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Success Stories & Legacy U N S U P P LÉM EN T T H ÉM AT I Q U E D E S M A R T M ED I A

Décembre ’25

Nathalie Brodard La CEO de Brodard Executive Search et de Brodiance nous partage sa vision du succès et son regard affûté sur les mutations du marché.

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2 Éditorial

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Contenu.

Loïc Reffet

L’ardeur d’entreprendre

La vie n’est pas une énigme à résoudre mais un mystère à vivre. » Si Albert Einstein a bien caché ses traits les plus philosophiques derrière ses yeux malicieux, cette phrase reste d’actualité pour tout entrepreneur déterminé à gravir les marches de la gloire.

Toi qui lis ces lignes, tu le sais : la voie choisie par un fondateur ou un dirigeant ressemble plus aux planches à clous d’un fakir un peu trop zélé qu’à la douceur rassurante d’un tapis shaggy (pas le chanteur, la carpette à poil long). Alors pourquoi s’infliger pareille charge, pareille vie ? Sommes-nous tous un peu masochistes ? Et comment être sûr qu’un jour on se sentira vraiment apaisé, heureux de pouvoir (enfin) lever le pied et se laisser porter tranquillement par les flots ? Tu as probablement déjà la réponse : parce qu’on aime ça. Ce feu aussi sacré que dévorant te réveille à 4h du matin pour te plonger directement dans un tourbillon mental. Ça fourmille, ça cogite et ça s’emballe. Cette énergie est chevillée à tes tripes et te pousse à planifier, créer, innover et optimiser. L’entrepreneuriat n’est pas un métier mais un virus qui fait bouillir ton sang pour rendre ta vie plus trépidante. Mais avant les sommets, il y a toujours les doutes, les écueils, la fatigue et l’envie de tout plaquer pour devenir tenancier d’un alpage dans les Alpes vaudoises. Qui n’a jamais rêvé d’abandonner ce rocher si pesant que l’on

doit hisser avec courage, tel Sisyphe, quotidiennement un peu plus haut ? Plus d’un ont lâché… et comment ne pas les comprendre. La tâche est si lourde face à cette machine à laver qui tourne sans discontinuer. Si Albert Camus avait été un pro de l’électroménager, il aurait probablement évoqué un tambour débordant d’absurdité. Et pourtant, à la fin du cycle, quand on regarde en arrière, tout paraît plus beau. Car sous le caillou, il y a les fleurs. La satisfaction est là. Non pas tout en haut de la montagne, mais dans chacun de vos pas. Entreprendre, c’est donner du sens à sa vie et des solutions aux autres. La réussite est protéiforme et personnelle. Je tiens ici à saluer le courage des quelque 53 000 PME romandes qui redéfinissent avec résilience les termes du succès dans un contexte rude et incertain. Bravo à vous. Au fil des prochaines pages que vous allez parcourir, vous découvrirez des destins singuliers. Celles et ceux honorés dans ce dossier spécial ont su prendre des risques, faire confiance à leur plan initial et braver les tempêtes avec force et caractère. Pragmatiques et agiles, leur adaptabilité les a conduits jusqu’en haut de la montagne après avoir probablement fait germer fleurs et promesses sur chacune des marches à gravir… et accrochés quelques lauriers à leur cœur. Texte Loïc Reffet, Producteur et présentateur Fondateur de Numéro 9

ANNONCE

Prendre la parole en public Ateliers en art oratoire Formations pratiques de trois jours 6 participant·es maximum

Haute école des arts de la scène Lausanne manufacture.ch

L’ardeur d’entreprendre

Formation humaine

Interview: Nathalie Brodard

Focus Success Stories & Legacy. Chef de projet Joan Martins Responsable national Pascal Buck Head of content Romandie Marie Geyer Responsable graphique Mathias Manner Graphiste Marie Geyer Journalistes Alix Senault, Léa Stocky, Marc-Antoine Guet, Oéane Ilunga Image de couverture ©Valentin Flauraud Canal de distribution Bilan Impression Stämpfli Publications SA

Smart Media Agency SA. Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Suisse Tél +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redactionFR@smartmediaagency.ch focus.swiss

Bonne lecture ! Joan Martins Project Manager

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Reliance Trust Company SA • Brandreport

Un accompagnement d’excellence, fondé sur la confiance

Reliance est un groupe trustee et fiduciaire indépendant, basé en Suisse et au Luxembourg, qui accompagne des familles, des entreprises et des organisations philanthropiques. Dans un secteur largement dominé par de grands groupes internationaux, Reliance fait figure d’exception : le groupe est détenu par une famille en Suisse et a bâti son développement sur les relations à long terme, la discrétion et la confiance. Rencontre avec Marius Krul, Directeur Marketing et Développement Commercial, pour comprendre ce qui fait la singularité et la force du groupe.

Marius Krul Directeur Marketing et Développement Commercial, Reliance Trust Company SA

ondée en 2014 à Genève, Reliance s’est développé selon un modèle rare dans l’industrie : celui d’un actionnariat stable, exclusivement familial, garantissant une vision de long terme. Là où d’autres sociétés actives dans le domaine trustee et fiduciaire changent régulièrement de main, Reliance et ses employés cultivent une relation durable avec leurs clients et les prochaines générations. « Cette stabilité est au cœur de notre ADN et constitue l’un de nos principaux avantages », souligne Marius Krul. En onze ans, la croissance est spectaculaire. De ses sept employés à l’origine à Genève, Reliance est devenue un groupe multinational réunissant aujourd’hui près de 50 collaborateurs répartis entre Genève, Zurich/Zoug et le Luxembourg. Les actifs sous administration ont suivi la même dynamique et atteignent plus de 15 milliards de francs suisses. En 2026, Reliance s’implantera aussi à Dubaï et à Abou Dhabi, porté par la demande de ses clients et partenaires, qui recherchent une expertise technique et fiscale associée à la qualité suisse et à la stabilité d’un actionnariat familial.

Cette expansion s’accompagne d’une reconnaissance réglementaire. La société mère, Reliance Trust Company SA, agissant en tant qu’intermédiaire financier, sous surveillance indirecte de la FINMA, a notamment été l’une des premières grandes fiduciaires suisses à obtenir la licence de trustee, dès l’entrée en vigueur de la nouvelle loi fédérale sur les établissements financiers. Ce choix démontre sa volonté claire d’anticiper les standards les plus élevés en matière de conformité et de gouvernance. Structurer des patrimoines internationaux complexes Pour répondre aux exigences de ses clients, Reliance articule ses activités autour de trois grands pôles : – Le service de trustee suisse, dédié à la gestion et à l’administration de trusts familiaux de droit étranger – Les services de fiduciaire destinés aux entreprises suisses, offrant un accompagnement complet dans la constitution et la gestion de sociétés – L’administration de fondations caritatives suisses, un axe en expansion La clientèle, essentiellement internationale, fait appel à Reliance pour structurer, protéger et transmettre des actifs souvent répartis dans plusieurs juridictions. « Nous aidons par exemple des familles à sécuriser leurs avoirs, à les consolider sous une structure unique ou à organiser leur transmission. Chaque situation est traitée de manière personnalisée », explique Marius Krul. La Suisse reste un ancrage stratégique : stabilité réglementaire, expertise financière, proximité bancaire. Ces atouts sont

particulièrement recherchés par des clients venant de régions en tension ou soumises à des cadres législatifs changeants. Protéger, administrer et transmettre Les solutions mises en place peuvent concerner aussi bien des actifs financiers que des entreprises familiales ou des biens immobiliers. « Nous analysons d’abord où se situent les actifs, puis nous déterminons la meilleure manière de les structurer. Ensuite, nous en assurons l’administration, la comptabilité et la conformité », précise le directeur. Chaque structure évolue dans le temps afin de refléter les changements familiaux, patrimoniaux ou réglementaires. Reliance joue ainsi autant un rôle technique de spécialiste qu’un rôle de conseil, essentiel dans les configurations familiales parfois complexes. La confiance et l’excellence suisse comme principes fondateurs L’expansion de Reliance et la diversité des profils qu’il accompagne ne changent en rien son approche : offrir un service d’exception fondé sur la précision, la discrétion et les relations humaines. « Notre objectif est simple : créer des relations de long terme et rester aux côtés de nos clients à chaque étape importante de leur vie. » Dans un secteur où la réputation est déterminante, Reliance s’impose comme un partenaire fiable et durable, incarnant ce que la Suisse produit de mieux : expertise, continuité et excellence.

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Brandreport • Atlanticomnium SA

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Une tradition d’excellence au cœur des marchés obligataires

À l’aube de son 50e anniversaire, Atlanticomnium poursuit sa croissance en s’appuyant sur un héritage familial et une expertise reconnue du crédit européen. À l’occasion de cette transition historique, rencontre avec Patrick Smouha, qui s’apprête à en écrire le prochain chapitre.

ondée à Genève en 1976 par Richard Smouha, Atlanticomnium S.A. s’est d’abord imposée comme société de gestion de patrimoine indépendante avant de devenir une référence dans la gestion de fonds obligataires. L’évolution décisive survient en 1985, lorsque Jeremy Smouha, alors chez GAM sous la direction du pionnier Gilbert de Botton, impulse la transformation d’Atlanticomnium en société de gestion de fonds. Cette collaboration permet aux fonds gérés par Atlanticomnium pour GAM de croître considérablement, établissant une relation durable entre les deux maisons. En 1992,

Patrick Smouha Fund Manager, Atlanticomnium SA

Patrick Smouha, vous allez prochainement reprendre la direction d’Atlanticomnium. Quelle est votre vision pour l’entreprise, et comment souhaitez-vous inscrire votre action dans la continuité de l’héritage familial? Reprendre la direction d’Atlanticomnium, en particulier l’année de ses 50 ans, représente à la fois un honneur et une responsabilité. Étant au sein de la société depuis près de 14 ans, je souhaite poursuivre notre développement dans la continuité, en préservant ce qui fait notre force : une approche de gestion rigoureuse, une expertise reconnue dans l’investissement obligataire, et une attention constante portée à nos clients et partenaires. Je tiens également à souligner la qualité de la relation que nous entretenons avec notre partenaire principal, GAM, qui, sous l’impulsion d’une nouvelle direction, connaît une dynamique positive. Atlanticomnium s’est imposée depuis plusieurs décennies comme un acteur reconnu de l’investissement

stratégies GAM Credit Opportunities ; Romain Miginiac rejoint Atlanticomnium en 2018 avant d’être promu Fund Manager en 2023 ; Gianni Ferrari arrive également en 2018, prenant la responsabilité de l’ensemble des opérations, étape clé dans la structuration et la modernisation des processus internes. Près d’un demi-siècle après sa création, Atlanticomnium reste fidèle à son identité familiale tout en intégrant une culture d’excellence et d’innovation. Forte de la solidité de son équipe et d’une vision intergénérationnelle, la société aborde son cinquantenaire en 2026 avec la même ambition qu’à ses débuts : offrir à ses investisseurs des performances durables, fondées sur la rigueur, la confiance et la continuité. En juin 2026, tandis qu’Anthony Smouha restera pleinement actif au sein de la société en qualité de Fund Manager, Patrick Smouha deviendra CEO d’Atlanticomnium afin de pérenniser la tradition d’excellence familiale et d’assurer la transmission d’un savoir-faire bâti sur près de cinquante ans de réussite.

obligataire. Comment imaginez-vous faire évoluer ce positionnement face aux nouveaux défis du marché et aux attentes des investisseurs ? Au cours de ses 50 ans d’existence, Atlanticomnium a traversé de nombreux bouleversements : la crise financière de 2008, la période de taux zéro (ou négatifs), le Covid, entre autres. Nous avons toujours su nous adapter à ces évolutions, en conservant et en renforçant le cœur de notre entreprise : notre équipe de gestion. Aujourd’hui, nous continuons de développer nos analyses quantitatives et qualitatives afin de répondre aux attentes des investisseurs. Notre expérience et notre long track record constituent un atout solide pour relever les défis actuels et futurs du marché obligataire.

En 14 ans chez Atlanticomnium, qu’est-ce que vous avez appris ? Ces 14 années m’ont permis de vivre des périodes de forte croissance, mais aussi des moments plus difficiles. Ce sont souvent ces périodes plus complexes qui nous enseignent le plus et nous préparent pour l’avenir. L’essentiel est que nous avons toujours su nous adapter, tant dans la gestion des marchés que dans la conduite de l’entreprise. Cette capacité d’adaptation nous place aujourd’hui dans une position idéale pour tirer parti des opportunités futures. Plus d’informations sur atlanti.ch

Atlanticomnium

De gauche à droite : Gianni Ferrari, Anthony Smouha, Grégoire Mivelaz, Patrick Smouha & Romain Miginiac.

©Lucie Poirier

Jeremy & Anthony Smouha Chairman et CEO, Atlanticomnium SA

Anthony Smouha rejoint l’entreprise fondée par son père et en redéfinit la stratégie d’investissement, transformant la philosophie initiale en un modèle institutionnel reconnu, capable d’attirer les plus grands investisseurs internationaux. Sous sa direction, les fonds connaissent une croissance spectaculaire, portée par une expertise unique de la dette subordonnée des banques et compagnies d’assurance européennes, faisant de la maison genevoise un acteur majeur du crédit européen. Le partenariat historique entre Atlanticomnium et GAM a contribué à faire de la stratégie développée à Genève, l’une des plus reconnues de GAM. En 2012, Jeremy Smouha rejoint officiellement Atlanticomnium et fonde la filiale ATL UK, qu’il dirige depuis Londres. Il sera ensuite rejoint par son fils, David Smouha, en 2020, perpétuant ainsi l’esprit entrepreneurial familial. La société poursuit sa croissance avec l’arrivée de nouveaux talents : Grégoire Mivelaz rejoint l’équipe en 2009 avant de devenir Fund Manager ; Patrick Smouha intègre la société en 2012 et devient Fund Manager des

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Somatra SA • Brandreport

Une entreprise familiale résiste au temps et aux géants du secteur

Patrick Brechtbühl CEO, Somatra SA

epuis 1959, Somatra cultive une singularité rare dans le transport suisse : une entreprise familiale restée indépendante, portée par deux générations engagées. À sa tête, Patrick Brechtbühl perpétue l’héritage de sa maman tout en insufflant un management moderne fondé sur la proximité, la participation et une gestion résolument humaine. Fondée en 1959 par Walter Steinbach, Somatra fait figure d’exception dans un secteur largement dominé aujourd’hui par les grands groupes internationaux. Restée indépendante, l’entreprise genevoise a su conserver son ADN familial et une proximité rare avec ses clients historiques. « Qu’est-ce qui est plus beau qu’une entreprise familiale ? », rappelle aujourd’hui Patrick Brechtbühl, directeur général depuis 2024. L’histoire de Somatra bascule en 1978, lorsqu’une jeune femme suisse alémanique,

fraîchement diplômée, débarque au bureau avec un dictionnaire franco-allemand sous le bras. Eveline Brechtbühl, venue apprendre le français, est engagée par Jean-Rodolphe Stalder, alors co-directeur. Elle ne quittera plus jamais l’entreprise. Avec détermination, elle gravit chaque échelon, devient directrice générale, puis rachète la société pour en devenir l’actionnaire majoritaire. « Elle est tombée amoureuse de la ville et de la société », sourit son fils.

Prouver sa légitimité Patrick, lui, a grandi dans les entrepôts des Ports Francs, à Genève, sans imaginer rejoindre un jour Somatra. C’est en école de commerce qu’il réalise que géographie, transports et sociopolitique le ramènent inlassablement à l’entreprise de sa maman. Décidé à faire ses preuves, il travaille plusieurs années dans l’ombre, en prospection commerciale, avant d’intégrer officiellement la structure en 2018. « Je ne voulais surtout pas être perçu comme « le fils de ». Il fallait que je prouve ma légitimité.» À son arrivée, Patrick, alors âgé de la vingtaine, apporte une nouvelle dynamique managériale : communication ouverte, management horizontal et participation collective. « Je crois au management apprenant : j’avais beaucoup à apprendre d’eux, mais eux aussi avaient des choses à apprendre de moi.» La crise du Covid marquera un tournant

brutal : effondrement des chaînes logistiques, télétravail… «Trois ans qui en valent dix », résume le jeune dirigeant. Somatra traverse cette période grâce à la cohésion d’une équipe soudée et à l’agilité d’une PME familiale. Depuis, Patrick Brechtbühl poursuit le développement de niches à forte valeur ajoutée, tout en renforçant l’approche sur mesure qui fait la réputation de Somatra. Dans un secteur de plus en plus industrialisé, il défend l’importance du capital humain. « Le succès d’une structure dépend de toute son équipe. Un directeur général est un chef d’orchestre : il ne peut pas jouer de tous les instruments.» Avec plus de 65 ans d’histoire, Somatra reste la preuve qu’une entreprise familiale peut non seulement résister, mais aussi se réinventer sans jamais renier son héritage.

Interview Marc-Antoine Guet Plus d’informations sur somatra.ch

Bordier-Schmidhauser SA • Brandreport

« Rétrospectivement, cette union fut une excellente décision » genevois extrêmement compétitif. En unissant nos forces, nous avons renforcé notre capacité à offrir un service de qualité. Nous sommes une régie familiale de taille moyenne. Notre priorité reste la proximité.

Ayrton Schmidhauser Administrateur délégué, Bordier-Schmidhauser SA

dministrateur délégué de Bordier-Schmidhauser SA , régie genevoise issue du rapprochement de deux maisons familiales, Ayrton Schmidhauser perpétue une tradition fondée sur la proximité. Il revient ici sur une philosophie qui concilie héritage, transmission et adaptation aux nouveaux défis du marché immobilier. Ayrton Schmidhauser, qu’est-ce qui a motivé l’union des deux maisons familiales ? Cette union répondait avant tout à l’évolution du marché immobilier. Deux familles, Bordier et Schmidhauser, ont décidé de s’allier pour faire face aux nouveaux défis du secteur. L’objectif était clair : se renforcer, mutualiser les compétences, affronter la digitalisation, et rester concurrentiels dans un marché

Comment définiriez-vous l’identité des deux maisons à l’origine de cette union ? Les deux maisons ont une histoire similaire : ce sont deux régies familiales, nées d’opportunités, qui se sont développées progressivement. Avec le temps, elles ont gagné en rigueur et en professionnalisme. Ce sont deux entreprises qui ont grandi de manière organique, avant de devenir des acteurs solides du marché. Quatre ans après ce rapprochement, quel regard portez-vous sur cette étape ? L’union a apporté son lot de surprises, mais rétrospectivement, c’est une excellente décision. Elle nous a offert une vision à long terme et nous a permis de disposer des ressources nécessaires pour délivrer le niveau de service auquel nous tenons. C’est aussi une grande fierté : celle de faire perdurer les noms Bordier et Schmidhauser à travers les générations. La transmission familiale est un élément fort de notre histoire. C’est quelque chose d’assez rare aujourd’hui.

La régie Schmidhauser a été créée par mon grand-père, puis transmise à mon père, avant de me revenir. Pourtant, rien n’était écrit : je ne me destinais pas à ce métier. Mon père ne m’a jamais forcé. La dimension familiale joue forcément dans l’attachement qu’on a pour la maison, mais c’est un métier que j’ai choisi, j’assume. Au début, rejoindre une entreprise familiale peut être un poids : on hésite, on doute. Puis on réalise que c’est une force. Mon père a toujours été clair : « fais ta vie comme tu l’entends ». Le nom sur la porte ne doit rien imposer. Quel est le message central que vous souhaitez porter aujourd’hui ? Que malgré le changement de génération, la philosophie reste la même. Nous l’avons simplement adaptée au marché. Les technologies évoluent, l’intelligence artificielle se développe, les exigences réglementaires se multiplient… mais les gens ont encore besoin de proximité, de contact humain, de confiance. Ce sont les piliers de la maison, et ils le resteront. Plus d’informations sur bordier-schmidhauser.ch

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6 Formation humaine

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Image iStockphoto/Mihajlo Maricic

Les gestes d’aujourd’hui, l’héritage de demain

Alors que l’IA redéfinit les usages professionnels, Maddalena di Meo remet l’humain au centre de la formation. Son approche, portée par Firstmed, questionne : que restera-t-il demain, si ce n’est notre capacité à transmettre ce qui ne s’automatise pas ?

Maddalena di Meo Administratrice de Firstmed SA Conférencière et mentor

n l’imagine souvent technique, normée, presque mécanique. Pourtant, la formation aux gestes qui sauvent raconte d’abord une histoire profondément humaine : celle de personnes qui apprennent à prendre soin les unes des autres. À la tête de Firstmed, école de premiers secours fondée en 2003, Maddalena di Meo défend une approche de la transmission qui dépasse largement la simple acquisition de compétences pratiques. Elle parle de confiance, d’intuition, d’erreurs formatrices, et d’un héritage collectif qu’aucune technologie ne pourra remplacer. « L’IA ne se trompe pas. Moi, si », glisse-t-elle, sans détour. « Et c’est en se trompant qu’on apprend, qu’on devient plus sûr de soi, qu’on progresse. L’erreur fait partie intégrante de l’apprentissage humain.» Ce contraste entre perfection algorithmique et apprentissage vivant constitue pour elle un rappel essentiel : la formation n’est pas un téléchargement de savoir, mais une expérience où l’on ose, on doute, on recommence. Et dans le domaine des premiers secours, cette dimension est fondamentale. Former, c’est transformer Depuis sa création, Firstmed s’est donné pour mission de rendre chaque individu capable d’agir en situation d’urgence. Une ambition simple en apparence, mais qui implique un travail en profondeur : celui d’accompagner des citoyens, souvent anxieux à l’idée de « mal faire », vers la confiance nécessaire pour intervenir au bon moment. « On n’enseigne pas seulement des gestes. On forme des personnes », résume Maddalena. Dans cette logique, la pédagogie ne se limite pas à des protocoles : elle repose sur l’écoute, la bienveillance

et la capacité à créer un cadre où chacun se sent autorisé à essayer. Les compétences prennent racine quand l’environnement est sécurisant et respectueux. C’est là que, selon elle, se construit ce qui restera, le véritable legacy : des individus qui se sentent responsables les uns des autres. Réhabiliter les compétences invisibles À rebours des formations orientées performance ou certification, elle défend une approche qui redonne toute sa place aux compétences « invisibles » : l’intelligence émotionnelle, l’attention à l’autre, la curiosité, le discernement. « La qualité d’un collectif repose sur des choses qu’on ne mesure pas : la manière de se parler, de se soutenir, de coopérer », expliquet-elle. « On ne devrait pas former pour performer, mais pour grandir ensemble. » Ce discours trouve un écho particulier à l’heure où l’IA promet d’automatiser toujours plus de tâches. Pour Maddalena, cette automatisation doit au contraire nous pousser à cultiver ce qui fait notre singularité : la capacité à ressentir, improviser, accueillir l’imprévu. Apprendre tôt, apprendre autrement C’est aussi cette vision qu’elle transmet à travers son livre 144, Il faut sauver Grand-Maman, un ouvrage ludo-pédagogique destiné aux enfants, pensé comme un véritable outil de sensibilisation. Porté par la voix tendre d’Henri Dès, ce livre devient un pont entre générations. En racontant l’histoire d’un sauvetage familial, Maddalena ouvre un espace de dialogue autour de sujets parfois anxiogènes : la réanimation, la responsabilité, la capacité d’agir. Avec un ton ludique et rassurant, elle invite les plus jeunes à découvrir l’importance des gestes qui comptent – ceux qui peuvent un jour faire la différence. « Les enfants n’ont pas peur de se tromper », rappelle-t-elle. « Ils apprennent en expérimentant, avec tous leurs sens, dans le mouvement, dans le jeu. C’est pour ça que la formation précoce est si précieuse : elle ancre la confiance dès les premières expériences. »

Un leadership fondé sur la transmission Ce rapport à la pédagogie ne s’arrête pas aux salles de formation. Il irrigue également sa manière de diriger Firstmed. Maddalena parle souvent de leadership comme d’un prolongement naturel de la formation : montrer la voie, donner du sens, encourager, créer les conditions de l’épanouissement professionnel. « Diriger, ce n’est pas tenir les rênes serrées, dit-elle. C’est donner à chacun·e la place de contribuer pleinement. » Cette posture, elle la met aussi en œuvre en tant que mentor, notamment au sein de Pulse Incubateur HES ou à travers les programmes d’accompagnement de femmes entrepreneures. Là aussi, il s’agit moins de transmettre des recettes toutes faites que d’ouvrir un espace de confiance, de poser des questions, d’écouter, d’éclairer un chemin. Pour elle, la transmission est une forme de leadership. Une manière de faire grandir les autres. Et d’assurer la continuité d’une culture, d’un savoir-faire et d’une exigence profondément humaine. Le legacy : ce qu’il reste de nous dans nos actions Lorsqu’on lui parle d’héritage, elle ne parle ni de stratégie, ni de croissance, ni de chiffres. Elle pense aux personnes formées, aux enfants sensibilisés, aux femmes accompagnées.Celles et ceux qui, un jour, ont osé parce qu’on leur a transmis la confiance d’agir. « Ce que je souhaite qu’il reste de moi, ce sont mes actions. Les gestes transmis, les conversations qui ouvrent, les élans partagés.Tout ce qui, un jour, pourra aider quelqu’un à faire la différence. » À l’heure où l’IA bouleverse les usages, Maddalena di Meo rappelle que la valeur la plus durable n’est ni automatisable, ni téléchargeable. Elle défend un autre type de savoir : celui qui se construit dans la relation, la confiance, l’expérience. Qui ne s’apprend pas seul face à un écran. Mais qui se transmet. Un geste après l’autre. Texte SMA

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Association Working Moms • Brandreport

L’espace où les femmes peuvent enfin tomber le masque

Fondatrice de Working Moms, Virginie Polla-Jacquier a imaginé un espace de soutien, d’authenticité et de solidarité entre femmes actives. En un an et demi, l’association basée à Genève a réuni des centaines de participantes et s’apprête désormais à s’étendre à Lausanne début 2026. Rencontre.

Virginie Polla-Jacquier Fondatrice, Association Working Moms

Virginie Polla-Jacquier, comment est née l’association ? Je l’ai fondée avec d’autres femmes après la naissance de mon deuxième enfant, dans une période d’épuisement. Je me sentais isolée et je me suis rendue compte que beaucoup de femmes vivaient la même chose, sans oser en parler. Je me suis dit qu’il fallait un espace où l’on puisse se montrer vulnérable, authentique, sans jugement. Quel manque cherchiez-vous à combler ? Dans le monde professionnel, on porte souvent un masque, on joue un rôle. Parfois même entre femmes. On se protège, on se compare. Moi, j’avais besoin de solidarité, de connexion humaine. Working Moms est née de cette envie.

Qu’est-ce qui différencie vos événements d’un réseau traditionnel ? Nous ne faisons pas de networking. Les participantes portent une étiquette avec leur prénom et leur état du jour, pas leur métier. Personne ne sait ce que fait l’autre, et ce n’est pas le sujet. L’objectif, c’est le partage d’expérience, la bienveillance et le soutien, pas la promotion professionnelle.

J’ai été bouleversée. J’ai compris que l’espace que j’avais imaginé existait réellement.

Quels types d’événements proposez-vous? Nous organisons des Lunch & Learn sur des thèmes pratiques : fiscalité, IA, organisation… et des After Work plus axés sur le bien-être ou la gestion émotionnelle : syndrome de l’imposteur, charge mentale, équilibre de vie… Il y a toujours une experte et un moment dédié aux témoignages, souvent très forts. Nous avons aussi proposé deux Moms Nights, plus festives.

Votre plus grande fierté ? Avoir créé un espace humain, bienveillant, où les femmes se soutiennent vraiment. L’énergie collective est incroyable.

Un moment marquant depuis la création ? Lors d’un événement sur le syndrome de l’imposteur, une femme, venue pour la première fois, s’est levée pour partager quelque chose de très personnel devant plus de 70 personnes.

Pourquoi Lausanne en 2026 ? Parce que la demande est là. Beaucoup de femmes nous sollicitent, et deux membres du comité sont lausannoises. Nous allons proposer nos premiers événements début 2026. On verra si cela s’étend ensuite, mais je laisse les choses se faire naturellement.

Un conseil à celles qui hésitent à se lancer? Suivre son élan sans trop réfléchir. C’est souvent la bonne direction. Quand ça vient du cœur, c’est juste. Plus d’informations w-moms.ch

TotUP • Brandreport

Petite enfance : un combat d’avenir

Kristina Babina Deburaux a fondé TotUP pour combler un vide : offrir une véritable éducation préscolaire là où, selon elle, la Suisse romande se contente encore de « gardiennage ». Un combat qu’elle poursuit désormais aussi sur le terrain politique, en tant que candidate au Conseil communal de Lausanne.

Kristina Babina Deburaux Entrepreneure sociale, candidate au Conseil communal de Lausanne 2026 (PLR)

Kristina Babina Deburaux, comment est né TotUP ? J’ai un parcours atypique : enfant HP et hyperactive, bonne élève mais rarement comprise. En arrivant en Suisse à 13 ans, j’ai réalisé que le problème était plus large : l’école cherche encore trop à normaliser les enfants. Je voulais créer un lieu qui valorise vraiment leur nature et leurs talents. Lors de mon master à la HEG Fribourg, j’ai étudié les modèles d’éducation préscolaire dans les pays qui les reconnaissent pleinement. J’ai alors mesuré le retard de la Suisse romande, où l’on parle de garde plutôt que d’éducation. TotUP est né de ce constat.

Qu’apportez-vous de différent ? Nous faisons de l’éducation préscolaire, pas du simple accueil. Nos équipes observent les enfants dans une grande variété d’ateliers ; musique, sport, art, jardinage, langues pour détecter leurs intérêts naturels. Cela nous permet de conseiller les parents sur la manière dont leur enfant apprend le mieux. Nous intégrons aussi la durabilité au quotidien : trier les déchets, économiser les ressources… Pour nos petits, c’est naturel dès deux ans. Vous travaillez aussi avec des partenaires indépendants. Pourquoi ? Parce que nos éducatrices ne peuvent pas être expertes en tout. Collaborer avec des professionnels extérieurs enrichit l’expérience des enfants, forme nos équipes et donne des revenus réguliers à des indépendants locaux. C’est un cercle vertueux. Vous êtes très critique envers le système de garde romand. Pourquoi ? Parce qu’il ne fonctionne pas. Les cantons veulent une place en crèche pour chaque enfant, mais refusent les partenariats public-privé. C’est

idéologique. Les crèches privées suivent pourtant les mêmes contrôles, mais sans subventions ; les familles ne peuvent donc pas y accéder. Résultat : des listes d’attente infinies et aucune liberté de choix. En Suisse alémanique, où les familles sont subventionnées directement, les problèmes sont largement résolus. Comment vivez-vous cette situation en tant que professionnelle ? Honnêtement, c’est épuisant. Nous ne sommes pas considérés comme des partenaires mais comme des adversaires. Pourtant, les places existent : il suffirait que l’État subventionne les parents, pas les structures. Je continuerai à défendre ce modèle, car il est plus juste et plus efficace. Votre mantra ? Je n’en ai pas. Mon moteur, c’est ce que je vois chaque jour dans mes crèches : les enfants, leurs sourires, le travail passionné de mes équipes. C’est ça, ma vraie inspiration. Texte Océane Ilunga

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8 Brandreport • Smart Perspective

#focussuccessstories&legacy

Une main de fer dans un gant de velours L’art d’Audrey Daumain Après plus de vingt ans dans la finance, Audrey Daumain fonde en 2020 Smart Perspective pour aider dirigeants et équipes à mieux se parler et mieux décider. En tant que coach en performance exécutive et experte en communication, elle transforme les moments de tension en progrès collectif, clarifie les rôles et installe des cultures de travail performantes, inspirantes et inclusives. Son approche franche et humaine reflète son credo : la réussite durable passe toujours par la qualité des relations.

Audrey Daumain Fondatrice, Smart Perspective

Quand avez-vous compris que votre force était d’apaiser des équipes tout en faisant bouger les lignes ? À l’école déjà, j’étais déléguée de classe. Je défendais mes camarades, séparais les disputes. Il faut dire que mon éducation y est pour beaucoup. Mon père, militaire de carrière, était un homme exigeant et ultra précis. J’ai grandi en faisant attention à mes paroles et à la manière dont elles pouvaient être perçues. J’ai vite compris que les mots pouvaient désamorcer une tension ou l’enflammer. Cette conscience fine du langage et de l’intention m’a suivie jusqu’à ce jour. On vous décrit comme « la personne qui remet tout le monde autour de la table ». Comment faites-vous concrètement ? On dit que je remets tout le monde autour de la table parce que je crée très vite des cadres de discussion simples, clairs et puissants, orientés vers l’impact recherché ou la décision. Chaque réunion commence par un objectif précis et un tour de table ciblé, pour que chacun exprime sa contribution et son angle d’expertise. Cette méthode transforme les échanges : on quitte la réunionite pour une écoute stratégique des enjeux. Le dialogue redevient un véritable levier de performance collective. Le manque de dialogue est un problème récurrent au sein des entreprises. Comment y faites-vous face et quelles sont vos méthodes ? Le manque de dialogue est le mal du siècle. Nous ne nous parlons plus vraiment et communiquons en fragments, souvent à travers des pictogrammes ou des phrases standardisées. L’habitude d’exprimer nos émotions avec des symboles appauvrit la pensée, limite notre créativité linguistique et notre capacité à nuancer. Réapprendre à se parler, c’est réapprendre à se voir et à s’appréhender : au sens propre du terme. C’est dans cette écoute complète que naît l’alignement.

On apprend à s’adapter, à ajuster son message et à entendre même ce qui n’est pas explicitement exprimé. C’est tout le cœur de mon approche : remettre le dialogue au centre comme un exercice d’intelligence relationnelle. Le succès des entreprises repose sur leur capital humain. Mais votre approche va bien plus loin. Je parle d’écosystèmes humains et de gouvernance vivante. Mon travail de conseil stratégique commence toujours à la racine : la structure, les flux de décision, la circulation de la parole. Comment imaginer que l’on puisse être un leader impactant sans comprendre l’environnement dans lequel on évolue ? Pour moi, le succès des entreprises repose sur un leadership pertinent, qui ne se décrète pas, mais se contextualise.

Le manque de dialogue est le mal du siècle.

Il naît d’une conscience claire de ses leviers d’influence, de son périmètre d’action et de la qualité des liens que l’on tisse. Une bonne gouvernance n’est pas un organigramme : c’est un système de relations vivantes où chacun sait quand parler, écouter et décider. C’est aussi l’esprit du concept événementiel Audrey & Fred, que j’ai cofondé avec Frédéric Danzi : nous créons le luxe des vraies conversations. Dans un monde saturé de bruit, nous cultivons la rareté du temps de qualité en reconnectant les dirigeants à l’essence même du dialogue humain. Vous accompagnez aussi des femmes leaders. Comment développer et affirmer son influence en tant que femme ? Je crois profondément que la confiance n’est pas une compétence, mais un résultat. On reproche souvent aux femmes de manquer de confiance ou de souffrir du syndrome de l’imposteur. En réalité, c’est l’environnement qui les fragilise. Comme pour le burn-out, on

culpabilise la personne au lieu d’interroger le système. Un véritable levier d’influence, c’est le sponsorship : ces alliances qui ouvrent l’accès aux décisions et légitiment la parole. Arrêtons de nous battre pour être entendues partout ! Choisissons les lieux et les missions où nos voix ont un impact concret. C’est ce que je transmets à l’Académie du Leadership Féminin du CLAFG grâce à mon rôle de Responsable Pédagogique : une influence féminine assumée, fondée sur la justesse, la congruence et une profonde intentionnalité. Quel message laissez-vous aux jeunes femmes qui débutent… et à celles qui dirigent déjà ? Aux premières, je dis : donnez-vous le droit à l’erreur. C’est par trial and error qu’on apprend, qu’on s’affirme et qu’on trouve sa voix et sa voie. Soyez claires sur votre valeur ajoutée et apprenez à la dire. On ne peut pas attendre d’être prises au sérieux si nous-mêmes ne savons pas exprimer ce que nous apportons. À celles qui dirigent déjà, je rappelle que la clarté est une forme de leadership. Plus un message est précis, plus il rassemble. Et quand on ne sait pas, ayons le courage de le dire. La transparence, c’est aussi une force. Avez-vous une anecdote « inspirante » à partager ? Récemment, un client, PDG d’un grand groupe de l’énergie, m’a dit : « Audrey, tu ne changeras pas le monde. Il est foutu. » Je lui ai répondu : « Tu as raison. Et puis, le monde est bien trop grand. Mais je peux changer ton monde… et cela me suffit. » Plus d’informations sur audreydaumain.com

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PBBG Gérances et Gestions Immobilières SA • Brandreport

« Rien ne laissait penser que nous formerions un jour un duo de direction »

PBBG prépare sa transition générationnelle : Fanny Emery et Cindy Giaquinto Martin ont d’ores et déjà repris la direction, jusqu’ici assurée par leurs pères, Pierre-André Emery et Thierry Martin. Une interview croisée qui raconte comment l’entreprise prépare une succession familiale rare dans l’immobilier romand. Aviez-vous, dès votre arrivée, l’idée un jour de succéder à vos pères ? Pas du tout. L’une de nous avait même volontairement postulé partout… sauf chez PBBG, pour éviter la facilité du « poste chez papa ». L’histoire a fait que seule une place s’est libérée ici. Au début, il n’était pas question de reprise. Nous nous connaissions vaguement par le passé, via des événements organisés par l’entreprise, mais nous n’avions pas grandi ensemble. Rien ne laissait penser que nous formerions un jour un duo de direction.

Pierre-André Emery, Thierry Martin, pourquoi avoir privilégié une succession familiale ? Nous avons envisagé plusieurs options, y compris l’engagement d’un CEO externe. Mais nos recherches et l’analyse du marché de l’emploi nous ont confortés dans l’idée qu’une succession familiale serait la solution la plus pérenne. Nous avons eu la chance d’avoir chacun une fille compétente, motivée et prête à relever le défi. Vendre ce que nous avons bâti pendant plus de 30 ans n’était pas envisageable.

Comment vous répartissez-vous aujourd’hui les responsabilités ? Nous avons d’abord tenté de reprendre leur schéma historique : la gérance d’un côté, la comptabilité de l’autre. Mais sans les compétences comptables et fiscales de nos pères, cela déséquilibrait l’organisation. Depuis cet été, on touche toutes les deux à tout. Nos pères sont encore présents : l’un quotidiennement, l’autre chaque semaine. Leur expérience est précieuse et ils continuent de nous transmettre leur savoir, même s’ils ont clairement indiqué ne plus vouloir gérer l’opérationnel.

Comment vivez-vous aujourd’hui cette transmission ? Le transfert des compétences opérationnelles est terminé. La transmission totale de la société se finalisera lorsque l’un de nous atteindra l’âge statutaire. Nous sommes encore présents pour les accompagner, mais nous souhaitons nous retirer progressivement de l’opérationnel, qui est très exigeant. Laisser « notre bébé » n’est pas simple, mais nous avons confiance en leur vision. Elles modernisent l’entreprise, notamment dans la digitalisation et l’organisation du travail, et nous les soutenons dans ces évolutions.

ondée en 1988 à Lausanne, PBBG est née de la réunion de deux portefeuilles immobiliers : celui de l’architecte Pierre Bonnard et celui de la Banque Galland, avant d’être patiemment façonnée pendant plus de 30 ans par Pierre-André Emery et Thierry Martin. Aujourd’hui, la nouvelle génération a pris place : leurs filles, Fanny Emery et Cindy Giaquinto Martin, dirigent désormais l’opérationnel depuis 2023, tandis que leurs pères poursuivent l’accompagnement stratégique avant une transmission complète. Une succession familiale rare dans l’immobilier romand, que racontent ici les quatre acteurs.

Quels changements avez-vous souhaité apporter en arrivant à la direction ? Le changement majeur fut la digitalisation. L’entreprise fonctionnait encore largement « à l’ancienne », avec beaucoup de papier. Nous avons entamé un processus de gestion électronique des documents, changé de programme informatique et revu certains processus. Nous avons également réduit les horaires d’ouverture pour favoriser un meilleur équilibre vie privée–vie professionnelle. Les attentes des collaborateurs évoluent, et il est important de s’adapter. Nos pères ont été éduqués dans une culture où le travail primait sur tout. La nouvelle génération met davantage l’accent sur le bien-être. C’est une évolution naturelle du marché du travail.

Quels conseils leur avez-vous transmis pour diriger à deux ? La direction bicéphale n’est jamais simple. Nous avons insisté sur la nécessité de définir clairement leurs attributions pour éviter les frustrations. Notre propre complémentarité, l’un dans la gérance, la technique et l’expertise immobilière, l’autre dans l’administratif, le financier et le fiscal, a toujours été notre force. Elles doivent trouver la leur.

Fanny Emery, Cindy Giaquinto Martin, comment avez-vous vécu la transition vers la direction de PBBG ? Nous avons toutes les deux commencé comme gérantes d’immeubles, il y a respectivement treize et dix ans, sans imaginer une seule seconde reprendre un jour la société. Pendant la période du Covid, nos pères nous ont expliqué qu’ils réfléchissaient à la suite : soit vendre à un tiers, soit envisager une reprise interne. Lorsque la proposition nous a été faite, nous avons accepté immédiatement. Depuis 2023, nous avons repris les rênes à deux, et cela se déroule très bien.

Le fait d’être les « filles de » a-t-il représenté un défi particulier ? Oui, clairement. Cette pression était présente, y compris vis-à-vis de nos familles et de nos frères et sœurs : nous ne voulions décevoir personne. Au début, on nous identifiait systématiquement par rapport à nos pères. Il faut et faudra travailler dur pour être reconnues pour nos compétences, et non pour notre nom. Nous avons construit notre réseau professionnel. Le but était de nous affirmer comme dirigeantes légitimes, pas seulement comme héritières d’une entreprise familiale.

Cindy Giaquinto Martin & Fanny Emery

Thierry Martin & Pierre-André Emery

En tant que parents, cette transmission représente-t-elle une pression particulière? Oui, bien sûr. Nous venons d’une génération qui travaillait 50 ou 55 heures par semaine, souvent au détriment de la vie privée. Aujourd’hui, les attentes évoluent. Ce n’est pas conforme à notre éducation, mais nous respectons cette évolution et nous les accompagnons. Il faut savoir rester ouvert, même quand cela bouscule nos repères. Plus d’informations sur pbbg.ch

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10 Brandreport • Generation Alfa

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À la recherche de rendement dans un monde de taux zéro Dans une société où les obligations traditionnelles ne rapportent plus rien et où les taux en francs suisses flirtent avec le zéro, voire le négatif, les investisseurs se retrouvent face à un dilemme inédit : comment générer des revenus réguliers et préserver leur patrimoine ? La réponse ne se trouve probablement plus dans les recettes classiques, mais dans une nouvelle génération de stratégies capables de transformer l’incertitude en opportunité.

Mirko Visco Fondateur & Directeur, Generation Alfa

uand les taux s’effondrent, le rendement se réinvente. Les investisseurs suisses font face à une équation délicate : les obligations souveraines ou corporate n’offrent plus de rendement, et la traditionnelle allocation LPP (60 % obligations, 40 % actions) ne suffit plus à répondre aux besoins d’une clientèle privée en quête de cash-flows récurrents. Avec un rendement attendu de 0 %, la poche obligataire « investment grade » ne peut plus contribuer. Dès lors, les investisseurs doivent espérer que les actions fourniront l’essentiel du retour sur investissement, qu’il soit en dividende prévisible ou en plus-value aléatoire. Un pari incertain. Pour les rentiers et les investisseurs patrimoniaux, cette situation impose un changement de paradigme : accepter de déplacer le curseur du risque, tout en gardant une approche disciplinée. Déplacer le curseur du risque, mais avec méthode Comme un rééquilibrage alimentaire, il faut revoir l’allocation de son patrimoine et prendre en compte les différents aspects du risque. Car le risque se pilote. Il n’est pas une menace, mais une donnée incontournable de l’investissement moderne : risque de taux, de crédit, de liquidité, de volatilité ou de transparence, chacun devant être identifié, mesuré et intégré dans une allocation cohérente. Les solutions alternatives pour générer du rendement Différentes solutions existent pour recomposer son assiette et diversifier son patrimoine, certaines simples, d’autres plus sophistiquées. Le rôle du gérant est de guider le client dans ce déplacement du curseur, en lui offrant des alternatives compréhensibles. Parmi celles-ci figurent notamment les stratégies obligataires multi-strat. Au-delà

des obligations d’État ou de grandes sociétés, certains fonds multi-stratégie explorent en effet des segments plus spécifiques, avec une liberté de mandat qui permet de composer un « menu dégustation » diversifié sans contraintes. On peut également citer les Collateralized Loan Obligations, des instruments sophistiqués, longtemps réservés aux institutionnels, qui donnent accès à des portefeuilles de prêts d’entreprises sécurisés. Ils offrent des rendements supérieurs aux obligations classiques, avec une structuration robuste permettant de calibrer le niveau de protection du capital. Viennent ensuite les produits structurés. Devenus populaires, bien que complexes, ils permettent de générer du cash-flow en liant une obligation à des conditions de marché actions. Ils offrent flexibilité, mais impliquent un risque de contrepartie élevé aux émetteurs du secteur bancaire. Une autre possibilité réside dans la dette privée : l’investisseur met son capital à disposition d’une entreprise pour une durée déterminée, durant laquelle les fonds restent bloqués. En contrepartie de cette immobilisation, il peut exiger un rendement nettement supérieur aux taux de marché (souvent 6 % ou davantage) ainsi que la mise en place de garanties contractuelles. Celles-ci peuvent prendre la forme de sûretés foncières ou immobilières, de nantissements sur brevets ou contrats commerciaux, de cessions de factures, de gages sur équipements ou encore de contrats de leasing. Cette approche, si elle implique une liquidité réduite, offre une visibilité accrue sur les flux d’intérêts et permet à l’investisseur de s’inscrire dans une logique de financement utile et tangible, directement reliée à la performance et au développement d’entreprises de l’économie réelle. Le financement immobilier constitue lui aussi une alternative, qu’il s’agisse de prêts relais ou de financements d’actifs stratégiques, générant des cash-flows réguliers et sécurisés par des biens tangibles. Ces prêts sont généralement à court ou moyen terme, mais non négociables avant échéance. À cela s’ajoutent les club-deals immobiliers : il s’agit de participation à des projets thématiques (logistique, data centers, sièges sociaux), offrant des revenus locatifs récurrents et une appréciation

potentielle du capital. Le rendement est sécurisé par un bail et dépasse souvent celui d’une obligation du même locataire. Repenser la stratégie patrimoniale Certaines solutions, longtemps réservées aux institutionnels, sont désormais accessibles grâce à la structuration de véhicules d’investissement innovants (certificats trackers, notes liées au crédit, certificats gérés activement). Dans un environnement où les taux zéro menacent la rentabilité des portefeuilles traditionnels, il est indispensable de repenser la stratégie patrimoniale. Chaque investisseur doit comprendre la logique de son portefeuille, les risques associés et les cash-flows attendus. Les actifs générateurs de revenus, tangibles et liés à l’économie réelle, peuvent offrir un cash-flow supérieur. Cette approche rassure, mais implique un risque de disponibilité du capital réduit. L’allocation dépendra donc des priorités entre accès au capital et optimisation des revenus. Depuis 2006, Generation ALFA, affiliée à la FINMA, accompagne les investisseurs privés dans une gestion traditionnelle et alternative avec des solutions innovantes et tangibles conciliant rendement, sécurité et diversification. Plus d’informations sur info@generation-alfa.com +41 22 595 03 00 generation-alfa.com

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Triportail SA • Brandreport

Vingt ans au service de la transmission d’entreprises familiales Depuis des années, Triportail accompagne les dirigeants d’entreprises dans l’une des décisions les plus compliquées de leur vie professionnelle : transmettre, vendre ou acquérir une société. Frank Guemara, dirigeant de Triportail, nous partage les enseignements de vingt ans d’expérience comme pionnier en Suisse romande.

Frank Guemara Dirigeant, Triportail SA

Oui, je vais y songer. » Voilà la réponse que Frank Guemara entend le plus souvent quand il évoque la succession avec un chef d’entreprise. Et puis... plus rien. Parce que vendre son entreprise, c’est comme se séparer de l’un de ses enfants… Souvent de celui auquel on a d’ailleurs consacré le plus de temps. Alors on reporte. Les affaires vont mal ? « Attendons qu’elles se redressent. » Les affaires vont bien ? « Attendons de maximiser la valeur. » Le moment idéal n’existe jamais. Depuis vingt ans, Triportail accompagne les dirigeants d’entreprises romandes dans cette décision qui chamboule une vie : transmettre, vendre ou acquérir une société. Et Frank Guemara, son fondateur, a appris une chose essentielle : la théorie de la transmission planifiée en cinq ans, c’est pour les manuels. La réalité ? Une fois que le déclic se produit, tout doit aller vite. Et c’est précisément là qu’intervient Triportail. L’entreprise familiale, cette histoire d’amour… Triportail n’a jamais voulu se spécialiser par secteur. Les experts de Triportail sont intervenus dans pratiquement toutes les branches d’activité. En revanche, Frank Guemara revendique une expertise pointue : l’entreprise familiale. « Elle se caractérise par la présence d’un patron », précise-t-il.

L’IA fait le travail... mais pas encore la relation ! Il y a trente ans, quand Frank Guemara dirigeait le département Fusions & Acquisitions de Lombard Odier, il utilisait des bases de données sur CD-ROM. Quelle innovation à l’époque ! Aujourd’hui ? L’intelligence artificielle a tout changé. « Les logiciels construisent des business plans, évaluent les entreprises, identifient les contreparties instantanément, génèrent automatiquement les mémorandums de présentation. » Ce qui prenait des semaines se fait maintenant en quelques heures.

Ce qui me passionne le plus, c’est ce que la machine ne pourra jamais faire : la relation humaine et la négociation. – Frank Guemara Dirigeant, Triportail

Mais voilà le paradoxe : plus la technologie avance, plus l’essentiel reste immuable. « Ce qui me passionne le plus, c’est ce que la machine ne pourra jamais faire : la relation humaine et la négociation. » L’intuition face à un acheteur potentiel. Le ressenti d’un entretien. Le dialogue qui débloque une situation. C’est là que se joue la vraie valeur ajoutée.

Et un patron, ce n’est pas un manager ! C’est ce qui rend le métier passionnant aux yeux de Frank Guemara. Le patron incarne l’actif le plus précieux de l’entreprise : il est à la fois la direction, le savoir-faire et souvent la clientèle. Transmettre sans détruire cet actif intangible, c’est tout l’art de l’accompagnement.

Et c’est aussi là qu’émerge une différence avec le marché actuel. « Le métier s’est professionnalisé et c’est tant mieux. Mais il s’est aussi institutionnalisé », regrette Frank Guemara. Beaucoup de conseillers demandent désormais des honoraires initiaux très importants, indépendamment du résultat. « Pour moi, nous avons une obligation de résultats. Les intérêts doivent être alignés. L’entreprise doit être vendue en satisfaisant les attentes du vendeur. On ne doit jamais perdre de vue cet objectif. »

Mais surtout, le patron n’est pas toujours rationnel. Il est sujet à l’émotion, particulièrement quand il s’agit de céder son entreprise. « L’activité de conseil ne se limite donc pas à mettre des compétences techniques sur la table. Il faut un accompagnement global, personnalisé, humain. »

Les succès qui comptent vraiment Des interventions dans des sociétés iconiques ? Triportail en a à son actif : Cenovis, Naxoo, Aigle Les Murailles. L’élaboration du protocole familial des propriétaires de Felco. Des entreprises dont le nom résonne auprès de chacun.

Mais quand on demande à Frank Guemara quel est son plus beau succès, il sourit et répond autrement : « Ce sont ces entrepreneurs qui ont pu tourner la page sereinement. Ces entreprises reprises par les bonnes personnes, qui continuent de prospérer. Ces dirigeants revenus dix ans plus tard pour une nouvelle étape de leur parcours. » Un marché en pleine mutation De plus en plus d’acteurs, mais avec quelle approche ? Si le nombre de prestataires dans la transmission d’entreprises a considérablement augmenté, la succession des entreprises fondées par les baby-boomers est passée par là. En Suisse romande, le métier fait désormais l’objet d’une formation spécifique, le CAS en Fusions & Acquisitions dispensé par la HEIG-VD. La professionnalisation est une bonne chose. Mais elle a aussi son revers : « l’approche entrepreneuriale a un peu disparu du marché », observe Frank Guemara. Beaucoup de conseillers privilégient des processus standardisés, des honoraires initiaux élevés, une approche très institutionnelle. Chez Triportail, la philosophie reste différente : combiner la technologie la plus avancée avec l’approche la plus humaine. Utiliser l’IA pour accélérer les analyses, mais consacrer le temps gagné à ce qui compte vraiment : comprendre les motivations profondes du vendeur, identifier le bon repreneur (pas seulement le mieux-disant), négocier en préservant les intérêts de tous et accompagner la transition. Triportail SA Route de Saint-Julien 5B CH-1227 Carouge +41 22 347 11 24 info@triportail.ch www.triportail.ch

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12 Interview • Nathalie Brodard

focus.swiss

Nathalie Brodard

Quand le talent, le courage et le cœur se rencontrent...

Prendre le temps de faire le point sur nos forces, d’affirmer qui nous sommes, de définir la direction que nous voulons prendre et de clarifier ce que nous ne souhaitons pas faire, telles sont des étapes essentielles qui ouvrent la voie du succès. Nathalie Brodard les a suivies. Aujourd’hui à la tête de deux sociétés, elle revient dans cette interview sur les grandes étapes de son parcours et nous partage quelques pistes pour réussir. Interview Léa Stocky Image Valentin Flauraud Nathalie Brodard, comment définissez-vous le succès aujourd’hui, sur le plan professionnel et personnel ? Pour moi, le succès professionnel ne se résume ni aux titres, ni au salaire, ni à la visibilité. Il repose sur un seul critère : l’alignement réel entre qui je suis, ce que je défends et ce que je fais chaque jour. C’est cette cohérence brute entre nos intentions, nos actions et l’empreinte qu’on laisse surtout quand personne ne regarde.

sont enthousiastes quant aux opportunités qu’elle présente, d’autres ont peur qu’elle leur vole leur travail. Au niveau du marché du travail, la flexibilité est devenue un enjeu majeur pour les employés, surtout depuis la pandémie de Covid-19. Les entreprises ont compris qu’il s’agit d’un point important dans les négociations avec les candidats. Enfin, on assiste également à une dichotomie entre les attentes et la réalité sur le marché : on parle de pénurie de main d’œuvre, mais dans le même temps, de nombreuses personnes sont au chômage.

Sur le plan personnel, il s’agit de fidélité à soi-même, de cette capacité à rester vraie, à se souvenir d’où l’on vient et à avancer sans se trahir. C’est finalement vivre une vie qui fait sens, avec de la joie, de la passion, de l’énergie et cette liberté d’esprit qui, pour moi, incarne la véritable réussite. Votre vision du succès a-t-elle évolué depuis vos débuts en tant qu’entrepreneure ? Au départ, j’associais ma réussite au bon fonctionnement de mon entreprise. Réussir, c’était pouvoir me verser un premier salaire, embaucher de nouvelles personnes, perdurer plusieurs années, avoir de la reconnaissance. Aujourd’hui, je repose mon succès sur d’autres questions : Comment puis-je faire la différence ? Que transmettre ? Comment inspirer les autres ? Pouvez-vous nous parler de votre parcours ? J’ai débuté ma carrière dans un cabinet de recrutement, avant de travailler plusieurs années dans les ressources humaines au sein d’une banque américaine à Genève. Je suis ensuite partie à Londres, avant de revenir travailler en Suisse, toujours dans le même secteur. J’ai fondé deux entreprises, Brodard Executive Search en 2009 et Brodiance en 2014. La première est spécialisée dans le recrutement de cadres dans le domaine tertiaire, tandis que la deuxième est une société de conseils dans l’accompagnement au changement pour les entreprises et les individus. J’ai également créé une association à but non lucratif en 2019, Hire Me I’m Fabulous. Notre objectif est d’aider les personnes au chômage à croire en elles et à retrouver un emploi.

Quels défis spécifiques avez-vous rencontrés dans le monde entrepreneurial, et comment les avez-vous transformés en opportunités de réussite? Être une femme dans un monde très masculin n’a pas toujours été facile. J’ai dû apprendre les différents codes et fournir deux fois plus d’efforts pour prouver que j’avais ma place. Il a aussi fallu m’imposer dans un secteur fortement concurrentiel, où de nombreux cabinets de recrutement étaient déjà bien installés. Réussir à concilier vie de famille et vie professionnelle a aussi présenté son lot de difficultés. Quand j’ai monté ma première société, mes enfants étaient très jeunes. Je me suis parfois sentie coupable de ne pas être présente pour eux. Si les débuts n’ont pas été évidents, le plus grand défi reste celui de tenir dans la durée. Il faut pouvoir garder le cap dans un environnement en constante évolution. J’ai ainsi dû revoir certaines de mes façons de penser. J’ai surtout appris à mettre mon ego de côté et à comprendre que, parfois, on peut accomplir bien plus avec moins. Quelles transformations majeures observez-vous actuellement sur le marché du travail ? Le développement de l’intelligence artificielle est un sujet très actuel. Si certaines personnes

Selon vous, quelles compétences ou qualités seront les plus déterminantes pour réussir professionnellement dans les prochaines années ? L’agilité est une compétence essentielle aujourd’hui. Il faut en effet être capable de s’adapter rapidement aux avancées technologiques. Il est également indispensable de rester ouvert aux nouveautés, de continuer à se former tout au long de sa carrière, de se remettre en question et de se montrer résilient. J’ajouterais enfin que des qualités personnelles telles que la détermination et le courage sont cruciales, car il faut oser se lancer et savoir prendre des décisions dans des moments d’incertitude. Quel conseil donneriez-vous à une jeune femme qui démarre et qui aspire à réussir sans renoncer à ses valeurs ? Ose ! Parfois, on attend que tout soit parfait, mais ça ne l’est jamais. Il faut avancer, essayer, prendre du plaisir dans ce que l’on fait, et si l’on se trompe, ce n’est pas grave. Il n’est jamais trop tard pour recommencer. Les femmes ont tendance à vouloir rester discrètes. Au contraire, il faut que l’on puisse vous voir ! C’est en faisant que nous inspirons d’autres femmes à nous suivre. J’ai beaucoup travaillé pour arriver où j’en suis, mais je l’ai fait. Mon parcours est la preuve que c’est possible d’y arriver. Enfin, je conseillerais à tout un chacun de s’entourer de mentors de confiance qui donnent leurs avis honnêtement, et d’être capable d’accepter leurs retours.

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Parenti Design • Brandreport

Pas de branding, pas de marque ! E

Depuis plus de 25 ans, Parenti & Co accompagne les entreprises dans la construction, l’évolution et la valorisation de leur image de marque. Fondée en 1998 à Genève par Lisa Parenti, l’agence s’est imposée comme une référence en matière de stratégie de marque, de communication et de création visuelle. De la réflexion stratégique à l’exécution graphique, l’agence déploie une expertise globale pour donner du sens, de la cohérence et de la visibilité aux marques qu’elle accompagne.

ntreprise, institution, start-up ou grand groupe : chaque structure possède une histoire, une identité, des valeurs et une raison d’être qui méritent d’être exprimées avec justesse. C’est précisément cette singularité que l’agence met en lumière à travers une approche sur mesure, mêlant analyse stratégique, créativité et exigence graphique. Forte de près de 1000 projets réalisés en Suisse et au-delà des frontières, Parenti & Co revendique une relation client fondée sur l’écoute, la proximité et la co-construction.

est la stratégie. Il s’agit d’identifier l’essence même de la marque, sa vision, ses valeurs, sa mission et son positionnement. L’agence travaille en profondeur sur l’ADN de chaque entreprise afin de construire une plateforme de marque solide, différenciante et durable.

Chaque histoire mérite d’être racontée… À l’ère du numérique, des réseaux sociaux et de l’instantanéité, l’image d’une marque n’a jamais été aussi exposée ni aussi décisive. Le branding ne se résume plus à un simple logo ou à une charte graphique : il incarne la personnalité, la crédibilité et les valeurs d’une entreprise. Une marque forte inspire la confiance, attire, fédère sa communauté et crée de la valeur à long terme. Dans un environnement concurrentiel où tout se ressemble, se différencier devient un enjeu stratégique majeur. L’intelligence artificielle a certes bouleversé la production de contenus, facilitant la génération d’images, de textes ou de vidéos, mais jamais elle ne remplacera la vision, l’intuition, l’émotion et la créativité humaines. C’est justement avec son expérience solide et son intelligence créative que Parenti & Co développe son accompagnement depuis plus de trois décennies. Quand les budgets marketing se réduisent, la tentation de la standardisation est grande. Pourtant, c’est précisément dans ces périodes de tension économique que le branding devient un levier différenciateur puissant. L’image de marque ne se mesure pas uniquement à travers des KPI ou un ROI immédiat : elle agit aussi sur la perception, la notoriété, la désirabilité et l’engagement de ses cibles à long terme. Une marque bien positionnée traverse mieux les années, fidélise ses clients et attire de nouveaux talents. La réputation et l’image de marque ne sont plus de simples accessoires : c’est ce qui donne la force de frappe et la visibilité à une marque, et pour longtemps ! Une méthode structurée autour de quatre piliers Au cœur de l’expertise de Parenti & Co repose une conception du branding à la fois créative et rigoureusement structurée, articulée autour de quatre piliers fondamentaux. Le premier levier

nécessaire. Le branding devient alors un véritable outil de transformation stratégique. La force de la créativité suisse avec une touche internationale Basée à Genève, Parenti & Co revendique une créativité à la fois rigoureuse, précise, typiquement suisse et audacieuse par son équipe multi-culturelle, multi-génerationnelle et multitalentueuse. Composée de professionnels créatifs et stratèges, elle travaille avec la même exigence pour des PME locales que pour des marques d’envergure internationale. Cette proximité avec le tissu économique local permet à l’agence de comprendre finement les enjeux, les contraintes et les opportunités propres à chaque secteur. Récompensée en Suisse et à l’étranger par une trentaine de prix et distinctions ces dernières années, l’agence s’illustre par sa capacité à conjuguer création, performance et accompagnement sur mesure. Le storytelling occupe une place centrale dans chaque projet : raconter une marque, ce n’est pas seulement la montrer, c’est lui donner une profondeur, une émotion et une crédibilité.

©Marc Ninghetto

Le deuxième pilier est le design : l’identité visuelle donne une forme concrète à la stratégie et à son impact visuel. Logos, typographies, couleurs, iconographies : chaque élément graphique devient un signe distinctif qui doit traduire l’âme de la marque avec cohérence et impact. Vient ensuite la communication. Comment la marque s’exprime-t-elle ? À qui s’adresse-t-elle ? Quels messages porte-t-elle ? Parenti & Co conçoit des stratégies éditoriales et digitales pour et des dispositifs de communication ciblés, capables de toucher précisément les bons publics, sur les bons supports. Enfin, l’expérience de marque constitue le quatrième pilier. Elle englobe tous les points de contact entre l’entreprise et ses clients : supports marketing, présence digitale, campagnes, événements, interfaces, packaging… L’objectif est de créer une relation mémorable, cohérente et engageante à chaque interaction. En s’appuyant sur ces quatre piliers, l’agence accompagne ses clients dans la consolidation de leur image, mais aussi dans la redéfinition de leur positionnement lorsque cela s’avère

Pour les entreprises, faire appel à des professionnels du branding et du graphisme, c’est investir dans un capital immatériel durable. Une image forte facilite le développement commercial, renforce la confiance des partenaires, valorise l’expertise et soutient la croissance. Dans un monde saturé d’informations, seules les marques capables de raconter une histoire juste, cohérente et impactante parviennent à émerger. Avec Parenti & Co, la stratégie rencontre la créativité, le design devient un langage, et chaque marque trouve les moyens d’exprimer pleinement ce qu’elle est vraiment… et ce qu’elle ambitionne de devenir. Plus d’informations sur www.parentidesign.com

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Brandreport • STVS SA

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L’aventure d’une génération qui croyait au numérique

Fondée presque par hasard, STVS a su transformer une idée visionnaire en expertise reconnue dans le domaine de la vidéosurveillance. Portée par un management fondé sur la confiance, Olivier Revillard et Antoine Ody réinventent les codes d’un secteur souvent perçu comme strict et rigide.

our comprendre STVS, il faut remonter à la fin des années 1990, bien avant que la vidéosurveillance ne devienne un outil numérique. Les fondateurs reviennent alors d’un tour du monde et créent un café au bord du lac Léman. Ils ont alors 20 ans, de l’énergie et l’envie d’entreprendre. Le succès est immédiat : les soirées se remplissent, l’endroit devient culte, et les deux associés apprennent les logiques du service et de la gestion. Pour offrir aux clients un aperçu en temps réel de l’ambiance et dynamiser la fréquentation du lieu, ils décident d’installer une caméra IP connectée, une webcam. L’idée séduit, la caméra est installée « et la fréquentation augmente d’environ 30 % dans les périodes creuses.» se rappelle Olivier. « Cela nous a convaincus qu’il y avait quelque chose à explorer ». Le potentiel est immense. Les associés lancent alors LiveNightCam.com, une plateforme référençant les webcams de bars en Suisse romande. « L’idée était de « zapper » avant de sortir pour choisir l’ambiance du soir » se souvient Olivier. Jusqu’au jour où un client demande s’il est possible d’enregistrer des images après un vol. « À cette époque, la vidéosurveillance reposait encore sur des systèmes analogiques conventionnels. Rien n’était pensé pour le réseau ». Olivier, Antoine et leurs deux associés comprennent alors qu’ils sont à un tournant technologique. Ils développent ProVision, le premier logiciel suisse de vidéosurveillance IP. C’est la naissance de STVS, en 2004, une société atypique issue de l’informatique et du monde du service, mais entrant dans un secteur dominé par des intégrateurs traditionnels. Le logiciel maison, serveur applicatif basé sur Linux, interface web, robuste et performant, leur offre rapidement une longueur d’avance. La particularité de l’entreprise ? Elle s’explique par cette genèse hybride : ni pure société de sécurité, ni simple partenaire technologique, mais un pont entre l’informatique, le digital et la culture du service. Entre 2014 et 2018, STVS va opérer un virage stratégique. Les deux entrepreneurs se forment, s’entourent de coaches et se concentrent sur l’intégration vidéo à haute valeur ajoutée. Un leadership repensé de fond en comble Le plus grand changement concerne toutefois la culture managériale. Pendant des années, les fondateurs pensaient qu’une entreprise devait être dirigée « à l’ancienne » : un patron décide,

les collaborateurs exécutent. Mais rien dans leur parcours, ni dans leur tempérament, ne correspond à ce modèle vertical. STVS adopte alors « une organisation plus agile, fondée sur la responsabilisation, l’écoute, le droit à l’erreur, la bienveillance et la circulation des idées » précise Olivier. Les collaborateurs prennent alors naturellement de la place là où ils sont à l’aise, de manière organique. « Notre succès, nous le devons à nos clients, mais avant tout à notre équipe ». Une philosophie qui s’incarne dans des gestes simples. « Par exemple, un bonus annuel équitable et égal est redistribué à tous les collaborateurs en fonction des résultats obtenus ». Une manière concrète d’affirmer que chaque rôle compte.

Olivier Revillard & Antoine Ody, Fondateurs, STVS SA

Grandir sans perdre l’ADN de proximité Aujourd’hui, STVS compte 20 collaborateurs, triplant ainsi son effectif en cinq ans. Une croissance volontairement mesurée, pensée pour rester cohérente. La société travaille dans toute la Suisse romande pour son activité liée à la sûreté, et dans tout le pays pour déployer sa solution de suivi de projet en image grâce à Arqivis, son logiciel de captation d’images développé « in-house » depuis 15 ans. « Cet outil permet de documenter des chantiers, optimiser des processus de construction, analyser des transformations urbaines et créer d’impressionnants timelapses ». La vidéosurveillance elle-même a profondément évolué et les capteurs optiques offrent des perspectives toujours plus larges. « Les caméras d’aujourd’hui ne servent plus seulement à la sécurité. Elles mesurent les flux de personnes, analysent des comportements, détectent la présence pour réduire la consommation énergétique, observent des niveaux de cours d’eau

pour prévenir des crues. Elles sont devenues des outils ultra performants qui aident à prendre de bonnes décisions et à comprendre le monde dans lequel nous vivons », rappelle Antoine. L’expertise de STVS repose sur cette capacité à intégrer ces outils et à les adapter aux besoins des industriels et des collectivités. Dans un secteur souvent dominé par des groupes internationaux, STVS défend une autre vision basée sur la proximité, la réactivité, la forte disponibilité et la culture du service. « Chez nous, un client ne passe pas par un serveur vocal mais échange directement avec un technicien ». Les réponses sont rapides, les interlocuteurs fiables, et la compétence immédiatement mobilisable. Ce positionnement séduit de plus en plus de grands groupes et d’acteurs publics lassés des lenteurs administratives des grandes structures. 20 ans après sa création, STVS s’est imposée comme un pionnier suisse de la vidéosurveillance IP et comme un leader reconnu du suivi de chantier en images. « Nous sommes fiers d’avoir été pionniers de la vidéosurveillance IP en Suisse, à une époque où les intégrateurs déployaient encore des solutions analogiques très limitées ». STVS s’est aussi diversifiée et propose des solutions innovantes dans d’autres domaines tels que l’interphonie, l’hypervision et le conseil. Une philosophie puisée au bord du Léman, et qui guide encore aujourd’hui une façon différente de penser la technologie. Texte Marc-Antoine Guet

Plus d’informations sur stvs.com +41 22 575 65 65 sales@stvs.com

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EHL Hospitality Business School SA • Brandreport

Quand l’humain redevient un avantage stratégique

Dans un marché où talents et clients élèvent leurs exigences, la relation humaine s’impose à nouveau comme un levier majeur de performance. Sollicitée par des secteurs variés, l’EHL Hospitality Business School observe une montée en puissance des compétences comportementales et d’une culture d’entreprise centrée sur l’expérience.

Catherine Rey Head of Business Development & Sales à l’EHL Hospitality Business School (EHL)

lus qu’un simple constat, une réalité. L’environnement professionnel évolue aujourd’hui sous l’effet d’une complexité croissante : incertitude économique, intensification de la concurrence, attentes renforcées des collaborateurs comme des clients. Une transformation qui oblige les organisations à repenser leurs priorités. Selon Catherine Rey, Head of Business Development & Sales à l’EHL Hospitality Business School (EHL), un besoin ressort clairement : celui de développer des compétences relationnelles solides et une véritable capacité à créer des interactions authentiques. Historiquement reconnue pour son expertise dans le leadership hôtelier, l’EHL est aujourd’hui sollicitée par des entreprises issues d’univers très différents. Toutes viennent chercher un savoir-faire longtemps associé à l’hôtellerie, à savoir la compréhension fine du client, l’attention aux détails, la lecture des comportements ou encore la capacité à incarner une posture de service cohérente. Autant de compétences désormais indispensables dans des secteurs où la relation humaine devient un véritable facteur de différenciation. Même des industries historiquement préservées, comme le luxe, doivent repenser aujourd’hui leurs pratiques. De récents rapports indiquent que la fréquentation physique des boutiques de luxe a diminué ces dernières années, notamment en raison de la montée du e-commerce. Aujourd’hui, la sincérité de l’interaction compte autant que la qualité du produit. Quand la performance repose sur le savoir-être Dans de nombreuses industries, la difficulté ne se situe plus au niveau des compétences techniques. Celles-ci s’apprennent et se transmettent relativement facilement. Ce qui fait défaut, en revanche, ce sont les comportements : l’intelligence émotionnelle, l’écoute, l’adaptabilité ou encore la capacité à faire vivre une expérience plutôt qu’à simplement exécuter une tâche. Cette évolution est amplifiée par la pénurie de talents dans certains secteurs, qui peinent à attirer et surtout à fidéliser leurs équipes. Aujourd’hui, les collaborateurs recherchent du sens et une relation de confiance

avec leur hiérarchie. La tendance désormais est claire : on quitte plus volontiers une entreprise pour un mauvais leader que pour un mauvais salaire. Selon une étude de 2022 menée par Gallup, un salarié sur deux quitterait son emploi à cause de la gestion de son manager. « Les jeunes diplômés choisissent un employeur non pas d’abord pour la rémunération, mais pour la manière dont ils seront considérés et accompagnés », observe Catherine Rey. Les clients, eux aussi, se montrent plus exigeants. Là où certaines marques bénéficiaient autrefois d’une attractivité naturelle, elles doivent aujourd’hui cultiver un engagement plus fort, dans un contexte où les interactions priment sur la simple transaction. Sur le terrain, le changement d’approche est net. « Dès qu’une organisation déplace ses priorités vers la relation humaine, la dynamique se transforme », souligne Catherine Rey. On passe alors d’une logique strictement transactionnelle à une logique transformationnelle, dans laquelle l’expérience prime. Mais cette bascule exige de nouvelles compétences, comme l’intelligence émotionnelle, la lecture du non-verbal, la capacité à comprendre une ambiance ou les humeurs d’un client ou encore la capacité à ajuster son comportement. Autant d’aptitudes devenues centrales. « Le savoir-faire s’apprend. Mais le savoir-vivre, le sens du détail, la capacité à créer une expérience, c’est ce qui fait la différence », résume-t-elle. Cela concerne aussi des situations du quotidien : accueillir chaleureusement, briser la glace, savoir se comporter en rendez-vous. À l’heure où une partie des interactions se vit à distance, certains groupes demandent désormais à l’EHL des formations quasiment centrées sur « comment se comporter avec les clients ». Un signe des temps. Replacer la relation au cœur de la performance La technologie, loin d’être un obstacle, peut servir cette ambition. L’EHL défend une vision claire : dans un monde saturé d’intelligence artificielle, l’outil numérique n’a pas vocation à remplacer l’humain, mais à lui libérer du temps pour interagir. C’est dans cet esprit qu’émerge le concept d’hospitality vibe, qui consiste à créer des environnements où la personnalisation et la qualité d’interaction tiennent une place centrale. Partout, le constat reste le même : les gestes les plus simples (accueillir, saluer ou encore personnaliser un échange) peuvent produire un effet déterminant sur l’expérience d’un client ou d’un employé. Ce qui semble naturel pour un professionnel de l’hôtellerie peut, ailleurs, provoquer un véritable effet « wow ». Ces

observations ne visent pas à mettre en avant une offre académique, mais à partager une réalité constatée sur le terrain par les différents acteurs. Ce qu’ils observent ? Une demande croissante autour des soft skills et de la culture d’entreprise. Ce retour à l’humain n’est pas un mouvement nostalgique, mais probablement une réponse à l’évolution des attentes. « Dire bonjour, regarder quelqu’un dans les yeux, créer une relation sincère : cela semble simple, mais c’est ce qui transforme une expérience. Et c’est ce que beaucoup d’organisations cherchent aujourd’hui à retrouver » conclut Catherine Rey. Désormais, savoir recréer du lien pourrait bien devenir l’avantage compétitif le plus durable.

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Revêtement NanoDeCo®

16 Brandreport • POSITIVE COATING SA

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L’histoire d’une famille qui colore le temps Au cœur de La Chaux-de-Fonds, capitale vivante de la microtechnique suisse, une famille a transformé une intuition en une aventure industrielle devenue référence dans le secteur horloger. Depuis 2004, POSITIVE COATING incarne la rencontre rare entre science de pointe, sens du détail horloger et esprit entrepreneurial. Vingt ans plus tard, l’entreprise 100 % indépendante continue de prouver qu’innovation, audace et transmission peuvent faire naître de grandes histoires.

out commence au retour de Pierre-Albert Steinmann d’un séjour de trois ans dans les laboratoires de la NASA. Spécialiste des matériaux et des technologies de surface, il rejoint la Haute École Arc Ingénierie où il enseigne… avant d’identifier un besoin criant : l’horlogerie manque de solutions PVD fiables, précises et adaptées à ses exigences esthétiques. En 2004, il fonde POSITIVE COATING, spin-off de la HE-Arc. L’aventure est immédiatement familiale : son frère Jean-Michel apporte le soutien financier nécessaire pour transformer l’idée en réalité. Ensemble, ils offrent au secteur une alternative au traditionnel acier bleui pour les aiguilles, une révolution discrète mais décisive. L’entreprise contribue ainsi à démocratiser l’usage du PVD dans l’horlogerie. Très vite, POSITIVE COATING se fait remarquer au salon EPHJ, puis s’installe dans le parc technologique Neode, devenu aujourd’hui Microcity. Les premiers équipements industriels arrivent, les premiers collaborateurs aussi, et l’entreprise dévoile ses traitements décoratifs 3DeCo. La couleur, déjà, devient un terrain d’expression. De l’atelier à l’outil industriel : l’innovation comme ADN À partir de 2008, l’entreprise change d’échelle. Les revêtements décoratifs HarDeCo, pensés pour les pièces d’habillage horloger, la propulsent comme partenaire des grandes maisons. Puis vient la diversification : instruments d’écriture, maroquinerie, bijouterie. Le savoir-faire s’élargit, la palette aussi. Mais l’étape décisive arrive en 2011, lorsque POSITIVE COATING s’engage dans l’exploration de l’ALD. Encore méconnue dans le secteur du luxe, cette technologie offre une stabilité et une uniformité jusqu’ici inédites. Trois ans plus tard, la société devient pionnière de l’ALD décoratif dans l’horlogerie. Les gammes NanoDeCo® et DialDeCo ouvrent de nouvelles perspectives pour les géométries complexes et les cadrans. Un brevet déposé en 2014 permettra même la coloration sélective tridimensionnelle : une avancée unique, base des futurs traitements HybriDeCo.

S’ensuivent une succession d’innovations : revêtements anti-ternissement ProAg et ProAu (2017), premières solutions Medtech (2018), traitements dichroïques ou iridescents, ombrés, jusqu’aux célèbres dégradés arc-en-ciel lancés en 2021.

Direction familiale STEINMANN : Benoit, Ophélie et Lucien

Une nouvelle génération pour un nouveau cycle Fin 2021, un moment charnière scelle la dimension familiale de POSITIVE COATING : Pierre-Albert Steinmann et Isabelle Droz transmettent la direction à la génération suivante. Lucien, Benoît et Ophélie, formés au management entrepreneurial, reprennent ensemble l’entreprise qu’ils ont vu grandir. Leur vision est claire : poursuivre l’héritage tout en accélérant vers une industrie plus durable, plus ouverte et plus créative. Sous leur impulsion, POSITIVE COATING renforce son engagement environnemental : énergie 100 % renouvelable dès 2023, installation de plus de 300 panneaux solaires, participation au programme Swiss Triple Impact… Le tout regroupé dans le programme POSITIVE IMPACT. 20 ans d’audace et une célébration haute en couleur Pour ses 20 ans, POSITIVE COATING a vu les choses en grand. Une POSITIVE COLOR WEEK, organisée à La Chaux-de-Fonds, a réuni partenaires, clients et collaborateurs autour d’événements mêlant innovation, culture et émotion. La POSITIVE COLOR NIGHT, dans l’atmosphère immersive du Musée International d’Horlogerie, a marqué les esprits : scénographie

chromatique totale, conférence de Jean-Gabriel Causse, magie, et dévoilement d’une œuvre unique de l’artiste Estelle Lagarde. Une conférence publique de Michel Pastoureau, puis une exposition temporaire au MIH, ont prolongé le dialogue entre tradition horlogère et innovation colorimétrique. Même l’interne a brillé : le POSITIVE COLOR DAY, journée dédiée aux équipes, a célébré la créativité collective. Et pour parachever l’année, POSITIVE COATING dévoile une innovation étonnante : la création de poudres de diamants colorés, issues de nanodiamants revêtus. Une première qui inspire déjà horlogers et joailliers. Un ancrage familial Aujourd’hui, POSITIVE COATING, ce sont 35 collaborateurs, 200 clients réguliers, 90 traitements, 1,25 million de pièces traitées par an, et une précision à l’échelle du nanomètre. Mais ce sont surtout des valeurs : indépendance, innovation, créativité et transmission. En horlogerie, bijouterie ou maroquinerie, en aéronautique ou en technologie médicale, l’entreprise met sa maîtrise du PVD et de l’ALD au service de solutions esthétiques et fonctionnelles toujours plus ambitieuses. L’avenir : penser positif, créer demain Pour les 20 prochaines années, l’objectif est clair : rester un acteur incontournable du luxe et accélérer dans le Medtech. Investissements raisonnés, collaborations académiques, intégration de l’IA, développement durable : POSITIVE COATING veut continuer à façonner les couleurs de demain… tout en respectant l’esprit qui l’a fondée. BE POSITIVE. THINK POSITIVE. Une manière d’être, un moteur collectif, et surtout la signature d’une success story suisse profondément humaine, née d’une famille, soutenue par une équipe, reconnue par une industrie entière.

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LM Capital • Brandreport

Une histoire de famille !

LM Capital est une entreprise familiale et indépendante spécialisée dans la gestion de patrimoine et le Family Office. Au cœur de cette réussite se trouvent Antoine Lakah et son fils Guillaume, aujourd’hui Co-CEO et administrateurs de la société. Entourés de leur partenaire et membre de la Direction Sergio Diaz ainsi que de leur équipe de collègues engagés, dont le frère de Guillaume, Bastien, ils incarnent ensemble une vision entrepreneuriale multigénérationnelle fondée sur la confiance, la proximité, l’esprit de partenariat et un profond sens de l’héritage familial. LM Capital accompagne depuis toujours des familles et des entrepreneurs dans la structuration et le développement de leur patrimoine. des seniors sécurise les décisions patrimoniales de long terme, tandis que les plus jeunes apportent des approches nouvelles en matière de digital, d’analyse de données et de nouvelles classes d’actifs. Antoine Lakah Co-CEO & Fondateur

Guillaume Lakah Co-CEO & Responsable du Portfolio Management

Comment votre gouvernance familiale contribue-t-elle au succès et à la longévité de LM Capital ? LM Capital est avant tout une histoire de famille entrepreneuriale : cette gouvernance resserrée nous permet de concilier une vision de très long terme avec une grande agilité opérationnelle. Créée en 2007 et agréée FINMA, LM Capital s’est développée comme entreprise familiale indépendante, sans pression d’actionnaires externes ni de logique de « produits maison » à placer à tout prix.

Comment l’alignement d’intérêts créé par votre co-investissement avec les clients renforce-t-il vos stratégies d’investissement et la relation de confiance ? Notre famille co-investit avec nos clients, que ce soit sur les marchés listés ou dans le Private Equity. Concrètement, cela signifie que nous plaçons notre propre patrimoine dans les mêmes stratégies, fonds et dossiers directs que ceux que nous recommandons. Cet alignement total donne une dimension supplémentaire à notre exigence : chaque décision d’investissement, chaque choix de risque et chaque niveau de frais doivent être cohérents à la fois pour nos clients et pour notre propre patrimoine. La relation ressemble davantage à celle d’un Club Deal qu’à une relation classique « banque-client » : nous partageons les mêmes risques et les mêmes opportunités.

Nous menons un dialogue intergénérationnel permanent : les membres de la direction apportent plus de soixante ans de pratique financière et de connaissance fine des familles, tandis que la « Next Gen », formalisée début 2020, accélère la transformation technologique, la structuration des processus et participe activement au développement des affaires. Cette gouvernance familiale et transgénérationnelle crée un cadre de travail vivant où chaque décision est prise en cohérence avec nos trois valeurs fondatrices : l’indépendance, la responsabilité et la loyauté envers ses clients.

Vous suivez parfois des familles sur plusieurs générations : comment conciliez-vous les besoins des parents et les attentes de la « Next Gen » ? Notre organisation multigénérationnelle nous permet de suivre certaines familles sur trois générations. Avec la plupart des parents, nous travaillons la structuration du patrimoine, la protection, la fiscalité, la transmission et la gouvernance familiale. Avec les enfants et petits-enfants, les sujets sont souvent différents : création d’entreprise, mobilité internationale, investissements thématiques, allocation long terme plus dynamique et dans les sociétés de capital-risque. Nous jouons un rôle de « médiation financière » tout en instaurant un climat de confiance entre les générations.

En quoi votre culture familiale, votre équipe et vos jeunes talents renforcent-elles votre manière d’accompagner les clients ? En interne, nous fonctionnons véritablement comme une grande famille : toutes les voix comptent et nous tirons à la même corde. Nous avons aujourd’hui une équipe volontairement multigénérationnelle, avec environ la moitié de nos collaborateurs âgés de plus de 55 ans et l’autre moitié de moins de 35 ans ; dès 2026, le poids des jeunes talents augmentera encore. Cette mixité est une force : l’expérience

Quels sont vos principaux services et comment les adaptez-vous aux profils très variés des familles que vous accompagnez ? LM Capital est un Multi Family Office indépendant spécialisé en gestion de patrimoine privé et services de Family Office. Nos activités couvrent la gestion de fortune, les placements alternatifs (Private Equity, Hedge Funds, immobilier), la préservation du capital, la planification financière, la fiscalité, la succession et les projets immobiliers, en partenariat avec de

grandes institutions bancaires et assureurs. Nous investissons beaucoup dans le développement d’outils digitaux internes pour une gestion optimisée des services. Nous avons également été parmi les premiers à proposer des offres de crédits hypothécaires et lombards et notre approche de coordinateur avec les différents conseils externes offre aux clients un service sur-mesure très apprécié. Nous travaillons exclusivement en architecture ouverte, avec des mandats hautement personnalisés. Qu’est-ce qui distingue LM Capital dans un marché concurrentiel, notamment en matière de relation client et d’indépendance familiale ? Trois éléments clés nous différencient. D’abord, notre indépendance familiale. Ensuite, notre proximité et disponibilité : nous limitons volontairement le nombre de familles accompagnées pour rester réactifs. Enfin, notre vision long terme : nous pensons en décennies, pas en trimestres. Cette spécificité crée une relation très différente de celle que l’on peut vivre dans de grandes structures institutionnelles. Nos clients savent qu’ils ont en face d’eux des entrepreneurs de patrimoine, qui ont eux-mêmes une famille, un bilan et une histoire. Jusqu’où va votre accompagnement en Family Office et quelle est, selon vous, la valeur d’un conseil véritablement sur-mesure ? Notre Family Office accompagne les familles bien au-delà de la seule gestion de portefeuille. Si l’on parle de « Success Stories & Legacy », c’est précisément parce que notre rôle est de transformer une création de valeur financière en une histoire de transmission réussie, durable et partagée. Nous tenons à remercier chaleureusement tous nos fidèles clients et nos partenaires, sans lesquels cette histoire n’aurait pas été rendue possible. Plus d’informations sur www.lmcapital.ch

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18 Brandreport • CP Groupe

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Architecturer l’excellence : itinéraire d’une réussite helvétique

Depuis près de trois décennies, CP Groupe s’impose comme un acteur incontournable de l’architecture haut de gamme en Suisse romande. Né en montagne et porté par une vision claire, le bureau a progressivement développé une expertise complète, lui permettant aujourd’hui d’aborder des projets d’envergure nationale et internationale. Cette évolution, jalonnée de concours remportés et de réalisations emblématiques, dessine le parcours d’une véritable success story à la suisse.

orsqu’ils fondent leur bureau en 1997, Patrick Polli et Stefano Cittolin savent exactement ce qu’ils veulent défendre : une architecture capable de conjuguer respect du contexte, modernité assumée et qualité d’exécution irréprochable. Le premier, originaire de Martigny, a grandi dans une famille de bâtisseurs d’origine italienne. Très jeune, il arpente les chantiers de l’entreprise familiale, développe un sens concret de la construction. Sa maturité en sciences économiques obtenue, il poursuit des études d’architecture à Genève puis à l’EPFL de Lausanne. Le second, né à Genève dans une famille italienne également, cultive dès l’enfance un regard aiguisé sur l’esthétique. Sa formation, jalonnée d’une double maturité en sciences et en langues, le conduit lui aussi à l’École d’architecture de l’Université de Genève avant un passage déterminant à São Paulo, puis à Paris. Deux parcours distincts, mais une même sensibilité pour le goût de la précision, la recherche d’un langage architectural propre et l’ambition de proposer autre chose que ce qui se faisait alors. À la fin des années 1990, la crise immobilière réduit fortement les opportunités en plaine et en ville. Le duo choisit donc la montagne comme point de départ. Le résidentiel haut de gamme devient leur terrain d’expression. Leur approche architecturale, notamment dans la création de chalets de luxe, a su imposer un langage original, reconnu et souvent repris dans le secteur. Leur philosophie, elle, introduit une rupture. Les deux jeunes architectes s’appuient sur une esthétique inspirée de la tradition alpine, mais revisitée de manière contemporaine, moderne et plus architecturale. Charpentes ancestrales en vieux bois et assemblages à l’ancienne cohabitent avec des enveloppes contemporaines. Les volumes restent lisibles, mais les espaces intérieurs gagnent en surprise, en sophistication et en audace. Cette signature séduit immédiatement. Très vite, des observateurs soulignent que Patrick Polli et Stefano Cittolin ont été précurseurs dans cette manière de faire évoluer l’architecture de montagne. Qu’ils ont été parmi les premiers, à Verbier notamment, à moderniser le langage du chalet et à en faire un objet architectural capable de dialoguer avec la tradition tout en assumant pleinement son époque.

©Lionel Deriaz

Au fil des années, CP Groupe se développe, ouvrant des bureaux à Martigny, Lausanne, Crans-Montana et Verbier, et étoffe une équipe qui compte aujourd’hui 50 collaborateurs répartis entre plusieurs sociétés : CP3 Architecture SA, CP3 Construction SA, CP Immobilier SA et CP3D au Portugal. Le bureau, lui, se structure autour d’un principe simple : maîtriser l’ensemble de la chaîne, de l’avant-projet à la livraison. Un tiers d’architectes, un tiers de dessinateurs, un tiers de directeurs de travaux. « Notre activité se divise en trois secteurs : le projet, la préparation au chantier (plans d’exécution, appels d’offres) et la mise en œuvre » précise Stefano Cittolin. Cette organisation, devenue rare dans le secteur, permet au bureau de suivre systématiquement ses chantiers et de garantir une continuité entre l’intention architecturale et la réalisation finale. « Nous proposons également une prestation de design, d’architecture d’intérieur, plus précise, orientée sur les finitions, l’agencement, le mobilier et la décoration. Nous couvrons ainsi toute la chaîne de la construction, selon les besoins. »

L’un des exemples les plus emblématiques de cette exigence demeure la rénovation du Restaurant de l’Hôtel de Ville de Crissier, un trois étoiles Michelin. CP Groupe y a mené un travail d’une précision millimétrée : réaménagement complet de la cuisine, modernisation des zones techniques, transformation des salles à manger, redéfinition des ambiances, et choix de matériaux nobles (inox brossé, orme massif, moquettes structurées) pour créer une atmosphère à la fois contemporaine, chaleureuse et parfaitement fonctionnelle. Ce projet, qui s’est étendu sur plusieurs années d’études et de travaux, a marqué un tournant. CP Groupe a prouvé avec ce dernier qu’il pouvait accompagner des institutions d’excellence et répondre à des exigences opérationnelles d’un niveau rare. Peu à peu, l’entreprise a élargi son champ d’action. Aujourd’hui, les projets résidentiels côtoient désormais des bureaux urbains, des immeubles de logements, des rénovations patrimoniales et des interventions complexes mêlant architecture, technique et design d’intérieur. Le fil conducteur, lui, reste inchangé, à savoir proposer des projets durables et parfaitement intégrés à leur contexte, qu’il s’agisse d’un centre-ville suisse ou d’une crête alpine. « Nos projets sont en effet aujourd’hui très diversifiés. Nous réalisons aussi bien des bureaux au centre-ville, des immeubles de logements en plaine, des immeubles résidentiels au bord du lac, des chalets résidentiels en montagne, des banques, des restaurants, hôtels, etc… Dans tous les cas, notre approche repose sur l’interprétation de références architecturales existantes : nous réinterprétons ce qui a déjà été fait, à partir d’éléments connus pour leur qualité. Soyez régionaux, vous serez universels.»

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La maturité d’un bureau sélectionné sur des concours majeurs L’évolution de CP Groupe se mesure aussi à sa capacité croissante à être retenue sur des concours d’importance stratégique. En 2019, cette montée en maturité s’est illustrée de manière éclatante avec la victoire du concours pour le bâtiment B4 du Campus Biotech, à Genève. Le site, dédié aux sciences de la vie et à la recherche de pointe, rassemble des acteurs académiques internationaux. Dans ce contexte, la sélection du bureau romand témoigne d’une reconnaissance claire : CP Groupe est désormais identifié comme capable de répondre à des programmes scientifiques de haut niveau. En cours de réalisation, l’ouvrage développe un programme mixte associant laboratoires high-tech, espaces de recherche et coworking, répartis autour d’un noyau central. L’ensemble se distingue par une approche durable ambitieuse, qui vise l’obtention du label BREEAM Outstanding. Chaque étape de conception (choix des matériaux, stratégie de ventilation naturelle, gestion de la lumière, optimisation énergétique…) est pensée pour assurer un confort optimal et une exploitation maîtrisée. L’enveloppe, constituée de voiles courbes métalliques, contribue à réguler le rayonnement solaire selon les orientations, tandis que les clapets motorisés gèrent la ventilation naturelle de manière fine et automatisée selon les saisons. Plus largement, ce concours a marqué une étape symbolique dans l’histoire du bureau. Il a démontré sa capacité à intégrer des environnements multidisciplinaires et à proposer des solutions architecturales adaptées aux enjeux technologiques et énergétiques contemporains. Ce projet va bien au-delà d’une démonstration esthétique. Il atteste d’un niveau de rigueur, de méthode et de coordination qui place CP Groupe à la hauteur des standards internationaux en matière d’architecture durable. Mais cette reconnaissance n’est pas le fruit du hasard. Elle découle de plus de 25 ans de pratique, d’une maîtrise accrue des détails de la construction et d’une culture interne où la qualité de vie des utilisateurs, la

CP Groupe • Brandreport

pertinence technique et la cohérence architecturale priment sur la recherche d’effet. Le Campus Biotech devient ainsi l’illustration parfaite de la maturité de CP Groupe : une entreprise désormais capable de remporter des concours compétitifs dans le cadre d’ouvrages complexes au cœur d’un écosystème de recherche mondial. Avec l’hôtel de la Poste à Verbier, un changement d’échelle assumé Forte de cette trajectoire, l’entreprise se projette aujourd’hui vers des projets d’une toute autre dimension. Le plus emblématique est sans doute l’hôtel de la Poste à Verbier, un établissement cinq étoiles Ulara Luxe qui symbolise la nouvelle dynamique du bureau. Déposé à l’enquête récemment, ce projet estimé à environ 200 millions de francs et qui s’appellera désormais Le Verbier Senses, regroupera 30 suites, huit appartements en hébergement touristique, quatre résidences secondaires, plusieurs commerces/restaurants, un spa de 100 m², un bar, une salle de conférence et deux piscines extérieures dont une ligne d’eau de 25 m pour professionnels. La gestion sera confiée à un hôtelier d’envergure internationale. Ce chantier, prévu entre 2026 et 2030, s’inscrit dans une dynamique de requalification urbaine au cœur même de Verbier. L’ancien établissement, devenu obsolète, sera entièrement démoli pour laisser place à un volume « alpin » avec des toits en ardoise à pans, composé de deux corps de bâtiments reliés en sous-sol. L’architecture rejouera le dialogue entre tradition et modernité qui caractérise CP Groupe depuis ses débuts. La façade, un concept réinterprété des Mazots, en bois massif suspendu, rappellera les rondins irréguliers utilisés autrefois pour le séchage du foin, tandis que la seconde enveloppe intérieure en verre adoptera une expression contemporaine et ouverte sur le paysage à 360°. Le déplacement et la mise à ciel ouvert du torrent de la Tintaz constituera un geste paysager fort, renforçant la présence de la nature dans une rue piétonne très fréquentée. Cette opération incarnera parfaitement la nouvelle phase que traverse CP Groupe. Non seulement par l’ampleur du budget et la durée du développement (dix ans de préparation, un horizon de livraison à long

terme), mais aussi par les compétences qu’elle mobilise : coordination de multiples acteurs, gestion de contraintes urbaines fortes ou encore création d’une identité architecturale capable de renforcer le centre de Verbier. C’est un jalon structurant, qui affirme la capacité du bureau à se positionner sur des projets hôteliers internationaux et à répondre aux attentes d’investisseurs de premier plan. Né d’une vision claire et d’une complémentarité forte entre ses fondateurs, CP Groupe a su évoluer avec constance, passant de la réinterprétation du chalet alpin à la conception de laboratoires de haute technologie et de complexes hôteliers d’envergure mondiale. 25 ans après ses débuts, le bureau s’affirme comme un acteur suisse majeur, reconnu pour sa maîtrise globale, son langage architectural cohérent et sa capacité croissante à intervenir sur des projets stratégiques. Des montagnes valaisannes aux centres de recherche genevois, puis vers les grandes destinations internationales, CP Groupe poursuit sa trajectoire avec une exigence intacte, celle de créer des architectures durables et capables de traverser le temps. Interview Marc-Antoine Guet

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Mentha rosset architectes • Brandreport

L’expertise architecturale

Situé en plein cœur de Genève depuis plus de 60 ans, mentha rosset architectes est l’un des bureaux les plus anciens de la place, avec à son actif des projets emblématiques comme la tour de contrôle de l’aéroport de Cointrin ou la Tour du Molard couronnant les Halles du même nom.

l’origine, le bureau fondé par François Mentha en 1965, rejoint en 1969 par Daniel Rosset, ne comptait qu’entre cinq et six collaborateurs qui s’illustraient par leurs compétences dans la réalisation de projets d’envergure. Petit à petit, son équipe s’est agrandie pour rassembler aujourd’hui onze collaborateurs passionnés, dont un apprenti. Le bureau est désormais dirigé par les architectes Éric De Meo et Lina Piguet. Un large domaine d’activités Grâce à une équipe performante et complémentaire, le bureau mentha rosset architectes offre la gamme complète des prestations d’architecture, de la conception du projet jusqu’à la réalisation de l’ouvrage, qu’il s’agisse de construction, de transformation ou de rénovation de bâtiments. Le bureau s’investit depuis une dizaine d’années dans de nombreux concours, permettant aux architectes de laisser libre cours à leur créativité. Il a notamment été mandaté pour l’extension de la Halle 6 du centre des expositions de Palexpo, un projet emblématique, surplombant l’autoroute, en association avec l’architecte Pierre-Alain Renaud.

Des références variées et une expérience solide En plus de 60 ans d’existence, mentha rosset architectes s’est construit une solide réputation, fondée sur des notions de service et de proximité dans chacune de ses réalisations. Disponible et à l’écoute de ses clients, le bureau les accompagne à chaque instant, de l’avant-projet à la réalisation, jusqu’aux dernières retouches pour traduire au mieux leurs attentes. Tout dernièrement, le bureau s’est lancé dans un projet de transformation d’une grange en logement à Russin. Le Clos de la Grange, c’est son nom, est une ancienne grange typiquement rurale, située au cœur du village de Russin. Le projet consiste en l’intégration de cinq logements atteignants le standard HPE. Ainsi, un pan entier de toiture sera recouvert de panneaux photovoltaïques et cinq sondes géothermiques seront installées pour alimenter la grange et la villa attenante par un système de géocooling. Une opération de densification performante qui s’inscrit dans une démarche frugale et vertueuse.

Le mot de la fin… 60 ans, c’est plus qu’une vie professionnelle ! Aujourd’hui comme hier, dans le même état d’esprit qui a prévalu pendant ces six décennies passées, l’âme du bureau perdure. Car, comme le disait si bien l’architecte Le Corbusier, créateur du Modulor : « L’architecture, c’est une tournure d’esprit et non un métier. » mentha rosset architectes Avenue Sainte-Clotilde 13 1211 Genève +41 22 328 35 66 info@mentharosset.ch www.mentharosset.ch

Infogestion Consulting • Brandreport

Gérer sa trésorerie en période de croissance Renato Sottile Fondateur, Infogestion Consulting

a croissance d’une PME est souvent perçue comme un signe de réussite, mais elle représente également un défi majeur en matière de gestion de trésorerie. Paradoxalement, c’est au moment où les affaires prospèrent que de nombreuses entreprises se retrouvent en difficulté financière. Pourquoi ? Croissance sans trésorerie Une augmentation rapide des ventes entraîne des besoins accrus en fonds de roulement (BFR). Pour honorer les commandes, il faut : – Augmenter les stocks : matières premières et produits finis – Financer l’augmentation des créances clients : les délais de paiement s’allongeant souvent plus vite que les encaissements – Investir : nouveaux équipements ou embaucher

Toutes ces sorties de fonds précèdent l’encaissement effectif des ventes, créant un décalage de trésorerie potentiellement dangereux. Le risque n’est pas le manque de rentabilité, mais de l’illiquidité, qui peut paralyser l’activité. Gestion de trésorerie : les piliers Pour naviguer sereinement durant cette phase, une PME doit adopter une stratégie proactive. Cela implique d’établir des budgets de trésorerie mensuels sur 18 mois afin d’anticiper les éventuels « trous ». L’entreprise doit également optimiser son BFR en négociant des délais de paiement plus courts avec ses clients et plus longs avec ses fournisseurs, tout en maintenant des niveaux de stock maîtrisés. Enfin, il est essentiel de sécuriser le financement en identifiant et en mobilisant les ressources externes avant que la pression sur la trésorerie ne devienne critique. Infogestion Consulting : L’Expertise crédit au service de votre croissance La croissance nécessite du capital, mais obtenir un financement PME adéquat (crédit d’investissement, ligne de crédit, financement du BFR) n’est jamais simple. Un dossier solide ne suffit pas, il faut impérativement comprendre la logique bancaire.

Chez Infogestion Consulting, notre approche est stratégique et met en avant notre compétence unique : – Nous préparons votre Business plan pour répondre précisément aux attentes des banques – Nous filtrons l’information : nous mettons en lumière les données cruciales qui rassurent le comité de crédit, tout en évitant de divulguer des éléments non essentiels – Nous vous aidons à présenter la bonne information, au bon moment, à la bonne personne Ne laissez pas une crise de liquidité stopper votre élan. Sécurisez l’avenir de votre PME avec un financement expert. Visitez infogestion-consulting.ch pour obtenir un business plan sur mesure Téléchargez gratuitement ici un fichier Excel de Budget de trésorerie pour PME infogestion-consulting.ch/budget-detresorerie-sur-excel/

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22 Brandreport • EHG

#focussuccessstories&legacy

Une expertise suisse au service du football français : l’ambition du Label Hospitalité

LFP Media a confié à l’École Hôtelière de Genève la création d’un nouveau standard national d’hospitalité pour les clubs de Ligue 1 MC Donald’s et de Ligue 2 BKT. Un projet ambitieux qui place l’excellence suisse au cœur de l’expérience spectateur en France.

Duncan Robertson Directeur Suppléant et Directeur des Ventes & Marketing, EHG

ES et par un professeur expert du Postdiplôme, ils visitent différents stades français, assistent à des rencontres officielles, observent les flux en conditions réelles et accèdent aux espaces d’hospitalité VIP afin de comprendre les attentes d’une clientèle exigeante. Ils mènent également des entretiens ciblés avec des clients haut profil, dont les retours nourrissent et affinent l’analyse.

ans le football moderne, l’expérience spectateur est devenue un enjeu central. Les stades professionnels ne sont plus seulement des lieux sportifs : ils accueillent familles, partenaires, zones VIP, espaces de restauration et activations de grandes marques. La qualité de l’accueil influence directement la perception d’un club et la fidélité des supporters. C’est dans ce contexte que LFP Media, l’entité commerciale de la Ligue de Football Professionnel, a lancé un chantier national : la création d’un Label Hospitalité, destiné aux clubs de Ligue 1 MC Donald’s et de Ligue 2 BKT.

Le Label Hospitalité est bien plus qu’un outil d’évaluation : c’est une démarche de transformation qui place l’expérience spectateur au cœur du football professionnel. Nous sommes fiers de contribuer à un projet qui valorise l’humain et élève durablement les standards du secteur.

Pour concevoir ce nouveau standard, la LFP Media a choisi un partenaire reconnu pour son savoir-faire d’exception : l’École Hôtelière de Genève (EHG).

Au fil de ces travaux, les équipes œuvrent à la construction d’un référentiel d’hospitalité destiné à devenir un standard national. Les éléments précis qui composeront ce standard resteront confidentiels jusqu’à leur remise officielle à LFP Media. Cette approche garantit une élaboration rigoureuse, fondée sur des observations concrètes, une méthodologie robuste et un sens aigu de la responsabilité. La remise du projet final est prévue pour avril 2026.

En 2025, l’EHG célèbre 111 ans d’histoire, et s’apprête à fêter en 2026 ses 30 ans en tant qu’École Supérieure (ES). Cette longévité témoigne d’une tradition forte, associant excellence suisse, précision académique et vision internationale. Une tradition qui s’exprime aujourd’hui dans des collaborations d’envergure et dans une mission claire : préparer les leaders de demain. La première phase du Label Hospitalité a été menée dans le cadre du module Service Excellence & Experience Design du nouveau Postdiplôme de l’EHG. Les étudiants ont réalisé une étude exploratoire visant à identifier les dimensions essentielles de l’expérience spectateur dans de grands environnements publics. Ce travail, issu d’un enseignement dédié à la conception d’expériences d’exception, a constitué le socle de la phase actuelle. Aujourd’hui, le développement du Label se poursuit dans le cadre d’un Travail de Diplôme (TDD) impliquant un groupe d’étudiants de l’EHG. Accompagnés par leurs enseignants

– Duncan Robertson, Directeur Suppléant et Directeur des Ventes & Marketing, EHG

Parallèlement à cette collaboration majeure, l’EHG constate une évolution nette du marché : de nombreuses organisations, bien au-delà de l’hôtellerie, sollicitent aujourd’hui l’école pour renforcer leurs compétences en service excellence, en customer experience et en parcours client. Dans une économie où la différenciation repose autant sur l’émotion que sur le produit, les entreprises recherchent des professionnels capables d’incarner une présence humaine forte, de mener des projets complexes et d’inspirer leurs équipes. Cette dynamique se reflète également dans le recrutement : les diplômés de l’EHG sont de plus en plus recherchés pour leur polyvalence, leur maturité et leurs compétences relationnelles, souvent décrites comme de véritables compétences

de couteau suisse. Leur capacité à diriger, fédérer, analyser et agir avec professionnalisme en fait des profils précieux dans des secteurs variés. Dans un marché du travail bouleversé par l’IA, l’automatisation et la digitalisation accélérée, les soft skills deviennent un marqueur clé du leadership moderne. Les organisations recherchent désormais des professionnels capables de combiner discernement, empathie, adaptabilité et vision stratégique. Ces compétences humaines essentielles à la relation et impossibles à automatiser prennent une valeur déterminante. Depuis 111 ans et bientôt 30 ans d’ES, l’EHG se distingue par sa capacité à former des leaders complets, capables de piloter des projets d’envergure et de faire évoluer les organisations. Dans un monde où l’intelligence artificielle transforme de nombreux usages, la valeur du contact humain authentique n’a jamais été aussi essentielle. Savoir créer une interaction positive, anticiper un besoin ou instaurer un climat de confiance constitue aujourd’hui un avantage stratégique. Depuis plus d’un siècle, l’EHG transmet ces compétences humaines, profondément liées au leadership et à l’excellence professionnelle. À travers son rôle dans la création du Label Hospitalité, l’École Hôtelière de Genève démontre que l’hospitalité peut devenir un levier de transformation pour un secteur entier. En collaborant avec la Ligue de Football Professionnel française, l’école contribue à une initiative ambitieuse qui place la qualité, la cohérence et l’expérience humaine au cœur des grandes rencontres sportives. Un projet qui incarne pleinement l’idée de legacy : laisser une empreinte durable, utile et structurante pour l’avenir du football. Plus d’informations sur www.ehg.ch

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©Jonas Baumann

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Gatto SA • Brandreport

40 années de savoir-faire Fondée en 1985 par Giuseppe Gatto, la société Gatto SA s’est imposée au fil des décennies comme une référence incontournable du carrelage, de la mosaïque, de la pierre naturelle et des revêtements à Genève et en Suisse romande. De la gestion de projet à la pose, l’entreprise maîtrise chaque étape avec rigueur. Installée depuis 2022 dans des locaux ultramodernes à Satigny, elle poursuit son développement sans jamais perdre de vue ses valeurs fondatrices : sérieux, stabilité et confiance.

ès ses débuts, Giuseppe Gatto pose les bases d’un modèle reposant sur la maîtrise du travail, la précision et l’exigence de qualité. Arrivé en Suisse dans les années 1970, il débute comme ouvrier maçon avant de fonder sa propre entreprise en 1985. Son ambition est claire : contrôler l’ensemble de la chaîne, de l’approvisionnement à la pose, afin de garantir une qualité irréprochable sur chaque chantier. Cette vision façonne durablement l’ADN de Gatto SA. Aujourd’hui forte de plus de 70 collaborateurs, l’entreprise intervient sur des chantiers publics et privés d’envergure : logements, écoles, hôpitaux, équipements sportifs. Chaque projet est piloté de manière globale, garantissant coordination, suivi précis et résultats durables.

©Jonas Baumann

Une entreprise en mouvement Le déménagement à Satigny marque un tournant stratégique. Sur 600 m², l’entreprise a regroupé l’ensemble de ses services, complétés par un showroom de 100 m². Véritable vitrine du savoir-faire, il permet aux clients, architectes et partenaires de découvrir les matériaux, d’élaborer les projets et d’affiner chaque détail. Gatto SA propose également un service 360°, allant de l’entretien à la rénovation, avec des équipes dédiées et une flotte de véhicules permettant une grande réactivité. L’excellence des matériaux et des techniques Gatto SA collabore avec plus de 30 marques reconnues et propose une palette complète de matériaux haut de gamme. Le Kerlite®, la pierre naturelle, le terrazzo ou encore les plaques en Dekton s’imposent dans les projets contemporains, tant pour l’esthétique que pour la durabilité. Ces innovations offrent une liberté créative nouvelle et permettent de répondre aussi bien aux exigences de la construction neuve qu’aux rénovations les plus ambitieuses. Transmettre et former Entreprise formatrice, Gatto SA accueille chaque année des apprentis. Deux sont actuellement en formation pour la maîtrise fédérale, et cinq autres débuteront leur parcours en 2025. Deux formateurs internes accompagnent les jeunes au quotidien. Active lors du salon de la Cité des Métiers et sur les réseaux sociaux, l’entreprise s’engage pour valoriser ces professions dont les conditions de travail ont profondément évolué grâce aux avancées techniques.

Un hommage au fondateur Giuseppe Gatto s’est éteint en novembre 2024 à l’âge de 78 ans. Homme de convictions, il a su transmettre bien plus qu’un métier : une éthique du travail, un respect profond des équipes et un attachement sincère à la transmission. Son exigence continue aujourd’hui d’inspirer l’ensemble des collaborateurs. Depuis plus de dix ans au sein de l’entreprise, son gendre Xavier Dunand en assure désormais la direction. Il poursuit le développement de Gatto SA dans la continuité du projet familial, avec les mêmes standards de qualité et une vision tournée vers l’avenir. Affiliée aux principales associations professionnelles, la société confirme sa solidité et son ancrage régional. Quarante ans après sa création, Gatto SA reste une signature forte du carrelage genevois, portée par un héritage, une équipe soudée et une exigence intacte. Gatto SA Route de la Maison-Carrée 27 291242 Satigny +41 22 733 84 00 info@gatto-sa.ch www.gatto-sa.ch

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Brandreport • Satellite Office

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L’adresse professionnelle qui valorise, protège et fait grandir votre entreprise Installer le siège de sa société dans un environnement prestigieux permet non seulement de renforcer la crédibilité d’une activité, mais aussi de préserver la confidentialité de ses dirigeants. À Genève, Satellite Office propose une domiciliation premium pensée pour les entrepreneurs exigeants, soucieux d’image et de sérénité.

ans un contexte où l’entrepreneuriat se professionnalise et où la discrétion devient une valeur essentielle, choisir la bonne adresse pour inscrire sa société n’est jamais anodin. Entre exigences légales, enjeux d’image et impératif de confidentialité, une tendance s’impose : éviter d’utiliser son adresse personnelle au registre du commerce et privilégier une solution professionnelle haut de gamme.

dans un environnement élégant, confidentiel et propice aux affaires. Le lieu n’est pas seulement administratif : il devient un asset stratégique, un support concret de développement et de réputation. Dans un marché où l’expérience perçue compte autant que les compétences, ce cadre professionnel fait souvent la différence.

Déclarer son domicile privé comme adresse officielle de son entreprise expose à plusieurs risques souvent sous-estimés. Au-delà du manque de confidentialité, cette pratique ouvre l’accès public à des informations personnelles sensibles, pouvant générer démarchage, perte de sérénité ou atteinte à la vie privée. Dans les secteurs où la discrétion est un élément clé de réputation, ce choix peut devenir un véritable frein. Une domiciliation professionnelle offre une alternative sécurisée et nettement plus valorisante. Encore faut-il opter pour un cadre qui reflète réellement l’image d’excellence que l’on souhaite transmettre. C’est précisément ce que propose Satellite Office dans son prestigieux Hôtel de Banque, au cœur du quartier des banques à Genève. Cette adresse d’exception permet à toute société – startup, structure internationale ou entreprise familiale – de disposer d’un siège social crédible, immédiatement opérationnel et parfaitement aligné avec les standards suisses. Contrairement à une simple domiciliation auprès d’une fiduciaire, les solutions de Satellite Office offrent un véritable ancrage physique. Les entrepreneurs y trouvent des espaces où recevoir clients, investisseurs et partenaires

valeur ajoutée de la domiciliation, particulièrement appréciée des entreprises en croissance qui cherchent à structurer leur présence sur plusieurs marchés. Pour de nombreux entrepreneurs, cette formule est devenue une success story en soi : elle apporte la tranquillité administrative, optimise l’image de marque et offre un cadre irréprochable pour accueillir ses partenaires. Une manière élégante de poser les bases d’une entreprise solide, tout en préservant ce qui compte le plus : la confidentialité, la sécurité et le prestige de son identité professionnelle. Satellite Office – Hôtel de Banque Rue de la Corraterie 5 - 1204 Genève Bureaux, salles de réunion & domiciliation d’entreprise premium

Les services associés sont conçus pour simplifier le quotidien des dirigeants : réception et gestion du courrier, numérisation instantanée (scan-to-mail), numéro de téléphone local, secrétariat téléphonique, accès aux open spaces ou encore présence d’une plaque au prestigieux hall d’entrée. Cette approche sur mesure permet de bénéficier de tous les avantages d’un bureau traditionnel, sans les contraintes d’un bail ni les coûts fixes élevés. Autre atout essentiel : la flexibilité. Grâce à des contrats évolutifs, chaque entreprise peut ajuster ses besoins au fil de son développement, profiter d’un bureau de jour ou de salles de réception haut de gamme selon les projets, et accéder à l’ensemble du réseau Satellite Office en Suisse, en Allemagne et en Italie. Cette dimension internationale renforce la

+41 22 506 71 00 hoteldebanque@satelliteoffice.ch www.satellite-office.com/fr-ch/virtualoffice/geneve/