Informe-Premio-Iberoamericano-Coomeva-2026

RELATORIO

Premio

Iberoamericano

de la Calidad y Excelencia en la Gestión 2026

Presentación

Coomeva es una cooperativa, definida por la Alianza Cooperativa Internacional, ACI, como una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para satisfacer necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, por medio de una organización de propiedad conjunta que se gestiona democráticamente, sobre la base de principios y valores cooperativos.

Nació en 1964 por iniciativa de un grupo de 27 médicos, bajo la denominación de Cooperativa Médica del Valle, con la intención de ofrecer solidariamente servicios financieros y de seguros. Gradualmente el exitoso modelo

MISIÓN VISIÓN

Contribuir al desarrollo integral del Asociado y su familia, al fortalecimiento del Sector Cooperativo y a la construcción de capital social en Colombia.

Coomeva es reconocida como la mejor fuente de solución a las necesidades y expectativas del profesional colombiano y sus familias, gracias a su exitoso modelo empresarial cooperativo.

generó atracción, primero para médicos y profesionales afines a la salud y a partir de 1967 a la totalidad de profesiones en Colombia.

En sus 62 años de historia, Coomeva ha demostrado ser un modelo exitoso, constituyéndose hoy en un Grupo Empresarial Cooperativo que expande sus servicios a una base social de más de 274.000 asociados -quienes aplican los roles de inversionista-propietario, usuario y gestor-, mediante un modelo de asociatividad que les permite recibir de la cooperativa y sus empresas trabajo, educación y servicios para su bienestar y desarrollo.

VALORES COOPERATIVOS

VALORES CORPORATIVOS

1. Ayuda mutua

2. Responsabilidad

3. Democracia

4. Igualdad

5. Equidad

6. Solidaridad

1. Honestidad

2. Solidaridad

3. Trabajo en equipo

4. Servicio

5. Cumplimiento de compromisos

6. Confianza

7. Igualdad

8. Equidad de género

1. Membresía abierta y voluntaria

2. Control democrático de los miembros

3. Participación económica de los miembros

PRINCIPIOS COOPERATIVOS

4. Autonomía e independencia

5. Educación, formación e información

6. Cooperación entre cooperativas

7. Compromiso con la comunidad

El modelo empresarial de Coomeva tiene la misión de contribuir al desarrollo integral del asociado y su familia, al fortalecimiento del sector cooperativo y a la

PROMESA DE VALOR

Coomeva nos facilita la vida

Rol del Asociado

Propietario

Asociado/ Usuario

Asociado/ Gestor

Interpretación de Misión -

Desarrollo Integral del Asociado

Trabajo

Educación Asociatividad

Servicios

construcción de capital social en Colombia, lo cual da lugar a la promesa de valor y modelo de negocio que se describe a continuación:

NUESTRO MODELO DE NEGOCIO

Multiactividad y soluciones integrales para los Asociados

ASOCIADOS

Necesidades actuales y futuras

Necesidades

Inversión $

SERVICIOS A TRAVÉS DE EMPRESAS

$ Soluciones C Crédito

Gráfica Nro. 2 • Promesa de valor y modelo de negocio Coomeva - Roles Asociado - Desarrollo Integral

a) La Cooperativa interpreta las necesidades de su base de asociados actuales y potenciales concibiendo soluciones que les sean relevantes.

b) Los asociados aportan su capital social y los fondos mutuales; y con estos recursos la Cooperativa desarrolla una actividad empresarial orientada a servirles.

c) La Cooperativa estructura su oferta de manera directa, a través de sus empresas o mediante negociación con terceros. En las condiciones en que los asociados reciban sus servicios, deberán permitirles obtener ventajas, gracias a los volúmenes que representa y al efecto positivo de la mutualidad.

d) Las empresas que componen el Grupo Coomeva responden al principio de unidad de propósito, dirección y control establecida desde la misma Asamblea de Coomeva, la cual permite articular las decisiones de las empresas con las necesidades de los asociados. Algunas de las empresas ofrecen servicios exclusivos para el asociado, mientras otras lo hacen también para un mercado de terceros como usuarios o clientes de los servicios y bienes ofrecidos.

e) Estas empresas pueden ser propias o de terceros. Entre las primeras, algunas son exclusivas para los asociados; otras tienen por vocación el atender también a clientes no asociados. Finalmente, la Cooperativa

negocia alianzas y contratos con empresas de terceros, buscando maximizar el beneficio al asociado.

f) Fruto de esta gestión responsable y enfocada, la Cooperativa genera beneficios y ventajas económicas para los asociados y sus familias.

La promesa de valor descrita contiene los siguientes atributos:

1. Cercanía en la solución de las necesidades, de acuerdo con el ciclo de vida y el segmento del asociado.

2. Trato personalizado y compromiso con el asociado.

3. Trámites simples y tiempos de espera cortos.

4. Oferta múltiple e integrada de servicios en un solo lugar (ecosistema).

5. Ventajas de la solidaridad y la ayuda mutua.

6. Una propuesta generadora de confianza.

Evolución de la Estrategia y Gobierno

La evolución del modelo de negocio que da la respuesta a la promesa de valor “Coomeva nos facilita la vida” presenta cuatro etapas de desarrollo, que han permitido la generación de servicios con soluciones para los asociados, sus familias y la sociedad en general, las cuales se describen a continuación:

1. Gestación y Florecimiento: Transcurre en los primeros 16 años de existencia, con la fundación de Coomeva como cooperativa de ahorro y crédito, la apertura temprana del vínculo asociativo a otros profesionales, la creación de los fondos mutuales, una de las principales columnas financieras, la alta participación de Coomeva en el movimiento cooperativo nacional e internacional y la conversión en Cooperativa Multiactiva.

2. Expansión geográfica y estructuración organizacional: Durante 10 años se genera la ampliación del radio de acción al orden nacional, con el inicio de actividades en las regionales: Cali, Palmira, Bogotá, Medellín, Eje Cafetero y Caribe, con la aplicación de la estrategia de “diversificación concéntrica” alrededor de los servicios ya establecidas, en especial de salud, recreación, vivienda, ahorro y crédito.

3. Crecimiento y especialización: Abarcó 15 años, caracterizados por la aceleración del crecimiento de la base social y su impacto en las cifras financieras de Coomeva. Este hecho se explica por el desarrollo

de una agresiva estrategia comercial de vinculación de asociados, acompañado de la especialización en servicios y actividades a través de empresas y unidades, con énfasis en la salud.

4. El asociado como centro de la organización: Focalización, gobernabilidad, creación de valor y transformación digital: Abarca los últimos 21 años, en los cuales se avanzó hacia la focalización de servicios que consolidan la promesa de valor “Coomeva te facilita la vida”. Se conforma el Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva y se fortalece el Modelo de Gestión de la Dirigencia Cooperativa. La creación de valor económico y social ha sido uno de los principales logros en esta etapa, con la creación y fortalecimiento de Bancoomeva, Coomeva Corredor de Seguros y Fiducoomeva, en línea con la definición estratégica corporativa de mayores inversiones en el sector financiero, así como de desinversiones en el sector salud, lo cual se materializó con la salida de Coomeva EPS en el aseguramiento obligatorio, y posterior liquidación, y en la prestación, con la terminación de la alianza con Christus Health.

Evolución

del Pensamiento Estratégico

Gestación y Florecimiento

Crecimiento y Especialización

Expansión y Organización

Asociado y Transformación

Digital

Desde 1964 hasta 2025: de la expansión de servicios al enfoque en experiencias, identidad cooperativa y creación de valor.

En el año 2009 se realizó un ejercicio estratégico ampliamente participativo de “repensar Coomeva”, el cual aportó importantes definiciones, tales como: Organizar a Coomeva como una Holding y sus empresas por sectores; entender Coomeva y su actuación a través de dos dimensiones: Asociativa y Empresarial, reconociendo en la primera la responsabilidad y el propósito fundacional con los asociados, y en la segunda, los compromisos con la gestión de valor y la gestión del riesgo.

En el 2020 definimos nuestro Plan Estratégico, PEC 2026, estableciendo cinco ejes de actuación: 1) Identidad cooperativa, como la verdadera ventaja competitiva y diferenciadora de la Cooperativa en su relación con los asociados; 2) Desarrollo de la comunidad de asociados; 3) Gobierno Corporativo; 4) Fortalecimiento y solidez empresarial y 5) Excelencia en el servicio. Así mismo ratificamos el compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente, impulsando desde nuestros principios cooperativos el aporte a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS 2030, definidos por la ONU, entidad

que declaró el 2025 como el Año Internacional de las Cooperativas, bajo el lema “Las cooperativas construyen un mundo mejor”, contexto mundial que nos permitió apalancarnos para lograr mayor visibilidad y reconocimiento del modelo cooperativo.

Revisoría Fiscal Tribunal de Elecciones y Escrutinios

Comités Nacionales Asesores

Gerencias Corp. Nacionales

El modelo de negocio y la propuesta de valor descritos dan lugar a la estructura de gobierno corporativo que se describe en términos generales a continuación:

Asociados

Asamblea de Delegados

Consejo de Administración

Presidencia Ejecutiva

Junta de Vigilancia Comité de Ética

Comités Regionales y Zonales

Gerencias Corp. Regionales

Otras Empresas :

• Fundación Coomeva

• Club Campestre Los Andes

• Muni

Gráfica Nro. 4 • Estructura de Gobierno Corporativo Coomeva.

La Asamblea General, el Consejo de Administración y los 174 comités nacionales, regionales y zonales en los que participan más de 1.500 dirigentes, dan lugar a la estructura de la Dimensión Cooperativa.

ALCANCE REPRESENTANTES DE

ENTES:

Asamblea /Consejo Administracion

Junta Vigilancia / Comités Nacionales

FUNCIONES:

Cooperativo / Corporativo

● Definir estrategia Corporativa y Cooperativa

● Definir componentes de Organización y gobierno

● Seguimiento y control.

ENTES:

Comités Nacionales

FUNCIONES:

● Definición, despliegue, seguimiento y control

ENTES:

Comités Regionales

La Presidencia Ejecutiva, las gerencias corporativas nacionales y regionales responden a la estructura empresarial, la cual se amplía en la siguiente gráfica:

IDENTIDAD COOPERATIVA

Gestión Integral del Asociado

AREAS:

Staff Corporativo

Gcia Corp. Gestión Integral Asociado Gcia Corp. Educación, democracia y Comunicaciones

FUNCIONES:

● Asegurar la ejecución de la estrategia orientada al fortalecimiento de la comunidad de asociados.

● Garantizar el incremento de la base social y el cumplimiento de la promesa de valor al asociado

● Gestión entes de la dirigencia

Funcion Corporativa

AREAS:

Staff Corporativo

FUNCIONES:

● Aportar en la definición de la estrategia competitiva

● Generar lineamientos estratégicos por funciones

● Asegurar la implementación de buenas prácticas

empresariales

● Consolidar comunidad de conocimiento

Comités Corporativos Nacionales

Comités Nacionales de Coordinación Regional

FUNCIONES:

● Apoyo a la planeación estratégica

● Seguimiento y control (Ejecución Estratégica)

ENTES:

Comités zonales

AREAS:

Staff Regional

FUNCIONES:

● Gestión Democrática

● Prestar servicios de Valor diferencial al asociado

AREAS:

Gerencia Zonal

AREAS:

Staff Regional

FUNCIONES:

Coordinacion y Sinergia

AREAS:

Gerencia Zonal

FUNCIONES:

Comités Regionales

Zonal Comités Zonales

FUNCIONES:

● Apoyo a la planeación estratégica

● Seguimiento y control (Ejecución Estratégica)

FUNCIONES:

● Gestión Democrática

● Prestar servicios de Valor diferencial al asociado

AREAS:

Juntas Directivas /Staff Corporativo

Staff Regional / / Gerente Empresa

FUNCIONES:

● Coordinacion y Sinergia

AREAS:

Juntas Directivas /Staff Corporativo

Staff Regional / Gerente Empresa

FUNCIONES:

Comités Directivos Nacional

Empresas

● Cumplir lineamientos corporativos

● Prestar servicios de valor diferencial al asociado

● Definir estrategia competitiva

● Asegurar unidad de Dirección y Propósito

● Orientación Estratégica

● Prestar servicios de valor diferencial al asociado

Dirección Ejecución

Seguimiento

Gráfica Nro. 5 • Estructura de Funcionamiento de Gobierno y Gestión

A continuación se detalla la conformación empresarial del Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva, indicando la participación directa de Coomeva y resaltando empresas que conforman el conglomerado financiero:

|

|

% Part. Directa

SECTOR PROTECCIÓN

SECTOR SALUD

OTROS SECTORES

|

|

|

CONGLOMERADO FINANCIERO

% Part. Dir. + Indirecta (*) MP: El 40% son inversiones patrimoniales de los Fondos Mutuales

Gráfica Nro. 6 • Conformación empresarial y conglomerado financiero

Coomeva Cooperativa ha sido la promotora y gestora del Grupo Empresarial que hoy llega con servicios y soluciones a más de 3.500.000 personas en el territorio nacional.

Finalmente, se presenta a continuación la evolución de los servicios a través del tiempo en procura de lograr satisfacer las necesidades y expectativas del asociado, su familia y demás grupos de interés.

¿Qué somos?

Un gran reto es saber comunicar a Coomeva: atractiva, ágil y moderna

Somos una cooperativa conformada por 275.000 asociados, unidos para satisfacer sus necesidades y las de sus familias.

Brindamos soluciones integrales en servicios financieros, salud, protección, emprendimiento, educación y programas de bienestar.

Con más de 62 años, hemos creado un sólido grupo empresarial cooperativo con 10 empresas al servicio de esta gran comunidad y de los colombianos.

Desde el año 2000 Coomeva dispone del Sistema de Gestión Integral, el cual tiene el propósito de generar una interacción dinámica entre la Estrategia, los proceso y la cultura, con el fin de crear valor en forma sostenible con los grupos de interés. Dicho propósito parte del pensamiento o filosofía Cooperativa – Corporativa y se materializa mediante acciones de liderazgo.

La gestión estratégica contiene las fases de formulación, despliegue, ejecución, verificación y mejoramiento de la estrategia.

La gestión de los procesos se expresa en términos de definir, estandarizar, desplegar, alinear, medir, analizar, mejorar y asegurar los procesos .

La gestión de la cultura busca generar los comportamientos que necesita la estrategia y que deben traducirse en hábitos en los procesos del día a día.

Gráfica Nro. 7 • Sistema de Gestión Integral

La Cooperativa Un servicio La Cooperativa Varios servicios

Una Empresa Cooperativa Varios servicios y Unidades de Negocio en formación

Una Empresa Cooperativa Varios servicios y varias Unidades de Negocio

Un Grupo Empresarial Cooperativo Varias Unidades de Negocio

Gestión Comunidad Asociados Gestión Empresarial

Gráfica Nro. 8 • Evolución de la oferta de servicios.

Un Grupo Empresarial Cooperativo Varias Unidades de Negocio y presencia de Socios Estratégicos

Conforme con lo anterior, aunque en varios apartados el presente informe hace mención al Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva, los criterios que se describen tienen alcance únicamente a Coomeva Cooperativa.

1. Liderazgo

1. Liderazgo

En Coomeva, la Misión, la Visión y la Estrategia Organizacional -definidas en el marco del Plan Estratégico

Corporativo- se convierten en acción a través del liderazgo. Los líderes actúan como principales articuladores del direccionamiento estratégico, asegurando su despliegue y ejecución en todos los niveles de la organización. Ver anexo Organigrama Coomeva.

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN HUMANA

1.a. Los líderes desarrollan y establecen la Misión, Visión y Valores de la organización

En este contexto, desde el área de Gestión Humana se impulsa un modelo de alineación estratégica basado en tres enfoques clave: una cultura centrada en el asociado, una cultura orientada en el cumplimiento de resultados y un liderazgo transformacional. Este modelo guía el actuar de los líderes, quienes conectan la visión estratégica con las dinámicas del entorno, promoviendo decisiones oportunas y una gestión enfocada en la generación de valor sostenible.

¿CÓMO LO ESTAMOS EJECUTANDO?

ORGANIZACIÓN ASOCIADO CÉNTRICA

FOCO EN RESULTADOS

OFERTA INTEGRAL

ADN Coomeva Liderazgo consciente Talento comprometido

Ágil y adaptativa

Logro 1 2 3 4 5

• Sistemática de ejecución

• Sistemática comercial

Servicio

• Cliente céntrico

• Coomeva al frente

Identidad Cooperativa y Valores

• Programa de orgullo

• Saber Coomeva - ADN Coomeva

Talento y Liderazgo

• Escuela de Desarrollo Integral Coomeva

• Programa de desarrollo del talento

Innovacion

• Programa + Transformación

• Adopción IA

Gráfica Nro. 9 • Alineación Estratégica Gestión Humana

A partir de estos enfoques y del análisis continuo del contexto, Coomeva ha definido cuatro capacidades organizacionales que orientan el desarrollo del talento y la evolución cultural:

• ADN Coomeva: Fortalece la identidad cooperativa, los valores solidarios y el sentido de pertenencia.

• Liderazgo consciente: Impulsa líderes cercanos, éticos y coherentes, con foco en el bienestar de las personas.

• Talento comprometido: Promueve el desarrollo integral de los colaboradores y su contribución al propósito organizacional.

• Organización ágil y adaptativa: Fortalece la capacidad de respuesta oportuna y sostenible frente a los cambios del entorno.

La movilización de estas capacidades se realiza a través de palancas culturales, donde los líderes desempeñan un rol clave como embajadores de la cultura. Estas palancas activan los diferentes pilares estratégicos:

• Logro, mediante sistemáticas de seguimiento y ejecución;

• Servicio, a través de iniciativas como cliente céntrico y Coomeva al Frente;

• Identidad cooperativa, fortaleciendo valores y sentido de pertenencia;

• Talento y liderazgo, mediante escuelas de desarrollo y programas integrales;

• Innovación, con iniciativas de transformación organizacional y adopción de tecnologías e inteligencia artificial.

El liderazgo en Coomeva se fundamenta en el concepto de la balanza del liderazgo, que integra y equilibra cuatro componentes esenciales: Estrategia, Inspiración, Gerencia y Ejecución. Este enfoque reconoce que un

liderazgo efectivo requiere no solo definir el rumbo, sino también movilizar a las personas, gestionar con disciplina y asegurar resultados.

LIDERAZGO

LIDERAZGO

Estrategia Inspiración

Estrategia

Inspiración

Visión positiva, innovadora y abundante, con enfoque en el asociado, cliente y ususario.

Visión positiva, innovadora y abundante, con enfoque en el asociado, cliente y ususario.

Liderazgo baso en carácter, integridad, confianza, humildad y conexión genuina.

Liderazgo baso en carácter, integridad, confianza, humildad y conexión genuina.

Gerencia Ejecución

Gerencia Ejecución

Competencia y eficiencia en la dirección de equipos, con orden, control y gobierno responsable.

Competencia y eficiencia en la dirección de equipos, con orden, control y gobierno responsable.

Gestión

Gestión

De manera complementaria, la visión estratégica de Coomeva frente al liderazgo incorpora una fórmula que concibe el desempeño como un resultado integral y potenciador. Esta plantea que el desempeño surge de la suma del conocimiento y la experiencia, amplificada por la actitud y elevada a un propósito de trascendencia.

Orientación a resultados, creación de nuevas realidades y liderazgo en servicio.

Orientación a resultados, creación de nuevas realidades y liderazgo en servicio.

Desde esta perspectiva, el conocimiento y la experiencia constituyen la base técnica y práctica del ejercicio directivo; la actitud opera como un multiplicador que impulsa la acción, la adaptabilidad y el compromiso; y la trascendencia orienta el liderazgo hacia un impacto superior, alineado con el propósito organizacional y la generación de valor sostenible para los asociados.

D = Desempeño

C = Conocimiento / formación

E = Experiencia / Habilidad / Entrenamiento

A = Actitud

T = Transcendencia / compromiso

A partir de estos fundamentos y de la visión estratégica del liderazgo, desde Gestión Humana se consolida un modelo de liderazgo que actúa como guía estructurante para la organización.

Este modelo define y articula los atributos, comportamientos y competencias esperadas en los líderes, asegurando coherencia entre la estrategia, la cultura y la gestión del talento.

Gráfica Nro. 12 • Modelo de Liderazgo

En coherencia con este enfoque, el modelo de liderazgo de Coomeva reconoce y estructura el desarrollo del liderazgo a través de tres momentos de carrera, los cuales orientan el diseño e implementación de las rutas de formación y desarrollo:

• Líder Individual: Contribuye desde su rol mediante la ejecución efectiva de responsabilidades específicas, sin tener equipo a cargo.

• Líder de Área: Lidera equipos en una o varias áreas, promoviendo el desarrollo de las personas, la gestión eficiente de los recursos y el cumplimiento de los objetivos establecidos.

• Líder Transversal y de Negocio: Integra y articula la estrategia entre diferentes

asumiendo responsabilidad por los resultados globales, impulsando sinergias y liderando procesos de transformación organizacional con una visión sistémica.

Escuela de Desarrollo Integral

Coomeva cuenta con una Escuela de Desarrollo Integral, concebida como una plataforma estratégica que articula las necesidades organizacionales con las demandas del entorno, asegurando líderes preparados para los retos actuales y futuros.

Esta Escuela tiene como propósito fortalecer capacidades clave en los líderes. Su enfoque pedagógico se fundamenta en el desarrollo del ser, el saber y el hacer, integrando dimensiones personales, conceptuales y prácticas del liderazgo.

En este marco, se han diseñado rutas de formación anuales, integrando conocimientos, habilidades y experiencias de aprendizaje que impulsan el desempeño y la capacidad de ejecución de los líderes.

1.b Los líderes promueven la implantación de sistemas de gestión y la determinación de resultados por conseguir, y su seguimiento.

En línea con el Sistema de Gestión integral, SGI, indicado en la introducción de la presente relatoría, Coomeva ha desarrollado elementos de alineación y subsistemas que facilitan la ejecución estratégica en donde el rol de los líderes es clave.

Alineación entre la Estrategia, el Modelo de Operación y la Estructura

Coomeva asegura la alineación entre la Estrategia, el Modelo Operativo y la Estructura Organizacional, como base para una gestión efectiva y orientada a resultados.

La Estrategia define el direccionamiento, los objetivos y las prioridades organizacionales, orientando la toma de decisiones y la generación de valor para los diferentes grupos de interés.

El Modelo Operativo, ubicado como eje central, traduce la estrategia en la forma de operar de la organización, mediante procesos, roles, indicadores y mecanismos de seguimiento que permiten una ejecución coherente, eficiente e innovadora.

La Estructura Organizacional soporta el modelo operativo, asignando capacidades, responsabilidades, mecanismos de integración y niveles de decisión claros, facilitando la coordinación interna y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Lo anterior se ha implementado mediante ejercicios consecutivos de redimensionamiento de la estructura hacia el cumplimiento ágil de la estrategia.

La Alineación entre los objetivos organizacionales e indicadores claves, se gestionan mediante el Modelo Integral de Remuneración, Pago por Resultados y Remuneración Variable Estratégica. Este programa reconoce la ejecución de la Estrategia Cooperativa y Corporativa, así como la ejecución de la Estrategia Competitiva en cada empresa, según su objeto y núcleo de negocio. En el capítulo Resultados colaboradores se presentaron datos de este programa.

Sistema de Gestión SST, como cuidado integral del colaborador

Coomeva ha incorporado un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) coherente con los lineamientos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los objetivos corporativos.

El Sistema de Gestión (SG-SST) tiene como propósito fundamental promover el cuidado de la vida de los colaboradores y partes interesadas, entendiendo la seguridad y la salud no solo como un requisito normativo, sino como un valor organizacional y un sentido de vida.

La ejecución es posible a través de un grupo interdisciplinario de representantes del SG-SST en cada empresa del Grupo Coomeva e integrado por médicos laborales, psicólogos organizacionales, fisioterapeutas, profesionales especializados en SST y tecnólogos, con el acompañamiento de la Administradora de Riesgos Laborales POSITIVA ARL y de Coomeva Corredor de Seguros, quienes actúan como aliados estratégicos en la implementación.

Así mismo, se tiene establecida la formación “Seguridad como Sentido de Vida”, orientada a fortalecer los niveles de conciencia en el cuidado, especialmente en los líderes, quienes se convierten en multiplicadores de una cultura de prevención.

La sostenibilidad del programa se logra a través de las “Conversaciones de Valor”, que son el punto de partida para el cuidado genuino de las personas: Escuchar activamente, validar al otro y generar espacios de confianza permite que cada colaborador se sienta visto y comprendido, creando una conexión que trasciende lo operativo.

1c. Los líderes se comprometen con los grupos de interés externos

Coomeva gestiona de manera estratégica sus relaciones con los grupos de interés, mediante su identificación, caracterización y comprensión, alineando su interacción con los principios cooperativos y la estrategia corporativa. El liderazgo impulsa un modelo estructurado de relacionamiento que incluye planeación, implementación, evaluación y mejora continua, permitiendo responder a sus necesidades y anticipar tendencias.

Grupos de interés

Entes de control y otras entidades gubernamentales

Superintendencias y entidades regulatorias (Industria y Comercio, Superfinanciera, Supersolidaria) Entidades gubernamentales de orden local, departamental y nacional

La reputación se reconoce como un activo estratégico, gestionado a través del cumplimiento de compromisos y la identificación de riesgos reputacionales. La comunicación institucional, basada en principios de veracidad, claridad y transparencia, se desarrolla de forma bidireccional, promoviendo la participación y la rendición de cuentas.

Asimismo, la organización establece relaciones de colaboración con actores estratégicos, basadas en la complementariedad de capacidades, lo que permite fortalecer su capacidad de respuesta frente a los cambios del entorno e impulsar procesos de innovación. Estas alianzas contribuyen a la generación de valor compartido y al desarrollo sostenible. En coherencia con su naturaleza cooperativa, la organización contribuye al bienestar social y gestiona riesgos que puedan afectar a sus grupos de interés, asegurando la sostenibilidad organizacional.

Virtuales / Interacción directa

y recursos

Buzón contacto jurídico/ Cartas y comunicados electrónicos/ Reportes en página de entidades

Periódica (Mensual, trimestral, anual), según requerimiento

Interacción directa Eventos corporativos internos Según requerimiento

Revista Coomeva Trimestral

Órganos de gobierno

Dirigentes cooperativos, Consejo de Administración, Miembros de Juntas Directivas

Clientes Asociados a la cooperativa y sus familias, clientes, usuarios de productos y servicios

Virtuales

Portal Corporativo y sitios web/ Radio Coomeva/ ¿Y Coomeva Cómo Va?/ Sitio Web

Dirigencia Permanente

Boletines, Cartas y comunicados electrónicos Según requerimiento

Interacción directa Eventos Según requerimiento

Virtuales

Revista Coomeva Trimestral Portal Corporativo y sitios web / Redes Sociales Permanente Boletines ,Cartas y comunicados electrónicos / SMS/ Mensaje de espera telefónica/ Campañas virtuales

Según requerimiento

Medios masivos

Audiovisuales y multimedia Radio Coomeva Permanente Videos/ Podcast Según requerimiento Medios de comunicación masivos y del sector

Comunidad

Agremiaciones

Proveedores

Aliados

Medios tradicionales/ Free Press/ Boletines de prensa Según requerimiento Medios alternativos, líderes de opinión / Publirreportajes

Comunidad en general y grupos de interés sociales (población vulnerable, redes sociales, universidades) / ONG (Banco de alimentos, Fundaciones) / Patrocinio (Fecna ,Empresarios por la educación, Bibliotec)

Cámaras de Comercio, Actores del sector económico y solidario (Ascoop - Asociación Colombiana de Cooperativas, ConfecoopConfederación de Cooperativas de Colombia)

Actores vinculados a la operación (tecnológicos, salud, administrativos)

Actores estratégicos para proyectos conjuntos / Empresas vinculadas al grupo empresarial GECC / Aliados en prestación de servicios

Impresos / Virtual/ Audiovisuales y multimedia

Impresos / Virtual/ Interacción directa

Medios tradicionales/ Boletines de prensa/ Boletines Electrónicos/ Cartas y comunicados electrónicos / Campañas

Interacción directa / Virtuales

Virtuales / Interacción directa

Virtuales / Interacción directa

Según requerimiento

Permanente

Espacios de articulación/ Eventos Según requerimiento

Buzones corporativos / Espacios de articulación/ Periódica

Buzones corporativos / Espacios de articulación/

Tabla 2 • Relacionamiento con grupos de interés

Mensual / Según requerimiento

1 d. Los líderes se comprometen con las personas de la organización para conseguir su implicación.

Cultura Organizacional

En Coomeva estamos convencidos de que la clave para lograr resultados extraordinarios radica en la Cultura

Organizacional, como eje fundamental de un ciclo virtuoso que comienza con colaboradores satisfechos y comprometidos, los cuales, a su vez, generan asociados satisfechos y, en última instancia, resultados de negocio excepcionales.

A continuación, se presenta la evolución de la Cultura Coomeva.

En el año 2017, con el equipo directivo se definió la cultura deseada, se midió la percepción de los colaboradores y se realizaron procesos de calibración para identificar las nuevas metas de la cultura y los retos culturales por priorizar.

A finales del año 2023 se inició el proceso de calibración de cultura, el cual permitió ajustar las prioridades según la estrategia actual y las diferentes necesidades organizacionales. Como resultado, se ha generado el Modelo de Cultura 2.0, ratificando que nuestra cultura se concibe como "la forma en que pensamos, sentimos y actuamos para servir y generar valor."

Servicio Asesoramos, acompañamos y resolvemos

Logro Hacemos que las cosas pasen

La Cultura 2.0 se estructura sobre cinco pilares fundamentales: Logro, Servicio, Identidad Cooperativa y Valores, Talento y Liderazgo e Innovación, los cuales orientan los comportamientos organizacionales y garantizan coherencia entre lo que se declara y lo que se vive en el día a día.

Estos pilares se fundamentan en los valores corporativos de Coomeva: Honestidad, Solidaridad, Trabajo en Equipo, Servicio, Cumplimiento de Compromisos, Confianza, Igualdad y Equidad de Género.

Innovación Retamos el presente, para crear el futuro

Talento y Liderazgo Damos lo mejor para crecer juntos

Identidad

A partir de este marco, se definieron los principios culturales que guían el comportamiento esperado de todos los colaboradores, así como las conductas que no son aceptadas dentro de la organización:

Logro: Promueve una cultura orientada a resultados, basada en el compromiso, el foco, el aprendizaje continuo y la claridad en los objetivos.

Servicio: Consolida el servicio como un atributo esencial del ser organizacional, promoviendo la empatía, el conocimiento y la orientación genuina al asociado, cliente y usuario.

Identidad Cooperativa y Valores: Refuerza el compromiso con los principios y valores cooperativos, fomentando la solidaridad, la ayuda mutua y la ética organizacional.

Talento y Liderazgo: Impulsa el desarrollo integral de las personas, promoviendo el crecimiento continuo, la inspiración a otros y el reconocimiento como práctica habitual.

Innovación: Fomenta una cultura abierta al cambio, basada en la colaboración, la creatividad y la agilidad. Promueve la generación constante de ideas y la mejora continua, entendiendo el error como fuente de aprendizaje.

Durante el 2025 y en la actualidad, la Cultura 2.0 se ha consolidado como el eje integrador de la estrategia organizacional.

Evaluación

y Mejora de la Cultura

Como parte de este proceso de consolidación cultural, durante 2025 se llevó a cabo la medición de cultura organizacional con el proveedor OCC Solution, respaldada por una alta tasa de participación del 92,7%, lo que otorga alta confiabilidad a los resultados. El puntaje global de Cultura Actual fue de 2,93 (efectuada en un rango de -4 a 4) superando la meta establecida de 2,76 y logrando un nivel de cultura positiva.

A este nivel, nuestra cultura se convierte en una ventaja competitiva y apalancadora de la estrategia, confirmando que la cultura se ha consolidado como una cultura organizacional sólida, positiva y alineada con su propósito estratégico.

A su vez, medimos el impacto de la cultura en los resultados del negocio a través del Índice de Cultura Compuesto, evaluando el arraigo y grado de coherencia de la cultura deseada acorde con las necesidades de la Estrategia, los indicadores propios del negocio y los componentes del modelo de Cultura. Ver resultados en capítulo 9.

Gestión de Comportamientos

Nuestra cultura organizacional actúa como un sistema integral de gestión del comportamiento, que no solo define lo que se espera de los colaboradores, sino que también establece mecanismos claros para reforzar lo positivo (reconocimiento) y corregir desviaciones (consecuencias).

Los principios culturales traducen la estrategia en comportamientos concretos, agrupados en el SER y el HACER.

El SER define los principios y valores esperados (cómo se actúa).

El HACER orienta el desempeño hacia resultados estratégicos (qué se logra).

Esta dualidad permite gestionar el comportamiento de manera integral, asegurando coherencia entre actitud y resultado.

Gráfica Nro. 17 • Gestión del comportamiento

El programa Reconocemos se convierte en una herramienta clave para anclar la cultura en el día a día, al premiar comportamientos alineados con los pilares organizacionales. Su diseño en tres dimensiones potencia diferentes motivadores humanos:

• Emocional: Refuerza el sentido de pertenencia, orgullo y conexión.

• Profesional: Impulsa el crecimiento y desarrollo del talento.

• Económico: Genera un incentivo tangible vinculado al desempeño.

Así como el reconocimiento impulsa los comportamientos deseados, el esquema de consecuencias garantiza la sostenibilidad de la cultura, corrigiendo desviaciones. Este enfoque permite una gestión justa, objetiva y proporcional, evitando arbitrariedades y fortaleciendo la confianza organizacional. El verdadero valor del modelo radica en la integración entre reconocimiento y consecuencias, donde:

• El reconocimiento amplifica lo correcto.

• Las consecuencias corrigen lo incorrecto.

En coherencia con este modelo, la gestión del comportamiento de los colaboradores comerciales se fundamenta en este mismo equilibrio entre reconocimiento y consecuencias, orientado a fortalecer hábitos de alto desempeño y una cultura de excelencia comercial.

De esta forma, se consolida una gestión de comportamientos integral, aplicable tanto a todos los colaboradores administrativos como a la fuerza comercial, que no solo corrige desviaciones, sino que también inspira, motiva y asegura la sostenibilidad de una cultura de alto rendimiento.

Equidad de Género

A través de nuestra Política de Equidad de Género, se estableció un compromiso explícito con la igualdad de trato y oportunidades, orientado a eliminar cualquier forma de discriminación, tanto explícita como implícita, y a garantizar el respeto por los derechos humanos en todos los niveles de la organización.

La igualdad de género se materializa a través de acciones concretas en diferentes dimensiones:

a. Gestión y participación. Se promueve activamente la participación equitativa de hombres y mujeres en espacios de liderazgo y toma de decisiones, fortaleciendo el liderazgo femenino y reduciendo brechas de representación.

b. Gestión del conocimiento. Se impulsa la generación de información con enfoque diferencial, así como programas de formación en liderazgo con perspectiva de género, que contribuyen al desarrollo equitativo del talento.

c. Comunicación y cultura. La organización promueve el uso de lenguaje incluyente y no sexista, así como campañas culturales que buscan transformar

creencias, estereotipos y prácticas, fomentando relaciones más equitativas y corresponsables.

Además, en el ámbito laboral se fortalece un entorno inclusivo mediante:

• Procesos de selección sin sesgos de género, basados en capacidades.

• Promoción y desarrollo equitativo, asegurando oportunidades de crecimiento.

• Remuneración justa, independiente del sexo.

• Ambientes de trabajo seguros, con mecanismos de prevención y atención del acoso laboral y sexual.

• Conciliación de la vida personal, familiar y laboral, promoviendo la corresponsabilidad.

Estas prácticas se alinean con estándares, como el modelo de equidad laboral EQUIPARES, consolidando un sistema de gestión con enfoque de igualdad.

1.e. Los líderes promueven y gestionan el cambio, la innovación y un modelo integral de la gestión del riesgo, asegurándose que la organización sea flexible.

En Coomeva entendemos que la transformación organizacional va mucho más allá de la implementación de nuevas estrategias, tecnologías o modelos operativos. Transformar implica movilizar personas, generar sentido, construir capacidades y asegurar que los cambios se adopten, se mantengan y evolucionen en el tiempo.

Por ello, la Gestión del Cambio en Coomeva se concibe como una disciplina estratégica, consciente, estructurada y profundamente humana, orientada a acompañar a la organización en sus procesos de transformación de manera integral y sostenible.

Evolución del enfoque de gestión del cambio

A lo largo de nuestro camino, hemos incorporado aprendizajes de metodologías reconocidas en el ámbito académico y organizacional, como ADKAR, John Kotter y Cambio Ágil, las cuales han sido referentes clave para la adopción de buenas prácticas en la gestión del cambio.

La Gestión del Cambio en Coomeva es una capacidad estratégica que asegura que las transformaciones se comprendan, se adopten y se sostengan en el tiempo, protegiendo la cultura y la inversión organizacional.

2019

Creación Habilitador

2022–2023

Consolidación Impacto institucional

2020–2021

Estructuración y aprendizaje de buenas prácticas

La gestión de la Oficina se ha construido progresivamente mediante:

• Acompañamiento a iniciativas estratégicas y programas corporativos.

• Gestión adelantada del cambio, anticipando riesgos de adopción.

• Articulación permanente con Comunicaciones y Formación.

• Fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas para el cambio. Esta gestión permitió ampliar la cobertura y fortalecer la capacidad de adaptación organizacional.

2025 | Nivel de madurez alcanzado

En 2025, la Oficina de Gestión del Cambio alcanza un punto de madurez que le permite operar como una capacidad estratégica organizacional.

2024

Especialización Gestión adelantada

2025 Madurez estratégica Metodología propia

Principales atributos del nivel de madurez:

• Metodología propia basada en Sensibilización, Pericia y Adopción.

• Gestión focalizada en programas críticos de alto impacto.

• Fuerte énfasis en adopción y sostenibilidad de las transformaciones.

La evolución de la Oficina de Gestión del Cambio evidencia un tránsito consciente desde el acompañamiento inicial hasta la consolidación de una capacidad estratégica que hoy protege, habilita y sostiene la transformación organizacional.

2. Estrategia

2. Estrategia

Introducción

Coomeva desarrolla su planteamiento estratégico: Misión, Visión, Principios y Valores, y los pone en práctica mediante una Estrategia clara y orientada a sus grupos de interés. La Estrategia se formula y actualiza con una metodología participativa que integra el análisis del entorno, la comprensión de necesidades y expectativas (especialmente de los asociados), y la evaluación permanente del desempeño.

La planeación estratégica representa un pilar clave para orientar el destino y el desarrollo sostenible de Coomeva. Su formulación y ejecución se estructuran en componentes que permiten dar sentido y coherencia a las acciones de todos los involucrados. El proceso se organiza en tres momentos articulados:

Estrategia de Coomeva: Planeación y Participación Integral Un enfoque coherente para la construcción del futuro organizacional

DIAGNÓSTICO

• Investigación (Marco de Planeación).

• Diagnóstico (Externo, Interno).

• DOFA

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

• Declaración plan

• MEGA

• Marco Estratégico

• Directrices, dirección, imperativos

• Cadena de Valor

• Creación de Valor

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

• Plan táctico y operativo.

• Ejecución Estratégica

• Control y seguimiento (BSC – tablero de indicadores)

• Actualización

• Seminario DesarrolIo institucional (anual)

• Adenda 2020

• Rev. May- Sep. 2024

• Validación:

• Jornadas dirigenciales (dos a cuatro al año)

Gráfica Nro. 19 • Etapas de Formulación Estratégica (Diagnóstico, Formulación, Implementación)

En la elaboración o actualización del Plan Estratégico participan diferentes grupos de interés: asociados y sus familias, Consejo de Administración y dirigentes,

DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Requisitos, necesidades y expectativas de Grupos de Interés

empresas del Grupo, proveedores y aliados, entidades gubernamentales y colaboradores.

Análisis tendencias del Mercado

Misión, Visión, Principios y Valores

Promesa de valor

Gráfica Nro. 20

Dimensión Asociativa

Modelo de negocio

• Objetivos

• Iniciativas

• Indicadores

• Estrategias

• Planes de acción

• Control • Mejora

• Innovación

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN

Dimensión Empresarial

• Enfoque de Gestión Estratégica (Declaración de la estrategia ↔ Plan Estratégico)

El proceso es liderado por la Presidencia Ejecutiva y articula a las gerencias corporativas y regionales. El Consejo de Administración actúa como instancia de análisis, validación y aprobación, con base en los lineamientos aprobados por la Asamblea. Esta gobernanza asegura unidad de propósito, dirección y control en el despliegue estratégico.

Como insumos para definir prioridades y orientar la Estrategia, Coomeva integra: (a) la identificación sistemática de necesidades y expectativas de grupos de interés, (b) el análisis del entorno y tendencias (incluyendo herramientas como PESTEL), (c) estudios de mercado y de comportamiento de la base social, (d) espacios institucionales de reflexión y evaluación estratégica, y (e) revisiones periódicas del modelo de negocio, la promesa de valor y las capacidades organizacionales.

2a. La Estrategia está basada en las necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés, así como en el análisis del entorno

Coomeva reconoce que la pertinencia de su Estrategia depende de comprender y anticipar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Este enfoque se evidencia en mecanismos formales y recurrentes de consulta, análisis y participación, que permiten transformar percepciones en prioridades estratégicas:

• Encuestas periódicas a asociados (KAPE) para recoger de manera estructurada percepciones, expectativas y prioridades.

• Seminario de Desarrollo Institucional (anual) como espacio de contexto, información, rendición de cuentas, reflexión estratégica y construcción de visión compartida, con participación de Dirigencia y Administración.

• Jornadas dirigenciales durante el año para revisar avances, escuchar expertos en coyuntura económica

y temas relevantes, y retroalimentar decisiones estratégicas.

• Análisis de entorno y tendencias (PESTEL) y monitoreo de variables macroeconómicas y regulatorias a través de áreas técnicas y comités asesores.

• Análisis de la base social y su dinámica, incluyendo segmentación y estudios que apoyan la definición de la oferta y la promesa de valor.

La Estrategia también considera el marco legal y regulatorio aplicable a la Cooperativa y a las empresas del Grupo, así como la evolución tecnológica y la competencia.

2b. La Estrategia está basada en los resultados conseguidos por la organización en el desempeño operativo, en sus actividades y sus sistemas de gestión

La formulación y el ajuste de la Estrategia se basan en la evaluación del desempeño y en la evidencia proveniente de los sistemas de gestión. Coomeva utiliza tableros de gestión y mecanismos de control que permiten verificar tendencias, identificar brechas y priorizar mejoras, sin depender exclusivamente de indicadores financieros.

• Revisión mensual de indicadores clave y avance de iniciativas estratégicas mediante tableros de gestión/ Mapa Estratégico.

• Evaluación de resultados y aprendizajes en espacios institucionales para retroalimentar la gestión (Ejemplo: espacio “Al día con nuestro Presidente”)

• Alineación del presupuesto anual con las prioridades estratégicas, asegurando recursos para planes, proyectos e inversiones requeridas.

• Integración de mejora continua, innovación y control dentro del enfoque de gestión estratégica (ciclo de control–mejora–innovación).

Coomeva ha realizado ajustes al Plan Estratégico cuando se presentan cambios estructurales del entorno.

Estos ajustes se basan en revisión de fuentes externas, conversaciones con expertos, análisis internos y evaluación de barreras, capacidades y oportunidades, preservando los lineamientos principales aprobados por los órganos de gobierno.

Gráfica Nro. 21 • Ejemplo de estructura de Mapa Estratégico (objetivos, indicadores, responsables, periodicidad)

Gráfica Nro. 22 • Ejemplo de proceso de ajuste estratégico por coyuntura (crisis sanitaria, impactos y hoja de ruta)

2c. La Estrategia se formula, desarrolla, evalúa y se revisa

La Estrategia se concibe como un proceso dinámico y adaptativo y por tanto, se realizan revisiones periódicas para asegurar coherencia entre misión, visión, riesgos, capacidades y condiciones del entorno. Estas revisiones incorporan análisis de escenarios, evaluación del avance y ajustes de prioridades e iniciativas cuando se presentan cambios relevantes.

• Ciclos de formulación y actualización que integran diagnóstico externo e interno, DOFA, análisis predictivo y consulta de grupos de interés.

• Ajustes estratégicos por coyunturas extraordinarias para mantener la pertinencia y asegurar continuidad.

• Revisión estratégica con órganos de gobierno y

equipos directivos para encontrar convergencias y reforzar la implementación, Identificación y priorización de riesgos y oportunidades emergentes. Actualización del portafolio de iniciativas y proyectos

Adicionalmente, se incorporan elementos fundamentales que permiten una adecuada ejecución estratégica, tales como:

1. Alineación del sistema organizacional

Coomeva integra un modelo de alineación organizacional, que conecta la visión estratégica con la ejecución operativa. Este enfoque busca un servicio integral centrado en el asociado, una propuesta de valor diferenciada, gobernanza y control integrado, y operativización estratégica con mejora continua, tal como se indicó en el capítulo de liderazgo.

2. Integración de sostenibilidad (ASG) en la Estrategia

La sostenibilidad es un eje transversal que fortalece la identidad cooperativa y la generación de valor a largo plazo. Los criterios ASG (Ambiental, Social y Gobernanza) se han incorporado en el marco estratégico, promoviendo prácticas de transparencia, ética, gestión de riesgos, inclusión y adaptación al cambio climático.

La Política de Sostenibilidad y la Estrategia ASG fue resultado de un proceso estructurado de revisión y diagnóstico, propuesta, ajustes técnicos, presentación al Consejo y aprobación en instancias de gobierno. La estrategia contempla marco estratégico, gobernanza ASG, pilares, monitoreo, evaluación, comunicación y cultura.

Revisión y diagnóstico Propuesta de política

3. Innovación

Revisión y ajustes por Secretaría

Técnica de Coomeva

Presentación al Consejo y VoBo

Presentación y aprobación

Asamblea

Extraordinaria

Coomeva

Nro. 24 • Proceso de formulación de Política de Sostenibilidad y marco de Estrategia ASG

En Coomeva la innovación apalanca la evolución estratégica de la organización y su capacidad para generar valor sostenible a los asociados, clientes, usuarios y colaboradores. Es un pilar integrado en la estrategia

corporativa que permiten la toma de decisiones, mejorar experiencias y consolidar modelos de negocio. Se indica a continuación el ecosistema de innovación adoptado.

En el camino de nuestra transformación digital, reconocemos que la inteligencia artificial (IA) emerge como una capacidad transformadora que amplifica significativamente el potencial de la transformación digital. En Coomeva, la IA se integra estratégicamente como un habilitador transversal que potencia:

• Automatización inteligente de procesos

• Personalización de experiencias de asociados y clientes mediante análisis predictivo y recomendaciones ajustadas a necesidades individuales.

• Toma de decisiones mediante análisis predictivos y prescriptivos.

• Generación de nuevos productos y servicios

• Gestión de riesgos mejorada mediante detección de fraudes, cumplimiento regulatorio automatizado y monitoreo de vulnerabilidades.

La adopción responsable de inteligencia artificial se realiza bajo un plan estratégico que asegura gobernanza, ética y alineación con nuestros valores cooperativos.

4. Gestión integral de riesgos y oportunidades estratégicas

La revisión estratégica se soporta en el sistema de gestión integral de riesgos, permite anticipar tensiones sobre la sostenibilidad del modelo de negocio y ajustar decisiones de crecimiento, capital, transformación tecnológica y propuesta de valor, considerando tanto riesgos como oportunidades emergentes.

Los riesgos estratégicos se monitorean en instancias corporativas (Comité Corporativo de Riesgos) y se articulan con el apetito de riesgo, la capacidad operativa y patrimonial, y la resiliencia del conglomerado.

2d. La Estrategia se despliega, implanta y comunica a toda la organización

La Estrategia se despliega bajo el principio de unidad de propósito, dirección y control. En los ciclos de planeación,

se asegura la alineación de los planes estratégicos de subordinadas y unidades, con hitos definidos en el cronograma institucional de planeación y acciones con asignación de responsables, plazos e indicadores. La comunicación es sistemática, buscando comprensión y apropiación en todos los niveles.

• Despliegue de objetivos estratégicos a planes operativos y proyectos con responsables e indicadores de seguimiento.

• Alineación de planes de las empresas del Grupo y unidades pertinentes para asegurar coherencia con el pensamiento estratégico y la promesa de valor.

• Integración de la estrategia en procesos de gestión humana (inducción, formación, evaluación de desempeño y sistemas de reconocimiento) para asegurar contribución individual y de equipos.

• Alineación de la herramienta estratégica de tecnología PETI (Planeación Estratégica de Tecnologías de información).

• Plan de comunicación estratégica: publicación en Intranet, piezas pedagógicas, capacitaciones virtuales y presenciales, y divulgación en canales institucionales.

• Divulgación a grupos de interés a través de comités, seminarios, jornadas, comunicaciones de Presidencia y publicación web del Plan Estratégico.

El control estratégico se apoya en tableros de gestión, comités y rutinas de seguimiento que permiten asegurar disciplina de ejecución. La información se consolida y se revisa con periodicidad definida para identificar desviaciones y activar planes de acción, manteniendo el enfoque en el cumplimiento de la promesa de valor y la sostenibilidad.

La Estrategia se comunica y socializa con diferentes públicos, mediante canales internos y externos, buscando transparencia, apropiación y retroalimentación, facilitando acceso a la información estratégica a los asociados y la comunidad.

3. Desarrollo de personas

En el entorno organizacional actual, la gestión del talento humano desempeña un papel clave en la implementación de estrategias empresariales eficaces. La alineación de los colaboradores con los objetivos estratégicos permite a Coomeva optimizar su desempeño, mejorar la satisfacción laboral y consolidar un ambiente de trabajo inclusivo y diverso.

Mediante prácticas como la promoción de la equidad, la gestión de la diversidad generacional y cultural, y la adopción de estrategias innovadoras, se crean espacios laborales que impulsan el crecimiento profesional y el bienestar integral de los colaboradores.

3.a La gestión de las personas como apoyo de la estrategia de la organización

En Coomeva, la gestión de personas se asume como una ventaja competitiva, consolidada en 2025 mediante la Cultura 2.0, un sistema que integra estrategia, liderazgo, ejecución y experiencia del colaborador. Este enfoque traduce la estrategia en comportamientos y prácticas cotidianas, actuando como un puente entre lo declarado, lo que lideran los directivos y lo que viven los colaboradores.

La implementación de la cultura 2.0 articula los ejes estratégicos al 2026 (Identidad Cooperativa, Gobierno Corporativo, Desarrollo de la Comunidad de Asociados, Excelencia en Servicio, Fortalecimiento y Solidez Empresarial) con los pilares culturales, a través de programas de Gestión Humana y la gestión integral del talento, desde el reclutamiento hasta la desvinculación.

Modelo Integral de Remuneración (MIR)

Coomeva emplea un Modelo Integral de Remuneración, el cual permite la alineación entre las responsabilidades y el desarrollo de una cultura de logro, excelencia y servicio e innovación.

• Salarios: Definidos según formación, experiencia, responsabilidades e impacto del cargo, con actualización anual basada en el desempeño.

• Pago por resultados: Incluye comisiones, remuneración comercial y bono anual ligado a los ejes estratégicos.

• Beneficios extralegales: Portafolio orientado a la atracción, retención y calidad de vida, mediante productos del grupo y subsidios (educación, vivienda, alimentación, transporte, entre otros).

Gráfica Nro. 26 • Modelo Integral de Remuneracion

Equidad y Diversidad Laboral

En línea con lo indicado en el capítulo de liderazgo, Coomeva concibe la equidad y la diversidad como pilares de su modelo de Gestión Humana y expresión de los principios cooperativos, garantizando condiciones laborales justas, transparentes y basadas en criterios objetivos, convirtiéndose en un factor clave para el desempeño y la sostenibilidad, a través de su Modelo de Transformación Cultural.

El uso de plataformas como SAP SuccessFactors (“Coonectados”) fortalece la estandarización, trazabilidad y reducción de sesgos en los procesos de talento. Este modelo se complementa con políticas salariales claras y beneficios extralegales integrales, que han generado altos niveles de satisfacción en 2025 frente a la equidad y calidad de las condiciones laborales.

Gestión de reclutamiento y selección de nuevos talentos

La estrategia de reclutamiento, selección y contratación en Coomeva se gestiona como un proceso estratégico para atraer talento alineado con la cultura, valores y competencias organizacionales, integrando metodologías tradicionales con herramientas avanzadas como ATS y People Analytics, permitiendo una gestión ágil y basada en datos.

El proceso incluye pruebas psicométricas y técnicas, evaluaciones por competencias, entrevistas estructuradas y tecnologías inmersivas que identifican habilidades clave como servicio, liderazgo y desempeño comercial.

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

En 2025, el SGSST se consolidó como aliado del negocio mediante programas de riesgo psicosocial, seguridad basada en valores y salud física y mental, apoyados por campañas, formación y comités internos. Esto permitió mantener indicadores favorables de ausentismo y accidentalidad, altos niveles de satisfacción y mejoras en el ambiente laboral.

El enfoque se fortalece con analítica de datos y herramientas como Power BI, que facilitan la trazabilidad, anticipación de riesgos y toma de decisiones. Así,

Coomeva avanza hacia un modelo preventivo y proactivo que integra bienestar integral y desempeño organizacional.

3.b Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

Gestión del talento

El desarrollo de capacidades, conocimientos y desempeño de los colaboradores es un eje estratégico que impulsa el crecimiento organizacional. A través de la formación, los planes de desarrollo y la evaluación continua (articulados en el Modelo Integral de Talento) se fortalecen las competencias clave para alcanzar los objetivos empresariales y consolidar una cultura de excelencia en el servicio y generación de valor.

Estrategia Organizacional

ATRACCIÓN DEL TALENTO

Modelo de Liderazgo

• Estrategia de atracción

• Proceso de selección

• Marca empleadora

DESARROLLO COMPETENCIAS

• Escuela de desarrollo

• Plan de desarrollo individual

• Ecosistema de aprendizaje

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

• Onbording

• Plan entrenamiento

• Ruta de desarrollo

CRECIMIENTO DEL TALENTO

• Altos potenciales

• Programa + talento

• Programa coaching

• Conversaciones de desarrollo

• Plan carrera y movilidad

Modelo de Cultura

MEDICIONES

Periodo de prueba / Desempeño / Ind. Liderazgo / Potencialidad

Gráfica Nro. 27 • Modelo Integral de Talento

A continuación, se describen los elementos que conforman la Gestión del Talento:

Ruta de Desarrollo – Atracción del talento

Uno de los pilares de la cultura es Talento y Liderazgo, por lo que se diseñó una ruta de desarrollo para el 100% de los colaboradores, estructurada en tres carreras:

• Carrera Conoce: Inducción al Grupo Coomeva, su modelo cooperativo y formación inicial para el rol.

• Calle Aprende: Ruta de formación en competencias comerciales, de servicio y liderazgo, alineada con la Estrategia.

• Carrera Comparte: Gestión del conocimiento mediante foros, comunidades y bibliotecas para el aprendizaje colectivo.

Estación Programa de Entrenamiento

Estación Inducción Empresa

Estación Inducción Corporativa

Estación del reconocimiento

Tú eres el protagonista de tu desarrollo ¿Qué estación vas a tomar?

Conocimiento Organizacional:

• Onboarding: El ingreso a la organización es muy importante, por eso hacemos vivir una experiencia memorable de bienvenida.

• Inducción Corporativa: Introducción a la cultura organizacional, valores, estrategia e identidad cooperativa.

• Inducción Empresa: Complementa la inducción corporativa, enfocándose en los aspectos propios de la empresa o unidad en la que el colaborador trabajará.

• Plan de Entrenamiento: Preparación inicial para facilitar la adaptación al rol y el logro de resultados.

• Rutas de Formación: Programas grupales, interáreas y virtuales para fortalecer habilidades técnicas y blandas.

• Gestión de desempeño: Evaluación de objetivos y competencias, alineada con la estrategia organizacional mediante un modelo de liderazgo situacional (definir metas, diagnosticar y adecuar).

Desarrollo de competencias

Escuela de desarrollo Integral: Ofrecemos una ruta de desarrollo, que permite fortalecer en nuestros colaboradores habilidades y competencias de servicio, liderazgo y comerciales, elevando su potencial para alcanzar sus metas y sueños profesionales y personales.

Estación Plan de Formación

Estación Plan de Desarrollo

Estación Acuerdos deDesempeño

Estación Escuelas de Desarrollo

Formación Inicial 1

Estación Biblioteca

Estación Comunidades

Estación Foros de expertos

Formación Continua 2

Selección y contratación

Perfil comercial

Aplicación de malla de formación

• Teórico • Práctico • Herramientas - Evaluación

Entrenamiento en campo

Demostración • Ejercicio compartido • Observación

Cartificación (Assessment)

Conocimiento • Conducta

Competencias técnicas

• Olimpiadas del Saber

Comercio

• Servicio

• Liderazgo • Certificación en producto y metodología

Habilidades Plan Maestro de Formación

• Actualización de producto

Gráfica Nro. 29 • Desarrollo de competencias

Plan de Desarrollo Individual: Permite al colaborador, junto con su líder, gestionar su crecimiento profesional y personal mediante una oferta integral de desarrollo, fortaleciendo conocimientos, habilidades y actitudes, con seguimiento y autogestión apoyados en herramientas digitales.

Ecosistema de aprendizaje:

• Campus Virtual

• Formación a la Carta

• Biblioteca virtual

• Comunidades de aprendizaje y práctica virtual

• Foros de expertos

• Caja de Herramientas

Crecimiento del Talento:

• Altos potenciales: Programas de formación para fortalecer liderazgo en colaboradores con alto desempeño.

• Programa +Talento: Apoyo económico para estudios (pregrado, posgrado y certificaciones).

• Coaching y mentoría: Acompañamiento estructurado para el desarrollo profesional y personal.

• Conversaciones de desarrollo: Espacios de diálogo con líderes para seguimiento y crecimiento.

• Movilidad interna: Oportunidades de postulación a nuevos roles dentro del Grupo Empresarial.

En adición a lo anterior, en Coomeva la gestión del conocimiento se concibe como un habilitador estratégico que fortalece capacidades, promueve el aprendizaje continuo y facilita la transferencia de saber organizacional. Para ello, cuenta con:

• Modelo de Liderazgo Coomeva: Define atributos y competencias que orientan la formación y el desarrollo.

• Campus Virtual: Ecosistema digital para la gestión del conocimiento.

• Formación a la carta: Más de 500 cursos en tecnologías, habilidades comerciales, servicio e innovación.

• Biblioteca virtual: Espacio de actualización permanente.

• Comunidades de aprendizaje: Espacios colaborativos para intercambio de experiencias y retos.

• Foros de expertos: Transferencia de conocimiento a partir de buenas prácticas internas.

• Coonectados (SAP SuccessFactors): Plataforma que potencia la gestión humana y la toma de decisiones.

• Plan Carrera: Alinea intereses del colaborador con los objetivos organizacionales.

Gestión del Desempeño

El seguimiento y evaluación de los componentes descritos se efectúa mediante el Sistema de Gestión del Desempeño como se indica en la siguiente gráfica.

A través de Magneto Coomeva transforma la selección de talento en un proceso más ágil, objetivo y estandarizado. Actúa como un habilitador estratégico que analiza grandes volúmenes de información, compara perfiles con los requisitos del cargo y genera rankings de afinidad, facilitando la identificación de candidatos con mayor ajuste y reduciendo tiempos de filtrado.

Asimismo, fortalece la identificación de habilidades técnicas y comportamentales mediante evaluaciones, pruebas psicotécnicas y criterios alineados al modelo de competencias, ofreciendo una visión integral del candidato más allá de su hoja de vida.

En términos de gestión, la IA impulsa la digitalización y automatización del proceso de selección de punta a punta, asegurando trazabilidad, disminuyendo reprocesos y estandarizando prácticas a nivel corporativo. Además, incorpora analítica de datos para monitorear indicadores, identificar oportunidades de mejora y apoyar la toma de decisiones.

3c. Comunicación, implicación y delegación de las personas de la organización.

En Coomeva, la comunicación, implicación y delegación se gestionan mediante un ecosistema integral alineado con la estrategia, que fortalece la cultura, el compromiso y la conexión entre equipos a nivel nacional. Este modelo se soporta en instrumentos como el Plan Estratégico, lineamientos de comunicación y la plataforma Daruma, garantizando coherencia y efectividad en una operación distribuida.

Se implementan canales y estrategias de comunicación descendente, ascendente y horizontal, complementados con espacios de diálogo como grupos primarios, reuniones, encuentros de liderazgo y el uso de canales digitales y redes sociales, que fomentan la participación y la escucha activa.

Medios de Comunicación en doble vía

• Grupos primarios

• Tomándonos un Café

• Reuniones de área

• Sesión de ambiente laboral

• Sistema de Administración del Desempeño

• Portal Apasionados

• Correo electrónico

las conductas que se requieren. Entre ellos se incluyen banners, ventanas emergentes (pop up) en la Intranet, videos, papel tapiz, eventos temáticos, tomas de oficinas, afiches, cartillas, juegos, entre otros.

Así, Coomeva consolida un modelo de comunicación que informa, conecta e inspira, fortaleciendo la participación, la innovación y el desarrollo organizacional.

3.d. Atención y reconocimiento de las personas

En el Grupo Coomeva, la satisfacción de los colaboradores se mide mediante una encuesta bienal de ambiente laboral con Great Place to Work. En 2024, la organización ocupó el séptimo lugar entre empresas con más de 1.500 colaboradores, consolidándose como un gran lugar para trabajar en Colombia.

Posteriormente, con el fin de evaluar la percepción de los colaboradores tras la ejecución de los planes de acción, se llevó a cabo un pulso de ambiente laboral con el cual se evidenció impactos positivos tras la ejecución de los planes de acción, fortaleciendo el clima organizacional.

CRECE TU FELICIDAD, CRECEMOS CONTIGO

La propuesta de valor “Crecemos Contigo” promueve la comunicación abierta, el desarrollo de liderazgo y habilidades, y el reconocimiento del desempeño, fortaleciendo la participación, la cultura organizacional y el compromiso de los colaboradores y abarca:

Medios de comunicación descendente

• Encuentros de liderazgo

• Intranet Corporativa

• Mini sitio de Bienestar

• Afiche de programación de bienestar

• Correo de Presidencia

• Boletín “Clic”

• Boletín “En segundos”

• Boletín “Pésame”

Adicionalmente se dispone de estrategias de comunicación interna (endomarketing) a fin de que los colaboradores comprendan los mensajes y progresivamente adopten

• Programa de Bienestar: acciones de BIENESTAR INTEGRAL para lo cual hemos establecido cinco (5) áreas de acción que buscan:

• Cuidarte: Crear y conservar hábitos saludables.

• Compartir: Generar espacios para mejorar las relaciones humanas.

• Construir: Facilitar herramientas para que robustezcas el patrimonio en equilibrio con el entorno.

• Explorar: oportunidades para explorar creencias, gustos y estilos de vida.

• Trascender: Fortalecer la vocación y propósito del ser.

Alrededor de estos componentes se desarrollan actividades de integración y camaradería como celebraciones de cumpleaños, juegos deportivos regionales y nacionales, día de la amistad, Halloween, quinquenios, fiestas de fin de año, novenas de Navidad y entrega de regalos para hijos de colaboradores, entre otras iniciativas programadas mensualmente en el Plan de Bienestar Corporativo, en modalidades presenciales y virtuales.

• Buscamos el equilibrio: Propendemos por el equilibrio de la vida laboral, personal y familiar, mediante un sistema claro de días compensatorios y permisos autorizados:

- Descanso Jurado de Votación: Medio día compensatorio por el voto y un día por ser jurado de votación.

- Licencia por calamidad doméstica: Hasta cinco (5) días hábiles.

- Licencia por luto: (5) cinco días hábiles.

- Licencia por matrimonio: Cinco (5) días hábiles

- Licencia de maternidad: 18 semanas.

- Licencia de paternidad: 17 días hábiles

- Permiso de lactancia: Dos horas al día.

• Programa de Teletrabajo: Promueve el uso de la tecnología para mejorar la calidad de vida y productividad. Actualmente, más de 700 colaboradores del Grupo Coomeva trabajan de forma remota, cerca del 50% pertenecientes a la Cooperativa.

• Créditos para colaboradores:

• Calamidad doméstica: Para eventos graves e imprevistos que afecten al colaborador o su familia.

• Calamidad flexible: Aplica ante desempleo de un miembro del hogar o pérdida de activos no esenciales.

• Créditos de emergencia: Dirigidos a situaciones extraordinarias que impacten los ingresos o generen gastos imprevistos, como pandemia o desastres naturales.

• Subsidio para hijos especiales: La empresa entrega a los colaboradores un beneficio monetario para efectos de pago de colegios, instituciones especializadas, terapias o conceptos que requiera.

• Subsidio para el cuidado de dependientes: Beneficio monetario destinado a cubrir gastos como medicamentos, pañales, terapias u otras necesidades, siempre que no estén cubiertos por el Sistema General de Seguridad Social en Salud u otros mecanismos legales.

Plan de apoyo al retiro: Acompañamiento integral en procesos pensionales, enfocado en mitigar riesgos y optimizar la gestión del retiro. Incluye asesoría previa, consultoría pensional, trámites ante entidades externas, seguimiento personalizado, corrección de historias laborales y radicación de pensión.

Programa Vive +: Acompañamiento integral para colaboradores próximos a jubilarse, enfocado en facilitar una transición exitosa hacia la vida poslaboral. Promueve el autodescubrimiento y la construcción de un proyecto de vida, brindando herramientas en finanzas, salud, propósito, crecimiento personal y emprendimiento para una etapa plena y satisfactoria.

4.

Recursos, proveedores y alianzas

Coomeva gestiona de manera estratégica sus recursos, proveedores y alianzas para garantizar la eficiencia operativa y mantener la competitividad. Además, contar con proveedores confiables y especializados es un elemento clave en la optimización de procesos, reducción de costos, facilitando el acceso a nuevas tecnologías, servicios de consultoría y soluciones; sumado a esto, la generación de alianzas estratégicas permite garantizar prestación eficiente de servicios a la comunidad de asociados.

4.a. Gestion de recursos financieros

1. Gestión financiera como soporte de la estrategia y la sostenibilidad

Plan Estratégico

Objetivos

Estrategias

Indicadores, metas

Planes, iniciativas y Proyectos estratégicos

Control Presupuestal

Control financiero

Control actuarial

Benchmark

Valoración empresas

Gestión cumplimiento

Estrategia Modelo de Negocio

Control Gestión

Los recursos financieros se gestionan bajo un modelo integral de creación de valor, en el cual la rentabilidad se concibe como una obligación estratégica y no como una opción. Este enfoque implica el compromiso permanente de la Administración con la mejora continua de la rentabilidad de los servicios y actividades, garantizando simultáneamente la preservación, generación y transferencia de riqueza hacia los asociados, colaboradores y la comunidad.

La estrategia financiera se encuentra plenamente articulada al modelo de negocio, al Plan Estratégico Corporativo y a los objetivos organizacionales, y se operativiza mediante un Sistema de Gestión Financiero Integral, que asegura la coherencia entre la planeación, la ejecución, el control y la toma de decisiones financieras:

Alineación Planeación Ejecución Operaciones Iniciativas

Políticas Corporativas

Procesos gestión financiera

Presupuesto operación

Presupuesto capital (Capex)

Presupuesto iniciativa estratégicas (Stratex)

Gestión financiera y de liquidez

Pagos, tesorería, cartera

Gestión inversiones de portafolio

Gestión inversiones empresariales

Contabilidad y Reporting financiero

Servicios actuariales / Diseño productos

2. Planificación financiera alineada con la ejecución de la Estrategia

La planificación financiera de Coomeva se desarrolla de forma estructurada y anticipativa, garantizando la asignación eficiente de recursos conforme a las prioridades estratégicas definidas por la Alta Dirección.

2.1 Planeación financiera y tributaria:

Define políticas que orientan la toma de decisiones y garantizan el cumplimiento normativo, mediante análisis

de escenarios, estudios fiscales y evaluaciones de impacto para anticipar riesgos y oportunidades.

2.2 Planeación y control presupuestal:

Estructura el presupuesto según el modelo de creación de valor, alineando recursos con los objetivos estratégicos. Incluye asignación eficiente, seguimiento mensual, análisis de desviaciones y acciones correctivas para asegurar disciplina del gasto y cumplimiento de metas financieras.

Participación mercado Mezcla de ventas Precios y volumen

% costos / ingresos

% gastos/ ingresos

Utilidad Oper.x colab

Planeación tributaria Escudos Fiscales

Crecimiento de ventas

Margen de operación

Impuestos

Gestión de fondos mutuales Saldo Fondos y margen admin

Cuentas por cobrar Inventarios Cuenta por pagar

Inversiones de capital Inversiones de tecnología

Costo del patrimonio Costo de deuda Apalancamiento

Capital de Trabajo (KDTO)

Inversiones Activos (ROA)

Costo capital

Flujo operacional

Flujo de caja libre de firma

Valor de la compañía (-) Deuda neta (+) Inv empresarial e inmobiliaria

Inversiones Operación

Tasa de descuento

Gráfica Nro. 32 • Modelo de Creación de Valor

3. Control financiero y gestión de riesgos

Asegura el cumplimiento de objetivos estratégicos y financieros, la protección de activos y la gestión prudente de riesgos, bajo prácticas legales y contables establecidas.

3.1. Gestión financiera y contable: Elabora estados financieros bajo estándares definidos y gestiona el reporte corporativo con herramientas BI.

3.2 Gestión de fondos y control actuarial: Administra fondos sociales y mutuales mediante diseño de productos, seguimiento a siniestralidad, cálculo de reservas, control actuarial y monitoreo de inversiones, asegurando sostenibilidad, solvencia y generación de valor. Los ejes principales de dicha gestión son:

• Beneficios empleados

• Cobertura de desempeño

• Complemento desempleo

• Prima nivelada

• Fondo de Bienestar Integral

• Fondo de Salud

• Deterioro de cartera

• Monitoreo y seguimiento Fondos

• Emisión segundos conceptos

• Coomeva MP

• Fecoomeva

• Fundación Coomeva

Gráfica Nro. 33 • Gestión Servicios Actuariales

CONTROL

• Reservas

• Inversiones

• Siniestralidad

4. Toma de decisiones financieras: Inversión y financiación

La toma de decisiones financieras se fundamenta en criterios técnicos, estratégicos y de riesgo, garantizando decisiones equilibradas entre rentabilidad, riesgo, liquidez y sostenibilidad financiera, considerando de manera integral:

Decisiones de inversión

• Evaluar proyectos de inversión.

• Analizar rentabilidad, riesgo y valor.

• Estructurar operaciones con acciones.

• Valorar empresas y definir dividendos.

• Definir y monitorear el plan de inversiones.

• Gestionar el portafolio según el riesgo.

5. Asignación de recursos y sostenibilidad de corto, mediano y largo plazo

Decisiones de financiación

• Analizar alternativas de financiamiento.

• Evaluación de la estructura de capital.

• Gestión de cupos de crédito y negociación con entidades financieras.

• Optimización del costo de capital.

Orienta los recursos financieros para garantizar liquidez y operación en el corto plazo, financiar proyectos y fortalecer inversiones en el mediano plazo, y asegurar sostenibilidad, crecimiento y generación de valor en el largo plazo. La tesorería, el control de inversiones, la disciplina presupuestal y la gestión actuarial respaldan

resultados consistentes, competitividad y continuidad del modelo cooperativo.

4.b. Gestión de recursos de información y conocimiento

En la gestión de los recursos de información, Coomeva dispone del B.I. que permite contar oportunamente con información gerencial, táctica y operativa para la efectiva gestión de la alta gerencia y un eficiente desempeño de sus procesos de dirección, comerciales y de servicio.

En Coomeva, la información se transforma en conocimiento mediante una arquitectura de datos que integra procesos de consolidación, análisis y visualización. A través de tableros, modelos analíticos y automatización, se soporta la toma de decisiones estratégicas, permitiendo anticipar riesgos, optimizar la gestión y mejorar la capacidad de respuesta ante contingencias.

Adicionalmente, el historial acumulado (dashboards, modelos, usuarios, variables y años de datos) muestra una tendencia de mejoramiento continuo, constituyéndose en la base para la construcción de planes futuros que refuercen la gestión de BI.

Coomeva gestiona la información y el conocimiento bajo la premisa que, el saber necesario ya existe internamente, y el reto es activarlo de manera efectiva. Para ello, ha desarrollado un modelo propio de gestión del conocimiento que no funciona como un repositorio estático, sino como una infraestructura dinámica que captura la experiencia en el momento en que se genera, la convierte en conocimiento explícito y la integra al flujo de trabajo diario.

Adicionalmente, Coomeva fomenta de manera continua la gestión del conocimiento integrando diferentes

mecanismos que fortalecen el aprendizaje institucional, la creación de valor y la preservación de la memoria organizacional.

Lecciones aprendidas: Coomeva consolida un sistema estructurado de aprendizaje organizacional liderado por la PMO Corporativa, que captura experiencias de proyectos estratégicos desde 2021. Este proceso permite identificar buenas prácticas, errores recurrentes y oportunidades de mejora, fortaleciendo la gestión de proyectos y la innovación.

Centro del Pensamiento Coomeva

Con el objetivo de recoger la memoria institucional de Coomeva, así como promover el conocimiento y valoración del cooperativismo, el Centro del Pensamiento Coomeva, Víctor H. Pinzón Parra, enfoca sus estrategias en tres grandes dimensiones -expositiva, archivo y consulta-, así como en otras acciones especiales de construcción y difusión del pensamiento cooperativo.

Dimensión expositiva: En 2025 el Centro del Pensamiento recibió un total de 6.158 visitantes: 5.461 asociados (92%), 421 colaboradores (7%) y 276 externos (5%). El 97% de estos visitantes accedieron virtualmente. Por su parte, el sitio web del Centro del Pensamiento tuvo un tráfico de 30.656 visitas.

Dimensión de archivo y consulta: Al cierre de 2025 contamos en nuestro repositorio Centro de Documentación Virtual con un acervo de 2.615 libros, revistas, artículos, ponencias, tesis, videos, entre otros. De la misma forma, durante 2025 el sitio web tuvo un tráfico de 11.039 visitas en el año.

4.c. Gestión de los inmuebles, equipos y materiales

Desde la Cooperativa hemos implementado un enfoque integral para la gestión del ciclo de vida del activo, soportado por la norma ISO 55001:2024, orientado a asegurar el uso eficiente, sostenible y transparente de los recursos, en coherencia con la estrategia institucional y los principios cooperativos.

El ciclo inicia con la identificación y planeación presupuestal de necesidades; posteriormente se realiza una adquisición responsable y, una vez incorporados, los activos son registrados y controlados de manera sistemática; al finalizar su vida útil, se define su disposición final bajo criterios de sostenibilidad y política corporativa interna. Este modelo ha contribuido a mejorar la eficiencia operativa, fortalecer el control interno y alinear la gestión de activos con la sostenibilidad y la mejora continua, generando valor para el cliente interno.

Inversiones inmobiliarias

Coomeva gestiona su portafolio inmobiliario con enfoque en eficiencia, rentabilidad y sostenibilidad. Cuenta con 58 inmuebles: 46 generan ingresos por arrendamiento y valorización, mientras 12 responden a una estrategia de valorización patrimonial e impacto social.

Una de las últimas inversiones inmobiliarias realizadas por la organización fue la adquisición del antiguo edificio de los laboratorios Bristol Meyer Squibb, referente industrial en Cali en otrora, rescatando un inmueble declarado Bien de Interés Cultural de la ciudad de Cali, y dando paso a la adecuación del Centro Empresarial Coomeva Norte. La intervención se enfocó en preservar el patrimonio arquitectónico y cultural, fortaleciendo la identidad del territorio y dinamizando el entorno social y económico bajo un enfoque de sostenibilidad.

4.d. Gestión de recursos tecnológicos

En línea con el Planteamiento Estratégico PETI (indicado en el criterio Estrategia), la Gerencia Corporativa de Tecnología y Transformación digital, gestiona de forma integrada los recursos tecnológicos del Grupo Coomeva, garantizando independencia operativa de los sistemas de

información de cada empresa. Sus servicios se prestan bajo un convenio remunerado que asegura independencia, confiabilidad y confidencialidad de la información. Para la operación de infraestructura, telecomunicaciones y seguridad, se apoyan en proveedores especializados: Kyndryl (datacenter), Cirion (telecomunicaciones) y Sonda (ciberseguridad).

Este ecosistema demuestra que el GECC no solo opera, sino que lidera con solidez, alineando la tecnología a la estrategia de negocio con una visión clara: garantizar continuidad, optimizar costos y elevar la experiencia de nuestros usuarios y asociados. Se podrán observar las estadísticas de atención del parque tecnológico en el criterio de resultados globales.

Ciberseguridad y riesgo tecnológico

Coomeva gestiona la ciberseguridad y el riesgo tecnológico a través de procesos, herramientas y estándares internacionales que garantizan la protección de la información y la continuidad de los servicios , como son:

• Gestión de identidades y accesos

• Administración de hardware y software

• Ciberseguridad

• Seguridad de la información: Implementación de un SGSI basado en la norma ISO 27001:2013, con políticas y objetivos documentados.

• Continuidad de negocio: Adopción de planes de continuidad y recuperación de desastres, alineados a ISO 22301 y BS-25999, que incluyen análisis de impacto, definición de estrategias, formación, pruebas y mantenimiento periódico.

Implementación de herramientas tecnológicas

Coomeva integra la tecnología en el corazón de su

operación para fomentar la innovación, garantizar la eficiencia y proteger sus activos, siempre con una perspectiva de servicio y creación de valor para sus grupos de interés, con la cual se ha alcanzado e incorporado dentro de la organización al desarrollar diferentes proyectos de transformación en cada una de las empresas y/o unidades de negocio.

Así mismo, ha desarrollado "viajes o servicios digitales" como habilitadores claves de la transformación digital. Esto se traduce en la experimentación con "Humanos Digitales" para la atención al cliente, el uso de hologramas para comunicaciones especiales, y soluciones de preguntas y respuestas basadas en IA como "Pregúntale a Coomeva". Se impulsa la iniciativa "Lean Digital" para formar a "ciudadanos desarrolladores" y democratizar la automatización en la organización.

4.d. Gestión para el desarrollo de proveedores

Alianzas y convenios

En Coomeva se define como Alianzas un acuerdo, pacto o unión entre personas, grupos sociales o estados para lograr un fin común, estableciendo una relación comercial basada en confianza mutua, apertura, riesgos y beneficios compartidos que generan una ventaja competitiva, beneficios al asociado y potencializar la oferta de Coomeva y sus empresas.

dispuestos a obtener desbloqueo de valor

Lineamientos Estratégicos

Estrategia del GECC

Gerencia Corporativa GCGIA

Alianzas y convenios

Representantes de alianzas

Empresas GECC

Necesidades Estratégicas

Unidades de negocios

Cumplimiento pilares del modelo

Alianzas estratégicas Fidelización de asociados Innovación mejora TI

Satisfacción del asociado

La gestión de alianzas en Coomeva facilita el acceso a bienes y servicios mediante descuentos y beneficios en distintas dimensiones del bienestar. Además, se apoya en inteligencia de mercado y prospectiva para identificar tendencias y orientar el desarrollo de nuevas alianzas más pertinentes y de mayor impacto.

Se resalta además los Convenios educativos, que permiten que los asociados, los colaboradores y su grupo familiar primario accedan a descuentos en sus liquidaciones de matrícula. Estos convenios pueden ser de los siguientes tipos:

En el capítulo de Resultados Comunidad se podrán observar los resultados alcanzados a través de las alianzas estratégicas.

Proveedores

Coomeva fomenta una relación ética con los proveedores, de acuerdo con el Manual de Buen Gobierno Corporativo,

el Manual de Políticas y Normas para la Contratación y Compras, y el Proceso de Gestión de Proveedores.

Unidad de Servicios Compartidos USC 2018

Evaluación de proveedores mediante Bot y correo electrónico 2020

Inicio del proyecto de Oracle EBS para pasar a la nube 2022

2023

Salido en vivo del ERP Oracle Fusion Cloud

Proyecto P2P cadena de la compra al pago

2024

Gráfica Nro. 40 • Evolución Modelo Operativo de Compras

La selección de proveedores se basa en criterios económicos, técnicos, comerciales, financieros y logísticos, según el tipo de convocatoria. Además, su desempeño se evalúa semestralmente en Oracle Fusión, considerando calidad, cumplimiento y satisfacción.

• Implementación Chatbot proveedores

• Creación de agente virtual

• Aplicación IA módulo sourcing Negociación 2025

El proceso de Compras y Contratación en Coomeva establece lineamientos que garantizan una gestión transparente y relaciones mutuamente beneficiosas proveedores. El proceso y pagos está automatizado en Oracle Cloud, asegurando trazabilidad de extremo a extremo.

Gráfica Nro. 41 • Gestión de evaluación de proveedores

5. Procesos y clientes

El presente capítulo expone los elementos clave relacionados con la gestión de procesos, la experiencia del cliente y la transformación de Coomeva. Se abordan las estrategias implementadas para fortalecer la eficiencia operativa y la innovación centrada en el asociado. Adicionalmente, se detallan los mecanismos de escucha, segmentación y atención diferencial, que permiten responder a las necesidades de los asociados.

5.a Se diseñan, gestionan y mejoran los procesos conforme a la estrategia establecida

Un componente del Sistema de Gestión Integral, SGI, es la gestión de los procesos, la cual tiene como prioridad el diseño e implementación de procesos simples, ágiles y digitales, así como la transformación a través de proyectos e iniciativas que permitan una mejor experiencia para el asociado.

De manera articulada, se gestionan los procesos de negocio, plataformas tecnológicas que los soportan, las iniciativas disruptivas (innovaciones) e incrementales (mejoramiento) y los proyectos estratégicos orientados a la transformación del negocio. Además, se realiza interacción con aliados estratégicos y se hace referenciación para incorporar buenas prácticas del mercado.

Coomeva cuenta con líderes de proceso y colaboradores competentes y sus roles están claramente definidos en los perfiles de cargo, con responsabilidades evidenciadas

en la documentación de los procesos. Además, ha implementado un Modelo de Líderes de Autogestión en cada proceso, el cual facilita la actualización permanente de los estándares documentales y de gestión.

Desde 2025 se adelanta un proyecto de transformación operativo y tecnológico “Proyectos Cliente Único Digital”, que ha implicado la redefinición del Modelo de Operación actual y el consecuente ajuste en la cadena de valor, para garantizar procesos de inicio a fin en la prestación del servicio. A continuación se presenta la alineación, en la cadena de valor, del Modelo Operacional Objetivo, MOO, (en implementación) con la Estrategia.

Alineación estratégica PEC 2022 - 2026

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN DEMOCRÁTICA

PROCESOS MISIONALES ASOCIATIVOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA COOPERATIVA Y CORPORATIVA

RELACIONES INSTITUCIONALES

ESTRATEGIA Y DESARROLLO DEL GECC

IDENTIDAD COOPERATIVA

Entradas Salidas

y

ESTRATEGIA DEL ASOCIADO CONOCIMIENTO DEL ASOCIADO

SERVICIO Y EXPERIENCIA

DISEÑO DE LA OFERTA Y COMUNICACIÓN GESTIÓN COMERCIAL

PRESTACIÓN DE SERVICIOS FACTURACIÓN GESTIÓN DE PERSUASIÓN

GESTIÓN DE OPERACIONES

PROCESOS MISIONALES CORPORATIVOS

INVERSIONES EMPRESARIALES INVERSIONES INMOBILIARIAS INVERSIONES DEL PORTAFOLIO GESTIÓN DE COMUNIDAD GESTIÓN DE SERVICIOS PROPIOS EXCELENCIA OPERACIONAL Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PROCESOS HABILITADORES

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN JURÍDICA GESTIÓN RECURSOS INTERNOS GESTIÓN SERVICIOS TICS

PROCESOS LINEAMIENTO Y CONTROL

GESTIÓN DEL RIESGO AUDITORÍA

Gráfica Nro. 44 • Cadena de Valor Cooperativa Coomeva

PORTAFOLIO

Gráfica Nro. 45 • Modelo de Operación Objetivo

Coomeva cuenta con una metodología sistémica para el diseño, gestión, medida y mejora de los procesos, alineada con los objetivos estratégicos. Esta metodología

se enmarca en el ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) de tal forma que el mejoramiento continuo es una constante en la gestión de los procesos.

Nro. 46 • Metodología Integral de Gestión y Mejora de Procesos y Proyectos

Desde 2007 Coomeva cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad certificado en ISO 9001:2015, que fortalece la gestión por procesos y facilita el aseguramiento de estos, para satisfacer las necesidades y expectativas del asociado.

Definición de iniciativas

En el proceso de gestión de la demanda los proyectos nacen de iniciativas del negocio, se clasifican y son asignados al área correspondiente para su ejecución.

Negocio

Iniciativas

Clasificación

H1: Optimización negocio actual INCREMENTAL

H2: Cambios en el negocio TRANSFORMACIONAL

H3: Negocios emergentes INNOVACIÓN

Iniciativa viable

Modelo de Gestión de la Demanda y Clasificación de Iniciativas

Coomeva cuenta con un Modelo de Gestión de la Demanda que clasifica las iniciativas según su naturaleza e impacto estratégico. Mediante preguntas orientadoras se define su horizonte de transformación y se asignan a la instancia correspondiente: Oficina de Ingeniería (mejoramiento operativo), Oficina de Innovación (innovación) o PMO (transformación organizacional).

Priorización de iniciativas

Modelo Matemático

LEAN

Iniciativas a corto plazo con o sin presupuesto

PMO

Iniciativas mediano o largo con presupuesto

INNOVACIÓN

Iniciativas con alto nivel de incertidumbre

Comité Operativo de Innovación

Gráfica Nro. 47 • Clasificación de iniciativas

Selección de iniciativas

Comité de Gestión de la Demanda

Comité LEAN

Comité Corporativo de proyectos

Proceso de priorización y balanceo del portafolio de proyectos

Una vez validadas, las iniciativas son sometidas a un proceso de priorización y balanceo del portafolio. El modelo incluye etapas definidas: estructuración, validación,

construcción del caso de negocio y priorización, lo que asegura trazabilidad desde la idea hasta su ejecución.

Gráfica Nro. 48 • Ejemplo priorización y Balanceo del Portafolio de Proyectos

Las necesidades identificadas se gestionan a partir del marco de la mejora continua de procesos. En este contexto, Coomeva direcciona sus iniciativas a través del proceso de Ingeniería Lean, en articulación con las

áreas de Innovación y RPA. Este marco permite abordar de manera sistemática las oportunidades identificadas mediante metodologías como DMAIC, tal como se ilustra a continuación:

Nro. 49 • Marco de mejoramiento

De manera complementaria, la organización incorpora inteligencia artificial y analítica avanzada para automatizar tareas de bajo valor y analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, identificando patrones, anticipando ineficiencias y detectando oportunidades de mejora e innovación en procesos, productos y servicios.

5.b Se diseñan y desarrollan productos y servicios basado en las necesidades y expectativas de los clientes

Evolución del modelo de conocimiento: De la descripción a la anticipación

La evolución de Coomeva en el conocimiento de sus asociados ha permitido que la analítica trascienda su rol, avanzando desde enfoques descriptivos y diagnósticos hacia modelos predictivos y prescriptivos que anticipan comportamientos, guían decisiones y fortalecen una cultura cada vez más data driven, impactando transversalmente a las diferentes áreas del negocio, potenciados con el uso de inteligencia artificial como catalizador para generar mayor valor, personalización, oportunidad e innovación.

Investigación de mercados y conocimiento del cliente

En este contexto, el estudio de mercado y el conocimiento del cliente se convierten en un eje fundamental para materializar el valor de la analítica dentro de la

organización, combinando metodologías cuantitativas y cualitativas, con el fin de comprender integralmente el perfil de sus asociados.

1. Investigación Cuantitativa: Se aplican encuestas en dos momentos clave como lo son:

• Necesidades y expectativas vinculación

• y Encuesta de conexión (post-vinculación)

2.Investigación Cualitativa:

• Focus groups: Explora percepciones, expectativas y actitudes frente a la propuesta de valor, la experiencia y los servicios ofrecidos.

• Estudios antropológicos: Aportan una comprensión más amplia de los factores culturales, sociales y contextuales que influyen en las decisiones, comportamientos y formas de relacionamiento de los asociados.

3. Análisis de clientes externos y potenciales

El propósito es identificar y conocer los mercados, así como usuarios y grupos sociales objetivo.

1. Usuarios Potenciales (profesionales empleados en Colombia). La organización implementa un enfoque basado en el uso de fuentes oficiales (como el DANE) y metodologías estadísticas para identificar

y caracterizar sus mercados potenciales, usuarios y en general los grupos sociales objetivo.

2. Análisis de Clientes (otras empresas Grupo Coomeva). A partir de bases de clientes del Grupo Empresarial se perfilan prospectos afines a Coomeva. El análisis se enfoca en sector público, salud y educativo, diseñando campañas específicas con alto potencial de vinculación.

Segmentación analítica avanzada - CLV

Se implementa el modelo de Customer Lifetime Value (CLV), el cual proporciona una visión integral de valor a

largo plazo que un cliente representa a la organización durante todo su relacionamiento. A partir de este, se generan microsegmentos que agrupan asociados con características y potencial.

Analítica avanzada

Coomeva ha estructurado un portafolio de modelos analíticos avanzados que acompaña al asociado durante todo su ciclo de vida, desde la adquisición hasta la retención y reactivación. Este enfoque permite anticipar comportamientos, entender necesidades, personalizar la oferta y orientar decisiones con base en dos variables estratégicas: la rentabilidad y el valor del cliente (CLV).

Evolución del portafolio de productos y servicios

En alineación con el objetivo estratégico de ofrecer soluciones que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes, la organización estructura el diseño y rediseño de productos y servicios a través de un proceso sistemático y orientado a la mejora continua.

Este proceso inicia con la identificación y entendimiento de las necesidades del mercado y culmina con el seguimiento del desempeño y la definición de acciones de mejora e innovación, garantizando así la generación de valor y la evolución continua de la oferta.

Definición de lineamientos

ETAPAS PARA EL DISEÑO/REDISEÑO DE SOLUCIONES

Identificación

Experimentación Construcción Lanzamiento Seguimiento y mejora

Gráfica Nro. 52 • Etapas para el diseño/Rediseño de productos y/o servicios

49. Etapas Diseño / Rediseño de soluciones

5.c Se producen, suministran y mantienen productos y servicios

La producción y el suministro en Coomeva operan a través de un ecosistema que articula las empresas del Grupo Coomeva bajo una arquitectura ACU-céntrica

Estratégico

como lo define la cadena de valor. La visión estratégica perseguida es la omnicanalidad plena por proceso. Para evitar que las empresas del Grupo operen en silos, se instituyó un Modelo de Gobierno de Canales de tres niveles que garantiza la coherencia estratégica en toda la red:

ESTRATEGIA GECC

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

PRESIDENCIA EJECUTIVA

COMITÉ CORP. ESTRATÉGICO DE CANALES

GERENCIA CORPORATIVA DE MERCADEO

Táctico

Operativo

ESTRATEGIA

• Definición de estrategias.

• Priorización de transformación

• Definición del marco de actuación (políticas y lineamientos).

• Aprobación y toma de decisiones.

LINEAMIENTO Y CONTROL

MÉTRICAS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

TÁCTICO

• Presentación de propuesta de apertura, cierre, remodelación, traslado o fusión de oficinas

• Aprobación de Diseño

• Aprobación del plan de implementación

• Monitoreo de desempeño

Gráfica Nro. 53 • Gobierno de canales

OPERATIVO

• Diseño

• Implementación

• Responsable de resultados operativos

• Soportar la operación

La red de suministro presencial y digital de Coomeva evolucionó para optimizar el acceso a los productos y/o servicios, abandonando el enfoque transaccional para priorizar el relacionamiento. Cada tipo de canal cumple un rol diferenciado y complementario en el ecosistema

Canal Perfil Operativo

ACU. Este nuevo modelo viene permitiendo alinear las decisiones alrededor de apertura, conversión o cierre de oficinas, apalancado con estudios profundos para que se tomen las mejores decisiones:

Descripción y Rol

Impacto Medible Centro de Experiencia (HUB)

Oficina Mediana

Alta afluenciarelacional

Mixta transaccionalrelacional

Oficina Liviana Presencia territorial ágil

App Móvil >70% operatividad transaccional

Call Center (COPC) Captación fría y soporte

Marketing sensorial. Educación digital. Relacionamiento profundo con la marca cooperativa.

Atención personalizada con migración activa al canal digital. Apoyo del Gestor Cooperativo.

Formato ligero. Conexión y soporte operativo. Alta integración con la App y Call Center.

Canal primario de autogestión. Integrado con CRM. Fuente principal de datos conductuales.

Recibe prospectos no perfilados (leads fríos). FCR 50% telefónico. Certificación COPC.

A través de un proceso interdisciplinario de diseño de soluciones y análisis de mercado, los productos y servicios son integrados al ecosistema de canales para su comercialización, profundización y retención.

En este contexto, la organización prioriza un enfoque centrado en el cliente, orientado a maximizar el Valor de Vida del Cliente (CLV) mediante soluciones de acompañamiento continuo que responden a sus necesidades a lo largo del tiempo.

Asimismo, a través de herramientas tecnológicas como CRM y analítica de datos, se realiza un seguimiento permanente al comportamiento del portafolio, permitiendo, con base en la segmentación y el análisis de

Fidelización y profundización de portafolio.

Eficiencia costo-servir con retención.

Cobertura territorial con bajo costo operativo.

Reducción carga presencial. Datos de comportamiento en tiempo real.

Conversión de prospectos fríos y soporte escalado.

variables como la satisfacción y la propensión a la fuga, definir oportunamente la evolución, rediseño o retiro de los productos y servicios.

5.d Se mejora la promoción y comercialización de los productos y servicios

La estrategia de comunicación de Coomeva ha evolucionado de un modelo de difusión tradicional hacia un ecosistema digital altamente eficiente, lo cual ha permitido pasar de una comercialización masiva a una estrategia fundamentada en dos motores integrados: Awareness (para construir marca y recordación) y Performance (para impulsar conversiones y ventas directas con optimización basada en datos).

Hoy la comunicación se orienta al “momento de vida” del asociado, superando el enfoque en características del producto. A partir de modelos analíticos, se diseñan contenidos y experiencias relevantes, con enfoque emocional y educativo, que conectan los beneficios cooperativos con sus necesidades específicas.

Este esquema se materializa mediante la integración de herramientas como Marketing Cloud, Salesforce y canales digitales, automatizando flujos y generando leads calificados que son gestionados a través de un enrutamiento inteligente hacia los equipos comerciales, garantizando una atención oportuna y efectiva.

Hacia dónde vamos a dirigir la comunicación:

Gráfica Nro. 55 • Estrategia de comunicación

La pauta publicitaria del Grupo Coomeva se reestructuró bajo un modelo de inversión diferenciada: 70% en canales

digitales para precisión y trazabilidad del funnel, y 30% en medios tradicionales para construcción de marca.

Gráfica Nro. 56 • Medios de comunicación

5.e Se gestionan y mejoran las relaciones con el cliente

La gestión de las relaciones con los asociados en Coomeva se gobierna bajo el Modelo de Servicio Integral del Grupo

Coomeva, el cual ha evolucionado de forma deliberada de un enfoque centrado en procesos, personas, entorno y monitoreo, a una arquitectura robusta que integra a la Cooperativa, sus empresas y los aliados que hacen posible el cumplimiento de la promesa de valor.

Este propósito se materializa en cuatro focos estratégicos transversales a todas las empresas del Grupo:

• Foco Grupo Coomeva — Cliente Único y Cultura de Servicio: El asociado es uno solo, independientemente de cuántas empresas del Grupo lo atiendan.

• Servicio y CX como responsabilidad de toda la organización: Desde el analista de back-office hasta el Gerente General.

• Concentración en el conocimiento: Los datos del asociado alimentan de forma continua el rediseño de productos, servicios y journeys.

• Diseño de experiencias con identidad cooperativa: La calidez, la cercanía y el propósito solidario impregnan cada punto de contacto.

En coherencia con este modelo, Coomeva ha estructurado un esquema de madurez del servicio que define la evolución de la relación con el asociado en cuatro niveles, desde la provisión básica de información hasta la generación de vínculos emocionales. En este recorrido, la organización ha transitado de una gestión reactiva, centrada en responder y resolver, hacia un enfoque proactivo orientado a mantener, sorprender y, finalmente, enamorar al asociado en cada interacción.

Fallar / Responder La organización resuelve problemas cuando el asociado los reporta. Foco en la resolución de incidencias. Coomeva ha trabajado sistemáticamente para superar este estadío.

Mantener

Sorprender

Enamorar

Cumplimiento consistente de necesidades en el momento oportuno. Indicadores NPS transaccional 72,4% / INS 93% confirman solidez en este nivel.

Anticipación a necesidades sin que el asociado las exprese: Modelos predictivos, alertas tempranas, gestores cooperativos como arquitectos de relaciones.

Experiencias que generan conexión emocional profunda. Comunidad cooperativa digital, momentos de vida, reconocimiento personal.

La cultura de servicio se refleja en cada decisión, interacción y proceso, consolidando la experiencia como eje central a través de un modelo corporativo centrado en el Asociado Cliente Único, estructurado en cinco etapas interdependientes que permiten alinear, diseñar, gestionar y evolucionar la experiencia de forma consistente y cliente-céntrica.

• Alineación estratégica desde el servicio y la experiencia: Definición de estándares, indicadores y lineamientos que garantizan una experiencia coherente y centrada en el asociado.

• Entendimiento estratégico del cliente: Construcción de una visión 360° mediante integración de datos y analítica, soportada en CRM, para anticipar necesidades y orientar decisiones.

• Monitoreo de la experiencia: Captura de la voz del cliente en momentos clave, generando información en tiempo real para la mejora continua.

• Diseño e implementación de la experiencia: Desarrollo de experiencias centradas en el asociado, asegurando coherencia y gestión proactiva de fricciones.

• Gestión y evolución de la experiencia (innovación): Mejora continua basada en analítica y gestión de iniciativas, impulsando la innovación y adaptación organizacional.

Programa Voz del Asociado VIVA: Escucha continua e inteligente

Como evolución del diseño y gestión de la experiencia, Coomeva ha consolidado el programa Voz del Asociado VIVA, eje central de su sistema de retroalimentación. Este ha evolucionado hacia un enfoque más cualitativo y analítico, apoyado en herramientas como Opinat, permitiendo un diálogo continuo y en tiempo real con los asociados y convirtiendo su voz en un insumo clave para la toma de decisiones y la mejora continua.

Monitoreo Presencial y Sistema de PQRs

Coomeva cuenta con un modelo robusto de evaluación de la experiencia en canales presenciales, basado en la metodología de cliente oculto y monitoreo por cámara, que permite analizar de forma continua la interacción entre asesores y asociados, así como las técnicas de servicio y venta. Este esquema combina evaluaciones en tiempo real y revisiones grabadas, garantizando un análisis integral bajo estándares unificados a nivel nacional.

Coomeva cuenta con la plataforma CRM Salesforce para la gestión de Peticiones, Quejas, Reclamos y Solicitudes (PQRS), orientado a garantizar trazabilidad, consistencia y aprendizaje organizacional en cada interacción.

Bajo este enfoque, el sistema articula capacidades que aseguran:

• Accesibilidad y cercanía

• Comprensión estructurada

• Gestión consistente

• Excelencia en la respuesta

• Acompañamiento proactivo

• Cierre de ciclo con valor

De manera complementaria, Coomeva ha incorporado soluciones digitales como URIEL, un asistente virtual inteligente que brinda soporte 24/7 en canales como portales web, telefónicos y WhatsApp, resolviendo consultas frecuentes y facilitando la autogestión mediante el uso de analítica e inteligencia artificial.

Asimismo, WhatsApp se consolida como un canal cercano y estratégico, evolucionando hacia un ecosistema de autogestión inteligente donde convergen servicio, comunicación y relacionamiento en un mismo espacio conversacional. Este canal permite gestionar de forma ágil y personalizada las necesidades del asociado, integrando la atención resolutiva con capacidades proactivas que impulsan el relacionamiento y la generación de valor.

Lealtad Coomeva 2.0: De Puntos a Comunidad con Propósito

Durante el ejercicio 2025, la gestión de fidelización en Coomeva se enfocó en ser un sistema de incentivos y empezó el proceso para consolidarse como un pilar de competitividad estratégica para el Grupo. Logramos una madurez operativa que permitió armonizar la eficiencia financiera del programa de Lealtad con una propuesta de

valor profundamente centrada en el asociado.

Esta gestión no solo se limitó a la entrega de beneficios, sino que se enfocó en fortalecer la base social a través de la analítica de datos y una segmentación precisa, garantizando que el Lealtad fuera uno de los vehículos principales para transformar cada interacción en un vínculo de conexión, confianza y permanencia. Al cierre del año 2025 los resultados de la gestión fueron:

Gráfica Nro. 58 • Comportamiento Lealtad Coomeva 2.0

Alquimia relacional

Los resultados de la gestión de relaciones con los asociados en Coomeva confirman que la apuesta por la experiencia como ventaja competitiva genera valor económico medible. La fórmula que llamamos Alquimia

Relacional -datos que se convierten en insights, insights que generan acciones, acciones que crean experiencias, y experiencias que cultivan relaciones duraderas- se valida en los indicadores clave:

Gráfica Nro. 59 • Alquimia Relacional

Estos resultados no son casualidad. Son la consecuencia directa de un modelo coherente, centrado en el ser humano, sostenido por la identidad cooperativa y habilitado por la tecnología.

La experiencia del asociado en Coomeva no es un departamento ni una estrategia aislada: es la forma de ser de toda la organización.

6. Resultado Clientes / Ciudadanos

Como respuesta a la estrategia centrada en el asociado se han fortalecido los canales de comunicación, y se ha logrado mejora continua e innovación, con orientación a la experiencia del usuario. A continuación se presentan los principales resultados relacionados con la percepción y comportamiento de los usuarios, fruto de análisis de

6.a. Medición de la percepción

indicadores de medición claves en el servicio. Además, se incluyen resultados en la gestión de PQRS, reflejándose el compromiso organizacional por fortalecer la fidelización y ofrecer servicios alineados con las expectativas de los diferentes segmentos de asociados.

¿Considera que Coomeva le facilita la vida?

Gráfica Nro. 60 • Medición de la Percepción de los asociados

Qué mide: La percepción del asociado frente a la capacidad de Coomeva para facilitar su vida, integrando la experiencia generada a partir del acceso, uso y valor percibido de los productos y servicios, en función de su contribución al bienestar y a la resolución de necesidades cotidianas.

Cómo se mide: A través de la encuesta KAPE, aplicada de manera periódica. A partir de esta medición,

SATISFACCIÓN

El 78,1% de los asociados están satisfechos con la Cooperativa y los servicios que presta en general.

PROMESA DE VALOR

El 73,1% de los asociados consideran que Coomeva sí les facilita la vida.

EXPECTATIVAS

El 72,9% de los asociados consideran que la Cooperativa sí ha cumplido sus expectativas.

evidenciamos un comportamiento estable y consistente en el tiempo, manteniendo una variabilidad acotada cercana a 6 puntos porcentuales.

Relación causal: Este resultado está directamente asociado a la percepción de valor que generan los principales atributos del portafolio, especialmente en ahorro, acceso a crédito y servicios de salud, los cuales se consolidan como habilitadores claves de la experiencia.

El 82,48% de los asociados percibieron una buena atención en las distintas interacciones con la Cooperativa. ATENCIÓN

PERMANENCIA

El 80,6% de los asociados consideran que es muy probable su continuidad en la Cooperativa el próximo año.

RECOMENDACIÓN

El indicador NPS para esta medición obtuvo un resultado positivo de 46,3% que se encuentra en los niveles óptimos.

Gráfica Nro. 61 • Resultados Estudio KAPE

Aportes Sociales

Gráfica Nro. 62 • Comportamiento Aportes Sociales

Beneficios distribuidos a los asociados en millones $

Gráfica Nro. 63 • Comportamiento beneficios a los asociados

Relación causal: Este resultado es consecuencia directa de la articulación del portafolio integral de servicios, que incluye educación, solidaridad, soluciones financieras, salud, recreación, vivienda, emprendimiento y beneficios comerciales a través de la tarjeta Coomeva.

La consolidación de estos beneficios evidencia la capacidad de Coomeva para materializar su propuesta de valor en retornos económicos concretos, fortaleciendo la relación con el asociado y reafirmando el modelo cooperativo como un generador efectivo de bienestar y desarrollo.

“Esta locomotora del bienestar mantuvo su marcha a pesar del entorno desafiante”

En Coomeva, los aportes sociales son las contribuciones económicas obligatorias que realizan los asociados para conformar su participación patrimonial en la Cooperativa. De acuerdo con el Estatuto, estos aportes hacen parte del patrimonio institucional, son variables e ilimitados, se realizan de manera periódica según la categoría del asociado y se revalorizan en el tiempo.

Qué mide: La contribución económica que en Coomeva retornamos a nuestros asociados, como resultado del cumplimiento de sus tres roles dentro del modelo cooperativo: usuario, gestor e inversionista, reflejando el valor tangible generado a partir de su vinculación y participación en el ecosistema.

Cómo se mide: Se mide anualmente a través de la sumatoria de los beneficios económicos entregados por las diferentes empresas del Grupo a los asociados. Esta medición evidencia una evolución sostenida en el tiempo, pasando de niveles cercanos a $155 mil millones, hasta superar los $380 mil millones en los registros más recientes.

(Asistencias)

$3.804 MM

(Menores tarifas)

$12.555 MM

(menores tasas y comisiones)

$20.849 MM

(Descuentos MP)

$296.952 MM

MM

Gráfica Nro. 64 • Evolución de la experiencia a través de los indicadores

La evolución de los indicadores de experiencia (CX) evidencia una gestión sostenida y progresiva en el fortalecimiento de la relación con los asociados. A lo largo de los años, se observa una alta estabilidad en el INS transaccional, manteniéndose en niveles superiores al 90%, lo que refleja consistencia en la calidad percibida en las interacciones. Por su parte, el NPS transaccional muestra una recuperación importante luego de la caída en 2020 (impacto por pandemia – COVID 19), evidenciando una tendencia de mejora gradual que alcanza el 72% en 2025, lo que sugiere avances en la gestión de la experiencia en los puntos de contacto.

En cuanto a los indicadores relacionales, tanto el INS como el NPS presentan una evolución positiva desde 2021, con incrementos sostenidos que dan cuenta de

un fortalecimiento en la percepción global del servicio y en la relación con la organización. Este comportamiento se complementa con la mejora continua en el indicador de cliente oculto, que evidencia avances en la ejecución operativa y en la estandarización del servicio.

Con el monitoreo permanente de los indicadores, y en particular de la voz del cliente, hemos logrado un conocimiento profundo de nuestra comunidad de asociados que nos permite construir mapas de experiencia alineados con el estándar deseado y orientados a generar interacciones memorables.

6.b. Medidas de rendimiento

Población de asociados

Gráfica Nro. 65 • Comportamiento población de asociados

Qué mide: La evolución de la base de asociados de Coomeva como indicador de crecimiento, sostenibilidad y capacidad de atracción y retención dentro del modelo cooperativo.

Cómo se mide: Medición diaria a partir del total de asociados activos registrados. La evolución evidencia un

crecimiento sostenido, lo que representa una expansión progresiva de la base de asociados.

Relación Causal: Este comportamiento está directamente asociado a la capacidad de Coomeva para ofrecer una propuesta de valor integral, relevante y diferenciada, que combina beneficios económicos, acceso a servicios y acompañamiento a lo largo del ciclo de vida.

PERFIL DE NUESTRA COMUNIDAD: 274.679

familias de profesionales GÉNERO Mujer….........

ESTADO CIVIL

Solteros: 65%

Casados: 25%

Unión libre: 6%

EDAD PROMEDIO 48 AÑOS

ANTIGÜEDAD

Menos 1 año: 10%

1 a 3 años: 21%

4 a 5 años: 5% + 6 años: 60%

NIVEL DE INGRESOS

Ingresos promedio

$8,1 MM

ÁREA DE CONOCIMIENTO

Administrativas: 24%

Salud: 17%

Ingenierías: 20%

Educación: 13%

Asociados con productos

Producto promedio por asociado

Qué mide: Cantidad de productos en promedio por asociado.

Cómo se mide: Cantidad de productos o servicios que tienen los asociados (productos o servicios medibles a través de la herramienta BI) / Población de asociados.

Relación causal: Es una medida de la intensidad de la relación del asociado con la Cooperativa, directamente relacionada con la permanencia y la satisfacción. Estas cifras promedio esconden una mejora sustancial más importante, pues los asociados con cinco y más productos pasaron en los últimos cuatro años de 20 mil a 58 mil, gracias a las estrategias de segmentación y a la creación en 2024 de una fuerza comercial dedicada a profundizar la relación tanto con los nuevos asociados como con los asociados antiguos, a partir de su segmento.

Qué mide: Porcentaje de la población de asociados que tienen al menos un producto o servicio del Grupo Coomeva.

Cómo se mide: Cantidad de asociados con al menos un producto o servicio.

Relación causal: Un elemento esencial, tanto de la permanencia y la satisfacción, como de los resultados económicos, es el uso de productos y servicios. De ahí que el porcentaje de asociados que usan algún producto sea una medida esencial del éxito de la Estrategia.

Comportamiento PQRS, QR y Oportunidad

La evolución de los indicadores de PQRS evidencia una gestión progresiva en la estabilización del servicio y en la reducción de fricciones en la experiencia del asociado. Durante el periodo 2021–2023 se observa un contexto de mayor presión operativa, reflejado en altos volúmenes de PQRS y una disminución en los niveles de oportunidad (de 92% a 89%). No obstante, hacia 2023 se presenta un punto de inflexión, con una reducción relevante en el volumen de casos y una estabilización en la oportunidad, evidenciando esfuerzos de contención y mejora en la gestión de las necesidades del asociado.

A partir de 2024, con la evolución del modelo operativo, los indicadores comienzan a mostrar una mejora más estructural: se consolida la disminución de PQRS y se incrementa de manera sostenida la oportunidad, alcanzando el 94% en 2025, el nivel más alto del periodo. Por su parte, las QR presentan una tendencia estable con reducción, lo que evidencia control sobre los casos críticos, aunque con oportunidades aún en la eliminación de causas raíz.

El monitoreo continuo de las PQRS ha permitido identificar de manera estructurada los principales puntos de fricción, facilitando la implementación de acciones correctivas y preventivas orientadas a mejorar la experiencia. En conjunto, la evolución de estos indicadores confirma la transición desde un modelo reactivo hacia uno más preventivo y eficiente, enfocado en reducir el esfuerzo del asociado y consolidar una experiencia más ágil, oportuna y sin fricciones.

Esta tendencia refleja un avance en la calidad de la experiencia y en el control de fricciones a lo largo del ciclo de vida del asociado.

Desde una visión estratégica, el reto no es solo sostener la reducción, sino consolidar un modelo preventivo, donde el reclamo deje de ser un mecanismo recurrente de interacción. El enfoque está en centrarse en cuatro acciones clave:

• Eliminar causas raíz: Intervenir los principales drivers de PQRS de forma estructural, no solo correctiva.

• Anticipar con analítica: Identificar riesgos de reclamo antes de que ocurran y actuar proactivamente.

• Resolver en primer contacto: Empoderar canales e integrar sistemas para evitar reprocesos.

• Simplificar la experiencia: Reducir pasos, tiempos y fricciones en los journeys críticos, garantizando que la experiencia sea simple, oportuna y sin fricciones.

Comportamiento Ratio - Asociados Coomeva

7. Resultados de personas

A continuación se presentan los principales resultados obtenidos por la organización en los indicadores establecidos para medir la gestión integral que se desarrolla con los colaboradores.

7.a Medidas de Percepción

Ambiente Laboral

Qué mide: La percepción de los colaboradores sobre su nivel de satisfacción con el ambiente laboral, evaluado a través de las dimensiones: Credibilidad, Respeto, Ecuanimidad, Compañerismo y Orgullo.

Cómo se mide: Cada dos años mediante encuesta electrónica orientada por la firma proveedora Great Place To Work Institute, GPTW.

Relación causal: El ambiente laboral se ha sostenido de manera positiva en el tiempo; si bien en 2024 se presenta una disminución frente al pico alcanzado en 2021, este último resultado estuvo influenciado por el contexto particular de la pandemia, tal como fue informado por GPTW. Aun así, la percepción continúa siendo superior a la registrada en los primeros años de medición, lo que refleja un impacto positivo de las prácticas organizacionales implementadas.

Programas de bienestar

Qué mide: El grado de satisfacción de los colaboradores frente a las estrategias del Programa de Bienestar y a las actividades realizadas mensualmente.

Cómo se mide: Por evento realizado mediante encuesta electrónica.

Relación causal: Muestra una tendencia positiva sostenida, en resultados de aceptación y satisfacción con la innovación mes a mes, del Programa de Bienestar para los colaboradores. Meta 98%

Proceso de atracción, reclutamiento y selección

En complemento a las medidas de percepción, Coomeva Cooperativa evalúa los Resultados de Personas del proceso de atracción, reclutamiento y selección mediante un conjunto estructurado de indicadores de rendimiento, alineados con los objetivos estratégicos del negocio y con las necesidades y expectativas de las personas, en términos de estabilidad, oportunidades de desarrollo y experiencia laboral. Se cuenta con un tablero de gestión en power BI para el monitoreo permanente de este importante proceso.

Procesos de contratación

Tipos de cargo solicitados

Fuentes de reclutamiento

El análisis de estos indicadores evidencia comportamientos sostenidos y, en la mayoría de los casos, tendencias positivas a lo largo del tiempo, reflejadas en niveles de rotación controlados frente a referentes de mercado, una alta proporción de vacantes cubiertas mediante movilidad interna y tiempos de cobertura que permiten garantizar la continuidad operativa del negocio.

Adicionalmente, Coomeva realiza ejercicios de comparación con organizaciones similares y con estudios especializados de mercado laboral, contrastando indicadores clave, lo que facilita comprender las diferencias asociadas al contexto cooperativo y utilizar estos datos comparativos para incorporarlos en la gestión del día a día.

Para soportar este análisis de resultados, la organización dispone de tableros de control y herramientas de People Analytics y Power BI que integran información histórica y comparativa sobre los indicadores clave del proceso.

7.b. Medidas de Rendimiento

Índice de liderazgo

Tabla 7 • Resultado índice de liderazgo

Qué mide: La percepción de los colaboradores referente a los comportamientos de sus líderes, en relación con nuestra cultura organizacional y comportamientos del modelo de liderazgo.

Como se mide: Se realiza anualmente a través de una evaluación 360% a los líderes. Los evaluadores son: equipo de trabajo, jefe inmediato y autoevaluación.

Relación causal: El Índice de Liderazgo evidencia un desempeño consistentemente alto y cercano a la meta establecida (5.0) durante el periodo evaluado. Se observa una tendencia de mejora sostenida entre 2021 (4,43) y 2023 (4,67), lo que refleja la efectividad de las iniciativas de desarrollo y fortalecimiento de capacidades de liderazgo.

En 2024 se presenta una ligera variación a la baja (4,61), que, si bien no compromete el nivel de desempeño, sugiere la necesidad de reforzar estrategias de consolidación y sostenibilidad del liderazgo, especialmente en contextos de cambio o crecimiento organizacional.

En términos generales, el indicador demuestra madurez en la gestión del liderazgo, con resultados estables por encima de 4,6, lo que constituye una base sólida para continuar evolucionando hacia estándares de excelencia.

Gestión del desempeño - Competencias

Cumplimiento objetivos individuales

Tabla 8 • Resultado desarrollo de competencias

Qué mide: El nivel de desarrollo de las competencias organizaciones definidas por el Grupo Coomeva en relación con los estándares definidos para el cumplimiento de la Estrategia y el logro de la cultura deseada.

Cómo se mide: Anualmente a través de la evaluación de desempeño.

Tabla 9 • Resultado cumplimiento objetivos individuales

Qué mide: El cumplimiento de los objetivos individuales definidos en los acuerdos de desempeño entre el líder y su(s) colaboradores, alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Cómo se mide: El resultado final es anual en la evaluación de desempeño, realizando un monitoreo tres veces al año, lo cual permite orientar la gestion hacia el logro de los resultados.

Relación causal: En el año 2024 se modificó el enfoque del seguimiento de la productividad comercial, pasando de un seguimiento por oficina a un seguimiento individual de cada colaborador a través de la sistemática comercial. Este cambio permitió un control más detallado, pero inicialmente provocó una disminución en el cumplimiento de los objetivos, ya que los resultados individuales mostraron variaciones que no se reflejaban en el seguimiento agregado por oficina.

Nivel global de desempeño

Tabla 10 • Resultado nivel global de desempeño

Qué mide: El desempeño del colaborador, entendido como la sumatoria de la medición de las competencias y los objetivos del colaborador.

Cómo se mide: Anualmente a través de la evaluación de desempeño.

Relación causal: Desde el 2022, se ha mantenido el nivel de desempeño de nuestros colaboradores.

Inversión en capacitación colaboradores Grupo (millones)

Horas de capacitación invertidas colaboradores (Horas hombre)

Escuela de Desarrollo Integral Coomeva (Comercial)

Horas de capacitación a la fuerza comercial (Horas hombre) - Escuela Comercial

Número de veces que ocurre el accidente un trabajo en el mes Por cada 100 colaboradores se presentaron 'X' número de accidentes de trabajo

Se evidencia una tendencia creciente a partir del año 2022, con un pico en 2024 (1,67), lo que indica un aumento en la ocurrencia de accidentes y la necesidad de reforzar las acciones preventivas. En 2025 se observa una importante reducción, reflejando mejoras en los controles implementados.

Indicador

Severidad AT

Incidencia

EL (casos nuevos)

Número de días perdidos por accidentes de trabajo en el mes Por cada 100 colaboradores se presentaron 'X' días de incapacidad por accidente de trabajo

N° de casos nuevos de Enfermedad Laboral en una población determinada en un periodo de tiempo

Número de casos

nuevos por cada 100.000 colaboradores

Prevalencia

EL (casos nuevos y antiguos) N° de casos de enfermedad laboral presentes en una población en un periodo de tiempo Por cada 100.000 colaboradores se presentaron 'X' casos

13 • Resultados SG-SST

Coomeva tiene como mediciones de monitoreo permanente el nivel de cumplimiento de los estándares del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, los índices de ausentismo y accidentalidad, la severidad de los eventos, los resultados de la medición del riesgo psicosocial, la cobertura de los programas de prevención y promoción de la salud, y la evolución de los indicadores de ambiente laboral.

Adicionalmente, se realizan ejercicios de comparación con organizaciones similares y con estándares de referencia del Sistema de Riesgos Laborales, lo que permite contextualizar sus resultados, identificar brechas frente a buenas prácticas del entorno y utilizar esta información comparativa para definir metas, priorizar inversiones y fortalecer el Modelo de Gestión de la Seguridad y la Salud en el Trabajo.

Cumplimiento de estándares

Qué mide: % de cumplimiento de los estándares mínimos del SGSST.

Cómo se mide: Tabla de medición Resolución 0312/19.

Relación causal: Se evidencia que desde el año 2021 la organización ha alcanzado niveles de cumplimiento por encima del 85%, lo cual la ubica en un nivel ACEPTABLE

A partir de 2022 se presentan días perdidos por Incapacidad de Accidentes de Trabajo. Sin embargo, la severidad muestra una tendencia descendente hasta 2025, lo cual sugiere una mejor atención, gestión y control de los eventos ocurridos.

Durante el periodo analizado se registraron 2 casos nuevos de enfermedad laboral en 2023, en donde nos lleva a la implementación de mejoras en los sistemas de vigilancia epidemiológica y seguimiento en los procesos de recalificación diagnóstica por pérdida de capacidad laboral.

Se observa un comportamiento atípico en el año 2023 con un valor elevado correspondiente a 2 nuevos casos de Enf. Lab., Sin embargo, la enfermedad laboral no está aumentando por nuevos casos sino porque este número se mantiene y el número de colaboradores ha disminuido.

(nivel máximo) de acuerdo con los parámetros definidos en la Resolución. Esto se ha logrado a través de la identificación de las brechas de años anteriores e implementación de acciones de mejora de manera preventiva, además de mantener y fortalecer las buenas prácticas implementadas en pro del cuidado de la vida de nuestros colaboradores. Esto nos ha permitido continuar fortaleciendo la gestión de nuestro Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Estándares Mínimos GECC

Nro. 70 • Cumplimiento estándares SG-SST

Rotación del personal

Qué mide: porcentaje de colaboradores que se desvinculan de la empresa en un periodo (mensual o anual), ya sea por renuncias voluntarias, terminación de contrato o decisiones mutuas, en relación con la planta total de personal, sin tener en cuenta jubilaciones, pensiones y fallecimiento.

Cómo se mide: Se calcula dividiendo el número de colaboradores que se retiraron en el año, entre el promedio de la planta en el periodo evaluado, multiplicado por 100.

Relación causal: La rotación pasó de 1,57% en 2021 a un máximo de 2,44% en 2022 por la liquidación de Coomeva EPS. Posteriormente se redujo y estabilizó en torno a la meta del 2,1%, mostrando control y tendencia estable.

Porcentaje (%) de Rotación anual histórico

Rotación

Rotación

Agrup. Familia de Cargos

Gráfica Nro. 71 • Porcentaje histórico de rotación

Rotación del personal por familia de cargos.

La rotación en Coomeva Cooperativa presenta comportamientos diferenciados según la familia de cargos. Los cargos comerciales concentran los niveles más altos de rotación durante todo el periodo (3,4%–3,8% en 2021–2022), aunque muestran una mejora sostenida desde 2023, estabilizándose en torno al 2,8%–2,9% en 2024–2025. Este grupo sigue siendo el principal determinante del indicador global.

Análisis de la evolución del Índice de Siniestralidad

El comportamiento histórico del Índice de Siniestralidad evidencia variaciones relevantes a lo largo del tiempo:

Entre 2016 y 2021 se presentan niveles de siniestralidad superiores al 100%, con un pico máximo aproximado del 158%, asociado principalmente al incremento en casos de alto costo y al impacto acumulado de incapacidades prolongadas y reservas técnicas elevadas.

En 2022 se observa una reducción significativa hasta cerca del 85%, como resultado de una mayor focalización

en el control de casos críticos y el fortalecimiento de la gestión médica.

En 2023, el índice alcanza su punto más bajo (28%), reflejando un efecto positivo del cierre de casos de alto impacto y una menor presión sobre los costos siniestrales.

Para 2024 y 2025, la siniestralidad se estabiliza en niveles cercanos al 61% y 56% respectivamente, consolidando una mejora sostenida y un mejor equilibrio técnico de la cuenta.

Gráfica Nro. 72 • Índice de siniestralidad por año

Gestión en la accidentalidad

La Severidad de los Accidentes de Trabajo muestra un comportamiento favorable y sostenidamente decreciente desde 2022. Aunque a partir de ese año se evidencian días perdidos por incapacidad, la severidad disminuye

progresivamente hasta 2025 (3,2), lo que indica una mejor gestión clínica, atención más oportuna y control efectivo de los eventos, reduciendo los días de incapacidad asociados a cada accidente ocurrido.

Incidencia - Incapacidad accidentes de trabajo

Gráfica Nro. 73 • Incapacidad por accidentes de trabajo al año

8. Resultados de sociedad

8. Resultados de sociedad

Coomeva, por su naturaleza cooperativa, así como las empresas que conforman el Grupo, son socialmente responsables y por ello asumen la sostenibilidad con un alto sentido de compromiso frente a sus grupos de interés. En tal sentido, adoptan políticas de sostenibilidad como ejes de su gestión y de negocio; contemplan una visión integral de los riesgos y oportunidades considerando los criterios ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza), en alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.

8a. Medición de Percepción

• Índice de Presencia Mediática, IPM.

El IPM es una herramienta de investigación que permite evaluar el desempeño y el posicionamiento de marcas o empresas en los medios de comunicación. Va más allá de la recolección de notas, para hacer un análisis cuantitativo de lo cualitativo.

Gráfica histórica del IPM (iniciamos en -12.1 puntos de calificación por impacto Coomeva EPS y al cierre de 2025 con 20.7)

Resultados históricos 2019 - 2026

La gráfica muestra los resultados de IPM y cantidad de notas analizadas anualmente.

Gracias a las acciones de relacionamiento con medios y a la publicación de contenidos positivos sobre Coomeva y sus empresas, se ha transformado la percepción mediática de la organización. Mientras que en 2019 el 72% de las noticias eran negativas, en 2025 este porcentaje se redujo al 15%, logrando que el 85% de las menciones sean positivas y fortaleciendo la reputación de la marca.

8b. Indicadores de rendimiento

Buen Gobierno

La información sobre las prácticas de Buen Gobierno se comunica periódicamente mediante documentos institucionales formales, definidos en la Política de Revelación de Información, destacándose el Informe

Canal Acceso

Página Web corporativa Comunidad en general

Anual de Gobierno Corporativo y los mecanismos de rendición de cuentas asociados a la Asamblea General de Delegados. A continuación se presenta un detalle de nuestros canales, frecuencia de divulgación y grupos de interés impactados:

Tipo información

Información general sobre quiénes somos, productos y servicios, estructura de la entidad y del Grupo Empresarial, conformación del Consejo de Administración, la Junta de Vigilancia, principales documentos corporativos (Estatuto, Código de Buen Gobierno, Código de Ética, entre otros), mecanismos de participación, datos relevantes para comprender la gestión, la sostenibilidad y el compromiso social de Coomeva, entre otros.

Periodicidad mínima

Permanente

Informe Anual de Gestión y Balance Social, incluyendo el Informe Especial de Grupo Empresarial. Anual

Informe Anual de Gobierno Corporativo (incluye, entre otros: funcionamiento efectivo del modelo de gobierno corporativo, actividad de la Asamblea General de Delegados, Consejo de Administración y Junta de Vigilancia, Operación de comités asesores, gestión de riesgos, conflictos de interés)

Acuerdos vigentes del Consejo de Administración Resoluciones vigentes de la Asamblea de Delegados

Asociados

Y Coomeva cómo va? o el sitio web que haga sus veces

Delegados

Tableros de Gestión como BI y otros Dirigencia

Anual

Permanente

Estados financieros auditados de Coomeva y dictamen del revisor fiscal. Anual*

Informes generales de gestión, que incluyan situaciones importantes o decisiones empresariales de carácter relevante.

Trimestral**

Documentos para ejercicio del derecho de inspección previo a las asambleas ordinarias de delegados. Anual

Información general contable, financiera y/u operativa relacionada con el ámbito de su competencia, que les permitan participar de mejor manera en la toma de decisiones.

*Documentos disponibles para consulta, correspondientes a los últimos tres periodos, de tal manera que sean comparables.

** Documentos disponibles para consulta, correspondientes a los últimos cuatro periodos, de tal manera que sean comparables.

Mensual

- Imagen: Reputación e imagen de la organización, accesibilidad, comunicación, flexibilidad, etc.

Gestión ambiental

Coomeva implementa una estrategia ambiental orientada a la promoción, preservación y cuidado del medio ambiente, mediante acciones conjuntas con las empresas del Grupo y sus grupos de interés. Esta estrategia busca reducir el sobreconsumo de recursos y fomentar estilos de vida sostenibles, contribuyendo a los ODS, especialmente el 12 (Producción y consumo responsables) y el 13 (Acción por el clima). Desde 2011, la organización está adherida a Pacto Global – Red Colombia como mecanismo de aprendizaje y reporte.

Así mismo, reconoce la importancia de fortalecer acciones y mediciones orientadas a identificar riesgos y vulnerabilidades ambientales, visibilizar su compromiso

con la sostenibilidad y asegurar el cumplimiento normativo. En este sentido, desde 2021 se desarrollan campañas de sensibilización y educación dirigidas a asociados, colaboradores y comunidades, promoviendo la adopción de prácticas sostenibles mediante acciones conjuntas con las empresas y grupos de interés.

• Bosque Coomeva

Desde 2019, Coomeva y sus empresas impulsan el proceso de Restauración Ecológica Participativa mediante jornadas de siembra de árboles nativos en diferentes ciudades del país. Esta iniciativa, denominada Bosque Coomeva, fortalece la cultura ambiental, promueve la integración de colaboradores y asociados, y contribuye a la compensación de emisiones de gases de efecto invernadero. Asimismo, representa una acción clave para el cumplimiento del compromiso corporativo de preservar la vida del Planeta.

Nro. 76 • Árboles sembrados por año

Gestión de residuos

Coomeva implementa un proceso de logística inversa en sus sedes, asegurando la trazabilidad en la recolección de materiales aprovechables según frecuencias definidas. Este proceso permite consolidar un esquema de economía circular que involucra a los actores necesarios para cerrar el ciclo de los materiales, al tiempo que fortalece la labor del reciclador mediante la articulación con asociaciones y el gremio.

Impacto ambiental

Nro. 77 • Captura Co2 por año

Nro. 78 • Resultados Coomcientizate por año

Tabla 16 • Impacto ambiental por año

Resultado consolidado (2023-2025)

Referencias

EPA. Waste Reduction Model (WARM)./ IPCC. 2006 Guidelines for National Greenhouse Gas Inventories (actualización 2019).

Promoción de la educación ambiental

Coomeva promueve la preservación y cuidado del medio ambiente, a través de acciones conjuntas entre la Cooperativa y sus empresas, grupos de interés y sus familias, buscando reducir el sobreconsumo de los recursos naturales y la adopción de estilos de vida más sustentables.

Fomento de la cultura ambiental u.m: Nro. de participantes

Tabla 17 • Fomento cultura ambiental por año

Se implementa una estrategia a través de conferencias sobre temas ambientales, artículos especiales en la Revista Coomeva, publicaciones en fechas relevantes sobre medio ambiente y el curso Coomcientízate como un espacio de reflexión y acción dedicado a promover la consciencia ambiental de manera cooperativa sobre reciclaje y otras prácticas sostenibles, explorando su impacto en el medio ambiente y la sociedad. Coomeva está comprometida con el análisis de cómo sus decisiones diarias influyen en la salud del planeta y cómo puede adoptar medidas concretas para mitigar su impacto ambiental.

Confianza – Resultados ICA a diciembre 2025

Ámbito Social

• Comunidad

En primer lugar, se presentará la medición del Índice de Confianza, resaltando que en Coomeva desde hace más de 10 años se mide la confianza en la Administración a través del Estudio ICA (Índice de Confianza en la Administración). Se toman todas las consideraciones y percepciones de los asociados para buscar mejores servicios y totalmente alineados con las necesidades de estos.

Gráfica Nro. 79 • Medición histórica ICA

EFICIENCIA 1 3 2 4 5

EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA

En diciembre de 2025, el ICA alcanzó 79,0%, con una leve disminución de 1,4 pp frente a la medición anterior y de 0,2 pp frente al mismo periodo de 2024. A pesar de esta variación, el indicador se mantiene cercano al umbral del 80%, lo que evidencia que 8 de cada 10 asociados continúan confiando en la Administración y en las decisiones de la Cooperativa.

Por dimensiones, la EvaluaciónAdministrativa presentó el mejor resultado (86,4%), seguida por Beneficio General (77,9%). En contraste, Honestidad (77,7%) y Contribución al Desarrollo (76,4%) registraron los valores más bajos, identificándose como focos de oportunidad para fortalecer la percepción de los asociados.

eL 86,4% de los asociados tienes una buena percepción de la cooperativa.

BENEFICIO GENERAL

El 77,9 de los asociados perciben que se administra pensando en el bienestar general.

El 76,6 de los aociados consideran que el gasto se administra con eficiencia.

HONESTIDAD

El 77,7% de los asociados perciben que las personas que conforman la administración son honestas.

CONTRIBUCIÓN AL DESAROLLO

El 76,4% de los asociados consideran que la cooperativa contribuye al desarrollo integral de los asociados y sus familias.

Gráfica Nro. 80 • Resultados Índice de Confianza en la Administración de la Cooperativa, ICA

Este resultado positivo evidencia la percepción de los asociados sobre una administración eficiente, transparente y orientada a la estabilidad, destacando el compromiso continuo de la Cooperativa con el manejo responsable de los recursos invertidos y el bienestar de sus miembros

• Aporte a la comunidad de adulto mayor:

Vida en Plenitud es más que un programa: Es una comunidad pensada para nuestros asociados mayores de 55 años, donde el bienestar, la conexión y el aprendizaje se viven día a día. A través de una oferta integral de servicios, promovemos un envejecimiento saludable y activo, fortaleciendo la autonomía física y mental mediante actividades educativas, turísticas y sociales. Esta comunidad se construye sobre tres pilares fundamentales: Accesibilidad social, estilos de vida saludable y oportunidades educativas.

• Cobertura servicios de recreación:

El producto Recreación tiene como objetivo principal facilitar experiencias significativas de ocio y esparcimiento para los asociados y sus familias, fortaleciendo el vínculo emocional con ellos. Esto se logra mediante el diseño, promoción y ejecución de eventos, convenios y programas que abarcan cuatro líneas de experiencia: Cultura y Entretenimiento, Deporte, Bienestar y Turismo, ofreciendo así una oferta integral que promueve la calidad de vida y el disfrute en comunidad.

• Alianzas:

Numero de alianzas gestionadas por Coomeva con diferentes categorías de establecimientos de comercio formalizadas y reportadas. La variación en los resultados del indicador obedece a la gestión estratégica de las alianzas, toda vez que los vínculos con los establecimientos de comercio se derivan prioritariamente de las expresiones y necesidades de los asociados; a su turno, al interior de Coomeva se revisa la capacidad de comunicación, lo que obliga a efectuar priorizaciones.

NÚMERO

Gráfica Nro. 83 • Empresas apoyadas en fase de creación

• Empresas apoyadas en fase de creación a través de la Fundación Coomeva

Es el cálculo a nivel nacional de empresas, en fase de creación, las cuales han sido apoyadas con el portafolio de servicios de la Fundación Coomeva, a través de programas de formación, acompañamiento, consultoría o financiación. Como se puede observar en la gráfica, éste es un indicador con una tendencia positiva de crecimiento año tras año, donde se refleja el compromiso y el aporte que se brinda a la economía del país.

• Empresas apoyadas en fase de fortalecimiento a través de la Fundación Coomeva

Empresas apoyadas en fase de fortalecimiento

Gráfica Nro. 84 • Empresas apoyadas en fase de fortalecimiento

Es el cálculo a nivel nacional de empresas en fase de fortalecimiento, que han sido apoyadas con el portafolio de servicios de la Fundación Coomeva, a través de programas de formación, acompañamiento, consultoría o financiación. Desde el 2003 al 2025, la Fundación Coomeva ha brindado apoyo para el fortalecimiento de 39.156 empresas, generando impactos positivos y un crecimiento en el indicador.

Gráfica Nro. 85 • Empleos generados por empresas apoyadas - Fundación Coomeva

• Empleos que reportan las empresas que han sido apoyadas en fase de creación a través de la Fundación Coomeva.

Es el número de empleos que reportan las empresas de los asociados que han sido acompañadas por la Fundación Coomeva en su fase de creación. Los empleos reportados por estas empresas muestran el impacto y la cadena positiva que se genera para el desarrollo empresarial del país.

El VAC (Valor Agregado Cooperativo) calcula la totalidad de incremento de valor generado como consecuencia de las actividades de la Cooperativa y muestra cómo se distribuye dicho valor entre los diferentes grupos de interés. A lo anterior se suma el VAC Invisibilizado, cuyo cálculo no surge de la contabilidad tradicional y proviene de ahorro sobre servicios-productos, prestados o vendidos a los asociados.

Tabla 20 • Creación y distribución de Valor Económico Sostenible VAC

• La cultura organizacional y el voluntariado multiplican el impacto

Las personas son un factor decisivo. La experiencia muestra que la sostenibilidad se potencia cuando los colaboradores y asociados se reconocen como agentes de cambio. A través del voluntariado corporativo y programas de sensibilización, se ha logrado una movilización significativa en el último año:

• Más de 500 voluntarios en acciones sociales.

• Más de 280 voluntarios en acciones ambientales.

• Campañas solidarias que han permitido que más de 530 personas puedan conservar un empleo digno.

• Impacto en 4.362 familias de estratos 1-2-3 que viven de la economía informal.

• 11.478 participantes en campañas solidarias articuladas con empresas del Grupo Coomeva (Coomeva Medicina Prepagada, Fundación Coomeva, Bancoomeva, Fiducoomeva) y aliados de algunas de dichas campañas.

Este involucramiento fortalece la cultura interna y genera impacto social y ambiental con un alto valor simbólico y transformador.

Un programa que transforma vidas-Reconocimiento internacional

Coomeva recibe el Premio Fundibeq a mejores prácticas ODS en la XXIX Cumbre Iberoamericana

El programa de Excelencia Educativa y Acompañamiento Socioemocional de Coomeva fue reconocido como “mejores prácticas en Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)”, categoría Plata, durante la XXIX Cumbre Iberoamericana y el XV Encuentro Empresarial Iberoamericano, celebrados en Cuenca, Ecuador, del 12 al 15 de noviembre de 2024. Este reconocimiento destaca el impacto del Programa, siendo una iniciativa que reafirma el compromiso de la Cooperativa con la sostenibilidad y la responsabilidad social.

KPIs asociados:

Desde su lanzamiento en 2021, el programa ha beneficiado a más de 450 estudiantes en 14 ciudades de Colombia, quienes enfrentan barreras económicas y sociales que dificultan su acceso y permanencia en el sistema educativo. Mediante mentorías y herramientas tecnológicas, los participantes han podido integrarse al mundo de la transformación digital, mientras reciben un acompañamiento integral que fortalece su bienestar socioemocional.

9. Resultados Globales

9.a. Resultados clave del negocio

INGRESOS TOTALES

Qué mide: Incluyen Gestión de la Comunidad provenientes de la venta de productos cooperativos (Créditos, Seguros, Educación, Alianzas) y la administración de los Fondos Sociales y Mutuales. Por su parte, los ingresos producto de la Gestión de Inversiones incluyen los retornos generados por las inversiones empresariales, de portafolio y de infraestructura.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

PATRIMONIO

Relación causal: La expansión del negocio y el fortalecimiento de las principales fuentes de ingreso como la mayor cartera de créditos colocados y el crecimiento de los Fondos Mutuales gracias a la permanencia de los asociados y el buen desempeño comercial y financiero, permitieron cubrir parcialmente los impactos en los ingresos generados por las inversiones empresariales en el año 2022, y en caminar los ingresos en una senda de crecimiento positivo. Para el año 2025, se observa un crecimiento nominal extraordinario del 23,78%.

Qué mide: El incremento en el valor del patrimonio de la Cooperativa.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

Relación causal: El patrimonio de la Cooperativa es creciente, producto de la dinámica de los aportes sociales por parte de sus asociados, reflejando la confianza en la Cooperativa y la vigencia de su propuesta de valor, además de los resultados generados por la Cooperativa.

Qué mide: El crecimiento y estabilidad de los Fondos Mutuales y Sociales de la Cooperativa, que se alimentan principalmente de las contribuciones voluntarias de los asociados, los rendimientos financieros que respalda estos fondos, en línea con las políticas de seguridad, liquidez y rentabilidad definidas por la Administración, y sirven para brindar apoyo económico, bienestar y protección a sus asociados en diferentes momentos de la vida.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

RESULTADOS NETOS COOMEVA

Relación causal: Los Fondos Sociales y Mutuales presentan una dinámica de crecimiento sostenido gracias a la permanencia de los asociados, y el buen desempeño comercial y financiero. El saldo del Fondo Mutual de Solidaridad y Auxilio Funerario administrado por Coomeva al cierre de 2025 sobrepasa los $4 billones, manteniendo a la Cooperativa en el ranking de los cinco Fondos de Pensiones Voluntarias con el mayor saldo de recursos administrados.

Qué mide: El valor de los excedentes Coomeva Cooperativa.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

Relación causal: El indicador presenta una tendencia creciente y sostenida de recuperación a partir del año 2022, luego de un periodo de resultados negativos. Esta recuperación evidencia la efectividad de las decisiones estratégicas y financieras adoptadas por la Administración, reflejándose en la reversión de pérdidas hacia la generación consistente de excedentes y en la

mejora progresiva del margen neto durante los ejercicios 2022, 2023 y 2024.

Dicha evolución positiva es producto de un modelo empresarial cooperativo que combina eficiencia financiera con impacto social, en el cual la creación de valor económico no se limita a la rentabilidad tradicional, sino que se traduce en beneficios tangibles para los asociados, soportados en: a) La multiactividad empresarial, b) La innovación, c) El incremento en el valor del portafolio de inversiones, d) La generación de beneficios económicos directos e indirectos para el asociado y e) La generación de beneficios mutuales.

Nro. 90 • Comportamiento inversiones

Qué mide: El rendimiento de las inversiones de Coomeva las cuales se encuentran en un portafolio conformado por inversiones empresariales, inversiones inmobiliarias e inversiones de tesorería.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

Crediasociado - Colocación (en Millones)

Relación causal: Estas inversiones presentan un balance muy positivo en términos del crecimiento y rentabilidad, como resultado de la gestión activa del portafolio de inversión, la mayor exposición en instrumentos de renta fija de emisores de alta calidad crediticia y la adecuada lectura del entorno de tasas de interés, permitiendo desde 2023, alcanzar niveles de rentabilidad históricos.

Gráfica Nro. 91 • Comportamiento Colocación Crediasociado

Qué mide: el valor total de créditos desembolsados durante cada vigencia.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de tableros de seguimiento y control.

Relación Causal: Desde el 2019, la Cooperativa inicia el proceso de transformación tecnológica del portafolio de servicios de crédito con la línea CREDIASOCIADO,

una línea de originación 100% digital, con un tiempo de desembolso no mayor a 4 minutos y girado directamente a la cuenta del asociado en Bancoomeva. Desde su creación a la fecha, los desarrollos tecnológicos y evolutivos de políticas y condiciones, han convertido esta línea en la más utilizada por nuestros asociados y por tanto, punta de lanza de la estrategia de créditos cooperativos.

Cartera Créditos Cooperativos (En Millones)

Qué mide: El saldo neto de la Cartera de créditos.

Cómo se mide: Mensualmente, a través de estados financieros.

Relación causal: El ejercicio con método, con estricto control de los niveles de riesgo, políticas de otorgamiento

Ticket Promedio - Créditos Cooperativos (En Millones)

ajustadas a las necesidades de nuestra comunidad de asociados, continuamos construyendo una cartera de crédito saludable que mantiene su tendencia de crecimiento y fortalece el activo de la Cooperativa.

Gráfica Nro. 93 • Ticket promedio - Créditos Cooperativos

Qué mide: El valor promedio por crédito desembolsado.

Cómo se mide: Mensualmente a través de tableros de seguimiento y control.

Relación causal: La desaceleración en la financiación de vivienda en todos los sectores también tuvo el mismo

efecto en el crédito complementario para cuota inicial que se gestiona desde la cooperativa. Lo anterior exigió un redireccionamiento de la estrategia hacia otras líneas con la que se ha recuperado sucesivamente el valor promedio de desembolsos de crédito.

9.b Indicadores de rendimiento:

Los indicadores de rendimiento de Coomeva constituyen una herramienta clave para la medición, seguimiento y evaluación de la Estrategia, lo cual permite una mirada integral de desempeño de la Cooperativa.

En la medición anual sobre el impacto del cooperativismo a nivel mundial que realiza la Alianza Cooperativa

Internacional, ACI, se analizan las 300 cooperativas más grandes, tanto por nivel de facturación como por nivel de facturación vs. PIB del país y otros criterios como sectores.

Según el criterio de Facturación vs. PIB del país, en la última medición de la ACI Coomeva se ubicó en el puesto 188, como se observa en la imagen adjunta.

176 Spółdzielnia Mleczarska Mlekpol W Grajewie

177 225 Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main

178 180 Cooperl Arc Atlantique

179 200 Skandia Mutual

180 Thrivent

A su vez, en

184

186

187 Buldana Urban Co-operative Credit Society Ltd. (BUCCS)

Cumplimiento con la Estrategia

El grado de cumplimiento de la Estrategia se verifica mediante monitoreo permanente a través de BI Corporativo con reporte mensual de los objetivos estratégicos.

Resultado diciembre 2024

Resultado diciembre 2025

Cumplimiento Gestión de proyectos

Gráfica Nro. 94 • Cumplimiento gestión de proyectos

Cantidad de proyectos ejecutados anualmente

Qué mide: El estado de salud del proyecto evalúa integralmente el cumplimiento de objetivos, considerando tiempo, costos y valor generado, alineado con la Estrategia.

Cómo se mide: Se mide mensualmente en la herramienta PROYECTADOS (PMIS), que consolida y compara datos de desempeño para facilitar decisiones oportunas.

Relación causal: El indicador muestra mejoras sostenidas gracias a la PMO Corporativa, que con buenas prácticas y controles fortalece la gestión, generando una tendencia positiva en el tiempo.

Gráfica Nro. 95 • Proyectos ejecutados por año

Qué mide: La cantidad de proyectos ejecutados al año, reflejando el ritmo de transformación y la capacidad de adaptación del Grupo. La gráfica muestra la evolución de una ejecución dispersa hacia una mayor focalización en proyectos estratégicos de alto valor.

Cómo se mide: Anualmente con la herramienta PROYECTADOS (PMIS), que consolida y compara información de todos los proyectos, permitiendo analizar

tendencias y fundamentar mejoras en la gestión del portafolio.

Relación causal: La PMO Corporativa fortaleció el gobierno de proyectos, pasando de numerosos proyectos dispersos a una selección estratégica. Esto ha enfocado recursos en iniciativas de mayor impacto, reflejando mayor madurez y efectividad en la gestión organizacional.

Inversión

B. Cuant.

B. Mone.

Realización B.

Gráfica Nro. 96 • Gestión de beneficios en los proyectos

Qué mide: El porcentaje de proyectos que establecen beneficios cuantificables y monetizables, reflejando la madurez en gestión y la orientación a resultados tangibles.

Cómo se mide: Anualmente en PROYECTADOS (PMIS), con registros al cierre de cada proyecto y seguimiento posterior. Se controla qué beneficios son cuantificables, monetizables y cumplidos.

Relación causal: La PMO Corporativa, con buenas prácticas y controles, ha impulsado más proyectos con beneficios claros y cumplidos. Esto muestra mayor

madurez, enfoque en valor medible y confianza en la rendición de cuentas.

Para la evaluación del cumplimiento de la promesa de valor “Coomeva nos facilita la vida”, se realizó un estudio de la competitividad de la Cooperativa en términos de beneficios sobre la cual se anexa una imagen que resumen dicha percepción. Esta medición se realiza acorde con las necesidades del negocio en períodos definidos de tiempo.

Percepción de la competitividad de la Cooperativa en términos de beneficios

¿Usted considera que el estar asociado(a) a Coomeva, le ha aportado beneficios que no le darían otras entidades?

Por todos los beneficios recibidos/beneficios

Facilidad para adquirir créditos

Por los auxilios/amparos

Por las actividades de Recreación/para la Ahorro programado/perseverancia

Cooperativa muy completa/muy organizada

Por los convenios/restaurantes

Medicina Prepagada

Crédito para Vivienda

Por los seguros

Servicios de Educación/Descuentos

Servicios Bancarios/Bancoomeva

Turismo

razones

Gráfica Nro. 97 • Percepcion de beneficios

Percepción de la competitividad de la Cooperativa en términos de beneficios

¿Usted considera que al estar asociado(a) a Coomeva, le ha aportado beneficios que no le darían otras entidades?

Si No No sabe

Base : 200 Asociados

Que mide: La encuesta mide la percepción de los asociados sobre la competitividad de Coomeva en términos de beneficios y satisfacción.

Como se mide: Se aplicó a una base de 200 asociados, permitiendo identificar beneficios diferenciales, razones de satisfacción y posibles áreas de mejora. La metodología cuantitativa utilizada combina indicadores de reconocimiento de beneficios, grado de satisfacción general y segmentación por región, edad y género.

Relación causal: Los resultados muestran que el 78% de los asociados perciben que Coomeva les brinda beneficios que no obtendrían en otras entidades, destacando la claridad de los beneficios, la facilidad de acceder a créditos, los auxilios, actividades recreativas y

programas de ahorro. En cuanto a la satisfacción, el 87% manifiesta estar satisfecho o totalmente satisfecho con su vinculación, siendo especialmente altos los niveles en regiones como el Eje Cafetero y el Caribe, y entre mujeres y adultos mayores de 55 años. Estos hallazgos evidencian una valoración positiva hacia Coomeva, aunque con oportunidades de mejora en algunos segmentos y territorios.

Resultados Innovación

Presentamos a continuación los resultados obtenidos a la fecha en Innovación a nivel disruptivo (innovación) y a nivel incremental (programa de mejoramiento Lean).

Resultados innovación disruptiva (Innovación).

Finamente, a continuación se presentan los reconocimientos que se han obtenido y que exaltan los logros de la gestión en el Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva, desde la adopción del modelo de gestión “Sistema de Gestión Integral” año 2000 a la fecha.

Certificación en la Norma COPC –GMD para: Centro de Soluciones y Servicios

• Renovación del certificado del sistema de gestión de la calidad 9001:2015 para las empresas del Grupo Coomeva

• Cadena de Valor concéntrica en el asociado Ente certificador: SGS

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

• Galardón de Oro en la categoría de Mejor Operación Interna en los Interaction Awards 2024 para el Centro de Soluciones y Servicios.

Renovación del certificado del sistema de gestión de la calidad 9001:2015 para las empresas del GECC (Transición de la norma) Ente certificador: SGS

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

• Reconocimiento Premio Nacional a la Excelencia e innovación en gestión a Bancoomeva

• Reconocimiento Premio Iberoamericano a la Calidad en Gestión para: Coomeva Cooperativa, Bancoomeva y Fundación Coomeva

• Reconocimiento a Coomeva Premio Nacional a la Excelencia e Innovación en Gestión.

• Coomeva Cooperativa posición 7 a nivel nacional como Mejor lugar para trabajar.

EXCELENCIA OPERACIONAL

• Desde 2016 adopción de buenas prácticas de Lean Six Sigma.

EXCELENCIA OPERACIONAL

• Se lograron 1.341 colaboradores certificados y beneficios por $17.900 Millones. Bots desarrollados: 48 EQUIDAD DE GÉNERO y JÓVENES

• Re conocimiento Sello Plata Equipares para: Fundación Coomeva, Fecoomeva

• Representante en el Comité Regional de Juvent ud ACI Américas

SOSTENIBILIDAD:

• Incorporación de Fiducoomeva a Pacto Global.

• Activación voluntariado corporativo.

• Reconocimiento de Buenas Prácticas de Desarrollo SosteniblePrograma Mi Pyme Verde Fundación Coomeva.

• Plan Acompañamiento educativo y socioemocional para población vulnerable.

• Patrocinador oficial de la natación en Colombia.

• Reconocimiento a Coomeva por buenas prácticas ODSCategoría Plata.

• Reconocimiento Madurez Oficina de Proyectos PMO nivel 5.

EQUIDAD DE GÉNERO y JÓVENES

• Reconocimiento Sello Plata Equipares para: Coomeva, Coomeva MP; Bancoomeva, Corredor de Seguros

• Representante en el Comité Regional de Juventud ACI Américas

SOSTENIBILIDAD

• Inclusión ODS en estrategia PEC2024

• Desde 2018 Programa Bosque Coomeva

• Medidas de Alivios Covid asociados, colaboradores y población vulnerable

• Solidaridad reconstrucción hospital Providencia después de un desastre natural

• Premio Día de la Equidad y del Medio Ambiente otorgado a la Fundación Coomeva

ISO 9001:2008 e ISO 27001 para: Bancoomeva Ente certificador: Bvqi MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

Certificación en la norma

• Reconocimiento Premio Colombiano a la Calidad en la Gestión para: Coomeva Cooperativa, Fundación Coomeva

• Reconocimiento del programa ecomicro para Fundación Coomeva

EQUIDAD DE GÉNERO y JÓVENES:

• Presidencia del Comité Mundial de Equidad de Género

• Política de Igualdad y Equidad de Género

• Política de jóvenes en Coomeva

• Representante en el Comité Regional de Juventud ACI Américas

SOSTENIBILIDAD:

• Empresas del GECC se adhieren al Pacto Global de la ONU

• Desde 2012: Informe de Sostenibilidad empresas del GECC

• Desde 2011: Patrocinador oficina de la Fundación Ensálsate

• Certificación Balance Social Cooperativo

Certificación en la norma

ISO 9001.2000 para: Coomeva Cooperativa, Hospital en casa, Clinica Farallones, Club Campestre los Andes

• Transición certicados empresas a norma ISO 9001.2008 Ente certificador Bvqi

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

• Valoración el nivel 3 de Madurez en aplicación CMMI para: Unidad de tecnología Informática

• Premio Colombiano al Emprendimiento MinCIT para: Fundación Coomeva

• Premio al Emprendimiento Fondo Nacional de Garantías para: Fundación Coomeva

SOSTENIBILIDAD: Adhesión Pacto Verde Cooperativo

Adopción SISTEMA DE GESTIÓN

SGI:

INTEGRAL

• E standarización de procesos a través de un subsistema de gestión de calidad

Coomeva, exitoso modelo empresarial de la economía solidaria, reconocida como fuente de solución a las necesidades y expectativas del profesional colombiano y su familia

Certificación en la norma

ISO 9001:2000 para: Centro de Contacto, Coomeva Emergencia Médica CEM, Turismo Coomeva, Coomeva para la Recreación y la Cultura; Unidad de Tecnología Informática, Unidad Solidaridad y seguros, Coomeva EPS, Sercofun, Salud Oral Medicina Integral y Fundación Coomeva Ente certificador Bvqi

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

• Trofeo Internacional de Turismo, hostelería y gastronomía conferido por el Gobierno de España a turismo Coomeva

SOSTENIBILIDAD: Adopción Código de Buen GobiernoCBG

Anexos

GERENTE CORPORATIVO DE TECNOLOGÍA Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL Víctor Manuel Torres

GERENTE CORPORATIVO DE MERCADEO (E) Manuel Felipe Issa

EJECUTIVO Alfredo Arana Velasco

SECRETARIA GENERAL Sandra Milena Rodríguez

DIRECTORA CORPORATIVA DE RIESGO Shadia Kuzmar V.

AUDITOR CORPORATIVO Yovanny Hue

COOMEVA EXPERIENCIA MÉDICA • CEM Ángela María Cruz

PRESIDENTE BANCOOMEVA Marco Antonio Rizo

GERENTE FIDUCOOMEVA Leonardo Fabio Ramírez GERENTE COOPERATIVA DIGITAL Juan Manuel Forero Serna

LAKE HOUSE Jhon Jairo Rivera

GERENTE CORPORATIVO GESTIÓN HUMANA Manuel Felipe Issa

GERENTE GENERAL COOMEVA CORREDORES DE SEGUROS Edwing Javier Díaz

GERENTE CORPORATIVO DE EDUCACIÓN, DEMOCRACIA Y COMUNICACIONES Juan Esteban Ángel

FINANCIERO Alfredo Eduardo Rincón

CORPORATIVO GESTIÓN INTEGRAL DEL ASOCIADO Luis Mario Giraldo

BOGOTÁ Mauricio Gaviria

Enver Navia

Cobertura Coomeva a nivel nacional (Regionales y zonas)

Santa Marta Sincelejo Riohacha

Barranquilla

Sede Regional CARIBE

Cartagena

Oficinas Valledupar

Zonas

Bogotá

Sede RegionalBOGOTÁ

Yopal Villavicencio

Tunja Sogamoso

Oficinas

Palmira

Sede RegionalPALMIRÁ

Dirección Nacional Cali

Medellín

Sede RegionalMEDELLÍN

Bucaramanga Cúcuta Montería

Envigado

Zonas

Urabá Quibdó Barrancabermeja

Oficinas

Cartago

Pereira

Tuluá Popayán Ibagué Florencia

Cali

Manizales

Armenia

Sede Regional EJE CAFETERO Zonas

Buga

Sede Regional CALI Zonas

Buenaventura Pasto Neiva

ENTIDAD QUE VISITA

Federación Central de Cooperativas de Ahorro y Préstamo (México)

TIPO

Pasantías atendidas por Coomeva

ÁMBITO COOPERATIVO

PERFIL PARTICIPANTES

Internacional

Confecoop Atlántico Nacional

JFK Cooperativa Financiera Nacional

Federación Central de Cooperativas de Ahorro y Préstamo (México) y Caja Morelia Valladolid (México)

Internacional

Cooperativa Coofisam Nacional

Caja Morelia Valladolid (México) Internacional

Federación Central de Cooperativas de Ahorro y Préstamo (México)

Internacional

Cooperativa COOINDEGABO Nacional

FECHA

Gerentes y Dirigentes de cooperativas 17, 18 y 19 mayo de 2022

Gerentes y Dirigentes de cooperativas 25 de noviembre 2022

Funcionarios de la cooperativa 13 y 14 de abril de 2023

Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia

Miembros del Comité de Educación. Funcionarios del área de Educación.

Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia

Gerentes y Dirigentes de cooperativas

Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia

Fogacoop Nacional

Cavipetrol Nacional

TEMAS ABORDADOS

Estrategias de crecimiento y de asociatividad. Canales comerciales. Gobernabilidad. Transformación digital. Plan Estratégico. Bancoomeva y Fiducoomeva. Sector Protección.

Centro del Pensamiento: memoria histórica de Coomeva. Fundación Coomeva. Servicios a los asociados.

Gobierno cooperativo. Gestión de asociados. Gestión Humana. Bancoomeva: Riesgo, Operaciones.

29 y 30 junio 2023 Plan Estratégico. Modelo de Operaciones.

26 y 27 de septiembre de 2023

28 y 29 de mayo de 2024

26 y 27 junio de 2024

12 de julio de 2024

Presentación general de Coomeva; PESEM; oferta educativa; Centro del Pensamiento; sostenibilidad; Fundación Coomeva, desarrollo empresarial; fidelización y referidos; talento humano; programas para jóvenes.

Estructura organizacional; interacción entre áreas; operación del Grupo Coomeva; área financiera y estrategias. Bancoomeva.

Operación, funcionamiento y estrategia del Centro de Contacto del Grupo Coomeva.

Interacción Cooperativa–Grupo Empresarial Coomeva; portafolio de servicios Bancoomeva; planes de ahorro para asociados.

Directora y profesional especializado. 25 de julio de 2024

Centro del Pensamiento y memoria histórica de Coomeva; Junta de Vigilancia; gobierno corporativo; sistema de gestión de la dirigencia; Consejo de Administración; Comité de Ética y Revisoría Fiscal; Tribunal de Elecciones; educación cooperativa (PESEM) y formación de dirigentes.

Dirigentes y funcionarios de la cooperativa 9 octubre de 2024

Plan estratégico; buenas prácticas; estrategias de crecimiento; nuevas líneas de negocio. Modelo de creación de valor al asociado. Innovación y Transformación Digital.

ÁMBITO COOPERATIVO

ENTIDAD QUE VISITA TIPO PERFIL PARTICIPANTES

Financiera Comultrasan Nacional

Confecoop Caldas Nacional

Caja Popular Mexicana Internacional

Funcionarios de la cooperativa 28 de febrero 2025

Gerentes y Dirigentes de cooperativas

Consejo de Administración, Junta de Vigilancia, Gerencia

25 de abril de 2025

6 y 7 noviembre 2025

ÁMBITO EMPRESARIAL

ENTIDAD QUE VISITA TIPO

Comité Regional líderes de procesos Regional Directores y Jefes de Procesos

Universidad del Valle -Estudiantes posgrado Gestion Calidad

CoprocenvaBanco de la MujerBanco UniónComfandi

3 visitas entre 2022 y 2024

Regional Estudiantes 2024

Regional Lídere de procesos 2025

Comfandi Nacional

Director Regional Gestión Humana 17/09/2025

ABORDADOS

Innovación; lean; estandarización de procesos; transformación digital; adopción de mejores prácticas.

Centro del Pensamiento, memoria histórica de Coomeva; modelo Coomeva como referente educativo; oferta educativa; sostenibilidad.

Presentación Grupo Coomeva; gobierno corporativo; sostenibilidad; estrategia; oferta de servicios; evolución digital; modelo educativo; mercadeo.

Colombina Nacional

Fanalca Nacional

Líder Estabilización y Mejoramiento Successfactors (Asistente Corporativo Compensación)

Líder Estabilización y Mejoramiento Successfactors (Asistente Corporativo Compensación)

1/02/2026

Presentación aplicación de metodología Lean Six Sigma en Coomeva

Evolución Sistema de Gestión Integral en Coomeva

Evolución Sistema de Gestión Integral en Coomeva - Mejoramiento - Prácticas PMO

Presentación Grupo Coomeva; Estrategia de Gestión Humana; Gestión Organizacional; Subproceso de Diseño Organizacional y enlace con Remuneración

Presentación de uso(administración), ventajas y desventajas del modulo de compensacion y Joule (Asistente IA).

1/09/2025

PMO Day Bogotá (PMI Colombia) Nacional

Directivos, líderes PMO, comunidad de gestión de proyectos 20-mar-25

Presentación de desafios y resultados de la implementación del modulo de Onboarding

Presentación del caso de éxito de la PMO Corporativa de Coomeva, evolución de la PMO, modelo de gobierno de proyectos, generación de valor y alineación estratégica

ENTIDAD VISITADA Y/O CONGRESO

Aplicación Referenciaciones Coomeva

Gremio Colombiano de la Experiencia —AGX

Afiliacíon Nacional Permanente

Unida de Victimas del Gobierno Colombiano

Nacional Director Corporativo Arquitectura Empresarial Julio 12-13 2022

Evento: Manejo de comunicación digital Nacional Directivos y coordinadores Agosto 2025

Retroalimentación permanente el modelo de gestión de relaciones con perspectivas de clase mundial

Sistema de Gestión de Calidad -Segumiento y control sobre los proyectos y/o iniciativas

Como evolucionar el estilo de comunicación a la realidad actual de redes sociales para la efectiva conversión del negocio

Participación activa en Junta Directiva AGX, posicionándose como referente del modelo cooperativo en la gestión de la experiencia en Colombia y acceso a informacion actualizada relaciona con la experiencia en el servicio a nivel mundial

Se implemento el Modelo de "lideres de gestión" que ha permitido el fortalecimiento de la Cultura de Autogestión

Fortalecimiento de la segmentación digital que permitió reorientar la comunicación para cada segmento (intereses), identificándose arquetipos que focalizan la oferta de servicios a las necesidades de cada segmento acorde con el ángulo de vida.

Gerente Corporativo de Mercadeo

Empresas:

+ Avianca

+ Colombina

+ Minsur (Perú / Brasil)

+ Fundación Valle del Lili Nacional Líder Estabilización y Mejoramiento Successfactors (Asistente Corporativo Compensación)

Banco Unión Nacional

Comité de Líderes PMO del Valle del Cauca Regional

Director Corporativo Arquitectura Empresarial Jefe/a Diseño Organizacional

AgostoDiciembre 2025

12/12/2025

Líderes de Oficinas de Proyectos de empresas y entidades académicas Periódicamente

Implementación Mejores Prácticas, modelo de gobierno y funcionalidades según Road Map Successfactors 2025.

Modelo de Opeación, estructura y gestión bajo marco de metodologias ágiles SAFE en areas de opeaciones y Tecnologia.

Intercambio de buenas prácticas en gobierno de proyectos, metodologías PMO, estrategias de portafolio

Modelo de Gobierno, mejores practicas y adopción funcionalidades en mudulos: Empleado Central, onboarding, Desarrollo y Objetivos, Successión, Compensación y Funcionalidades IA.

Se consideraron elementos de diseño para la estructuración de Modelo de Células en la Dirección de Operaciones (BPO).

Coordinador Modelos de Gestión

Director Corporativo de Mercadeo

Director Corporativo Desarrollo Organizacional

Director Corporativo Arquitectura Empresarial

Madurez gobierno de proyectos Jefe PMO Corporativa

VISITADA Y/O CONGRESO

Congresos de Proyectos PMI

Capítulo Pacífico Colombia Nacional

Profesionales, líderes PMO, comunidad PMI

Anualmente

Congreso Latinoamericano de CalidadIcontec Latam Líderes de Gestión Cada dos años

Socialización de prácticas de PMO, tendencias en dirección de proyectos y fortalecimiento de redes profesionales

Divulgación nuevas normas ISO, buenas prácticas sostenibilidad, Incorporación IA en la gestion

Incorporación de medición de beneficios enfocados a generación de Valor.

Jefe PMO Corporativa

Articulación modelo de Sostenibilidad con Modelo de Gestión Articulación ODS

Implementación herramientas IA en gestión del conocimiento Gobernanza IA

Director Corporativo

Arquitectura

Empresarial Coordinador Modelos de Gestión

Lean Summit Internacional

Gerente Corp.

Adm. y Op. Lideres Lean en empresas GECC

Junio 2024

Kaizen Express Nacional Ingenieros de Procesos Lean Septiembre2025

Casos empresariales de transformación usando Lean, Gerenciamiento Lean como eje clave para hacer una organización más ágil

Conversatorio y laboratorio de mejora continua con el sensei japonés Akinori Hyodo y Casos reales de Kaizen Express.

Implementación el proceso de gerenciamiento diario en el proceso Soporte Integral Canales Primera cohorte de formación Lean Digital (Lean + Power Platform)

Refuerzo de la cultura Lean e involucramiento nivel gerencial-táctico y operativo.

Jefe Ingeniería de Procesos

Visita a Magic Kingdom Internacional

Sofasa Renault Nacional

Gerente Corp.

Adm. y Op. Jefe de Ingeniería e Implementación

Junio-2025

La excelencia como una decisión diaria - El servicio como una actitud -Pilares del éxito de Disney

Lección: la excelencia en el servicio es una actitud, un compromiso permanente de todos los colaboradores sin importar el nivel, y que la operación nunca debe interrumpir la experiencia.Coomeva viene implementado diferentes estrategias encaminadas a la excelencia operacional para mejorar la satisfacción

Jefe Ingeniería de Procesos

Gerencia Corporativa Administrativa y de Operaciones

Director Arq. Empresarial Jefe Ingeniería Procesos

Julio 2025

Proceso ensamblaje de inicio a fin contemplando de manera particular las estaciones de entrenamiento, pruebas y verificación de calidad

Identificación de elementos claves en procesos de entrenamiento y certificación de conocimiento aplicable a pruebas proyecto CUD, guias de verificación de calidad

Director Arq. Empresarial Jefe Ingenieria Procesos

Índice de Gráficas

Gráfica N°

1 Misión, Visión, Valores y Principios Cooperativos, Valores Corporativos

2 Promesa de valor - Modelo de Negocio Coomeva -Roles Asociado - Desarrollo Integral

3 Evolución del pensamiento estratégico y Modelo de Gobierno

4

de Funcionamiento de Gobierno y Gestión

Empresarial y Conglomerado

Sistema de Gestión Iintegral

Evolución de la oferta de servicios

1

Liderazgo

20 Enfoque de Gestión Estratégica (Declaración de la estrategia ↔

21 Ejemplo de estructura de Mapa Estratégico (objetivos,

(visión ↔ procesos ↔ tecnología ↔ estructura)

24 Proceso de formulación de Política de Sostenibilidad y marco de Estrategia ASG.

25 Ecosistema de innovación

52

60

62

64

Empresas apoyadas fase creación -

Índice de Tablas