9789198857740

Emma Dahl

Hållbart och utvecklingsinriktat rektorskap

en handbok

LÄRARFÖRLAGET

Lärarfortbildning AB Box 17023

104 62 STOCKHOLM www.lararforlaget.se info@lararforlaget.se

KOPIERINGSFÖRBUD

Förlaget påminner om att detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt avtal och den mycket begränsade rätten att kopiera för privat bruk.

© 2025 Emma Dahl & Lärarförlaget

UPPLAGA 1 Första tryckningen

TEXTREDAKTÖR Carin Soussi-Engman

GRAFISK FORM Nette Lövgren

OMSLAGSFOTO Liene Helmig / iStock

TRYCKT Inom EU via Printpool, 2025

ISBN 978-91-988577-4-0

Innehåll

Inledning 7

Bokens syfte 8

Kapitel 1. Tre skolutvecklings dimensioner 11

Skolutvecklingsdimensioner 11

Utmanande ledarskap 12

En lärande organisation med reflekterande praktiker 13

Praktikexempel – De tre skolutvecklingsdimensionerna i praktiken 16

Checklista – Utmanande ledare, reflekterande praktiker och lärande organisation 19

Reflektionsfrågor 20

Kapitel 2. Pedagogiskt ledarskap 21

Rektors uppdrag 24

Rektor som pedagogisk ledare 25

Chef eller ledare? 27

Praktikexempel – Pedagogiskt ledarskap i praktiken 30

Checklista – Pedagogiskt ledarskap 43

Reflektionsfrågor 44

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling 45

Instructional leadership (undervisningsnära pedagogiskt ledarskap) 46

Transformativt ledarskap 47

Coachande ledarskap 50

Praktikexempel – Coachande ledarskap i praktiken 57

Checklista – Ledarskap som främjar skolutveckling 60

Reflektionsfrågor 61

Distribuerat ledarskap 62

Teacher Leaders – Lärarledare och mellanledare 65

Praktikexempel – Distribuerat ledarskap och Teacher Leaders/ mellanledare i praktiken 67

Checklista – Distribuerat ledarskap och mellanledare 69

Reflektionsfrågor 70

Kapitel 4. Psykologisk trygghet och tillitsbaserat ledarskap 71

Vad är psykologisk trygghet? 71

Vad är tillit? 72

Principer för tillitsbaserat ledarskap 73

Tillit i rektorskapet 82

Praktikexempel – Tillitsbaserat ledarskap i praktiken 83

Checklista – Tillitsbaserat ledarskap i praktiken 97

Reflektionsfrågor 99

Kapitel 5. Skolkulturer 100

Förändring av skolkultur 104

Att skapa en lärande kultur 107

Praktikexempel – Skolkultur i praktiken 111

Checklista – Skolkultur 113

Reflektionsfrågor 114

Kapitel 6. Skolutveckling 115

Skolförbättring 116

Struktur och praktik 118

Infrastruktur 119

Arbets- och utvecklingsorganisation 120

Kollegialt lärande och professionellt lärande 125

Praktikexempel – Struktur för kollegialt lärande i praktiken 136

Checklista – Struktur för kollegialt lärande 139

Reflektionsfrågor 140

Kapitel 7. Kommunikation och effektiva möten 141

Effektiva möten 144

Checklista – Kommunikation och effektiva möten 150

Reflektionsfrågor 152

Kapitel 8. Att leda elevhälsan 153

Förebyggande och främjande arbete 156

Samverkan mellan lärare och elevhälsans professioner 161

Den pedagogiska arenan som elevhälsans bas 163

Utredningar, extra anpassningar och särskilt stöd 164

Rektors ansvar för trygghet och studiero 169

Rektors ansvar för att motverka kränkningar 169

Elevhälsan i skolutvecklingsarbetet 170

Praktikexempel – Att leda elevhälsan i praktiken 172

Checklista – Att leda elevhälsoarbetet 177

Reflektionsfrågor 178

Kapitel 9. Systematiskt kvalitetsarbete 179

Att leda det systematiska kvalitetsarbetet 183

Lärandebaserat kvalitetsarbete 184

Elevhälsan i det systematiska kvalitetsarbetet 186

Praktikexempel – Systematiskt kvalitetsarbete i praktiken 187

Checklista – Systematiskt kvalitetsarbete (SKA) 195

Reflektionsfrågor 197

Kapitel 10. Hållbart ledarskap och en hållbar organisation 198

Rektors vardag 198

Effektivt eller effektfullt ledarskap? 201

Tid för proaktivt ledarskap 203

Hållbart självledarskap 206

Att förstå stress 216

Vägar till ett hållbart och utvecklingsinriktat ledarskap 222

Praktikexempel – Hållbart ledarskap i praktiken 228

Checklista – Hållbart ledarskap och en hållbar organisation 230

Reflektionsfrågor 231

Avslutande sammanfattning 232

Referenser 235

Distribuerat ledarskap

Alma Harris, professor i utbildningsledarskap i Storbritannien, uttrycker sig på följande sätt gällande distribuerat ledarskap:

Förändringstakten, pressen utifrån och de inre kraven gör det mycket tydligt att skolledarens och skolchefens respektive uppdrag nu är alldeles för stora för en person att hantera. De förväntningar som finns på ledare kräver nästan övermänskliga krafter, som relativt få dödliga har eller för den delen strävar efter att ha. Om ledarskapet inte distribueras aktivt och målmedvetet inom organisationen kan långvarig överlevnad inte garanteras. Utan ledarskap som involverar många snarare än ett fåtal kommer de som har formella ledarskapspositioner att fortsätta vara sårbara och utsatta. (Harris, 2018, s. 31)

Förutom att ett distribuerat ledarskap kan göra skolledarrollen hanterbar, kan det även ha en positiv effekt på elevernas resultat. Det spelar dock roll hur det distribuerade ledarskapet organiseras, eftersom en del former har bättre effekt än andra. Det är större chans att elevresultaten påverkas när hela skolan kan bidra till ledarskapspraktiken och när lärare ges befogenhet inom delar som är viktiga för dem (Harris, 2018).

Det distribuerade ledarskapet innebär att ledarskapet ses som en process som bedrivs tillsammans med andra. Ledarskapet utförs alltså inte av en enda person, utan av flera olika personer. Detta betyder att ledarpraktiken skapas av flera olika ledare, med eller utan formella ledarroller. Det handlar alltså inte om enskilda ledares handlingar och beteenden, utan om själva samspelet mellan ledare och medarbetare (Spillane, 2005).

Om man utgår från att ledarskap inte handlar om en person eller om status, utan om relationen mellan personerna, är samarbetet avgörande för skolutveckling, och kan även bidra till effektivitet. Genom ett distribuerat ledarskap kan en lärande organisation skapas, för genom att ansvaret delas, och medarbetarna utvecklas, skapas förutsättningar för skolutveckling (Harris, 2008).

62

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

Ett gemensamt, samarbetande eller fördelat ledarskap är starkt kopplat till en effektiv skolledning. Rektors påverkan på elevresultaten är indirekt, genom att rektor har inflytande på lärarna som har en direkt påverkan på lärandet.

Det är viktigt att skapa gemensamma mål att sträva efter, att göra alla delaktiga i beslut, att utveckla en samarbetskultur och att ge möjligheter till kompetensutveckling, samt att låta alla vara med i att lösa problem som uppstår (Hargreaves & Fink, 2008).

I ett distribuerat ledarskap har de formella ledarna en viktig roll i att bjuda in medarbetarna till att ta plats och leda, samt ta vara på kompetenser som är värdefulla för samarbetet. Som formell ledare behöver man dock vara uppmärksam på vilken kultur som råder. Om förtroende och utvecklat samarbete saknas har den formella ledaren en viktig uppgift i att hålla ihop helheten och skapa förutsättningar för att bygga upp ett distribuerat ledarskap, för att sedan successivt släppa taget. Ledaren behöver säkerställa att det finns tid att mötas, planera och reflektera tillsammans. När tid avsätts för samtal och samarbete, är det viktigt att skapa strukturer som syftar till att bygga relationer, förtroende och tillit. Detta kan i sin tur frigöra kompetens, främja innovationer och stödja kollektivt lärande. Endast då kan distribuerat ledarskap av hög kvalitet bli möjligt (Liljenberg, 2021).

Det är betydelsefullt att förstå att distribuerat ledarskap inte handlar om att bara fördela ut ledaruppgifter. Effekten är avhängig förutsättningarna för, och kvaliteten i, det distribuerade ledarskapet, men även avsikterna med det, det vill säga att syftet med ledarhandlingarna är att gynna lärprocesserna, hos både elever och personal (Harris, 2018).

Distribuerat ledarskap ska inte förväxlas med delegerat ledarskap, det handlar alltså inte om att bara fördela ledaruppgifter. Delegation handlar om att flytta över befogenheter från en chef till en medarbetare, medan distribuerat ledarskap handlar om att medarbetare får möjlighet att utöva ledarskap som fokuserar på verksamhetens lärprocesser (Nylund & Åhlander, 2021).

Alla vinner på ett distribuerat ledarskap, dels eftersom det anses leda till ökad trivsel när medarbetarna upplever att de kan vara med

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

och påverka i större utsträckning, dels genom att rektor får draghjälp i utvecklingsarbetet (Nylund & Åhlander, 2021).

Som nämnts ovan är dock förutsättningarna och kvaliteten avgörande för effekten av det distribuerade ledarskapet. Ett välfungerande distribuerat ledarskap grundas i tillitsfulla relationer mellan rektor och medarbetare, samt medarbetare emellan. Även om alla i en verksamhet är ansvariga för att skapa ett gott och tillitsfullt klimat har rektor en särskilt viktig roll i att bygga en tillitsfull kultur (läs mer om detta i kapitel 4).

Harris (2018) betonar vikten av att skapa professionella lärandegemenskaper, men påpekar att det inte sker per automatik, utan att det bara kan uppnås genom att skapa en infrastruktur byggd på fokuserat, ihärdigt och samarbetsorienterat lagarbete.

Ett praktiskt sätt att uppnå ett välfungerande professionellt samarbete är att bygga starka, samarbetande arbetslag eller professionella lärandegemenskaper där ledarskapet fördelas naturligt (Harris, 2018).

Distribuerat ledarskap är inte per automatik bra, utan ledarskapets kvalitet är avhängigt förmågan att stärka förbättringskapaciteten i verksamheten och förmågan att stötta förbättringsarbetet. Förbättringskapaciteten ses som personalens förmåga att driva lärprocesser i syfte att öka lärandet för eleverna. Den rådande kulturen och relationerna på förskolan/skolan påverkar förbättringskapaciteten. Det finns, enligt Liljenberg, en hel del forskningsresultat som påvisar att distribuerat ledarskap kan stärka skolans förbättringskapacitet. För att åstadkomma det har skolledaren en väsentlig roll i skapandet av organisatoriska förutsättningar, samt tydlighet i förväntningar och riktning (Liljenberg, 2018).

Teacher Leaders – lärarledare och mellanledare

Ledarskap handlar alltså inte om en person eller dess status, utan om samspelet och relationen mellan personerna. Samarbete mellan lärare är avgörande för skolutveckling och därför behöver rektorer ta hjälp av ledande lärare för att driva utvecklingsarbetet. I den anglosaxiska delen av världen används uttrycket Teacher Leaders för att beskriva duktiga

64

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

lärare som undervisar en stor del av tiden, men som också tar på sig olika ledarskapsroller. Kännetecknande för Teacher Leaders är att de har kunskap, eller skaffar sig den. De inspirerar och handleder sina kollegor och har deras förtroende att göra detta. De driver på utvecklingen på skolan och vågar vara innovativa, bland annat genom delaktighet i beslutsfattande grupper. Det är mycket betydelsefullt att uppmuntra ”Teacher Leadership”, samt att avsätta tid för den professionella utvecklingen, samarbetet och lärarledarskapsuppgifterna eftersom tid är avgörande för att nå framgång (Harris & Muijis, 2003).

Begreppet Teacher Leaders har ingen självklar motsvarighet i Sverige, men bland andra Håkansson och Sundberg (2018) använder sig av den ordagranna översättningen lärarledare.

Karin Rönnerman, som är professor emerita i pedagogik och som har forskat på hur lärares professionella lärande utvecklas av mellanledare genom aktionsforskning, använder begreppet mellanledare, för de lärare som ägnar största delen av tiden åt undervisningen, men som också har uppdrag att leda förändring genom professionellt lärande.

Jag har valt att växla mellan det engelska uttrycket Teacher Leaders och den svenska översättningen lärarledare när det handlar om lärare som leder processerna inom utvecklingsorganisationen, vilket ofta är förstelärare. När jag skriver om det distribuerade ledarskapet i praktiken använder jag även begreppet mellanledare, i vilket jag inkluderar exempelvis arbetslagsledare som ofta leder arbetet inom arbetsorganisationen.

Oavsett om vi använder det engelska begreppet, eller en svensk översättning, eller ett annat ord, så finns det vissa gemensamma kännetecken för beskrivning av dessa lärarledare:

Det ena är att teacher leaders har en didaktisk kompetens som gör att de inspirerar kollegor så att verksamheten kan nå en högre måluppfyllelse. Det andra är att teacher leaders har en relationell kompetens, vilken innebär att de genererar ett positivt klimat mellan kollegor och mellan kollegor och elever. Och slutligen, det tredje kännetecknet för teacher leaders består i att de ses som

möjliggörare, vilket innebär att de skapar ökade förutsättningar för andra att lära. (Nylund & Åhlander, 2021, s. 66)

Teacher Leaders kan jämföras med förstelärare. De flesta förstelärare har ett uppdrag som ”innebär att leda kollegor i syfte att förbättra undervisning (…). Majoriteten av förstelärarna i Sverige kan därmed betraktas som lärarledare” (Grimm, 2023, s. 18).

Jag anser dock att det är viktigt att poängtera att det inte krävs en formell titel (såsom förstelärare) för att vara lärarledare, utan att det handlar om själva bidraget till att inspirera och handleda kollegor, samt att driva på utvecklingen, snarare än om den formella titeln.

Rönnerman (m.fl., 2018) använder en sportmetafor där hon liknar mellanledaren vid en lagkapten som leder i samspel med sina lagkamrater, jämfört med en coach som leder från sidan av planen.

Det är inte oproblematiskt att som mellanledare befinna sig mellan kollegorna och rektor, utan det förutsätter en del förhandlingar med båda parter. I dessa förhandlingar är mellanledaren på samma gång engagerad i ledande och undervisande, organiserande och handledande, samt samarbetande och kommunicerande (Rönnerman, 2021, Rönnerman m.fl., 2018).

Håkansson och Sundberg (2018) menar att mellanledarens roll är att fungera som en brygga mellan skolledning, kollegor och undervisning. Samarbetet mellan skolledare och mellanledare har stor betydelse. Mellanledarna behöver känna rektors stöd, samt att de har definierade uppgifter och att det finns en plan för arbetet. För att lärarledarnas ledarskap ska kunna ha en positiv inverkan på kollegornas undervisning förutsätts att det råder en samarbetskultur. 66

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

Distribuerat ledarskap och Teacher

Leaders/mellanledare i praktiken

Som Alma Harris (2018) skriver är skolledarens uppdrag för stort för en person att hantera. Att distribuera ledarskapet är således nödvändigt för att skapa en hållbar arbetssituation. Jag brukar säga att ett välfungerande distribuerat ledarskap gör att rektors axlar avlastas, genom att det är fler som leder tillsammans och tar ansvar för helheten. Det gör rektorsjobbet mer hanterbart, men också mycket roligare. För att få till ett distribuerat ledarskap behöver du som rektor skapa förutsättningar för samarbete och kollegialt lärande. Om personalen inte är van att samarbeta kring undervisningen och kring att lära tillsammans behöver en sådan vana byggas upp successivt, genom att träna på det. För att kunna göra det är en genomtänkt struktur nödvändig.

Jag har, i rektorsrollen, byggt upp struktur och kultur för kollegialt lärande på ett par olika skolor. Dessutom har jag i rollen som processhandledare stöttat skolor i att bygga upp vad som behövs för att få till ett kollegialt lärande. Baserat på de erfarenheterna anser jag att det är av största vikt att först och främst skapa en infrastruktur med forum för kollegialt lärande med mellanledare som har tydliga roller och mandat.

Det är viktigt att tillvarata lärares driv och initiativ, det vill säga Teacher Leaders som kan inspirera och handleda sina kollegor. En del kanske gör en automatisk koppling mellan Teacher Leaders och förstelärare, men jag tolkar det som att Teacher Leaders kan leda och inspirera kollegor i olika frågor. Eftersom en del medarbetare har både driv och kompetens inom driftsfrågorna, till exempel schemaläggning, arbetsmiljö, tjänsteplanering och gruppindelningar är det viktigt att ta vara på de personerna för de processerna, eftersom dessa driftsfrågor skapar förutsättningar för att även kunna arbeta med utvecklingsfrågor. Att ha personer som kan och vågar leda driftsfrågorna är guld värt. Som

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

rektor behöver du då inte lägga tid på allt, såsom schemaläggning och organisering av rastvärdar.

För att kunna leda tillsammans behöver man träffas regelbundet för att ”synka ihop sig” och säkerställa riktningen. Jag brukar träffa mina mellanledare varje vecka, dels för att det är roligt och ger energi och låter mig som rektor ha fokus på det viktigaste (som jag anser är att utveckla undervisningen till att bli ännu bättre för våra barn och elever), dels för att det stärker mellanledarna och ger dem kraft att leda processerna. Det är lättare att leda kollegorna när man har pratat ihop sig med de andra i utvecklingsgruppen och när man har planerat tillsammans för de kollegiala träffarna. Som nämnts tidigare är det betydelsefullt att veta vad som gäller. För att en lärare ska våga ta ledarskapet och leda sina arbetskamrater är det viktigt att tänka på att det inte är ett okomplicerat uppdrag att utmana kollegorna gällande undervisning, eller att försöka få dem att testa något nytt i undervisningen, särskilt om det saknas en vana att samarbeta kring planering, genomförande och utvärdering av undervisningen.

Jag brukar träffa grupperna med arbetslagsledare och förstelärare var för sig en gång i veckan. De ansvarar för arbetslagsmöten respektive kollegialt lärande-träffar. Jag upplever att de uppskattar våra gemensamma möten, eftersom de då får kännedom om det som är aktuellt just nu på organisationsnivå och för att vi tillsammans formar arbetet framåt. Förutom att dessa möten är några av mina roligaste, är de också ett sätt för mig att hålla mig à jour med verksamhetens behov, vilket gör att jag ständigt vet vad som är aktuellt och relevant för personalgruppen.

Jag brukar säga att när man får till detta ordentligt och alla vet riktning, mål och vad som gäller, blir skolan som ett ”självspelande piano” där alla är med och driver på utvecklingen. Det kommer dock inte av sig självt, utan kräver en del jobb i form av kulturbyggande och tydlighet kring infrastrukturen. Längre fram i boken kommer vi att fördjupa oss i både infrastruktur och skolkultur, men först ett kapitel om tillitsbaserat ledarskap som är av stor vikt för att bygga en kultur som präglas av professionellt lärande.

68 Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

Checklista – Distribuerat ledarskap och mellanledare

➜ Grunda ledarskapet på tillit mellan ledare och medarbetare.

➜ Involvera medarbetare i beslut och initiativ till utvecklingsarbete.

➜ Fördela ledarskapet, både för att hantera arbetsbördan och för att öka effekten.

➜ Skapa förutsättningar för samarbete och delaktighet.

➜ Utveckla professionella lärandegemenskaper i syfte att utveckla undervisningen utifrån elevernas behov.

➜ Identifiera lärarledare och uppmuntra dem till att inspirera och stödja kollegor.

➜ Ta vara på lärares kompetenser och driv och ge mellanledare ett tydligt mandat att driva och leda professionell utveckling.

➜ Ge mellanledare stöd och tydliga strukturer så att de kan vara med och driva och leda utvecklingsarbetet, till exempel genom att säkerställa strukturer för planering och samarbete för att leda kollegialt lärande och utveckling.

➜ Träffa mellanledarna regelbundet för att stämma av och planera tillsammans.

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

Reflektionsfrågor

• Hur kan du som rektor skapa tillitsfulla relationer som grund för ett framgångsrikt distribuerat ledarskap?

• På vilka sätt kan du engagera mellanledare och övriga medarbetare i beslutsfattande och utvecklingsarbete?

• Hur kan du identifiera mellanledare och stödja dem i att driva och leda i er organisation?

• Vilka strukturer och förutsättningar behöver finnas för att mellanledarna ska kunna leda effektivt?

• Hur kan du bygga ett distribuerat ledarskap som både gör rektorsrollen mer hållbar och samtidigt stärker verksamheten och bidrar till utveckling?

70

Kapitel 3. Ledarskap som främjar skolutveckling

I en tid av stora förändringar och med höga krav på skolledare är ett hållbart och utvecklingsinriktat rektorskap mer angeläget än någonsin. Vi behöver rektorer som vill och orkar vara kvar i yrket och som har både kraft och förmåga att leda och utveckla den pedagogiska verksamheten.

Den här boken vill ge dig som rektor både hopp och tillförsikt i din yrkesroll, men också inspiration, kunskap och energi till att göra jobbet roligare och mer hållbart. Boken knyter ihop forskning om ledarskap och skolutveckling med den reella rektorspraktiken. Boken vill bidra till att göra det komplexa rektorsjobbet mer hanterbart, samtidigt som det får skolutveckling att hända.

Hållbart och utvecklingsinriktat rektorskap är en handbok för dig som vill lära dig mer om hur du prioriterar det som gör skillnad för helheten. Den är också för dig som vill bygga långsiktigt hållbara strukturer och en kultur där alla medarbetare tar ansvar för helheten och tillsammans driver utvecklingsarbetet för barns och elevers bästa.

Emma Dahl är rektor och utbildningsledare på rektorsutbildningen vid Karlstads universitet. Hon är även processhandledare i Samverkan för bästa skola/Riktade insatser.

Utöver det arbetar hon som coach och föreläsare, samt leder kurser för rektorer och andra chefer och mellanledare.