Fokus Future Skills

Future Skills

Andrea Rutishauser

Luciana Vaccaro

Kompetenzen für die Zukunft

Die Schweiz nimmt weltweit einen Spitzenplatz bei den Patentanmeldungen pro Einwohnerin und Einwohner ein. Das ist eine ihrer bedeutenden Stärken. Ihr wichtigster Wettbewerbsvorteil liegt jedoch nicht allein in ihrer Infrastruktur, ihren Technologien oder ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Entscheidend ist vielmehr ihr Humankapital: die Fähigkeit ihrer Bevölkerung, Veränderungen zu verstehen, zusammenzuarbeiten, kritisch zu denken und Wissen in konkrete Lösungen zu überführen.

Selten hat eine Innovation unsere Gesellschaften in so kurzer Zeit derart tiefgreifend verändert. Innerhalb weniger Jahre hat sich die künstliche Intelligenz in Forschung, Industrie, Dienstleistungen, Gesundheitswesen, Verwaltung und Bildung durchgesetzt. Sie schreibt, übersetzt, programmiert, analysiert, fasst zusammen, prognostiziert und unterstützt Entscheidungsfindungen. Ihr Potenzial ist enorm – ebenso die Fragen, die sie aufwirft. Die öffentliche Diskussion konzentriert sich häufig auf die Leistungsfähigkeit der Modelle, digitale Infrastrukturen, Datensouveränität oder Innovationskraft. Diese Themen sind von zentraler Bedeutung. Sie dürfen jedoch einen noch grundlegenderen Aspekt nicht in den Hintergrund rücken: Der eigentliche Wandel ist nicht nur technologischer, sondern vor allem menschlicher Natur.

Wie jede grosse industrielle Revolution verschiebt auch die künstliche Intelligenz den Stellenwert der Arbeit. Sie tut dies jedoch mit einer bislang unbekannten Geschwindigkeit. Wissen ist heute jederzeit verfügbar und kann individuell aufbereitet werden. Wiederkehrende, analytische oder administrative Aufgaben können zunehmend automatisiert werden. Entscheidend wird deshalb nicht mehr allein sein, was wir wissen, sondern vor allem, wie wir dieses Wissen anwenden können.

In diesem neuen Umfeld sind die wertvollsten Kompetenzen nicht zwingend die technischsten. Gefragt sind vielmehr jene Fähigkeiten, die es ermöglichen, Informationen einzuordnen, Entscheidungen zu treffen, zusammenzuarbeiten und Neues zu schaffen. Neugier, kritisches Denken, Kreativität, emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen, zu kommunizieren, im Team zu arbeiten und verantwortungsvoll zu urteilen, werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Denn künstliche Intelligenz ersetzt menschliches Urteilsvermögen nicht – im Gegenteil: Sie macht es noch wichtiger. Je überzeugender die Antworten der Systeme ausfallen, desto entscheidender wird es, sie kritisch zu hinterfragen, ihre Grenzen zu verstehen, Verzerrungen zu erkennen und Verantwortung für die daraus abgeleiteten Entscheidungen zu

Die Frage lautet deshalb nicht mehr, ob künstliche

Intelligenz unsere Berufe verändern wird – sie tut es bereits.

übernehmen. In einer Welt, in der Informationen im Überfluss vorhanden sind, wird Urteilsvermögen zu einer strategischen Kompetenz.

Diese Entwicklung verändert auch unser Verhältnis zur Bildung grundlegend. Lange Zeit folgte der berufliche Werdegang einem vergleichsweise einfachen Prinzip: einen Beruf erlernen, ihn während des gesamten Erwerbslebens ausüben und die eigenen Erfahrungen weitergeben. Dieses Modell verliert zunehmend an Bedeutung. Laufbahnen werden vielfältiger und dynamischer. Kompetenzen müssen im Verlauf eines Berufslebens immer wieder aktualisiert, vertieft oder neu erworben werden.

Vor diesem Hintergrund wird die Fähigkeit, zu lernen, wie man lernt, wohl zur wichtigsten Kompetenz überhaupt. Sie entscheidet darüber, ob Menschen sich an technologische Entwicklungen, neue Berufsbilder und die damit verbundenen wirtschaftlichen Veränderungen anpassen können. Bildung ist deshalb nicht länger nur eine Vorbereitung auf das Erwerbsleben – sie wird zu dessen dauerhaftem Bestandteil.

Diese Verantwortung tragen wir in jedem Fall gemeinsam.

Künstliche Intelligenz basiert auf Wahrscheinlichkeiten. Menschliche Intelligenz passt sich konkreten Situationen an. Deshalb müssen Menschen eine echte Kultur des lebenslangen Lernens entwickeln. Unternehmen sollten die Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden ihrerseits nicht als Ausbildungskosten, sondern als strategische Investition verstehen. Ihre Wettbewerbsfähigkeit wird künftig weniger davon abhängen, ob sie über die leistungsfähigsten Technologien verfügen, sondern vielmehr davon, ob sie Talente fördern, Zusammenarbeit ermöglichen und ein innovationsfreundliches Umfeld schaffen.

Auch die öffentliche Hand spielt eine entscheidende Rolle. Sie muss Rahmenbedingungen schaffen, die berufliche Neuorientierungen erleichtern, den Kompetenzausbau unterstützen und einen gerechten Zugang zu Bildung während des gesamten Lebens gewährleisten.

Im Herzen dieses Ökosystems nehmen die Hochschulen eine zentrale Rolle ein. Ihre Aufgabe besteht heute nicht mehr ausschliesslich darin, Fachwissen zu vermitteln. Sie müssen ebenso jene Kompetenzen fördern, die Studierende und Berufstätige befähigen, sich erfolgreich in einem sich ständig wandelnden Umfeld zu bewegen. Fachspezialistinnen und Fachspezialisten auszubilden bleibt unverzichtbar. Noch wichtiger ist es jedoch, Menschen auszubilden, die innovativ sind, die lernen, zusammenarbeiten und Verantwortung übernehmen können.

Je stärker die künstliche Intelligenz unser Verhältnis zu Arbeit und Wissen verändert, desto deutlicher wird: Technologie wird weder Neugier noch Urteilsvermögen, Kreativität oder die Fähigkeit zum Dialog, zur Zusammenarbeit und zum verantwortungsvollen Handeln ersetzen. Im Gegenteil – genau diese Qualitäten gewinnen mit der zunehmenden Leistungsfähigkeit der Maschinen weiter an Bedeutung.

Lesen Sie mehr. 04 Gastartikel:

Dr. Helen Buchs 10 Interview: Andrea Rutishauser 12 Microcredentials 16 Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung 18 Problemlösung

Fokus Future Skills

Projektleitung

Andreas Lüchinger

CCO

Carl-Henrik Hagelberg

Produktionsleitung

Kevin Meier

Layout

Mathias Manner

Text Dr. Helen Buchs, Pia Soldan, Vanessa Bulliard, Walter Nogueira Titelbild zVg

Distributionskanal Tages-Anzeiger

Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Smart Media Agency

Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

Menschliche Kompetenzen sind längst nicht mehr bloss eine Ergänzung zur fachlichen

Die Frage lautet deshalb nicht mehr, ob künstliche Intelligenz unsere Berufe verändern wird – sie tut es bereits. Die eigentliche Frage ist folgende: Werden wir es schaffen, ausreichend in die Kompetenzen zu investieren, die es Frauen und Männern ermöglichen, weiterhin Wert zu schaffen, ihr freies Urteilsvermögen auszuüben und eine innovative, wettbewerbsfähige und demokratische Gesellschaft aufzubauen? Menschliche Kompetenzen sind längst nicht mehr bloss eine Ergänzung zur fachlichen Ausbildung – sie bilden das Fundament unseres Wohlstands und unserer gemeinsamen Zukunft.

Ausbildung.

Text Luciana Vaccaro, Präsidentin von swissuniversities, der Dachorganisation der Schweizer Hochschulen

«Viele

Vorgesetzte glauben, sie coachen. Ihre Mitarbeitenden erleben freundlich verpackte Ansagen»

Immer weniger Mitarbeitende wollen selbst Führungskraft werden, viele lehnen sehr direktive Führung ab, fordern aber konstante Rückmeldungen ein. Thomas Bieger und Florian Schulz forschen zu coachender Führung und begleiten Kader in der ExecutiveWeiterbildung. Ein Gespräch darüber, warum Führung so schwierig geworden ist und was Coaching eröffnet.

Neuere deutschsprachige Befragungen legen nahe, dass weniger als 15 Prozent der Beschäftigten eine Führungsrolle anstreben. Will keiner mehr führen?

Schulz: Die Attraktivität von Leitungspositionen als primäres Karriereziel scheint in den letzten Jahren abgenommen zu haben. Allerdings können sich viele Führung grundsätzlich vorstellen, wenn die Bedingungen passen. Abgelehnt wird nicht die Verantwortung selbst, sondern ihre Nebenwirkungen. Dazu gehören beispielsweise der Leistungsdruck in einer Sandwichposition, strukturelle Probleme, die in persönliche Konflikte mit Unterstellten münden, Differenzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Organisationskultur, die gerade Führungskräfte der unteren Stufen ausbaden müssen. Eine Führungsrolle löst zum Teil berechtigte Sorgen um Arbeitszufriedenheit und Privatleben aus. Herr Bieger, was bedeutet es für ein Unternehmen?

Bieger: Wenn an sich geeignete Kräfte sich nicht mehr für Führungsaufgaben zur Verfügung stellen, hat das Auswirkungen auf die Führungsqualität. Dabei gibt es systemische Verstärkungseffekte: Wenn Menschen überforderte Führung erleben, schwindet auch die Motivation, selbst Führungsaufgaben zu übernehmen. Schlechte Führung schafft Probleme für die nächste Führungsebene. Nur auf der Basis von Vertrauen können Führungskräften die Freiheiten geboten werden, die notwendig sind, dass sie Wirksamkeit erleben und eine Identität als Führungskraft entwickeln können. Auch hier gibt es systemische Verstärkungseffekte, die über alle Stufen einer Organisation wirken. Eine Führungsperson, die ihren Mitarbeitenden nicht traut, sie eng führt und kontrolliert, wird auch unselbstständige Mitarbeitende, die nur unter Kontrolle handeln, ernten.

Wie muss eine zeitgemässe Führung denn aussehen?

Schulz: Zunehmend wird auf coachende Führung gesetzt. Neuere aggregierte Studienergebnisse legen nahe, dass diese Form der Führung mit höherer Zufriedenheit, mehr Rollenklarheit und besserer Leistung der Mitarbeitenden zusammenhängt. Führungskräfte entwickeln durch einen reflexiven Dialog Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden und vermitteln ihnen damit auch Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit. Das passiert in der Praxis eher über Fragen als über Anordnungen oder vorgefertigte Lösungen. Statt primär Leistungsziele zu kontrollieren, werden Entwicklungsräume besprochen. Und besonders anspruchsvoll ist es auszuhalten, wenn Mitarbeitende andere Wege einschlagen, obwohl man selbst doch bereits den besten Weg für sich vor langer Zeit gefunden hat. Aus Chefinnen und Chefs sollen also Coaches werden?

Schulz: Nicht zu Coaches, aber zu Führungskräften, die coachend führen. Das ist ein Unterschied. Vorgesetzte können nie wie ein aussenstehender, neutraler Coach auftreten. Sie müssen die Person beurteilen, befördern und notfalls auch disziplinarische Massnahmen aussprechen. Und selbst der coachende Anteil ist anspruchsvoller, als viele glauben. Unsere Erfahrung aus unseren Weiterbildungen ist eindeutig: Wenn Führungskräfte eine anspruchsvolle Führungssituation zum ersten Mal coachend angehen, sind die meisten überzeugt, dass sie coachen. Das Gegenüber erlebt es aber eher als freundlich verpackte Ansage, denn es bleiben Anweisungen und Ratschläge, nur im zugewandten Ton. Das erkennen Mitarbeitende, womit die Wirkung verpufft. Coachen ist eine eigene Gesprächstechnik, die man lernen und üben muss, wie eine Sprache. Nach ein paar Durchgängen mit Rückmeldung wird es deutlich besser.

Coachend zu führen, klingt aber selbst nach mehr Aufwand.

Bieger: Wesentliche Grundlage für das Coaching ist die Haltung des Coaches. Dazu gehört eine grundsätzliche

Neutralität zur Sachfrage. Coaching ist indirekte Führung mit dem Ziel, den Coachee zu Entscheidungen und Führung zu befähigen. Inhaltlich ist der Coachee aber weitgehend frei. Da gibt es Zielkonflikte mit der klassischen, auf enge Unternehmensziele ausgerichteten Führung. Oft hat eine Führungskraft in einem engen Organisationskorsett weder die inhaltliche Freiheit noch die Zeit, offene Erfahrungsprozesse zuzulassen. Viele Führungskräfte wollen coachend führen, weil sie ihre Mitarbeitenden entwickeln und stärken wollen. Lässt der Kontext das nicht zu oder stehen die eigenen Ziele des raschen Erfolgs im Weg, entstehen innere Spannungen. Und beim gecoachten Mitarbeitenden erodiert das Vertrauen. Beide Seiten müssen verstehen, dass coachende Führung einer von mehreren Führungsstilen ist. Situative Führung heisst: Manche Situationen erlauben einen coachenden Stil, in Krisen muss aufgrund von Lage und Zeitdruck wieder eher autoritär geführt werden. Was leistet denn ein professioneller Coach, was die coachende Führungskraft nicht kann?

Bieger: Drei Dinge. Erstens Reflexion in einem geschützten Raum. Der Coachee hat oft sonst kaum jemanden, bei dem sie oder er laut denken darf, ohne bewertet zu werden. Zweitens systemische Analyse und Priorisierung. Die Fragetechnik des Coaches erlaubt eine Problem- und Situationsanalyse, ohne direkt in Detail- und Sachfragen abzurutschen. Und drittens die Vorbereitung heikler Situationen: das Kündigungsgespräch, der Konflikt, der seit Monaten schwelt, der Auftritt vor dem Verwaltungsrat. Das spielt man besser fokussiert durch, bevor man in die Umsetzung geht.

Bringt denn professionelles Coaching messbare Erfolge oder ist es Wellness fürs Kader?

Schulz: Es ist mittlerweile gut untersucht. Zusammenfassungen von Dutzenden Einzelstudien zeigen positive Effekte auf Leistung, Zielerreichung und Wohlbefinden. Dabei scheinen bereits wenige Sitzungen einen Effekt zu haben. Ein interessanter Nebeneffekt ist, dass Führungskräfte, die selbst ein professionelles Coaching

erleben konnten, wichtige Herangehensweisen für ihren Berufsalltag in der Kommunikation mitnehmen, gewissermassen ein Lernen am Modell, selbst wenn coachende Führung, wie erwähnt, etwas anderes ist. Zum Schluss: Wie kann man Führung wieder attraktiver machen?

Bieger: Indem man Führung als das behandelt, was sie ist: eine anspruchsvolle, anstrengende professionelle Tätigkeit mit hoher Wertschöpfung, die Zeit und Zuwendung braucht. Wer in Ausbildung und vernünftige Führungsspannen investiert, tut das nicht nur aus Fürsorge, sondern weil gut geführte Teams langfristig produktiver sind und länger bleiben. Führung ist ein Beruf, kein Nebenamt. Und wir sollten aufhören, sie als Opfergang zu erzählen: Gestalten, Menschen entwickeln, Entscheidungen verantworten, das gehört zum Erfüllendsten, was ein Berufsleben zu bieten hat. Wer das für sich annimmt und im Unternehmen als Beispiel lebt, wartet nicht auf ideale Bedingungen, sondern schafft sie mit. Weitere Informationen unter: cas-coaching.ch

Thomas Bieger ist em. Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre. Florian Schulz ist Organisationspsychologe und Psychotherapeut. Beide sind Co-Kursleiter des CAS Executive & Leadership Coaching am Institut für Systemisches Management und Public Governance der Universität St.Gallen.

Wenn die Maschine denkt, was bleibt dann mir?

Künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr Aufgaben, die gestern noch als anspruchsvoll galten. Wer heute beruflich bestehen will, braucht deshalb nicht in erster Linie neue Tools, sondern neue Fähigkeiten. Welche das sind und warum sie sich nicht per Software installieren lassen.

Donatus Berlinger Geschäftsführer

Katharina Kurtz Stv. Geschäftsführerin

Vielleicht haben Sie es selbst schon erlebt: Ein Bericht, für den Sie früher einen halben Tag brauchten, entsteht heute in wenigen Minuten. Eine KI fasst zusammen, formuliert, übersetzt, analysiert und entwickelt erste Ideen. Das ist beeindruckend. Und es wirft eine unbequeme Frage auf: Wenn die Maschine das kann, wofür braucht es mich dann noch?

Vielleicht ist das sogar die falsche Frage. Die eigentliche Frage lautet: Welche Fähigkeiten werden wichtiger, gerade weil Maschinen immer besser werden?

Die Antwort ist ebenso einfach wie anspruchsvoll. Je mehr Routine die Technologie übernimmt, desto wertvoller wird das, was sie nicht ersetzen kann: Zusammenhänge erkennen, urteilen, Verantwortung übernehmen, mit anderen Menschen Neues entwickeln und Lernen wirksam gestalten.

Diese Fähigkeiten werden unter dem Begriff Future Skills zusammengefasst. Dazu gehören kritisches Denken, Urteilsfähigkeit, Kreativität, Zusammenarbeit, Selbststeuerung und die Fähigkeit, das eigene Lernen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Future Skills beginnen deshalb nicht bei der Technologie. Sie beginnen beim Menschen. Wissen ist überall. Urteilsfähigkeit nicht. Noch nie war Wissen so leicht zugänglich wie heute. Praktisch jede Information ist innert Sekunden

Die Zukunft braucht nicht einfach Menschen, die Künstliche Intelligenz bedienen können. Sie braucht Menschen, die Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und andere befähigen, mit neuen Technologien kompetent umzugehen.

verfügbar. Doch genau deshalb verändert sich der Wert von Wissen. Entscheidend ist nicht mehr, möglichst viele Informationen zu besitzen. Entscheidend ist, sie einordnen, bewerten und verantwortungsvoll anwenden zu können.

KI liefert Antworten. Ob diese Antworten richtig, sinnvoll oder ethisch vertretbar sind, kann sie jedoch nicht zuverlässig beurteilen. Diese Verantwortung bleibt beim Menschen.

Gerade deshalb gewinnen Urteilsfähigkeit und Reflexionsvermögen an Bedeutung. Wer Informationen nicht kritisch hinterfragt, läuft Gefahr, Geschwindigkeit mit Qualität zu verwechseln. Zukunftskompetenzen sind mehr als Toolwissen Viele Menschen versuchen heute, mit jeder neuen KI-Anwendung Schritt zu halten. Doch das Entwicklungstempo ist so hoch, dass reines Toolwissen rasch veraltet.

Die eigentliche Zukunftskompetenz besteht deshalb nicht darin, möglichst viele Anwendungen zu kennen. Sie besteht darin, neue Technologien kompetent einzuordnen, ihre Chancen und Grenzen zu verstehen und sie verantwortungsvoll einzusetzen.

Das gilt für nahezu alle Berufe. Besonders sichtbar wird es jedoch dort, wo Menschen andere Menschen beim Lernen begleiten.

Wer als Ausbilderin, Trainer, Lehrperson oder Lernbegleiter arbeitet, vermittelt nicht nur Fachwissen. Er prägt Haltungen, Denkweisen und den Umgang mit

Veränderungen. Wer KI reflektiert nutzt, gibt diese Kompetenz an viele weitere Menschen weiter. Bildung wirkt deshalb immer über die einzelne Person hinaus.

Menschen befähigen, statt Werkzeuge erklären Hier setzt die aeB Schweiz an. Seit über fünfzig Jahren professionalisiert sie Bildungsfachleute in der Erwachsenenbildung und Weiterbildung. Das Bildungsangebot reicht vom SVEB-Zertifikat über Lehrgänge zum eidgenössischen Fachausweis Ausbilder:in bis zum Diplom Erwachsenenbildung HF. Ergänzt wird es durch CAS- und MAS-Programme in Erwachsenenbildung und Bildungsmanagement sowie durch Weiterbildungen in Beratung, Coaching und Organisationentwicklung. Hinzu kommt die Qualifizierung von Lehrpersonen an Höheren Fachschulen. Damit trägt die aeB unmittelbar zur Qualität der höheren Berufsbildung in der Schweiz bei. Entscheidend ist dabei weniger die Breite des Angebots als seine Wirkung. Wer Bildungsfachleute weiterbildet, erreicht nicht nur einzelne Personen. Er erreicht die vielen Menschen, die diese später selbst begleiten, fördern und entwickeln. Bildung vervielfacht sich.

Future Skills und Künstliche Intelligenz bilden deshalb kein Zusatzthema, sondern ziehen sich als Querschnitt durch sämtliche Angebote. Teilnehmende lernen, KI sinnvoll für Lernprozesse einzusetzen, ihre Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und ethische Fragestellungen zu reflektieren. KI wird nicht als Selbstzweck verstanden,

sondern als Werkzeug, dessen Wert erst durch menschliches Urteilsvermögen entsteht.

Was das für Sie bedeutet Drei Fragen können helfen, die eigene Zukunftsfähigkeit einzuschätzen:

• Verstehe ich, was ein KI-System tatsächlich tut –oder übernehme ich seine Ergebnisse ungeprüft?

Nutze ich die gewonnene Zeit, um besser zu denken, kreativere Lösungen zu entwickeln und fundiertere Entscheidungen zu treffen –oder lediglich, um mehr zu produzieren?

• Und befähige ich andere Menschen dazu, selbstständig, kritisch und verantwortungsvoll mit neuen Technologien umzugehen?

Wer diese Fragen ernst nimmt, hat den Kern der Future Skills bereits verstanden.

Die Zukunft braucht nicht einfach Menschen, die Künstliche Intelligenz bedienen können. Sie braucht Menschen, die Orientierung geben, Verantwortung übernehmen und andere befähigen, mit neuen Technologien kompetent umzugehen.

Die Maschine denkt schneller.

Ob sie das Richtige denkt, entscheiden immer noch wir.

Weitere Informationen unter: aeb.ch

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Future Skills: Zukunft gestalten, statt Wandel verwalten

aum ein Bildungsbegriff ist derzeit so präsent und bleibt zugleich so erklärungsbedürftig wie Future Skills. In Unternehmen, Hochschulen, Weiterbildungen und Strategiepapieren taucht er regelmässig auf. Oft ist damit gemeint, dass Menschen digitaler, agiler, anpassungsfähiger und lernbereiter werden sollen. Angesichts der künstlichen Intelligenz, der Automatisierung und der sich rasch verändernden Berufsbilder ist das nachvollziehbar. Dennoch greift diese Lesart zu kurz. Future Skills sind mehr als eine Liste neuer Kompetenzen, die möglichst schnell erworben werden müssen, um mit dem Wandel Schritt zu halten. Ihr eigentliches Potenzial liegt darin, Zukunft nicht nur als Herausforderung zu verstehen, sondern als Gestaltungsraum.

Viele Inhalte, die heute unter Future Skills diskutiert werden, sind nicht völlig neu. In Bildung, Personalentwicklung und Arbeitsmarktforschung wurden einzelne Kompetenzen, die als Future Skills gelten, bereits unter anderen Begriffen behandelt. Beispielsweise als Schlüsselkompetenzen, überfachliche Kompetenzen, «21st Century Skills» oder Transformationskompetenzen. Neu sind deshalb weniger die einzelnen Kompetenzen selbst. Neu ist ihre Bündelung unter einer expliziten Zukunftsperspektive. Damit verschiebt sich der Fokus. Es geht nicht mehr hauptsächlich darum, auf aktuelle Anforderungen zu reagieren, sondern darum, in offenen, unsicheren und widersprüchlichen Situationen urteils- und handlungsfähig zu bleiben. Ein Blick auf bestehende Kompetenzrahmen zeigt, wie breit diese Debatte bereits geführt wird. Sie setzen unterschiedliche Schwerpunkte und beruhen auf unterschiedlichen Vorstellungen davon, welche Zukunft vorbereitet oder ermöglicht werden soll. Während sich beispielsweise das World Economic Forum (WEF) stark auf den Arbeitsmarkt und wirtschaftliche Entwicklungen konzentriert, setzt der Referenzrahmen des Europarats für Kompetenzen für eine demokratische Kultur einen anderen Akzent: Er rückt Menschenrechte, Demokratie, Teilhabe und das Zusammenleben in kulturell vielfältigen Gesellschaften ins Zentrum. Er macht damit deutlich, dass Future Skills immer auch Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung berühren.

Diese Perspektive ist entscheidend. Wird der Begriff Future Skills nur als Anpassungsprogramm verstanden, entsteht schnell der Eindruck, Menschen müssten vor allem schneller, resilienter und verwertbarer werden. Dann wird Bildung zur Reaktion auf Druck. Doch die entscheidenden Zukunftsfragen lauten nicht nur: Welche Kompetenzen verlangt der Arbeitsmarkt morgen? Oder: Welche Technologien müssen wir beherrschen? Sondern auch: Welche Art von Zukunft wollen wir ermöglichen? Wie wollen wir arbeiten, lernen, entscheiden, Verantwortung übernehmen und miteinander leben?

Wer sich mit Kompetenzrahmen auseinandersetzt, sollte deshalb auch bestehende Narrative kritisch hinterfragen. Diese setzen Grenzen des Denkbaren und bestimmen mit, welche Zukünfte als möglich erscheinen und welche ausgeblendet werden. Und weil gesellschaftliche Entwicklungen dynamisch verlaufen, müssen auch Kompetenzrahmen immer wieder überprüft und weiterentwickelt werden. Sie sollten nicht nur auf absehbare Veränderungen reagieren, sondern helfen, unterschiedliche Szenarien zu denken und zukünftige Entwicklungen mitzugestalten.

Vor diesem Hintergrund ist der Begriff Future Skills dann besonders produktiv, wenn er nicht als weitere Kompetenzliste verstanden wird. Listen können Orientierung schaffen, bergen aber die Gefahr, Zukunft in einzelne Anforderungen zu zerlegen, die man abhaken kann. Genau das widerspricht dem Kern des Begriffs. Future Skills sind weniger ein fertiger Katalog als eine Einladung, Bildung neu zu rahmen: als Befähigung zur Orientierung und zur Gestaltung in einer offenen Zukunft.

Weiterbildung zu Future Skills sollte somit nicht primär der Selbstoptimierung dienen, sondern einen sinnvollen Beitrag zum gesellschaftlichen Wandel ermöglichen. Sie kann unterschiedliche Lebensrealitäten und Zukunftsvorstellungen aufnehmen, statt von einem einheitlichen Zukunftsbild auszugehen. Zugleich kann sie anerkennen, dass Zukunft weder linear noch eindeutig ist. Deshalb braucht es Lernräume, in denen Mehrdeutigkeiten bearbeitet, Annahmen hinterfragt und neue Denkweisen erprobt werden können.

Vieles davon geschieht in der Weiterbildung bereits. Menschen besuchen Weiterbildungen nicht nur, um neues Wissen zu erwerben. Sie vergleichen

Brandreport • SBAP Schweizerischer Berufsverband für Angewandte Psychologie

SPerspektiven, reflektieren ihre Rolle, bearbeiten konkrete Herausforderungen und entwickeln neue Denk- und Handlungsweisen. Weiterbildung ist damit längst ein Ort, an dem Zukunftsfähigkeit entsteht. Gleichzeitig geschieht dies häufig implizit. Darauf verweist die Studie «Future Skills in der Weiterbildung» des Deutschen Instituts für Erwachsenenbildung. Die Ergebnisse zeigen, dass Future Skills in der Weiterbildungspraxis bereits eine relevante Rolle spielen, der Begriff selbst aber oft nicht ausdrücklich verwendet wird. Entsprechende Kompetenzen werden vielmehr über Inhalte, didaktische Konzepte und methodische Zugänge mitbearbeitet. Wenn Weiterbildung diese implizite Arbeit an Future Skills sichtbarer macht, verändert sich auch der Blick auf ihren Auftrag. Sie vermittelt dann nicht nur Kompetenzen, sondern eröffnet Räume, in denen Menschen ihre Rolle in möglichen Zukünften reflektieren können. Dafür müssen wir Zukunft allerdings anders verstehen: nicht in erster Linie als Prognose, sondern vielmehr als Gestaltungsfrage. Welche Fähigkeiten wichtig werden, hängt auch davon ab, welche Zukunft wir als Gesellschaft anstreben. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Welche Kompetenzen müssen wir erwerben, um der Zukunft gewachsen zu sein? Sondern umfassender: Welche Zukunft wollen wir mit unseren Fähigkeiten ermöglichen? Genau darin liegt die Stärke des Begriffs Future Skills. Er lädt dazu ein, Zukunft nicht nur zu erwarten, sondern mitzugestalten.

Text Dr. Helen Buchs, Verantwortliche Think-Tank Transit des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung SVEB

Psychotherapie im digitalen Spannungsfeld

eit dem Wechsel zum Anordnungsmodell können psychologische Psychotherapeut:innen direkt über die Grundversicherung abrechnen. Maya Krell, Mitglied der Fachgruppe Psychotherapie des Schweizerischen Berufsverbands für Angewandte Psychologie, spricht über Anerkennung, Versorgungslücken und den Umgang mit KI. Frau Krell, was hat sich durch den Systemwechsel für die Berufspraxis verändert?

Der Wechsel bedeutet eine Aufwertung des Berufsstands. Dass psychologische Psychotherapeut:innen nun direkt über die Grundversicherung abrechnen können, ist eine wichtige Anerkennung. Dafür hat sich der Berufsstand über Jahrzehnte eingesetzt. Vorher war man im Bereich der Grundversicherung auf die Delegation durch Psychiater:innen angewiesen.

Gleichzeitig sind die Abläufe kompliziert geworden. Zwar können heute mehr Ärzt:innen eine Psychotherapie anordnen. Nach 15 Sitzungen braucht es aber eine weitere Anordnung, nach 30 Sitzungen einen Fallbericht und zusätzlich eine psychiatrische Beurteilung. Die Idee war, dass die anordnende ärztliche Person für das Verfahren zuständig ist. In der Praxis ist das oft nicht realistisch, weil es sich häufig um stark belastete Hausärzt:innen handelt. Am Ende bleibt viel administrative Arbeit bei den psychologischen Psychotherapeut:innen.

Welche Auswirkungen hat das auf therapeutische Arbeit, Versorgung und Zugang?

Für die therapeutische Arbeit bedeutet es, dass mehr Zeit in Abläufe und Berichte fliesst. Gerade die Weiterführung einer Therapie nach 30 Sitzungen ist mit ausführlicher Dokumentation verbunden. Diese Zeit fehlt dort, wo sie eigentlich besonders wichtig wäre: in therapeutischer Arbeit.

Für die Versorgung ist das Bild zweigeteilt. Eigentlich müsste das Angebot grösser geworden sein, weil mehr Psychotherapeut:innen über die Grundversicherung arbeiten können. Der Zugang ist dadurch breiter geworden, der Engpass entsteht aber nach diesen 30 Sitzungen, wenn eine psychiatrische Beurteilung nötig wird. In der Schweiz gibt es zu wenige Psychiater:innen und die Entscheidungsprozesse bei den Versicherungen dauern oft lange. Entsprechend bestehen weiterhin Wartezeiten, besonders im Kinder- und Jugendbereich, in gewissen ländlichen Gegenden, aber selbst in Städten sind die Wartelisten lang.

Wo sehen Sie sinnvolle Einsatzmöglichkeiten für KI-Werkzeuge?

Zuerst ist es wichtig, KI nicht isoliert zu betrachten. Es gibt viele digitale Werkzeuge, die administrative Abläufe vereinfachen können, auch ohne KI. Wenn man von KI spricht, sehe ich Anwendungen aber am ehesten in unterstützenden Bereichen.

Zum Beispiel für Hintergrundrecherchen, bei der Dokumentation und beim Verfassen von Berichten. Auch bei Wartezeiten können digitale Angebote hilfreich sein. Fachspezifische Apps können erste Orientierung, Beratung oder verhaltenstherapeutische Unterstützung für Patient:innen bieten, bis ein Therapieplatz frei wird. Wichtig ist aber, solche Instrumente und Entwicklungen kritisch zu begleiten.

Welche Leitplanken braucht es, damit KI verantwortungsvoll genutzt werden kann? Es braucht zuerst die Gewissheit, dass die genutzten Tools datenschutztechnisch sicher sind. Psychotherapeut:innen müssen wissen, mit welchen Anbietern sie arbeiten, wie diese funktionieren und was mit den Daten geschieht. Es braucht Transparenz und vertrauenswürdige Lösungen, nicht einfach beliebige Angebote grosser Tech-Firmen. Plattformen wie HIN oder Entwicklungen aus Hochschulbereichen der Schweiz können hier eine wichtige Rolle spielen.

Zusätzlich braucht es dringend Handlungsempfehlungen und Richtlinien. Gefragt sind der Staat, das Bundesamt für Gesundheit, die Verbände und die Forschung. Fachpersonen brauchen Orientierung, damit solche Tools sicher eingesetzt werden können. Zentral ist auch Transparenz gegenüber Patient:innen. Wenn Audioaufnahmen oder KI-gestützte Prozesse

genutzt werden, müssen Patient:innen informiert werden und es braucht ihre Zustimmung.

KI darf zudem nicht isoliert als praktisches Tool betrachtet werden. Im Hintergrund stehen immer ökologische Fragen, Energieverbrauch, Arbeitsbedingungen, wirtschaftliche Abhängigkeiten und demokratierelevante Aspekte. Auch die Vermenschlichung von KI ist problematisch: Eine Maschine ist kein «Er» oder «Sie» und sie denkt nicht im menschlichen Kontext. KI kann allenfalls unterstützen und entlasten, doch eine therapeutische Entwicklung entsteht dort, wo Menschen gesehen, gehört und von anderen Menschen begleitet werden.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: sbap.ch

Digital Marketing: Nicht Mensch oder KI, sondern Mensch und

KI schreibt, gestaltet, analysiert und optimiert in Sekunden. Das Verwenden der Werkzeuge ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Erfolgreiche Marketingfachleute müssen künftig einen Schritt weitergehen und KI nicht nur souverän einsetzen, sondern jene menschlichen Fähigkeiten stärken, die keine Maschine ersetzt. Kaum ein Berufsfeld verändert sich aktuell durch künstliche Intelligenz so schnell wie das digitale Marketing. Was gestern Fach- oder Spezialwissen erforderte, erledigt KI heute auf Knopfdruck. So macht sie Arbeitsschritte überflüssig und verschiebt den Wert der menschlichen Leistung. Wenn alle Zugänge zu denselben Werkzeugen haben, entscheidet nicht mehr die Bedienung der KI-Tools über den Erfolg, sondern die Entscheidungsfindung dahinter und die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten.

Ein zweigeteilter Arbeitsmarkt Wie sich der Arbeitsmarkt durch die Technologie verändert, zeigt der aktuelle PwC Global AI Jobs Barometer (2026), der über eine Milliarde Stelleninserate auswertet. Sein Befund: KI spaltet den Markt in zwei Spuren. Rollen, in denen KI die Routine übernimmt und das menschliche Urteil aufwertet, wachsen fast doppelt so schnell wie jene, die KI bloss «demokratisiert». Fähigkeiten wie kritisches Denken, Urteilsvermögen, Kreativität, Empathie und Führung werden dadurch noch wichtiger, und damit besser bezahlt: Der Lohnaufschlag für KI-Kompetenzen liegt inzwischen bei 62 Prozent. Zugleich verändern sich die geforderten Fähigkeiten in stark KI-exponierten Berufen mehr als doppelt so schnell wie anderswo. Gefragt sind also gerade jene Fähigkeiten, die sich nicht automatisieren lassen.

Der blinde KI-Fleck: Viel Bedienung, wenig Strategie

Im neu entwickelten Marketing-Kompetenzmodell der Hochschule für Wirtschaft FHNW ist die KI-Souveränität als Querschnittsthema zentral verankert (vgl. Abbildung 1). Gemeint ist die Fähigkeit, KI nicht nur zu bedienen, sondern ihre Ergebnisse kritisch zu beurteilen, sie strategisch einzusetzen und rechtlich wie ethisch verantwortungsvoll mitzugestalten. Während verbreitete Kompetenzraster KI bislang vor allem als Werkzeugwissen fassen,

rückt zunehmend diese strategisch-ethische Dimension in den Vordergrund: Auch die American Marketing Association (AMA) stellt seit 2025 in ihrem Modell Vertrauen und verantwortungsvollen KI-Einsatz ins Zentrum.

«Neben dem souveränen Umgang mit KI sind weiterhin soziale und persönliche Kompetenzen wie ergebnisorientiert zu kommunizieren, kollaborativen Mehrwert einzubringen und eine lösungsorientierte Lernkultur mitzugestalten, wichtiger denn je für den Praxiserfolg.»

– Andreas Mollet, Geschäftsführer der Inolution AG und Dozent für Future Skills im MAS Digital Marketing

Nicht nur KI: Die menschlichen Kompetenzen der Zukunft Im digitalen Marketing und Verkauf sind Fachkompetenzen im Bereich KI und KI-Agenten stark gefragt. Daher brauchen Marketing- und Sales-Manager:innen regelmässig ein Update zu aktuellen Entwicklungen bei Marketingtechnologien, Automationen mit KI-Agenten, Daten und Wirkungsmessung. Das FHNW-Modell macht sichtbar, dass gerade Felder in der Dimension «menschlich» an Bedeutung gewinnen, nämlich Kommunikation und Kollaboration, kritisches Denken und

Problemlösung, ethische Haltung und Verantwortung sowie Adaptivität, Lernen und Führung. Es sind die menschlichen und urteilsbezogenen Fähigkeiten, Schnittstellen und Entscheidungen auf strategischer und operativer Ebene, die keine Maschine ersetzt. Vom Wissen zur Kompetenz Die Hochschule für Wirtschaft FHNW bietet berufsbegleitende Weiterbildungen zu allen strategischen, fachlichen und menschlichen Kompetenzen an. Die Teilnehmenden wählen aus insgesamt zehn «Certificate of Advanced Studies (CAS)»-Angeboten zwei aus und können so ihre Weiterbildung im Master of Advanced Studies (MAS) Digital Marketing individuell konfigurieren. Der CAS Digital Leadership beispielsweise entwickelt die Führungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen für den digitalen Wandel, der beliebte CAS AI-Powered Digital Marketing stellt den gezielten und verantwortungsvollen Einsatz generativer KI für Inhalte, Daten und Strategie ins Zentrum, und der CAS Agentic Commerce (neu ab Januar 2027) greift den nächsten Technologiesprung auf: KI-Agenten, die Kauf- und Handelsprozesse zunehmend autonom steuern. Den Abschluss des MAS bildet eine praxisorientierte Masterarbeit an einem realen Projekt aus dem eigenen Unternehmen. Eine Studienwoche im Silicon Valley, mit Besuchen an der Stanford University und der San José State University

sowie in führenden Tech-Unternehmen, wie z. B. Google, Nvidia und LinkedIn, rundet das Programm ab. Fazit zu Future Skills

Die KI nimmt dem Marketing die Routineaufgaben und Standardprozesse ab und gibt ihm die anspruchsvollen strategischen, fachlichen, kommunikativen und ethischen Fragen zurück. Wer alle Skills aufbaut, sowohl die Souveränität im Umgang mit KI wie auch die menschlichen Kompetenzen dahinter, bleibt nicht nur relevant, sondern kann Unternehmen durch den rasanten Wandel führen.

MAS Digital Marketing FHNW

– Berufsbegleitend zum Masterabschluss in nur 1,5 Jahren (100 Prozent Arbeitspensum möglich)

– Modularer Aufbau: zwei frei wählbare CAS plus Strategie- und MAS-Modul mit Masterarbeit

– Praxisorientierte Masterarbeit mit direktem Nutzen für das eigene Unternehmen

– Studienwoche im Silicon Valley mit Besuch führender KI- und Tech-Unternehmen

– Dozierende hauptsächlich aus der Praxis (u. a. OpenAI, Google und führende Agenturen)

– Reale Business-Cases und Best Practices (z. B. Galaxus, Brack.Alltron, Jumbo, Coop, QoQa)

– Anrechenbar an den Swiss-International MBA · 5 Prozent Rabatt für FHNW-Alumni

Weitere Informationen unter: fhnw.ch/mas-digital-marketing

Kontakt Prof. Dr. Darius Zumstein Programmleiter MAS Digital Marketing darius.zumstein@fhnw.ch

Hotelfachschule Thun • Brandreport

Zukunft lernen, wo Zukunft entsteht

Die Hospitality-Branche steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Zwischen Digitalisierung, neuen Gästebedürfnissen und Fachkräftemangel gewinnen Kompetenzen an Bedeutung, die weit über klassisches Fachwissen hinausgehen. Die Hotelfachschule Thun versteht Bildung deshalb als kontinuierlichen Karriereweg – nah an der Praxis und nah an der Zukunft der Branche.

WHotel

er heute in der Hotellerie oder Gastronomie Verantwortung übernehmen will, braucht mehr als solides Handwerk. Gefragt sind Führungskompetenz, Anpassungsfähigkeit, unternehmerisches Denken, Praxistransfer und die Bereitschaft, immer wieder Neues zu lernen. Genau hier setzt die Hotelfachschule Thun an. Sie bildet Menschen nicht nur für den nächsten Abschluss aus, sondern für eine Branche, die sich laufend weiterentwickelt.

Auf dem Campus begegnen sich Lernende aus der beruflichen Grundbildung, HF-Studierende und erfahrene Berufsleute aus der Weiterbildung täglich. Dadurch entsteht ein Umfeld, in dem unterschiedliche Erfahrungsstufen sichtbar werden und voneinander profitieren können. Wer am Anfang der beruflichen Laufbahn steht, erhält Einblicke in mögliche Entwicklungsschritte. Wer bereits Erfahrung mitbringt, findet Anschluss an neue Perspektiven und Netzwerke.

Die Kompetenzen von morgen entstehen dort, wo Lernen, Arbeiten und Weiterentwicklung zusammenkommen.

«Wer seine berufliche Laufbahn beginnt, sieht bei uns den möglichen Karriereweg direkt vor Augen – von der beruflichen Grundbildung bis zur Weiterbildung auf Führungsebene», sagt Raphael Gaudart, Site Manager und Schulleiter.

Lernen als berufliche Reise

Diese Nähe zwischen den Bildungsstufen ist ein zentrales Merkmal der Hotelfachschule Thun. Sie fördert den Austausch, schafft Vorbilder und macht sichtbar, dass Entwicklung in der Hospitality-Branche nicht linear verlaufen muss. Bildung wird hier nicht als einzelner Abschluss verstanden, sondern als kontinuierliche Reise vom Berufseinstieg über die Spezialisierung bis hin zur Führungsebene.

Gerade in einer Branche, die von Begegnung, Servicequalität und operativer Exzellenz lebt, ist dieser Gedanke entscheidend. Fachkräfte müssen Abläufe verstehen, Menschen führen, Situationen einschätzen und mit Veränderungen umgehen können.

Berufsbegleitend in die Zukunft Ein wichtiger Schritt erfolgt ab Februar 2027. Die Hotelfachschule Thun richtet ihre HF-Studiengänge vollständig auf berufsbegleitende Modelle aus. Studierende können parallel im Betrieb arbeiten und das Gelernte unmittelbar anwenden. Theorie und Praxis greifen dadurch direkt ineinander.

Zur Auswahl stehen zwei Wege: ein verkürztes HF-Studium in fünf Semestern für Absolvierende einschlägiger

EFZ-Ausbildungen sowie ein sieben Semester dauerndes Programm für Quereinsteigende. Damit richtet sich das Angebot an Fachkräfte, die bereits im Gastgewerbe verwurzelt sind, sowie an Menschen, die ihren Weg neu in der Hospitality-Branche finden möchten.

«Wir stärken die Branche, indem wir Fachkräfte dort ausbilden, wo sie wirken: im Berufsalltag», betont Gaudart. Der Fokus liegt auf handlungsorientiertem Lernen, praxisnahen Projekten und dem gezielten Aufbau von Führungs- und Managementkompetenzen. Praxis, die unmittelbar wirkt Besonders sichtbar wird dieser Ansatz im «The Lab Hotel». Als reales Hotel auf dem Campus verbindet es Theorie und Praxis auf unmittelbare Weise. Studierende arbeiten mit echten Gästen, erleben den laufenden Betrieb und können innovative Ideen in einem realen Umfeld testen.

«Das The Lab Hotel ist ein Ort für Experimente, Kreativität und inspirierende Begegnungen», sagt Sandra Wehren, Leiterin Hospitality und The Lab Hotel.

Ergänzt wird das Angebot durch Weiterbildungen. Dazu gehören Upskilling-Kurse, Réceptions- und Kopas-Lehrgänge sowie das neu konzipierte NDS HF Hotelmanagement, das im Herbst 2026 startet. Die Angebote greifen Themen auf, die die Branche beschäftigen: Data-driven Leadership, mentale Gesundheit, Generationenwechsel und Innovation.

Eine klare Vision

Die Vision der Hotelfachschule Thun ist klar: Sie will die führende Bildungsinstitution für berufsbegleitendes Lernen in der Hospitality-Branche im deutschsprachigen Raum sein. Bildung soll Menschen auf ihrem Karriereweg begleiten und sie befähigen, Verantwortung in einer Branche zu übernehmen, die sich laufend neu erfindet. Die Kompetenzen von morgen entstehen dort, wo Lernen, Arbeiten und Weiterentwicklung zusammenkommen. Genau diesen Raum schafft die Hotelfachschule Thun: einen Campus, auf dem Bildungswege sichtbar werden, Praxis und Theorie ineinandergreifen und die Zukunft täglich gelebt wird.

Text Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: hfthun.ch

KKI im Arbeitsalltag: Ein Guide für Fach- und Führungskräfte

ünstliche Intelligenz (KI) krempelt die Arbeitswelt um – und das schneller, als viele erwartet haben. Was vor einigen Jahren noch nach Zukunftsmusik klang, ist heute Realität: Fach- und Führungskräfte nutzen KI-Tools, um Berichte zu erstellen, Daten auszuwerten oder kreative Konzepte zu entwickeln. Wer KI klug einsetzt, verschafft sich einen Vorteil. Wer sie ignoriert, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Doch wie gelingt der Einstieg, ohne in Überforderung zu verfallen?

1. Die eigenen Aufgaben unter die Lupe nehmen

Der erste Schritt ist überraschend einfach: beobachten, wie man arbeitet. Welche Tätigkeiten wiederholen sich ständig? Wo kostet das Sammeln oder die Auswertung von Informationen viel Zeit? Und wo könnten kreative Impulse von aussen helfen? Diese Analyse zeigt, an welchen Stellen KI echten Mehrwert bringt – und auch wo sie keine Rolle spielt.

Tipp Klare Ziele setzen: Vorab klar definieren, was KI verbessern soll (Zeit, Qualität, Kosten).

2. Tools mit Bedacht auswählen

Der Markt ist riesig, die Versuchung gross. Doch nicht jedes Tool passt zu jedem Job. Hilfreich ist eine klare Frage: Welches Problem soll gelöst werden? Wer Antworten sucht, findet schnell passende Kategorien –Sprachmodelle für Texte, Automatisierungstools für Routineaufgaben, Analysesoftware für Daten. Entscheidend bleibt: Datenschutz und Sicherheit prüfen, Testphasen einplanen und nicht zu viel auf einmal umstellen.

Tipp Klein anfangen: Erst ein Tool testen, bevor mehrere gleichzeitig integriert werden.

3. Die eigene Kompetenz erweitern

Die KI-Nutzung verlangt meist kein Informatikstudium. Aber wer die Technologie versteht, kann sie besser nutzen. Das beginnt beim sogenannten «Prompting» – also der Kunst, Fragen und Aufgaben so zu formulieren, dass die Ergebnisse präzise sind. Genauso wichtig ist die Fähigkeit,

Selbst in traditionell analogen Bereichen wie im Bauwesen kommen vermehrt KI-Tools zum Einsatz – etwa um Materialbedarfe vorherzusagen oder Baupläne zu optimieren.

Resultate kritisch zu bewerten. Viele Unternehmen bieten inzwischen auch Workshops oder E-Learning an.

Tipp

Prompting üben: Präzise Anweisungen geben, um bessere Ergebnisse zu erhalten.

4. Mensch und Maschine kombinieren KI ersetzt keine Fachkraft, sondern erweitert deren Möglichkeiten. Das zeigt sich in drei Bereichen besonders deutlich:

– Routine entlasten: Standardberichte oder erste Entwürfe lassen sich automatisieren.

– Entscheidungen beschleunigen: Datenanalysen liefern schneller ein solides Fundament.

– Kreativität anregen: KI kann Ideen vorschlagen, die man selbst vielleicht übersehen hätte.

Die eigentliche Verantwortung bleibt beim Menschen – für Kontext, Ethik und finale Entscheidungen.

Tipp

Die menschliche Stärke nutzen: Kreativität, Empathie und kritisches Denken bleiben entscheidend.

5. Klein anfangen, gross denken Der Einstieg gelingt am besten in Pilotprojekten. Ein Beispiel: Ein Team setzt sich das Ziel, 20 Prozent weniger Zeit für Reportings aufzuwenden. Es testet ein Tool, misst die Ergebnisse und entscheidet dann, ob es sich für die gesamte Abteilung lohnt. So wächst die Erfahrung – und das Vertrauen in die Technologie.

Tipp

Langfristig denken: KI-Integration ist ein Prozess, kein einmaliges Projekt.

Fach- und Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, nicht nur neue Tools zu lernen, sondern auch ihre Einstellung zur Arbeit zu überdenken.

6. Verantwortung klären

KI wirft Fragen auf, die über Technik hinausgehen: Welche Daten dürfen genutzt werden? Wie transparent muss der Einsatz nach aussen kommuniziert werden? Viele Unternehmen entwickeln derzeit Leitlinien, um Orientierung zu schaffen. Fach- und Führungskräfte können diese Diskussion aktiv mitgestalten – und so Standards setzen, die langfristig Bestand haben.

Tipp

Datenschutz beachten: Keine sensiblen Daten ohne Freigabe eingeben.

Branchen im Wandel

Die Integration von KI verläuft nicht überall gleich schnell. In der Finanzbranche etwa analysieren Algorithmen riesige Datenmengen in Sekunden und helfen, Risiken präziser zu bewerten. Marketingabteilungen nutzen KI-gestützte Tools, um Zielgruppen besser zu verstehen und Inhalte passgenau auszuspielen. Selbst in traditionell analogen Bereichen wie im Bauwesen kommen vermehrt KI-Tools zum Einsatz – etwa um Materialbedarfe vorherzusagen oder Baupläne zu optimieren. Diese Beispiele zeigen: KI ist kein Nischenthema, sondern wird zum Standardwerkzeug quer durch die Sektoren. Wer wartet, muss später doppelt aufholen. Eine neue Haltung zur Arbeit entwickeln Technologie ist nur die eine Seite der Transformation, die andere ist kulturell. Fach- und Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, nicht nur neue Tools zu lernen, sondern auch ihre Einstellung zur Arbeit zu überdenken. KI zwingt dazu, Kontrolle abzugeben und Ergebnisse anders zu bewerten: nicht danach, wer sie erstellt hat, sondern wie gut sie sind. Das bedeutet auch, den eigenen Wert neu zu definieren. Anstatt Wissen nur zu verwalten, rückt die Fähigkeit in den Fokus, Wissen zu interpretieren, kritisch einzuordnen und kreativ weiterzuentwickeln. Wer diese Haltung annimmt, wird KI nicht als Bedrohung, sondern als Partner und Hilfsmittel sehen und gewinnt dadurch nicht nur Effizienz, sondern auch neue Freiräume für strategisches und kreatives Denken.

Text Aaliyah Daidi

Wenn KI übernimmt, wird Denken wichtiger

Künstliche Intelligenz verändert nicht nur einzelne Aufgaben, sondern auch die Verantwortung von Fachkräften. Gefragt sind kritisches Urteilsvermögen, vernetztes Denken und die Fähigkeit, digitale Lösungen sinnvoll in Organisationen einzubetten. Genau hier zeigt sich, weshalb praxisnahe Weiterbildung in Informatik und Wirtschaftsinformatik an Bedeutung gewinnt.

KI unterstützt bereits heute Entwicklung, Datenanalyse, Prozessoptimierung und Serviceprozesse. Mit KI-Agenten geht diese Entwicklung weiter: Sie können Aufgabenketten vorbereiten, Informationen verknüpfen und Prozesse anstossen. Das macht Fachkräfte nicht überflüssig. Ihre Rolle verändert sich hin zu Steuerung, Kontrolle, Bewertung und Optimierung. Menschen entscheiden, welche Aufgaben automatisiert werden und wie sich KI-Lösungen sicher, wirtschaftlich und verantwortungsvoll integrieren lassen.

Genau dort beginnt der Wert fundierter Bildung: Future Skills bedeuten, Technologie zu verstehen, Zusammenhänge zu erkennen, Risiken einzuordnen und daraus wirksame Lösungen für den Berufsalltag zu entwickeln. Wenn Technologie Orientierung braucht Der technologische Wandel hat viele Unternehmen in Bewegung gebracht. Doch entscheidend ist nicht, was technisch möglich ist, sondern was sinnvoll, sicher, wirtschaftlich und nachhaltig ist.

Dafür braucht es Fachkräfte, die Technologie und Kontext zusammenbringen. In der Informatik bedeutet dies, Systeme, Anwendungen, Infrastrukturen und Sicherheit professionell zu verstehen. In der Wirtschaftsinformatik bedeutet es, digitale Möglichkeiten mit Geschäftsprozessen, Kundenerwartungen, Organisation und Strategie zu verbinden. In Bereichen wie Cybersecurity, ITRisk-Management oder AI-Business kommen weitere Kompetenzen hinzu: Risiken einschätzen, geeignete Lösungen evaluieren, Strategien entwickeln und den Transfer in den Unternehmensalltag ermöglichen.

Diese Verbindung von Fachwissen, Reflexion und Anwendung prägt das Bildungsverständnis der WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien. Als Bildungspartnerin für den beruflichen Ein- und Aufstieg steht nicht ein einzelner Titel im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Kompetenzen eine Person für ihren nächsten Entwicklungsschritt benötigt.

Informatik: Verantwortung statt Toolgläubigkeit Besonders sichtbar wird der Wandel in der Informatik. KI kann bei der Softwareentwicklung unterstützen, Fehler erklären oder Tests vorbereiten. Doch schneller erzeugte Ergebnisse sind noch keine professionelle Informatiklösung. Anwendungen müssen Anforderungen erfüllen, sicher, wartbar, dokumentiert und teamfähig sein. Wer KI-generierte Vorschläge beurteilen will, braucht Verständnis für Architektur, Datenmodelle, Schnittstellen, Security, Testing und Betrieb. Fundierte Informatikkompetenzen ermöglichen digitale Souveränität und schaffen die Grundlage, technologische Entwicklungen kritisch zu prüfen und produktiv einzusetzen.

Die WISS greift diese Entwicklung mit fokussierten Vertiefungen auf. Die PRO-Module «Mit Vibe Coding eine Applikation professionell entwickeln» sowie «Netzwerkservices mit Docker und KI bereitstellen» zeigen, wie aktuelle Themen in praxisnahe Kompetenzentwicklung übersetzt werden. Entscheidend sind Anforderungen, Architektur, Code-Review, Testing, Security-Basics, Dokumentation und Zusammenarbeit. Wirtschaftsinformatik als Übersetzungsleistung

Während Informatik das technische Fundament legt, rückt Wirtschaftsinformatik an die Schnittstelle zwischen Technologie, Prozessen und Management. Unternehmen fragen sich, wo KI sinnvoll ist, welche Daten nötig sind, welche Prozesse angepasst werden müssen und wie sich der Nutzen messen lässt.

Dafür braucht es Fachkräfte, die beide Sprachen sprechen: die Sprache der IT und die Sprache des Business. Wirtschaftsinformatiker:innen analysieren Geschäftsprozesse, strukturieren Anforderungen, begleiten Digitalisierungsprojekte und übersetzen technologische Möglichkeiten in unternehmerische Wirkung. Sie erkennen, wo Automatisierung Mehrwert schafft und wo zuerst Prozesse, Datenqualität oder Verantwortlichkeiten geklärt werden müssen. Ein Beispiel aus dem Alltag: Ein Unternehmen möchte KI im Kundendienst, in der Prozessautomatisierung oder in der Datenanalyse einsetzen. Entscheidend ist, welche Lösung zum Bedarf, zu den Erwartungen der Anspruchsgruppen und zu den vorhandenen Daten passt. Dafür braucht es Fachkräfte, die geeignete KI-Lösungen evaluieren, Nutzen und Risiken abwägen, Massnahmen erarbeiten und ein Projekt von der Idee bis zur Einführung begleiten können.

Kompetenzen müssen sichtbar und anwendbar werden. Lernende und Studierende müssen Ergebnisse prüfen, Zusammenhänge erkennen, Annahmen offenlegen und Entscheidungen nachvollziehbar begründen können.

Solche Fragen zeigen, weshalb Wirtschaftsinformatik und AI-Business-Kompetenzen an Bedeutung gewinnen. Es reicht nicht, ein Tool zu kennen. Entscheidend ist die Fähigkeit, Business-Ziele, Prozesse, Datenqualität, Technologie, Datenschutz, Akzeptanz und Umsetzung zusammenzudenken. Cybersecurity wird zur Zukunftskompetenz Auch im Bereich Cybersecurity verschiebt KI die Anforderungen. Je leistungsfähiger digitale Werkzeuge werden, desto ausgefeilter werden die Angriffe. Phishingmails wirken persönlicher, Deepfakes erschweren die Erkennung von Manipulation, automatisierte Angriffe werden schneller und Social Engineering wird professioneller. Damit gewinnt ITund Cybersecurity-Kompetenz weiter an Bedeutung.

Unternehmen brauchen Fachkräfte, die Risiken früh erkennen, Sicherheitsmassnahmen beurteilen und im Ernstfall richtig reagieren können. Externe IT-Dienstleister bleiben wichtig. Interne Kompetenz schafft zusätzliche Handlungsfähigkeit, weil eigene Systeme, Daten und Abläufe besser eingeordnet werden können.

Lernen endet nicht mit einem Abschluss Je stärker KI-Systeme und KI-Agenten in Arbeitsprozesse eingebunden werden, desto wichtiger wird kritisches Urteilsvermögen. KI kann Analysen vorbereiten, Inhalte strukturieren, Varianten vorschlagen oder operative Schritte ausführen. Sie kann jedoch nicht zuverlässig beurteilen, ob Annahmen stimmen, Daten vollständig sind oder Entscheidungen fachlich, rechtlich und ethisch tragfähig sind.

Für die Aus- und Weiterbildung bedeutet das einen Perspektivenwechsel: Kompetenzen müssen sichtbar und anwendbar werden. Lernende und Studierende müssen Ergebnisse prüfen, Zusammenhänge erkennen, Annahmen offenlegen und Entscheidungen nachvollziehbar begründen können.

In einer Arbeitswelt, in der Technologien schneller reifen als klassische Berufsprofile, wird lebenslanges Lernen zur Voraussetzung beruflicher Handlungsfähigkeit. Entscheidend ist die Fähigkeit, die eigene Kompetenz regelmässig zu prüfen, gezielt zu erweitern und mit

den Anforderungen des Arbeitsmarkts abzugleichen.

Genau hier setzt das Bildungsverständnis der WISS an. Bildung wird nicht als einmalige Etappe verstanden, sondern als kontinuierlicher Entwicklungsweg. Methodisch-didaktisch fundierte Lernumgebungen, Dozierende aus der Wirtschaft, realitätsnahe Aufgabenstellungen und persönliche Begleitung sorgen dafür, dass neues Wissen im beruflichen Alltag angewendet, reflektiert und weiterentwickelt werden kann.

Berufspraxis mit Bachelor-FHAnschluss verbinden

Besonders stark wird dieses Bildungsverständnis dort, wo berufspraktische und akademische Perspektiven zusammenfinden. Durch die enge Zusammenarbeit mit der Kalaidos Fachhochschule lassen sich passende Bildungswege so planen, dass ein HF- und Bachelor-FH-Abschluss in vier statt fünf Jahren angestrebt werden kann.

Damit verbindet sich die Stärke der höheren Berufsbildung mit zusätzlicher akademischer Anschlussfähigkeit. CAS-FH-Angebote können ergänzend eine Rolle spielen, wenn einzelne Kompetenzfelder gezielt vertieft werden sollen.

Ab 1. Oktober 2026 erhält die höhere Berufsbildung zusätzliche Sichtbarkeit: Mit dem neuen Titelzusatz «Professional Bachelor» werden Abschlüsse wie eidgenössische Fachausweise und HF-Diplomstudiengänge klarer positioniert. Für Berufsleute in Informatik, Wirtschaftsinformatik, Cybersecurity oder AI-Business stärkt dies die internationale Verständlichkeit eines Bildungswegs, der für Praxisnähe, Arbeitsmarktorientierung und unmittelbare Anwendbarkeit steht. Bildung als strategische Antwort Die Diskussion um KI wird oft technisch geführt. Dabei ist sie längst eine Bildungsfrage. Unternehmen, die Mitarbeitende gezielt entwickeln, schaffen interne Handlungsfähigkeit und können neue Technologien schneller in sinnvolle Anwendungen übersetzen.

Für Fachkräfte bedeutet Weiterbildung mehr als berufliche Absicherung. Sie schafft Orientierung in

einer Arbeitswelt, in der sich Rollen verändern und Anforderungen verschieben. Wer Informatik versteht, kann digitale Systeme mitgestalten. Wer Wirtschaftsinformatik beherrscht, kann Technologie in Wirkung übersetzen. Wer Cybersecurity, IT-Risk-Management oder AI-Business vertieft, übernimmt Verantwortung für Sicherheit, Steuerung und Zukunftsfähigkeit.

Die WISS versteht Bildung deshalb als Wegbegleitung. Sie schafft Lernumgebungen, in denen Menschen ihr Potenzial entfalten, eigenverantwortlich handeln und ihre Kompetenzen im Berufsfeld wirksam einsetzen können. Erfahrung, Praxisbezug, Betreuung und Transparenz bilden dabei die Grundlage.

Denn KI macht Bildung nicht weniger wichtig. Sie macht gute Bildung dringlicher. Nicht die Technologie allein entscheidet über Zukunftsfähigkeit, sondern die Kompetenz der Menschen, die sie verstehen, kritisch hinterfragen, steuern und verantwortungsvoll einsetzen.

Bildungswege für die digitale Arbeitswelt

Informatik

Für Fachkräfte, die digitale Systeme, Anwendungen, Plattformen, IT-Security und moderne Infrastrukturen professionell entwickeln, betreiben und absichern möchten.

Übersicht:

Wirtschaftsinformatik

Für Berufsleute, die Business, IT, Prozesse, Daten und digitale Transformation verbinden möchten – von der Analyse über die Strategie bis zur Umsetzung.

Übersicht: WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien Zürich | Bern | St. Gallen | Online wiss.ch

Jubiläum eines Erfolgsmodells

Vor 30 Jahren, 1996, wurden die ersten SVEB-Zertifikate vergeben, heute erhalten jährlich über 3000 Ausbildende ein solches. Die SVEB-Zertifikate haben sich zur wichtigsten Grösse in der Professionalisierung der Erwachsenenbildung entwickelt.

Die Ausbildungsgänge «Ausbilderin/Ausbilder – Durchführung von Lernveranstaltungen» und «Ausbilderin/Ausbilder – Einzelbegleitungen» bilden die Grundlage, um mit Erwachsenen zu arbeiten. Sie gelten in vielen Weiterbildungsinstitutionen als Standard für Ausbildende in der Erwachsenenbildung. Im Volksmund werden sie oft als SVEB 1 bezeichnet, da sie auch das erste Modul auf dem Weg zum eidg. Fachausweis Ausbilderin/Ausbilder darstellen.

Während «Durchführung von Lernveranstaltungen» auf die Arbeit mit Gruppen

Schweizerischer Gewerbeverband

Überall, wo Erwachsene systematisch geschult, begleitet oder weitergebildet werden, ist die Qualifikation SVEB-Zertifikat gefragt.

fokussiert, legt «Einzelbegleitungen» das Schwergewicht auf die Arbeit mit Einzelpersonen. Beide Zertifikate bestätigen die grundlegenden Kompetenzen, um im eigenen Fachbereich Lernveranstaltungen beziehungsweise Lernbegleitungen mit Erwachsenen im Rahmen vorgegebener

WKonzepte, Lehrpläne und Lehrmittel planen, durchführen und auswerten zu können.

Ob im Gesundheitswesen, der Ausbildung von Lernenden oder im IT- und Sicherheitsbereich: Überall, wo Erwachsene systematisch geschult, begleitet oder weitergebildet werden, ist die Qualifikation

SVEB-Zertifikat gefragt. Sei es als gesetzliche Voraussetzung oder als Branchenstandard.

Dabei stellen SVEB-Lehrgänge keine Erstausbildung dar. Sie ersetzen auch kein Fachwissen im jeweiligen Berufsfeld, sondern ergänzen dieses um didaktische und andragogische Kompetenzen.

In den Lehrgängen zu beiden SVEBZertifi katen geht es sowohl um Didaktik, Methodik, Planung und Durchführung sowie Moderation und Präsentation als auch um zwischenmenschliche Aspekte.

Seit 1996 wurden 73 040 SVEB-Zertifikate ausgestellt. Aktuell gibt es rund 100 Institutionen, welche SVEB-Zertifikate anbieten dürfen: 77 in der Deutschschweiz, 13 in der Romandie und 7 in der italienischen Schweiz.

Arbeitsmarktfähigkeit als Ziel der schulischen und beruflichen Ausbildung

er heute einen Beruf lernt, macht das nicht mehr für sein ganzes Leben. Die Berufsbilder entwickeln sich. Künstliche Intelligenz (KI) beschleunigt diesen Prozess. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an das Berufsleben. Um mit den Veränderungen Schritt zu halten, ist eine kontinuierliche Weiterbildung unerlässlich. Wer sich nicht weiterentwickelt, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren.

In Zeiten des Umbruchs stellt sich die Frage, welche Kompetenzen Lernende in Zukunft benötigen, um in der Berufswelt bestehen zu können. Der Schweizerische Gewerbeverband sgv als grösster Dachverband der Wirtschaft ist die repräsentative Stimme der KMU und steht für eine Schweiz, in

Breitenmoser Human Relations

welcher eigenverantwortliches Unternehmertum gelebt wird. KMU schaffen Arbeitsplätze und organisieren die Berufsbildung. Der sgv engagiert sich für die Förderung der Berufsbildung auf allen Stufen mit dem Ziel der Arbeitsmarktfähigkeit und der Steigerung der Attraktivität des Karrierewegs über die Höhere Berufsbildung bis zum Unternehmertum.

Handlungskompetenzen dienen der Bewältigung unterschiedlicher Aufgaben und Lebenssituationen. Wer Aufgaben zielorientiert, eigeninitiativ, fachgerecht und flexibel angehen kann, entwickelt ihre oder seine Persönlichkeit und meistert die beruflichen Herausforderungen besser. Dazu gehören die Fähigkeit des lebenslangen Lernens, Selbstmanagement, kritisches

Denken, digitale Mündigkeit und die Fähigkeit, Dialoge zu führen, Probleme zu lösen und mit Konflikten umzugehen. Dazu gehören aber auch Resilienz, Neugier und Weltoffenheit. So lernen junge Berufsleute, zunehmend Verantwortung für sich und andere zu übernehmen.

Die Berufsbildung der Zukunft muss einerseits diese Kompetenzen vermitteln, andererseits sich aber nah am Unternehmen und am Markt weiterentwickeln können.

Den Organisationen der Arbeit und den Berufsbildungsverbänden kommt dabei eine zentrale Rolle zu.

Nicht umsonst heisst es «Handwerk hat goldenen Boden». Eine handwerkliche Ausbildung und die Ausübung eines Handwerksberufs bieten eine solide,

krisensichere und oft lukrative Existenzgrundlage. Wer sein Handwerk versteht, hat gute Chancen auf ausreichend Arbeit mit einem guten Einkommen und muss sich weniger vor den Folgen der KI fürchten.

Text Dieter Kläy, Ressortleiter Berufsbildung, Schweizerischer Gewerbeverband sgv

Weitere Informationen unter: sgv-usam.ch

Teamresilienz – die Future Skill, die niemand allein lernen kann

Zukunftsfähige Teams brauchen mehr als Fachwissen. Über den Erfolg von morgen entscheidet nicht Wissen allein, sondern wie widerstandsfähig ein Team ist.

Wir investieren Tausende von Franken in die Weiterbildung von Einzelpersonen. Doch die Herausforderungen der Zukunft löst niemand allein. Teams müssen gemeinsam lernen, sich anzupassen und unter Druck und Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Das nennt sich Teamresilienz und sie ist lern- und messbar.

Resiliente Teams zeichnen sich durch sechs messbare Faktoren aus.

Die Forschung zeigt: Resiliente Teams zeichnen sich durch sechs messbare Faktoren aus: Bedeutsamkeit, Teamwirksamkeit, psychologische Sicherheit, Handlungsorientierung, Klarheit und Teamlearning. Diese Faktoren wirken nicht isoliert, sie bedingen einander. Ohne psychologische Sicherheit kein ehrliches Feedback. Ohne Bedeutsamkeit keine Energie zum Lernen. Erst wenn diese Faktoren zusammenspielen, entsteht eine Teamkultur, in der Menschen Spannungen in gemeinsames Wachstum transformieren und Unsicherheit als Gestaltungsraum nutzen.

Transformation Management

Genau hier liegt die Aufgabe von Führung: Eine Lernkultur schaffen, in der

Wissen vernetzt, Neugierde gefördert und unbequeme Fragen mutig gestellt werden.

Viele Führungskräfte spüren, dass der Reifegrad noch nicht da ist, wo er sein sollte. Aber ihnen fehlen die Daten. Breitenmoser Human Relations macht Teamresilienz messbar.

Mit einer validierten Analyse, die Stärken und Entwicklungsfelder klar aufzeigt.

Kostenlose Teamresilienzanalyse inkl. Auswertungsgespräch: QR-Code scannen und Teamresilienz testen

Zukunftskompetenzen sind heute besonders wichtig. Sie helfen uns, die Chancen und Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

Fünf zentrale Referenzrahmen prägen die Debatte: das World Economic Forum, die Harvard Business School, Studien zu «Future of Work», das Modell «Future Skills» sowie AIComp. Aus ihnen lässt sich – mit Fokus auf wirksame soziale und persönliche Kompetenzen – eine klare Verdichtung auf acht Zukunftskompetenzen ableiten:

– Beziehungskompetenz: tragfähige Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen und pflegen; mit anderen bereichsübergreifend auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten sowie sich aktiv einbringen – Eigenverantwortung: proaktiv handeln, für die eigenen Entscheidungen und Konsequenzen Verantwortung übernehmen und reflektieren

– Lösungsorientierung: Konzentration auf zukünftige Chancen; verschiedene/neue Herangehensweisen ausprobieren und sich an veränderte Gegebenheiten schnell anpassen

– Kreativität: neue Wege gehen und Bestehendes auf innovative Weise lösen; Bewusstsein für

verschiedene Denkmuster, den Wechsel zwischen ihnen und die Entwicklung neuer Ideen

– Neugierde: eigenmotiviert durch inneren Antrieb neue Erfahrungen machen und diese aktiv nutzen; grosses Interesse am Unbekannten an Neuem zeigen

– Selbstreflexion: sich das eigene Denken, Fühlen und Handeln bewusst machen und unter Berücksichtigung des Umfeldes analysieren, um sich selbst besser zu verstehen

– Veränderungswille: Veränderung annehmen, diese bewusst anstossen und als Gestaltungschance

sehen; diese proaktiv vorantreiben und die vorhandenen Ressourcen optimal nutzen

– Kritisches Denken: Überprüfen von Informationen, Hinterfragen von Annahmen, Erkennen von Zusammenhängen sowie das Ziehen nachvollziehbarer Schlussfolgerungen

Mit dieser Verdichtung ist eine gute Basis für die weitere Kompetenzdiskussion geschaffen. Das R-I-S-E Competence Model greift die skizzierten Kompetenzen auf und stellt eine zukunftsgerichtete und lernorientierte Verhaltensentwicklung im Sinne «Leadership der Zukunft» in den Mittelpunkt.

Text Prof. Dr. Gerhard Graf

«Die Zufriedenheit und Gesundheit unserer Mitarbeitenden sind die Grundlage für unseren langfristigen Unternehmenserfolg»

Das traditionsreiche Elektrotechnikunternehmen Selmoni positioniert sich klar als Smart Employer. Im Interview erklärt Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin HR Simone Wilke, wieso Mitarbeitende der Schlüsselfaktor des Unternehmens sind und was Selmoni als Arbeitgeber ausmacht.

Frau Wilke, Sie sind bei Selmoni Leiterin HR und Mitglied der Geschäftsleitung. Welchen Stellenwert haben

Mitarbeitende für Sie konkret?

Unsere rund 600 Mitarbeitenden sind die Grundlage unseres Erfolgs. Als elektrotechnisches Unternehmen wissen wir, dass Qualität, Innovation und Kundenzufriedenheit nur durch engagierte, kompetente und motivierte Menschen möglich sind. Deshalb sehen wir unsere Mitarbeitenden nicht nur als Fachkräfte, sondern als unseren wichtigsten Erfolgsfaktor.

Wir sind ein Arbeitgeber, bei dem Menschen langfristig gerne arbeiten, sich weiterentwickeln können und stolz darauf sind, Teil unseres Unternehmens zu sein.

Wie sieht moderne Mitarbeiterbindung bei Selmoni als traditionsreichem Elektrotechnikunternehmen aus?

Moderne Mitarbeiterbindung bedeutet für uns, Tradition und Zukunft miteinander zu verbinden. Als etabliertes Elektrotechnikunternehmen profitieren wir von langjähriger Erfahrung, gleichzeitig entwickeln wir unsere Unternehmenskultur kontinuierlich weiter.

Mitarbeitende möchten heute mehr als einen sicheren Arbeitsplatz. Sie erwarten Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung, Sinnhaftigkeit und eine gute Balance zwischen Beruf und Privatleben. Deshalb setzen wir auf eine offene Führungskultur, transparente Kommunikation und die aktive Einbindung unserer Mitarbeitenden in Veränderungen und Entscheidungen. Das leben wir durch regelmässige Mitarbeitendenumfragen, eine Ideenbox und den Austausch mit der Geschäftsleitung im Rahmen eines gemeinsamen Frühstücks (Selmoni Zmorge).

Sie legen viel Wert auf die Gesundheit und Zufriedenheit der Angestellten und bieten sogar eigene Fitnessräume. Weshalb ist dieser starke Fokus auf Corporate Health für Sie so wichtig? Die Zufriedenheit und Gesundheit unserer Mitarbeitenden sind die Grundlage für unseren langfristigen Unternehmenserfolg. Menschen, die sich wohlfühlen, wertgeschätzt werden und gesund arbeiten können, sind motivierter, engagierter und bringen ihre Stärken mit Freude ein. Dabei ist unser Fitnessraum an unserem Hauptsitz nur ein kleiner Beitrag. Gesundheitsförderung umfasst eine wertschätzende und gesunde Führungskultur, eine gute Zusammenarbeit und individuelle Massnahmen, die das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen.

Selmoni positioniert sich als «Smart Employer». Mit welchen drei Schlagwörtern würden Sie das Unternehmen als Arbeitgeber beschreiben? Entwicklung – kontinuierliche Aus- und Weiterbildung sowie Karriereperspektiven.

Wertschätzung – eine Kultur des Vertrauens, Respekts und der Anerkennung.

Zukunft – innovative Projekte, Digitalisierung und nachhaltige Technologien.

Der Fachkräftemangel ist auch in der Elektrotechnikbranche spürbar. Wie geht Selmoni konkret gegen diesen Mangel vor?

Der Fachkräftemangel gehört zu den grössten

Heute verstehen wir Fehler stärker als Lernchance: Wir analysieren

die Ursachen, teilen das Wissen im Team und entwickeln gemeinsam Lösungen.

– Simone Wilke, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiterin HR

Herausforderungen unserer Branche. Deshalb verfolgen wir einen langfristigen und aktiven Ansatz, anstatt nur auf offene Stellen zu reagieren. Wichtige Erfolgsfaktoren sind unser eigener Recruiting-Partner, ein bewusster, zielgruppenspezifischer Auftritt nach aussen und moderne und effiziente Prozesse. Dadurch können wir den Arbeitsmarkt gezielt beobachten, potenzielle Mitarbeitende direkt ansprechen und den Rekrutierungsprozess persönlich und wertschätzend gestalten. Uns freut besonders, dass immer wieder ehemalige Mitarbeitende mit ihren Erfahrungen aus anderen Unternehmen den Weg zu uns zurückfinden. Auf Ihrer Webseite schreiben Sie, dass Sie für die Herausforderungen von morgen Mitgestaltende suchen. Welche spezifischen Eigenschaften sollten Bewerbende mitbringen, um diese Zukunft mitzuprägen? Fachliche Qualifikationen sind wichtig – genauso entscheidend ist aber die persönliche Einstellung. Wir suchen Menschen, die Verantwortung übernehmen, gerne im Team arbeiten und Freude daran haben, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und neugierig sind, Neues auszuprobieren.

Da wir unsere Mitarbeitenden aktiv in die Weiterentwicklung unseres Unternehmens einbeziehen, wünschen wir uns Bewerbende, die mitdenken, Ideen einbringen und Veränderungen als Chance sehen. Eigeninitiative, Offenheit und Lernbereitschaft sind dabei zentrale Eigenschaften. Kurz gesagt: Wir suchen Menschen, die nicht nur fachlich überzeugen, sondern unsere Unternehmenskultur mitgestalten und gemeinsam mit uns die Zukunft entwickeln möchten.

Wenn man die Selmoni-Webseite öffnet, erscheint bereits auf der Hauptseite der Button «Deine Lehre mit uns». Welche Bedeutung hat die Ausbildung von Lernenden für das Unternehmen?

Die Berufsbildung hat für uns einen hohen Stellenwert. Mit rund 60 Lernenden in sechs verschiedenen

Berufsbildern (Automatiker:in, Automatikmonteur:in, Elektroinstallateur:in, Elektroplaner:in, Gebäudeinformatiker:in und Montage-Elektriker:in) investieren wir bewusst in die Zukunft unseres Unternehmens und der gesamten Branche.

Unsere Lernenden arbeiten von Beginn an in unseren Projekten mit, übernehmen schrittweise Verantwortung und werden von engagierten Berufsbildnerinnen und Berufsbildnern begleitet. Viele unserer ehemaligen Lernenden bleiben nach ihrem Abschluss bei uns, entwickeln sich weiter und übernehmen später selbst Fach- oder Führungsaufgaben. Das zeigt, dass Berufsbildung für uns weit mehr ist als Nachwuchsförderung – sie ist ein zentraler Bestandteil unserer langfristigen Unternehmensstrategie und ein wichtiger Beitrag zur Sicherung von Fachkräften. Die Digitalisierung verändert die Elektrotechnik stark: Selmoni setzt bereits Roboter und VR-Brillen auf der Baustelle ein und arbeitet mit 3D-BIM-Planung. Wie verändert dieser Wandel das Berufsbild und die Anforderungen an Ihr Team?

Das Berufsbild entwickelt sich zunehmend vom klassischen Handwerk hin zu einer Kombination aus technischem Fachwissen, digitalen Kompetenzen und stärkerer Zusammenarbeit über verschiedene Fachbereiche hinweg. Unsere Mitarbeitenden müssen heute nicht nur Anlagen fachgerecht installieren und betreiben, sondern auch digitale Planungs- und Arbeitsmethoden verstehen und anwenden können. Die Zukunft liegt für uns in der Verbindung von praktischer Erfahrung mit den Möglichkeiten neuer Technologien.

Deshalb investieren wir gezielt in Weiterbildung und schaffen eine Kultur, in der unsere Mitarbeitenden neue Tools kennenlernen, ausprobieren und aktiv weiterentwickeln können. Digitalisierung verstehen wir nicht als Ersatz für den Menschen, sondern als Unterstützung, um unsere Arbeit sicherer, effizienter und qualitativ noch besser zu machen.

Wie stellen Sie sicher, dass auch langjährige Mitarbeitende mit dieser digitalen Transformation Schritt halten können? Die digitale Transformation gelingt nur, wenn wir alle Mitarbeitenden auf diesem Weg mitnehmen – unabhängig davon, wie lange sie bereits im Unternehmen sind. Langjährige Mitarbeitende bringen einen grossen Erfahrungsschatz und tiefes Fachwissen mit. Dieses Wissen kombinieren wir mit neuen digitalen Kompetenzen. Durch moderne Arbeitsmittel, Schulungen, interne Ansprechpersonen und den direkten Austausch untereinander schaffen wir eine Kultur des gegenseitigen Lernens. Veränderungen vermitteln wir verständlich und planen ausreichend Zeit für die Einführung neuer Technologien und Prozesse ein. Digitalisierung soll den Arbeitsalltag erleichtern und unsere Mitarbeitenden unterstützen – nicht zusätzliche Hürden schaffen – aber das braucht Zeit.

Wie hat sich durch diese technologischen Veränderungen in der Elektrotechnikbranche die Fehlerkultur des Unternehmens geändert?

In einer zunehmend komplexen und vernetzten Elektrotechnikbranche ist es entscheidend, Fehler nicht nur zu korrigieren, sondern daraus zu lernen und Prozesse und Systeme kontinuierlich zu verbessern. Heute verstehen wir Fehler stärker als Lernchance: Wir analysieren die Ursachen, teilen das Wissen im Team und entwickeln gemeinsam Lösungen. Die Digitalisierung unterstützt uns dabei, schneller Transparenz zu schaffen, Informationen auszutauschen und Qualitätsprozesse weiterzuentwickeln. Gleichzeitig bleibt die offene Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften der wichtigste Faktor. Eine moderne Fehlerkultur bedeutet für uns, Verantwortung zu übernehmen, offen anzusprechen, was verbessert werden kann, und gemeinsam die Qualität unserer Arbeit weiter zu steigern.

Interview Vanessa Bulliard

Weitere Informationen unter: selmoni.ch

Arbeit, die Sinn macht

Die Selmoni Gruppe mit Hauptsitz in Münchenstein zählt zu den führenden Unternehmen der Elektro-Gebäudetechnik in der Nordwestschweiz. Seit 1934 entwickelt und realisiert das Familienunternehmen ganzheitliche Lösungen in den Bereichen Elektroengineering, Elektroinstallation, Automation, ICT sowie Service und Unterhalt. Dabei verbindet Selmoni fundiertes Fachwissen mit langjähriger Erfahrung und einem hohen Qualitätsanspruch. Zum Kundenkreis zählen Unternehmen aus Industrie und Gewerbe, die öffentliche Hand sowie Bauherren, Planer und Immobilienverantwortliche.

– Gründungsjahr: 1934

– Branche: Elektro-Gebäudetechnik – Aktionsradius: Nordwestschweiz / LU / ZH / BE / Altkirch (F)

Anzahl Mitarbeitende: rund 600

Andrea Rutishauser

«Führung ist Kommunikation»

Andrea Rutishauser begleitet als Partnerin und Geschäftsführerin des Beratungs- und Weiterbildungsinstituts BWI Führungspersonen, Projektleitende und Teams in beruflichen Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Im Gespräch erklärt sie, weshalb gute Führung über Fachkompetenz hinausgeht, warum Selbstführung und Reflexion entscheidend sind und weshalb Kommunikation gerade dann zur zentralen Führungsaufgabe wird, wenn es schwierig wird.

Interview Walter Nogueira Bild zVg

Frau Rutishauser, Sie haben selbst über viele Jahre in Führungspositionen gearbeitet, bevor Sie begonnen haben, Führungskräfte und Teams zu begleiten. Was hat Ihren Blick auf Führung in dieser Zeit verändert? Als ich zu arbeiten begann, war Führung noch stark direktiv geprägt. Hierarchie wurde selbstverständlicher gelebt. Die Chefetage sagte, was richtig ist, und das wurde gemacht. Damals musste man sich für solche Positionen stark beweisen und seine Sporen erstmals abverdienen. Entsprechend sachorientiert war auch mein erster Zugang zu Führung: Es ging darum, Aufgaben zu verteilen, Ressourcen einzusetzen und Resultate zu erzielen.

Verändert hat sich mein Blick vor allem durch internationale und laterale Führungsrollen ohne klassische Positionsmacht. Die Menschen hatten eigene Aufgaben, eigene Vorgesetzte und eigene Prioritäten. Ich konnte nicht davon ausgehen, dass alle das, was ich wichtig fand, genauso wichtig fanden. Später lernte ich in CoachingAusbildungen, nicht nur auf die einzelne Person zu schauen, sondern auch auf das System, in dem die Menschen handeln. Das hat meinen Führungsstil stark verändert: weg von reiner Sachorientierung, hin zu einem Zusammenspiel von Mensch, Aufgabe und Organisation. Welche Rolle spielt Kommunikation heute in Ihrer Arbeit mit Führungskräften und Teams und was macht aus Ihrer Sicht gute Kommunikation aus? Führung ist Kommunikation. Wenn in einer Organisation etwas nicht funktioniert, ist meistens irgendwo die Kommunikation abgebrochen. Das ist eine Beobachtung, die sich in meiner Arbeit immer wieder bestätigt. Alles, was eine Führungsperson tut, ist mit Kommunikation verbunden. Sie muss Orientierung geben, Entscheidungen erklären, Abwägungen sichtbar machen und ein gemeinsames Verständnis schaffen.

Gute Kommunikation bedeutet nicht einfach, viel zu reden. Es geht um Klarheit, Zuhören, Einordnung und um die Fähigkeit, auch Schwieriges anzusprechen. Heute ist das anspruchsvoller geworden. Wir arbeiten über viele Kanäle wie E-Mail, Teams, Chats, Messenger und Remotemeetings. Führungspersonen müssen ihre Antennen stärker ausfahren. Führung bedeutet auch, Nein zu sagen, schlechte Leistung anzusprechen oder schwierige Entscheidungen zu vertreten. Das kann man menschlich tun, aber man darf nicht den Anspruch haben, von allen geliebt zu werden.

Viele Menschen steigen in Führungsrollen auf, weil sie fachlich überzeugen. Was gelingt in diesem Übergang oft gut und was wird häufig unterschätzt? Der Übergang passiert häufig unbewusst. Jemand wird befördert, weil er oder sie fachlich stark ist und Vertrauen geniesst. Die Person steht dann plötzlich in einer Führungsrolle, verfügt oft aber kaum über Werkzeuge. Viele machen dann einfach so weiter, wie sie es gewohnt sind. Dabei verändert sich ihre Aufgabe jedoch grundlegend.

Ein grosser Teil der Führungsarbeit ist nicht mehr Facharbeit, sondern Arbeit am System: Beziehungen aufbauen, Konflikte klären, Kommunikation gestalten und Zusammenarbeit organisieren. Natürlich braucht es weiterhin fachliches Verständnis, aber wer sich ausschliesslich darüber identifiziert, kann in der Führung schnell in Schwierigkeiten geraten. Fachlich starke Personen neigen dazu, in Führungsrollen oft zu nahe am Detail zu bleiben. Dadurch kann Mikromanagement entstehen, das Mitarbeitenden wenig Raum für Eigenverantwortung und Entwicklung lässt.

Wer vor der Führungsrolle selbst Teil des Teams war, unterschätzt häufig auch, wie stark sich die Beziehung zu den Mitarbeitenden verändert. Nähe, Distanz und Erwartungen verschieben sich. Es ist wichtig, diesen Rollenwechsel bewusst anzusprechen und gemeinsam zu klären, was sich dadurch verändert.

Je stärker sich die Arbeitswelt, Technologien und Organisationen verändern, desto entscheidender wird das, was nicht einfach automatisiert werden kann: Erfahrung, Urteilsvermögen, Intuition und persönliche Entwicklung.

– Andrea Rutishauser

und ob man sie einschätzen kann. Wer führt, beeinflusst das System vom ersten Tag an. Karriereschritte werden oft mit mehr Verantwortung und Entscheidungsmacht verbunden. Wo unterschätzen

Führungskräfte die inneren Anforderungen, die mit einem solchen Schritt einhergehen? Viele unterschätzen die Wirkung, die sie plötzlich haben. Mit einer neuen Rolle verändern sich nicht nur Aufgaben, sondern auch Wahrnehmungen. Was oft zu kurz kommt, ist die Offenheit am Anfang. Viele meinen, sie müssten in den ersten Tagen möglichst schnell zeigen, was sie verändern wollen. Natürlich braucht es Orientierung, doch am Anfang zählt vor allem das Zuhören. Was ist hier los? Was brauchen die Menschen? Was funktioniert bereits? Wer zu schnell bewertet, übersieht wichtige Zusammenhänge. Ebenso wichtig ist die Frage nach dem Zweck: Wofür gibt es uns eigentlich und was leisten wir wirklich? Konflikte gehören zu Organisationen dazu, werden aber häufig zu spät oder gar nicht angesprochen. Woran erkennt eine Führungsperson, dass ein Konflikt nicht einfach ausgesessen werden darf? Kein Konflikt darf ausgesessen werden. Wenn Menschen Informationen zurückhalten, sich Lager bilden oder die Leistung des Teams leidet, muss die Führung handeln. Viele Konflikte entstehen dort, wo die Führung ihre Aufgabe nicht wahrnimmt: wenn Entscheidungen fehlen, Verantwortlichkeiten unklar bleiben oder schwierige Themen nicht angesprochen werden. Low Performance ist ein gutes Beispiel. Solche Gespräche werden häufig aufgeschoben, obwohl sie für das Team zentral sind. Je länger Unklarheiten bestehen, desto stärker wirken sie in die Zusammenarbeit hinein: Erwartungen verschwimmen, Spannungen nehmen zu und das Vertrauen im Team kann darunter leiden. Führung bedeutet deshalb auch, schwierige Themen rechtzeitig, klar und menschlich anzusprechen.

In Ihrer Arbeit geht es immer wieder um Selbstführung. Was bedeutet Selbstführung im Berufsalltag konkret? Selbstführung ist kein Tool, das man einmal lernt und dann besitzt. Sie ist ein Prozess. Ich spreche deshalb lieber von Führungspersonen als von Führungskräften, weil immer eine Person in der Führungsrolle steht. Diese Person bringt ihre Geschichte, Muster und Reaktionen mit. Im Kern geht es darum, sich selbst besser zu kennen. Worauf reagiere ich besonders stark? Was löst bei mir etwas aus? Hat das wirklich mit der anderen Person zu tun oder mehr mit mir selbst? Selbstführung bedeutet auch, Person und Rolle unterscheiden zu können. Als Mensch kann ich empathisch und nahbar sein. In meiner Führungsrolle habe ich trotzdem Verantwortung für Team und Leistung. Manchmal muss ich harte Entscheidungen treffen, auch wenn mir das persönlich schwerfällt.

Dazu gehört, sich Zeit für Reflexion zu nehmen: Mit wem habe ich schon lange nicht mehr

gesprochen? Was habe ich übersehen? Oft spürt man sehr früh, wenn etwas nicht stimmt. Selbstführung heisst dann auch, dieser Intuition nachzugehen. Sie arbeiten systemisch und betrachten Menschen nicht isoliert, sondern in ihrem beruflichen Umfeld. Wie verändert dieser Blick Ihr Coaching im Vergleich zu einer rein persönlichen Begleitung? Eine Führungsperson kommt nie in einen neutralen Raum. Wenn jemand ein Team übernimmt, gibt es bereits Beziehungen, frühere Erfahrungen, Konflikte, Erwartungen und unausgesprochene Regeln. Deshalb schaue ich im Coaching nicht nur auf die einzelne Person, sondern auch auf das Umfeld: Welche Dynamiken, Erwartungen und Vorbehalte bestehen bereits?

Viele unterschätzen, dass sie selbst Teil dieses Systems sind. Eine Führungsperson ist kein Neutrum. Alle beobachten sehr genau, mit wem sie spricht, wem sie zuhört, wann sie Ja sagt, wann sie Nein sagt, ob sie konsistent ist

Sie betonen in Ihrer Arbeit Sicherheit, Vertrauen und klare Verantwortung. Wie schafft eine Führungskraft ein Umfeld, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, ohne sich allein gelassen zu fühlen? Verantwortung beginnt mit Orientierung. Mitarbeitende müssen wissen, wohin ein Team gemeinsam geht, was von ihnen erwartet wird, wo sie eigene Entscheidungen treffen können und auf welche Unterstützung sie zählen dürfen. Verantwortung entsteht nicht dadurch, dass man einfach sagt: Macht mal. Sie entsteht, wenn Rahmen, Ziele, Rollen und Erwartungen verständlich sind. Gleichzeitig braucht es eine Führungsperson, die ansprechbar bleibt und den Austausch sucht. Vertrauen entsteht, wenn Menschen Fragen stellen, Fehler ansprechen und Unsicherheiten zeigen dürfen. Sicherheit bedeutet dabei nicht, dass alles angenehm ist. Es heisst, auch schwierige Themen offen ansprechen zu können, wenn sie für die Zusammenarbeit, die Leistung oder das gemeinsame Ziel wichtig sind.

Wenn Sie auf die kommenden Jahre blicken: Welche Fähigkeiten werden Führungskräfte besonders brauchen, um nicht nur Karriere zu machen, sondern langfristig wirksam, glaubwürdig und gesund zu bleiben?

Ich glaube, dass gerade die menschlichen Fähigkeiten wichtiger werden. Je stärker sich die Arbeitswelt, Technologien und Organisationen verändern, desto entscheidender wird das, was nicht einfach automatisiert werden kann: Erfahrung, Urteilsvermögen, Intuition und persönliche Entwicklung. Führungspersonen brauchen die Fähigkeit, ehrlich und offen zu kommunizieren und wirklich verstehen zu wollen, was das Gegenüber meint. Dazu kommt Selbstreflexion: die eigenen Muster, Grenzen, Auslöser und blinden Flecken wahrnehmen zu können. Genau darin liegt für mich eine zentrale Zukunftskompetenz: in der Verbindung von Kommunikation, Reflexion, Erfahrung und Menschlichkeit.

«Der Mensch ist der Goldstandard»: Psychologie als Grundlage der Arbeitswelt

Prof. Dr. Christian Fichter Dekan der School of Applied Psychology

«Der Wandel wird immer schneller und komplexer. Aber wir haben das Werkzeug, diesen Wandel proaktiv zu gestalten. Es heisst Kopf und Herz.» Als Psychologe weiss Prof. Dr. Christian Fichter, dass wir alle diesen Anpassungsapparat in einer sich verändernden Arbeitswelt intuitiv anwenden. Doch wer sich die Psychologie bewusst macht und ihre Hintergründe versteht, versetzt sich in die Lage, im Berufsleben Fallstricke zu erkennen, Denkfehler und Missmanagement zu vermeiden und Problemlösungen gezielt anzugehen. Die Weiterbildungen der School of Applied Psychology an der Kalaidos Fachhochschule vermitteln hierfür die wissenschaftlichen Grundlagen mit gezieltem Bezug zur Praxis.

Als Dekan der School of Applied Psychology kommt Christian Fichter aus der Wirtschaftspsychologie und pflegt regelmässigen Austausch mit Vertreterinnen und Vertreter aus der Wirtschaft. Dort ist man sich einig: Es braucht die Psychologie, denn hinter jeder Zahl, jedem Prozess und jeder Entscheidung stehen Menschen. Und gerade weil künstliche Intelligenz immer mehr Aufgaben übernimmt, braucht es Menschen, die verantworten, planen und prüfen –mehr denn je: «Der Mensch ist der Goldstandard.» Wer künstliche Intelligenz für die eigene Organisation nutzbar machen und weiterentwickeln möchte, muss wissen, wie Intelligenz

funktioniert. «Die Leistungsfähigkeit einer künstlichen Intelligenz bemisst sich an Parametern, die menschlicher oder natürlicher Intelligenz ähneln. Und ebenso wie Führungskräfte natürliche Intelligenz verstehen müssen, müssen sie auch wissen, wie sie der KI Anweisungen geben.»

Künstliche Intelligenz macht die Psychologie in einem komplexen Arbeitsumfeld also nicht obsolet, sondern führt im Gegenteil dazu, dass es umso wichtiger wird, psychologische Prozesse in ihrer Tiefe zu verstehen. Der aktuelle Bericht des World Economic Forum zählt Resilienz, Anpassungsfähigkeit, kreatives Denken, Selbstwahrnehmung, Empathie und Führungskompetenz zu den am stärksten wachsenden Zukunftskompetenzen. Aus diesem Grund wenden sich viele Menschen an die Kalaidos Fachhochschule, um über ihre Intuition hinaus zu erfahren, «wie der Mensch funktioniert», so Fichter.

Die Weiterbildungen und ihre Zielgruppen Besonders Personen, die über einen Quereinstieg in den HR-Bereich wechseln oder Führungs- und Beratungsaufgaben übernehmen, profitieren von einem Verständnis psychologischer Modelle. Aber auch wer sich in Werbung, Beratung, Gesundheit, Management, Marketing, Controlling oder Vorsorgeberatung bewegt, kann sich die Psychologie zunutze machen. Mehr noch, Christian Fichter betrachtet die Psychologie gar als Grundlage des menschlichen Zusammenlebens: «Wenn wir nicht verstehen, wie wir ticken, dann ticken wir bald nicht mehr.»

Neben einem Studium mit dem Abschluss Bachelor oder Master bietet die School of Applied Psychology deshalb ein breites Angebot an Weiterbildungen an (ein Auszug):

– CAS FH in Positiver Psychologie und Positivem Coaching: wissenschaftlich fundierte Methoden zur Förderung von Wohlbefinden, Resilienz und Potenzialentfaltung

– CAS FH in Konfliktmanagement und Mediation: professioneller Umgang mit Konflikten und Kenntnisse in der Kommunikationspsychologie

– CAS FH in Psychische Störungen erkennen und verstehen: fundiertes Verständnis für die häufigsten psychischen Störungsbilder und Belastungsreaktionen

– CAS FH in Angewandter Psychologie: Verständnis von Wahrnehmung, Entstehung von Emotionen und Persönlichkeit

Vereinbarkeit von Beruf und Weiterbildung Zu den Weiterbildungen zugelassen sind Interessentinnen und Interessenten mit Hochschulabschluss. Personen ohne Hochschulabschluss, insbesondere solche mit einem Abschluss der höheren Berufsbildung, können zugelassen werden, wenn sie über ausreichend relevante Berufserfahrung und angemessene wissenschaftliche Kenntnisse verfügen. Der Vorteil des Angebots der Kalaidos Fachhochschule liegt für Berufstätige in der umfassenden Vereinbarkeit der Weiterbildungen mit dem Arbeits- und Familienalltag. So bestehen nur sehr eingeschränkte Präsenzpflichten, gegebenenfalls vor allem freitags oder samstags. Fernstudium und Lernen vor Ort Das Fernstudium ermöglicht flexibles, ortsunabhängiges Lernen ganz von zu Hause aus. Das Lernen vor Ort an der Zürcher Jungholzstrasse bietet hingegen den direkten Austausch mit anderen –beide Wege stehen gleichwertig nebeneinander.

Vor Ort geht es darum, das Erlernte in Rollenspielen und Gruppenarbeiten praktisch anzuwenden, sich gemeinsam Problemlösungen anzunähern oder positive Gesprächsführung einzuüben. Der behandelte Gegenstand stammt dabei aus den Organisationen der Studierenden selbst – das Studium ist «Arbeit am eigenen Fall», wie Fichter formuliert.

Gleichzeitig spielen im Rahmen des Studiums auch wissenschaftliche Betrachtungen eine wesentliche Rolle. Indem die aus der Praxis kommenden Dozierenden Theorie und Berufsalltag zusammenführen, machen sie die Inhalte für die Studierenden nutzbar, denn «wir möchten, dass die Leute es nicht nur wissen, sondern auch können». Psychologie als Erfolgsgrundlage Auch für die persönliche Entwicklung kann eine Weiterbildung im Bereich der Applied Psychology hilfreich sein. Selbstkompetenzen wie beispielsweise die Konfliktlösekompetenz unterstützen einen konstruktiven Umgang mit Belastungen und Herausforderungen im Arbeitsalltag. Dadurch können sie dazu beitragen, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit zu erhalten. Perspektivisch fördern die erlernten Kompetenzen, aber auch das erworbene Zertifikat selbst, die Chancen am Arbeitsmarkt, versichert Christian Fichter.

«Mein Motto ist: Die Psychologie ist so wichtig wie Lesen, Schreiben, Rechnen.» Denn die Arbeitswelt ist eine Welt der Menschen und wo Menschen sind, bilden Denken, Fühlen und Verhalten die Grundlagen für jede Erfolgsgeschichte.

Weitere Informationen unter: kalaidos-fh.ch

Orientierung

auf dem Weg zum Traumberuf

Wofür Jugendliche brennen und wo ihre Stärken liegen, zeigt sich oft erst beim Ausprobieren. An der OBA, die vom 27. bis 30. August 2026 stattfindet, können 250 Berufe und über 600 Weiterbildungen entdeckt werden.

Berufe erleben und Orientierung finden

An der Ostschweizer Messe für Aus- und Weiterbildung warten berufliche Grundbildungen und Brückenangebote auf die Besuchenden. Jugendliche können Berufe vor Ort ausprobieren und sich vom Vortragsprogramm inspirieren lassen.

Die kostenlose Berufswahlanalyse, ProbeBewerbungsgespräche, Fotoshootings für Bewerbungsfotos und Tipps für das Bewerbungsschreiben sowie vieles mehr unterstützen Jugendliche auf dem Weg zum Traumberuf.

Alle Informationen zur OBA 2026: oba-sg.ch

Für weitere Fragen zur OBA steht der Besuchendensupport gerne zur Verfügung:

Olma Messen St.Gallen AG Besuchendensupport

Telefon: 071 242 01 55 besuchen@olma-messen.ch

Kleine Einheiten, grosse Wirkung

Neue Technologien, komplexere Betreuungssituationen und steigende Anforderungen machen Weiterbildung zu einer wiederkehrenden Aufgabe. Weiterbildungen mit Microcredentials könnten dabei zu einem wichtigen Instrument werden: Sie qualifizieren einzelne Lernergebnisse im Kompetenzaufbau, ohne gleich einen ganzen Studienabschluss vorauszusetzen.

Microcredentials sind Nachweise über abgeschlossene kurze Lerneinheiten.

In der Schweiz sind solche Mikrozertifikate nicht völlig neu: Branchenzertifikate, Kursbestätigungen oder Anbieterzertifikate existieren seit Langem. Neu ist vor allem der Versuch, diese kürzeren Bildungsleistungen systematischer zu beschreiben, vergleichbarer zu machen und stärker mit bestehenden Bildungswegen zu verbinden.

Der Unterschied zu einer gewöhnlichen Teilnahmebestätigung liegt im Anspruch. Ein Microcredential soll als Nachweis nicht nur zeigen, dass jemand anwesend war, sondern welche Lernergebnisse auf welchem Niveau erreicht wurden. Dafür braucht es definierte Lernziele, transparente Kriterien und einen Kompetenznachweis, der Lernergebnisse, Umfang und Ausstellungsort nachvollziehbar dokumentiert. Erst dadurch entsteht ein Bildungsbaustein, der über den Moment hinaus einsetzbar bleibt.

Warum kurze Formate wichtiger werden

Weiterbildung war lange in umfangreicheren Einheiten organisiert. Formate wie CAS, DAS oder MAS bleiben weiterhin zentral, können durch Angebote mit Microcredentials aber flexibler strukturiert und gezielter ergänzt werden. Gleichzeitig passen sie nicht immer zur Realität von Menschen, die bereits mitten im Beruf stehen, familiäre Verpflichtungen haben oder gezielt eine einzelne Kompetenz vertiefen möchten.

Gerade in Schulen, Betreuungseinrichtungen, Pflegeinstitutionen oder sozialpädagogischen Angeboten wächst der Bedarf an spezialisiertem Wissen, während klassische Weiterbildungswege nicht immer kurzfristig entlasten können. Microcredentials können hier eine Lücke schliessen: Sie ermöglichen es, Qualifikationen in kleineren Schritten aufzubauen und flexibler zu integrieren.

Bausteine statt Bildungsabkürzung

Die Stärke von Weiterbildungen mit Microcredentials liegt in ihrer Begrenzung. Ein Thema muss so zugeschnitten sein, dass es in einer kurzen Lerneinheit sinnvoll bearbeitet und geprüft werden kann. Das kann eine Methode, ein diagnostisches Verfahren, ein Kommunikationsansatz oder der Umgang mit einer spezifischen Zielgruppe sein. Entscheidend ist, dass die Lerneinheit fachlich klar umrissen bleibt.

Damit entsteht eine andere Logik von Weiterbildung: nicht mehr alles oder nichts, sondern ein gestufter Aufbau von Kompetenzen. Wer heute eine einzelne Lücke schliessen möchte, kann dies punktuell tun. Wer später weitergehen will, kann unter bestimmten Voraussetzungen auf erworbene Bausteine zurückgreifen. So werden Bildungswege flexibler, ohne dass der Anspruch an Qualität schwindet.

Brandreport • HfH Interkantonale Hochschule für Heilpädagogik

MAnrechnung braucht Regeln Damit Microcredentials mehr sind als lose Zertifikate, braucht es Anerkennung. Im Schweizer Hochschulbereich wird deshalb diskutiert, wie solche Nachweise in bestehende Strukturen eingebettet werden können. swissuniversities empfiehlt, Microcredentials mit ECTS-Credits auszuweisen. Pro Microcredential können dabei ein bis neun ECTS-Credits vergeben werden, wobei ein ECTS-Credit rund 30 Arbeitsstunden entspricht. Zum Vergleich: Ein CAS umfasst mindestens zehn ECTS, ein DAS mindestens 30 und das MAS mindestens 60 ECTS.

Diese Einordnung zeigt: Microcredentials liegen unterhalb klassischer Weiterbildungsabschlüsse, können aber zu ihnen in Beziehung gesetzt werden. Eine spätere Anrechnung ist jedoch kein Automatismus. Sie hängt davon ab, ob die Inhalte fachlich passen, ob das Niveau stimmt und ob die zertifizierte Bildungsleistung einen Beitrag zum Kompetenzprofil des jeweiligen Programms leistet. Qualität entscheidet über Vertrauen Genau darin liegt die zentrale Herausforderung. Je mehr kurze Zertifikate entstehen, desto wichtiger wird Vertrauen. Wenn Microcredentials beliebig vergeben werden, verlieren sie ihren Wert. Wenn sie dagegen sauber beschrieben, geprüft und qualitätsgesichert sind, können sie Transparenz schaffen.

Ein Microcredential muss erkennen lassen, wer ihn ausgestellt hat, welche Lernergebnisse auf welchem Niveau erreicht wurden, welche Kompetenzen geprüft wurden, wie gross der Arbeitsaufwand war und wie die Qualität gesichert wird. Erst dann wird aus einem Kurs ein belastbarer Nachweis, der auch über einzelne Institutionen hinaus verständlich bleibt.

Eine Antwort auf die Zukunft Im Grunde betrifft diese Entwicklung heute alle Berufsfelder. Kompetenzen werden immer seltener einmalig erworben und bleiben dann unverändert gültig. Digitale Fähigkeiten, Beratungskompetenz, interdisziplinäres Arbeiten inklusive Praxis, Kommunikation in komplexen Situationen oder der reflektierte Umgang mit neuen Technologien müssen laufend aktualisiert, vertieft und neu eingeordnet werden. Weiterbildungen mit Microcredentials können diese Entwicklung aufnehmen, indem sie Lernen in kleinere, klar erkennbare Einheiten übersetzen, ohne dabei den Anspruch an Tiefe und Qualität aufzugeben. Sie ermöglichen so berufsbegleitende Weiterbildung, ohne wissenschaftliche Fundierung und Praxisbezug zu vernachlässigen. Gerade dort, wo Fachpersonen nah an Menschen arbeiten, kann das entscheidend sein: Qualität entsteht nicht allein durch mehr Personal, sondern auch durch zugängliches, aktuelles und überprüftes Fachwissen. Kein Ersatz, aber ein neuer Zugang Microcredentials werden die Bedeutung von umfangreicheren Bildungsabschlüssen nicht mindern. Dafür sind viele Berufe zu komplex und viele Qualifikationen zu verantwortungsvoll. Doch sie können Bildung beweglicher machen: Sie schaffen Einstiegspunkte, erleichtern gezielte Spezialisierungen und lassen sich mit weiteren Bildungsbausteinen zu unterschiedlichen Qualifikationswegen verbinden. Damit stehen sie für ein Verständnis von Lernen, das näher an Berufsbiografien, Praxisfeldern und gesellschaftlichen Herausforderungen liegt. Entscheidend ist, wie sie gestaltet werden, damit sie Orientierung geben, Qualität sichern und Menschen befähigen, in einer sich wandelnden Arbeitswelt handlungsfähig zu bleiben.

Text Walter Nogueira

Wenn Weiterbildung modularer wird

icrocredentials stehen für eine neue Logik der Weiterbildung: kleinere Lerneinheiten mit klar ausgewiesenen Lernergebnissen und flexiblen Wegen durch den Kompetenzaufbau. Esther Albertin von der Interkantonalen Hochschule für Heilpädagogik (HfH) erklärt, wie solche Bildungsbausteine Fachpersonen im Berufsalltag unterstützen, wann sie stapelbar werden und weshalb Orientierung dabei zentral bleibt.

Frau Albertin, Microcredentials gelten als neue Antwort auf lebenslanges Lernen. Was verändert sich dadurch in der Weiterbildung? Microcredentials verändern Weiterbildung vor allem in Organisation, Zeitstruktur und Anerkennung von Lernen. Statt langer Programme können Fachpersonen gezielt kleinere, thematisch fokussierte Einheiten absolvieren. Das erleichtert die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und fördert kontinuierliches, lebensbegleitendes Lernen. Der Fokus verschiebt sich weg von einmaligen Abschlüssen hin zu Lernprozessen, bei denen Kompetenzen laufend erweitert, aktualisiert und sichtbar gemacht werden – besonders in sich schnell wandelnden Berufsfeldern.

An der HfH setzen wir in diesem Zusammenhang auch verstärkt auf digitale Selbstlernkurse, die einen niederschwelligen sowie orts- und zeitunabhängigen Zugang zu Weiterbildung ermöglichen. Diese Flexibilität stärkt zugleich die Selbstverantwortung der Fachpersonen: Sie wählen jene Lernbausteine aus, die für ihre aktuelle

berufliche Situation relevant sind. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Orientierung und Beratung, um individuelle Lernpfade sinnvoll zu strukturieren und zu verbinden.

An der HfH machen Microcredentials einzelne Weiterbildungsleistungen auf Hochschulniveau sichtbar. Welche Kompetenzen eignen sich besonders?

Im Zentrum steht weniger die Frage einzelner Kompetenzen als die didaktische Herausforderung, Kompetenzerwerb kleinschrittig über klar definierte Lernergebnisse zu gestalten und das erforderliche Qualitätsniveau sowie den Leistungsnachweis sicherzustellen.

Weiterbildungen mit Microcredentials sprechen im Kontext des lebenslangen Lernens sehr heterogene Zielgruppen an. Teilnehmende bringen unterschiedliche Vorerfahrungen, berufliche Hintergründe und Lernziele mit. Diese Vielfalt stellt besondere Anforderungen an die Gestaltung, eröffnet aber auch wertvolle Möglichkeiten durch Perspektivenvielfalt und den Austausch zwischen verschiedenen Praxisfeldern.

Ein zentraler Punkt ist die Anrechnung: Unter welchen Bedingungen können Microcredentials weiterverwendet werden? Im Verständnis von Microcredentials rückt weniger die klassische Anrechenbarkeit als vielmehr die Stapelbarkeit (Stackability) in den Vordergrund. Entscheidend

ist die thematische Passung und die Möglichkeit, einzelne Bildungsbausteine sinnvoll zu kombinieren.

Ein wichtiger Vorteil besteht darin, dass Weiterbildungen mit Microcredentials klar einem Niveau zugeordnet sind, etwa im Schweizerischen Hochschulrahmen oder im Europäischen Qualifikationsrahmen. Dadurch bleiben sie anschlussfähig und können – bei entsprechender Zulassung – in weiterführende Weiterbildungs- und Studienprogramme integriert werden.

Welche Rolle spielen Microcredentials im heil- und sonderpädagogischen Bereich?

Gerade in einem Feld mit dynamischen fachlichen Entwicklungen übernehmen Weiterbildungen mit Microcredentials eine wichtige Brückenfunktion. Sie ermöglichen es Fachpersonen, sich gezielt, flexibel und zeitnah spezialisiertes Wissen anzueignen und dieses qualitätsgesichert in die Praxis zu übertragen. Besonders attraktiv ist die Möglichkeit, ausgewählte Module aus Bachelor- und Masterstudiengängen der HfH sowie aus CAS-Programmen als Weiterbildungen mit Microcredentials zugänglich zu machen.

Wenn Weiterbildung modularer wird:

Wo liegen die Chancen und Grenzen?

Die Modularisierung macht Weiterbildung flexibler, individueller und stärker bedarfsorientiert. Gleichzeitig stellt sich die Frage der Kohärenz: Bei stark fragmentierten Lernwegen können übergeordnete

Zusammenhänge weniger sichtbar werden und Orientierung wird anspruchsvoller – für Lernende ebenso wie für Institutionen und Arbeitgebende.

Deshalb legt die HfH grossen Wert auf niederschwellige, fundierte und kostenlose Beratung für Weiterbildungsinteressierte und Arbeitgeber:innen. Ergänzend werden in stapelbaren Angeboten gezielt Coaching-Elemente integriert, um individuelle Lernprozesse zu begleiten. Ein Beispiel dafür ist das CASModell MicroPlus, das ab August 2026 im Bereich sozio-emotionales Lernen lanciert wird und modulare Weiterbildung mit Lernprozessbegleitung verbindet.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: hfh.ch/microplus

Krisen, Unsicherheit und steigender Entscheidungsdruck prägen den Führungsalltag. Wer heute Verantwortung trägt, benötigt mehr als Fachwissen:

Die Fähigkeit, auch unter komplexen Bedingungen wirksame Entscheidungen zu treffen, wird zu einer der entscheidenden Zukunftskompetenzen.

Die Anforderungen an Personen in Führungspositionen haben sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Volatile Märkte, politische Unsicherheiten, gesellschaftliche Veränderungen und die stetig wachsende Informationsflut sind zur neuen Normalität geworden und fordern Führungspersonen mehr denn je. In einer Welt geprägt von Zeit-, Leistungs- und Preisdruck, in der alles möglich – und gleichzeitig unsicher – scheint, wird Führung umso zentraler. Entscheidungen müssen gezielt getroffen, Interessen und Risiken gegeneinander abgewogen und Konsequenzen verantwortet werden.

Gerade in solch dynamischen, anspruchsvollen Lagen zeigen sich Bedeutung und Qualität von Führung. Denn erfolgreiche Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben oder alle Probleme alleine lösen zu müssen. Erfolgreiche Führung bedeutet vielmehr, Orientierung zu schaffen, wenn es keine eindeutigen Antworten gibt, und auch unter Unsicherheit verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.

Führung zeigt sich nicht, wenn alles funktioniert, sondern wenn Unsicherheit, Zeitdruck und Komplexität zusammentreffen. Führung ist heute weniger eine Frage von Position, sondern von Haltung, Verantwortung und Wirkung. Und Wirkung entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Verantwortung – auch für Unpopuläres – zu übernehmen, wo andere sie nicht übernehmen können oder wollen.

Die Fähigkeit, komplexe Situationen zu analysieren, Handlungsoptionen zu bewerten und Entscheidungen nachvollziehbar zu kommunizieren, gehört deshalb zu den wichtigsten Future Skills unserer Zeit. Moderne Technologien können Führungspersonen dabei unterstützen, komplexe Informationen rasch aufzubereiten und Grundlagen für verwertbare Entscheidungen zu schaffen. Die Verantwortung für die Entscheidung selbst sollte jedoch immer beim Menschen bleiben.

Die Qualität von Entscheidungen hängt deshalb nicht allein von der verfügbaren Datenmenge ab. Sie hängt vor allem von den Menschen ab, die diese Informationen bewerten, priorisieren und daraus Handlungen ableiten. Falsche, zu späte, nicht begründete oder wirkungslose Entscheidungen beeinträchtigen die Handlungsfähigkeit, Glaubwürdigkeit und letztlich den Erfolg einer Organisation. Erfolgreiche Führung bedeutet heute, Entscheidungen auch unter Unsicherheit und mit dem Mut zu unvollständigen Informationen zu treffen und diese nachvollziehbar zu kommunizieren.

Entscheidungsfähigkeit ist keine angeborene Eigenschaft. Sie lässt sich entwickeln, trainieren und systematisch verbessern. Besonders in Situationen hoher Intensität haben sich strukturierte Entscheidungsfindungsprozesse bewährt. Sie helfen, komplexe Lagen zu analysieren, Risiken einzuschätzen und auch unter Zeitdruck handlungsfähig zu bleiben.

Genau hier setzt die Universität Luzern in Zusammenarbeit mit der Höheren Kaderausbildung der Armee (HKA) mit dem «CAS in Decision Making and Leadership» an. Der Weiterbildungslehrgang richtet sich an angehende und erfahrene Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Verwaltung und dem Non-ProfitSektor, die in ihrem Führungsalltag mit komplexen

Fragestellungen, hoher Verantwortung und anspruchsvollen Entscheidungsprozessen konfrontiert sind.

Die Verbindung wissenschaftlicher Grundlagen der Führung und Entscheidungsfindung mit der bewährten Entscheidungsfindungsmethodik der Schweizer Armee ermöglicht es den Teilnehmenden, das eigene Entscheidungsverhalten sowie jenes anderer Menschen zu reflektieren und gezielt weiterzuentwickeln. Vermittelt werden bewährte Methoden der Entscheidungsfindung, die ihre Wirksamkeit in Situationen hoher Dynamik und Belastung wiederholt unter Beweis gestellt haben.

Warum sollte jemand von mir geführt werden?

Neben analytischen Instrumenten stehen deshalb auch Selbstreflexion, Kommunikation, Verhandlungsführung und die Wirkung von Führung im Mittelpunkt. Ergänzt werden diese Inhalte mit Prinzipien rationaler Entscheidungsfindung, Führungs- und Stabstechnik sowie der Auseinandersetzung mit der ethischen Legitimität von Entscheidungen. Denn wirksame Führung zeigt sich nicht nur darin, dass Entscheidungen getroffen werden, sondern auch darin, wie sie zustande kommen und ob sie von anderen mitgetragen werden können.

Im Zentrum steht letztlich die vielleicht wichtigste Führungsfrage überhaupt, die seinerzeit schon Robert Goffee und Gareth Jones1 gestellt hatten: «Warum sollte jemand von mir geführt werden?»

Denn auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz gilt: Menschen führen Menschen. Technologie bleibt ein Werkzeug. Führung entsteht dort, wo Menschen Orientierung geben und Verantwortung übernehmen. Wer Organisationen erfolgreich in die Zukunft führen will, benötigt deshalb mehr als technologische Kompetenz. Gefragt sind Führungspersönlichkeiten, die auch unter Unsicherheit klare Entscheidungen treffen, unterschiedliche Interessen zusammenführen und dabei den Menschen im Zentrum behalten.

Die Fähigkeit, unter komplexen Bedingungen wirksam zu entscheiden, wird damit zu einer der wichtigsten Zukunftskompetenzen unserer Zeit. Denn Führung bedeutet nicht, immer richtig zu entscheiden. Führung bedeutet, auch dann entscheiden zu können, wenn die richtige Antwort noch nicht feststeht.

Kontakt

Seraina M. Schilliger, EMBA Programmleiterin MAS in Effective Leadership seraina.schilliger@unilu.ch +41 41 229 58 70

Mehr zum Programm:

Pädagogische Hochschule Luzern • Brandreport

Vom Staunen im Park zum Verstehen der Welt

Wissen allein verändert nichts.

Dr. Daniela Münch Leiterin

Abteilung Erwachsenenbildung

Noch nie war Wissen so leicht verfügbar wie heute. Suchmaschinen oder künstliche Intelligenz liefern Antworten auf nahezu jede Frage. Gleichzeitig wächst das Bedürfnis nach Orientierung. Schwieriger ist es, Informationen einzuordnen, Zusammenhänge zu erkennen und daraus Entscheidungen abzuleiten.

Aus Information wird Bildung Lernen beginnt mit Aufmerksamkeit. Wer innehält, genauer hinschaut und Fragen zulässt, eröffnet sich neue Perspektiven. Im Natur- und Tierpark Goldau zeigt sich auf eindrückliche Weise, wie solche Lernmomente entstehen.

Vom Beobachten zum Verstehen

Ein Tierparkbesuch folgt keinem Lehrplan. Menschen bewegen sich durch das Gelände, beobachten Tiere, lesen Informationstafeln und kommen zwischen Gehegen, Wegen und Lernstationen ins Gespräch. Aus einem kurzen Innehalten wächst Interesse. Aus Interesse entstehen Fragen.

Eine kleine Beobachtung – und die Welt wird grösser Vor einer Lernstation richtet sich der Blick auf Wildbienen, die zwischen Blüten und Nisthilfen hin- und herfliegen. Eine einfache Frage verändert die Perspektive: Was würde fehlen, wenn es keine Wildbienen mehr gäbe? Plötzlich geht es nicht mehr nur um ein Insekt. In den Blick rücken Biodiversität, Landwirtschaft, Ernährungssicherheit und das empfindliche Gleichgewicht eines Ökosystems.

Bildung beginnt mit einer Frage Für Juri Vonwyl, Leiter Umweltbildung im Natur- und Tierpark Goldau, wurde genau daraus eine zentrale Frage: Wie lassen sich Bildungsangebote so gestalten, dass sie Menschen zum Weiterdenken anregen? Seine Antwort liegt in Lernumgebungen, die Neugier wecken, Aufmerksamkeit lenken und eigene Entdeckungen ermöglichen. Statt fertige Antworten zu liefern, laden sie dazu ein, Zusammenhänge selbst zu erkennen.

Future Skills entstehen nicht im Lehrbuch In einer komplexen Welt reichen Fakten allein nicht aus. Gefragt sind Menschen, die Informationen einordnen, unterschiedliche Perspektiven miteinander verbinden und auch dann handlungsfähig bleiben, wenn es keine einfachen Antworten gibt. Diese Fähigkeiten werden unter dem Begriff Future Skills zusammengefasst. Kritisches Denken, systemisches Verständnis und der Umgang mit Komplexität entstehen jedoch nicht durch das Lernen von Fakten. Sie entwickeln sich dort, wo Menschen beobachten, Fragen zulassen, Zusammenhänge entdecken und ihr eigenes Denken reflektieren.

Bildungsangebote gestalten

Solche Lernprozesse entstehen nicht zufällig. Sie werden von Menschen gestaltet, die Zielgruppen verstehen und komplexe Themen so aufbereiten, dass sie Interesse wecken und Orientierung ermöglichen. Genau hier setzt Bildungsdesign an. Im Mittelpunkt steht, wie Lernangebote entstehen, die Menschen erreichen, zum Nachdenken anregen und nachhaltig wirken.

Vom Lernangebot zur Bildungsstrategie

Diese Perspektive steht im Zentrum des Studiengangs

CAS Bildungsdesign der Pädagogischen Hochschule Luzern. Der Studiengang richtet sich an Fachpersonen, die Bildungsangebote positionieren, konzipieren und weiterentwickeln – in Unternehmen, öffentlichen Institutionen, Museen, Kultur- und Bildungsorganisationen oder Non-Profit-Organisationen. Wer Bildungsangebote darüber hinaus strategisch steuern und Bildungsbereiche weiterentwickeln möchte, vertieft diese Fragen im Studiengang MAS Bildungsmanagement. Dort verbinden sich Bildungsdesign, Leitungs- und Führungskompetenzen, Qualitätsentwicklung und Organisationsentwicklung zu einer ganzheitlichen Perspektive auf Bildung.

Zukunft beginnt mit Aufmerksamkeit

Das Beispiel aus Goldau steht stellvertretend für eine Entwicklung, die weit über einen Tierpark hinausweist. Gesichertes Wissen bleibt wichtig. Seine Wirkung entfaltet es jedoch erst, wenn Menschen daraus Orientierung gewinnen und verantwortungsvoll handeln. Vielleicht beginnt Zukunft nicht mit einer Antwort, sondern mit einer Frage.

Text Dr. Daniela Münch, Leiterin Abteilung Erwachsenenbildung

Weitere Informationen unter: phlu.ch

CAS Bildungsdesign Von der Idee zum wirksamen Bildungsangebot: Der CAS verbindet strategische Positionierung mit zielgruppengerechter Konzeption, innovativen Lernumgebungen und dem Transfer in die eigene Praxis.

Modul Kompetenzen im 21. Jahrhundert Wie kann Bildung auf eine Welt im Wandel vorbereiten? Das Modul greift gesellschaftliche, ökologische und wirtschaftliche Zukunftsfragen auf und übersetzt sie in zukunftsorientierte Lernformate. Modul Critical Thinking Kritisch denken, fundiert entscheiden: Die Teilnehmenden erkennen Denkfehler und kognitive Verzerrungen und lernen, kritisches Denken in Bildungsprozessen gezielt zu fördern.

MAS Bildungsmanagement

Bildungsangebote und -bereiche strategisch entwickeln und steuern. Der MAS verbindet Bildungsdesign, Leitungs- und Führungskompetenzen, Qualität und Wirtschaftlichkeit mit der Entwicklung zukunftsfähiger Bildungsangebote.

Neuanfang mit Perspektive: Warum sich der Quereinstieg lohnt

Der Begriff «Karriere» steht längst nicht mehr für lineare Aufstiegspfade innerhalb eines Unternehmens. Vielmehr geht es heute darum, die eigene Laufbahn bewusst zu gestalten, Veränderung aktiv zu suchen – und dabei Chancen auch jenseits der gewohnten Branche zu erkennen. Dennoch hegen viele Selbstzweifel: Bin ich wirklich qualifiziert, in einem völlig neuen Umfeld zu bestehen?

Diese Unsicherheit ist menschlich, aber sie ist selten begründet. Denn gerade für ambitionierte Fach- und Führungskräfte kann ein Quereinstieg mehr sein als ein Neuanfang: Er ist ein strategischer Entwicklungsschritt.

Lineare Karrieren sind Auslaufmodelle Die klassische Karriereleiter – einmal begonnen, stetig weiter hinauf – entspricht immer weniger der Realität einer modernen Berufslaufbahn. Branchen verändern sich, Rollenprofile verschwinden, neue Geschäftsmodelle entstehen. In diesem Umfeld ist nicht Anpassung gefragt, sondern Gestaltungskompetenz. Menschen, die bereit sind, sich neu auszurichten, agieren nicht aus Unsicherheit, sondern aus Stärke. Sie hinterfragen ihre Position, analysieren ihre Wirkung und prüfen, in welchem Umfeld sie den grössten Beitrag leisten können. Der Wechsel in eine andere Branche ist dabei oft kein Rückschritt, sondern Ausdruck von Ambition und Weitblick.

Quereinsteiger:innen denken vernetzt –und handeln lösungsorientiert

Wer die Branche wechselt, bringt nicht nur fachliche Erfahrung mit, sondern auch neue Perspektiven. In zunehmend vernetzten Märkten sind diese interdisziplinären Denkweisen gefragt – insbesondere in Führungspositionen.

Quereinsteiger:innen mit Führungserfahrung wissen, wie man Teams aufbaut, Veränderungen steuert und strategisch kommuniziert. Diese Fähigkeiten sind branchenübergreifend relevant. Unternehmen suchen gezielt nach solchen Profilen – Menschen, die objektiver und mit einem frischen Blick Prozesse hinterfragen und weiterentwickeln.

Transferkompetenz

Die zentrale Frage bei einem Branchenwechsel lautet nicht: Welche spezifischen Fachkenntnisse fehlen mir? Sondern: Welche Kompetenzen lassen sich sinnvoll übertragen – und wo liegt mein Mehrwert?

Menschen, die bereit sind, sich neu auszurichten, agieren nicht aus Unsicherheit, sondern aus Stärke.

Gerade ambitionierte Personen verfügen über ein breites Spektrum an Transferkompetenzen:

– Strategisches Denken und Steuerung komplexer Projekte

– Kommunikations- und Führungskompetenz

– Change-Management und Prozessverhältnis

Kunden- und Marktorientierung

Digitale Affinität und Lernfähigkeit

Diese Fähigkeiten sind heute entscheidender als Branchenspezifika, die sich meist schnell aneignen lassen. Wer gelernt hat, in einem

komplexen Umfeld zu navigieren, kann dies auch in einem neuen Kontext – oft sogar mit zusätzlichen Innovationspotenzial.

Der Quereinstieg als bewusster Karriereschritt Ein Branchenwechsel bedeutet heute nicht mehr, «von vorne» anzufangen. Vielmehr geht es darum, das eigene Profil gezielt weiterzuentwickeln – und sich in einem neuen Umfeld wirkungsvoller zu positionieren. Dabei hilft ein strategischer Ansatz:

1. Zieldefinition: Klare Vorstellungen darüber, welche Wirkung im neuen Umfeld erzielt werden soll und in welchen Branchen oder Funktionen die eigenen Potenziale am besten zum Tragen kommen.

Eine Positionierung als Führungspersönlichkeit mit Weitblick, Veränderungskompetenz und der Fähigkeit, über den eigenen Fachbereich hinaus Mehrwert zu schaffen, ist entscheidend.

2. Kompetenzanalyse: Systematische Erfassung vorhandener Fähigkeiten – fachlich, methodisch und persönlich – mit Blick auf deren Übertragbarkeit in andere Kontexte.

3. Marktorientierung: Identifikation von Branchen oder Organisationen, in denen genau diese Kompetenzen gefragt sind – insbesondere dort, wo externe Perspektiven als Mehrwert betrachtet werden.

4. Positionierung: Entwicklung eines überzeugenden Profils, das nicht Defizite betont, sondern den Transfernutzen und die zusätzliche Perspektive unterstreicht, die durch den Wechsel entstehen.

5. Netzwerkaktivierung: Gezielter Aufbau und Pflege von Kontakten, um Zugang zu neuen Branchen zu erhalten. Sichtbarkeit und persönlicher Austausch spielen dabei eine entscheidende Rolle.

Ob eine Person mit Beratungshintergrund, die heute eine Leitungsfunktion im sozialen Sektor übernimmt, oder eine erfahrene Führungskraft aus dem Maschinenbau, die nun Innovationsprojekte in der Digitalwirtschaft verantwortet, erfolgreiche Quereinstiege sind längst keine Ausnahme mehr, sondern Ausdruck einer oft anzutreffenden Bereitschaft, Chancen aktiv zu nutzen und die berufliche Entwicklung eigenverantwortlich zu gestalten.

Neue Perspektiven

Heute gilt: Der Quereinstieg ist kein Notausgang, sondern ein möglicher «Karrierebeschleuniger» –sofern er bewusst und strategisch gestaltet wird.

Eine Positionierung als Führungspersönlichkeit mit Weitblick, Veränderungskompetenz und der Fähigkeit, über den eigenen Fachbereich hinaus Mehrwert zu schaffen, ist entscheidend. Gerade solche Profile sind in einer dynamischen Arbeitswelt gefragter denn je.

Text Aaliyah Daidi

Fit für das KI-Zeitalter

Die Zukunft wird nicht von Künstlicher Intelligenz bestimmt, sondern von Führungskräften, die sie einzusetzen wissen.

Im CAS Digital Acceleration & AI lernen Sie die digitalen Trends kennen, wenden das Potenzial von KI für die Optimierung Ihres Geschäfts an und setzen sich mit KI in Bezug auf Führung und Unternehmenskultur auseinander. Sie erwerben die nötige Kontextkompetenz, um Zusammenhänge zu verstehen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

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«Selten war eine Weiterbildung so praxisnah und inspirierend.»

Jürg Suter, CEO Insent AG

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Führung wird zur Gestaltungsaufgabe

Lange galt Führung als Frage der Position. Dieses Bild wirkt nach, doch passt es immer weniger zu einer Arbeitswelt, in der technologische Umbrüche, Fachkräftemangel und unsichere Märkte simultan wirken. Führungspersonen müssen heute mehr leisten, als Pläne umzusetzen: Sie müssen Orientierung in einem Umfeld geben, dessen Regeln, Erwartungen und Möglichkeiten sich laufend verändern.

Das Verständnis von Führungsentwicklung verändert sich. Im Zentrum stehen nicht mehr nur klassische Managementtechniken, sondern die Fähigkeit, komplexe Situationen einzuordnen, unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen und Veränderung so zu gestalten, dass Menschen handlungsfähig bleiben. Führung ist nicht ein Titel, sondern die erlernbare Kompetenz, mit Unsicherheit produktiv umzugehen.

Vom Kontrollieren zum Gestalten

Der Wandel zeigt sich vor allem dort, wo Organisationen nicht mehr linear funktionieren. Projekte verlaufen über Abteilungen hinweg, Teams arbeiten hybrid, Kundenerwartungen verändern sich schnell und künstliche Intelligenz greift in Prozesse ein. Wer in diesem Umfeld führt, kann nicht auf jede Frage eine abschliessende Antwort parat haben. Entscheidend ist, gute Fragen zu stellen, Prioritäten sichtbar zu machen und Räume zu schaffen, in denen Lösungen entstehen können.

In der Führungsentwicklung ist weniger die konkrete Methode entscheidend als die Denkweise: Führung bedeutet, Systeme zu lesen, Spannungen auszuhalten und aus Unsicherheit nächste Schritte abzuleiten. Gerade deshalb gewinnt eine gestalterische Perspektive an Bedeutung. Sie denkt Führung nicht ausgehend von Organigrammen, sondern von Problemen, Beziehungen und möglichen Wirkungen. Future Skills sind mehr als Digitalkompetenz Oft wird zukünftige Kompetenz mit Technologie verbunden. Das ist verständlich, aber zu kurz gedacht. Der «Future of Jobs Report 2025» des World Economic Forum nennt KI, Big Data und technologische Kompetenz zwar als stark wachsende Fähigkeiten, betont aber ebenso analytisches und kreatives Denken, Resilienz, Leadership und Neugier. Die Zukunft der Arbeit ist somit nicht nur digital, sondern auch menschlich anspruchsvoller. Führungskräfte

Führungsentwicklung ist daher keine reine Korrekturmassnahme für einzelne Personen. Sie ist eine Antwort auf eine Arbeitswelt, in der Wissen schneller altert, Rollen durchlässiger werden und Verantwortung breiter verteilt ist.

müssen technologische Entwicklungen verstehen und Teams befähigen, neue Werkzeuge sinnvoll einzusetzen, ohne den sozialen Kern der Arbeit zu verlieren.

Zwischen Tempo und Vertrauen Moderne Führung bewegt sich in einem Spannungsfeld: Einerseits steigt der Druck, schneller zu reagieren. Andererseits brauchen Menschen Verlässlichkeit, um sich auf den Wandel einzulassen. Geschwindigkeit ohne Vertrauen erzeugt Erschöpfung; Stabilität ohne Beweglichkeit führt zu Stillstand.

Wer führt, muss Entscheidungen treffen, aber auch erklären, warum sie getroffen werden. Es braucht Klarheit, ohne Komplexität zu verschweigen, Beteiligung, ohne Verantwortung zu verwässern, und die Fähigkeit, Konflikte nicht als Störung zu betrachten.

Gute Führung übersetzt Komplexität so, dass Teams Orientierung gewinnen und beweglich bleiben.

Lernen im laufenden Betrieb Führungsentwicklung lässt sich kaum noch als einmaliger Karriereschritt verstehen. Wer heute

eine Führungsrolle übernimmt, lernt nicht für eine starre Funktion, sondern für ein Feld, in dem Aufgaben, Technologien und Erwartungen laufend neu ausgehandelt werden. Entscheidend ist weniger das Sammeln einzelner Weiterbildungsnachweise als die Fähigkeit, Kompetenzen in neuen Situationen wirksam einzusetzen. Auch die OECD betont, dass Arbeitsmärkte stärker auf Kompetenzen statt nur auf formale Abschlüsse schauen sollten.

Weiterbildung darf nicht erst beginnen, wenn Lücken sichtbar werden. Sie muss Teil der Arbeitskultur werden. Coaching, Peer-Learning, Reflexionsräume und interdisziplinäre Projekte sind Infrastruktur für Anpassungsfähigkeit. Führungskräfte lernen dabei nicht nur Inhalte, sondern eine Haltung: beobachten, prüfen, ausprobieren, neu justieren. Der Mensch als strategischer Faktor Je stärker Arbeit von Daten, Plattformen und Automatisierung geprägt wird, desto wichtiger werden jene Fähigkeiten, die über reine Effizienz hinausgehen. Wettbewerbsfähig bleiben

Organisationen nicht allein durch neue Technologien, sondern durch Mitarbeitende, die Veränderungen verstehen, kreativ mit ihnen umgehen und tragfähige Entscheidungen treffen können. Der eigentliche Engpass liegt oft darin, technologische Möglichkeiten sinnvoll in Prozesse, Teams und Entscheidungen zu übersetzen – und genau hier wird Führung zum entscheidenden Faktor.

Die Transformation gelingt, wenn Menschen verstehen, wofür Werkzeuge eingesetzt werden, welche Entscheidungen dadurch optimiert werden sollen und wo deren Grenzen liegen. Führungskräfte werden zu Übersetzer:innen zwischen Strategie, Technologie und Alltag. Ihre Aufgabe besteht darin, technische Möglichkeiten in sinnvolle Praxis zu überführen und dabei zu klären, was automatisiert werden kann und wo menschliche Verantwortung unverzichtbar bleibt. Führung als kontinuierliche Entwicklung Führungsentwicklung ist daher keine reine Korrekturmassnahme für einzelne Personen. Sie ist eine Antwort auf eine Arbeitswelt, in der Wissen schneller altert, Rollen durchlässiger werden und Verantwortung breiter verteilt ist. Führung zeigt sich überall dort, wo Menschen Entscheidungen vorbereiten, Konflikte moderieren, Veränderung erklären und andere befähigen.

Die Führungskraft der Zukunft ist nicht die Person, die am lautesten Gewissheit ausstrahlt. Sie ist jene, die Unsicherheit ernst nimmt, Zusammenhänge erkennt und Entwicklung ermöglicht. Gerade darin liegt ihre Stärke: nicht alles zu kontrollieren, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen andere wirksam werden können. Führung wird damit zu einer Aufgabe, die weniger auf Kontrolle setzt als auf Orientierung, Verantwortung und Gestaltung.

Text Walter Nogueira

* u. a. Futures Literacy, Visual Facilitation, AI Creativity

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«Design-Skills gehören als Zukunftskompetenz in jede Stellenausschreibung», meint Stefano Vannotti, Co-Leiter Zentrum Weiterbildung und Studienleiter MAS Strategic Design. fokus.swiss

Leadership ist die solide Grundlage jedes Unternehmens

Leadership umfasst weit mehr als die blosse Ausübung von Macht – es geht darum, Menschen zu inspirieren und eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Die Auswirkungen einer effektiven Führung sind tiefgreifend und beeinflussen alle Bereiche einer Organisation. Gute Leader:innen bauen eine starke Unternehmensidentität auf, die alle Mitarbeitenden verbindet.

Im Duden wird der Begriff «Leadership» als Führung oder Gesamtheit der Führungsqualitäten beschrieben. Verallgemeinert versteht man darunter die Fähigkeit, andere Menschen durch die eigene Vision zu begeistern und zum Handeln zu motivieren. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von diversen Faktoren ab, wobei die Qualität des Leaderships eine zentrale Rolle spielt. Gute Leader:innen sind in der Lage, motivierte und engagierte Mitarbeitende zu kreieren, die sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Führungskräfte inspirieren und stärken die Bindung der Mitarbeitenden, was nicht nur zu höherer Produktivität, sondern auch zu grösserer Zufriedenheit im Team führt. Diese positive Dynamik fördert ein gesundes Arbeitsumfeld, in dem Kreativität und Innovation gedeihen können. Effektives Leadership hat weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Organisation.

Management verwaltet, Leadership inspiriert Häufig stellt sich die Frage nach dem Unterschied zwischen Management und Leadership. Viele betrachten diese Begriffe als gleichbedeutend, obwohl die Unterschiede vor allem in der Schwerpunktsetzung liegen. Manager:innen konzentrieren sich auf Planung, Organisation und Kontrolle von Prozessen, während sie sich vorwiegend auf das Tagesgeschäft fokussieren und bestehende Strategien umsetzen. Leader:innen hingegen richten ihren Blick auf die Menschen im Unternehmen, wecken Emotionen und Visionen und möchten die Mitarbeitenden mit Überzeugung und Werten anführen. Ihr Fokus liegt darauf, langfristige Visionen zu

Kompetente Leader:innen entwickeln klare, erreichbare Ziele und präsentieren eine inspirierende Vision für die Zukunft.

verwirklichen und eine positive Unternehmenskultur zu schaffen. Erfolgreiches Ausüben von Leadership stärkt die zwischenmenschliche Ebene, fördert Vertrauen und ermutigt zur Zusammenarbeit, was Innovation begünstigt. Beide Funktionen sind essenziell für ein Unternehmen und wirken in enger Wechselwirkung zusammen, um nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen. Während Management Struktur und Stabilität gewährleistet, bringt Leadership Inspiration und Veränderungsbereitschaft in das Unternehmen. Gemeinsam bilden sie die Grundlage für eine effektive und zukunftsorientierte Unternehmensführung.

Kompetenzen, die es ausmachen Doch was macht einen guten Leader oder eine gute Leaderin aus? Es sind verschiedene Kompetenzen erforderlich. Zunächst sind starke Problemlösungsfähigkeiten und eine ausgeprägte Delegationskompetenz unerlässlich. Gute Leader:innen müssen Herausforderungen schnell analysieren und effiziente Lösungen

finden, während sie die Verantwortung im Team angemessen verteilen. Visionäre Fähigkeiten sind entscheidend. Kompetente Leader:innen entwickeln klare, erreichbare Ziele und präsentieren eine inspirierende Vision für die Zukunft. Eine exzellente Kommunikationsfähigkeit ist hierbei unerlässlich, um diese Vision überzeugend zu vermitteln und komplexe Ideen klar zu kommunizieren, sodass alle Teammitglieder die Richtung verstehen. Emotionale Intelligenz spielt eine ebenso wichtige Rolle. Einfühlungsvermögen und der Umgang mit Emotionen sind entscheidend, um das Vertrauen im Team zu gewinnen und aufrechtzuerhalten. Gute Leader:innen erkennen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und können angemessen darauf reagieren, was die Teamdynamik stärkt. Darüber hinaus zeichnen sich effektive Leader:innen durch Entscheidungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Integrität aus. Sie treffen fundierte Entscheidungen – auch in unsicheren Situationen – und vermitteln ein Gefühl von Sicherheit. Gleichzeitig sind sie flexibel und reagieren proaktiv auf Veränderungen, was es ihnen ermöglicht, innovative Ideen

Modulare Designmöbel seit 2004

zu fördern. Durch authentisches und ethisches Handeln schaffen sie eine vertrauensvolle Atmosphäre, die die Teamdynamik stärkt und die Motivation erhöht. Diese Kombination aus Fähigkeiten und Eigenschaften bildet die Grundlage für eine effektive und inspirierende Führung. Wege zur Führungsstärke Um eine Führungsposition im Bereich Leadership zu erreichen, gibt es vielfältige Wege, die individuell gestaltet werden können. Eine solide Grundlage sind Studiengänge wie Betriebswirtschaftslehre oder Organisationsentwicklung, die umfassendes Wissen über Unternehmensstrukturen und -strategien vermitteln. Zusätzlich bieten viele Bildungseinrichtungen spezialisierte Leadership-Kurse an, die essentielle Fähigkeiten in Kommunikation, Teamarbeit und Konfliktlösung fördern. Ebenso stellen MBA-Programme eine hervorragende Möglichkeit dar, strategisches Denken und praxisorientierte Ansätze zu entwickeln. Diese Programme kombinieren theoretische Kenntnisse mit realen Fallstudien und ermöglichen es den Teilnehmenden, konkrete Führungsfähigkeiten zu erlernen und anzuwenden. Dennoch ist praktische Erfahrung der Schlüssel zum Erfolg. Bereits während des Studiums oder in frühen Karrierephasen sollten Führungsaufgaben in Projekten oder Teams übernommen werden. Solche Erfahrungen helfen nicht nur, das erlernte Wissen in der Praxis anzuwenden, sondern fördern auch die persönliche Entwicklung und das Verständnis für die Herausforderungen, die mit einer Führungsrolle einhergehen.

Text Tatiana Almeida

Z«Ich komme nach Hause und bringe Kay mit»: Wie Problemlösung möglich wird

Man rette den kleinen Kay aus den Fängen der Schneekönigin. Das ist die Aufgabe, vor der Kays Freundin Gerda in

Hans Christian Andersens Märchen steht, nachdem der Junge entführt wurde. Doch zunächst fehlt dem Mädchen jede Informationsgrundlage, weiss Gerda doch nicht einmal, wo Kay sich befindet: Ein Problem, das es zu lösen gilt.

u allem Übel ist Gerda ein kleines Mädchen, ausgestattet mit den Mitteln eines Kindes. Angesichts einer Aufgabe, die man von vornherein als zum Scheitern verurteilt betrachten könnte, macht Gerda sich dennoch auf den Weg, um sich der Herausforderung zu stellen. Allein diese Entscheidung ist der erste grundlegende Schritt. Was Andersen in seinem Märchen verarbeitet, ist bis heute ein Alltagsphänomen: Strategien zu finden, um die eigenen Probleme zu lösen, auch wenn sie noch so weit entfernt und schemenhaft erscheinen. Wie sich Selbstwirksamkeit auf die Problemlösefähigkeit auswirkt

In ihrem Artikel «Selbstwirksamkeit» listet Psychologin Sarah Ortmann verschiedene Strategien auf, die Haltung zu den eigenen Fähigkeiten positiv zu verändern. Einen Teil ihres Ansatzes bildet die «Schritt für Schritt»-Methode. Statt sich von Beginn an der Überforderung geschlagen zu geben, zielt dieses Vorgehen darauf ab, den langen Weg zum Ziel in kleine Abschnitte zu unterteilen. Hierfür gilt es zunächst für sich die Frage zu beantworten, worin der erste Schritt besteht, und ein entsprechendes Zwischenziel zu definieren. Gerdas erstes Ziel ist schnell gefunden: «Ich will meine neuen, rothen Schuhe anziehen, […] die, welche Kay nie gesehen hat, und dann will ich zum Fluß hinuntergehen und den nach ihm fragen!» Intuitiv wählt Gerda eine weitere von Ortmann benannte Strategie: sich Hilfe zu holen. «Du profitierst vom Wissen und den Fähigkeiten anderer und beweist dir selbst, dass du die Fähigkeit hast, effektiv auf ein Netzwerk zurückzugreifen», schreibt die Psychologin. Dies erhöhe die gefühlte Kontrolle über die Situation und stärke die Überzeugung, dass auch komplexe Ziele erreichbar sind.

Erfolgversprechend kann im Umgang mit Fehlern eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung sein.

Der Umgang mit Fehlern Natürlich weiss Gerda nicht, ob der Fluss ihr helfen kann. Aber auf unbekannten Wegen finden sich nur diejenigen zurecht, die etwas ausprobieren. Sicher ist nur eines: Auf der Stelle zu stehen, führt nicht zum Ziel. Doch in der falschen Richtung unterwegs zu sein, ist häufig massiv angst- und schambehaftet. «Dies ist aus psychologischer Perspektive vor allem dann der Fall, wenn Fehler im Zusammenhang mit Versagen eines zielorientierten Verhaltens oder des Ausbleibens der Zielerreichung gesehen werden», schreibt Psychologin Claude-Hélène Mayer in ihrem Papier «Positive Fehlerkultur als Ressource». Dabei kann ein Fehler geradezu Teil des Zielerreichungsprozesses sein. Nur wer toleriert, Fehler zu machen, kann ausprobieren und lernen.

Innovation und Coping Grundsätzlich herrsche in der Schweiz ein konstruktiver Umgang mit Fehlern vor, schreiben Anja Feierabend und Delia Meyer vom Center für Human Resource Management (CEHRM) der Universität Luzern. Dieser wirke sich positiv auf die Innovationskraft aus. Existiere der Freiraum aus Fehlern zu lernen, stärke dies innovatives Handeln. Das wiederum ist für jede Problemlösung essenziell, sobald keine vorgefertigten Lösungen vorliegen.

Brandreport • Tandem International Multilingual School

Wissen

Tatsächlich lässt sich Gerda auf ihrem Weg aufhalten. Eine Zauberin lockt sie in ihr Haus und ihren Garten. Sie verbannt alle Rosen, die das Mädchen an ihren Freund erinnern könnten, mit dem sie stets unter einem Blumenkasten sass, der zwischen ihrer beider Fenster hing. Ausserdem verzaubert sie sie, um sie ihre Pläne, nach Kay zu suchen, vergessen zu lassen. Eine Rosenblüte an ihrem Hut übersieht die Zauberin jedoch. Als Gerda diese entdeckt, erinnert sie sich an ihren Freund und verlässt Haus und Garten. Kurz ärgert sie sich, dass es über die versäumte Zeit hinweg Herbst geworden ist. Dann richtet sie ihre Aufmerksamkeit schnell wieder auf ihr Ziel. Erwartung und Leistung Erfolgversprechend kann im Umgang mit Fehlern eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung sein. So könnte man aus einem begangenen Fehler induktiv schliessen, in Zukunft weitere Fehler zu begehen und im schlimmsten Fall niemals ans Ziel zu gelangen. Menschen aber, die davon überzeugt sind, die Umwelt mithilfe der eigenen Kompetenzen beeinflussen zu können, «gehen schwierige Aufgaben eher an und verfolgen sie mit mehr Ausdauer, als dies weniger selbstwirksame Personen tun, wodurch sich Selbstwirksamkeitserwartung indirekt auf Leistung auswirkt», wie Sozialpsychologin Prof. Dr. Lisa Marie Warner im Lexikon der Psychologie schreibt.

Anstatt ihre Suche aufzugeben, erinnert sich Gerda an die Grossmutter und an deren Sorge um die beiden Kinder. «Aber ich komme bald wieder nach Hause und dann bringe ich Kay mit.» Am Ende dieses Satzes steht ein Punkt, der Gerdas Überzeugung erkennen lässt, erfolgreich zurückzukehren. Problemlösung braucht das richtige Umfeld Selbstwirksamkeitserwartung fällt nicht vom Himmel. «Autonomie, Aufgabenvielfalt und Partizipation sind die wichtigsten Arbeitsmerkmale, um Innovation zu fördern», konstatieren die Wissenschaftlerinnen des CEHRM. Nur unter den richtigen Voraussetzungen ist der Mensch in der Lage, seine Komfortzone zu verlassen, was laut Psychologin Ortmann ein wesentliches Element der Problemlösung darstellt. Auf ihrer Suche scheut Gerda keine Mühe. Bis zum Zusammenbruch erschöpft gelangt sie zu einem Schloss, in dem Prinz und Prinzessin sie wieder aufpäppeln. Auf ihrem weiteren Weg bringt ein Räubermädchen Gerda das Kämpfen bei und stattet sie mit warmer Kleidung und einem Rentier aus. Eigentlich möchte das Räubermädchen die neue Spielgefährtin gar nicht gehen lassen. Indem sich das Kind dennoch dafür entscheidet, ermöglicht es Gerda, ihr Problem weiter anzugehen und ihr Ziel zu verfolgen. In der Eiseskälte des Nordens retten Handschuhe, Stiefel und Reittier ihr das Leben. Schliesslich gelingt es Gerda, das Schloss der Schneekönigin und den kleinen Kay zu finden und nach Hause zurückzubringen. Wer ein Problem lösen will, ist auf eines angewiesen: ein Umfeld, das freies Handeln ermöglicht und Unterstützung bietet, ohne einzuschränken.

Text Pia Soldan

genügt nicht mehr: Warum Zukunftskompetenzen wichtiger werden denn

Noch nie war Wissen so leicht zugänglich wie heute. Mit wenigen Klicks beantwortet künstliche Intelligenz Fragen, fasst Texte zusammen, analysiert Daten und unterstützt bei komplexen Aufgaben. Technologien verändern die Art, wie wir lernen, arbeiten und kommunizieren, in rasantem Tempo. Doch je einfacher der Zugang zu Informationen wird, desto wichtiger wird eine andere Frage: Welche Fähigkeiten brauchen junge Menschen, um dieses Wissen sinnvoll einzusetzen?

Internationale Organisationen wie die OECD, Unesco und das World Economic Forum kommen zu einem ähnlichen Schluss. Zu den entscheidenden Kompetenzen der Zukunft gehören nicht primär das Auswendiglernen von Fakten, sondern kritisches Denken, Kreativität, Problemlösungskompetenz, technologische Kompetenz

und die Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten. Kurz: Fähigkeiten, die es ermöglichen, Wissen einzuordnen, Zusammenhänge zu erkennen und Verantwortung zu übernehmen. Die Herausforderung besteht darin, dass sich solche Kompetenzen nicht einfach aus einem Lehrbuch lernen lassen. Sie entstehen dort, wo junge Menschen Fragen stellen dürfen, verschiedene Perspektiven kennenlernen, eigene Ideen entwickeln und reale Herausforderungen bearbeiten. Genau deshalb gewinnt ein Bildungsverständnis an Bedeutung, das Fachwissen mit praktischer Anwendung verbindet. Schülerinnen und Schüler müssen nicht nur im Mathematik- und Naturwissenschaftsunterricht, sondern fächerübergreifend lernen, Probleme zu analysieren, Annahmen zu hinterfragen und Lösungen zu entwickeln. Ein Ansatz, der weltweit zunehmend Beachtung findet, ist Design-Thinking. Ursprünglich an Universitäten und in Innovationszentren entwickelt, beschreibt die Methode einen strukturierten Weg, um komplexe Herausforderungen zu verstehen und kreative Lösungen zu entwickeln. Im Zentrum stehen dabei Neugier, Beobachtung, Empathie, Experimentierfreude und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Diese Fähigkeiten werden nicht erst im Berufsleben relevant, sondern sind bereits für die Entwicklung junger Menschen entscheidend, wenn sie lernen, sich in einer komplexen und sich ständig verändernden Welt zurechtzufinden.

Wie dies konkret aussehen kann, zeigt der Bildungsansatz von Tandem IMS. Von der Krippe bis zur Matura zieht sich die Förderung von Neugier, Eigeninitiative und Problemlösungskompetenz als roter Faden durch den gesamten Bildungsweg. Während in den frühen Jahren spielerisches Entdecken und forschendes Lernen im Vordergrund stehen, werden die Projekte mit zunehmendem Alter komplexer und interdisziplinärer. Besonders sichtbar wird dies im Gymnasium in Küsnacht. Dort verbinden die Schülerinnen und Schüler naturwissenschaftliche, technologische und gesellschaftliche Fragestellungen mit den Methoden des Design-Thinkings. Ziel ist nicht nur der Erwerb von Fachwissen, sondern die Fähigkeit, dieses Wissen anzuwenden und neue Lösungsansätze zu entwickeln. Dass Zukunftskompetenzen weit über technische Fähigkeiten hinausgehen, zeigte auch eine besondere Projektwoche im Bereich «Humanitarian Studies». Die Schülerinnen und Schüler setzten sich mit Fragen von Verantwortung, Leadership und gesellschaftlichem Wandel auseinander und hatten die Gelegenheit, Christo Brand, den ehemaligen Gefängniswärter und Freund Nelson Mandelas, persönlich zu treffen und zu interviewen. Dabei entstanden Gespräche über Versöhnung, Menschlichkeit und die Frage, wie gesellschaftliche Veränderungen möglich werden. Auch im Bereich Wissenschaft und Innovation

werden diese Kompetenzen gefördert. So gewann ein Team von Schülerinnen des Kurzgymnasiums bei der diesjährigen Steam Challenge des Kantons Zürich den Publikumspreis – ein Erfolg, der nicht nur fachliches Wissen, sondern ebenso Kreativität, Teamarbeit und überzeugende Kommunikation voraussetzte. Die Entwicklung künstlicher Intelligenz verändert die Welt. Sie ersetzt jedoch nicht die menschlichen Fähigkeiten, Verantwortung zu übernehmen, kritisch zu denken oder neue Ideen zu entwickeln. Im Gegenteil: Je leistungsfähiger Technologie wird, desto entscheidender werden genau diese Fähigkeiten für ihren sinnvollen Einsatz.

Die entscheidende Frage für die Bildung der Zukunft lautet deshalb nicht, welche Antworten Kinder auswendig lernen. Sondern, welche Fragen sie zu stellen lernen.

Weitere Informationen unter: tandem-ims.ch

Lernen über den Schulstoff hinaus

Die Schule entscheidet nicht nur über Noten, sondern auch darüber, mit welchem Selbstvertrauen junge Menschen ihren nächsten Schritt gehen. Daniela Kunz und Doris Graf, Gründerinnen und Schulleiterinnen der Viadukt Schule, erklären, warum zeitgemässe Bildung Fachlichkeit, Persönlichkeitsentwicklung und Zukunftskompetenzen verbinden muss – und wie Jugendliche Orientierung für ihren Weg gewinnen.

Frau Graf, Frau Kunz, die Viadukt Schule versteht sich als «Sek A+». Wofür steht dieses Plus und wie zeigt es sich konkret im Schulalltag? Das Plus steht für unsere Überzeugung, dass eine gute Sekundarschule heute mehr leisten muss als Wissensvermittlung. Fachliche Qualität ist die Grundlage –Persönlichkeitsentwicklung, Zukunftskompetenzen und individuelle Förderung machen den Unterschied.

Dank kleiner Klassen und einer engen Begleitung kennen wir unsere Schülerinnen und Schüler wirklich. So können wir ihre Stärken gezielt fördern und sie dort unterstützen, wo sie es brauchen. Unser Anspruch ist, Jugendliche nicht nur erfolgreich durch die Sekundarschule zu begleiten, sondern sie auf das Leben danach vorzubereiten. Prüfungen sind wichtig – entscheidend ist aber, dass junge Menschen ihren Weg mit Selbstvertrauen, Eigenverantwortung und Freude am Lernen weitergehen können. Kreativität, Zusammenarbeit, Kommunikation und kritisches Denken sind zentrale Zukunftskompetenzen. Wie werden diese Fähigkeiten im Unterricht gezielt gefördert? Die vier Ks sind für uns kein Zusatzprogramm,

sondern Teil des Unterrichts. Sie entstehen dort, wo Schülerinnen und Schüler Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und ihr Wissen anwenden.

Deshalb arbeiten die Jugendlichen an Projekten, lösen reale Fragestellungen, diskutieren Lösungswege und präsentieren ihre Ergebnisse. Sie lernen, Argumente zu formulieren, Feedback zu geben und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Kritisches Denken fördern wir, indem wir nicht nur nach der richtigen Antwort fragen, sondern auch nach dem Weg dorthin. Kreativität bedeutet für uns, neue Ideen zu entwickeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Der Makerspace bietet den Jugendlichen Raum für praktische und technische Projekte. Wie wird er in den Unterricht eingebunden und was lernen die Schülerinnen und Schüler dort?

Der Makerspace ist ein zentraler Bestandteil unseres Unterrichts. Hier werden Ideen entwickelt, konstruiert, programmiert und mit digitalen Werkzeugen oder dem 3D-Druck umgesetzt. Theorie und Praxis greifen unmittelbar ineinander.

Ebenso wichtig wie das Ergebnis ist der Weg dorthin. Nicht jede Idee funktioniert auf Anhieb – und

genau daraus entsteht Lernen. Die Jugendlichen entwickeln Ausdauer, Problemlösungskompetenz, Teamfähigkeit und Eigeninitiative.

Digitale Werkzeuge gehören fest zum Schulalltag, gleichzeitig setzt die Viadukt Schule weiterhin auf bewährte Lernformen. Wie gelingt diese Verbindung?

Für uns lautet die entscheidende Frage nicht digital oder analog, sondern: Was unterstützt das Lernen am besten?

Digitale Werkzeuge eröffnen neue Möglichkeiten für individuelles und kreatives Lernen. Gleichzeitig bleiben konzentriertes Lesen, handschriftliches Arbeiten und der persönliche Austausch unverzichtbar. Deshalb setzen wir bewusst auf beides.

Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug. Die Schülerinnen und Schüler lernen, Technologien kompetent zu nutzen und Informationen kritisch zu beurteilen. Denn wir bilden nicht für eine bestimmte Technologie aus, sondern für eine Zukunft, in der sich Technologien weiterentwickeln.

Nach der Sekundarschule stehen den Jugendlichen unterschiedliche Bildungswege offen. Wie begleitet die Viadukt Schule sie

und ihre Eltern bei dieser Entscheidung?

Die Weichen für den weiteren Bildungsweg werden nicht erst im letzten Schuljahr gestellt. Deshalb begleiten wir unsere Schülerinnen und Schüler über mehrere Jahre hinweg und lernen ihre Stärken, Interessen und Ziele genau kennen.

Ob Berufslehre oder weiterführende Schule – wir unterstützen jeden Weg mit derselben Sorgfalt. Dazu gehören persönliche Gespräche, Standortbestimmungen, Bewerbungstrainings sowie die Vorbereitung auf Aufnahmeprüfungen für Kurzzeitgymnasium, BMS, HMS, IMS oder FMS.

Entscheidend ist nicht, welcher Bildungsweg gewählt wird, sondern dass er zum jungen Menschen passt. So verlassen unsere Schülerinnen und Schüler die Schule mit einer soliden Grundlage und dem Vertrauen, ihren eigenen Weg zu gehen.

Interview Walter Nogueira

Weitere Informationen unter: viadukt-schule.ch

MMTS • Brandreport

Multimediaelektroniker:in EFZ – Technik mit Zukunft

Der Beruf des Multimediaelektronikers bzw. der Multimediaelektronikerin EFZ verbindet technisches Know-how mit handwerklichem Geschick und bietet eine aussergewöhnliche Vielfalt an Einsatzmöglichkeiten. Ob moderne Kommunikationslösungen, professionelle Audio- und Videotechnik oder intelligente Sicherheitsanlagen –Multimediaelektroniker:innen sorgen dafür, dass innovative Technologien zuverlässig funktionieren. Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigt der Bedarf an qualifizierten Fachkräften kontinuierlich. Deshalb wurde die Grundbildung Multimediaelektroniker:in EFZ umfassend überarbeitet und wird seit August 2024 mit einem modernen, zukunftsorientierten Bildungsplan angeboten.

Vielseitige Tätigkeiten

Je nach Betrieb arbeiten Multimediaelektroniker:innen in unterschiedlichen Fachgebieten:

Audio- und Videotechnik

Sicherheits- und Überwachungssysteme – Zutrittskontrollen und Alarmanlagen

Mit der fortschreitenden Digitalisierung steigt der Bedarf an qualifizierten Fachkräften kontinuierlich.

– Telekommunikation und Kommunikationsnetze

– Empfangs- und Sendeanlagen

– Consumer-Electronics sowie Smart-Home-Lösungen

Die Ausbildung ist auf drei Schwerpunkte ausgerichtet:

– Unterhaltungs- und Kommunikationstechnik

– Sende- und Empfangsanlagen sowie Kommunikationsnetze

– Audio-, Video- und Sicherheitstechnik

Ausbildung

Die Ausbildung zum Multimediaelektroniker bzw. zur Multimediaelektronikerin EFZ dauert vier

Jahre und kombiniert praktische Ausbildung im Lehrbetrieb mit Unterricht an der Berufsfachschule sowie überbetrieblichen Kursen. Dabei erwerben die Lernenden fundierte Fachkenntnisse und sammeln wertvolle Praxiserfahrung.

Beste Zukunftsperspektiven Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesellschaft nachhaltig – und schafft hervorragende Berufschancen. Multimediaelektroniker:innen sind gefragte Fachpersonen und finden spannende Einsatzmöglichkeiten in Unternehmen der Kommunikations- und Medientechnik, bei Sicherheits- und Netzwerkanbietern, in der

Veranstaltungs- und Eventtechnik sowie in Industrie, Gewerbe und im öffentlichen Sektor. Dank vielfältiger Weiterbildungen und Spezialisierungen stehen ihnen zudem attraktive Entwicklungsmöglichkeiten bis hin zu Fach- und Führungspositionen offen.

Weitere Informationen zur Grundbildung Multimediaelektroniker:in EFZ: mmts.ch/de/multimediaelektroniker Viadukt

Warum lebenslanges Lernen für Unternehmen überlebenswichtig ist

Das Fachwissen der Mitarbeitenden gehört zu den wichtigsten Ressourcen jedes Unternehmens. easylearn, der Spezialist für betriebliche Lernlösungen, unterstützt Firmen dabei, diese Expertise zu bewahren und gezielt zu fördern. Der Schlüssel dafür liegt in den umfassenden Lernökosystemen von easylearn.

An Herausforderungen fehlt es Schweizer Firmen derzeit nicht: In vielen Branchen spitzt sich der Wettbewerb zu und wird durch Themen wie Fachkräftemangel, Mitarbeiterfluktuation sowie neue technologische Tools noch verschärft. «Jüngst hat etwa die zunehmende Nutzung von KI den Digitalisierungsdruck auf Unternehmen erhöht», erklärt Mathias Chastonay, CTO von easylearn. Die in Hünenberg ansässige Firma ist auf die Entwicklung von betrieblichen Lernlösungen spezialisiert. Angesichts der aktuellen Entwicklungen ist es gemäss Mathias Chastonay kein Wunder, dass immer mehr Unternehmen vor der Frage stehen, wie sie mit den schnellen Veränderungen Schritt halten können. Eine Antwort auf diese Frage liegt in der kontinuierlichen Weiterbildung sowie der gezielten Förderung des Fachwissens der Belegschaft. «Denn letztlich bildet die Expertise der Mitarbeitenden die Basis für den unternehmerischen Erfolg.» Gezielte Weiterbildung trägt zudem wesentlich zur Agilität eines Unternehmens bei: Seit jeher sind Anpassungsfähigkeit und damit die Bereitschaft, sich neues Knowhow anzueignen, Teil des Erfolgsrezepts von Schweizer KMU. Gleichzeitig verliert Fachwissen schneller an Gültigkeit als früher, was die Bedeutung der kontinuierlichen Weiterbildung zusätzlich unterstreicht. Ein umfassendes Ökosystem für betriebliches Lernen Doch mit der Erkenntnis, dass Wissen und Bildung für Betriebe wesentlich sind, ist es noch nicht getan. Denn im Arbeitsalltag stellt sich die Frage, wie die Wissensvermittlung möglichst gezielt und effizient ablaufen kann. Genau hier kommt easylearn zum Zug – und zwar nicht als reiner Systemlieferant,

Die Kombination aus massgeschneiderten und standardisierten Lerninhalten gehört zu den Markenzeichen von easylearn.

– Mathias Chastonay, CTO

würde man eine Powerpoint-Präsentation erstellen», führt Chastonay aus. Dieser «User Generated Content» wird anschliessend vom betriebsinternen Redaktionsteam redaktionell und didaktisch aufbereitet, um optimale Lernerlebnisse sicherzustellen.

sondern als Partner. «Unsere Mission besteht darin, unserer Kundschaft ein umfassendes Lernökosystem an die Hand zu geben, das alle notwendigen Tools und Ressourcen umfasst», erklärt Mathias Chastonay. Der Fullservice-Ansatz von easylearn beginnt bei der effizienten Aufsetzung der digitalen Lernplattform, erstreckt sich über umfassenden Support und Beratung und reicht bis hin zum riesigen Fundus an Standard-E-Learning-Kursen. Sämtliche Services und Tools bietet easylearn aus einer Hand an. «Nur lernen müssen die Mitarbeitenden der Kundenbetriebe noch selbst.»

Die Kombination aus massgeschneiderten und standardisierten Lerninhalten gehört zu den Markenzeichen von easylearn. Gewisse Themen

wie «IT-Sicherheit», «KI-Nutzung» oder «Datenschutz» lassen sich perfekt als Standardkurse «off the shelf» erwerben und per E-Learning abwickeln. Andere Themenfelder hingegen, wie etwa «Brandschutz», erfordern eine individuelle Anpassung, da sich die Standorte von Feuerlöschern sowie die Sammelpunkte im Brandfall von Betrieb zu Betrieb unterscheiden. Hier kann easylearn die Inhalte auf die Kundenbedürfnisse hin massschneidern.

Do it yourself!

Ein besonderes Highlight der easylearn-Lösungen ist die Möglichkeit, unternehmenseigenes Fachwissen quasi «in Eigenregie» zu konservieren: Mit dem Lernmanagement-Tool können Kunden ihre eigenen Inhalte erstellen – und zwar «so einfach, als

Um den Erfolg der Lernlösungen messbar zu machen, stellt easylearn den Kundenbetrieben die notwendigen Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung.

– Mathias Chastonay, CTO

Ein weiterer wichtiger Aspekt des easylearnAnsatzes ist das sogenannte «Blended Learning». Darunter wird die Kombination verschiedener Lernarten wie E-Learning und Präsenzunterricht verstanden. «Besonders bei Themen, die einen Praxistransfer erfordern, ist diese Methode exzellent», betont der CTO. Er veranschaulicht dies anhand des Themas «Erste Hilfe»: «Die Grundlagen einer Reanimation etwa kann man theoretisch sehr gut vermitteln, doch anschliessend müssen die Teilnehmenden das Ganze zwingend an einer Puppe ausprobieren können, um selbst zu erleben, wie anstrengend dies ist.» Auf diese Weise werden Theorie und Praxis ideal vermischt – Blended Learning. Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens: Personen mit unterschiedlichen Vorkenntnissen können effizient den gleichen Kurs durchlaufen, da sie sich die Theorie im eigenen Tempo aneignen, während der Praxisteil dann für alle gleich abläuft. Um den Erfolg der Lernlösungen messbar zu machen, stellt easylearn den Kundenbetrieben die notwendigen Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung. Diese schaffen Transparenz und zeigen auf, wie viele Kurse abgeschlossen wurden – und wie viel wirklich gelernt wurde.

Weitere Informationen unter: easylearn.ch

Zudem kann bei Interesse im Rahmen eines Gesprächs eine unverbindliche Potenzial analyse erbracht werden.