Fokus Future of CEOs

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#CYBERSICHERHEIT FÜR ALLE

Future of CEOs

Pouyan Dardashti

Photovoltaik-Anlagen Für Industrie- und andere Betriebsgebäude

MicroGrids Dezentrale Energienetze, die erneuerbare Energiequellen intelligent verknüpfen

Batteriespeicher Für

Schnellladestationen-Netz Flächendeckend, schnell und komfortabel mit Schweizer Solarstrom

Schlüsselfertige Ladelösungen Massgeschneiderte und ausbaufähige Lösungen für Mehrfamilienhäuser, Flotten und Schwerverkehr

Wasserstoff Emissionsfreie Energie der Zukunft schon heute: sauber,

Wie

WGünther Dissertori

wichtig ist technisches Know-how für Führungskräfte?

er heute in die Führungsetagen der Schweizer Wirtschaft blickt, stösst auf eine überraschend hohe Zahl an CEOs und Verwaltungsräten mit naturwissenschaftlichem oder ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund. Darunter auch zahlreiche ETH-Alumni: Die Chemieingenieurin Suzanne Thoma leitet Sulzer, der Elektroingenieur Pascal Grieder die Schweizerische Post. Der Maschinenbauingenieur Michael Rechsteiner präsidiert den Verwaltungsrat der Swisscom und der Physiker Felix Graf ist CEO der NZZ – um nur einige zu nennen. Aber ETH-Alumni führen nicht nur zahlreiche etablierte Konzerne. Sie haben auch mehr als 600 Spin-offs gegründet und viele davon leiten sie heute noch selbst. Doch das soll nicht heissen, dass Ingenieurinnen und Ingenieure automatisch gute Managerinnen und Manager sind. Erfolgreiche Führung entsteht nie allein aus technischem Know-how. Und selbstverständlich hat die ETH Zürich auch kein Monopol auf kluge Köpfe. Alle Hochschulen bringen talentierte Führungspersönlichkeiten hervor. Die spannendere Frage lautet vielmehr: Unter welchen Umständen wird technologisches Wissen in Konzernleitungen und Verwaltungsräten zu einem echten Vorteil?

Denken wie eine Ingenieurin

Ich habe für dieses Editorial mit einigen ETHAlumni in Führungspositionen gesprochen. Dabei hat sich herauskristallisiert: Je technologiegetriebener eine Branche ist, desto grösser scheint auch der Nutzen zu sein, wenn Führungskräfte die Produkte und Dienstleistungen auf einer fundamentalen Ebene verstehen. Wer die technischen Grundlagen kennt, kann Risiken realistischer einschätzen, Entwicklungszyklen besser beurteilen und fundiertere Entscheidungen treffen – gerade in Phasen hoher Unsicherheit. Das bestätigt auch Suzanne Thoma, die vor Sulzer das Energie- und Infrastrukturunternehmen BKW leitete: «In einem stark technisch geprägten Unternehmen wie Sulzer ist es enorm hilfreich, das Denken von Ingenieurinnen und Ingenieuren nachvollziehen zu können. Dieses gemeinsame Verständnis erleichtert den Austausch, egal ob in der Energie- oder in der Chemiebranche.»

Besonders deutlich wird dieser Vorteil bei DeepTech-Unternehmen. Oft noch eng mit der Forschung verbunden, entwickeln diese Firmen Technologien, die es zuvor so nicht gab. Typische Felder sind etwa Robotik, Biotechnologie oder künstliche Intelligenz (KI). Viele ETH-Spin-offs fallen in diese Kategorie. Wie wichtig hier ein fundiertes Verständnis für das technisch Machbare ist, unterstreicht Péter Fankhauser, CEO des ETH-Robotik-Spin-offs ANYbotics: «Man muss abschätzen können, was technisch möglich ist und wie hoch man seine Ziele stecken darf. Während meiner Ausbildung an der ETH habe ich dafür ein gutes Gespür entwickelt.» Es ist dieser

CEOs müssen Krisen meistern, Menschen motivieren, Konflikte lösen, Visionen vermitteln und vieles mehr.

Sinn für das technisch Machbare, der in volatilen Märkten vor teuren Fehlentscheidungen schützt.

KI als Führungsaufgabe

Ein weiterer Treiber für den Nutzen von technologischem Know-how in Führungsetagen ist die rasante Entwicklung von KI. Diese gewinnbringend zu nutzen, ist kein isoliertes IT-Projekt, sondern eine Führungsaufgabe, die alle Unternehmensbereiche betrifft. Hinzu kommt: Dank KI und wachsender Rechenleistung können Unternehmen heute grosse Datenmengen besser analysieren und nutzen. Während man sich früher eher auf die Intuition erfahrener Managerinnen und Manager verliess, können wir heute in vielen Bereichen auf der Grundlage von Daten entscheiden.

Doch nur Führungskräfte, die die grundlegenden Konzepte hinter KI verstehen, können neue Anwendungen auch realistisch bewerten und kritisch hinterfragen, wie KI-Systeme mit Daten umgehen. An der ETH Zürich legen wir darauf grossen Wert. Dies bestätigt auch die ETH-Informatikerin Paulina Grnarova, die DeepJudge leitet. Das ETH-Spin-off hat eine KI-unterstützte Software entwickelt, welche die Arbeit von Juristinnen und Juristen vereinfacht. «KI ist geprägt von schnellen Innovationszyklen. Meine Ausbildung an der ETH

Zürich und EPFL hilft mir dabei einzuschätzen, welche technologischen Trends auch längerfristig relevant sind.»

Technisches Know-how allein reicht nicht CEOs müssen Krisen meistern, Menschen motivieren, Konflikte lösen, Visionen vermitteln und vieles mehr. Ingenieurinnen und Ingenieure, die sich diese Fähigkeiten nicht aneignen, werden als Führungskraft sehr wahrscheinlich scheitern. Dessen sind wir uns auch an der ETH Zürich bewusst. Wir versuchen, unseren Studierenden daher eine Reihe von Kompetenzen zu vermitteln, mit denen sie sich in unterschiedlichen Branchen zurechtfinden sollen. Dazu gehören neben analytischem und unternehmerischem Denken auch Kreativität und Teamarbeit.

Diese Fähigkeiten werden zum Beispiel im Rahmen der ETH-Fokusprojekte geschärft. In diesen Projekten arbeiten Studierende in kleinen Teams an realen Problemstellungen, für die es keine Patentlösungen gibt. Von Robotern für den Einsatz an Land, im Wasser oder auf dem Mond bis hin zu neuartigen Antriebssystemen für Flugzeuge, Rennwagen oder Raketen können sich die Ergebnisse dieser Projekte jeweils sehen lassen. Auch im Student Project House der ETH finden Studierende einen einmaligen Ort, ihren ganz eigenen Ideen nachzugehen. Vom KI-Tutor für den Matheunterricht bis zum intelligenten Blindenstock hat das Student Project House allein im Jahr 2025 616 Projekte unterstützt.

Ob in Fokusprojekten oder in normalen Lehrveranstaltungen – unsere Studierenden lernen, Probleme zu zerlegen, verschiedene Hypothesen mit Daten zu testen und mit Unsicherheit umzugehen. Sie werden früh mit kniffligen Fragestellungen aus der Forschung konfrontiert und müssen Lösungen selbst erarbeiten. An diese Erfahrung erinnert sich auch Post-CEO und ETH-Alumnus Pascal Grieder, der früher die Telekomfirma Salt geleitet hat. «An der ETH Zürich habe ich gelernt, komplexe Inhalte klar und strukturiert zu durchdenken. Dadurch habe ich das Selbstvertrauen gewonnen, dass ich auch fremde Themen verstehen und in Handlungen übersetzen kann.»

Unternehmen brauchen heute Persönlichkeiten, die technologische Entwicklungen verstehen, kritisch denken und die Fähigkeit haben, Menschen mitzunehmen. Darüber hinaus braucht es wohl auch eine gute Portion Resilienz, um den steinigen Weg in die Führungsetagen zu meistern. Sulzer-CEO Suzanne Thoma kann dies bestätigen: «Für mich war das ETH-Studium verdammt schwer. Es gab hundert Gründe aufzuhören und ich habe es trotzdem durchgezogen. Dieses Durchhaltevermögen hat mich später in vielen beruflichen Situationen getragen.»

Text Günther Dissertori, ETH-Rektor

Lesen Sie mehr. 06 Gastartikel: Helion 12 Führen in der Unsicherheit 16 Persönliche Führung 18 Interview: Christine Antlanger-Winter 20 Technologie als Chefsache

Fokus Future of CEOs. Projektleitung

Pavel Ray

Country Manager Pascal Buck

Produktionsleitung

Kevin Meier

Layout Mathias Manner

Text

SMA

Titelbild zVg

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Finanz und Wirtschaft

Druckerei DZZ Druckzentrum AG

Smart Media Agency. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redaktion@smartmediaagency.ch fokus.swiss

«Die

knappste Ressource

heute ist nicht die Technik, sondern der Konsens»

Besonders in Krisenzeiten ist Resilienz gefragt: Axpo-CEO Christoph Brand spricht im Interview über geopolitische Risiken, die digitale Transformation im Stromnetz – und warum die Energiewende mehr Pragmatismus statt Ideologie benötigt.

Herr Brand, Sie führen die Axpo Group seit Mai 2020 als CEO. Bevor wir den Blick auf die «Future of CEOs» richten, lassen Sie uns kurz zurückschauen: Welche Momente Ihrer bisherigen Amtszeit waren für Sie besonders prägend?

Mein Start war, gelinde gesagt, aussergewöhnlich. Ich trat mein Amt mitten im Covid-Lockdown an. Nebst mir waren an diesem Tag neben einzelnen «Skelett-Crews» lediglich zwei weitere Personen vor Ort: unser Verwaltungsratspräsident Thomas Sieber und meine Assistentin. Die Welt befand sich im Ausnahmezustand, es war eine extrem intensive Zeit. Und kaum hatte sich diesbezüglich eine gewisse Erholung abgezeichnet, folgte die Ukraine-Krise mit diversen Folgen. Europa schlitterte in die schwerste Energiekrise seit dem Zweiten Weltkrieg, geprägt von extremen Preisschwankungen und Firmenrettungen in diversen Ländern. Rückblickend erfüllt es mich mit Stolz, dass Axpo als systemrelevantes Unternehmen ohne jegliche staatliche Gelder oder Kapitalspritzen der Aktionäre durch diese Stürme navigieren konnte. Und nicht nur das: Wir haben damals sogar das beste Ergebnis der Firmengeschichte erzielt, konnten später hohe Dividenden zahlen und substanzielle Investitionen in der Schweiz tätigen. Dies war nur möglich, weil unsere Mitarbeitenden ein enormes Engagement an den Tag gelegt haben. Zu sehen, wie ein Team in Krisenzeiten derart mitzieht, ist wohl eines der schönsten Erlebnisse, die man als CEO haben kann. Welche strategischen Themen stehen aktuell oben auf Ihrer Agenda? Da gibt es einige Dauerbrenner. Zentral ist etwa die Frage nach unserer langfristigen Entwicklung als Unternehmen. Wir wissen, dass gewisse Bereiche von Axpo in der Schweiz stark schrumpfen werden: Viele unserer Wasserkraftwerke werden zu den Bergkantonen heimfallen, die Kernkraftwerke werden einmal altershalber vom Netz gehen. Gewisse Geschäftsbereiche werden also eingestellt oder gehören künftig nicht mehr zu uns. Die gute Nachricht liegt hier in unserer Diversifikation: In den anderen 31 Ländern, in denen wir aktiv sind, verzeichnen wir ein gesundes Wachstum. Unser Ziel lautet daher – neben dem weiterhin wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit der Schweiz –den Unternehmenswert zu erhalten oder sogar zu steigern. Wir befinden uns hierfür in einer hervorragenden Ausgangslage, aber es wird dennoch kein Spaziergang.

Sie sprachen von mehreren Dauerbrennerthemen. Wie lautet das zweite? Dieses betrifft die Frage, wie die Schweiz ihre eigene Energieversorgung künftig sicherstellen möchte. Wir tun uns als Gesellschaft schwer, dazu eine klare Ansage zu machen und die notwendigen Entscheide zu fällen. Um diese oftmals emotional geführte Debatte zu versachlichen, werden wir am 24. März eine vertiefte Analyse publizieren. Über ein Jahr lang haben 50 Fachleute von Axpo und weitere Partner, etwa von der ETH, daran gearbeitet, um harte Fakten und Lösungsvorschläge zur hiesigen Energiesituation zu liefern. Ein weiteres Thema, das uns stark beschäftigt, ist die geopolitische Lage. Dabei geht es auch um Cybersicherheit sowie die physische Sicherheit unserer Anlagen und Netze. Der Schutz kritischer Infrastrukturen in Zeiten hybrider Kriegsführung ist ein enorm wichtiges Feld. Und zu guter Letzt wäre noch der Fachkräftemangel durch den demografischen Wandel zu nennen. Dieser wird kurzfristig zwar noch nicht kritisch sein, doch die Problematik wird insgesamt unterschätzt. Axpo deckt rund 40 Prozent der Schweizer Stromnachfrage und ist global in über 30 Ländern präsent. Wie resilient ist Ihr Geschäftsmodell gegenüber den erwähnten geopolitischen Unsicherheiten? Wir sind stark davon betroffen, haben aber gleichzeitig bewiesen, dass wir äusserst resilient sind. Unsere breite Aufstellung – geografisch, strategisch und produkttechnisch – ist hier der Schlüssel. Diese Diversifikation erlaubt es uns, Kunden massgeschneiderte Lösungen anzubieten. Wir betreiben im Ausland ja

Wenn wir Nachhaltigkeit auch aus einer betriebswirtschaftlichen und nicht nur aus einer moralischen Optik betrachten, können wir viel mehr Akteure zum Handeln motivieren. Es ist unbestritten, dass der Klimawandel Realität ist und adressiert werden muss.

– Christoph Brand, CEO

Welche Ziele haben Sie sich als CEO gesetzt und wie möchten Sie durch Ihre Führung zur Unternehmenskultur der Axpo Group beitragen? Seien wir ehrlich: Wenn eine Firma finanziell nicht erfolgreich ist, wird es schwierig mit der Motivation, worunter auch die Kultur leidet. Gemeinsamer Erfolg ist und bleibt der beste Motivator. Daher hat es für mich oberste Priorität, dass Axpo wirtschaftlich stark aufgestellt ist. Aber Erfolg allein schafft noch keine gute Kultur, dazu müssen wir auch ein Umfeld bieten, in dem Ideen gedeihen dürfen und man kontrollierte Risiken eingehen kann. Denn Risikomanagement bedeutet nicht Risikoverhinderung – ohne Risiko gibt es im Unternehmertum keinen Fortschritt und Gewinn. Zu einer positiven Unternehmenskultur gehören für mich überdies Transparenz sowie eine klare Haltung, auch im Umgang mit der Öffentlichkeit. Wir leisten einen grossen Beitrag zur Schweizer Energieversorgung und zur Dekarbonisierung darüber hinaus – dieser «Purpose» ist sehr motivierend. Was zeichnet eine Führungspersönlichkeit im Jahr 2026 aus?

kein simples Commodity-Trading, sondern sorgen im wahrsten Sinne des Wortes dafür, dass bei den Kunden der Ofen oder das Licht nicht ausgeht. Und obwohl wir vor allem im Ausland wachsen, fliesst die Mehrheit unserer Investitionen in die Schweiz. Wir investieren viel in bestehende und neue Kraftwerke sowie in moderne und sichere Stromnetze.

Die Dekarbonisierung gilt als Herkulesaufgabe. Wie sieht Ihres Erachtens die Zukunft des Sektors aus, wenn man das Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit anschaut?

Die Versorgung wird elektrischer, digitaler und internationaler. Das Tempo, das China hier vorlegt – beim Ausbau der Erneuerbaren ebenso wie etwa bei Cleantech-Patentanmeldungen – ist beeindruckend. Wir müssen Dekarbonisierung vermehrt als Effizienzsteigerung und damit als Business-Case begreifen. Denn wenn wir Nachhaltigkeit auch aus einer betriebswirtschaftlichen und nicht nur aus einer moralischen Optik betrachten, können wir viel mehr Akteure zum Handeln motivieren. Es ist unbestritten, dass der Klimawandel Realität ist und adressiert werden muss. Gleichzeitig können wir es uns aber schlicht nicht leisten, angesichts dieser Mammutaufgabe a priori auf technologische Optionen

zu verzichten oder die ökonomische Seite einfach zu ignorieren. Wir brauchen Wind- und Gaskraft und auch den Einsatz von Kernenergie sollten wir pragmatisch und ernsthaft diskutieren können. Wir benötigen mehr Realitätssinn und Pragmatismus und dürfen Technologien nicht a priori ausschliessen. Auch Sonne und Wasser leisten einen wichtigen Beitrag, aber nur mit ihnen allein wird es nicht gehen. Es braucht einen klugen Mix.

Welche Rolle spielen technologische Innovationen und KI dabei?

Die Energiebranche befindet sich hier prinzipiell in einer Luxussituation. Wir brauchen keinen technologischen Durchbruch, der in dieser Form noch nicht existiert. Denn alle Bausteine für ein bezahlbares, weitgehend dekarbonisiertes Energiesystem sind bereits vorhanden. Selbst grosse Elektro-Lastwagen für internationale Speditionen sind Realität, auf der Basis bestehender Technologie. Unsere knappste Ressource heute ist nicht die Technik, sondern der Konsens. Und was die KI betrifft: Diese ersetzt zwar kein Windrad und keine Turbine, aber sie bietet potenziell enorme Chancen, um Produktion, Distribution und Handel von Strom zu optimieren. Das Problem ist hier eher, dass die Energiebranche die grundlegende digitale Transformation noch lange nicht vollzogen hat. Wir haben noch sehr viel Arbeit vor uns.

Gemeinsamer Erfolg ist und bleibt der beste Motivator. Daher hat es für mich oberste Priorität, dass Axpo wirtschaftlich stark aufgestellt ist.

– Christoph Brand, CEO

Viele Aspekte sind kontextabhängig – ein Start-up braucht andere Führung als ein Konzern in der Restrukturierung. Aber die Basis bilden Transparenz, Verlässlichkeit, Entscheidungskraft, Empathie und Authentizität. Die Menschen merken sofort, wenn man ihnen etwas vorspielt. Ich beobachte zudem eine problematische Entfremdung zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. CEOs müssen den Link zur Politik im breiten Sinne pflegen und dürfen «den Touch» nicht verlieren. Dazu gehört auch der Kampf gegen Fake News. Man kann Ideologie zwar – leider – nicht mit harten Fakten besiegen, aber man kann zumindest die Unsicheren davor bewahren, in die Fänge von Ideologien zu geraten. Hierfür muss man sich exponieren und auch zuhören können – nur zu «senden» funktioniert nicht. Sie sind bekannt dafür, Zielkonflikte und unbequeme Wahrheiten in der Energiepolitik offen anzusprechen. Beispielsweise auf Ihrem Linkedin-Account. Warum tun Sie sich das an? Eine berechtigte Frage (lacht). Mein Leben wäre sicherlich einfacher, wenn ich mich weniger pointiert äussern würde, aber das wäre nicht kompatibel mit der Relevanz, welche Axpo für die Schweiz hat. Denn wir brauchen in öffentlichen Diskussionen zu komplexen Themen mehr Klartext. Die Illusion, dass man grosse Ziele erreichen kann, ohne einen Preis dafür zu zahlen, ist gefährlich. Hehre Ziele, ohne das dazugehörige Preisschild zu benennen, sind ein Problem, das weit über die Energiepolitik hinausgeht.

Zum Abschluss: Wie tanken Sie Energie für Ihre Aufgaben? Die Antwort darauf ist vollkommen unspektakulär, ich habe keine komplizierten oder teuren Hobbys. Ich lade meine Batterien bei meiner Familie und meinen Freunden auf, beim Lesen eines guten Buches, beim Kochen oder beim Sport. Und manchmal tut es auch einfach gut, gar nichts zu machen.

Weitere Informationen unter: axpo.com

Über Axpo Axpo ist die grösste Schweizer Stromproduzentin und internationale Vorreiterin im Energiehandel und in der Vermarktung von Solar- und Windkraft. Rund 7500 Mitarbeitende verbinden Erfahrung und Know-how mit der Leidenschaft für Innovation und der gemeinsamen Suche nach immer besseren Lösungen. Axpo setzt auf innovative Technologien, um die sich stets wandelnden Bedürfnisse ihrer Kunden in über 30 Ländern in Europa, Nordamerika und Asien zu erfüllen.

Die Effizienzprofis, die zum Wohle der Wirtschaft handeln

Der Weg zur Klimaneutralität stellt Schweizer Firmen in ein Spannungsfeld zwischen ökologischer Verantwortung und wirtschaftlicher Realität. Die Expertise der Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW) ist daher heute umso wertvoller. Im Gespräch erläutert Geschäftsführer Frank R. Ruepp, wie Unternehmen durch gezielte Massnahmen nicht nur ihren CO2-Fussabdruck reduzieren – sondern gleichzeitig ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Herr Ruepp, Politik und Gesellschaft erwarten von Unternehmen, dass sie nachhaltiger werden. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Schweizer Firmen im Daily Business?

Die Realität in den Betrieben ist sehr heterogen; die Herausforderungen variieren stark je nach Branche, Unternehmensgrösse und Tätigkeitsfeld. Eine massive Hürde stellt aber sicherlich die Dekarbonisierung komplexer industrieller Prozesse dar, insbesondere im Hochtemperaturbereich. Hier stossen Standardlösungen oft an ihre Grenzen. Wo HochtemperaturWärmepumpen nicht ausreichen, bleibt die Industrie vorerst auf Erdgas angewiesen, weshalb der Zugang zu Alternativen wie Biogas ein entscheidender Hebel ist. Generell liegen die grössten Erfolgspotenziale meist in der gezielten Prozessoptimierung.

Ein weiterer kritischer Punkt ist die Finanzierung. In der aktuellen wirtschaftlichen Lage zögern viele Firmen, Kapital in Projekte mit langen PaybackZeiten zu binden, wenn dieses Geld im Kerngeschäft dringender benötigt wird. Selbst hier werden nur Projekte mit Payback-Zeit von maximal ein bis zwei Jahren realisiert. Die Energiefrage geniesst dementsprechend oft nur sekundäre Priorität. Und dann wäre da noch der administrative Aufwand zu nennen: Während Grossunternehmen über spezialisierte Stäbe verfügen, fehlen KMU häufig die nötigen Ressourcen und teilweise das nötige Know-how, um sich mit Energie- und Emissionsthemen auseinanderzusetzen. Genau hier setzen wir an, um diese Lücke durch gezielte Unterstützung zu schliessen.

Viele Menschen verbinden die EnAW vor allem mit der Rückerstattung der CO2Abgaben. Doch die Agentur hat sich längst zu einem umfassenden Partner entwickelt. Welches sind heute Ihre Hauptaufgaben? Vor 25 Jahren sind wir als Initiative der Wirtschaft gestartet, primär fokussiert auf Energieeffizienz und die CO2-Rückerstattung. Doch wir haben uns transformiert. Basierend auf Feedback von Verbänden und Unternehmen haben wir uns gefragt: Was benötigt die Wirtschaft wirklich? Als NonProfit-Verein fungieren wir heute als Drehscheibe und Plattform – ein One-Stop-Shop quasi, der Wirtschaftlichkeit und Klimaschutz vereint. Unsere Arbeit ist deutlich strategischer geworden; wir erstellen Netto-Null-Roadmaps und beraten umfassend zur

Wir wollen nicht die Welt im Alleingang retten, sondern Firmen dazu befähigen, effizient mit Energie und Rohstoffen umzugehen.

– Frank R. Ruepp, Geschäftsführer

Ressourceneffizienz. Daher betrachten wir nicht mehr nur Scope 1 und 2, sondern begleiten Firmen auch bei der komplexen Scope-3-Thematik entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ein besonders pragmatischer Einstieg ist unser «Material-Check» im Rahmen unseres Ressourceneffizienz-Angebotes.

Worum handelt es sich dabei? Hier analysieren wir Stoffflüsse, reduzieren Ausschuss und fördern das Recycling. Da Einsparungen bei Material oft ein schnelles Payback liefern, dienen diese häufig als Sprungbrett für weitere Massnahmen. Zudem bieten wir mit «EnAW-Kompakt» ein kostenloses, KI-unterstütztes Tool an: Firmen laden ihre Energierechnung hoch, und unser System generiert unter anderem basierend auf unserem riesigen Datenschatz von 25 Jahren und über 47 000 umgesetzten Massnahmen konkrete Vorschläge inklusive eines groben Preisschildes. Damit nutzen wir unseren enormen «Datenschatz», um Unternehmen mit Big-DataAnalysen mobilisierungsstarke Erkenntnisse zu liefern.

Können Sie uns Success-Cases nennen, wie die EnAW Firmen auf ihrer Dekarbonisierungsreise begleitet hat?

Ein hervorragendes Beispiel liefert die frigemo AG in Cressier, ein Unternehmen der Fenaco-Gruppe, das wir seit 2008 begleiten. Dort werden jährlich riesige Mengen Kartoffeln zu Tiefkühl-Pommesfrites verarbeitet. Durch über 60 Einzelmassnahmen wurde der Wärmeverbrauch rationalisiert. Ein Highlight ist die Wärmerückgewinnung aus den Fritteusen, die bis zu 1,5 Megawatt leisten. Zudem deckt das Unternehmen 10 bis 15 Prozent seines Wärmebedarfs durch Biogas, das direkt aus dem produktionseigenen Abwasser gewonnen wird.

Ein weiterer spannender Case ist der Grosshändler Pistor, der seit über zehn Jahren mit uns zusammenarbeitet. Durch eine Vielzahl an Effizienzsteigerungen konnte der Betrieb seinen ökologischen Fussabdruck massiv verkleinern. Besonders erwähnenswert ist die Inbetriebnahme eines Erdwärmespeichers, der jährlich über 100 000 Liter Heizöl einspart. Diese Beispiele zeigen deutlich, wie technologische Innovation und ökologische Verantwortung Hand in Hand gehen können.

KMU klagen oft über den «Förderdschungel» und hohen administrativen Aufwand. Wo setzen Sie hier den Hebel an? Die Förderlandschaft auf Gemeinde-, Kantons- und Bundesebene ist extrem vielfältig. Wir müssen somit ständig up to date bleiben, um unseren Mitgliedern die nötige Übersicht zu verschaffen. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben im Tagesgeschäft, wie gesagt, schlicht keine Ressourcen, sich mit diesem administrativen Aufwand auseinanderzusetzen, weshalb viele Gelder gar nicht erst abgeholt werden. Ein entscheidender Punkt ist das Timing: Gefördert werden meist nur Massnahmen, die ohne Zuschuss unwirtschaftlich wären. Daher ist es essenziell, dass der Förderantrag gestellt wird, bevor die Bestellung ausgelöst wird. Wer zu spät kommt, geht leer aus. Wir fungieren hier als Begleiter, der die Firmen rechtzeitig auf diese und weitere Rahmenbedingungen aufmerksam macht.

Was muss die Politik tun, um Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit besser zu harmonisieren?

Zuerst muss die Förderung unbürokratischer werden. Grundsätzlich benötigen die Unternehmen jedoch ein politisches und wirtschaftliches Umfeld, in dem sie erfolgreich wirtschaften können – denn nur dann wird reinvestiert. Da neue Technologien fast immer effizienter sind, führt jede Investition automatisch zu einer Verbesserung der Klimabilanz. Folglich ist eine starke industrielle Basis volkswirtschaftlich entscheidend. Aktuell fehlt der Industrie oft die nötige Lobby; man betreibt teilweise «Vogel-Strauss-Politik» und kauft Güter lieber im Ausland ein, statt den Werkplatz Schweiz zu stärken. Auch beim Thema Kreislaufwirtschaft gibt es Diskrepanzen: Wir wollen sie fördern, doch es fehlt an Infrastruktur für das Recycling vor Ort. Dies führt dazu, dass diese Wertstoffe per Lkw ins Ausland und die Neuprodukte wieder zurück in die Schweiz transportiert werden müssen, was enorme Mengen an grauer Energie verursacht. Hier ist mehr gesamtheitliches Denken in der Regulierung gefragt. Was ist Ihnen als Geschäftsführer bei der Führung und Unternehmenskultur wichtig? Mein Team muss verstehen, dass wir keinen Selbstzweck verfolgen. Wir existieren für die

Firmen und orientieren unser Handeln an deren Bedürfnissen. Ich lege grossen Wert auf einen kollegialen, offenen Austausch und klare Strukturen und Prozesse. Die Zusammenarbeit verschiedener Generationen – von Baby-Boomern bis zur Gen Z – empfinde ich als herausfordernd, aber auch als enorme Bereicherung. Eine zentrale Überzeugung von mir lautet: Wer erfolgreich führen will, muss Menschen mögen. Dementsprechend wollen wir auch ein enges Verhältnis zu unseren mandatierten Beratenden pflegen. Sie sind unsere Visitenkarte bei den Kunden. Qualität und Preis müssen hier absolut überzeugen, um das Vertrauen der Wirtschaft langfristig zu rechtfertigen. Welche künftigen Trends werden Ihre Kunden – und damit die EnAW – prägen? Wir entwickeln uns parallel zu den Bedürfnissen der Unternehmen. Aktuell spüren wir, dass der erste Hype um das Thema Nachhaltigkeit einem realistischeren Blick gewichen ist. Hier trennt sich nun die Spreu vom Weizen: Firmen, die lediglich «Greenwashing» betrieben haben, rudern zurück. Jene, die es ernst meinen, treiben ihre Projekte entschlossen voran. Wir wollen nicht die Welt im Alleingang retten, sondern Firmen dazu befähigen, effizient mit Energie und Rohstoffen umzugehen. Somit bleibt unser Ziel klar: Energie- und Ressourceneffizienz steigern und damit auch CO 2 -Emissionen nachhaltig reduzieren.

Weitere Informationen unter: enaw.ch

Über die EnAW Bereits seit dem Jahr 2001 forciert die EnAW in enger Zusammenarbeit mit der Wirtschaft einen konsequent ökonomisch tragfähigen Klimaschutz. Dabei bietet sie massgeschneiderte Lösungsansätze an, um die Energie- und Ressourceneffizienz in den Betrieben kontinuierlich zu optimieren. Dementsprechend verfügen die über 150 spezialisierten EnAW-Beraterinnen und -Berater über tiefgreifende Expertise in sämtlichen Branchen und Wirtschaftszweigen. Somit wird sichergestellt, dass Unternehmen kompetent auf ihrem Weg zu reduzierten CO2-Emissionen, sinkenden Kosten sowie einer gesteigerten Ressourcenproduktivität begleitet werden.

«Wir

dürfen Bauschutt nicht als Abfall betrachten – sondern als Ressource»

7,5 Millionen Tonnen Bauschutt fallen pro Jahr in der Schweiz an. Patrick Eberhard, CEO der Eberhard Unternehmungen, erachtet diese aber nicht per se als Problem, sondern als wertvolles Rohstofflager. Das passt, denn mit seiner Unternehmensgruppe treibt er die Kreislaufwirtschaft in der Baubranche aktiv voran.

Patrick Eberhard CEO

Herr Eberhard, das Thema «zirkuläres Bauen» gewinnt im Schweizer Bausektor massiv an Bedeutung. Wie wird diese Entwicklung bei den Eberhard Unternehmungen gelebt? Im Kern sind wir ein Bauunternehmen, das die gesamte Bandbreite des Sektors abdeckt: vom Rückbau über den Erdbau bis hin zu komplexen Baugruben. Wir bewegen uns also überall dort, wo grosse Maschinen im Einsatz stehen. Ein wesentlicher Pfeiler unserer Arbeit ist zudem die Altlastsanierung, also der Umgang mit kontaminierten Böden, sowie die Produktion hochwertiger Baustoffe. Wenn wir nun über die Kreislaufwirtschaft sprechen, verstehen wir diese als eine konsequente Weiterentwicklung des Recyclings. Da wir aufgrund unserer tief verwurzelten Rückbaukompetenz in diesem Bereich schon immer eine Vorreiterrolle eingenommen haben, sind wir für diesen nächsten Schritt ebenfalls gerüstet. Die Idealvorstellung ist klar definiert: Wir wollen durch die Rückgewinnung und gezielte Verwertung der Materialien eines alten Hauses ein neues Gebäude errichten – und zwar in identischer Qualität und Funktionalität. Dafür ist ein fundamentaler Perspektivwechsel nötig: Wir dürfen nicht mehr in Kategorien von «Abfall» denken, sondern müssen in

«Produkten» denken. Wir müssen dementsprechend lernen, Bauschutt als Ressource zu sehen – und diese noch effizienter und intelligenter zu nutzen. Sie erwähnten das Ziel, aus einem alten Haus ein neues entstehen zu lassen. Wie nah ist die Schweiz dieser Vision bereits gekommen?

Global betrachtet gehört die Schweiz zum obersten Drittel, wir sind hierzulande also vergleichsweise weit. Obschon wir ehrlich sein müssen: In vielen Fällen handelt es sich aktuell noch um Downcycling. Aber jeder einzelne Schritt in Richtung echter Kreislaufwirtschaft ist zentral. Um die Dimensionen zu verdeutlichen: Jährlich verbaut die Schweiz das Äquivalent von rund 200 000 Einfamilienhäusern, was einen Abfallberg von etwa 7,5 Millionen Tonnen pro Jahr generiert. Diese Mengen müssen wir so effizient wie möglich wiederverwerten. Dafür setzen wir uns mit viel Kraft ein, denn am Ende des Tages sind alle natürlichen Ressourcen endlich. Es liegt daher in unserer Verantwortung, sorgsam mit diesen Gütern umzugehen. Dieses Bewusstsein ist fest in unserer DNA verankert und hat historische Wurzeln: Eberhard entstand am Hotspot Zürich-Nord, direkt beim Flughafen. Dort waren Ressourcen schon früh knapp. Wir haben aus der Not eine Tugend gemacht und uns das Recycling von Beginn an auf die Fahne geschrieben.

Eberhard ist ein klassisches Familienunternehmen. Welchen Einfluss hat diese Struktur auf Ihr Handeln? Als Familienunternehmen verstehen wir uns als integralen Bestandteil der Gesellschaft. Daraus leitet sich eine direkte Verantwortung ab: Unser Tun steht im Dienst einer funktionierenden

Welt – das ist unser Selbstverständnis. In unseren Fachbereichen wollen wir den Weg in Richtung «Enkelfähigkeit» konsequent weitergehen. Der Anspruch, Pioniere im Bereich Bau und Umwelt zu sein, treibt uns täglich an, neue und bessere Lösungen zu suchen und auch zu finden.

Für das Erreichen dieser Ziele ist auch eine passende Führungskultur entscheidend. Worauf legen Sie als CEO besonderen Wert? Eigenverantwortung spielt bei uns eine Schlüsselrolle. Denn ich bin überzeugt: Wahre Eigenverantwortung entsteht dann, wenn die Mitarbeitenden die Sinnhaftigkeit ihrer eigenen Tätigkeit erkennen. In diesem Spannungsfeld bewegen wir uns und pflegen eine entsprechende Kultur. Als CEO sehe ich mich in der Rolle des Vorbilds. Es gilt, gut zu kommunizieren, die Menschen mitzureissen – und dabei absolut authentisch zu bleiben. Kultur kann man nicht verordnen, man muss sie vorleben. Authentizität ist dafür der Schlüssel. Das hilft uns auch dabei, die Herausforderung des Fachkräftemangels proaktiv und positiv anzugehen.

Blicken wir zum Schluss in die Zukunft: Welche Trends und Entwicklungen werden Ihr Unternehmen in den kommenden Jahren prägen? Wir sind Teil einer stark zerstückelten Lieferkette. Wenn wir also Nachhaltigkeit und echte Kreisläufe etablieren wollen, müssen wir zu einer neuen Form der Zusammenarbeit finden, die auf Vertrauen basiert. Wir können diese Transformation nicht über einen rein preisgetriebenen Verdrängungswettbewerb abbilden, sondern sollten den Fokus auf echte Mehrwerte legen. Man spürt deutlich:

Der reine Hype um das Thema «Nachhaltigkeit» ist verflogen, es geht jetzt weniger um Ideologie, sondern vielmehr um die pragmatische Frage, wie und wo wir echte Benefits generieren können – unter gleichzeitiger Berücksichtigung wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Faktoren. Diesen ganzheitlichen Ansatz wollen wir fördern. Der entscheidende Faktor für den Erfolg wird dabei das Vertrauen zwischen allen Beteiligten sein. Weitere Informationen unter: eberhard.ch sowie urbanmining.ch

Im Jura werden gerade die Weichen für die Schweizer Energiezukunft

gestellt

Die Tiefengeothermie hat in der Schweiz ein enormes Potenzial. Laut Fachleuten könnte sie bei der Energiewende gar eine Schlüsselrolle spielen. Darum läuft derzeit im Kanton Jura ein Pilotprojekt mit einem neuen Verfahren. Im Herbst 2025 hat Geo-Energie Suisse die Testphase erfolgreich abgeschlossen. Die in einer Tiefbohrung durchgeführten Tests haben bestätigt, dass das Gestein sich für ein geothermisches Reservoir eignet. Als nächstes wird der Kanton Jura die Ergebnisse prüfen. Sobald er grünes Licht gibt, kann am gleichen Standort in der Gemeinde Haute-Sorne das erste Tiefengeothermie-Kraftwerk der Schweiz gebaut werden. Läuft alles nach Plan, kann es im Jahr 2029 ans Netz gehen und 6000 Haushalte mit sauberem Strom und erneuerbarer Wärme versorgen.

Basierend auf den Erfahrungen im Kanton Jura könnte die Schweiz Erdwärme künftig im grossen Stil nutzen. Dies wäre wünschenswert, denn das Prinzip ist bestechend: Vereinfacht gesagt wird bei der Tiefengeothermie Wasser in mehrere Tausend Meter Tiefe gepumpt, dort durch die Erdwärme erhitzt und anschliessend in einem geschlossenen Kreislauf wieder zurückgeführt. An der Oberfläche entzieht man dem Wasser dann Wärme und erzeugt Dampf, der zur Stromerzeugung genutzt wird. «Auf diese Weise können wir die im Erdreich bereits vorhandene Energie sinnvoll und nachhaltig nutzen», erklärt Peter Meier, CEO von Geo-Energie Suisse. In der Schweiz scheiterten erste Vorhaben in diesem Feld, weil durch die Tiefenbohrungen Erdstösse verursacht wurden. Im Jura kommt daher ein von Geo-Energie Suisse entwickeltes, neues Verfahren zum Zug: Unter hohem Druck wird Wasser ins Gestein gepresst. Dadurch werden bestehende Risse vergrössert und künstliche Hohlräume geschaffen, um mehr Wasser erhitzen zu können. «Die Methode nennt sich Multi-Etappen-Stimulation», erklärt Peter Meier. Sie verspricht, die Erdbeben der Vergangenheit zu vermeiden, da mehrere kleine Risssysteme etappenweise an die Bohrung angeschlossen werden. Trotz des schonenden Verfahrens ist eine seismische Überwachung bei solchen Bohrungen Standard. Durch

die Kombination von besseren Verfahren und engmaschiger Kontrolle der Erschütterungen lässt sich das Erdbebenrisiko minimieren. Bei der Testbohrung im Jura konnten die Grenzwerte problemlos eingehalten werden. Wie vielversprechend der neue Ansatz ist, zeigen Beispiele in den USA, wo bereits ein Probekraftwerk in Betrieb ist. Die erste Stufe eines Grosskraftwerks von Fervo Energy im Bundesstaat Utah soll demnächst ans Netz gehen. In den USA erlebt

die Tiefengeothermie zurzeit einen regelrechten Boom, ausgelöst durch den hohen Strombedarf der KI-Unternehmen mit ihren Rechenzentren. Im Vollausbau soll das Fervo-Kraftwerk die Kapazität eines Kernkraftwerks haben und – wie dieses – rund um die Uhr Strom produzieren. Zu den Investoren gehören Unternehmen wie Google und Meta.

Bis vor Kurzem waren die hohen Kosten solcher Bohrungen noch eine Hürde für den Durchbruch

der Technologie. Investitionen der US-Regierung in die Geothermie lösten aber einen Technologieschub aus, der zu einer Effizienzsteigerung geführt hat. Amerikanische Fachleute gehen davon aus, dass die Geothermie finanziell bald konkurrenzfähig sein wird mit konventionellen Energieträgern. Microsoft-Gründer Bill Gates schrieb kürzlich nach einem Besuch der Grosskraftwerk-Baustelle in Utah auf LinkedIn: «Geothermie ist eine der vielversprechendsten Möglichkeiten, saubere Energie bereitzustellen, die zuverlässig, bezahlbar und rund um die Uhr verfügbar ist.»

Auch in der Schweiz könnte bald das Zeitalter der Geothermie anbrechen. Da sich die Technologie auf grosse Leistungen skalieren lässt, kann sie einen wesentlichen Beitrag zur Schliessung der Winterstromlücke und zur sicheren Wärmeversorgung leisten. Wie wichtig dies ist, betont auch der Bund, der die Tiefengeothermie unterstützt: Sie ermögliche es, das Angebot an erneuerbaren Energien zu vervollständigen. Ihr grosser Vorteil ist: Anders als Wind- oder Solarenergie steht Erdwärme jederzeit zur Verfügung. Geothermie ist daher auch eine zentrale Säule der Schweizer Energiestrategie 2050. Weitere Informationen unter: geo-energie.ch

Solar 2.0: Wie Bandenergie, nur krasser

Das klassische, reine Grundlastdenken verliert an Bedeutung. Solarstrom entwickelt sich von einer ergänzenden Energiequelle zu einem zentralen Bestandteil der Stromversorgung. Speicher, digitale Steuerung und neue Marktmechanismen erhöhen die Planbarkeit und binden Haushalte und Unternehmen stärker in das Energiesystem ein. Noah Heynen, CEO von Helion Energy AG, erklärt im Interview, warum Flexibilität zunehmend an Bedeutung gewinnt und sich damit die Rolle zentraler Grosskraftwerke verändert.

CEO

Herr Heynen, Sie gründeten Helion 2008 – damals war Solar eine Nische. Wo stehen wir heute?

Solarenergie hat den Sprung von der Ergänzung zur tragenden Säule geschafft – sie ist längst systemrelevant. Und sie ist aktuell die einzige Technologie, die in relevantem Umfang zugebaut wird. Jede Woche kommen neue Anlagen hinzu, deren Leistung jener eines grossen Kraftwerks entspricht. Entscheidend ist dabei nicht nur die Menge, sondern die Qualität: Solar ist heute mehr als Mittagsstrom. Dank Speichern, intelligenter Steuerung und neuen Tarifmodellen wird Solarenergie planbar, flexibel und verlässlich. Das ist Solar 2.0. Was bedeutet dieser Wandel für das Energiesystem der Schweiz? Wir verabschieden uns vom Bild weniger zentraler Grosskraftwerke. Das Energiesystem der Zukunft wird ergänzt von Hunderttausenden vernetzten, dezentralen Einheiten: Solaranlagen, Speicher, Wärmepumpen und Elektrofahrzeuge. Diese Struktur ist robuster und effizienter. Solar deckt bereits heute rund 14 Prozent des Schweizer Stromverbrauchs und nächstes Jahr sind es bereits 17 Prozent. Die Wetterabhängigkeit wird durch Speicher und Digitalisierung zunehmend ausgeglichen: Strom fliesst dann, wenn er gebraucht wird – nicht nur, wenn die Sonne scheint. Kritikerinnen und Kritiker argumentieren trotzdem, ohne neue Kernkraftwerke sei Versorgungssicherheit nicht möglich. Was entgegnen Sie?

Dieses Argument stammt aus einer alten Energiewelt. Kernkraftwerke sind für ein lineares System gebaut – mit konstanter Grundlast rund um die Uhr. In einem dynamischen, digitalen Energiemarkt wird genau diese Starrheit zum Problem. Heute hält nicht mehr Grundlast das System zusammen, sondern Flexibilität: Und Solarenergie entwickelt sich neben der Wasserkraft zur zweiten tragenden Säule der Stromversorgung. Ein System aus vielen intelligent vernetzten, dezentralen Anlagen ist widerstandsfähiger als wenige zentrale Kraftwerke. Ich sage: Solarenergie ist wie Bandenergie – nur deutlich flexibler. Flexibilität ersetzt also das Grundlastdenken. Welche Rolle spielen dabei Digitalisierung und KI?

Eine entscheidende – Digitalisierung ist keine Option, sondern Voraussetzung! Sie macht aus erneuerbarer Energie berechenbare Energie – und aus Stromkundinnen und -kunden Marktakteure. Intelligente

Das Energiesystem der Zukunft wird ergänzt von Hunderttausenden vernetzten, dezentralen Einheiten: Solaranlagen, Speicher, Wärmepumpen und Elektrofahrzeuge.

– Noah Heynen, CEO

Solarstrom verfügbar ist, die Preise tief sind oder das Netz entlastet werden muss. Bidirektionales Laden geht weiter, damit wird das Elektroauto zur aktiven Energieschnittstelle: Es nimmt Strom auf und gibt ihn wieder ab – ins Haus oder ins Netz. Damit erschliesst sich ein Flexibilitätspotenzial, das klassische Hausspeicher deutlich übertrifft. Moderne Fahrzeugbatterien können ein Einfamilienhaus mehrere Tage versorgen. Intelligent vernetzt werden Millionen Elektroautos so zu einem dezentralen Grossspeicher mit Leistung im Gigawattbereich – direkt dort, wo Strom produziert und gebraucht wird. Genau das macht bidirektionales Laden zum Gamechanger: Es bringt ein neues Flexibilitätsniveau ins System und stärkt Versorgungssicherheit, Wirtschaftlichkeit und Resilienz spürbar.

Energiemanagementsysteme reagieren in Echtzeit auf Preise und Netzbedarf – Strom wird lokal genutzt, wenn er günstig ist, oder gezielt vermarktet, wenn er im System gebraucht wird. Einfach nur Solarmodule zu montieren, reicht heute definitiv nicht mehr, das ist von gestern. Wer Erzeugung, Speicherung, Verbrauch und Vermarktung nicht zusammendenkt, wird im neuen Energiemarkt keine Rolle mehr spielen. Aber klar, die Voraussetzung sind Marktsignale, die bei den Endkundinnen und -kunden ankommen.

Sie sprechen oft von virtuellen Kraftwerken. Was steckt dahinter?

Ein virtuelles Kraftwerk entsteht durch eine Bündelung von Anlagen. Solaranlagen, Speicher und Ladestationen treten gemeinsam wie ein traditionelles Grosskraftwerk am Regelenergiemarkt auf – dezentral, schnell verfügbar und näher am Verbrauch als klassische Strukturen. Ein virtuelles Kraftwerk lebt dabei von Skaleneffekten: Je mehr Anlagen teilnehmen, desto grösser wird der wirtschaftliche Nutzen für alle Beteiligten.

Flexibilität scheint zum Schlüsselbegriff zu werden. Warum?

Weil Flexibilität heute die neue Währung am Strommarkt ist. Wer Strom speichern, verschieben oder gezielt einspeisen kann, stabilisiert das Netz und verdient daran. Das eröffnet neue Chancen – nicht

nur für Energieversorger, sondern auch für Haushalte, KMU und Industrie. Sie können erstmals aktiv an Energiemärkten teilnehmen, die früher ausschliesslich Grossakteuren vorbehalten waren.

Welche Rolle spielen Speicher?

Ob im Einfamilienhaus oder im Grossmassstab: Speicher sind kein Zubehör mehr, sondern systemkritische Infrastruktur – und wirtschaftlich attraktiv. Solar ohne Speicher wird zur Ausnahme. Bereits heute wird in der Schweiz jede zweite Solaranlage im Heimbereich mit einem Batteriespeicher kombiniert. Das folgt einer klaren Logik: Speicher machen Solarstrom unabhängig vom Sonnenstand nutzbar, erhöhen den Eigenverbrauch, entlasten die Netze und verbessern die Rendite. Spätestens mit der baldigen Einführung des dynamischen Rückliefertarifs wird der Speicher zum Muss. Gleichzeitig entstehen grosse Batteriespeicher, die netzrelevante Dienstleistungen erbringen und am Systemdienstleistungsmarkt Erträge erzielen. Entscheidend ist nicht der einzelne Speicher, sondern seine Rolle im Gesamtsystem: Erst intelligent vernetzt wird aus schwankender Erzeugung verlässliche – und wirtschaftlich spannende – Energie.

Wieso sehen Sie bidirektionales Laden als Gamechanger?

Monodirektionales Smart Charging war erst ein erster Schritt: Elektroautos laden dann, wenn viel

Die Energiebranche entwickelt sich zu einem digitalen Ökosystem, in dem Erzeugung, Verbrauch und Flexibilität in Echtzeit zusammenspielen.

– Noah Heynen, CEO

Welche Entwicklungen werden die Energiebranche in den nächsten Jahren prägen?

Die Energiebranche entwickelt sich zu einem digitalen Ökosystem, in dem Erzeugung, Verbrauch und Flexibilität in Echtzeit zusammenspielen. Das verschiebt Macht im Energiesystem: weg von wenigen zentralen Akteuren, hin zu Millionen dezentraler Anlagen. Energie wird damit unabhängiger, resilienter und demokratischer. Neue Vermarktungsmodelle, regionale Tarife und bidirektionale Anwendungen machen Flexibilität breit zugänglich – und geben Haushalten und Unternehmen erstmals eine aktive Rolle im Stromsystem. Die Gewinner sind jene Unternehmen, die Technologie, Datenintelligenz und Marktmechanismen beherrschen – und damit ein resilienteres Stromsystem ermöglichen.

Was bedeutet dieser Wandel für Ihre Rolle als CEO?

Meine Aufgabe ist es, diesen Wandel aktiv zu gestalten und neugierig zu sein – nicht ihm hinterherzulaufen. Dafür braucht es eine klare strategische Richtung und den Mut, alte Denkmuster zu verlassen. Zudem dreht das Rad immer schneller, eine dynamische Organisation wird zum Muss. Denn eine Technologie ist schnell entwickelt, aber 500 Mitarbeitende und all die Prozesse darauf zu onboarden, ist eine ganz andere Sache. Genauso wichtig sind starke Partnerschaften und Mitarbeitende, die Handwerk und Technologie verbinden. Die Energiezukunft entsteht nicht im Labor, sondern in der Umsetzung. Und genau dort liegt unsere Stärke.

Zum Schluss: Ihre Vision für das Energiesystem der Zukunft?

Ein vollständig erneuerbares, dezentrales und digital gesteuertes Energiesystem. Millionen Solaranlagen bilden das Rückgrat, ergänzt durch Elektroautos als mobile Speicher. Energie wird dort erzeugt, genutzt und vermarktet, wo sie Sinn macht. In Einklang mit Wasserkraft, so viel Wind wie möglich und für die Versicherung ein mit Wasserstoff betriebenes Gas-Notkraftwerk.

«Der

Solarzug

lässt sich nicht mehr aufhalten»

Die Solarenergie steht an einem Wendepunkt: Während klassische Einspeisemodelle an Attraktivität verlieren, transformiert die intelligente Eigenversorgung den Markt. Neue Konzepte und fortschrittliche Speichertechnologien eröffnen spannende Chancen – und Solarmarkt unterstützt Firmen sowie Personen dabei, diese zu nutzen.

Herr Stadelmann, um den Kontext für unsere Leserschaft zu schaffen: Welche Rolle nimmt Solarmarkt heute konkret ein und welche Vision verfolgen Sie? Seit über 35 Jahren verfolgen wir die Vision, eine nachhaltige Energieversorgung aufzubauen und Menschen konsequent dabei zu unterstützen, Photovoltaikanlagen und deren volles Potenzial zu realisieren. Ein entscheidender Bestandteil unserer Strategie ist die enge Zusammenarbeit mit Fachpartnern: Um Kunden bei ihren konkreten Projekten zur Seite zu stehen, bieten wir eine Vielzahl von Services an und fungieren als kompetenter Partner bei allen Fragen rund um die Photovoltaik. Als Grosshandelsunternehmen planen und bauen wir Anlagen nicht selber; vielmehr setzen wir den Fokus auf die Beratung, die intensive Betreuung von Kunden und Partnern sowie den Ausbau der Bekanntheit von Photovoltaik. Die Zeit für den Umstieg ist jetzt ideal, denn wer heute auf Solartechnologie setzt, profitiert von historisch günstigen Modulen sowie langfristigen Ersparnissen durch die eigene Stromproduktion. Dementsprechend leisten unsere Kunden nicht nur einen Beitrag zum Umweltschutz, sondern investieren in eine ökonomisch hochattraktive Lösung. Doch das Einspeisen von selbst produziertem Solarstrom ins Netz gilt heute kaum noch als lukrativ. Erweist sich diese Entwicklung als Bremse für die Solarbranche? Es ist korrekt, dass der reine Einspeise-Ansatz inzwischen obsolet geworden ist. Doch der Einsatz von Solartechnologie ist heute viel umfassender und birgt mehr Chancen als je zuvor – gerade dank der immer leistungsfähigeren und günstiger werdenden Batterietechnologie. Dank dieser Energiespeicher lässt sich das Anwendungsgebiet von Solaranlagen enorm vergrössern: So kann man etwa Verbraucher zeitunabhängig ansteuern, die generierte Energie in die Nacht überführen oder den Strom über mehrere Tage gezielt ausspielen. Besonders in Kombination mit E-Autos ergeben sich spannende Szenarien: Das Fahrzeug wird mit selbst produziertem Strom genau dann geladen, wenn die Tarife am niedrigsten sind. Kurzum: Solaranlagen zum Eigenverbrauch lohnen sich massiv! Dank der Speicher verbessert sich die Amortisationszeit der Anlage sogar, da sie den Nutzen erhöhen und verhindern, dass man in teure Tarifstufen rutscht. Darüber hinaus sind Speicher extrem flexibel einsetzbar; man kann Energie heute sogar der Nachbarschaft verkaufen. Diese Anwendungsbereiche machen Photovoltaik in Verbindung mit Batterien enorm attraktiv. Dieser Effekt wird durch Modelle wie den «virtuellen Zusammenschluss zum Eigenverbrauch» (vZEV) sogar noch verstärkt.

Könnten Sie genauer erläutern, worum es sich beim vZEV handelt und warum

Wir werden einen Boom bei allen Speichergrössen erleben – vom Einfamilienhaus über die Industrie bis hin zu Utility-Speichern.

– Rafael Stadelmann, Geschäftsführer

Können Sie erklären, wie es hier zu einer Ungleichbehandlung kommt?

dieses Modell so vielversprechend ist?

Beim vZEV definiert man verschiedene Gebäude, die für die Stromversorgung virtuell zusammengeschlossen werden. Nachhaltiger Solarstrom, den ein Gebäude produziert, kann für die anderen Objekte in diesem Verbund verfügbar gemacht werden. Das Modell ist ideal für Bestandsbauten geeignet, da keine physischen Anpassungen an der Netzinfrastruktur nötig sind und der Strom günstig in der direkten Nachbarschaft verkauft werden kann. Somit lassen sich auch grössere Anlagen mit eigentlich geringem Eigenverbrauch hervorragend amortisieren. Es gibt mittlerweile viele Installateure, die diese Technik beherrschen und für die Userinnen und User nutzbar machen – eine klassische Win-win-Situation.

Haben Sie ein praktisches Beispiel für einen solchen Fall aus Ihrem Alltag? Wir hatten kürzlich den Fall einer Lagerhalle mit einem idealen Dach, aber minimalem Eigenverbrauch. Dank vZEV kann der dort produzierte Strom nun günstig dem lokalen Altersheim zugeführt werden, das einen hohen Bedarf, aber kein passendes Dach hat. Solche Cases streben wir aktiv an. Nach unserem 35-jährigen Jubiläum sind wir tiefer denn je in der Solarbranche verankert. Als Grosshändler beraten wir produktunabhängig und investieren massiv in die Ausbildung. Daher engagieren wir uns auch in Gremien wie Swissolar und führen schweizweit die meisten Schulungen im PV-Bereich durch, um das Potenzial der Solarenergie ideal umzusetzen.

Wie bewerten Sie die aktuelle Lage der Solarbranche im Jahr 2026?

Die Thematik hat einen enormen Boom erlebt und ist heute ein relevanter Pfeiler im Strommix. Dennoch war es erstaunlich zu beobachten, dass der Markt Ende 2024 aufgrund politischer Einflüsse wieder rückläufig war. Doch wenn ich nach vorne schaue, ist klar: Solarenergie ist unverzichtbar und das Potenzial ist noch lange nicht ausgeschöpft. Man kommt an dieser Technologie schlicht nicht vorbei, da sie unsere Abhängigkeit von ausländischen Anbietern massiv verringert. Der Solarzug lässt sich nicht mehr aufhalten. Was uns jedoch beschäftigt, sind die Rahmenbedingungen für Lokale Elektrizitätsgemeinschaften (LEG). Hier muss die Politik noch nachbessern, damit attraktive Modelle gefunden werden können. Hier braucht es mehr Anreize. Anders als beim vZEV geht es bei der LEG über verschiedene Netzebenen hinweg – quasi über den unmittelbaren Nachbarn hinaus.

Welche konkreten Appelle richten

Sie an die Politik, um die Förderung der Solarenergie zu optimieren?

Ein zentraler Punkt ist die Gleichbehandlung: Speicher für den Eigenverbrauch dürfen nicht schlechter gestellt sein als andere Speicher oder Pumpspeicherkraftwerke. Dies fordert auch Swissolar im neuesten Batteriebericht. Eine Gleichstellung ist zwingend notwendig, um das volle Potenzial von Anlagen mit Speichern abrufen zu können. Wir speisen ja nicht mehr nur einfach Strom ein; unsere Speicher helfen aktiv dabei, die Netzstabilität zu sichern, weil nicht alle Energie sofort ins Netz fliesst.

Die Batterien werden immer günstiger und besser, doch die aktuellen Vergütungsmodelle und Netzgebühren zerschlagen oft noch die Wirtschaftlichkeit. Dass Pumpspeicherkraftwerke von Netzgebühren befreit sind, während ein Schweizer KMU mit einer Solarbatterie diese zahlen muss, stellt eine Marktverzerrung dar. Somit ist eine einheitliche Regelung unumgänglich. Ein Industriebetrieb muss sich heute oft entscheiden, ob er den Speicher für den Eigenverbrauch oder für die Netzdienlichkeit nutzt. Dürfte er beides kombinieren, würde er vermutlich einen noch grösseren Speicher realisieren, was einen erheblichen Mehrwert für das gesamte System brächte. Hier müssen wir die passenden regulatorischen Leitplanken schaffen.

Abschliessend: Was bringt die Zukunft für die Branche und was treibt Sie persönlich an? Im Distributionsgeschäft sind wir derzeit noch enorm abhängig von China und dessen Technologie; Europa hinkt hier leider hinterher. Die Supply Chain bleibt generell eine Herausforderung, insbesondere bei der Frage, welche Produkte in einem aktuell rückläufigen europäischen Markt langfristig zukunftsfähig sind. Für die Installateure bedeutet die Zukunft vor allem: Adaption an neue Gesetze und die Beherrschung der Sektorenkopplung. Man muss sich kontinuierlich weiterbilden und moderne Tools sowie Software nutzen, um wirtschaftlich zu bleiben. Klar ist auch: Wir brauchen Langzeitspeicher. Wir werden einen Boom bei allen Speichergrössen erleben – vom Einfamilienhaus über die Industrie bis hin zu Utility-Speichern. Auch Power-to-Gas sollte endlich gefördert werden; hier muss die Basis geschaffen werden, damit die Technologie langsam, aber sicher durchstarten kann. Was mich persönlich antreibt, ist die tiefe Sinnhaftigkeit dieser Arbeit. Es geht darum, meinen Kindern und der nächsten Generation eine lebenswerte und sichere Zukunft zu bieten.

Weitere Informationen unter: solarmarkt.ch

Über Solarmarkt Seit mehreren Jahrzehnten verfolgt die Solarmarkt GmbH das Ziel, durch das Zusammenführen von Menschen und Photovoltaik eine nachhaltige Energieversorgung aufzubauen. Da sich dies nur gemeinsam erreichen lässt, unterstützt Solarmarkt engagierte Personen und Unternehmen bei ihren PV-Projekten tatkräftig. Dabei setzt man auf innovative Solarkomponenten und unsere fachlichen Kompetenzen bei allen Fragen rund um Photovoltaik.

Resilienz und Klimaschutz gehen Hand in Hand

Wer glaubt, Klimaschutz sei angesichts der aktuellen Multikrisen in der Schweizer Wirtschaft in den Hintergrund gerückt, irrt. Für sehr viele Unternehmen bleibt die Reduktion der CO2-Emissionen über die gesamte Wertschöpfungskette ein wichtiges strategisches Ziel. Denn Klimaschutz ist heute weit mehr als eine ökologische Kür. Die Umsetzung ambitionierter Klimaziele erhöht die Resilienz gegenüber Risiken in den Lieferketten, Preisschwankungen und geopolitischen Risiken. Dies zeigen aktuelle Debatten und Beispiele aus dem CEO4Climate-Netzwerk des Wirtschaftsverbands swisscleantech.

Strategische Ziele bleiben unverändert Gespräche mit Unternehmerinnen und Unternehmern bestätigen diesen Trend. In einer kürzlich durchgeführten Umfrage unter swisscleantech-Mitgliedern aus allen Branchen meldeten mehr als 90 Prozent der Unternehmen, dass sie an ihren Klimazielen festhalten und den Kurs fortsetzen, den sie in den vergangenen Jahren eingeschlagen haben.

Doch die Erfahrung der letzten Jahre hat uns auch gelehrt: Die Umsetzung einer klimatauglichen Wirtschaft kommt in einigen Bereichen schnell voran, ist in anderen hingegen komplexer als gedacht. Zwar sind die meisten notwendigen Technologien wie die Elektromobilität, die Erneuerbaren oder Wärmepumpen mittlerweile auch wirtschaftlich, doch ihre Skalierung bleibt teilweise anspruchsvoll. Unternehmen, die ihre Klimaziele trotzdem konsequent umsetzen, haben jedoch einen doppelten Nutzen: Sie stärken damit auch die eigene Widerstandsfähigkeit.

Stärkung der Energieautonomie Ein zentrales Beispiel für diesen Resilienzgewinn liefert die Energieversorgung. Die Schweiz ist heute zu zwei Dritteln auf Energieimporte in der Form von fossilen Energieträgern angewiesen. Diese Abhängigkeit macht uns anfällig für Preisschocks und geopolitische Krisen.

Eine beschleunigte Defossilisierung trägt deshalb nicht nur zum Klimaschutz bei, sondern stärkt langfristig auch die Versorgungssicherheit. Das gelingt primär, wenn der Ausbau erneuerbarer Energien im Inland forciert wird. Studien der ETH und von swisscleantech zeigen auf, dass langfristig eine Energie-Eigenversorgung von bis zu 75 Prozent möglich ist. Ein funktionierender Stromhandel mit unseren europäischen Partnern – gesichert durch das Stromabkommen – und der schrittweise Aufbau einer diversifizierten Versorgung mit grünen Energieträgern wie synthetischen Treibstoffen, Biogas oder grünem Wasserstoff ergänzen den inländischen Energiemix. Letztere werden zwar teuer bleiben, sind jedoch für die letzten 10–15 Prozent der Energieversorgung unerlässlich.

Dass dadurch neue Abhängigkeiten entstehen, weil China zum wichtigsten Lieferanten

Sabrina

Storck Co-Managing Director SAP Switzerland

«Transparenz in der Lieferkette ist für uns Voraussetzung für das Risikomanagement. Wir ermöglichen ein sauberes Carbon-Accounting, welches diese Transparenz fördert und uns und unsere Kunden die Möglichkeit bietet, gezielt Scope-3-Emissionen zu reduzieren.»

Pouyan Dardashti CEO Thommen Group

«Die Kreislaufwirtschaft macht aus den Produkten von heute die Rohstoffe von morgen. Das stärkt unsere Resilienz in der Versorgung mit kritischen Rohstoffen und fördert den Klimaschutz.»

bei Wind-, Solar- und Batterietechnologie geworden ist, ist ein vertretbares Risiko. Im Gegensatz zu fossilen Importen liefern diese Anlagen im Betrieb über Jahre verlässlich Strom. China weiss das und geht deshalb eindrücklich voran. Sie sehen die Defossilisierung als «industrial upgrading».

Herausforderungen als Innovationsmotor Der Umstieg auf schwankende erneuerbare Energiequellen wie Sonne und Wind ist zwar eine Herausforderung, stärkt aber letztlich die Krisenfestigkeit der Unternehmen. Durch das Zusammenspiel von eigener Photovoltaikproduktion, effizienten Speichern

und einem intelligenten Lastmanagement werden die Energieflüsse im Betrieb kalkulierbar. Wer den selbst erzeugten Strom effizient nutzt und Preisprofile clever einplant, macht sich weniger abhängig von volatilen Märkten und schafft Planungssicherheit.

Krisenfeste Lieferketten durch Kreislaufwirtschaft

Auch im Lieferkettenmanagement gehen Resilienz und Klimaschutz Hand in Hand. Transparente Lieferketten und die Kreislaufwirtschaft mindern die Abhängigkeit von Primärrohstoffen und einzelnen Zulieferern. Damit sinken operative wie finanzielle Risiken. Mit zirkulären Geschäftsmodellen werden die eigenen

Vier Aktionsfelder für Führungskräfte

Hebel für die Reduktion der Abhängigkeiten von Rohstoffen identifizieren

Energieversorgung auf die Zukunft ausrichten

Zirkuläre Geschäftsmodelle pilotieren und skalieren

Erfahrungsaustausch auf C-Level nutzen und politische Rahmenbedingungen via CEO4Climate mitprägen

Produkte zu den Rohstoffen von morgen. Rücknahmesysteme und Wiederaufbereitung können Risiken in der Beschaffung reduzieren und sich finanziell lohnen.

Da der Grossteil der Emissionen bei der Rohstoffbereitstellung entsteht, senkt die Wiederverwendung von Rohstoffen den CO2-Fussabdruck signifikant. «Product as a Service»-Modelle bieten zudem Chancen für neue, kundennahe Businessmodelle. Und letztlich ist gerade diese Kundennähe ein weiterer Erfolgsfaktor. Nächste CO2-Gesetz-Revision mit hoher Bedeutung

Diese Beispiele zeigen: Klimaschutz und Resilienz verstärken einander. Damit die Wirtschaft diesen Pfad zügig beschreiten kann, braucht es jedoch passende Anreize und Planungssicherheit durch eine verlässliche Politik. Ambitionierte Zwischenziele und wirksame Lenkungsanreize – insbesondere ein fairer CO2-Preis –sind essenziell, damit Investitionen getätigt werden. Das im Jahr 2023 durch grosse Teile der Wirtschaft und vor allem zahlreiche CEO4Climate-Mitwirkende unterstützte Klima- und Innovationsgesetz weist den Weg in Richtung Netto-Null. Nun gilt es, konkrete Massnahmen bei der anstehenden Revision des CO2-Gesetzes für die wichtige Phase zwischen 2030 und 2040 zu definieren. Eine glaubwürdige, marktwirtschaftlich geprägte Vorlage ist zentral, damit die Schweizer Wirtschaft aufzeigen kann, wie Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Klimaschutz einhergehen.

Text Fabian Etter, Co-Präsident swisscleantech und Mitgründer CEO4Climate, und Chris Zeyer, Co-Geschäftsführung swisscleantech

CEO4Climate ist das Schweizer Netzwerk von Entscheidungsträger:innen aus der Wirtschaft, die sich für eine liberale Klimapolitik engagieren und sich bei der Umsetzung glaubwürdiger Klimaziele gegenseitig unterstützen. Rund 500 Entscheidungsträger:innen aus allen Branchen wirken dabei mit. Hinter CEO4Climate steht der Wirtschaftsverband swisscleantech.

Mehr Informationen unter: www.ceo4climate.ch

Klimaziele und Resilienz zahlen aufeinander ein: Stimmen von CEO4Climate-Mitwirkenden

Gerd Scheller

Country CEO Siemens Switzerland

«Mit einem stärkeren Fokus auf die Energieeffizienz fördern wir gleichzeitig den Klimaschutz und die Versorgungssicherheit. Es braucht aber verstärkt Anreize aus der Politik, um das Potenzial im Bereich Energieeffizienz zu nutzen.»

Afry Switzerland

«International sehen wir den klaren Trend, dass Investitionen in die Energieversorgung vermehrt unter der Optik der Resilienz getätigt werden. Für die Klimaziele ist das keine schlechte Nachricht, denn in vielen Fällen ist eine klimafreundliche Energieversorgung auch resilienter.»

«In der Begleitung unserer Kunden sehen wir, dass die Stärkung der Resilienz für CEOs enorm an Bedeutung gewonnen hat. Die Umsetzung von Netto-Null-Zielen trägt dazu bei. CEO4Climate bietet die Plattform für den entsprechenden Erfahrungsaustausch auf C-Level.»

«Der Weg für eine resiliente, effiziente und klimaverträgliche Energieversorgung steht offen. Dazu brauchen wir das Stromabkommen, den Ausbau der CO2-freieren Produktion von Strom und von Speicherkapazitäten sowie die smarte Einbindung der Kunden.»

«Wenn man erneuert, dann richtig und umfassend»

Die Gebäudehülle spielt eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, die Nachhaltigkeit von Bestandesbauten zu erhöhen. Silvia Gemperle, Energiestrategin, und Arthur Müggler, Zentralpräsident von Gebäudehülle Schweiz, geben detaillierte Einblicke in die Chancen und Visionen ihrer Branche – und zeigen auf, wie der Verband als Lenkungsorgan die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit seiner Mitglieder fördert.

Frau Gemperle, Herr Müggler, früher lag der Fokus schlicht auf dem «dichten Dach» –heute ist die Gebäudehülle ein komplexes Energiesystem. Wie hat diese Transformation die Anforderungen an die klassischen Dachdecker-Kompetenzen verändert?

Arthur Müggler: Nun, selbstverständlich sollten Dächer auch heute noch in erster Linie dicht sein (lacht). Das ist schliesslich das Fundament unseres Handwerks. Doch wir haben in der Tat das enorme Potenzial der gesamten Gebäudehülle bereits vor 40 Jahren erkannt. Dementsprechend hat sich das Berufsfeld des Dachdeckers über die Jahrzehnte massiv erweitert. Wir von Gebäudehülle Schweiz haben diese Transformationsreise Schritt für Schritt begleitet und uns als Verband stets aktiv in Normkommissionen eingebracht. Die Ergebnisse können sich sehen lassen – und gleichzeitig bleibt nach wie vor viel zu tun. Früher galt etwa die Devise, dass 100 Millimeter Dämmung durchaus ausreichen oder gar keine Isolierung notwendig sei. Heute betrachten wir solche Bauten sowie ihre Altlasten als grosse Herausforderung im Gebäudepark, die wir mit modernem Know-how auf einen neuen Stand bringen müssen. In den letzten drei bis fünf Jahren kam der Solarbereich als massive Säule unserer Arbeit hinzu. Als Branchenverband legen wir daher grossen Wert darauf, dass unsere Mitglieder Solarlösungen aktiv verbauen. Unsere Kernkompetenz war und ist die äussere Hülle von Gebäuden und wir haben uns hier konsequent weiterentwickelt.

Silvia Gemperle: Die Entwicklung der Branche erachte ich als beeindruckend. Bereits 1988 gab es die erste SIA-Empfehlung; damals rückten der winterliche Wärmeverlust und später der sommerliche Hitzeschutz in den Fokus. Seit etwa zehn Jahren dominiert die Kombination aus Gebäudehülle und Photovoltaik (PV) die Branche. Unsere Position ist klar: Zu jedem modernen Dach gehört heute eine PV-Anlage. Das ist eine neue Kernkompetenz unserer Unternehmen geworden. Wir haben die notwendigen technischen Schnittstellen gelöst und bieten den Kunden heute ein echtes «Rundum-sorglos-Paket» an. Aber wie Arthur Müggler korrekt betont: Es bleibt noch viel zu tun.

Sie haben die Altlasten im Gebäudepark angesprochen. Deren Auflösung ist für die Energiestrategie 2050 zentral, was wiederum eine Steigerung der Sanierungsrate bedingt. Wie stellt der Verband sicher, dass die Branche diese Projekte bewältigen kann? Arthur Müggler: Das ist zweifellos eine Herausforderung. Einen Fokus legen wir darum auf die Gewinnung neuer Talente. Aus- und Weiterbildung sind hierfür ebenso zentral wie die Akquise von Quereinsteigerinnen und Quereinsteigern, die eine sinnstiftende Tätigkeit suchen. Um diese anzusprechen, erhöhen wir die Sichtbarkeit unserer Berufe massiv – nicht nur, um Kundinnen und Kunden zu gewinnen, sondern auch, um Lernende und Fachkräfte zu begeistern. Wir haben Programme entwickelt, um Menschen auf jeder Stufe den Brancheneinstieg zu ermöglichen. In Zeiten einer sinkenden Bevölkerung müssen wir den Bedarf auch über gezielte Zuwanderung decken. Entscheidend ist dabei der Stolz auf das Handwerk: Wir sprechen Menschen an, die etwas Sinnvolles tun möchten. Der Grossteil unserer über 700 Mitglieder hat das verstanden. Dennoch braucht es auch die Bereitschaft der Kunden, diese Erneuerungen anzugehen.

Unsere Kernkompetenz war und ist die äussere Hülle von Gebäuden und wir haben uns hier konsequent weiterentwickelt.

– Arthur Müggler, Zentralpräsident

(Schwammstadt-Prinzip). Wir gehen hier nun einen Schritt weiter, indem wir Kurse und Merkblätter zu spezifischen Anforderungen anbieten. Und während die Begrünung an der Fassade noch ein Nischenthema ist, wird sie von unseren Mitgliedern dennoch vermehrt angeboten. Wir thematisieren dies aktiv und zeigen erfolgreiche Praxisbeispiele auf.

Arthur Müggler: Besonders die Kombination von Solar und Dachbegrünung ist ein wichtiges Feld. Hier leisten unsere Merkblätter einen wertvollen Service für die fachgerechte Umsetzung.

Silvia Gemperle: Erfreulicherweise kann sich die Erneuerungsrate im Bereich «Dach» durchaus sehen lassen. Datenauswertungen zeigen, dass momentan vor allem Bauten aus den 60er- und 70er-Jahren saniert werden, was Sinn ergibt. Unsere Betriebe fungieren heute als versierte Gesamtanbieter. Sie sind komplexer aufgestellt denn je – so sind bereits 150 Expertinnen und Experten aus unseren Reihen auch in der Energieberatung tätig.

Welchen entscheidenden Beitrag leistet die optimierte Gebäudehülle im Vergleich zu reinen Heizungswechseln für die Klimaziele?

Silvia Gemperle: Die Rolle einer exzellenten Gebäudehülle ist fundamental: Sie sorgt für einen tiefen Wärmebedarf, was direkt die Betriebskosten senkt. Und nur mit einer effizienten Hülle können Wärmepumpen optimal und wirtschaftlich betrieben werden. Wir müssen das Gesamtsystem betrachten, um die Ziele der Energiestrategie 2050 zu erreichen. Hülle und Technik gehören untrennbar zusammen – dafür haben wir einen sogenannten «Königsweg» definiert. Dieses Instrument dient unseren Unternehmen als klare Leitlinie für die Kommunikation. Studien, die wir gemeinsam mit einer Fachhochschule durchgeführt haben, belegen zudem den enormen Impact der Gebäudehüllen auf die Winterstromversorgung. Ein erneuertes Gebäude in Kombination mit einer Wärmepumpe entlastet das Netz in den kritischen Monaten massiv. Dabei gilt: Wenn man erneuert, dann richtig und umfassend! Es herrscht noch zu wenig Bewusstsein darüber, dass die Energieziele 2050 nur mit höchster Effizienz erreichbar sind.

Wo liegen aktuell die grössten Schmerzpunkte Ihrer Mitgliedsfirmen?

Arthur Müggler : Unsere Betriebe leisten an der Front hervorragende Arbeit. Die Sorgen liegen eher auf der gesamtpolitischen Ebene sowie in der zunehmenden Regulatorik. Wir als Verband sind hier sehr aktiv, um die Interessen zu wahren. Unsere Mitglieder sind Vollbluttechnikerinnen

und -techniker; sie benötigen Rahmenbedingungen, die es ihnen erlauben, ihre Arbeit gut zu machen. Darum bestehen unsere technischen Kommissionen aus Fachleuten der Branche, die echte Frontbedürfnisse adressieren. Diese Nähe zur Praxis schafft eine klassische Win-win-Situation.

Silvia Gemperle: Absolut. Die Merkblätter unserer technischen Kommissionen sind für die Mitglieder enorm wertvoll. Ein grosser Schmerzpunkt bleibt jedoch, dass viele Prozesse und Abläufe – gerade bei kleineren Bauvorhaben – zu langwierig und kompliziert sind. Hier setzen wir uns für stabile und einfache Rahmenbedingungen ein.

Welche technologischen Innovationen begeistern Sie derzeit am meisten?

Silvia Gemperle: Mich fasziniert aktuell die neue Vielfalt und Qualität bei den Solarpanels – vor allem in der Farbigkeit und bei den Materialien. Die Produkte sind effizienter geworden, die Farbpaletten enorm gewachsen und die Verarbeitungsmöglichkeiten vielfältiger. Dank unserer Industriepartner passiert optisch gerade extrem viel Spannendes. Das erfordert natürlich eine ständige Weiterbildung, um hier am Ball zu bleiben, aber der Gewinn für die Baukultur ist riesig.

Arthur Müggler: Nebst der Technik begeistert mich auch die gegenseitige Inspiration innerhalb der Branche. Unsere Mitglieder beflügeln sich untereinander mit Ideen und unterstützen sich. Dieser Zusammenhalt ist eine enorme Triebfeder für Innovationen.

Apropos Dächer: Die Begrünung ist hier ebenfalls ein wichtiges Thema. Wie tief ist das Bewusstsein für Konzepte wie die «Schwammstadt» bereits verankert?

Silvia Gemperle: Begrünungen sind bei Flachdächern ja seit den 90er-Jahren Standard und oft auch vorgeschrieben. Unsere Firmen wissen, wie wichtig es ist, Regenwasser zurückzuhalten und durch Pflanzen die Biodiversität zu fördern

Die Rolle einer exzellenten Gebäudehülle ist fundamental: Sie sorgt für einen tiefen Wärmebedarf, was direkt die Betriebskosten senkt.

– Silvia Gemperle, Leiterin Energiestrategie

Die Kreislaufwirtschaft gewinnt in der Industrie an Fahrt. Wie weit ist man in der Baubranche vom zirkulären Bauen entfernt?

Silvia Gemperle: Seien wir ehrlich: Wir stehen beim Thema Kreislaufwirtschaft hinsichtlich der Gebäudehülle noch ganz am Anfang – genau wie die Baubranche als Ganzes. Zunächst geht es darum, Arbeiten so nachhaltig und langlebig wie möglich auszuführen. Parallel dazu beschäftigen wir uns intensiv mit Materialfragen und entwickeln derzeit einen Schulungskurs zum kreislauffähigen Bauen. Auf strategischer Ebene stellen wir uns Fragen wie: Was geschieht beim Rückbau eines Flachdachs? Können Platten wiederverwendet werden und erfüllen sie die technischen Anforderungen? Das sind völlig neue Kompetenzen, an die wir uns herantasten. Unsere Fachtagungen widmen sich diesen Zukunftsthemen und wir sind darauf angewiesen, dass unsere Mitglieder ihre Praxiserfahrungen an uns zurückspiegeln. Arthur Müggler: Wir stellen heute die wichtigen Weichen für die Zukunft. Es hilft uns sehr, dass wir mit einem Empa-Forscher in unseren eigenen Reihen wissenschaftliche Expertise direkt in den Verband einbinden können. Und wie wir anfangs des Gesprächs bereits aufgezeigt haben: Unsere Mitglieder sind hervorragend darin, sich neue Kompetenzen anzueignen und ihr Tätigkeitsfeld zu erweitern. Das wird ihnen auch dieses Mal gelingen – natürlich erneut mit uns an ihrer Seite.

Weitere Informationen unter: gebäudehülle.swiss

Über den Verband Gebäudehülle Schweiz 1907 als Dachdeckermeister-Verband gegründet, vertritt Gebäudehülle Schweiz heute als Berufsund Arbeitgeberverband die Interessen von rund 700 Betrieben der Gebäudehülle mit rund 15 000 Mitarbeitenden. Als Arbeitgeberorganisation engagiert sich Gebäudehülle Schweiz für eine ausgewogene Sozialpartnerschaft, in der Anwendungstechnik und in der Bildungspolitik. Gebäudehülle Schweiz steht für die Berufe Dachdecker/in, Abdichter/in, Fassadenbauer/in und Solarinstallateur/in.

Pouyan Dardashti

«Die Wettbewerbsfähigkeit von morgen entsteht im Kreislauf»

Rohstoffe sind für die meisten Menschen unsichtbar, sie verbergen sich im Auto, im Smartphone, im Gebäude. Und wenn ein Produkt ausgedient hat, verschwindet das Material scheinbar. Doch laut Pouyan Dardashti beginnt genau dort die eigentliche Arbeit. Denn der CEO der Thommen Group, des führenden Schweizer Unternehmens im Bereich Recycling und Ressourcenmanagement, spricht nicht von Abfall, sondern von Verantwortung. Und nicht von Entsorgung – sondern von Kreisläufen.

Interview SMA Bild zVg

Herr Dardashti, gab es in den letzten 12 bis 18 Monaten einen Moment, in dem Sie eine besonders wichtige Entscheidung treffen mussten?

Den gab es tatsächlich, ja. Wir haben uns ehrlich gefragt: Reicht es auch in Zukunft, nur im Markt stark verankert zu sein, oder müssen wir unser Geschäftsmodell systemisch weiterentwickeln? Denn unser Umfeld verändert sich grundlegend: Klimavorgaben und Regulatorik werden konkreter und gleichzeitig komplexer, internationale Märkte verschieben sich, Transparenzanforderungen steigen. Das wirkt auch direkt auf unsere Arbeit, da sich Kundenanforderungen basierend auf deren Herausforderungen deutlich verändern. Wir entwickeln daher unser Geschäftsmodell bewusst systemisch weiter: Als Enablerin der Kreislaufwirtschaft unterstützen wir von der Thommen Group unsere Kundschaft dabei, Materialkreisläufe zu schliessen, Rohstoffe zurückzugewinnen und Sekundärrohstoffe zuverlässig verfügbar zu machen. Dadurch können unsere Kunden Risiken in ihren Lieferketten reduzieren, CO2-Emissionen senken und steigenden regulatorischen Anforderungen besser begegnen. Am Ende steht immer die gleiche Frage: Geht man den bequemen Weg oder schlägt man neue Richtungen ein? Wir haben uns für den anspruchsvolleren Weg entschieden. Aber so etwas entscheidet man natürlich nicht allein. Veränderung funktioniert nicht per Anweisung. Am Ende sollte daher nicht eine Meinung gewinnen, sondern die beste Idee. Das leben wir bei Thommen. Wir gehen voran. Wie differenzieren sich Ihre drei Marken? Unsere drei Marken erfüllen unterschiedliche Aufgaben im selben Gesamtsystem. Die Marke «Thommen» steht in der Schweiz für unser klassisches Recyclinggeschäft. Hier bündeln wir unsere Infrastruktur, unsere regionale Verankerung sowie unsere operative Stärke. Thommen ist – wie ich immer sage – «nah am Kunden». Diese Nähe bildet das Fundament unseres Geschäfts. «Metallum» ist unsere internationale Handelseinheit. Sie ist unser Tor zur Welt. Metallum verbindet unsere Materialkompetenz mit globaler Marktintelligenz. In einem Umfeld, in dem Materialströme international verschoben werden und Rohstoffe strategisch an Bedeutung gewinnen, ist diese Rolle entscheidend. Bei «Immark» wiederum handelt es sich um einen Pionier im Elektronikrecycling in der Schweiz. Dieser Bereich zeigt besonders deutlich, wie komplex modernes Recycling geworden ist: kleine Geräte, komplexe Materialverbunde und hohe technologische Anforderungen. Nach aussen unterscheiden sich diese Einheiten bewusst. Kunden brauchen Spezialisierung, Nähe und einen Topservice.

Was ist bei Ihnen wirklich Hightech –und was bleibt Handwerk?

Viele Leute stellen sich Recycling als rein mechanischen Prozess vor: sammeln, sortieren und schreddern. Das greift zu kurz. Natürlich arbeiten wir mit modernster Sensorik, Sortiertechnologie und datenbasierten Steuerungssystemen. Wir können Materialqualitäten präzise analysieren, Stoffströme in Echtzeit verfolgen und Preisrisiken intelligent steuern. Wir verbinden physische Materialflüsse mit digitalen Informationen – Qualität, CO2-Fussabdruck, Marktpreise und Nachfrage. Das ist Hightech. Aber mindestens genauso wichtig ist das, was man nicht digitalisieren kann. Recycling ist und bleibt ein Handwerk. Jede Charge Metall ist anders, jede Lieferung hat ihre Eigenheiten. Unsere Mitarbeitenden erkennen mit Erfahrung und geschultem Blick, was Maschinen allein nicht sehen. Wie äussert sich das?

Unsere Mitarbeitenden wissen unter anderem, wie Material reagiert, wie es weiterverarbeitet werden kann und wo Risiken liegen. Diese Kombination macht den Unterschied. Technologie verstärkt Kompetenz – sie ersetzt sie nicht. Ich bin überzeugt: Unsere Branche leistet täglich einen ganz konkreten Beitrag zur Klimafreundlichkeit unserer Wirtschaft und somit zu unserer Gesellschaft. Was viele unterschätzen: Ohne diese Arbeit würde eine klimafreundliche und wettbewerbsfähige Wirtschaft nicht funktionieren. Metalle wie Aluminium oder Kupfer sind zentrale Bausteine der Energiewende. Wenn wir sie im Kreislauf halten, sparen wir enorme Mengen Energie und CO2. Wir sind Teil einer Infrastruktur, die hilft, industrielle

Wichtig ist, dass man die richtigen Leute in die richtige Rolle bringt. Wenn wir uns um die Menschen kümmern, kümmern diese sich um die Organisation.

– Pouyan Dardashti, CEO

nicht immer mehr Regulierung – sondern den richtigen Rahmen. Ein zweiter wichtiger Hebel liegt in der öffentlichen Beschaffung. Wenn der Staat bei Infrastrukturprojekten beispielsweise kreislauffähige Baumaterialien oder CO2-arme Materialien berücksichtigt, schafft das sofort Nachfrage und gibt der Industrie Planungssicherheit. Auch Instrumente wie ein höherer CO2-Preis, ein Reparaturindex oder freiwillige Branchenvereinbarungen können helfen, Kreisläufe wirtschaftlich attraktiver zu machen. In Europa werden Metalle zunehmend als strategische Rohstoffe betrachtet, gleichzeitig werden ihre Lieferketten regulatorisch oft noch wie Abfallprozesse behandelt. Das führt zu einem Spannungsfeld: Einerseits gelten Metalle als zentral für Industrie, Energiewende und Versorgungssicherheit. Andererseits müssen sie in der Lieferkette noch immer viele bürokratische Hürden überwinden, als wären sie Abfall statt industrielle Vorprodukte.

Wie lässt sich dieses Spannungsfeld auflösen?

Wichtig ist dabei immer: Regulierung darf nicht zu Überbürokratisierung und somit zum Wettbewerbsnachteil führen. Deshalb engagieren wir uns auch über Branchenverbände wie Recycling Schweiz oder swisscleantech, um Rahmenbedingungen mitzugestalten, die gleichzeitig wirksam und praktikabel sind. Denn eine klimafreundliche und zugleich wettbewerbsfähige Wirtschaft entsteht nur dann, wenn Politik und Wirtschaft gemeinsam funktionierende Kreisläufe ermöglichen. Wie verstehen Sie Leadership in der Zukunft? Wie gewinnen Sie Top-Leute? Vielleicht sollten wir zunächst klären, was wir eigentlich mit «Top-Leuten» meinen. Es ist unser Anspruch, ein Umfeld zu kreieren, in dem Menschen ihr Potenzial entfalten können und das Unternehmen aktiv mitgestalten. Orientierung geben, Hindernisse zu beseitigen und Raum zu schaffen, damit Menschen wachsen können – das ist die zentrale Aufgabe als Führungskraft. Wichtig ist, dass man die richtigen Leute in die richtige Rolle bringt. Wenn wir uns um die Menschen kümmern, kümmern diese sich um die Organisation. Leadership braucht heute ein neues Bewusstsein: weniger Ego, mehr Präsenz. Weniger Reaktion, mehr Klarheit. In einer komplexen Welt entscheidet nicht nur Wissen. Wissen ist verfügbar. Entscheidend ist die Fähigkeit, Muster zu erkennen, Spannungen auszuhalten und bewusst zu handeln. Ich nehme meine Rolle ernst – aber mich selbst nicht zu ernst. Am Ende geht es darum, gemeinsam etwas aufzubauen, das grösser ist als eine einzelne Person.

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Kreisläufe zu organisieren. Damit reduzieren wir nicht nur CO2-Emissionen, sondern unterstützen unsere Kunden auch dabei, ihre Produkte von Anfang an kreislauffähiger zu gestalten. Denn Kreislaufwirtschaft beginnt nicht erst beim Recycling – sie beginnt bereits beim Design eines Produkts. Diese Rolle verstehe ich sehr bewusst als Verantwortung. Was misst ein CEO wirklich, sprich, welche Kennzahlen sind für Sie entscheidend?

Natürlich schaue ich mir täglich unsere Performance an. Finanzielle Kennzahlen gehören schliesslich zur Verantwortung eines CEOs. Aber mein Blick auf Zahlen ist geprägt durch meinen operativen Werdegang. Für mich ist nicht eine singuläre Kennzahl wesentlich, sondern das Zusammenspiel vieler Puzzleteile – operative Leistungskennzahlen, Markt- und Vertriebszahlen, Materialverfügbarkeit, Kapitalbindung oder Margenentwicklung. Erst gemeinsam ergeben sie das Gesamtbild. Zahlen sind für mich kein Selbstzweck, sondern ein Abgleich dessen, was in den Betrieben tatsächlich passiert.

Welche Innovation hat intern den grössten Widerstand ausgelöst? Wie gehen Sie mit Experimenten um? Die grösste Veränderung wurde weder durch eine neue Maschine noch durch ein neues Produkt eingeläutet. Sie betraf unsere Art zu steuern. Wenn ein Unternehmen eine gewisse Grösse erreicht, braucht es Klarheit

darüber, was wirklich passiert – in den Märkten, in den Betrieben und in den Materialströmen. Unternehmergeist gehört zu unserer DNA, aber ich bin überzeugt, dass klare Strukturen und Prozesse nicht einschränken müssen oder sollten, sondern Raum und Klarheit für unternehmerische Ideen schaffen können. Heute sehen viele meiner Kollegen den Mehrwert: mehr Klarheit, stabilere Entscheidungen und ein gemeinsames Verständnis dafür, wo wir wirklich Wert schaffen. Ich liebe es beispielsweise, wenn Mitarbeitende auf mich zukommen und sagen: «Ich habe eine Idee. Ich würde das gerne testen.»

Genau diese Energie brauchen wir. Experimente gehören dazu. Scheitern gehört dazu. Lernen gehört dazu. Wichtig ist nur, dass ein Experiment einen klaren Sinn hat und auf ein konkretes Ziel einzahlt.

Man kommt nicht um das Thema «Regulierung» herum. Ist diese eher Bremse oder Chance?

Gerade in der Kreislaufwirtschaft braucht es klare Spielregeln, damit sich nachhaltige Lösungen auch wirtschaftlich durchsetzen können. Ein gutes Beispiel ist das Elektronikrecycling: In der Schweiz wird die Entsorgung über eine vorgezogene Recyclinggebühr bereits beim Kauf eines Geräts finanziert. Wer einen Fernseher oder Laptop kauft, bezahlt die spätere Rücknahme automatisch mit. Dadurch entsteht ein einfaches und funktionierendes System mit hohen Sammelquoten. Solche Lösungen zeigen: Es braucht

Über die Thommen Group

Die Thommen Group ist eines der führenden europäischen Recyclingunternehmen mit Wurzeln in der Schweiz. Mit ihren starken Marken Thommen, Metallum und Immark bietet sie für Industrie, Gewerbe und Kommunen Recycling-Komplettlösungen. Mit 30 Standorten in fünf Ländern ist die Thommen Group weltweit vernetzt und ein wichtiges Bindeglied in der Kreislaufwirtschaft. Als Produzent von hochwertigen Recyclingrohstoffen schafft und schont sie Ressourcen. Pouyan Dardashti, der CEO der Thommen Group, engagiert sich als Vizepräsident von Recycling Schweiz und Vorstandsmitglied von swisscleantech, unter anderem in dem Format CEO4Climate, für nationale und moderne Ressourcenpolitik, technologische Innovation und die Weiterentwicklung einer leistungsfähigen Schweizer Kreislaufwirtschaft.

Diskussionen ohne Schönfärberei: Chancen und Zielkonflikte bei der Umsetzung von Klimazielen

Wie passt eine engagierte Klimapolitik in die heutige politische Landschaft? Ganz gut – ist der Wirtschaftsverband swisscleantech überzeugt. Doch in einer Zeit der vielfältigen Herausforderungen gilt es umso mehr, die Dekarbonisierung effizient voranzutreiben. In vielen Fällen zeigt sich, dass ein gut geplantes Vorgehen Energien freisetzt, Unternehmen für die Zukunft fit macht und auch dabei hilft, die Lieferketten zu sichern und die Energiesicherheit zu stärken.

Der Weg ist jedoch zugegebenermassen für Unternehmen mit Zielkonflikten verbunden. Oft geht es um Investitionen, die sich mittel- und langfristig auszahlen, jedoch kurzfristig zu Mehrkosten führen. Es stellen sich auch strategische Fragen rund um Lieferantenauswahl, Geschäftsmodell oder die Bereitschaft zur Prägung der politischen Rahmenbedingungen. Deshalb gehört das Thema nach wie vor auf die CEO-Agenda. Im Rahmen des Austauschs mit den rund 700 Mitgliedern und der CEO4Climate-Community (siehe Box) haben sich die nachfolgend aufgeführten zehn Empfehlungen für Entscheidungsträger:innen herauskristallisiert.

Zehn Empfehlungen von und für CEOs

Orientierung in unsicheren Zeiten vermitteln – Narrativ weiterentwickeln Geopolitische Spannungen, volatile Energiepreise und technologische Umbrüche prägen das aktuelle Umfeld. Gerade in solchen Phasen braucht es klare Führung. CEOs setzen den strategischen Rahmen und machen deutlich, warum die Umsetzung ambitionierter Klimaziele Teil der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und vor allem der Resilienz des Unternehmens ist. Geringere Abhängigkeit von fossilen Rohstoffen

und die Reduktion von Lieferkettenrisiken machen mehr Sinn denn je. In einem intensiven Dialog mit Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gilt es ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen.

Incentivierung und interner CO2Preis als wichtige Hebel

Die Integration der Klimaziele in die Incentivierung des Managements ist wichtig für die Glaubwürdigkeit. Sie signalisiert die strategische Bedeutung der Dekarbonisierung. Ein interner CO2-Preis federt allfällige Zielkonflikte ab, die bei Investitionsentscheiden entstehen können und helfen dabei, Investitionen konsequent auf Zukunftsfähigkeit auszurichten. Projekte mit kurzer Amortisation werden nicht mehr bevorzugt – stattdessen erhalten Energieeffizienz- und Elektrifzierungsmassnahmen konsequent den Vorrang. Greenhushing ebenso vermeiden wie Greenwashing CEOs müssen Ziele, Fortschritte und Herausforderungen bei der Umsetzung von ambitionierten Klimazielen offen kommunizieren – intern wie extern. Konsistente Botschaften schaffen Vertrauen bei Mitarbeitenden, Investor:innen und Kund:innen. Werden Ziele nicht erreicht, soll dies offen kommuniziert werden. Klare Kommunikation von Korrekturmassnahmen stärkt in vielen Fällen die Glaubwürdigkeit.

Die Transformation braucht klare und verlässliche Rahmenbedingungen.

Aus diesem Grund ist auch das Greenhushing – das bewusste Verschweigen von umgesetzten Massnahmen im Bereich der Nachhaltigkeit – nicht zielführend. Diese Entwicklung ist ein Resultat davon, dass viele Firmen Respekt vor öffentlicher Kritik haben. Gerade im aktuellen Umfeld ist es jedoch zentral, dass CEOs über die Bedeutung der Klimaziele sprechen und dadurch auch eine Vorbildfunktion für andere übernehmen.

Lebenszykluskosten in den Vordergrund rücken

Studien des WEF zeigen, dass für die Reduktion von rund 70 Prozent der Emmissionen wettbewerbsfähige Technologien vorhanden sind. Transparenz über Lebenszykluskosten hilft

Resilienz

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Kund:innen, nachhaltige Lösungen wirtschaftlich zu beurteilen. Hier ist auch aufzuzeigen, wie sich künftig steigende Abgaben auf CO 2 entwickeln.

Mitarbeitende einbinden und in Weiterbildung investieren

Die Transformation in Richtung Netto-Null betrifft Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle. CEOs sollten Mitarbeitende aktiv einbinden und ihre Expertise nutzen. Investitionen in die Ausbildung der Mitarbeitenden lohnen sich. Mitarbeitende, die die relevanten Ziele, Treiber und Hebel des Unternehmens im Bereich Klima kennen und sich als aktive Partner in der Transformation verstehen, bringen sich stärker und engagierter in den Prozess ein. Fokus auf wenige KPI – dafür regelmässige Auseinandersetzung damit Klimaziele gehören in die strategische Unternehmenssteuerung. Entscheidend ist der Fokus auf die wesentlichen Kennzahlen. Wer diese systematisch misst und steuert, erkennt Risiken früh und schafft die Grundlage für langfristige Resilienz und Profitabilität. Eine quartalsweise Auseinandersetzung mit den wichtigsten KPI, wie beispielsweise dem Wachstum klimafreundlicher Produkte oder dem Commitment von Lieferanten, lohnt sich. Differenzierungspotenzial bei der öffentlichen Beschaffung nutzen Gerade im Bereich der öffentlichen Beschaffung bietet sich Differenzierungspotenzial für Firmen mit klimafreundlichen Angeboten. Proaktive Gespräche mit ausschreibenden Stellen helfen, die Unterschiede zur Konkurrenz zu vermitteln und die Verantwortlichen dafür zu motivieren, Klima- und Nachhaltigkeitsaspekten mehr Gewicht zu geben. Die rechtlichen Grundlagen dafür sind vorhanden: Das Klima- und Innovationsgesetz sieht eine Vorbildwirkung der öffentlichen Hand vor. Zudem wurde im Beschaffungsrecht ein Paradigmenwechsel in Richtung Nachhaltigkeits- und Qualitätswettbewerb verankert. Die Umsetzung kommt jedoch noch zu langsam voran. Lieferanten fordern und fördern Die letzten Jahre haben gezeigt, wie anfällig globale Lieferketten sind. CEOs sollten Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette stärken und Transparenz schaffen. Die Herausforderungen der Lieferanten – beispielsweise in der Rohmaterialversorgung – können schnell zu den eigenen Problemen werden. Die Erwartungshaltung an Lieferanten, dass sie zur Reduktion der eigenen Scope-3-Emissionen beitragen, kann zum Beispiel im Rahmen von Supplier Days vermittelt werden. Die eigene Bereitschaft, Abnahmeverpflichtungen einzugehen, helfen den Lieferanten bei der Umsetzung von Investitionen in klimafreundliche Technologien.

Kooperationen mit Energy- und Climate-Tech-Start-ups und der Wissenschaft nutzen

Viele der Technologien für Dekarbonisierung und Kreislaufwirtschaft entstehen heute in Start-ups. Gerade in der Schweiz wächst das entsprechende Ökosystem von Energy- und Climate-Tech-Start-ups schnell. Kooperationen ermöglichen etablierten Unternehmen schnellen Zugang zu Innovationen und beschleunigen deren Skalierung. Der Dialog mit der Wissenschaft und der Austausch in Peer-Netzwerken wie CEO4Climate helfen, neue Technologien und Geschäftsmodelle früh zu erkennen. CEOs sollten hier auch bewusst gewisse Risiken eingehen.

Verantwortung in der politischen Debatte übernehmen

Die Transformation braucht klare und verlässliche Rahmenbedingungen. CEOs sollten sich aktiv in Ausgestaltung einer glaubwürdigen Energie- und Klimapolitik einbringen und für marktwirtschaftliche Instrumente wie einen wirksamen CO2-Preis eintreten. Plattformen wie CEO4Climate zeigen, dass wirtschaftliche Stärke, Innovation und ambitionierter Klimaschutz zusammengehören und die CEOs vonseiten der Politik auch gehört werden.

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swisscleantech vereint klimabewusste Unternehmen. Gemeinsam bewegt swisscleantech Politik und Gesellschaft für eine CO2-neutrale Schweiz. Der Verband ist Themenführer in Energie- und Klimapolitik und zeigt Lösungen für eine klimataugliche Wirtschaft auf. Er zählt rund 700 Mitglieder aus allen Branchen, darunter über 50 Verbände. Zusammen mit den angeschlossenen Verbänden vertritt swisscleantech über 24 000 Schweizer Unternehmen und rund 500 000 Mitarbeitende von direkten Mitgliedern. CEO4Climate ist ein Netzwerk von Führungskräften, das durch swisscleantech koordiniert wird.

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DNavigieren im Sturm – die kritische Rolle moderner Führung

Die Schweizer Wirtschaft steht heute nicht mehr vor punktuellen Herausforderungen, sondern navigiert vielmehr durch eine dauerhafte «Polykrise»: Der Siegeszug von KI, die volatile geopolitische Lage und die anhaltende Währungsproblematik definieren die Rolle der CEOs neu.

er Ausblick auf das Schweizer Geschäftsjahr zeichnet ein paradoxes Bild: Während globale Studien wie der «EY CEO Outlook» einen vorsichtigen Optimismus von rund 78 Prozent unter Top-Managerinnen und -Managern attestieren, zeigt sich die hiesige Realität differenzierter. Die Schweizer Befragung verdeutlicht nämlich, dass nur etwa ein Viertel der Schweizer Firmenchefs mit signifikantem Umsatzwachstum rechnet. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: Eine schwächelnde Binnennachfrage trifft auf ein raues internationales Klima. Besonders die geopolitische Lage bereitet Kopfzerbrechen und zwingt zum Handeln. Die Verhandlungen rund um die Bilateralen III mit der EU befinden sich in einer entscheidenden Phase, während Handelszölle der USA und die wirtschaftliche Neuausrichtung Chinas die exportorientierte Schweizer Wirtschaft (MEM-Industrie, Pharma) unter Druck setzen. Und obschon die Meldung aus den USA, dass Donald Trumps Strafzölle vom Supreme Court als illegal klassifiziert wurden und darum aufgelöst werden müssen, wie ein Sonnenstrahl am trüben Wirtschaftshimmel erscheinen mag, bleibt die Unberechenbarkeit Washingtons eine belastende Konstante. Schweizer CEOs müssen daher geopolitische Risikoanalysen nach wie vor als zentralen Bestandteil ihrer Kernstrategie begreifen. Und sie reagieren: Gemäss CEO-Report zeigen rund 40 Prozent der hiesigen Leaderinnen und Leader Interesse an Fusionen, Übernahmen und strategischen Partnerschaften: 40 Prozent der Schweizer Unternehmen planen mindestens eine M&A-Transaktion in den kommenden zwölf Monaten. Gleichzeitig zeigen hiesige Führungskräfte eine starke Präferenz für den Aufbau strategischer Partnerschaften, die den Vorteil bieten, Kosten zu minimieren und Unternehmensressourcen

CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken.

zu schonen. Dies zeigt: Führung bedeutet im Jahr 2026 mehr denn je, Kooperationsbereitschaft zu zeigen und Allianzen zu schmieden.

Lokal statt global

Die Umfrage zeigt überdies, dass Schweizer Unternehmen verstärkt regionale Lieferketten etablieren (Regionalisierung) und Güter im Land produzieren (Lokalisierung), um geopolitischen Risiken und Handelsbarrieren zu begegnen. Fast drei Viertel (74 Prozent) der befragten CEOs geben an, Lokalisierungsmassnahmen bereits umzusetzen oder es demnächst zu tun. Bei der Regionalisierung sind es knapp die Hälfte mit 48 Prozent. Doch nicht nur geografisch, sondern auch technologisch verändert sich die Ausgangslage: Waren die Jahre 2024 und 2025 noch von einer Art «Goldgräberstimmung» hinsichtlich generativer KI geprägt, markiert 2026 das Jahr der «Agentic AI». Dabei geht es nicht mehr nur darum, Texte zu generieren oder Daten zu analysieren, sondern um autonome KIAgenten, die komplexe Prozessketten übernehmen.

Für Schweizer Unternehmen ergibt sich daraus eine doppelte Herausforderung: Automatisierung gilt als Schlüsselmassnahme, um den chronischen Fachkräftemangel zu kompensieren und Kosten zu sparen. Doch gleichzeitig birgt dies die Gefahr, dass man technologische Lösungen über menschliche Expertise stellt und damit unbewusst wichtige Differenzierungsmerkmale abbaut. Gleichzeitig entsteht eine Monetarisierungslücke: Während internationale Konkurrenten bereits massive Umsatzsteigerungen durch KI vermelden, kämpfen viele Schweizer Firmen noch damit, KI-Investitionen in echte Business-Cases zu überführen. CEOs müssen hier als Brückenbauer:innen fungieren. Sie müssen verstehen, dass Technologie kein reiner Kostensenker ist, sondern das Fundament für neue, wissensintensive Geschäftsmodelle bildet. Die Rückbesinnung auf das Menschliche Der heutige Arbeitsmarkt ist von einer spürbaren Verunsicherung geprägt. Während der Fachkräftemangel in spezialisierten Nischen anhält, wächst durch die KIAutomatisierung die Angst vor Jobverlust. Der «tröpfchenweise Jobabbau» – kleine, aber kontinuierliche

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Dr. Claudia Schmid-Schönbein, Tel. +41 71 2243916, unternehmerschule@unisg.ch www.unternehmerschule.unisg.ch

Entlassungswellen zur Effizienzsteigerung – hat das Vertrauen in die traditionelle Arbeitgebenden-Arbeitnehmenden-Beziehung erschüttert. Hier ist die Führungsrolle der CEOs gefragt wie nie zuvor. Es reicht nicht mehr, Quartalszahlen zu kommunizieren. In einer Ära der Unsicherheit wird Erwartungsmanagement zu einer zentralen Führungskompetenz. Denn Mitarbeitende suchen 2026 nach Orientierung. CEOs müssen heute fähig sein, eine Vision zu zeichnen, die über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Sie oder er muss Empathie zeigen, ohne die wirtschaftliche Härte aus den Augen zu verlieren. Transparenz ist dabei das höchste Gut: Wer den Einsatz von KI im Unternehmen plant, muss die Belegschaft frühzeitig mitnehmen, umschulen und Ängste adressieren. Denn wenn die Kommunikation zwischen Führungsetage und Basis abreisst, droht nicht nur ein Produktivitätsverlust, sondern eine Erosion der Unternehmenskultur. Um 2026 erfolgreich zu sein, müssen Schweizer CEOs also drei strategische Hebel konsequent bedienen: Der erste betrifft die radikale Priorisierung. Im aktuellen Marktumfeld ist «Verzettelung» der grösste Feind. CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken. Dann geht es um geopolitische Resilienz: Die Schweiz darf sich nicht auf ihrem Status als «sicheren Hafen» ausruhen. Aktive Szenarioplanung sowie die Stärkung der regionalen Wertschöpfung sind Pflicht. Und zu guter Letzt muss jeder Betrieb in seine psychologische Sicherheit investieren: Führung bedeutet heute, einen Raum zu schaffen, in dem Innovation trotz Verunsicherung möglich ist.

Text SMA

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«CEOs

sind heute keine reinen Zahlenstrateg:innen mehr»

Kompetenzen statt Titel: Lukas Scherer, Professor für Organisation und Führung am IOL Institut für Organisation und Leadership der OST, spricht über die essenziellen Fähigkeiten, die CEOs heute mitbringen müssen.

Herr Scherer, die allgemein bekannte Hauptaufgabe von CEOs besteht darin, Unternehmen zu führen. Doch was umfasst das genau? Und welche unternehmerischen Fähigkeiten zeichnen erfolgreiche CEOs aus? CEOs sollten Gestalter:innen und keine Verwalter:innen sein. Die Aufgabe heutiger Führungspersönlichkeiten ist weit mehr als die reine operative Steuerung von Unternehmen. Im Kern geht es um drei fundamentale Säulen: Richtung geben, Komplexität integrieren und unbedingte Verantwortung übernehmen. Eine oder ein CEO definiert die strategischen Prioritäten, plant die Ressourcen und gestaltet die Organisation – und trägt auf diese Weise letztlich die Verantwortung für technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entscheidungen. Gerade in Zeiten von KI, massivem Nachhaltigkeitsdruck sowie geopolitischer Unsicherheit ist diese Rolle anspruchsvoller denn je. Die Forschung zeigt deutlich, dass erfolgreiche CEOs nicht nur fachlich kompetent sein müssen, sondern über ein fein balanciertes Kompetenzportfolio verfügen sollten. Dazu gehören zwingend die Fähigkeit zum strategischen und systemischen Denken, Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit – insbesondere in der heutigen BANI-Welt (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) – sowie

emotionale Intelligenz. Ferner sind Kommunikationsund Narrativkompetenz, Transformationskompetenz sowie digitale und KI-bezogene Urteilskraft essenziell. Hat sich dieses Must-have-Skillset in den vergangenen Jahren verändert? Allerdings – und zwar signifikant. Noch vor 15 Jahren dominierten Themen wie Effizienzdenken, Controlling der Finanzkennzahlen und operative Exzellenz das Anforderungsprofil. Heute stehen zusätzliche Aspekte im Zentrum. Ein wesentlicher ist das Handling von Komplexität: CEOs führen keine isolierten Unternehmen mehr, sondern agieren in vernetzten Ökosystemen. Lieferketten, Plattformmärkte und regulatorische Dynamiken erfordern ein tiefes systemisches Denken. Im digitalen Zeitalter dürfen technologische und KI-Kompetenzen nicht fehlen: CEOs müssen zwar nicht selbst programmieren können, aber sie müssen in der Lage sein, algorithmische Risiken der KI zu beurteilen, die damit verbundene Datenethik zu definieren sowie Governance-Fragen zu beantworten. Der «Future of Jobs Report 2025» des WEF nennt nicht umsonst analytisches Denken und technologische Kompetenz als zentrale Zukunftsskills. Darüber hinaus ist kulturelle und psychologische Führung wesentlich: Hybride Arbeitsmodelle sowie die Ansprüche der Generation Z verlangen Transparenz, Dialogfähigkeit sowie Sinnorientierung. Die aktuelle Forschung zu «Leadership Identity Development» verdeutlicht, dass moderne Führung untrennbar mit Identitätsarbeit und Selbstreflexion verbunden ist. Die Rolle der oder des CEO ist heute breiter, integrativer und stärker wertebasiert als je zuvor. Was versteht man unter skill- bzw. kompetenzbasierter Führung?

Kompetenzbasierte Führung markiert gewissermassen ein Umdenken: Führung wird nicht mehr über die Hierarchie legitimiert, sondern über nachweisbare

Fähigkeiten. Statt der reinen Positionsmacht zählt das beobachtbare Verhalten. Kompetenzmodelle definieren hierfür klare Verhaltensindikatoren – etwa die Entscheidungsqualität unter Druck oder die Konfliktfähigkeit innerhalb des Top-Teams. Moderne Leadership-Programme arbeiten daher konsequent mit Simulationen, Transferprojekten, 360-Grad-Feedback und evidenzbasierten Assessments. Oder anders ausgedrückt: Kompetenzbasierte Führung fragt nicht: «Hat jemand einen Titel?», sondern: «Kann diese Person unter realen Bedingungen wirksam führen?» Das ist in dynamischen Märkten der entscheidende Faktor. Unsere CAS «New Leadership in Team- und Selbstmanagement» und CAS «KMU-Verwaltungsrat: Digitale Chancen erkennen» adressieren diese Kernthemen mit einem schweizweit einzigartigen Fokus.

kompetenz.Wir

Apropos Aus- und Weiterbildung: Was wird am IOL Institut Organisation und Leadership der OST gelehrt – und welche Kompetenzen erhalten Absolvent:innen? Das IOL bewegt sich präzise im Spannungsfeld von Organisationsgestaltung, Führung und Transformation. Im Zentrum stehen Kompetenzen wie systemisches Organisationsdesign, strategische Umsetzungskompetenz und Change-Architektur, aber auch Selbstführung, Teamführung sowie Kommunikations- und Konfliktkompetenz. Wir legen grossen Wert auf evidenzbasierte Performance. Unsere Executive Education folgt dabei klaren didaktischen Prinzipien und setzt u. a. auf praxisnahe Fallstudien und Projektarbeiten im eigenen Unternehmen, Peer-Learning und intensive Reflexionsmodule sowie ein konsequentes Transferdesign. Dadurch erwerben unsere Absolvent:innen nicht nur theoretisches Wissen, sondern eignen sich ein praxisbezogen strukturiertes Kompetenzportfolio zur Gestaltung komplexer Organisationen an.

Welche künftigen Entwicklungen werden CEOs fordern – und wie reagiert Entrepreneurial Education darauf? Die kommenden Jahre werden CEOs in fünf Feldern besonders fordern, namentlich: KI-Integration, Umgang mit Klimarisiken, geopolitische Unsicherheit, der Generationenwandel samt Talentknappheit sowie die Bewältigung von Vertrauenskrisen in einer polarisierten Gesellschaft. Die Entrepreneurial Education reagiert auf diese zukunftsweisenden Entwicklungen, indem sie immersive Lernformate fördert (Krisen-Labs und reale Transformationsprojekte ersetzen die klassische Frontalmethode), auf «Microcredentials» setzt (Kompetenzen werden modular zertifiziert, wodurch kontinuierliche Lernpfade entstehen) und Interdisziplinarität fördert (Technologie, Ethik, Nachhaltigkeit und Leadership werden integriert gelehrt). Damit tragen wir an der OST der Tatsache Rechnung, dass die CEOs der Zukunft keine reinen Zahlenstrateg:innen mehr sind – sie agieren als Systemdenker:innen, Transformationsarchitekt:innen, KI-verantwortliche Entscheider:innen und ethisch reflektierte Gestalter:innen.

Weitere Informationen unter: www.ost.ch/iol

Gymi in English at Hull’s School, Zurich

Join our English College / Kurzgymi after 2nd or 3rd Sek. Take your 10th School Year / IGCSE / A Levels and study at the world’s leading universities (including Switzerland and the UK).

• Dates for Info Evenings at 18:00 at Falkenstrasse 28a, 8008 Zurich

• 19th March 2026

• 7th May 2026 17th September 2026

• 12th November 2026

Attraktive Angebote für KMU

Die rund 170 Mitglieder von Suissedigital adressieren mit ihren Angeboten zunehmend auch KMU. Im Vordergrund stehen dabei Dienstleistungen in den Bereichen Konnektivität, Kommunikation und Rechenzentren.

Dank der Digitalisierung können KMU ihre Prozesse effizienter gestalten und potenzielle Kunden leichter erreichen. Voraussetzungen dafür sind eine leistungsfähige Anbindung ans Internet, intelligente Kommunikationslösungen, eine sichere Vernetzung von verschiedenen Unternehmensstandorten und ein

zuverlässiger Kundendienst. All dies bieten die rund 170 lokal tätigen Suissedigital-Mitglieder.

Eigene Rechenzentren vor Ort Einzelne Suissedigital-Mitglieder bieten zudem Dienstleistungen in den Bereichen Colocation und Rechenzentren, von denen KMU profitieren können. Dank Glasfaseranbindung und erstklassigen Sicherheitsmassnahmen wie Brandschutz, Videoüberwachung, Zutrittskontrolle, Notstromanlagen und abschliessbaren Racks eignen sich diese Rechenzentren zur Speicherung sensibler Daten.

Onlinetest zur Sensibilisierung für Cybersecurity Mit zunehmender Digitalisierung steigt für die KMU das Risiko, Opfer von Cyberkriminalität zu werden. Aus diesem Grund hat Suissedigital unter www.suissedigital.ch einen Onlinetest lanciert, der KMU für das Thema Cybersecurity sensibilisiert.

Brandreport • Europa Institut an der Universität Zürich

Rechtliche Fragestellungen entstehen heute selten isoliert. Technologische Entwicklungen, wirtschaftliche Dynamiken und geopolitische Spannungen prägen den juristischen Alltag zunehmend. Fachpersonen in Unternehmen, Verwaltung oder internationalen Organisationen bewegen sich deshalb immer häufiger an komplexen Schnittstellen. Interdisziplinäre Weiterbildung gewinnt an Bedeutung.

Mit zunehmender Digitalisierung steigt das Risiko, Opfer von Cyberkriminalität zu werden.

Der Test ermöglicht eine Selbsteinstufung und im Laufe der Zeit einen Vergleich mit anderen KMU.

Informationen und Vernetzung am Suissedigital-Day 2026

Möchten Sie mehr wissen zu den KMU-Angeboten der Suissedigital-Mitglieder? Informieren Sie sich bei Ihrem lokalen Kommunikationsunternehmen unter www.suissedigital.ch/kmu oder besuchen Sie den Suissedigital-Day 2026, der am 19. November 2026 im Kursaal in Bern stattfindet. An diesem Anlass treffen sich rund 400 Vertreterinnen und Vertreter von Telekommunikations- und IT-Unternehmen mit KMU zu Networking und Austausch. Auf dem Programm stehen spannende Referate zu aktuellen Digitalisierungsthemen.

Weitere Informationen und Anmeldung: info@suissedigital.ch oder Tel. +41 31 328 27 28.

Juristische Weiterbildung an neuen Schnittstellen

zwischen juristischen und ökonomischen Perspektiven. Sanktionen, internationale Aufsichtsstandards oder ESG-Vorgaben beeinflussen Investitionsentscheide ebenso wie Marktstrategien.

Gefragt sind Fachpersonen, die rechtliche Präzision mit betriebswirtschaftlichem Verständnis verbinden. Interdisziplinäre Weiterbildung schafft die Grundlage, um regulatorische Entwicklungen strategisch einzuordnen.

Rechtliche Kompetenz im Wandel Technologischer Fortschritt, geopolitische Spannungen und eine wachsende Regulierungsdichte verändern das Berufsbild von Juristinnen und Juristen grundlegend. Rechtliche Fragen entstehen meist im Zusammenspiel mit wirtschaftlichen, technischen oder politischen Entwicklungen. Wer in Unternehmen, Verwaltungen, Kanzleien oder internationalen Organisationen Verantwortung trägt, muss diese Zusammenhänge verstehen.

«Rechtliche Expertise allein genügt heute nicht mehr», erklärt Prof. Dr. Andreas Kellerhals, Direktor am Europainstitut der Universität Zürich. «Fachpersonen müssen rechtliche Vorgaben mit ökonomischen, technischen und politischen Faktoren verknüpfen.»

Weiterbildungsprogramme greifen diese Entwicklung auf. Sie vermitteln juristisches Fachwissen nicht isoliert, sondern im Kontext strategischer Entscheidungen. Ziel ist es, rechtliche Kompetenz mit Perspektiven aus Wirtschaft, Technologie und Politik zu verbinden.

Recht und Wirtschaft im Zusammenspiel In vielen Organisationen prägen regulatorische Anforderungen Geschäftsmodelle und strategische Entscheidungen. Wer Verantwortung im Unternehmen übernimmt, muss Risiken erkennen, Haftungsfragen einschätzen und Governance-Strukturen rechtssicher gestalten.

Besonders im Finanzsektor oder in international tätigen Konzernen zeigt sich die enge Verbindung

Digitalisierung als juristische Herausforderung Auch die Digitalisierung verändert das juristische Arbeitsfeld. Daten entwickeln sich zur zentralen Ressource moderner Organisationen, gleichzeitig steigen die Anforderungen an Datenschutz und Informationssicherheit.

Cyberangriffe, Datenschutzverletzungen oder internationale Datentransfers werfen komplexe Rechtsfragen auf, die technisches Verständnis voraussetzen. «Unternehmen müssen verstehen, wie Cybersicherheit rechtlich verankert ist und wie sich Datenschutzvorgaben praktisch umsetzen lassen», sagt Kellerhals. Diese Themen betreffen längst nicht mehr nur IT-Spezialistinnen und -Spezialisten. Auch Juristinnen, Compliance-Verantwortliche und Führungskräfte müssen technologische Abläufe nachvollziehen, um rechtliche Risiken zu beurteilen.

Recht im internationalen Kontext

Parallel dazu gewinnt die internationale Dimension des Rechts an Bedeutung. In einer global vernetzten Wirtschaft beeinflussen europäische Regulierungen zahlreiche Bereiche – vom Warenverkehr über Migrationsfragen bis zum Umweltrecht.

Für Schweizer Unternehmen entwickelt sich die Kenntnis europäischer Rechtsentwicklungen zunehmend zum Wettbewerbsfaktor. Wer grenzüberschreitend tätig ist, muss

unionsrechtliche Vorgaben, Binnenmarktregeln und institutionelle Mechanismen verstehen.

Interdisziplinäre Weiterbildung vermittelt dabei juristisches Detailwissen und ein Verständnis für politische und wirtschaftliche Zusammenhänge im europäischen Raum.

Spezialisierung und gesellschaftliche Verantwortung Neben wirtschafts- und technologiebezogenen Themen gewinnen auch Rechtsgebiete mit gesellschaftlicher Tragweite an Bedeutung. Fragen der Nachfolgeplanung, Vermögensstrukturierung oder Governance betreffen vermögende Familien ebenso wie beratende Fachpersonen.

Auch im Lebensmittelbereich zeigt sich die gesellschaftliche Dimension juristischer Entscheidungen. Produktion, Verarbeitung und Vermarktung unterliegen komplexen regulatorischen Rahmenbedingungen. Konsumentenschutz, Nachhaltigkeit und internationale Standards greifen eng ineinander. Juristische Expertise beeinflusst dabei nicht nur wirtschaftliche Prozesse, sondern auch Gesundheit, Umwelt und gesellschaftliche Transparenz.

Wissenschaft und Praxis im Dialog Interdisziplinäre Weiterbildung lebt vom Austausch unterschiedlicher Perspektiven. Dozierende aus Wissenschaft, Verwaltung, Wirtschaft und Rechtspraxis bringen ihre Erfahrungen in den Unterricht ein.

«Der Dialog zwischen Theorie und Praxis ist ein zentrales Merkmal unserer Programme», betont Kellerhals. «Teilnehmende profitieren von wissenschaftlicher Fundierung, neuen Perspektiven und Netzwerken.»

Weiterbildung mit langfristiger Perspektive Viele Weiterbildungsprogramme im juristischen Bereich sind modular aufgebaut und

berufsbegleitend konzipiert. Fachpersonen nutzen sie zur Spezialisierung oder als Grundlage für weiterführende Abschlüsse.

In einer Zeit, in der rechtliche, technologische und gesellschaftliche Fragen stärker ineinandergreifen, entwickelt sich interdisziplinäre Kompetenz zu einer zentralen Qualifikation. Juristische Weiterbildung reagiert darauf, indem sie Fachwissen, Praxisbezug und strategisches Denken verbindet. Weitere Informationen unter: eiz.uzh.ch

Immobilienmarkt: Warum fundierte Beratung heute unverzichtbar ist

Der Schweizer Immobilienmarkt präsentiert sich zunehmend vielschichtig. Wer eine Liegenschaft erwerben, veräussern oder finanzieren möchte, sieht sich mit einer Vielzahl an Fragen konfrontiert, die ohne vertiefte Expertise kaum zu überblicken sind. Ob es um die Finanzierung eines Renditeobjekts, die Planung eines Bauvorhabens oder den Verkauf von Wohneigentum geht – Immobilienentscheide verlangen ein strukturiertes Vorgehen und einen realistischen Blick auf den Markt.

Insbesondere ältere Gebäude verfügen oftmals über unausgeschöpftes Potenzial. Gleichzeitig schaffen neue bau- und planungsrechtliche Vorgaben sowie die fortschreitende Verdichtung zusätzliche Möglichkeiten, bestehende Grundstücke besser zu nutzen. Voraussetzung ist jedoch eine sorgfältige Analyse: Wie hoch ist der aktuelle Marktwert? Welche finanziellen Spielräume bestehen? Und wie lassen sich Chancen und Risiken angemessen beurteilen?

Finanzierung als zentraler Hebel

Die Wahl der passenden Finanzierungsstruktur ist ein entscheidender Faktor für die langfristige Wirtschaftlichkeit einer Immobilie. Eine optimal gestaltete Finanzierung spart über die Jahre nicht nur Zinskosten, sondern wirkt sich auch steuerlich aus. Fachleute empfehlen deshalb eine unabhängige Beratung – insbesondere dann, wenn mehrere Finanzierungsmodelle zur Auswahl stehen.

Wie der Marktwert einer Liegenschaft bestimmt wird Für Kauf, Verkauf oder Schenkung stellt sich stets die Frage nach dem tatsächlichen Wert einer Immobilie. Zur Bestimmung des Marktwerts stehen verschiedene Methoden zur Verfügung, deren Aussagekraft je nach Lage, Alter und Zustand der Liegenschaft variiert. Eine qualifizierte Bewertung schafft Transparenz und bildet die Grundlage für sachgerechte Entscheide. Anbieter wie smeyers unterstützen Eigentümerinnen und Eigentümer mit fundierten Schätzungen und bringen ein, was im Immobiliengeschäft zentral bleibt: Vertrauen und Erfahrung.

Sanierungen: Wertsteigerung ist kein Automatismus Viele Eigentümerinnen und Eigentümer gehen davon aus, dass eine Sanierung zwangsläufig zu einer höheren Bewertung führt. Tatsächlich ist dies häufig nicht der Fall. Enttäuschungen entstehen insbesondere dann, wenn Investitionen ohne klare Strategie erfolgen oder Massnahmen ergriffen werden, die aus Marktsicht wenig Relevanz besitzen. Auch steuerlich können unkoordinierte Sanierungen nachteilig sein. Professionelle Immobilieninvestoren orientieren sich daher an langfristigen Entwicklungsplänen, um den Wert ihres Portfolios gezielt zu steigern – ein Vorgehen, das auch privaten Eigentümern als Orientierung dienen kann. smeyers unterstützt bei Fragen. Vermögensnachfolge: Erben mit Weitsicht regeln Fragen der Nachlassplanung berühren Immobilienbesitzer oft besonders stark. Viele Ehepaare möchten vermeiden, dass das Eigenheim veräussert werden muss, um Erbansprüche auszuzahlen. Instrumente wie

Die Wahl der passenden Finanzierungsstruktur ist ein entscheidender Faktor für die langfristige Wirtschaftlichkeit einer Immobilie.

die Meistbegünstigung bieten Möglichkeiten, den Verbleib der Liegenschaft innerhalb der Familie zu sichern und gleichzeitig den gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden. Entscheidend ist, solche Regelungen frühzeitig zu treffen – und sich bei komplexen Konstellationen professionell begleiten zu lassen.

Projektentwicklung mit Validierung – fundierte Zweitmeinungen als strategisches Instrument Immobilienprojekte entstehen heute unter hohem Zeit- und Ergebnisdruck, während Märkte komplexer werden: Nutzerbedürfnisse wandeln sich, Preissensibilität steigt, Zielgruppen differenzieren sich. Dadurch werden tragfähige Projektentscheidungen –besonders in frühen Phasen – immer wichtiger. smeyers Consulting unterstützt mit unabhängigen Reviews zu zentralen Fragen der Projektentwicklung. Das Team liefert fundierte Analysen als Basis für unternehmerische Entscheidungen und erhöht so die Planungssicherheit – gerade bei limitierten Ressourcen oder wenn eine objektive Zweitmeinung gefragt ist.

Kern des Reviews ist die strukturierte Prüfung von Wohnungsmix und Grundrissen im Kontext von Markt und Standort. Typologien, Flächenverteilung, Nutzbarkeit und Effizienz werden systematisch bewertet, um Schwächen früh zu erkennen und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Ergänzend erfolgt eine Einschätzung der Miet- bzw. Verkaufspreise im Verhältnis zu Angebot, Lage und Wettbewerb – für eine objektive Beurteilung der Marktfähigkeit.

Die externe Perspektive reduziert Planungsrisiken, schafft Klarheit in komplexen Entscheidungsstrukturen und stärkt die Argumentation gegenüber Stakeholdern. smeyers Consulting steht für analytische Tiefe, marktorientierte Bewertungen und pragmatische Empfehlungen – ein Beitrag zur Qualitätssicherung im gesamten Projektverlauf.

Nachhaltigkeit und ESG bei Immobilien

Bei smeyers haben wir ESG bereits heute im Blick.

Im täglichen Handel mit Anlageliegenschaften stehen Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und gute Unternehmensführung jedoch noch selten im Fokus – auch wenn das Bewusstsein dafür wächst.

ESG umfasst Umwelt-, Sozial- und GovernanceStandards, die in den kommenden Jahren gesetzlich verankert werden sollen. Ziel ist unter anderem, bis 2050 klimaneutrales Bauen und Betreiben von Liegenschaften zu erreichen – eine grosse Herausforderung für die Bau- und Immobilienbranche.

Für Private steht oft der Heizungsersatz im Zentrum. Entscheidend ist jedoch, den richtigen Zeitpunkt zu wählen und den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie in die Planung einzubeziehen.

Weitere Informationen unter: smeyers.ch

Über smeyers smeyers Immobilien AG gehört zu den führenden Immobilienvermarktern im Raum Basel, Luzern und Zürich. Bei der Entwicklung von Immobilienwerten gilt smeyers als kompetent, gut vernetzt und zuverlässig. Mit innovativen Lösungen in den Bereichen Transaktionsmanagement, Beratung, Vermarktung im Wohn- und Gewerbebereich sowie im Portfolio- und Assetmanagement ist das Unternehmen Partner von Privaten, KMU, Generaldienstleistern, Architektinnen und Architekten und Immobilieninvestoren.

Ansprechpartner

Daniel Hagmann

Standortleiter Basel

Techn. Kaufmann

Dipl. Bauprojekt-/ Immobilienmanagement MAS Real Estate Management

Ramona Lindenmann CEO und Mitinhaberin

Dipl. Ing. FH

eidg. dipl. Immobilien-Treuhänderin EMBA HSG

Nicola Steiner

Stv. Standortleiter Zürich

Bachelor in Finance

MSc Real Estate

Empathie und persönliche Note –das Betriebssystem für Schweizer KMU

In der allgegenwärtigen Diskussion um Algorithmen und Prozessoptimierung geht eine entscheidende Unternehmensvariable beinahe unter: der Mensch in seiner ganzen Komplexität. Doch während künstliche Intelligenz routinemässig die Datenanalyse übernimmt, entscheidet eine sehr analoge Fähigkeit über den langfristigen Markterfolg: die empathische, persönliche Führung. Was zeichnet diese aus?

Gleich zu Beginn eine Klarstellung: Wer empathisch führt, geht damit Konflikten keinesfalls automatisch aus dem Weg oder ersetzt eine klare Aufgabenverteilung mit einem unverbindlichen «Kuschelkurs». Vielmehr steht die empathische, persönliche Führung für die Fähigkeit zur Resonanz – also für das Talent einer Führungskraft, die emotionalen Frequenzen des Teams zu lesen und das eigene Handeln darauf abzustimmen, ohne die strategischen Ziele aus den Augen zu verlieren. Eine moderne Leaderin zeichnet sich also heute durch eine radikale Präsenz aus, ein CEO versteckt sich im Jahr 2026 nicht hinter Plattitüden. Warum das so wichtig ist, zeigt eine Studie aus dem Jahr 2024: Das Beratungsunternehmen Gallup führte hierfür eine Befragung zur Arbeitszufriedenheit durch. Weltweit nahmen knapp 130 000 Arbeitnehmende aus 145 Ländern teil, in der Schweiz partizipierten rund 1000 Personen. Vor allem um die «emotionale Gebundenheit an den Arbeitgeber» steht es hierzulande schlecht – lediglich jede zehnte Person fühlt sich an das Unternehmen gebunden, damit liege die Schweiz auf einem der letzten Plätze in Europa. Die überwiegende Mehrheit verrichte «Dienst nach Vorschrift» und rund zehn Prozent hätten innerlich sogar bereits gekündigt.

Das überrascht an sich nicht. Im Zeitalter der permanenten digitalen Fragmentierung wird ungeteilte Aufmerksamkeit zum wertvollsten Gut. Führungskräfte, die aktiv zuhören und die feinen Nuancen zwischen den Zeilen wahrnehmen, schaffen jene psychologische Sicherheit, die für kreative Höchstleistungen unerlässlich ist – und die Bindung zum Unternehmen erhöht. Doch diese Form der Führung erfordert Mut zur Vulnerabilität. Authentizität entsteht dort, wo der herkömmliche Perfektionismus endet

Unternehmen, die eine Kultur der Empathie pflegen, verzeichnen nachweislich geringere Fluktuationsraten und einen niedrigeren Krankenstand, was die Lohnnebenkosten direkt positiv beeinflusst.

und Raum für menschliche Nahbarkeit entsteht. Wenn Entscheidungsträgerinnen und -träger ihre eigenen Lernprozesse und Unsicherheiten transparent machen, legen sie damit das Fundament für eine gesunde Fehlerkultur, in der Innovation erst gedeihen kann. Dabei geht es immer auch um eine individuelle Wertschöpfung: Empathische Führung erkennt die spezifischen intrinsischen Treiber jeder und jedes Einzelnen an, sei es das Bedürfnis nach autonomer Zeitgestaltung oder die Suche nach intellektueller Sinnstiftung innerhalb des Betriebs.

Der Standortvorteil Schweiz

Der Fachkräftemangel ist hierzulande längst keine statistische Randnotiz mehr, sondern eine tägliche Herausforderung. Kleine und mittlere Unternehmen können nicht mit den exorbitanten Gehältern und Benefits globaler Tech-Giganten konkurrieren. Doch ihr wahrer Trumpf liegt woanders: in der Unternehmenskultur. Wer sich in seinem Arbeitsumfeld

Brandreport • Ernst Ruckstuhl Automobile AG

wahrhaft gesehen und in seiner Individualität verstanden fühlt, entwickelt eine Loyalität, die über monetäre Anreize weit hinausgeht. In diesem Kontext fungiert Empathie als die effektivste und nachhaltigste Strategie zur Mitarbeiterbindung. Darüber hinaus ermöglichen die traditionell flachen Hierarchien in Schweizer Betrieben eine Agilität, die auf Vertrauen basiert. Wenn die persönliche Führung tief in der Organisation verankert ist, reduziert dies die internen Reibungsverluste massiv. Entscheidungen werden nicht nur rational aufgrund von Datenblättern getroffen, sondern emotional von der Belegschaft mitgetragen, weil die Sinnhaftigkeit des Weges kommuniziert und gefühlt wird. Diese menschliche Nähe ist das Schmiermittel, das komplexe Transformationsprozesse erst ermöglicht. Die technologische Umwälzung sorgt bei vielen Mitarbeitenden für unterschwellige Ängste; ein empathischer Führungsstil

fängt diese Unsicherheiten auf und transformiert sie in eine aktive Veränderungsbereitschaft.

Die Bilanz der emotionalen Intelligenz Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass dieser Ansatz die Rendite schmälert. Das Gegenteil ist der Fall: Empathie ist die härteste Währung in einer Wirtschaft, die auf Innovation und kollaborativer Intelligenz basiert. Unternehmen, die eine Kultur der Empathie pflegen, verzeichnen nachweislich geringere Fluktuationsraten und einen niedrigeren Krankenstand, was die Lohnnebenkosten direkt positiv beeinflusst. Viel entscheidender ist jedoch die Steigerung der Innovationskraft. In einer Umgebung, in der sich Menschen sicher fühlen, werden unkonventionelle Ideen früher geäussert und mutiger verfolgt.

Der Übergang zu einer solchen Führungskultur ist kein Projekt mit einem definierten Enddatum, sondern eine kontinuierliche Haltungsfrage der Geschäftsleitung. Es beginnt mit der ehrlichen Selbstreflexion über den Raum, den man dem menschlichen Austausch jenseits von KPIs einräumt. Schweizer KMU haben momentan die historische Chance, die sprichwörtliche Präzision und Effizienz ihrer Prozesse mit der emotionalen Tiefe einer modernen Führung zu verschmelzen. Wer heute konsequent in die emotionale Intelligenz investiert, sichert die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens ab. Denn am Ende des Tages werden Strategien zwar von Daten gestützt, aber immer noch von Menschen erdacht und mit Leidenschaft umgesetzt. Und Menschen folgen letztlich jenen, die nicht nur ihre Arbeitskraft, sondern ihre gesamte Persönlichkeit verstehen.

Text SMA

«Nicht die Marken machen den Unterschied, sondern unsere Unternehmenskultur»

Mit Simone Ruckstuhl steht bereits die vierte Generation an der Spitze der Ernst Ruckstuhl AG. Sie übernimmt das Steuer des Familienbetriebs in einer Zeit, in der sich die Automobilwelt radikal verändert. Im Interview erklärt die CEO, warum Werte wie Vertrauen, Transparenz und persönlicher Kundenkontakt ihr wichtigster Kompass sind.

Simone Ruckstuhl

CEO

Frau Ruckstuhl, Sie führen seit Juli 2025 die Ernst Ruckstuhl AG in vierter Generation. Wie gelingt Ihnen der Spagat zwischen Wahrung des traditionsreichen Erbes und der Aufgabe, den Garagenbetrieb in die Moderne zu führen? Interessanterweise empfinde ich das gar nicht als Spagat. Denn für mich ist Tradition kein Hindernis, sondern das Fundament, auf dem ich aufbauen kann. Unser Name ist ein Versprechen – er steht für Jahrzehnte gewachsenes Vertrauen und Ansehen. Persönlich gibt mir das die Freiheit, mich nicht erst beweisen zu müssen, sondern direkt am Inhalt zu arbeiten. Die eigentliche Herausforderung liegt vielmehr in der Branche selbst: Die Zeit des «bequemen Händlertums» ist vorbei. Wir spüren den Druck der Importeure auf die Margen und die steigenden Kosten im Aftersales massiv. Meine Aufgabe lautet, unsere Tradition wirtschaftlich wetterfest zu machen. Das bedeutet unter anderem, unsere Strukturen kritisch zu hinterfragen, während wir gleichzeitig den Kern dessen bewahren, was uns ausmacht. Die Automobilbranche gilt nach wie vor als klassische Männerdomäne. War Ihr Weg an die Spitze des Familienbetriebs von Anfang an vorgezeichnet? Überhaupt nicht. Mein Weg war alles andere als

linear: Ich habe Soziologie studiert und mich zunächst im Musikjournalismus bewegt. Später übernahm ich die Geschäftsführung des Radios 3Fach. Dort sprang bei mir der Funke für das Thema «Führung» so richtig über. Durch meinen Werdegang verfüge ich über eine besondere Perspektive auf die Garagenwelt, was ich als grossen Vorteil erachte.

Mit Marken wie Genesis und Leapmotor setzen Sie auf neue, hochtechnologische Player. Nach welchen Kriterien kuratieren Sie Ihr Portfolio, um in einem immer unpersönlicheren Markt unverzichtbar zu bleiben? Wir beobachten, dass Marken, die neu in den Markt eintreten, extrem digital agieren – oft mit minimalen physischen Kontaktpunkten. Das funktioniert für eine techaffine Klientel hervorragend. Aber unser Markenkern bei Ruckstuhl ist ein anderer: Wir setzen auf die persönliche Komponente. In der digitalen Ära, in der alles anonymer wird, schätzen unsere Kundinnen und Kunden das Persönliche. Wir kuratieren also nicht nur Fahrzeuge, sondern Erlebnisse. Am Ende macht weniger das spezifische Markenlogo den Unterschied, sondern unsere besondere Unternehmenskultur.

Apropos Unternehmenskultur: Der Fachkräftemangel ist das Dauerthema in der Branche. Wie positionieren Sie die Ruckstuhl Garagen als moderne Arbeitgebermarke für die nächste Generation? Wir erleben hier eine interessante Diskrepanz. Unsere Lehrstellen für 2026 sind bereits besetzt und für 2027 haben wir schon erste Interessenten – ein Mangel an Nachwuchs sieht anders aus. Das Problem ist eher strukturell bedingt: Wir kämpfen einerseits gegen eine Überakademisierung nach

dem erfolgreichen Lehrabschluss und andererseits gegen ein veraltetes Bild des Mechanikerberufs. Denn heute geht es in der Werkstatt weniger ums «Schrauben» als um hochkomplexe Systemtechnik. Das kann eine Abweichung zwischen Erwartung und effektivem beruflichen Alltag bewirken, was zu Unzufriedenheit und dadurch frühzeitigen Abgängen führen kann. Als Arbeitgeberin müssen wir dem Fachnachwuchs vor allem Sinnhaftigkeit bieten. Mein Ziel ist es daher, ein Umfeld zu schaffen, in dem Motivation unter anderem aus Mitgestaltung entsteht.

Es geht darum, Veränderung zu gestalten, ohne Verunsicherung zu säen.

– Simone Ruckstuhl, CEO

Wie sehen Sie die «Garage der Zukunft»? Die Kundschaft informiert sich heute praktisch zu 100 Prozent digital, Interessentinnen und Interessenten erscheinen bestens informiert bei uns. Aber: Die physische Komponente wird nicht verschwinden. Denn je komplexer die Technologie – denken Sie an die

Erklärungsbedürftigkeit von Leapmotor –, desto wichtiger wird der physische Ankerplatz. Die Garage ist kein reiner Verkaufsraum mehr, sondern ein Service-Hub sowie ein Ort des Vertrauens. Diesen bieten wir auch in Zukunft. Welches Skillset muss eine CEO heute mitbringen, um ein Familienunternehmen sicher in die Zukunft zu steuern? Mein Führungsstil unterscheidet sich deutlich von dem meines Vaters, der das Unternehmen noch als klassischer «Patron» führte. Heute geht es um Austausch und Involvierung. Ich muss Menschen einbinden, die über Spezialwissen verfügen, das ich selbst nicht in jeder Tiefe haben kann. Zuhören ist für mich die wichtigste Führungskompetenz geworden. Es geht darum, Veränderung zu gestalten, ohne Verunsicherung zu säen. Das erfordert Transparenz, eine klare Strategie und auch die Grösse, sich bei anspruchsvollen Prozessen externe Hilfe zu holen. Führung ist für mich dementsprechend keine One-WomanShow, sondern Teamwork auf Augenhöhe.

Weitere Informationen unter: ruckstuhlgaragen.ch

«Unser Verständnis von Gesundheit hat sich grundlegend gewandelt»

Pflanzliche Arzneimittel werden immer beliebter. Das hat nichts mit Esoterik zu tun, denn Phytopharmaka punkten durch Evidenz und geprüfte Sicherheit. Im Interview spricht Georg Boonen, CEO der Max Zeller AG, über echte Gesundheitskompetenz, das Potenzial der neuen Linie «zeller plus» – und warum Authentizität für ihn das Fundament von allem ist.

Herr Boonen, «Phytopharmaka» (pflanzliche Arzneimittel) erfreuen sich in der Schweiz grosser Beliebtheit. Wo sehen Sie aktuelle Chancen für die Branche? Tatsächlich erleben Phytopharmaka derzeit eine «Renaissance» – nicht als kurzfristige Modeerscheinung, sondern als Ausdruck eines internationalen Megatrends hin zu mehr Naturverbundenheit, Nachhaltigkeit und Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen. Die grosse Chance für unsere Branche liegt dementsprechend darin, dass pflanzliche Arzneimittel heute nicht mehr allein wegen ihrer Herkunft geschätzt werden, sondern aufgrund ihrer wissenschaftlich dokumentierten Wirksamkeit und ihres geprüften Sicherheitsprofils. In der Schweiz ist es uns gelungen, in Indikationen wie Menopause, PMS (Prämenstruelles Syndrom) oder Schlafstörungen vom Nischenanbieter zu einem etablierten Bestandteil der medizinischen Versorgung zu werden. Gibt es auch Herausforderungen im Feld der pflanzlichen Arzneimittel? Ja, diese zeigen sich vor allem im Spannungsfeld zwischen Versorgungsauftrag und zunehmendem Kostendruck. Gerade jene pflanzlichen Arzneimittel, die von der obligatorischen Krankenversicherung rückerstattet werden und damit Teil der medizinischen Grundversorgung sind, geraten stärker unter Preisdruck. Die Diskussion um steigende Gesundheitskosten ist legitim und notwendig. Gleichzeitig steigen die Anforderungen und Investitionen in Forschung, regulatorische Dossiers, Qualitätssicherung, Rohstoffe, Energie sowie die Herstellung kontinuierlich. Dadurch entsteht ein strukturelles Ungleichgewicht zwischen sinkenden Preisen und gleichzeitig steigenden Anforderungen an Qualität und Evidenz. Die Schweizer Bevölkerung hat sich mit dem Verfassungsartikel zur Komplementärmedizin klar für die Berücksichtigung komplementärmedizinischer Methoden im Gesundheitssystem ausgesprochen. Um diesem klar formulierten Willen gerecht zu werden, braucht es stabile und verlässliche Rahmenbedingungen, die Innovation, Versorgungssicherheit und unternehmerische Nachhaltigkeit langfristig ermöglichen. Wir wünschen uns daher ein regulatorisches Umfeld, das Qualität und Evidenz nicht nur fordert, sondern ihre langfristige Sicherstellung auch ermöglicht. Das Gesundheitsbewusstsein hierzulande nimmt zu. Welche Auswirkungen hat dies auf Ihr Geschäftsfeld? Wir erleben einen echten Paradigmenwechsel: Früher gingen Menschen zum Arzt, wenn sie krank waren. Heute möchten sie verstehen, wie sie gesund bleiben können und welchen Einfluss ihr Lebensstil auf ihr Wohlbefinden hat. Die Informationsmöglichkeiten im digitalen Zeitalter sind nahezu unbegrenzt. Gesundheitskompetenz, Selbstwirksamkeit sowie ganzheitliches Denken haben deutlich an Bedeutung gewonnen, die Pandemie hat diese Entwicklung zusätzlich beschleunigt. Das verändert auch unser Verständnis von Gesundheit: Wir betrachten sie nicht mehr ausschliesslich als die Abwesenheit von Krankheit, sondern als ein Kontinuum zwischen Stabilisierung und Behandlung. Deshalb verfolgen wir bewusst eine duale Strategie. Einerseits entwickeln wir hoch regulierte, evidenzbasierte Phytopharmaka für klar definierte Indikationen. Andererseits bieten wir pflanzliche Nahrungsergänzungsmittel an, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen und im Rahmen eines gesundheitsbewussten Lebensstils zur Unterstützung normaler Körperfunktionen eingesetzt werden können. Mir ist wichtig, dass auch in diesem Bereich nachvollziehbare Mechanismen und Daten im jeweils regulatorisch vorgesehenen Rahmen vorliegen. Unsere Glaubwürdigkeit hängt davon ab, dass wir unseren wissenschaftlichen Anspruch konsequent wahren, unabhängig davon, ob es sich um ein Arzneimittel oder um ein Nahrungsergänzungsmittel handelt.

Wir erleben einen echten Paradigmenwechsel: Früher gingen Menschen zum Arzt, wenn sie krank waren. Heute möchten sie verstehen, wie sie gesund bleiben können und welchen Einfluss ihr Lebensstil auf ihr Wohlbefinden hat.

– Georg Boonen, CEO

Wie stellen Sie vor diesem Hintergrund sicher, dass Max Zeller die Bedürfnisse der Kunden im Fokus hat und gleichzeitig innovativ ist und bleibt? Wir beobachten sehr genau, wo ein relevanter medizinischer Bedarf besteht. In vielen Indikationen stehen bewährte chemisch-synthetische Wirkstoffe zur Verfügung, die für zahlreiche Patientinnen und Patienten unverzichtbar sind. Pflanzliche Arzneimittel verstehen wir deshalb nicht als Gegenentwurf zur klassischen Pharmakotherapie, sondern als evidenzbasierte Ergänzung innerhalb des bestehenden Therapiespektrums. Gerade in der Gynäkologie zeigt sich, dass Behandlungsoptionen ohne hormonelle Wirkmechanismen in der Menopause oder bei PMS innerhalb der zugelassenen Indikationen eine therapeutische Option darstellen können. Ähnliches gilt für Bereiche wie Schlafstörungen oder leichte depressive Verstimmungen, in denen zugelassene Phytopharmaka gemäss ihrer Indikation eingesetzt werden können. Unser Anspruch ist es, das therapeutische Spektrum verantwortungsvoll zu erweitern und individuelle Bedürfnisse im Rahmen der bestehenden regulatorischen Vorgaben zu berücksichtigen. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach Transparenz: Viele Menschen möchten verstehen, woher ein Produkt stammt, wie es hergestellt wird und welche Qualitätsstandards gelten. Mit unserer konsequenten «Seed to patient»-Orientierung begleiten wir die Wertschöpfungskette vom Saatgut bis zum fertigen Produkt eng und qualitätsgesichert.

In diesem Zusammenhang: Die neue Linie «zeller plus» wurde kürzlich lanciert. An wen richtet sich das Sortiment dieser Nahrungsergänzungsmittel – und was zeichnet die Produkte aus? Mit «zeller plus» betreten wir bewusst ein Feld, das bereits von vielen Unternehmen besetzt ist. Unser Anspruch ist jedoch, auch im Bereich der Nahrungsergänzungsmittel einen klaren, wissenschaftlich fundierten Akzent zu setzen. Das erste Produkt, «PhytoCacao Cardio», basiert auf Kakaoflavanolen. Die tägliche Aufnahme von 200 Milligramm Kakaoflavanolen trägt gemäss zugelassenem Health-Claim zur Erhaltung der Elastizität der Blutgefässe bei, was zu einem normalen Blutfluss beiträgt. Dass wir diese Konzentration dank eines innovativen Kaltwasser-Extrusionsverfahrens in stabiler und reproduzierbarer Form verfügbar machen können, ist technologisch anspruchsvoll und Ausdruck unseres Qualitätsanspruchs. Wir richten uns damit an Menschen, die ihre normale Gefässfunktion im Rahmen eines gesundheitsbewussten Lebensstils unterstützen möchten. Für mich ist entscheidend, dass sich «zeller plus» als Ergänzung unseres Portfolios versteht. Arzneimittel und Nahrungsergänzungsmittel erfüllen unterschiedliche regulatorische und gesundheitliche Funktionen. Diese Differenzierung ist uns wichtig.

Welches Zeller-Produkt ist für Ihren persönlichen Alltag ein unverzichtbarer Begleiter? Ich benötige gelegentlich Unterstützung beim Schlaf. Flugreisen, späte Abendessen oder intensive

Ich bin überzeugt, dass Führung ein Handwerk ist und kein Persönlichkeitsmerkmal. Man lernt es, reflektiert, macht Fehler und wächst im Idealfall daran.

– Georg Boonen, CEO

Verhandlungen führen dazu, dass der Tag zwar endet, die Gedanken aber noch lange nicht. Wenn ich merke, dass mir die innere Ruhe fehlt, greife ich auf «zeller schlaf» zurück. Im kommenden Jahr feiere ich einen runden Geburtstag. Ich fühle mich gesund und leistungsfähig, und gerade deshalb achte ich bewusster auf meinen Lebensstil. «PhytoCacao Cardio» ist Teil meiner täglichen Routine geworden. Dank der bereits erwähnten Erhaltung der Elastizität der Blutgefässe ist das Nahrungsergänzungsmittel zu einem wesentlichen Baustein in einem insgesamt ausgewogenen Lebensstil geworden. Ein innovatives Unternehmen lebt von seiner Kultur. Was ist Ihnen bei der Führung wichtig, um ein starkes Wir-Gefühl zu schaffen? Ich bin überzeugt, dass Führung ein Handwerk ist und kein Persönlichkeitsmerkmal. Man lernt es, reflektiert, macht Fehler und wächst im Idealfall daran. Entscheidend ist für mich weniger die einzelne Führungsperson als das Umfeld, das wir gemeinsam gestalten. Unsere Kultur lebt von einem respektvollen Miteinander und einem starken Wir-Gefühl. Wir identifizieren uns mit dem, was wir tun, weil wir überzeugt sind, einen wertvollen Beitrag leisten zu dürfen. Diese Haltung prägt, wie wir diskutieren, entscheiden und Verantwortung übernehmen. Herausforderungen lösen wir gemeinsam. Innovation wirkt von aussen oft wie die Leistung einer einzelnen Person. In der Realität entsteht eine tragfähige Idee jedoch meist im Dialog. Sie wird geschärft, hinterfragt und weiterentwickelt. Und zur Umsetzung braucht es immer ein starkes Team. Mir ist wichtig, Mitarbeitenden früh Verantwortung zu geben. Vertrauen setzt Eigenständigkeit und Energie frei, die sich nicht verordnen lassen. Diversität ist dabei ein zentraler Innovationsmotor. Unterschiedliche fachliche Hintergründe, Altersgruppen, kulturelle Perspektiven und Denkweisen führen zu differenzierteren Entscheidungen. Ein Team, das verschiedene Sichtweisen konstruktiv zusammenführt, denkt weiter und nachhaltiger. Und vielleicht ist Authentizität das Fundament von allem: Führung bedeutet für mich nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen und einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können. Welche aktuellen Trends erachten Sie als wichtig für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen?

Unsere Branche wird von mehreren Entwicklungen geprägt. Die wichtigste ist die Verschiebung von reiner Krankheitsbehandlung hin zu echter Gesundheitskompetenz. Menschen möchten verstehen, was in ihrem Körper geschieht, um selbstbestimmt entscheiden zu können. Dieses Bedürfnis nach Transparenz verändert unseren Auftrag. Auch Nachhaltigkeit wird neu gedacht. Unser Ansatz, die Wertschöpfungskette vom Saatgut bis zum fertigen Produkt eng zu begleiten und qualitätsgesichert zu steuern, steht für langfristiges Denken und Verantwortung. Zugleich erfährt die evidenzbasierte Phytomedizin international wachsende Anerkennung. In bestimmten Indikationen werden zugelassene Phytopharmaka als ergänzender Bestandteil moderner Therapiekonzepte eingesetzt und sind teilweise auch erstattungsfähig. Ich bin überzeugt, dass das therapeutische Potenzial der Arzneipflanzen noch lange nicht ausgeschöpft ist und freue mich darauf, gemeinsam mit dem Zeller-Team dieses Potenzial weiter zu erschliessen. Weitere Informationen unter: zellerag.ch

Die Max Zeller Söhne AG hat sich auf die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von pflanzlichen Arzneimitteln mit klinisch bewiesener Wirksamkeit spezialisiert. Das KMU beschäftigt an den Standorten Romanshorn und Uttwil rund 170 Mitarbeitende.

Christine Antlanger-Winter

«Wir machen Zürich zum Innovationsmaschinenraum für die Welt»

Wenn man die Google-KI «Gemini» um Rat bittet, steckt in der Antwort immer eine geballte Ladung Schweizer Ingenieurskunst. Denn längst ist Zürich zum Herzstück für Googles globale KI-Pläne geworden. Country Director Christine Antlanger-Winter erklärt im Interview, weshalb Innovation Mut zum Scheitern braucht – und warum die Schweiz jetzt die Chance hat, ihre globale Innovations-Pole-Position massiv auszubauen.

Interview SMA Bild zVg

Frau Antlanger-Winter, ich habe die Google-KI «Gemini» gefragt, was eine gute Eröffnungsfrage für dieses Interview wäre. Hier kommt sie: «Innovation braucht Raum zum Scheitern, doch der Markt verlangt Perfektion. Wie sieht das Betriebssystem für Innovation aus, das Sie in Ihren Teams kultivieren, um diesen Spagat zu meistern?» Ein schöner Vorschlag von Gemini, insbesondere die Idee, dass Scheitern auch Teil eines Innovationsprozesses sein kann. Wir bei Google verfolgen den Ansatz, technologisch mutig («bold») und in der Anwendung verantwortungsvoll («responsible») vorzugehen. Gerade hier in der Schweiz, wo Qualität und Vertrauen hohe Währungen sind, ist ein verantwortungsvoller Umgang ein wichtiges Differenzierungsmerkmal. Sowohl intern als auch extern mit Partnern leben wir daher eine Kultur des «gemeinsamen Erfindens». Das bedeutet, dass wir Dinge rigoros testen – wir haben hier in Zürich beispielsweise «Red Teams», die proaktiv unsere eigenen Systeme zu hacken versuchen, um Schwachstellen zu eruieren. Um Innovation aktiv zu gestalten, kombiniert unsere Unternehmenskultur somit den kreativen Freiraum eines Forschungsstandorts mit den hohen Qualitätsstandards und externen Erwartungen für Produkte, die Milliarden Menschen weltweit nutzen. Vielen Dank, ab hier sind die Fragen wieder «handgemacht». Fangen wir mit etwas Alltäglichem an: Stellen Sie generativen KIs vor allem Fachfragen oder holen Sie sich auch mal Lebenstipps ab?

Ich mache tatsächlich beides: Beruflich nutze ich KI etwa, um schneller bessere E-Mails oder Texte zu schreiben, aber auch, um mir lange Dokumente per «NotebookLM» zusammenfassen zu lassen. Gerade für unterwegs kann ein KI-generiertes Audio-File als Podcast-Gespräch Gold wert sein. Aber wir experimentieren auch viel als Familie bei der Reiseplanung sowie beim Lernen zu Hause mit KI. Spannend, können Sie hierzu ein Beispiel nennen?

Lassen Sie mich ein ganz alltägliches Szenario beschreiben: Gemini mit Bildschirmfreigabe als Hausaufgabenhilfe. Anstatt die Lösung einfach vorzusagen, kann Gemini als Tutor fungieren. Wir teilen den Bildschirm oder fotografieren das Matheblatt. Man kann dann einfach sagen: «Gemini, erstelle ein Quiz zu diesem Aufgabenbereich.» Das Schöne daran: Es entsteht ein spielerischer Zugang zur Materie und die maximale Punkteanzahl beim Quiz zu erreichen, ist überdies ein guter Anreiz für die ganze Familie. Auch bei der Reiseplanung – beispielsweise für einen Städtetrip übers Wochenende – kann Gemini wirklich viel Inspiration bieten und aufzeigen, was es am Reiseziel zu sehen und zu tun gibt, abgestimmt auf die individuellen Interessen. Ob in der Brainstorming-Phase im Gespräch mit «Gemini Live» oder auch für die Zusammenstellung eines konkreten Reiseplans: Dies sind Momente, in denen die Technologie echte Alltagshilfe leistet. Google bekennt sich seit jeher zum Standort Schweiz. Nun nimmt Zürich im Rahmen der KI-Revolution eine noch zentralere Rolle für das Unternehmen ein. Was bedeutet das für den Standort und Ihre Teams? Ja, in Zeiten von KI rückt Zürich mehr denn je in den Fokus. Zürich hat sich von einem reinen Forschungsund Entwicklungsstandort zu einem strategischen Knotenpunkt entwickelt. Wir sind heute einer der bedeutendsten Google-Entwicklungsstandorte ausserhalb der USA, mit Teams bei Google, Google DeepMind und Google Cloud, die auch in Zürich an Entwicklungen zu künstlicher Intelligenz mitarbeiten. Unsere Teams arbeiten hier tief im «Maschinenraum» an den Kernprodukten und der zugrunde liegenden Infrastruktur mit, etwa an der Multimodalität der Gemini LLMs. Für den Standort heisst das, dass wir nicht nur Nischenanwendungen bauen, sondern globale Technologien massgeblich mitgestalten, was Zürich als Deep-Tech-Hub enorm stärkt und weit umhin eine enorme Strahlkraft hat. Google hat in Zusammenarbeit mit digitalswitzerland eine Studie über das Potenzial von KI durchführen lassen. Was waren für Sie die spannendsten Erkenntnisse?

Meiner Meinung nach ist an der neuen KI-Innovationsstudie der Fokus auf die Beschleunigung der

Mein Ziel ist es, dass wir die Chancen der Innovation für den Standort Schweiz wirklich nutzen und dabei unseren Werten folgen.

– Christine Antlanger-Winter Country Director Google Schweiz

Marketingprozesse grundlegend zu optimieren. Mit KI-gestützten Tools können Kundenbedürfnisse so besser verstanden werden, um sie genau im richtigen Moment anzusprechen, was die Performance der Kampagnen im konkreten Fall massiv steigerte. Es geht also nicht immer nur um futuristische Robotik, sondern häufig um die intelligente Nutzung der Technologie, um das Kerngeschäft effizienter zu machen. Unser Ziel ist es, solche Lösungen – vom Grosskonzern bis zum KMU – so bereitzustellen, dass die Schweizer Qualität weiterhin im globalen Vergleich Innovationsführer bleiben kann. Ein weiteres Beispiel aus dem Forschungsbereich ist die Zusammenarbeit mit der ETH Zürich im neuen «ETH Augmented Reality Research Lab» (ETHAR). Es geht hier mittelfristig darum, KIInnovationen aus dem Labor in die reale Anwendung und in die Schweizer Wirtschaft zu bringen. LLMs haben der Welt die Power von KI vor Augen geführt. Derzeit steht die Agentic AI in den Startlöchern. Woran arbeitet man bei Google derzeit und was dürfte der nächste Schritt in der KI-Evolution sein? Wir sehen ja jetzt bereits, dass KI viel mehr ist als bloss ein GenAI-Chatbot, der Texte generiert. Der nächste Schritt geht in Richtung multimodale Assistenten – wir nennen das die «Agentische Ära». Die Vision ist die eines intelligenten, permanenten Begleiters, der Sprache, Bild und Kontext gleichzeitig versteht. Wir arbeiten daran, dass KI handlungsfähiger wird, also eine «Agentic AI», die komplexe Aufgaben über mehrere Schritte hinweg selbstständig lösen kann, wie etwa im technischen Support oder bei der Wissensarbeit. Technologisch ist unser «Gemini Modell 3» hier wegweisend, da es von Grund auf multimodal entwickelt wurde. Die Messlatte für zusammenhängende Intelligenz und logisches Denken wurde noch einmal deutlich nach oben verschoben, wobei die «Flash»-Modelle auf Geschwindigkeit getrimmt sind, während die «3-ProVersion» das Flaggschiff für komplexe Aufgaben ist.

Gibt es abseits von KI noch andere Innovationsfelder, die Google derzeit aktiv vorantreibt, oder ist «AI-inside» ohnehin der Standard?

Google ist seit 2016 eine «AI-first Company» und hatte vorher schon viel Erfahrung mit maschinellem Lernen sowie mit KI-Algorithmen. KI ist mittlerweile die Basistechnologie in allen unseren Produkten, von der Suche über Shopping und YouTube bis hin zu Cloud-Produkten und Google Maps. Die Anwendungsfelder sind sehr divers. Ein riesiges Innovationsfeld ist für uns der Einsatz von KI für sozialen Impact. Von der Proteinfaltung im «Project Alpha Fold» zur Krebsdiagnose im Gesundheitsbereich über den Einsatz von KI in der Luftfahrt, um Kondensstreifen zu vermeiden, bis hin zur Vorhersage von Hochwasser- und Waldbrandgefahren – hier überall kann KI Menschen unterstützen und schützen. Ein weiteres Feld ist «Privacy Engineering» hier in Zürich: Wir entwickeln Technologien, die es ermöglichen, Daten zu verarbeiten, ohne die Privatsphäre zu gefährden. Es steckt also fast immer KI drin, aber die Innovationskraft liegt in der Lösung realer gesellschaftlicher oder unternehmerischer Herausforderungen.

Welche Ziele und Meilensteine haben Sie sich für die kommenden Jahre als GoogleSchweiz-Country-Director gesteckt?

Forschung besonders interessant. Wir wussten bereits aus der «Implement Studie» von 2024, dass KI das Schweizer BIP um geschätzte 80 bis 85 Milliarden Franken steigern könnte. Neu zeigt sich aber das enorme Potenzial direkt in der Innovationstätigkeit: KI könnte allein durch effizientere Forschung und Entwicklung (F&E) jährlich rund 15 Milliarden Franken zur Wirtschaftsleistung beitragen. Dabei geht es nicht nur um Effizienzsteigerungen von zehn bis 20 Prozent, sondern darum, dass sich die Qualität der Lösungen verdoppeln kann. Für ein Land wie die Schweiz, das beim «Global Innovation Index» führend ist, ist das ein wichtiger Hebel, um diese Spitzenposition auch langfristig sichern zu können.

Sie haben in früheren Interviews bereits die Wichtigkeit von Wissens- und Technologietransfer mit der hiesigen Wirtschaft betont. Wie müssen Innovationstreiber wie Google mit Schweizer Unternehmen zusammenarbeiten, damit dieser Transfer auch hinsichtlich KI gelingt? Wir sehen uns hier in einer Doppelrolle: als globaler Forschungshub, aber auch als lokaler «Enabler» für die Wirtschaft. Der Transfer gelingt am besten über konkrete Projekte, die zeigen, dass KI wirklich etwas verändern kann. Ein Beispiel ist unsere Zusammenarbeit mit Schweizer Unternehmen wie Swisscom. Sie setzten unsere «Demand Gen»-KI-Lösung ein, um

Mein Ziel ist es, dass wir die Chancen der Innovation für den Standort Schweiz wirklich nutzen und dabei unseren Werten folgen. Wir wollen Zürich als globalen Tech-Standort weiter stärken und die besten Talente aus dem In- und Ausland fördern – wir haben mittlerweile rund 65 Lernende und investieren stark in die lokale Berufsbildung. Gleichzeitig möchte ich, dass wir den «Brain Gain» für das ganze Ökosystem nutzen: Weit über 115 Start-ups wurden bereits von ehemaligen GoogleMitarbeitenden hier in der Schweiz gegründet. Wenn wir es schaffen, diese Innovationskraft mit den traditionellen Schweizer Stärken und einem pragmatischen, aber offenen regulatorischen Rahmen zu verbinden, sehe ich uns – und damit den Standort Schweiz – für die Zukunft hervorragend aufgestellt.

Kontext bestimmt den Erfolg der KIgestützten Transformation

Heute können alle dieselben KI-Modelle nutzen. Der Unterschied zeigt sich darin, wie gut Unternehmen diese Intelligenz in ihre Systeme, Workflows und Steuerungsmechanismen integrieren. Wer Kontext systematisch erfasst und gezielt operationalisiert, verwandelt KI-Investitionen in messbare Ergebnisse.

Wenn alle dieselben Tools haben, entscheidet die Umsetzung

Die Erwartung wächst, dass neue KI-Tools die Arbeit von IT-Dienstleistern ersetzen könnten. Diese Sicht verkennt jedoch grundlegend die Komplexität unternehmerischer Transformation. So leistungsfähig Large Language Models auch geworden sind, die Vorstellung, Unternehmen könnten mit KI-Lösungen von der Stange ihre komplexesten Probleme lösen, ignoriert die Realitäten grosser Organisationen.

Wert entsteht nicht durch die blosse Verfügbarkeit von KI, sondern dadurch, dass Unternehmen sie in Workflows integrieren, in bestehende Systeme einbetten, ihr Verhalten steuern und Lösungen zuverlässig in der gesamten Organisation skalieren. Die Annahme, dass «Plug and Play»-KI-Lösungen Dienstleistungspartner ersetzen können, greift zu kurz. Eine zentrale Gefahr: Entscheidungsträger:innen werden in die Irre geführt und glauben, ihre Organisation könne die KI-gestützte Transformation allein stemmen.

Verfügbarkeit wird leicht mit Bereitschaft verwechselt – und dieser Irrtum vergrössert die Lücke zwischen dem Potenzial der KI und dem tatsächlichen Nutzen für das Unternehmen. KI-Tools versprechen Geschwindigkeit und Skalierbarkeit, liefern jedoch nur dann nachhaltige Resultate, wenn sie in den unternehmensspezifischen «Kontext» eingebettet sind: praktische Realitäten, Systeme, Daten, Prozesse, Risikohaltung und Leistungserwartungen. Was Unternehmen benötigen, ist ein «AI Builder» – ein Partner, der eng mit dem Business zusammenarbeitet, den Kontext erfasst, die Produktivität steigert, KI unternehmensweit einführt und Organisationen schrittweise agentifiziert. Genau für diese Rolle positioniert sich Cognizant.

Kontext: der zu wenig diskutierte Differenzierungsfaktor «Kontext» zeigt sich erst in der täglichen Arbeit: in den Abläufen, wer wann beteiligt ist, wie Teams auf bestimmte Situationen reagieren, welche Ausnahmen besondere Massnahmen erfordern und welche Entscheidungen immer wieder getroffen werden müssen. Diese Muster werden in der Ausführung sichtbar, nicht in Handbüchern.

Aufzeichnungssysteme erfassen zwar Ergebnisse, aber selten, wie diese entstanden sind: In der Beschaffung dokumentieren sie Bestellungen und Freigaben, jedoch nicht, wie Ausnahmen verhandelt oder Lieferantenrisiken interpretiert wurden. Im Kundenservice ordnen Tickets Codes zu, aber zeigen nicht die interne Koordination, die Eskalationen verhindert. Im Finanzwesen zeichnen ERPs Transaktionen auf, aber nicht die Abwägungen hinter Kreditentscheidungen oder Kapitalallokation. Kontext wird zum Wettbewerbsvorteil, wenn er kohärent ist, zur Strategie passt und durch tägliches Handeln verstärkt wird. Jahrzehntelang reduzierten Managementsysteme Variation. Standardisierung steigerte Effizienz und Kontrolle, brachte Kostenvorteile – und führte zugleich zum Verlust wichtiger Nuancen. KI verändert diese Gleichung: Generalistische Modelle brauchen gezielte Kontextualisierung, um darzustellen, was in einer spezifischen Organisation wirklich relevant ist. Wenn jeder Zugang zu denselben Modellen, Tools und Anbieter-Ökosystemen hat, entscheidet die kontextgerechte Anwendung über den Vorsprung.

Strategieansätze betonen seit Langem, dass dauerhafter Vorteil auf Ressourcen beruht, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht substituierbar sind. Organisatorischer Kontext erfüllt diese Kriterien: Er prägt Umsatz, Risiko, Geschwindigkeit und Vertrauen; er ist selten, weil er eine einzigartige Mischung aus Kunden, Zwängen und kumulierten Entscheidungen widerspiegelt; er ist schwer

KI-Tools versprechen Geschwindigkeit und Skalierbarkeit, liefern jedoch nur dann nachhaltige Resultate, wenn sie in den unternehmensspezifischen «Kontext» eingebettet sind.

– Andreas Golze, Managing Director DACH

als Treiber einer umfassenden Transformation genutzt. Innerhalb weniger Monate verlagerten sich Gespräche von Unsicherheit über die Zukunft hin zu neuem Vertrauen in die Wettbewerbs- und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens.

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KI-Teammitglieder stärken das Betriebsmodell: Ein globaler Anbieter von Kühlkettenlösungen integriert KI gemeinsam mit Cognizant stärker in den täglichen Betrieb und die Kundeninteraktionen. Dabei werden Agenten gezielt in Lagerprozesse und der Kundenbetreuung eingesetzt, um Konsistenz, Reaktionsfähigkeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Das Ergebnis ist ein verlässlicheres, modernisiertes Serviceerlebnis und ein Betriebsmodell, das schnellere und bessere Entscheidungen ermöglicht, ohne bestehende Abläufe zu beeinträchtigen. Was Führungskräfte jetzt tun sollten Return on Investment von KI entsteht nicht allein durch Modellfähigkeit. Entscheidend ist eine Kontextschicht, die Intelligenz in der betrieblichen Realität verankert. «Context Engineering» erfasst die Arbeitsabläufe, übersetzt Muster in nutzbare Signale und liefert KI-Systemen zur richtigen Zeit den passenden Kontext. Vier gezielte Schritte legen die Basis:

1. Arbeit instrumentieren, um Kontext zu erfassen. Technologien aufsetzen, die sichtbar machen, wie Arbeit über Systeme und Kollaborationsumgebungen hinweg entsteht. Diese Daten speisen eine unternehmensweite Kontextbibliothek – ein validiertes Verzeichnis wiederkehrender Ausführungsmuster.

2. Die Kontextbibliothek zur Laufzeit-Schicht für KI machen. Jedes KI-System erhält Zugriff auf diese Bibliothek. Unternehmen benötigen Technologie, die Nutzerintentionen erkennt und den relevanten Kontext präzise extrahiert. Zu wenig Kontext erzeugt generische Ergebnisse, zu viel Kontext schafft Rauschen und Fehler.

imitierbar, weil jahrelange Erfahrungswerte nicht kopierbar sind; und er ist nicht substituierbar, weil selbst die modernste KI ohne Kontext individuelle Entscheidungslogiken nicht berücksichtigt.

In den letzten fünf Jahren hat Cognizant Technologien aufgebaut, die Einblicke in die Arbeitsweisen von Hunderten globalen Organisationen ermöglichen. Es wurden über zweihundert unterschiedliche Arbeitsmuster in mehr als fünfzig grossen Unternehmen untersucht – überwiegend Fortune500-Firmen oder europäische Äquivalente. Selbst Organisationen derselben Branche, mit denselben Funktionen und denselben Systemen, führen Arbeit unterschiedlich aus. Kontext – nicht der Toolzugang – ist ausschlaggebend für diese Variation.

Das erklärt auch, warum viele KI-Pilotprojekte nicht skalieren: Sie überzeugen im kontrollierten Umfeld, scheitern jedoch im operativen Alltag. Ohne Verankerung im tatsächlichen Arbeitsumfeld erfassen KI-Lösungen weder institutionelle Abwägungen noch Koordinationsmuster. Zusätzliche PromptOptimierung oder Dokumentation adressieren selten das Kernproblem: Es fehlt die betriebliche Logik.

Früher wurde Kontext vor allem über Prozessgestaltung und Systemdesign eingebettet. Heute kann er Modelle und Agenten direkt steuern. Neu ist dabei nicht der Kontext selbst, sondern

seine systematische Erfassung und Nutzbarmachung im Moment der Entscheidung.

Wie Kontext in der Praxis aussieht

Die Einbindung von Kontext in KI-Prozesse ist keine Zukunftstheorie – Unternehmen profitieren bereits heute davon.

– KI-Einsparungen werden in Transformation reinvestiert: Cognizant arbeitet mit einer grossen Gesundheitsorganisation daran, KI über Pilotprojekte hinaus fest in die Arbeitsabläufe des gesamten Unternehmens zu integrieren und arbeitsintensive Prozesse wie Überweisungsaufnahme, Dokumentation, Tests und Service-Desk-Aufgaben zu automatisieren. Die erzielten Effizienzgewinne werden reinvestiert, um die technologische Basis zu modernisieren, domänenspezifische KI-Agenten einzuführen und so in den kommenden fünf Jahren Einsparungen und die Grundlage für weitere Transformation zu schaffen. – Neugestaltung führt zu Unternehmenswert: Ein Unternehmen aus der Kommunikationsbranche stellte fest, dass inkrementelle Verbesserungen nicht ausreichen würden, um den Wettbewerbsdruck zu mindern. Gemeinsam mit Cognizant entwickelte es eine Roadmap, die die Ausführung im grossen Massstab neugestaltet. Dabei wird KI

KI beseitigt die Notwendigkeit von Dienstleistungspartnern nicht – sie definiert ihren Auftrag neu.

– Andreas Golze, Managing Director DACH

3. Governance und Vertrauen etablieren. Klare Richtlinien zu Datenschutz, Zugriff, Validierung und Aktualisierung sind zentral. Ohne Vertrauen wird Kontext weder ehrlich erfasst noch wirksam genutzt.

4. Wirkung überwachen und den ROI-Kreislauf schliessen. Outcomes parallel zur KI-Nutzung erfassen. Wo Prognosen präziser werden, Risiken sinken oder Durchlaufzeiten kürzer ausfallen, wirkt Kontext. Wo dies nicht geschieht, muss die Kontextschicht verfeinert werden.

Vom KI-Investment zur Wertschöpfung Wenn KI aus Pilotversuchen in Kernprozesse wandert, zählt nicht mehr Potenzial, sondern Ergebnis. Differenzierung entsteht durch die Anwendung von Intelligenz im realen Unternehmenskontext – in komplexen Systemlandschaften, regulierten Umgebungen und etablierten Betriebsmodellen. Dafür suchen Unternehmen nicht weitere Tools, sondern Partner, die Komplexität beherrschen, KI tief im Unternehmensgewebe verankern und Leistung liefern können.

KI beseitigt die Notwendigkeit von Dienstleistungspartnern nicht – sie definiert ihren Auftrag neu. Wer die Komplexität dieser Transformation unterschätzt, riskiert verstreute Tools, die Investitionen kaum in Wert übersetzen. Cognizant konzentriert sich darauf, als «AI Builder» Kontext zu operationalisieren und damit messbare Wirkung zu erzielen.

Text Andreas Golze, Managing Director DACH bei Cognizant

Weitere Informationen unter: cognizant.com

Darum gehört Technologie auf jede C-Level-Agenda

Bei Technologie handelt es sich um weit mehr als «nur» um ein IT-Thema – nämlich um eine Möglichkeit für Unternehmen, sich neue Chancen zu erschliessen. Das gilt in Zeiten des starken Frankens, Handelszöllen sowie schrumpfender Margen doppelt. Wer KI und Digitalisierung «abdelegiert», gefährdet die globale Wettbewerbsfähigkeit. Kurzum: Technologie ist Chefsache.

Die Schweizer Wirtschaft agiert praktisch immer unter den Bedingungen eines harten Währungsregimes. Der starke Schweizer Franken ist kein vorübergehendes Phänomen, sondern eine strukturelle Konstante, die hiesige Exportunternehmen und Dienstleister zu permanenter Höchstleistung zwingt. In der Vergangenheit konnte man diesen Druck durch höchste Präzision sowie die weltberühmte «Swiss Quality» kompensieren. Doch mittlerweile sind die globalen Konkurrenten durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz und radikaler Automatisierung vermehrt dazu in der Lage, ihre Kostenstrukturen massiv zu optimieren. Und irgendwann reicht das Qualitätsargument allein nicht mehr aus, um als Konter für die Kostenthematik zu fungieren. Doch glücklicherweise ist die gleiche Technologie auch der entscheidende Hebel, um die Währungsnachteile der hiesigen Unternehmen abzufedern, indem man die Effizienz sowie Innovationskraft stärkt.

Dabei begehen viele Führungsetagen allerdings einen folgenschweren Denkfehler: Sie betrachten die Digitalisierung als ein technisches Optimierungsprogramm, das man vertrauensvoll in die Hände der IT-Abteilung oder an spezialisierte Fachbereiche legen kann. Doch diese Delegation ist potenziell gefährlich: Eine IT-Abteilung ist primär darauf ausgerichtet, die Stabilität und Sicherheit der Systeme zu gewährleisten – sie operiert im Modus der Risikominimierung. Die Fachbereiche wiederum suchen nach isolierten Lösungen für ihre unmittelbaren Probleme. Was jedoch fehlt, wenn die oberste Führungsebene sich nicht persönlich und tiefgreifend engagiert, ist die ganzheitliche Neugestaltung des Geschäftsmodells. Wenn Technologie delegiert wird, bleibt sie ein Werkzeug; wird sie zur Chefsache,

Dieser Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung, bei der KI eine zentrale Rolle spielt – und den in seiner Gesamtheit nur die Geschäftsleitung lostreten kann.

wird sie zum strategischen Kern des Unternehmens und bildet damit das Fundament für Resilienz.

Wegkommen vom «Gärtlidenken»

Der zielgerichtete Einsatz von KI bietet gerade für Schweizer Unternehmen enorme Chancen zur Effizienzsteigerung. Es geht im Kern um die radikale Produktivitätssteigerung pro Kopf. Durch den Einsatz von prädiktiven Algorithmen in der Logistik, KI-gestützter Qualitätskontrolle in der Fertigung oder automatisierter Datenanalyse im Finanzwesen lassen sich Prozesse so beschleunigen, dass die durch den Franken bedingten Margenverluste kompensiert werden können. Dies erfordert jedoch eine unternehmensweite Datenstrategie, die keine Silos kennt. Nur die Geschäftsleitung hat die Autorität, die notwendigen Datenströme zwischen Produktion, Vertrieb und Verwaltung freizuschalten und die kulturellen Widerstände zu brechen, die mit einer solchen Transparenz einhergehen.

Warum dies so wichtig ist, zeigt ein Blick in die Welt der Banken und Versicherungen. Diese Unternehmen

entwickeln sich von reinen Dienstleistern zu Plattformanbietern, die eine Vielzahl von Finanzdienstleistungen in einem digitalen Ökosystem integrieren. Das erfordert eine nahtlose Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg. Die Branche steht also vor einem tiefgreifenden Wandel und muss ihre traditionelle Rolle überdenken. So erfindet sich beispielsweise der Versicherungsvertrieb neu. Einerseits muss der Vertrieb einen «Aussendienst der Zukunft» etablieren, andererseits dürfen die Kernkompetenzen, die Kundinnen und Kunden weiterhin von Finanzdienstleistern erwarten, nicht verloren gehen. Klar ist, dass Banken und Versicherungen mehr und mehr zu Technologie- und Datenunternehmen werden. Dieser Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung, bei der KI eine zentrale Rolle spielt – und den in seiner Gesamtheit nur die Geschäftsleitung lostreten kann.

Mehr Nähe zum Geschehen Wer also heute als CEO oder Verwaltungsrätin die technologische Entwicklung aus der Ferne beobachtet, verkennt die Geschwindigkeit der Disruption.

Künstliche Intelligenz ist keine weitere Software-Kategorie, sondern eine neue Form der betriebswirtschaftlichen Logik. Sie verändert, wie man Kundenbedürfnisse antizipiert und wie man Ressourcen zuteilt. In einem Hochlohnland wie der Schweiz ist die technologische Souveränität des Managements die wichtigste Ressource. Eine Managerin oder ein Manager muss heute in der Lage sein, das Potenzial einer Cloud-Infrastruktur oder die Risiken generativer Sprachmodelle ebenso sicher einzuschätzen wie eine Bilanz oder eine Marktstudie. Diese «Digital Literacy» auf C-Level-Ebene ist die Voraussetzung dafür, Investitionen dort zu tätigen, wo sie eine echte Hebelwirkung entfalten, anstatt Geld in kleinteiligen, wirkungslosen Projekten zu versenken. Dazu gehört auch, dass man die Auswirkungen internationaler Regularien im Technologiefeld nachvollziehen und einschätzen kann. Ein aktuelles Beispiel hierfür liefert der EU AI Act. Dieser soll sicherstellen, dass KI-Systeme in der EU auf ethische, sichere und rechtskonforme Weise eingesetzt werden. Gleichzeitig soll das Gesetz die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft von Unternehmen im KI-Bereich fördern und das Vertrauen der Nutzenden stärken. Das hat Auswirkungen auf Schweizer Unternehmen: Wenn diese bereits dem Schweizer Datenschutzgesetz (DSG) und der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) unterliegen, müssen sie nun prüfen, ob zusätzliche Verpflichtungen unter dem EU AI Act für sie gelten. Dies ist der Fall, wenn KI-Systeme in der EU eingesetzt oder deren Ergebnisse in der EU genutzt werden. Beispielsweise betrifft dies Prognosen, Empfehlungen oder Entscheidungen, die von Schweizer KI-Systemen getroffen und in der EU verwendet werden.

Text SMA

Selbstschreibende Cloud, Netzwerk als Cloud: So sieht die Zukunft aus

Dominic Williams, Gründer und Chief Scientist der Dfinity Stiftung, verfolgt eine Vision, in der «das Netzwerk die Cloud ist». Die Idee dahinter: Dezentralisierte Netzwerke werden zur Grundlage neuer Cloud-Plattformen – robuster, souveräner und sicherer als alles, was bisher existiert. KI-Agenten machen es möglich, individuelle Apps und Dienste jederzeit und zuverlässig bereitzustellen und weiterzuentwickeln.

In diesem Interview erklärt Williams, was das bedeutet, warum die Schweiz eine Rolle spielt und was CEOs tun sollten. Herr Williams, Dfinity gilt als Technologiepionier durch seine Arbeit am Internet Computer. Wie kam die Schweiz ins Spiel? Vor einigen Jahren leistete ich Pionierarbeit in der Informatik zur Beschleunigung dezentralisierter Netzwerke. Bereits 2015 war ich überzeugt, dass die Schaffung eines «Internet Computers» möglich ist. 2016 lebte ich in Palo Alto und war Mitgründer eines Venture-finanzierten Technologie-Inkubators, der das Projekt von Anfang an unterstützte.

Noch im selben Jahr, im Oktober 2016, entstand die Dfinity Stiftung in der Schweiz – eine neutrale Organisation mit klarem Auftrag: die Forschung und Entwicklung des Internet Computers voranzutreiben und ein starkes Ökosystem zu schaffen. Mit dem Tempo und dem Anspruch eines echten Technologieunternehmens. Wir haben Niederlassungen sowohl in Kalifornien als auch in Zürich, doch im Laufe der Zeit wurde Zürich das grösste R&D-Zentrum. Im Jahr 2021 zog ich mit meiner Familie nach Zürich. Welchen konkreten Mehrwert schafft dieser Paradigmenwechsel für Unternehmen und Endnutzer:innen?

Unser Ziel ist es, der Welt eine offene, souveräne Cloud-Plattform und einen offenen Tech-Stack bereitzustellen – eine echte Alternative zu den geschlossenen, proprietären Systemen der grossen Technologiekonzerne. Inspiriert hat uns dabei der enorme Wert, den das Internet der Welt gebracht hat.

Heute ist der Internet Computer die einzige Cloud-Plattform, die von einem sicheren öffentlichen Netzwerk geschaffen wurde. Zu den revolutionären Eigenschaften gehört, dass gehostete Apps manipulationssicher sind – immun gegen Infrastrukturhacks und so konzipiert, dass sie garantiert nie abstürzen.

Zwei wichtige Trends treiben das Wachstum an. Erstens streben Nationalstaaten zunehmend nach technologischer Souveränität, nachdem weltweit erkannt wurde, dass ausländische

Unterschätzen Sie die Kraft der KI nicht. Sie wird grundlegend verändern, wie Sie Ihre Organisation führen und digitale Infrastruktur aufbauen – mit enormen Gewinnen an Agilität und erheblichen Kosteneinsparungen.

– Dominic Williams, Gründer und Chief Scientist der Dfinity Stiftung

selbst: Testen Sie zum Beispiel Caffeine und erleben Sie, wie schnell sich individuelle Apps und Dienste für Ihr Unternehmen erstellen lassen.

Was ist Ihnen persönlich am wichtigsten, wenn es um Führung und Kultur bei Dfinity geht? Die Technologiewelt bewegt sich mit Hyperschallgeschwindigkeit. Dfinity und Caffeine stehen mitten im globalen Wettbewerb gegen Unternehmen aus dem Silicon Valley und darüber hinaus. Wir müssen das Tempo mithalten.

Das bedeutet ständige Neuerfindung, konsequente Anpassung und derzeit den gezielten Umbau in Richtung KI. Die selbstschreibende Cloud wollen wir zu unserem Terrain machen.

Weitere Informationen unter:

Clouds und Dienste häufig versteckte Hintertüren und Kill-Switches enthalten. Zweitens werden Unternehmensanwendungen und -dienste zunehmend von KI-Agenten auf Abruf erstellt und aktualisiert – und die Internet-ComputerTechnologie macht dieses Paradigma sicherer und hilft ihnen, effizienter zu entwickeln.

Sie heben die Schweiz häufig als wichtigen Standort hervor. Warum? Dfinity wurde in der Schweiz gegründet, denn die politische Neutralität des Landes und die Stiftungsrechtsform boten den idealen Rahmen. Zürich entwickelte sich zum natürlichen Heimathafen: ein wachsender Knotenpunkt für europäische Tech-Talente, mit starken akademischen Institutionen wie der ETH Zürich im Rücken. Die meisten Tech-Fachkräfte der Stadt arbeiten für amerikanische Unternehmen, aber Dfinity ist ein Schweizer Tech-Unternehmen.

Dieser Rahmen macht sich auch in der Praxis bemerkbar: Dfinity unterstützt Nationalstaaten dabei, Internet-Computer-Technologie einzusetzen, um echte technologische Souveränität zu gewinnen und gleichzeitig Sicherheit, Resilienz und den Einsatz von KI zu stärken. Pakistan hat seine Zusammenarbeit kürzlich öffentlich bekannt gegeben.

Die Caffeine-Plattform verbindet den Internet Computer mit dem Massenmarkt. Was wollen Sie damit erreichen?

Die Mission von Caffeine ist eindeutig: allen Internetnutzer:innen die Kraft eines voll automatisierten Tech-Teams in die Hand zu geben, steuerbar per natürlicher Sprache. In diesem neuen «selbstschreibenden Cloud»-Paradigma spielt KI die Rolle einer Wunschmaschine, die sichere individuelle Apps und Dienste auf Abruf erstellt und aktualisiert.

Caffeine bedient einen horizontalen Markt: Konsument:innen, Unternehmer:innen, Start-ups,

KMU, grosse Unternehmen, NGOs und Regierungen können die Plattform alle nutzen.

Da der generierte Softwarecode der individuellen Apps den Nutzenden gehört, geht die Souveränität noch einen Schritt weiter: Die Apps lassen sich jederzeit ohne Einschränkungen aktualisieren und in sensiblen Umgebungen lässt sich gezielt prüfen, ob die Software keine Hintertüren enthält.

Wie sieht ein typischer Anwendungsfall aus und wer nutzt die Plattform bereits? Der adressierbare Markt ist enorm: Ein Teenager könnte ein privates, hyper-lokales soziales Netzwerk nur für Freunde und Familie erstellen oder ein Unternehmen ein individuelles CRM zur Steuerung seiner Abläufe. Alles ist möglich. Caffeine wird zudem zunehmend von KI-Agenten genutzt werden, die autonom Ziele für ihre Besitzer:innen verfolgen und dabei eigene Apps und Dienste erstellen.

Caffeine wurde erst vor einigen Monaten lanciert und zählt bereits Hunderttausende monatliche Nutzer:innen. Im Laufe des Jahres 2026 wird die Plattform weiter ausgereift sein und wir erwarten ein schnelles Wachstum in den Millionenbereich.

Diese Ausgabe befasst sich mit der künftigen Rolle von CEOs. Muss Technologie heute ein zentrales Thema auf C-Level-Ebene sein?

Meine Botschaft an CEOs: Unterschätzen Sie die Kraft der KI nicht. Sie wird grundlegend verändern, wie Sie Ihre Organisation führen und digitale Infrastruktur aufbauen – mit enormen Gewinnen an Agilität und erheblichen Kosteneinsparungen. Wer zu lange wartet, wird abgehängt.

Wie sollten C-Level-Führungskräfte ein so komplexes Thema angehen?

Moderne KI-Plattformen sind zugänglicher als viele denken. Am besten überzeugen Sie sich

Ohne Rohstoffe, keine Digitalisierung – wie Investoren von der physischen KI profitieren

David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz, spricht im Interview über die derzeitigen geopolitischen Herausforderungen und die damit verbundenen Chancen, die sich aktiven Investoren bieten.

Herr Hrdina, der Energiebedarf von KI-Datenzentren steigt rasant. Wie verändert diese Entwicklung die Investmentlandschaft?

Der technologische Fortschritt im Bereich künstliche Intelligenz macht sichtbar, was vielen lange nicht bewusst war: KI ist nicht nur Software – KI ist physisch!

Rechenzentren benötigen enorme Mengen an Strom, Kupfer, Kühlung, Verkabelung und spezialisierter Hardware. Damit entsteht ein struktureller, langfristiger Nachfrageimpuls, der weit über die grossen Tech-Konzerne hinausreicht.

Für uns als führenden Anbieter im Bereich von Thematic Investing heisst das: Wir schauen nicht nur auf die digitalen Gewinner, sondern auf die Zulieferer der digitalen Welt – Energieinfrastruktur, HalbleiterEquipment, Hochleistungsmaterialien und Automationssysteme. Die vermeintlich abstrakte Technologie «KI» übersetzt sich damit in sehr greifbare Investitionschancen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Ein weiterer Treiber sind Metalle und seltene Erden, die für EVs, Robotik und Halbleiter unverzichtbar sind. Wie bewerten Sie dieses Spannungsfeld zwischen Nachfrageschub und Angebotsengpässen? Wir befinden uns in einem globalen Rohstoff-Superzyklus, der nicht durch spekulative Nachfrage, sondern durch reale industrielle Transformation entsteht. Ob Elektrofahrzeuge oder humanoide Robotik mit den damit verbundenen Magnetsystemen – sie alle benötigen Rohstoffe wie Kupfer, Lithium, Nickel, Graphit oder seltene Erden. Gleichzeitig dauert es 15 bis 25 Jahre, um neue Minen in wirtschaftlich relevanter Grössenordnung zu entwickeln. Dieses Missverhältnis führt zu einer strukturellen Knappheit, von der wir als aktive Investoren gezielt profitieren können. Besonders spannend ist: Viele Unternehmen der Material- und Industrietechnologiebranche werden noch immer wie zyklische Old Economy bewertet, obwohl sie heute zentrale Enabler der Digitalisierung und Dekarbonisierung sind. Welche Rolle spielen geopolitische Faktoren –Stichworte: Iran, Venezuela und besonders das strategische Interesse an Grönland? Geopolitik ist zurück im Zentrum der Kapitalmärkte. Während früher Öl die dominierende Ressource war,

Wir wollen der Innovationspartner für Schweizer Anleger sein – von Long-Term-Megatrends, ETFs bis zu hochliquiden quantitativen Lösungen.

– David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz

Die Schweiz zählt heute zu den grössten AssetManagement-Hubs Europas und wir sehen weiter starkes Wachstumspotenzial. Mit rund 100 Mitarbeitenden in Zürich und einem zusätzlichen Standort in Genf sind wir sehr nah an unseren Kunden: institutionelle Investoren, Pensionskassen, Family-Offices, Banken und unabhängige Vermögensverwalter.

Ihr Produktangebot ist enorm breit – von thematischen Fonds und quantitativen Strategien über Fixed Income, EM Equities bis hin zu ETFs. Wo sehen Sie die Zukunft von Robeco in der Schweiz? Wir glauben an eine Zukunft, in der Innovationskraft und Angebotsbreite Hand in Hand gehen.

geht es heute zunehmend um kritische Mineralien. In Venezuela und Iran gehts selbstverständlich weiterhin primär um Öl. Aber Grönland ist ein gutes Beispiel für die veränderte Weltwirtschaftslage, in der wir uns befinden: Es zählt zu den rohstoffreichsten Regionen für seltene Erden weltweit. Dass die USA wieder Interesse an Einfluss in dieser Region zeigen, mag skurril klingen – aber der Hintergrund ist ernst: Wer Zugang zu strategischen Metallen kontrolliert, kontrolliert das Tempo der technologischen Entwicklung. Für Investoren bedeutet das: Die Verbindung aus Rohstoffsicherheit, Technologiepolitik und nationalen Industrieprogrammen wird zum entscheidenden Rahmen für langfristiges Wachstum.

Wie reagieren Sie als thematischer Investor auf diese Unsicherheiten und gleichzeitig entstehenden Chancen? Unsere Aufgabe ist es, nicht kurzfristige Schlagzeilen zu verfolgen, sondern die Strukturtrends hinter der Volatilität zu erkennen. Dazu gehören:

– Elektrifizierung sämtlicher Wirtschaftszweige

– Die physische Expansion von KI (Hardware, Energie, Automatisierung)

– Reshoring-Initiativen in den USA und Europa

– Kreislaufwirtschaft und Recycling als neue Rohstoffquelle

Gerade das Beispiel humanoider Robotik zeigt, wie greifbar dieser Wandel wird: Ein humanoider Roboter besteht u. a. aus mehreren Kilogramm Kupfer, Graphit, Nickel und seltenen Erden – Technologiebedarf wird plötzlich messbar. Genau solche «Material-Bottlenecks» identifizieren wir in unseren Strategien frühzeitig.

Robeco hat in der Schweiz eine lange Tradition. Wie positionieren Sie sich heute im hiesigen Markt?

Robeco ist seit den 1970er-Jahren aktiv in der Schweiz – nicht nur mit Vertrieb, sondern mit eigener lokaler Investment- und Research-Expertise. Das unterscheidet uns von vielen internationalen Anbietern.

Mit neuen Fixed-Income- und AktienETFs sowie starken Kompetenzen in Credits und Thematic Investing bieten wir eines der umfassendsten Plattformangebote am Schweizer Markt.

– David Hrdina, General Manager von Robeco Schweiz

Als Pionier im quantitativen Investieren mit über 25 Jahren Erfahrung und mehr als EUR 100 Mrd. AUM bieten wir robuste, wissenschaftlich fundierte Lösungen. Im Bereich Emerging Markets verfügen wir ebenfalls über eine beeindruckende Historie – wir haben beispielsweise bereits im Jahr 1930 in Peru investiert. Gleichzeitig bauen wir unser ETF-Angebot konsequent aus, darunter aktive ETFs und Produkte, die Natural Language Processing für Trendidentifikation nutzen. Mit neuen Fixed-Income- und Aktien-ETFs sowie starken Kompetenzen in Credits und Thematic Investing bieten wir eines der umfassendsten Plattformangebote am Schweizer Markt. Weitere Informationen unter: robeco.com

Zur Person

David Hrdina ist General Manager und Vorsitzender des Executive Committee von Robeco Schweiz. Seit 2016 im Unternehmen, war er zuvor Leiter Corporate Services und Finanzen. Davor war er CEO/CFO bei Man Fund Management sowie bei Credit Suisse und KPMG tätig. Er hat einen Abschluss in Betriebswirtschaft (Winterthur) und einen Executive MBA in Controlling (Zürich). Robeco verfügt per Ende 2025 insgesamt über EUR 337 Milliarden an Client-Assets.

«Unsere Marktgrösse kommt direkt unserer Kundschaft zugute»

Mit dem Zusammenschluss von Twelve Capital und Securis Investment Partners entstand ein neuer Key-Player im Bereich der «Insurance-Linked Securities» (ILS). «Fokus» sprach mit Dr. Urs Ramseier, CEO von Twelve Securis, über strategische Skaleneffekte, die Präzision der Risikomodellierung – und warum Australien ein wichtiger Wachstumsmarkt auf der Investorenseite ist.

Herr Ramseier, Twelve Securis vereint die Expertise von Twelve Capital und Securis Investment Partners zu einem veritablen Powerhouse im ILS-Sektor. Könnten Sie diese Anlageklasse für unsere Leserschaft kurz skizzieren? Sehr gerne. Der ILS-Markt lässt sich grundsätzlich in zwei Segmente unterteilen: Cat Bonds (Catastrophe Bonds) und Private ILS. Im Kern geht es bei Private ILS um massgeschneiderte, nicht börsennotierte Rückversicherungsverträge. Hierbei übernehmen Investoren gezielt Versicherungsrisiken, wie sie beispielsweise durch Naturkatastrophen entstehen. Im direkten Vergleich zu den liquideren Cat Bonds (Catastrophe Bonds) sind Private ILS jedoch illiquide. Dementsprechend ergibt die Kombination dieser beiden Assetklassen äusserst spannende Opportunitäten für unsere anspruchsvolle Kundschaft. Diese setzt sich vornehmlich aus Pensionskassen, Staatsfonds, Family-Offices und professionellen Vermögensverwaltungen zusammen, die nach Diversifikation und stabilen Renditeprofilen suchen. Welchen spezifischen Wettbewerbsvorteil schafft der Zusammenschluss für Ihre globalen Investoren, den die Einzelunternehmen allein nicht hätten bieten können? Hier spielen zwei Aspekte eine entscheidende Rolle. Erstens ist die «Critical Mass» im Asset-Management heute ein zentrales Thema, da wir weltweit eine starke Konsolidierung in der Industrie beobachten. Fakt ist, dass sich die Kosten im Asset-Management massiv erhöht haben – getrieben durch steigende Anforderungen in den Bereichen Compliance, Vertrieb, Risikomanagement und globale Regulatorien. Somit benötigt man ein deutlich höheres Volumen an Assets, um ein solches Geschäftsmodell auf professionellem Niveau operabel zu halten.

Mit einem verwalteten Vermögen von rund 9,7 Milliarden US-Dollar rangiert Twelve Securis nun unter den grössten Investmentmanagern für ILS weltweit. Diese Grösse verleiht uns eine substanzielle Verhandlungsmacht, was wiederum die Chance auf bessere Konditionen zugunsten unserer Investorenschaft erhöht. Zweitens ist der globale Vertrieb essenziell: Da wir in einer hoch spezialisierten Nische agieren, sind eine weltweite Präsenz sowie ein schlagkräftiges Vertriebsnetz unabdingbar.

Grundsätzlich stellt der Markt für ILS sicher, dass Grosskatastrophen überhaupt noch versicherbar bleiben. Durch diese Vehikel werden existenzbedrohende Risiken in den Kapitalmarkt transferiert und somit finanziell tragbar gemacht.

– Dr. Urs Ramseier, CEO

Ihr Fokus liegt stark auf Cat Bonds und Private ILS – Feldern, die eine immense Präzision erfordern. Wie schafft Twelve Securis in diesen Sektoren attraktive Renditen für seine Kundschaft? Man muss verstehen, dass unsere Risiken nicht «normal» verteilt sind. Überspitzt formuliert passiert 99 Jahre lang nichts und dann ereignet sich ein schweres Erdbeben. Folglich ist für uns das sogenannte «Tail Risk» – also das, was an den äussersten Rändern der Verteilung passiert – von höchster Relevanz. Unsere Investoren müssen sich bewusst sein, dass wir zwar selten Verluste realisieren, diese im Ereignisfall jedoch substanziell ausfallen können. Der entscheidende Vorteil ist jedoch: Diese Risiken korrelieren nicht mit den klassischen Finanzmärkten. Das senkt die Volatilität im Gesamtportfolio eines Kunden erheblich und macht die Anlageklasse so attraktiv.

Zudem ist der Klimawandel ein Fakt, der zu einer höheren Frequenz extremer Wetterereignisse führt. Dies beziehen wir konsequent in unsere PricingStrategie ein. Gleichzeitig sehen wir darin eine Opportunität, da die Nachfrage nach adäquater Versicherungsdeckung global stetig steigt.

Wenn Sie nach vorne blicken: Welche technologischen oder strukturellen Trends werden die Assetklasse «Insurance-Linked Securities» in den nächsten Jahren prägen?

Das Thema künstliche Intelligenz ist für uns, wie für die gesamte Finanzwelt, absolut zentral. In unserem spezifischen Fall ist KI besonders spannend, da sie die Modellierung von Naturkatastrophen auf ein völlig neues Level anhebt. Heute sind weitaus mehr Daten verfügbar als früher, als man sich primär auf physische Messstationen verlassen musste. Daher hat sich das Spektrum unserer Möglichkeiten massiv erweitert.

KI ermöglicht uns ein deutlich schärferes Pricing

und damit einen echten Wettbewerbsvorteil. Wir können weitaus mehr Szenarien simultan berechnen und infolgedessen attraktivere und präzisere Modelle für unsere Kunden entwerfen.

Twelve Securis agiert weltweit. Welche geografische Region oder spezifische Marktnische betrachten Sie aktuell als den «Hidden Champion» innerhalb Ihres Portfolios? Ein enormes Wachstum verzeichnen wir aktuell in Australien. Es handelt sich gar um einen der am schnellsten wachsenden Pensionskassenmärkte der Welt. Das System dort ist einzigartig, da die Beiträge komplett vom Arbeitgeber getragen und die Beitragsprozentsätze stetig erhöht werden. Das führt zwangsläufig zu einem rasanten Anstieg der Assets. Und da australische Pensionskassen gezwungen sind, auch ausserhalb ihres eigenen Kontinents zu investieren, zeigen sie sich äusserst offen für Investments wie ILS. Zudem herrscht dort ein intensiver Wettbewerb unter den freien Pensionskassen. Dieser führt zu einer tiefgreifenden Professionalisierung, was wiederum Investitionen in hochinteressante, spezialisierte Märkte begünstigt.

Wie definieren Sie Ihr persönliches Führungskonzept, um in einer so spezialisierten Nische wie dem ILS-Sektor Agilität und Innovationsgeist in einem internationalen Team zu fördern?

Unsere Mitarbeitenden sind hoch qualifiziert. In einem Umfeld aus Aktuaren, Naturwissenschaftlerinnen und Finanzfachleuten muss man mit Fingerspitzengefühl führen – denn die Ansprüche sind enorm hoch, die Arbeitsweise ist geprägt von grosser Selbstständigkeit. ILS ist immer eine Symbiose aus VersicherungsKnow-how und Finanzwesen; diese unterschiedlichen Kulturen zusammenzubringen, ist eine permanente, aber spannende Herausforderung. Durch den Merger sind wir nun deutlich angelsächsischer geprägt und

agieren globaler. Dementsprechend hat sich der Führungsstil angepasst: Wir arbeiten heute verstärkt mit klaren Zielsetzungen und der Kontrolle spezifischer Kennwerte (KPIs). Ob die Leute im Büro sitzen oder remote arbeiten, ist dabei zweitrangig – die Resultate zählen. Als inhabergeführtes Unternehmen legen wir zudem grossen Wert auf die Nachwuchsförderung. Da es schwierig ist, «fixfertige» Fachkräfte für unsere Nische zu finden, holen wir Talente oft schon während des Studiums zu uns. So können sie organisch in unsere Unternehmenskultur hineinwachsen. Wir bieten flache Hierarchien, echten Raum für persönliche Entfaltung sowie attraktive Aufstiegsmöglichkeiten. Inwiefern fungiert Twelve Securis auch als Enabler für eine resilientere Weltwirtschaft? Grundsätzlich stellt der Markt für ILS sicher, dass Grosskatastrophen überhaupt noch versicherbar bleiben. Durch diese Vehikel werden existenzbedrohende Risiken in den Kapitalmarkt transferiert und somit finanziell tragbar gemacht. Das ist im Kern systemstabilisierend. Ein historisches Beispiel verdeutlicht das: Der Hurrikan Andrew im Jahr 1992 führte dazu, dass mehrere Versicherungen Konkurs anmelden mussten und Geschädigte leer ausgingen. Unser Markt federt solche Schocks ab. Wir sorgen für die Stabilität des Systems und stellen sicher, dass auch die negativen Folgen des Klimawandels finanziell abgesichert werden können. Damit leisten wir einen aktiven Beitrag zur globalen wirtschaftlichen Widerstandsfähigkeit.

Weitere Informationen unter: twelvesecuris.com

Über Twelve Securis Das Unternehmen, hervorgegangen aus der Fusion von Twelve Capital und Securis Investment Partners, ist ein führender unabhängiger Anbieter von Investitionen in den Versicherungssektor. Twelve Securis hat sich auf Cat Bonds und Private ILS spezialisiert. Die Historie reicht zurück ins Jahr 2005 und derzeit wird ein Vermögen von rund USD 9,7 Mrd. verwaltet. Twelve Securis verfügt über eine globale Präsenz, die für die Betreuung der Investoren, den Zugang zu Transaktionen sowie das Verständnis von Markttrends unerlässlich ist.

Der nationale Player mit regionalem Herz

Im Schweizer Telekom-Markt spielt sich seit einigen Jahren eine spannende «David gegen Goliath»-Geschichte ab. Während die Branchenriesen auf schiere Grösse setzen, punktet Quickline mit einer Mischung aus authentischer Swissness und einer Kundennähe, die man heute oft vergeblich sucht. CEO Egon Perathoner erklärt, warum dieses KMU-Modell so erfolgreich ist, wie er sein Team führt – und warum die Partnerschaft mit der fenaco die Zukunft des Unternehmens prägen wird.

Herr Perathoner, Quickline ist seit über 30 Jahren eine feste Grösse in der Schweiz. Vor etwa dreieinhalb Jahren haben Sie den grossen Schritt vom regionalen Verbund zum nationalen Anbieter gemacht. Wie kam es zu dieser Entscheidung? Der Anstoss erfolgte eigentlich direkt von der Basis. Wir haben über Jahre gesehen, dass unsere Kundinnen und Kunden extrem loyal und zufrieden sind. Das Problem war nur die Geografie: Wer aus unserem damaligen Verbundgebiet wegzog, musste schweren Herzens seinen Anschluss kündigen. Viele fragten uns: «Warum kann ich Quickline nicht einfach mitnehmen?» Bis vor dreieinhalb Jahren mussten wir da leider passen. Aber diese Nachfrage war ein klares Signal. Wir haben uns entschieden, unsere Philosophie der Nähe schweizweit zugänglich zu machen. Heute sind wir zwar national präsent, aber unsere Kernwerte – der persönliche Kontakt und die regionale Verankerung – sind geblieben. Wir sind das KMU, das die grossen Konzerne mit Schweizer Tugenden herausfordert.

Wie lautet Ihr Geheimnis? Wie grenzt sich Quickline heute konkret von den anderen grossen Playern ab, die ja auch mit «Service» werben? Das Schlüsselwort ist bei uns «persönlich» – und das meinen wir nicht nur als Marketing-Slogan. Wir sind ein Team von rund 200 Leuten und befinden uns zu 100 Prozent in Schweizer Hand. Ein ganz entscheidender Punkt: Wir betreiben kein Outsourcing in Billiglohnländern. Wer bei uns anruft, landet nicht in einem anonymen Offshore-Callcenter am anderen Ende der Welt, sondern bei uns am Hauptsitz im Berner Seeland oder bei einem unserer regionalen Partner vor Ort. Dort sitzen Fachleute, die unsere Kundschaft verstehen und oft sogar im gleichen Dialekt sprechen. Diese Eins-zu-eins-Betreuung ist unser grösstes Kapital. Unser neuer Claim «Einfach näher dran» ist also ein Versprechen, das wir täglich einlösen. Lassen Sie uns über Sie sprechen. Sie waren vorher COO und stehen nun als CEO an der Spitze. Was macht für Sie gute Führung aus, besonders in einer so schnelllebigen Branche? Als CEO muss man in erster Linie Orientierung geben. Wir leben in einer Zeit, in der sich Technologien und Marktbedingungen fast monatlich ändern. Da ist es meine Aufgabe, Ruhe zu bewahren, Sicherheit auszustrahlen und eine klare Vorwärtsstrategie zu haben – auch wenn die Zeichen der Zeit mal nicht eindeutig sind. Führung bedeutet für mich aber auch, die Menschen wirklich mitzunehmen. Ich möchte eine Überzeugung im Team

Ein ganz entscheidender Punkt: Wir betreiben kein Outsourcing in Billiglohnländern. Wer bei uns anruft, landet nicht in einem anonymen Offshore-Callcenter am anderen Ende der Welt, sondern bei uns am Hauptsitz im Berner Seeland oder bei einem unserer regionalen Partner vor Ort.

– Egon Perathoner, CEO Quickline

kultivieren: Jede und jeder Einzelne soll spüren, dass sie oder er am richtigen Ort ist und dass die Arbeit wertgeschätzt wird. Nur wer sich sicher und gesehen fühlt, kann kreativ und mutig agieren.

Welche Personen arbeiten typischerweise bei Quickline?

Wir ziehen vor allem Menschen an, die Lust haben, etwas zu bewegen. In der Telekom-Welt sind wir ein KMU, während fast alle anderen Marken riesige Konzerne sind. Das ist für unsere Mitarbeitenden ein Vorteil: Sie sind kein kleines, anonymes Rädchen im Getriebe. Bei uns macht man im Grunde das Gleiche wie bei den Grossen, aber mit viel weniger Leuten. Das führt dazu, dass die Rollen bei uns viel breiter und abwechslungsreicher sind. Wir suchen dementsprechend Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen, statt sich hinter Prozessen zu verstecken. Kurzum: Wer kreative Kraft hat und echte Wirkung erreichen will, ist bei uns goldrichtig.

Die Schweizer Identität wird bei Quickline oft betont. Ist das in Zeiten der Globalisierung nicht überholt?

Im Gegenteil, es ist unsere Überlebensversicherung. Quickline entstand ursprünglich aus dem

Zusammenschluss regionaler Netzeigentümer, die für ihre Region etwas Gutes tun wollten. Diese regionale Verwurzelung ist unsere Essenz. Wir sponsern keine anonymen Mega-Events, sondern sind bei lokalen Sportanlässen präsent, wo man sich noch die Hand gibt. Unsere Aktionäre sind selbst Schweizer KMU, oft aus dem Energie- oder Telekom-Bereich. Sie ticken genau wie wir. Dieses Konstrukt gibt uns eine enorme Unabhängigkeit: Wir müssen nicht nach der Pfeife von internationalen Shareholdern tanzen, denen die Region völlig egal ist.

Das Thema «Innovation» wird oft mit riesigen Budgets assoziiert. Wie hält ein Schweizer KMU da mit?

Wir fokussieren uns auf Produktinnovationen mit echtem Nutzwert und müssen nicht jedem Trend hinterherrennen, nur um dabei zu sein. Wir wägen ab: Bringt das unserer Kundschaft wirklich einen Vorteil?

Dass wir Innovationspioniere sind, haben wir schon vor fünfzehn Jahren bewiesen, als wir mit «Quickline TV» als Erste die Replay-Funktion eingeführt haben. Heute ist das Standard, damals war es eine kleine Revolution. Für uns ist Einfachheit das wichtigste Element. Technik darf nicht kompliziert sein.

KI wird unsere Branche massiv verändern, keine Frage. Wir nutzen diese Technologie bereits heute intensiv, um unsere internen Prozesse zu analysieren und zu optimieren.

– Egon Perathoner, CEO Quickline

Können Sie uns schon einen Einblick geben, was als Nächstes in der Pipeline steht? Wir bereiten gerade den Launch unserer nächsten TV-Box-Generation vor. Hier gehen wir wirklich auf das nächste Level: Die Box wird noch smarter, arbeitet im Hintergrund noch effizienter und ist dabei deutlich umweltfreundlicher. Wir haben hart daran gearbeitet, dass sie weniger Strom verbraucht und extrem leise ist, während sie gleichzeitig ein vollwertiges Premium-TV-Erlebnis liefert. Das Design ist elegant und unaufdringlich. Aber am wichtigsten: Wir behalten die Einfachheit bei. Auch Menschen, die nicht mit dem Smartphone in der Hand aufgewachsen sind, können unsere Box intuitiv bedienen. Digitalisierung heisst heute oft auch künstliche Intelligenz. Welchen Platz hat KI in Ihrer Strategie? KI wird unsere Branche massiv verändern, keine Frage. Wir nutzen diese Technologie bereits heute intensiv, um unsere internen Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Aber wir haben eine ganz klare Grenze: Im direkten Kundenkontakt hat KI bei uns nichts zu suchen. Wir setzen KI ein, um unsere Support-Agenten zu unterstützen, nicht um sie zu ersetzen. Die KI hilft den Mitarbeitenden zum Beispiel, Informationen schneller zu finden, damit sie den Kundinnen und Kunden am Telefon noch kompetenter Auskunft geben können. So verbessern wir den Service signifikant, behalten aber das menschliche Gespräch bei, das uns so wichtig ist.

Zum Abschluss ein Blick in die Zukunft: 2025 ist die fenaco als Aktionärin eingestiegen. Was bedeutet das für das Jahr 2026 und Ihre persönlichen Ziele? Das ist eine der spannendsten Opportunitäten der letzten Jahre. 2026 geht es für uns darum, die Zusammenarbeit mit der fenaco zu stabilisieren und voll zu etablieren. Wir sehen hier zwei zentrale Säulen: Zum einen den Energiebereich, wo die fenaco mit Agrola eine wesentliche Rolle spielt. Zum anderen wollen wir die Brücke zum Detailhandel schlagen und das Vertriebsnetz der Genossenschaft nutzen. Stellen Sie sich vor, Sie können Ihre Quickline-Produkte mit Ihren täglichen Besorgungen kaufen. Das erachte ich als die ultimative Form von Nähe. Mein Ziel ist es, den Quickline-Verbund noch enger zusammenzuschweissen und Quickline national als die sympathische, unkomplizierte Alternative zu «den Grossen» zu festigen.

Weitere Informationen unter: quickline.ch

Exklusives Wohnerlebnis am Zürichsee

Umgeben von historischen Häusern entsteht im Dorfkern von Kilchberg auf einem der letzten unbebauten Grundstücke dieser Grösse The Moss: fünf Gebäude mit 53 Eigentumswohnungen. Nahe am See, nahe an der Stadt, nahe an der Natur. Eleganz, Komfort, Grösse

Mit dem Wohnungsmix von 2.5 bis 5.5 Zimmern finden Menschen mit Sinn für das Besondere in jeder Lebensphase im The Moss ihr ideales Zuhause. Zu den vielen Vorzügen zählen überdurchschnittlich grosszügige Wohnflächen von 88 bis 195 m² sowie attraktive Aussenflächen (Loggien oder Terrassen) von 15 bis 58 m² – teils mit Weit- oder Seesicht. Alle Wohnungen verfügen über einen Masterbedroom mit En-suite-Badezimmer. Für den Innenausbau wie Küche/Bad/Böden werden grosszügige Budgets bereitgestellt. Ein klares Versprechen: The Moss wird nicht nur «aussen», sondern auch «innen» exklusiv bis ins Detail.

Architektonisch anspruchsvolle

Eigentumswohnungen

an einer der begehrtesten Lagen am Zürichsee –lichtdurchflutet, elegant und naturnah.

Architektur

Die Materialisierung orientiert sich am Ortsbild des Dorfkerns und schafft eine harmonische Verbindung zum angrenzenden historischen Bauernhaus. Naturtöne und hochwertige Materialien zeichnen das architektonische Konzept des renommierten Zürcher Architekturbüros Züst Gübeli Gambetti aus. Feine Holzlamellen in Kombination mit Beton, Travertin und Metall verleihen den Gebäuden Leichtigkeit und Eleganz. Für Nachhaltigkeit sorgen Erdwärme und extensiv begrünte Dächer mit Photovoltaikanlagen.

Grünraum fürs Leben

Im Herzen der Wohnüberbauung lädt ein begrünter Innenhof mit Pavillon, Spielwiese und Brunnen zum Verweilen ein. Dabei sorgen die geschickt platzierten Loggien und Terrassen für geschützte Rückzugsorte und maximale Privatsphäre.

Erstklassige Wohnlage

Der tiefe Steuerfuss von Kilchberg krönt The Moss. Hinzu kommt die ausgezeichnete Lage: 16 Minuten sind es mit dem Bus zum Bürkliplatz in Zürich; wenige Autominuten zur Autobahn A3 Zürich–Chur; Einkaufsgeschäfte und Schulen (u. a. Zurich International School) liegen ebenso in der Nähe wie herrliche Spazierwege und die öffentliche Seeanlage für die perfekte Entschleunigung. Sportbegeisterte finden Golf- und Tennisplätze sowie attraktive Bikerouten greifbar. Für noch mehr Sommer- und Wintersport bieten sich die Zentralschweizer und Bündner Alpen an. Kurz: Alles nah, alles da.

Mit The Moss schafft die Nordstern Generalunternehmung ein exklusives Zuhause für Menschen mit Ansprüchen an ein Wohnniveau ohne Kompromisse. Der Bezug ist auf Spätherbst 2027 geplant. Mehr als die Hälfte der Wohnungen sind bereits verkauft.

Über die Nordstern Generalunternehmung Die Nordstern Generalunternehmung mit Sitz in Schindellegi steht für innovative Bauprojekte, die sich durch Individualität und qualitativ hochwertige Ausführung auszeichnen. Gemeinsam mit erfahrenen Partnern entwickelt das Unternehmen Immobilien, die sich vom Gewohnten abheben und einen Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität leisten. Durch sorgfältige Planung, durchdachte Konstruktionen und den Einsatz modernster Technologien wird nicht nur der Wert der Immobilien nachhaltig gesteigert, sondern auch ein reibungsloser Ablauf für alle Beteiligten sichergestellt.

nordstern-ag.ch

Vermarktungspartner

Über Markstein AG

Markstein ist ein Deutschschweizer Immobiliendienstleister und unterstützt private, institutionelle sowie öffentlich-rechtliche Kunden. Die Dienstleistungen umfassen die Bereiche Portfolio- und Assetmanagement, Bautreuhand sowie Transaktionsmanagement und Vermarktung. An den beiden Standorten Baden und Zürich arbeiten rund 40 Mitarbeitende.

Markstein AG Zürich

Löwenstrasse 40 8001 Zürich +41 43 810 90 10 zuerich@markstein.ch

markstein.ch

Weitere Informationen unter: the-moss.ch

MUSEUM SAMM LUNG ROSENGART

Erleben Sie unvergessliche Begegnungen mit grossartigen Kunstwerken. Geniessen Sie Werke von Pablo Picasso, Paul Klee und weiteren 23 Künstlern des Impressionismus und der Klassischen Moderne. Allen, die Freude und Interesse an der Kunst haben, bieten wir spannende und inspirierende Führungen an. Das Museum liegt in der Nähe des Bahnhofs Luzern und ist durchgehend rollstuhlgängig.

April–Oktober: Täglich 10–18 Uhr (inkl. Feiertage)

November–März: Täglich 11–17 Uhr (inkl. Feiertage)