9789177415107

JOHN STEINBERG

SOM GÖR SKILLNAD

INNEHÅLL

ETT PERSONLIGT FÖRORD

Flyget upp till Umeå gick bra. Sedan fick jag sätta mig i ett fyrsitsigt plan mot Lycksele. Det var lite nervöst, särskilt när det enda jag såg var skog, skog och mer skog och så en liten landningsbana vid ett litet samhälle mitt i denna skog.

Det var våren 1974 och jag var 24 år gammal. Jag skulle hålla min andra utbildningsdag någonsin uppe i Norrland i den nybyggda gymnasieskolan i Lycksele. Inte nog med det, jag hade bara bott i Sverige i några få år och min svenska hade sina brister. Det var nog inte förrän efter fem–sex utbildningsdagar som någon påpekade för mig att jag hellre borde prata om beteendemönster än beteendemonster.

Varför skulle dessa erfarna medarbetare vilja lyssna på en ung amerikan och hans idéer och metoder? Naturligtvis var jag själv tveksam. Å

andra sidan hade flera personer påpekat för mig att jag fyllde en lucka då jag bidrog med metoder för att främja emotionell och social utveckling som få kände till. Jag visste hur – eller kunde åtminstone berätta om möjligheterna som fanns att via värderingsövningar och samtalsmetoder stärka människors självförtroende och samarbetsförmåga.

Jag var då och är än i dag en mycket praktiskt lagd teoretiker. Jag visade upp praktiska metoder inramade i teorier och den viljeriktning som allt fler verksamheter sökte inom ramen för den så kallade humanistiska riktningen. Dessutom var jag, och är fortfarande, en sann entusiast och utvecklingsoptimist. Jag tror att de som fick delta i mina utbildningsdagar kände detta. Nog var jag naiv men oavsett är

det medryckande att få lyssna på en person som inte bara visar nya möjligheter utan också tycker att det är spännande och viktigt att få berätta om och demonstrera metoder.

Och så har det fortsatt – nya teorier, modeller och metoder har kommit som jag har förklarat, tolkat, omformulerat och presenterat. Jag har hållit utbildningsdagar i drygt ett halvt sekel och skrivit över femtio böcker och kommer att fortsätta med det så länge andra tycker att jag har något vettigt att berätta. Längs vägen har jag också observerat den svenska samhällsutvecklingen, resan mot allt fler humanistiska värderingar och strävan efter mer demokratiska förhållningssätt.

VARFÖR EN BOK OM

KOMPETENSUTVECKLING?

Årligen satsas stora summor på kompetensutveckling och fortbildning på arbetsplatser runt om i Sverige. Leder det till utveckling och förbättring? I många fall gör det säkert det, fast det är svårt att exakt fastställa effekterna. Andra gånger hamnar man i någon av dessa fallgropar:

• för mycket (överambition)

• för snabbt (förväntan om omedelbara resultat)

• ingen träning på beteendenivå

• för lite insikt på makronivå (det stora syftet)

• för få uppföljningstillfällen

• för lite insikt i vad förebilder som redan kan detta gör.

I min genomgång av litteratur och information på nätet har det varit oväntat svårt att hitta siffror på hur mycket pengar som satsas i Sverige på kompetenshöjande insatser. Den forskning som redovisas om effekten är också otydlig i sina slutsatser. Det jag hittar utmanar dock bilden av att Sverige är särskilt bra på att investera i anställdas kompetensutveckling.

Enligt Företagsekonomiska Institutet (FEI) är Sverige långt från toppen bland dem som satsar mest på kompetensutveckling. Institutet refererar till en internationell studie som visar att USA satsar 9,6 procent av lönesumman på utbildning medan svenska organisationer satsar 4,5 procent. Jag ställer mig däremot frågande till hur man har mätt detta och varför det finns så lite forskning om effekten. Mycket kompetensutveckling bygger på antaganden som vi hoppas ska stämma. Till exempel att anställda stannar längre inom organisationen, presterar mer mycket snabbare, trivs bättre och att det finns ett samband mellan trivsel och prestation. Det låter logiskt men som sagt är det svårt att hitta tydliga bevis på att dessa antaganden stämmer.

Jag utgår från antagandet att kompetenshöjande insatser med avsikt att höja medarbetarnas färdigheter och förmågor av olika slag har positiv effekt på individ- och organisationsnivå. I denna bok möter du därför begrepp som kan höja kvaliteten på kompetenshöjande insatser, exempelvis ”effektindikatorer” och ”pinpointing”.

Pinpointing är processen att tydligare kunna svara på frågorna vad, när, hur, hur länge, var, med vem, av vem – med ett svar på varför som övergripande. Det handlar om att klargöra, tydliggöra, konkretisera och precisera så att du vet mer exakt vad du och andra ska göra, när och hur. Boken har inte fått titeln Pinpointing utan anledning. Bland alla floskler som finns inom det breda kompetensutvecklingsfältet saknas allt som oftast ett beteendeperspektiv. Min ambition och min röda tråd är att förklara att kompetensutveckling utan ett beteendeperspektiv sällan leder individen eller organisationen framåt.

Vad du som till exempel chef, utbildare, hr-ansvarig, konsult eller föreläsare får i denna bok är goda modeller och praktiska metoder för att arbeta med din och dina kollegors kompetensutveckling oavsett vilken bransch du tillhör. Det finns några allmängiltiga principer som gäller för ledarskap, organisationsutveckling och mänsklig tillväxt och dessa presenterar jag i boken.

Boken är skriven av en pedagog, inte av en ekonom, jurist, hög chef, hr-ansvarig, marknadskonsult, AI-expert eller teknikexpert. Boken är inte heller forskningsbaserad på så sätt att den beskriver empiriska försök att mäta resultat och långsiktiga effekter av att till exempel skicka en medarbetare på kurs. Jag skriver på ett praktiskt och personligt sätt (jag har mina åsikter!) utifrån erfarenheter från mina många år som fortbildare, föreläsare och författare men ramar in med modeller som har sin grund i både psykologisk teori och pedagogisk praxis.

Jag skriver också anekdotiskt med många exempel och om fördelar och nackdelar med olika modeller. Här finns också förslag till samtal och reflektion kollegor emellan. Många av bokens kapitel formulerades ursprungligen som inlägg i sociala medier. Det är anledningen till de många korta kapitlen och de ibland snabba skiftena. Mellan raderna

kan du säkert ana stor frustration och irritation över bristen på genomtänkta fortbildningsinsatser med få uppföljningar.

Boken är uppdelad i två delar. Del 1 fokuserar på kompetensutveckling inom en organisation och pekar på fallgropar och möjligheter för planering, genomförande och uppföljning av denna kompetensutveckling. Makro–mikro-modellen för organisationsutveckling presenteras.

Del 2 fokuserar på hur utbildningsinsatser och kurser, konferenser och presentationer kan förbättras rent metodiskt för att ha en realistisk chans att påverka mer på djupet. Boken avslutas med två avsnitt som kan användas som stöd för att planera och strukturera såväl individuell som gemensam kompetensutveckling.

Detta är vad min erfarenhet säger att du och dina kollegor bör tänka på i resan mot alltmer kompetens och professionell skicklighet.

Välkommen till ”kursen”!

Sigtuna i januari 2025, John Steinberg

För information om min verksamhet, se steinberg.se (där finns bland annat ett öppet arkiv med underlag för pedagogiska samtal) eller gothiakompetens.se (information och kontakt om böcker, föreläsningar, workshoppar, processutbildningar och handledning för exempelvis ledningsgrupper).

DEL 1

I den här delen diskuteras vad som ofta går fel i kompetensutveckling och fortbildningsinsatser. På både individ- och organisationsnivå belyser jag vanliga fallgropar men också de möjligheter som finns när man lyckas rikta insatserna rätt. Du får ta del av mina tankar kring vad som krävs för att skapa bestående förändringar i olika verksamheter. Genom konkreta exempel och praktiska råd hoppas jag inspirera dig att tänka nytt kring hur utveckling kan göras mer effektiv och långsiktig.

KONKRET IN = KONKRET UT

Du vill öka medarbetares kompetens varpå du investerar tid och pengar men upplever att få saker förändras, särskilt hos dem som behöver det mest. Varför ger fortbildning liten effekt och vad kan du göra åt det? Det finns två viktiga utmaningar:

• Att veta vilken typ av insats som ger både kortsiktig och långsiktig effekt.

• Att kunna strukturera och formulera insatserna för att de ska leda till attitydförändring och nya mer konstruktiva vanor.

Den här boken kommer att utforska dessa två frågor och vägleda dig till konkreta metoder.

Huvudorsaken till att fortbildningsinsatser ger liten effekt är att vi använder abstraktioner som ”förbered dig väl”, ”bygg relationer med dina kunder” (elever, patienter etcetera) och ”ta tag i din grupp” eller ”tänk positivt”. Dessa utmaningar följs upp med ytterligare abstraktioner som ”forskningen säger …”, ”agera situationsanpassat” eller ”prioritera din tid”.

I datavärlden säger man att skräp in leder till skräp ut. Ett litet fel i koden kan göra programmet obrukbart. Jag hävdar att inom kompetensutvecklingsvärlden leder abstrakt in till abstrakt ut och därmed händer ingenting.

Det är bara konkret in som leder till konkret ut. Varför? Därför att det bara är det som är konkret som går att följa upp. Ditt kompetensutvecklingsmantra bör därför vara uppföljning, uppföljning, uppföljning.

Men det måste skötas snyggt. Metoden för detta heter pinpointing och ska leda till handlingsbaserade insatser för kompetensutveckling.

VAD MENAS MED KOMPETENS?

Med tanke på att det övergripande syftet med fortbildningsinsatser är att höja medarbetares kompetens är en av de stora frågorna att fundera kring hur vi definierar begreppet kompetens. Kompetens har tre huvudkomponenter: kunskap, attityd och beteende.

Oavsett yrke – lärare, läkare, rörmokare, säljare, polis, asfaltsläggare, bilmekaniker eller forskare – behövs kunskap. Kunskap är dock ett lurigt begrepp. Bara för att du har ”gått på kurs”, har en utbildning, har fått fina betyg eller klarat alla prov betyder inte att du har kunskaper. Du kan veta vad (fakta) och om men vet du hur? Hur du omsätter kunskap på ett sätt som påverkar andras kunnande och utveckling och bidrar till att lösa olika typer av utmaningar är inte samma sak som att ha höga betyg, ett bra minne och att klara examensuppgifter.

Det vet alla som har mött människor med gedigen erfarenhet och en lång utbildning men som brister i sitt bemötande, är rigida i sin tolkning av reglerna, fasta i sina rutiner eller bara fokuserade på sin egen förträfflighet. Hög eller lång utbildning är inte heller någon garanti för kloka beslut som håller på lång sikt.

Just därför är det viktigt att bredda vår syn på kunskap och därmed även kompetens. Kunskap med fel inställning, attityd, värderingar, ambitioner och engagemang leder inte rätt. Kunskap utan en länk till propert beteende leder inte rätt. Likväl är det så att en god inställning utan gedigen kunskap eller ett adekvat beteende utan kunskap om hur man kan möta kunder inte heller är en lyckad kombination.

Kombinationen av kunskap, attityd och beteende bidrar mest till kompetensutveckling. Då kvarstår frågan hur fler fortbildningsinsatser kan planeras för att förbättra alla tre ingredienserna.

BARA TREVLIGT RÄCKER INTE

Hyr en guru! I femtio år har jag levt som någon sorts guru inom pedagogiken, skrivit böcker och rest landet runt som expert inom pedagogik och ledarskap för både skolan och näringslivet.

Det är trevligt och det är det som är problemet. Trevligt är just trevligt, men det löser sällan akuta eller långsiktiga utmaningar inom en organisation. Jag klagar dock inte – jag lever på att föreläsa och sälja böcker och jag lyckas ofta vara lika delar rolig, praktisk och seriös.

Dessutom tycker folk att jag har mycket vettigt att säga och ger idéer som man kan pröva dagen därpå.

Jag uppskattar alltså mitt liv som fortbildare, men med åren har jag sett att trevligt inte räcker till. Få ledningsgrupper ställer krav på mig, konkretiserar vilket resultat de hoppas på eller har en långsiktig plan för sina fortbildningsinsatser. Det händer i princip aldrig att ledningsgruppen följer upp med mig, ”men visst hade vi en trevlig dag med den där Steinberg på plats?”

Som jag nämnde i förordet har jag inga planer på att lägga av, men jag är trött på att så lite händer som ett resultat av mina (och många andras) insatser. Det är ett av mina motiv bakom boken.

MAKRO–MIKRO-MODELLEN

Den övergripande modell jag rekommenderar för kompetenshöjande åtgärder kallar jag för makro–mikro-modellen för organisationsutveckling. Det är inom ramen för denna övergripande modell som begreppet pinpointing kommer in.

Kanske sitter du vid din dator just nu och kanske har du din mobiltelefon bredvid dig. Dessa saker (liksom klockan du bär, stolen du sitter på och apelsinen du åt under din senaste paus) har både makro- och mikrodelar. Mikro är beståndsdelarna – plast, metall, träd, kretskort, trådar, kärnor, juice med mera. Makro är vad dessa objekt representerar – information, kommunikation, tid, citrusfrukt, hälsa och länder där apelsiner odlas.

Den röda tråden i pinpointing är att när makro och mikro är i balans ökar det sannolikheten att en insats ger effekt.

Ett exempel från skolvärlden är när konceptet formativ bedömning (bedömning för lärande, BFL) lanserades med buller och bång. Det spreds som en löpeld i detta trendkänsliga land. Gurun kom och berättade, material köptes in och utbildningsdagar och kurser ägde rum lite överallt. Kommuner började profilera sig med att man jobbade med formativ bedömning. Tyvärr fastnade man på mikronivån i begrepp som alla inom skolvärlden känner igen – ”names in a hat”, glasspinnar, röda, gula och gröna muggar på bänkarna, ”exit tickets” …

Det är nog egentligen inget fel med något av dessa verktyg men – ett stort men – få har verkligen förstått det stora syftet på makronivå, nämligen att få eleverna att ”äga” sin egen inlärning. Många som ledde dessa projekt inom kommuner förstod inte heller konsekvenserna av detta stora syfte. Flera år senare finns rester av BFL kvar i form av glasspinnar med namn på för att slumpmässigt ge ordet till elever, men kan man uppriktigt säga att eleverna i dagens skola äger sin egen inlärning?

För att överföra detta till andra typer av verksamheter, utgå från en kompetenshöjande insats som ni rätt nyligen har gjort på din arbets-

plats. Har insatsen bidragit till känslan av att du och medarbetarna äger mer av organisationens utveckling? Kanske har du inte ens haft den förväntan. Den humanistiska vägen som är allmänt accepterad och eftersträvansvärd i Sverige har sin grund i tanken att utveckla och ta ansvar för verksamhetens utveckling tillsammans. Det är en grund som de absolut flesta organisationer i Sverige skriver om i sina värdegrundsdokument och nämner för potentiella kunder och brukare, när man presenterar sig för omvärlden och när man vill attrahera nya medarbetare.

Med andra ord, om du accepterar och önskar en demokratisk och humanistisk utveckling är det i allra högsta grad relevant att söka efter en modell för hur fler kan äga utvecklingen. Makro–mikro-modellen är en modell för detta och det är hjärtat av mitt resonemang om effekter av fortbildningsinsatser. Flera exempel om hur det går till kommer löpande i boken.

DEL 2

Denna del av boken ger exempel på hur du som ledare kan tänka och agera när du själv samtalar med medarbetare och leder eller planerar utbildningsinsatser av diverse slag. Resan mot demokratiska och humanistiska värderingar kräver mer kompetens och ansvarstagande och snabbare beslut. Resan mot kunskap för att handskas med en snabb föränderlig värld kräver också mer kompetens. Just därför är det viktigt att den fortbildning och kompetensutveckling du erbjuder är av hög kvalitet.

PINPOINTING I PRAKTIKEN

I yrkeslivet samlas vi för att planera, utvärdera, dryfta idéer och samtala, både formellt och ibland informellt. Samtal är nog yrkeslivets och ledarens främsta verktyg för utveckling.

Med ett makrotänkande blir man bättre på att veta varför man ska samlas, vad man hoppas att det ska leda till och vilka värderingar kommande åtgärder ska stödja sig på. Med ett mikrotänkande fastställer man åtgärder för att komma dit man önskar.

En del av mikroprocessen är pinpointing och handlar om att fastställa kommande handlingar. Man kan skriva en detaljerad matris eller plan för kommande åtgärder, men i min version av pinpointing är fokus allt som oftast på små steg nära i tid. Ju fler som förstår pinpointing som idé, desto bättre blir man på att se till att man kommer framåt.

Tanken är som nämnts tidigare att små saker kan leda till större effekt. Små steg är också lättare att genomföra och leder på sikt till förändring. Det finns två vanliga sätt att genomföra förändringar, till exempel att byta en vana – allt på en gång eller mindre steg i taget.

Båda fungerar men min uppfattning är att små realistiska steg ofta är bättre i förlängningen.

Jag ska nu ge några exempel på situationer från olika yrken i syfte att öka förståelsen för vad jag menar. Känner du igen dig i något av dem?

Tandläkaren eller tandhygienisten uppmuntrar patienten att använda tandtråd varje dag. Utan pinpointing: ”Försök att använda tandtråd varje dag.” Med pinpointing: ”Vilken tid passar bäst för dig att använda tandtråd? Använd tandtråd tre gånger denna vecka på den tid du har sagt är bäst.”

Byggledaren uppmuntrar sina nya medarbetare: ”Läs och följ säkerhetsreglerna.” Med pinpointing kommer man överens om vilken säkerhetsåtgärd som ska utföras och en tidpunkt för när den ska utföras.

Pedagogen klagar över att barn är oroliga och tycks ha myror i byxorna. Utan pinpointing: ”Försök att ha en lugnare entré till matsalen.”

Med pinpointing: ”När och hur ska vi träna övergången från klassrummet till matsalen?”

Säljchefen avslutar ett möte. Utan pinpointing: ”Tack för mötet i dag. Då är vi överens om att försöka sälja processlösningar och inte bara enstaka program.” Med pinpointing: ”Låt oss identifiera den kund som är mest mottaglig för en processlösning där flera program ingår, vem som ska ta kontakten och förslag på en öppningsfråga.”

Konsulten fastställer en plan. Utan pinpointing: ”Vi har i dag kommit överens om att använda den nya appen för att redovisa våra kundmöten.” Med pinpointing: ”Vi har i dag kommit överens om att använda den nya appen för ett redovisa ett kundmöte och visa upp det för kollegan som du sitter bredvid just nu inom två dagar.”

Hr-ansvarig vill öka trivseln i personalrummet. Utan pinpointing: ”Vore det inte bra att då och då byta plats för att lära känna och samtala med fler kollegor?” Med pinpointing: ”Vi är överens om att prova att tre gånger denna vecka byta sittplats under morgonrasten och fråga någon som man normalt inte jobbar ihop med vilket projekt hen jobbar med just nu.”

Men, hör jag säga till dig själv, detta är inte märkvärdigt alls, sådant gör vi ibland. Jag uppfinner inte hjulet med begreppet pinpointing, men jag undrar hur många gånger möten som har avslutats utan att någon egentligen vet vem som gör vad, när, hur – och varför. Denna vaghet leder inte verksamheten framåt utan minskar ansvarskänslan samt minimerar möjligheter till uppföljningar av handlingarna och deras effekter.

För att leda ett formellt eller informellt samtal i pinpointinganda i syfte att bryta mönster och rutiner och komma framåt behövs ett visst mått av obekvämlighet. Jag vet att det är obekvämt eftersom jag i hundratals samtal har ställt vad-, när- och hur-frågor samt makrofrågan varför och sett att min samtalspartner har tyckt att det har varit jobbigt att tänka på. ”Åh nej, här kommer John och ska ställa sina frågor!” Det har hänt, men efter ett tag kan detta förvandlas till: ”Åh ja, John kommer, han som får mig att tänka efter och komma till skott.”

Det gäller att vara obekväm på ett snyggt sätt. Visa att du vill väl, förklara varför du ställer obekväma frågor och inbjud dem du samtalar med att ställa obekväma frågor tillbaka till dig.

Som ledare behöver du ibland vara obekväm för att ha någonting att följa upp och få grepp om vad dina kollegor (patienter, pedagoger, elever, kunder) kommer att göra.

Efter ett möte, en konferens eller en fortbildningsinsats – vet alla vem som ska göra vad, när, hur, hur länge och varför? Många organisationer fastnar i abstrakta mål som ”flexibilitet” och ”kundfokus” utan att tydligt definiera hur dessa ska uppnås i praktiken. Med pinpointing går du från vision till handling genom att bryta ner övergripande mål till tydliga, konkreta och uppföljningsbara beteenden.

Den här boken ger dig verktygen för att ta vara på kompetensutvecklingens möjligheter och skapa hållbara förändringar. Författaren introducerar makro–mikro-modellen för organisationsutveckling och nyckelbegrepp som pinpointing och effektindikatorer. Du får även handfasta metoder för att planera och genomföra insatser som gör att medarbetarna känner att de själva äger sin utveckling. Genom att förankra förändringsprocesser och stärka medarbetarnas delaktighet kan du övervinna motstånd och uppnå långsiktiga förbättringar. När nästa steg alltid formuleras enkelt, exakt och underlättar uppföljning kan ingen säga sig sakna varken tid, pengar eller ork.

Med fokus på ett beteendeperspektiv och exempel från olika branscher visar författaren hur pinpointing kan appliceras i praktiken – oavsett om du leder ett team, hanterar kundrelationer eller driver en kompetensutvecklingsinsats. Du får många goda modeller och råd i en ovanligt lättläst, personlig och konkret form.

John Steinberg är fil.dr i pedagogik och författare till ett femtiotal böcker om ledarskap, kommunikation och lärande. Med över femtio års erfarenhet av att leda kompetensutvecklingsinsatser vet han vad som krävs för att skapa bestående förändringar i en organisation.

ISBN 9789177415107

9 78917 74 15107