STJĂRNORNA
FĂRETAGSLEDARNASOM BYGGDEOCH BYGGER
SVERIGE, FINLANDOCH VĂRLDEN!
Sören
LDEN ! yll
Kristoffer Melinder
Synnergren
Magnus Lagerkvist
STJĂRNORNA
Företagsledarnasom Byggde ochBygger
Sverige, Finlandoch VĂ€rlden!
Copyright© 2022 Magnus Lagerkvist
Formgivning: Ywonne Lagerkvist
Eftertryck ellerÄtergivning av bokens innehÄll, helt ellerdelvis, utan tillstÄnd frÄn
upphovsrÀttsinnehavare Àr förbjuden
Förlag:BoD ·Books on Demand,Stockholm,Sverige
Tryck: LibriPlureos GmbH,Hamburg,Tyskland
ISBN:978-91-8080-089-1
Andraupplagan
INNEHĂ LL
Förord 7
SörenGyll9
GerhardWendt 18
Stig Synnergren22
PetraRegin 29
Anders Hedin33
Lars Lindmark 38
Pehr G. Gyllenhammar 53
GöranEkelund 57
MalcolmWyman 67
Bertil Tiusanen 72
StanislawZoladz77
FredrikLundberg 84
Pekka Lundmark89
BörjeEkholm94
Lars Kylberg100
EdoMurtiÄ 109
GeorgW Mead 114
DanStenOlsson118
GuangjuanZhang 126
Bert-OlofSvanholm132
MichaelTreschow 136
Erik Lallerstedt141
GonzaloSĂĄnchez de Lozada SanchezBustamante146
SverkerMartin-Löf 150
OveMattsson157
Christer Lönngren 162
Stig Larsson168
SalvatoreGrimaldi175
Andres Uribe180
Lennart Bylock 183
Kristoffer Melinder189
FĂRORD
Ett lÄngt arbetslivhar givitendel erfarenheteravsituationeroch personer. Jaghar hÀr tecknat nerintryck av nÄgraavdebÀsta somjag arbetatmed.Det Àr ingenfullstÀndigbildoch detÀr inga biografier. DetÀrett försök attvisapÄvÀsentligaegenskapersom skapar framgÄng och ge en bild av personligheterna.
De flesta personersom skrivs om hÀr har detskrivitsspaltmeter ochÀven böcker om.Min enda ambition Àr attvisapÄpersonlighetsdrag av betydelseoch somejalltidkommitframmen som varitavgörande förderas framgÄng.
Ett tagtÀnkte jagtamed demsom varitöverskattade,överlÀgsna medliten substans.Jag Ängrade mig. VÀrldenÀrfullavkritikoch negativasynpunkter. DetÀrviktigareatt lyfta fram de positivaexempleninnan de glömsbort.
Beskrivningarna gör ingetansprÄk pÄ en helhetssyn ellerenfullstÀndigbild. DetÀrintryck och erfarenheterfrÄnmÄnga samarbeten.Det Àr baraminabedömningar ochtolkningar.DÀr det varitmöjlighethar personernasjÀlvafÄttgesinasynpunkterpÄtexterna. Perspektiv, omdömen ochbeskrivningar Àr enbart mina.
Stockholm& Gotland
Januari2023
Magnus Lagerkvist
SĂRENGYLL
Foto:Björn LarssonAsk/SvD/TT
SörenGyllĂ€rurmakarensson frĂ„n Skorped, vĂ€ster om Ărnsköldsvik, en genuinsmĂ„företagarbakgrund. Hantog studenten ochhadeâstudier iUppsalaâ under ettĂ„rför attsedan blisĂ€ljare pĂ„ Xerox, vilket hangenomfördevĂ€ldigt braoch dĂ€rför befordradessnabb.Sedan kom hantill stĂ„lbolaget Uddeholmi VĂ€rmland ochblevsedermera koncernchefdĂ€r.
Den22december 1982 hade jagflugitfrÄnStockholm till Karlstad ochvar pÄ vÀgtillUddeholm föratt trÀffa Sören. Detvar vÄrt första möte.VÀgarna varisiga ochdet blev mörktdÄvitrÀffades pÄ eftermiddagen. Huvudkontoret vartomt. IentrénlÄg en stor hög medidentiska paketmed guldpapper. JulklappartillpersonalenpÄhuvudkontoret somskulle delasutdagen dÀrpÄ.
DetrĂ„dde en lite spöklik stĂ€mning överdet dĂ„ligt upplysta huvudkontoret.ĂvenSörensrum varmörkt medendastnĂ„gra fĂ„ lampor tĂ€nda.Vifickbra kontaktfrĂ„nbörjanoch vĂ„rt första gemensamma jobb varatt vi hyrde ut en VD till UddeholmSvenska AB â Sörens gamlajobb. AtthelaUddeholms bolaget gick dĂ„ligt varheltklart.Efter julvisadedet sigatt Uddeholm
skulle gÄ medenförlust pÄ 800 miljonerkronor.Den störstaförlusten dittills isvenskindustri. VadSören senare berÀttadevar attfinansdirektörenJan Blomberg imellandagarnakommitin till honom ochsagt:
- âDetta gĂ„rinte, vi klarar inte kassaflödet, bolaget kommergĂ„i konkurs!â
âDetvar ju inte braâ,saSören, âmenkan vi inte stĂ€nga kassorna. Vi harjuredan betalt decemberlönerna, sĂ„ vi stĂ€ngerkassornaoch betalarbarajanuarilönernaomviintefĂ„tt ordning till dess.â
- âSĂ„kan manvĂ€l inte göraâ,saJanne,som var en duktig,ordningens man.
- âJodet kanvivĂ€lâ, sa Sören, âoch nu kommerdet en massa helgdagarsĂ„dĂ„Ă€ringen somkontrollerar attman fĂ„tt betalt ochklagarnĂ„gra sensĂ„fĂ„r vi vĂ€ltalamed dem.â
SÄ blev detoch detgickmycketbÀttreÀnvÀntatsÄefter dryga sexveckor kunde manöppna kassornaigen. Verksamheten gick lite bÀttre sÄ manklarade krisen.
1984 blev SörenVDför Statsföretag,sedermera Procordia, Hankontaktade dĂ„ migoch villeha assistans. Hanhade52verkstĂ€llande direktörer somrapporterade direkt till honom ochbolaget hade aldrig gĂ„tt medvinst.Det varalltfrĂ„nTobaksbolagettillPajalaMekaniska Verkstad.Jag hade precis slutat somchefför AsbjörnHabberstads Stockholmskontor.Habberstadvar dĂ„ den störstamanagementkonsultfirmani Norden.Jag varlitelesspĂ„att leverera tregĂ„nger koncernvinsteni bolaget frĂ„n vĂ„rStockholmsverksamhet.Enkuriositetvar ocksĂ„att de enda gĂ„ngerjag hade telefonkontaktmed vĂ„rkoncernchef OveSchöyenvar nĂ€rhan införvĂ„ra koncernledningsmöteni Oslo ringde migoch sa:âLagerkvist kandereköpa en pose, nĂ€rni flygerhit.âSpritenvar ju tullfripĂ„den tidenmellanNorge ochSverige.
Jaghar alltid ikonsultvĂ€rlden â ochannorstĂ€des â ogillat anstĂ€lldasom hopparavoch försöker ta medsig kunderoch affĂ€rertillsin nya anstĂ€llningeller nĂ€rdestartar eget.Jag gjorde dĂ€rför ettavslutande avtalmed HabberstadpĂ„18sidor,dĂ€r detregleradesvad jagfickgöraoch inte göra. Jagfickintearbetamed ellerkontakta gamlakunder. Jagfickintehakontaktmed eller arbeta Ă„t nĂ„graâprospektsâ ellerföretag jaghaftkontaktmed.Detta gĂ€llde minst18mĂ„nader
framÄt.SÄnÀr SörenfrÄgade migomjag/vikundekomma ochhjÀlpahonom pÄ Statsföretag, sÄ berÀttadejag om mitt avgÄngsavtalför honom.
âDĂ„ringerjag ochsnackar meddem.Vad heterkoncernchefen?â, sa Sören. Exaktvad hansa vetjag ej,men jagfickett skriftligt intygfrĂ„nHabberstadatt jagkunde arbeta Ă„t Sörenoch Statsföretag.
Vi gjorde en plan förutvecklingenavbolaget,som kom attinnehĂ„llamĂ„nga försĂ€ljningarmen ocksĂ„köp. Inriktningenvar attkoncentreraverksamhetentillâmatoch lĂ€kemedelâ.
SörenhadeenfantastiskförmÄga attfÄunderstÀllda attkÀnna förtroende förhonom ochlitapÄ honom,vilkethan ocksÄlevde upp till.Han varenmÀstare pÄ attskapa förÀndringargenom processer. Hanvar lÄngt före sintid attförstÄatt detblirintesÄmycketbÀttreavatt peka med hela handen ochfatta tuffabeslut. Fick manintedeanstÀlldamed sigoch fick manintedem att förstÄ ochomfatta dennya strategin, dÄ fungeradedet ÀndÄ inte.
SÄ modellenblevatt ha alla 52 verkstÀllande direktörer somarbetsgrupp. Processenvar som följer:
âJag harhyrtinLagerkvist &Partnersför atthjĂ€lpaoss.Dehar redangjort en delarbeteoch kommeratt göra en dragning om vaddekommitframtill. Jaghar tittat pĂ„ dethelaoch tycker detlĂ„ter intressant,men jaghar inte till nĂ„gon deltagit stĂ€llning, sĂ„ nu vill jaghöraera synpunkter,â sĂ„ inledde Sörendet första mötet.
Fördelen meddet gamlaStatsföretagvar attdeflestavar vana atttalaöppet,utanatt detfick nĂ„granĂ€mnvĂ€rdakonsekvenser,delsberoende pĂ„ attdet varett statsĂ€gt bolag somâalla Ă€gdeâ ochatt manhaftsvagstyrning. SĂ„ detblevett oherransliv ochallahadesynpunkter pĂ„ vadvi kommitframtilloch uttrycktedet ocksĂ„. Vidare vardet sĂ„ attmĂ„nga ansĂ„gatt vi inte begrep nĂ„gonting. Sörenavslutade detförstalĂ„nga mötetmed attsĂ€ga:
âVifĂ„r tackaför synpunkterna ochnufĂ„r konsulternakomma tillbaka medett omarbetat förslag.â
Processenfortlöpteoch vi gjorde iförstaomgÄngenenuppdelningavföretagen itre kategorier efterprioritet.I mellantiden inledde Sörenenprocessmed de verkstÀllandedirektörersom förstodatt derasbolag skulle komma attsÀljas, sÄ attdevar hyggligttrygga medatt de skulle komma atthamna igoda hÀnder.
Processenomfattade ocksÄvÀrderingar.OcksÄ dettaföresin tid. Dettaresulterade iSörensLilla
GrĂ„ â etthĂ€fte medvilka vĂ€rderingarsom skulle vara vĂ€gledande ikoncernen. VidvĂ„rt avslutande möte om dettasaSören:â Ochkom nu ihĂ„g attdessa mjuka vĂ€rderingar, somvi kommitöverens om,har blivit hĂ„rda. Om ni inte följer dettamĂ„ste jagvidta Ă„tgĂ€rder.â
VĂ€rderingarnavar blandannat:
⹠Kommunikationenska vara öppenoch Àrlig.
⹠InformationmÄste gessÄfortdet gÄrÀvenomdet inte Àr sÄ rolig information.
⹠Framtida faror, oroandehÀndelser etcetera mÄsterapporterassÄsnart manidentifierar dem.
⹠ViktigabeslutmÄste vi samrÄdaomgenastoch ej vÀntatillnÀsta styrelsemöte.
⹠OchsÄvidare.
Tobaksbolaget varden lysande stjÀrnan igruppen,som hela tidenhadelevererat betydande vinster. Ledningenvar suröveratt manbehövde vara medi Statsföretag,som aldrig kunnat leverera ellerfÄnÄgon ordning pÄ sina affÀrer. SÄ TobaksbolagetschefÄktetillbakatillsitt kontor pÄ Södermalmoch slog igen dörren, somhan alltid hade gjort, ochgjordesom hanville ochinformerade inte,förutom dethan vartvungentilloch detsÄsentsom möjligt. Dettagav
Söreninstrumentetatt avveckla honom ochersÀtta honom medensom varbetydligt professionellareoch öppnare ochföljdedeöverenskomna vÀrderingarna.
En mycket kÀnsligfrÄga underprocessens gÄng vartitulaturen ochkompensationspaketen, dÀr flera, meninteminst Tobaksbolagetschef, förhandlat sigtillmycketbra villkor.Sören kortslöt Àven dettamed attsÀga:
âIngenfĂ„r kallasig koncernchefeller CEOmer Ă€n jag. Ni övrigaĂ€rverkstĂ€llande direktörer för erarespektivebolag.Jag harenlön pĂ„ 1MSEKper Ă„r ochfĂ„r en Ă„rslön om jagfĂ„r sparken âingetmer.Det tycker jagĂ€rOK. IngenkommerfĂ„enhögrelön Ă€n jageller andraavgĂ„ngsvillkor.VĂ„r personalavdelningkommernutaitu meddetta.Nisom inte gillar dettafĂ„r sluta.â
Utvecklingengicksedan snabbt.Bolaget bytte namn till Procordiaoch börsintroducerades. 1990 varProcordia detnÀsthögst vÀrderadebolaget pÄ Stockholmsbörsen.
NÀstautmaningvar nÀrProcordia köptePharmacia.Det vardet bolag pÄ Stockholmsbörsen somvar listat pÄ flestinternationellabörseroch hade mest utlÀndskhandelavaktien. Formellt varKABIköpare,ett mindrelÀkemedelsföretag inom Procordia. Pharmacias ledningenvar emot köpet. VolvoÀgde25% av bolaget ochPGGyllenhammar varordförande.Han gillade Gyll ochvar förköpet.
NĂ€raffĂ€ren varklarringdeGyllmig ochundradeomvikunde hjĂ€lpa till medfusionenavKabi &Pharmacia.Enkalloch mörk vintermorgon hĂ€mtadeGyllmig vidmitthem pĂ„ GrönviksvĂ€geni Bromma â hanhadeingenchaufför â vi skulle trĂ€ffa Pharmacias VD,CFO ochnĂ„gra till.Deblevett mycket frostigt möte dĂ€rPharmaciasbudskapvar attâvi tarhandom Kabi ochintegrerardem ivĂ„r verksamhetâ. âJag kommeratt köraenfusionsprocess, sĂ„ fĂ„rvi se vadvikommerframtillâ,saGyll. SĂ„ vardet mötetavslutat.
Gyll kalladesedan samman en relativtstorgrupp meddeledande befattningshavarnai Kabi ochPharmacia.Modellen vardensamma. Vi hade gjortett relativtomfattande material somvi presenterade.DÄdet varöver60personermed iprocessendeladeviupp de nÀrvarande iett antalgrupper. Detblevstormigamöten.
Detvar mÄnga fler problemi denna processÀnmed denmed Statsföretags52bolag.Det viktigaste var:
⹠Pharmacias folk blickade förstbarabakÄt.Det varbÀttreföreaffÀren.
⹠KABI:s folk upptrÀdde somköpare,som Pharmacias folk skulle rÀttasig efter.
⹠Ledningenför PharmaciaansÄg,med viss rÀtt,att de varenglobalspelare medanKABI varnÄgot kattenslÀpatinoch somintehadenÄgot atttillföra.
âą MĂ„nga av de pĂ„ de högretjĂ€nsternai PharmaciahadeenprofessurpĂ„Uppsala universitet somdevar tjĂ€nstlediga frĂ„n elleriblandarbetadedeltidpĂ„. Dessa hotade öppetmed attomâdettainteblirbraâsĂ„skulle de gĂ„ tillbaka till universitetet,vilket naturligtvis varett reellt hot,som skulle skadaföretaget ochpĂ„verka dess rykte.
MenSören körde pÄ ochdet blev fleramöten ochgrupparbeten. Intressant varhur processen utvecklade sig. Till attbörjantittade manbakÄt.Sedan insÄgman attvikonsulterhadeganska stor inverkan ochgissade attvÄraidéer Ätminstone hade viss förankringhos Gyll. DÄ blev vi konsulterdet primÀramÄlet.Vibegrepjuingenting, de flesta hade ingenmedicinsk utbildning. Vi varheltenkelt odugligaoch skulle kastas ut.
Detvar idetta skedevikunde konstatera attvisyntesta, om Àn smÄ, steg irÀttriktning. Jagsa dÄ till Sören:
- âVartvill du komma?Vikanskeska försöka fĂ„ processenmer mĂ„ldriven?â
- âNej,svarade Sören, bara vi driver en braprocesstillsittslut, sĂ„ brukarresultatenbli braoch dĂ„ harvinĂ„ttdet viktigaatt de flesta tycker dettaĂ€rbra.TyckervidĂ„sjĂ€lvaatt detser hyggligtut, sĂ„ blir detnormalt bra. Annars fĂ„rvidriva processenett tagtill.â
Iallasin enkelhet vardetta genialiskt ochkrÀvde stortmod attgenomföra.Och detfanns mÄnga blindskÀr. NÀrPharmacia-folketbörjade lugna nersig ochblickaframÄt, dÄ gick KABI-folket ispinn nÀrdeinsÄg attdeinteskulle vara denövertagande organisationen, utan alla hade en lika chanstilldetyngsta positionerna, dÀrkompetens ocherfarenhetvar avgörande.
Tredje steget varintressant,som kom efterytterligareentidsprocessande.Nubörjade de flesta atttitta framÄt ochprata om möjligheteroch entusiasmenspred sig. HÀrgjordejag ettintressant
misstag.NĂ€r hansom varCFO ochenavdemestnegativalĂ€nge,efter nĂ„gramĂ„nader, oprovocerat,sadeatt âdet blev ju rĂ€tt bradet hĂ€râ,sĂ„sajag âja, efterett tagbörjade ni ju begripa vadvihöllpĂ„med ochdĂ„tycktenidet blev bra.âDĂ„svarade hanâNĂ€hĂ€,det varjunisom Ă€ntligen började begripaoch Ă€ndradeinstĂ€llning! SĂ„ Ă€r det!ââJo,sĂ„Ă€rdet nogâ svaradejag.SĂ„ jagfannmig ialla fall fort.
Processenvid samgÄendet mellanKABIoch Pharmaciaföljdeett mönstersom vi anvÀnt flera gÄnger. Förstgör vi somkonsulterenbeskrivning ochanalysavföretagen ochnulÀget pÄ marknadernadÀr vi försökeridentifiera styrkefaktorer somkan utnyttjas framÄt ochgöradet sammanslagna företagetÀnnu merframgÄngsrikt.Detta kanvaraoch vari dethÀr fallet den lÀngsta ochbesvÀrligastdelen av processen. DetÀrförst nÀrman harsamma verklighetsuppfattningsom detgÄr attforma framtiden. Sedanbörjade vi tala om möjligheternavilketinte minstvar vilkaföretag somdet nu skulle gÄ attköpa nÀrman blivit ettstörreföretag medmer resurser ochenförstÀrkt ledning. Slutet av processenÀrenfinslipning av denstrategimen ocksÄ organisationsom tagits fram.I dettafall, liksom ideflestafallvivarit med, harvifÄttennÀstan hundraprocentig uppslutning, vilket gjorde attdet gick braför företagetoch börsvÀrdetgicki höjden. DettainnebarocksÄ attPharmacia,som blev detslutliganamnetpÄföretaget,ficken starkvalutai form av bolagetsaktieratt köpa fler företagmed.
Ibilen hemfunderadejag överhelaprocessen. Hurgenialiskt dettavar av Gyll. Nu hade en âhostile take-overâ pĂ„ nĂ„gramĂ„nader blivit nĂ„got brasom fungerade.
Redan1991 köpteKabiPharmacia Pierreli Italien, fusionerade medamerikanska Upjohn 1995 ochsedan köpte Pfizer Pharmacia2002, dÀrSören blev ordförande.
VidbolagsstĂ€mman1992 eftertrĂ€dde Gyll Christer Zetterberg,som koncernchefi Volvo. Göteborghar en speciell kultur, somdet Ă€r svĂ„rtatt komma in i. Vidare vardet sĂ„ att Göteborgsföretaghelst rekryteradefolkfrĂ„nGöteborgsregionen â sĂ„ Ă€r detfortfarande. Samtidigthar de flesta chefer somgjort bĂ€st ifrĂ„nsig idestora Göteborgsföretagenintekommit frĂ„n regionen.
VolvoÀroch varenheltannanhistoria, menÀvenhÀr lyckades Gyll. Meromdetta ikapitlet om Gyllenhammar,som rekryteradeGyll.
En mÄndagseftermiddagnÀr vi trÀffadessÄg Sörenfrustreradut:
-Vad Àr det, frÄgadejag.
-I morsepÄledningsgruppsmötetsajag ifrÄn, sa Gyll. Rötgjordehan aldrig,snarare sÀnkterösten.
- Innanvistartar ledningsgruppsmötena Ă€r detjualltidliteâsmalltalkâ ochdet handlar hela tidenomsamma sak, detvillsĂ€ga âdom iStockholmsom gör fel, somintefattar, somintebidraretceteraâ Nu nĂ€rjag varitVDnĂ€stanett Ă„r varjag sĂ„ innerligttrött pĂ„ detta, sa Gyll.
- SĂ„ jagpĂ„kallade uppmĂ€rksamhetoch sa âNiskall ha klartför er en sak, iStockholm talarvialdrigomGöteborg.â
LÄngt senare berÀttadeGyllatt efterdet talade manaldrigomStockholmsÄatt hanhörde det, menhan varövertygadomatt snacket fortsatte.
1992 till 1994 varensvĂ„rtid förVolvo ochför Sverige. FrĂ€mst personvagnar hade detsvĂ„rt. 1992 sĂ„ldes 137 000 bilar, vilket varalldelesför lite.Volvo personvagnar ochhelakoncernen gick medförlust.Sören rekommenderade LennartJeansson, somdĂ„var chef förVolvo Personvagnar, atttainoss föratt se vadsom skulle kunna göras,frĂ€msti form av besparingar ochomstruktureringar. Vi gjorde mycket detaljerade berĂ€kningaroch bedömningi hela Volvo Personvagnaromvad somskull kunna vara möjligtatt förĂ€ndraoch spara. âTricketâhĂ€r varatt jĂ€mföraolika delaravorganisationenmed varandra.MĂ„nga gjorde istort sett sammasak men medmycketolikresursĂ„tgĂ„ngfrĂ€msti form av personal. USA-organisationenvar överdimensionerad ochhade, somvibrukarsĂ€ga, âFör mycket hövdingaroch förliteindianer.â
NÀrLennart JeanssonfÄttanalyseroch slutsatser presenteratför sigsahan:
-TacksÄmycket, nu vetjag vadjag kanoch vÄgargöra. Nu behöverjag inte mer underlag.Nukör jag.
