Issuu

Suvremena trgovina S T R U Č N I

Č A S O P I S

UDK 339, ISSN 1330-0180, CODEN SUTREE, VOL. 51, BROJ 4

Z A

T R G O V I N U

www.suvremena.hr

Tema broja: Što zapravo mjerimo kada mjerimo uspjeh turizma? l Longevity ima jednu veliku prednost: zdravlje nema sezonu l Prijeti li hrvatskom turizmu periferna uloga u europskom i svjetskom turizmu l Slovenija i Hrvatska: turizam bez granica l Jesmo li zaboravili kako se odmarati l Kvaliteta u fokusu turizma ili turizam u fokusu kvalitete l Nije važno samo kamo putujemo, nego kakvi se vraćamo l Pametna i zdrava destinacija l Termalne destinacije l Sustavi upravljanja i normizacija u turizmu l Mali trgovci pod sve većim pritiskom l Generacija Z u maloprodaji l Trgovina pred velikim izazovima l Od učionice do prakse

Hrvatskoj treba turizam veće vrijednosti

Vaše zdravlje zaslužuje najbolje

Dobro došli u Bernarda medical - novu destinaciju za kvalitetnu ﬁzioterapiju. Naš stručni tim i najmoderniji uređaji pomažu vam da se riješite boli, ubrzate oporavak i vratite pokret bez napora.

LIJEČENJE URINARNE INKONTINENCIJE

• radiofrekventna terapija - toplina koja regenerira (TECAR) • terapija magnetskom indukcijom - bezbolno iscjeljenje • elektroterapija - terapijska analgezija • terapija udarnim valom - lijek za dugotrajnu bol • terapija ultrazvukom - dubinska mikromasaža • laserska terapija - protuupalni lijek • magnetoterapija CPM TERAPIJA • presoterapija - kontinuirano • krioterapija pasivno razgibavanje koljena, kuka, • ultrazvučno mjerenje ramena i lakta gustoće kostiju (UZV denzitometrija)

HOTEL Varaždinske Toplice

ZAJAMČEN ODMOR UZ VRHUNSKI WELLNESS - terapije termalnom vodom, balneo kupke, vanjski i unutarnji grijani bazeni s termalnom vodom, saune, fizioterapija, suvremeni interijer s visokotehnološkim uređajima za rekreaciju i zdravstvenu terapiju...

BERNARDA MEDICAL (fizikalna terapija) - A: Zagrebačka 3, V. Toplice • T: +385 42 377 202 • E: medical@bernarda.hr BERNARDA HOTEL - A: Zagrebačka 5, V. Toplice • T: +385 42 377 200 • E: hotel@bernarda.hr

dm obećanje dobrih cijena Svaka kupnja donosi trostruku pogodnost.

dm dobre cijene u svako vrijeme Svi proizvodi po trajno dobrim cijenama.

dm marke Iznimna kvaliteta po povoljnim cijenama.

Moj dm aplikacija i dm active beauty pp

Moj dm A

Pri svakoj kupnji skupljajte dm active beauty bodove i uštedite još više.

Više informacija na www.dm.hr/ dobre-cijene-u-svako-vrijeme

TRGOVINA • POLJOPRIVREDA • UGOSTITELJSTVO • BENZINSKE POSTAJE • TURIZAM

NAŠA PRIČA Tvrtka KTC d.d. posluje od 1992. godine. Danas zapošljava više od 1800 djelatnika, a sjedište tvrtke je u Križevcima. Primarna djelatnost je trgovina. Naša je vizija osigurati kupcima bogatu ponudu, a gostima odličnu ugostiteljsku uslugu na jednom mjestu. Većina naših trgovačkih centara u 27 hrvatskih gradova, osim supermarketa ima u svom sastavu benzinsku postaju, poljoljekarnu, restoran ili caffe bar. Na makarskoj rivijeri posluje nekoliko hotela visoke kategorije.

1800+

ZAPOSLENIH

34 GODINE

POSLOVANJA

GRADOVA

14 000 000

POTROŠAČA GODIŠNJE

286 000+

ČLANOVA KLUBA

VJERNOSTI

UDK 339 CODEN SUTREE ISSN 1330-0180

Suvremena t r gov ina S T R U Č N I

godina Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ Zamjenik glavnog urednika: mr.sc. Branko PAVLOVIĆ Uredništvo: Kamilo ANTOLOVIĆ, prof.dr.sc. Krešimir BUNTAK, prof.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, prof.dr.sc. Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof. Zrinka KENĐELIĆ, Ivana KOLAR, dr.sc. Matija KOVAČIĆ, prof.dr.sc. Petar KUREČIĆ, dr.sc. Zvonimir PAVLEK, prof.dr.sc. Zdenko SEGETLIJA, Željko ŠUNDOV

Savjet časopisa: doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA ŠKOLA ZAGREB • prof.dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Banja Luci, BiH • Ivan KATAVIĆ, vlasnik, KTC, Križevci • dipl.inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • doc. dr. Hamdija LIPOVAČA, Pravni fakultet Bihač, BiH • Mijo ŠIMIĆ, predsjednik Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVATSKE • dipl. oec. Josip ZAHER, predsjednik Komore Zagreb • prof.dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija Časopis izlazi dvomjesečno Godišnja pretplata: 30,00 € za šest brojeva Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540 Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina Uredništvo za stručne članke može tražiti vanjsku recenziju. Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora. Naslovna stranica: Turizam

Č A S O P I S

Z A

T R G O V I N U

Vol. 51 br. 4 str. 1-116 Zagreb, rujan 2026.

Sadržaj Tema broja: Turizam – gošća urednica Ivana Kolar Što zapravo mjerimo kada mjerimo uspjeh turizma? Ivana Kolar Intervju: Tonči Glavina – Hrvatskoj ne trebaju samo novi kreveti, nego turizam veće vrijednosti I.K. Intervju: Kristijan Stanić – Budućnost je u turizmu koji stvara vrijednost za gosta i zajednicu I.K. Longevity ima jednu veliku prednost: zdravlje nema sezonu Andreja Vukojević Prijeti li hrvatskom turizmu periferna uloga u europskom i svjetskom turizmu? Ante Gavranović Kad DMO postane nevidljiv dr.sc. Siniša Topalović Hrvatskom turizmu ne treba više gostiju, nego više vrijednosti Bernard Zenzerović Slovenija i Hrvatska: turizam bez granica Saša Muminović Kada startni broj postane ulaznica za destinaciju Tine Murn Turist se promijenio. Je li turizam? Dijana Domonkoš, Dario Marčac Jesmo li zaboravili kako se odmarati? Petra Peroš Kampuš Dizajn doživljaja u turizmu Mario Bajrić Kvaliteta u fokusu turizma ili turizam u fokusu kvalitete? prof.dr.sc. Krešimir Buntak Sinergija kritične komunikacije i digitalnih usluga: nova arhitektura upravljanja turističkim i zdravstvenim sustavima Marina Bojčić Nije važno samo kamo putujemo, nego kakvi se vraćamo mag. Saša Požar Pametna i zdrava destinacija – više od tehnologije, više od wellnessa Miljenka Mila Triller Termalne destinacije: od prirodne baštine do klimatski pametnog turizma Marion Roussel Sustavi upravljanja i normizacija u turizmu prof.dr.sc. Krešimir Buntak Što Hrvatskoj donosi članstvo u OECD-u? Ante Gavranović Intervju: Mladen Kramar – Mali trgovci pod sve većim pritiskom: Udruživanje više nije izbor, nego pitanje opstanka Srećko Sertić Prodaja i sport Željko Šundov Intervju: Tomislav Vrbanić – Ne želimo biti manji hipermarket, nego prvi izbor kupaca u lokalnoj zajednici S.S. Generacija Z u maloprodaji: perspektiva kupca i budućeg zaposlenika Zrinka Kenđelić, mag.oec. Trgovina pred velikim izazovima mr.sc. Branko Pavlović Kako su dostava, unos, montaža i postprodajna komunikacija postali važniji od same prodaje Marina Marjanović Stručni kratki studiji: najkraći put od potrebe poslodavca do kompetencije radnika nasl.doc.dr.sc. Željko Sudarić, prof.struč.stud. Od učionice do prakse: Kako modularna nastava povezuje logističke sektore Ivana Prezzi, dipl.oec. E-trgovina na prekretnici 2026. – Kako premostiti jaz između očekivanja kupaca i ponude trgovaca prof. dr. sc. Aleksandar Erceg Utjecaj pojednostavljenja ESRS standarda na kvalitetu izvještavanja o održivost izv.prof. dr.sc Ivana Martinčević Glade ONE: jedna univerzalna kapsu la. Više uređaja. Raznolikost mirisa. U susret EXPO-u 2027. prof.dr. Siniša Zarić Prva godina projekta D-HELP HR: Ublažavanje ranjivosti kroz digitalnu transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj izv.prof.dr.sc. Dora Naletina IntegFSCM: Prva godina projekta Integracija upravljanja vremenskim rizikom u upravljanje prehrambenim lancima opskrbe s ciljem jačanja otpornosti i povjerenja prof.dr.sc. Ivana Štulec

6 9 13 17 19 22 24 26 28 32 34 36 38 43 46 48 51 56 64 67 72 74 80 82 84 86 90 94 96 100 102 104 108

www.suvremena.hr

uvodnik – tema broja – turizam

Što zapravo mjerimo kada mjerimo uspjeh turizma? Ivana Kolar, direktorica Julius Rose i TOURISM 365

Desetljećima smo sezonu tretirali kao ultimativni cilj. Pripremali smo se za nju, čekali je, mjerili je, uspoređivali je s prethodnom, slavili rekorde i strepili od svega što bi je moglo ugroziti. U tome, naravno, nije bilo ništa neobično. Turizam je rastao, tržišta su se otvarala, Hrvatska je jačala svoju međunarodnu prepoznatljivost, a sezona je za mnoge destinacije, poduzetnike i obitelji bila temelj poslovne sigurnosti. No, možda smo pritom premalo razmišljali o kvaliteti tog cilja.

ezonu smo često prihvaćali gotovo zdravo za gotovo. Bilo je važno da gosti dolaze, da noćenja rastu, da prihodi budu veći i da rezultati svake godine potvrde kako smo ponovno uspjeli. Pojedinačno i kolektivno, navikli smo se zadovoljiti brojkama: koliko je turista došlo, koliko je noćenja ostvareno, koliko je prihoda generirano. Te brojke i dalje su važne. One pokazuju snagu tržišta, otpornost 6

Suvremena trgovina 4(51)

sektora i poziciju Hrvatske u međunarodnom turizmu. Problem nije u tome što smo ih mjerili. Problem je ako smo počeli vjerovati da su dovoljne. Više turista ne znači uvijek i više vrijednosti. Turizam je ušao u fazu u kojoj moramo zbrajati neke druge rezultate. Ne samo dolaske, noćenja i prihode, nego i zadovoljstvo gosta,

kvalitetu života lokalnog stanovništva, kulturni integritet destinacije, ekološki otisak svakog putovanja, pritisak na prostor, stabilnost radnih mjesta, sposobnost destinacije da živi izvan glavne sezone, vrijednost koju turizam ostavlja nakon što se gost vrati kući... Ako ne promijenimo ono što mjerimo, teško ćemo promijeniti ono što razvijamo. To je možda jedno od najvažnijih pitanja turizma danas. Ne samo koliko rastemo,

nego prema čemu rastemo. Ne samo koliko gostiju možemo primiti, nego kakav odnos stvaramo između gosta, prostora, lokalne zajednice i dugoročne vrijednosti destinacije. Jer sezona sama po sebi nije problem. Problem nastaje kada sezonom upravljamo kao da je jedini oblik turističkog uspjeha. Vrijeme je da prestanemo upravljati (samo) sezonom i počnemo upravljati potražnjom To je bitna razlika. Produljenje sezone često zvuči kao pokušaj da iste obrasce iz srpnja i kolovoza razvučemo na travanj, listopad ili prosinac. Upravljanje potražnjom znači nešto drugo: razumjeti zašto ljudi putuju, kada su spremni putovati, što ih motivira, koliko su spremni potrošiti, kakva iskustva traže i koje proizvode destinacija mora razviti da bi imala razlog za dolazak tijekom cijele godine. Posebno je zanimljivo da gosti često najmanje troše upravo tijekom klasičnih ljetnih odmora. Tada je putovanje nerijetko obiteljski, racionalno planiran trošak, s velikim pritiskom na smještaj, promet i infrastrukturu. U ostalim dijelovima godine, s druge strane, sve veću važnost dobivaju kraći odmori, posebni interesi, gastro-

nomija, kultura, outdoor, wellness, zdravlje, poslovni događaji, edukacije, manifestacije i iskustva zbog kojih je putnik spreman platiti više – ne zato što je cijena viša, nego zato što doživljaj ima jasniju vrijednost. Zato pitanje „što je danas vrijednost?“ postaje važnije od pitanja „koliko smo skuplji ili jeftiniji od konkurencije“. Vrijednost za gosta To više nije samo more, sunce i lijepa hotelska kulisa. Vrijednost je osjećaj da je vrijeme dobro iskorišteno. Da je destinacija autentična, dostupna, sigurna, razumljiva i kvalitetna. Da iskustvo nije generičko. Da lokalna hrana ima priču. Da prostor nije izgubio svoj karakter. Da tehnologija olakšava putovanje, ali ga ne zamjenjuje. Da gost dobiva nešto što ne može jednako doživjeti bilo gdje drugdje. Upravo se tu krije jedna od najvećih prednosti Hrvatske i šireg mediteranskog prostora. Ono što smo nekad možda uzimali zdravo za gotovo – autentičnost, sigurnost, lokalni ritam, blizina ljudi, kultura života, tržnice, male konobe, razgovor, krajolik, osjećaj mjesta – danas postaje luksuz. Ne luksuz u smislu cijene,

nego luksuz u smislu rijetkosti. „Mediteran kakav je nekad bio“, a i kontinent, ako ga znamo sačuvati i pametno razvijati, može biti jedna od najvrjednijih turističkih prednosti koju imamo. Ali upravo zato s njim ne smijemo postupati površno. Pretjerani pritisak na prostor, gubitak rezidenata u povijesnim jezgrama, apartmanizacija bez upravljanja, sezonska prenapučenost i smanjenje kvalitete života lokalnog stanovništva ne ugrožavaju samo zajednicu. Oni dugoročno ugrožavaju i turistički proizvod. Jer kada destinacija izgubi svoje stanovnike, svakodnevicu, obrte, navike, mirise, zvukove i stvarni život, gubi upravo ono zbog čega je gost uopće želio doći. Autentičnost nije dekoracija. Ona je core business turizma. Turisti se mijenjaju Nije dovoljno reći da dolaze nove generacije. Važno je razumjeti kako razmišljaju. Milenijalci su u velikoj mjeri promijenili turizam kroz potragu za iskustvima, autentičnošću, fleksibilnošću i „live like a local“ pristupom. Generacija Z ide korak dalje. Ona je digitalno rođena, vizualna, brza, osjetljiva na neiskrenost, izrazito povezana s društvenim mrežama, ali istovremeno sve svjesnija mentalnog zdravlja, identiteta, vrijednosti i smisla. Za njih destinacija ne počinje kada stignu. Ona počinje u feed-u, u videu, u preporuci, u komentaru, u kratkom sadržaju koji u nekoliko sekundi mora odgovoriti na pitanje: zašto bi me ovo trebalo zanimati? Tu se mijenja uloga marketinga. Društvene mreže više nisu samo kanal promocije, nego prostor u kojem se oblikuje želja, očekivanje i povjerenje. Umjetna inteligencija dodatno mijenja način na koji planiramo putovanja, uspoređujemo opcije, tražimo preporuke i www.suvremena.hr

uvodnik - tema broja turizam donosimo odluke. Destinacije koje će ostati relevantne neće biti one koje samo proizvode više sadržaja, nego one koje znaju što žele reći, kome to govore i kakvo iskustvo stoji iza obećanja. Jer gost će sve brže prepoznati razliku između stvarne vrijednosti i dobro zapakirane praznine. Upravo zato turizam budućnosti neće biti samo pitanje promocije, nego dizajna iskustva. Ako želimo privući putnike izvan glavne sezone, moramo imati proizvode koji imaju smisla izvan glavne sezone. Ako želimo više vrijednosti, moramo razumjeti što je vrijednost za različite segmente gostiju. Ako želimo mlade putnike, ne možemo im se obraćati jezikom koji oni ne koriste. Ako želimo visokovrijedne goste, ne možemo im nuditi samo višu cijenu, nego višu razinu smisla, kvalitete, usluge i posebnosti. Zdravlje postaje jedna od ključnih tema novog turizma Ne samo zdravstveni turizam u uskom smislu, nego šire razumijevanje odmora kao oporavka. Putovanja sve više povezujemo s mentalnim reset-om, kretanjem, prirodom, spavanjem, termalnom vodom, prevencijom, longevity konceptima, lokalnom hranom, tišinom, šumom, morem, dahom i prostorom u kojem se možemo ponovno sastaviti. U svijetu koji stalno ubrzava, destinacije koje nude kvalitetan odmak, brigu o tijelu i umu, osjećaj sigurnosti i ritam koji vraća ravnotežu imat će sve veću vrijednost. To je velika prilika za Hrvatsku, ali i za cijeli prostor srednje i jugoistočne Europe. Ne samo za obalu, nego i za kontinent. Ne samo za velike destinacije, nego i za manje sredine koje imaju prirodu, termalne izvore, gastronomiju, kulturu, staze, mir i autentičnost. Upravo takve destinacije mogu odgovoriti na potrebu novog 8

Suvremena trgovina 4(51)

putnika za sporijim, smislenijim i zdravijim odmorom tijekom cijele godine. Turizam traži upravljanje Traži hrabrost da se ponuda promijeni. Traži znanje o tržištima, segmentima i motivima putovanja. Traži kvalitetu usluge, obrazovanje ljudi, bližu suradnju javnog i privatnog sektora, pametnije upravljanje prostorom i jasniju odluku o tome kakav turizam želimo. Možda je zato danas najvažnije pitanje turizma vrlo jednostavno: što zapravo želimo zbrajati? Ako počnemo mjeriti vrijednost, možda ćemo početi drukčije i razvijati turizam. Vrijednost zadovoljstva gosta. Vrijednost života lokalnog stanovništva. Vrijednost očuvanog prostora. Vrijednost autentičnosti. Vrijednost znanja, rada i kvalitete. Vrijednost turizma koji ne traje samo nekoliko mjeseci, nego stvara

razloge za dolazak tijekom cijele godine. Turizam više ne može rasti samo na starim pitanjima. Ne zato što su ta pitanja pogrešna, nego zato što svijet u kojem su nastala više nije isti. Sljedeći period turizma nagradit će one koji znaju upravljati potražnjom, čuvati vlastitu autentičnost, razumjeti nove putnike i stvarati vrijednost koja ostaje i nakon što se sezona završi. I zato, možda je vrijeme da se prestanemo pitati jesmo li imali bolju sezonu. I da se počnemo pitati jesmo li stvorili bolji turizam. Pojedinačno i kolektivno. Bolji turizam nastaje u svakoj destinaciji, svakom hotelu, restoranu, obiteljskom smještaju, turističkom proizvodu, lokalnoj odluci i susretu s gostom. Oblikujemo ga svi koji svakoga dana odlučujemo hoće li turizam biti samo rezultat ili vrijednost koja ST ostaje.

Intervju s Tončijem Glavinom, ministrom turizma i sporta

Hrvatskoj ne trebaju samo novi kreveti, nego turizam veće vrijednosti Hrvatski turizam i ove je godine pokazao otpornost unatoč geopolitičkim i gospodarskim neizvjesnostima, no turistička politika sve se manje želi oslanjati na rekorde tijekom dva ljetna mjeseca. Fokus se pomiče prema cjelogodišnjem i regionalno uravnoteženijem turizmu, većoj dodanoj vrijednosti, očuvanju prostora i kvaliteti života ljudi u turističkim destinacijama. S ministrom turizma i sporta Tončijem Glavinom razgovarali smo o rezultatima sezone, razvoju kontinentalnog, zdravstvenog i sportskog turizma, problemu prekomjernog turizma, novom modelu upravljanja destinacijama, radnoj snazi i investicijama koje su Hrvatskoj potrebne kako bi i u sljedećem desetljeću ostala među vodećim mediteranskim destinacijama. Rekordi više nisu jedino mjerilo uspjeha turizma ST: Hrvatski turizam iza sebe ima još jednu zahtjevnu, ali rezultatski važnu godinu. Kako biste oci-

jenili dosadašnji tijek turističke sezone i koji su Vam pokazatelji posebno važni? Glavina: Ova godina bila je specifična, prije svega zbog geopolitičke

neizvjesnosti i gospodarskih okolnosti koje su utjecale na turistička kretanja diljem Europe, ali, unatoč tome, hrvatski turizam ponovno je pokazao svoju otpornost, snagu i konkurentnost. Iza nas je najbolji www.suvremena.hr

turizam srpanj u posljednje dvije godine, dok smo u kolovozu ostvarili povijesni rekord s više od 5 milijuna dolazaka. Ako tome dodamo izuzetno snažnu predsezonu, tijekom koje smo također bilježili rast dolazaka i noćenja, možemo reći da smo dosadašnji dio turističke godine odradili zaista uspješno. Sve snažnije razvijamo Hrvatsku kao cjelogodišnju i regionalno uravnoteženu destinaciju, što je jedan od ključnih ciljeva naše reforme turizma. Pritom više ne gledamo samo broj dolazaka i noćenja. Važna nam je kvaliteta rasta – veća vrijednost za hrvatsko gospodarstvo i lokalne zajednice, uz očuvanje prostora, prirodnih resursa i kvalitete života naših građana. Vidimo i promjene u ponašanju gostiju. Last minute rezervacije imaju sve važniju ulogu, a gosti sve više traže najbolji omjer cijene i kvalitete, sigurnost, dobru prometnu povezanost i dostupnost. Hrvatska u tom pogledu ima niz prednosti, od blizine naših najvažnijih emitivnih tržišta do raznolike ponude. Posebno želim zahvaliti cijelom hrvatskom turističkom sektoru koji je još jednom pokazao profesionalnost i sposobnost prilagodbe tržišnim okolnostima i potrebama gostiju. Cilj je turizam ravnomjernije rasporediti kroz godinu i Hrvatsku ST: Koji su ključni prioriteti Ministarstva turizma i sporta u razdoblju koje slijedi? Na koje ćete teme staviti najveći naglasak u sljedećim godinama? Glavina: Cijela reforma turizma koju provodimo usmjerena je prema jednom ključnom cilju – dugoročno održivom i konkurentnom hrvatskom turizmu. Želimo Hrvatsku zadržati kao kvalitetnu i poželjnu destinaciju, ali istodobno 10

Suvremena trgovina 4(51)

moramo voditi računa o tome kako se turizam razvija u pojedinim destinacijama. Zato su nam prioriteti bolja vremenska i prostorna raspodjela turističkog prometa, razvoj ponude izvan glavne sezone i snažnije uključivanje kontinentalnih destinacija. U tom smo smjeru postavili novi okvir upravljanja turizmom – od zakonskih i podzakonskih promjena do ulaganja i potpora. Želimo da svaka destinacija može razvijati turizam u skladu sa svojim potencijalima, ali i realnim mogućnostima. ST: Hrvatska je dugo bila snažno vezana uz ljetnu sezonu. Što je ključno da prestanemo samo „produljivati sezonu“ i počnemo ozbiljnije upravljati potražnjom tijekom cijele godine? Glavina: Mislim da smo se već odmaknuli od pukog brojanja dolazaka i noćenja i utrke za rekordima u dva ljetna mjeseca. No, naš cilj nije samo produljiti ljeto za nekoliko tjedana već stvarati kvalitetnu i konkurentnu ponudu zbog koje će gosti imati razlog doći u Hrvatsku tijekom svih 12 mjeseci. Zato ulažemo u zdravstveni, wellness, kongresni i poslovni turizam, eno-gastronomiju, aktivni i kulturni turizam, sport te druge proizvode koji mogu stvarati motive dolaska izvan glavne sezone. Istodobno želimo turistički promet ravnomjernije rasporediti po Hrvatskoj. To je put prema turizmu koji donosi veću vrijednost, a pritom manje opterećuje prostor i infrastrukturu. U zdravstveni turizam ulaže se 200 milijuna eura ST: Koji oblici turizma imaju najveći potencijal za snažniji razvoj izvan glavne sezone - zdravstveni i wellness turizam, poslovni turizam, kultura, gastronomija, outdoor, sport i ruralni turizam?

Glavina: Svi navedeni oblici turizma imaju veliki potencijal upravo zato što mogu privlačiti goste izvan glavnih ljetnih mjeseci. Samo kroz NPOO ulažemo u 15 projekata zdravstvenog turizma ukupne vrijednosti 200 milijuna eura, za koje smo osigurali 145 milijuna eura bespovratnih sredstava, odnosno 73 posto njihove ukupne vrijednosti. Kada govorimo o sportu, od početka mandata ove Vlade snažno radimo na pozicioniranju Hrvatske kao sportske nacije i destinacije velikih međunarodnih sportskih događanja. U posljednjih 10 godina podržali smo oko 250 velikih međunarodnih sportskih natjecanja s iznosom od gotovo 80 milijuna eura. Time ulažemo u hrvatski sport, ali istodobno i promoviramo Hrvatsku u svijetu. Kontinent je jedan od najvećih prostora za budući turistički rast ST: Kontinentalna Hrvatska sve se više razvija kroz termalne izvore, gastronomiju, prirodu, kulturu i outdoor ponudu. Može li kontinent postati jedan od ključnih nositelja cjelogodišnjeg turizma? Glavina: Apsolutno može. Upravo u kontinentalnom turizmu vidimo jedan od najvećih prostora za daljnji razvoj. Kontinent ima ono što danas sve veći broj gostiju traži – autentičnost, prirodu, gastronomiju, kulturnu baštinu, aktivni odmor, termalne izvore i sadržaje koji nisu vezani uz ljetne mjesece. Zato snažno ulažemo u razvoj i podizanje kvalitete turističke ponude na kontinentu. Kroz NPOO se trenutno provode 44 projekta javne i privatne turističke infrastrukture na području kontinentalne Hrvatske, ukupne vrijednosti veće od 236 milijuna eura. Ta ulaganja stvaraju nove sadržaje i motive dolaska te otvaraju prostor da kontinentalne destinacije postanu još važniji dio hrvatske turističke ponude.

Hrvatska mora izbjeći pogreške destinacija pogođenih prekomjernim turizmom ST: Overtourism se često veže uz velike svjetske destinacije, ali i Hrvatska mora paziti na pritisak na prostor, infrastrukturu i lokalne zajednice. Što je najvažnije napraviti da se izbjegne gubitak autentičnosti destinacija?

ST: Zdravlje, wellbeing, oporavak i mentalni odmak postaju sve važniji motivi putovanja. Koliko je zdravstveni i wellbeing turizam važna razvojna prilika za Hrvatsku? Glavina: To je jedna od važnih razvojnih prilika za Hrvatsku. Zdravstveni i wellbeing turizam odgovaraju upravo onome što želimo razvijati – kvalitetnu ponudu veće dodane vrijednosti koja nije vezana uz ljetne mjesece. Hrvatska u tom segmentu ima velike prednosti – dugu tradiciju zdravstvenog i lječilišnog turizma, prirodne termalne izvore, kvalitetne zdravstvene stručnjake, sigurnost i očuvanu prirodu, a istodobno smo vrlo blizu velikih europskih tržišta. Zato kroz NPOO snažno ulažemo u obnovu i modernizaciju zdravstveno-turističke infrastrukture diljem Hrvatske. Veliki dio tih projekata već je završen i otvoren. Odličan primjer su Daruvarske toplice, koje smo nedavno otvorili i koje sada postaju važan pokretač razvoja zdravstvenog i wellness turizma, ali i gospodarstva Daruvara i cijele županije. Tu je, primjerice i Biokovka, čijom se obnovom dodatno osnažuje zdravstveni i rehabilitacijski turizam na Makarskom području te stvaraju uvjeti za privlačenje gostiju tijekom cijele

godine, i još mnogi drugi. Svaki od tih 15 projekata donijet će višestruku vrijednost za svaku destinaciju. Turizam mora prije svega biti dobar za ljude koji u destinaciji žive ST: U posljednje vrijeme sve više govorimo o kvaliteti života lokalnog stanovništva kao važnom kriteriju održivog turizma. Kako pronaći ravnotežu između interesa gostiju, poduzetnika, investitora i ljudi koji žive u destinacijama? Glavina: Turizam može biti dugoročno uspješan samo ako je dobar, prije svega, za ljude koji u destinacijama žive. Zato je važno pronaći ravnotežu između turističkog razvoja i svakodnevnog života lokalnog stanovništva. Ne želimo razvoj koji stvara pritisak na stanovanje i javnu infrastrukturu, ali istodobno moramo omogućiti poduzetnicima i investitorima stabilno poslovno okruženje, a gostima kvalitetno iskustvo. Zato destinacije moraju imati mogućnost donositi odluke koje odgovaraju njihovim specifičnostima. Naš cilj nije zaustaviti razvoj turizma, nego osigurati da on bude promišljen, odgovoran i dugoročno koristan za lokalnu zajednicu.

Glavina: To je upravo razlog zbog kojeg smo proveli reformu upravljanja turizmom. Želimo na vrijeme upravljati razvojem kako nam se ne bi dogodilo ono što danas gledamo u nekim od najpoznatijih svjetskih destinacija, gdje prekomjerni turizam stvara ozbiljan pritisak na lokalne zajednice i kvalitetu života, pa smo svjedoci i prosvjeda građana protiv takvog modela turizma. Važno nam je sačuvati ono što Hrvatsku čini posebnom – naš prostor, prirodne resurse, kulturnu baštinu i autentičnost destinacija. U tom smislu posebno nam je važno zaštititi i prave domaćine koji su desetljećima gradili hrvatski turizam. Upravo zato smo ih prepoznali i kroz zakonski okvir te im dali mogućnost dobivanja oznake „Local Host“, a Hrvatska turistička zajednica tu je priču dodatno promovirala kroz niz kampanja na našim najvažnijim emitivnim tržištima. Veseli nas što broj domaćina s oznakom „Local Host“ sve više raste i trenutno ih imamo oko 4.000. Želimo gostima pokazati vrijednost lokalnog i autentičnog iskustva, a domaćinima dati dodatnu vidljivost i priznanje za ono što rade. To je jedan od načina na koji čuvamo autentičnost hrvatskog turizma i ono po čemu smo prepoznatljivi. ST: Koliko je novi Zakon o turizmu promijenio način na koji destinacije promišljaju razvoj, upravljanje i odgovornost za prostor? Glavina: Zakon o turizmu donio je potpuno novi pristup upravwww.suvremena.hr

turizam investicije koje povećavaju kvalitetu, dodanu vrijednost i konkurentnost destinacije. To znači ulaganja u hotele više kategorije, zdravstveni i wellness turizam, kongresnu infrastrukturu, sportske i kulturne sadržaje, eno-gastronomiju, digitalizaciju i zelenu tranziciju, ali i projekte koji mogu poslovati tijekom većeg dijela godine.

ljanju hrvatskim turizmom. Prvi put smo održivost postavili kao temelj razvoja i lokalnim destinacijama dali veću odgovornost, ali i konkretne alate za upravljanje. Više nije dovoljno samo promovirati destinaciju već destinacije moraju znati kakav turizam žele razvijati, kakvu strukturu smještaja žele, gdje postoje infrastrukturna ograničenja i koje su mogućnosti prostora. Kroz planove upravljanja destinacijom, pokazatelje održivosti i mogućnost upravljanja smještajnim kapacitetima prelazimo s pasivnog praćenja turističkih tokova na aktivno upravljanje razvojem. Bez kvalitetnih i zadovoljnih radnika nema ni kvalitetnog turizma ST: Radna snaga i kvaliteta usluge jedno su od ključnih pitanja konkurentnosti. Kako osigurati da turizam ostane privlačan sektor za rad, obrazovanje i razvoj karijere? Glavina: Jedan od ključnih motiva za privlačenje i zadržavanje kvalitetne radne snage svakako je adekvatna plaća, ali jednako su važni kvalitetni uvjeti rada. Tu veliku odgovornost imaju sami poslo12

Suvremena trgovina 4(51)

davci, jer bez kvalitetnih, educiranih i zadovoljnih radnika nema ni kvalitetne usluge, a dugoročno ni uspješnog poslovanja u turizmu. Na nama je da stvaramo okvir koji će poticati obrazovanje i razvoj domaćeg kadra. Zato kroz naše programe sufinanciramo stipendije učenicima i studentima koji se obrazuju za turistička i ugostiteljska zanimanja te potičemo povezivanje obrazovnog sustava s potrebama tržišta rada.

Posebno želimo ulaganja koja aktiviraju postojeće resurse i podižu kvalitetu destinacije bez nepotrebnog opterećivanja prostora. Zato i kroz novi zakonodavni okvir jasno šaljemo poruku da budući razvoj mora biti usklađen s mogućnostima destinacija. Investicije su nam potrebne, ali njihov uspjeh nećemo mjeriti samo veličinom ulaganja, nego i time koliko doprinose kvaliteti i konkurentnosti turizma. Najuspješniji će biti oni koji se promjenama prilagode na vrijeme ST: Koju poruku biste poslali turističkim djelatnicima, destinacijama i poduzetnicima koji danas razmišljaju kako se pripremiti za sljedeće desetljeće turizma?

Istodobno smo svjesni da bez strane radne snage hrvatski turizam danas teško može funkcionirati. Zato je važno osigurati jasna pravila, kvalitetne uvjete rada i smještaja te odgovarajuću razinu usluge. Naš cilj mora biti da turizam bude sektor u kojem ljudi žele ostati, razvijati svoje znanje i graditi karijeru, jer su ljudi temelj kvalitete i konkurentnosti hrvatskog turizma.

Glavina: Hrvatski turizam nalazi se u fazi velike transformacije i u sljedećem desetljeću najuspješniji će biti oni koji se toj promjeni na vrijeme prilagode. Gost danas traži kvalitetu, autentičnost, iskustvo, dobar odnos cijene i kvalitete, održivost i sadržaj zbog kojeg će se vratiti. Konkurencija na Mediteranu sve je snažnija i upravo zato moramo nastaviti ulagati u kvalitetu ponude i ljude.

ST: Investicije su nužne za podizanje kvalitete, ali istovremeno sve više govorimo o odgovornom korištenju prostora. Kakve investicije Hrvatska treba u turizmu u sljedećem desetljeću?

Dosadašnji rezultati pokazuju da hrvatski turizam ima snagu i otpornost. Naš cilj nije živjeti od dosadašnjih uspjeha, nego nastaviti stvarati uvjete da Hrvatska i za deset godina bude među najpoželjnijim i najkvalitetnijim turističkim destinacijama.

Glavina: Hrvatskoj nisu potrebne investicije koje će samo povećavati broj kreveta. Potrebne su nam

Pripremila: Ivana Kolar

Neva Žganec, Pixsell

Intervju s Kristjanom Staničićem, direktorom Hrvatske turističke zajednice

Budućnost je u turizmu koji stvara vrijednost za gosta i zajednicu Turističko tržište mijenja se brže nego ikad, a s njim i način na koji gosti biraju destinacije, planiraju putovanja i definiraju vrijednost odmora. Hrvatska danas traži odgovor na pitanje kako zadržati snažnu tržišnu poziciju, a istodobno razvijati kvalitetniji, održiviji i cjelogodišnji turizam. O tim izazovima i prilikama razgovarali smo s Kristjanom Staničićem, direktorom Hrvatske turističke zajednice. Hrvatska mora sačuvati ono što je čini posebnom ST: Već niz godina vodite Hrvatsku turističku zajednicu u razdoblju velikih promjena za turizam — od rekordnih sezona i globalnih kriza do ubrzane digitalizacije i novih očekivanja putnika. Kada

danas pogledate hrvatski turizam, što Vas najviše veseli, a što vidite kao najveći izazov u razdoblju koje dolazi? Staničić: Ponosni smo što je naša zemlja, unatoč svim izazovima koji su obilježili sektor putovanja na globalnoj razini, danas prepoznata

kao sigurna i kvalitetna destinacija bogate i raznolike ponude, odnosno kao destinacija koja svoje goste može uspješno privlačiti tijekom cijele godine. Vječna motivacija svim turističkim djelatnicima jest zadovoljan gost koji se iznova vraća u našu zemlju i koji, temewww.suvremena.hr

turizam skog obiteljskog smještaja te pozicioniramo naše domaćine i obiteljske iznajmljivače na tržištu. Naša zemlja gostima može ponuditi bogatu paletu iskustava, što nam daje stabilnu osnovu za dodatno pozicioniranje Hrvatske kao atraktivne cjelogodišnje destinacije. ST: Cjelogodišnji turizam jedan je od ključnih strateških ciljeva. Koji su proizvodi i motivi putovanja, po Vašem mišljenju, najvažniji za jačanje turističkog prometa izvan glavne sezone?

ljem vlastitog iskustva, širi dobar glas o hrvatskoj kulturi, tradiciji, autentičnosti i ljepoti. Kada govorimo o sadašnjim i budućim izazovima, moramo znati da je turističko tržište na globalnoj razini sve dinamičnije i konkurentnije, a na turistička kretanja snažno utječu geopolitičke i ekonomske okolnosti, kao i klimatske promjene. Zato će i u razdoblju koje je pred nama biti ključno nastaviti pratiti promjene u navikama i očekivanjima putnika, pravodobno im se prilagođavati te istodobno zaštititi ono što Hrvatsku čini posebnom i jedinstvenom turističkom destinacijom, a to su prvenstveno naši ljudi i domaćini, njihova gostoljubivost, a zatim i cjelokupna turistička ponuda. Uspjeh se više ne može mjeriti samo dolascima, noćenjima i prihodima ST: Nakon godina snažnog rasta i rekordnih rezultata, sve se češće govori o potrebi za kvalitetnijim, održivijim i uravnoteženijim turizmom. Kako HTZ danas definira uspjeh hrvatskog turizma? Staničić: Pravi uspjeh vidimo u cjelogodišnjem poslovanju, odnosno kontinuiranom jačanju prometa u razdobljima pred i posezone, ali i u održivom razvoju. Želimo turizam koji doprinosi cjelokupnoj zajednici, odnosno koji pozitivno 14

Suvremena trgovina 4(51)

utječe na kvalitetu života naših građana te koji doprinosi daljnjem razvoju lokalnih i regionalnih sredina. Ostvareni rezultati turističkog prometa ili rast prihoda važni su pokazatelji uspješnosti hrvatskog turizma, ali moramo gledati širu sliku i težiti turizmu koji je konkurentan i inovativan, ali istodobno otporan i usklađen s potrebom očuvanja našeg okruženja, okoliša i klime. ST: Koliko se promijenio način na koji međunarodni gosti doživljavaju Hrvatsku? Jesmo li i dalje prije svega prepoznati kao sunce i more destinacija ili se percepcija širi prema kulturi, gastronomiji, prirodi, aktivnom odmoru, nautici, zdravlju i lifestyle ponudi? Staničić: Percepcija Hrvatske svakako se mijenja i ona je danas puno šira od klasične slike ljetne odmorišne destinacije. More i obala i dalje ostaju naši aduti, odnosno jedan od najvažnijih motiva dolaska, ali Hrvatsku se sve snažnije prepoznaje i kroz kulturu, enogastronomiju, prirodu, aktivni i zdravstveni turizam i dr. Izuzev toga, treba naglasiti i važnost naših domaćina koji svojim gostoprimstvom stvaraju dodatnu vrijednost i jedinstveni doživljaj naše zemlje kao turističke destinacije. Upravo to dodatno ističemo kroz projekt Local Host i prateće kampanje kojima ističemo kvalitetu hrvat-

Staničić: Za jačanje turističkog prometa izvan glavnih ljetnih mjeseci ključne su dvije komponente. Jedna je već spomenuta i odnosi se na raznolikost hrvatske turističke ponude, odnosno na stvaranje kvalitetnih motiva dolazaka. Velike potencijale vidimo u outdoor turizmu, nautici i otocima, zdravstvenom te MICE turizmu. Ti segmenti mogu uvelike pridonijeti ravnomjernijoj raspodjeli turističkog prometa tijekom cijele godine diljem naše zemlje. Druga komponenta se pak odnosi na daljnje jačanje prometne povezanosti naše zemlje s ključnim emitivnim tržištima, a važnu ulogu u tome imaju aviolinije. Zato i jesmo u ovoj godini za 30 posto povećali naša ulaganja u suradnje sa strateškim partnerima, odnosno za bolju prometnu povezanost Hrvatske s emitivnim tržištima. Današnji gost je informiraniji, zahtjevniji i fleksibilniji ST: Koliko su tržišta danas različita u odnosu na razdoblje prije deset godina? Vidite li promjene u ponašanju gostiju, načinu donošenja odluka, očekivanjima i kriterijima odabira destinacije? Staničić: Profil gosta se definitivno promijenio, a najveća promjena je u tome što je današnji turist puno informiraniji, zahtjevniji i fleksibilniji. On prije putovanja uspoređuje destinacije, cijene, sadržaje i isku-

stva, koristi digitalne platforme i vrlo brzo dijeli svoje iskustvo s drugima. Današnji gosti od svog odmora očekuju puno više, odnosno žele doživjeti kulturu destinacije u kojoj borave. Na promjene su sigurno utjecale pandemija, digitalizacija i dostupnost informacija, ali i inflacija i promjene u kupovnoj moći, kao i sve izraženija svijest o održivosti i klimatskim uvjetima. Primjerice, istraživanja pokazuju da su nakon pandemije gosti više pažnje posvećivali fleksibilnosti rezervacija, boravku u prirodi i putovanjima izvan glavnih termina, a danas tome možemo dodati i sve veći interes za putovanja izvan najvećih ljetnih vrućina, kao i za putovanja u destinacije koje su percipirane kao sigurne. ST: Digitalni kanali, društvene mreže, kreatori sadržaja i umjetna inteligencija sve više mijenjaju način na koji se destinacije predstavljaju i biraju. Kako se HTZ prilagođava toj novoj komunikacijskoj stvarnosti? Staničić: Ne možemo zanemariti činjenicu da razvoj tehnologije sa sobom donosi i promjene u načinima funkcioniranja društva u cjelini. Kada govorimo o turizmu, razvojem tehnologije promijenili su se načini na koje ljudi traže informacije, pronalaze inspiraciju i donose odluke o putovanju. Sukladno tome se i komunikacija destinacija mora kontinuirano prilagođavati. U HTZ-u koristimo suvremene komunikacijske kanale i alate kako bi Hrvatsku približili različitim publikama i na najbolji način predstavili njezinu turističku ponudu. Umjetnu inteligenciju pritom ne smatramo prijetnjom, već ju vidimo kao alat koji nam pruža bolje razumijevanje potreba gostiju te učinkovitije usmjeravanje naših aktivnosti. Ipak, bez obzira na tehnološki napredak, čvrsto vjerujem da čovjek ostaje u središtu turizma. Tehnologija nam pomaže u tome da budemo učinkovitiji i relevan-

tniji, ali ona ne može zamijeniti autentičnost, emociju i osobni doživljaj, odnosno ono što putovanje čini posebnim. ST: Sve više destinacija suočava se s izazovom ravnoteže između popularnosti, kvalitete života lokalnog stanovništva i očuvanja prostora. Kako u promociji izbjeći samo poticanje volumena i usmjeriti potražnju prema većoj vrijednosti i boljoj prostorno-vremenskoj raspodjeli? Staničić: Danas više nije dovoljno govoriti samo o tome koliko turista dolazi, nego kakvu vrijednost turizam stvara za destinaciju, lokalno stanovništvo i samog gosta. Zato se i naša promocija sve više usmjerava prema kvalitetnijoj potražnji, autentičnim iskustvima i proizvodima koji mogu privući gosta izvan glavnih ljetnih mjeseci, ali i u manje poznate destinacije. Hrvatska ima veliku prednost jer na relativno malom prostoru nudimo iznimnu raznolikost koju želimo još snažnije promovirati i tako goste usmjeravati prema novim iskustvima i destinacijama. U konačnici, ne želimo turizam koji samo raste u volumenu, nego turizam koji raste u vrijednosti. To znači bolju prostornu i vremensku raspodjelu prometa, veći doprinos lokalnim zajednicama i očuvanje kvalitete života i prostora koji su temelj dugoročne atraktivnosti Hrvatske. Inspiraciju za putovanje treba povezati s konkretnom dostupnošću ST: HTZ posljednjih godina snažno ulaže u suradnju s partnerima, aviokompanijama, turoperatorima, medijima i digitalnim platformama. Koliko je partnerstvo danas važno za konkurentnost destinacije? Staničić: U vremenu kada se turističko tržište vrlo brzo mijenja, nijedna destinacija ne može sama odgovoriti na sve izazove.

Zato HTZ sustavno surađuje s aviokompanijama, turoperatorima, online i digitalnim platformama, medijima, ali i brojnim drugim partnerima na našim emitivnim tržištima. Cilj nije samo promovirati Hrvatsku, nego tu promociju povezati s konkretnom dostupnošću i ponudom, odnosno gostu omogućiti da inspiraciju što jednostavnije pretvori u stvarno putovanje. Posebno su nam važna partnerstva koja mogu pridonijeti dolascima izvan glavnog ljetnog dijela turističke godine i boljoj geografskoj raspodjeli turističkog prometa. Kroz zajedničke kampanje, charter i redovne zračne linije, suradnju s organizatorima putovanja te digitalne kanale možemo preciznije dosegnuti ciljane skupine gostiju i promovirati konkretne motive dolaska. ST: Koja su tržišta za Hrvatsku trenutačno najvažnija, a gdje vidite najveći prostor za dodatni rast, posebno kada govorimo o predsezoni, posezoni i turistima više platežne moći? Staničić: Hrvatska ima vrlo široku i raznoliku bazu gostiju, ali činjenica je da najveći dio našeg turističkog prometa i dalje ostvarujemo s nama bliskih europskih tržišta, poput Njemačke, Slovenije, Austrije, Poljske, Češke i drugih. Istodobno vidimo veliki prostor za daljnju diversifikaciju, a tu prije svega mislim na daleka tržišta, a posebno na tržište SAD-a koje predstavlja naše najvažnije daleko tržište. Amerikanci su među našim gostima s najvećom potrošnjom, sve češće dolaze izvan glavne sezone, a od 2019. njihov je broj dolazaka i noćenja porastao za više od 30 posto. Uz to, ove godine imamo i vrlo dobru izravnu zračnu povezanost sa SAD-om obzirom na direktne letove iz New Yorka prema Splitu i Dubrovniku. Pritom ne bih zanemario ni azijska tržišta, prije svega Kinu i Južnu Koreju, kao ni tržište Latinske Amerike. To su velika tržišta koja su prije pandewww.suvremena.hr

turizam mije pokazivala vrlo snažan interes za Hrvatsku i koja dugoročno mogu značajno pridonijeti raznovrsnosti naše turističke potražnje. ST: Kakav je značaj udaljenih tržišta za Hrvatsku i koliko ona mogu doprinijeti razvoju cjelogodišnjeg i visokovrijednog turizma? Staničić: Daleka tržišta ključna su za produljenje turističke sezone, smanjenje ovisnosti o tradicionalnim europskim gostima, kao i za povećanje ukupne turističke potrošnje u Hrvatskoj. Naime, gosti s dalekih tržišta putuju neovisno o ljetnim mjesecima, često dolaze u pred i posezoni te u prosjeku ostaju znatno duže u destinaciji od europskih gostiju, koji često realiziraju i kraća vikend putovanja. Dodatno, gosti s dalekih tržišta, poput Amerikanaca, troše znatno više po danu na smještaj, izlete, kulturu i gastronomiju, čime ostvaruju i pozitivne efekte kada govorimo o prihodima. ST: U kojoj mjeri sportski, kulturni, poslovni i eno-gastronomski sadržaji mogu pomoći Hrvatskoj da dodatno ojača imidž destinacije koja nudi razloge za dolazak tijekom cijele godine? Staničić: Smatram da upravo ti sadržaji predstavljaju najveću priliku za daljnje jačanje cjelogodišnjeg turizma. Hrvatska više nije destinacija koju treba promatrati samo kroz sunce i more, imamo snažnu kulturnu baštinu, vrhunska sportska događanja, bogatu enogastronomsku ponudu, ali i sve kvalitetniju ponudu poslovnih i drugih događanja. Sport, primjerice, može dovesti gosta u Hrvatsku i u predsezoni ili posezoni, bilo kroz velika međunarodna natjecanja ili aktivni turizam. Kultura i baština daju snažan motiv za putovanje tijekom cijele godine, dok enogastronomija gostu omogućuje da upozna autentičnost pojedinog kraja. Poslovni turizam također je vrlo važan jer se odvija upravo u razdobljima kada imamo 16

Suvremena trgovina 4(51)

najveći prostor za dodatnu turističku potražnju. Naš je cilj pokazati da Hrvatska u svakom dijelu godine nudi nešto vrijedno doživjeti, od vrhunske kulture i sporta do gastronomije, vina, prirode i autentičnih iskustava. Za deset godina konkurencija će biti još snažnija ST: Kada govorimo o sljedećih 10 godina, koji će trendovi najviše oblikovati globalni turizam i kako se Hrvatska treba pripremiti za njih? Staničić: U sljedećih 10 godina turizam će se, prije svega, mijenjati pod utjecajem novih navika putnika, tehnologije, klimatskih promjena i sve izraženije potrebe za održivošću. Gosti će tražiti personaliziranija i autentičnija iskustva, više će birati putovanja prema konkretnim interesima, a umjetna inteligencija i digitalne tehnologije dodatno će promijeniti način na koji putovanja planiramo i doživljavamo. Također, moramo biti svjesni da ćemo se za 10 godina natjecati s još većim brojem destinacija koje će nuditi vrlo kvalitetan proizvod. Zato ne smijemo počivati na dosadašnjem uspjehu. Hrvatska mora

biti inovativna, digitalno napredna i održiva, ali prije svega mora sačuvati ono što je čini posebnom, a to su autentičnost, gostoljubivost te bogata prirodna i kulturna dobra. ST: Koju biste poruku poslali turističkom sektoru u Hrvatskoj – što bi nam trebao biti zajednički fokus u novoj fazi razvoja? Staničić: Svi zajedno moramo napraviti iskorak iz turizma koji mjeri broj dolazaka i noćenja prema turizmu koji mjeri vrijednost koju stvaramo. Hrvatska je danas etablirana i vrlo poželjna turistička destinacija, ali upravo zato moramo biti svjesni da se konkurencija ne smanjuje, nego postaje sve snažnija. Zajednički fokus treba biti na kvaliteti, konkurentnosti i održivosti, ali i na tome da gostu ponudimo razlog da Hrvatsku posjećuje tijekom cijele godine. To znači ulagati u ljude, sadržaje i infrastrukturu, razvijati destinacije izvan najopterećenijih područja te odgovorno upravljati prostorom. I možda najvažnije – ne smijemo izgubiti ono po čemu smo postali prepoznatljivi, a to je da smo zemlja bogate i raznolike ponude koja se posebno ističe po sigurnosti i gostoljubivosti domaćina. Pripremila: Ivana Kolar

Longevity ima jednu veliku prednost:

zdravlje nema sezonu Andreja Vukojević, potpredsjednica, Hrvatska gospodarska komora

edan globalni premium lifestyle medij nedavno je pisao o tome kako će ovoga studenog malo drukčija luksuzna jahta krenuti iz Las Palmasa prema Karibima. Osam dana na Atlantiku, ali bez uobičajenog ritma obilaska destinacija. Umjesto toga, gostima će na raspolaganju biti liječnici, nutricionisti, treneri, dijagnostika, individualni programi prehrane i tjelesne aktivnosti. Four Seasons svoje prvo transatlantsko putovanje, osmišljeno u suradnji s poznatim medicinskim resortom Lanserhof, nazvao je A Transatlantic Longevity Voyage. Longevity. Riječ na usnama

mnogih, ali kada Four Seasons koristi longevity kao selling point putovanja koje organizira, prilično je jasno da je pojam ušao u mainstream luksuznog turizma. Longevity je termin koji u posljednje vrijeme čujemo u medicini, prehrani, tehnologiji, fitnessu, kozmetici, wellness-u. Ali i prije nego što smo usvojili naziv, usvojili smo stil života koji želi dodati život godinama. Mnogi mjerimo san, brojimo korake, pratimo glukozu, pijemo suplemente, ulazimo u ledene kupke i raspravljamo o proteinima uz jutarnju kavu. Donosimo odluke koje će nam podržati zdrav-

lje s dugoročnom idejom da ćemo što duže što vitalnije živjeti. Međutim, javlja se i novi trend, sve više počinjemo i putovanja planirati s idejom da ona daju doprinos tome da živimo dulje, ili barem kvalitetnije. Turizam je tako postao jedan od motora longevity trenda. No, zbog brzine kojom se trend širi, pojavila se i opasnost da longevity postane samo buzzword. U sličnoj smo situaciji bili i s održivosti. U jednom trenutku sve je postalo zeleno, lokalno, održivo i eco-friendly, barem u brošurama. Trebale su nam godine da počnemo ozbiljwww.suvremena.hr

turizam nije razlikovati stvarnu održivost od greenwashing-a. S longevity-jem imamo priliku biti nešto pametniji. Jer staviti riječ longevity ispred wellness paketa relativno je jednostavno i trenutno vrlo pomodno. S druge strane, stvoriti program koji čovjeku stvarno može pomoći da dulje ostane zdrav, puno je zahtjevnije. I, upravo tu vidim iznimno zanimljivu priču za Hrvatsku. Longevity se često prevodi kao dugovječnost, no nije samo poanta u dugom vijeku, riječ je o pojmu koji znači životni vijek koji je proveden u dobrom zdravlju, dok je čovjek pokretan, funkcionalan i samostalan. Taj pojam često podrazumijeva i niz odluka o prevenciji, prehrani, tjelesnoj aktivnosti, mentalnom zdravlju, medicini i kvaliteti životnih navika. Kada sve to stavimo na jedno mjesto, Hrvatska ima dobre karte u rukama. Imamo Jadran i dugu tradiciju talasoterapije. Imamo termalne i mineralne izvore, ljekovito blato, mediteransku klimu, kvalitetan zrak i mnogo sunčanih dana. Imamo more, šume, planine i uvjete za aktivnosti na otvorenom tijekom velikog dijela godine. Imamo ribu, maslinovo ulje, povrće, voće i gastronomiju koja se prirodno naslanja na mediteranski način prehrane. Uz sve to imamo razvijenu turističku infrastrukturu, kvalitetne zdravstvene stručnjake, suvremenu medicin-

sku tehnologiju i geografsku poziciju zbog koje smo najvećim europskim tržištima udaljeni nekoliko sati vožnje ili kratkog leta. Godinama razgovaramo o cjelogodišnjem turizmu. Pokušavamo pronaći sadržaje zbog kojih će ljudi doći kada temperatura mora više nije glavna stavka u prognozi. Longevity ima jednu veliku prednost, a to je da zdravlje nema sezonu. Sistematski pregled jednako nam treba u veljači. Fizioterapeut u studenome. Dobra prehrana u ožujku. Sedam dana posvećenih vlastitom zdravlju možda nam je čak potrebnije usred zime, nego u kolovozu. Iza takvog gosta ostaje puno širi gospodarski trag. Hotel, klinika, laboratorij, liječnik, fizioterapeut, nutricionist, trener, wellness, lokalni

proizvođač hrane, farmaceutska ili biotehnološka kompanija, možda i domaća tehnološka tvrtka koja razvija digitalna zdravstvena rješenja – svi oni mogu postati dio istog proizvoda. Ako svaki hotel napravi svoj longevity paket, svaka klinika svoj program, a svako lječilište svoju priču, dobit ćemo puno pojedinačnih proizvoda. Hrvatska ima priliku napraviti nešto ambicioznije. Govorim o longevity ekosustavu u kojem surađuju zdravstvo, turizam, wellness, sport, prehrana, farmacija, biotehnologija, digitalno zdravstvo i znanost. Naravno, tu se vraćamo na početak priče. Na etiketu. Longevity će vrlo brzo postati privlačna riječ za prodaju svega, od vikenda u spa centru do vitaminskog smoothie-ja. Ponavljam, to je zamka u koju ne smijemo upasti. Ako želimo graditi ozbiljnu međunarodnu poziciju, program iza te riječi mora imati medicinsku i znanstvenu podlogu, stručne ljude i rezultate koji se mogu pratiti. Mi imamo zemlju koja je prirodno složena od gotovo svih sastojaka koji čine srž longevity-ja. Ako ih uspijemo povezati sa znanjem, medicinom i jasnim standardima, mogli bismo dobiti vrlo ozbiljan turistički proizvod za sljedeće desetljeće. ST

Suvremena trgovina 4(51)

Prijeti li hrvatskom turizmu periferna uloga u europskom i svjetskom turizmu? Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com

Hrvatska je kroz godine izrasla u snažno i priznato turističko odredište. Turizam je prerastao u jedan od ključnih sektora hrvatskog gospodarstva, s iznimno visokim udjelom u BDP-u i zaposlenosti. Zahvaljujući prirodnim ljepotama, razvedenoj obali i bogatoj kulturnoj baštini, Hrvatska se čvrsto pozicionirala kao atraktivna mediteranska destinacija.

turizmu se, međutim, ne živi od „stare slave“. Kao i na drugim područjima, potrebne su inovacije, promjene u ponudi i sadrržaju. Pokušaji da to učinimo kroz strategije razvoja u određenim vremenskim razdobljima ne daju odgovarajuće i očekivane rezultate. Bez obzira na postignuto, zamjetno je da posljednih godina osjećamo da je postojeći poslovni model neprimjeren sve sofisticiranijim zahtjevima. Turizam, jednostavno, traži PROMJENE. Deglobalizacija traži nove okvire U suvremenim globalnim odnosima turizam više nije izolirani gospodarski sektor, već izravno ovisi o geopolitičkim, ekonomskim i društvenim procesima. Jedan od ključnih fenomena koji oblikuje današnji svijet jest deglobalizacija – proces usporavanja ili preoblikovanja globalne integracije. U tom kontekstu, postavlja se pitanje: hoće li deglobalizacija dodatno gurnuti hrvatski turizam prema periferiji ili mu otvoriti prostor za redefiniciju i jačanje?

Počesto pritom, zaslijepljeni relativnim uspjesima, zaboravljamo da hrvatski turizam nije „global player“, jer u svjetskom turizmu participira s manje od jedan posto i u dolascima i u ostvarenim prihodima. U uvjetima sve snažnije globalne konkurencije i promjena u turističkoj potražnji, promjeni strukture gostiju, novih trendova u turizmu, ali i bitnih geopolitčkih previranja, ljudi koji turizam doživljavaju kao ozbiljnu okosnicu ukupnog razvoja u posljednje vrijeme sve učestalije postavljaju pitanje kakva je budućnost HR turizma odnosno kakva mu uloga pripada u europskom i svjetskom kontekstu. Ostaje li samostalan čimbenik u okviru ukupne gospodarske politike razvoja ili svoju turističku sudinu prepušta stranom kapitalu i proživljava proces periferizacje. Deglobalizacija i transformacija turističkih tokova se ne očituje kao potpuni prekid međunarodnih tokova, već kao njihova promjena. Dolazi do jačanja regionalnih putovanja, sve je naglašenije smanjenje dugolinijskih interkontinentalnih putovanja, povećana je nesigurnost (ratovi, inflacija, energetske krize). Posebno se ističe samodo-

statnost i sigurnost destinacija. Za turizam to znači pomak od globalnog prema regionalnom i selektivnom modelu kretanja turista. Hrvatska, kao izrazito otvorena turistička ekonomija, posebno je osjetljiva na ove promjene. Hrvatski turizam gotovo je u potpunosti vezan uz europski prostor. U uvjetima deglobalizacije, to može biti prednost (blizina tržišta), ali i ograničenje (slaba diverzifikacija). Periferizacija u turizmu: što ona donosi i kako se manifestira? Periferizacija u turizmu znači proces u kojem određena zemlja, regija ili destinacija sve više postaje prostor na kojem drugi ostvaruju svoje interese, dok ona sama zadržava uglavnom funkciju pružatelja resursa, prostora, radne snage i potrošačkog iskustva. Drugim riječima: turizam postoji, novac prolazi, ali ključna vrijednost, odlučivanje i razvojni učinci odlaze drugamo. Kako se periferizacija manifestira? Hrvatska postaje „prostor za turizam“, a ne kreator turizma. Periferna destinacija uglavnom osiguwww.suvremena.hr

turizam koliko turističke vrijednosti ostaje u domaćem gospodarstvu. Službene statistike prate broj postelja, noćenja i vrstu smještaja, ali ne i nacionalnost vlasnika smještajnih objekata. Ključno pitanje, vezano za razvoj, je koliko hrvatskog turističkog prostora kontrolira strani kapital?

rava more, prostor, klimu, kulturnu baštinu, infrastrukturu i radnu snagu. Međutim, ključne odluke mogu se donositi izvan destinacije – u velikim međunarodnim hotelskim lancima, platformama, turoperatorima, investicijskim fondovima ili globalnim distribucijskim sustavima. To znači da Hrvatska prodaje prostor, a drugi upravljaju vrijednošću. Najveći problem nije samo u tome što strani kapital ulazi u tuizam. To može biti korisno. Problem nastaje kada Hrvatska ostaje na nižem dijelu vrijednosnog lanca. Primjerice: Hrvatska posjeduje destinaciju. Netko drugi posjeduje platformu. Netko treći kontrolira distribuciju. Netko četvrti upravlja brendom. Netko peti financira investiciju. A Hrvatska preuzima trošak infrastrukture, prostora, sezonalnosti i radne snage. U tim uvjetima turizam može rasti, ali razvojna moć destinacije ne raste proporcionalno. Periferizacija se vidi i u strukturi vlasništva. Posebno je osjetljiva činjenica kada se u rukama kapitala izvan lokalne i nacionalne ekonomije koncentriraju hoteli, kampovi, turističke agencije, nekretnine, marine, turističke platforme, distribucijski kanali. Tada destinacija može ostvarivati rekordne turističke rezultate, ali istodobno imati sve manju kontrolu nad vlastitim razvojem. Valja konačno shvatiti da sam broj turista nije isto što i razvojna moć.To je suštinska razlika 20

Suvremena trgovina 4(51)

između turistički uspješne zemlje i zemlje koja je turistički ovisna. Pregled dostupnih podataka pokazuje da Hrvatska nema službenu statistiku koja objedinjuje koliko je ukupnih turističkih postelja u stranom vlasništvu. To je iznenađujuće, s obzirom na važnost turizma za nacionalno gospodarstvo. Međutim, iz različitih izvora moguće je rekonstruirati stvarno stanje. Gdje nastaje problem? Nitko službeno ne objavljuje koliko apartmana i kuća za odmor posjeduju strani državljani, koliko je njihovih postelja registrirano za turistički najam, koliki dio turističkog prihoda ostvaruju strani vlasnici nekretnina. Drugim riječima, država vrlo precizno prati broj postelja, ali ne i strukturu vlasništva nad njima. Posljednjih dvadesetak godina strani državljani kupili su desetke tisuća kuća i apartmana. Istodobno, broj nekomercijalnih kreveta (vikendice i kuće za odmor vlasnika) snažno je rastao i danas doseže gotovo 700.000 kreveta, pri čemu stručnjaci upozoravaju da dio tog fonda služi i za neprijavljeno turističko iznajmljivanje. Ono što mislim da bi trebalo postati jedno od središnjih pitanja razvoja turizma, stoga, nije koliko je turističkih postelja u stranom vlasništvu nego prije svega koliki dio hrvatskog turističkog prostora postupno prelazi pod kontrolu stranog kapitala? To nije problem zato što je vlasnik stranac, nego zato što se postavlja pitanje

Naime, periferizacija znači i ekonomsku ovisnost. Turizam postaje periferni model kada gospodarstvo počinje funkcionirati prema logici: sve više turizma – sve manje drugih razvojnih opcija.Tada se kapital, radna snaga, zemljište i politička pažnja usmjeravaju prema turizmu. Posljedice mogu biti: zapostavljanje industrije, slabija poljoprivreda, rast cijena nekretnina, ovisnost o uvozu hrane, uvoz radne snage, sezonska zaposlenost, rast troškova života, ovisnost o međunarodnim tržištima. Paradoks je u tome što turizam tada izgleda kao najuspješniji sektor, ali istodobno može slabiti ukupnu ekonomsku autonomiju zemlje.Tada se događa drugi paradoks: destinacija postaje sve privlačnija turistima, a sve manje pogodna za život vlastitih stanovnika. Najopasniji oblik periferizacije Najopasnija nije situacija u kojoj strani kapital sudjeluje u turizmu. Najopasnija je situacija u kojoj strani kapital posjeduje imovinu, globalne platforme kontroliraju tržište, strani radnici popunjavaju manjak domaće radne snage, a država preuzima troškove infrastrukture i posljedice turističkog pritiska. Tada se postavlja ključno pitanje: Je li Hrvatska još uvijek subjekt turističkog razvoja ili postaje prostor na kojem se odvijaju tuđe turističke, investicijske i geopolitičke strategije? To je, po mom mišljenju, jedno od ključnih pitanja budućnosti hrvatskog turizma.

Praksa nam ukazuje da periferizacija ne znači da turizam nestaje. Upravo suprotno. On se može događati u uvjetima rekordnog broja turista, rekordnih prihoda i rekordnih investicija. Zato je moguće da zemlja bude turistički vrlo uspješna, a razvojno sve perifernija. Za Hrvatsku bi se to moglo sažeti ovako: Pravi problem nije hoće li Hrvatska imati turizam. Problem je hoće li Hrvatska upravljati turizmom – ili će turizam upravljati Hrvatskom. Prijetnja ili razvojna prilika? U kombinaciji s postojećim slabostima (sezonalnost, nedovoljna diferencijacija), deglobalizacija može ubrzati proces periferizacije. U novo nastalim uvjetima Hrvatska postaje sekundarni izbor unutar Europe. Gubi konkurentsku prednost u odnosu na fleksibilnije destinacije, ostaje zarobljena u modelu masovnog ljetnog turizma. Takav razvoj vodi prema statusu ovisne i lako zamjenjive destinacije. Deglobalizacija potiče odmak

od uniformiranih turističkih proizvoda prema lokalnim i autentičnim sadržajima. Smanjenje masovnih tokova može otvoriti prostor za održiviji turizam, veću potrošnju po gostu, a posebno važno – smanjenje pritiska na infrastrukturu. Strateški imperativ: izlazak iz periferije Kako bi izbjegla negativan scenarij, Hrvatska mora redefinirati svoj turistički identitet, ulagati u kvalitetu i inovacije, razvijati cjelogodišnji turizam jačanjem pred i posezone, čime bi se otklonio jedan od ključnih nedostataka – smanjiti ovisnost o sezonalnosti. Drugim riječima, potrebno je prijeći iz pasivne u aktivnu poziciju u globalnom turističkom sustavu. Deglobalizacija ne predstavlja jednoznačnu prijetnju, već proces koji razotkriva slabosti, ali i otvara nove mogućnosti. Za hrvatski turizam ona može biti put prema periferiji, ako se nastavi postojeći model razvoja ili prilika za transformaciju, ako se pravovremeno prepoznaju i iskoriste novi trendovi U konačnici, budućnost hrvatskog turizma neće biti određena samim globalnim procesima, već sposobnošću njihove interpretacije i prilagodbe. Upravo u tom prostoru između globalnih promjena i lokalnih strategija odlučuje se hoće li Hrvatska ostati relevantna turistička destinacija ili postati tek periferna točka na karti svjetskog turizma. Hrvatska trenutno nije periferija – ona je vrlo jaka sezonska destinacija. Ali bez transformacije modela, postoji realna opasnost da izgubi konkurentnost, ostane ovisna o masovnom turizmu i bude „zamjenjiva“ destinacija. Jasno, takav scenarij nije unaprijed određen. Sve ovisi o strateškim odlukama u idućih 5–10 godina. Strategija razvoja za naredno razdoblje (do 2030.) ostavlja, među-

tim, mnogo prostora za takva razmišljanja. Naime, unatoć snažnom deklarativnom opredjeljenju za kvalitetan i održiv turizam i dalje smo pretežno zaokupljeni (i opterećeni) brojem dolazaka i noćenja, a manje brinemo o ukupnoj kvaliteti i sadržajima ponude. Nedostaju nam i preciznije analize koliki je stvarni doprinos turizma ukupnom nacionalnom gospodarstvu. Kako izbjeći perifernu poziciju? Nekoliko je bitnih razvojnih komponenti: produženje sezone, snažniji i osmišljeniji razvoj zdravstvenog i kongresnog turizma, outdoor i eno-gastro ponude. Sve to treba pratiti stalni proces podizanje dodane vrijednosti, što znači da nam u turizmu treba manje kvantitete, a (osjetno) više kvalitete. To možemo postići samo većom orijentacijom na luksuzni segment i personalizirana iskustva. Osjetno bi tome pridonijela i regionalna specijalizacija. Kao primjer, mogli bismo Istru i Kvarner razvijati na prepoznatljivoj gastronomiji, Dalmaciju na lifestyle-u i nautičkom turizmu. Još uvijek zapostavljenom kontinentalnom turizmu ostaje širok prostor za afirmaciju novih vidika, destinacija, lječilišnog i zdravstvezog turizma. Sve to začinjeno bogatom povijesnom i kultumom baštinom na području cijele države. Kontinentalni turizam mora konačno izaći iz svoje okoštale ljušture i dati veći doprinos ukupnom razvoju turizma. Izokrenuta gospodarska logika Često govorimo o rekordnim turističkim prihodima, ali znatno rjeđe postavljamo pitanje tko te prihode u konačnici zadržava. Upravo tu počinje razlikovanje između zemlje koja je subjekt razvoja i zemlje koja je prostor na kojem drugi ostvaST ruju razvoj. www.suvremena.hr

turizam

Kad DMO postane nevidljiv dr. sc. Siniša Topalović Globalni direktor turističkog savjetovanja, Horwath HTL

MO (Destination Management Organization) neće nestati pod utjecajem umjetne inteligencije. Ali njegova dosadašnja digitalna logika hoće. Turist više neće nužno dolaziti na destinacijsku stranicu, pregledavati sadržaj i prolaziti kroz kanale koje je DMO godinama gradio kako bi utjecao na njegov izbor. U svijetu generativne i agentske umjetne inteligencije turist će

Izvor: Phocuswright (2026.)

Suvremena trgovina 4(51)

sve češće ostati unutar jednog AI sučelja koje će za njega pretraživati izvore, uspoređivati destinacije, slagati itinerar, provjeravati dostupnost, rezervirati i tijekom putovanja prilagođavati plan. Možda nikada neće posjetiti stranicu DMO-a, preuzeti njegovu aplikaciju ili razgovarati s njegovim chatbotom. Ali preporuka koju će dobiti ovisit će o tome koliko je destinacija razumljiva sustavima koji sve više posreduju između

nje i turista. Tu nastaje paradoks nevidljivog DMO-a: DMO postaje manje vidljiv krajnjem turistu, ali potencijalno mnogo važniji destinaciji u cjelini. Prvi izazov zato nije komunikacijski, nego strateški. DMO više ne može pretpostaviti da određuje redoslijed u kojem turist upoznaje destinaciju, informacije koje vidi prve ili opcije koje ulaze u njegov uži izbor. Sve veći dio tog procesa odvijat će se u sučeljima globalnih AI plat-

formi, OTA-a, aviokompanija, hotelskih sustava i drugih tehnoloških posrednika. DMO se nekada borio za klik. Sutra će se boriti za ulazak u odgovor – i za utjecaj na ono što će AI nakon toga preporučiti ili učiniti. Time se mijenja i ono što predstavlja stratešku infrastrukturu destinacije. Internetska stranica ostaje važna, ali sve veću vrijednost imaju strukturirani podaci, pouzdane informacije o proizvodima i iskustvima, dostupnosti, mobilnosti, događanjima, kapacitetima i pritiscima u prostoru. Ako je znanje o destinaciji razasuto po PDF-ovima, Excel tablicama, zastarjelim stranicama i nepovezanim sustavima, AI će je teško pouzdano razumjeti. A ono što ne razumije, teško će preporučiti. To otvara i ozbiljan rizik za lokalnu turističku ekonomiju. Veliki hotelski lanci, aviokompanije i međunarodne platforme imaju resurse da svoju ponudu učine strukturiranom i dostupnom AI sustavima. Mali restorani, vinarije, muzeji, lokalni vodiči, OPG-ovi i nišna iskustva često nemaju. Bez koordinirane reakcije DMOova, AI bi mogao dodatno ojačati poziciju već digitalno dominantnih igrača, dok bi lokalna, fragmentirana i autentična ponuda sve teže

postajala vidljiva u preporukama i itinerarima koje generiraju AI sustavi.

zacija proizvoda podinvestiraju, organizacija ostaje strukturirana za prethodnu digitalnu eru.

Drugi veliki izazov je upravljanje destinacijom. Personalizacija nije isto što i destinacijski menadžment. AI platforma optimizira putovanje pojedinca i vlastitu komercijalnu logiku. DMO mora voditi računa o funkcioniranju destinacije kao cjeline. Preporuka može biti idealna za jednog turista, a loša za destinaciju. Ako svaki AI asistent u isto vrijeme preporučuje isti vidikovac, istu ulicu ili isti restoran, personalizacija može povećati koncentraciju umjesto da je smanji.

Pritom različite razine DMO sustava nemaju istu ulogu u AI kontekstu. Nacionalna razina treba postavljati zajedničke standarde i infrastrukturu, regionalna povezivati podatke, mobilnost, proizvode i turističke tokove, a lokalna ostaje ključna kao izvor kvalitetnih i aktualnih informacija o samoj destinaciji. U Hrvatskoj je taj izazov posebno aktualan. Turističke zajednice upravo ulažu velik napor u izradu i donošenje planova upravljanja destinacijama. Istodobno se, paralelno i izvan tih procesa, globalno mijenja sustav kroz koji će turisti destinacije otkrivati, birati i koristiti. Možemo se tako naći u paradoksalnoj situaciji: nikada više planova upravljanja, a premalo promjena u načinu na koji se destinacijama stvarno upravlja.

Zato strategija ostaje presudna. AI je ne zamjenjuje, nego može bitno promijeniti način njezine provedbe. Povezivanjem podataka, tehnologija i donositelja odluka DMO može brže reagirati na zagušenja, slobodne kapacitete, vremenske prilike, prometne poremećaje ili potrebu za prostornom disperzijom turista. Dio upravljanja tako se može pomaknuti od naknadnog analiziranja sezone prema kontinuiranijem donošenju odluka. Ali tehnologija je lakši dio problema. Teži je organizacija. Mnogi DMO-ovi i dalje su primarno usmjereni na marketing, komunikaciju, događanja i informiranje. Te funkcije neće nestati, ali AI smanjuje trošak rutinskog sadržaja, prijevoda, osnovne analitike i izvještavanja, dok istodobno povećava vrijednost strateškog prosuđivanja, poslovne inteligencije, upravljanja podacima i koordinacije partnera. Cilj zato nije manji DMO, nego sposobniji DMO – s manje resursa vezanih uz rutinsko izvršenje i više kapaciteta za upravljanje, analitiku i povezivanje destinacijskog sustava. To će zahtijevati i promjenu budžeta. Ako se velik dio sredstava i dalje usmjerava na kampanje, produkciju sadržaja i izolirane digitalne alate, dok se podaci, interoperabilnost, poslovna inteligencija i digitali-

Ako se zajedno s planovima ne razvijaju podaci, tehnologije, kompetencije i novi operativni modeli DMO-ova, postoji rizik da dokumenti budu strateški relevantni, ali da organizacije nemaju sposobnosti potrebne za njihovu provedbu u novom okruženju. Zato pitanje nije koji AI alat DMO treba kupiti. Pitanje je kakvu ulogu želi i može imati u sustavu u kojem više ne kontrolira glavno sučelje prema turistu, ali mora utjecati na to kako se destinacija razumije, preporučuje i koristi. Ako tu ulogu ne preuzme, prostor neće ostati prazan. Ispunit će ga globalne platforme i komercijalni algoritmi koji će optimizirati relevantnost, konverziju i transakciju – ne nužno lokalnu vrijednost, disperziju turista, kvalitetu života stanovnika ili dugoročnu konkurentnost destinacije. Nevidljivi DMO zato nije manje važan zato što ga turist manje vidi. Njegova se vrijednost samo seli dublje u sustav. Turist ga možda nikada neće vidjeti. Destinacija će vrlo ST jasno osjetiti radi li. www.suvremena.hr

turizam

Hrvatskom turizmu ne treba više gostiju, nego više vrijednosti Bernard Zenzerović, direktor Udruga poduzetnika u hotelijerstvu Hrvatske - UPUHH

Hrvatski turizam ušao je u fazu u kojoj smo, čini se, dosegnuli vrhunac fizičkog prometa u ljetnim mjesecima pa tradicionalno nastojanje za stalnim rastom turističkih dolazaka i noćenja sada prirodno pada u drugi plan. U brojnim destinacijama već osjećamo posljedice prevelike koncentracije gostiju u kratkom ljetnom razdoblju, od pritiska na infrastrukturu i prostor uz nezaobilazni utjecaj na život lokalnog stanovništva. Pravi je trenutak da shvatimo da daljnji razvoj turizma moramo graditi na povećanju njegove vrijednosti uz fokus na održivost i produljenje sezone, a ne na stalnom povećanju broja turista u ljetnim mjesecima.

ajveća kočnica u tom procesu je struktura naših smještajnih kapaciteta. Hotelski smještaj

Suvremena trgovina 4(51)

u Hrvatskoj čini svega 9,2 posto ukupnih smještajnih kapaciteta, što je najlošija smještajna struktura na Mediteranu, gdje se nalazi

naša konkurencija. U Grčkoj hoteli čine 71 posto, a u Španjolskoj 53 posto kapaciteta. Uz generalno Shinichi Yasui lošu strukturu, imamo i loš trend

gradnje novih hotelskih kapaciteta u Hrvatskoj. Danas, primjerice, imamo manje kreveta u hotelima nego 1990. godine, iako moramo napomenuti da je u međuvremenu naravno kvaliteta na puno višoj razini. Ako gledamo samo posljednjih deset godina, broj hotelskih kreveta u Hrvatskoj povećan je za samo 5 posto, dok je u Turskoj i Crnoj Gori rast bio veći od 40 posto, a u Portugalu i Grčkoj 15 odnosno 13 posto. Manji postotni rast u tom razdoblju na Mediteranu imale su jedino Italija i Francuska, ali to su svjetske turističke velesile s 2,2 i 1,3 milijuna kreveta u hotelima, što je neusporedivo s nama. A struktura smještaja nije samo pitanje statistike. Ona izravno određuje ekonomsku vrijednost turizma. U Hrvatskoj prosječna dnevna potrošnja turista iznosi oko 175 eura, dok je u Italiji oko 215 eura, u Španjolskoj oko 300 eura, a u Portugalu više od 400 eura. Gdje nastaje najveći dio toga jaza je jasno. S obzirom da imamo gotovo 70% smještaja za kratkoročni najam i nekomercijalnog smještaj, naši gosti više novaca troše u trgovinama, a manje u restoranima i barovima, te na ostale usluge i ponudu u destinaciji, za razliku od hotelskih gostiju. Ilustrativan je podatak prema kojem hotelski gosti u Hrvatskoj troše oko 38 posto više od prosječnog gosta. Još bolji primjer za ilu-

straciju efekta većeg udjela hotelskog smještaja na ukupan financijski rezultat je Grčka: uz samo oko 6 posto više ukupnih turističkih kreveta od Hrvatske ostvaruje oko 60 posto veće prihode od smještaja od Hrvatske. Nije upitno da hoteli stvaraju puno veću dodanu vrijednost uz puno manji negativan utjecaj na okoliš i zajednicu. Zašto onda u Hrvatskoj i dalje imamo gotovo pa isključivo brownfield investicije u hotele, dok je greenfield projekata jako malo? Izdvojio bih pet ključnih faktora te jednadžbe. Kao prvo, jedan dio odgovora nam daje izračun Horwath HTL-a prezentiran krajem 2022. godine koji je otkrio da je razina potrebnih ulaganja po smještajnoj jedinici, odnosno po „hotelskom ključu“ u Hrvatskoj za gotovo 50% skuplja u Hrvatskoj u odnosu na prosjek šire regije. Naime, u široj regiji investicija po hotelskom ključu iznosi 161 tisuću eura, dok u Hrvatskoj doseže čak 237 tisuća eura. Toliki nesrazmjer izravno sputava investicijski zamah i narušava našu konkurentsku poziciju među investitorima u hotelijerstvo koji gledaju mediteransko tržište kao potencijalnu regiju za investiranje. Kao drugo, Hrvatska osim sustava poticanja ulaganja definiranog Zakonom o turizmu nema niti jedan drugi alat koji sustavno promiče investicije u turizmu. Iznimka je bilo izdvajanje bespovratnih sredstava iz NPOO sred-

stava, te kredita HBOR-a s mogućnošću otpisa dijela glavnice. No, navedena sredstva nisu dovoljna da pokrenu suštinsku transformaciju hrvatskog turizma i povećanje udjela hotela. Treći važan faktor je izostanak pripremljenih kvalitetnih lokacija s „čistim“ papirima koji bi se stavili na tržište potencijalnim investitorima koje garantiraju brzu realizaciju. Četvrta prepreka odnosi se na regulatorni okvir. Pitanja pomorskog dobra i turističkog zemljišta i dalje su složena i dugotrajna, dok je stopa PDV-a među najvišima na Mediteranu. Kao peto, problem predstavlja i komplicirana birokratska procedura, odnosno ono što se često naziva „rješavanje papira“. Prema Doing Business izvješću za 2020., Hrvatska je po pitanju ishođenja građevinskih dozvola bila na 150. mjestu od 190 zemalja. I konačno, izražena sezonalnost, s čak 91% noćenja koncentriranih između svibnja i kraja rujna, značajno utječe na isplativost hotelskih investicija. Ako želimo napraviti stvarni iskorak, moramo promijeniti upravo takvo investicijsko okruženje. Hrvatska treba aktivnije poticati izgradnju novih hotela i visokokvalitetnih turističkih kapaciteta više dodane vrijednosti. Greenfield investicije ne znače samo nove krevete. Znače nova radna mjesta, veću potrošnju gostiju u destinaciji, više prihoda i razvoja za lokalne zajednice, ali i za ukupno gospodarstvo i javne financije. Takav turizam donijeti će i veći multiplikativni efekt na ukupno gospodarstvo – od poljoprivrede, građevinarstva do obrtnika. Uvijek vrijedi ponavljati – turizam je jedan od rijetkih sektora domaćeg gospodarstva u kojem imamo još velik potencijal za razvoj, no, taj razvoj bi trebali više fokusirati na stvaranje više vrijednosti i to za zaposlenike, za destinaciju, za kompanije i za ukupno gospodarstvo – ST i to tijekom cijele godine. www.suvremena.hr

turizam

Slovenija i Hrvatska:

turizam bez granica Saša Muminović, predsjednik, SLO CRO Gospodarska komora

Slovenija i Hrvatska u turizmu su mnogo više od susjeda. Povezuju ih blizina, snažne navike putovanja, slična tržišta, komplementarna ponuda i sve veća potreba da se turistički doživljaji razvijaju bez administrativnih i mentalnih granica. Za suvremenog gosta granica je sve manje važna; važniji su motiv putovanja, kvaliteta iskustva, jednostavnost kretanja i sadržaj koji može povezati više destinacija u jednu smisleniju priču.

uradnja dviju zemalja već je pokazala potencijal, osobito kroz zajedničke nastupe, promociju i marketinške aktivnosti na udaljenim tržištima, gdje se Hrvatska i Slovenija mogu predstaviti kao komplementarne destinacije šireg 26

Suvremena trgovina 4(51)

europskog i mediteranskog prostora. Upravo u takvom povezivanju leži važna prilika: ne natjecati se za istog gosta, nego zajedno stvarati snažnije razloge za dolazak, dulji boravak i kvalitetnije iskustvo tijekom cijele godine. Blizina, snažne turističke veze i komple-

mentarna ponuda daju Hrvatskoj i Sloveniji velik prostor za suradnju. Međutim, taj potencijal još uvijek nije dovoljno iskorišten. Turizam je jedno od područja na kojem su Slovenija i Hrvatska najčvršće povezane. Hrvatska je slovenskim gostima bliska

i dobro poznata destinacija, dok Slovenija hrvatskom turističkom sektoru može ponuditi vrijedna iskustva u razvoju zelenog, planinskog, zdravstvenog i cjelogodišnjeg turizma. Brojke potvrđuju koliko je ta povezanost snažna. Slovenski su gosti samo u lipnju ostvarili gotovo deset posto svih stranih turističkih noćenja u Hrvatskoj. Kada se uzme u obzir broj stanovnika Slovenije, riječ je o iznimnom rezultatu. Istodobno, i Slovenija bilježi rast. U lipnju je ostvarila gotovo dva milijuna turističkih noćenja, odnosno, gotovo četiri posto više nego godinu prije. Posebno su rasle planinske destinacije poput Bleda, Bohinja i Kranjske Gore. Takvi rezultati pokazuju da se turističke navike mijenjaju. Sve više gostiju traži aktivan odmor, prirodu, gastronomiju, zdravstvene sadržaje i kraća putovanja tijekom cijele godine. Klimatske promjene dodatno ubrzavaju taj proces. Ulaganje u cjelogodišnji turizam zato više nije samo jedna od razvojnih mogućnosti, nego postaje nužnost. Gost traži vrijednost za svoj novac Hrvatska je međunarodno prepoznata i snažna turistička destinacija s vrlo jasnim identitetom i visokom razinom potražnje. Upravo zato, danas je važno dodatno promišljati kako tu poziciju dugoročno čuvati i razvijati. U sve konkurentnijem međunarodnom okruženju gosti uspoređuju destinacije, cijene, kvalitetu usluge i ukupno iskustvo brže nego ikad prije. Ovogodišnji rezultati na pojedinim područjima pokazuju da tržište postaje osjetljivije i zahtjevnije. Cijena je pritom važan element, ali ne sama po sebi. Ključno pitanje postaje vrijednost koju gost dobiva za ono što plaća. Kada su očekivanja ispunjena ili nadmašena, cijena se lakše prihvaća; kada nisu, neza-

dovoljstvo se brzo prenosi kroz recenzije, društvene mreže i turističke platforme. Kvalitetna ili premium ponuda pritom ne mora nužno značiti luksuz. Ona znači da gost za cijenu koju plaća dobije odgovarajuću kvalitetu, pažnju i iskustvo zbog kojeg će se vratiti. Turizam je zbog toga mnogo više od apartmana, hotelske sobe ili noćenja. Povezan je s trgovinom, lokalnom proizvodnjom, gastronomijom, prometom, kulturom, tehnologijom i kvalitetom života lokalnog stanovništva. Važan nije samo broj gostiju, nego i način na koji se turistička potrošnja prenosi na ostatak gospodarstva. Ponude se mogu nadopunjavati Suradnja bi pritom trebala ići dalje od promocije. Hrvatska i Slovenija mogu puno učiti jedna od druge u području održivih praksi, upravljanja destinacijama, razvoja proizvoda izvan glavne sezone, zaštite prostora, uključivanja lokalnih zajednica i stvaranja većeg udjela lokalne vrijednosti u turističkoj potrošnji. Slovenija i Hrvatska nisu nužno konkurentske turističke destinacije. Njihove se ponude mogu vrlo dobro nadopunjavati. Slovenija ima veliko iskustvo u zelenom, planinskom, zdravstvenom i cjelogodišnjem turizmu. Hrvatska ima more, otoke, snažnu međunarodnu prepoznatljivost te bogatu kontinentalnu, gastronomsku i enološku ponudu. Kada se ta iskustva povežu, otvara se prostor za zajednički razvoj proizvoda koji nisu vezani samo uz ljeto, nego uz zdravlje, prirodu, kulturu, hranu, outdoor, poslovna putovanja i slow travel tijekom cijele godine. Suradnja ne smije ostati samo dobra ideja. Potrebni su zajednički turistički proizvodi, povezane rute,

razmjena znanja i bolja promocija sadržaja s obje strane granice. Gostu državna granica najčešće nije važna. Turizam bez granica znači da se putovanja i doživljaji na granici ne prekidaju, nego nastavljaju i nadopunjuju. Na taj način mogu se povezati, primjerice, slovenske planinske i zdravstvene destinacije s hrvatskom obalom, kontinentom i gastronomijom. SLO CRO Gospodarska komora upravo zato potiče suradnju turističkih organizacija i poduzetnika iz obje države. Jedan od primjera takvog povezivanja je konferencija TOURISM 365, čiji je Komora partner i podupiratelj već deset godina. Konferencija povezuje predstavnike institucija, turističke kompanije, male poduzetnike i stručnjake te otvara teme cjelogodišnjeg turizma, održivosti, tehnologije i promjena u očekivanjima gostiju. Deset godina tog partnerstva potvrđuje da interes za suradnju postoji. Sljedeći je korak pretvoriti kontakte, razmjenu iskustava i razgovore u još više konkretnih zajedničkih projekata - od povezanih ruta i programa za udaljena tržišta, do zajedničkih edukacija, B2B povezivanja, održivih praksi i turističkih proizvoda koji gostu nude širi, bogatiji i jednostavniji doživljaj prostora. Budućnost turizma vidimo u kvalitetnijoj, održivijoj i cjelogodišnjoj ponudi, ali i u snažnijem povezivanju Slovenije i Hrvatske. Obje države imaju znanje, sadržaje i iskustva koja se mogu nadopunjavati. Gost pritom ne mora birati jednu ili drugu stranu granice. Može doživjeti prostor koji se prirodno nastavlja - od Alpa do Jadrana, od termi i planina do mora, otoka, vina, gastronomije, kulture i ljudi. Upravo zato turizam bez granica nije samo lijepa ideja. To je razvojna prilika koju vrijedi ozbiljST nije oblikovati. www.suvremena.hr

turizam

Autor: Luka Fabčič U trail trčanju krajolik nije samo kulisa. Usponi, svitanje i pogled na Vipavsku dolinu postaju dio osobnog iskustva zbog kojeg se trkači vežu uz destinaciju i požele joj se vratiti.

Kada startni broj postane ulaznica za destinaciju Tine Murn, direktor New Deal Europe, u suradnji s timom Good4Venture

Zašto sportska događanja s aktivnim sudjelovanjem postaju jedan od najpraktičnijih turističkih alata za stvaranje potražnje izvan srpnja i kolovoza.

oš prije svitanja, destinacija je već budna. Hotelske kuhinje, koje bi inače još bile u mraku, pripremaju doručak u četiri sata ujutro. Kombiji prolaze tihim ulicama. Snopovi čeonih svjetiljki slijevaju se na trg, a razgovori na šest različitih jezika miješaju se između kafića, registracijskih 28

Suvremena trgovina 4(51)

šatora i autobusa koji čekaju polazak prema udaljenim mjestima. Zatim utrka počinje – i mjesto se mijenja zajedno s njom. Trkači prolaze kroz vinograde i šume, preko planinskih prijevoja ili otočnim stazama. Obitelji ih prate duž rute. Volonteri otvaraju seoske domove, restorani produljuju radno vri-

jeme, a lokalni stanovnici postaju vodiči, navijači i svjedoci. Na nekoliko dana destinacija više nije kulisa događanja. Postaje dio izazova. Za trkača je to duboko osobno putovanje: mjeseci priprema sažeti u jedan krajolik, jednu startnu liniju i jedan cilj. Kada rezultat odavno izgubi važnost, mjesto

ostaje – uspon prije svitanja, hrana na okrjepnoj stanici, neznanac koji je pružio podršku, trg na kojem je utrka završila. Upravo u toj emocionalnoj uspomeni sportsko događanje počinje prerastati u turistički proizvod. Najuspješnija događanja čine više od samog dovođenja ljudi u regiju. Daju im razlog da je zavole, da o njoj govore i da joj se vrate. Strateško je pitanje koji problem destinacije taj odnos može riješiti: prazne krevete izvan glavne sezone, slabu međunarodnu prepoznatljivost, nedostatnu potražnju u ruralnim područjima ili turističke tokove koncentrirane na premalo lokacija. Destinacija nije kulisa utrke. Ona postaje dio izazova, uspomene i razloga za povratak. Zašto događanja s aktivnim sudjelovanjem funkcioniraju drukčije Tradicionalni sportski turizam često je usredotočen na gledatelje koji putuju kako bi pratili profesionalne sportaše. Događanja s aktivnim sudjelovanjem mijenjaju taj odnos: posjetitelj je ujedno i sportaš. Mjesto na startnoj liniji postaje razlog za odabir destinacije, rezervaciju smještaja i planiranje putovanja mjesecima unaprijed.

Iskustvo sudionika rijetko se svodi samo na utrku. Dulje utrke zahtijevaju upoznavanje sa stazom, registraciju, provjeru opreme i vrijeme za oporavak. Prijatelji i članovi obitelji dolaze pružiti podršku, ali sve češće i sami planinare, trče kraću dionicu, posjećuju vinariju, voze bicikl ili rezerviraju wellness. Jedna prijava tako može pokrenuti nekoliko paralelnih turističkih iskustava. Upravo zato, vikend u travnju, svibnju, rujnu ili listopadu može biti vrjedniji od vikenda na vrhuncu sezone. Događanje koje donosi novu potražnju u razdoblju kada hoteli i restorani imaju slobodnih kapaciteta, stvara veću gospodarsku korist od onoga koje samo istiskuje goste tijekom tjedana koji bi ionako bili rasprodani. Poslovna logika slijedi emociju. Europski turizam i dalje ima problem koncentracije potražnje. Prema informativnom dokumentu Službe Europskog parlamenta za istraživanja iz 2026., svako četvrto putovanje stanovnika EU-a odvija se u srpnju ili kolovozu. U sedam obalnih regija EU-a više od polovice godišnjih posjetitelja dolazi upravo tijekom ta dva mjeseca. Isti dokument globalno tržište sportskog turizma procjenjuje na približno 585 milijardi eura, odnosno oko 10% ukupnog turističkog tržišta, te aktivna događanja poput trail Autor: Klavdij Blažko

Startna linija UTVV I Feel Slovenia u središtu Ajdovščine. Jedanaesto izdanje utrke u travnju 2026. okupilo je 2.700 sudionika iz 62 zemlje te na nekoliko dana promijenilo ritam cijele Vipavske doline.

utrka prepoznaje kao praktičan način stvaranja potražnje izvan tradicionalnih vrhunaca sezone. Jedan format, dvije posve različite uloge za destinaciju Slovensko iskustvo pokazuje da isti format događanja može imati dvije različite turističke uloge. Ultra Trail Vipava Valley I Feel Slovenia (UTVV I Feel Slovenia) pomaže mikro-destinaciji izgraditi međunarodnu prepoznatljivost. Julian Alps Trail Run by UTMB pomaže etabliranoj alpskoj destinaciji popuniti prazninu između ljeta i zime. Utrka je slična, ali zadatak destinacije nije. Vipavska dolina: stvaranje potražnje bez oslonca na resort Vipavska dolina vinorodni je krajolik u kojem se susreću alpski, krški i mediteranski utjecaji. Ima brojne male pružatelje smještaja, restorane, vinarije i lokalne proizvođače, ali nema infrastrukturu velikog resorta i međunarodno je znatno manje prepoznatljiva od najpoznatijih slovenskih planinskih i jezerskih destinacija. Ovdje trail utrka nije samo dopuna postojećoj ponudi. Jedan je od proizvoda putem kojih posjetitelji otkrivaju destinaciju. Jedanaesto izdanje UTVV-a, održano u travnju 2026., u ultra-trail i dječjim utrkama okupilo je 2.700 sudionika iz 62 zemlje. Prema podacima organizatora, među njima je bilo 1.200 stranih trkača te približno 1.800 osoba u pratnji. U praksi je događanje, tijekom svega nekoliko dana, u dolinu malih pružatelja usluga dovelo oko 4.500 sudionika i njihovih pratitelja. Organizator je konzervativno procijenio izravnu potrošnju posjetitelja na 1,3 milijuna eura, a ukupan gospodarski učinak na 2,1 milijun eura. Ipak, važniji od naslovne brojke jest lanac vrijednosti koji stoji iza nje: www.suvremena.hr

turizam Courmayeur i Mont Blanc. Pouka za manje destinacije nije u oponašanju razmjera, nego u stvaranju događanja koje nepogrešivo pripada svojem mjestu. Mont Blanc utrci daje autentičnost; zauzvrat, utrka krajolik pretvara u ambiciju koju dijeli globalna zajednica.

Autor: Bine Mekina Rezultat s vremenom blijedi, ali destinacija ostaje: uspon u prvim zrakama dana, planinski greben i osjećaj ostvarenog cilja. Upravo ta emocionalna veza uz događanje pretvara u razlog za povratak.

prosječan boravak stranih gostiju od 3,1 noći, smještaj, obroci, prijevoz, kupnja i aktivnosti. U mikrodestinaciji ta se potrošnja raspoređuje na velik broj malih poduzeća, umjesto da je zadrži jedan resort. Kranjska Gora: popunjavanje praznine između sezona Kranjska Gora polazi iz suprotne pozicije. Riječ je o razvijenoj alpskoj destinaciji s hotelima, apartmanima, restoranima i turističkom infrastrukturom, ali i s jasnom prazninom između ljetnog i zimskog vrhunca. Julian Alps Trail Run by UTMB održava se u rujnu, upravo u trenutku kada je dodatna potražnja najpotrebnija.

nacijama domaćina diljem Julijskih Alpa. Za dugoročno pozicioniranje jednako je važno to što je 51% ispitanika prvi put posjetilo Julijske Alpe, a 90% izjavilo je da se namjerava vratiti. Događanje nije samo prodalo rujanske smještajne kapacitete; destinaciji je dovelo buduće goste. Jedan trkač nije samo jedna prijava. Trkač i osoba u pratnji koji ostanu četiri noći znače osam noćenja – i to prije nego što se pribroje obroci, prijevoz i lokalna kupnja. Trail trčanje ulazi u svoju IRONMAN fazu

Izdanje 2025. zabilježilo je 4.787 prijava i 4.238 natjecatelja na startu iz više od 80 zemalja; više od 80% bilo ih je iz inozemstva. Neovisno istraživanje UTMB-a, provedeno među više od 1.000 natjecatelja, pokazalo je prosječan boravak od 3,5 dana, prosječnu dnevnu potrošnju veću od 135 eura te prosječno 0,45 osoba u pratnji po trkaču. Više od tri četvrtine sudionika boravilo je na području općine Kranjska Gora.

IRONMAN je pokazao kako amaterski sportaši mogu postati oslonac globalnog kalendara sportskih putovanja. Sudionici mjesecima treniraju imajući na umu odabranu destinaciju, putuju s opremom i pratnjom te stvaraju emocionalnu vezu s mjestom u kojem ostvaruju osobni cilj. Trail trčanje danas gradi usporediv međunarodni ekosustav: UTMB World Series 2026. povezuje 64 utrke na pet kontinenata, s planom da do 2030. dosegne brojku od 100 utrka.

Razmjeri su znatni: analiza događanja procjenjuje više od 20.000 noćenja i 2,74 milijuna eura izravnog gospodarskog učinka u desti-

HOKA UTMB Mont-Blanc najjasniji je izraz tog modela: više od 10.000 trkača sudjeluje u osam utrka koje povezuju Chamonix,

Suvremena trgovina 4(51)

Trail trčanje nudi i vrijednu fleksibilnost. Program može spojiti duge utrke s rutama od 10 ili 15 kilometara, vertikalnim utrkama, planinarskim turama, dječjim događanjima i volonterskim iskustvima. Time se krug potencijalnih sudionika širi od elitnih sportaša do parova, klubova, skupina prijatelja i obitelji, pri čemu svatko može odabrati vlastitu razinu sudjelovanja. Archipelago Trail Run: događanje koje se ne može preseliti drugamo Hrvatski Archipelago Trail Run pokazuje kako destinacija može otići korak dalje i vlastitu geografiju ugraditi u samu strukturu događanja. Višednevni program povezuje Ugljan, Pašman i Dugi otok. Natjecatelji putuju brodom, trče uz maslinike i suhozide, stižu do ruba Parka prirode Telašćica i gledaju prema Kornatima. Lokalna hrana i otočno gostoprimstvo nisu neobvezan dodatak nakon cilja, nego sastavni dijelovi proizvoda. Događanje je 2025. privuklo 722 trkača iz 20 zemalja, koji su sudjelovali u sedam formata raspoređenih u dvije etape. Za strategiju produljenja sezone najrječitiji je podatak da je 40,5% sudionika ostalo duže od tri dana. Prema međunarodnim mjerilima riječ je o skromnom događanju, ali za otočne zajednice ono predstavlja značajnu koncentraciju listopadske potražnje, zbog koje treba uskladiti plovidbeni red, radno vrijeme restorana te raspoloživost smještaja i lokalnih usluga. Operativna složenost stoga je ujedno i konkurentska prednost. Putovanje s otoka na otok i zajed-

nički transferi, skup utrka pretvaraju u putovanje koje nije moguće kopirati na bezličnoj stazi. Što je događanje dublje ukorijenjeno u lokalnoj geografiji, kulturi i mreži dobavljača, to ga je teže preseliti – a razlog za povratak postaje snažniji. Model nadilazi trčanje Cestovni i gravel biciklizam mogu povezati više gradova i rasporediti potrošnju na šire područje, premda su zatvaranje prometnica i upravljanje prometom zahtjevni. Triatlon u pravilu podrazumijeva više opreme, dulje pripreme i specijalizirane usluge. Plivanje na otvorenim vodama može produljiti sezonu obalnih destinacija izvan vrhunca ljeta, pod uvjetom da nema kompromisa u sigurnosnim sustavima. Trail trčanje može aktivirati ruralna područja s malo izgrađene infrastrukture, ali zahtijeva pažljivu koordinaciju s vlasnicima zemljišta, upraviteljima zaštićenih područja, službama spašavanja i volonterima. Formati se razlikuju, ali poslovna je logika ista. Profesionalci donose sportsku vjerodostojnost i medijski doseg; rekreativni sudionici donose noćenja i potrošnju. Događanje uspijeva kao turistički proizvod kada sportaš, osoba u pratnji, lokalno poduzeće i destinacija imaju vlastiti razlog za sudjelovanje. Događanje nije turistički proizvod dok se u njega ne uključi destinacija Kvalitetna staza i profesionalna organizacija utrke nužni su, ali nisu dovoljni. Pružateljima smještaja trebaju prognoze obrazaca dolazaka i praktične operativne informacije. Sportašima će možda trebati doručak prije svitanja, sigurna pohrana bicikala ili opreme, kasna odjava, transferi do udaljenih startova i hrana nakon

uobičajenog radnog vremena kuhinje. Trgovci, restorani i pružatelji usluga moraju predvidjeti krivulju potražnje koja se razlikuje od uobičajenog vikenda za odmor. Organizacija za upravljanje destinacijom zatim mora događanje oblikovati kao nešto više od datuma u kalendaru. Programi prije i nakon utrke, lokalni doživljaji dostupni za rezervaciju, sadržaji za osobe u pratnji i usklađen prijevoz pretvaraju nužnu logistiku u dodatnu vrijednost. Lokalne udruge, volonteri, škole, proizvođači i hitne službe trebaju biti vidljivi partneri, a ne skrivena operativna pozadina. Tako veći dio potrošnje ostaje u zajednici, a posjetitelj upoznaje mjesto, a ne samo stazu. Ograničenja su jednako važna kao i rast. Događanja na otvorenom održavaju se u osjetljivim krajolicima i koriste zajednički javni prostor. Kapacitet staza, otpad, prijevoz, podrška stanovnika i udio lokalnih dobavljača od početka moraju biti dio poslovnog modela. Događanje koje naruši prostor ili iscrpi zajednicu domaćina uništava proizvod o kojem ovisi njegova budućnost. Pokazatelji kojima turizam treba mjeriti uspjeh Broj natjecatelja operativni je pokazatelj, a ne konačan rezultat. Destinacije i organizatori trebaju mjeriti ukupan broj sudionika i osoba u pratnji, duljinu boravka, broj noćenja, dnevnu potrošnju, prostornu raspodjelu potrošnje, popunjenost smještaja, udio međunarodnih gostiju, uključenost lokalnih dobavljača, stavove stanovnika i namjeru povratka. Izravnu potrošnju treba iskazati odvojeno od širih procjena temeljenih na multiplikatorima, kako bi javni i privatni partneri jasno razlikovali izmjereno od modeliranog. Time se mijenja razgovor o ulaganju. Utrka se više ne opravdava samo vidljivošću, medaljama ili

Autor: Dejan Stanič

dosegom na društvenim mrežama. Može se vrednovati kao kompaktan dio destinacijske infrastrukture koji stvara potražnju u odabranom terminu, dovodi nove goste u destinaciju i daje im razlog da se vrate bez startnog broja. Za Hrvatsku i susjedne zemlje prilika nije u stvaranju novog Chamonixa u svakoj regiji. Treba prepoznati krajolik, lokalnu priču i sportski format koji su već prirodno povezani, a zatim oko njih uskladiti smještaj, prijevoz, ugostiteljstvo i lokalnu zajednicu. Najvrjednije događanje nije samo ono koje puni startni prostor. To je ono koje puni destinaciju izvan glavne sezone i sudionika pretvara u budućeg gosta. Najbolje događanje ne puni samo startni prostor. Ono puni destinaciju izvan glavne sezone i sudionika pretvara u budućeg gosta. Napomena: Good4Venture je agencija koja organizira Julian Alps Trail Run by UTMB, Ultra Trail Vipava Valley I Feel Slovenia, Soča Outdoor Festival, Kočevsko Outdoor Festival i Turnosmučarski Festival Bohinj, koji se održavaju u Sloveniji, te Archipelago Trail Run u Hrvatskoj. Više informacija nalazi se na ultratrail.si. ST www.suvremena.hr

turizam

Turist se promijenio. Je li turizam? Dijana Domonkoš osnivačica i direktorica Crew Media

ekad je putovanje počinjalo pitanjem: kamo ćemo ove godine? Danas može početi videom koji nam se slučajno pojavio na ekranu. Netko snimi terasu u Pugliji, ulicu u Kopenhagenu, restoran u Istri ili plažu za koju nismo ni znali da postoji. Spremimo video. Algoritam nam pokaže još nekoliko sličnih. Počnemo gledati smještaj i 32

Suvremena trgovina 4(51)

Dario Marčac osnivač i direktor Crew Media

karte i destinacija koja nije bila ni na našem radaru postaje opcija za sljedeće putovanje. Prema Expedia Group 2025 Traveler Value Indexu, 61% putnika pronalazi inspiraciju za putovanja na društvenim mrežama, u odnosu na 35% u 2022. Čak 73% ispitanika kaže da je preporuka influencera utjecala na njihovu odluku o rezervaciji putovanja ili nekog nje-

gova dijela, a među mlađima od 40 godina taj udio raste na 84%. Putovanje počinje prije pretrage Klasični digitalni model polazio je od toga da korisnik već zna što traži. Traži hotel u Splitu ili istražuje što može raditi tijekom vikenda u Zagrebu. Otvara tražilicu, uspore-

đuje opcije i donosi odluku. Društvene mreže pomaknule su prvi kontakt s destinacijom ranije. Korisnik ne mora tražiti „vikend u Sloveniji“ da bi poželio otići tamo. Može vidjeti nečiji video iz Ljubljane, spremiti ga i tek tada početi razmišljati o putovanju. Inspiracija više ne dolazi nužno nakon interesa za destinaciju. Može ga stvoriti. Ako turistička zajednica, hotel ili restoran komuniciraju samo prema ljudima koji ih već traže, propuštaju fazu u kojoj se preferencije tek formiraju. U toj se fazi danas destinacije bore za pažnju. Video i kreatori mijenjaju način promocije Turizam prodaje iskustvo koje kupac ne može isprobati prije kupnje. Video mu može pokazati prostor, ljude, atmosferu i detalje koje je teško prenijeti klasičnim promotivnim materijalom. Današnji putnik želi vidjeti kako mjesto izgleda iz perspektive gosta. Što će tamo raditi? Gdje jedu ljudi koji ga poznaju? Što vrijedi vidjeti izvan standardnih turističkih ruta? Je li iskustvo vrijedno vremena i novca? Uloga content creatora zato je šira od dosega i broja pratitelja. Kreator

može biti izvor inspiracije i preporuke, ali i osoba koja potencijalnom gostu približava iskustvo jezikom platforme koju koristi. Pri odabiru suradnje važni su publika, relevantnost za destinaciju, kvaliteta sadržaja, odnos sa zajednicom i rezultati prethodnih suradnji. TikTok je za turizam zanimljiv upravo zbog načina na koji ga ljudi koriste. Na istoj platformi putnik može otkriti destinaciju, a zatim istražiti što tamo jesti, gdje odsjesti i što drugi preporučuju. Put do rezervacije pritom nije linearan. TikTok ili Instagram mogu stvoriti interes, Google Maps provjeriti lokaciju i recenzije, booking platforma cijenu i dostupnost, a web destinacije dati detaljnije informacije. Za turistički marketing važno je razumjeti gdje i kako svaki od tih kanala sudjeluje u odluci gosta. AI ulazi u planiranje putovanja Umjetna inteligencija mijenja sljedeći dio tog procesa. Booking.com je u Global AI Sentiment Reportu 2025 na više od 37.000 ispitanika utvrdio da je 67% putnika koristilo AI u nekoj fazi putovanja. Njih 62% koristilo ga je za planiranje ili rezervaciju, a 89% želi ga koristiti u budućem planiranju.

AI se već koristi za vrlo konkretne stvari, od istraživanja destinacija i najboljeg vremena za posjet do pronalaženja lokalnih iskustava i preporuka restorana. Za turistički sektor pritom se otvara još jedno praktično pitanje. Hoće li destinacija, hotel, restoran ili iskustvo biti među odgovorima kada putnik pitanje postavi AI asistentu? Točnost i dostupnost informacija, recenzije i prisutnost na različitim digitalnim kanalima time dobivaju još veću važnost. Način na koji putnik dolazi do informacije ponovno se mijenja, a turistički subjekti morat će pratiti gdje i kako ih traži. Što to znači za hrvatski turizam? Današnji putnik navikao je brzo doći do informacije, vidjeti iskustva drugih ljudi, usporediti opcije i dobiti relevantnu preporuku. Ista očekivanja nosi sa sobom kada putuje. Za Hrvatsku je promjena načina na koji otkrivamo destinacije posebno zanimljiva. Algoritamsko otkrivanje sadržaja daje malom mjestu, lokalnom iskustvu, restoranu ili događaju mogućnost da dođe do publike koja za njega prije nije znala. Hrvatska takvih priča ima dovoljno, od gastronomije i lokalnih proizvođača do prirode, kontinentalnih destinacija i događanja. Ali nije dovoljno da postoje. Treba ih pronaći, ispričati jezikom platformi na kojima ih današnji putnik otkriva i biti prisutan s kvalitetnim informacijama tamo gdje ih kasnije provjerava. Jer putnik se već promijenio. Na turizmu je da ga prati. Izvori Expedia Group, 2025 Traveler Value Index, 2025. Booking.com, The Global AI Sentiment ST Report, 2025. www.suvremena.hr

turizam

Jesmo li zaboravili kako se odmarati? Petra Peroš Kampuš direktorica, Idilira Travel

U vremenu ubrzanog života mijenja se i način na koji putujemo. Sve više tražimo manje razvikana mjesta, prirodu, autentičnost i vrijeme – a takve destinacije možda su bliže nego što mislimo.

oliko smo puta s putovanja došli umorniji nego što smo na njega krenuli? Planiramo rutu, rezerviramo restorane, obilazimo znamenitosti, fotografiramo i pokušavamo u nekoliko dana vidjeti što više. Odmor tako lako postane još jedan 34

Suvremena trgovina 4(51)

projekt koji treba dobro organizirati. No, možda se upravo to počinje mijenjati. Istraživanja posljednjih godina pokazuju povezanost između užurbanosti svakodnevnog života i želje

za sporijim putovanjem. Kada je potreba za oporavkom veća, raste i sklonost putovanjima koja nude manje intenzivan ritam. Slow turizam zato nije samo još jedan turistički trend. Riječ je o drukčijem odnosu prema vremenu i mjestu koje posjećujemo – o putovanju u

kojem nije najvažnije koliko smo toga vidjeli, nego koliko smo toga zaista doživjeli. Umjesto da destinaciju odradimo, želimo je upoznati, osjetiti njezin ritam i ostaviti dovoljno prostora za ono što se ne može unaprijed isplanirati. Umjesto najpoznatijih atrakcija sve češće tražimo manje razvikana mjesta. Želimo kušati lokalne okuse, upoznati ljude koji ondje žive, prošetati krajolikom koji ne moramo dijeliti s tisućama drugih posjetitelja i ostaviti dovoljno vremena da nas mjesto samo iznenadi. Ne tražimo nužno više sadržaja, nego više osjećaja da smo zaista negdje bili. Takav način odmora ne podrazumijeva nužno daleko putovanje. Jedan od zanimljivih primjera nalazi se upravo u kontinentalnom dijelu Hrvatske – Hrvatsko zagorje. Zagorje više nije samo nekoliko poznatih izletišta. Desetljećima je živjelo kao vikend destinacija – kratki bijeg iz grada, ručak, izlet i povratak kući. No, kako se mijenjaju očekivanja putnika, mijenja se i način na koji ga se doživljava. Gosti ga sve češće biraju kao samostalno odredište, a ne tek kao kratku stanicu na putu prema drugim turističkim središtima. Danas na relativno malom

prostoru nudi dovoljno različitih sadržaja da svatko može pronaći svoj razlog za dolazak – od aktivnog odmora i istraživanja prirode do opuštanja, gastronomije i kulture. A ove je godine stigla i formalna potvrda vrijednosti njegova prirodnog prostora. Proglašen je Park prirode Zagorske gore, 13. park prirode u Hrvatskoj. Područje veće od 300 četvornih kilometara obuhvaća Maceljsku goru, Ravnu goru, Strahinjščicu, Ivanščicu i Bednjanski kraj, s oko 1.200 zabilježenih biljnih vrsta i podvrsta. Priroda se pritom ne promatra samo kao kulisa. Na Strahinjčici i u Radoboju razvija se forest bathing – šumska kupka, odnosno, svjesni i usporeni boravak u šumi, uz certificirane staze namijenjene takvom iskustvu. Ideja je gotovo suprotna klasičnom turističkom obilasku: ne treba stići negdje. Sam boravak postaje sadržaj. Možda upravo takvi primjeri pokazuju u kojem se smjeru turizam kreće. Ne prema tome da svaka destinacija mora ponuditi još jednu atrakciju, nego prema tome da ponudi ono što je danas sve vrjednije – kvalitetno vrijeme. Zagorje je u ovoj priči možda samo jedan

od bližih primjera šire promjene. Slične destinacije postoje diljem kontinentalne Hrvatske, Slovenije, Austrije i drugih nama bliskih prostora – mjesta u kojima odmor ne počinje spektaklom, nego krajolikom, tišinom, lokalnim okusima, sporijim ritmom i osjećajem da smo barem nakratko izašli iz svakodnevnog tempa. U takvom se turizmu mijenja i ono što očekujemo od organizacije putovanja. Smještaj, restoran ili poznatu atrakciju danas možemo pronaći u nekoliko klikova. Ono što je teže pronaći jest ono što putovanje čini osobnim – mali lokalni doživljaj, mjesto koje nije na svakoj listi preporuka, pravi domaći okus ili iskustvo do kojeg bismo sami teško došli. Upravo tu nastaje prostor za drukčiji pristup. Idilira je istražila i povezala ono što vrijedi doživjeti u Zagorju, od smještaja i izleta do lokalnih iskustava, gastronomije i prirode, te sve objedinila na jednom mjestu. Ideja je jednostavna: manje vremena potrošenog na traženje i uspoređivanje, a više vremena za ono zbog čega smo uopće krenuli na put. Uz jedan klik ne dobivate samo rezervaciju, nego priliku da Zagorje upoznate iz perspektive onoga tko ga zaista poznaje – kao lokalac. Možda zato pitanje budućnosti turizma više nije samo kamo želimo otputovati, nego što od putovanja zapravo očekujemo. Nakon godina u kojima smo pokušavali vidjeti što više, možda ponovno učimo vrijednost sporijeg ritma, manje poznatih mjesta i iskustava koja ne stanu u turistički itinerar. Ne mora svako putovanje biti veliko da bi nam ostalo važno. Možda je upravo u tome nova vrijednost bliskih destinacija – u mogućnosti da ih upoznamo drukčije, bez potrebe da putujemo daleko kako bismo zaista izašli iz svakodnevice. fotografije: Marina Buhin www.suvremena.hr

turizam

Dizajn doživljaja u turizmu Između otkrivanja novog svijeta i reinterpretacije baštine

Mario Bajrić, direktor, Hyper dizajn

U turizmu se sve češće govori o iskustvu, ali se ono još uvijek prečesto razumije kao nešto što nastaje tek kada gost stigne u destinaciju ili objekt. U stvarnosti, doživljaj počinje mnogo ranije – u imenu, vizualnom identitetu, tonu komunikacije, prostoru, orijentaciji, detalju, mirisu, materijalu, znaku na hodniku i načinu na koji gost razumije gdje je došao. U vremenu u kojem se ponude sve brže uspoređuju, a destinacije i hoteli natječu ne samo cijenom nego i emocijom, dizajn postaje puno više od estetike. On može pomoći gostu da se snađe, da zapamti prostor, da ga poveže s pričom i da iz njega ponese osjećaj, a ne samo informaciju. Upravo zato dizajn doživljaja postaje važan dio razvoja turističkog proizvoda – bilo da je riječ o stvaranju potpuno novog svijeta za specifičnu publiku ili o suvremenoj reinterpretaciji lokalne baštine.

uvremeni turizam više ne prodaje samo smještaj i uslugu. Suvremeni turizam danas prodaje osjećaj, priču i doživljaj, sve spojeno u iskustvo koje ipak ostaje malo duže u sjećanju od toga „gdje smo spavali i kako je bilo“. U eri u kojoj su gosti preplavljeni ponudom, uloga dizajna i vizualnog identiteta davno je nadišla puku estetiku. Brendiranje u hospitality sektoru postalo je strateški alat koji fizički prostor pretvara u emotivnu i pamtljivu priču. Dizajn u prostoru usmjerava kretanje, percepciju i ponašanje gosta od prvog dodira s objektom. Svaki turistički projekt započinje od iste potrebe: kako stvoriti prepoznatljivost i istaknuti se na tržištu? No, polazišne točke dizajnerskog procesa mogu biti potpuno suprotne. Ponekad je cilj izgraditi potpuno nov, nepoznat svijet koji gost tek treba otkriti. Postoji i „drugi put“ na kojem je cilj uzeti tradiciju duboko ukorijenjenu u lokalnoj zajednici i dati joj novu, modernu ulogu. 36

Suvremena trgovina 4(51)

Grafički vizual oba projekta

Dva različita pristupa, jedan cilj: Stvaranje pamtljivog iskustva. Niti jedan turistički koncept ne počinje s iste točke. Bilo da je riječ o izgradnji potpuno novog svijeta kroz ilustraciju i priču (Vilinia) ili modernoj reinterpretaciji stoljetne lječilišne baštine (Wrello), brendiranje u hospitality sektoru povezuje identitet, prostor i emociju gosta u cjelinu koja stvara dugoročnu vrijednost. Upravo na toj razlici između otkrivanja i reinterpretacije nastaju autentični koncepti koji dugoročno nose vrijednost. Dva recentna primjera iz hospitality sektora pokazuju isti cilj – stvaranje pamtljivog iskustva – može postići iz potpuno različitih polazišta. Otkrivanje nepoznatog: Hotel Vilinia i stvaranje novog svijeta Kada se dizajnira iskustvo za specifičnu publiku, poput obitelji s djecom, prostor mora postati razumljiv, topao i interaktivan. Kod slovenske Vilinije, cilj nije bio napraviti generički obiteljski hotel, već stvoriti autentičan svijet koji se upoznaje kroz boravak. Cjelokupni vizualni identitet izgrađen je kao šumski ekosustav u kojem ilustrirani likovi postaju vodiči kroz prostor. Katovi hotela osmišljeni su prema visinskim staništima u prirodi, s pripadajućim ilustrira-

nim životinjama i njihovim boravištima, a kroz interaktivne instalacije, oslikavanje soba, tiskane materijale i „šumsku putovnicu“, boravak u hotelu za djecu postaje istraživačka avantura.

Eksterijer Hotela Vilinia

Ovdje identitet nije nešto objašnjeno na ulazu, on raste kroz otkrivanje. Likovi daju hotelu dušu, a djeca i roditelji kući odnose uspomenu na cjelovito iskustvo, a ne samo na udoban krevet. Reinterpretacija poznatog: Hotel Wrello i stoljetna tradicija u novom ruhu S druge strane, Stubičke toplice i Specijalna bolnica za medicinsku rehabilitaciju ne počinju od nule. One iza sebe imaju gotovo 250 godina tradicije zdravstvenog turizma i lječilišta. Kod projekta novog hotela Wrello s četiri zvjezdice, wellnessom i bazenskim kompleksom, izazov je bio suprotan – kako bogatu povijest približiti modernom gostu koji traži preventivno zdravlje i lifestyle odmor? Polazište je pronađeno u priči o „Toplom kamenu“, kultnom lokalnom okupljalištu i simbolu susreta ispred toplica, koje je grijano prirodnim termalnim izvorima. Naziv Wrello nastao je od riječi vrelo, dok je sama priča vizualnog identiteta izgrađena oko topline, vode i kamena. Za potrebe hotela izrađen je cjeloviti sustav: od imenovanja (naming) i dizajna logotipa, preko prilagođenih piktograma i grafičkih materijala, pa sve do kompleksnog projektiranja i grafičkog oblikovanja signalizacije u prostoru (wayfinding). Zadržana je stručnost Eksterijer Hotela Wrello

Autentični storytelling za nišni obiteljski turizam. Obiteljski turizam traži emociju i interakciju. Oslikani eksterijer i interijer hotela Vilinia, inspirirani šumskim ekosustavom i autorskim likovima, pretvaraju sam objekt u istraživačku avanturu. Prolazak kroz hotel za djecu postaje igra, a za obitelj uspomena zbog koje se ponovno vraćaju. i mir zdravstvenog nasljeđa, ali prepakirana u moderan vizualni jezik. Poznato mjesto zdravlja tako je pretvoreno u novo, moderno iskustvo. Brend koji živi s gostom Ova dva primjera pokazuju ključnu ulogu identiteta u suvremenom turizmu: • Vilinia gradi svijet koji gost tek treba otkriti, identitet raste kroz otkrivanje. • Wrello gradi novi svijet oko nečega što je već poznato, identitet raste kroz reinterpretaciju. Uspješan turistički brend živi na svakoj točki dodira (touchpoint) i uspješno targetira emocije koje se nose kući. Sinergija imenovanja, ilustracije, vođenje kroz prostor i koordinacija na terenu osiguravaju da gost jasnije razumije ponudu i dublje doživi prostor. No, otvaranjem hotela posao ne prestaje, jer koncept koji stvara doživljaj nastavlja živjeti i nadograđivati se zajedno s gostom. On kod posjetitelja budi emociju koja potiče na ponovni povratak.

Kako stvoriti moderan zdravstveni hotel iz stoljetne baštine. Priča o „Toplom kamenu“ i termalnim izvorima Stubičkih toplica pretočena je u suvremeni brend. Kroz ime Wrello, vizualni identitet i kompleksno projektiranje signalizacije u prostoru (wayfinding), tradicionalno lječilište transformirano je u moderan health & wellness koncept po mjeri novih generacija.

Za turizam je to važna lekcija. U vremenu kada se sve više govori o autentičnosti, održivosti i stvaranju veće vrijednosti, dizajn ne bi trebao biti završni sloj koji se dodaje kada je projekt već gotovo oblikovan. On bi trebao biti dio promišljanja od početka – način na koji destinacija, hotel ili turistički proizvod razumiju sebe, svoju publiku i iskustvo koje žele stvoriti. Dobro oblikovan turistički doživljaj ne pokušava gostu samo objasniti gdje se nalazi. On mu pomaže da to ST mjesto osjeti, zapamti i poželi mu se vratiti. www.suvremena.hr

turizam

Kvaliteta u fokusu turizma ili turizam u fokusu kvalitete? Sustavno promišljanje pojma kvalitete u turizmu i ugostiteljstvu

prof. dr. sc. Krešimir Buntak Sveučilište Sjever / Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave

Sažetak Pojam kvalitete u turizmu i ugostiteljstvu koristi se vrlo često, gotovo svakodnevno. Govori se o kvalitetnom smještaju, kvalitetnoj usluzi, kvalitetnoj hrani, kvalitetnoj destinaciji, kvalitetnom doživljaju i kvalitetnom upravljanju turističkim razvojem. Međutim, upravo zbog tako široke i učestale uporabe postoji opasnost da pojam kvalitete postane općenit, marketinški i nedovoljno precizan. Polazeći od filozofije rukopisa knjige Kvaliteta u fokusu, u članku se kvaliteta ne promatra samo kao pozitivna oznaka ili subjektivni dojam gosta, nego kao stanje sukladnosti zahtjeva i ostvarenih rezultata određenog predmeta. Takvo razumijevanje omogućuje da se kvaliteta u turizmu sagleda kroz više međusobno povezanih razina: kvalitetu turističkog proizvoda, kvalitetu usluge, kvalitetu procesa, kvalitetu organizacije, kvalitetu destinacije, kvalitetu upravljanja i kvalitetu života. Temeljna teza članka jest da kvaliteta turističkog doživljaja ne nastaje slučajno, nego je posljedica kvalitete organizacije i kvalitete upravljanja. U turizmu je ta teza osobito važna jer se turistička usluga stvara u neposrednoj interakciji ljudi, prostora, procesa, kulture, sigurnosti, 38

Suvremena trgovina 4(51)

okoliša i očekivanja različitih zainteresiranih strana. Ključne riječi: kvaliteta, turizam, ugostiteljstvo, kvaliteta usluge, destinacija, zainteresirane strane, kvaliteta života 1. Uvod: zašto ponovno govoriti o kvaliteti u turizmu? Turizam je jedno od područja u kojem se pojam kvalitete koristi najčešće, ali i jedno od područja u kojem se značenje toga pojma često podrazumijeva. U svakodnevnom govoru, turističkoj promociji, poslovanju hotela, restorana, turističkih agencija, destinacijskih menadžment organizacija i javnih turističkih politika kvaliteta se pojavljuje kao gotovo samorazumljiv cilj. Svi žele kvalitetan smještaj, kvalitetnu uslugu, kvalitetnu hranu, kvalitetan sadržaj, kvalitetnu destinaciju i kvalitetan doživljaj. No upravo tu počinje problem. Ako je kvaliteta sve, tada postoji opasnost da ne bude dovoljno jasno što je ona zapravo. U turizmu se kvaliteta često poistovjećuje sa zadovoljstvom gosta. Zadovoljstvo gosta jest važno, ali nije dovoljno. Gost može biti zadovoljan jer je očekivao malo, a dobio

Stručni članak UDK: 338.48:005.6

nešto više. Može biti nezadovoljan jer je očekivao previše, iako je usluga objektivno bila korektna. Može biti zadovoljan kratkoročno, a da je turistička usluga dugoročno neodrživa za zaposlenike, lokalnu zajednicu ili okoliš. Zato se kvaliteta u turizmu ne može svesti samo na subjektivni dojam, ocjenu na digitalnoj platformi ili marketinšku tvrdnju. Turizam je prema definiciji UN Tourisma društveni, kulturni i ekonomski fenomen povezan s kretanjem ljudi izvan njihova uobičajenog okruženja radi osobnih ili poslovno-profesionalnih razloga (UN Tourism, n.d.). Ta definicija odmah pokazuje širinu turizma: on nije samo gospodarska aktivnost, nego i društveni, kulturni, prostorni i iskustveni fenomen. Ako je turizam toliko složen, tada i kvaliteta u turizmu mora biti shvaćena složenije od jednostavne tvrdnje da je nešto ‘kvalitetno’. Polazište ovog članka jest rukopis knjige Kvaliteta u fokusu, u kojem se kvaliteta promatra kao šira znanstvena, organizacijska, upravljačka i društvena kategorija (Buntak, 2026). Takav pristup može biti posebno koristan za turizam, jer omogućuje da se kvaliteta usluge poveže s kvalitetom procesa, organizacije, destinacijskog sustava, upravljanja, održivosti i kvalitete života.

postoje zahtjevi, značajke i ostvareni rezultati, ali se oni razlikuju po svojoj prirodi.

2. Pojam kvalitete: od opće oznake do stručne kategorije U svakodnevnom jeziku kvaliteta se često koristi kao sinonim za nešto dobro, poželjno, vrijedno ili bolje od prosjeka. Takva uporaba nije pogrešna, ali je nedovoljna za stručno promišljanje. Ako se kaže da je neki hotel kvalitetan, potrebno je postaviti pitanje: u odnosu na koje zahtjeve? Ako se kaže da je restoran kvalitetan, potrebno je pitati: prema kojim kriterijima? Ako se kaže da je destinacija kvalitetna, potrebno je razjasniti: za koga, u kojem razdoblju, s kojim učincima i po kojoj cijeni za prostor, zajednicu i okoliš? U rukopisu Kvaliteta u fokusu polazi se od radne definicije prema kojoj je kvaliteta stanje sukladnosti zahtjeva i ostvarenih rezultata određenog predmeta (Buntak, 2026). Ova definicija važna je zato što kvalitetu ne svodi samo na svojstvo proizvoda ili usluge. Ona uvodi odnos između zahtjeva i rezultata. Time se kvaliteta promatra kao relacijska kategorija: nešto je kvalitetno u onoj mjeri u kojoj ostvareni rezultat odgovara zahtjevima koji se na taj predmet odnose. Za turizam je to posebno značajno jer turistički ‘predmet kvalitete’ nije jednostavan. Predmet kvalitete može biti hotelska soba, obrok, recepcijska usluga, vođena tura, kongresni program, wellness usluga, marina, plaža, nacionalni park, kulturna manifestacija, turistička destinacija ili ukupni doživljaj gosta. U svakom od tih slučajeva

Kvaliteta hotelske sobe može se vrednovati kroz čistoću, sigurnost, funkcionalnost, udobnost, tišinu, dostupnost, estetiku, digitalnu povezanost i usklađenost s kategorizacijskim zahtjevima. Kvaliteta hrane može se promatrati kroz zdravstvenu ispravnost, okus, svježinu, podrijetlo namirnica, prezentaciju, lokalni identitet i odnos cijene i vrijednosti. Kvaliteta destinacije može uključiti sigurnost, prometnu dostupnost, uređenost prostora, gostoljubivost, očuvanost okoliša, kulturnu autentičnost, javne usluge, informacije, infrastrukturu i ukupnu sposobnost destinacije da stvara vrijednost za posjetitelje i lokalnu zajednicu. Takvo razumijevanje kvalitete traži preciznost. Kvaliteta ne može biti samo dojam, nego mora biti povezana s jasno definiranim zahtjevima, sposobnošću procesa i stvarnim rezultatima. 3. Kvaliteta turističke usluge kao odnos zahtjeva i doživljaja Turistička usluga ima posebnost koja je razlikuje od mnogih materijalnih proizvoda. Ona se često stvara i troši istodobno. U njezinu nastajanju sudjeluju pružatelj usluge i korisnik. Usluga je velikim dijelom nematerijalna, promjenjiva i iskustvena. Zbog toga kvaliteta u turizmu nije samo pitanje tehničke ispravnosti, nego i pitanje doživljaja, komunikacije, povjerenja, sigurnosti, emocionalne vrijednosti i sposobnosti organizacije da dosljedno ostvaruje očekivanu razinu usluge. Klasični modeli kvalitete usluge, kao što su modeli koji naglašavaju pouzdanost, odgovornost, sigurnost, empatiju i opipljive elemente usluge, korisni su jer upozoravaju

da gost ne vrednuje samo krajnji rezultat, nego i način na koji je rezultat ostvaren (Parasuraman, Zeithaml i Berry, 1988). U turizmu je to posebno očito. Gost ne ocjenjuje samo sobu, nego i dolazak, prijavu, komunikaciju, rješavanje problema, doručak, preporuke osoblja, odlazak, naknadnu komunikaciju i ukupni osjećaj da je bio viđen, poštovan i siguran. Međutim, ako se zadržimo samo na doživljaju gosta, riskiramo sužavanje kvalitete. Kvaliteta turističke usluge nije samo ono što gost vidi. Ona uključuje i ono što gost ne vidi: planiranje, nabavu, edukaciju zaposlenika, higijenske protokole, održavanje, sigurnost hrane, energetsku učinkovitost, upravljanje rizicima, digitalne sustave, interne komunikacije, raspored rada, vodstvo, kulturu organizacije i suradnju s partnerima. Zato se u turizmu kvaliteta usluge mora promatrati kao vrh vidljivog sustava. Vidljivi dio kvalitete jest osmijeh, čistoća, uređen prostor, okus hrane, brzina usluge i ugodnost doživljaja. Nevidljivi dio kvalitete jest organizacijska sposobnost da se takav doživljaj ponavlja, kontrolira, poboljšava i prilagođava promjenjivim zahtjevima gostiju i drugih zainteresiranih strana. 4. Od kvalitete usluge prema kvaliteti organizacije Jedna od središnjih teza rukopisa Kvaliteta u fokusu glasi da je kvaliteta rezultata posljedica kvalitete organizacije, a kvaliteta organizacije posljedica kvalitete upravljanja (Buntak, 2026). U turizmu se ova teza može izraziti vrlo jednostavno: kvalitetan turistički doživljaj ne nastaje slučajno. On je rezultat organizacije koja zna što želi postići, razumije zahtjeve gostiju i drugih zainteresiranih strana, ima uređene procese, kompetentne ljude, jasne odgovornosti, dostupne resurse, sposobnost mjerenja i kulturu poboljšavanja. www.suvremena.hr

turizam Analiziraju li se pritužbe i pohvale? Upravlja li se rizicima? Postoji li kultura poboljšavanja? Usklađuju li se ekonomski ciljevi s odgovornošću prema prostoru, okolišu, zaposlenicima i lokalnoj zajednici? 5. Kvaliteta destinacije: širi sustav od pojedinačne usluge

Kada gost kaže da je hotel kvalitetan, on često opisuje rezultat sustava. Taj rezultat može biti ugodna soba, pristojno osoblje, dobar doručak, uredan okoliš, brzo rješavanje problema i osjećaj sigurnosti. No iza toga stoji organizacija. Ako procesi nisu uređeni, ako zaposlenici nisu osposobljeni, ako vodstvo ne razumije važnost kvalitete, ako se pritužbe ne analiziraju, ako se dobavljači ne nadziru, ako se ne ulaže u održavanje i ako se odluke ne donose na temelju činjenica, tada kvaliteta može postati slučajna i nestabilna. Sustavi upravljanja kvalitetom, TQM i modeli poslovne izvrsnosti nude okvir za stabilizaciju i razvoj takve sposobnosti. ISO načela upravljanja kvalitetom, među kojima se ističu usmjerenost na kupca, vodstvo, uključivanje ljudi, procesni pristup, poboljšavanje, odlučivanje na temelju dokaza i upravljanje odnosima, mogu se izravno povezati s turističkim organizacijama (ISO, 2015). U turizmu to znači da se kvaliteta mora planirati, provoditi, nadzirati i poboljšavati kroz cijelu organizaciju, a ne prepustiti samo ljubaznosti pojedinog zaposlenika ili trenutnoj inspiraciji menadžmenta. Kvaliteta organizacije u turizmu može se prepoznati kroz nekoliko pitanja. Razumije li organizacija potrebe svojih gostiju i drugih zainteresiranih strana? Jesu li procesi pružanja usluge jasno definirani? Jesu li zaposlenici osposobljeni i uključeni? Mjere li se rezultati? 40

Suvremena trgovina 4(51)

Turizam se ne ostvaruje samo u hotelu, restoranu ili turističkoj agenciji. On se ostvaruje u destinaciji. Destinacija je prostor susreta posjetitelja, stanovnika, poduzetnika, javnih institucija, kulturne baštine, prirodnih resursa, prometa, komunalne infrastrukture, sigurnosti, zdravstva, trgovine, manifestacija i digitalnih informacija. Zbog toga kvaliteta destinacije ne može biti rezultat samo jedne organizacije. Ona je rezultat kvalitete destinacijskog sustava. UN Tourism u dokumentu o turističkim definicijama ističe da su za konkurentnost destinacije važni upravljanje, tržišna dinamika, atraktivnost, proizvodi i ponuda (UNWTO, 2019). Iz perspektive kvalitete, to znači da kvalitetna destinacija nije samo lijepa destinacija, niti samo destinacija s dobrim hotelima. Kvalitetna destinacija je destinacija koja zna upravljati svojim resursima, očekivanjima gostiju, interesima lokalne zajednice, infrastrukturom, okolišem, sigurnošću i razvojnim prioritetima. Kada se kaže da je destinacija kvalitetna, potrebno je razlikovati najmanje tri razine. Prva je razina kvaliteta pojedinačnih usluga: smještaja, hrane, prijevoza, vodiča, atrakcija, trgovine i dodatnih sadržaja. Druga je razina kvaliteta povezanosti tih usluga u cjelovito iskustvo posjetitelja. Treća je razina kvaliteta upravljanja destinacijom, odnosno sposobnost destinacijskih aktera da usklade razvoj, prostor, održivost, nosivi kapacitet, lokalnu zajednicu i tržišnu konkurentnost.

Kvaliteta destinacije zbog toga mora uključiti i ono što se ponekad ne smatra izravnim dijelom turizma: komunalnu urednost, javni prijevoz, prometnu protočnost, dostupnost informacija, sigurnost, zdravstvenu dostupnost, javne sanitarne uvjete, upravljanje otpadom, očuvanje kulturne baštine, zaštitu prirode, kvalitetu javnog prostora i odnos stanovnika prema turizmu. Turist možda dolazi zbog mora, kulture, hrane ili događaja, ali njegov konačni doživljaj oblikuje cjelina destinacijskog sustava. 6. Glas gosta nije dovoljan: od korisnika prema zainteresiranim stranama U tradicionalnom razumijevanju kvalitete polazište je često bio glas kupca. U turizmu je to glas gosta. On ostaje iznimno važan jer bez gosta nema turističke potražnje, prihoda ni tržišne održivosti. Međutim, suvremeno razumijevanje kvalitete zahtijeva širi pogled. U rukopisu Kvaliteta u fokusu naglašava se prijelaz od glasa kupca prema glasu zainteresiranih strana (Buntak, 2026). Za turizam je taj prijelaz možda važniji nego u mnogim drugim djelatnostima. Turizam snažno utječe na prostor, lokalnu zajednicu, zaposlenike, okoliš, dobavljače, javne sustave i buduće generacije. Ako se kvaliteta promatra samo kroz zadovoljstvo gosta, može se dogoditi da se kratkoročno zadovolje tržišna očekivanja, ali dugoročno naruše uvjeti života lokalnog stanovništva, optereti infrastruktura, degradira okoliš ili stvori pritisak na zaposlenike. Takav turizam može biti tržišno uspješan, ali nije nužno kvalitetan u cjelovitom smislu. Zainteresirane strane u turizmu uključuju goste, zaposlenike, vlasnike, lokalno stanovništvo, dobavljače, javnu upravu, turističke zajednice, regulatorna tijela,

obrazovne institucije, investitore, civilno društvo, okoliš i buduće generacije. Svaka od tih strana ima određene zahtjeve. Gost traži vrijednost, sigurnost i doživljaj. Zaposlenik traži dostojanstvene uvjete rada, sigurnost, kompetencije i pravednost. Lokalna zajednica traži ravnotežu između koristi i opterećenja. Okoliš traži odgovorno korištenje resursa. Buduće generacije traže očuvanje prostora i baštine.

usluge, nego mora uključiti dugoročne učinke.

7. Kvaliteta, održivost i kvaliteta života

U rukopisu Kvaliteta u fokusu kvaliteta života promatra se kao najširi horizont kvalitete (Buntak, 2026). Primijenjeno na turizam, to znači da kvalitetan turizam nije samo turizam koji ostvaruje noćenja, dolaske, prihode i pozitivne recenzije. Kvalitetan turizam je onaj koji doprinosi kvaliteti života gostiju, zaposlenika i lokalne zajednice, a istodobno čuva pretpostavke budućeg razvoja.

Održivost je danas nezaobilazna dimenzija turizma. UN Tourism održivi turizam povezuje s uzimanjem u obzir sadašnjih i budućih ekonomskih, društvenih i okolišnih učinaka, uz zadovoljavanje potreba posjetitelja, industrije, okoliša i zajednica domaćina (UN Tourism, n.d.). Ova definicija vrlo je bliska širem razumijevanju kvalitete jer pokazuje da se kvaliteta ne može svesti samo na sadašnju isporuku

Turizam u fokusu kvalitete mora zato postaviti nekoliko ozbiljnih pitanja. Doprinosi li turizam kvaliteti života lokalnog stanovništva ili ga istiskuje iz prostora? Doprinosi li razvoju kompetencija i dostojanstvu zaposlenika ili proizvodi sezonsku iscrpljenost i nesigurnost? Doprinosi li očuvanju prostora i baštine ili ih pretvara u potrošni resurs? Stvara li vrijednost za zajednicu ili samo kratko-

Kvaliteta u turizmu zato se mora mjeriti sposobnošću usklađivanja tih zahtjeva. To ne znači da su svi zahtjevi jednako važni u svakoj situaciji, nego da kvalitetno upravljanje mora znati identificirati, razumjeti, vrednovati i usklađivati različite zahtjeve.

ročni prihod za dio dionika? Omogućuje li gostu smisleno iskustvo ili samo masovnu potrošnju prostora? Ova pitanja ne znače da turizam treba odustati od tržišta, prihoda i konkurentnosti. Naprotiv, ona znače da konkurentnost mora biti povezana s kvalitetom upravljanja, odgovornošću i održivošću. Dugoročno kvalitetna destinacija ne može počivati na iscrpljivanju prostora, ljudi i resursa. 8. Što znači kvalitetan smještaj, kvalitetna usluga, kvalitetna hrana i kvalitetna destinacija? Kako bi se pojam kvalitete u turizmu učinio konkretnijim, korisno ga je prikazati kroz nekoliko često korištenih izraza. Svaki od njih pokazuje da kvaliteta nije samo pozitivna oznaka, nego odnos zahtjeva i ostvarenih rezultata.

Tablica 8.1. Često korišten pojam kvalitete u turizmu Izraz u praksi

Mogući predmet kvalitete

Ključni zahtjevi

Šire značenje kvalitete

Kvalitetan smještaj

Soba, apartman, hotel, kamp, objekt

Čistoća, sigurnost, udobnost, funkcionalnost, dostupnost, privatnost

Sposobnost organizacije da dosljedno osigura siguran, ugodan i pouzdan boravak.

Kvalitetna usluga

Proces interakcije s gostom

Pouzdanost, brzina, stručnost, komunikacija, empatija, rješavanje problema

Kultura organizacije i kompetentnost ljudi vidljive kroz iskustvo gosta.

Kvalitetna hrana

Obrok, jelovnik, gastronomski koncept

Sigurnost hrane, svježina, okus, lokalnost, prezentacija, nutritivna vrijednost

Povezanost gastronomije, zdravlja, lokalnog identiteta i održive nabave.

Kvalitetna destinacija

Destinacijski sustav

Sigurnost, infrastruktura, uređenost, atraktivnost, autentičnost, održivost

Sposobnost destinacije da stvara vrijednost za goste, stanovnike, gospodarstvo i okoliš.

Kvalitetan doživljaj

Ukupno iskustvo putovanja

Emocionalna vrijednost, smisao, sigurnost, jedinstvenost, sklad očekivanja i ostvarenja

Sinergija svih vidljivih i nevidljivih elemenata turističkog sustava.

www.suvremena.hr

turizam stva zaposlenika, okolišnih učinaka i doprinosa lokalnoj zajednici. Peta razina je poboljšavanje. Turizam je dinamičan, a očekivanja gostiju se mijenjaju. Ono što je jučer bilo dovoljno, sutra može biti prosječno. Zato kvaliteta mora biti proces stalnog učenja i poboljšavanja.

9. Prema modelu kvalitetnog upravljanja turizmom Ako se prihvati da je kvaliteta turističkog rezultata posljedica kvalitete organizacije i kvalitete upravljanja, tada se otvara pitanje kako razvijati kvalitetno upravljanje u turizmu. Takvo upravljanje mora povezati nekoliko razina. Prva razina je razumijevanje zahtjeva. Turističke organizacije i destinacije moraju sustavno prikupljati i analizirati zahtjeve gostiju, zaposlenika, tržišta, regulatora, lokalne zajednice, okoliša i budućih razvojnih potreba. Druga razina je oblikovanje procesa. Svaka usluga mora biti procesno promišljena, od rezervacije i dolaska do korištenja usluge, plaćanja, odlaska i naknadne komunikacije. Treća razina je osposobljavanje ljudi. U turizmu se kvaliteta u velikoj mjeri ostvaruje kroz ljude, pa bez kompetentnih, motiviranih i poštovanih zaposlenika nema stabilne kvalitete. Četvrta razina je mjerenje i analiza. Kvaliteta mora biti mjerljiva, dokaziva i kritički promatrana. To uključuje pokazatelje zadovoljstva gostiju, pritužbi, ponovnih dolazaka, sigurnosti, čistoće, vremena reakcije, kvalitete hrane, učinkovitosti procesa, zadovolj42

Suvremena trgovina 4(51)

Šesta razina je održivost. Bez održivosti nema dugoročne kvalitete turizma. To se odnosi na prostor, energiju, vodu, otpad, lokalnu kulturu, sezonalnost, radne uvjete, prometno opterećenje i ravnotežu između interesa posjetitelja i stanovnika. Sedma razina je kvaliteta života. Turizam ima smisao ako doprinosi boljem životu ljudi, a ne samo većoj potrošnji prostora. 10. Zaključak – kvaliteta u fokusu turizma i turizam u fokusu kvalitete Naslovna dvojba ‘Kvaliteta u fokusu turizma ili turizam u fokusu kvalitete?’ nije samo retorička. Ona upućuje na dvije komplementarne perspektive. S jedne strane, kvaliteta mora biti u fokusu turizma jer bez kvalitete nema dugoročne konkurentnosti, zadovoljstva gostiju, stabilnog poslovanja ni održivog razvoja destinacija. S druge strane, turizam mora biti u fokusu kvalitete jer je upravo turizam jedan od najboljih primjera složenosti suvremenog pojma kvalitete. Turizam pokazuje da kvaliteta nije samo proizvod, niti samo usluga. Ona je proces, organizacija, upravljanje, kultura, prostor, doživljaj, održivost i kvaliteta života. U turizmu se posebno jasno vidi da kvaliteta ne nastaje na kraju procesa, nego se gradi od početka: razumijevanjem zahtjeva, oblikovanjem procesa, razvojem ljudi, vođenjem organizacije, upravljanjem destinacijom i odgovornošću prema zainteresiranim stranama. Zato se može zaključiti da kvalitetan turizam nije samo turizam

s visokim ocjenama gostiju ili luksuznim sadržajima. Kvalitetan turizam je onaj koji ostvaruje sukladnost zahtjeva i rezultata na više razina: razini gosta, organizacije, zaposlenika, destinacije, zajednice, okoliša i budućnosti. Takav turizam ne pita samo koliko je gost zadovoljan danas, nego kakvu vrijednost turistički sustav stvara dugoročno. U tom smislu turizam doista treba kvalitetu u fokusu, ali i kvaliteta treba turizam kao područje u kojem se njezina širina, složenost i društvena relevantnost mogu posebno dobro razumjeti. Literatura Buntak, K. (2026). Kvaliteta u fokusu: promišljanja o znanstvenoj kategorizaciji kvalitete [rukopis u postupku objavljivanja]. Grönroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of Marketing, 18(4), 36–44. ISO. (2015). Quality management principles. International Organization for Standardization. ISO. (2026a). ISO 9000:2026 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary. International Organization for Standardization. ISO. (2026b). ISO/FDIS 9001:2026 Quality management systems – Requirements. International Organization for Standardization. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12–40. Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy: Work is theatre & every business a stage. Harvard Business School Press. UN Tourism. (n.d.). Glossary of tourism terms. World Tourism Organization. UN Tourism. (n.d.). Sustainable development. World Tourism Organization. UNWTO. (2019). UNWTO tourism definitions. World Tourism OrganizaST tion.

Sinergija kritične komunikacije i digitalnih usluga: nova arhitektura upravljanja turističkim i zdravstvenim sustavima Marina Bojčić, direktorica, ControlComm d.o.o.

Suvremeni turizam više se ne može promatrati samo kroz kvalitetu smještaja, sadržaja i usluge prema gostu. Sve važniji dio ukupnog iskustva postaje ono što se događa u pozadini – način na koji zaposlenici komuniciraju, koliko brzo informacije dolaze do pravih osoba i koliko su operativni procesi povezani i učinkoviti.

velikim resortima, kampovima i drugim kompleksnim turističkim sustavima upravo teh-

nologija sve češće postaje ključna poveznica između gostiju, zaposlenika, operativnih službi i zdravstvenih timova. Kada se digitalne

usluge za gosta povežu s profesionalnom komunikacijom na terenu, rezultat nije samo veća razina usluge, nego i bolja kontrola trošwww.suvremena.hr

turizam đaje koji su intuitivni svakom profilu zaposlenika. Profesionalni PTT uređaji ne zahtijevaju složenu obuku, rade na jednostavnom principu „pritisni i pričaj“, dok robusnost opreme jamči funkcionalnost u različitim uvjetima rada – od vlažnih zona bazena do prašnjavih terena kampova.

Motorola tlk 110 u pogonu

kova, sigurnosti i ukupne učinkovitosti poslovanja. U turizmu koji se ubrzano digitalizira, upravljanje velikim resortima i kampovima postaje pitanje precizne koordinacije prostora, ljudi i tehnologije. Raspršene mikrolokacije, visoka očekivanja gostiju i potreba za brzim protokom informacija, stvaraju operativne zahtjeve koje tradicionalni modeli više ne mogu učinkovito podržati. Digitalna transformacija nije stvar kupnje još jedne aplikacije, nego alat koji izravno povećava prihod i smanjuje operativni pritisak te zahtijeva promjenu načina razmišljanja. Tvrtke koje žele ostati konkurentne moraju prepoznati da je brzina informacija jednako važna kao i kvaliteta proizvoda ili usluge. Profesionalni alati za naručivanje i komunikaciju nisu trošak, nego investicija u stabilnost poslovanja. Digitalno naručivanje hrane i usluga: Alat za rast izvanpansionske potrošnje Uvođenje sustava za digitalno naručivanje hrane, pića i popratnih usluga izravno iz smještajne jedinice – hotelske sobe, mobilne kućice ili parcele u kampu – donijelo je sasvim novu dimenziju autonomije gosta i izravno utjecalo na povećanje izvanpansionske potrošnje te profitabilnosti po smještajnoj jedinici. Gost više ne mora fizički odlaziti do restorana, recep44

Suvremena trgovina 4(51)

cije ili druge uslužne točke kako bi naručio ono što mu je potrebno. Upravo ta jednostavnost povećava dostupnost usluge, skraćuje put do kupnje i stvara dodatne prilike za prihod. Digitalizacija nije projekt, nego alat. Na temelju iskustva ControlComma, digitalno naručivanje i profesionalna komunikacija upravo su rješenja koja donose najbrži operativni učinak: uvode se brzo, koriste se intuitivno, učinak je vidljiv odmah, a troškovi usluge su predvidivi. Sinergija se osjeti u svakom odjelu. Operativna izvrsnost na terenu: ekonomske i sigurnosne koristi profesionalne komunikacije u turizmu Komunikacija je temelj operativne efikasnosti. Ako housekeeping, tehničari, recepcija i F&B ne komuniciraju u realnom vremenu, vrlo brzo nastaju zastoji, pogreške i nepotrebno opterećenje zaposlenika. Profesionalna Push-To-Talk (PTT) komunikacija omogućuje brže rješavanje problema, manje pogrešaka, bolju koordinaciju odjela te sigurnu i kontroliranu komunikaciju. Ova tehnologija istodobno donosi jednostavnost upravljanja. U uvjetima visoke fluktuacije sezonskih radnika potrebno je uvoditi ure-

Takav način komunikacije posebno dolazi do izražaja u velikim turističkim sustavima u kojima se zaposlenici nalaze na međusobno udaljenim lokacijama i u kojima vrijeme reakcije može imati izravan utjecaj na kvalitetu usluge i sigurnost gosta. Veliki turistički resorti i kampovi sve češće uspostavljaju specijalizirane sezonske zdravstvene punktove. Udaljenost tih punktova od glavnih medicinskih centara i njihova disperziranost po destinaciji predstavljaju ozbiljan rizik ako komunikacija nije centralizirana. U slučaju potrebe za intervencijom u kampu ili hotelu sustav omogućuje trenutno otvaranje zajedničkog kanala koji povezuje lokalnog voditelja sigurnosti, hotelsko osoblje i dežurnog liječnika na najbližem zdravstvenom punktu. Takav integrirani pristup ne samo da podiže razinu sigurnosti unutar

samog objekta nego izravno rasterećuje lokalnu javnu infrastrukturu i pozicionira destinaciju kao tehnološki naprednu i dobro organiziranu. Primjer iz prakse: zdravstvena skrb na višoj razini Ustanova za zdravstvenu skrb Kožar u Zadru uspješno je premostila geografske izazove i integrirala hotel u Zadru, okolna turistička mjesta te kampove na otoku Pagu u jedinstveni komunikacijski sustav putem Motorola WAVE PTX platforme.

Ova napredna tehnologija u realnom vremenu umrežava disperzirane zdravstvene punktove i timove na terenu, osiguravajući trenutnu razmjenu kritičnih informacija bez obzira na udaljenost.

va bez velikih početnih ulaganja u zasebnu mrežnu infrastrukturu, što je posebno važno za turističke objekte koji posluju sezonski i moraju pažljivo upravljati investicijskim ciklusima.

Sustav u praksi omogućuje znatno kraće vrijeme reakcije te višu razinu sigurnosti i koordinacije zdravstvene skrbi na terenu. Upravo ovakvi primjeri pokazuju koliko je kvalitetna komunikacijska infrastruktura važna u turističkim destinacijama u kojima se tijekom sezone broj korisnika i potreba za intervencijama višestruko povećavaju.

U konačnici, digitalno naručivanje i profesionalna PTT komunikacija na postojećoj hibridnoj infrastrukturi nisu samo tehnološki dodaci, nego mehanizmi koji upravi omogućuju precizniju kontrolu troškova, bržu reakciju i širenje profitnih zona bez dodatnih infrastrukturnih investicija.

Tehnološki adut: komunikacijska mreža bez kapitalnih investicija Jedan od najvećih strahova menadžmenta pri uvođenju komunikacijskih sustava u kampovima i resortima jesu kapitalni troškovi. Suvremene širokopojasne PTT platforme u velikoj mjeri eliminiraju potrebu za izgradnjom nove infrastrukture. One koriste hibridni model i oslanjaju se na već postojeće javne mobilne mreže, poput 4G i 5G mreže, kao i na postojeći hotelski Wi-Fi. Time se omogućuje uvođenje suvremenog komunikacijskog susta-

Time se hotel ili kamp pozicionira kao organizacija koja istovremeno razumije potrebe gosta i logiku vlastitog poslovanja – što je u suvremenom turizmu jedan od ključnih preduvjeta održivog razvoja. Ključ održivosti poslovanja pritom nije sama tehnologija, nego radikalna optimizacija operativnih procesa koju ona omogućuje. Tehnologija vrijedi onoliko koliko poboljšava poslovanje Digitalna transformacija turističkog i zdravstvenog sustava ne bi se trebala svoditi na broj aplikacija, uređaja ili novih tehnoloških rješenja koja je neka organizacija uvela. Njezina se stvarna vrijednost vidi tek kada tehnologija smanjuje broj nepotrebnih koraka, ubrzava protok informacija, olakšava rad zaposlenicima i istodobno podiže kvalitetu iskustva gosta ili pacijenta. Upravo zato povezivanje digitalnih usluga s profesionalnim komunikacijskim sustavima predstavlja logičan sljedeći korak razvoja. S jedne strane gost dobiva veću autonomiju i brži pristup usluzi, a s druge zaposlenici i uprava dobivaju pouzdane alate za koordinaciju i donošenje odluka u realnom vremenu.

Wave PTX mobitel TLK i dispatch

To je temelj svake strategije koja tehnološki napredak želi pretvoriti u stvarnu, mjerljivu i dugoročno ST održivu poslovnu prednost. www.suvremena.hr

turizam

Nije važno samo kamo putujemo, nego kakvi se vraćamo Nove potrebe suvremenog čovjeka mijenjaju turističko iskustvo i otvaraju nove prilike za destinacije, lječilišta i zdravstveni turizam.

mag. Saša Požar direktorica Zajednice slovenskih prirodnih lječilišta – SSNZ

Kad zdravlje postane način odmora Možda se prava vrijednost odmora pokaže tek onda kada se vratimo kući. Ne u fotografijama koje ostanu u telefonu niti u broju znamenitosti koje smo posjetili, nego u tome kako se osjećamo. Jesmo li odmorniji, mirniji, povezaniji sa sobom? Ili smo se s odmora vratili s osjećajem da nam treba još nekoliko dana odmora? Upravo se tu danas otvara zanimljiv pomak u razumijevanju odmora. Odmor više nije samo prekid svakodnevnog ritma. Sve više postaje prostor u kojem tražimo regeneraciju i brigu o sebi. Želimo se s odmora vratiti s više energije, u boljoj tjelesnoj formi i s osjećajem da smo nešto učinili za sebe.˝U pozadini tog pomaka je i naše šire razumijevanje zdravlja. Ono više nije samo odsutnost 46

Suvremena trgovina 4(51)

bolesti, nego podrazumijeva šire razumijevanje tjelesnog i mentalnog blagostanja. Zdravlje tako više nije nešto o čemu razmišljamo tek kada se pojavi problem. Postaje dio svakodnevnih odluka – uključujući i odluke o tome kako provodimo slobodno vrijeme i kamo odlazimo na odmor. Upravo se tu počinju brisati granice između turizma, wellnessa i brige o zdravlju. Je li zdravlje područje isključivo zdravstvenog turizma? Zdravlje više nema smisla promatrati samo kao područje zdravstvenog turizma. Ono postaje važna dimenzija turističkog iskustva koja utječe na način na koji biramo, doživljavamo i vrednujemo destinaciju za odmor. Takav razvoj briše dosad jasnije granice između

različitih oblika turizma povezanih sa zdravljem. Iako u literaturi još uvijek ne postoji potpuna suglasnost oko definicija i međusobnih granica medicinskog, zdravstvenog i wellness turizma, njihove se temeljne razlike mogu razumjeti s obzirom na primarnu svrhu putovanja. Medicinski turizam prvenstveno je usmjeren na liječenje, dijagnostiku ili drugi oblik medicinske obrade. Zdravstveni turizam širi je pojam i obuhvaća putovanja čija je svrha očuvanje, poboljšanje ili ponovna uspostava tjelesnog, mentalnog i socijalnog blagostanja te uključuje zdravstvene, preventivne, rehabilitacijske i wellness aktivnosti. Wellness turizam prvenstveno je usmjeren na prevenciju, opuštanje, tjelesnu aktivnost, zdrave životne navike i postizanje cjelovitog blagostanja.

Nove potrebe donose nove koncepte Međutim, razumijevanje blagostanja u turizmu i dalje se razvija. U prvi plan dolaze koncepti koji više ne polaze samo od pojedinačne usluge ili turističkog proizvoda, nego od načina života i potreba suvremenog čovjeka. Jedan od takvih koncepata je razvoj slow turizma. Turist želi manje žurbe, manje stalnog planiranja i više mogućnosti da doista bude prisutan u trenutku. Takav način putovanja stvara više prostora za kontakt s prirodom, lokalnim okruženjem, kulturom i ljudima. Upravo se zato održiva dimenzija slow turizma sve više povezuje i s dimenzijom blagostanja: sporije i promišljenije putovanje prilika je za regeneraciju, smirivanje i ponovno uspostavljanje ravnoteže. Slično se mijenja i pogled na dugovječnost. Od koncepta lifespan, koji se prvenstveno usredotočuje na duljinu života, pozornost se pomiče prema konceptu healthspan – razdoblju života koje pojedinac provodi zdrav, aktivan i funkcionalan. Demografske promjene povećavaju važnost kvalitetnog starenja, pa pitanje više nije samo koliko ćemo dugo živjeti, nego prije svega koliko ćemo dugo moći živjeti kvalitetno. I turizam u tom kontekstu dobiva novu ulogu: može postati prostor za oblikovanje navika, iskustava i okruženja koja podržavaju zdravlje i vitalnost tijekom duljeg životnog razdoblja. Svi ti novi koncepti upućuju na sličan smjer razvoja: turizam budućnosti neće se više temeljiti samo na pitanju kamo putujemo, nego sve više na pitanju kako se želimo osjećati zahvaljujući putovanju. Lječilišta na raskrižju zdravstva, turizma i wellnessa Suvremeni lječilišni turizam razvija se na raskrižju zdravstva, turizma,

wellness-a i novih trendova. Njegova je posebnost upravo u mogućnosti povezivanja zdravstvene obrade, rehabilitacije, prevencije i cjelovitog blagostanja u jedno destinacijsko iskustvo. Time se mijenja i uloga lječilišta: od mjesta u koje čovjek dolazi prvenstveno kada je bolestan prema mjestu koje može posjetiti kako bi ostao zdrav, regenerirao se, poboljšao svoje osjećanje ili podržao kvalitetu svog života. Prirodni potencijal treba novu vrijednost Posebnu priliku za lječilišta pritom predstavljaju prirodni ljekoviti čimbenici. Termalne i mineralne vode, morsko okruženje, povoljna klima i druga prirodna okruženja predstavljaju važnu osnovu na kojoj lječilišta povezuju zdravstvenu obradu, rehabilitaciju, prevenciju, wellness i turistička iskustva. Prirodni su resursi važan čimbenik razvoja zdravstveno-turističkih destinacija, jer pridonose kako zdravstvenim učincima tako i oblikovanju cjelovitog turističkog iskustva. Istodobno valja istaknuti da znanstveni dokazi o učincima tih prirodnih resursa u promociji zdravstveno-turističke ponude još nisu dovoljno iskorišteni. Upravo se tu otvara jedna od ključnih razvojnih prilika. Konkurentska prednost prirodnih lječilišta u budućnosti neće se temeljiti samo na tome koje prirodne resurse imaju, nego prije svega na tome koliko će dobro znati njihovu vrijednost povezati sa stručnim znanjem, dokazivim učincima i potrebama suvremenog čovjeka. Najprije razumjeti, a tek onda ponuditi Sve to donosi važnu promjenu u razumijevanju upravljanja destinacijama. Čovjeka više nema smisla promatrati samo kao gosta koji

kupuje pojedinačnu uslugu, nego kao pojedinca s konkretnim potrebama, životnim stilom, očekivanjima i željama. Destinacije, lječilišta i drugi pružatelji usluga morat će sve bolje razumjeti što ljude danas opterećuje i što im nedostaje – više mira i odmaka, bolji san, više kretanja, kontakt s prirodom, vrijeme za sebe, osobni razvoj ili jednostavno osjećaj da se nakon odmora vraćaju kući bolje nego što su otišli. Takvo razumijevanje ne može se temeljiti samo na pretpostavkama. Zahtijeva sustavno praćenje ponašanja i potreba gostiju, istraživanje njihovih motiva, osluškivanje njihovih iskustava te povezivanje podataka sa znanjem stručnjaka iz područja zdravstva, turizma, psihologije i drugih područja. Tek kada destinacija razumije što čovjek traži i zašto, može oblikovati ponudu koja nije samo privlačna, nego mu je doista relevantna i vrijedna. Ne kamo, nego zašto Pitanje budućnosti stoga više nije samo kamo će ljudi putovati, nego i što žele dobiti od putovanja. Turizam budućnosti neće prodavati samo destinaciju, nego prije svega vrijeme za čovjeka, regeneraciju, iskustvo i bolje osjećanje. Destinacije koje će znati razumjeti te potrebe i povezati ih u cjelovito iskustvo napravit će važan iskorak – od upravljanja ponudom prema stvaranju vrijednosti za čovjeka. A upravo će sposobnost razumijevanja čovjeka, njegovih potreba i očekivanja biti sve važnije mjerilo kvalitete suvremenog turističST kog razvoja. www.suvremena.hr

turizam

Pametna i zdrava destinacija – više od tehnologije, više od wellnessa Miljenka Mila Triller osnivačica i vlasnica ZeleniUm, obrt za edukaciju, savjetovanje i osobni razvoj

Turizam danas može izmjeriti gotovo sve: koliko je ljudi došlo, koliko su ostali i potrošili, gdje su se kretali i što su rezervirali. Digitalni sustavi analiziraju tokove, povezuju usluge i gostu nude sljedeći sadržaj prije nego što ga je sam počeo tražiti.

li postoji pitanje koje postavljamo mnogo rjeđe: U kakvom je stanju čovjek iz destinacije otišao?

Je li se više kretao i kvalitetnije spavao? Proveo više vremena na otvorenom, usporio, te upoznao mjesto i ljude koji u njemu žive? Ili smo mu samo omogućili da u nekoliko dana konzumira što više sadržaja? Upravo tu za mene počinje razgovor o pametnoj i zdravoj destinaciji. Pametna destinacija nije ona s najviše tehnologije, kao što zdrava nije ona s najviše wellness programa, medicinskih usluga ili aktivnosti u prirodi. 48

Suvremena trgovina 4(51)

Promjena nastaje kada tehnologiju, prostor, prirodu, mobilnost, gastronomiju, smještaj, zdravstvene usluge, lokalnu zajednicu i upravljanje prestanemo razvijati odvojeno. Tada zdravlje više nije segment turističke ponude, nego kriterij prema kojem oblikujemo cijelu destinaciju. Pitanje nije samo što nudimo gostu koji traži wellbeing program, nego možemo li cijelu destinaciju organizirati tako da potiče kretanje, smanjuje nepotreban stres, omogućuje kvalitetniji odmor te gradi zdraviji odnos između turizma, stanovnika i okoliša.

Zdrava destinacija nije proizvod. Ona je ekosustav. Svjetska zdravstvena organizacija u izvještaju Nature-based Solutions and Health iz 2025. ističe da dobro osmišljena rješenja temeljena na prirodi mogu istodobno pridonijeti zdravlju ljudi i očuvanju okoliša. Njihove moguće koristi uključuju bolje mentalno blagostanje, više fizičke aktivnosti, snažniju društvenu povezanost te bolju kvalitetu zraka, vode i tla. WHO pritom naglašava da same prirodne vrijednosti nisu dovoljne: kako bi se ostvarile koristi i izbjegli mogući zdravstveni rizici, nužni su kva-

litetno planiranje, dostupnost i odgovorno upravljanje. Pitanje je kako se prema prirodi odnosimo, tko joj može pristupiti, koliko je opterećujemo i kakvo iskustvo u njoj stvaramo. Zdrava destinacija potiče kretanje i pristup zelenim i plavim površinama. Razmišlja o buci, prometu, gužvama i kvaliteti prostora. Povezuje smještaj s lokalnom hranom, prirodom te zdravstvenim i wellbeing sadržajima. Dostupna je ljudima različite dobi i sposobnosti te stvara prostor za kontakt, ali i za tišinu. I ne pokušava svaku minutu gosta pretvoriti u još jednu aktivnost. Dva profesionalna svijeta iz kojih gledam istu destinaciju Moj pogled proizlazi iz dva naizgled različita profesionalna svijeta. Kao terapeutkinja mnogo radim u šumi, uz vodu i na stazama – u prostorima koji nisu kulisa, nego aktivni dio programa. Prirodne resurse ne doživljavam kao materijal za još jedan turistički proizvod, nego kao partnere. Kada šumu, rijeku, more ili planinu uključujemo u iskustvo gosta, prvo pitanje nije koliko ljudi možemo dovesti, nego kako to učiniti, a da prostor ne izgubi ono zbog čega smo u njega došli. Zaštitnički odnos prema prirodi zato nije dodatak programu, nego njegov preduvjet. Gostu ne želim pokazati samo lijep pejzaž, nego ga povezati s mjestom – njegovim ljudima, pričama, pro-

izvođačima, hranom, tradicijom i znanjem. Iskustvo ne mora završiti izlaskom iz šume. Gost može upoznati lokalnog proizvođača, kušati hranu tog prostora ili otkriti manji obiteljski posao koji inače ne bi pronašao. Tada priroda ne stvara samo turističku aktivnost, nego i lokalni vrijednosni lanac. Ali samo dok ostaje partner kojeg čuvamo, a ne sirovina koju trošimo. Istodobno se bavim pametnim destinacijama i poznajem moć digitalnih alata, podataka, automatizacije i sustava koji povezuju goste, ponuditelje i prostor. Upravo zato moramo razumjeti i njihove granice. Kao terapeutkinju zanima me što prostor radi čovjeku. Kao stručnjakinju za pametne destinacije zanima me što tehnologija može napraviti za taj prostor. A granica koju ne smijemo prijeći nastaje onda kada tehnologija prestane služiti čovjeku i mjestu, a počne njima upravljati. Digitalno da bismo mogli biti manje digitalni Tehnologija može biti vrhunski alat. Može povezati smještaj, aktivnosti, mobilnost, gastronomiju, prirodu i zdravstvene usluge. Može prepoznati gužve, ponuditi alternativu, usmjeriti gosta prema manje opterećenoj lokaciji i povezati ga s lokalnim sadržajem koji inače ne bi pronašao. Ali ne može stvoriti kvalitetnu destinaciju ondje gdje ponuditelji, upravljanje i sadržaji već nisu povezani. Tehnologija ne može povezati ono što sami nismo povezali. Ne želim destinaciju u kojoj gost cijeli dan slijedi ekran i optimizira svaku minutu, niti onu koja ga prvenstveno vidi kao skup podataka za monetizaciju. Želim tehnologiju koja dovoljno dobro radi u pozadini da je čovjek u pravom trenutku više ne treba. Kada stigne u šumu, uz more ili

na planinu, telefon može ostati u džepu. Tu se krije zanimljiv paradoks budućnosti turizma: što je tehnologija bolja, to je čovjek treba manje osjećati. Znanost nam pritom nalaže i malo poniznosti. Interes za šumske kupke (shinrinyoku), mindfulness i druge prakse povezane s boravkom u prirodi snažno raste, a njihovi se učinci sve češće znanstveno istražuju. U sustavnom pregledu i meta-analizi iz 2026. šumske kupke povezane su s pozitivnim kratkoročnim promjenama u pulsu te smanjenjem pokazatelja napetosti i anksioznosti. Takve prakse ne treba promatrati kao suprotnost medicinskom liječenju niti kao njegovu zamjenu. Njihova je vrijednost upravo u komplementarnosti: medicina, prevencija i prakse usmjerene na dobrobit čovjeka imaju zajednički cilj, ali mu pristupaju iz različitih, međusobno nadopunjujućih smjerova. Ozbiljan wellbeing turizam zato mora jasno razumjeti ulogu i granice svakog od tih pristupa te ih povezivati odgovorno. To podrazumijeva provjerenu metodologiju, educirane stručnjake, sigurnost, realna obećanja i dugoročno održiv odnos prema prirodi – kako bi svaki dio sustava pridonio istom cilju: boljem zdravlju i kvaliteti života čovjeka. Znanost nam ne treba da bismo prirodi pripisivali čudesna svojstva, nego da bismo razumjeli gdje zaista može pomoći i kako ta saznanja odgovorno primijeniti. Ekonomski interes za wellbeing više nije marginalan. Global Wellness Institute procjenjuje da je globalna wellness ekonomija 2024. dosegnula 6,8 bilijuna dolara, uz rast na gotovo 9,8 bilijuna do 2029. Rastući interes nije vidljiv samo u istraživanjima nego i u promjenama turističke potražnje. Za destinacije to nije poziv da proizvode još više wellness paketa, nego znak da se odnos ljudi prema zdravlju, odmoru, prostoru i vremenu mijenja. www.suvremena.hr

turizam terećenja, koliko potrošnje ostaje lokalno, jesu li sadržaji dostupni različitim skupinama te kako turizam doživljavaju stanovnici. A na kraju ostaje najvažnije pitanje: Je li čovjek iz naše destinacije otišao u boljem stanju nego što je u nju došao? To vjerojatno nikada nećemo svesti na jednu brojku, niti bismo trebali. Ali već samo postavljanje tog pitanja mijenja način na koji razmišljamo o turizmu.

Hrvatska: ne nedostaje nam još jedan proizvod Hrvatskoj doista ne nedostaju resursi. Imamo more i otoke, šume i planine, termalne izvore, zaštićena područja, mediteransku prehranu, zdravstvenu tradiciju, lokalne proizvođače i različite krajolike na malom prostoru. Ali popis resursa nije proizvod, a proizvod još nije destinacija. Hrvatskoj ne nedostaje još jedan wellbeing proizvod, nego bolja povezanost onoga što već imamo i više osjećaja za gosta. Hotel, zdravstvena ustanova, wellness, park prirode, terapeut, turistička zajednica, restoran, proizvođač, prijevoz i digitalni sustav prečesto su zasebni otoci. Gost ih povezuje sam. Upravo tu pametan pristup dobiva smisao. Dubrovnik je zanimljiv primjer, iako ga ne navodim kao model „zdrave destinacije“ u smislu u kojem je ovdje definiram. Kao europski Green Pioneer of Smart Tourism za 2026. pokazuje nešto drugo: kako se podaci, sustavi praćenja posjetitelja, Dubrovnik Pass, ograničavanje pritiska kruzerskih gostiju i upravljanje tokovima mogu kori50

Suvremena trgovina 4(51)

stiti da bi se zaštitio prostor i kvaliteta života, a ne samo povećao broj posjetitelja. Tehnologija nije cilj, nego alat za kvalitetnije upravljanje odnosom gosta, prostora i stanovnika. Destinacija ne može biti zdrava za gosta ako postaje nezdrava za stanovnike. Ako gostu prodajemo tišinu, a stanovniku ostavljamo buku; promoviramo prirodu, a prevelikim je brojem posjetitelja degradiramo; govorimo o autentičnosti, a lokalni ljudi više ne mogu koristiti vlastiti prostor. WHO-ov izvještaj o zdravlju i turizmu iz 2025. zato razvoj turizma promatra i iz perspektive dobrobiti zajednice koja prima goste. Zdrava destinacija mora djelovati u oba smjera: nešto pozitivno dati gostu i nešto vrijedno ostaviti ljudima koji u njoj žive.

Pametna destinacija zna što se događa, povezana destinacija zna spojiti ljude, prostor, usluge i podatke, a zdrava destinacija zna zašto to radi. Njezin cilj nije gostu ponuditi što više sadržaja, nego mu omogućiti da svoje vrijeme provede kvalitetnije: da se kreće, pronađe put do prirode, upozna lokalni prostor i ljude, odmori se – i ponekad jednostavno ne mora ništa. Tehnologija pritom ne mora biti vidljiva. Njezin je uspjeh možda upravo u tome da služi bez traženja stalne pozornosti: pomogne gostu pronaći put, a zatim mu dopusti da podigne pogled s ekrana i doista vidi mjesto u kojem se nalazi.

Možda nam zato trebaju i drukčiji pokazatelji uspjeha

U toj se točki spajaju moja dva profesionalna svijeta: razumijevanje čovjekove povezanosti s prirodom i prostorom te poznavanje sustava koji tu povezanost mogu nenametljivo omogućiti, stvarajući uvjete za iskustvo koje ostaje ljudsko. Ali zdravlje destinacije ne mjeri se samo onime što gost iz nje ponese. Mjeri se i onime što nakon njega ostaje. Zato, kao netko tko radi s prirodom, smatram presudnim da prostor koji smo otvorili gostu nakon njegova odlaska ostane jednako vrijedan i očuvan – ili čak bolje zaštićen – nego prije njegova dolaska.

Dolasci, noćenja i potrošnja ostat će važni, ali više nisu dovoljni. Možemo pratiti smanjujemo li sezonalnost i bolje raspoređujemo ljude, kreću li se više pješice i biciklom, koriste li prirodu bez preop-

Jer istinski pametna i zdrava destinacija nije ona koja o čovjeku zna sve, nego ona koja dovoljno dobro razumije čovjeka, mjesto i prirodu da ih poveže, a pritom sačuva ono najST vrjednije u svakome od njih.

Termalne destinacije: od prirodne baštine do klimatski pametnog turizma Kako dva europska projekta suradnje, GreenSPAS i ThermEcoWat, pomažu termalnim gradovima da prilagodbu klimatskim promjenama pretvore u novi pokretač održivog, cjelogodišnjeg i visokovrijednog turizma

Marion Roussel direktorica, National and European Cooperations, Route des Villes d’Eaux du Massif Central

GreenSPAS & ThermEcoWat | Europska suradnja za otpornije termalne destinacije Stoljećima su europski termalni gradovi svoj identitet gradili oko iznimnog prirodnog resursa – vode. Mineralni izvori oblikovali su krajolike, arhitekturu, tradiciju zdravstvene skrbi, ugostiteljstvo i čitava

lokalna gospodarstva. Danas, međutim, upravo se taj povijesni resurs termalne destinacije stavlja na prvu crtu jednog od najvećih izazova suvremenog turizma – klimatskih promjena. Promjene u obrascima oborina, rast temperatura, pritisak na vodne resurse, viši troškovi energije i potreba za prilagodbom infrastrukture već mije-

njaju uvjete u kojima destinacije posluju. Za termalne gradove taj je izazov posebno važan. Zaštita prirodnog resursa nije samo pitanje okoliša – riječ je o zaštiti samih temelja destinacije. Istodobno, termalne destinacije imaju niz važnih prednosti za turizam budućnosti. Prirodno su usmjerene na zdravlje, dobrobit, prirodu, baštinu i kvaliwww.suvremena.hr

turizam zan s prirodom, zdravljem, aktivnostima na otvorenom i održivom mobilnošću. To iskustvo pokazuje važan pomak: termalni objekt ne mora se promatrati kao izdvojeni turistički sadržaj. Može postati dio mnogo šireg ekosustava destinacije. U austrijskom Badenu bei Wien naglasak je stavljen na upravljanje. Klimatska neutralnost ondje se razvija kroz dugoročno planiranje, posebno upravljanje klimom i energijom te sudjelovanje građana. Klimatska strategija Badena pokazuje da prilagodba postaje učinkovitija kada je ugrađena u različite gradske politike, umjesto da se svodi na niz pojedinačnih ekoloških projekata. U talijanskom Montegrotto Termeu termalizam pak otkriva još jednu važnu dimenziju – energiju. nama u Europi) četverogodišnji je projekt programa Interreg Europe koji se provodi od 2024. do 2027. godine. Projekt predvodi francuska mreža Route des Villes d’Eaux du Massif Central, a okuplja osam partnera iz sedam europskih zemalja.

Geotermalni resursi, povrat topline iz termalne vode, zajednice obnovljivih izvora energije te suradnja između lokalnih vlasti, poduzeća i sveučilišta pokazuju kako tradicionalni termalni resurs može postati dio suvremene lokalne energetske strategije.

Polazište projekta jednostavno je: europske termalne destinacije suočavaju se s brojnim sličnim izazovima, no ne razvijaju sve ista rješenja.

Pouka projekta GreenSPAS stoga nije da bi svaki termalni grad trebao kopirati Viseu, Baden ili Montegrotto. Upravo suprotno. Prijenos znanja ne znači kopiranje. Uspješne destinacije razumiju što drugdje dobro funkcionira, utvrđuju zašto to funkcionira i prilagođavaju ta načela vlastitoj geografiji, načinu upravljanja, gospodarstvu i turističkom modelu.

GreenSPAS: učiti od Europe kako bi se transformirale destinacije

Umjesto da svaka destinacija ponovno traži rješenja za iste probleme, GreenSPAS uspostavlja europski proces razmjene znanja i učenja. Partneri posjećuju jedni druge, analiziraju konkretne primjere dobre prakse, raspravljaju o mogućnostima njihova prijenosa te zatim razmatraju kako stečena iskustva mogu utjecati na regionalne i lokalne politike.

GreenSPAS – Improving public policies of thermal spa cities and regions facing climate change in Europe (Unaprjeđenje javnih politika termalnih gradova i regija u suočavanju s klimatskim promje-

Upravo razlike među destinacijama tom procesu daju posebnu vrijednost. U portugalskoj regiji Viseu Dão Lafões projekt istraživao je integrirani teritorijalni pristup u kojem je termalni turizam pove-

tetu života. Njihov je turizam često manje sezonski od turizma u obalnim ili planinskim destinacijama. Privlače goste koji traže dulji boravak i sadržajnija iskustva, a mnoge od njih već imaju razvijenu kulturu dugoročnog upravljanja prirodnim resursima. Upravo ih to čini posebno zanimljivim svojevrsnim laboratorijima za prijelaz prema cjelogodišnjem, održivom i visokovrijednom turizmu. Dva europska projekta suradnje trenutačno istražuju ovu transformaciju iz komplementarnih perspektiva – GreenSPAS i ThermEcoWat.

Suvremena trgovina 4(51)

Zbog toga je GreenSPAS u konačnici usmjeren na unaprjeđenje javnih politika. Inspirativna praksa postaje vrijedna tek kada utječe na konkretne odluke – primjerice na novi investicijski program, uvođenje klimatskih kriterija u financiranje turizma, drukčiji model upravljanja, snažnije mjere upravljanja vodom ili novi pristup urbanističkom planiranju.

Tada prilagodba klimatskim promjenama iz pojedinačnog projekta može prerasti u strategiju cijele destinacije. Termalne destinacije ne moraju se natjecati tako da postaju veće. Mogu se natjecati tako da postaju bolje. ThermEcoWat: razumjeti ekosustav prije ulaganja Ako GreenSPAS postavlja pitanje: „Što možemo naučiti od drugih europskih područja?“, ThermEcoWat postavlja drugo, jednako važno pitanje: „Kako znamo koje su mjere prilagodbe najbolje upravo za naše područje?“ ThermEcoWat – Strengthening the resilience of thermal water ecosystems (Jačanje otpornosti ekosustava termalnih voda) projekt je programa Interreg Sudoe koji se provodi od 2024. do 2026. godine, a predvodi ga francuski Thermauvergne. Projekt okuplja znanstvene organizacije, lokalne vlasti i termalne operatere iz Francuske, Španjolske i Portugala te radi na tri pilot-područja: Chaudes-Aiguesu u Francuskoj, Caldes de Montbuiju u Španjolskoj i São Pedro do Sulu u Portugalu. Projekt uvodi važnu ideju: termalnu destinaciju treba promatrati kao ekosustav. Voda je, naravno,

u njegovu središtu, no ona se ne može analizirati odvojeno od infrastrukture kojom se zahvaća i distribuira, termalnih objekata koji o njoj ovise, energije koju sadrži, lokalnih propisa, politika javnog zdravstva, turističke potražnje, gospodarske aktivnosti, lokalnih zajednica i institucija odgovornih za donošenje odluka. Promjena jednog dijela sustava može utjecati na mnoge druge. ThermEcoWat zato povezuje hidrogeološke i klimatske podatke s informacijama o energiji, infrastrukturi, regulativi, upravljanju i društveno-gospodarskim aktivnostima. Ta se znanja organiziraju kroz zajedničku bazu znanja i tzv. Knowledge Graph, odnosno sustav koji omogućuje jasnije sagledavanje međusobnih odnosa i ovisnosti. Cilj je vrlo praktičan: donositi bolje odluke i sigurnije ulagati. Prije nego što lokalna samouprava uloži u novu mrežu, povrat topline, tehnologiju praćenja ili novi način korištenja termalne vode, mora razumjeti hoće li takvo ulaganje ostati tehnički, okolišno, gospodarski i pravno opravdano i u budućim klimatskim scenarijima. To je posebno važno, jer termalna voda nije samo voda. Ona je i energija. U Caldes de Montbuiju termalna voda izvire na temperaturi

od približno 76 °C i već se koristi u različite svrhe – od termalnih sadržaja do grijanja i javnih objekata. U São Pedro do Sulu izravna i neizravna uporaba geotermalne energije još je jedan primjer kako toplina termalnih resursa može pridonijeti lokalnim energetskim strategijama. ThermEcoWat stoga istražuje potencijal kaskadnog korištenja: zaštititi primarnu terapeutsku ili wellness funkciju termalne vode, a zatim, gdje je to tehnički i pravno moguće, iskoristiti preostalu toplinsku energiju prije ispuštanja ili ponovnog utiskivanja vode. Za destinacije koje se istodobno suočavaju s klimatskim izazovima i ciljevima energetske tranzicije to može stvoriti snažnu poveznicu između turističke infrastrukture i održivosti cijelog područja. Od održivog turizma prema otpornim destinacijama Možda je najzanimljivija poveznica projekata GreenSPAS i ThermEcoWat upravo to što nijedan od njih turizam ne promatra kao izolirani gospodarski sektor. Termalna destinacija funkcionira samo ako zajedno funkcionira čitav niz sustava. Posjetiteljima su potrebni privlačni javni prostori, prirodni krajolici, mobilnost, smještaj i usluge. Termalnim objektima potrebna je sigurna opskrba vodom i energijom. Stanovnicima trebaju ugodni gradovi tijekom cijele godine. Poduzećima trebaju predvidivi uvjeti poslovanja, a lokalnim vlastima investicije koje će imati smisla i za nekoliko desetljeća. Prilagodba klimatskim promjenama tako postaje sastavni dio upravljanja destinacijom. A time se mijenja i razgovor o održivom turizmu. Dugo se održivosti u turizmu pristupalo ponajprije kroz ponašanje gosta – poticanjem reciklirawww.suvremena.hr

turizam nja, smanjenjem učestalosti pranja ručnika, izbjegavanjem plastike ili izborom ekološki prihvatljivijeg prijevoza. Takve su aktivnosti i dalje korisne, no, nova generacija održivog turizma ide znatno dalje. Ona postavlja pitanje koliko je sama destinacija otporna. • Može li učinkovito upravljati vodom? • Može li smanjiti ovisnost o fosilnim izvorima energije? • Mogu li javni prostori ostati ugodni i tijekom toplinskih valova? • Mogu li prirodni krajolici pomoći u ublažavanju klimatskih rizika? • Može li turistička infrastruktura služiti lokalnom stanovništvu jednako kao i posjetiteljima? • Mogu li lokalni dionici surađivati na dugoročnoj strategiji? • I hoće li ulaganja koja provodimo danas imati smisla i za dvadeset ili trideset godina? To su jednako turistička koliko i okolišna pitanja.

veće. Mogu se natjecati tako da postaju bolje. Bolja iskustva. Bolje okruženje. Bolje upravljanje resursima. Bolja povezanost turizma sa svakodnevnim životom. I veća vrijednost koja tijekom cijele godine ostaje u lokalnoj zajednici.

podijele iskustva i ubrzaju transformaciju. To je posebno važno za male i srednje destinacije, koje rijetko imaju dovoljno financijskih ili tehničkih kapaciteta da samostalno eksperimentiraju sa svim mogućim klimatskim rješenjima.

Upravo se tu prilagodba klimatskim promjenama i razvoj turizma počinju međusobno podupirati. Zeleniji termalni park osigurava hlad i ugodniji boravak gostima, ali istodobno povećava kvalitetu života stanovnika.

Europski termalni gradovi stoljećima se iznova prilagođavaju i mijenjaju. Njihova arhitektura odražava promjene u shvaćanju zdravlja. Njihovi parkovi odražavaju promjene u odnosu prema prirodi. Njihovi hoteli i kupališni objekti odražavaju promjene u navikama putovanja.

Biciklistička ruta omogućuje niskougljičnu mobilnost, ali je ujedno i turistički doživljaj. Korištenje povratne geotermalne topline smanjuje emisije, ali može smanjiti i operativne troškove. Kvalitetnije praćenje vode štiti termalni resurs, ali istodobno osigurava budućnost destinacije. Sudjelovanje građana poboljšava klimatske politike, ali može ojačati i podršku lokalne zajednice razvoju turizma. Destinacija tako istodobno postaje otpornija – i potencijalno privlačnija.

Zašto su termalne destinacije važne za cjelogodišnji turizam

Europska suradnja kao alat za inovacije

Ova transformacija istodobno otvara veliku priliku. Europa traži alternative modelima turizma koji se gotovo isključivo temelje na vrhuncu sezone i velikom broju posjetitelja. Termalne destinacije već imaju brojne sastavnice jednog drukčijeg modela.

Iz oba projekta proizlazi još jedna važna pouka. Inovacija u turizmu ne znači uvijek osmisliti nešto potpuno novo. Ponekad je najvrjednija inovacija otkriti da je neko drugo europsko područje već riješilo dio problema s kojim se suočavamo – i razumjeti kako to rješenje prilagoditi vlastitim okolnostima.

Potražnja za zdravljem i dobrobiti postoji tijekom cijele godine. Termalni tretmani često potiču dulje boravke. Baština, gastronomija, kultura i priroda nadopunjuju osnovno termalno iskustvo. Starijim gostima sve se više pridružuje i mlađa publika zainteresirana za wellness, prevenciju, aktivno starenje i zdrav način života. Drugim riječima, termalne destinacije ne moraju se natjecati tako da postaju 54

Suvremena trgovina 4(51)

GreenSPAS osigurava europsko okruženje za učenje i razmjenu iskustava. ThermEcoWat pruža metodologiju za razumijevanje odgovara li određeno rješenje lokalnom ekosustavu i na koji ga je način moguće primijeniti. Zajedno ilustriraju širu ulogu europske suradnje: ne samo financirati projekte, nego pomoći destinacijama da smanje neizvjesnost,

Klimatske promjene sada otvaraju novo poglavlje. Izazov je nesumnjivo velik. No, on istodobno pruža priliku za novo promišljanje termalnih destinacija kroz snažnu kombinaciju zdravlja, održivosti, prirodnih resursa, energije, baštine i kvalitete života. Možda termalni grad budućnosti neće biti samo mjesto u koje posjetitelji dolaze koristiti blagodati termalne vode. Možda će to biti mjesto koje pokazuje kako turizam, zdravlje i lokalni razvoj mogu funkcionirati zajedno, unutar ograničenja – ali i mogućnosti – koje pruža prirodno okruženje. A upravo bi takav model destinacije mogao biti ono što će turizmu trebati u sljedećem desetljeću. Dva projekta, jedan koordinator GreenSPAS www.interregeurope.eu/ greenspas ThermEcoWat interreg-sudoe.eu/en/proyectointerreg/thermecowat Marion Roussel Director of National and European Cooperation Thermauvergne www.auvergne-thermale.com La Route des Villes d’Eaux du Massif Central www.villesdeaux.com

38.

tradicionalna

najveća konferencija za trgovce i proizvođače

2026

Dan Ceha trgovaca Hrvatske obrtničke komore

TRGOVINA BEZ RADNOG VREMENA Glavne teme ovogodišnje konferencije:

Visoki pokrovitelj

ï Održivi razvoj ï Umjetna inteligencija ï Povezivanje akademske zajednice i poslovnog sektora

Organizatori

Zagreb, 7. listopada 2026. Rektorat Sveučilišta u Zagrebu www.suvremena.hr

turizam

Sustavi upravljanja i normizacija u turizmu Pregled normi razvijenih u okviru ISO/TC 228 i normi sustava upravljanja primjenjivih u turističkoj djelatnosti.

prof. dr. sc. Krešimir Buntak Sveučilište Sjever / Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave Stručni članak UDK: 006.4:338.48

Sažetak Turizam je jedna od najkompleksnijih uslužnih djelatnosti jer u istoj vrijednosnoj ponudi povezuje smještaj, ugostiteljstvo, prijevoz, destinacijski menadžment, atrakcije, sigurnost, digitalne kanale, zaštitu okoliša i cjelokupno iskustvo korisnika. U takvom sustavu kvaliteta nije samo pitanje ljubaznosti, kategorizacije objekta ili pojedinačne usluge, nego sposobnost cijele organizacije i destinacije da ponovljivo, sigurno, održivo i tržišno vjerodostojno isporučuje obećanu vrijednost. U tom kontekstu međunarodna normizacija dobiva sve veće značenje, osobito rad Tehničkog komiteta ISO/TC 228 - Tourism and related services, koji razvija norme za turističke i povezane usluge. Članak daje pregled nastanka, područja rada, organizacije i strateške uloge ISO/TC 228, pregled objavljenih normi te presjek najvažnijih normi sustava 56

Suvremena trgovina 4(51)

upravljanja koje se mogu primijeniti u turizmu. Poseban naglasak stavljen je na povezivanje normi s konkurentnošću, održivošću, sigurnošću, iskustvom gosta i kvalitetom upravljanja turističkim organizacijama i destinacijama. Ključne riječi: turizam, normizacija, ISO/TC 228, sustavi upravljanja, kvaliteta usluge, održivi turizam, turistička destinacija. 1. Uvod: turizam kao sustav usluga i iskustva Turizam se u suvremenom gospodarstvu više ne može promatrati samo kao skup djelatnosti koje obuhvaćaju putovanje, smještaj, prehranu i odmor. On je danas složeni sustav stvaranja vrijednosti u kojem sudjeluju poduzeća, javne institucije, lokalna i regionalna samouprava, turističke zajednice, prijevoznici, kulturne i

prirodne atrakcije, digitalne platforme, dobavljači, zaposlenici i sami korisnici turističkih usluga. Upravo zbog te složenosti turizam je posebno osjetljiv na kvalitetu upravljanja, sigurnost, komunikaciju, odgovornost prema okolišu, dostupnost usluge i pouzdanost informacija. U klasičnom shvaćanju kvalitete često se polazilo od pretpostavke da je dovoljno definirati razinu usluge i kontrolirati njezino izvršenje. Međutim, u turizmu je kvaliteta višedimenzionalna. Ona uključuje očekivanje gosta prije dolaska, informiranost i rezervaciju, putovanje, prijem, boravak, korištenje dodatnih sadržaja, sigurnost, zdravstvenu i higijensku ispravnost, autentičnost iskustva, pristupačnost, rješavanje prigovora i ukupno zadovoljstvo nakon povratka. Zbog toga je turizam izrazito pogodno područje za primjenu normizacije, ali i sustava

upravljanja koji omogućuju da se kvaliteta ne prepušta improvizaciji, nego da se planski razvija, mjeri, nadzire i poboljšava. Norme u turizmu ne smiju se razumjeti kao administrativni teret ili samo kao certifikat koji se postavlja na zid. Njihova stvarna vrijednost je u tome što prevode dobru međunarodnu praksu u primjenjive zahtjeve, smjernice i kriterije. Time se povećava transparentnost tržišta, olakšava izbor korisnicima usluga, smanjuju se operativni rizici, jača povjerenje i omogućuje usporedivost različitih pružatelja usluga i destinacija. Priloženi diplomski rad koji je korišten kao jedna od podloga za ovaj članak također naglašava da normizacija u turizmu regulira kvalitetu usluge i poslovanje, pridonosi zaštiti potrošača i usmjerava turizam prema održivom razvoju [3]. Tema normizacije u turizmu posebno je važna za Hrvatsku. Hrvatski turizam temelji se na snažnom međunarodnom tržišnom položaju, prirodnim i kulturnim resursima, mediteranskoj prepoznatljivosti i rastućem interesu za autentična iskustva. No, dugoročna konkurentnost neće ovisiti samo o broju dolazaka i noćenja, nego o sposobnosti upravljanja kvalitetom destinacije, održivošću prostora, energetskom učinkovitošću, sigurnošću hrane, zdravljem i sigurnošću zaposlenika, kibernetičkom sigurnošću, kontinuitetom poslovanja i razinom profesionalizacije usluge. Upravo u tom prostoru norme i sustavi upravljanja mogu postati jedan od instrumenata nove generacije razvoja turizma. 2. ISO/TC 228 - razvoj međunarodne normizacije u turizmu Međunarodna organizacija za normizaciju ISO razvija norme kroz tehničke komitete, a za područje

turizma i povezanih usluga ključan je ISO/TC 228 - Tourism and related services. Prema službenoj ISO stranici, ISO/TC 228 osnovan je 2005. godine, a tajništvo vodi UNE, španjolsko nacionalno normizacijsko tijelo. Predsjednik komiteta do kraja 2026. je Manuel Otero, a komitet ima 67 aktivnih članica koje sudjeluju u radu i 41 promatračku članicu [1]. U ranijim prikazima rada komiteta ističe se da je TC 228 nastao kroz suradnju španjolskog UNE-a i tuniskog INNORPIja, što je važno jer pokazuje da je od početka riječ o međunarodno postavljenom modelu normizacije koji povezuje razvijene turističke prakse i potrebe različitih tržišta [12]. Područje rada TC 228 definirano je normizacijom terminologije i specifikacija usluga koje nude pružatelji turističkih usluga, uključujući povezane aktivnosti, turističke destinacije te zahtjeve za objekte i opremu koji se koriste u turizmu. Temeljna svrha takvog područja rada je dati kupcima, pružateljima i korisnicima turističkih usluga kriterije za donošenje informiranih odluka [1]. To je vrlo važna formulacija, jer se time normizacija ne svodi samo na tehnički opis usluge, nego na tržišnu i upravljačku funkciju: norma pomaže da korisnik razumije što kupuje, a organizacija što mora osigurati da bi usluga bila pouzdana, sigurna i profesionalna. Strateška važnost TC 228 proizlazi iz činjenice da turizam obuhvaća velik broj podsektora. Zbog toga norme ne mogu biti jedinstveni univerzalni obrazac za sve oblike turizma. Rad komiteta razvija se kroz radne skupine koje se bave ronilačkim uslugama, turističkim informacijskim uslugama, avanturističkim turizmom, održivim turizmom, smještajem, gastronomskim turizmom, online turističkim agencijama, poslovnim turizmom, semantikom u turizmu i pametnim turističkim destinacijama [1]. Takva struktura pokazuje razvojni

pomak od normiranja pojedinačnih usluga prema širem upravljanju turističkim iskustvom, digitalizacijom, održivošću i destinacijskom kvalitetom. Upravljanje komitetom odvija se kroz tipičnu ISO strukturu: tajništvo, predsjedanje, programsko i uredničko vođenje, radne skupine, savjetodavne skupine i veze s drugim tehničkim komitetima te međunarodnim organizacijama. Posebno je značajno da TC 228 surađuje s komitetima koji se bave jezikom i terminologijom, sportskim i rekreacijskim objektima, javnim informacijskim simbolima, upravljanjem rizicima, održivim gradovima, sigurnošću i otpornošću, izvrsnošću usluge, ekonomijom dijeljenja, e-trgovinom i održivim upravljanjem događajima [1]. To potvrđuje da turizam više nije izolirano sektorsko pitanje, nego interdisciplinarno područje koje mora povezivati kvalitetu, sigurnost, održivost, digitalne transakcije, upravljanje rizicima i korisničko iskustvo. Službena ISO stranica navodi da rad komiteta doprinosi velikom broju ciljeva održivog razvoja Ujedinjenih naroda. To je posebno važno za turizam jer se u njemu neposredno preklapaju gospodarski razvoj, zapošljavanje, zaštita prirodnih resursa, očuvanje kulturne baštine, uključivost, dostupnost i odgovorna potrošnja [1]. Normizacija se zato može promatrati kao instrument koji povezuje tržišnu konkurentnost s javnim interesom i održivošću prostora. 3. Organizacijska struktura i područja rada TC 228 Aktualna struktura TC 228 pokazuje da se rad komiteta sve više usmjerava prema temama koje određuju budućnost turizma. U nastavku je dan pregled ključnih radnih skupina i njihovog značenja za turistički sektor. www.suvremena.hr

turizam Tablica 3.1. Pregled ključnih radnih skupina TC 228 i njihovog značenja za turistički sektor Skupina

Područje

Značenje za turizam

ISO/TC 228/AG 1

Communication

komunikacija i horizontalna razmjena informacija u radu komiteta

ISO/TC 228/CAG

Chair Advisory Group

savjetodavna podrška predsjedanju i usmjeravanju rada

WG 1

Diving services

kompetencije, sigurnost i održivost u rekreacijskom i znanstvenom ronjenju

WG 3

Tourist information and reception services

turističko informiranje, recepcijske i destinacijske informacijske usluge

WG 7

Adventure tourism

sigurnost, kompetencije vodiča, informiranje sudionika i upravljanje rizicima u pustolovnom turizmu

WG 13

Sustainable tourism

načela, modeli, pokazatelji i sustavi upravljanja održivim turizmom

WG 15

Accommodation

hoteli, smještajni objekti, terminologija, usluge i održivo upravljanje smještajem

WG 16

Gastronomy tourism

restorani, catering, tradicionalna gastronomija i terminologija ugostiteljskih usluga

WG 19

Online travel agencies (OTA)

online platforme, rezervacije i digitalni kanal prodaje smještaja

WG 20

Business tourism

poslovni turizam, kongresi, skupovi, poslovna događanja i povezane usluge

WG 21

Semantics applied to tourism

semantika, pojmovnici i strukturiranje podataka u turizmu

WG 22

Smart tourism destinations

pametne turističke destinacije i povezivanje tehnologije, održivosti i upravljanja destinacijom

Pregled pokazuje da se TC 228 razvijao od normi usmjerenih na posebne usluge prema normama koje pokrivaju cjelovite sustave, destinacije, podatke i digitalnu infrastrukturu. Za hrvatski turizam to je osobito važno jer su budući razvojni izazovi povezani upravo s održivim upravljanjem destinacijama, kvalitetom smještaja, gastronomijom, upravljanjem posjetite-

ljima, digitalnim kanalima prodaje i pametnim destinacijama. 4. Pregled objavljenih normi ISO/TC 228 Prema službenoj stranici ISO/TC 228, komitet ima 61 objavljenu ISO normu, pri čemu ISO napominje da broj uključuje i ažuriranja. Na

posebnoj javnoj stranici komiteta dan je kronološki pregled objavljenih dokumenata. U nastavku se daje sažeti pregled normi koje su javno navedene kao objavljeni standardi TC 228, grupiran prema godini objave i tematskom području [1], [2]. Iz pregleda je vidljivo nekoliko razvojnih linija. Prva je sigurnost

Tablica 4.1. Sažeti pregled normi koje su javno navedene kao objavljeni standardi TC 228, grupiran prema godini objave i tematskom području Godina

Norma

Područje

Upravljačko značenje

2008

ISO 25639-2:2008

Sajmovi, izložbe i kongresi

mjerenje statističkih pokazatelja događanja

2009

ISO 11107:2009

Rekreacijsko ronjenje

obuka za ronjenje obogaćenim zrakom - nitrox

2011

ISO 13970:2011

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje vodiča za snorkelling

2011

ISO 13289:2011

Rekreacijsko ronjenje

provođenje izleta ronjenja s disalicom

2012

ISO 13293:2012

Rekreacijsko ronjenje

programi osposobljavanja za miješanje plinova

2014

ISO 24802-1:2014

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje instruktora ronjenja - razina 1

2014

ISO 24802-2:2014

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje instruktora ronjenja - razina 2

2014

ISO 24801-1:2014

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje rekreacijskih ronioca - nadzirani ronilac

2014

ISO 24801-2:2014

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje rekreacijskih ronioca - autonomni ronilac

2014

ISO 24801-3:2014

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje rekreacijskih ronioca - voditelj ronjenja

2014

ISO 21103:2014

Pustolovni turizam

informacije za sudionike

2014

ISO 21101:2014

Pustolovni turizam

sustav upravljanja sigurnošću - zahtjevi

2015

ISO 18065:2015

Zaštićena prirodna područja

turističke usluge za javnu uporabu u nadležnosti uprava zaštićenih područja

Suvremena trgovina 4(51)

Nastavak Tablice 4.1. 2015

ISO 17680:2015

Zdravstveni turizam

talasoterapija - zahtjevi usluge

2015

ISO 13009:2015

Plaže

zahtjevi i preporuke za upravljanje plažom

2015

ISO/TS 13811:2015

Smještaj

smjernice za razvoj okolišnih specifikacija za smještajne objekte

2016

ISO 17679:2016

Wellness

wellness spa - zahtjevi usluge

2017

ISO 24803:2017

Rekreacijsko ronjenje

zahtjevi za pružatelje rekreacijskih ronilačkih usluga

2017

ISO 20410:2017

Charter plovila

minimalni zahtjevi za uslugu i opremu u bareboat charteru

2017

ISO 11121:2017

Rekreacijsko ronjenje

uvodni programi za scuba diving

2017

ISO 13687-1:2017

Luke nautičkog turizma

minimalni zahtjevi za osnovnu razinu usluge

2017

ISO 13687-2:2017

Luke nautičkog turizma

minimalni zahtjevi za srednju razinu usluge

2017

ISO 13687-3:2017

Luke nautičkog turizma

minimalni zahtjevi za visoku razinu usluge

2018

ISO 21426:2018

Zdravstveni turizam

medicinski spa - zahtjevi usluge

2018

ISO 21401:2018

Smještaj i održivost

sustav upravljanja održivošću smještajnih objekata

2019

ISO 21417:2019

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje o okolišnoj svijesti ronioca

2019

ISO 21416:2019

Rekreacijsko ronjenje

okolišno održive prakse u rekreacijskom ronjenju

2020

ISO 22525:2020

Medicinski turizam

zahtjevi usluge medicinskog turizma

2020

ISO 22483:2020

Hoteli

zahtjevi usluge u hotelima

2020

ISO 21406:2020

Luke nautičkog turizma

bitni zahtjevi za luksuzne luke

2020

ISO 21102:2020

Pustolovni turizam

kompetencije voditelja

2021

ISO 22876:2021

Charter plovila

dodatne charter usluge i iskustva

2021

ISO 21902:2021

Pristupačni turizam

pristupačni turizam za sve - zahtjevi i preporuke

2021

ISO 21621:2021

Tradicionalni restorani

vizualni aspekti, dekoracija i usluge

2021

ISO 21620:2021

Baštinski hoteli

oprema i zahtjevi usluge

2021

ISO/PAS 5643:2021

Sigurnost u pandemiji

smjernice za smanjenje širenja COVID-19 u turizmu

2021

ISO 18513:2021

Smještaj

hoteli i druge vrste turističkog smještaja - rječnik

2022

ISO 24804:2022

Rekreacijsko ronjenje

rebreather obuka - ronjenje bez dekompresije

2022

ISO 24805:2022

Rekreacijsko ronjenje

rebreather obuka - dekompresijsko ronjenje do 45 m

2022

ISO 23405:2022

Održivi turizam

načela, rječnik i model održivog turizma

2022

ISO 13810:2022

Posjeti lokalitetima

industrijski, prirodni, kulturni i povijesni lokaliteti

2022

ISO 3163:2022

Pustolovni turizam

rječnik pustolovnog turizma

2023

ISO 24807:2023

Rekreacijsko ronjenje

rebreather obuka - dekompresijsko ronjenje do 100 m

2023

ISO 24806:2023

Rekreacijsko ronjenje

rebreather obuka - dekompresijsko ronjenje do 60 m

2023

ISO/PAS 20708:2023

Rekreacijsko ronjenje

umjetna otvorena vodena mjesta

2023

ISO 5103:2023

Nautika

suho skladištenje plovila - operacije i usluga

2023

ISO 3021:2023

Pustolovni turizam

pješačenje i trekking - zahtjevi i preporuke

2024

ISO 24808:2024

Rekreacijsko ronjenje

osposobljavanje instruktora za rebreather

2024

ISO 21401:2018 /Amd 1:2024

Održivi smještaj

izmjena o klimatskim promjenama

2024

ISO 21101:2014 /Amd 1:2024

Pustolovni turizam

izmjena o klimatskim promjenama

2024

ISO 18725:2024

Nautika i bioraznolikost

čiste luke i luke aktivne bioraznolikosti

2024

ISO 14785:2024

Turističko informiranje

zahtjevi i preporuke za turističke informacijske usluge

2024

ISO 8804-1:2024

Znanstveno ronjenje

osposobljavanje znanstvenih ronilaca

2024

ISO 8804-2:2024

Znanstveno ronjenje

napredni znanstveni ronioci

2024

ISO 8804-3:2024

Znanstveno ronjenje

voditelj znanstvenog ronilačkog projekta

2025

ISO 16520:2025

Restorani i catering

rječnik za restorane i catering

2025

ISO 11956:2025

Pustolovni turizam

cikloturizam - zahtjevi i preporuke

2025

ISO 9468:2025

OTA i digitalne platforme

smjernice za online platforme za rezervaciju smještaja

2026

ISO 18060:2026

Održivi turizam

pokazatelji za organizacije u turističkom lancu vrijednosti

www.suvremena.hr

turizam i kompetentnost u aktivnostima povećanog rizika, osobito u ronjenju i pustolovnom turizmu. Druga je profesionalizacija smještaja, hotela, baštinskih hotela i gastronomije. Treća je održivost, vidljiva kroz norme za održivi smještaj, održivi turizam, okolišne specifikacije, čiste luke i klimatske izmjene. Četvrta je pristupačnost i uključivost, osobito kroz ISO 21902. Peta je digitalizacija i platformizacija turizma, vidljiva kroz normu za online agencije i online rezervacijske platforme. Šesta je razvoj destinacijskog upravljanja, od turističkih informacija i posjeta lokalitetima do pametnih destinacija kao jednog od novih područja rada.

5. Norme sustava upravljanja u turizmu Norme TC 228 daju sektorski specifične zahtjeve i smjernice za turizam. Međutim, turističke organizacije istodobno mogu primjenjivati i generičke norme sustava upravljanja. One su važne jer uređuju način na koji organizacija upravlja procesima, ljudima, rizicima, okolišem, energijom, informacijama, sigurnošću hrane, kontinuitetom poslovanja i poboljšavanjem. U turizmu se najčešće ne radi o jednoj normi, nego o integriranom sustavu upravljanja koji povezuje više zahtjeva u jedinstveni operativni i strateški model. U tablici 5.1. dan je pregled normi sustava upravljanja primjenjivih u području

Tablica 5.1. Pregled normi sustava upravljanja primjenjivih u području turizma Norma

Primarno područje

Primjena u turizmu

Ključna vrijednost

ISO 9001:2015

Upravljanje kvalitetom

hoteli, kampovi, agencije, destinacijske organizacije, marine, restorani, pružatelji izleta

procesni pristup, usmjerenost na korisnika, upravljanje prigovorima, mjerenje zadovoljstva, poboljšavanje usluge

ISO 14001:2026

Upravljanje okolišem

smještaj, marine, kampovi, plaže, destinacije, prijevoz, turističke atrakcije

upravljanje aspektima okoliša, otpadom, vodom, energijom, bioraznolikošću i usklađenošću s okolišnim očekivanjima

ISO 21401:2018

Sustav upravljanja održivošću smještajnih objekata

hoteli, resorti, kampovi, apartmanska naselja i drugi oblici smještaja

specifična turistička norma za održivo upravljanje smještajem; pogodna za povezivanje s ISO 14001 i ESG zahtjevima

ISO 22000:2018 / HACCP načela

Sigurnost hrane

hoteli, restorani, catering, brodovi za krstarenja, događanja, kuhinje u turističkim objektima

kontrola opasnosti za sigurnost hrane, preduvjetni programi, sljedivost, krizno povlačenje i povjerenje gosta

ISO 45001:2018

Zdravlje i sigurnost na radu

hoteli, kampovi, restorani, marine, agencije, avanturistički i outdoor turizam

zaštita zaposlenika, procjena rizika, kompetencije, incidenti, pripravnost i kultura sigurnosti

ISO 50001:2018

Upravljanje energijom

hoteli, kampovi, wellness objekti, marine, kongresni centri

mjerenje i smanjenje potrošnje energije, ciljevi energetske učinkovitosti, niži troškovi i manji ugljični otisak

ISO/IEC 27001:2022

Informacijska sigurnost

online rezervacije, PMS/CRM sustavi, agencije, platforme, programi lojalnosti

zaštita podataka, dostupnost informacijskih sustava, kibernetička otpornost, povjerenje korisnika i partnera

ISO 22301:2019

Kontinuitet poslovanja

hoteli, agencije, destinacije, zračne luke, prijevoznici, organizatori događanja

priprema za krize, prekide rada, ekstremne vremenske događaje, epidemije, IT prekide i poremećaje dobave

ISO 20121:2024

Održivo upravljanje događanjima

kongresi, sajmovi, festivali, poslovni i kulturni turizam

održivost događanja, odgovornost prema zajednici, okolišni i društveni učinci, nasljeđe događanja

ISO 31000:2018

Upravljanje rizicima

sve turističke organizacije i destinacije

okvir za identificiranje, vrednovanje i postupanje s rizicima, kao nadogradnja sektorskih normi i sustava upravljanja

ISO 26000:2010

Društvena odgovornost

destinacije, hotelske grupacije, turističke zajednice, javne ustanove

smjernice za društvenu odgovornost, dionike, radne prakse, okoliš, zajednicu i poštene poslovne prakse

Suvremena trgovina 4(51)

turizma. ISO 9001 je temeljni okvir za upravljanje kvalitetom i može ga koristiti organizacija bilo koje veličine i sektora. U turističkoj djelatnosti on je posebno koristan jer pomaže urediti procese od prodaje i rezervacije do realizacije usluge, obrade prigovora, mjerenja zadovoljstva i poboljšavanja [4]. ISO 14001 je važan za turizam jer turistička djelatnost neposredno koristi prostor, vodu, energiju, more, obalu, zaštićena područja i kulturni krajolik. Ažurirano izdanje ISO 14001:2026 dodatno naglašava povezivanje okolišnog upravljanja s poslovnim ciljevima, rizicima i očekivanjima zainteresiranih strana [5]. ISO 22000 i HACCP pristup čine posebno važno područje za hotele, restorane, catering, kruzere i sva mjesta na kojima je hrana dio turističke usluge. Sigurnost hrane nije samo regulatorni zahtjev, nego ključni element povjerenja i reputacije destinacije [6]. ISO 45001 u turizmu ima širu ulogu od klasične zaštite na radu. Turizam uključuje sezonski rad, rad pod pritiskom, noćni rad, fizičke napore, rad s gostima, opremom, hranom, kemikalijama, vozilima i vanjskim uvjetima. Zato sustav zdravlja i sigurnosti na radu izravno utječe na kvalitetu usluge i organizacijsku kompetentnost [8]. ISO 50001 je relevantan zbog visokih energetskih potreba smještajnih kapaciteta, grijanja i hlađenja, wellnessa, kuhinja, praonica, rasvjete i prijevoza. ISO ističe da je norma zasnovana na modelu kontinuiranog poboljšavanja i kompatibilna s ISO 9001 i ISO 14001, što olakšava integraciju [9]. ISO/IEC 27001 postaje sve važniji zbog digitalizacije turizma. Rezervacijski sustavi, kartična plaćanja, baze gostiju, online platforme, reputacijski portali i aplikacije destinacije otvaraju pitanja informacijske sigurnosti, zaštite podataka i kibernetičke otpornosti [10].

ISO 22301 treba promatrati kao normu upravljačke otpornosti. Nakon pandemije, ekstremnih vremenskih događaja, poremećaja opskrbnih lanaca i kibernetičkih incidenata, kontinuitet poslovanja postaje važan za turističke organizacije i destinacije koje moraju osigurati brzi oporavak i nastavak ključnih usluga [11]. ISO 20121 posebno je koristan za poslovni turizam, kongrese, sajmove, festivale i velika događanja, jer povezuje održivost događanja s društvenim, okolišnim i etičkim kriterijima [7]. 6. Prema integriranom modelu upravljanja kvalitetom turističke usluge Za turističku organizaciju najveća vrijednost ne nastaje jednostavnim zbrajanjem pojedinačnih certifikata, nego njihovim povezivanjem u integrirani model upravljanja. Takav model treba polaziti od strategije i pozicioniranja organizacije ili destinacije, a zatim norme koristiti kao upravljačke alate. ISO 9001 može dati procesnu i korisničku osnovu, ISO 14001 i ISO 21401 okvir održivosti, ISO 22000 sigurnost hrane, ISO 45001 sigurnost zaposlenika, ISO 50001 energetsku učinkovitost, ISO/IEC 27001 informacijsku sigurnost, ISO 22301

otpornost, a norme TC 228 sektorsku specifičnost turističke usluge. Za destinacije je posebno važan prelazak s logike pojedinačnog pružatelja usluge na logiku ekosustava. Gost ne ocjenjuje samo hotel, restoran ili izlet. On ocjenjuje cjelinu: prometnu dostupnost, informacije, sigurnost, čistoću, plažu, kulturni sadržaj, digitalnu komunikaciju, ljubaznost lokalne zajednice, autentičnost i odnos cijene i vrijednosti. Zbog toga se norme u turizmu trebaju promatrati kao dio destinacijskog upravljanja kvalitetom i kao instrument povećanja kvalitete života lokalne zajednice. U hrvatskom kontekstu to znači da bi normizacija trebala biti integrirana u razvojne strategije turističkih destinacija, programe podizanja kvalitete obiteljskog smještaja, razvoj održivih hotela i kampova, upravljanje plažama i marinama, razvoj cikloturizma i pustolovnog turizma, zaštitu baštine, zdravstveni i wellness turizam te digitalizaciju turističkih usluga. Posebno područje budućeg razvoja je pametna turistička destinacija, u kojoj se podaci, tehnologija, održivost i kvaliteta upravljanja povezuju u jedinstveni sustav odlučivanja. Norme imaju i važnu edukacijsku funkciju. One pomažu vlawww.suvremena.hr

turizam Žan N. Pregled normi i normizacije u turizmu. Diplomski rad. Sveučilište Sjever, Sveučilišni centar Varaždin; 2023. Radni dokument dostavljen autoru. International Organization for Standardization. ISO 9001:2015 - Quality management systems - Requirements. Dostupno na: https:// www.iso.org/standard/62085. html.

snicima, menadžerima i zaposlenicima razumjeti što znači profesionalna usluga, koje kompetencije su potrebne, kako upravljati rizicima i kako dokazivati da sustav doista funkcionira. U tom smislu normizacija je povezana s organizacijskom kompetentnošću: ona jača ljudski potencijal, tehničku i tehnološku razinu organizacije te strukturnu sposobnost organizacije da ponovljivo isporučuje kvalitetu. 7. Zaključak Turizam je jedna od djelatnosti u kojoj se najjasnije vidi da kvaliteta nije samo svojstvo proizvoda ili usluge, nego rezultat sustava upravljanja. U turizmu se isporučuje iskustvo, a iskustvo nastaje kroz brojne dodirne točke gosta s organizacijom, destinacijom i lokalnom zajednicom. Zato normizacija u turizmu ima iznimno važnu razvojnu ulogu. Ona uspostavlja zajednički jezik, kriterije, zahtjeve i preporuke koji pomažu da se turistička usluga profesionalizira, internacionalizira i učini usporedivom. ISO/TC 228 predstavlja središnje međunarodno mjesto razvoja normi za turizam i povezane usluge. Njegov rad obuhvaća usluge ronjenja, pustolovni turizam, turističko informiranje, smještaj, gastronomiju, održivi turizam, pristupačnost, online platforme, poslovni turizam i pametne desti62

Suvremena trgovina 4(51)

nacije. Time TC 228 prati stvarnu transformaciju turizma: od pojedinačne usluge prema održivom, digitalnom, sigurnom, uključivom i iskustveno oblikovanom turističkom sustavu. Za hrvatski turizam ključna poruka nije da treba mehanički uvoditi što veći broj normi. Ključna poruka je da norme treba strateški koristiti kao alat kvalitete upravljanja, diferencijacije i dugoročne održivosti. One mogu pomoći u smanjenju rizika, jačanju povjerenja gostiju, boljem upravljanju resursima, profesionalizaciji zaposlenika, podizanju kvalitete usluge i stvaranju dodane vrijednosti. U vremenu u kojem turizam sve više ovisi o održivosti prostora, digitalnom povjerenju, sigurnosti i autentičnosti iskustva, normizacija više nije sporedna administrativna tema. Ona postaje jedan od instrumenata konkurentnosti i razvoja nove generacije turizma. Literatura International Organization for Standardization. ISO/TC 228 - Tourism and related services. Dostupno na: https://www.iso.org/committee/375396.html (pristupljeno 8. 7. 2026.). ISO/TC 228. Published Standards of ISO/TC 228. Dostupno na: https://committee.iso.org/sites/ tc228/home/projects/standardinsights-1.html (pristupljeno 8. 7. 2026.).

International Organization for Standardization. ISO 14001:2026 - Environmental management systems - Requirements with guidance for use. Dostupno na: https://www. iso.org/standard/14001. International Organization for Standardization. ISO 22000 - Food safety management. Dostupno na: https://www.iso.org/iso22000-food-safety-management. html. International Organization for Standardization. ISO 20121:2024 Event sustainability management systems - Requirements with guidance for use. Dostupno na: https://www.iso.org/standard/86389.html. International Organization for Standardization. ISO 45001:2018 Occupational health and safety management systems - Requirements with guidance for use. Dostupno na: https://www.iso. org/standard/63787.html. International Organization for Standardization. ISO 50001 Energy management. Dostupno na: https://www.iso.org/iso50001-energy-management.html. International Organization for Standardization. ISO/IEC 27001:2022 Information security management systems. Dostupno na: https:// www.iso.org/standard/27001. International Organization for Standardization. ISO 22301:2019 Business continuity management systems. Dostupno na: https:// www.iso.org/standard/75106. html. International Organization for Standardization. Travel in depth. ISO Focus, 2019. Dostupno na: https://www.iso.org/files/ live/sites/isoorg /f iles/news/ magazine/ISOfocus%20(2013NOW)/en/2019/ISOfocus_135/ ST ISOfocus_135_en.pdf.

www.suvremena.hr

u žarištu

Novo odabiranje prioriteta

Što Hrvatskoj donosi članstvo u OECD-u? Ante Gavranović, novinar i publicist ante.gavranovic01@gmail.com

rvatska još nije članica OECD-a. Ona je kandidatkinja u pristupnom procesu. OECD je 2022. otvorio pristupne pregovore s Hrvatskom i usvojio pristupnu mapu. Proces uključuje dubinske preglede hrvatskih politika kroz velik broj odbora i područja. Najnovija OECD-ova procjena iz 2026. daje Hrvatskoj relativno povoljnu, ali ne i bezuvjetno optimističnu sliku. Važmije od samog pitanja datuma ulaska svakako je što Hrvatskoj donosi buduće članstvu u ovoj elitnoj međunarodnoj organizaciji. Jasmo li do kraja raščistili što nam je donijelo članstvo u Europskoj uniji. 64

Suvremena trgovina 4(51)

Što je Hrvatskoj donijelo članstvo u EU Članstvo Hrvatske u Europskoj uniji (od 2013.) donijelo je sljedeće ključne koristi: pristup jedinstvenom tržištu EU – slobodan protok robe, usluga, kapitala i ljudi, što je povećalo mogućnosti izvoza i ulaganja; značajna sredstva iz fondova EU – financiranje prometne infrastrukture, vodno-komunalnih projekata, digitalizacije, poljoprivrede, poduzetništva i razvoja lokalnih zajednica; rast gospodarstva i životnog standarda – ubrzana konvergencija prema prosjeku EU uz gospodarski rast iznad prosjeka Unije posljednjih

godina. Dodamo li tome ulazak u Schengen (2023.) – ukidanje graničnih kontrola prema većini država EU, lakše putovanje i učinkovitiji promet ljudi i robe; zatim uvođenje eura (2023.) – uklanjanje valutnog rizika, niži troškovi poslovanja i veća financijska stabilnost, veću privlačnost za investitore – članstvo povećava pravnu sigurnost i povjerenje stranih ulagatelja te brojne mogućnosti za građane – lakše studiranje, zapošljavanje i poslovanje u drugim državama članicama kroz programe poput Erasmus+ i priznavanje kvalifikacija, a posebno jači međunarodni položaj – Hrvatska koja sudjeluje u donošenju odluka EU-a ima veću

političku težinu nego kao samostalna mala država, pa se slika našeg članstva povoljno zaokružuje. Istodobno, članstvo nosi i izazove: veća konkurencija domaćem gospodarstvu, iseljavanje dijela radne snage, obveza usklađivanja s europskim propisima, ograničeniji prostor za samostalne gospodarske politike u pojedinim područjima. U cjelini, većina ekonomskih analiza zaključuje da su ukupne koristi članstva za Hrvatsku veće od troškova, iako konačni učinci uvelike ovise o tome koliko učinkovito država koristi mogućnosti koje članstvo pruža. Prema dostupnim službenim podacima, Hrvatska je od ulaska u Europsku uniju ostvarila pozitivan neto financijski saldo – kumulativni neto plus za Hrvatsku procjenjuje se na više od 18 milijardi eura, a nakon isplata iz NPOO-a tijekom 2026. približava se 20 milijardi eura. Presudno – jesmo li dovoljno učinkoviti Ozbiljni ekonomski analitičari često naglašavaju kako članstvo u EU koristimo još uvijek više kao izvor sredstava nego kao prostor utjecaja. EU je ogromna institucionalna platforma. No, realna je opasnost da se hrvatska europska strategija svede na pitanje koliko smo povukli sredstava iz EU fondova umjesto na pitanje koje europske politike možemo oblikovati u skladu s vlastitim interesima. Hrvatska je, nažalost, još uvijek češće primatelj europskih politika nego njihov suoblikovatelj.

Najviše zaostajemo u pretvaranju prirodnih prednosti u tehnološku vrijednost. Imamo more – ali malo pomorske tehnologije. Imamo turizam – ali premalo globalnih turističkih tehnoloških kompanija. Imamo poljoprivredni prostor – ali nedovoljno snažan prehrambeni brend. Imamo energetsku poziciju – ali još nismo energetsko čvorište u punom smislu. Imamo obrazovane ljude – ali velik dio najvrjednijeg ljudskog kapitala stvaramo za druge ekonomije. Sljedeći korak mora biti da hrvatske kompanije, proizvodi, tehnologije, znanje i kulturni sadržaji izlaze u svijet. Turizam bi trebao biti ulazna vrata za hrvatsko gospodarstvo, a ne njegovo krajnje odredište. Zaključno, Hrvatska danas koristi možda 60–70 posto svojih objektivnih prednosti, ali znatno manje svojega potencijalnog strateškog utjecaja. Problem je što svoje adute još uvijek ne pretvaramo dovoljno u nacionalnu strategiju.

vanje, sukob interesa, netransparentnost javne nabave i slabosti u borbi protiv korupcije. U novijim procjenama posebno se prati funkcionira li sustav u praksi, a ne samo jesu li propisi formalno usklađeni.

Zato je ključno pitanje za Hrvatsku u EU i širem svijetu: Hoćemo li ostati zemlja koja drugima nudi svoj prostor, obalu, tržište i radnu snagu – ili ćemo postati zemlja koja svoj geografski, ljudski i prirodni kapital pretvara u vlastitu razvojnu i pregovaračku moć?

OECD Hrvatsku vidi kao gospodarstvo koje je ostvarilo napredak, ali još uvijek ima problem s povećanjem produktivnosti, inovacijama, tehnološkim razvojem i kvalitetom ljudskog kapitala. Drugim riječima: rast ne može dugoročno počivati samo na potrošnji, turizmu, nekretninama i europskim fondovima. Hrvatska mora bolje koristiti postojeću radnu snagu, povećati zaposlenost, privući i zadržati kvalificirane radnike te podizati produktivnost. OECD u tom kontekstu upozorava da je demografski pritisak jedan od glavnih dugoročnih rizika za javne financije i gospodarski rast.

Koje je mjesto Hrvatske u „svijetu OECD-a“? Gdje su ključne zamjerke OECD prema ulasku Hrvatske u tu organizaciju? OECD-ove zamjerke Hrvatskoj nisu jedna velika prepreka, nego skup strukturnih slabosti koje se ponavljaju kroz različite evaluacije. Važno je pritom naglasiti: Hrvatska je kandidatkinja za članstvo od 2022., a pristupni proces još traje. OECD provjerava zakonodavstvo, politike i praksu u nizu područja, ne samo gospodarstva. Najozbiljniji problem nije toliko nedostatak zakona koliko pitanje njihove stvarne provedbe. OECD upozorava na političko pogodo-

OECD je vrlo kritičan prema upravljanju državnim poduzećima: politička imenovanja, nedovoljno transparentni kriteriji izbora uprava i nadzornih odbora, slaba efikasnost i političko uplitanje. Državne kompanije i dalje imaju velik utjecaj u strateškim sektorima i dijelovima konkurentnog gospodarstva. OECD Hrvatskoj zamjera složen sustav nadležnosti, preklapanje institucija i nejasne linije odgovornosti. Posljedica je administracija koja je za građane i poduzetnike često spora, komplicirana i teško predvidiva. U novijoj evaluaciji dodatno se naglašava nedostatak kvalitetnih ljudskih kapaciteta u ministarstvima za provedbu reformi.

OECD traži učinkovitije proračunsko planiranje, kvalitetnije pokazatelje uspješnosti i ozbiljnije praćenje rezultata javne potrošnje. Problem nije samo koliko država troši, nego što za taj novac dobiva. Najkraće rečeno, OECD Hrvatskoj ne zamjera prvenstveno što nema zakone i strategije. Zamjera joj što između formalno usvojenih pravila www.suvremena.hr

u žarištu Teži je odgovor na pitanje: može li Hrvatska prihvatiti da OECD standardi diraju u način na koji se desetljećima upravlja državom, javnim novcem i gospodarstvom? Ako može – članstvo bi moglo biti snažan razvojni impuls. Ako ne može, Hrvatska će dobiti još jedan međunarodni certifikat, ali će stari model političkog upravljanja, niske produktivnosti i oslanjanja na rentu ostati gotovo netaknut.

i stvarne prakse postoji prevelik jaz. To je zapravo ključna poruka za razumijevanje hrvatskog pristupanja OECD-u.

OECD je drukčiji izazov. EU uglavnom provjerava usklađenost s pravilima. OECD više propituje kvalitetu funkcioniranja sustava.

I tu se otvara i šire pitanje: hoće li članstvo u OECD-u biti još jedan međunarodni certifikat uspješnosti ili će doista prisiliti Hrvatsku da promijeni način upravljanja državom i gospodarstvom? Po mom mišljenju, najveći test neće biti sam ulazak u OECD, nego ono što će se morati promijeniti nakon ulaska: političko upravljanje državnim kompanijama, javna nabava, kvaliteta administracije, produktivnost i sposobnost da se kapital i europski novac pretvore u vlastitu razvojnu strategiju, a ne samo u potrošnju i nekretninski rast.

Drugim riječima, nije dovoljno imati zakon protiv korupcije. Važno je djeluje li sustav tako da korupcija postaje teža. Nije dovoljno imati strategiju industrije. Važno je postoji li stvarna industrijska politika. Nije dovoljno digitalizirati administraciju. Važno je postaje li država zbog toga učinkovitija. OECD će dugoročno tražiti upravo: mjerljive rezultate.

Može li Hrvatska odgovoriti zahtjevima OECD? Da – Hrvatska može odgovoriti zahtjevima OECD-a, ali samo ako članstvo shvati kao reformu načina upravljanja državom, a ne kao još jedan međunarodni certifikat. Hrvatska je već pokazala da može provesti velike institucionalne promjene: ulazak u EU, eurozonu i Schengen zahtijevali su značajne prilagodbe. Međutim, 66

Suvremena trgovina 4(51)

Posebno je osjetljivo pitanje: može li Hrvatska izaći iz modela „rentijerskog razvoja“? Što se događa kada se turizam više ne može širiti po dosadašnjem modelu, kada radne snage nema dovoljno, a produktivnost ostaje niska? Odgovor mora biti: industrija, tehnologija, inovacije, znanje i veća dodana vrijednost. OECD može pomoći Hrvatskoj da prijeđe iz položaja objekta tuđih ekonomskih strategija u poziciju zemlje koja ima vlastitu razvojnu strategiju. Ali samo ako preporuke OECD-a ne budu još jedan popis reformi koje se formalno prihvate, a stvarno ne provedu.

Hrvatska je dovoljno razvijena da uđe u OECD, ali još mora dokazati da je dovoljno institucionalno zrela da njegove standarde doista primjenjuje. Za Hrvatsku je zato ključno pitanje: hoće li OECD biti samo još jedna međunarodna oznaka prestiža – ili će postati alat za promjenu hrvatskog modela razvoja? Jednom rečenicom: Hrvatska članstvom dobiva kredibilitet, znanje i vanjski reformski pritisak; hoće li dobiti i viši standard života, ovisit će isključivo o tome kako će te prednosti pretvoriti u vlastitu razvojnu politiku. Hrvatska danas ima neobičan nesrazmjer između svoje veličine i strateške važnosti. Nabrojali smo njene glavne adute. Ali Hrvatska ima i temeljnu slabost: ima vrlo dobar položaj, ali još nema dovoljno snažnu domaću gospodarsku strukturu koja bi taj položaj pretvorila u trajnu nacionalnu moć. Zato bi se hrvatska razvojna strategija mogla sažeti u jednu rečenicu: Od zemlje kroz koju prolaze ljudi, roba i kapital – Hrvatska mora postati zemlja u kojoj se ljudi, roba i kapital zadržavaju i stvaraju novu vrijednost. U tom smislu, OECD nije samo još jedna međunarodna organizacija u koju Hrvatska želi ući. To je svojevrsni test može li Hrvatska iz faze konvergencije i korištenja geografskih prednosti prijeći u fazu sustavnog povećanja produktivnosti, institucionalne kvalitete i gosST podarske kompleksnosti.

intervju

Mladen Kramar, predsjednik Saveza udruga malih trgovaca

Mali trgovci pod sve većim pritiskom: Udruživanje više nije izbor, nego pitanje opstanka Hrvatska maloprodaja izašla je iz najturbulentnijeg razdoblja nakon pandemije i energetskog šoka, ali za male trgovce poslovanje nije postalo ništa jednostavnije. Pritisnuti rastom troškova, snažnom konkurencijom velikih lanaca, regulatornim zahtjevima i promjenama navika kupaca, sve više izlaz traže u zajedničkoj nabavi, logistici i udruživanju. O stanju u maloprodaji, ograničavanju cijena, stvarnim maržama trgovaca, nedostatku radnika i budućnosti kvartovskih trgovina razgovarali smo s predsjednikom Saveza udruga malih trgovaca (SUMT) Mladenom Kramarom, koji danas okuplja 309 malih i srednjih trgovaca s 512 prodajnih mjesta i gotovo dvije tisuće zaposlenih. www.suvremena.hr

intervju Stabilnije tržište ne znači i lakše poslovanje ST: Gospodine Kramar, kako biste danas, iz perspektive malog trgovca, opisali stanje u hrvatskoj maloprodaji? Jesu li uvjeti poslovanja u posljednjih godinu dana postali teži ili se tržište ipak počelo stabilizirati? Kramar: Hrvatska je maloprodaja u svojevrsnom paradoksu. S jedne strane, tržište je stabilnije nego u najintenzivnijim razdobljima poremećaja nakon pandemije i energetskog šoka, a s druge strane mali trgovci i dalje posluju pod snažnim pritiskom troškova, velike konkurencije i promijenjenih navika kupaca. Za malog trgovca stabilnost ne znači automatski i lakše poslovanje. Kupac danas vrlo pažljivo prati cijene, uspoređuje ponudu i spreman je promijeniti mjesto kupnje zbog relativno male razlike u cijeni. Istodobno, mali trgovac nema istu nabavnu snagu, logističke kapacitete ni mogućnost raspoređivanja troškova kao veliki sustavi. Zato bih rekao da se tržište djelomično stabiliziralo, ali uvjeti poslovanja nisu postali jednostavniji. Naprotiv, trgovac danas mora biti još racionalniji u upravljanju troškovima, asortimanom i zalihama. Upravo zbog toga udruživanje više nije samo pitanje zajedničkog nastupa, nego pitanje dugoročne održivosti. To potvrđuje i iskustvo SUMT-a, koji danas okuplja 309 malih i srednjih trgovaca s 512 prodajnih mjesta i gotovo dvije tisuće zaposlenih. Naša je osnovna ideja upravo pomoći neovisnim trgovcima da zajedno ostvare ono što pojedinačno teško mogu. Marža nije isto što i zarada trgovca ST: Rast troškova poslovanja i dalje snažno pritišće trgovce, dok su kupci izrazito osjetljivi na svako 68

Suvremena trgovina 4(51)

povećanje cijena. Gdje mali trgovac danas uopće ima prostora za očuvanje profitabilnosti i koliko su marže u maloj trgovini doista visoke? Kramar: U javnosti se često govori o maržama kao da je riječ o čistoj zaradi trgovca, a to jednostavno nije točno. Marža mora pokriti cijeli niz troškova poslovanja: plaće zaposlenika, najam ili održavanje prostora, energente, logistiku, rashod robe, bankovne i kartične troškove, informatičke sustave, administraciju i sve ostale obveze koje poslovanje nosi. Mali trgovac danas prostor za očuvanje profitabilnosti prvenstveno traži u boljoj nabavi, racionalnijem upravljanju zalihama i asortimanom te smanjenju operativnih troškova. Međutim, tu postoje jasne granice. Ne možete beskonačno rezati troškove, osobito ako želite zadržati zaposlenike i kvalitetu usluge. Zato je za nas zajednička nabava toliko važna. Kroz objedinjavanje količina i zajednički nastup prema dobavljačima mali trgovci mogu poboljšati ulazne uvjete, a to je najizravniji način da zadrže konkurentnu cijenu bez dodatnog pritiska na vlastitu održivost. Iskustvo projekta Kupovina pokazuje da je upravo to jedan od najučinkovitijih modela, ne pokušavati imitirati velike lance, nego malim trgovcima stvoriti zajednički alat koji će im omogućiti povoljniju nabavu, sigurniju opskrbu i veću poslovnu predvidljivost.

Kramar: Svaka mjera koja ima cilj zaštititi potrošače mora voditi računa o tome da trgovac robu prvo mora nabaviti, platiti i dovesti na policu. Tu je položaj malog trgovca bitno drukčiji od položaja velikog sustava. Veliki trgovački lanci, zbog volumena nabave i svoje pregovaračke snage, često mogu ostvariti uvjete koje pojedinačni mali trgovac ne može. Ako se ograničava maloprodajna cijena, a nabavni uvjeti nisu jednaki za sve, tada je realno očekivati da će teret takve mjere proporcionalno snažnije osjetiti upravo manji trgovci. Ne tvrdim da država ne treba intervenirati kada postoje ozbiljni poremećaji na tržištu, ali takve mjere moraju biti pažljivo oblikovane i redovito preispitivane. Važno je promatrati cijeli lanac, od proizvođača i dobavljača do trgovca i potrošača, jer se problem ne može trajno riješiti tako da se trošak jednostavno prebaci na posljednju kariku. SUMT je i ranije jasno upozoravao da ograničavanje cijena predstavlja jedan od aktualnih problema za male trgovce. Trgovac je posljednja karika u lancu formiranja cijena

Ograničavanje cijena mali trgovci osjećaju snažnije

ST: U javnosti se trgovce često proziva kao jednog od glavnih krivaca za rast cijena. Smatrate li da je takva percepcija opravdana? Koliki dio konačne cijene proizvoda mali trgovac zapravo može kontrolirati, a koliko ona ovisi o proizvođačima, dobavljačima, logistici, energentima i poreznim opterećenjima?

ST: Državne intervencije u cijene dijela proizvoda postale su važan element maloprodajnog tržišta. Kako ograničavanje cijena utječe upravo na male trgovce, koji nemaju nabavnu i pregovaračku snagu velikih trgovačkih sustava? Jesu li takve mjere za njih proporcionalno veći teret?

Kramar: Mislim da je pogrešno svu odgovornost za rast cijena svesti na trgovca. Trgovina je završna točka jednog puno šireg lanca, a konačna cijena proizvoda nastaje pod utjecajem nabavne cijene, proizvođačkih troškova, transporta, skladištenja, energenata, rada, poreza i drugih opterećenja.

vac može ostati vlasnik svoje trgovine i svog poslovanja, ali određene funkcije koje pojedinačno teško financira može rješavati s drugima. Zato smatram da će u budućnosti model biti kombinacija lokalne samostalnosti i zajedničke poslovne infrastrukture. Zajedničkom nabavom smanjuje se prednost velikih lanaca ST: SUMT upravo kroz zajedničku nabavu, logistiku i razne projekte, pokušava povećati pregovaračku snagu svojih članica. Koliko se tim modelom nabavni uvjeti malih trgovaca mogu približiti uvjetima koje ostvaruju veliki trgovački lanci? Gdje još vidite najveći prostor za napredak?

Naravno da svaki trgovac donosi svoje poslovne odluke i odgovoran je za svoju politiku cijena, ali nije realno tvrditi da mali trgovac samostalno određuje ukupno kretanje cijena na tržištu. Posebno je važno razumjeti da mali trgovac nema jednaku pregovaračku snagu prema dobavljačima kao najveći sustavi. Upravo zato SUMT godinama razvija modele zajedničke nabave i zajedničkog nastupa. Što su ulazni uvjeti bolji, veća je mogućnost da trgovac prema kupcu ponudi konkurentnu cijenu. U konačnici, interes malog trgovca nije imati previsoku cijenu. Ako je cijena nekonkurentna, kupac vrlo jednostavno ode nekoliko stotina metara dalje ili u veliki trgovački centar. Blizina kupcu više nije dovoljna za opstanak ST: Hrvatsko maloprodajno tržište vrlo je koncentrirano, a veliki lanci

nastavljaju ulagati u širenje svojih prodajnih mreža. Može li samostalna mala trgovina dugoročno opstati u takvoj konkurenciji ili će udruživanje postati praktički jedini održivi model poslovanja? Kramar: Može, ali će biti sve teže ako ostane potpuno sama. Ne vjerujem da će nestati svaka samostalna trgovina, jer mala trgovina ima prednosti koje veliki sustavi ne mogu jednostavno kopirati: blizinu kupcu, poznavanje lokalne zajednice, fleksibilnost i mogućnost brzog prilagođavanja asortimana. Ali sama blizina više nije dovoljna. Dugoročno će opstati oni koji će uz svoju lokalnu prednost imati i određenu zajedničku infrastrukturu, bilo kroz udruge, zajedničku nabavu, logistiku, marketing ili druge oblike suradnje. Stoga gotovo 20 godina postojanja i iskustva Saveza udruga malih trgovaca pokazuje da udruživanje nije odricanje od samostalnosti. Trgo-

Kramar: Ne treba stvarati iluziju da ćemo u svim segmentima postići identične uvjete kao najveći trgovački lanci. Njihov obujam poslovanja i kupovna moć objektivno su drukčiji. Ali udruživanjem možemo značajno smanjiti tu razliku i malim trgovcima osigurati uvjete koje pojedinačno teško mogu ostvariti. Najbolji dokaz za to su naši projekti zajedničke nabave i veleprodaje Kupovina. Kada se objedine količine i kada se prema dobavljačima nastupa organizirano, pregovaračka pozicija malog trgovca postaje bitno snažnija. U Splitu je model Kupovine od početnog skladišta od oko 200 četvornih metara narastao na približno 1.900 četvornih metara, uz suradnju sa 150 dobavljača. No, naša pregovaračka snaga ne temelji se samo na količini robe koju zajedno nabavljamo. SUMT sudjeluje u radu Udruženja trgovaca Zagreb, Hrvatske obrtničke komore i Hrvatske udruge poslodavaca te kroz taj zajednički institucionalni rad nastojimo stvarati kvalitetnije zakonske i poslovne okvire za male trgovce. www.suvremena.hr

intervju Istodobno, kroz pregovore s poslovnim partnerima nastojimo našim članicama osigurati konkretne komercijalne pogodnosti, od marketinških naknada i podrške promotivnim aktivnostima do akcijskih cijena, promotivnih materijala i dodatnih rabata. To je vrlo konkretna vrijednost udruživanja, jer pojedinačni mali trgovac teško može ostvariti istu pregovaračku poziciju kao organizirana mreža od više stotina trgovaca. Najveći prostor za daljnji napredak vidim u još snažnijoj centralizaciji određenih nabavnih i logističkih procesa, boljoj razmjeni podataka, zajedničkim marketinškim aktivnostima i širenju zajedničkih projekata na cijelu Hrvatsku. Drugim riječima, cilj nije da mali trgovac postane kopija velikog lanca, nego da kroz zajedničku infrastrukturu dobije dio prednosti koje veliki sustavi ostvaruju svojom veličinom. U borbi za radnike mali trgovci teško mogu konkurirati samo plaćom ST: Jedan od kroničnih problema trgovine je nedostatak radnika i rast troška rada. Koliko je taj problem izražen među članicama SUMT-a? Može li mali trgovac danas konkurirati velikim sustavima kada je riječ o plaćama i drugim uvjetima koje nude zaposlenicima? Kramar: Nedostatak radnika jedan je od ključnih izazova i za male trgovce. Problem nije samo pronaći zaposlenika nego ga dugoročno zadržati. Veliki sustavi često mogu ponuditi širi raspon benefita, veće mogućnosti napredovanja i organiziranije sustave rada. Mali trgovac teško može konkurirati isključivo visinom plaće, pogotovo kada posluje s ograničenim prometom i malim brojem zaposlenih. Njegova prednost mora biti u nečem drugom: fleksibilnijoj orga70

Suvremena trgovina 4(51)

nizaciji, osobnijem odnosu, većem povjerenju i neposrednijoj komunikaciji. Međutim, to ne znači da problem možemo riješiti samo dobrom atmosferom. Rast troška rada realno povećava ukupni pritisak na poslovanje. Zato je potrebno da i država pri kreiranju novih obveza vodi računa o tome da svako novo administrativno ili financijsko opterećenje na kraju smanjuje prostor za povećanje plaća. Svaku novu regulativu trebalo bi provući kroz „test malog trgovca“ ST: Regulatorni zahtjevi prema trgovcima posljednjih godina postaju sve opsežniji – od pravila o cijenama i informiranju potrošača do novih obveza koje proizlaze iz izmjena Zakona o trgovini. Postoji li opasnost da administrativni i regulatorni trošak za male trgovce postane nerazmjerno velik u odnosu na veličinu njihova poslovanja? Kramar: Apsolutno postoji opasnost da regulatorni trošak za malog trgovca postane nerazmjerno velik. Veliki sustav ima cijele službe koje se bave pravnim pitanjima, administracijom, informatikom i usklađivanjem poslovanja. Mali trgovac često je istodobno vlasnik, nabavljač, organizator i osoba koja mora osigurati da sve bude administrativno ispravno. Svaka pojedinačna obveza možda ne izgleda dramatično, ali kada se one zbroje, rezultat je značajan trošak i dodatno vrijeme koje mali poduzetnik ne može posvetiti kupcu i razvoju poslovanja. To se vidi i kroz nove tehnološke i regulatorne zahtjeve. Stav SUMT-a nije da trgovina treba biti izuzeta od pravila. Pravila su potrebna. Ali kod svake nove obveze treba napraviti ono što bih nazvao „testom malog trgovca“, odnosno, može li trgovina

s nekoliko zaposlenih tu obvezu provesti bez nerazmjernog troška i bez stvaranja nove administrativne prepreke? Upravo zato je važno da mali trgovci imaju organiziran glas prema institucijama. Tehnologija mora štedjeti vrijeme i novac, a ne stvarati novi trošak ST: Digitalizacija maloprodaje, online prodaja, samoposlužne blagajne i napredna analiza podataka ubrzano mijenjaju trgovačku branšu. Koliko mali trgovci mogu pratiti taj tehnološki razvoj? Gdje digitalizacija za njih predstavlja priliku, a gdje dodatni trošak koji si mnogi teško mogu priuštiti? Kramar: Digitalizacija je za male trgovce istodobno prilika i izazov. Nije realno očekivati da će svaki mali trgovac razvijati vlastite aplikacije, napredne loyalty sustave ili kompleksnu analitiku kakvu koriste najveći lanci. Za to su potrebna značajna ulaganja i stručni kapaciteti. Ali digitalizacija ne mora uvijek značiti veliku i skupu transformaciju. Za malog trgovca vrlo vrijedna mogu biti jednostavna rješenja, kvalitetno upravljanje zalihama, bolja analiza prodaje, digitalna komunikacija s kupcima, jednostavni programi vjernosti ili zajedničke platforme koje bi bile dostupne većem broju članica. Ključno je da digitalizacija bude funkcionalna. Malom trgovcu tehnologija mora uštedjeti vrijeme ili novac, a ne samo stvoriti još jedan trošak zato što je „digitalizacija trend“. Vrijednost kvartovskih trgovina možda ćemo shvatiti tek kada ih izgubimo ST: Mala trgovina često ima i društvenu funkciju koju veliki sustavi nemaju, posebno u manjim mjestima, ruralnim područjima i

jačanje logističkih i skladišnih kapaciteta te planove za širenje zajedničkih modela u drugim regijama.

Tri prioriteta: nabava i logistika, snažniji glas trgovaca i modernizacija ST: Kao novi predsjednik SUMT-a najavili ste nastavak inicijativa usmjerenih na jačanje položaja članica. Koja su tri konkretna cilja koja biste željeli ostvariti tijekom svog mandata?

gradskim kvartovima. Prepoznaju li država i lokalne zajednice dovoljno tu ulogu ili ćemo tek kada takve trgovine nestanu shvatiti koliko su bile važne? Kramar: Mislim da društvenu funkciju male trgovine još uvijek nismo dovoljno vrednovali. To posebno dolazi do izražaja u manjim mjestima, ruralnim područjima, na otocima, ali i u gradskim kvartovima. Za mnoge ljude lokalna trgovina nije samo mjesto kupnje. Ona je dio svakodnevnog života i osnovne opskrbe. U nekim sredinama njezin nestanak ne bi značio samo manje konkurencije, nego i konkretno smanjenje dostupnosti osnovnih proizvoda, osobito za starije građane i ljude koji nemaju jednostavan pristup većim trgovačkim centrima. Zato je važno da država i lokalne zajednice na malu trgovinu ne gledaju isključivo kroz promet i tržišni udio. Treba promatrati i njezinu funkciju u lokalnoj zajednici. Moj je dojam da ćemo vrijednost te infrastrukture u potpunosti shvatiti tek onda kada je počnemo gubiti. Zato bi bilo puno pametnije stvarati uvjete za njezinu održivost dok još postoji.

Mala trgovina neće nestati, ali morat će se nastaviti mijenjati ST: Ako pogledamo pet do deset godina unaprijed, kako zamišljate hrvatsku malu trgovinu? Hoće li broj prodajnih mjesta nastaviti padati ili kroz snažnije udruživanje, specijalizaciju, lokalni asortiman i osobniji odnos prema kupcu mali trgovci ipak mogu pronaći održivu tržišnu poziciju? Kramar: Ne mislim da će mala trgovina nestati, ali će se morati nastaviti mijenjati, stalno prilagođavati. Dio prodajnih mjesta sigurno će se zatvoriti ako ne uspije pronaći održiv poslovni model, posebno u sredinama gdje se broj stanovnika smanjuje ili gdje je konkurencija izrazito velika. Istodobno, vidim prostor za optimizam. Mala trgovina može biti uspješna ako ne pokušava biti manja kopija velikog lanca. Ali uz to mora postojati snažnija zajednička infrastruktura. Zamišljam model u kojem trgovac ostaje samostalan prema svom kupcu, ali iza sebe ima zajedničku nabavu, logistiku, određene digitalne alate i snažniji pregovarački nastup. To je smjer u kojem SUMT već ide kroz razvoj projekata Kupovina,

Kramar: Prvi bi svakako bio daljnje jačanje zajedničke nabavne i logističke infrastrukture. Želimo razvijati postojeće projekte Kupovina, povećavati njihove kapacitete i stvarati uvjete za još učinkovitiju opskrbu članica SUMT-a. Drugi cilj je dodatno jačanje pregovaračke i institucionalne pozicije SUMT-a. Želimo biti još snažniji glas malih trgovaca prema institucijama, ali i prema poslovnim partnerima. Cilj nam je kroz takvu suradnju aktivno sudjelovati u kreiranju zakonskih i poslovnih uvjeta koji neće zanemariti specifičnosti malog trgovca. Istodobno, želimo dodatno razvijati pregovaračku snagu Saveza prema dobavljačima i partnerima kako bi članice ostvarivale što bolje komercijalne uvjete, od akcijskih cijena i marketinške podrške do dodatnih rabata. Treći cilj je modernizacija poslovanja članica. Ne možemo očekivati da svaki mali trgovac sam financira sve tehnološke i organizacijske promjene koje tržište donosi. Zato SUMT mora biti platforma koja će dio tih rješenja pomoći učiniti dostupnima cijeloj mreži. Ako stalno budemo uspijevali napraviti pomak u ta tri područja, što je u skladu s planovima SUMTa, vjerujem da ćemo značajno ojačati dugoročnu poziciju naših članica. Pripremio: Srećko Sertić www.suvremena.hr

praksa i očekivanja

Prodaja i sport Željko Šundov

eć dugi niz godina radeći s prodajnim organizacijama pokušavam ukazati na nevjerojatnu sličnost između prodaje i timskog sporta, ali moram reći više bezuspješno nego uspješno. Pa, idemo vidjeti zašto tako mislim. Vi procijenite.

Manje prodavača ostvaruje svoje rezultate, stope uspješnosti padaju, manje organizacija ostvaruje svoje ciljeve, angažiranost zaposlenika pada, a fluktuacija raste, iako je teško generalizirati točne posljedice, jer se one razlikuju od kompanije do kompanije.

Da ste me pitali prije 15 godina što je glavni zadatak direktora/voditelja prodaje rekao bih: raditi sa svojim ljudima i dodao da je glavni zadatak direktora/voditelja prodaje: motivirati svoj prodajni tim.

Svi ti alati i podaci pomažu nam vrlo precizno vidjeti što ne funkcionira. Ali ne pomažu nam nužno razumjeti zašto ne funkcionira – niti riješiti ono što zapravo uzrokuje rezultate ili njihov izostanak. Osim ako zaista vjerujete da će „radi više“, „trči brže“ i „povećaj broj aktivnosti“ i promijeniti rezultate.

Postavite danas isto pitanje prodavaču kao članu tog tima i vrlo često ćete dobiti odgovor: gleda dashboard. Covid je taj trend ubrzao. AI sada dovršava posao. Posljednjih deset godina tehnologija nam je omogućila vrlo napredne stvari i mogućnost da još više automatiziramo prodaju: bolji alati, kvalitetniji podaci, specijalizirani softver za svaki korak prodajnog procesa. Ono što je nekada bilo vođenje ljudi, danas se često svodi na sjedenje pred ekranom, podešavanje brojki i reagiranje kada prodajni rezultati nisu dobri. Uz to, čini mi se da je danas važnije da prodavač pravilno i navrijeme unese podatke o svom radu u CRM ili neki drugi sustav, nego da radi s kupcima. Što se događa kada voditelji prodaje prestaju upravljati ljudima? 72

Suvremena trgovina 4(51)

Zato mislim da posljednjih 5–10 godina brkamo kontrolu s upravljanjem. Ako je posao voditelja prodaje upravljanje dashboardima, taj posao nestaje, jer mislim da se možemo složiti da će AI uskoro upravljati „kontrolnom sobom“ bolje od bilo koga od nas. Zamislite sada našeg Zlatka Dalića ili Ratka Rudića koji prije utakmice, kao i većina prodajnih voditelja postavlja jasne ciljeve prema svom timu: pobijediti 2:0, napadač mora postići bar 2 gola, vezni igrač ostvariti bar 1 asistenciju, obrana ne primiti gol i onda nestane tj. za vrijeme utakmice ode. Dok se utakmica igra on je na sastancima s

vlasnikom kluba skautima: nema ga uz teren, ne promatra igrače i igru, ne mijena taktiku, nema coachinga. Kada utakmica završi sjedne na kompjuter i gleda dashboard / statistiku ostvarenja: konačni rezultata 1:1, napadač dao 1 gol, vezni igrač bez asistencije, obrana primila 1 gol. Kako bi izgledala povratna informacija, vjerojatno ovako: „Nismo ostvarili svoje ciljeve. moramo pojačati svoje aktivnosti, više raditi i držati se plana,“ i kaže igračima da mu se uvijek mogu obratiti ako imaju pitanja. Zbog ovog članka opisana situacija je maksimalno pojednostavljena, ali ocrtava situaciju u većini prodajnih organizacija. Da li bi ovakvu situaciju nazvali dobrim coachingom? Naravno da ne. Svi već znaju da je rezultat bio 1:1. Ono što nitko ne zna jest – zašto. Nitko nije vidio da je napadač uporno utrčavao u pogrešne prostore. Nitko nije vidio da je vezni red gubio loptu pod pritiskom protivnika prilikom pokušaja organizacije napada. Nitko nije vidio da je primljeni pogodak rezultat obrasca koji se ponavlja već treću utakmicu zaredom. Semafor vam govori što se dogodilo. Ne govori vam što treba promijeniti. Usprkos svemu, upravo tako rade mnogi voditelji prodaje. Postavljaju

ciljeve, pregledavaju dashboarde, raspravljaju o brojkama u prodajnom pipelineu, govore timu da mora „biti bolji“, da treba raditi ono što je dogovoreno. I to nazivaju coachingom. Vođenje prodaje nije pregledavanje rezultata. To je promatranje ponašanja dok se utakmica još igra. Prihod je samo rezultat na semaforu. Coaching se događa na terenu. Koliko vremena vi kao voditelj prodaje provodite analizirajući rezultate, a koliko promatrajući svoje prodavače i pomažući im da neka svoja ponašanja promjene u cilju ostvarenja rezultata? Što bi onda jedan voditelj prodaje mogao naučiti od naših uvaženih trenera? Oni su nedvojbeno jedni od najuspješnijih trenera svih vremena. No što vi, kao voditelj prodaje, možete naučiti iz njegova načina vođenja? Oni treniraju svoju momčad, postavljaju taktiku i pripremaju igrače za svaku utakmicu. Na dan utakmice – promatraju. Oni uopće ne izlaze na teren na kojem se igra utakmica, već prepuštaju igru onima koji su za to daleko bolje osposobljeni – svojim članovima tima. Ali ono što rade je postavljanje jasnih očekivanja, davanje konstruktivnih povratnih informacija nakon svake utakmice te prilagođavanje budućih treninga potrebama momčadi. A sada zamislite da njih dvoje odu s utakmice… ili da inzistiraju na tome da sami uđu na teren i igraju tu utakmicu. Vjerojatno ne bi osvojili ovoliko trofeja – a vjerojatno ni dugo zadržali svoj posao. Pa ipak, upravo se to događa u mnogim prodajnim organizacijama: neki voditelji prodaje pridružuju se sastancima s klijentima samo kako bi preuzeli razgovor i počinju „igrati“ umjesto da budu treneri. Drugi su toliko zauzeti internim zadacima da se rijetko pridružuju svojim prodajnim predstavnicima na terenu. Oni čak ni ne gledaju utakmicu. I opet koji je rezultat? Nema pravog coachinga.

Nema razvoja. Nema napretka. Odlični voditelji prodaje rade ono što rade i odlični treneri: pripremaju svoj tim za utakmicu, gledaju što više „utakmica“ i prilagođavaju svoj coaching na temelju onoga što doista vide na terenu. Vašem timu ne treba da vi budete zvijezda napada – treba im da budete njihov Dalić ili Rudić. No, osim od timskog sporta nešto možemo naučiti i od vrhunskih atletičara, pa idemo pogledati što oni, ali i vrhunski timovi zapravo rade kako bi ostvarili uspjeh? Oni: treniraju svaki dan – čak i osnovne pokrete, traže povratne informacije – nakon svake utakmice i svakog treninga te ih kontinuirano dobivaju od svog trenera, proučavaju protivnika – prije svake utakmice, imaju plan igre – prilagođen svakom protivniku, disciplinirani su – drže se plana koji ih vodi prema ciljevima, prate izvedbu – i koriste podatke kako bi se poboljšali, a ne samo kako bi izvještavali o rezultatima, brzo se prilagođavaju – na temelju toga koliko njihova izvedba odgovara planu. Naravno, ne možete svako jutro organizirati prodajne treninge, ali kao voditelj prodaje možete u svoj tim unijeti istu razinu discipline i strukture: • Pretvorite sastanke prodajnog tima u treninge, a ne samo u preglede prodajnog pipelinea. • Neka vam povratna informacija postane navika – kroz zajedničke posjete klijentima i individualni coaching. Jasno definirajte očekivanja vezana uz te aktivnosti. • Definirajte „plan igre“ za svaki sastanak s klijentom – uključujući način prilagodbe različitim ulogama kupaca. Definirajte kako bi sastanci s klijentima trebali izgledati i izradite predložak ili vodič. • Osigurajte da svaki prodavač ima jasan plan aktivnosti za ostvarenje ciljeva. Definirajte zajedničku

strukturu i sadržaj takvog plana. Pratite ne samo rezultate nego i izvedbu u odnosu na plan – baš kao što sportski timovi analiziraju snimke utakmica. Koristite to i na sastancima posvećenim prodajnim rezultatima. Prema McKinseyju, najuspješnije B2B prodajne organizacije mogu nadmašiti konkurente za čak 15% godišnje kada primjenjuju strukturirane sustave upravljanja učinkom i coachinga – slične onima koje koriste vrhunski sportski timovi. I u sportu i u prodaji vrijedi isto: ne možete upravljati rezultatom na semaforu – ali možete upravljati aktivnostima prodavača i voditelja prodaje. I na kraju vratimo se na početak članka gdje sam napisao da će AI uskoro upravljati „kontrolnom sobom“ i svim podacima bolje od bilo koga od nas. Ali neće nestati onaj dio posla koji smo mi prestali raditi: razumjeti zašto brojke izgledaju tako kako izgledaju, a ne samo konstatirati kakve jesu – i utvrditi što treba promijeniti kako bi rezultati bili bolji, odlučiti što je zaista važno i postaviti prioritete, na temelju svih dostupnih podataka pomagati prodavačima da unaprijede svoje sposobnosti i rezultate, motivirati i poticati bolju izvedbu kroz praćenje, coaching i vođenje prodavača i cijelog tima, graditi organizaciju koja donosi zaključke, uči i prilagođava se, umjesto da samo čeka odgovor. Mnogi voditelji prodaje zapravo nikada nisu ni radili na ovaj način. Cijelu su karijeru proveli u „kontrolnoj sobi“. To nije njihov osobni neuspjeh. Sustav je jednostavno bio tako postavljen. A to znači da se ova promjena neće dogoditi sama od sebe. I neće se dogoditi preko noći. Koliko vremena vaši voditelji prodaje stvarno provode sa svojim prodavačima – ne pregledavajući njihove brojke, nego pokušavajući razumjeti njihovu izvedbu i pomoći im da je ST poboljšavaju? www.suvremena.hr

intervju

Prvi izbor kupcima, najbliža i napraktičnija trgovina u lokalnoj zajednici Inflacija, nedostatak radnika, sve zahtjevnija regulativa i ubrzana digitalizacija mijenjaju hrvatsku maloprodaju, dok kupci istodobno postaju osjetljiviji na cijene i zahtjevniji prema trgovcima. U takvom okruženju NTL svoju priliku vidi u onome što veliki formati teže mogu ponuditi – blizini kupcu, pažljivo odabranom asortimanu, snažnoj povezanosti s lokalnom zajednicom i osobnijoj usluzi. S direktorom Tomislavom Vrbanićem razgovarali smo o budućnosti domaće maloprodaje, privatnim robnim markama, suradnji s hrvatskim proizvođačima, nedostatku radnika, ulaganjima u digitalizaciju i umjetnu inteligenciju te planovima NTL-a do 2030. godine. 74

Suvremena trgovina 4(51)

pogreške. Ključno je ostvariti dobru popunjenost polica, smanjiti otpis, učinkovito upravljati zalihama i optimizirati troškove rada. Kupci su osjetljiviji na cijene, a privatne marke sve češće prvi izbor ST: Hrvatska maloprodaja prolazi kroz razdoblje snažne transformacije. Koje promjene smatrate najvažnijima i kako se NTL prilagođava novim tržišnim okolnostima? Vrbanić: Sa stanovišta kupaca možemo reći da su inflacija i rast životnih troškova povećali osjetljivost kupaca na cijene. Privatne robne marke više nisu isključivo jeftinija alternativa, već postaju prvi izbor mnogih kupaca. Sa stanovišta trgovca nedostatak radne snage povećava potrebu za automatizacijom procesa, povećanjem produktivnosti i ulaganjem u razvoj zaposlenika. Uspjeh u budućnosti neće ovisiti isključivo o veličini prodajne mreže ili cjenovnoj konkurentnosti. Ovisit će o sposobnosti trgovca da brzo prepozna promjene, učinkovito ih pretoči u svakodnevno poslovanje i kupcima dosljedno pruža jednostavno, pouzdano i ugodno iskustvo kupnje.

Tomislav Vrbanić Želimo biti prvi izbor kupcu ST: NTL je tijekom godina izrastao u jednu od najvažnijih trgovačkih organizacija u Hrvatskoj. Kako danas ocjenjujete njegovu poziciju na domaćem maloprodajnom tržištu i koji su ključni čimbenici uspjeha? Vrbanić: NTL posluje pretežno kroz male prodajne formate u ruralnim i manjim urbanim sredinama i naš ključ uspjeha nije pokušavati biti „manji hipermarket“, već biti najpraktičnija i najbliža trgovina lokalnoj zajednici. Takav model usmjerio nas je da za ključne čimbenike uspjeha izdvojimo niže navedeno:

– pažljivi odabir asortimana , manji, ali pažljivo odabran, s visokim udjelom proizvoda svakodnevne kupnje i naglaskom na svježe voće, povrće, pekarske proizvode mlijeko i meso gdje je to moguće...

Za trgovački lanac malih formata to znači kombinirati blizinu kupcu, operativnu izvrsnost, digitalnu transformaciju, kvalitetnu uslugu i snažnu povezanost s lokalnom zajednicom, čime se stvara održiva konkurentska prednost na tržištu.

– kvalitetna i cjenovno atraktivna vlastita robna marka (RM) koja povećava lojalnost i maržu. – osobni odnos s kupcima, prepoznavanje stalnih kupaca i kvalitetna usluga zaposlenika. – sudjelovanje i pomoć lokalnoj zajednici. – operativna izvrsnost, mali formati imaju malo prostora za www.suvremena.hr

intervju zanost s domaćim proizvođačima. Kako ocjenjujete stanje hrvatske prehrambene industrije i postoji li prostor za još intenzivniju suradnju?

Prednost malih formata su blizina i praktičnost ST: Potrošači danas očekuju više od povoljne cijene – traže kvalitetu, praktičnost, lokalne proizvode i dobro iskustvo kupnje. Kako se te promjene odražavaju na poslovnu strategiju NTL-a? Vrbanić: To je upravo poslovna strategija NTL-a. Iskoristiti prednosti malih formata: biti najbliža i najpraktičnija trgovina lokalnoj zajednici, omogućiti brzu kupnju i visoku dostupnost osnovnih proizvoda, razvijati suradnju s lokalnim proizvođačima i aktivno sudjelovati u životu zajednice, te ulagati u edukaciju i razvoj kompetencija svojih zaposlenika kako bi sustavno gradili kulturu odgovornosti, suradnje i usmjerenosti na kupca. Od digitalnih ekrana do AI-ja u marketingu ST: Digitalizacija mijenja način upravljanja trgovinom. U kojim područjima NTL trenutno najviše ulaže u digitalna rješenja i kakve rezultate očekujete? Vrbanić: U ovoj smo godini uložili u digitalnu komunikaciju s kupcima i upravljanje sadržajem na prodajnom mjestu nabavkom 20 digitalnih LED ekrana za naše najveće trgovine. Ulaganje u mrežu digitalnih ekrana i centralizirani sustav upravljanja sadržajem omogućuje bržu i učinkovitiju komunikacije s kupcima, smanjenje troškova tiskanih promotivnih materijala, povećanje prodajne učinkovi76

Suvremena trgovina 4(51)

tosti i stvaranje modernijeg iskustva kupnje. U marketingu koristimo AI za izradu kataloga i brže kreiranje raznih promotivnih sadržaja, a u trgovinama smo zaposlenicima smanjili dio papirnate administracije uvođenjem digitalne aplikacije za izvještavanje, brzu komunikaciju i kontrolu poslovanja. Daljnje ulaganje u digitalizaciju usmjeravamo na područja planiranja asortimana i upravljanja zalihama s ciljem povećanja prodaje te smanjenja nestašica i otpisa, a u nabavi i administraciji cilj nam je preći na digitalnu formu ugovora i elektronički tijek odobravanja s glavnom namjerom brže obrade dokumenata i smanjenja administracije. Želimo maksimalno mogući udio domaćih proizvoda ST: Jedna od prepoznatljivih vrijednosti NTL-a jest snažna pove-

Vrbanić: HR prehrambena industrija, u brojnim kategorijama, na žalost, ne može pokriti potrebe tržišta. Zbog toga se NTL ne može u potpunosti orijentirati isključivo na domaću i lokalnu nabavu, ali se može strateški usmjeriti na maksimalno mogući udio domaćih proizvoda ondje gdje je to održivo i gdje postoji dovoljna proizvodnja. Radna snaga, regulativa i logistika među najvećim izazovima ST: Inflacija, rast operativnih troškova i promjene u navikama kupaca posljednjih su godina obilježili sektor trgovine. Koji su danas najveći izazovi za maloprodajne lance? Vrbanić: Kao što smo i spomenuli; nedostatak radne snage, standard kupaca (NTL ima visoki udio umirovljenika), regulatorni zahtjevi koji uvjetuju dodatni (neplanirani) trošak poslovanja, kontinuitet opskrbe i logistički izazovi (logistika ima veliki utjecaj u vođenju poslovanja u malim formatima, svaki poremećaj u opskrbi gorivom jako se reflektira na poslovanje), stalno održavanje dobrog omjera cijena-kvaliteta…

Održivost postaje sastavni dio poslovne strategije ST: Održivost više nije samo društvena odgovornost nego i poslovna nužnost. Koje projekte NTL provodi u području energetske učinkovitosti, smanjenja otpada i odgovornog poslovanja? Vrbanić: Na području zaštite okoliša želimo sustavno smanjivati vlastiti ekološki otisak kroz učinkovitije upravljanje energijom, optimizaciju logističkih procesa, smanjenje otpada i odgovorniji pristup resursima. Zbog toga smo u prošloj godini pokrenuli ESG projekt i izradili svoju prvu Izjavu održivosti čime smo uspostavili sustav upravljanja i transparentnog izvještavanja, te si zadali konkretne ciljeve, mjerljive aktivnosti i dugoročnu strategiju razvoja.

Vrbanić: Privlačenje, razvoj i zadržavanje zaposlenika prepoznali smo kao jedan od najvažnijih strateških prioriteta. U cilju privlačenja radne snage maksimalno smo pojednostavili i ubrzali proces zapošljavanja, trudimo se omogućiti što fleksibilnije radne uvjete tamo gdje je to moguće, koristimo digitalne kanale i društvene mreže za zapošljavanje te nudimo konkurentna primanja koja transparentno komuniciramo. Svojim fer i transparentnim pristupom zaposlenicima i poslu želimo brand NTL povezati s prepoznavanjem dobrog poslodavca. Razvoj zaposlenika vidimo kao dugoročnu investiciju. Društvo daje prednost napredovanju vlastitih zaposlenika u odnosu na zapošljavanje vanjskih kadrova. Za zaposlenike se organiziraju

nica, dar za dijete, sistematski pregledi…), razvoj organizacijske kulture i kulture međusobnog poštovanja, ulaganje u radni prostor i sigurnost na radu, te razvoj dobre i transparentne organizacije rada koja omogućuje napredovanje unutar kolektiva. Privatna robna marka već čini petinu prodaje ST: Privatne robne marke postaju sve važniji segment maloprodaje. Kakvu ulogu imaju u ponudi NTL-a i kako vidite njihov daljnji razvoj? Vrbanić: Robna marka NTL čini visoki udio u ukupnoj prodaji robe u NTL (20%) zbog čega nam je izrazito važna kategorija. Omogućuje nam veću profitabilnost, jača pregovaračku poziciju prema dobavljačima, povećava lojalnost kupaca i razlikuje nas kao trgovca od konkurencije. Istodobno, to su proizvodi u odnosu na koje se NTL ponaša kao proizvođač, te kao vlasnik branda ima veću kontrolu nad kvalitetom, cijenom i razvojem proizvoda, što nam omogućuje bržu prilagodbu promjenama na tržištu. Privatna robna marka je kategorija u koju će NTL nastaviti ulagati i razvijati je u skladu s potrebama svojih, specifičnih, formata i potrebama kupaca. Najveći potencijal AI-ja nije u robotima, nego u boljim odlukama

Borba za zaposlenike postala je jedan od strateških prioriteta

razni interni natječaji i edukacije i sustavno se radi na razvoju dobre poslovne kulture.

ST: Trgovina se već godinama suočava s nedostatkom radne snage. Kako NTL pristupa privlačenju, razvoju i zadržavanju zaposlenika te što smatrate ključnim za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja?

Zadržavanje zaposlenika provodimo kroz redovito usklađivanje plaća s tržištem, sustav nagrađivanja prema rezultatima rada i unaprijed definiranim ciljevima, kroz dodatne pogodnosti (regres, božić-

ST: Koliko su umjetna inteligencija, analiza podataka i automatizacija procesa već danas prisutni u poslovanju NTL-a te gdje vidite njihov najveći potencijal u idućih pet godina? Vrbanić: Za trgovački lanac malih formata umjetna inteligencija neće biti najveća konkurentska prednost zbog robota ili potpuno automatiziranih trgovina. Najveći potencijal AI-ja leži u donošenju boljih odluka i povećanju produktivnosti zaposlenika. www.suvremena.hr

intervju Trenutno se AI koristi u marketingu prilikom izrade kataloga gdje se eliminirao ljudski rad na ponavljajućim poslovima grafičke pripreme podataka iz tablica i pripadajućih slika artikala, a u buduće najveći potencijal vidimo: 1. AI za prognoziranje prodaje i automatsko upravljanje zalihama. 2. AI kao pomoć zaposlenicima u radu (pripremi izvještaja, prezentacija, dopisa). 3. AI za personalizirani marketing i program vjernosti. Tržište će se koncentrirati, ali za domaće lance i dalje ima prostora ST: Što očekujete od hrvatskog maloprodajnog tržišta u sljedećih nekoliko godina? Hoće li daljnja konsolidacija sektora biti neizbježna i kakvu će ulogu u tome imati domaći trgovački lanci?

Vrbanić: Za pretpostaviti je da će HR tržište i u narednih nekoliko godina ostati vrlo konkurentno i dinamično. Trgovci će se i dalje suočavati s rastom troškova poslovanja, promjenama u očekivanjima kupaca, digitalnom transformacijom, regulatornim zahtjevima i nedostatkom radne snage. U sljedećih nekoliko godina hrvatsku maloprodaju obilježit će nastavak profesionalizacije poslovanja,

veća primjena umjetne inteligencije i analitike, razvoj privatnih robnih marki, daljnja digitalizacija te sve veća važnost održivosti i operativne učinkovitosti. Tržište će vjerojatno biti koncentriranije nego danas, ali će i dalje biti prostora za uspješne domaće trgovačke lance koji svoje poslovanje temelje na poznavanju lokalnih potreba, odgovornom poslovanju i dugoročnim odnosima s kupcima i dobavljačima.

Cilj do 2030.: biti najpouzdaniji hrvatski lanac malih formata ST: Kada biste morali izdvojiti tri strateška prioriteta NTL-a za razdoblje do 2030. godine, koji bi to bili i kakvu poruku želite poslati poslovnim partnerima, proizvođačima i kupcima? Vrbanić: Naši su prioriteti: 1. Biti prvi izbor kupca za kupnju u lokalnoj zajednici. 2. Unaprjeđenje zadovoljstva i razvoja zaposlenika. 3. Optimizacija i modernizacija poslovnih procesa – posebno važno za lance s velikim brojem manjih trgovina, gdje su ljudski resursi ograničeni, a učinkovitost svake pojedine trgovine ima velik utjecaj na ukupne poslovne rezultate. Do 2030. želimo biti najpouzdaniji hrvatski trgovački lanac malih formata – prvi izbor za svakodnevnu kupnju u lokalnim zajednicama, poželjan poslodavac, odgovoran partner proizvođačima i tvrtka koja održivi razvoj i digitalne inovacije pretvara u bolju uslugu za kupce i dugoročnu vrijednost za sve dionike. Pripremio: Srećko Sertić 78

Suvremena trgovina 4(51)

www.suvremena.hr

praksa i očekivanja

Generacija Z u maloprodaji: perspektiva kupca i budućeg zaposlenika Zrinka Kenđelić, mag. oec.

Generacija Z, kao potrošači i budući zaposlenici u trgovačkoj struci, pokazuju specifične karakteristike koje ih izdvajaju i oblikuju njihovo ponašanje u kupovini, ali i očekivanja prema radnom mjestu. Ponašanje generacije Z kao kupaca Generacija Z su digitalni urođenici, izrazito tehnički pismeni i snažno povezani s digitalnim tehnologijama i društvenim mrežama. To 80

Suvremena trgovina 4(51)

ih čini vrlo informiranim i zahtjevnim kupcima s posebnim navikama i preferencijama. Njihova kupovna odluka nije samo vođena klasičnim čimbenicima poput značajki proizvoda, cijene i preporuka

obitelji, već ključnu ulogu imaju i njihov digitalni identitet, računalna pismenost, vršnjački utjecaj i informacije dobivene putem društvenih mreža (Kahawandala et al., 2020). Daljnji aspekt je njihova integracija

s društvenim platformama, gdje preporuke vršnjaka i influencera značajno oblikuju povjerenje i preferencije prilikom online kupovine. Generacija Z cijeni autentičnost, društvenu odgovornost i personalizirana iskustva te preferira brendove koji se usklađuju s njihovim vrijednostima, posebice u pogledu održivosti i transparentnosti. Ovi potrošači radije biraju proizvode i usluge koje demonstriraju brigu za okoliš i socijalnu svjesnost (Ridwan et al., 2025). Također, oni pokazuju emocionalnu uključenost uz gamifikaciju kao marketinški alat te traže iskustva koja ih angažiraju na više razina. Zbog toga je za trgovce važno uskladiti marketinške strategije uključujući društvene dokaze, personalizirani marketing te održive i transparentne ponude kako bi zadržali njihovu lojalnost i nadogradili odnose s njima kao kupcima. Ponašanje generacije Z kao budućih zaposlenika u prodavaonici Kao budući zaposlenici, Generacija Z pokazuje izražena očekivanja od svojih poslodavaca s naglaskom na nematerijalne, instrumentalne i simboličke atribute radnog mjesta. Istraživanje provedeno na studentima u prvoj godini ulaska u

radnu snagu ukazuje da više vrednuju radnu atmosferu, radnu etiku i korporativnu društvenu odgovornost nego materijalne uvjete same radne pozicije (Nguyen Ngoc et al., 2022). Oni su osjetljivi na simboličke vrijednosti poslodavca, traže smislenost i usklađenost s vlastitim moralnim i društvenim stavovima pa je CSR (corporate social responsibility) važan faktor u privlačenju i zadržavanju ove generacije na tržištu rada. Osim toga, očekivanja uključuju i dobru radnu atmosferu i jasnoću u komunikaciji, što im je važnije nego samo tradicionalni benefiti ili fizičke karakteristike radnog mjesta. Ova kombinacija digitalno poduprtih potrošačkih navika i svjesnih očekivanja kao zaposlenika reflektira Generaciju Z kao informirane, kritične i zahtjevne, kako u ulozi kupca, tako i budućeg radnika u trgovini.

• Potražnja za autentičnošću, personalizacijom i održivošću u proizvodima i uslugam. • Znatna cijena, kvaliteta i društvena odgovornost još uvijek su značajni faktori odluke o kupovini (Kahawandala et al., 2020; Ridwan et al., 2025). Kao budući zaposlenici u prodavaonici očekuju: • Poslodavce s pozitivnom radnom kulturom i snažnim etičkim standardima. • Fokus na nematerijalne vrijednosti poput dobre radne atmosfere i društvene odgovornosti poslodavca. • Instrumentalne i simboličke atribute posla koji su u skladu s njihovim vrijednostima (Nguyen Ngoc et al., 2022).

Zaključak

Ove karakteristike omogućuju prodavaonicama i poslodavcima da bolje razumiju i prilagode svoje pristupe, od marketinga do upravljanja ljudskim resursima, kako bi privukli i zadržali Generaciju Z kao vrijednu ciljnu skupinu i talentirane buduće zaposlenike.

Generaciju Z kao kupce karakteriziraju:

Izvori:

• Visoka tehnološka pismenost i digitalna povezanost. • Snažan utjecaj društvenih mreža, vršnjačkih preporuka i influencera.

Ridwan, N. H., Musa, C. I., & Haeruddin, M. I. M. (2025). Decision-making behavior of generation Z in online purchases: A systematic literature review. Multidisciplinary Reviews, 8(12), Article 2025384. https://doi. org/10.31893/multirev.2025384 Nguyen Ngoc, T., Dung, M. V., Rowley, C., & Pejić Bach, M. (2022). Generation Z job seekers’ expectations and their job pursuit intention: Evidence from transition and emerging economy. International Journal of Engineering Business Management (IJEBM), 14. https://doi. org/10.1177/18479790221112548 Kahawandala, N., Peter, S., & Niwunhella, H. (2020). Profiling purchasing behavior of Generation Z. In Proceedings of the International Research Conference on Smart Computing and Systems Engineering (SCSE) (pp. 155–160). Colombo, Sri Lanka. https://doi.org/10.1109/ ST scse49731.2020.9313038 www.suvremena.hr

praksa i očekivanja

Trgovina pred velikim izazovima mr. sc. Branko Pavlović

Nova generacija trgovine nastaje spajanjem fizičkih prodajnih mjesta, digitalnih kanala i umjetne inteligencije. Tehnologija pritom ne ukida ulogu prodavača: mijenja je i povećava vrijednost stručnog, ljudskog kontakta.

rgovina nove generacije donosi duboku preobrazbu kupoprodajnog iskustva. U njezinu su središtu napredne tehnologije, povezivanje prodajnih kanala, zadovoljstvo kupaca i održivost. Umjetna inteligencija i proširena stvarnost otvaraju prostor za personaliziraniju ponudu, jednostavniju kupnju i kvalitetniju uslugu. No, tehnologija je samo dio jednadžbe: povjerenje se i dalje gradi dosljednom kvalitetom, stvarnom vrijednošću 82

Suvremena trgovina 4(51)

za kupca i odgovornim poslovanjem. Odluka se preselila s police na ekran Kupci sve rjeđe ulaze u trgovinu kako bi tek ondje odlučili što će kupiti. Popis proizvoda sastavili su kod kuće, usporedili cijene, provjerili akcije i raspoloživost te često već znaju u kojoj će poslovnici obaviti kupnju. Mjesto donoše-

nja odluke tako se velikim dijelom preselilo s police na ekran pametnog uređaja. To ipak ne znači nestanak fizičkih prodajnih mjesta. Njihova se uloga mijenja: postaju mjesta savjetovanja, isprobavanja, degustiranja i rješavanja zahtjevnijih potreba. Jednostavne transakcije sele se na internet, dok se od poslovnice i njezinih zaposlenika sve više očekuju predstavljanje proizvoda, edukacija i stručna pomoć. Kupac pritom

tijekom iste kupnje lako prelazi iz digitalnog u fizički kanal i obratno, pa mu podjela na internetsku i klasičnu prodaju postaje sve manje važna. rodavač više nije čitač specifikacija Mijenja se i uloga prodavača. Kupci danas raspolažu s mnogo više informacija nego prije desetak godina, kada su se fizička i internetska kupnja tek počele snažnije prepletati. Od prodavača više ne očekuju da im ponovi specifikacije i opise koje su već pronašli na internetu. Vrijednost osobnog kontakta sada je u razumijevanju konkretne potrebe, objašnjavanju razlika među opcijama i pomoći pri procjeni koji proizvod ili usluga kupcu doista odgovara. Kupci očekuju jedno povezano, uvjerljivo iskustvo bez obzira na to kupuju li u poslovnici ili na internetu. Kada biraju složeniji uređaj ili uslugu kojom će se koristiti godinama, često žele razgovarati s osobom koja razumije njihovu situaciju i može im pomoći da donesu sigurniju odluku. Upravo se u takvim trenucima potvrđuje vrijednost stručnog prodajnog osoblja. Digitalizacija ne jamči kraće čekanje Digitalizacija stvara i svojevrsni paradoks. Iako jednostavniji poslovi manje opterećuju poslovnice, u njima ostaju zahtjevi koji traže više vremena i znanja. Zato manji broj rutinskih transakcija ne mora automatski značiti i kraće čekanje. Umjetna inteligencija može pomoći u predviđanju opterećenja pojedinoga prodajnog mjesta i planiranju rasporeda, ali ne može nadomjestiti dobro upravljanje ni dovoljan broj zaposlenika u pravom trenutku. Umjetna inteligencija zasad se ponajprije potvr-

đuje kao alat za organizaciju rada, predviđanje potreba kupaca i optimizaciju procesa, a ne kao zamjena za prodavača. Automatizirana rješenja mogu brzo riješiti jednostavne upite i zaposlenicima ostaviti više vremena za složene situacije u kojima je ljudski kontakt najvažniji. Tehnologija je, dakle, potpora čovjeku, a ne njegova potpuna zamjena. Najveći izazov nije cijena, nego pouzdana informacija U povezivanju internetske trgovine i poslovnica cijena često nije najveći problem. Mnogo je zahtjevnije kupcu u stvarnom vremenu prikazati potpuno usklađene podatke o cijeni, zalihama, preuzimanju, dostavi i povratu. Netočna informacija o dostupnosti proizvoda u pojedinoj poslovnici može poništiti sve druge prednosti povezanog sustava i ozbiljno narušiti povjerenje. Upravo bi na tom području umjetna inteligencija u idućem razdoblju mogla imati ključnu ulogu: u preciznijem predviđanju potražnje, optimizaciji zaliha između skladišta i poslovnica te personaliziranju ponude neovisno o kanalu kupnje. Kupcu može u stvarnom vremenu preporučiti prikladan način preuzimanja ili dostave, dok napredni virtualni asistenti mogu unaprijediti korisničku podršku i programe vjernosti. Trgovci umjetnu inteligenciju već primjenjuju u personalizaciji marketinške komunikacije, korisničkoj podršci te upravljanju podacima o proizvodima i uslugama u PIM sustavima. Cilj tehnologije trebao bi biti čvršće povezivanje digitalne i fizičke trgovine, a ne ukidanje poslovnica. Što više rutinskih dijelova kupnje preuzimaju algoritmi i digitalni kanali, to se od fizičkog prostora i prodavača više očekuje upravo ono što nije lako digitalizirati.

Reputacijska bilanca ažurira se svakoga dana Na budućnost trgovine utjecat će i oprezniji kupci. Oni sve pomnije planiraju kućni proračun, uspoređuju proizvode i usluge, istražuju značajke, prate akcije te javno ocjenjuju trgovce. Takvo ponašanje dodatno povećava važnost kvalitetnog sadržaja u internetskoj trgovini i stručnog savjeta u poslovnici. Kupac želi smanjiti rizik pogrešnog izbora, a trgovac mu u tome mora pomoći u svakom kanalu. Zato se fizička mreža više ne može vrednovati samo prema neposredno ostvarenoj prodaji. Internetska trgovina i poslovnica sve manje funkcioniraju kao konkurentski svjetovi. Presudan zadatak trgovca nije uvjeriti kupca da izabere jedan kanal, nego osigurati da oba djeluju povezano i pouzdano. Tako se, uz financijsku, gradi i reputacijska bilanca – dugoročan pokazatelj povjerenja u trgovca. Financijska bilanca zaključuje se na kraju obračunskog razdoblja, dok se reputacijska bilanca mijenja nakon svakoga iskustva kupca, javne recenzije ili digitalne preporuke. Trgovci koji je ne prate ugled mogu gubiti postupno i gotovo neprimjetno, sve dok razlika u odnosu na konkurenciju ne postane teško nadoknadiva. Reputacijska slika danas ima najmanje dva sloja. Prvi je tradicionalan i mjeri se istraživanjima percepcije, kao rezultat dugogodišnjeg ulaganja u marketing trgovine i marketing u trgovini. Drugi nastaje na digitalnim platformama, iz strukturiranih, svježih i vjerodostojnih recenzija koje sve češće obrađuju i sustavi umjetne inteligencije. Ti sustavi sliku o trgovačkoj tvrtki ne stvaraju samo iz njezinih službenih izvještaja, nego i iz iskustava koja kupci javno dijele. Zato recenzije više nisu tek dodatak prodaji: one postaju važan dio konkurentske pozicije i budućnoST sti trgovca. www.suvremena.hr

praksa i očekivanja

Zašto trgovci i dalje podcjenjuju zadnjih 10 metara kupovnog procesa

Kako su dostava, unos, montaža i postprodajna komunikacija postali važniji od same prodaje Marina Marjanović, članica Uprave tvrtke Namještaj Mima*

osljednjih desetak godina trgovina je prošla kroz jednu od najvećih transformacija u svojoj povijesti, ništa više nije isto i ništa se više ne može raditi na „stari način“, trgovci su doslovce izuti iz cipela. Danas svaki trgovac ulaže sve više u digitalizaciju, u web trgovinu, oglašavanje, automatizaciju

i umjetnu inteligenciju o to omogućilo da sada nikada nije bilo lakše usporediti cijene, pronaći proizvod ili izvršiti narudžbu iz vlastitog doma. Međutim, upravo u trenutku kada je proces kupnje postao jednostavniji nego ikad, mnogi trgovci počeli su zanemarivati dio procesa koji kupac najviše pamti, a to je da li je roba došla na vrijeme i jesam

li dobio ono što sam očekivao, imamo li pozitivan osjećaj. Kupac danas ne ocjenjuje trgovca samo prema proizvodu koji je kupio, danas imate iste proizvode u nekoliko trgovina. Ocjenjuje ga prema cijelom iskustvu, od prve potvrde narudžbe, preko ostvarene komunikacije i dostave, pa sve do rješavanja eventualnih rekla-

* Marina Marjanović članica je Uprave tvrtke Namještaj Mima. Više od 25 godina bavi se trgovinom namještajem i razvojem maloprodajnih sustava. Nakon više od tri desetljeća poslovanja tvrtke, kroz mrežu fizičkih trgovina, sudjelovala je u transformaciji Namještaja Mima u potpuno online model poslovanja.

Suvremena trgovina 4(51)

macija. Upravo zato vjerujem da se najveća konkurentska bitka u trgovini više ne vodi na početku kupovnog procesa nego na njegovom kraju.

• Je li problem riješen brzo i profesionalno kada je nastao?

Dugo vremena trgovina se temeljila na tri osnovna elementa: lokaciji, asortimanu i cijeni. Ako ste imali dobru lokaciju, dovoljno proizvoda i konkurentnu cijenu, bili ste u prednosti, to pravilo vrijedit će samo za diskontere i trgovce ‘sve za dom’.

Upravo na tim pitanjima nastaje razlika između prosječne i vrhunske usluge.

Za namještaj danas je situacija bitno drukčija. Kupac u nekoliko minuta može usporediti desetke trgovaca, provjeriti recenzije, usporediti cijene i pronaći gotovo identične proizvode na više različitih mjesta. Zbog toga sama prodaja više nije dovoljna da bi trgovac izgradio dugoročnu prednost. Sve veći broj istraživanja pokazuje da se loše iskustvo dostave i komunikacije nalazi među najčešćim razlozima zbog kojih kupci ne ponavljaju kupnju, bez obzira na kvalitetu samog proizvoda. Drugim riječima, trgovac može savršeno odraditi marketing, privući kupca i zaključiti prodaju, ali ako zakaže u završnoj fazi procesa, vrlo lako može izgubiti buduću vjernost tog kupca. Posljednjih deset metara postalo je važnije od prvih deset kilometara. U trgovini se često govori o korisničkom putovanju kupca. Velik dio pažnje posvećuje se privlačenju posjetitelja, optimizaciji web trgovine i povećanju konverzija, sve je to itekako potrebno no nije dovoljno. Kupac najčešće najviše pamti ono što se dogodilo nakon kupnje: • Je li dobio jasnu potvrdu narudžbe? • Je li znao kada može očekivati isporuku? • Je li mogao lako doći do informacija?

• Komunicira li netko s druge strane tko razumije problem i asortiman.

Mnogi trgovci još uvijek dostavu promatraju kao logistički trošak, ona to realno i jest, ako ste izgradili salon, zaposlili ljude u salonu, napunili salon robom za vaš poslovni model dostava je ogroman logistički trošak, ne tako lako premostiv s maržama iz trgovine. Kupci, s druge strane, dostavu doživljavaju kao sastavni dio proizvoda koji su kupili, nitko se ne želi dodatno zamarati s dostavom. Brzina nije uvijek najvažnija Jedna od najvećih zabluda u modernoj trgovini jest uvjerenje da kupci traže isključivo najbržu moguću dostavu. Naravno da je brzina važna. Međutim, iskustvo pokazuje da kupci puno lakše prihvaćaju dulji rok isporuke nego neizvjesnost. Ako trgovac kupcu jasno objasni kada može očekivati proizvod i redovito ga informira o statusu narudžbe, razina zadovoljstva često će biti viša nego kod brze isporuke praćene lošom komunikacijom. Kupci žele osjećaj kontrole i sigurnosti. Žele znati što mogu očekivati. Iskustvo koje je Namještaj Mima stekao tijekom vlastite transformacije pokazuje da kupci danas puno više vrednuju pouzdanost i komunikaciju nego što većina trgovaca pretpostavlja. Namještaj kao jedan od najzahtjevnijih logističkih proizvoda Poseban izazov predstavlja trgovina namještajem. Za razliku od manjih proizvoda koji se mogu

dostaviti standardnim paketnim službama, namještaj zahtijeva potpuno drukčiji pristup. Veliki volumeni, unos u stan, montaža, koordinacija termina dostave, specifični uvjeti pristupa objektu i mogućnost oštećenja tijekom transporta samo su dio izazova s kojima se trgovci svakodnevno susreću. Kupac pritom ne razlikuje proizvođača, distributera, skladište ili dostavnu službu. Za njega postoji samo jedan odgovorni subjekt i to je trgovac od kojeg je proizvod kupio. Zbog toga logistika više nije samo operativna funkcija. Ona postaje važan dio korisničkog iskustva i reputacije brenda. Što će razlikovati uspješne trgovce u narednim godinama? Umjetna inteligencija, automatizacija i digitalni alati postat će dostupni gotovo svima. Web trgovine bit će sve sličnije. Marketing će postajati sve skuplji. Zbog toga vjerujem da će se konkurentska prednost sve više graditi kroz kvalitetu izvedbe i sposobnost kompanije da ostvaruje uštedu obzirom na svoje resurse i poziciju i stečeno iskustvo koje može iskoristiti za nastale promjene. Trgovci koji uspiju povezati prodaju, logistiku, komunikaciju i postprodajnu podršku u jedinstveno iskustvo imat će značajnu prednost pred konkurencijom. Kupci će sve manje pamtiti gdje su proizvod kupili, sve su im stranice iste, a sve više kako su se osjećali tijekom cijelog procesa kupnje. U konačnici, uspješni trgovci budućnosti neće biti oni koji imaju najveći broj oglasa ili najnižu cijenu, nego oni koji uspiju ispuniti obećanje dano kupcu od trenutka narudžbe do trenutka kada proizvod postane dio njeST gova doma. www.suvremena.hr

edukacija

OBRAZOVANJE I TRŽIŠTE RADA

Stručni kratki studiji: najkraći put od potrebe poslodavca do kompetencije radnika Zašto trgovina i logistika istočne Hrvatske ne mogu čekati tri godine na novi obrazovni program.

nasl. doc. dr. sc. Željko Sudarić, prof. struč. stud. Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru

Trgovina i logistika danas traže kompetencije koje prije pet godina nisu postojale u opisu radnog mjesta, a obrazovni sustav na njih odgovara programima čiji razvoj traje dulje od poslovnog ciklusa na koji se odnose. Stručni kratki studij taj razmak može znatno skratiti. Na primjeru Vukovarsko-srijemske županije objašnjavamo zašto je taj format za trgovinski sektor osobito relevantan, što ga koči i koje korake veleučilišta i poslodavci mogu poduzeti odmah.

asprava o stručnim kratkim studijima gotovo se redovito svede na raspravu o trajanju studija. To je pogrešno postavljen okvir. Pravo pitanje nije koliko studij traje, nego koliko vremena obrazovnom sustavu treba da prepozna novu potrebu na tržištu rada i da na nju odgovori programom s provjerljivim ishodima učenja. Ako od trenutka u kojem trgovačko društvo utvrdi da mu nedostaje određeni profil radnika do trenutka u kojem prvi polaznik izlazi iz programa prođe četiri ili pet godina, sustav je zakasnio bez obzira na to koliko je taj program kvalitetan. 86

Suvremena trgovina 4(51)

Zakon o visokom obrazovanju i znanstvenoj djelatnosti uveo je stručni kratki studij kao zasebnu kategoriju, a Hrvatski kvalifikacijski okvir smjestio ga je na razinu 6 kao djelomičnu kvalifikaciju. Pravni prostor, dakle, postoji. Pitanje je koliko ga koristimo i što nas u tome koči. Paradoks istočne Hrvatske: sve manje nezaposlenih, sve teže do radnika Svaka rasprava o obrazovnim politikama u istočnoj Hrvatskoj mora krenuti od jedne brojke. U evidenciji Hrvatskog zavoda za zapošljavanje na području Područnog ureda

Vukovar krajem lipnja 2026. bile su 844 nezaposlene osobe. Godinu i pol prije, u siječnju 2025., bilo ih je 1.333. Na prvi pogled riječ je o dobroj vijesti i dijelom to doista jest. No taj se pad samo manjim dijelom objašnjava otvaranjem novih radnih mjesta. Veći dio objašnjenja leži u demografiji iseljavanju, starenju stanovništva i smanjenju kontingenta radno sposobnog stanovništva. Praktična je posljedica za trgovca u Vukovaru, Vinkovcima ili Županji da se rezervoar iz kojega se dosad zapošljavalo gotovo ispraznio. Zapošljavanje se sve manje svodi na izbor između prijavljenih

diti bez rekonstrukcije cjeline, što kod klasičnog trogodišnjeg studija praktički nije izvedivo. Drugo je jezik kojim je kvalifikacija opisana. Kod kratkog studija kompetencija se opisuje onim što polaznik zna napraviti, a ne popisom kolegija koje je slušao. Poslodavcu je to razumljiviji podatak, a veleučilištu obveza da ishod doista i provjeri.

Grafikon 1. Broj nezaposlenih osoba u evidenciji HZZ-a, Područni ured Vukovar

kandidata, a sve više na osposobljavanje ljudi koji već rade. Nije riječ o tome da se nezaposlenima ponudi još jedan studij, nego o tome da se zaposlenima omogući stjecanje kompetencije koju poslodavac treba sada, uz rad, i u roku u kojem ta kompetencija još ima vrijednost. Zašto je trgovina sektor pod najvećim pritiskom Trgovina je pritom u specifičnom položaju. Riječ je o djelatnosti koja je tradicionalno zapošljavala velik broj radnika sa srednjom stručnom spremom i kratkim uvođenjem u posao, a koja je u posljednjem desetljeću doživjela najdublju promjenu poslovnih procesa.

cima i zalihama, a kandidati s iskustvom najčešće nemaju kvalifikaciju i obratno. Upravo je taj procjep prostor u kojem stručni kratki studij ima najveću vrijednost: formalizira kompetenciju osobe koja je već u sektoru, a da je ne izvlači iz radnog procesa na tri godine. Po čemu se stručni kratki studij doista razlikuje Iz perspektive veleučilišta tri obilježja čine razliku, a nijedno od njih nije trajanje. Prvo je modularnost. Program od 60 ECTS bodova gradi se od zaokruženih skupova ishoda učenja koje je moguće samostalno vrednovati. Zbog toga se takav program može dopuniti ili preure-

Treće je prohodnost. Stručni kratki studij nije slijepa ulica. Uz priznavanje prethodno stečenih kompetencija on je ulazna točka u sustav visokog obrazovanja za ljude koji u njega inače ne bi ušli, osobito za one koji su prekinuli školovanje ili rano ušli u svijet rada. U trgovini, gdje je udio takvih radnika osobito velik, to nije sporedan detalj. Zbog toga treba odbaciti tvrdnju da je kratki studij „skraćeni“ prijediplomski studij. Riječ je o drugoj vrsti kvalifikacije, s drugom namjenom i drugom ciljnom skupinom, pa je usporedba po trajanju bespredmetna. Može li program od godine dana proizvesti prave kompetencije? Može, ali ne automatski. Trajanje nije jamstvo kvalitete ni u jednom smjeru: dulji program nije po sebi bolji, a kraći nije po sebi lošiji. Kvalitetu određuju četiri elementa:

Omnikanalna prodaja, upravljanje zalihama na temelju podataka, „category“ menadžment, e-trgovina i sve zahtjevnija logistička podrška traže kompetencije koje ne pokriva ni srednjoškolska naobrazba ni, u dovoljnoj mjeri, postojeći trogodišnji programi. Jaz se najjasnije vidi na razini voditelja poslovnice, voditelja skladišta ili osobe zadužene za planiranje nabave. Na tim radnim mjestima poslodavac traži spoj operativnog iskustva i formalizirane kompetencije u upravljanju ljudima, poda-

Slika 1. Položaj stručnoga kratkog studija u sustavu kvalifikacija i mogućnosti nastavka obrazovanja www.suvremena.hr

edukacija Tablica 1. Razine uključenosti poslodavaca u razvoj i izvedbu kratkih studija Razina

Što poslodavac ulaže

Što poslodavac dobiva

Instrument suradnje

1. Informiranje

Dva do tri sata godišnje: podatak o profilima i broju radnika koji nedostaju

Uvid u to koje kompetencije sustav može ponuditi i u kojem roku

Anketa, fokus-grupa, sudjelovanje na panelu ili okruglom stolu

2. Operativno sudjelovanje

Mjesta za praksu, mentora iz vlastitih redova, pristup opremi i procesima

Kontakt s polaznicima prije završetka programa i kraće uvođenje u posao

Ugovor o stručnoj praksi, mentorski sporazum, gostujuće predavanje

3. Suoblikovanje programa

Sudjelovanje u definiranju ishoda učenja i u vrednovanju stečenih kompetencija

Program usklađen s tehnologijom i procesima koje tvrtka stvarno koristi

Sporazum o suradnji, sudjelovanje u vijeću studija, zajednički projekt

precizno definirani ishodi učenja, praksa kod poslodavca s unaprijed dogovorenim zadacima, mentorstvo koje ima ime i prezime te sudjelovanje poslodavca u vrednovanju stečenih kompetencija. Ako su ta četiri elementa prisutna, program od 60 ECTS bodova može na tržištu rada biti prepoznatljiviji od nekih znatno duljih programa. Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru u tome ne kreće od nule. Institucija dvadeset i jednu godinu izvodi stručne studije u području uprave, trgovine i fizioterapije, razvila je diplomsku razinu u menadžmentu u trgovini, a Centar za cjeloživotno učenje djeluje od 2009. godine. Infrastruktura potrebna za kratke programe, nastavnici s praktičnim iskustvom, mreža poslodavaca te iskustvo u organizaciji stručne prakse, dakle, već postoji. Nedostaje sustavan poticaj da se primijeni na novi format. Područja u kojima bi kratki studiji u našem okruženju imali neposrednu primjenu nije teško nabrojiti: upravljanje maloprodajnim objektom, nabava i upravljanje zalihama, logistika i skladišno poslovanje uz dunavski koridor, digitalizacija poslovanja u malim i srednjim trgovačkim društvima te elektronička trgovina. To su područja u kojima poslodavci u Vukovarsko-srijemskoj županiji već danas ne nalaze radnike, a u kojima je razlika između „nema kandidata“ i „ima kandidata koje treba doučiti“ presudna. 88

Suvremena trgovina 4(51)

Poslodavci: spremnost postoji, ali joj treba okvir

Što veleučilištima najviše nedostaje

Iskustvo pokazuje da spremnost poslodavaca na suradnju postoji i raste, ali da je vrlo neujednačena. Najveća je ondje gdje je nedostatak radne snage već postao operativni problem. Prepreka najčešće nije nezainteresiranost, nego nepostojanje jednostavnog i predvidivog modela suradnje: poslodavac ne zna što se točno od njega očekuje, koliko će ga to vremenski stajati i što konkretno dobiva zauzvrat.

Prvo i najvažnije: institucionalizirana suradnja. Danas prevelik dio suradnje s gospodarstvom ovisi o osobnim kontaktima i entuzijazmu pojedinaca. Takva je suradnja neotporna jer odlaskom jedne osobe nestaje cijeli kanal. Potreban je okvir u kojem se suradnja nastavlja neovisno o tome tko je na kojoj funkciji.

Zato je korisno razlikovati tri razine uključenosti i ne tražiti od svakoga odmah najvišu. Najčešća pogreška u dosadašnjoj praksi bila je da se od poslodavca odmah traži treća razina, a da mu prethodno nije pokazano što dobiva na prvoj i drugoj. Suradnja se gradi postupno i gotovo uvijek započinje jednim konkretnim, malim i uspješno završenim zajedničkim poslom.

Drugo: brzina postupka. Ako razvoj i akreditacija programa traju dulje od poslovnog ciklusa na koji program odgovara, format gubi svoju glavnu prednost. Fleksibilnost kratkih studija mora se očitovati i u proceduri, a ne samo u strukturi programa. Treće, i najmanje spominjano: model financiranja. Za zaposlenu osobu koja bi upisala kratki studij mora biti jasno tko snosi trošak, poslodavac, polaznik, mjere aktivne politike zapošljavanja ili sredstva europskih fondova. Bez

namjere poslodavaca s brojem mjesta za praksu i imenima mentora, čime program dobiva uporište u stvarnoj potražnji. Treće, riješiti pitanje financiranja polaznika, po mogućnosti kombinacijom sredstava poslodavca, mjera aktivne politike zapošljavanja i europskih fondova. Četvrto, uspostaviti postupak priznavanja prethodno stečenih kompetencija, kako iskusan radnik ne bi ponovno učio ono što već zna. Slika 2. Model regionalne platforme za usklađivanje obrazovne ponude i potreba gospodarstva

Peto, mjeriti i objavljivati ishode, prije svega zapošljivost polaznika nakon završetka programa.

odgovora na to pitanje sve ostale rasprave ostaju načelne. Četvrto: podaci. Analize tržišta rada dobro pokazuju koja zanimanja nedostaju, ali rijetko i koje konkretne ishode učenja poslodavac očekuje. Bez tog podatka programi se razvijaju na pretpostavkama. Tko treba prvi povući potez Inicijativa mora biti zajednička, ali realno je da prvi korak češće moraju napraviti obrazovne institucije, jer one poznaju zakonski okvir, postupak akreditacije i mogućnosti sustava. Bez jasnog inputa poslodavaca, međutim, taj korak vodi u prazno. Rješenje koje se nameće jest stalna regionalna platforma u kojoj sudjeluju veleučilište, udruge poslodavaca, gospodarska komora, Zavod za zapošljavanje te županija i jedinice lokalne samouprave. Platforma nije još jedno tijelo za sastanke, njezin je jedini smisao proizvesti konkretan ishod dogovoren popis prioritetnih programa, s imenima poslodavaca koji jamče mjesta za praksu i mentore.

okvir, još uvijek snažna percepcija da su kraći programi manje vrijedni, niska informiranost poslodavaca te izostanak strateškog pristupa na nacionalnoj razini, koji bi kratke studije povezao s mjerama zapošljavanja i regionalnog razvoja umjesto da ih tretira kao rubnu pojavu u sustavu. Ništa ne razbija predrasudu o „manje vrijednom“ obrazovanju brže od podatka o udjelu zaposlenih šest mjeseci nakon završetka programa. Pet koraka koji se mogu napraviti odmah

Zašto ih je još uvijek malo

Prvo, utvrditi tri do pet prioritetnih područja na razini županije, na temelju podataka o nedostajućim zanimanjima i izravne ankete poslodavaca.

Razloga je nekoliko i međusobno se pojačavaju: spor regulatorni

Drugo, prije podnošenja zahtjeva za akreditaciju osigurati pisma

Stručni kratki studiji ne zamjenjuju klasične studijske programe niti to trebaju činiti. Oni ih nadopunjuju i čine sustav prilagodljivijim. Za trgovinu, djelatnost u kojoj se poslovni procesi mijenjaju brže nego u većini drugih sektora, a osobito za regije koje se istodobno suočavaju s demografskim odljevom i s nedostatkom kompetencija, ta prilagodljivost nije komfor, nego uvjet gospodarskog opstanka. Veleučilišta su institucije koje na tu potrebu mogu odgovoriti najbrže, naravno pod uvjetom da im se to omogući. Izvori Hrvatski zavod za zapošljavanje, mjesečna priopćenja o nezaposlenosti i zapošljavanju, Područni ured Vukovar (2025., 2026.). Zakon o visokom obrazovanju i znanstvenoj djelatnosti (NN 119/22). Zakon o Hrvatskom kvalifikacijskom okviru (NN 22/13, 41/16, 64/18, ST 47/20, 20/21). www.suvremena.hr

edukacija

Od učionice do prakse: Kako modularna nastava povezuje logističke sektore Ivana Prezzi, dipl. oec.

avršili smo prvi razred srednje strukovne škole, odnosno prvi razred modularne nastave. Nastava je organizirana kroz module, a velik dio vremena posvećen je učenju temeljenom na radu (UTR), koje se provodi kod poslodavaca ili u školskim praktikumima. Kroz radne situacije, simulacije i studije slučaja učenici se susreću sa stvarnim situacijama iz svijeta rada, razvijaju praktične kompetencije i stječu znanja potrebna za buduće zaposlenje ili pokretanje vlastitog poslovanja. Iako se učenici različitih strukovnih zanimanja obrazuju unutar različitih sektora, sadržaji koje uče često su usko povezani i nadopunjuju se. Takvih je povezanosti mnogo, a u primjeru intersektorske povezanosti u logistici, to se može ilustrirati sustavom čvorišta i krakova. Učenici kroz stvarne logističke situacije prate kako se međunarodne pošiljke objedinjuju, razvrstavaju i usmjeravaju prema odredištima. Isti proces pritom promatraju iz različitih perspektiva. Jedni kroz organizaciju poslovne logistike, a drugi kroz prometno-logističke lance. Na taj način povezuju znanja različitih sektora i lakše razumiju kako oni funkcioniraju zajedno u stvarnom svijetu rada. Roba u logističkim sustavima ne putuje uvijek izravnim rutama 90

Suvremena trgovina 4(51)

(eng. Point-to-Point)., već često prolazi kroz međutočke u kojima dolazi do njezina pregrupiranja. Upravo na tim mjestima primjenjuju se navedeni postupci koji imaju važnu ulogu u učinkovitom upravljanju međunarodnim tijekovima robe. Navedeno je također poznato i kao sustav čvorišta i krakova (eng. Hub and spoke sustav) koji se može lakše razumjeti ako promet ili distribuciju zamislimo poput središnjog čvora iz koje se granaju krakovi. U središtu se nalazi glavno „čvorište“ (hub), dok su „krakovi“ (spokes) veze koje iz tog središta vode prema drugim lokaci-

Slika je generirana uz pomoć UI

jama. Umjesto da svaka lokacija bude izravno povezana sa svakom drugom, sav promet ide preko jednog centralnog mjesta koje sve povezuje i usmjerava. U logistici to znači da roba iz različitih izvora prvo dolazi u centralno skladište ili distribucijski centar. Tamo se sortira, organizira i zatim šalje dalje prema krajnjim odredištima. Na primjer, umjesto da kamion iz jednog grada vozi robu direktno u deset različitih trgovina u drugim gradovima, roba se najprije doprema u centralno skladište. Iz tog se distribucijskog centrije se zatim organizirano raspoređuje prema pojedinim trgovinama,

voza. Prednost FTL-a je u učinkovitosti i jednostavnosti organizacije, jer se roba prevozi izravno od polazišta do odredišta bez dodatnih prekrcaja ili kombiniranja više pošiljki. Studija slučaja Logistički izazovi tvrtke Eurolog d.o.o. često u većim i bolje planiranim pošiljkama. Ovakav sustav donosi nekoliko važnih prednosti. Prije svega, smanjuje broj potrebnih direktnih veza između lokacija, što pojednostavljuje organizaciju prijevoza i smanjuje troškove. Također omogućuje bolju kontrolu nad tijekovima robe jer se većina operacija odvija na jednom mjestu gdje je lakše pratiti stanje i donositi odluke. Zbog toga je ovaj model čest u velikim logističkim sustavima, zračnom prometu i distribuciji robe široke potrošnje. Sustav čvoišta i krakova ima i određene izazove. Budući da se velik dio prometa oslanja na jedno, središnje čvorište, svaki zastoj ili problem u distribucijskom centru može utjecati na cijeli sustav. Također, u nekim slučajevima put robe može biti dulji, jer ne ide najkraćom mogućom rutom, već preko centralne točke. Konsolidacija se odnosi na objedinjavanje više manjih pošiljki u jednu veću cjelinu (consolidation). Na taj način bolje se iskorištava prijevozni kapacitet i smanjuju troškovi transporta, što je posebno važno kod prijevoza na velike udaljenosti. S druge strane, segmentacija podrazumijeva razdvajanje većih pošiljki u manje dijelove (breakbulk), najčešće prema odredištu, vrsti robe ili zahtjevima kupaca. Time se omogućuje preciznija distribucija i lakša organizacija isporuke u završnoj fazi. Pri organizaciji cetsovnog prometa javljaju se dva osnovna modela.

Model djelomičnog utovara ili engl. LTL (Less Than Truckload) i model punog utovara, eng. FTL (Full Truckload). Razumijevanje razlike između njih ključno je za analizu troškova i učinkovitosti u logistici. LTL označava situaciju u kojoj kamion nije potpuno popunjen. U tom slučaju u istom vozilu obično se prevozi roba više različitih pošiljatelja ili manjih količina robe koje same po sebi ne zauzimaju cijeli kapacitet kamiona. Iako takav način prijevoza omogućuje fleksibilnost, jer se manje pošiljke mogu slati zasebno, on često dovodi do većih troškova po jedinici robe. Razlog tome je što se prijevozni kapacitet ne koristi optimalno, pa se trošak vožnje raspoređuje na manju količinu tereta. S druge strane, FTL označava prijevoz u kojem je kamion u potpunosti ili gotovo u potpunosti popunjen robom jednog pošiljatelja ili jedne pošiljke. Ovakav model omogućuje znatno bolje iskorištenje prostora i obično dovodi do nižeg troška po toni robe, iako cijena po kilometru može biti viša nego kod LTL prije-

vrtka Eurolog d.o.o. sa sjedištem T u srednjoj Europi bavi se proizvodnjom i distribucijom 3D pisaća. Trenutno tvrtka opslužuje tri ključna proizvodna pogona smještena u Pragu, Beču i Budimpešti. Sva roba iz ovih pogona namijenjena je izvozu na talijansko tržište, a primarni transportni pravac vodi preko luke Rijeka. Trenutni model transporta temelji se na izravnim rutama (Pointto-Point). Svaki pogon samostalno organizira prijevoz do luke Rijeka koristeći manje kamione. Međutim, analiza poslovanja pokazala je alarmantne rezultate: kamioni često putuju poluprazni, koristeći djelomični utovar kamiona, što rezultira iznimno visokim jediničnim troškovima po toni robe. Uprava tvrtke razmatra uvođenje sustava konsolidacije kako bi se optimizirali troškovi i povećala učinkovitost distribucijskog lanca. Izravno slanje polupraznih kamiona (LTL) uzrokuje visoke fiksne troškove po kilometru. Cilj je istražiti mogućnost objedinjavanja pošiljki u veću cjelinu kako bi transport bio isplativiji.

Podaci o trenutnim transportnim rutama (LTL model) Polazište

Količina robe (t)

Udaljenost do Rijeke (km)

Cijena po km (LTL)

Prag (CZ)

4,5

785

1,20 €

Beč (AT)

3,2

514

1,15 €

Budimpešta (HU)

5,8

502

1,10 €

Usporedba troškova vozila Tip vozila

Prosječna cijena po km

Mali kamion (LTL - do 7t)

1,15 €

Veliki tegljač (FTL - do 24t)

1,60 €

www.suvremena.hr

edukacija Uzmite u obzir da veliki tegljač ima veći kapacitet, ali i višu cijenu po kilometru od pojedinačnog malog kamiona. Kako rješavati zadatak? Korak 1: Izračunaj ukupnu količinu robe! Stane li sve u jedan veliki kamion kapacitetta 24t? Korak 2: Razmisli o trenutnom modelu (LTL)! Koliki je ukupni trošak LTL prijevoza? Trošak = udaljenost × cijena po km Korak 3: Razmisli o novom modelu (FTL). U novom modelu imaš prijevoz do Zagreba (manji kamioni) i jedan veliki kamion Zagreb Google map, preuzeto 05.08.2026.

U promatranoj situaciji roba se šalje iz Praga, Beča i Budimpešte prema Rijeci, pri čemu svaki grad organizira zaseban LTL prijevoz. Time se koristi više djelomično popunjenih kamiona, što povećava ukupne troškove transporta. Ukupna količina robe iz svih gradova iznosi 13,5 tona, što znači da bi se sve pošiljke mogle ukrcati u jedan veći kamion, s obzirom na to da on ima kapacitet od 24 tone.

Model A: Izravni/ Point-to-Point sustav (trenutno stanje)

Zbog toga se kao rješenje pojavljuje koncept konsolidacije. Konsolidacija ovdje podrazumijeva da se roba iz više izvora najprije dopremi u Zagreb, gdje se zatim sabire u veću pošiljku. Nakon toga se roba prevozi jednim FTL kamionom do konačnog odredišta tj. Rijeke. Iako bi u takvom modelu mogao postojati dodatni trošak prijevoza do sabirnog centra te viša cijena po kilometru za veliki kamion, ukupna učinkovitost sustava se povećava.

U ovom shematskom prikazu roba se prikuplja u Zagrebu, šalje kao puni utovar (FTL) do luke i Trsta, gdje se ponovno razdvaja za krajnje kupce.

Usporedbom LTL i FTL modela dolazi se do zaključka da, iako je LTL fleksibilniji za male pošiljke, on često proizvodi veće ukupne troškove zbog slabijeg iskorištenja kapaciteta. FTL, posebno u kombinaciji s konsolidacijom, omogućuje bolje planiranje i smanjenje troška po jedinici robe. Možemo zaključiti da pravilno organizirana 92

Suvremena trgovina 4(51)

Ova shema prikazuje izravne, neovisne rute LTL prijevoza iz triju gradova prema luci Rijeka.

Model B: Sustav s konsolidacijom i segmentacijom (predloženo stanje)

konsolidacija predstavlja učinkovitije rješenje u logistici, jer optimizira korištenje prijevoznih kapaciteta i smanjuje ukupne troškove transporta. Zadatak Na temelju gore navedenih podataka, razmislite o sljedećem: Ako bi se sva roba iz tri grada prikupila na jednom mjestu (npr. u Zagrebu) i prebacila u jedan veliki tegljač (FTL) prema Rijeci, kako bi to utjecalo na ukupnu cijenu transporta?

– Rijeka. Veliki kamion ima veću cijenu po km (1,60 €), ali prevozi sve odjednom! Pretpostavimo da su troškovi dovoza do Zagreba fiksni i iznose 1.100,00 € ukupno za sva tri polazišta. Izračunaj trošak FTL transporta od Zagreba do Rijeke (163 km) i dodaj ga fiksnom trošku dovoza. Korak 4: Usporedi modele i odgovori na pitanje: Je li bolje imati 3 poluprazna kamiona (LTL) ili jedan puni (FTL)? Koji ST je zaključak?

www.suvremena.hr

logistika i lanci opskrbe

E-TRGOVINA NA PREKRETNICI 2026. – Kako premostiti jaz između očekivanja kupaca i ponude trgovaca Pripremio: prof. dr. sc. Aleksandar Erceg

uvremeni maloprodajni sektor prolazi kroz najdinamičniju fazu transformacije u povijesti. Najnovije globalno istraživanje DHL 2026 E-Commerce Trends Report otkriva duboki jaz između onoga što online kupci danas očekuju i onoga što im trgovci stvarno nude. Dok se tehnologije poput umjetne inteligencije razvijaju brzinom svjetlosti, a navike potrošača u pogledu održivosti i dostave redefiniraju tržište, preživljavanje brendova ovisit će o njihovoj sposobnosti brzog prilagođavanja. U ovom članku analiziramo tri ključna trenda koji će oblikovati e-trgovinu do 2031. godine. 1. Umjetna inteligencija preuzima ulogu donositelja odluka

Usporedni pregled spremnosti i očekivanja u pogledu AI-ja

Jedno od najznačajnijih otkrića novog DHL-ovog izvješća jest dramatičan pomak u ulozi umjetne inteligencije (AI) unutar procesa kupnje. AI se više ne doživljava kao jednostavan alat za tehničku podršku ili preporuku sličnih proizvoda, već ubrzano evoluira u entitet koji aktivno donosi odluke u ime potrošača. Prema istraživanju koje je obuhvatilo čak 29.000 online kupaca i 5.800 e-commerce tvrtki u 29 zemalja diljem svijeta, spremnost na prepuštanje kontrole nad kupnjom algoritmima bilježi snažan rast. Čak 29% ispitanih kupaca izjavilo je da je otvoreno opciji da u sljedećih pet godina u potpunosti prepusti kontrolu nad svojim kupnjama umjetnoj inteligenciji. Taj je trend još izraženiji kod mlađih demografskih skupina: među pripadnicima generacije Z ta spremnost raste na 33%, dok kod milenijalaca doseže visokih 36%. S druge strane, tvrtke u potpunosti predviđaju ovu promjenu. Većina njih (59%) očekuje da će u bliskoj budućnosti kupci pretraživati i kupovati proizvode isključivo putem svojih virtualnih asistenata, dok čak 73% organizacija planira značajno povećati upotrebu generativnog AI-ja u idućih pet godina.

Kategorija / Pokazatelj

Suvremena trgovina 4(51)

Udio (%) u istraživanju

Kupci otvoreni prepuštanju kupnje AI-ju u idućih 5 godina (globalni prosjek)

29%

Generacija Z (kupci spremni na prepuštanje kupnje AI-ju)

33%

Milenijalci (kupci spremni na prepuštanje kupnje AI-ju)

36%

Kupci zabrinuti oko zaštite podataka i povjerenja u AI sustave

48%

Tvrtke koje očekuju da će kupci koristiti virtualne asistente za kupnju

59%

Tvrtke koje planiraju veću primjenu generativnog AI-ja u idućih 5 godina

73%

Iz tablice je vidljivo da unatoč velikom optimizmu trgovaca i rastućem interesu mlađih generacija, povjerenje ostaje glavna prepreka: gotovo polovina kupaca (48%) i dalje izražava ozbiljnu zabrinutost u pogledu zaštite osobnih podataka i sigurnosti AI sustava. Futurist Tom Cheesewright, čije su analize i dugoročne prognoze po prvi put sastavni dio ovog izvješća,

predviđa radikalnu redefiniranju sučelja. Umjesto tradicionalnih web stranica ili mobilnih aplikacija, tvrtke će u budućnosti razvijati tzv. „bot fronts“ – AIpowered sustave koji će izravno komunicirati s osobnim AI asistentima kupaca. Ti će autonomni sustavi pregovarati o personaliziranim ponudama, cijenama i uvjetima isporuke u realnom vremenu. U takvom okruženju, sljedeći ‘posjetitelj’ na vratima online trgovine vrlo vjerojatno neće biti čovjek, već njegov digitalni zastupnik. 2. Dostava izvan kuće (Out-of-Home) postaje zlatni standard Bez obzira na napredak digitalnih tehnologija, konačna odluka o kupnji i dalje uvelike ovisi o vrlo opipljivim, fizičkim faktorima kao što su uvjeti dostave, povrata i podržani načini plaćanja. Fleksibilnost i praktičnost postale su ključne riječi suvremene logistike. Kupci više ne žele čekati dostavljače na kućnoj adresi; umjesto toga, traže rješenja koja se neprimjetno uklapaju u njihov dinamičan raspored. Danas tri od deset online kupaca (30%) aktivno koristi opcije dostave izvan kuće (eng. Out-of-Home - OOH), poput paketomata (eng. lockers) i partnerskih prodavaonica (eng. parcel shops), kako bi bolje organizirali svoju svakodnevicu. Osim toga, čak 20% ispitanika navodi da bi ih brže vrijeme dostave potaknulo na češću kupnju, dok čak sedam od deset kupaca ističe da su im povjerenje u logističkog partnera i mogućnost odabira dostavne službe presudni kriteriji pri odabiru brenda. „Jaz u očekivanjima posebno je vidljiv kod načina plaćanja. Dok bi čak 62% kupaca odmah odustalo od kupnje ako njihovo preferirano sredstvo plaćanja nije dostupno, tek 45% trgovaca smatra nedostatak željenih opcija plaćanja značajnim razlogom za napuštanje košarice.“ Kako to izgleda u praksi, pokazuje primjer Švedske. Tamošnji DHL Freight ne samo da upravlja tradicionalnim cestovnim prijevozom, već je razvio iznimno gustu mrežu za e-trgovinu koja obuhvaća oko 2.000 partnerskih prodavaonica i preko 1.000 paketomata. U iduće dvije godine planira se širenje za dodatnih 5.000 ormarića, uz inovativne pilot-projekte poput mobilnih paketomata „Smarcel“ u Stockholmu, koji izravno odgovaraju na potrebe urbanog stanovništva za maksimalnom fleksibilnošću. 3. Od kupca do prodavatelja: Uspon C2C trgovine i održivosti Tradicionalne granice između kupaca i prodavača ubrzano se brišu. Trgovina između potrošača (C2C)

putem online platformi prerasla je iz marginalne niše u masovnu svakodnevnu praksu. Čak 52% potrošača na globalnoj razini ima izravno iskustvo prodaje stvari putem online platformi. Taj postotak ponovno predvode mlađe generacije – milenijalci s 62% i generacija Z s 58%, dok je kod baby boomera taj udio na 35%. U globalnoj usporedbi, europski su potrošači uvjerljivo najaktivniji prodavači: njih 57% redovito prodaje rabljene stvari. Na vodećim tržištima poput Njemačke i Nizozemske taj udio doseže nevjerojatnih 67%. Ono što je ključno za logističare i trgovce jest činjenica da C2C trend i dostava izvan kuće snažno podupiru i ubrzavaju jedno drugo – upravo su paketomati i partnerske prodavaonice najčešći način slanja paketa među pojedincima zbog jednostavnosti i niske cijene. Ovaj uspon rabljene i obnovljene (eng. refurbished) robe usko je povezan s ekološkom sviješću. Čak 45% ispitanika kupuje rabljene proizvode prvenstveno iz ekoloških razloga, dok dodatnih 15% ozbiljno razmatra taj korak. Prema prognozi Toma Cheesewrighta, u roku od sljedećeg desetljeća čak tri četvrtine odraslih osoba će aktivno reciklirati svoj namještaj, odjeću i tehnologiju putem digitalnih tržnica. Održivost stoga prestaje biti marketinški adut i postaje standard. Dok je smanjenje ugljičnog otiska u logistici godinama služilo kao alat za diferencijaciju na tržištu, danas 42% ispitanika očekuje da održivo poslovanje i niske emisije CO2 budu podrazumijevani standard u idućih pet godina. Zaključak: Pobjednike definira brzina prilagodbe „Sposobnost razumijevanja i reagiranja na potrebe kupaca oduvijek je definirala uspjeh – no naše novo izvješće o trendovima u e-trgovini pokazuje da umjetna inteligencija sada redefinira tu prednost brzinom svjetlosti“, ističe Pablo Ciano, izvršni direktor (CEO) DHL eCommerce-a. U novoj eri, kupci mogu identificirati najbolju ponudu u milisekundi, a pobjednici na tržištu bit će oni koji najbrže spoje tehnološki napredak s besprijekornim, održivim i praktičnim korisničkim iskustvom na zadnjem kilometru dostave. Za domaće i inozemne trgovce poruka je jasna: zatvaranje jaza između očekivanja potrošača i vlastite logističke i tehnološke ponude nije luksuz, već preduvjet opstanka. Fleksibilne opcije plaćanja, integracija s OOH mrežama i priprema za AI posredovanu kupnju ključni su stupovi na kojima se mora graditi strategija za 2026. godinu i razdoblje koje slijedi. Cijeli DHL 2026 E-commerce report dostupan je na adresi: https://www.dhl.com/content/dam/dhl/local/ global/dhl-ecommerce/documents/pdf/g0-ec-trendsST report-2026.pdf www.suvremena.hr

kontroling i ESG

Utjecaj pojednostavljenja ESRS standarda na kvalitetu izvještavanja o održivost izv. prof. dr. sc. Ivana Martinčević, Sveučilište Sjever Stručni članak UDK: 657.37:502.131.1

Sažetak Izvještavanje o održivosti posljednjih godina postaje sve važniji dio poslovnog izvještavanja, posebice nakon uvođenja Direktive o korporativnom izvještavanju o održivosti (CSRD) i Europskih standarda izvještavanja o održivosti (ESRS). Međutim, povećanje broja zahtjeva za objavljivanjem dovelo je do potrebe za pojednostavljenjem standarda i smanjenjem administrativnog opterećenja poduzeća. Cilj ovog rada je prikazati promjene povezane s pojednostavljenjem ESRS standarda te razmotriti njihov mogući utjecaj na kvalitetu izvještavanja o održivosti. Posebna pozornost posvećuje se odnosu između smanjenja opsega zahtjeva za objavljivanjem i potrebe za osiguravanjem relevantnih, transparentnih i korisnih informacija za korisnike izvještaja. Ključne riječi: izvještavanje o održivosti; ESRS; CSRD; pojednostavljenje standarda; kvaliteta izvještavanja 1. Uvod Europska komisija usvojila je 3. srpnja 2026. godine izmijenjene

Europske standarde izvještavanja o održivosti (ESRS), zajedno s dobrovoljnim standardom namijenjenim poduzetnicima koji nisu obuhvaćeni obvezom izvještavanja o održivosti. Revidirani ESRS obuhvaćaju različita područja održivosti povezana s okolišnim, društvenim i upravljačkim aspektima poslovanja (ESG), među kojima su klimatske promjene, bioraznolikost i ljudska prava. Njihova je osnovna svrha osigurati relevantne informacije ulagateljima i drugim zainteresiranim dionicima o rizicima i prilikama povezanim s održivošću, kao i o utjecaju poslovanja poduzetnika na društvo i okoliš. Izmjenama standarda nastoji se pojednostavniti proces izvještavanja i smanjiti administrativno opterećenje poduzetnika, uz istodobno očuvanje kvalitete i korisnosti objavljenih informacija o održivosti (Ministarstvo financija)1 „Revidirani ESRS-ovi dio su paketa pojednostavnjenja Omnibus I, kojim se pojednostavljuje izvještavanje o održivosti i smanjuje broj poduzetnika obuhvaćenih Direktivom o korporativnom izvještavanju o održivosti (CSRD)“ (Ministarstvo financija)2.

2. Razvoj i aktualne promjene Europskih standarda izvještavanja o održivosti Europska savjetodavna skupina za financijsko izvještavanje (EFRAG – European Financial Reporting Advisory Group)3 privatna je udruga osnovana 2001. godine uz poticaj Europske komisije, s ciljem djelovanja u europskom javnom interesu. EFRAG ima važnu ulogu u području korporativnog izvještavanja, pri čemu njegovo djelovanje obuhvaća financijsko izvještavanje i izvještavanje o održivosti. U području održivosti EFRAG pruža Europskoj komisiji tehničke savjete povezane s razvojem i izmjenama Europskih standarda izvještavanja o održivosti (ESRS) te pruža podršku njihovoj provedbi. U području financijskog izvještavanja EFRAG pridonosi razvoju europskih stajališta o Međunarodnim standardima financijskog izvještavanja (MSFI/ IFRS) te Europskoj komisiji pruža stručne savjete povezane s njihovim prihvaćanjem za primjenu u Europskoj uniji. Europski standardi izvještavanja o održivosti (ESRS – European Sustainability Reporting Standards)4 predstavljaju skup standarda kojima se

https://mfin.gov.hr/istaknute-teme/bankarstvo-racunovodstvo-i-revizija-111/izvjestavanje-o-odrzivosti/3648

https://www.efrag.org/en/about-us

https://eur-lex.europa.eu/eli/reg_del/2023/2772/oj/eng

Suvremena trgovina 4(51)

mjena ESRS-a otvorila je pitanje složenosti i administrativnog opterećenja izvještavanja, što je potaknulo njihovo pojednostavljenje i donošenje revidiranih standarda 2026. godine. Revidirani ESRS-ovi donose niz pojednostavljenja koja će poduzetnicima olakšati pripremu izvještaja o održivosti (Ministarstvo finanicija)7: • broj obveznih podataka smanjen je za više od 60 % • ukupan broj podataka smanjen je za više od 70 % • standardi su kraći, pregledniji i jasnije strukturirani • uvedene su dodatne fleksibilnosti u primjeni pojedinih zahtjeva • pojednostavljeni su ključni procesi izvještavanja.

utvrđuju zahtjevi za objavljivanje informacija o održivosti za poduzeća obuhvaćena Direktivom o korporativnom izvještavanju o održivosti (CSRD). ESRS zahtijevaju objavljivanje informacija o materijalnim utjecajima poduzeća na ljude i okoliš te o materijalnim rizicima i prilikama povezanima s održivošću. Na taj način standardi nastoje osigurati relevantne i korisne informacije o pitanjima održivosti, uključujući informacije o njihovom utjecaju na razvoj, poslovanje i financijski položaj poduzeća. Razvoj Europskih standarda izvještavanja o održivosti (ESRS – European Sustainability Reporting Standards) povjeren je Europskoj savjetodavnoj skupini za financijsko izvještavanje (EFRAG), koja je u procesu njihova razvoja djelovala kao tehnički savjetnik Europske komisije. Prvi nacrti standarda

objavljeni su za javnu raspravu u travnju 2022. godine, nakon čega je EFRAG proveo postupak prikupljanja i razmatranja komentara zainteresiranih dionika. Na temelju zaprimljenih komentara i prijedloga, EFRAG je izmijenio nacrte te je u studenome 2022. godine Europskoj komisiji dostavio prvi set od dvanaest nacrta ESRS-a5. Prvi set ESRS-a Europska komisija donijela je 31. srpnja 2023. godine Delegiranom uredbom Komisije (EU) 2023/27726, kojom su definirani zahtjevi za izvještavanje o okolišnim, društvenim i upravljačkim temama. Standardi se temelje na načelu dvostruke materijalnosti, što znači da poduzeća izvještavaju o materijalnim utjecajima svojih aktivnosti na okoliš i društvo, ali i o materijalnim učincima pitanja održivosti na vlastiti razvoj, poslovanje i financijski položaj. Pri-

Europska komisija očekuje da će izmjene ESRS-a dovesti do smanjenja troškova povezanih s izvještavanjem za više od 30% po poduzetniku. Na taj se način nastoji pridonijeti smanjenju administrativnog opterećenja koje proizlazi iz regulatornih zahtjeva u području izvještavanja o održivosti. Pri izradi revidiranih ESRS-a uzete su u obzir tehničke preporuke Europske savjetodavne skupine za financijsko izvještavanje (EFRAG), koje su oblikovane na temelju povratnih informacija zainteresiranih dionika prikupljenih tijekom proljeća 2025. godine, kao i rezultata javnog savjetovanja o EFRAG-ovim nacrtima standarda provedenog tijekom ljeta iste godine. Istodobno s revizijom ESRS-a Europska komisija usvojila je i dobrovoljni standard izvještavanja o održivosti namijenjen poduzetnicima koji nisu obuhvaćeni obvezom izvještavanja prema CSRD-u. Njegova je svrha ponuditi jedinstven, proporciona-

https://idop.hr/europski-standardi-izvjestavanja-o-odrzivosti-esrs/

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/en/TXT/?uri=CELEX:32023R2772&utm_source

https://mfin.gov.hr/istaknute-teme/bankarstvo-racunovodstvo-i-revizija-111/izvjestavanje-o-odrzivosti/3648 www.suvremena.hr

kontroling i ESG lan i jednostavniji okvir za izvještavanje o održivosti te poduzetnicima olakšati odgovaranje na sve češće zahtjeve za informacijama o održivosti koji dolaze od financijskih institucija i većih poslovnih partnera.

za pregled, koje osnovno traje dva mjeseca, uz mogućnost produljenja za dodatna dva mjeseca, očekuje se njihovo stupanje na snagu i početak primjene u skladu s utvrđenim pravnim okvirom.

Dodatno, dobrovoljnim standardom ograničavaju se zahtjevi za informacijama koje poduzetnici obveznici CSRD-a mogu upućivati drugim poduzetnicima unutar svojeg lanca vrijednosti. Na taj se način nastoji spriječiti da se od poduzetnika koji nisu obveznici izvještavanja zahtijeva dostavljanje većeg opsega informacija od onoga koji je predviđen dobrovoljnim standardom. Revidirani ESRS-i i delegirani akt kojim se uspostavlja dobrovoljni standard izvještavanja podliježu postupku nadzora Europskog parlamenta i Vijeća Europske unije. Nakon završetka razdoblja

3. Zaključak Pojednostavljenje Europskih standarda izvještavanja o održivosti predstavlja važan korak u nastojanju da se smanji administrativno i regulatorno opterećenje poduzetnika. Smanjenjem broja zahtjeva za objavljivanjem, većom fleksibilnošću i pojednostavljenjem procesa izvještavanja nastoji se postići učinkovitiji i razumljiviji sustav izvještavanja o održivosti. Međutim, smanjenje opsega zahtjeva ne bi trebalo dovesti do gubitka relevantnih i korisnih informacija za korisnike izvještaja. Stoga će klju-

čan izazov revidiranih ESRS-a biti uspostavljanje ravnoteže između jednostavnijeg izvještavanja i očuvanja kvalitete, transparentnosti i usporedivosti informacija o održivosti. Buduća primjena revidiranih standarda pokazat će u kojoj će mjeri njihovo pojednostavljenje ostvariti navedene ciljeve. Literatura https://mfin.gov.hr/istaknute-teme/ bankarstvo-racunovodstvo-i-revizija-111/izvjestavanje-o-odrzivosti/3648 https://www.efrag.org/en/about-us https://idop.hr/europski-standardiizvjestavanja-o-odrzivosti-esrs/ https://eur-lex.europa.eu/eli/reg_ del/2023/2772/oj/eng https://eur-lex.europa.eu/legal-con tent/en/TXT/?uri=CELEX:32023 ST R2772&utm_source

TAUMEDIA d.o.o. | 091 4812 680 | info@taumedia.hr 98

Suvremena trgovina 4(51)

www.suvremena.hr

promo

Glade ONE: JEDNA UNIVERZALNA KAPSU Mini format kapsule omogućio je i drugačiji dizajn samih uređaja. Neutralne boje, moderni oblici i elegantni prugasti detalji znače da Glade ONE ne mora nestati u ormariću nakon upotrebe. Upravo suprotno, može jednostavno postati dio interijera bilo koje prostorije. Osjetilnost

BUDUĆNOST KATEGORIJE OSVJEŽIVAČA ZRAKA Kategorija osvježivača zraka davno je nadišla osnovnu zadaću uklanjanja neugodnih mirisa. Od proizvoda se danas očekuje mnogo više: učinkovito djelovanje, jednostavnost u svakodnevnom korištenju te kompaktan i elegantan dizajn, kako ne bi završili skriveni u ormariću. Uz očekivanja, postoje i potrebe potrošača. Jednostavnost police: kategorija je rasla s brojem proizvoda, a stagnirala u razvoju, zbog čega je polica s vremenom postala složena, kako potrošačima tako i trgovcima. Stoga je iznimno važna jednostavnost, odnosno mogućnost da potrošač bez zbunjenosti i frustracija pronađe određeni proizvod. Osjetilnost: miris, točnije osjetilo njuha ključni pokretač pri izboru proizvoda u ovoj kategoriji i potrošnji. Održivost: zajedno s povjerenjem osnovno je očekivanje kupca. Veliki postotak kupaca traži vjerodostojne izjave o održivosti kao i rješenja za ponovno korištenje punjenja. Kao odgovor na nova očekivanja i potrebe, razvijena je nova Glade ONE linija. ONE kapsula: Kompaktna. Efikasna. Univerzalna. ONE mirisna kapsula srž je i „zvijezda“ ovog jednostavnog sustava. Odgovara svim Glade ONE uređajima: Refillable Room Spray-u, Sense & Spray-u i Touch & Spray-u. Aluminijska kapsula punjena je koncentriranom formulom koja ne sadrži vodu, što donosi čišće mirisno iskustvo. Raspršivanje profinjenog mlaza dugotrajne svježine diskretno je i ne ostavlja nikakve tragove. Budući da ista kapsula odgovara svim Glade ONE uređajima, dovoljno je samo odabrati miris i umetnuti ju u uređaj koji se trenutno koristi.

ONE kapsula donosi pet osvježavajućih mirisnih kompozicija. Tranquil Lavender & Aloe s nježnom, umirujućom notom. Relaxing Zen laganog mirisa za uravnoteženu atmosferu. Ocean Adventure osvježavajućeg morskog miris. Sensual Sandalwood & Jasmine s toplim, elegantnim tonovima sandalovine i jasmina te Muguet s nježnim mirisom đurđice. Potpuno nov: Refillable Room Spray: trenutačna svježina bilo gdje Potpuno novi format Glade proizvoda; prijenosni aerosolni raspršivač koji se puni iznova i može se koristiti u bilo kojoj prostoriji, ovisno o trenutnoj potrebi. Točnije, može se koristiti svugdje gdje je potrebna brza i kontrolirana doza svježine. Uređaj se otvara jednostavnim zakretom što olakšava umetanje i zamjenu kapsule. Unutrašnjost sadrži i prostor za pohranu dodatne kapsule što znači da korisnik uvijek može imati drugačiji miris pri ruci. Iako je već i sama funkcija klasičnih aerosola nadmašena, nadograđeni su dizajn i oblik što omogućuje čuvanje uređaja na bilo kojoj površini u vašemu domu. U usporedbi s automatiziranim rješenjima, korisnik ovog uređaja sam odlučuje kada i gdje će osvježiti prostor. Vratio se: Sense & Spray: miris samo kada ti je potreban Sense & Spray vraća se s osvježenim, modernim dizajnom i poboljšanim iskustvom korištenja. Ugrađeni senzor prepoznaje pokret i automatski raspršuje miris. Uređaj ima funkciju automatske pauze od 30 minuta ukoliko uoči neprekidno kretanje, čime se izbjegava nepotrebno potraćivanje mirisa. Kada je potrebna dodatna doza svježine, dovoljan je pritisak na tipku koja se nalazi na sredini uređaja. Iako je primarno zamišljeno da stoji na ulazu u dom, tamo gdje najviše dolazi do izražaja i gdje nastaje prvi dojam, svojim suptilnim dizajnom prikladan je za sve prostorije.

LA. VIŠE UREĐAJA. RAZNOLIKOST MIRISA. Može stajati samostalno na polici ili na umivaoniku, a po potrebi se montira i na zid, čime se prilagođava i najmanjim kupaonicama u kojima je svaki centimetar prostora dragocjen. ODRŽIVOST: MANJE OTPADA, DULJI VIJEK TRAJANJA Kada se kapsula potroši, zamjenjuje se, a proizvod ostaje za daljnju upotrebu. Aluminijske kapsule mogu se reciklirati u sklopu lokalnog sustava prikupljanja otpada, a vanjsko pakiranje izrađeno je na papirnatoj osnovi. Mogućnost ponovnog punjenja nije dodatna značajka proizvoda. To je vrijednost koja je ugrađena u samu ideju sustava: mini univerzalna kapsula omogućava dulji vijek punjivih uređaja stvarajući manje otpada. JEDNOSTAVNOST NA POLICI: RJEŠENJE ZA TRGOVCE I KRAJNJE KORISNIKE Za trgovce i potrošače najveća je vrijednost linije u njezinoj jednostavnosti. Umjesto niza proizvoda i punjenja koja se teško povezuju, ovaj sustav ima jasno definiranu namjenu za svaki uređaj. Kupac zna svoje potrebe te bira uređaj prema osobnim namjerama. Nakon što izabere jedan od uređaja; Refillable Room Spray, Sense&Spray ili Touch&Spray, mirisna kapsula predstavljena je kao zajedničko rješenje za sve uređaje. Konačni izbor mirisnih nota stvar je ukusa. Moderniji: Touch & Spray: svježija kupaonica u nekoliko sekundi Touch & Spray poboljšena je verzija nekadašnjega Glade ‘touch&fresh’ mikrospreja. Čvršći je i dizajniran je za savršeno uklapanje u bilo koju kupaonicu. Kompaktni uređaj ergonomskog oblika aktivira se jednim dodirom te efikasno raspršuje mirisnu maglicu, bez zvuka kao kod klasičnih aerosola.

Dodatna prednost krije se u pozadinskoj logistici. Bez obzira na to koji uređaj potrošač odabere, format punjenja ostaje isti, što pojednostavljuje planiranje zaliha i smanjuje rizik ostanka bez potražnje ili prazne police. Glade ONE sustav stoga nije samo moderniji dizajn postojećih proizvoda. Pažljivo je razvijen imajući na umu očekivanja i potrebe kako potrošača, tako i trgovaca.

JEDNA UNIVERZALNA KAPSULA. VIŠE UREĐAJA. RAZNOLIKOST MIRISA.

sajmovi

U susret EXPO-u 2027.

Megadogađaji, svjetske izložbe i izbor domaćina Svjetske izložbe svakako predstavljaju značajne događaje koji se, uz Olimpijske igre i svjetska nogometna prvenstva, ubrajaju među takozvane megadogađaje. Njihova je ostavština velika – od Eiffelova tornja u Parizu i Atomiuma u Bruxellesu do Space Needlea u Seattleu – ponajprije u području znanstvenog i tehnološkog razvoja. Posljednjih se godina fokus sve više pomiče prema temama održivog razvoja i suradnje, održivih izvora energije, povezanosti suvremenog čovjeka te pitanjima zaštite okoliša. To je bilo posebno naglašeno na posljednjoj održanoj Svjetskoj izložbi u Osaki, koju je obilježila golema drvena konstrukcija. Postoje dvije vrste svjetskih izložbi, odnosno EXPO-a. Svake četiri godine održavaju se svjetske izložbe – posljednje dvije održane su u Dubaiju i Osaki – dok se između njih organiziraju specija102

Suvremena trgovina 4(51)

lizirane izložbe pod prepoznatljivim nazivom EXPO. Izbor domaćina provodi se prema pomno utvrđenoj proceduri Međunarodnog ureda za izložbe (BIE). Pod njegovim se pokroviteljstvom održavaju i hortikulturne izložbe, čiji je cilj upoznavanje sudionika s napretkom u području zelene ekonomije i održivog razvoja. BIE svojim prestižnim znakom podupire i Triennale di Milano, veliki događaj posvećen arhitekturi, dizajnu i obrtništvu. Zemlje potencijalni organizatori prolaze postupak kandidature, a o izboru domaćina odlučuju 184 članice BIE-a. Srbiji, odnosno Beogradu kao gradu kandidatu, konkurirali su Španjolska – inače iznimno uspješna u stjecanju statusa domaćina niza megadogađaja – Sjedinjene Američke Države (Minnesota), Tajland i Argentina. Beograd je 21. lipnja 2023. dobio status domaćina EXPO-a 2027. Pobjedi Beograda pridonijelo je više čimbenika, a jedan od najvaž-

nijih svakako je bio izbor teme specijalizirane izložbe. Širina i interaktivnost teme „Igra(j) za čovječanstvo – glazba i sport za sve“ pridobile su naklonost velikog broja članica BIE-a. Komunikacija kroz igru, učenje kroz igru i stvaranje boljeg svijeta – sve će to biti dio programa koje će zemlje sudionice posebno osmišljavati u svojim paviljonima. Smatra se da su uspjehu beogradske kandidature u najvećoj mjeri pridonijeli upravo tema izložbe, njezina atraktivnost te velike mogućnosti uključivanja posjetitelja, sudionika i gostiju. Uspjeh međunarodnih izložbi mjeri se i brojem prijavljenih sudionika. Organizatori s ponosom ističu da je dosad više od 140 zemalja prijavilo sudjelovanje, a 4. rujna 2026. potpisan je i ugovor o sudjelovanju Slovenije na Međunarodnoj izložbi EXPO 2027. Velik interes vlada i za volontiranje na Svjetskoj izložbi. Na javni međunarodni poziv dosad se prijavilo

više od 10.000 potencijalnih volontera, među kojima čak 2.500 iz drugih zemalja, odnosno iz ukupno 119 država. Bit će to velika prilika za brojne mlade ljude da uspostave kontakte s volonterima iz drugih zemalja i, kako glasi slogan, igraju za čovječanstvo. Uređenje i izgradnja prostora Prostor na kojem će se održati Svjetska izložba nalazi se između autocesta prema Zagrebu i Čačku, relativno blizu beogradske Zračne luke „Nikola Tesla“ u Surčinu. Kao i u drugim slučajevima – autor ovog teksta imao je priliku posjetiti niz svjetskih izložbi, od Seville 1992. do Dubaija 2021./2022. – jedan od problema s kojima se suočavaju organizatori, ali i šira zajednica, jest upravljanje prostorom i izgrađenom infrastrukturom nakon završetka događaja. Iskustva su, naravno, različita, no puna valorizacija prostora i objekata u pravilu zahtijeva dulje razdoblje. Čak je i u Dubaiju (Expo 2020), gdje se prostor izložbe nadovezuje na sajamski kompleks i s gradom je povezan linijom podzemne željeznice, bilo potrebno nekoliko godina kako bi se privremeni paviljoni i drugi prostori demontirali, hotelski smještajni kapaciteti bolje iskoristili, a cijeli kompleks postao mjesto održavanja novih i različitih događanja – od festivala do svadbenih svečanosti. Dio javnosti nije dovoljno upoznat s potrebom dugoročnog sagledavanja povrata takvih investicija. Uz kritike koje su se odnosile na nedovoljnu transparentnost ulaganja i postupaka javne nabave, dio kritika bio je usmjeren i prema projektu izgradnje Nacionalnog stadiona u neposrednom susjedstvu velikog izložbenog prostora. Postojale su čak i ideje da se sama ceremonija otvaranja EXPO-a održi na Nacionalnom stadionu. U međuvremenu su ta dva projekta potpuno razdvojena te imaju različitu dinamiku

izgradnje. U svakom slučaju, riječ je o golemom projektu koji obuhvaća infrastrukturno opremanje i izgradnju kompleksa na čak 222 hektara. Projektom je predviđena izgradnja nove željezničke pruge koja će povezati Beograd Centar, Zemun, Zračnu luku i EXPO, a njezina je izgradnja pri kraju. Planom je predviđeno i uređenje parkirališnog prostora za 12.000 vozila. Tijekom izgradnje EXPO-a osiguran je i nadzor BIE-a. Procjena ekonomske i društvene isplativosti megaprojekta Poznata konzultantska kuća Louis Berger nedavno je izradila „Studiju ekonomske, društvene i ekološke procjene utjecaja EXPO 2027 Beograd“. Događaji takvih razmjera proizvode niz mjerljivih i nemjerljivih učinaka. Posebno su važni dijelovi studije koji se bave ekonomskom isplativošću projekta. Analiza ekonomskih učinaka polazi od pretpostavke da se učinci ovakvih investicija sagledavaju u razdoblju od deset godina te zaključuje da se najveći učinak ostvaruje nakon održavanja EXPOa, zahvaljujući dugoročnom korištenju izgrađene infrastrukture. Treba istaknuti da se tijekom same izložbe očekuju znatni ekonomski učinci zahvaljujući potrošnji delegata, službenika, osoblja, posjetitelja i turista. Kada je riječ o dugoročnim učincima, valja napomenuti da će Beogradski sajam od 2027. godine – kada se navršava 90 godina od njegova osnutka 1937. i kada će dobiti svoju treću lokaciju – nastaviti djelovati u tim prostorima, uz znatno veću površinu namijenjenu sajamskim i izlagačkim djelatnostima. Dodatne ekonomske učinke trebala bi donijeti i prodaja stanova koji se sada grade unutar kompleksa za potrebe smještaja stranih i domaćih sudionika. Blizina

rijeke Save potaknula je planere i na razmatranje povezivanja kompleksa s riječnim kružnim putovanjima. Planira se i naknadno produljenje željezničke pruge do Obrenovca, čime bi se omogućilo učinkovito povezivanje toga važnog industrijskog središta u okolici Beograda. Valja podsjetiti da je Obrenovac nekoć imao željezničku vezu s Beogradom duž desne obale Save. Prema novom rješenju, veza bi se ostvarivala novim željezničkim mostom preko Save, preko kompleksa EXPO-a i Zračne luke. Čitatelji se s nalazima ove važne studije – koja može poslužiti i kao dobra osnova za razvoj metodologije izračuna učinaka megaprojekata i megadogađaja – mogu detaljnije upoznati na portalu Forbes Srbija. U susret događaju EXPO 2027 Beograd održat će se od 15. svibnja do 15. kolovoza 2027. Očekuje se da će najveći broj turista ovu međunarodnu izložbu posjetiti upravo tijekom lipnja i kolovoza, zbog čega bi već sada trebalo razmotriti organizaciju i promociju turističkog smještaja u susjednim gradovima, uz odgovarajuću organizaciju prijevoza. Budući da je do početka megadogađaja ostalo oko devet mjeseci, potrebno je uložiti dodatne napore u osmišljavanje primjerene promotivne kampanje, osobito u velikim metropolama poput Beča i Budimpešte, ali i na rastućim turističkim tržištima Rumunjske, Bugarske i Turske. Primjena digitalnih tehnologija svakako može približiti događanja na EXPO-u zainteresiranoj publici te tako potaknuti dodatnu potražnju za posjetom i sudjelovanjem u ovom jedinstvenom spektaklu. pripremio: prof. dr. Siniša Zarić www.suvremena.hr

103

digitalna ekonomija

Prva godina projekta D-HELP HR: Ublažavanje ranjivosti kroz digitalnu transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj izv. prof. dr. sc. Dora Naletina Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje dvuletic@net.efzg.hr

nstitucionalni istraživački projekt „Ublažavanje ranjivosti kroz digitalnu transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj“ (D-HELP HR) provodi se od 1. listopada 2025. godine, a u okviru Nacionalnog plana oporavka i otpornosti 2021. – 2026. Financiran je sredstvima Europske unije kroz instrument NextGenerationEU, dok je provedba projekta planirana u trajanju od 48 mjeseci, odnosno do 30. rujna 2029. godine. Projekt vodi izv. prof. dr. sc. Dora Naletina s Katedre za trgovinu i međunarodno poslovanje. Istraživački tim čine prof. dr. sc. Hana Horak, 104

Suvremena trgovina 4(51)

prof. dr. sc. Sanda Soucie, prof. dr. sc. Ivan Kovač, prof. dr. sc. Najla Podrug, prof. dr. sc. Ante Vuletić, prof. dr. sc. Kristina Petljak, prof. dr. sc. Ivana Štulec, doc. dr. sc. Marija Jurčević i dr. sc. Luka Buntić. D-HELP HR usmjeren je na smanjenje ranjivosti u humanitarnim opskrbnim lancima u Republici Hrvatskoj kroz digitalnu transformaciju. Glavni cilj projekta je razviti znanstveno utemeljen model za učinkovitu primjenu digitalnih alata u humanitarnom opskrbnom lancu u Republici Hrvatskoj s ciljem jačanja operativne učinkovitosti, pripravnosti na katastrofe i otpor-

nosti sustava, a u skladu s međunarodnim okvirima za smanjenje rizika od katastrofa. Dodatni ciljevi projekta uključuju mapiranje ključnih dionika humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj, analizu njihovih uloga, međusobnih odnosa i operativnih procesa, procjenu razine digitalne transformacije i spremnosti na primjenu digitalnih alata, identifikaciju prepreka u implementaciji digitalnih rješenja, te razvoj preporuka i konceptualnog okvira za integraciju digitalnih tehnologija u logističke strategije i krizne protokole. Motivacija za pokretanje projekta proizlazi iz sve izraženije potrebe za

jačanjem otpornosti humanitarnih opskrbnih lanaca u uvjetima sve učestalijih prirodnih katastrofa, zdravstvenih kriza i drugih izvanrednih situacija. U takvim okolnostima pravodobna razmjena informacija, učinkovita koordinacija dionika i dostupnost pouzdanih podataka postaju ključni preduvjeti za uspješno planiranje i provedbu humanitarnih aktivnosti. Unatoč ubrzanom razvoju digitalnih tehnologija, njihova primjena u humanitarnim opskrbnim lancima često je fragmentirana, obilježena nedovoljnom interoperabilnošću informacijskih sustava, ograničenom razmjenom podataka te različitom razinom digitalne zrelosti organizacija uključenih u odgovor na krizne situacije. Takve okolnosti mogu otežati koordinaciju aktivnosti, usporiti donošenje odluka i smanjiti učinkovitost distribucije humanitarne pomoći. Dosadašnja literatura o digitalnoj transformaciji humanitarnih opskrbnih lanaca uglavnom je usmjerena na analizu pojedinačnih digitalnih tehnologija ili pojedinih faza humanitarnog odgovora, dok su istraživanja koja integrirano promatraju međusobnu povezanost ključnih dionika, organizacijskih procesa i digitalnih alata u nacionalnom kontekstu još uvijek ograničena. Upravo tu istraživačku prazninu projekt D-HELP HR nastoji popuniti razvojem znanstveno utemeljenog modela za učinkovitu integraciju digitalnih tehnologija u humanitarne opskrbne lance Republike Hrvatske s ciljem jačanja njihove operativne učinkovitosti, pripravnosti i otpornosti u skladu s međunarodnim okvirima za smanjenje rizika od katastrofa. Institucionalne aktivnosti, promocija i suradnja s dionicima Prva projektna godina obilježena je nizom institucionalnih koraka kojima je projekt formalno pokre-

nut i predstavljen znanstvenoj i stručnoj javnosti. Ugovor o financiranju potpisan je s dekanicom Ekonomskog fakulteta 17. prosinca 2025. godine, kada je održano svečano otvaranje institucionalnih projekata Fakulteta. Javno otvaranje projekta D-HELP HR održano je 5. veljače 2026. u dvorani 37 na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, a gdje su znanstvenoj i stručnoj javnosti predstavljeni ciljevi projekta i plan aktivnosti za prvu projektnu godinu.

sti humanitarnih opskrbnih lanaca. Sudionici su se upoznali s organizacijom rada društvenog poduzeća HUMANA NOVA, njegovim logističkim procesima i izazovima u svakodnevnom poslovanju, a razmjena iskustava dodatno je potvrdila važnost uključivanja različitih organizacijskih modela i društvenih poduzeća u istraživanje humanitarnih opskrbnih lanaca.

U okviru popularizacije znanosti, projektni tim organizirao je dva stručna događaja. Dana 22. siječnja 2026. godine provedeno je terensko istraživanje kroz posjet Gradskom društvu Crvenog križa Zagreb. Tom je prilikom voditelj Odsjeka za logistiku i djelovanje u kriznim situacijama Gradskog društva Crvenog križa Zagreb, Ante Mlinarić, održao predavanje o organizaciji rada Gradskog društva Crvenog križa Zagreb, s posebnim naglaskom na logističke izazove i primjenu digitalnih rješenja u humanitarnim aktivnostima. Predavanju su prisustvovali studenti izbornog kolegija Humanitarna logistika, koji se izvodi na 3., 4. i 5. godini Sveučilišnog integriranog prijediplomskog i diplomskog studija Poslovne ekonomije na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, te članice projektnog tima izv. prof. dr. sc. Dora Naletina i prof. dr. sc. Kristina Petljak.

Jedan od ključnih rezultata prve godine jest uspostava i produbljivanje međunarodne istraživačke suradnje. Tako je u svibnju 2026. potpisan Memorandum o razumijevanju između Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i Bečkog sveučilišta za ekonomiju i poslovanje (Wirtschaftsuniversität Wien), koji sa strane zagrebačkog fakulteta predvodi voditeljica projekta, u suradnji s prof. dr. sc. Geraldom Reinerom i njegovim kolegama s WU-a. Znanstveni rad prof. Reinera visoko je prepoznat u međunarodnoj akademskoj zajednici, a njegova istraživanja usmjerena su na upravljanje humanitarnim opskrbnim lancima, operacijski menadžment, otpornost lanaca opskrbe i upravljanje katastrofama. Suradnja s prof. Reinerom izravno nadopunjuje istraživački fokus projekta D-HELP HR, osobito u području digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca, jačanja njihove otpornosti te razvoja učinkovitijih logističkih rješenja za odgovor na krizne i katastrofalne situacije.

Drugi stručni posjet organiziran je 15. svibnja 2026. godine u društvenom poduzeću HUMANA NOVA u Čakovcu. U posjetu su sudjelovale članice projektnog tima prof. dr. sc. Sanda Soucie i doc. dr. sc. Marija Jurčević, zajedno s više od 50 studenata Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu. Tijekom posjeta predstavljeni su ciljevi i planirane istraživačke aktivnosti projekta D-HELP HR, pri čemu je posebna pozornost posvećena važnosti digitalne transformacije i suradnje različitih dionika u jačanju otporno-

Međunarodna suradnja

U okviru aktivnosti predviđenih Memorandumom o razumijevanju potpisanim između Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i Bečkog sveučilišta za ekonomiju i poslovanje (WU Vienna), od 18. do 22. lipnja 2026. godine održan je radni posjet WU Vienna. U posjetu su sudjelovale voditeljica projekta izv. prof. dr. sc. Dora Naletina te članice istraživačkog tima prof. dr. www.suvremena.hr

105

digitalna ekonomija sc. Najla Podrug i doc. dr. sc. Marija Jurčević. Tijekom posjeta održani su radni sastanci s prof. Geraldom Reinerom, predstojnikom Department of Information Systems and Operations Management, te doktorskim kandidatom Adhurimom Imerijem, na kojima se raspravljalo o mogućnostima buduće znanstveno-istraživačke suradnje u području humanitarne logistike, upravljanja humanitarnim opskrbnim lancima i digitalne transformacije logističkih procesa. Poseban naglasak stavljen je na razvoj zajedničkih istraživačkih aktivnosti i pripremu zajedničkih znanstvenih publikacija, čime se dodatno jača međunarodna dimenzija projekta D-HELP HR. Uz formalizirano partnerstvo s WU Vienna, tijekom prve godine projekta ostvareni su i vrijedni međunarodni kontakti s istraživačima koji se bave humanitarnom logistikom. Posebno se ističe suradnja s prof. Veljkom Mijuškovićem, koautorom monografije Humanitarna logistika, čija je recenzentica bila voditeljica projekta izv. prof. dr. sc. Dora Naletina. Ostvareni kontakt predstavlja kvalitetnu osnovu za razvoj buduće znanstveno-istraživačke suradnje u području humanitarne logistike i upravljanja humanitarnim opskrbnim lancima Znanstvene aktivnosti i rezultati U znanstvenom smislu, prva godina projekta bila je usmjerena na izgradnju teorijskih i metodoloških temelja za istraživanje digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj. Aktivnosti su obuhvatile sustavan pregled relevantne literature, mapiranje članova humanitarnog lanca opskrbe u Republici Hrvatskoj te pripremu kvantitativne faze empirijskog istraživanja. Istodobno, rezultati istraživanja kontinuirano su diseminirani kroz znanstvene publikacije, 106

Suvremena trgovina 4(51)

stručne radove i sudjelovanja na međunarodnim znanstvenim konferencijama. Prvi znanstveni rad, „Društveno korisno učenje kao transformativna paradigma za unaprjeđenje otpornosti i kontinuiteta humanitarnih sustava“ (autori: D. Naletina, A. Vuletić i K. Petljak), objavljen je u znanstvenom časopisu Notitia – časopis za ekonomske, poslovne i društvene teme (12(1): 1–21). Rad analizira potencijal društveno korisnog učenja kao inovativnog obrazovnog pristupa kojim se jača otpornost humanitarnih sustava povezivanjem visokog obrazovanja, lokalne zajednice i humanitarnih organizacija, čime se dodatno naglašava važnost razvoja kompetencija budućih stručnjaka za upravljanje humanitarnim opskrbnim lancima. Krajem svibnja 2026. godine (25. svibnja), na međunarodnoj znanstvenoj konferenciji Economic and Social Development – „Social Responsibility and Sustainable Development: Challenges and Opportunities“, održanoj u Čakovcu, voditeljica projekta izv. prof. dr. sc. Dora Naletina održala je pozvano predavanje „Analysis of the core sta-

keholders in the humanitarian supply chains in the context of digital transformation“. Predavanje je bilo usmjereno na analizu ključnih dionika humanitarnih opskrbnih lanaca te njihove uloge u procesu digitalne transformacije, pri čemu su predstavljeni početni konceptualni okviri koji čine temelj daljnjih istraživanja u okviru projekta D-HELP HR. Rad je objavljen u zborniku radova konferencije, čime su rezultati istraživanja učinjeni dostupnima široj međunarodnoj znanstvenoj zajednici te predstavljaju vrijedan doprinos raspravama o digitalnoj transformaciji humanitarnih opskrbnih lanaca. Drugi znanstveni rad, „Early warning systems and humanitarian logistics: Perceptions of young people in the Republic of Croatia“ (autori: A. Vuletić, P. Mišević i M. Jurčević), objavljen je u međunarodnom znanstvenom časopisu InterEULawEast: Journal for the International and European Law, Economics and Market Integrations (13(1): 23-43). Rad istražuje percepciju mladih o sustavima ranog upozoravanja i njihovoj ulozi u humanitarnoj logistici, naglašavajući važnost pravodobnog informiranja i

digitalnih komunikacijskih alata za učinkovit odgovor na krizne situacije. Sredinom srpnja 2026. godine (18. i 19. srpnja), na međunarodnoj konferenciji Economic and Social Development – „Resilient and Sustainable Economic and Social Development under Geopolitical and Environmental Pressures“ u Pragu, voditeljica projekta izv. prof. dr. sc. Dora Naletina održala je drugo pozvano predavanje pod nazivom „The role of donors in the digital transformation of humanitarian supply chains“ (koautori: H. Horak, A. Vuletić i I. Kovač). Izlaganje je bilo posvećeno ulozi donatora u poticanju digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca te njihovom doprinosu razvoju učinkovitijih, interoperabilnijih i otpornijih sustava za odgovor na krizne situacije. Krajem rujna 2026. godine članovi projektnog tima prof. dr. sc. Hana Horak, prof. dr. sc. Ivana Štulec i prof. dr. sc. Ante Vuletić sudjelovat će na međunarodnoj znanstvenoj konferenciji International Scientific Conference on Economic and Social Development – Sustainability and Innovation: Their Impact on Higher Education and Organizational Practices, koja će se održati u Lisabonu. Tom će prilikom predstaviti rad „Digital Transformation of Humanitarian Logistics: From Aid Distribution to Anticipatory Action“ (autori: D. Naletina, H. Horak, A. Vuletić i I. Štulec), koji analizira razvoj humanitarne logistike od tradicionalnog modela distribucije pomoći prema anticipativnom pristupu utemeljenom na primjeni digitalnih tehnologija. Uz znanstvene publikacije i konferencijska izlaganja, rezultati istraživanja diseminirani su i široj stručnoj javnosti kroz stručni rad „Uloga dronova u zdravstvenoj logistici i distribuciji medicinskih proizvoda“ (autori: D. Naletina, I. Štulec i L. Marinić), objavljen u časopisu Suvremena trgovina (51(3):

86-90). Rad prikazuje mogućnosti primjene bespilotnih letjelica u zdravstvenoj logistici te doprinos digitalnih tehnologija učinkovitijoj distribuciji medicinskih proizvoda, čime se rezultati projekta približavaju stručnjacima iz područja logistike, trgovine i zdravstva. Plan aktivnosti za drugu projektnu godinu U drugoj projektnoj godini planiran je nastavak intenzivnih znanstveno-istraživačkih i diseminacijskih aktivnosti usmjerenih na ostvarenje ciljeva projekta D-HELP HR. Poseban naglasak bit će stavljen na daljnju provedbu kvalitativnog dijela istraživanja kroz intervjue s ključnim dionicima humanitarnih opskrbnih lanaca, njihovu transkripciju i analizu, čime će se stvoriti preduvjeti za razvoj konceptualnog modela digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca. Istodobno se očekuje uspostava novih partnerstava s gospodarskim i javnim institucijama relevantnima za područje humanitarne logistike, kao i formalizacija međunarodne suradnje s Ekonomskim fakultetom Sveučilišta u Beogradu, čime će se dodatno proširiti međunarodna istraživačka mreža projekta. U području znanstvene produkcije planirana je objava radova koji se trenutno nalaze u recenzijskom postupku u međunarodnim znanstvenim časopisima visoke kvalitete, kao i priprema novih znanstvenih publikacija temeljenih na rezultatima projekta. Članovi projektnog tima nastavit će aktivno sudjelovati na domaćim i međunarodnim znanstvenim i stručnim skupovima te kroz druge oblike diseminacije rezultata dodatno jačati vidljivost projekta i doprinos razvoju digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hrvatskoj i međunarodnom okruženju.

Zaključak

Prva godina provedbe projekta D-HELP HR potvrdila je važnost digitalne transformacije humanitarnih opskrbnih lanaca kao jednog od ključnih preduvjeta za jačanje njihove učinkovitosti, otpornosti i pripravnosti na krizne situacije. Uz uspješno pokretanje projekta, ostvarene su brojne aktivnosti usmjerene na njegovu promociju, uspostavljanje suradnje s ključnim dionicima te jačanje međunarodne istraživačke mreže, dok su znanstveni rezultati diseminirani kroz objavljene publikacije i sudjelovanja na međunarodnim znanstvenim konferencijama. Nastavak projekta bit će usmjeren na provedbu empirijskog istraživanja, daljnje jačanje suradnje s U području znanstvene produkcije planirana je objava rad domaćim partnerecenzijskomi međunarodnim postupku u međunarodnim znanstvenim časo rima te objavu novih znanstvenih priprema novih znanstvenih publikacija temeljenih na projektnog tima nastavit će rezultati aktivno sudjelovati rezultata. Ostvareni prve na domaćim stručnim predstavljaju skupovima te krozčvrste druge oblike diseminacije rez godine temeprojekta i doprinos razvoju digitalne transformacije hum lje za daljnji razvoj projekta i potvrRepublici Hrvatskoj i međunarodnom okruženju. đuju njegov doprinos razvoju znanstvenih Zaključakspoznaja i praktičnih rješenja za digitalnu transformaciju Prva godina provedbe projekta D-HELP HR potvrdila je v humanitarnih opskrbnih lanaca kao jednogu od ključnih humanitarnih opskrbnih lanaca učinkovitosti,Hrvatskoj. otpornosti i pripravnosti na krizne situacije. U Republici

ostvarene su brojne aktivnosti usmjerene na njegovu prom ključnim dionicima te jačanje međunarodne istraživačke mr Napomena: diseminirani kroz objavljene publikacije i sudjelovanja n konferencijama.

Objava ovog članka dio je aktivnosti projekta „Ublažavanje ranjivosti kroz Nastavak projekta bit će usmjeren na provedbu empirijsk digitalnu transformaciju humanitarnih suradnje s domaćim i međunarodnim partnerima te objav Ostvareni rezultati godine predstavljaju opskrbnih lanacaprve u Republici Hrvatskoj čvrste temel doprinos razvoju znanstvenih –potvrđuju D-HELPnjegov HR“ koji je financiran sred- spoznaja i transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hr stvima Europske unije - NextGenerationEU u okviru poziva IIP-581-2025. IzneNapomena: seni stavovi i mišljenja isključivo su staObjava ovog članka dio je aktivnosti projekta „Ublažav vovi autora i ne odražavaju nužno služtransformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici H bene stavove Europske unije ili Europske financiran sredstvima Europske unije - NextGenerationEU komisije. Ni Europska unija ni Europska Izneseni stavovi i mišljenja isključivo su stavovi autora i komisija ne mogu se smatrati stavove Europske unije ili Europskeodgovorkomisije. Ni Europska nima njih. odgovornima za njih. mogu za se smatrati

www.suvremena.hr

107

digitalna ekonomija

IntegFSCM: Prva godina projekta Integracija upravljanja vremenskim rizikom u upravljanje prehrambenim lancima opskrbe s ciljem jačanja otpornosti i povjerenja prof. dr. sc. Ivana Štulec Ekonomski fakultet Zagreb, Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje istulec@efzg.hr

konomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu od listopada 2025. godine provodi institucionalni istraživački projekt „Integracija upravljanja vremenskim rizikom u upravljanje prehrambenim lancima opskrbe s ciljem jačanja otpornosti i povjerenja“ (IntegFSCM). Projekt se financira sredstvima Europske unije kroz instrument NextGenerationEU, u okviru Nacionalnog plana oporavka i otpornosti 2021.–2026., a njegova provedba planirana je u trajanju od 48 mjeseci. Voditeljica projekta je prof. dr. sc. Ivana Štulec s Katedre za trgovinu i međunarodno poslovanje, a istraživački tim čine prof. dr. sc. Sanda Soucie, prof. dr. sc. Blaženka Knežević, prof. dr. sc. Kristina Petljak i izv. prof. dr. sc. Dora Naletina. 108

Suvremena trgovina 4(51)

Polazišna hipoteza projekta jest da strateška integracija upravljanja vremenskim rizikom u upravljanje prehrambenim lancima opskrbe pridonosi jačanju povjerenja među dionicima lanca, čime se posljedično jača i otpornost cjelokupnog lanca opskrbe. Glavni cilj projekta jest ispitati kako takva integracija doprinosi izgradnji povjerenja i povećanju otpornosti, dok dodatni ciljevi uključuju analizu postojećih strategija upravljanja vremenskim rizikom u prehrambenim lancima opskrbe na nacionalnoj i međunarodnoj razini, ocjenu percepcije dionika o učinkovitosti strateškog upravljanja rizicima u kontekstu klimatskih promjena, istraživanje uloge suradnje, komunikacije i transparentnosti u izgradnji povjerenja te razvoj prijedloga strateš-

kog modela upravljanja vremenskim rizikom koji uključuje mehanizme jačanja povjerenja i otpornosti. Motivacija za pokretanje projekta proizlazi iz sve izraženije izloženosti prehrambenih lanaca opskrbe klimatskim i vremenskim šokovima. Za razliku od lanaca opskrbe industrijskim proizvodima, prehrambeni lanci opskrbe ovise o biološkim procesima proizvodnje, obilježeni su sezonalnošću i kvarljivošću te su izrazito osjetljivi na ekstremne, ali i na postupne, nekatastrofalne promjene vremenskih uvjeta. Takva izloženost narušava kontinuitet isporuke, kvalitetu i kvantitetu prehrambenih proizvoda, a nedostatak fleksibilnih ugovora i dugoročnih odnosa s dobav-

ljačima dodatno pojačava cjenovnu nestabilnost i nesigurnost opskrbe. Dosadašnja literatura o upravljanju vremenskim rizikom u prehrambenim lancima opskrbe uglavnom promatra pojedinačne aktere lanca izolirano, zbog čega nedostaje cjelovit uvid u to kako suradnja i povjerenje među dionicima mogu ublažiti negativne učinke vremenskog rizika na razini cijelog lanca. Upravo tu prazninu u znanju projekt IntegFSCM nastoji popuniti, razvijajući inovativan strateški okvir koji povezuje upravljanje vremenskim rizikom s mehanizmima koordinacije u prehrambenim lancima opskrbe. Institucionalne aktivnosti i vidljivost projekta Prva projektna godina obilježena je nizom institucionalnih koraka kojima je projekt formalno pokrenut i predstavljen znanstvenoj i stručnoj javnosti. Ugovor o financiranju potpisan je s dekanicom Ekonomskog fakulteta u prosincu 2025. godine, kada je održano i svečano otvaranje institucionalnih projekata Fakulteta. Javno otvaranje projekta IntegFSCM uslijedilo je u veljači 2026. godine, gdje su znanstvenoj i stručnoj javnosti predstavljeni ciljevi projekta i plan aktivnosti za prvu projektnu godinu.

U okviru popularizacije znanosti, tim je organizirao dva javna predavačka događaja namijenjena studentima. Dana 15. siječnja 2026. održan je radni sastanak s Maksymom Shylovom, voditeljem odjela za kompleksna rješenja za imovinu i odgovornost za baltičke države u austrijskoj osiguravajućoj kući GrECo te doktorandom Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Varšavi (SGH), čije se doktorsko istraživanje bavi primjenom alata za prijenos vremenskog rizika u prehrambenoj industriji. Nakon sastanka, gost je studentima diplomskog studija Trgovina i međunarodno poslovanje održao predavanje „Studija o utjecaju vremenskih prilika na proizvodnju šećera – studija slučaja iz Poljske“, kojim je prikazao kako se vremenski uvjeti u poljoprivrednoj proizvodnji prevode u ekonomske i financijske posljedice za prehrambenu industriju. Drugi takav događaj održan je 8. svibnja 2026., kada su voditeljica projekta prof. dr. sc. Ivana Štulec i članica istraživačke skupine prof. dr. sc. Kristina Petljak gostujućoj skupini studenata Sveučilišta u Klagenfurtu održale predavanje „Korištenje umjetne inteligencije za izgradnju otpornih lanaca opskrbe hranom u eri klimatskih promjena“, s ciljem popularizacije ekonomskih aspekata klimatskih promjena među mlađim

generacijama i poticanja međunarodne suradnje studenata i nastavnika. Dodatan doprinos vidljivosti i kvaliteti diseminacije rezultata predstavlja i sudjelovanje članice tima prof. dr. sc. Kristine Petljak na edukaciji o politici otvorenog pristupa u izdavaštvu, održanoj u veljači 2026. godine u organizaciji Instituta Ruđer Bošković u Zagrebu, čime se osigurava usklađenost buduće diseminacije rezultata projekta sa zahtjevima politike otvorene znanosti. Međunarodna suradnja i umrežavanje Jedan od ključnih rezultata prve godine jest uspostava i produbljivanje međunarodne istraživačke suradnje. U svibnju 2026. u Beču je potpisan Memorandum o razumijevanju između Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu i Bečkog sveučilišta za ekonomiju i poslovanje (Wirtschaftsuniversität Wien), koji sa strane zagrebačkog fakulteta predvodi voditeljica projekta, u suradnji s prof. dr. sc. Geraldom Reinerom i njegovim kolegama s WU-a. Znanstveni rad prof. Reinera visoko je citiran u međunarodnoj akademskoj zajednici (više od 2.000 citata u bazi Web of Science), a njegova su istraživanja usmjerena na operativni menadžment i upravljanje lancima opskrbe, čime suradnja izravno nadopunjuje istraživačke teme projekta IntegFSCM – otpornost lanaca opskrbe hranom, upravljanje klimatskim i vremenskim rizicima te održive prakse u lancu opskrbe. Uz formalizirano partnerstvo s Bečom, tijekom prve godine ostvareni su i koraci prema uspostavi suradnje s institucijama u Madridu i Parmi. U sklopu službenog putovanja povodom konferencije u Madridu, istraživački tim predvođen prof. dr. sc. Kristinom Petljak ostvario je posjet CEIGRAM-u www.suvremena.hr

109

digitalna ekonomija

(Centro de Estudios e Investigación para la Gestión de Riesgos Agrarios y Medioambientales) pri Universidad Politécnica de Madrid, jednom od vodećih europskih centara specijaliziranih za analizu i upravljanje rizicima u poljoprivrednom i prehrambenom sektoru, čiji je istraživački fokus – utjecaj klimatskih promjena i vremenskih ekstrema na održivost i otpornost poljoprivredno-prehrambenih sustava – komplementaran ciljevima projekta IntegFSCM. Razgovori ostvareni tijekom posjeta postavljaju temelje za buduću formalnu suradnju. Suradnja sa Sveučilištem u Parmi ostvarena je kroz zajedničko sudjelovanje u Erasmus+ programu Blended Intensive Programme (BIP) „Sustainable Food chain management strategies for the preserved fish sector“, koji zajednički provode Sveučilište u Parmi (nositelj), University College Dublin i Sveučilište u Zagrebu, uz voditeljicu projekta prof. dr. sc. Ivanu Štulec i prof. dr. sc. Kristinu Petljak kao nastavnice ispred Ekonomskog fakulteta. Program je uključivao virtualni dio (20.–24. srpnja 2026.) i tjedan nastave u prisutnosti u Parmi (27.–31. srpnja 2026.), tijekom kojeg su studenti kroz radionice, terenske posjete i surad110

Suvremena trgovina 4(51)

nju s tvrtkom Rizzoli Emanuelli te posjete lokalnim proizvođačima (Parmigiano Reggiano, Museo del Culatello di Zibello) radili na studiji slučaja iz sektora konzervirane ribe. Izvrsna dosadašnja suradnja i pozitivne povratne informacije studenata potaknule su razmatranje mogućnosti pretvaranja ovog BIP-a u višegodišnju praksu, u kojoj bi se uključena partnerska sveučilišta izmjenjivala u ulozi domaćina. Znanstvene aktivnosti i rezultati U znanstvenom smislu, prva godina projekta obuhvatila je iscrpan pregled literature i izradu prvog nacrta konceptualnog modela koji integrira upravljanje vremenskim rizikom u upravljanje prehrambenim lancem opskrbe, uz razvoj pripadajućih istraživačkih propozicija koje čine temelj budućeg empirijskog istraživanja. Rezultati ovog rada predstavljeni su na četiri međunarodne znanstvene konferencije. Prvi rad, „Weather risk in food supply chains: a systematic literature review and research agenda“ (autorice: I. Štulec, K. Petljak, S. Soucie), predstavljen je 16. i 17. travnja 2026. na konferenciji Transport & Logistics 2026 u Opatiji i Rijeci. Rad je, temeljem kriterija

znanstvene izvrsnosti, odabran među istaknute radove konferencije i nominiran za objavu u znanstvenom časopisu Zbornik Veleučilišta u Rijeci, gdje je i objavljen u lipnju 2026. godine (14(1): 431– 458, https://doi.org/10.31784/ zvr.14.1.30). Na temelju istog istraživanja, autorice Štulec, Petljak i Naletina pripremile su i stručni rad „Upravljanje vremenskim rizicima u prehrambenim lancima opskrbe: Zašto je suradnja ključna za održivost i otpornost“, objavljen u lipnju 2026. u stručnom časopisu Progressive magazin (25(259): 72–77), čime su rezultati istraživanja učinjeni dostupnima i široj stručnoj javnosti iz prehrambenog i trgovačkog sektora. Sredinom lipnja 2026. (11. i 12. lipnja), na konferenciji CSCMP European Research Seminar (ERS) on Logistics & Supply Chain Management u Madridu, prof. dr. sc. Kristina Petljak predstavila je rad „Retailer Power, Partner Dynamics and Organic Food Supply Chain Performance: A Commitment-Trust Perspective” (autorice: I. Štulec, K. Petljak, D. Gajdić), koji se tematski nadovezuje na projektni fokus o dinamici povjerenja među dionicima lanca opskrbe. Početkom srpnja 2026. (6.–9. srpnja), na konferenciji TAKE 2026 – The Multidisciplinary Conference on Intangibles u Lisabonu, prof. dr. sc. Blaženka Knežević predstavila je rad „Collaboration as a Strategic Response to Climate and Weather Risks in Food Supply Chains: A Literature-Based Framework“ (autorice: I. Štulec, D. Naletina, B. Knežević), koji sintetizira dosadašnju literaturu o ulozi suradnje dionika u jačanju klimatske otpornosti prehrambenih lanaca opskrbe te predlaže konceptualni okvir u kojem suradnja djeluje kao strateški posrednički mehanizam između izloženosti klimatskim i vremenskim rizicima i otpornosti lanca opskrbe. Objava rada u zborniku konferencije planirana je

za 2027. godinu. Sredinom srpnja 2026. (18. i 19. srpnja), na konferenciji ESD 2026 „Resilient and Sustainable Economic and Social Development under Geopolitical and Environmental Pressures“ u Pragu, voditeljica projekta prof. dr. sc. Ivana Štulec izlagala je rad „Enhancing food supply chain resilience through cold chain management under climate and weather disruptions“. Rad povezuje hladni lanac opskrbe kao ključnu komponentu međunarodne logistike hrane sa strateškim upravljanjem vremenskim rizikom, uz izradu izvornog kompozitnog indeksa klimatskog i geopolitičkog rizika za tri vodeća EU dobavljača banana, koji je kombiniran s udjelom uvoza pojedine zemlje kako bi se prikazala ukupna izloženost EU-a. Rezultati pokazuju da je ukupna uvozna izloženost ostala relativno stabilna i tijekom velikih kriza, dok rastuća koncentracija uvoza iz dobavljača s najvišim rizikom predstavlja glavnu strukturnu ranjivost sustava. Objava rada u zborniku konferencije planirana je za 2026. godinu. Uz spomenute konferencijske aktivnosti, tim je tijekom prve godine izradio i prvi nacrt podsjetnika za intervju namijenjenog kvalitativnom dijelu istraživanja te proveo preliminarne intervjue s dionicima prehrambenog lanca opskrbe (proizvođačima, prerađivačima, logističarima i maloprodavačima), čime je postavljen temelj za daljnju kvalitativnu fazu istraživanja.

Plan aktivnosti za drugu projektnu godinu U drugoj projektnoj godini nastavlja se obrada transkripata provedenih intervjua. Na temelju uočenih obrazaca, prepreka i poticajnih čimbenika identificiranih u kvalitativnoj fazi istraživanja, izradit će se mjerna ljestvica za kolaborativno upravljanje vremenskim rizikom u prehrambenim lancima opskrbe, koja će činiti jedan od ključnih konstrukata integriranog modela upravljanja vremenskim rizikom u prehrambenom lancu opskrbe. Ljestvica će naknadno biti uključena u visoko strukturirani anketni upitnik namijenjen kvantitativnoj fazi istraživanja, čiji je cilj testirati odnos između strateški integriranog upravljanja vremenskim rizikom, povjerenja među akterima lanca opskrbe i percipirane otpornosti lanca opskrbe. Zaključak Prva godina provedbe projekta IntegFSCM potvrdila je da je integracija upravljanja vremenskim rizikom u strateško upravljanje prehrambenim lancima opskrbe izuzetno aktualna i međunarodno prepoznata istraživačka tema. Uz uspješno institucionalno pokretanje projekta i njegovu vidljivost u znanstvenoj i stručnoj javnosti kroz javna predavanja i medije, tim je ostvario zapažen znanstveni doprinos kroz četiri konferencijska izlaganja i dvije objavljene publikacije, uz istovremeno uspostavljanje i produbljivanje međunarodne suradnje s partnerskim institucijama u Beču, Madridu i Parmi. Posebnu vrijednost prve godine predstavlja činjenica da su ostvareni rezultati proizašli iz sinergije više oblika djelovanja – znanstveno-istraživačkog rada, nastavne i mentorske aktivnosti te izgradnje međunarodnih partnerstava – čime se stvara čvrsta osnova za daljnji razvoj projekta. Uspostavljeni kontakti s instituci-

jama poput CEIGRAM-a u Madridu i Sveučilišta u Parmi, kao i potpisani memorandum s Bečkim sveučilištem za ekonomiju i poslovanje, otvaraju prostor za buduće zajedničke prijave na međunarodne natječaje te za razmjenu istraživača i studenata, čime projekt IntegFSCM doprinosi i širim strateškim ciljevima internacionalizacije Ekonomskog fakulteta u Zagrebu.

Nastavak istraživanja u drugoj godini, usmjeren na obradu prikupljenih kvalitativnih podataka i razvoj mjerne ljestvice za kolaborativno upravljanje vremenskim rizikom, predstavlja ključni korak prema izradi cjelovitog integriranog modela te prema ostvarenju dugoročnog cilja projekta – jačanju U području znanstvene produkcije planirana je objava rad povjerenja i otpornosti u prehramrecenzijskom postupku u međunarodnim znanstvenim časo benim opskrbe publikacija u uvjetima pripremalancima novih znanstvenih temeljenih na sve izraženijih klimatskih projektnog tima nastavit će aktivno izazova. sudjelovati na domaćim stručnim skupovima te kroz druge oblike diseminacije rez Rezultati postignuti u prvoj godini projekta potvrđuju i doprinos razvoju digitalne transformacije hum ujedno da tema projekta Republici Hrvatskoj i međunarodnom okruženju. zaslužuje kontinuiranu pozornost potvrđuju da tema projekta zaslužuje k stručne Zaključakjavnosti, kako u akademakademskom, tako i u poslovnom okruženju skom, takoprovedbe i u poslovnom okružePrva godina projekta D-HELP HR potvrdila je v humanitarnih opskrbnih lanaca kao jednog od ključnih nju prehrambenog sektora.

učinkovitosti, otpornosti i pripravnosti na krizne situacije. U ostvarene su brojne aktivnosti usmjerene na njegovu prom Napomena: Napomena: ključnim dionicima te jačanje međunarodne istraživačke mr diseminirani kroz članka objavljene publikacije i sudjelovanja Objava ovog je aktivnosti projekn Objava ovog članka dio je dio aktivnosti prokonferencijama.

jekta „Integracija upravljanja vremenupravljanje prehrambenim lancima opskr skim rizikom u upravljanje prehrambeNastavak projekta bit će usmjeren na provedbu empirijsk IntegFSCM“ koji financiran sredstvim suradnje s domaćim i međunarodnim partnerima te objav nim lancima opskrbe sjeciljem jačanja Ostvareni rezultati prve godine predstavljaju čvrste temel otpornosti i povjerenja – IntegFSCM“ poziva njegov IIP-581-2025. Izneseni stavovi i miš potvrđuju doprinos razvoju znanstvenih spoznaja i koji je financiran sredstvima Europske transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici Hr unije - NextGenerationEU u okviru poziva unije ili E nužno službene stavove Europske IIP-581-2025. Izneseni stavovi i mišljenja Napomena: komisijasune moguautora se smatrati odgovornima isključivo stavovi i ne odražaObjava ovog članka dio je aktivnosti projekta „Ublažav vaju nužno službene stavove Europske transformaciju humanitarnih opskrbnih lanaca u Republici H unije ili Europske komisije. Europska financiran sredstvima EuropskeNi unije - NextGenerationEU unija ni stavovi Europska komisija ne mogu se Izneseni i mišljenja isključivo su stavovi autora i stavove Europske unije ili Europske smatrati odgovornima za njih. komisije. Ni Europska mogu se smatrati odgovornima za njih.

www.suvremena.hr

111

nove knjige

dr. sc. Matija Kovačić, prof. dr. sc. Krešimir Buntak, dr. sc. Maja Kovačić: Statistički alati i metode u sustavima upravljanja

Polazište knjige nalazi se u činjenici da su suvremene organizacije otvoreni, dinamični i složeni sustavi koji djeluju u turbulentnom okruženju. U takvim uvjetima nije dovoljno oslanjati se samo na iskustvo, intuiciju ili naknadnu kontrolu. Sustavi upravljanja, osobito oni utemeljeni na ISO normama, zahtijevaju praćenje, mjerenje, analizu, vrednovanje i poboljšavanje. Statistički alati i metode zato postaju poveznica između podataka, razumijevanja stvarnog stanja procesa i odluka koje menadžment donosi radi povećanja učinkovitosti, djelotvornosti i stabilnosti sustava.

S promocije u Šibeniku

112

Suvremena trgovina 4(51)

Posebna vrijednost knjige je u povezivanju statističke teorije sa sustavima upravljanja. Autori obrađuju opću teoriju sustava, sustav upravljanja kvalitetom, poslovne procese, uzorkovanje, grupiranje i prikazivanje podataka, deskriptivnu statistiku, distribucije, testiranje hipoteza, korelaciju i regresiju, kontrolne karte, sposobnost procesa, simulacije, dizajniranje eksperimenata, analizu mjernog sustava i vremenske serije. Time čitatelj dobiva cjelovit pregled alata koji se mogu koristiti u analizi performansi procesa, identifikaciji uzroka nesukladnosti, upravljanju rizicima, analizi dobavljača i definiranju poboljšanja. Knjiga ima naglašenu praktičnu dimenziju, jer ne ostaje samo na pojmovnim objašnjenjima. Alati i metode prikazani su kroz primjere, što olakšava razumijevanje njihove primjene u stvarnim organizacijskim situacijama. To je osobito važno za stručnjake koji rade na implementaciji, održavanju i poboljšavanju sustava upravljanja, ali i za studente koji razvijaju kompetencije potrebne za razumijevanje procesnog pristupa, kontrole kvalitete i upravljanja na temelju činjenica.

Matija Kovačić, Krešimir Buntak, Maja Kovačić :: STATISTIČKI ALATI I METODE U SUSTAVIMA UPRAVLJANJA

njiga Statistički alati i metode u sustavima upravljanja autora Matije Kovačića, Krešimira Buntaka i Maje Kovačić predstavlja vrijedan doprinos području upravljanja kvalitetom, sustava upravljanja i odlučivanja temeljenog na dokazima. Riječ je o izdanju Sveučilišta Sjever koje statistiku ne promatra kao izdvojenu matematičku disciplinu, nego kao praktičan upravljački alat za razumijevanje procesa, analizu varijabilnosti i donošenje kvalitetnijih menadžerskih odluka.

Matija Kovačić Krešimir Buntak Maja Kovačić

STATISTIČKI ALATI I METODE U SUSTAVIMA UPRAVLJANJA th

- 27th, June 2018

Važno je istaknuti da ova knjiga, koja je ujedno i udžbenik, ne zagovara mehaničku primjenu statistike. Autori naglašavaju potrebu razumijevanja konteksta, pravilnog odabira alata, interpretacije rezultata i međusobnog kombiniranja statističkih i menadžerskih metoda. Statistika tako nije sama sebi svrha, nego sredstvo stvaranja znanja o procesu i podloga za odgovorno upravljanje. Za čitatelje Suvremene trgovine knjiga može biti zanimljiva i izvan užeg područja proizvodnih sustava. Svaka organizacija koja želi kvalitetnije upravljati procesima, odnosima s kupcima i dobavljačima, rizicima, troškovima nekvalitete i poboljšanjima mora razvijati sposobnost razumijevanja podataka. Zaključno, riječ je o udžbeniku koji pokazuje da kvalitetno upravljanje nije moguće bez kvalitetnih podataka, a kvalitetni podatci dobivaju vrijednost tek kada se pravilno analiziraju, interpretiraju i pretvore u odluke za poboljšanje organizacijskog sustava. Na taj način se uspostavlja kvalitetno upravljanje i, u konačnici, konkurentnost u posloST vanju.

Boris Vukić: 97 dana u obiteljskim kompanijama

to se događa s kompanijom kada čovjek koji ju je stvarao desetljećima jednoga dana više ne bude onaj koji o svemu odlučuje? To je pitanje u središtu knjige „97 dana u obiteljskim kompanijama“ Borisa Vukića, nastale nakon godina rada s osnivačima, nasljednicima, menadžerima i njihovim obiteljima diljem regije.

zime ne jamči sposobnost vođenja kompanije, kao što ni vlasništvo samo po sebi ne predstavlja menadžersku funkciju. Upravo tu nastaju najveći sukobi. Obitelj i kompanija ne žive prema istim pravilima. Ono što je prirodno i pravedno u obitelji ne mora nužno biti dobro za poslovanje, a ono što je najbolje za kompaniju ponekad može biti bolno za obitelj.

Ovo nije klasičan poslovni priručnik. Nema jednostavnih recepata, jer ih u generacijskoj tranziciji uglavnom nema. Umjesto njih, Vukić donosi stvarne situacije, dileme, pogreške i odluke iz života obiteljskih kompanija. Pitanja su uvijek slična. Tko će naslijediti kompaniju? Je li osnivačev sin ili kći samim time i budući direktor? Kada se osnivač treba povući? Može li obitelj ostati vlasnik, a upravljanje prepustiti profesionalcima? I možda najteže – može li osnivač prihvatiti da kompanija koju je stvarao mora naučiti živjeti bez njega?

Jedna autorova provokacija sažima generacijski jaz gotovo savršeno: „Osnivači žive da bi radili, a nasljednici rade da bi živjeli.“ Ali iza te duhovite rečenice krije se ozbiljan problem. Osnivač je često život poistovjetio s kompanijom. Nasljednik je uz nju odrastao, ali je nije nužno izabrao kao vlastiti životni put. Zato generacijska tranzicija nije trenutak predaje ključeva s roditelja na dijete. To je dug proces pripreme nasljednika, kompanije, osnivača i cijele obitelji. Proces koji ne trpi beskonačno odgađanje.

Vukić pritom upozorava na jednu važnu razliku: ne postoji budući, nego potencijalni nasljednik. Pre-

Vrijeme dolazi bez obzira na to jesu li ljudi i kompanija za njega spremni. U tome je najveća vrijednost ove knjige. Ona ne pokušava dati odgovor na svako pitanje. Umje-

sto toga, tjera osnivače, nasljednike i menadžere da prava pitanja postave dovoljno rano. Opisana iskustva dolaze iz stvarnog života obiteljskih kompanija. Imena, gradovi i okolnosti razlikuju se, ali problemi ostaju iznenađujuće slični. Zato će se mnogi čitatelji u ovih 97 dana prepoznati. A neki će, nakon posljednje stranice, možda shvatiti da bi upravo njihova obiteljska i poslovna priča ST mogla biti – 98. dan.

Steven Bartlett: Dnevnik jednog direktora

eć sam naslov knjige mogao bi čitatelja navesti na zaključak da je riječ o još jednom priručniku poslovnog menadžmenta. Međutim, Steven Bartlett nudi mnogo više od poslovnih savjeta. Njegova knjiga govori o uspjehu, karakteru, disciplini, nesigurnostima, emocionalnoj inteligenciji i osobnom razvoju – temama koje jednako zaokupljaju menadžere i sve one koji pokušavaju pronaći svoje mjesto u vremenu obilježenom ubrzanim promjenama i sve snažnijim utjecajem umjetne inteligencije.

Najveća vrijednost ove knjige leži u autorovoj iskrenosti. Bartlett otvoreno govori o vlastitim pogreškama, dvojbama i iskustvima, pokazujući da se trajni poslovni uspjeh ne može graditi isključivo na rezultatima i brojkama. Karakter, kvaliteta međuljudskih odnosa i način razmišljanja jednako su važni, a često i presudni za dugoročni uspjeh. U vremenu kada tehnologija sve snažnije oblikuje poslovni svijet, autor podsjeća da je upravo čovjek njegova najvažnija vrijednost. Ovo nije knjiga o poslovnim strategijama, jer se strategije mijenjaju gotovo svawww.suvremena.hr

113

nove knjige kodnevno. Bartlett piše o nečemu mnogo trajnijem – o univerzalnim načelima koja ostaju relevantna bez obzira na vrijeme, djelatnost ili profesiju. Kroz 33 zakona života i poslovanja autor nastoji pokazati kako se mogu izgraditi održive vrijednosti i ostvariti osobni i profesionalni napredak. Ti zakoni nisu rezultat intuicije ili osobnog uvjerenja. Utemeljeni su na psihologiji, bihevioralnim znanostima i desetljećima istraživanja, a dodatno potvrđeni razgovorima koje je Bartlett vodio s brojnim uspješnim ljudima iz različitih zemalja, profesija i generacija u

svom iznimno popularnom podcastu. Upravo su ti razgovori postali temelj ove knjige. Posebno je zanimljiv autorov pogled na novu generaciju lidera. Tradicionalni model menadžera, koji autoritet gradi na nepogrešivosti i hijerarhiji, postupno ustupa mjesto vodstvu koje počiva na autentičnosti, empatiji i spremnosti na učenje. Novi naraštaji menadžera ne boje se govoriti o svojim osjećajima, ulažu u razvoj svojih ljudi i jednako predano rade na vlastitom profesionalnom i osobnom rastu. Steven Bartlett jedan je od najprepoznatljivi-

jih predstavnika takvog pristupa. Dnevnik jednog direktora stoga nije samo knjiga za poduzetnike i menadžere. To je knjiga za svakoga tko želi bolje razumjeti sebe, razviti kvalitetnije odnose s drugima i graditi uspjeh na vrijednostima koje neće izgubiti smisao ni za desetljeća koja dolaze. U svijetu u kojem se tehnologija razvija brže nego ikada, Bartlett podsjeća da budućnost neće pripadati samo onima koji znaju upravljati poslovanjem, nego prije svega onima koji znaju voditi ljude. Mr. sc. Branko Pavlović

Alan Greenspan i Adrian Wooldridge: Kapitalizam u Americi

va knjiga nastoji ispričati najfascinantniju pripovijest u posljednjih četiri stotine godina: kako se to skupina trinaest kolonija usred ničega uspjela preobraziti u najmoćnije gospodarstvo koje je svijet ikada mogao vidjeti. Američki kapitalizam je najdemokratičniji na svijetu. Sjedinjene Države kolijevka su pokretača narodnog kapitalizma, od masovne proizvodnje, preko franšiznog modela poslovanja, do uzajamnih fondova. U mnogim je državama kapitalizam uvijek bio vezan uz plutokratsku elitu. U Americi, kapitalizam je uvijek bio vezan uz otvorenost i prilike: omogućio je ljudima nikakvog osobitog porijekla da se popnu na vrh društvene ljestvice, a običnom puku pružio je mogućnost uživanja dobara i usluga koje su nekada bile rezervirane za elite. R. H. Macy, bivši kapetan na kitolovcu, s tetovažom na jednoj ruci, prodavao je „dobra dostojna milijunaša po cijeni dostupnoj milijunima ljudi“. Henry Ford, sin poljodjelca, obznanio je svijetu svoj Model T kao „automobil običnoga čovjeka“. 114

Suvremena trgovina 4(51)

Amadeo Giannini, talijanski useljenik, osnovao je Bank of America kako bi bankarske usluge približio „malom čovjeku“. Pierre Omidyar, još jedan useljenik, pokrenuo je elektroničku trgovinu, eBay, kako bi omogućio običnim ljudima da se upuste u slobodnu razmjenu dobara. Uspon Amerike na mjesto najveće i najslavnije zemlje bio je okaljan brojnim sramotnim događanjima, među kojima je najgori ugnjetavanje urođeničkih naroda i porobljavanje milijuna Afroamerikanaca. Pa opet, po jednom općem povijesnom sudu, taj uspon je bio u ogromnoj mjeri pozitivan. Amerika nije samo svojim građanima omogućila život ispunjen blagostanjem. Ona je taj prosperitet izvezla u obliku inovacija i ideja. Bez intervencije Amerike u Drugom svjetskom ratu, Adolf Hitler mogao je pokoriti Europu. Bez nepoljuljane američke odlučnosti u hladnom ratu, potomci Josifa Staljina možda bi i danas vladali istočnom Europom, a vjerojatno i većinom Azije. Ujak Sam osigurao je arsenal demokracije koji je sačuvao dvadeseto stoljeće od propasti.

Danas su Sjedinjene Države najveće svjetsko gospodarstvo: broje tek 5 posto stanovništva svijeta, a zaslužne su za četvrtinu njegova BDP-a izraženog u američkim dolarima. Amerika se može pohvaliti najvišim životnim standardom, ako se izuzme tek šačica daleko manjih zemalja poput Katara i Norveške. Ona također dominira industrijama koje stvaraju budućnost – onima inteligentnih robota, autonomnih automobila i lijekova koji ST produljuju život.

www.suvremena.hr

115

potrošači

www.brandsandtrends.hr

JESEN POČINJE DOBRIM STILOM

116

Suvremena trgovina 4(51)