9789127466616

Innehållsförteckning

FÖRORD 6

INLEDNING – BLACK CELEBRATION 9

SHE’S LOST CONTROL 15 THE ROBOTS 29 THIS ISN’T HELPING 43

MAP REF 41 DEGREES N 93 DEGREES W 55

LOST IN THE SUPERMARKET 63 THE NARCISSIST 77

ENJOY THE SILENCE 89

WE’RE IN THIS TOGETHER 101

RED RIGHT HAND 115

HEROES 127

SAFE FROM HARM 139 READ IT IN BOOKS 149 THERE GOES THE FEAR 159 TACK! 172

APPENDIX: LÅTARNA 174

REFERENSER – FÖR DIG SOM VILL LÄSA LITE MER 187

Förord

Att skriva förordet till denna bok är en glädje. Dels för att boken är så trevligt, pedagogiskt och roligt skriven. Dels för att den berör några för mig personligen angelägna områden, inte minst psykologiskt kapital. Dels, och det är kanske det viktigaste, för att det är just Ola Jameson och Magnus Stalby som skrivit den – två av Sveriges mest erfarna och kompetenta ledarskapskonsulter men också två av mina goda vänner, som jag haft ett långt och fruktbart samarbete med.

I På spaning efter ledarskapets kärna rör de sig smidigt mellan teori och praktik, mellan vetenskapliga insikter och egna erfarenheter. Det sistnämnda ger boken en personlig dimension som gör den levande och äkta. Som läsare är det lätt att känna att det här är ord skrivna av personer som under många år testat deras bäring på verklighetens snåriga arena.

Boken gör det tydligt att ledarskap inte handlar om enkla svar eller universella modeller, utan om att navigera i en värld fylld av osäkerhet, relationer och motstridiga krav. Den framhåller vikten av att förstå både de stora sammanhangen och

de små, subtila nyanserna i ledarskapet. I detta, vilket är en av bokens främsta styrkor, utmanar Ola och Magnus populära begrepp och modeller utan att raljera. De visar snarare på vikten av att använda dem med eftertanke och i syntes med andra viktiga koncept och teorier. Detta förhållningssätt gör boken nyanserad och insiktsfull.

Som en extra bonus uppskattar jag hur de har uppkallat varje kapitel efter låttitlar. Jag kan inte låta bli att vara lite förbittrad över att Springsteen lyser med sin frånvaro, men förlåter dem för detta lilla snedsteg givet deras inkludering av och hyllning till Nick Cave, en annan personlig favorit.

På spaning efter ledarskapets kärna förtjänar en plats i varje ledarskapsintresserad människas bokhylla. Här finns en vänlig, rolig men också bestämd röst som uppmanar oss att tänka nytt, djupare och längre. Och om vi lyssnar riktigt noga, kan den leda oss till ett mer medvetet och effektivt ledarskap.

Stefan Söderfjäll, fil.dr i psykologi

Depeche Mode, 1986

BLACK CELEBRATION

Om varför vi har skrivit den här boken – och varför slutet på det svarta är det nya svarta.

En klok person sa en gång till oss: »Bra chefer och bra organisationer är som plommon och dåliga är som ägg. Ägget har ett hårt, principfast skal, men blir till en kladdig sörja under tryck. Plommonet är däremot mjukt och följsamt – men där inne i mitten finns en stabil, pålitlig och hård kärna.«

Vi som skriver den här boken har arbetat som organisationspsykologer i snart femtio år, om vi slår ihop våra konsultår. Under den här tiden har vi lärt oss mycket om såväl ledarskap som om oss själva och vår samtid. Vi har rört oss inom ett stort antal privata och offentliga organisationer, där vi pratat, föreläst och arbetat med tusentals chefer och medarbetare på alla nivåer. Vi har utvecklat ledningsgrupper, skapat ledarskapsprogram och förändringsresor, löst konflikter, utbildat, coachat och motiverat.

Under vår karriär har vi mött en del ägg, men också några riktigt fina plommon. Under de senaste åren har vi dock

på spaning efter ledarskapets kärna

märkt att det är någonting som har hänt i arbetslivet och ledarskapet. Det är något som fattas. En riktning. En förståelse och tydlighet. En kärna. För vart ska ni egentligen? Vad vill ni?

Och vem är det egentligen som styr? Vi har fått känslan att en pendel svängt. Tes har blivit antites och hård styrning i new public management-anda har bytts mot en svävande strävan efter tillit och någon slags otydlig idé om självledarskap. Utan att någon egentligen verkar veta vad det betyder. Så vi tror att det är dags för en syntes. Och det är den vi vill närma oss, undersöka och reflektera runt i den här boken.

Det här är en bok om ledarskap och vad vi tycker saknas. En bok med fokus på beteenden och värderingar. En bok som kanske kan ge en kompassriktning genom komplexiteten. För komplexitet är inte längre ett problem som ska lösas – det är en förutsättning som dagens ledare behöver förhålla sig till.

I vårt konsultarbete har begreppet »scientific practitioner« varit en ledstjärna. Översatt till vardagligare svenska betyder det att vi försöker balansera vetenskapliga teorier från akademin med praktisk erfarenhet – både vår egen och andras – av de utmaningar som många ledare möter i vardagen och hur dessa kan angripas. Texterna i den här boken är till stor del inspirerade av alla hundratals vetenskapliga studier och akademiska böcker som vi läst. Men inspirationen kommer lika mycket från vårt praktiska arbete. Tillsammans med våra kunder och klienter har vi nyfiket experimenterat och i sant partnerskap skapat egna modeller som vi väljer att kalla för en evidensbaserad praktik.

Den här boken gör inga anspråk på att vara strikt vetenskaplig; den är inte att betrakta som forskningslitteratur.

I stället är den ett slags statement, en partsinlaga – en samling av tankar och åsikter. Våra greatest hits: The best of Magnus & Ola. Den innehåller en rad olika reflektioner och funderingar som vi samlat på oss under våra år som organisationspsykologer. Vi kommer genomgående att tycka till och ha åsikter; vi är inte neutrala observatörer. En del av våra reflektioner och tankar har närts av en slags växande ilska. För även om vi har mött massor av fantastiska chefer och haft förmånen att få jobba i välfungerande organisationer, har vi alltför ofta sett hur rädsla och kortsiktigt tänkande har triumferat. Med stigande oro och obehag har vi också noterat hur det offentliga samtalet har blivit alltmer aggressivt, polemiskt och stundtals rent korkat. Vi har också sett hur den så kallade »välfärdsbrottsligheten« långsamt men obehagligt metodiskt spridit sig som ett virus i samhällskroppen på ett sätt som på allvar riskerar att bli systemhotande.

I enkel ödmjukhet vill vi därför dra vårt strå till stacken och försöka göra vad vi kan för att rädda världen. Vi vill locka till eftertanke. Och kanske ibland retas och provocera lite. Allt för att skapa förändring.

Som författare och konsulter är vi både väldigt lika och väldigt olika varandra. Men en sak vi alltid varit rörande överens om är vår förbehållslösa kärlek till popmusik. Vi samlar vinyl, går på konserter och läser biografier. Delar låtlistor och stampar takten. Musiken har för oss båda varit en ständig följeslagare genom livet, i både glädje och sorg. Vi har använt musik som verktyg för såväl känsloreglering som närvaro och kreativitet. Så när vi jobbar ihop gör vi det följaktligen till musik. Varje gemensamt projekt har fått ett eget soundtrack – så även

12 på spaning efter ledarskapets kärna

den här boken. Tidigt föddes därför tanken på att varje tema i boken, varje tanke och idé går att haka upp på en låttitel. Och så fick det bli. Så nu firar vi slutet på det svarta och skruvar upp volymen till elva. Hey, ho, let’s go!

Joy Division, 1979

SHE’S LOST CONTROL

Om varför människans eviga försök att organisera, strukturera och bemästra sin värld inte längre funkar – och vad som kanske är vägen framåt.

En gammal sanning: ska vi förstå vår nutid måste vi först känna till vår historia. Och mänsklighetens organisations- och ledarskapshistoria är historien om kontroll – eller i alla fall försök till kontroll. Ända sedan de första människorna huttrande samlades runt en lägereld för att inte ensamma frysa och svälta ihjäl, har vi gjort vad vi kunnat för att bemästra, kategorisera och kontrollera vår värld. Att organisera sig i grupper och sociala system har varit en överlevnadsstrategi sedan tidens början. Ensam har aldrig varit stark. Stenåldersmänniskorna blev trygga först när de började agera samlat och organisera sig. Vid elden kunde de finna en gemensam trygghet, dela berättelser om framtid och dåtid, fantisera och drömma tillsammans. Vår unikt mänskliga förmåga att via språket kunna föreställa oss framtiden gav oss en superkraft som djuren inte hade: vi kunde planera och agera proaktivt.

(Att språket även gav oss den unikt mänskliga förmågan att ha ångest och kunna oroa oss är en annan historia – men vi kommer till det i ett senare kapitel.) Kanske var det redan här som idén om människan som skapelsens krona föddes. Att

total kontroll över världen var något som var både möjligt och önskvärt. Det är det inte – men det har tagit rätt många tusen

år för den insikten att landa. Eller har den det …?

Kanske var det också runt de där lägereldarna som de första ledarna dök upp. För ibland satt det någon där i gruppen som tog plats och som var bra på att få andra att känna trygghet. Eller som var lite starkare och bättre på att jaga. Någon som kunde prata och inspirera. Någon som de andra ville följa.

En dag kom i alla fall någon av de där stenåldersmänniskorna på att man kunde bruka jorden på ett systematiskt vis, så att man faktiskt kunde få mer mat än vad man behövde för dagen. Man lärde sig göra fisknät och kvarnstenar och plogbilar och förstod att man kunde använda djur som draghjälp. Man började få kontroll över sin närmiljö. Man byggde hus och samlades i byar. Åren gick, byarna växte, civilisationer blev högkulturer och små byar förvandlades till städer. Plötsligt hade vi en helt ny situation där alla inte behövde odla eller jaga dygnet runt för sin överlevnad. Lägereldsledarna blev kungar och kejsare och genom sociala processer skapades embryon till den typ av hierarkiska system som än i dag syns i vårt samhälle och våra organisationer. System byggda för kontroll, struktur och optimering.

Och så där höll människorna i vår del av världen på, ända från vår tideräknings början fram till någon gång i mitten av 1700-talet, då revolutioner och paradigmskiften avlöste

varandra, det ena efter det andra. Man byggde ännu större städer, seglade över haven, tog kontroll över nya kontinenter och gjorde vad man kunde för att skapa struktur och begriplighet. Världen var den västerländska människans ostron och framåt var den enda riktningen. Och så en dag var det någon fiffig person som svängde ihop en liten ångmaskin, och plötsligt ökade takten på strävan efter kontroll rent exponentiellt. Men den tekniska revolutionen skapade inte bara förutsättningar för ökad arbetstakt och tempo, utan ledde också till en uppdelning av arbetsflöden, med en ökad specialisering som följd. Ledarskapet blev mer centraliserat och funktionen blev alltmer att övervaka och kontrollera maskinerna och dem som arbetade vid dem. Att vara »chef« blev en profession i sig. Vi tar ett kliv till och hoppar ner i det tidiga 1900-talet och säger hej till taylorismen och den vetenskapliga förvaltningen med sina tankar om standardisering och optimerade flöden.

Lägger vi sedan till Henri Fayol (1841–1925) – världens kanske första managementkonsult – och hans fjorton principer för ledning, tillsammans med Max Webers (1864–1920) teorier om byråkratin, med exakt definierade auktoriteter och ansvarsområden som den mest ideala och rationella organisationsformen, så är den moderna idén om kontroll fullbordad. Att Weber själv hade en ambivalent syn på byråkrati (å ena sidan såg han det som den mest rationella och effektiva organisationsformen för moderna samhällen, särskilt när det gäller att hantera komplexa uppgifter och stora mängder information – å andra sidan var han orolig för dess potentiellt avhumaniserande effekter) spelade i sammanhanget ingen roll. Tanken på det hierarkiska, tydligt definierade byråkra-

18 på spaning efter ledarskapets kärna

tiska systemet som den ultimata modellen för effektivitet var klar. Och den tanken har visat sig vara väldigt seglivad.

Problemet med hierarkiska system av traditionellt snitt är att de bygger på en grundidé om att de personer som finns längst upp i pyramiden har mer makt – och historiskt sett även mer kunskap – än de som befinner sig längre ner i systemet. I den byråkratiska hierarkin finns också en kommandostruktur med tydliga roller, centraliserat beslutsfattande och skalbarhet. Modellen är i grunden rätt logisk och aptitretande, men bygger på tesen att kontroll är möjligt. Och det kanske det var för hundra år sedan. Men trots att dagens värld på avgörande punkter skiljer sig från det tidiga 1900-talets, är den här typen av organisationsstruktur märkligt nog fortfarande vanlig. På samma sätt som vi fortfarande klamrar oss fast vid den newtonska mekaniken som bästa förklaringsmodell för vår värld – trots att den har enorma vetenskapliga brister –så tycks vi ha svårt att släppa drömmen om kontroll. Det är som att vi vill att världen ska vara som ett laplaceiskt urverk: linjär, kausal, deterministisk, reversibel och reduktionistisk, trots att vi vet att den bevisligen inte är det. Kanske är det så att alternativen är så kvantmekaniskt komplexa att vi inte ens orkar försöka förstå dem.

Men i dagens värld har inte människorna på toppen av organisationspyramiderna längre informationsmonopol; kunskapen har i stället blivit alltmer distribuerad. Och då blir varken de traditionellt hierarkiska organisationerna eller de auktoritära regimerna funktionella längre.

Genom den teknologiska utvecklingen under efterkrigstiden förändrades vår del av världen i en alltmer accelererande

takt. Gamla teorier och förklaringsmodeller fungerade nu plötsligt allt sämre. Och även om drömmen om den weberska, perfekta byråkratin hade överlevt två världskrig, blev det allt tydligare att världen behövde andra sätt att organisera sig för att möta en ny tid. För världen bestod inte längre bara av industriell produktion längs löpande band. Som ett sätt att försöka beskriva denna framväxande nya, globaliserade värld myntade forskare inom den amerikanska försvarsmakten i slutet av kalla kriget begreppet VUCA. Begreppet är en akronym sammansatt av de första bokstäverna i orden Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity, och beskriver vilka fyra kluster av utmaningar som möter dagens organisationer:

Volatility (volatilitet): Begreppet är hämtat från ekonomins område och beskriver hur omvärlden hela tiden förändras i en ojämn takt. Ett organisatoriskt sammanhang som präglas av volatilitet är alltså oförutsägbart och oberäkneligt med snabba tempoväxlingar.

Exempel: En ledningsgrupp i industrin har svårt med sin budgetprocess eftersom råvarupriserna hela tiden förändras från dag till dag.

Uncertainty (osäkerhet): Eftersom världen hela tiden förändras kan vi inte längre bara använda oss av tidigare erfarenhet för att få svar och lösningar. Lagbunden kausalitet är en myt; en och samma effekt kan ha flera orsaker, och en och samma orsak kan i olika sammanhang ha flera olika effekter. Världen är kaotisk snarare än linjär. Och från kvantmekaniken vet vi att de nu kända minsta fysiska förhållandena inte säkert kan

20 på spaning efter ledarskapets kärna

bestämmas till vare sig tid eller rum, utan endast ges sannolikhetsvärden. Just den här typen av osäkerhet har dock tyvärr visat sig vara något som vi människor har extremt svårt att hantera (vi vill ju ha kontroll …). Men i ett organisatoriskt sammanhang måste både ledare och medarbetare förhålla sig till just osäkerhet. Bristen på kontroll är det nya normala.

Exempel: En högre chef vet inte om man ska våga satsa på en ny produkt, den är oprövad och det finns inte direkt några data att gå på. Konkurrenterna jagar i hasorna, det är »do or die«.

Complexity (komplexitet): Lek med tanken att din gamla transistorradio i sommarstugan går sönder – det är vad man skulle kunna kalla ett komplicerat problem som vi ändå via en logisk, linjär process kan lösa. Komplexa problem är däremot sammanflätade av många olika variabler där beroendena är flera och en liten förändring i ett delsystem kan få stora effekter i andra. Sambanden är icke-linjära och ibland synbart ologiska; sambanden mellan orsak och verkan är till exempel inte alltid proportionella. Komplexa system kännetecknas vidare av att deras beståndsdelar interagerar med varandra och omvärlden med icke-linjär återkoppling. Samspelet mellan beståndsdelarna innebär vidare att beståndsdelarna påverkar varandra, samtidigt som delarna också påverkar systemet som helhet. Det säger sig självt att ett sådant system inte kan begripas enbart genom att det bryts ner linjärt och analyseras i sina beståndsdelar. Den amerikanska forskaren Amy Edmondson beskriver vår brist på anpassning till den här komplexiteten som upplevelsen av att göra »allt rätt«, samtidigt

som inget fungerar. En organisatorisk miljö som karakteriseras som komplex har många perspektiv och många olika krafter som drar åt olika håll samtidigt och i otakt. Förvirring

är bara förnamnet.

Exempel: En chef inom kommunal verksamhet måste förhålla sig till politiska beslut, kommunens ekonomi, grön omställning och ökade krav på kvalitet i leveranserna – samtidigt som verksamheten är konkurrensutsatt. Antalet perspektiv som ska vägas in är nästan oändligt.

Ambiguity (tvetydighet): I dagens informationsflöde är det inte alltid så lätt att veta vad som är sant – och dessutom kan det som faktiskt är sant i ett visst sammanhang vara falskt i ett annat. Otydlighet och tolkningar gör att information ofta är motsägelsefull och osäker. I ett organisatoriskt sammanhang som präglas av tvetydighet blir det allt svårare att fatta bra beslut.

Exempel: En rektor ska fatta beslut kring en elev – men vårdnadshavare, personal och elevhälsa ger motstridiga uppgifter som var för sig verkar helt vettiga.

Om vi köper att VUCA är en hyfsat korrekt beskrivning av vår post-industriella, globala och dynamiska informationsvärld, blir det ganska snart uppenbart att ledare och organisationer behöver förhålla sig till just detta. Vi måste släppa drömmen om kontroll och lära oss att både omfamna och navigera i osäkerhet. Då blir flexibilitet, tvärfunktionell samverkan och resiliens allt viktigare. Tyvärr verkar dock just detta vara saker som vi människor har svårt för.

I slutet av 2010-talet lanserade den amerikanske antropo-

på spaning efter ledarskapets kärna

logen Jamais Cascio begreppet BANI som ett komplement och utvidgning av VUCA. För världen ser inte längre ut som den gjorde när begreppet VUCA kom till – den har om möjligt blivit ännu mer volatil, osäker, komplex och tvetydlig, Vi står mitt i en brinnande klimatkris och har tvingats brottas med en galopperande inflation, samtidigt som världen blivit alltmer ojämlik, polariserad och otrygg. Liksom VUCA är BANI en akronym, sammansatt av orden Brittle, Anxious, Non-linear och Incomprehensible. Låt oss titta på de olika delarna – för på många sätt är VUCA och BANI en utgångspunkt för nästan alla de kommande kapitlen i den här boken.

Brittle (spröd): Om man skakar en kruka länge bildas sprickor i godset och hållfastheten minskar, den blir spröd. Detta är exakt vad som sker med våra organisationer i dag: många system är så överbelastade och sköra att trycket hotar att leda till systemkollaps. Den seghet som krävs för anpassning saknas. På individnivå ser vi det ibland alltför tydligt; chefer som inte längre har marginaler kvar och går in i väggen.

Exempel: Svensk hälso- och sjukvård befinner sig i dag enligt oss i ett stadium av sprödhet där ett ökat antal patienter i kombination med bristande resurser och stelbent, hierarkisk ledning skapar en näst intill omöjlig situation.

Anxious (ängslig): Osäkerhet skapar ångest hos människor –våra hjärnor tolkar läget som »fara« och förbereder oss därför på kamp eller flykt. Evolutionen har ju lärt oss att undvika det som är obehagligt eller obekant. Problemet är bara att detta förhållningssätt inte längre fungerar i en värld som bara blir

ISBN 978-91-27-46661-6