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LA COMPETITIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. MODERNIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Esta obra ha sido galardonada, en el año 2005, con el V Premio al mejor trabajo presentado de estudio e investigación sobre las Administraciones Públicas Iberoamericanas. El Jurado presidido por D. JOAN PRATS i CATALÁ, Director del Instituto Internacional de Gobernabilidad de Cataluña, ha estado integrado por los siguientes miembros: D. ANDRÉS DE BLAS GUERRERO, Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Nacional de Educación a Distancia. D.ª ROSA CONDE GUTIÉRREZ DEL ÁLAMO, Directora de la Fundación Carolina. D. MANUEL GUEDÁN MENÉNDEZ, Director del Centro de Iniciativas de Cooperación al Desarrollo de la Universidad de Alcalá. D. JORGE GUILLERMO GILES, Director Nacional del Instituto Nacional de Administración Pública de Argentina. D.ª MARÍA DE LA O ÁLVAREZ LÓPEZ, Directora de Cooperación Institucional del Instituto Nacional de Administración Pública.

LA COMPETITIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. MODERNIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

RAMÓN SANGUINO GALVÁN

INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MADRID 2006

Colección IBEROAMÉRICA

FICHA CATALOGRÁFICA DEL CENTRO DE PUBLICACIONES DEL INAP La competitividad de la Administración Local. Modernización a través de la gestión del conocimiento – 1.ª ed. – Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública, 2006. – 132 p. – (Iberoamérica) ISBN: 84-7351-256-1 y 978-84-7351-256-5 NIPO: 329-06-016-5

1.ª edición: julio 2006. Catálogo general de publicaciones oficiales http://publicaciones.administracion.es

Edita: INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA www.inap.map.es ISBN: 84-7351-256-1 y 978-84-7351-256-5 NIPO: 329-06-016-5 Depósito Legal: M-28177-2006 Imprime: NUMANCIA Artes Gráficas

ÍNDICE

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I. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS GENERALES 1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Justificación del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Objetivos de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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II. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. El Aprendizaje Organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. La dificultad de conceptualizarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. La aplicación del Aprendizaje Organizativo al ámbito territorial . . . . . . 2.3. Dirección del Conocimiento Organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. El modelo dinámico de creación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. La aplicación de la Dirección del Conocimiento al ámbito territorial . 2.4. El Capital Intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. La valoración y medición de intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2. La aplicación del Capital Intelectual al ámbito territorial . . . . . . . . . . . . . .

21 23 26 28 29 32 33 36 38 40

III. DESARROLLO DEL MODELO TEÓRICO 3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La competitividad de la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. El concepto de competitividad aplicado a las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. El modelo teórico propuesto a través de los Modelos de Ecuaciones estructurales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 49 50 54

IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA 4.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1. Determinación del ámbito de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Diseño de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Validación mediante la metodología Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Investigación cualitativa. Análisis del caso de la Red KOGNÓPOLIS® . . . . . . 4.4. Características del trabajo de campo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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V. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS 5.1. Introducción y objetivos del estudio empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Formulación de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Análisis de resultados y contraste de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. Estadísticas descriptivas de los datos demográficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.1. Evaluación del modelo de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiabilidad individual del ítem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiabilidad de los constructos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Validez convergente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Validez discriminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1.2. Evaluación del modelo estructural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poder predictivo del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contribución de las varianzas predictivas sobre la varianza explicada de las variables endógenas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contraste de hipótesis planteadas en la investigación . . . . . . . . . . 5.3.1.3. Discusión del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73 74 75 75 79 79 81 82 82 83 83 84 86 88

VI. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 6.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Futuras líneas de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Anexo 1. Cuestionario utilizado en la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anexo 2. Cuestionario inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ANEXOS

ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS

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Figura 2.1. La Tríada Conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2.2. Matriz Conceptual del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2.3. Aprendizaje Organizativo como un proceso dinámico . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2.4. Modelo General de Capital Intelectual de las Ciudades . . . . . . . . . . . . . . . Figura 2.5. Modelo Específico de Capital Intelectual de las Ciudades . . . . . . . . . . . . Figura 3.1. Modelo Teórico de relaciones entre la Gestión del Conocimiento y la competitividad de las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 4.1. Entidades territoriales del Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.1. Modelo de relaciones general e hipótesis planteadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.2. Relaciones entre variables latentes del modelo interno . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.3. Contraste de hipótesis planteadas en la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 59 74 85 87

Tabla 2.1. Principales definiciones de Aprendizaje Organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 2.2. Enfoques principales y aportaciones en Dirección del Conocimiento Tabla 2.3. Investigaciones relevantes en Capital Intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 4.1. Reducción del número de indicadores utilizando un panel de expertos . Tabla 4.2. Instituciones del Red KOGNÓPOLIS® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 4.3. Ficha técnica del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.1. Distribución por Comunidad Autónoma de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.2. Distribución por provincia de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.3. Distribución presupuestaria de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.4. Cargas de los contructos de primer orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.5. Fiabilidad compuesta de los constructos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.6. Validez convergente de los constructos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.7. Coeficientes path (weights o pesos) del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabla 5.8. Contribución de la variable predictiva sobre la varianza explicada . . . . Tabla 5.9. Resultados de la técnica no paramétrica bootstrap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26 31 39 65 67 69 76 76 79 80 81 82 84 86 87

Gráfico 5.1. Distribución poblacional de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gráfico 5.2. Entidad que diseña, ejecuta y financia el Plan Estratégico . . . . . . . . . .

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I. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS GENERALES

1.1. Introducción El siglo XX pasará a la historia de la humanidad como el de la confirmación definitiva de la importancia de la ciencia y su relación estrecha con la técnica y con la sociedad. El conocimiento científico se ha convertido en la estrella1 y ha avanzado unas veces por la misma senda (y las más de las veces por caminos contrarios) de los movimientos tecnológicos y sociales de la época. No en vano el siglo XX ha sido bautizado como el «siglo de la ciencia» (Sánchez Ron, 2000). En el terreno científico y, concretamente, en el ámbito del estudio e investigación de las grandes cuestiones del cerebro y la mente (donde se genera el conocimiento), hemos asistido a grandes avances que nos han permitido entender un poco mejor el funcionamiento de este órgano vital para el avance de la humanidad. De hecho, las nuevas tecnologías de diagnóstico no sólo han conseguido captar las imágenes de la morfología del cerebro, sino que también han logrado visualizar su funcionamiento en el preciso acto de reflexionar, recordar o sentir. En cuanto a los cambios tecnológicos, las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC) han alterado por completo la faz del mundo en el que vivimos acortando las distancias, los tiempos, la complejidad de determinadas operaciones, etc. Si hacemos referencia a los cambios sociales, hablar del siglo XX es hablar de revoluciones por los derechos humanos, los derechos de la mujer, del niño, de los trabajadores, etc. El mundo pasa actualmente por un momento de transición. Los escenarios económico, político y social se contagian de un ritmo tan acelerado de cambios que las fuentes de ventajas competitivas precisan ser descubiertas en cada momento, como forma de preservación de la supervivencia de las organizaciones. 1

La revista Times publicó que el 90% de los científicos de toda la historia habrían vivido en el siglo XX.

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Las características de este nuevo mundo pasan por exigir transformaciones culturales, adquisición de nuevos valores, maneras inusitadas de percepción del ambiente, nuevas formas de trabajo y, consecuentemente, la adopción de un modelo de gestión que permita trabajar con múltiples y complejos factores (Sanguino, 2003). Desde hace algunos años, especialistas en todas las materias, sociólogos, psicólogos, economistas, filósofos, profesionales e intelectuales han estado hablando de la Sociedad de la Información y la Era de la Información. Estos títulos querían enfatizar los grandes cambios que se han sucedido en el fin del siglo pasado y los retos que nos esperan en la primera parte del milenio en el que estamos. Sánchez Ron (2000) asegura que nos encontramos justo en medio (o tal vez al principio) de una revolución con profundas implicaciones no sólo en el campo científico sino también en el social. Asistimos a uno de esos períodos en el que nos damos cuenta que el futuro será diferente del presente y que el propio presente cambia. El recurso básico –el conocimiento– de esta revolución del conocimiento ocupa un papel destacado en la economía y supone el valor añadido más importante para la empresa. La evidencia más clara del alcance y los efectos de la emergente sociedad del conocimiento se puede observar en la transformación que la empresa ha sufrido en las últimas tres décadas. Simplemente basta comparar los sectores y las empresas más importantes por su aportación a la producción nacional entre el final de los años sesenta con el de los noventa (Bueno, 1998). Podemos llegar a la siguiente conclusión «la organización actual se define por un conjunto de activos tangibles e intangibles y en donde éstos cada vez toman mayor importancia y efectividad en la creación de valor para la empresa; activos intangibles que son el resultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de dicha organización»2. 1.2. Justificación del estudio La Gestión del Conocimiento se ha convertido en los últimos años en una de las áreas que mayor interés ha suscitado en el campo de la Dirección y la Organización de empresas. A menudo, las empresas del siglo XXI se caracterizan por ser las de la «vieja economía» más internet. Pero hoy, el propósito de conseguir la ventaja competitiva requiere de un cambio radical en la forma de hacer los negocios, los modelos y las prácticas. 2

BUENO pone como ejemplo el haber pasado de un producto representativo como puede ser el coche a un paquete informático para Internet.

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS GENERALES

En el ámbito organizativo, la búsqueda de nuevos modelos de competitividad ha abierto el camino a los emprendedores visionarios para explotar las inversiones en intangibles de formas no conocidas hasta ahora (European High Level Expert Group on the Intangible Economy3, 2000). Los intangibles como la investigación y el desarrollo, la propiedad intelectual, las competencias de los empleados y las marcas son las claves mientras que los activos físicos y financieros están convirtiéndose cada vez más en commodities. Lejos de ser nuevos tópicos, el conocimiento y los intangibles han sido importantes a lo largo de la historia. La diferencia es que, actualmente, los activos intangibles de una organización son el elemento clave en su competitividad. Cada vez más, la capacidad de combinar las fuentes internas y externas de conocimiento para explotar oportunidades comerciales se ha convertido en una competencia distintiva. Para Lev (2003, 24), lo realmente nuevo que ha condicionado significativamente el notable aumento en la importancia de los intangibles es la combinación única de dos fuerzas económicas estrechamente relacionadas. Una es la intensificación de la competencia empresarial motivada por la globalización del comercio y la desregulación de sectores económicos clave (por ejemplo, los de las telecomunicaciones, la electricidad, el transporte o los servicios financieros). La segunda es el advenimiento de las tecnologías de la información, que tienen su exponente más claro en la red Internet. Estos dos desarrollos fundamentales (uno económico y político y otro tecnológico), han cambiado drásticamente la estructura de las corporaciones empresariales (y del resto de organizaciones) y han catapultado a los intangibles a ocupar el papel principal como determinante de la creación de valor en las empresas de las economías desarrolladas. Muchos autores son unánimes en afirmar que la base de la supervivencia de las organizaciones (la única fuente de ventaja competitiva sostenible) para enfrentarse a este nuevo ambiente reside en el reconocimiento de la importancia de un nuevo recurso, el conocimiento (organizativo) y su adecuada gestión (Toffler, 1990; Drucker, 1994; Grant, 1996; Teece, 1998; Miles y otros, 1997). Grant (1996) sugiere que los esfuerzos de las organizaciones deberían centrarse no sólo sobre los procesos relacionados con la captación, sino también sobre los relacionados con la aplicación. La función principal de la organización no es únicamente crear conocimiento, sino también aplicar el conocimiento existente (Kogut y Zander, 1992; Cohen y Levinthal, 1990).

EHLEG: Grupo de expertos de la Dirección General de Empresa de la Comisión Europea, formada por destacados líderes en intangibles a nivel mundial como: Leif Edvinsson, Baruch Lev, Stefano Zambon, Thomas E. Vollmann, Reinhold Enqvist y Patricio Bianchi.

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A este respecto, algunas investigaciones de la OCDE (2000) han dado como resultado que un gran número de negocios basados en intangibles se correlacionan positivamente con el crecimiento de la productividad o del PIB de una nación. De la misma forma que el conocimiento se está tornando un valor esencial para la competitividad, las organizaciones también precisan estar preparadas para administrar y mantener su conocimiento organizativo, evitando que el mismo se estanque o se vuelva obsoleto. Como reconoce Hall (1992), hasta hace bien poco se ha prestado poca atención a los activos intangibles para intentar identificarlos, describir su naturaleza y el papel que desempeñan en el campo de la Dirección Estratégica (y en otros relacionados). La causa principal que esgrime es la dificultad para contables y economistas de encontrarles una valoración correcta, ya que pocas veces van a tener un valor de cambio dado. Sin embargo, existe aún un espacio amplio para contribuciones relevantes que argumenten y validen la relación entre la Gestión del Conocimiento y la competitividad de las organizaciones. En estos momentos, la investigación europea sobre intangibles es, en nuestra opinión, aún escasa y tardía. Diferentes grupos están trabajando en el mismo área pero no se comunican de forma efectiva. La ausencia de un organismo supranacional con el suficiente prestigio para coordinar las soluciones emergentes es un problema sin resolver. Un programa interdisciplinario y estructurado debería ser la primera prioridad de la Comisión Europea y esto requiere de apoyo financiero público a nivel comunitario (EHLEG, 2000, 7). Dentro de este ambiente, se sitúa el presente trabajo de investigación «La competitividad de la Administración Local. Modernización a través de la gestión del conocimiento», para mejorar el entendimiento de la necesidad de incorporar la Gestión del Conocimiento al bloque de instrumentos gerenciales en el ámbito municipal, de visualizar la existencia de ambientes propicios y elementos favorables para su implantación y, finalmente, de contribuir al desarrollo de proyectos de Gestión del Conocimiento en las Administraciones públicas iberoamericanas. 1.3. Objetivos de la investigación Por tanto, los objetivos del trabajo de investigación irán en dos sentidos fundamentalmente. En primer lugar, se pretende crear un marco global de relaciones entre la gestión del conocimiento y la competitividad de las Administraciones públicas, con especial énfasis en las ibéricas, y concretamente, en las españolas. Se ha

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS GENERALES

empleado demasiado tiempo en medir y definir un concepto, cuya medición y definición son inherentemente difíciles. Por tanto, dirigimos nuestros esfuerzos hacia algo que sea claramente definible y medible. Los conceptos de Aprendizaje Organizativo, Dirección del Conocimiento y Capital Intelectual se utilizan aquí para relacionar los conocimientos con la competitividad de los territorios. Este modelo se construye sobre la aún fragmentada y a veces contradictoria literatura existente, pero va a constituir la base de la Gestión del Conocimiento bajo el sustento de la Tríada Conceptual que analizaremos en los próximos capítulos. En segundo lugar, la contrastación empírica de este marco teórico. Pretendemos realizar un estudio empírico amplio que, utilizando los métodos disponibles, esté basado en el modelo anterior que integre los distintos aspectos tratados en la literatura: – La investigación cualitativa mediante el estudio del caso de una Red de Ciudades de Conocimiento (con un importante peso específico de la Administración pública). – La investigación cuantitativa mediante el estudio y análisis de los datos aportados por la población objeto de estudio (ciudades españolas con poblaciones superiores a 20.000 habitantes).

II. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1. Introducción Una vez sentadas las bases principales de los objetivos y pretensiones de este trabajo de investigación, vamos a estudiar las tendencias y los enfoques más importantes en lo que se ha traducido al castellano como «Gestión del Conocimiento» (del inglés Knowledge Management). Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información, conocimiento y aprendizaje) son Capital Intelectual, Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo. Esta propuesta de naturaleza estratégica ha sido concretada por Bueno (2002a) en la denominada Tríada Conceptual. Figura 2.1. La Tríada Conceptual

Dirección de Conocimiento (DC)

Capital Intelectual (CI)

Aprendizaje Organizativo (AO)

ESTRATEGIA

Fuente: Bueno (2002a, 38).

LA COMPETITIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. MODERNIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A lo largo de esta investigación vamos a estudiar con detenimiento estos conceptos que definimos sucintamente ahora: – El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. – La Gestión del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes relacionados. – El Capital Intelectual representa la perspectiva estratégica de la «cuenta y razón» o de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización. Veremos en su apartado correspondiente varios modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organización (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles. Para Probst (1999), en uno de los mapas conceptuales más claros y prácticos que pueden encontrarse, la Gestión del Conocimiento puede explicarse a partir de los ocho bloques siguientes: 1. Objetivos de la gestión del conocimiento: las capacidades o conocimientos que deben desarrollarse o preservar para implementar la estrategia empresarial. 2. Identificación del conocimiento: el conocimiento útil existe dentro y fuera de la organización. Según Obeso (2003), las llamadas «páginas amarillas» y potentes motores de búsqueda son herramientas que pueden ayudar a encontrar los conocimientos. 3. Adquisición del conocimiento: la empresa debe tener claro cuáles son esas capacidades y conocimientos críticos y dónde encontrarlos (además de tener la capacidad de atraerlos y retenerlos). 4. Desarrollo del conocimiento: actividades que se desarrollan para producir nuevo conocimiento. El conocimiento nuevo no es un activo individual sino relacional. 5. Distribución del Conocimiento: determinar quién tiene que saber qué, a qué nivel de detalle y cómo la organización puede ayudar a la distribución del conocimiento. 6. Utilización del conocimiento: es decir, cómo se convierte el conocimiento en acción que añada valor. 7. Preservación del conocimiento: procesos de almacenaje de conocimientos. Sería un concepto similar al de Capital Estructural: «lo que queda en la organización cuando las personas se van».

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

8. Medición del conocimiento: la creación del método de medida de los conocimientos que tiene la organización. Muchos esfuerzos se están dirigiendo por este camino actualmente. En la figura siguiente intentamos recoger las sinergias que se producen entre las propuestas de Bueno y Probst, avanzando una Matriz Conceptual que será mejorada y completada en trabajos posteriores. De los ocho bloques expuestos por Probst, tres podrían considerarse dentro del pilar de Aprendizaje Organizativo de la Tríada Conceptual (adquisición, desarrollo y distribución del conocimiento); otros tres podrían encuadrarse en el Capital Intelectual (utilización, preservación y medición del conocimiento) y, por último, los objetivos y la identificación del conocimiento quedarían encuadrados dentro del último pilar, esto es, la Dirección del Conocimiento. Figura 2.2. Matriz Conceptual del Conocimiento.

Básico Medios Complejos

Bloques de Probst (1999)

Tríada Conceptual de Bueno (2002) Aprendizaje Organizativo

Dirección del Conocimiento

Capital Intelectual

3. Adquisición de Conocimientos

1. Objetivos de la Gestión del Conocimiento

6. Utilización del Conocimiento

4. Desarrollo de Conocimientos

2. Identificación del Conocimiento (Conocimiento Estratégico)

7. Preservación del Conocimiento (Capital Estructural)

5. Distribución del Conocimiento

8. Medición del Conocimiento

Fuente: Elaboración propia.

2.2. El Aprendizaje Organizativo El concepto complejo y multidimensional de Aprendizaje Organizacional (Organizativo) u Organizational Learning (OL) o Learning Organizations (LO) (Organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes), ha sido bastante difundido en el medio empresarial y está intrínsecamente ligado al concepto de Gestión del Conocimiento.

LA COMPETITIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL. MODERNIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Sin embargo, existe poco consenso en términos de definición, perspectiva, conceptualización y metodología, creándose un reino de confusión entre los estudiosos y técnicos. Revisando la literatura existente, se constata que existe bastante confusión sobre el concepto, el cual, según García y Aragón (2003), puede analizarse como: nuevas estructuras, nuevos sistemas, conjunto de significados compartidos; proceso, resultado o relación entre ambos, resultado de la experiencia institucional, cambio comportamental, cambio cognitivo, cambio comportamental y cognitivo, combinación de los anteriores o de otras formas. Como conceptos, OL y LO no han aparecido de forma relevante hasta la década de los ochenta, con referencias como: organización inteligente (Senge, 1990), organización que aprende (Argyris y Schön, 1974; Levitt y March, 1988; Senge, 1992; Garvin, 1998; Mayo y Lank, 2000), aprendizaje organizativo (Daft y Weick, 1984; Fiol y Lyles, 1985; Stata, 1989; Slater y Narver, 1995) y empresa creadora de saber (Nonaka, 1991). En definitiva, el Aprendizaje Organizativo puede entenderse como un proceso de alta complejidad que conduce a la organización a nuevos conocimientos. Desde una perspectiva dinámica, el recurso más valioso de una organización es su capacidad para aprender y así poder modificar su conducta en función de las exigencias del entorno. Kogut y Zander (1992) consideran como dimensión central del análisis competitivo la capacidad de crear y transferir conocimientos de forma eficiente dentro de un contexto organizativo. El aprendizaje organizativo se manifiesta por una forma de retener conocimientos en cierto modo independiente de los individuos que en ese momento pertenecen a la organización. A través de un proceso evolutivo, las organizaciones establecen procedimientos, reglas y pautas de actuación sobre la forma correcta de coordinarse y actuar para alcanzar sus objetivos. El aprendizaje organizativo, en última instancia, busca la adaptación permanente de la organización con su entorno, mediante su conducta estratégica. Así cuando el entorno cambia puede suceder que el conocimiento institucionalizado y retenido mediante la formalización de determinadas pautas de conducta no se adapte a las nuevas exigencias, por lo que será necesario confiar en la generación de nuevos conocimientos basados en las aportaciones de los individuos y grupos. Para comprender mejor los posibles problemas o barreras a la transformación de los diferentes tipos de aprendizaje, describimos las principales interdependencias entre los procesos de aprendizaje en cada uno de los niveles señalados.

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Figura 2.3. Aprendizaje Organizativo como un proceso dinámico. Individuo

Grupo

Organización

Feed forward

Intuir Individuo

Grupo

Organización

Feed forward

Interpretar

Integrar

Institucionalizar

Fuente: Crossan y otros (1999) y Ventura y Ordóñez (2003).

En la figura 2.3 se describe el aprendizaje organizativo como un proceso dinámico (Crossan y otros, 1999) mediante el que interactúan dos procesos diferenciados, el proceso hacia delante (feed forward) y el proceso hacia atrás (feed back). En la realidad ambos procesos interactúan simultáneamente y pueden interpretarse como representativos del dilema entre explorar nuevos conocimientos que modifican la forma establecida de funcionar (feed forward) y de explotar los conocimientos actuales, plasmados en la estructura organizativa y la visión estratégica y que han sido aceptados como la forma correcta de pensar y actuar (feed back). Encontrar el equilibrio entre los dos procesos resulta una tarea altamente compleja dado que un exceso de formalización puede inhibir la generación de nuevas ideas. Lo contrario también puede suceder cuando la falta de cierto grado de formalización resulta caótica y la organización no puede predecir su comportamiento.

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2.2.1. La dificultad de conceptualizarlo Han sido múltiples las definiciones sobre qué se entiende por aprendizaje organizativo. En la tabla 2.1 se sintetizan algunas de las más relevantes: Tabla 2.1. Principales definiciones de Aprendizaje Organizativo. Autores

Concepto de Aprendizaje Organizativo

Argyris y Schön (1978)

El aprendizaje organizativo es un proceso de detección y corrección de errores.

Daft y Weick (1984)

El aprendizaje organizativo es conocimiento acerca de la interrelación entre la actuación de la organización y su entorno.

Levitt y March (1988)

Las organizaciones aprenden al codificar inferencias de su historia en rutinas que guían el comportamiento.

Stata (1989)

El aprendizaje organizativo es el principal proceso para que se produzcan innovaciones. De hecho, se podría argumentar que la tasa a la que los individuos y las organizaciones aprenden puede llegar a ser la única ventaja competitiva sostenible, especialmente en industrias intensivas en conocimiento.

Senge (1990)

Las organizaciones inteligentes son lugares donde los empleados exprimen sus capacidades para alcanzar los resultados esperados, donde nuevos esquemas de pensamiento abierto se generan, donde la aspiración colectiva se libera y donde las personas aprenden constantemente a aprender conjuntamente.

Nonaka (1991)

La empresa creadora de saber es aquélla donde la invención de un nuevo saber no es exclusivo a algunas personas, sino que corresponde a una manera de comportarse y de ser porque cada persona es un empleado del saber.

Garvin (1993)

Una organización que aprende debe ser experta en cinco actividades: resolución sistemática de conflictos, experimentación de nuevos enfoques, aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de otras organizaciones; y transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de la organización.

Mayo y Lank (1994)

Una organización que aprende aprovecha toda la capacidad intelectual, el conocimiento y la experiencia disponibles con el fin de evolucionar continuamente en beneficio de todos sus grupos de interés.

Dibella y otros (1998)

Capacidad de una organización de mejorar o mantener los resultados basándose en la experiencia.

Scwandt & Marquardt (2000)

El aprendizaje organizativo se basa en interrelaciones complejas entre personas, sus acciones, símbolos y procesos dentro de la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de Ventura y Ordóñez (2003, 27).