9789127463219

Innehåll

Inledning 9

En ansvarskultur där proffsen kan vara proffs 9

Vägval – men inte nya diken 11

Bokens ambition och målgrupp 13

DET NORDISKA GULDET 15

KAPITEL 1 Den svenska tillitstraditionen 17

En svensk paradgren 17

En tradition i riskzon 22

Tecken på en vändning 25

KAPITEL 2 Tillit som princip 28

Vad är tillit? 28

Från känsla till grundprincip 32

Tillitens effekter 38

Blind tillit och andra felsteg 49

KAPITEL 3 Hoten mot tilliten 52

Övertro på styrning, mätning och planering 52

Övertro på enhetlighet, manualer och riktlinjer 57

Övertro på felfinneri och ansvarsutkrävande 58

Övertro på beslutslinjen 59

Ett passivt och frånvarande ledarskap 61

Konsekvenser 62

TILLITSBASERAD STYRNING — VÄGVAL 65

KAPITEL 4 Syftesdriven – från pinnräknande till kundfokus 67

Ett meningsfullt uppdrag att samlas kring 67

Fokus på kundernas upplevelser 73

Tydlighet i mål och prioriteringar 75

KAPITEL 5 Möjliggörande – från kontrollerande till stödjande 80

Fokus på behoven i kärnuppdraget 80

Gör det lätt att göra rätt – undvik krångel 84

KAPITEL 6 Samskapad – från fjärrkontroll till dialog om resultatmått 88

Dialog om mål och resultatmått 88

Främjande revision och tillsyn 91

KAPITEL 7 Helhetsfokus – från revirtänkande till samarbete 97

Att samarbeta över gränser 97

Förståelse och kunskapsintegration 101

TILLITSBASERAD ORGANISERING — VÄGVAL 105

KAPITEL 8 Decentralisering – från huvudkontoret till kundmötet 107

Både helikoptersyn och gräsrotskontakt 108

Tydliga mandat att agera 109

KAPITEL 9 Flexibilitet – från hyperstandardisering till situationsanpassning 114

Processer – lagom många och lagom rigida 115

Ständiga förbättringar 118

Hybridarbete och andra individuella lösningar 120

KAPITEL 10 Förebyggande – från brandsläckning till tidiga insatser 124

Bred samverkan och nära relationer 124

Information och utbildning 127

KAPITEL 11 Experilärande – från centrala planer till lokalt lärande och experiment 130

Omdömesutveckling och verksamhetsförståelse 131

Experimenterande i liten skala 135

TILLITSKULTUR — VÄGVAL 141

KAPITEL 12 Omtanke – från anonym till personlig 142

Omtanke och humanism 142

Att motverka diskriminering 145

KAPITEL 13 Öppenhet – från tystnadskultur till psykologisk trygghet 150

Avdramatisera misstag 150

Ge någon en chans 152

Ärlighet och utrymme för åsikter 153

KAPITEL 14 Etisk kompass – från blind lydnad till integritet och omdöme 160

Gemensam grundetik 160

Autenticitet 165

KAPITEL 15 Medledarskap – från stram beslutslinje till teamtänkande 170

Våga släppa beslutslinjen 171

En ansvarskultur med medledarskap 173

Avslutande reflektioner 180

Referenser 186

Noter 192

Inledning

Omfattande internationell forskning visar hur tillit kan kopplas till motivation, ansvarstagande, kreativitet och effektivitet. Tillit gör det också lättare för människor att samarbeta. Men tillit är mer än en känsla — den kan också användas som en grundläggande princip för hur vi styr, organiserar och agerar i en verksamhet. I denna bok vill jag visa hur tillitsprincipen kan ta sig uttryck i organisationer. Jag börjar i detta inledande kapitel med att förklara varför boken är angelägen och hur den är tänkt att läsas.

En ansvarskultur där proffsen kan vara proffs

Vad är det som gör att organisationer klarar att hantera osäkerhet och komplexitet, exempelvis kriser och stora omställningar? Vad gör organisationer innovativa och modiga och får anställda att känna trivsel och engagemang? Självklart är det en mix av faktorer som bidrar, men något som sticker ut som förklaring i forskningen är tilliten mellan människor och i synnerhet tilliten till proffsen i kärnuppdraget. Tilliten gör dessa grupper

modigare. Den gör att de vågar agera trots ovisshet och osäkerhet, att de vågar berätta om problem och misstag och att de vågar komma med idéer. Tilliten gör det också lättare att samarbeta över gränser inom och mellan organisationer. Tilliten hjälper på så vis organisationer att bli mindre ängsliga och passiva och bidrar i stället till en innovativ och ansvarstagande kultur där proffsen får vara proffs.

Men det här vet vi väl redan i Sverige? Sverige har nämligen en stolt tradition av tillit i sina organisationer. Den tar sig bland annat uttryck i platta organisationer, stor lyhördhet mot medarbetare och en god förmåga att samarbeta pragmatiskt mot gemensamma mål. Traditionen har gynnat Sverige och lett till stora framgångar inom bland annat innovation och utveckling. Så långt är allt gott, men något har hänt under senare år. Det har bland annat märkts vid flera olika kriser i samhället, såsom Estoniakatastrofen 1994, tsunamitragedin i Thailand 2004, skogsbränderna i Sverige 2018 och covidpandemin 2020–2022. I samtliga dessa fall har förvaltningen anklagats för att vara saktfärdig, byråkratisk och illa förberedd. Beredskapen för kriser och katastrofer måste öka. Vi lever i en tid av betydande social, ekonomisk, politisk och teknologisk osäkerhet i Europa. Det ställer krav på beredskap och handlingskraft. Därför är tilliten nu viktigare än någonsin. Den innebär att vi bygger en ansvarskultur där proffsen på fältet tränas att hantera olika scenarion och vet att de har förutsättningar och mandat att agera när det krävs.

Omställningen är lika viktig i privat som offentlig sektor. I alla sektorer har förändringstempot, komplexiteten

och osäkerheten ökat dramatiskt. Alla organisationer behöver bli bättre på att våga agera trots osäkerhet. Om vi inte lyckas utveckla vårt sätt att styra och leda är risken att auktoritära motkrafter i stället driver fram en kontrollkultur med rädda och passiva människor och en byråkratisk karusell som kväver engagemang, innovation och effektivitet. Ska svensk välfärd klara sitt uppdrag och ska svenska företag klara den allt hårdare globala konkurrensen måste vi ställa om. Då räcker det inte heller att förändra beteenden, utan vi måste även förändra styrning och strukturer. Jag har därför valt att använda organisationsforskningens sätt att beskriva tillit som grund för denna bok. Där talar vi om tillit som en grundläggande princip i organisationer och samhällen. Denna princip berör allt som sker och begränsas inte till relationer och känsloliv. Men även om tillit är den mest effektiva styrprincipen är fallgroparna många och til llämpningen långtifrån enkel. Ibland behövs snarare mer reglering eller andra incitament för att uppnå önskade resultat. Tillitsprincipen behöver alltid kompletteras med byråkratisk reglering och kontroll samt goda incitament. Hur den optimala balansen ser ut kan skifta mellan olika sammanhang.

Vägval men inte nya diken

För att förtydliga vad tillitsprincipen kan innebära i praktiken har jag valt att organisera den här boken runt tolv vägval. Med dessa vägval vill vi lämna detaljstyrningen bakom oss och bli bättre på att ta vara på människors kreativitet, kunskap och engagemang. Dessa

vägval ska inte tolkas som ytterligheter. Målet är inte att uppmuntra till nya diken. De ska inte heller tolkas som att alla grupper och organisationer behöver göra exakt samma resa. Snarare ska vägvalen förstås som en uppmaning till en generell förflyttning av tyngdpunkten i dagens organisationer. Några verksamheter kommer att behöva styra mer, andra mindre, exempelvis. Det finns ingen universallösning som passar alla. Tillit handlar om just detta – att se individen och situationen och anpassa lösningar, i stället för att utgå från systemen och kräva att alla inordnar sig i samma mall.

För att säkerställa ett reflexivt förhållningssätt finns ett kritiskt perspektiv med i hela boken. Även om vi vet tillitens betydelse behöver vi också vara medvetna om riskerna med exempelvis alltför mycket tillit, blind tillit och falsk tillit. Varje vägval (kapitel) avslutas därför med att jag lyfter några av riskerna med att gå för långt i den omställning som jag efterlyser. Att skapa välfungerande organisationer och samhällen handlar i hög grad om att hitta en balans och att acceptera att frågor har många fasetter.

De tolv vägvalen är indelade i tre kategorier: styrning, organisering och kultur. Jag har valt denna struktur för att underlätta läsningen och för att påminna om att det inte räcker med att arbeta enbart med det ena eller andra.

Innan de tolv vägvalen får du ta del av en introduktion till tillitsforskningen. Vad menas med tillit och varför talar jag om tillit som en princip? Varför är tilliten viktig? På vilka sätt utmanas tilliten och vad leder det till? Boken avslutas med några sammanfattande reflektioner.

Bokens ambition och målgrupp

När du har läst ut boken hoppas jag att du ska dela min övertygelse om att tilliten är en oerhört angelägen fråga för alla typer av organisationer. Min ambition är att öka förståelsen för vilket guldägg den organisatoriska tilliten är – och hur vi kan värna om det. Jag gör detta genom att varva forskning och konkreta exempel. Boken bygger vidare på min och andras forskning samt på mängder av möten med människor i företag och myndigheter. Det bygger även vidare på det arbete som vi genomförde i den statliga utredningen Tillitsdelegationen, där jag var forskningsledare år 2017–2019. Exempelvis ingår några av de vägledande principer som vi utmejslade inom ramen för Tillitsdelegationen i de vägval som presenteras här.1

Boken vänder sig till alla med intresse för frågor om kultur och ledarskap, styrning och organisering samt samhällets utveckling. Inom organisationer är den relevant för både chefer och medarbetare, men också förtroendevalda politiker och styrelseledamöter. Att boken berör alla som är verksamma i arbetslivet beror delvis på att tilliten är allas ansvar. Vi kan inte bara peka på någon annan. Ingen kan göra allt, men alla kan göra något. Målet med tilliten är att bygga en ansvarskultur. I forskningen talar vi om det som organisatoriskt medborgarskap. Det innebär att du vågar ta initiativ även bortom snäva rollbeskrivningar när du ser att situationen kräver det. I en krissituation är detta särskilt viktigt.

I tidigare böcker har jag ofta adresserat i första hand offentlig sektor. Här riktar jag mig till alla organisatio -

ner i samhället – privata, idéburna och offentliga. Den omställning jag beskriver är lika verklig och viktig för samtliga. Det gör dock att det är svårt att finna ett ord som alla kan känna sig bekväma med, när jag talar om verksamhetens målgrupper. Ibland använder jag ordet kunder och jag hoppas att du som arbetar i offentlig sektor ska ha överseende med det. Jag litar på att du som läsare själv kan ersätta kundbegreppet med ord som passar din verksamhet.

DET NORDISKA GULDET

Den svenska tillitstraditionen

Tillit brukar kallas för det nordiska guldet. Det beror på att tilliten generellt är hög i de nordiska länderna. I detta kapitel sätter jag ljuset på Sverige och vår tillitstradition. Vad har utmärkt den och på vilka sätt utmanas den idag?

En svensk paradgren

Tilliten har länge varit en paradgren i Sverige. I internationella jämförelser är den generella tilliten mellan människor mycket hög hos oss. På samma sätt är det med vår tillit till Sveriges offentliga institutioner. Detsamma gäller i övriga nordiska länder. Därför ser många andra länder på Norden med avund. Tilliten skapar nämligen stabilitet och är grundläggande för innovation och utveckling. Samtidigt är det svårt att bygga en tillit som är så hög och robust över tid som vår. Den generella tilliten i Sverige är omkring 64 procent och i Norge är den otroliga 74 procent. Det kan jämföras med länder

i Syd europa, där tilliten är betydligt lägre. I Frankrike och Spanien anger bara 19 procent att de har tillit till människor de möter. I Japan är motsvarande siffra 34 procent, i USA 40 procent och i Storbritannien 46 procent.2 Oavsett vilken tillitsstudie vi går till utmärker sig Sverige på samma sätt.

Det stannar emellertid inte där. Samma tillit som utmärker det svenska samhället har länge utmärkt även våra organisationer. Där tar den sig uttryck i bland annat platta organisationer, stor lyhördhet mot medarbetare, korta beslutsvägar, måttfull byråkrati, en vilja att lära av misstag samt en förmåga att samarbeta pragmatiskt mot gemensamma mål. Företag som Volvo, ABB och SAS utmärkte sig internationellt under 1970-talet och framåt genom att decentralisera beslutsmandat och stärka medarbetare på verkstadsgolven och i kundmötet. En lång rad företag som präglades av denna anda uppstod under åren strax före millenniumskiftet. Man talade då i Sverige och internationellt om den nya ekonomin . En av grundprinciperna bakom denna ekonomi var att våga ”släppa taget i toppen”. 3 Medarbetarna på golvet fick stor frihet, något som generellt fortfarande utmärker techsektorn. 4 Det handlar om allt från arbetstid och arbetsplats till former för arbetet. Journalisten Kina Zeidler har intervjuat grundarna för techbolag som Spotify, Skype och Mojang samt anställda. Zeidler sammanfattar deras gemensamma röda tråd i boken Det svenska techundret :

Vår tradition av platta organisationer där medarbetaren ges eget ansvar och där transparens råder gör att anställda känner sig delaktiga, lojala och engagerade. Spotify anses, som ett exempel, vara ett platt företag och Daniel Ek sägs vara väldigt öppen och tydlig med att han litar på sina anställda.5

Zeidler berättar att Daniel Ek har följande sex bolagsbyggartips:

• Rekrytera de bästa talangerna.

• Delegera och lita på andra.

• Sluta aldrig läsa och lära.

• Börja lokalt, men tänk globalt.

• Ifrågasätt konstant lösningar och strategier.

• Ha roligt varje dag.

Nu finns det tyvärr exempel även på motsatt förhållningssätt inom techsektorn, inte minst fall där man använder digital teknologi för att i detalj kontrollera sina anställda. Men just i Sverige har berättelser som den ovan varit mer förhärskande.

Ett annat exempel är Ikea, vars grundare Ingvar Kamprad ville skapa en kultur av medbestämmande och tillit, där anställda kunde testa nya idéer. Idag ser vi allt fler modeller där även kunder involveras i utvecklingen av nya produkter och tjänster, något som går under etiketter som samskapande (eller co-creation) och sociala innovationer.

Tilliten är grunden i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Sedan Saltsjöbadsavtalet 1938 utmärks arbetsmarknaden av en strävan hos parterna att förstå varandras perspektiv och komma överens, för att undvika att regeringen ska behöva gå in och reglera. Alla vinner oftast på detta samarbete. Tillit är även grundprincipen bakom den svenska förvaltningsmodellen med fristående myndigheter och decentraliserat arbetsgivaransvar i staten samt självständiga kommuner och regioner. Syftet med modellen är att stärka medborgare och skapa god kvalitet genom att ge långtgående mandat till experterna i förvaltningen. Det betyder inte att centralmakten behöver bli svag, utan en stark lokal nivå brukar även kräva en god förmåga att samordna och prioritera centralt. Staten ansvarar för samordning och styrning, tillsyn, stöd, polismakt, militär, rättsinstanser och kriminalvård. Denna tillitsbaserade modell är ett uttryck för närhetsprincipen i demokratin. Den innebär att beslut ska fattas så nära medborgarna som möjligt för att ge dem möjlighet att påverka. Samtidigt bidrar den till välmående, innovation och utveckling.

Mot denna bakgrund är det kanske inte förvånande att Sverige länge har rankats som ett av världens mest innovativa länder, exempelvis i Global Innovation Index. Bland annat utmärker sig läkemedelssektorn, techbranschen och verkstadsindustrin, men vi har också en stark kreativ sektor som skapar musik och spel för en hel världsmarknad. Innovationer kan även ta mer diskreta former och handla om smarta lösningar i välfärdssektorn, exempelvis inom vård, skola och omsorg. För att dessa lösningar ska se dagens ljus och kunna utvecklas

krävs att organisationer vågar visa tillit till sina anställda så att de kan lägga fram förslag, framföra synpunkter, testa idéer, berätta om misslyckanden och lära av dem, testa igen. Därför är psykologisk trygghet nära kopplad till tillitsprincipen.

Tilliten är idag viktigare än någonsin, med tanke på växande osäkerhet och komplexitet i den globala ekonomin. Kunder ställer höga krav och förändringstempot är uppskruvat. Behovet av initiativkraft är enormt. Det krävs nytänkande, flexibilitet och gränsöverskridande samarbete för att möta samhällets stora utmaningar, men också för att möta kunder med olika behov och önskemål. Anställda behöver snabbt förstå hur de ska agera i olika situationer och de behöver mod att agera, även när det innebär vissa risker. För att klara denna situation krävs tillit till det mänskliga omdömet samt förutsättningar att lösa uppdrag tillsammans. Tilliten är som tidigare nämnts särskilt viktig i situationer som kännetecknas av stor variation, osäkerhet och komplexitet, såsom kriser och katastrofer. Då krävs god samordning och stöd från central nivå, men framför allt stora mandat åt dem som är verksamma på fältet.

Med tanke på att människor är mer utbildade än någonsin och önskar autonomi finns förutsättningarna där. Professioner brukar utmärkas av en önskan att göra ett gott arbete och att erkännas för det – en god yrkesetik. Det finns också utbyggda system som ska garantera god arbetsmiljö och anställningstrygghet i dagens organisationer. Ändå ser vi tecken på att en annan typ av kultur har slagit rot på svenska arbetsplatser. Många av dem som är verksamma i kundmötande yrken, såsom lära-

re och vårdpersonal, är missnöjda och frustrerade. Man vittnar om detaljstyrning och formalism samt bristande tillit. Situationen är så pass allvarlig att det finns anledning att hävda att den organisatoriska tilliten idag utmanas på bred front i Sverige och många andra länder.

En tradition i riskzon

Den trend som utmanar den svenska tillitstraditionen sedan ett par decennier tillbaka bygger på misstänksamhet, auktoritetstro, kontrolliver och syndabocksletande. Den har en perfekt grogrund i en tid när världen präglas av osäkerhet och lågkonjunktur. Osäkerheten gör att människor lätt söker sig till lösningar med en stark och auktoritär centralmakt, hårda krav och långtgående formalisering samt ett starkt fokus på tvång och bestraffning.

I flera länder har detta lett till en försvagad demokrati. Ofta är motivet en önskan om att skydda människor i samhället, men detta skydd är lika grundläggande med en tillitsbaserad modell. Även tillit förutsätter kontroll och tydliga prioriteringar, dock utan att göra misstron till grundprincip. Tillit är en ömsesidig relation där parterna är överens om ramarna. Tillit behöver därför alltid kompletteras med goda regelverk och incitament.6

I organisationer märks den växande misstron mot anställda bland annat i form av en övertro på styrning och kontroll, auktoritet och regelverk, felfinneri och bestraffning. Det kan kontrasteras mot en vilja att lita på anställdas omdöme – och samtidigt en vilja att stärka detta omdöme genom uppföljning och lärande. Människor presterar oftast bäst när de känner en stark inre motiva -

tion, det vill säga en känsla av mening och syfte. Med vår svenska tillitstradition har vi utgått från denna motivation och yrkesetik hos professionerna, det vill säga deras

vilja att göra ett gott arbete. Det har lagt grunden för en ansvarskultur där de också har haft mandat att agera.

Vad som händer när tilliten ersätts av en kultur av misstro märktes när Sverige drabbades av ett stort snöoväder i januari 2024. På väg E22 utanför Kristianstad fastnade snart både lastbilar och personbilar, samtidigt som fler fordon fortsatte att strömma till. Totalt beräknar man att som mest tusen bilar blev fast i snön. De myndigheter som hade i uppdrag att lösa situationen lyckades inte samordna sig och skapa snabba beslutsvägar. I stället vittnade poliser och räddningspersonal som var på plats om sin frustration när överordnade vägrade ge klartecken. Försvarsmakten förklarade att de inte kunde komma och hjälpa till när ingen förklarade vad de förväntades göra. Det slutade med att bilister blev sittande närmare ett dygn i kylan, utan mat eller vatten och utan att räddningspersonal uppsökte dem för att fråga om deras behov. Bilisterna hämtades inte upp ur sina bilar, utan uppmanades att stanna kvar, eftersom man ville evakuera bilarna samtidigt med människorna. En privatperson med verktyg erbjöd sig att klippa upp mitträcket så att bilar skulle kunna köra ut i andra körfilen, men fick inte klartecken. Bland annat blev en ambulans med en svårt sjuk patient stående i kön i sju timmar av detta skäl. Ingen vågade eller kunde fatta beslut. I stället för att leda och samordna räddningsarbetet valde ansvariga myndigheter att förhålla sig passiva till den allt mer akuta situationen.

Felfinneri och överdriven rapportering, dokumentation och standardisering präglar arbetslivet i dag. Det signalerar misstro mot de anställdas omdöme samt skapar rädsla och passivitet. Ytterst drabbar det även kunden.

Forskaren Louise Bringselius beskriver 12 konkreta vägval för att i stället använda tillit som grundprincip i organisationer. Det handlar bland annat om att skapa handlingsutrymme i kundmötet, genom att röra sig från kontrollerande till stödjande, från revirtänkande till samarbete och från standardisering till anpassning. Med dessa vägval blir vi bättre på att ta vara på människors kreativitet, kunskap och engagemang.

Boken bygger på forskning och praktiska exempel. Den riktar sig till ledare och medarbetare inom såväl privat som offentlig sektor.