Suvremena-trgovina-2-2026

Suvremena

godina

Tema broja:

Logistika

Zašto je logistika od presudne važnosti za kvalitetu života svih na planeti l Uloga željezničkog prometa u razvoju logističkih sustava l Kako umjetna inteligencija mijenja humanitarnu logistiku l Kako dm održava dostupnost u sve složenijem retail okruženju l Suvremeni izazovi u pomorskoj logistici l Hitna logistika l Uloga logistike u rješavanju ekonomske krize l Hrvatska i Poljska grade strateško partnerstvo l Friend-shoring kao nova era trgovine l Financijski ciljevi u maloprodaji l Kultura kvalitete i organizacije l Na raskrižju humanosti i tehnološke magije l Financijska pismenost – životna vještina 21. stoljeća l Kultura kvalitete kao razvojni imperativ i društveni projekt budućnosti l Anti-AI marketing kao strategija diferencijacije izgradnje povjerenja l Strukturne promjene u sajamskoj industriji

Vaše zdravlje zaslužuje najbolje

Dobro došli u Bernarda medical - novu destinaciju za kvalitetnu fizioterapiju.

Naš stručni tim i najmoderniji uređaji pomažu vam da se riješite boli, ubrzate oporavak i vratite pokret bez napora.

• radiofrekventna terapija - toplina koja regenerira (TECAR)

• terapija magnetskom indukcijom - bezbolno iscjeljenje

LIJEČENJE URINARNE INKONTINENCIJE CPM TERAPIJA - kontinuirano pasivno razgibavanje koljena, kuka, ramena i lakta

• elektroterapija - terapijska analgezija

• terapija udarnim valom - lijek za dugotrajnu bol

• terapija ultrazvukom - dubinska mikromasaža

• laserska terapija - protuupalni lijek

• magnetoterapija

• presoterapija

• krioterapija

• ultrazvučno mjerenje gustoće kostiju (UZV denzitometrija)

Mi imamo

Žar za budućnost.

A Vi?

Žar za budućnost

Već 30 godina

Već 30 godina dm njeguje svoj žar i volju za promjenama, a sada želimo zajedno s Vama nastaviti taj put. Kroz našu inicijativu „Žar za budućnost“ nastojimo širiti optimizam i potaknuti zajedničko djelovanje za svijet u kojem svi želimo živjeti. Pridružite nam se i zajedno budimo pokretači promjena!

Podijelite s nama

svoj doprinos zajednici!

TRGOVAČKI CENTAR KTC VELIKA GORICA

SUPERMARKET RESTORAN POLJOLJEKARNA BENZINSKA

KTC je 10. travnja 2026. godine otvorio novi trgovački centar u Velikoj Gorici, čime je dodatno proširio svoju ponudu u gradu u kojem posluje već 11 godina. Trgovački centar objedinjuje supermarket, restoran, poljoljekarnu i benzinsku postaju.

Svečano otvorenje obilježeno je rezanjem vrpce koje su predvodili osnivač tvrtke Ivan Katavić i gradonačelnik Krešimir Ačkar, uz prisustvo brojnih uzvanika, partnera i građana. Tom prigodom KTC je potvrdio i svoju društvenu odgovornost donacijom od 3.000 eura Udruzi Suncokret plus.

Pon-pet: 07:00-21:00

Sub: 07:00-21:00

Pon-pet: 07:00-18:00 Sub: 07:00-17:00

Ulica Franje Kuharića 4 10410 Velika Gorica

Moderno uređeni supermarket prostire se na više od 1.700 m² i nudi širok asortiman proizvoda za svakodnevnu kupnju, restoran svakodnevno nudi gotova jela i prostor za razne svečanosti, dok poljoljekarna osigurava bogatu ponudu za vrtlarstvo i poljoprivredu. Novi centar kupcima pruža praktičnost i cjelovitu uslugu na jednom mjestu.

Pon-pet: 08:00-17:00 Sub: 08:00-13:00

Pon-pet: 06:00-23:00

Sub: 06:00-17:00

Ned: 06:00-17:00

Avenija pape Ivana Pavla II 20 10410 Velika Gorica

ISSN1330-0180

SEGETLIJA

Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ

Zamjenik glavnog urednika: mr.sc. Branko PAVLOVIĆ

godina

Suvremena trgovina

Vol. 51 br. 2 str. 1-108 Zagreb, travanj 2026.

Uredništvo: prof.dr.sc. Krešimir BUNTAK, prof.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, prof.dr.sc. Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof. Zrinka KENĐELIĆ, Ivana KOLAR, dr.sc. Matija KOVAČIĆ, prof.dr.sc. Petar KUREČIĆ doc .dr. sc. Ivana MARTINČEVIĆ, dr.sc. Zvonimir PAVLEK, prof.dr.sc. Zdenko

Savjet časopisa: doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • Ivica CEROVEČKI, predsjednik Nadzornog odbora, KOTKA, Krapina • prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA ŠKOLA ZAGREB • prof.dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Banja Luci, BiH • Ivan KATAVIĆ, vlasnik, KTC, Križevci • dipl.inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • dipl.oec. Mijo ŠIMIĆ, predsjednik Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVAT SKE • dipl.oec. Josip ZAHER, predsjednik Komore Zagreb • prof.dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija

Časopis izlazi dvomjesečno

Godišnja pretplata: 30,00 € za šest brojeva

Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540

Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge

Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr

Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina

Uredništvo za stručne članke može tražiti vanjsku recenziju. Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora.

Naslovnastranica:Logistika

S a d r ž a j

Tema broja: Logistika - gost urednik izv.prof.dr.sc. Miroslav Drljača

Uvodnik: Zašto je logistika od presudne važnosti za kvalitetu života svih na planeti izv.prof.dr.sc. Miroslav Drljača 6

Uloga željezničkog prometa u razvoju suvremenih logističkih sustava u Hrvatskoj Ante Klečina, mag.ing.traff. 8

Kako umjetna inteligencija mijenja Marta Kušt humanitarnu logistiku? izv.prof.dr.sc. Kristina Petljak 13

Intervju: Logistika kao strateška prednost: kako dm održava dostupnost u sve složenijem retail okruženju Srećko Sertić 18

Suvremeni izazovi u pomorskoj logistici: između geopolitičke nestabilnosti, deglobalizacije i zelene tranzicije dr.sc. Drago Pupavac, prof.struč.st. 22 Hitna logistika M.D. 26

Uloga logistike u rješavanju ekonomske krize doc.dr.sc. Saša Petar 30

Promet i logistika kao temelj konkurentnosti, održivosti i razvoja D.P. 34

Intervju: KVALITETA kao strategija života i upravljanja S.S. 38

Hrvatska i Poljska grade strateško partnerstvo 42 FRIEND-SHORING kao nova era trgovine Doris Jukić 46

Financijski ciljevi u maloprodaji prof.dr.sc. Dario Dunković 48

Kultura kvalitete i organizacije M.D. 56

Kad „manje“ postaje više: kako mladi redefiniraju vrijednost u potrošnji kroz potrošački minimalizam izv.prof.dr.sc. Andrea Lučić 63

Budućnost je tu – na raskrižju humanosti i tehnološke magije mr.sc. Branko Pavlović 66 Financijska pismenost – životna vještina 21. stoljeća Zrinka Kenđelić, mag.oec. 68 Zašto zaostajemo u produktivnosti? Ante Gavranović 70

Kultura kvalitete kao razvojni imperativ i društveni projekt budućnosti prof.dr.sc. Krešimir Buntak 72

Klimatski pregovori u 21. stoljeću: između političkih obećanja i globalnih nejednakosti (COP26 – COP30) Marija Pujo Tadić 78

B2B prodaja i izazovno okruženje Željko Šundov 81

Human-centered pristup u eri umjetne prof.dr.sc. Matea Matić Šošić inteligencije: Anti-AI marketing kao strategija izv.prof.dr.sc. Iva Gregurec diferencijacije izgradnje povjerenja prof.dr.sc. Miroslav Mandić 84

Ozbiljne strukturne promjene u sajamskoj industriji 90

Svjetski turizam A.G. 92

Eurocommerce: Povećani rizici za cijene i lance opskrbe 94

Zelena pravna klinika izv.prof.dr.sc. Ana Đanić Čeko Pravnog fakulteta Osijek izv.prof.dr.sc. Biljana Činčurak Erceg 96

Studiji koji otvaraju vrata u poslovni svijet: Studij trgovine i Menadžmenta u trgovini u Vukovaru

100

Održan 23. Međunarodni sajam vježbeničkih tvrtki D.J. 104

tema broja: logistika

Uvodnik

Zašto je logistika od presudne

važnosti

za kvalitetu života svih na planeti

Aktualni globalni kontekst pokazuje koliko je normalno odvijanje logističkih procesa značajno za nesmetano odvijanje lanaca opskrbe. Uslijed rata na Bliskom Istoku došlo je do poremećaja u odvijanju logističkih procesa što je uzrokovalo ozbiljne poremećaje u odvijanju globalnih lanaca opskrbe. Inicijalno se radi o lancima opskrbe naftom i djelomično plinom. Budući da su nafta i plin energenti neophodni za poljoprivrednu i industrijsku proizvodnju, promet i druge ljudske aktivnosti, poremećaji i prekidi lanaca opskrbe energijom imaju značajan negativan utjecaj na globalno gospodarstvo i kvalitetu života ljudi.

Pouzdana logistika i nesmetano odvijanje lanaca opskrbe interes je svih na planeti.

Za razumijevanje suvremene logistike potrebno je razumjeti njene čimbenike. Čimbenici suvremene logistike brojni su i mogu se grupirati kao: 1) strateški, 2) tehnološki i kao 3) operativni i održivi elementi.

Oni određuju učinkovitost protoka robe, informacija i vrijednosti kroz cijeli lanac opskrbe.

Suvremeni svijet i globalna ekonomija vrlo su dinamični. Globalni kontekst je promjenljiv, a ta je promjena stalna, što u velikoj mjeri

otežava jačanje otpornosti i samoregulacije lanaca opskrbe i logističkih procesa unutar njih. Suvremeni logistički trendovi posebno ističu digitalizaciju, otpornost i korisničku orijentaciju. Mogu se prepoznati kao: 1) digitalizacija i infor-

macijska vidljivost, 2) automatizacija i umjetna inteligencija, 3) optimizacija transporta, 4) otpornost i upravljanje rizicima, 5) održivost i zelena logistika, 6) usmjerenost na korisnike i kvalitetu usluge, 7) ljudski kapital i upravljanje integriranim sustavima.

Digitalizacija i informacijska vidljivost važan je trend suvremene logistike iz razloga što je upravljanje podacima u realnom vremenu zapravo temelj suvremene logistike. Primjenom određenih alata i programskih rješenja poput: IoT – Internet of Things senzora, RFID tehnologije i sustava bar-kodova, GPS-a i telematike, ERP – Enterprise Resources Plan, WMS – Warehouse Management System, TMS – Transport Management System, blockchain i sl. Njihova primjena omogućuje praćenje pošiljaka u realnom vremenu, smanjenje pogrešaka, odlučivanje na temelju činjenica i veću transparentnost lanca opskrbe.

Automatizacija i umjetna inteligencija često se poistovjećuju iako se radi o sasvim različitim fenomenima. Riječ je o različitim tehnologijama i ciljevima koji se žele ostvariti. Automatizacija je zapravo ponavljanje pojedinih zadataka prema unaprijed definiranim pravilima. Umjetna inteligencija (UI) nastoji simulirati ljudsku inteligenciju s različitom svrhom, za učenje, odlučivanje i rješavanje stvarnih problema, bilo na razini teorije ili prakse. Suvremena logistika sve više koristi: robotska skladišta, autonomna vozila, UI za predviđanje potražnje, optimizaciju ruta, preventivno održavanje. A sve s ciljem povećanja produktivnosti.

Optimizacija transporta treba biti stalan proces. I tu ima nekoliko važnih zadaća koje treba odraditi da bi logistika bila učinkovita i u skladu sa zahtjevima korisnika, a to su: izbor optimalnog prometnog moda, kombinacija i model intermodalnog transporta, dinamičko određivanje rute ovisno o

promjeni konteksta, urbana logistika i „last mile delivery“, odnosno dostava u tzv. „posljednjoj milji“, dakle isporuka krajnjem korisniku. U suvremenim sustavima upravo je „posljednja milja“ često najskuplja i najkritičnija faza logistike.

Otpornost i upravljanje rizicima međusobno su povezani. Jačanje otpornosti lanaca opskrbe, a u okviru njih i logističkih procesa, danas su jedan od najvažnijih problema uprava u organizacijama širom svijeta, kao i vlada brojnih država svijeta. Uslijed globalnih kriza ključni čimbenik postaje: otpornost lanca opskrbe, alternativni dobavljači, alternativni kupci, sigurnosne zalihe, planovi anticipativnog upravljanja krizom, modeliranje sustava upravljanja koji će biti sposoban prilagođavati se stalnoj promjeni konteksta. To je osobito važno za: hitnu logistiku, domovinsku sigurnost, zdravstvene lance opskrbe, kritičnu infrastrukturu. Modeliranje i implementacija sustava upravljanja rizicima pretpostavka je i okvir za jačanje otpornosti lanaca opskrbe i logističkih procesa koji ih podržavaju.

Održivost i zelena logistika odnose se na ekološki aspekt suvremene logistike i podrazumijevaju najmanje slijedeće: početak procesa dekarbonizacije transporta, upotrebu električnik vozila u mjeri u kojoj je to moguće, optimizaciju ruta radi manje emisije CO2 , primjenu načela kružne ekonomije u logistici i lancima opskrbe.

Usmjerenost na korisnika i kvalitetu usluge jedno je od temeljnih načela upravljanja kvalitetom. Zahtjeve kupca treba razumjeti i upravljati sustavom i procesima na način koji će osigurati uslugu koja ispunjava zahtjeve kupca, koji očekuju: pravu uslugu, u zadanim rokovima, isporuku na pravo mjesto, pravom kupcu, sa zahtijevanim karakteristikama, po ugovorenoj cijeni, u zahtijevanom opsegu. Ovome treba dodati mogućnost potpune slijedno -

sti, fleksibilne modele isporuke i omnikanalnu logistiku koja predstavlja napredni sustav upravljanja lancem opskrbe koji integrira sve prodajne kanale.

Ljudski kapital i upravljanje integriranim sustavima kao trend suvremene logistike naslanjaju se na ljude. Bez obzira na automatizaciju, za uspjeh su neophodni: kompetentni logistički menadžeri, upravljačke vještine, upravljanje promjenama, standardizacija poslovnih procesa, integracija s ISO normama koje se prvenstveno odnose na sustave upravljanja. Da li će ljudski potencijal postati ljudski kapital ovisi o sposobnosti menadžmenta u organizacijama (državi). Upravljanje integriranim sustavima je zahtjev suvremene logistike. Svi su sustavi upravljanja u većoj ili manjoj mjeri integrirani, neovisno o stupnju spoznaje menadžmenta o tome. Ti sustavi ne trebaju biti certificirani, ali unatoč tome, postoje. Naime, svi sustavi upravljanja imaju elemente više sustava upravljanja poput: upravljanja kvalitetom, upravljanja okolišem, upravljanja sigurnošću, održivim razvojem i dr. To zahtijeva novu razinu kompetencije menadžmenta, jer se radi o složenim sustavima.

Logistiku treba razumijevati kao kritični strateški podsustav koji danas nije samo potpora poslovanju. Sa stajališta individualne organizacije, logistika, kao jedan od primarnih čimbenika konkurentnosti, određuje tržišnu poziciju organizacije. Kad se govori o nacionalnoj ekonomiji ili državi, logistika je važan čimbenik održivosti i društvene stabilnosti. Važnost logistike ne svodi se samo na tokove materijala. Logistika je složeni fenomen koji omogućuje integraciju tehnologije, informacija, znanstvenih spoznaja i održivih praksi, što je uvjet opstanka na globalnom tržištu. Logistika je dominantan čimbenik globalne stabilnosti i kvalitete života svih na planeti. ST

Uloga željezničkog prometa u razvoju suvremenih logističkih sustava u Hrvatskoj

Ante Klečina, mag. ing. traff, predavač, Sveučilište Sjever anklecina@unin.hr

Stručni članak

UDK: 625.1

JEL: L92

Razvoj suvremenih logističkih sustava, kako u Hrvatskoj tako i u mnogim razvijenim zemljama svijeta, temelji se na načelima multimodalnosti. Korištenje multimodalnosti omogućava da se znatan dio prijevoznog puta, ili lanca opskrbe, prebaci na održive modove prijevoza, poput željeznice. Željeznica slabijim poznavateljima logistike i prijevoza može djelovati kao manje atraktivni mod prijevoza, koji nema dostupnost i fleksibilnost, no, suvremena teretna željeznica je i brza i učinkovita. Također, pri prijevozu robe na kopnenim koridorima, osim brzine, željeznica ima veliku prednost velikim prijevoznim kapacitetom i niskom razinom štetnih emisija. Razvoj suvremenih terminala na kopnu omogućava multimodalnost, odnosno kombinaciju cestovnog i željezničkog prijevoza u lancima opskrbe. Ovo načelo značajno podiže konkurentnost takvih lanaca, uz istodobno veliko smanjenje štetnog djelovanja na okoliš.

Suvremena logistika počiva na multimodalnosti

Suvremeni logistički sustavi u Europi i svijetu temelje se sve više na načelima multimodalnosti, energetske učinkovitosti, smanjenja eksternih troškova prometa, otpornosti lanaca opskrebe i pouzdanosti prijevoznih procesa. U takvom okviru željeznički promet ponovno dobiva sve važniju ulogu, osobito u segmentu teretnog prijevoza na srednjim i velikim udaljenostima. Hrvatska, kao država smještena na spoju srednjoeurop -

skog, podunavskog i jadranskog prometnog prostora, raspolaže značajnim prometno-geografskim potencijalima, a to je dobra baza za uključivanje željezničkog prometa u logističke tokove. Međutim, da bi se ti potencijali pretvorili u konkretne razvojne koristi, nije dovoljno promatrati željeznicu samo kao prometni podsustav. Potrebno ju je sagledati kao sastavni element šireg logističkog i gospodarskog sustava čitave zemlje, unutar kojega infrastruktura, terminali, organizacija, regulativa i ljudski resursi trebaju djelovati usklađeno.

Suvremena logistika danas podrazumijeva mnogo više od samog fizičkog prijevoza robe između lokacija. Ona podrazumijeva sposobnost stvaranja pouzdanih, troškovno prihvatljivih, vremenski stabilnih i organizacijski učinkovitih lanaca opskrbe. U tom smislu kvaliteta logističkog sustava izravno utječe na konkurentnost gospodarstva, dostupnost tržišta, cijenu proizvodnje i distribucije te privlačnost pojedinog prostora za ulaganja. Kad se gleda iz te perspektive, željeznički promet osigurava poseban značaj, jer omogućuje prijevoz većih količina robe uz niže jedinične troškove, veću energetsku učinkovitost i smanjene štetne učinke na okoliš u usporedbi s dominantnim cestovnim teretnim prijevozom. Upravo zato europske prometne i klimatske strategije već dugi niz godina nastoje prebaciti dio robnih tokova s cestovnog na željeznički prijevoz.

Za Hrvatsku je to pitanje posebno važno iz najmanje tri razloga. Prvi je njezin geografski položaj, koji joj omogućuje da bude važna poveznica između jadranskih luka i gospodarstava srednje Europe te između zapadnog Balkana i ostatka Europske unije. Drugi je potreba domaćeg gospodarstva za kvalitetnijim i financijski povoljnijim logističkim rješenjima, osobito u uvjetima jake konkurencije

na globalnoj razini. Treći je europski institucionalni okvir koji, kroz razvoj TEN-T transeuropske prometne mreže i dostupnost fondova, otvara mogućnost značajnije modernizacije i funkcionalnog preoblikovanja hrvatske željezničke mreže. Uspije li Hrvatska ta tri elementa povezati u integriranu razvojnu politiku, željeznica može postati jedan od ključnih oslonaca modernizacije logističkog sustava zemlje.

Još uvijek se previše oslanjamo na cestovni prijevoz roba

S ekonomskog aspekta, važnost logistike u suvremenom gospodarstvu teško je zaobići. Za brojne industrijske sektore, trgovinu, distribuciju, uvoz i izvoz, logistički troškovi čine vrlo važan dio ukupnih troškova poslovanja. U nekim djelatnostima upravo prijevozni i distribucijski troškovi odlučuju o tome može li određeni proizvod ostati konkurentan na tržištu, jer najveći trošak u sumi svih troškova upravo je – prijevoz. U takvim okolnostima željeznički promet, uz dobro organiziran pretovar i povezanost s drugim modovima, može ponuditi znatno povoljnije i kvalitetnije rješenje od isključivog oslanjanja na cestovni prijevoz. To je naročito izraženo u kontejnerskom prometu, prijevozu sirovina, poluproizvoda i robe koja se kreće između luka, velikih industrijskih zona, distribucijskih centara i međunarodnih tržišta.

Unatoč tome, u Hrvatskoj je logistički sustav još uvijek u velikoj mjeri oslonjen na cestovni prijevoz. Modalni udio teretne željeznice u Hrvatskoj je tijekom 2023. godine prešao 21%, što je više od europskog prosjeka, ali to ipak nije dovoljno. Korištenje cestovnog prijevoza robe ima određene prednosti u smislu fleksibilnosti i jednostavne dostupnosti velikog broja lokacija, ali dugoročno stvara

i niz ograničenja. Cestovni prijevoz osjetljiviji je na rast cijena goriva, nedostatak vozača, zagušenja prometnica, prometne nesreće, čekanja na vanjskim granicama i druge operativne poremećaje. Osim toga, visoka ovisnost o kamionskom prijevozu povećava troškove održavanja cestovne infrastrukture, sigurnosne rizike i negativne okolišne učinke. Zbog toga sve veći broj država i regija nastoji razviti modele u kojima cestovni prijevoz zadržava važnu, ali funkcionalno ograničenu ulogu. Glavni značaj cestovnog prometa ostaje najčešće u „first mile“ i „last mile“ operacijama. Uloga je to prikupljanja roba za daljnji željeznički prijevoz ili distribucija roba koje su na terminal pristigle upravo – željeznicom. Takav pristup posebno je važan u konceptu intermodalne i multimodalne logistike. U tim modelima roba ne putuje nužno cijelim putem samo jednim prometnim sredstvom, nego se različiti modovi kombiniraju tako da svaki od njih preuzima onu funkciju u kojoj je najučinkovitiji. Cestovni promet pritom osigurava prikupljanje robe od proizvođača ili dostavu do krajnjeg korisnika, dok željeznica preuzima glavni dio prijevozne rute, što donosi povećani kapacitet, cjenovnu efikasnost te značajno manji utjecaj na okoliš.

Ključnu razvojnu pretpostavku za takav iskorak predstavlja kvaliteta željezničke infrastrukture. Hrvatska željeznička mreža dugo je bila opterećena nedovoljnim ulaganjima, zastarjelim tehničkim rješenjima, niskim brzinama na pojedinim pravcima i ograničenim kapacitetima za pouzdan teretni promet. No, posljednjih godina vidljiv je snažniji investicijski zamah, potaknut i nacionalnim i europskim sredstvima. Poseban značaj pritom ima revizija transeuropske prometne mreže TEN-T, kojom je veći broj hrvatskih pruga uključen u osnovnu i sveobuhvatnu mrežu europskih prometnih kori -

dora. Takav status nije važan samo simbolički. On znači da su ti pravci prepoznati kao infrastrukturni prioriteti Europske unije, što otvara dodatne mogućnosti za sufinanciranje njihove modernizacije, povećanje kapaciteta, poboljšanje interoperabilnosti i jačanje njihove logističke funkcije.

Uvrštavanje većeg broja hrvatskih željezničkih pravaca u TEN-T mrežu važno je i zato što željezničkoj infrastrukturi daje novu razvojnu logiku. Ona više nije promatrana samo kao nacionalna prometna mreža koja služi unutarnjem povezivanju države, nego kao dio šireg europskog sustava tokova ljudi i roba. Za teretni promet to znači da željeznički pravci prema Rijeci, Zagrebu, Vinkovcima, granicama sa susjednim državama, ali i prema drugim važnim dijelovima zemlje, mogu postati nositelji znatno intenzivnijih logističkih tokova. Međutim, to će biti moguće samo ako se ulaganja ne zadrže na razini same pruge, nego ako ih

prati i razvoj svih onih elemenata koji omogućuju stvarnu logističku funkcionalnost sustava.

Upravo se na toj točki dolazi do jednog od ključnih pitanja: željeznička infrastruktura sama po sebi nije dovoljna da bi se izgradio suvremen logistički sustav. Kvalitetna magistralna pruga može povećati brzinu, nosivost i kapacitet, ali bez odgovarajućih terminala, industrijskih kolosijeka, pretovarnih točaka, skladišnih prostora i logističkih zona njezin utjecaj na gospodarstvo ostaje ograničen. Drugim riječima, uključenje željeznice u lance opskrbe zavisi o postojanju i funkcioniranju multimodalnih terminala koji omogućuju učinkovito pretovarivanje robe između vlakova, kamiona, skladišta i proizvodnih lokacija. U hrvatskom kontekstu to je još uvijek jedan od najvećih razvojnih izazova.

Posebno važnu ulogu u tom smislu imaju multimodalni kontejnerski terminali u unutrašnjosti zemlje.

Njihova funkcija nije samo tehnički pretovar kontejnera s jednog prometnog sredstva na drugo. Oni su mnogo šire gledano organizacijska i gospodarska čvorišta. Oko terminala se mogu razvijati logističke zone, skladišni kapaciteti, distributivni centri, prerađivačke i industrijske djelatnosti, pa čak i novi obrasci regionalnog gospodarskog razvoja. Uspostava takvih terminala omogućuje da roba iz različitih dijelova Hrvatske bude prikupljena cestom, konsolidirana na terminalu, a zatim željeznicom otpremljena prema luci ili međunarodnom odredištu. Isto tako, roba pristigla morskim putem može se preko terminala brzo i učinkovito rasporediti prema unutrašnjosti zemlje i susjednim tržištima. Time se postiže funkcionalna povezanost luke, kopna i međunarodnog zaleđa.

Nažalost, Hrvatska u razvoju takvih kapaciteta još uvijek značajno zaostaje za brojnim državama koje ju okružuju. Iako se posljednjih

godina u Hrvatskoj izgradio niz logističkih i skladišnih centara, najveći broj njih i dalje je povezan gotovo isključivo sa cestovnom infrastrukturom. Time se željeznica često preskače u prostornom i investicijskom planiranju. To stvara dugoročne negativne gospodarske i prometne posljedice na način da domaće tvrtke bivaju jače ovisne o kamionskom prijevozu, dok se potencijali jeftinijeg, učinkovitijeg i ekološki prihvatljivijeg željezničkog prijevoza roba koriste vrlo malo ili nimalo. Istovremeno, veliki dio logističke vrijednosti koja bi se mogla stvarati u Hrvatskoj prelazi u države u okruženju koje raspolažu razvijenim mrežama kopnenih terminala i multimodalnih čvorišta.

Posebno jasno je taj problem vidljiv na primjeru luke Rijeka. Riječki kontejnerski promet posljednjih godina bilježi rast, a razvoj novih terminalnih kapaciteta otvara mogućnost daljnjeg povećanja pretovara. Nova uređena Zagrebačka obala od listopada 2025. posluje u punom opsegu pod nazivom Rijeka Gateway. Ova je tvrtka zajedničko ulaganje brodarskog diva MAERSKa i domaće ENNA grupe. Ovaj novi terminal, te svi ostali već postojeći terminali, stavljaju Hrvatsku u objektivno povoljan položaj na prometnoj karti Jadrana.

Međutim, ako kontejneri nakon dolaska u Rijeku vrlo brzo nastavljaju put prema terminalima u drugim državama, tada domaći gospodarski učinak ostaje ograničen. Hrvatska u tom slučaju sudjeluje u lancu ponajprije kao tranzitna zemlja i ulazna točka iz pravca mora, ali ne i kao potpuno razvijena logistička regija. Da bi se to promijenilo, nužno je razvijati mrežu kopnenih terminala i logističkih zona povezanih željeznicom, a koje će biti funkcionalno povezane s riječkom lukom, ali i s drugim važnim koridorima, logističkim centrima, a samim time i s ostalim tržištima.

Kako željeznicu uklopiti u suvremene logističke trendove

Važno je naglasiti da razvoj logističkih kapaciteta ne treba promatrati isključivo kroz prizmu najvećih gradova i najužih prometnih osi. Suvremena logistika može imati i snažan regionalno-razvojni učinak. Ako se terminali, pretovarne točke i logističke zone razvijaju i u srednje velikim gradovima te uz važne željezničke pravce u unutrašnjosti zemlje, tada se povećava dostupnost tržišta i za gospodarske subjekte izvan najvećih urbanih središta. To može pridonijeti ravnomjernijem regionalnom razvoju, privlačenju ulaganja u kontinentalni dio Hrvatske, jačanju industrijskih zona i smanjenju prometne marginaliziranosti pojedinih, poglavito manjih sredina. Na taj način željeznica i logistika nisu samo pitanja prometa, nego i instrumenti prostorne kohezije i gospodarske decentralizacije, uz doprinos gospodarskom razvoju upravo tih kontinentalnih hrvatskih regija.

Osim infrastrukture i prostorne organizacije, za razvoj suvremene logistike iznimno je važna i operativna dimenzija sustava. Tržište danas ne traži samo prijevoznu mogućnost, nego punu logističku uslugu koja mora biti pouzdana, unutar predviđenih rokova i koja se može lako integrirati u šire poslovne procese poduzeća. To znači da željeznički prijevoz mora biti organiziran tako da može ponuditi stabilne i tržišno prihvatljive usluge, uz jasne rokove, jednostavne i razvijene pretovarne procese i dobru koordinaciju s drugim sudionicima lanaca opskrbe. U praksi to podrazumijeva blisku suradnju našeg nacionalnog upravitelja željezničkom infrastrukturom, željezničkih prijevoznika, terminalskih operatora, lučkih sustava, cestovnih prijevoznika, skladišnih tvrtki i krajnjih korisnika usluge. Bez takve surad -

nje ni tehnički kvalitetna infrastruktura neće ostvariti puni logistički učinak.

U tom kontekstu veliku važnost ima i pitanje digitalizacije logističkih procesa. Suvremeni lanci opskrbe sve se više oslanjaju na razmjenu podataka u stvarnom vremenu, praćenje pošiljaka, koordinaciju slotova, upravljanje terminalnim operacijama i optimizaciju prijevoznih tokova. Željeznica, ako želi imati snažniju ulogu u tim procesima, mora biti uključena u takve digitalne tokove podjednako kao i drugi modovi prijevoza. To ne znači samo uvođenje novih tehnologija, nego i promjenu organizacijske kulture, postavljanje boljih standarda za procese i stvaranje logističkog sustava koji može brzo i kvalitetno odgovarati potrebama tržišta, ali i doprinijeti strateškim ciljevima. Upravo je sposobnost integracije u digitalno upravljane logističkim lancima jedan od važnih preduvjeta da željeznički promet ne ostane percipiran kao spor i nefleksibilan, nego kao pouzdan partner za prijevoz unutar logističkog sektora.

Dodatnu pažnju treba posvetiti i regulatornom okviru. Uspjeh multimodalnog logističkog sustava ne ovisi samo o tehničkoj infrastrukturi i interesu tržišta, nego i o tome što komuniciraju javne politike i ključni politički dionici. Ako se prometni i logistički sustav dugoročno želi usmjeravati većim dijelom na željeznicu, tada je potrebno promišljati i o promjeni regulatornih okvira u vidu poticaja koji takav razvoj podržavaju. To može uključivati bolje korištenje europskih fondova, prostorno-plansku zaštitu ključnih terminalnih lokacija, integraciju logističkih potreba u razvojne strategije gradova i županija, poticanje gradnje industrijskih kolosijeka te stvaranje povoljnijih uvjeta za ulaganja u razvoj i gradnju multimodalnih terminala. Bez takvih mjera postoji opasnost da razvoj i dalje ostane parcijalan, pre -

pušten pojedinačnim inicijativama i bez dovoljne prostorne i funkcionalne usklađenosti.

Jedan od važnih elemenata koji se često podcjenjuje jest i razvoj ljudskih resursa. Suvremeni logistički sustavi zahtijevaju stručnjake koji razumiju prometno planiranje, upravljanje opskrbnim lancima, rad terminala, tržište teretnog prijevoza, europske regulative, ekonomiku prometa i mogućnosti intermodalnih rješenja. Bez takvih znanja teško je kvalitetno planirati infrastrukturu, oblikovati poslovne modele i upravljati složenim logističkim procesima. Zato ulaganje u željezničku i logističku infrastrukturu mora pratiti i ulaganje u obrazovanje, stručno usavršavanje i stvaranje kompetentnih kadrova u

javnom i privatnom sektoru. Ovdje je posebno važna suradnja između obrazovnih institucija, prometnih stručnjaka, logističkih tvrtki i javne uprave, kako bi se razvijao kadar sposoban razumjeti i voditi takvu transformaciju. Posebno je ovdje zanimljiv studijski program Sveučilišta Sjever, odnosno prijediplomski studij Logistika i mobilnosti te diplomski studij Održiva mobilnosti i logistički menadžment. Ovi studijski smjerovi upravo su odgovor na potrebe razvoje suvremenih logističkih sustava i uključenje željeznice u taj sustav, a o čemu primarno govori i ovaj članak. No, primjer Sveučilišta Sjever ubrzano slijede i sva ostala sveučilišta koja uvode studije održivog prometa, logistike i upravljanja prometom i logistikom.

U širem smislu, razvoj željezničkog prometa u funkciji logistike treba promatrati i kao dio tranzicije prema održivijem modelu mobilnosti i gospodarskog razvoja. Smanjenje emisija, racionalnije korištenje energije, niža opterećenost cestovne mreže i veća otpornost lanaca opskrbe nisu samo tehnički ciljevi, nego i važni elementi dugoročne razvojne sigurnosti države. U uvjetima sve izraženijih poremećaja na energetskim tržištima, geopolitičkih neizvjesnosti i klimatskih zahtjeva, prometni sustavi koji su diversificirani i manje ovisni o jednom dominantnom modu postaju strateška prednost. U tom smislu jačanje željezničkog teretnog prometa nije samo prometna modernizacija, nego i oblik jačanja gospodarske otpornosti.

Zaključak

Razvoj željezničkog prometa u Hrvatskoj treba promatrati kao sastavni dio razvoja suvremene logistike, a ne kao izdvojeno pitanje prometne infrastrukture. Hrvatska raspolaže realnim prometnim i gospodarskim pretpostavkama za snažniju afirmaciju željeznice: povoljan geografski položaj, uključivanje u proširenu TEN-T mrežu, rast važnosti riječke luke, investicije u obnovu pruga te interes pojedinih sredina i gospodarskih subjekata za razvoj intermodalnih rješenja. Međutim, ti potencijali neće se automatski pretvoriti u razvojni učinak. Za to je potreban integrirani pristup koji će povezati obnovu i modernizaciju pruga, razvoj multimodalnih terminala, bolje prostorno planiranje logističkih zona, organizacijsku koordinaciju svih sudionika sustava, regulatornu potporu i sustavno stvaranje stručnih kadrova. Samo pod tim uvjetima željeznica može postati stvarni nositelj logističke modernizacije Hrvatske, povećanja konkurentnosti domaćeg gospodarstva i održivijeg prometnog razvoja. ST

Kako umjetna inteligencija mijenja humanitarnu logistiku?

Marta Kušt, studentica sveučilišnog integriranog prijediplomskog i diplomskog studija Poslovna ekonomija, smjer Trgovina i međunarodno poslovanje

Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

Ekonomski fakultet u Zagrebu

izv. prof. dr.sc. Kristina Petljak

Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

Ekonomski fakultet u Zagrebu

E-mail: kpetljak@efzg.hr

Stručni članak

UDK: 004.8+330.522.7

JEL: O33, R41, D83, F35, Q54

Humanitarna logistika je disciplina koja se razvila kao odgovor na potrebe upravljanja lancima opskrbe u kriznim i nepredvidivim situacijama. Primjena umjetne inteligencije u humanitarnim operacijama suočava se s brojnim tehničkim, organizacijskim, etičkim i financijskim izazovima. Glavni tehnički problemi uključuju nedostatak kvalitetnih i pouzdanih podataka te slabu digitalnu infrastrukturu u kriznim područjima. Ključ uspjeha je kombinacija tehnologije, etike i ljudskog nadzora.

1. Uvod

Za razliku od komercijalne logistike, čiji je cilj profitabilnost i učinkovitost, humanitarna logistika primarno teži spašavanju života, smanjenju patnje i osiguravanju dostave osnovnih potrepština pogođenim populacijama. Humanitarni lanci opskrbe moraju biti fleksibilni i prilagodljivi, jer se situacije brzo mijenjaju, a informacije su često nepotpune ili nepouzdane. Uspjeh humanitarnih operacija u velikoj mjeri ovisi o koordinaciji između međunarodnih organizacija, nevladinih organizacija, lokalnih vlasti i privatnog sektora, što povećava složenost upravljanja resursima i informacijama.

Humanitarna logistika obuhvaća sve aktivnosti povezane s naba -

vom, transportom, skladištenjem i distribucijom humanitarne pomoći. Razvoj discipline proteže se kroz nekoliko faza. Značajnije se počela razvijati od 2000-ih pa sve do danas, kada se koriste sofisticirani logistički sustavi i digitalne tehnologije za planiranje i praćenje lanaca opskrbe.

Cilj ovog rada je analizirati na koji način umjetna inteligencija unaprjeđuje procese humanitarne logistike te identificirati ključne koristi i izazove njezine primjene.

2. Pojmovno određenje i razvoj umjetne inteligencije

Umjetna inteligencija (AI) označava sposobnost sustava da interpre -

tira podatke, uči iz iskustava, prepoznaje obrasce i donosi odluke ili preporuke koje tradicionalni sustavi ne mogu ostvariti bez ljudske intervencije. Pojam se u znanstvenoj literaturi razvio sredinom 20. stoljeća, dok se njegova primjena u logistici intenzivno širi posljednjih desetljeća zbog digitalizacije lanaca opskrbe i povećane dostupnosti podataka. Umjetna inteligencija se danas koristi najviše kao generativni alat za stvaranje sadržaja (npr. tekst, slika, video), automatizaciju poslovnih procesa i virtualnu asistenciju. AI analiza podataka i automatizacija repetitivnih zadataka se koriste za automatizaciju poslovnih procesa. Digitalna transformacija lanaca opskrbe označava prelazak s tradicionalnih, manualno vođe -

nih procesa na sustave temeljenje na digitalnim podacima, analitici i automatiziranim algoritmima. U logistici to omogućuje brže donošenje odluka, prediktivno planiranje i fleksibilnu reakciju na promjene u potražnji ili nepredvidive okolnosti.

3. Primjena u humanitarnoj logistici

Primjena AI u humanitarnim lancima opskrbe predstavlja ključnu evoluciju u načinu na koji humanitarne organizacije planiraju, provode i prilagođavaju svoje logističke operacije. Humanitarna logistika djeluje u uvjetima visoke neizvjesnosti, vremenskog pritiska i ograničenih resursa. U takvom kontekstu, tradicionalni logistički procesi često su nedovoljni za pravovremenu i učinkovitu raspodjelu pomoći. Upravo tu povezivanje umjetne inteligencije s digitalnim tehnologijama ima značajan potencijal unaprjeđenja humanitarnih logističkih procesa. Tako omogućuje prediktivno planiranje, optimizaciju resursa, automatiziranu analizu podataka te poboljšanu koordinaciju među dionicima u humanitarnom lancu opskrbe.

Prediktivna analitika koristi algoritme AI i strojno učenje za anticipaciju budućih potreba prije nego što katastrofa dosegne svoj puni utjecaj. Analiza vremenskih serija, kao jedna od tehnika umjetne inteligencije, može predvidjeti nagle promjene u potražnji za hranom,

vodom ili skloništem. Time se povećava agilnost logističkog odgovora. Ovaj pristup povezan je s teorijskim modelima koji ističu važnost anticipacije nepredvidivih potreba u humanitarnim lancima opskrbe. Prediktivni modeli nadalje također se koriste za procjenu rizika od prirodnih katastrofa kao što su poplava i suša. Oni omogućuju organizacijama da unaprijed definiraju zalihe i logističke kapacitete lociraju bliže područjima visokog rizika. To je u skladu s teorijom upravljanja katastrofama koja naglašava važnost faza prevencije i pripravnosti te omogućuje efikasniji logistički odgovor kada katastrofa nastupi.

Također, AI omogućuje brzo procesiranje i interpretaciju satelitskih podataka kako bi logistički timovi mogli u realnom vremenu procijeniti štetu na infrastrukturi i smještajnim kapacitetima nakon katastrofa. Ova vrsta automatizirane analize štete nadograđuje tradicionalne metode procjene, koje su često spore i zahtijevaju mnogo ljudskih resursa.

Logistički izazovi poput oštećene infrastrukture, nestabilnog pristupa cestama ili ograničenih transportnih kapaciteta zahtijevaju sofisticirane metode planiranja i prilagodbe. Modeli AI mogu dinamički optimizirati rute dostave humanitarnih dobara analizirajući podatke u realnom vremenu. Mogu analizirati stanje cesta, vremenske uvjete i prometne obrasce. Takva AI-potpomognuta optimizacija smanjuje vrijeme transporta i povećava učinkovitost isporuke, osobito u fazi neposrednog odgovora kada su prioriteti logistike najkritičniji. Primjena algoritama za optimizaciju ruta posebno je korisna kada se radi o „posljednjem kilometru“ dostave. Kod ove metode dostave, logistički timovi moraju pronaći najefikasnije načine da dostave i isporuče pomoć u teško dostupna područja, uz što manju potrošnju vremena

i resursa. Ovakvi sustavi također mogu uključivati kombinaciju različitih prijevoznih sredstava, uključujući kamione i bespilotne letjelice (UAV-ove), kao što se primjerice istražuje u literaturi o AI pristupima za upravljanje transportom robe u nepovoljnim uvjetima. Efikasna koordinacija pisanih logističkih planova među različitim organizacijama i institucijama važna je za izbjegavanje dupliciranja napora i povećanje vidljivosti resursa. AI-osnažene digitalne platforme omogućuju Inter operabilnu razmjenu podataka u realnom vremenu, uključujući informacije o zalihama, prioritetima distribucije i logističkim kapacitetima. Američki i međunarodni stručnjaci ističu da razvoj Inter operabilnih AI sustava može unaprijediti koordinaciju među humanitarnim akterima i državnim institucijama te poboljšati transparentnost logističkih aktivnosti.

Automatizirana analiza podataka s društvenih mreža, SMS-ova i terenskih izvještaja također je dio ove digitalne integracije. Sustavi umjetne inteligencije mogu brzo obraditi velike količine nestrukturiranih podataka kako bi identificirali hitne potrebe i prioritetne zone za distribuciju pomoći. Takvi sustavi suštinska su nadogradnja tradicionalnih procjena i podržavaju agilnost sustava u uvjetima velike neizvjesnosti.

Slika 1. prikazuje info grafiku koja objašnjava kako AI pomaže u upravljanju kriznim situacijama u uvjetima neizvjesnosti, vremenskog pritiska i ograničenih resursa. Na lijevoj strani nalaze se različiti izvori podataka, poput satelitskih snimaka, društvenih mreža, SMS poruka i terenskih izvještaja te povijesnih podataka, koji se zatim prenose u središnji dio gdje AI sustavi obrađuju informacije kroz prediktivnu analitiku, obradu velikih količina podataka, optimizaciju ruta, koordinaciju dionika i analizu štete u stvarnom vremenu.

Na desnoj strani prikazani su rezultati takve obrade, uključujući bržu distribuciju pomoći, bolju raspodjelu resursa, veću agilnost logistike te veću transparentnost i učinkovitost. Na dnu info grafike nalazi se povratna petlja koja naglašava kontinuirano učenje sustava kroz nove podatke i iskustva, čime se dodatno poboljšava učinkovitost budućih reakcija.

4. Primjeri primjene umjetne inteligencije u humanitarnoj logistici

U stvarnim humanitarnim situacijama, AI prelazi granice teorije i postaje operativni alat koji omogućuje brže, preciznije i učinkovitije odgovore. Sljedeći primjeri ilustriraju kako AI unaprjeđuje ključne humanitarne logističke funkcije. AI je uključena u procjene štete i predviđanja potreba do automatizirane analize podataka i poboljšanje komunikacije s pogođenim sta -

novništvom. Procjena štete u realnom vremenu jedna je od najvažnijih izazova s kojima se humanitarni lanci opskrbe susreću nakon katastrofe. Izazovno je brzo i precizno utvrđivanje razmjera štete na infrastrukturi i ljudskim resursima. Tradicionalne metode zahtijevaju tjedne procjena i ručno mapiranje pogođenih područja, što je usporavalo mobilizaciju pomoći. AI sustavi, kao što su modeli za automatsku analizu satelitskih snimaka i dronova, omogućuju brzo mapiranje oštećenih područja i identifikaciju prioriteta intervencije u satima. Ovako se štede dani i tjedni rada i ulažu se u aktivno pružanje pomoći. Primjerice, Svjetski program za hranu (eng. World Food Program-WFP ) koristi alat SKAI, razvijen u suradnji s Google Research, koji strojno učenje koristi za značajno ubrzanje procjena nakon katastrofa poput potresa u Turskoj i Siriji 2023. godine. SKAI omogućuje do 13 puta bržu ana -

lizu nego tradicionalni pristupi i znatno smanjuje troškove operacija (WFP, 2024.).

Slične tehnike koristi usluga brzog mapiranja (eng. Rapid Mapping Service). Usluga koju vodi UN Institute for Training and Research (UNITAR) u partnerstvu s UN Global Pulse i UNOSAT. Usluga koristi AI-algoritme koji obrađuju satelitske podatke kako bi odmah identificirali poplavljena i oštećena područja, čime se omogućuje učinkovitije usmjeravanje logističkih resursa i planiranje ruta dostave pomoći. Za predviđanje potreba u humanitarnoj logistici koristi se prediktivna analitika temeljena na AI. Ona omogućuje humanitarnim organizacijama da pravovremeno procijene buduću potražnju za pomoći, poput hrane, vode, medicinskih sredstava i skloništa, prije nego što situacija na terenu postane kritična. Na temelju analize povijesnih podataka, vremen -

skih obrazaca, kretanja stanovništva i informacija s terena, takvi sustavi pomažu u ranijem planiranju zaliha, optimizaciji distribucijskih ruta i učinkovitijoj mobilizaciji resursa. Time se smanjuje vrijeme reakcije, povećava dostupnost pomoći i unaprjeđuje ukupna učinkovitost humanitarnog lanca opskrbe. Svjetski program za hranu (WFP) koristi strojno učenje za predviđanje potražnje za hranom i drugim osnovnim potrepštinama u kriznim regijama, optimizirajući time raspored skladišta i transportnih ruta kako bi se izbjegli zastoji ili nestašice. Ovaj pristup smanjuje vrijeme reakcije i povećava otpornost lanca opskrbe. Slične metode primjenjuju se i za predviđanje potražnje za zdravstvenim resursima ili cjepivima u kampovima za izbjeglice, čime se unaprjeđuje planiranje raspodjele i smanjuju gubici zbog nedostatnih zaliha. Ove su metode potkrijepljene istraživanjima koja pokazuju snažan doprinos AI-potpomognute prediktivne analitike na otpornost humanitarnih lanaca opskrbe kroz unaprjeđenje točnosti potražnje i planiranja zaliha.

Automatizirana obrada podataka i komunikacija ima ključnu ulogu u humanitarnoj logistici, osobito u kriznim situacijama kada dolazi do naglog priljeva informacija s terena. Ti podaci uključuju poruke pogođenog stanovništva, objave na društvenim mrežama, SMS komunikaciju i terenske izvještaje, čija bi ručna obrada bila prespora i operativno neučinkovita. Primjenom umjetne inteligencije omogućuje se automatska analiza, filtriranje i klasifikacija podataka u stvarnom vremenu. Na taj način humanitarne organizacije mogu brzo identificirati prioritetne potrebe, locirati najugroženija područja i učinkovitije usmjeriti resurse. Time se značajno ubrzava donošenje odluka, poboljšava koordinacija na terenu i povećava učinkovitost odgo -

Tablica 1. Primjena umjetne inteligencije

vora unutar humanitarnog lanca opskrbe. Na primjer, alati poput Umjetne inteligencije za digitalni odgovor (eng. Artificial Intelligence for Digital Response - AIDR) kombiniraju algoritme strojnog učenja i human-in-the-loop pristupa da filtriraju i rangiraju milijune poruka s društvenih mreža prema hitnosti i prirodi zahtjeva, pružajući humanitarnim akterima operativno relevantne uvide.

Automatizirana analiza podataka omogućuje i naprednim sustavima, poput onih koje koriste UNICEF i UNHCR, kontinuirano praćenje informacija s terena u stvarnom vremenu. Takvi sustavi prikupljaju i analiziraju podatke iz različitih izvora – uključujući vijesti, terenske izvještaje i komunikacijske kanale, te automatski prepoznaju ključne zadatke i prioritete. Na temelju tih uvida omogućuje se agilna prilagodba logističkih planova, poput preusmjeravanja zaliha, optimizacije distribucijskih ruta i brže mobilizacije resursa. Time se povećava fleksibilnost i učinkovitost humanitarnog lanca opskrbe, posebno u dinamičnim i nepredvidivim kriznim situacijama.

Ovi AI-modeli pomažu u bržoj identifikaciji novih kriznih točaka, ali i u integraciji podataka iz različitih izvora, čime se povećava koordina -

cija i kvalitetno donošenje odluka u humanitarnom lancu opskrbe.

AI chatbotovi predstavljaju specifičnu primjenu tehnologije AI koja omogućuje automatiziranu, ali personaliziranu komunikaciju s ljudima pogođenima krizama. Chatbotovi mogu odgovoriti na najčešća upite o dostupnoj pomoći, smjernicama za evakuaciju ili lokacijama humanitarnih centara, čime se oslobađaju ljudski resursu u call centrima i omogućuje brža razmjena informacija. Primjer takvog sustava je AI-poticani knowledge retrieval chatbot kojeg je razvio Norwegian Refugee Council (NRC) kako bi osoblje moglo brzo pristupati internim procedurama i smjernicama u kriznim situacijama, smanjujući vrijeme potrebno za donošenje odluka u logistici humanitarne pomoći. Sustav koristi prilagođeni model i integrira više jezika kako bi bio učinkovit u globalnim operacijama.

Drugi primjer su AI-asistirani chatbotovi razvijeni unutar humanitarnih organizacija za direktnu komunikaciju s pogođenim stanovništvom. Takvi chatbotovi, iako često koriste temeljne NLP tehnike (neurolingvističko programiranje), omogućuju odgovaranje na stotine tisuća zahtjeva u realnom vremenu tijekom kriznih događaja,

kao što su označene potrebe za medicinskom pomoći, smještajem ili hranom. Osim chatbotova i prediktivnih modela, humanitarne organizacije uvode i druge inovacije temeljene na AI koje direktno utječu na humanitarnu logistiku. Na primjer, Tarjimly je AI-poticana aplikacija koja povezuje izbjeglice s volonterima-prevoditeljima u stvarnom vremenu, omogućujući bržu komunikaciju bez jezičnih barijera. Ovo je od posebne važnosti u globalnim krizama gdje dolaze ljudi iz različitih jezičnih sredina.

5. Zaključak

Primjena umjetne inteligencije u humanitarnim operacijama suočava se s brojnim tehničkim, organizacijskim, etičkim i financijskim izazovima. Glavni tehnički problemi uključuju nedostatak kvalitetnih i pouzdanih podataka te slabu digitalnu infrastrukturu u kriznim područjima, što otežava učinkovito funkcioniranje AI sustava. Organizacijski izazovi odnose se na manjak stručnog kadra, otpor prema promjenama i ograničene financijske resurse potrebne za razvoj i održavanje tehnologije.

Osim toga, javljaju se i etički i regulatorni problemi, poput zaštite privatnosti podataka i rizika od algoritamske pristranosti. Zbog toga je važna transparentnost sustava i uključivanje ljudske prosudbe u donošenje odluka. Unatoč izazovima, AI ima velik potencijal u humanitarnoj logistici. Može unaprijediti planiranje i distribuciju uz pomoć GIS-a, omogućiti autonomne dostave (npr. dronovima), poboljšati sustave ranog upozorenja te povećati otpornost logističkih lanaca. Ključ uspjeha je kombinacija tehnologije, etike i ljudskog nadzora.

Literatura

Ahatsi, E., & Olanrewaju, O. A. (2025). Enhancing humanitarian supply chain resilience: Evaluating artificial intelligence and big data analytics in two nations. Logistics, 9 (2), 64.

Carroll, A., & Neu, J. (2009). Volatility, unpredictability and asymmetry: an organising framework for humanitarian logistics operations?  Management Research News, 32 (11), 1024-1037.

Dubey, R., Bryde, D. J., Foropon, C., Tiwari, M., Dwivedi, Y., & Schiffling, S. (2021). An investigation of infor-

mation alignment and collaboration as complements to supply chain agility in humanitarian supply chains. International Journal of Production Research, 59 (5), 1586–1605.

Fritz Institute & Wageningen University & Research. (2025, prosinca 5). The Future of Humanitarian Logistics [studija predstavljena na konferenciji ConnectChains – The Humanitarian Supply Chain Conference]. LogisticsInnovation.org. https://www.logisticsinnovation.org/ en/logistics1/2987-ki-supportshumanitarian-logistics ICTworks. (2025). Humanitarian Tech Mapping Report: Evaluating Innovations for Crisis Response. ICTworks. https://www. ictworks.org

Kovács, G., & Spens, K. M. (2007). Humanitarian logistics in disaster relief operations.  International journal of physical distribution & logistics management, 37(2), 99-114.

Kurniawan, D. A. (2025). Enhancing humanitarian logistics through digital innovation and systemic reform: A narrative review in developing countries. Sinergy International Journal of Logistics, 3 (1), 1–14. Rahman, M. S., Hossain, M. N., & Ali, S. M. (2025). Enhancing humanitarian supply chain

resilience: Evaluating artificial intelligence and big data analytics in two nations. Logistics, 9 (2), Article 64. Van Wassenhove, L. N. (2006). Humanitarian aid logistics: supply chain management in high gear. Journal of the Operational research Society, 57(5), 475-489.

WFP. (2023). The World Food Programme’s use of AI to optimize supply chains, https://www. wfp.org

https://innovation.wfp.org/project/ SKAI

https://unitar.org/results-evidencelearning/evaluation/independent-evaluation-unosat-rapidmapping-service

https://aidr.qcri.org/

https://nethope.org/case-studies/aipowered-knowledge-retrievalchatbot-norwegian-refugee-council/

https://www.tarjimly.org/ ST

Logistika kao strateška prednost: kako dm održava dostupnost u sve složenijem retail okruženju

U vremenu kada se maloprodaja ubrzano mijenja pod utjecajem digitalizacije i promjena u ponašanju kupaca, logistika postaje ključna poluga konkurentnosti. Razgovarali smo s Davorom Željkom, voditeljem resora logistike dm-a za Hrvatsku, Srbiju i Sjevernu Makedoniju, koji nam otkriva kako logistika danas nadilazi operativnu funkciju i postaje temelj stabilnosti, rasta i korisničkog iskustva.

ST: dm je poznat po visokoj razini dostupnosti proizvoda. Koji su ključni logistički principi koji vam omogućuju održavanje takvog standarda u tri različita tržišta?

Željko: Ključni principi logistike dm-a temelje se na preciznom planiranju potražnje, usklađenoj i stabilnoj opskrbi te optimizaciji zaliha, kojima upravljamo kroz naše distributivne centre. U praksi to znači da ne reagiramo samo na trenutne potrebe tržišta, nego predviđamo potražnju i

sezonalnost, kako bismo kupcima u svakom trenutku osigurali dostupnost proizvoda na policama. Naš je cilj osigurati ugodnu kupnju u dm trgovinama i pobrinuti se za sve potrebe naših kupaca, a kako bismo to postigli kupac u dm-u uvijek mora pronaći ono što traži i što mu je potrebno.

U tome veliku važnost ima partnerski odnos s dobavljačima i ostalim sudionicima u lancu opskrbe, koji nam omogućuje učinkovitu koordinaciju i transparentnost potrebne

za održavanje visokog standarda. Takvi odnosi doprinose agilnosti i prilagodljivosti koji su ključni za brzu reakciju na promjene tržišnih zahtjeva i osiguranje dostupnosti proizvoda na sva tri tržišta.

ST: Kako se logističke strategije razlikuju između Hrvatske, Srbije i Sjeverne Makedonije, s obzirom na različitu infrastrukturu i regulatorne okvire?

Željko: Logističke strategije dm-a u Hrvatskoj, Srbiji i Sjevernoj Makedoniji prilagođavamo lokalnim specifičnostima, prije svega infrastrukturi, regulatornim zahtjevima i dinamici pojedinog tržišta. Poseban izazov predstavlja činjenica da Srbija i Sjeverna Makedonija nisu članice Europske unije, zbog čega su procesi u lancu opskrbe složeniji. To podrazumijeva carinske procedure, dodatnu dokumentaciju i planiranje prekograničnih tokova robe.

Unutar jedinstvenog sustava razvili smo lokalno prilagođene procedure, a tu se opet kao ključne nameću

agilnost i fleksibilnost, koje nam omogućuju da zadržimo iste, visoke standarde u sve tri zemlje, unatoč različitim tržišnim uvjetima i izazovima.

ST: U kojoj mjeri digitalizacija i automatizacija danas oblikuju vaše logističke procese i gdje vidite najveći prostor za daljnji razvoj?

Željko: Digitalizacija u odjelu logistike dm-a prvenstveno podrazumijeva povezivanje svih procesa s partnerima u lancu opskrbe te u distributivnim centrima i trgovinama, ali i sve snažniju integraciju s našim prodajnim kanalima, uključujući i dm online shop. Razvijamo modele automatizacije u postojećim distributivnim centrima te smo usmjereni na daljnje unaprjeđenje efikasnosti i preglednosti dokumenata, procesa narudžbi i upravljanja zalihama.

Snažan fokus dm-a na digitalizaciju i omnichannel strategiju - od razvoja dm online shopa i aplikacije ‘Moj dm’ do usluga kao što je ekspresno preuzimanje – povećavaju kompleksnost logističkog sustava.

Naime, kupci dm-a danas kupuju na mnogo različitih načina: jedan dan posjete trgovinu, drugi dan naruče dostavu na kućnu adresu s dm.hr, a treći dan pak putem aplikacije ‘Moj dm’ odaberu preuzeti narudžbu u dm paketomatu u trgovini. Kako bismo kupcima omogućili jedinstveno iskustvo kupnje u tom kontekstu, morali smo razviti iznimno preciznu koordinaciju, ne samo s dobavljačima i distributivnim centrima, već i s pojedinim trgovinama koje su aktivna točka u ispunjenju online narudžbi.

Ta razina integracije i koordinacije između online i fizičkih kanala ujedno je i ključna konkurentska prednost dm-a, jer se bolje prilagođavamo potrebama i navikama naših kupaca.

Davor Željko

ST: Koliko su promjene u ponašanju potrošača (npr. rast online kupovine) utjecale na transformaciju vaše logistike?

Željko: Promjene u ponašanju potrošača, posebno razvoj online kupnje, imale su značajan utjecaj na logistiku dm-a, iako nisu promijenile njezine temeljne postavke. Kako bismo odgovorili na nove potrebe kupaca, uveli smo zaseban online distributivni centar koji omogućuje specijaliziranu logistiku za online poslovanje koje zahtijeva drugačije protokole, veću razinu fleksibilnosti te specifično dizajnirane procese – od obrade narudžbi do isporuke ili preuzimanja. Iako taj iskorak nije transformirao cjelokupni logistički sustav, svakako je povećao njegovu složenost.

Također, nadogradili smo postojeće sustave u smjeru omnichannel pristupa, koji zahtijeva paralelno upravljanje klasičnom opskrbom trgovina i segmentom online prodaje, s ciljem da, bez obzira na kanal, osiguramo jednako visoku razinu usluge i jedinstveno iskustvo kupnje.

ST: Kako upravljate rizicima u opskrbnom lancu, osobito u kontekstu globalnih poremećaja kakve smo vidjeli posljednjih godina?

Željko: Upravljanje rizicima u našem lancu opskrbe u dm-u temeljimo na preventivnom pristupu i proaktivnom praćenju izazova. Izgradnja sigurnosnih zaliha i kon -

tinuirani razvoj planova za nepredviđene situacije omogućuju nam da brzo reagiramo na poremećaje, a za smanjenje rizika i održavanje kontinuiteta poslovanja jednako su se važnim pokazale neposredna komunikacija s partnerima te redovite analize procesa. Takav pristup omogućuje nam da i u uvjetima globalnih poremećaja zadržimo stabilnost opskrbe i visoku razinu dostupnosti proizvoda za naše kupce.

ST: Održivost postaje sve važnija tema – koje konkretne logističke inicijative dm provodi kako bi smanjio svoj ekološki otisak?

Željko: Održivost je integrirana u sve poslovne procese u dm-u jer je cilj osigurati što manji utjecaj poslovanja na okoliš kroz cijeli lanac vrijednosti – od proizvodnje i distribucije do zbrinjavanja otpada. U suradnji s partnerima kontinuirano optimiziramo transportne rute i logističke tokove, ne samo prema trgovinama već i u segmentu povratne logistike, gdje povrat robe i materijala koristimo za smanjenje praznih vožnji i bolje korištenje kapaciteta. Paralelno radimo na smanjenju emisija kroz digitalizaciju i modernizaciju voznog parka.

Kada je u pitanju online dostava, proizvode pakiramo u kartonsku ambalažu dobivenu obradom već korištene ambalaže i kartona, a plastični materijali koje koristimo za zaštitu proizvoda od oštećenja sadrže 70 % reciklata te se mogu ponovno reciklirati.

ST: Koliko je izazovno uskladiti logistiku s brzim tempom širenja prodajne mreže i kako osiguravate da logistika prati rast?

Željko: U prošloj poslovnoj godini dm je ostvario rast broja kupaca u trgovinama i rast broja online narudžbi. Više od 106.000 kupaca svaki je dan kupovalo u trgovinama, dok je broj online narudžbi

na razini godine rastao za 44 posto, premašivši 350 tisuća narudžbi. Upravo taj rast i promjena u kupovnim navikama donose velike izazove, koje prevladavamo pametnim planiranjem i stalnom modernizacijom. Povećavamo kapacitete distributivnih centara i uvodimo nove tehnologije koje omogućuju fleksibilnu i skalabilnu logistiku, a praćenje podataka u stvarnom vremenu i stalna evaluacija kapaciteta ključni su za usklađivanje logistike s rastom.

ST: Kako motivirate i razvijate timove u logistici, s obzirom na sve veće zahtjeve za specijaliziranim znanjima?

Željko: Motivacija i razvoj djelatnica i djelatnika dm-a temelj su naše vodeće pozicije na hrvatskom tržištu. I u odjelu logistike kontinuirano ulažemo u edukaciju, stručne radionice i razvoj digitalnih vještina kako bismo pratili trendove u industriji i sve veće zahtjeve za specijaliziranim znanjima. Istovremeno, poticajnim radnim okruženjem, prepoznavanjem postignuća i stvaranjem prilika za daljnje usavršavanje i napredovanje dodatno motiviramo naše timove. Velik naglasak stavljamo i na suradnju te razmjenu znanja unutar i između odjela, što nam osigurava bolji fokus na zajedničke ciljeve.

ST: Koliko su partnerstva s dobavljačima i logističkim operaterima ključna za vašu učinkovitost i fleksibilnost?

Željko: Partnerstva su ključni stup logističke strategije dm-a. Dugoročni i stabilni odnosi s dobavljačima i logističkim operaterima omogućuju nam bolju predvidivost, pouzdanost i prilagodljivost. Kontinuirana razmjena informacija i bliska suradnja zaslužni su za fleksibilnost, kvalitetno planiranje te brže reakcije i prilagodbu na promjene u potražnji ili tržišnim uvjetima.

ST: Vidite li budućnost logistike u većoj centralizaciji ili decentralizaciji operacija?

Željko: U dm-u budućnost logistike vidimo u pametnoj kombinaciji centralizacije i decentralizacije. Centralizacija donosi bolju kontrolu, jasnije procese i ujednačenu kvalitetu, dok decentralizacija omogućuje fleksibilnost i bržu prilagodbu lokalnim potrebama.

Hibridni model, koji spaja efikasnost i agilnost, najbolji je odgovor na izazove modernog maloprodajnog okruženja, ali i na transformaciju maloprodaje pod utjecajem razvoja tehnologije i sve naglašenije digitalizacije. To znači da ključni procesi i sustavi trebaju biti standardizirani, a na lokalnoj razini treba zadržati razinu autonomije koja osigurava brz odgovor na specifične zahtjeve tržišta i kupaca.

ST: Kada gledate unaprijed 5 do 10 godina – kako će, po vašem mišljenju, izgledati logistika u retail sektoru?

Željko: Logistika u maloprodaji tijekom sljedećih 5 do 10 godina razvit će se u automatiziran, podatkovno vođen i ekološki održiv sustav, u kojem će uspjeh ovisiti o digitalizaciji i prilagodljivosti, a mogućnost izbora oblika dostave postat će standard. U dm-u očekujemo pomak prema umjetnoj inteligenciji i prediktivnoj analitici za predviđanje potražnje i optimizaciju zaliha u realnom vremenu.

Održivost će postati središnji element logističke strategije, u čemu će važnu ulogu imati urbana logistika, koja obuhvaća električna i mikro vozila, naprednu optimizaciju ruta uz pomoć AI-ja s ciljem smanjenja emisija i povećanja učinkovitosti, posebno u gusto naseljenim područjima gdje je last-mile dostava danas najskuplji i ekološki najopterećeniji dio lanca opskrbe. pripremio: Srećko Sertić

Paper Bag Manufacturer

C Packaging is a manufacturer of high-quality paper bags whose quality has been recognized for many years by both small individual customers and the largest European retail chains.

High quality products by EU standards

Innovative solutions

Customer satisfaction

Trusthworthy partner

Excellent logistic location

Suvremeni izazovi u pomorskoj

logistici: između geopolitičke

nestabilnosti, deglobalizacije i zelene tranzicije

dr. sc. Drago Pupavac, prof. struč. st. Veleučilište u Rijeci drago.pupavac@veleri.hr

Stručni članak

UDK: 656.025.4

JEL: L91; R41

Pomorska logistika u razdoblju od 2024. do 2026. ulazi u fazu duboke transformacije. Geopolitički poremećaji pokazali su koliko su ranjivi globalni pravci koji su se dugo smatrali stabilnima. Tri su velika suvremena izazova za pomorsku logistiku: 1) nesigurnost ključnih pomorskih uskih grla, 2) dekarbonizacija i 3) digitalizacija. Ne treba se oslanjati više samo na najjeftinije ili najbrže, nego na one koji su dovoljno stabilni i koji garantiraju da će lanac opskrbe ostati funkcionalan i kad nastupi poremećaj. Upravo će sposobnost izgradnje takvih mreža odrediti budućnost pomorske logistike.

Sažetak

Pomorski promet i dalje predstavlja temelj globalne robne razmjene te prema procjenama UNCTAD-a nosi više od 80% svjetske trgovine robom po volumenu. Ipak, razdoblje od 2024. do 2026. obilježeno je dubokim promjenama koje poka -

zuju da se pomorska logistika više ne može promatrati samo kao pitanje troškovne učinkovitosti i kontinuiteta robnih tokova. Napadi na brodove u području Crvenog mora, poremećaji na Sueskom i Panamskom kanalu, rast regulatornih zahtjeva za smanjenje emi -

sija te ubrzana digitalizacija prisilili su brodare, luke i logističke operatere da preispitaju temeljne pretpostavke na kojima su desetljećima gradili poslovne modele. Istodobno, globalni opskrbni lanci sve se manje oslanjaju na logiku maksimalne geografske disperzije

i minimalnih zaliha, a sve više na otpornost, političku pouzdanost i regionalnu diversifikaciju. U tom kontekstu sve su važniji pojmovi deglobalizacije, nearshoringa i friendshoringa. Cilj rada jest analizirati suvremene izazove u pomorskoj logistici kroz povezanost geopolitičkih rizika, zelene tranzicije, digitalne transformacije i restrukturiranja lanaca opskrbe. Polazi se od pretpostavke da konkurentnost pomorskog sektora danas ovisi o sposobnosti istodobnog upravljanja sigurnosnim, ekološkim i tehnološkim pritiscima, ali i o sposobnosti procjene na koje se trgovačke i logističke partnere dugoročno uopće može osloniti.

Ključne riječi: pomorska logistika, lanci opskrbe, geopolitička nestabilnost, dekarbonizacija, deglobalizacija, friendshoring, digitalizacija

1.

Uvod

Pomorski promet zauzima središnje mjesto u međunarodnoj trgovini, jer omogućuje prijevoz velikih količina robe na velikim udaljenostima uz niže jedinične troškove nego većina drugih prometnih grana. Prema UNCTAD-u (United Nations Trade & Development), više od 80% svjetske trgovine robom po volumenu prevozi se morem, a u mnogim gospodarstvima u razvoju taj je udio još i veći. Globalna rasprostranjenost pomorskih mreža posljednjih godina pokazala i svoju ranjivu stranu.

UNCTAD u izvješću Review of Maritime Transport 2024 navodi da su poremećaji u Crvenom moru, na Sueskom kanalu i Panamskom kanalu povećali plovne udaljenosti i potaknuli rast tonsko-miljskog prometa. Do sredine 2024. tranziti kroz Sueski i Panamski kanal pali su za više od polovice u odnosu na uobičajene razine, što pokazuje da svjetska trgovina nije stala, ali je postala skuplja, sporija i izloženija većem broju poremećaja.

Zbog toga suvremenu pomorsku logistiku više nije dovoljno analizirati samo kroz količine prekrcaja, kapacitet flote ili cijene vozarina. U prvi plan dolaze sigurnost plovidbe, geopolitičko pozicioniranje dobavnih mreža, klimatska regulativa, energetska tranzicija i kvaliteta digitalnog upravljanja. Pitanje nije samo kako prevesti robu, nego kako osigurati da roba stigne na vrijeme, uz prihvatljiv trošak, regulatornu usklađenost i dovoljno pouzdane političke i tržišne partnere.

2. Geopolitička nestabilnost i ranjivost ključnih pomorskih pravaca

Jedan od najvećih suvremenih izazova za pomorsku logistiku jest nesigurnost ključnih pomorskih uskih grla. Prema UNCTAD-u, oko 10% svjetske pomorske trgovine po volumenu i oko 22% svjetske kontejnerske trgovine prolazi kroz Sueski kanal. Kad je sigurnost plovidbe kroz Crveno more narušena, posljedice nisu regionalne, nego se prelijevaju na cijeli logistički sustav. MMF (Međunarodni monetarni fond) je u ožujku 2024. objavio da je u prva dva mjeseca 2024. trgovina kroz Sueski kanal pala za 50% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine, dok je kroz Panamski kanal pala za 32%. Za brodare to znači preusmjeravanje plovidbe oko Rta Dobre Nade, a za logistički sustav produljenje tranzitnog vremena, veću potrošnju goriva, rast premija osiguranja i smanjenje efektivnog kapaciteta flote.

Brod koji na istoj relaciji mora ploviti dulje obavlja manji broj putovanja godišnje, pa tržište osjeća manjak raspoloživog kapaciteta čak i kada nominalni broj brodova ostaje isti. Posljedica je povećana nestabilnost (rast) vozarina i veći pritisak na cijeli lanac opskrbe, od uvoznika i distributera do krajnjih potrošača. UNCTAD je upozorio da su duže rute i preusmje -

ravanja dodatno povećali emisije stakleničkih plinova, što pokazuje preklapanje geopolitičkih i ekoloških rizika.

Takvi poremećaji dovode u pitanje dugoročnu održivost poslovanja prema modelu just-in-time. Model koji se oslanja na minimalne zalihe i gotovo savršenu sinkronizaciju proizvodnje, prijevoza i distribucije pokazuje se vrlo osjetljivim kada nastupi sigurnosni ili klimatski šok. Zato se posljednjih godina sve više prelazi prema pristupu just-in-case, s većim sigurnosnim zalihama, alternativnim pravcima i uspostavom pričuvnih kapaciteta. To povećava troškove, ali i smanjuje vjerojatnost potpunog prekida opskrbe.

3. Deglobalizacija, regionalizacija i friendshoring

Premda se često govori o usporavanju ili čak kraju globalizacije, noviji međunarodni izvori upućuju na nijansiraniji pristup. UNCTAD je krajem 2024. upozorio da se trgovina sve više usmjerava prema politički usklađenim partnerima, što se opisuje kao friendshoring. WTO (World Trade Organization –Svjetska trgovinska organizacija) u izvješćima o globalnim lancima vrijednosti ističe da nije riječ o potpunom povlačenju iz međunarodne razmjene, nego o preoblikovanju mreža opskrbe prema većoj otpornosti, regionalnoj diversifikaciji i političkoj pouzdanosti.

To je za pomorsku logistiku iznimno važno. Ako se lanci opskrbe više ne projektiraju isključivo prema kriteriju najniže cijene, tada se mijenja i logika izbora luka, brodarskih pravaca i dobavljača logističkih usluga. Friendshoring znači da poduzeća i države sve više teže suradnji s partnerima koji nisu samo troškovno konkurentni, nego i politički predvidivi, regulatorno usklađeni i sigurnosno prihvatljivi. Drugim riječima, više nije dovoljno

pitati tko može isporučiti najjeftinije, nego i tko može isporučiti pouzdano u uvjetima sankcija, oružanih sukoba, trgovinskih ograničenja ili strateške konkurencije velikih sila. Upravo se zato sve češće govori o premještanju dijela proizvodnje bliže krajnjim tržištima, o jačanju regionalnih koridora i o diverzifikaciji dobavne baze.

Međutim, friendshoring nije univerzalno rješenje. On može smanjiti ovisnost o politički rizičnim dobavljačima, ali istodobno može povećati koncentraciju trgovine unutar užeg kruga prijateljskih država. Time se smanjuje izloženost jednom tipu rizika, ali raste izloženost drugom: ako su lanci opskrbe previše vezani uz mali broj politički bliskih partnera, novi šok u toj grupi može imati još snažnije posljedice. Stoga se na pitanje na koga se danas možemo osloniti ne može odgovoriti jednostavnim nabrajanjem država. Pouzdanost se danas procjenjuje višedimenzionalno: kroz političku stabilnost, kvalitetu institucija, energetsku sigurnost, digitalnu interoperabilnost, lučku učinkovitost i spremnost na usklađivanje s ekološkim pravilima. U tom smislu oslonac se manje traži u jednoj državi, a više u dobro diversificiranoj mreži partnera.

4. Dekarbonizacija kao regulatorni i razvojni pritisak

Drugi veliki izazov suvremene pomorske logistike jest dekarbonizacija. IMO (International Maritime Organization – Međunarodna pomorska organizacija) je 2023. usvojio revidiranu strategiju prema kojoj međunarodno brodarstvo treba dosegnuti neto nulte emisije do ili oko 2050. godine. Istodobno su postavljene indikativne kontrolne točke: smanjenje ukupnih godišnjih emisija za najmanje 20%, uz trend prema 30%, do 2030., te za najmanje 70%, uz nastojanje prema 80%, do 2040.

u odnosu na 2008. godinu. Cilj je i da goriva i tehnologije s nultim ili gotovo nultim emisijama čine najmanje 5%, uz trend prema 10%, potrošene energije u međunarodnom pomorstvu do 2030.

Na razini Europske unije (EU) regulatorni je pritisak postao još konkretniji. Europska komisija navodi da brodarske kompanije od 2025. moraju predati emisijske jedinice za 40% emisija prijavljenih za 2024., od 2026. za 70% emisija prijavljenih za 2025., a od 2027. za 100% prijavljenih emisija. Uz to, Fuel EU Maritime od 1. siječnja 2025. uvodi obvezu postupnog smanjenja intenziteta emisija stakleničkih plinova iz energije koja se koristi na brodovima iznad 5.000 bruto tona koji pristaju u luke EU. Ciljani pad počinje s 2% u 2025., a do 2050. raste do 80% u odnosu na referentnu razinu iz 2020. To znači da dekarbonizacija više nije stvar reputacije, nego izravnog troškovnog i investicijskog pritiska. Brodari trebaju odlučivati između različitih alternativnih goriva, kao što su zeleni metanol, amonijak, biogoriva ili, u budućnosti, vodik, ali bez potpune sigurnosti koja će tehnologija dugoročno prevladati. Morske luke, s druge strane, moraju ulagati u infrastrukturu za opskrbu novim gorivima, elektrifikaciju operacija i digitalno praćenje potrošnje.

Problem je u tome što se odluke moraju donositi danas, dok se tehnički i tržišni standardi još formiraju. Zbog toga će konkurentniji biti oni akteri koji ne čekaju konačnu tehnološku pobjedu, nego razvijaju fleksibilne modele prijelaza i više mogućih scenarija za buduće ulaganje.

5. Digitalizacija i tehnološka otpornost

Treći ključni element suvremene pomorske logistike jest digitalizacija. U uvjetima složenijih ruta, regulatornih obveza i većih sigurnosnih rizika, digitalna rješe -

nja više nisu dodatak poslovanju nego njegov temelj. Posebno su važni sustavi za analizu podataka u stvarnom vremenu, optimizaciju ruta, raspodjelu kontejnera te predviđanje i pravodobno upravljanje zastojima.

Digitalizacija pritom ne skraćuje samo administrativne procese, nego povećava sposobnost ranog prepoznavanja rizika i bržeg preusmjeravanja logističkih tokova. IMO je od 1. siječnja 2024. učinio sustav Maritime Single Window obveznim za države članice, čime se postupci prijave dolaska, boravka i odlaska broda iz luke sve više prenose na jedinstvene digitalne platforme. Takvi sustavi smanjuju administrativna kašnjenja i povećavaju transparentnost, što je posebno važno u razdoblju kada svaki zastoj u luci ima veći troškovni i emisijski učinak nego ranije. Uz to, digitalizacija dokumentacije, uključujući elektroničke teretne listove i elektroničku razmjenu lučkih podataka, može smanjiti pogreške, ubrzati protok robe i povećati pouzdanost planiranja.

Ipak, digitalizacija otvara i nova pitanja. Što su lanci opskrbe više oslonjeni na digitalnu razmjenu podataka, to su više izloženi kibernetičkim rizicima, problemima interoperabilnosti i ovisnosti o tehnološkim platformama. Zato tehnološka otpornost danas mora značiti više od same automatizacije: ona uključuje standardizirane podatke, sigurnosne protokole, obrazovanje kadrova i mogućnost rada u izvanrednim uvjetima.

6. Pouzdanost partnera i nova logika lanaca opskrbe

U današnjim uvjetima pitanje na koga se može osloniti ne može se svesti samo na političku bliskost. U lancima opskrbe pouzdan partner je onaj koji može ispuniti barem pet uvjeta: političku stabilnost, logističku predvidivost, regulatornu

kompatibilnost, energetsku i digitalnu sigurnost te sposobnost prilagodbe zelenoj tranziciji. Drugim riječima, budući pobjednici neće biti nužno oni s najnižim troškovima, nego oni koji nude najmanji ukupni rizik.

U tom smislu friendshoring u pomorskoj logistici treba promatrati kao selektivnu strategiju, a ne kao dogmu. Za dio kritičnih roba i komponenti opravdano je jačati oslonac na politički usklađene zemlje i regionalne koridore. Međutim, za globalni pomorski promet potpuni odmak od otvorenih i razgranatih mreža nije realan. Pomorska logistika i dalje ovisi o globalnim tokovima energije, sirovina, hrane i industrijskih inputa, što potvrđuje i najnovija kriza u Hormuškom tjesnacu, koja je razotkrila visoku ranjivost ključnih pomorskih pravaca na geopolitičke sukobe i sigurnosne pore -

mećaje. Zato je vjerojatnije da će budućnost obilježiti kombinacija regionalizacije i pažljivo upravljane globalizacije: manje oslanjanje na jedan dominantni pravac ili jednog dominantnog dobavljača, a više na višestruke, međusobno zamjenjive i politički procijenjene veze. Takav pristup nije troškovno najefikasniji, ali je u uvjetima trajne nestabilnosti racionalniji i dugoročno održiviji.

7. Zaključak

Pomorska logistika u razdoblju od 2024. do 2026. ulazi u fazu duboke transformacije. Geopolitički poremećaji pokazali su koliko su ranjivi globalni pravci koji su se dugo smatrali stabilnima. Dekarbonizacija je iz regulatornog horizonta prešla u operativnu stvarnost i sve snažnije određuje investicijske prioritete brodara i luka. Digitalizacija

postaje preduvjet učinkovitosti, ali i novo područje sigurnosnog rizika. Istodobno se globalni lanci opskrbe restrukturiraju pod utjecajem deglobalizacije, regionalizacije i friendshoringa. Temeljna spoznaja jest da se suvremena konkurentnost u pomorskoj logistici više ne može graditi samo na optimizaciji troškova prijevoza. Ona se danas gradi na otpornosti. To znači sposobnost održavanja tokova robe u uvjetima rata, sankcija, klimatskih poremećaja, regulatornih promjena i digitalnih prijetnji. U tom novom okviru pitanje povjerenja u partnere postaje jednako važno kao i pitanje cijene. Ne treba se oslanjati više samo na najjeftinije ili najbrže, nego na one koji su dovoljno stabilni, interoperabilni i usklađeni i koji garantiraju da će lanac opskrbe ostati funkcionalan i kad nastupi poremećaj. Upravo će sposobnost izgradnje takvih mreža odrediti budućnost pomorske logistike.

Literatura

European Commission (2025). Reducing emissions from the shipping sector.

European Commission (2025). Decarbonizing maritime transport – Fuel EU Maritime.

International Monetary Fund (2024). Red Sea Attacks Disrupt Global Trade.

International Maritime Organization (2023). 2023 IMO Strategy on Reduction of GHG Emissions from Ships.

International Maritime Organization (2024). Maritime Single Window mandatory as from 2024.

UNCTAD (2024). Review of Maritime Transport 2024.

UNCTAD (2024). Navigating Troubled Waters: Impact to Global Trade of Disruption of Shipping Routes in the Red Sea, Black Sea and Panama Canal.

World Trade Organization (2025). Resilience and Deglobalization: Global Value Chain Trends and New Opportunities. ST

HITNA LOGISTIKA

izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača IAQ – Academician Hrvatsko društvo menadžera kvalitete & Sveučilište Sjever mdrljaca202@gmail.com

Stručni članak

UDK: 330.522.7

JEL: L91

Hitna logistika (emergency logistics) je sustav upravljanja protokom ljudi, materijala, informacija i usluga u realnom vremenu s ciljem brzog odgovora na izvanredne situacije uz minimalizaciju vremena reakcije i posljedica za ljude i sustave. Temelji se na općoj definiciji logistike kao procesa planiranja, provedbe i kontrole tokova od izvora do korisnika i natrag, uz ključnu razliku: prioritet nije trošak nego vrijeme i spašavanje života. Hitna logistika predstavlja najkompleksniji i najdinamičniji oblik logistike, gdje se načela klasične logistike transformiraju iz optimizacije u maksimizaciju brzine i učinkovitosti reakcije.

1. Uvod

U samo nekoliko posljednjih godina, u svijetu, ali i Republici Hrvatskoj, dogodio se niz okolnosti hitnih situacija koje su zahtijevale hitnu reakciju brojnih organizacija i službi, u cilju minimalizacije štete na materijalnim dobrima i spašavanja života ljudi.

Nekoliko primjera karakterističnih za Republiku Hrvatsku, poput pandemije COVID-19, vremenskih nepogoda, potresa u Zagrebu i na Baniji, velikih šumskih požara, afričke svinjske kuge i dr., dovoljno su dobar okvir za pojašnjenje hitne logistike kao fenomena. U mirnodopsko vrijeme, uz humanitarne krize, to su ujedno najčešći konteksti hitne logistike. U takvim situacijama uobičajene procedure, vrijeme reakcije i odvijanje logističkih procesa, nije dovoljno. Razlog tome je u činjenici da ovakve okolnosti uglavnom dolaze iznenada, u kratkom vremenu uništavaju materijalna

dobra i ugrožavaju ljudske živote što zahtijeva hitno angažiranje značajnih materijalnih, ljudskih i financijskih resursa, u nastojanju minimalizacije štete i spašavanja ljudskih života. U takvim situacijama vrlo jasno se vidi da li je i u kojoj mjeri sustav upravljanja hitnom logistikom izgrađen, uvježban i učinkovit.

2. Pojmovno određenje hitne logistike

Hitna logistika je sustav upravljanja protokom ljudi, materijala, informacija i usluga u realnom vremenu s ciljem brzog odgovora na izvanredne situacije uz minimalizaciju vremena reakcije i posljedica za ljude i sustave. Temelji se na općoj definiciji logistike kao procesa planiranja, provedbe i kontrole tokova od izvora do korisnika i natrag, uz ključnu razliku: prioritet nije trošak nego vrijeme i spašavanje života. Iz ove definicije proizlaze posebnosti hitne logistike u

Tablica 1. Ključne karakteristike hitne logistike

– kritičan resurs

Vrijeme

Neizvjesnost

Odlučivanje

Integracija više sustava

– reakcija se mjeri minutama ili satima

– logistika kritičnog vremena (time-critical logistics)

– visoki stupanj

– nepoznata potražnja (visina štete, broj ozlijeđenih i sl.)

– poremećeni sustavi (infrastruktura, promet, vodovod i sl.)

– neizvjesni ishod

– dinamično

– kontinuirano prilagođavanje planova djelovanja situaciji

– nedostatak činjenica kao podloge za odlučivanje

– decentralizirano odlučivanje

– hitna medicina (zdravstvo)

– vatrogasci

– civilna zaštita

– vojska, policija

– prometni sustavi

– HGSS

odnosu na klasičnu logistiku, kao i sustav pokazatelja kojima se mjeri učinkovitost hitne logistike. Hitna logistika aktivira se odmah po nastanku izvanredne situacije. Težište aktivnosti je na brzini i spašavanju života. S obzirom da djeluje u kaotičnim, nesigurnim uvjetima za koje je često karakteristična panika, potreban je visok stupanj upravljanja logističkim procesima, što podrazumijeva i visoki stupanj pripremljenosti, uvježbanosti i djelovanja.

3. Ključne karakteristike hitne logistike

S obzirom na posebnosti, ključne karakteristike hitne logistike razlikuju se od onih karakterističnih za klasičnu logistiku.

U Tablici 1. prikazani su ključne karakteristike hitne logistike iz čega se može zaključiti o značajnoj razlici u upravljanju u odnosu na klasičnu logistiku.

4. Komponente sustava hitne logistike

S obzirom da je hitna logistika sustav, ima svoje sastavnice ili komponente, kao što su:

– tokovi opskrbe (prvenstveno treba osigurati tokove opskrbe strateških proizvoda kao što su hrana, voda, lijekovi, energija, oprema i dr.),

– prometni i transportni sustav (osiguravanje prometne infrastrukture i suprastrukture),

– informacijski sustav (osiguravanja komunikacijske infrastrukture i suprastrukture te komunikacije u realnom vremenu),

– skladištenje (korištenje postojećih i osiguravanje privremenih improviziranih skladišta),

– distribucija (korištenje postojećih i osiguravanje privremenih distribucijskih centara),

– ljudski potencijali (osiguravanje dovoljnog broja kompetentnih ljudi svih sustava).

Učinkovitost hitne logistike funkcija je brzine informacijske obrade, razine koordinacije i adaptivnosti tokova opskrbe u uvjetima visoke neizvjesnosti.

5. Model hitne logistike

Model hitne logistike (Slika 1.) složena je struktura koja ima za cilj ukazati na potrebu harmonizacije najmanje tri sustava: 1) informacijskog, 2) operativnog i 3) koordinacijskog. Oni počinju djelovati odmah po nastanku izvanredne krizne situacije, procjeni rizika i utvrđivanju prioriteta djelovanja te donošenja potrebnih odluka.

Rezultat interakcije djelovanja ovih sustava je distribucija pomoći u svim njenim oblicima, na cijelom teritoriju obuhvaćenom izvanrednom situacijom. Model podrazumijeva sposobnost sustava da bude autonoman i adaptivan što znači da se prilagođava i optimizira djelovanje prilagođavajući se situaciji na terenu,

kontinuirano. Svi sudionici koji obavljaju aktivnosti unutar sustava koji čine ovaj model, kontinuirano se usavršavaju kroz djelovanje. Ponavljajući radnje u ciklusima, koristeći prikupljene informacije i stečeno iskustvo, sustav postaje učinkovitiji i adaptivniji promjenama konteksta. Temeljeno na prikazanom modelu hitna logistika se može dodatno opisati i definirati kao adaptivni, višeslojni socio-tehnički sustav koji optimizira tokove resursa u uvjetima vremenskog pritiska i informacijske nesigurnosti s ciljem minimalizacije posljedica izvanrednih kriznih situacija.

6. Sustav domovinske sigurnosti

S obzirom na veliko iskustvo koje Republika Hrvatska ima u suočavanju s izvanrednim kriznim situacijama, kako tijekom Domovinskog rata, tako i u razdoblju nakon njega, bilo je potrebno izgraditi sustav domovinske sigurnosti i učiniti ga učinkovitim.

U Republici Hrvatskoj sustav domovinske sigurnosti formalno je definiran Zakonom o sustavu domovinske sigurnosti (NN 108/17), koji je na snazi od 16.11.2017. godine. Ovim se Zakonom, radi sustavnog upravljanja sigurnosnim rizicima od važnosti za nacionalnu sigurnost i djelovanja u krizama, uspostavlja sustav domovinske sigurnosti. Zakonom se uređuje koordinirano djelovanje tijela sustava domovinske sigurnosti te provedba aktivnosti i zadaća iz nadležnosti tijela sustava domovinske sigurnosti koje se odnose na upravljanje sigurnosnim rizicima i djelovanje u krizama.

Sustav domovinske sigurnosti je socio-tehnički sustav visoke pouzdanosti koji integrira sigurnosne, obrambene, civilne i logističke kapacitete države radi prevencije, pripravnosti, odgovora i oporavka u izvanrednim kriznim situacijama. Predstavlja integrirani, koordinirani i višeslojni sustav upravljanja sigurnosnim rizicima države, usmjeren na zaštitu: 1) života i zdravlja građana, 2) teritorijalnog integriteta, 3) kritične infrastrukture I 4) društvene i ekonomske stabilnosti.

Sustav domovinske sigurnosti ima nekoliko razina djelovanja (Slika 2):

– strateška razina (Vlada RH, Vijeće za nacionalnu sigurnost, strateško planiranje i upravljanje rizicima), – taktička razina (policija, vojska, vatrogasci, hitna medicinska pomoć, lokalne i regionalne službe),

– operativna razina (Ministarstvo unutarnjih poslova RH, Ministarstvo obrane RH, Ravnateljstvo civilne zaštite, Hrvatska vatrogasna zajednica, Hrvatski Crveni križ),

2. Sustav domovinske sigurnosti i hitna logistika

– sustavi potpore (kritična energetska, prometna i komunikacijska infrastruktura, akademska zajednica, privatni sektor).

Sustav djeluje kroz četiri ključne faze koje se odvijaju jedna za drugom i međusobno su ovisne: prevencija, 2) pripravnost, 3) odgovor na izvanrednu kriznu situaciju i 4) oporavak. Veza sustava domovinske sigurnosti i hitne logistike suštinska je. Hitna logistika predstavlja operativnu jezgru faze „odgovora“ unutar sustava domovinske sigurnosti. Integracija hitne logistike u sustav domovinske sigurnosti očituje se kroz: 1) distribuciju pomoći, 2) evakuaciju stanovništva, 3) opskrbu kritičnih sustava, 4) mobilizaciju i korištenje resursa. Iz toga proizlazi zaključak da koliko je dobro osmišljen, izgrađen, uvježban i učinkovit sustav hitne logistike, tolike je učinkovit odgovor na izvanrednu kriznu situaciju i toliko je učinkovit sustav domovinske sigurnosti.

7. Razlika između hitne i humanitarne logistike

Hitna logistika i humanitarna logistika imaju niz zajedničkih karakteristika, ali i razlika. Humanitarna logistika odnosi se na organizaciju i upravljanje osigu -

ravanjem i dostavom pomoći područjima zahvaćenim izvanrednim događajima. Može se sagledavati u užem i širem smislu. U užem smislu podrazumijeva specijaliziranju logistiku za dostavu i skladištenje zaliha tijekom izvanrednih situacija. U širem smislu obuhvaća planiranje resursa, upravljanje zalihama i razmjenu informacija. Ključni elementi humanitarne logistike uključuju osiguravanje, prikupljanje, skladištenje, dokumentiranje i distribuciju pomoći korisnicima, pridržavajući se propisanih procedura. Iako su međusobno povezane, razlika između hitne i humanitarne logistike uglavnom je u vremenskom okviru, ciljevima i načinu organizacije. Hitna logistika podrazumijeva i temelji se na brzoj reakciji za spašavanje života. Humanitarna logistika podrazumijeva i temelji se na kontinuiranoj pomoći i oporavku zajednice nakon izvanrednih kriznih situacija. Može se zaključiti da je hitna logistika dio humanitarne logistike, jer pokriva prvu fazu i reakciju nakon nastanka izvanrednog događaja, nakon čega slijedi, često dugo razdoblje oporavka i razvoja.

8. Hitna logistika i umjetna inteligencija

Umjetna inteligencija (UI) transformira hitnu logistiku i upravljanje lancem opskrbe kroz napredne algoritme u nekoliko važnih područja, kao što su: 1) predviđanje potražnje, 2) optimiziranje ruta i 3) poboljšavanje učinkovitosti. Primjena UI u području hitne logistike omogućuje bržu reakciju, smanjenje troškova i bolju raspodjelu resursa u kriznim situacijama.

Primjena UI u hitnoj logistici uključuje:

– Prediktivnu analitiku i krizne situacije : UI analizira veliku količinu podataka kako bi predvidjela katastrofe ili krizne situacije, omogućujući subjektima hitne logistike i humanitarnim organizacijama i logističarima da se pripreme unaprijed.

–

Optimizaciju ruta u stvarnom vremenu: algoritmi predviđaju trajanje prijevoza i automatski pronalaze alternativne rute u slučaju zastoja ili poremećaja, što je redovita okolnost u izvanrednim situacijama.

– Optimizaciju skladišta i resursa: UI omogućuje pametno planiranje utovara, smanjujući broj praznih vožnji i ubrzavajući odvijanje aktivnosti u skladištu. To uključuje bolju raspodjelu hrane, lijekova i hitnih potrepština.

– Smanjenje troškova i učinkovitost : subjekti koji koriste UI u logistici bilježe do 15% niže troškove i 35% bolju razinu zaliha. Iako minimalizacija troškova nije prioritet hitne logistike već spašavanje života

ljudi, ekonomski aspekt je dio koncepta hitne logistike i ima utjecaj na osiguravanje resursa.

– Automatizaciju : pametni sustavi smanjuju potrebu za stalnim ljudskim nadzorom, što je ključno u operacijama hitne logistike i smanjuje mogućnost pogreške.

UI je ključna za modernu hitnu logistiku gdje se teži optimizaciji svake faze lanca opskrbe.

9. Zaključak

Hitna logistika proizlazi iz opće logistike. Ima istu strukturu, pravila, načela, zakonitosti. Međutim, razlikuje se u prioritetu. Prioritet klasične logistike je trošak, dok je prioritet hitne logistike vrijeme i spašavanje života. Ova značajna razlika uvjetuje određene posebnosti hitne logistike koje se manifestiraju u načinu pripreme i upravljanja procesima. Da bi bila učinkovita, hitna logistika treba imati institucionalni okvir, resurse, procedure. O kvaliteti hitne logistike u dobroj mjeri ovise posljedice i funkcioniranje društva za vrijeme i nakon izvanrednih situacija. Najvažnija zadaća hitne logistike je spašavanje ljudskih života. Hitna logistika može se sagledavati iz nekoliko aspekata: 1) sigurnosnog, 2) ekonomskog, 3) društvenog, 4) ekološkog, 5) etičkog. Hitna logistika integralni je dio sustava domovinske sigurnosti koji je u Republici Hrvatskoj institucionaliziran Zakonom o sustavu domovinske sigurnosti. O kvaliteti upravljanja hitnom logistikom ovisi i razina kvalitete života građana Republike Hrvatske.

Literatura

Geng, J., „An Overview of Emergency Logistics Routing and Location: Models and Future Research Directions,” SHS Web of Conferences, 2024, 181. https://doi.org/10.1051/shsconf/ 202418103005

Jiang , Y. and Y. Yuan , „Emergency Logistics in a Large-Scale Disaster Context: Achievements and Challenges,” Int J Environ Res Public Health. 2019 Mar 4;16(5):779. doi: 10.3390/ijerph16050779. PMID: 30836640

Liu, Y., Shuai, X., Meng, Y., & Zhou, L. (2024). „Emerging trends and new developments in emergency logistics“. In Li, E.Y. et al. (Eds.) Proceedings of The International Conference on Electronic Business, Volume 23 (pp. 140151). ICEB’24, Zhuhai, China, October 24 28, 2024.

Lu, S., „Research on Evaluation of Emergency Logistic Plans Based on the Similarity of Intuitionistic Language,” Key Engineering Materials, Vol. 467-469, 2011, pp. 42-47.

DOI: 10.4028/www.scientific.net/KEM. 467-469.42

UI i automatizacija nude velikim i malim poduzećima veću konkurentnost, https://www.timocom.com.hr/blog/ freight-tech-ui-automatizacija-logistika-407422 (pristupljeno 14.4.2026).

Zakon o sustavu domovinske sigurnosti (NN 108/17) ST

Uloga logistike u rješavanju ekonomske krize

doc. dr. sc. Saša Petar Sveučilište Sjever sasa@sasapetar.com

Stručni članak

UDK: 330.522.7- 044.372

JEL: L91; H12

Što je u korijenu političke, ali i gospodarske krize u 2026. godini, s izgledima da se nastavi i u narednim godinama? Prepoznavanje uzroka ključno je za donošenje poslovnih (ali i privatnih) odluka svakog poduzetnika, menadžera, vlasnika dionica i/ili ulagača u cilju prevladavanja krize. Koja je pri tome uloga lanaca opskrbe koji su vrlo izloženi rizicima? Ako se lanci opskrbe raspadaju, raspada se i gospodarstvo.

1. Složenost lanca opskrbe

Lanac opskrbe je složen dinamički sustav golemih razmjera. Složenost je usporedive s klimom kao sustavom. To znači da se točan uzrok i posljedica ne mogu izračunati, jer potrebna procesorska snaga premašuje kombiniranu procesorsku snagu svakog računala na svijetu. Većina ljudi ima neku predodžbu o tome kako funkcioniraju lanci opskrbe, ali malo njih razu -

mije koliko su oni opsežni, složeni i ranjivi. Pođe li se u trgovinu kupiti štrucu kruha, znate da se kruh nije mistično pojavio na polici. Dostavila ga je lokalna pekara, na policu stavio službenik, nosili ste ga kući i poslužili uz večeru. To je sažet opis lanca opskrbe - od pekare do trgovine do kuće.

Ipak, taj opis jedva da je zagrebao površinu. Što je s vozačem kamiona koji je dopremio kruh iz pekare

u trgovinu? Odakle pekaru brašno, kvasac i voda potrebni za izradu kruha? Što je s pećnicama koje se koriste za pečenje kruha? Kad je kruh bio pečen, stavljao se u prozirne ili papirnate omote. Odakle su oni došli?

Čak i taj prošireni opis lanca opskrbe tek počinje u smislu cjelovitog lanca. Brašno koje se koristilo za pečenje dolazilo je od mljevenih zrna pšenice, raži ili kuku -

ruza. Te žitarice uzgajane su na farmi i požete teškom opremom.

Poljoprivrednik je pritom unajmio radnu snagu, koristio vodu i gnojivo, a poslije žetve je poslao svoje žitarice na preradu i pakiranje prije nego što su u obliku brašna stigle u pekaru.

Proizvođač koji je izgradio pekarske pećnice ima vlastiti lanac opskrbe čelika, kaljenog stakla, poluvodiča, električnih krugova i drugih ulaza potrebnih za izradu pećnica. Pećnice su ili ručno izrađene (proizvedene po narudžbi) ili masovno proizvedene u tvornici koja može koristiti ili montažne linije ili proizvodne ćelije za obavljanje pojedinačnih narudžbi. Tvornici su potrebni ulazni elementi poput električne energije, prirodnog plina, sustava grijanja i ventilacije te kvalificirana radna snaga za nesmetanu proizvodnju peći.

Trgovina koja prodaje kruh ovisi o brojnim lancima opskrbe. Rad trgovine također zahtijeva električnu energiju, prirodni plin, sustave grijanja i ventilacije te kvalificiranu radnu snagu kako bi tijekom radnog vremena roba bila dostupna kupcima (uz dodatnu robu na zalihama za slučaj povećane potražnje). Da bi cijeli sustav funkcionirao, trgovina ima utovarne stanice, stražnje prostorije za inventar, viličare i transportne trake za premještanje robe s kamiona na policu.

Svaka karika u tim lancima opskrbe zahtijeva transport. Poljoprivrednik se oslanja na kamione ili željeznicu za dostavu sjemena, gnojiva, opreme i drugih inputa. Proizvođač peći se također oslanja na kamione ili željeznicu za isporuku svojih inputa, uključujući komponente pećnice. Pekara i trgovina uglavnom se oslanjaju na kamione za dostavu svojih inputa (u ovom slučaju, gotovih štruca kruha). Potrošač se oslanja na svoj automobil kako bi došao do trgovine i vratio se kući.

Ovi načini prijevoza imaju vlastite lance opskrbe koji uključuju vozače kamiona, inženjere vlakova, dobre ceste, dobre željeznice, željezničke pruge i zalihe energije kako bi se nastavile kretati i održale isporuke na vrijeme. Cijela ova mreža (farme, tvornice, pekare, trgovine, kamioni, željeznice i potrošači) oslanja se na opskrbu energijom kako bi nastavila raditi. Energija može dolaziti iz nuklearnih reaktora, elektrana na ugljen ili prirodni plin ili obnovljivih izvora koji se napajaju u mrežu visokonaponskih žica, trafostanica, transformatora i lokalnih priključaka kako bi dospjeli do pojedinačnog korisnika. Sve opisano nalazi se negdje u složenom lancu opskrbe potrebnom za proizvodnju jedne štruce kruha. To vrijedi i za sve ostalo u trgovini (voće, povrće, meso, perad, riba, konzervirana roba, kava, začini, itd.). Također i za sve ostale trgovine u trgovačkom centru (domaća roba, odjeća, ljekarne, hardver, restorani, sportska oprema i dr.) Odnosi se na svu robu i usluge dostupne od tih dobavljača i lance opskrbe iza svakog od njih. A navedeni je primjer krajnje pojednostavljen opis stvarnog lanca opskrbe. Potpuni opis lanca opskrbe kruhom s analizom i izborom dobavljača, testovima kontrole kvalitete i popustima na masovnu kupnju (kad se govori o razgranatom stablu odlučivanja) mogao bi se lako protegnuti na nekoliko stotina stranica.

U navedenom primjeru riječ je o domaćem lancu opskrbe. O globalizaciji, njenim prednostima i manama, raspravlja se od 1990ih, kada su računala, a potom i internet ušli u poslovne (i privatne) živote ljudi. Najvažniji predmet globalizacije je lanac opskrbe.

Kratka analiza lanca opskrbe iPhonea pokazuje da iPhone dolazi iz Kine, specijalizirano staklo u iPhoneu iz Južne Koreje, poluvodiči iz Tajvana. Intelektualno vlasništvo i dizajn iPhonea iz Kalifornije?

iPhone uključuje flash pohranu iz Japana, žiroskope iz Njemačke, itd. Ukupno, Apple surađuje s dobavljačima u 43 zemlje na šest kontinenata kako bi nabavio materijal i dijelove koji ulaze u iPhone. Pregled dobavljača za auto industriju još je veći. Svaki dobavljač u tom lancu opskrbe ima svoj lanac opskrbe.

Iz globalne perspektive, treba proširiti mogućnosti prijevoza s kamiona i vlakova na brodove i zrakoplove. To znači da su luke i zračne luke dodatne karike u lancu. Ti objekti imaju svoje veze i ulaze, uključujući dizalice, kontejnere, lučke uprave, kontrolore zračnog prometa, pilote, kapetane, plovila i dr. Tom popisu treba dodati cjevovode koji transportiraju tekućine kao što su nafta, benzin i prirodni plin.

2. Integracija lanaca opskrbe

Lanci opskrbe mogu biti skriveni unutar sustava i teško prepoznatljivi, ali su posvuda. Oni su međusobno povezani, gusto umreženi i nezamislivo složeni. Kako ih integrirati da bi se postigao optimalni rezultat?

Integracija lanca opskrbe temelj je za postizanje održive učinkovitosti unutar lanca opskrbe orijentiranog na kvalitetu, jer osigurava da su učinkovitost, suradnja i održivost ugrađeni u svaki operativni sloj. Njezin utjecaj na održivu učinkovitost može se analizirati kroz četiri međusobno povezane dimenzije.

Prvo, integracija lanca opskrbe poboljšava operativnu učinkovitost, što izravno podržava ciljeve održivosti. Usklađivanjem i koordinacijom kritičnih funkcija poput nabave, proizvodnje, logistike i distribucije, organizacije mogu eliminirati dupliciranje, smanjiti uska grla i poboljšati sinkronizaciju tijeka rada. Ovo pojednostavljenje smanjuje nepotrebnu potroš -

nju resursa, troškove proizvodnje i povećava produktivnost. Minimizira utjecaj na okoliš smanjenjem stvaranja otpada, potrošnje energije i emisije ugljika, čime se usklađuju poboljšanja učinkovitosti s ekološkom održivošću i unaprjeđuju prakse kružnog gospodarstva.

Drugo, integracija potiče usvajanje održivih praksi u cijelom lancu opskrbe. Kada održivost postane zajednički cilj, svi dionici, od dobavljača sirovina do proizvođača i distributera, usklađeni su prema zelenijim rješenjima. Npr., dobavljači se mogu angažirati za nabavu ekološki prihvatljivih materijala, proizvodni procesi mogu se redizajnirati kako bi se smanjile emisije, a logističke operacije mogu se optimizirati kako bi se poboljšala učinkovitost goriva. Ovaj koordinirani napor osigurava da se održivost ne tretira kao periferna inicijativa, već kao ključna komponenta operacija lanca opskrbe, doprinoseći dugoročnom očuvanju okoliša i poboljšanju.

Treće, integracija lanca opskrbe jača angažman dionika kroz poboljšanu komunikaciju i suradnju. Učinkovita integracija potiče povjerenje i transparentnost među dobavljačima, kupcima i partnerima, stvarajući prilike za zajedničke inicijative održivosti. Kada su dionici aktivno uključeni u zajedničko stvaranje rješenja, organizacije dobivaju dublji uvid u očekivanja i zahtjeve, što se može prevesti u poboljšani dizajn proizvoda, kvalitetu usluge i održive ponude.

To povećava zadovoljstvo kupaca, jača partnerstva s dobavljačima i pokazuje veću predanost društvenoj odgovornosti, dodatno podižući održive performanse organizacije.

Na kraju, integracija olakšava održivo nabavljanje omogućujući organizacijama da identificiraju i surađuju s dobavljačima koji su predani etičkim i ekološkim standardima. Izgradnjom partnerstava s dobavljačima koji dijele iste vrijednosti održivosti, tvrtke mogu značajno smanjiti rizike povezane s kršenjem propisa o okolišu, iskorištavanjem radne snage ili štetom na ugledu. Štoviše, odgovorne prakse nabave jačaju imidž robne marke, povećavaju povjerenje dionika i povećavaju otpornost na poremećaje u lancu opskrbe. Na taj način, održivo nabavljanje ne samo da doprinosi smanjenju negativnog utjecaja na okoliš, već i pozicionira tvrtku kao lidera u odgovornom i održivom upravljanju lancem opskrbe. Integracija lanca opskrbe služi kao snažan pokretač održivog učinka poboljšanjem učinkovitosti, ugradnjom održivosti u poslovanje, poticanjem suradnje dionika i osiguravanjem odgovornog nabavljanja. Zajedno, ove dimenzije stvaraju pozitivan ciklus u kojem se kvaliteta, održivost i konkurentnost međusobno pojačavaju, omogućujući organizacijama da postignu dugoročni uspjeh, a istovremeno pružaju vrijednost i društvu i okolišu.

3. Održivost lanaca opskrbe

Interne i eksterne prakse imaju važnu ulogu u promicanju održivog učinka poduzeća. Interne prakse pomažu tvrtkama da ojačaju upravljačke sposobnosti, optimiziraju resurse, podignu svijest i izgrade organizacijsku kulturu orijentiranu prema održivosti. U međuvremenu, eksterne prakse proširuju ovaj utjecaj na cijelu mrežu lanca opskrbe putem dije -

ljenja informacija, suradnje, integracije i zajedničkog stvaranja sinergijske vrijednosti s dionicima. Skladna kombinacija ove dvije skupine praksi omogućuje poduzećima da postignu ciljeve održivosti u ekološkoj, društvenoj i ekonomskoj dimenziji.

Situacija koju je izazvao virus Covid-19 može poslužiti kao primjer do danas neviđenim promjena na način života i poslovanja u iznimno kratkom roku. Promjene za koje su nekada trebale generacije, u pola su godine promijenile čovječanstvo. I zato nije loše već sada, u jeku krize, početi razmatrati na koji će se sve način naš život i primjena logistike u njemu promijeniti.

Bitno je napomenuti da je nakon tog prvog, ozbiljnog upozorenja prije pet godina, slijedio niz od nekoliko lokalnih i globalnih okolnosti, koje ne daju poduzećima vremena za potpuni oporavak, već ih pretvaraju u ošamućenog boksača koji se još drži na nogama, ali se sve teže oporavlja od svakog narednog udarca.

Izgledno je da će, kao i u krizama 2008. i 2020-21. godine, dio radnih mjesta nestati i (gotovo sigurno) nikad više neće biti vraćena, a razvoj tehnologije kreirati će nove poslove i zanimanja. Radno mjesto je ključna spojna točka ova dva paralelna procesa. Moguće je procijeniti da će doći do ozbiljne promjene u strukturiranju poslovnih (logističkih) procesa. Takav proces aktualan je u Hrvatskoj, ali i u drugim članicama EU-a.

Sadašnja situacija donosi prijelomnu promjenu: Moody’s je napravio analizu poslovnih sektora koji trpe štetu od krize i došao do sljedećih podataka (za SAD): najteže su pogođeni promet i ugostiteljstvo, dok IT, telekomi, mediji i, jasno, farmaceutika gotovo da ne trpe. Riječ je o sektorima u kojima se velik dio posla može obaviti od kuće i sasvim je sigurno da će se

u sljedećem razdoblju obavljati od kuće. The Wall Street Journal navodi: „Ured više nije ključno mjesto gdje svoj posao obavljaju radnici koji ne sudjeluju izravno u proizvodnji. Stotine tisuća zaposlenika koji su sada raseljeni iz ureda uskoro će zamijetiti da produktivnost, inovativnost i kreativnost nisu vezani uz ured te su i dalje jednako snažni, ako ne i snažniji“.

Ovih je dana (30.3.2026.) EU objavila upozorenje građanima: „Radite od kuće i manje putujte. Nema povratka u normalu.“ To znači da je Ured, u svojem klasičnom obliku funkcionalnosti, na putu da postane zastarjeli oblik organiziranja i rada. Kad se to sagleda u kontekstu 5G mreže koja kreira Internet stvari (Internet of Things), koji će omogućavati nesmetanu, brzu i širokopojasnu komunikaciju s bilo koje točke, tada postaje jasnim da će rad kod kuće postati novo normalno. Kad se tome doda smanjenje troška zakupa uredskog prostora, plaćanja režija, osiguravanja niza pogodnosti na radnom mjestu, postaje izgledno da ured kakav danas poznajemo, od Covida-19 pa nadalje, nestaje. Doda li se tome ubrzana primjena rješenja umjetne inteligencije u pojedine poslovne procese, digitalna tranzicija će nužno uništavati dobar dio „starih“ poslova koje će preuzimati umjetna inteligencija: bezposadni automobili, kamioni, roboti koji dostavljaju hranu i drugu robu na kućni prag...

Razumljivo da će prijelaz na rad od kuće biti obrnuto proporcionalan trajanju krize. Ako i dođe do povratka „na staro“, to nikad više neće biti pravi povratak. Primjerice, globalni divovi s Wall Streeta poput Goldman Sachs Group Inc. i Citigroup Inc. uspostavljaju sustav u kojem su zaposlenici podijeljeni u timove pa jedni rade kod kuće, a drugi u uredu i zatim se rotiraju. Dobar dio poslova širit će se u područje koje do sada nije bilo zanimljivo poduzetnicima - širit će se u

područje mikro logistike. To je područje u kojem će se profilirati logističari za male i srednje e-biznise, najčešće u suradnji s već uspostavljenim korporacijama, kao što je to, npr. tvrtka Mail Boxes Etc. (MBE), koja je bivša članica američke UPS grupe.

Prema podacima nekoliko istraživanja svi online trgovci u Hrvatskoj bilježe rast poslovnih rezultata, a bilježi se i rast broja online trgovaca. Prosječna potrošnja po transakciji 7,6% je veća no lani, a broj korisnika interneta koji ne kupuju online pao je s 12 na 9%. Prema statističkim podacima e-prodaja je u Hrvatskoj lani porasla 9%. Trenutno stanje ukazuje na nedostatak kvalitetne logistike koja bi bila usmjerena na sve veći broj manjih e-trgovina.

U Maleziji, na primjer, MBE raste tako što zaposlenici naručuju da im se online roba dostavi u njihove poslovnice što otvara prostor za suradnju sa svim dostavljačima od HP-a, DPD-a, DHL-a, Overseasa, FedEX-a, UPS-a, Locodelsa i drugih. U tome se vidi i rješenje za dostavu robe građanima i tvrtkama ovdje, jer neki e-trgovci ne isporučuju u Hrvatsku dok MBE može međunarodno posredovati. No, plan je nuditi usluge i izvoznicima, posebno onima koji šalju uzorke u inozemstvo. Kako na Siciliji tamošnji OPG-ovi na taj način šalju maslinovo ulje, čak i rajčice, dobro je znati da u Izraelu pak veliki broj e-trgovaca naručuje robu preko Amazona, eBaya i Alibabe i onda ih preprodaje pod svojim brendom zahvaljujući mikrologistici.

Polazište ovih nastojanja bila je ideja koncepta „točno na vrijeme“ (JIT – Just in Time). Ako se npr. postavljaju sjedala na traci za montažu automobila, idealno je da ta sjedala stignu u tvornicu istog jutra kad će biti postavljena. To minimizira troškove skladištenja i zaliha. Isto vrijedi za svaki dio instaliran na montažnoj traci. Logi -

stika iza ovoga je zastrašujuća, ali njome se može upravljati najsuvremenijim softverom.

Posljedica ovih napora i poboljšavanja je stvarna ušteda. Lanci opskrbe su učinkoviti. Revolucija u lancu opskrbe od ranih 1990-ih odnosi se na smanjenje troškova, koji se prenose na potrošače u obliku nižih cijena. To praktički objašnjava cijeli fenomen. Međutim, postoji jedan problem – takav sustav je iznimno krhak. Jedna propuštena isporuka može rezultirati gašenjem cijele montažne linije. Jedna posuda koja kasni može rezultirati praznim policama. Jedan nestanak struje može dovesti do poremećaja u transportu.

To se dogodilo globalnom lancu opskrbe. Nedostaje višak koji bi se nalazio u skladištima kao rješenje kada zakaže sustav. Sustav nije dovoljno otporan na poremećaje. Poremećaji su se ipak dogodili (pandemija, trgovinski ratovi, rat u Ukrajini, ratne aktivnosti na Bliskom istoku i još mnogo toga). Kašnjenja u primanju robnih inputa u Kini dovela su do kašnjenja proizvodnje za izvoz. Nedostatak energije u Kini rezultirao je daljnjim poremećajem u rudarstvu, proizvodnji čelika, transportu i drugim sektorima.

Kašnjenja u luci u Los Angeles dovela su do kašnjenja komponenti i gotove robe u SAD-u. Nestašica poluvodiča zaustavila je proizvodnju elektronike, uređaja, automobila i drugih trajnih proizvoda koji se oslanjaju na automatizirane aplikacije.

Zaključak

Ako se lanci opskrbe raspadaju, raspada se i gospodarstvo. Ako se ekonomija slomi, slijedi slom društvenog poretka. A troškovi društvenog nereda daleko su veći od bilo kojeg iznosa investicija koja poduzeća mogu (i moraju) uložiti u učinkovitost lanaca opskrbe. ST

TRANSPORT AND LOGISTICS 2026

Promet i logistika kao temelj konkurentnosti, održivosti i razvoja

Međunarodna znanstvena konferencija održana u Opatiji i Rijeci potvrdila je da budućnost prometnih i logističkih sustava počiva na digitalizaciji, sigurnosti, otpornosti, održivosti i snažnijem povezivanju infrastrukture, institucija i gospodarstva.

Međunarodna znanstvena konferencija Transport and Logistics 2026

Međunarodna znanstvena konferencija Transport and Logistics 2026, održana 16. i 17. travnja 2026. u Opatiji i Rijeci, još je jednom potvrdila da promet i logistika danas predstavljaju jedno od ključnih područja gospodarskog razvoja, infrastrukturne transformacije i tehnološke modernizacije. Konferenciju su zajednički organizirali Hrvatsko znanstveno društvo za promet i Veleučilište u Rijeci, uz pokroviteljstvo Ministarstva mora, prometa i infrastrukture Republike Hrvatske, čime je dodatno potvrđena njezina stručna i institucionalna važnost.

Na konferenciji su predstavljena 42 znanstvena i stručna rada, a u njezinu radu sudjelovalo je više od 100 autora i koautora iz 12 zemalja: Kine, Turske, Sjeverne Makedonije, Srbije, Bosne i Hercegovine, Crne Gore, Slovenije, Slovačke, Njemačke, Italije, Portugala i Hrvatske. Prvi dan konferencije održan je u hotelu Ambasador u Opatiji, dok je drugi dan održan u prostorima Veleučilišta u Rijeci.

Skup su otvorili predsjednik Hrvatskog znanstvenog društva za promet prof. dr. sc. Bojan Hlača i dekan Veleučilišta u Rijeci mr. sc. Marino Golob. Nakon uvodnih obraćanja rektora Sveučilišta u Rijeci prof. dr. sc. Gorana Hausera, zamjenika gradonačelnice Grada

Rijeke i zamjenika župana Primorsko-goranske županije, konferencijski program započeo je s četiri pozvana predavanja, panel-raspravom te predstavljanjem knjige Radnopravni status lučkih radnika autora prof. dr. sc. Marinka Učura. Prvo pozvano predavanje održala je Nina Perko, ravnateljica Uprave pomorstva u Ministarstvu mora, prometa i infrastrukture, ujedno i izaslanica ministra Olega Butkovića, na temu „Ulaganja Vlade Republike Hrvatske u prometnu infrastrukturu“. U izlaganju je poseban naglasak stavljen na aktualne infrastrukturne projekte i razvojne prioritete prometnog sustava Republike Hrvatske.

Drugo pozvano predavanje održao je izv. prof. dr. sc. Predrag Brlek s Fakulteta prometnih znanosti u Zagrebu na temu „Strateška uloga Luke Rijeka u prometnom sustavu Hrvatske i Europe“. U svojem je izlaganju istaknuo važnost riječke luke u nacionalnim i europskim prometnim tokovima, osobito u kontekstu jačanja intermodalnog prijevoza i prometne povezanosti.

Treće pozvano predavanje održao je Denis Vukorepa, ravnatelj Lučke uprave Rijeka, na temu „Sustav Luke Rijeka kao važna logistička karika“. Predavanje je bilo usmjereno na razvojne potencijale riječke luke kao logističkog središta te na njezinu ulogu u suvremenim opskrbnim lancima.

Posljednje pozvano predavanje u ovom dijelu programa održao je Robert Blažinović, predsjednik Uprave Jadrolinije, s temom „Ključna uloga Jadrolinije u sektoru pomorskog prometa u Hrvatskoj“. U izlaganju je naglašena važnost nacionalnog brodara u osiguravanju teritorijalne povezanosti, mobilnosti stanovništva i stabilnosti pomorskoga prometnog sustava.

Nakon pozvanih predavanja održana je panel-rasprava pod nazivom „Luka Rijeka u kontekstu nove globalne logistike“, koju je moderirao Mislav Togonal. U raspravi su sudjelovali Inigo Nunez Mendibe, glavni izvršni direktor Adriatic Gate Container Terminala, Denis Vukorepa, ravnatelj Lučke uprave Rijeka, Zrinka Hauser, direktorica lanca opskrbe u Jadran Galenskom Laboratoriju (JGL), te Petar Glavaš, član Uprave i direktor ENNA Transporta.

U središtu rasprave bilo je pitanje razvoja željezničke infrastrukture kao temeljnog preduvjeta za snažniji razvoj transporta i logistike, osobito na riječkom prometnom pravcu. Sudionici su istaknuli kako budući razvoj Luke Rijeka i njezina konkurentnost na međunarodnom tržištu uvelike ovise o učinkovitom povezivanju pomorskog i željezničkog prometa.

Drugi dio prvoga dana konferencije otvorio je pozvanim predavanjem prof. dr. sc. Sven Maričić, nakon čega je uslijedilo izlaganje dvadesetak radova koje je moderirala doc. dr. sc. Sanja Zambelli. Time je nastavljen znanstveni dio

programa u kojem su sudionici predstavili recentna istraživanja i stručne spoznaje iz različitih područja prometa, logistike i prometne infrastrukture.

Konferencija Transport and Logistics 2026 još je jednom pokazala da je riječ o važnom međunarodnom forumu za razmjenu znanja, iskustava i ideja među znanstvenicima, stručnjacima i predstavnicima relevantnih institucija i gospodarstva. Kroz interdisciplinarni pristup i aktualne tematske cjeline, konferencija je pridonijela jačanju stručnog dijaloga o budućnosti prometnog i logističkog sustava Hrvatske i Europe.

Veliki broj pozvanih predavanja, visoka međunarodna zastupljenost sudionika, kao i širina tema o kojima se raspravljalo, pokazale su da se promet i logistika više ne mogu promatrati samo kao tehničko-operativna ili infrastrukturna pitanja. Riječ je o složenom razvojnom sustavu u kojem se međusobno povezuju tehnologija, ekonomija, sigurnost, održivost, upravljanje, kvaliteta usluge i teritorijalna povezanost. Upravo je to jedna od najvažnijih poruka konferencije: promet i logistika danas imaju znatno šire značenje od samog kretanja robe i putnika, jer izravno utječu na konkurentnost gospodarstva i kvalitetu života.

Željeznica i luke u središtu razvojne rasprave

Posebnu pažnju javnosti privukle su poruke vezane uz razvoj hrvatske prometne infrastrukture. Nina Perko, ravnateljica Uprave pomorstva u Ministarstvu mora, prometa i infrastrukture, kao izaslanica ministra Olega Butkovića, naglasila je da nakon razdoblja snažnog razvoja autocesta u prvi plan sve više dolaze željeznica i luke. Istaknula je kako upravo željeznica ima presudnu ulogu u budućem razvoju riječkog prometnog

pravca i lučkog sustava, osobito zbog mogućnosti prijevoza velikih količina tereta. U tom je kontekstu posebno naglasila važnost nizinske pruge od Karlovca do Rijeke, kao jednog od strateških infrastrukturnih projekata za Hrvatsku.

Takve poruke imaju šire gospodarsko značenje. Razvoj željezničke infrastrukture, lučkih kapaciteta i intermodalnih rješenja ne utječe samo na prometni sektor, nego i na učinkovitost opskrbnih lanaca, položaj Hrvatske na europskim koridorima te konkurentnost domaćeg gospodarstva. Konferencija je time potvrdila da pitanja prometa i logistike nisu usko sektorska tema, nego jedan od temeljnih razvojnih izazova suvremene Hrvatske.

Digitalna transformacija kao preduvjet konkurentnosti

Jedan od najsnažnijih zaključaka konferencije odnosi se na digitalnu transformaciju prometnih i logističkih sustava. Radovi predstavljeni na skupu jasno pokazuju da digitalne tehnologije postaju temeljni pokretač konkurentnosti, učinkovitosti i kvalitete usluge. Primjena ERP, WMS i TMS sustava, interneta stvari, RFID tehnologije, umjetne inteligencije, blockchaina, digitalnih blizanaca i automatiziranih platformi pridonosi smanjenju troškova, boljoj koordinaciji procesa, većoj transparentno -

sti i višoj razini zadovoljstva korisnika. Pritom je posebno naglašeno da digitalizacija nije samo tehničko pitanje. Ona podrazumijeva i duboku organizacijsku promjenu, razvoj novih znanja i kompetencija, ulaganje u ljudske resurse te prilagodbu poslovnih modela novim tržišnim i tehnološkim okolnostima. Drugim riječima, digitalna transformacija ne odnosi se samo na nabavu novih alata, nego na drukčije promišljanje cijelog sustava upravljanja prometom i logistikom.

Održivost više nije dodatna vrijednost

Među istaknutim temama konferencije posebno mjesto zauzela je održivost. Zaključci skupa jasno pokazuju da održivost i ekonomska učinkovitost više ne treba promatrati kao međusobno suprotstavljene ciljeve. Naprotiv, brojni radovi potvrđuju da održivija prometna i logistička rješenja često istodobno donose i dugoročne ekonomske koristi. To se osobito vidi u istraživanjima o kružnoj ekonomiji, javnom prijevozu, studentskoj mobilnosti, ciklologistici, željezničkom turizmu i gospodarenju otpadom.

Smanjenje emisija, racionalnije korištenje resursa i optimizacija logističkih tokova ne predstavljaju samo okolišni imperativ, nego i racionalan gospodarski izbor. Upravo

zato održivost postaje sastavni dio razvojne strategije, a ne izdvojeni korektiv klasičnih prometnih politika. Poruka konferencije u tom je smislu jasna: prometni i logistički sustavi budućnosti moraju biti istodobno učinkoviti i održivi.

Otpornost sustava u vremenu trajnih poremećaja

Važan dio rasprave bio je posvećen i otpornosti prometnih i logističkih sustava. Sudionici su upozorili da poremećaji u lancima opskrbe, infrastrukturna ograničenja, regulatorna fragmentacija i vanjski šokovi više nisu povremene iznimke, nego trajne značajke suvremenog okruženja. U takvim okolnostima uspješnost sustava sve se manje mjeri samo brzinom i troškovima, a sve više sposobnošću prilagodbe, prepoznavanja rizika i očuvanja funkcionalnosti u kriznim uvjetima. Zaključci konferencije naglašavaju da otpornost ne proizlazi iz jednostavnog povećanja rezervi ili troškova zaštite, nego iz bolje vidljivosti procesa, fleksibilnijih nabavnih i distribucijskih strategija te pravodobnog odgovora na rizike. To je osobito važno za logistički sektor, koji posljednjih godina djeluje u uvjetima stalnih geopolitičkih, energetskih i tržišnih promjena.

Sigurnost kao trajna odgovornost

Poseban tematski blok odnosio se na sigurnost prometa, kao jedno od najvažnijih područja javnog interesa. Radovi o željezničko-cestovnim prijelazima, školskim zonama, električnim romobilima, sigurnosti željezničkih poduzeća, teškim vozilima, prijevozu vojne opreme i transportu opasnih tvari pokazali su da sigurnost ovisi o složenom međudjelovanju infrastrukture, tehničke pouzdanosti, ljudskog ponašanja, edukacije i kvalitete upravljanja.

Zajednička poruka bila je da daljnji napredak u sigurnosti ne može počivati samo na reaktivnom odgovoru na nesreće, nego na proaktivnim modelima procjene rizika, razvoju preventivnih mjera, boljem prostornom planiranju i ciljanoj edukaciji korisnika. Time se sigurnost potvrđuje kao područje koje traži sustavno upravljanje i trajnu društvenu odgovornost.

Infrastruktura, regulativa i upravljanje

Konferencija je snažno istaknula i važnost razvoja prometne infrastrukture i regulatornih okvira. Analize upravljanja željezničkim koridorima, javnog prijevoza, zračnog prometa i institucionalnog razvoja prometnih sustava pokazale su da tehničko unapređenje pojedinih dijelova sustava nije dovoljno ako nije praćeno koordinacijom među institucijama, modernizacijom mreža i usklađivanjem regulatornih mehanizama.

Drugim riječima, održiv i konkurentan prometni sustav ne može se graditi parcijalno. Potreban je integrirani pristup koji povezuje infrastrukturna ulaganja, kvalitetno upravljanje, regulatornu uskla -

đenost i razvojnu viziju. Upravo u tome leži i jedna od najvažnijih poruka skupa za nositelje javnih politika i gospodarske dionike.

Inovacije i odluke utemeljene

na podacima

Važan doprinos konferencije vidljiv je i u području modeliranja, optimizacije i tehničkih inovacija. Istraživanja o optimizaciji transportnih mreža, upravljanju kontejnerskim tokovima, odabiru digitalnih tehnologija te konstrukcijskim rješenjima za kontejnere i željeznička vozila potvrđuju da se budućnost prometa i logistike sve snažnije oslanja na podatke, simulacije i višekriterijske modele odlučivanja.

To znači da se promet i logistika ubrzano razvijaju u smjeru visoke tehnološke i analitičke sofisticiranosti. U takvom okruženju konkurentni će biti oni sustavi koji budu sposobni povezati inženjerska rješenja, ekonomsko vrednovanje i kvalitetno upravljanje informacijama.

Tehnološki napredak i društveni izazovi

Uz koristi koje donosi tehnološki razvoj, konferencija je otvorila i pitanje društveno-ekonomskih posljedica tranzicije. Posebno se to odnosi na automatizaciju prijevoza i robotaksije, ali i na šire procese digitalne reorganizacije logistike, nabave i distribucije. Istaknuto je da veća učinkovitost i niži troškovi mogu biti praćeni i rizicima gubitka radnih mjesta, tržišne koncentracije i neravnomjerne prilagodbe pojedinih sudionika tržišta.

Time je konferencija poslala uravnoteženu poruku: tehnološki napredak treba snažno poticati, ali njime treba upravljati odgovorno, kako bi promjene bile ne samo učinkovite, nego i društveno održive. U tom kontekstu važnost ulaganja u ljudske resurse i razvoj

novih kompetencija postaje jednako velika kao i ulaganje u infrastrukturu i tehnologiju.

Zaključne poruke skupa

U cjelini gledano, konferencija

Transport and Logistics 2026 poslala je nekoliko jasnih i dugoročno važnih poruka. Prvo, promet i logistika danas su izrazito interdisciplinarno područje od presudne važnosti za gospodarsku konkurentnost i kvalitetu života. Drugo, digitalizacija postaje temelj buduće učinkovitosti i povezivosti sustava. Treće, održivost, sigurnost i otpornost više nisu dodatne vrijednosti, nego nužni uvjeti razvoja. Četvrto, bez kvalitetnog upravljanja, institucionalne koordinacije i ulaganja u ljudske resurse neće biti moguće ostvariti puni učinak infrastrukturnih i tehnoloških ulaganja.

Upravo u tome leži i širi značaj ovog skupa. Konferencija nije bila samo mjesto predstavljanja znanstvenih istraživanja i stručnih iskustava, nego i platforma za promišljanje budućnosti prometnog i logističkog razvoja Hrvatske i šire regije. U vremenu globalnih poremećaja, rastućih zahtjeva za održivošću i ubrzane digitalne transformacije, ovakvi skupovi imaju važnu ulogu u oblikovanju razvojnih odgovora i usmjeravanju javnih i poslovnih odluka.

Završna poruka konferencije mogla bi se sažeti u rečenici, Budućnost prometa i logistike pripadat će onim sustavima koji će istodobno biti tehnološki napredni, ekonomski racionalni, sigurni, održivi i kvalitetno upravljani. Upravo je to glavna vrijednost konferencije Transport and Logistics 2026 – potvrda da promet i logistiku treba promatrati kao integrirani razvojni sustav, ključan za tržišnu učinkovitost, teritorijalnu povezanost i dugoročni gospodarski razvoj.

pripremio: Drago Pupavac

Razgovor s izv. prof. dr. sc. Miroslavom Drljačom, dugogodišnjim bivšim predsjednikom Hrvatskog društva menadžera kvalitete i novim izvršnim potpredsjednikom Europske organizacije za kvalitetu.

KVALITETA kao strategija života i upravljanja

Od odlaska u mirovinu krajem 2024. godine, nakon 41 godine radnog staža, izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača i dalje je aktivan. U lipnju mjesecu prošle godine izabran je za člana Boarda IAQ –Međunarodne akademije za kvalitetu, čiji je član od 2018. godine. Nakon 24 godine u vodstvu Hrvatskog društva menadžera kvalitete (HDMK), 8 godina kao Tajnik i 16 godina u funkciji Predsjednika, prepustio je funkciju mlađima, ali ostaje u Upravnom odboru na funkciji Potpredsjednika za međunarodnu suradnju. Prije mjesec dana izabran je za Izvršnog potpredsjednika Europske organizacije za kvalitetu. Na nedavno održanom 27. međunarodnom simpoziju o kvaliteti, u organizaciji HDMK, dobio je još jedno u nizu međunarodnih priznanja, Plaketu International Vision University, Sjeverna Makedonija, za izvanredan doprinos međunarodnom ugledu tog sveučilišta. Razgovaramo s čovjekom koji je 36 godina bio na menadžerskim pozicijama, paralelno razvijao četiri karijere, od kojih je jedna znanstvena. Znanošću se bavi iz hobija i unatoč tome došao je do doktorata znanosti iz ekonomije, znanstveno nastavnog zvanja izvanrednog profesora, ima izbor u znanstveno zvanje u dva znanstvena područja (društvene i tehničke znanosti). Predavao je

upravljanje kvalitetom i logistiku na sedam sveučilišta u Hrvatskoj i dva u SAD. Trenutno je angažiran na Sveučilištu Sjever i nositelj je pet kolegija, te na Orlando University of Central Florida u SAD i John E. Simon School of Business Maryville University, St. Louis u SAD. U razdoblju 2013. – 2019. bio je član Znanstvenog vijeća za promet Hrvatske akademije znanosti i umjetnosti. Autor je oko 230 znanstvenih i stručnih radova objavljenih u zemlji i svijetu, sudjelovao je na 135 međunarodnih konferencija, s javnim izlaganjem radova. Član je brojnih znanstvenih i stručnih organizacija, među kojima IAQ –Međunarodne akademije za kvalitetu, EOQ – Europske organizacije za kvalitetu i ASQ – Američkog društva za kvalitetu. Nositelj je 8 EOQ certifikata. Bio je ključni stručnjak za modul kvalitete u nacionalnom projektu implementacije sustava upravljanja kvalitetom u javnu upravu RH. Kvalitetom se bavi 30 godina. Dobitnik je 9 domaćih i međunarodnih priznanja za rad u području upravljanja kvalitetom, od čega su dvije nagrade za životno djelo. Za doprinos stvaranju i razvoju RH, dva puta je odlikovan.

ST: Profesore Drljača, kada je i kako započeo vaš put vezno za upravljanje kvalitetom?

Drljača: Prije 30 godina moja tvrtka (Zračna luka Zagreb d.o.o.) poslala me na školovanje za Menadžera kvalitete prema EOQ harmoniziranoj shemi. Najprije sam pomislio „što je ovo meni trebalo“. Međutim, kad sam odslušao sve module i vidio o čemu se zapravo radi, rekao sam sebi, „to je ono čime se želiš baviti ostatak života“. Ali, istovremeno sam donio još jednu odluku, a to je da idem do kraja. To je značilo školovanje u području sustava upravljanja kvalitetom, ali i drugim sustavima upravljanja. Tako sam stekao 8 EOQ certifikata, magistrirao upravljanje kvalitetom, doktorirao, postao sveučilišni profesor, objavio oko 230 znanstvenih i stručnih radova, održao brojna predavanja, sudjelovao na 135 konferencija o kvaliteti širom svijeta.

ST: Kvalitetom ste se bavili i profesionalno?

Drljača: Da. Na Zračnoj luci Zagreb d.o.o. gdje sam radio 30 godina, započeli smo s uvođenjem sustava kvalitete ISO 9001 još 1999. godine. Napravio sam prvu sistematizaciju radnog mjesta Menadžera kvalitete, napravio opis tog radnog mjesta i postao sam prvi Menadžer kvalitete u toj firmi. Uveli smo sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001 i sustav upravljanja okolišem ISO 14001, proveli brojna školovanja menadžera svih razina, ali i

prof. dr. Noriaki Kano i izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača, Denver, USA, 2025.

operativnog osoblja. To je zapravo bilo strateško restrukturiranje poduzeća. Na toj sam poziciji bio pet godina.

ST: Pojavljivali ste se u brojnim ulogama vezano za upravljanje kvalitetom?

Drljača: Pored toga što sam bio Menadžer kvalitete, auditor sam s međunarodnim iskustvom za dva sustava (kvaliteta, okoliš), pojavljivao sam se i u brojnim drugim ulogama: autor, recenzent, savjetnik, nastavnik, mentor, predsjednik uprave, predsjednik društva za kvalitetu, organizator međunarod -

nih skupova za kvalitetu i dr. Problematiku upravljanja kvalitetom sagledao sam iz svih aspekata i uloga.

ST: Koja je danas uloga upravljanja kvalitetom uopće?

Drljača: Ako govorimo o sustavu upravljanja kvalitetom sukladno sa zahtjevima ISO normi, može se reći da je sustav implementiran u brojne segmente globalnog društva. Najprije se išlo u implementaciju sustava u području industrijske proizvodnje. Nakon toga sustav se proširio i na područje usluga, potom i na brojne djelat-

nosti u području socijalne infrastrukture, kao što su obrazovanje, zdravstvo, javna uprava i dr. U mnogim zemljama sustavom je obuhvaćeno i područje sporta, kada je riječ o izgradnji infrastrukture poput najvećih svjetskih stadiona, ali u područje organizacije i održavanja najvećih sportskih događaja poput olimpijskih igara, svjetskih prvenstava u nogometu i dr. Međutim, postoji još nezahvaćeni prostor, a to su mediji i politika.

ST: Poznati ste po tome da predlažete kvalitetu kao strategiju? Što to zapravo znači?

Drljača: Ako strategiju definiramo kao dugoročni plan djelovanja usmjeren na postizanje ključnih ciljeva, definirajući smjer kretanja organizacije, države ili projekta, onda je moj prijedlog za organizacije, države i globalnu zajednicu da se kvaliteta kao poslovna filozofija, praktično djelovanje i način života, primjeni kao strategija. Pojednostavljeno, to znači da u svakodnevnom životu, na svim razinama, kod rješavanja problema, treba primjenjivati načela upravljanja kvalitetom. Siguran sam da bi ovakav pristup prevenirao brojne konflikte.

ST: Jedan ste od suradnika na izradi globalnog dokumenta „Manifest kvalitete za 21. stoljeće“. Kakav je to dokument?

Drljača: To je dokument kojeg je objavila IAQ – Međunarodna akademija za kvalitetu. Zadnja revizija objavljena je 2021. godine. Imao sam zadovoljstvo i čast biti jedan od 22 člana Međunarodne akademije iz 13 zemalja svijeta, koji su radili na tom dokumentu. Moj prijedlog „kvalitete kao strategija“ ugrađen je u dokument kao jedan od 10 načina upravljanja kvalitetom „ 6. Build strategy the quality way ”. Manifest je prepoznat kao globalni okvir za djelovanje. Donosi deset načina predanosti opredje -

ljenju „Vodstva pomoću kvalitete“, kojima su obuhvaćena i načela upravljanja kvalitetom norme ISO 9001, uz prihvaćanje novih tehnologija i stvaranja povjerenja i sreće. HDMK je donijelo deklaraciju o prihvaćanju Manifesta kao svojeg okvira za djelovanje i utjecalo da bude prihvaćen od 16 organizacija u 10 zemalja članica Inicijative za kvalitetu zemalja srednje i jugoistočne Europe, koju je 2014. godine osnovalo HDMK.

ST: Bili ste šesnaest godina na čelu Hrvatskog društva menadžera kvalitete. Što smatrate najvećim postignućima društva u tom razdoblju?

Drljača: Okupljanje stručnjaka svih profila kojima je zajednički nazivnik kvaliteta. Financijsku stabilnost. Kontinuitet. Prepoznatljivost i ugled u zemlji, jer naše projekte podržavaju razna ministar-

stva, agencije, državne tvrtke, Ured Predsjednika Republike i dr. Jačanje međunarodnog ugleda, danas se zna za aktivnosti HDMK širom svijeta. HDMK, ali i Hrvatska, pozicionirani su na karti kvalitete Europe i Svijeta.

ST: Postali ste dio svjetske znanstvene elite u području sustava upravljanja kvalitetom, kad ste primljeni u članstvo IAQ – Međunarodne akademije za kvalitetu. Danas ste u statusu Akademika i člana Boarda, zadužen za financije. Što to za Vas znači?

Drljača: To je velika čast i obaveza. Za članstvo se ne možete prijaviti niti natjecati na nekom natječaju. Moraju prepoznati vaš rad i doprinos na globalnoj razini. Akademija ima trenutno 153 člana iz oko 40 zemalja svijeta. Razgovarati s kolegama iz Japana, SAD, Ujedinjenog Kraljevstva, Kine, Argentine i dr.

o problemima upravljanja kvalitetom posebno je zadovoljstvo i prilika za učenje i razvoj. Biti član Akademije i Boarda kojem su na čelu bili gurui kvalitete kao što su Armand V. Feigenbaum, Walter E. Masing, Kaoru Ishikawa i dr. iznimna je čast i priznanje za moj trideset godišnji rad u kvaliteti za HDMK, jer sam u Akademiju primljen kao njegov član i Predsjednik. To je ujedno čast i priznanje i za Republiku Hrvatsku.

ST: Koji su Vaši daljnji planovi u području upravljanja kvalitetom?

Drljača: Trenutno obnašam nekoliko važnih funkcija, potpredsjednik sam za međunarodnu suradnju HDMK i nastojat ću pomoći u daljnjem međunarodnom pozicioniranju HDMK i Hrvatske. U Međunarodnoj akademiji sam član Boarda i bavim se financijama, ali sam i osnivač i član Think Tanka Kvaliteta u logistici i Think Tanka Kvaliteta u upravljanju. U Europskoj organizaciji sam Izvršni potpredsjednik zadužen za nove članove, nacionalne predstavnike. Ravnatelj sam Zaklade Hrvatske nagrade za kvalitetu. Predsjednik sam Upravnog vijeća Oskar Edukosa – ustanove za certifikaciju osoblja. Pišem trenutno nekoliko knjiga, od kojih ću jednu objaviti početkom iduće godine u SAD. Još ću neko vrijeme biti angažiran na sveučilištima kao profesor. A već neko vrijeme postoji ideja o osnivanju Hrvatske akademije za kvalitetu koja bi trebalo okupiti stotinjak stručnjaka i znanstvenika, doktora znanosti iz različitih područja, kojima je zajednički nazivnik specijalističko obrazovanje iz područja upravljanja kvalitetom. Kad se bavite upravljanjem kvalitetom posao nikad nije gotov.

pripremio: Srećko Sertić

Hrvatska i Poljska grade strateško partnerstvo

U našoj rubrici Gospodarska diplomacija, u ovom broju govorimo o poljskohrvatskim gospodarskim odnosima i naš je sugovornik Wojciech Wojewódzki.

Na hrvatskom tržištu posluje već 20 godina. Radi za Polish Investment And Trade Agency (PAIH) i razvija gospodarske odnose između Poljske i Hrvatske.

Posjeduje opsežno materijalno i pravno znanje te održava snažne poslovne kontakte. Tečno govori hrvatski jezik. Specijaliziran je za financijski sektor i ima temeljito razumijevanje tržišta logistike i distribucije. Aktivan je na tržištu turizma i nekretnina i magistar je poslovnog menadžmenta, MBA.

ST: Poljska je jedna od najbrže rastućih ekonomija EU, dok Hrvatska traži nove izvore rasta. Gdje konkretno vidite najveći neiskorišteni potencijal suradnje između naših dviju zemalja?

Wojewódzki: Najveći neiskorišteni potencijal suradnje između Poljske i Hrvatske koncentriran je na strateškim osima sjever-jug, posebice u okviru Inicijative triju mora. Iako je Poljska već značajan investitor (npr. lanac Studenac, Emmezeta, Pan-Pek, Merkury-Market), ključna područja rasta uključuju:

1. Energetika i sigurnost sirovina

Plinski koridor sjever-jug: Integracija poljskog LNG terminala u Świnoujściu s hrvatskim terminalom na otoku Krku omogućuje stvaranje osi energetske sigurnosti neovisne o opskrbi s istoka.

Obnovljivi izvori energije (OIE): Hrvatska aktivno traži poljski kapital i tehnologiju u sektoru obnovljivih izvora energije.

2. Digitalizacija i tehnologija (IT)

Digitalna Inicijativa triju mora: Suradnja u izgradnji optičke infrastrukture i 5G tehnologije,

koja je namijenjena premošćivanju razvojnih jazova u regiji. Razmjena znanja: Poljska, kao jedan od lidera u digitalizaciji javnih usluga i bankarstva u EU, može ponuditi rješenja za modernizaciju javnog sektora u Hrvatskoj.

3. Prerađivačka i farmaceutska industrija

Farmaceutska industrija: Ovo je jedan od najjačih sektora u obje zemlje. Postoji prostor za zajedničko istraživanje i razvoj te konsolidaciju lanaca opskrbe.

Prehrambena i kemijska industrija: Suradnja u preradi hrane i proizvodnji kućanskih sredstava za čišćenje i kozmetike.

4. Infrastruktura i logistika

Via Carpathia: Iako je Poljska naprednija u području građevinarstva, sinkronizacija prometnih veza olakšat će poljskim tvrtkama pristup jadranskim lukama (Rijeka), skraćujući trgovačke putove prema Bliskom istoku i Sjevernoj Africi.

Ključan trenutak za jačanje ovih odnosa bit će Sastanak na vrhu Inicijative triju mora i Poslovni forum, čiji će domaćin biti Hrvatska u travnju 2026.

ST: Robna razmjena Hrvatske i Poljske raste, ali i dalje je ispod stvarnih mogućnosti. Što su danas glavne prepreke snažnijem trgovinskom povezivanju?

Wojewódzki: Unatoč kulturnoj bliskosti i članstvu u EU, trgovina između Poljske i Hrvatske suočava se sa strukturnim i logističkim preprekama. Iako je Hrvatska u eurozoni i schengenskom prostoru od 2023. godine, što teoretski olakšava trgovinu, i dalje postoje konkretni izazovi koji ometaju potpuno iskorištavanje ovog potencijala.

Glavne prepreke uključuju:

Logistička i infrastrukturna uska grla :

- Nedovršeni projekti prometnih koridora (kao što je Via Carpathia) ograničavaju brzinu i troškove kopnenog prijevoza između sjevera i juga.

- Visoki logistički troškovi koji proizlaze iz nedostatka potpune sinkronizacije željezničkih i cestovnih mreža u regiji Triju mora.

Prepreke na razini poduzeća (MSP) :

- Strah od gubitka kapitala: Čak 45% poljskih malih i srednjih poduzeća (posebno u trgovini) navodi ovo kao prepreku međunarodnom širenju.

- Nedostatak investicijskih sredstava: Niska dobit i nedovoljna sredstva za ulazak na nova tržišta ključne su prepreke za mikro i mala poduzeća.

Nestabilnost okruženja i troškovi :

- Inflacija: U veljači 2026. inflacija u Hrvatskoj porasla je na 3,8%, što je utjecalo na predvidljivost operativnih troškova i kupovnu moć.

- Pravna nestabilnost i visoki troškovi rada: Poduzetnici u regiji često se žale na promjene propisa i rastuća porezna i doprinosna opterećenja, što komplicira dugoročno planiranje.

Regulatorne i administrativne prepreke :

- Novi jezični zahtjevi: Od 2026. godine Hrvatska će uvesti obve -

zno učenje hrvatskog jezika za strane radnike (kao uvjet za produljenje boravka), što može ometati slanje radnika od strane poljskih tvrtki.

- Specifičnosti tržišta: Relativno mala veličina hrvatskog tržišta znači da za velike poljske igrače zapadnoeuropska tržišta ostaju prioritet.

Međutim, vrijednost poljskih izravnih ulaganja u Hrvatsku pokazala je jasan uzlazni trend u posljednje tri godine, dosegnuvši rekordne razine. Prema najnovijim podacima, razina poljskih ulaganja u zemlji bila je sljedeća:

2024.: 619,2 milijuna eura. 2023.: 524,0 milijuna eura. 2022.: 290,4 milijuna eura.

ST: Koliko su poljske tvrtke zainteresirane za ulaganja u Hrvatsku izvan turizma – primjerice u energetiku, logistiku ili IT sektor?

Wojewódzki: Interes poljskih tvrtki za ulaganje u Hrvatsku izvan turizma stalno raste, što je posljedica želje za diverzifikacijom tržišta i strateškim položajem Hrvatske u jadranskoj regiji. Poljski kapital sve više ulazi u visoko specijalizirana područja.

Ključni sektori uključuju:

1. Energetiku i zelenu tranziciju

Ovaj sektor trenutno izaziva najveće uzbuđenje zbog Nacionalnog plana za poticanje ulaganja u Hrvatskoj, koji u 2025. godini izdvaja 220 milijuna eura za elektromobilnost i energetsku učinkovitost.

Energetska učinkovitost: Poljske tvrtke aktivno ulaze na hrvatsko tržište, osnivajući lokalne podružnice kako bi ponudile rješenja za obnovljivu energiju i uštedu energije.

Trgovanje energijom: Poljski trgovci, poput JWM Energije iz Katowica, pridružuju se Hrvatskoj burzi električne energije (CROPEX), što im omogućuje aktivno sudjelovanje u trgovanju električnom energijom, plinom i emisijskim dozvolama na jadranskom tržištu.

Skladištenje energije: Hrvatska ulaže velika sredstva u objekte za skladištenje energije (npr. projekt od 60 MW u Šibeniku), otvarajući prilike poljskim tehnološkim tvrtkama koje pružaju sustave upravljanja mrežom.

2. IT i moderne tehnologije

Hrvatska, a posebno Zagreb, pozicionira se kao regionalno tehnološko središte, privlačeći poljski IT sektor koji bilježi rekordni rast.

Digitalizacija i Fintech: Poljske tvrtke traže partnere u Hrvatskoj za projekte koji uključuju digitalizaciju javnih usluga i financijske inovacije.

E-trgovina i maloprodajna tehnologija: Uspjeh ulaganja poput Studenca (kojim upravlja poljski fond Enterprise Investors) pokazuje da se poljsko znanje i iskustvo u upravljanju modernim tehnologijama trgovine i prodaje visoko cijeni u Hrvatskoj.

3. Logistika i infrastruktura

Hrvatska postaje „vrata“ prema Srednjoj Europi zahvaljujući modernizaciji svojih luka, što je ključno za poljske izvoznike.

Jadranske luke: Investicija Rijeka Gateway (400 milijuna eura) čini Rijeku ključnom mediteranskom lukom, privlačeći interes poljskih logističkih operatera koji planiraju skratiti lance opskrbe.

Promet: Redovite zračne (LOT) i pomorske veze olakšavaju poslovne operacije, a Poljska je jedan od glavnih dobavljača automobilskih dijelova i prerađene robe na ovom tržištu.

4. Građevinski i industrijski sektor

Građevinarstvo u Hrvatskoj čini otprilike 10% BDP-a. Poljske tvrtke na cijeni su kao dobavljači:

- Građevinskog materijala: Izvoz poljskog namještaja, prozora i vrata stalno raste.

- tzv. Smart City rješenja: U okviru financiranja NextGenerationEU (Hrvatska je 2025. primila još jednu tranšu od 835 milijuna eura), potražnja za inteligentnim sustavima upravljanja gradovima raste.

Ukratko, poljske tvrtke sve više doživljavaju Hrvatsku ne kao odredište za godišnji odmor, već kao zrelo investicijsko tržište unutar Inicijative triju mora, gdje je ključna prednost ekonomska stabilnost potvrđena ocjenom A- od strane Fitcha.

ST: U kojoj mjeri poljsko-hrvatska gospodarska suradnja danas počiva na tržišnim interesima, a koliko na političkoj volji unutar EU i inicijativa poput Tri mora?

Wojewódzki: I Hrvatska i Poljska članice su Europske unije. To pruža čvrstu osnovu koja omogućuje stvaranje transparentnog pravnog okvira i partnerstva.

ST: LNG terminal na Krku često se spominje kao strateška točka za srednju i istočnu Europu. Koliko je on stvarno važan za energetsku sigurnost Poljske i kakvu ulogu Hrvatska tu može igrati?

Wojewódzki: LNG terminal na otoku Krku nije izravan izvor sirovine za Poljsku (zbog dovoljnog vlastitog kapaciteta u Świnoujściu), ali je kamen temeljac regionalne sigurnosti. Njegova je uloga stvoriti alternativu za cijelu regiju Triju mora, neizravno štiteći Poljsku od kriza kod susjeda. Terminal na Krku južni je stup plinskog koridora sjever-jug, čiji je sjeverni kraj poljska plinska luka u Świnoujściu. Hrvatska više neće biti samo uvoznik, već ključni posrednik za susjedne zemlje.

Za Poljsku je terminal na Krku prvenstveno polica osiguranja. Jačanje južnog energetskog krila EU čini cijelu regiju otpornom na energetske ucjene, stabilizirajući cijene i osiguravajući sigurnost opskrbe u cijeloj srednjoj i istočnoj Europi.

ST: Poljska snažno razvija svoju obrambenu industriju i tehnološki sektor. Postoji li prostor za zajedničke projekte ili transfer tehnologije s hrvatskim tvrtkama?

Wojewódzki: Obrambena i tehnološka suradnja između Poljske i Hrvatske trenutno prelazi iz diplomatske faze prema konkretnim industrijskim projektima. Ključni signal ovog približavanja je Plan bilateralne suradnje potpisan u veljači 2026. između ministarstava

obrane dviju zemalja. Hrvatska vraća obvezni vojni rok od 2026. i povećava obrambenu potrošnju na 3% BDP-a do 2030. To stvara golemu potražnju za modernom opremom, koju Poljska može djelomično zadovoljiti (npr. oklopna vozila i bespilotne letjelice).

ST: Koliko su hrvatske tvrtke danas prepoznate u Poljskoj kao ozbiljni poslovni partneri, a ne samo kao dio turističke destinacije?

Wojewódzki: Percepcija hrvatskih tvrtki u Poljskoj posljednjih se godina iz temelja promijenila: hrvatske su tvrtke postale strateški igrači. Iako se za prosječnog Poljaka Hrvatska još uvijek prvenstveno povezuje s Jadranom, u poslovnom svijetu veže se za nekoliko velikih brendova koji uistinu oblikuju poljsko tržište.

Najbolji primjer je Pliva (dio Teva grupe), koja upravlja jednim od najmodernijih poslovnih i proizvodnih centara u Krakowu. Za poljske stručnjake Hrvatska je zemlja vrhunskih kemičara i biotehnologa.

Unatoč ovim uspjesima, najveća prepreka ostaje opseg. Hrvatska ima četiri milijuna stanovnika.

ST: Što bi, po vašem mišljenju, Hrvatska trebala učiniti kako bi postala privlačnija poljskim investitorima – u pogledu poreza, administracije ili pravne sigurnosti?

Wojewódzki: Da bi Hrvatska u potpunosti iskoristila interes poljskog

kapitala i konkurirala drugim tržištima u regiji (npr. Rumunjskoj i Bugarskoj), trebala bi se usredotočiti na tri ključna područja:

1. Porezna predvidljivost i stabilnost

Unatoč uvođenju eura, poljski ulagači i dalje su zabrinuti zbog regulatorne nestabilnosti.

2. Digitalizacija i debirokratizacija administracije

- Za poljske tvrtke, navikle na visoku razinu e-uprave (mObywatel, e-Porezna uprava), procesi u Hrvatskoj mogu biti komplicirani.

- Potpuna digitalizacija investicijskih procesa: Stvaranje univerzalnog online punkta za strane ulagače, gdje se sve dozvole (građevinske, ekološke i registracijske) mogu rješavati na daljinu na engleskom jeziku.

- Ubrzanje sudskih postupaka: Trajanje trgovačkih predmeta u Hrvatskoj često se navodi kao prepreka. Reforma trgovačkog sudstva i promicanje arbitraže skratili bi vrijeme naplate dugova.

3. Transparentnost

- Poljski ulagači (posebice oni u logističkom i energetskom sektoru) često se susreću s nejasnim tumačenjima lokalnih vlasti.

- Standardizacija investicijskih ponuda u regijama: Uklanja -

nje nejasnoća u planovima prostornog razvoja na lokalnoj razini spriječilo bi pravna „iznenađenja“ tijekom provedbe projekata.

4. Izgradnja „gospodarskog brenda“ (izvan turizma)

- Hrvatska bi se trebala aktivnije promovirati u Poljskoj kao tehnološko i logističko središte.

- Povećana prisutnost agencija za potporu ulaganjima: Češće trgovinske misije hrvatskih tvrtki u Poljsku (ne samo na turističke sajmove) pomogle bi u razbijanju stereotipa i uspostavljanju B2B odnosa u sektorima kao što su energetika i fintech.

Glavna prednost koju treba iskoristiti: Kao zemlja u eurozoni i schengenskom prostoru, Hrvatska već ima postavljene temelje. Sada se mora usredotočiti na operativno pojednostavljenje kako bi poljski poduzetnici osjećali da je ulazak na lokalno tržište jednostavan kao otvaranje podružnice u nekom drugom poljskom vojvodstvu (županiji).

ST: Ako biste morali izdvojiti jednu stratešku odluku koja bi u idućih pet godina najviše unaprijedila gospodarske odnose Hrvatske i Poljske – koja bi to bila?

Wojewódzki: Najvažnija odluka bila bi stvaranje namjenskog poljsko-hrvatskog jamstvenog fonda za infrastrukturna i tehnološka ulaganja unutar osi sjever-jug. To bi tržištima poslalo jasan signal da obje zemlje više nisu samo „partneri na papiru“, već da sada dijele financijske rizike. Takva odluka mogla bi povremena ulaganja pretvoriti u održiv, integrirani lanac opskrbe u roku od pet godina, čineći poljsko-hrvatsku os glavnom gospodarskom okosnicom istočnog dijela EU.

pripremio: Srećko Sertić

FRIEND-SHORING kao nova era trgovine

Doris Jukić, predsjednica udruge Poduzetni

Posljednja tri desetljeća globalna ekonomija počivala je na nepisanom pravilu kako proizvodnja treba biti locirana tamo gdje je najjeftinija, bez obzira na geografsku udaljenost ili politički sistem zemlje domaćina. Ta je logika stvorila goleme, ali iznimno rastegnute lance opskrbe koji su desetljećima punili police europskih trgovina pristupačnom robom. Međutim, niz globalnih događaja razotkrio je ranjivost cijelog sustava, počevši od pandemije koja je paralizirala kineske tvornice, preko blokade Sueskog kanala 2021.godine, pa sve do ruske agresije na Ukrajinu i trenutnih previranja u vezi Hormuškog tjesnaca. Danas svjedočimo tektonskoj promjeni u raz-

mišljanju svjetskih lidera i korporativnih stratega, a u središte te promjene zasjeo je koncept poznat kao friend-shoring.

Pojam friend-shoring, koji je u javni prostor u travnju 2022. godine uvela tadašnja američka ministrica financija Janet Yellen, označava namjerno usmjeravanje trgovačkih tokova i investicija prema zemljama koje dijele slične političke vrijednosti i demokratske standarde. Dok se tradicionalni offshoring fokusirao isključivo na smanjenje troškova rada, a nearshoring na geografsku blizinu tržišta, friend-shoring se temelji na povjerenju i geopolitičkoj stabilnosti. U suvremenoj trgovini to znači da sigurnost opskrbe i predvidlji-

vost partnera postaju važniji faktori od same nabavne cijene sirovine ili gotovog proizvoda. Europska unija taj proces proučava u odnosu na de-risking, odnosno smanjenje rizika, čime se nastoje izbjeći situacije u kojoj ovisnost o jednom nepredvidivom režimu može preko noći isprazniti police trgovina ili zaustaviti proizvodne pogone.

Ova promjena izravno utječe na preslagivanje globalnih trgovačkih saveza. Umjesto univerzalne globalizacije koja je obećavala svijet bez granica, sada svjedočimo stvaranju čvršćih ekonomskih blokova. Primjerice, Vijeće za trgovinu i tehnologiju između Sjedinjenih Američkih Država i Europske unije

nastoji uskladiti standarde za kritične tehnologije poput poluvodiča i umjetne inteligencije, dok se istovremeno ubrzano potpisuju novi ugovori o dobavi rijetkih minerala s partnerima u Kanadi, Čileu i Namibiji. Oba procesa imaju isti cilj, osiguranje resursa potrebnih za zelenu i digitalnu tranziciju koji dolaze iz stabilnih izvora koji neće koristiti trgovinu kao oružje u političkim razmiricama.

Za sektor maloprodaje i distribucije, friend-shoring donosi nove izazove, ali i nužnu dozu realizma. Premještanje proizvodnje u prijateljske zemlje, koje često imaju viši standard zaštite rada i okoliša, neizbježno povlači pitanje rasta troškova. Sigurniji lanci opskrbe djeluju kao svojevrsna premija osiguranja koju će gospodarstvo morati platiti kako bi izbjeglo katastrofalne zastoje u budućnosti. U tom kon-

tekstu, trgovci se sve više moraju oslanjati na transparentnost i praćenje porijekla robe, jer europska regulativa postaje sve stroža po pitanju etičkih standarda u proizvodnji. Potrošači, s druge strane, postaju svjesniji činjenice da stabilnost i moralnost proizvoda imaju svoju, često uvećanu, cijenu.

U konačnici, friend-shoring nije samo privremeni odgovor na krizu, već trajna transformacija načina na koji svijet trguje. Za zemlju poput Hrvatske, koja je duboko integrirana u jedinstveno tržište Europske unije, to znači priliku za jačanje vlastite uloge u novim logističkim rutama, ali i obvezu pažljivijeg biranja partnera.

U svijetu koji se ubrzano dijeli na interesne sfere, trgovina prestaje biti isključivo ekonomska aktivnost i postaje ključan alat gospodarske diplomacije.

Izvori:

US Department of Treasury: Remarks by Secretary of the Treasury Janet L. Yellen at the Center for Global Development, Remarks by Secretary of the Treasury Janet L. Yellen at the Center for Global Development | U.S. Department of the Treasury

BST Europe: European Economic Security Strategy: New ideas and next steps, European Economic Security Strategy: New Ideas and Next Steps

European Commission: EU – US Trade and Technology Council, EU-US Trade and Technology CouncilEuropean Commission

Ministry of Trade and Industry: Indo – Pacific Economic Framework, Indo-Pacific Economic Framework (IPEF) | Ministry of Trade and Industry

The 2023 World Trade Report: Re- globalization for a resilient, inclusive and sustainable future

Financijski ciljevi u maloprodaji

prof. dr. sc. Dario Dunković

član uredništva

Ekonomski fakultet Zagreb

Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

voditelj studija Menadžment i marketing maloprodaje

Stručni članak za popularizaciju znanosti UDK: 658.15:658.87:339.37

Maloprodajne organizacije agilne su i slojevite organizacije koje djeluju u uvjetima žestoke konkurencije i osjetljivih marži, gdje planiranje, kontrola troškova i mjerenje uspješnosti imaju ključnu ulogu. Planiranje se može svesti na jednostavne, ali iznimno djelotvorne ciljeve, kao što su rast prodaje, bruto marže i operativne dobiti te povećanje obrtaja zaliha, produktivnosti rada, dostupnosti robe i kvalitete iskustva kupca. U radu će se objasniti polazišta za oblikovanje financijskih ciljeva i pripadajućih ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI), pomoću kojih se ti ciljevi iskazuju i mjere. Razradit će se krovni, glavni i izvedeni financijski ciljevi u skladu s vodećim modelima financijskog upravljanja. Članak odgovara na pitanje koji su financijski ciljevi specifični za maloprodajna poduzeća. Zaključci mogu biti korisni poduzetnicima, vlasnicima poduzeća, menadžerima u trgovinskim poduzećima i studentima.

1. Uvod

Financijsko planiranje znači procjenu buduće prodaje, troškova, ulaganja, izvora financiranja i novčanog toka. Menadžment pritom poslovne namjere prevodi u brojke i na temelju plana procjenjuje koliki rast poslovanje može financirati, kakav se povrat može očekivati i koliko je kapitala za to potrebno. U trgovinskom poduzeću financijsko planiranje ima posebno važnu ulogu zbog visoke razine zaliha robe, snažnog pritiska na marže i stalnih promjena u potražnji. U takvim okolnostima planiranje pomaže menadžmentu unaprijed odrediti smjer poslovanja, postaviti prioritete te uskladiti prodaju, troškove, ulaganja i izvore financiranja. Dobro postavljen financijski plan pokazuje koliki se rast predviđa, kolika se dobit planira ostvariti, koliko se sredstava može vezati u zalihama robe i koliki opseg ula -

ganja poslovanje može podnijeti. Na toj se osnovi oblikuju financijski ciljevi koji služe kao uporište za donošenje odluka. Cilj mora biti realan i motivirajući za onoga pred koga je postavljen.

Tijekom poslovne godine i nakon njezina završetka planirane se vrijednosti uspoređuju s ostvarenim rezultatima, pa tako postaju mjerilo uspješnosti poslovanja. Ishod te usporedbe može biti prebačaj – bolji od plana, podbačaj – slabiji od plana ili na razini planiranoga.

Financijski ciljevi oblikuju financijsko planiranje koje im se prilagođava. Njihovo postavljanje znači utvrđivanje prioriteta i određivanje rezultata koje poduzeće treba ostvariti u određenom razdoblju. Ti se ciljevi iskazuju brojčano, pomoću pokazatelja (engl. key performance indicators – KPI ) koji omogućuju njihovo praćenje i vrednovanje. Tako se cilj povećanja

profitabilnosti može izraziti rastom operativne marže (EBIT marže), neto profitne marže, povrata na imovinu i sličnih pokazatelja. U maloprodajnim poduzećima financijski ciljevi najčešće obuhvaćaju tri skupine mjera: profitabilnost, učinkovitost korištenja kapitala i likvidnost. Uz njih se prate i nefinancijski ciljevi povezani s pokazateljima o kupcima i zaposlenicima, kao što su broj kupaca, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenika, broj reklamacija i mnogi drugi, jer i oni utječu na financijski rezultat.

Financijski rezultat ima središnje mjesto u poslovanju, jer sažima učinke svih poslovnih odluka i pokazuje stvara li poduzeće iz svojih prihoda, troškova, imovine i kapitala dovoljnu razinu dobiti, novčanog toka i vrijednosti za vlasnike. Isplata dobiti moguća je samo ako je ostvaren odgovarajući

financijski rezultat i ako je pritom očuvana potrebna likvidnost. Zato se postavlja pitanje koji su financijski ciljevi specifični za maloprodajno poduzeće?

2. Interesi vlasnika i interesi menadžmenta

U velikim poduzećima vlasništvo je odvojeno od upravljanja, pa vlasnici osiguravaju kapital i očekuju odgovarajući prinos uz prihvatljivu razinu rizika, dok menadžment vodi poslovanje i donosi svakodnevne operativne i razvojne odluke. Takav odnos u ekonomskoj i financijskoj teoriji objašnjava se agencijskom teorijom, prema kojoj su vlasnici nositelji kapitala i krajnjeg interesa za uspješnost poduzeća, a menadžment preuzima odgovornost za upravljanje. U takvim okolnostima financijski ciljevi imaju posebno važnu ulogu, jer povezuju očekivanja vlasnika s odlukama koje menadžment donosi u svakodnevnom poslovanju.

Iz perspektive vlasnika, poduzeće predstavlja ulaganje kapitala od kojega se očekuju rast vrijednosti, stabilan povrat i prihvatljiva razina rizika. U financijskom smislu to znači da su poželjni oni ciljevi i oni poslovni potezi koji pridonose održivom rastu, zadovoljavajućoj profitabilnosti, stvaranju novčanog toka i povratu iznad troška kapitala. Menadžment, s druge strane, promatra poduzeće kao sustav koji

treba voditi, organizirati i razvijati u svakodnevnim tržišnim okolnostima. U središtu su mu ostvarenje plana, stabilnost poslovanja, raspoloživost resursa, provedivost odluka, kvaliteta organizacije rada i mogućnost da se poslovni ciljevi ostvare u okviru raspoloživog vremena, ljudi i sredstava.

Uz to se vežu i pitanja profesionalnog ugleda, sustava nagrađivanja te prostora za odlučivanje i upravljačku samostalnost. U najvećem broju slučajeva interesi menadžmenta i interesi vlasnika kreću se u istom smjeru, jer dobar financijski rezultat jača tržišni položaj poduzeća i potvrđuje uspješnost upravljanja, ali razlike nastaju onda kada vlasnici traže strožu kontrolu troškova, viši povrat na kapital i oprezniji pristup ulaganjima, dok menadžment traži veći proračun, više zaposlenika, dodatne projekte ili blaže planske ciljeve kako bi lakše proveo poslovne zadatke i smanjio operativni pritisak.

Iz te odvojenosti vlasništva i upravljanja proizlaze agencijski troškovi, odnosno troškovi koji nastaju zato što vlasnici žele osigurati da menadžment djeluje u skladu s njihovim interesima i da raspoloživa sredstva koristi na način koji pridonosi vrijednosti poduzeća. U te troškove ubrajaju se troškovi nadzora i kontrole, kao što su interna revizija, služba kontrolinga i internog izvještavanja, unutarnje procedure i varijabilni dio nagrađiva -

nja vezan uz ostvarenje ciljeva. Njihova je svrha smanjiti mogućnost odluka koje bi mogle narušiti profitabilnost, likvidnost ili vrijednost poduzeća, primjerice prekomjerno širenje prodajne mreže, ulaganja koja ne donose odgovarajući povrat, preveliko vezivanje sredstava u zalihama robe ili ulazak u projekte čiji su troškovi i rizici veći od očekivanih koristi. Upravo zato veliki maloprodajni lanci imaju razvijen sustav planiranja, snažan kontroling te jasno određene odgovornosti i ovlasti na pojedinim razinama upravljanja.

U maloprodaji je usklađivanje interesa vlasnika i menadžmenta osobito važno zato što na poslovni rezultat i vrijednost poduzeća utječe broj svakodnevnih odluka o cijenama, asortimanu, zalihama, troškovima rada, ulaganjima i novčanom toku, pa financijski ciljevi moraju biti postavljeni tako da istodobno odražavaju zahtjev vlasnika za prinosom i sigurnošću uloženog kapitala te potrebu menadžmenta da poslovanje ostane provedivo, stabilno i razvojno održivo. Tek tada financijski ciljevi mogu služiti kao pouzdana osnova za planiranje, kontrolu i mjerenje uspješnosti maloprodajnog poduzeća.

3. Modeli financijskog planiranja za maloprodaju

Postavljanje financijskih ciljeva sastavni je dio financijskog planiranja, jer se njime unaprijed određuje koje rezultate poduzeće treba ostvariti, u kojem razdoblju i pomoću kojih će se pokazatelja pratiti ostvarenje plana. U maloprodaji financijski ciljevi imaju vrijednost samo ako proizlaze iz obilježja same maloprodaje i ako su povezani s čimbenicima koji u praksi određuju uspješnost poslovanja, kao što su rast prodaje, marža, obrtaj zaliha, korištenje imovine, novčani tok i razina ulaganja. U tom se smislu financijsko planiranje u maloprodaji

planiranje u maloprodaji ne može osloniti na jedan jedini model, nego se oslanja na nekoliko međusobno povezanih pristupa koji pomažu objasniti što je cilj poslovanja, od čega taj cilj ovisi i kako se njegovo ostvarenje prati kako ilustrira Grafikon.

Grafikon: Modeli financijskog planiranja

Grafikon: Modeli financijskog planiranja

Polazište predstavlja upravljanje temeljeno na vrijednosti (engl. Value-Based Management – VBM ). Taj pristup kaže da poduzeće treba usmjeravati poslovanje prema dugoročnom povećanju svoje vrijednosti, odnosno prema ostvarivanju povrata koji je veći od troška kapitala. U takvu okviru financijski ciljevi promatraju se kao sastavnice istoga procesa stvaranja vrijednosti. Rast prodaje, operativna marža, razina ulaganja, obrtna sredstva i povrat na uloženi kapital promatraju se kao međusobno povezani čimbenici koji zajedno određuju doprinos vrijednosti poduzeća. U maloprodaji je taj pristup osobito važan zato što se rast može postići na više načina, ali svaki rast nema jednaku gospodarsku vrijednost.

ne može osloniti na jedan jedini model, nego se oslanja na nekoliko međusobno povezanih pristupa koji pomažu objasniti što je cilj poslovanja, od čega taj cilj ovisi i kako se njegovo ostvarenje prati kako ilustrira Grafikon.

Takav rast prodaje zapravo može oslabiti ukupnu učinkovitost poslovanja. Upravo zato strateški profitni model u maloprodaji ima veliku analitičku vrijednost jer upozorava da se dobit, prodaja i imovina moraju promatrati zajedno.

Prije nastanka VBM –a krovni cilj poduzeća najčešće je bio maksimizacija dobiti ili rast poslovanja. S vremenom se pokazalo da dobit nije dovoljan pokazatelj uspješnosti, jer ne uzima u obzir količinu kapitala potrebnog za ostvarenje tog rezultata.

Rast prodaje koji proizlazi iz preniskih cijena, prevelikih zaliha ili ulaganja bez odgovarajućeg povrata može povećati opseg poslovanja, ali ne mora povećati vrijednost poduzeća.

Polazište predstavlja upravljanje temeljeno na vrijednosti (engl. Value-Based Management – VBM ). Taj pristup kaže da poduzeće treba usmjeravati poslovanje prema dugoročnom povećanju svoje vrijednosti, odnosno prema ostvarivanju povrata koji je veći od troška kapitala. U takvu okviru financijski ciljevi promatraju se kao sastavnice istoga procesa stvaranja vrijednosti. Rast prodaje, operativna marža, razina ulaganja, obrtna sredstva i povrat na uloženi kapital promatraju se kao međusobno povezani čimbenici koji zajedno određuju doprinos vrijednosti poduzeća. U maloprodaji je taj pristup osobito važan zato što se rast može postići na više načina, ali svaki rast nema jednaku gospodarsku vrijednost.

Tijekom 1980-ih i 1990-ih razvija se pristup prema kojem poduzeće stvara vrijednost samo ako ostvaruje povrat na kapital veći od troška kapitala (weighted average cost of capital – WACC ). Zbog toga se krovni financijski cilj postupno transformirao iz maksimizacije dobiti u povećanje vrijednosti poduzeća.

Prije nastanka VBM–a krovni cilj poduzeća najčešće je bio maksimizacija dobiti ili rast poslovanja. S vremenom se pokazalo da dobit nije dovoljan pokazatelj uspješnosti jer ne uzima u obzir količinu kapitala potrebnog za ostvarenje tog rezultata. Tijekom 1980-ih i 1990-ih razvija se pristup prema kojem poduzeće stvara vrijednost samo ako ostvaruje povrat na kapital veći od troška kapitala (weighted average cost of capital – WACC). Zbog toga se krovni financijski cilj postupno transformirao iz maksimizacije dobiti u povećanje vrijednosti poduzeća.

Treći važan model je uravnoteženi sustav pokazatelja (engl. Balanced Scorecard ), koji strategiju prevodi u skup međusobno povezanih financijskih i nefinancijskih pokazatelja. U tom pristupu financijski pokazatelji ostaju konačna mjerila uspješnosti, ali se njihovo ostvarenje povezuje s pokazateljima koji se odnose na kupce, unutarnje procese te učenje i razvoj. Rast prodaje, primjerice, ovisi o broju kupaca, prosječnoj vrijednosti košarice, raspoloživosti robe, maloprodajnoj usluzi, kvaliteti asortimana i iskustvu kupnje. Marža ovisi o nabavnoj cijeni, cjenovnoj strategiji, promotivnim aktivnostima i robnom asortimanu.

Slijedeći važan model je strateški profitni model, koji financijsku uspješnost raščlanjuje na njezine temeljne sastavnice. Njegovo je središnje mjerilo povrat na imovinu (ROA), koji pokazuje koliku neto dobit poduzeće ostvaruje u odnosu na ukupnu imovinu. Na ROA djeluju dva smjera upravljanja: upravljanje profitabilnošću prodaje i upravljanje obrtajem imovine. To znači da se bolji rezultat može ostvariti većom maržom ili bržim obrtajem imovine. U maloprodaji je to osobito važno zato što je znatan dio imovine vezan uz zalihe robe, prodajni prostor, opremu i logističku infrastrukturu. Ako se, primjerice, prihod od prodaje poveća za 10 %, a zalihe istodobno porastu za 20 %, poduzeće će vjerojatno

Rast prodaje koji proizlazi iz preniskih cijena, prevelikih zaliha ili ulaganja bez odgovarajućeg povrata može povećati opseg poslovanja, ali ne mora povećati vrijednost poduzeća.

Slijedeći važan model je strateški profitni model, koji financijsku uspješnost raščlanjuje na njezine temeljne sastavnice. Njegovo je središnje mjerilo povrat na imovinu (ROA), koji pokazuje koliku neto dobit poduzeće ostvaruje u odnosu na ukupnu imovinu. Na ROA djeluju dva smjera upravljanja: upravljanje profitabilnošću prodaje i upravljanje obrtajem imovine. To znači da se bolji rezultat može ostvariti većom maržom ili bržim obrtajem imovine. U maloprodaji je to osobito važno zato što je znatan dio imovine vezan uz zalihe robe, prodajni prostor, opremu i logističku infrastrukturu. Ako se, primjerice, prihod od pro -

daje poveća za 10%, a zalihe istodobno porastu za 20%, poduzeće će vjerojatno povećati opseg poslovanja, ali će istodobno vezati više sredstava u robi, usporiti obrtaj imovine i opteretiti novčani tok. 3

Produktivnost rada ovisi o organizaciji rada, rasporedu zaposlenika i razini njihove osposobljenosti. Balanced Scorecard je stoga koristan jer pokazuje kako je financijski rezultat učinak niza povezanih odluka i procesa koji nastaju u prodavaonici, u opskrbnom lancu i ostatku organizacije. Primjer primjene uravnoteženog sustava pokazatelja nalazimo kod britanskog maloprodavača Tesco, koji je u svojim godišnjim izvješćima više puta opisao vlastiti balanced scorecard pristup pod nazivom Steering Wheel, kojim povezuje financijske ciljeve s ciljevima koji se odnose na kupce, zaposlenike i operacije.

Uz ta tri pristupa, u suvremenom financijskom planiranju maloprodaje važnu ulogu imaju klizna prognoza (engl. rolling forecast ) i pristup poznat kao (engl.) Beyond Budgeting. Klizna prognoza je način planiranja kojim se procjena prodaje, marže, zaliha, troškova i novčanog toka redovito obnavlja tijekom godine kako bi menadžment raspolagao što svježijom slikom razvoja poslovanja. U maloprodaji se potražnja, troškovi nabave, promotivne aktivnosti i ponašanje kupaca mogu promijeniti u vrlo kratkom roku, tako da fiksan godišnji plan nije adekvatan alat za upravljanje. Klizna prognoza omogućuje pravodobno prilagođavanje narudžbi, cijena, razine zaliha, akcijskih aktivnosti i troškova stvarnim tržišnim kretanjima te olakšava usporedbu ostvarenih rezultata s najnovijom procjenom, a ne samo s vrijednostima određenima na početku godine, kada su pretpostavke poslovanja mogle biti bitno drukčije. Beyond Budgeting širi je pristup upravljanju i planiranju koji polazi od toga da konvencionalni godišnji budžet često presporo reagira na promjene u poslovnom okruženju, pa planiranje i ciljeve treba prilagođavati. U takvu pristupu ciljevi se ne vežu nužno uz fiksne godišnje vrijednosti, nego prema potrebama i prilikama koje nastaju tijekom godine. Modeli se međusobno nadopunjuju. Upravljanje temeljeno na vrijednosti određuje krajnji cilj poslovanja, odnosno povećanje vrijednosti poduzeća. Strateški profitni model pokazuje od kojih se sastavnica oblikuje financijska uspješnost. Balanced Scorecard povezuje financijske rezultate s operativnim i tržišnim čimbenicima koji ih stvaraju. Klizna prognoza omogućuje da se planovi i procjene tijekom godine prilagođavaju promjenama u poslovnom okruženju. Tek povezivanjem tih pristupa nastaje financijsko planiranje prilagođeno posebnostima maloprodajnog poslovanja.

Zastupljenost modela kod vodećih europskih maloprodavača prikazuje Tablica 1. koja je formirana na temelju objavljenog skupa KPI -jeva i upravljačkih prioriteta iz kojih se može zaključiti kojem su pristupu najbliži.

jest rast vrijednosti poduzeća, a glavni financijski ciljevi koji ga razrađuju jesu: povrat na uloženi kapital, sposobnost stvaranja slobodnog novčanog toka, održiv rast prodaje, operativna profitabilnost te očuvanje likvidnosti i financij -

Tablica 1. Primjeri europskih maloprodavača oko primjene modela.

Pristup Maloprodavač Polazište

VBM Ahold Delhaize Stvaranje vrijednosti kroz slobodan novčani tijek i financijsku disciplinu

VBM Inditex

Strateški profitni model Carrefour

Strateški profitni model, Rolling forecast Konzum

Strateški profitni model Metro

Balanced Scorecard Tesco

Balanced scorecard –sličan pristup

Balanced scorecard –sličan pristup

Kaufland Hrvatska

Visoka učinkovitost kapitala i brz obrtaj zaliha

Upravljanje profitabilnošću i imovinom po formatima i tržištima

Javno ističe rast EBITDA-e, poboljšanje EBITDA marže, smanjenje zaduženosti i ulaganja u mrežu trgovina, što odgovara povezivanju profitabilnosti, ulaganja i financijske učinkovitosti

Fokus na profitabilnosti prodaje i učinkovitosti korištenja imovine

Povezuje financijske ciljeve s kupcima, zaposlenicima i operacijama

u izvještaju o održivosti navodi strategiju, ciljeve i područja djelovanja te istodobno naglašava kupce, zaposlenike, dobavljače i okoliš, što je vrlo blisko logici uravnoteženog sustava pokazatelja

Lidl Hrvatska

Rolling forecast H&M

Rolling forecast Zalando

Beyond budgeting Salling Group (Netto, føtex, Bilka, Salling)

Ističu se strateški ciljevi održivosti, više područja djelovanja i standardizirani procesi, uz naglasak na kupce, asortiman, odgovornost i operativnu disciplinu

Često ažuriranje planova prodaje i sezonskih kolekcija

Kontinuirano prilagođavanje prognoza potražnje, zaliha i logističkih kapaciteta tipično je za online maloprodaju

Fleksibilno upravljanje ciljevima i brže prilagodbe tržištu

Izvor: Sastavljeno prema javno dostupnim službenim izvješćima i korporativnim publikacijama odabranih maloprodavača: Ahold Delhaize, Annual Report 2015; Inditex, Group Annual Report 2024 i FY2024 Results; Carrefour, Universal Registration Document 2024; METRO AG, Annual Report 2023/24 ; Tesco PLC, Annual Report and Financial Statements 2015 i pripadajuće strateško izvješće o modelu Steering Wheel; Zalando, Annual Report 2024; H&M Group. (2024). Annual and Sustainability Report 2024; Salling Group, Annual Report 2024; Konzum plus d.o.o., Godišnji izvještaj 2023 i Annual Report 2024; Kaufland Hrvatska, Izvještaj o održivosti 2020./2021.; Lidl Hrvatska, Izvještaj o održivosti 2019./2020.. Hrvatski primjeri služe kao ilustracija javno objavljenih upravljačkih prioriteta i pokazatelja, a ne nužno kao dokaz formalno deklarirane primjene pojedinog modela.

4. Krovni, glavni i izvedeni financijski ciljevi

U maloprodaji se financijski ciljevi postavljaju hijerarhijski. Krovni cilj

ske stabilnosti. U tom sustavu rast prodaje ima osobito važnu ulogu jer potiče promet robe, iskorištenost prodajnog prostora, produk-

tivnost rada i obrtaj zaliha. Kada bi menadžment „profitabilnost“ postavio kao glavni cilj, najlakši put do boljeg rezultata često bi vodio prema smanjivanju troškova. Takav pristup može kratkoročno povećati operativnu maržu, ali može i oslabiti budući rast. Menadžment tada može smanjiti broj zaposlenika u prodavaonici, odgoditi obnovu prostora, suziti asortiman, smanjiti marketinška ulaganja ili usporiti ulaganja u digitalne i logističke kapacitete. Učinci takvih rezova često su kratkotrajni i mogu narušiti dugoročno stvaranje vrijednosti. Slično vrijedi i za upravljanje troškovima rada i zalihama. Ako menadžment, radi smanjenja troškova, snizi razinu maloprodajne usluge u prodavaonici, raspoloživost robe na polici može oslabiti, a kupci teže dolaze do proizvoda ili dulje čekaju. Ako se, pak, kao glavni cilj postavi minimalna razina zaliha, može se poboljšati obrtni kapital, ali se istodobno povećava opasnost od nestašica na policama i propuštene prodaje. Uspješnost prodavaonice zato uvelike ovisi o nadopuni robe, upravljanju asortimanom i zalihama te stabilnosti zaposlenika.

Prema tome, uz rast prodaje nužno se postavljaju i ciljevi profitabilnosti, jer rast je pouzdan kada iz njega proizlaze zadovoljavajuća bruto marža, EBIT marža i odgovarajuća stopa povrata. Sljedeću skupinu čine ciljevi učinkovitosti korištenja kapitala, osobito

obrtaj zaliha, obrtaj imovine te ROA i povrat na uloženi kapital (ROIC ). Važno mjesto imaju i ciljevi likvidnosti i novčanog toka, jer maloprodajno poduzeće svakodnevno financira nabavu robe, operativne troškove i ulaganja.

Financijski ciljevi djeluju kao povezan sustav. Rast prodaje traži dostatne zalihe, dobru raspoloživost robe i ulaganja u prodajni prostor, ali istodobno povećava potrebu za obrtnim i trajnim kapitalom. Viša bruto marža jača profitabilnost, ali može oslabiti konkurentnost ako cijene postanu previsoke. Brži obrtaj zaliha oslobađa kapital i povećava učinkovitost, ali preniska razina zaliha može dovesti do nestašica na policama i gubitka prodaje. Zato menadžment financijske ciljeve mora postaviti tako da među njima održi ravnotežu koja doprinosi kvaliteti financijskog planiranja.

U velikim maloprodajnim poduzećima financijski ciljevi spuštaju se s vlasničke razine na sve razine menadžmenta. Vlasnička razina određuje krovni cilj rasta vrijednosti, povrata i prihvatljive razine rizika. Najviša razina menadžmenta donosi glavne ciljeve koje prevodi u plan prodaje, plan bruto marže i operativne dobiti te plan ulaganja, zaliha i novčanog toka. Srednja razina menadžmenta dalje ih prenosi na formate, regije, kategorije i prodajne kanale, dok se na operativnoj razini iskazuju kroz izvedene

ciljeve povezane s dnevnim poslovanjem, kao što su prodaja, bruto marža, trošak rada, obrtaj zaliha i produktivnost prodajnog prostora, kao na primjer, prodaja po četvornome metru. Tako se glavni financijski ciljevi pretvaraju u skup izvedenih ciljeva koji se mogu pratiti i mjeriti na svim razinama organizacije.

Valja razlikovati financijske ciljeve od ključnih pokazatelja uspješnosti – KPI. Financijski ciljevi predstavljaju željena stanja, odnosno željene ishode poslovanja, dok su KPI brojčana mjerila pomoću kojih se ocjenjuje u kojoj je mjeri pojedini cilj ostvaren. KPI-jevi su, dakle, brojčani izrazi financijskih ciljeva na pojedinim razinama financijskog upravljanja.

5. Rast poslovanja i rast vrijednosti maloprodajnog poduzeća

Rast poslovanja maloprodajnog poduzeća znači da poduzeće povećava opseg maloprodajnih aktivnosti na tržištu. To se najčešće vidi kroz veću prodaju robe i usluga, veći broj kupaca, veći broj stalnih kupaca, otvaranje novih prodavaonica, širenje robnog asortimana, uvođenje web shopa i širenje omnikanalne prodaje. Poduzeće raste kada povećava prodaju robe i jača svoju tržišnu prisutnost u odnosu na konkurenciju. Takav rast pokazuje da se poslovanje širi, ali ne govori je li taj rast i financijski siguran i stabilan – stvara li taj rast i vrijednost za vlasnike?

Kod nekih se maloprodavača pojavljuje i stajalište da cilj treba biti „rast tržišnog udjela“. Tržišni udio nije dovoljan cilj. Poduzeće koje solidno upravlja troškovima, asortimanom i privlači kupce s vremenom obično povećava prodaju i tržišni udio. Međutim, povećanje tržišnog udjela ne smije narušiti profitabilnost, jer poduzeće mora ostvarivati dobit koja omogućuje ulaganja i dugoročni razvoj.

Poduzeće ne treba rasti pod svaku cijenu, nego treba rasti na način koji održava konkurentsku prednost i ekonomsku uspješnost. U Hrvatskoj, na primjer, „Studenac“ provodi strategiju vrlo brzog širenja prodajne mreže, uglavnom kroz akvizicije manjih lanaca, otvaranje velikog broja novih prodavaonica i povećanje geografske pokrivenosti. Takva strategija u pravilu dovodi do rasta prihoda od prodaje, rasta tržišnog udjela i povećanja broja prodajnih mjesta. To znači da Studenac ostvaruje rast poslovanja na temelju takve strategije ekspanzije. Takva strategija česta je na fragmentiranim maloprodajnim tržištima i u fazi konsolidacije, kada poduzeće nastoji brzo ojačati tržišnu poziciju, ostvariti ekonomiju razmjera te povezati nabavu, logistiku i operacije u jedinstven sustav. Zbog toga su u početnim godinama ekspanzije visoki troškovi ulaganja i integracije, pa su pritisak na EBIT i slobodni novčani tok relativno česta pojava, dok konačni učinak na dobit ovisi o uspješnosti integracije i brzini rasta prihoda.

U okolnostima ekspanzije, ako poduzeće tijekom više godina posluje s gubitkom, to u pravilu znači da u toj fazi ekspanzija još ne stvara ekonomsku vrijednost, jer je povrat na uloženi kapital niži od troška kapitala, odnosno vrijedi odnos ROIC < WACC. Razlog je u tome što gubitak znači nizak ili negativan povrat na kapital, velika ulaganja povećavaju angažirani kapital, a slabiji rezultat smanjuje slobodni novčani tok. U takvoj situaciji vrijednost se još ne stvara, nego se kapital ulaže u očekivani budući rast. Naglasak je najprije na rastu prodajne mreže, tržišnog udjela i ukupnog opsega poslova -

nja, a tek kasnije na profitabilnosti. U strategiji ekspanzije, dugoročno stvaranje vrijednosti moguće je tek ako poduzeće nakon faze ekspanzije uspije povećati maržu, ubrzati obrtaj zaliha, poboljšati logističku učinkovitost, povećati prodaju po prodavaonici i smanjiti troškove. Tek kada povrat na uloženi kapital poraste iznad troška kapitala, može se govoriti o stvarnom stvaranju vrijednosti. To znači da takvo poduzeće može imati rast poslovanja, ali da je stvaranje vrijednosti odgođeno dok se ne postigne viša profitabilnost i bolja učinkovitost kapitala.

Na hrvatskom tržištu može se uočiti da neto profitna marža vodećih maloprodavača kroz dulje razdoblje ne raste razmjerno rastu prihoda, nego se često kreće u relativno uskom rasponu. Razlog je u tome što rast maloprodajnog poduzeća obično traži dodatna ulaganja u prodajnu mrežu, logistiku, informacijske sustave i zalihe robe. Takav rast povećava troškove i angažirani kapital, pa neto dobit često ne raste razmjerno rastu prihoda, nego neto profitna marža kroz dulje razdoblje ostaje približno stabilna.

Rast vrijednosti maloprodajnog poduzeća predstavlja temeljni cilj vlasnika, jer odražava sposobnost

poduzeća da iz uloženog kapitala ostvaruje povrat koji nadmašuje njegov trošak. Rast poslovanja doprinosi rastu vrijednosti samo ako se ostvaruje uz odgovarajuću razinu profitabilnosti i uz potrebu za dodatnim ulaganjima, odnosno kada prinos na uloženi kapital ostaje zadovoljavajući u odnosu na očekivani prinos investitora. Maloprodavač može povećavati prodaju ponajprije u postojećim prodavaonicama, blago ubrzavajući obrtaj zaliha i povećanjem prosječne vrijednosti košarice.

Za ostvarenje rasta ne mora značajno povećati ulaganja u nove prodavaonice ni u dodatne zalihe. Dobit raste zajedno s prodajom, a slobodni novčani tok ostaje stabilan. U tom slučaju rast poslovanja pridonosi rastu vrijednosti, jer poduzeće iz postojećeg kapitala ostvaruje veći rezultat. Drugi maloprodavač povećava prodaju otvaranjem velikog broja novih prodavaonica. Zbog toga mora znatno povećati ulaganja u uređenje prostora, opremu, logistiku i zalihe robe te zaposliti dodatne radnike. Iako prodaja raste, dobit raste sporije jer su troškovi i ulaganja visoki, a slobodni novčani tok se smanjuje. U tom slučaju poduzeće raste, ali vrijednost ne raste jer zahtijeva veći kapital.

Rast poslovanja i rast vrijednosti rijetko se podudaraju. Rast poslovanja pokazuje širenje tržišne aktivnosti kroz veću prodaju, veći broj kupaca ili razvoj prodajne mreže, dok rast vrijednosti pokazuje sposobnost poduzeća da taj rast pretvori u ekonomski opravdan povrat na uloženi kapital. Vrijednost raste kada je ROIC veći od WACC, odnosno kada poslovanje uz rast prodaje stvara i slobodan novčani tok.

6. Financijski ciljevi u maloprodaji

Model financijskih ciljeva u maloprodaji mora biti prilagođen posebnostima maloprodajnog poslovanja, koje obilježavaju velik broj svakodnevnih transakcija, različite razine trgovačke marže i visok intenzitet obrtaja zaliha. Za razliku od djelatnosti u kojima se kapital sporije obrće, maloprodaja stvara vrijednost kroz rast prodaje, brzinu obrtaja zaliha, iskorištenost prodajnog prostora i učinkovito upravljanje troškovima. Zbog toga financijski ciljevi u maloprodaji ne mogu biti svedeni samo na profitabilnost, nego moraju obuhvatiti i učinkovitost korištenja kapitala, likvidnost te produktivnost operativnih resursa, kao što su prostor i ljudski rad.

Maloprodajno poduzeće svakodnevno veže znatan kapital u zalihama, logistici, prodajnoj mreži i radnoj snazi, pa kvaliteta financijskog upravljanja ovisi o sposobnosti usklađivanja rasta, profitabilnosti i novčanog toka. U takvu poslovnom modelu i manje promjene u marži, zalihama ili produktivnosti

prostora mogu znatno utjecati na ukupnu profitabilnost i vrijednost poduzeća.

Dodatna posebnost maloprodaje jest to što se financijski rezultat ne oblikuje samo na razini poduzeća, nego i na razini formata (npr. supermarket, priručna prodavaonica), regije, prodajnog kanala (npr. web shop, mobilna aplikacija ili fizička prodavaonica) i pojedine prodavaonice. Zbog toga model financijskih ciljeva mora imati hijerarhijsku strukturu u kojoj se krovni vlasnički cilj prevodi u glavne i izvedene ciljeve primjenjive na svim razinama upravljanja. Takav pristup omogućuje povezivanje interesa vlasnika s dnevnim odlukama menadžmenta o cijenama, asortimanu, zalihama, rasporedu rada zaposlenika i ulaganjima.

Istraživanja Balanced Scorecarda otkrivaju da je optimalno postaviti ukupno 8–15 strateških ciljeva, od čega 4–6 financijskih ciljeva. Ako ih je previše, menadžment gubi fokus, ciljevi se međusobno sukobljavaju, a KPI sustav postaje nepregledan. Balanced Scorecard pristup zastupa potrebu ograni -

čenog broja glavnih ciljeva kako bi organizacija mogla uskladiti strategiju i operativno upravljanje. Strateški ciljevi u maloprodaji uključuju: rast poslovanja, profitabilnost, tržišni položaj, učinkovitost poslovnog modela, zadovoljstvo kupaca, razvoj prodajne mreže i kanala prodaje; dakle vidi se da obuhvaćaju i financijske ciljeve.

Pregled financijskih ciljeva prikazan je u Tablici 2. gdje se nalazi veći izbor financijskih ciljeva od optimalnog broja.

Posebna vrijednost modela je u tome što omogućuje prevođenje krovnog vlasničkog cilja u ciljeve koji su razumljivi i primjenjivi na operativnim razinama upravljanja. Tako se cilj rasta vrijednosti poduzeća ne zadržava samo na razini vlasnika i vrhovnog menadžmenta, nego se spušta na razinu prodajnih formata, regija, kanala i pojedinih prodavaonica. Na toj se osnovi financijski ciljevi mogu povezati s konkretnim poslovnim odlukama o cijenama, maržama, asortimanu, zalihama, iskorištenosti prostora, rasporedu rada zaposlenika i ulaganjima u razvoj mreže. Time model postaje istodobno analitički alat i okvir za upravljanje poslovanjem.

Ako maloprodavač širi prodajnu mrežu, povećava zalihe, zapošljava dodatne radnike i ulaže u uređenje prostora, opremu i informacijske sustave, potreba za novcem raste. Ako dobit i novčani tok iz poslovanja ne rastu dovoljno brzo, slobodni novčani tok može se smanjiti ili postati negativan. To znači da rast nije dovoljno kvalitetan, jer traži dodatno financiranje i povećava pritisak na financijsku stabilnost poduzeća. Upravo zato model uključuje pokazatelje kao što su slobodni novčani tok, neto obrtni kapital i ciklus pretvorbe novca, jer oni pokazuju stvara li rast dovoljno novca za održivo poslovanje ili previše opterećuje financijsku strukturu poduzeća.

Tablica 2: Hijerarhijski model financijskih ciljeva maloprodajnog poduzeća i pripadajući KPI -jevi

Razina Financijski cilj

Opis

KPI* Model

cilj (vlasnik)

Rast vrijednosti poduzeća

Krovni

Povećati povrat na uloženi kapital

Povećati sposobnost stvaranja slobodnog novčanog toka

Povećati prodaju

Povećati operativnu profitabilnost

Očuvati likvidnost i financijsku stabilnost

Povećati organski rast postojeće mreže

Povećati profitabilnost prodaje robe

Povećati učinkovitost korištenja imovine

Unaprijediti upravljanje zalihama i obrtnim kapitalom

Povećati produktivnost prodajnog prostora

Povećati produktivnost rada

Dugoročni cilj je povećanje vrijednosti poduzeća kroz rast, profitabilnost i učinkovito korištenje kapitala.

Cilj je ostvarivati zadovoljavajući povrat na kapital uložen u prodavaonice, logistiku i ostale dijelove poslovanja.

Cilj je stvarati dovoljno novčanih sredstava za ulaganja, razvoj i redovito podmirenje obveza.

ROIC > WACC VBM

ROIC VBM

FCF VBM, Beyond Budgeting

Cilj je povećavati prodaju i širiti tržišni udio. Stopa rasta prodaje Balanced Scorecard, Beyond Budgeting

Cilj je povećavati operativnu dobit iz redovitog poslovanja.

Cilj je održati sposobnost pravodobnog podmirenja obveza i nesmetanog financiranja tekućeg poslovanja.

Cilj je povećavati prodaju u postojećim prodavaonicama, isključujući učinak promjena broja prodavaonica.

Cilj je povećavati rezultat na prodaji robe kroz učinkovitije upravljanje nabavom, asortimanom i prodajnim uvjetima.

Cilj je učinkovitije koristiti zalihe, prodajni prostor, opremu i logističku infrastrukturu radi ostvarivanja veće dobiti.

Cilj je smanjivati sredstva vezana u zalihama i ubrzavati pretvaranje robe u novac bez ugrožavanja prodaje.

Cilj je povećati prodaju po prodajnom prostoru

Cilj je povećati prodaju po zaposleniku

EBIT marža VBM, strateški profitni model

Neto obrtni kapital, OCF Beyond Budgeting

LFL stopa rasta prodaje Balanced Scorecard

Bruto marža Strateški profitni model, VBM

ROA Strateški profitni model

CCC VBM, strateški profitni model

Prodaja po m²

Prodaja po FTE

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

* ROIC – Return on Invested Capital; FCF – Free Cash Flow; OCF – Operating Cash Flow; LFL – Like-for-Like Sales Growth; ROA – Return on Assets; CCC – Cash Conversion Cycle; FTE – Full-Time Equivalent. ROIC = EBIT × (1 − t) / uloženi kapital; FCF = OCF − CAPEX; CCC = DIO + DSO − DPO.

7. Zaključak

Primjena modela utječe na maloprodajno poduzeće tako što usmjerava rast prema poslovnim aktivnostima koje stvarno povećavaju ekonomsku vrijednost, a ne samo opseg poslovanja. Poduzeće s ovakvom hijerarhijom financijskih ciljeva može lakše prepoznati kada širenje prodajne mreže, povećanje asortimana ili rast prodaje stvaraju dodatni pritisak na financijska sredstva te može pravodobno prilagoditi stopu rasta ili način upravljanja poslovanjem.

Izvori:

Bukh, P. N., Ringgaard, S. A., & Sandalgaard, N. (2025). Moving beyond Beyond Budgeting: A case study of the dynamic interrelationships between budgets and forecasts. European Accounting Review, 34 (3), 1221–1247.

Deloitte. (2025). Global powers of retailing 2025: Improving effectiveness and unlocking growth in the year ahead.

Dunković, D. (2020). Poslovno upravljanje u trgovini (2. izd.)

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu.

Kumar, S., Lim, W. M., Sureka, R., Jabbour, C. J. C., & Bamel, U. (2024). Balanced scorecard: Trends, developments, and future directions. Review of Managerial Science, 18 (8), 2397–2439.

Levy, M., Weitz, B. A., & Grewal, D. (2023). Retailing management (11th ed.). McGraw Hill.

McKinsey & Company, EuroCommerce, & Europanel. (2025). The state of grocery retail Europe 2025.

Kultura kvalitete i organizacije

izv. prof. dr. sc. Miroslav Drljača ZIAQ – Academician Hrvatsko društvo menadžera kvalitete & Sveučilište Sjever mdrljaca202@gmail.com

Sažetak

Uvođenje sustava kvalitete u organizaciju nužno prate kulturološke promjene. Opredijeljenost za kvalitetu znači spremnost za promjenu načina djelovanja organizacije. Kultura organizacije samo je jedna od razina kulture. Određena je bitnim karakteristikama, strukturom, tipologijom, snagom i manifestacijom kroz unutarnji i vanjski aspekt. Ozbiljniji uvid u literaturu pokazuje da je kultura organizacije predmetom interesa brojnih autora. Slijedom toga, brojna su i pojmovna određenja kulture organizacije. Kultura kvalitete kao uži pojam značajan je čimbenik kulture organizacije i znači integraciju principa TQM-a (Total Quality Management – Upravljanje ukupnom kvalitetom) u kulturu organizacije. Izgradnja kulture organizacije dugotrajan je, složen i nikad završen proces. Njegovo uspješno vođenje znači komparativnu prednost za organizaciju: manji izdaci veće uštede, motiviraniji i produktivniji radnici, povećan ugled organizacije u okruženju. U ishodištu sveukupnih napora u izgradnji i poboljšanju kulture organizacije je poslovna uspješnost. U tom kontekstu kultura kvalitete kao dio kulture organizacije predstavlja instrument upravljanja poslovnim rezultatom.

Ključne riječi: kultura kvalitete, kultura organizacije.

1. Uvod

U uvjetima stalnih promjena na globalnom tržištu sve je teže osigurati posebnost. Osobito zbunjujuće djeluju, na prvi pogled, sasvim suprotni procesi: 1) proces globalizacije omogućen informatizacijom i komunikacijom, 2) proces regionalizacije unatoč globalizaciji, utemeljen na zajedništvu interesa regija – kolektivna posebnost i 3) proces individualizacije, unatoč neumitnim procesima regionalizacije i globalizacije, koji se temelji na težnji očuvanja posebnosti. U tom košmaru istovremenih višesmjernih interakcija i nezaustavljivih socioloških, kulturoloških, političkih i ekonomskih gibanja, posebnost je na cijeni. Pripadati interesnoj grupaciji i u njoj imati značajnu ulogu, biti prisutan i djelovati na globalnoj razini, a istovremeno biti prepoznatljiv po posebnosti težnja je mnogih organizacija u borbi za opstanak na turbulentnom globalnom tržištu.1 U tom kontekstu kultura organizacije je pretpostavka i konstanta, a razina kulture organizacije i kvaliteta njezinih elemenata su varijabla koja određuje posebnost.

Stručni članak UDK: 005.6:005.32:174:658.3

2. Pojmovno određenje kulture organizacije

Na putu ka pojmovnom određenju kulture organizacije nije moguće zaobići pojam kulture. Kultura je „…ukupnost moralne, društvene i proizvodne djelatnosti društva.“ 2 Istovremeno, kultura je „…ukupnost obrazovanja, znanja, vještina, etičkih i socijalnih osjećaja, društvenog ophođenja i ponašanja nekog pojedinca u odnosu prema drugima.“ 3

1 Naziv organizacija sukladno međunarodnoj normi ISO 9000:2002 podrazumijeva „… skupinu ljudi i objekata s ustrojenim odgovornostima, ovlastima i međusobnim odnosima …“, a za potrebe ovog rada koristit će se kao sinonim za: trgovačko društvo, korporacija, tvrtka, poduzeće, ustanova, dobrotvorna organizacija, samostalni trgovac, udruga ili njihovi dijelovi ili kombinacija.

2 Vladimir Anić, Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi liber, Zagreb, 1994, str. 406.

3 Vladimir Anić, Dunja Brozović Rončević, Ivo Goldstein, Slavko Goldstein, Ljiljana Jojić, Ranko Matasović i Ivo Pranjković, Hrvatski enciklopedijski rječnik , Svezak 5, Novi liber, Zagreb, 2004, str. 285.

Pojam kulture organizacije određen je najmanje dvjema bitnim odrednicama. Prva se odnosi na brojnost pojmova koji se u literaturi neopravdano koriste kao sinonimi pojmu kultura organizacije te mogu izazvati zabunu. 4 Druga se odnosi na brojnost različitih pojmovnih određenja što se pokušava objasniti „mladošću“ koncepta kulture organizacije. 5 Najčešće spominjani izrazi u tim pojmovnim određenjima su: vjerovanje, norme, učenje, ponašanje, vrijednost, jedinstveno prihvaćanje, model. Kultura organizacije određena je i obuhvaća tri kriterija: 1) stjecanje, 2) prihvaćanje i 3) djelovanje prema stečenom i prihvaćenom modelu.

Jedno od sveobuhvatnih i često korištenih pojmovnih određenja kulturu organizacije određuje kao „… model osnovnih pretpostavki, vrijednosti i normi koje je određena grupa razvila i otkrila učeći kako rješavati probleme eksterne

adaptacije i interne integracije i koji djeluju dovoljno dobro da bi bili prenijeti novim članovima organizacije kao ispravan način mišljenja i osjećanja u vezi s tim problemima.“ 6 Jedno od jednostavnijih pojmovnih određenja za pojam kulture organizacije navodi da „… obuhvaća sve ono što determinira ljudsko ponašanje na poslu kada ih se ne promatra.“ 7

Razvojni koncept kulture organizacije započinje početkom 20. st. Taj početak obilježen je doprinosom Henrija Fayola, jednog od osnivača moderne znanosti o organizaciji. 8

1916. Henri Fayol Knjiga, Administration Industrielle et Generale

Postavio četrnaest principa upravljanja organizacijom, među njima i princip „duha firme“ (l'esprit de corps).

1952. E. Jaques Knjiga, The Changing Culture of Factory Dao pojmovno određenje kulture tvornice (poduzeća).

1979. A. Pettigrew Rad, „On Styding Organizational Cultures“

1982.

1983.

1985.

Deal i Kennedy Knjiga, Corporate Cultures G. Hofstede, (publicira rezultate istraživanja)

Istaknuti znanstveni časopisi: Administrative Science Quarterly i Organizational Dynamics

Edgar H. Schein Knjiga, Oranizational Culdure and Leadership

Početak sistematskog izučavanja fenomena kulture organizacije. Pojam kulture organizacije preuzet iz antropologije i koristi se za potrebe organizacije.

Publiciranje rezultata istraživanja nacionalnih kultura.

Izdati posebni brojevi časopisa posvećeni kulturi organizacije.

Prvo rigorozno znanstveno istraživanje kulture organizacije. Dano sveobuhvatno pojmovno određenje.

4 Kao sinonimi pojmu kultura organizacije u literaturi se koriste pojmovi: korporacijska kultura, korporativna kultura, kultura tvrtke, unutarnja kultura tvrtke, kultura unutar kompanije, kultura kompanije, kultura u tvrtkama, kultura društva, kultura poduzeća, treća kultura, poslovna kultura, poduzetničko-poslovna kultura, poduzetničko-organizacijska kultura, poduzetnička kultura, kultura poslovnog sustava, organizaciona kultura i sl.

5 Nebojša Janičijević, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd i Ulixes, Novi Sad, 1997, str. 38.

6 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Boss, San Francisco, USA, 1985.

7 Jay W. Lorch and Thomas J. Tierney, Aligning the Stars, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, USA, 2002.

8 Henri Fayol (1841-1925), u djelu Administration Industrielle et Generale (1916), utvrđuje četrnaest principa upravljanja organizacijom od kojih je četrnaesti “duh firme” (l’esprit de corps), što se u suštini svodi na postojanje snažne kulture organizacije. Ostalih trinaest principa su: 1) specijalizacija radnika, 2) autoritet, 3) disciplina, 4) jedan naredbodavac, 5) jedan plan, 6) subordinacija pojedinačnih interesa, 7) nagrađivanje, 8) centralizacija odlučivanja, 9) hijerarhija rukovođenja, 10) urednost, 11) jednakost, 12) zadržavanje dobrih radnika čak i cijeli radni vijek i 13) inicijativa.

Tablica 2: Faze razvoja koncepta kulture organizacije

Razvojna faza Karakteristike faze

1. Faza uvođenja i elaboracije (Faza inicijalne konceptualizacije)

2. Faza informiranja i edukacije zainteresiranih (Faza znanstvene konceptualizacije)

3. Faza konsolidacije i prilagođavanja (Faza daljnje znanstvene konceptualizacije i praktične primjene)

Karakteristike faze Zapadna Europa

Otkrivanje koncepta. Originalan razvoj.

Kritička analiza. Ocjena koncepta.

Zreli koncept koji se uklapa u širenje teorije te praktične primjene.

Nakon 1985. godine nastavlja se intenzivno znanstveno istraživanje fenomena kulture organizacije.

U procesu razvoja koncepta kulture organizacije utvrđene su tri razvojne faze. Prva je faza inicijalne konceptualizacije koju karakterizira otkrivanje koncepta kulture organizacije. To je faza uvođenja koncepta u znanost i elaboracije pojma kulture organizacije. Druga je faza znanstvene konceptualizacije koju karakterizira kritička analiza koncepta i njegova ocjena. To je faza informiranja i edukacije zainteresiranih strana. Treća je faza daljnje znanstvene konceptualizacije i praktične primjene koncepta. Za tu je fazu karakteristična zrelost koncepta koji je kompatibilan širenju teorije kulture organizacije i ima praktičnu potvrdu.

Za zemlje Zapadne Europe i SAD utvrđuje se razdoblje prijelaza iz prve u drugu fazu razvoja koncepta kulture organizacije sa izraženom tendencijom ulaska u treću fazu. Republika Hrvatska pozicionirana je u prvoj fazi sa izraženom težnjom brzog ulaska u drugu fazu. Obzirom na razdoblje intenzivne tranzicije i procesa približavanja Europskoj Uniji te sukladno tome restrukturiranju za hrvatsko gospodarstvo važnih gospo -

SAD Hrvatska

darskih subjekata, nazire se brzi razvoj koncepta kulture organizacije. Doprinos tome vide se, kako u teorijskom i znanstvenom tako i u praktičnom djelovanju.

3. Aspekti kulture organizacije

Kultura organizacije izgrađuje se unutar organizacije, a manifestira, kako unutar organizacije tako i izvan nje. U tom kontekstu određuju se unutarnji i vanjski aspekti kulture organizacije. Aspekti kulture organizacije predstavljaju grupe kriterija za njezinu ocjenu. Da bi se razina kvalitete vanjskih aspekata podigla do željene percepcije u javnostima, nužno je izgraditi unutarnje aspekte kulture organizacije.

Sustav vrijednosti „… je onaj dio interpretacijske sheme koji govori kako se treba ponašati i kojem stanju treba težiti. Vrijednost čine postojana vjerovanja da je određeni način ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja. … Dolazeći u organizaciju pojedinac donosi individualni sustav vrijednosti koji može biti, u većoj ili manjoj mjeri, (ne)kom -

patibilan sa sustavom vrijednosti koji je već izgrađen u organizaciji. Tada nastupa period socijalizacije kada pojedinac prilagođava svoj sustav vrijednosti organizacijskom. U nekim slučajevima može se desiti i suprotan proces – individualizacija, kada se sustav vrijednosti organizacije prilagođava onome koji je donio pojedinac.“ 9 Sustav vrijednosti organizacije manifestira se i kroz sredstva određivanja kulture organizacije: tradiciju, povijest, ceremonije, rituale, priče, jezik, žargon, fizičku okolicu, statusne simbole, oblačenje (poslovni dresscode), stil upravljanja, pripadnost organizaciji, profesionalizam i sl. Pretjerana manifestacija aspirativnih vrijednosti, dugoročno, nije u funkciji razvoja osnovne vrijednosti i može umanjiti dostignutu razinu kulture organizacije.

Kvaliteta sustava upravljanja je skup karakteristika koje ga čine sposobnim ispuniti zahtjeve zainteresiranih strana. Uređeni sustav upravljanja sukladan zahtjevima međunarodnih ISO normi osigurava kvalitetu rezultata poslovnih procesa materijaliziranih u proizvodu ili usluzi, koji će postati predmetom razmjene na tržištu.10

9 Nebojša Janičijević, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd i Ulixes, Novi Sad, 1997, str. 57.–58.

10 Misli se na ISO norme koje se odnose na kvalitetu sustava upravljanja, npr.: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, SA 8000:2001 i druge.

3: Kategorije vrijednosti kulture organizacije

Rb. Kategorija vrijednosti Karakteristike

- duboko ukorijenjene u principe poslovanja organizacije,

Socijalna osjetljivost poslodavca kao unutarnji aspekt kulture organizacije ima za cilj osigurati zadovoljstvo zaposlenih kao ključnog čimbenika sustava kvalitete i kvalitete kulture organizacije. „Danas više nije moguće biti dobar poslodavac samo davanjem visokih plaća, bonusa i parkiralištem za zaposlene ispred poduzeća. … Poslodavac koji može zadovoljiti takve više potrebe jest „Family friendly“ poslodavac.11

1. Osnovne vrijednosti

2. Aspirativne vrijednosti

3. Karakteristike dopuštenog ponašanja

4. Slučajne vrijednosti

- često utvrđuju način na koji organizacija radi,

- pokazuju posebnost organizacije u odnosu na druge i moraju se držati pod kontrolom.

- potrebne su organizaciji da bi ostvarila svoje ciljeve, a trenutno joj neke od tih karakteristika nedostaju,

- može ih se stvoriti izgradnjom nove strategije ili iz nužde (kada organizacija mijenja tržište ili industriju).

- jednostavno reflektira minimalno ponašanje i socijalni standard koji zaposleni mora zadovoljiti.

- razvijaju se spontano bez nekog snažnog poticanja od strane menadžmenta i s vremenom jačaju,

- uobičajeno predstavljaju rutinske interese ili osobnosti zaposlenih.

Resursi su jedan od strukturnih elemenata sustava upravljanja.12 „Resursi od suštinskog značenja za primjenu i ostvarivanje politike i ciljeva organizacije vezanih za sustav upravljanja trebaju biti utvrđeni i dostupni. Oni mogu obuhvatiti: 1) ljudske potencijale, 2) dobavljače i partnerstva, 3) informacije, 4) infrastrukturu, 5) radnu sredinu, 6) prirodne resurse i 7) financijska sredstva.13 Bez obzira na činjenicu da su svi resursi važni za odvijanje poslovnih procesa, najznačajniji resurs jesu ljudski potencijali, odnosno ljudski kapital.14

11 „To je poslodavac koji se brine da njegovi zaposleni mogu bez stresa i konflikta rješavati i svoje obiteljske probleme: probleme djece, ostarjelih roditelja, bolesnih ukućana.“ Višnja Špiljak, „Nova korporacijska kultura na zapadu – obzirnost prema obiteljima zaposlenih,“ RRiF, Broj 6, Zagreb, 1994, str. 136.

12 Strukturni elementi sustava upravljanja su: 1) važni dokumenti (misija, vizija, strategija, politika, opći i posebni menadžerski ciljevi), 2) organizacija, 3) poslovni procesi, 4) resursi, 6) partnerstva i 7) komunikacija i informiranje.

13 Nenad Injac i Miroslav Drljača, Upravljanje financijskim resursima, Oskar, Zagreb, 2000, str. 12.

14 „Ljudski kapital je koncept koji ističe izuzetno značenje znanja, obrazovanja i sposobnosti kadrova (radne snage) za gospodarski razvoj. Određeni potencijali se unaprjeđuju obrazovanjem i inoviranjem znanja koje treba dalje razvijati, usavršavati i promovirati, kako bi se potencijali pretvorili u kapital, odnosno stvarnu, svjesnu i svrsishodnu aktivnost u procesu proizvodnje i drugih djelatnosti. To je ona snaga koja u sve ostale prirodne i tehničke resurse utiskuje njihovu životnost, a u proizvode i usluge njihovu uporabnu vrijednost – sposobnost da se njihovim korištenjem zadovolje neke ljudske potrebe.“ Vidoje Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004, str. 26.

U tom kontekstu potrebno je, pored ostalog, utvrditi: 1) način zapošljavanja novih radnika, 2) izgraditi mehanizme i sustav mjerenja uspješnosti menadžera i zaposlenih, 3) način nagrađivanja i upravljanja karijerom, 4) izgraditi sustav obrazovanja i stjecanja profesionalnih kompetencija zaposlenih, 5) osigurati poznavanje misije, vizije, strategije, politike, općih i posebnih menadžerskih ciljeva, 6) postići zadovoljstvo zaposlenih poslom i suradnicima, 7) razvijati kvalitetu radnih odnosa, 8) osigurati upoznavanje sa stavovima zaposlenih. Pored ovog, nužno je dostići fazu upravljanja i ostalim resursima.

Interna komunikacija i informiranje – u funkciji su transparentnosti poslovanja, a imaju i zadaću motivacije zaposlenih. Osobito je važno osigurati kvalitetnu komunikaciju i informiranje unutar pojedinog poslovnog procesa i među poslovnim procesima. U svim slučajevima i modelima sustava interne komu -

nikacije i informiranja nužno je osigurati povratnu vezu (feed back).

Vanjski aspekti kulture organizacije uglavnom su uvjetovani razinom kvalitete unutarnjih aspekata kulture organizacije. Pored njih na razinu kvalitete vanjskih aspekata kulture organizacije mogu djelovati različiti vanjski (slučajni) utjecaji. Njihova eliminacija nije uvijek moguća u cijelosti te ih je potrebno uzeti u obzir kod oblikovanja vanjskih aspekata kulture organizacije.

Kvaliteta proizvoda ili usluga je skup karakteristika koje ih čine sposobnima ispuniti zahtjeve kupaca/korisnika. Kultura organizacije podrazumijeva uvažavanje zahtjeva kupaca/korisnika kroz kvalitetu proizvoda ili usluga. Kupac/korisnik ima pravo na informaciju, ali i reklamaciju. Zato kultura organizacije, sa stajališta kvalitete kao vanjskog aspekta, zahtijeva izgrađen i implementiran sustav prikupljanja, evidentiranja, obrade,

analize i izvještavanja o reklamacijama te informiranje kupca/korisnika o poduzetim aktivnostima i mjerama. Kompetentnom ocjenom kvalitete kao vanjskog aspekta kulture organizacije smatra se ocjena koju daje tržište.

„ Društvena odgovornost znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog – etičko ponašanje, te je osnova odgovornosti menadžmenta za njegove postupke koji su bazirani na ekološkim normama, a za njihovu realizaciju, menadžment je odgovoran pred javnošću okruženja.“15

„Društvena odgovornost je definirana sa više dimenzija, sve jednako važne. Neki elementi društvene odgovornosti zavređuju posebnu pažnju, a to su: 1) etičko ponašanje, 2) inovacije i učenje –uključivanje u izobrazbu i 3) ekološki standardi.“16

„ Poslovna etika se odnosi na one vrste poslova koje obavljamo

Odgovornost prema zajednici: Uključivanje u rad zajednice:

- objavljivanje informacija važnih za zajednicu

- osiguranje jednakih uvjeta

- utjecaj na lokalnu i nacionalnu ekonomiju

- odnosi s predstavnicima vlasti

- etičko ponašanje

Aktivnosti smanjivanja i prevencije onečišćenja i druga šteta iz poslovanja

- zdravstveni rizici i nezgode

- buka i neugodni mirisi

- opasnosti (sigurnost)

- zagađenje i emisija toksičnih tvari

- uključivanje u izobrazbu

- potpora zdravstvenoj i socijalnoj skrbi

- potpora sportu

- dobrovoljni rad

Izvještavanje o aktivnostima koje pomažu u očuvanju i održivosti resursa

- izbor transporta

- ekološki utjecaj

- smanjivanje i zbrinjavanje otpada

- zamjena sirovina i drugih inputa

- korištenje komunalnih usluga (npr. plin, voda, struja, novi reciklirajući materijali)

Izvor: Ivanka Avelini Holjevac, „Sustav kvalitete i društvena odgovornost – preduvjet za uključivanje u europske integracije,“ Zbornik radova Savjetovanja Hrvatskog inženjerskog saveza Hrvatska normizacija i srodne djelatnosti – Tehničko usklađivanje na putu prema Europskoj Uniji, Hrvatski inženjerski savez i Državni zavod za normizaciju i mjeriteljstvo, Zagreb, Cavtat, 2003, str. 206.

15 Zdenko Cerović, Hotelski menadžment , Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Opatija, 2003, str. 171–172.

16 Ivanka Avelini Holjevac, „Sustav kvalitete i društvena odgovornost – preduvjet za uključivanje u europske integracije,“ Zbornik radova Savjetovanja Hrvatskog inženjerskog saveza Hrvatska normizacija i srodne djelatnosti – Tehničko usklađivanje na putu prema Europskoj Uniji, Hrvatski inženjerski savez i Državni zavod za normizaciju i mjeriteljstvo, Zagreb, Cavtat, 2003, str. 203 –208.

za druge i to s ciljem pribavljanja koristi i za druge, te izravne ili neizravne koristi za nas same, odnosno matičnu organizaciju, i to tako da isto radimo pravilno odnosno u skladu s prirodom bitka. Poslovna etika je način koncipiranja, sklapanja, komuniciranja i izvođenja poslova u istovremenom skladu s duhovnim, sociološkim, biološkim i prirodnim zakonitostima čovjeka i okruženja ili, jednostavnije, poslovnu etiku možemo objasniti kao prirodno vođenje poslova, odnosno poslovanje u skladu s prirodom. … Poslovanje u skladu s prirodom znači i poslovati najekonomičnije, uz najmanji utrošak energije, najmanju entropiju i ekološki trošak, što ujedno znači i poslovati najetičnije. … Poslovna etika zahtijeva dvostruko zadovoljavanje ciljeva i potreba. Poslovni subjekt da bi bio etičan treba realizirati ciljeve i potrebe drugoga i biti pošten i etičan u tome kao što mora biti pošten i etičan spram samoga sebe.“17

Transparentnost znači prozirnost, jasnoću, preglednost i razumljivost. Izravno pridonosi kulturi organizacije. U suvremenim uvjetima poslovanja ističe se potreba povećanja transparentnosti u svim segmentima života. Izvještavanje korisnika informacija o rezultatu poslovanja organizacije osobito je važno za transparentnost njezina poslovanja. Cilj takvog izvještavanja je pružiti korisnicima informacije o rezultatu poslovanja i njegovoj promjeni. Transparentnost se postiže potpunim objavljivanjem i korektnom prezentacijom korisnih informacija neophodnih za odlučivanje. Transparentnost poslovanja i njezino povećanje temeljni je operativni zadatak kontrolinga.

Odnosi s javnostima i proces komuniciranja imaju samo jedan smisao – javno mnijenje. Javno mnijenje je

sud koji formiraju i podržavaju oni koji sačinjavaju javnost, a odnosi se na javne poslove. Ključni pojmovi određenja odnosa s javnostima su: javnost, publika, mediji, država, gospodarstvo, društvo, interes, javno mnijenje i služba za odnose s javnostima. Odnosi s javnostima podložni su zloupotrebi, osobito kada organizacija afirmira aspirativne vrijednosti na štetu stvarnih vrijednosti, tj. daje lažnu, ljepšu sliku javnostima o sebi. Često se u tome na kraći rok i uspijeva, kada se u središte interesa ne stavljaju zahtjevi zainteresiranih strana već ideologija. A ideologija je izvrnuta svijest. Tada je na djelu prostituiranje odnosa s javnostima kao vanjskog aspekta kulture organizacije. Program otvorene komunikacije jedan je od instrumenata izgradnje nove kulture organizacije.

4. Kultura kvalitete i kultura organizacije

1. Kratkoročne mjere – zahtjevi usmjereni na kratkoročne financijske rezultate ugušit će nastojanja za izgradnjom sustava kvalitete.

2. Nesigurnost radnog mjesta – ukoliko se zbog uvođenja sustava upravljanja kvalitetom treba smanjiti broj radnih mjesta, radnicima se mora objasniti što je tome razlog. Iskustvo govori da sustav upravljanja kvalitetom bolje djeluje u organizacijama gdje se umjesto otpuštanja provodi prekvalifikacija ili raspored na druge zadatke.

3. Loše dizajnirani poslovi – jedan od prvih koraka u izgradnji kulture kvalitete trebalo bi biti uključivanje radnika u dizajniranje metoda vlastitoga rada.

4. Pomanjkanje vodstva – ako vrhovna uprava nije aktivna u planiranju i provedbi programa kvalitete, neće se razviti kultura kvalitete.

5. Nema dugoročne opredijeljenosti za kvalitetu.

Postoje tehnike koje su se pokazale uspješnima kod izgradnje kulture kvalitete:19 1) pokazati opredijeljenost, 2) ostvariti vezu s kupcem/

Kultura kvalitete pojam je koji se često spominje u kontekstu kulture organizacije. Kultura kvalitete je skup principa i legalnih postupaka kojima se temeljni koncepti TQM-a integriraju u kulturu organizacije. Oni uključuju orijentaciju na primjenu principa upravljanja kvalitetom u poslovanju organizacije. To su principi: 1) usmjerenost na kupca – marketinška orijentacija, 2) vođenje, 3) uključivanje zaposlenih, 4) procesni pristup, 5) sustavni pristup upravljanju, 6) stalno poboljšanje, 7) donošenje poslovnih odluka temeljem činjenica, 8) obostrani odnos s dobavljačima. Pri tome je od presudne važnosti da kulturološke promjene u organizaciji prate realizaciju projekta uspostave sustava kvalitete. Osnovne zapreke na putu prema kulturi kvalitete su:18

17 Borna Bebek i Antun Kolumbić, Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000, str. 7– 8.

18 John M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997, str. 127–128.

19 John M. Kelly, Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997, str. 128 –133.

korisnikom, 3) dopustiti zaposlenima rješavanje problema, 4) ispravno koristiti simbole, 5) uključiti zaposlene na svim razinama, 6) pogled okrenuti prema unutra u organizaciju, 7) unaprijediti timski rad, 8) usvojiti jezik kvalitete, 9) ukloniti usko gledanje i 10) promicati ulogu zaposlenih u poslovnim procesima.

Ukoliko su zaposleni sindikalno organizirani potrebno je uzeti u obzir dodatne čimbenike koji utječu na kulturu kvalitete. Projekt uspostave sustava kvalitete trebat će uskladiti s predstavnicima sindikata. Važno je da sindikati shvate prednosti sustava upravljanja kvalitetom i pozitivne financijske učinke koji trebaju proisteći kao rezultat djelovanja uređenog sustava upravljanja. U tom smislu kultura kvalitete kompatibilna je kulturi organizacije u svojim ciljevima.

5. Zaključak

Bitne karakteristike kulture organizacije su: 1) ona se stječe i naučena je, 2) zajednička je za cijelu organizaciju, 3) tijekom vremena se kumulira, 4) simbolička je, 5) strukturirana je i 6) adaptivna. Koncept kulture organizacije relativno je mlad. Njegovi počeci datiraju od dvadesetih godina prošlog stoljeća. Kultura organizacije izgrađuje se tijekom rasta i razvoja organizacije, izgradnjom svojih unutarnjih i vanjskih aspekata. Vanj -

ski aspekti kulture organizacije u velikoj mjeri ovise o razini kvalitete unutarnjih aspekata organizacije. Proces izgradnje kulture organizacije traje stalno. Temeljna filozofija koncepta kulture organizacije je: znatno manji izdaci u usporedbi s uštedama koje se postižu. Menadžment koji ulaže u izgradnju i podizanje kulture organizacije na višu razinu, pokazuje obzirnost prema vlastitom poslovnom rezultatu. Poslovni rezultat se ne očekuje već se njime treba upravljati. U tom kontekstu koncept kulture organizacije u funkciji je dugoročne poslovne uspješnosti. Kultura kvalitete kompatibilna je kulturi organizacije u svojim ciljevima. Kvaliteta kao koncept u ishodištu je unutarnjih i vanjskih aspekata kulture organizacije. Problem koji očekuje rješavanje je izrada općeprihvaćenog instrumentarija za mjerenje razine kulture organizacije. Dok se ovaj problem ne riješi, svaka usporedba prema kriteriju kulture organizacije nije znanstveno utemeljena.

Literatura

Anić, V., Rječnik hrvatskoga jezika, Drugo, dopunjeno izdanje, Novi liber, Zagreb, 1994.

Anić, V., Brozović Rončević, Dunja, Goldstein, I., Goldstein, S., Jojić, Ljiljana, Matasović, R. i I. Pranjković, Hrvatski enciklopedijski rječnik , Svezak 5, Novi liber, Zagreb, 2004.

Avelini Holjevac, Ivanka, „Sustav kvalitete i društvena odgovornost –

preduvjet za uključivanje u europske integracije,“ Zbornik radova Savjetovanja Hrvatskog inženjerskog saveza Hrvatska normizacija i srodne djelatnosti – Tehničko usklađivanje na putu prema Europskoj Uniji, Hrvatski inženjerski savez i Državni zavod za normizaciju i mjeriteljstvo, Zagreb, Cavtat, 2003.

Bahtijarević Šiber, Fikreta i P. Sikavica, Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001.

Bebek, B. i A. Kolumbić, Poslovna etika, Sinergija, Zagreb, 2000.

Cerović, Z., Hotelski menadžment , Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Opatija, 2003.

Drljača, M., „Resursi kao strukturni element sustava upravljanja,“ Zbornik radova Prvog savjetovanja Upravljanje resursima čimbenik poslovnog uspjeha, Hrvatski inženjerski savez, Zagreb, Opatija, 2004.

HRN EN ISO 9000:2002, Sustavi upravljanja kvalitetom – Temeljna načela i rječnik (ISO 9000:2000, EN ISO 9000:2000) Četverojezična verzija – Qualitymanagement systems –Fundamentals and vocabulary (ISO 9000:2000, EN ISO 9000:2000) Quadrilingual version.

Injac, N. i M. Drljača, Upravljanje financijskim resursima, Oskar, Zagreb, 2000.

Janičijević, N., Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd i Ulixes, Novi Sad, 1997.

Kelly, M. J., Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997.

Kovačić, M., „Komunikacija kao faktor poboljšavanja radnih odnosa,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 19, TEB, Zagreb, 1998.

Lorch, W. J. and T. J. Tierney, Aligning the Stars, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2002.

Schein, H. E., Organizational Culture and Leadership, Jossey Boss, San Francisco, USA, 1985.

Špiljak, Višnja, „Nova korporacijska kultura na zapadu – obzirnost prema obiteljima zaposlenih,“ RRiF, Broj 6, Zagreb, 1994.

Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2004. ST

Kad „manje“ postaje više: kako mladi

redefiniraju vrijednost u potrošnji kroz potrošački minimalizam

izv. prof. dr. sc. Andrea Lučić

Uvod: nova logika vrijednosti u potrošnji mladih

Mladi danas odrastaju u tržišnom okruženju u kojem su istodobno izloženi dvjema snažnim, ali različitim logikama potrošnje. S jedne strane, tržište kontinuirano potiče kupnju kroz dostupnost proizvoda, stalne novitete i naglasak na posjedovanju. S druge strane, sve su prisutnije poruke o održivosti, racionalnosti i potrebi ograničavanja gomilanja stvari.

Mladi na te utjecaje ne reagiraju jednako. Dok dio njih i dalje prihvaća logiku učestalije i intenzivnije potrošnje, drugi razvijaju obrasce u kojima je naglasak na ograničavanju posjedovanja, jed -

nostavnosti i pažljivijem odabiru onoga što kupuju. Upravo u tom kontekstu javlja se potrošački minimalizam kao sve relevantniji obrazac ponašanja.

No, za trgovinu i marke ključno je pitanje: znači li to da mladi odustaju od potrošnje ili samo mijenjaju način na koji kupuju?

Rezultati istraživanja provedenog na uzorku od 837 mladih u Hrvatskoj provedenog 2025. godine pokazuju da je riječ o drugom. Potrošački minimalizam među mladima ne znači kraj potrošnje, nego prijelaz s gomilanja prema promišljenijem odabiru proizvoda, većoj kontroli nad posjedovanjem i drugačijem vrednovanju kupnje.

Potrošački minimalizam: kako se očituje u ponašanju mladih

Potrošački minimalizam ne znači jednostavno „imati manje“, niti nužno podrazumijeva odustajanje od kupnje. Riječ je o obrascu potrošnje u kojem je naglasak na tome što se kupuje, koliko se toga zadržava i na koji način se odluke donose.

U tom smislu minimalizam se kod mladih ne očituje kao jedinstveno ponašanje, nego kroz nekoliko međusobno povezanih obrazaca. Prvo, riječ je o ograničavanju posjedovanja, odnosno svjesnom izbjegavanju gomilanja stvari i nastojanju da se broj proizvoda koje

osoba posjeduje drži pod kontrolom. Takav pristup ne znači nužno manje kupnje u apsolutnom smislu, nego veću selektivnost u tome što se zadržava.

Drugo, prisutna je sklonost jednostavnosti i estetskoj reduciranosti. To uključuje preferenciju jednostavnijih oblika, manje vizualnog opterećenja i funkcionalnijih rješenja. Estetika u tom kontekstu nije odvojena od potrošnje, nego postaje kriterij odabira.

Treće, važnu dimenziju čini promišljen odabir proizvoda. Mladi koji pokazuju izraženije minimalističke tendencije pridaju veću pažnju tome što kupuju, razmatraju odluke i izbjegavaju impulzivnu kupnju. Kupnja postaje proces koji uključuje procjenu, a ne samo reakciju na poticaj.

Ove tri dimenzije zajedno pokazuju da potrošački minimalizam nije odricanje od kupnje, nego drukčiji način pristupanja kupovini. Naglasak se pomiče s količine i učestalosti kupnje prema selektivnosti, kontroli i pažnji u donošenju odluka.

Uloga materijalizma: što zapravo ograničava potrošački minimalizam

Kako bi se razumjelo zašto dio mladih razvija minimalističke obrasce potrošnje, a dio ne, potrebno je uzeti u obzir ulogu materijalističkih vrijednosti. No, pritom je važno naglasiti da mate -

rijalizam nije jedinstven koncept, nego obuhvaća različite načine na koje pojedinci povezuju posjedovanje s vlastitim životom.

U ovom istraživanju materijalizam je promatran kroz tri dimenzije: važnost koju pojedinac pridaje posjedovanju, uvjerenje da stvari doprinose sreći te percepciju posjedovanja kao pokazatelja uspjeha. Rezultati pokazuju da te dimenzije nemaju jednak učinak na potrošački minimalizam. Najizraženiji i najdosljedniji učinak ima centralnost posjedovanja, odnosno stupanj u kojem stvari zauzimaju važno mjesto u svakodnevnom životu i identitetu pojedinca. Kada je posjedovanje snažno naglašeno, spremnost na ograničavanje broja stvari, jednostavnost i promišljen odabir značajno je manja. Drugim riječima, što je posjedovanje važnije, to je minimalizam slabije izražen.

Za razliku od toga, druge dimenzije materijalizma pokazuju slabije i manje konzistentne učinke. Uvjerenje da stvari doprinose sreći ima ograničenu povezanost s minimalističkim obrascima, dok percepcija posjedovanja kao pokazatelja uspjeha ne djeluje jednoznačno negativno. Ovi nalazi upućuju na to da nije svaka orijentacija prema materijalnim dobrima nužno prepreka promišljenijoj potrošnji.

Ključni problem nije sama prisutnost materijalnih aspiracija, nego situacija u kojoj posjedovanje postaje središnji kriterij vredno -

vanja života i svakodnevnog funkcioniranja. Upravo u tom slučaju dolazi do izraženog otpora prema ograničavanju i selektivnijem pristupu potrošnji.

Od gomilanja prema promišljenom odabiru: što se mijenja u potrošnji mladih

Nalazi istraživanja upućuju na to da se među mladima ne događa jednostavan prijelaz s potrošnje na ne-potrošnju, nego promjena u načinu na koji se odluke donose i opravdavaju. Drugim riječima, ne mijenja se činjenica da mladi kupuju, nego kriteriji prema kojima kupuju.

U tradicionalnoj logici potrošnje naglasak je bio na količini, dostupnosti i učestalosti kupnje. Kupnja je često bila potaknuta impulsima, novitetima ili širinom ponude. Nasuprot tome, obrasci povezani s potrošačkim minimalizmom pokazuju pomak prema drukčijem pristupu.

Taj pristup uključuje veći stupanj kontrole nad onim što se kupuje i zadržava, smanjenu sklonost gomilanju te veću pažnju u samom procesu odabira. Proizvodi se ne biraju samo zato što su dostupni ili privlačni u trenutku, nego zato što zadovoljavaju određene kriterije –funkcionalne, estetske ili osobne.

Važno je naglasiti da se ova promjena ne odnosi jednako na sve mlade. Kako pokazuju rezultati, upravo razina važnosti koja se pri -

daje posjedovanju određuje hoće li pojedinac ostati bliže logici gomilanja ili će razviti selektivniji pristup. Oni kojima su stvari središnji dio identiteta teže će prihvatiti ograničavanje i promišljeniji odabir, dok će drugi lakše razviti obrasce u kojima je naglasak na kontroli i reduciranju viška.

U tom smislu potrošnja se sve manje može promatrati kao kontinuirani proces akumulacije, a sve više kao niz pojedinačnih odluka u kojima je važno opravdati zašto se nešto kupuje i zadržava. Upravo u tom pomaku „manje“ počinje dobivati novu vrijednost – ne kao odricanje, nego kao rezultat odabira.

Implikacije za trgovinu i marke

Rezultati istraživanja ne upućuju na smanjenje važnosti potrošnje među mladima, nego na promjenu kriterija prema kojima se potrošnja procjenjuje. To otvara prostor za drugačije razumijevanje tržišnih ciljeva i pristupa oblikovanju ponude. Prvo, nalazi sugeriraju da se dio mladih udaljava od

logike u kojoj je povećanje količine kupnje samo po sebi poželjno. U uvjetima u kojima se ograničavanje gomilanja i pažljiv odabir sve više vrednuju, fokus isključivo na rast volumena prodaje može biti u neskladu s načinom na koji dio potrošača donosi odluke. To ne znači da potrošnja nestaje, nego da se mijenja način na koji se vrijednost ostvaruje.

Drugo, rezultati jasno pokazuju da nije svaka potrošnja jednako prihvatljiva. Kada je posjedovanje snažno povezano s identitetom, spremnost na ograničavanje je manja. No, kod dijela mladih koji ne vežu vrijednost uz količinu stvari, važniji postaje kriterij odabira. To implicira da ponude koje se oslanjaju na gomilanje i učestalost kupnje neće jednako rezonirati sa svim segmentima.

Treće, nalazi upućuju na važnost jasnoće i smislenosti ponude. Ako potrošač teži ograničiti broj stvari koje posjeduje, svaka kupnja mora imati veće opravdanje. U tom kontekstu proizvodi i ponude koje su jasno pozicionirane, funkcionalno opravdane i ne djeluju kao „višak“ mogu imati veću relevantnost.

Četvrto, istraživanje pokazuje da proces odabira postaje važniji od same kupnje. Promišljen odabir podrazumijeva da potrošač razmatra opcije i donosi odluku koja ima smisao u kontekstu onoga što već posjeduje. To znači da okruženja koja olakšavaju usporedbu, razumijevanje i procjenu mogu bolje odgovarati takvom obrascu ponašanja od onih koja potiču impulzivnost.

Konačno, ključna implikacija nije da treba poticati manju potrošnju, nego da se vrijednost sve više može graditi kroz kvalitetu odluke, a ne kroz količinu kupnje. Za trgovinu i marke to znači pomak od pitanja „kako prodati više“ prema pitanju „kako ponuditi izbor koji ima smisla u kontekstu postojećeg posjedovanja i potreba potrošača“.

U tom smislu potrošački minimalizam ne predstavlja ograničenje za tržište, nego signal da se dio vrijednosti premješta s volumena na relevantnost ponude.

Zaključak

Rezultati istraživanja pokazuju da potrošački minimalizam među mladima ne predstavlja odmak od tržišta, nego promjenu u načinu na koji se potrošnja oblikuje i vrednuje. Umjesto smanjenja važnosti kupnje, dolazi do pomaka prema selektivnijem, promišljenijem i kontroliranijem odabiru proizvoda.

Ključni nalaz odnosi se na ulogu materijalizma, pri čemu se posebno ističe važnost centralnosti posjedovanja. Dok upravo ta dimenzija djeluje kao glavna prepreka minimalističkim obrascima, ostali aspekti materijalizma ne pokazuju jednoznačno negativan odnos s promišljenom potrošnjom. Time se potvrđuje da odnos mladih prema materijalnim dobrima nije jedinstven, nego diferenciran.

U tom kontekstu potrošnja se sve manje može razumjeti kao proces gomilanja, a sve više kao niz odluka u kojima je potrebno opravdati vrijednost i svrhu kupnje. Upravo u tom pomaku „manje“ dobiva novo značenje – ne kao ograničenje, nego kao rezultat izbora.

Za trgovinu i marke to znači da promjene u ponašanju mladih ne treba promatrati kao prijetnju smanjenju potrošnje, nego kao signal transformacije kriterija vrijednosti. Razumijevanje te promjene predstavlja ključan preduvjet za prilagodbu ponude i dugoročnu tržišnu relevantnost.

Rad se temelji na istraživanju provedenom u okviru institucionalnog projekta Osnaživanje odgovorne potrošnje mladih putem umjetne inteligencije (POP-AI) , financiranog sredstvima Europske unije – NextGenerationEU u sklopu poziva IIP-5812025. ST

Budućnost je tu – na raskrižju humanosti i tehnološke magije

mr. sc. Branko Pavlović

Nalazimo se na prekretnici, u svojoj povijesti, trenutku kada tehnologija prestaje biti samo alat, a postaje suštinski dio ljudskog bića. Kako sve više gazimo u 21 stoljeće, tehnologija nije više pasivna, već postaje partner u oblikovanju naše svakodnevnice, uma, tijela i svijesti. Svijet iza nas, oblikovan nuklearnim prijetnjama i društvenim nestabilnostima, sada je zamijenjen globalnom suradnjom koja traži ravnotežu između tehnologije i prirode, između moći odgovornosti. Pa se postavlja opravdano pitanje kako

ćemo, unatoč ogromnom tehnološkom i znanstvenom napretku, sačuvati vlastitu HUMANOST? Kako biti ČOVJEK? Hoće li čovjek, unatoč preobrazbama, zadržati svoju temeljnu prirodu ili će postati nešto sasvim drugo, prepoznatljivo samo putem biotehničkog ili digitalnog sustava?

Imamo generaciju koja ne vjeruje gotovo nikome, zatvara se u sebe, polarizira i gubi vezu s društvom. Generacija koja bi trebala biti najotvorenija i najglasnija, postaje takva da ni u koga nema povjerenja. Dok ih digitalni svijet zatvara u komunikacijske silose, mladi se sve

više polariziraju, gube vjeru u institucije i obrazovanje te upozoravaju da upravo tehnologija narušava njihovo mentalno i fizičko zdravlje. Tehnologija danas nudi nevjerojatnu moć. No, kao i u svakom mitu (a umjetna inteligencija je to) ova moć dolazi po cijeni. Cijena nije samo materijalna, nego duboko antropološka – kako upravljati napretkom s etičkim smjernicama koje ne ugrožavaju naše postojanje kao ljudskog bića.

Razvoj biotehnologije, umjetne inteligencije i transhumanističkih praksi već sada nagovještava da pojam čovjeka više neće biti vezan

isključivo za biološke granice. Genetske modifikacije, implantati, produženje života i integracija čovjeka digitalnim sustavima stvoriti će „prošireno ljudsko biće“ (vidi Čovjek budućnosti, VL, XII/2025), koje je istodobno biološko i tehnološko. Granica između prirodnog i umjetnog, organskog i sintetičkog sve će se više brisati. Čovjek će se redefinirati kao hibridni entitet – spoj biologije, tehnologije i kulture. U tom svijetlu postavlja se temeljno pitanje što je normalan ČOVJEK, a što poboljšan i hoće li nastati nova društvena hijerarhija zasnovana na tim razlikama. Sigurno će se mijenjati i način povezivanja ljudi.

Ljudi će se sve manje okupljati isključivo fizički, a sve više u digitalnim i virtualnim zajednicama. Proširena stvarnost i globalne mreže stvoriti će osjećaj pripadnosti izvan geografskih i nacionalnih granica. Identitet će biti fragmentiran –jedan te isti čovjek može biti više različitih osoba u različitim digitalnim prostorima. Tako će se redefinirati pojmovi obitelji, prijateljstva i zajednice: manje će ovisiti o krvi i teritoriju, a više o izboru, zajedničkim interesima i virtualnoj blizini. A stalna će povezanost donositi pritiske nadzora, algoritamskog oblikovanja ponašanja te gubitka privatnosti.

U takvom svijetlu, odgoj i obrazovanje u ovom stoljeću više neće biti statična i fragmentirana aktivnost, već će postati kontinuirani proces koji traje cijeli život. Umjetna inteligencija neće samo asistirati u učenju, već će biti ključna u oblikovanju personaliziranih kurikuluma, prilagođenih svakom pojedincu na temelju njegovih sposobnosti, interesa i potencijala. AI mentori i kognitivni asistenti biti će svakodnevni vodiči, predviđajući trenutke kada je potrebno suočiti se sa izazovima, a kada je pravo vrijeme za odmor. Ove tehnologije omogućit će ljudima da se prilagode novim vrstama karijera koje zahtijevaju

razumijevanje i kontrolu vlastitih mentalnih procesa, emocionalnu inteligenciju i kreativnost – vještine koje će postati ključne u novom ekonomskom okruženju.

Odgoj i obrazovanje će, zahvaljujući napretku u umjetnoj inteligenciji i globalnim platformama, postati sve više individualizirano. No, s tom prilagodljivošću dolazi i pitanje – prijetnja – „postistine“ svijeta u kojem tehnologije, manipulacija podacima i digitalni mediji brišu jasnu granicu između stvarnog i lažnog. Ova će prijetnja duboko zahvatiti odgojno obrazovni sustav. Znanje će doživjeti snažnu transformaciju, jer će pitanje što je istina, a što fikcija sve više stavljati pod znak pitanja.

S obzirom na snažan ulazak umjetne inteligencije u kreativne industrije, razviti će se pitanje granica između ljudskog i strojno generiranog stvaralaštva. Tako će pitanje identiteta postati još važnije, kad su ljudski kreativni procesi nadmašeni digitalnim sustavima. Gdje je prostor za ljudsku originalnost?!

Tehnološki i znanstveni razvoj u ovom stoljeću duboko će preoblikovati društvo u svim njegovim dimenzijama. Automatizacija i umjetna inteligencija iz temelja će promijeniti radnu strukturu: rutinski poslovi, u procesu društvene reprodukcije nestat će, a radnici će se morati masovno prekvalificirati. Tradicionalne granice među industrijama biti će zamagljene, a radne uloge će se stalno redefinirati.

To će dovesti do daljnje fragmentacije radnih odnosa, dok bi univerzalni temeljni dohodak ili slični modeli redistribucije mogli redefinirati samu ulogu rada u životu ljudi. U tom novom društvenom okruženju, koje se stvara, pitanje identiteta postati će ključno: kako definirati vlastitu vrijednost u svijetu gdje strojevi nadmašuju u fizičkoj i mentalnoj vrijednosti ČOVJEKA.

Kako će automatizacija sve više vladati, tradicionalni oblici rada biti će izvanredno rijetki. Taj proces otvara prostor za nove oblike rada koji će biti usmjereni na kreativne i društvene aspekte života: umjetnost, istraživanje, obrazovanje, brigu za druge itd. Ova zanimanja biti će osnovni stupovi nove ekonomije /ekonomije smisla – dr.sc. M. Šundov/, gdje će socijalna i emocionalna inteligencija postati centralne vještine. To ujedno znači da će za mnoge ljude pitanje radnog mjesta postati povezano s pitanjem što znači biti „KORISTAN“ Ako umjetna inteligencija i strojevi obavljaju sve rutinske zadatke, što to znači za čovjekovu svrhu u društvu. Pa onda i ne čude stavovi i ponašanja dolazećih generacija. Ako je razvoj društva ovisan o razvoju poduzetništva, onda poduzetničkim pothvatima poduzetnici ne samo unaprjeđuju sve segmente društva, već su i odgovorni za razvoj društva pa i obrazovanja. Poduzetnici su jedini odgovorni da na raskrižju humanosti i mitova tehnologije – HUMANOST PREVLADA i preuzme vodeću zadaću razvoja društva. Stoga i ne čudi da poduzetnici u svojim porukama i deklaracijama snažno progovaraju o OBRAZOVANJU. Ono treba poticati kreativnost, inovativnost i proaktivnost te sustavno i nesuzdržano prihvaćati izazove i savladavati prepreke, da budi i razvija intelektualnu radoznalost, kako bi se ne samo odgovorilo na izazove, već uvelo svijet mirne vode znanja, održivog razvoja, tražeći odgovore i rješenja svim nadolazećim izazovima i preprekama. I upravo je polazeći od tih stavova i prepreka Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave, u suradnji s Obrtničkom komorom Zagreb obnovilo Konferenciju ICEL i ponovo pozvalo poduzetnike da čvrsto uzmu kormilo u ruke i omoguće mirnu plovidbu svijetu olujnim morima svjetske budućnosti. ST

Financijska pismenost –životna vještina 21. stoljeća

Udanašnjem svijetu brzih promjena, digitalnih financija i sve dostupnijih oblika potrošnje, djeca i mladi suočavaju se s izazovima upravljanja novcem već od najranije dobi. Izlaganje djece osnovnim financijskim konceptima može oblikovati njihovo razumijevanje štednje i trošenja, što može poboljšati njihovo financijsko ponašanje kasnije u životu. Dob kada se djeca prvi put susreću s problemima vezanim uz novac igra ulogu u njihovoj kasnijoj financijskoj pismenosti. Naime, brojna istraživanja pokazuju da financijski stavovi i ponašanje, stečeni u djetinjstvu, ostaju obrazac ponašanja i u odrasloj dobi.

Nikad složenije financijsko okruženje

Današnje financijsko okruženje složenije je i zahtjevnije nego ikada prije, a razlozi za to su brojni i međusobno povezani.

Prije svega, mladi su danas izloženi stalnoj dostupnosti potrošnje. Online kupovina, mobilne aplikacije i brza plaćanja omogućuju trošenje novca u samo nekoliko klikova, često bez stvarnog osjećaja koliko se zapravo troši. Za razliku od prijašnjih generacija koje su se uglavnom oslanjale na gotovinu, današnji mladi teško razumiju konkretnu vrijednost neke svote jer je ona „digitalna“. Osim toga, financijski proizvodi postali

su složeniji. Krediti, kartice, pretplate, različite vrste ulaganja, kriptovalute... Sve to zahtijeva određenu razinu znanja kako bi se razumjeli rizici i donijele dobre odluke. Bez osnovne financijske pismenosti, lako je upasti u dugove ili donijeti nepovoljne financijske poteze.

Dodatni izazov predstavlja i snažan utjecaj društvenih mreža i potrošačke kulture. Djeca i mladi su svakodnevno izloženi utjecajima „idealnih“ ljudi iz online svijeta, što može potaknuti impulzivnu potrošnju i stvaranje nerealnih očekivanja o novcu i uspjehu.

Tu su i globalni ekonomski čimbenici, koji se neprestano mijenjaju – inflacija, nesigurnost na tržištu

rada i brze promjene u gospodarstvu. Za razliku od prošlih generacija, današnji mladi ne mogu računati na sigurnost stalnog zaposlenja, što povećava potrebu za odgovornim upravljanjem osobnim financijama.

U takvom okruženju financijska pismenost više nije samo korisna vještina, već nužan alat za snalaženje u svakodnevnom životu.

Za razgovor s djecom o novcu nikad nije prerano

Stručnjaci smatraju da s djecom treba početi razgovarati o novcu već od 3. godine, naravno, kroz igru – na zabavan i njima primjeren način. Već u najranijim godinama života djeca bi trebala usvojiti pojmove potreba, želja, potrošnja, štednja i sl. Uz pomoć svakodnevnih aktivnosti, poput kupovine, roditelji bi trebali djeci demonstrirati koncept proračuna.

Jedan od najjednostavnijih i najučinkovitijih načina učenja jest uvođenje džeparca. Redoviti iznos novca, prilagođen dobi djeteta, omogućuje mu da samostalno donosi odluke o trošenju. Kada dijete potroši sav novac prerano, ono ne doživljava samo razočaranje, već i važnu lekciju o planiranju i odgovornosti. Važno je pritom da roditelji ne interveniraju svaki put kada dijete ostane bez novca, jer upravo kroz takva iskustva djeca razvijaju osjećaj posljedica vlastitih odluka. Također, korisno je povezati novac s trudom i radom. Iako džeparac ne bi trebao ovisiti o svakodnevnim obavezama, dodatni poslovi npr. u kućanstvu mogu biti prilika da dijete zaradi više. Tako ono uči da novac nije neograničen resurs, već rezultat uloženog truda. Posebno je važno naglasiti da se znanje o novcu treba uvoditi postupno, u skladu s dobi i razvojnim stupnjem djeteta. Mlađa djeca mogu učiti kroz igru i jednostavne pojmove poput prepoznavanja

novčanica i kovanica te osnovne razlike između kupnje i štednje. Kako dijete raste, uvode se složeniji koncepti poput planiranja budžeta, uspoređivanja cijena i razumijevanja vrijednosti novca u odnosu na trud. U kasnijoj dobi, djeca mogu učiti o bankama, štednim računima, pa čak i osnovama digitalnog plaćanja i financijske sigurnosti. Ovakav postupan pristup omogućuje da dijete ne bude preopterećeno informacijama, već da svaku novu razinu razumijevanja gradi na prethodnoj.

Europska i svjetska inicijativa

Važnost financijske pismenosti prepoznata je i na razini Europske unije. Europska komisija je krajem prošle godine objavila Komunikaciju o strategiji Europske unije za financijsku pismenosti, kojom se želi odgovoriti na niske razine financijske pismenosti građana u državama članicama i osigurati bolje upravljanje osobnim financijama, veću otpornost kućanstava i potrošača te sigurniji i informiraniji pristup tržištima kapitala. Ciljevi spomenute Strategije su:

• bolje informiranje građana o financijskim uslugama i njihovom djelotvornom korištenju;

• jačanje gospodarske otpornosti i poboljšanje politika usmjerenih na ranjive skupine;

• poboljšati investicijsku pismenost i razumijevanje financijskih proizvoda.

Također, već četrnaest godina, OECD organizira Global Money Week, godišnju globalnu kampanju čija je svrha podizanja svijesti o financijskoj pismenosti među mladim ljudima. Cilj je osigurati da mladi ljudi, od rane dobi, budu financijski osviješteni te da postupno stječu znanja, vještine, stavove i ponašanja potrebna za donošenje ispravnih financijskih odluka i u konačnici postizanje financijske

dobrobiti i financijske otpornosti. Kampanju koordinira OECD, a provode je nacionalna tijela.

Tema ovogodišnje kampanje bila je „Smart Money Talks“, a pridružila joj se i Hrvatska. Tako je i ove godine od 16. do 22. ožujka 2026. obilježen Svjetski i Europski tjedan novca, odnosno Tjedan financijske pismenosti. Hrvatska sudjeluje u ovoj inicijativi od 2014., a u organizaciju različitih događanja sudjelovali su Ministarstvo financija, Porezna uprava, Hrvatska narodna banka, ali i brojne obrazovne institucije. Ovogodišnja tema naglašava važnost otvorenog razgovora o novcu i financijskim odlukama te potiče mlade na postavljanje pitanja, razmjenu iskustava i razvoj zdravih financijskih navika. U skladu s tim, u Hrvatskoj su spomenuti tjedan organizirane brojne edukativne aktivnosti poput radionica, predavanja, kvizova i drugih događanja s ciljem jačanja financijske pismenosti i osnaživanja mladih za odgovorno upravljanje osobnim financijama. Ovdje svakako treba spomenuti konferenciju „Mudro danas, sigurno sutra!“, u organizaciji Ministarstva financija, različite radionice u organizaciji Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, ali i 10. Veliku učeničku debatu na temu: „Može li AI upravljati osobnim financijama?“. Hvale vrijedna je bila i radionica za najmlađe „Novac kroz priče“, održana u Muzeju novca – Moneterri, gdje su djeca kroz priču, igru i interaktivne aktivnosti učila o štednji, razlikovanju želja i potreba te odgovornom upravljanju novcem.

Zaključno, u suvremenom i sve složenijem financijskom okruženju financijska pismenost postaje ključna životna vještina koju je potrebno razvijati od najranije dobi. Rana edukacija djece i mladih o novcu, štednji i odgovornom trošenju pomaže u oblikovanju zdravih financijskih navika koje traju cijeli život. ST

Analiza:

Zašto zaostajemo u produktivnosti?

Godinama slušamo izjave vodećih ljudi kako je potrebno znatno povećavati produktivnost, jer o tome ovisi cijeli naš gospodarski, a onda i politički položaj. O stupnju produktivnosti ovisi i naša konkrentnost, a time uvelike i međunarodna pozicija. Produktivnost nije moralna kategorija – ona je rezultat sustava upravljanja.

Unatoč značenju, pojmu produktivnosti ne prilazimo realno. Govorimo o potrebi i nedostatcima, ali se vrlo rijetko čuje glas o uzrocima.

Ukratko: Hrvatska ne zaostaje zato što radi malo, nego zato što radi krivo strukturirane stvari u krivom sustavu poticaja.

Najveći problem svakako je vrlo nepovoljna i suvremenom gopodarstvu velikim dijelom neprimjerena struktura gospodarstva.Tu mislimo na prevelik oslonac na niskoproduktivne sektore: turizam, trgovina, građevinarstvo i javne usluge. Premalo je industrija s visokim dodanim vrijednostima (advanced manufacturing, industrijski software, medicinska tehnologija, zelene tehnologije). Turizam diže BDP, ali razvodnjava produktivnost po satu rada. Problem nije turizam sam po sebi, nego što nije povezan s industrijom, tehnologijom i znanjem.

Trošimo ogromna sredstva EU fondova na zgrade, opremu bez promjene poslovnog modela, „vidljive“ projekte bez učinka na produktivnost. Stvaramo i jačamo (potrebnu) infrastrukturu, ali ne otvaramo dovoljno novih suvremenih industrijskih kapaciteta, pa time ni novih radnih mjesta.

Treći veliki nedostatak leži u upravljanju i kulturi odlučivanja. Previše firmi je obiteljski vođeno bez pro -

Drugi veliki nedostatak je u nedovoljnim investicijama u kapital i tehnologiju. Poduzeća premalo ulažu u: automatizaciju, digitalizaciju procesa, strojeve više generacije. Premalen je i udio umjetne inteligencije u unaprjeđivanju procesa proizvodnje i organizacije rada.

fesionalnog menadžmenta. Odluke se donose „po osjećaju“.Prisutan je strah od rasta (jer rast znači gubitak kontrole). Dodajmo tome i slabu kulturu mjerenja učinka koja je sve važnija komponenta suvremenih poslovnih modela.

Činjenica je da je država počesto krivi igrač u nastojanjima da se izmijeni ovo nepovoljno okruženje. Zašto? Država nažalost (još uvijek) štiti neefikasne, ne nagrađuje dovoljno one koji rastu i izvoze.

Porezni i regulatorni sustav ne kažnjava neproduktivnost, ne nagrađuje inovaciju.

Uputno je stoga upitati gdje su REALNE mogućnosti Hrvatske u preoblikovanju industrijske politike? Očito Ne u „novom Tesli“ i ne u masovnoj proizvodnji.

Gdje Hrvatska realno može igrati

Industrije srednje tehnologije + niša (dijelovi za EU lance vrijednosti, specijalizirane komponente, mala serijska proizvodnja visoke kvalitete. Moramo shvatiti da ne možemo konkurirati cijenom, nego pouzdanošću i fleksibilnošću. To bi, uz kvalitetu, trebali biti naši realni aduti.

Već smo napomenuli ogromne štete iz činjenice da industrija nije dostatno povezana s turizmom. Ovo je ogromna propuštena prilika jer ne razvijamo prehrambenu industriju visoke kvalitete, ne osiguravamo opremu za hotele i marine pa nove turističke objekte pretežno opremamo proizvodima iz uvoza. Softver i logistika za turizam nisu primjereni potrebama i

zahtjevima suvremenih trendova. Turizam mora postati potražnja za industrijom.

Gdje najviše griješimo?

Nemamo selektivnu industrijsku politiku. Sve se potiče pomalo, nitko ne ispada iz igre. Nema jasnog „ovo je naš fokus“. Kao da zaboravljamo da uspješne zemlje biraju gubitnike jednako kao i pobjednike. Uz to, stalno miješamo socijalnu i industrijsku politiku. Previše pričamo o plaćama, premalo o outputu. Plaće rastu administrativno, produktivnost ne prati taj trend. Rezultat: inflacija + gubitak konkurentnosti.

Nažalost, analize jasno pokazuju da nema dugoročne vizije razvoja. Svaka vlada resetira prioritete. Međutim, industrija traži stabilnost, a ne PR.

Trgovcima je potreban najjednostavniji model digitalnih naknada za euro

Za trgovce je digitalni euro ključna prilika za transformaciju europskih plaćanja – snižavanje prosječnog troška plaćanja, promicanje inovacija i konkurencije te pružanje otpornosti. Trgovci pate od jednostrano nametnutih previsokih naknada, što bi na kraju moglo dovesti do nepotrebno visokih potrošačkih cijena. Dok trgovci u većini sektora imaju profitne marže od 1-4%, banke/pružatelji platnih usluga (PSP) imaju oko 20-40%, a za Visa/Mastercard više od 50%.

Model digitalne kompenzacije za euro eufemizam je za naknade koje će se naplaćivati trgovcima kako bi se pokrili troškovi PSP-a, očito ne

samo za stranu prihvata već i za stranu izdavanja. Dakle, nazovimo ga onim što jest: model digitalnih naknada za euro. Model digitalnih naknada za euro mora ispunjavati ciljeve Komisije o pojednostavljenju, boljoj regulaciji i „olakšavanju poslovanja“.

Umjesto dvosmislenih formulacija i složenih odredbi u prijedlozima Komisije, Vijeća EU i Europskog parlamenta, treba voditi računa o budućnosti i rješenjima koja ispunjavaju te ciljeve i odražavaju jedinstvenu prirodu digitalnog eura. U suprotnom, potencijal digitalnog eura neće se ostvariti, a trgovci ga neće prihvatiti niti promovirati njegovu upotrebu. Ključne poruke: predloženi model

A.G.

naknada sa strane EuroCommerce-a je jednostavna, trajna i jedinstvena naknada od 0,1% s ograničenjem od 4 centa po transakciji za ukupnu naknadu za trgovačku uslugu za online digitalni euro i bez naknade za trgovačku uslugu za offline digitalni euro. To osigurava jedinstveno ograničenje od početka ispod najniže naknade koju plaćaju trgovci u eurozoni što odražava odsutnost naknada ESB-a i gotovinsku prirodu offline digitalnog eura.

Komisija će redovito preispitivati –barem svakih 5 godina – uz pomoć ESB-a, kako se to odvija u praksi, odnosno koliko se banke pridržavaju preporuka o modelu digitalnih naknada za euro. ST

27. međunarodni simpozij o kvaliteti u znaku 30 godina Hrvatskog društva

menadžera kvalitete

Kultura kvalitete kao razvojni imperativ i društveni projekt budućnosti

U vremenu u kojem se gospodarstvo, institucije i društvo suočavaju s istodobnim pritiscima digitalne transformacije, geopolitičke neizvjesnosti, klimatskih izazova, promjena u lancima opskrbe i rastućih očekivanja korisnika, potrošača i građana, pitanje kvalitete ponovno se vraća u središte stručnih i razvojnih rasprava. No, danas se o kvaliteti više ne govori samo kao o području normi, certifikata i postupaka. Sve je jasnije da kvaliteta postaje razvojna paradigma, organizacijska kompetencija i društvena vrijednost. Upravo iz te šire perspektive valja promatrati 27. međunarodni simpozij o kvaliteti „Kvaliteta – jučer, danas, sutra“, održan od 25. do 27. ožujka 2026. godine u Šibeniku, u organizaciji Hrvatskog društva menadžera kvalitete.

prof. dr. sc. Krešimir Buntak

Ovogodišnji simpozij imao je dodatnu simboličku i stratešku težinu, jer je održan u godini kada

Hrvatsko društvo menadžera kvalitete obilježava 30 godina od osnutka i djelovanja. Ta je obljetnica obilježena ne samo formalno, nego sadr-

žajno i programski: kroz prigodnu izložbu o povijesti Društva, panel posvećen razvoju HDMK-a te promocije dviju stručnih i znanstve -

nih knjiga. Time je simpozij dobio dimenziju koja nadilazi uobičajeni strukovni skup i prerasta u svojevrsnu točku presjeka prošlosti, sadašnjosti i budućnosti hrvatske zajednice okupljene oko kvalitete, sustava upravljanja i poslovne izvrsnosti.

Pod vodstvom predsjednika Društva, prof. dr. sc. Krešimira Buntaka, simpozij je potvrdio da HDMK danas nije samo strukovna udruga, nego i jedna od ključnih platformi za povezivanje znanosti, prakse, institucija i međunarodnih partnera. Upravo su pozdravni i završni govori prof. dr. sc. Krešimira Buntaka dali sadržajni ton cijelom skupu: kvaliteta se mora promatrati kao temelj konkurentnosti gospodarstva, izvrsnosti javnog sektora i kvalitete života u društvu, a kultura kvalitete kao okvir budućeg razvoja.

Jedno od najvećih znanstveno-stručnih okupljanja iz područja kvalitete i sustava upravljanja u ovom dijelu Europe

Ovogodišnji simpozij po mnogočemu se može označiti kao jedno od najvećih znanstveno-stručnih okupljanja iz područja kvalitete i sustava upravljanja u ovom dijelu Europe. Okupio je više od 70 radova autora iz 17 zemalja svijeta s tri kontinenta, čime je dodatno potvrđena njegova međunarodna relevantnost i stručna snaga. U knjizi sažetaka i programu jasno su vidljive teme i autori iz Hrvatske, SAD-a, Japana, Kine, Saudijske Arabije, Poljske, Slovačke, Srbije, Slovenije, Finske, Turske, Mađarske, Indonezije, Sjeverne Makedonije i drugih zemalja, uz širi međunarodni doseg koji simpozij pozicionira kao otvorenu i ozbiljnu platformu za raspravu o najvažnijim pitanjima kvalitete, sustava upravljanja i poslovne izvrsnosti.

Takva međunarodna komponenta nije bila samo formalna. Ona je imala stvarnu stručnu težinu i sadržajni učinak. Pozvana predavanja ugled -

nih međunarodnih stručnjaka unijela su globalni horizont u raspravu, pokazujući da izazovi kvalitete više nisu lokalni ili sektorski, nego duboko povezani s transformacijama koje oblikuju svjetsko gospodarstvo i društvo. Istodobno, radni sastanak s predstavnicima Šangajskog društva za kvalitetu otvorio je novu međunarodnu razvojnu dimenziju kroz pripremu memoranduma o razumijevanju i budućih zajedničkih projekata u području kvalitete i sustava upravljanja. Time je HDMK, pod vodstvom prof. dr. sc. Krešimira Buntaka, pokazao ambiciju da ne bude samo domaćin međunarodnih stručnjaka, nego i aktivni kreator međunarodnih partnerstava.

Širi kontekst: zašto je kvaliteta ponovno u prvom planu

Kvaliteta je danas ponovno u fokusu upravo zato što je svijet ušao u razdoblje ubrzanih i složenih promjena. Tradicionalni modeli upravljanja, usmjereni na stabilnost, predvidljivost i parcijalne optimizacije, više nisu dovoljni. Organizacije se moraju nositi s višestrukim pritiscima: digitalizacijom, umjetnom inteligencijom, klimatskom tranzicijom, regulatornim zahtjevima, rizicima sigurnosti, energetskim pitanjima, osjetljivošću lanaca opskrbe i promjenom očekivanja kupaca, korisnika i građana. U takvom okruženju kvaliteta postaje mnogo više od upravljanja odstupanjima – ona postaje sposobnost organizacije da pravodobno uči, prilagođava se, povezuje sustave i stvara dugoročnu vrijednost.

U svom pozdravnom govoru Buntak je jasno istaknuo da živimo u vremenu u kojem kompleksnost raste, neizvjesnost postaje norma, a povjerenje najvrjedniji resurs. Upravo zato, naglasio je, filozofija kvalitete – utemeljena na stalnom poboljšanju, odgovornosti, znanju i kompetentnosti – više nije samo stručni alat, nego civilizacijska vrijednost i razvojni odgovor na pitanje u kojem

smjeru treba ići suvremeno društvo. Ova je poruka snažno odjeknula kroz cijeli simpozij i praktički postala njegova najprepoznatljivija misaonanit.

Od usklađenosti prema stvaranju vrijednosti

Jedan od ključnih pomaka koji je obilježio rasprave na simpoziju jest prijelaz s klasičnog razumijevanja kvalitete, dominantno usmjerenog na normativnu usklađenost, prema razumijevanju kvalitete kao sustava stvaranja vrijednosti. U tom smislu, kvaliteta se više ne može svesti na dokumentaciju, kontrolu i certificiranje, iako su svi ti elementi i dalje važni. Ona se danas sve više očituje u sposobnosti povezivanja procesa, ljudi, znanja i tehnologije.

Upravo je tu prof. Buntak više puta naglasio važnost organizacijske kompetentnosti – sposobnosti organizacije da učinkovito integrira znanje, procese, tehniku i tehnologiju i ljudske potencijale u svrhu stvaranja vrijednosti. Ovaj koncept posebno je važan u kontekstu hrvatskog gospodarstva i javnog sektora, gdje kvaliteta ne može ostati izdvojeni upravljački podsustav, nego mora postati razvojni mehanizam povećanja produktivnosti, učinkovitosti i povjerenja.

Tematska širina: kvaliteta kao integrativna disciplina

Program simpozija i knjiga sažetaka jasno pokazuju da je kvaliteta danas izrazito interdisciplinarno područje. Radovi su obuhvatili pozvana predavanja te tematske cjeline vezane uz promet i mobilnost, digitalizaciju, interdisciplinarne i društvene aspekte kvalitete, sustave upravljanja i metodologije kvalitete, sigurnost, rizike i kontinuitet poslovanja, ekologiju i održivi razvoj, kvalitetu i osiguravanje kvalitete u znanosti i visokom obrazovanju, kvalitetu, sigurnost i upravljanje u zdravstvu te studentsku sekciju. Takva širina

nije slučajna. Ona pokazuje da kvaliteta više nije vertikalna specijalnost, nego horizontalna razvojna dimenzija koja prožima sve segmente suvremenog društva.

Posebno je važna činjenica da su teme simpozija uključivale ne samo sustave upravljanja kvalitetom u užem smislu, nego i integrirane sustave upravljanja koji obuhvaćaju okoliš, sigurnost i zdravlje, informacijsku sigurnost, energetsku učinkovitost i kontinuitet poslovanja. Upravo takav integrirani pristup danas predstavlja odgovor na složenost modernog poslovanja. Kvaliteta se tu pojavljuje kao poveznica koja omogućuje smisleno upravljanje cjelinom.

Kvaliteta 5.0 i nova razvojna paradigma

Među najzanimljivijim stručnim naglascima simpozija bili su koncepti „nove kvalitete“ i „Kvalitete 5.0“. Izlaganje izv. prof. dr. sc. Miro -

slava Drljače o novoj paradigmi kvalitete pokazalo je da se klasični modeli upravljanja kvalitetom nalaze pred dubokom transformacijom. S druge strane, izlaganje prof. dr. Ahmada Elshennawyja iz SAD-a o putu „od kamenog doba do Kvalitete 5.0“ otvorilo je širu sliku razvoja kvalitete, od zanatske odgovornosti do digitalno podržanih, podatkovno vođenih i humanocentričnih sustava.

U završnom obraćanju prof. dr. sc. Krešimir Buntak dodatno je osnažio taj smjer, istaknuvši da kvaliteta danas mora biti dinamična, digitalno podržana, integrirana u sve procese, usmjerena na održivost i dugoročnu vrijednost, ali prije svega usmjerena na čovjeka. Time je kvaliteta jasno definirana ne samo kao instrument učinkovitosti, nego i kao instrument otpornosti, odgovornosti i buduće društvene održivosti.

Kultura kvalitete kao način života i rada

Možda najjača i najdugoročnija poruka simpozija bila je ona o kulturi kvalitete. Prof. Buntak više je puta naglasio da kultura kvalitete ne smije ostati zatvorena unutar organizacijskih sustava. Ona mora postati društvena norma i razvojni obrazac. U njegovoj artikulaciji, kultura kvalitete nije samo skup vrijednosti koje se deklarativno promiču, nego stvarni okvir svakodnevnih odluka, načina vođenja, odnosa prema radu, odgovornosti i stvaranju vrijednosti.

Posebno je važna njegova misao da kultura kvalitete treba postati odgojni okvir budućeg ponašanja – od vrtića i škole, preko studija i pro -

fesionalnog života, pa sve do mirovine. Time kvaliteta prestaje biti samo upravljački koncept i postaje društveni projekt. To je jedna od najoriginalnijih i najsnažnijih ideja ovogodišnjeg simpozija, jer otvara prostor da se kvaliteta promatra kao temelj kulture rada, javne odgovornosti i kvalitete života.

30 godina HDMK-a: izložba, panel i promocije knjiga

Obilježavanje 30 godina Hrvatskog društva menadžera kvalitete dalo je simpoziju dodatnu emocionalnu i identitetsku dubinu. Riječ je o tri desetljeća rada na razvoju struke, umrežavanju stručnjaka, povezivanju znanosti i prakse te promicanju kulture kvalitete u Hrvatskoj. Ta je obljetnica obilježena nizom posebno osmišljenih sadržaja.

Prigodnu izložbu povodom 30 godina postojanja i rada HDMK-a osmislila je i otvorila dopredsjednica HDMK-a Anita Zado Bešker, prof. Na izložbi su bili predstavljeni plakati o osnivanju i povijesti Društva, kao i presjek svih do tada održanih međunarodnih simpozija, njih 26. Time je stvoren vrijedan dokumentarni i vizualni pregled ne samo razvoja Društva, nego i razvoja same zajednice okupljene oko kvalitete, sustava upravljanja i poslovne izvrsnosti usmjerene prema kvaliteti života u Hrvatskoj.

Uz izložbu je održan i panel „30 godina Hrvatskog društva menadžera kvalitete“, koji je vodila

Anita Zado Bešker, prof., a na kojem su sudjelovali dr. sc. Marko Bešker kao prvi predsjednik HDMK-a, izv.

prof. dr. sc. Miroslav Drljača kao najdugovječniji predsjednik Društva i prof. dr. sc. Krešimir Buntak kao aktualni predsjednik. Panel je imao posebno značenje, jer je u istom prostoru spojio početke, kontinuitet i sadašnje vodstvo Društva, potvrđujući da je razvoj kvalitete u Hrvatskoj rezultat dugoročnog i generacijski povezanog rada.

Program obljetnice dodatno su obogatili i predstavljanjem dviju knjiga. Predstavljena je knjiga izv. prof. dr. Cvetanke Velkoske Scientific Methodology (A Comprehensive Guide to Writing Scientific Work for Students) te knjiga dr. sc. Marka Beškera i Anite Zado Bešker, prof., Do poslovnog uspjeha upravljanjem operativnim rizicima (WBS pristup). Te promocije dale su dodatnu akademsku i stručnopublicističku težinu cijelom događaju, potvrđujući da HDMK ne promiče samo stručne rasprave, nego i znanstvenu i izdavačku produkciju koja ostaje trajno dostupna struci.

Pokrovitelji, suorganizatori i infrastruktura podrške

Jedna od važnih mjera ozbiljnosti i dosega simpozija jest i snažna mreža institucija i partnera koji su ga pratili i podržali. Visoki pokrovitelj bio je Predsjednik Republike Hrvatske, a među pokroviteljima i institucionalnim partnerima bili su Europska organizacija za kvalitetu (EOQ), Mini -

starstvo gospodarstva, Ministarstvo pravosuđa, uprave i digitalne transformacije, Državni zavod za mjeriteljstvo, Hrvatska akreditacijska agencija, Hrvatski zavod za norme, Hrvatska zajednica županija, Hrvatski izvoznici, Ekonomski fakultet u Zagrebu, Hrvatska komora medicinskih sestara i Zaklada Hrvatske nagrade za kvalitetu. Ova lista jasno pokazuje koliko je tema kvalitete danas institucionalno relevantna.

Suorganizatori simpozija također svjedoče o njegovoj širini i međunarodnoj ukorijenjenosti. Među njima su bili University of Žilina, Sveučilište Sjever, Politechnika Częstochowska / Faculty of Management, Veleučilište Hrvatsko zagorje Krapina, Međimursko veleučilište, MSEECQI – Initiative for Quality of Middle and SouthEast European Countries te IBEESS – Institut za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave. Ta mreža partnera pokazuje da je simpozij izrastao u platformu koja povezuje Hrvatsku s međunarodnim i regionalnim akademskim i stručnim okruženjem.

Donatori i sponzori također su dali važan doprinos ukupnoj kvaliteti i prepoznatljivosti događaja, a posebno mjesto među njima ima Hrvatska gospodarska komora - HGK koja prepoznavši značaj HDMK-a i Simpozija već dugi niz godina prati i financijski pomaže održavanje ovog

skupa. U knjizi sažetaka vidljivi su među ostalima FINA, TÜV NORD, Lola Ribar d.o.o., Turistička zajednica grada Šibenika, Gradska plinara Zagreb, BDO Croatia, Zračna luka Zagreb, Oskar Edukos, Herman projekt d.o.o. i drugi, dok je Germania sport d.o.o. bila sponzor simultanog prevođenja. Dodatno se kao brončani sponzor istaknuo Kaizen Institute. Ovakva podrška ne govori samo o uspješnoj organizaciji, nego i o činjenici da se kvaliteta prepoznaje kao tema od neposrednog interesa za poduzeća, institucije i cjelokupni razvojni ekosustav.

Nagrađene organizacije: kvaliteta kao praksa, a ne samo tema

Važan dio programa bila je dodjela priznanja organizacijama koje su svojim radom dale doprinos razvoju kvalitete. Plakete su dodijeljene FINA-i, Gradskoj plinari Zagreb d.o.o., Oskar Edukosu –Ustanovi za certificiranje osoblja d.o.o., Oskaru – Centru za razvoj i kvalitetu d.o.o., Sveučilištu Sjever i Zračnoj luci Zagreb d.o.o. Povelju je dobio ugledni međunarodni časopis Production Engineering Archives iz Częstochowe, dok su priznanja uručena Turističkoj zajednici grada Šibenika, Lola Ribar d.o.o., Veleučilištu u Šibeniku i Međimurskom veleučilištu u Čakovcu. Zahvalnice su dodijeljene JANAF-u, Institutu za poslovnu izvrsnost, poduzetništvo i održive sustave te TÜV NORD-u.

Ova priznanja pokazuju da se kvaliteta ne promatra samo teorijski. Ona je mjerljiva i prepoznatljiva u stvarnim organizacijama koje svojim djelovanjem potvrđuju da su sustavan pristup, odgovornost i kontinuirano unapređenje i dalje najbolji put prema izvrsnosti.

Pojedinci i nagrade za životno djelo

Jednako snažnu poruku imala su i priznanja pojedincima. Posebno

mjesto zauzele su nagrade za životno djelo, dodijeljene dr. sc. Ivanki Avelini Holjevac, professor emeritus, prof. dr. sc. Tonćiju Lazibatu i dr. sc. Nenadu Injacu. Ove nagrade potvrđuju da razvoj kvalitete u Hrvatskoj nije rezultat kratkoročnih inicijativa, nego dugotrajnog rada, istraživanja, obrazovanja ivodstva.

Povelju je dobila Ana Fudurić, priznanja su dodijeljena Aleksandri Kljajić, Branimiru Buntaku i dr. sc. Vesni Dodoković Jurković, a zahvalnice Viktoriji Adamić Ciglar, Branislavi Milovanov, Smiljani Kolundžić i dr. sc. Ivani Martinčević. Dodijeljene su i ranije dodijeljene, a nepreuzete nagrade iz 2019. i 2024. godine: povelja Robertu Ulewiczu, priznanja Ani-Mariji Putrić i Đuri Tunjiću te zahvalnice Hrvatskom poslovnom savjetu za održivi razvoj i Hrvatskom zavodu za norme.

Studentska sekcija i Nagrada dr. sc. Josip Čiček

Jedan od najvažnijih razvojnih naglasaka simpozija bila je studentska sekcija, koja je održana prvoga dana skupa. Dodijeljena je Nagrada dr. sc. Josip Čiček, nazvana po jednom od osnivača i dugogodišnjem članu HDMK-a. Ova nagrada ima posebno simboličko značenje jer povezuje generaciju utemeljitelja struke s mladim autorima koji će oblikovati njezinu budućnost.

Prvu nagradu osvojila je Petra Ivanković s Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu za rad Istraživanje percepcija potrošača o funkcijama

ambalaže prehrambenih proizvoda s naglaskom na kvalitetu i održivost. Mentorica rada je prof. dr. sc. Ines Dužević.

Drugu nagradu osvojili su Karlo Vranar, Nikola Herak i Ivan Obradović sa Sveučilišta Sjever, Koprivnica, za rad Utjecaj digitalizacije na kvalitetu logističkih procesa, uz mentora prof. dr. sc. Krešimira Buntaka, kao i Mateo Marfat s Građevinskog i arhitektonskog fakulteta Osijek / Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, za rad Program kontrole i osiguranja kvalitete – analiza i primjena, uz mentoricu prof. dr. sc. Zlatu Dolaček-Alduk.

Treću nagradu osvojila je Hrvojka Gojković sa Sveučilišta Sjever, Koprivnica, za rad Između NFRD i CSRD: transformacija nefinancijskog izvještavanja i novi izazovi za hrvatska poduzeća, uz mentoricu doc. dr. sc. Ivanu Martinčević.

Upravo je na ovom mjestu posebno važna uloga predsjednika Društva. Prof. dr. sc. Krešimir Buntak ne pojavljuje se samo kao organizator i predsjednik HDMK-a, nego i kao mentor studentskog rada nagrađenog drugim mjestom. Time se vrlo konkretno pokazuje ono što je u svojim govorima snažno zagovarao: budućnost kvalitete ovisi o uključivanju mladih, prijenosu znanja i izgradnji generacijske kontinuiteta struke.

Zaključci simpozija: kvaliteta kao obveza za budućnost

Predloženi zaključci simpozija jasno su usmjerili raspravu prema budućnosti. Potvrđeno je da je kvaliteta danas temeljni razvojni koncept društva, da integracija sustava upravljanja postaje nužnost, da digitalna transformacija mora biti sastavni dio sustava kvalitete, da je organizacijska kompetentnost ključan faktor konkurentnosti te da kultura kvalitete mora prerasti razinu organizacijskih alata i postati društveni standard. Također je jasno potvrđena potreba za snažnijom

suradnjom znanosti, gospodarstva i javnog sektora te za daljnjim jačanjem međunarodne suradnje.

U završnom govoru prof. dr. sc. Krešimir Buntak naglasio je da se vrijednost simpozija ne mjeri brojem radova, nego promjenama koje će iz njega proizaći. Hoće li ono što je u Šibeniku predstavljeno i raspravljeno biti pretočeno u konkretne organizacijske, institucionalne i društvene pomake – to je ključno pitanje. Istodobno je uputio jasan poziv pojedincima i organizacijama da se aktivnije uključe u rad Hrvatskog društva menadžera kvalitete, kako bi se kultura kvalitete ne samo promovirala, nego i implementirala u praksi.

Zaključno: kvaliteta kao temelj konkurentnosti, izvrsnosti i kvalitete života

27. međunarodni simpozij o kvaliteti pokazao je da kvaliteta danas više nije opcija, nego nužnost. Pokazao je i da Hrvatsko društvo menadžera kvalitete, osobito u godini svoje 30. obljetnice, ima snagu i relevantnost okupiti domaće i međunarodne stručnjake, institucije, gospodarstvo i mlade te artikulirati poruke koje nadilaze granice same struke.

Pod vodstvom prof. Buntaka, vrlo je jasno formulirana vizija u kojoj kvaliteta postaje temelj konkurentnosti gospodarstva, okvir izvrsnosti javnog sektora i preduvjet kvalitete života u društvu. U toj viziji, kultura kvalitete nije dodatak poslovanju ili upravljanju. Ona je način razmišljanja, način rada i način društvenog razvoja.

Ako postoji jedna poruka koja najbolje sažima ovogodišnji simpozij, onda je to upravo ova: kultura kvalitete mora postati temeljni okvir načina života i rada.

I upravo u tome leži stvarna vrijednost ovog simpozija – ne samo u onome što je rečeno i predstavljeno, nego u onome što nakon njega ostaje kao zajednička obveza. ST

Klimatski pregovori u 21. stoljeću: između političkih obećanja i globalnih nejednakosti (COP26 – COP30)

Sažetak

Razdoblje između 2021. i 2025. godine obilježeno je značajnim razvojem međunarodnih klimatskih pregovora, pri čemu su konferencije COP26, COP28 i COP30 označile prijelaz od deklarativnih ciljeva prema pokušajima konkretne provedbe.

Ovaj članak analizira ključne odluke donesene na tim konferencijama, s posebnim naglaskom na COP30 održan u Belem (Amazona) u Brazilu, u studenom 2025. g., te razmatra strukturne razloge zbog kojih je i dalje teško postići konsenzus između razvijenih i zemalja u razvoju.

U središtu ove analize nalazi se temeljno pitanje: zašto je tako teško postići dogovor između bogatih i siromašnijih država? Upravo u tom pitanju leži srž cijele priče kli -

matskih pregovora. Zapravo, iako se često čini da je riječ isključivo o znanosti, stvarnost je daleko složenija – ona uključuje novac, odgovornost i pravo na razvoj.

Ključne riječi: klimatske promjene, COP konferencije, međunarodni pregovori, klimatsko financiranje, održivi razvoj, globalne nejednakosti, Amazonija

1. Uvod

Klimatske promjene predstavljaju globalni izazov koji zahtijeva koordinirano djelovanje svih država. Sve odluke na konferencijama stranaka donose se konsenzusom, zbog čega je sudjelovanje svih potpisnica Okvirne konvencije Ujedinjenih naroda o promjeni klime, a osobito Pariškog sporazuma, od presudne važnosti. Konferencije COP-a predstav -

ljaju središnje mjesto oblikovanja globalne klimatske politike. Unatoč sve većoj znanstvenoj jasnoći, politički konsenzus ostaje ograničen zbog dubokih ekonomskih i razvojnih razlika među državama.

Kako bismo razumjeli sadašnjost, potrebno je pogledati unatrag. Retrospektiva ključnih konferencija otkriva ne samo napredak, već i složenost procesa koji se razvija između ambicije i realnosti. Iako svaki COP znači korak naprijed, ovdje se naglasak stavlja na one koji su donijeli operativne pomake.

2. Evolucija klimatskih pregovora

2.1. COP26: faza postavljanja ciljeva (Glasgow, 2021)

COP26 bio je usmjeren na jačanje nacionalno utvrđenih doprinosa

(NDC-ova) i potvrđivanje cilja ograničavanja globalnog zagrijavanja na 1,5°C. Države su preuzele ambicioznije obveze i prvi put jasno adresirale pitanje smanjenja korištenja ugljena.

Ipak, nedostatak obvezujućih mehanizama doveo je do jaza između obećanja i stvarnih politika. Bio je to prvi COP nakon pandemije koronavirusa – vremena koje je podsjetilo čovječanstvo na vlastitu ranjivost i na činjenicu da se samo zajedničkim djelovanjem možemo suočiti s globalnim krizama.

2.2. COP28: prijelaz prema operativnim dogovorima (Dubai, 2023)

COP28, najveća konferencija po broju sudionika, okupila je više od 85.000 ljudi iz različitih sektora. Na njoj je postignut prvi globalni konsenzus o potrebi tranzicije od fosilnih goriva te je uspostavljen fond za „gubitke i štete“.

Proveden je i prvi globalni pregled napretka (Global Stocktake). Ipak, formulacije su ostale kompromisne, bez jasnih rokova i pravno obvezujućih mjera – što jasno pokazuje granice političkog kompromisa.

2.3. COP30: naglasak na provedbi (Belém, 2025)

COP30, održan u brazilskom gradu Belém, na rubu Amazonske pra -

šume, imao je snažnu simboličku i političku dimenziju.

Ova konferencija označila je prijelaz u fazu implementacije klimatskih politika. Naglašena je važnost očuvanja šuma kao ključnih regulatora globalne klime, ali i potreba za konkretnim djelovanjem.

Glavni prioriteti uključivali su:

• jačanje i konkretizaciju nacionalnih klimatskih planova,

• povećanje financijske pomoći zemljama u razvoju, osobito za prilagodbu,

• zaštitu šuma i bioraznolikosti,

• ubrzanje energetske tranzicije.

Unatoč napretku, pitanja financiranja i smanjenja ovisnosti o fosilnim gorivima ostala su djelomično neriješena.

3. Specifičnost COP30: simbolika i politički kontekst

Održavanje konferencije u Amazoni nosilo je višestruku poruku. S jedne strane, istaknuta je ključna uloga šumskih ekosustava u regulaciji klime. S druge strane, zemlje globalnog juga dobile su veću vidljivost i političku težinu.

Posebno je značajna bila uključenost lokalnih i autohtonih zajednica, čime je naglašena socijalna dimenzija klimatskih politika. Konferencija „na terenu“ dodatno je pojačala osjećaj hitnosti i politički

pritisak na donošenje konkretnih odluka.

Glavne odluke i teme COP30:

1. Jačanje klimatskih ciljeva (NDC-ijeva)

Naglasak je stavljen na konkretne i mjerljive korake u ograničavanju zagrijavanja na 1,5°C te ubrzanje smanjenja emisija do 2030.

2. Financiranje klimatskh mjera

Ponovno je otvoreno pitanje financijske pomoći, s posebnim fokusom na prilagodbu klimatskim promjenama i stabilne izvore financiranja.

3. Zaštita šuma i bioraznolikost

Amazon je prepoznat kao ključni klimatski regulator, uz naglasak na zaustavljanje krčenja šuma i podršku autohtonim zajednicama.

4. Fosilna goriva

Nastavljena je rasprava o postupnom smanjenju njihove uporabe i ubrzanju prelaska na obnovljive izvore energije.

5. Gubitci i štete (Loss and Damage)

Razvoj fonda za pogođene zemlje ostaje jedno od najosjet-

ljivijih pitanja – posebno u kontekstu odgovornosti i financiranja.

4. Strukturni uzroci neslaganja u klimatskim pregovorima

Unatoč napretku, ključni izazov ostaje duboki jaz između razvijenih i zemalja u razvoju.

4.1. Povijesna odgovornost

Razvijene države izgradile su svoje gospodarstvo na fosilnim gorivima i snose većinu povijesnih emisija. S druge strane, zemlje u razvoju tek prolaze kroz industrijalizaciju. Ovdje nastaje temeljni sukob: jedni ističu povijesnu odgovornost, dok drugi naglašavaju sadašnje emisije i zajedničku obvezu djelovanja.

4.2. Klimatsko financiranje

Prijelaz na održivo gospodarstvo zahtijeva velika ulaganja. Neispunjena obećanja financijske pomoći dovode do nepovjerenja i usporavaju pregovore.

4.3. Razvojne potrebe

Za mnoge države prioritet je smanjenje siromaštva i gospodarski rast. Budući da su fosilna goriva često najjeftiniji izvor energije, klimatske mjere doživljavaju se kao prepreka razvoju.

4.4. Nejednaka ranjivost

Najmanje odgovorne države često su najviše pogođene klimatskim promjenama, što pojačava zahtjeve za pravednijim rješenjima.

4.5. Politički i ekonomski interesi

Različite gospodarske strukture i ovisnosti o određenim sektorima oblikuju stavove država i njihovu spremnost na promjene.

4.6. Nedostatak povjerenja

Nepovjerenje, potaknuto neispunjenim obećanjima i različitim standardima, jedna je od najvećih prepreka postizanju konsenzusa.

5. Komparativna perspektiva

Analiza triju konferencija pokazuje jasan razvojni smjer:

• COP26 – definiranje ciljeva

• COP28 – prvi konkretni dogovori

• COP30 – fokus na provedbi i odgovornosti

Ovaj prijelaz odražava pomak od pitanja što trebamo učiniti prema kako to učiniti, ali i sve češće pitanje — zašto to još uvijek nismo učinili i tko je odgovoran.

6. Zaključak

Klimatski pregovori suočeni su s tri temeljna pitanja na koja još uvijek nema jednostavnog odgovora:

1. Tko je odgovoran?

2. Tko treba platiti?

3. Tko se mora najviše promijeniti?

Upravo ta pitanja čine srž globalne klimatske dileme. Bez dogovora između bogatih i siromašnih država nema učinkovitog smanjenja emisija, nema dovoljnog financiranja i nema stvarne provedbe klimatskih ciljeva.

Klimatske promjene su globalne, ali svijet nije jednako raspoređen. Upravo u toj neravnoteži leži najveći izazov – ali i ključ mogućeg rješenja.

Klimatski pregovori od COP26 do COP30 pokazuju napredak, ali i razotkrivaju duboke strukturne nejednakosti. Budući uspjeh ovisit će ne samo o tehnologiji, već i o sposobnosti međunarodne zajednice da izgradi pravedan i održiv sustav suradnje.

pripremila: Marija Pujo Tadić

Željko Šundov

Uzadnjem članku pisali

smo o tome što je to kvaliteta u radu prodavača i prodajnog menadžera. Spomenuli smo tri bitna elementa rada u prodaji i definiranja radnog modela, a to su: Količina, Smjer i Kvaliteta, kao skup elemenata koji dovode do uspjeha u prodaji. Oni nisu jedini, već baza za sve daljnje korake u radu prodavača ili prodajnog menadžera. U ovom radu pokušat ćemo ukazati na povezanost dva bitna elementa ovog modela, a to su Kvaliteta i Smjer aktivnosti.

Definiranje Količine vs Smjera aktivnosti

Radeći s puno kompanija, mogao bih kazati da sam kod nekih 10 –20% kompanija naišao na jasno definirane količine aktivnosti unutar cjelokupne prodajne organizacije. Velika većina planira rezultate i prate njihova ostvarenja. Kad su aktivnosti u pitanju, one se dogovaraju, okvirno definiraju, ali nema jasnog praćenja i adaptacije zavisno od trenutnih ostvarenja. Kod kompanija koje jasno planiraju svoje aktivnosti najčešće sam našao slijedeći primjer:

B2B PRODA JA i izazovno okruženje

„Moraš imati najmanje 8 posjeta tjedno“ ili manje / više zavisno od industrije i specifičnosti prodaje. To čini cca 250 posjeta godišnje, ako se oduzmu vikendi, praznici, slobodni dani, bolovanja ili dani za putovanja / sastanke i sl. Osnovno pitanje nije samo koliko aktivnosti (neovisno da li se radi o online razgovorima, posjetama kod kupaca ili njihovom dolasku u vašu kompaniju), već kako ih raspodjeljujemo, a to je Smjer.

Kada u planiranje broja aktivnosti (Količina) unesemo i Smjer tih aktivnosti dolazi do fundamentalne razlike u razmišljanju i kasnije u učinku. Dobivamo ono što mjerimo. Ako mjerite broj posjeta tjedno, dobit će te statistiku aktivnosti, ali ne i napredak. Vaši će prodavači susresti više istih klijenata, provoditi više vremena s kupcima s ograničenim potencijalom za rast i neće ulagati dovoljno truda u nove kupce.

Ako želite maksimizirati potencijal u bazi kupaca, morate se pobrinuti da prodavači imaju osim plana broja posjeta / aktivnosti i plan kako rasporediti svoje aktivnosti i napore na one segmente i kupce gdje imaju najveći potenci -

jal, te mjeriti uspješnost u odnosu na taj plan. I dalje će oni raditi 8 posjeta tjedno, ali sada sa zadatkom da se usmjere na one kupce gdje su šanse za rast veće, neovisno radi li se o novim ili postojećim kupcima.

To je osnovna razlika između brojanja / praćenja aktivnosti i usmjeravanja prodavača da ostvari rezultat. No, za to je potreban jasan sustav planiranja i praćenja. U vrijeme nesigurnosti na tržištima, ne treba nam više aktivnosti. Potrebne su nam bolje odluke o tome gdje se usmjeravamo, gdje ulažemo više truda, a gdje manje. Kasnije nakon definiranog ovakvog plana, disciplina praćenja ostvarenja plana je ključna.

Novi pristup neće promijeniti rezultat. Promjena ponašanja prodajnog tima hoće.

Krajem prošle godine i početkom ove sretao sam dosta prodajnih timova u sličnoj fazi: izrade novih planova spuštenih do najmanjih lokalnih jedinica, izrade i prezentiranja novih strategija, organizacije prezentacija tih planova i upoznavanja timova s planovima i nači -

nom rada u narednom periodu. U isto vrijeme oko nas se osjeća rastuća neizvjesnost izazvana geopolitičkim stanjem, inflacijom i sl., situacijama u kojima kupci odlažu odluku o suradnji, što dovodi do usporavanja u realizaciji, iako je to još različito od segmenta do segmenta tržišta.

I sada, planovi su doneseni, usvojeni, komunicirani, a realnost oko nas baš ne izgleda lijepo. Nakon što su planovi doneseni, mnoge prodajne organizacije misle da su spremne za ostvarenje novih ciljeva, te se onda polako vraćaju starom načinu rada s kupcima, starim navikama, s istim proizvodima manje /više, istim aktivnostima.

Planiranje i definiranje strategija su početak i sve dok su prodajne aktivnosti i ponašanje prodavača u skladu s tim strategijama, govorimo o upravljanju na temelju nade. Nadamo se da ako sve budemo radili kao prošle godine, da ćemo i ove ostvariti svoje zacrtane ciljeve. Iz mog iskustva ovo je područje gdje će prodajni menadžeri u narednih 12 – 24 mjeseca ostvariti uspjeh ili gubitak.

Količina aktivnosti pobjeđuje Smjer. Povećanje broja aktivnosti u narednom periodu neće dovesti do povećanja prodaje, ako su usmjerene „krivim“ kupcima, kontaktima ili rješenjima. Posao prodajnog menadžera nije samo poticanje aktivnosti, već u odluci tj. dogovoru s timom gdje treba više usmjeriti svoje aktivnosti i na koji način.

Dok se ciljevi ne raščlane po svakom prodavaču s jasnim planom aktivnosti po segmentima tržišta i kupcima, te frekvenciji broja aktivnosti prema svakom tom segmentu tj. kupcu, vaša prodajna strategija je samo PPT prezentacija. Ako prodavači ne znaju gdje i zašto naredni tjedan trebaju provesti vrijeme i s kim, sve ostaje isto. Ili ako tu odluku prepustimo samo njima. Zato „coaching“ ljudi postaje

ključan. U ovim čudnim vremenima, navika je prodajnih timova da se usmjere na sigurna područja rada. Česti „coaching“, zajedničke posjete, jasne ocjene i valorizacija uspjeha – ne radi kažnjavanja ili inspekcije, već radi preusmjeravanja aktivnosti i izvršenja u odnosu na plan je ono što sprječava nazadovanje. Podržavajte izvršenje, ne samo namjeru.

Novi segmenti tržišta, novi kontakti, nova rješenja zahtijevaju nove vještine. Ako ne opremite svoju prodajnu ekipu pravim prodajnim modelom, alatima za rad i jasnim smjerom i načinom rada, ostvarenje plana može postati upitno. Stare navike neće baš puno pomoći kod novih izazova. Promjena Smjera i promjena ponašanja u prodaji – hoće.

Zato nekoliko pitanja za prodajne menadžere: Kada ste zadnji put analizirali kako vaši članovi prodajnog tima provode vrijeme? Da li prodavači rade na izvršenju strategija ili samo rade puno unutar već stečenih rutina? Koliko često ste na terenu s pojedinim prodavačima i pratite li njihov rad? Imate li jasnu analizu Količine i Smjera aktivnosti prodavača i da li su vaši KPI vezani za Količinu i Smjer?

Uvjerenje da će edukacija i treninzi pomoći u ostvarenju ciljeva

Da bi mijenjali ponašanje naših zaposlenika i razvijali ih u pravom smjeru stalno educiranje i treniranje je obaveza i izazov. Razvoj znanja preduvjet je za bilo kakav razvoj. No, nekada sam vjerovao da razvoj ljudi kroz edukaciju, radionice ili treninge dovodi do ostvarenja naših rezultata. Da, ali samo djelomično. Shvatio sam da većina prodajnih menadžera nemaju problem s prodajnim treninzima, ali imaju s prodajnim „coachingom“.

Kada su strategije postavljene, planovi usklađeni, alati pripremljeni i

prodavači tj. svi u prodajnom timu trenirani, dešava se često da nema ostvarenja planova. Vidio sam na mnogim primjerima, reakciju menadžmenta: „Moramo obučiti naše voditelje prodaje u vođenju ili dodatnim prodajnim tehnikama.“ I to urade, kroz čitav niz seminara, treninga i edukacija za teme kao što su, motivacija, aktivno slušanje, situacijsko vođenje, komunikacija, prezentacijske tehnike i sl. No, promjene koje se vide nisu dovoljne. Zašto?

Zato što u realnosti većina prodajnih menadžera svoje radno vrijeme provodi pomažući prodavačima da zaključe poslove, gaseći požare i rješavajući tuđe probleme, provode vrijeme uz previše administriranja i izvještavanja. Nitko ne kaže da ne rade naporno, ali vrlo malo vremena troše na aktivnosti koje stvarno mijenjaju ponašanje prodavača i koriste poboljšanju uspjeha. Npr. Strukturirani 1:1 „coaching“, pomoć u planiranju ostvarenja u odnosu na plan, zajedničke posjete s jasnom povratnom informacijom, razvojne sastanke s timom i sl.

Realnost je da većina kompanija ima jasno određeno što prodavači moraju raditi: CRM pravila, prodajne procese, broj posjeta ili drukčijih aktivnosti, put razvoja / učenja, kompenzacijski paket. Kada dođemo do prodajnih menadžera, e tu je već upitnik. Nema definiranih procesa prodajnih menadžera, nema jasno definiranih i mjerljivih očekivanja i ključnih aktivnosti menadžera, nema standarda za „coaching“ članova tima ili zajedničke posjete, nema glavnih KPI o načinu na koji prodajni menadžer treba upravljati prodajom i voditi timove.

Zato svaki pojedinačni menadžer prodaje radi ono što zna ili gdje se osjeća ugodno ili ono što su radili njegovi / njeni prethodnici. Ustvari, sve ono što stvarno dovodi do promjena i osiguranja okruženja da se ostvare rezultati, rijetko se dešava.

To i je razlog zašto se znanja stečena na treninzima ili radionicama primjenjuju u vrlo malom postotku ili drukčije rečeno, ROI na investiciju je vrlo nizak.

Neka istraživanja to i pokazuju. McKinsey je u svom istraživanju pokazao da najuspješnije prodajne organizacije vrlo često provode strukturirani „coaching“ i obvezuju menadžere da ih sprovode puno češće od 1 puta kvartalno (bar 1 puta tjedno i minimalno – 1 x pojedinačno u kvartalu), ali u zavisnosti od potreba pojedinca i situacije u kojoj se nalazi. Harvard Business Review u svom istraživanju

dokazuje da je prodajni „coaching“ jedan od najznačajnijih alata za poboljšanje rezultata prodavača.

Kao zaključak

Najbolje prodajne organizacije rade slijedeće tri stvari drukčije od drugih:

1. Oni prodajne planove zajednički donose i kreiraju sa članovima tima i time im omogućavaju vlasništvo i odgovornost za njihovo ostvarenje.

2. Mjere izvršenje i napredak u odnosu na plan s vrlo jasno

definiranim količinama i smjerovima aktivnosti i jasne parametre mjerenja – tjedno i mjesečno, ne godišnje.

3. Koriste podatke da bi identificirali koje specifične vještine blokiraju ostvarenje rezultata.

Promatranje „coachinga“ kao „meke“ vještine vođenja znači nerazumijevanje vrijednosti koju donosi. On je skalabilna poluga uspješnosti, posebno kada rast mora doći iz boljeg izvršenja, a ne većeg broja zaposlenika. Za mene pitanje nije trebate li „coaching“, već ima li vaša organizacija strukturu da to radi dosljedno.

Časopis Suvremena trgovina dobitnik

prestižnog regionalnog priznanja „Stvaratelji

za stoljeća“

Časopis Suvremena trgovina dobitnik je prestižnog regionalnog priznanja „ STVARATELJI ZA STOLJEĆA“ za doprinos promociji poduzetništva u srednjoj i jugoistočnoj Europi. Nagrada je dodijeljena u okviru IX. Regionalnog summita poduzetnika „300 NAJBOLJIH“, održanog u Splitu.

Priznanje je preuzeo Srećko Sertić, direktor i glavni urednik časopisa Suvremena trgovina i portala

Suvremena.hr, čime je potvrđena dugogodišnja uloga ovog stručnog medija u razvoju poslovne zajednice i promicanju poduzetničkih vrijednosti.

Časopis Suvremena trgovina, koji kontinuirano izlazi pet desetljeća, prepoznat je kao relevantna platforma za informiranje, edukaciju i povezivanje stručnjaka iz područja trgovine i povezanih djelatnosti. Tijekom godina profilirao se kao

važan kroničar gospodarskih kretanja i promjena u sektoru.

Dodjela nagrade „STVARATELJI ZA STOLJEĆA“ ima za cilj istaknuti pojedince i organizacije koji svojim radom doprinose razvoju poduzetništva i stvaranju pozitivnih društvenih promjena, a ovogodišnje priznanje dodatno potvrđuje značaj i utjecaj Suvremene trgovine u regionalnom poslovnom okruženju.

Human-centered pristup u eri umjetne

inteligencije: Anti-AI marketing kao strategija diferencijacije i izgradnje povjerenja

prof. dr. sc. Matea Matić Šošić Sveučilište u Dubrovniku Ekonomski fakultet matea.matic@unidu.hr

izv. prof. dr. sc. Iva Gregurec Sveučilište u Zagrebu Fakultet organizacije i informatike iva.gregurec@foi.unizg.hr

prof. dr. sc. Miroslav Mandić

Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet mmandic@efzg.hr

1. Pojam i razvoj anti-ai marketinga u suvremenom digitalnom okruženju

Globalno tržište umjetne inteligencije (AI) procjenjuje se na više od 196 milijardi dolara, a predviđa se da će u sljedećih sedam godina porasti više od 13 puta. Izvještaji navode da start-up poduzeća koji integriraju AI u svoje poslovanje privlače 15–50% više ulaganja u odnosu na druge konkurente, pa ne iznenađuje što poduzeća ističu svoje AI kapacitete (Halfords IP, 2024.). Iz tih razloga javlja se noviji pristup u digitalnom marketingu, Anti-AI marketing, koji naglašava ljudski faktor i koji se svjesno distancira od pretjerane upotrebe umjetne inteligencije za potrebe marketinških aktivnosti, posebice onih usmjerenih na komunikaciju s potrošačima. Ovaj pristup ističe ljudsku autentičnost, transparentnost i emocionalnu povezanost kao odgovor na sve veću količinu automatiziranog i generi -

ranog sadržaja pomoću umjetne inteligencije.

Porast Anti-AI marketinga može se pripisati rastućoj zasićenosti sadržaja generiranog umjetnom inteligencijom, što je dovelo do pada povjerenja potrošača i poteškoća u razlikovanju autentičnih od sintetičkih informacija. Strah od manipulacije i deepfake sadržaja1 može značajno umanjiti povjerenje potrošača u digitalne oglase, povećati skepticizam prema marki proizvoda i potaknuti razvoj strategija poput Anti-AI marketinga koje naglašavaju autentičnost i transparentnost komunikacije.

Prema istraživanju centra Pew (2025.), oko 52% Amerikanaca izražava veću zabrinutost nego uzbuđenje zbog korištenja umjetne inteligencije u svakodnevnom životu. Sadržaj generiran umjetnom inteligencijom smanjuje percipiranu autentičnost i povjerenje u marku proizvoda, posebno

Stručni članak UDK: 658.8:004.8:316.472.4:174

među današnjim potrošačima koji snažno cijene transparentnost i ljudsku prisutnost. AI alati mogu biti korisni zbog svoje učinkovitosti i poticanja inovacija, ali istovremeno mogu umanjiti ljudske vještine kritičkog mišljenja i dovesti do gubitka radnih mjesta (preuzeto iz Hernandez, 2026.). Osim toga, prekomjerna proizvodnja digitalnog sadržaja doprinosi preopterećenju informacijama, zbog čega potrošači sve više cijene jednostavnu, jasnu i autentičnu komunikaciju koja se lakše ističe u zasićenom medijskom okruženju i potiče veći angažman (Mukherjee, 2024.).

Međutim, Anti-AI marketing ne podrazumijeva potpuno odbacivanje AI sadržaja nego podržava transparentnost u označavanju sadržaja kao AI generiranog ili pak isticanje sadržaja kao „human-made“ 2 što naglašava autentičnost, emocije i stvarne priče. Radi se o kontroliranoj i odgovornoj upotrebi

1 Deepfake sadržaj odnosi se na digitalno manipulirani audio, video ili slikovni materijal koji je stvoren uz pomoć umjetne inteligencije kako bi izgledao potpuno stvarno, iako zapravo prikazuje nešto što se nikada nije dogodilo.

2 „Human-made“ znači stvoreno od strane čovjeka ili ručno izrađeno odnosno nije generirano umjetnom inteligencijom ili automatiziranim sustavima.

Izvor: https://jigsawmedia.co.uk/brands-avoiding-ai-marketing-and-why/, učitano 20.03.2026.

Prikaz 1. Primjeri Anti-AI marketinških kampanja

AI-a, pri čemu je jasno istaknut ljudski doprinos.

Stoga se može reći da Anti-AI marketing predstavlja strateški pristup pozicioniranju, u kojem se poduzeća javno distanciraju od generativne umjetne inteligencije, naglašavajući ljudsku kreativnost, stručnost i autentičnost u svom radu. Ovaj pristup služi diferencijaciji poduzeća ili marke proizvoda u digitalno prezasićenom okruženju, istovremeno jačajući povjerenje potrošača prema sadržaju koji stvarno odražava ljudski doprinos (Hernandez, 2026.). Iako potrošači prihvaćaju primjenu umjetne inteligencije u oglašavanju, ne žele da strojevi djeluju potpuno autonomno. Istraživanja su pokazala da 48% ispitanika vjeruje oglasima koje je zajednički kreirala osoba uz podršku umjetne inteligencije, dok samo 13% vjeruje oglasima koje je u potpunosti kreirala umjetna inteligencija (Hernandez, 2026.). Samo mali dio ispitanika u potpunosti vjeruje oglasima koje je u cijelosti stvorila umjetna inteligencija. Ovi podaci naglašavaju važnost transparentnosti i ljudskog nadzora u AI-generiranom marketingu. Potrošači žele znati kada je uključen AI i očekuju da poduzeća uravnoteže učinkovitost tehnologije s autentičnošću komunikacije (Smartly, 2025.).

Jigsaw Media (2026.) ističe da se sve više poduzeća svjesno udaljava od korištenja umjetne inteligencije u marketingu i oglašavanju kako bi naglasili autentičnost i ljudski pristup, budući da AI sadržaj često

djeluje generički i neosobno. Kao primjere navode Porsche, koji je objavio ručno crtanu kampanju bez AI-a i time dobio pozitivne reakcije publike, zatim Polaroid koji kroz kampanju poručuje da AI ne može zamijeniti stvarna iskustva, te Aerie koji je naglasio korištenje stvarnih ljudi u oglašavanju i time povećao percepciju autentičnosti (Jigsaw Media, 2026.).

Pretjerano oslanjanje na AI može udaljiti poduzeće od svojih potrošača, pa stoga, stvarni ljudi, osobni pristup i autentičan sadržaj imaju ključnu ulogu u izgradnji povjerenja i emocionalne povezanosti s njima. Istraživanja pokazuju pad od 14% u razmatranju kupnje zbog percipirane prirode sadržaja, kao što su neemocionalan i neautentičan sadržaj (Franetic, 2025.). Stoga, Anti-AI marketing nastoji vratiti povjerenje korisnika naglašavanjem ljudskog faktora i time dodatno povećavajući vjerodostojnost poduzeća i marke proizvoda. Shodno tome, ciljevi Anti-AI marketinga usmjereni su na obnovu povjerenja, jačanje autentičnosti i stvaranje dubljih emocionalnih odnosa s potrošačima, pri čemu diferencijacija od konkurencije proizlazi iz naglašavanja ljudskog aspekta komunikacije u digitalnom okruženju.

2. Prednosti i nedostaci AntiAI marketinga

Anti-AI marketing donosi niz prednosti i nedostataka za poduzeća u digitalnom okruženju. S jedne

strane, naglašavanje ljudskog sadržaja povećava povjerenje potrošača i percepciju autentičnosti, što pozitivno utječe na angažman i dugoročnu lojalnost, dok s druge strane može dovesti do većih troškova i sporije produkcije sadržaja, budući da ljudski rad zahtijeva veći angažman resursa i vremena. Naglašavanje sadržaja kojeg stvaraju stvarni ljudi doprinosi jačanju emocionalne povezanosti između marke i potrošača, čime se povećava razina povjerenja i percipirane autentičnosti komunikacije. Takav sadržaj često se doživljava kao vjerodostojniji i relevantniji u usporedbi s automatiziranim ili generičkim porukama, što rezultira većim angažmanom korisnika i spremnošću na interakciju s poduzećem ili markom. Dugoročno, ova percepcija autentičnosti može potaknuti razvoj lojalnosti, budući da potrošači preferiraju poduzeća koji komuniciraju transparentno i osobno, odnosno koji reflektiraju stvarna iskustva i vrijednosti zajednice. Istraživanja potvrđuju da autentičan sadržaj ima značajan pozitivan utjecaj na stavove potrošača i njihovu namjeru ponovne kupnje, osobito u kontekstu društvenih mreža gdje je povjerenje jedan od ključnih faktora donošenja odluka o kupnji (Audrezet et al., 2020.).

S druge strane, istraživanja su pokazala da potrošači manje vjeruju sadržaju kada znaju da je generiran umjetnom inteligencijom te ga percipiraju kao manje autentičan, što može rezultirati

smanjenom razinom povjerenja i interakcije (Buder & Unfried, 2024.). Također, dodatna istraživanja potvrđuju da AI-generirani sadržaj može značajno smanjiti povjerenje korisnika, čak i do 50% u usporedbi s ljudski kreiranim sadržajem (Franetic, 2025). Međutim, za poduzeća izbjegavanje korištenja AI alata može dovesti do značajno većih troškova, budući da ljudski rad zahtijeva veći angažman resursa i vremena. Osim toga, ograničena je skalabilnost sadržaja, jer AI omogućuje brzu proizvodnju velikih količina personaliziranih poruka temeljenih na analizi podataka (Hoffman, 2026.). Nadalje, bez korištenja AI alata, marketinške kampanje mogu biti manje optimizirane i manje učinkovite u donošenju odluka temeljenih na podacima, što može predstavljati izazov za postizanje konkurentske pozicije u suvremenom digitalnom okruženju.

Anti-AI marketing sve se više prepoznaje kao odgovor na izazove suvremenog digitalnog okruženja, jer vraća fokus na ljudske vrijednosti, povećava transparentnost komunikacije i smanjuje mogućnost manipulacije potrošačima. Naglašavanjem stvarnog, ljudski kreiranog sadržaja, poduzeća nastoje izgraditi dugoročno povjerenje umjesto kratkoročnih prodajnih učinaka, što je posebno važno u kontekstu sve veće prisutnosti automatiziranih i potencijalno manipulativnih poruka. Dodatno, razvoj umjetne inteligencije omogućio je stvaranje sadržaja koji može imitirati stvarne korisnike, uključujući recenzije i preporuke, što povećava rizik manipulacije i dezinformacija u digitalnom prostoru (Mukherjee, 2024.; Associated Press, 2024.). U kontekstu digitalne prezasićenosti sadržajem, autentičnost i iskrenost postaju

Izvor: izrađeno od strane autora uz pomoć AI alata https://copilot.microsoft.com/, https://chatgpt.com/ i https://app.napkin.ai/

Prikaz 2. Prednosti i nedostaci Anti-AI marketinga

diferencirajući faktor i dodana vrijednost za potrošače, što dodatno potvrđuje važnost human-centered pristupa3 u marketingu (Buder & Unfried, 2024.). U konačnici, Anti-AI marketing, kroz naglašavanje ljudskog pristupa i autentičnosti, može predstavljati strateški alat za izgradnju povjerenja, jačanje emocionalne povezanosti s potrošačima i stvaranje održive konkurentske prednosti u digitalnom okruženju. Zaključno, poduzeća koja razmatraju korištenje AI-a svakako trebaju uzeti u obzir sve navedene i prednosti i nedostatke, kako bi najbolje mogli procijeniti idu li s pristupom AI marketinga ili Anti-AI marketinga prema svojim potrošačima.

U svrhu prikaza temeljnih prednosti i nedostataka karakterističnih za Anti-AI marketinški pristup (Prikaz 2.), primijenjena je kombinacija alata temeljenih na umjetnoj inteligenciji, uz nužan kritički angažman ljudskog faktora te pažljivo usmjeravanje i evaluaciju dobivenih rezultata. Na temelju teorijskog okvira, korištena su dva AI alata za generiranje teksta i obradu prirodnog jezika, ChatGPT i Microsoft Copilot, s ciljem identifikacije relevantnih prednosti i nedostataka analiziranog pristupa. U procesu generiranja sadržaja primijenjena je tehnika višestrukog promptanja, kojom su autori iterativno usmjeravali alate prema postizanju sadržajno prihvatljivih rezultata. Nakon

3 Human-centered pristup (engl. human-centered approach) je metodologija ili filozofija dizajna i razvoja koja stavlja ljude, njihove potrebe, iskustva i ponašanja u središte procesa. Cilj je stvaranje proizvoda, usluga, tehnologija ili procesa koji su praktični, intuitivni i relevantni za krajnje korisnike.

dobivanja zadovoljavajućeg rezultata, u daljnjoj fazi korišten je alat NapkinAI, specijaliziran za vizualizaciju podataka, kako bi se rezultati prikazali na pregledan način. Ovakav pristup od strane autora omogućio je demonstraciju potencijala AI alata u optimizaciji i ubrzavanju pojedinih aktivnosti, uz istodobno naglašavanje ključne uloge human-centered pristupa, koji ostaje presudan za pravilno razumijevanje i punu eksploataciju koncepta Anti-AI marketinga.

3. Percepcija autentičnosti i povjerenja u marketingu vođenom AI alatima

U suvremenom digitalnom okruženju primjena AI alata, posebice u marketingu, donosi brojne prednosti, ali i izazove u pogledu percepcije autentičnosti i povjerenja potrošača. Iako AI alati mogu povećati učinkovitost i omogućiti automatizaciju rutinskih zadataka, potrošači sve više pokazuju skepticizam i nepovjerenje prema potpuno automatiziranom sadržaju.

Prema rezultatima istraživanja koju je provelo Australian Public Service Commission (2025.), više od polovice Australaca (57%) izjavilo je da imaju nulto ili vrlo malo znanja o umjetnoj inteligenciji, dok gotovo dvije trećine (63%) navodi

da imaju nulto ili vrlo malo razumijevanja kada se umjetna inteligencija koristi u praksi. Ovi nalazi ukazuju na značajan jaz u informiranosti i razumijevanju AI među općom populacijom, što može otežati društvenu prihvatljivost i informirano sudjelovanje u digitalnoj komunikaciji i ekonomiji (preuzeto iz MacFarlane, 2025.).

Isto se posebno očituje u kontekstu AI influencera, generativnog sadržaja i recenzija. Anti-AI marketing, kao strateški odgovor na ove probleme, ističe nužnost uravnotežene integracije AI tehnologije s ljudskim nadzorom i kreativnim doprinosom. Kako bi se zadovoljila rastuća potreba potrošača za autentičnom i personaliziranom komunikacijom, poduzeća moraju biti oprezna u korištenju AI alata, osobito kada je riječ o AI influencerima. Iako dio stručnjaka smatra da su AI influenceri budućnost influencer marketinga, istraživanja pokazuju drukčiju percepciju potrošača. Prema Pulse Survey istraživanju iz trećeg kvartala 2025. godine, čak 46% korisnika društvenih mreža izražava nelagodu prema korištenju AI influencera od strane poduzeća, što jasno ukazuje na određenu razinu nepovjerenja i otpora prema takvim praksama (preuzeto iz MacFarlane, 2025.). Rezultati pokazuju da influenceri

vođeni umjetnom inteligencijom značajno smanjuju percipiranu autentičnost i povjerenje u poduzeća u usporedbi sa stvarnim influencerima, a eksplicitno otkrivanje korištenja AI-a dodatno pogoršava te učinke.

Sličan stav zauzima i Sprout Social, koji ističe da bi poduzeća trebala izbjegavati korištenje AI kreatora, pa čak i AI-generiranih oglasa, jer publika lako prepoznaje kada sadržaj nije rezultat stvarnog ljudskog iskustva. Potrošači sve više cijene ljudski ton komunikacije, autentična iskustva i nesavršenosti, jer upravo ti elementi čine sadržaj iskrenim i vjerodostojnim. Suprotno tome, pretjerano oslanjanje na AI može dovesti do normalizacije neautentičnosti i dodatnog narušavanja povjerenja između poduzeća i potrošača. Umjesto automatizacije kreativnih procesa radi učinkovitosti ili smanjenja troškova, poduzeća namjerno drže stvarne ljude u središtu kreativnog procesa, uključujući oglašavanje, društveni sadržaj, dizajn i razvoj proizvoda. Anti-AI marketing, u tom smislu, predstavlja vrijednosno vođen stav koji poduzeća koriste kako bi se diferencirala u zasićenom tržišnom okruženju (MacFarlane, 2025.).

Unatoč rastućoj prisutnosti AIgeneriranih sadržaja, potrošači i dalje imaju poteškoća u razlikovanju stvarnog ljudskog doprinosa od automatiziranog. Posebno je važno istaknuti da takav AI-generirani sadržaj može značajno utjecati na percepciju recenzija i preporuka u digitalnom okruženju, budući da se one mogu lako generirati i zamijeniti sadržajem umjetne inteligencije koji korisnici često teško razlikuju od autentičnih, stvarnih iskustava. To posljedično dovodi do smanjenja povjerenja korisnika te izaziva osjećaj nesigurnosti i frustracije pri donošenju odluka o kupnji u digitalnom okruženju. Problem dodatno naglašava činjenica da umjetna inteligencija omo -

gućuje generiranje velikog broja lažnih recenzija koje korisnici teško razlikuju od stvarnih, čime se narušava vjerodostojnost digitalnog okruženja i proces donošenja odluka (Mukherjee, 2024.; Associated Press, 2024.). Upravo zbog toga autentičan sadržaj postaje ključan alat diferencijacije marke proizvoda u okruženju zasićenom AI sadržajem.

Potrošači su iscrpljeni poplavom generičkog, umjetno stvorenog sadržaja te žude za autentičnošću u vrijeme kada se ništa više ne čini stvarnim. Može se reći da imaju osjećaj kao da im je umjetna inteligencija nametnuta bez njihovog pristanka. Prema istraživanju Talker Research (2025.), manje od trećine ispitanika (31%) izjavilo je da je uvjereno u svoju sposobnost razlikovanja je li recenziju proizvoda ili usluge napisala umjetna inteligencija ili stvarna osoba. Kada su sudionici testirani s različitim skupovima recenzija, samo 30% ih je točno identificiralo koje su napisali ljudi. Nadalje, u istraživanju, čak su se dvije od tri recenzije koje su napisali stvarni korisnici rangirane na samom dnu popisa prema percepciji vjerodostojnosti, što jasno ukazuje na to koliko je u digitalnom okruženju lako pogrešno procijeniti autentičnost sadržaja. Međutim, istraživanja su

pokazala da digitalna pismenost može ublažiti negativne reakcije potrošača, odnosno da ispitanici s višom razinom digitalne pismenosti pokazuju slabije negativne reakcije na AI-generirane elemente u marketingu (preuzeto iz Ujjainwala, 2025.). Ova saznanja proširuju teoriju ponašanja potrošača u kontekstu marketinga vođenog umjetnom inteligencijom i naglašavaju potrebu za pažljivim pristupom u kombiniranju tehnologije i ljudskog doprinosa.

4. Zaključak

Dodatno, važnu ulogu imaju jasno definirane smjernice marke proizvoda ili poduzeća koje osiguravaju konzistentnost i prepoznatljivost komunikacije, bez obzira sudjeluje li u procesu čovjek ili AI alati. U suprotnom postoji rizik od stvaranja generičkog i neautentičnog sadržaja, što može negativno utjecati na percepciju poduzeća ili marke proizvoda. U kontekstu strateške primjene, AI alati se sve više promatraju kao kreativni akcelerator, a ne kao zamjena za ljudski angažman i odlučivanje. Stoga, AI alati mogu pomoći u strukturiranju sadržaja, razvoju vizualnih koncepata te do određene razine personalizacije. Međutim, takva personalizacija mora biti nadopunjena ljudskim storytellingom kako bi se očuvala emocionalna dubina i autentičnost komunikacije.

Posebno se naglašava važnost korištenja AI-a u pružanju dodane vrijednosti potrošačima, pri čemu je fokus na stvaranju vrijednosti, a ne na količini sadržaja. Prekomjerna produkcija sadržaja bez strateške podloge može dovesti do niže relevantnosti i kvalitete komunikacije s potencijalnim potrošačima. Unatoč brzini generiranja sadržaja, proces uređivanja, provjere i strateškog planiranja i dalje zahtijeva značajno vrijeme i ljudski angažman.

Slijedom svega navedenoga, ljudski angažman predstavlja temelj očuvanja autentičnosti i vjerodostojnosti poduzeća ili marke proizvoda. Jer su za razliku od umjetne inteligencije, ljudi sposobni prepoznati suptilne promjene u tonu, kulturne neosjetljivosti, emocionalne praznine i potencijalne kontradikcije u komunikaciji. Također su ljudi ti koji osiguravaju dugoročnu usklađenost sadržaja s vri -

Koncept Anti-AI marketinga predstavlja dominantan pristup izgradnji povjerenja potrošača, pri čemu se naglasak ne stavlja na učestalost ili brzinu korištenja umjetne inteligencije, već na njezinu svrhovitu i kontroliranu primjenu. Svrha ovog koncepta je jasno definiranje granica između zadataka koje može obavljati umjetna inteligencija i onih u kojima su ljudske vještine nezamjenjive. U praksi to znači da se AI alati primarno koriste u početnim fazama procesa, poput generiranja ideja, izrade nacrta sadržaja, istraživanja i analize obrazaca u velikim skupovima podataka, dok sve što je izravno usmjereno prema potrošačima zahtijeva obaveznu ljudsku evaluaciju. Razlog tome je činjenica da umjetna inteligencija još uvijek ne može u potpunosti pouzdano upravljati tonom komunikacije, emocionalnom nijansom i kredibilitetom poruke kao što to može osoba.

jednostima i identitetom poduzeća ili marke proizvoda. Stoga je nužno razumjeti kada koristiti AI kao alat, a kada je potrebno uključiti i ljudsku evaluaciju, čime se postiže optimalna ravnoteža između tehnološke efikasnosti i autentične komunikacije s potrošačima.

Anti-AI marketing, nije pristup koji se zalaže za ne korištenje AI-a, jedne od najvažnijih tehnologija današnjice, već pristup koji se sve više prepoznaje kao odgovor na izazove suvremenog digitalnog okruženja, jer vraća fokus na ljudske vrijednosti, povećava transparentnost komunikacije i smanjuje mogućnost manipulacije potrošačima. Naglašavanjem stvarnog, ljudski kreiranog sadržaja, poduzeća nastoje izgraditi dugoročno povjerenje umjesto kratkoročnih prodajnih učinaka, što je posebno važno u kontekstu sve veće prisutnosti automatiziranih i potencijalno manipulativnih poruka. Anti-AI marketing je odgovor na digitalni zamor i gubitak povjerenja prema digitalnom sadržaju. Iako ima nedostatke u smislu efikasnosti i troškova, njegova najveća vrijednost je u autentičnosti i izgradnji odnosa s potrošačima, koji će im ponuditi sadržaj koji je stvaran, relevantan i emocionalno uvjerljiv. Time će vjerojatno

u budućnosti najuspješniji pristup biti upravo kombinacija AI alata i neizostavne ljudske kreativnosti koja svakom sadržaju daje dozu personalizacije i autentičnosti. Zbog svega navedenog, u skorije vrijeme poduzeća će morati sve više stavljati naglasak na stvarnu povezanost s publikom i kvalitetno storytelling komuniciranje, umjesto da se isključivo oslanjaju na kratkotrajne trendove u digitalnom prostoru. Zaključno, poduzeća koja ostvaruju autentičan angažman nisu ona koja najbrže reagiraju na trendove, već ona koja sustavno grade prepoznatljive likove, narative i iskrenu priču koja je jedinstvena i dugoročno održiva.

Literatura

Associated Press. (2024, December 23). The internet is filled with fake reviews. Here are some ways to spot them. AP News. https://apnews. com/article/fake-online-reviewsgenerative-ai-40f5000346b1894a778434ba295a0496

Audrezet, A., de Kerviler, G., & Guidry Moulard, J. (2020). Authenticity under threat: When social media influencers need to go beyond self-presentation. Journal of Business Research, 117, 557–569. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.07.008

Buder, F., & Unfried, M. (2024). Transparency Without Trust: The Impact of Consumer Skepticism of AI-Generated Marketing Content. Nuremberg Institute for Market Decisions. NIM e.V. https://www.nim. org/en/publications/detail/transparency-without-trust Franetic. (2025, July 17). Raptive study: AI content halves reader trust [Franetic | Marketing and Digital Transformation Agency]. https://franetic.com/raptive-study-ai-contenthalves-reader-trust/

Halfords IP. (2024, September 23). AI-Washing: Are Buyers Being Taken to the Cleaners? Halfords IP. https://halfords.com.au/ai-washing-misleading-ai-claims/ Hernandez, Y. (2026, March 6). The Rise of Anti-AI Marketing: Craft Over Convenience | NoGood. NoGood TM: Growth Marketing Agency. https://nogood.io/blog/ anti-ai-marketing/ Hoffman, C. von. (2026, February 2). 57% of consumers trust brands more when they use AI, study finds. MarTech. https://martech. org/57-of-consumers-trustbrands-more-when-they-use-aistudy-finds/

Jigsaw Media. (2026, January 7). Marketing Becomes Anti AI In 2026. https:// jigsawmedia.co.uk/brands-avoiding-ai-marketing-and-why/ MacFarlane, R. (2025, December 8). 7 social media trends you need to know in 2026. Sprout Social https://sproutsocial.com/insights/ social-media-trends/ Mukherjee, A. (2024). Safeguarding Marketing Research: The Generation, Identification, and Mitigation of AI-Fabricated Disinformation (arXiv:2403.14706). arXiv. https://doi.org/10.48550/ arXiv.2403.14706

Smartly. (2025, October 9). AI and Advertising in 2025: Consumer Expectations and Research Insights [Smartly]. https://www.smartly. io/resources/ai-and-advertisingin-2025-what-consumers-reallyexpect?

Ujjainwala, F. J. (2025). Influence of AIGenerated Influencer Content on Brand Trust and Authenticity Perceptions. Journal of Marketing & Social Research, 2, 256–262. ST

Ozbiljne strukturne promjene u sajamskoj industriji

Pomnija promatranja i analize pokazuju da postoje vrlo ozbiljne i strukturne promjene u organizaciji sajmova i njihovoj ulozi u svjetskom gospodarstvu. Te promjene su posebno ubrzane nakon pandemije i pod utjecajem digitalizacije, geopolitike i novih poslovnih modela.

To se odražava u transformaciji organizacije sajmova. Sve se više pojavljuju hibridni modeli (fizičko + digitalno). Sajmovi više nisu samo fizički događaji. Razvijaju se hibridni sajmovi (online platforme + fizički susreti). Digitalni alati omogućuju virtualne sastanke, AI networking, personalizirano iskustvo sudionika. Zaključak: fizički kontakt ostaje ključan, ali digitalna komponenta postaje standard.

Sve je naglašenija profesionalizacija i iskustvo sudionika. Fokus se pomiče s „izlaganja proizvoda“ na doživljaj i umrežavanje. Organizatori ulažu više sredstava i inovativnih rješenja u dizajn prostora, sadržaj (konferencije, edukacije), poslovno gostoprimstvo.

Sajmovi postaju „event industrija visoke vrijednosti“, a ne samo izložbe. Održivost i „zeleni sajmovi“ postaju standard. Sve je veći pritisak na smanjenje otpada, energetsku učinkovitost i održivu logistiku. To mijenja način organiza-

cije (materijali, transport, digitalne alternative).

Promjena uloge sajmova u gospodarstvu manifestira se kroz njihovu transformaciju – od tržišta → prema poslovnim platformama. Nekad je dominirala prodaja i prezentacija proizvoda. Danas su sajmovi platforme za globalno umrežavanje s posebnim naglaskom na razmjenu znanja i inovacija, stvaranje partnerstva. Sajmovi su danas „business hubovi“ i centri inovacija. Sajmovi dobivaju na značenju i ekonomskoj vrijednosti zbog njihove pojačane uloge u globalnoj trgovini. Tvrtke koriste sajmove za ulazak na nova tržišta, pronalaženje partnera, internacionalizaciju poslovanja.

U kontekstu deglobalizacije sajmovi postaju još važniji, jer omogućuju direktan kontakt i povjerenje poslovnih partnera.

Tim kretanjima pridonosi i rast sajamske industrije (unatoč krizama). Globalna sajamska industrija ponovno raste: prihodi rastu 16–18% godišnje (2024. – 2025.).

Šira MICE industrija ide prema 1,4 trilijuna USD do 2032. Dakle, sajmovi nisu u padu – nego u transformaciji i rastu.

Novi strateški izazovi vezani su za geopolitiku i tržišne promjene. Najviše tome pridonose ratovi,

trgovinski sukobi, regionalizacija. Evidentna je potreba za novim tržištima i partnerima. Sajmovi postaju alat za prilagodbu globalnim promjenama.

Do potrebe za promjenama dovodi i sve ozbiljnija konkurencija digitalnih kanala kroz online marketing, e-commerce i virtualne platforme. Sajmovi odgovaraju time što nude osobni kontakt , povjerenje, iskustvo (što digital ne može zamijeniti).

U toj utakmici prevladava i potreba za stalnim inovacijama. Čak 40–50% novih izlagača godišnje potrebno je za održivost pojedinih sajmova.

Najvažnija promjena može se sažeti ovako: Sajmovi više nisu mjesta prodaje nego infrastruktura globalnog poslovanja. Oni danas povezuju industrije, ubrzavaju inovacije i stvaraju poslovne ekosustave.

U suvremenom gospodarstvu sajmovi prolaze kroz duboku transformaciju: od tradicionalnih izložbenih događaja razvijaju se u kompleksne, hibridne i tehnološki potpomognute platforme poslovne interakcije. Njihova uloga raste upravo zato što globalno gospodarstvo postaje nesigurnije i fragmentiranije, pa potreba za izravnim kontaktom, povjerenjem i umrežavanjem postaje ključna. S.S.

Svjetski turizam

Dolazi era „racionalnog“ turizma

Što se može očekivati u promjenama na području svjetskog turizma? Kakvi su rezultati i iskustva svjetskog turizma u 2025. i što možemo očekivati u 2026.? To su temeljna pitanja koja zanimaju, posebno zemlje s izrazitom ovisnosti o tim kretanjima.

Svjetski turizam je nakon pandemije ušao u novu fazu: oporavak je praktički završen, a sada slijedi stabilizacija i transformacija. Evo pregleda stanja za 2025. i očekivanja za 2026., uz ključne promjene koje oblikuju budućnost.

Rezultati svjetskog turizma u 2025.

UNWTO ističe da je u 2025. zabilježen dolazak oko 1,5 – 1,52 milijarde međunarodnih dolazaka. To ukazuje na rast: +4% do +5% u

odnosu na 2024. U prvih 9 mjeseci ostvareno je 1,16 milijardi dolazaka (+4,5%) i prihodi: oko 1,3 – 1,35 bilijuna USD.

S obzirom na brojne nedoumice o važnosti i značenju turizma u gospodarstvu valja spomenuti i njegov š iri ekonomski učinak. Ukupni doprinos turizma, prema pokazateljima UNWTO, dosiže 11,7 bilijuna USD i čini 10,3% globalnog BDP-a. Međunarodna turistička potrošnja iznosi rekordnih 2,1 bilijun USD. Pritom je važno naglasiti da je kroz aktivnosti vezane uz turizam zaposleno oko 371 milijun radnih mjesta.

Ključne karakteristike 2025.

Turizam je premašio razine iz 2019. (predpandemijske). Rast je stabilan, ali sporiji nego 2023. – 2024. (nakon „revenge travel“ vala). Zapažaju se ozbiljne regionalne razlike.

Tako najbrži rast bilježe Afrika i Bliski istok, Europa – stabilan lider, Azija i Pacifik – još su u fazi oporavka.

Zaključak koji možemo izvući iz spomenutih kretanja je da je 2025. bila godina normalizacije pri čemu turizam više ne raste eksplozivno, nego ulazi u održivu fazu.

Očekivanja za 2026.

U projekcijama rasta očekuje se globalni rast turizma: oko +4% do +4,5%, u nekim projekcijama i 6–9%. Potpuni povratak i nadmašivanje 2019. očekuje se globalno u svim regijama.

Kad je riječ o regionalnim očekivanjim, Europa ostaje i nadalje dominantna destinancija (očekuje se 820 mil. dolazaka). Azija, prema tim projekcijama, završava oporavak (još blago ispod 2019.).

Afrika predviđa snažan rast (+10% iznad 2019.). Najbrži rast trebao bi uslijediti na Bliskom istoku (+20% iznad 2019.)

Zaključak: 2026. donosi nastavak rasta, ali bez velikih skokova – stabilan, „zreo“ turizam.

Ključne promjene u svjetskom turizmu:

1. „Value for money“ turizam. Turisti su osjetljiviji na cijene. (inflacija, troškovi putovanja). Više se traže kraća putovanja, na važnosti sve više dobivaju izvansezonski termini i povoljnije destinacije,

2. Održivost postaje standard. To podrazumijeva rast eko-turizma i „slow travel“, destinacije koje nude autentičnost i lokalno iskustvo imaju prednost.

3. Tehnologija i personalizacija. Sve je više AI planiranja putovanja. Digitalne i biometrijske usluge na granicama i zračnim lukama povećavaju protočnost. Do izražaja dolazi kontaktless iskustvo.

4. Promjena ponašanja turista. Turisti su skloniji koristiti više kraćih putovanja umjesto jednog dugog. Kombinacija rada i odmora („bleisure“) postaje sastavni dio poslovnoga svijeta. Svakako valja spomenuti

izbjegavanje masovnog turizma (overtourism).

5. Geopolitika i sigurnost . Ratovi, političke odluke i vizni režimi utječu na tokove turista. Primjer: preusmjeravanje turista iz SAD-a u Europu.

6. Borba za nove destinacije. Tu se misli, prije svega, na brzi rast „novih“ destinacija (npr. Središnja Azija, Afrika), na predviđena i najavljena velika ulaganja (Bliski istok, Saudijska Arabija itd.)

Opći zaključak koji možemo naslutiti iz spomenutih kretanja i projekcija pokazu da je 2025. bila godina stabilizacije i rekordnih rezultata, a da se u 2026. očekuje nastavak rasta, ali u „zrelijoj“ fazi.

Dugoročno turizam ostaje jedna od najvažnijih globalnih industrija, ali se mijenja prema održivosti, iskustvu i tehnologiji.

Dodatni ključni uvidi (koji se često zanemaruju) pokazuju da Overtourism postaje političko pitanje. Gradovi poput Barcelone, Venecije i Amsterdama uvode ograničenja broja turista, zabrane kratkoročnog najma, turističke takse.

Turizam više nije samo ekonomska tema, nego društveno-političko pitanje (kvaliteta života lokalnog stanovništva). Ovo je posebno relevantno i za Hrvatsku (Dubrovnik, Split).

Strukturni problem: nedostatak radne snage

Globalno nedostaje hotelskog osoblja, pilota i kabinskog osoblja te radnika u ugostiteljstvu.

Takvo stanje sa sobom povlaći i neke neugodne posljedice: rast cijena, pad kvalitete usluge u nekim destinacijama.

Ovo dugoročno ograničava rast –nije problem potražnja, nego kapacitet.

Klimatske promjene mijenjaju turističku kartu

Ljetne temperature sve češće prelaze 40°C u južnoj Europi, pa se turisti sve više sele prema sjeveru (npr. Skandinavija), prema predsezoni i posezoni. Mediteran ostaje jak, ali gubi dio ljetne atraktivnosti.

„Bogati turisti“ kao nova strategija

Sve više država svjesno ide na manje turista, veću potrošnju po gostu. Jača zanimanje za luksuzni turizam i ograničavanje masovnog turizma. U svakom slučaju vidan je pomak prema kvaliteti.

Fragmentacija globalnog turizma (geopolitika)

Svijet se dijeli na „turističke blokove“: zapadni (EU, SAD), kineski, regionalni (Bliski istok, ASEAN). Sve je manje potpuno globalnog kretanja, a više regionalnog kao posljedica geopolitičkih nadigravanja.

Nakon pandemije ljudi su putovali iznad svojih mogućnosti. Kretanja u 2025. – 2026. ukazuju na racionalnije ponašanje, kao i veću osjetljivost na cijene. Turizam više ne raste „emocionalno“, nego ekonomski racionalno.

Globalni turizam ulazi u fazu u kojoj više nije ograničen potražnjom, nego održivošću, radnom snagom i geopolitičkom stabilnošću. A.G.

Povećani rizici za cijene i lance opskrbe

Sukob na Bliskom istoku povećava rizike za cijene i lance opskrbe u Europi što dulje traje.

Nedavni geopolitički događaji na Bliskom istoku povećavaju neizvjesnost na globalnim tržištima i mogli bi imati važne implikacije za europske trgovce na malo, veletrgovce i potrošače.

Eskalacija sukoba u koji je uključen Iran utječe na ključna globalna tržišta, posebno na energetske i poljoprivredne inpute. Tržišta energije brzo su reagirala na regionalne poremećaje. Hormuški tjesnac ostaje jedan od najvažnijih svjetskih koridora za globalnu trgovinu energijom, kroz koji prolazi oko četvrtine globalne trgovine naftom.

Christel Delberghe, glavna direktorica EuroCommerce-a, udruženja koje predstavlja trgovce na malo i veletrgovce u Europi, komentira: „Zabrinuti smo zbog daljnjih ograničenja na takvim ključnim trgovinskim rutama. Slobodna i sigurna pomorska trgovina temelj je globalnog gospodarstva.“ Dodala je: „Mnogi europski veletrgovci i trgovci diverzificirali su nabavu i preusmjerili brodarske rute posljednjih godina. Unatoč tome, poremećaji u globalnom bro -

darstvu i viši troškovi osiguranja ili prijevoza i dalje bi mogli povećati pritisak na lance opskrbe.“ Sukob može utjecati i na tržišta gnojiva i poljoprivredna tržišta. Bliski istok igra važnu ulogu u proizvodnji i izvozu gnojiva, a poremećaji u opskrbi energijom ili trgovinskim rutama mogli bi zaoštriti globalnu opskrbu. Budući da su gnojiva ključni input za poljoprivredu, više cijene mogu se pretvoriti u povećanje troškova poljoprivredne proizvodnje i u konačnici u više cijene hrane. „Europski maloprodajni i veleprodajni sektor igra ključnu ulogu u osiguravanju kontinuirane dostupnosti robe široke potrošnje čak i u vrijeme globalnih poremećaja. Očuvanje snažnog, konkurentnog jedinstvenog tržišta ključno je za otpornost Europe i najbolje jamstvo sigurnosti hrane i dobrobiti potrošača, u obliku pristupačnih cijena, izbora i inovacija. Ti elementi trebali bi ostati središnji za donošenje i provedbu politika u EU.“, ističe Delberghe.

EuroCommerce će nastaviti pomno pratiti razvoj događaja i surađivati s Europskom komisijom kako bi podržao otporne lance opskrbe i ograničio utjecaj geopolitičkih šokova na europske potrošače.

Očuvanje jedinstvenog tržišta

„Maloprodajni i veleprodajni sektor igra ključnu ulogu u osiguravanju kontinuirane dostupnosti robe široke potrošnje čak i u vrijeme globalnih poremećaja. Očuvanje snažnog, konkurentnog jedinstvenog tržišta ključno je za otpornost Europe i najbolje jamstvo sigurnosti hrane i dobrobiti potrošača, u obliku pristupačnih cijena, izbora i inovacija. Ti elementi trebali bi ostati središnji dio donošenja

i provedbe politika u EU“, ističe Delberghe. EuroCommerce će nastaviti pomno pratiti razvoj događaja i surađivati s Europskom komisijom kako bi podržao otporne lance opskrbe i ograničio utjecaj geopolitičkih šokova na europske potrošače.

Jedinstveno tržište i europski maloprodajni savezi ključni su za niže cijene i izbor potrošača. EuroCommerce, europsko udruženje trgovaca i veletrgovaca, poziva Komisiju da djeluje kako bi zaštitila jedinstveno tržište EU-a od ekstrateritorijalne primjene nacionalnog prava u kontekstu europskih maloprodajnih saveza. To je u kontekstu nedavne kazne koju su francuske vlasti izrekle Eurelecu, europskom maloprodajnom savezu sa sjedištem u Bruxellesu, zbog nastavka pregovora s dobavljačima nakon isteka roka od 1. ožujka određenog francuskim zakonom.

Christel Delberghe, glavna direktorica EuroCommercea, izjavila je: „Komisija je na summitu Alden Biesena pojačala ideju da bi trebalo postojati Jedna Europa, jedno tržište. To znači poduzimanje mjera u vezi s nacionalnim pravilima koja potkopavaju jedinstveno tržište i uklanjanje teritorijalnih ograničenja opskrbe. Zatražili smo od Europske komisije 2023. da se hitno pozabavi kršenjem pravila EU-a o izboru prava i slobodnom kretanju od strane Francuske s francuskim vlastima i sada je vrijeme za djelovanje.“ Tijekom summita Aldena Biesena, Europska komisija je, zajedno s čelnicima država članica EU-a, postavila cilj postizanja „Jedne Europe, jednog tržišta“ do kraja 2027. na temelju preporuka iz izvješća Lette i Draghija. Predsjednica von der Leyen pozvala je na „suzbijanje prekomjerne regulacije i fragmentacije“ putem „dubinskog regulatornog čišćenja“ na svim razinama, upozoravajući da „nam prepreke unutar Europe štete više od carina izvana“. U prosincu 2023. EuroCommerce je podnio tužbu protiv Zakona br. 2023-221 od 30.

ožujka 2023. (poznatog i kao Egalim 3 ili „Loi Descrozaille“) koji krši pravo EU-a nametanjem francuskog prava i davanjem isključive nadležnosti francuskim sudovima za sve komercijalne pregovore koji uključuju proizvode koji se prodaju na francuskom tržištu. U svom izvješću o Francuskoj za 2025. godinu, Europska komisija upozorila je da ekstrateritorijalna primjena zakona EGalim može „spriječiti trgovce na malo da koriste slobode jedinstvenog tržišta, a potrošače da imaju koristi od konkurentnih cijena i većeg izbora proizvoda.“

Nedavna uredba koju je odobrio Europski parlament o prekograničnoj provedbi Direktive o nepoštenim trgovačkim praksama pojasnila je da države članice ne mogu provoditi svoje nacionalno zakonodavstvo ekstrateritorijalno (a posebno nacionalne sankcije). Trgovci na malo i veletrgovci koriste maloprodajne saveze kako bi potrošačima pružili veći izbor i konkurentne cijene za svakodnevne proizvode. Europski maloprodajni savezi surađuju s velikim proizvođačima kako bi pregovarali o boljim uvjetima za potrošače za svakodnevne pakirane prehrambene i neprehrambene proizvode poput kozmetike, šampona ili deterdženata. Pomažu u prevladavanju teritorijalnih ograničenja opskrbe (TSC) koje nameću globalni brendovi, tako da potrošači uživaju u prednostima jedinstvenog tržišta. Ne surađuju s poljoprivrednicima ili malim i srednjim poduzećima.

Teritorijalna ograničenja opskrbe ili ‘TSC-ovi’ Europska komisija identificirala je kao jednu od „deset strašnih“ prepreka na jedinstvenom tržištu, što odražava pozive brojnih država članica da se riješi takvo ponašanje velikih multinacionalnih robnih marki koje šteti potrošačima. Maloprodajni savezi su dobrovoljni sporazumi o suradnji između trgovaca i veletrgovaca u različitim zemljama EU-a. Oni osiguravaju bolje uvjete kupnje koji snižavaju cijene, proširuju izbor i podržavaju inovacije. Djeluju u okviru relevantnih nacionalnih i EU zakona, uključujući horizontalne smjernice Komisije i Direktivu o nepoštenim trgovačkim praksama. Usklađena pravila Direktive o nepoštenim trgovačkim praksama primjenjuju se u cijelom EU-u i ne mogu se zaobići. Europski parlament potvrdio je da su poljoprivrednici koji posluju s kupcima izvan EU-a zaštićeni. Maloprodajni savezi stalno su pod nadzorom tijela za zaštitu tržišnog natjecanja kako bi se osiguralo da postižu prokonkurentske učinke. Komisija trenutno dodatno ispituje maloprodajne saveze kako bi nadopunila nalaze svog izvješća iz 2020. koje je utvrdilo mali utjecaj saveza na poljoprivrednike te da je postojeći regulatorni skup alata dovoljan za rješavanje mogućih problema.

Pripremio: AG

Zelena pravna klinika Pravnog fakulteta Osijek

izv. prof. dr. sc. Ana Đanić Čeko voditeljica Zelene pravne klinike

Pravne klinike nezaobilazan su element modernog pravnog obrazovanja, jer studentima omogućuju rad na stvarnim predmetima, razvoj praktičnih vještina i uvid u društveni kontekst primjene prava, a istodobno povećavaju dostupnost pravne pomoći građanima. Zelena pravna klinika Pravnog fakulteta Osijek dio je sustava kliničkog pravnog obrazovanja, a specijalizirana je za područje prava okoliša. Jedna je od trenutno tri pravne klinike na Pravnom fakultetu u Osijeku. Ideja o njezinu osnivanju, nastala je kao jedna od projektnih aktivnosti u okviru

izv. prof. dr. sc. Biljana Činčurak Erceg zamjenica voditeljice Zelene pravne klinike

IPA projekta „TRANSFORMACIJANovi pristup upravljanju zaštićenim i NATURA 2000 područjima“ (2015. – 2017.), u kojem je Pravni fakultet Osijek sudjelovao kao projektni partner uz brojne okolišne udruge. Zelena pravna klinika formalno je osnovana Odlukom Fakultetskog vijeća Pravnog fakulteta Osijek 11. siječnja 2021. godine kao zasebna ustrojbena jedinica, a konstituirajuća sjednica Velikog vijeća održana je 29. siječnja 2021. godine. Zelena pravna klinika Pravnog fakulteta u Osijeku predstavlja prvu specijaliziranu pravnu kliniku u Republici Hrvatskoj usmjerenu na pitanja zaštite okoliša i pri-

rode. Njezino osnivanje označilo je važan iskorak u razvoju kliničkog pravnog obrazovanja, s naglaskom na integraciju teorijskih znanja i praktičnog rada u području okolišnog prava. Kroz svoje djelovanje Klinika povezuje obrazovne, znanstvene i društveno korisne aktivnosti, pružajući studentima priliku za stjecanje konkretnih iskustava, a istodobno pridonosi jačanju pravne zaštite okoliša i podizanju svijesti u široj zajednici. Aktivnosti Zelene pravne klinike usmjerene su na edukativne sadržaje, javno djelovanje i pružanje besplatne pravne pomoći građanima. Edukativne aktivnosti obu-

hvaćaju organizaciju i provedbu stručnih i znanstvenih seminara, konferencija, javne prezentacije, izložbe i studijske posjete, terensku nastavu, rješavanje predmeta Zelenog telefona te aktivno sudjelovanje članova Klinike na okruglim stolovima, tribinama i konferencijama. Poseban naglasak stavlja se na razvoj suradnje s drugim pravnim klinikama i obrazovnim institucijama u zemlji i inozemstvu. U području javnog djelovanja, aktivnosti su usmjerene na zagovaranje zaštite prirode i okoliša, poticanje uključivanja javnosti u procese informiranja, obrazovanja i donošenja odluka. Također, promiče se koncept održivog razvoja kroz poticanje njegove integrirane primjene. Važan segment aktivnosti odnosi se na pružanje nužne i primjerene pravne zaštite građanima u predmetima iz područja okoliša.

Ciljevi Zelene pravne klinike usmjereni su na jačanje pravne kulture u Republici Hrvatskoj kroz poticanje otvorenog dijaloga o ekološkim, pravnim i širim društvenim pitanjima, kao i o nužnim reformama u području zaštite prirode i okoliša. Posebna se pažnja posvećuje razvoju svijesti studenata o važnosti djelovanja u javnom inte -

resu, uz istodobno promicanje pro bono rada i volonterstva kao ključnih mehanizama zaštite ranjivih društvenih skupina i pojedinaca kojima je pristup pravnoj zaštiti otežan. Nadalje, djelovanje Klinike doprinosi unaprjeđenju pravnog obrazovanja kroz stjecanje praktičnih kompetencija, uključujući timski rad, razvoj inicijative, sudjelovanje u zajedničkom donošenju odluka te neposredan rad sa strankama. Ujedno, Klinika aktivno pridonosi sustavu besplatne pravne pomoći kroz obradu konkretnih slučajeva i usmjeravanje javnopravnih aktivnosti prema razvoju učinkovitijih instrumenata zaštite ugroženih ekoloških prava na općoj i sustavnoj razini.

Zelena pravna klinika nalazi se na adresi Stjepana Radića 13 u Osijeku i djeluje pri Knjižnici Pravnog fakulteta Osijek radi uključivanja u već postojeći obrazac Zelene knjižnice energetske učinkovitosti, kao i Europskog dokumentacijskog centra. Informacije o radu, događanjima i pozivima za uključivanje objavljuju se na mrežnoj stranici Pravnog fakulteta Osijek, Facebook profilu Zelene pravne klinike, a zainteresirani studenti i dionici mogu se javiti na službenu adresu e pošte Klinike.

Rad Zelene pravne klinike temelji se na suradnji nastavnika, asistenata, studentica i studenata te stručnih (vanjskih) suradnika Pravnog fakulteta Osijek. Prvi voditelj Klinike bio je prof. dr. sc. Rajko Odobaša (zamjenice doc. dr. sc. Ana Đanić Čeko i doc. dr. sc. Biljanu Činčurak Erceg), a u posljednja dva mandata na njezinu čelu nalazi se voditeljica, izv. prof. dr. sc. Ana Đanić Čeko, uz zamjenice izv. prof. dr. sc. Biljanu Činčurak Erceg i prof. dr. sc. Mirelu Župan. Organizacijsku strukturu, uz voditeljstvo Klinike čine članice i članove Velikog vijeća (profesori i vanjski suradnici specijalizirani za pravo okoliša, upravno, financijsko, prometno, europsko, građansko, međunarodno (javno i privatno) te druga povezana područja prava). Studenti kliničari dolaze s različitih studijskih programa Pravnog fakulteta Osijek te sudjeluju u analizi slučajeva, pripremi postera, tribinama, predavanjima, javnim događanjima i popularizaciji znanosti. U rad Klinike uključeni su i vanjski partneri, primjerice predstavnici udruga za zaštitu okoliša, javnih ustanova i tijela javne vlasti, koji studentima prenose praktična iskustva. Takva organizacija omogućuje da Klinika bude istodobno nastavno, istraživačko i savjetodavno središte za pitanja okolišnog prava. Naš glavni partner je Udruga za zaštitu prirode i okoliša – Zeleni Osijek, s kojom je potpisan Sporazum o suradnji. Dugogodišnja suradnja ostvaruje se kroz različite oblike mentorskog rada nastavnog osoblja, članova Udruge i studenata na rješavanju konkretnih predmeta iz područja zaštite prirode i okoliša (predmeti Zelenog telefona), kao i drugih oblika društveno korisnog učenja, zajedničkog sudjelovanja na aktivnostima popularizacije znanosti, gostujućih predavanja, sudjelovanja na simpozijima, konferencijama, okruglim stolovima te drugi. Također treba istaknuti sudjelovanje naših profesorica i profesora te studen -

tica i studenata kliničara kao članova projektnih timova ili vanjskih suradnika u projektnim aktivnostima čiji je nositelj ili partner Zeleni Osijek.

Od početka rada u siječnju 2021. godine, Klinika je provela velik broj aktivnosti. Organizirani su brojni sastanci sa studentima, provedene mnogobrojne aktivnosti samostalno ili u suradnji s različitim udrugama i ustanovama, organizirani su različiti okrugli stolovi, tribine i gostujuća predavanja. Nastavnici te studentice i studenti kliničari aktivno sudjeluju i na Festivalu znanosti, Danima Europe, Kongresu studenata prava, izložbama i tematskim postavima u suradnji s Knjižnicom.

Klinika je također bila suorganizator međunarodne znanstvene konferencije „European GREEN Conference“ u Vodicama, simpozija „Kopački rit – jučer, danas, sutra“ te studentske ISC GREEN konferencije, a uz nastavnike na konferencijama sudjeluju i studentice i studenti kliničari. Klinika redovito obilježava i najvažnije datume vezane za zaštitu okoliša i prirode, kao što

su Dan planeta Zemlje, Svjetski dan zaštite okoliša, Svjetski dan voda, Međunarodni dan vlažnih i močvarnih staništa, Europski dan parkova, Svjetski dan šuma, Svjetski dan prava životinja i sl.

Za svoj rad i doprinos očuvanju okoliša te osiguravanju i poboljšavanju kakvoće življenja za dobrobit sadašnjih i budućih naraštaja na području Osječko-baranjske županije, Zelena pravna klinika dobila je Zelenu povelju Osječko baranjske županije za 2023. godinu. Jedni od neprepoznatljivijih segme -

nata rada Zelene pravne klinike jesu projekti i partnerske suradnje. Ističe se kontinuirana suradnja s Udrugom za zaštitu prirode i okoliša Zeleni Osijek, komunalnim poduzećem Unikom, Javnom ustanovom Županijska razvojna agencija Osječko-baranjske županije, Informacijskim centrom Europe

Direct Osijek, Uredom pravobranitelja za djecu-podružnica Osijek, Javnom ustanovom Park prirode Kopački rit, Javnom ustanovom

Agencijom za upravljanje zaštićenim prirodnim vrijednostima na području Osječko-baranjske županije, Alumni klubom PRAVOS i drugim sastavnicama Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera.

Važno je istaknuti projekt „Participacija – prava i uloga građana u području ekološki održivog gospodarenja otpadom“, proveden u suradnji s Udrugom Zeleni Osijek i sufinanciran sredstvima Fonda za zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost te Grada Osijeka. U sklopu tog projekta, organizirana su stručna predavanja za građane na temu otpada u modelu kružnog gospodarstva, uloge građana u procesima odlučivanja i važnosti jasnih ciljeva u lokalnim strateškim dokumentima, a prikazan je i film „Reciklaža (ne)informacija“ o ulozi informirane javnosti u gospodarenju otpadom. Studentice i studenti, kao kliničari, sudjelovali su u pripremi materijala, terenskim

istraživanjima, analizama upravne i sudske prakse te javnim prezentacijama rezultata, što je u literaturi prepoznato kao ključan način razvijanja kompetencija mladih pravnika u području prava okoliša. Zelena pravna klinika surađuje i s tvrtkom Unikom s kojom je organizirala nekoliko gostujućih predavanja, okruglih stolova, izložbu, a sudjeluje i na Festivalu otpada „Eco city waste fest“.

Rad Zelene pravne klinike snažno je usmjeren i na javnu vidljivost i medijsku prisutnost. Predstavnici voditeljstva i studenti gostovali su u radijskim i televizijskim emisijama lokalnih i regionalnih gdje su predstavljali projekte, rezultate i mogućnosti uključivanja građana.

Nastavnici uključeni u djelovanje Zelene pravne klinike, tijekom posljednjih godina ostvarili su značajan i raznovrstan znanstveni i stručni doprinos u području prava okoliša, održivog razvoja te kliničkog pravnog obrazovanja. Kroz objavu brojnih znanstvenih i stručnih radova, doprinose u knjigama te aktivno sudjelovanje na domaćim i međunarodnim znanstvenim konferencijama, okruglim stolovima i stručnim skupovima, kontinuirano doprinose razvoju teorijskih i praktičnih aspekata veza -

nih za zaštitu prirode i okoliša. Istodobno, studenti uključeni u rad Klinike aktivno participiraju u istraživačkim projektima, izradi vizualnih i prezentacijskih materijala, orga -

nizaciji i provedbi javnih predavanja, izložbi te u različitim projektima i aktivnostima ostvarenima u suradnji s partnerima.

U kontekstu europskih inicijativa za modernizaciju pravnog obrazovanja, zelene pravne klinike predstavljaju važan instrument integriranja okolišnih tema i održivog razvoja u pravne studije te doprinose stvaranju nove generacije pravnika osjetljivih na pitanja okolišne odgovornosti. Zelena pravna klinika postala je prepoznatljivo središte za razvoj kliničkog pravnog obrazovanja u području prava okoliša, mjesto susreta studenata, nastavnika, praktičara i građana.

Njezin rad pokazuje da suvremeno pravno obrazovanje može istodobno jačati stručne kompetencije budućih pravnika, unaprjeđivati pravnu kulturu i izravno doprinositi održivom razvoju zajednice.

Studiji koji otvaraju vrata u poslovni svijet: Studij trgovine i Menadžmenta u trgovini u Vukovaru

Ekonomija u suvremenom svijetu predstavlja okosnicu organizacije proizvodnje i distribucije resursa, a osnova je stabilnosti, rasta i svekolikog društvenog napretka. Zato je svakoj državi važno kontinuirano razvijati taj segment društva. Pošto je trgovina temeljni stup globalne ekonomije, a djeluje kao generator rasta i novih radnih mjesta, Veleučilište „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru je od svojih početaka razvijalo nastavne programe u toj grani ekonomije. Sektor trgovine je u Republici Hrvatskoj jedan od najvažnijih poslodavaca s više od 40.000 poslovnih subjekata (trgovačkih društava i obrtnika), koji zapošljavaju oko 230.000 djelatnika. Trgovinska i logistička poduzeća u novonastalim ekonomskim okolnostima preuzimaju sve značajniju ulogu u sveukupnom razvoju. Istodobno, izložena su žestokoj konkurenciji europskih i svjetskih kompanija. Stoga je opravdana potreba za postojanjem stručnih studija na kojima bi se obrazovali ekonomisti smjera trgovine. Trenutačno se na Poslovnom odjelu Veleučilišta izvode dva studijska programa.

Prijediplomski stručni studij Trgovina

Prijediplomski stručni studij Trgovina predstavlja moderan i praktično usmjeren program koji studentima pruža znanja i vještine potrebne za rad u dinamičnom svijetu trgovine i poslovanja. Ovaj studij osmišljen je kako bi odgovorio na potrebe suvremenog tržišta rada, na kojemu su stručnjaci iz područja prodaje, marketinga, logistike i upravljanja poslovanjem sve traženiji.

Program studija temelji se na kombinaciji teorijskog znanja i praktične primjene. Studenti tijekom obrazovanja stječu temeljna ekonomska znanja, ali i specifične kompetencije vezane uz trgovinu, kao što su upravljanje prodajom, ponašanje potrošača, nabava, logistika, marketing te digitalna trgovina. Poseban naglasak stavlja se na razumijevanje funkcioniranja tržišta i odnosa između proizvođača, distributera i potrošača. Prijediplomski stručni studij Trgovina traje šest semestara (tri godine), a obuhvaća nastavni sadržaj u vrijednosti od 180 ECTS bodova te se njegovim završetkom

stječe naziv stručni/a prvostupnik/ ica ekonomije (bacc.oec.). Tijekom studiranja studenti prolaze kroz niz kolegija koji ih postupno uvode u svijet ekonomije i poslovanja. Među važnijim predmetima nalaze se računovodstvo, marketing, komuniciranje s tržištem, menadžment u trgovini, poslovne financije, poslovna informatika i logistika, nabavno i prodajno poslovanje. Osim toga, studenti razvijaju i digitalne kompetencije koje su danas ključne u modernoj trgovini, osobito u području e-trgovine i digitalnog marketinga.

Jedna od važnih karika u osposobljavanju studenata je i studentska praksa, na kojoj studenti stječu praktična znanja kojima upotpunjuju teorijska znanja stečena u nastavnom procesu. U tu svrhu Veleučilište je sklopilo sporazume s gospodarskim subjektima i ustanovama na području Vukovarsko-srijemske i Osječko-baranjske županije, koji našim studentima omogućuju stjecanje praktičnih iskustava na području na kojemu se obrazuju. Vukovarska razvojna agencija (VURA), Muzej vučedolske kulture, COCA COLA HBC Hrvatska, Luka Vukovar, Velepromet Vuko -

var, Borovo d.d., Komunalac d.o.o. i Veletržnica Osijek samo su neki od partnerskih gospodarskih subjekata i institucija, koji obrazuju studente na stručnoj praksi. Tijekom stručne prakse studenti se bave operativnim aktivnostima u procesu maloprodaje, marketingom i promocijom proizvoda i usluga te komercijalnim i uredskim aktivnostima.

Završetkom studija studenti stječu znanja koja im omogućuju zapošljavanje u različitim sektorima gospodarstva, poput maloprodaje, veleprodaje, logistike, marketinga, prodaje, distribucije i upravljanja odnosima s kupcima. Osim toga, završeni studenti mogu raditi i u javnom sektoru, financijskim institucijama ili pokrenuti vlastiti poduzetnički pothvat.

Studij trgovine na Veleučilištu „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru predstavlja dobar izbor za sve koji žele razviti karijeru na području ekonomije, prodaje i poslovanja. Kombinacija teorijskih znanja, praktičnih vještina i suradnje s gospodarstvom omogućuje studentima stjecanje kompetencija koje su tražene na suvremenom tržištu rada. Ovaj studij stoga predstavlja važan korak prema uspješnoj profesionalnoj karijeri u svijetu trgovine i poduzetništva.

U akademskoj godini 2025./26. upisano je 49 studenata u 21. generaciju studenata, a dosad je Prijediplomski studij Trgovine na Veleučilištu završilo 777 studenata.

Diplomski stručni studij Menadžment u trgovini –drugi studij po atraktivnosti u RH

Diplomski stručni studij Menadžment u trgovini je kao nastavak Prijediplomskog stručnog studija Trgovina pokrenut u akademskoj godini 2025./26. Studij traje dvije godine (četiri semestra), a obuhvaća nastavni sadržaj u vrijednosti od 120 ECTS bodova. Njegovim završetkom studenti stječu stručni naziv magistar/magistra ekonomije. Zainteresiranost studenata za Diplomski stručni studij Menadžment u trgovini je od početka bila velika, tako da je upisna kvota od 25 redovnih i isto toliko izvanrednih studenata popunjena u prvom upisnom roku, a prijavljenih redovnih studenata je bilo duplo više, a izvanrednih čak četiri puta više od službene upisne kvote. Veliko zanimanje za novopokrenuti studij potvrđuje da su studenti s našega područja prepoznali Veleučilište, kao kvalitetnu instituciju na kojoj će dobiti kvalitetna znanja i vje -

štine koja će im biti od koristi u budućem radu. Pokazani interes za novopokrenuti studij je odraz i kvalitete rada članova Poslovnoga odjela na postojećem Prijediplomskom stručnom studiju Trgovina. Studij Menadžment u trgovini predstavlja važan obrazovni program na području ekonomije koji studentima omogućuje stjecanje stručnih znanja i vještina potrebnih za upravljanje poslovanjem u trgovinskom sektoru. Ovaj studij osmišljen je kako bi odgovorio na potrebe suvremenoga tržišta rada, na kojemu trgovina ima značajnu ulogu u gospodarskom razvoju i svakodnevnom funkcioniranju društva. Studij je namijenjen studentima koji žele razviti karijeru u području trgovine, marketinga, logistike i menadžmenta. Kao jedna od najvažnijih gospodarskih djelatnosti koja povezuje proizvođače i potrošače te omogućuje distribuciju robe i usluga na tržištu, suvremena trgovina i procesi u njoj generiraju potrebu za stručnjacima koji razumiju tijek nabave, prodaje, logistike, marketinga i upravljanja ljudskim resursima u trgovinskim organizacijama.

Tijekom studija studenti stječu teorijska znanja, ali i praktične vještine koje su potrebne za rad u modernom poslovnom okruženju. Nastavni program obuhvaća velik broj kolegija s područja ekonomije, menadžmenta i trgovine. Među važnijim predmetima nalaze se strateški menadžment, pravo međunarodne trgovine, upravljanje markama proizvoda, strategije marketinga, upravljanje projektima, poslovno pregovaranje, krizni menadžment, liderstvo te digitalni marketing.

Jedna od važnih komponenti studija je i stručna praksa. U završnom semestru studenti imaju priliku primijeniti stečena znanja u stvarnom poslovnom okruženju, primjerice u trgovačkim poduzećima, distributivnim centrima ili drugim organizacijama koje se bave trgovinom

i uslugama. Stručna praksa omogućuje studentima stjecanje iskustva, upoznavanje s poslovnim procesima te razvijanje profesionalnih kompetencija koje su potrebne voditeljima trgovinskih i logističkih procesa na tržištu rada.

Studij Menadžment u trgovini također prati suvremene trendove u digitalnom poslovanju. Razvoj interneta i informacijske tehnologije značajno je promijenio način na koji se odvija trgovina. Danas je sve važnija elektronička trgovina, digitalni marketing i upravljanje podacima o potrošačima. Studenti stoga kroz kolegije poput digitalnog marketinga, digitalnih alata u upravljanju poduzećem i marketinga na društvenim mrežama uče kako koristiti digitalne alate u poslovanju te kako razvijati online prodajne kanale.

Nakon završetka studija diplomirani studenti stječu stručne kompetencije koje im omogućuju rad na različitim radnim mjestima u trgovinskim i poslovnim organizacijama. Mogu se zaposliti kao voditelji prodaje, menadžeri u trgovinskim poduzećima, stručnjaci za marketing i nabavu, analitičari tržišta ili logistički menadžeri. Također imaju mogućnost napredovanja na rukovodeće pozicije u tvrtkama koje se bave trgovinom, distribucijom ili uslugama.

Osim zapošljavanja u privatnom sektoru, diplomirani studenti mogu raditi i u javnim institucijama, gospodarskim komorama ili organizacijama koje se bave razvojem poduzetništva i gospodarstva.

Znanja stečena na studiju omogućuju im razumijevanje ekonomskih procesa, donošenje poslovnih odluka i učinkovito upravljanje resursima.

Zaključno, studij Menadžment u trgovini na Veleučilištu „Lavoslav Ružička“ u Vukovaru predstavlja kvalitetan obrazovni program koji kombinira teorijska znanja i praktične vještine s područja ekonomije i trgovine. Program studentima pruža široko obrazovanje iz menadžmenta, marketinga, logistike i poslovne analize, čime ih priprema za uspješnu karijeru u dinamičnom i konkurentnom poslovnom okruženju. Zbog svoje usmjerenosti na praksu i potrebe tržišta rada, ovaj studij ima važnu ulogu u obrazovanju stručnjaka koji će doprinijeti razvoju trgovinskog sektora i gospodarstva u cjelini.

Dodatne izvannastavne aktivnosti koje povećavaju kompetencije studenata

Vrh obrascaOsim redovite nastave Poslovni odjel provodi i sljedeće aktivnosti, koje povećavaju kompetenciju naših studenata i čine ih konkurentnijim na tržištu rada: studijska putovanja (studenti se na dvodnevnim studijskim putovanjima upoznaju s velikim proizvodnim i logističkim tvrtkama, kao i financijskim institucijama), studentska natjecanja kao što su: Međunarodno natjecanje Teaching Factories 2022 Competition (Green Manufacturing), natjecanja u pisanju poslovnoga plana BUDI UZOR®

2022 i 2024 u Zagrebu, Regionalni PMC Marketing Challenge 2023. i 2024. na Sveučilištu FINra u Tuzli, PMC regionalni Marketing Challenge u organizaciji Fakulteta za projektni i inovacijski menadžment iz Beograda, posjet gospodarskim subjektima na području Županije (tvornica lijekova, dodataka prehrani i kozmetike Yasenka u Vukovaru). Studenti Odjela redovito sudjeluju i na natjecanju za studente Veleučilišta pod nazivom Izrada poslovnog plana.

Studenti spomenuta dva studija intenzivno sudjeluju i u aktivnostima u sklopu Erasmus+ programa (odlaznim mobilnostima na visokoškolske institucije naših Erasmus+ partnera, u obliku mobilnosti tijekom cijeloga semestra ili sudjelovanjem na BIP (Blended Intensity Programme) aktivnostima, internacionalizaciji kod kuće te odrađivanju stručne prakse u međunarodnom okruženju).

Prednosti studiranja u Vukovaru

Važna prednost studiranja u Vukovaru jest i poticajno studentsko okruženje. Grad studentima pruža mirnu i pristupačnu sredinu za studiranje, a Studentski centar Vukovar omogućuje smještaj u studentskom domu Leopold, prehranu i različite studentske aktivnosti. Na Veleučilištu dugi niz godina djeluje i Sportska udruga studenata (SUSVEVU), koja studentima omogućuje bavljenje različitim sportovima, a postiže i zavidne rezultate na natjecanjima u hrvatskim i međunarodnim okvirima. Samo Veleučilište nudi vrhunske tehničke uvjete za studiranje, a manje studijske grupe i bliska suradnja s nastavnicima dodatno doprinose kvaliteti studiranja i individualnom pristupu studentima. Djelovanje Veleučilišta osigurava svijetlu budućnost Grada Vukovara, koji se regionalno razvija u prepoznatljiv centar visokoga obrazovanja. ST

26. međunarodna znanstvena konferencija

Business Logistics in Modern Management 2026

Međunarodna znanstvena konferencija Business Logistics in Modern Management (BLMM) je prva znanstvena konferencija u Republici Hrvatskoj iz područja poslovne logistike koja već 26 godina za redom okuplja prvenstveno znanstvenike, ali i praktičare iz Hrvatske i Europe koji pomiču granice znanosti o poslovnoj logistici i upravljanju opskrbnim lancem. Ove godine su za ugošćivanje brojnih znan -

stvenika iz svijeta logistike na Ekonomskom fakultetu u Osijeku rezervirani 1. i 2. listopad 2026. Cilj konferencije je dodatno unaprijediti znanost o poslovnoj logistici i upravljanju opskrbnim lancima u Republici Hrvatskoj i šire, ali i primjenu u hrvatskoj praksi.

Osim objavljivanja u zborniku radova BLMM konferencije koji je od 2015. do 2024. godine indeksiran u Web of Science bazi poda -

taka (zbornik BLMM2025 je još u evaluaciji), Organizacijski odbor osigurao je objavu odabranih radova s BLMM konferencije u renomiranim znanstvenim časopisima: Ekonomski Vjesnik / Econviews: Review of Contemporary Business i Ekonomska misao i praksa / Economic Thought and Practice.

Više o časopisima i samoj konferenciji može se pronaći na web sjedištu konferencije blmm.efos.hr.

Održan 23. Međunarodni sajam vježbeničkih tvrtki

Privatna gimnazija i ekonomska škola Katarina Zrinski i Udruga Poduzetni uspješno su organizirali 23. Međunarodni sajam vježbeničkih tvrtki, koji je održan 15. travnja 2026. godine u VII. paviljonu zagrebačkog Velesajma, okupivši učenike, mentore i brojne ugledne goste iz zemlje i inozemstva. Ovaj tradicionalni događaj, koji se kontinuirano održava od 2002. godine, još je jednom potvrdio svoj značaj kao jedinstvena platforma za razvoj poduzetničkih kompetencija mladih kroz praktičnu primjenu znanja. Sajam je održan pod visokim pokroviteljstvom Ministarstva znanosti, obrazovanja i mladih, Ministarstva gospodarstva, Ministarstva turizma i sporta i Grada Zagreba, te uz sponzorstvo veleučilišta Effectus, PIP d.o.o., CocaCole, Farmakola i portala za trgovinu Suvremena.hr.

Na svečanom otvorenju sajma sudjelovali su brojni uvaženi uzva -

nici koji su svojim prisustvom uveličali događaj. Među njima su bili izaslanica predsjednika Hrvatskog sabora Gordana Jandrokovića, izv.prof.dr.sc. Vesna Bedeković, predsjednica Odbora za obrazovanje, znanost i kulturu Hrvatskog sabora, predstavnica Ministarstva znanosti, obrazovanja i mladih Andreja Uroić Landekić, voditeljica Odjela za promociju strukovnog obrazovanja, Josip Petrović iz Ureda za obrazovanje Obrtničke komore Zagreb, Jagoda Divić, direktorica Centra za kreativnu industriju, obrazovanje i inovativno poduzetništvo Hrvatske gospodarske komore, dr.sc. Jelena Uzelac, dekanica Veleučilišta Effectus te mr.sc. Branko Pavlović, poslovni savjetnik i zamjenik glavnog urednika časopisa Suvremena trgovina.

Događaju su prisustvovali i međunarodni partneri, učenici i mentori škole Radnóti Miklós iz Pečuha te Ekonomsko-trgovinske škole

Tuzla, kao i Filip Pintarić, ravnatelj Škole za primijenjenu umjetnost i dizajn Zagreb sa svojim suradnicima i učenicima. Na sajmu su imali priliku predstaviti se i učenici osnovnih škola sa svojim mentorima kroz predstavljanje rada učeničkih zadruga, a ukupnu atmosferu je podigao i dolazak gradonačelnika grada Zagreba, Tomislava Tomaševića koji je obišao sajam i pozdravio učenike.

Nakon uvodnih pozdrava, uslijedili su prigodni govori. Prisutnima se najprije obratila ravnateljica škole Sabina Poropat, istaknuvši važnost povezivanja obrazovanja i prakse te kontinuiranog razvoja poduzetničkih vještina kod učenika. U ime Ministarstva znanosti, obrazovanja i mladih govor je održala Andreja Uroić Landekić, naglasivši značaj strukovnog obrazovanja i ovakvih inicijativa za razvoj kompetencija potrebnih na tržištu rada. Jagoda Divić obratila se u ime Hrvatske gospodarske komore, istaknuvši

važnost suradnje između obrazovnog sustava i gospodarstva, dok je sajam službeno otvorila Vesna Bedeković u ime predsjednika Hrvatskog sabora, čime je započeo njegov radni i natjecateljski dio. Na sajmu je sudjelovalo ukupno 59 vježbeničkih tvrtki i učeničkih zadruga, te su učenici kroz simulaciju poslovanja imali priliku primijeniti svoja znanja u stvarnim poslovnim situacijama.

Tijekom sajma ostvarivali su poslovne kontakte, provodili transakcije i razvijali komunikacijske i organizacijske vještine, što predstavlja ključan dio njihovog obrazovnog procesa. Natjecanje se odvijalo u tri kategorije: najveći broj ostvarenih transakcija, najveći ostvareni ukupni prihod te vizualni identitet vježbeničke tvrtke.

Posebnu vrijednost događaju dale su nagrade koje su izrađene kao unikatne umjetničke skulpture, rezultat rada učenica Škole za primijenjenu umjetnost i dizajn Zagreb. Svaka nagrada simbolizirala je određenu kategoriju, pri čemu su kroz umjetnički izričaj istaknute vrijednosti poput suradnje, stabilnosti, povjerenja i kreativnosti. U sklopu sajma održano je i finale 13. državnog natjecanja

Poslovni izazov, čime je dodatno obogaćen program događanja. Nakon završetka poslovnih aktivnosti i natjecateljskog dijela, uslijedilo je proglašenje pobjednika. U dodjeli nagrada sudjelovali su Doris Jukić, predsjednica Udruge Poduzetni, Ivan Tafra, predsjednik organizacijskog odbora sajma, Kristijan Marenščak, predsjednik organizacijskog odbora natjecanja Poslovni izazov, te dr.sc. Jelena Uzelac, dekanica veleučilišta Effectus koja je uručila sponzorske nagrade.

Nakon toga dodijeljene su i nagrade najuspješnijim vježbeničkim tvrtkama, uz sudjelovanje predstavnika Škole za primijenjenu umjetnost i dizajn Zagreb, Miroslava Sabolića te Vitomira Tafre.

U natjecanju Poslovni izazov nagrađeni su najuspješniji timovi, pri čemu je treće mjesto osvojio tim broj 8 u sastavu: Karmen Botica iz Prehrambeno - tehnološke škole Zagreb, Entoni Črnja iz srednje škole Zvanje Črnja Rovinj, Patricia Pongrac iz Ekonomske i birotehničke škole Bjelovar te Ana Japec iz srednje škole Konjščina, drugo mjesto tim broj 9 u sastavu: Cvita Nakić iz srednje škole Lovre Montija Knin, Lovro Zgurić iz Ekonom -

ske škole Velika Gorica, Petra Pofuk iz Ekonomske i birotehničke škole Bjelovar, Lorena Miličević iz Trgovačke škole Zagreb te Paula Cirimotić iz XII.gimnazije Zagreb, dok je prvo mjesto osvojio tim broj 10, u sustavu: Ema Lapšec iz Prehrambeno - tehnološke škole Zagreb, Leonarda Vozdecki iz Ekonomske i turističke škole Daruvar, Marina Paradžik iz srednje škole Dugo Selo, Ema Marinković iz srednje škole Lovre Montija Knin te Anja Špehar iz Ekonomsko turističke škole Karlovac.

U nastavku je uslijedila dodjela nagrada najuspješnijim vježbeničkim tvrtkama 23. Međunarodnog sajma. U kategoriji najvećeg broja ostvarenih transakcija nagrađena je vježbenička tvrtka FIT FORCE d.o.o. iz srednje škole Ivana Šveara Ivanić-Grad. U kategoriji najvećeg ostvarenog ukupnog prihoda najuspješnija je bila vježbenička tvrtka ICONNECT d.o.o. iz Elektrotehničke i ekonomske škole Nova Gradiška, dok je nagradu za najbolji vizualni identitet osvojila vježbenička tvrtka ŠPUD d.o.o. iz Škole primijenjene umjetnosti i dizajn i PGEŠ Katarine Zrinski.

Nakon dodjele nagrada i zajedničkog fotografiranja najuspješnijih sudionika, događaj je priveden kraju uz završno obraćanje Ivana Tafre, koji je u ime organizacijskog odbora zahvalio svim sudionicima, mentorima, partnerima i sponzorima na doprinosu uspješnoj realizaciji sajma. Istaknuo je značaj ovakvih projekata za razvoj mladih i poticanje poduzetničkog duha, kao i nastavak međunarodne suradnje i daljnjeg unaprjeđenja ovog događanja.

Ovogodišnji sajam još je jednom potvrdio svoju vrijednost kao mjesto susreta znanja, inovacija i suradnje, pružajući učenicima priliku na razvitak svojih ideja, stjecanje iskustva i pripremu za buduće izazove tržišta rada.

pripremila: Doris Jukić

Darko Tipurić: Državna poduzeća: između ideologije, politike i učinkovitosti

K njiga Državna poduzeća: između ideologije, politike i učinkovitosti profesora Darka Tipurića i suradnika predstavlja teorijski ambiciozan i empirijski utemeljen doprinos suvremenim raspravama o ulozi države u gospodarstvu. Autori nadilaze standardne analitičke okvire te otvaraju slojevitu i konceptualno zahtjevnu raspravu o institucionalnim patologijama koje obilježavaju upravljanje državnim poduzećima, s posebnim naglaskom na fenomen morokracije.

Koncept morokracije, koji u središtu ove knjige dobiva svoju empirijsku i teorijsku razradu, označava sustav u kojemu napredovanje i raspodjela upravljačkih pozicija ne proizlaze iz kompetencija, već iz obrazaca negativne selekcije i političke lojalnosti. Autori uvjerljivo argumentiraju da takav sustav proizvodi kumulativne učinke: eroziju profesionalnih standarda, slabljenje odgovornosti i institucionalizaciju neefikasnosti. Time državno poduzeće prestaje biti instrument ostvarivanja javnog interesa te se transformira u prostor reprodukcije parcijalnih i često klijentelističkih interesa.

Analitička struktura knjige sustavno povezuje teorijske uvide s empirijskim nalazima i normativnim implikacijama. U uvodnim razmatranjima autori problematiziraju temeljne paradokse državnog vlasništva, osobito pitanje difuznog vlasništva, u kojemu država kao formalni nositelj vlasničkih prava implicira odsutnost jasno odredivog principala. Posljedično, agencijski problemi dobivaju specifičnu težinu, jer se odgovornost ne gubi naglo, nego se postupno razrjeđuje kroz slojevite institucionalne aranžmane.

U konceptualnom dijelu rada razvija se taksonomija državnih poduzeća te se njihova svrhovitost promatra kroz prizmu tržišnih neuspjeha i javnih interesa. Autori pritom naglašavaju kako državna intervencija zadržava svoju legitimnost u sektorima obilježenima prirodnim monopolima i pružanjem

javnih dobara, ali istodobno upozoravaju na rizike koji proizlaze iz preklapanja političkih i ekonomskih ciljeva. Upravo u toj zoni napetosti nastaje prostor za netransparentnost i upravljačke devijacije.

U poglavljima posvećenima globalnom kontekstu pokazuje se da državna poduzeća nisu relikt prošlosti, nego relevantan instrument ekonomske politike, osobito u uvjetima geopolitičkih neizvjesnosti i strateških prioriteta. Međutim, hrvatski kontekst obilježen je fragmentiranošću vlasničke funkcije i izostankom koherentne strategije, što dodatno produbljuje institucionalne slabosti i ograničava učinkovitost upravljanja.

Teorijski okvir knjige integrira ključne uvide agencijske teorije, teorije javnog izbora i teorije vlasničkih prava. U takvom analitičkom okviru državna poduzeća pojavljuju se kao sustavi višestrukih principala s disperziranim nadzorom, u kojima informacijska asimetrija i politički poticaji često nadilaze ekonomsku racionalnost. Autori stoga zaključuju kako performanse poduzeća ne ovise primarno o vlasničkoj strukturi, nego o kvaliteti institucionalnog i upravljačkog okvira.

Empirijska analiza, temeljena na longitudinalnim podacima za Hrvatsku u razdoblju od 2002. do 2024. godine, potvrđuje postojanje diferencijalnih učinaka vlasništva. Privatna poduzeća u prosjeku ostvaruju više razine produktivnosti i profitabilnosti, dok državna pokazuju slabiju prilagodbu tržišnim uvjetima. Ipak, autori opravdano upozoravaju na kontekstualnu uvjetovanost tih nalaza, ističući da adekvatno upravljana državna poduzeća mogu ostvarivati visoku razinu učinkovitosti, osobito u strateški važnim sektorima.

Posebno je razrađena problematika korporativnog upravljanja, pri čemu se naglašava potreba za profesionalizacijom menadž-menta, jačanjem neovisnosti nadzornih odbora

te jasnim razdvajanjem uloge države kao vlasnika i regulatora. Međutim, autori ukazuju na trajnu napetost između formalnih institucionalnih rješenja i neformalnih praksi, pri čemu potonje često potkopavaju učinkovitost normativnih okvira. U završnim razmatranjima knjiga nudi normativno utemeljene preporuke usmjerene prema depolitizaciji upravljanja i uspostavi meritokratskih načela. Suzbijanje morokracije identificira se kao conditio sine qua non svake ozbiljne reforme, pri čemu se naglašava da institucionalne promjene moraju biti praćene transformacijom organizacijske kulture i afirmacijom profesionalnog integriteta.

Zaključno, knjiga Državna poduzeća: između ideologije, politike i učinkovitosti predstavlja vrijedan i relevantan doprinos znanstvenoj i stručnoj literaturi. Njezina analitička dubina, teorijska konzistentnost i empirijska utemeljenost čine je nezaobilaznim štivom za istraživače, donositelje javnih politika i sve one koji nastoje razumjeti kompleksnost upravljanja državnim poduzećima u suvremenim institucionalnim okvirima.

pripremila: Elena Perić, mag. oec.

“Obuci što želiš, bitno je da ti je udobno.”

Savjeta je puno. Ali neki vrijede više.

* Slika generirana umjetnom inteligencijom.

Računajte na pravi savjet.