Fokus Supply Chain

Roland Brack

Der E-Commerce-Pionier spricht im Interview über Lieferketten, ihre Herausforderungen und welche Rolle KI dabei spielt.

Lars Minder

Supply Chains am Limit

Die Spielregeln globaler Supply Chains verändern sich – leise, aber fundamental. Was lange auf Stabilität und Effizienz ausgerichtet war, gerät zunehmend unter Druck. Neue politische Dynamiken, veränderte Handelsrealitäten und wachsende Unsicherheiten führen dazu, dass etablierte Strukturen nicht mehr selbstverständlich funktionieren.

Die zentrale Frage hat sich verschoben. Es geht nicht mehr primär darum, die effizienteste Supply Chain zu gestalten. Entscheidend ist vielmehr, wie viel Unsicherheit ein System aushält.

Unternehmen stehen damit vor einem Paradigmenwechsel. Resilienz, Diversifikation und Anpassungsfähigkeit gewinnen an Bedeutung – oft zulasten von Effizienz und Planbarkeit. Die Vorstellung einer perfekt optimierten Lieferkette verliert an Realität. Gefragt ist ein System, das auch unter Druck stabil funktioniert und sich dynamisch an veränderte Rahmenbedingungen anpassen kann.

Parallel dazu schreitet die technologische Entwicklung mit hoher Geschwindigkeit voran. Automatisierung, künstliche Intelligenz und datenbasierte Steuerungssysteme verändern die Supply Chain grundlegend. Prozesse beschleunigen sich, Entscheidungen basieren zunehmend auf Daten, und Abläufe entwickeln sich in Richtung teilautonomer Systeme.

Diese Entwicklung wirkt sich direkt auf die Arbeitswelt aus. Klassische Routinetätigkeiten verlieren an Bedeutung, während analytische Fähigkeiten, Systemverständnis und interdisziplinäres Denken in den Vordergrund rücken. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Mitarbeitenden gezielt auf diese veränderten Anforderungen vorzubereiten. Gleichzeitig eröffnet der technologische Fortschritt die Chance, Organisationen produktiver, flexibler und widerstandsfähiger zu gestalten. Neben geopolitischen und technologischen Entwicklungen prägt ein weiterer Faktor die Supply Chain zunehmend: das Verhalten der Konsument:innen. Die Digitalisierung hat den Informationsfluss beschleunigt und die Transparenz deutlich erhöht. Produkte sind jederzeit

Eine nachhaltige Supply Chain kann nicht unbegrenzt ausgelagert werden, ohne an Stabilität zu verlieren.

vergleichbar, Verfügbarkeiten in Echtzeit sichtbar und Lieferoptionen flexibel wählbar.

Diese Entwicklung führt zu Erwartungen, die noch vor wenigen Jahren kaum vorstellbar waren.

Sofortige Verfügbarkeit und Lieferungen am selben Tag gelten in vielen Bereichen als neuer Standard.

Damit stellt sich eine grundlegende Frage: Muss tatsächlich alles jederzeit und sofort verfügbar sein – und zu welchem Preis?

Denn jede weitere Beschleunigung hat Konsequenzen. Sie erhöht die Belastung von Infrastruktur und Logistiknetzwerken, steigert die operative Komplexität und wirkt sich direkt auf Ressourcenverbrauch und Umwelt aus. Die Supply Chain wird damit nicht nur zum Effizienzfaktor, sondern auch zum Spiegel gesellschaftlicher Erwartungen und Zielkonflikte.

Gleichzeitig ist eine gegenläufige Entwicklung zu beobachten. Viele Unternehmen hinterfragen zunehmend ihre globale Ausrichtung und verlagern Teile der Wertschöpfung wieder näher an ihre Absatzmärkte. Regionalität, Nearshoring und stabile Partnerschaften gewinnen an Bedeutung. Diese Entwicklung folgt nicht nur ökonomischen Überlegungen, sondern auch einem veränderten Werteverständnis.

Die einseitige Optimierung auf Kosten und maximale Effizienz stösst an ihre Grenzen. Langfristiger Erfolg basiert zunehmend auf Robustheit, Nachvollziehbarkeit und einer ausgewogenen Verteilung von Wertschöpfung. Eine nachhaltige Supply Chain kann nicht unbegrenzt ausgelagert werden, ohne an Stabilität zu verlieren.

Die Herausforderung liegt darin, diese Entwicklungen nicht isoliert zu betrachten, sondern in ihrer Gesamtheit zu verstehen. Geopolitische Unsicherheiten, technologischer Fortschritt, veränderte Erwartungen und eine Verschiebung der Wertvorstellungen wirken gleichzeitig und verstärken sich gegenseitig.

Der Verein Netzwerk Logistik Schweiz (VNL) sieht seine Rolle darin, diesen Dialog aktiv mitzugestalten. Der Austausch zwischen Wirtschaft, Forschung und Praxis schafft die Grundlage, um tragfähige Lösungen zu entwickeln und die Supply Chain zukunftsfähig auszurichten.

Am Ende entscheidet nicht die schnellste Supply Chain über den langfristigen Erfolg, sondern jene, die unter veränderten Bedingungen stabil bleibt und verantwortungsvoll weiterentwickelt wird.

Text Lars Minder, Vizepräsident, Verein Netzwerk Logistik Schweiz (VNL) Geschäftsführer, Sonora Coaching GmbH

Brandreport • Xplanis AG

Lesen Sie mehr. 04 Gastartikel: Skills of tomorrow 06 Wendepunkt KI 08 Geopolitische Unsicherheiten 10 Interview: Roland Brack 14 Dekarbonisierung 16 Logistik

Fokus Supply Chain

Projektleitung

Tabea Müller

Country Manager

Pascal Buck

Produktionsleitung

Kevin Meier

Layout

Mathias Manner

Text Dr. Beat Michael Duerler, Thomas Soltau, Walter Nogueira Titelbild zVg

Distributionskanal Tages-Anzeiger

Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Smart Media Agency

Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Wenn das System bei der Disposition mitdenkt

Am Morgen landen neue Aufträge auf dem Tisch, Fahrer:innen melden Verspätungen, Kunden fragen nach Lieferzeiten. Gleichzeitig müssen Transporttouren angepasst, Fahrzeuge ausgelastet und Lieferscheine unterschrieben werden. In vielen Transportbetrieben läuft ein Teil davon noch immer über Papier, Excel oder getrennte Systeme – mit viel Zeit- und Effizienzverlust.

Für Robert Bichsel, CEO der Berner Xplanis AG, liegt darin eines der grössten Probleme vieler

Betriebe: «Oft werden dieselben Daten mehrfach in getrennten Systemen erfasst und die Transportabläufe unzureichend optimiert.» Xplanis vereint fast 40 Jahre Erfahrung aus dem Schweizer Transportmarkt in einer modernen Softwareplattform. Das Transportmanagementsystem X4fleet bündelt diese Abläufe. Disponent:innen planen und optimieren Transporttouren und verfolgen den Status in Echtzeit. Fahrer:innen nutzen eine App für Navigation, Barcodes, digitale Unterschriften und die Kommunikation mit der Zentrale. Wenn weniger Kilometer mehr bringen Der Nutzen entsteht nicht nur, weil Papier verschwindet. Entscheidend ist, dass Informationen zentral verfügbar sind. Aufträge, Fahrzeuge, Zeitfenster und Dokumente laufen in einem System zusammen. Über Schnittstellen können ERP- oder WarehouseManagement-Systeme angebunden werden. Das reduziert Medienbrüche und vereinfacht die tägliche Arbeit in Disposition und Administration. Gerade kleinere und mittlere Betriebe könnten so mehrere Stunden Aufwand pro Tag zurückgewinnen. Hinzu kommt die operative Planung. Wer Transportaufträge besser bündelt und Fahrzeuge besser auslastet, spart Kilometer und Treibstoff. «Teilweise lassen sich dadurch sogar Fahrzeuge einsparen», so Bichsel.

Transport ist nicht gleich Transport Wie ein Transportmanagementsystem aufgebaut sein muss, hängt stark vom Einsatzgebiet ab. Stückgut, Kurierdienste, Baustellenlogistik oder Flüssigkeitstransporte funktionieren nach unterschiedlichen

Regeln. Während bei Kurierdiensten und Stückgut oft die Routenoptimierung im Mittelpunkt steht, geht es im Recycling oder auf Baustellen stärker um Zeitfenster und Kapazitäten. «Ein Transportmanagementsystem muss die Prozesse eines Unternehmens passgenau abbilden können.» Hinzu kommen Unterschiede in den operativen Prozessen, wo ein Transportmanagementsystem wie X4fleet die

ganze Bandbreite von komplexen Organisationsstrukturen grösserer Unternehmen bis zu kleineren Betrieben ohne eigenes ERP abdecken muss.

Nähe zum Markt als Grundprinzip In der Transportbranche verändern sich Anforderungen laufend, wie aktuell z. B. die Integration von Ladeinfrastruktur für E-Fahrzeuge. Xplanis setzt deshalb auf engen Austausch mit Kunden und regelmässige Software-Releases. Gleichzeitig engagiert sich das Unternehmen im Lehrgang des Schweizerischen Nutzfahrzeugverbands (Astag) «Disponent:in Transport & Logistik» mit eidgenössischem Fachausweis. «Software allein reicht nicht. Entscheidend ist insbesondere das Fachwissen dahinter.» Denn eine gute Transportsoftware zeigt ihren Wert nicht im System, sondern dann, wenn der Alltag reibungsloser läuft. Weitere Informationen unter: xplanis.com/de

Die Rohstoffversorgung der Zukunft entscheidet sich nicht nur in Minen und Meerengen

Tobias Maier Chief Operating Officer

Der «missing link» in der Rohstoffkette Europa spricht intensiv über geopolitische Abhängigkeiten, industrielle Versorgungssicherheit und kritische Rohstoffe. Eine weltweite Pandemie, ein Angriffskrieg auf europäischem Boden und eskalierende Handelskonflikte zwischen Weltmächten haben schmerzhaft daran erinnert, wie verletzlich globale Lieferketten sind und dass einst einvernehmliche Verflechtungen in einseitige Abhängigkeiten münden können.

Als Gegenmittel wird die Kreislaufwirtschaft neben Bergbau und Import häufig als dritte europäische Rohstoffquelle genannt. Doch zwischen politischen Zielsetzungen und industrieller Realität liegt eine entscheidende Frage: Wie produzieren wir genügend hochwertige Recyclingrohstoffe für eine kontinuierlich steigende industrielle Nachfrage?

Denn aus Abfällen werden nicht automatisch Rohstoffe. Ein Produktionsrest, Rückbaumaterial oder gemischter Schrott ist noch kein Vormaterial, das ein Werk direkt einsetzen kann. Gerade moderne Industrieprodukte bestehen aus einer Vielzahl unterschiedlicher Legierungen, Beschichtungen und Begleitelemente. Bereits kleine Unterschiede in der Zusammensetzung entscheiden darüber, ob ein Material hochwertig wieder eingesetzt werden kann oder nicht. «Kreislaufwirtschaft wird erst dann strategisch, wenn aus Abfällen verlässlich einsetzbare Rohstoffe werden.» Mit Instrumenten wie dem «Carbon Border Adjustment Mechanism» (CBAM) und neuen Safeguard-Regelungen versucht die EU derzeit, CO2-intensive Importe zu begrenzen und industrielle Wertschöpfung stärker in Europa zu halten. Insbesondere in der Edelstahlindustrie hat das weitreichende Folgen. Wenn künftig weniger Edelstahl aus Asien importiert wird, müssen europäische Werke einen grösseren Teil der Nachfrage selbst abdecken. Dafür benötigen sie zusätzliche Mengen hochwertiger Recyclingrohstoffe.

Genau hier zeigt sich eine zentrale Herausforderung: Es gibt in Europa zwar erhebliche Mengen an Edelstahlschrott. Dieser kann jedoch nicht ohne weitere Aufbereitung in anspruchsvollen Produktionsprozessen eingesetzt werden. Denn neben der reinen Menge muss auch die Qualität der Zusammensetzung stimmen.

Die

Schweiz hat kaum Primärrohstoffe, aber sie produziert erhebliche Mengen an Recyclingrohstoffen.

– Tobias Maier, COO

Diese Komponenten wurden nicht einfach entsorgt. ABB organisierte den Transport zu einer nahe gelegenen Recyclinganlage der Thommen Group in Bex. Dort wurden die enthaltenen Metalle und Wertstoffe fachgerecht zurückgewonnen. Das Beispiel zeigt, worauf es in der industriellen Kreislaufwirtschaft ankommt. Der Unterschied zwischen Entsorgung und industrieller Kreislaufwirtschaft liegt nicht darin, dass ein Altgerät verschwindet. Sondern darin, dass seine Materialien möglichst hochwertig zurück in industrielle Prozesse gelangen.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei anderen Metallen wie Aluminium. Unsicherheiten rund um Energie- und Rohstoffströme aus dem Nahen Osten verdeutlichen kompromisslos die Verwundbarkeit unserer Rohstoffversorgung.

Die europäische Industriepolitik hat diese Entwicklung erkannt. Mit dem Critical Raw Materials Act verfolgt die EU das Ziel, strategische Rohstoffe stärker innerhalb Europas zu sichern und mindestens 25 Prozent des Bedarfs durch Recycling abzudecken. Welche regulatorischen Eingriffe dafür notwendig werden, bleibt jedoch offen und genau diese Unsicherheit verändert bereits heute die Rohstoffmärkte.

«Der Engpass der Kreislaufwirtschaft ist zunehmend die Qualität der verfügbaren Rohstoffe.»

Die Thommen Group hat diese Entwicklung frühzeitig erkannt und investiert gezielt in moderne Sortier- und Analysetechnologien. Denn zwischen dem Eingang heterogener Metallströme und dem Einsatz als industrieller Rohstoff liegt ein entscheidender Wertschöpfungsschritt: Materialien müssen erkannt, getrennt, aufbereitet und qualitätsgesichert werden.

So entstehen aus gemischten Industrie- und Haushaltsschrotten erst durch gezielte Separierung und Qualitätskontrolle jene Recyclingrohstoffe, die beispielsweise europäische Edelstahlwerke tatsächlich einsetzen können.

Genauso verhält es sich bei Aluminium. Unterschiedliche Legierungen sehen von aussen oft

ähnlich aus, unterscheiden sich in ihrer chemischen Zusammensetzung jedoch erheblich. Für die Industrie macht genau diese Zusammensetzung den Unterschied. Deshalb investieren moderne Recyclingunternehmen wie die Thommen Group kontinuierlich in neue Aufbereitungstechnologie, um unterschiedliche Legierungen zu erkennen und zu trennen. So können Aluminiumfraktionen präziser analysiert, sortiert und für hochwertige industrielle Anwendungen verfügbar gemacht werden.

«Die Schweiz hat kaum Primärrohstoffe, aber sie produziert erhebliche Mengen an Recyclingrohstoffen.»

Diese Investitionen unterstreichen die oft unterschätzte Rolle der Schweiz als bedeutender Versorger der europäischen Industrie. Denn die Schweiz verfügt zwar kaum über eigene Primärrohstoffe, produziert aber grosse Mengen an Recyclingrohstoffen, die anschliessend in europäische Produktionsprozesse fliessen.

Recycelte Metalle «Made in Switzerland» leisten damit einen konkreten Beitrag zu resilienteren, regionaleren und CO2-ärmeren Lieferketten. Sie können Importabhängigkeiten reduzieren und zugleich die Klimabilanz industrieller Produktion verbessern.

Wie industrielle Rohstoffkreisläufe in der Praxis funktionieren, zeigt ein Modernisierungsprojekt im NovelisWerk im schweizerischen Sierre. Dort erneuerte ABB ein zentrales Antriebssystem der Aluminiumproduktion. Im Zuge des Projekts wurden alte Gleichstrommotoren und grosse Transformatoren ausgebaut, die teilweise seit den 1980er-Jahren im Einsatz waren.

Kreislaufwirtschaft wird erst dann strategisch, wenn aus

Abfällen verlässlich einsetzbare Rohstoffe werden.

– Tobias Maier, COO

Das Projekt steht zugleich für eine breitere Zusammenarbeit zwischen ABB und der Thommen Group. ABB bietet in der Schweiz ein Rücknahme- und Recyclingprogramm für alte Motoren und Frequenzumrichter an. Die Thommen Group übernimmt dabei als Recyclingpartner die fachgerechte Verarbeitung dieser Geräte. So werden metallhaltige Altgeräte nicht entsorgt, sondern als Rohstoffquelle genutzt. Die Rohstoffversorgung entscheidet sich künftig nicht allein in Minen oder geopolitisch sensiblen Meerengen. Sie entscheidet sich zunehmend auch dort, wo Materialien analysiert, sortiert, aufbereitet und verlässlich in industrielle Prozesse zurückgeführt werden.

Genau an dieser Schnittstelle liegt der «missing link» der Rohstoffkette: zwischen politischen Zielen und industrieller Realität. Denn Kreislaufwirtschaft funktioniert erst dann, wenn aus Abfällen wieder Rohstoffe werden, die Europas Industrie tatsächlich einsetzen kann.

Zum Autor

Tobias Maier ist Chief Operating Officer der Thommen Group. Er verantwortet den internationalen Metallhandel sowie die Bereiche Einkauf, Verkauf und Key Account Management der Unternehmensgruppe. Seit vielen Jahren beschäftigt er sich mit der Schnittstelle zwischen Metallrecycling, industrieller Rohstoffversorgung und europäischen Stoffströmen. Sein Fokus liegt auf der strategischen Weiterentwicklung von Recyclingrohstoffen für industrielle Anwendungen und der Rolle der Kreislaufwirtschaft in resilienten Lieferketten.

Weitere Informationen unter: thommengroup.com

Prozessfokussierung statt logistische Einzelleistungen

Supply-Chain-Management, vor 50 Jahren noch ein Fremdwort in der Betriebswirtschaftslehre, hat sich fest in den Unternehmungen etabliert. Das Bewusstsein für die Betrachtung integrierter Versorgungsketten ist heute überall verbreitet. Mithilfe von KI sind auch komplexe Systeme vermeintlich einfach zu verstehen. Wo bleibt dabei die natürliche Intelligenz – der Mensch – bei der Gestaltung, der Erfassung und der Beherrschung komplexer Systeme?

In keiner Branche ist das systemische Verständnis ähnlich gross wie in der Logistik und im Supply-Chain-Management. Zwar können grosse Systeme durch Analyse aufgebrochen werden und die einzelnen Teilsysteme sind einfacher zu beherrschen. Gewisse Prozesse funktionieren aber nur als Ganzes wirklich optimal und Störungen im System oder auch nur in einem Teilsystem können unvorhersehbare Auswirkungen haben.

Die Logistik besteht aus verschiedenen Elementen, welche die unterschiedlichen Flussgrössen abbilden. Jedes einzelne dieser (Teil-)Systeme ist ein Teil des gesamten Versorgungssystems.

Waren-, Informations- und Wertefluss Das Zusammenspiel von Waren-, Informations- und Wertefluss ist das zentrale Fundament jedes Logistiksystems. Diese drei Flüsse sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig ständig.

Der Warenfluss beschreibt die physische Bewegung von Gütern vom Lieferanten über das Lager bis zum Kunden, inklusive Transport, Lagerung und Kommissionierung. Der Informationsfluss umfasst Bestellungen, Lagerbestände, Lieferstatus und Prognosen. Der Wertefluss beschreibt die finanziellen Transaktionen wie Kosten, Rechnungen und Zahlungen.

Im System der verschiedenen Flussgrössen ist deren Zusammenspiel von grosser Bedeutung. Der Informationsfluss steuert den Warenfluss, der Warenfluss löst den Wertefluss aus. Alle diese Ströme laufen gleichzeitig und voneinander abhängig. Störungen wirken sich unmittelbar aus: Falsche Bestandsdaten führen zu Fehl- oder Mehrlieferungen und zusätzlichen Kosten, Lieferverzögerungen zu unzufriedenen Kunden und Rückerstattungen, verspätete Zahlungen können Lieferstopps und Unterbrüche im Warenfluss verursachen.

Ein gut funktionierendes Logistiksystem zeichnet sich dadurch aus, dass alle drei Flüsse synchronisiert sind, Informationen in Echtzeit verfügbar und Prozesse aufeinander abgestimmt sind. Nur dann können Lieferzeiten eingehalten, Kosten optimiert und Kundenzufriedenheit gesichert werden.

Systemisches Denken entlang der Supply Chain Die Bedeutung systemischer Zusammenhänge zeigt sich, wenn die Lieferkette nicht als einzelne, isolierte Schritte betrachtet wird, sondern als vernetztes Gesamtsystem. Lieferanten, Produktion, Lagerhaltung, Transport und Kunden beeinflussen

sich gegenseitig. Eine Veränderung an einer Stelle wirkt sich fast immer auf andere Bereiche aus.

Lokale Optimierungen führen häufig zu globalen Nachteilen, etwa beim Bullwhip-Effekt, bei dem kleine Nachfrageschwankungen beim Kunden zu immer grösseren Schwankungen entlang der Lieferkette werden. Ganzheitliches Denken ermöglicht Effizienz, Kostenoptimierung sowie Resilienz und Risikomanagement.

Systemische Zusammenhänge sind entscheidend, weil sie zeigen, dass die Supply Chain nur als Ganzes effizient funktioniert. Wer die Wechselwirkungen

Logistikerin und Logistiker ist ein Beruf mit systemischem Denken und ganzheitlichem Bildungsansatz – ein Beruf für die Zukunft, welcher globale wirtschaftliche Prozesse am Laufen hält.

versteht, kann bessere Entscheidungen treffen und flexibler auf Veränderungen reagieren.

Onlinehandel als Beispiel für vernetzte Systeme

Im Onlinehandel sind alle Prozesse besonders eng verknüpft und stark dynamisch. Eine typische Supply Chain umfasst Beschaffung, Lagerung und Auftragsabwicklung, Bestandsmanagement, Transport und Zustellung, Retourenmanagement und Kundennachfrage.

Eine Kundenbestellung beeinflusst Lagerbestände und Nachbestellungen beim Lieferanten. Hohe Nachfrage erfordert mehr Personal, eine ungeeignete Lagerstruktur verlängert Bearbeitungszeiten. Schnellere Lieferungen erhöhen die Kundenzufriedenheit, führen aber zu höheren Transportkosten. Retouren verursachen zusätzlichen Aufwand in Lager und Transport und beeinflussen Kosten und Bestände. Wird ein Produkt plötzlich stark nachgefragt, sinken die Bestände rasch, Nachbestellungen steigen, Lieferanten kommen nicht hinterher, Lieferzeiten verlängern sich und die Kundenzufriedenheit nimmt ab. Eine einzelne Veränderung beeinflusst somit das gesamte System. Kompetenzprofil in der Ausbildung In der Ausbildung lassen sich diese Effekte gut zwischen Einzelkompetenzen und einem integrierten Kompetenzprofil aufzeigen. Einzelkompetenzen wie Einkauf, Lagerlogistik, Transport oder IT werden oft isoliert optimiert. Lokal gute Ergebnisse führen gesamt betrachtet häufig zu Ineffizienz. Ein integriertes Kompetenzprofil bedeutet bereichsübergreifendes Denken, Verständnis für Zusammenhänge und Entscheidungen im Gesamtkontext. Es kombiniert Fachwissen, Prozessverständnis, Datenkompetenz und Kommunikationsfähigkeit. Heute steht in der Ausbildung der Logistikerinnen und Logistiker ein solches integriertes Kompetenzprofil im Vordergrund. Dies führt in der Praxis zu besseren Entscheidungen, geringeren Kosten, höherer Flexibilität und stabileren Lieferketten. Logistikerin und Logistiker ist ein Beruf mit systemischem Denken und ganzheitlichem Bildungsansatz – ein Beruf für die Zukunft, welcher globale wirtschaftliche Prozesse am Laufen hält.

Text Dr. Beat Michael Duerler, Präsident Swiss Logistics by ASFL SVBL, Delegierter Organisation der Arbeitswelt Logistik

Ruhige See trügt. Der Sturm kommt erst noch

Der Schweizer Arbeitsmarkt zeigt sich derzeit erstaunlich stabil. Doch wer genauer hinschaut, erkennt: Die Entspannung ist trügerisch. Während der Staat wächst, bereitet sich die Privatwirtschaft kaum auf das vor, was in wenigen Jahren unausweichlich wird.

Mathias Siegenthaler CEO

Eine falsche Beruhigung

Die Arbeitsmarktdaten der Schweiz vermitteln momentan ein Bild relativer Stabilität. Die Arbeitslosigkeit bewegt sich auf tiefem Niveau, Stellenausschreibungen gehen zurück und so manches HR-Team atmet auf. Der Druck scheint nachgelassen zu haben. Doch dieser Eindruck täuscht. Eine aktuelle Auswertung des UBS-Chefvolkswirts Daniel Kalt zur Beschäftigungsentwicklung zeigt klar: Das Wachstum findet fast ausschliesslich im staatlichen und staatsnahen Bereich statt. Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltung und Bildung legen deutlich zu. Industrie, Handel und privatwirtschaftliche Dienstleistungen hingegen stagnieren oder bauen Stellen ab. Natürlich erfüllen Gesundheit, Bildung und Verwaltung unverzichtbare gesellschaftliche Funktionen. Doch die Richtung dieser Entwicklung gibt zu denken. Die Schweiz verfügt zwar im internationalen Vergleich über eine tiefe Staatsquote von rund 31 bis 32 Prozent, deutlich unter dem OECD-Durchschnitt und weit unter Ländern wie Frankreich oder Deutschland. Entscheidend ist jedoch nicht nur die Höhe dieser Quote, sondern ihre Wachstumsdynamik. Und genau hier zeigt sich eine strukturelle Verschiebung, die langfristig Konsequenzen für die gesamte Wirtschaft hat.

Gleichzeitig wächst der bürokratische Aufwand für Unternehmen spürbar. Administration, Regulatorik,

Dokumentations- und Berichtspflichten binden Ressourcen, die andernorts fehlen. Unternehmen im Logistik- und Supply-Chain-Bereich kennen das: Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit fliesst in nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Am Ende ist es die private Wirtschaft, welche die Wertschöpfung erbringt, aus der sich der Staatsbetrieb finanziert. Wenn diese Basis erodiert, während der Überbau weiter wächst, ist das keine gesunde Entwicklung für den Standort Schweiz.

Die stille Zeitbombe tickt

Hinter der Kulisse der aktuellen Entspannung läuft eine demografische Uhr, die sich nicht aufhalten lässt. Der geburtenstärkste Jahrgang der Schweiz, die im Jahr 1964 Geborenen, steht unmittelbar vor dem Ruhestand. In den kommenden fünf bis zehn Jahren werden Hunderttausende erfahrene Fach- und Führungskräfte den Arbeitsmarkt verlassen. Laut Prognosen könnten bis 2029 bis zu 350 000 Stellen unbesetzt bleiben, mit Potenzial zur weiteren Verschärfung bis 2035. Besonders stark betroffen ist der Bereich Beschaffung und Supply-Chain-Management. Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Lieferkettenkrisen, geopolitische Spannungen, Digitalisierungsdruck und Nachhaltigkeitsanforderungen haben die Anforderungsprofile grundlegend verändert. Gefragt sind nicht mehr nur operative Umsetzerinnen und Umsetzer, sondern strategisch denkende, digital affine und international vernetzte Persönlichkeiten. Und genau diese Profile werden rarer.

Aktuelle konjunkturelle Schwankungen verleiten dazu, diesen Strukturwandel zu unterschätzen. Doch der demografische Wandel kennt keine Rezession. Er schreitet unbeirrt voran, unabhängig vom Wirtschaftstempo. Wer heute wartet, bis die Pensionierungswelle sichtbar anrollt, wird

überrollt. Die Fachkräfte von 2029 befinden sich heute bereits im Rekrutierungsprozess oder wurden schon von anderen gewonnen.

Handeln, bevor der Mangel zur Krise wird Was bedeutet das konkret für Unternehmen in Logistik und Supply Chain? Erstens: Mitarbeiterbindung wird zur Chefsache. Wer gut ausgebildete Fachkräfte heute im Haus hat, muss alles dafür tun, sie zu halten. Massnahmen zur Bindung sind dabei wirkungsvoller als jede externe Rekrutierungskampagne. Zweitens: Potenzialorientierung statt Lebenslauffixierung. Angesichts des schwindenden Angebots an «perfekten» Profilen werden Unternehmen, die Lernbereitschaft, Adaptionsfähigkeit und unternehmerisches Denken stärker gewichten, klare Wettbewerbsvorteile erzielen. Drittens braucht es schnellere Prozesse. Bewerbende im Supply-Chain-Bereich, insbesondere auf Führungsebene, erhalten heute häufig mehrere Angebote gleichzeitig. Wer interne Entscheidungswege hat, die Marathonlängen erreichen, verliert die Besten an Mitbewerberinnen und Mitbewerber, die verbindlicher und reaktionsschneller agieren. Über 50 Prozent aller Bewerbenden erhalten gemäss Studien nie eine Rückmeldung. Ein Signal, das im aktuell noch entspannten Markt vielleicht toleriert wird, im Kampf um knappe Talente aber verheerende Wirkung haben wird.

Und schliesslich gewinnt die Zusammenarbeit mit spezialisierten Personalberaterinnen und Personalberatern an Bedeutung. Wer den Markt kennt, Netzwerke pflegt und Kandidatinnen sowie Kandidaten nicht nur nach Schlüsselwörtern, sondern nach Potenzial und kultureller Passung beurteilt, verschafft Unternehmen einen entscheidenden Vorsprung.

Jetzt ist die Zeit zum Handeln Die ruhige Phase am Arbeitsmarkt ist kein Grund zur Passivität, sondern eine seltene

Gelegenheit. Unternehmen, die diese Zeit nutzen, um Prozesse zu überdenken, Bindungsstrategien zu entwickeln und Nachfolgepläne für alternde Belegschaften zu erarbeiten, werden 2029 deutlich besser dastehen als jene, die abwarten. Die Frage lautet nicht, ob der demografische Wandel kommt. Er ist längst da. Die Frage lautet, ob die Unternehmen der Schweizer Logistik- und Supply-Chain-Branche rechtzeitig handeln. Und ob der Wirtschaftsstandort Schweiz die richtigen politischen und strukturellen Signale setzt, damit die produktive Wirtschaft, jene, die den Wohlstand erst ermöglicht, auch künftig stark und wettbewerbsfähig bleibt.

Logjob AG – Executive Search und Personalberatung

Spezialisiert auf Logistik, Supply-Chain-Management, Beschaffung und Transport

Schweizweit und im angrenzenden Ausland tätig seit über 25 Jahren

Weitere Informationen unter: logjob.ch

KI richtet Lieferketten neu aus

Künstliche Intelligenz gilt oft als nächstes IT-Upgrade. In der Supply Chain ist sie mehr als das. Sie verändert nicht nur Werkzeuge, sondern die Logik, nach der Unternehmen planen, reagieren und entscheiden.

Bei Konsumgüterherstellern kommt es in diesen bewegten Zeiten häufiger dazu, dass ihre Prognosen nicht mehr greifen. Produkte, die über Monate verlässlich liefen, brechen plötzlich ein. Andere entwickeln sich unerwartet stark. Klassische Modelle reagieren träge, weil sie auf stabilen Mustern beruhen. Genau hier setzt KI an. Sie schreibt nicht einfach fort, was gestern galt, sondern bewertet laufend neu, was gerade passiert. Das macht sie in einer volatilen Welt so relevant.

Was sich wirklich verändert

Klassische Planung folgt festen Regeln. Daten werden gesammelt, analysiert und in Prognosen übersetzt. KI verändert diesen Ablauf. Modelle verarbeiten grosse Datenmengen aus unterschiedlichen Quellen und gewichten neue Informationen kontinuierlich. Globale Erhebungen von McKinsey aus dem Jahr 2024 zeigen, dass rund 88 Prozent der Unternehmen KI in mindestens einer Funktion einsetzen. Entscheidend ist jedoch nicht die Nutzung an sich, sondern die Einbindung in operative Prozesse. Erst dann entsteht ein messbarer Effekt.

Wo sich KI wirklich rechnet

Der Nutzen ergibt sich dort, wo klassische Modelle an Grenzen stossen. Studien von McKinsey zeigen, dass sich Prognosefehler in der Nachfrageplanung in einzelnen Anwendungsfällen um bis zu 50 Prozent reduzieren lassen. Gleichzeitig können Bestände sinken. Das ist vor allem dort relevant, wo Nachfrage kurzfristig kippt oder Lieferzeiten schwanken. KI erkennt solche Verschiebungen früher und kann alternative Dispositionen vorschlagen. Sie ersetzt die Planerin oder den Planer nicht, aber sie verschafft einen zeitlichen Vorsprung. Genau dieser Vorsprung entscheidet heute oft darüber, ob ein Unternehmen lieferfähig bleibt oder nur noch reagiert.

Brandreport • SSI Schäfer AG

Daniel Urech Geschäftsführer

KEntscheidend ist nicht die Menge der Daten, sondern deren Qualität und Verfügbarkeit in Echtzeit.

Warum die Schweiz ein gemischtes Bild zeigt In der Schweiz ist das Interesse gross, die Reife aber uneinheitlich. Der Swiss AI Impact Report 2025, erstellt in Zusammenarbeit mit der Hochschule Luzern und Demoscope, zeigt, dass rund 48 Prozent der Unternehmen KI einsetzen. Gleichzeitig definiert nur ein kleiner Teil klare Ziele und Messgrössen für diese Projekte. Das ist ein typisches Muster. Die Technologie ist da, die Integration in Prozesse oft nicht. Viele Firmen testen, automatisieren erste Teilaufgaben oder arbeiten mit einzelnen Prognosemodellen. Doch der Schritt von der Anwendung zur durchgängigen Steuerung ist deutlich anspruchsvoller. Wo der operative Hebel am grössten ist Besonders stark wirkt KI dort, wo Entscheidungen unter Zeitdruck fallen. In der Bestandsplanung, in der Allokation knapper Ware und in der Anpassung von Produktions- und Transportplänen kann sie schneller rechnen als klassische Systeme. Der ROI entsteht selten spektakulär, aber oft sehr konkret: weniger Fehlmengen, weniger Überbestand, weniger Eingriffe. Analysen von Deloitte Schweiz unterstreichen, dass viele Unternehmen zwar in KI investieren, der tatsächliche geschäftliche Nutzen jedoch häufig hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Warum viele Projekte stecken bleiben Die Hürden liegen selten in der Technologie. Häufig fehlen saubere Daten, konsistente Systeme oder klare Verantwortlichkeiten. In gewachsenen IT-Landschaften lassen sich Informationen nur schwer zusammenführen. Modelle liefern dann Ergebnisse, aber keine belastbaren Grundlagen für Entscheidungen. Hinzu kommt ein organisatorisches Problem. KI verändert Verantwortung. Entscheidungen entstehen nicht mehr nur aus Erfahrung, sondern im Zusammenspiel mit Systemen. Wer Rollen, Freigaben und Zuständigkeiten nicht klärt, bleibt im Pilotstadium hängen. Volatilität wird nicht geglättet, sondern gemanagt

Der grösste Unterschied liegt im Umgang mit Unsicherheit. Klassische Planung versucht, Schwankungen zu glätten. KI geht vom Gegenteil aus. Modelle werden laufend aktualisiert, neue Daten sofort einbezogen, Abweichungen schneller gewichtet. Das erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit, macht Entscheidungen aber weniger eindeutig. Statt eines festen Plans entstehen mehrere Optionen mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten. Unternehmen müssen lernen, mit dieser Logik zu arbeiten.

Wo KI an ihre Grenzen stösst Auch KI hat klare Grenzen. Ohne konsistente Daten sinkt die Qualität der Ergebnisse. In nicht wenigen Unternehmen sind Stammdaten unvollständig oder Systeme unverbunden. Noch schwieriger wird es bei Ereignissen ohne Vergleichswerte. Plötzliche geopolitische Krisen, neue Zölle oder unerwartete Nachfrageschocks lassen sich bislang nur begrenzt modellieren. KI erkennt hier Muster, aber keine Zukunft ohne verlässliche Datenbasis. Gerade in solchen Momenten bleibt menschliche Erfahrung entscheidend. Ein Wendepunkt, aber kein Selbstläufer Die eigentliche Veränderung liegt nicht allein in der Technologie. Planung entwickelt sich zu einem fortlaufenden Prozess. Unternehmen, die KI erfolgreich einsetzen, bauen keine perfekten Prognosen: Sie schaffen Systeme, die schneller reagieren, besser priorisieren und Unsicherheit früher sichtbar machen. Genau darin liegt der Wendepunkt. KI ist kein weiteres Werkzeug in einer bestehenden Logik – sie zwingt Unternehmen, Lieferketten anders zu führen. Das macht sie nicht zu einem Wundermittel. Aber zu einem Instrument, das über Tempo, Transparenz und Resilienz entscheidet. Warum Daten und Organisation entscheiden Zusätzlich zeigt sich, dass Unternehmen mit klar definierten Datenstrukturen deutlich schneller skalieren als solche mit fragmentierten Systemen. Entscheidend ist nicht die Menge der Daten, sondern deren Qualität und Verfügbarkeit in Echtzeit. Wer KI isoliert einführt, ohne Prozesse anzupassen, verschenkt einen grossen Teil des möglichen Nutzens. Erst wenn Technologie, Organisation und Entscheidungslogik vollständig zusammenspielen, entsteht ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.

Text Thomas Soltau

Wie KI die Intralogistik stärkt

Wirkung entfalten kann. Genau diese Disziplin unterscheidet unseren Ansatz in einem Markt, in dem vieles stark von blossen Marketingstrategien geprägt wird.

ünstliche Intelligenz verändert die Intralogistik nicht durch grosse Versprechen, sondern dort, wo sie Prozesse messbar verbessert. Daniel Urech, Geschäftsführer der SSI Schäfer AG Schweiz, erklärt, warum KI erst dann relevant wird, wenn sie echten Mehrwert schafft.

Herr Urech, wie definiert SSI Schäfer die Rolle von KI innerhalb der Intralogistik? Unser Leitprinzip lautet: «Keine KI ohne Impact.» KI wird nur dann Bestandteil unserer Prozesse, Lösungen und Produkte, wenn sie messbaren Mehrwert schafft. Dieser Mehrwert muss drei Ebenen betreffen: unsere Kund:innen, etwa durch mehr Effizienz, Qualität und Skalierbarkeit; unser Unternehmen, durch Wachstum, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit; und unsere Mitarbeitenden, indem repetitive Aufgaben möglichst reduziert werden. Wir setzen KI nicht nur ein, weil sie technologisch im Zentrum steht, sondern weil sie als zusätzliches Werkzeug

Wo sehen Sie aktuell die grössten Chancen für KI im Lager- und Distributionsumfeld? Wir strukturieren unsere Anwendungen entlang von fünf Kernfähigkeiten: erkennen, analysieren, unterstützen, optimieren und beraten. Die grössten Hebel sehen wir derzeit in vier Bereichen. Erstens in der vorausschauenden Wartung, bei der sich ungeplante Stillstände reduzieren und Wartungszyklen optimieren lassen. Zweitens bei digitalen Zwillingen, die Lagerprozesse simulieren, Supply Chains in Echtzeit überwachen und alternative Szenarien durchspielen können. Drittens in KI-gestützter Robotik, etwa beim Pick and Place oder bei mobilen Robotern in dynamischen Umgebungen. Und viertens im Energie- und Nachhaltigkeitsmanagement, das gerade bei Schweizer Kund:innen stark an Bedeutung gewinnt. Hinzu kommt die generative KI, die das Tagesgeschäft zusätzlich beschleunigt, etwa durch effizientere Dokumentation, präziseres Reporting, optimierte Layout-Entwürfe oder intelligentere Schnittstellen zum WMS.

Welche Anwendungen liefern bei Ihren Kund:innen heute bereits Wirkung?

Besonders greifbar ist der Nutzen bei Predictive Maintenance mit Supply Brain. Dort lässt sich die Wartungseffizienz deutlich steigern, die Anlagenverfügbarkeit erhöhen und die Lebensdauer von

Komponenten verlängern. In der Praxis bedeutet das weniger ungeplante Stillstände und eine stabilere Performance über den Lebenszyklus einer Anlage hinweg. Weitere produktive Anwendungen sind Wamas Robotics für das Pick and Place von Items und Cases, die KI-optimierte Generierung von Palettiermustern sowie Anomaly-Detection auf operativen Daten. Dabei werden Prozessabweichungen erkannt, bevor sie zu Ausfällen führen. Auch Chatbots für WMS, Reporting oder Labour-Management für eine präzisere Personalplanung sind bereits im Einsatz. Das sind keine abstrakten Pilotprojekte mehr, sondern produktive Funktionen bei realen Kund:innen.

Kann KI bestehende automatisierte Systeme verbessern, ohne dass grosse Hardware-Upgrades nötig werden? Ja, und genau darin liegt ein wesentlicher Teil des Potenzials. Automatisierte Lager erzeugen laufend Daten: Maschinen-Telemetrie, Bewegungs-Logs, Kommissioniermuster, Vibrationen oder Energieverbrauch. Heute wird davon oft nur ein Bruchteil genutzt. Eine gut konzipierte KI-Schicht kann sich über diese Daten legen und Durchsatz, Qualität und Verfügbarkeit verbessern, ohne die Mechanik der Anlage grundsätzlich zu verändern. Entscheidend sind dafür nicht zwingend neue Hardware-Komponenten, sondern Datenqualität, klare Prozesse und eine offene WMS-Plattform. So lassen sich bestehende Systeme schrittweise intelligenter nutzen, statt sofort komplett umgebaut zu werden.

Welche Missverständnisse begegnen Ihnen im Zusammenhang mit KI besonders häufig? Ein häufiges Missverständnis ist, dass KI den Menschen ersetze. Doch in der Intralogistik besteht kein Überschuss an qualifiziertem Personal, sondern ein struktureller Mangel. KI soll menschliche Arbeit nicht verdrängen, sondern Mitarbeitende entlasten und auf höherwertige Aufgaben verlagern. Ein zweites Missverständnis ist die Vorstellung, KI sei Plug and Play. Ohne saubere Daten, kartierte Prozesse und klare Zielgrössen funktioniert sie nicht. Drittens wird KI häufig als Thema für Grossunternehmen verstanden, doch auch mittelgrosse Betreiber können profitieren, wenn sie mit klar abgegrenzten Use-Cases starten. Unsere Vision ist ein «Mindful Warehouse»: ein Lager, das wahrnimmt, antizipiert und Mitarbeitende darin unterstützt, ihr Potenzial zu entfalten.

Weitere Informationen unter: ssi-schaefer.com

Gabelstapler-Tracking verhindert Unfälle und steigert Effizienz

Wer seine Logistik optimieren will, muss oft Monate auf Ergebnisse warten oder teure Roboter anschaffen. Dass es auch schneller und kosteneffizienter geht, zeigt die Lösung von Sevensense: Der Alphasense Tracker lässt sich innerhalb eines Tages an bestehenden Gabelstaplern installieren und liefert bereits nach einer Woche detaillierte Daten über die tatsächliche Auslastung und unnötige Leerfahrten.

Betritt man heute ein beliebiges Lager oder eine Produktionsstätte, sieht man eine Mischung aus Menschen, Gabelstaplern, Transportwagen und zunehmend auch autonomen mobilen Robotern. Es ist ein komplexes, dynamisches und voneinander abhängiges Zusammenspiel, bei dem die Effizienz nicht nur von der Geschwindigkeit der Maschinen abhängt, sondern massgeblich von der Koordination aller Bewegungen. In dieser unter hohem Kostendruck stehenden Branche wird Transparenz zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Trotz moderner IT-Infrastruktur herrscht in vielen Betrieben oft Unklarheit über die realen Abläufe. Gregory Hitz, Business Manager bei Sevensense, stellt fest: «Oft verbergen sich die grössten Ineffizienzen im Offensichtlichen – direkt im Betrieb.» Während ERPoder Lagerverwaltungssysteme zwar dokumentieren, was geschehen sollte, scheitern sie häufig daran, festzuhalten, was tatsächlich im täglichen Betrieb passiert. Gabelstapler fahren unnötige Wege, Fahrzeuge sind leer unterwegs und an unerwarteten Stellen entstehen Engpässe.

Das Problem liegt oft in der Art der Datenerfassung. Traditionelle Systeme dokumentieren zwar zuverlässig Warenein- und -ausgänge, doch physische Prozesse wie Wartezeiten oder Staus bleiben unsichtbar. Der Grund: Es fehlen Lösungen, die diese Daten einfach und kosteneffizient erfassen. Hitz weist darauf hin, dass klassischen Systemen die entscheidende Verbindung zwischen Bewegungs-, Zeit- und Raumdaten fehlt. Gleichzeitig sind Informationen oft über mehrere Systeme verteilt. Das Ergebnis ist eine grosse Datenmenge, die jedoch kaum Orientierung oder belastbare Erkenntnisse liefert.

Diese Lücke in der Sichtbarkeit führt dazu, dass viele Entscheidungen noch immer auf Bauchgefühl und Erfahrung

statt auf objektiven Daten basieren. Hier setzt der Alphasense Tracker von Sevensense an. Es ist ein kamerabasiertes Echtzeit-Ortungssystem (RTLS), das die physische Ausführung von Prozessen erstmals lückenlos erfasst.

Visualisierung deckt versteckte Potenziale auf Wenn Unternehmen ihre Betriebsdaten zum ersten Mal visualisiert sehen, folgt oft ein Aha-Erlebnis. Laut Gregory Hitz ist die grösste Überraschung meist, wie stark die Realität von den bisherigen Annahmen abweicht. Mittels Heatmaps, Spaghetti-Diagrammen und Flussanalysen werden ungenutzte Bereiche oder Transportwege sichtbar, die deutlich länger sind als ursprünglich gedacht.

Besonders wertvoll ist die Technologie für die Prozessoptimierung. So lassen sich beispielsweise Kitting-Prozesse, also das Zusammenstellen von Bauteilen zu Sets, durch minimierte Reisestrecken effizienter gestalten. Auch die Maximierung der Gabelstapler-Auslastung und die strategische Verlagerung von Lagerorten werden durch die gewonnenen Datenströme ermöglicht.

LSicherheit durch «Shock Maps» Ein kritischer Aspekt, der in klassischen Lagern oft unentdeckt bleibt, ist das Sicherheitsrisiko. BeinaheUnfälle, abruptes Bremsen oder Kollisionen werden selten systematisch erfasst. Der Alphasense Tracker verknüpft Bewegungs-, Zeit- und Raumdaten, um solche Risiken in sogenannten «Shock Maps» darzustellen. Dadurch können strukturelle Gefahrenstellen entschärft werden, bevor es zu folgenschweren Unfällen kommt.

Schnelle Ergebnisse ohne Infrastrukturumbau Ein entscheidender Vorteil für Unternehmen ist die unkomplizierte Einführung. Da das System keine Beacons oder sonstige externe Infrastruktur in der Halle benötigt, kann der Tracker innerhalb eines einzigen Tages an der bestehenden Flotte installiert werden. «Unternehmen müssen nicht monatelang auf den Mehrwert warten, sie beginnen praktisch sofort zu lernen», erklärt Hitz. Ein Praxisbeispiel zeigt, dass ein Industriebetrieb bereits nach wenigen Tagen eine vollständige Erfassung der Fahrzeugnutzung erstellen und gezielte Verbesserungen einleiten konnte.

Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg ist die Nachhaltigkeit der Lösung. Da die Datenerfassung kontinuierlich weiterläuft, lassen sich Verbesserungen nicht nur einmalig identifizieren, sondern über lange Zeiträume hinweg dokumentieren, beziffern und überwachen. Die Fähigkeit, Arbeitsabläufe präzise zu verfolgen und relevante KPIs (Leistungskennzahlen) dauerhaft zu messen, ist grundlegend, um Schwachstellen zu erkennen. So wird die Gabelstapler-Verfolgung zum Rückgrat einer kontinuierlichen Prozessoptimierung, die sich dynamisch an veränderte Anforderungen im Lager anpasst.

Die Zukunft der Intralogistik Für Sevensense ist die Digitalisierung manueller Flotten das Rückgrat einer kontinuierlichen Prozessverbesserung. Die Vision von Gregory Hitz für die Branche ist klar: «Die Intralogistik bewegt sich auf eine Welt zu, in der jede Bewegung in Echtzeit sichtbar ist und sich Abläufe kontinuierlich auf Basis dieser Daten selbst optimieren». Mit dem Alphasense Tracker wird diese Vision für Lager- und Produktionsbetriebe bereits heute greifbare Realität.

Zum Video:

Weitere Informationen unter: sevensense.ai

proLogistik Group • Brandreport

Vernetzte Lieferketten intelligent steuern

ieferketten stehen unter permanentem Druck: volatile Märkte, steigende Kundenerwartungen, Fachkräftemangel und neue regulatorische Anforderungen erhöhen die Komplexität entlang der gesamten Supply Chain. Unternehmen benötigen deshalb Lösungen, die Transparenz schaffen, Prozesse vernetzen und Entscheidungen beschleunigen. Genau hier entstehen wichtige Wettbewerbsvorteile.

Wenn Insellösungen an ihre Grenzen stossen Viele Unternehmen arbeiten noch mit historisch gewachsenen Systemlandschaften. WarehouseManagement, Transportsteuerung, Reporting oder Datenanalysen laufen häufig in separaten Anwendungen. Die Folge: Mitarbeitende pflegen Daten mehrfach, Schnittstellen verursachen hohen Aufwand und Unternehmen treffen Entscheidungen oft auf Basis unvollständiger Informationen.

Gerade in dynamischen Märkten wird diese fehlende Durchgängigkeit zum Risiko. Verzögerungen im Lager beeinflussen unmittelbar Transportprozesse, während fehlende Transparenz die Reaktionsfähigkeit bei Störungen einschränkt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Nachhaltigkeit, Lieferfähigkeit und Kosteneffizienz.

Die Zukunft der Logistik liegt deshalb in der durchgängigen Vernetzung aller relevanten Prozesse – von der Lagersteuerung über das Transportmanagement bis hin zur datenbasierten Analyse. Damit diese Vernetzung nicht bei einzelnen Schnittstellen endet, benötigen Unternehmen eine digitale Plattform, die alle zentralen Bereiche der Supply Chain integriert und Informationen übergreifend nutzbar macht.

Daten als Fundament moderner Supply Chains Digitale Plattformen sollten sich zum zentralen Steuerungselement moderner Lieferketten entwickeln. Ihr Mehrwert liegt nicht allein darin, einzelne Funktionen zu bündeln, sondern Daten, Prozesse und Entscheidungen durchgängig miteinander zu verknüpfen.

Eine leistungsfähige Plattform verbindet idealerweise Warehouse-Management, Transport-Management, Business-Intelligence und KI-gestützte Assistenzsysteme auf einer gemeinsamen Oberfläche. So entsteht eine konsistente Datenbasis entlang der gesamten Supply Chain.

Besonders wichtig ist die Fähigkeit, Informationen aus unterschiedlichen Systemen – etwa ERP-, CRModer MES-Lösungen – zentral auszuwerten. Eine Plattform sollte Daten aus verschiedenen Quellen konsolidieren und dadurch eine transparente Grundlage für Analysen und operative Entscheidungen schaffen. Unternehmen erhalten nahezu in Echtzeit Einblicke in Lagerbestände, Transportbewegungen, Auslastungen oder Prozessabweichungen.

Gleichzeitig reduziert eine zentrale Stammdatenpflege redundante Prozesse und verbessert die Datenqualität. Auf dieser Grundlage schaffen Unternehmen mehr Transparenz, senken den operativen Aufwand und treffen Entscheidungen fundierter.

Künstliche Intelligenz wird zum operativen Werkzeug

Künstliche Intelligenz entwickelt sich in der Logistik zunehmend vom Zukunftsthema zum praktischen Arbeitsinstrument. Besonders im Lager- und Transportumfeld entstehen neue Möglichkeiten, operative Prozesse vorausschauend zu steuern.

KI-gestützte Systeme analysieren beispielsweise Auftragslagen, erkennen Muster und geben Handlungsempfehlungen in Echtzeit. Dadurch reagieren Unternehmen frühzeitig auf Engpässe oder Abweichungen. Gleichzeitig greifen Mitarbeitende schneller auf relevante Informationen zu – direkt innerhalb der Anwendung und ohne komplexe Systemwechsel.

Einen weiteren Entwicklungsschritt stellen sogenannte «digitale Zwillinge» dar. Sie simulieren Prozesse

innerhalb des Lagers und ermöglichen es, unterschiedliche Szenarien vorab zu bewerten. Unternehmen optimieren dadurch Lagerplätze, gestalten Kommissionierwege effizienter und verteilen Ressourcen gleichmässiger.

Die Technologie ersetzt keine Menschen, sondern unterstützt Mitarbeitende bei komplexen Entscheidungen. Gerade angesichts des Fachkräftemangels gewinnt diese Form der Assistenz zunehmend an Bedeutung. Schrittweise Modernisierung statt Komplettaustausch Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, bestehende Systemlandschaften modernisieren zu müssen, ohne laufende Prozesse zu gefährden. Deshalb gewinnen Plattformstrategien an Bedeutung, die eine schrittweise Transformation ermöglichen.

Anstatt komplette IT-Strukturen auf einmal auszutauschen, binden Unternehmen bestehende Systeme schrittweise an moderne Plattformen an. Dadurch nutzen sie neue Analyse- und KI-Funktionen bereits frühzeitig, während die vollständige Modernisierung im laufenden Betrieb erfolgt.

Dieser Ansatz reduziert Projektrisiken, verkürzt Implementierungszeiten und schafft schneller messbaren Mehrwert. Gleichzeitig bleiben Unternehmen flexibel und entwickeln ihre Digitalisierung entlang individueller Anforderungen weiter.

Nachhaltigkeit braucht Transparenz Nachhaltigkeit entwickelt sich zunehmend zu einem zentralen Steuerungsfaktor in der Supply Chain. Unternehmen müssen Emissionen reduzieren, Ressourcen effizienter einsetzen und gleichzeitig wirtschaftlich bleiben.

Digitale Plattformen leisten hierzu einen wichtigen Beitrag. Die Analyse von Transportwegen, Lagerbewegungen und Auslastungen macht Prozesse transparenter und unterstützt Unternehmen dabei, Abläufe gezielt zu optimieren. KI-gestützte Prognosen helfen zusätzlich dabei, Leerfahrten zu vermeiden, Bestände effizienter zu planen und Ressourcen bedarfsgerecht einzusetzen.

Die Verbindung aus Datenanalyse, Automatisierung und Prozesssteuerung schafft damit nicht nur

Effizienzgewinne, sondern unterstützt Unternehmen auch bei der Umsetzung ihrer Nachhaltigkeitsziele.

Die Supply Chain wird zum strategischen Faktor Die Anforderungen an Lieferketten werden in den kommenden Jahren weiter steigen. Gleichzeitig wächst die Bedeutung einer vernetzten Supply Chain als Wettbewerbsvorteil.

Unternehmen benötigen Systeme, die nicht nur einzelne Prozesse digitalisieren, sondern Daten, Menschen und Abläufe durchgängig miteinander verbinden. Moderne Plattformansätze schaffen Transparenz, erhöhen die Reaktionsfähigkeit und ermöglichen fundierte Entscheidungen in Echtzeit.

Die Logistik entwickelt sich damit zunehmend von einer operativen Funktion hin zu einem strategischen Faktor für Wachstum, Resilienz und Nachhaltigkeit.

proLogistik Group

Die proLogistik Group entwickelt Software- und Hardwarelösungen für die digitale Supply Chain. Das Portfolio umfasst unter anderem WarehouseManagement-Systeme, Transport-ManagementSysteme, Business-Intelligence, KI-gestützte Anwendungen sowie Industrie-Hardware. Mit proLogistik NEO bündelt die Unternehmensgruppe zentrale Supply-Chain-Funktionen auf einer Cloud-nativen Plattform – von Lager und Transport über Datenanalyse bis hin zu KI-gestützten Assistenzsystemen.

prologistik.com

Wenn Politik Lieferketten lenkt

Konflikte, Kontrollen und neue Allianzen verändern globale Lieferketten grundlegend. Für Unternehmen wird Beschaffung zur strategischen Kernfrage zwischen Effizienz, Risiko und Kontrolle.

Ein Maschinenbauer bestellt ein Präzisionsteil bei einem Lieferanten in Norditalien. Die Ware kommt pünktlich. Erst Wochen später zeigt sich, wie trügerisch diese Normalität geworden ist. Ein Vorprodukt kam aus Asien, dort griffen neue Exportkontrollen, ein Transport verzögerte sich, Reservebestände schrumpften. So sehen viele Störungen heute aus: nicht spektakulär, aber folgenschwer. Lieferketten, lange auf Effizienz getrimmt, geraten unter politischen Druck. Der Konflikt zwischen den USA und China, neue Sanktionen und Spannungen auf zentralen Handelsrouten wirken bis tief in Abläufe hinein.

Risiken sitzen oft in der zweiten Reihe Die grössten Gefahren liegen selten beim direkten Lieferanten. Kritisch sind die Stufen dahinter. Tier2- und Tier-3-Zulieferer produzieren Vorprodukte, Spezialchemikalien, Elektronik oder verarbeitete Rohstoffe, bleiben im Alltag aber oft unsichtbar. Fällt dort ein Werk, ein Hafen oder eine Genehmigung aus, reisst die Lücke durch die gesamte Kette. Die OECD zählt fehlende Transparenz über mehrere Lieferstufen zu den wichtigsten Risiken resilienter Lieferketten. Wer nur den Vertragspartner auf der ersten Ebene kennt, kennt sein Risiko nicht. Das gilt besonders für Branchen mit hoch spezialisierten Bauteilen und ohne aktivierbare Alternative.

Grauzonen bremsen schneller als Verbote Nicht jede Störung tritt als offizielle Sanktion auf. Oft wirken politische Eingriffe in Grauzonen. Exportlizenzen verzögern sich, Zollprüfungen werden strenger, technische Standards enger ausgelegt, Genehmigungen ziehen sich. Diese Reibungsverluste machen Lieferketten anfällig, weil sie schwer vorhersehbar sind. Die OECD zeigt zudem, dass sich die Zahl der Exportrestriktionen für industrielle Rohstoffe zwischen 2009 und 2023 mehr als verfünffacht hat. 2023 kamen über 500 zusätzliche Rohstoffprodukte hinzu, die mindestens

Brandreport • Qualitätswerk GmbH

Wer Risiken erst im Krisenmodus erkennt, verliert Zeit, Geld und Handlungsspielraum. Lieferketten sind kein logistisches Detail mehr.

von einer solchen Massnahme betroffen waren. Der Zugang zu Material wird damit selbst zur geopolitischen Variable, nicht nur dessen Preis.

Auch wer nicht direkt betroffen ist, ist betroffen Besonders tückisch sind indirekte Abhängigkeiten. Ein Schweizer Industriebetrieb bezieht vielleicht nicht direkt aus China, wohl aber sein deutscher Zulieferer. Ein Pharmaunternehmen importiert nichts aus einer Krisenregion, doch ein Vorprodukt des Verpackungsherstellers stammt von dort. Die Europäische Zentralbank weist darauf hin, dass solche Konzentrationen häufig erst auf Produktebene sichtbar werden. Dann zeigt sich, wie wenige Anbieter

es weltweit für einzelne Komponenten, Mineralien oder chemische Vorstufen noch gibt. Was stabil wirkt, kann sich unter Druck als erstaunlich fragil erweisen.

Neue Strategien haben ihren Preis Viele Unternehmen reagieren mit einer Neuausrichtung. Lieferketten werden regionaler, Partner breiter gestreut, Abhängigkeiten reduziert. Nearshoring und Friendshoring stehen für diesen Wandel. Ziel ist mehr Stabilität. Doch diese Sicherheit kostet. Mehr Lieferanten müssen geprüft, qualifiziert und laufend bewertet werden. Lagerbestände steigen, Doppelstrukturen entstehen, Transporte werden umgeplant. Die alte Logik minimaler Kosten verliert an Kraft. Verfügbarkeit wird zum entscheidenden Faktor.

Wer heute nur auf den Stückpreis schaut, rechnet zu kurz. In vielen Führungsgremien hat sich die Frage verschoben: nicht mehr nur, was günstiger ist, sondern was auch unter Druck noch funktioniert.

Die Seewege werden wieder zum Nadelöhr Neben Beschaffung und Produktion gerät auch die Logistik unter Druck. UN Trade and Development berichtete im September 2025, dass der weltweite Seeverkehr nach 2,2 Prozent Wachstum im Jahr 2024 im Jahr 2025 nur noch um 0,5 Prozent zulegen dürfte. Die Schifffahrt trägt über 80 Prozent des Welthandels. Umwege verlängern Fahrzeiten, erhöhen Kosten und binden Kapazitäten. Eine Sperrung oder Eskalation an maritimen Engstellen trifft darum Hersteller, Händler und ihre Kunden. Für exportorientierte Volkswirtschaften wie die Schweiz ist das eine Kernfrage, die direkt auf Margen, Preisbildung und Lieferfähigkeit durchschlägt. Resilienz wird zur Aufgabe der Führung Die Welthandelsorganisation erwartet für 2026 nur noch 1,9 Prozent Wachstum im Warenhandel, nach 4,6 Prozent im Jahr 2025. KOF (Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich) und Seco (Staatssekretariat für Wirtschaft) verweisen zugleich auf die Belastung der Schweizer Konjunktur durch geopolitische Unsicherheit; in einem KOF-Risikoszenario wäre 2026 sogar nur ein Wachstum von 0,7 Prozent möglich. Für Unternehmen folgt daraus eine nüchterne Lehre. Lieferketten lassen sich nicht mehr nur optimieren, sie müssen tiefer kartiert, politisch mitgedacht und strategisch geführt werden. Entscheidend ist der Blick auf kritische Komponenten, alternative Bezugsquellen, geografische Klumpenrisiken und rechtliche Grauzonen. Wer Risiken erst im Krisenmodus erkennt, verliert Zeit, Geld und Handlungsspielraum. Lieferketten sind kein logistisches Detail mehr. Sie entscheiden darüber, ob ein Unternehmen liefern kann, wenn draussen die Ordnung unruhig wird. Text Thomas Soltau

So können Unternehmen die rechtlichen Vorgaben zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

erfüllen

Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, bestimmte Massnahmen zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz einzuhalten. Der Geschäftsführer der Firma Qualitätswerk GmbH Matthias Kunz, erklärt, wie Unternehmen diese Herausforderungen effektiv umsetzen können.

Matthias Kunz

Geschäftsführer Qualitätswerk GmbH

Unternehmen, die keinen Wert auf Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz legen, haben ein höheres Unfall- und Krankheitsrisiko, was zu erhöhten Fehlzeiten, Fluktuation und sogar Strafverfahren führen kann. Dies verursacht hohe Kosten für das Unternehmen, unnötige Aufwände, Reputationsschäden und führt letztlich zu einer schlechten Unternehmenskultur. Unternehmen hingegen, die Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in den Fokus stellen, profitieren nicht nur finanziell, sondern auch von einer besseren Wertschöpfung und Betriebskultur. Abgesehen davon sind Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gesetzlich verankert.

Die rechtlichen Vorgaben für Unternehmen in der Schweiz Gemäss Artikel 82 zum Unfallversicherungsgesetz UVG sind Arbeitgeber verpflichtet, zur Verhütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den gegebenen Verhältnissen angemessen sind. Es liegt daher in der Verantwortung der Arbeitgeber, die gesetzlichen Anforderungen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes im Betrieb einzuführen und umzusetzen, was in der rechtsverbindlichen EKAS-Richtlinie 6508 der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) weiter konkretisiert wird. Folglich müssen Unternehmen drei Massnahmen

zur Rechtskonformität zwingend berücksichtigen und umsetzen, das derzeit auch vonseite Behörde bei einer Inspektion vor Ort überprüft wird:

1. Sicherheitskonzept erstellen, im Unternehmen implementieren und umsetzen Die erste Massnahme ist das Sicherheitskonzept, das eingeführt und implementiert werden muss. Es beschreibt in zehn festgelegten Kapiteln, wie die gesetzlichen Anforderungen in den betrieblichen Prozessen umgesetzt werden. Das Konzept wird mithilfe von externen Spezialist:innen erstellt und dann intern von ausgebildeten Sicherheitsbeauftragten umgesetzt.

Seit 2021 bietet die Qualitätswerk GmbH eine Modelllösung an, welche bereits mehr als 150 Unternehmen in der Schweiz erfolgreich umsetzen. Dabei handelt es sich um ein fertiggestelltes Sicherheitskonzept, das Unternehmen jeder Grösse und Branche erwerben und im eigenen Betrieb mit relativ wenig Aufwand umsetzen können. Diese Modelllösung wurde von der EKAS zertifiziert. Der Vorteil der Modelllösung von Qualitätswerk ist, dass sich Unternehmen damit den zeitlichen, aber auch finanziellen hohen Aufwand für die Erstellung eines Sicherheitskonzeptes sparen können. Weiter gilt die Modelllösung durch die Zertifizierung als rechtskonform, was sich zum Beispiel bei Inspektionen aber auch bei möglichen Strafverfahren positiv auswirkt.

2. ASA-Spezialist:innen im Betrieb beschäftigen oder extern proaktiv beziehen ASA-Spezialist:innen steht für Ärztinnen und Spezialisten der Arbeitssicherheit. Sie sind entweder im Betrieb angestellt oder werden, was häufiger der Fall ist, extern beigezogen. Gemäss der Verordnung über Unfallversicherung Art 11.a und der EKAS-Richtlinie 6508 müssen ASA-Spezialist:innen präventiv eingesetzt werden. Ihre Aufgabe ist es, Betriebe bei der Umsetzung der rechtlichen Vorgaben zu unterstützen, betriebsinterne

Wissenslücken zu schliessen und präventiv gegen Berufsunfälle und Berufskrankheiten vorzugehen.

Qualitätswerk bietet anerkannte ASA-Fachleute, die beratend, unterstützend und begleitend tätig sind. Die Dienstleistung umfasst die Grundausbildung der Mitarbeitenden, aber auch das Erkennen von sicherheitsrelevanten Schwachstellen im Betrieb. Mit einem ASA-Mandat können die gesetzlichen Anforderungen auf einfache Weise erfüllt werden und die Betriebe profitieren von einem breiten Spektrum an Fachwissen durch Arbeitsärzten, Arbeitshygienikern oder Sicherheitsspezialisten.

3. Kontaktperson für Arbeitssicherheit ausbilden lassen

In jedem Unternehmen muss das Grundwissen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vorhanden sein. Daher ist es notwendig, dass mindestens eine Person im Betrieb zur Kontaktperson für Arbeitssicherheit (KOPAS) ausgebildet wird. Qualitätswerk bietet dazu den KOPAS-Grundkurs an, in dem die grundlegenden Kompetenzen, Aufgaben und Funktionen vermittelt werden.

Der Kurs richtet sich an Mitarbeitende und Vorgesetzte aus Klein- und Grossunternehmen und dauert zwei Tage. Er kann sowohl vor Ort als auch digital im Selbststudium (E-Learning) absolviert werden. Da der Kurs die vorgegebenen Richtkompetenzen der EKAS berücksichtigt, ist der Abschluss schweizweit anerkannt.

Weitere Informationen unter: qualitaetswerk.ch

Sicherheitsevent/Kongress «Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz» 03. November 2026 I Stadttheater Olten

Motto: Safety Next Level

Referenten: Leadership-Experten, Suva-Fachpersonen, Anwälte sowie Sicherheits- und Präventionsspezialisten zeigen auf, welche Konsequenzen schwere Arbeitsunfälle nach sich ziehen und wie Arbeitgeber präventiv handeln können.

Highlight: Im Rahmen des Anlasses wird das sicherste Unternehmen der Schweiz ausgezeichnet!

Moderation: Stéphanie Berger (Moderatorin & Comedian, ehemalige Miss Schweiz)

Teilnehmende: Geschäftsführer, Vorgesetzte, ASA-Spezialist:innen, Sicherheitsbeauftragte (Sibe)

Musikalisches Highlight: Bekannter Schweizer Singer-Songwriter Hier für die Veranstaltung anmelden:

Risikomanagement als Erfolgsfaktor im Export

Die neue Direktorin der SERV spricht über ihren Start, die Rolle der Exportrisikoversicherung und die Herausforderungen im globalen Handel. Ein Gespräch über Chancen, Risiken und die Bedeutung von Partnerschaften für den Erfolg im Export.

Frau Schulze-Bergmann, Sie sind seit April Direktorin der SERV. Wie war Ihr Start?

Sehr gut – und ehrlich gesagt auch inspirierend. Ich bin auf ein Team getroffen, das mit viel Engagement und Überzeugung bei der Sache ist. Man spürt sofort: Hier arbeiten Menschen, die wissen, warum sie tun, was sie tun. Und genau das gefällt mir. Wir konzentrieren uns auf Themen, die für die Schweizer Exportwirtschaft wirklich relevant sind – das gibt unserer Arbeit eine besondere Sinnhaftigkeit.

Was hat Sie persönlich auf diese Aufgabe vorbereitet?

Exportfinanzierung zieht sich wie ein roter Faden durch meinen beruflichen Werdegang. Im Corporate Banking und in der Industrie war ich dort tätig, wo Exportgeschäfte entstehen. In der Industrie habe ich erlebt, wie Schweizer Technologien weltweit verkauft werden – und wie wenig präsent Finanzierungsfragen auf Kundenseite oft sind, obwohl sie für den Zuschlag häufig entscheidend sind.

Und um solche Geschäfte möglich zu machen, habe ich Brücken gebaut – zwischen Industrie, Banken, Politik und Exportkreditagenturen. Dabei wurde mir bewusst, wie eng regulatorische Anforderungen, Risikoparameter und strategische Interessen zusammenspielen. Daraus ist der Wunsch entstanden, auch die Rahmenbedingungen mitzugestalten, damit die SERV ihre Wirkung entfalten kann und Schweizer Exporteure im internationalen Wettbewerb bestehen können.

Was genau macht die SERV? Vereinfacht gesagt: Wir versichern Exportgeschäfte von Schweizer Unternehmen gegen Zahlungsausfälle. Wenn ein Unternehmen im Ausland Maschinen, Anlagen oder Dienstleistungen verkauft, sichern wir die Forderung gegen politische und wirtschaftliche Risiken ab. Gleichzeitig sind wir auch ein wichtiges Instrument für die Finanzierung solcher Geschäfte – die wir auch versichern.

Inwiefern geht die SERV über eine klassische Versicherung hinaus?

Wir ermöglichen Exporte, die ohne Absicherung gar nicht erst zustande kämen, da sie durch den privaten Versicherungsmarkt nicht abgedeckt sind. Dank unserer Absicherung können Banken Exportkredite günstiger und mit längeren Laufzeiten vergeben. Dabei profitiert die SERV vom AAA-Rating der Schweiz – dadurch wird ein Schweizer Angebot international wettbewerbsfähiger.

Das heisst konkret: Ein Schweizer Unternehmen kann seinem Kunden nicht nur ein gutes Produkt anbieten, sondern gleich auch eine passende Finanzierung mitliefern. Ein attraktives Gesamtpaket macht oft den Unterschied – und genau dort setzen wir an. Wie wichtig ist die SERV für den Standort Schweiz?

Sehr wichtig, denn die Schweizer Wirtschaft ist überdurchschnittlich stark vom Export abhängig. Wenn wir ein

Unsere

Arbeit trägt direkt dazu bei, dass Schweizer Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen können.

– Cristina Schulze-Bergmann

AGeschäft nicht unterstützen können, geht es im Zweifel an die internationale Konkurrenz verloren. Unsere Arbeit trägt direkt dazu bei, Schweizer Arbeitsplätze zu sichern oder gar zu schaffen und Schweizer Unternehmen dabei zu unterstützen, im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Welche Trends beobachten Sie konkret?

Geografische Diversifikation ist ein entscheidender unternehmerischer Erfolgsfaktor. Damit wächst auch das Interesse an Märkten mit höherem Risiko – und somit auch der Bedarf an Absicherung. Treiber für die

höhere Nachfrage nach Absicherung bleiben vor allem komplexere Exportgeschäfte, längere Zahlungsziele und der zunehmende Wettbewerb, insbesondere in technologieintensiven Branchen, in denen Schweizer KMU weltweit führend sind: vom Maschinenbau über Präzisionskomponenten bis hin zu Medizintechnik und Energietechnologien. Infrastruktur- und ausgewählte Technologieprojekte setzen zusätzliche Impulse.

Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für Exportunternehmen? Derzeit sind es vor allem hohe makroökonomische und geopolitische Unsicherheiten, die das globale Umfeld prägen. Dazu zählen steigende Zinsen und der starke Franken ebenso wie internationale Konflikte und volatile Energie- und Rohstoffmärkte. Das führt nicht nur zu instabileren Lieferketten, sondern auch zu spürbaren Marktverschiebungen sowie einem zurückhaltenden Investitionsklima bei den Endkundinnen und -kunden. Für Unternehmen wird es deshalb immer wichtiger, wirtschaftliche und politische Risiken professionell zu managen.

Im Schweizer Kontext stellt der starke Franken eine zentrale Herausforderung dar. Das bedeutet konkret, dass Schweizer Produkte im Vergleich zur Konkurrenz immer teurer werden. Mit einer SERV-Versicherung kann dieses Preisungleichgewicht durch die attraktivere Finanzierung – Stichwort AAA-Rating – nivelliert werden.

Und die Chancen?

Die sind absolut da. Schweizer Exporteure sind technologisch stark positioniert. Entscheidend ist, daraus auch tatsächlich Abschlüsse zu machen. Genau hier liegt die Chance: Durch die Absicherung politischer und wirtschaftlicher Risiken werden Exportgeschäfte häufig erst finanzierbar und damit für Käufer überhaupt umsetzbar. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, den Zuschlag zu erhalten.

Freihandelsabkommen geben weiterhin wichtige Impulse, ihre Wirkung zeigt sich jedoch erst mit konkreten Projekten und tragfähigen Finanzierungen. Genau dabei unterstützt die SERV – pragmatisch, nah am Geschäft und lösungsorientiert.

Zur Person Cristina Schulze-Bergmann ist seit dem 1. April 2026 Direktorin der SERV. Zuvor leitete sie von 2021 bis 2026 als Global Head Export & Trade Finance das internationale Export- und Handelsfinanzierungsgeschäft beim Industriekonzern Rieter in Winterthur und präsidierte die Kommission für Exportfinanzierung des Branchenverbands Swissmem. Ihre Karriere begann 2003 im internationalen Bankensektor, wo sie über viele Jahre Führungsfunktionen innehatte, zuletzt als Director Corporate Banking Coverage bei der Deutschen Bank AG in Zürich.

Neue Chancen für Schweizer Exporteure bei internationalen Grossprojekten

nfang 2026 hat die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV die Gesamtverantwortung für das Mandat Grossinfrastrukturprojekte (GIP) des Bundes übernommen. Damit ist die SERV zentrale Anlaufund Koordinationsstelle des «Team Switzerland Infrastructure» – und schafft für Schweizer Exportunternehmen gezielt Zugang zu bedeutenden internationalen Infrastrukturprojekten.

Umsetzung des GIP-Mandats aus einer Hand Der Bundesrat lancierte das Mandat Grossinfrastrukturprojekte (GIP) 2021 mit einem klaren Ziel: Der Zugang der Schweizer Wirtschaft zu grossen ausländischen Infrastrukturvorhaben soll verbessert und die internationale Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gestärkt werden. Im Zentrum stehen eine engere Koordination zwischen Industrie, Verbänden und Bundesstellen sowie die gezielte Identifikation und Zusammenführung von Nachfrage und Angebot.

Die SERV hat per 1. Januar 2026 die Gesamtverantwortung für dieses Mandat übernommen. Im «Team Switzerland Infrastructure» werden gemeinsam mit Switzerland Global Enterprise (S-GE), den Branchenverbänden Swissmem, Swissrail und suisse.ing sowie weiteren Partnern aus der Bundesverwaltung die Kräfte gebündelt. Jedes erfolgreich

realisierte Projekt stärkt nicht nur einzelne Unternehmen, sondern den Werkplatz Schweiz insgesamt.

Für die Schweizer Exportunternehmen bedeutet das: eine zentrale Kontaktstelle, klare Zuständigkeiten und ein effizienter Zugang zu relevanten Informationen, Kontakten und Projekten.

Schlüsselkontakte, Projektidentifikation und finanzielle Stärke

Die SERV vermittelt Schlüsselkontakte zu internationalen EPC-Unternehmen (Engineering, Procurement, Construction), identifiziert und evaluiert geeignete Projekte und begleitet Schweizer Unternehmen frühzeitig im Prozess.

Die Rolle als «Trade Facilitator» erlaubt es der SERV, wirtschaftliche Chancen mit konkreten Finanzierungslösungen zu verbinden. Hier profitiert die SERV vom AAA-Rating des Bundes. Es schafft Vertrauen bei internationalen Partnern und stärkt die Position Schweizer Anbieterinnen und Anbieter in anspruchsvollen Märkten.

Bereits vor der offiziellen Übernahme des Mandats hat die SERV gezielt Grossprojekte identifiziert. Gerade KMU profitieren davon, als qualifizierte Unterlieferantinnen und Unterlieferanten in komplexen Projekten berücksichtigt

zu werden – in einem Umfeld, das zunehmend dynamisch und wettbewerbsintensiv ist.

Konkrete Resultate – messbarer Nutzen

Die Resultate sprechen für sich: Allein im Jahr 2025 konnte die SERV fünf Grossinfrastrukturprojekte mit einem Gesamtauftragswert von über einer halben Milliarde Schweizer Franken realisieren. Rund 50 Schweizer Unternehmen waren daran beteiligt. Darunter befanden sich unter anderem ein Gleisbauer, ein Hersteller von Fahrbahnübergängen und Brückenlagern sowie ein Wasserpumpenhersteller. Weitere internationale Grossprojekte sind bereits in der Pipeline. Das Potenzial ist erheblich und die Nachfrage nach Schweizer Qualität bleibt hoch.

Know-how, Kontakte und Finanzierungskompetenz

Die Übernahme der Gesamtverantwortung für das GIP-Mandat sei laut SERV ein Vertrauensbeweis des Bundes und vor allem eine Chance für die Schweizer Exportwirtschaft. Know-how, Kontakte und Finanzierungskompetenz würden an einer Stelle gebündelt werden und damit konkrete Wettbewerbsvorteile für SERV-Kundinnen und -Kunden schaffen. Das Ziel der SERV und ihrer Partnerinnen und Partner ist die frühzeitige Einbindung von Schweizer Unternehmen in internationale Grossprojekte und das nachhaltige Eröffnen von Geschäftsmöglichkeiten.

Die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV entschädigt eine versicherte Exporteurin oder eine finanzierende Bank, wenn ein Käufer im Ausland aus politischen oder wirtschaftlichen Gründen nicht zahlen kann oder will. Auch trägt die SERV mit ihren Versicherungen dazu bei, dass Unternehmen für ihre Herstellungskosten Zugang zu Krediten und einer höheren Kreditlimite erhalten.

Die SERV ist eine öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes und arbeitet eigenwirtschaftlich, das heisst, sie nimmt ihr Geld über risikogerechte Versicherungsprämien ein und ist nicht steuerfinanziert.

Weitere Informationen unter: www.serv-ch.com

Roland Brack

Warum Stabilität zur Ausnahme wird

Globale Lieferketten stehen unter Druck wie selten zuvor. Geopolitische Spannungen, neue regulatorische Vorgaben und steigende Anforderungen an Nachhaltigkeit verschieben die Spielregeln grundlegend. Für ein kleines, stark vernetztes Land wie die Schweiz wird das zur strategischen Herausforderung. Roland Brack, E-Commerce-Pionier und Unternehmer, erlebt diese Entwicklung aus nächster Nähe. Im Gespräch erklärt er, warum Stabilität heute eher die Ausnahme ist, weshalb Perfektion zur Falle werden kann und wieso Regulierung oft zum grösseren Risiko wird als der Markt selbst.

Interview Thomas Soltau Bild zVg

Herr Brack, erleben wir gerade eine Ausnahme oder ist Instabilität zur neuen Normalität geworden?

Ich fürchte, die stabile Phase war die eigentliche Ausnahme. Über viele Jahre hinweg hatten wir relativ verlässliche Verhältnisse. Wenn man sich die geopolitische Entwicklung anschaut, dann spricht vieles dafür, dass Unsicherheit zum Normalzustand wird. Genau deshalb wird Agilität entscheidend. Und da stehen wir uns in der Schweiz teilweise selbst im Weg, weil wir sehr stark auf Perfektion und langfristige Planung ausgerichtet sind. Perfektion ist letztlich der natürliche Feind der Agilität. Wir versuchen, alles möglichst exakt zu regeln und für die Ewigkeit zu planen, inklusive Notfallplänen für jede Eventualität. Das Problem ist nur: Die Realität verändert sich schneller, als solche Systeme reagieren können. Technologien entwickeln sich weiter, geopolitische Lagen kippen, Rahmenbedingungen verschieben sich. Und plötzlich passt die Planung nicht mehr zur Wirklichkeit.

Was bedeutet diese Entwicklung für die Schweiz als kleinen, offenen Wirtschaftsraum?

Ein kleines Land ist strukturell stärker abhängig. Moderne Produkte basieren auf hochkomplexen, globalen Wertschöpfungsketten mit spezialisierten Komponenten. Diese lassen sich nicht lokal nachbauen. Gerade für ein Hochtechnologieland wie die Schweiz ist es unmöglich, alle Elemente selbst zu produzieren. Man kann vielleicht bei einzelnen Rohstoffen ausweichen. Bei technologischen Bauteilen funktioniert das oft nicht. Ein Chip lässt sich eben nicht einfach durch irgendeinen anderen ersetzen, nur weil er verfügbar ist. Man ist auf internationale Partner angewiesen, auf funktionierende Netze, auf stabile Handelsbeziehungen. Genau das erhöht die Anfälligkeit. Das hat man in der Pandemie sehr deutlich gesehen, als plötzlich selbst vermeintlich einfache Produkte nicht mehr verfügbar waren. Hinter ihnen stehen komplexe Lieferketten mit viel Spezialisierung, die sich nicht kurzfristig lokal ersetzen lassen. Viele Unternehmen sprechen heute von Resilienz. Was heisst das konkret in der Praxis? Resilienz bedeutet nicht Autarkie. Es geht um echte Optionen. Wir arbeiten bewusst mit mehreren Partnern, in der Logistik, bei Banken oder bei Lieferanten. Früher war das Modell oft klar: Ausschreibung, günstigster Anbieter, alles aus einer Hand. Wir gehen bewusst einen anderen Weg. Ein grosser Teil bleibt bei einem Partner, aber wir bauen parallel Alternativen auf und halten sie aktiv im System. Entscheidend ist, dass diese Optionen nicht nur auf dem Papier existieren. Sie müssen genutzt werden. Sonst verschwinden sie aus dem Markt und sind im Ernstfall nicht mehr verfügbar. Im E-Commerce funktioniert das vergleichsweise gut, weil wir viele Marken gleichzeitig führen können. Wenn eine nicht liefern kann, springt eine andere ein. Diese Breite schafft Stabilität. Es geht also nicht darum, maximale Effizienz auf dem Papier zu erzielen, sondern Handlungsfähigkeit zu sichern, wenn die Lage kippt. Wie realistisch ist eine stärkere Rückverlagerung von Lieferketten nach Europa oder in die Schweiz? Der Wunsch ist verständlich, die Realität ist eine andere. Globalisierung lässt sich nicht zurückdrehen. Viele Produkte sind so spezialisiert, dass es schlicht keine lokalen Alternativen gibt. Selbst grosse Märkte wie die USA stossen hier an Grenzen. Für kleinere Wirtschaftsräume gilt das umso mehr. Deshalb geht es weniger darum, Abhängigkeiten vollständig zu vermeiden, sondern sie intelligent zu managen. Man muss akzeptieren, dass moderne Produkte Ergebnis internationaler Arbeitsteilung sind. Das kann man politisch kritisieren, aber nicht einfach abschaffen. Wer das ignoriert, plant an der Realität vorbei. Wo sehen Sie aktuell die grössten Risiken für Unternehmen, im Markt oder in der Politik? Die grösseren Risiken sehe ich in der Regulierung. Die Ziele sind oft richtig, etwa bei Nachhaltigkeit oder Arbeitsbedingungen. Aber die Umsetzung ist teilweise so komplex, dass sie die eigene Wettbewerbsfähigkeit untergräbt. Wenn Produkte dadurch deutlich teurer werden, greifen Konsumentinnen und Konsumenten

Resilienz bedeutet nicht Autarkie. Es geht um echte Optionen.

zu günstigeren Alternativen aus Ländern mit weniger strengen Vorgaben. Am Ende schwächt man damit die eigene Industrie. Diese Dynamik wird häufig unterschätzt, mit sehr konkreten Folgen. Es geht ja nicht nur um einzelne Vorschriften, sondern um die Summe der Auflagen. Wenn jede Stufe der Lieferkette teurer, langsamer oder komplizierter wird, dann ist das im Markt irgendwann sichtbar. Die Kundschaft sieht nur noch den Preisunterschied. Sie fragt nicht, welche regulatorische Last dahintersteht. Sie sprechen Nachhaltigkeit an. Fördert dieser Druck Innovation oder schränkt er unternehmerische Spielräume eher ein? Es kann beides sein. Dort, wo Regulierung Innovation ermöglicht oder in eine sinnvolle Richtung lenkt, ist sie hilfreich. Problematisch wird es, wenn sie Handlungsspielräume verengt und kaum noch Raum für bessere Lösungen lässt. Dann wird Regulierung zum Hemmnis. Innovation lebt davon, dass nicht alles schon bis ins Letzte festgelegt ist. Wenn de facto alles verboten ist, was nicht ausdrücklich erlaubt wurde, dann wird es schwierig. Gerade für

– Roland Brack

Start-ups oder neue Geschäftsmodelle ist das ein Problem. Denn dort, wo Felder noch offen sind und es noch keine dichte Regulierung gibt, entsteht oft die grösste Dynamik. Je dichter das Regelwerk, desto schwerer wird es, Neues auszuprobieren.

Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz für die Zukunft der Supply Chain? Eine zentrale. Für mich ist das ein Umbruch, der mindestens so gross ist wie die Einführung des Computers, nur passiert er deutlich schneller. Was früher über Jahre gewachsen ist, entwickelt sich heute innerhalb von Monaten. Das betrifft Planung, Prognosen, Prozesse, Analysen, also eigentlich die gesamte Arbeitsweise. Gleichzeitig ist es alternativlos. Wer sich heute nicht damit auseinandersetzt, wird in wenigen Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig sein. So einfach ist das. Mich fasziniert diese Entwicklung, aber sie hat auch eine Wucht, die selbst für technologieaffine Unternehmerinnen und Unternehmer nicht leicht einzuordnen ist. Die Geschwindigkeit ist enorm. Und genau das ist die Herausforderung: Man muss gleichzeitig verstehen, ausprobieren, anwenden und entscheiden. Das erhöht Tempo, Druck und den Bedarf an klarer Priorität. Verändert Automatisierung vor allem Jobs oder entstehen neue Chancen? Beides. Repetitive Aufgaben verschwinden, gleichzeitig entstehen anspruchsvollere Tätigkeiten. Insgesamt führt das zu einer klaren Professionalisierung. Es braucht mehr Kompetenz, um diese Systeme zu verstehen, aufzubauen und weiterzuentwickeln. Der Mensch bleibt zentral, aber seine Rolle verändert sich. Was wir bei uns sehen, ist, dass eher die langweiligen, wiederkehrenden Aufgaben automatisiert werden. Dadurch entsteht Raum für Arbeit, die mehr Urteilskraft und mehr Know-how verlangt. Insofern geht es nicht nur um Abbau, sondern auch um Aufwertung. Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Hebel, um Schweizer Lieferketten zukunftsfähig zu machen? Regulierung muss Innovation ermöglichen, nicht verhindern. Und sie muss für alle gleich gelten. Wenn internationale Anbieter nicht denselben Regeln unterliegen, entsteht ein strukturelles Ungleichgewicht. Dann reguliert man im Zweifel die eigenen Unternehmen aus dem Markt. Genau das gilt es zu vermeiden. Gleichzeitig braucht es die Einsicht, dass Resilienz Geld kostet. Optionen, Zweitpartner oder parallele Strukturen wirken auf den ersten Blick weniger effizient. In unsicheren Zeiten sind sie aber oft die günstigere Lösung, weil sie Ausfälle verhindern. Man darf Versorgungssicherheit nicht erst dann wertschätzen, wenn sie bereits fehlt.

Erfolgreich sind Teams, Netzwerke und verteilte Kompetenzen. Wer Verantwortung breit aufstellt, wird schneller, anpassungsfähiger und letztlich robuster.

– Roland Brack

Zum Schluss: Welchen Rat würden Sie einer jungen Unternehmerin oder einem jungen Unternehmer heute geben? Nicht alles selbst machen wollen. Die Komplexität ist heute zu gross. Erfolgreich sind Teams, Netzwerke und verteilte Kompetenzen. Wer Verantwortung breit aufstellt, wird schneller, anpassungsfähiger und letztlich robuster. Früher hatte man vielleicht eher die Vorstellung, möglichst alles selbst im Griff haben zu müssen. Heute ist das kaum mehr realistisch. Gerade in einem Umfeld, das so dynamisch und technologisch so anspruchsvoll ist, braucht es Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Stärken. Verteilte Intelligenz ist kein Nice-to-have mehr, sondern ein Teil unternehmerischer Resilienz.

Wer Inventuren selbst macht, verliert Geld

Inventuren gelten als Pflichttermin. Doch wer sie unterschätzt, riskiert falsche Zahlen und falsche Entscheidungen und verliert systematisch Geld. Der spezialisierte Anbieter RGIS zeigt, warum ausgerechnet dieser Prozess heute über Effizienz und Marge entscheidet.

Jens Schröder

Geschäftsführer RGIS Schweiz AG

Frühmorgens um sechs. Noch bevor die ersten Kunden kommen, beginnt der eigentliche Stresstest. Scanner laufen, Regale werden systematisch erfasst, der Betrieb startet parallel. Inventuren finden heute überwiegend dann statt, wenn das Tagesgeschäft vorbereitet wird – nicht nachts. Und genau hier zeigt sich ein grundlegendes Problem: Die Inventur wird in vielen Unternehmen noch immer erledigt, nicht gesteuert. Sie gilt als ungeliebte Pflicht. Jens Schröder, Country Manager von RGIS Schweiz, betont: «Inventur wird in vielen Unternehmen noch immer als notwendiges Übel gesehen – nicht als strategischer Hebel.» Genau hier beginnt das Problem. Denn wer ungenau zählt, trifft zwangsläufig falsche Entscheidungen. Und genau hier setzt der Marktführer RGIS an: mit spezialisierten Teams, klaren Prozessen und der konsequenten Ausrichtung auf Präzision. Was intern oft improvisiert wird, folgt hier einer klaren Logik. Ein Prozess mit Hebelwirkung Inventur ist kein Randthema. Sie ist die Basis für Einkauf, Disposition und Steuerung. Trotzdem wird sie oft mit internem Personal organisiert, das diese Aufgabe selten ausführt. RGIS übernimmt diesen Prozess vollständig – von der Planung über die Durchführung bis zur Datenaufbereitung. Die Teams arbeiten mit standardisierten Abläufen und integrierter Technologie, die Ergebnisse fliessen direkt in die Systeme der Kundschaft. Aus einer operativen Pflicht wird ein steuerbarer Prozess. Unternehmen gewinnen Planbarkeit, reduzieren Fehler und entlasten ihre Mitarbeitenden spürbar. Genau darin liegt der eigentliche Hebel: weniger Aufwand bei höherer Qualität. Gleichzeitig verschiebt sich die Rolle der Inventur – weg von einer punktuellen Kontrolle hin zu einem kontinuierlich optimierten Prozess. Der Reflex wird zum Risiko In der Schweiz dominiert noch immer das Prinzip Selbermachen. Viele Unternehmen organisieren ihre Inventur intern, obwohl international längst andere Modelle etabliert sind. Dahinter steckt ein vertrauter Reflex: Kontrolle behalten. Doch dieser Reflex wird zunehmend teuer. Fehlende Routine, hoher Personaleinsatz und mangelnde Standardisierung führen zu Ineffizienz. Diese bleibt oft unsichtbar, summiert sich aber über Jahre zu einem relevanten Kostenblock. Der eigentliche Irrtum liegt nicht in der Frage nach den Kosten eines Dienstleisters, sondern in der fehlenden Transparenz über die eigenen Schwächen. Wer seine Prozesse nicht misst, kann sie auch nicht verbessern. Und genau hier zeigt sich, wie stark sich operative Realität und strategischer Anspruch auseinanderentwickeln können.

Routine schlägt Einsatz

Der Unterschied zeigt sich in der Praxis. Intern werden Inventuren häufig mit deutlich mehr Personal

Inventur wird in vielen Unternehmen noch immer als notwendiges Übel gesehen –nicht als strategischer Hebel.

– Jens Schröder, Geschäftsführer RGIS Schweiz AG

organisiert als nötig – ohne klare Effizienzlogik. «Mit einem spezialisierten Team schaffen wir dieselbe Inventur in der gleichen Zeit – aber mit deutlich weniger Mitarbeitenden», sagt Jens Schröder. Entscheidend ist die Spezialisierung. RGIS-Teams führen Inventuren täglich durch, arbeiten mit eingespielten Abläufen und klar definierten Prozessschritten. Was intern improvisiert wird, folgt hier festen Strukturen. Das reduziert Fehler, spart Zeit und schafft eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen. Geschwindigkeit ist sichtbar – Präzision ist entscheidend. Erst die Kombination aus beidem macht Inventur zu einem echten Steuerungsinstrument. Für Handels- und Industrieunternehmen gleich relevant RGIS arbeitet für grosse Handelsunternehmen ebenso wie für kleinere Betriebe mit nur einem Standort. Entscheidend ist nicht die Grösse, sondern die Komplexität der Bestände und die Verfügbarkeit von Ressourcen. «Gerade KMU profitieren überproportional», erklärt Herr Schröder. Wer weniger Personal hat, spürt jede Unterbrechung stärker. Wer komplexe Sortimente führt, zahlt für jeden Fehler. Und wer selten inventiert, hat keine Routine. Genau hier entsteht der grösste Hebel. Der eigentliche Denkfehler liegt darin, die eigene Leistungsfähigkeit zu überschätzen. Spezialisierung ersetzt Improvisation – und macht Prozesse messbar besser.

Was Kunden tatsächlich gewinnen

Die Wirkung zeigt sich besonders deutlich bei Unternehmen, die ihre Inventur über Jahre professionalisieren. Silvio Schaad vom Vollsortimenter Manor sagt: «Wir lassen unsere Inventuren seit 2010 durch RGIS durchführen. Während dieser gesamten Zeit war zu jeder Zeit die termingerechte und qualitativ hochstehende Inventuraufnahme gewährleistet.»

Zudem habe man durch kontinuierliche Optimierung Effizienz und Effektivität laufend verbessert. Der Nutzen entsteht nicht in einer einzelnen Nacht, sondern in der Stabilität der Prozesse. Unternehmen gewinnen Sicherheit, reduzieren Fehlerquoten und verbessern ihre Planungsgrundlage nachhaltig.

Komplexität macht Unterschiede sichtbar Je anspruchsvoller das Umfeld, desto klarer wird der Effekt. Michael Bruderer, Director Retail Schweiz des Reiseeinzelhändlers Avolta, betont: «Die Zusammenarbeit mit RGIS gestaltet sich sehr effizient, hochprofessionell und dank kurzer Entscheidungswege sehr unkompliziert und auf den Punkt.» Und er ergänzt: «Der Zählprozess ist schneller, genauer und kostengünstiger.» Gerade

in dynamischen Umgebungen zeigt sich, dass Geschwindigkeit allein nicht reicht. Es geht um Präzision, Integration und die Fähigkeit, Prozesse zuverlässig zu steuern, ohne das Tagesgeschäft zu belasten. Genau hier entsteht der operative Vorsprung.

Warum selbst grosse Händler scheitern

Viele Unternehmen halten an internen Inventuren fest, obwohl die Schwächen offensichtlich sind. «Es ist oft eine Mischung aus Gewohnheit und Selbstüberschätzung», so Jens Schröder. Besonders auffällig ist das bei grossen Handelsunternehmen im Bereich der Grundversorgung, Organisationen also, die täglich Millionen Konsumentinnen und Konsumenten bedienen – und bei denen Effizienz eigentlich zentral sein müsste.

Teure Sturheit statt klarer Zahlen Trotz klarer Einsparpotenziale und nachweislich besserer Ergebnisse durch spezialisierte Dienstleister wird Outsourcing dort kategorisch abgelehnt – obwohl die Zahlen eindeutig dagegensprechen. Nicht aus wirtschaftlichen Gründen, sondern aus Prinzip. «Die eigentliche Frage ist nicht mehr, ob sich Outsourcing lohnt – sondern wie lange man es sich leisten kann, darauf zu verzichten», sagt Herr Schröder. Die Folge: unnötig hohe Personalkosten, längere Durchlaufzeiten und eine Datenqualität, die nicht mit dem Anspruch an moderne Handelsstrukturen mithält. Gerade in einem Umfeld, das stark auf Preis, Effizienz und Verfügbarkeit ausgerichtet ist, wird diese Haltung zum Wettbewerbsnachteil.

Der blinde Fleck der Digitalisierung Der grösste Widerspruch liegt im System selbst. Unternehmen investieren in Digitalisierung, Datenqualität und effiziente Lieferketten. Gleichzeitig bleibt ein zentraler Prozess unangetastet. «Es fehlt oft die Bereitschaft, bestehende Prozesse wirklich kritisch zu hinterfragen», sagt Jens Schröder. Entscheidungen werden auf Annahmen getroffen, nicht auf Basis konkreter Zahlen. Das Ergebnis ist ein Kreislauf aus Mehraufwand, geringerer Qualität und wachsender Komplexität. Genau dieser blinde Fleck kostet Unternehmen jedes Jahr Zeit, Geld und operative Stabilität.

Vom Pflichttermin zum Standard RGIS will diesen Kreislauf aufbrechen. Das Unternehmen baut seine Präsenz im KMU-Segment aus, investiert in Technologie und entwickelt seine bestehende Expertise immer weiter, um zu jeder Zeit der richtige Partner für Bestandsgenauigkeit zu bleiben. Ziel ist es, Inventur vom notwendigen Übel zum strategischen Standard zu machen. Die Logik dahinter ist klar. Die

Inventur ist kein Abschlussprozess. Sie ist der Ausgangspunkt. Wer hier präzise arbeitet, gewinnt Kontrolle. Wer es nicht tut, verliert sie. Genau darin entscheidet sich heute, wie effizient ein Unternehmen wirklich arbeitet – und wie wettbewerbsfähig es morgen noch ist.

Der nächste Schritt ist absehbar

Die Entwicklung geht weiter. Inventur wird sich von einer punktuellen Aufgabe zu einem kontinuierlichen Steuerungsinstrument entwickeln. Technologien werden präziser, Prozesse integrierter, Anforderungen höher. Genau darin liegt die Chance. Unternehmen, die heute beginnen, ihre Inventur professionell zu organisieren, schaffen sich einen Vorsprung, der sich nicht kurzfristig aufholen lässt. Denn wer seine Bestände im Griff hat, hat auch sein Geschäft im Griff. Und wer es nicht hat, merkt es meist erst dann, wenn es zu spät ist.

Weitere Informationen unter: rgis.ch

Text Thomas Soltau

RGIS – Marktführer in der Schweiz RGIS ist ein spezialisierter Anbieter für Inventuren im Handel und in der Industrie. Das Unternehmen übernimmt Planung, Durchführung und Datenaufbereitung und integriert die Ergebnisse direkt in die Systeme der Kundschaft. In der Schweiz ist RGIS seit über 15 Jahren aktiv und Marktführer für externe Inventurdienstleistungen. Weltweit ist die Gruppe in 66 Ländern tätig und führt täglich Inventuren durch. Zum Einsatz kommen eingespielte Teams und Technologien wie Scannerlösungen sowie die eigene Software UCount. Neben Stichtagsinventuren bietet RGIS auch rollende Inventuren, Audits und operative Unterstützung entlang der Warenprozesse. Ziel ist es, Bestände präziser zu erfassen, den Personaleinsatz zu reduzieren und Entscheidungen auf eine verlässliche Datenbasis zu stellen.

Volle Power für die Zukunft – wie AGROLA die Ladeinfrastruktur einfacher macht

Die Schweiz steht am Beginn einer neuen Mobilitätsära. Schon in rund zehn Jahren könnte jeder zweite Personenwagen ein Steckerfahrzeug sein – elektrisch oder hybrid. Während diese Entwicklung die Klimaziele unterstützt, stellt sich eine zentrale Frage: Wo sollen all diese Fahrzeuge geladen werden? Denn oft ist die Realisierung von E-Ladelösungen in Mehrfamilienhäusern oder für die Flotteninfrastruktur noch mit Herausforderungen verbunden.

Ritthiwut Reiser Sales- und Vertriebsmanager Ladelösungen

Andreas Maurer Leiter Ladelösungen

Die AGROLA AG hat dafür eine Antwort: praktische Komplettpakete, kombiniert mit persönlicher Betreuung. Damit setzt das Unternehmen auf Einfachheit, Verlässlichkeit und Zukunftsfähigkeit – und macht den Umstieg auf Elektromobilität für Privatpersonen, Verwaltungen und Unternehmen greifbar.

Laden im Alltag – eine unterschätzte Herausforderung

Dass die Nachfrage nach E-Fahrzeugen zunimmt, ist unübersehbar. Doch die Verkaufszahlen stagnierten zuletzt, und Expertinnen und Experten führen dies häufig auf den Mangel an alltagstauglicher Ladeinfrastruktur zurück. Besonders Mieterinnen und Mieter haben oft keine Möglichkeit, ihr Auto zu Hause zu laden. Sie sind häufig auf öffentliche Ladestationen angewiesen. Trotz des Ausbaus der öffentlichen Ladeinfrastruktur wünschen sich viele Mieterinnen und Mieter dennoch die Möglichkeit, zu Hause laden zu können.

Auch Verwaltungen stehen vor Hürden, wenn sie der Mieterschaft das Laden zu Hause ermöglichen wollen: Soll in einer Liegenschaft eine Ladelösung installiert werden, sind Fragen der Finanzierung, der Abrechnung und des technischen Betriebs zu klären. Im Falle von Stockwerkeigentümerschaften wiederum müssen sich die Beteiligten entsprechend einig werden, ob die Investition getätigt werden soll und welchen Lösungsansatz sie verfolgen möchten. Andreas Maurer, Leiter Ladelösungen bei AGROLA, bringt es auf den Punkt:

«Es braucht einfache Lösungen, die den Eigentümerschaften wenig Aufwand bescheren. Trotz Einfachheit wünschen sich speziell die Stockwerkeigentümerschaften eine Auswahlmöglichkeit, technologische Unabhängigkeit und Wahlfreiheit für die Zukunft. Funktional ist wichtig, dass die einzelnen Fahrzeugladungen gezielt verrechnet werden können.»

ChargeIMMO – unkompliziert und effizient Mit «ChargeIMMO» hat AGROLA genau dafür eine Lösung geschaffen: ein Gesamtpaket, das Beratung, Installation, Abrechnung und laufende Betreuung abdeckt. Der Prozess ist bewusst schlank gehalten. Verwaltungen versenden lediglich einen Link an die Mietoder Eigentümerschaft. Interessierte können Fragen stellen, Informationen abrufen und bei Bedarf eine Ladestation samt Dienstleistungspaket bestellen. Zur Wahl stehen «IMMO rented» für Mietende und «IMMO private» für Eigentümerinnen und Eigentümer.

Interessieren sich Kunden für Produkte aus der Palette von AGROLA, werden sie nach Anfrage

«Vom ersten Beratungsgespräch bis zur kontinuierlichen Überwachung steht das Unternehmen an der Seite seiner Kundinnen und Kunden.»

per Mail oder über die Unternehmenswebseite kontaktiert. Um die geeignetste Lösung für den jeweiligen Fall zu ermitteln, werden dabei von AGROLA Informationen eingeholt, ob es sich um eine Miet-, Stockwerk- oder Unternehmensliegenschaft handelt. Im darauffolgenden Kundentermin klärt AGROLA gemeinsam mit ihren Vertriebs- und Installationspartnern das spezifische Bedürfnis der Kunden und erstellt im Anschluss das passende Angebot. Sobald dieses angenommen wurde, folgt die Installation durch die Partner sowie die Inbetriebnahme durch AGROLA.

Besonders attraktiv daran ist, dass AGROLA nach der Installation auch alle Hintergrundarbeiten übernimmt – vom Betrieb der Anlagen bis hin zur Abwicklung bei einem Mieterwechsel. Damit entlastet das Unternehmen die Verwaltungen und sorgt für einen reibungslosen Ablauf.

Eine Immobilienverwaltung, die mit AGROLA zusammenarbeitet, hebt vor allem die Flexibilität hervor:

«Unsere bereits vorhandenen Ladestationen konnten problemlos integriert werden. Das Verhältnis von Preis und Leistung hat uns überzeugt – ebenso wie die kontinuierliche Begleitung durch AGROLA.»

Möglich wurde dies durch das von AGROLA eigens entwickelte und schweizweit einzigartige Lade-Lastmanagement, der SmartBox. Sie funktioniert unabhängig vom Hersteller der Ladelösungen und ist für dynamische Strompreise und die Strommarktliberalisierung gerüstet.

Lösungen für Unternehmen und Flotten

Die Anforderungen hören nicht beim Privathaushalt auf. Immer mehr Unternehmen elektrifizieren ihre Flotten, um Klimaziele zu erreichen und Betriebskosten zu senken. Doch die Umsetzung ist oft komplex: Unterschiedliche Nutzergruppen – etwa Mitarbeitende, Besucherinnen oder Dienstwagenfahrer –erfordern flexible Abrechnungsmodelle.

AGROLA bietet hierfür massgeschneiderte Flottenlösungen. Ladungen können Kostenstellen zugeordnet und getrennt ausgewiesen werden. Mitarbeitende mit Dienstfahrzeugen können ihr Auto auch zu Hause oder unterwegs laden, während das Abrechnungsmodell eine transparente Kostenwahrheit sicherstellt. «Für die Arbeitgeber bedeutet das volle Kontrolle ohne zusätzlichen administrativen Aufwand», betont Andreas Maurer.

Ein weiterer Vorteil: Monatlich erstellt AGROLA eine übersichtliche Abrechnung, die sämtliche

Ladungen nach Anwendungsbereich darstellt –ein Plus für Transparenz und Planungssicherheit.

Menschen hinter der Technik Hinter dem Unternehmen AGROLA stehen engagierte Mitarbeitende, die täglich daran arbeiten, den Umstieg auf die E-Mobilität einfacher zu machen. Einer von ihnen ist Ritthiwut Reiser, Sales- und Vertriebsmanager Ladelösungen. Er koordiniert die Installation mit den Partnerfirmen und begleitet Kundinnen und Kunden von der ersten Anfrage bis zur Inbetriebnahme:

«Wir legen grossen Wert auf passgenaue Lösungen. Die Elektromobilität ist für viele noch neu – darum stehen wir auch nach der Installation zur Seite und überwachen die Anlagen kontinuierlich.»

Dank der umfassenden Betreuung und Begleitung der Kunden ist die Umstellung auf Elektromobilität auch für neu einsteigende Kunden kein Problem. Kundensupport geniesst bei AGROLA höchste Priorität. Das Ladenetz wird kontinuierlich von AGROLA überwacht, damit bei etwaigen Störungen sofort reagiert werden kann.

«Der Kunde bemerkt Störungen im Ladenetz meist nicht einmal und kann ungestört von unseren Produkten profitieren. Sollte doch einmal eine Störung auftreten, unterstützen wir in der Zwischenzeit, bis das Problem gelöst ist», beschreibt Ritthiwut Reiser das aufmerksame Monitoring der Ladeinfrastruktur.

Da AGROLA selbst keine Installationen vornimmt, arbeitet das Unternehmen mit

spezialisierten Elektroinstallationsfirmen zusammen. Diese kümmern sich um die Hardware, während AGROLA für Konfiguration, Lastmanagement und Administration verantwortlich bleibt. So konzentriert sich jeder Partner auf seine Stärken – ein Erfolgsmodell.

Anschlussfähigkeit und Zukunft

All diese Ladestationen müssen aber auch mit Strom versorgt werden. Mit PV-Anlagen kann der Strom nachhaltig und günstig erzeugt werden. Für Verwaltungen von Mehrfamilienhäusern sowie für Unternehmen bietet AGROLA PV-Anlagen mit intelligenten Speichersystemen an. Damit kann eigener Strom produziert und dank den Speichersystemen Überschüsse für sonnenschwächere Momente gespeichert werden. Die Wartung und Betreuung der Anlagen übernimmt AGROLA ebenfalls, sogar bei schon bestehenden Anlagen.

«Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit gehen dabei Hand in Hand», erklärt Maurer.

So sind AGROLA Kunden sorgenlos mit nachhaltig produziertem Strom unterwegs und müssen sich keine Sorgen um das Laden ihrer Fahrzeuge machen.

Laden unterwegs – europaweit vernetzt Auch abseits des eigenen Parkplatzes sorgt AGROLA für Flexibilität. Mit der kostenlosen Powercard und der e-Mob-App erhalten Kundinnen und Kunden Zugang zu Ladepunkten in der Schweiz und Europa. Die App zeigt in Echtzeit verfügbare Stationen an, filtert nach Steckertyp oder Ladeleistung und stellt die Preise transparent dar.

«Unser Grundsatz lautet: Elektromobilität soll so einfach wie möglich sein», sagt Maurer.

Fazit: Rundum sorglos in die elektrische Zukunft

Ob Privatperson, Verwaltung oder Unternehmen – AGROLA macht Elektromobilität alltagstauglich. Mit «ChargeIMMO», individuellen Flottenlösungen, innovativem Lademanagement, PV-Anlagen und einem europaweiten Netz an Ladepunkten bietet das Unternehmen weit mehr als nur Strom aus der Steckdose. Was AGROLA jedoch besonders macht, ist die Kombination aus technischer Innovation und menschlicher Betreuung. Vom ersten Beratungsgespräch bis zur kontinuierlichen Überwachung steht das Unternehmen an der Seite seiner Kundinnen und Kunden – und sorgt so dafür, dass Elektromobilität in der Schweiz nicht nur Vision bleibt, sondern gelebte Realität.

Weitere Informationen unter: agrola.ch

EDekarbonisierung beginnt vor der Rampe

Die Schweiz will klimaneutral werden. Doch im B2B-Alltag entscheidet sich das nicht im Leitbild, sondern in der Lieferkette: beim Transportmittel, bei der Auslastung, beim Zeitfenster. Genau dort liegen die grössten Hebel und die härtesten Zielkonflikte.

in Schweizer Importeur bestellt Ware in Norditalien. Die Bahn als Transportmittel wäre zwar möglich, aber trotzdem fährt der Lkw. Nicht aus Ignoranz, sondern aus Kalkül: weniger Schnittstellen, flexiblere Disposition, höhere Reaktionsfähigkeit bei Störungen. Unternehmen entscheiden sich in diesen Fällen oft bewusst gegen die klimafreundlichere Option, wenn sie im Alltag unzuverlässiger ist. Wer Dekarbonisierung will, muss deshalb die operative Logik verändern – nicht nur die Technik. Für die Schweiz als Import- und Transitland ist das zentral, weil ein grosser Teil der Emissionen ausserhalb der Landesgrenzen entsteht, aber durch hiesige Nachfrage ausgelöst wird. Der Verkehr bleibt das Nadelöhr Die Schweiz hat ihre Emissionen gesenkt, doch der Verkehr bleibt einer der grössten Verursacher. Rund ein Drittel der Emissionen entfällt auf diesen Bereich. Im Güterverkehr zeigt sich der Zielkonflikt besonders klar: Etwa zwei Drittel der Transportleistung erfolgen auf der Strasse, rund ein Drittel auf der Schiene. Im alpenquerenden Verkehr ist das Verhältnis umgekehrt, dort dominiert die Bahn deutlich. Doch genau dieser Erfolg lässt sich im Binnenverkehr kaum replizieren. Enge Zeitfenster und hohe Flexibilität spielen dem Lkw deutlich in die Karten – und treiben die Emissionen in die Höhe.

Warum die Strasse gewinnt Der Lkw ist klimapolitisch das Problem, operativ aber oft die beste Lösung. Er fährt direkt, reagiert sofort und passt sich dynamischen Lieferketten an. Die Bahn wiederum ist effizient, wenn Volumen, Planung und Infrastruktur zusammenspielen. Fehlt eines davon, steigt das Risiko. Unternehmen entscheiden deshalb nicht nach CO2-Ausstoss, sondern nach Verlässlichkeit. Terminals, Umladungen und Fahrpläne erhöhen dabei die Komplexität. Der strukturelle Nachteil der klimafreundlicheren Option ist offensichtlich: Sie funktioniert nur im idealen System – der Lkw allerdings auch im suboptimalen Umfeld.

Brandreport • Schelling AG

Die schnellsten Fortschritte entstehen durch klar bessere Organisation. Weniger Leerfahrten, höhere Auslastung, stabilere Planung gelten hier als zentrale Pfeiler.

Emissionen entstehen vor der Grenze

Die Schweiz ist stark von Importen abhängig. Ein erheblicher Teil der Emissionen entsteht entlang globaler Lieferketten, etwa in der Produktion, im Umschlag oder im Nachlauf. Der Seetransport ist pro Einheit effizient, verliert aber durch ineffiziente Vorund Nachläufe an Wirkung. Letztlich entscheidend ist die Gesamtkette. Wer nur den Inlandtransport optimiert, greift zu kurz. Die grössten Hebel liegen oft bei Lieferanten, Beschaffungsstrategien und Transportentscheidungen weit vor der Schweizer Rampe.

Auch Verpackungen geraten dabei zunehmend in den Fokus. Sie beeinflussen nicht nur Materialverbrauch und Recyclingfähigkeit, sondern auch Transportvolumen, Gewicht und Auslastung. Überdimensionierte oder schwer recycelbare Verpackungen erhöhen Emissionen entlang der gesamten Lieferkette – vom Rohstoff bis zur Entsorgung. Unternehmen versuchen deshalb, Verpackungen leichter, standardisierter und kreislauffähiger zu gestalten. Der Effekt ist operativ relevant: Wer weniger Material bewegt, reduziert Kosten und Emissionen gleichzeitig.

Dominik Müller Verantwortlicher Marketing

DScope 3 wird zum Prüfstein

Und damit rückt dann auch Scope 3 ins Zentrum der Betrachtung. Indirekte Emissionen entlang der Lieferkette machen häufig den grössten Anteil aus und sind zugleich am schwersten zu erfassen. Daten fehlen, Standards unterscheiden sich, Verantwortung ist verteilt. Dennoch wächst der Druck. Internationale ESG-Anforderungen wirken über Kunden direkt in die Schweiz hinein. Wer Teil globaler Lieferketten ist, muss zunehmend belegen, wie Produkte beschafft und transportiert werden. Dekarbonisierung wird damit zur elementaren Voraussetzung für den Marktzugang. Was sofort wirkt

Die schnellsten Fortschritte entstehen durch klar bessere Organisation. Weniger Leerfahrten, höhere Auslastung, stabilere Planung gelten hier als zentrale Pfeiler. Denn wer Transporte gezielt bündelt und digital steuert, reduziert nicht nur Emissionen unmittelbar, sondern spart zusätzlich Kosten. Der grösste Hebel liegt nicht im Antrieb, sondern im System, weil jede vermiedene Fahrt

sofort wirkt. Jede bessere Auslastung ebenfalls. Die entscheidende Frage lautet nicht, wie ein Transport grüner wird, sondern ob er überhaupt nötig ist.

Technologie bleibt ein Baustein

Elektrische Nutzfahrzeuge gewinnen im regionalen Verkehr an Bedeutung. Planbare Routen und feste Ladepunkte machen sie wirtschaftlich. Im Fernverkehr bremsen Reichweite, Infrastruktur und internationale Koordination den schnellen Wandel. Alternative Kraftstoffe und effizientere Flotten bleiben zentral. Gleichzeitig gilt: Technologie kompensiert keine schlechte Planung. Ein emissionsarmer Lkw, der halb leer fährt, bleibt ein teurer Kompromiss. Der Zielkonflikt wird schärfer Unternehmen stehen unter Druck von allen Seiten. Kunden erwarten schnelle Lieferung, Margen bleiben knapp und dann sollen Lieferketten selbstverständlich resilient sein. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen und Berichtspflichten in rasantem Tempo. Mehr Lager reduziert Transporte, bindet aber Kapital. Mehr Flexibilität sichert Umsatz, erhöht jedoch Emissionen. Wer diese Zielkonflikte nicht aktiv steuert, entscheidet implizit gegen Klimaziele, oft aus kurzfristigem Zwang.

Wo die Schweiz ansetzen muss

Die Schweiz hat gute Voraussetzungen: starke Infrastruktur, leistungsfähige Bahn im Transit, hohe Prozessqualität. Gleichzeitig bleibt der Alltag strassengetrieben und viele Emissionen liegen ausserhalb der direkten Kontrolle. Der realistische Weg führt über Transparenz, Effizienz und gezielte Verlagerung dort, wo sie wirtschaftlich trägt. Dekarbonisierung ist keine Vision, sondern Managementaufgabe. Sie entscheidet sich nicht im Bericht, sondern im Tagesgeschäft. Wer das versteht, gewinnt Zeit. Alle anderen verlieren sie.

Text Thomas Soltau

Wer jetzt nicht umstellt, verliert

Heute entscheidet sie zunehmend darüber, ob ein Produkt überhaupt noch marktfähig ist.

– Dominik Müller, Verantwortlicher Marketing

ie neue EU-Verpackungsverordnung PPWR erhöht den Druck auf Hersteller massiv. Gefordert sind recyclingfähige Verpackungen, Monomaterialien und deutlich weniger Kunststoffverbunde. Für viele Unternehmen bedeutet das einen tiefen Umbau ihrer Verpackungsstrategie. Die Schelling AG produziert seit 150 Jahren Verpackungs- und Kartonlösungen für unterschiedlichste Branchen. Dominik Müller, Verantwortlicher Marketing, weiss, warum papierbasierte Lösungen plötzlich zum Wettbewerbsvorteil werden – und weshalb viele Firmen den Aufwand falsch einschätzen.

Papier gilt plötzlich als Alternative zu Kunststoff. Warum?

Weil Monomaterialien künftig zentral werden. Klassische Alu- oder Kunststoffverbunde lassen sich kaum recyceln. Papierbasierte Verpackungen können dagegen direkt ins Altpapier. Das wird regulatorisch immer wichtiger, aber auch für Konsumenten. Als Proof of Concept hat die Schelling AG für Riegel eine Verpackung mit wasserbasierter Barriere entwickelt. So schützt die Verpackung das Produkt zuverlässig vor Fett und Feuchtigkeit,

Herr Müller, die PPWR verändert den Verpackungsmarkt massiv. Was bedeutet das für Schelling und Ihre Kunden? Wir erleben gerade einen echten Umbruch. Viele Unternehmen stehen plötzlich unter Zugzwang, weil künftig recyclingfähige Verpackungen verlangt werden. Genau dort unterstützen wir unsere Kunden als «One-Stop-Shop». Mit unserer lokalen Produktion in der Schweiz und Deutschland sowie europäischen Rohstoffen sichern wir die Lieferketten. Wir liefern nicht einfach Papier, sondern begleiten den gesamten Prozess – von der Entwicklung über den Druck bis zum fertigen Produkt. Dadurch lassen sich viele technische Probleme und Abstimmungsschleifen vermeiden.

bleibt aber trotzdem recyclingfähig. Lösungen wie die der Schelling AG werden aktuell stark nachgefragt. Viele Unternehmen fürchten hohe Investitionen in neue Maschinen. Ist diese Sorge berechtigt? In den meisten Fällen nicht. Genau das überrascht viele Kunden. Oft reichen kleinere Anpassungen an bestehenden Anlagen aus. Millioneninvestitionen sind selten nötig. Die grössere Herausforderung liegt vielmehr in der Maschinenphysik und im fehlenden Erfahrungswissen. Neue Materialien müssen getestet und sauber in bestehende Prozesse integriert werden. Deshalb begleiten wir die Kunden sehr eng. Wie stark verändert die PPWR die Nachfrage bereits heute? Deutlich. Früher war nachhaltige Verpackung oft ein Marketingthema. Heute wird sie zur strategischen

Notwendigkeit. Unternehmen merken, dass die Uhr tickt. Wer zu spät reagiert, riskiert künftig hohe Strafsteuern und verliert seine Wettbewerbsfähigkeit. Wohin entwickelt sich die Verpackungsbranche in den nächsten Jahren? Sie wird flexibler, individueller und nachhaltiger. Kunden wollen kleinere Auflagen, kürzere Lieferzeiten und Verpackungen, die sich einfacher recyceln lassen. Gleichzeitig sollen Lösungen wirtschaftlich bleiben. Früher wurde nachhaltige Verpackung oft als Zusatz gesehen. Heute entscheidet sie zunehmend darüber, ob ein Produkt überhaupt noch marktfähig ist. Genau deshalb wird der Druck in den nächsten Jahren weiter steigen.

Weitere Informationen unter: schelling.ch

Grüne Logistik beginnt im Alltag

Nachhaltigkeit in der Logistik entscheidet sich nicht allein an grossen Visionen, sondern an konkreten Schritten im operativen Alltag. Hunziker Logistics AG Schweiz zeigt, wie Transport, Planung, Verpackung und Prozesse zusammenspielen können, wenn Effizienz und Ressourcenschonung gemeinsam gedacht werden.

Hueber Inhaber und Geschäftsführer

Logistik bewegt Waren, verbindet Unternehmen und hält Lieferketten am Laufen. Gleichzeitig wächst der Anspruch, Transporte zuverlässig, wirtschaftlich und umweltbewusster zu gestalten. Für viele Betriebe bedeutet das einen Balanceakt zwischen Leistungsfähigkeit und ökologischer Verantwortung. Hunziker Logistics AG Schweiz versteht Nachhaltigkeit deshalb nicht als Zusatzthema, sondern als festen Bestandteil der täglichen Arbeit.

Dabei setzt das Unternehmen an mehreren Punkten an: bei der Fahrzeugflotte, der Tourenplanung, dem Fahrverhalten, der Digitalisierung und den Verpackungslösungen. Jeder dieser Bereiche beeinflusst, wie ressourcenschonend Logistik umgesetzt werden kann.

Ein neuer Schritt in der Flotte

Ein zentraler Baustein ist die Erweiterung der Fahrzeugflotte. Ab Juni setzt Hunziker Logistics AG Schweiz einen E-Lkw ein und macht damit einen weiteren Schritt in Richtung emissionsärmerer Transportlösungen. Gerade im Strassengüterverkehr wirkt sich die Fahrzeugtechnologie unmittelbar auf den ökologischen Fussabdruck eines Transports aus.

Gleichzeitig zeigt sich: Auch das beste Fahrzeug entfaltet seine Wirkung erst dann voll, wenn es sinnvoll eingesetzt wird. Deshalb spielt die Tourenoptimierung eine entscheidende Rolle. Hunziker

Logistics AG Schweiz nutzt ein KI-gestütztes System, das Routen intelligenter plant, Leerfahrten reduziert und Strecken besser auslastet.

Durch die digitale Planung lassen sich Transporte präziser koordinieren und Fahrten effizienter bündeln. Das spart Treibstoff, senkt CO2-Emissionen und verbessert zugleich die Wirtschaftlichkeit. Nachhaltigkeit wird damit nicht nur zur ökologischen, sondern auch zur organisatorischen Frage: Je besser die Touren geplant sind, desto weniger Leerkilometer entstehen.

Fahrverhalten als Teil der Lösung Technologie allein reicht jedoch nicht aus. Auch das Verhalten der Mitarbeitenden entscheidet darüber, wie ressourcenschonend Transporte im Alltag durchgeführt werden. Deshalb setzt Hunziker Logistics AG Schweiz auf Eco-Drive geschultes Fahrpersonal. Fahrerinnen und Fahrer werden darin unterstützt, wirtschaftlich, vorausschauend und umweltbewusst zu fahren.

#fokussupplychain

Ein angepasstes Fahrverhalten kann den Verbrauch senken und gleichzeitig die Sicherheit erhöhen. Sanftes Beschleunigen, vorausschauendes Bremsen und ein bewusster Umgang mit Geschwindigkeit wirken im Einzelnen unspektakulär, entfalten über viele Fahrten hinweg aber eine spürbare Wirkung. Schlanke Prozesse, weniger Material Auch abseits der Fahrzeuge verändert sich die Logistik. Dokumente, Abläufe und Nachweise werden zunehmend digital abgewickelt. Hunziker Logistics AG Schweiz reduziert Papierprozesse Schritt für Schritt und beschleunigt damit zugleich interne Abläufe. Informationen sind schneller verfügbar, Prozesse werden schlanker und Ressourcen werden geschont.

Dasselbe Prinzip zeigt sich bei den Verpackungen. Für ausgewählte Lieferungen setzt Hunziker Logistics AG Schweiz auf Mehrwegkisten statt Karton. Auch bei sensiblen Transporten achtet das Unternehmen auf Wiederverwendbarkeit und nutzt robuste

Mehrwegholzverschläge, die mehrfach eingesetzt werden können. So bleiben Materialien länger im Kreislauf, Einwegverpackungen werden reduziert und sichere Transporte bleiben dennoch gewährleistet.

Schritt für Schritt nachhaltiger Grüne Logistik entsteht nicht über Nacht. Sie wächst dort, wo Unternehmen ihre Prozesse laufend überprüfen und verbessern. Deshalb arbeitet die Hunziker Logistics AG Schweiz gemeinsam mit Mitarbeitenden und Partnern daran, die eigenen Abläufe Schritt für Schritt nachhaltiger zu gestalten.

Der Einsatz eines E-Lkws, intelligente Tourenoptimierung, Eco-Drive-Schulungen, digitale Dokumente sowie wiederverwendbare Verpackungslösungen zeigen, wie breit Nachhaltigkeit in der Logistik gedacht werden kann. Nicht eine einzelne Massnahme verändert das System, sondern das Zusammenspiel vieler Entscheidungen im Alltag.

So wird Nachhaltigkeit zu einem praktischen Bestandteil moderner Logistik: effizient, ressourcenschonend und zukunftsorientiert.

Text Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: hunziker-logistics.ch

Alligator Systems • Brandreport

Dieses Zuger Start-up will den Elektrolastwagen vom Reichweitenproblem befreien

Die Elektrifizierung des Schwerverkehrs ist nach wie vor eine der grössten Herausforderungen der Energiewende. Allein auf Europas Strassen sind rund drei Millionen Sattelauflieger im Einsatz. Zusammen mit ihren Zugmaschinen bilden sie das Rückgrat des europäischen Güterverkehrs. Hohe Investitionskosten, Batteriegewicht und fehlende Ladeinfrastruktur bremsen ihre Elektrifizierung. Ein Schweizer Start-up könnte nun mit einer cleveren Lösung die Entwicklung vorantreiben: Die Alligator AG aus Rotkreuz macht den Auflieger zur aktiven Energiequelle und denkt den E-Lkw neu.

«Der Auflieger ist heute komplett vom Energienetz getrennt, obwohl er enormes Potenzial hat», sagt Geschäftsführer Michael Schacher. «Wir nutzen genau diese unerschlossene Ressource.» Die Lösung: Der Auflieger wird zur mobilen Powerbank, die Energie speichert und das Zugfahrzeug während der Fahrt versorgt.

Kern der Innovation ist die patentierte Planardurchführungs-Technologie. Sie ermöglicht erstmals eine sichere Hochvoltverbindung zwischen Zugfahrzeug und Auflieger, automatisch und ohne freihängende Kabel. Denn freihängende Hochvoltverbindungen sind während der Fahrt aus Sicherheitsgründen nicht erlaubt.

Mit dieser Technologie wird ein sogenannter B-Trailer möglich: Batterien werden auch auf dem Auflieger verbaut und beim Ankoppeln direkt mit der Zugmaschine verbunden. Die Aufliegerbatterien lassen sich unabhängig vom Zugfahrzeug laden, abgestimmt auf die Produktion erneuerbarer Energien, und ermöglichen so nahezu unbegrenzte Reichweiten durch Trailer-Swapping. Zudem können Solarpanels auf dem Auflieger sowie die beim Bremsen des Aufliegers gewonnene Energie direkt ins Bordnetz eingespeist werden.

Dass das Konzept überzeugt, zeigt das Interesse der Branche: Mehrere internationale Nutzfahrzeughersteller, Logistikunternehmen und Zulieferkonzerne sind eigeninitiativ auf das Rotkreuzer Start-up zugekommen. Das B-Trailer-Konzept

wurde zudem in die europäische Forschungsroadmap für den Schwerlastverkehr aufgenommen.

Seit 2021 arbeitet die Alligator AG mit der Hochschule Luzern an dieser Schlüsseltechnologie. Ein vollständiges Energienetz über das gesamte Fahrzeuggespann könnte der entscheidende Baustein für die Elektrifizierung des europäischen Fernverkehrs sein.

Zum Interview:

Kontakt +41 77 413 39 78 alligator.systems

Kontrolle schlägt Geschwindigkeit

Nicht jede Lieferung ist ein Paket mit Adresse. Manche Sendungen brauchen Temperaturführung, belastbare Nachweise, Ruhe im Ablauf und im Zweifel einen Plan B.

Sobald Ware empfindlich, teuer oder sicherheitskritisch wird, greifen Standardprozesse zu kurz. Dann geht es weniger um Bewegung, mehr um Beherrschung.

Ein Karton kann harmlos aussehen. Innen liegt vielleicht ein Implantat, ein Laborreagenz, ein Ersatzteil für eine Abfülllinie oder ein Wirkstoff, der Temperaturschwankungen nicht verzeiht. Entscheidend ist, in welchem Zustand die Ware ankommt – und ob sich dieser Zustand lückenlos belegen lässt. Genau hier beginnt Speziallogistik. Oft leise, fast unspektakulär: ein Sensor, ein Protokoll, ein rechtzeitiger Anruf, wenn etwas aus dem Rahmen läuft.

Wenn Toleranz verschwindet Standardlogistik lebt von Pufferzonen. Ein Fahrer wartet, ein Umschlag dauert länger, ein Zeitfenster rutscht. Ärgerlich, aber meist lösbar. In der Speziallogistik wird dieser Spielraum eng. Ein Temperaturausreisser, ein fehlender Scan oder eine beschädigte Verpackung kann genügen, um den Wert einer Sendung infrage zu stellen. Das betrifft längst nicht nur Pharma. Auch Medtech, Präzisionsbauteile, Laborproben, Gefahrgut, Kunst, Elektronik oder zeitkritische Ersatzteile folgen strengeren Regeln als Palettenware. Die einfache Frage «Ist die Ware angekommen?» reicht nicht mehr. Entscheidend ist, ob unterwegs alles korrekt gelaufen ist – und ob sich das belegen lässt.

Die Schweiz als Prüfstand Für die Schweiz ist das kein Randthema. Chemischpharmazeutische Produkte waren 2024 mit 149,1 Milliarden Franken die wichtigste Exportgruppe des Landes, wie Daten des Bundesamts für Zoll und Grenzsicherheit zeigen. Die Medtech-Branche setzte 2023 rund 23,4 Milliarden Franken um

Brandreport • medkoh ag

und wuchs zuletzt stabil, gemäss Swiss Medtech. Das sind Sektoren, in denen Präzision zum Geschäftsmodell gehört. Hinzu kommt die Lage. Die Schweiz ist klein, eng vernetzt und stark im Export. Viele Lieferketten führen über Grenzen, Flughäfen, Häfen und spezialisierte Dienstleister. Wer hier liefert, bewegt nicht nur Ware. Es geht immer auch um Vertrauen. Und Vertrauen lässt sich schwer ersetzen, wenn die Datenspur Lücken hat. Warum Standard zu wenig ist Standardprozesse sind effizient, solange die Ware standardisiert ist. Sie bündeln Volumen, senken Kosten und verkürzen letztlich Wege. Komplexe Anforderungen verschieben diese Logik, sodass die kontrollierte Bewegung in den Vordergrund rückt. Routen werden nach Risiko geplant, Verpackungen validiert, Übergaben dokumentiert. Ein Lager stellt in diesem Kontext mehr als Fläche dar und gilt eher als Teil eines Sicherheitskonzepts. Immerhin lässt sich Speziallogistik auch als Choreografie verstehen, bei der jeder Schritt sitzen muss, auch wenn es hektisch wird.

Technik gegen das Bauchgefühl

Die wichtigste Entwicklung gilt jedoch als unsichtbar: Sensorik. Temperatur, Feuchtigkeit, Erschütterung, Standort. Was früher im Nachhinein rekonstruiert wurde, lässt sich heute laufend überwachen. Der globale Markt für Kühlkettenlogistik wurde 2025 auf rund 380 Milliarden Dollar geschätzt, unter anderem von Global Market Insights. Der Bedarf an kontrollierten Lieferketten

ist entsprechend gestiegen. Doch Technik allein löst das Problem nicht. Ein Alarm hilft nur, wenn jemand reagieren kann und weiss, was zu tun ist. Daten bringen nur dann Sicherheit, wenn sie lesbar, verlässlich und auditierbar sind. Andernfalls dokumentieren sie lediglich den Fehler.

Verpackung wird zur Infrastruktur In der Speziallogistik ist Verpackung kein Beiwerk, sondern Teil der Leistung. Isolierboxen, Kühlelemente, Mehrwegsysteme, manipulationssichere Verschlüsse, Stossindikatoren: Das Ensemble entscheidet darüber, wie stabil eine Lieferung bleibt. Damit verschiebt sich auch die Kalkulation. Eine bessere Verpackung erhöht zunächst die Kosten, gleichzeitig sinkt auch das Risiko von Schäden. Ein unbrauchbares Implantat wiegt schwerer als zusätzliche Materialkosten. Im B2B-Geschäft zählt daher oft die verlässlichere Lösung, nicht automatisch die günstigste.

Der Vertrag fährt mit Komplexe Logistik verändert Ausschreibungen, deshalb reichen Preis und Laufzeit längst nicht mehr. Gefragt sind Temperaturprotokolle, qualifizierte Prozesse, klare Haftungsregeln, definierte Eskalationswege und Notfallpläne. Manchmal entscheidet weniger der Transport selbst als das Kleingedruckte. Denn Speziallogistik beginnt lange vor der Abholung mit entscheidenden Fragen. Wer informiert im Störfall? Wer entscheidet über das weitere Vorgehen? Wer dokumentiert und wer trägt die Kosten? Unternehmen, die diese Fragen erst nach einem Schaden

klären, sind spät dran. Im Alltag wirkt diese Sorgfalt aufwendig. Im Ernstfall ist sie entscheidend. Wenn Tempo nicht genügt Viele Unternehmen setzen Tempo mit Qualität gleich. In der Standardlogistik funktioniert das häufig, doch in der Speziallogistik kann eine schnelle Lieferung trotzdem problematisch sein, etwa wenn sie zu warm, zu stark erschüttert oder unzureichend dokumentiert war. Deshalb braucht es eine andere Perspektive. Neben der Durchlaufzeit rückt die nachweisbare Unversehrtheit in den Fokus. Einkauf, Logistik, Qualitätssicherung und Vertrieb greifen hier ineinander. Wer ein enges Lieferfenster zusagt, verspricht mehr als Pünktlichkeit. Es geht immer um Kontrolle über den gesamten Prozess. Wohin sich der Markt bewegt

Die Entwicklung ist klar, auch wenn sie nicht bequem ist. Lieferketten werden transparenter, Nachweise gewinnen an Gewicht, Produkte stellen höhere Anforderungen. Gleichzeitig bleiben Margen unter Druck. Speziallogistik wird nicht überall zum Standard, aber überall wichtiger, wo Ausfälle teuer sind. Für Schweizer Unternehmen liegt darin eine Chance. Wer komplexe Anforderungen beherrscht, kann sich über Qualität differenzieren. Die Lieferkette wird damit Teil des Leistungsversprechens. Entscheidend ist am Ende nicht, ob eine Sendung ankommt. Entscheidend ist, ob sie unterwegs nichts an Vertrauen verliert.

Text Thomas Soltau

Die Logistik ist weit weniger automatisiert, als viele glauben

Michael T. Studer Geschäftsführer

Roboter, KI und vollautomatische Lagerhallen prägen das Bild moderner Logistik. In vielen Betrieben sieht der Alltag jedoch anders aus: Mitarbeitende schieben Wagen, laufen lange Strecken und bewegen Waren von Hand. Genau dort setzt die medkoh ag mit dem elektrischen Transporthelfer Surf an. Warum einfache Lösungen oft wirkungsvoller sind als teure Automatisierungsprojekte, weiss Michael T. Studer, Geschäftsführer der medkoh ag. Herr Studer, viele Unternehmen investieren Millionen in Automatisierung. Warum bleibt der Mensch in der Intralogistik trotzdem zentral?

Weil die Realität in vielen Betrieben eine andere ist als

die Hochglanzbilder aus der Robotik-Welt. Natürlich gibt es hoch automatisierte Lager. Aber gerade kleine und mittlere Unternehmen arbeiten weiterhin mit bestehenden Strukturen und viel Handarbeit. Dort laufen Menschen täglich kilometerweit durch Hallen und bewegen schwere Waren. Genau in dieser Realität kommt unser Elektroschlepper Surf ins Spiel. Was beobachten Sie konkret in den Lagerhallen?

Vor allem enorme körperliche Beanspruchung. Mitarbeitende laufen teilweise bis zu 20 Kilometer pro Tag und bewegen schwere Wagen durch grosse Hallen. Das führt zu Ermüdung und Ausfällen durch Krankheit. Und damit zu unvorhersehbaren Folgekosten. Viele sagen uns, dass sie mit dem Surf am Abend deutlich weniger erschöpft sind. Gleichzeitig werden die Abläufe effizienter.

Warum funktioniert dieses vergleichsweise einfache System so gut?

Weil Einfachheit im Alltag oft unterschätzt wird. Der Surf braucht keine komplexe Infrastruktur und keine lange Schulung. Man steigt auf, fährt los und kann bis zu 1000 Kilo ziehen. Gleichzeitig bleibt das Gerät wartungsarm und robust. Der Hersteller wollte bewusst

kein kompliziertes Technikprodukt entwickeln, sondern ein Arbeitsmittel, das im Alltag sofort funktioniert. Trotzdem sprechen derzeit alle über KI und Automatisierung. Ja, und vieles davon wird sicher kommen. Aber ich glaube, der aktuelle Hype überschätzt teilweise, wie schnell sich Prozesse tatsächlich verändern. In vielen Unternehmen fehlt schlicht das Budget für riesige Automatisierungsprojekte. Und nicht jedes teure IT-System funktioniert am Ende auch im Alltag. Der Surf löst dagegen ein sehr konkretes Problem sofort.

Wo wird der Surf bereits eingesetzt und wo sehen Sie langfristig Potenzial?

Unter anderem in Schweizer Spitälern, bei einem internationalen Elektrotechnikkonzern und einem grossen Retailer. Gerade im Retail sieht man, wie viel noch manuell gemacht wird. Hier entstehen lange Wege und hohe körperliche Belastungen. Deshalb sehen wir Potenzial überall dort, wo Menschen grosse Distanzen zurücklegen oder schwere Lasten bewegen müssen – in der Industrie, in Spitälern oder in der Logistik. Viele Unternehmen brauchen heute keine Science-Fiction-Lösung, sondern etwas, das morgen früh zuverlässig funktioniert.

Weitere Informationen unter: medkoh.ch

Systemlösungen für integrierte Logistikprozesse

Die Anforderungen an logistische Prozesse steigen kontinuierlich. Effizienz, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit und digitale Vernetzung sind heute zentrale Faktoren für den wirtschaftlichen Betrieb von Logistikzentren, Produktionsbetrieben und Umschlagplätzen. In diesem Umfeld gewinnen Anbieter an Bedeutung, die nicht nur einzelne Fahrzeuge liefern, sondern praxisgerechte Gesamtlösungen für spezifische Anwendungen bereitstellen. Die HKS Fördertechnik AG positioniert sich in der Schweiz seit Jahrzehnten genau in diesem Spannungsfeld zwischen bewährter Technik und prozessorientierter Weiterentwicklung. Breites Lösungsportfolio für unterschiedliche Logistikanforderungen HKS Fördertechnik vertreibt mit Hyster und Yale zwei international etablierte Marken für Flurförderzeuge sowie mit Terberg spezialisierte Fahrzeuge für den Terminal-, Industrie- und Werks logistikeinsatz. Diese Marken ergänzen sich sowohl technisch als auch funktional und ermöglichen eine durchgängige Abdeckung unterschiedlicher inner betrieblicher und werksnaher Transportaufgaben.

Während Hyster und Yale insbesondere in klassischen Lager-, Distributions- und Produktionslogistikumgebungen eingesetzt werden, adressieren Terberg-Fahrzeuge vor allem komplexe Anwendungen im Aussenbereich, beispielsweise in Distributionszentren, Industrieanlagen, Holz- und Baustofflogistik oder auf Terminalflächen. Die Kombination dieser Marken erlaubt es HKS, Logistikketten ganzheitlich zu betrachten und fahrzeugseitig optimal abzubilden. Integration von Hyster und Yale in moderne Lager- und Produktionsprozesse Flurförderzeuge von Hyster und Yale sind darauf ausgelegt, sich flexibel in bestehende Logistikstrukturen zu integrieren. Unterschiedliche Antriebskonzepte – 90 Prozent elektrische Modelle und 10 Prozent Verbrenner – ermöglichen den Einsatz in nahezu allen logistischen Umgebungen. Insbesondere die zunehmende Elektrifizierung trägt dazu bei,

Emissionen und Geräuschpegel zu reduzieren und gleichzeitig die Betriebskosten planbarer zu gestalten.

In modernen Logistikprozessen spielen zudem Ergonomie, Sicherheit und Verfügbarkeit eine zentrale Rolle. Fahrzeuge von Hyster und Yale unterstützen diese Anforderungen durch anwenderorientierte Bedienkonzepte, assistierende Sicherheitssysteme sowie robuste Auslegungen für den Mehrschichteinsatz. In Kombination mit Service- und Wartungskonzepten von HKS lassen sich Stillstandzeiten minimieren und Flotten gezielt an den jeweiligen Materialfluss anpassen.

Terberg Kinglifter als Bindeglied zwischen interner und externer Logistik Terberg-Fahrzeuge sind speziell für Anwendungen konzipiert, bei denen Standard-Flurfördertechnik an ihre Grenzen stösst. Sie übernehmen dabei häufig eine Schlüsselfunktion an der Schnittstelle zwischen interner Logistik und externem Warenumschlag. Typische Einsatzfelder sind Umschlag abseits von Betriebshöfen, der Transport langer,

Projektierung. Anstelle einer rein produktbezogenen Beratung steht die Analyse der logistischen Abläufe im Vordergrund. Dazu zählen Fahrzyklen, Lastprofile, Flächenverhältnisse, Sicherheitsanforderungen und zukünftige Entwicklungsszenarien.

Auf dieser Basis werden Fahrzeuge, Ausstattungen und Services so kombiniert, dass sie sich nahtlos in bestehende Systeme einfügen und gleichzeitig Skalierungsspielraum bieten. Die enge Verknüpfung von Technik, Service und Anwendungskompetenz ermöglicht es, sowohl kurzfristige Effizienzgewinne als auch langfristige Investitionssicherheit zu realisieren.

sperriger oder schwerer Güter sowie der Einsatz unter anspruchsvollen Umgebungsbedingungen.

Durch ihre hohe Manövrierfähigkeit lassen sich Terberg Fahrzeuge effizient in Umschlagprozesse integrieren. Die robusten Mitnahmestapler definieren den wirtschaftlichen Betrieb neu und bieten ein optimales Verhältnis zwischen Eigengewicht und Hubkraft. Mit der Entscheidung für ein festes oder bewegliches Hubgerüst, ausgestattet mit Scheren- und/oder Schubmastgabeln, bestimmt man selbst die Art und Weise, wie man entladen möchte. Zu den weiteren Ausstattungsvarianten gehören hydraulisch verstellbare Radarme und Stützen oder auch VierwegeLenkung, die es dem Gabelstapler ermöglicht, auch seitlich zu fahren, wodurch eine noch bessere Manövrierfähigkeit gegeben ist. Dadurch wird der Transport von langen Lasten deutlich einfacher, effizienter und sicherer.

Prozessverständnis als Grundlage für integrierte Lösungen Ein wesentliches Merkmal der HKS Fördertechnik AG ist der prozessorientierte Ansatz bei der

HKS – Nachhaltigkeit als Erfolgsprinzip Als grösster unabhängiger Schweizer Anbieter kombiniert die familiengeführte HKS Fördertechnik AG technologische Spitzenprodukte mit umfassender Beratung, schneller Serviceorganisation und massgeschneidertem Kundendienst. Der Fokus liegt dabei konsequent auf Lösungen, welche Kunden der Logistikbranche langfristig unterstützen – wirtschaftlich, nachhaltig und zuverlässig.

Mit motivierten, topqualifizierten Mitarbeitenden und starken Markenpartnerschaften – darunter Bulmor, Terberg Kinglifter, Hyster & Yale, Votex Bison, MasterMover und andere – bietet HKS eine einzigartige Bandbreite an Materialflusslösungen.

HKS Fördertechnik AG – seit über 40 Jahren der Partner für die Zukunft der Logistikbranche: hks-stapler.ch

Citytrans • Brandreport

Logistik zwischen Alltag und Ausnahme

Ob Bankpost, Gefängnisküche oder Operationssaal: Das Logistikunternehmen Citytrans verbindet klassische Logistik mit Medizinlogistik – und zeigt, warum Verlässlichkeit dort zählt, wo Fehler nicht nur ärgerlich, sondern sofort folgenschwer sind.

Wer an Logistik denkt, denkt an Sendungen, Routen und Termine. In der Praxis zeigt sich die Qualität eines Dienstleisters meist erst dann, wenn etwas aus dem Takt gerät. Etwa in Situationen, in denen Logistiker ein steriles Medizinprodukt unter kontrollierten Bedingungen transportieren müssen, um die Versorgung eines Spitals nicht zu gefährden. Oder wenn nachts ein Anruf kommt, weil eine Aufbereitungsanlage ausgefallen ist und zusätzliche Transporte organisiert werden müssen. Genau hier arbeiten die Schweizer Logistikspezialisten von Citytrans. Breite statt Etikett Doch das Unternehmen reduziert sich ausdrücklich nicht nur auf Medizinlogistiktransporte. Gerade das ist Teil der Positionierung. Citytrans deckt die normale Kurier- und Business-Logistik ebenso ab wie hoch regulierte Transporte im Gesundheitswesen. Roger Erb, Mitgründer und Geschäftsführer, sagt: «Wir stellen uns vor, dass die anderen Bereiche mit eingeschlossen werden. Das ist uns sogar sehr wichtig.» Dahinter steckt ein Modell, das nicht in starren Kategorien denkt. Kunden sollen nicht zwischen mehreren Anbietern springen müssen, sondern Leistungen aus einer Hand bekommen. Erb formuliert es so: «Wenn der Kunde ein Bedürfnis hat, das wir noch nicht anbieten, sind wir auch bereit, dort zu investieren.»

Termingetreue Lieferungen in heiklen Missionen

Was das in der Praxis heisst, beschreibt Erb mit einem Satz, der hängen bleibt: «Wir sind überall dort, wo es besonders heikel wird.» Gemeint sind Transporte, bei denen Zeit, Zustand und Übergabe entscheidend sind. Das gilt für medizinische Produkte, aber nicht nur dort. Auch die Belieferung von Gefängnissen mit Lebensmitteln folgt einer einfachen Logik: Wenn sie nicht klappt, wird aus Logistik sofort ein handfestes Problem. Citytrans positioniert sich damit zwischen den Grossen, die standardisieren müssen, und den Kleinen, die vieles nicht abdecken können. Erb sagt dazu: «Wir besetzen die Nischen, die grosse Unternehmen scheuen.»

Qualität ist kein Zusatz Im Medizinalbereich zeigt sich diese Differenz. Citytrans transportiert Arzneimittel, Laborproben und Medizinprodukte. Dort reicht es nicht, pünktlich zu sein. Temperatur, Dokumentation und Nachvollziehbarkeit müssen laufend gesichert werden. Silvio Libera, verantwortlich für Quality and Compliance, sagt: «Wir haben viel mehr Ressourcen als unsere Konkurrenz in den Bereich Qualität investiert.» Der Satz wirkt nüchtern, beschreibt aber den Kern der Leistung. «Die breit aufgestellte Fahrzeugflotte wird von der Disposition und vom Fahrer überwacht», sagt Libera. Der Fahrer kontrolliert die Temperatur aktiv vor dem Verlad und vor der Ablieferung, die Disposition sieht gleichzeitig, wo sich welches Fahrzeug befindet und in welchem Bereich sich die Werte bewegen.

Regulierung als Vorteil Im Gesundheitswesen ist diese operative Präzision ohne regulatorisches Know-how nicht zu haben. Dr. Bernhard Schmithüsen, Leiter Recht und Qualität, kennt diese Seite des Geschäfts genau. Er beschreibt die Medizinlogistik als Arbeit in einem stark regulierten Umfeld und verweist auf normative Vorgaben wie ADR, HMG, MepV, GDP und ISO 9001. So entscheide zum Beispiel bei sterilen Medizinprodukten die Norm über die Frage, ob ein Fahrzeug klimatisiert sein muss, und damit über die Prozesssicherheit. Dr. Schmithüsen bringt die Logik knapp auf den Punkt: «Die Regulierungen sind für uns eigentlich immer ein Motor. Was viele als Last empfinden, wird für spezialisierte Anbieter wie Citytrans zum Vorteil.»

Wenn nachts das Telefon klingelt Dass das keine Theorie ist, zeigt ein Beispiel aus dem Alltag. Roger Erb erzählt von einem Logistikleiter, der ihn an einem Samstagabend anrief, weil eine Aufbereitungsanlage ausgefallen war. Operationen standen auf dem Spiel, Material musste in ein anderes Spital gebracht werden, mitten in der Nacht, unter Zeitdruck und mit zusätzlichen Bewilligungen. «Der Kunde war einfach so glücklich, dass er mich als Geschäftsführer direkt anrufen konnte», sagt Erb. Hier zeigt sich der Vorteil einer mittleren Unternehmensgrösse. Dr. Schmithüsen ergänzt: «Da kann man eben mal auch um 23:00 Uhr anrufen und sagen, ich habe da ein Riesenproblem. Entscheidend ist nicht nur, dass jemand erreichbar ist, sondern dass dieser jemand sofort entscheiden kann.»

Normale Logistik, nur genauer Gerade deshalb greift die saubere Trennung zwischen klassischer Logistik und Medizinlogistik zu kurz. In beiden Feldern geht es um Verlässlichkeit. Im einen Fall ist sie bequem, im anderen kritisch. Citytrans macht daraus kein Marketingwort, sondern ein Betriebsmodell. Oder, wie es Silvio Libera betont: «Die Regel ist der Emergency-Fall.» Überspitzt ist das. Aber es erklärt präzise, worauf das Unternehmen baut: nicht auf den einfachen Transport von A nach B, sondern auf die Fähigkeit, auch dann funktionsfähig zu bleiben, wenn es mal eng wird.

Weitere Informationen unter: citytrans.ch

Text Thomas Soltau

«Wir bieten Paketlösungen, die bewusst über den Standard hinausgehen»

7Days ist weit mehr als ein jahrzehntelanger Grosshändler und Logistikpartner für Printmedien. Mikaël Esteban, Mitglied der Geschäftsleitung und Verantwortlicher für den Vertrieb des Bereichs Logistics Services, zeigt auf, wie sich das Unternehmen transformiert hat – und heute die Schweizer Logistiklandschaft mit massgeschneiderten Lösungen prägt.

Mikaël Esteban Mitglied der Geschäftsleitung und Verantwortlicher für den Vertrieb des Bereichs Logistics Services

Herr Esteban, 7Days ist weithin als Pressegrosshändler bekannt, der Verkaufsstellen schweizweit mit Printmedien versorgt. Doch das Unternehmen hat längst weitere Facetten entwickelt. Wie ist 7Days heute strategisch aufgestellt?

Unsere Historie ist in der Tat tief im Printbereich verwurzelt; dort haben wir unsere Expertise in Vertrieb und Logistik bewiesen. Wir stellen den Pressegrosshandel schweizweit sicher – eine Aufgabe, die wir gewissermassen als unseren «Service Public» für die Schweiz verstehen und im vertikalen Vertriebssystem als neutrale Instanz zwischen Verlagen und Einzelhandel agieren. Diese Arbeit bedingt von Natur aus eine enorme Schnelligkeit und Effizienz. Da der Pressemarkt jedoch generell rückläufig ist, haben wir uns in der vergangenen Dekade proaktiv weiterentwickelt und im Rahmen unserer Diversifizierungsstrategie unsere Kernkompetenzen zunutze gemacht und weitergedacht.

Wie sind Sie hierfür vorgegangen?

Unser zentrales Ziel war es, das engmaschige Logistiknetzwerk, mit dem wir Kundinnen und Kunden bis in die abgelegensten Regionen bedienen können, für weitere Gütergruppen zu öffnen. Dementsprechend haben wir unser Angebot ausserhalb der Verlagswelt auf zwei weitere tragfähige Säulen neu ausgerichtet. Die erste Säule bleibt das Pressegeschäft. Die zweite Säule bildet unsere flexible Paketlogistik. Hier bieten wir Lösungen an, die bewusst über den klassischen Standard hinausgehen. Ein prominentes Beispiel für diese Branchenlösungen ist «Päckli Punkt» in Zusammenarbeit mit Valora, wodurch über 1200 Verkaufsstellen zu Paketabholstandorten transformiert wurden. Ursprünglich sind wir aus der Valora hervorgegangen, heute verbindet uns eine enge Partnerschaft.

Und wie sieht die dritte Säule Ihres Geschäftsmodells aus?

Diese bildet das Warehousing. Wir bewirtschaften das gesamte Kiosksortiment der Valora, wobei im Jahr 2023 auch Frischeprodukte hinzugekommen sind. Somit decken wir heute ein beeindruckendes Spektrum an logistischen Dienstleistungen ab, das über den reinen Transport hinausgeht.

Welche spezifischen Besonderheiten zeichnen 7Days im kompetitiven Feld der Paketlieferung aus?

Wir streben danach, gesamtheitliche Lösungen zu bieten, die dennoch einen hohen Grad an Individualität aufweisen. In der Marktpositionierung bewegen wir uns bewusst zwischen den klassischen Postdienstleistern für grosse Volumina sowie den Express-Kurieranbietern für einzelne Sendungen. Wir besetzen das Segment dazwischen mit Fokus auf B2B. Eine unserer

Wir schliessen die Lücke auf der letzten Meile mit nahtlos integrierten Lösungen von Transport über effiziente Lagerprozesse bis hin zur präzisen Zustellung.

– Mikaël Esteban

grössten Stärken ist die Frühzustellung, die wir aus dem Pressegeschäft heraus perfektioniert haben. 98 Prozent der Schweizer Regionen können wir bis morgens um sieben Uhr beliefern. Für Transporte mit kurzen Durchlaufzeiten sind wir damit ein idealer Partner und schaffen für unsere Kunden ein Maximum an Flexibilität. Unser Ziel ist es, die einzelnen Leistungskomponenten so ideal in die Supply Chain des Kunden zu integrieren, dass kundenseitig ein Mehrwert entsteht, der über den reinen Preis hinausgeht. Wir schaffen Optimierungen und Einsparungen durch effiziente Prozesse. Dies gilt auch grenzüberschreitend und umfasst sowohl Vorwärts- als auch Rückwärtstransporte. Die moderne Logistik lebt von Zusatzdiensten. Welche «Value Added Services» bietet 7Days an?

Wir sind in der Lage, praktisch alle Zusatzaufgaben zu übernehmen, die im Kontext des Transports anfallen. Ein hervorragendes Beispiel ist die grenzüberschreitende Abwicklung inklusive der gesamten Zollthematik, was ein hohes Mass an Koordination erfordert. So können wir beispielsweise Ware in Belgien um 16 Uhr abholen, die Verzollung so präzise abstimmen, dass die Güter noch am selben Tag in der Schweiz ankommen, verarbeitet werden – und dann am Folgemorgen bis sieben Uhr am Zielort sind. Hier gereichen uns unser Netzwerk und unsere eingespielten Prozesse zum Vorteil. Darüber hinaus bieten wir spezifische Transporthilfsmittel

und Mehrwegbox-Systeme im Sinne der Kreislaufwirtschaft an. Ein weiterer spannender Punkt: Wir transportieren zwar nicht aktiv temperiert, können aber durch den Einsatz gezielter, passiv temperierter Verpackungslösungen sicherstellen, dass die Ware innerhalb bestimmter erforderlicher Temperaturbereiche den Empfänger erreicht. Daher benötigen wir keine aktiv temperierte Spezialflotte für diese Anforderungen. Ferner haben wir eine Flotte für kleinvolumige Stückguttransporte in der Nacht aufgebaut. Da nachts keine grossen Lkw verkehren dürfen, setzen wir auf kleinere Transporter, um die Versorgung sicherzustellen. Lagerlösungen und ein effizientes Retourenmanagement runden unser «Alles aus einer Hand»-Prinzip ab.

Welches sind die zentralen Herausforderungen Ihrer Kunden und wie adressieren Sie diese? Die Anforderungen sind stark branchen- und kundenspezifisch. Ausschlaggebend ist die strategische Ausrichtung: Möchte ein Unternehmen die Logistik selbst führen oder komplett auslagern? Bevorzugt man Multi-Carrier-Lösungen oder einen einzigen Partner? Logistik wird oft als etwas Unscheinbares wahrgenommen, das im Hintergrund einfach funktionieren muss. Doch trotz dieser Hintergrundrolle ist sie essenziell. Kunden erwarten Stabilität, Qualität und Effizienz. Entsprechend wächst das Bedürfnis seitens der Kunden, welche mehr Transparenz und Visibilität zu den logistischen Prozessen und deren Güte haben möchten.

Wie finden Sie in diesem anspruchsvollen Umfeld die passenden Talente und welche Rolle spielt die Digitalisierung? Digitalisierung ist ein Kernthema, denn Logistik funktioniert nur dann reibungslos, wenn Waren- und Datenfluss perfekt aufeinander abgestimmt sind. Wir bleiben daher am Puls der Zeit, wenn es um Innovationen wie KI, Robotik oder neue Antriebstechnologien für mehr Reichweite und Nachhaltigkeit geht. Dennoch steht der Mensch nach wie vor im Zentrum, sowohl in der Administration als auch in der operativen Umsetzung, da unsere Mitarbeitenden uns die nötige Flexibilität und Expertise verleihen. Wir stehen da vor der gleichen Herausforderung wie viele Unternehmen unserer Grösse: Wir benötigen Talente, die lösungs- und kundenorientiert denken. Wir müssen daher als attraktiver Arbeitgeber auftreten und eine Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und echtem Mehrwert für die Mitarbeitenden schaffen. Zu diesem Zweck setzen wir auf Employer-Branding, Recruiting und Mitarbeiterbenefits wie flexible Arbeitsmodelle und eine faire Vergütung. Folglich investieren wir stark in ein Umfeld, das unsere Werte transportiert und den Mehrwert klar aufzeigt.

Welche Trends erachten Sie für die Zukunft als relevant und wie wird sich 7Days weiterentwickeln?

Im Paketbereich ist die Erwartung an Innovationen enorm. Verlässlichkeit ist die Grundprämisse, aber es braucht mehr. Innovativ zu sein, bedeutet für uns nicht zwingend nur neue Technologien, sondern Lösungen zu entwickeln, die dem Kunden einen echten Mehrwert bieten. Dies erfordert einen engen Austausch und ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden. Technologisch werden KI, Robotik und eventuell autonome Fahrzeuge die Branche verändern. Wichtig ist hierbei, nicht nur zuzuschauen, sondern aktiv mitzuwirken. Unsere Kunden erwarten, dass wir nicht stehen bleiben. Agilität ist dementsprechend ein zentraler Erfolgsfaktor für unsere künftige Entwicklung.

Weitere Informationen unter: 7days.swiss

Über 7Days 7Days ist eine in der Schweiz agierende mittelständische und inhabergeführte Unternehmung mit ausgewiesener langjähriger Expertise im Transport-, Vertriebs- und Medienbereich. Die Marke 7Days existiert seit 2014 und blickt auf über 30 Jahre Unternehmensgeschichte zurück. Das diversifizierte Leistungsportfolio mit Fokus auf Vertriebs- und Logistiklösungen wird stetig ausgebaut und an die Bedürfnisse des breiten Kundenportfolios angepasst. Die Unternehmen der 7Days Gruppe sind in der Schweiz, in Deutschland und in Luxemburg vertreten.

Der beste Mix für unsere Stromversorgung?

Was viele nicht über Axpo wissen:

Rund 40 Prozent des Schweizer Strombedarfs decken wir mit einem stabilen und bezahlbaren Strommix aus Kernenergie, Wasserkraft, Bi omasse sowie zunehmend auch Solar- und Windenergie.

Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel der Technologien: Es gibt nicht nur die eine, sondern viele! Während z. B. Solarenergie vor allem im Sommer Strom liefert, produziert Windkraft einen grossen Teil ihrer Energie im Winter, wenn sie am nötigsten gebraucht wird.

Un d wir sind überzeugt: Die Energiezukunft der Schweiz braucht zusätzliche inländische Produktionskapazitäten und ein zuverlässiges und starkes Stromnetz. Deshalb richten wir unsere Investitionen konsequent auf einen intelligenten und CO 2 -armen Mix in der Stromproduktion aus.

Da mit unsere Energie auch morgen zuverlässig in der Schweiz fliesst.

axpo.ch