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COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José Añón Roig

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

Ana Belén Campuzano Laguillo

Catedrática de Derecho Mercantil de la Universidad CEU San Pablo

Jorge A. Cerdio Herrán

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho Instituto Tecnológico Autónomo de México

José Ramón Cossío Díaz

Ministro de la Suprema Corte de Justicia de México

Owen M. Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

Luis López Guerra

Juez del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

Víctor Moreno Catena

Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

Francisco Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

Angelika Nussberger

Jueza del Tribunal Europeo de Derechos Humanos. Catedrática de Derecho Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania)

Héctor Olasolo Alonso

Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

Luciano Parejo Alfonso

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

Tomás Sala Franco

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

Ángel M. López y López

José Ignacio Sancho Gargallo

Marta Lorente Sariñena

Tomás S. Vives Antón

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Javier de Lucas Martín

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

Ruth Zimmerling

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

AUDITORÍA ESTRATÉGICA de la Función de Recursos Humanos

Coordinador

FEDERICO J. TARAZONA LLÁCER Autores

RAFAEL FERNÁNDEZ GUERRERO Economista y consultor Departamento de Dirección de Empresas Universitat de València

ÁNGEL MARTÍNEZ MORENO Psicólogo y consultor Departamento de Psicología Social Universitat de València

FEDERICO J. TARAZONA LLÁCER Economista y consultor Departamento de Dirección de Empresas Universitat de València

Valencia, 2016

Copyright ® 2016 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de los autores y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com.

Colección dirigida por:

Ana Belén Campuzano Marcelo Pascual

© TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com www.tirant.com Librería virtual: www.tirant.es ISBN: 978-84-9119-436-1 MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.

Introducción general Los profundos cambios que se están produciendo en nuestra sociedad, ya integrada en un modelo supranacional, obliga a reaccionar a los directivos de las empresas atendiendo a distintos frentes. La situación pasada, todavía reciente, en la que el propietario de una empresa limitaba su visión a la propia organización1, defendiéndola de sus posibles amenazas y proyectando su futuro como necesidad de mantenimiento del patrimonio personal o familiar, ha sido superada más allá de los procesos de fusiones y adquisiciones de las grandes corporaciones. Hoy los flujos de capitales se trasladan en el tejido empresarial con gran agilidad y tanto el proceso de creación y desaparición de empresas, como los acuerdos de cooperación, más o menos explícitos, invaden el mundo de las pequeñas y medianas empresas generando una fuerte presión a los directivos; que en la mayoría de los casos son además parte de la propiedad de la empresa. En muchos casos, estos directivos, ya no pueden confiar en la permanencia de los capitales de los sociospropietarios si estos no se consideran compensados por los resultados. Por otra parte, los trabajadores se ven afectados en su propia condición por la denominada era del conocimiento. Esta circunstancia que surge de las necesidades de la empresa para afrontar con éxito las nuevas condiciones de su entorno, mucho más hostil, incierto y dinámico, da al elemento humano en la empresa la condición de recurso estratégico. Los trabajadores son conscientes de que el nivel de exigencia hacia ellos crece en distintas dimensiones. Las empresas necesitan trabajadores eficaces pero también eficientes, además deben ser leales y mostrar una actitud desafiante ante el futuro incierto; aunque la dirección no pueda garantizar como compensación a esa implicación, la permanencia de estos trabajadores, tendencia esta que traspasa el límite del sector privado empresarial, invadiendo a notable velocidad al sector público y en concreto al trabajo en las administraciones públicas. Esto obliga a mejorar la formación y a desarrollar competencias, pero esto a su vez fuerza al directivo a entender esta necesidad y cooperar en el proceso, planteando el desarrollo del personal como una inversión y en consecuencia, identificando cuál es su rentabilidad. Los trabajadores no aceptarán de buen grado que el esfuerzo exigido quede sólo al servicio de la empresa, permitiendo a ésta el desarrollo de capacidades organizativas, esperan que esta aportación se vea compensada con mejoras, no solo salariales y de rol, sino también de status. El trabajador

Las Ciencias Sociales han desarrollado la idea de empresa en la teoría y en la práctica, de manera que se han roto muchos de los esquemas previos planteados inicialmente por la Economía. Por esta razón utilizaremos, indistintamente, los términos “organización” y “empresa” para referirnos a los colectivos con objetivos comunes, sean públicos, privados o entidades del tercer sector.

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formado abre nuevas opciones y aumenta sus posibilidades de movilidad, tanto interna como externa, obligando al directivo en consecuencia a una mayor preocupación en las tareas de captación, tanto en la selección como en las promociones e incluso en el diseño de planes de carreras profesionales en la empresa. La tercera perspectiva a tener en cuenta es la aparentemente más conocida de la presión de los mercados, que obliga al directivo a acertar en los productos, las tecnologías y las relaciones. Decimos con ciertas dudas que es más conocida, porque la rapidez de los cambios modifica a su vez las formas de afrontar las decisiones al respecto. Las relaciones, entendidas como competencia relacional, ya no dependen sólo de la mejor o peor comunicación externa, el propio concepto de marketing ha ampliado sus fronteras y hoy aparece fuertemente ligado a variables organizativas, a la forma que adquiere la producción o la servucción en las empresas, así como a la concepción de la calidad ligada a la estrategia. La adquisición de tecnología es cara, pero a su vez no nos garantiza conseguir ventajas distintivas, sin embargo incorporar innovación fruto del desarrollo de tecnologías básicas propias es posible y ofrece más garantías de diferenciación. Para conseguir esto se hace necesario redefinir las políticas de personal, incorporando en toda su intensidad y sin complejos el concepto de recurso humano como la aportación a los logros de la organización de las personas que la integran. Por otro lado los productos, se adaptan a los requerimientos de los mercados en función de la capacidad de la empresa de hacer uso de las competencias que posee o que pueda “crear”. Estas consideraciones previas, nos acercan a la cada vez mayor necesidad de los directivos de dar respuesta acertada a las nuevas exigencias y en definitiva a desarrollar la función de control de la empresa cada vez mejor; entendido el control en su doble vertiente, es decir, como la función que detecta desviaciones respecto a lo programado y esperado y las corrige de la forma más eficiente y que, además, detecta la aparición en el contexto de nuevos datos e informaciones respecto a las premisas y opciones estratégicas y las replantea de la forma más eficaz. Actualmente se añade la función de evaluación del sistema empresarial, cuando complementamos los mecanismos de control: En el primer caso con la consideración de posibles mejoras de las disfunciones en la puesta en marcha de la estrategia inicialmente formulada (mejoras de la estrategia). Y en el segundo caso, teniendo en cuenta las posibles alternativas a una estrategia que ya no se ajusta a sus condicionantes internos y/o externos (cambio de la estrategia). La auditoría de recursos humanos se convierte en una potente herramienta de control y evaluación, que en su dimensión estratégica es un apoyo determinante del éxito de la empresa en su marco competitivo, porque su estrategia específica consigue los objetivos previstos, o bien porque somos capaces de cambiarla cuando las nuevas condiciones lo exigen. El trabajo que presentamos en este libro, pretende dar respuesta a la nueva situación, afrontando la función de control desde la óptica estratégica con una visión más comple-

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ta (control de resultados y de condicionantes) y más amplia (evaluación de mejoras y de cambios); e interpretando el desarrollo de la función de recursos humanos por su capacidad de aportar al éxito de la empresa la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. Por otro lado, la sociedad también responde ante los nuevos retos con el desarrollo de nuevos recursos que, a su vez, se concretan de distinta forma según su expresión. Es el caso de los nuevos títulos universitarios que se introducen en el sistema educativo para contribuir a esa respuesta necesaria por parte de las empresas. Los nuevos Grados que estudian el funcionamiento de la empresa, así como aquellos que estudian las relaciones laborales, incorporan a la Universidad unos contenidos ambiciosos con la finalidad de responder a los nuevos retos de las empresas y de las organizaciones en general, así como del mundo del trabajo; y uno de los aspectos de gran interés en la finalidad de estos nuevos títulos, es la formación de expertos en dirección de recursos humanos desde el paradigma de la Dirección Estratégica. La obra que nos ocupa responde, en consecuencia, además de a las necesidades directas de directivos y consultores de empresas, a llenar un vacío existente en la literatura de libros de texto sobre las prácticas de auditoría de recursos humanos desde el enfoque estratégico.

CONTENIDOS DEL LIBRO La distribución de contenidos queda estructurada en tres partes que responden a diferentes voluntades: La primera parte está soportada en cuatro capítulos que dan respuesta a la necesidad de situarse en el proceso estratégico de la empresa Así, el capítulo primero nos pone de relieve los aspectos más significativos de la dirección estratégica de la empresa, para poder analizar la función de control. El segundo capítulo nos aproxima a la estrategia de recursos humanos, como parte esencial de la estrategia de la empresa. El tercero nos incorpora a la auditoría de recursos humanos, desde la amplitud conceptual mencionada; y cierra esta parte un cuarto capítulo dedicado a los métodos e instrumentos de evaluación, que nos permitirán afrontar el trabajo de auditoría con mayores posibilidades de éxito. La segunda parte nos ofrece los aspectos más ligados a la gestión en el proceso de auditoría de recursos humanos, desde los de carácter más operativo de los capítulos quinto y sexto en los que se pone de manifiesto los criterios fundamentales para evaluar los movimientos de las personas en la empresa (tanto la captación como las rotaciones y las desvinculaciones), hasta la evaluación de las funciones denominadas instrumentales, de las que hemos significado la evaluación del desempeño, las compensaciones y

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la gestión de la disciplina. Dedicamos en esta segunda parte cuatro capítulos más a los procesos de carácter transversal en la empresa como son el clima organizativo (séptimo), la comunicación interna (octavo), la cultura de la empresa (noveno) y la gestión del conocimiento (décimo); aspectos relacionados con el ámbito de las auditorías de dirección, por su carácter global e integrador. Los contenidos de esta segunda parte, nos permiten aproximarnos a aspectos relacionados con lo que está convenido en denominar auditoría de gestión de recursos humanos, porque analiza las políticas y prácticas de la función durante la implementación de la estrategia, pero incorporando, desde las funciones transversales, los elementos fundamentales que se deberían considerar en la formulación, tanto de la estrategia general como de las estrategias funcionales, constituyendo parte de una auditoría de dirección de recursos humanos. La tercera parte se preocupa de los aspectos documentales. Así el capítulo once debe permitir conocer mejor el valor de un buen tratamiento de la información desde el rigor, entendiendo los contenidos de información como entradas necesarias de inputs en el proceso estratégico. En el capítulo doce ponemos de manifiesto la relación directa en la práctica de la implementación de la estrategia y la dirección de los recursos humanos en las organizaciones. Para ello hemos dedicado el capítulo a la aplicación de la herramienta cuadro de mando integral a la estrategia de recursos humano. Esto nos permite revisar, entre otros, los conceptos de balance social y de auditoría social, pasando a un nuevo proceso relacionado de forma eficaz con la estrategia de las organizaciones, sin distinción de si estas son privadas o públicas. El capítulo trece propone algunas ideas sobre la presentación de resultados output consecuencia del trabajo realizado y que deberá manifestarse documentalmente en el informe de auditoría y sus anexos. No se ha pretendido definir una única forma de presentación de informe de auditoría sino que, en congruencia con los capítulos tres y cuatro, se indican algunos aspectos que necesariamente deben tenerse en cuenta en el trabajo de auditoría y una propuesta de presentación. Y, finalmente, el capítulo catorce plantea la necesaria gestión del cambio que se plantea en las organizaciones como consecuencia normal de un proceso de auditoría. Según la naturaleza de los capítulos, al final de los mismos proponemos unas cuestiones relevantes, casos o bien guías para la ejecución del trabajo. Estos complementos de cada capítulo, permiten orientar las prácticas en aula, que deberán completarse en tanto que sea posible con prácticas en empresas reales, como se propone al final del capítulo trece. Además, hemos recogido para cerrar el Manual un anexo de carácter puramente operativo; se trata de una relación ordenada de relaciones (ratios de gestión), que permiten intervenir desde el cálculo cuantitativo, en el proceso de evaluación de los recursos humanos. Esta incorporación enriquece la obra, aportando una síntesis de distintos trabajos que con anterioridad habían realizado el esfuerzo de orientar el uso del método audit a la necesaria evaluación y control de los recursos humanos en la empresa.

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La obra se completa con un glosario de términos que deben permitir al lector ajustar el contenido conceptual al uso adecuado de la terminología, al menos desde la interpretación de los autores en su intento de ser rigurosos. Una amplia bibliografía, relacionada exclusivamente en el desarrollo de la obra, cierra el libro, con lo que abrimos la puerta de la consulta de las fuentes y mostramos el respeto necesario a todos aquellos que nos han permitido realizar este trabajo con su esfuerzo anterior; al cual nos sumamos agradecidos por sus enseñanzas y con el ánimo de compensarles en la única forma que conocemos en el terreno del trabajo intelectual, rendirles homenaje citando su trabajo claramente identificado y asumiendo de manera humilde la aportación de valor realizada por los demás, como única fuente de riqueza que inspira el esfuerzo transformador realizado por nosotros. Confiamos que este trabajo colectivo de clara intención pedagógica, ayude al mejor posicionamiento de las empresas, a la búsqueda de las mejores prácticas, a generar inquietud hacia la investigación sobre los recursos humanos y, en definitiva, que sea útil a las personas que lejos de la visión a corto plazo, estén dispuestas a afrontar los retos del futuro desde la voluntad de éxito en el desarrollo de competencias y con las ideas bien definidas en cuanto a buscar en la cooperación y el entendimiento la razón del desarrollo de capacidades distintivas. LOS AUTORES

1ª PARTE

ESTRATEGIA Y AUDITORÍA

Capítulo 1

Dirección estratégica de las organizaciones La especial evolución del entorno desde los primeros años sesenta del siglo XX, supone para muchas organizaciones la necesidad de buscar la adaptación a las nuevas condiciones e introduce un cambio de perspectiva a la hora de afrontar nuevos problemas. Aparecen sistemas complejos que no se pueden analizar sólo desde dentro, sino que deben considerar también factores externos; donde no se pueden tratar sólo cuestiones técnicas, sino que debe plantearse cuáles son los valores y comportamientos; que no pueden mirar sólo al pasado, sino que deben orientarse también al futuro; y que no son problema sólo de una parte de la organización, sino que debe implicar prácticamente a todos sus miembros. Estos son los elementos que llevan hacia una visión estratégica en el estudio y prácticas de las organizaciones, dando lugar a un enfoque que contempla globalmente a organizaciones complejas inmersas en procesos de cambio. El enfoque estratégico es el marco teórico que utilizaremos para realizar el estudio de la auditoría de los recursos humanos en las organizaciones. Por esta razón, presentamos a continuación la evolución del propio concepto de estrategia y del avance hacia la idea de la Dirección Estratégica como un proceso completo y articulado del que forma parte el control estratégico. Ahora bien, el contenido del proceso de dirección estratégica no ha estado perfectamente definido desde el principio y de hecho existe un gran desequilibrio en la preocupación, tanto teórica como práctica, por los problemas de formulación de la estrategia respecto del tratamiento específico, muy posterior pero importante, sobre la implementación de la estrategia, y del estudio básicamente teórico de la fase de control, donde se sitúan las auditorías.

1.1. ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES Desde las primeras obras sobre management en que se utiliza el concepto de estrategia (Chandler, 1962; Andrews, 1962; Ansoff, 1965) hasta mediados de los años setenta, se distinguen como elementos integrantes de la estrategia empresarial la determinación de los objetivos generales de la empresa, la concreción de los medios adecuados para alcanzarlos y, todo ello, a partir de la necesidad por parte de la empresa del ajuste a un entorno considerado activo. La estrategia se convierte así en el marco de referencia

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donde se realizarán todos los procesos de la empresa durante un período de tiempo relativamente amplio (Menguzzato y Renau, 1995).

1.1.1. Planificación estratégica En un primer momento la concepción estratégica del management ha permitido plantear una alternativa al método tradicional de planificación a largo plazo, dando lugar a la denominada planificación estratégica que fundamentalmente introduce análisis dinámicos al delimitar el desarrollo de la actividad de la empresa en el futuro1: Por una parte, la planificación a largo plazo era apropiada en un entorno estable donde se podía elaborar un plan para la situación futura más probable, extrapolando el pasado, con lo cual se podían determinar perfectamente los objetivos suponiendo, además, que los recursos para alcanzarlos se tenían o se obtenían fácilmente; pero si el entorno de una empresa no es estable, entonces la herramienta más idónea para conseguir el ajuste entre objetivos y medios es la planificación estratégica, porque se necesitan varias estrategias elaboradas en función de los distintos escenarios futuros con probabilidades poco o nada diferenciadas. Por otra parte, el análisis simultáneo del entorno (oportunidades y amenazas para la empresa), del ámbito interno (fuerzas y debilidades de la empresa) y la necesidad de un ajuste entre ambos para diseñar las posibles estrategias, es una tarea en la que debe participar directamente la alta dirección como propone la planificación estratégica, superando los análisis exclusivamente internos y meramente técnicos de la planificación a largo plazo, realizados por analistas que estaban fuera de la línea jerárquica. A pesar de sus éxitos aparentes durante la década de los setenta, la planificación estratégica tal como se planteó inicialmente no resuelve el problema estratégico completamente, porque el análisis del entorno se reducía al estudio de factores económicos (variables macroeconómicas, tecnología, análisis de la competencia, etc.); porque los análisis internos perdían importancia al no considerar cambios estructurales (del diseño de puestos, del estilo de dirección, de la cultura organizativa, etc.); y porque consideraba que el verdadero problema era la formulación de la estratégica (la planificación estratégica, entendida estrictamente), dando por supuestas tanto su ejecución como su control (Ansoff et al., 1976).

Según indica Bueno (1995), la crítica va mucho más allá dado que el nuevo planteamiento se presenta desde el principio (Ansoff, 1965 y 1968) como un modelo alternativo frente al modelo neoclásico o Teoría de la Firma (Simon, 1947 y 1960; Cyert y March, 1963).

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1.1.2. Dirección estratégica La respuesta a estos problemas en un entorno turbulento2 significó un nuevo avance teórico con la aparición del paradigma representado por la Dirección Estratégica (Strategic Management). Este enfoque pretende, por un lado, un nuevo equilibrio en la consideración de variables internas y externas, tanto al realizar el diagnóstico estratégico como al valorar su importancia para el éxito de la estrategia empresarial. También considera fundamental en ambos casos la consideración no sólo de variables económicas y técnicas, sino también de variables psicológicas, sociológicas y políticas. Además, en el ámbito interno aparece un nuevo planteamiento sobre la importancia de la participación de un mayor número de miembros de la empresa, tanto en la formulación de la estrategia como en su implementación y control, para dotar a la empresa de una mayor capacidad y flexibilidad en la toma de decisiones. Por tanto, la Dirección Estratégica implica la integración de distintos ámbitos (externo-interno) y distintas funciones (directivas-operativas); distintos factores (tecnicoeconómicospsicosociopolíticos) y distintas perspectivas (pasado-futuro); así como distintos actores (personal de la empresa-terceros) y distintas actitudes (reactivas-proactivas) a considerar en todas las fases del proceso estratégico; es decir que, este enfoque integrado de management trata de unir y complementar, de forma congruente, toda una serie de conocimientos acumulados durante la evolución de la Teoría de la Administración para analizar interpretar y comprender mejor la compleja realidad actual de las organizaciones. En cuanto a la limitación de considerar la planificación estratégica como la única cuestión importante para resolver el problema estratégico, se intenta solucionar planteando este problema como un proceso constituido por tres fases interrelacionadas. De esta manera, en un proceso estratégico completo se añade a la formulación de la estrategia (que se confunde prácticamente con la planificación estratégica), la fase de implementación (aplicación o ejecución) de la estrategia elegida en la fase anterior y la fase de control que se amplía con la evaluación de todo el proceso de dirección estratégica. El subproceso de formulación consta, además de la dimensión racional representada por el modelo clásico para la toma de decisiones3, de otras dos dimensiones complementarias. Por una parte, una dimensión política que considera a las personas elementos activos en el funcionamiento de la empresa; lo cual implica la lucha por el poder tanto in-

Un entorno se define como turbulento cuando es complejo (factores estratégicos heterogéneos e interdependientes), dinámico (cambios profundos y rápidos) e incierto (respuestas inmediatas a problemas imprevisibles) y, en demasiadas ocasiones, hostil (competencia amplia e intensa). Este modelo supone un decisor único que sabe definir claramente sus objetivos (problemas por racionalidad limitada) y elegir entre varias alternativas posibles (problemas por grupos de interés), usando métodos analíticos para optimizar resultados (problemas por variables cualitativas). Estas cuestiones se verán con más detalle en la última pregunta de este capítulo

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dividualmente o en grupo como desde dentro o fuera de la organización. Por otra parte, una dimensión social que considera los recursos organizativos (estructura, cultura, estilo de dirección) elementos indispensables porque dichos medios actuarán como soportes indispensables de la estrategia y, a la vez, como restricciones importantes (sobre todo cualitativas) para seleccionar dicha estrategia; lo cual implica la necesidad de un ajuste recíproco con la implementación (proactividad). El subproceso de implementación debe hacer posible la obtención de los medios o instrumentos organizativos necesarios para poner en práctica la estrategia formulada; o bien permite ser consciente de las limitaciones que impone la falta de ciertos recursos y capacidades para concretar, aplicar o desarrollar una determinada estrategia4. La efectividad de esta fase depende en general de las características de la configuración estructural que nos permite conocer cómo están diseñados los puestos de trabajo, cuál es el sistema de toma de decisiones, cómo se agrupan las unidades organizativas y qué clase de vínculos laterales existen, siendo necesaria su congruencia interna y externa, concretamente con la estrategia que se pretende aplicar. Además la mayor o menor implicación de los miembros de la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos también dependerá, de manera más específica, del estilo de dirección y de la cultura organizativa; en el doble sentido de que la estrategia elegida exige una dirección y cultura idóneas y que el tipo de dirección y cultura influye en la estrategia que se selecciona. La tercera fase del proceso estratégico es el subproceso de control que permite decidir acciones correctoras (mejoras y/o cambios) a partir de la información obtenida en la evaluación de cada interfaz del proceso global, tanto del nivel interno como externo, tanto de la ejecución como de la formulación, tanto de los recursos humanos como materiales y tanto de las previsiones como de los resultados; porque en definitiva, el control estratégico pretende no sólo asegurar el cumplimiento de los objetivos sino, fundamentalmente, garantizar la continuidad de la reflexión estratégica (Menguzzato y Renau, 1995), tal como veremos a continuación.

1.2. EL CONTROL EN LA EMPRESA Durante el desarrollo del sistema de management han ido evolucionando sus tres funciones fundamentales (planificación, organización y control), aunque de manera muy

“A finales de los años ochenta y principios de los noventa, el centro de interés del análisis de la ventaja competitiva se desplazó rápidamente hacia los aspectos internos de la empresa. La ventaja competitiva se ve menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posición en el mercado y más de la explotación de recursos y capacidades internos únicos”, que constituyen “los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva” (Grant, 1995 y 2004).

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desigual. Si nos atenemos a la evolución de los sistemas de management, basada en el grado de predictibilidad del entorno y de novedad de los cambios en el entorno (Ansoff y McDonnell, 1990; Ansoff, 1991a), podemos diferenciar cuatro etapas5.

1.2.1. Control clásico Las dos primeras etapas corresponden al período en que se desarrolla completamente la Dirección Clásica. En primer lugar, dentro de la denominada Dirección por control se supone que en el entorno no se producen cambios y es prácticamente pasivo; y que la empresa debe plantearse los problemas en el ámbito interno, buscando exclusivamente la eficiencia (medida con indicadores contables). El tipo de control utilizado es un control operativo, reducido prácticamente al control presupuestario, que intenta conseguir el cumplimiento estricto de los planes a corto plazo; por tanto, en caso de producirse cualquier desviación debe corregir las causas que la provocan en el nivel operativo y evitar su repetición. La definición que, desde nuestra óptica, mejor se corresponde con esta concepción de la función de control es la de Fayol (1916): “En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos”.

La segunda etapa empieza después del primer tercio del siglo XX y se denomina Dirección por extrapolación, porque supone que la evolución del entorno es, simplemente, una continuación del pasado (estabilidad), sin cambios estructurales; con lo que se puede alcanzar la eficiencia cuantificando los objetivos y ajustando la correspondiente asignación de recursos. El sistema de planificación a largo plazo se complementa con el denominado control de gestión (sistemas de planificación-control como el PPBS) que consiste, además del control presupuestario, en la aplicación de otras técnicas como el control interno, el control de costes, el audit interno y externo, etc. y amplía la función de verificar tanto la ejecución como el diseño de los planes, con el papel de guía para la obtención y asignación de recursos6.

En los siguientes apartados seguimos básicamente a Renau (1995), con la selección, ordenación y ampliaciones que mejor se ajustan a los objetivos del presente Manual. El control de gestión llega como máximo a ampliar las herramientas con “un balance periódico de puntos débiles y fuertes de gestión; un análisis comparativo interempresas; y sobre todo, el uso del cuadro de mando como principal punto de apoyo del llamado control integrado de gestión” (Menguzzato y Renau, 1995). En el capítulo 12 estudiaremos algunos “cuadros de mando”, incluido el cuadro de mando integral (CMI).

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Aunque existen algunas definiciones posteriores ajustadas a una concepción más desarrollada (Meyer, 1971; Blanco, 1971), tomaremos la definición clásica del control de gestión (Anthony, 1965)7: “Proceso por el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización”.

1.2.2. Control estratégico La Dirección por anticipación constituye la tercera etapa en el desarrollo del management y el inicio del período de Dirección Estratégica. Aparece cuando, a finales de la década de los sesenta, los cambios en el entorno son nuevos y rápidos (inestabilidad); pero suficientemente predictibles para definir una estrategia que, salvando las amenazas y aprovechando las oportunidades del entorno, permita alcanzar los objetivos deseados apoyándose en los puntos fuertes y superando las debilidades de la organización. Aunque la planificación estratégica se centra casi exclusivamente en la formalización del proceso de formulación de la estrategia; también se describen explícitamente tanto la implementación de la estrategia (suponiendo que la estrategia se implanta de una forma mecánica si está bien formulada), como el control estratégico, cuyo contenido inicial es todavía limitado porque lo máximo que se plantea es ampliar el control a algunos elementos clave considerados en la elaboración de la estrategia (Horovitz, 1979)8; que se mantiene hasta nuestros días (por ejemplo Grant, 2004 o Navas y Guerras, 2015). Por tanto, a pesar de su denominación se trata realmente de un control estratégico “reducido” o control “de la estrategia”. Tomaremos la definición correspondiente de los primeros autores que reconocieron la importancia de este control de la estrategia, diferenciándolo como una de las tres fases básicas de la Dirección Estratégica (Schendel y Hofer, 1979): “(El control estratégico reducido se centra en saber) si la estrategia se está implementando como se planificó y si los resultados generados por la estrategia son los deseados”.

En los primeros años de la década de los ochenta se hace necesaria en muchas empresas una Dirección por respuestas, que deben ser flexibles e inmediatas ante un entorno con una baja o nula predictibilidad (sorpresas), pues los cambios que se producen son cada vez más complejos, dinámicos e inciertos (turbulencia), y las empresas no tienen

Esta definición ha sido criticada no sólo por los motivos que indicamos; sino, sobre todo, porque en el estudio de la función de control “ha servido para hacer una separación artificial entre el control estratégico y el control operativo” (Langfield-Smith, 1997), que se mantuvo prácticamente hasta los años noventa. Una característica común a todos los tipos de control vistos hasta aquí es que se trata de controles a posteriori (ver siguiente epígrafe), cuyo mecanismo es la retroalimentación (feedback) que actúa obteniendo información sobre las desviaciones en los objetivos para corregir las causas que las producen.

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el tiempo suficiente para completar adecuadamente todo el proceso estratégico o su revisión es cada vez más frecuente. Por tanto, las sucesivas adaptaciones a los cambios del entorno y de la propia organización hacen muy difícil realizar formalmente este proceso, porque la evolución de la estrategia es continua. Esto hace necesario “combinar la formulación deliberada de la estrategia y los elementos que emergen a través del proceso de dirección” (Mintzberg, 1994), de manera que “dicha formalización será tanto menor cuanto menor sea el tiempo de respuesta; y la estrategia de respuesta será tanto más ambigua cuanto mayor sea la turbulencia del entorno (...) en este sentido, se podría hablar de una estrategia que se va rediseñando mediante sucesivos cambios incrementales” (Renau 1995). En está situación adquiere toda su importancia el control del proceso de dirección estratégica puesto que de esta función depende ahora la solución del problema estratégico mediante su papel de fundamento de la continua toma de decisiones, coordinador de las acciones necesarias para afrontar el problema y guía del comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la empresa. Así pues, finalmente, podemos proponer una definición general o ampliada de control estratégico, en su primera versión, donde se incluyen todas sus actuales características (Goold, 1991): “(El control estratégico) establece los criterios que definen una actuación estratégica, motiva a los directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una rápida identificación de las estrategias que se desvían de la trayectoria prevista y cuando es necesario, desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores medios para su implementación”.

Por tanto, se considera el control estratégico como una fase integradora del proceso de dirección estratégica (Naranjo et al., 2007) al tener en cuenta sus especiales características (Camaleño, 2000 y Olve et al., 2002), algunas de las cuales indicamos a continuación: • Vinculan los sistemas de planificación, información y evaluación debido a la celeridad en los procesos directivos. • Utilizan más indicadores cualitativos, no financieros, tanto internos (calidad, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.) como externos (factores competitivos, alta tecnología, medios de financiación, etc.). • Plantean el sistema de control a largo plazo centrándose más en todo el proceso que en los resultados. • Potencian la necesaria interacción departamental/funcional, buscando efectos sinérgicos. Así pues, a medida que el entorno se hace más turbulento el diseño de los sistemas de control es necesariamente más sofisticado; con lo cual la limitación de los sistemas de control formal y a posteriori como garantía del control organizativo de las variables clave

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o estratégicas, obliga a utilizar mecanismos complementarios, principalmente informales y a priori, ligados a los comportamientos individuales, a la estructuración de la organización y a la cultura organizativa (Camaleño, 2000). Con esta perspectiva, mucho más amplia, del proceso estratégico y del papel que juega el control para conseguir su efectividad, desarrollamos a continuación este concepto para poder presentar, finalmente, algunas de sus consecuencias teóricas y prácticas.

1.3. TIPOS DE CONTROL El control estratégico, en su forma más desarrollada, supone no solo llevar el más amplio control a posteriori de todo el proceso sino implantar un control a priori, complementario del anterior, que se anticipe a los cambios de los factores del entorno o de las variables de la organización que influyen directamente sobre la definición de la propia estrategia y, por tanto, sobre el resto del proceso estratégico; cambiando, si es necesario y en el grado y el nivel que se considere oportuno, las metas y objetivos a largo plazo que pretende alcanzar la empresa9. Figura 1.1. Modelo integrado de control CONTROL a priori

CONTEXTO • Externo • Interno

COMPORTAMIENTO

DECISIONES

ACCIONES

INFORMACIONES

ESTRATEGIA

FORMULACIÓN

ESTRATEGIA

RESULTADOS

RESULTADOS • Internos • Externos

IMPLEMENTACIÓN

CONTROL a posteriori

Fuente: Tarazona y Fernández, 2002 Figura 1.1: Modelo integrado de control Fuente: Tarazona y Fernández, 2002

Ambos tipos de control son necesarios porque el control a posteriori debe asegurar que la estrategia deseada se concrete y ejecute con todos los requisitos para poder alcanzar

Podemos ver un modelo integrado de control en la Figura 1.1, donde inicialmente incluimos los dos tipos básicos de control y se señalan las relaciones entre las fases del proceso de dirección estratégica y entre los elementos de los subprocesos de formulación y de implementación

Auditoría Estratégica de la Función de Recursos Humanos

los objetivos fijados y, en su caso, mejorar el funcionamiento del proceso para conseguirlos. El control a priori debe garantizar que no hay otra estrategia que se ajuste mejor a las condiciones del entorno y de la organización y, en su caso, cambiar la definición de la estrategia fijada anteriormente y, por tanto, también los objetivos y demás fases del proceso10.

1.3.1. El control a posteriori Si analizamos las características generales del control a posteriori, podemos observar que primero es necesario, en la medida de lo posible, que la estrategia definida en la formulación fije los objetivos en todos los niveles (corporativo, de negocio y funcional) y además, para su implementación se especificarán en planes, programas y presupuestos los recursos a utilizar, las actividades a realizar y los comportamientos que exigiremos. A partir de ahí, en un control de este tipo podemos diferenciar las siguientes etapas, ajustándolas al proceso estratégico (Menguzzato y Renau, 1995): 1. Establecimiento de los criterios de medición tanto de los resultados obtenidos (actuación real), calculados mediante alguno de los métodos de auditoría; como de los objetivos de la organización (actuación deseada), predeterminados en la formulación de la estrategia y concretados en su implementación. 2. Fijación de los métodos de comparación de los resultados realmente alcanzados, con los objetivos deseados; de acuerdo con la definición de la estrategia, elegida en el proceso de formulación. 3. Análisis del proceso de implementación (porque suponemos que la estrategia está bien formulada) para determinar las causas de las desviaciones; si las hay y son suficientemente importantes para influir de forma apreciable en los objetivos marcados. 4. Propuesta de acciones correctoras, caso de que sean necesarias; intentando asegurar fundamentalmente que todos los recursos de la organización (materiales y humanos) se están utilizando de la forma más eficiente para alcanzar los objetivos. Con la propuesta de acciones correctoras se inicia la realimentación (feedback) que caracteriza a los sistemas de control a posteriori, donde se trata de ir ajustando el funcionamiento de la organización, mediante las correcciones oportunas, cuando la ejecución

Una característica del control a priori (ver más adelante) es que se trata de un mecanismo que llamaremos de prealimentación (prefeed), porque actúa obteniendo información sobre los cambios en las premisas con que se elabora la estrategia, para calcular los efectos que producen (análisis de escenarios).

R. Fernández Guerrero - A. Martínez Moreno - F. J. Tarazona Llácer

de la estrategia a dado lugar a resultados que se han desviado significativamente de los objetivos previstos. Si todos los factores estratégicos del entorno de una organización y sus propios elementos estructurales permanecen sustancialmente inalterados y válidos en el tiempo; entonces un control basado en informaciones y resultados a corto plazo y de tipo cuantitativo puede ser suficiente porque sólo pretende asegurar el ajuste de la estructura (donde se producirán los cambios, en la composición de sus elementos materiales o en el comportamiento de sus recursos humanos) con la estrategia que constituirá una referencia fija. Es decir que al realizar un control a posteriori inicialmente, y fundamentalmente, lo único que se pretende es un análisis de los resultados y su ajuste mediante correcciones en el subproceso de implementación. Pero desde una perspectiva estratégica, tal como proponen las primeras aproximaciones sobre control estratégico (Schendel y Hofer, 1979; Horovitz, 1979 pero también Navas y Guerras, 2015), también se puede aplicar este mecanismo de control al subproceso de formulación de la estrategia bien cuando las desviaciones negativas en los resultados se comprueba que no son debidos fundamentalmente a problemas en la implementación o bien cuando se detectan directamente problemas en la propia formación de la estrategia deseada (resultado de la formulación). Estos problemas pueden ser errores como, por ejemplo, “información incompleta o inadecuada, evaluación errónea de las ventajas competitivas, no identificación de factores clave de éxito, etc.” (Navas y Guerras, 2015); o también por cuestiones como no definir algunas áreas criticas, no determinar competencias distintivas fundamentales; o en definitiva, porque ciertos resultados ponen en cuestión las hipótesis básicas con las que se ha elaborado la estrategia. Al control aplicado a posteriori sobre cualquier parte del proceso de dirección estratégica le llamaremos control hacia atrás (backward) para diferenciarlo de los demás controles de este tipo (los llamados control operacional y control de gestión; con los que en muchos casos se confunde); y para relacionarlo con el control hacia adelante (forward) que veremos a continuación, dado que ambos formaran el control global de la dirección estratégica. Para ello, también hemos indicado en la Figura 1.2 los elementos constituyentes del subproceso que define este primer tipo de control y las relaciones correspondientes.