Moć komunikacije stručni je magazin posvećen razvoju komunikacijskih, liderskih i organizacijskih kompetencija u suvremenom poslovnom okruženju. Kontroliranom, besplatnom distribucijom dostavlja se izvršnim direktorima, menadžerima ljudskih potencijala, stručnjacima za korporativne komunikacije, direktorima, edukatorima i svim profesionalcima koji razvijaju ljude, organizacijsku kulturu i kvalitetnije radno okruženje.
Naklada:
600 primjeraka
Digitalno izdanje magazina dostupno je na: www.issuu.com
ISSN 3102-3576
Godina 2/Broj 2
Besplatan primjerak
6 Vijesti
8 Moć komunikacije podcast - Top 3 razgovora
14 Intervju - Nemanja Antić, Poduzetnik i investitor
18 Lideri u fokusu – Hrvoje Prpić, Mirna Zidarić, Igor Barlek, Vanja Burul, Marko Škraljsky
24 U fokusu... Eventi, radionice i edukacije
30 Gost komentator: Katarina Moškatelo, VOX
31 Gost komentator: Toni Žufić, Osječko-baranjska županija
32 Gost komentator: Mihael Hergotić, Employa
33 Gost komentator: Boris Vukić, Adizes
34 Intervju – Jakov Pejčinović, Konzultant za digitalni marketing
36 Razvoj organizacije - Petra Grundler Glavica, Strive Consulting
42 Međunarodna perspektiva - Željko Hanžek, Studio X Snovi
44 Intervju - Igor Kos, Elektrostrojarska škola Varaždin
48 Komunikacija u maloprodajiAna Šurina, Unconditional
50 ANALIZA - Employa Indeks tržišta rada
52 Kultura organizacije - Gordana Matković, Educamix
54 Knjiga mjeseca - The Next Conversation, Jefferson Fisher
56 Medijacija i komunikacija - Suzana Fugaj, Hrvatska udruga za medijaciju (HUM)
58 Intervju - Maja Prović, A3 Akademija
60 Marketinški uvid - Ivan Stanković, Communis
64 Interna komunikacija - Pogled iznutra
Glavni urednik
Goran Pavlović
Kad dobra komunikacija pronađe svoju publiku
Kada smo koncem prošle godine predstavili prvi broj magazina Moć komunikacije, željeli smo stvoriti stručnu platformu koja će promicati kvalitetnu poslovnu komunikaciju, razvoj liderskih vještina te unaprjeđenje međuljudskih odnosa i organizacijske kulture. Magazin smo od početka namijenili ljudima koji svakodnevno oblikuju poslovno okruženje: izvršnim menadžerima, stručnjacima za ljudske resurse, korporativne komunikacije i interne edukacije. Nakon izlaska prvog broja najveći dio vremena posvetili smo izgradnji zajednice čitatelja. Zato smo i svjesno malo prolongirali izlazak drugog izdanja. Danas Moć komunikacije besplatno stiže do više od 600 stručnjaka iz gotovo 500 tvrtki, obrta i institucija u Hrvatskoj i regiji. I taj broj raste iz tjedna u tjedan. Posebno nas veseli što smo u razgovorima sa stotinama stručnjaka čuli gotovo jednoglasnu poruku: ovakav je magazin bio potreban tržištu. Ljudi kojima su komunikacija, razvoj za-
poslenika, edukacija i unapređenje poslovanja dio svakodnevnih odgovornosti prepoznali su vrijednost tema koje otvaramo i sadržaja koji nastojimo afirmirati. Upravo nam njihova podrška daje dodatnu motivaciju da nastavimo graditi ovaj projekt.
I dalje ostajemo vjerni načelu da su stručni uvidi, iskustva iz prakse, analize, komentari i istraživanja temelj našeg uredničkog rada. Zato vas pozivamo da nam se javite sa svojim prijedlozima tema, izazovima s kojima se susrećete ili pitanjima za koja smatrate da zaslužuju ozbiljniju stručnu obradu. Želimo da ovaj magazin bude mjesto razmjene ideja i iskustava cijele poslovne zajednice.
Tema broja: Event management
U ovom broju u središte pozornosti stavljamo event management. Organizacija edukacija, konferencija i festivala danas je puno više od logistike i produkcije. Svaki događaj prije svega je komunikacijski proces koji započinje puno prije dolaska prvih sudionika, a završava
dugo nakon posljednjeg pljeska. O tome kako se gradi povjerenje, stvara zajednica i organiziraju događaji kojima se ljudi žele vraćati govore Saša Tenodi, edukator i osnivač brenda Moć komunikacije, te Tomo Ricov i Boris Kovaček iz Peperminta, organizatori Weekend festivala. Posebno izdvajamo i veliki intervju s Nemanjom Antićem, jednim od najpoznatijih poslovnih influencera u regiji, poduzetnikom i investitorom koji vjeruje da tržište nagrađuje rezultate, disciplinu i odgovornost. Njegove poruke ponekad su provokativne, ali uvijek vrlo praktične i usmjerene na konkretna rješenja.
Na kraju želim iskreno zahvaliti svim autorima, kolumnistima i sugovornicima koji svojim znanjem, iskustvom i spremnošću na dijeljenje ideja daju dodatnu vrijednost svakoj stranici ovog magazina. Vjerujemo da upravo njihov know-how predstavlja najveću vrijednost ovog magazina te najbolji poticaj za razmjenu ideja, razvoj ljudi i kvalitetniju poslovnu suradnju.
MojPosao: Manje oglasa, trgovci najtraženiji
U prvih šest mjeseci ove godine objavljeno je više od 23 tisuće oglasa za posao, što predstavlja pad od 6,6 posto u odnosu na isto razdoblje lani, podaci su portala MojPosao. Istodobno, broj poslodavaca koji su oglašavali radna mjesta smanjio se za dva posto, dok je s druge strane interes kandidata nastavio rasti, pa je broj prijava na oglase porastao za 3,3 posto na godišnjoj razini. Kao i prethodnih godina, i u prvoj polovici 2026. najveća potražnja za radnicima bila je u trgovini i prodaji, a ta je kategorija činila gotovo četvrtinu svih objavljenih oglasa za posao, s udjelom od 24,9 posto. Slijede turizam i ugostiteljstvo s 13,2 te financije i računovodstvo s 12,8 posto. Unatoč određenim oscilacijama na tržištu rada, ističu s portala MojPosao, profil najtraženijih radnika u Hrvatskoj ostaje relativno stabilan, pa tako poslodavci i dalje najveću potrebu iskazuju za zanimanjima koja su snažno povezana s operativnom podrškom, prodajom te uslužnim djelatnostima. Najtraženije zanimanje je prodavača/ trgovca, a slijede skladištari, vozači, prodajni savjetnici, konobari/ barmeni, kuhari i administratori.
Fortenova grupa obnovila Employer Partner certifikat
Fortenova grupa i sedam njezinih kompanija dobili su Employer Partner certifikat za 2026. godinu, najprestižnije regionalno priznanje za izvrsnost u upravljanju ljudskim potencijalima koje dodjeljuje SELECTIO Grupa. Certifikat su obnovili Fortenova grupa, Idea-CG, IDEA Marketi, Konzum plus, mStart plus, Poslovni sistem Mercator i Roto dinamic, dok je Konzum Sarajevo ovo priznanje osvojio prvi put. Kompanije obuhvaćene ovogodišnjom certifikacijom zajedno zapošljavaju više od 31.000 ljudi, a priznanje potvrđuje kvalitetu i zrelost njihovih HR sustava te dugoročnu predanost razvoju zaposlenika, poticanju internih karijera i unaprjeđenju radnog okruženja. SELECTIO je posebno istaknuo dosljednost u provođenju ključnih HR procesa, kvalitetnu komunikaciju organizacijskih promjena i suradnju među kompanijama unutar Grupe.
Telemach među prvima dosegnuo MAMFORCE LEAD standard
WEEKEND.19
Predstavljen program Weekend festivala u Rovinju
U zagrebačkom Bubbles baru hotela Zonar otkriven je dio programa Weekend.19, festivala koji će od 24. do 27. rujna Rovinj ponovno pretvoriti u mjesto susreta lidera iz svijeta medija, biznisa, tehnologije, zdravstva, financija, investicija, energetike, obrazovanja i ljudskih potencijala. Dosad najveće izdanje Weekenda donosi osam festivalskih cjelina, četiri dana razgovora, ideja i inspiracije te desetke domaćih i međunarodnih govornika. "Weekend je odavno prerastao okvire komunikacijskog i medijskog festivala i danas predstavlja jedinstvenu platformu koja povezuje različite industrije, stručnjake i ideje. Upravo je ta raznolikost ono što Weekend čini jedinstvenom platformom za povezivanje ljudi, ideja i industrija", istaknuo je Tomo Ricov, direktor Weekenda.19, koji se i ove godine održava pod pokroviteljstvom Maistre i Mastercarda. U okviru bogatog programa održat će se i četvrto izdanje HR.Weekenda koje donosi razgovore o transparentnosti plaća, razvoju zaposlenika, organizacijskoj kulturi, odnosu HR-a i komunikacija te primjeni bihevioralne znanosti u razumijevanju ljudskog ponašanja i donošenja odluka. Posebnu inspiraciju ovogodišnjem programu Weekend.19 festivala daje i obilježavanje 170. obljetnice rođenja Nikole Tesle.
Telekomi prednjače
Analiza Fine pokazuje da su u 2025. najvišu prosječnu mjesečnu neto plaću imali zaposleni u području djelatnosti telekomunikacija u iznosu od 2.023 eura, što je 7,2 posto više odnosu na prethodnu godinu, a 54,8 posto više od prosječne mjesečne neto plaće obračunate za zaposlenike u svim poduzećima u Hrvatskoj.
Telemach je postao prva velika kompanija u Hrvatskoj koja je ostvarila MAMFORCE LEAD standard, najvišu razinu certifikacije kojom se potvrđuje izvrsnost u stvaranju uključivog i poticajnog radnog okruženja te ravnoteže između poslovnog i privatnog života. U odnosu na prvu certifikaciju, Telemach je kroz evaluaciju poslovnih praksi ostvario napredak od 15 postotnih bodova, uz posebno značajna poboljšanja u područjima odgovornog upravljanja, razvoja lidera i upravljanja talentima. Kompanija zapošljava više od 1.000 ljudi, pri čemu žene čine 51% zaposlenih, 42% visokog menadžmenta i 40% Uprave. Tijekom protekle godine dodatno su unaprijeđeni interni komunikacijski kanali, razvojni programi za zaposlenike te inicijative usmjerene na dobrobit zaposlenih i njihovih obitelji. Certifikat dodjeljuje konzultantska tvrtka Spona Code na temelju neovisne evaluacije organizacijskih praksi i iskustva zaposlenika.
Predstavljamo Top 3 razgovora iz podcasta "MOĆ komunikacije" koji će biti naglašeni u drugom izdanju
našeg magazina. Kroz perspektive vrhunskih sugovornika donosimo inspirativne uvide o tome zašto je komunikacija ključna za postizanje osobnih i poslovnih ciljeva i kako upravo ona oblikuje put do uspjeha.
Epizoda 78: Igor Rudan
Što nam život Nikole Tesle danas može reći o inovacijama, neurodivergentnosti, komunikaciji i poslovnom uspjehu? O tim temama u podcastu Moć komunikacije govorio hrvatsko-britanski znanstvenik Igor Rudan, jedan od najcitiranijih istraživača današnjice te profesor međunarodnog zdravlja i molekularne medicine na Sveučilištu u Edinburghu.
Urazgovoru sa Sašom Tenodijem prof. dr. sc. Igor Rudan govori o tome zašto je napisao knjigu Tako je govorio Tesla, kako suvremena znanost objašnjava osobine koje su Nikoli Tesli omogućile da promijeni svijet te zašto ni najveće ideje nisu dovoljne ako ih njihov autor ne zna zaštititi i iskomunicirati. Kada jedan od najcitiranijih hrvatskih znanstvenika objavi knjigu o Nikoli Tesli, očekivalo bi se još jedno djelo koje će dodatno učvrstiti mit o najvećem hrvatskom izumitelju. Međutim, prof. dr. sc. Igor Rudan krenuo je potpuno suprotnim putem. Njegova knjiga Tako je govorio Tesla nije nastala kako bi slavila legendu, nego kako bi pokušala razumjeti čovjeka koji se iza nje nalazio. Gostujući u podcastu Moć komunikacije, Rudan objašnjava kako ga nije zanimala idealizirana verzija Tesle kakvu nalazimo u brojnim biografijama, već pitanje koje ga je kao znanstvenika godinama zaokupljalo: Kako je mladić iz Like, koji nije završio visoko obrazovanje i koji je pokazivao brojne osobine koje danas povezujemo s neurodivergentnošću, uspio postati jedan od najvećih inovatora u ljudskoj povijesti?
To je pitanje bilo polazište dvogodišnjeg istraživanja tijekom kojeg je proučavao Tesline autobiografske zapise, pisma, svjedočanstva suvremenika i brojne povijesne izvore. Što je više istraživao, to je postajalo jasnije da je iza mita stajao iznimno složen čovjek, čiji su talenti i ograničenja bili neraskidivo povezani.
"Jedina pokretačka snaga bila je znatiželja", kaže Rudan, naglašavajući kako mu cilj nije bio ni umanjiti ni dodatno veličati Teslu. Upravo suprotno, želio je pokazati da činjenica kako je uspio ostvariti toliko toga unatoč brojnim životnim izazovima njegova postignuća čini još impresivnijima.
Po njegovu mišljenju, Tesla nije bio mitsko biće, nego čovjek koji je zahvaljujući vlastitim sposobnostima ostavio možda najveći trag u svjetskoj povijesti od svih osoba rođenih na području jugoistočne Europe.
Knjiga o Tesli, ali i o vremenu u kojem živimo
Rudan naglašava kako njegova knjiga nije samo biografija jednog izumitelja. Ona je i priča o vremenu u kojem je Tesla živio, društvu koje ga je oblikovalo te odnosima između znanosti, kapitala, politike i medija koji su jednako aktualni i danas.
Upravo zato smatra da je razumijevanje Teslina života važno i za suvremene lidere, poduzetnike i stručnjake. Kvaliteta rada sama po sebi nije jamstvo uspjeha. Ideje moraju pronaći put do ljudi koji će ih razumjeti, podržati i pretvoriti u stvarnost.
Jedna od središnjih tema razgovora odnosi se na suvremeno razumijevanje Tesline osobnosti. Rudan naglašava kako nije riječ o postavljanju naknadne medicinske dijagnoze, nego o znanstvenoj interpretaciji Teslinih vla-
stitih zapisa u svjetlu današnjih spoznaja iz neurologije i psihijatrije.
Prema toj interpretaciji, mnoge osobine koje je Tesla detaljno opisivao moguće je povezati s ADHD-om, poremećajima iz spektra autizma, opsesivno-kompulzivnim poremećajem, retinalnim migrenama, poremećajima spavanja i anksioznošću. Ono što se desetljećima tumačilo kao gotovo mistične vizije danas se velikim dijelom može objasniti poznatim neurološkim mehanizmima. Takav kognitivni profil, objašnjava Rudan, nije bio samo izvor poteškoća nego i izvor iznimnih sposobnosti.
Tesla je razvio gotovo nevjerojatnu mogućnost mentalne trodimenzionalne vizualizacije. U svojoj je glavi mogao konstruirati cijele strojeve, promatrati ih iz svih kutova, pokretati ih i uočavati njihove nedostatke prije nego što bi izradio ijedan fizički model.
Istodobno mu je ADHD omogućavao izrazito divergentno razmišljanje. Dok većina ljudi problem promatra iz nekoliko perspektiva, Tesla je mogao istodobno razvijati desetke potpuno različitih ideja i pristupa.
Treća velika prednost bilo je iznimno asocijativno pamćenje. Mogao je povezivati događaje, slike i informacije iz različitih razdoblja života te među njima pronalaziti veze koje drugima nisu bile vidljive.
No ista kombinacija osobina imala je i svoju cijenu. Rutina ga je brzo zamarala, neprestano je tražio nove izazove i snažne mentalne podra-
žaje, zbog čega je u mladosti razvio ovisnost o kockanju, a kasnije gotovo jednaku ovisnost o radu. Rudan smatra da je tijekom života više puta prolazio kroz teške faze iscrpljenosti koje bismo danas opisali kao burnout.
Izvrstan komunikator, ali slab pregovarač
Jedna od najzanimljivijih tema razgovora odnosila se na Teslin komunikacijski profil, koji je bio znatno složeniji nego što se obično prikazuje. Rudan ističe kako je Tesla bio vrhunski komunikator kada je trebalo predstaviti ideju. Njegova javna predavanja bila su spektakularna, demonstracije izuma pažljivo osmišljene, a nastupi pred publikom ostavljali su snažan dojam. Intuitivno je razumio važnost osobnog brenda mnogo prije nego što je taj pojam uopće postojao te je znao privući pozornost javnosti i medija. Jednako je uspješan bio i kao voditelj istraživačkih timova. Bez većih poteškoća okupljao je vrhunske suradnike i stvarao laboratorije u kojima su ljudi željeli raditi. Znao je prenijeti svoju viziju, motivirati suradnike i okupiti oko sebe talentirane ljude.
Međutim, iste komunikacijske vještine nisu se prenosile i na poslovne pregovore. U razgovorima s investitorima Tesla je, prema Rudanovoj analizi, bio pretjerano skroman i gotovo očajnički tražio financijsku potporu, umjesto da samouvjereno pregovara o vrijednosti vlastitih ideja. Nerijetko su mu investitori pomagali više iz osobnog suosjećanja nego zato što je znao izboriti povoljne poslovne uvjete. Upravo zato Rudan smatra da Teslin najveći problem nije bio tehnološke, nego poslovne prirode. "Nije znao zaštititi vlastite interese", sažima jednu od ključnih poruka razgovora. Da je uz sebe imao kvalitetnog pregovarača, pravnika i računovođu koji bi vodili poslovni dio njegova rada, uvjeren je Rudan, Tesla je vrlo lako mogao postati ne samo najveći izumitelj nego i najbogatiji čovjek tadašnje Amerike. To je ujedno i jedna od najvažnijih poruka cijele epizode. Znati osmisliti revolucionarnu ideju nije isto što i znati pregovarati o njezinoj vrijednosti. Prezentacijske vještine, odnosi s javnošću, vođenje ljudi i pregovaranje četiri su različite kompetencije, a upravo je njihov nesklad obilježio velik dio Teslina profesionalnog života.
Pouka koja nadilazi Teslu
Rudanova interpretacija Teslina života daleko nadilazi povijesnu biografiju. Ona otvara pitanje koje je jednako važno i danas: je li izvrsnost sama po sebi dovoljna u svijetu u kojem investicije prate povjerenje, odluke donose ljudi, a ideje vrijede onoliko koliko ih njihov autor uspije jasno objasniti, predstaviti i zaštititi?
Zato Tako je govorio Tesla nije samo knjiga o jednom od najvećih izumitelja u povijesti. Ona je knjiga o ljudskom potencijalu, različitosti i cijeni koju genijalnost ponekad plaća. Istodobno, razgovor u podcastu Moć komunikacije podsjeća da iza svakog velikog talenta stoji čovjek sa svojim snagama i ograničenjima te da se najveći potencijal ostvaruje onda kada vrhunsko znanje prati kvalitetna komunikacija, dobro vodstvo i ljudi koji mogu nadopuniti ono u čemu pojedinac nije najbolji. Upravo to i jeste najvažnija poruka ove epizode, ne samo za znanstvenike i poduzetnike, nego za svakoga tko želi da njegove ideje doista promijene svijet.
Epizoda 71: Maja Vučić
Zašto nas vlastite misli često ograničavaju više od stvarnih okolnosti? Maja Vučić, psihoterapeutkinja i edukatorica, govori o stresu, perfekcionizmu, napadajima panike, unutarnjem kritičaru i mentalnim obrascima koji oblikuju način na koji razmišljamo, živimo i donosimo odluke.
Stres, perfekcionizam, anksioznost i osjećaj da nikada nismo dovoljno dobri postali su svakodnevica mnogih ljudi. No jesu li uzrok doista okolnosti u kojima živimo ili način na koji ih tumačimo? Upravo tim pitanjima bavi se psihoterapeutkinja i edukatorica Maja Vučić. Kroz primjere iz psihoterapijske prakse objašnjava zašto ljudi često vlastite misli doživljavaju kao činjenice, kako nastaju obrasci koji nas vode prema perfekcionizmu, izbjegavanju i kroničnom stresu te zbog čega unutarnji kritičar nerijetko postaje najveća prepreka osobnom razvoju. Razgovor se pritom ne zaustavlja na individualnoj psihologiji. Posebna se pozornost posvećuje
Generaciji Z, njihovim očekivanjima od poslodavaca i razlozima zbog kojih mnogi mladi napuštaju radno mjesto već tijekom prvih tjedana zaposlenja. Vučić objašnjava kako kvalitetna komunikacija, povratna informacija i dobro osmišljen onboarding često imaju presudnu ulogu u stvaranju osjećaja pripadnosti i dugoročnog ostanka zaposlenika.
Stres ne nastaje u situaciji, nego u njezinoj interpretaciji
Na početku razgovora Maja Vučić govori i o vlastitom profesionalnom putu, koji je mnogima na prvi pogled neuobičajen. Uspješnu glazbenu karijeru godinama je usporedno gradila sa studijem psihoterapije, a kasnije i s radom s klijentima.
Za sebe kaže da je radoholičarka, ali objašnjava kako joj upravo raznolikost poslova nikada nije predstavljala opterećenje. Naprotiv, jedna je profesija bila svojevrsni odmor od druge. Kada bi se umorila od intenzivnog rada u glazbi, psihoterapija joj je pružala drukčiju vrstu mental-
nog angažmana i obrnuto. Razgovor se potom usmjerava na jednu od tema koja obilježava suvremeni način života, a to je stres.
Prema njezinu mišljenju, ljudi vrlo često postavljaju pogrešna pitanja. Najčešće ih zanima kako se opustiti nakon stresa ili kako ga ublažiti, dok puno rjeđe razmišljaju o tome kako u stres uopće ne ući.
Ključna je poruka da stres nije objektivna posljedica događaja, nego način na koji taj događaj interpretiramo.
Kao primjer navodi kritiku nadređenog. Dvije osobe mogu čuti potpuno istu rečenicu, ali će je protumačiti na sasvim različite načine. Jedna će je doživjeti kao korisnu povratnu informaciju i priliku za napredak, dok će druga zaključiti da kao osoba nije dovoljno dobra. Razlika nije u događaju, nego u značenju koje mu pridajemo.
Zašto je važno naučiti nositi se s neuspjehom
Govoreći o razvoju otpornosti, Vučić upozorava i na posljedice pretjerano zaštitničkog odgoja. Ako roditelji od najranije dobi rješavaju svaki problem umjesto djeteta, ono neće razviti iskustvo da se s poteškoćama može nositi samostalno. Upravo zato, kaže, djeca moraju imati priliku pogriješiti, pasti i ponovno ustati. Kao što dijete samo uči hodati, tako postupno mora učiti i rješavati životne izazove. Psihološka otpornost ne razvija se kroz teoriju, nego kroz iskustvo.
Anksioznost je pokušaj rješavanja problema koji još ne postoji
Jedna od tema kojoj se razgovor posebno posvećuje jest anksioznost. Vučić je opisuje kao negativno predviđanje budućih događaja. Ljudi unaprijed zamišljaju najgori mogući ishod
i pritom vjeruju da se tako pripremaju za ono što dolazi. U stvarnosti, kaže, pokušavaju riješiti problem koji se još nije dogodio. Takav način razmišljanja stvara dodatni stres i održava začarani krug zabrinutosti.
"Upravo zato prvi korak kognitivno-bihevioralne terapije nije traženje rješenja, nego prepoznavanje vlastitih misli. Tek kada ih osvijestimo, možemo ih propitati i procijeniti jesu li utemeljene ili predstavljaju samo pretpostavke koje smo prihvatili kao činjenice", kazala je.
Ne možemo se svidjeti svima
Velik dio problema proizlazi iz disfunkcionalnih uvjerenja koja ljudi sami stvaraju o sebi. Jedno od njih jest uvjerenje da moramo biti prihvaćeni od svih ili da svaka kritika govori nešto o našoj vrijednosti kao osobe. Vučić smatra da je takav način razmišljanja dugoročno neodrživ. Nitko se ne može svidjeti svima, zbog čega energiju treba usmjeriti na ljude s kojima dijelimo slične vrijednosti, a ne na pokušaje da zadovoljimo svačija očekivanja.
Slično vrijedi i za javnu komunikaciju. Poruku uvijek treba prilagoditi publici kojoj je namijenjena kako bi bila razumljiva, ali pritom treba prihvatiti činjenicu da će dio ljudi uvijek ostati kritičan.
Društvene mreže dodatno su pojačale taj fenomen jer danas gotovo svatko može postati komentator i kritičar svega što vidi. No puno je važnije pitanje, smatra Vučić, zašto ljudi osjećaju potrebu baviti se tuđim životima više nego vlastitima.
Najvažnije je rješavati probleme koje možemo riješiti
Jedna od praktičnih poruka razgovora odnosi
se na usmjeravanje energije. Ljudi često troše vrijeme razmišljajući o tuđim problemima ili okolnostima na koje nemaju nikakav utjecaj. "Nemojte se baviti problemima koje ne možete osobno riješiti", poručuje Vučić. Puno je korisnije usmjeriti pažnju na ono što možemo promijeniti u vlastitom životu nego na stvari koje su izvan naše kontrole.
Sličan pristup primjenjuje i u psihoterapiji. Kaže da svojim klijentima ne daje gotove savjete niti govori što bi trebali učiniti. Umjesto toga postavlja pitanja koja im pomažu da sami dođu do odgovora i prepoznaju obrasce koji ih ograničavaju.
Na kraju razgovora osvrće se i na jedno od najčešćih disfunkcionalnih uvjerenja: da nikada ne smijemo pokazati slabost ili priznati da nešto ne možemo. Mnogi teško izgovaraju riječ "ne" jer vjeruju da će ih drugi zbog toga manje cijeniti ili smatrati nesposobnima. No upravo je postavljanje zdravih granica, zaključuje Vučić, jedan od najvažnijih preduvjeta psihološke otpornosti. Tek kada prihvatimo da ne možemo zadovoljiti sva očekivanja okoline, možemo početi živjeti u skladu s vlastitim vrijednostima, a ne prema tuđim procjenama.
Komunikacija nije borba, nego traženje rješenja
U završnom dijelu razgovora Maja Vučić govori o asertivnoj komunikaciji, ističući da je njezin cilj riješiti problem, a ne pobijediti sugovornika. Puno je učinkovitije usmjeriti razgovor na konkretan problem, objasniti uzroke određenog ponašanja, pokazati razumijevanje te zajedno tražiti rješenje. To, naglašava, ne znači odustajanje od pravila. Pravila i dogovori moraju se poštivati, ali jednako je važno razlikovati dogovore od očekivanja. "Dogovori se moraju poštivati, očekivanja ne", sažima jednu od ključnih poruka razgovora.
Upravo zato u komunikaciji nastoji izbjeći nadmetanje i potrebu da jedna strana izađe kao pobjednik.
"Ja volim doći do rješenja", kaže Vučić. Kada je cilj razgovora dokazati da smo u pravu, gotovo uvijek netko odlazi nezadovoljan. Puno je korisnije tražiti rješenje koje će obje strane prihvatiti i u kojem će obje vidjeti vlastiti interes. Takav pristup stvara povjerenje i otvara prostor za dugoročnu suradnju.
Slično razmišlja i kada je riječ o pogreškama.
Umjesto traženja krivca, važnijim smatra razumjeti zašto je do pogreške došlo i što možemo učiniti da se ona više ne ponovi. "Je li uopće važno tko je kriv?", pita se tijekom razgovora. Upiranje prstom u pojedinca rijetko donosi korist. Puno je važnije usmjeriti energiju na učenje i poboljšanje procesa nego na traženje odgovornosti pod svaku cijenu.
Govoreći o povratnoj informaciji, ističe još jedno pravilo koje smatra iznimno važnim za kvalitetne međuljudske odnose i učinkovito vođenje ljudi. Negativan feedback treba davati u razgovoru jedan na jedan, kako bi osoba imala priliku prihvatiti ga bez osjećaja javnog prozivanja ili poniženja. S druge strane, priznanje i pohvalu treba izreći javno jer upravo tako pozitivna povratna informacija dobiva najveću vrijednost i dodatno motivira ljude. U tome se, zaključuje Vučić, krije i bit kvalitetne komunikacije. Njezin cilj nije dokazati tko je u pravu, nego stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu učiti, razvijati se i zajednički dolaziti do boljih rješenja. Upravo zato uspješna komunikacija ne počinje riječima koje izgovaramo, nego načinom na koji razumijemo sebe, druge ljude i odnose koje svakodnevno gradimo.
Epizoda 79: Nikša Sviličić
Kako zapravo donosimo odluke i koliko su one uistinu naše? Prof. dr. sc. Nikša Sviličić, sveučilišni profesor, filmski redatelj, pisac i glazbenik, govori o mehanizmima koji oblikuju ljudsku percepciju, ulozi znatiželje u osobnom razvoju te zašto komunikacija počinje mnogo prije nego što izgovorimo prvu riječ.
Većina ljudi vjeruje da odluke donosi racionalno i svjesno. No koliko na naše prosudbe zapravo utječu očekivanja, emocije, kontekst i obrasci kojih često nismo ni svjesni? Upravo tim pitanjima bavi se prof. dr. sc. Nikša Sviličić, nudeći drukčiji pogled na način na koji ljudi razmišljaju, komuniciraju i oblikuju vlastitu stvarnost.
Sveučilišni profesor, filmski redatelj, pisac, glazbenik i autor dvadesetak knjiga razgovor ne vodi kroz teorijske definicije, nego kroz primjere iz svakodnevnog života, psihologije i komunikologije. Već na početku iznosi provokativnu tvrdnju da je slobodna volja u velikoj mjeri precijenjena. Ne zato što ljudi nemaju mogućnost izbora, nego zato što na gotovo svaku odluku utječu brojni čimbenici kojih često nismo svjesni. Naše odluke oblikuju prethodna iskustva, očekivanja, okruženje i način na koji mozak obrađuje informacije mnogo prije nego što povjerujemo da smo nešto odlučili potpuno samostalno.
Upravo zato, smatra Sviličić, razumijevanje tih procesa ključno je i za razumijevanje komunikacije. Ljudi ne reagiraju samo na riječi koje čuju, nego i na kontekst u kojem ih čuju, vlastita očekivanja i emocionalne obrasce koje nose sa sobom.
Mentalizam bez mistike
Govoreći o mentalizmu, Sviličić odbacuje popularnu predodžbu prema kojoj je riječ o trikovima ili neobjašnjivim sposobnostima. Mentalizam opisuje kao oblik kognitivne asertivnosti, sposobnost razumijevanja načina na koji ljudi razmišljaju i procesa kojima se može usmjeriti njihov misaoni tok. Ako se stvori odgovarajući kontekst, kaže,
moguće je osobu dovesti do određenog zaključka, a da ona pritom ima osjećaj kako je do njega došla potpuno samostalno. Upravo zato mentalizam nije rezerviran za pozornicu ili iluzioniste, nego je prisutan u svakodnevnoj komunikaciji, marketingu, pregovaranju i međuljudskim odnosima.
Serendipitet i radoznalost kao pokretači razvoja
Jedan od pojmova kojima se Sviličić posebno bavi jest serendipitet, odnosno sposobnost da vrijedna otkrića nastanu sasvim slučajno, dok tragamo za nečim drugim. To objašnjava jednostavnom metaforom. Dok u rječniku tražimo prijevod jedne riječi, pogled nam privuku druge riječi pa zaboravimo onu koju smo prvotno tražili. Ili odemo u trgovinu po jednu namirnicu, a vratimo se s nekoliko drugih stvari koje su nam usput privukle pozornost.
Na sličan način, smatra, funkcionira i život. Ljudi često vjeruju da tragaju za jasno definiranim ciljevima, a zapravo putem pronalaze ono za što nisu ni znali da im nedostaje. Upravo je u toj otvorenosti prema neočekivanom, kaže, skriven velik dio ljepote ljudskog iskustva.
S tim povezuje i pojam epifanije kao iznenadnog trenutka uvida koji mijenja način na koji promatramo neku situaciju. Takvi trenuci rijetko dolaze planski. Najčešće nastaju upravo onda kada ostavimo dovoljno prostora novim iskustvima i vlastitoj znatiželji.
Radoznalost naziva najvećim pokretačem svega što radi te kaže da je serendipitet zapravo njezin prirodni pratitelj. Ljudi koji ne prestaju postavljati pitanja stvaraju više prilika za nova otkrića. "Sumnja je preduvjet spoznaje, a
spoznaja je preduvjet znanja", jedna je od misli kojom sažima svoj pogled na učenje.
Dodaje kako se radoznalost ne razvija kroz velike životne odluke, nego kroz svakodnevna pitanja koja si postavljamo. Naizgled banalno pitanje često vodi prema deset novih spoznaja koje uopće nismo očekivali.
Uspjeh nije isti za svakoga
Govoreći o uspjehu, Sviličić upozorava da ljudi vrlo često vlastite kriterije projiciraju na tuđe živote. Kao primjer navodi Nikolu Teslu, kojega mnogi smatraju tragičnom osobom jer je posljednje godine života proveo bez bogatstva i u samoći. No takva procjena, smatra, više govori o promatračima nego o Tesli. Tesla je živio u skladu s vlastitim vrijednostima i dosljedno slijedio ono što ga je ispunjavalo. Ako je netko ostvario život prema vlastitim kriterijima, teško ga je nazvati neuspješnim samo zato što nije zadovoljio očekivanja okoline.
Ista logika vrijedi za svakoga od nas. Pojedinac ne može biti mjerilo društva jer svatko gradi vlastiti svijet i okružuje se ljudima s kojima dijeli vrijednosti i interese.
Ne možemo mijenjati druge ljude
Jedna od središnjih tema razgovora bila je komunikacija s ljudima koji imaju drukčije stavove.
Prisjećajući se poznate misli Marka Twaina da se ne treba upuštati u raspravu s budalom jer će vas odvući na svoju razinu, Sviličić ističe kako je riječ o metafori situacija u kojima emocije potpuno preuzmu komunikaciju Kada se u raspravu uključe ego, potreba za dokazivanjem ili povrijeđenost, vrlo brzo prestajemo razgovarati o temi i počinjemo braniti vlastitu sliku o sebi.
"Ljudi se ne daju mijenjati", kaže Sviličić.
Nakon što čovjek godinama gradi vlastiti sustav uvjerenja, vrijednosti i navika, promjene postaju vrlo teške. Ono što ipak možemo promijeniti jest vlastiti odnos prema drugoj osobi i način na koji s njom komuniciramo.
Upravo zato smatra da se komunikacija uvijek odvija na razini osobe koja prima poruku. Ako govorimo jezikom koji sugovornik ne razumije ili koristimo argumente koji njemu ništa ne znače, poruka neće ostvariti svoj cilj. Pravi komunikator zato ne govori kako bi pokazao vlastito znanje, nego kako bi druga osoba razumjela ono što želi prenijeti.
Ni tada nije realno očekivati da ćemo nekoga promijeniti. Komunikacija može otvoriti prostor za razmišljanje, ali odluku o promjeni uvijek donosi pojedinac.
Komunikacija nije samo ono što govorimo
Razgovor se potom vraća mentalizmu kroz pojam konfabulacije kao procesa u kojem ljudi nesvjesno popunjavaju praznine u vlastitom razmišljanju.
Kao primjer Sviličić navodi eksperiment s kar-
tama. Sudionici trebaju odgovoriti jesu li izvukli visoku ili nisku kartu. Kada izvuku srednje vrijednosti, poput petice ili šestice, gotovo uvijek zastanu na trenutak prije odgovora jer njihov mozak pokušava odrediti kojoj skupini karta pripada.
Upravo promatranjem takvih sitnih reakcija moguće je dobiti mnogo više informacija nego iz samog odgovora. Time želi pokazati da komunikacija nije ograničena na riječi. Ljudi neprestano odaju informacije kroz način razmišljanja, neverbalne reakcije i obrasce ponašanja kojih često nisu ni svjesni.
Najvažniji razgovor vodimo sami sa sobom
Jedna od karakteristika koja se provlači kroz cijeli razgovor jest Sviličićeva izrazita intelektualna radoznalost. Dok završava knjigu o tetovažama, istodobno istražuje povijest Dubrovačke Republike i pomorska putovanja iz 16. stoljeća. Naizgled nepovezane teme za njega imaju zajednički nazivnik, a to je želja za razumijevanjem svijeta.
Smatra da je važno okružiti se ljudima koji dijele istu strast prema učenju i istraživanju
jer upravo takvi odnosi potiču osobni razvoj i otkrivanje novih perspektiva.
Govoreći o ljudima koji nas okružuju, ističe kako svatko živi u vlastitom svijetu te da nitko nema pravo druge procjenjivati isključivo prema vlastitim mjerilima. Razumijevanje drugih počinje tek kada prihvatimo da njihov pogled na svijet može biti jednako stvaran kao i naš. Na kraju razgovora osvrće se na zen-budističku filozofiju, čiju bit vidi u jednostavnoj poruci: ne trošiti vrijeme i energiju na pogrešne stvari, nego pronaći ono što čovjeku daje smisao. Za Sviličića je upravo radoznalost pokretač tog procesa. Ona potiče spoznaju, preispitivanje i osobni razvoj te čovjeka vodi prema boljoj verziji sebe. Zato smatra da je najvažnija komunikacija ona koju svakodnevno vodimo sami sa sobom. Tek kada razumijemo gdje se nalazimo, što nam je doista važno i s kakvim smo ljudima okruženi, možemo pronaći vlastiti prostor u bogatom spektru života. U završnici razgovora poručuje kako vjeruje da je i ovaj podcast jedna od boja tog spektra; razgovor koji možda neće ponuditi konačne odgovore, ali će potaknuti nova pitanja. Upravo je u tome, zaključuje, njegova najveća vrijednost.
Poduzetnik, investitor i jedan od najpraćenijih poslovnih kreatora sadržaja u regiji govori o osobnom brendu, disciplini, komunikaciji i zašto smatra da rezultati uvijek vrijede više od dobrih priča.
Nemanja
Antić
TRŽIŠTE NEMA EMOCIJE, ILI RASTETE
ILI VAS PREGAZI
Nemanja Antić jedan je od najistaknutijih poslovnih influencera u regiji, ali sebe prije svega vidi kao poduzetnika i investitora. U razgovoru govori o tome zašto vjeruje da tržište ne poznaje emocije, kako se gradi osobni brend, zbog čega su disciplina i odgovornost danas najveća konkurentska prednost te zašto komunikacija bez stvarnih rezultata nema dugoročnu vrijednost.
• Vaš profesionalni put obuhvaća poduzetništvo, financije, investicije i edukaciju. Kada biste se danas morali predstaviti u jednoj rečenici, kako bi ona glasila?
Ja sam licencirani broker, ekonomist s britanskom MBA diplomom i poduzetnik koji ne vjeruje u poslovne iluzije ni emocije, nego u sustave, matematiku i izloženost tržištu. Volim za sebe reći da sam stalno u pokretu, da neprestano učim, razvijam nova znanja, vještine, ideje i poslove. Uvijek idem naprijed i nastojim iskoristiti sve prilike koje mi stoje na raspolaganju. Ne poznajem prečice, dapače, ne poznajem nikoga tko je do uspjeha došao prečicom. Kada bih se morao opisati jednom sintagmom, rekao bih da sam razvojna funkcija. U svijetu koji pati od viška teorije i manjka operativne provedbe, ja sam čovjek koji svoje hipoteze testira vlastitim novcem i kroz vlastite tvrtke. Kada kažem "razvojna funkcija", mislim na to da ne priznajem status quo. Ili rastete kroz rad, disciplinu i neumoljivu matematiku ili vas tržište, koje nema emocije, jednostavno pregazi.
• Što je bilo presudno da od stručnjaka iz financijskog sektora postanete osoba koju danas prati velika zajednica na društvenim mrežama?
Mislim da je presudilo to što je ljudima dosta uljepšanih korporativnih fraza i lažne motivacije. Kada sam počeo javno analizirati poslovanje kroz prizmu matematike, discipline i surovih činjenica iz prakse, bez uljepšavanja i bez
rukavica, publika je prepoznala iskrenost koja joj je nedostajala. Društvene mreže danas su moćnije od televizije. Ljudi provode sate gledajući sadržaj na svojim telefonima, a upravo je to otvorilo prostor autorima koji imaju što reći. Naravno, mnogi će reći da ljudi radije skrolaju nego rade, ali upravo zato postoji prilika za one koji znaju privući i zadržati pažnju. S druge strane, iza mene stoje obrazovanje, izgrađen posao i iskustvo koje svakodnevno živim. O tome govorim otvoreno, a takvih je ljudi danas premalo. Dok se mnogi skrivaju iza kompliciranih grafikona i sterilnih prezentacija, ja nudim dijagnozu poslovne stvarnosti bez anestezije. Ljudi traže konkretne rezultate i iskustvo iz realnog sektora, a ne teorije onih koji nikada nisu morali iz vlastitog džepa isplatiti plaću zaposlenicima.
• Jeste li svjesno gradili osobni brend ili je on nastajao kao posljedica vašeg načina razmišljanja i komunikacije?
Osobni brend nastao je kao prirodna posljedica mog načina razmišljanja i rada. Nikada nisam sjedio i stvarao lik za javnost. Moj brend samo je odraz svakodnevnih poslovnih operacija, sustava i principa koje živim i primjenjujem u svojim tvrtkama. Kada me ljudi koji me prate na društvenim mrežama upoznaju uživo, uglavnom kažu da sam potpuno isti. Tek kada shvatite da brend ima tržišnu vrijednost i da ga možete monetizirati, počinjete ga svjesno razvijati. Tada promišljate o nastupu, narativu, javnoj prisutnosti, načinu odijevanja i svim ostalim elementima koji čine prepoznatljiv identitet. No, to dolazi tek nakon što izgradite kvalitetne temelje i sustav koji ostvaruje rezultate u stvarnom svijetu. Tada osobni brend više nije stvar dojma, nego poslovna poluga. Narativ, javni nastup i vizualni identitet nisu gluma, nego strateški alati koji dodatno povećavaju vašu tržišnu vrijednost.
• Često vas opisuju kao nekoga tko govori bez zadrške i bez uljepšavanja stvarnosti. Smatrate li da ljudi danas više cijene iskrenost ili uglađenu komunikaciju?
Ljudi misle da žele uglađenu komunikaciju zato što ona ne boli, ali dugoročno najviše cijene iskrenost. Uglađena komunikacija često služi prikrivanju nesposobnosti ili nedostatka rezultata, dok izravnost, koliko god ponekad bila neugodna, donosi rješenja i stvara vrijednost. Ljudi su se zasitili govornika koji ponavljaju akademske modele i unaprijed pripremljene PR obrasce. Takav govor više nije zanimljiv, a publika danas želi i nešto naučiti i pritom biti angažirana. Mislim da su moja najveća prednost autentičnost i činjenica da obrađujem teme koje ljudi svakodnevno žive, što obuhvaća ulaganja, posao, motivaciju, međuljudske odnose, odgovornost i razloge zbog kojih netko uspijeva, a netko ne.
Ne umotavam istinu u ukrasni papir kako bih zaštitio nečije osjećaje jer tržište to ionako neće učiniti. Kada ljudima pokažete gdje griješe i obja-
snite matematičku logiku njihovih odluka, prva reakcija često je otpor. No, nakon toga nastavljaju vas pratiti jer shvate da im ne nudite izgovore, nego put prema konkretnim rezultatima.
• Gdje je granica između autentičnosti i provokacije? Kako znati kada je komunikacija dovoljno izravna, a kada postaje kontraproduktivna?
Granica je u rezultatima i namjeri. Provokacija radi same provokacije samo je jeftin marketing i vrlo brzo bude razotkrivena. Međutim, ako je vaša izravnost potkrijepljena činjenicama, matematikom, poslovnim rezultatima i iskrenom željom da riješite problem, a ne da nekoga uvrijedite, onda to više nije provokacija nego precizna dijagnoza stvarnog stanja.
Do toga nisam došao preko noći. Puno sam testirao, griješio, učio i promatrao što funkcionira, a što ne. Kada nešto daje rezultate, nastojim to unaprijediti i primijeniti na drugim područjima. Upravo zato sam poduzetnik, a ne dio nekog velikog sustava ili javnog sektora.
Tržište je najbolji sudac. Ako vaša izravna komunikacija dovodi do boljih odluka, učinkovitijih sustava i većih rezultata, onda ona nije kontraproduktivna. Ne trošim energiju na sterilne rasprave, nego isključivo na ono što donosi mjerljive pomake u praksi.
• Imate li unaprijed definiranu komunikacijsku strategiju ili uvijek govorite ono što u tom trenutku mislite?
Moja strategija prije svega je dosljednost vlastitim principima. Ne planiram svaku riječ niti se prilagođavam trendovima, ali uvijek govorim ono iza čega stoje matematika i moje poslovno iskustvo. Kada imate jasan sustav vrijednosti, ne trebate posebno osmišljavati komunikacijsku strategiju jer je istina uvijek dosljedna. Često govorim intuitivno, iz osjećaja i iskustva. Ne pripremam se posebno za televizijska gostovanja, podcaste ili predavanja. Govorim iz glave, a ljudi prepoznaju da u svemu tome ima puno osobnih primjera, emocija i stvarnih iskustava. Upravo je to ono što žele čuti. Takva improvizacija moguća je samo kada iza sebe imate tisuće sati rada i stotine odluka donesenih pod pritiskom. Kada živite svoj posao dvadeset i četiri sata dnevno, sedam dana u tjednu, ne treba vam PR tim koji će vam pisati poruke. Vaša svakodnevica i rezultati najbolji su scenarij koji nitko drugi ne može kopirati.
• Koliko je za lidera važno da ga ljudi vole, a koliko da ga poštuju?
U poslu je potpuno nevažno vole li vas ljudi, ali je presudno da vas poštuju. Lider koji želi biti omiljen često počinje raditi kompromise na štetu sustava i rezultata. Poštovanje se ne stječe lijepim riječima, nego pravednošću, jasnim pravilima i osobnim primjerom u radu i disciplini. Naravno da je lijepo kada vas ljudi zavole. To dolazi kasnije, osobito ako ste prisutni u javnosti i
uspijete izgraditi odnos s publikom. Iskreno, ja sam učinio sve da me ljudi vole, a na kraju sam kod dijela njih izazvao upravo suprotan efekt. Vjerojatno sam bio previše izravan. Ali neka bude tako. To je cijena razbijanja iluzija. U mom sustavu ne mjeri se tko je simpatičniji, nego tko isporučuje rezultate. Kada postavite jasna pravila i dosljedno ih primjenjujete, stva rate organizaciju u kojoj se poštovanje podra zumijeva, a brojke govore same za sebe.
• Često naglašavate važnost discipline, rada i odgovornosti. Zašto se upravo te poruke danas najteže probijaju do publike?
Zato što disciplina, rad i odgovornost traže trud, odricanje i spremnost da se čovjek suoči sa svojim slabostima. Danas živimo u vremenu instant-rješenja, prečaca i iluzije da se uspjeh može ostvariti preko noći. Ljudi radije kupuju priče koje obećavaju brzo bogaćenje nego pri hvaćaju činjenicu da iza svakog ozbiljnog rezul tata stoje godine sustavnog rada. Danas se stalno pojavljuju novi trendovi, od krip tovaluta, NFT-ova, Forexa pa do umjetne in teligencije, i mnogi vjeruju da će upravo to biti čarobno rješenje. Problem je što nitko ne želi proces, a još manje čekanje. Ja stalno ponav ljam jednu jednostavnu stvar: tko radi prosječ no, zarađivat će prosječno. Na kraju uvijek do bijete onoliko koliko ste uložili, pod uvjetom da budete dovoljno strpljivi. Red, rad i disciplina da nas zvuče staromodno, upravo zato što ih je sve manje. Ljudi ponekad misle da ste naivni ako vje rujete u takav pristup, ali upravo u tome vidim najveću konkurentsku prednost. Mnogi očekuju da će umjetna inteligencija riješiti njihove probleme, odnose ili donijeti sreću. Neće. Svi bi htjeli dividendu, ali rijetki su spremni kupiti dionicu i čekati deset godina. Kada ljudima kažete da moraju ostati na poslu dok posao nije završen i da ne postoji čarobna formula za uspjeh, rušite njihove iluzije. Upravo zato vjerujem da najveću prednost imaju oni rijetki koji su spremni svakoga dana raditi više od drugih i ustrajati onda kada većina odustane.
• Može li poduzetnik danas uspjeti bez razvijenih komunikacijskih vještina ili je vidljivost postala jednako važna kao i sam proizvod? Vidljivost i komunikacija danas su sastavni dio samog proizvoda. Možete imati najbolji proizvod ili uslugu na svijetu, ali ako nitko ne zna za vas ili ne znate tržištu prenijeti njegovu vrijednost, praktički ne postojite. Poduzetnik bez razvijenih komunikacijskih vještina nevidljiv je poduzetnik, a nevidljivi na tržištu vrlo brzo nestaju. Znanje ne možete prenijeti šutnjom. Ja to nisam mogao, a ne poznajem nikoga kome je to uspjelo. U praksi više komunikacije znači i više prilika. Ljudi vas gledaju, slušaju i upoznaju, a to je prilika koju treba iskoristiti. Jezik smo razvili kako bismo njime prenosili ideje i stvarali vrijednost. Umjetna inteligencija, društvene mreže, oglašavanje i svi digitalni alati samo su pojačivači toga procesa. Ako sjedite u kutu i čekate da netko otkrije koliko ste pametni i stručni, osuđeni ste na neuspjeh. Komunikacija je vaš megafon jer ona pretvara operativnu kvalitetu u tržišni udio. Ako ne znate prodati svoju ideju, svoj sustav i svoj proizvod, uzalud vam sva matematika ovoga svijeta.
• Koje komunikacijske pogreške najčešće primjećujete kod poduzetnika i menadžera?
Najčešća je pogreška nedostatak konkretnosti i skrivanje od odgovornosti iza kompliciranog korporativnog rječnika. Mnogi menadžeri govore dugo, a pritom zapravo ne kažu ništa jer se pokušavaju zaštititi od mogućnosti pogreške. Druga velika pogreška jest nesklad između onoga što javno govore i načina na koji se ponašaju prema vlastitim zaposlenicima. Ljudi vrlo brzo prepoznaju kada riječi i djela nisu usklađeni.
Kod direktora često primjećujem da im nedostaje vlasnički način razmišljanja u komunikaciji, dok poduzetnicima često nedostaje svijest da su oni već postali brend. Nedostaje im samopouzdanja, stila i svijesti o važnosti posla koji rade. Ponašaju se kao zaposlenici u vlastitim tvrtkama, umjesto kao ljudi koji stvaraju sustav. Kada u komunikaciji nema jasnoće, odlučnosti i vlasničkog stava, to klijenti i zaposlenici osjete gotovo odmah. Poslovanje traži lidere koji su spremni donositi odluke, stati iza njih vlastitim imenom i prezimenom te jasno reći: "Ovo je moj sustav, ovo su pravila. Tko želi raditi po njima, dobrodošao je. Tko ne želi, slobodan je otići."
• Mislite li da poduzetnici u regiji još uvijek podcjenjuju snagu osobnog brenda?
Apsolutno. Mnogi još uvijek vjeruju da tvrtka treba govoriti sama za sebe, dok se oni skrivaju iza logotipa. Međutim, ljudi kupuju od ljudi i vjeruju ljudima, a ne bezličnim korporacijama. Snažan osobni brend vlasnika ili osnivača jedan je od najjeftinijih, ali i najsnažnijih alata za prodaju i izgradnju povjerenja koje jedna kompanija može imati.
Ako se bavite prodajom ili ste prisutni na društvenim mrežama, izgradnja osobnog brenda više nije izbor, nego nužnost. Danas upravo pojedinci pokreću nove poslovne projekte, mijenjaju kompanije i okupljaju zajednice oko svojih ideja. Ako kao vlasnik nemate hrabrosti stati ispred vlastitog proizvoda i jamčiti za njega svojim imenom, zašto bi vam kupac povjerio svoj teško zarađeni novac? Izlazak iz sjene logotipa nije pitanje ega, nego racionalna poslovna odluka. Snažan osobni brend smanjuje troškove marketinga, ubrzava izgradnju povjerenja i otvara vrata koja anonimnim tvrtkama često ostaju zatvorena.
• Društvene mreže omogućile su da pojedinci postanu mediji. Je li danas sadržaj najjači alat za izgradnju autoriteta?
Sadržaj je izvrstan alat za privlačenje pozornosti, ali autoritet se gradi isključivo rezultatima koji stoje iza tog sadržaja. Ako iza objava, videozapisa i tekstova ne stoje stvaran posao, kapital, uspješni projekti ili konkretni poslovni rezultati, taj je autoritet poput kule od karata koja se uruši pri prvom ozbiljnijem tržišnom testu.
Kad god vam raste popularnost, zapitajte se
što je njezin stvarni temelj. Što je gorivo koje vas pokreće? Koja je baza na kojoj gradite svoju vidljivost? Upravo tu bazu morate neprestano razvijati.
Danas pojedinci doista postaju mediji sami za sebe. Nije više presudno gdje je nešto objavljeno, nego tko je to rekao. Tek nakon toga dolaze sadržaj i kanal komunikacije.
Ako vam je jedina vještina montirati video ili napisati privlačnu objavu, tada ste možda uspješni kreator sadržaja, ali još niste autoritet. Pravi autoritet dokazuje se rezultatima u stvarnom svijetu, uspješnim poslovnim projektima i sposobnošću da vaš sustav funkcionira i onda kada nastupe krize. Sve ostalo samo je dobra estetika bez stvarne poslovne težine.
• Kako razlikovati stvarni autoritet od privida stručnosti koji se često stvara na društvenim mrežama?
Pogledajte njihove financijske rezultate, povijest tvrtki koje su vodili, projekte koje su realizirali i trag koji su ostavili iza sebe. Pogledajte jesu li se obrazovali, koliko kontinuirano ulažu u vlastito znanje, kako se ponašaju i kakve vrijednosti zastupaju. Stvarni autoritet iza sebe ima mjerljive rezultate u stvarnom svijetu, dok privid stručnosti često postoji samo u okvirima lajkova, pregleda i atraktivne scenografije. Vrijedi pogledati i kontinuitet njihova rada. Što su radili prije pet, deset ili 15 godina? Što su sve postigli? Kakve su reference izgradili? Dugoročni rezultati uvijek govore više od trenutačne popularnosti.
Privid stručnosti nestaje onoga trenutka kada takvom "stručnjaku" postavite ozbiljno pitanje o strukturi troškova, upravljanju rizicima ili poslovnim odlukama. Tada često nastane tišina jer se popularnost na društvenim mrežama ne može pretvoriti u poslovni rezultat. Zato uvijek promatrajte kontinuitet, a ne trenutačni bljesak na ekranu.
• Primjećujete li da publika danas traži znanje ili prvenstveno zabavu upakiranu u znanje?
Većina tržišta danas traži infotainment, odnosno sadržaj koji zabavlja, a pritom ostavlja dojam da nešto učite. Međutim, ozbiljna publika, ona koja ostvaruje rezultate i stvara vrijednost, traži konkretno, primjenjivo i jasno strukturirano znanje.
Ne bavim se zabavljanjem mase. Moj fokus su ljudi koji žele precizne smjernice koje mogu odmah primijeniti u poslu. Naravno da sadržaj mora biti edukativan, točan i zanimljiv. To nije lako postići, ali je moguće. Zabava može biti dio komunikacije, ali nije razlog zbog kojeg stvaram sadržaj.
Ako vam je jedini cilj zabava, teško ćete postići ozbiljan uspjeh. Oni koji traže samo razonodu uglavnom će ostati promatrači tuđih uspjeha. Moja publika su ljudi koji uzmu olovku, zapišu ideju, ugase telefon i odu raditi. To su ljudi koji stvaraju novu vrijednost. Njima ne trebaju jeftini trikovi za privlačenje pažnje, nego konkretne informacije koje mogu pretvoriti u rezultat.
• Ako promatramo sljedećih pet godina, koje će komunikacijske vještine biti ključne za uspjeh lidera, poduzetnika i stručnjaka? Mislim da će presudne biti tri vještine. Prva je sposobnost ekstremne sinteze, odnosno da složene poslovne i ekonomske sustave objasnite jasno i razumljivo u 30 sekundi. Druga je potpuna transparentnost jer i algoritmi i publika sve brže prepoznaju neiskrenost. Treća je sposobnost digitalne distribucije vlastitog znanja kroz različite multimedijske formate.
Uz to dolazi i sve intenzivnija primjena umjetne inteligencije, novih alata za dizajn i specijaliziranih digitalnih usluga. Tko ne nauči koristiti te tehnologije i ne uspije svoje znanje pretočiti u digitalni prostor, postupno će izgubiti konkurentnost. Budućnost pripada ljudima koji će spojiti disciplinu starog kova s najsuvremenijim tehnološkim alatima. Tehnologija neće zamijeniti znanje i karakter, ali će višestruko povećati njihov doseg.
• Kada biste mladom poduzetniku mogli dati samo jedan savjet o komunikaciji, što biste izdvojili?
Nikada nemojte obećavati ono što vaši ljudi, vaš sustav i vaši poslovni rezultati
Nikada nemojte obećavati ono što vaši ljudi, vaš sustav i vaši poslovni rezultati ne mogu isporučiti. U komunikaciji budite skromni u obećanjima, a beskompromisni u realizaciji. Neka vaši rezultati uvijek govore glasnije od vaših riječi. Radite više. To vam nitko ne može zabraniti. Govorite više o onome što znate, pokažite svoje znanje u praksi i dokazujte ga konkretnim rezultatima. Dugoročno će vam najveću prednost donijeti upravo broj sati uloženih u kvalitetan rad. Zaboravite lijepe priče i prazna uvjeravanja. Najbolja komunikacijska strategija uvijek je besprijekorna provedba. Kada tržište vidi da svaku riječ pretvarate u mjerljiv rezultat, vaš autoritet postaje gotovo neupitan. Zato manje govorite o onome što planirate napraviti, a više pokazujte ono što ste već izgradili i dokazali.
Poduzetnik, investitor i jedan od pionira domaće IT industrije. Suosnivač je HGspota, a danas se bavi ulaganjem u startupove, razvojem tehnoloških projekata i promicanjem poduzetništva kao jedan od osnivača mreže poslovnih anđela CRANE.
• Tijekom karijere gradili ste tvrtke, ulagali u poduzetnike i pratili razvoj brojnih poslovnih ideja. Koliko je sposobnost jasne komunikacije važna za pretvaranje dobre ideje u uspješan poslovni projekt? Sposobnost jasne komunikacije nije važna samo za prenošenje svojih ideja zaposlenicima, nego i klijentima, investitorima i svima s kojima se susrećete. To je vještina koja se uči i, ako joj se posvetite, možete postati poprilično dobri u njoj. Međutim, iz primjera u poslovnom svijetu može se vidjeti da, ako imate sreće, ona nije nužna. Možete naići na investitora koji je dovoljno pametan da iz vaših nesuvislo složenih riječi prepozna potencijal i uloži u vas. Možete imati i "prevoditelja", poslovnu osobu koja vaše misli sažima u koherentnu ideju, a u zadnje vrijeme taj je prevoditelj često umjetna inteligencija. Naravno, kao i sa stranim jezikom, bolje je imati to znanje u glavi nego svaku rečenicu prevoditi kroz alat za prevođenje, ali nije nemoguće funkcionirati ni tako, pogotovo ako je komunikacija sporija i nije uživo.
Mentor, poduzetnik i poslovni anđeo
DOBRA IDEJA Hrvoje Prpić
nije dovoljna ako je ne znate prenijeti
Komunikacija može ubrzati razvoj poslovne ideje i privući investitore, ali suvremeni alati sve više brišu razliku između prirodno dobrih i slabijih komunikatora.
• Kroz rad s poduzetnicima i startupima imali ste priliku vidjeti mnoge uspješne, ali i neuspješne poslovne priče. Koje komunikacijske pogreške najčešće ograničavaju rast organizacija i lidera?
Rekao bih da je najveći problem koji proizlazi iz loše komunikacije sa zaposlenicima njihov osjećaj da ne utječu na razvoj kompanije, nego da rade u svojevrsnom diktatorskom političkom sustavu. Dolaze na posao, odrađuju svoje zadatke, ali ne razumiju zašto ih uopće rade. Lider samo dijeli zadatke, držeći cjelokupnu sliku u svojoj glavi, a da je pritom ni ne pokušava prenijeti zaposlenicima. Takva kompanija može uspjeti, ali će zaposlenici biti skuplji jer posao doživljavaju samo kao razmjenu vremena za novac pa veću motivaciju traže kroz plaću.
Što se tiče startupa, ondje je komunikacija izuzetno važna. Investitori gotovo uvijek traže sastanak jedan na jedan, a pritom se najčešće radi o kompleksnoj ideji koju nije lako objasniti nekome tko nije stručan u tom području. Zato osnivač startupa mora biti vrlo dobar komunikator ako želi osigurati investiciju. Može se kvalitetno pripremiti uz pomoć umjetne inteligencije, ali sve ključne informa-
cije mora znati iznijeti jednostavno i jasno, bez pomoći papira ili mobitela.
• U vremenu brzih tehnoloških promjena i umjetne inteligencije, koje će ljudske komunikacijske vještine postajati sve važnije za buduće lidere?
Rekao bih da će u dobu umjetne inteligencije komunikacijske vještine postajati sve manje vrijedne jer su, zahvaljujući umjetnoj inteligenciji, sve dostupnije i ljudima koji prirodno nisu dobri komunikatori. Danas imate primjere ljudi kojima nedostaje empatije, a odjednom šalju empatične e-mailove, vode računa o osjećajima zaposlenika i jasno oblikuju svoje misli, kao da su postali potpuno nove osobe. Naravno, kada se pojave uživo, ta slika često nestane, ali nije mi teško zamisliti organizacije u kojima direktore gotovo i ne viđamo, nego se sva komunikacija odvija putem e-maila. Naravno da može i bolje, ali činjenica je da brojne uspješne tvrtke vode ljudi koji nisu osobito dobri u osobnoj komunikaciji, a unatoč tome ostvaruju izvrsne poslovne rezultate. Komunikacija je i dalje poželjna vještina, ali umjetna inteligencija danas može nadoknaditi mnoge njezine nedostatke.
Dobar komunikator uvijek ima prednost, ali umjetna inteligencija danas tu prednost značajno smanjuje.
Urednica i voditeljica sportskih vijesti s više od 25 godina iskustva na Hrvatskoj radioteleviziji. Tijekom dugogodišnje karijere pratila je najvažnija domaća i međunarodna sportska događanja, uključujući olimpijske igre, svjetska i europska prvenstva te brojne velike sportske uspjehe. Posebno je posvećena tenisu, u kojem je pratila najveće svjetske turnire i nastupe hrvatskih tenisača.
• Tijekom dugogodišnje karijere radili ste kao novinarka, voditeljica i moderatorica brojnih događanja. Koliko su autentičnost i dosljednost u komunikaciji važni za izgradnju povjerenja publike? Osobni rast i razvoj profesionalna su strategija koja nikada ne zastarijeva. Na početku karijere bilo je vrlo izazovno, posebno kada imate razvijenu svijest o tome kolika je odgovornost izvještavati o sportu u televizijskom udarnom terminu, odnosno o temama za koje mnogi misle da o njima znaju sve. Kada svaku informaciju provjerite i kada svojim znanjem stojite iza onoga što komunicirate, javni nastup s vremenom postaje lakši, a postupno se grade autentičnost, dosljednost i povjerenje. Autentičnost sama po sebi ne znači nužno pozitivan odjek jer ne podrazumijeva automatski i profesionalnost. Najbolji rezultat postiže se kada se ti elementi međusobno nadopunjuju.
Mirna Zidarić
Sportska novinarka i urednica
PRVA REČENICA
je najvažniji dio svakog nastupa
Ako prvom rečenicom ne privučete pozornost na ono što ćete kasnije detaljnije razvijati, teško ćete zadržati interes publike, posebno mlađih generacija odraslih uz moderne tehnologije.
• Danas svi komuniciraju brže nego ikad, ali čini se da se međusobno sve manje slušamo. Što po vašem mišljenju čini dobru komunikaciju i koje su njezine najvažnije pretpostavke? Razvojem tehnologije informacije su danas lako dostupne i više nije potrebno dane provoditi u arhivima kako bi se ljude i događaje stavilo u određeni kontekst. Upravo zato danas postaje još važnije izgraditi autoritet znanja i povjerenja.
Kada komunicirate o određenoj temi, ključno je poznavati materiju. Tada ni povremene manje pogreške u interpretaciji nisu presudan problem jer publika prepoznaje stručnost i pripremljenost. Možda pripadam staroj školi, ali prije svakog javnog nastupa važno mi je proći kroz sve aspekte teme i mogućnost iznenađenja svesti na najmanju moguću mjeru. U razgovoru sa sugovornicima najvažnije je slušati. Iz njihovih odgovora treba graditi daljnji tijek razgovora i kroz interakciju stvarati dinamiku i zanimljivost. Smatram poražavajućim za svakog voditelja kada mu gost kaže: "Kao što sam već rekao..." jer je to znak da voditelj nije slušao, nije bio prisutan i nije mu bilo dovoljno važno da razgovor, intervju ili konferencija zaista donesu vrijedne odgovore.
• U vremenu kada je pažnja postala najvrednija valuta, kako javne osobe, lideri i organizacije mogu ostati relevantni, a pritom zadržati vjerodostojnost i povjerenje ljudi? Najnovija istraživanja ukazuju na to da je pažnja generacije Z vrlo kratka i da u svega nekoliko sekundi treba privući interes publike. U tom kontekstu ponovno se potvrđuje savjet koji sam dobila na početku karijere od legende televizijskog novinarstva Mirjane Rakić: "Prva rečenica je najvažniji dio teksta ili nastupa."
Ako prvom rečenicom ne privučete pozornost na ono što ćete kasnije detaljnije razvijati, teško ćete zadržati interes publike. Čini se da je taj stari novinarski postulat danas dobio i znanstvenu potvrdu, posebno kod mlađih generacija odraslih uz moderne tehnologije. Ključ uspjeha krije se u prvom retku, u prvih nekoliko sekundi. U njima mora biti sadržana vrijednost poruke. Kažem vrijednost jer i sadržaji koji nisu nužno kvalitetni često uspiju privući pozornost samo zato što su kratki, jasni i dobro plasirani. Kada govorimo o povjerenju, ono se uvijek i samo gradi na znanju, trudu, radu i zalaganju. To su trajne vrijednosti svakog profesionalnog zanata.
Nakon završenog Pomorskog fakulteta u Rijeci i položenog poručničkog ispita, karijeru je započeo kao časnik palube na trgovačkim brodovima međunarodne plovidbe. Više od dva desetljeća djeluje u području pomorskih agencija, a posljednjih deset godina vodi Dragon Maritime Adria d.o.o. iz Rijeke. Od 2023. godine predsjednik je Udruge pomorskih agenata i agenata tereta Hrvatske (UPAH).
• Kako iz vaše perspektive uloga otvorene i transparentne komunikacije utječe na uspjeh poduzeća i motivaciju zaposlenika?
Smatram da je transparentna komunikacija ključna za uspjeh poduzeća, ali i za motivaciju zaposlenika. Kada govorimo o odnosu sa zaposlenima, njihovim pravima i obvezama, jasna i otvorena komunikacija smanjuje prostor za nedoumice i nerealna očekivanja s obje strane. Nešto je zahtjevniji dio poslovna komunikacija koja se odnosi na planove, projekte i strateške odluke tvrtke. Rukovoditelj pritom mora procijeniti koje informacije i u kojoj mjeri može podijeliti kako ne bi ugrozio poslovne interese, bilo da je riječ o zaposlenicima, partnerima ili projektima.
Često se kaže da je manje više, ali to se ne može uvijek primijeniti na transparentnost u komunikaciji. Iz iskustva mogu reći da zaposlenici cijene otvoren pristup koji im daje
Marko Škraljsky
Dragon Maritime Adria
KULTURA I CILJEVI
organizacije određuju liderski stil
U poslovnom okruženju u kojem se povjerenje zaposlenika sve više povezuje s uspjehom organizacije, lideri moraju pronaći ravnotežu između otvorenosti, odgovornosti i zaštite poslovnih interesa.
osjećaj da su važan dio tima i da im se vjeruje. Upravo je povjerenje jedan od ključnih elemenata uspjeha, a velikim se dijelom gradi transparentnom komunikacijom.
• Koje osobine ili pristupe u vođenju smatrate ključnima za izgradnju povjerenja i poticanje angažiranosti tima?
Slušanje je jedna od najvažnijih osobina lidera. Kada rukovoditelj zaista sluša zaposlenike, oni osjećaju poštovanje i povjerenje, ali istodobno lider dobiva uvid u detalje i perspektive koje možda sam ne bi mogao prepoznati.
Lider bi trebao biti osoba koja u ključnim trenucima može ponuditi savjet i rješenje. Za to su potrebni iskustvo, znanje, ali i kvalitetna mreža kontakata s poslovnim partnerima i pružateljima usluga u određenom području.
Smatram da upravo takav pristup stvara temelje za izgradnju povjerenja i autoriteta lidera.
• Na koji način stil komunikacije i liderstva oblikuje kulturu poduzeća te kako se može osigurati da ta kultura podržava dugoročne ciljeve i vrijednosti?
Vrlo je izgledno da stil komunikacije i način vođenja lidera oblikuju kulturu poduzeća i ponašanje zaposlenika. Ako je lider proaktivan, direktan i jasan u izražavanju očekivanja, onda raste i mogućnost da će i kod zaposlenika poticati slične vrijednosti.
Naravno, stil liderstva ne može biti jednak u svim djelatnostima. Drukčiji su zahtjevi u prodajno orijentiranim tvrtkama, proizvodnim sustavima ili znanstveno-istraživačkim organizacijama.
Zato lideri moraju razumjeti specifičnosti poslovnog okruženja u kojem djeluju te prilagoditi svoj komunikacijski stil kulturi i ciljevima organizacije. Posebno je to važno za one koji tijekom karijere vode tvrtke iz različitih industrija.
Lider bi trebao biti osoba koja u ključnim trenucima može ponuditi savjet i rješenje.
Certificirani stručnjak za zaštitu osobnih podataka (CIPP/E) s dugogodišnjim iskustvom u telekomunikacijskoj industriji i regulatornim poslovima. Danas djeluje kao službenik za zaštitu podataka za brojne organizacije u Hrvatskoj te je autor i urednik portala GDPR Croatia.
• U digitalnom okruženju povjerenje korisnika postaje sve važnija konkurentska prednost. Koliko transparentna komunikacija o zaštiti osobnih podataka i privatnosti utječe na percepciju i reputaciju organizacije?
Istina je da se s GDPR-om na ispravan način uskladio premali broj pravnih subjekata u Hrvatskoj. Tome redovito svjedočim kroz projekte revizije usklađenosti organizacija koje su se posljednjih godina bavile ovom temom. One koje još nisu ozbiljno krenule s usklađivanjem potičem da to učine što prije, dok njihova konkurencija nije napravila isto. Istodobno je svijest građana o zaštiti privatnosti i osobnih podataka, kao temeljnom ljudskom pravu, značajno porasla. Sve više ljudi zna da ima GDPR prava i pravo na jasnu informaciju o tome kako se njihovi osobni podaci prikupljaju, dijele i štite. Otvorena i transparentna komunikacija o postupanju s osobnim podacima, bez obzira na to radi li se o velikoj korporaciji, obiteljskoj tvrtki, ustanovi ili web trgovini, danas nije samo zakonska obveza. Ona je postala jedan
Igor Barlek
GDPR Croatia
POVJERENJE
se gradi transparentnošću
Zaštita osobnih podataka odavno nije samo zakonska obveza. Organizacije koje otvoreno komuniciraju o privatnosti grade veće povjerenje korisnika, zaposlenika i poslovnih partnera te jačaju svoju reputaciju.
od ključnih čimbenika u izgradnji povjerenja te važna konkurentska prednost pri odabiru među organizacijama na tržištu.
• GDPR se često promatra prvenstveno kao regulatorna obveza. Može li se transparentan pristup zaštiti privatnosti pretvoriti i u alat za jačanje povjerenja zaposlenika, klijenata i poslovnih partnera?
GDPR je složen pravni propis koji u organizacijama trebaju implementirati stručnjaci s dobrim poznavanjem poslovnih procesa, djelatnosti, strategije i organizacijske kulture. Istodobno, GDPR nas potiče da razvijamo kulturu etičnosti, uklonimo neusklađenosti i otvoreno pokažemo da razumijemo njegovu svrhu. To znači komunicirati jasno, bez nepotrebno složenih pravnih izraza.
Možemo reći da smo se doista uskladili tek kada su naši zaposlenici razumjeli važnost zaštite osobnih podataka i kada korisnici prepoznaju da ih educiramo kako bi bolje zaštitili vlastitu privatnost. Upravo tada GDPR postaje alat za jačanje povjerenja.
• Koliko način na koji organizacija komunicira o prikupljanju, korištenju i zaštiti podataka govori o njezinoj kulturi, vrijednostima i odnosu prema ljudima?
Na ovo pitanje možda najbolje odgovara jedna vrlo aktualna tema. Gotovo svakodnevno čitamo kako organizacije uvode umjetnu inteligenciju u svoje poslovanje ili komunikaciju s korisnicima. Istodobno, njihove politike privatnosti često uopće ne spominju uporabu umjetne inteligencije niti objašnjavaju kako štite osobne podatke zaposlenika, kandidata, korisnika ili kupaca od neželjenih posljedica ili dijeljenja s trećim stranama, koje te podatke mogu koristiti za treniranje vlastitih AI modela. Volio bih uskoro vidjeti organizaciju koja će u svojoj politici privatnosti transparentno objasniti kako štiti osobne podatke pri korištenju umjetne inteligencije. Tek za takvu organizaciju moći ćemo reći da je izgradila kulturu transparentnosti i stvarne brige o privatnosti te da zaštitu osobnih podataka ne doživljava samo kao ispunjavanje zakonske obveze.
Transparentnost u zaštiti osobnih podataka danas je jedan od ključnih temelja povjerenja.
Diplomirani je inženjer elektrotehnike s više od 20 godina iskustva u industriji energetskih transformatora. Karijeru je započeo u KONČAR - Distributivnim i specijalnim transformatorima, gdje je prošao put od projektanta do predsjednika Uprave. Na čelu kompanije nalazi se od 2021. godine, s fokusom na daljnji razvoj poslovanja, inovacije i međunarodnu konkurentnost.
• Končar D&ST posluje na globalnom tržištu i realizira složene projekte koji zahtijevaju suradnju brojnih stručnjaka. Koliko su otvorena komunikacija i jasno definirani ciljevi važni za uspješno vođenje takvih organizacija?
Otvorena komunikacija i jasno definirani ciljevi ključni su temelji uspješnog upravljanja složenim organizacijama kao što je KONČAR D&ST. Na globalnom tržištu, gdje naši zaposlenici i stručnjaci svakodnevno surađuju s partnerima iz različitih kultura i poslovnih okruženja, transparentan protok informacija i precizno postavljene smjernice omogućuju brzu prilagodbu, učinkovitu koordinaciju i uspješnu realizaciju projekata.
Takav pristup smanjuje mogućnost nesporazuma, ubrzava donošenje odluka i olakšava rješavanje izazova. Istodobno, potiče osjećaj zajedništva i odgovornosti jer zaposlenici bolje razumiju svoju ulogu u ostvarivanju zajedničkih ciljeva, aktivnije sudjeluju u procesima i spremnije dijele znanje.
Vanja Burul Končar D&ST
POVJERENJE
i jasna komunikacija temelj su uspješnih
timova
U složenim industrijskim sustavima vrhunski rezultati ne ovise samo o tehnologiji i znanju, već i o sposobnosti ljudi da zajednički rade prema jasno definiranim ciljevima.
• U industriji koja se temelji na znanju, inovacijama i visokoj razini stručnosti zaposlenika, koje pristupe smatrate ključnima za izgradnju povjerenja, odgovornosti i zajedničke usmjerenosti prema rezultatima?
U industriji koja se temelji na znanju i stručnosti, povjerenje i odgovornost grade se kontinuiranom komunikacijom, uzajamnim poštovanjem i stvaranjem kulture u kojoj se ideje slobodno iznose i razmatraju. Važno je da se eventualne pogreške ne promatraju samo kao problem, već i kao prilika za učenje i unapređenje procesa. Osnaživanje zaposlenika da preuzmu inicijativu, uz jasna očekivanja i dosljedan primjer rukovoditelja, stvara okruženje u kojem svaki pojedinac prepoznaje vrijednost vlastitog doprinosa. Budući da na složenim projektima surađuju različiti odjeli i stručni profili, posebno su važni transparentna komunikacija, pravodobna razmjena informacija, kvalitetna povratna informacija i uvažavanje različitosti među suradnicima. U praksi se pokazalo da redovita razmjena mišljenja i otvoreni razgovori dodatno jačaju timsku povezanost, inovativnost i usmjerenost prema zajedničkim rezultatima.
• Kako lider može oblikovati organizacijsku kulturu koja istodobno potiče izvrsnost, inovativnost i dugoročnu održivost poslovanja, posebno u razdoblju brzih tehnoloških i tržišnih promjena?
Lider ima ključnu ulogu u oblikovanju organizacijske kulture koja potiče izvrsnost, inovativnost i dugoročnu održivost. To podrazumijeva otvorenost prema novim idejama, spremnost na prilagodbu i dosljedno inzistiranje na visokim standardima kvalitete.
U vremenu brzih tehnoloških i tržišnih promjena važno je stvoriti okruženje koje potiče suradnju, dijeljenje znanja i kreativno razmišljanje. Istodobno, lideri moraju jasno definirati vrijednosti i ciljeve organizacije te ih vlastitim primjerom svakodnevno potvrđivati.
Dugoročna održivost proizlazi iz ravnoteže između ulaganja u inovacije i odgovornosti prema zaposlenicima, klijentima i zajednici. To znači kontinuirani razvoj kompetencija zaposlenika, očuvanje povjerenja i izgradnju kvalitetnih partnerskih odnosa koji omogućuju stabilan rast i uspjeh organizacije.
Bez obzira na to organizirate li edukaciju za nekoliko desetaka polaznika ili festival koji okuplja tisuće sudionika, uspjeh više ne ovisi samo o programu i produkciji. Ključnu razliku čini komunikacija koja mjesecima prije događaja gradi očekivanja, stvara povjerenje i pretvara susret uživo u iskustvo kojem se ljudi žele vraćati.
DOGAĐAJ počinje puno prije nego što se otvore vrata
Saša Tenodi Moć komunikacije
Tomo Ricov i Boris Kovaček Weekend
Organizacija edukacija, konferencija i festivala danas je puno više od logistike, produkcije i rasporeda predavanja. Ona je prije svega komunikacijski proces koji počinje puno prije nego što prvi sudionik uđe u prostor i traje dugo nakon što se ugase posljednja svjetla pozornice. Od prvog videa koji potencijalni polaznik pogleda na društvenim mrežama, prvog razgovora s organizatorom i načina na koji mu je odgovoreno na upit, preko atmosfere tijekom samog događaja pa sve do poruke nakon njegova završetka, svaki kontakt oblikuje percepciju i iskustvo publike. Kako se danas gradi povjerenje, stvara zajednica i organizira događaj kojem se ljudi žele vraćati, otkrivaju Saša Tenodi, edukator i osnivač
brenda Moć komunikacije, te Tomo Ricov i Boris Kovaček iz tvrtke Pepermint, organizatori Weekend festivala u Rovinju.
Upravljanje očekivanjima i odnosima
Dugo se organizacija događaja promatrala prvenstveno kroz prizmu operativne izvrsnosti. Važno je bilo imati kvalitetan program, dobre govornike, odgovarajući prostor i besprijekornu produkciju. Svi su ti elementi i dalje nužni, ali danas više nisu dovoljni. Publika se promijenila. Ljudi više ne dolaze samo po informacije ili sadržaj. Dolaze zbog iskustva, novih poznanstava, osjećaja pripadnosti i vrijednosti koju će ponijeti sa sobom nakon završetka događaja. Upravo zato organizator
danas ne upravlja samo rasporedom i logistikom, nego upravlja očekivanjima i odnosima. Sudionici, partneri, govornici i mediji istodobno imaju različite interese. Partner očekuje vrijednost za svoje ulaganje, govornik želi kvalitetan kontekst i angažiranu publiku, mediji traže relevantnu priču, a sudionici žele događaj koji će opravdati njihovo vrijeme i povjerenje. Povezati sva ta očekivanja jedan je od najvećih komunikacijskih izazova suvremenog event managementa. Upravo zato komunikacija više nije aktivnost koja prati događaj. Ona je dio samog događaja.
To potvrđuju i iskustva naših sugovornika iako dolaze iz različitih područja. Saša Tenodi gotovo dva desetljeća razvija edukacijske programe i prati kako se mijenja način na koji ljudi donose odluke o ulaganju u vlastiti razvoj. Tomo Ricov i Boris Kovaček su početkom srpnja najavili 19. izdanje Weekenda, festivala koji je od svog prvog izdanja daleke 2008. godine postao jedno od najvažnijih mjesta susreta kreativne, poslovne i medijske industrije u regiji.
Njihova iskustva vode prema istoj spoznaji: uspješan događaj ne počinje otvaranjem vrata i ne završava zatvaranjem posljednjeg panela. Najveći dio posla događa se prije i poslije toga, u stvaranju sadržaja, izgradnji identiteta, svakodnevnoj komunikaciji s publikom i partnerima, usklađivanju očekivanja te stvaranju iskustva zbog kojeg će se ljudi ponovno vratiti.
Komunikacija počinje puno prije događaja
Jedna od najvećih promjena u organizaciji događaja posljednjih godina nije samo razvoj novih tehnologija ili digitalnih kanala. Najveća promjena dogodila se u načinu na koji publika donosi odluke. Ljudi danas rijetko odlučuju o dolasku na edukaciju, konferenciju ili festival nakon jedne objave ili jedne promotivne kampanje, nego svoju odluku grade postupno, kroz niz kontakata i dojmove koje organizator ostavlja tijekom vremena.
Upravo se oko toga gotovo potpuno podudaraju razmišljanja Saše Tenodija i Tome Ricova. Iako jedan organizira edukacije, a drugi festival koji okuplja tisuće ljudi, obojica smatraju da komunikacija događaja počinje puno prije nego što se objavi datum održavanja ili otvore prijave. Počinje onoga trenutka kada organizator odluči kakav odnos želi izgraditi sa svojom publikom. Tenodi pritom govori iz vlastitog iskustva i promjene koju je prošao tijekom gotovo 20 godina rada. Kada je 2006. godine počeo organizirati edukacije, najveći dio polaznika dolazio je putem preporuka i usmenom predajom. U vrijeme kada je područje kojim se bavio bilo relativno novo, povjerenje se gradilo prvenstveno osobnim kontaktom i reputacijom. Danas je situacija potpuno drukčija. "Prije 20 godina čekao sam da dobar glas dovede ljude. Danas ne čekamo ništa. Svaki dan proizvodimo pažnju, distribuiramo je, pretvaramo je u upite i kontaktiramo ljude", opisuje
Tenodi promjenu načina razmišljanja. Sadržaj koji danas proizvodi njegov tim nije samo marketinška aktivnost koja prethodi edukaciji. On je prvi korak u izgradnji odnosa s potencijalnim polaznikom. Kroz video sadržaje, razgovore i edukativne materijale ljudi mjesecima prije prijave upoznaju njegov način razmišljanja, vrijednosti i stil rada. Kada konačno dođe trenutak odluke, prodajni razgovor više ne počinje od nule. Povjerenje je već djelomično izgrađeno. "Prodajni poziv ne bi trebao prvi put graditi povjerenje. Trebao bi kapitalizirati povjerenje koje si već izgradio", ističe Tenodi. Upravo zato smatra da je najveća promjena u tome što komunikacija više nije povremena aktivnost, nego kontinuirani proces. Organizator više ne može čekati trenutak kada će trebati prodati edukaciju ili ulaznicu. Mora biti prisutan puno prije toga.
Ključno je izgraditi identitet događaja
Na sličnom tragu razmišlja i Tomo Ricov kada govori o razvoju Weekenda. Prema njegovu mišljenju, komunikacija festivala ne počinje prvom objavom programa, nego puno ranije, definiranjem identiteta i odgovora na pitanje što taj događaj želi predstavljati. "Weekend nikada nije bio samo raspored panela i partyja, nego mjesto na kojem industrija sama sebe pogleda u ogledalo, malo se nasmije, malo posvađa, a često i dogovori što slijedi", kaže Ricov dodajući kako upravo taj karakter razlikuje događaj koji ima vlastitu zajednicu od događaja koji je samo još jedna stavka u kalendaru. Program se može kopirati, formati se mogu ponavljati, ali identitet događaja puno je teže izgraditi. Zato Ricov naglašava da Weekend mora "zvučati kao Weekend, izgledati kao Weekend i ponašati se kao Weekend" u svakoj komunikacijskoj situaciji, od prvih vizuala i kampanja do razgovora koji se vode tijekom festivala. Za njega je dosljednost ključna jer publika ne pamti samo informacije
Prodajni poziv ne bi trebao prvi put graditi povjerenje. Trebao bi kapitalizirati povjerenje koje si već izgradio.
– Saša Tenodi
koje je dobila, nego način na koji se osjećala u kontaktu s određenim brendom. U tome se iskustva Tenodija i Ricova potpuno susreću. Obojica pokazuju da uspješna komunikacija događaja nije kratkotrajna kampanja koja završava kada se popune mjesta. Ona je dugoročan odnos koji se gradi sadržajem, prisutnošću i dosljednim potvrđivanjem vrijednosti koje organizator predstavlja. Događaj je samo jedna od najvidljivijih točaka tog odnosa. Prava komunikacija počinje puno prije njega.
Povjerenje se ne gradi obećanjima, nego iskustvom
Ako komunikacija počinje puno prije nego što se održi edukacija, konferencija ili festival, ključno pitanje postaje: Što će na kraju presuditi da osoba odabere upravo jedan događaj među brojnim mogućnostima koje danas postoje na tržištu? Program, poznati govornici i reputacija organizatora svakako imaju važnu ulogu, ali iskustva naših sugovornika pokazuju da odluka
rijetko nastaje zbog samo jednog elementa. Povjerenje se gradi postupno, kroz niz kontakata i iskustava koja publika povezuje s određenim organizatorom.
Za Sašu Tenodija prvi korak u tom procesu jest jasna diferencijacija. "Na tržištu na kojem postoji velik broj edukacija, seminara i radionica nije dovoljno biti kvalitetan. Potrebno je jasno pokazati po čemu se razlikujete. Ako tržište ne vidi razliku između tebe i konkurencije, jedino što mu preostaje jest uspoređivati cijenu", objašnjava Tenodi. Zato smatra da svatko tko gradi edukacijski program ili bilo koju drugu uslužnu djelatnost mora prvo odgovoriti na pitanje: Zašto bi netko odabrao upravo mene? Ta razlika ne može ostati samo interna spoznaja organizatora. Ona mora biti vidljiva tržištu i dosljedno komunicirana.
Međutim, sama diferencijacija nije dovoljna. Tenodi uz nju posebno ističe važnost konzistentnosti. Nije dovoljno jednom objasniti svoju vrijednost i očekivati da će je publika zapamtiti. Povjerenje se stvara ponavljanjem, kroz sadržaj, način komunikacije i iskustvo koje se iznova potvrđuje. Upravo zato, smatra Tenodi, nije dovoljno biti drugačiji. Tržište tu razliku mora vidjeti dovoljno često da je počne povezivati s vašim imenom.
Istu logiku Tomo Ricov primjenjuje na razvoj Weekenda. Iako je riječ o velikom festivalu s međunarodnim govornicima i tisućama sudionika, njegova prepoznatljivost ne proizlazi samo iz programa. Ona proizlazi iz karaktera koji festival ima. "Relevantnost se ne može glumiti. Ili si u razgovoru s vremenom u kojem živiš ili nisi", kaže Ricov. Za njega uspješan festival mora razumjeti što publiku zanima, koje teme otvaraju raspravu i gdje se industrija trenutno nalazi. Međutim, jednako je važno na koji se način te teme pretvaraju u iskustvo. "Weekend nije samo mjesto na kojem ljudi dolaze poslušati predavanja. To je prostor susreta, razgovora i povezivanja. Upravo zato identitet događaja ne čine samo pozornice, vizuali ili program, nego i atmosfera, humor, način komunikacije i osjećaj koji sudionici nose sa sobom", kaže Ricov.
Iskustvo sudionika je najvažniji pokazatelj
Na tom se mjestu prirodno nadovezuje perspektiva Borisa Kovačeka, koji povjerenje promatra kroz iskustvo sudionika. Dok Tenodi govori o tome kako se povjerenje gradi prije odluke o prijavi, a Ricov o tome kako se stvara identitet festivala, Kovaček pokazuje kako se to povjerenje potvrđuje u svakom konkretnom kontaktu. Njegova je poruka jednostavna: komunikacija nije samo ono što organizator govori. Komunikacija je i ono što sudionik doživi. "Zato iskustvo ne počinje prvim predavanjem ili prvim panelom. Počinje trenutkom kada osoba traži informacije o događaju, postavlja pitanje organizatoru, kupuje ulaznicu ili pokušava pronaći osnovne informacije. Nastavlja se do-
laskom na lokaciju, prijavom, snalaženjem u prostoru i načinom na koji joj se obraćaju članovi organizacijskog tima", pojašnjava Kovaček te dodaje kako svaka od tih situacija šalje poruku. Pritom naglašava kako publika često neće pamtiti svaki detalj programa, ali će vrlo dobro pamtiti ako je dugo čekala, nije mogla pronaći određenu lokaciju ili imala osjećaj da organizator nije razmišljao o njezinim potrebama. "Upravo zato korisničko iskustvo nije odvojeno od komunikacije. Ono jest komunikacija", kaže Kovaček.
Sličnu perspektivu iznosi i Tenodi kada govori o prostoru u kojem se održavaju edukacije. Tijekom godina rada naučio je da sudionicima često nisu najvažniji luksuzni detalji, nego osnovna funkcionalnost. Jednostavan dolazak, dostupan parking, dovoljno svjetla, kvalitetan zrak i ugodan prostor mogu značajno utjecati na ukupni dojam. "Dobar prostor možda neće spasiti lošu edukaciju. Ali loš prostor može ozbiljno pokvariti dobru", njegova je jednostavna, ali vrlo precizna poruka. Prostor tako postaje još jedan komunikacijski alat. Njime organizator pokazuje koliko razumije potrebe svojih sudionika i koliko pažnje posvećuje njihovom iskustvu.
Identitet, komunikacija i iskustvo Kod velikih festivala dodatni izazov predstavlja činjenica da organizator istodobno komunicira s velikim brojem različitih skupina. Boris Kovaček ističe kako partneri, sponzori, govornici, mediji i posjetitelji dolaze s različitim očekivanjima, a zadatak organizatora jest povezati ih u jednu cjelinu. Sponzori žele sigurnost da će dogovorene aktivnosti biti provedene, govornici očekuju profesionalnu organizaciju i relevantnu publiku, mediji traže kvalitetne priče, dok sudionici žele sadržaj i iskustvo koje će opravdati njihov dolazak. Zato, naglašava Kovaček, na velikim projektima ništa se ne smije podrazumijevati. Jasna komunikacija i precizno definirana očekivanja temelj su dobrog odnosa sa svim dionicima.
Tomo Ricov pritom dodaje još jednu važnu dimenziju, a to je osjećaj zajednice. Zajednica se, prema njegovu mišljenju, ne stvara tako da ljudima kažemo da joj pripadaju. Ona nastaje kada ljudi osjete da dijele isti prostor, energiju i razgovor. Upravo zato Weekend kombinira ozbiljan sadržaj i neformalnu atmosferu. Cilj nije samo okupiti ljude na jednom mjestu, nego stvoriti iskustvo zbog kojeg će se netko tko prvi put dolazi osjećati kao dio zajednice, a netko tko dolazi godinama imati osjećaj nastavka razgovora koji nikada nije završio.
Kada se iskustva Tenodija, Ricova i Kovačeka promatraju zajedno, postaje jasno da povjerenje nije rezultat jedne kampanje ili jednog uspješnog događaja. Ono nastaje na sjecištu jasnog identiteta, dosljedne komunikacije i iskustva koje potvrđuje obećanje organizatora. Zato se može reći da najuspješniji organizatori danas ne upravljaju samo događajima. Oni upravljaju odnosima.
Relevantnost se ne može glumiti. Ili si u razgovoru s vremenom u kojem živiš ili nisi. – Tomo Ricov
Najvažnija komunikacija često je ona koju sudionici nikada ne vide Kada sudionici nakon završetka edukacije ili festivala kažu da je "sve funkcioniralo besprijekorno", rijetko razmišljaju o količini komunikacije i koordinacije koja je bila potrebna da bi upravo takav dojam nastao. Uspješan događaj često izgleda jednostavno. Međutim, iza te jednostavnosti nalazi se velik broj ljudi, odluka, dogovora i prilagodbi koje publika nikada ne vidi. Saša Tenodi organizaciju edukacije opisuje kao proces koji ima puno više faza od samog održavanja seminara. Nakon stvaranja sadržaja i komunikacije s potencijalnim polaznicima slijede prijave, prodajni razgovori, organizacija termina i niz operativnih detalja koji moraju biti usklađeni kako bi svi sudionici na kraju bili na pravom mjestu u pravo vrijeme. "Upravo se u tim detaljima često vidi kvaliteta komunikacije. Netko mora promijeniti termin dolaska, netko zbog poslovnih obveza više ne može sudjelovati, netko treba dodatne informacije. Svaka od tih situacija zahtijeva brzu reakciju i osjećaj za odnos s osobom s druge strane", ističe Tenodi.
Kod velikih festivala taj je izazov još složeniji. Boris Kovaček objašnjava da komunikacija Weekenda uključuje veliki broj dionika, od govornika i partnera do produkcijskih timova, medija i posjetitelja. U takvom sustavu nepredviđene situacije nisu iznimka, nego sastavni dio posla. Govornik kasni, tehnička oprema zahtijeva dodatno vrijeme, raspored se mora promijeniti ili partner ima hitan zahtjev. Ključno pitanje tada nije hoće li se problem pojaviti, nego kako će organizator reagirati. Kovaček i Ricov slažu se da krizna komunikacija zapravo počinje puno prije krize. Ako su odnosi izgrađeni, informacije jasne, a odgovornosti definirane, većina izazova može se riješiti prije nego što ih publika uopće primijeti. Ricov posebno naglašava da ljudi mogu prihvatiti promjenu ili problem ako imaju osjećaj da netko zna što radi. "Kriza često ne nastane zbog samog problema, nego zbog loše komunikacije oko problema", njegova je važna poruka.
U takvim trenucima nije presudno pokušati prikazati savršenstvo. Važnije je pokazati odgovornost, transparentnost i zadržati ton komunikacije koji odgovara karakteru događaja.
Od tehnologije do stvaranja vrijednosti
Budućnost event managementa dodatno će oblikovati umjetna inteligencija, personalizacija sadržaja i razvoj digitalnih alata. Svi se naši sugovornici slažu da će tehnologija omogućiti organizatorima bolje razumijevanje publike i učinkovitiju komunikaciju. No jednako su suglasni da tehnologija sama po sebi neće stvoriti vrijednost.
Ricov smatra da će upravo zbog dostupnosti istih alata svima karakter događaja postati još važniji. Umjetna inteligencija može pomoći u analizi podataka i personalizaciji komunikacije, ali ne može stvoriti autentičnu atmosferu, identitet i osjećaj pripadnosti.
Kovaček podsjeća da je Weekend tijekom godina uvijek nastojao koristiti nove tehnologije kada one mogu poboljšati iskustvo sudionika, od bezgotovinskog plaćanja do novih digitalnih platformi. Međutim, cilj nikada nije bio zamijeniti ljudski kontakt, nego ga unaprijediti. Upravo se u tome nalazi i zajednička poruka svih sugovornika. Organizacija događaja može se mijenjati zajedno s tehnologijom, ali njezina osnovna vrijednost ostaje ista. Ljudi dolaze zbog sadržaja, ali vraćaju se zbog iskustva i odnosa koji su izgradili. Zato se uspjeh edukacije, konferencije ili festivala ne mjeri samo brojem sudionika, poznatih govornika ili medijskih objava. Mjeri se sposobnošću organizatora da izgradi povjerenje prije događaja, stvori vrijedno iskustvo tijekom njega i nastavi razgovor nakon njegova završetka.
Jer najbolji događaji nisu oni koji traju samo nekoliko dana. To su oni koji počinju puno prije nego što se otvore vrata i nastavljaju dugo nakon što se ona zatvore.
KOMUNIKACIJA počinje
slušanjem, a ne pretpostavkama
U vremenu u kojem neprestano učimo kako bolje govoriti, najveća komunikacijska vještina možda je upravo ona koju najviše zanemarujemo: sposobnost da istinski čujemo drugu osobu, bez unaprijed donesenih zaključaka.
Katarina
Moškatelo
Moderatorica, spikerica i edukatorica komunikacijskih vještina
Katarina Moškatelo moderatorica je poslovnih događanja, stručnjakinja za glasovnu interpretaciju i edukatorica za javni nastup i komunikacijske vještine. Više od dva desetljeća profesionalno radi s glasom i publikom, pomažući pojedincima i organizacijama da svoje poruke prenesu jasno, uvjerljivo i autentično.
Nakon više od 20 godina rada pred publikom, na pozornicama, konferencijama i događanjima različitih formata, uvjerena sam da najveći komunikacijski problem nije to što ljudi ne znaju govoriti. Problem je u tome što sve manje znamo slušati.
Paradoks je u tome što o komunikaciji danas znamo više nego ikad prije. Čitamo knjige, pohađamo edukacije, učimo kako nastupati, pregovarati i prezentirati. Pa ipak, iz mnogih razgovora izlazimo s osjećajem da nismo bili shvaćeni ili da sami nismo uspjeli razumjeti drugu stranu.
Možda zato što slušanje nije ni približno jednostavno koliko se čini.
Slušanje nije šutnja dok druga osoba govori. Nije ni čekanje vlastitog reda za odgovor. Istinsko slušanje traži nešto mnogo zahtjevnije, a to je da barem na trenutak stavimo po strani vlastite pretpostavke, uvjerenja i zaključke
A upravo tu najčešće griješimo.
I sama se ponekad uhvatim kako tijekom razgovora u glavi već slažem odgovor. Uvjerena sam da znam kamo razgovor vodi jer poznajem osobu, njezine obrasce ili okolnosti u kojima se nalazi. Ego nam često šapće da već znamo rasplet. No iskustvo me mnogo puta razuvjerilo.
Koliko se puta iza nečije ljutnje skrivao strah?
Koliko se puta iza šutnje skrivao umor? Koliko se puta iza oštrog tona nalazila tek potreba da osoba bude saslušana?
Kada zaista slušamo, otvaraju se nova pitanja. Što ako druga osoba ne misli ono što sam pretpostavila? Što ako iza izgovorenih riječi postoji nešto dublje? Što ako priča koju sam sama sebi ispričala jednostavno nije točna?
Upravo zato slušanje nije pasivna vještina. Ono
zahtijeva koncentraciju, prisutnost i spremnost da promijenimo vlastitu perspektivu.
To posebno dolazi do izražaja kada komuniciramo s većim brojem ljudi. Na sastancima, panelima, konferencijama ili pred publikom lako je upasti u zamku da slušamo samo ono što potvrđuje naše mišljenje ili očekivanja. No ljudi nisu jednadžbe koje možemo unaprijed riješiti. Svaka osoba u prostoriju unosi vlastita iskustva, strahove, očekivanja i motive. Što je više ljudi uključeno u komunikaciju, to je važnije slušati pažljivije, a pretpostavljati manje.
Upravo zato posljednjih godina sve više razmišljam o tome kako ljude učiti komunikacijskim vještinama kroz praksu. Ne kroz teoriju i gotove formule, nego kroz iskustvo, promatranje i osvještavanje vlastitih obrazaca. Jer dobra komunikacija nije nešto što jednom naučimo. To je vještina koju razvijamo cijeli život.
Kao moderatorica naučila sam da najbolji razgovori ne nastaju zahvaljujući najboljim odgovorima. Nastaju zahvaljujući najboljim pitanjima. A najbolja pitanja gotovo uvijek proizlaze iz pažljivog slušanja. Tek kada nekoga doista čujemo, možemo stvoriti povezanost. Tek tada možemo graditi povjerenje. Tek tada komunikacija prestaje biti puka razmjena riječi i postaje istinski susret ljudi.
Najbolji komunikatori koje sam upoznala nisu bili oni koji su govorili najviše niti oni koji su uvijek imali spreman odgovor. Bili su to ljudi nakon kojih ste imali osjećaj da ste upravo vi bili najvažnija osoba u prostoriji.
Zato vjerujem da dobra komunikacija ne počinje govorom.
Počinje onoga trenutka kada odlučimo biti dovoljno prisutni da nekoga zaista čujemo.
Istinsko slušanje traži da barem na trenutak stavimo po strani vlastite pretpostavke, uvjerenja i zaključke.
DIJALOG kao temelj uspješnih projekata
U pripremi razvojnih projekata ključni izazov nije popunjavanje obrazaca, nego rano komuniciranje i usklađivanje ciljeva, uloga i očekivanja među svim dionicima, jer upravo tu počinje provedivost.
Kada govorimo o razvojnim projektima, osobito onima financiranima iz europskih fondova, fokus se najčešće stavlja na obrasce, tablice, rokove, bodove i administrativne provjere. To je razumljivo jer se upravo kroz njih vidi formalni okvir svakog projekta. Ipak, praksa pokazuje da je prijava tek završni trag procesa koji mora biti razjašnjen mnogo ranije, kroz dijalog.
U pripremi projekata često se ulazi u sektore, teme i investicije koje na početku nisu u potpunosti poznate, no vrlo brzo postaje potrebno razumjeti dovoljno da bi se postavila prava pitanja, razjasnila logika ulaganja, prepoznali rizici i procijenila provedivost, ne samo danas, nego i u godinama koje slijede.
Uloga stručnjaka u pripremi projekata nije donositi odluke umjesto korisnika, partnera ili institucija, nego razjasniti stvarno stanje: što se želi postići, tko snosi odgovornost, koje su potrebe stvarne, što je moguće financirati i što se mora pripremiti prije same prijave.
Odgovori na ta pitanja često otkriju više od same dokumentacije. Ponekad pokažu administrativne slabosti, ponekad provedbene rizike, a ponekad činjenicu da su dionici radili na način koji funkcionira u svakodnevnom poslovanju, ali nije do-
voljno prilagođen projektnom financiranju. U tom trenutku komunikacija postaje alat analize, a ne samo razmjene informacija.
Razvojni projekt gotovo uvijek spaja različite perspektive. Lokalna i regionalna samouprava promatraju javni interes i strateške ciljeve, poduzetnici ekonomsku logiku i izvedivost, institucije pravila i procedure, a građani očekuju konkretan učinak. Razvojna agencija često se nalazi u ulozi poveznice između tih svjetova.
Ako se očekivanja ne usklade na vrijeme, projekt lako postaje skup paralelnih interesa, umjesto zajedničkog razvojnog pothvata. U tom slučaju problem nije u obrascu, nego u nerazumijevanju cilja, uloga i rizika.
Zato je u pripremi projekata ključno govoriti jasno. Ne samo ono što zvuči poticajno, nego i ono što nije ugodno čuti: da projekt možda još nije dovoljno zreo, da financijska konstrukcija nije zatvorena, da dokumentacija ne prati stvarne aktivnosti, da rokovi nisu realni ili da su potrebne dodatne predradnje.
Dobar dijalog ne služi tome da obeshrabri, nego da ideju pretvori u projekt koji je moguće provesti. Ponekad odgovor glasi: ako idemo ovim putem, dobivamo određene mogućnosti, ali i određene rizike; ako odaberemo drugi pristup, mijenjaju se obveze i dinamika. Upravo takva realna procjena pomaže donositeljima odluka da razumiju posljedice svojih izbora.
Sve ono što se ne razjasni prije prijave, ne nestaje u trenutku predaje dokumentacije. Samo se premješta u fazu provedbe, gdje postaje skuplje, osjetljivije i teže za upravljanje. Zato dijalog nije usporavanje procesa, nego ulaganje u njegovu izvedivost.
Prijava može otvoriti vrata financiranju, ali upravo dijalog određuje hoće li iza tih vrata postojati stvarna provedba, povjerenje i razvojni učinak.
Osječko-baranjska županija
Toni Žufić, dipl. iur., voditelj je odjela za pripremu i provedbu strategija i razvojnih politika u Javnoj ustanovi Županijska razvojna agencija Osječkobaranjske županije. Profesionalno iskustvo gradio je kroz EU projekte, javnu nabavu i savjetovanje, uz dugogodišnji rad u području provedbe razvojnih i strateških projekata te međunarodnog institucionalnog djelovanja.
Dobar dijalog počinje pravim pitanjima, jer ona pokazuju može li se projekt stvarno provesti.
REPUTACIJA poslodavca gradi se KOMUNIKACIJOM
Mihael Hergotić
Employa
Mihael Hergotić poduzetnik je i osnivač platforme Employa, koja razvija moderan pristup povezivanju poslodavaca i kandidata na tržištu rada. Uvršten je na Liderovu listu "30 ispod 30", koja okuplja najperspektivnije mlade poduzetnike u Hrvatskoj.
Employer branding ne nastaje u marketinškim odjelima, nego u svakodnevnim odnosima unutar organizacije. Ono što zaposlenici dožive iznutra prije ili poslije postaje priča koju će ispričati prema van.
Možda zvuči neobično da to kažem upravo ja, čija tvrtka svakodnevno pomaže poslodavcima privući kandidate kroz oglase i kampanje. No upravo zato to mogu reći s punim uvjerenjem: kampanja dovede čovjeka do vrata organizacije, ali ono što će ga zadržati ili otjerati događa se tek nakon što uđe. Današnji kandidat zna mnogo više nego prije nekoliko godina. Prije nego što pošalje prijavu, pročitat će recenzije na internetu, raspitati se kod ljudi koji rade ili su radili u tvrtki te pogledati kako se poslodavac predstavlja na društvenim mrežama. Reputacija se više ne gradi samo marketingom. Ona nastaje u svakodnevnim iskustvima zaposlenika, koja se prije ili poslije odražavaju i prema van.
Kada govorim o svakodnevnoj komunikaciji, ne mislim na newsletter ili poruku uprave jednom u tromjesečju. Mislim na način na koji se donose odluke, daje povratna informacija, komuniciraju neugodne vijesti i postoji li prostor da zaposlenici kažu što doista misle. Upravo iz tih, naizgled malih trenutaka, nastaje slika o poslodavcu.
Najjači ambasadori brenda nisu oglasi ni marketinške kampanje. To su vlastiti zaposlenici. Ono što netko ispriča prijatelju, obitelji ili podijeli na društvenim mrežama predstavlja najautentičniji employer branding. Način na koji organizacija komunicira sa svojim ljudima iznutra prije ili poslije postaje način na koji je doživljava tržište. Isto vrijedi i za organizacijsku kulturu. Kultura nisu voćni dani, moderno uređeni uredi ni vrijednosti ispisane na zidu. Kultura je način na koji lju-
di svakodnevno razgovaraju jedni s drugima, kako se ponašaju pod pritiskom i koliko se osjećaju sigurnima iznijeti svoje mišljenje. Ako tog povjerenja nema, nijedan slogan na karijernoj stranici neće ga nadomjestiti.
Najčešću pogrešku vidim kada poslodavci employer branding promatraju kao kampanju, a ne kao trajni proces. Druga je kada u oglasu obećaju jedno, a zaposlenika prvoga radnog dana dočeka sasvim druga stvarnost. Taj raskorak između obećanja i iskustva najbrže narušava povjerenje. Ljudi mogu razumjeti izazove i pogreške, ali teško opraštaju osjećaj da su bili dovedeni u zabludu. Kroz suradnju s velikim brojem domaćih tvrtki imao sam priliku vidjeti i jedne i druge primjere. Organizacije koje ulažu velika sredstva u kampanje, a potom brzo gube novozaposlene jer iskustvo ne prati obećanja. Ali i manje tvrtke koje uz vrlo malo oglašavanja kontinuirano rastu zahvaljujući preporukama zadovoljnih zaposlenika.
Tu se krug zatvara. Reputacija izravno određuje kakve će ljude organizacija privući. Poslodavci o kojima se dobro govori lakše dolaze do kvalitetnih kandidata, dok lošu priču ni najbolja kampanja ne može dugoročno prikriti. U poslu kojim se bavim to vidim gotovo svakodnevno; nijedna kampanja nije snažnija od onoga što ljudi govore jedni drugima Zato je dosljednost ključna riječ. Dobra kampanja može privući pozornost, ali reputacija nastaje u svakodnevnoj komunikaciji. Ona je zbroj svih razgovora, odluka i iskustava zaposlenika. Upravo se u njima gradi povjerenje, a povjerenje je najvrjedniji kapital svakog poslodavca.
Nijedna kampanja nije snažnija od onoga što ljudi govore jedni drugima o svom poslodavcu.
LJUDI NE PROVODE PLANOVE koje nisu pomogli stvoriti
Najveći izazov organizacijskih promjena nije kvaliteta strategije, nego način na koji nastaje. Kada ključni ljudi sudjeluju u donošenju odluka, raste i kvaliteta rješenja i vjerojatnost njihove uspješne provedbe.
Tijekom više od 30 godina savjetodavnog rada bezbroj sam puta slušao gotovo isti monolog osnivača i direktora: "Potrošio sam dane, večeri i vikende pišući strategiju razvoja naše tvrtke. U njoj piše sve, kamo idemo, kako ćemo to ostvariti, tko što radi. A moji suradnici taj dokument nisu ni pročitali, a kamoli proveli."
Takve situacije nisu rijetkost. Jednako se događaju i u kompanijama koje skupo plaćaju konzultantske studije i strateške elaborate. Dokument može biti vrhunski izrađen, prezentiran na sastanku uprave i pohvaljen od svih prisutnih, ali njegova je vrijednost mala ako nikada ne zaživi u organizaciji. Naravno, nije ugodno kada zaposlenici zanemare dokument koji je njihov direktor napisao ili naručio, no još je manje realno očekivati da će s velikim entuzijazmom provoditi plan u čijem nastanku nisu sudjelovali.
Organizacijske promjene rijetko propadaju zato što su loše zamišljene. Znatno češće propadaju zato što ljudi koji ih trebaju provesti nisu imali priliku sudjelovati u njihovu oblikovanju. Zato je uključivanje ključnih suradnika u donošenje
odluka puno više od pitanja dobre organizacijske kulture. Ono povećava vjerojatnost donošenja kvalitetnijih odluka, jer više perspektiva gotovo uvijek dovodi do boljih rješenja. Ako se to ne dogodi, problem vjerojatno nije u procesu odlučivanja, nego u odabiru ljudi koji čine voditeljski tim. Još je važnije što ljudi puno lakše provode odluke koje su pomogli oblikovati. To više nije nečija ideja koja je "sišla odozgo", nego zajednički dogovor oko kojeg postoji osjećaj odgovornosti. Takav pristup nazivamo participativnim vodstvom ili participativnim upravljanjem. No postavlja se pitanje: može li uspješno vodstvo uopće biti drukčije? Ako radimo s ljudima, teško je zamisliti učinkovito upravljanje bez njihove stvarne uključenosti. To, naravno, ne znači da se o svemu glasa. U svakoj organizaciji postoji osoba koja ima najveće ovlasti, ali i najveću odgovornost. Kada konsenzus nije moguć, ona donosi konačnu odluku. Participacija znači nešto drugo: pravo da ljudi budu informirani, da iznesu svoje mišljenje i da svojim iskustvom doprinesu kvaliteti odluke. Zanimljivo je da u ovom tekstu gotovo nisam upotrijebio riječ "komunikacija", iako se cijelo vrijeme bavim upravo njome. Jer bez otvorene i kvalitetne komunikacije nema ni stvarne participacije, a bez participacije teško je očekivati uspješnu provedbu promjena.
Danas se pojavljuje i nova zamka. Mnogi lideri više ne pišu strateške dokumente sami, nego uz pomoć umjetne inteligencije. AI može pomoći da strategija bude kvalitetnija, strukturiranija i kreativnija. No ni najbolji alat ne može zamijeniti razgovor s ljudima koji će tu strategiju provoditi. Umjetna inteligencija može pomoći u stvaranju boljih odluka, ali organizacijske promjene i dalje provode ljudi.
Boris Vukić partner je u organizaciji Adizes SEE i vodeći konzultant za obiteljske tvrtke s više od 30 godina iskustva u organizacijskim transformacijama i prijenosu vlasništva. Pokretač je Kluba 2040, regionalne zajednice nasljednika u obiteljskim tvrtkama, te autor knjiga Apokrifi menadžmenta i Osnivači, nasljednici, menadžeri. U svom radu posvećen je profesionalizaciji obiteljskih tvrtki i razvoju održivih organizacijskih modela.
Bez otvorene i kvalitetne komunikacije nema
Jakov Pejčinović SADRŽAJ NE PRODAJE PROIZVOD, nego gradi povjerenje
U vremenu kada digitalno oglašavanje nikada nije bilo dostupnije, uspjeh sve manje ovisi o budžetu, a sve više o kvaliteti sadržaja koji gradi autoritet, povjerenje i dugoročne odnose s publikom.
Mladi stručnjak i konzultant za digitalni marketing, Jakov Pejčinović, posljednjih godina surađuje s brojnim tvrtkama i poduzetnicima na razvoju podcasta, video sadržaja i digitalnih komunikacijskih strategija. U razgovoru objašnjava zašto oglasi bez kvalitetnog sadržaja sve teže ostvaruju rezultate, kako kratki video formati mijenjaju način na koji brendovi komuniciraju s publikom te zašto će, unatoč sve većem utjecaju umjetne inteligencije, autentičnost i stručnost ostati ključne konkurentske prednosti.
• Iako si po godinama pripadnik generacije koja je odrasla uz društvene mreže, danas stojiš iza brojnih podcasta, videa i reelsa. Kako je izgledao tvoj profesionalni put i kada
si shvatio da će upravo sadržaj postati tvoj glavni alat za stvaranje vrijednosti?
Iako pripadam generaciji koja je odrasla uz društvene mreže, moj put prema stvaranju sadržaja nije bio slučajan. Počeo je iz potrebe da razumijem kako komunikacija doista funkcionira, a ne samo kako izgleda. Shvatio sam da sadržaj postaje najvažniji alat onog trenutka kada sam primijetio razliku između brendova koji samo objavljuju sadržaj i onih koji njime sustavno grade povjerenje. Tada sam prestao sadržaj promatrati kao dodatak marketingu i počeo ga doživljavati kao temelj svake kvalitetne komunikacijske i marketinške strategije.
• Posljednjih godina svjedočimo velikom rastu ulaganja u digitalno oglašavanje, ali istovremeno mnogi brendovi zanemaruju sa-
držaj. Koliko je danas opasno ulagati u oglase bez kvalitetnog sadržaja koji potvrđuje stručnost i gradi povjerenje?
Vrlo je opasno. Oglas bez kvalitetnog sadržaja prepušta tržištu da oblikuje percepciju brenda, umjesto da brend sam upravlja vlastitim narativom. Danas ljudi prije kupnje žele provjeriti tko stoji iza proizvoda ili usluge, kakve vrijednosti zastupa i koliko je vjerodostojan. Ako ih oglas dovede na profil koji ne nudi dovoljno relevantnog sadržaja i stručnosti, povjerenje izostaje, konverzija pada, a trošak akvizicije raste. Upravo sadržaj odgovara na pitanje "zašto vjerovati ovom brendu" prije nego što oglas uopće postavi pitanje "želite li kupiti".
• Iz perspektive nekoga tko svakodnevno snima i montira poslovne podcaste, zašto
Jakov Pejčinović
Konzultant za digitalni marketing
su solocasti postali toliko popularni? Što oni omogućuju liderima i stručnjacima što klasične marketinške kampanje ne mogu?
Solocasti omogućuju ono što klasične marketinške kampanje teško mogu postići, a to je izgradnja dubljeg odnosa s publikom kroz vrijeme provedeno zajedno. Kada netko 10 ili 15 minuta sluša osobu koja argumentirano objašnjava određenu temu ili problem, postupno upoznaje njezin način razmišljanja, razvija povjerenje i stvara snažniju povezanost nego što je to moguće ostvariti bilo kojim oglasom. U tom vremenu gledatelj ne dobiva samo promotivnu poruku, nego konkretno znanje, korisne uvide i stvarnu vrijednost. Upravo se kroz takvu razmjenu gradi dugoročan odnos s publikom i autoritet koji klasične marketinške kampanje teško mogu stvoriti.
• Često se govori da oglasi privlače pažnju, ali sadržaj prodaje. Slažeš li se s tom tezom i možeš li objasniti kako kvalitetan sadržaj zapravo priprema tržište za uspješniju konverziju oglasa?
U potpunosti se slažem. Oglasi privlače pažnju i stvaraju trenutačni interes, dok sadržaj obavlja dugoročan posao: educira tržište, povećava razumijevanje problema koji rješavate i postupno gradi povjerenje. Kada publika kroz sadržaj već razumije vrijednost vašeg proizvoda ili usluge, oglas više ne mora uvjeravati, nego samo potvrđuje ono što je korisnik već pročitao, pogledao ili poslušao. Upravo zato takvi oglasi ostvaruju bolje rezultate i veću konverziju uz niže troškove.
• Reels format danas dominira gotovo svim platformama. Koje su najčešće pogreške koje vidiš kod tvrtki i poduzetnika kada pokušavaju proizvoditi kratki video sadržaj? Najčešća pogreška jest promatranje reelsa kao skraćene reklame, umjesto kao zasebnog formata s vlastitim pravilima. Tvrtke često pokušavaju sažeti poruku iz prezentacije u 20 sekundi, umjesto da razmišljaju o tome što taj format doista zahtijeva: snažan početak koji odmah privlači pažnju, dobar vizualni ritam i jednu jasno definiranu poruku. Druga česta pogreška jest pretjerana produkcijska uglađenost zbog koje sadržaj djeluje poput oglasa, dok algoritmi i publika danas prednost daju sadržaju koji izgleda spontano, autentično i vjerodostojno.
• Kada promatraš uspješne profile na LinkedInu, Instagramu ili YouTubeu, što danas razlikuje autore koji grade autoritet od onih koji samo proizvode veliku količinu sadržaja?
Ključna razlika nije u količini objava, nego u dosljednosti stava. Autori koji grade autoritet imaju jasnu perspektivu; prepoznaješ ih po načinu na koji razmišljaju, a ne samo po temama o kojima govore. S druge strane, oni koji objavljuju isključivo kako bi održali kontinuitet često mijenjaju ton, format i način komunikacije prateći aktualne trendove, pa publika teš-
Sadržaj odgovara na pitanje 'zašto vjerovati ovom brendu' prije nego što oglas uopće postavi pitanje 'želite li kupiti'.
ko može prepoznati što zapravo predstavljaju. Autoritet se gradi dosljednim zastupanjem istih vrijednosti i pogleda iz različitih perspektiva, a ne što većim brojem objava.
• Umjetna inteligencija sve snažnije ulazi u produkciju sadržaja. Što će, po tvom mišljenju, AI preuzeti u procesu kreiranja videa i marketinga, a što će još dugo ostati nezamjenjiva ljudska kompetencija?
Umjetna inteligencija vjerojatno će preuzeti velik dio tehničkog dijela produkcije: montažu, izradu titlova, prilagodbu sadržaja različitim formatima i platformama te možda čak i prvu verziju scenarija. Ono što umjetna inteligencija još dugo neće moći zamijeniti jesu autentična perspektiva, iskustvo i osobni način razmišljanja koji stoje iza sadržaja. Publika vrlo brzo prepoznaje govori li netko iz stvarnog iskustva ili samo prenosi prosječno ispravan odgovor koji je generirala umjetna inteligencija. Upravo zato ljudska komponenta ostaje nezamjenjiva u procjeni što je doista vrijedno reći; tek nakon toga dolazi pitanje kako to na najbolji način iskomunicirati.
• Kada bi danas mladi stručnjak ili poduzetnik imao ograničen budžet i morao birati između ulaganja u oglase ili sustavnog stvaranja sadržaja kroz podcast, solocaste i reels formate, što bi mu preporučio i zašto? To je gotovo jednako kao da pitate dijete koga više voli: mamu ili tatu. Oba pristupa imaju svoju ulogu. Plaćeni oglasi mogu brže donijeti konverzije, dok sadržaj dugoročno gradi povjerenje i stvara čvrst temelj na kojem oglasi ostvaruju najbolje rezultate. Kada bih ipak morao birati uz ograničen budžet, odluka bi ovisila o fazi razvoja brenda. U početnoj fazi prednost bih dao sustavnom stvaranju sadržaja jer ono gradi povjerenje bez kojeg će oglasi kasnije teže ostvarivati željene rezultate. Kada brend već ima izgrađenu zajednicu, prepoznatljivost i jasnu ponudu, plaćeno oglašavanje može znatno ubrzati rezultate koje je kvalitetan sadržaj prethodno pripremio.
Petra Grundler Glavica
TVRTKA RASTE ONOLIKO koliko rastu njezini voditelji
Kako prepoznati leadership potencijal, razvijati buduće voditelje i jasno definirati njihove odgovornosti kako bi tvrtka nastavila rasti bez stvaranja novih uskih grla.
Većina osnivača nije pokrenula tvrtku kako bi postala "full-time menadžer", nego kako bi razvila izvrstan proizvod ili uslugu. U ranoj fazi poslovanja to funkcionira: tim je malen, odluke se donose brzo, a svi rade pomalo od svega. Međutim, kako tvrtka raste, isti način rada postaje ograničenje. Najbolji pojedinci "logično" napreduju na vodeće pozicije, ali bez jasno definiranih očekivanja i odgovarajuće podrške. Nastavljaju obavljati operativni posao, dok ključne odluke i dalje završavaju na stolu osnivača. Posljedica je usporavanje poslovanja i stvaranje sve većih uskih grla.
Dobra je vijest da ni tada nije kasno za promjenu. Leadership se može razvijati i skalirati jednako planski kao proizvod ili usluga. U praksi to znači istodobno raditi na tri područja:
1. Prepoznati leadership potencijal – razlikovati vrhunsku izvedbu od sposobnosti vođenja na temelju konkretnih ponašanja.
2. Razvijati sadašnje i buduće voditelje –ne samo kroz edukacije, nego i kroz ciljane "stretch" zadatke, kvalitetan feedback i mentoriranje.
3. Jasno definirati odgovornosti i očekivanja – postaviti konkretne standarde vođenja koji odgovaraju upravo vašoj organizaciji.
1. Prepoznavanje leadership potencijala
Prije nego što nekoga promovirate u voditelja, potrebno je razlikovati performans – koliko uspješno osoba obavlja svoj posao – od leadership potencijala, odnosno pokazuje li sposobnost uspješnog vođenja drugih ljudi. Vođenje je u pravilu potpuno drukčiji posao od operativnog rada. Kompetencije koje nekoga čine izvrsnim individualnim stručnjakom če-
sto nisu iste one koje su potrebne za uspješno vođenje tima.
Naravno, određena razina stručnosti mora postojati. Nema smisla za voditelja tehničkog tima imenovati nekoga tko se nikada nije bavio tim područjem. Međutim, upravo najbolji ili najiskusniji stručnjak nije nužno i najbolji budući voditelj. Zato, uz performans, koji bi trebao biti u najmanju ruku na razini očekivanja, treba procjenjivati i leadership potencijal. Jedan od alata koji u tome može pomoći jest Leadership Radar koji se temelji na pet elemenata koji zajedno čine leadership potencijal. Može se koristiti i pri odabiru budućih voditelja i kao alat za njihov razvoj. Pet ključnih elemenata su:
▪ Utjecaj – slijede li ga ljudi i kada nema formalnu titulu?
▪ Donošenje odluka – donosi li samostalne odluke ili gotovo sve eskalira nadređenima?
▪ Učenje – istražuje li nove mogućnosti, prilagođava li se promjenama i kontinuirano uči?
▪ Šira slika – povezuje li operativne odluke s poslovnim ciljevima?
▪ Razvoj drugih – pomaže li ljudima oko sebe da rastu i razvijaju svoje kompetencije?
Utjecaj - Osoba koja ima utjecaj može usmje-
O AUTORICI
Petra Grundler Glavica je stručnjakinja za razvoj ljudi, organizacija i liderskih potencijala. Kao osnivačica Strive Consultinga, pomaže kompanijama u edukaciji, treninzima, strateškim projektima i coachingu zaposlenika i voditelja. Kroz iskustvo u HR-u, talent managementu, employer brandingu i organizacijskom razvoju, spaja praktičan poslovni pristup s dubokim razumijevanjem ljudi i timske dinamike.
Petra Grundler Glavica HR Consultant & Coach
ravati grupu ili tim i bez formalne funkcije. Kolege joj se obraćaju za savjet ne samo zato što je stručna, nego zato što zna sagledati različite perspektive i postaviti prava pitanja. Na sastancima povezuje različite ideje, smiruje rasprave i pomaže timu da dođe do kvalitetnog rješenja, bez nametanja vlastitog mišljenja. To je kolega koji tijekom rasprave o arhitekturi sažima argumente i usmjerava tim prema odluci.
Donošenje odluka - Sposobnost donošenja odluka ne znači da će svaka odluka biti savršena. Ona znači spremnost preuzeti odgovornost za vlastitu procjenu, učiti iz pogrešaka i ne prebacivati svaku dilemu na višu razinu. Takvi ljudi ne doprinose stvaranju tzv. founder's bottlenecka, nego probleme rješavaju samostalno, a nadređene uključuju kada je to doista potrebno. To su članovi tima koji vas o problemu obavještavaju tek nakon što su ga uspješno riješili, umjesto da za svaku iteraciju traže odobrenje.
PRIMJER STRETCH RAZVOJNOG ZADATKA
Učenje - Ljudi s izraženom sklonošću učenju neprestano traže načine za unapređenje rada, brzo se prilagođavaju promjenama i spremni su eksperimentirati. Nakon povratne informacije mijenjaju pristup ako procijene da postoji bolje rješenje. Rijetko će reći: "To se kod nas ne može." Umjesto toga pitaju: "Kako bismo to mogli isprobati?" Takav stav nije znak nesigurnosti, nego profesionalne zrelosti. Ne osjećaju potrebu dokazivati vlastitu stručnost umanjujući tuđu, nego prihvaćaju da uvijek postoji prilika naučiti nešto novo, bilo od mlađeg kolege ili stručnjaka iz drugog tima. Šira slika - Osoba koja razmišlja iz šire poslovne perspektive rado sudjeluje na krosfunkcionalnim sastancima. Čak i kada ne poznaje sve detalje određene teme, postavlja pitanja kako bi razumjela na koji su način različiti dijelovi poslovanja međusobno povezani. Ne razmišlja samo o vlastitom području rada, nego i o tome kako njezine odluke utječu na korisničko iskustvo, prihode, troškove ili poslovne rizike. Takav član tima neće klijenta opterećivati tehničkim detaljima koje ne razumije, nego će preporuku oblikovati tako da jasno odgovori na pitanje što je najbolje za njegovo poslovanje.
Razvoj drugih - Razvoj drugih možda je i najočitiji pokazatelj leadership potencijala. Umjesto razmišljanja: "Pusti, ja ću to napraviti, bit će brže", takva osoba ulaže vrijeme kako bi drugima omogućila da nauče, iskušaju nova rješenja i pogriješe u sigurnom okruženju. Redovito daje konstruktivan feedback i svjesno razvija kompetencije ljudi oko sebe. To su kolege koje nije potrebno formalno imenovati mentorima jer prirodno dijele svoje znanje i stvaraju okruženje u kojem se drugi osjećaju sigurno, podržano i motivirano za razvoj.
Kada razvijenost svih pet elemenata procijenite ocjenama od jedan do pet i rezultate prikažete na radarskom dijagramu, dobit ćete jasnu sliku koliko je leadership potencijal kandidata uravnotežen te u kojim područjima postoji najveći prostor za razvoj. Upravo zato Leadership Radar nije samo alat za prepoznavanje budućih voditelja, nego i vrijedan instrument za planiranje njihova daljnjeg razvoja.
2. Razvijanje budućih voditelja
Kada ste prepoznali zaposlenike s leadership potencijalom, sljedeći je korak njihov sustavan razvoj. Mnogi će na tom mjestu pomisliti da je dovoljno poslati ih na edukaciju o leadership vještinama.
Nažalost, nije.
Formalna edukacija, trening ili bilo koji drugi oblik strukturiranog učenja sami po sebi nisu dovoljni za razvoj kvalitetnih voditelja. Istraživanja već desetljećima pokazuju da je jedan od najučinkovitijih modela razvoja, osobito leadership kompetencija, model 70-20-10, koji su još osamdesetih godina prošlog stoljeća razvili McCall, Lombardo i Eichinger. Prema tom modelu:
PET KLJUČNIH ELEMENATA KOJI ČINE LEADERSHIP RADAR
MODEL RAZVOJA LEADERSHIP KOMPETENCIJA
70%
▪ 70% učenja odvija se kroz praktično iskustvo i svakodnevni rad, odnosno kroz razvojne zadatke, vođenje projekata, upravljanje kriznim situacijama i rješavanje stvarnih poslovnih izazova.
▪ 20% učenja dolazi kroz druge ljude: mentoriranje, coaching, razmjenu iskustava s kolegama (peer-to-peer) i kvalitetan feedback.
▪ 10% učenja ostvaruje se kroz formalne oblike obrazovanja poput edukacija, tečajeva, knjiga, webinara ili online programa.
To ne znači da ulaganje u edukacije nema smisla. Naprotiv. Međutim, ako se razvoj budućih voditelja svodi isključivo na treninge, bez prilike da novo znanje primjenjuju u praksi i da pritom dobivaju podršku, rezultati će gotovo sigurno izostati.
Od svih razvojnih metoda posebno bih izdvojila stretch razvojne zadatke jer upra-
vo oni često donose najveći napredak. Njihova je prednost što ih svaki osnivač ili voditelj može osmisliti i provesti, čak i ako organizacija nema razvijen HR odjel ili vanjskog konzultanta.
Ljudi najbolje uče kada su izloženi izazovima koji ih pomiču izvan njihove zone ugode, ali ih pritom ne ostavljaju bez podrške. Upravo je to svrha stretch zadatka, odnosno dati osobi odgovornost koja je malo iznad njezine trenutačne razine iskustva i kompetencija, ali je i dalje ostvariva uz odgovarajuće vodstvo. Prilikom osmišljavanja takvog zadatka potrebno je uzeti u obzir zahtjeve buduće pozicije, ali i trenutačnu razinu znanja, iskustva i samostalnosti zaposlenika. Nakon što odredite koju kompetenciju ili koji element Leadership Radara želite razvijati, osmislite konkretan zadatak s jasno definiranim ciljevima, očekivanim rezultatima i načinom pružanja podrške tijekom cijelog procesa.
ČETIRI PODRUČJA ODGOVORNOSTI VODITELJA
PREMA LEADERSHIP ACCOUNTABILITY MAPI
Primjeri stretch zadataka za buduće voditelje u IT okruženju mogu biti:
▪ vođenje retrospektive ili projektnog sastanka,
▪ preuzimanje odgovornosti za manjeg klijenta ili internu inicijativu,
▪ mentoriranje mlađeg kolege, ako osoba to dosad nije radila,
▪ priprema demonstracije nove funkcionalnosti za širu publiku u organizaciji te planiranje sljedećih koraka implementacije.
Zajedničko svim tim zadacima jest da od zaposlenika traže preuzimanje odgovornosti bez formalnog autoriteta. Upravo je to jedna od ključnih vještina koju budući voditelji trebaju razviti prije nego što preuzmu rukovođenje timom. Međutim, stretch zadatak bez odgovarajuće podrške može imati i suprotan učinak. Ako zaposlenik nema priliku redovito razgovarati s mentorom ili voditeljem, dobivati kvalitetan feedback i zajedno analizirati izazove s kojima se susreće, povećava se rizik od preopterećenosti i izgaranja. Zato su mentoriranje, coaching i kontinuirana podrška sastavni dio svakog uspješnog razvojnog procesa.
3. Definiranje odgovornosti i očekivanja od voditelja
Kada započnem suradnju s tvrtkom, jedan od prvih koraka uvijek je analiza postojećeg stanja. Ona, između ostaloga, uključuje indi-
vidualne razgovore s voditeljima na različitim razinama organizacije. U manjim tvrtkama razgovaram sa svima, dok u većima odabirem reprezentativan uzorak. Jedno se pitanje gotovo uvijek pokaže vrlo zanimljivim: "Za što ste vi kao voditelj odgovorni?". Iako ljudi obavljaju istu ili vrlo sličnu ulogu, odgovori su često potpuno različiti. Jedni kažu da je njihova glavna odgovornost razvoj članova tima: briga o njihovom stručnom napretku, razvoju kompetencija i postizanju punog potencijala. Drugi smatraju da su prvenstveno odgovorni za isporuku, da se projekti realiziraju kvalitetno, u dogovorenim rokovima i u skladu s očekivanjima
klijenata. Treći ističu operativnu učinkovitost, jasno definirane odgovornosti, dobru organizaciju rada i produktivnost tima. Četvrti naglašavaju zadovoljstvo zaposlenika, zadržavanje ljudi te izgradnju pozitivne timske kulture. Nijedan od tih odgovora nije pogrešan. Zapravo, svi opisuju važan dio voditeljske uloge. Problem nastaje kada svatko od njih smatra da je odgovoran samo za jedan od tih aspekata, dok organizacija nikada nije jasno definirala što se od voditelja doista očekuje. Zato je važno da svaka tvrtka jasno odredi odgovornosti voditelja na pojedinim razinama organizacije i pritom ih prevede u konkretna, svakodnevna ponašanja. Nije dovoljno navesti da voditelji trebaju biti empatični, odgovorni ili transparentni. Potrebno je definirati kako se te vrijednosti očituju u praksi. Tek tada voditelji znaju što se od njih očekuje, a organizacija može pružati kvalitetan feedback i objektivno procjenjivati njihov rad. Jedan od alata koji u tome može pomoći jest Leadership Accountability Mapa, koja odgovornosti voditelja dijeli u četiri područja: Ljudi, Isporuka, Operacije i Kultura. Ako odgovornosti voditelja u vašoj organizaciji još nisu dovoljno jasno definirane, krenite od jednostavne vježbe. Za svako od četiri područja zapišite tri do pet konkretnih ponašanja koja očekujete od voditelja te dvije do tri jasno mjerljive odgovornosti. Svaka odgovornost treba imati vlasnika, očekivani rezultat i vremenski okvir. Zatim ta očekivanja podijelite s voditeljima, dogovorite redovite kratke tjedne sastanke usmjerene na status, donošenje odluka i sljedeće korake te jasno definirajte granice odlučivanja, što voditelj može odlučiti samostalno, što treba predložiti, a što zahtijeva eskalaciju. Nakon mjesec dana ponovno pregledajte dogovoreno. Procijenite što funkcionira, što treba doraditi, što više nema smisla i što nedostaje. Na taj način Leadership Accountability Mapa postaje alat koji se razvija zajedno s organizacijom, a ne dokument koji nakon izrade završi u ladici.
Skaliranje leadershipa nije još jedan HR projekt. Ono je preduvjet da organizacija nastavi rasti bez usporavanja. Kada razlikujete performans od leadership potencijala, buduće voditelje razvijate kroz stvarne poslovne izazove i jasno definirate njihove odgovornosti, odluke se počinju donositi ondje gdje nastaje vrijednost, dakle u timovima, a ne isključivo na razini osnivača.
voditelji nisu oni koji riješe
Ako ste se prepoznali u situacijama opisanima u ovom članku, ne pokušavajte promijeniti sve odjednom. Odaberite jednog zaposlenika s leadership potencijalom i povjerite mu razvojni zadatak koji će ga pomaknuti korak dalje. Istodobno definirajte očekivanja i granice odlučivanja za njegove buduće odgovornosti. Upravo takvi mali, ali sustavni koraci najčešće stvaraju najveću promjenu jer oslobađaju vrijeme osnivaču, ubrzavaju donošenje odluka i omogućuju organizaciji da nastavi rasti bez stvaranja novih uskih grla.
Tereza Begović Gudelj
Neuspjeh se ne događa jednom. Događa se svaki put kada ga pretvorimo u zaključak o sebi.
Sastanak je već pri kraju. Netko zatvara laptop, netko pogledava na sat. Izgovorili ste prijedlog za koji ste bili uvjereni da ima smisla. Nije prošao. Nije bilo konflikta, nije bilo ni puno rasprave. Samo kratko obrazloženje i prelazak na sljedeću točku dnevnog reda. Na izlazu iz prostorije razgovor ide dalje kao da se ništa posebno nije dogodilo. I zapravo i nije. Projekt nije odobren. To je sve.
No, nešto se ipak dogodilo.
Dok hodate niz hodnik, vraćate se na onu rečenicu. Ne na sadržaj, nego na trenutak. Kako je zvučalo. Kako je sjelo. Što je uslijedilo nakon toga. I negdje usput, gotovo neprimjetno, pojavljuje se misao koja nema veze s projektom: ''Možda ovo nije bilo dovoljno dobro. Možda nisam ni ja.''
Medalja časti ili trajna mrlja
U tom kratkom prijelazu, koji se često odvija bez svjesne odluke, neuspjeh mijenja oblik
Prestaje biti događaj i postaje značenje. U poslovnim i organizacijskim kontekstima često se govori o razlikama između kultura koje neuspjeh tretiraju kao "medalju časti" i onih koje ga doživljavaju kao trajnu mrlju. Ta razlika nije samo retorička. Ona se vidi u
O AUTORICI
Kao timski coach, edukator i NLP master, Tereza pomaže timovima da iz buke procedura ponovno čuju svoj "zašto". Vjeruje da se najveće promjene događaju u rečenicama koje izgovorimo sebi, a ne drugima.
počinje tek u
našoj interpretaciji NEUSPJEH
Ljudi
rijetko griješe samo jednom. Prvi put u akciji. Drugi put u interpretaciji.
tome koliko su ljudi spremni preuzeti inicijativu, koliko otvoreno govore o pogreškama i koliko brzo se nakon njih vraćaju u igru. U knjizi The Culture Map, Erin Meyer opisuje kako se u različitim kulturama ne razlikuje samo način davanja povratne informacije, nego i način na koji se pogreške uopće tretiraju. U nekim okruženjima one su informacija koju treba iznijeti i analizirati. U drugima su reputacijski rizik koji treba ublažiti ili, kad god je moguće, zadržati izvan vidokruga. No, svesti problem isključivo na kulturu bilo bi pojednostavljenje. Organizacijski kontekst određuje okvir, ali ono što se s neuspjehom zapravo događa ovisi o načinu na koji ga pojedinac interpretira. U praksi, ta se interpretacija formira vrlo brzo i često bez preispitivanja. Drugim riječima, ista organizacija može formalno poticati učenje iz pogrešaka, a istovremeno imati ljude koji ih interno doživljavaju kao osobni minus. Zaposlenica koja vodi projekt i ne dobije odobrenje za njegov nastavak može taj ishod razumjeti kao informaciju o konkretnom pokušaju: nešto u pristupu, argumentaciji ili tajmingu nije bilo usklađeno s očekivanjima. No jednako tako može iz istog događaja izvući zaključak o sebi: "Nisam za ovakve projekte" ili "Ovo je iznad mojih mogućnosti".
U sljedećem ciklusu planiranja, ista zaposlenica predlaže manje. Ne zato što nema ideje, nego zato što sada procjenjuje sebe, ne projekt. Razlika između te dvije interpretacije nije trivijalna. Ona određuje hoće li sljedeći pokušaj uopće uslijediti. Organizacija tada ne vidi posljedicu jedne odluke, nego dugoročan "pad proaktivnosti", bez jasne veze s početnim događajem.
Pogrešna dijagnoza vodi pogrešnoj reakciji
U knjizi Right Kind of Wrong, Amy Edmondson naglašava da nisu svi neuspjesi isti. Neki su posljedica odstupanja od poznatih procedura i mogu se prevenirati. Drugi proizlaze iz složenih sustava u kojima uzroci nisu odmah vidljivi. Tek treća skupina (tzv. "inteligentni neuspjesi") nastaje u pokušajima
istraživanja nepoznatog i nosi potencijal za učenje. Ono što je u tom okviru ključno jest da pogrešna dijagnoza vodi pogrešnoj reakciji. Kada se složen neuspjeh pojednostavi na osobni propust, fokus se pomiče s procesa na identitet i time se gubi prostor za stvarno učenje. Primjerice, ako novi proizvod ne uspije na tržištu, pitanje nije samo "tko je pogriješio", nego i "što u sustavu nismo mogli predvidjeti". Ako se to pitanje ne postavi, organizacija će brzo dobiti odgovor, ali na krivo pitanje.
Sličnu dinamiku opisuje Matthew Syed u knjizi Black Box Thinking, gdje pokazuje kako sustavi koji sustavno analiziraju pogreške napreduju, dok oni koji ih prikrivaju ostaju zarobljeni u ponavljanju istih obrazaca. Ključni mehanizam pritom nije samo organizacijski, nego i psihološki: ljudi prirodno izbjegavaju informacije koje dovode u pitanje sliku koju imaju o sebi. Zato se analiza pogrešaka često zaustavlja na razini koja je dovoljno sigurna i ugodna, ali ne baš i točna. Zaposlenik dobije kratak, neutralan odgovor na mail i može to doživjeti kao znak da treba biti precizniji. No, može ga protumačiti i kao znak da "nije na razini", nakon čega počinje preispitivati svaku poruku i odgađati slanje. U tom slučaju, promjena ponašanja ne proizlazi iz sadržaja odgovora, nego iz značenja koje mu je pripisano. Drugim riječima, ponašanje se ne prilagođava stvarnosti, nego interpretaciji stvarnosti.
Razlika između ponašanja, uvjerenja i identiteta
U radu s ponašanjem često se koristi okvir koji razlikuje nekoliko razina na kojima ljudi obrađuju iskustvo: razinu događaja (što se dogodilo), razinu značenja (što to znači) i razinu identiteta (što to govori o meni). Iako se te razine u praksi preklapaju, njihovo razdvajanje omogućuje preciznije razumijevanje onoga što se događa nakon neuspjeha. Robert Dilts u svojim radovima o neurologičkim razinama (npr. Changing Belief Systems with NLP) razrađuje razliku između ponaša-
nja, uvjerenja i identiteta, naglašavajući da problemi interpretirani na razini identiteta zahtijevaju drugačiji pristup od onih na razini ponašanja. Kada se iskustvo zadrži na razini događaja i procesa, otvara se prostor za promjenu: Što mogu napraviti drugačije? Kada se pomakne na razinu identiteta, prostor se sužava; fokus više nije na ponašanju, nego na osobi. Jednostavno pitanje koje ovdje može napraviti razliku glasi: "Što je u ovom ishodu bilo pod mojom kontrolom, a što nije?" Time se pažnja vraća s procjene sebe na analizu situacije. Primjerice, osoba koja napravi pogrešku u prezentaciji može to zadržati na razini događaja: "Pogriješila sam u ovom dijelu". No, može to protumačiti i kao: "Nisam dobra u prezentiranju", čime se fokus pomiče s konkretne situacije na opći zaključak o sebi. U prvom primjeru prostor za korekciju ostaje otvoren, dok se u drugom značajno sužava.
Interpretacija neuspjeha
Ljudi rijetko griješe samo jednom. Prvi put u akciji. Drugi put u interpretaciji. Na razini organizacije, posljedice su vidljive. U okruženjima u kojima se pogreške implicitno povezuju s procjenom sposobnosti, zaposlenici će prirodno smanjivati izloženost situacijama u kojima bi mogli pogriješiti. Time se ne smanjuje samo broj pogrešaka, nego i broj pokušaja. Na tu dimenziju upozorava Nassim Nicholas Taleb u knjizi Antifragile. Sustavi koji nastoje eliminirati pogreške ne postaju stabilniji, nego krhkiji, jer gube sposobnost prilagodbe. Ono što se ne izgovara ne nestaje, samo ostaje izvan vidokruga, sve dok ne proizvede posljedice koje je tada teže kontrolirati. Za praksu upravljanja ljudima to znači da rad s neuspjehom ne završava na razini procesa i procedura. Jednako je važno kako se o pogreškama govori i, još važnije, kako ih pojedinci interpretiraju. U konkretnom radu s timovima to znači da lider ne pita samo: "Što smo naučili?", nego i "Kakav smo zaključak o sebi iz ovoga izvukli?". To su dvije različite razine razgovora, a često se vodi samo jedna.
Vratimo se na početak.
Sustavi koji nastoje eliminirati pogreške ne postaju stabilniji, nego krhkiji, jer gube sposobnost prilagodbe.
Projekt nije prošao. To je činjenica. Ono što slijedi nije nužno zadano. Između onoga što se dogodilo i onoga što će se dogoditi sljedeći put nalazi se kratak, nevidljiv prostor u kojem se donosi odluka o značenju. Hoće li taj događaj ostati informacija o jednom pokušaju ili će se pretvoriti u zaključak o vlastitim mogućnostima je pitanje koje se rijetko postavlja eksplicitno, ali ima dugoročne posljedice. I zato ta odluka, iako mala i interna, ima disproporcionalno velik utjecaj na buduće ponašanje. Neuspjeh se ne događa u trenutku kad nešto ne uspije. Događa se u trenutku kad odlučimo što to znači o nama. I od tada nadalje, ne reagiramo na stvarnost nego na vlastiti zaključak.
Željko Hanžek
Most koji povezuje ljude, organizacije i tržišta
Međunarodno poslovanje ne počinje na prvom sastanku, nego razumijevanjem poslovne kulture, očekivanja i komunikacijskih obrazaca partnera.
Poslovna komunikacija često se svodi na pitanje jezika. Mnogi vjeruju da će kvalitetno poznavanje engleskog ili jezika zemlje u kojoj posluju biti dovoljno za uspješan razvoj međunarodnih odnosa. Iskustvo pokazuje upravo suprotno. Jezik je važan alat, ali nije temelj uspješne komunikacije. Pravi izazov počinje onda kada shvatimo da svaka poslovna kultura ima vlastita pravila, očekivanja i obrasce ponašanja koji se ne mogu naučiti iz rječnika.
Tijekom gotovo 30 godina rada u različitim državama imao sam priliku iskusiti koliko se poslovni odnosi razlikuju od kulture do kulture. Ono što sam naučio nije bilo samo kako komunicirati na drugom jeziku, nego prije svega kako razumjeti način razmišljanja ljudi s kojima surađujem.
Stručnost nije dovoljna
Prvu veliku lekciju dobio sam dolaskom u Austriju. Kao mladi liječnik koji je iz Hrvatske stigao u razvijen i visoko organiziran poslovni sustav, vrlo brzo sam shvatio da stručnost sama po sebi nije dovoljna. Bilo je potrebno razumjeti način na koji sustav funkcionira, kako se donose odluke i kako se grade profesionalni odnosi.
Tek sam s vremenom postao svjestan da se velik dio povjerenja ne stvara tijekom služ-
benih sastanaka. Razgovori uz kavu, neformalna druženja i svakodnevne situacije često imaju jednaku važnost kao i formalni poslovni procesi. Ako zbog jezične ili kulturološke barijere ostanete izvan tih razgovora, ostajete i izvan odnosa na kojima se kasnije temelji poslovna suradnja. Austrijsko poslovno okruženje naučilo me još jednoj važnoj lekciji. Jasno definirani procesi, odgovornosti i pravila komunikacije ostavljaju vrlo malo prostora za improvizaciju. U početku mi je takav pristup predstav-
ljao izazov, ali upravo je ta disciplina postala temelj mog kasnijeg profesionalnog razvoja. Dobra komunikacija nije spontanost, nego razumijevanje pravila prema kojima druga strana posluje.
Poslovna komunikacija nije univerzalna
Nakon Austrije uslijedio je potpuno drukčiji svijet – Turska. Sve što sam dotad smatrao uobičajenim poslovnim obrascima odjednom više nije vrijedilo. Promijenili su se ritam poslovanja, način vođenja sastanaka, uloga hijerarhije, važnost religije u svakodnevnom životu, ali i način izgradnje međusobnog povjerenja.
Komunikacija nije samo ono što govorimo, nego i način na koji pokazujemo poštovanje
U takvom okruženju ponovno sam naučio da poslovna komunikacija nije univerzalna. Ono što u jednoj zemlji predstavlja profesionalnost, u drugoj može ostaviti dojam hladnoće ili nezainteresiranosti. U Turskoj se značajan dio poslovnih razgovora odvijao tijekom zajedničkih doručaka, uz čaj ili u neformalnim susretima koji su bili sastavni dio poslovnog dana. Takvi trenuci nisu bili gubitak vremena, nego prostor u kojem se stvaralo povjerenje potrebno za kasnije donošenje poslovnih odluka. Posebno sam osvijestio koliko je važno razumjeti kulturni kontekst. Primjerice, planiranje važnih sastanaka bez poznavanja lokalnih običaja ili religijskih navika može poslati
poruku da ne razumijete sredinu u kojoj želite poslovati. Komunikacija zato nije samo ono što govorimo, nego i način na koji pokazujemo poštovanje prema drugoj strani.
Različita očekivanja i komunikacijske navike
Kasniji rad u Iranu, Rusiji, Alžiru, Senegalu, Kataru, Omanu i danas u Saudijskoj
Arabiji samo je potvrđivao isto pravilo. Svaka država ima vlastiti poslovni ritam, vlastitu dinamiku donošenja odluka i vlastite komunikacijske obrasce. Razlikuju se stil pregovaranja, odnos prema vremenu, hijerarhiji, autoritetu i izgradnji povjerenja, ali zajedničko im je to što uspješni poslovni odnosi nastaju tek kada razumijemo kako druga strana razmišlja.
Upravo zato međunarodno poslovanje ne bi smjelo započeti analizom tržišta ili pripremom prezentacije. Prvi korak trebao bi biti upoznavanje poslovne kulture partnera. Mnoge međunarodne suradnje ne propada-
O AUTORU
Željko Hanžek međunarodni je poslovni savjetnik i CEO s više od 20 godina iskustva u razvoju poslovanja između Europe, Bliskog istoka, Afrike i Latinske Amerike. Specijaliziran je za međunarodno poslovanje, međukulturnu komunikaciju i strateško savjetovanje tvrtki pri ulasku na nova tržišta. S bazom u Omanu i dugogodišnjim profesionalnim iskustvom u zaljevskim državama, pomaže kompanijama u razvoju poslovnih strategija, organizaciji B2B susreta te povezivanju s partnerima, gospodarskim komorama i državnim institucijama.
Željko Hanžek CEO, International business advisor
ju zbog lošeg proizvoda ili usluge, nego zbog nesporazuma koji proizlaze iz različitih očekivanja i komunikacijskih navika.
Nažalost, upravo se taj segment u hrvatskim kompanijama često podcjenjuje. Dok mnoge međunarodne organizacije sustavno razvijaju odjele za međunarodne odnose i međukulturnu komunikaciju, kod nas se priprema za inozemna tržišta često svodi na logistiku, pravne procedure i prodajne aktivnosti. Komunikacijska priprema pritom često ostaje zanemarena, iako upravo ona često odlučuje hoće li se poslovni odnos razviti ili zaustaviti već nakon prvog sastanka.
Komunikacija kao strateška poslovna kompetencija
Danas svoje iskustvo nastojim prenijeti europskim tvrtkama koje razvijaju poslovanje na Arapskom poluotoku. Edukacije koje provodim u gospodarskim komorama i poslovnim udruženjima nisu usmjerene samo na poslovni bonton ili protokol. Njihov je cilj pomoći poduzetnicima da razumiju način na koji njihovi budući partneri razmišljaju, donose odluke i grade dugoročno povjerenje. U praksi se često pokazuje da uspjeh ne ovisi o velikim gestama, nego o razumijevanju naizgled sitnih detalja. Kada prihvatiti poziv na čaj, kako započeti razgovor, koliko vremena posvetiti upoznavanju prije nego što se prijeđe na posao ili kada je bolje šutjeti nego inzistirati na odgovoru, upravo takve nijanse često određuju hoće li se razviti kvalitetan poslovni odnos.
Zbog toga komunikaciju danas promatram kao stratešku poslovnu kompetenciju, a ne kao vještinu lijepog izražavanja. Ona nije samo prijenos informacija, nego sposobnost razumijevanja ljudi, njihovih vrijednosti i načina na koji grade međusobno povjerenje. Tek kada prihvatimo da svaka poslovna kultura ima vlastitu logiku i da naša pravila nisu univerzalna, komunikacija postaje ono što uistinu jest, a to je most koji povezuje ljude, organizacije i tržišta.
Igor Kos
Elektrostrojarska škola Varaždin
Poslodavci danas od mladih ljudi očekuju mnogo više od stručnog znanja. Traže pouzdanost, odgovornost, sposobnost suradnje i jasnu komunikaciju, kompetencije koje često odlučuju o profesionalnom uspjehu jednako kao i tehničke vještine. Upravo zato u Elektrostrojarskoj školi Varaždin komunikaciju ne promatraju kao sadržaj jednog nastavnog predmeta, nego kao sastavni dio svakodnevnog rada, praktične nastave i suradnje s gospodarstvom. O tome kako se takve vještine razvijaju, kakvu ulogu u tome imaju nastavnici i poslodavci te zašto umjetna inteligencija dodatno povećava vrijednost ljudske komunikacije razgovarali smo s ravnateljem škole Igorom Kosom.
• Danas poslodavci često ističu da su komunikacijske vještine jednako važne kao i stručna znanja. Na koji način Elektrostro-
STVARNI ŽIVOT ŠKOLA ZA
Komunikacija, odgovornost i timski rad ne uče se iz udžbenika, nego kroz stvarne projekte, suradnju s gospodarstvom i iskustva koja učenike pripremaju za svijet rada.
jarska škola kod učenika razvija vještine komunikacije, suradnje i timskog rada koje će im kasnije biti važne u poslovnom okruženju? U Elektrostrojarskoj školi Varaždin komunikacija se ne uči kroz teoriju o "mekim vještinama". Ona se uči kroz rad koji ima jasan cilj i svrhu. Naši učenici komuniciraju zato što moraju: dok u timu sastavljaju robota, vode emisiju u TV studiju i na školskom radiju Novi val, pred povjerenstvom predstavljaju svoj projekt ili tijekom Erasmus+ mobilnosti surađuju s vršnjacima iz drugih zemalja na jeziku koji im nije materinski. To su stvarni komunikacijski laboratoriji, a ne vježbe za ocjenu. U takvim situacijama učenik vrlo brzo shvati ono što mu nijedno predavanje ne može objasniti: bez dogovora, međusobnog slušanja i poštovanja rokova projekt jednostavno ne uspijeva. Loša komunikacija ima konkretnu cijenu koja se odmah vidi. Emisija ne ode u eter, tim ne dovrši zadatak, a kvalitetan rad ostane loše predstavljen. Zato profesionalnu komunikaciju ne pokušavamo predavati, nego je postavljamo kao sastavni dio posla. Naš je zadatak stvoriti dovoljno prilika u kojima će učenik sam doći do tog zaključka.
• Koliko su praktična nastava i suradnja s tvrtkama važni za razvoj profesionalne komunikacije kod mladih ljudi te na koji način učenici kroz prve kontakte s poslodavcima usvajaju poslovne obrasce ponašanja?
Radno mjesto najbolji je učitelj profesionalne komunikacije. U školi učenik može razvijati radne navike i učiti kako graditi odnos prema ljudima, ali tek kod poslodavca vidi njihove stvarne posljedice. O njegovoj točnosti, pripremljenosti i tome hoće li problem prijaviti na vrijeme mogu ovisiti nečiji rokovi, sigurnost ili kvaliteta proizvoda.
Suradnja s tvrtkama zato je za nas sastavni dio nastave, a ne nešto što dolazi uz nju. Učenici odlaze na praksu, dio njih prima stipendije, tvrtke doniraju opremu, uključuju se u rad škole i nagrađuju najbolje učenike. Kroz Erasmus+ mobilnosti dio učenika praksu obavlja i u inozemnim tvrtkama.
Profesionalnu
komunikaciju ne pokušavamo predavati, nego je postavljamo kao uvjet posla.
Prvi susret s poslodavcem za većinu je ujedno i prvi put da ih netko tretira kao odraslu osobu koja preuzima odgovornost. Upravo tada najbrže usvajaju ono najvažnije: da reći "ne znam" nije slabost, ali da je prešutjeti neznanje i zbog toga pogriješiti ozbiljan problem; da je bolje javiti se na vrijeme nego čekati da problem preraste u nešto veće te da se povjerenje gradi pouzdanošću. Naš je posao da im taj prvi susret ne bude šok, nego logičan sljedeći korak.
• Kroz suradnju s brojnim tvrtkama imate dobar uvid u očekivanja poslodavaca. Koje komunikacijske i osobne kompetencije danas najviše nedostaju mladim ljudima kada ulaze na tržište rada?
Reći ću otvoreno: mladima uglavnom ne nedostaje ni pameti ni volje za učenjem. Tehnologiju usvajaju brzo. Ono što im nedostaje teže je uočiti, ali je mnogo važnije. Prije svega, to je pouzdanost u komunikaciji, da se jave, odgovore, priznaju kada nešto ne znaju i postave pitanje, umjesto da problem guraju pod tepih dok ne postane veći. Zatim, sposobnost da kritiku svojega rada ne dožive kao napad na sebe, jer je u poslovnom okruženju ona najčešće prilika da nešto isprave i nauče. I na kraju, inicijativa, odnosno spremnost da preuzmu odgovornost i naprave sljedeći korak bez potrebe za stalnim uputama.
Ne pristajem pritom na populističku priču da "mladi danas ne valjaju". Oni su odrasli u drukčijem komunikacijskom okruženju, ponajprije pisanom i posredovanom ekranima, u kojem je odgovor lako odgoditi ili razgovor izbjeći. Poslovni svijet traži upravo suprotno: razgovor licem u lice, jasnu reakciju onda kada je najneugodnije i odgovornost za izgovorenu riječ. Upravo taj komunikacijski "mišić" trebamo jačati, a ne držati predavanja o generacijama.
• Je li danas nastavnicima veći izazov uspostaviti kvalitetnu komunikaciju s učenicima ili s njihovim roditeljima? Kako su se komunikacijski obrasci promijenili u odnosu na razdoblje od prije 10 ili 15 godina?
Stručnost
otvara vrata, a komunikacija
često određuje
koliko će daleko netko doći.
Komunikacija s roditeljima danas je često zahtjevnija, ali ne zato što su roditelji problem, nego zato što su se njihova očekivanja promijenila.
Kod učenika se promijenio način komunikacije, ali ne i njezina bit. I dalje žele biti viđeni, shvaćeni i tretirani s poštovanjem. Navikli su na kratke sadržaje i trenutačne odgovore, pa od nastavnika očekuju da bude jasniji, konkretniji i iskreniji nego prije.
Kod roditelja je promjena ipak dublja. Komunikacija je postala brža i dostupnija pa se ponekad i na poruku poslanu navečer očekuje odgovor iste večeri. Povjerenje se sve rjeđe podrazumijeva, a sve češće iznova gradi u svakom pojedinom kontaktu. To samo po sebi nije loše, nego znači da su roditelji više uključeni i da ih zanima njihovo dijete. Međutim, od nastavnika to traži komunikacijske vještine koje prije petnaestak godina nisu bile ni približno toliko važan dio njegova posla. Upravo zato škola danas u tu dimenziju nastavničkog rada mora ulagati jednako ozbiljno kao i u stručno usavršavanje.
• Već 18 godina vodite Elektrostrojarsku školu Varaždin. Što ste u vođenju velike školske zajednice naučili o komunikaciji? Osamnaest godina na čelu velike škole naučilo me da komunikacija nije samo prenošenje obavijesti, odluka i rasporeda. Ona određuje hoće li ljudi razumjeti smjer u kojem škola ide, hoće li se osjećati uvaženo i hoće li imati hrabrosti iznijeti problem ili drukčije mišljenje.
Ako bih izdvojio jednu ključnu lekciju, to je da se teški razgovori ne smiju odgađati. Problem koji se prešuti ne nestaje; on raste, pretvara se u nesporazum i na kraju troši povjerenje koje se gradilo godinama. Iznenađujuće velik broj sukoba u ustanovi ne nastaje zbog onoga što je netko rekao, nego zbog onoga što nije rečeno na vrijeme.
Druga je dosljednost. Autoritet ravnatelja ne proizlazi iz funkcije, nego iz toga komunicira li jednako korektno kad je lako i kad je teško. To se najbolje vidi u kriznim situacijama, kada treba donijeti nepopularnu odluku, stati pred ljude i preuzeti odgovornost za nju.
Kroz sve te godine svjesno sam radio na vlastitoj komunikaciji, i kroz različite edukacije, među ostalim i NLP. No najviše se ipak uči u stvarnim razgovorima, ondje gdje nema savršenog rješenja. Jer ako od učenika tražimo odgovornost, poštovanje i jasnoću, prvo ih moramo živjeti kao škola. Komunikacija vodstva nije ukras vođenja. Ona jest vođenje.
• U vremenu digitalnih tehnologija i umjetne inteligencije, koliko je važna uloga nastavnika kao mentora koji učenicima prenosi ne samo znanje nego i vrijednosti poput odgovornosti, poštovanja i kvalitetne komunikacije?
Uloga nastavnika nije manja nego prije, nego čak i veća. Drukčija je i, iskreno, zahtjevnija. Umjetna inteligencija danas brzo pronalazi, strukturira i objašnjava informacije, nudi nacrt teksta ili prijedlog rješenja. No prosudbu, odgovornost i karakter ne može izgraditi umjesto učenika. Zato učenici moraju naučiti postavljati prava pitanja: razumijem li nešto zaista ili sam samo preuzeo gotov odgovor, mogu li provjeriti izvor, i tko snosi odgovornost ako se alat pokaže netočnim. To su pitanja na koja ih može usmjeriti samo čovjek, ne tehnologija. Umjetna inteligencija može generirati odgovor, ali ne može živjeti vrijednost. Odgovornost, poštovanje i korektan odnos prema drugima učenik usvaja promatrajući odraslu osobu koja te vrijednosti dosljedno živi u svakodnevnom radu. Upravo zato nastavnik u eri umjetne inteligencije nije suvišan, nego postaje važniji nego ikad.
• Hrvatsko gospodarstvo suočava se s kroničnim nedostatkom kvalificirane radne snage. Mogu li tvrtke aktivnijim uključivanjem u praktičnu nastavu istodobno pomoći obrazovnom sustavu i osigurati buduće zaposlenike?
Mogu, ali pod jednim uvjetom: da u obrazovanju sudjeluju kao partneri, a ne samo kao budući poslodavci koji čekaju gotov kadar. Učenik koji na praksi osjeti da je ondje da uči i da se njegov rad prepoznaje najčešće razvije motivaciju za povratak. S druge strane,
učenik koji dobije samo jednostavne zadatke bez stvarnog mentorstva iz toga ne ponese ni znanje ni motivaciju.
Model u kojem škola sama treba "isporučiti" gotovog radnika više nije održiv. Tehnologija se mijenja prebrzo, a razvoj stručnjaka mora biti zajednička odgovornost škole i gospodarstva. Tvrtke koje danas ulažu u praksu i mentorstvo ne rade to iz altruizma, nego izravno ulažu u vlastitu dugoročnu stabilnost. S takvim tvrtkama i surađujemo. Učeniku koji tvrtku upozna iznutra prvi posao više nije skok u nepoznato, a poslodavac dobiva zaposlenika koji već razumije sustav. Tu suradnju dodatno širimo i međunarodno kroz Erasmus projekt SCALE, koji na jesen pokrećemo s partnerima iz Estonije i Portugala. U njemu će učenici iz triju zemalja raditi u zajedničkim timovima na stvarnim poslovnim izazovima, uz mentorstvo i odgovornu primjenu umjetne inteligencije. Cilj je jasan: da učenici ne rade samo na zadacima iz udžbenika, nego na problemima koji ih čekaju u stvarnom gospodarstvu, kako u Hrvatskoj, tako i u Europi.
• Vaša škola može se pohvaliti brojnim bivšim učenicima koji danas vode uspješne tvrtke ili zauzimaju odgovorne pozicije. Koliko vam njihove priče potvrđuju da su komunikacijske vještine, uz stručnost, jedan od ključnih čimbenika profesionalnog uspjeha?
Njihove priče ne nude jednostavne recepte, ali vrlo jasno potvrđuju jedno: stručnost otvara vrata, a komunikacija često određuje koliko će netko daleko doći. Na početku karijere presudno je znanje. Kasnije, kada treba voditi ljude, objasniti ideju, pregovarati ili pokrenuti vlastiti posao, jednako važna postaje sposobnost izgradnje povjerenja i profesionalnog odnosa s drugima. Kada mi se bivši učenik javi nakon 10 ili 15 godina, rijetko govori o ocjenama, a gotovo uvijek o ljudima s kojima radi i situacijama u kojima je morao preuzeti odgovornost. Kod onih koji su uspjeli ne prepoznajem samo tehničku kompetenciju. Prepoznajem radnu disciplinu, pouzdanost, samopouzdanje bez arogancije i korektan odnos prema drugima. Zato učenicima i govorim da je ocjena iz struke važna, ali neće biti dovoljna. Struka ih uvede, ali način na koji komuniciraju, slušaju i stoje iza svojih odluka određuje koliko daleko će doći.
• Koju biste jednu komunikacijsku poruku željeli da svaki učenik Elektrostrojarske škole ponese sa sobom u život i posao?
Ako bih sve sveo na jednu poruku: govoriti zna gotovo svatko. Slušati, pitati i stati iza onoga što si rekao zna rijetko tko. U svijetu u kojem tehnologija u sekundi generira tisuće riječi, vrijednost više nije u količini, nego u odgovornosti koja stoji iza izgovorenog. Volio bih da svaki naš učenik ponese upravo to: da govori jasno, sluša pažljivo, ne skriva problem i ima hrabrosti preuzeti odgovornost za svoje odluke. To je vještina koju nijedan alat ne može dati, nego se razvija cijeli život.
Zajedno gradimo kulturu BOLJE KOMUNIKACIJE
Moć komunikacije stručni je magazin posvećen razvoju komunikacijskih, liderskih i organizacijskih kompetencija u suvremenom poslovnom okruženju. Kontroliranom, besplatnom distribucijom dostavlja se izvršnim direktorima, menadžerima ljudskih potencijala, stručnjacima za korporativne komunikacije, direktorima, edukatorima i svim profesionalcima koji razvijaju ljude, organizacijsku kulturu i kvalitetnije radno okruženje.
Moć komunikacije može postojati samo zahvaljujući podršci partnera i stručnjaka koji dijele svoja znanja, iskustva i primjere dobre prakse. Zajedno stvaramo prostor za razmjenu ideja, promicanje kvalitetnog vodstva i razvoj komunikacijskih vještina koje organizacijama pomažu uspješnije odgovarati na izazove današnjeg poslovanja.
Kontaktirajte nas na: podrska@nlp.hr
Povjerenje se ne gradi na polici, nego u razgovoru Ana Šurina
U prodaji proizvoda za kućne ljubimce kupci ne traže samo kvalitetnu hranu, opremu ili savjet. Traže razumijevanje, sigurnost i osjećaj da netko razumije koliko im je njihov ljubimac važan. Upravo zato komunikacija postaje jedan od ključnih čimbenika lojalnosti.
Uvremenu kada kupci mogu birati između brojnih trgovina i internetskih kanala, konkurentska prednost sve se manje gradi isključivo na proizvodima i cijenama, a sve više na kvaliteti odnosa s kupcima. Upravo je način na koji komuniciramo jedan od najvažnijih čimbenika povjerenja i lojalnosti, osobito u prodaji proizvoda za kućne ljubimce.
Kada razmišljamo o maloprodaji, najčešće pomislimo na proizvode, cijene, akcije, zalihe i prodajne rezultate. Sve je to, naravno, važno, ali iz mog iskustva postoji nešto što u svakodnevnom radu često ima još veći utjecaj na to kako će kupac doživjeti cjelokupnu uslugu, hoće li se vratiti i hoće li nam vjerovati. To je komunikacija
Mjesto gdje komunikacija dobiva dodatnu dimenziju
To je posebno izraženo u djelatnostima u kojima kupac ne kupuje samo za sebe, nego za nekoga tko mu je važan. U kategoriji proizvoda za kućne ljubimce komunikacija dobiva dodatnu dimenziju. Kupac ne dolazi samo po hranu, opremu ili savjet, već traži sigurnost i potvrdu da netko razumije koliko mu njegov ljubimac znači.
U takvom okruženju komunikacija prestaje biti samo dio usluge i postaje jedan od ključnih elemenata korisničkog iskustva. Znanje o proizvodima pritom je nužno, ali samo po
sebi nije dovoljno. Zaposlenici u maloprodaji danas ne prodaju samo proizvode, već usmjeravaju, savjetuju i, prije svega, grade povjerenje.
Važnost prilagođenog pristupa posebno dolazi do izražaja kod kupaca koji imaju više pitanja, osjećaju nesigurnost ili dolaze s višim očekivanjima. Takve kupce ne treba promatrati kao "teške", nego kao osobe kojima je potrebno više jasnoće, sigurnosti i razumijevanja. Ponekad iza njihovih pitanja stoji prethodno loše iskustvo, a ponekad činjenica da su već obišli više prodajnih mjesta, a još uvijek nisu dobili odgovor kojem vjeruju. Obramben ili automatski pristup zatvara prostor za kvalitetan razgovor. Nasuprot tome, smiren, pažljiv i iskren odnos jača povjerenje te kupcu olakšava donošenje odluke i pronalazak najboljeg rješenja.
Što komuniciramo čak i kada ništa ne govorimo?
Prodajni savjetnik komunicira i kada ne govori mnogo. Način na koji pristupa kupcu, sluša i reagira snažno oblikuje ukupni dojam usluge. Neverbalni elementi pritom nerijetko imaju veći utjecaj od samih riječi, jer kvalitetna komunikacija počinje puno prije nego što pružimo informaciju, stavom koji imamo prema osobi ispred sebe.
Neverbalna komunikacija nije važna samo u prodaji. Svi svakodnevno šaljemo poruke i kada šutimo: pogledom, držanjem, izrazom
lica, tonom glasa i načinom na koji pristupamo drugoj osobi. Upravo zato ljudi često ne reagiraju samo na ono što smo rekli, nego i na osjećaj koji su stekli u razgovoru s nama. Iz mog iskustva, kupci možda neće uvijek zapamtiti točan savjet koji smo im dali, ali će vrlo dobro zapamtiti kako su se osjećali tijekom razgovora. Jesu li imali osjećaj da su saslušani? Jesu li osjetili da su dobrodošli i da nam je stalo pomoći im? Upravo takvi dojmovi u velikoj mjeri određuju kvalitetu korisničkog iskustva, iako se ne vide uvijek u klasičnim prodajnim pokazateljima.
Kvalitetan odnos počinje aktivnim slušanjem i razumijevanjem. Ne možemo uvijek znati što se krije iza nečijeg tona, ponašanja ili na-
Kupac koji voli svog ljubimca
Ana Šurina Unconditional d.o.o.
čina na koji postavlja pitanje. Zato je važno ne stvarati pretpostavke, nego pristup prilagoditi svakoj osobi i svakoj situaciji, s više pažnje, razumijevanja i jasnoće. Nije isto razgovaramo li s kupcem koji točno zna što želi ili s osobom koja tek traži najbolji izbor za svog ljubimca i treba dodatno objašnjenje. Dobar prodajni savjetnik prepoznaje tu razliku te se prilagođava situaciji, pritom ostajući profesionalan i autentičan.
Jednako je važna i dosljednost. Kupac očekuje jednaku razinu usluge bez obzira na to tko radi, kolika je gužva ili kakav je tempo dana. Maloprodaja je dinamično i zahtjevno okruženje, no upravo zato kvalitetna komunikacija mora biti sastavni dio organizacijske kulture, a ne nešto što ovisi o okolnostima. Uostalom, svi pamtimo kako se osjećamo kada nas netko sasluša s pažnjom i pristupi nam s poštovanjem.
Kada iza kupnje stoje briga i odgovornost
Posebno osjetljive situacije nastaju kada kupac odluku ne donosi samo racionalno, nego je vodi brigom i osjećajem odgovornosti. Vlasnici kućnih ljubimaca izvrstan su primjer toga. Kada netko kupuje hranu za psa s osjetljivim želucem, dodatak prehrani za stariju mačku ili opremu za štene koje prvi put dolazi u dom, iza tog pitanja često stoji mnogo više od same potrebe za proizvodom. Tu su briga, želja da se donese najbolja moguća odluka, ali
i strah da se nešto ne pogriješi. Upravo zato kupac koji voli svog ljubimca ne traži samo proizvod, nego razumijevanje i stručan savjet. Traži nekoga tko će ga saslušati, postaviti pravo pitanje i objasniti stvari jasno i razumljivo. Ne očekuje nužno savršen odgovor, nego sigurnost da u donošenju odluke nije prepušten sam sebi.
U tome je najveća vrijednost prodajnih savjetnika koji znaju spojiti stručno znanje o proizvodima s empatijom i aktivnim slušanjem. Takvi zaposlenici ne prodaju samo proizvode, nego grade povjerenje i dugoročan odnos s kupcem.
Iskustvo kupca postaje najveća konkurentska prednost
Kupci danas veliku važnost pridaju načinu na koji im se obraćamo. Imaju više izbora, više informacija i manje strpljenja. No nije riječ samo o tome da očekuju više, nego i o tome da su umorni od površnog pristupa. U vremenu u kojem je mnogo toga ubrzano, automatizirano i impersonalno, ljudi sve više cijene kada ih netko doista vidi, sasluša i razumije, osobito kada je riječ o dobrobiti njihovih ljubimaca. Zbog toga korisničko iskustvo u velikoj mjeri ovisi upravo o kvaliteti komunikacije. Nije presudno samo što ćemo reći, nego i kako ćemo to reći. U segmentu proizvoda za kućne ljubimce stručan savjet iznimno je važan jer vlasnici žele donijeti odgovornu odluku. Jednako je važno da taj savjet bude prenesen
O AUTORICI
Ana Šurina stručnjakinja je za edukacije i razvoj u kompaniji Unconditional d.o.o. U svom radu bavi se razvojem zaposlenika, unapređenjem komunikacijskih vještina i izgradnjom kvalitetnog korisničkog iskustva u maloprodaji. Posebno je usmjerena na razvoj organizacijske kulture i edukaciju prodajnih timova.
jasno, razumljivo i s osjećajem za konkretnu situaciju. Način na koji postavljamo pitanja, slušamo i objašnjavamo može kupcu olakšati donošenje odluke te istodobno izgraditi povjerenje.
Dobra komunikacija počinje unutar organizacije
Postoji još jedna dimenzija o kojoj se premalo govori, a to je komunikacija unutar organizacije. Način na koji kompanija komunicira snažno utječe na suradnju među timovima, a time i na cjelokupno iskustvo kupca. Kada informacije nisu jasne i usklađene ili izostane međusobno uvažavanje, posljedice vrlo brzo postaju vidljive i u odnosu prema kupcima. S druge strane, pravodobna i kvalitetna komunikacija stvara sigurnije i bolje povezane timove, spremne pružiti profesionalnu i pouzdanu uslugu.
Zato je za dugoročno uspješno poslovanje važno kontinuirano ulagati u razvoj ljudi, poticati otvorenost, znatiželju te graditi kulturu komunikacije i učenja. Kupac možda ne vidi što se događa unutar organizacije, ali vrlo jasno osjeti posljedice njezina funkcioniranja. Komunikacija se često svrstava među meke vještine. Osobno mislim da je ona sve samo ne "meka". Iza tog naziva krije se složen skup znanja, sposobnosti i iskustva. Ona nije samo urođeni talent ili osobina pojedinca, nego vještina koju je potrebno razvijati, uvježbavati i kontinuirano usavršavati.
Zato komunikaciju u maloprodaji ne treba promatrati kao dodatnu vrijednost prodajnom znanju, nego kao njegov sastavni dio. U vremenu kada kupci mogu birati gdje će kupovati, upravo način na koji s njima razgovaramo, uz kvalitetu proizvoda, često postaje presudan razlog njihova povratka i dugoročne lojalnosti. To osobito vrijedi u kategoriji proizvoda za kućne ljubimce, gdje odluke proizlaze iz brige, odgovornosti i privrženosti.
Na kraju, kupci možda ne očekuju savršenstvo, ali očekuju ljudskost Žele biti saslušani, shvaćeni i sigurni da su za svog ljubimca donijeli dobru odluku. Kada im to pružimo, nismo ostvarili samo prodaju, već smo izgradili povjerenje i postavili temelje dugoročnog odnosa.
POSAO SE DANAS TRAŽI NAVEČER, s mobitelom u ruci
Prvo izdanje Employa Indeksa tržišta rada, temeljeno na oko 16.000 prijava za operativne i fizičke poslove, otkriva zanimljive obrasce ponašanja kandidata, od najtraženijih zanimanja i regija s najvećim interesom do vremena kada se ljudi najčešće prijavljuju za posao.
Kako danas izgleda potraga za poslom u Hrvatskoj? Kada kandidati odlučuju poslati prijavu, koja zanimanja privlače najveći interes i gdje je konkurencija najveća?
Odgovore na ta pitanja donosi prvo izdanje Employa Indeksa tržišta rada, koje analizira oko 16.000 prijava prikupljenih između 27. siječnja i 1. lipnja 2026. godine putem Employa platforme. Riječ je o poslovima koji se popunjavaju ciljanim kampanjama na društvenim mrežama, prvenstveno za operativne i fizičke pozicije, pa rezultati ne predstavljaju cjelokupno tržište rada, ali vrlo jasno pokazuju kako se ponašaju kandidati u tom segmentu zapošljavanja.
Analiza otkriva nekoliko zanimljivih obrazaca. Kandidati se najčešće prijavljuju navečer, najveći interes i dalje izaziva posao prodavača, a polovica svih prijava dolazi od osoba starijih od 40 godina.
Večer je novo "radno vrijeme" za traženje posla
Jedan od najzanimljivijih nalaza istraživanja odnosi se na vrijeme prijavljivanja. Aktivnost
Ljudi se za posao ne javljaju u devet ujutro iz ureda, nego navečer, s kauča i s mobitelom u ruci.
kandidata raste tijekom dana, a vrhunac doseže oko 21 sat. Najviše prijava stiže petkom, dok je nedjelja najslabiji dan. To pokazuje da kandidati posao najčešće traže nakon završetka radnog dana, kada imaju vremena pregledati oglase na mobilnom telefonu. Za poslodavce je to važna informacija jer vrijeme objave oglasa i prve komunikacije s kandidatima može značajno utjecati na njihov doseg.
Prodavači privlače najveći interes Najviše interesa kandidata privlači posao prodavača. Gotovo svaka šesta prijava u promatranom razdoblju odnosi se upravo na tu poziciju, što je gotovo dvostruko više nego na drugoplasiranog skladištara. Međutim, puno zanimljiviju sliku daje usporedba broja prijava po pojedinom oglasu. Dok se za radna mjesta u maloprodaji ili skladištu na jedan oglas prijavi između 60 i 70
Kada se Hrvati prijavljuju za posao?
KLJUČNI ZAKLJUČCI ISTRAŽIVANJA
• Prodavač je najtraženija pozicija među kandidatima.
• Za maloprodaju i skladišta prijavljuje se 60–70 kandidata po oglasu.
• Za konobare i električare prijavljuje se svega sedam do deset kandidata.
• Najviše prijava stiže petkom u 21 sat.
• Polovica kandidata starija je od 40 godina.
• Zagreb čini gotovo 40 posto svih prijava.
Logistika i trgovina privlače najveći interes kandidata.
Vrhunac prijava događa se petkom oko 21 sat.
Najtraženija zanimanja
O ISTRAŽIVANJU
Razdoblje: 27. siječnja – 1. lipnja 2026.
Uzorak: oko 16.000 prijava kroz približno 350 oglasa.
Obuhvat: operativni i fizički poslovi koji se popunjavaju putem ciljanih kampanja na društvenim mrežama.
Važno: Podaci prikazuju ponašanje kandidata unutar Employa platforme i nisu reprezentativni za cjelokupno tržište rada u Hrvatskoj.
Prodavač uvjerljivo vodi ispred skladištara i vozača.
Prijave po sektorima
Logistika i trgovina privlače više kandidata nego proizvodnja.
Dob kandidata
Polovica prijava dolazi od osoba starijih od 40 godina.
kandidata, za konobare, električare ili servisere taj broj često ne prelazi sedam do deset prijava. Takav omjer potvrđuje da se najveći nedostatak radnika i dalje nalazi upravo u pojedinim strukovnim zanimanjima
Društvene mreže nisu rezervirane samo za mlade
Jedna od uvriježenih pretpostavki jest da se za poslove putem društvenih mreža prijavljuju uglavnom mlađe generacije. Podaci pokazuju sasvim drukčiju sliku.
Polovica svih prijava dolazi od kandidata starijih od 40 godina, a najbrojnija skupina su osobe između 41 i 50 godina.
Razlike postoje i među sektorima. Ugostiteljstvo privlači najmlađe kandidate, dok su čišćenje i održavanje sektori s najstarijom populacijom prijavljenih. U trgovini, logistici i proizvodnji najzastupljeniji su upravo kandidati između 41 i 50 godina.
Zagreb predvodi, ali sjever Hrvatske snažno prati trend
Najveći broj prijava odnosi se na poslove u
Gradu Zagrebu, koji čini gotovo 40 posto ukupnog uzorka.
Kada se Zagrebu pridodaju Zagrebačka, Varaždinska, Krapinsko-zagorska i Koprivničko-križevačka županija, više od dvije trećine svih prijava dolazi upravo iz kontinentalnog sjeverozapada Hrvatske.
Na razini pojedinih županija prodavač je najtraženija pozicija gotovo posvuda, dok u Međimurskoj i Koprivničko-križevačkoj županiji prvo mjesto zauzima radnik u proizvodnji, što odražava snažnu industrijsku orijentaciju tih sredina.
Logistika i trgovina nose najveći interes kandidata
Raspodjela prijava po sektorima pokazuje da najveći interes kandidata privlače logistika i trgovina, koje imaju veći udio prijava od proizvodnje. Istodobno, proizvodnja raspolaže najvećim brojem oglasa, ali na svaki pojedini oglas dolazi manje kandidata nego u logistici ili trgovini. To upućuje na nastavak kroničnog nedostatka radne snage u proizvodnim zanimanjima.
Prodavač privlači gotovo dvostruko više interesa od sljedeće pozicije na ljestvici.
O AUTORICI
Gordana Matković stručnjakinja je za liderstvo, komunikaciju i razvoj ljudskih potencijala. Kao vlasnica centra Educamix posvećena je osnaživanju pojedinaca i organizacija kroz edukacije, coaching te razvoj liderskih i komunikacijskih kompetencija.
Gordana Matković, Educamix
POČINJE ONDA KADA RAVNOPRAVNOST
SE GLAS ZAISTA ČUJE
Ženska ravnopravnost ne mjeri se samo brojem žena na vodećim pozicijama. Ona se gradi i kroz svakodnevnu komunikaciju, u tome tko dobiva prostor iznijeti ideju, kako se različiti stilovi vođenja doživljavaju i osjećaju li se ljudi doista saslušanima.
Formalna ravnopravnost važan je temelj svakog suvremenog poslovnog okruženja, no ona ne završava imenovanjem žena na vodeće pozicije. Jednako je važno stvarati kulturu u kojoj različiti glasovi imaju priliku biti saslušani, a ideje vrednovane prema svojoj kvaliteti, a ne prema tome tko ih izgovara.
Glas koji ostaje neizgovoren
Ženska ravnopravnost danas se često promatra kroz statistiku i izražava brojevima i postocima. Koliko je žena na vodećim pozicijama. Koliko ih sudjeluje u donošenju odluka. Koliko ih sjedi u upravama, menadžmentu ili razvija vlastite poduzetničke
priče. I doista, pomaci su vidljivi. Žene su obrazovanije, prisutnije i profesionalno ambicioznije nego ikada prije.
No, uz sve to, ostaje jedno tiše pitanje koje se ne vidi u statistici: znači li imati priliku ujedno i imati glas?
Jer ravnopravnost se ne ostvaruje samo kroz formalna prava, politike i procedure. Ona se gradi i u svakodnevnim poslovnim situacijama: na sastancima, u pregovorima, u načinu na koji se ideje iznose i prihvaćaju te u tome tko govori s autoritetom, a tko vlastitu misao ublažava prije nego što je izgovori.
U radu s ljudima često primjećujem obrazac koji nije uvijek lako prepoznati. Žena ima kvalitetnu ideju, znanje i iskustvo,
ali svoju poruku iznosi oprezno, uz dodatna objašnjenja, ogradu ili umanjivanje vlastitog stava. Nekoliko minuta poslije sličnu ideju iznese netko drugi, jasnije i sigurnije, i upravo tada ona dobije pozornost.
Problem nije u kvaliteti ideje. Problem je u prostoru koji si osoba dopušta zauzeti.
To nije pitanje sposobnosti, nego često rezultat odgoja i duboko usađenih obrazaca ponašanja. Generacijama su mnoge žene učene biti prilagodljive, nenametljive i one koje održavaju dobre odnose. Te osobine mogu biti velika vrijednost. No u poslovnom okruženju ponekad postaju prepreka kada smanjuju vidljivost, jasnoću i utjecaj.
Zašto komunikacija oblikuje ravnopravnost
Istodobno živimo u vremenu u kojem nikada nije bilo više načina za komunikaciju. Razmjenjujemo više poruka nego ikada prije, povezani smo brojnim platformama i kanalima, a ipak se sve teže doista čujemo. Prevladava brza razmjena informacija, dok je sve manje prostora za razgovor koji traži prisutnost, aktivno slušanje i jasno izražavanje.
Upravo je takav razgovor jedan od temelja ravnopravnosti. Jer ravnopravnost nije samo pravo da budemo prisutni za stolom, nego mogućnost da budemo saslušani kada progovorimo.
Dobar razgovor nalikuje glazbenom umijeću. Različiti glasovi ne nadjačavaju jedni druge, nego se međusobno nadopunjuju i usklađuju. Kada toga nema, organizacije gube puno više nego što misle. Gube ideje, inicijativu, kreativnost i talent koji se postupno povlači u tišinu.
Nevidljivi teret višestrukih uloga
U poslovnom svijetu postoji još jedan sloj koji se rijetko spominje: nevidljivi teret višestrukih uloga. Iza profesionalne pozicije žene često stoje i druge važne odgovornosti: uloga maj-
ke, partnerice, kćeri, osobe koja organizira, brine, pamti i održava mnogo toga u ravnoteži. U pokušaju da budemo uspješne na svim razinama, lako ulazimo u stalno usklađivanje. Biti dovoljno dobra zaposlenica. Dovoljno prisutna majka. Dovoljno dostupna partnerica. Dovoljno stabilna osoba. Taj unutarnji pritisak često je snažniji od onoga koji dolazi izvana. Kada se živi u takvom ritmu, komunikacija prirodno postaje opreznija. Ne zato što nedostaje mišljenja, nego zato što se pokušava očuvati ravnoteža. Mnoge žene pritom preuzimaju i dodatnu odgovornost za odnos: ublažavaju poruke, čitaju između redaka, tumače tuđe tišine, nastoje razumjeti i ono što nije izrečeno. Ponekad time preuzimaju i dio odgovornosti koji pripada drugoj strani, pokušavajući održati ton razgovora umjesto da on prirodno ostane zajednička odgovornost. Takva osjetljivost može biti velika snaga. No kada postane navika nošenja cijelog razgovora, pretvara se u teret.
Ravnopravnost počinje načinom na koji govorimo
Važno je pritom naglasiti: ravnopravnost nije samo pitanje onoga što govorimo, nego i načina na koji to činimo. Rečenica može biti točna, ali izrečena s nesigurnošću. Ideja može biti vrijedna, ali praćena umanjivanjem vlastite pozicije. Znanje može biti snažno, ali prisutnost nedovoljno izražena. U profesionalnom, ali i osobnom kontekstu, sadržaj poruke i način njezina iznošenja uvijek djeluju zajedno. Zato ravnopravnost nije samo pitanje formalnih prilika, nego i unutarnjeg dopuštenja da kroz njih nastupimo bez umanjivanja sebe. Upravo se zato otvara i šire pitanje: nije važna samo zastupljenost, nego i vrijednost različitih stilova vođenja. U poslovnom okruženju često se nagrađuje brzina, odlučnost i samouvjeren nastup, dok se promišljenost, oprez i uključivanje više perspektiva ponekad pogrešno tumače kao slabost. A upravo takvi pristupi često vode kvalitetnijim i dugoročnijim odlukama. Veće sudjelovanje žena u upravljačkim strukturama stoga nije samo pitanje forme, nego i stvarne poslovne vrijednosti. Različitost ne usporava sustav, ona ga nadopunjuje.
Veće sudjelovanje žena u upravljačkim strukturama nije samo pitanje forme, nego i stvarne poslovne vrijednosti. Organizacije
Istodobno, brojne visoko kompetentne žene i dalje same odustaju od vodećih pozicija jer procjenjuju da još nisu dovoljno spremne. Dok jedni ulaze u uloge vjerujući da će učiti putem, drugi čekaju osjećaj potpune spremnosti. U tom prostoru organizacije često izgube talent i prije nego što ga doista prepoznaju.
Uključivost nije isto što i prisutnost
Organizacije danas sve češće govore o uključivosti. No uključivost nije isto što i formalna prisutnost. Nije dovoljno nekoga pozvati za stol ako se njegova riječ pritom prekida, ignorira ili pripisuje drugima.
Stvarna uključivost znači stvarati kulturu u
kojoj se različiti stilovi komunikacije doista poštuju. U kojoj jasnoća nije pogrešno protumačena kao grubost, a odlučnost kao agresivnost. U kojoj suradnja nije znak slabosti, a empatija ne umanjuje autoritet. Tek u takvom okruženju ravnopravnost postaje stvarna, a ne deklarativna.
Pritom je važno razumjeti i širi kontekst uspjeha. On se još uvijek često definira kroz modele nastale u drukčijim okolnostima: stalnu dostupnost, natjecateljski stil, neprekidnu vidljivost i tempo koji ostavlja malo prostora za privatni život.
Kada se pokušavaju uklopiti u takve obrasce pod svaku cijenu, energija se ne troši samo na rad, nego i na dokazivanje. U takvom procesu komunikacija postupno gubi prirodnost, a umjesto autentičnosti javlja se prilagodba.
Pravo na vlastiti glas
Rješenja nisu brza ni jednostavna, ali postoje. Za organizacije to znači razvijati kulturu razgovora u kojoj svaki glas ima realnu priliku biti saslušan. To uključuje sastanke na kojima ne dominiraju uvijek isti sudionici, prepoznavanje doprinosa koji nisu najglasniji te stvaranje okruženja u kojem se ideje vrednuju po kvaliteti, a ne po glasnoći kojom su izrečene. Za pojedince to znači preuzeti odgovornost za vlastiti glas. Reći što mislimo i kada nije savršeno formulirano. Ne povlačiti se prerano.
Ne čekati idealan trenutak, jer on u poslovnoj svakodnevici rijetko dolazi sam od sebe. Ženska ravnopravnost danas više nije samo pitanje ulaska u poslovni prostor. Sve češće je pitanje položaja unutar njega.
Imamo li pravo govoriti bez isprike? Imamo li slobodu biti jasne bez straha da ćemo biti pogrešno shvaćene? Imamo li prostor biti kompetentne, a pritom ostati dosljedne sebi?
Možda se upravo tu nalazi sljedeći korak ravnopravnosti.
Ne u tome da budemo iste, nego u tome da imamo jednaku mogućnost biti ono što jesmo i da se naš glas jednako jasno čuje.
Razgovor koji može promijeniti sve
NASLOV: The Next Conversation: Argue Less, Talk More
AUTOR: Jefferson Fisher IZDAVAČ: TarcherPerigee (Penguin Random House), 2025.
KUPNJA: Penguin Random House ili službena stranica autora (jeffersonfisher.com)
Većina ljudi ne ulazi u zahtjevne razgovore s namjerom da pogorša odnos. Ipak, upravo se to često događa. U želji da obrane svoje stajalište, pronađu pravi argument ili "pobijede" u raspravi, mnogi zaboravljaju da je cilj svake kvalitetne komunikacije razumijevanje, a ne nadmetanje. Upravo od te jednostavne, ali važne ideje polazi knjiga The Next Conversation: Argue Less, Talk More autora Jeffersona Fishera. Fisher je američki odvjetnik koji je posljednjih godina postao jedan od najpoznatijih stručnjaka za komunikaciju zahvaljujući kratkim, vrlo praktičnim savjetima koje svakodnevno dijeli milijunima pratitelja. Njegova je najveća vrijednost to što komunikaciju ne promatra kao skup teorijskih modela, nego kao vještinu koja se razvija u stvarnim životnim situacijama, na sastancima, u pregovorima, tijekom davanja povratne informacije, u razgovoru s kolegama, partnerima ili članovima obitelji. Knjiga donosi niz jednostavnih, ali vrlo primjenjivih načela. Fisher objašnjava kako ostati smiren kada druga osoba povisi ton, kako po-
staviti granice bez agresivnosti, kako izraziti neslaganje bez sukoba te kako birati riječi koje smanjuju obrambene reakcije sugovornika. Posebnu pozornost posvećuje važnosti kontrole vlastitih emocija jer smatra da kvaliteta razgovora prije svega ovisi o tome kako upravljamo sobom, a tek onda kako pokušavamo utjecati na drugu osobu. Ono po čemu se ova knjiga razlikuje od mnogih drugih naslova iz područja komunikacije jest njezina izrazita praktičnost. Umjesto apstraktnih koncepata, autor nudi konkretne formulacije i obrasce koje čitatelj može odmah primijeniti u svakodnevnim situacijama. Ne govori samo što treba učiniti, nego pokazuje i kako to izgovoriti. Za lidere, menadžere, stručnjake za ljudske potencijale, prodajne timove, ali i sve koji žele unaprijediti kvalitetu međuljudskih odnosa, The Next Conversation vrijedno je štivo jer podsjeća na jednu važnu činjenicu: gotovo svaki odnos gradi se – ili narušava – kroz razgovore koje vodimo iz dana u dan. A upravo sljedeći razgovor može biti onaj koji će napraviti razliku.
O AUTORICI
Suzana Fugaj je medijatorica i trenerica medijatora, magistra prava i sveučilišna specijalistica za ljudska prava. Voditeljica je Centra za medijaciju pri HUM-u, gdje već deset godina aktivno doprinosi razvoju i promicanju medijacije u Hrvatskoj. Vjeruje da se kvalitetnom komunikacijom i primjenom medijacije većina sukoba može riješiti na obostrano zadovoljstvo.
Kada ste posljednji put usred razgovora zastali? Ne zato da biste smislili bolji odgovor ili pronašli snažniji argument, nego da biste na trenutak usmjerili pozornost prema sebi i zapitali se: Što se upravo sada događa u meni? Što osjećam? Što mi je u ovom trenutku potrebno?
Učili su nas govoriti, obrazlagati svoje mišljenje i braniti svoje stavove. Puno rjeđe učili su nas slušati. Ne samo drugu osobu, nego i sebe. Možda upravo zato razgovori do kojih nam je najviše stalo ponekad postanu oni koji nas najviše zabole. Ne zato što ne
Suzana Fugaj
Hrvatska udruga za medijaciju
Razgovor počinje prije prve riječi
Kvalitetna komunikacija ne počinje onoga trenutka kada progovorimo, nego kada zastanemo, osvijestimo vlastite osjećaje i potrebe te napravimo prostor za razumijevanje druge osobe.
želimo skladne odnose, nego zato što u tim trenucima izgubimo povezanost, najprije sa sobom, a zatim i s drugom osobom. Godine rada s ljudima, osobito kroz medijaciju, naučile su me da sukobi rijetko nastaju ondje gdje mislimo da su počeli. Često povjerujemo da je problem u jednoj rečenici, jednoj odluci ili jednom događaju. No kada usporimo i dobijemo priliku podijeliti vlastiti doživljaj, pokaže se da pravi uzrok gotovo nikada nije taj trenutak. On puno češće leži u neizrečenim očekivanjima, podrazumijevanjima, pitanjima koja nismo postavili i razgovorima koji se nikada nisu dogodili. Tek kada
usporimo, možemo jasnije vidjeti što se događa u nama, u drugoj osobi i u odnosu koji zajedno gradimo.
Sukob više ne doživljavam kao nešto što treba izbjeći. Pitanje nije hoćemo li ga imati, nego kako ćemo u njemu sudjelovati. Hoćemo li reagirati automatski ili ćemo zastati dovoljno dugo da riječi postanu naš svjestan izbor, a ne samo trenutačna reakcija?
Iza svakog ponašanja postoji potreba
Prije mnogo godina upravo su me ta pitanja dovela do rada psihoterapeuta Marshalla
Rosenberga i njegova modela Nenasilne komunikacije. Za Rosenberga nenasilje nije značilo biti blag niti se sa svime slagati. Značilo je govoriti i slušati na način koji čuva dostojanstvo i nas samih i druge osobe. Kada promatram svakodnevne razgovore, često imam dojam da ne razgovaramo jedni s drugima, nego samo čekamo svoj red da govorimo. Kao da nam je važnije odgovoriti nego razumjeti. Iako je u svijetu poznata kao Nenasilna komunikacija, ja radije koristim izraz komunikacija koja povezuje. Taj me izraz podsjeća da svrha razgovora nije samo razmjena riječi, nego izgradnja i njegovanje odnosa.
Ono što me u Rosenbergovu radu najviše privuklo bila je jednostavna, ali snažna ideja da iza svakog ponašanja postoji potreba. Nesporazumi i sukobi ne nastaju na razini potreba, nego na razini strategija kojima ih pokušavamo ostvariti. Zato je Rosenberg govorio da je nasilje tragičan izraz nezadovoljenih potreba.
Od tada iza ljutnje više ne vidim "tešku osobu". Umjesto toga zastanem i zapitam se: Što ta osoba pokušava zaštititi? To ne znači da opravdavam svako ponašanje, nego da se podsjećam kako se iza njega gotovo uvijek krije nešto što je toj osobi važno. Iz takvog pogleda na komunikaciju proizlaze i četiri elementa Rosenbergova modela. Ne doživljavam ih kao pravila koja treba slijepo primjenjivati, nego kao poziv da tijekom razgovora obratimo pozornost na ono što nam najlakše promakne.
Četiri elementa koji mijenjaju razgovor
Prvi element poziva nas da razlikujemo ono što se doista dogodilo od priče koju smo o tome ispričali sami sebi. Velika je razlika između rečenica: "Neodgovoran si." i "Dogovorili smo da će izvještaj biti gotov u petak, a danas je ponedjeljak i još ga nisam dobila." U prvoj procjenjujemo osobu, a u drugoj opisujemo ono što smo doista opazili.
Drugi element usmjerava nas prema osjećajima. S vremenom sam ih prestala dijeliti na
pozitivne i negativne. Danas ih doživljavam kao putokaze. Kada zastanem i osvijestim što osjećam, lakše prepoznajem što mi je u tom trenutku važno i kojoj potrebi trebam posvetiti pozornost. Ljutnja, tuga ili frustracija mogu biti znak da nešto važno nedostaje, dok mir, radost ili zahvalnost pokazuju da je ono do čega nam je stalo upravo prisutno u našem životu.
Osjećaji nas vode prema onome što nas pokreće, a to su naše potrebe, zajedničke svim ljudima. Svi želimo sigurnost, poštovanje, pripadanje, autonomiju, smisao, doprinos, povezanost i mir. Razlikujemo se manje nego što mislimo. Ne razlikuju nas potrebe, nego načini na koje ih nastojimo ostvariti. Kada prepoznamo što nam je potrebno, slijedi molba. Ne zahtjev, nego jasan i konkretan prijedlog kojim izražavamo što bi moglo pridonijeti onome što nam je važno. Molba ostavlja prostor da druga osoba kaže i "ne". Upravo taj prostor otvara mogućnost istinske suradnje.
Ta četiri elementa nisu recept za savršen razgovor. Ona nas vraćaju onome što u komunikaciji najlakše izgubimo, a to su prisutnost, jasnoća i povezanost.
Jasnoća prema sebi otvara prostor za drugoga
To je misao kojoj se uvijek iznova vraćam. Prije nego što se okrenem drugoj osobi, najprije se okrenem sebi. Rosenberg taj trenutak povezivanja sa sobom naziva samoempatijom. Tek kada sam dovoljno prisutna da razumijem što se u meni događa, mogu svjesno odlučiti kako želim ući u razgovor. Komunikaciju često uspoređujem s novčićem. Jedna njegova strana je jasno i autentično izražavanje, a druga prisutno i empatijsko slušanje. Obje počinju jasnoćom prema sebi. Kada razumijem što se u meni događa i što mi je u tom trenutku važno, lakše biram riječi koje povezuju, umjesto da razdvajaju. I danas me nešto povrijedi ili izbaci iz ravnoteže. Razlika nije u tome što takvih trenutaka više nema, nego u tome što sve češće uspijem zastati prije nego što reagiram. Upravo u tom kratkom prostoru nastaje mogućnost izbora. Tada mogu jasnije izraziti sebe i svoje potrebe, ali i biti istinski prisutna za drugu osobu.
Empatija za mene znači na trenutak ostaviti po strani vlastite zaključke, savjete i potrebu da nešto odmah popravim. Umjesto toga nastojim vidjeti svijet očima druge osobe i ostati iskreno znatiželjna prema njezinu iskustvu.
Kada potrebe postanu važnije od pozicija
Koliko puta u obitelji ili na poslu raspravljamo o tome tko je u pravu, a da pritom nitko nije rekao što mu je doista važno? Kada obje strane uspiju prepoznati što im je potrebno,
Nesporazumi i sukobi ne nastaju na razini potreba, nego na razini strategija kojima ih pokušavamo ostvariti.
mnogo je lakše zajedno tražiti rješenje koje će pridonijeti objema.
Tada i sukob dobiva drukčije značenje. Više nije nešto što razara, nego susret različitih strategija kojima nastojimo zadovoljiti ono što nam je jednako važno. To vrijedi jednako u obitelji kao i u poslovnom okruženju. Voditelju tima može biti važna odgovornost i kvaliteta obavljenog posla, dok su članu tima jednako važni autonomija, povjerenje i mogućnost samostalnog donošenja odluka. Njihove potrebe nisu suprotstavljene. Kada to osvijeste, fokus se pomiče s pitanja tko je u pravu na pitanje što je svima važno i kako to zajedno ostvariti.
Kao medijatorica puno sam puta svjedočila trenutku u kojem se razgovor počeo mijenjati. To se događa kada ljudi prestanu braniti svoje pozicije i počnu govoriti o onome što im je doista važno, a pritom ostanu otvoreni razumjeti drugu osobu. Tada se mijenja i atmosfera. Umjesto traženja krivca pojavljuje se znatiželja, a umjesto obrane otvara se prostor za zajedničko traženje rješenja koja uvažavaju potrebe svih uključenih. Načela Rosenbergova modela ne primjenjujem samo u medijaciji. Živim ih u obitelji, na poslu, među prijateljima i u svim odnosima do kojih mi je stalo. Ne štite me od sukoba, ali mi pomažu spriječiti mnoge nesporazume, lakše ih rješavati kada nastanu i iz njih izlaziti s više razumijevanja nego što sam ga imala na početku.
Danas više ne tražim savršene riječi. Nastojim biti dovoljno prisutna da primijetim što se događa u meni, ali i u drugoj osobi. Iz takve prisutnosti prirodno proizlaze jasnoća, iskreno izražavanje i empatijsko slušanje. Tada razgovor više nije borba za to tko je u pravu, nego prostor u kojem se ljudi mogu istinski susresti.
Možda upravo zato vjerujem da razgovor počinje prije prve riječi. Ne onda kada progovorimo, nego u trenutku kada zastanemo, povežemo se sa sobom i otvorimo prostor da uistinu čujemo drugu osobu.
Maja Prović
PRISUTNOST JE NOVA LIDERSKA KOMPETENCIJA
Svjesna prisutnost, emocionalna stabilnost i sposobnost upravljanja vlastitim reakcijama danas postaju jednako važne liderske kompetencije kao donošenje odluka i ostvarivanje poslovnih rezultata.
Sve više organizacija prepoznaje da uspješno vodstvo više nije moguće graditi isključivo na rezultatima i procesima. U razgovoru za magazin Moć komunikacije Maja Prović, suosnivačica A3 Mind and Mindfulness Academy, objašnjava zašto mindfulness nije tehnika opuštanja, nego praktična vještina koja pomaže liderima donositi kvalitetnije odluke, bolje upravljati stresom i graditi zdravije odnose unutar timova.
• Vaš profesionalni put nije bio uobičajen, od rada u različitim profesijama i korporativnom okruženju do mindfulnessa. Koji su bili ključni trenuci koji su vas usmjerili prema ovom pozivu?
Oduvijek sam htjela pomagati ljudima, ali i voditi ih prema rezultatu. Roditelji me nisu mogli školovati za liječnicu, ali želja za pomaganjem je ostala i našla svoj put kroz mindfulness. Ključni trenutak koji me usmjerio prema ovom pozivu bila je prometna nesreća u kojoj sam shvatila koliko je preskupo biti odsutan mislima dok fizičko tijelo automatizmom odrađuje aktivnosti.
• Mindfulness je pojam koji se danas često koristi, ali mnogi ga i dalje ne razumiju u potpunosti. Kako biste ga jednostavno objasnili nekome tko se prvi put susreće s tim konceptom?
Mindfulness je sposobnost da budemo prisutni u onome što se događa sada, bez automatskog osuđivanja i pretjerane reakcije. To znači primijetiti svoje misli, emocije i izbore te ne dopustiti da nas oni zarobe. Ljudi se muče jer su odsutni i odbacuju odgovornost za vlastite izbore. Često živimo ili u prošlosti, analizirajući što se dogodilo, ili u budućnosti, brinući što bi se moglo dogoditi. Mindfulness nas vraća u sadašnji trenutak jer jedino tu možemo nešto stvarno promijeniti. To nije stanje u kojem nemamo misli. Naprotiv, mindfulness nas uči da misli primijetimo
i da shvatimo kako misli nisu uvijek činjenice. Kada to osvijestimo, počinjemo birati kako ćemo reagirati, komunicirati i voditi sebe kroz svakodnevicu.
• Živimo u vremenu stalnih distrakcija, preopterećenosti informacijama i ubrzanog tempa života. Zašto je upravo danas mindfulness važniji nego ikad prije?
Lider koji zna prepoznati vlastiti stres, vlastitu napetost
Kroz mindfulness naučite ostati mirne glave dok se događaju distrakcije i čuvate svoju energiju za ono što vam je važno. Ljudi previše sudjeluju u distrakcijama. Padaju kao muhe na med i gube energiju, dobre prilike i sposobnost kvalitetnog življenja. Stalno smo dostupni, stalno nešto pratimo i često imamo osjećaj da moramo odmah reagirati. Mindfulness nas uči da se zaustavimo prije nego što reagiramo. Da prepoznamo što se u nama događa: jesmo li umorni, preplavljeni, ljuti, u strahu ili pod pritiskom. Kada to ne primijetimo, odluke postaju impulzivne, komunikacija oštrija, a stres kroničan. Mindfulness ne usporava život u negativnom smislu, nego nam pomaže da u toj brzini ne izgubimo sebe.
• Mnogi mindfulness povezuju isključivo s meditacijom. Koje su najčešće zablude o mindfulnessu s kojima se susrećete u svom radu?
Uvriježeno je vjerovanje da meditacija znači
sjediti u položaju lotosa i nemati misli. To je mnogima na prvu odbojno jer misle: "Ja to ne mogu, moj um stalno radi." Ali cilj mindfulnessa nije zaustaviti misli, nego razviti drugačiji odnos prema njima. Druga zabluda je da je mindfulness rezerviran za ljude koji su spiritualni ili imaju puno vremena. Upravo suprotno, najviše koristi imaju ljudi koji žive intenzivno, donose puno odluka, vode timove, imaju obitelji, rokove i odgovornosti. Treća zabluda je da mindfulness znači pasivnost ili prihvaćanje svega bez djelovanja. Za mene je mindfulness vrlo aktivna praksa. On nas ne uči da trpimo, nego da jasnije vidimo. Kada jasnije vidimo, možemo mudrije odlučiti što prihvatiti, što promijeniti i gdje postaviti granicu.
• Kroz edukacije, knjige i programe radili ste s velikim brojem ljudi. Koje promjene najčešće primjećujete kod osoba koje ozbiljno prihvate mindfulness praksu?
Najprije primijetim da ljudi postaju svjesniji sebe i vlastitih izbora. Shvate da imaju izbor kako će se osjećati. Počinju prepoznavati
kada reagiraju iz straha, potrebe za kontrolom, iscrpljenosti, a kada iz jasnoće. To je velika promjena, jer ono čega nismo svjesni, time ne možemo upravljati. Zatim dolazi više unutarnjeg mira. Ne zato što život odjednom postane lakši, nego zato što osoba više nije potpuno prepuštena vanjskim okolnostima. Kod mnogih se poboljša fokus, komunikacija, odnos prema sebi i drugima. Mindfulness ne stvara savršen život, nego svjesniji odnos prema životu.
• Sve više organizacija govori o mentalnom zdravlju zaposlenika i prevenciji burnouta. Kako mindfulness može pomoći liderima i timovima da budu uspješniji, a istovremeno očuvaju unutarnju ravnotežu?
Burnout se ne događa preko noći. On je često rezultat dugotrajnog ignoriranja signala tijela, emocija i uma. U organizacijama se to vidi kroz kronični umor, lošu komunikaciju, pad motivacije, konflikte i osjećaj da ljudi samo "odrađuju". Mindfulness pomaže jer razvija samoregulaciju. Lider koji zna prepoznati vlastiti stres, vlastitu napetost i vlastite reakcije neće ih prenositi na tim. Uspješni timovi nisu oni bez stresa, nego oni koji znaju na vrijeme prepoznati stres i djelovati u njegovoj prevenciji. Mindfulness u poslovnom kontekstu donosi više fokusa, otpornosti, empatije i jasnoće. To su danas konkretne poslovne kompetencije, ne "meke" teme.
• Vi često naglašavate koncept svjesnog vodstva. Koje osobine, prema vašem mišljenju, razlikuju svjesnog lidera od klasičnog menadžera?
"Klasični" menadžer često je usmjeren prvenstveno na zadatke, rezultate i kontrolu procesa. Svjesni lider razumije da iza svakog procesa stoje ljudi, a iza svakog ponašanja stoji unutarnje stanje. Svjesni lider polazi od sebe i pitanja kako moja reakcija utječe na
druge, iz kojeg stanja donosim odluku, kakav je moj odnos sa samim sobom? Takav lider ima sposobnost zastati, slušati, jasno komunicirati i preuzeti odgovornost za energiju koju unosi u prostor. Po mom mišljenju, svjesnog lidera od drugih razlikuju emocionalna zrelost, prisutnost, odgovornost, empatija i jasnoća. On ne mora imati sve odgovore, ali ima sposobnost ostati stabilan i otvoren i u izazovnim situacijama. A to je danas velika snaga.
• Kada biste nekome tko nema puno vremena mogli preporučiti samo jednu jednostavnu mindfulness naviku koju može uvesti već danas, koja bi to bila i zašto? Nemati vremena stati i nekoliko puta svjesno udahnuti oblik je sebičnosti prema sebi. To je put prema iscrpljivanju sebe, ali i ljudi oko nas. Prije sastanka, prije važnog razgovora, prije slanja poruke ili u bilo kojem trenutku dana, dovoljno je zastati i napraviti tri svjesna duboka udaha i izdaha. To ne traje dugo, ali mijenja stanje energije tijela i stvara kvalitetniju reakciju. Ljudi često misle da su za promjenu potrebni veliki rituali i puno vremena. Ponekad je početak promjene upravo u jednoj minuti svjesnosti. Kada tijekom dana više puta zastanemo, tijelo se umiruje, a um vidi jasnije.
• U studenome se održava novo izdanje Mindful Leadership konferencije. Što očekuje sudionike ove godine i zašto bi lideri, poduzetnici i stručnjaci trebali izdvojiti vrijeme za dolazak?
Mindful Leadership konferencija u svom petom izdanju 21. i 22. studenoga 2026. stiže u Muzičku akademiju Zagreb. Radi se o dva dana sadržaja posvećena svjesnom vodstvu, mentalnoj otpornosti, komunikaciji i proširenju svjesnosti o mindfulness praksi. Sudionike očekuju predavanja, paneli, iskustveni sadržaji i prostor za povezivanje s ljudima koji razumiju da budućnost leadershipa ne može biti odvojena od mentalnog zdravlja, emocionalne stabilnosti i ljudskosti. Konferencija nije zamišljena kao prodajni događaj, nego kao edukativni i stručni prostor u kojem otvaramo važne teme kroz interaktivan program za sve koji žele naučiti voditi sebe kako bi vodili druge.
Zašto doći? Zato što se način vođenja mijenja. Više nije dovoljno voditi samo kroz KPI-je, ciljeve i rezultate. Potrebno je znati svjesno voditi sebe, svoj um, svoju energiju i odnose. Staviti ego pod kontrolu te vratiti ljubaznost i miran um u svakodnevni život i rad. Mindful Leadership Conference je mjesto gdje se o tome govori konkretno, profesionalno i iskustveno s namjerom da ljudi s konferencije ne odu samo inspirirani, nego i s alatima koje mogu primijeniti u stvarnom životu i radu.
Maja Prović A3 Mind and Mindfulness Academy
Ivan Stanković, Communis
OD ŽIVOTOPISA DO TIKTOKA: Zašto je osobni brend postao nova valuta povjerenja
Posljednjih desetak godina živimo u svijetu koji se mijenja brže nego što ga uspijevamo pratiti. Često se navodi primjer da je vikend izdanje The New York Timesa, dok je još izlazilo u tiskanom izdanju, sadržavalo više informacija nego što ih je prosječan čovjek u XIX. stoljeću primio tijekom cijelog života. Možemo samo zamisliti kako to izgleda danas.
Promijenio se i način na koji informacije dolaze do nas. Tradicionalni mediji – televizija, radio i tisak – i dalje postoje, ali imaju znatno manju ulogu nego nekada. Istodobno, telefoni odavno više ne zvone samo kada nas netko želi nazvati. Neprestano nas obavještavaju da se negdje nešto dogodilo, da je netko nešto napisao, objavio, komentirao, kupio, prodao, osvojio, izgubio ili se upravo naljutio na osobu koju vjerojatno nikada nećemo upoznati. Svatko od nas tko ima pametni telefon danas je, na neki način, postao medij.
Paradoks je u tome što nikada nismo imali više informacija, a rijetko kada smo bili manje sigurni u ono što doista znamo. Količina podataka koju svakodnevno pri-
mamo nadilazi sposobnost našeg mozga da ih obradi. Zato se sasvim prirodno vraćamo jednom od najstarijih mehanizama preživljavanja – pojednostavljivanju. Više ne analiziramo svaku informaciju detaljno. Nemamo vremena. Nemamo energije. Nemamo strpljenja.
Osobni brend nije ono što govorimo o sebi, nego ono što drugi govore o nama kada nismo u prostoriji.
Umjesto toga donosimo brze procjene, najčešće binarne.
"Sviđa mi se."
"Ne sviđa mi se."
"Vjerujem mu."
"Ne vjerujem mu."
"Djeluje mi kao netko tko zna što radi."
"Djeluje mi kao netko tko prodaje maglu."
Možda to nije osobito sofisticiran način donošenja odluka, ali jest učinkovit. Kada smo svakodnevno izloženi tisućama poruka, ljudi postaju svojevrsne prečice u odlučivanju. Ne kupujemo više samo proizvode. Kupujemo povjerenje. Ne biramo samo ideje. Biramo i ljude koji stoje iza njih.
Upravo zato osobni je brend danas važniji nego ikada prije.
U svijetu u kojem pozornost traje tri sekunde
Jedna od najvećih zabluda jest da je osobni brend marketinški trik nastao u agencijama kako bi ljudima prodao još jedno pomodno znanje. Istina je puno jednostavnija.
Osobni brend postoji otkad postoje ljudi. Još u plemenskim zajednicama znalo se
O AUTORU
Ivan Stanković je osnivač i predsjednik marketinške agencije Communis. Jedan je od pionira moderne oglašivačke industrije u bivšoj Jugoslaviji, s više od 40 godina iskustva u radu s lokalnim i globalnim brendovima. Uz uspješnu marketinšku karijeru, autor je knjiga, predavač na Fakultetu dramskih umjetnosti u Beogradu i čest govornik na poslovnim konferencijama u regiji.
tko je najbolji lovac, komu se može vjerovati, tko je mudar, a tko sklon pretjerivanju. Ljudi su oduvijek gradili svoju reputaciju. Samo tada za to nisu koristili izraz "osobni brend".
Danas samo imamo novi naziv za vrlo staru pojavu.
Kad bih trebao dati najjednostavniju definiciju, rekao bih da je svaki brend obećanje koje se dosljedno ispunjava. Osobni brend mogao bi se opisati kao skup očekivanja koja drugi povezuju s našim imenom.
Kada spomenete Novaka Đokovića, ne pomislite samo na tenis. Pomislite na disciplinu, mentalnu snagu, pobjede i ustrajnost.
Kada spomenete Richarda Bransona, većina ljudi neće prvo pomisliti na tvrtke koje posjeduje. Pomislit će na avanturistički duh, hrabrost i nekonvencionalnost.
Ime tada prestaje biti samo ime. Ono postaje prečica za određenu priču.
To je osobni brend.
Zašto svi imamo reputaciju, čak
i kada mislimo da je nemamo?
Na svojim predavanjima često postavim jedno jednostavno pitanje:
"Tko ovdje nema osobni brend?"
Obično se nekoliko ljudi nasmije, a poneko i podigne ruku.
Tada ih pitam:
"Što vaše kolege misle o vama?"
Odgovori stižu gotovo odmah.
"Pouzdan sam."
I dok poznatost privlači pozornost, prepoznatljivost gradi povjerenje, što je najvrjednija valuta u poslovnom svijetu.
U svijetu u kojem informacije putuju brže nego ikad, ljudi više ne biraju samo proizvode i usluge. Biraju osobe kojima vjeruju. Zato je reputacija postala jedna od najvrjednijih poslovnih prednosti, a osobni brend mnogo više od prisutnosti na društvenim mrežama.
"Kažu da sam kreativan."
"Misle da sam previše izravan."
"Vjerojatno misle da uvijek kasnim."
Onoga trenutka kada drugi ljudi imaju mišljenje o vama, imate i osobni brend.
Pitanje, dakle, nije imate li ga.
Imate ga, u to nema sumnje.
Pravo je pitanje gradite li ga svjesno ili ga prepuštate slučaju.
Mnogi vjeruju da odsutnost s društvenih mreža znači i odsutnost osobnog brenda. To je isto kao kada biste vjerovali da ne postojite zato što nemate fotografiju u putovnici. Ljudi će, u svakom slučaju, stvoriti mišljenje o vama. Na temelju vašeg ponašanja, načina komunikacije, profesionalnih rezultata, preporuka drugih ljudi i svega što ostavljate iza sebe. Zato zapamtite: osobni brend nije ono što govorimo o sebi. Osobni brend je ono što drugi govore o nama kada nismo u prostoriji.
Kako je osobni brend sišao s crvenog tepiha
Zanimljivo je da su prvi veliki korisnici osobnog brenda bili političari i glumci.
Razlog je jednostavan.
Njihov proizvod bili su oni sami.
Kada glasate za političara, ne birate konkretan proizvod poput automobila ili čokolade. Birate obećanje koje predstavlja određena osoba.
Kada gledate glumca, ne pratite samo ulogu. Pratite i osobnost koju ste tijekom godina povezali s tom osobom.
Kasnije su im se pridružili sportaši, glazbenici i televizijske zvijezde.
Dugo je osobni brend bio privilegij malog broja ljudi. Da biste postali poznati, morali ste proći kroz nekoliko moćnih medijskih vrata. Televizijske kuće, radijske postaje i novine odlučivale su tko će dobiti prostor, a tko neće.
Danas tih vrata gotovo više nema. Ili ih je, u najmanju ruku, mnogo manje.
Prvi put u povijesti gotovo svatko ima vlastiti medij.
Pametni telefon koji upravo držite u ruci ima veću komunikacijsku moć nego što su je prije 20 godina imale mnoge televizijske postaje.
To je demokratiziralo osobni brend, ali je istodobno dramatično povećalo konkurenciju.
Profesor, arhitekt, poduzetnik, liječnik, konzultant, dizajner ili student danas mogu izravno komunicirati sa svojom publikom.
To ne znači da će svi postati poznati.
Ali znači da svi imaju priliku postati vidljivi.
A razlika između vidljivosti i nevidljivosti često je upravo razlika između nove poslovne prilike i propuštene šanse.
Trump i Musk: Dvojica ljudi koji su svoju osobnost pretvorili u globalni medij
Ako želite razumjeti snagu osobnog brenda, dovoljno je promatrati dvojicu najutjecajnijih ljudi današnjice – Donalda Trumpa i Elona Muska.
Ne ulazeći u politiku ni osobne simpatije, fascinantno je koliko su njihovi osobni brendovi snažni.
Donald Trump jedan je od najprepoznatljivijih političkih brendova današnjice. Njegovo ime često nadilazi funkciju koju obnaša. U javnom prostoru više se ne govori samo o predsjedniku Sjedinjenih Američkih Država, nego prije svega o Donaldu Trumpu kao osobi, čiji je identitet postao snažniji od same institucije koju predstavlja.
Njegova komunikacija nikada nije bila složena ni akademska. Ne govori poput profesora političkih znanosti s Harvarda. Govori poput čovjeka koji je potpuno uvjeren da je u pravu.
Upravo zato ga milijuni ljudi razumiju. Možete ga voljeti ili prezirati, ali teško možete ostati ravnodušni.
A ravnodušnost je najveći neprijatelj svakog brenda, osobito danas kada je pozornost po-
Pitanje nije imate li osobni
brend. Pitanje je gradite li ga svjesno ili ga prepuštate slučaju.
stala najvrjedniji resurs.
Elon Musk potpuno je drugačija priča. Uspio je spojiti osobine koje se na prvi pogled teško mogu povezati – vizionara, inženjera, milijardera, provokatora, internetskog šaljivca i čovjeka koji ozbiljno razmatra kolonizaciju Marsa.
Njegov brend ne počiva na stabilnosti, nego na nepredvidivosti.
Od Trumpa ljudi očekuju sukob.
Od Muska očekuju iznenađenje.
Kod obojice publika unaprijed zna da će dobiti upravo ono što očekuje.
I upravo u tome leži njihova najveća snaga. Ljudi unaprijed znaju kakav će osjećaj imati kada ih vide ili čuju.
To je suština svakog velikog brenda.
Najveći mitovi o osobnom brendu
Prvi mit kaže da je osobni brend isto što i samopromocija
Nije.
Samopromocija govori o vama.
Osobni brend govori o vrijednosti koju drugi dobivaju zahvaljujući vama. A to je velika razlika.
Drugi mit kaže da je osobni brend gluma, pretvaranje ili laž. Naprotiv.
Možete odigrati ulogu nekoliko tjedana ili nekoliko mjeseci. Možete neko vrijeme glumiti ono što niste. Ali dugoročno je to gotovo nemoguće.
Najuspješniji osobni brendovi nastaju onda kada autentične osobine postanu vidljive i dosljedne.
Treći mit kaže da je osobni brend važan samo direktorima, političarima i influencerima.
Pokušajte pronaći posao, investitora, klijenta ili poslovnog partnera bez kredibiliteta i vrlo ćete brzo shvatiti koliko je reputacija važna.
Danas ljudi često najprije pretraže osobu, a tek potom tvrtku u kojoj radi ili koju predstavlja. U digitalnom okruženju reputacija često prethodi prvom razgovoru i postaje prvi dojam koji ostavljamo.
Saboteri osobnog brenda
Najveći saboter nije konkurencija.
Nije ni izvan nas.
To je nedosljednost.
Jednoga dana predstavljate se kao stručnjak. Drugoga kao zabavljač. Trećega kao aktivist. Četvrtoga kao prorok.
Publika tada više ne zna kako vas doživjeti. A zbunjena publika rijetko poklanja povjerenje.
Drugi veliki saboter jest želja da se svidimo svima.
To zvuči plemenito, ali je strateški pogrešno. Ne postoji ozbiljan osobni brend koji vole baš svi.
Ne vole svi Novaka Đokovića.
Ne vole svi Elona Muska.
Ne vole svi Donalda Trumpa.
Ne vole svi ni čokoladu.
Pa ipak, nikome ne pada na pamet mijenjati recept za čokoladu kako bi zadovoljio ljubitelje kiselih krastavaca.
Prvi korak nema veze s Instagramom
Kada ljudi čuju izraz "osobni brend", najčešće prvo pomisle na LinkedIn, Instagram ili TikTok
To je isto kao kada biste pomislili da je brak isto što i fotografija sa svadbe.
Fotografija je posljedica.
Brak je uzrok.
Isto vrijedi i za osobni brend.
Prije objava, videa, intervjua i konferencija postoji jedno puno važnije pitanje:
Po čemu želim biti prepoznat?
Ne po čemu želim biti poznat, nego po čemu želim biti prepoznat.
To su dvije potpuno različite stvari.
Poznatost privlači pozornost. Prepoznatljivost gradi povjerenje. A povjerenje je danas možda najvrjednija valuta u poslovnom svijetu.
Zato je osobni brend važan svima: poduzetnicima, liječnicima, profesorima, studentima, konzultantima, menadžerima i ljudima koji nikada neće imati milijun pratitelja.
Jer ljudi, na kraju, ne posluju s logotipima. Posluju s ljudima.
Zato bih ovaj tekst završio pitanjem koje često postavljam i samome sebi:
"Kada netko izgovori moje ime dok nisam prisutan, što bih volio da mu bude prva pomisao?"
Odgovor na to pitanje nije samo početak izgradnje osobnog brenda.
Vrlo često upravo je to početak boljeg razumijevanja samoga sebe.
Promjene počinju komunikacijom,
A ZAVRŠAVAJU POVJERENJEM
Za uspješnu organizacijsku promjenu nije dovoljna dobra strategija. Zaposlenici moraju razumjeti zašto se promjena događa, vjerovati onima koji je komuniciraju i imati priliku postavljati pitanja. Upravo se na tome gradi povjerenje u internu komunikaciju.
Organizacijske promjene ne propadaju zato što su nužno loše, nego zato što ih zaposlenici ne razumiju ili im ne vjeruju. U vremenu kada se poslovni modeli, tehnologije i organizacijske strukture mijenjaju brže nego ikad, upravo interna komunikacija postaje jedan od ključnih čimbenika uspješne transformacije. No, dobra komunikacija ne počinje objavom promjene, nego puno prije nje. O tome kako graditi povjerenje zaposlenika, zašto su neposredni rukovoditelji najvažniji komunikatori te kako HR i komunikacijski timovi mogu učinkovitije surađivati razgovarali smo s Violetom Colić, direktoricom i partnericom u Komunikacijskom uredu Colić, Laco i partneri, te Dubravkom Štefanac, direktoricom korporativnih komunikacija i održivog poslovanja u A1 Hrvatska. Posljednjih godina organizacije gotovo da ne poznaju razdoblje bez promjena. Digitalna transformacija, umjetna inteligencija, novi poslovni modeli, reorganizacije, spajanja kompanija ili prilagodba tržišnim okolnostima postali su dio svakodnevice. I dok se puno pozornosti posvećuje strategiji, tehnologiji i procesima, praksa pokazuje da upravo komunikacija često odlučuje hoće li promjena biti prihvaćena ili će izazvati otpor zaposlenika.
Nije slučajno da brojne organizacije ulažu sve više u internu komunikaciju. Zaposlenici danas očekuju pravodobne informacije, žele razumjeti razloge odluka koje utječu na njihov posao te očekuju iskren dijalog, a ne samo službene objave. Upravo zato interna komunikacija danas više nije administrativna funkcija, nego jedan od ključnih alata upravljanja organizacijom.
Najveća pogreška je šutnja
Prema riječima Violete Colić, jedna od najčešćih, ali i najskupljih pogrešaka jest odgađanje komunikacije sve dok organizacija ne prikupi sve odgovore. "Brojne organizacije čekaju s komunikacijom dok sve nije razrađeno i dok nije poznata većina detalja. Međutim, kada nema službenih informacija, taj vakuum vrlo brzo ispune glasine i dezinformacije", istaknula je ova komunikacijska stručnjakinja, dodajući kako takav pristup često proizlazi iz želje da se zaposlenicima predstavi potpuno razrađen plan, pri čemu upravo to razdoblje čekanja stvara prostor za nesigurnost, nagađanja i nepovjerenje.
Posebno problematičnom smatra situaciju kada zaposlenici informacije o važnim organizacijskim promjenama doznaju iz medija ili neslužbenih izvora. "Ništa ne urušava povjerenje
zaposlenika brže nego da o reorganizaciji čuju iz medija prije nego od vlastitog poslodavca", upozorila je Colić.
Sličan pristup njeguje i A1 Hrvatska, gdje smatraju da komunikacija promjene počinje puno prije prve službene objave. "Najvažnija nije prva objava, nego povjerenje koje jesmo ili nismo izgradili puno prije nje", istaknula je Dubravka Štefanac.
Ona je pojasnila kako u A1 Hrvatska komunikacija promjena započinje analizom onoga što se mijenja, zašto se mijenja, na koga promjena utječe i kakvu će podršku zaposlenici trebati. Tek nakon toga definiraju se poruke, odabiru komunikacijski kanali i pripremaju menadžeri koji
TRI PREPORUKE LIDERIMA
▪ Komunicirajte i kada nemate sve odgovore.
▪ Uložite u razvoj komunikacijskih vještina menadžera.
▪ Redovito slušajte zaposlenike i dajte im povratnu informaciju.
Dubravka Štefanac
A1 Hrvatska
će razgovarati sa svojim timovima. Takav pristup potvrđuje da interna komunikacija nije posljednji korak u procesu promjene, nego jedan od njezinih preduvjeta.
Ljudi prihvaćaju promjene kada razumiju zašto se događaju Jedna od najčešćih pogrešaka nije samo kašnjenje s komunikacijom nego i sadržaj poruka. Naime, organizacije često detaljno objašnjavaju što će se promijeniti, ali znatno manje vremena posvećuju objašnjavanju zašto je promjena potrebna. "Komunikacija je često usmjerena na ono što se mijenja, bez jasnog objašnjenja zašto. Bez konteksta svaka promjena zaposlenicima izgleda arbitrarno ili prijeteće", pojasnila je Colić dodajući kako izrazi poput "optimizacije poslovnih procesa" ili "strateškog repozicioniranja" zaposlenicima ne znače mnogo ako se pritom pitaju hoće li zadržati posao, kako će izgledati njihove odgovornosti ili hoće li njihov svakodnevni rad biti drukčiji.
U A1 Hrvatska upravo zato veliku pozornost posvećuju poslovnom kontekstu. "Svi puno lakše prihvaćamo promjene kada razumijemo širu sliku, poslovne razloge i što promjena konkretno znači za nas, za naš tim i način rada", naglasila je Štefanac. Prema njenom
mišljenju, tek kada razumiju smisao promjene, zaposlenici je prestaju doživljavati kao nametnutu odluku i počinju je prihvaćati kao dio zajedničkog smjera razvoja organizacije.
Povjerenje se ne gradi tijekom krize
Organizacije često očekuju da će zaposlenici vjerovati njihovim porukama upravo onda kada prolaze kroz zahtjevna razdoblja. Međutim, obje sugovornice naglašavaju da se povjerenje ne može izgraditi preko noći. "Povjerenje se gradi godinama, a ne u trenutku kada trebate priopćiti loše vijesti. Ako su zaposlenici tijekom godina dobivali pravodobne, točne i otvorene informacije te ako su iskustveno naučili da organizacija govori istinu i kada okolnosti nisu jednostavne, tada će i zahtjevnije poruke biti prihvaćene s puno više povjerenja", kazala je Colić. S druge strane, ako je komunikacija godinama bila jednosmjerna ili selektivna, prirodno je da će svaka nova poruka izazvati skepsu.
Štefanac sa svoje strane smatra da zaposlenici vrlo brzo prepoznaju kada organizacija pokušava uljepšati stvarnost. "Kada poruka ostavlja dojam da je sve potpuno pod kontrolom, a ljudi osjećaju da situacija nije tako jednostavna, prirodno je da joj neće vjerovati",
kazala je. Zbog toga smatra da je puno poštenije otvoreno reći što se zna, što još nije poznato te kada će nove informacije biti dostupne. Takva transparentnost, prema njenom mišljenju, nije znak slabosti nego preduvjet vjerodostojnosti
Komunikacija nije objava nego dijalog
Još jedna česta pogreška jest uvjerenje da je komunikacija završena nakon što je poslana jedna obavijest ili održan zajednički sastanak. "Jedna objava nije komunikacija. Promjena je proces, a ne jednokratan događaj", naglasila je Colić. To znači da zaposlenici tijekom cijelog procesa moraju imati priliku postavljati pitanja, izražavati zabrinutost i dobivati nove informacije kako se promjena razvija.
I u A1 Hrvatska naglašavaju važnost dvosmjerne komunikacije. "Vjerujem da ljudi mogu prihvatiti gotovo svaku promjenu ako imaju prostor postaviti pitanja, izraziti svoje strahove i dobiti iskrene odgovore", naglasila je Štefanac te pojasnila kako takav pristup podrazumijeva kontinuirano osluškivanje organizacije, praćenje reakcija zaposlenika i prilagođavanje komunikacije njihovim potrebama.
Ona je također navela kako u A1 Hrvatska uspješnost interne komunikacije ne procje-
Violeta Colić Komunikacijski ured Colić, Laco i partneri
Interna komunikacija nije funkcija koja distribuira informacije, nego funkcija koja pomaže organizaciji voditi kvalitetan dijalog. – Dubravka Štefanac
njuju samo prema broju objavljenih informacija ili dosegu pojedinih kanala. Kompanija, naime, jednom godišnje provodi istraživanje zadovoljstva internom komunikacijom, uz redovita istraživanja zadovoljstva zaposlenika, a povratne informacije prikupljaju se i kroz razgovore, komentare i reakcije na interne objave. "Takvi podaci omogućuju kontinuirano prilagođavanje komunikacijskih aktivnosti stvarnim potrebama zaposlenika", kazala je Štefanac.
Neposredni rukovoditelji određuju uspjeh komunikacije
Koliko god organizacija razvijala nove komunikacijske kanale, obje sugovornice smatraju da najvažniji komunikator ostaje neposredni rukovoditelj. "Možete imati savršenu komunikacijsku strategiju, moderan intranet i predsjednika Uprave koji odlično komunicira, ali ako voditelj tima ne zna razgovarati sa svojim ljudima, sve drugo pada u vodu", rezolutna je Colić. Razlog za to vrlo je jednostavan. Zaposlenici će najprije pitanja postaviti osobi s kojom svakodnevno rade. Upravo zato voditelji mogu dodatno osnažiti povjerenje, ali ga jednako tako mogu ozbiljno narušiti ako nisu dovoljno informirani ili sami ne razumiju promjenu. Colić pritom upozorava da organizacije često pretpostavljaju kako će stručni i operativno uspješni rukovoditelji automatski biti dobri komunikatori. "To nije slučaj. Mnogi su izvrsni stručnjaci, ali nikada nisu razvijali komunikacijske vještine potrebne za vođenje ljudi kroz promjene", poručila je.
Zbog toga smatra da nije dovoljno poslati voditeljima ključne poruke ili dokument s odgovorima na najčešća pitanja: "Prije svega oni moraju
razumjeti zašto se promjena događa, a zatim ih treba educirati i uvježbati za razgovore sa zaposlenicima."
Sličan pristup primjenjuje i A1 Hrvatska. "Voditelji nisu samo prenositelji informacija nego tumači konteksta. Oni zaposlenicima pomažu razumjeti što promjena znači u praksi", naglasila je Štefanac. Pritom je pojasnila kako se u ovoj tvrtki prije važnijih organizacijskih promjena organiziraju posebni sastanci s menadžerima, pripremaju ključne poruke, dodatni kontekst i Q&A materijali, ali i prostor u kojem sami voditelji mogu postavljati pitanja i izraziti svoje dvojbe.
HR i komunikacije moraju djelovati kao partneri
U brojnim organizacijama još uvijek postoji pitanje pripada li interna komunikacija ljudskim potencijalima ili komunikacijskom odjelu. Prema Violeti Colić odgovor nije u podjeli odgovornosti nego u partnerstvu. "Komunikacijski odjeli moraju biti aktivno uključeni u internu komunikaciju i blisko surađivati s HR-om, Upravom i drugim poslovnim funkcijama", naglasila je. Pritom posebno naglašava važnost usklađenosti interne i vanjske komunikacije. "Interna komunikacija dio je ukupne komunikacije kompanije. Ono što govorite zaposlenicima mora biti usklađeno s onime što komunicirate prema drugim javnostima", dodala je. U A1 Hrvatska upravo tako i funkcioniraju. "HR donosi razumijevanje ljudi, organizacijske kulture i procesa, dok komunikacijski tim osigurava jasnoću poruka, komunikacijsku strategiju i odabir odgovarajućih kanala. Tek zajedno možemo stvoriti komunikaciju koja zaposlenicima ima smisla", poručila je Štefanac. Pre-
ma njenim riječima, takva suradnja posebno dolazi do izražaja tijekom organizacijskih promjena kada zaposlenicima, osim informacija, treba i osjećaj sigurnosti te razumijevanje razloga zbog kojih se promjene provode.
Tehnologija ubrzava komunikaciju, ali ne može zamijeniti razgovor Digitalni alati posljednjih su godina potpuno promijenili internu komunikaciju. Informacije danas u nekoliko sekundi mogu stići do tisuća zaposlenika, bez obzira na njihovu lokaciju. U A1 Hrvatska zato koriste kombinaciju različitih komunikacijskih kanala, od e-maila, intraneta, Teamsa i Viva Engagea do sastanaka, prijenosa uživo, komunikacije preko voditelja i ciljanih objava za pojedine skupine zaposlenika. "Ne očekujemo da će svatko informaciju pronaći na isti način, nego nastojimo osigurati da ona do ljudi dođe kroz kanale koje doista koriste", kazala je Štefanac. No obje sugovornice upozoravaju da digitalni alati nisu dovoljni sami po sebi.
"Alat je uvijek samo medij. Ključno je što i kako komuniciramo putem njega", istaknula je Colić. Pritom je dodala kako osobito tijekom zahtjevnih promjena izravna komunikacija ostaje nezamjenjiva jer upravo razgovor omogućuje razumijevanje emocija, neverbalnih reakcija i zabrinutosti zaposlenika.
Budućnost interne komunikacije pripada povjerenju
Iako će umjetna inteligencija i novi digitalni alati u idućim godinama promijeniti način na koji organizacije analiziraju povratne informacije, segmentiraju sadržaj i prate organizacijsku klimu, obje sugovornice smatraju da se temelj interne komunikacije neće promijeniti.
Možete imati izvrsnu komunikacijsku strategiju, ali ako voditelj tima ne zna objasniti promjenu svojim ljudima, sve ostalo pada u vodu.
– Violeta Colić
Kako ističe Dubravka Štefanac, interna komunikacija danas više nije funkcija koja distribuira informacije, nego funkcija koja pomaže organizaciji voditi kvalitetan dijalog. Upravo zbog toga, smatra, tehnološki razvoj neće promijeniti njezinu temeljnu svrhu, a to je izgradnja povjerenja među ljudima.
Sličnu poruku šalje i Violeta Colić, koja liderima preporučuje da kontinuirano ulažu u vlastite komunikacijske vještine i razvoj svojih menadžera, da komuniciraju i onda kada još nemaju sve odgovore te da sustavno slušaju zaposlenike. "Komunicirajte i kada nemate sve odgovore jer glasine su gotovo uvijek lošije od istine", zaključila je.
Jer zaposlenici koji osjećaju da ih organizacija informira, uključuje i uvažava puno će lakše prihvatiti i najzahtjevnije promjene. Upravo zato najveća vrijednost interne komunikacije nije u prijenosu informacija, nego u izgradnji povjerenja. A povjerenje je danas jedan od rijetkih organizacijskih resursa koji se ne može kupiti ni tehnologijom ni umjetnom inteligencijom, već se gradi razgovorom, dosljednošću i odnosima.
Želite sudjelovati u stvaranju sljedećeg izdanja magazina Moć komunikacije?
Podijelite s nama svoje ideje i prijedloge tema!
Koja pitanja biste istražili? Koje teme vas inspiriraju, a još nisu dobile prostor?
Pišite nam na urednik@nlp.hr i istražit ćemo ih zajedno
