ANNA SERNER
InnehÄll
skiljer denna bok frÄn annan
2. Det lÀttaste Àr inte det rÀttaste
3. NulĂ€gesanalysen â ett tillfĂ€lle
djupare, fĂ„ mer information â livskurvan som verktyg
4. Den svĂ„ra frĂ„gan â varför ska man förĂ€ndra?
5. Varför âvarförâ Ă€r en viktig frĂ„ga för vision och mĂ„l
tydligt syfte gör det lÀttare att prioritera
8.
1. Hur djup Àr en bakficka?
DEN HĂR HANDBOKEN har tillkommit för att jag har insett att jag har en djup bakficka med erfarenheter som jag gĂ€rna delar med mig av. Jag började inte alls min karriĂ€r med chefsambitioner men visste ganska snabbt att jag ville vara med och bestĂ€mma. NĂ€r jag som drygt tjugoĂ„ring efter ett tag pĂ„ Stockholms Nya Filmskola förstod att besluten fattades pĂ„ informella grunder mellan killarna och att mina Ă„sikter inte togs pĂ„ allvar insĂ„g jag att filmvĂ€rlden inte var âmy fishing pondâ. SĂ„ trots att jag utbildade mig inom vĂ€rldens roligaste kulturform valde jag att hoppa av och lĂ€sa in en juristexamen. Examen har jag, men jurist blev jag inte. Jag blev snabbt chef i stĂ€llet. Chefsutbildning har jag skaffat mig genom att lĂ€ra mig av vad jag har gjort och en och annan ledarskapskurs.
Mina erfarenheter av förÀndringsledning
Sammanlagt har det blivit erfarenheter frÄn tjugofem Är som chef i en allt snabbare förÀnderlig vÀrld. I varje tid har jag varit tvungen att genomföra smÄ och stora förÀndringar. De tider jag har verkat i Àr kanske det normala nu men var det inte nÀr jag började som chef 34 Är gammal. Jag tror inte att det Àr mitt fel men kan konstatera att jag verkar ta mig an ett nytt jobb precis nÀr allt förÀndras.
DEN FĂRSTA DIGITALISERINGSVĂ GEN
â RUNT MILLENNIESKIFTET
Jag började pĂ„ Reklamförbundet 1998, ungefĂ€r samtidigt med internethypens begynnelse. Framtidsfabriken, Spray, Icon Medialab och alla dotcom-bolag startades. Det började som en stor framtidsvision med företrĂ€dare som it-entreprenören Jonas Birgersson i orange Helly Hansen-tröja som predikade om ett tĂ„g som skulle lĂ€mna stationen och att ingen borde vilja vara kvar nĂ€r det hade avgĂ„tt. TĂ„get tuffade onekligen ivĂ€g. I reklambranschen skar man guld med tĂ€ljkniv. Alla sajter skulle kommuniceras för att nĂ„ sina kunder online i stĂ€llet för âIRLâ, i verkliga livet. Branschen skrattade faktiskt hela vĂ€gen till banken och pĂ„ Reklamförbundet skrattade vi med.
Alla trodde att vÀgen skulle vara rak, men den visade sig bli snÄrigare Àn sÄ. Stora investeringar till trots kunde konsumenterna inte styras om och nÀr luften gick ur börsen i mars 2000 föll reklambranschen med i raset. VÄra medlemmar, reklambyrÄerna, gick antingen under eller kompletterade sin rÄdgivning för nya krav. FrÄn att en smart utformad helsida pÄ sidan 3 i Dagens Nyheter var det finaste man kunde skapa Ät sina kunder behövde affÀrsmodellen anpassas till kundens aktiviteter pÄ internet. MÄnga byrÄer stretade emot, ville inte slÀppa taget om den kommunikationsform de behÀrskade sÄ vÀl. Nya byrÄer knackade pÄ och ett paradigmskifte skedde.
PĂ„ Reklamförbundet tappade vi 40 procent av vĂ„ra medlemmar och liksom resten av branschen var vi tvungna att genomföra stora förĂ€ndringar. NĂ€r jag slutade 2006 hade konjunkturen Ă„terhĂ€mtat sig och branschen kommit en bra bit pĂ„ transformationsresan â man kallade sig inte lĂ€ngre annonsbyrĂ„ utan kommunikationsbyrĂ„. Ăven vi pĂ„ Reklamförbundet förĂ€ndrades och i dag heter det inte Reklamförbundet utan Komm (Sveriges KommunikationsbyrĂ„er).
DEN ANDRA VĂ GEN â EFTER BANKKRISEN
Jag gick till en annan branschorganisation. TU (Tidningsutgivarna) var en arbetsgivar- och branschorganisation för Sveriges samlade dagspress (morgon- och kvÀllstidningar). Liksom Reklamförbundet hade TU medlemmar som betalade en medlemsavgift för att fÄ medlemsnytta i form av juridisk rÄdgivning, opinionsbildning, lobbying, statistik, tÀvlingar och analyser.
Dagspressen hade traditionellt levt ett mycket gott liv Àgande sin produkt frÄn produktion hela vÀgen till kunden. Tidningshusen skapade innehÄllet pÄ redaktionerna, tryckte tidningarna i sina egna tryckerier och distribuerade dem sedan med egna distributörer direkt hem till kundens brevlÄda. Kunden betalade med sin prenumeration och sina reklamögon. Sidan 3 i DN kostade hundratusentals kronor för annonsören men nÄdde ocksÄ miljoner kunder.
NÀr digitaliseringen kom och kunderna lika gÀrna kunde hittas pÄ nÀtet tappade annonserna i vÀrde. Nyheterna behövde man inte lÀngre betala för med en prenumeration nÀr alla nyheter lades ut gratis pÄ nÀtet. De som valde att fortsÀtta sin prenumeration blev mer och mer Älderstigna. Alla insÄg att en förÀndring av affÀrsmodellen var nödvÀndig men ingen visste hur förÀndringen skulle ske. Jag började pÄ TU i januari 2008. I september 2008 gick investmentbolaget Lehman Brothers i konkurs och drog med vÀrlden i en finanskris. Alla annonsörer drog Ät svÄngremmen och krisen var ett faktum.
Konsolideringen av de rika tidningshusen hade redan börjat. à r 2008 hade Sverige cirka 125 titlar varav en större del ingick i lokala mindre koncerner. I dag finns det ett tjugotal fristÄende Àgda titlar och en handfull stora mediehus som har köpt upp alla lokala titlar.
Tidningarna hÄller faktiskt fortfarande pÄ att successivt omstöpa sig för att öka effektiviseringen och utveckla den digitala
affÀren. Men blickarna riktade sig förstÄs redan 2008 mot medlemsorganisationen TU som hade levt gott pÄ höga medlemsavgifter och dragit nytta av att vara inte bara en branschutan ocksÄ en arbetsgivarorganisation dÀr alla ÀndÄ behövde vara med. Kraven pÄ mer kundnytta för mindre medlemsavgift kom och organisationen behövde förnyas. Vi inledde ett stort arbete med att dela upp organisationen, fusionera en del med arbetsgivarorganisationen Almega och renodla den andra delen för branschnyttan. Medieutgivarna (MU) skapades som arbetsgivarorganisation för mediebranschen i bred bemÀrkelse och TU blev en av flera delar i sammansÀttningen. Skapandet skedde inte utan konvulsioner.
DEN TREDJE VĂ GEN â FILMEN
Jag var inte med pÄ hela resan i TU:s ombildande. I oktober 2011 tilltrÀdde jag som vd för Svenska Filminstitutet. Filminstitutet Àr en stiftelse som skapades pÄ 1960-talet av politiken och filmbranschen i förening i syfte att stÀrka produktionen av ny film.
Regeringar sköt till halva summan av anslagen och gav det formella uppdraget medan andra halvan bestod av en provision pÄ tio procent pÄ sÄlda biobiljetter frÄn branschen som Àven var representerad i styrelsen. Dessa pengar delades ut till de olika delarna av filmbranschen genom ett ansökningsförfarande dÀr Filminstitutet valde vad som skulle fÄ stöd. Det gÄr fortfarande till sÄ, men pengarna kommer numera helt och hÄllet frÄn statskassan.
Det första regeringsuppdraget, att fördela pengar, vÀxte över Ären sÄ att filmens alla frÄgor lÀmnades över till Filminstitutet. Fortfarande Àr det dock produktion av ny film som Àr det mest kÀnda uppdraget, och Filminstitutet har stor makt över vilka filmer som blir gjorda.
Filminstitutet Ă€r inte en branschorganisation som mina tvĂ„ tidigare arbetsplatser men det var bara pĂ„ papperet. De flesta i branschen ansĂ„g att Filminstitutet var âderasâ och jag kommer att Ă„terkomma till vilka problem det medförde.
Vad gÀller digitaliseringen hade den redan pÄverkat filmbranschen nÀr jag började. Redan 2003 hade Pirate Bay skapats, en sajt dÀr vem som helst olagligt kunde ladda upp upphovsrÀttsligt
skyddat material för âgratisâ spridning. Gratis för konsumenten men dyrbart för filmskaparna som förlorade sina intĂ€kter. Pirate Bay fanns visserligen men 2011 visades film fortfarande pĂ„ analoga projektorer med analoga filmremsor. Ă r 2012 gick dock
Hollywoodindustrin över till att bara skapa digitala kopior av filmerna vilket skapade Ànnu större risk för illegal spridning.
Det var i och med det som det stora paradigmskiftet intrÀffade. Den 15 augusti 2012 lanserade HBO sin nordiska strömningsversion och den 15 oktober samma Är var det Netflix tur. Allt förÀndrades. Biografmarknaden tappade publik och fallet började för den affÀrsmodell dÀr filmer tjÀnade in sina kostnader genom köpta biobiljetter. Fallet pÄgÄr fortfarande och ingen ny affÀrsmodell Àr i sikte. Det Àr en bransch som Ànnu inte har lyckats förÀndra sig.
OmvÀrldens tryck pÄverkade Filminstitutet enormt med minskade intÀktsströmmar frÄn biobiljetter. I filmens vÀrld betyder det att det behövs mer statliga pengar och det Àr samma sak som politisk inblandning. Konvulsionerna blir vÀldigt mycket kraftigare dÄ.
VID SIDAN AV DET FORTSĂTTER
VĂRLDEN ATT FĂRĂNDRAS
Man kan tro att jag skulle ha fullt upp med att leda tre organisationer genom digitalisering, men som mÄnga chefer sÀkert har fÄtt erfara stannar inte resten av vÀrlden för det. Parallellt
tidigt som det effektiviserade och utvecklade vÄrt samarbete.
Alla litade (mer eller mindre) pÄ varandra.
NÀr man bÄde kan grÄta och skratta ihop blir det vÀsentligt mycket mindre positionering och dÄ fattas beslut bÄde snabbare och bÀttre. Dessutom blir det vÀldigt mycket roligare nÀr samarbetet bygger pÄ tillit och Àrlighet.
TVĂ ANDRA EXEMPEL PĂ PROBLEM
FRĂ N FILMENS VĂRLD
Som nytilltrÀdd chef pÄ Filminstitutet möttes jag av mÄnga förvÀntningar och Äsikter, vilket Àr naturligt. Organisationen hade efter offentliggörandet vÀntat i över ett halvt Är pÄ mitt tilltrÀde och det var efter en period pÄ ett och ett halvt Är med en tillförordnad vd. OsÀkerhet om vad som vÀntade runt hörnet hade varit nÀrvarande ganska lÀnge och medarbetarna ville veta vem jag var som ny chef. Inte bara medarbetarna ville veta vad jag skulle göra, hela filmbranschen undrade och det pÄgick en intensiv debatt om kvaliteten pÄ svensk film som Filminstitutet har sÄ mycket makt över.
Jag försökte sĂ„ fort jag kunde förstĂ„ bĂ„de vilka vi pĂ„ Filminstitutet var och vad vi kunde göra Ă„t kvaliteten, och dĂ„ dök jag pĂ„ tvĂ„ problem. Det fanns inte riktigt ett âviâ, organisationen arbetade inte sĂ„, och det fanns ingen som kunde förklara vad som menades med âkvalitetâ.
Organisationsproblemet Det första problemet handlar om hur vi var organiserade, inte bara i avdelningar och enheter utan ocksÄ hur vi organiserade sÀttet att ta oss an vÄrt uppdrag. Det problemet formulerade jag efter att ha varit med om min första verksamhetsplanering av Filminstitutets breda uppdrag. Jag förstod ingenting. Filminstitutet bestod av fem avdelningar och varje avdelning hade
tvÄ till fem enheter. NÀr vi skulle fÄ verksamhetsplaneringen presenterad för oss kom alla sexton enhetschefer in var för sig och beskrev verksamheter som inte hade nÄgot med varandra att göra. Alla hade olika visioner, mÄl, mÄlgrupper och aktiviteter och inte ens inom samma avdelning var det synkroniserat. Det framstod som bÄde ineffektivt och trÄkigt och dÀrtill obegripligt.
DÀr fanns ett typiskt problem som behövde lösas, ett problem mÄnga organisationer tampas med. Det saknas ofta en gemensam riktning som utgÄr frÄn vad som Àr syftet med att organisationen ens finns till, visioner och mÄl. Problemet för Filminstitutet var att det inte fanns nÄgon sÄdan tydlig riktning för helheten; alla tolkade uppdraget pÄ sitt eget sÀtt och gjorde dÀrmed sina egna prioriteringar. Och man samarbetade inte utanför sitt eget stuprör.
DĂ„ gjorde jag nĂ„got som fortfarande kallas för âkollotâ av dem som jobbade pĂ„ Filminstitutet dĂ„. Jag beslutade att vi alla chefer skulle Ă„ka ivĂ€g i fyra dagar för att definiera oss sjĂ€lva, vĂ„rt uppdrag, vĂ„rt syfte och vĂ„r vision. Jag ville att vi skulle komma hem med en tydlig och mĂ„lsatt handlingsplan. Cheferna var i chock, antagligen var alla i chock. Fyra dagar? Vi som har sĂ„ mycket att göra! Men jag stod pĂ„ mig, tacksam över att ha med mig tvĂ„ konsulter som backade mig.
Alla chefer fick först chans att utvÀrdera sin egen situation, var de stod i sin yrkesroll och vad de ville fÄ ut av sitt arbete pÄ Filminstitutet. Alla var inte sÄ nöjda med denna utmanande övning, för om man inser att man kanske inte gör nÄgot varje dag pÄ jobbet som man riktigt kan stÄ för mÄste man förÀndra sig. Och det Àr inte alla redo att göra.
Kanske kastade jag mig lite aningslöst in i den övningen. En arbetsplats bestÄr av mycket kultur och i den kultur jag kom till var man inte van vid att öppna sig för varandra. Efter de tvÄ
första dagarna gav en av cheferna uttryck för ett stort missnöje med hela idĂ©n. Chefen uttryckte sig ganska brutalt inför mig som ny chef och hela gruppen i stil med: âDet hĂ€r Ă€r det sĂ€msta jag har varit med om. Jag vet vĂ€l att jag har saker jag behöver jobba med, men vi har sĂ„ otroligt mycket att göra och det hĂ€r Ă€r att slĂ€nga bort tid.â
Tack vare konsulterna och antagligen för att jag inte backade redde vi ut den situationen, för det visade sig att det fanns vÀldigt mÄnga olika Äsikter. Alla fick sÀga sin mening och för flera blev övningen livsavgörande. Genom att fÄ chansen att stanna upp och reflektera över sitt liv och yrkesliv kom de i kontakt med den energi och kÀnsla som gjorde att de en gÄng hade börjat pÄ Filminstitutet och dÀrmed hittade de kraft att fortsÀtta. Jag fick sista ordet och framhöll att jag tyckte att fyra dagar var vÀl investerad tid nÀr vi förhoppningsvis skulle arbeta ihop i Är framöver.
Dag tvĂ„ avslutades med en âlove bombingâ-övning som höll pĂ„ att sluta med en ny förskrĂ€ckelse. KĂ€rleksbombning gĂ„r ut pĂ„ att var och en i gruppen sĂ€tter sig i mitten av en ring och alla fĂ„r sĂ€ga nĂ„got positivt till den personen. Hos oss ville ingen sĂ€tta sig i mitten av ringen sĂ„ för att visa att det inte var farligt satte jag mig dĂ€r först. Det var nĂ€stan Ă€nnu vĂ€rre, nu var de ju tvungna att stĂ€lla upp för de allra flesta insĂ„g att jag var deras chef och man kan ju inte vĂ€gra att kĂ€rleksbomba chefen. De positiva omdömena var inget jag samlade och lade under huvudkudden den natten direkt.
För att uttrycka det milt blev stÀmningen rÀtt krystad. Det blev faktiskt sÄ obekvÀmt för alla att jag efter bara ett par personer beslöt mig för att inte lita pÄ konsulterna lÀngre och avslutade övningen. Det finns sÀkert en poÀng med att man ÀndÄ gÄr hela varvet, alla skulle nog ha vant sig och sedan inte tyckt att det var sÄ obekvÀmt utan sjÀlva bli glada för positiva
omdömen. DÀr och dÄ kÀnde jag dock att det inte var möjligt att fortsÀtta nÀr folk verkligen inte ville vara dÀr. Jag tror att det var ett bra beslut och det var min smala lycka att jag fortfarande var för ny och oförutsebar för att de skulle vÄga utmana mig pÄ riktigt. För just dÀr och dÄ stod det helt klart att jag inte hade gruppens förtroende.
Dagen efter startade vi om arbetet, den hÀr gÄngen med organisationen i fokus. DÄ var det bra att alla hade förstÄelse för processen och vÀgen fram blev produktiv och lustfylld. Tillsammans genomförde vi ett gediget arbete med att formulera syfte och vision och bröt sedan ned det till gemensamma mÄl. SjÀlva förÀndringsarbetet tog flera Är att implementera och jag kommer att Äterkomma till hur vi gjorde, men dÄ satte vi en gemensam riktning vi sedan kunde hÄlla oss till under alla mina tio Är som chef. Vi hade börjat samarbeta.
Kvalitetsproblemet
Filminstitutet har som uppdrag att sÀkerstÀlla att det produceras film av hög kvalitet i hela landet. NÀr jag började 2011 klagade i princip alla pÄ att svensk film var för dÄlig. Beviset bestod av tvÄ huvudargument: vi var inte inbjudna till de fina festivalerna (Cannes, Berlin, Venedig, Toronto) och marknadsandelen av svensk film pÄ biograferna var för dÄlig (bara 20 procent av de köpta biobiljetterna gick till en svensk film, amerikansk film hade cirka 80 procent). De flesta jÀmförde oss med Danmark som visade upp fantastiska siffror pÄ bÄda bedömningskriterierna. StÀndigt pÄ festivaler och pÄ Oscar och uppÄt 30 procent andel dansk film pÄ biograferna. Vilka filmer som kan göras beror i hög utstrÀckning pÄ Filminstitutets förmÄga att hitta kvalitet i ansökningar, ofta i form av utkast till manus eller synopsis. NÀr filmerna som producerades fick negativ kritik var det dÀrför inte konstigt att
blickarna riktades mot Filminstitutet â vad gör ni för fel nĂ€r svensk film Ă€r sĂ„ mycket sĂ€mre Ă€n dansk?
Jag tyckte att det var naturligt att titta pÄ vÄra urvalsprocesser. DÀr hittade jag tvÄ problem. Det ena var att besluten togs uteslutande utifrÄn en kÀnsla hos en enskild person, det vill sÀga subjektivt och utan koppling till vÄra mÄl. Det andra var att vi verkade hitta potential hos mÀn men inte hos kvinnor. Hur kan man nÄ högsta kvalitet om man inte anvÀnder sig av hela talangbasen?
Jag började med att identifiera hur besluten togs. Som vd var jag ytterst ansvarig för besluten dĂ€r idĂ©erna lades fram av ansvariga sĂ€rskilt utsedda och mycket kompetenta personer som kallas konsulenter. Konsulenterna fĂ„r in ansökningar som kan vara i form av ett manusutkast eller en mer utvecklad filmidĂ©. De idĂ©er konsulenten tror har chans att bli âbra filmâ, det vill sĂ€ga film av hög kvalitet, fĂ„r pengar för utveckling men har fortfarande lĂ„ng vĂ€g kvar till slutligt beslut av vd.
Efter en lĂ„ng utvecklingsprocess hos konsulenten Ă€r det dock dags för beslut och dĂ„ presenterar konsulenterna förslaget för vd med en motivering, nu med ett ganska stort investerat kapital av bĂ„de tid och pengar för alla parter. Det var hĂ€r jag som utbildad jurist studsade lite. Motiveringarna handlade ofta om hur konsulenten âkĂ€nde i magenâ vid lĂ€sning av manus, om konsulenten skrattade eller grĂ€t, om att det var en berĂ€ttelse âsom mĂ„ste fĂ„ berĂ€ttasâ eller andra liknande subjektiva argument. Jag förstod att de blev berörda men sĂ„g inte kopplingen till vare sig vĂ„rt uppdrag eller publiken. Hur kunde jag veta om konsulentens enskilda upplevelse skulle delas av andra, var fanns det universella i upplevelsen? Att efter en sĂ„ lĂ„ng utvecklingsprocess ifrĂ„gasĂ€tta en magkĂ€nsla upplevde jag inte vara rimligt, men jag ville kunna ha nĂ„got mer objektivt att frĂ„ga om och förstĂ„.
FörĂ€ndringsarbete mĂ„ste utgĂ„ frĂ„n ledningen men kan initieras av andra. Inte sĂ€llan Ă€r det fallet vad gĂ€ller just inkluderingsarbete och det kan vara högljudda krav pĂ„ förĂ€ndring. Jag upplever att i just denna frĂ„ga Ă€r gapet mellan makten och âfolketâ stort och ingen har riktigt tĂ€nkt igenom kostnaderna. Att driva inkluderingsarbete Ă€r kostsamt, nĂ„got âfolketâ inte behöver ta ansvar för. DĂ€rför mĂ„ste den som vill övertyga ledningen om varför en förĂ€ndring skulle kunna vara bra visa hur den kan gynna Ă€ven ledningen. För ska man övertyga den som ska genomdriva hela förĂ€ndringsarbetet och ta kostnaderna Ă€r det svĂ„rt om den inte ocksĂ„ ser vinsten för sig sjĂ€lv. Man kan tycka att ledningar har ett ansvar att driva altruistiska förĂ€ndringar Ă€ndĂ„, men ytterst fĂ„ gör saker bara för andra. Och ju högre lön och mer makt, desto mindre Ă€r benĂ€genheten att Ă€ndra i det system som gynnar en sĂ„ vĂ€l.
FörÀndringsprocessens fyra rum
I förÀndringsledarskap brukar man prata om de fyra rummen som symboliserar en process för hur man tar sig an problem.
Förnöjsamhet
Det gamla
Förnekelse
Förnyelse
Förvirring
Det nya
FĂRNĂJSAMHETENS RUM
Innan man har förstĂ„tt att man har ett problem Ă€r man förnöjsam. PĂ„ den gamla goda tiden nĂ€r styrelserummen var fyllda av vita mĂ€n och ingen höjde pĂ„ ögonbr ynen, dĂ„ satt farbröderna och ibland en och annan tant i förnöjsamhetsrummet och skrockade. Nog stod det nĂ„gra kvinnor och âknackade pĂ„ dörrenâ, men det var inget man behövde ta pĂ„ allvar. Genom Ă„rhundraden försökte kvinnor (och vissa mĂ€n) rubba maktobalansen med mer eller mindre högljudda metoder, men det rubbade inte förnöjsamheten.
TÀnk pÄ mitt exempel pÄ styrelsen pÄ Filminstitutet som efter styrelsemötena kom ned till personalen och lÀste en dikt. Vad hÀrligt det mÄste vara att vara sÄ nöjd med sin egen gÀrning att man kan ta sig sÄdana friheter. Att det samtidigt bara var mÀn och att i princip allt stöd bara gick till mÀn var inget problem eftersom de ansÄg att mÀnnen helt enkelt var sÄ bra. Det var under en era av Ingmar Bergman, Bo Widerberg och Jan Troell som alla verkligen gjorde bra filmer och fick internationella framgÄngar.
I bakgrunden kÀmpade samtidigt kvinnor som Mai Zetterling, Gunnel Lindblom, Marianne Ahrne och Suzanne Osten för att bÄde fÄ pengar och Filminstitutets uppmÀrksamhet.
Jag minns under ett samtal dÄ nÄgon berÀttade om hur Mai Zetterling hade det som kvinnlig filmregissör. Hon hade blivit inbjuden till Cannes, vilket normalt följer ett protokoll dÀr Sverige slÄr sig för bröstet, skickar ut en pressrelease och berÀttar om den stora framgÄngen. Filmskaparna fÄr hjÀlp med resa och uppehÀlle och det ordnas fester till deras Àra. Vd:n för Filminstitutet gÄr med pÄ röda mattan och försitter inte ett tillfÀlle att fÄ vara en del av framgÄngen, det gÀllde Àven mig som vd pÄ Filminstitutet. Men nÀr Mai Zetterling blev inbjuden gick det inte ut nÄgon pressrelease och Filminstitutet hjÀlpte inte henne att ta sig ned till Cannes. Det beskrevs hur
hon strök lÀngs vÀggarna rÀdd för att möta Harry Schein som var vd dÄ. Hon ville inte öga mot öga möta det faktum att hon hade blivit totalt ignorerad. Saken förÀndrades nÀr hon fick juryns omnÀmnande, dÄ letade Harry Schein upp henne och arrangerade en presskonferens pÄ plats. Harry Schein insÄg nog att han hade gjort ett misstag, men jag betvivlar att han tyckte att han generellt hade ett problem. Inget annat tydde pÄ det.
FĂRNEKELSENS RUM
SÄ smÄningom, i takt med tiden och samhÀllets utveckling, har mÄnga organisationer och företag tvingats lÀmna förnöjsamhetens rum. Högst motvilligt glider man in i nÀsta rum, förnekelserummet, dÀr all energi gÄr Ät till att bevisa att det verkligen inte Àr nÄgot fel.
I jĂ€mstĂ€lldhetsfrĂ„gan har mĂ„nga tillbringat lĂ„ng tid i förnekelserummet för hĂ€r Ă€r motstĂ„ndet kompakt. Vi har inget problem, punkt slut. De som pĂ„stĂ„r att det finns problem tystas och blir osynliggjorda. Undermedvetet begriper man att det Ă€r svĂ„rt att argumentera för rĂ„dande ordning men man ser pĂ„ samma gĂ„ng inga vinster med en förĂ€ndring och dĂ€rför sĂ€tts skygglapparna pĂ„. Den som pĂ„stĂ„r att det finns ett problem kan förlöjligas, osynliggöras eller mötas av den whataboutism jag beskrev i kapitel 1. Man pekar pĂ„ andra problem som anses större och ifrĂ„gasĂ€tter varför man ska behöva förĂ€ndra. Det sker oftast inte högljutt utan mer förklarande: âJĂ€mstĂ€lldheten Ă€r en viktig frĂ„ga, men först mĂ„ste vi faktiskt implementera det nya arbetssĂ€ttet nĂ€r vi sĂ€ljer.â Att det ena kanske hĂ€nger ihop med det andra krĂ€ver en ny nivĂ„ av analys som inte genomförs â dörren Ă€r stĂ€ngd. Till lĂ€pparnas bekĂ€nnelse vill nĂ€stan alla ha det mer jĂ€mstĂ€llt, man Ă€r bara inte beredd att arbeta för det.
I nÀsta kapitel kommer jag att beskriva hur jag har lÀrt mig att fÄ med mig folk pÄ tÄget. Det har i samtliga fall byggt pÄ det faktum att jag inte har tÀnkt efter innan jag har agerat och dÀrmed förlorat förtroende och stöd. Jag ska inte gÄ hÀndelserna i för vÀg och berÀtta vad nÀsta kapitel ska handla om men vill betona Àr att det Àr viktigt att inte hoppa över mellanledet mellan nulÀge och önskat lÀge. Hur ska vi ta oss an att nÄ ett önskat lÀge?
Strategiarbete Ă€r inte för alla, det kan vara ett för abstrakt arbete för mer intuitiva personer. Alla behöver inte heller formulera hur de tar sig an en utmaning, men som chef Ă€r det viktigt att man kan förklara hur vĂ€gen fram ser ut, vilka hĂ„llplatser man kommer att passera för att alla ska ha en chans att förstĂ„. Ăr man flera chefer pĂ„ en arbetsplats behöver man dessutom ha samma strategi. Det Ă€r en hjĂ€lp att sjĂ€lv hĂ„lla sig fokuserad, ett slags ledstĂ„ng för att inte tappa riktning. Om du minns A-fasen bestĂ„r den av mĂ„nga hĂ€ndelser som man inte kan förutse eftersom man Ă€r pĂ„ en ny vĂ€g. DĂ„ behöver man ha formulerat en strategi som gör att man kan sortera lite i allt som uppstĂ„r, kunna behĂ„lla lite proaktivitet i en period dĂ€r mycket ocksĂ„ kommer att vara reaktivt.
Strategier Àr som sagt abstrakta och det kan vara svÄrt att förmedla. Det har jag egna erfarenheter av nÀr jag sjÀlv tyckte att allt var glasklart medan mina kollegor fortfarande stod som frÄgetecken.
SĂ€g det med en bild
Vi har olika förmĂ„gor att ta till oss ord och vi tolkar alla ord olika. Jag minns nĂ€r jag hade ett litet barn hemma som sade âva?â nĂ€r jag försökte fĂ„ henne att göra nĂ„got. Jag trodde att hon inte hörde och upprepade mig högre och högre. Hon fortsatte med samma frĂ„ga. Det tog mig lĂ„ng tid att inse att
hon visst hörde men inte förstod vad jag menade. DÄ fick jag omformulera mig och beskriva samma sak med andra ord.
Jag Àr en mÀnniska som anvÀnder ord mycket, pratar hÄl i huvudet pÄ folk ibland. Att det finns bÀttre sÀtt att fÄ folk att förstÄ lÀrde jag mig efter en mödosam chefskonferens med Filminstitutet nÀr vi hade arbetat med vÄr utlagda vision, vÄrt syfte och vÄr strategi i Ätta Är. MÄnga hade arbetat under hela denna period men vi hade ocksÄ ett antal nya chefer.
Vi skulle kalibrera om vi behövde skruva pÄ nÄgot, kanske helt byta strategi efter sÄ mÄnga Är. Vi hamnade i frÄgor om exakt (jag Äterkommer till detta i nÀsta kapitel) vad som var skillnaden mellan en strategi och en aktivitet och vad syftet var med att vi skulle nÄ mÄlet. Var gÄr grÀnsen mellan vad som Àr en strategi, ett mÄl och en handling om allt hÀnger ihop? Vi Àgnade mycket tid Ät att prata om vad orden betyder eftersom vi hade byggt vÄr verksamhetsplan pÄ att styrelsen skulle kunna hÀrleda en satsning till hur det hÀngde ihop med uppdrag och mÄl. Jag envisades dÀrför med att begÀra att allt vi gjorde skulle beskriva vilken strategi vi hade med vÄra aktiviteter, som alla hade ett mÄl. Ord, ord, ord som alla gjorde en egen tolkning av. Jag förklarade och förklarade, slet mitt hÄr faktiskt. För mig Àr inte sjÀlva ordvalet sÄ viktigt, jag litar pÄ att det kommer att lösa sig bara man förstÄr andemeningen. Men jag glömde att det var jag som var chef och hade informationsföretrÀde. Det Àr lÀtt att bli irriterad pÄ att folk inte hÀnger med, hur svÄrt kan det vara? DÄ brukar jag pÄminna mig om Amelia Adamo, legendarisk veckotidningspublicist som bland annat skapat Amelia och Magasinet M, och hennes förklaring kring hur hon tÀnkte nÀr hon skulle skriva texter till sina lÀsare. Hon var stÀndigt ute i olika sammanhang, hade alltid folk som ville prata med henne och berÀtta saker, personal som kom med nyheter och idéer och var pÄ trender vÀldigt tidigt. NÀr hon
hade varit pÄ konferenser som handlade om saker som hon vid det laget, som hon uttryckte det, hunnit bli sÄ uttrÄkad av att hon kunde spy var det dags att skriva om det i sina tidningar. Hon hade sÄ mycket informationsförsprÄng att det kunde ta Är för trender att bli sÄ relevanta för dem utanför maktens informationsföretrÀde att de kunde relatera till vad hon skrev.
NÀr jag sjÀlv undrar vad som Àr sÄ svÄrt att förstÄ behöver jag alltsÄ titta mig sjÀlv i spegeln och frÄga om jag kan uttrycka mig pÄ ett nytt sÀtt i stÀllet för att skylla pÄ andra. PÄ den hÀr konferensen var det till slut konsulten som ledde den som sade till mig att jag skulle rita en bild i stÀllet. Han sjÀlv hade svÄrt att ta till sig ord, förklarade han, men bilder kunde han förhÄlla sig till pÄ ett enklare sÀtt. Jag Àr tvÀrtom men försökte ÀndÄ illustrera logiken i en bild för att visa att vi alltid skulle utgÄ frÄn vÄrt syfte och ta oss mot en vision genom att göra mÄlsatta saker. Bilden blev sÄ hÀr:
Pilen representerar strategin
Vision
ATT LEDA I FĂRĂNDRING Ă€r en konst som krĂ€ver bĂ„de mod och flexibilitet.
I den hÀr boken delar Anna Serner med sig av en djup bakficka av erfarenheter frÄn en lÄng karriÀr med ledande roller inom flera olika branscher. Genom personliga berÀttelser och exempel skildras förÀndringsarbetets olika faser frÄn problem till ett nytt önskat lÀge.
FrĂ„n sina tjugofem Ă„r som vd, varav de senaste i tio Ă„r för Svenska Filminstitutet, beskriver Anna Serner hur hon har navigerat i digitaliseringens vĂ„gor, varför ordet âvarförâ Ă€r viktigt att ha ett svar pĂ„, hur hon förĂ€ndrat arbetssĂ€tt i organisationer och hur hon har arbetat med jĂ€mstĂ€lldhet för att fĂ„ ökad kvalitet. Praktiska rĂ„d och konkreta verktyg varvas med reflektioner dĂ€r författaren inte bara berĂ€ttar om framgĂ„ngar utan ocksĂ„ om misstag och lĂ€rdomar lĂ€ngs vĂ€gen.
Boken inspirerar till handling och kan lÀsas med behÄllning av chefer och ledare som vill skapa hÄllbara och framgÄngsrika förÀndringar.
ANNA SERNER har en juristexamen men har Àgnat sin karriÀr Ät organisation och ledarskap. Genom Ären har hon haft flera nyckelbefattningar inom olika branscher och genomfört tongivande förÀndringar. I rollen som konsult och inom sina olika styrelseuppdrag hjÀlper hon nu chefer, organisationer och företag med utvecklingsarbeten.
ISBN 9789177414889