Fokus Swiss Values

Swiss Values

Der Co-CEO der Rivella Group spricht im Interview darüber, wie Schweizer Werte die Unternehmensstrategie beeinflussen.

Joschka J. Proksik und Johannes Bauer

Schweizer Werte: Klischee oder Kompass?

Joschka J. Proksik Senior Researcher, GDI Gottlieb Duttweiler Institute

Johannes Bauer Head of Think Tank, GDI Gottlieb Duttweiler Institute

Die europäische Wirtschaft ringt um Orientierung. Geopolitische Verwerfungen, innenpolitische Polarisierung und Deindustrialisierungstendenzen belasten die Volkswirtschaften. Viele Unternehmen klagen über exzessive Regulierung und schwierige Markt- und Investitionsbedingungen. Planbarkeit war Luxus, Unsicherheit wird zum Normalfall.

In dieser Gemengelage steht die Schweiz bislang gut da, trotz Handelskonflikten und schwächelnder Nachbarländer wie Deutschland oder Frankreich. In Zeiten der Unsicherheit wird sie als Ort der Stabilität

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wahrgenommen, gerade weil sie ihr eigenes Profil bewahrt hat. Verlässlichkeit, direkte Demokratie und Föderalismus sind keine Floskeln, sondern echte Standortvorteile. Die dezentrale und konsensorientierte Staatsorganisation mag bisweilen ineffizient erscheinen, fördert aber Stabilität und pragmatischen Ausgleich.

Gleichzeitig ist die Schweiz keine Insel und wirtschaftlich eng mit Europa verflochten. Die Frage ist daher nicht, ob sich die angespannte Lage in Europa auch auf die Schweiz auswirkt, sondern eher wie stark und in welcher Form.

Für Unternehmen bedeutet das vor allem Anpassungsdruck. Märkte müssen diversifiziert, Abhängigkeiten reduziert, neue Wachstumsregionen erschlossen werden. Dafür braucht es Mut, unternehmerische Freiheit und neue Formen der Kooperation. Schweizer Werte mögen mitunter wie ein romantisches Klischee erscheinen. In Phasen erhöhter Unsicherheit dienen sie als Orientierungsrahmen für unternehmerische Entscheidungen, etwa um Prioritäten zu setzen oder Zielkonflikte abzuwägen. Qualität, Zuverlässigkeit und Leistungsorientierung sind zentrale Schweizer Werte, die sich gerade in Zeiten globaler Unsicherheit bewähren.

«Swiss Made» steht international für höchste Standards. Dahinter

steht ein Qualitätsanspruch, der technische Präzision und Funktionalität mit langfristiger Werthaltigkeit verbindet. Dieser Anspruch darf auch unter schwierigeren Bedingungen nicht aufgeweicht werden. Doch Qualität und Fleiss allein garantieren heute keine Wettbewerbsfähigkeit mehr. Gerade jetzt braucht es wieder Pioniergeist: die Bereitschaft, etablierte Wege zu verlassen, Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und neue Technologien gezielt einzusetzen. Pioniergeist ist Ausdruck des Vertrauens in die eigene Gestaltungskraft, um Möglichkeiten dort zu erkennen, wo andere nur Risiken sehen.

Stabilität ist ein Vorteil. Schweizer Werte können ein Kompass sein. Sie können jedoch in Selbstzufriedenheit umschlagen. Wettbewerbsfähigkeit geht selten abrupt verloren, sondern schrittweise. Wer Unsicherheit nur verwaltet und Entscheidungen vertagt, schwächt auf Dauer die eigene Position. Gefragt ist kein Aktionismus, sondern die Bereitschaft, auch unter schwierigen Bedingungen konsequent zu handeln und klare Prioritäten zu setzen.

Text Joschka J. Proksik, Senior Researcher, und Johannes Bauer, Head of Think Tank, GDI Gottlieb Duttweiler Institute

«proparis – Weil Vorsorge

Die Anliegen und Interessen des Schweizer Gewerbes liegen uns am Herzen. Wir sind stolz darauf, in der gewerblichen Vorsorge Marktführerin zu sein. Für eine solide und sichere berufliche Vorsorge. Für die Gewerbeschaffenden und für ihre Mitarbeitenden.

proparis.ch

Lesen Sie mehr. 04 Finanzplatz 08 Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor 10 Interview: Silvan Brauen 12 Sicherheit 16 Bildungsplatz

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Projektleitung

Egzon Alili

Country Manager Pascal Buck

Produktionsleitung Kevin Meier

Layout Mathias Manner

Text Ayman Duran, SMA, Walter Nogueira Titelbild zVg

Distributionskanal Bilanz

Druckerei Druckhaus Kaufmann GmbH

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Viel Spass beim Lesen! Egzon Alili Project Manager

Die Zukunft des Nahrungsmittelanbaus liegt in der Vertikalen

Vertical Farming ist die Antwort auf die drängende Frage bezüglich Ernährungssicherheit und Nachhaltigkeit. Arsenije Grgur, Vorsitzender und CEO der GreenState AG, erklärt im «Swiss Values»-Interview, wie er urbane Räume in intelligente Ökosysteme verwandelt und weshalb digitale Technologie die Natur perfekt ergänzt.

Arsenije Grgur Vorsitzender und CEO

Herr Grgur, GreenState ist innerhalb kürzester Zeit zu einem bedeutenden Akteur in der Agrartechnologie avanciert. Wenn Sie Ihre Mission in einem Satz zusammenfassen müssten: Was treibt Sie an?

Unsere Mission besteht darin, urbane Lebensräume in intelligente, klimaresiliente und nachhaltige Ökosysteme zu verwandeln. Wir nutzen skalierbare Technologien, um Natur und Gesellschaft wieder enger miteinander zu verflechten. Dementsprechend bauen wir nicht in die Breite, sondern in die Höhe, um den ökologischen Fussabdruck zu minimieren und gleichzeitig die Erträge zu maximieren.

Nur zwölf Monate nach der Gründung wurde die erste modulare Vertical Farm in Neuhausen realisiert. Wie wichtig war dieser Meilenstein? Er war essenziell. Denn die Pilotanlage in Neuhausen dient uns als entscheidender Machbarkeitsnachweis. Sie demonstriert eindrucksvoll, wie effizient unser Ansatz für eine klimafreundliche Landwirtschaft ist. Folglich konnten wir bereits kurz darauf nach Niederhasli expandieren. Heute bewirtschaften wir über 2000 Quadratmeter Anbaufläche und produzieren jährlich mehr als 30 Tonnen Kräuter und Microgreens.

Der Name unseres Magazins ist Programm: «Swiss Values». Wie viel Schweiz steckt in einem Hightech-Unternehmen wie GreenState?

Die Kombination aus Nachhaltigkeit, technologischer Innovation und hochwertiger Landwirtschaft ist der Kern dessen, was wir unter «Swiss Values» verstehen. Wir sind ein Natur-Technologieunternehmen, somit nutzen wir beispielsweise für

Die Leidenschaft für Qualität, die Verlässlichkeit sowie der Drang zur Innovation haben mich von Anfang an begeistert.

– Arsenije Grgur, Vorsitzender und CEO

gedeihen. Anstatt riesige, unspezifische Datenpools zu füllen, nutzen wir Datenmodelle, um punktgenau zu produzieren. Wir können dank dieser Datenlage heute schon exakt voraussagen, wie viel Basilikum ein Grosshändler am 5. Mai benötigen wird. Dementsprechend produzieren wir genau diese Menge. Das eliminiert Foodwaste fast vollständig.

Die Expansion geht weiter –eine neue «XL-Farm» ist in Planung. Was dürfen wir davon erwarten?

unsere Anlage in Neuhausen die grüne Energie direkt vom Rheinfall. In Niederhasli profitieren wir von der Nähe zu grossen Logistikzentren, was die Transportwege extrem kurz hält. Daher ist lokale Produktion für uns nicht nur ein Schlagwort, sondern gelebte Realität.

Sie erwähnen die lokale Produktion. Aktuell importiert die Schweiz rund 50 Prozent ihrer Nahrungsmittel. Welches Risiko sehen Sie darin? Die globalen Lieferketten sind fragil. Ich erinnere mich gut an die Zeit der Pandemie: Kilometerlange Lkw-Staus und leere Regale waren ein Weckruf, der mich zur Gründung von GreenState bewog. Da ich BWL studiert habe, faszinierte mich die Idee einer autonomen Lebensmittelproduktion, die moderne Technologie nutzt, sofort. Eine unabhängige, lokale Versorgung ist angesichts der aktuellen geopolitischen Lage relevanter denn je. Alles, was die Schweiz benötigt, sollte sie idealerweise auch hierzulande produzieren können – nachhaltig, hochwertig und absolut pestizidfrei.

Oft wird befürchtet, dass Vertical Farming in Konkurrenz zur traditionellen Landwirtschaft tritt. Wie positionieren Sie sich gegenüber den Schweizer Bauern? Das ist ein wichtiger Punkt: Wir kämpfen nicht gegen die Schweizer Bauern, im Gegenteil. Wir streben eine Synergie an. Wenn im Sommer die Kräutersaison auf den Feldern boomt, fahren wir unsere Produktion zurück. Sobald die Saison endet, erhöhen wir die Kapazitäten, um den Bedarf lückenlos zu decken. Somit ergänzen wir die traditionelle Landwirtschaft und reduzieren gleichzeitig die Notwendigkeit von Flugimporten, was den CO2-Ausstoss massiv senkt.

GreenState setzt massiv auf künstliche Intelligenz. Wie genau sieht diese «Green Tech» aus? Technologie ist bei uns der Enabler: Sie automatisiert, synchronisiert und adaptiert. Wir entwickeln spezifische vertikale KI-Modellintegrationen. Das bedeutet: Wir wissen exakt, was eine Pflanze wie Basilikum benötigt, um ohne Pestizide perfekt zu

Diese XL-Anlage der nächsten Generation wird modernste Automatisierungs- und SCADA-Technologien integrieren. Mit einer Produktionsfläche im industriellen Massstab werden wir die regionale Versorgung mit Kräutern, Salaten und Gemüse massgeblich stützen. Genau dieses Modell wollen wir weltweit anbieten. Es ist die perfekte Symbiose aus Mensch, Technologie und Natur. Zudem ist es unser Ziel, bereits im September profitabel zu sein.

Herr Grgur, Sie stammen ursprünglich aus Serbien. Was bedeuten Ihnen die «Swiss Values» ganz persönlich? Ich bin der festen Überzeugung, dass man nicht hier geboren sein muss, um Schweizer Werte zu leben. Die Leidenschaft für Qualität, die Verlässlichkeit sowie der Drang zur Innovation haben mich von Anfang an begeistert. Diese Werte sind der Motor hinter GreenState. Wir wollen der Welt zeigen, dass technischer Fortschritt und tiefer Respekt vor der Natur Hand in Hand gehen können.

Weitere Informationen unter: greenstate.ch

Governance, Risiko, Kapital: Das Führungssystem hinter langfristiger Wettbewerbsfähigkeit

In Zeiten nervöser Märkte, überlagernder Cyber- und geopolitischer Risiken sowie steigender Kapitalkosten richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Führungsebene: Von zentraler Bedeutung ist, wie an der Spitze geführt und entschieden wird. Governance, Risikosteuerung und Kapitalallokation stellen keine separaten Disziplinen dar, sondern fungieren als drei zentrale Hebel, die gemeinsam Vertrauen schaffen, Stabilität gewährleisten und die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens über Konjunkturzyklen hinweg sichern.

Governance: Steuerung, die Vertrauen schafft Governance ist kein blosses Organigramm, sondern ein Steuerungssystem. Eine klare Abgrenzung der Rollen zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, die Einrichtung

wirksamer Ausschüsse, die Sicherstellung unabhängiger Kontrollfunktionen sowie die Transparenz der Entscheidungswege sind wesentliche Faktoren, die darüber entscheiden, ob Risiken zeitgerecht adressiert und Verantwortlichkeiten effektiv wahrgenommen werden.

Risiko: von Modellen zur Kultur

Kennzahlen, Limits und Szenarien liefern Signale. Ob daraus Stabilität entsteht, entscheidet die Kultur. Eine ausgeprägte Risikokultur ermöglicht die offene Diskussion von Unsicherheiten, schützt kritische Stimmen und verhindert, dass kurzfristige Zielvorgaben Risiken verdrängen. Auf oberster Ebene heisst das: Risikoappetit explizit festlegen, Zielkonflikte offen kommunizieren und operative Risiken wie Cyber-, Daten- und

Drittparteirisiken ebenso ernst nehmen wie Markt- und Kreditrisiken.

Kapital: Resilienz als strategischer Entscheid Entscheidungen hinsichtlich Kapital und Liquidität sind Vertrauensentscheidungen. Robuste Puffer steigern die Fähigkeit, Schocks zu absorbieren, und festigen die Glaubwürdigkeit gegenüber Investor:innen und Geschäftspartner:innen. Gleichzeitig erfordert die Allokation Disziplin: Kapital sollte einem nachhaltigen Wertbeitrag folgen und nicht lediglich kurzfristigen Renditen dienen. Hierzu zählen eindeutige Kriterien für Wachstum, eine konsequente Steuerung des Portfolios sowie die Bereitschaft, sich von Engagements zurückzuziehen, deren Risiko-Rendite-Profil nicht mehr mit den strategischen

Zielen übereinstimmt oder nicht hinreichend kontrollierbar ist.

Zusammenspiel: Qualität zeigt sich an Schnittstellen Am Ende entscheidet sich an der Spitze, ob diese drei Hebel wirklich zusammen greifen: Governance, Risikosteuerung und Kapitalallokation müssen konsequent umgesetzt und als zusammenhängendes Führungssystem verstanden werden – nicht als isolierte Pflichten. Wo das gelingt, werden Entscheidungen nachvollziehbarer, Risiken früher steuerbar und Kapital resilienter eingesetzt. Damit entsteht jene Verlässlichkeit, die Vertrauen trägt, Stabilität stützt und langfristige Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit auch dann ermöglicht, wenn die Rahmenbedingungen unruhig werden.

Text Walter Nogueira

«Asset Management erwirtschaftet weit mehr als Rendite»

Asset Management wird oft auf Renditen reduziert. Adrian Schatzmann, CEO der Asset Management Association Switzerland (AMAS), erklärt, warum die Branche weit darüber hinaus wirkt – für Vorsorge, Realwirtschaft und den Finanzplatz Schweiz – und wo ihre grössten Herausforderungen liegen.

Herr Schatzmann, Asset Management wird als Branche wahrgenommen, die vor allem Renditen für Investoren generiert. Welche reale Wirkung hat sie darüber hinaus?

Vorab, es ist tatsächlich die Hauptaufgabe unserer Industrie, für unsere Kundinnen und Kunden attraktive risikoadjustierte Renditen zu erwirtschaften. Die Asset Management Industrie stärkt unser Land allerdings auch jenseits von Renditen. Sie stellt Kapital für Unternehmen bereit, finanziert Innovation und trägt zur Stabilität der Vorsorgesysteme bei. Aus der Schweiz heraus werden rund CHF 3,7 Billionen grenzüberschreitend verwaltet, ein grosser Teil davon für internationale Kunden. Gleichzeitig profitiert die Schweiz direkt – über Arbeitsplätze, Wertschöpfung und die Finanzierung der Altersvorsorge.

Kritiker sagen: Die Wirkung auf die Realwirtschaft wird überschätzt. Ist Asset Management am Ende nicht doch ein Nullsummenspiel?

Kapitalmärkte funktionieren nur, wenn Kapital aktiv zugeteilt wird. Aktives Asset Management identifiziert wachstumsstarke Unternehmen und lenkt Mittel dorthin, wo sie möglichst produktiv eingesetzt werden können. Die AMAS hat kürzlich in einer Studie aufgezeigt, dass dieser Prozess langfristig Produktivität, Innovation und Wachstum stärkt. Es geht also nicht nur um Renditeverteilung, sondern um effiziente Kapitalallokation zur Förderung der Wirtschaftsleistung und

Kapitalmärkte funktionieren nur, wenn Kapital aktiv zugeteilt wird.

Adrian Schatzmann, CEO Asset Management Association Switzerland

zur Stärkung des Wohlstands in der Schweiz.

Gerade in der Vorsorge stehen auch die Kosten des Asset Managements in der Kritik. Werden Rentnerinnen und Rentner nicht zu stark belastet? Kosten zu hinterfragen ist legitim. Die Aufgabe eines Asset Managers respektive einer Pensionskasse ist es allerdings nicht, die Kosten zu minimieren, sondern für die Versicherten unter Berücksichtigung der Risikofähigkeit möglichst hohe Renditen zu erwirtschaften. Gewisse Anlagelösungen wie Private Equity kosten mehr als ein reines Indexprodukt, liefern aber oft auch höhere Renditen – nach Kosten. Entscheidend ist die Nettorendite. Zur Verdeutlichung: In der BVG haben Kapitalmarkterträge seit 2004 rund CHF 650 Milliarden zur Finanzierung der Pensionskassen beigetragen – nach Gebühren. Der Anlageerfolg ist damit ein zentraler Pfeiler der Vorsorge, neben Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträgen. Ohne professionelles Asset Management und die resultierenden Anlagerenditen wäre

die langfristige Finanzierung der zweiten und dritten Säule deutlich schwieriger.

Asset Manager reklamieren auch eine wichtige Rolle im Kampf gegen den Klimawandel. Ist das nicht überhöht?

Ich bin da tatsächlich etwas zurückhaltend. Asset Manager können den Klimawandel nicht im Alleingang bremsen. Aber sie können Kapitalflüsse beeinflussen. Über Investitionsentscheidungen, Stimmrechte und Dialog mit Unternehmen können sie Geschäftsmodelle und Investitionsprioritäten mitprägen und integrieren so Nachhaltigkeit in den Investitionsprozess. Die Integration von Nachhaltigkeit ist dabei ein Imperativ. Als Beispiel: Klimarisiken sind Investitionsrisiken – und müssen zwingend berücksichtigt werden. Nachhaltigkeit wird damit Teil des Risikomanagements und der langfristigen Wertschöpfung.

Wie gut ist der Standort Schweiz im internationalen Wettbewerb wirklich positioniert?

Wir sind gut unterwegs. Das Schweizer Asset Management ist hinter Grossbritannien und Frankreich die Nummer drei in

Die Stärke des Schweizer Asset Managements liegt in Spezialisierung, Qualität und im Fakt, den global führenden Wealth-ManagementStandort vor der Haustüre zu haben.

Adrian Schatzmann, CEO Asset Management Association Switzerland

Europa. Wir verfügen über starke strukturelle Vorteile: politische Stabilität, Rechtssicherheit, eine leistungsfähige Vorsorgearchitektur und ein eng vernetztes Finanzökosystem. Gleichzeitig ist Asset Management für die Schweiz ein Exportgeschäft. Internationale Marktzugänge und wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen sind zentral, um diese Position zu halten.

Der Wettbewerb wird härter, grosse globale Anbieter dominieren zunehmend. Kann sich die «kleine» Schweiz behaupten?

Ja, aber nicht automatisch. Der Druck durch internationale Anbieter, passive Produkte und steigende regulatorische Anforderungen ist real. Die Stärke des Schweizer Asset Managements liegt in Spezialisierung, Qualität und im Fakt, den global führenden Wealth-Management-Standort vor der Haustüre zu haben. Damit das so bleibt, braucht es innovationsfreundliche Rahmenbedingungen, Zugang zu Fachkräften und Offenheit gegenüber internationalen Märkten.

Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für die Branche in den kommenden Jahren? Neben dem intensiven Wettbewerb sind es vor allem Regulierung, Digitalisierung und Skalierung. Neue technologische Möglichkeiten werden die Industrie transformieren. Die notwendigen Investitionen sind vor allem eine Herausforderung für kleinere, spezialisierte Asset Manager.

Weitere Informationen unter: am-switzerland.ch

«Die Zukunft der Vermögensberatung liegt in der Verbindung von persönlichem Vertrauen und digitaler Transparenz»

Vermögensstrategien, wie sie früher Milliardären und Unternehmerdynastien vorbehalten waren, werden heute für eine breitere Kundengruppe zugänglich. Dies beweist der Finanzdienstleister smzh: Er bietet ganzheitliche Strategien und professionelle Strukturen für Unternehmen sowie Privatpersonen. Ein Schlüsselelement hierfür ist die innovative Plattform «smzh prisma».

Gzim Hasani CEO

Herr Hasani, smzh hat sich der Mission verschrieben, klassische Family-Office-Leistungen breiter zugänglich zu machen und ganzheitliche Vermögensstrategien für Unternehmerinnen und Unternehmer, Familien und Privatpersonen anzubieten. Wie setzen Sie diese Mission konkret um? Die Idee hinter smzh ist im Grunde einfach: Leistungen, die früher nur sehr vermögenden Familien mit einem eigenen Family-Office vorbehalten waren, sollen auch Unternehmerinnen, Unternehmern und Privatkunden zugänglich sein. Ein klassisches Family-Office denkt nicht in Produkten, sondern in Vermögensarchitektur. Es stellt Fragen wie: Wie ist das Vermögen strukturiert? Wie sind Risiken verteilt? Welche Rolle spielen Immobilien, Kapitalanlagen oder Vorsorge? Viele Menschen haben ihr Vermögen über verschiedene Banken, Versicherungen und Immobilien verteilt. Genau hier setzt smzh an: Ziel ist es, diese einzelnen Bausteine erstmals zu einer klaren Gesamtstrategie zu verbinden. Am Anfang steht deshalb bei uns fast immer eine strukturierte Finanzplanung, die Transparenz über Vermögen, Verpflichtungen und Ziele schafft.

Darauf aufbauend entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden eine klare Portfoliound Anlagestruktur – also eine strategische Aufteilung des Vermögens über verschiedene Anlageklassen hinweg. Unser Anspruch ist dabei nicht, einzelne Produkte zu verkaufen, sondern eine nachhaltige Struktur für das Vermögen unserer Kundschaft zu entwickeln.

«Eine App für alles» – das digitale Family-Office. Erzählen Sie uns bitte, wie sich die App zusammensetzt und welchen Mehrwert sie bietet. Wir sehen eine klare Entwicklung: Kundinnen und Kunden wünschen sich einerseits persönliche Beratung, andererseits aber auch digitale Transparenz über ihre finanzielle Situation. Genau daraus ist «smzh prisma» entstanden. Die Plattform ist im Grunde ein digitales Cockpit für das eigene Finanzleben. Über die App erhalten Kundinnen und Kunden einen strukturierten Überblick über ihre Vermögenssituation – etwa über Anlagen, Immobilien, Vorsorge oder wichtige Dokumente. Gleichzeitig dient sie als sichere Kommunikationsplattform zwischen Kundschaft und Beratung. Der grösste Mehrwert liegt in der Übersicht. Mit einer integrierten Plattform lassen sich alle vermögensrelevanten Informationen erstmals in einer Gesamtperspektive darstellen. Wichtig ist uns dabei: Die App ersetzt die Beratung nicht – sie ergänzt sie. Wir verstehen sie als digitales Instrument, das Transparenz schafft und bessere Entscheidungen ermöglicht.

Gerade in der Vermögensberatung geht es um Vertrauen und gemeinsame Werte. Welche Werte zeichnen smzh für Sie besonders aus? Vertrauen ist in unserer Branche zentral. Menschen sprechen mit uns über ihre finanzielle Zukunft, über unternehmerische Entscheidungen oder über Fragen der Nachfolge innerhalb der Familie. Für mich stehen bei smzh vier Werte im Zentrum: Unabhängigkeit, Ganzheitlichkeit, Langfristigkeit und Verantwortung.

Unabhängigkeit bedeutet, dass wir nicht an einzelne Banken oder Produktanbieter gebunden sind. Das ermöglicht uns, Lösungen aus der Perspektive unserer Kundinnen und

Kunden zu entwickeln. Ganzheitlichkeit heisst, dass wir Vermögen nicht isoliert betrachten. Anlagen, Immobilien, Vorsorge oder steuerliche Aspekte gehören immer zusammen. Langfristigkeit wiederum ist entscheidend, weil Vermögensstrategien oft über Jahrzehnte wirken. Und schliesslich Verantwortung: Finanzielle Entscheidungen haben reale Auswirkungen auf das Leben von Menschen. Deshalb müssen sie sorgfältig und transparent getroffen werden.

Die Zukunft der Vermögensberatung liegt in unabhängigen, nachvollziehbaren und ganzheitlichen Strukturen – wie man sie aus einem Family Office kennt.

Zwischenmenschliches Vertrauen ist zentral, doch Kundinnen und Kunden wollen auch digitale Lösungen, die Transparenz schaffen. Wie bringen Sie diese Welten zu einem ganzheitlichen Finanzdienstleistungsansatz zusammen?

Ich glaube nicht an einen Gegensatz zwischen Technologie und persönlicher Beratung. Die Zukunft liegt im Zusammenspiel. Technologie kann sehr viel leisten: Sie schafft Transparenz, strukturiert Informationen und hilft, komplexe Vermögenssituationen verständlich darzustellen. Gleichzeitig bleiben viele finanzielle Entscheidungen sehr persönlich. Wenn es um

grössere Investitionen, unternehmerische Risiken oder Nachfolgeregelungen geht, braucht es Erfahrung und Vertrauen. Unser Ansatz ist deshalb klar: Digitale Lösungen schaffen Transparenz – die persönliche Beratung schafft Orientierung.

Zum Schluss ein Blick in die Zukunft: Wie möchten Sie das «Family Office Light»-Ökosystem künftig weiterentwickeln?

Wir stehen meiner Meinung nach erst am Anfang dieser Entwicklung. Unser Ziel ist es, das Konzept eines zugänglichen Family-Offices weiter auszubauen – sowohl technologisch als auch inhaltlich. Technologisch werden wir unsere Plattform smzh prisma weiterentwickeln, damit Kundinnen und Kunden ihre Vermögensstruktur noch transparenter überblicken können. Gleichzeitig bauen wir unser Netzwerk aus Spezialistinnen und Spezialisten weiter aus – etwa in den Bereichen Vermögensstrukturierung, Immobilieninvestitionen, Vorsorgeplanung oder Unternehmensnachfolge.

Langfristig verstehen wir smzh als eine Plattform, die verschiedene finanzielle Lebensbereiche miteinander verbindet – persönlich, digital und strategisch. Unser Ziel ist letztlich, dass Kundinnen und Kunden ihr Vermögen nicht nur verwalten, sondern bewusst und strukturiert gestalten können.

Weitere Informationen unter: smzh.ch

«Wer aussergewöhnliche Leistung fordert, muss diese auch selbst erbringen»

Patrick Krauskopf Chairman

Patrick Krauskopf, Chairman der Agon Partners Group, erklärt im Interview, wie seine Unternehmen die Brücke zwischen juristischer Exzellenz und hochmoderner KI-Innovation schlagen, weshalb Authentizität die wichtigste Währung einer Führungskraft ist – und warum die Schweiz dringend einen technologischen Weckruf benötigt.

Herr Krauskopf, was bedeutet der Begriff «Swiss Values» für Sie? Für mich definiert sich dieser Begriff über drei zentrale Faktoren. Den Ausgangspunkt bildet dabei stets das Vertrauen – es ist der essenzielle «Startingpoint» jeder Geschäftsbeziehung. Hierbei geht es darum, eine gesunde und belastbare Basis zu Zulieferern sowie Kunden zu etablieren. Ebenso wichtig ist das Vertrauen innerhalb der Organisation: in die Kollegen des Verwaltungsrats, die Geschäftsleitung und – mit oberster Priorität – in die Mitarbeitenden. Der zweite Faktor ist die Verlässlichkeit, welche quasi die Grundvoraussetzung für dieses Vertrauen darstellt. Den Abschluss bildet die Sicherstellung von Qualität: «Made in Switzerland» ist weit mehr als eine Herkunftsbezeichnung; es ist ein Versprechen nach hervorragender Produkt- und Dienstleistungsgüte, das wir jeden Tag aufs Neue einlösen müssen.

Um diese drei Aspekte sicherzustellen, braucht es eine starke Führung. Worauf kommt es dabei an? Man muss sich als Führungsperson bewusst sein: Jedes Wort, jede Bewegung, jedes Erscheinen oder Nicht-Erscheinen wird von den Mitarbeitenden registriert. Die gesamte Umgebung prüft nonstop, ob das Verhalten der Führungsperson mit ihren Aussagen übereinstimmt. Authentizität ist daher essenziell.

Wir müssen Wissenshunger und die Offenheit für neue Technologien im Unternehmen kultivieren.

– Patrick Krauskopf, Chairman

Ich kann folglich keine Pünktlichkeit einfordern, wenn ich selbst jedes zweite Meeting platzen lasse oder verspätet erscheine.

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei einem kürzlichen Workshop der Geschäftsleitung erhielt ich sehr positives Feedback, aber auch die Anmerkung, dass ich vor 18 Monaten bei einem Anlass terminbedingt zu spät gekommen sei. Das verdeutlicht, dass die Menschen jeden Atemzug registrieren. Als Führungskraft hat man eine ständige Vorbildfunktion; wer aussergewöhnliche Leistung fordert, muss diese selbst erbringen.

Wie übertragen Sie diese Werte in den Geschäftsalltag, um die schweizerische Qualität konkret zu gewährleisten?

Das funktioniert keinesfalls über starre Instruktionen oder Befehle. Qualität wird von den Menschen sichergestellt, die an der Front stehen und die Dienstleistungen oder Produkte tatsächlich erschaffen.

Die beste Qualitätskontrolle ist dementsprechend jene, welche die Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb erbringen. Sie müssen den Spirit entwickeln, dass alles, was sie tun, am Ende ihre persönliche Handschrift trägt. Je grösser die Identifikation mit dem Betrieb und der Leistung ist, desto besser gelingt die Qualitätssicherung. Daher lebe ich in meinen Unternehmen eine aktive Fehlerkultur: Wenn jemand Prozesse als suboptimal erkennt, soll er den Spielraum haben, Verbesserungen selbst zu testen. Mein Motto lautet: «Habt jeden Tag eine Idee – jede zehnte führt zu Innovationen und steigert die Swiss Quality.»

Die Agon Gruppe ist mit der «Innovation AG» stark im Bereich LegalTech und

KI-gestützter Software engagiert. Sehen Sie die künstliche Intelligenz eher als Enabler oder als Verwässerer der «Swiss Quality»? Ich betrachte dies aus zwei Perspektiven. Die erste fokussiert auf die Effizienz in den Produktionsschritten. Ob Recht, Compliance oder sogar in einer Bäckerei – wir müssen prüfen, wo KI mit weniger Aufwand ein ähnlich gutes Resultat generiert. Recherchearbeiten sind hierfür prädestiniert, da die KI schlicht schneller ist als der Mensch. Dies führt zu einem wesentlichen Effizienzgewinn, dessen Output jedoch zwingend verifiziert werden muss. Somit tangiert die KI die Arbeit jener Mitarbeitenden, die bisher klassische Recherche betrieben haben. Sie müssen lernen, die KI präzise zu instruieren und die Ergebnisse zu validieren. Das ist eine Challenge, aber zugleich eine enorme Chance.

Und die zweite Perspektive?

Hier stellt sich die Frage, ob die Schweiz durch KI ihre «Unique Selling Proposition» (USP) verliert. Ich kenne die finale Antwort noch nicht, aber eines ist sicher: Den Kopf in den Sand zu stecken, hilft nicht –auch wenn viele Unternehmen genau das tun. Wir investieren bei Agon siebenstellige Beträge in die Entwicklung eigener KI-Tools, etwa für Beschaffungsstellen zur Aufdeckung von Submissionskartellen. Wenn US-amerikanische oder asiatische Firmen uns konkurrenzieren, müssen wir uns dem entgegenstellen. Wir können das schaffen, aber es braucht einen volkswirtschaftlichen «Wakeup-Call» für Behörden und Politik. Die DNA unserer Unternehmen ist auf Wettbewerb ausgerichtet, doch dieser Prozess sollte nicht durch unnötige Regulierung erschwert werden. Gleichzeitig müssen wir sicherstellen, dass ausländische

Player denselben Schweizer Regeln folgen wie wir. Bisher erleben wir in der digitalen Welt oft eine unfaire Wettbewerbsverzerrung.

Abschliessend: Welche Trends werden die Unternehmen der Agon Gruppe künftig prägen? An erster Stelle steht die Ausbildung: Wir müssen Wissenshunger und die Offenheit für neue Technologien im Unternehmen kultivieren. Lebenslanges Lernen ist heute akuter denn je. Wir müssen die Mitarbeitenden motivieren, immer wieder die Komfortzone zu verlassen. Auf volkswirtschaftlicher Ebene halte ich es für falsch, technologischen Entwicklungen mit Verboten zu begegnen – das ist ein Bärendienst. Stattdessen sollten wir verstärkt in Institutionen wie die ETH investieren. Betriebswirtschaftlich bedeutet das: Augen nicht verschliessen und nicht am Status quo festhalten. Denn die Konkurrenz schläft nicht. Die Qualität muss kontinuierlich steigen, während die Zahlungsbereitschaft der Kunden stagniert. Diesen Spagat zu meistern, wird die grosse Aufgabe der kommenden Jahre sein.

Weitere Informationen unter: agon-partners.com

Über die Agon Gruppe Die Unternehmen der Agon Gruppe verbinden unter einem Dach juristische Expertise («Legal AG»), effiziente Compliance («Compliance AG») sowie adressatengerechte Kommunikation («Public Affairs AG»). Dabei entwickelt Agon selbst moderne LegalTechTools («Innovation AG»). Die Verwaltungsräte der AgonUnternehmen sorgen für den Austausch mit der Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.

Wertschöpfung im Netto­Null­Zeitalter

Nachhaltigkeit ist selten nur ein Berichtsthema. Sie entscheidet sich im Sitzungszimmer, wenn Budgets verteilt, Projekte priorisiert und Risiken bewertet werden. Genau dort wird sie zur strategischen Weichenstellung: nicht als Pflicht, sondern als Frage, welche Wertschöpfung auch in Zukunft unter Energiepreisen, Kundenerwartungen und wachsender Regulierungsdichte noch trägt. Dass die Schweiz mit dem Netto-Null-Ziel 2050 einen klaren Zielhorizont gesetzt hat, macht diese Frage für Unternehmen konkreter und planungsrelevant.

Vom Reporting zur Entscheidung

Reporting ist dabei eher ein Spiegel als ein Motor. Die Klimaberichterstattung nach TCFD verpflichtet grosse Unternehmen seit 2024 dazu, Governance, Risiken, Kennzahlen und Ziele

so zu beschreiben, dass sichtbar wird, ob Nachhaltigkeit im Managementsystem oder doch nur in der Kommunikation verankert ist. Strategisch interessant ist die Konsequenz: Wer Risiken und Zielpfade offenlegt, muss intern Steuerung mit Verantwortlichkeiten, Prioritäten und Investitionsentscheidungen zeigen. Damit entsteht ein Übersetzungsdruck: Zielbilder müssen in Budgetlogiken, Risikoappetit und konkrete Entscheidungspfade heruntergebrochen werden.

Priorisieren: wenige Hebel, klare Wirkung

Die grösste Verschiebung liegt in der Priorisierung. Wer Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor versteht, sucht nicht nach «mehr Massnahmen», sondern nach den Hebeln mit hoher Wirkung: Energie- und Materialeinsatz, Lieferantenstruktur, Produktdesign sowie Flotten- und

Gebäudeentscheidungen. Priorisierung heisst auch, Zielkonflikte auszuhalten: weniger Aktivismus, mehr Portfoliologik – welche Initiativen stabilisieren Kosten, senken Risiken und stärken die Resilienz der Wertschöpfung?

Kapitalallokation: Geld folgt Steuerbarkeit

Ob diese Prioritäten greifen, zeigt sich in der Kapitalallokation. Der Finanzplatz erhöht den Druck auf Substanz: Mit dem Finma-Rundschreiben zu naturbezogenen Finanzrisiken werden Klimarisiken noch stärker zu einem Thema von Kredit- und Anlageentscheiden. Instrumente wie die Swiss Climate Scores erhöhen zudem die Vergleichbarkeit der Klimaausrichtung von Anlagen. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit entsteht dort, wo Nachhaltigkeit ins Geschäftsmodell übersetzt wird, etwa über Ressourceneffizienz

und Kreislauflogiken, die mit neuen Regelungen zusätzlich an Bedeutung gewinnen. Für viele KMU kommt der Impuls zudem indirekt über Kunden, Ausschreibungen und Lieferkettenstandards: Wer liefern will, muss zunehmend Daten und Nachweise bereitstellen. Früh geschaffene Klarheit reduziert Reibungsverluste und bringt Tempo in die Umsetzung.

So wird Nachhaltigkeit zur strategischen Weichenstellung: Wer klar priorisiert, Kapital gezielt allokiert und das Geschäftsmodell anpasst, reduziert ökologische und regulatorische Risiken nicht nur auf dem Papier, sondern integriert sie in Führung und Investitionen. Genau daraus entsteht jene Wettbewerbsfähigkeit, die Schweizer Unternehmen mit Qualität, Verlässlichkeit und langfristigem Denken verbindet.

Text Walter Nogueira

Höhere Berufsbildung – eine Schlüsselzutat für das «Erfolgsrezept Schweiz»

Das duale Bildungssystem gilt als Garant für beispiellose Innovationskraft. Doch während akademische Titel international als Standard gesetzt sind, kämpft die Höhere Berufsbildung (HBB) oft um die verdiente Anerkennung im internationalen Kontext. Michel Vinzens, Direktor des SIB, spricht über den Wert praktischer Exzellenz, strukturelle Ungleichheiten – und die Notwendigkeit, «Swiss Values» in der Bildungslandschaft zu verteidigen.

Michel Vinzens Direktor

Herr Vinzens, was versteht man unter der Höheren Berufsbildung (HBB) und weshalb ist sie für den Standort Schweiz so entscheidend?

Die Höhere Berufsbildung, zu der insbesondere auch die Höheren Fachschulen (HF) zählen, stellt eine Einzigartigkeit der Schweizer Bildungslandschaft dar – man kann sie ohne Übertreibung als einen wahren Glücksfall bezeichnen. Denn sie ist die direkte Antwort auf die spezifischen Bedürfnisse unserer Wirtschaft und bildet somit einen integralen Bestandteil des dualen Bildungssystems, das als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren unseres Landes gilt. Das Kernziel der HBB besteht darin, Berufsleuten den Zugang zu vollwertigen, qualitativ hochwertigen Abschlüssen auf Tertiärstufe zu ermöglichen. Dies ist deshalb so wertvoll, weil es jungen Talenten, die sich nach der obligatorischen Schulzeit für eine Berufslehre entscheiden, erstklassige Karriereoptionen eröffnet. Folglich erhält die Schweiz innovative und gleichzeitig äusserst praxisorientierte Fachkräfte, deren Kompetenzen exakt den Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes entsprechen. Dennoch müssen wir leider konstatieren, dass es die Rahmenbedingungen zu verbessern gilt.

Wie meinen Sie das genau?

Wo liegt das Potenzial?

Mit den Bologna-Reformen haben sich der Bachelor und der Master als globale Standards für Tertiärabschlüsse etabliert. Wenn heute international über Qualifikationen gesprochen wird, ist damit fast ausschliesslich der akademische Weg (z. B. Bachelor) gemeint. Dies hat dazu geführt, dass die HBB in diesem internationalen System oft

Seit unserer Gründung 1963 durch den Kaufmännischen Verband stehen wir für jene Tugenden ein, die den Kern unserer Bildungskultur bilden.

– Michel Vinzens, Direktor

Praktiker, die fähig sind, Innovationen für die realen Bedürfnisse der jeweiligen Branchen zu schaffen. Junge Erwachsene so früh wie möglich in den Arbeitsmarkt zu integrieren, schützt vor Arbeitslosigkeit und Fehlallokationen. Der duale Ansatz war und ist unser grösster Wettbewerbsvorteil. Und schon heute ist ein Spitzenabschluss in der Höheren Berufsbildung möglich.

nicht die Anerkennung findet, die ihr eigentlich zusteht. Dieser Mangel an Bekanntheit ist ein gravierendes Problem. In vielen Grossunternehmen sind die Personalabteilungen heute international besetzt, weswegen die dortigen HR-Profis das spezifische Schweizer System oft nicht kennen.

Nun wurde jedoch politisch reagiert: Das Bezeichnungsrecht für Höhere Fachschulen wurde gestärkt und die Titelzusätze «Professional Bachelor» sowie «Professional Master» eingeführt. Reicht das nicht aus?

Dies ist zweifellos ein richtiger Schritt, um die Verortung der Abschlüsse auf der Tertiärstufe zu betonen und die Sichtbarkeit zu erhöhen. Dennoch ist die HBB im Vergleich zur rein akademischen Welt noch immer benachteiligt. Ein prägnantes Beispiel: Höhere Fachschulen dürfen, anders als Fachhochschulen und Universitäten, für ihre Bildungsangebote keine ECTS-Punkte vergeben – eine Bildungswährung, welche den Wert der Aus-/Weiterbildung verstärkt zum Ausdruck bringen soll. Dieses Privileg bleibt in der Schweiz der akademischen Welt vorbehalten und wird uns verwehrt. Haben unsere Titel keinen Wert?

Geht es dabei nur um einen symbolischen Akt?

Nein, denn unsere Abschlüsse sind oft nicht kompatibel, weil diese «Bildungswert»-Währung fehlt. Das bringt für Fachkräfte Probleme mit

sich, sobald sie den Schritt ins Ausland wagen. Auch die Anrechnung von HF-Leistungen beim Wechsel an eine schweizerische Fachhochschule erfolgt oft willkürlich, was die Durchlässigkeit unnötig erschwert. Zusätzlich drängen agile internationale Hochschulen auf den Schweizer Markt und verschärfen die Konkurrenzsituation. Wenn wir hier nicht gegensteuern, nimmt der «Akademisierungssog» weiter zu. Man hört heute oft Eltern, die ihren Kindern raten, direkt den akademischen Weg zu wählen, «um es hinter sich zu haben». Das ist bedauerlich, denn die Berufsbildung wäre für viele Jugendliche der optimale Weg – sofern wir ihnen mit der HBB auch die bestmöglichen Perspektiven bieten. Das ist entscheidend, wenn wir heute und morgen unsere Swiss Values schützen möchten.

Welche konkreten Massnahmen fordern Sie folglich von der Bildungspolitik? Wenn wir die Berufsbildung als Motor unserer Wirtschaft und Innovationskraft schützen wollen, muss sie international voll kompatibel sein. Das bedeutet: Wir brauchen eine echte Gleichsetzung mit dem akademischen Weg und konsequentere Anerkennung der Lernleistung. Die Titel sollten nicht nur Zusätze sein, sondern Gleichwertigkeit signalisieren. Zudem müssen wir zwingend in der Lage sein, eine Bildungswährung, wie etwa ECTS-Punkte, zu vergeben. Denn die zunehmende Akademisierung ist nicht ohne Tücken für unsere Gesellschaft. Wir benötigen mehr Praktikerinnen und

Wie verankern und leben Sie die «Swiss Values» im Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB)? Für uns am SIB sind «Swiss Values» kein abstraktes Schlagwort, sondern das Fundament unserer täglichen Arbeit. Seit unserer Gründung 1963 durch den Kaufmännischen Verband stehen wir für jene Tugenden ein, die den Kern unserer Bildungskultur bilden: höchste Qualität, kompromisslose Verlässlichkeit und ein ausgeprägter Pragmatismus. Wir begleiten unsere Studierenden praxisnah und sicher zu ihren Bildungszielen und legen folglich eine solide Basis für einen nachhaltigen beruflichen Erfolg. Um diese Werte – insbesondere die Chancengerechtigkeit und den direkten Zugang zu Bildung – aktiv zu fördern, haben wir 2003 unseren modernen Standort im «Sihlhof» bezogen. Die Lage direkt am Zürcher Hauptbahnhof ist dabei Programm: Der Weg zum Erfolg liegt für unsere Studierenden physisch wie inhaltlich nahe. Somit verbinden wir Tradition mit moderner Agilität und stellen sicher, dass erstklassige betriebswirtschaftliche Qualifizierung kein Privileg bleibt, sondern ein erreichbarer Standard für ambitionierte Berufsleute ist.

Weitere Informationen unter: sib.ch

Silvan Brauen

Die Schweiz als Wertekompass

Silvan Brauen verantwortet bei der Rivella Group seit Mai 2023 als Co-CEO die Märkte – von Marketing und Verkauf bis zur Unternehmenskommunikation und M&A. Im Gespräch erklärt er, wie sich Schweizer Werte bei Rivella zwischen Tradition, Präzision und Teamgeist konkret zeigen.

Interview Walter Nogueira Bild zVg

Herr Brauen, viele verbinden mit Rivella ein Stück Schweiz. Welche Schweizer Werte versuchen Sie als Co-CEO im Alltag am klarsten zu verkörpern?

Rivella gilt für viele Menschen in der Schweiz als das inoffizielle Nationalgetränk. Wie die Schweiz selbst verbindet auch Rivella Tradition und Innovation. Als Unternehmen agiert die Rivella Group sehr werteorientiert. Als Co-CEO versuche ich im Alltag traditionelle Werte wie Zuverlässigkeit und Bodenständigkeit mit innovativen Werten wie Agilität, Mut und auch Inklusion zu verbinden.

Sie führen Rivella im Co-CEOModell – und auch die Schweiz funktioniert stark über Zusammenarbeit. Was haben Sie über Zusammenarbeit gelernt, das Sie allein an der Spitze vermutlich nie so schnell gelernt hätten? Im Co-CEO-Modell habe ich vor allem gelernt, wie stark Entscheidungen profitieren, wenn man sie aus verschiedenen Perspektiven schärft. Gerade bei komplexen Fragen führt dieser Perspektivenabgleich oft zu ausgewogeneren Lösungen. Es ist somit eine Zusammenarbeitsform, die auf kontinuierliches, gegenseitiges Herausfordern von individuellen Glaubenssätzen und Denkmustern setzt – und dies immer mit dem Ziel, gemeinsam die besten Entscheidungen für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu treffen.

Rivella wird regelmässig als einer der besten Arbeitgeber der Schweiz ausgezeichnet. Was dürfen Mitarbeitende bei Rivella immer von der Führung erwarten?

Unsere Mitarbeitenden dürfen immer erwarten, dass die Führungskultur auf Respekt, gegenseitigem Vertrauen und partizipativer Zusammenarbeit basiert. Als Führungskräfte handeln wir in einer wertschätzenden Unternehmenskultur vorbildlich: Wir vertrauen dem Team, sind mutig, sehen den Menschen und schätzen

Wir

evaluieren und diskutieren regelmässig mit den Mitarbeitenden und der Inhaberschaft, welche traditionellen Werte und Elemente für uns unverhandelbar sind.

unterschiedliche Perspektiven. Ich erachte es zudem als zentrale Führungsaufgabe, Mitarbeitende in ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung zu begleiten und zu fördern.

Schweizer Werte werden oft mit Tradition verbunden. Wie entscheiden Sie bei Rivella, was sich weiterentwickeln soll und was bewusst unverändert bleibt?

Zeit bringt immer Veränderung. Es gibt Aspekte im Unternehmen, die wir bewusst bewahren wollen, und andere, die wir gezielt verändern und weiterentwickeln. Wir evaluieren und diskutieren regelmässig mit den Mitarbeitenden und der Inhaberschaft, welche traditionellen Werte und Elemente für uns unverhandelbar sind – meist sind das die Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur und unseres Markenkerns.

– Silvan Brauen, Co-CEO Rivella Group

Verändern und entwickeln wollen wir uns vor allem dort, wo sich auch die Bedürfnisse und Verhaltensmuster der Konsumentenschaft und der Märkte am dynamischsten bewegen.

Auch Präzision gilt als typisch schweizerisch. An welcher Stelle zeigt sich Präzision am deutlichsten und woran erkennen Sie früh, wenn etwas aus dem Takt gerät? Präzision ist besonders dort wichtig, wo Abweichungen oder Fehler hohe Kosten und Risiken verursachen würden – und überall dort, wo die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen berührt wird. Neben den zahlreichen technologischen Frühwarnsystemen bleibt in erster Linie der Faktor Mensch entscheidend. Eine offene, transparente und vor allem vertrauensbasierte Kultur, in der Mitarbeitende

alles ansprechen können und dürfen, ist aus meiner Sicht das beste Mittel für gute, präzise Prozesse – und dafür, dass unsere hohen Qualitätsansprüche in allen Abteilungen der Firma erfüllt werden.

Rivella engagiert sich breit von Sport bis zu gesellschaftlichen Themen. Nach welchem Kompass wird entschieden, wo Rivella mitgeht und wo bewusst Nein gesagt wird?

Die Rivella Group hat seit vielen Jahren eine langfristige Nachhaltigkeitsstrategie und klare Leitlinien für unsere gesellschaftlichen Engagements. Diese Strategie ist integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und umfasst vier Themenfelder: «Ressourcenverbrauch & Klimaschutz», «Natürliche und leichte Produkte», «Nachhaltige Beschaffung» sowie «Soziales & Gesellschaft». In jedem dieser Bereiche haben wir eine klare Vision und daraus abgeleitet einen Kompass mit klaren Strategien und konkreten Massnahmen.

Disziplin, Handwerk und Teamarbeit sind im Schweizer Spitzensport zentrale Tugenden. Was begeistert Sie daran und welches Prinzip möchten Sie in Zukunft noch stärker in Kultur oder Führung verankern?

Der langjährige Werbeslogan «Sportler trinken Rivella» ist für viele Menschen in der Schweiz bis heute unvergesslich und unser Engagement im Schweizer Sport ist tief in der DNA der Rivella Group verankert. Auch in der Unternehmensstrategie greifen wir diese Sprache auf: Intern sprechen wir vom «Gameplan» und vom Streben nach der metaphorischen Goldmedaille. Mich fasziniert am Sport vor allem das Zusammenspiel – egal ob man selbst mittendrin ist oder an der Seitenlinie zusieht: Dieses gemeinsame spielerische Streben auf ein Ziel hin – zusammen etwas Grosses zu erreichen –, ist im Sport wie auch im Unternehmen tiefst motivierend und inspirierend zugleich.

«Unser Verständnis von Gesundheit hat sich grundlegend gewandelt»

Georg Boonen CEO

Im Interview spricht Georg Boonen, CEO der Max Zeller AG, über echte Gesundheitskompetenz, das Potenzial der neuen Linie «zeller plus» – und warum Authentizität für ihn das Fundament von allem ist.

Herr Boonen, pflanzliche Arzneimittel erfreuen sich grosser Beliebtheit. Wo sehen Sie aktuelle Chancen?

Tatsächlich erleben Phytopharmaka derzeit eine «Renaissance». Die grosse Chance liegt dementsprechend darin, dass pflanzliche Arzneimittel heute nicht mehr allein wegen ihrer Herkunft geschätzt werden, sondern aufgrund ihrer wissenschaftlich dokumentierten Wirksamkeit und ihres geprüften Sicherheitsprofils. In der Schweiz ist es uns gelungen, in Indikationen wie Menopause, PMS (Prämenstruelles Syndrom) oder Schlafstörungen vom Nischenanbieter zu einem etablierten Bestandteil der medizinischen Versorgung zu werden.

Gibt es auch Herausforderungen im Feld der pflanzlichen Arzneimittel?

Ja, diese zeigen sich vor allem im Spannungsfeld zwischen Versorgungsauftrag und zunehmendem Kostendruck. Gerade jene pflanzlichen Arzneimittel, die Teil der medizinischen Grundversorgung sind, geraten stärker unter Preisdruck. Die Diskussion um steigende Gesundheitskosten ist notwendig. Gleichzeitig steigen die Anforderungen und Investitionen in Forschung, regulatorische Dossiers, Qualitätssicherung, Rohstoffe, Energie sowie die Herstellung kontinuierlich. Dadurch entsteht ein strukturelles Ungleichgewicht zwischen sinkenden Preisen und gleichzeitig steigenden Anforderungen an Qualität und Evidenz. Es braucht stabile und verlässliche Rahmenbedingungen, die Innovation, Versorgungssicherheit und unternehmerische Nachhaltigkeit langfristig ermöglichen.

Ich bin überzeugt, dass Führung ein Handwerk ist und kein Persönlichkeitsmerkmal.

Welche Auswirkungen

hat das steigende Gesundheitsbewusstsein auf Ihr Geschäftsfeld?

Früher gingen Menschen zum Arzt, wenn sie krank waren. Heute möchten sie verstehen, wie sie gesund bleiben können. Gesundheitskompetenz, Selbstwirksamkeit sowie ganzheitliches Denken haben deutlich an Bedeutung gewonnen. Das verändert auch unser Verständnis von Gesundheit: Wir betrachten sie nicht mehr ausschliesslich als die Abwesenheit von Krankheit, sondern als ein Kontinuum zwischen Stabilisierung und Behandlung. Deshalb verfolgen wir bewusst eine duale Strategie. Einerseits entwickeln wir hoch regulierte, evidenzbasierte Phytopharmaka für klar definierte Indikationen. Andererseits bieten wir pflanzliche Nahrungsergänzungsmittel an, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen und zur Unterstützung normaler Körperfunktionen eingesetzt werden können. Unsere Glaubwürdigkeit hängt davon ab, dass wir unseren wissenschaftlichen Anspruch konsequent wahren.

Wie stellen Sie sicher, dass Max Zeller die Bedürfnisse der Kunden im Fokus hat und innovativ bleibt?

Pflanzliche Arzneimittel verstehen wir nicht als Gegenentwurf zur klassischen Pharmakotherapie, sondern als evidenzbasierte Ergänzung innerhalb des Therapiespektrums. Unser Anspruch ist es, das therapeutische Spektrum verantwortungsvoll zu erweitern und individuelle Bedürfnisse im Rahmen der regulatorischen Vorgaben zu berücksichtigen. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach Transparenz: Viele Menschen möchten Herkunft, Herstellung und Qualitätsstandards eines Produkts verstehen. Mit unserer «Seed to patient»-Orientierung begleiten wir die Wertschöpfungskette

– Georg Boonen, CEO

vom Saatgut bis zum Produkt eng und qualitätsgesichert.

An wen richtet sich das Sortiment der «zeller plus» Nahrungsergänzungsmittel –und was zeichnet sie aus?

Mit «zeller plus» betreten wir bewusst ein Feld, das bereits von vielen Unternehmen besetzt ist. Unser Anspruch ist jedoch, auch im Bereich der Nahrungsergänzungsmittel einen klaren, wissenschaftlich fundierten Akzent zu setzen. Für mich ist entscheidend, dass sich «zeller plus» als Ergänzung unseres Portfolios versteht. Arzneimittel und Nahrungsergänzungsmittel erfüllen unterschiedliche regulatorische und gesundheitliche Funktionen.

Ein innovatives Unternehmen lebt von seiner Kultur. Was ist Ihnen bei der Führung wichtig, um ein Wir-Gefühl zu schaffen?

Ich bin überzeugt, dass Führung ein Handwerk ist und kein Persönlichkeitsmerkmal. Man lernt es, reflektiert, macht Fehler und wächst im Idealfall daran. Entscheidend ist für mich weniger die einzelne Führungsperson als das Umfeld, das wir gemeinsam gestalten. Unsere Kultur lebt von einem respektvollen Miteinander und einem starken Wir-Gefühl. Wir identifizieren uns mit dem, was wir tun, weil wir überzeugt sind, einen wertvollen Beitrag leisten zu dürfen. Diese Haltung prägt, wie wir diskutieren, entscheiden und Verantwortung übernehmen. Innovation wirkt von aussen oft wie die Leistung einer einzelnen Person. In der Realität entsteht eine tragfähige Idee jedoch meist im Dialog. Mir ist wichtig, Mitarbeitenden früh Verantwortung zu geben. Vertrauen setzt Eigenständigkeit und Energie frei. Diversität ist dabei ein zentraler Innovationsmotor. Unterschiedliche fachliche Hintergründe, Altersgruppen, kulturelle Perspektiven und Denkweisen führen

zu differenzierteren Entscheidungen. Und vielleicht ist Authentizität das Fundament von allem: Führung bedeutet für mich nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen und einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können.

Welche aktuellen Trends erachten Sie als wichtig für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen? Unsere Branche wird von mehreren Entwicklungen geprägt. Die wichtigste ist die Verschiebung hin zu echter Gesundheitskompetenz. Menschen möchten verstehen, was in ihrem Körper geschieht, um selbstbestimmt entscheiden zu können. Dieses Bedürfnis nach Transparenz verändert unseren Auftrag. Auch Nachhaltigkeit wird neu gedacht. Unser Ansatz, die Wertschöpfungskette vom Saatgut bis zum fertigen Produkt eng zu begleiten und qualitätsgesichert zu steuern, steht für langfristiges Denken und Verantwortung. Zugleich erfährt die evidenzbasierte Phytomedizin international wachsende Anerkennung. In bestimmten Indikationen werden zugelassene Phytopharmaka als ergänzender Bestandteil moderner Therapiekonzepte eingesetzt und sind teilweise auch erstattungsfähig. Ich bin überzeugt, dass das therapeutische Potenzial der Arzneipflanzen noch lange nicht ausgeschöpft ist.

Weitere Informationen unter: zellerag.ch

Die Max Zeller Söhne AG hat sich auf die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von pflanzlichen Arzneimitteln mit klinisch bewiesener Wirksamkeit spezialisiert. Das KMU beschäftigt an den Standorten Romanshorn und Uttwil rund 170 Mitarbeitende.

Sicherheit als zentrale Führungsentscheidung

Unternehmenssicherheit wird oft als technische oder operative Aufgabe gesehen. Allerdings ist die langfristige Wettbewerbsfähigkeit davon abhängig, dass auf der Führungsebene konkrete Pläne und Verantwortlichkeiten geklärt sind. Ansonsten stehen Unternehmen in Gefahr, in unsicheren Zeiten eine finanzielle Krise zu erleben.

Der Wandel von der operativen zur strategischen Unternehmenssicherheit ist eine fundamentale Notwendigkeit für das ökonomische Überleben. Zu oft gilt Sicherheit noch immer als lästiger Kostenfaktor, der erst im Ernstfall relevant wird. Doch diese rein reaktive Haltung ist in Zeiten vernetzter Bedrohungen eine gefährliche Gratwanderung. Es geht nicht mehr nur um Firewalls, sondern um die existenzielle Frage, ob ein Unternehmen nach einem gravierenden Vorfall handlungsfähig bleibt. Die Pflicht der Führung ist es daher, die Illusion der Unverwundbarkeit aufzugeben und eine realistische Sicherheitskultur zu etablieren.

Sicherheit für das langfristige Wachstum Für jedes Unternehmen muss klar sein, wo für das Wachstum Risiken in Kauf genommen und wo rote Linien gezogen werden. Diese

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Sicherheit zu priorisieren bedeutet, das Fundament für nachhaltiges Wachstum zu legen.

Abwägung kann eine IT-Fachkraft alleine nicht treffen, denn es sind unternehmerische Entscheidungen mit direktem Einfluss auf die Bilanz. Die Geschäftsführung muss verstehen, dass Cyberrisiken heute mit derselben Ernsthaftigkeit behandelt werden müssen wie klassische Finanzrisiken.

Kritisch ist zudem die Entscheidungsarchitektur. Wenn ein Angriff beispielsweise die Produktion lahmlegt, kostet jede Minute der Unentschlossenheit bares Geld. Hier braucht es klare Governance-Strukturen, die vor dem Ernstfall definiert werden. Wer darf den Stecker ziehen? Wer kommuniziert mit Behörden? Echte Resilienz zeigt sich daran, ob und wie diese Prozesse auch unter Druck funktionieren. Sicherheit wird so von einem Zustand zu einer wertvollen Fähigkeit: nämlich der Kompetenz, auch unter schwierigen Umständen souverän zu agieren.

Kulturwandel als Wettbewerbsfaktor

Zudem strahlt die Haltung der Führungsebene unmittelbar auf die Organisation ab. Sicherheit ist untrennbar mit der Kultur verbunden. Wenn der Vorstand Richtlinien als bürokratische

Hürde umgeht, wird die Belegschaft diesem Beispiel folgen. Eine klare Haltung von oben, die Sicherheit als Qualitätsmerkmal begreift, ist der wirksamste Schutz. Sensibilisierte Mitarbeitende bilden die stärkste Verteidigungslinie gegen Angriffe, die oft auf den Faktor Mensch zielen.

Abschliessend muss Sicherheit als Wettbewerbsvorteil gesehen werden. In volatilen Märkten suchen Kundschaft und Partner:innen nach Stabilität. Ein Unternehmen, das nachweislich widerstandsfähig ist, geniesst einen massiven Vertrauensvorschuss. Sicherheit zu priorisieren bedeutet, das Fundament für nachhaltiges Wachstum zu legen. Wer Sicherheit zur Grundsache macht, sichert nicht nur Daten, sondern auch die langfristige Zukunft des gesamten Unternehmens.

Text Ayman Duran

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für Jugendliche

«Bei der Aufnahme neuer Mitglieder achten wir auf höchste Integrität»

Präzision, Zuverlässigkeit und Exzellenz – Begriffe, die weltweit mit der Schweiz assoziiert werden. «Fokus» sprach

mit Mirjam Voser, Geschäftsführerin von Swiss Label, darüber, was «Swiss Quality» auszeichnet, wie der Verein die hiesigen KMU stärkt – und wie das Armbrustsiegel von Swiss Label vor Verwässerung geschützt wird.

Mirjam Voser Geschäftsführerin

Frau Voser, vor Kurzem haben Sie in einem Vorwort der französischen Ausgabe von «Swiss Quality» geschrieben, dass Qualität hierzulande eine «kulturelle Grundhaltung» darstellt. Was bedeutet das? «Swiss Quality» ist tatsächlich viel mehr als nur eine technische Spezifikation. Qualität ist in der Schweiz tief in unserer DNA verwurzelt – sie ist ein Versprechen, das weit über reine Produkteigenschaften hinausgeht. Bei Swiss Label verstehen wir darunter Werte wie Pflichtbewusstsein, Disziplin und eine konsequente Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse. Gerade in einer globalisierten Welt, in der Dienstleistungen sowie Produkte zunehmend austauschbar werden, ist diese Grundhaltung unser entscheidender Differenzierungsfaktor. Denn sie erlaubt es uns, in einem Hochpreisumfeld zu bestehen, da Kundinnen und Kunden weltweit bereit sind, für das Vertrauen in Schweizer Wertarbeit einen gewissen Preis zu bezahlen. Ohne diesen «Qualitätsbonus» könnte unser kleines Land im globalen Wettbewerb kaum gegen Standorte mit niedrigeren Kostenstrukturen bestehen. Swiss Quality ist daher Motor unseres Exports – und dementsprechend der Garant für unseren hohen Lebensstandard.

Im noch jungen Jahr 2026 sind die geopolitischen und wirtschaftlichen Verwerfungen omnipräsent. Warum ist eine Rückbesinnung auf diese Werte gerade jetzt essenziell? Weil das Pendel der Globalisierung gerade stark zurückschlägt. Wir erleben angespannte Märkte, volatile Preise bei Rohstoffen und komplexe Lieferkettenproblematiken. In einer solchen Ära der Beliebigkeit suchen Menschen nach Orientierung. Die

Wenn unsere KMU florieren, bleibt die Schweiz als Ganzes wettbewerbsfähig.

– Mirjam Voser, Geschäftsführerin

Armbrust fungiert hier als Kompass und Identitätsanker. Wer sich heute auf die eidgenössischen Werte besinnt – dazu gehört auch unser duales Bildungssystem –, stärkt die Resilienz. Qualität ist im aktuellen Umfeld kein Selbstläufer mehr; sie muss jeden Tag neu erkämpft und vor allem nach aussen sichtbar gemacht werden.

Sie bezeichnen die KMU als die wahren «Architekten der Schweizer Exzellenz». Warum schlägt das Herz der Wirtschaft für Sie dort – und nicht bei den grossen Weltmarken? Die grossen Konzerne sind wichtig für unser Image, keine Frage. Aber die Zahlen sprechen eine klare Sprache: 99,7 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz sind KMU. Das sind über drei Millionen Menschen, die hier arbeiten. Dass trotz der globalen Unsicherheiten im letzten Jahr 60 000 neue Stellen geschaffen wurden, zeugt von der beispiellosen Dynamik dieser Betriebe. Unsere KMU sind keine statischen Gebilde; sie sind hochflexible, innovative Kraftzentren. Sie erfinden sich immer wieder neu, um den Anforderungen des Weltmarkts gerecht zu werden. Wir beim Verein Swiss Label sehen uns als Partner dieser KMU, um ihre «Swissness» voll zur Geltung zu bringen.

Zur Bestimmung, ob ein Unternehmen Teil des Verbands werden kann oder nicht, setzen Sie auf strenge Aufnahmekriterien. Das ist korrekt. Doch unsere Richtlinien sind kein Selbstzweck, sondern dienen dem Schutz unseres wichtigsten Kapitals: dem Vertrauen. Wer die Armbrust nutzen möchte, muss belegen können, dass ein

signifikanter Teil der Wertschöpfung in der Schweiz stattfindet. Wir sind hier sehr rigoros. Für Lebensmittel fordern wir einen Schweizer Wertschöpfungsanteil von 90 Prozent –bei Milchprodukten liegt dieser Wert sogar bei 100 Prozent. Für alle anderen Produkte und Dienstleistungen liegt die Hürde bei 70 Prozent. Wir weigern uns bewusst, dieses Versprechen zu verwässern, denn wir stehen für kompromisslose Integrität.

Lassen Sie uns über den Prozess sprechen: Wie sieht die Überprüfung von antragstellenden Unternehmen im Detail aus? Der Aufnahmeprozess ist bei uns dreistufig und lässt keinen Raum für Grauzonen. Zuerst erfolgt eine detaillierte Prüfung durch unsere Administrationsabteilung. Danach nehme ich persönlich als Geschäftsführerin jedes Unternehmen unter die Lupe. Wir geben uns nicht mit oberflächlichen Broschüren zufrieden: Wir analysieren Zahlen, betreiben Recherche und stellen kritische Rückfragen zur Herkunft der Rohstoffe oder zur Erbringung der Dienstleistung. Im dritten Schritt entscheidet schliesslich unser Vorstand. Gleichzeitig setzen wir eine gewisse Vertrauensbasis voraus, verifizieren diese aber konsequent. Je nach Möglichkeit gehen wir vor Ort in die Betriebe, um uns die Produktionsstätten oder Abläufe anzusehen. Zudem nutzen wir die kollektive Intelligenz unseres Verbandes: Wir erkundigen uns bei bestehenden Mitgliedern über potenzielle Neuzugänge. Es ist ein Geben und Nehmen. Wir möchten sicherstellen, dass jedes Unternehmen, das die Armbrust trägt, auch die Werte vertritt, für die wir seit Jahrzehnten stehen.

Bisher dachte man bei Swiss Label vor allem an Uhren, Käse oder Maschinen. Sie erwähnten aber in früheren Publikationen, dass vermehrt Firmen aus dem Dienstleistungssektor anklopfen. Was hat sich dort verändert?

In den letzten Jahren hat sich das Interesse massiv in den dritten Sektor verschoben. Auch Dienstleister – sei es in der IT, im Finanzwesen oder in der Beratung – merken, dass «Swiss Quality» ein Qualitätsversprechen ist, das weltweit zieht. Denn hier geht es ebenfalls um Präzision und Zuverlässigkeit. Die Herausforderung ist die Messbarkeit der Wertschöpfung, aber unsere Kriterien greifen auch dort. Neben der Zertifizierung sehen wir unsere Aufgabe zudem immer stärker darin, diese Akteure untereinander zu vernetzen. Unser Netzwerk hilft KMU dabei, Synergien zu nutzen und Kooperationen einzugehen, die ohne diesen Austausch nie entstanden wären.

Frau Voser, zum Abschluss: Was ist Ihr persönlicher Wunsch für die Schweizer KMULandschaft im laufenden Jahr? Ich wünsche mir, dass wir den Mut behalten, unseren eigenen Weg zu gehen. Dass die Politik Rahmenbedingungen schafft, die Innovation nicht durch Bürokratie ersticken, sondern durch exzellente Infrastrukturen fördern. Und vor allem, dass wir stolz auf unsere Wurzeln bleiben: Wenn unsere KMU florieren, bleibt die Schweiz als Ganzes wettbewerbsfähig. Die Armbrust wird dabei weiterhin unser Kompass sein.

Weitere Informationen unter: swisslabel.ch

Wenn Algorithmen mitprüfen: künstliche Intelligenz als Gamechanger in Risk und Compliance

Schneller, präziser, effizienter: So lauten die Versprechen der KI. Gerade in Risk und Compliance eröffnet sie neue Möglichkeiten, um komplexe Prüf- und Analyseaufgaben besser zu bewältigen. Doch je stärker Prozesse durch KI unterstützt werden, desto wichtiger werden Kontrolle, Nachvollziehbarkeit und menschliches Urteilsvermögen.

Reto Weber, CEO des Beratungsunternehmens gwp group, spricht im Interview über den Balanceakt zwischen Effizienz und Verantwortung – und darüber, warum die wahre Kunst nicht im Einsatz intelligenter Systeme liegt, sondern in ihrer Beherrschung.

Herr Weber, warum gewinnt KI im Bereich Risk und Compliance gerade jetzt an Bedeutung? Bislang wurden steigende Aufwände – etwa aufgrund von komplexerer Regulierung, höheren Nachweispflichten, verstärkten Kontrollen und wachsenden Datenmengen – meist durch zusätzliche Mitarbeitende abgefedert. Diese Logik skaliert jedoch nur begrenzt, denn der Aufwand im Bereich von Risk und Compliance wächst erfahrungsgemäss schneller als die Kapazitäten. Genau daraus ergibt sich ein zentraler Anwendungsfall für KI: Sie kann grosse Informationsmengen schneller analysieren, repetitive Schritte automatisieren und Fachpersonen gezielt entlasten. So lassen sich steigende Anforderungen bewältigen, ohne dass zwangsläufig weiteres Personal aufgebaut werden muss.

Das klingt nach einem klaren Effizienztreiber. Wo stehen Banken heute konkret beim Einsatz solcher Technologien? Während viele Banken klassische KI bereits in ausgewählten Anwendungsfällen einsetzen, befindet sich

die Nutzung von agentischer KI –also Systemen, die Aufgaben nicht nur unterstützen, sondern eigenständig planen und ausführen – noch in einer frühen Phase. Institute gehen dort besonders vorsichtig vor, weil mit zunehmender Autonomie auch die Anforderungen an Governance, Überwachung, Nachvollziehbarkeit und menschliche Eingriffsmöglichkeiten steigen. Internationale Studien zeigen zudem, dass viele Projekte zu agentischer KI den Schritt vom «Proof of Concept» in den produktiven Einsatz nicht schaffen. Entscheidend ist oft nicht die technische Idee, sondern ob Kontrolle, Verantwortlichkeiten und menschliche Übersteuerung im realen Betrieb tatsächlich funktionieren.

Besonders beim Thema Geldwäscherei scheint KI grosses Potenzial zu bieten. Was verändert sich dort? Im Transaktionsmonitoring sind regelbasierte Szenarien und klassische Analytik zwar etabliert, neuere KI-Methoden aber nur spärlich im Einsatz. Ein grosses Potenzial liegt in der Reduktion von «False Positives» – das heisst Treffern beim Abgleich von Kundennamen mit Sanktions-, PEP- und anderen Listen, die sich letztlich aber als falsch erweisen – damit sich ComplianceTeams auf wirklich relevante Fälle konzentrieren können. Daneben bietet KI auch bei der Abklärung auffälliger Transaktionen erheblichen Nutzen, etwa bei der Durchsicht und Beurteilung komplexer Beziehungen, der strukturierten Aufbereitung von Sachverhalten und der Dokumentation bis hin zur Verdachtsmeldung.

Lässt sich diese Unterstützung auch auf forensische Untersuchungen ausweiten? Ja, unbedingt. Untersuchungen erfordern oft die schnelle Sichtung grosser Mengen an Dokumenten oder Transaktions- und Kommunikationsdaten. KI hilft dabei, Informationen zu formatieren, relevante Inhalte schneller zu identifizieren, Zusammenhänge zwischen Personen, Konten oder Unternehmen sichtbar zu machen und Muster aufzudecken. Die juristische Würdigung und abschliessende Bewertung soll aber immer in der Hand erfahrener Fachpersonen bleiben. KI beschleunigt, sie ersetzt nicht die Entscheidung.

Über Geldwäscherei hinaus – wo sehen Sie weitere Einsatzfelder im Risk- und Compliance-Umfeld?

Ein wichtiges Feld ist der Abgleich zwischen regulatorischen Anforderungen, internen Weisungen und bestehenden Kontrollen. KI kann relevante Passagen erkennen, Inhalte vergleichen und mögliche Lücken aufzeigen. Auch bei der Prüfung von Kontrollevidenzen bietet sich Potenzial: Nachweise lassen sich schneller sichten und auf Unstimmigkeiten prüfen. Gerade für grössere Institute mit komplexer Regelwerkslandschaft kann darin ein erheblicher Effizienzgewinn liegen.

Das setzt eine gute Datengrundlage voraus. Ist das derzeit die grösste Hürde?

In vielen Fällen, ja. Relevante Informationen verteilen sich häufig über unterschiedliche Systeme – die Daten liegen etwa in KYC-Files, in Monitoring-Tools und im Kernbankensystem. Diese Fragmentierung erschwert konsistente Analysen. Hier ist allerdings zu erwähnen, dass KI auch zur Defragmentierung und Vervollständigung der Datenlage genutzt werden kann. Ausserdem reicht es nicht, ein Modell bloss technisch in eine vorhandene Systemlandschaft zu implementieren. Es braucht eine vollständige Integration in bestehende Prozesse, saubere Tests, laufendes Monitoring und klare Zuständigkeiten. Ohne diese Elemente entsteht eher zusätzlicher Risikoaufbau als Effizienzgewinn.

Wie stehen die Aufsichtsbehörden dem zunehmenden Einsatz von KI gegenüber? Regulatoren behandeln KI grundsätzlich als Teil der bestehenden Aufsicht. Das heisst, Institute müssen den Einsatz von KI in ihre Governance-, Risiko- und Kontrollsysteme einbetten. Beispielsweise hat die Finma ihren Ansatz in einer Aufsichtsmitteilung formuliert und erwartet bei wesentlichen Anwendungen typischerweise eine klare Governance mit präzisen Verantwortlichkeiten, ein Systeminventar, eine Risikoklassifizierung der KI-Anwendungen und deren Einbettung in das Risikomanagement, zudem gute Datenqualität, eine laufende Überwachung der Anwendungen und eine nachvollziehbare Dokumentation. Auch wenn eine Lösung extern zugekauft wird, bleibt die Verantwortung stets beim Institut selbst.

Wenn KI neue Chancen schafft, wo entstehen gleichzeitig neue Risiken? Neue Risiken entstehen überall dort, wo KI in zentrale Prozesse und Entscheidungen eingebunden wird. Sie reichen von fehlerhaften oder schwer nachvollziehbaren Ergebnissen über neue Abhängigkeiten von externen Anbietern bis hin zu zusätzlichen operationellen und Cyber-Risiken. Besonders heikel wird es, wenn Resultate zu schnell übernommen werden und menschliche Urteile an Gewicht verlieren. Deshalb bleiben klare Verantwortlichkeiten, wirksame Kontrollen und menschliche Eingriffsmöglichkeiten zentral.

Viele befürchten, KI könnte mittelfristig ganze Compliance-Teams ersetzen. Teilen Sie diese Sorge? Nein, das sehe ich nicht so. KI beschleunigt Analyse- und Rechercheaufgaben, doch regulatorische Bewertungen und Entscheidungen verbleiben in der Verantwortung des Menschen. Es handelt sich daher eher um eine Transformation der Arbeit als um einen Ersatz. Die Rollenprofile verändern sich, und mit ihnen steigen die Anforderungen an analytische Fähigkeiten, Technologieverständnis und Urteilsvermögen. Die Relevanz menschlicher Expertise bleibt bestehen.

Zum Abschluss: Wie wird KI Risk und Compliance in den nächsten Jahren prägen? Ich erwarte eine schrittweise, aber konsequente Integration in bestehende Abläufe. Besonders bei der Analyse grosser Datenmengen und komplexer regulatorischer Anforderungen wird KI zum selbstverständlichen Bestandteil. Parallel dazu werden Governance und Modellüberwachung zu zentralen Erfolgsfaktoren – sie entscheiden, ob KI das Vertrauen verdient, das für Risk und Compliance unerlässlich ist.

Erfahren Sie mehr über gwp group unter: gwp-group.com

Sicherheit ist kein Produkt – sondern ein Prozess

Im Alltag wie in anspruchsvollen Situationen bleibt Sicherheit ein Grundbedürfnis. Gerade dort, wo Verantwortung hoch ist und Entscheidungen schnell sitzen müssen, zählt ein Vorgehen, das strukturiert arbeitet. Die Swiss Security Group GmbH um Bekim Mzi und Herolinda Osmanaj setzt dabei auf Risikoanalyse, klare Prozesse und konsequentes Training. Im Gespräch erklären sie, wie daraus Qualität, Verlässlichkeit und Innovation entstehen.

Herr Mzi, Frau Osmanaj, was prägt Ihren Zugang zu Sicherheit – und wie wird daraus Führung im Einsatz?

Osmanaj: Sicherheit wird bei uns wie ein Netz gedacht: Je enger die Maschen, desto weniger Raum hat das Risiko. Jeder Auftrag startet daher mit einer Risikoanalyse und Zuhören. Sicherheit ist nie «one size fits all», sondern ein abgestimmtes Konzept – je nachdem, was konkret geschützt werden soll. Führung heisst: Erwartungen klären, Verantwortung übernehmen

und im Einsatz ruhig, professionell und situationsgerecht auftreten.

Wie bleibt Qualität reproduzierbar, vom Recruiting bis zur Einsatzführung?

Mzi: Wir arbeiten prozessorientiert. Wissen darf nicht an einzelnen Köpfen hängen, sondern muss stets dokumentiert und verbessert werden. Mir ist wichtig, dass ein Auftrag auch dann sauber läuft, wenn ich nicht vor Ort bin. Zudem gilt: Nicht jede Person passt zu jedem Einsatz. Aus der Analyse folgt ein Profil, aus dem ein klares Einsatzkonzept und Team zusammengestellt wird.

Ganzheitliche

Seit zwölf Jahren prägt Baden Consulting die Landschaft des Arbeitssicherheits- und Umweltmanagements in der Schweiz, gegründet von ehemaligen Arbeitskollegen von Alstom Power in Baden. «Inzwischen ist daraus ein Team aus zehn Expertinnen und Experten für Arbeitssicherheit und Umwelt erwachsen», erklärt Geschäftsführer Jannis Faupel.

Das Dienstleistungsspektrum von Baden Consulting zeichnet sich durch eine bemerkenswerte Tiefe aus, wobei ein Schwergewicht auf Konformitätsaudits nach Schweizer Gesetzgebung liegt. Zudem führt das Team DueDiligence-Assessments bzgl. Umwelt und Arbeitssicherheit durch, was insbesondere bei Immobilientransaktionen oder Firmenübernahmen eine entscheidende Rolle spielt. «Damit unsere Kunden jederzeit den Überblick über ihre Konformität behalten, werden Gesetzesübersichten digital über eine moderne, browserbasierte Software namens Denxpert zur

Wie sichern Sie Verlässlichkeit, wenn es unter Druck komplex wird?

Osmanaj : Verlässlichkeit entsteht, wenn das System auch in dynamischen Lagen trägt. Gesteuert wird aus der Vogelperspektive, so behalten wir den Überblick über mehrere Mandate und greifen früh ein. Dazu kommen konsequentes Training und projektbezogene Schulungen. Nach Einsätzen arbeiten wir mit Rapporten und Daten: Was war gut, was optimieren wir? Dieses Lernen aus der Praxis macht Leistung stabil und kontinuierlich besser planbar.

Wo wird Sicherheit neu definiert und wie kann Fortschritt die Stabilität stärken?

Mzi : Technologie ermöglicht es uns, Risiken früher zu erkennen – handeln muss aber weiterhin der Mensch. Somit wird Kommunikation zentraler: erkennen, einordnen, entscheiden, intervenieren. Mit KI steigt dabei zusätzlich die Komplexität. Wir setzen deshalb auf Analyse, klare Prozesse und Teams, die sich an neue Lagen anpassen, ohne Stabilität zu gefährden.

Weitere Informationen unter: securitygroup.ch

Baden Consulting • Brandreport

Beratung – für eine sichere und nachhaltige Arbeitswelt

Die Betreuungsmodelle von Baden Consulting werden exakt auf die Herausforderungen und Wünsche der Kunden massgeschneidert.

Verfügung gestellt», sagt Faupel. Das Portfolio erstreckt sich weiter über spezialisierte Risikobeurteilungen –von Brandschutz- und Mutterschaftsanalysen bis hin zur Maschinensicherheit – sowie fundierte Schulungen, z. B. für Brandschutzhelferinnen und -helfer, Notfallplanung und Unfallanalysen. «Wir decken wirklich alles ab – von der Ergonomie und Arbeitshygiene wie Lärmmessungen bis hin zum Umgang mit Chemikalien, Gefahrstoffen oder Bauschadstoffen wie Asbest.» Auch der Umgang mit Wasser als kostbarer Ressource oder Abfallmanagement gehören zum Dienstleistungsspektrum.

Individuelle Betreuung als USP

Die Betreuungsmodelle von Baden Consulting werden exakt auf die Herausforderungen und Wünsche der Kunden massgeschneidert: Während manche Unternehmen lediglich punktuell einmal im Jahr beraten werden möchten, verleiht Baden Consulting für andere Projekte eigenes Fachpersonal und übernimmt somit das komplette Arbeitssicherheits- und Umweltmanagement vor Ort. Diese Flexibilität ermöglicht es, auch alle erdenklichen Varianten dazwischen abzudecken. Entsprechend breit ist auch die Kundenstruktur: Das Portfolio von

Baden Consulting umfasst multinationale Konzerne und namhafte IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley ebenso wie agile Start-ups und klassische KMU. Die Einsatzgebiete reichen von exklusiven Designerboutiquen über Pharma-, Biotech- und Medizintechnik-Fabriken bis hin zu Grossbaustellen von Kehrichtverbrennungsanlagen. Und obwohl der Kernmarkt die gesamte Schweiz mit all ihren Sprachregionen umfasst, betreut Baden Consulting als Schweizer Mitglied der Inogen Alliance multinationale Unternehmen auch auf globaler Ebene.

Weitere Informationen unter badenconsulting.com

Wenn Wissen zur Standortkraft wird

Bildung wird in der Schweiz oft nicht primär als gesellschaftspolitisches Thema verhandelt, sondern als Standortinfrastruktur: Sie sichert die Talentbasis, ermöglicht Wissensaufbau und bestimmt mit, wie schnell Unternehmen Innovation in Wertschöpfung übersetzen können. Dies nicht als Symbol, sondern als System, das im Alltag von Betrieben, Institutionen und Führungsgremien wirkt.

Bildung als Investition in Leistungsfähigkeit

Die Grössenordnung zeigt, wie stark Bildung ökonomisch verankert ist: Bund, Kantone und Gemeinden gaben 2023 zusammen 45,5 Milliarden Franken für Bildung aus. Parallel investierte die Schweiz 2023 rund 25,9 Milliarden Franken in Forschung und Entwicklung; getragen wird dieser Bereich wesentlich von der Privatwirtschaft (69 Prozent), flankiert von Hochschulen (28 Prozent). Im Ergebnis entsteht ein Standortmodell, das Bildung, Forschung und Anwendung als zusammenhängende Kette behandelt – mit messbaren Inputs und klarer Erwartung an den Output. Entscheidend ist dabei

Die Grössenordnung zeigt, wie stark Bildung ökonomisch verankert ist: Bund, Kantone und Gemeinden gaben 2023 zusammen 45,5 Milliarden Franken für Bildung aus.

nicht nur die Höhe der Mittel, sondern auch ihre Anschlussfähigkeit: vom Lernen zur Anwendung.

Unternehmen als Mitproduzenten von Qualifikationen Besonders deutlich wird die Verantwortung der Wirtschaft in der Berufsbildung. Die OECD beschreibt die berufliche Bildung in der Schweiz als «first choice»; rund neun von zehn Lernenden sind in einer Lehre im Betrieb. Damit ist Talententwicklung nicht nur Rekrutierung, sondern ein Produktionsfaktor: Ausbildungsqualität, Berufsprofile und betriebliche Lernkultur wirken direkt auf die spätere Fachkräfteverfügbarkeit.

Mehr Kompetenz.

Ob dieses Wissen anschliessend in den Markt findet, hängt stark vom Transfer ab. Ein KOF-Monitoring zum Wissens- und Technologietransfer hält fest, dass der Transfer insgesamt relativ gut funktioniert, aber weiterhin Herausforderungen und Handlungsbedarf bestehen. Wo Schnittstellen professionell organisiert sind, wird aus Knowhow schneller Wirkung.

Weiterbildung als Standortabsicherung Wettbewerbsfähigkeit hängt jedoch nicht nur an Spitzentechnologie. Deshalb setzen Bund und Kantone auch bei Grundkompetenzen und lebenslangem Lernen an: Für 2025–2028 sind kantonale Programme zur

Mehr Wirkung im Business.

Förderung der Grundkompetenzen Erwachsener vorgesehen. Ergänzend adressiert das MINT-Mandat in denselben Jahren den Fachkräftebedarf in natur- und technikwissenschaftlichen Feldern. Der Schweizer Bildungsbericht ordnet diese Fragen entlang von Wirksamkeit, Effizienz und Chancengerechtigkeit ein und macht sichtbar, wo das System trägt und wo nachjustiert werden muss. Gerade in Phasen technologischer und wirtschaftlicher Verschiebungen wird Weiterbildung zur Absicherung gegen Kompetenzlücken.

Am Ende ist der Bildungsplatz Schweiz weniger ein Label als eine Führungsaufgabe: Wer Talententwicklung strukturiert, Transfer professionalisiert und Qualifikationsprofile vorausschauend baut, stärkt die langfristige Leistungsfähigkeit des Standorts und damit auch seine Innovationsposition.

Text Walter Nogueira

Weitere Links: Switzerland ranking in the Global Innovation Index 2024: https://www.wipo.int/edocs/ gii-ranking/2024/ch.pdf

Digitale Transformation verlangt mehr als Wissen – gefragt sind Fachkräfte, die Wirkung erzielen und Risiken aktiv steuern. Cyber Security, IT Risk Management und der gezielte Einsatz von KI sind heute geschäftskritisch.

Wer sich weiterentwickeln will, braucht mehr als punktuelles Know-how: Die WISS befähigt, Wissen direkt im Unternehmen anzuwenden und Verantwortung zu übernehmen.

Warum eine Weiterbildung an der WISS?

✔ Praxisnah und direkt anwendbar – ausgerichtet auf reale Herausforderungen im Berufsalltag

✔ Ganzheitliche Kompetenzentwicklung – Fachwissen, Business-Verständnis und Umsetzungskompetenz

✔ Berufsbegleitend – mit unmittelbarem Transfer in die Praxis

Die WISS ist die erste Adresse für erfahrene Berufsfachleute, die ihre Expertise in Informatik, Wirtschaft und

Wirtschaftsinformatik gezielt ausbauen und im Unternehmen wirksam einsetzen wollen.

Jetzt informieren und den nächsten Karriereschritt gestalten:

Kontakt: WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien

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Die berufsbegleitende Rechtsausbildung –ein Weg mit Zukunft

Dekan, Kalaidos Law School, Partner Loyens & Loeff

Die Schweizer Bildungslandschaft rühmt sich ihrer Durchlässigkeit. Doch das Jusstudium galt lange als exklusive Domäne der Universitäten. Prof. Dr. Daniel Dedeyan, Dekan der Kalaidos Law School (KLS), erklärt im Interview, warum sich die Rechtsausbildung verändert – und insbesondere berufsbegleitende Modelle die Antwort auf die neue juristische Arbeitswelt sind.

Herr Dedeyan, wie spiegelt sich «Swiss Quality» in der Schweizer Bildungswelt wider?

Ein zentraler Pfeiler der Schweiz ist die Durchlässigkeit des Bildungssektors, die sogar in der Bundesverfassung verankert ist. Ein besonders spannender Aspekt findet sich in Artikel 61a, Absatz 3: Der Bund hat demnach dafür Sorge zu tragen, dass die allgemeinbildende und die berufsbezogene Ausbildung gleichwertige Anerkennung finden. Lange Zeit blieb dies ein Lippenbekenntnis, doch in den letzten Jahren manifestiert sich diese Gleichwertigkeit in der Praxis immer mehr. Das ist wichtig, denn Bildung ist unsere wichtigste Ressource. Glücklicherweise sind die heutigen berufsbegleitenden Möglichkeiten phänomenal – eine Entwicklung, an der wir als Kalaidos Fachhochschule und gerade auch an unserer Law School aktiv mitgewirkt haben.

Warum ist gerade jetzt der Bedarf an Absolventinnen und Absolventen so gross, die nicht den klassischen, rein akademischen Weg gegangen sind?

Die Welt wird komplexer und wandelt sich immer schneller, somit wächst auch der Bedarf an fundiertem juristischen Können stetig. Mit unserem berufsbegleitenden Studium bieten wir ein zu den Universitäten komplementäres Angebot. Arbeitgebende suchen heute gezielt nach

Mitarbeitenden mit breiter, nicht nur juristischer Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen. Ein volljuristisches Studium, das parallel zur Berufstätigkeit absolviert wird, ist daher äusserst gefragt. Zudem wird in Zeiten von künstlicher Intelligenz das juristisch trainierte Urteilsvermögen an der Schnittstelle zwischen Technologie und Unternehmensentscheidungen sogar noch wichtiger. Was sich wandelt, ist die juristische Arbeitsweise.

Wer sind die Menschen, die sich für diesen anspruchsvollen Weg entscheiden?

Unsere Studierenden an der Kalaidos Law School kommen mitten aus der Praxis – aus verschiedenen Bereichen wie Banken, Versicherungen, Techsektor, Human Resources, Verwaltung, Steueramt, Zollamt, Justizvollzug, Datenschutz oder Compliance. Es sind Menschen, die täglich mit rechtlichen Fragestellungen zu tun haben oder sich in diese Richtung entwickeln wollen. Sie besitzen bereits wertvolles Know-how und wollen diese Expertise nun um fundierte Rechtskompetenz ergänzen. Dank unserer Ausbildung fungieren sie in ihren Organisationen oft als regelrechte «Booster». Wir sehen dementsprechend, dass unsere Absolventinnen und Absolventen nach jeder Stufe – ob Bachelor oder Master –wesentliche Karriereschritte vollziehen und Positionen besetzen, die früher ausschliesslich universitären Abgängerinnen und Abgänger vorbehalten waren. Ein ehemaliger Masterstudent von uns wurde beispielsweise leitender Stadtrichter in einer grösseren Stadt; eine Position, die bisher ausschliesslich von Juristen mit Uni-Abschluss besetzt war. Eine weitere Masterabsolventin arbeitet heute als Juristin in der Zürcher Justizdirektion, eine andere übernahm die Leitung des Rechtsdiensts einer NGO.

Ein Studium neben dem Beruf klingt nach einer enormen Belastung. Darum hat die Vereinbarkeit von Beruf, Privatleben und Studium bei uns oberstes Gebot. Unser Studienangebot ermöglicht die Integration des Rechtsstudiums in jede Karriere- und Lebensphase, ohne dass ein Karrierebruch erforderlich ist. Das Geheimnis liegt in einem

speziell entwickelten methodischdidaktischen Konzept. Unsere Struktur erlaubt daher ein vollwertiges Studium bei einer Erwerbstätigkeit von bis zu 80, je nach persönlicher Situation sogar 100 Prozent.

Qualität in der Lehre ist ein Kernversprechen. Wer unterrichtet an der KLS?

Unsere Lehre ist sehr praxisorientiert und auf akademisch höchstem Niveau, was durch unser DozierendenTableau unterstrichen wird. Es ist ein «Who’s Who» der juristischen Sphäre der Schweiz: Wir beschäftigen Richterinnen, Staatsanwälte, Partner grosser Kanzleien und führende Köpfe der Praxis, die zugleich akademisch exzellent sind – meist an Universitäten doktoriert und habilitiert. Die Studierenden lernen somit direkt von den Besten und sind immer auf der Höhe der neuesten Entwicklungen. Inhalte werden systematisch anhand konkreter Leitentscheidungen und Fälle vermittelt.

Inhaltlich bieten Sie ein «vollwertiges Jurastudium». Was bedeutet das konkret für das Curriculum?

Wir bieten das aktuellste Curriculum der Schweiz an und vermitteln das nötige Handwerk in den Kernfächern des Privatrechts, öffentlichen Rechts und Strafrechts. Eine Besonderheit ist die Möglichkeit von Spezialisierungen: Sowohl auf Bachelor- als auch auf Masterstufe können Schwerpunkte auf branchenspezifisches Wissen gelegt werden – etwa Corporate/Inhouse, Verwaltung, Compliance, Finanzmarkt oder Technologie. Damit signalisieren unsere Studierenden dem Markt eine Zusatzqualifikation, ohne mehr ECTS-Punkte leisten zu müssen.

Wie nutzen Sie moderne Technologien, um dieses Modell zu unterstützen?

Wir setzen konsequent auf hybride Formen. Das Studium beinhaltet punktuelle physische Präsenz für die Vernetzung, nutzt aber im Rahmen der Hyflex+-Studienform Aufzeichnungen, Podcasts und digitale Lernbegleitungen. Ein eigenes Team sorgt dafür, dass KI-gestützte Begleitung das Lernen interaktiv unterstützt. Zur KI-Nutzung habe ich ohnehin eine klare Haltung: Sie ist ein nützliches

Instrument, aber sie macht einen noch nicht zur Juristin oder zum Juristen. Daher lautet die Antwort auf die Frage, ob man im KI-Zeitalter noch Jus studieren sollte, klar: erst recht!

Die KLS versteht sich auch als Forschungsstätte. Welche Akzente setzen Sie hier?

Ein Forschungsschwerpunkt ist die Nachhaltigkeitsregulierung. Wir bringen mit unseren Forschungsveranstaltungen, Publikationen und Förderprojekten Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft zusammen, um Lernprozesse für gesellschaftliche Probleme freizusetzen. An unserem letzten Symposium zur Schweizer Rechtskultur tauschten sich beispielsweise Akteure wie die SIX Swiss Exchange, Nestlé, der Konsumentenschutz und die Asset Management Association Switzerland aus, mit erstaunlichen Ergebnissen.

Wie sieht es mit der Spezialisierung nach dem Studium aus?

Weiterbildung liefert hierfür den nötigen Feinschliff. Wir haben ein eigenes Institut für juristische Weiterbildungen ins Leben gerufen und bauen unser bereits etabliertes Angebot stetig aus: von Arbeitsrecht über Steuerrecht mit unseren gefragten LL.M.-Programmen in VAT und Taxation bis zu ganz neuen Angeboten wie den CAS in Trade Compliance, Tax Technology oder Finanztechnologie – und vieles mehr.

Was ist Ihre persönliche Vision für die Zukunft der Kalaidos Law School?

Meine Vision ist eine Plattform, die Wissenschaft, Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft zusammenbringt. Wir wollen der Ort sein, an dem Vernetzung stattfindet und durch den Austausch zwischen verschiedenen Playern echte Lerneffekte und Chancen für Talente entstehen. Damit wird die KLS zu einem Inkubator für die juristische Zukunft der Schweiz.

Weitere Informationen unter: kalaidos-fh.ch

«Eine Stunde Zeitgewinn pro Hypothekargeschäft – das skaliert sich enorm schnell»

Die Schweizer Finanzlandschaft gilt als Inbegriff von Zuverlässigkeit und Genauigkeit. Doch gerade diese Tugenden führen im Hypothekengeschäft zu einem enormen administrativen Aufwand. Hier schafft HypoDossier mithilfe künstlicher Intelligenz gezielt Abhilfe. «Fokus» wollte wissen, wie das genau funktioniert.

Dr. Silvan Kaufmann CEO

Herr Kaufmann, Sie blicken auf 15 Jahre unternehmerische Erfahrung in der Branche zurück. Wenn wir über «Swiss Values» im Finanzsektor sprechen, was kommt Ihnen da in den Sinn? In der Schweiz beginnt die Komplexität beim Föderalismus, was sich etwa markant bei den kantonal unterschiedlichen Steuererklärungen zeigt. Dementsprechend verlangt die sprichwörtliche «Schweizer Genauigkeit», dass Kundinnen und Kunden für eine Hypothek eine Vielzahl an Beweisdokumenten liefern müssen. Wir sind hierzulande sehr penibel, was zwar zu einer quasi inexistenten Ausfallrate führt, gleichzeitig aber einen enorm teuren Kontrollapparat sowie einen hohen regulatorischen Druck schafft. In der Summe ist das Hypothekengeschäft, insbesondere in der frühen Antragsphase, folglich mit einem immensen Dokumentenaufwand für die Banken verbunden.

Genau hier setzt Ihre Lösung an. Was war die Initialzündung für die Entwicklung einer spezialisierten Dokumentenverarbeitungs-Software wie HypoDossier? Unser Ziel besteht darin, unter realen Bedingungen ein Höchstmass an Automatisierung und Genauigkeit im administrativen Teil des Kreditprozesses zu erzielen. Viele Leute sprechen heute meist vage über KI im Banking, wir hingegen sprechen dezidiert über KI-unterstützte Dokumenten- und Datenqualität. Denn unser Tool erkennt, formatiert, kategorisiert und benennt unstrukturierte Dokumente, extrahiert Daten und bereitet sie für eine Validierung

auf. Somit minimieren wir repetitive Aufgaben um satte 90 Prozent.

Automatisierung klingt oft nach einem Verzicht auf die menschliche Komponente. Wie sieht die Schnittstelle zwischen Technologie und Berater aus?

Wir setzen die Automatisierung dort an, wo die Arbeit noch vor der eigentlichen Facharbeit liegt: beim Eingang der Dokumente. E-Mails, PDFs, Fotos, ZIPs – alles landet auf einmal oder über Wochen verteilt und unstrukturiert, 100 bis 200 Seiten pro Dossier. Unser System erkennt über 250 Dokumenttypen, versteht Texte, Kontext und Bilder. Zusätzlich prüft das System automatisch, ob ein Dossier vollständig ist; fehlende Dokumente werden sofort angezeigt, statt erst Wochen später als Verzögerung aufzufallen. Das System trägt konkrete Datenpunkte – Nettowohnfläche, Einkommenswerte, Referenznummern – direkt an den richtigen Ort in der Hypothekarapplikation. Dabei sieht die Beraterin nicht nur den extrahierten Wert, sondern auch den genauen Dokumentenausschnitt, aus dem er stammt. Interpretation, Validierung, Entscheid bleiben beim Menschen. «Human in the Loop» ist die bewusste Architekturentscheidung hinter allem, was wir bauen. Welche konkreten Vorteile ergeben sich daraus für die Endkundschaft und die Bank? Die Effizienzsteigerung ist massiv: Wir sprechen von einer bis zwei Stunden Zeitgewinn über die gesamte Dauer eines Hypothekarantrags. Zusätzlich führt der geringere Aufwand zu schnelleren Durchlaufzeiten und macht die Institute agiler. Das Resultat sind weniger Suchen, kaum Abtippen und eine höhere Konsistenz sowie Datenqualität über die gesamte Anbahnungsphase der Hypothek. Folglich bleibt den Kundenberaterinnen und -beratern deutlich mehr Zeit für das Wesentliche – die persönliche Nähe zu den Kundinnen und Kunden und das Einbringen echter Expertise.

Sie haben für 2026 einen Paradigmenwechsel angekündigt. In welche Richtung entwickelt sich die Technologie? Wir haben über fünf Jahre hinweg eigene Modelle trainiert und ihnen Zehntausende Dokumente wie Lohnausweise, Grundbuchauszüge oder Verkaufsdokumentationen zugeführt und gelabelt. Dadurch hat das System unter anderem gelernt, den korrekten Nettolohn, die Parzellengrösse oder die Anzahl Zimmer zu eruieren. Neu kommen nun lokal betriebene Large Language Models (LLMs) zum Einsatz. Diese können den Kontext einer Anfrage ganzheitlich erfassen: Wenn ein Gebäude beispielsweise Fenster aus den 70ern und eine Ölheizung besitzt, erkennt das System aufgestauten Sanierungsbedarf – allfällig erst durch «Studium» von Hunderten von Seiten. Solche integralen Betrachtungen sind nun innert Sekunden möglich und fliessen in einen Report ein, der frühzeitig auf Finanzierungshürden hinweist.

Wir setzen die Automatisierung dort an, wo die Arbeit noch vor der eigentlichen Facharbeit liegt.

– Dr. Silvan Kaufmann, CEO

Abschliessend zum Thema Sicherheit: Wie wichtig ist die «Swissness» bei der Integration solcher Systeme? Datensicherheit und Datenschutz sind für uns und unsere Kunden, wie etwa verschiedene Kantonaloder Privatbanken, nicht verhandelbar. Wir halten ausländische

Tech-Anbieter bewusst draussen, weshalb wir lokal verankert und entsprechend zertifiziert sind. Unser Produkt ist ferner darauf ausgelegt, sich unkompliziert ganz vorne im Antragsprozess anzudocken, ohne bestehende Kreditapplikationen zu konkurrenzieren. Vielmehr wollen wir den bisher nicht adressierten dunklen Fleck – die mühsame Formatierung von Dossiers und das Suchen und Abtippen von Daten – eliminieren, wobei der Mensch in den zentralen Aufgaben weiterhin im Loop und entsprechend in der Verantwortung gehalten wird. Somit bieten wir eine Lösung an, die tief in den Schweizer Werten verwurzelt ist und gleichzeitig die digitale Transformation vorantreibt.

Weitere Informationen unter: hypodossier.ch

Über die HypoDossier AG Das Management-Team der HypoDossier AG blickt auf eine langjährige Erfolgsgeschichte im digitalen Finanzsektor zurück. Bereits 2010 gründete man die erste Schweizer Internetplattform für Hypotheken, die erfolgreich an Comparis verkauft wurde. Diese tiefgreifende Erfahrung bildet heute das Fundament für HypoDossier. In dieser Lösung vereint das Unternehmen technologische Innovation mit einer fundierten Branchenkenntnis, um den Hypothekenprozess für Schweizer Finanzinstitute nachhaltig zu optimieren.

«Nicht die Marken machen den Unterschied, sondern unsere Unternehmenskultur»

Mit Simone Ruckstuhl steht bereits die vierte Generation an der Spitze der Ernst Ruckstuhl AG. Sie übernimmt das Steuer des Familienbetriebs in einer Zeit, in der sich die Automobilwelt radikal verändert. Im Interview erklärt die Geschäftsleiterin, warum Werte wie Vertrauen, Transparenz und persönlicher Kundenkontakt ihr wichtigster Kompass sind.

Simone Ruckstuhl Geschäftsleiterin

Frau Ruckstuhl, Sie führen seit Juli 2025 die Ernst Ruckstuhl AG in vierter Generation. Wie gelingt Ihnen der Spagat zwischen Wahrung des traditionsreichen Erbes und der Aufgabe, den Garagenbetrieb in die Moderne zu führen? Interessanterweise empfinde ich das gar nicht als Spagat. Denn für mich ist Tradition kein Hindernis, sondern das Fundament, auf dem ich aufbauen kann. Unser Name ist ein Versprechen – er steht für Jahrzehnte gewachsenes Vertrauen und Ansehen. Persönlich gibt mir das die Freiheit, mich nicht erst beweisen zu müssen, sondern direkt am Inhalt zu arbeiten. Die eigentliche Herausforderung liegt vielmehr in der Branche selbst: Die Zeit des «bequemen Händlertums» ist vorbei. Wir spüren den Druck der Importeure auf die Margen und die steigenden Kosten im Aftersales massiv. Meine Aufgabe lautet, unsere Tradition wirtschaftlich wetterfest zu machen. Das bedeutet unter anderem, unsere Strukturen kritisch zu hinterfragen, während wir gleichzeitig den Kern dessen bewahren, was uns ausmacht.

Die Automobilbranche gilt nach wie vor als klassische Männerdomäne. War Ihr Weg an die Spitze des Familienbetriebs von Anfang an vorgezeichnet? Überhaupt nicht. Mein Weg war alles andere als linear: Ich habe Soziologie studiert und mich zunächst im

Es geht darum, Veränderung zu gestalten, ohne Verunsicherung zu säen. Das erfordert

Transparenz, eine klare Strategie und auch die Grösse, sich bei anspruchsvollen Prozessen externe Hilfe zu holen.

Musikjournalismus bewegt. Später übernahm ich die Geschäftsführung des Radios 3Fach. Dort sprang bei mir der Funke für das Thema «Führung» so richtig über. Durch meinen Werdegang verfüge ich über eine besondere Perspektive auf die Garagenwelt, was ich als grossen Vorteil erachte.

Mit Marken wie Genesis und Leapmotor setzen Sie auf neue, hochtechnologische Player. Nach welchen Kriterien kuratieren Sie Ihr Portfolio, um in einem immer unpersönlicheren Markt unverzichtbar zu bleiben? Wir beobachten, dass Marken, die neu in den Markt eintreten, extrem digital agieren – oft mit minimalen physischen Kontaktpunkten. Das funktioniert für eine techaffine Klientel hervorragend. Aber unser Markenkern bei Ruckstuhl ist ein anderer: Wir setzen auf die persönliche Komponente. In der digitalen Ära, in der alles anonymer wird, schätzen unsere Kundinnen und Kunden das Persönliche. Wir kuratieren also nicht nur Fahrzeuge, sondern Erlebnisse. Am Ende macht weniger das spezifische Markenlogo den Unterschied, sondern unsere besondere Unternehmenskultur.

– Simone Ruckstuhl, Geschäftsleiterin

Apropos Unternehmenskultur: Der Fachkräftemangel ist das Dauerthema in der Branche. Wie positionieren Sie die Ruckstuhl Garagen als moderne Arbeitgebermarke für die nächste Generation? Wir erleben hier eine interessante Diskrepanz. Unsere Lehrstellen für 2026 sind bereits besetzt und für 2027 haben wir schon erste Interessenten – ein Mangel an Nachwuchs sieht anders aus. Das Problem ist eher strukturell bedingt: Wir kämpfen einerseits gegen eine Überakademisierung nach dem erfolgreichen Lehrabschluss und andererseits gegen ein veraltetes Bild des Mechanikerberufs. Denn heute geht es in der Werkstatt weniger ums «Schrauben» als um hochkomplexe Systemtechnik. Das kann eine Abweichung zwischen Erwartung und effektivem beruflichen Alltag bewirken, was zu Unzufriedenheit und dadurch frühzeitigen Abgängen führen kann. Als Arbeitgeberin müssen wir dem Fachnachwuchs vor allem Sinnhaftigkeit bieten. Mein Ziel ist es daher, ein Umfeld zu schaffen, in dem Motivation unter anderem aus Mitgestaltung entsteht.

Wie sehen Sie die «Garage der Zukunft»? Die Kundschaft informiert sich heute praktisch zu 100 Prozent

digital, Interessentinnen und Interessenten erscheinen bestens informiert bei uns. Aber: Die physische Komponente wird nicht verschwinden. Denn je komplexer die Technologie – denken Sie an die Erklärungsbedürftigkeit von Leapmotor –, desto wichtiger wird der physische Ankerplatz. Die Garage ist kein reiner Verkaufsraum mehr, sondern ein Service-Hub sowie ein Ort des Vertrauens. Diesen bieten wir auch in Zukunft.

Welches Skillset muss eine Geschäftsleiterin heute mitbringen, um ein Familienunternehmen sicher in die Zukunft zu steuern?

Mein Führungsstil unterscheidet sich deutlich von dem meines Vaters, der das Unternehmen noch als klassischer «Patron» führte. Heute geht es um Austausch und Involvierung. Ich muss Menschen einbinden, die über Spezialwissen verfügen, das ich selbst nicht in jeder Tiefe haben kann. Zuhören ist für mich die wichtigste Führungskompetenz geworden. Es geht darum, Veränderung zu gestalten, ohne Verunsicherung zu säen. Das erfordert Transparenz, eine klare Strategie und auch die Grösse, sich bei anspruchsvollen Prozessen externe Hilfe zu holen. Führung ist für mich dementsprechend keine One-Woman-Show, sondern Teamwork auf Augenhöhe.

Weitere Informationen unter: ruckstuhlgaragen.ch

Der digitale Arbeitsplatz, der begeistert

Der digitale Arbeitsplatz ist heute weit mehr als ein technisches Hilfsmittel, er ist das Fundament moderner Wertschöpfung. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Produktivität, Sicherheit und Innovation gleichzeitig zu gewährleisten, während sich Arbeitsmodelle zunehmend flexibilisieren und Technologien wie künstliche Intelligenz rasant an Bedeutung gewinnen.

Genau an diesem Punkt setzt der «Workplace as a Service» von Uniq an. Als ganzheitlicher Ansatz, der den Arbeitsplatz neu denkt: intelligent, sicher und konsequent auf den Schweizer Markt ausgerichtet.

Im Zentrum steht ein klarer Gedanke: Ein moderner Arbeitsplatz muss nicht nur funktionieren, sondern aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen, indem er den Menschen optimal unterstützt. Der «Workplace as a Service» von Uniq verbindet deshalb AI-ready Devices, Daten und Collaboration zu einer interoperablen Plattform.

Die Uniq baut sogenannte «Hybrid Work Platforms», welche ortsunabhängiges Arbeiten ohne Reibungsverluste unterstützen und sicherstellen, dass Teams effizient und geschützt zusammenarbeiten können, unabhängig davon, wo sie sich befinden. Ergänzt wird dieser Ansatz durch AI-ready Devices, die den Einsatz von KI-Anwendungen wie Microsoft Copilot überhaupt erst sinnvoll möglich machen.

Gerade im Kontext von künstlicher Intelligenz zeigt sich, wie entscheidend eine saubere Grundlage ist. Ein Copilot-ready Workplace entsteht nicht durch die Aktivierung eines Tools, sondern durch eine durchdachte Architektur: strukturierte Daten, klare Governance, sichere Identitäten und eine moderne Microsoft-365-Umgebung. Uniq schafft genau diese Basis und stellt sicher, dass Unternehmen nicht nur von neuen Technologien hören, sondern diese auch messbar nutzen können. So wird aus dem digitalen Arbeitsplatz ein echter Business-Enabler: effizient, skalierbar und zukunftssicher.

Was ist ein wesentlicher Unterschied, welcher Uniq für seine Kunden bieten kann?

Es ist die konsequente Ausrichtung auf die Schweiz. Der «Workplace as a Service» von Uniq wird von einem Schweizer Service-Desk betreut, ergänzt

Sicherheit wird nicht als nachgelagerte Disziplin verstanden, sondern als modularer Bestandteil des gesamten Workplace­Konzepts.

durch lokale Engineering- und Operation-Teams, die die spezifischen Anforderungen des Marktes verstehen. Themen wie Datensouveränität, Compliance und Verlässlichkeit sind dabei keine Zusatzleistungen, sondern integraler Bestandteil des Services. In Kombination mit den Lösungen der Muttergesellschaft Netcloud AG entsteht ein einzigartiges Leistungsportfolio, das vom Endgerät bis zur Plattform reicht und höchste Qualitätsansprüche erfüllt.

Besondere Stärke zeigt sich auch im Bereich Cybersecurity. Sicherheit wird nicht als nachgelagerte Disziplin verstanden, sondern als modularer Bestandteil des gesamten Workplace-Konzepts. Durch die

nahtlose Anbindung an das Cyber Defence Center von Netcloud und die Integration von «Managed Detection & Response» profitieren Unternehmen von einer kontinuierlichen Überwachung ihrer Umgebung und einer proaktiven Erkennung von Bedrohungen. Vom Endgerät bis zur Plattform entsteht so ein durchgängiger Schutz, der modernes Arbeiten ermöglicht, ohne Kompromisse bei der Sicherheit einzugehen.

Auch wirtschaftlich folgt der «Workplace as a Service» einem klaren Prinzip: weg von klassischen Investitionen in Infrastruktur hin zu planbaren, flexiblen Betriebsmodellen. Das einfach skalierbare Modell ermöglicht eine transparente Kostenstruktur, die sich an den

tatsächlichen Bedürfnissen orientiert und mit dem Unternehmen mitwächst. Gleichzeitig erhalten Organisationen jederzeit Zugriff auf die passende Expertise, genau dann, wenn sie benötigt wird. Der Fokus verschiebt sich damit von Technologie zu Leistung und Ergebnis.

Letztlich geht es beim «Workplace as a Service» von Uniq um mehr als nur IT. Es geht um einen strategischen Ansatz, der Technologie, Sicherheit und Benutzererlebnis miteinander verbindet und in den Dienst des Business stellt. Unternehmen erhalten eine integrierte Plattform, klare Verantwortlichkeiten und einen Partner, der den gesamten Lifecycle des digitalen Arbeitsplatzes versteht und begleitet.

Kontakt uniQconsulting ag Wülflingerstrasse 5 CH-8472 Seuzach

info@uniq.ch www.uniq.ch

In ihrem Showroom in Winterthur bietet Uniq die Möglichkeit, die WorkplaceModelle und den Service live zu erleben.

Buchen Sie heute einen unverbindlichen Termin mit Tobias Weilenmann, Solution Account Manager:

Vom Briefkasten bis ins Archiv: KI­gestützte Dokumentenverarbeitung Made in Switzerland

Was nützt das beste Archiv, wenn der Weg dorthin Medienbrüche und manuellen Aufwand erfordert? Von Smart Scanning über Smart Mailbox und Smart DocFlow bis zu Smart Archive – mit der modularen Lösungplattform von Cent Systems AG entsteht eine durchgängige, KI-gestützte Dokumentenreise: vom ersten Kontakt bis zur rechtskonformen Archivierung. Entwickelt und betrieben in der Schweiz.

Das Problem: Dokumente erhalten – was nun?

Jedes Unternehmen kennt es: Post kommt per Brief, E-Mail, App oder Webportal. Sie muss geöffnet, gelesen, zugeordnet und weitergeleitet werden – manuell, fehleranfällig, langsam. Stunden manueller und kostenintensiver Arbeit. Die modularen Lösungen gestalten den Ablauf neu: als durchgängige Prozesskette vom ersten Eingang bis zum Ende des Dokumentlebenszyklus.

Smart Scanning & Smart Mailbox: Der clevere Posteingang

Smart Scanning erfasst physische Dokumente mittels KI und OCR und wandelt sie in strukturierte, durchsuchbare Daten um. Sendungen werden automatisch klassiert, der Dokumenttyp erkannt und relevante Daten extrahiert. Die Smart Mailbox übernimmt die Zustellung an Teams oder Sachbearbeitende. Der Posteingang wird somit zum intelligenten Eingangstor, in dem Dokumente aktiv weiterverarbeitet, statt nur abgelegt werden.

Smart DocFlow: Verteilung, die mitdenkt

Smart DocFlow steuert den Dokumentenweg. Basierend auf Inhalt und Unternehmensregeln wird es an zuständige Sachbearbeitende oder direkt zum nächsten Prozessschritt geleitet – inklusive Fristenüberwachung, Freigaben und Signatur. Kein manuelles Sortieren, kein Dokumentenverlust.

Smart Archive: Das rechtskonforme

Gedächtnis mit KI

Am Ende jeder Dokumentenreise steht das Smart Archive –die GeBüV-zertifizierte

eArchivlösung. Dokumente werden unveränderbar gesichert, mit Zeitstempel versehen und bleiben über die gesamte Aufbewahrungsfrist auffindbar, nachweisbar und revisionssicher.

Doch Smart Archive ist mehr als ein digitaler Tresor: Dank integrierter KI können Mitarbeitende mit Dokumenten oder Dossiers in natürlicher Sprache «chatten». Statt zeitaufwendig zu suchen, stellen sie einfach eine Frage – etwa zu geänderten Vertragsklauseln –und erhalten umgehend präzise Antworten inklusive relevanter Verweise. Wissen, das bisher stumm im Archiv schlummerte, wird plötzlich aktiv nutzbar.

Wenn die gesetzliche Aufbewahrungsfrist abläuft, sorgt Smart Archive für eine protokollierte, rechtskonforme Löschung. Der vollständige

Dokumentlebenszyklus – vom Posteingang bis zur sicheren Vernichtung – ist lückenlos und nachvollziehbar abgebildet.

Archivierung als strategische Stärke Unternehmen, die ihre Dokumente und ihr Wissen heute intelligent organisieren, entscheiden morgen schneller, reagieren besser und agieren sicherer. Smart Archive ist kein IT-Tool am Rand des Betriebs – es ist eine strategische Infrastruktur für die wissensbasierte Organisation der Zukunft. Made in Switzerland. Für die Schweiz. Und für alle, die verstehen, dass Informationsqualität keine Kostenstelle ist, sondern ein Wettbewerbsvorteil.

Swiss Values: Vertrauen als Fundament Schweizer Qualität bedeutet mehr als ein Herkunftsversprechen.

Cent Systems AG ist Mitglied des Labels «Swiss Digital Service» –ein klares Bekenntnis zu digitalen Lösungen, die auf echten Schweizer Werten basieren: Datenschutz, Transparenz und lokale Verantwortung. Alle Module werden vollständig in der Schweizer Cloud betrieben. In einer Zeit, in der globale Clouds den Markt dominieren, ist das eine bewusste Haltung.

Die GeBüV-Zertifizierung ist kein Marketingversprechen, sondern gelebte Verlässlichkeit. Entwickelt werden die Lösungen vom Cent-Team gemeinsam mit Partnern in der Schweiz – nah an den Bedürfnissen Schweizer KMUs, mit dem Präzisionsanspruch, den ihre Kunden zu Recht erwarten. Modular einsetz- und schrittweise flexibel ausbaubar. Wer heute in smarte Dokumentenprozesse investiert, schafft die Grundlage für schnellere Entscheidungen, weniger Fehler – und mehr Zeit für das, was wirklich zählt.

Weitere Informationen unter: cent-systems.ch

Sascha Büchler ist CTO der Cent Systems AG. Die Plattform umfasst Smart Scanning, Smart Mailbox, Smart DocFlow und Smart Archive – GeBüV-zertifiziert, KI-gestützt und in der Schweizer Cloud betrieben. Cent Systems AG ist Mitglied von Swiss Digital Service, einem Label von swiss made software.

BÂLE HOTELS GROUP – Future in Emotion: Räume, die Unternehmen bewegen

In einer Zeit, in der wirtschaftliche Dynamik, kulturelle Vielfalt und globale Vernetzung den Berufsalltag prägen, braucht erfolgreiche unternehmerische Zusammenarbeit mehr als funktionierende Infrastruktur. Sie braucht Orte, die Verbindung ermöglichen. Hospitality, die Werte spürbar macht. Und Partnerinnen, die Zukunft denken. Die BÂLE HOTELS GROUP vereint genau diesen Anspruch in ihren vielfältigen Häusern in Basel und Umgebung –jedes mit eigener Identität, alle vereint durch gemeinsame Werte: Gastlichkeit, Verlässlichkeit, Offenheit, Innovation und Verbundenheit. Werte, die sich ideal in das Bilanz-Magazin-Thema Future in Emotion einfügen und zeigen, wie Unternehmen ihre Zukunft emotional prägen können.

Vielfalt, die inspiriert –Standorte mit Charakter Die BÂLE HOTELS GROUP umfasst Hotels, die durch ihre Lage, Atmosphäre und Ausrichtung eine breite Palette an Bedürfnissen abdecken.

Diese Vielfalt macht die BÂLE HOTELS GROUP zu einer Gastgeberin, die für jedes unternehmerische Anliegen den passenden Rahmen schafft – mit Persönlichkeit und Präzision.

Business braucht Begegnung – und Begegnung braucht Atmosphäre. Ob Strategie-Workshop im kleinen Rahmen, internationale Konferenz, Team-Retreat oder Kundenevent: Erfolgreiche geschäftliche Zusammenarbeit entsteht dort, wo Menschen sich wohlfühlen, inspiriert werden und in Ruhe denken können. Die BÂLE HOTELS GROUP gestaltet diese Räume. Unsere Hotels bieten modernste Infrastruktur, flexible Raumkonzepte, technisch anspruchsvolle Meeting-Lösungen und ein Ambiente, das Professionalität mit Wärme verbindet. Dies sowohl mitten in der Stadt, im Herzen Basels oder naturnah im Grünen von Jongny oder in Muttenz.

Doch Räume sind nur der Anfang. Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, Mitarbeitende zu binden, Innovationskraft zu fördern und trotz räumlicher Distanz starke Unternehmenskulturen zu pflegen. Die BÂLE HOTELS GROUP bietet deshalb nicht nur Platz – sondern Erlebnisse, die Teams stärken und Emotionen schaffen. Von sorgfältig kuratierten Rahmenprogrammen über kulinarische Erlebniswelten bis hin zu nachhaltigen, lokal verankerten Angeboten schaffen wir authentische, positive Berührungspunkte. Denn Zukunft entsteht dort, wo Menschen sich verbinden.

Flexibilität ist unser Standard. Während viele Unternehmen hybride Arbeitsmodelle implementieren, müssen

Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger Räume finden, die dieser Dynamik gerecht werden. Unsere Meeting- und Eventräume lassen sich modular gestalten, digital erweitern und an die Bedürfnisse unterschiedlichster Branchen anpassen. Ob Start-up oder multinationales Unternehmen – wir schaffen für jedes Format den passenden Rahmen. Transparente Angebote, schnelle Prozesse und eine partnerschaftliche Kommunikation gehören für uns dabei selbstverständlich dazu.

Kulinarik als verbindendes Element.

Business-Events sind heute mehr als ein Austausch von Informationen. Sie sind emotionale Erlebnisse, die durch feine Details geprägt werden – und gutes Essen ist eines davon. In unseren

Restaurants vereinen wir regionale Produkte, saisonale Vielfalt und moderne Gastronomie. Unser kulinarisches Angebot ist bewusst nachhaltig ausgerichtet und stärkt lokale Produzenten. Für Unternehmen entwickeln wir massgeschneiderte Konzepte, die vom Executive Lunch bis zum Galaevent reichen und immer das gewisse Etwas bieten.

Nachhaltigkeit als Verantwortung und Chance. Die BÂLE HOTELS GROUP engagiert sich konsequent für eine ökologisch und sozial verantwortungsvolle Unternehmensführung. Nachhaltige Energie- und Abfallkonzepte, lokale Partnerschaften, ressourcenschonender Betrieb und kontinuierliche Weiterentwicklungen unserer Infrastruktur gehören für uns zu einer modernen

Gastgeberrolle. Unternehmen, die Wert auf verantwortungsvolle Planung und Durchführung ihrer Veranstaltungen legen, finden in uns eine Partnerin, die ihre Werte teilt und sichtbar lebt.

Hospitality, die bleibt. Unsere Stärke liegt im Zusammenspiel von Qualität, Herzlichkeit und Verlässlichkeit. Wir glauben an die Kraft professioneller Gastfreundschaft – an Momente, die Teams motivieren, Führungskräfte inspirieren und Kundinnen und Kunden beeindrucken. Jede Begegnung in unseren Häusern soll spürbar machen, dass wir Gastgeberinnen sind, die mitdenken, mitgestalten und mitfühlen.

Mit unserer Gruppe entscheiden Sie sich für mehr als nur Hotel. Sie entscheiden sich für eine Partnerin, die Zukunft gestaltet –mit Emotion, Präzision und echter Schweizer Gastlichkeit. Wir freuen uns darauf, Ihr Unternehmen zu unterstützen, Ihre Projekte zu begleiten und gemeinsam Räume zu schaffen, in denen Ideen wachsen und Erfolge entstehen.

Die BÂLE HOTELS GROUP ist Gastgeberin für Menschen, die Wirtschaft gestalten. Für Firmen, die Räume suchen, in denen Begegnung wieder Bedeutung bekommt. Für Teams, die Motivation spüren wollen. Und für Entscheiderinnen und Entscheider, die wissen: Zukunft entsteht, wenn Emotion und Professionalität zusammenkommen.

Mehr als Hotels – eine Partnerschaft für Unternehmen, die bewegen

Weitere Informationen unter: balehotels.ch

BUSINESS UND ENTSPANNUNG

Alles unter einem Dach

Ob Mitarbeiterfeier, Konferenz oder Incentive: Das Grand Resort Bad Ragaz ist Ihre vielseitige Business & Event Destination. Von grosszügigen Tagungsräumen über erstklassige Wellness- und Sportanlagen bis hin zu ausgezeichneter Kulinarik finden Sie bei uns alles an einem Ort. Nur eine Stunde von Zürich entfernt und umgeben von einem weitläufigen Kurpark verbinden Sie bei uns gekonnt Business mit Erholung.

+41 81 303 30 03 | meeting@resortragaz.ch resortragaz.ch