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MARKETING GUBERNAMENTAL

MANUAL DE ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA GOBIERNOS E

INSTITUCIONES EN LA ERA DIGITAL

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Marketing gubernamental Manual de estrategias y herramientas para gobiernos e instituciones en la era digital

COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT HUMANIDADES

Manuel Asensi Pérez

Catedrático de Teoría de la Literatura y de la Literatura Comparada Universitat de València

Ramón Cotarelo

Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Nacional de Educación a Distancia

M.ª Teresa Echenique Elizondo

Catedrática de Lengua Española Universitat de València

Juan Manuel Fernández Soria

Catedrático de Teoría e Historia de la Educación Universitat de València

Pablo Oñate Rubalcaba

Catedrático de Ciencia Política y de la Administración Universitat de València

Joan Romero

Catedrático de Geografía Humana Universitat de València

Juan José Tamayo

Director de la Cátedra de Teología y Ciencias de las Religiones Universidad Carlos III de Madrid

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

Ciudad de México, 2023

Copyright ® 2023

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© Gustavo Adolfo Pérez Rojas

Orcid: https://orcid.org/0000-0002-0486-7088 gustavo.perez@politicas.unam.mx

Doctor en Ciencia Política por la Universidad de Santiago de Compostela. Profesor de la Universidad Nacional Autónoma de México y en el Instituto Nacional de Administración Pública.

© TIRANT HUMANIDADES

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Resumen

El presente trabajo tiene como propósito definir el concepto de marketing gubernamental y reconocer su valor en el marco de la transición tecnológica administrativa, a través de una descripción práctica de herramientas y recursos digitales de última generación. La obra se divide en cinco capítulos, que parten desde el desarrollo teórico, la problematización dadas las imprecisiones del concepto y el desarrollo de las principales herramientas que componen el set de marketing desde la perspectiva de gobierno.

I. En el primer capítulo se aborda el estado del arte en el desarrollo del concepto de marketing gubernamental. Se descubre que existe una gran producción de literatura sobre el marketing político, desde una perspectiva electoral, es decir ¿cómo se utiliza el marketing para ganar elecciones políticas? En varios de esos trabajos sólo se llega a hacer mención que el marketing también puede servir para mantener la imagen y marca del gobierno una vez que ya se ganó la elección.

Se marca una clara distinción entre las implicaciones que tiene la propaganda política con respecto del marketing político. La propaganda política tiene una connotación hasta cierto punto negativa, puesto que implica la imposición de ideologías y dogmas, en la cual se implanta un discurso en la sociedad que busca generar legitimidad a una hegemonía de poder. Por su parte, el marketing que proviene de una herramienta administrativa-económica, acepta en todo momento la participación de diferentes ofertas sin la intención de someterlas, la decisión al final es del usuario/ciudadano; el marketing de gobierno busca influir en una crítica positiva.

Con la expansión de la idiosincrasia a favor de la gobernanza, el papel del gobierno se ve inmerso en una vorágine de intereses por parte de otros actores sociales. Por tanto, la calidad en las relaciones se vuelve un tema de relevancia actual, donde el marketing gubernamental juega un aspecto clave en la labor del gobierno. Para concluir el primer capítulo

se reconoce que la inestabilidad, las pandemias y la presión de diferentes colectivos serán una constante en el desarrollo histórico del estado posmoderno, puesto que la irrupción de nuevas tecnologías magnificará las voces, aún en las naciones con tendencias totalitarias.

II. En el segundo capítulo: “Comunicación estratégica” se define que la comunicación es una pieza crucial en el mercadeo y promoción de la oferta gubernamental. En la transición entre el siglo XX y el siglo XXI se presenta un cambio de paradigma que afecta a todas las organizaciones de la sociedad posmoderna, la popularización de las tecnologías digitales de la mano del internet. Es un cambio radical, porque los procesos de comunicación institucional pasan a ser públicamente contestados y criticados por la audiencia. El nuevo modelo de comunicación orilla a que las organizaciones tengan que plantearse objetivos concretos y a seguir una ruta metodológica que permita maximizar los esfuerzos, en un escenario de incertidumbre.

Antes de comenzar con cualquier iniciativa, es importante que el círculo principal de gobierno, incluído el líder político, reflexionen y acuerden sobre la estrategia que eligirán para detallar la marca de su gobierno. Según Asensio (2008) existen cuatro tipos de estrategias para apuntalar la marca gobierno: 1) Posicionar la marca del partido o la alianza que ganó la oficina, 2) posicionar la ideología, 3) posicionar un programa de gobierno y 4) posicionar al líder político. Una vez definido el tipo de estrategia de la marca-gobierno, se comienza a implementar la estrategia de posicionamiento, que no tiene variación: 1) Investigación de mercado, 2) construcción de la marca y productos públicos, 3) comunicación de la marca y 3) el mantenimiento y la reproducción del concepto.

Al hablar del valor en la marca-gobierno se descubre que coincide con el proceso de institucionalización de Huntington (1968), donde asevera que las organizaciones y normas alcanzan a ser instituciones cuando logran un buen grado de estabilidad y son apreciadas por las personas. La forma en que el gobierno puede mantener un buen grado

de legitimidad tiene una relación directa con lo que perciben, con el grado de involucramiento en su relación. El mayor obstáculo que van a presentar las nuevas administraciones públicas radica en la falta de un examen riguroso de inicio ¿por qué se ganó? ¿qué es lo que está realmente esperando la gente del nuevo gobierno?

III. En el tercer capítulo se define lo que es una marca gubernamental. La marca gobierno tiene una función directa con la labor administrativa, en la que su desarrollo tiene que ver con la calidad percibida y los detonadores que marcarán un cambio en el mejoramiento en los servicios y la vida de los gobernados.

Para poder tener una ruta crítica de lo que será la gestión de gobierno se debe construir un plan de marketing gubernamental que dé aplicabilidad estratégica al plan de gobierno. Un plan de marketing se genera para comunicar correctamente, incentivar relaciones y obtener respuestas de los usuarios/ciudadanos. Un elemento crucial en el desarrollo de este plan tiene que ver con la propuesta única de venta, que encarna el slogan, donde se resume el propósito de gobierno.

Una vez que se define la filosofía detrás del esfuerzo que harán las personas de ese gabinete, se tiene que definir la estrategia. Se clarifica que la estrategia no es un libro ni una tesis, es una hoja donde se encontrarán las instrucciones básicas de actuación, hacia dónde se dirigirán los esfuerzos. La estrategia se materializa en un brief de marketing, que se compone por los siguientes elementos: 1) objetivos, 2) valores, 3) propuesta única o slogan, 4) temas centrales, y 3) identidad visual. Para evitar confusiones y alinear los esfuerzos, también se construye un manual de marca para que los operadores desarrollen su creatividad con ciertos parámetros que den coherencia a los mensajes.

A partir de estos elementos se empiezan a generar portafolios de gobierno, donde se muestran los detalles de la oferta pública a los stakeholders estratégicos. Para tal motivo, la administración debe generar un mapeo de los actores que interesan para el desarrollo del plan. Por otro lado, se contempla que la opinión pública va a jugar un papel preponde-

rante, pues son quienes evaluarán el desarrollo del periodo de gobierno. Por lo tanto, hay que segmentar los grandes espacios públicos, para definir quiénes son los públicos prioritarios para el diseño de la oferta pública, proyectos y políticas públicas. No segmentar, puede generar costos innecesarios y la dispersión de esfuerzos a la hora de ejecutar el plan.

IV. Para el cuarto capítulo se entregan varias herramientas para empezar a echar a andar el plan. En el capítulo tres se definió la intención de la marca, ahora se explica cómo es que cobra vida, pues se debe definir un relato/storytelling que humanice la conducta del gobierno: ¿De dónde parte? ¿Cómo enfrenta los problemas de la mano del ciudadano?

¿Cuál es el momento clímax de la historia? ¿Cómo se interpretan los esfuerzos? ¿Qué moraleja o lección nos deja? Estas piezas tienen que ser pensadas en un cronograma que active la actuación en la ejecución del gobierno con la lógica de ese relato.

La creación de agenda (agenda setting) dependerá en gran parte de la lógica del relato diseñado. Para tal efecto, se reconoce que existe una agenda activa y otra reactiva. La parte activa depende de la intención de la estrategia y los tiempos estipulados para dar vida al relato, mientras que la agenda reactiva tratará de dar cauce a las demandas externas y las contingencias que se van presentando a lo largo del periodo de gobierno. La estrategia en este caso, sirve como filtro.

Para mantener la marca-gobierno se requiere comprender que hay una separación puntual entre el marketing y los medios de comunicación. Las administraciones que gobiernan para los medios pierden el enfoque. Los gobiernos que comprenden esta separación no utilizan sus espacios para informar, sino para comunicar, y así, generar lazos con sus audiencias y stakeholders objetivo.

La publicidad es uno de los medios donde la administración pública puede tener control, porque literalmente paga para que sus mensajes sean reproducidos. Si el anuncio publicitario es parco y no genera una respuesta en el público objetivo, entonces es un desperdicio de recursos. La oficina de comunicación social, en las nuevas administraciones debe

comprender que los nuevos perfiles de puesto requieren una movilidad y conocimiento especializado para que puedan obtener los resultados esperados; jugarán un papel crucial los community managers, reporteros de movilidad y otros perfiles creativos. En su caso, la relación con los medios de comunicación sigue siendo importante, más no pueden ser la única vía para dar vida a la estrategia de marca-gobierno. Se expone una serie de sugerencias para poder llevar una buena relación con estos actores clave. Además se incluye un protocolo para poder maniobrar durante una crisis mediática y una crisis digital. La clave en este sentido está en identificar la naturaleza del fenómeno, actuar con rapidez y ser puntuales.

V. En el quinto capítulo se explica cómo es que el desarrollo de las TICs han cambiado en general la cultura política en la sociedad. Según el análisis de Anduiza, Jensen y Jorba (2012), se define que las personas que tienen más exposición al internet, son más propensas a participar políticamente y a demandar servicios públicos con más motivación.

Una nueva gama de posibilidades se descubren con el gobierno electrónico. Se identifica que hay tres tipos de aplicaciones que van a facilitar la vida pública: 1) Las de tipo administrativo, para eficientar trámites, 2) las de tipo político, para incentivar la participación democrática y 3) las de carácter legal, donde se concretan las políticas públicas y las relaciones en el plano de la gobernanza (Gil y Luna en Revista de Administración Pública, 116, 2008: 57). Se genera un análisis sobre la sistematización de las TICs más populares para el gobierno. La lógica es la siguiente: Se parte de un hub, que constituye la página web oficial y su intranet, a partir de ahí se utiliza esta herramienta como centro estratégico para facilitar procesos a la ciudadanía y llevar orden interno de los requerimientos del personal, proveedores y otros actores como la auditoría.

Al publicar entradas en la web, se generarán pequeños artículos que deben venir acompañados con material multimedia. De ahí se pasa a su distribución para la prensa y para el equipo de presencia física y digital. Una vez que se tiene posicionada la marca en las diferentes redes

sociales, la gente empezará a interactuar con estos perfiles. Se hace una descripción detallada de cada una de las redes sociales populares, para comprender su función y entender las métricas que deben medirse. Se parte desde las más populares como Facebook, hasta las más disruptivas como TikTok. Las personas empiezan a interactuar más con la marca-gobierno cuando identifican los canales por los cuales se pueden comunicar. Por tanto, varios de esos contenidos van a tener la intención de generar conversiones, es decir que la gente llene un registro y comparta sus datos.

La gestión de peticiones, solicitudes y registros en programas sociales deben dirigirse a un Citizen Relationship Management (CRM), software clave para poder llevar orden y seguimiento a cada una de las personas. El CRM nos arrojará una cantidad inmensa de datos, pues si está bien configurado, éste se conectará tanto a las redes sociales oficiales, como a la propia web y otras aplicaciones. Lo importante es determinar qué se hace con esos datos: ¿Se tiene que replantear alguna parte de la estrategia? ¿Por qué un programa aparentemente insignificante está generando más interacciones? ¿Qué es lo que se está haciendo bien y lo que se debe mejorar? La marca-gobierno tiene que mantener un estándar para cuidar su prestigio.

Introducción

Si hay un hecho innegable en el debate contemporáneo de la administración pública, vista como ejercicio o ejecución de la voluntad política, es el problema de la legitimidad y su imagen a la vista del ciudadano. El problema ha sido planteado por el propio ciudadano, quien considera las gestiones del gobierno como “burocráticas, lentas, ineficientes y corruptas;” adjetivos que las personas suelen referir tras enfrentarse a un trámite gubernamental que es complejo, o que no le satisface en su atención o resultado (Canel, 2018: 106).

La propia palabra “marketing” genera rechazo en un sector de la población, pues asocian a esta disciplina directamente con la publicidad o la propaganda, que muchas veces suelen ser engañosas. Además, la creciente popularidad del marketing político, aplicado a campañas en vísperas de elecciones, suelen recordarnos a los políticos que prometen de más y terminan decepcionándonos una vez que están ejerciendo el poder. Más allá de los clichés y críticas sobre el marketing, al ser un área novedosa para los gobiernos, también hay expectativas y como veremos en los capítulos de este trabajo, muchas herramientas para dar respuesta a los problemas que enfrenta el gobierno.

Estamos en un contexto y coyuntura histórica-tecnológica, donde las personas cada vez son más ávidas para investigar online y generar sus propios juicios al respecto de cualquier servicio privado o público. Lo anterior es una paradoja, porque el reto actual para cualquier contenido que nos interese publicar, es hacer que el dedo pulgar pare de bajar la pantalla del teléfono móvil, pues estamos en un periodo de sobreestimulación exacerbada (Young, 2018: 42). Consultamos el teléfono móvil unas 150 veces al día, cada tres a diez minutos (Elías, 2021: 38). ¿Qué papel puede jugar la familia temática de la política y la administración pública, al enfrentarse a los contenidos virales de consumo masivo que aparecen en las redes sociales cada vez que abrimos el teléfono?

He aquí la problemática crucial: Es inevitable que las personas se vuelvan usuarios de los servicios y ofertas de la iniciativa privada, que tienden a ser cada vez más automatizados y en ambientes totalmente digitales. Por tanto, también es inevitable que los ciudadanos, comiencen a comparar la accesibilidad, facilidad e inmediatez que observan en la iniciativa privada, frente a una lenta adaptación de la administración pública. Los gobiernos como proveedores de servicios públicos, van algunos pasos detrás de la innovación que ocurre en las empresas, porque, aparentemente, no están compitiendo por un mercado, éste es uno de los puntos que debatiremos en este trabajo.

En un artículo pionero, Kotler y Levy (1969) advierten que todas las organizaciones enfrentan decisiones de marketing todo el tiempo; de hecho, no pueden elegir si las ocupan o no, sólo podrán seleccionar lo que más les conviene. Por eso, desconocer la disciplina no exime su uso, y no hacerlo profesional o conscientemente, ha acarreado grandes problemas para la imagen de los gobiernos de las democracias en vías de consolidación. Las administraciones públicas en el mundo pueden pasar por turbulencias ideológicas; pero, en el mundo occidental es evidente que la predominancia democrática-neoinstitucional como modelo político y organizativo, ha legado una serie de valores apreciados por el ciudadano común: Transparencia, eficiencia y eficacia, participación, calidad de gestión, desempeño, evaluación y rendición de cuentas.

En palabras de David Arellano Gault, existe un innegable frenesí o esquizofrenia social por hacer de las administraciones públicas, cada vez más transparentes, auditables, regulables; todo de manera inmediata y a bajo costo (en Merino, et al, 2013 [2010]). Hay una desilusión ante la democracia, que según Przeworski (2019) mucho tiene que ver con una serie de expectativas incumplidas. Esta desilusión se combina con una crisis de atención. paradójicamente derivada de una explotación de la imagen y de la saturación de información, cuyo costo cognitivo, según Elías (2021: 21 y 22), es muy alto para la política: “a nadie le importa.”

El retorno de regímenes de partido hegemónico en las democracias latinoamericanas en la primera mitad del siglo XXI, recae precisamente en la evaluación crítica de Thomas Carothers (2002) sobre el trabajo de O’Donnell y Schmitter (1986), al señalar que la oferta democrática de abundancia económica no iba a emerger por arte de magia. En realidad, se requería un crecimiento en la cultura cívica e institucional previo, mismo que en muchos países de la zona no se presentó y los gobiernos de transición fallaron ante esas grandes expectativas.

Ahora viene la relevancia de abordar este tema, una administración pública puede incluso cumplir con todas esas exigencias propias de la democracia, y aún así padecer un descrédito crónico por un mal manejo de su estrategia de enlace y comunicación con el ciudadano. El mayor problema de los gobiernos actualmente es el descrédito, es su imagen pública, mucha gente no se siente involucrada con lo que la mayoría de los políticos, revestidos de gobiernos, dicen y hacen, por lo que muchas veces desacreditarán las decisiones que se tomen. Y el problema no es que el ciudadano esté a favor o en contra de una política o ejecución gubernamental, sino la falta de conocimientos y por ende de legitimidad a la hora de actuar; un caldo de cultivo para el conflicto social.

¿Vale la pena invertir esfuerzos y recursos en la orientación estratégica de gobierno? La respuesta es que “la estabilidad es un resultado de los costes impuestos a ciertas estrategias y de los mecanismos de agregación establecidos por las reglas institucionales” (Shepsle citado en Colomer, 2001: 17). Planificar el gobierno que se quiere desarrollar puede ser una inversión que generará costos, no hacerlo puede ser una omisión desastrosa.

La tesis central de este trabajo es que la administración pública, su estudio y su desarrollo, ya cruzó por una fase de cambio, derivada de la irrupción tecnológica que trajo consigo la accesibilidad y popularización del internet. Una buena parte de las administraciones públicas, están experimentando recetas importadas de la administración privada; otras, incluso están recurriendo a recetas del pasado, basadas en la pro-