TÄNKA GÖrAEFFEKTEN
Förändra med engagerande berättelser
KLAS FJÄRSTEDT
Klas Fjärstedts tidigare utgivning på Heja Framtiden Förlag:
Tänka Göra-Effekten − Utveckla din organisation för nya resultat (2025)
Tänka Göra-Effekten − Förändra med engagerande berättelser © Klas Fjärstedt 2025
ISBN (Print on Demand): 978-91-989085-9-6
ISBN (e-bok): 978-91-989086-0-2
Tryck: Publit PoD, Stockholm
Omslag och illustrationer: Alexandra Appelqvist Sättning och produktion: Christian von Essen
www.tänkagöraeffekten.se www.klas.one www.bywrtrs.se www.hejaframtiden.se
Till Malva, som visade mig skogen
If you want to change the world, you have to change the metaphor.
Joseph Campbell
Människor tänker i berättelser snarare än i fakta, siffror eller ekvationer, och ju enklare berättelsen är, desto mer engagerande och minnesvärd är den.
Innehåll
Del 1. Att sätta scenen och rita upp kartan
Kapitel 1. Lär dig förstå hur nya resultat uppstår
Kapitel 2. Extra, extra! Detta händer just nu
Del 2. Att förändra och förändras
Kapitel 3. Nya beteenden ger nya resultat
Kapitel 4. Motståndets olika ansikten och drivkrafter
Kapitel 5. Makt och kultur påverkar motståndets karaktär
6. Organisatoriskt lärande
Kapitel 7. Att leda förändring med strukturerade processer
Kapitel 8. Checklista för värdeskapande förändringsarbete
Del 3. Kommunikativt ledarskap och sensemaking
Kapitel 9. Kommunikation för att skapa riktning och mening
Kapitel 10. Sensemaking − skapa mening i dimman
Kapitel 11. Ledarskap är språk och samtal
Kapitel 12. Utan friktion faller den goda berättelsen
Kapitel 13. Isbergsmodellen för kommunikatörern
Del 4. Metaforer i berättelsen
Kapitel 14. Välj metaforer med omsorg
Del 5. Skapa engagerande kommunikation med framgångsberättelser
Kapitel 15. Berättelsen som metod i förändring
"The Why" − Ett praktiskt case
att skriva en bok på tio år och fem månader
INledning
Vi kommer till våra personalmöten med siffror när vi borde komma med berättelser.” Insikten började sjunka in hos cheferna i rummet där jag höll en workshop på temat Berättelsen som metod i förändring. Alla dessa år då de på personalmöten har visat upp siffror i Excel-ark och staplar i Powerpoint verkar inte ha skapat det engagemang de trott. Finns det andra sätt att kommunicera på som både förmedlar ett budskap, uppmuntrar till dialog och skapar engagemang?
Det var en gång … Så börjar de flesta berättelser, sagor och förändringsarbeten. I sagans värld slutar de allra flesta berättelser lyckligt, men så är det inte alltid med förändringsinitiativ i arbetslivet. Det vill jag ändra på. Jag vill addera berättelser till förändringsarbetet och hjälpa dig att skapa kommunikation som väcker både engagemang och känslor bortom hur-et. När förändringar allt mer är vardag är det än viktigare att nå fram med budskapet, med varför.
Om det bara handlade om hur skulle de flesta förändringsarbeten lyckas. Hur är sällan särskilt komplicerat. De flesta av oss förstår till exempel hur växthuseffekten uppstår, vilka följdeffekter den ger upphov till, och vad vi behöver förändra i våra beteenden för att minska våra utsläpp av växthusgaser. Men ändå händer det inte, vilket är både fascinerande och skrämmande. Den långsiktigt hållbara förändringen behöver fler berättelser som visar på varför.
Berättelser som engagerar och visar goda exempel på nya gynnsamma beteenden och effekten av dem. Berättelser som lyfter fram handlingskraft och nya insikter och lärdomar. Berättelser om både framgångar och (miss)lyckanden.
Vad vi vill åstadkomma med vår kommunikation är framförallt två saker: uppmärksamhet och engagemang. Först behöver vi skapa uppmärksamhet – om ingen vill lyssna och samtala med oss spelar det ingen roll vad vi har att säga. Sedan vill vi skapa engagemang hos de som lyssnar på det vi har att säga. Ett engagemang som leder till handling i önskad riktning, alltså den förändring vi vill åstadkomma genom nya och ändrade beteenden. Berättelsen som format kan åstadkomma just detta. Berättelser skapar engagemang och väcker känslor.
Jag vill att fler ska komma till insikt om kraften som berättelsen som metod kan bidra med. Att fler ska våga lägga instruktioner och siffror åt sidan, och i stället skapa berättelser åt och med medarbetarna. Berättelser som mycket väl kan innehålla både siffror och instruktioner, men som framför allt skapar engagemang och väcker känslor. Vi är människor, sociala varelser, men ibland verkar vi glömma bort det, inte minst när vi står inför förändringar.
Maskiner klarar sig bra med fördefinierade instruktioner. Människor behöver kommunikation och dialog, baserat på ett syfte. Människan är det enda djuret som kan planera och föreställa sig en framtid. Mening, ett varför, blir därför en förutsättning för planering och samarbete. I vår strävan efter mening vill vi finna orsaker i händelser, finna mönster i omgivningen och i strukturer, och försöka förstå vad andra tänker och säger. Berättelser hjälper oss med det.
Det som i grunden betyder något i organisationen är hur vi beter oss och pratar med varandra, våra kunder och användare. Som chef och ledare leder du främst med beteende och kommunikation. Därför är det bättre att lägga tid på kommunikation, interaktion och relationer än på att få människor att tycka lika.
Ledarskap är inte en metod, ledarskap handlar om relationer mellan människor. Däremot kan metoder och teorier hjälpa oss i vår dialog och vårt lärande kring ledarskap. Men det som till slut räknas är ändå hur vi beter oss mot varandra.
Med den här boken hoppas jag att du ska bli inspirerad till att börja eller fortsätta att skapa engagerande kommunikation i vardagen och i förändringsarbeten. Du får med dig både teori och konkreta verktyg. Utan det första faller det andra.
En bok om förändringsledning och kommunikation
Min spaning är att kommunikatörer kan lyckas ännu bättre i sitt jobb om de lär sig grunderna i förändringsarbete, och att chefer och förändringsledare kan göra detsamma om de lär sig grunderna i kommunikation. Förändringsledningskommunikation skulle vi kunna kalla det. Men det kanske är att krångla till det. Den här boken handlar inte om roller och definierar inga arbetsbeskrivningar. Fokus är på varför vi behöver kommunicera och hur vi kan göra det i praktiken.
För enkelhetens skull använder jag mig i boken av den bredare förklaringen av ordet kommunikatör från Svenska Akademiens ordlista (SAOL), det vill säga ”person som kommunicerar”. Det gör oss alla till kommunikatörer.
Kanske är du också:
• chef och behöver få med dig medarbetarna på något nytt och okänt.
• ledare som behöver engagera dina kollegor och kommunicera både vad, varför och hur.
• medarbetare som vill kommunicera mer engagerande och värdeskapande i vardagen.
Men oavsett vilken roll du har så är du också kommunikatör, i alla fall när du läser den här boken, och medarbetare. Och alla är vi (förändrings)ledare för minst en person: oss själva. Vi har alla att tjäna på att bli ännu bättre på att berätta och förstå grunderna i förändringsarbete.
Redo för en utmaning?
Skriv ner ett datum om cirka två månader när du ska berätta för vänner eller kollegor om de insikter du har fått när du har läst den här boken. Den milstolpen kommer få dig att läsa boken mer fokuserat. Den som lär sig mest i klassrummet är … läraren.
Läraren har nämligen inte bara eleven att lära ut till utan också sig själv att lära.
Med en berättelse skapar vi enklare sammanhang i det vi lär oss. Att förstå är att se mönster. När vi väl har förstått hur saker hänger ihop, när vi ser mönstren, då minns vi. När du förstår mönstren kan du förklara dem för andra. Du kan berätta om dem. Vilken möjlighet! Se till att bli berättaren, se till att bli läraren!
Det ord som man bara hör en gång är svårt att uppfatta. Hör man det flera gånger i olika sammanhang blir det klarare. Men det hänger fortfarande bara i en tråd – den akustiska. Används ordet i läsning får det ytterligare en tråd. Och i skrivandet en till. Om det används i tal och tanke får det flera trådar.
Gerd Langeland Dale, norsk författare och forskare som har fokuserat på läs- och skrivsvårigheter hos ungdomar och vuxna
Bokens innehåll och struktur
Boken är indelad i fem delar och femton kapitel. Du kan läsa boken från början till slut eller varje kapitel var för sig i den ordning som passar dig. Kapitlen avslutas med reflektionsfrågor, praktiska övningar och konkreta medskick till dig som läsare och kommunikatör. Kom ihåg: det är du som är kommunikatören!
I del två får du med dig en checklista för att utvärdera förutsättningarna och identifiera framgångsrika mönster för ett förändringsarbete. I del fem får du med dig en konkret modell för att skriva framgångsberättelser.
De första fyra delarna avslutas med korta berättelser om handlingskraft vid historiska händelser som visar hur mod, kommunikation och agerande kan förändra världen. De fungerar både som inspiration och som illustrationer till bokens övergripande budskap.
I bokens appendix hittar du en introduktion till ett konkret exempel på förändringsledningskommunikation som jag skapade i en stor organisation. Hela den berättelsen från verkligheten finns att läsa på www.tänkagöraeffekten.se/thewhy. Och som vanligt delar jag som avslutning med mig av ett antal boktips som har haft betydelse för mig i mitt lärande.
Del 1. Att sätta scenen och rita upp kartan
Medskick till kommunikatören: världen är cirkulär och vi är i dimman
Del 2. Att förändra och förändras – grundläggande förändringsledning
Medskick till kommunikatören: vi behöver bli bättre på att lära oss.
Del 3. Kommunikativt ledarskap och sensemaking
Medskick till kommunikatören: vikten av att kommunicera varför (sensemaking)
Del 4. Metaforer i berättelsen
Medskick till kommunikatören: vi behöver andra metaforer för nya resultat
Del 5. Skapa engagerande kommunikation med framgångsberättelser
Medskick till kommunikatören: vi behöver nya framgångsberättelser
Appendix. Introduktion till caset ”The Why” Boktips
Extramaterial
Texten Konsten att skriva en bok på tio år och fem månader. Tidigare publicerad i boken Tänka Göra-Effekten – Utveckla din organisation för nya resultat (2025)
Familjen Tänka Göra-Effekten
Den här boken är ett syskon till boken Tänka Göra-Effekten –Utveckla din organisation för nya resultat, som kom ut i april år 2025. Den behöver du inte ha läst för att läsa den här boken.
Men om du har läst den kommer du säkert känna igen en hel del resonemang, vissa nästan ordagrant. Min tanke med det är att använda mig av repetitionens kraft vid inlärning och att sätta bärande resonemang från bok ett i den här bokens kontext. Det unika i min första bok, jämfört med denna bok, är fokuset på självledarskap och samarbete i agila team . Inslag från de kunskapsområdena är sporadiska i denna bok. Just delen kring självledarskap tror jag är viktigt även för att utvecklas generellt, och inte minst som kommunikatör och förändringsledare. Därför hoppas jag att du fördjupar dig i ämnet – antingen via min bok eller direkt i läsvärda böcker på temat som Stephen Coveys De 7 goda vanorna – grunden för personlig utveckling och hållbart ledarskap (2015), Carol Dwecks Mindset: du blir vad du tänker (2017) och Daniel Pinks Drivkraft (2015).
Trevlig läsning!
Definitioner
I boken utgår jag från definitionerna nedan.
Heide, Simonsson och Johansson gör i boken Kommunikation i organisationer följande definition av kommunikation och information (2021):
Kommunikation – en process som äger rum mellan två eller flera människor och där målet är att ett innehåll ska bli gemensamt. Dock är även misslyckade försök kommunikation.
Information – det innehåll som överförs i kommunikationen mellan människor.
I Svensk Ordbok beskrivs berättelse och berätta som:
Berättelse (substantiv): framställning i tidsföljd eller annan naturlig ordning av väsentliga omständigheter (hos någon helhet) vanligen händelseförlopp eller dylikt.
Berätta (verb): meddela väsentliga omständigheter (om något) i tidsföljd el. orsaksföljd el. annan naturlig ordning; vanligen med avseende på händelseförlopp eller dylikt.
I Svenska Akademiens ordlista (SAOL) beskrivs kommunikatör som:
Kommunikatör (substantiv): person som (ofta yrkesmässigt) meddelar sig med större grupp av personer.
Del 1
Att sätta scenen och rita upp kartan
Du håller i en bok om förändring och kommunikation, men framför allt en bok om människor. För när en organisation ska förändras är det alltid hos människorna det börjar. Och det är genom kommunikation och dialog mellan människor som lärande, förändring och utveckling sker.
I del ett av boken vill jag bjuda in dig att stanna upp ett ögonblick. Innan vi kastar oss in i modeller och metoder, behöver vi prata om varför kommunikationen och berättelsen är central när något ska utvecklas och förändras. Inte som en avslutande del i en projektplan utan som något som formar själva förändringen.
Du kommer i den här delen att få syn på varför det inte räcker med att informera. Hur förändring handlar minst lika mycket om att skapa förståelse och en känsla av mening och riktning. Och vilken skillnad det gör när kommunikation inte bara förklarar vad vi ska göra och hur, utan också får oss att förstå varför. Vilken förändring i din vardag hade blivit lättare att förstå om någon först hade berättat varför?
Lär dig FÖRSTÅ hur
nya resultat uppstår
Ibegynnelsen var ordet … Berättelser har alltid spelat en stor roll i våra liv. De har genom hela den mänskliga historien använts som ett medel för underhållning, utbildning och utveckling, för att definiera sociala konstruktioner och kulturella normer och ingjuta moraliska värderingar i samhällen och grupper. Avgörande beståndsdelar i berättelser och i berättandet är handlingen, karaktärerna och berättarperspektivet.
Med berättarperspektivet styr vi vem som berättar en historia och hur berättandet är vinklat, alltså vilken röst, vilket perspektiv och vilken inblick läsaren eller lyssnaren får i det som sker.
Innan vi hade skriftspråk, Powerpointpresentationer och avrapporteringsmöten hade vi elden och berättelsen. Runt elden samlades vi och delade våra erfarenheter, lärde av varandra och förde vidare kunskap till nästa generation. Berättelsen hjälper oss både att minnas och att förstå. Det är genom berättelsen vi sätter ord på det som annars är osynligt, skapar mönster, drar linjer mellan händelser, ofta mellan generationer och tider, och ger mening åt det som sker omkring oss.
I varje samhällsomvandling, i varje religiös rörelse, i varje förändring som fått människor att tänka annorlunda och göra annorlunda, har berättelsen varit där först. Den bär i sin struktur ofta på ett löfte om något bättre och en varning om vad som står på spel. Berättelser väcker känslor, förenar oss och gör det möjligt
att föreställa sig en annan framtid än den vi redan känner till.
När vi nu tar oss in i del ett av boken är det med berättelsen som vår ledsagare. Inte bara för att förklara vad förändring är utan för att göra förändring möjlig.
Mytforskaren Joseph Campbell visade i boken Hjälten med tusen ansikten (2011) att berättelser från alla tider och kulturer, från Gilgamesheposet till filmen Stjärnornas krig, ofta följer samma underliggande struktur: hjälteresan. En individ kallas till ett äventyr, ofta ofrivilligt. Hen möter ett hinder, ett motstånd, en osäkerhet och måste lämna det trygga. På vägen får hjälten hjälp av en guide, en mentor eller en magisk artefakt. Det uppstår prövningar, tvivel och misslyckanden. Men också insikter, mod och nya färdigheter. Hjälten återvänder sedan hem, förändrad, med nya perspektiv och med förmåga att bidra till helheten på ett nytt sätt.
Den här berättelsestrukturen återkommer inte bara i filmer och romaner. Den finns också i våra egna liv och i förändringsinitiativ i våra organisationer. Vi kallas till förändring, ofta motvilligt. Vi möter hinder, ibland i form av våra egna rädslor, ibland som motstånd från omgivningen.
Men vi är inte ensamma. Det finns coacher, kollegor, mentorer och ledare som hjälper oss vidare. Och till sist, om vi vågar ta oss över eller runda hindret och härda ut genom prövningarna, kommer vi ut på andra sidan med nya insikter, nya vanor i ett nytt sammanhang. Redo att tänka annorlunda och göra annorlunda.
Därför är berättelsen mer än ett kommunikationsverktyg. Den är vår äldsta förändringsmodell och metod. Den hjälper oss inte bara att förklara förändring utan också att förhålla oss till den, uthärda den och komma stärkta ur den. Den visar att vi inte är ensamma om vår osäkerhet. Att det finns återkommande mönster i det som först verkar kaotiskt. Att det vi är med om just nu kanske är en prövning, men att det också finns en återkomst.
Kom ihåg att varje förändringsresa, hur utmanande den än är, också kan bli en hjältesaga.
Berättelsens ryggrad
Den klassiska dramaturgiska modellen används fortfarande i allt från teater till Hollywoodfilm. Den fungerar bra för att förstå hur vi kan strukturera kommunikationen i våra förändringsarbeten.
Modellen består i sin enkelhet av fem steg:
1. Inledning/anslag. Vi introduceras till huvudpersonen och hens värld. Här etableras också något som skaver, en konflikt eller ett behov.
2. Fördjupning. Vi lär känna situationen, bakgrunden och karaktärerna. Spänningen byggs upp.
3. Vändpunkt/konflikt. Något händer som tvingar huvudpersonen att agera, förändras eller fatta ett avgörande beslut.
4. Klimax. Berättelsens höjdpunkt. Huvudpersonen ställs inför sitt största hinder eller prövning.
5. Upplösning. Konflikten får sin lösning. Vi får veta hur det gick och vad huvudpersonen har lärt sig.
Från Stjärnornas krig till User Stories
Tänk på Luke Skywalker i Stjärnornas krig eller Harry Potter under sina första skolår. Vi får i båda de filmserierna och böckerna följa med på en resa från något välbekant till något nytt, ofta genom motstånd, förändring och insikt. Det är därför den dramaturgiska modellen också passar så bra i förändringskommunikation: den hjälper oss förstå var människor och organisation befinner sig i sin utveckling och vad som behövs för att de ska vilja gå vidare.
Berättelseformat användas alltså för att skapa förståelse, motivation och riktning. Det viktiga är inte vilket format vi använder, utan att vi använder ett format som utgår från människan och behoven, inte bara från lösningen. I del fem av boken kommer vi fördjupa oss i den dramaturgiska modellen i form av framgångsberättelser. Men här följer ett par enklare exempel på hur berättelsen används för att ge uttryck för behov och önskade resultat i utvecklingssammanhang.
Genom att paketera abstrakt information som berättelser gör vi det enklare att förstå, kommunicera och minnas informationen.
I utvecklingssammanhang används modellen User Story som är en mycket enkel berättelsestruktur som i en given mall fångar tre viktiga beståndsdelar: vem, vad och varför.
Som <roll> vill jag <mål/behov/händelse> för att <syfte/effekt>
• Som författare vill jag skriva medryckande texter för att skapa nya tankar hos läsaren.
• Som webbredaktör vill jag ladda upp bilder som automatiskt blir färgjusterade för att skapa ett stilrent intryck på företagets webbplats.
• Som chef vill jag träffa medarbetarna ofta för att kunna coacha dem i deras kompetensutveckling.
• Som läsare av den här boken vill jag ________________ för att __________________.
Den fördefinierade formen på berättelsen user story blir därför både effektiv för avsändaren att använda och begriplig för mottagaren att ta del av och interagera med. Notera i exemplet nedan hur Luke Skywalkers behov och drivkrafter har en relation till kontexten som i allra högsta grad är föränderlig. Det blir tydligt att vi ska akta oss för att låsa kraven tidigt i utvecklings- och förändringsprocesser. Våra behov förändras i takt med tiden och därmed våra berättelser om dem.
Luke Skywalkers behov och syfte förändras i takt med att han utvecklas och kontexten förändras.
Tidigt i episod IV:
• Som ung man på Tatooine vill jag lämna min hemplanet så att jag kan uppleva äventyr och finna en större mening med livet.
När han möter Obi-Wan Kenobi och börjar förstå sin bakgrund:
• Som lärling vill jag förstå Kraften så att jag kan bli en jedi och föra min fars arv vidare.
När han utvecklas och axlar ledarskapsrollen i Rebellalliansen:
• Som rebellpilot vill jag besegra Imperiet så att galaxen kan bli fri från förtryck.
Som den mer mogne jedimästaren i episod VI:
• Som jedi vill jag tro på att det fortfarande finns gott inom min far så att jag kan rädda honom och återställa balansen i Kraften.
Berättelsen, som här i formatet user story, fokuserar på varför någon vill ha något, inte bara vad de vill ha. Den ger oss både kontext, motiv och riktning och den hjälper oss att kommunicera på ett sätt som relaterar till människors verkliga behov.
Berättelsen om det tjänande ledarskapet
Många gånger är det i skönlitteraturen en trend eller metod först formuleras. Utveckling uppstår när olika perspektiv möts och erfarenheter utbyts.
En berättelse som visar exempel på det är Hermann Hesses bok Österlandsfärden (2020) skriven år 1932 (original). Det är både en fantastisk berättelse och en bok som, lite oväntat kanske, har kopplingar till dagens moderna ledarskapsböcker och framförallt till den väldokumenterade ledarskapsstilen Servant Leadership (tjänande ledarskap).
Men hur gick det till när ledarskapsstilen definierades första gången och till slut hamnade i den moderna ledarskapslitteraturen?
Det var Robert Kiefner Greenleaf, en amerikansk företagsledare och ledarskapskonsult, samt grundare av den moderna tjänande ledarskapsrörelsen och Greenleaf Center for Servant Leadership som beskrev stilen på 1970-talet.
Greenleaf blev inspirerad när han läste Herman Hesses Österlandsfärden år 1958. Boken berättar en historia om en grupp resenärer på en mystisk resa. Gruppen åtföljs av en tjänare som gör sysslor för resenärerna, men som också håller dem vid gott mod med sin anda och sång. Tjänarens närvaro har en extraordinär inverkan på gruppen. När tjänaren går vilse och försvinner från gruppen faller gruppen isär och resenärerna lämnar resan. Utan tjänaren kan de inte fortsätta. Det var tjänaren som ytterst ledde gruppen och framträdde som en ledare genom sin osjälviska omsorg om resenärerna.
I en briljant passage i boken möts den tjänande ledaren (Leo) och bokens berättare (H.H) i dialog, och vi bjuds in att uppleva beskrivningen av tjänande ledarskap precis som Greenleaf gjorde år 1958.
– Det är knappast sorgligare än allting annat, sa Leo. Jo, det är kanske sorgligt, men det är samtidigt bra. Lagen vill att det ska vara så.
– Lagen, frågade jag nyfiket. Vad menar ni för en lag, Leo?
– Lagen om tjänandet. Den som vill leva länge måste tjäna. Men den som vill härska, han lever inte länge.
– Varför finns det så många som strävar efter att härska?
– Därför att de inte känner till detta. Det finns några få som är födda att härska, de förblir glada och friska. Men alla de övriga, som bara är strebrar och inte några riktiga härskarnaturer, de slutar allihop i intet.
– I vilket intet, Leo?
– Till exempel på lungsjukhusen.
Jag begrep inte riktigt vad han menat, men ändå fäste sig orden i minnet och jag behöll för mig själv en känsla av att Leo visste en hel del, att han kanske visste mycket mer än vi andra, som gjorde sken av att vara hans herrar.
Det som en gång i tiden började som en berättelse i ett skönlitterärt verk är numera en ledarskapsterm som förekommer flitigt i fackböcker och ledarskapsteorier.
Det här visar också på vikten av att konsumera berättelser i ett bredare perspektiv för sin egen bildning. Tänk om Greenleaf inte hade läst skönlitteratur. Konst, teater, natur, idrott, musik och litteratur påverkar din livsåskådning positivt genom att införa nya perspektiv, väcka empati och öppna upp för nya sätt att tänka.
Inom utbildning kallas det för liberal arts, ett utbildningsområde som fokuserar på att ge en bred och djup förståelse för världen genom ämnen som humaniora, samhällsvetenskap och naturvetenskap. I stället för att specialisera sig tidigt ger liberal arts en grundläggande, tvärvetenskaplig utbildning som utvecklar kritiskt tänkande, kommunikationsförmåga och analytiska färdigheter. Folkbildning helt enkelt!
Servant leadership emphasizes that leaders be attentive to the concerns of their followers, empathize with them, and nurture them. Servant leaders put followers first, empower them, and help them develop their full personal capacities.
Peter G. Northouse, Leadership: Theory and Practice
Detta händer just nu
Förändring sker i allt högre takt. Mängden digital information i världen fördubblas ungefär var tredje år. År 2025 förväntas världen producera 463 exabyte data per dag, jämfört med 2 exabyte per dag år 2010. Bildigenkänningssystem har gått från 72 procent till över 97 procent i precision på mindre än tio år. Det genomsnittliga företaget i S&P 500-indexet hade en livslängd på sextioett år 1958. I dag är genomsnittet cirka arton år. Covid-19-vaccinet utvecklades på mindre än ett år jämfört med tidigare genomsnitt på tio till femton år. Hjälp, vilket brus! Vad betyder det här egentligen?
Låt oss lämna siffrorna och i stället gå till berättelsen för att ta reda på det. Följande berättelse om dimman kan tydliggöra för oss varför vi behöver förändra vårt sätt att kommunicera och organisera oss för att skapa bättre förutsättningar för lärande, utveckling och samarbete – och därmed nå nya resultat. Vi behöver rita upp en ny karta tillsammans för att skapa en gemensam bild av verkligheten, bortom siffrorna.
Ingen hör dig ropa i dimman
Tänk dig att du är ute och går en solig dag tillsammans med andra människor i en stor grupp. Ni har en tydlig idé om var ni är och vart ni ska. Målet står statiskt som en fyr i horisonten. Ni kan ta stora kliv i er stora grupp mot målet utan att reflektera
speciellt mycket över hur ni ska ta er fram. Målet är ju där borta och sikten är klar! Att kommunicera med varandra är enkelt, ni både ser och hör varandra tydligt.
Plötsligt sveper en tjock dimma in, ni ser bokstavligen inte mer än handen framför er. Från att ha kunnat se flera mil i alla riktningar, och kunnat ta stora kliv i er stora grupp och gå långt utan att stanna upp, reflektera och titta tillbaka, kan ni nu inte se mer än en hand framför er … ni är i dimman … ni verkar i dimman. Vad händer? Eller framför allt: vad behöver hända?
När vi hamnar i dimma förändras förutsättningarna fundamentalt. Hur framgångsrika vi blir beror mycket på hur anpassningsbara vi är till den nya verkligheten, hur lättrörliga och föränderliga vi är.
Vårt behov av att samverka och kommunicera förändras, liksom våra individuella behov. Vårt beteende förändras. Vi lyssnar mer. Blir mer försiktiga. Går långsammare.
Var behöver vi vara som mest lättrörliga och föränderliga?
Sättet att organisera oss påverkas. Vi inser snabbt att det är mer gynnsamt att dela upp oss i mindre grupper. Under en klarblå himmel kan vi ta stora kliv i stora grupper. När vi navigerar i dimman gör vi det med fördel i små grupper och med små steg. I dimman stannar vi upp tidigt och ofta och frågar oss var vi är och vart vi ska. Och vi ställer ofta den viktiga frågan: hur mår vi, just nu?
Den stora gruppen blir till mindre grupper, och till slut kanske till team. Om vi är tre-fyra personer i varje grupp har vi lättare att hålla reda på varandra och kommunikationen blir effektivare. En person från varje team kan kommunicera med en person från de andra teamen. På så sätt optimerar vi för effektiv kommunikation med så lite brus som möjligt. Brus blir det alltid, men vi kan och bör alltid försöka minimera det. Ingen hör dig ropa i dimman, du behöver i stället tidigt och ofta samtala.
Vilken är då vår dimma? Är det alla siffror som jag beskrev i början av det här kapitlet? Eller något mer?
Ett sätt att beskriva dimman på är genom förkortningen VUCA.
Volatility – Volatilitet
Uncertainty – Ovisshet
Complexity – Komplexitet
Ambiguity – Tvetydighet
Vi kan nog alla vara överens om att vi lever i en allt mer dynamisk och komplex värld som är icke-linjär. En fundamental krock sker när vi fortsätter agera och kommunicera som om världen är linjär med enkla orsakssamband, när det i stället rör sig om komplexa relationer av mer cirkulär natur, med mer eller mindre långa fördröjningar i återkopplingen mellan orsak och verkan.
Många gånger finns det inte ens någon direkt koppling mellan orsak och verkan. Vad var det egentligen som gjorde att lönsamheten ökade, arbetsmiljön förbättrades eller äppelträdet gav extra mycket frukt i år?
Det ser ut som att humlan flyger till blomman för att äta nektar, men är det egentligen blommans pollen som reser med humlan? Eller är det ett samspel baserat på ömsesidiga behov, en dans? I naturen finns ingen början eller slut, bara ett ständigt cirkulärt flöde där allt hänger ihop. Människor i organisationer verkar interagera och kommunicera linjärt men vi är alla delar av olika cirkulära processer, som vi bara ser om vi zoomar ut och tittar på helheten.
Vi är fast i ett linjärt språk för att beskriva våra erfarenheter och vi känner oss hemma i enkla uttalanden om orsak, verkan och ansvar.
Peter Senge, Den femte disciplinen
Resiliens: den viktigaste förmågan
Resiliens är förmågan hos ett system att återhämta sig eller motstå olika störningar.
För ett ekosystem, som en skog, kan det innebära att klara av stormar, bränder och föroreningar, medan det för ett samhälle kan innebära förmågan till återhämtning efter en naturkatastrof eller politiska oroligheter. Minskad resiliens kan leda till oönskade förändringar i ett system, till exempel savanner som förvandlas till busköknar, korallrev som förvandlas till algtäckta grushögar eller sjöar som blir övergödda, med fiskdöd som resultat.
Biologisk mångfald är en förutsättning för ekosystemens resiliens, eftersom det innebär en spridning av riskerna och större möjlighet till omorganisation och anpassning efter en störning.
På samma sätt talar vi i dag om resiliens i organisationer och hos individer. Det handlar om mer än att bara stå emot störningar. Det handlar om förmågan till anpassning, omorganisering och att hitta ny riktning i dimman. En resilient organisation lär av det som händer, återhämtar sig, anpassar sig, omfamnar flera perspektiv och utvecklas vidare i samspel med omgivningen. I en tid präglad av komplexitet och osäkerhet blir resiliens inte bara ännu en förmåga, utan en nödvändighet.
Allt fler organisationer förändrar därför sina affärsmodeller för att bättre samspela med ekosystemet de verkar i – ekologiskt, socialt och ekonomiskt. Nya berättelser skapas därmed.
En tillverkare av konsumentprodukter som tidigare byggde sin affär på slit-och-släng-principen kan exempelvis utveckla en cirkulär affärsmodell där produkterna designas för återbruk, reparation och återvinning. Genom att erbjuda reservdelar, second hand-lösningar och tjänster för ökad livslängd, skapas en modell
som inte bara minskar klimatpåverkan utan också bygger kundrelationer baserade på ansvarstagande och långsiktighet.
Organisationer som agerar på det sättet visar att resiliens inte handlar om att återgå till det gamla efter en kris eller störning, utan om att utveckla och utvecklas till något nytt som är bättre rustat för framtiden baserat på ett systemtänk.
Nya berättelser behövs i dimman
Vilka ord och berättelser vi väljer att använda styr hur vi tänker och agerar. Förändringen till ett mer cirkulärt samarbete som passar bättre i dimman, handlar inte minst om att som individ förändra sitt tankesätt och därmed utmana sina egna antaganden och berättelser om världen. Att gå från en mekanisk till en mer organisk syn på omgivningen, från det linjära till det cirkulära.
Om du upplever en otydlighet hos de du möter i den organisation du befinner dig angående synen på arbetssätt, kommunikation och samarbetsformer kan det bero på att ni utgår från olika tankesätt, världsbilder och berättelser. I stället för att bli frustrerad, ställ nyfikna frågor om personens syn på världen. Kanske vill ni uppnå samma sak, men ser på världen på olika sätt. Är det endast humlan som har ett behov när den besöker blomman, eller är behovet ömsesidigt mellan humlan och blomman?
I stället för att fastna i diskussioner kring det synliga och uppenbara, till exempel metoder och verktyg, kanske ni behöver kommunicera ert grundläggande synsätt på världen och därefter enas om vad ni ska optimera för och på vilket sätt. Om jag tror att världen är platt och du tror att den är rund, kommer vi aldrig kunna ha en givande dialog om vad horisonten är och hur vi ska ta oss dit. Nya hållbara resultat uppstår först när du både gör och tänker annorlunda. Vi ser äpplena på trädet, men vi behöver zooma ut för att förstå hur de blir till – precis som med resultaten i en organisation. Varken trädet eller organisationen lever i ett vakuum. Via mycelnätverk och mykorrhizasvampar kommunicerar och samverkar trädet med sin omgivning. En organisation som inte har tentakler utåt och inte lyssnar inåt stagnerar snabbt. Och det börjar i ditt tankesätt. Men du är inte ensam. Trädet ser ut att stå själv, men är en del av en helhet – en trädgård, en skog, ett ekosystem.
Följande berättelse, som visar på språkets kraft, är från Anna Brantens bok Navigera i en ny ekonomi – 10 principer för att bygga värde, resiliens och riktning (2025):
I norra Italien drev ett kooperativ ett ekologiskt jordbruk som kämpade för sin överlevnad. De odlade regenerativt, anställde lokalt och hade starka värderingar men fastnade ändå i samma återvändsgränd i samtalen med investerare: ”Vad är er tillväxtplan?” ”Hur ska ni skala?” ”Varför är ni inte mer lönsamma?” Ett år beslutade de att inte längre försöka översätta sina värden till marknadens språk. I stället började de beskriva sin verksamhet med ord som de själva tyckte speglade verkligheten: återväxt i stället för tillväxt, resiliens i stället för skalbarhet, vävda relationer i stället för kundsegment. Initialt tappade de några intresserade – men något annat hände. De började attrahera samarbeten med skolor, matnätverk, samhällsaktörer. Människor förstod vad de gjorde, inte bara vad de sålde. För när språket ändrades, blev verksamhetens syfte plötsligt tydligt – också för dem själva. Språk var inte längre bara ett sätt att kommunicera – det blev ett sätt att navigera. När de började kalla sin mark för “medarbetare” snarare än “resurs”, förändrades också hur de behandlade jorden. De bytte inte strategi. De bytte berättelse. Och framtiden förändrades.
Det är skillnad på brödrostar och människor
Ett system, som en organisation eller ett fotbollslag, består av delar som samverkar kring ett syfte eller en funktion. Maskiner är komplicerade system. Vi kan ta brödrosten som exempel. Den består av delar som behöver vara ihopsatta på ett fördefinierat sätt för att fungera och lösa en uppgift om och om igen: att rosta bröd. Några andra uppgifter kan en brödrost inte lösa. Komplicerade system är således delar som samverkar kring en funktion för att lösa en på förhand bestämd uppgift.
I ett komplext system har delarna även handlingsförmåga och är anpassningsbara. En organisation med ett syfte och en funktion som består av människor med handlingsförmåga är ett socialt adaptivt komplext system. Komplexa system utgörs således av levande delar som samverkar och socialiserar kring ett syfte eller en funktion för att lösa ett eller flera olika problem och uppgifter. I komplexa system skapas inte resultat genom addition, det skapas genom interaktion mellan delarna. Därför blir kvaliteten på interaktionerna och relationerna, på samarbetet och kommunikationen, avgörande för resultatet. Var tycker du att vi behöver lägga vårt fokus för att förbättra resultatet i det komplexa systemet?
Löser samma problem om och om igen. Löser olika problem genom samarbete.
Delarna i det komplexa systemet är anpassningsbara och har ömsesidiga beroenden till varandra och de kan samverka och kommunicera på flera sätt. Ta kroppen som exempel på ett komplext system. Hjärta, lungor och blodkärl är ömsesidigt beroende av varandra och sin kontext. Den ena kan inte fungera utan den andra och helheten blir större än delarna.
En brödrost varken kan eller behöver lära sig för att överleva.
Men för ett komplext system, som en organisation eller en människa, är lärande avgörande för livskraften. Vi kan inte påverka dimman speciellt mycket, men vi kan påverka vår förmåga till anpassningsbarhet, resiliens och handlingskraft i dimman genom att ständigt lära, utveckla och anpassa oss.
Låt kontexten avgöra metoden
Vi kan alltså konstatera att i dimman, som vi kan konkretisera som VUCA, verkar det vara mer gynnsamt att se och agera cirkulärt utifrån idén om det komplexa systemet, snarare än linjärt utifrån idén om det komplicerade systemet. Men det kanske viktigaste är att förstå att de två grundläggande synsätten existerar och att båda två kan vara relevanta beroende på kontext.
Om till exempel en glödlampa går sönder är det ju faktiskt bara att byta ut den mot en ny – ett typiskt linjärt angreppssätt där det finns en tydlig relation mellan orsak och verkan. Du behöver inte starta en utredning, definiera hypoteser eller kalla till ett antal arbetsmöten för att få lampan utbytt.
Men om glödlampan däremot går sönder hela tiden är det mer gynnsamt att ta sig an problemet cirkulärt, det vill säga utvärdera olika lösningar och zooma ut och observera en större del av systemet. Kanske ligger felet i proppskåpet eller i någon gammal kabel som glappar. Att testa sig fram i iterationer med hjälp av flera perspektiv är nog klokt.
Om vi behöver kunskap och information, alltså redan känd fakta, i den linjära kontexten, behöver vi mer av bildning och kommunikation i den cirkulära. Det ena kommer leda till det andra.
Som aktörer i ett system, till exempel en organisation, bostadsrättsförening eller idrottsförening, som vi vill förändra, behöver vi först förstå systemet vi befinner oss i. Ett komplext system, som
till exempel en stor organisation, är mycket svårt att förändra med instruktioner och checklistor. Precis som det är svårt att förändra strukturen i trafiken när vi är ute och cyklar men enkelt att förändra någon del på själva cykeln, till exempel att byta sadel.
Det vi kan göra är att medvetet försöka påverka systemet genom vårt beteende, vårt sätt att kommunicera, genom att addera nya berättelser och arbeta med systemets naturliga förändringspotential. Strävar vi efter förändring i ett komplext system, behöver vi agera annorlunda och formulera nya berättelser och influera med dem i stället för att försöka styra.
Dimman kan vi inte påverka speciellt mycket, men vi kan påverka hur vi väljer att berätta om den och agera i den. En vattendelare uppstår mellan de som kan se på dimman som utmaningar och möjligheter, snarare än som hinder.
Är det nu det agila arbetssättet kommer in i berättelsen? Ja! Och vad passar bättre än att ta avstamp i Svensk ordboks (SO) förklaring av ordet agil som är: lättrörlig och föränderlig. När jag nämner det agila arbetssättet i boken behöver du bara komma ihåg orden lättrörlig och föränderlig för att förstå vad jag är ute efter. Lättrörlig och föränderlig passar väldigt bra in i berättelsen om hur vi behöver agera i dimman, och är en förutsättning om vi vill samarbeta mer cirkulärt än linjärt.
Medskick till dig som kommunikatör
Nu har jag satt scenen och ritat upp kartan för den här boken: vi är det komplexa systemet i dimman. Ett system interagerar med och påverkas av det kulturella sammanhanget det verkar i, det vill säga organisationen (systemet) i dimman (det kulturella sammanhanget). En handling sker i en kontext. Handling och sammanhang påverkar således varandra. Effekten av handlingen i dimman, alltså resultatet, visar sig sällan direkt utan med en tidsfördröjning mellan orsak och verkan. I dimman är det framförallt vår egen och organisationens resiliens vi behöver utveckla. Att tillsammans sätta scenen och rita upp kartan är en viktig del i allt kommunikationsarbete, vilket vi ofta slarvar med. Det är inte ovanligt att vi långt senare förstår att vi aldrig har varit på samma plats, i samma kulturella sammanhang, mentalt i organisationen.
Hälften har trott att vi befinner oss under en klarblå himmel och den andra hälften att vi är i dimman. Inget behöver vara mer rätt eller fel än det andra, och kontexten kommer att skifta, det viktiga är att vi har en pågående dialog om det. Bra frågor att ställa återkommande blir därför: Ser vi samma utmaning? Pratar vi om samma utmaning? Agerar vi på samma utmaning? Rita upp kartan och orientera er, men än viktigare: återbesök den ofta för att tillsammans rita om den.
Om det räcker med information när vi samarbetar under en klarblå himmel behöver vi kommunikation och dialog i dimman. Arvet från Taylorismen och industrialismens syn på organisationen, där tänkandet skulle ske utanför processen, hos chefer och experter, medan görandet hörde hemma i processen, hos arbetarna, lever dock kvar. I en sådan syn på organisationen blir människor utbytbara kuggar. Instruktioner räcker, kommunikation och dialog blir överflödiga.
Nutida tankegångar från New Public Management har dessutom förstärkt idén om att styrning sker bäst uppifrån med hjälp av siffror, instruktioner och kontroll. Det synsättet är inte heller särskilt gynnsamt i dimman.
Som sagt – om vi behöver kunskap och information, redan kända fakta, i den linjära kontexten, behöver vi mer av bildning och kommunikation i den cirkulära. Berättelsen är en utmärkt bärare av det senare.
Vi vet att vi använder orden på rätt sätt om vi lyckas kommunicera, det vill säga om de vi talar med reagerar på det sätt vi förväntar oss.
Peter Gärdenfors, Den meningssökande människan
Testa i praktiken
Välj en aktuell förändring eller utmaning i din organisation. Samla en grupp kollegor från olika delar av verksamheten.
1. Rita tillsammans upp er karta, er bild av verkligheten
Använd en whiteboard eller digital tavla. Besvara gemensamt:
• Var är vi just nu? Är vi under en klarblå himmel eller i dimman?
• Var tror vi att andra i organisationen tror att de är?
2. Identifiera skillnader i era bilder av verkligheten
Fokusera inte på vem som har rätt, utan på att skapa en gemensam orientering. Lyft fram skillnader som inspiration till dialog.
3. Avsluta med en gemensam reflektion
Vad behöver vi kommunicera, och på vilket sätt, för att fler ska känna att de vet var vi är och vart vi är på väg?
En berättelse om handlingskraft
Rachel Carson – när vetenskap, mod och ett poetiskt språk skapade miljörörelsen
När marinbiologen Rachel Carson år 1962 gav ut boken Silent Spring (Tyst vår) utmanade hon starka intressen. Boken angreps häftigt av en mängd företrädare för USA:s kemisk-tekniska industri, men fick trots det en enorm betydelse för synen på biocidanvändning, inte bara i USA, utan i hela västvärlden. Boken ledde till ett omfattande förbud mot DDT-användning och den blev startskottet för miljörörelsen. Carson fick en mängd utmärkelser, de flesta efter hennes död år 1964.
Boken avslöjade hur kemiska bekämpningsmedel, särskilt DDT, förstörde ekosystem, skadade djurlivet och riskerade människors hälsa. Carson skrev inte bara som forskare, hon skrev som människa, driven av omsorg om den värld vi delar. Språket i boken är poetiskt, men budskapet är knivskarpt. Carson förde fram vetenskapliga fakta på ett sätt som gick rakt in i hjärtat hos läsaren. Med envishet, integritet och mod stod hon upp mot kemikalieindustrins försök att tysta henne. Trots att hon var svårt sjuk i cancer fortsatte hon att föreläsa, debattera och vittna inför amerikanska senaten.
Carson förändrade hur vi ser på vår relation till naturen och påminde världen om att allt liv hänger samman.
Carsons berättelse visar hur ett budskap, när de bärs av kunskap och moralisk klarhet, kan bli ett kraftfullt medel till förändring. Hennes mod inspirerar fortfarande människor att stå upp för naturen och för framtiden.
The real wealth of the nation lies in the resources of the earth – soil, water, forests, minerals, and wildlife.
Rachel Carson