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GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS

ENERO 2016

GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS

estructura del documento

¿Por qué una guía para la gestión de empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS? ¿Qué se entiende por empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS? ¿Cuándo se lleva a cabo este proceso? ¿A quiénes involucra este proceso? ¿Qué no debe faltar en el proceso de gestión de empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS? ¿CÓMO LLEVAR A CABO EL PROCESO DE GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS? Paso 1: ¿Qué vamos a necesitar?

¿Qué considerar durante el paso 1? Herramienta 1: Formato de perfiles de puestos requeridos Herramienta 2: Consolidado de requerimientos laborales Paso 2: ¿Cómo ANALIZAR LAS CAPACIDADES LOCALES?

¿Qué considerar durante el paso 2? Herramienta 3: Pautas para hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la población Herramienta 4: Bolsa de trabajo local Herramienta 5: Definiendo acciones estratégicas - Caso 1: Programa de desarrollo de competitividad local - Caso 2: Mapeo institucional educativo - Caso 3: Orientación y asesoria vocacional

Paso 3: ¿Cómo planificar la convocatoria?

¿Qué considerar durante el paso 3? Herramienta 6: Alternativas para definir la convocatoria 6A. Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo 6B. Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal 6C. Convocatoria a través de las Organizaciones Locales Paso 4: ¿Cómo realizar la selección y contratación?

Herramienta 7: Pautas para el proceso de selección Herramienta 8: Pautas para la contratación Herramienta 9: Pautas para la inducción al personal Paso 5: ¿Cómo MONITOREAR y EVALUAR el desempeño?

¿Qué considerar durante el paso 5? Herramienta 10: Evaluación de desempeño Herramienta 11: Evaluación de condiciones laborales Herramienta 12: Pautas para realizar capacitaciones a trabajadores Herramienta 13: Pautas para la desvinculación Paso 6: ¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

Herramienta 14: Pautas para definir una estrategia de comunicación Herramienta 15: Gestión de inquietudes laborales

Guía Para la Gestión DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS ¿ Por qué una guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

no de los efectos más importantes de las actividades del sector minero energético es sin duda la dinamización de la economía de las zonas en donde estas se desarrollan, siendo la generación de empleo (directo o indirecto) uno de los temas que más expectativas genera en la población local. En este contexto, es importante que las empresas del sector cuenten con procesos internos que permitan gestionar eficientemente la contratación de población local, incidiendo en la coordinación interna entre las distintas áreas de la empresa durante los procesos de planificación estratégica. El proceso de gestión de empleo local presentado en esta guía se encuentra acorde tanto a la normativa nacional vigente y a los estándares internacionales, como a los lineamientos de responsabilidad social a nivel corporativo. Este proceso implica la participación de diversos actores y presenta importantes retos a nivel de la gestión interna de las empresas del sector.

Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

El propósito de esta guía es brindar pautas que permitan a las empresas llevar a cabo procesos de gestión de empleo local cada vez más eficientes, a través del uso de herramientas diseñadas especialmente para orientar a los responsables de estos procesos. Ello se sustenta bajo un esquema de diagnóstico, planificación, ejecución coordinada y monitoreo.

¿ Qué se entiende por empleo local en actividades minero energéticas ? Es el empleo requerido por la empresa para realizar labores de la actividad minero energética o relacionadas con la misma, según los requerimientos del titular, en las diversas etapas del ciclo del proyecto y de forma consensuada con la población del área de influencia del proyecto. Se incorporan en esta guía mecanismos que, desde la gestión interna de la empresa, contribuyen a: • El manejo de las expectativas sociales respecto a las oportunidades laborales que la empresa y sus contratistas generan localmente. • Mejoras en los procesos comunicacionales considerando los factores de temporalidad y dimensión clara de las contrataciones.

¿ Cuándo se lleva a cabo este proceso ? • El proceso de gestión de empleo local se lleva a cabo a lo largo de todo el ciclo del proyecto minero energético. • Los requerimientos laborales variarán de acuerdo a la fase en que se encuentren los proyectos, por lo cual es importante proyectar y planificar la demanda laboral previamente a cada fase, ya que conforme vayan adquiriéndose certezas acerca de las dimensiones del proyecto, el proceso va también creciendo o decreciendo en la cantidad de personas que involucra. • Cuando se trata de proyectos que ya se encuentren en la fase de construcción o explotación y que tengan compromisos laborales adquiridos, se recomienda hacer una evaluación, de la gestión del empleo local de la empresa, en base a las recomendaciones de esta guía y, en lo posible, proyectar futuras acciones incorporando las herramientas aquí propuestas.

¿ A quiénes involucra este proceso ? El proceso de gestión de empleo local involucra a la empresa y a otros actores locales, cuya participación dependerá de varios factores: • Fase del proyecto. • Tipo de requerimiento laboral (mano de obra calificada o no calificada). • Mecanismos de coordinación definidos con los involucrados. Cabe anotar que la participación de algunos actores fuera de la empresa puede resultar altamente recomendable en el proceso de empleo local, como es el caso de organizaciones locales, facilitando la coordinación y planificación, o del gobierno en sus tres instancias, nacional, regional y local, apoyando y propiciando políticas que fomenten el empleo y articulando programas nacionales de desarrollo de competencias locales. Instancia Representativa Local

Áreas internas (proyectos exploraciones, operaciones, medio ambiente, geología, etc.)

Inducción

Dimensión del requerimiento

Recursos Humanos

Elaboración de perfiles de puestos Evaluación de desempeño

Selección y contratación Evaluación de condiciones de trabajo

Relaciones Comunitarias

Comité Interno de Coordinación

Representatividad para las coordinaciones

Población

Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

Contratistas Campañas de comunicación y diálogo constante

Comunicación Corporativa

Áreas que requieren personal:

Áreas que gestionan el proceso de empleo: Área de Relaciones Comunitarias

Áreas internas (Operaciones de planta, Operaciones mineras, otras) - Planificar, proyectar y presupuestar la demanda laboral. - Evaluar el desempeño de sus trabajadores y reportar los resultados. - Cumplir las políticas de la empresa, aprobadas por la gerencia general.

Roles y responsabilidades dentro de la empresa en el proceso de gestión de empleo local

- Liderar la fase de captación del personal. - Coordinar con la población, organizaciones sociales y autoridades locales. - Definir, articular y promover la contratación local. - Realizar mapeos y estudios relacionados al empleo local.

Área de Recursos Humanos - Liderar la fase de proyección de la demanda laboral. - Seleccionar y contratar. - Organizar las inducciones. - Monitorear el cumplimiento de la normatividad, las políticas internas y los estándares. - Evaluar el desempeño de los trabajadores. - Monitorear las condiciones de trabajo y el clima laboral. - Organizar los programas de desarrollo de capacidades. - Integrar los programas de desarrollo de habilidades. - Canalizar las quejas y reclamos de los trabajadores.

Área de Comunicaciones Contratistas • Alinearse a las políticas corporativas de la empresa. • Proyectar y detallar los requerimientos de mano de obra. • Evaluar el desempeño de sus trabajadores y reportar sus resultados. • Monitorear y alinear a sus propias empresas contratistas.

- Diseñar la estrategia de comunicación sobre el proceso de gestión de empleo local (incluyendo construcción de mensajes, diseño de campañas, etc.). - Realizar estudios de percepción y expectativas sociales respecto al proceso de empleo. - Apoyo con campañas de sensibilización respecto a estándares de seguridad y desempeño en el trabajo. - Definir la estrategia en las campañas de convocatoria y canales de comunicación.

¿ Qué no debe faltar en el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

Participación activa y liderazgo del área de Recursos Humanos

Desde la selección, contratación e inducción del personal, como también desde la delimitación, planificación y determinación de perfiles de puestos que ayuden a definir y comunicar los requerimientos laborales a la población a través del área de Relaciones Comunitarias.

Articulación de intereses entre la población y la empresa a través de su área de Relaciones Comunitarias

Articular la oferta de mano de obra local existente con la demanda proyectada por la empresa. Intermediar con las poblaciones de la zona de influencia de la empresa.

Uniformidad en la gestión del empleo incorporando a las empresas contratistas

Es necesario que las políticas de la empresa sean asumidas e incorporadas por las empresas contratistas.

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Un Comité de Coordinación Interna

Un sistema de información compartida Deberá incluir:

Como un espacio interno de trabajo donde las áreas involucradas en el proceso planifican, organizan y desarrollan la gestión del empleo local, identificando retos y oportunidades.

El área de Recursos Humanos es la encargada de administrar el sistema de información compartida, al interior de la empresa, que se genere sobre el proceso de gestión de empleo local. Se propone esta herramienta para la gestión de la comunicación interna y se sugiere administrarla a través de un sistema intranet o bien generar boletines mensuales internos que puedan difundir la información a todas las áreas internas involucradas en el proceso.

A. Calendario que incorpore: - Fechas importantes para las poblaciones aledañas (tiempos de cosecha, festividades, eventos programados, entre otros). - Fechas de requerimientos de personal programados (definir fases proyectadas para convocatorias, capacitaciones, procesos de selección, entre otros). - Fechas de eventos programados con las poblaciones (audiencias, talleres informativos, entre otros). B. Archivo de personal contratado, con información completa que incluya tiempo de servicio, respectiva fotografía y reportes de rendimiento de las evaluaciones realizadas. Se deberá cumplir con la Ley de Protección de Datos Personales, Ley N˚ 29733 y su respectivo Reglamento. C. Políticas de contratación, protocolos y procedimientos para realizar un requerimiento de personal. D. Listado de compromisos asumidos en materia de contratación laboral con poblaciones aledañas y autoridades locales con su respectivo reporte de cumplimientos. E. Reporte de capacitaciones realizadas, resultados obtenidos y próximas capacitaciones programadas. F. Reporte del sistema de gestión de inquitudes laborales y medidas adoptadas en cada caso: Atenciones realizadas, casos en gestión y un reporte de incidencias recurrentes y recomendaciones para la prevención de estos casos. G. Actas de acuerdos del comité de coordinación externa y reportes de cumplimientos. H. Evaluaciones de clima laboral, resultados obtenidos y planes de mejora (solo de uso interno del área de Recursos Humanos).

Mantener espacios de diálogo constantes con las poblaciones

Perfil recomendado del equipo del área de Relaciones Comunitarias a cargo de la gestión de empleo local • Capacidades para la negociación colaborativa. • Experiencia en trabajo con poblaciones y aplicación de técnicas participativas. • Conocimientos en materia legal laboral, específicamente para absolver dudas respecto a las modalidades de las contrataciones, componentes de la remuneración, etc. • Conocimiento de ciencias sociales. • Habilidades de comunicación.

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A fin de tener un sistema adecuado de comunicación entre la empresa y la comunidad, se recomienda mantener canales de comunicación entre el área responsable (Relaciones Comunitarias) y la comunidad a fin de mantener un espacio de intercambio de información relacionado directamente al tema laboral.

Perfil recomendado del equipo del área de Recursos Humanos a cargo de la gestión de empleo local • Conocimientos acerca de las etapas / procesos del negocio, a fin de coordinar las proyecciones de los flujos de personal, alineándolas a las necesidades operativas y captando al personal idóneo. • Formación básica en recursos humanos y gestión de personas. • Conocimientos en materia legal laboral, específicamente para absolver dudas respecto a las modalidades de las contrataciones, componentes de la remuneración, etc.

¿ Cómo llevar a cabo el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ? paso

¿Qué vamos a necesitar?

paso

¿Cómo analizar las capacidades locales?

paso

¿Cómo planificar la convocatoria?

paso

¿Cómo realizar la selección y contratación?

paso

¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

paso

¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

Flujograma del proceso de gestión de empleo local

Paso

Proyectar la demanda laboral

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

paso

¿Qué vamos a necesitar?

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta

Formato de Perfiles de puestos requeridos

Herramienta

Consolidado de Requerimientos laborales

¿Qué considerar durante el paso 1? • Tener presente la referencia que sobre empleo se haya incluido en el Estudio de Impacto Ambiental (EIA), además de los acuerdos previos que la empresa haya asumido y que involucren la contratación de personal local. • Tener claro cuántos y qué empleos se requerirán es fundamental para establecer procesos de diálogo con la población local, previniendo conflictos sociales que puedan surgir de compromisos que no sean bien dimensionados y por lo tanto imposibles de cumplir. Para ello será necesario contar con información específica por parte de todas aquellas áreas internas y contratistas de la empresa que demanden mano de obra. • Determinar las especificaciones de cada puesto, sobre la base de las coordinaciones y reuniones de trabajo con las áreas internas de la empresa y contratistas que demanden mano de obra, sistematizar la información recabada, elaborar los perfiles y clasificarlos por puestos de trabajo. Tener claros los tiempos estimados de contratación, siguiendo una matriz que homogenice la información. • Tener el estimado de proyección para la contratación, validando la proyección final estimada a través de las reuniones sostenidas con las distintas áreas internas y contratistas. Este ejercicio es valioso en tanto permite que se fortalezca la coordinación interna, facilitándose además la identificación de espacios de mejora. • Definir claramente los roles de las áreas involucradas:

Áreas internas DE LA empresa y contratistas • Actúan en el marco de las políticas de la empresa (buscando cumplir compromisos de priorización en contratación local). • Definen características de puestos requeridos. • Determinan tiempos de duración. • Aprueban presupuestos.

ÁREA DE relaciones comunitarias • Provee información acerca de compromisos sociales asumidos en materia laboral (EIAs, acuerdos o convenios).

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

• Sistematiza toda la información y proyecta la demanda laboral.

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PASO 1

Herramienta 1: Formato de Perfiles de puestos requeridos Responsable: Áreas internas y contratistas

A fin de sistematizar la información sobre la demanda laboral que cada área interna de la empresa y/o las empresas contratistas requerirán, es recomendable contar con un formulario de registro que incluya, como mínimo, la información que se indica en el Formato de Perfiles de Puestos Requeridos. Esta información deberá ser entregada por cada área interna y/o empresa contratista al área de Recursos Humanos a fin de que ésta pueda definir el perfil del puesto y gestionarlo para el proceso de selección y contratación.

Áreas internas y contratistas • Definen requerimientos laborales. • Verifican asignación de presupuesto. • Sistematizan en Formato de Perfiles de Puestos Requeridos. • Dan el sustento presupuestal. • Derivan información al área de Recursos Humanos.

Área de Recursos Humanos • Verifica información. • Elabora perfiles de puestos. • Consolida todos los requerimientos laborales.

NOTA: La información será proporcionada a través de reuniones de coordinación o envíos virtuales. Es necesario verificar que existe un presupuesto asignado para la contratación del personal requerido.

Formato de perfiles de puestos requeridos Área (de la empresa )/ Empresa contratista Especificaciones del puesto

Tipo de empleo

Calificado No calificado

Número de puestos requeridos

Nombre del puesto Competencia

Experiencia

Calificación requerida para el puesto

Riesgos asociados

Riesgo 1 Riesgo 2 Riesgo 3

Requerimientos adicionales para el puesto (salud/seguridad)

Especificaciones de la contratación

Tiempo de contratación

Frecuencia de contratación

Especificaciones de la remuneración

Composición de la remuneración

Remuneración estimada

Indicador de desempeño 1 Evaluación de desempeño

Indicador de desempeño 2 Indicador de desempeño 3 Firma 1

Autorizaciones

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Firma 2

PASO 1

Herramienta 2: Consolidado de Requerimientos LABORALES Responsable: Área de Recursos Humanos

A partir de la proyección realizada por las áreas internas y/o empresas contratistas, el área de Recursos Humanos deberá construir un reporte consolidado de los puestos requeridos por la empresa y sus contratistas.

Matriz para consolidar proyecciones del puesto

Puesto 1

Puesto 2

Puesto 3

Área

Calificado

Fecha de contratación

No calificado

Fecha de cese

Número de puestos requeridos

Vacaciones

Calificado

Fecha de contratación

No calificado

Fecha de cese

Número de puestos requeridos

Vacaciones

Calificado

Fecha de contratación

No calificado

Fecha de cese

Número de puestos requeridos

Vacaciones

paso

¿Cómo analizar las capacidades locales? Paso

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta

PAUTAS PARA hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la población

Herramienta Bolsa de trabajo local

Herramienta

Definiendo acciones estratégicas

Caso 1: PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD LOCAL Caso 2: MAPEO INSTITUCIONAL EDUCATIVO Caso 3: ORIENTACIÓN Y ASESORÍA VOCACIONAL

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PASO 2

Una vez proyectados los requerimientos de puestos de la empresa y sus contratistas, se recomienda identificar qué recursos existen a nivel local para cubrirlos. En esta etapa de análisis se involucra al área de Relaciones Comunitarias, que asume la responsabilidad de identificar las oportunidades y riesgos sociales que puedan derivarse del proceso de empleo. A su vez, se busca conocer la dinámica local, las instituciones que puedan generar capacidades y el potencial de empleabilidad de la población local para que, en base a la proyección de los requerimientos de puestos, se pueda determinar las mejores estrategias para cubrir brechas y maximizar el beneficio de empleo.

Proyectar Requerimiento de puestos.

Definir

Conocer

Acciones y estrategias para maximizar beneficios en la contratación.

• Dinámica local • Instituciones de capacitación. • Empleabilidad local.

¿Qué considerar durante el paso 2? • Contar con una estrategia comunicacional para compartir información sobre los retos y metas del proceso de empleo local. Es importante una estrategia de comunicación que provea de información clara y sobre lo que es el empleo local relacionado a las actividades minero energéticas (relación laboral: supervisorsupervisado, derechos humanos, deberes de los empleados, seguridad en el trabajo, ente otros). • Planificar sobre los resultados del análisis de capacidades locales. • Involucrar a otros actores que puedan ayudar en el fortalecimiento de capacidades locales que generen empleabilidad más allá de la actividad minero energética.

Este paso permite: • Promover la contratación de mano de obra local. • Delimitar los posibles compromisos laborales con las poblaciones aledañas. • Definir mejores estrategias contando con información sobre el potencial local. • Identificar, alertar y gestionar los riesgos y oportunidades de la gestión de empleo local.

• Acercar programas sociales que mejoren la competitividad local.

Herramienta 3: PAUTAS PARA hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la población Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

Qué investigar

Datos demográficos

Actividades económicas

DIAGNÓSTICO DE LA OFERTA LABORAL

Articulación de mercados

Para qué

• Datos demográficos, educación y empleo.

• Identificar población potencialmente empleable. • Identificar brechas entre requerimientos laborales y los recursos humanos locales.

• Actividades económicas. • Articulación con el mercado. • Dinámica familiar.

• Gestión de riesgos asociados al proceso de generación de empleo a nivel local (Impacto por contrataciones, cambios de las actividades tradicionales).

Dinámica familiar

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PASO 2

Información a tener en cuenta en el análisis de la dinámica local: esta información se encuentra incluida en los Estudios de Impacto Ambiental.

Datos demográficos • Número de habitantes, distribución por género y edades. • Lugar de procedencia, tiempo de residencia en la zona, características étnolingüísticas y/o culturales de la población. • Niveles de pobreza, indicadores de desarrollo, accesos a servicios básicos/públicos y características de viviendas. • Aspectos culturales. • Condiciones de salud: tasa de desnutrición, enfermedades recurrente, mortalidad, infraestructura local en salud. • Nivel educativo: población con primaria/secundaria completa, estudios técnicos, estudios universitarios, tasa de analfabetismo. • Experiencia laboral (calificada - no calificada), intereses vocacionales, según formato para bolsa de trabajo.

Articulación con el mercado • Principales corredores económicos. • Principales vías de accesos. • Rutas establecidas para la articulación con mercados, canales de articulación. • Medios de transporte comercial. • Nivel de acceso a créditos y/o microcréditos.

Actividades Económicas • Data sobre Población Económicamente Activa (PEA), porcentaje de PEA, distribución, clasificación por variables (género, edad, entre otros). • Principales actividades productivas y sus características. • Porcentaje de la población que se dedica a cada actividad. • Grado de impacto en el nivel de ingresos familiares, tiempo de dedicación. • Nivel de formalización (sobre todo en servicios y comercio).

Dinámica familiar • Roles en la generación de ingresos. • Carga familiar promedio.

Herramienta 4: Bolsa de trabajo local

A partir de un censo básico para la identificación y registro de la población potencialmente empleable, se podrá elaborar y mantener actualizada una Bolsa de Trabajo Local, la cual permitirá contar con información sobre la mano de obra (calificada o no calificada) disponible localmente. Se recomienda archivar cada ficha con documentación adjunta, registrando cada contratación realizada, su historial y observaciones. Información mínima requerida en la ficha del poblador:

Nombre y apellidos: DNI: Edad: Sexo: Estado civil, especificar si cuenta con derechohabientes: Lugar de procedencia / Dirección: Número de contacto: Puesto/s al que le interesa aplicar: Pertenece a alguna población especialmente beneficiada (grupos vulnerables) etc.: Nivel educativo: Experiencia laboral (indicar lugar, tiempo y referencias) Capacitaciones en temas de seguridad/etc.:

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PASO 2

A partir de esta ficha se recomienda consolidar un reporte con la información en un formato de Bolsa de Trabajo Local como el ejemplo a continuación:

No calificado

Puesto:

(Describir aquí el puesto solicitado)

Lugar de procedencia

Comunidad Campesina xyz

Calificado

Con experiencia

Sin experiencia

Con experiencia

Sin experiencia

colocar

aquí

cantidades

de personas

Anexo zxy Población yzx Gremio yzx Grupos vulnerables

Categoría / priorización

Influencia directa Influencia indirecta Zonas de pase Reasentados 18-25

Edad

Sexo

Nivel educativo

26-35 36-45 46 a más Femenino Masculino Primaria Secundaria Técnica Universitaria Otro

Herramienta 5: Definiendo acciones estratégicas Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

Al contrastar los requerimientos laborales con el análisis de la dinámica económica local, para determinar las acciones estratégicas de la planificación de la convocatoria, se debe responder a las siguientes preguntas: • • • • • • • • •

¿En qué forma va a afectar localmente la demanda laboral de la empresa? ¿Cómo voy a potenciar el impacto positivo/mitigar el negativo? ¿Qué cantidades de puestos puedo contratar localmente? ¿Qué puestos no podrán ser cubiertos localmente? ¿A quiénes puedo contratar directamente? ¿Quiénes necesitan y pueden desarrollar capacidades/competencias para el puesto? ¿Cuánto tiempo tengo para desarrollar capacidades? ¿Con qué aliados cuento localmente? ¿Cómo voy a coordinar/comunicar/dialogar este proceso? ¿Qué estrategias tengo que generar para cubrir las brechas de lo que mi empresa necesita contra lo que existe en la localidad? (generar al menos 3 alternativas)

Es en base a la respuesta de estas preguntas que recomendamos generar compromisos laborales con las poblaciones aledañas. Esto permite crear metas en conjunto (empresa-sociedad) que puedan efectivamente ser realizadas. A fin de facilitar la sistematización de las respuestas a estas preguntas, se recomienda utilizar la siguiente Matriz de Acciones Estratégicas: Brecha / alerta Meta Situación Acciones Riesgos Aliados Indicadores identificada actual estratégicas (Al menos 3 alternativas)

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Tiempo de ejecución

Presupuesto

PASO 2

A continuación referimos ejemplos de estrategias que pueden ser utilizadas en los casos mencionados:

CASO 1: PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD LOCAL Brecha/alerta: Los requerimientos de la empresa no podrán ser cubiertos por la población local, por no contar con las competencias necesarias. Meta: Desarrollar competencias locales requeridas Acción estratégica: Crear un programa de desarrollo de competencias locales En especial, es recomendable para empresas en fase exploratoria / inicial ya que cuentan con el tiempo para que el desarrollo de capacidades calce con el requerimiento del puesto. Se recomienda incorporar los programas de gobierno existentes para lograr una meta social conjunta con la contribución de la empresa y bajo una responsabilidad compartida. Beneficios para la empresa: • Orientar la formación de cuadros con las competencias requeridas. • Activar la dinámica económica local mejorando la capacidad de percibir mejores ingresos por estar mas calificados. • Contribuye a mejora el relacionamiento con la población. • Logra que los trabajadores cumplan mejor sus funciones. ¿Qué debe contener un programa de desarrollo de competencias locales? • Metas y roles claros, de todos los involucrados; públicos y privados, claridad en lo que se espera conseguir y cómo cada uno contribuirá al logro. • Perfiles a desarrollar. • Programa de capacitación, adecuado a las necesidades. • Instituciones que desarrollarán las capacidades. • Participantes y declaraciones de compromisos. • Cronograma de trabajo. • Mecanismos para evaluar a los postulantes.

Caso 2: mapeo institucional educativo Brecha/alerta: Cuando identificamos que necesitamos generar capacidades locales. Meta: Contar con oferta educativa que pueda operar localmente. Acción estratégica: Mapeo institucional educativo Se realizará un diagnóstico de la oferta educativa local, identificando las instituciones con las que se pueda desarrollar programas de capacitación en distintos niveles. Se recomienda utilizar el siguiente formato para organizar la información recabada: Ficha de Registro de Instituciones Educativas Categoría

Nombre

Instituto, Universidad, Colegio Técnico, Otros

Dirección

Instituciones educativas

Teléfono Modalidad de admisión 1

Modalidades de admisión

Modalidad de admisión 2 Modalidad de admisión 3 Tiempo de estudios

Carrera 1

Horario/frecuencia de clases a la semana Costo Estructura curricular

Carreras Carrera 2

Horario/frecuencia de clase a la semana Costo Estructura curricular Tiempo de estudios

Carrera 3

Horario/frecuencia de clase a la semana Costo Estructura curricular

Becas

Financiamiento

Crédito estudiantil Otros

Es importante identificar los recursos locales existentes para el desarrollo educativo, para lo que se debe revisar y articular:

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E-mail

• Planes y programas del gobierno local orientados al desarrollo de competencias. • Fondos públicos (a nivel distrital y regional) destinados a la mejora educativa. • Alianzas locales público-privadas o programas nacionales orientados a la promoción del acceso a la educación y a la mejora de la calidad educativa, a los que puedan articularse los programas locales. • Programas de alfabetización y nivelación.

PASO 2

Caso 3: Orientación y asesoría vocacional Brecha/alerta: Alta población joven que no está en condiciones de cubrir los requerimientos del mercado laboral. Meta: Acercar puntos de referencia para una elección de capacitación y trabajo responsable y sostenible. Acción estratégica: Proceso de evaluación vocacional.

Una adecuada orientación vocacional para los pobladores debe ser el resultado de un proceso de reflexión sobre la base del análisis de oportunidades frente al nuevo contexto que se le presenta. Será necesario realizar un análisis inicial de la población que deberá abordar los siguientes puntos: • Conocimientos propios y trabajo en oficios tradicionales. • Cambios en la dinámica de empleo local a partir del ingreso de un proyecto minero energético: ¿Cómo cambian los oficios de los pobladores? • Proyección del incremento de demanda laboral y qué rubros. • Identificación de las opciones laborales y la oferta en capacitación. • Análisis de la variable género y su relación con el empleo. • Línea de base sobre las competencias locales: principales oficios y grado de instrucción. ¿Qué debe de contener un programa de orientación vocacional? • El objetivo de un programa de orientación vocacional es ayudar a que la persona identifique y tome decisiones sobre la labor que desempeñará. Este programa debe ser contextualizado a la realidad social en la que se ejecutará. • A partir del análisis inicial se podrá realizar distintas actividades de orientación vocacional que estén enfocadas a que los participantes: 1. identifiquen sus intereses en relación al empleo. 2. Definan metas personales. 3. Identifiquen competencias personales. 4. Desarrollen habilidades. • Se recomienda que un programa de orientación vocacional se elabore de manera participativa y se ejecute por profesionales en el tema de orientación vocacional.

Para organizar la acción estratégica se recomienda: • Adecuar las estrategias comunicacionales al contexto local y a las experiencias locales (ejemplo: en casos en los que no haya experiencia laboral previa es recomendable una profunda explicación de lo que implica el trabajo, la relación empresatrabajador, la supervisión de un jefe, la coordinación entre áreas y colaboradores, el reglamento interno de trabajo, etc.) • Realizarlo a nivel personal y también organizarlos por grupos de intereses comunes, por ejemplo: jóvenes, líderes, madres, etc.

Talleres a nivel de enfoque personal Talleres sobre desarrollo personal y preparación para la los cambios socio-económicos que implica el inicio de un proyecto minero energético. Talleres para evaluar los potenciales empleos ofrecidos y los requerimientos que cada uno implica en tiempos y contraprestación. Talleres o pasantías para conocer otras experiencias de empleo local en proyectos similares.

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Estos talleres brindan herramientas para: • La adaptación al cambio en el modo de vida de los pobladores en relación al empleo. • Mejorar los canales de información: clara, transparente y accesible sobre los cupos laborales ofrecidos.

PASO 3

paso

¿Cómo planificar la convocatoria?

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta

ALTERNATIVAS PARA DEFINIR LA CONVOCATORIA

6 A

Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo

6 B

Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal

6 C

Convocatoria a través de las Organizaciones Locales

¿Qué considerar durante el paso 3? • Las áreas de Recursos Humanos y Relaciones Comunitarias deberán contar con toda la documentación que registre y sustente los compromisos previos que involucren la contratación de mano de obra local, tanto directamente como a través de sus contratistas. • Se deberá contar con una estrategia comunicacional que permita informar y sensibilizar a la población sobre los criterios para la contratación, especialmente respecto a la importancia de contar con las competencias requeridas para el puesto.

HERRAMIENTA 6: ALTERNATIVAS PARA DEFINIR LA CONVOCATORIA Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

A partir del análisis de las condiciones sociales específicas de la zona en donde se desarrolla el proyecto minero energético, se podrá establecer una o varias de las siguientes alternativas de convocatoria: 1. Creación de un Comité Local de Empleo. 2. Implementación de un Centro de Captación de Personal. 3. Coordinación de la convocatoria a través de las organizaciones locales.

CONDICIONES - Alta capacidad organizativa en la población. - Interés de la población en construir una infraestructura de paz participativa al canalizar las quejas y reclamos respecto a asuntos laborales. - Compromiso expreso y validado de los miembros del comité de mantener esta instancia. - Necesidad de crear un espacio de coordinación y convocatoria directa con la población. - Alta variedad de perfiles de puestos. - Alta contratación de personal. - Alta representatividad y legitimidad de la directiva local. - Necesidad de que exista un espacio de coordinación y toma de decisiones entre la población y la directiva actual.

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ALTERNATIVA DE CONVOCATORIA

Comité Local de Empleo

Centro de Captación de Personal Convocatoria a través de organizaciones locales

PASO 3

HERRAMIENTA 6a: Convocatoria a través de un Comité local de empleo Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

El Comité Local de Empleo constituye una instancia de coordinación permanente, orientada a gestionar eficientemente la convocatoria y garantizar el acceso transparente a las oportunidades de empleo por parte de la población. La conformación del comité deberá establecerse en función al contexto institucional local. Además de los representantes de la empresa, podrán participar como miembros: • Autoridades locales. • Representantes de organizaciones locales. • Pobladores notables elegidos por la población. Es importante designar adicionalmente un representante de la empresa como veedor del proceso. Responsabilidades de los miembros del comité: • Impulsar la convocatoria. • Lograr acuerdos sobre la gestión del empleo, que aseguren un beneficio mutuo tanto para la empresa como para la población. • Mantener el orden y respetar los acuerdos. • Monitorear las contrataciones. • Reportar a la población local sobre las implicancias de los procesos de convocatoria y contratación.

Roles de los integrantes: • Representantes locales: Son personas elegidas por la misma población local para apoyar en la convocatoria, la motivación y el seguimiento de las contrataciones que se realicen.

Representantes Locales

• Veedores: Participan velando por el cumplimiento de los acuerdos y realizan los reportes ante las instancias de coordinación y representación a nivel local. • Representantes del área de Relaciones Comunitarias de la empresa:

Área de Recursos Humanos

COMITÉ LOCAL DE EMPLEO

Articulan el proceso de captación de mano de obra local.

Veedores

• Representantes del área de Recursos Humanos de la empresa: Proveen información referida a modalidades de contratación, requerimientos de personal, condiciones de contratación, sistemas de evaluación, entre otros temas relativos al proceso. En caso se considere necesario y para tratar temas específicos se puede invitar al comité a otros actores relevantes como:

Área de Relaciones Comunitarias

- Representantes de otras áreas internas de la empresa: Definen los requerimientos y proveen referencias de sus necesidades para el diseño de programas de desarrollo de capacidades. - Contratistas: Participan adheridos al compromiso que asuma la empresa con la población respecto a las contrataciones. Brindan su proyección de demanda de mano de obra local y especificaciones para la contratación que tengan relevancia para el desarrollo de capacidades locales.

Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

PASO 3

HERRAMIENTA 6B: Convocatoria a través de un Centro de Captación de personaL Responsable: ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES COMUNITARIAS

En los casos en que la convocatoria se realice de manera directa, se podrá implementar un Centro de Captación de Personal desde donde se coordinarán las postulaciones y se organizarán las campañas de convocatoria orientadas a la población.

Importante contar con una buena estrategia comunicacional: Es importante incluir un sistema de comunicación acorde con las necesidades de la población, con detalles gráficos que acompañen la descripción específica de los puestos requeridos.

¿Cómo funciona el Centro de Captación de Personal? Se implementa una oficina en coordinación con las autoridades y organizaciones locales desde donde se realizan las coordinaciones para la convocatoria a los postulantes. El espacio físico requerido para esta oficina puede incluir una oficina simple, o de preferencia, con un salón amplio para las reuniones de coordinación o charlas informativas relacionadas a la captación de personal.

Para esto es ideal hacer un diagnóstico comunicacional previo de caracterización de canales e instrumentos adecuados a la población, a fin de lograr maximizar los canales comunicativos existentes.

Para la gestión se recomienda crear los siguientes formatos: • Modelos de convocatoria en donde se especifiquen las condiciones de los puestos requeridos, tiempos y demás detalles de los requerimientos. Se recomienda contar con una pauta comunicacional predefinida para las publicaciones, a efectos de incluir todos los detalles necesarios para la eficacia del proceso. • Fichas de postulantes: adecuadas a los procesos de convocatoria que realizarán. • Formulario para recepción de quejas y reclamos acerca del proceso.

Panel informativo sobre ofertas de empleo y detalle de requerimientos: Es recomendable contar con amplios paneles desde donde los pobladores puedan acceder a la información respecto a cada requerimiento. Es importante detallar lo más explícitamente posible no solo los requerimientos, sino también las implicancias de la dedicación a cada empleo. Por ejemplo, especificaciones sobre riesgos de seguridad que requiera el puesto, entre otras. Panel de absolución de quejas y reclamos: Se recomienda crear también un panel de reporte sobre la atención de quejas y reclamos del proceso ya sean absueltas las dudas o implementadas las medidas correctivas correspondientes.

HERRAMIENTA 6C: Convocatoria a través de laS ORGANIZACIONES LOCALES Responsable: ÁREAS DE RELACIONES COMUNITARIAS Y DE RECURSOS HUMANOS

En este caso, para la contratación de personal local, el área de Relaciones Comunitarias solicitará por escrito a las autoridades o a las directivas de las organizaciones locales del área de influencia, el listado de los postulantes denominado Lista de Postulantes Locales.

Lo recomendable es que esta lista se actualice cada mes en momentos de alta demanda laboral y semestralmente en momentos de baja demanda.

La Lista de Postulantes Locales que se elabore, debe contener como mínimo la siguiente data:

• Haber sido aprobada y validada por la población a través de las instancias representativas locales.

Para que esta lista sea válida debe:

• Haber estado publicada por lo menos una semana en un lugar público, visible y transitado de la localidad.

Nombre y Apellidos: Edad:

• Considerar a los postulantes calificados sobre la base de los criterios predefinidos como prioritarios.

Sexo: Estado civil: Condición:

Pertenece a una comunidad: SI Inscrito en el padrón: SI

NO NO

Lugar de residencia: Nivel educativo: Profesión / Oficio: Experiencia laboral: Interés laboral:

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Si la empresa recibiera algún comentario, queja o reclamo en relación con alguna de las personas listadas, lo hará saber oficialmente por escrito a las autoridades de la respectiva localidad.

PASO 4

paso

¿Cómo realizar la selección y contratación?

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta

Pautas para el proceso de selección

Herramienta Pautas para la contratación

Herramienta

Pautas para la inducción al personal

Herramienta 7: Pautas para el proceso de selección RESPONSABLE: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

En el proceso de selección se evalúan las condiciones del postulante en relación con los requerimientos del puesto. Es importante considerar todos los acuerdos establecidos entre la comunidad y la empresa. A su vez, es importante priorizar que la persona elegida cuente con las competencias y la vocación requerida para el puesto, en caso contrario es recomendable establecer con plan de desarrollo de capacidades para dicho personal. Durante el proceso de selección, los involucrados deberán tener en consideración un conjunto de aspectos:

Entre la población y los postulantes • Que existirán más postulantes que puestos a cubrir, por lo que es necesario que las personas que participen en los procesos de selección cuenten con información clara respecto al proceso y sus implicancias. • Que existen criterios previamente consensuados con los que se determinarán las prioridades de selección del personal entre la población local. • Que el tema de salud y seguridad para el trabajo es uno de los puntos más relevantes. • Que la empresa se rige por la normativa legal vigente y existen normativas laborales que no permiten la contratación de menores de edad. • Que el puesto de trabajo es una oportunidad para desarrollarse y aprender, y serán evaluados según el desempeño y cumplimiento de las disposiciones de la empresa. No solo constituye un espacio de renta para negociar.

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Dentro de la empresa • Que dentro del proceso de empleo local, se fomente que las áreas internas correspondientes asuman sus roles de manera ordenada y articulada. • Que la empresa considere en todo momento que: - Las expectativa de empleo es muy alta en nuestro país, más aún en zonas de extrema pobreza. - Existe un cambio cultural que implica adoptar nuevas dinámicas de vida en la población a partir de tener un empleo y esto es aún más complejo cuando se hace en poblaciones con poca experiencia previa en actividades minero energéticas o con experiencias negativas, por lo que parte de la responsabilidad de las empresas es apoyar en lograr hacer de este cambio una oportunidad de desarrollo y mejora en la calidad de vida.

PASO 4

Herramienta 8: Pautas para la contratación RESPONSABLE: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Durante los procesos de contratación, el área de Recursos Humanos debe coordinar todo lo necesario para que el trabajador sea legalmente incorporado a la planilla de la empresa, bajo la modalidad definida previamente según el requerimiento elaborado. Lista de chequeo recomendada para el proceso de contratación: • Firma de contratos y/o de los documentos que resulten pertinentes según el régimen laboral aplicable al personal que se contrata. • Inducción y capacitaciones conforme a la normatividad vigente. • Cumplir con todas las normas laborales, de seguridad social, previsionales y tributarias frente a sus trabajadores. • Cumplir con todas las normas de seguridad y salud en el trabajo respecto de sus trabajadores.

Se recomienda los siguientes criterios para la verificación de la población local que puede ser contratada. • Ha nacido en la zona de influencia (determinada en el Estudio de Impacto Ambiental) y vivido ahí los últimos 3 años. • Ha nacido en la zona de influencia, pero migró para seguir estudios profesionales en los últimos 10 años. • Está casado (a) o mantiene una unión civil de más de 2 años con otra persona a la que se considera local. • Vive alrededor de 10 kilómetros de radio de la zona de influencia directa. • Las personas que nacieron en las zonas de influencia directa pero que han abandonado la zona por más de 3 años y ya no viven allí, no serán considerados como población local.

Herramienta 9: Pautas para la inducción al personal Responsable: área de recursos humanos Y Jefes directos

La inducción al personal implica su alineamiento a las políticas, normas de conducta, seguridad y salud de la empresa, y sobre todo la comprensión de las funciones del puesto para el que se le ha contratado.

Información relevante para el trabajador en el proceso de inducción: • Modalidad de contratación. • Funciones del trabajo a realizar. • Tiempo de contratación. • Condiciones para la recontratación. • A quién reporta y cómo (jefe directo y con quiénes coordina). • Remuneración y componentes de la remuneración (bruta y neta, descuentos, bonificaciones). • Sistema de evaluación de desempeño de las funciones (cómo se evalúa, quién evalúa y cómo podrá acceder a la retroalimentación de la evaluación). • Riesgos y condiciones de salud y seguridad relevantes. • El reglamento interno de trabajo y demás políticas de la empresa. • Sistema de gestión de inquietudes laborales.

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Hay que entender el proceso de inducción como un cambio cultural en la persona, por lo que es necesario el uso de estrategias pedagógicas en las pautas comunicacionales. El objetivo es que el trabajador: • Entienda claramente las funciones de la labor que desempeñará. • Conozca las implicancias de la labor que realizará. • Sepa a quién reportar y con quién coordinar actividades. • Cuente con las herramientas para realizar sus funciones y sabe cómo usarlas. A su vez es importante que el trabajador comprenda los aspectos importantes de la cultura de la empresa y los respete, y que sienta que su propia cultura es también respetada.

PASO 5

paso

¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta Evaluación de desempeño

Herramienta Evaluación de condiciones LABORALES

Herramienta

Pautas para realizar capacitaciones A TRABAJADORES

Herramienta

Pautas para la desvinculación

¿Qué considerar durante el paso 5? • Contar con información sistematizada de los perfiles de puestos y los objetivos de desempeño que se espera que el trabajador logre alcanzar. Este servirá para monitorear y evaluar el cumplimiento de sus funciones. • Tener en cuenta las políticas y normas que regulan las condiciones laborales al interior de la empresa. • Tener en cuenta las políticas sobre desarrollo de capacidades al interior de la empresa, como punto de partida para los planes de capacitación. • Contar con información clara sobre la normativa laboral, a fin de gestionar aspectos como las desvinculaciones de acuerdo a lo establecido por la ley vigente.

Herramienta 10: Evaluación de desempeño Responsable: JEFES DIRECTOS Y ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Beneficios de evaluar el desempeño: • Constituye un factor clave para motivar el cumplimiento de las funciones de los trabajadores. • Brinda retroalimentación al trabajador sobre su desempeño y establece metas de desarrollo. • Establece estándares para cumplir con las expectativas de la empresa. • Permite contar con información valiosa para definir los criterios de recontratación de los trabajadores. • Brinda información para reportar logros y cumplimiento ante la población, y compartir metas de desarrollo con base en indicadores concretos. • Permite que el trabajador cuente con referencias de experiencia ya evaluadas por la empresa para futuras postulaciones laborales.

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Es importante crear un sistema de evaluación del trabajador a efectos de poder incidir en la mejora de su desempeño y su productividad, brindándole la retroalimentación adecuada para también mejorar su empleabilidad. Se recomienda hacer este análisis aún cuando se trate de un trabajo temporal.

PASO 5

Formato recomendado para la evaluación de desempeño: Evaluación (marcar con una x)

Alta

Media

Baja

Registro de incidentes (anexar copia de documentación sustentatoria)

Puntualidad Asistencia Cumplimiento de la normativa de la empresa Disciplina Eficiencia en el Sobre la base de lo determinado por el perfil del puesto, cada jefe debe definir mecanismos de medición del desempeño de cumplimiento de labores estos encargos. El área de Recursos Humanos debe estandarizar estas evaluaciones en puestos similares. encargadas Firma del evaluador - Jefe directo

Es Importante considerar: • Realizar las evaluaciones periódicamemente (se sugiere trimestralmente). • Adjuntar toda la documentación que sustente la evaluación. • Contar con un archivo de las evaluaciones de desempeño de cada trabajador. • Entrenar a los jefes directos en liderazgo y gestión estratégica de personas con el fin de que cuenten con habilidades para evaluar al personal y tengan una participación activa como intermediarios de desarrollo del personal a su cargo.

Herramienta 11: Evaluación de condiciones LABORALES Responsable: Área de Recursos Humanos / SEGURIDAD-SAFETY

Esta evaluación consiste en determinar si se está cumplien- do con asegurar las condiciones necesarias para que el trabajo sea realizado, considerando aspectos de conocimiento de funciones y seguridad. Se recomienda que esta evaluación sea de carácter espontáneo y sorpresivo, pudiéndose realizar en cualquier momento del desempeño de las funciones del trabajador. Pautas para verificar el cumplimiento: (Todas deben sustentarse)

Aspectos a verificar 1 Ha recibido inducciones respecto a las funciones que desempeña. 2 Ha recibido capacitación en seguridad y salud según la normativa nacional vigente y las políticas de la empresa. 3 Conoce sus niveles de reporte, coordinación y funciones específicas. 4 Conoce sus funciones claramente. 5 Cuenta con la indumentaria y/o herramientas necesarias para realizar su labor. 6 Conoce los objetivos de la empresa y está familiarizado con las normas de conducta. 7 Cuenta con una evaluación de desempeño de sus funciones.

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Sí / No

Si la respuesta es afirmativa, anexar documentación sustentatoria

PASO 5

Herramienta 12: PAUTAS PARA REALIZAR CAPACITACIONES A TRABAJADORES ResponsableS: Jefes directos Y RECURSOS HUMANOS

En función al perfil de puesto definido y a partir de la evaluación realizada para la selección del trabajador se podrán definir las capacitaciones necesarias para fomentar el mejor cumplimiento de los requerimientos del puesto. Métodos para fortalecer capacidades y desarrollar habilidades: Se debe identificar primero si el trabajador requiere mayor conocimientos o experiencia. • Para fortalecer capacidades: Implementar cursos de capacitación específica por equipos o por personas. • Para desarrollar habilidades: Asignar un mentor o tutor: este método consiste en asignar a una persona como mentor del trabajador nuevo que cuente con la experiencia que se quieren fortalecer en el trabajador.

Es recomendable que los programas de capacitación sean coordinados directamente por los jefes y que el área de Recursos Humanos, cuente eventualmente con el área específica de capacitación y mantenga un reporte de los programas. Esto último será de utilidad al momento de la medición de los impactos en el desarrollo de capacidades que estos programas lleguen a generar localmente.

• Pasantías: Tener una experiencia breve en alguna otra instalación con las mismas condiciones que se quieren desarrollar, por ejemplo otras operaciones similares. Por último, es importante contar con un programa de desarrollo de miembros que permita elaborar una línea de carrera del empleado. A continuación se presenta un ejemplo de lo mencionado:

Puesto No Calificado

Auxiliar en Mantenimiento

Ayudante de Mantenimiento

Asistente de Mantenimiento

Técnico en Mantenimiento

Especialista en Mantenimiento

Jefe de Mantenimiento

Herramienta 13: Pautas para LA DESVINCULACIÓN ResponsableS: Jefes directos y área de recursos humanos

Mecanismos para preservar una buena relación con el trabajador:

Evaluar la satisfacción del trabajador respecto a:

Dar a conocer la temporalidad del trabajo: Es necesario que todo trabajador conozca la temporalidad de su contratación. La desvinculación debe ser comunicada por los jefes directos y ésta debe cumplir con la normativa vigente respecto al trámite de cese de funciones del trabajador.

• • • •

Retroalimentación continua sobre el desempeño de funciones: Que el trabajador cuente con una retroalimentación clara y continua respecto a su desempeño en las funciones laborales que le fueron asignadas. Realizar avisos previos al cese de funciones: Se recomienda realizar avisos previos al cese definitivo de funciones, comunicando claramente las causas. Realizar entrevista de salida: Es altamente recomendable que el área de Relaciones Comunitarias acompañe el proceso de desvinculación llevando a cabo entrevistas de salida para recoger las recomendaciones del trabajador saliente. Estas últimas constituyen información valiosa para proyectar las oportunidades de mejora de la empresa.

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La empresa en general. Su jefe directo, compañeros de trabajo, ambiente laboral en general. El desempeño que tuvo y las condiciones de trabajo brindadas. Recomendaciones generales a la empresa.

Para los casos de desvinculación por cambio de fase en las actividades de la empresa: Algunas de las fases de un proyecto implican una mayor demanda laboral que otras, por lo que la dimensión de la contratación de mano de obra local y los procesos de desvinculación son distintos en cada fase. Por esta razón, es importante contar con estrategias de comunicación claras que permitan recalcar la dimensión real de la oferta de empleo. Efectivamente, existen límites que son importantes que la población conozca a fin de que puedan gestionar sus expectativas, planificar y aprovechar de la mejor manera las oportunidades generadas por la actividad económica gestada a partir de la presencia de la empresa en la zona.

PASO 6

paso

¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

Paso

Analizar capacidades locales

Planificar la convocatoria

Seleccionar y contratar

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Investigar

Convocar

Análisis de la dinámica socioeconómica de la población

Canales de coordinación

• Incorporar • Seleccionar • Contratar • Dar inducción

Proyectar la demanda laboral

Criterios de priorización

Análisis de las competencias locales y empleabilidad

Herramienta

Pautas para definir una estrategia de comunicación

Herramienta

Gestión de inquietudes laborales

Herramienta 14: PAUTAS PARA DEFINIR UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Responsable: Área de comunicaciones

El elemento clave para una buena gestión de empleo local es contar con una comunicación eficiente entre todos los actores. Un diagnóstico comunicacional adecuado debe identificar: • Estrategias comunicacionales: definidas a partir de los objetivos de cada fase de la contratación y de cada contexto de las poblaciones. • Mensajes claves e ideas fuerza en base a las dudas existentes o temas a fortalecer. • Canales de comunicación adecuados: espacios donde se puede obtener y brindar información en la localidad; pueden ser, radios comunales, boletines informativos, espacios de diálogo temáticos, entre otros. • Interlocutores líderes que pueda apoyar en una comunicación para la coordinación positiva de lo necesario para lograr una gestión eficiente en la contratación local. • Instrumentos adecuados para la comprensión de la población: considerando también aspectos de interculturalidad, por ejemplo, colocar avisos de convocatoria de cupos laborales en otras lenguas nativas. • Desde el inicio habrá que clasificar la información obtenida como línea base, desarrollando los indicadores de gestión que se estimen como meta para el proceso de empleo local. Los mecanismos de comunicación deben ser los mismos canales que se definieron para la convocatoria.

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PASO 6

Herramienta 15: Gestión de inquietudes laborales Responsable: Área de comunicaciones

• El objetivo es recoger, atender y dar solución a las inquietudes de los trabajadores. • Promover las relaciones positivas entre trabajador y empresa. • Establecer canales formales para la atención a las inquietudes de los trabajadores.

Información clave a ser considerada para recibir, registrar, monitorear, establecer responsabilidades, dar respuesta y solución: Nombres y apellidos del trabajador / ex trabajador Trabaja / trabajó para la empresa o para alguna de los contratistas Puesto que ocupa / ocupó Desde / hasta fecha en que labora / laboró

Del trabajador • Transmitir su inquitud de manera clara y objetiva, en primer lugar a su supervisor inmediato y en segundo lugar el presonal de Recursos Humanos. Del área de Recursos Humanos • Dar atención a las inquietudes que retransmitan los supervisores y/o trabajadores de las empresas y contratistas. • Registrarlas. • Absolver las inquietudes de sus trabajadores.

Del supervisor inmediato • Atender, recoger y responder a la inquietud de su subordinado o personal a su cargo. • Mantenerse informado de los temas que involucren a su personal. • Informar al área de Recursos Humanos las inquietudes de sus trabajadores. • Pedir la intervención del área de Recursos Humanos para esclarecer las inquietudes.

Tipos de inquietudes: - Pago pendiente: de sueldo, CTS, vacaciones, liquidación; entrega de boletas, contrato; entre otros. - Disconformidades respecto a funciones asignadasy/o condiciones laborales. - Relaciones laborales. Indicar a que periodo (mes y año) corresponde el reclamo. Indicar si le hizo saber a su supervisor inmediato de su inquietud y la respuesta recibida por este y su empleador.

NOTA: Validar, antes de registrar la inquietud laboral, el área responsable y solicitar información de los involucrados.

GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS Primera edición: Enero 2016 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú, N° 2016-00261 Editado por: © 2016, Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía Jirón Francisco Graña 671, Magdalena del Mar, Lima - Perú www.snmpe.org.pe Tiraje: 1 000 ejemplares Impreso en Comunica-2 S.A.C. Calle Omicron N° 218, Urb. Parque Internacional de Industria y Comercio (Av. Oscar R. Benavides cuadra 52), Provincia Constitucional del Callao - Callao Esta publicación no podrá ser reproducida, ni total, ni parcialmente, sin el previo permiso del editor. Todos los derechos reservados.

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