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humanidades comunica
COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT HUMANIDADES
Manuel Asensi Pérez
Catedrático de Teoría de la Literatura y de la Literatura Comparada Universitat de València
Ramón Cotarelo
Catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Nacional de Educación a Distancia
Mª Teresa Echenique Elizondo Catedrática de Lengua Española Universitat de València
Juan Manuel Fernández Soria
Catedrático de Teoría e Historia de la Educación Universitat de València
Pablo Oñate Rubalcaba
Catedrático de Ciencia Política y de la Administración Universitat de València
Joan Romero
Catedrático de Geografía Humana Universitat de València
Juan José Tamayo
Director de la Cátedra de Teología y Ciencias de las Religiones Universidad Carlos III de Madrid
Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales
COMUNICOLOGÍA AUDAZ
EDUARDO DEL BUEY
tirant humanidades Ciudad de México, 2016
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© Eduardo del Buey
© EDITA: TIRANT HUMANIDADES DISTRIBUYE: TIRANT LO BLANCH MÉXICO Río Tiber 66, PH Colonia Cuauhtémoc Delegación Cuauhtémoc CP 06500 Ciudad de México Telf: (55) 65502317 infomex@tirant.com www.tirant.com/mex/ www.tirant.es ISBN: 978-84-16556-54-0 MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-deempresa nuestro Procedimiento de quejas.
“Lo principal es mantener lo principal como lo principal.� Stephen Covey
A mis padres, Luna y Eduardo del Buey, quienes hicieron posible que yo sea quien soy; a mi esposa Laura, quien llena mis días de inspiración, admiración y amor; a mi hijo Sebastián, quien me llena de amor y esperanza para el futuro, y a mi hermana Mónica y mi hermano Philip, quienes siempre me han apoyado.
AGRADECIMIENTOS Durante mi carrera como diplomático canadiense y portavoz para los Secretarios Generales de la Organización de los Estados Americanos (OEA) y de la Commonwealth, y Portavoz Adjunto del Secretario General de las Naciones Unidas, he tenido el privilegio de trabajar con algunos de los mejores comunicadores del mundo. De ellos aprendí, y agradezco a jefes y colegas el apoyo que siempre me brindaron. Espero poder compartir con las nuevas generaciones mis conocimientos y experiencias. También quisiera agradecer la colaboración de mis dos traductoras de “Guerrilla Communications” y “Spokespersonry” (ambos publicados originalmente en inglés) Gabriela Zirión y Mónica Izaguirre. Finalmente, a Claudia Solís-Ogarrio, a quien agradezco por su valiosa ayuda para combinar estos dos libros en uno solo, revisar la edición. Y su entusiasta gestión editorial.
INTRODUCCIÓN Hoy en día, la tecnología nos ha hecho periodistas potenciales. Para sobrevivir y progresar debemos aceptar que nos encontramos en una selva, que afuera hay una guerra en sentido figurado, y que debemos estar preparados para pelear como voceros usando todas las armas de nuestro arsenal de comunicación. De ahí el concepto Comunicología Audaz. En este libro, exploraremos cómo podemos penetrar no sólo el mercado, sino también nuestras propias organizaciones, para fortalecer el compromiso que todos tenemos con la comunicación y convertirnos en comunicadores más eficaces. Veremos cómo con los elementos siguientes pueden contribuir a la eficacia de la comunicación y el trabajo del portavoz: – la comunicación interna y externa, – la elaboración de mensajes y relatos de apoyo y estadísticas, – el uso eficaz de actividades y eventos, – las redes de contactos, – la comunicación en tiempos de crisis, – el uso eficaz de la televisión, el video y la web, y – la adopción de políticas de responsabilidad social corporativa. Ejercí de Portavoz de la de las Secretarías Generales de la Organización de Estados Americanos (OEA) y la Mancomunidad de Naciones (The Commonwealth), y como Portavoz Adjunto del Secretario General de Naciones Unidas. En todos estos puestos aprendí que aunque los portavoces son siempre la cara pública y mediática de la organización, es indispensable contar con el apoyo de un amplio equipo multidisciplinario de profesionales para tratar asuntos clave. Sin un equipo eficaz y eficiente para apoyar estos esfuerzos, y sin disponer de estrategias sólidas para concebir, desarrollar y formular mensajes clave, los portavoces no podrán ofrecer lo que la organización necesita. También he aprendido que las organizaciones del siglo 21 pueden exitosamente eludir los medios de comunicación tradicionales y difundir sus mensajes directamente al público. Las redes sociales y los productos audiovisuales de bajo costo pueden convertirnos a todos en difusores globales de
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noticias; lo que nos permite controlar nuestros mensajes con más facilidad de lo que se hacía hace una década. Las actividades y los eventos que organiza la institución permiten la interacción directa de la organización con el público a quien desea dirigirse. La comunicación va más allá de las simples relaciones con los medios. La comunicación eficaz implica conducción de eventos, responsabilidad social empresarial, diplomacia pública y otras actividades que mejoran la imagen de la organización ante el público siempre y cuando sus mensajes sean enviados y recibidos correctamente. La comunicación estratégica audaz le ayudará a preparar sus mensajes y formar las percepciones del público sin sacrificar la verdad. Piense de manera creativa. Aprenda a ver los problemas desde ángulos distintos, y por lo general aparecerán las mejores soluciones. Como escribió Wayne Dyer, “Cambie la forma de ver las cosas y las cosas cambiarán”. De ahí la necesidad de la Comunicología Audaz – para poder cambiar la forma en que vemos las cosas y asegurarnos de que lo principal siga siendo lo principal.
Parte I COMUNICOLOGÍA AUDAZ El siglo 21 ha cambiado significativamente la naturaleza y práctica de la comunicación. La comunicación entre las organizaciones y su público ha dejado de ser un monólogo unidireccional y se ha convertido en un diálogo multidireccional. Lejos han quedado los días en que se emitía un comunicado de prensa o se concedía una entrevista para dar información al público. Los autores tenían conocimiento limitado sobre el impacto que había tenido su comunicación o sobre qué pensaba y decía su público al respecto. De hecho, atrás quedaron los días en que había la necesidad de pasar a través del filtro de los medios de comunicación para llegar al público objetivo. La tecnología moderna nos ha hecho a todos periodistas potenciales - simplemente habría que preguntarles a Mitt Romney o al ex-Alcalde de Toronto Rob Ford qué se siente cuando lo que una vez fueron actividades o declaraciones extraoficiales ahora puedan ser grabadas disimuladamente en teléfonos inteligentes y difundidas a millones de personas a través de YouTube u otras redes sociales en cuestión de minutos. La tecnología de punta no sólo hace posible conocer las reacciones instantáneas de la gente, sino que también permite que el público comente entre sí dichas actividades y los productos de su organización en tiempo real. En el mundo moderno tanto el tiempo como el espacio han sido reducidos, sino eliminados, lo que hace necesario un cambio sustancial en nuestra forma de pensar sobre el manejo de la comunicación. Asimismo, el tiempo en que se podía mantener al personal de la empresa y al público en la oscuridad ya ha pasado. Los empleados deben ser entrenados e informados constantemente: deberán transformarse de meros empleados en agentes asociados de comunicación. Y será necesario hacerlos partícipes en la elaboración de los mensajes, y enseñarles su uso estratégico y la manera de sustentarlos sólidamente. Por eso la necesidad de la Comunicología Audaz. La tecnología de hoy en día nos ha convertido a todos en comunicólogos audaces, y debemos estar preparados para las consecuencias que este concepto tiene para todos nosotros. Toda organización seria debe implicarse en la Comunicología Audaz, tanto interna como externamente.
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El periodismo “Te caché” nos ha convertido a todos en presas potenciales de los medios de comunicación en busca de historias embarazosas para poder atraer público. Los medios usarán todos los mecanismos posibles para obtener una declaración o una imagen bochornosa, e intentarán llevar una historia por un camino por donde no deseamos que ésta vaya. Los medios juegan con reglas no convencionales, y lo mismo deberá hacer usted. Kori Reid de PEPSICO dijo que “Con la llegada del Internet, todo el mundo es un comunicador…esa es parte de la razón por la cual las personas ahora comprenden que la comunicación es una parte estratégica importante del negocio”. ¿Es la comunicación parte de su organización?
Parte II COMUNICOLOGÍA AUDAZ INTERNA Derribemos “Silos1” Organizacionales La Comunicología Audaz promueve el acceso de comunicadores especializados en las distintas divisiones de una corporación. Ellos se encargan de sensibilizar a los que toman decisiones sobre las consecuencias que puede tener una determinada resolución en las comunicaciones de la organización. Estos también pueden influir en la toma de decisiones y las acciones a ejecutar si es necesario. A pesar de los tremendos beneficios que se pueden obtener de las nuevas tecnologías de la información, muchas instituciones del sector público y privado continúan dependiendo de silos o feudos organizacionales para cumplir con sus objetivos. Los silos definitivamente son esenciales para que distintas partes de la organización se concentren en una o más actividades. Este enfoque permite que los expertos apliquen y reúnan conocimientos, experiencias individuales y colectivas en la resolución de problemas y retos técnicos o administrativos. Sin embargo, los silos pueden inhibir, y a menudo impiden, la cooperación y colaboración entre los miembros del personal de las distintas divisiones cuando podría ser más beneficioso trabajar en conjunto. También pueden entorpecer los procesos de la toma de decisiones y su aprobación creando bloqueos institucionales. Ciertamente, como Vijay Govindarajan observó, “Los silos empresariales, al igual que los silos en la agricultura, guardan algo valioso y penetrar en ellos es muy difícil. Ellos funcionan bien cuando se protege trigo y maíz de la lluvia o la nieve. Pero resultan negativos cuándo se trata de innovar en Secretarías, Ministerios y las divisiones de un organismo. Cuanto más grande es la compañía, más dañino el papel que juegan los silos. Estos crean un ambiente en donde compartir y colaborar por y para algo es virtualmente
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Viene del ingles y se usa como analogía en las empresas para identificar áreas, entidades, o divisiones de negocios que corresponden a una visión vertical y que no se comunican entre si.
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imposible porque el tema del que se trata, no es del interés específico de uno o más silos”. Los silos pueden ser administrados de tal manera que la organización logre los niveles de especialización que necesita para satisfacer el trabajo individual. Ello permite a la vez que la organización genere un ambiente propicio para el rápido intercambio de ideas. La administración puede complementar los silos con grupos de trabajo integral que suavicen o reduzcan las líneas organizacionales y jerárquicas uniendo a las personas para que se trabaje de manera colectiva en proyectos o políticas - y por ende mitigar los aspectos negativos de los silos. Para cualquier infraestructura holística es fundamental que la organización produzca y alimente redes efectivas mediante adecuados métodos de comunicación interna y externa. Los comunicólogos a menudo se enfrentan a retos mayores al tratar con sus propios colegas corporativos que al tratar con el público o representantes difíciles de los medios informativos. La mayoría de las organizaciones actualmente hacen a un lado la comunicación, e incorporan a comunicadores en la toma de decisiones únicamente en tiempos de crisis y casi siempre, en el último momento. Esto es contraproducente. Los comunicadores deberían ser parte integral de un equipo de prácticas de comunicación efectivas instrumentándolas desde el inicio del principio, aunque suene a tautología. Continuamente se debería cuestionar con preguntas difíciles a los individuos quienes dictan las políticas institucionales para asegurarse que en todo momento estén listos para afrontar problemas potenciales. El equipo de comunicación debería monitorear e interactuar continuamente con el entorno para verificar las ideas que predominan en determinado momento sobre asuntos clave relacionados con la política de la empresa o sus productos. Los mensajes y estrategias clave deberían ser elaborados al principio, en una etapa inicial, y ensayarse y actualizarse con regularidad. Esto asegurará evitar malentendidos y permitirá que se traten los problemas con rapidez y efectividad en el momento que estos se presentan. He encontrado esta estrategia muy útil en todos los cargos de alto nivel que he ocupado en organizaciones internacionales. Por ejemplo, en la Secretaría de la Mancomunidad, las personas encargadas de la toma de decisiones habían estado renuentes a abrirse a los medios informativos o inclusive entre ellos mismos. En algunos casos, era miedo a
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atizar controversias. En otros, existía la falsa creencia de que retener información equivale a poder. A mi llegada en 2007, asigné inmediatamente a cada uno de mis portavoces auxiliares la tarea de servir de enlace entre dos divisiones. Su trabajo era “infiltrarse” en estas divisiones, y actuar como conductos hacia la Dirección de Comunicación e Información Pública, ofreciendo a sus divisiones elegidas productos y servicios de comunicación “centralizados”. En otras palabras, su tarea consistía en asegurarse de que el trabajo de cada división recibiera publicidad, fuera reconocido, que sus mensajes fueran bien estructurados y estratégicamente diseminados de tal forma que la comunicación estuviera presente en la mente del personal. Una vez que los voceros comenzaron su “ataque” y mostraron resultados, los encargados de hacer las políticas institucionales se dieron cuenta de los beneficios de crear y formar partidarios en quienes apoyarse. Al pensar como comunicadores, podían valorar las percepciones del público desde las etapas tempranas de planeación, mitigando posibles crisis antes de que ocurrieran. También se percataron de que dando a conocer sus mensajes de manera pronta y continua, era la manera de formar allegados en quienes apoyarse dentro y fuera de la organización. Estos adeptos tanto dentro como fuera de la institución, podían resultar aliados muy útiles y efectivos en tiempos de crisis. Concluyeron que, como observó el padre de la gestión Peter Drucker, “El conocimiento es poder. En el pos capitalismo, el poder proviene de hacer que la información sea productiva y compartida”. Los beneficios de la sinergia ayudaron a derribar muchos de los silos que hasta el momento parecían impenetrables. Al integrar a comunicólogos antes de que surgiera la crisis, los aportes de todos los sectores de la organización podían ser incluidos en una fórmula para diseñar una efectiva estrategia de comunicación. Aprendieron que es contraproducente dejar a los comunicadores fuera del juego hasta el último momento, cuando la crisis afloró. La mejor gestión del conflicto es asegurar que los responsables de establecer las políticas institucionales estén en todo momento enfocados en el punto de vista y el pulso del público y puedan reaccionar rápidamente ante cualquier acontecimiento.
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Gestemos sinergias Aristóteles alguna vez dijo que, “El todo es más que la suma de sus partes”. Esta es la esencia de la sinergia; y la sinergia está al centro de la comunicación exitosa - tanto interna como externa. Una red poderosa de comunicación interna puede ayudar a desarrollar las sinergias que las organizaciones necesitan para desarrollar y hacer crecer su capital intelectual elaborando estrategias de comunicación. Stephen Covey observó que “La Sinergia es la actividad suprema de la vida; crea nuevas alternativas; valora y detona las diferencias mentales, emocionales y psicológicas entre las personas”. Usted puede lograr sinergias efectivas en su institución incorporando un equipo de comunicación encargado de diseñar las estrategias adecuadas en este campo desde el inicio de la creación de políticas y el desarrollo de proyectos. Los problemas potenciales pueden ser identificados y tratados antes de que se conviertan en un componente intrínseco de las directivas o el producto. Es posible evitar las crisis o, por lo menos, minimizarlas, mediante un análisis de la manera en que reaccionará el público frente a un producto, una política o un mensaje. Las contingencias pueden ser identificadas y mitigadas mediante la gestión estratégica de la comunicación. Muchas organizaciones continúan resistiéndose a integrar a expertos en comunicación estratégica en el desarrollo de productos y políticas a pesar de sus obvios beneficios, o simplemente no lo hacen por ignorancia. La falta de experiencia en comunicarse efectivamente con el personal por parte de la alta administración, puede contribuir en buena medida a esto. Muchos altos ejecutivos ignoran la importancia de la comunicación interna para que todo el personal participe de los valores y objetivos corporativos: no sólo para ponerlos al corriente de los mensajes claves de la institución, sino para exhortarlos a participar también en su elaboración. A menudo las estrategias y los productos de las compañías son creados y desarrollados de manera aislada. Los comunicólogos entran a la jugada únicamente al final de los procesos, cuando un producto o servicio está a punto de ser creado o instrumentado. Ampliaré más este tema en el capítulo sobre “Comunicación en Tiempos de Crisis”. Resulta contraproducente mantener a los comunicólogos al margen de los procesos gerenciales de la institución. Esto incrementa las posibilidades de que surja algún problema y encuentre desprevenida a la organización. En la estructura administrativa horizontal de hoy, todas las personas son voce-
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ros potenciales (aunque siempre debería de haber un portavoz oficial), ya que cada empleado interactúa con redes de contactos formales e informales. Todos los miembros del personal son objetivos potenciales de los medios de comunicación. En lugar de responder a éstos con un insípido “sin comentarios” o una respuesta errónea, deberían contar con mensajes elaborados por la organización en coordinación y sintonía con el portavoz oficial. Si algún empleado de la institución se viera atrapado en una situación en la que no pudiera escapar a la pregunta, debería saber la respuesta correcta. Como indicó el experto en gestión Ken Blanchard, “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos juntos”.
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Interacciones Internas Para lograr sinergias, todo el personal debería tener cierto grado de capacitación en comunicación estratégica. Es indispensable que haya interacción diaria y extensa entre el equipo de comunicación y el personal encargado de la creación de políticas. Estas requieren de constante atención y mejoras para ser difundidas en toda la compañía con mensajes clave sobre las directrices institucionales y los productos. Esto subraya la necesidad de que todo el personal practique con regularidad la emisión de mensajes para poder anticiparse a crisis potenciales. Requiere de portavoces bien versados en lo relativo a objetivos y mensajes clave de la organización, de manera que continuamente enfrenten a los medios de comunicación y al público para que a la hora de estallar alguna crisis, la organización cuente con aliados y canales de comunicación abiertos. Lo verdaderamente relevante de todo esto es que los especialistas en comunicación deben estar siempre y continuamente involucrados en todas las operaciones de la organización. Por lo tanto, el departamento de comunicación puede convertirse en un banco de conocimiento empresarial, que reúne de manera coherente la visión de los distintos silos que conforman a la mayoría de organizaciones. Al final, todos somos comunicadores, y debemos contar con la capacitación y la sensibilidad para poder tratar problemas potenciales desde su etapa inicial. De lo contrario, correremos el riego de deambular de crisis en crisis sin ningún sentido de dirección estratégica. Cuando me incorporé al Servicio Diplomático Canadiense hace varios años, nos instruyeron en clase para que nunca dijéramos o escribiéramos nada que no deseáramos ver en portadas. Esto es aún más cierto hoy en día, cuando las redes sociales le brindan a todo el mundo la habilidad de crear escándalo mundial con tan sólo divulgar un tuit, mensaje o fotografía. El personal de su organización debe estar capacitado para saber que todo lo hablado, escrito en correo electrónico, en página de Facebook o en un tuit puede ser usado contra la organización en una diversidad de maneras. Puede ser enviado a los medios informativos para desprestigiar a la organización. También pueden convertirse en parte de los archivos de documentos de la institución que pueden ser usados legalmente en juicios o procesos civiles y penales en algún momento futuro. En el ambiente corporativo litigioso de hoy día, esto es especialmente importante, debido a que todos los registros escritos, incluyendo correos electrónicos, pueden ser usados como prueba en procesos judiciales.
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En el momento en que se percibe o se sospecha que hay un problema serio, las comunicaciones escritas deben cesar; las reuniones deben llevarse a cabo en un lugar donde el personal pueda hablar libremente sin temor a que la información formal en papel, o en blanco y negro, puedan ser usadas en el futuro. En un evento de esta naturaleza, las minutas deben ser redactadas teniendo en mente las responsabilidades legales que puedan surgir. De llegar a ello, los mensajes de correo electrónico que reconocen culpa o responsabilidad pueden y serán usados en los tribunales. De ahí la necesidad de capacitar adecuadamente al personal en la gestión de comunicaciones.
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Planes versus planeación Para asegurarnos de la adecuada instrumentación de estrategias de comunicación, deberá de operar de manera continua una fuerza de trabajo transversal compuesta por comunicólogos y personal profesional. Nada en la vida es estático. Así que en lugar de sólo pensar donde se encuentra, piense también hacia dónde va y a dónde desea ir. El ex presidente Dwight Eisenhower observó con razón que “Los planes no son nada; la planeación lo es todo”. Los planes son estáticos. Sin embargo, la realidad es cambiante y es necesario modificar los planes constantemente para mantenerse al día con los acontecimientos. La planeación es dinámica, permitiéndole incorporar dentro de sus actividades las circunstancias cambiantes para abordarlas de forma eficaz. La planeación para una comunicación estratégica debe involucrar de forma consistente a toda su organización. Andrew Carnegie observó en una ocasión, “El único capital irremplazable que posee una organización es el conocimiento y la habilidad de su personal. La productividad de dicho capital depende de cuán eficazmente las personas compartan sus aptitudes con aquellos que puedan utilizarlas”. Su equipo de trabajo puede formular mensajes y maneras de transmitirlos, pero la institución completa debe estar de acuerdo con estos mensajes, apoyarlos totalmente, conocer bien las estrategias a ejecutar y cumplir con el papel que le corresponde. Más aún, todos los miembros de su organización deben contribuir a la planeación, pues cada uno tiene una perspectiva diferente y acceso a distinta información y datos. La sinergia lograda al incorporar muchas ideas y personas puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso en un esfuerzo de comunicación. Stephen Covey define el concepto de sinergia como “el efecto combinado de individuos en colaboración que supera la suma de sus resultados individuales”. Al reunir a diferentes miembros del personal de diversas partes de la organización, usted puede crear sinergias que le permitirán crear excelentes habilidades de comunicación. Las organizaciones deben contar con mecanismos eficaces de comunicación interna - una intranet, un sitio interno de redes sociales, o algún otro mecanismo de colaboración tecnológica que permita proponer, discutir y compartir ideas.
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Si su personal participa en la formulación de mensajes y estrategias de comunicación, pueden ser, y es muy probable que sean, portavoces eficaces para su organización. Y sus ideas y sugerencias, fructificarán en un producto de comunicación mucho mejor. Aunque el portavoz oficial juega un papel importante, siempre debemos recordar que cada individuo del personal pertenece a muchos grupos y a muchas redes, y que estos pueden ser aliados útiles que pueden apoyar sus políticas y o productos. Por ende, los portavoces no oficiales, ya sean miembros del personal o expertos externos en su campo, pueden ser defensores eficaces para alcanzar e influir a los mercados y públicos, en ocasiones de forma más eficaz que los voceros oficiales, pues son percibidos como amigos y vecinos y no como empleados de su organización. Como ha observado el fundador de Microsoft, Bill Gates, “Al igual que un ser humano, una compañía necesita contar con un mecanismo interno de comunicación, un ‘sistema nervioso’ para coordinar sus acciones”. ¿Está su organización utilizando su sistema nervioso de manera eficaz?