Focus Future of CEOs

Future of CEOs

Pouyan Dardashti

Jean-Yves Mercier

D’assumer son rôle à prendre sa place

Le futur des CEO ne se jouera ni dans l’intelligence artificielle ni dans l’adaptation permanente. Il se jouera dans leur capacité à exister.

Autrefois, le rôle du dirigeant consistait à gérer son organisation. Puis le centre de gravité du leadership s’est déplacé vers l’extérieur : mondialisation, internet, instabilité géopolitique. Le CEO a alors appris à composer avec ses parties prenantes.

Mais nous avons changé d’époque. Dans un environnement VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu, saturé de sollicitations, de ruptures, d’attentes contradictoires et d’innovations, le défi n’est plus seulement de répondre à ses parties prenantes. Il est d’exister face à elles, de négocier sans se dissoudre, de s’adapter sans perdre son cap. Il est de tenir une ligne.

C’est là que la responsabilité doit être repensée. Être un CEO responsable, c’est assumer la manière dont on interagit avec ses parties prenantes et ce que l’on transmet ensuite à son organisation. Or, le piège contemporain est clair : vouloir tout anticiper, tout lancer, tout prouver. L’ego du dirigeant, indispensable pour tenir sa place, peut alors devenir une machine à agitation. Combien d’organisations se sont transformées en usines à initiatives, où l’on confond mouvement et direction, activité et création de valeur ?

L’intelligence artificielle en donne une illustration parfaite. Personne ne sait réellement ce qui émergera du champ des possibles. Mais précisément parce qu’on ne peut pas investir dans tout, le rôle du CEO n’est pas de multiplier

les explorations sans boussole. Il est de choisir où l’IA servira l’efficacité, l’efficience et la mission de l’organisation, au bénéfice des clients comme des équipes. Ce choix ne repose pas sur une certitude quant à l’avenir. Il repose sur une intention : ce que l’on veut transformer, et ce que l’on refuse de sacrifier.

Encore faut-il que cette responsabilité soit incarnée. Le futur des CEO appartient à ceux qui savent partir d’une boussole intérieure plutôt que d’une vision figée. À quoi veux-je contribuer ? Quelles valeurs ne veux-je pas trahir ? Quel impact suis-je prêt à assumer ? C’est cela, le self-leadership : non pas jouer un rôle, mais prendre pleinement sa place. Non pas prétendre tout savoir, mais apprendre, ajuster, arbitrer et garder son axe dans la tempête. Savoir ce que l’on veut avoir apporté au monde lorsque l’on quittera son poste.

Reste une vérité trop souvent tue : les CEO ne sont ni des machines ni des figures héroïques. Ce sont des femmes et des hommes exposés au poids des attentes extérieures comme à leurs propres fragilités. Leur défi n’est donc pas d’abolir la solitude, mais de la transformer : par le collectif, qui apporte miroir et contradiction ; par le recul, qui permet de sortir du bruit pour décider. La stratégie d’un CEO est d’abord celle qu’il veut, et qu’il peut, porter, dans un équilibre entre humilité assumée et ego incarné. Le Graal n’est plus d’obtenir le poste. Il est d’habiter ce rôle en mouvement. Pour les CEO de demain, le voyage compte autant que la destination.

Texte Jean-Yves Mercier, directeur du EMBA de l’UNIGE

28–29 août 2026

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08 Rôle en mutation 10 Interview: Francois Fellay 16 Nouveaux équilibres

Focus Future of CEOs.

Cheffe de projet

Mathilde Guthleben

Responsable national

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Rédactrice en chef Romandie

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Responsable graphique

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Graphiste

Marie Geyer

Journalistes

Océane Kasonia, Léa Stocky, Marc-Antoine Guet, SMA

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Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Suisse Tél +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch redactionFR@smartmediaagency.ch focus.swiss Contenu.

Bonne lecture ! Mathilde Guthleben Project Manager

La banque en mutation

Le secteur bancaire évolue là où les attentes des clients, les habitudes numériques et les incertitudes économiques se rencontrent. PostFinance, sous la direction de son CEO Beat Röthlisberger, s’interroge sur le leadership en période de turbulences, le rôle de la confiance dans le quotidien financier et la manière dont une banque peut rester proche de sa clientèle tout en poursuivant son développement stratégique.

Beat Röthlisberger CEO, PostFinance

Monsieur Röthlisberger, PostFinance évolue dans un environnement marqué par des taux d’intérêt volatils, des incertitudes géopolitiques et une forte pression technologique. Comment fixez-vous vos priorités en tant que CEO dans un tel contexte ?

Ma priorité, ce sont les clientes et les clients de PostFinance. J’ai pris mes fonctions avec l’ambition claire de les placer systématiquement au centre de nos décisions. Si nous parvenons à comprendre ce qui motive aujourd’hui et demain notre clientèle, nous pouvons nous affirmer dans un environnement exigeant.

À partir de ces besoins, nous faisons évoluer notre offre. Cela comprend des solutions innovantes et simples, un conseil personnalisé et adapté, ainsi qu’un développement ciblé dans les domaines de la gestion de fortune et de la prévoyance. Pour moi, l’orientation client est le principal repère en période d’incertitude.

La confiance ne se construit pas uniquement sur la stabilité, mais aussi sur la fiabilité. Que signifie concrètement pour vous le fait de renforcer cette confiance au quotidien chez PostFinance ?

La confiance de nos clients est notre principal capital. Dans nos relations avec la clientèle, la fiabilité est essentielle. Nous voulons offrir chaque jour une qualité de service très élevée. La confiance se construit dans le quotidien, grâce à des processus qui fonctionnent, à la qualité du service et au respect systématique de nos engagements.

Le banking doit être simple, rapide et digital, tout en conservant une dimension humaine pour les questions complexes. Comment PostFinance parvient-elle à concilier simplicité digitale et proximité humaine ?

Pour les sujets complexes comme la prévoyance ou la planification patrimoniale, le conseil personnalisé reste central. C’est pourquoi nous investissons fortement dans le développement de nos services numériques. Lorsque les

demandes simples peuvent être traitées de manière digitale, cela libère du temps pour nos conseillères et conseillers. Ce temps est ensuite consacré à un conseil de qualité.

Que doit changer en interne pour que l’orientation client ne soit pas seulement une stratégie, mais une réalité vécue au quotidien ?

Un service efficace, orienté sur les besoins, est au cœur de ce que PostFinance doit représenter. Nous avons donc réorganisé notre structure l’an dernier afin de nous aligner sur cet objectif, en créant des unités dédiées aux clients et à leur expérience.

Nous avons également réduit les coûts tout en investissant de manière ciblée dans l’amélioration du service. Nous avons identifié différents axes d’action que nous traitons progressivement. Nous poursuivons cette transformation de manière cohérente.

La base de revenus de PostFinance doit être élargie. Quel rôle jouent l’investissement, la prévoyance et les autres activités indépendantes des taux d’intérêt ?

Notre marge d’intérêt est structurellement plus faible que celle des banques de détail classiques. Le modèle économique de PostFinance repose historiquement sur le différentiel d’intérêts. Une grande partie de nos revenus provient de la différence entre les intérêts versés à la clientèle sur les dépôts et les revenus générés par nos placements en titres à revenu fixe, fortement influencés par les taux du marché.

Contrairement à d’autres banques, nous ne pouvons pas accorder de crédits ou d’hypothèques pour des raisons légales, ce qui réduit notre marge, notamment durant les périodes de taux négatifs.

Notre objectif est de réduire cette dépendance aux revenus d’intérêts et de développer les activités non liées aux taux. Nous voulons rendre l’épargne investie plus accessible grâce à une offre transparente et de qualité. Cela inclut des solutions simples et des instruments peu coûteux comme les plans d’épargne en ETF.

Dans la gestion de fortune et l’investissement, nous avons réalisé d’importants progrès, reconnus notamment par des distinctions indépendantes : nous avons récemment été désignés pour la deuxième année consécutive « gestionnaire de fortune de

l’année » par le label BILANZ. L’essentiel est de proposer des solutions adaptées à la situation de chaque client.

PostFinance souhaite pouvoir financer les entreprises à l’avenir, mais pas les hypothèques privées. Quelle valeur ajoutée cela pourrait-il apporter aux PME suisses ?

Je viens du domaine de la clientèle entreprises et je sais à quel point l’accès au financement est un défi pour de nombreuses PME, notamment pour gérer le quotidien financier et financer leur croissance.

PostFinance pourrait apporter une contribution concrète, par exemple via le financement de liquidités ou la participation à des crédits syndiqués avec d’autres institutions. Le besoin du marché est réel, surtout depuis la disparition de Credit Suisse.

Aujourd’hui, nous investissons près de 60 milliards de francs en obligations, dont presque la moitié à l’étranger. Nous aimerions que ces moyens soient davantage mis à disposition de l’économie suisse afin que l’épargne nationale crée de la valeur en Suisse.

Quelle responsabilité PostFinance assume-t-elle aujourd’hui envers ses clients, l’économie et la société, et quel est votre propre engagement de leader ?

En tant que membre du groupe La Poste Suisse, nous avons une responsabilité envers la population et l’économie suisse. Dans mon rôle de dirigeant, j’attache une grande importance à la clarté des attentes, à la confiance et à la responsabilité individuelle.

Il est essentiel pour moi que les collaborateurs puissent évoluer avec autonomie, tout en cultivant le travail d’équipe, la fiabilité et le respect. Les discussions ouvertes et factuelles sont centrales, car les bonnes décisions naissent souvent de la diversité des points de vue.

Je suis convaincu que le succès durable repose sur la collaboration et le partage des responsabilités. La combinaison des compétences, la confiance mutuelle et un objectif commun sont déterminants.

«

Notre conception de la santé a profondément changé »

Les médicaments à base de plantes gagnent en popularité en Suisse. Loin de toute approche ésotérique, les phytomédicaments se distinguent par leur niveau de preuve scientifique et leur sécurité contrôlée. Dans cet entretien, Georg Boonen revient sur la notion de véritable compétence en santé et sur le potentiel de la nouvelle gamme « zeller plus ».

Dr

Georg Boonen

CEO, Max Zeller Söhne AG

Monsieur Boonen, les phytomédicaments connaissent un fort engouement en Suisse. Où voyez-vous les principales opportunités pour votre secteur ?

Nous assistons en réalité à une forme de « renaissance » des phytomédicaments, non pas comme une tendance passagère, mais comme l’expression d’un mouvement de fond : davantage de lien avec la nature, de durabilité et de responsabilité individuelle en matière de santé. L’opportunité majeure réside dans le fait que ces médicaments ne sont plus seulement appréciés pour leur origine naturelle, mais pour leur efficacité scientifiquement démontrée et leur profil de sécurité validé. En Suisse, nous sommes passés d’un acteur de niche à un élément reconnu du système de soins, notamment dans des domaines comme la ménopause, le syndrome prémenstruel ou les troubles du sommeil.

Y a-t-il aussi des défis dans ce domaine ?

Oui, surtout à l’intersection entre mission de soins et pression croissante sur les coûts. Les phytomédicaments remboursés par l’assurance maladie obligatoire sont particulièrement concernés. Le débat sur la hausse des coûts de la santé est légitime. Mais dans le même temps, les exigences en matière de recherche, de dossiers réglementaires, de qualité, de matières premières et de production augmentent constamment. Il en résulte un déséquilibre structurel entre des prix en baisse et des exigences en hausse. La population suisse a clairement reconnu, via l’article constitutionnel sur la médecine complémentaire, l’importance de ces approches. Pour répondre à cette volonté, il faut un cadre stable, permettant à la fois innovation, sécurité d’approvisionnement et viabilité économique.

Le niveau de conscience santé augmente. Quel impact cela a-t-il sur votre activité ?

Nous vivons un véritable changement de paradigme. Avant, on allait chez le médecin quand on était malade. Aujourd’hui, les gens veulent comprendre comment rester en bonne santé et quel rôle joue leur mode de vie. L’accès à l’information est immense. La santé est désormais perçue comme un continuum entre prévention et traitement. Cela nous conduit à une double approche : d’un côté des

phytomédicaments hautement réglementés pour des indications précises, et de l’autre des compléments alimentaires fondés sur des données scientifiques, destinés à soutenir des fonctions normales dans un mode de vie sain.

Comment concilier innovation et besoins des patients ?

Nous analysons précisément les besoins médicaux réels. Les traitements classiques restent indispensables dans de nombreux cas. Les phytomédicaments ne sont donc pas une alternative, mais un complément fondé sur des preuves. En gynécologie par exemple, ils peuvent offrir des options sans mécanismes hormonaux pour la ménopause ou le syndrome prémenstruel. Il en va de même pour certains troubles du sommeil. Notre objectif est d’élargir de manière responsable les options thérapeutiques, dans le cadre réglementaire existant. En parallèle, la transparence devient essentielle : les patients veulent comprendre l’origine et la qualité des produits. Avec notre approche « seed to patient », nous maîtrisons toute la chaîne de valeur.

Vous avez récemment lancé la gamme « zeller plus ». À qui s’adresse-t-elle ?

Avec « zeller plus », nous entrons dans un segment déjà très concurrentiel, mais avec une ambition claire : apporter une base scientifique solide aux compléments alimentaires. Le premier produit, « PhytoCacao Cardio », est basé sur les flavanols de cacao. Une prise quotidienne de 200 mg contribue au maintien de l’élasticité des vaisseaux sanguins, ce qui contribue à un flux sanguin normal. Grâce à un procédé d’extraction innovant, nous garantissons une qualité stable et reproductible. Nous nous adressons aux personnes souhaitant soutenir leurs fonctions cardio-vasculaires dans le cadre d’un mode de vie sain et equilibré.

Quel rôle joue cette gamme dans votre portefeuille ?

Elle complète notre offre pharmaceutique. Médicaments et compléments alimentaires répondent à des logiques réglementaires et médicales différentes. Cette distinction est essentielle pour nous.

Quel produit Zeller utilisez-vous personnellement ?

« PhytoCacao Cardio » fait désormais partie de ma routine quotidienne, dans une logique de prévention et d’équilibre.

Quelle est votre approche du leadership ?

Le leadership est un métier, pas une qualité innée. Il se construit avec l’expérience, les erreurs et la réflexion. Pour moi, l’essentiel est l’environnement collectif : respect, responsabilité et esprit d’équipe. L’innovation n’est presque jamais individuelle, elle naît du dialogue. La diversité des profils est également essentielle pour prendre de meilleures décisions. Et au cœur de tout cela, il y a l’authenticité : diriger ne signifie pas tout savoir, mais poser les bonnes questions et créer un cadre où les autres peuvent évoluer.

Quelles tendances marquent votre secteur ?

La principale tendance est le passage du traitement de la maladie à une véritable compétence en santé. Les patients veulent comprendre leur corps et agir de manière autonome. La durabilité est également centrale, tout comme la reconnaissance croissante de la phytomédecine fondée sur des preuves. Je suis convaincu que le potentiel thérapeutique des plantes médicinales est encore loin d’être pleinement exploité.

À propos de Max Zeller Söhne AG

Max Zeller Söhne AG est spécialisée dans le développement et la commercialisation de médicaments à base de plantes dont l’efficacité est cliniquement prouvée. L’entreprise emploie environ 170 collaborateurs en Suisse, sur ses sites de Romanshorn et Uttwil.

Plus d’informations sur zellerag.ch

La donnée au cœur de la transition énergétique

« La transformation énergétique ne réussira que si nous parvenons à concilier sécurité d’approvisionnement, énergie durable et décarbonée, et viabilité économique », telle est la conviction de Cédric Christmann, CEO de Primeo Energie depuis 2023. Afin d’accompagner au mieux ses clients dans leur transition énergétique, la coopérative, active en Suisse et en France, mise sur la donnée. Dans cette interview, Cédric Christmann explique en quoi un système piloté par les données est aujourd’hui essentiel pour investir intelligemment.

Cédric Christmann CEO, Primeo Energie

Cédric Christmann, comment Primeo Energie évolue-t-elle aujourd’hui vers un modèle centré sur la donnée ?

Nous sommes convaincus que l’électricité est l’énergie du XXIe siècle. Mais, contrairement aux énergies fossiles, elle se stocke très difficilement. En outre, le solaire et l’éolien sont des énergies intermittentes et peu pilotables par nature. Pour maintenir l’équilibre du réseau électrique, ce fameux équilibre à 50 Hz, nous devons désormais nous appuyer sur la donnée et sur des outils numériques très avancés.

Chez Primeo Energie, nous développons des technologies fondées sur les données afin d’anticiper la consommation, d’ajuster la production, d’accroître la flexibilité du système et de contribuer à l’équilibre du réseau. Nous avons notamment créé Equalio, une centrale virtuelle permettant d’équilibrer le réseau suisse en temps réel, ainsi que des compteurs intelligents et l’application Hey Primeo, qui propose des tarifs dynamiques adaptés à la production renouvelable.

Quels sont les principaux défis techniques rencontrés dans la modernisation des réseaux ?

Le premier défi est lié à la granularité des données. Nous devons collecter et interpréter quasiment en temps réel des volumes considérables de données. Ensuite, nous devons être capables de réagir vite, afin d’ajuster certains actifs rattachés au réseau en fonction de la production photovoltaïque. Le troisième défi réside dans le pilotage d’un système très décentralisé, nécessitant des infrastructures IT performantes, des modèles avancés et de nouvelles compétences en data science, cybersécurité et intelligence artificielle.

Quel rôle joue le consommateur dans ce nouveau système énergétique ?

Le consommateur devient désormais un acteur actif du système énergétique. Les AngloSaxons parlent de « prosumer », contraction de producer et consumer. Grâce aux panneaux photovoltaïques, aux batteries domestiques ou encore aux véhicules électriques, les clients produisent, stockent et parfois réinjectent leur énergie dans le réseau. Notre rôle est de rendre

cette participation simple, compréhensible et économiquement intéressante grâce aux outils digitaux et aux signaux tarifaires intelligents.

Dans quelle mesure

la digitalisation et l’analyse de données permettent-elles d’optimiser certains investissements réseau ?

Les réseaux doivent être renforcés pour intégrer les véhicules électriques, les pompes à chaleur et la production décentralisée. Mais il serait contre-productif de surinvestir dans des infrastructures qui pourraient devenir inutiles demain. La digitalisation nous permet justement d’optimiser ces investissements grâce à des jumeaux numériques du réseau. Ces modèles permettent de simuler différents scénarios, d’anticiper les congestions et d’identifier précisément où les investissements sont réellement nécessaires.

Ainsi, sur certaines zones de notre réseau historique, notamment autour de Münchenstein, nous avons pu retarder des investissements lourds en exploitant les infrastructures existantes grâce aux données et à la gestion intelligente des flux.

Comment Primeo Energie anticipe-t-elle les flux grâce aux données et aux algorithmes ? Depuis 2022, les coûts d’énergie de réglage ont fortement augmenté, notamment parce que le système n’était pas totalement préparé à cette nouvelle volatilité. Nous avons donc renforcé nos capacités de prévision grâce à des modèles de machine learning capables d’interpréter en temps réel les données météo, les flux réseau et les consommations des clients. Nous travaillons également avec des données très détaillées issues des GRD et des flux SDAT-CH afin d’améliorer la qualité des prévisions. Des algorithmes transmettent des informations aux équipes de trading, voire pilotent directement les actifs via des interfaces machine-to-machine.

Quelle est votre stratégie en matière de gouvernance et de protection des données clients ?

Notre position est claire : les données ne sont pas un produit, mais un levier de valeur pour le client. Nous avons mis en place une architecture modulaire reposant sur des API standardisées et des règles de gouvernance strictes, comme par exemple l’anonymisation des données, des standards élevées de cybersécurité et la garantie de la souveraineté des données pour les clients, tout en nous inscrivant dans une démarche de « security and compliance by design ».

À quoi ressemblera une entreprise énergétique pleinement « data-driven » dans dix ans ?

L’entreprise énergétique de demain sera à la fois gestionnaire d’actifs, opérateur de données et plateforme numérique. Ce sera une entreprise profondément centrée sur le client, capable de piloter en temps réel un système énergétique totalement décentralisé et décarboné. L’intelligence artificielle automatisera une grande partie des opérations. C’est pourquoi les collaborateurs deviendront davantage des orchestrateurs capables d’accompagner les clients et de créer de nouveaux services.

Quelle est la prochaine étape clé pour Primeo Energie dans cette transformation ?

Notre priorité est désormais le déploiement à grande échelle de nos outils numériques. Nous voulons étendre l’application Hey Primeo et la plateforme Equalio à l’ensemble de la Suisse, puis à d’autres marchés européens comme la France, l’Allemagne ou l’Italie. L’objectif est de rendre la transition énergétique plus concrète, plus scalable et économiquement viable, tout en continuant à garantir la sécurité d’approvisionnement.

Interview Léa Stocky

Plus d’informations sur www.primeo-energie.ch

La banque de demain : numérique, personnelle et sans bonus

La Banque Migros mise sur un modèle alliant simplicité numérique et conseil personnalisé. Son CEO, Manuel Kunzelmann, explique pourquoi les compétences technologiques et l’empathie doivent aller de pair, comment la banque réinvente les modèles de travail sans bonus, et pourquoi la formation de la relève sera décisive pour l’avenir du secteur bancaire.

Manuel Kunzelmann, en tant que CEO de la Banque Migros, comment voyez-vous l’évolution des besoins de la clientèle ? J’observe deux grandes tendances. La première est que les clients souhaitent pouvoir utiliser les services bancaires à tout moment et quel que soit l’endroit. C’est pourquoi la Banque Migros mise résolument sur le développement et l’élargissement de son offre numérique. Elle occupe d’ailleurs régulièrement une place sur le podium des banques de détail les plus numériques de Suisse dans le classement de la Haute École de Lucerne. Une banque de détail telle que la Banque Migros est en fait une entreprise technologique pour laquelle une infrastructure informatique performante et des compétences numériques, notamment dans les domaines de l’IA et de l’analyse des données, sont essentielles.

Et quelle est la deuxième tendance ?

Parallèlement à l’attente croissante des clients en matière de services financiers numériques,

je constate un besoin accru de clarification personnalisée pour les questions financières. Dans un monde marqué par des défis politiques, économiques et sociaux toujours plus complexes, un accompagnement et des conseils personnalisés pour prendre des décisions financières fondées sont de plus en plus demandés. Pour les décisions ayant une portée financière considérable, comme l’achat d’un bien immobilier ou la planification de la prévoyance vieillesse, de nombreux clients attachent une grande importance aux échanges personnels. Dans de telles situations, le dialogue en tête à tête est essentiel afin qu’ils puissent bénéficier de l’expérience et des compétences professionnelles des spécialistes.

Cela ressemble à un modèle d’affaires hybride… Oui, pour moi, l’avenir réside dans un modèle d’affaires qui allie simplicité numérique et conseil personnalisé.

Donc des transactions numériques et des entretiens-conseils en succursale ? Les succursales sont effectivement idéales pour les conseils personnalisés lorsqu’il s’agit de questions financières complexes. Elles offrent en outre un cadre pour établir de nouvelles relations clients et approfondir les relations existantes. Le libre-service numérique permet, quant à lui, le traitement simple de transactions standardisées telles que les ordres de paiement, les ouvertures de compte, les demandes de cartes de crédit ou les achats de fonds. Si les clients ont besoin d’aide pour le traitement des transactions, ils peuvent à tout moment passer facilement du libre-service numérique à nos canaux directs axés sur le conseil, tels que le conseil vidéo.

Ces exemples montrent qu’il ne s’agit pas d’opter strictement pour l’un ou l’autre des canaux. Les clients choisissent de manière flexible le canal qui

correspond le mieux à leurs besoins et préférences individuels. Pour nous en tant que banque, cela signifie que nous devons agir comme une équipe rodée ; l’action isolée n’a pas sa place ici.

Nous avons été la première grande banque suisse à décider, dès 2019, de ne plus verser de bonus.

– Manuel Kunzelmann, CEO de la Banque Migros

Est-ce pour cette raison que la Banque Migros a été la première grande banque suisse à renoncer aux bonus ? Pour nous, les bonus sont en contradiction avec l’esprit d’équipe, car ils poussent à faire cavalier seul et peuvent conduire à de mauvaises incitations. En outre, des études montrent que les bonus n’augmentent que faiblement la motivation des collaborateurs et, surtout, pas de façon durable. C’est pourquoi nous avons été la première grande banque suisse à décider, dès 2019, de ne plus verser de bonus.

Par ailleurs, les attentes des collaborateurs ont, elles aussi, nettement évolué ces dernières années. Les collaborateurs souhaitent des modèles de travail flexibles, que nous encourageons de manière ciblée à la Banque Migros. Ils veulent pouvoir travailler dans un environnement respectueux et valorisant, et et contribuer collectivement à un projet porteur de sens. Et ils souhaitent la sécurité financière. Ils recherchent aussi un sens à leur travail, ce que nous leur offrons grâce aux valeurs Migros.

La Banque Migros a-t-elle abandonné l’idée de performance en supprimant les bonus ?

Nos collaborateurs continuent d’avoir des objectifs annuels individuels. Nous constatons que, indépendamment du modèle de rémunération, nos collaborateurs s’impliquent à fond pour les objectifs de l’entreprise et font preuve d’un grand engagement pour la clientèle. C’est ce que montrent les différentes distinctions que la Banque Migros reçoit régulièrement pour l’engagement de ses collaborateurs, par exemple dans la catégorie « Meilleures banques pour les clients privés » de la Handelszeitung/PME et Statista.

À propos des collaborateurs : le modèle multicanal de la Banque Migros nécessite-t-il des profils d’emploi spécifiques ?

Le modèle multicanal de la Banque Migros s’accompagne bien entendu de nouvelles exigences. Le profil de poste spécialement développé pour nos conseillers vidéo en est un exemple. Dans ce contexte, nous nous orientons non seulement sur les meilleures pratiques des principales banques numériques, mais nous nous inspirons également des créateurs de contenu influents tels que les youtubeurs ou les streamers TikTok. Nous entendons développer une communication moderne, compréhensible et professionnelle, qui répond aux attentes des clients à l’aise avec le numérique.

Nos welcome managers, qui jouent un rôle central dans les nouvelles succursales, sont un autre exemple. À l’instar d’un concierge dans un hall d’hôtel, ils accueillent personnellement les clients, répondent à leurs demandes et trouvent la solution optimale grâce à leur œil averti. Selon les besoins, ils redirigent les clients vers l’interlocuteur approprié. Pour les demandes simples telles que les questions sur l’e-banking ou les paiements, ils peuvent, par exemple, établir en un clic une connexion vidéo avec les spécialistes à la centrale. Ils aident aussi les clients à trouver des réponses à leurs questions de manière autonome via le libre-service numérique.

En proposant différents canaux en succursale, le welcome manager décharge donc les conseillers sur place? Est-ce sa tâche principale ?

Le welcome manager remplit plusieurs fonctions importantes: d’abord, il assure une expérience client positive grâce à un accueil personnel, une orientation claire et des temps d’attente réduits. Ensuite, il éveille l’intérêt et la curiosité : avec son aide, de nombreux clients découvrent nos canaux numériques et décident de les utiliser à l’avenir. Enfin, le welcome manager décharge les conseillers dans les succursales, leur permettant ainsi de se concentrer pleinement sur leur tâche principale : le conseil financier global et personnalisé.

Selon vous, que devrait comprendre un conseil financier global par une banque ?

Notre ambition est de proposer un conseil global pour toutes les valeurs patrimoniales, qu’il s’agisse de liquidités, de placements, de prévoyance ou encore d’accession à la propriété. Nous accompagnons nos clients dans toutes les phases de la vie, de la constitution d’un patrimoine à la transmission de celui-ci en passant par son utilisation. Ce suivi complet requiert non seulement des connaissances spécialisées approfondies de la part de nos conseillers, mais aussi la capacité de se mettre à la place des clients.

Vous ne vous engagez pas seulement dans la formation et le perfectionnement dans votre propre entreprise. Vous êtes aussi président du comité du CYP, un centre de compétences pour la formation bancaire. Quelle est votre motivation pour votre engagement au CYP ?

Le CYP joue un rôle important dans la promotion de la relève des banques, car il transmet des connaissances de base et des compétences opérationnelles importantes dans le cadre de cours interentreprises. À côté de l’école professionnelle et de la pratique en entreprise, ces cours constituent le troisième pilier de l’apprentissage bancaire. Les apprentis sont l’avenir de notre branche et doivent donc être préparés aux exigences du secteur bancaire grâce à une formation approfondie. Pouvoir y contribuer me motive.

Pour moi, l’avenir réside dans un modèle d’affaires qui allie simplicité numérique et conseil personnalisé.

– Manuel Kunzelmann, CEO de la Banque Migros

Comment la Banque Migros garantit-elle les compétences nécessaires des collaborateurs ?

Parallèlement au développement de notre offre numérique, nous investissons de manière ciblée dans la formation continue de nos collaborateurs. En tant que banque, nous considérons l’apprentissage tout au long de la vie comme une partie intégrante de notre culture d’entreprise. C’est pourquoi nos conseillers ne suivent pas seulement une formation professionnelle, mais aussi un perfectionnement pratique dans des Training Labs spécialement développés en vue d’améliorer continuellement la qualité du conseil.

Nous investissons en outre dans les compétences de leadership de nos cadres au moyen du programme « Leading for Growth ». L’importance que nous attachons au développement du leadership a été confirmée par le prix qui nous a été décerné aux HCM Excellence Awards du Brandon Hall Group, une société américaine de conseil en ressources humaines. Mais nous soutenons aussi l’ensemble des collaborateurs en investissant chaque année en moyenne 2000 francs environ par personne dans des mesures de formation interne et externe.

Manuel Kunzelmann est CEO de la Banque Migros depuis le 1 er mai 2020. Il a exercé auparavant différentes fonctions de direction auprès de la Banque cantonale de Bâle-Campagne depuis 2009, en dernier lieu en tant que membre de la Direction générale, où il était responsable du domaine d’activités Stratégie et Prestations de marché. Avant cela, il avait travaillé pendant dix ans dans différentes fonctions de direction chez UBS. Outre sa fonction de CEO de la Banque Migros, Manuel Kunzelmann est membre du Conseil d’administration du prestataire de paiement Viseca Payment Services et membre du comité de l’organisation sectorielle bancaire Coordination des banques domestiques (CBD). Il est également membre du comité de la Société suisse de management (SMG) depuis mars 2025 ainsi que, depuis avril 2021, président du comité du CYP, un centre de compétences important pour la formation bancaire dans le cadre de l’apprentissage bancaire.

Plus d’informations sur www.migrosbank.ch

CEO : l’urgence de se réinventer

L’environnement actuel est marqué par l’incertitude, la complexité et l’accélération constante des changements, qu’ils soient technologiques, économiques ou géopolitiques. Face à ces défis, les dirigeants doivent être capables de maintenir une vision stratégique claire. Dans cette interview, Astrid Dauverné donne quelques pistes pour y parvenir. Astrid Dauverné est co-directrice de l’Executive MBA et responsable du Bachelor en International Business Management à la Haute école de gestion de Genève. Avant son arrivée à la HEG-Genève, elle a évolué pendant 13 ans dans des multinationales, puis s’est lancée dans l’entrepreneuriat pendant quelques années.

Astrid Dauverné

Co-directrice de l’Executive MBA et responsable du Bachelor en International Business Management à la HEG-Genève

Astrid Dauverné, en quoi les crises récentes redéfinissent-elles les priorités des leaders ?

Nous sommes entrés dans une ère de « polycrises », c’est-à-dire des crises à plusieurs niveaux : économique, environnemental, énergétique et social. Cela change profondément le rôle des dirigeants. On passe en effet d’une logique de performance à une logique de résilience. L’enjeu n’est plus seulement de croître, mais de tenir dans la durée. Les dirigeants doivent réussir à anticiper les risques et à piloter des transformations continues, tout en donnant du sens à leurs actions et en assurant la cohérence au sein de leur organisation. Ils doivent aussi faire preuve d’une responsabilité accrue, notamment en matière sociale, en accompagnant leurs équipes avec transparence.

Comment concilier performance économique et responsabilité sociale et environnementale ?

Aujourd’hui, ces deux dimensions sont indissociables. Ce qui compte avant tout pour une entreprise, c’est de définir son

socle de valeurs. Ces dernières doivent être clairement définies, mais surtout incarnées par les dirigeants. Elles servent de boussole dans les périodes de turbulence et permettent de guider les décisions, notamment face aux transformations technologiques. Les collaborateurs sont à la recherche de sens dans un monde en bouleversement, et les valeurs donnent une cohérence aux choix portés par la direction.

Quels sont les impacts de l’intelligence artificielle sur la prise de décision stratégique ?

L’intelligence artificielle offre des capacités d’analyse rapides, avec de grands volumes de données et potentiellement prédictives, ce qui constitue un atout considérable. Mais elle comporte aussi des risques, notamment liés à la qualité des sources ou aux biais algorithmiques. Face à cela, les dirigeants doivent garder un regard critique, combiner données et intuition, et s’assurer d’un usage éthique des outils. L’IA est un support à la décision humaine, pas un substitut.

Quelles attentes les nouvelles générations ont-elles vis-à-vis des dirigeants ?

Elles recherchent du sens, de la cohérence, mais aussi de l’écoute, de la flexibilité et de l’inclusivité. Le modèle de leadership évolue vers plus d’horizontalité, car les collaborateurs veulent être impliqués, entendus et considérés. L’authenticité devient ainsi un critère clé : les actions doivent suivre les discours.

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Quelles compétences seront indispensables pour diriger dans les dix à 20 prochaines années ?

Premièrement, la pensée systémique, indispensable pour appréhender la complexité globale et garder une vue d’ensemble. Ensuite, il faudra aussi savoir comprendre les tendances et signaux faibles, construire des scénarios et rester agile dans leur mise en oeuvre. Je souhaite enfin souligner l’importance de l’intelligence émotionnelle. Cette dernière sera déterminante pour mobiliser et rassurer ses équipes, résoudre des situations complexes et accompagner les transformations.

Quels rôles jouent les formations continues, telles que l’Executive MBA, dans le développement des dirigeants ?

Les formations en Executive MBA sont conçues pour les cadres expérimentés souhaitant accéder à des fonctions dirigeantes. Véritables accélératrices de carrière, elles permettent de développer trois compétences clés : une vision globale de l’entreprise, la capacité à prendre des décisions stratégiques et une posture de leadership affirmée et adaptée à un monde en constante évolution. Plus qu’un apprentissage académique, c’est une transformation personnelle et professionnelle. À l’issue du programme EMBA de la HEG-Genève, les participants confirment avoir acquis une confiance renforcée pour assumer des responsabilités accrues.

Interview Léa Stocky

« Dans un contexte anxiogène, l’immobilier reste une alternative rassurante »

À la tête de Cronos Finance, Pascal Roux analyse les évolutions qui ont profondément transformé son métier ces dernières années. Il expose ici sa lecture du marché, défend l’allocation d’actifs et revient sur les atouts d’un modèle adossé à l’immobilier suisse.

Pascal Roux, le métier de gestionnaire de fortune traverse une phase de recomposition. Quand vous regardez le marché aujourd’hui, qu’est-ce qui a le plus profondément changé dans votre métier ?

L’abandon du secret bancaire a profondément transformé la profession. Dans le même temps, l’accès aux nouvelles technologies a changé le rapport des clients à l’information : ils sont mieux informés, plus vite, et comparent davantage. À cela s’ajoute un cadre réglementaire et légal qui s’est considérablement complexifié au fil des années, ainsi qu’une forte réduction du nombre d’acteurs bancaires. Rien que dans le canton de Vaud, on comptait encore huit banques principales il y a 30 ans ; il n’en reste aujourd’hui plus que deux. Avec la fin du secret bancaire, les établissements et les gestionnaires de fortune se sont largement recentrés sur le marché domestique, plus simple à appréhender, ce qui a renforcé la concurrence sur un marché déjà très mature. Si le nombre de banques a diminué, celui des gérants indépendants reste élevé. Malgré des exigences accrues en matière de fonds propres et de compliance, la consolidation attendue de ce segment n’a pas vraiment eu lieu. Enfin, des clients mieux informés sont aussi plus enclins à changer d’établissement.

Dans ce contexte plus concurrentiel, comment Cronos Finance parvient-elle à rester compétitive en tant qu’acteur indépendant ?

Notre approche repose sur une relation de proximité avec nos clients, qui nous permet de proposer des solutions réellement adaptées à leurs besoins, avec une grande flexibilité tant dans l’accompagnement que dans la tarification. Notre taille humaine est un atout : elle nous permet de prendre des décisions rapidement et de nous adapter à un marché en constante évolution, là où les grandes structures restent plus standardisées. Cette agilité s’accompagne d’une offre diversifiée de services et de solutions

d’investissement, nous permettant de répondre à des objectifs variés, tout en conservant une approche cohérente et disciplinée.

Vous défendez une approche centrée sur l’allocation d’actifs. Pourquoi cette lecture vous paraît-elle plus que jamais pertinente aujourd’hui ? Les marchés sont désormais très réactifs, fortement influencés par des facteurs macroéconomiques et géopolitiques, et parfois à court terme déconnectés des fondamentaux. Dans ce contexte, une approche trop centrée sur la sélection peut conduire à des décisions opportunistes, voire à des paris ponctuels, avec une forte dépendance au timing. Elle expose aussi davantage aux biais comportementaux et émotionnels. L’allocation d’actifs permet précisément de prendre du recul et impose une forme de discipline. Elle consiste à construire des portefeuilles diversifiés et structurés, dans une logique de moyen et long terme, capables de s’adapter à différents scénarios économiques. C’est, selon nous, l’approche la plus robuste et la plus maîtrisable pour piloter un portefeuille dans la durée.

Les attentes des investisseurs évoluent, avec une recherche plus marquée de stabilité et de solutions moins exposées aux à-coups de marché. Comment y répondez-vous concrètement ?

Dans un contexte anxiogène, marqué par les conflits internationaux et la volatilité des marchés boursiers, l’immobilier représente une alternative rassurante. Son fonctionnement est relativement simple à appréhender et, dans un contexte de taux d’intérêt très bas, nos fonds immobiliers permettent de distribuer des rendements stables. Nous estimons par ailleurs que les perspectives de plus-value restent intactes pour les prochaines années. Parallèlement, nous proposons des solutions d’investissement fondées sur notre approche d’allocation d’actifs, notamment à travers deux fonds dédiés. Ces stratégies visent à construire des portefeuilles diversifiés et équilibrés, avec pour objectif de s’adapter aux différentes phases de marché.

Cronos Finance a la particularité d’articuler gestion de fortune et immobilier suisse. En quoi cette double expertise constitue-t-elle un avantage aujourd’hui ? Les fonds immobiliers reposent sur des actifs tangibles, stables et diversifiés. Tout le monde comprend l’immobilier, et l’immobilier de rendement reste une classe d’actifs particulièrement lisible pour de nombreux investisseurs. Le positionnement de Cronos Finance est unique, car nous réunissons en interne deux cœurs de métier : la gestion de fortune et l’immobilier. Cette

double expertise crée de nombreuses synergies, parmi lesquelles les swaps immobiliers. Ce type d’opération consiste à apporter un ou plusieurs immeubles à un fonds immobilier en échange de parts, permettant ainsi à l’investisseur de transformer une détention directe en une participation dans un portefeuille diversifié et géré de manière professionnelle. Cette approche permet notamment de diversifier les risques, de déléguer la gestion, de bénéficier d’un cadre fiscal avantageux et de faciliter les enjeux de transmission et de succession.

Pour rester performant dans un marché plus exigeant, quels ajustements avez-vous engagé ces dernières années ? Cronos Finance a renforcé sa communication, sa transparence et sa présence à travers des publications, des interviews, des événements, des présentations ciblées et du sponsoring. En parallèle, nous avons également élargi et diversifié notre gamme de produits, avec notamment le lancement d’un fonds immobilier non coté.

À moyen terme, quelle ambition portez-vous pour Cronos Finance, et sur quels axes entendez-vous continuer à faire la différence ?

Si les taux d’intérêt restent bas, nos deux fonds immobiliers devraient poursuivre leur croissance. Alors que nous partions de zéro il y a dix ans, au lancement du Cronos Immo Fund (CIF) en septembre 2016, la taille du parc immobilier atteint aujourd’hui 1,5 milliard de francs suisses. Le lancement du CIF2, en septembre dernier, va largement y contribuer, notamment via les apports en nature (swap). Dans ce type de transaction, l’absence d’agio (différence entre le cours boursier et la valeur nette d’inventaire) est un élément déterminant. Au-delà de cette dynamique de croissance, nous voulons continuer à structurer notre stratégie autour des besoins de nos clients, tout en restant fidèles à nos valeurs fondatrices : l’humanité et l’humilité.

Interview Marc-Antoine Guet

Cronos Finance SA

Ch. de la Damataire 28, 1009 Pully

+41 21 331 28 00

Info@cronosfinance.ch cronosfinance.ch

Francois Fellay

Le futur de l’énergie sera décentralisé, flexible et piloté par les usagers

À la tête de Romande Energie, François Fellay pilote une transformation profonde du système énergétique. Entre décentralisation, digitalisation et impératifs de souveraineté, il défend une approche pragmatique : moderniser les réseaux, accélérer les renouvelables et rendre les clients acteurs de leur consommation.

François Fellay, pouvez-vous vous présenter et rappeler votre rôle ?

Je suis CEO de Romande Energie. Mon rôle est de fixer le cap stratégique, d’en garantir l’exécution et de créer les conditions de réussite pour nos 1500 collaboratrices et collaborateurs. La transition énergétique se joue d’abord sur le terrain, au plus près des clients et des réseaux.

Quel est aujourd’hui le principal changement structurel à piloter ?

Le système devient beaucoup plus décentralisé : l’électricité n’est plus seulement produite par de grandes centrales, elle l’est aussi localement. L’essor du photovoltaïque est une chance, mais il impose de gérer l’injection dans le réseau, endroit par endroit, minute par minute. Cela signifie moderniser les infrastructures, renforcer le pilotage en temps réel et développer des solutions de flexibilité et de stockage pour intégrer davantage de renouvelables tout en garantissant la stabilité.

Pourquoi le réseau devient-il stratégique ?

Dans un système décentralisé, le réseau est l’infrastructure clé. Nous passons d’un modèle « descendant » à un réseau bidirectionnel, plus complexe. La donnée devient essentielle : avec les compteurs intelligents, nous avons des mesures quasi en temps réel. Bien utilisées, elles permettent d’anticiper les contraintes, d’optimiser les coûts et, in fine, la facture des particuliers.

Quels sont les leviers pour décarboner la Suisse romande ?

Trois priorités. D’abord l’immobilier : devenir d’ici 2040 le leader romand de la décarbonation des bâtiments. Ensuite la flexibilité; pilotage de la demande, tarifs dynamiques, stockage, pour mieux équilibrer production et consommation. Enfin la digitalisation, pour optimiser les actifs et aider les clients à réduire leurs émissions et leurs coûts.

Comment gérer un réseau où la production dépasse parfois la consommation locale ?

Le principe reste simple : à chaque instant, production et consommation doivent s’équilibrer. Mais avec le solaire, les écarts sont rapides et localisés. Cela implique davantage de prévision, de pilotage en temps réel et de solutions de flexibilité pour éviter les congestions et limiter les coûts.

L’écoute, l’ouverture, la capacité à décider dans l’incertitude et à embarquer les équipes avec un cap clair.

Le réseau est-il prêt pour l’électrification des usages ?

Il absorbe déjà cette hausse, et nous continuons d’investir. Le levier le plus rapide reste une meilleure exploitation de l’existant : lisser les pointes, piloter certains usages et déplacer la consommation vers les moments où l’électricité renouvelable est abondante.

Comment arbitrer entre innovation et coûts ?

Nous cherchons un équilibre entre enjeux économiques, environnementaux et sociétaux. Chaque investissement doit démontrer son utilité, rester maîtrisé et être orienté client, avec transparence et simplicité. L’objectif est d’innover sans renchérir la facture au-delà du raisonnable.

Comment concilier performance économique et mission sociétale ?

Une transition réussie doit être rentable, utile et acceptable. Nous devons générer une performance suffisante pour investir et innover, tout en maintenant des prix compétitifs et des conditions de travail attractives. La durabilité consiste à tenir compte de ces exigences dans la durée.

Quel rôle pour un acteur régional dans la souveraineté énergétique ?

Électrifier les usages et produire davantage localement permet de réduire la dépendance aux énergies fossiles importées. Un acteur comme Romande Energie contribue en développant les renouvelables, en modernisant les infrastructures et en accompagnant les clients vers des solutions efficientes.

Comment articulez-vous enjeux locaux et globaux ?

Les enjeux sont globaux, mais les solutions sont locales. En développant des capacités renouvelables régionales et un système flexible, nous renforçons la résilience face aux aléas géopolitiques.

Quelles compétences pour un CEO aujourd’hui ?

L’écoute, l’ouverture, la capacité à décider dans l’incertitude et à embarquer les équipes avec un cap clair. La transition énergétique est un projet de long terme.

Comment mobiliser les équipes ?

En donnant du sens, en structurant les priorités et en restant proche du terrain. La clarté et la réactivité sont essentielles.

Quel risque majeur identifiez-vous ?

Deux principaux : le ralentissement du déploiement des renouvelables et des infrastructures, et le manque de sobriété. Produire plus pour gaspiller plus n’a pas de sens.

À quoi ressemblera le modèle énergétique dans 10 à 15 ans ?

Un système plus flexible, largement renouvelable, avec un réseau numérisé capable d’optimiser les flux à moindre coût. Les clients piloteront leurs usages. Romande Energie entend y jouer un rôle de référence, au service de la décarbonation et de la souveraineté énergétique.

«

La proximité

et la qualité, voilà nos meilleures armes face à la concurrence »

Nouveau CEO de CIC (Suisse), David Fusi entend renforcer l’ADN entrepreneurial de la banque. L’accélération des processus et la proximité client seront au cœur de sa stratégie pour soutenir le développement de l’établissement. Jusqu’ici directeur des activités commerciales, le Neuchâtelois veut faire de la qualité de service un véritable facteur de différenciation.

David Fusi, vous venez de prendre la tête de CIC (Suisse). Quelle est l’image qui se dégage de votre premier mois de CEO ?

Celle d’un grand panorama. Quand on devient CEO, on découvre soudain l’ensemble du paysage : les équipes, les processus, la réglementation, la technologie, les attentes des clients. Tout est connecté, davantage que je ne l’imaginais. C’est vertigineux et passionnant à la fois. Le métier bancaire est devenu extraordinairement exigeant depuis 2008. Les avalanches réglementaires se succèdent et cela impose une organisation taillée au cordeau. Mais ce qui m’a vraiment saisi, c’est le potentiel de CIC (Suisse) : des compétences pointues, des équipes engagées, une culture entrepreneuriale réelle. Mon rôle, désormais, c’est de faire circuler cette énergie.

Qu’est-ce que votre parcours vous a appris de décisif pour exercer le rôle de CEO aujourd’hui ?

J’ai débuté dans une grande banque avant de m’engager dans un univers plus entrepreneurial auprès de CIC (Suisse), c’était en 2008. Grâce à ce double parcours, j’ai compris qu’une banque ne peut plus fonctionner en silos étanches. Chaque décision prise dans un département nourrit ou bloque les autres. Cette lecture systémique imprègne profondément ma manière de diriger. Je mets en avant l’écoute, le dialogue et l’intelligence collective.

Vous insistez sur le décloisonnement des équipes, la transversalité. Que signifie concrètement cette approche ?

Une chose simple : se parler. Trop d’organisations laissent chaque département cultiver son jardin, sans voir celui du voisin. Résultat : des lenteurs, des malentendus et au bout du compte, ce sont les clients qui paient l’addition. Nous allons multiplier les réunions croisées entre métiers, autour de cas concrets, pour identifier ensemble nos besoins et nos manquements. L’objectif n’est pas philosophique, il est opérationnel. Nous voulons apporter des réponses plus rapidement et plus efficacement. Je crois aux conversations directes. Beaucoup de problèmes s’éternisent dans des fils d’e-mails alors qu’ils se règlent en dix minutes autour d’une table.

Et pour le client, quelle sera la différence ?

Dans un marché très concurrentiel, comment CIC (Suisse) peutelle encore se distinguer ?

Dans notre ADN, CIC (Suisse) est une banque entrepreneuriale, proche des entreprises, des entrepreneurs et des clients fortunés. Proche de l’économie suisse. À l’heure des géants, cette proximité est une rareté. Nous offrons aussi une agilité que les grandes machines ne peuvent pas garantir. Par exemple, chez nous, vous avez un accès direct aux responsables. En fait, notre meilleur canal de croissance reste le bouche-à-oreille. Un client satisfait devient automatiquement ambassadeur. C’est précisément pour cela que la qualité est stratégique.

Nous offrons aussi une agilité que les grandes machines ne peuvent pas garantir. Par exemple, chez nous, vous avez un accès direct aux responsables.

Le débat autour d’UBS et des exigences en fonds propres relance la réflexion sur le modèle bancaire suisse. Quel regard portez-vous sur cette évolution ?

Ma valeur ajoutée se logera dans l’accélération des processus et des services rendus à nos clients.

Vous succédez à Livia Moretti qui dirige désormais la Banque de Luxembourg. Rupture ou continuité ?

Continuité, sans aucune ambiguïté. J’ai bâti avec elle la stratégie en place, une stratégie dont nous voyons les résultats et qui a renforcé la crédibilité et la visibilité de la banque. Pas question de rebattre toutes les cartes pour le seul plaisir d’imprimer ma marque. Ma valeur ajoutée se logera dans l’accélération des processus et des services rendus à nos clients. J’entends pousser plus vite sur la transversalité et la qualité, pour gagner en fluidité et en cohérence.

Une banque plus fluide, plus prompte à décider, plus cohérente dans son discours. Quand les équipes collaborent vraiment, l’information circule, la décision tombe, la qualité monte. Notre boussole, c’est le client qui doit absolument être au centre de chaque arbitrage. C’est une discipline quotidienne qui exige de chaque collaborateur qu’il mesure l’impact de son travail, en bout de chaîne, sur le client qui nous fait confiance.

La qualité, vous y revenez sans cesse. Pourquoi ce sujet est-il devenu central ?

Parce que c’est le seul terrain où nous pouvons réellement creuser l’écart. Les produits bancaires se ressemblent tous.Ce qui distingue une maison d’une autre, c’est la qualité d’exécution : rapidité des réponses, précision des reportings, anticipation des frictions et qualité de la relation. La qualité ne se décrète pas dans un slogan marketing. Elle s’incarne dans une culture. Nous avons identifié les points où nous devons progresser et nous les attaquons sans détour. Je préfère cent fois une amélioration concrète à un grand discours.

La stabilité du système est non négociable. Mais la réglementation doit s’ajuster à la taille et au profil de risque des établissements. Aujourd’hui, les exigences pèsent parfois lourdement sur les banques de taille moyenne. Il faut trouver un équilibre intelligent. La gouvernance, la qualité interne, la maîtrise des risques et la culture d’entreprise comptent autant que les seuls ratios quantitatifs.

Si vous vous projetez dans cinq ans, que constituerait une réussite ?

J’aimerais que l’on puisse dire que CIC (Suisse) est devenue une référence en matière de qualité, de proximité et d’agilité. Une banque performante, mais aussi une banque où les équipes travaillent ensemble avec confiance et transparence. Si nous parvenons à renforcer encore notre culture entrepreneuriale tout en améliorant continuellement l’expérience client, alors nous aurons réussi quelque chose de durable.

Plus d’informations sur www.cic.ch

De la fin de vie des produits naît la valeur de demain

Les matières premières sont invisibles dans notre quotidien : elles se cachent dans une voiture, un smartphone ou un bâtiment, puis semblent disparaître en fin de vie. Pour Pouyan Dardashti, CEO de Thommen Group, c’est pourtant là que tout commence. Il ne parle pas de déchets, mais de responsabilité, ni d’élimination, mais de cycles.

Pouyan Dardashti CEO de Thommen Group

Monsieur Dardashti, quelle a été la décision la plus importante que vous ayez dû prendre ces derniers mois ?

Nous nous sommes demandé s’il suffisait encore d’être bien implantés sur le marché ou s’il fallait faire évoluer notre modèle. Le contexte évolue fortement : exigences climatiques et réglementaires, marchés en mouvement et attentes accrues en matière de transparence.

Nous avons donc décidé d’adapter notre modèle pour mieux soutenir l’économie circulaire, en bouclant les cycles des matériaux et en sécurisant les matières secondaires. Cela permet de réduire les risques, les émissions de CO2 et de mieux répondre aux nouvelles exigences. Au final, nous avons choisi une voie plus exigeante, en privilégiant les meilleures idées plutôt que les positions individuelles.

Comment vos trois marques se différencient-elles ?

Nos trois marques jouent des rôles complémentaires dans un même système. «Thommen » représente notre activité de recyclage en Suisse, avec un fort ancrage local et une grande proximité client. « Metallum » est notre unité internationale, tournée vers le commerce des matériaux et les marchés mondiaux, dans un contexte où les matières premières sont de plus en plus stratégiques. Enfin, « Immark » est spécialisée dans le recyclage électronique, un domaine particulièrement complexe et technologique. Chaque marque répond à des besoins spécifiques : proximité, spécialisation et service.

Qu’est-ce qui relève vraiment de la haute technologie chez vous et qu’est-ce qui reste de l’artisanat ?

Le recyclage est souvent perçu comme un processus simple, mais c’est bien plus complexe. Nous utilisons des technologies avancées pour analyser les matériaux, suivre les flux et piloter les risques. Nous relions données physiques et numériques : qualité, CO2, prix, demande.

Mais le métier reste aussi très humain. L’expérience de nos collaborateurs est essentielle pour interpréter les matériaux et prendre les bonnes décisions. La technologie complète le savoir-faire, elle ne le remplace pas.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nos équipes savent analyser le comportement des matériaux et identifier les risques. Cette combinaison entre humain et technologie est clé. Notre industrie joue un rôle direct dans la transition climatique. Sans recyclage, une économie durable n’est pas possible. Les métaux comme l’aluminium ou le cuivre sont essentiels, et leur réutilisation permet d’économiser beaucoup d’énergie et de CO2. Nous contribuons ainsi à structurer des cycles industriels et à rendre les produits plus circulaires dès leur conception. C’est une responsabilité que nous assumons pleinement.

Que mesure réellement un CEO ?

Quelles sont, pour vous, les données les plus décisives ?

Je regarde évidemment les performances financières au quotidien, mais pas isolément. Ce qui compte, c’est l’ensemble : indicateurs opérationnels, données de marché, disponibilité des matériaux, marges ou encore capital immobilisé. Pris ensemble, ils donnent une vision réelle de l’entreprise. Les chiffres servent avant tout à comprendre ce qui se passe sur le terrain.

Quelle innovation a suscité le plus de résistance en interne ? Et comment abordez-vous les expérimentations ?

Le changement le plus important n’a pas été technologique, mais lié à notre manière de piloter l’entreprise. À grande échelle, il faut de la clarté sur les opérations, les marchés et les flux. Des processus structurés peuvent sembler contraignants, mais ils libèrent en réalité de l’espace pour innover. Aujourd’hui, cela apporte plus de stabilité et une meilleure compréhension de la création de valeur. J’encourage les idées et les tests, même si tout ne fonctionne pas. L’essentiel est que chaque expérimentation ait un objectif clair.

Impossible d’éviter la question de la réglementation. Est-elle plutôt un frein ou une opportunité ?

Dans l’économie circulaire, des règles claires sont nécessaires pour rendre les solutions durables viables économiquement. En Suisse, par exemple, le système de taxe anticipée sur le recyclage des appareils électroniques fonctionne très bien et garantit de bons taux de collecte. Il ne s’agit pas toujours de plus de réglementation, mais de cadres mieux conçus. Les marchés publics, les incitations au CO2 ou les indices de réparabilité peuvent aussi accélérer la transition. En Europe, les métaux restent essentiels mais sont encore trop souvent traités comme des déchets dans les chaînes logistiques, ce qui crée un décalage avec leur rôle stratégique pour l’industrie et la transition énergétique.

Comment résoudre cette contradiction ? Il faut éviter que la réglementation ne devienne trop lourde et nuise à la compétitivité. Nous nous engageons donc aussi via des associations comme Recycling Schweiz ou swisscleantech pour contribuer à des cadres réglementaires efficaces et pragmatiques. Une économie durable et compétitive ne peut fonctionner que si politique et économie avancent ensemble pour créer des cycles cohérents.

Comment concevez-vous le leadership de demain ? Et comment attirer les meilleurs talents ?

Plutôt que de parler de « meilleurs talents », l’enjeu est de créer un environnement où chacun peut développer son potentiel et contribuer à l’entreprise. Le rôle du leader est de donner une direction, lever les obstacles et favoriser la croissance des équipes. Il s’agit surtout de placer les bonnes personnes aux bons endroits et de leur faire confiance. Le leadership d’aujourd’hui demande moins d’ego et plus de clarté. Dans un monde complexe, la capacité à comprendre les situations et à agir avec discernement compte davantage que le seul savoir. Je prends mon rôle au sérieux, sans me prendre trop au sérieux. L’objectif reste de construire quelque chose de collectif et durable.

Thommen Group

Thommen Group est une entreprise de recyclage leader en Europe, basée en Suisse. Avec ses marques Thommen, Metallum et Immark, elle propose des solutions de recyclage pour l’industrie, les entreprises et les collectivités. Elle joue un rôle clé dans l’économie circulaire en produisant des matières premières recyclées de haute qualité. Pouyan Dardashti, CEO de Thommen Group, est également engagé au sein de Recycling Schweiz et de swisscleantech pour promouvoir une gestion moderne des ressources et le développement de l’économie circulaire.

Plus d’informations sur thommengroup.com

« Dans l’immobilier, réussir repose sur trois choses : assumer pleinement ses responsabilités, avoir le courage de faire évoluer

des habitudes ancrées depuis parfois trop longtemps et faire de la discipline un principe appliqué à chaque décision »

Cyril de Bavier

Fondateur et CEO de Swissroc Groupe immobilier suisse intégré

Swissroc fait partie des acteurs qui comptent dans l’immobilier en Suisse romande.

Quelle est la vision qui vous guide ?

Devenir l’acteur responsable de référence en gestion de projets et investissements immobiliers en Suisse. Cette responsabilité signifie inscrire chaque projet dans le temps long et créer une valeur durable.

Les manières d’habiter, de travailler et de posséder évoluent rapidement ; notre rôle est d’anticiper ces transformations : sociales, économiques ou territoriales, pour concevoir des lieux plus intelligents, plus mixtes et plus adaptables.

Si vous pouviez changer une règle du jeu dans l’immobilier suisse, laquelle serait-ce ?

Nous avons la chance d’évoluer dans un système démocratique solide. Mais lorsqu’un droit d’opposition est utilisé à des fins dilatoires ou pour des intérêts particuliers, les conséquences dépassent le seul projet : elles peuvent freiner la création de logements ou des besoins collectifs plus larges. Un meilleur équilibre supposerait que ces impacts soient davantage pris en compte.

Vous lancez le Swissroc Club pour démocratiser l’accès à l’investissement immobilier. Quelle est la logique de ce modèle ?

Le Swissroc Club est né d’une conviction simple : l’immobilier suisse reste une classe d’actifs recherchée pour ses caractéristiques défensives et son profil risque-rendement, mais son accès demeure souvent limité. Notre objectif est d’en ouvrir l’accès dès CHF 5000, sur des projets que nous développons directement. Ce qui fait la différence, c’est l’alignement : nous investissons aux côtés de nos clients, dans les mêmes projets.

Où en est le groupe aujourd’hui ?

Depuis sa création en 2014, Swissroc a évolué : d’une « petite » entreprise centrée sur le courtage et la rénovation, nous sommes devenus un groupe immobilier intégré. Nous entrons aujourd’hui dans une nouvelle étape, axée sur la structuration : renforcement de la gouvernance, intégration de membres externes dans nos conseils d’administration et maîtrise de la chaîne de valeur. L’objectif : construire des bases solides pour accompagner des projets plus complexes et de plus grande envergure.

Plus d’informations sur www.swissroc.ch

Somatra • Brandreport

« Aujourd’hui, la survie d’une société, c’est d’être polyvalente »

À seulement 32 ans, Patrick Brechtbühl dirige depuis 2024 Somatra, l’une des dernières entreprises de transit indépendantes de Genève. Dans un environnement marqué par les tensions géopolitiques, la digitalisation accélérée et la pénurie de talents, il défend une vision du management fondée sur la proximité, la polyvalence et la valorisation du capital humain.

Patrick Brechtbühl CEO, Somatra

Àla tête de l’entreprise familiale depuis janvier 2024, Patrick Brechtbühl incarne une approche profondément humaine du transport international. Entré chez Somatra en 2015 alors qu’il poursuivait encore ses études en management, il souhaitait avant tout construire sa légitimité sur le terrain. « Il est difficile de demander à quelqu’un d’accomplir une tâche que l’on ne maîtrise pas soi-même.», affirme-t-il. Une philosophie qui l’a même poussé à passer son permis poids lourd afin de pouvoir remplacer un chauffeur en cas d’urgence.

L’humain face aux grands groupes

L’une des priorités du dirigeant a été de préserver l’ADN familial de l’entreprise,

malgré plusieurs opportunités de rachat apparues après la pandémie. « Nous faisons partie des deux dernières sociétés transitaires indépendantes à Genève. », explique le directeur.

Face aux grands groupes internationaux, Somatra mise sur la proximité, la disponibilité et le sur-mesure. Patrick Brechtbühl compare volontiers son métier à celui d’un « architecte du transport », capable de concevoir des solutions adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. Cette culture de proximité se reflète également dans son style de management. Là où les anciennes générations privilégiaient souvent une approche plus hiérarchique, il défend un leadership fondé sur la confiance, l’écoute et la responsabilisation. « Aujourd’hui, les collaborateurs avancent davantage par motivation que par contrainte. », souligne le dirigeant.

Transparence, porte ouverte et qualité de vie au travail sont devenues des piliers essentiels pour fidéliser les équipes et limiter le turnover.

Polyvalence : moteur de résilience

Marquée par la crise du Covid, la PME genevoise a traversé plusieurs années difficiles sans procéder à des licenciements. Une expérience qui a renforcé une conviction profonde du dirigeant : « Aujourd’hui, la survie d’une société, c’est d’être polyvalente. », déclare Patrick Brechtbühl.

Open space, collaborateurs capables de sortir de leur périmètre habituel, direction présente sur le terrain : pour Patrick Brechtbühl, le dirigeant de demain devra avant tout savoir insuffler une dynamique positive et gagner naturellement le respect de ses équipes. « Le respect et la considération de ses collaborateurs ne s’achètent pas. Ils se construisent au quotidien. », conclut-il.

Plus d’informations www.somatra.ch

« Nous reconstruisons la colonne vertébrale financière des entreprises suisses »

Issu de Fidraco Fiduciaire SA, fiduciaire genevoise active depuis plus de quarante ans, le groupe Sequence est titulaire depuis le 19 mai 2026 d’une licence FinTech FINMA (art. 1b LB), parmi les cinq seules de Suisse, la seule en Romandie. Sequence vient également de boucler un tour de table avec des partenaires de premier plan et de prendre une participation dans la fiduciaire lausannoise Fidugest Online SARL. Son fondateur Blas Pegenaute pilote ce qu’il décrit comme l’infrastructure financière native IA des PME suisses. Entretien.

Blas Pegenaute Fondateur, Sequence ERP

Quel problème fondamental vouliez-vous résoudre avec Sequence ?

La comptabilité PME en Suisse souffre d’un mal structurel. Elle est traitée comme une obligation administrative, déconnectée du pilotage de l’entreprise. Le dirigeant attend ses chiffres pendant des mois, reçoit des factures imprévisibles et prend ses décisions sur des données périmées. Il pilote dans le rétroviseur.

Sequence est née de l’intérieur du métier. En 2018, lorsque la troisième génération a repris Fidraco Fiduciaire SA, elle a fait le même constat que la plupart de ses confrères : les outils du secteur n’avaient pas évolué depuis des décennies. Sequence a démarré la même année, d’abord comme un logiciel d’automatisation algorithmique. En 2024, dès que les modèles d’IA générative sont devenus opérationnels, nous avons été parmi les premières structures suisses à les intégrer directement en production. J’ai lancé ma première société à dix-huit ans. À trente-six aujourd’hui, j’ai passé la moitié de ma vie à monter des sociétés à travers l’Europe. Sequence est, en grande partie, le partenaire financier que j’aurais voulu avoir tout au long de ce parcours et qui n’existait pas.

Comment vous distinguez-vous d’une fiduciaire traditionnelle ?

Nous ne sommes pas une fiduciaire digitale et la distinction est importante. Sequence est une infrastructure financière : une plateforme unique qui regroupe la facturation, la paie, la comptabilité automatisée et l’exécution financière des paiements, supervisée par nos agents d’intelligence artificielle. Là où une PME utilise aujourd’hui cinq outils et trois prestataires différents, nous offrons un seul environnement intégré.

Sequence s’appuie sur deux validations institutionnelles : depuis le 19 mai 2026, une licence FinTech FINMA (art. 1b LB), parmi les cinq seules de Suisse, la seule en Romandie ; et la certification Swissdec pour la paie. Cette licence ouvre la voie à une offre intégrée incluant comptes multidevises et cartes pour les PME et les indépendants.

Quel rôle joue l’IA, et où s’arrête-t-elle ?

L’IA chez Sequence n’est pas un substitut à l’humain, elle est un amplificateur. Nous opérons sept agents spécialisés qui couvrent l’ensemble du cycle : classification documentaire, traitement bancaire, factures et TVA, rapprochements, assurances sociales, paie conforme Swissdec. Plus de cent mille tâches traitées chaque mois. Le principe est non négociable : le traitement quotidien est fait par les agents, l’audit humain reste assuré aux échéances mensuelles, trimestrielles et annuelles. Chaque correction apportée par le comptable affine la performance des agents. Le rôle du comptable s’en trouve revalorisé : moins de saisie, plus de conseil stratégique, plus de proximité avec ses clients.

Pourquoi le prix fixe plutôt que la facturation à l’heure ?

C’est un problème d’alignement d’incitations. Dans le modèle traditionnel à l’heure, la complexité du dossier augmente la rémunération, ce qui crée peu de levier pour investir dans l’automatisation. En prix fixe, l’équation s’inverse : nous gagnons davantage lorsque le travail est simple. Cela nous oblige à investir massivement dans l’automatisation et le bénéfice revient directement au client. Pour la PME, c’est aussi une question de prévisibilité : elle budgète sa fonction financière avec précision, sans surprise en fin d’exercice. Si nos coûts dépassent le prix fixe, c’est notre problème, pas le sien.

Que change un tableau de bord en temps réel pour un CEO ?

Le dirigeant passe d’un pilotage trimestriel à un pilotage continu. Sa marge, sa trésorerie et ses créances clients deviennent visibles à la journée. Les conséquences sont très concrètes : il peut identifier un client en retard de paiement avant qu’il ne se transforme en problème de trésorerie, ajuster un budget en milieu de mois plutôt qu’à la clôture annuelle et arbitrer ses décisions stratégiques sur des données fraîches. C’est aussi la fin du comptable perçu comme une boîte noire. Le dirigeant comprend ses chiffres, peut les interroger en langage naturel et garde la main.

À quoi ressemblera le rôle d’un CEO dans cinq à dix ans ?

Moins d’opérationnel, plus de stratégique. La fonction financière se gérera en grande partie en arrière-plan, via des agents. Le CEO d’une PME suisse aura accès aux mêmes outils qu’un CFO de grand groupe il y a dix ans. C’est une démocratisation de la sophistication

financière. Son rôle deviendra plus exposé aux décisions à fort impact : allocation du capital, choix stratégiques, relations clients. Cette vision est partagée par les partenaires qui ont rejoint notre tour de table, des profils qui n’investissent pas dans des promesses, mais dans des transformations structurelles.

À qui Sequence s’adresse-t-elle en priorité ?

Sequence s’adresse à trois cercles complémentaires. D’abord aux PME, aux startups et aux indépendants en autonomie sur la plateforme : la plus grande partie du tissu économique suisse et la plus sous-servie du marché. Ces acteurs portent une part disproportionnée de l’économie réelle sans avoir accès aux outils des grandes entreprises. Ensuite aux fiduciaires modernes, à travers un partenariat capitalistique : nous entrons à leur capital pour les accompagner, comme avec Fidugest Online SARL. Enfin, à nos équipes d’Accounting-as-a-Service qui gèrent la comptabilité de clients directement sur la plateforme, en démonstration du modèle.

Notre ambition est claire : amener l’industrie comptable suisse au niveau supérieur. Pas seulement la digitaliser. La repenser.

TOUR DE TABLE Sequence – financement 2026

Stena Metall AG

Groupe industriel et financier suédois Stena

Wijnand Donkers

Ancien vice-président de BP Ancien CEO de Vonovia

Jonas Anker

Entrepreneur en série, fondateur d’Anker Capital

Plus d’informations sur www.wearesequence.ai

« La ressource la plus rare aujourd’hui n’est pas la technologie, mais le consensus »

En période de crise, la résilience est essentielle : dans cette interview, le CEO d’Axpo, Christoph Brand, évoque les risques géopolitiques, la transformation numérique du secteur énergétique et la nécessité de davantage de pragmatisme dans la transition énergétique.

Christoph Brand CEO, Axpo Services AG

Monsieur Brand, quels moments de votre mandat ont été les plus marquants ?

Mon arrivée en mai 2020 a été particulière : j’ai pris mes fonctions en plein confinement lié au Covid. Peu après, la guerre en Ukraine a provoqué la plus grave crise énergétique européenne depuis la Seconde Guerre mondiale, avec des fluctuations de prix extrêmes et des sauvetages d’entreprises dans plusieurs pays. Malgré ce contexte, Axpo a traversé cette période sans aide publique ni soutien financier des actionnaires. Nous avons même réalisé le meilleur résultat de notre histoire, versé d’importants dividendes et investi massivement en Suisse. Cela n’aurait pas été possible sans l’engagement exceptionnel de nos collaborateurs.

Quels sont les grands défis stratégiques ?

Nous devons préparer l’avenir de l’entreprise. Certaines activités en Suisse vont diminuer : plusieurs centrales hydrauliques reviendront aux cantons et les centrales nucléaires seront progressivement mises hors service. Heureusement, notre diversification nous permet de continuer à croître dans les plus de 30 pays où nous sommes présents. Notre objectif est de préserver, voire d’augmenter, la valeur de l’entreprise tout en continuant à contribuer à la sécurité d’approvisionnement de la Suisse. Un autre enjeu central concerne justement l’avenir énergétique du pays. La Suisse peine encore à prendre des décisions claires. Afin d’alimenter le débat avec des faits concrets, nous avons mené une vaste analyse avec des spécialistes d’Axpo et de ETH Zurich. Nous travaillons aussi intensément sur la cybersécurité et la protection des infrastructures critiques, devenues essentielles dans un contexte géopolitique tendu. Enfin, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée liée au changement démographique représente un défi sous-estimé.

Comment Axpo résiste-t-elle aux tensions géopolitiques actuelles ?

Notre force réside dans notre diversification, tant géographique que technologique. Nous proposons des solutions adaptées aux besoins de nos clients et investissons fortement dans les réseaux électriques ainsi que dans les capacités de production. Même si notre croissance est principalement internationale, la majorité de nos investissements reste concentrée en Suisse.

Comment voyez-vous l’avenir du secteur énergétique ?

Le système énergétique sera plus électrique, plus numérique et plus international. La décarbonation doit être considérée non seulement comme une nécessité écologique, mais aussi comme un levier d’efficacité économique. Nous devons rester pragmatiques : le solaire et l’hydraulique sont indispensables, mais ils ne suffiront pas seuls. Il faut aussi pouvoir discuter sans tabou de l’éolien, du gaz ou du nucléaire. Exclure certaines technologies par principe serait une erreur. Nous avons besoin d’un mix énergétique intelligent et réaliste.

Quel rôle les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle jouera-t-elle ?

Le secteur énergétique se trouve ici dans une situation plutôt privilégiée. Nous n’avons pas besoin d’une percée technologique totalement inédite. Tous les éléments nécessaires à un système énergétique abordable et largement décarboné existent déjà. Même les poids lourds électriques destinés au transport international sont désormais une réalité grâce aux technologies actuelles. La ressource la plus rare aujourd’hui n’est pas la technologie, mais le consensus. Quant à l’IA, elle ne remplace ni une éolienne ni une turbine, mais elle offre un potentiel énorme pour optimiser la production, la distribution et le commerce de l’électricité. Le véritable problème est plutôt que le secteur énergétique n’a pas encore pleinement réalisé sa transformation numérique. Il reste énormément de travail à accomplir.

Quels objectifs vous êtes-vous fixés en tant que CEO et comment souhaitez-vous contribuer à la culture d’entreprise du groupe Axpo ?

Soyons honnêtes : lorsqu’une entreprise n’est pas performante financièrement, il devient difficile de maintenir la motivation, et la culture d’entreprise en souffre également. Le succès collectif reste le meilleur moteur. C’est pourquoi il est essentiel pour moi qu’Axpo soit économiquement solide. Mais le succès seul ne suffit pas à créer une bonne culture : il faut aussi offrir un environnement où les idées peuvent se développer et où l’on peut prendre des risques maîtrisés. Car la gestion des risques ne signifie pas l’élimination des risques, sans prise de risque, il n’y a ni progrès ni réussite entrepreneuriale. Une culture d’entreprise positive repose également, selon moi, sur la transparence et sur une position claire, y compris dans les relations avec le public. Nous contribuons largement à l’approvisionnement énergétique de la Suisse ainsi qu’à la décarbonation au-delà de nos frontières, ce « purpose » est extrêmement motivant.

Qu’est-ce qui caractérise un leader en 2026 ?

Les qualités fondamentales restent les mêmes : transparence, fiabilité, capacité de décision, empathie et authenticité. Les dirigeants doivent aussi conserver un lien fort avec la société et le monde politique. Dans un contexte marqué par les fake news et les positions idéologiques, il est essentiel de défendre des faits, d’écouter et de participer activement au débat public.

Vous êtes connu pour évoquer ouvertement les contradictions et les vérités dérangeantes de la politique énergétique, notamment sur votre compte LinkedIn. Pourquoi vous infliger cela ?

C’est une question légitime (rires). Ma vie serait certainement plus simple si je m’exprimais de manière moins tranchée, mais cela ne serait pas compatible avec l’importance qu’Axpo revêt pour la Suisse. Nous avons besoin de davantage de franchise dans les débats publics sur des sujets complexes. L’illusion selon laquelle on peut atteindre de grands objectifs sans devoir en payer le prix est dangereuse. Afficher des ambitions élevées sans parler de leur coût réel est un problème qui dépasse largement la seule politique énergétique.

Comment rechargez-vous vos batteries ?

Très simplement : auprès de ma famille et de mes amis, en lisant, en cuisinant, en faisant du sport… et parfois en ne faisant rien du tout.

À propos d’Axpo

Axpo est le plus grand producteur suisse d’électricité et un acteur international majeur du négoce d’énergie ainsi que des énergies renouvelables. L’entreprise emploie environ 7500 collaborateurs dans plus de 30 pays en Europe, en Amérique du Nord et en Asie.

Plus d’informations sur www.axpo.com

Diriger une entreprise dans un monde imprévisible

Directeur général de la Fédération des Entreprises Romandes Genève (FER Genève) , Arnaud Bürgin observe les transformations profondes qui redessinent l’environnement économique suisse. Entre transitions énergétiques et numériques, tensions sur le marché du travail et multiplication des crises, il revient sur les défis auxquels les entreprises romandes doivent aujourd’hui faire face et sur la nécessité, pour les organisations, de renforcer leur capacité d’adaptation.

Arnaud Bürgin

Directeur général, FER Genève

Face aux transitions énergétiques, numériques et démographiques, mais aussi à l’enchevêtrement des crises, les entreprises suisses évoluent dans un cadre plus instable et exigeant que jamais. En Suisse romande, région fortement intégrée à l’économie internationale mais structurée autour d’un tissu dense de PME, ces mutations installent une incertitude durable qui pèse sur les décisions stratégiques, notamment en matière d’investissement et de recrutement.

En tant que directeur général de la FER Genève, Arnaud Bürgin estime que le principal défi consiste aujourd’hui à maintenir une vision claire dans un contexte devenu particulièrement mouvant.

Brandreport • Enerdrape

Les cycles économiques se raccourcissent, les incertitudes s’intensifient et les entreprises doivent conjuguer anticipation et agilité. Là où les horizons stratégiques s’inscrivaient autrefois dans la durée, ils deviennent désormais plus courts et conditionnels. Cette évolution affecte également la mission de la FER Genève, qui accompagne 29 000 entreprises et indépendants. Selon lui, soutenir l’économie et défendre des conditions-cadres stables devient plus complexe à mesure que la prévisibilité s’efface. Cette réalité impose un changement de posture : la FER Genève s’est ainsi organisée afin de pouvoir s’adapter rapidement aux crises susceptibles d’affecter ses membres.

Parallèlement à ces incertitudes immédiates, des transformations profondes redessinent déjà l’économie. La pénurie de main-d’œuvre qualifiée, perceptible dans de nombreux secteurs, coexiste avec l’essor rapide de l’intelligence artificielle. Ce double mouvement, rareté des talents et automatisation croissante, crée une tension inédite. Pour Arnaud Bürgin, la responsabilité des dirigeants consiste à attirer, former et fidéliser les

collaborateurs, tout en intégrant des technologies susceptibles de transformer les métiers. L’enjeu réside avant tout dans la complémentarité, et non la substitution, entre l’intelligence artificielle et l’humain. À ces dynamiques s’ajoutent des défis propres à la Suisse. Le débat autour d’une « Suisse à dix millions » illustre directement les interrogations liées aux choix d’ouverture et de croissance. Ces arbitrages seront d’autant plus sensibles dans un contexte de vieillissement démographique, avec des conséquences concrètes sur l’accès à la main-d’œuvre, la soutenabilité des charges sociales et la cohésion sociale.

Dans ce contexte de transitions multiples, Arnaud Bürgin considère qu’il est désormais nécessaire d’accepter l’incertitude comme un état durable et d’en faire un levier d’adaptation et de création de valeur. C’est dans cette perspective que la FER Genève a modernisé son organisation afin de renforcer sa capacité à soutenir ses membres face aux prochaines crises susceptibles d’affecter l’économie.

Texte SMA

D’ingénieure à entrepreneuse : elle repense la géothermie urbaine

Enerdrape est une entreprise issue de l’EPFL qui a développé les premiers panneaux géothermiques modulaires au monde. Cette technologie a la capacité de transformer n’importe quel souterrain, du parking au tunnel, en source renouvelable de chauffage et de rafraîchissement pour nos villes et nos bâtiments. Margaux Peltier, cofondatrice et directrice d’Enerdrape, revient sur son parcours et partage comment son leadership aligné a permis à l’entreprise de s’imposer comme pionnière de la géothermie de surface.

Margaux Peltier

Cofondatrice et directrice, Enerdrape

Qu’est-ce qui vous a poussé à sortir ces panneaux géothermiques sur le marché ?

D’un côté, nous travaillions sur une technologie qui fonctionnait et avait fait ses preuves dans le domaine des sciences, mais qui était encore méconnue du marché, d’autre part je voyais tous ces environnements souterrains autour de nous, complètement inexploités. L’entreprenariat m’est un peu tombé dessus, par impatience et par conviction. Avec mes cofondateurs, on s’est dit que cette technologie pouvait rester en laboratoire encore des années, alors qu’on en avait besoin maintenant. Il fallait accélérer les choses, on n’avait pas le temps d’attendre. Alors nous avons créé Enerdrape.

Quels sont les freins à la démocratisation de la géothermie de surface ?

Le premier, c’est l’invisibilité : le chauffage et la climatisation, on n’y pense que quand ça ne fonctionne plus. Il y a aussi une confusion fréquente entre énergie et électricité. Quand on parle d’énergie renouvelable, on pense tout de suite à l’électricité, au solaire ou à l’éolien. Pourtant, la géothermie est l’une des rares sources capables de produire à la fois chaleur et électricité. Il y a encore beaucoup d’éducation à faire, mais les panneaux solaires étaient dans la même situation il y a vingt ans et sont aujourd’hui démocratisés. Il doit en être de même pour les panneaux géothermiques.

Quel rôle les ingénieurs jouent-ils dans la transition écologique ?

Je pense qu’on a un rôle clé à jouer. Je suis ingénieure, mon rêve n’était pas de devenir entrepreneure. Mais je crois vraiment que les scientifiques et les ingénieurs qui ont des solutions et la capacité d’entreprenariat ont la responsabilité de les amener sur le marché. Il y a trop de choses qui restent dans les placards.

Qu’est-ce qui vous rend la plus fière ?

Je me suis lancée dans l’aventure sans vraiment savoir ce qu’était l’entrepreneuriat. Donc je suis assez fière du chemin parcouru, en tant qu’individu et via la société. On a réussi à se faire un nom dans l’écosystème et à avoir un impact concret. Et puis il y a quelque chose de plus personnel : je suis arrivée jeune, en tant que femme, dans un secteur plutôt masculin. Je me posais des questions quant à ma légitimité. Aujourd’hui, je prends ma place, je me sens au bon endroit avec la bonne mission. Mon leadership s’est affirmé, et j’ai pu construire une belle équipe, alignée, qui avance dans la même direction. Cette cohésion a permis à Enerdrape de devenir la pionnière qu’elle est aujourd’hui.

Interview Maévane Mas

Le pari réussi d’une horlogerie haut de gamme plus accessible

Fondée à Genève par Andrea Furlan et Hamad Al Marri, Furlan Marri s’est imposée en quelques années avec la volonté de rendre accessibles des finitions et des récits longtemps réservés aux grandes maisons. Née sur Kickstarter, la marque défend une horlogerie exigeante, portée par le dessin, le récit et une relation directe avec sa communauté.

Furlan Marri n’a pas hérité d’un siècle d’archives, ni d’un récit familial transmis de génération en génération. La maison est née autrement, en plein Covid, avec un lancement digital, sans la puissance marketing des grands acteurs du secteur et l’envie de prouver qu’un nouveau venu pouvait trouver sa place dans la haute horlogerie sans en reprendre tous les réflexes. « Nous n’avons pas l’histoire des grandes marques, donc nous devons nous l’approprier et la créer nous-mêmes », résume Andrea Furlan, CEO et cofondateur. Cette envie s’enracine dans un parcours déjà très horloger. Avant de lancer sa marque, Andrea Furlan se destinait au design automobile. Il bifurque finalement vers la montre, attiré par la possibilité de dessiner un objet dans son ensemble et de le voir prendre vie. Des stages chez Chopard ou Hublot, puis quatre années auprès de Dominique Renaud, figure de la haute horlogerie, lui donnent une vision précise du niveau d’exigence que peut porter une pièce mécanique.

Une campagne Kickstarter financée en moins d’une minute

De retour à Genève pendant la pandémie, il construit avec Hamad Al Marri les bases de Furlan Marri. Le projet initial portait sur une montre à complication,

Mr Andrea Furlan

Co-fondateur, Furlan Marri

Andrea Furlan, comment éviter que le storytelling ne devienne un simple argument marketing ? Pour nous, le storytelling n’est pas du marketing vide. Cela ne m’intéresse pas de sortir simplement une nouvelle couleur pour dire que nous sortons quelque chose. Bien sûr, nous avons des collections permanentes, mais nous essayons toujours de rendre l’objet intéressant. Sur la Disco Volante, par exemple, nous racontons l’histoire de cette forme dans le design horloger, mais aussi celle du mouvement. Sur une montre avec cadran météorite, nous avons écrit deux pages sur l’origine de la météorite et sur sa production. Ce n’est pas seulement un cadran particulier. Nous essayons de rendre l’objet plus profond. Mon but est de démocratiser les finitions, les complications et les histoires horlogères, pour qu’elles ne soient pas réservées à des collectionneurs

autour d’un quantième perpétuel, mais cette période Covid rend difficile le développement d’une marque très haut de gamme et d’un réseau physique. Le duo prend alors une autre direction : proposer des montres plus accessibles, sans abandonner l’attention portée au dessin, aux finitions, au packaging et à l’expérience globale. Le méca-quartz permet ce premier pas. Cette technologie offre le ressenti d’un chronographe mécanique avec un prix plus contenu. Pour Furlan Marri, elle devient une porte d’entrée : parler à des collectionneurs, attirer de nouveaux amateurs et proposer, sous la barre des 1000 francs, un objet au niveau d’exécution rare dans cette gamme de prix. La campagne Kickstarter est financée en moins d’une minute. Andrea Furlan se retrouve alors avec des milliers de commandes à gérer, depuis sa chambre. Cinq ans plus tard, Furlan Marri reste une structure compacte, mais son ambition s’est élargie. Certaines pièces associent désormais mouvements terminés à la main à Genève, complications brevetées et finitions habituellement réservées à des montres bien plus coûteuses. Des cadrans en météorite aux modèles méca-quartz, la maison revendique une même ligne : rendre désirables et plus accessibles certains codes de la haute horlogerie. Une manière de construire son propre héritage, sans attendre que le temps le fasse à sa place.

très avertis ou à des livres spécialisés. C’est cela qui m’intéresse : proposer aussi bien des montres à 600 francs que des pièces à 3500 francs, tout en gardant une cohérence.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre des prix accessibles et l’exigence horlogère que vous défendez ?

La première chose, c’est de rester une petite équipe. Nous ne pouvons pas être une centaine, sinon cela deviendrait impossible économiquement. Il faut donc des profils très polyvalents. Je suis designer de formation, avec un parcours en design industriel à l’ECAL, et nous avons aussi recruté un ingénieur designer qui travaille sur cette dimension technique. Nous n’aurons peut-être pas de mouvements entièrement développés en interne comme les grandes marques, mais nous pouvons créer nos propres modules. Un module peut ensuite être adapté sur plusieurs bases, quartz ou mécaniques. Cela nous permet de construire un écosystème Furlan Marri en contrôlant mieux les coûts. Nous devons aussi être intelligents dans notre manière de vendre les pièces. Pour certaines montres, nous ouvrons les précommandes pendant quelques jours, puis nous produisons en fonction des commandes reçues. Cela évite de surstocker ou de surproduire. Pendant Watches and Wonders, nous avons par exemple

lancé une montre méca-quartz avec un cadran météorite, proposée à 720 francs. Nous avons reçu 6560 commandes. Ce volume rend possible un prix accessible. Pour les montres mécaniques, c’est différent. Les mouvements doivent parfois être commandés un an à l’avance. Nous ne pouvons pas faire attendre un client un an ou un an et demi. Il faut donc adapter la méthode à chaque type de produit. Le mécaquartz permet des précommandes rapides alors que les montres mécaniques demandent plus d’anticipation. Les complications reposent davantage sur nos modules. Comme nous n’avons pas les moyens des grandes maisons, nous devons être plus agiles.

Texte & Interview Marc-Antoine Guet

L’e x c e llenc e suiss e da ns l e t r a it e m e nt de s dé p e n da nc e s, d u burnout e t de l a s a nt é m e nt a l e

Burn-out des dirigeants, symptôme d’un monde sous pression

Stress chronique, hyperconnexion, pression permanente : pour le Dr Randolph Willis, directeur médical de Clinic Les Alpes, la santé mentale est devenue un enjeu central du leadership contemporain. Burn-out, anxiété, troubles du sommeil ou comportements addictifs touchent de plus en plus de dirigeants confrontés à un monde du travail profondément transformé.

Dr Randolph Willis

Directeur Médical, Clinic Les Alpes

Dr Randolph Willis, vous observez une hausse du stress, de l’anxiété et du burn-out chez les dirigeants et profils à haute responsabilité. Qu’est-ce qui a fondamentalement changé ces dernières années ?

Oui, cinq facteurs ont profondément changé notre rapport au stress ces dernières années.

D’abord, la pandémie de COVID-19, qui a renforcé l’isolement et l’anxiété. Ensuite, la numérisation du travail et des échanges, qui a réduit les interactions humaines au profit des écrans et des communications permanentes.

Troisièmement, les tensions géopolitiques et les conflits internationaux, qui alimentent un climat d’incertitude économique et psychologique. Il y a aussi l’omniprésence des écrans et le phénomène du « doom scrolling », qui favorisent l’insomnie et l’anxiété. Enfin, l’intelligence artificielle bouleverse les repères professionnels et accentue le sentiment de complexité et de pression. Tous ces éléments contribuent aujourd’hui à une hausse du stress, de l’anxiété et du burn-out, particulièrement chez les dirigeants.

À partir de quel moment le stress devient-il une pathologie et non plus une simple conséquence du travail ?

Le stress est un terme issu de la physique : lorsqu’on applique une contrainte à un matériau, celui-ci peut la supporter jusqu’à un certain point, avant de céder. Il en va de même pour l’être humain. Un certain niveau de stress est non seulement tolérable, mais aussi nécessaire : il nous mobilise, nous permet d’agir, d’avancer et d’atteindre nos objectifs.

Mais lorsque cette pression devient trop importante ou trop prolongée, elle dépasse les capacités d’adaptation de l’individu. C’est à ce moment-là que le fonctionnement psychique se désorganise et que le stress devient pathologique.

Il existe par ailleurs des différences importantes de résilience d’une personne à l’autre. Certaines ont une capacité d’adaptation plus élevée, d’autres moins. Cela ne reflète pas un niveau de compétence ou de talent, mais simplement une sensibilité et une tolérance au stress différentes.

Peut-on encore parler de performance durable sans intégrer la santé mentale comme pilier central ?

À mon avis, pas du tout. Nous ne sommes pas des machines, et il y a de moins en moins de membres des générations Builders, Boomers et Génération X qui sont habitués à gérer ce type de situation. Les nouvelles générations s’attendent à ce que leur santé mentale soit prise en considération, car sinon, consciemment ou inconsciemment, elles finiront par tomber en burn-out.

Voyez-vous une évolution vers une vulnérabilité plus assumée chez les dirigeants, ou reste-t-elle taboue ?

Je dirais que, de manière générale, les dirigeants des générations Baby-Boomers ou Génération X ont longtemps été moins enclins à reconnaître leur propre vulnérabilité, même si la Génération X commence progressivement à évoluer sur ce point. En revanche, ils doivent aujourd’hui davantage tenir compte de la santé mentale de leurs équipes, sous peine de fragiliser leur organisation. Les jeunes dirigeants, eux, sont globalement plus à l’aise avec cette notion de vulnérabilité, à la fois pour eux-mêmes et pour leurs collaborateurs.

Vous insistez sur une approche globale « corps–esprit–âme ». Comment cela se traduit-il concrètement dans un cadre médical ?

À la Clinic Les Alpes, l’approche corps–esprit–âme repose sur une vision globale de la santé. Le corps doit être entretenu par des habitudes de vie saines, car certaines pratiques comme les excès alimentaires, l’alcool ou les substances fragilisent l’équilibre général. L’esprit, lui, se renforce par la stimulation cognitive et créative, ainsi que par une limitation des excès numériques. Enfin, la dimension de l’âme, négligée dans notre société aujourd’hui, via le fait d’être attentif à la nature, cultiver les liens humains et une forme de spiritualité non religieuse, joue également un rôle important dans l’équilibre et la longévité. Ces trois dimensions sont intégrées de manière concrète dans les programmes thérapeutiques de la clinique.

Dans quelle mesure les troubles associés (anxiété, dépression, insomnie) complexifient-ils les prises en charge ?

Si une personne présente déjà une condition prémorbide, cela augmente fortement le risque de burn-out et complexifie les prises en charge. Le terme « burn-out » est d’ailleurs souvent utilisé comme un euphémisme pour désigner une dépression ou un trouble anxieux, car il reste plus acceptable socialement.

Vous utilisez notamment le modèle Minnesota tout en l’adaptant. Qu’est-ce qui doit rester flexible dans une approche thérapeutique moderne ?

Nous adaptons toujours le modèle au patient, et non l’inverse. À la Clinic Les Alpes, nous utilisons notamment le modèle Minnesota et l’entretien motivationnel, mais aussi différentes approches psychanalytiques, cognitivo-comportementales ou systémiques selon les besoins de chacun. Notre approche reste volontairement flexible et individualisée, avec environ 25 types différents de disciplines thérapeutiques complémentaires, dont l’efficacité est scientifiquement démontrée pour réduire voire éradiquer l’intensité des symptômes.

Comment construisez-vous un programme adapté à des personnalités très performantes et souvent habituées au management ?

C’est une question complexe. Avec des personnalités très performantes, il ne s’agit ni de céder à toutes les demandes ni d’imposer une approche rigide. L’enjeu est de trouver un équilibre qui permette d’instaurer une relation de confiance et d’adhésion. Le patient doit pouvoir devenir acteur de son rétablissement, en collaboration avec l’équipe médicale et thérapeutique, afin de trouver la voie vers une guérison durable.

Vous dites que le rétablissement appartient au patient. Comment concilier cela avec un cadre médical structuré et encadré ?

Le rétablissement appartient au patient dans le sens où, malgré les traitements et l’accompagnement médical, aucun changement n’est possible sans son engagement. Notre rôle est d’aider à créer les conditions qui permettent de déclencher cette prise de conscience et ce désir d’aller mieux. Mais c’est le patient qui, in fine, porte la dynamique de sa transformation. Nous pouvons seulement lui montrer le chemin.

L’esprit challenger de l’horlogerie suisse

Face aux grandes maisons historiques de l’horlogerie suisse, Norqain revendique une approche indépendante, sportive et résolument contemporaine. Son Fondateur & CEO, Ben Küffer, explique comment une jeune marque peut se démarquer grâce à l’innovation, à l’authenticité et à une vision à long terme.

Ben Küffer

Fondateur & CEO, Norqain

Ben Küffer, que signifie aujourd’hui l’indépendance pour Norqain ?

Pour moi, l’indépendance signifie avant tout une liberté entrepreneuriale et une vision à long terme. En tant qu’entreprise familiale, nous ne subissons aucune pression de la part d’actionnaires externes et n’avons pas besoin de doubler notre production du jour au lendemain ni de nous concentrer uniquement sur des objectifs de croissance à court terme. Notre priorité est de construire Norqain de manière durable en tant que marque mondiale forte et de développer les meilleurs produits possibles.

Dans une industrie profondément ancrée dans la tradition et des structures historiques, cette indépendance constitue

Brandreport • Kathy Locher

un véritable avantage. Elle nous permet de prendre des décisions audacieuses et de nouer des partenariats qui correspondent réellement à l’identité de notre marque.

Pourquoi une marque challenger plutôt qu’une maison traditionnelle ?

J’ai grandi dans une famille horlogère et j’ai très tôt eu envie d’apporter quelque chose de différent à ma génération. Beaucoup de marques s’appuient surtout sur leur histoire, ce qui parle parfois moins aux jeunes clients. Avec Norqain, nous avons donc voulu construire une marque indépendante, tournée vers l’avenir, avec un fort accent sur l’innovation, le design et les montres de sport mécaniques. Cette logique guide encore aujourd’hui chacune de nos décisions.

Quel rôle pour la communauté sportive dans le développement de Norqain ?

Nous cherchons des personnalités qui partagent nos valeurs et s’engagent durablement, parfois même comme actionnaires. Certaines participent aussi au développement produit et accompagnent la croissance de la marque.

Des figures comme Stan Wawrinka, Gianluigi Buffon, Mark Streit ou Gary Neville apportent bien plus que de la visibilité : de la crédibilité, de l’expérience et un réseau international. Pour Norqain, cette approche relationnelle et authentique est un véritable levier de développement international.

Que faut-il pour rester pertinente ?

Aujourd’hui, une montre mécanique ne sert plus seulement à donner l’heure : elle reflète une personnalité et suscite une émotion. Pour rester pertinente, une marque ne peut donc plus s’appuyer uniquement sur son héritage. Elle doit avoir une identité forte, proposer une vision claire et oser se différencier. Chez Norqain, cela passe par l’innovation, un design contemporain et un véritable esprit challenger. Les marques indépendantes ont aujourd’hui l’avantage d’être plus agiles, plus audacieuses et plus créatives. L’avenir appartient à celles qui ont le courage de suivre leur propre voie.

« On ne négocie pas sa légitimité, on l’incarne »

Dans un environnement où l’incertitude est devenue la norme, la question n’est plus seulement quoi décider, mais depuis quel endroit on décide. C’est là que Kathy Locher intervient.

Kathy Locher

Mentor en leadership

Femmes dirigeantes & entrepreneures

Le Leadership s’incarne

Forte de plus de trente ans d’expérience internationale : hôtellerie de luxe, haute horlogerie, multinationales et institutions genevoises, Kathy Locher a observé un phénomène constant : des femmes dirigeantes hautement compétentes qui n’occupent pas pleinement l’espace qui leur revient. Pas par manque de compétences. Par manque d’ancrage intérieur.

« La légitimité ne se négocie pas. Elle se construit de l’intérieur » « Le rôle d’un dirigeant, c’est de diriger. D’arbitrer, de décider, de maintenir le cap sans se disperser. » Mon travail porte sur trois axes : la posture d’autorité, la clarté stratégique et l’expression visible du leadership. Ce sont les fondations du self-leadership, et elles se travaillent.

Ancrage et cohérence

Son programme « Révélation Leadership » réunit pendant six mois des femmes qui dirigent déjà, et qui sentent sans toujours pouvoir le nommer, que leur autorité ne s’exprime à la hauteur de ce qu’elles sont. En ligne. Huit places. Pas une de plus. L’expérience se conclut par une immersion de trois jours en Algarve, un temps de recul stratégique pour ancrer les décisions dans une vision cohérente et durable.

Texte Patrizia Rodio

Kathy Locher +41 79 810 59 93 kathylocher@bluewin.ch linkedin.com/in/kathylocher-leadership www.kathylocherk.com

« Un entrepreneur est avant tout un employeur »

Pour Yves Roch, le rôle de CEO dépasse largement la performance financière ou la stratégie d’entreprise : il s’agit avant tout d’une responsabilité humaine et sociale. À la tête de Jetfly aux côtés de deux autres co-dirigeants, l’entrepreneur suisse défend une vision de l’aviation d’affaires tournée vers l’innovation, la durabilité et la valorisation des équipes.

Yves Roch, comment définissez-vous aujourd’hui le rôle d’un CEO dans une entreprise aussi opérationnelle et internationale que Jetfly ?

Dans l’aviation, le rôle d’un CEO va bien au-delà du management classique. Il est aussi un « accountable manager », c’est-à-dire une personne légalement responsable de la sécurité et de la conformité de l’entreprise face aux régulateurs. L’aviation fait effectivement partie des secteurs les plus réglementés au monde, avec la banque et le nucléaire. Chaque décision peut avoir des conséquences très importantes. Il faut donc être à la fois directeur commercial, directeur financier et responsable conformité.

Chez Jetfly, nous avons une gouvernance partagée entre trois dirigeants pour superviser cinq divisions (copropriété d’avions privés, charter, gestion d’avions, formation, achat et vente d’avions) et plusieurs structures internationales. Nous opérons trois compagnies aériennes, avec des certificats en Angleterre, au Luxembourg et en Finlande. Nous possédons également deux centres de maintenance, en Angleterre et en Allemagne, ainsi qu’une école d’aviation en Suisse.

Dans un environnement où tout s’accélère, comment maintenir une vision à long terme ?

Notre objectif est de construire un outil industriel durable. Ces dernières années, nous avons traversé plusieurs stress tests majeurs : le Covid, le Brexit, le franc suisse fort, ainsi que l’augmentation des taxes dans toute l’Europe. Malgré cela, notre vision reste claire : créer une aviation plus efficace, plus connectée et plus optimisée.

Je considère l’aviation d’affaires non pas comme un symbole de prestige, mais comme un laboratoire de l’aviation du futur. En effet,

les technologies et les solutions développées aujourd’hui dans l’aviation d’affaires serviront demain à l’aviation commerciale à grande échelle.

Comment les attentes des clients ont-elles évolué ces dernières années ?

Après le Covid, beaucoup pensait que tout le monde resterait en visioconférence. En réalité, c’est l’inverse qui s’est produit. Dans un monde très digitalisé, la présence humaine et le contact direct sont redevenus essentiels. Nous remarquons que les dirigeants apprécient rencontrer leurs équipes, leurs partenaires et leurs clients. En parallèle, ils ont aussi besoin de gagner du temps et d’optimiser leurs déplacements, mais aussi de préserver leur qualité de vie. C’est justement ce que permet l’aviation.

Comment appréhendez-vous les incertitudes actuelles du secteur, notamment la hausse du prix du carburant ?

Avec sérénité. Nous avons déjà traversé des situations très complexes et nous avons appris à développer une forte résilience. Le choix du Pilatus PC-12 nous aide aussi beaucoup. En plus de représenter le savoir-faire suisse, c’est un avion extrêmement efficient. Même avec une forte hausse du prix du carburant, l’impact par passager reste relativement limité grâce à la capacité de l’appareil et à sa faible consommation. Nous investissons aussi dans les carburants durables, comme le SAF (Sustainable Aviation Fuel).

Comment Jetfly innove-t-elle en matière de mobilité, d’expérience client et de durabilité ?

Notre modèle de copropriété est déjà une forme d’innovation. Il permet de mutualiser les avions afin d’optimiser leur utilisation et de réduire les vols à vide. Tous les avions sont ainsi intégrés dans une flotte homogène, ce qui améliore considérablement l’efficacité opérationnelle.

Nous avons aussi développé une forte verticalisation de nos activités. Nous sommes capables de gérer l’ensemble du cycle de vie de nos avions, de l’achat à le revente, en passant par la maintenance. Le Pilatus PC-12 est particulièrement intéressant parce qu’il possède une très longue durée de vie opérationnelle. Après avoir servi dans l’aviation d’affaires, il peut être transformé en avion médical ou cargo. Cela permet d’éviter une logique d’obsolescence rapide.

Nous investissons également massivement dans les simulateurs de vol et la formation.

Ces simulateurs permettent de réduire les vols d’entraînement, donc les émissions de CO2, tout en améliorant la sécurité et la qualité de formation des pilotes.

Y a-t-il une transformation menée chez Jetfly dont vous êtes particulièrement fier ?

Je suis très fier de diriger un groupe avec des associés. Le modèle de gouvernance partagée est quelque chose auquel je crois beaucoup. Je suis également fier d’avoir contribué à rendre le transport commercial sur Pilatus PC-12 possible dès 2013 avec Fly7. Nous avons ainsi participé à faire évoluer la perception de l’aviation à hélices, en démontrant qu’elle pouvait être plus efficiente, plus économique et plus respectueuse de l’environnement.

Mais ma plus grande fierté reste nos équipes. Malgré le Covid et le Brexit, nous n’avons jamais licencié. Pour moi, un entrepreneur est avant tout un employeur. La vraie responsabilité sociale d’une entreprise est de bien traiter ses collaborateurs, de créer des emplois et de construire une équipe solide.

Comment imaginez-vous le secteur de l’aviation dans dix ans ?

L’avenir passera par la décarbonisation, l’hybridation des moteurs et les carburants alternatifs. L’aviation d’affaires a un rôle à jouer dans ces évolutions, puisqu’elle dispose aujourd’hui d’une flexibilité qui lui permet d’innover plus rapidement. Nous travaillons déjà sur des projets liés au carburant synthétique produit à partir d’énergie solaire et sur des solutions hybrides ou électriques. Notre ambition est donc de contribuer à transformer l’aviation d’affaires en symbole de transition et d’innovation, plutôt qu’en symbole de luxe.

Interview Léa Stocky

Plus d’informations sur www.jetfly.com

Performance, durabilité et conformité : immobilier sous tension

Dans l’immobilier, la valeur ne se décrète plus, elle se démontre. Performance économique, durabilité et conformité redessinent les critères de décision, et les arbitrages deviennent plus structurants que jamais. Pour Nicolas Demierre, CEO de Signa-Terre, l’enjeu réside désormais dans la capacité des acteurs à arbitrer, prioriser et piloter leurs actifs avec une vision claire et structurée.

Nicolas Demierre CEO, Signa-Terre

Pionnière en Suisse de la surveillance énergétique depuis 2008, Signa-Terre garde une longueur d’avance sur ces évolutions. « La durabilité n’est plus un sujet périphérique, mais un enjeu stratégique de gestion immobilière, au cœur de la création de valeur et des décisions d’investissement », résume le CEO de Signa-Terre. Dans un cadre réglementaire qui se durcit, un actif mal positionné voit sa valeur diminuer. À l’inverse, intégrer ces enjeux permet de renforcer la valeur dans la durée. Pour les propriétaires institutionnels accompagnés par Signa-Terre, l’enjeu n’est plus uniquement technique, mais décisionnel. Il s’agit de hiérarchiser les actions, de planifier et de décider dans un

Brandreport • Miraco

système complexe, où contraintes économiques, réglementaires et climatiques s’entrecroisent. « La difficulté n’est pas le manque d’informations, mais la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment.» Signa-Terre accompagne cette transformation en structurant l’analyse et en construisant des trajectoires cohérentes vers 2050.

Des données à la décision : la technologie comme levier Au cœur de cette évolution, la donnée joue un rôle central, mais ne suffit pas. « La valeur ne réside pas dans la donnée, mais dans la capacité à l’exploiter pour décider.» Collecter des données fiables, les croiser et les transformer en décisions actionnables est devenu un avantage compétitif déterminant. C’est à l’interface entre expertise métier et technologies que Signa-Terre crée de la valeur. L’intégration d’outils digitaux et d’intelligence artificielle sert avant tout à automatiser et fiabiliser la collecte des données, tout en renforçant les capacités d’analyse. L’objectif est d’objectiver les arbitrages, d’éclairer les décisions d’investissement et de piloter la transition énergétique de manière

structurée. Dans ce contexte, l’adoption des nouvelles technologies est incontournable, mais elle suppose un cadre clair. « La technologie n’a de sens que si elle est au service de la décision et du client », souligne-t-il. Chez Signa-Terre, ces outils sont intégrés de manière pragmatique, uniquement lorsqu’ils améliorent la qualité des décisions et la compréhension des enjeux. L’enjeu dépasse ainsi la seule innovation. Il s’agit de décider plus vite, mieux et dans la durée, sans perdre en maîtrise. Maintenir cet équilibre entre performance, responsabilité et création de valeur devient un facteur clé de compétitivité. « La résilience, c’est la capacité à s’adapter sans subir pour rester compétitif.»

Plus d’informations sur info@signa-terre.ch www.signa-terre.ch

Vingt ans d’excellence par l’humain et le digital

Dans le secteur de l’échafaudage, la qualité d’un chantier dépend autant de la précision technique que de la valeur des hommes qui l’exécutent. À la tête de Miraco, Pedro de Campos célèbre les 20 ans de son entreprise. L’occasion de valider un modèle d’affaires fondé sur la formation continue, la responsabilisation des équipes et une digitalisation d’avant-garde.

Dans un marché concurrentiel, Miraco a placé le développement des compétences au cœur de sa croissance. Pour son CEO, l’échafaudage exige rigueur et accompagnement durable des collaborateurs. C’est pourquoi, chaque année, les équipes suivent des formations

obligatoires couvrant la technique, la sécurité ou encore la gestion de projet. L’apprentissage occupe également une place centrale : avec sept apprentis, Miraco est la société qui en forme le plus en Suisse romande. « Beaucoup d’entreprises délaissent cette voie car elle exige du temps et une vraie capacité d’accueil », note Pedro de Campos. Cette culture favorise la promotion interne et valorise les collaborateurs expérimentés, chargés de transmettre leur savoir-faire. Miraco se distingue également par une organisation digitalisée à 95 %, un choix encore atypique dans la construction en Suisse. « Nous avons misé sur le digital, la formation et le soutien aux employés. Ce positionnement porte aujourd’hui ses fruits ».

Une maturité qui fait sa force

Ce 20e anniversaire marque l’aboutissement d’un parcours riche d’expériences accumulées sur le terrain. « Une jeune structure n’acquiert pas en quelques années le bagage d’une société présente depuis deux décennies. Cette maturité fait notre force », affirme Pedro de Campos. Soutenue par des investisseurs solides, Miraco

affiche de nouvelles ambitions, incluant de possibles acquisitions ou rapprochements. Parallèlement, l’entreprise s’est engagée dans une démarche de certification rigoureuse (ISO 9001, ISO 45001 et EcoEntreprise). Loin d’être du simple « greenwashing », il s’agit là d’une structuration profonde avec des audits et des processus documentés. Ce chemin exigeant est, selon le dirigeant, la meilleure manière de se différencier et de répondre aux standards élevés des marchés publics.

Texte Marc-Antoine Guet

Plus d’informations sur www.miraco.ch

Le CEO de demain sera augmenté par l’IA, mais plus humain que jamais

Entre intelligence artificielle, accélération numérique et nouveaux défis organisationnels, le rôle des dirigeants est en pleine mutation. Pour Julien Welten et Adel Ouardani, co-dirigeants de Delphisoft (Schweiz) AG, les entreprises qui réussiront demain seront celles capables de conjuguer puissance technologique, agilité stratégique et leadership humain.

ÀBienne, Delphisoft (Schweiz) AG accompagne les PME ainsi que les filiales de groupes internationaux dans leurs projets de transformation digitale, en s’appuyant sur une expertise reconnue et une approche orientée métiers. Intégrateur de solutions Microsoft au sein du Groupe Delphisoft, l’entreprise déploie des solutions ERP, CRM, Business Intelligence et collaboratives destinées à simplifier le pilotage des organisations et à améliorer la prise de décision.

Le dirigeant moderne face à une nouvelle réalité

Pour Julien Welten et Adel Ouardani, la transformation digitale ne concerne plus uniquement les outils : elle redéfinit profondément la manière de diriger une entreprise.

« Il y a quelques années encore, les sociétés cherchaient principalement à digitaliser leurs processus. Aujourd’hui, les dirigeants veulent disposer d’une vision en temps réel de leur activité, gagner en réactivité et intégrer l’intelligence artificielle dans leur fonctionnement quotidien », explique Julien Welten.

Cette évolution touche désormais tous les secteurs d’activité. Les attentes des dirigeants convergent autour des mêmes priorités : davantage de visibilité, une meilleure maîtrise des données et une capacité de décision plus rapide. « Les entreprises recherchent des solutions capables de centraliser l’information, de fluidifier les processus et de fournir des indicateurs fiables pour piloter leur activité avec plus de sérénité », résume Adel Ouardani.

Dans un environnement économique devenu plus instable et plus exigeant, les outils numériques ne sont plus considérés comme un simple support opérationnel. Ils deviennent de véritables instruments de pilotage stratégique.

L’IA change déjà les règles du jeu

Au cœur de cette évolution, les solutions Microsoft occupent une place centrale. Les plateformes ERP, CRM et BI permettent aujourd’hui de connecter l’ensemble des données de l’entreprise dans un environnement unifié. Résultat : des tableaux de bord plus lisibles, des analyses plus précises et l’automatisation progressive de nombreuses tâches grâce à l’intelligence artificielle.

Pour Julien Welten, l’impact de l’IA est comparable à celui de l’arrivée d’Internet : « Nous passons progressivement d’outils qui assistent les collaborateurs à des agents IA capables d’exécuter des tâches de manière autonome. »

Cette évolution se traduit déjà par des usages concrets : suivi commercial, génération automatisée de devis et de propositions à partir d’échanges clients, production de rapports ou encore aide à la décision. Les dirigeants bénéficient désormais d’un appui complémentaire aux côtés de leurs collaborateurs, grâce à des solutions capables d’analyser l’information, d’anticiper certaines tendances et d’identifier des risques opérationnels avant qu’ils ne deviennent critiques.

Mais cette accélération technologique impose également de nouvelles responsabilités. « Plus l’IA progresse, plus les enjeux liés à la cybersécurité, à la gouvernance des données et au contrôle deviennent stratégiques », souligne Adel Ouardani. « Avant de multiplier les outils, les entreprises doivent avant tout construire une base solide et sécurisée.»

Pour de nombreuses PME suisses, l’enjeu consiste à moderniser leurs systèmes sans perturber leur activité. Entre logiciels historiques, processus existants et accompagnement des équipes, la transformation doit rester progressive, cohérente et maîtrisée.

Plus la technologie progresse, plus l’humain devient stratégique

Chez Delphisoft, la dimension humaine reste au centre des projets de transformation. « Une transformation digitale réussie ne repose pas uniquement sur la technologie », rappelle Julien Welten. « Les outils doivent simplifier le quotidien et soutenir les métiers, tout en évitant de créer de la complexité supplémentaire. »

L’entreprise privilégie ainsi une approche pragmatique et évolutive, avec un fort accent mis sur la conduite du changement et l’accompagnement des collaborateurs. Car si les technologies évoluent

rapidement, les attentes humaines évoluent elles aussi : davantage de flexibilité, de transparence et de sens dans le management. Pour les deux dirigeants, un paradoxe s’impose progressivement : plus les entreprises investissent dans la technologie, plus le leadership humain devient déterminant.

« Le CEO de demain ne sera pas nécessairement un expert technique », estime Adel Ouardani.

« En revanche, il devra comprendre les enjeux technologiques, savoir s’entourer des bonnes compétences et conserver une vision claire pour son organisation. »

Présent en Suisse ainsi qu’à l’international, le Groupe Delphisoft observe des défis similaires sur l’ensemble des marchés : optimisation des processus, gouvernance des données, cybersécurité et capacité d’adaptation deviennent des enjeux universels.

À horizon cinq ans, Julien Welten et Adel Ouardani imaginent des organisations de plus en plus assistées par des agents intelligents capables d’accompagner les équipes au quotidien. Mais une conviction demeure intacte : aucune technologie ne remplacera la capacité d’un dirigeant à inspirer confiance, fédérer et donner une direction claire.

« Le CEO du futur sera augmenté par l’intelligence artificielle, mais il devra avant tout rester un stratège capable de créer de la confiance et de porter une vision humaine de l’entreprise », conclut Julien Welten.

Partenaire des PME suisses et filiales de groupes internationaux, Delphisoft accompagne les entreprises dans le conseil et la mise en œuvre de solutions dédiées à la gestion d’entreprise (ERP, CRM, BI & IA), avec une approche pragmatique, évolutive et centrée sur l’humain.

Delphisoft (Schweiz) AG Logengasse 35, 2502 Biel/Bienne

+41 32 910 22 00 www.delphisoft-group.com

Quand performance rime avec responsabilité immobilière

Dans un marché immobilier en pleine mutation, Julien Baer, CEO de Comunus SICAV, mise sur une approche de proximité géographique et relationnelle, et de valorisation durable du parc résidentiel. Fondée en 2013 et cotée à la SIX Swiss Exchange depuis octobre 2025, Comunus SICAV gère plus d’un milliard de francs d’actifs répartis sur près de 90 immeubles en arc lémanique, une stratégie centrée sur la transformation, la rénovation et l’ancrage territorial.

Julien Baer CEO, Comunus SICAV

Julien Baer, en tant que CEO d’une nouvelle génération, comment percevez-vous l’évolution du secteur immobilier en Suisse ?

L’immobilier suisse traverse un mouvement de fond de professionnalisation et de mutualisation de la détention, un mouvement qui va s’accélérer. Dans ce contexte, un fonds immobilier romand porte selon nous une double responsabilité : environnementale, parce que le parc bâti est l’un des principaux postes d’émissions du pays ; et sociale, parce que dans un marché tendu, le logement abordable est

Brandreport • Viteos Solutions SA

un enjeu central. Notre conviction est qu’on peut tenir les deux en valorisant le bâti existant plutôt qu’en démolissant pour reconstruire.

Comment cette vision se matérialise-t-elle concrètement dans vos projets et décisions stratégiques ?

Trois principes guident notre action. D’abord, la rotation naturelle des locataires : nous attendons les départs pour rénover, et non l’inverse. Ensuite, des chantiers énergétiques ciblés au gré des opportunités, dont notamment la rénovation complète avec chauffage à distance, la surélévation et l’isolation, l’installation de panneaux photovoltaïques et l’isolation périphérique… Autant de transformations qui contribuent à moderniser et assainir le parc immobilier suisse. Enfin, un suivi rigoureux de nos actions au travers de différents indices de performance environnementale, dont l’intensité énergétique de notre parc, en constante baisse depuis 2023.

Performance financière et responsabilité socio-environnementale peuvent-elles vraiment aller de pair, et qu’est-ce que cela exigera des acteurs de référence dans les années à venir ?

Les chiffres 2025 le démontrent : Comunus a réalisé une performance de 32,9 %, la meilleure parmi les fonds immobiliers suisses cotés, et maintenu son dividende à CHF 6.00 pour la troisième année consécutive - tout en pratiquant des loyers en deçà du marché. Notre performance ne vient pas d’une hausse des loyers, mais de la valorisation patrimoniale d’un parc mieux rénové, et donc plus résilient. C’est cette articulation que les acteurs de référence de la prochaine décennie devront maîtriser : être performant ne suffira plus, encore faudra-t-il l’être en cohérence avec les enjeux de son temps.

Interview

Léa Stocky

« Ma position représente avant tout un défi humain et professionnel »

Être une petite entreprise parmi les grandes, c’est devoir trouver sa place dans un marché souvent très concurrentiel, tout en garantissant une qualité et une proximité avec ses clients. C’est justement ce à quoi s’attèle Michaël Berset, co-directeur de Viteos Solutions depuis le 1er mai 2025. Il explique dans cette interview les défis que rencontre sa jeune structure.

Michaël Berset Co-directeur de Viteos

Solutions

Quels sont les domaines d’activité ?

Nos activités s’articulent autour de trois pôles principaux. Le premier se rapporte aux installations électriques, qu’il s’agisse de petites ou grandes installations, de planification, de réalisation ou encore de dépannage. Le deuxième porte sur les solutions énergétiques, telles que le solaire photovoltaïque, le stockage, l’efficience énergétique, l’électromobilité ou le chauffage renouvelable. Enfin, notre troisième domaine d’activité concerne l’éclairage (public, provisoire et sportif).

Quels défis devez-vous relever dans votre rôle de co-directeur ?

Ma position représente avant tout un défi humain

et professionnel. Viteos Solutions est un spin-off de Viteos, créé début 2025, afin de gagner en agilité, efficacité et compétitivité sur un marché global. Nous avons donc dû construire une nouvelle entreprise à partir d’activités existantes, mais avec une identité propre et une logique de fonctionnement différente. Notre position est en effet particulière : nous sommes petits face aux grands groupes, mais importants face aux petits acteurs locaux. Nous devons ainsi trouver le bon équilibre entre satisfaction clients, réactivité, proximité et solutions sur mesure pour ces derniers. Le premier défi est celui de la notoriété. Tout le monde connaît Viteos, mais Viteos Solutions est une nouvelle entité qui doit encore se faire un nom sur le marché. Nous devons également mettre en place des processus efficaces et développer une culture d’entreprise adaptée à un environnement concurrentiel. Cela passe notamment par le recrutement de nouveaux talents et le développement de nouvelles compétences.

Quels sont vos projets de développement ?

Après une première phase consacrée à la structuration et à la croissance de l’entreprise,

nous sommes aujourd’hui dans une phase de stabilisation et d’optimisation. Nous souhaitons renforcer notre présence dans le haut du canton de Neuchâtel ainsi que dans les régions limitrophes, notamment le Jura bernois, le Jura, le Nord vaudois et le Seeland. Nous développons également de nouvelles prestations afin de répondre aux évolutions du marché, notamment dans l’éclairage sportif, les solutions de stockage énergétique, le monitoring, la domotique et l’efficience énergétique.

Interview Léa Stocky

Plus d’informations sur viteos-solutions.ch info@viteos-solutions.ch michael.berset@viteos-solutions.ch

« Le partenariat entre les pouvoirs publics et les acteurs privés devient essentiel »

Face à la raréfaction du foncier, à la pression croissante sur le logement et aux exigences environnementales, le secteur immobilier entre dans une phase de transformation profonde. Pour Sylvain Louis, directeur de Kadenco, société active dans le développement immobilier, la construction et la transformation d’actifs, les modèles traditionnels doivent évoluer vers des approches plus intégrées, plus techniques et plus collaboratives.

Sylvain Louis Directeur, Kadenco

Sylvain Louis, sur quels types de projets intervenez-vous aujourd’hui ?

Kadenco intervient sur différents types d’opérations immobilières, du développement à la réalisation. Si les projets neufs font partie de notre activité, notre valeur ajoutée se concentre surtout sur les opérations brownfield : transformation et reconversion de bâtiments ou sites existants, ainsi que densification de parcelles urbanisées.

Ces projets, plus complexes, répondent aux enjeux actuels : limiter l’étalement urbain, préserver les terres agricoles, réduire l’empreinte carbone et revaloriser l’existant. Notre ambition est de transformer l’ancien pour créer de nouveaux usages.

En quoi la transformation de l’existant change-t-elle la manière de concevoir un projet ?

Un projet de transformation ne se pilote pas comme une construction neuve. Chaque bâtiment existant impose des contraintes techniques et réglementaires, mais révèle aussi un potentiel à valoriser. L’enjeu est de trouver l’équilibre entre ambition architecturale, faisabilité technique et viabilité économique, en intégrant dès le départ les questions de coûts, de délais, d’autorisations et de financement.

Qu’est-ce qui distingue aujourd’hui un acteur performant dans l’immobilier et la construction ?

La performance ne repose plus uniquement sur la capacité à construire, mais sur l’intégration simultanée de la technique, de l’architecture, des coûts, du planning, du droit, de l’environnement, du financement et des usages. Dans un environnement complexe comme la Suisse romande, la capacité à anticiper les contraintes, les risques et les évolutions du marché devient déterminante.

Les technologies : intelligence artificielle, outils de gestion, modélisation numérique ou automatisation, renforcent cette capacité d’anticipation et améliorent la coordination.

Elles ne remplacent pas l’expertise métier, mais offrent aux équipes de meilleurs outils pour décider, piloter et sécuriser les projets.

Kadenco intervient sur toute la chaîne de valeur. Quel avantage cela apporte-t-il ?

Notre force réside dans une vision continue du projet, de la conception à l’exécution, associée à des capacités financières intégrées garantissant sa faisabilité économique.

Nous combinons expertise technique, architecturale et financière afin d’intégrer très tôt les enjeux de coûts, de délais, d’autorisations et de financement. Cette approche permet d’anticiper les points critiques, de sécuriser le pilotage et de rendre les projets cohérents, finançables et réellement constructibles.

Comment gardez-vous le contrôle sur les coûts, les délais et la qualité ?

Le contrôle repose avant tout sur une méthode claire : processus structurés, responsabilités définies et circulation efficace de l’information. De nombreuses dérives proviennent d’un manque de précision en amont.

La réussite dépend aussi d’équipes compétentes et responsabilisées. Les outils numériques renforcent ensuite l’organisation en améliorant le suivi des décisions, des coûts et des délais.

Quels sont les principaux défis dans la coordination des parties prenantes ?

Le principal défi réside dans la complexité croissante des projets, qui doivent concilier exigences énergétiques, réglementaires, économiques et architecturales. La réussite dépend également de la capacité à aligner les intérêts des différents acteurs afin de créer un cadre commun, lisible et pilotable.

Pourquoi le partenariat public-privé devient-il essentiel ?

Parce que les défis actuels dépassent la capacité d’un seul acteur. En Suisse romande, il faut répondre à la crise du logement tout en limitant l’étalement urbain, en préservant les terres agricoles et en améliorant la performance énergétique du parc bâti.

Les collectivités apportent les leviers réglementaires et fonciers, tandis que les acteurs privés mobilisent les compétences techniques et financières. L’enjeu est de développer des modèles capables de concilier intérêt collectif et faisabilité économique.

Quels seront les grands enjeux de l’aménagement urbain ?

Le principal enjeu sera la production de logements accessibles. Il faudra construire davantage, tout en évitant les logiques extensives du passé. La densification devra être plus intelligente, qualitative et mieux intégrée aux infrastructures existantes.

Elle devra aussi créer de la qualité urbaine, espaces publics, mobilité douce, végétalisation et confort d’usage, tout en maîtrisant le coût du foncier, devenu un facteur majeur dans la difficulté à produire des logements abordables.

Quelles compétences deviennent essentielles pour diriger une entreprise immobilière innovante ?

Il faut d’abord une solide culture technique et architecturale, complétée par une vision financière et stratégique, car un projet immobilier repose sur un équilibre entre ambition, coûts, délais et marché.

À cela s’ajoutent les compétences technologiques liées aux outils numériques et à l’intelligence artificielle, ainsi qu’une dimension humaine essentielle : créer une culture d’entreprise forte, capable de donner du sens et de fédérer les équipes.

Comment voyez-vous l’évolution de Kadenco ?

Nous voulons poursuivre une approche intégrée, exigeante et pragmatique de l’immobilier afin de rendre possibles des projets complexes, utiles et durables.

Cela suppose de maîtriser les enjeux fonciers, techniques, financiers et opérationnels. Les acteurs capables de combiner vision stratégique, expertise technique et capacité de financement joueront un rôle clé dans la transformation urbaine, qui exige désormais un dialogue étroit entre acteurs publics et privés.

Interview Léa Stocky

Plus d’informations sur www.kadenco.ch

Le recouvrement juridique au cœur des décisions stratégiques

Liquidité, résilience financière, efficacité opérationnelle : la gestion des créances joue désormais un rôle central dans la performance des entreprises. Pour Oliver Wolf, COO et cofondateur de tilbago, les dirigeants doivent aujourd’hui considérer le recouvrement juridique comme un levier stratégique à part entière.

Oliver Wolf COO et cofondateur, tilbago

Oliver Wolf, quel a été l’élément déclencheur qui vous a poussé à repenser numériquement le recouvrement juridique et comment votre vision de l’entrepreneuriat a-t-elle évolué depuis ?

Bien avant la création de tilbago, je m’intéressais déjà activement à la gestion des créances en Suisse. De nombreux créanciers étaient insatisfaits des solutions existantes pour le recouvrement juridique, aussi bien des logiciels utilisés que des prestataires externes, car ils ne pouvaient pas piloter ce processus eux-mêmes et dépendaient de nombreux facteurs limitant leur marge de manœuvre.

En 2016, nous avons donc lancé la première solution cloud de recouvrement juridique « do-it-yourself » sur le marché suisse. Nous avons ainsi démontré que les créanciers pouvaient gérer eux-mêmes le recouvrement juridique de manière simple, tout en obtenant un meilleur taux de récupération et en adoptant une approche plus équitable envers les débiteurs. Aujourd’hui, plus de 2000 clients bénéficient de cette solution logicielle innovante.

La gestion des créances touche aujourd’hui à la liquidité, à l’efficacité, à la résilience financière et à la réputation. Le recouvrement juridique devrait-il donc être davantage considéré comme une mission stratégique de direction ? Et si oui, pourquoi ?

De nombreuses entreprises commettent l’erreur de considérer le recouvrement juridique comme une extension indésirable du processus d’encaissement, passant ainsi à côté de nombreuses opportunités.

Le recouvrement juridique fait partie intégrante du processus « Order2Cash » et donc de l’un des processus centraux de la majorité des entreprises. Pour influencer stratégiquement ce processus clé et l’optimiser de bout en bout, il est essentiel de garder le contrôle du recouvrement juridique et de pouvoir le piloter soi-même. Ce n’est qu’ainsi que l’ensemble du processus peut être optimisé afin d’obtenir des résultats maximaux. Nombre de nos clients ne laissent plus leur processus de recouvrement évoluer sans pilotage : ils le dirigent selon des objectifs

stratégiques précis et mesurent leur réussite à l’aide d’indicateurs de performance (KPI).

Tilbago travaille avec l’IA, des recommandations basées sur les données et un modèle spécialisé fondé sur la LP. Quelle différence faites-vous entre une intelligence artificielle générique et un modèle d’IA métier spécifiquement ancré dans l’environnement juridique suisse ? En tant que première solution cloud de recouvrement de quatrième génération, nous misons sur l’intelligence artificielle afin de maximiser les résultats de nos clients. Une IA générique reste trop limitée pour un domaine aussi spécifique que la LP en Suisse et pour atteindre des objectifs ambitieux. Grâce à notre modèle spécialisé, nous pouvons garantir que même des utilisateurs sans expérience en IA ni en recouvrement obtiennent des résultats optimaux et des réponses extrêmement précises selon chaque cas, contribuant directement à maximiser le succès du créancier.

En tant que dirigeant, vous évoluez à l’intersection de l’innovation, de la sécurité juridique et de la confiance. Comment utiliser l’automatisation de manière à renforcer non seulement la rapidité des processus, mais aussi la transparence et la qualité des décisions ? La transparence constitue une condition essentielle à toute automatisation et à toute prise de décision de qualité. Nous ne considérons pas l’automatisation comme un mécanisme autonome qui échappe au contrôle, mais comme un soutien ciblé qui intervient là où il permet au créancier de gagner du temps sans nécessiter de décision supplémentaire de sa part. Le créancier sait ainsi à l’avance ce qui va se produire et n’est jamais surpris par le résultat. Là où une décision humaine reste nécessaire, nous appliquons le principe consistant à fournir au bon moment toutes les informations pertinentes afin de garantir une qualité de décision maximale.

Si vous vous projetez dans les prochaines années, quels devraient être les axes stratégiques prioritaires pour permettre aux entreprises de transformer le recouvrement juridique en véritable valeur ajoutée économique, à l’intersection des données, de la technologie et de la complexité réglementaire ?

Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises ont besoin d’une stratégie d’avenir pour leur recouvrement juridique. Cela implique d’une part de considérer le recouvrement juridique comme un élément du processus « Order2Cash » et de le piloter stratégiquement afin d’optimiser l’ensemble de ce processus. D’autre part, les

évolutions technologiques dans les solutions de recouvrement se sont considérablement accélérées ces vingt dernières années, tandis que les cycles de développement sont devenus de plus en plus courts.

La gestion des créances n’est plus un secteur statique dans lequel il suffit de reproduire les méthodes des cinq ou dix dernières années. Pourtant, de nombreux créanciers n’ont pas suffisamment remis en question leur solution actuelle de recouvrement juridique et ne disposent donc pas encore d’une stratégie réellement tournée vers l’avenir. Dans le cadre de nos mandats d’« Expert Guidance », nous constatons également que beaucoup d’entreprises peinent à piloter stratégiquement leur recouvrement juridique. L’arrivée de l’IA dans ce domaine oblige les créanciers à s’organiser de manière à pouvoir intégrer rapidement et efficacement des cycles d’innovation très courts.

Chez tilbago, cela signifie plusieurs mises à jour par an, sans coûts supplémentaires ni charge additionnelle pour nos clients, avec un accès illimité aux fonctionnalités les plus récentes et aux dernières avancées en matière d’intelligence artificielle.

À propos de tilbago tilbago révolutionne le recouvrement juridique en Suisse grâce à une plateforme cloud de nouvelle génération alimentée par l’intelligence artificielle. Leader de l’innovation dans le domaine, l’entreprise aide les organisations à optimiser durablement leurs revenus, leur efficacité opérationnelle et leurs coûts de recouvrement. Sa technologie de « Recovery Intelligence », développée à partir de l’expérience acquise sur plus de deux millions de cas de poursuite, permet aux créanciers de piloter leur recouvrement de manière plus performante, transparente et stratégique.

Plus d’informations sur www.tilbago.ch

Du terrain à la direction : le parcours d’une directrice générale qui fait évoluer l’entreprise

de l’intérieur

Entrée chez bangr. comme assistante de direction en 2018, Mirela Filipovic est la nouvelle directrice générale d’un éditeur de logiciels de gestion (ERP) qui n’a pas froid aux yeux.

«Allégez la charge mentale », préconise une nouvelle publicité de bangr., société yverdonnoise spécialisée dans les logiciels de gestion pour PME. Avec son esthétique rétro-moderne et décalée, la campagne illustre une question très concrète pour les dirigeants d’aujourd’hui : dans un environnement économique et technologique toujours plus complexe, comment garder la tête froide et conserver une vision claire ?

Pour répondre à ce défi, bangr. a fait le choix d’une gouvernance novatrice. Issue d’un laboratoire de l’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL), la société a confié sa direction générale à Mirela Filipovic, venue d’une tout autre filière : celle de l’apprentissage. Maman de deux enfants, originaire du Nord vaudois, la trentenaire pilote depuis septembre 2025 une transformation importante de l’entreprise, aussi bien sur le plan stratégique qu’identitaire.

Car depuis l’automne dernier, les choses se sont nettement accélérées au sein de l’éditeur de logiciels situé à Y-PARC, le parc technologique de la capitale du Nord vaudois. Après avoir entièrement revu son identité visuelle et changé de nom, la société longtemps connue comme Aubep entend désormais intensifier son expansion commerciale dans un contexte marqué par des tensions géopolitiques et une accélération technologique liée à la montée en puissance de l’intelligence artificielle.

L’un des axes majeurs de cette évolution concerne la souveraineté des données. Face aux soubresauts de l’actualité internationale, bangr. a décidé de garantir à ses clients un hébergement en Suisse via une infrastructure de « cloud souverain ». Derrière ce terme technique, une préoccupation de plus en plus concrète pour les entreprises : conserver la maîtrise de leurs outils et de leurs informations dans un monde où les dépendances technologiques internationales deviennent toujours plus sensibles.

La diversité comme atout

Mais comment Mirela Filipovic, avec un profil très différent de la majorité de ses collaborateurs, conduit-elle cette transformation ? Titulaire d’un brevet fédéral d’assistante de direction, aujourd’hui engagée dans un MBA après avoir

validé un premier CAS, elle revendique un regard très concret sur le management. « Être venue d’en bas », comme elle le dit, constitue à ses yeux un véritable atout. « J’ai connu des périodes dans ma vie où je devais travailler à perte, entre les frais de maman de jour, les déplacements et les impôts. Tout ça pour rester dans la course. Ce sont des expériences de vie qui vous obligent à garder les pieds sur terre mais aussi à façonner une forme de résilience pragmatique. », explique-t-elle.

Ce parcours nourrit une manière de manager proche des réalités vécues par ses effectifs. Sa méthode repose beaucoup sur le travail transversal entre la direction, les coordinateurs, les chefs de projet et les développeurs. « Chaque personne a un rôle différent, des besoins différents et une manière différente de fonctionner. L’objectif est de créer une communication fluide entre ces niveaux pour garder une vision claire des projets, autant du côté client que du côté interne », explique-t-elle.

Concrètement, bangr. privilégie des entretiens de suivi de portefeuille projets, courts mais réguliers avec les chefs et coordinateurs projets. « Ces échanges me permettent d’avoir un retour direct du terrain, de comprendre comment les clients perçoivent les projets et surtout de vérifier que la direction prise reste cohérente avec les objectifs fixés. » Ils permettent aussi d’aborder les aspects plus opérationnels : suivis des budgets, heures à facturer, négociations en cours, besoins complémentaires identifiés chez les clients mais également la répartitions et la charges de projets dans l’équipe. « Cela devient également un véritable outil de prospection, parce qu’on identifie rapidement de nouvelles opportunités », souligne la directrice générale.

Mais pour Mirela Filipovic, ces échanges jouent aussi un rôle humain essentiel. « On ressent l’ambiance dans les équipes, on voit comment les employés évoluent, s’ils se sentent bien dans leur travail et on détecte rapidement lorsqu’un client devient insatisfait.» Les problèmes d’organisation sont ainsi identifiés avant qu’ils deviennent critiques, et leurs causes profondes plus facilement détectées. La même logique se retrouve dans la vision des ressources humaines de bangr. « Avec la jeune génération en particulier, il faut des objectifs clairs et une communication transparente. Nous ne poussons pas les gens à progresser à tout prix, mais nous accompagnons ceux qui souhaitent avancer plus vite.»

Avec le temps, bangr. a appris à adapter les cahiers des charges aux points forts des collaborateurs plutôt qu’à vouloir faire entrer tous les profils dans le même moule. L’entreprise privilégie désormais un dialogue continu plutôt que de simples entretiens annuels. « Ces derniers servent surtout à parler de l’avenir, des ambitions et de l’évolution de la personne plutôt qu’à revenir uniquement sur les erreurs du passé.»

Un nouveau souffle au service de la continuité

Ce management très transversal prolonge une culture d’entreprise bien établie : celle d’un ERP qui s’est construit depuis vingt ans au contact direct des PME romandes, en développant des outils pensés pour les réalités concrètes du terrain, plutôt que des solutions impersonnelles. Cette culture s’est nourrie, au fil des années, de l’arrivée régulière de sang neuf, notamment à travers des stages et des projets en entreprise développés en collaboration avec l’EPFL. Jonathan Payot, pionnier de bangr. et actuel directeur technique, voit dans la complémentarité des profils l’une des forces qui a permis à l’entreprise d’accélérer son développement. « Parmi les membres de l’équipe originelle, nous avons tous reçu la même formation. Nous n’avons pas forcément le même tempérament, mais nous avons la même manière de raisonner. Mirela est arrivée avec quelque chose de différent : elle a apporté une dimension transversale dont nous avions besoin.» Président de la société et fondateur historique, Jean Bourgeois abonde : « Pouvoir compter sur une personne venue d’un autre horizon nous a apporté une sensibilité parfois plus proche de celle de nos utilisateurs. Cette complémentarité nous aidera beaucoup dans la période actuelle, qui ouvre énormément d’opportunités, mais aussi de nouveaux défis.»

Plus d’informations sur www.bangr-squad.com

Tests de cybersécurité pour le public et les PME

Le site web de l’association économique Suissedigital, www.suissedigital.ch, propose différents tests de cybersécurité destinés à sensibiliser le public et les PME aux dangers du cyberespace.

Dans notre société numérisée, la sécurité dans le cyberespace est primordiale. « C’est la raison pour laquelle nous nous penchons depuis longtemps sur le thème de la cybersécurité », explique Simon Osterwalder, directeur de l’association économique Suissedigital. Outre des ateliers et des conseils pour ses membres, l’association propose un test en ligne destiné à sensibiliser le public aux dangers du cyberespace. Ce test se décline en deux niveaux de difficulté, pour les utilisateurs débutants (Basic) et expérimentés (Advanced). Grâce à cette approche, toutes les personnes intéressées ont l’assurance de pouvoir contrôler et actualiser leurs connaissances sur le thème de la cybersécurité.

Brandreport • Ischer Développement

Des PME peu sensibilisées à ce sujet

De plus en plus d’aspects de la vie professionnelle se déroulent en numérique. Cela vaut tout particulièrement pour les PME qui, grâce à la numérisation, peuvent organiser leurs processus de manière plus efficace et atteindre plus facilement des clients potentiels. Parallèlement, cela augmente le risque pour les PME d’être victimes de la cybercriminalité. Cependant, ce groupe semble souvent peu sensibilisé à cette question. C’est pourquoi Suissedigital a lancé un autre test en ligne qui permet aux PME de s’auto-évaluer et, au fil du temps, de se comparer à d’autres PME.

Une aide concrète dans la lutte contre la cybercriminalité

Simon Osterwalder est convaincu que le test contribuera de manière importante à ce que les PME prennent conscience des dangers de la cybercriminalité et instaurent les mesures nécessaires. Les tests de cybersécurité ont été réalisés à ce jour plus de 5100 fois (test pour débutants), 2800 fois (test pour utilisateurs avancés) et 390 fois (test pour PME). Simon Osterwalder : « Nos

tests sont populaires parce qu’ils assistent concrètement les utilisateurs et les utilisatrices dans leur lutte contre la cybercriminalité. »

Suissedigital est l’association économique des réseaux suisses de communication. L’association regroupe environ 170 entreprises, aussi bien privées que publiques, desservant plus de trois millions de foyers en services radio, TV, Internet, de téléphonie et autres.

Plus d’informations sur www.suissedigital.ch

« Le développeur immobilier est devenu un chef d’orchestre »

Complexité réglementaire, densification, durabilité… Le secteur immobilier est en pleine mutation. Pour faire face à ces défis, Robert Ischer, fondateur d’Ischer Développement et président de l’ADIV, privilégie une approche plus qualitative et pragmatique. Il nous en parle dans cette interview.

Robert Ischer

Fondateur, Ischer Développement président de l’ADIV

Robert Ischer, le métier de développeur immobilier a-t-il fortement changé ces dernières années ? Oui, énormément. Les réglementations et exigences administratives se sont multipliées et sont parfois contradictoires. S’ajoutent la hausse des coûts de construction et les difficultés de financement. Le développeur est devenu un véritable chef d’orchestre, devant arbitrer ces contraintes tout en assurant la cohérence économique du projet.

Comment vous adaptez-vous face aux défis croissants de la densification urbaine en Suisse ?

Densifier ne signifie pas simplement construire

davantage, mais mieux, au bon endroit et en comprenant le tissu local. Nous privilégions donc les projets situés dans des zones déjà urbanisées, bien desservies par les transports publics et proches des services. Nous travaillons aussi beaucoup sur l’acceptabilité des projets en échangeant avec les collectivités publiques et les riverains.

Quels leviers concrets mettez-vous en place pour intégrer la durabilité dans vos projets immobiliers tout en maintenant leur rentabilité ?

La durabilité doit être intégrée dès le début du projet, à travers la performance énergétique, des systèmes efficients, la gestion des eaux pluviales, la biodiversité et des matériaux durables. Je parle souvent de « durabilité intelligente » : il ne s’agit pas d’accumuler des labels, mais de faire les bons choix au bon moment, avec une vision à long terme.

Comment voyez-vous l’évolution du secteur dans les prochaines années ?

La densification va clairement s’intensifier dans les prochaines années. Nous verrons davantage

de constructions en hauteur, non pas par effet de mode, mais parce qu’il faudra préserver les sols, mieux utiliser les infrastructures existantes et libérer davantage d’espaces de qualité au niveau du sol.

Les enjeux environnementaux deviendront aussi centraux, avec un impact direct sur la conception des projets, les coûts de construction, le financement et la valeur à long terme des biens.

Enfin, le métier va continuer à se complexifier. Développer un projet immobilier exigera de plus en plus une maîtrise simultanée des aspects techniques, juridiques, urbanistiques, politiques, financiers et communicationnels. Le développeur ne sera plus seulement un porteur de projet, mais un véritable chef d’orchestre.

Interview Léa Stocky

« L’indépendance est au cœur de notre ADN »

Dans un environnement économique, technologique et géopolitique en constante mutation, la gestion de patrimoine doit aujourd’hui conjuguer vision internationale, agilité et capacité d’anticipation. Pour Sofia Saracho, CEO d’Agora Capital SA, l’indépendance constitue plus que jamais un levier stratégique pour accompagner les clients dans des décisions patrimoniales toujours plus complexes.

CEO, Agora Capital SA

Sofia Saracho, comment définiriez-vous la vision d’Agora Capital dans un environnement économique et géopolitique en constante évolution ?

Agora Capital est une société indépendante spécialisée dans l’accompagnement patrimonial et stratégique d’une clientèle privée et institutionnelle internationale. Notre vision repose sur trois piliers fondamentaux : l’indépendance, l’agilité et la vision à long terme.

Les cycles économiques sont aujourd’hui plus rapides, les tensions géopolitiques plus imprévisibles et les marchés plus interconnectés que jamais. Dans ce contexte, il devient essentiel d’offrir à nos clients une approche patrimoniale globale, capable d’intégrer les dimensions économiques, fiscales, internationales, mais aussi humaines.

Chez Agora Capital, nous privilégions une gestion fondée sur l’anticipation plutôt que sur la réaction. Notre objectif est d’aider nos clients à préserver leur patrimoine, à saisir les opportunités et à construire des stratégies résilientes face aux transformations mondiales.

En quoi votre indépendance constitue-t-elle un avantage stratégique pour accompagner vos clients ?

L’indépendance est au cœur de notre ADN. Elle nous permet d’agir exclusivement dans l’intérêt de nos clients, sans contraintes liées à une banque, à des produits imposés ou à des objectifs commerciaux externes. Cette liberté nous donne accès aux meilleures solutions du marché, qu’il s’agisse d’investissements, de structuration patrimoniale ou de diversification.

Elle favorise également une relation de confiance fondée sur la transparence et l’objectivité. Dans un environnement où les clients recherchent toujours plus de clarté et de personnalisation, cette indépendance devient un véritable avantage stratégique.

Pourquoi une approche internationale est-elle devenue essentielle dans la gestion de patrimoine ?

Parce que les patrimoines eux-mêmes sont désormais internationaux. Les investissements,

les activités professionnelles, les résidences fiscales ou encore les projets familiaux dépassent largement les frontières. Les nouvelles générations étudient à l’étranger, les familles se répartissent dans plusieurs juridictions et les enjeux deviennent naturellement globaux. Cette approche internationale permet non seulement de diversifier les stratégies, mais aussi d’accéder à davantage d’opportunités et de flexibilité.

Chez Agora Capital, nous accompagnons des clients évoluant dans plusieurs juridictions et nous considérons que la compréhension des enjeux réglementaires, fiscaux, économiques et géopolitiques est devenue indispensable pour protéger et développer un patrimoine.

Quels sont les principaux défis auxquels font face les dirigeants financiers et les investisseurs patrimoniaux ?

Le principal défi est sans doute la capacité à prendre des décisions dans un environnement marqué par une incertitude permanente et une évolution technologique extrêmement rapide. Les dirigeants et les investisseurs doivent aujourd’hui gérer simultanément la volatilité des marchés, l’évolution réglementaire, l’inflation, les transformations technologiques, les enjeux géopolitiques et les nouvelles exigences en matière de durabilité.

À cela s’ajoute un besoin accru de visibilité et de rapidité dans la prise de décision. Dans ce contexte, le rôle des partenaires patrimoniaux ne se limite plus à une expertise technique : il devient profondément stratégique.

Comment concilier performance financière, gestion du risque et création de valeur durable sur le long terme ?

La gestion patrimoniale responsable ne consiste pas uniquement à rechercher de la performance à court terme. Il s’agit avant tout de construire des stratégies cohérentes, capables de traverser les cycles économiques tout en maîtrisant les risques. Cela repose sur plusieurs éléments essentiels : la diversification, une sélection rigoureuse des actifs et une capacité permanente d’adaptation.

Nous avons récemment renforcé notre expertise en intégrant un nouveau Chief Investment Officer, convaincus que la création de valeur durable nécessite à la fois une vision stratégique forte et une gestion des risques extrêmement rigoureuse.

Quelle place accordez-vous à l’agilité dans la prise de décisions patrimoniales ?

L’agilité est essentielle. Dans notre secteur, la capacité à agir en temps réel et à s’adapter rapidement aux évolutions du marché

constitue un facteur clé de performance. Mais l’agilité ne signifie pas la précipitation. Elle doit s’appuyer sur une structure de décision claire, une forte capacité d’analyse et un accompagnement permanent des clients. L’enjeu est de conjuguer rapidité d’exécution et qualité du conseil.

Selon vous, quelles seront les grandes tendances qui transformeront la gestion de patrimoine dans les prochaines années ?

Nous observons de plus en plus de familles préparer la transmission de leur patrimoine à leurs enfants, qui seront amenés demain à gérer les actifs familiaux ou les entreprises. Cela représente un défi important, car ces nouvelles générations évoluent dans un environnement très différent, marqué par la technologie, la rapidité de l’information et des attentes nouvelles. Il devient donc essentiel de les accompagner avec de la pédagogie, des outils adaptés et une véritable expertise afin de préparer efficacement cette transition patrimoniale.

Les nouvelles technologies vont également profondément transformer notre secteur. Elles permettent déjà d’améliorer les analyses, la gestion des risques, la personnalisation des stratégies et la rapidité d’exécution. Le véritable enjeu sera désormais de réussir à combiner ces avancées technologiques avec une forte qualité de conseil humain. La technologie deviendra incontournable, mais la confiance, l’accompagnement et la relation humaine resteront centraux.

Interview Léa Stocky

Plus d’informations sur info@agora-capital.com +41 22 310 00 79 www.agora-capital.com

« La ressource rare n’est plus l’accès à l’information, mais sa véracité »

Dr Hassan Mouheb, CEO de swissQuant, défend une finance augmentée où l’intelligence artificielle ne vaut que si elle s’appuie sur des modèles capables d’en vérifier les raisonnements. Il explique ici comment la rigueur quantitative peut aider les banques privées et les institutions financières à mieux encadrer l’IA, de la gestion du risque au conseil patrimonial.

Dr

Hassan Mouheb

CEO, swissQuant

Dr Hassan Mouheb, la finance entre dans une nouvelle phase. Qu’est-ce qui a réellement changé du côté des clients eux-mêmes ?

Ce qui a changé, c’est le point de départ de la conversation. Les clients arrivaient autrefois avec des questions. Ils arrivent aujourd’hui avec des réponses, générées par des outils auxquels ils font confiance, souvent avec une grande assurance. Ce n’est pas une critique, c’est le nouveau paradigme. Le rôle du conseiller s’est déplacé : il ne s’agit plus de fournir la réponse, mais d’évaluer celle qui est déjà dans la pièce. C’est un glissement subtil, mais il change tout.

swissQuant parle d’« Augmented Finance ». Que mettez-vous derrière cette notion ?

Ce n’est pas une façon élégante de dire « on digitalise les métiers existants ». C’est reconnaître que l’IA et les technologies quantitatives jouent des rôles fondamentalement différents et complémentaires. Les grands modèles de langage sont construits pour être plausibles : extraordinaires pour synthétiser, explorer, expliquer. Les modèles quantitatifs sont construits pour être robustes sur la base de leurs hypothèses, quantifier l’incertitude et mesurer les conditions dans lesquelles ils restent fiables. La ressource rare a changé : avant c’était l’information, aujourd’hui c’est la vérification. L’« Augmented Finance », c’est la combinaison des deux, avec la rigueur comme fil directeur.

Dans la gestion des risques, quels usages de l’IA vous semblent les plus concrets et quelles limites faut-il garder à l’esprit ?

Les usages sont très concrets : moteurs d’explication des trades, assistants LLM permettant aux gérants de modeler des constructions de portefeuille, comme pour le Goal-Based Investment, en langage naturel, outils de validation de modèles. Ce qui rend l’IA réellement utile, c’est ce qui l’entoure. Un LLM peut recommander une stratégie

d’investissement. Un modèle quantitatif vous dit dans quelles conditions elle reste valide et quand s’en écarter. La limite à ne pas perdre de vue : quand des millions de personnes raisonnent à travers les mêmes outils, leurs conclusions convergent. La concentration du risque se déplace en amont : elle ne se loge plus seulement dans les portefeuilles, mais dans le raisonnement qui les construit. C’est un risque systémique nouveau, et peu de gens en parlent encore.

Dans le wealth management, la personnalisation est devenue un enjeu majeur. Comment y répondre sans sacrifier rigueur et conformité ?

La vraie personnalisation aujourd’hui, c’est la capacité à évaluer le raisonnement que le client apporte avec lui. Un LLM produit des analyses claires, mais rarement calibrées pour les contraintes réelles : fiscalité, liquidité, structure familiale, juridiction. Ce que ces outils ne savent pas faire, c’est du stress-testing robuste, de la modélisation des risques extrêmes, ou de l’optimisation sous contraintes réalistes. Le conseiller qui identifie ces lacunes et y répond opère sur une couche de valeur qu’aucun outil standard ne peut remplacer. La conformité n’est pas un frein, c’est un avantage compétitif : elle ancre le conseil dans la réalité du client.

La banque privée suisse a toujours su valoriser l’asymétrie d’information. Est-ce encore pertinent à l’ère de l’IA ?

Absolument, mais l’asymétrie a changé de forme. Géographique pendant deux siècles, puis structurelle comme la fiscalité, la planification multigénérationnelle, les structures transfrontalières. Aujourd’hui elle est d’un type nouveau : des raisonnements confiants, générés à l’échelle, qui arrivent dans les mains du client directement. L’institution qui a su valoriser les asymétries précédentes est bien placée pour valoriser celle-ci. L’IA lui ouvre un nouveau marché. Bonne nouvelle pour la place financière suisse, à condition de le comprendre vite.

Quel sera le vrai facteur de compétitivité pour un CEO de banque privée ou d’un acteur comme swissQuant ?

Savoir exactement où l’IA crée de la valeur et où elle en détruit silencieusement. Tout le monde déploie de l’IA aujourd’hui. La question n’est plus d’en avoir, c’est de savoir ce qui la gouverne. Le positionnement de

swissQuant s’est construit sur 20 ans de modèles quantitatifs conçus pour la gestion du risque. L’IA opère à l’intérieur de ce cadre, pas à côté. C’est cette combinaison d’une infrastructure quantitative mature et d’une équipe IA en interne qui est rare. Elle nous permet d’être crédibles des deux côtés : les institutions qui déploient, et les conseillers face aux clients. Le facteur de compétitivité ne sera pas la vitesse de déploiement, mais la rigueur du cadre.

Au-delà des outils, cette transformation impose de nouvelles méthodes de travail. Quel rôle doit jouer un CEO pour en faire un véritable avantage stratégique ?

Le rôle du CEO, c’est d’avancer sur deux fronts sans les confondre. L’enthousiasme pour l’IA est légitime car les capacités sont réelles, les gains de productivité aussi. Mais la tentation est grande de laisser l’outil redéfinir l’institution. Ce que le CEO doit protéger, c’est l’ADN de l’institution. Pour une banque privée, c’est la relation de confiance construite sur des décennies. Pour swissQuant, c’est la rigueur quantitative : des modèles dont la robustesse est mesurable, dont les hypothèses sont explicites, et sur lesquels on peut s’appuyer parce qu’ils sont conçus pour être fiables, pas seulement convaincants. L’IA amplifie cet ADN, à condition que le CEO soit clair sur ce qui n’est pas négociable. La vision définit comment l’IA nous rend meilleurs dans ce que nous faisons et non pas différents de ce que nous sommes.

Interview Marc-Antoine Guet

Plus d’informations sur info@swissquant.com swissquant.com

Réinventer l’accueil horloger

Horloger de formation, Cédric Schiess a fondé Art du Temps à Biel-Bienne pour rapprocher l’horlogerie et la joaillerie de sa génération. Dans une adresse pensée comme un lieu de vie, le jeune CEO met l’accent sur l’accueil et une relation suivie avec ses clients.

Cédric Schiess

Fondateur & Directeur, Art du Temps

Dans sa ville natale de Biel-Bienne, Cédric Schiess a voulu faire d’Art du Temps plus qu’une boutique d’horlogerie et de joaillerie. Installée rue de l’Union 9, dans une maison classée restaurée pendant trois ans, l’adresse porte déjà une certaine idée du luxe. Façade reprise à la main, matériaux naturels, parquet en chevrons, prismes de verre : le lieu dit quelque chose avant même que les vitrines ne soient regardées. Au centre, un escalier hélicoïdal flottant, réalisé spécialement pour Art du Temps, donne à la boutique une vraie présence architecturale. Même le café, torréfié maison, participe à cette manière de recevoir. L’endroit réunit pourtant des noms majeurs, de Rolex à IWC, Tudor, Chopard ou Montblanc. Mais Art du Temps ne veut pas se limiter à l’exposition de montres et de bijoux exclusifs : l’adresse se pense aussi comme un lieu d’échange autour de la culture, de l’artisanat et du luxe. « Les produits que nous vendons, d’autres les ont aussi. C’est tout ce qu’il y a autour qui fait la différence », résume-t-il.

Un salon avant la vitrine

Cédric Schiess ne voulait pas reproduire le schéma classique des grands détaillants, souvent organisé autour de corners de marques. Le jeune entrepreneur revendique une atmosphère plus domestique, où l’on s’assoit, où l’on discute, où l’on comprend une envie avant de parler d’achat. « Toute la boutique est plutôt pensée comme un salon que comme une simple boutique multimarque », explique-t-il. « Nous voulions mettre en avant les métiers d’art, la région, et plus largement des savoir-faire qui ne se limitent pas à l’horlogerie. » Le jeune dirigeant veut aussi faire tomber cette gêne que certains ressentent encore en entrant dans une adresse horlogère. Cette impression d’être observé, parfois jugé, avant même d’avoir formulé une demande. Chez Art du Temps, la règle donnée aux équipes est simple : chacun doit recevoir le même accueil. « Toute personne qui entre doit bénéficier du même service, peu importe qui elle est », insiste-t-il. Le résultat se mesure dans la durée des visites. Certains restent deux, trois ou quatre heures sans voir

le temps passer. « Pendant très longtemps, le produit a été au cœur de tout. Mais si l’humain se sent à l’aise, le produit suivra. » Cédric Schiess le sait, une montre ou un bijou se choisit rarement dans la précipitation. L’écoute devient donc une partie du service.

Une nouvelle génération à convaincre

Selon Bain & Company, cité par la maison, la génération Z pourrait représenter 25 à 30 % des achats de produits de luxe d’ici 2030. Cédric Schiess appartient lui-même à cette génération et souhaite ouvrir plus largement les portes de l’horlogerie et de la joaillerie à une nouvelle clientèle. « Art du Temps est conçue pour être un lieu où chacun se sent à l’aise et peut s’immerger dans l’univers fascinant des montres et bijoux de luxe », résume-t-il.

Dans cette volonté de créer des expériences exclusives et de renforcer les liens avec sa clientèle est né First Ten, un cercle privé imaginé par la maison. Art du Temps y organise régulièrement des événements privilégiés et a même réalisé une montre en édition spéciale réservée à ses membres. Une soirée privée chez Chopard, durant Watches and Wonders, leur a notamment permis de découvrir les nouveautés dès le premier jour. « L’idée avec ce club est de créer une communauté et d’être encore plus proches de nos clients », détaille-t-il. First Ten n’est pas pensé comme un format figé. Le fondateur évoque déjà la possibilité de créer un First Ten Ladies, destiné à une clientèle féminine dont le rapport à l’achat a évolué ces dernières années. La remarque dit bien sa méthode : observer les usages, puis imaginer des propositions ajustées.

Des rendez-vous pour durer

Art du Temps veut également devenir un lieu de conversation. La maison souhaite organiser une à deux fois par an des panels dans son espace événementiel du quatrième étage. Ces

rendez-vous doivent réunir amateurs, experts et membres de la communauté autour de sujets liés aux mutations du secteur. « Nous voulons rassembler la communauté autour de sujets qui l’intéressent, avec des discussions directes et interactives. » Cette proximité suppose de rester fidèle à sa ligne. « Il faut garder les pieds sur terre. Le marché a changé. Il n’est plus celui des années d’euphorie, lorsque la demande semblait sans limite. » Pour Cédric Schiess, cette période oblige les acteurs du luxe à revenir à une relation plus juste. « La première chose, c’est de rester authentique. Il ne faut pas faire les choses simplement parce que d’autres les font, surtout si elles ne correspondent pas à nos valeurs. » Connaître ceux qui franchissent la porte devient alors essentiel. Les outils numériques peuvent aider, mais ils ne remplacent pas l’écoute sur place. « On peut avoir un CRM, mais à la fin, ce sont les gens qui travaillent ici qui écoutent les clients, posent les bonnes questions et s’intéressent réellement à eux. » C’est aussi pour cette raison qu’Art du Temps n’a pas ouvert de shop en ligne. Face à des groupes capables d’investir massivement sur ce terrain, la maison préfère attirer l’attention autrement, puis faire la différence dans son espace. La maison assume donc un choix clair : faire de la boutique le cœur de son modèle. Un espace où l’on vient découvrir des montres et des bijoux, mais aussi éprouver une manière de recevoir. Pour Cédric Schiess, le luxe ne commence pas au moment de la vente. Il commence bien avant, dans la façon d’ouvrir la porte.

Texte Marc-Antoine Guet

Art du Temps

Rue de l’Union 9

2502 Biel-Bienne

www.artdutemps.ch