9789180382816

SKAPA RELATION

Relationer mellan spelare och ledare och spelare emellan tror vi är oerhört viktiga för att nå utveckling av såväl individer som lag. I det här kapitlet kommer du att få ta del av berättelser om ledare som varit bra på att lära känna sina spelare på djupet – och tips på hur du själv kan bli bättre på just det.

SKAPA RELATION

Plötsligt öppnades dörren till logementet på idrottsplutonen I11 i Växjö där jag hade bott i några veckor och skulle bli kvar i åtta månader till. Det var korpralen som stod i dörren, en kort och satt man som alltid hade för mycket av parfymen Aramis på sig. Hans polisonger av Elvis Presley-modell glömmer jag aldrig. Han var vår chef som dagligen kom med posten, och just denna dag låg jag på sängen och vilade när det damp ner ett brev vid mina fötter.

Jag bodde 24 mil hemifrån Jonsered där jag sedan ett år tillbaka var lovande fotbollsspelare. I veckorna tränade jag på Idrottsplutonen och med klassiska Öster. På helgerna åkte jag hem och spelade matcher med Jonsered. Det brev som låg på min säng var det första från min tränare Nils Berghamn, och jag kommer ihåg det tydligt. Han hade inte lovat att hålla kontakten brevledes och därför var jag förvånad när brevet var långt och berättade om vad som hade hänt i föreningen sedan min flytt till Växjö.

Han gav mig också ett löpschema som jag skulle följa veckovis. Han frågade

alltid intresserat hur det var i lumpen och nöjde sig aldrig med ett enkelt ”bra” som svar. Hans förmåga att vara, eller åtminstone verka, genuint intresserad av verksamheten och hur den påverkade mig minns jag fortfarande. Han ville veta så mycket han kunde om de bakomliggande faktorerna som påverkade mina resultat, oavsett om det gällde tekniskt utförande, löp- och sprintförmåga eller spänst. En tränare som jag fick en bra relation med svek jag aldrig! Jag hade inte ens i tankarna att bara göra 18 upphopp i stället för 20 som han hade skrivit på det individuella träningsprogram han skickat.

Han nöjde sig aldrig med ett enkelt “bra” som svar. Hans förmåga att vara, eller åtminstone verka, genuint intresserad av verksamheten och hur den påverkade mig minns jag fortfarande.

En annan ledare som jag hade ett speciellt band till var Sven-Göran Eriksson. Han började alltid med att skapa en relation till sina spelare innan han satte upp

mål på sitt sätt. Han var väldigt jordnära och använde aldrig klyschor i sitt sätt att förmedla en riktning för laget. ”Vi ska bli Sveriges mest underhållande lag” eller ”vi ska bli det lag som alla spelarna vill gå till”, fanns inte i hans vokabulär. Om han på något sätt ville förmedla något slags resultatmål hade han alltid förankrat detta innan med ledande spelare. Citat som de ovan är troligtvis skapade av någon som tror att det är målstyrning. Om en ledare sätter mål likt de ovan som hen själv bestämt i en verksamhet där alla trivs och bra resultat presteras blir nog spelarna mer förbryllade än målinriktade. Svennis skapade en miljö där optimism och framgång blev en naturlig del av vardagen. Det vi hade var en miljö där alla ville utvecklas och bli bättre.

Att vinna Allsvenskan blev en naturlig vardag för oss. Att bli tvåa var detsamma som att inte nå målet – trots att inga resultatmål var satta. Både jag och övriga spelare upplevde Svennis nästan som en kompis, men hade ändå respekt för honom. Han visste vad han ville, och det kunde ingen av oss spelare undvika att se och känna. Ett av hans knep för att skapa nära band med spelarna var att ha individuella samtal eller lagdelssamtal ute på planen. Han kunde stanna en träning och prata med backlinjen i några minuter. Vi övriga fick snällt stå och vänta tills han var klar. Det var ingen som blev irriterad

över det då vi visste att det var bra för laget att han tog tag i detaljer i samband med att det hände. Han hade ofta enskilda samtal på planen med spelare han litade på.

Jag minns hur han några dagar innan Cupvinnarcup-matchen mot grekiska Panionos kom och frågade mig vem av lagets övriga forwards jag hade bäst samarbete med. Det kan ju tyckas aningen orättvist mot övriga spelare, men han visste att jag var ärlig i mitt svar och inte gjorde mitt val utifrån sociala aspekter. Hur kunde han veta det? Genom att han lärt känna mig väl. Att skapa en relation med sina spelare kan vara en balansakt, där man å ena sidan inte vill vara för distanserad, å andra sidan inte vill bli för mycket kompis. En för nära relation med spelarna riskerar att göra det svårt att ställa krav som tränare. Termen populärtränare är nog stundtals lätt att blanda ihop med en relationstränare, men är någonting helt annat. Jag hoppas att boken och de tankar den kan skapa hos dig som läsare kan vara en vägledning i denna balansakt. Förhoppningsvis kan ni få era spelare att känna samma starka känsla för er som tränare som jag hade för Nils Berghamn och Sven-Göran Eriksson. Min övertygelse är att det i grunden handlar om att vara genuint intresserad av de människor du ska träna!

SKAPA RELATION

Tips på hur du skapar relation med dina spelare

• För minnesanteckningar så att det du lovat inte ”faller mellan stolarna”.

• Var genuint intresserad av spelarna.

• Fråga spelare om saker som inte bara har att göra med idrott – vilka intressen de har, vad de har gjort på semestern och liknande.

• Informera att enskilda samtal stannar mellan tränaren och spelaren.

• Se alla spelarna i ögonen och hälsa på alla spelare varje träning.

• Om du har ett individuellt samtal med en spelare – be hen berätta om sin “karriär”. Det brukar ge viktiga insikter i drivkrafter och motivationsfaktorer hos spelaren.

• Försök skapa en miljö där den viktigaste platsen på jorden är just där spelarna befinner sig här och nu.

• Knyt skorna på spelare som behöver hjälp med det.

Fällor när du skapar relation med dina spelare

• Föräldrar som inte har samma värderingar som tränaren och pådyvlar barnet sina åsikter.

• Att inte informera om bakgrunden till beslut som kan tolkas som orättvisa.

• Att inte följa upp vad du har lovat.

• Att spelarna måste anpassa sig efter vilket humör du är på.

• Tränare som pratar i negativa ordalag om någon spelare utan att ta hänsyn till att andra spelare i laget hör

• Som tränare eller förälder ska du aldrig agera så att spelarna förstår att du fått känslig information av ditt barn.

• När en tränare skäller på sina spelare då de spelat på toppen av sin förmåga, men förlorat mot ett bättre lag eller haft otur

• Tränare som på ett obehagligt sätt blir någon helt annan vid match än vid träningar och privat.

GRUPPUTVECKLING

Var befinner sig gruppen du leder just nu?

Svaret på den frågan ger dig antagligen ledtrådar till hur du behöver agera som ledare i olika situationer. I det här kapitlet kommer du att lära dig mer om hur grupper utvecklas och få hjälp i hur du kan agera utefter var din grupp är på utvecklingsstegen.

GRUPPUTVECKLING

Jag var på gymmet och körde samma träningsprogram som jag gjort de senaste 20 åren. När jag satt i en maskin som tränar lårens framsida råkade jag höra ett samtal från två män i yngre medelåldern som var vid maskinen bredvid.

”Varför tar inte chefen tag i Anders och Nicke som bara försöker glida undan och undvika jobb i stället för att tjata på alla andra att vi ska vara trevliga mot varandra och ha nära till skratt?”

Jag undrar hur många chefer det finns i detta land som har samma problem, men som inte är medvetna om vad som bromsar deras grupps utveckling. Att ta tag i rätt saker för att få en grupp att få en god laganda är inte det lättaste om man som chef eller tränare inte kan analysera och förstå orsaken till problemet. Är det en grupp eller arbetsplats som har hög personalomsättning blir analysen ännu svårare. Vissa ledare gör det lätt för sig genom att inte arbeta tillräckligt mycket med att få ihop gruppen då det ständigt faller ifrån och tillkommer nya medarbetare. Inom seniorfotbollen är spelare

som försöker undvika att utföra sitt jobb troligtvis det största hindret för att skapa laganda. Social attityd, som upplevs fel av omgivningen, kan man ha överseende med så länge personen gör sitt jobb. Att få ihop en grupp innan du börjar arbeta mot höga mål är en devis som hörts från ett antal tränare.

Från att ha jublat vid mål och springa tillbaka för avspel har vi idag spelare som vid mål helst ska ta av sig tröjan, slå sig på bröstet, ha någon målgest och inte låta någon lagkamrat krama om dem.

Vi ska i detta kapitel därför presentera en teoretisk modell för grupputveckling som heter IMGD-modellen. Den kan fungera som en hjälp på vägen att skapa förutsättningar för att komma till modellens fjärde steg som brukar ge harmoni i laget. Modellen är skapad av Susan Wheelan, professor i psykologi och verksam främst inom gruppdynamik och -utveckling. Hon beskriver de fyra olika stadier en grupp går igenom för att uppnå harmoni

på arbetsplatsen. Modellen används vid många ledarskapsutbildningar idag och i detta kapitel gör vi ett försök att överföra hennes rekommendationer till ungdomsidrottens praktik.

Det går också att överföra modellen till ledarteamet. Rekommendationerna blir då givetvis av lite annan art än de vi beskriver. Eftersom vi har med människor att göra bör inte de uppmaningar eller beskrivningar vi ger i respektive stadier ses som statiska. De kan snarare verka som någon form av vägvisare. Meningen med modellen är att du som tränare ska få råd och tips som kan hjälpa att leda gruppen från stadium ett till fyra, där harmoni och produktivitet kan uppnås.

Den största utmaningen för en tränare inom ungdomsidrotten är att undvika vi-och-dom-mentalitet mellan de olika lagdelarna, och även spelare emellan i samma lagdel. Barn skyller lätt ifrån sig vid dåliga resultat då den analytiska förmågan inte är färdigutvecklad. Då är det lätt att skylla på att passningsspelet var dåligt idag eller att alla inte kämpade. Ibland är motståndarna helt enkelt bättre, svårare än så är det inte. När det gäller ungdomsidrotten är den en pågående utbildning både under träning och i match. Oskar, 11 år, ska inspireras att spela back ibland trots att hans föräldrar tycker att han är bäst som anfallare. Sedan behöver inte en tränare vara dumdristig utan det

finns säkert listiga sätt att få till detta på ett sätt som gynnar alla, mer eller mindre. Utöver den typen av lagdelsgrupperingar som beskrivs ovan finns självklart många andra typer av grupper som kan bildas i ett lag. För att veta hur du kan hantera dessa bör du läsa kapitlet Grupperingar.

Ett tips för att identifiera var din grupp befinner sig just nu är att välja ett tränings- eller matchtillfälle där du som ledare är observatör. Det innebär att du inte aktivt deltar i coaching och övningsupplägg, utan har en roll som åskådare av det egna lagets ageranden. Ta på dig nya, fräscha glasögon och titta på din grupp från lite avstånd. Vilka beteenden hos spelare och ledare noterar du? Vilka positiva saker ser du hända? Vilka saker ser du som ni som ledare behöver förändra och förbättra? Diskutera sedan dina upplevelser och tankar med övriga ledare. Genom att alla i ledarteamet gör detta med viss regelbundenhet ger ni alla er syn på gruppens nuvarande status. Noteringarna ni gör kan hjälpa er att placera in er grupp i stadierna nedan.

På nästa uppslag finns IMGD-modellen uppritad som en fotbollsmetafor likt en slingrande orm på väg mot målet, steg fyra. Det finns också 30 gula och röda kort beskrivna. Dessa bör ni som ledare se upp för, då de kan skada lagandan. Det betyder att alla i er grupp har ett ansvar att få till en bra sammanhållning!

VÄGEN TILL MÅL

Framgång Harmoni Arbetsglädje

En för alla, alla för en

Ingen tar ensam åt sig äran

Samtalen präglas av uppgiften

Alla förstår och accepterar sin roll

Ingen undanhåller viktigt information

Alla vågar ta beslut utanför strukturen om det gynnar helheten

3 Struktur & tillit

1 Trygghet & tillhörighet

Vi ger och får feedback på ett professionellt vis

Grupper som skapar mål och arbetsmetoder bildas

Alla tar ansvar och inget faller ”mellan stolarna”

Vi skapar tydliga strukturer för god arbetsmoral

Vi fokuserar på kompromissvilja och lyhördhet

4

Arbete & produktivitet

Se upp för gula & röda kort!

1. Korridorsnack (bakom ryggen)

2. Negativ attityd som påverkar andra

3. Att se spelaren som ett problem

4. Egna mål som inte gynnar helheten

5. Otydliga strukturer

6. Att ta för stor plats och inte respektera andras tid och arbetssätt

7. Strukturer som förhindrar utveckling

8. Att inte acceptera beslut som gynnar helheten

9. Avdelningstänkande som inte gynnar helheten

10. Försök att påverka ledningen att ta beslut för egen vinning

11. Att utnyttja en ledare som anses vara för snäll

12. Att omstrukturera en organisation utan att förklara syfte och mål

13. Att som ledare arbeta visionärt och glömma det vardagliga arbetet

14. Att som ledare överarbeta och inte lita på ansvarfulla spelare

15. Att ta tag i det som egentligen kan vänta i stället för det som är akut

16. Att som ledare öppet favorisera vissa grupper eller spelare

17. Att som individ eller grupp åta sig offerrollen

18. Härskartekniker som begränsar organisationens kapacitet

19. Högljudda eller långa mobilsamtal som stör eller irriterar omgivningen

20. När hierarkier hindrar organisationens utveckling

21. När medinflytandet inte fungerar

22. När egen positionering blir viktigare än uppdraget

23. Att inte ge tid till återhämtning eller att njuta av framgångar

2 Opposition & konflikt

24. Att prata i vi­och­dom­termer om dem som inte vill delta i sidoaktiviteter

25. Att smita undan arbetsuppgifter och inte göra sitt bästa

26. Alla former av mobbning, personangrepp eller utfrysning

27. Bonussystem som ger mer negativa än positiva konsekvenser

28. Att som ledare inte meddela varför viss information inte kan ges

29. Fjäsk och inställsamhet inför ledare

30. Att som ledare vara konflikträdd

BYGG DITT LEDARLAG

Utan ramar att förhålla sig till kan relationerna och förtroendet mellan ledarna i en ledargrupp snabbt förfalla. I det här kapitlet får du tips om vad du kan tänka på när du sätter samman ditt ledarlag – och vad som kan göras för att ni ska få ännu bättre effekt av de egenskaper ni besitter.

Idag slutar barn och unga allt tidigare med sin idrott. Ledarskapet kan vara en av förklaringarna.

Mot målet! är en handbok som beskriver hur du på ett framgångsrikt sätt kan ta dig an utmaningen i att vara ledare inom barn- och ungdomsidrott. Konkreta tips och strategier hjälper dig att utvecklas som ledare, skapa goda träningsförutsättningar och lösa problem.

• Hur bemöter man bäst krävande idrottsföräldrar?

• Hur ska man strukturera en träning för att få flyt?

• Hur ska man hantera en grupp som tydligt är delad i två mindre grupper?

Den här typen av vardagsnära frågor diskuterar författarna utifrån såväl egna erfarenheter som aktuell forskning. Berättelserna i kapitlens inledningar är hämtade från Torbjörn Nilssons karriär som fotbollsspelare och ledare. Övningsexemplen och tankarna kring lagutveckling är hämtade från forskning och erfarenhet, där kärnbudskapet är att få barn och ungdomar att fortsätta med sin idrott längre än vad som är fallet idag. Lyckas du med det har du kommit långt i ditt ledarskap!

Torbjörn Nilsson är tidigare svensk landslagsspelare och anfallare i IFK Göteborg, PSV Eindhoven och Kaiserslautern. Efter den aktiva karriären har han verkat som tränare. De senaste åren har Torbjörn föreläst om ledarskap och grupputveckling för såväl idrotts-Sverige som näringsliv.

Joel Tivemo är ungdomstränare i Skövde AIK och journalist på Mariestads-Tidningen. Han har studerat idrottsvetenskap på Göteborgs universitet och har genomgått Svenska Fotbollförbundets högsta utbildning för ungdomstränare.