SCF Magazine 1/2026

spis treści

6 partner wydania

15 puls rynku

61 panorama najemców

Sinsay pozostanie

lokomotywą rozwoju LPP

Na najbliższe trzy lata mam wyznaczony cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów Sinsaya rocznie - mówi Marek Piechocki, prezes zarządu, LPP.

Czytaj na str. 6-14

Płytkość rynku najemców może stanowić poważne wyzwanie

Pojawienie się nowego obiektu może spowodować migrację najemców z istniejących obiektów – a w warunkach ograniczonej liczby marek trudno znaleźć substytut - mówi Anna Wysocka, Head of Retail Leasing, CBRE.

Czytaj na str. 16-19

PRCH wyznacza nowe priorytety

Przede wszystkim stawiam na konkretny, partnerski dialog z decydentami. Drugim priorytetem jest wsparcie transformacji i modernizacji centrów handlowych - mówi Bogda Korolczuk, dyrektor zarządzająca Polskiej Rady Centrów Handlowych.

Czytaj na str. 24-26

Portfel LCP Poland to prawie 1 mld euro

Nikt wcześniej nie zrealizował takiej liczby otwarć parków handlowych w jednym roku. W 2026 roku utrzymamy wysokie tempo ekspansji – mówi Magdalena Kowalewska Kasperowicz, Chief Operating Officer, LCP Poland, part of M Core.

Czytaj na str. 44-47

Najważniejsze spotkanie rynku centrów handlowych

24–25.03.2026 Stadion Legii, ul. Łazienkowska 3, Warszawa

400 SIECI HANDLOWYCH

30 WYSTAWCÓW I PARTNERÓW

1500 UCZESTNIKÓW

200 CENTRÓW HANDLOWYCH WYSTAWCY #scf2026spring

INFORM. ENGAGE. LEASE. BY EVIGO.COM

Organizator: Evigo.com | www.retailnet.pl/scf-spring/ wydawca portalu SCF News | Retailnet.pl oraz czasopisma SCF Magazine

Jak Pan widzi swoją rolę jako Prezesa Zarządu LPP? Czy to nadal zarządzanie operacyjne, czy raczej wizjonerskie wyznaczanie strategii?

Wciąż jestem mocno zaangażowany operacyjnie i aktywnie uczestniczę w bieżącym zarządzaniu. Gdybym przeszedł do Rady Nadzorczej, mógłbym powiedzieć, że nie zajmuję się operacjami. Jako członek zarządu i prezes, z samej definicji ponoszę odpowiedzialność operacyjną.

Czy w przeszłości był moment, kiedy rozważał Pan przejście do Rady Nadzorczej?

Nie, nie byłem w Radzie Nadzorczej. Na samym początku istnienia LPP – jeszcze w latach 90. – kwestia ta wynikała raczej z formalnego nazewnictwa niż z realnej zmiany roli. Znam przypadki, jak choćby Dariusza Miłka z CCC, który przeszedł do Rady Nadzorczej, ale w moim przypadku wygląda to inaczej. Pobieram wynagrodzenie za operacyjne zaangażowanie i uważam, że skoro jest ono odpowiednie, to powinienem wykonywać realną pracę. Jeśli zrezygnuję z tej pracy, to przestanę być prezesem zarządu i stanę się członkiem Rady Nadzorczej. Taka jest istota tej funkcji.

Czyli można powiedzieć, że wizje i strategie są ważne ale codzienne zarządzanie jest dla Pana priorytetem.

Tak. Są prezesi, którzy koncentrują się niemal wyłącznie na strategii, i są tacy, którzy są bardzo operacyjni. My – jako organizacja – od lat działamy w modelu, gdzie zarząd pozostaje blisko codziennych operacji. Tempo zmian w naszej branży jest wysokie, więc konieczne jest zarówno bieżące zarządzanie, jak i planowanie strategiczne.

Zarząd LPP jest mocno zaangażowany operacyjnie, choć oczywiście kluczowe jest zachowanie balansu między operacyjnością a strategią. To zupełnie inna rola niż rola założyciela prywatnej firmy, który może pozwolić sobie na dystans.

Wspomniał Pan o tempie zmian w branży. Szybka reakcja na te zmiany przy waszej skali działania to wydaje się być oksymoron. Nie mamy wyjścia – musimy działać szybko, bo rynek się zmienia. Jeszcze niecałe pięć lat temu nikt nie przewidywał, że sprzedaż online osiągnie 30% udziału w całkowitej sprzedaży w naszym segmencie rynku. Osobiście nie

Marek Piechocki, LPP:

Sinsay jest

i będzie lokomotywą naszego

rozwoju

Na najbliższe trzy lata mam wyznaczony

cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów

Sinsaya rocznie - mówi Marek Piechocki, prezes zarządu, LPP.

sądziłem, że do tego dojdzie. W 2019 roku mogliśmy wręcz mówić o pewnych zaległościach w tym obszarze i byliśmy mniej przygotowani niż konkurencja.

Nie zgodzę się – w mojej ocenie byliście wtedy dobrze przygotowani. Zdecydowanie lepiej niż reszta rynku. Przypominam sobie nasze spotkanie sprzed 10 lat – już wtedy usłyszałem, że jesteście firmą technologiczną działającą w obszarze fashion. To wynikało z przekonania, że technologia będzie kluczowa.

Tak, ale trzeba rozróżnić technologię od e‑commerce. Technologie obejmują nie tylko sprzedaż online, ale także systemy wspierające zarządzanie sklepami stacjonarnymi – pozwalają przewidywać, co będzie się sprzedawało, monitorować ruch towarów i nadzorować całościowy łańcuch dostaw.

Od początku konsekwentnie inwestowaliśmy w nowoczesne rozwiązania. Sięgaliśmy po najlepsze oprogramowanie dostępne na rynku amerykańskim i wdrażaliśmy innowacyjne systemy, takie jak RFID, umożliwiające pełne monitorowanie łańcucha dostaw. W tym obszarze byliśmy w Polsce pionierami. Wystarczy spojrzeć na globalnych liderów, jak Walmart –już dekady temu inwestowali w zaawansowane systemy logistyczne i technologie satelitarne, które dziś są standardem, a wtedy stanowiły istotną przewagę konkurencyjną.

Technologia od zawsze była kluczowym elementem strategii?

Zdecydowanie tak. Myślenie technologiczne jest jednym z filarów rozwoju LPP. Pozwala nam szybko reagować na zmiany rynkowe, skutecznie rozwijać e commerce i utrzymywać konkurencyjność. To połączenie operacyjnej efektywności, strategii i technologii definiuje sposób, w jaki zarządzamy firmą na co dzień.

Dzisiaj to wydaje się oczywiste, że technologia jest motorem biznesu. Czy Pana zdaniem w polskich warunkach możliwe jest obecnie powtórzenie sukcesu LPP?

Czy taki fenomen mógłby się jeszcze powtórzyć?

To wszystko się zmienia i trzeba mieć świadomość, że w biznesie nie ma stałych punktów – wszystko jest zmienne. Nawet w przypadku LPP, mimo że zbudowaliśmy fundament

Od początku konsekwentnie inwestowaliśmy w nowoczesne rozwiązania. Sięgaliśmy po najlepsze oprogramowanie dostępne na rynku amerykańskim i wdrażaliśmy innowacyjne systemy, takie jak RFID, umożliwiające pełne monitorowanie łańcucha dostaw.

technologiczny, który stał się filarem sukcesu firmy, dziś zmienność procesów i możliwości technologicznych jest jeszcze większa. Przykładem może być nasz magazyn w Brześciu Kujawskim, który ma 75 tys. m². Choć wydawało nam się, że jest już super zautomatyzowany, wciąż odkrywamy obszary do poprawy – przestawiamy regały, przebudowujemy układy, by wszystko działało szybciej i efektywniej.

Z jednej strony chciałoby się mieć „idealny model” gotowy od razu, z drugiej – rzeczywistość pokazuje, że przy innowacji nie da się uniknąć ciągłego testowania, modyfikowania i wprowadzania zmian. Na koniec dnia decydujemy, że idziemy do przodu, bo stałe jest tylko jedno – zmienność.

W LPP mieliśmy kiedyś powiedzenie wśród dyrektorów: jedynym stałym elementem jest zmiana. Dziś tempo tych zmian jest jeszcze szybsze, a adaptacja staje się kluczowa. Dlatego sukces może być powtarzalny, ale wymaga ciągłego uczenia się, elastyczności i gotowości do wdrażania nowych technologii w dynamicznie zmieniającym się środowisku.

Rozumiem, że zmiany w LPP dotyczą głównie sposobu osiągania celów, które same w sobie pozostają niezmienne? Jak nowe technologie wpływają na produktywność i efektywność zespołów?

Tak, cele firmy pozostają niezmienne – są jasno określone i mają długoterminową perspektywę. Natomiast zmienia się sposób, w jaki do nich dochodzimy, czyli narzędzia i metody pracy. Jeżeli mamy możliwość zwiększenia produktywności i efektywności zespołów o 10, 20, czy nawet 30% dzięki nowym narzędziom,

byłoby grzechem z tego nie korzystać. Mówię tu o robotyce, automatyce i narzędziach sztucznej inteligencji, które wspierają naszych pracowników w różnych obszarach. W każdej dziedzinie, którą dotkniemy, te zmiany są widoczne. Procesy ewoluują – coś, co zaczęliśmy kiedyś w pewien sposób, stopniowo zmienia się i przechodzi w coś nowego. Przykładem jest praca w magazynach: kiedyś pracownik kompletował towary ręcznie, poruszając się między półkami z wózkiem osiągając wydajność na poziomie 100–120 sztuk na godzinę. Dzięki robotom i nowoczesnej automatyce dzisiaj te same operacje wykonuje się z efektywnością 500 sztuk na godzinę – czyli nawet 4–5 razy szybciej.

Na czym dzisiaj skupiona jest Pana uwaga?

Co jest centralnym punktem, którego nie można spuścić z oczu?

Obecnie moja uwaga koncentruje się na dwóch kluczowych obszarach. Po pierwsze – produktywność zespołów. Musimy ciągle myśleć o tym, jak ją zwiększać i wspierać naszych ludzi, aby mogli działać efektywnie. Po drugie – najlepsi ludzie. Chodzi o ewaluację zespołów, poszukiwanie tych, którzy osiągają najwyższe standardy, a jednocześnie identyfikowanie tych, którzy nie spełniają oczekiwań.

Te dwa obszary – zwiększanie produktywności i dbanie o jakość zespołu – są dla nas w tej chwili najważniejsze. Tylko najlepsi pracownicy są w stanie pociągnąć produktywność w górę, dlatego rozwój firmy bez równoczesnej pracy nad efektywnością nie jest przyszłościowy.

Najlepszą miarą tej efektywności są wyniki finansowe. Trzeci kwartał 2025 r. przyniósł LPP przyspieszenie wzrostu EBITDA o 48 proc., zysku operacyjnego o 61 proc., a zysku netto o 39 proc. Czy taki poziom efektywności da się utrzymać w długofalowej perspektywie?

Wierzę, że tak, i nie widzę powodu, dla którego miałoby być inaczej. Są przykłady na świecie, które pokazują, że można utrzymywać wysoką efektywność przez dłuższy czas. Oczywiście w przeszłości popełnialiśmy swoje błędy, ale obserwując różne firmy międzynarodowe, widać, że konsekwentne działanie i ciągłe udoskonalanie procesów przynosi efekty.

Dobrym przykładem w branży fashion są firmy takie jak Inditex czy Fast Retailing (Uniqlo). One konsekwentnie rozwijają swoje

operacje i produktywność zespołów, co pozwala im utrzymywać wysokie wyniki finansowe przez wiele lat. Nasza strategia skupiająca się na efektywności i najlepszych ludziach działa w podobny sposób i pozwala wierzyć, że osiągnięte wyniki nie są chwilowym sukcesem, lecz fundamentem długofalowego wzrostu.

LPP jest wyjątkiem potwierdzającym regułę, że osiągnięcie takich wyników jest możliwe, bo w przytłaczającej większości przypadków nie jest to osiągalne. Tak, można tak to ująć. W życiu generalnie tak jest – są osoby i organizacje, które dzięki konsekwencji, uporowi i systematyczności osiągają swoje cele, ale nie jest to większość. Większość firm czy ludzi nie osiąga takich rezultatów. Można to porównać do średniej krajowej – to nie są zarobki najlepszych. Wyjątki pokazują, że sukces jest możliwy, ale wymaga wyjątkowego podejścia i ciągłego zaangażowania.

Czy spektakularny, ponadprzeciętny sukces w branży fashion jest możliwy tylko przy dużej skali?

Nie, sukces nie zależy wyłącznie od skali. Mam kilku znajomych, którzy prowadzą mniejsze

biznesy, a mimo to osiągają świetne wyniki finansowe. Na przykład Marcin Ochnik, Paweł Kapłon z Tatuuma czy Tomasz Ciąpała z Lancerto. Oni pokazują, że nawet na mniejszym rynku można być efektywnym i odnosić sukcesy. Efekt skali pomaga, oczywiście, ale to nie jest jedyny czynnik. Można prowadzić mniejszą firmę i wciąż osiągać imponujące rezultaty, jeśli jest się konsekwentnym, systematycznym i umiejętnie zarządza zespołem oraz procesami.

Synonimem sukcesu LPP jest dzisiaj przede wszystkim Sinsay, czyli marka której siła wynika właśnie ze skali działania. Jak wyglądał proces dochodzenia do tego co jest dzisiaj?

Rzeczywiście, od wielu lat Sinsay jest główną lokomotywą naszego rozwoju, choć w obecnej formie istnieje dopiero od 2019 roku. Pierwszy sklep nowego konceptu – który my nazywamy NSI, czyli New Sinsay – powstał w marcu 2019 roku. Wcześniej działały starsze koncepty Sinsay, pierwszy z nich uruchomiliśmy w 2013 roku. Z tamtych sklepów pozostało tylko 30–40 lokalizacji, które sukcesywnie wygaszamy. Były to małe sklepy, a przy końcu umów najmu po prostu je zamykamy.

1000 sklepów

Na najbliższe trzy lata mam więc wyznaczony cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów Sinsaya rocznie.

Nowy Sinsay z 2019 roku wprowadził nową koncepcję: poza kolekcją damską, pojawiły się kolekcje męska, dziecięca, akcesoryjna oraz home. Ten model stał się podstawą obecnego rozwoju sieci sprzedaży i zwiększania wolumenu sprzedaży, a jego sukces pokazuje, że konsekwentna praca nad efektywnością w zarządzaniu pozwala przekładać wyniki operacyjne na realny wzrost firmy.

Obecnie macie ponad 2 tysiące sklepów Sinsay, a już mówicie o 10 tysiącach. Jak to będzie budowane?

Ja spoglądam na to trochę inaczej – nie koncentruję się zbytnio na tym, co będzie za 10 lat.

Patrzę raczej na krótszą perspektywę. Przypomnijmy, że w maju 2001 roku, kiedy weszliśmy na giełdę, mieliśmy 16 sklepów Reserved, a inwestorzy zastanawiali się, ile możemy otworzyć: może 100, tak wtedy myśleli. Nawet bez Sinsaya, udało nam się otworzyć 1500 sklepów. To pokazuje, że rzeczywisty rozwój często przewyższa oczekiwania. Teraz, zamiast skupiać się na tym, co będzie za 10 lat, bardziej koncentruję się na tym, co mogę dowozić inwestorom w perspektywie 3 lat.

Na najbliższe trzy lata mam więc wyznaczony cel – otwieranie około 1000 nowych sklepów Sinsaya rocznie.

Równolegle bardzo ważne jest, żeby otwierane sklepy nie były tylko kolejnymi punktami sprzedaży, ale żeby były rentowne i zdrowe finansowo. Tu na znaczeniu zyskuje jakość, a nie sama ilość.

Za rozwój sieci Sinsay odpowiada Mariusz Langwiński…

Tak. Mariusz Langwiński jest z nami od wielu lat – zaczynał od sprzedaży do hipermarketów, był dyrektorem sprzedaży w Croppie i w Sinsayu – teraz koncentruje się wyłącznie na otwieraniu sklepów Sinsaya. Ma pod sobą około

200 osób, które nadzorują procesy na różnych rynkach i ich zadaniem jest dbałość o wysoką jakość otwarć.

Powtarzam – liczy się jakość, nie ilość. Dzisiaj mamy 2–3 tysiące sklepów, a w ciągu najbliższych trzech lat planujemy otworzyć kolejne 3 tysiące, co da nam około 6 tys. sklepów. A co będzie potem? Będziemy dalej rozwijać sieć, przyspieszać, ale cały czas z zachowaniem standardów jakościowych, które pozwalają, aby każdy nowy sklep wnosił realną wartość dla firmy i dla klientów.

Jakie są wasze plany rozwoju Sinsaya na rynku polskim i na ile rynek może zapewnić odpowiednie powierzchnie pod nowe sklepy?

Patrzę na to praktycznie – cykl powstawania nowego sklepu Sinsaya wynosi około sześciu miesięcy od momentu podjęcia decyzji do chwili, gdy klient może wejść do sklepu. To bardzo krótki cykl. Podobnie krótki jest cykl budowy retail parku – zwykle od sześciu do dwunastu miesięcy, w zależności od procesu inwestycyjnego, choć oczywiście cały proces formalny trwa dłużej.

W Polsce mamy wielu przedsiębiorczych ludzi, którzy analizują rynek i poszukują miejsc pod retail parki. Tacy ludzie analizują rynek, sprawdzają lokalizacje, kontaktują się z różnymi najemcami, i jeśli miejsce okaże się atrakcyjne, podejmujemy decyzję o otwarciu sklepu.

Naszym celem jest, aby Sinsay był wszędzie tam, gdzie widzimy potencjał – chcemy maksymalnie wykorzystać możliwości rynku i sprawić, aby nasze sklepy były dostępne w jak największej liczbie miejsc w Polsce.

W ostatnich latach podaż nowej powierzchni handlowej rosła na poziomie około 500–600 tysięcy metrów kwadratowych rocznie. Załóżmy, że ta sytuacja utrzyma się jeszcze przez trzy lata – oznaczałoby to pojawienie się na rynku około dwóch milionów metrów kwadratowych nowej powierzchni. To będzie plus minus 200 nowych lokalizacji. To wydaje się maksimum, które rynek może zaoferować w segmencie parków handlowych. Wasze ambicje są chyba większe?

Nasze ambicje są realizowane w granicach realnej dostępności powierzchni i zdrowego podejścia do biznesu – nie chcemy wchodzić

w miejsca, które nie spełniają wymogów rentowności.

Nie chcemy otwierać sklepów na siłę, bo to się źle kończy. Dlatego dokładnie monitorujemy sytuację w każdym nowym punkcie sprzedaży. Mamy comiesięczne przeglądy z Mariuszem, podczas których analizujemy sklepy nierentowne albo nowe otwarcia i ich wyniki sprzedażowe. W przeglądzie uczestniczą dyrektor finansowy, dyrektor controllingu, Mariusz i ja – wspólnie oceniamy, jakie są powody ewentualnych niepowodzeń.

Musimy mieć świadomość, że przy tak dużych liczbach – otwierając tysiąc sklepów rocznie –część z nich po prostu może nie być idealnie trafiona. To naturalne. Ważne jest, aby procent nietrafionych lokalizacji nie rósł i pozostawał pod kontrolą.

Strategia Sinsaya w Polsce to połączenie szerokiej obecności w parkach handlowych z selektywnym doborem lokalizacji i stałą kontrolą wyników – tak, aby rozwój był szybki, ale stabilny i rentowny.

Jeśli spojrzymy na gęstość sieci Action w Holandii czy KiK w Niemczech to wychodzi mniej więcej jeden sklep na 30 tysięcy mieszkańców. My też przyglądamy się takim wskaźnikom, żeby optymalnie planować rozwój.

Jeden Sinsay na 30 tysięcy mieszkańców oznaczałoby, że w Polsce mielibyście około 1200 sklepów.

Tak, dokładnie. Myślę, że powinniśmy się mniej więcej w tym przedziale zmieścić, czyli w granicach 1000 do 1200 sklepów w Polsce. To daje nam realny obraz rynku i pozwala planować rozwój sieci w sposób zdrowy i zrównoważony.

Cały czas zastanawiam się nad tym gdzie będzie miejsce na tyle sklepów, bo to musiałoby znaczyć, że będziecie wchodzić we wszystkie dostępne lokalizacje.

Nie chciałbym teraz deklarować dokładnej liczby, czy to będzie 900, czy 1100, ale powinniśmy się liczyć z tym rzędem wielkości. To jest taka przybliżona skala, którą dzisiaj sobie zakładamy. Warto też podkreślić, że w miarę rozwoju i jeśli spojrzymy na to w perspektywie czasu, może się okazać, że sieć będzie potrzebowała być jeszcze gęstsza – liczba sklepów w przyszłości może się zwiększyć w zależności od potrzeb rynku i dostępnych lokalizacji.

Reserved

Sinsay rośnie ale równocześnie wciąż się zmienia…

Tak. Wersja wnętrza sklepu, którą mamy obecnie, jest już dziesiąta.

Dziesiąta? Od kiedy?

Myślę, że pół roku temu, może rok temu.

Czyli to jest cykl, w którym kolejny koncept sklepu żyje sześć miesięcy?

Wierzymy, że teraz jesteśmy już bliżej końca tego cyklu i w przyszłości będzie to raczej roczny cykl, ale wszystko się zmienia. Po prostu zmienia się też otoczenie – nasi konkurenci a także inni najemcy, którzy oferują klientom coraz lepszy wizerunek swoich sklepów. Nie mówię tylko o naszym sektorze. Jak pójdziemy do Rossmana czy innego sklepu, widzimy, że dbają o wnętrza, bo klienci oczekują coraz więcej.

Jaki jest związek między zmianami konceptu sklepów Sinsay a ich powierzchnią?

Powierzchnie nie ulegają zmianie. To, co się zmienia, to dopasowanie tych powierzchni do możliwości zakupowych na danym rynku. W naszym przypadku mamy duże spektrum – sklepy Sinsay mają od 600 do 2500 metrów kwadratowych. To pozostaje stabilne, ale wewnątrz powierzchni sklepowej dokonują się zmiany w ofercie.

W strategii firmy na najbliższe lata na pierwszym miejscu jest rozwój Sinsay. Na drugim:„utrzymanie obecnej pozycji marek Reserved, Cropp, House, Mohito”. Co dokładnie oznacza „utrzymanie pozycji”? Te marki mają obecnie silną pozycję na rynku polskim i w Europie Środkowo Wschodniej. W zmieniającym się otoczeniu, gdzie sprzedaż stacjonarna coraz częściej łączy się ze sprzedażą online, naszym zadaniem jest zapewnienie, aby marki pozostały atrakcyjne dla klientów. W dobie sprzedaży omnichannel chodzi o zapewnienie klientowi pełnej swobody wyboru między zakupami online a stacjonarnymi. Klient powinien móc przeglądać produkty w internecie, kupować w sklepie lub online i odbierać paczkę w sklepie, bez poczucia ograniczeń. Naszym celem jest, by oba kanały były spójne i oferowały wygodę oraz przyjemność zakupów.

Rozumiem, że chodzi o utrzymanie wysokiego poziomu customer experience, ale

chciałbym zadać pytanie, które dotyczy czegoś innego. Nie chodziło mi o utrzymanie satysfakcji klienta, tylko o sprzedaż. Ale to w praktyce wyraża się przez sprzedaż. Sprzedaż w naszych sklepach musi rosnąć, bo satysfakcja klienta , jest mierzona jest właśnie dynamiką sprzedaży.

Wzrost sprzedaży w oparciu o istniejące sieci czy poprzez ich rozbudowę? Czy Reserved będzie otwierał nowe sklepy?

Nie, niewiele nowych sklepów będzie otwartych, gdyż dostępność powierzchni handlowych, nie zwiększa się znacząco. Poza retail parkami powierzchnia pozostaje właściwie stała.

W zmieniającym się otoczeniu, gdzie sprzedaż stacjonarna coraz częściej łączy się ze sprzedażą online, naszym zadaniem jest zapewnienie, aby marki pozostały atrakcyjne dla klientów.

Moglibyście iść ścieżką rozbudowy jak na przykład w Wola Parku, gdzie weszliście na dwa piętra i rozbudowaliście powierzchnię…

To nie oznacza, że z tego tytułu przybędzie nam 20 czy 30 procent powierzchni w Polsce. Zmiany polegające na przebudowie, powiększeniu lub czasami zmniejszeniu powierzchni niewiele wpływają na globalną sieć. Jeśli chodzi o nowe centra handlowe, to ich podaż jest ograniczona, a jeśli w ogóle coś powstanie, to będzie to 2–3 nowe lokalizacje.

Czy możliwe jest mocniejsze wejście do parków handlowych? Ten rynek zmienia się i coraz częściej widzimy tam takie marki jak Rituals, Douglas, Sephora.

To nadal są eksperymenty. Popełniliśmy ich kilka, część działa lepiej, część gorzej. Próbowaliśmy różnych rozwiązań – w niektórych lokalizacjach działa, w innych nie. Czasem trafiamy na park handlowy w miejscowości, gdzie nie ma innych dostępnych powierzchni handlowych, albo istniejące są przestarzałe. Wtedy pojawia się okazja, np. w Puławach,

gdzie park handlowy oferuje powierzchnię, ciesząc się z obecności Reserved, H&M i kilku innych marek. W takiej sytuacji trudno odmówić tylko dla zasady. Jesteśmy tam i dobrze sprzedajemy.

Czyli możemy powiedzieć, że Reserved i pozostałe marki mogłyby się rozwijać, gdyby dostępne były odpowiednie lokalizacje, ale ponieważ ich brakuje, ten rozwój jest ograniczony.

To wymaga doprecyzowania, bo nie mówimy już o klasycznym parku handlowym w takim rozumieniu, do którego byliśmy przyzwyczajeni. Te obiekty zaczynają ewoluować w kierunku małych galerii handlowych. To są w zasadzie niewielkie galerie na otwartej przestrzeni – jako konsumenci nauczyliśmy się, że można zorganizować niemal pełnoprawną galerię handlową bez zadaszenia. Z drugiej strony są takie obiekty jak na przykład Vivo w Krośnie, które że ma dach, funkcjonalnie przypomina nieco większy retail park.

Czyli granica między parkiem handlowym a galerią handlową coraz bardziej się zaciera?

Zdecydowanie tak.

Jak więc wygląda opłacalność Sinsaya w parkach handlowych w porównaniu z galeriami?

To są dwa różne modele biznesowe. Model Sinsaya opiera się na niskich kosztach, ale warto podkreślić, że nie chodzi wyłącznie o niską cenę zakupu towarów. Kluczowym elementem są również koszty czynszu. Dlatego w galeriach handlowych znacznie trudniej jest pogodzić nasze oczekiwania z możliwościami właścicieli obiektów. Oczywiście są galerie, w których czynsze są na poziomie, który uniemożliwia nam prowadzenie tam opłacalnego biznesu.

Piłka jest po stronie właścicieli centrów handlowych…

Tak. To sprowadza się do pytania, czy właściciel centrum handlowego jest na tyle zdeterminowany, żeby znaleźć dla nas powierzchnię w cenie, która jest dla nas możliwa do zaakceptowania i która pozwoli nam zarobić. Mamy takie przykłady za granicą, gdzie w centrach handlowych były duże powierzchnie zajmowane przez sklepy meblowe – 500 czy 1000

metrów kwadratowych. Wszyscy wiemy, że meble nie są w stanie płacić wysokich czynszów i że takie koncepty często balansowały na granicy opłacalności.

I w takich przypadkach pojawia się miejsce dla waszych marek?

Tak. Przejmowaliśmy takie powierzchnie i na tym korzystały obie strony. Centrum handlowe było zadowolone, a my również, bo sprzedawaliśmy tam bardzo dobrze. To były często lokalizacje w pobliżu sklepu spożywczego, czasem na poziomie 1. My generowaliśmy ruch, centrum miało regularnie płacony czynsz i stabilnego najemcę. Ostatecznie wszystko sprowadza się do kwestii kosztowej, która niestety zawsze pozostaje problemem.

Skoro pojawił się temat czynszów. Jak w przypadku LPP działa model czynszu od obrotu? Czy obecny stan jest satysfakcjonujący?

Nie do końca. Chętnie płacilibyśmy czynsz od obrotu wszędzie, ale nie zawsze jest to możliwe. Istnieją granice i minima czynszowe, które muszą być spełnione, między innymi dlatego, że właściciele centrów handlowych bez tego nie są w stanie uzyskać finansowania bankowego.

Rozumiem, ale jak to się zmieniło w ciągu ostatnich sześciu lat? Mam na myśli czas od pandemii.

Na pewno poprawiła się sytuacja najemców w relacji do wynajmujących. Natomiast jeśli ktoś posiada bardzo dobre centrum handlowe, w którym istnieje duże zapotrzebowanie na powierzchnię, to jest to temat trudny i nie ma większego znaczenia, czy mówimy o galerii handlowej czy o retail parku. Ostatecznie o warunkach najmu decyduje siła danego obiektu – liczba klientów, którzy się tam pojawiają i popyt na powierzchnię handlową. W dobrych centrach handlowych zapotrzebowanie na lokale nadal jest bardzo duże.

Czyli rynek nadal jest mocno zróżnicowany?

Tak, dokładnie. Zawsze będzie tak, że wśród centrów handlowych będą najlepsi i najsłabsi. Pomiędzy nimi znajdzie się pewien „środek”, który funkcjonuje w miarę stabilnie. Natomiast te najlepsze centra handlowe zawsze będą miały pełne obłożenie.

Jak skala waszego działania przekłada się na relacje z wynajmującymi, szczególnie w trakcie negocjacji i przedłużania umów?

To w dużej mierze zależy od wyników sprzedaży. To nie jest tak, że sama skala działalności czy fakt, że jesteśmy dużą firmą, automatycznie coś nam gwarantuje. Dla właściciela konkretnego centrum handlowego liczy się wyłącznie to, ile sprzedajemy w jego obiekcie – nie w trzech czy czterech tysiącach sklepów w całej sieci, tylko właśnie w tym jednym miejscu.

Skala nie ma tu decydującego znaczenia?

Prestiż marki ma oczywiście znaczenie ale dla właściciela galerii handlowej wartość najemcy sprowadza się do tego, czy sprzedaż w danym lokalu rośnie czy spada w porównaniu do poprzedniego roku. Tyle jesteśmy warci z jego perspektywy. Bo z jego perspektywy prestiż marki jest pochodną wielkości sprzedaży w jego centrum. Może być przecież tak, że bardzo prestiżowa marka w konkretnym centrum handlowym nie będzie odnosić sukcesów bo jej oferta nie będzie dostosowana do oczekiwań klientów tego centrum bo na przykład będzie za droga. Z kolei my, patrząc na właściciela galerii, oceniamy ją na tle innych, porównywalnych obiektów.

Ale jeżeli rozmawiacie z właścicielem, który ma – powiedzmy – 20 galerii handlowych, to takie rozmowy prowadzi się raczej pakietowo.

To wygląda różnie. Umowy kończą się w różnych terminach, więc nie da się wszystkiego omawiać jednocześnie. Tak czy inaczej, te rozmowy nigdy nie są łatwe, bo to są rozmowy o pieniądzach. Obie strony mają świadomość swojej pozycji – oni wiedzą, że mogą nas zastąpić, my wiemy, że możemy z danej galerii wyjść. To jest normalna relacja biznesowa.

To gra sił, ale z ograniczeniami po obu stronach.

Dokładnie. To trochę jak z naszą siłą zakupową w Azji w branży odzieżowej – ona rośnie tylko do pewnego momentu. Dlatego wszyscy musimy dbać o balans, o to, żeby to był biznes opłacalny dla obu stron.

Czy dziś ten balans jest zagrożony?

Niestety mam wrażenie, że niektórzy właściciele galerii handlowych – również w Polsce –zaczynają przesadzać z poziomem czynszów.

To jest siła dużej organizacji – możliwość zaangażowania ludzi, którzy skupiają się na konkretnych obszarach.

Jeżeli to będzie tak dalej wyglądało, skończy się to jak w Finlandii, gdzie galerie zaczęły pustoszeć. Nie można zakładać, że ktoś będzie do tego biznesu dokładał w nieskończoność. Przez chwilę można, ale długofalowo się nie da.

Balans, czyli równowaga i stabilizacja relacji, to słowo klucz. Chciałbym wrócić do roku 2020. Pamiętam naszą rozmowę, wywiad z początku maja 2020 roku. To był moment gdy ogłosiliście, że część sklepów nie zostanie otwarta. Kiedy przedstawiałem racje wynajmujących w Pana głosie wyczułem coś w rodzaju zimnej stali. To prawda. Można powiedzieć, że wtedy również prowadziliśmy bardzo twardą grę.

Po tamtym okresie powstał ZPPHiU, relacje były bardzo napięte, często mało merytoryczne, choć oczywiście miało to podłoże biznesowe. Jak dziś ocenia Pan relacje między najemcami a właścicielami galerii?

Czy udało się osiągnąć równowagę?

Niestety nadal uważam, że najwięksi gracze próbują przeciągać wszystko w swoją stronę,

na ile się da. To podejście niestety wciąż dominuje i może stanowić zagrożenie dla rynku, dla jakości usług i finalnie dla klientów.

Dlaczego to stanowi zagrożenie dla rynku?

Bo jeżeli sklepy będą nierentowne z powodu zbyt wysokich czynszów, to w którymś momencie najemcy po prostu się wyniosą. To jest nieuniknione. A klient jest na końcu całego tego łańcucha i to jego interes powinien być najważniejszy.

Czyli nadal uważa Pan, że ta równowaga nie jest zachowana?

Tak, nadal uważam, że to nie jest fair. I to jest problem, który wciąż pozostaje nierozwiązany. Nadal są tacy wynajmujący, którzy próbują przesunąć tę „wajchę” nieproporcjonalnie w swoją stronę, głównie poprzez czynsz. Oczywiście sytuacje są różne, ale ten problem nadal istnieje.

Czy fakt, że jesteście dużą organizacją, daje wam przewagę w relacjach z wynajmującymi?

Tak, ale niekoniecznie w obszarze samego czynszu. Nasza siła wynika raczej z kontroli kosztów. Na przykład sprawdzamy, czy koszty energii elektrycznej są naliczane prawidłowo, jak wyglądają koszty wspólne, różne opłaty eksploatacyjne – tych elementów jest bardzo dużo.

Na czym konkretnie polega przewaga tak dużej organizacji jak LPP?

Jako duża organizacja mamy wyspecjalizowane zespoły. Są ludzie, którzy zajmują się wyłącznie energią. Mamy działy inwestycji, które w ciągu ostatnich lat wygenerowały – jeśli dobrze pamiętam – około 20 milionów złotych rocznych oszczędności. Wymieniamy stare oświetlenie na nowe, stosujemy inne typy żarówek, optymalizujemy zużycie energii, a jednocześnie bardzo dokładnie analizujemy stawki za kilowat energii.

To jest siła dużej organizacji – możliwość zaangażowania ludzi, którzy skupiają się na konkretnych obszarach. A kiedy te działania są multiplikowane przez dużą liczbę sklepów, dają bardzo duże, realne oszczędności.

Czy wyznaczacie sztywne limity, jeśli chodzi o koszty eksploatacyjne w nowych projektach, szczególnie w parkach handlowych?

Jeżeli chodzi o koszty eksploatacyjne w parkach handlowych, to one są bardzo niskie. Można powiedzieć, że wręcz minimalne i racjonalne, a przez to w pełni akceptowalne.

Problemy kosztowe dotyczą głównie galerii handlowych?

Tak, dokładnie. Ta sytuacja w znacznie większym stopniu dotyczy galerii handlowych niż parków handlowych.

Jak z perspektywy LPP wygląda polski rynek najemców? Panuje dość powszech-

na opinia, że ten rynek jest „płytki” – mało jest newcomerów, którzy zmienialiby układ sił, niewiele dzieje się nowego.

To jest bardziej złożone zagadnienie. Faktycznie, newcomerów praktycznie nie ma, a główni gracze nie zwiększają istotnie powierzchni. W przypadku Grupy LPP mamy co prawda dywersyfikację marek i formatów, ale z perspektywy rynku można to odebrać w ten sposób, że my i tak będziemy się rozwijać gdzie indziej, a obecność w danym obiekcie nie jest dla nas kluczowa.

Można byłoby powiedzieć, że galerie handlowe nie są wam aż tak bardzo potrzebne?

Z perspektywy wynajmujących może tak to wyglądać. Część obiektów ma już spłacone kredyty, funkcjonuje stabilnie i generuje zyski. Oczywiście właściciele chcą podnosić wartość nieruchomości, myślą o sprzedaży, więc dążą do utrzymania wysokich czynszów. To wszystko jest zrozumiałe, ale jednocześnie rodzi pytanie, skąd bierze się tak silny opór przed większą elastycznością.

Ale na pewno są tacy, o których mógłby Pan powiedzieć, że są elastyczni. Oczywiście. Mamy w Polsce różnych dużych właścicieli galerii handlowych i oni naprawdę zachowują się bardzo różnie. To podejście do relacji z najemcami, do kosztów i do realiów rynkowych jest bardzo zróżnicowane.

Czy mógłby Pan podać przykład dużego właściciela centrów handlowych, który w Pana opinii wyznacza standard i mógłby być punktem odniesienia dla innych?

Szczerze mówiąc, nie chcę się podawać konkretnej nazwy. Jeżeli wymienię tego „dobrego”, to on powie, że obciąża nas zbyt małymi kwotami. Jeżeli wymienię tego „złego”, to będzie na mnie wściekły.

Natomiast mogę powiedzieć to w inny sposób. Mamy na rynku kilku dużych zarządców centrów handlowych. Wśród nich jest jeden, który jest wyjątkowo agresywny i jest inny, który zachowuje się w miarę rozsądnie. My widzimy, że on też jest zadowolony: czynsz rośnie zgodnie z inflacją, prowadzi restrukturyzację centrum, przenosi najemców, potrafi się dogadać, szuka rozwiązań.

Wie pan zasady dotyczące wysokości czynszu są dość jasne to jest określony procent od

sprzedaży realizowanej w danym centrum handlowym przez najemcę. Bardzo szanują tych wynajmujących, którzy wiedzą, że opłaty za korzystanie z lokali w centrum handlowym nie mogą przekraczać określonego poziomu sprzedaży realizowanej przez najemcę, bo jak będzie inaczej to prędzej czy później to się źle skończy dla obu stron. Chcę wierzyć, że powodzenia centrów handlowych i retail parków to wspólny interes wynajmujących i najemców, którzy wspólnie powinni działań nad sukcesem danego centrum handlowego. I takich relacji mamy sporo.

Chciałbym zapytać o zeszłoroczną umowę finansowania z konsorcjum banków. Jej skala, czyli ponad 13 miliardów złotych, robi wrażenie. W komunikacie nazwaliście ją przełomem w modelu finansowania przyszłego rozwoju i dobrym sygnałem dla rynku. Na czym ten przełom polega w praktyce?

Do tej pory finansowaliśmy się głównie bilateralnie — osobno z jednym bankiem, drugim, trzecim i kolejnymi. W pewnym momencie banki zaczęły nam sygnalizować, że zbliżamy się do ich limitów koncentracji ryzyka. Nawet jeśli bank jest duży, to ma ograniczenia co do ekspozycji na jednego klienta. Pojawiały się obawy, że w razie jakiegoś kryzysu jeden bank mógłby nagle zażądać spłaty, co uruchomiłoby efekt domina. Z tego powodu nie chcieli zwiększać finansowania. Koledzy z działu finansów przekonali mnie, żeby spróbować modelu konsorcjalnego.

Na czym dokładnie polega różnica w takim finansowaniu?

W konsorcjum banki wspólnie deklarują finansowanie do określonej kwoty — każdy indywidualnie, ale na wspólnych warunkach. Nie ma sytuacji, że jeden bank nagle podejmuje jednostronną, nieprzewidywalną decyzję. Jest rada konsorcjum, decyzje zapadają większością — bodajże 60% banków. Druga kluczowa różnica to horyzont czasowy.

To nie jest kredyt roczny, tylko finansowanie na trzy lata z możliwością przedłużenia. Dzięki temu unikamy sytuacji nagłego stresu, jak w przypadku wojny w Ukrainie czy paniki rynkowej wywołanej pojedynczym wydarzeniem. Dla banków to większe poczucie bezpieczeństwa, bo ryzyko jest rozproszone. Dla nas również, bo nikt nie wykona gwałtownego ruchu

W przyszłym

roku planujemy budowę kolejnego centrum dystrybucyjnego, mocno zaawansowanego technologicznie.

tylko dlatego, że pojawiła się chwilowa panika albo plotka na rynku.

Czy rynek pozytywnie zareagował na to rozwiązanie?

Zdecydowanie tak. Mieliśmy zapotrzebowanie na 13,5 mld zł, a nadsubskrypcja sięgnęła około 20 mld zł. To pokazuje zaufanie banków i jest dobrym sygnałem dla rynku.

To rozwiązanie daje bezpieczeństwo bankom, bezpieczeństwo nam i jest przykładem modelu typu win win. Dla nas to realny przełom w sposobie finansowania rozwoju.

To jest też taki fundament finansowy do tego, żeby potem osiągać cele inwestycyjne. One są ambitne — w tym roku mówimy o 2,6 miliarda złotych na inwestycje.

Nadal mówimy o naprawdę ogromnych pieniądzach. W przyszłym roku planujemy budowę kolejnego centrum dystrybucyjnego, mocno zaawansowanego technologicznie. To wszystko tworzy fundament finansowy, który pozwala nam osiągać strategiczne cele inwestycyjne.

Nowa strategia do 2027 roku zakłada sprzedaż na poziomie 34 miliardów złotych. Podtrzymuje Pan tę prognozę? Właściwie musimy patrzeć nie tylko na 2027, ale też na kolejne lata. Cykl otwierania sklepów w 2026 praktycznie jest już znany — cudów nie zrobimy, główne decyzje są już podjęte. Dlatego w strategii zaczynamy myśleć bardziej długofalowo.

Jakie są główne kierunki ekspansji poza Polską?

Rozwijamy się na rynkach zagranicznych, choć w niewielkiej liczbie sklepów, ale kierunki są jasne: Azja Centralna. Chcemy tam budować sklepy i dysponować centrum dystrybucyjnym, bo kraje takie jak Kazachstan czy Uzbekistan mają po 30–40 milionów mieszkańców.

Plan jest taki, by w 2027 roku uruchomić tam silny sklep internetowy Sinsaya oraz lokalne centrum dystrybucyjne do e commerce’u. Towary będą transportowane bezpośrednio z Azji — Chin czy Bangladeszu — do centrów dystrybucyjnych w regionie, podobnie jak mamy hub w Rumunii. To będą duże przedsięwzięcia angażujące wiele osób.

A co z Ukrainą?

Rozwijamy się na Ukrainie normalnie, choć sytuacja była bardzo trudna w pierwszych miesiącach wojny. W maju i czerwcu 2022, mimo dramatycznych okoliczności, podjęliśmy decyzję o utrzymaniu pracowników i wsparciu ich rodzin.

To była i jest ogromna odpowiedzialność,. Lojalność zespołu na Ukrainie jest ogromna. Już w trzecim miesiącu wojny nasi partnerzy z Ukrainy chcieli otwierać sklepy, a my musieliśmy ocenić bezpieczeństwo i podejmować decyzje niezwykle ostrożnie.

Sklepy otwieraliśmy tam stopniowo, dbając o bezpieczeństwo pracowników i klientów. Procedury bezpieczeństwa związane z alarmami bombowymi w centrach handlowych są lepiej zorganizowane niż w budynkach mieszkalnych, dzięki czemu stały się one względnie bezpiecznym miejscem pracy dla lokalnych pracowników. Dziś widzimy, że te działania przyniosły efekt – pracownicy chcą wracać do pracy, a my pozostajemy aktywni i obecni na rynku ukraińskim.

LPP

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowej. Od 30 lat z sukcesem projektuje i sprzedaje swoje kolekcje i akcesoria w Polsce i za granicą. LPP zarządza 5 markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na 46 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć ponad 3400 salonów o łącznej powierzchni przekraczającej 2,8 mln m2 i każdego roku dystrybuuje produkty na 3 kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla ponad 54 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

puls rynku

Gemini Park Tarnów przyciąga jakością i doświadczeniem

Pomimo konkurencji ze strony parków handlowych, nasze centrum utrzymało wysoką frekwencję i wzrost obrotów – mówi Krzysztof Kryczka, Dyrektor Centrum Handlowego Gemini Park Tarnów.

Czytaj na str. 30-33

Scallier chce podwoić zarządzaną powierzchnię

Działalność Scallier obejmuje całościowe przygotowanie projektów, realizację inwestycji oraz ich komercjalizację oraz zarządzanie – mówi Bartosz Nowak, partner zarządzający, Scallier.

Czytaj na str. 50-53

Womak Holding buduje długofalową wartość

Nasza strategia to realizacja jednego dużego projektu rocznie, rozwój istniejących aktywów i konsekwentne stawianie na projekty mixed use – mówi Sebastian Moskal, członek zarządu Womak Holding.

Czytaj na str. 58-60

Czy polski rynek można dziś opisać trzema pojęciami: stabilizacja, odporność i rozwój?

Myślę, że tak. Rynek polski jest już dojrzały. Nie odstaje pod względem dojrzałości od rynku w Europie Zachodniej – mamy porównywalne nasycenie powierzchnią handlową i wszystkie formaty obiektów handlowych: centra handlowe, parki handlowe, outlety i wolno stojące obiekty. Ta dojrzałość sprawia, że rynek jest stabilny, a jego rozwój jest przewidywalny i przebiega w naturalnej sekwencji. Rozwój rynku również jest wyraźny. Dynamika developmentowa jest wysoka – średnia roczna podaż nowej powierzchni handlowej wynosi średnio około 450–500 tys. m² powierzchni najmu.

Obecnie parki handlowe stanowią 80–90% nowej podaży. Nie oznacza to, że centra handlowe przestały być atrakcyjne – aktywność sektora parków handlowych wynika z dostępności gruntów i naturalnego kierunku poszukiwania możliwości deweloperskich przez inwestorów i najemców.

Dojrzałość klientów również odgrywa rolę. Kilkanaście lat temu próbowano zrealizować innowacyjny park handlowy z wiodącym komponentem modowym, co w tamtym czasie było ewenementem, ponieważ większość parków handlowych oferowała głównie meble i wyposażenie wnętrz, a większy komponent modowy był jedynie w park handlowy Matarnia w Gdańsku. Projekt finalnie nie powstał, ponieważ najemcy nie byli jeszcze gotowi, a klienci nie byli przyzwyczajeni do dużych otwartych przestrzeni handlowych.

Dziś sytuacja wygląda inaczej. Obiekty takie jak Big Gorzów (23 tys. m²) czy San Park w Piasecznie (ok. 50 tys. m²) oferują dużą część powierzchni w formie oferty modowej, a także najemców butikowych typu Rituals oraz komponent gastronomiczny – coś, co jeszcze kilka lat temu byłoby nie do pomyślenia. Stabilizacja rynku objawia się też poprzez naturalną ewolucję obiektów i rosnącą dojrzałość klientów. Polska branża retailowa ma silne podstawy: wzrost sprzedaży detalicznej i stabilne fundamenty gospodarcze sprawiają, że rynek jest odporny i rozwija się w przewidywalny sposób.

Według danych po trzech kwartałach 2025 roku wzrost sprzedaży jest na poziomie ponad 1 procent, przy stosunkowo niskiej

CBRE:

Płytkość rynku najemców może stanowić poważne wyzwanie

Pojawienie się nowego obiektu może spowodować migrację najemców z istniejących obiektów – a w warunkach ograniczonej liczby marek trudno znaleźć substytut. To realne wyzwanie dla właścicieli i deweloperów - mówi Anna Wysocka, Head of Retail Leasing, CBRE.

#cbre #najemcy #trendy

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

inflacji na poziomie 3 procent. To pokazuje, że rynek pozostaje w fazie stabilnego wzrostu.

Również wskaźnik pewności konsumentów – Consumer Confidence Index – pokazuje wysoki poziom zaufania w Polsce w porównaniu z Europą. Na koniec trzeciego kwartału 2025 roku indeks w Polsce wynosił minus 1, podczas gdy w całej Unii Europejskiej było to minus 14,3. Oznacza to, że przy

rosnącej zamożności klienci są pewni swoich możliwości finansowych i mogą stabilnie wydawać pieniądze, co pozytywnie wpływa na rynek.

Odwiedzalność centrów handlowych również pozostaje względnie stabilna. Według danych PRCH, w grudniu 2025 roku odnotowano wzrost odwiedzalność o 4 procent w obiektach będących w bazie.

Z jednej strony można powiedzieć, że wzrost jest niewielki, ale trzeba pamiętać, że całkowita podaż powierzchni handlowej znacząco wzrosła poprzez rozwój parków handlowych. Badania PRCH obejmują głównie centra handlowe, pełne dane dotyczące parków handlowych są niedostępne. Czteroprocentowy wzrost odwiedzalności w samym segmencie centrów handlowych jest bardzo pozytywnym wynikiem wskazującym na utrzymującą się atrakcyjność

Anna Wysocka, Head of Retail Leasing, CBRE

centrów handlowych jako destynacja zakupowa oraz na niesłabnącą popularność handlu tradycyjnego.

Jakie są dzisiaj największe wyzwania stojące przed firmami działającymi na rynku centrów handlowych?

Obraz, który przedstawiłam wcześniej, może wyglądać jak spokojne morze, ale oczywiście pewne wyzwania istnieją. Moim zdaniem

Rozwój rynku również jest wyraźny. Dynamika developmentowa jest wysoka – średnia roczna podaż nowej powierzchni handlowej wynosi średnio około 450–500 tys. m² powierzchni najmu.

największym problemem pozostaje płytkość rynku najemców.

Zawsze mówiono, że liczba najemców w Polsce jest znacząco mniejsza niż w Europie Zachodniej – i to niestety jest prawda. Dodatkowo zmniejsza się pula butikowych marek, które wycofują się z rynku. Nie jest to jednak oznaka kryzysu w Polsce – często są to globalne problemy tych marek. Przykładem mogą być takie koncepty jak Orsay, Pimkie czy Cubus –marki, które zamknęły swoje sklepy stacjonarne również na innych rynkach. To ogranicza różnorodność oferty, a co za tym idzie, utrudnia właścicielom obiektów budowanie konkurencji między najemcami i tworzenie szerokiego wachlarza opcji do wyboru.

Do tego dochodzi konsolidacja portfeli marek. Ta płytkość rynku może stanowić poważne wyzwanie zarówno w centrach handlowych, jak i w parkach handlowych. W sytuacji większego nasycenia rynku oraz przedłużania umów najemców, pojawienie się nowego obiektu konkurencyjnego może spowodować ryzyko migracji najemców z istniejących obiektów – a w warunkach ograniczonej liczby marek może być trudno znaleźć substytut. To realne wyzwanie dla właścicieli i deweloperów.

Niedawno rozmawiałem z deweloperem parków handlowych, który powiedział, że z jego perspektywy największą barierą jest obecnie brak pewności, czy utrzymany zostanie dalszy rozwój dyskontów spożywczych. To jest dla niego olbrzymie wyzwanie. Mówił, że mniej więcej połowa jego lokalizacji stoi dziś pod znakiem zapytania właśnie ze względu na brak tej mocnej kotwicy w postaci dyskontu spożywczego. Jakie są inne wyzwania, poza płytkością rynku najemców?

Na pewno są to wyzwania związane z kosztami prowadzenia biznesu przez najemców, co jednoznacznie przekłada się na warunki finansowe, jakie można dziś zabezpieczyć. Najemcy bardzo wyraźnie patrzą na opłacalność swojej działalności. Czasy, w których można było pozwolić sobie na lokal pełniący wyłącznie rolę showroomu, niestety są już za nami — dziś każda lokalizacja jest oceniana przez pryzmat rentowności.

Koszty prowadzenia działalności są wysokie, szczególnie w branżach wrażliwych, takich jak gastronomia, gdzie duży wpływ ma chociażby wzrost płacy minimalnej. To ogromne obciążenie dla tych operatorów i czynnik, który może powodować nie tylko presję na warunki finansowe, ale również na tempo rozwoju.

Dodatkowym wyzwaniem jest także dostępność pracowników. Coraz częściej zdarza się, że najemca mówi wprost: „nie mogę podpisać umowy, bo nie mam ludzi do pracy”. Dotyczy to zwłaszcza gastronomii oraz sektora usług beauty. Brak pracowników powoduje, że operatorzy rezygnują z nowych lokalizacji, bo nie są w stanie zapewnić obsady lokalu. Myślę, że wyzwaniem mogą być również zmiany demograficzne, szczególnie w mniejszych ośrodkach. W przypadku miast regionalnych i dużych aglomeracji nie ma dziś powodów do obaw — siła nabywcza i liczba klientów pozostają stabilne. Natomiast globalnym trendem jest koncentracja ludności w największych miastach, gdzie łatwiej realizować wyższy poziom życia.

O stabilnej sytuacji demograficznej możemy mówić w przypadku 5–6 największych aglomeracji…

Sytuacja demograficzna to nie tylko ilość mieszkańców, ale przede wszystkim zmiana struktury klientów. Jednak postrzegamy to jako impuls dla właścicieli nieruchomości, aby przyjrzeć się swoim obiektom pod kątem miksu branż i najemców i lepiej dopasować ofertę do realiów danego miasta — jego profil demograficzny oraz zwyczaje zakupowych mieszkańców.

Warto też zwrócić uwagę ogólnie na strukturę wiekową klientów centrów handlowych. Często zapominamy, iż obecni pięćdziesięciolatkowie czy osoby w wieku emerytalnym to ludzie, którzy dorastali już w realiach nowoczesnego handlu. Jeszcze 15 lat temu pojawiały się głosy, że starsza populacja robi zakupy wyłącznie

na bazarkach, ale ten argument dziś traci na znaczeniu.

To są osoby, które na co dzień korzystają z centrów handlowych, hipermarketów i nowoczesnych formatów sprzedaży. Dlatego wiek klientów nie jest dziś barierą w korzystaniu z centrów handlowych — ważniejsze jest odpowiednie dopasowanie oferty.

Jest to zagadnienie, któremu również powinny przyjrzeć się koncepty handlowe – poza młodym klientem warto również pomyśleć o kliencie dojrzałym, bo ten wydaje się być niewystarczająco obecnie zaopiekowany, szczególnie w sektorze mody.

Chciałbym jeszcze wrócić do tematu podaży nowej powierzchni handlowej. Wspomniałaś już, że od kilku lat utrzymuje się stabilny poziom nowej podaży na poziomie około 400–500 tysięcy metrów kwadratowych rocznie. Gdzie jest horyzont nasycenia rynku?

To jest bardzo trudne pytanie i myślę, że nie ma na nie jednej, prostej odpowiedzi. Rynek będzie notował pewną dynamikę tak długo, jak długo będzie istniał popyt ze strony najemców.

Na końcu zawsze kluczowy jest najemca — zarówno ten, który wypełnia powierzchnię, jak i ten, który pozostaje w obiekcie na dłużej.

Sam wspomniałeś, że niektórzy deweloperzy zaczynają już widzieć problemy z wypełnianiem swojego pipeline’u projektów. I wydaje mi się, że takim naturalnym limitem, „sufitem” możliwości rynku, będzie właśnie zdolność najemców do dalszego rozwoju.

Na razie sieci wchodzą jeszcze w coraz mniejsze ośrodki, zarówno w formatach dużych parków handlowych, jak i mniejszych, convenience’owych obiektów o nawet poniżej

dwóch tysięcy metrów kwadratowych. Ale bez najemców nie ma obiektu.

Najemcy rozwijają się wtedy, gdy mają obroty, które ten rozwój uzasadniają — gdy sklepy są opłacalne. I chyba w tym punkcie należałoby zostawić odpowiedź na to pytanie.

Mamy więc sytuację, że rynek jest płytki i coraz bardziej zdominowany przez liderów rynku. Jak są perspektywy rozwoju marek średniej wielkości?

Miejsce dla mniejszych marek na pewno jest, choć ich udział w rynku pod względem obrotów będzie mniejszy. Skala działa na korzyść dużych graczy, ale z punktu widzenia klientów są nadal atrakcyjne – szczególnie dla młodszych pokoleń, takich jak Zetki i Alfy, które inaczej podejmują decyzje zakupowe niż starsze generacje. To młode pokolenie nie reaguje na klasyczne reklamy, a masowe marki niekoniecznie rezonują z ich stylem życia. Tutaj jest przestrzeń dla butików, które potrafią dotrzeć do nich innymi kanałami – np. social media, influencer marketing, kreatywne koncepty pop up.

Dla właścicieli galerii takie niszowe marki też są cenne, bo wzbogacają ofertę i przyciągają klientów, którzy chcą różnorodności. Dlatego w wielu galeriach pojawia się coraz więcej lokali pop upowych, które pozwalają małym graczom testować rynek, a właścicielom tworzyć rotującą, atrakcyjną ofertę bez konieczności długoterminowego najmu.

Duże marki masowe zdominują rynek pod względem skali i budżetów, ale butiki i niszowe koncepty mają szansę w specyficznych segmentach i kanałach, szczególnie tam, gdzie ważna jest autentyczność i doświadczenie klienta. Dobrze to rozumiem?

Tak. Musimy też pamiętać, że pieniądze to tylko jedna rzecz – kluczowe jest, jak zostaną wykorzystane, żeby faktycznie trafić do konsumenta. Ogromne zasoby dają gigantom przewagę w skali i technologii, ale same w sobie nie gwarantują sukcesu. Historia pokazuje, że nawet duże marki mogą stracić klientów, jeśli popełnią błędy wizerunkowe czy operacyjne. Skala też działa różnie w zależności od lokalizacji. W mniejszych i średnich miastach giganci, tacy jak LPP czy grupa CCC, zaspokajają większość potrzeb klientów, podczas gdy w dużych aglomeracjach młodzi konsumenci mają większe doświadczenie i są otwarci na mniejsze, butikowe marki oferujące coś unikalnego. Technologia i duże zasoby pozwalają szybko reagować na zmiany popytu, ale mniejsze marki mogą konkurować kreatywnością, autentycznością i bliskością do klienta – np. poprzez pop upy czy niszowe kolekcje. Podsumowując, przewaga gigantów istnieje i może zwiększać przepaść w krótkim terminie, ale miejsce dla mniejszych marek nadal jest, zwłaszcza w niszach i w kanałach dostosowanych do młodszych pokoleń lub bardziej wymagających klientów. To klasyczna sytuacja „Dawid kontra Goliat”, gdzie przewaga kapitału spotyka się z elastycznością i innowacyjnością.

Kto w takim razie „stworzył” sytuację Dawida i Goliata na rynku retail? Skąd bierze się przewaga dużych graczy nad średnimi i małymi najemcami – czy to efekt uprzywilejowania kluczowych najemców w obiektach handlowych?

Nie uważam, że umacnianie się dużych graczy wynika z ich uprzywilejowanej pozycji w centrach handlowych. To bardziej efekt naturalnych różnic w skali działalności i kosztach utrzymania.

Dla przykładu, jeśli porównamy całkowite koszty utrzymania dwutysięcznego metra kwadratowego powierzchni versus 50 metrów, skala jest zupełnie inna. Duży najemca zatrudnia często kilkadziesiąt osób, a w przypadku największych firm są to tysiące pracowników, których praca jest konieczna dla funkcjonowania każdego sklepu, płaci pensje, utrzymuje logistykę. Jednostkowo cena za metr może być niższa dla dużego gracza, ale koszty całkowite i odpowiedzialność operacyjna są ogromne. Ta sytuacja nie jest specyficzna dla Polski – globalnie liczba butikowych najemców

zmniejsza się, a zmiany w strukturze najmu obserwujemy w wielu krajach. Dodatkowo pojawiają się nowe wyzwania, takie jak wejście chińskich platform e commerce w sprzedaż stacjonarną (np. Shein otwierający sklepy w Paryżu), co może w przyszłości wpłynąć nawet na pozycję dużych marek.

Przewaga „Goliatów” wynika głównie z ich skali, możliwości operacyjnych i finansowych, a nie z uprzywilejowania w negocjacjach czy warunkach najmu. Natomiast mniejsi gracze wciąż mają miejsce, choć muszą znaleźć przestrzeń „w sercach” klientów i elastyczne strategie, by konkurować w tym coraz bardziej wymagającym środowisku.

Jakie są obecnie trendy w ewolucji konceptów sprzedażowych? Jak zmienia się układ przestrzeni sklepów i ich powierzchnia? Najbardziej zauważalnym trendem jest wprowadzenie kas samoobsługowych w sklepach. To w dużej mierze odpowiedź na koszty prowadzenia sklepu – nie chodzi tylko o ograniczoną liczbę pracowników, ale też o rosnące koszty ich zatrudnienia. Automatyzacja pomaga radzić sobie z tym wyzwaniem i pozwala utrzymać efektywność operacyjną.

Zmienia się też sposób prezentacji produktów – staje się bardziej dynamiczny i wizualnie atrakcyjny, co odpowiada zachowaniom współczesnych klientów, którzy spędzają dużo czasu z ekranami i oczekują szybkich, angażujących doświadczeń w sklepie. Natomiast jeśli chodzi o nowinki technologiczne typu wirtualne przymierzanie czy rozszerzona rzeczywistość, to w Polsce jeszcze nie są one powszechnie stosowane – na razie pozostają raczej niszowym eksperymentem.

Czy widać trendy zmiany powierzchni sklepów w zależności od kategorii najemców?

Tak, w zależności od kategorii najemców zachodzą różne trendy. Elektronika idzie w kierunku bardziej kompaktowych konceptów, co wynika nie tyle z konkurencji e commerce, ile z chęci zwiększenia efektywności sprzedaży na metr kwadratowy. Mniejsze powierzchnie pozwalają też rozwijać większą sieć sklepów, bo zmniejszają ryzyko kanibalizacji między lokalizacjami. Dzięki temu można pokryć większą część rynku i działać w modelu hybrydowym, łącząc sprzedaż tradycyjną z odbiorami zamówień.

Moda z kolei wciąż preferuje większe powierzchnie, już nie w formie malutkich butików. Sklepy w tej kategorii potrzebują przestrzeni, aby dobrze prezentować ofertę i odpowiadać na oczekiwania klientów.

Kiedy rozmawiałem z szefem KIK-a sygnalizował on, że brakuje im powierzchni i w związku z tym wprowadzają mniejszy koncept. Czy to jest trend typowy także dla innych sieci? Bo z drugiej strony wiodące marki wciąż budują bardzo duże sklepy, czasami kilkupoziomowe.

Jeśli chodzi o duże powierzchnie – sklepy rzędu 2–3 tys. m² lub większe – trudno mówić o ogólnym trendzie zmniejszania, ale niektóre marki dostosowują wielkość lokali do potencjału poszczególnych rynków, wykazując pewną elastyczność w doborze powierzchni w wybranych przypadkach.

Z drugiej strony giganci, jak Zara, inwestują w powiększanie wybranych lokalizacji w najlepszych centrach handlowych. W Arkadii sklep Zary został powiększony do przeszło 4 tys. m². To wynika z optymalizacji sieci –niektóre z nich stawiają na najlepiej działające lokalizacje i maksymalizację funkcjonowania swoich flagowych sklepów, zamiast otwierania nowych lokalizacji. W praktyce chodzi o przyciągnięcie kolejnych klientów poprzez atrakcyjność przestrzeni i doświadczenie zakupowe.

CBRE

CBRE Group, Inc. (NYSE: CBRE), spółka z listy Fortune 500 i S&P 500 z siedzibą w Los Angeles, jest największą na świecie firmą doradczą świadczącą usługi w zakresie nieruchomości komercyjnych i inwestycyjną (na podstawie przychodów z 2019 r.). Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników (nie wliczając podmiotów stowarzyszonych i partnerskich) i obsługuje inwestorów i najemców nieruchomości za pośrednictwem ponad 530 biur na całym świecie. CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usługi konsultingowe i analityczne.

Przemysław Felicki, dyrektor w dziale rynków kapitałowych w CBRE

CBRE:

Poprawa nastrojów na rynku inwestycyjnym w CEE

Jeden na pięciu europejskich inwestorów planuje ulokować kapitał w regionie CEE. Warszawa awansowała z piątego na trzecie miejsce, osiągając najwyższą pozycję w historii – mówi

Przemysław Felicki, dyrektor w dziale rynków kapitałowych w CBRE.

#cbre #inwestycje #raport

Według badania CBRE „European Investor Intentions Survey 2026” nastroje inwestorów w Europie Środkowej i Wschodniej będą się poprawiać. Uczestnicy rynku wskazują, że będzie to bardziej aktywny rok pod względem transakcji na rynku nieruchomości dla tego regionu, w porównaniu z ogólną średnią europejską. Podczas gdy wiele rynków europejskich zmierza w kierunku stopniowej normalizacji, region CEE wyróżnia się silniejszym tempem wzrostu, większą skłonnością do podejmowania ryzyka i wyższą pewnością dotyczącą otoczenia makroekonomicznego.

Ożywienie na rynku transakcji

Zgodnie z badaniem 58 proc. inwestorów działających w Europie Środkowo Wschodniej planuje zwiększyć swoją aktywność zakupową w 2026 r., w porównaniu do 56 proc. w całej Europie.

Aktywność po stronie sprzedaży jest jeszcze bardziej wyraźna: 48 proc. inwestorów z Europy Środkowo Wschodniej spodziewa się sprzedać więcej aktywów, co znacznie przewyższa średnią europejską wynoszącą 41 proc. Jednocześnie odsetek inwestorów niechętnych do sprzedaży spadł do zaledwie 10 proc. z ponad 22 proc. dwa lata wcześniej, osiągając najniższy odnotowany poziom. Te trendy wskazują, że rynek Europy Środkowo Wschodniej wkracza w fazę przyspieszonej rotacji

aktywów, napędzanej zarówno poszukiwaniem okazji, jak i wymogami recyklingu kapitału.

Strategie zwiększania wartości zyskują na znaczeniu

W obecnych warunkach rynkowych strategie inwestycyjne są pragmatyczne. 41 proc. inwestorów z Europy Środkowo Wschodniej decyduje się na strategie „value add”, w porównaniu z 37 proc. w całej Europie, podczas gdy na preferencję „core” wskazuje po 17 proc. To pokazuje większy nacisk na repozycjonowanie, selektywną przebudowę i możliwości uzyskania wyższych zysków, ponieważ inwestorzy zmagają się z lukami płynnościowymi, ustalaniem cen i zwiększoną zmiennością wzrostu. „Według naszego badania jeden na pięciu europejskich inwestorów planuje ulokować kapitał w regionie Europy Środkowo Wschodniej. Londyn pozostaje na szczycie ich listy, ale Warszawa awansowała z piątego na trzecie miejsce, osiągając najwyższą pozycję w historii. Wyprzedziła tym samym tradycyjne centra zachodnioeuropejskie, takie jak Berlin czy Paryż” – powiedział Przemysław Felicki, dyrektor w dziale rynków kapitałowych w CBRE. Luka między oczekiwaniami cenowymi stron transakcji pogłębiła się, wzrastając z 51 proc. do 59 proc. w Europie Środkowo Wschodniej, podczas gdy w całej Europie odnotowano niewielki spadek z 64 proc. do 62 proc. To pokazuje, że utrzymują się napięcia między oczekiwaniami kupujących i sprzedających.

Korzystne warunki sprzyjają zaufaniu Pomimo podwyższonego ryzyka, inwestorzy wskazują na kilka czynników sprzyjających zaufaniu do rynku Europy Środkowo Wschodniej. Niższe koszty zadłużenia wymienia 59,8 proc. inwestorów z regionu Europy Środkowo Wschodniej, w porównaniu z 46 proc. w całej Europie, co czyni je najważniejszym czynnikiem sprzyjającym w regionie. Atrakcyjne ceny wejścia (43,3 proc.) i zmniejszona liczba projektów deweloperskich (40,9 proc.) są również częściej wskazywane w regionie CEE jako czynniki pozytywne w porównaniu do szerszej próby europejskiej, co wspiera decyzje inwestycyjne.

Na poziomie europejskim nastroje uległy znacznej poprawie: 89 proc. inwestorów spodziewa się wzrostu lub utrzymania się aktywności zakupowej w 2026 r., a 83 proc. przewiduje wzrost lub utrzymanie się aktywności

Na poziomie krajowym Polska zajmuje trzecie miejsce wśród rynków europejskich

sprzedażowej. Ta ogólna poprawa nastrojów znajduje odzwierciedlenie na rynkach Europy Środkowo Wschodniej, gdzie inwestorzy coraz częściej postrzegają rok 2026 jako czas ożywienia w obszarze transakcji.

Sektor mieszkaniowy pozostaje filarem rynku

Nieruchomości mieszkalne utrzymują pozycję najbardziej atrakcyjnego sektora w całej Europie. Preferencje inwestorów dotyczące obiektów mieszkaniowych wzrosły z około 23 proc. w 2022 r. do prawie 34 proc. w 2026 r. Logistyka, po osiągnięciu szczytu w 2024 r., spadła do około 25 proc., podczas gdy sektor biurowy odnotował spadek, z prawie 39 proc. w 2022 r. do około 13 proc. w 2026 r. Sektor detaliczny i hotelarski ustabilizowały się na niskim lub średnim poziomie jednocyfrowym. Preferencje inwestorów w Europie Środkowo Wschodniej są zgodne z tym trendem.

„Alokacje kapitału zmieniają kierunek z logistyki dominującej w 2024 r., w stronę bardziej zrównoważonego zestawu sektorów do 2026 r. Nieruchomości mieszkaniowe pozostają kluczowe, pomimo nadal ograniczonych wolumenów inwestycji w niektórych częściach regionu. Znaczenie zyskują nieruchomości handlowe i hotelowe, podczas gdy nieruchomości biurowe odnotowują niewielki wzrost popularności po gwałtownym spadku po pandemii” – dodał Przemysław Felicki.

Miasta Europy Środkowo-Wschodniej zyskują na znaczeniu

W rankingu najbardziej atrakcyjnych miast Europy pod względem transgranicznych inwestycji w nieruchomości w 2026 r. nastąpiły znaczące zmiany. Londyn utrzymuje swoją długoletnią pozycję na szczycie, a Madryt i Barcelona zapewniają sobie miejsca w pierwszej piątce. Najbardziej znaczącą zmianą dla regionu Europy Środkowo Wschodniej jest awans Warszawy na trzecie miejsce, co stanowi jej najwyższy dotychczasowy wynik i podkreśla rosnącą międzynarodową atrakcyjność wybranych rynków Europy Środkowo Wschodniej.

Zmiana ta zbiega się w czasie ze względnym spadkiem pozycji w rankingu kilku tradycyjnie dominujących miast Europy Zachodniej. Na poziomie krajowym Polska zajmuje trzecie miejsce wśród rynków europejskich, które mają przynieść najwyższe całkowite zyski z nieruchomości w 2026 r., po Hiszpanii na pierwszym miejscu i Wielkiej Brytanii na drugim.

Kwestie ESG kształtowane przez wrażliwość na ryzyko i ceny Zrównoważony rozwój nadal wpływa na decyzje inwestycyjne w całej Europie i Europie Środkowo Wschodniej. Modernizacja istniejących budynków jest uznawana za najczęstszą strategię ESG, priorytetową dla 67 proc. inwestorów z CEE, w porównaniu z 63 proc. w całej Europie. Ponadto 33 proc. inwestorów z Europy Środkowo Wschodniej domaga się obniżek cen aktywów o słabych wynikach w zakresie zrównoważonego rozwoju, w porównaniu z 23 proc. w Europie. Z kolei 24 proc. jest bardziej skłonnych całkowicie unikać takich aktywów, w porównaniu z 21 proc. na poziomie europejskim. Jak wynika z raportu CBRE chociaż kwestie ESG mają wpływ na prawie wszystkich inwestorów w Europie Środkowo Wschodniej, często są one stosowane w celu ograniczenia ryzyka i obniżenia kosztów, a nie w celu priorytetowego traktowania proaktywnych ulepszeń w zakresie zrównoważonego rozwoju. Coraz częściej wyniki w zakresie zrównoważonego rozwoju znajdują bezpośrednie odzwierciedlenie w wycenie aktywów i wyborze inwestycji.

CBRE

CBRE jest największą na świecie firmą doradczą świadczącą usługi w zakresie nieruchomości komercyjnych i inwestycyjną (na podstawie przychodów z 2019 r.). Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników (nie wliczając podmiotów stowarzyszonych i partnerskich) i obsługuje inwestorów i najemców nieruchomości za pośrednictwem ponad 530 biur na całym świecie. CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usługi konsultingowe i analityczne.

Jakie są dzisiaj największe wyzwania stojące przed rynkiem centrów handlowych w Polsce?

Gdybyśmy mieli mówić o jednym wyzwaniu, byłoby łatwiej, ale prawda jest taka, że rynek centrów handlowych mierzy się dziś z całym pakietem zmian, które dzieją się jednocześnie. I to właśnie ta kumulacja sprawia, że jesteśmy w bardzo ciekawym, ale też wymagającym momencie.

Najbardziej oczywisty temat to wiek naszych obiektów. Blisko 60 procent powierzchni handlowej w Polsce to centra mające ponad 15 lat. To oznacza jedno: nie mówimy już o drobnych liftingach, tylko o poważnych decyzjach inwestycyjnych. Modernizacja, zmiana funkcji, nowe myślenie o ofercie i doświadczeniu klienta – bez tego starsze obiekty po prostu tracą tempo.

Równolegle mamy ESG i ryzyko brown discount, które z pojęcia branżowego bardzo szybko stało się realnym wyzwaniem biznesowym.

Dyrektywa EPBD jasno pokazała, że efektywność energetyczna i dekarbonizacja to dziś warunek utrzymania wartości nieruchomości i dostępu do finansowania. Problem w tym, że część regulacji stoi w kontrze do deklarowanych ambicji – choćby drastyczny wzrost opłaty mocowej, który realnie ogranicza środki na zielone inwestycje. Do tego dochodzą nowe obowiązki infrastrukturalne, jak ładowarki do aut elektrycznych, które są kosztowne, a wciąż zbyt rzadko uwzględniane w debacie publicznej.

Kolejny element to koszty pracy. Dla wielu sieci to dziś największy koszt operacyjny, większy niż czynsz. To bardzo zmienia sposób myślenia o prowadzeniu sklepów: przyspiesza automatyzację, wdrażanie AI i optymalizację procesów. Handel stacjonarny staje się technologicznie coraz bardziej zaawansowany.

Do tego dochodzi zmiana struktury rynku. Ponad 80 procent nowej podaży to dziś parki handlowe, a w największych miastach coraz większą rolę odgrywają projekty mixed use. Klasyczne galerie muszą bardzo jasno odpowiedzieć sobie na pytanie: jaka jest ich unikalna rola.

Nie można też ignorować zmian demograficznych i nadchodzącego silver tsunami. Społeczeństwo szybko się starzeje, a jednocześnie rośnie grupa aktywnych, świadomych konsumentów 60+, którzy mają czas, potrzeby i realną siłę nabywczą. Kluczowa pozostaje też

Bogda Korolczuk, PRCH:

Rynek czeka transformacja i modernizacja

Branża handlowa jest ogromnym pracodawcą i ważnym elementem gospodarki i chcę, żeby jej głos był słyszalny tam, gdzie zapadają decyzje - mówi Bogda Korolczuk, dyrektor zarządzająca Polskiej Rady Centrów Handlowych.

#prch #esg #analiza

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Bogda Korolczuk, dyrektor zarządzająca

Polskiej

Rady Centrów Handlowych

grupa 40+, dziś najbardziej zasobna finansowo. To oznacza konieczność zmiany myślenia o centrach handlowych – od oferty i komunikacji, po komfort przestrzeni, dostępność usług, gastronomię i miejsca do spędzania czasu. Silver tsunami nie jest zagrożeniem, tylko ogromną szansą dla obiektów, które potrafią zaprojektować doświadczenie naprawdę międzypokoleniowe.

I wreszcie ekspansja azjatyckich platform e commerce, która odbywa się na bardzo nierównych zasadach. To realny odpływ miliardów złotych z krajowego rynku. Właśnie dlatego centra handlowe coraz wyraźniej idą w stronę doświadczeń, bo relacji, emocji i czasu spędzonego razem żadna aplikacja nie zastąpi.

Jak, w kontekście tych wyzwań, określa Pani swoje priorytety jako nowej dyrektor zarządzającej PRCH?

Przede wszystkim stawiam na konkretny, partnerski dialog z decydentami. Branża handlowa jest ogromnym pracodawcą i ważnym elementem gospodarki i chcę, żeby jej głos był słyszalny tam, gdzie zapadają decyzje. Dotyczy to zarówno regulacji ESG, kosztów systemowych, jak i tematu, który wraca jak bumerang: handlu w niedziele. Grudzień 2025 bardzo jasno pokazał, że kiedy konsumenci mają wybór, korzystają z niego. To nie są zakupy, które „przenoszą się” na inne dni, to realne pieniądze, które dziś po prostu odpływają, a które mogłyby zasilić budżet państwa.

Drugim priorytetem jest wsparcie transformacji i modernizacji centrów handlowych. Dyrektywa EPBD zmieniła reguły gry. Rolą PRCH jest dziś pomaganie właścicielom w ochronie wartości aktywów i unikaniu brown discount poprzez zielone umowy najmu, poprawę efektywności energetycznej i mądre podejście do dekarbonizacji.

Bardzo mocno stawiam też na dane. Przy rosnących kosztach pracy nie da się zarządzać „na wyczucie”. PRCH Database ma być realnym narzędziem biznesowym – wsparciem w podejmowaniu decyzji, optymalizacji operacyjnej i automatyzacji.

Trzeci obszar to dalsza ewolucja centrów handlowych w stronę miejsc doświadczeń. Gastronomia, rozrywka, zdrowie i uroda już dziś są głównymi generatorami ruchu i ten trend będzie się pogłębiał. Równolegle musimy bardzo świadomie odpowiadać na zmiany

demograficzne i różne potrzeby kolejnych pokoleń.

Już wkrótce wspólnie z GfK pokażemy pogłębione badanie dotyczące przyszłości retailu. Chcemy nie tylko komentować zmiany, ale realnie je współtworzyć. Bo narracja o „zmierzchu centrów handlowych” brzmi dobrze w nagłówkach, ale ma niewiele wspólnego z rzeczywistością. To dojrzały, stabilny rynek, który po prostu się zmienia i robi to całkiem skutecznie.

Jakie są dzisiaj relacje między wynajmującymi i najemcami? W jakiej mierze PRCH może być platformą efektywnej współpracy między najemcami a wynajmującymi? Są dobre i co ważne, partnerskie. Rynek jest stabilny, obroty rosną, poziom pustostanów pozostaje niski, a obie strony doskonale rozumieją, że grają do jednej bramki. Wynajmujący i najemcy mają różne perspektywy, ale wspólny cel: efektywny, atrakcyjny obiekt. Dla wielu sieci sklepy stacjonarne są dziś kluczowym elementem ekosystemu sprzedaży, także online. Jako PRCH przyglądamy się również temu, jak branża może wspólnie reagować na nieuczciwą konkurencję ze strony azjatyckich platform e commerce, które omijają europejskie regulacje podatkowe i uderzają bezpośrednio w naszych najemców, szczególnie w segmencie mody.

PRCH była inicjatorem stworzenia kodeksu dobrych praktyk, ale nie udało się stworzyć wspólnych dla całego rynku standardów, które byłyby w jakiś sposób skodyfikowane. Czy widzi Pani taką szansę w przyszłości?

Kodeks obowiązuje i pozostaje aktualny. Trzeba jednak jasno powiedzieć: nie jesteśmy policją rynku. Kodeks wyznacza standardy i kierunek, ale realne warunki współpracy zawsze będą efektem negocjacji pomiędzy profesjonalnymi stronami. I to jest zdrowe.

Posiada Pani bogate doświadczenie w zarządzaniu i komercjalizacji projektów wielofunkcyjnych. Czy 2026 będzie rokiem dominacji formatów mix-use nad tradycyjnymi galeriami?

W skali całego kraju – nie. Ale w największych miastach ten trend jest bardzo wyraźny. Przy niemal całkowitym braku nowych tradycyjnych galerii to właśnie projekty mixed use

Jako PRCH przyglądamy

się również temu, jak branża może wspólnie reagować na nieuczciwą konkurencję ze strony azjatyckich platform

e-commerce

wypełniają lukę inwestycyjną. Są odporne ekonomicznie, świetnie wpisują się w ideę miasta 15 minutowego i generują zróżnicowany ruch przez cały dzień. Jednocześnie warto pamiętać, że mówimy o nowej podaży, a nie o całych zasobach rynku. Tradycyjne centra nadal dominują powierzchniowo, ale to parki handlowe i projekty mixeduse przejmują dziś inicjatywę rozwojową. Wygrywają te formaty, które najlepiej łączą handel z doświadczeniem, a gastronomia coraz częściej staje się nową kotwicą.

W roku 2025 na rynek trafiła 600 tys. mkw nowej powierzchni, którą “dostarczyły” głównie parki handlowe. Jak ocenia Pani dalszy potencjał rozwoju parków handlowych? Jak silna jest obecnie reprezentacja tej części rynku w PRCH? Parki handlowe już dziś są jednym z najbardziej stabilnych i przewidywalnych formatów rozwojowych na polskim rynku, a fakt, że w 2025 roku dostarczyły większość z 600 tys. mkw nowej powierzchni, tylko to potwierdza. To format, który bardzo dobrze odpowiada na potrzeby codziennych zakupów – szczególnie w mniejszych i średnich miastach oraz na obrzeżach aglomeracji, oferując wygodę, dostępność i relatywnie niższe koszty operacyjne. Dzisiejsze parki handlowe to coraz częściej projekty z rozbudowaną ofertą usługową i gastronomiczną, a nie tylko klasyczne centra convenience.

Potencjał dalszego rozwoju pozostaje wysoki, choć coraz bardziej jakościowy. W części lokalizacji widać pierwsze oznaki nasycenia, co będzie naturalnie prowadzić do modernizacji i lepszego dopasowania oferty, a nie do dalszej ekspansji „za wszelką cenę”.

Jeśli chodzi o PRCH, segment parków handlowych jest w organizacji obecny, ale widzimy przestrzeń do jego wzmocnienia. To dziś bardzo istotna część rynku i zależy mi na tym, aby była lepiej opisana danymi i jeszcze mocniej reprezentowana w naszych analizach i działaniach branżowych.

Jakie wnioski płyną z najnowszych danych PRCH dotyczących obrotów i odwiedzalności obiektów handlowych? Czy możemy podsumować już cały miniony rok?

Obraz jest dość klarowny: stabilna odwiedzalność i rosnące obroty. Klienci przychodzą do centrów z podobną częstotliwością, ale podczas jednej wizyty wydają więcej. To bardzo zdrowy sygnał, zwłaszcza po słabszym pierwszym kwartale 2025 roku, który był w dużej mierze efektem kalendarza.

Czego możemy spodziewać się po kolejnej edycji konkursu PRCH Retail Awards?

Retail Awards będą dalej ewoluować razem z rynkiem, ale jedno pozostaje niezmienne: wiarygodność i rzetelna metodologia. Przez 16 lat zbudowaliśmy markę, która naprawdę coś znaczy w branży, i dokładnie na tym kapitale chcemy dalej budować. PRCH

Polska Rada Centrów Handlowych jest największym polskim stowarzyszeniem branży centrów handlowych. Działa od ponad 20 lat, zrzeszając około 200 firm, w tym największych właścicieli i zarządców. Misją PRCH jest reprezentowanie interesów swoich członków, integracja środowiska oraz tworzenie platformy dialogu zarówno wewnątrz branży, jak i z jej otoczeniem, będąc merytorycznym głosem sektora w sprawach istotnych dla handlu stacjonarnego i nieruchomości handlowych. PRCH dostarcza rzetelnych danych na temat odwiedzalności i obrotów obiektów handlowych, publikuje raporty o stanie rynku, prowadzi projekty badawcze, promuje najlepsze praktyki rynkowe. Jest też organizatorem konkursu i corocznej gali PRCH Retail Awards.

Śmiała wizja Lokalne wartości

Joanna Bieniek, dyrektor działu leasingu, Galeria Askana

Galeria Askana łapie wiatr w żagle

Gorzowska Galeria Askana wyraźnie wchodzi w fazę wzrostu – z nową energią, zmodernizowaną przestrzenią i odświeżoną ofertą zakupową.

#galeriaaskana #polprop4 #modernizacja #rekomercjalizacja

Pod skrzydłami spółki Polprop 4 Askana redefiniuje swoją rolę: z centrum, które przez lata mierzyło się z wyzwaniami rynkowymi, staje się nowoczesnym, konkurencyjnym miejscem zakupów, spotkań i miejskiej aktywności.

Jednym z filarów tej transformacji jest gruntownie przebudowana infrastruktura. Modernizacja objęła zarówno wnętrza galerii, jak i zaplecze parkingowe – przywrócono bezpłatne parkowanie, wprowadzono stacje ładowania pojazdów elektrycznych i poprawiono komfort codziennego korzystania z obiektu poprzez inwestycje, odnowienie wnętrza, organizację otwartej strefy spotkań.

– To sygnał, że Askana wraca do podstaw: dostępności, wygody i funkcjonalności. Nowa strategia i świeże spojrzenie na obiekt przekładają się zarówno na odbiór galerii przez klientów, jak i zainteresowanie ze strony najemców – podkreśla Bartosz Augusiak, dyrektor Galerii Askana.

Fokus na leasing

Przełom w historii Galerii Askana nie dokonał się wyłącznie dzięki nowym posadzkom, oświetleniu czy systemom technicznym. Modernizacja przestrzeni stworzyła solidne fundamenty, ale to zmiany leasingowe i nowa strategia zarządzania nadały Askanie realne tempo rozwoju. Nowe marki, rozpoznawalne koncepty i uzupełnienie kluczowych kategorii sprawiają, że centrum znów żyje – generuje ruch i odbudowuje swoją pozycję na lokalnym rynku. Galeria Askana zaczęła przyciągać marki, o które pytają klienci – rozpoznawalne, modne i długo wyczekiwane w Gorzowie Wielkopolskim.

To właśnie nowa strategia leasingowa stała się głównym motorem odradzania się obiektu i dowodem na to, że obiekt wraca do rynkowej gry. Zamiast doraźnych decyzji pojawia się spójna, długofalowa wizja oferty, która odpowiada na realne potrzeby mieszkańców miasta i regionu.

– Dziś kluczem jest zrozumienie, dla kogo jesteśmy i czego ta konkretna społeczność potrzebuje. Dlatego tenant mix szyjemy na miarę: słuchamy, obserwujemy, testujemy. To wymaga odwagi – bo zaskakiwanie klienta, wprowadzanie marek lokalnych, czy zupełnie nowych konceptów zawsze wiąże się z ryzykiem. Jednocześnie jednak daje realną szansę na stworzenie centrum, które żyje, a nie tylko

działa – mówi Joanna Bieniek, dyrektorka działu leasingu Galerii Askana.

Marki, które przyciągają klientów Zmiany infrastrukturalne i wizerunkowe szybko przełożyły się na zainteresowanie rynku. Askana znów pojawia się na radarze silnych, rozpoznawalnych marek – także tych, które dotąd omijały Gorzów. Nowe otwarcia i zapowiedziane debiuty potwierdzają, że centrum konsekwentnie buduje tenant mix odpowiadający współczesnym oczekiwaniom klientów.

W ostatnich miesiącach do centrum dołączyły brandy o ugruntowanej pozycji i wysokiej rozpoznawalności, a kolejne są już zakontraktowane. Nowa strategia leasingowa Galerii

Askana objęła m.in. strefę gastronomiczną. Do centrum wprowadziły się Starbucks i KFC – oba koncepty wyczekiwane przez klientów, a w przypadku Starbucks – lokal w Galerii

Askana jest jedynym tej marki w mieście. W praktyce oznacza to dłuższy czas pobytu klientów w centrum i większą częstotliwość wizyt – szczególnie w godzinach popołudniowych i weekendowych.

Centrum konsekwentnie uzupełnia ofertę również o kategorie, które dotąd były w Gorzowie słabo reprezentowane lub całkowicie nieobecne.

Przykładem jest MR.DIY – międzynarodowa sieć z segmentu „value for money”, która wprowadza do Askany szeroki wybór artykułów codziennego użytku i przyciąga bardzo szeroką grupę klientów.

Podobną rolę pełni Worldbox, który wniósł do galerii modę inspirowaną globalnymi trendami i jednocześnie wzmacnia ofertę odzieżową w segmencie multibrandowym. To ruch, który poszerza grupę docelową Askany i zwiększa jej konkurencyjność wobec innych formatów handlowych w regionie. Dodatkowo w galerii miejsce dla siebie znaleźli lokalni najemcy

Starbucks wprowadził się do Galerii Askana na początku grudnia 2025

– sklep zoologiczny Chomik oraz Piekarnia Nitor.

– Nasza strategia leasingowa opiera się na równowadze: między nowymi, silnymi brandami a rozwojem dotychczasowych najemców. Zależy nam na ofercie kompletnej, aktualnej i atrakcyjnej dla różnych grup klientów – podkreśla Joanna Bieniek, zapowiadając kolejne umowy najmu.

Najlepsze dopiero przed nami Grudzień 2025 roku okazał się dla Askany wyjątkowo mocnym miesiącem leasingowym. W ciągu kilku tygodni otwarto aż sześć nowych sklepów, co wyraźnie przełożyło się na wzrost odwiedzalności i wyczuwalne ożywienie w pasażach.

Footfall w górę

Q4 2025 +8,5% r/r

Grudzień 2025 +10% r/r

Centrum nie zwalnia tempa – przed nami debiut salonu W.Kruk, relokacja marki Eurofirany do większego lokalu oraz znaczące powiększenie – o ponad 160 mkw. – salonu Rossmann, który otworzy się w nowym koncepcie. To jednak nie koniec. W podpisie są kolejne umowy z dużymi, rozpoznawalnymi markami oraz rozmowy z operatorem sieci siłowni, którego wejście wazmocniłoby ofertę sportową obiektu. Plan otwarć zakłada, że nowe sklepy będą sukcesywnie otwierane od wiosny do jesieni 2026.

Efekty dotychczasowych działań można prześledzić w danych już teraz – w całym IV kwartale 2025 r. odwiedzalność centrum wzrosła o 8,5 proc. rok do roku, a sam grudzień przyniósł wynik przekraczający 10 proc. względem tego samego miesiąca 2024.

To szczególnie istotne w kontekście danych rynkowych opublikowanych przez Polską Radę Centrów Handlowych, według których w segmencie małych i bardzo małych obiektów (5 20 tys. mkw. do jakich zalicza się Galeria Askana) odnotowano spadek odwiedzalności na poziomie 1,1 proc. Galeria Askana rośnie więc wbrew trendowi, potwierdzając, że zmiana tenant mixu realnie przekłada się na ruch. Askana tworzy nową tożsamość – nowoczesnego centrum handlowego, które rozumie potrzeby klientów i potrafi na nie odpowiadać.

A to, w dzisiejszych realiach rynku obiektów handlowych, jest najcenniejszym kapitałem. Centrum wysyła także wyraźny sygnał – najlepsze dopiero przed nami.

GALERIA ASKANA

Galeria Askana ma 55 tys. mkw. powierzchni całkowitej, w tym prawie 19 tys. mkw. powierzchni handlowej, na której znajduje się multipleks Helios z pięcioma salami na 1,2 tys. osób, a wśród salonów wiele lubianych i obecnych jedynie w tej gorzowskiej galerii sklepów jak m.in.: Starbucks, Mr. DIY, Solar, Kazar, Vistula, Wólczanka, Bytom, Molton, Premium Multibrand Store.

W styczniu ubiegłego roku objął Pan stanowisko dyrektora Gemini Park Tarnów. Co skłoniło Pana do przyjęcia tej propozycji? Co było decydującym argumentem? Przede wszystkim fakt, że jestem tarnowianinem z urodzenia. Choć całe życie czuję się związany z tym miastem, ostatnie 15 lat pracowałem w Nowym Sączu. Propozycja powrotu do Tarnowa i objęcia sterów w tak ważnym obiekcie, jakim jest na lokalnym rynku Gemini Park, była dla mnie atrakcyjną ścieżką rozwoju.

Przez ostatnie 15 lat obserwował Pan Gemini Park z perspektywy klienta. Czy to spojrzenie pomaga Panu w obecnej pracy? Zdecydowanie tak. Jako klient – a zarazem profesjonalista z branży – podświadomie zwracałem uwagę na detale: wykończenie pasażu, formy reklamy czy koncepty, w jakich prezentują się najemcy. To swoiste „skrzywienie zawodowe” – wchodząc do centrum handlowego, nie potrafię zachowywać się jak zwykły konsument. Zaglądam w zaułki, dotykam materiałów, analizuję układ salonów. Znałem Gemini Park doskonale, widziałem jego mocne strony – centrum jest dobrze utrzymane, skomercjalizowane, ma silną pozycję w regionie i lojalnych klientów. Objęcie funkcji dyrektora tak dobrze funkcjonującego obiektu było dla mnie wyjątkowo ciekawą perspektywą zawodową, choć oczywiście miałem świadomość czekających mnie wyzwań – sukces centrum to nie przypadek, lecz efekt pracy całego sztabu ludzi. Wiedziałem jednak, że jeśli będę miał dobrą komunikację z zespołem na miejscu, mogę realnie wesprzeć dalszy rozwój obiektu.

Skoro głównym zadaniem zarządcy jest dbanie o satysfakcję odwiedzających, Pana 15-letni staż w roli klienta był doskonałym przygotowaniem. Czy właściciel obiektu, Gemini Holding, miał świadomość, że zna Pan to centrum „od podszewki”? Tak, i sądzę, że miało to spore znaczenie przy podejmowaniu decyzji o współpracy. Strategia rozwoju centrów Gemini Park jest mocno oparta na lokalnym kontekście – na dopasowaniu oferty handlowej, usługowej i rozrywkowej do charakteru regionu oraz realnych oczekiwań mieszkańców. Znajomość miasta, jego specyfiki, historii i lokalnej społeczności pozwala skuteczniej zarządzać obiektem, szybciej zidentyfikować obszary wymagające zmian i podejmować decyzje, które realnie wpływają

Gemini Park Tarnów przyciąga jakością i doświadczeniem

Pomimo konkurencji ze strony parków handlowych, nasze centrum utrzymało wysoką frekwencję i wzrost obrotów – mówi Krzysztof Kryczka, Dyrektor Centrum Handlowego Gemini Park Tarnów.

#geminiparktarnow #komercjalizacja #zarzadzanie

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Krzysztof Kryczka, Dyrektor Centrum Handlowego Gemini Park Tarnów

na komfort klientów oraz rozwój centrum. Dzięki temu zarządzanie nie jest wyłącznie kwestią operacyjną, ale staje się działaniem strategicznym, wspierającym długofalową pozycję obiektu na rynku.

Analizując ostatnie 13 miesięcy Pana kadencji, rzuca się w oczy hasło „powrót”. Wiele marek, jak Triumph, Greenpoint czy Sinsay, ponownie pojawiło się w Gemini Park. Dlaczego wcześniej znikały i co sprawiło, że zdecydowały się wrócić?

To w dużej mierze efekt zmian strategicznych po stronie samych marek oraz naturalnych procesów związanych z komercjalizacją i optymalizacją układu najemców w centrum. Dobrym przykładem jest marka Sinsay. Grupa LPP podjęła decyzję o relokacji i powiększeniu salonu Mohito, a lokalizacja, na której im zależało, była zajęta właśnie przez Sinsay. Postanowiono więc przenieść Mohito, a dla drugiego sklepu – operującego dotychczas w mniejszym formacie – przygotować większą powierzchnię, co wynikało również z silnego rozwoju tego brandu na rynku. Zawarliśmy wówczas niepisaną umowę: gdy tylko zwolni się odpowiedni metraż, marka wróci w nowej odsłonie. Salon Sinsay został zamknięty na początku 2025 roku, a już w listopadzie tego samego roku świętowaliśmy jego otwarcie w formacie ponad dwukrotnie większym (930 m²). To obecnie największy salon tej marki w Tarnowie.

Nie dziwi mnie, że szybko znaleźliście przestrzeń dla tak kluczowego gracza.

Grupa LPP posiada u Państwa komplet marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. To dobrze, ale jak przy 44 tys. m² GLA budować unikalny tenant mix, by nie stać się kopią innych obiektów?

Na tarnowskim rynku nasza oferta jest unikatowa. Podczas gdy Sinsay bywa dostępny w innych punktach, pozostałe marki grupy LPP są obecne wyłącznie u nas. To ogromny atut, który przekłada się na wyniki finansowe. W połowie 2024 roku najemcy LPP przeprowadzili relokacje i wdrożyli najnowsze koncepty wizualne swoich salonów, z czego jesteśmy bardzo dumni, ponieważ dzięki takim zmianom możemy oferować naszym klientom zupełnie nową jakość zakupów. Efekt? Wszystkie sklepy odnotowały wyraźne wzrosty obrotów względem okresu sprzed modernizacji.

28 umów

W minionym roku podpisaliśmy łącznie

28 umów najmu i aneksów na niemal 16,5 tys. m², w tym

12 nowych kontraktów oraz

16 przedłużeń.

Wiemy, że silne, rozpoznawalne marki działają jak magnes – przyciągają klientów, którzy przy okazji korzystają również z oferty pozostałych najemców, wzmacniając sprzedaż w całym centrum. Kluczowe jest też to, że leasing traktujemy nie jako jednorazowe działanie, ale jako ciągły proces dopasowywania oferty do zmieniających się potrzeb rynku. Dzięki temu, mimo 15 lat obecności, Gemini Park Tarnów pozostaje silny „młody markami”.

Jak wygląda ubiegłoroczny bilans umów najmu?

W minionym roku podpisaliśmy łącznie 28 umów najmu i aneksów na niemal 16,5 tys. m², w tym 12 nowych kontraktów oraz 16 przedłużeń. Do oferty dołączyły uznane, często długo wyczekiwane brandy, m.in. Rituals, JD Sports, Venezia, Triumph, Dla Spania czy Popeyes. Równolegle dynamicznie rozwijały się marki już obecne w centrum, realizując modernizacje, relokacje, powiększenia i oferując klientom najnowsze formaty i standardy zakupowe – m.in. Apart, Mohito, Rossmann, Bytom, 4F czy Media Markt.

Nie sposób nie wspomnieć tu o także o ważnym dla nas wydarzeniu jakim było przedłużenie umowy z Castoramą – najemcą obecnym w Gemini Park Tarnów od początku istnienia obiektu. Pomimo rosnącej konkurencji rynkowej marka zdecydowała się na dalszą obecność i przeprowadziła szeroko zakrojoną modernizację sklepu. Obok zainteresowania nowych marek, to właśnie zaufanie i lojalność kluczowych najemców są siłą Gemini Park Tarnów.

Rok 2025 był dla Gemini Park rekordowy. Jak te wzrosty wyglądają w liczbach?

Po 15 latach obecności na rynku, rok 2025 zamknęliśmy spektakularnym wynikiem. W ujęciu LFL (dla sklepów działających w obu okresach) obroty wzrosły o 7,2%. Jeśli jednak

weźmiemy pod uwagę całkowity wolumen sprzedaży wraz z nowymi otwarciami, wzrost wyniósł blisko 15%.

Czy tak duży skok wynikał z faktu, że rok wcześniej mieliście dużo wakatów?

Wręcz przeciwnie. Od lat poziom komercjalizacji utrzymuje się blisko 100%. Nasze centrum nie jest „z gumy”, choć gdyby było, z pewnością znaleźlibyśmy miejsce dla kolejnych marek, które zgłaszają chęć otwarcie u nas swoich sklepów. Rekordowe wyniki to efekt trafnych decyzji o zmianie najemców – nowi gracze, którzy weszli do obiektu w 2025 roku, okazali się strzałem w dziesiątkę, generując znacznie wyższe obroty niż ich poprzednicy.

Które branże radziły sobie najlepiej?

Wzrosty w ostatnich miesiącach były w dużej mierze efektem konkretnych decyzji leasingowych oraz konsekwentnego wzmacniania wybranych kategorii. Rozbudowaliśmy salon Apart i otworzyliśmy salon Verona, co wyraźnie przełożyło się na wyniki całej branży jubilerskiej.

Odnotowaliśmy również wzmocnienie w gastronomii. Do strefy food court dołączył Popeyes – marka długo wyczekiwana przez mieszkańców, której debiut w naszym mieście potwierdza zarówno potencjał lokalnego rynku, jak i siłę Gemini Park Tarnów. Tarnów jest prawdopodobnie jednym z najmniejszych miast w Polsce, w których Popeyes zdecydował się otworzyć restaurację. To wyraźnie ożywiło naszą ofertę gastronomiczną i przyciągnęło nową grupę klientów.

Dobre wyniki zanotowała także kategoria wyposażenia wnętrz – m.in. dzięki nowym salonom oraz powiększonemu formatowi Home & You.

Podsumowując, liderami wzrostów w naszym centrum okazały się gastronomia, usługi oraz biżuteria.

To wpisuje się w ogólnopolski trend: centra handlowe przestają być tylko miejscami zakupów modowych, a stają się przestrzenią aktywności i spędzania czasu. Zdecydowanie tak. Według PRCH gastronomia jest jedną z najszybciej rosnących kategorii w centrach handlowych – w pierwszej połowie roku sprzedaż w tej branży wzrosła o 5,1% rok do roku, ustępując jedynie usługom. Z kolei

badania Agencji Inquiry z marca 2025 r. pokazują, że poza zakupami klienci najczęściej korzystają w centrach z restauracji i kawiarni (89%). Duże znaczenie mają również usługi codzienne – takie jak fryzjer czy poczta oraz oferta dla rodzin z dziećmi. Rosnąca rola usług, gastronomii, rozrywki to trend, którego nie sposób przeoczyć, i my również wyraźnie go u siebie obserwujemy. Zmieniają się nawyki konsumenckie – motywacje, dla których klienci odwiedzają centra handlowe, są dziś zupełnie inne niż dekadę temu. Ostatnie lata, a w szczególności dynamiczny rozwój e commerce, mocno przyspieszyły tę transformację i w praktyce zdefiniowały na nowo rolę handlu stacjonarnego.

60 procent waszych klientów to osoby spoza Tarnowa, czyli z obszarów, gdzie parki handlowe się rozwijają. Jak w tym kontekście prezentują się dane dotyczące odwiedzalności?

W grudniu 2025 r. odnotowaliśmy najwyższy footfall w historii centrum – wzrost rok do roku przekroczył 10%. Dla porównania, według PRCH średnie wzrosty rynkowe w tym okresie wynosiły około 4%, zarówno w skali kraju, jak i regionu. Również w skali całego roku Gemini Park Tarnów utrzymał stabilny poziom odwiedzalności powyżej większości wskaźników branżowych – zarówno w ujęciu ogólnopolskim jak regionalnym.

Nasza pozycja w regionie jest bardzo silna –niezależnie od rozwoju retail parków. Jest to

Jak na tym tle wypadają parki handlowe, które skupiają się na zaspokajaniu podstawowych, codziennych potrzeb? I jaki to ma wpływ na galerie handlowe? Parki handlowe odgrywają dziś ważną rolę na rynku, co najlepiej potwierdza tempo ich rozwoju. Również w naszym otoczeniu widzimy ten trend – niedawno w bezpośrednim sąsiedztwie Gemini Park Tarnów otwarto retail park, a kolejne inwestycje planowane są zarówno w samym Tarnowie, jak i w mniejszych miejscowościach regionu. To naturalnie prowadzi do większego rozdrobnienia rynku, bo w przypadku codziennych, szybkich zakupów klienci często wybierają bliskość i wygodę. Nie uważam jednak, aby był to realny problem dla dużych centrów handlowych. Retail parki świetnie odpowiadają na potrzeby „pierwszej potrzeby” – prosty układ, łatwy dojazd, szybkie zakupy bez dodatkowych aktywności. Centra handlowe funkcjonują dziś w innym modelu: są miejscami, w których handel łączy się z doświadczeniem – gastronomią, rozrywką, wydarzeniami czy ofertą spędzania czasu. Zarówno ta warstwa emocji i stylu życia buduje przewagę galerii, jak i obecność marek, których nie znajdziemy w typowym parku handlowym. W efekcie tradycyjne centra handlowe generują wyższy i bardziej jakościowy paragon zakupowy, pozostając naturalnym wyborem dla klientów planujących bardziej kompleksowe zakupy i dłuższą wizytę. W praktyce są to więc dwa formaty, które odpowiadają na różne potrzeby konsumentów – i częściej się uzupełniają, niż konkurują ze sobą bezpośrednio.

efektem połączenia kompleksowej, dobrze zbalansowanej oferty handlowej z konsekwentnie realizowanymi działaniami marketingowymi. Gemini Park Tarnów pozostaje centrum pierwszego wyboru dla klientów z całego subregionu – miejscem, które łączy szeroką ofertę zakupową z gastronomią, dzięki czemu klienci nie muszą szukać podobnej jakości w większych ośrodkach.

Gemini Park ma już 15 lat, co oznacza konieczność modernizacji… Tak – choć powiedziałbym, że modernizacja w naszym przypadku nie jest jednorazowym projektem wynikającym z wieku obiektu, tylko stałym elementem strategii rozwoju. Od lat konsekwentnie dostosowujemy centrum do zmieniających się oczekiwań klientów, tak aby pozostawało miejscem nowoczesnym, funkcjonalnym i przyjaznym – mimo upływu czasu. Te działania obejmują zarówno wdrażanie nowych konceptów marek i modernizacje lokali najemców, jak i odświeżanie przestrzeni wspólnych czy inwestycje poprawiające estetykę i komfort korzystania z obiektu. W ostatnich latach zrealizowaliśmy m.in. remont toalet oraz otworzyliśmy pokój malucha, odpowiadając na potrzeby rodzin i klientów odwiedzających centrum na dłużej.

Równolegle inwestujemy w rozwiązania zwiększające efektywność operacyjną i ograniczające zużycie energii – także te mniej widoczne, jak system BMS, czyli inteligentne sterowanie budynkiem dbając o ich kompatybilność z najnowszymi technologiami. Obecnie finalizujemy również pięcioletni plan inwestycyjny (CAPEX), który wyznacza kierunki dalszych usprawnień.

Wszystkie obiekty wymagają bieżącej konserwacji i modernizacji, aby upływ czasu nie był odczuwalny dla klienta. A to nie dzieje się jednocześnie, z dnia na dzień, ale systematycznie, na bieżąco, krok po kroku.

Czy ESG postrzegane jest jako obciążenie, czy raczej impuls do modernizacji?

ESG nie jest obciążeniem. Oczywiście nakłada nowe obowiązki na zarządców, ale w mojej ocenie jest to właściwy i naturalny kierunek dla branży nieruchomości komercyjnych. Aspekty środowiskowe i społeczne coraz mocniej definiują dziś, czym jest odpowiedzialny biznes. Niedawny audyt ESG wyznaczył “mapę drogową” do osiągnięcia neutralności klimatycznej

do 2050 roku. Już dziś realizujemy kolejne etapy tego planu – zmodernizowaliśmy oświetlenie do technologii LED, wdrożyliśmy czujniki ruchu, usprawniliśmy i zautomatyzowaliśmy systemy HVAC, dzięki czemu efektywniej zarządzamy energią. Przekłada się to nie tylko na ograniczenie zużycia mediów, ale również na wyższy komfort najemców i klientów centrum. Obecnie obiekt przechodzi proces certyfikacji BREEAM In Use, który porządkuje nasze działania i precyzyjnie wskazuje obszary dalszej optymalizacji. Proces dopiero się rozpoczął, ale wierzymy, że przyniesie on kolejne modernizacje zgodne z najaktualniejszymi standardami.

Traktujemy to jako element długofalowej strategii – inwestycje w efektywność energetyczną i zrównoważone zarządzanie przekładają się bowiem na stabilność operacyjną, optymalizację kosztów oraz wzrost atrakcyjności centrum – zarówno w oczach partnerów biznesowych, jak i odwiedzających. Z badań wynika, że dla 43% dorosłych Polaków proekologiczne działania centrów handlowych są ważne lub bardzo ważne. Klienci coraz częściej zwracają uwagę na konkretne elementy – takie jak miejsca dla rowerów i dobry dojazd, segregacja odpadów, energooszczędne rozwiązania czy tereny zielone wokół obiektu (badania Inquiry i PRCH z października 2025 roku). To pokazuje, że ESG przestaje być abstrakcyjnym hasłem, a staje się realnym kryterium oceny centrum handlowego.

Koszty funkcjonowania obiektów drastycznie wzrosły w ostatnich latach. Jak wygląda współpraca z najemcami w tym zakresie?

W marcu odbędzie się Shopping Center Forum. Z jakim nastawieniem drużyna Gemini Holding wybiera się na te targi? Priorytetem są relacje – podtrzymanie kontaktów z najemcami, firmami zarządczymi i dostawcami. Moim zadaniem będzie wsparcie działu leasingu w rozmowach z potencjalnymi partnerami, prezentując doskonałą kondycję Gemini Park oraz potencjał rynku tarnowskiego.

Tegorocznym partnerem wydarzenia jest CBRE, gdzie pracowałem przez 15 lat. Będzie to doskonała okazja do spotkania dawnych współpracowników i wymiany branżowych doświadczeń.

GEMINI HOLDING

Gemini Holding to zorientowana na nowoczesne inwestycje polska firma deweloperska, która od ponad 30 lat z sukcesem rozwija swoje portfolio, a także wspiera największych graczy rynkowych w realizacji inwestycji. Spółka jest jednym z pionierów rodzimego rynku handlowego, stojąc za projektami deweloperskimi takich marek jak m.in. Géant, Carrefour, Tesco, Lidl czy McDonald’s. Od ponad dekady Gemini Holding rozwija także własne portfolio, tworząc sieć centrów handlowych Gemini Park. Do aktywów będących własnością firmy należą dziś trzy obiekty – Gemini Park Bielsko-Biała, Gemini Park Tarnów oraz Gemini Park Tychy.

Presja kosztowa w ostatnich latach jest bezdyskusyjna i dotyczy całej branży. W naszym przypadku istotnym wyzwaniem był m.in. niemal 50 procentowy wzrost podatku od nieruchomości w Tarnowie. Do tego dochodzą rosnące koszty usług serwisowych, energii oraz wzrost wynagrodzeń, w tym płacy minimalnej. To czynniki, na które jako zarządca nie mamy bezpośredniego wpływu, ale mamy wpływ na sposób, w jaki na nie reagujemy. Naszą odpowiedzią jest konsekwentna optymalizacja kosztów operacyjnych oraz partnerska współpraca z najemcami. Jak już wspominałem, usprawniliśmy system BMS, który dziś uwzględnia m.in. warunki atmosferyczne przy sterowaniu ogrzewaniem i klimatyzacją, a także umożliwia inteligentne zarządzanie oświetleniem w częściach wspólnych i terenach zewnętrznych. Dzięki temu ograniczamy zużycie energii bez negatywnego wpływu na komfort w obiekcie. Inwestujemy w rozwiązania energooszczędne, renegocjujemy umowy serwisowe, analizujemy harmonogramy pracy urządzeń i racjonalizujemy zużycie mediów. Równolegle wdrażamy działania wpisujące się w strategię ESG, które w praktyce pomagają amortyzować skutki inflacji, począwszy od modernizacji infrastruktury technicznej, poprzez monitoring zużycia energii w czasie rzeczywistym, aż po działania edukacyjne i operacyjne realizowane wspólnie z najemcami. Dzięki tym działaniom utrzymujemy poziom obciążeń eksploatacyjnych na stabilnym i przewidywalnym poziomie, mimo niesprzyjającego otoczenia rynkowego. Kluczowa jest dla nas transparentność.

RGL ma w planach 20 retail parków w 3 lata

Największym wyzwaniem pozostaje dziś decyzyjność operatorów spożywczych zarówno w kontekście dalszej ekspansji, jak i wyboru lokalizacji - mówią Radosław Gadomski oraz Paweł Żerański, współwłaściciele RGL.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Radosław Gadomski oraz Paweł Żerański, współwłaściciele RGL

W roku 2025 otworzyliście osiem nowych projektów z ponad 45. tysiącami metrów kwadratowych GLA. Jak wyglądała droga do tego miejsca, w którym RGL jest dzisiaj?

Radosław Gadomski: Nasza droga rozpoczęła się w 2020 roku od intensywnej budowy banku gruntów. Jeździliśmy razem po Polsce, by selekcjonować i zabezpieczać grunty pod przyszłe inwestycje. Choć był to czas pandemii, paradoksalnie nam sprzyjał – podczas gdy ekspansja wielu firm wyhamowała, my wykorzystaliśmy ten moment na zakontraktowanie nieruchomości w korzystniejszych cenach. W 2021 roku, dysponując już solidnym zapleczem gruntowym, przeszliśmy do fazy procesów administracyjnych i komercjalizacji. Objęło to m.in. realizacje dla Castoramy w Mławie, Działdowie i Wąbrzeźnie. Paweł Żerański: Równolegle sfinalizowaliśmy przygotowania projektu w Olkuszu. Pierwszą fazę obejmującą 11 tys. mkw., sprzedaliśmy jeszcze na etapie planowania firmie PKB Inwest Budowa, która zrealizowała inwestycję „pod klucz”. Poszliśmy za ciosem – po uzyskaniu pozwolenia na budowę dla pierwszego etapu, zabezpieczyliśmy drugą fazę o powierzchni 5,5 tys. mkw. Strategicznie rok 2020 poświęciliśmy na budowę portfela gruntów, a 2021 na biurokrację i najemców. Kulminacja nastąpiła w grudniu 2021 roku, kiedy sformalizowaliśmy nasze struktury jako grupa RGL i ruszyliśmy z pełną ekspansją w nowych lokalizacjach, takich jak Zgorzelec czy Syców.

RG: Na początku 2022 roku zrealizowaliśmy to, o czym wspomniał Paweł. Skupienie działań na Olkuszu dało nam niezbędny impuls finansowy. Zaczynaliśmy od zera, bez zewnętrznego kapitału na start, budując wszystko własnymi siłami. Pamiętamy nasze pierwsze biuro na Rozbracie, które wyglądało prowizorycznie z starymi meblami i klepką na podłodze. Sukces projektu w Olkuszu oraz prywatne środki Pawła, wypracowane przy realizacji i sprzedaży projektów mieszkaniowych, pozwoliły nam na zakup kolejnych działek i zaproszenie do współpracy pierwszych partnerów.

PŻ: Istotne jest to, że od początku pracujemy z tym samym gronem partnerów. To dowód na to, że działalność RGL ma charakter długoterminowy. Nie interesują nas projekty „tu i teraz” – naszym wyznacznikiem jest trwałe partnerstwo i budowanie relacji.

W jaki sposób zbudowaliście tę grupę stałych partnerów, inwestorów, którzy z Wami współpracują?

RG: Trzy lata temu postawiliśmy na pełną transparentność: przedstawiliśmy wybranym inwestorom konkretne projekty z precyzyjnymi budżetami. Robiliśmy to świadomie, by dywersyfikować ryzyko i realizować więcej inwestycji jednocześnie. Konsekwentna realizacja tych założeń i sprawne dowożenie projektów udowodniły naszą wiarygodność.

Rozumiem, że mówimy o inwestorach spoza branży?

PŻ: To zróżnicowana grupa są wśród nich firmy pozabranżowe lokujące u nas nadwyżki finansowe, ale też gracze stricte branżowi. Ci drudzy współpracują z nami, bo doceniają skalę naszych działań, jakość oraz konsekwencję w realizacji celów. Dzięki tej współpracy zwiększamy skalę ich funkcjonowania i pomagamy im realnie zarabiać.

Czy fakt, że od lat opieracie swój rozwój na współpracy ze stałymi partnerami, oznacza, że to już jest układ zamknięty, czy jednak jesteście otwarci na nowych inwestorów?

RG: Absolutnie nie jest to układ zamknięty; stale pojawiają się nowe podmioty. Równolegle ze wzrostem skali zbudowaliśmy kompletny model operacyjny typu end to end. Posiadamy własne działy ekspansji, leasingu, project managementu, finansowania, a także działy prawny i zarządzania. Zrealizowaliśmy dotąd 16 obiektów, z czego 10 sprzedaliśmy. Uznaliśmy, że to moment, w którym chcemy przestać sprzedawać projekty. Nasz produkt jest sprawdzony – notujemy realne przyrosty u najemców, a obiekty są zazwyczaj w 100% wynajęte. Nadszedł czas, by zacząć budować portfel dla siebie. Aby robić to profesjonalnie, powołaliśmy fundusz FIZAN pod nadzorem KNF. To rozwiązanie bardzo oficjalne, odcinające nas od modeli opartych na doraźnym zbieraniu kapitału. W tym modelu inwestorzy nabywają certyfikaty, a funduszem zarządza wyspecjalizowana firma. Równolegle jesteśmy w trakcie pozyskiwania kapitału zewnętrznego.

PŻ: Model współpracy z inwestorami ewoluował. Dziś chcemy go ujednolicić poprzez czysto inwestycyjną formułę. Partnerzy wnoszą wyłącznie kapitał poprzez zakup certyfikatów, a cały proces deweloperski spoczywa

po stronie Smart Parku. To odejście od dotychczasowego modelu JV na rzecz inwestowania w cały, zdywersyfikowany portfel naszych inwestycji.

Jakie projekty retailowe są dzisiaj najlepszym produktem inwestycyjnym?

RG: Odpowiedź dają najemcy, wskazując przestrzeń do rozwoju. Działamy dwutorowo. Realizujemy mniejsze obiekty 3 5 tys. mkw., które pełnią funkcję „plomb handlowych” w miastach takich jak Kętrzyn czy Zgorzelec –wzmacniamy tam istniejącą tkankę handlową. To korzystne dla wszystkich: najemcy dostają silną lokalizację, a my unikamy nieefektywnego rozproszenia handlu. Z tego powodu współpracujemy m.in. z Refieldem – stawiamy na jakość wspólnego projektu zamiast na niepotrzebną rywalizację.

Jak wygląda geografia Waszych inwestycji?

PŻ: Analizujemy bardzo różne rynki pod kątem ich potencjału. Często w mniejszych miejscowościach najemcy osiągają lepsze rezultaty niż w dużych miastach dzięki wysokiemu catchmentowi i brakowi konkurencji. Równolegle

wchodzimy do aglomeracji, jak Wrocław czy Lublin, gdzie nasze parki uzupełniają istniejącą ofertę handlową.

Zapowiedzieliście, że rok 2026 może być jeszcze mocniejszy pod względem podaży projektów niż 2025. Wiadomo jednak, że taki realny horyzont planowania to zwykle około trzech lat do przodu, prawda? Jak więc wygląda wasza mapa drogowa na najbliższe trzy lata?

RG: Mamy bardzo stabilne pipeline i zabezpieczony bank gruntów na najbliższe trzy lata działalności. Obserwujemy dużą zmienność w dynamice decyzji operatów spożywczych, co wymaga od nas dużej elastyczności w planowaniu.

PŻ: Kluczem do powodzenia projektu jest dziś posiadanie operatora spożywczego lub budowanie w jego bezpośrednim sąsiedztwie. Dlatego naszym celem na 2026 rok i kolejne lata jest utrzymanie skali z roku 2025 z potencjałem do dalszego wzrostu.

RG: Około 50% naszych projektów oddanych w 2025 roku to obiekty realizowane przy istniejącym operatorze spożywczym. To daje nam bezpieczeństwo, choć w pewnym stopniu

20 projektów w perspektywie trzech lat?

Kluczowe znaczenie ma nasza wiarygodność i doświadczenie. Dzięki liczbie otwartych obiektów rozmawiamy z bankami na zupełnie innym poziomie –nie o finansowaniu pojedynczego parku, ale o pakietach projektów o wartości kilkuset milionów złotych.

ogranicza skalę rozwoju. Jeżeli chodzi o konkretnie o rok 2026, to w tej chwili mamy już w budowie cztery parki handlowe o łącznej powierzchni około 26 tysięcy metrów GLA: Kobyłka — niecałe 9 tys. m² Lublin — niecałe 8 tys. m²

Pobiedziska — 5,5 tys. m²

Wrocław — ok. 4 tys. m²

Rozumiem, że te projekty zostają w Waszym portfelu?

PŻ: Te projekty mają jeszcze podpisane commitmenty z wcześniejszego okresu, dlatego trafia do odbiorców zewnętrznych. Natomiast prowadzimy rozmowy, aby jeden z nich ze względu na jego atrakcyjność mógł ostatecznie trafić do naszego funduszu. Do portfela funduszu na pewno trafią natomiast:

Namysłów — obiekt już otwarty oraz kolejna faza,

Poddębice — obiekt otwarty oraz kolejna faza,

Mława Centrum — projekt sprzed dwóch lat, Tarnowskie Góry.

Założenie jest takie, że po zrealizowaniu projektów, do których jesteście jeszcze związani umowami realizowanymi „dla kogoś”, kolejne inwestycje nie będą już powstawały w tej formule i wszystko będzie realizowane wyłącznie dla Was?

PŻ: Tak, kolejne projekty są już przeznaczone do funduszu. Mówimy o około 20 nowych projektach to jest minimum, które dziś komunikujemy.

RG: Tak. Wszystkie te projekty od początku są planowane jako inwestycje funduszowe.

Jakie są trzy największe wyzwania przed którymi dzisiaj stoi RGL?

PŻ: Największym wyzwaniem jest decyzyjność operatorów spożywczych. Z pozostałymi obszarami radzimy sobie skutecznie: kontrolujemy koszty, sprawnie pozyskujemy finansowanie bankowe i realizujemy budowy zgodnie z harmonogramem. Mamy pełną kontrolę nad procesem end to end.

RG: Sytuacja rynkowa działa na naszą korzyść. Banki są otwarte i oferują coraz lepsze warunki, często wręcz konkurując o możliwość finansowania naszych inwestycji.

PŻ: Skupienie kluczowych kompetencji w naszych rękach daje nam dużą elastyczność i szybkie wdrażanie alternatywnych scenariuszy dla każdego projektu w odpowiedzi na zmieniające się warunki.

Wspomniałeś, że pojawiły się nowe instytucje finansujące, nowe banki. Wydaje się, że sektor bankowy dziś wyraźnie bardziej otwiera się na retail niż jeszcze rok

czy dwa lata temu. Jakie to są banki, których wcześniej nie było, a które teraz są aktywne?

PŻ: Prowadzimy zaawansowane rozmowy m.in. z UniCredit oraz Santanderem. Widzimy również duże otwarcie ze strony VeloBanku oraz powrót ING z bardzo atrakcyjną ofertą dla sektora retail parków.

RG: Kluczowe znaczenie ma nasza wiarygodność i doświadczenie. Dzięki liczbie otwartych obiektów rozmawiamy z bankami na zupełnie innym poziomie – nie o finansowaniu pojedynczego parku, ale o pakietach projektów o wartości kilkuset milionów złotych.

Chciałbym wrócić do kwestii, którą wskazaliście jako największe wyzwanie. Mówicie, że warunkiem sine qua non realizacji waszych projektów jest obecność operatora spożywczego. Czy to jest problem, który nasilił się w ostatnim czasie?

RG: Tak, to wyzwanie dla całego rynku wynikającego z nasycenia i kanibalizacji sieci. Musimy bardzo precyzyjnie wybierać lokalizację, by nie kolidowały z istniejącymi obiektami. Każda decyzja jest poprzedzona szczegółową analizą potencjału i realnych możliwości rozwoju.

Czy zgodzicie się z opinią, że powtarzalność projektów i ich monotonia przestają dziś odpowiadać oczekiwaniom klientów?

Jakie warunki muszą być spełnione, aby do projektów retail parków popłynęła „świeża krew”?

PŻ: Nasze podejście jest inne. W Wąbrzeźnie stworzyliśmy obiekt o powierzchni 10 tys, mkw., łącząc operatora spożywczego, market budowlany i marki non food w miejscowości, gdzie wcześniej nie było nowoczesnego handlu, dotychczas do najbliższego centrum handlowego było 40 minut jazdy autem. Ponad 200 pozytywnych opinii w Google potwierdza, że trafiliśmy w potrzeby lokalnej społeczności.

RG: Dzięki szerokiej ofercie mieszkańcy nie muszą już wyjeżdżać na zakupy do większych aglomeracji. Nasze parki pełnią też funkcję showroomów, gdzie klienci mogą odebrać produkty zamówione online.

Czy internet ma wpływ na rozwój parków handlowych?

RG: Tak, i to pozytywny. Nasze obiekty świetnie sprawdzają się w modelu szybkich, codziennych zakupów. Mieszkańcy załatwiają u nas podstawowe potrzeby, a większe zakupy odzieżowe realizują w większych centrach lub przez Internet. To podejście tworzy funkcjonalne miejsca zakupów uzupełniające większe centra handlowe.

Jak duże będą planowane na najbliższe lata projekty? Czy zamierzacie działać w segmencie do 10 tysięcy metrów kwadra-

towych, czy macie też w planach większe obiekty, konkurujące z galeriami handlowymi?

PŻ: Około połowy naszych planowanych inwestycji to obiekty o powierzchni od 10 do 20 tys. mkw., są to projekty komplementarne, kierowane do średniej wielkości miejscowości, gdzie uzupełniamy lokalny rynek o brakującą ofertę dyskontów i sklepów non food.

Czy trend budowania coraz większych retail parków nie wynika z przeczucia, że moment nasycenia zbliża się i trzeba „pozamykać” pewne lokalne rynki?

RG: Rynek potrzebuje dziś nowych formatów, które odpowiadają współczesnym potrzebom klienta lepiej niż stare galerie handlowe sprzed kilkunastu lat. Najemcy sami dążą do relokacji do takich obiektów, ponieważ widzą w nich większy potencjał efektywnego działania.

RGL

RGL specjalizuje się w kompleksowej obsłudze rynku nieruchomości handlowych. Firma odpowiada za pełen proces inwestycyjny od pozyskania lokalizacji, przez doradztwo projektowe i komercjalizację, aż po zarządzanie gotowymi obiektami.

Przestrzeń gastronomiczna w katowickim Supersamie

Globalworth tworzy przyszłość gastronomii w Supersamie

Supersam to ikona katowickiego handlu, która już w II kwartale 2026 roku wzbogaci się o autorską strefę gastronomiczną. Zdefiniuje ona pojęcie „food and chill” w sercu Górnego Śląska.

#globalworth #foodandchill #supersam

Katowice od lat przechodzą spektakularną metamorfozę, ewoluując z ośrodka przemysłowego w stronę nowoczesnej metropolii opartej na usługach, kulturze i unikatowym stylu życia. W ten proces wpisuje się nowa odsłona Supersamu.

Architektura w służbie lokalności

Projektowanie nowoczesnych przestrzeni gastronomicznych w obiektach o ugruntowanej tożsamości i zlokalizowanych w ścisłym centrum, takich jak Supersam, wymaga

chirurgicznej precyzji i zrozumienia tkanki miejskiej. Zadanie to powierzono renomowanej pracowni 3XA, która odpowiada za sukces wrocławskiego PeDeTu. Architekci, wspólnie z inwestorem, a zarazem właścicielem i zarządcą obiektu, firmą Globalworth, postawili na dialog między historycznym kontekstem miejsca a współczesnym stylem życia mieszkańców Katowic.

Nowa strefa kulinarna, zlokalizowana na parterze, została zaprojektowana jako organiczne przedłużenie pasażu handlowego, lecz z wyraźnie zaznaczoną, odrębną tożsamością.

Kluczowym elementem konceptu jest „otwarcie” obiektu na miasto. Dzięki bezpośredniemu wyjściu na zewnętrzny ogródek kulinarny, zlokalizowany pod imponującym starodrzewem, granica między wnętrzem a przestrzenią publiczną ulegnie wizualnie zatarciu. To pozwoli gościom cieszyć się posiłkiem w otoczeniu zieleni, przy jednoczesnym zachowaniu dynamicznego rytmu centrum miasta. Wnętrze bazuje na szlachetnych materiałach, które zostaną przełamane ciepłym, punktowym oświetleniem, budującym strefy i wzmacniającym swobodną, kameralną atmosferę.

Centralnym punktem strefy będzie bar połączony z kawiarnią – to serce układu funkcjonalnego, zaprojektowane jako „wyspa energii”, od porannej kawy po wieczorny koktajl.

„Food and Chill” – stempel Globalworth

Nowa strefa kulinarna w Supersamie to kolejny krok w realizacji strategii Globalworth, polegającej na tworzeniu lokalnych, rozpoznawalnych, jakościowych destynacji typu „lifestyle mixed use”. Dekada doświadczeń warszawskiej Hali Koszyki, pierwszego polskiego food hallu, stała się fundamentem, na którym powstają lokalne interpretacje nowoczesnej gastronomii.

Realizowana w Katowicach strefa „food and chill” w rozbudowanej formule funkcjonuje już z sukcesem w PeDeT we wrocławskiej Renomie. To świadome budowanie silnej submarki stref kulinarnych zarządzanych przez Globalworth, o wysokich walorach estetycznych i społecznych, opartych na analizie trendów spędzania czasu. Dzisiejszy konsument szuka miejsc, które oferują „vibe”, poczucie przynależności i przestrzeń adaptującą się do jego rytmu dnia. Supersam ma być odpowiedzią na te potrzeby, oferując swobodę wyboru bez sztywnych ram formalnej restauracji.

Między Katowicami a Wrocławiem: Wspólne DNA, różna tożsamość

Analizując oba projekty – katowicki Supersam i wrocławski PeDeT – widać spójność wizji, ale i głęboki szacunek dla lokalności. PeDeT w Renomie to projekt „szyty na miarę”, zrewitalizowany pawilon z lat 70. XX wieku osadzony w kontekście modernizmu z 1930 roku. W jego wnętrzach dominują mosiądz, kamień i terakota, które w mniej formalny sposób budują elegancję Wrocławia, a równolegle elementy wzornictwa nawiązujące do okresu PRL. Katowicki projekt jest bardziej inkluzywnym „miejskim salonem”. Jest on bardziej dynamiczny, bardziej „surowy” i nowoczesny, co idealnie koresponduje z charakterem miasta i sąsiedztwem tętniącego życiem centrum. To miejsce, które ma być „demokratyczne”, równie przyjazne dla pracownika biurowego, studenta, jak i rodzin z dziećmi szukających wytchnienia po spacerze, a także podróżnych i turystów. Podobieństwa są jednak uderzające w warstwie funkcjonalnej. Wspólna przestrzeń z długimi stołami, która we Wrocławiu sprzyja integracji

i spotkaniom w większym gronie, znajdzie swoje odzwierciedlenie również w Katowicach, pozwalając na swobodne zamawianie dań z różnych punktów bez opuszczania wspólnego stołu.

Smaki świata w jednym miejscu Globalworth postawił na różnorodność, zapraszając do współpracy koncepty oferujące rzemieślnicze podejście do gastronomii. W skład strefy wejdzie 8 konceptów jedzeniowych oraz bar: EL PATRON – autentyczna, energetyczna kuchnia meksykańska, ICHITOMO RAMEN – japoński kunszt przygotowywania esencjonalnych bulionów, BASTARDO ITALIANO –nowoczesna interpretacja klasyki Włoch, ZEN THAI – aromatyczne dania kuchni wietnamskiej, CURRY LEAVES – bogactwo przypraw i receptur prosto z Indii, NOODLE HOUSE –azjatycki street food w najlepszym, miejskim wydaniu, PALM PREMIUM BURGERS – soczyste burgery w wersji gourmet oraz CAFE BAR – centralny punkt z ofertą kawiarnianą oraz kartą alkoholi i koktajli.

Taki dobór najemców gwarantuje, że strefa będzie atrakcyjna o każdej porze dnia – od porannej kawy, przez biznesowy lunch, aż po wieczorne wyjście ze znajomymi.

Gentryfikacja i budowanie społeczności

Inwestycja w Supersamie to istotny element gentryfikacji i rewitalizacji społecznej centrum Katowic. Poprzez stworzenie wysokiej jakości przestrzeni publicznej realnie wpływa na poprawę estetyki okolicy. Strefa ma ambicję stać się „trzecim miejscem” (third place) –przestrzenią między domem a pracą, budującą nową lokalną społeczność. Tutaj spotkają się pracownicy biur w Supersamie i okolicznych budynkach biurowych, szukający jakościowej oferty lunchowej, mieszkańcy Superjednostki i dużych osiedli, dla których strefa stanie się

„lokalną kuchnią”, młodzi ludzie i rodziny z dziećmi, odwiedzający centrum miasta w celach rekreacyjnych.

W przeciwieństwie do PeDeTu, który mocno stawia na scenę i wydarzenia kulturalne, katowicki projekt będzie skupiony przede wszystkim na ofercie gastronomicznej i komforcie rozmowy. Naturalne kolory, materiały wykończeniowe, różnorodność stref siedzących, zieleń na zewnątrz i atmosfera „chill” staną się lokalną odpowiedzią na przebodźcowanie współczesnych miast.

Strategia dla Supersamu

Rewitalizacja gastronomii to filar strategii przyjętej dla Supersamu. Obiekt konsekwentnie ewoluuje w stronę modelu miejskiego mixeduse, gdzie wyselekcjonowana oferta handlowa wygodnych, dostępnych zakupów „po drodze” współistnieje z nowoczesną przestrzenią biurową oraz różnorodną ofertą usługową. Nowa strefa kulinarna domyka ten model, czyniąc Supersam kompletnym punktem na mapie Katowic, który potrafi zaproponować wartość dodaną: unikatową atmosferę, jakość, spotkanie i autentyczny kontakt na żywo. Otwarcie nowej kulinarnej destynacji w Katowicach planowane jest na II kwartał 2026 roku. Już teraz można jednak śmiało powiedzieć: na taką przestrzeń Katowice czekały od dawna.

GLOBALWORTH

Globalworth jest firmą działającą na rynku nieruchomości w Europie Środkowo-Wschodniej, koncentrującą się na Polsce i Rumunii. Portfel nieruchomości ma łączną wartość 3 mld euro i jest zarządzany przez wewnętrzny, prawie 300-osobowy zespół specjalistów zlokalizowanych głównie w Polsce i Rumunii.

Wśród przedsiębiorców doskonale znany jest leasing pojazdów czy maszyn i urządzeń. Natomiast leasing zwrotny nieruchomości to mało znana forma finansowania. Jaka jest tego przyczyna?

BPS Leasing należy do nielicznej grupy firm, które poza kompleksową ofertą finansowania środków trwałych, mają też w ofercie leasing zwrotny nieruchomości. Powodów tego stanu rzeczy może być kilka. To między innymi konieczność dysponowania kompetentnymi specjalistami od transakcji nieruchomości. Proces przygotowania takiej transakcji jest skomplikowany i długi, wymaga również przeprowadzenia kompleksowego badania due diligence. To także, a może przede wszystkim, podatkowy charakter takiej transakcji, który musi być dopasowany do obu stron transakcji, czyli zarówno do spółki leasingowej, jak i klienta.

Czy procedura leasingu nieruchomości jest podobna do leasingu np. pojazdów?

Zdecydowanie nie, chociaż w obu przypadkach spółka leasingowa musi skutecznie nabyć przedmiot leasingu. Finansowanie nieruchomości nie jest jednak tak proste i szybkie, jak środków transportu, więc cały proces trwa dużo dłużej. Potrzebne jest tu bardzo indywidualne podejście i strukturyzacja transakcji dopasowana do potrzeb klienta. Jak już wspominałam, każda nieruchomość jest dokładnie analizowana pod względem prawnym oraz podatkowym, w tym również w zakresie zastosowania prawidłowej stawki VAT dla sprzedaży nieruchomości. Takie podejście zabezpiecza też sprzedającego przed ryzykiem podatkowym.

Jakiego typu nieruchomości można leasingować?

Na rynku leasingu nieruchomości dominuje leasing zwrotny. Firmy leasingowe nie „wchodzą” w proces finansowania cyklu budowy obiektu. Dopiero po ukończeniu budowy i oddaniu do użytkowania obiekt może być sfinansowany w formie leasingu. Wówczas sprzedającym jest leasingobiorca. Natomiast rodzaje finansowanych nieruchomości są uzależnione od polityki produktowej danej spółki leasingowej. BPS Leasing sfinansowała dotychczas nieruchomości komercyjne o łącznej wartości bliskiej 720 mln PLN. W naszym portfelu są zarówno galerie, parki handlowe, jak i biurowce, hotele czy obiekty magazynowo biurowe,

BPS Leasing proponuje alternatywny sposób refinansowania inwestycji

Leasing zwrotny polega na zakupie nieruchomości od klienta po aktualnej wartości rynkowej. Następnie oddajemy tę nieruchomość klientowi do korzystania na podstawie umowy leasingu - mówi Sylwia Węgrzynowska, Dyrektorka Departamentu Finansowania Nieruchomości Komercyjnych w BPS Leasing.

nie tylko przeznaczone pod wynajem ale również wykorzystywane do prowadzonej przez Klienta działalności gospodarczej. To potwierdza zapotrzebowanie rynku na ten produkt.

Na czym, w takim razie, polega leasing zwrotny?

Leasing zwrotny polega na zakupie przez spółkę leasingową nieruchomości od Klienta po aktualnej wartości rynkowej. Następnie zwrotnie oddaje tę nieruchomość Klientowi do korzystania na podstawie umowy leasingu. Po upływie okresu, na który umowa leasingu została zawarta, Klient nabywa z powrotem

nieruchomość, za określoną w umowie wartość końcową.

Jakie zatem korzyści daje leasing zwrotny?

Leasing zwrotny nieruchomości to dość sprytne rozwiązanie finansowe, szczególnie dla firm, które mają „zamrożony” kapitał w budynkach. To produkt dedykowany głównie podmiotom, które mają plany rozwojowe w obszarze inwestycji, ale nie wyłącznie. Jest to forma hybrydowego finansowania, łączącego wiele produktów kredytowych poza planami inwestycyjnymi.

Sylwia Węgrzynowska, Dyrektorka

Departamentu Finansowania

Nieruchomości

Komercyjnych w BPS Leasing

Leasing zwrotny daje możliwość finansowania majątku obrotowego, zapewnienia firmie dodatkowe środki obrotowe, a dzięki temu powoduje zmniejszenie zobowiązań handlowych. To także sposób na konsolidację istniejących, regularnie obsługiwanych, zobowiązań kredytowych zarówno inwestycyjnych, jak i obrotowych.

Czym się w takim razie różni ta forma finansowania od kredytu?

Jest kilka różnic między leasingierm zwrotnym a kredytem.

Po pierwsze nie trzeba posiadać środków własnych na opłatę wstępną, gdyż w całości jest ona

potrącana z ceny sprzedaży nieruchomości. Uwolnione w ten sposób środki pozostają do dyspozycji leasingobiorcy, a spółka leasingowa nie kontroluje celowości ich wykorzystania. Po drugie: w okresie finansowania klient ma znacznie niższe miesięczne obciążenia dzięki temu, że jest wysoka wartość końcowa, tzw. wykup, kształtującą się na poziomie 46% przy 10 letnim okresie finansowania.

Istotne zalety to także drastyczne przyspieszenie momentu zaliczenia wartości nieruchomości w koszty uzyskania przychodów. Jeśli klient amortyzuje budynek stawką 2,5%, jest “uwięziony” w 40 letnim cyklu kosztowym.

Przechodząc na leasing operacyjny, tę samą wartość nieruchomości może zaliczyć w koszty w ciągu np. 10 lat trwania umowy.

Zaletą jest także to, że w leasingu operacyjnym kosztem uzyskania przychodu są raty leasingowe (zarówno część odsetkowa, jak i kapitałowa) oraz opłata wstępna. Daje to możliwość wygenerowania znacznie wyższych kosztów w krótszym czasie, co obniża bieżącą podstawę opodatkowania.

Należy także pamiętać, że po zakończeniu umowy klient wykupuje nieruchomość i może kontynuować amortyzację od wartości wykup.

A co w takim razie dzieje się z nieruchomością po jej sprzedaży i zawarciu umowy leasingu?

Przedsiębiorca nadal korzysta z nieruchomości, pomimo, że ją sprzedał. Odpowiada za nią oraz pobiera z niej pożytki, jakby był dalej jej właścicielem. Np. w sytuacji, kiedy obiekt jest wynajmowany, to klient nadal wystawia faktury za wynajem. Nie traci więc żadnych przychodów. Co ważne, klient otrzymuje zobowiązanie firmy leasingowej do sprzedaży nieruchomości po zakończeniu umowy leasingu, a sam ma notarialnie poświadczone roszczenia do nabycia nieruchomości na koniec okresu leasingu za z góry określoną kwotę.

Wygląda to na bardzo ciekawe i alternatywne źródło finansowania.

Bo dokładnie tak jest. Jednak chciałabym jeszcze raz mocno podkreślić indywidualny charakter tych umów. Leasing musi być dostosowany do sytuacji każdej firmy. Taka jest zasada naszego działania: analizujemy, informujemy, negocjujemy, by klient otrzymał najlepszą możliwą ofertę. Dostosowanie do możliwości to podstawa dobrej transakcji!

BPS LEASING

BPS Leasing S.A. jest Spółką w Grupie BPS, działającą pod marką “BPS Leasing i Faktoring”. Firma świadczy kompleksowe usługi leasingu środków trwałych dla przedsiębiorców posiadających plany inwestycyjne w zakresie rozwoju swojego przedsiębiorstwa, a także usługi faktoringowe poprawiające płynność.

Portfel LCP Poland to prawie 1 mld euro

Wynik osiągnięty w ubiegłym roku był absolutnie rekordowy. Nikt wcześniej nie zrealizował takiej liczby otwarć parków handlowych w jednym roku. W 2026 roku utrzymamy wysokie tempo ekspansji – mówi Magdalena Kowalewska Kasperowicz, Chief Operating Officer, LCP Poland, part of M Core.

#lcppoland #retailpark #inwestycje

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Magdalena Kowalewska Kasperowicz, Chief Operating Officer, LCP Poland, part of M Core

Z początkiem 2026 roku LCP Poland, part of M Core dysponuje już setką nieruchomości w Polsce. Jaka jest dzisiaj wartość Waszego portfela i na jakim etapie jest realizacja celu budowy portfela o wartości 1 miliarda euro?

Wartość naszego istniejącego portfela nieruchomości w Polsce przekracza dziś 800 mln euro. Jeśli uwzględnimy dodatkowo realizowane i przygotowywane projekty deweloperskie, jesteśmy już bardzo blisko osiągnięcia celu budowy portfela o wartości 1 miliarda euro. Co istotne, widzimy szereg przesłanek, które pozwalają z dużą dozą optymizmu zakładać, że realizacja tego celu jest możliwa jeszcze w bieżącym roku. Konsekwentnie rozwijamy skalę działalności w Polsce, która pozostaje dla naszego kolektywu jednym z kluczowych rynków w Europie, zarówno pod względem inwestycyjnym, jak i operacyjnym.

Czy w 2026 roku planujecie utrzymać rekordowe tempo z ubiegłego roku, w którym otwarto aż 15 nowych M Parków? Wynik osiągnięty w ubiegłym roku był absolutnie rekordowy – zarówno w naszej historii, jak i w skali całego rynku, na którym – z naszych wyliczeń, nikt wcześniej nie zrealizował takiej liczby otwarć parków handlowych w jednym roku. W 2026 roku utrzymamy wysokie tempo ekspansji. W portfelu posiadamy projekty będące w realizacji oraz kolejne zabezpieczone inwestycje, przy czym informacje o następnych nowych projektach czy otwarciach będziemy komunikować etapowo. Zdecydowanie rok 2026 będzie dla LCP okresem dalszego, systematycznego rozwoju. A z jaką liczbą otwarć go skończymy, będziemy mniej więcej wiedzieli pod koniec III kwartału.

Jakie kryteria muszą spełniać nowe lokalizacje, aby trafić do portfela M Park? Wybór nowych lokalizacji pod M Parki opieramy na jasno określonych kryteriach: inwestujemy w miasta powyżej 10.000 mieszkańców lub siedziby gmin miejsko wiejskich, w atrakcyjnych województwach, na działkach min. 7.000 m kw. w pierwszej linii zabudowy. Takie podejście pozwala nam zapewnić zarówno widoczność, jak i dodatkową atrakcyjność M Parków dla najemców i klientów. Warto dodać, że patrzmy też na duże miasta – przykładem może być chociażby Wrocław, gdzie dopasowaliśmy

Najważniejsze wyzwania

dla stabilności portfela

M Core w Polsce wiążą się z kosztami i dostępnością finansowania.

wielkością oraz ofertą nasz M Park, do potrzeb konkretnej dzielnicy.

W jakim stopniu model nabywania gotowych projektów deweloperskich dominuje nad własną działalnością budowlaną firmy? Nie ma tu stałych zasad – wszystko zależy od atrakcyjności działki. Pula takich terenów jest ograniczona, dlatego czasem sami identyfikujemy odpowiednie lokalizacje, jak w przypadku Świdnika czy Redy, a czasem atrakcyjne grunty są już zajęte przez innych deweloperów. Wówczas wchodzimy z nimi we współpracę, kupując projekt. Poza tym nie możemy mówić o typowych, gotowych projektach deweloperskich – często nabywamy projekty na etapie ich wstępnego przygotowania, co pozwala nam finalnie otworzyć park już w kolorystyce i brandzie M Parku.

Jakie wyzwania na rynku finansowym postrzegacie jako najistotniejsze dla stabilności portfela M Core w Polsce? Najważniejsze wyzwania dla stabilności portfela M Core w Polsce wiążą się z kosztami i dostępnością finansowania. Zmiany stóp procentowych i polityki monetarnej wpływają na koszty kredytów, a instytucje finansowe coraz częściej uwzględniają także wymogi środowiskowe i regulacyjne przy decyzjach inwestycyjnych. Dlatego kluczowe jest dla nas utrzymanie portfela odpornym na wahania rynku i elastycznym wobec zmieniających się warunków finansowych.

Jak zmieniają się w ostatnim czasie warunki finansowania i jaki to ma wpływ na inwestycje LCP?

W ostatnich latach banki prowadzą bardziej otwartą politykę wobec renomowanych klientów o dobrej kondycji finansowej i silnej pozycji rynkowej – zarówno w zakresie poziomów lewarowania, warunków spłaty kredytów, jak i marż. M Core jest postrzegany jako taki partner, dlatego warunki, na jakich

współpracujemy z instytucjami finansowymi, z roku na rok się poprawiają. Jednocześnie obserwujemy większą uwagę banków na „zielony” aspekt projektów oraz zgodność z wymaganiami taksonomii, co powoduje, że inwestorzy posiadający starsze aktywa częściej mają trudności z pozyskaniem finansowania. Nie dotyczy to jednak M Core – nasz portfel jest zrównoważony środowiskowo, a projekty są certyfikowane na poziomie BREEAM Very Good lub wyższym.

W 2025 roku otworzyliście obiekty w miastach takich jak Trzebiatów czy Szprotawa. Czy w 2026 roku dolna granica populacji miejscowości, w których planujecie inwestycje, ulegnie dalszemu przesunięciu?

Nie planujemy zmieniać dolnej granicy populacji miast, w których inwestujemy. Jak pokazują ostatnie otwarcia w Trzebiatowie i Szprotawie, M Park doskonale radzi sobie także w mniejszych miejscowościach, jeśli działka jest dobrze położona, a dobór najemców jest odpowiedni. W Trzebiatowie w ramach M Parku otworzono pierwszy w mieście Lidl, lokalna piekarnia przyciąga codziennie kolejki klientów – wyprzedając towar do południa, a kebab działający w parku sprzedaje w niektóre dni nawet 100 kg mięsa. Podobnie w Szprotawie obecność siłowni Xtreme i Biedronki wzmacnia ruch w parku i wpływa korzystnie na wyniki pozostałych najemców.

Jak w obliczu dużej podaży nowej powierzchni (ok. 600 tys. m² w 2025 r.) LCP zamierza wyróżnić swoje M Parki na tle rosnącej konkurencji? W obliczu rosnącej podaży nowej powierzchni handlowej LCP koncentruje się na kilku kluczowych czynnikach, które wyróżniają M Parki na tle konkurencji. Przede wszystkim stawiamy na przemyślane lokalizacje i dobór najemców, co zapewnia dużą atrakcyjność dla klientów lokalnych i z okolicznych miejscowości. Dodatkowo kładziemy duży nacisk na doświadczenie klienta – wygodny układ sklepów, strefy parkingowe oraz oferta usług dodatkowych, takich jak gastronomia czy fitness, sprawiają, że nasze parki stają się naturalnym centrum zakupów w danym mieście. Jednocześnie podążamy za nowymi trendami i uwzględniamy aspekty zrównoważonego rozwoju, np. zapewniając miejsca z ładowarkami

dla samochodów elektrycznych, co odpowiada na rosnące potrzeby klientów.

Czy w 2026 roku model „kotwicy spożywczej” uzupełnionej o dyskonty niespożywcze (Pepco, Dealz, Tedi) nadal jest fundamentem, czy szukają Państwo nowych branż?

Nie ograniczamy się wyłącznie do modelu „kotwicy spożywczej” uzupełnionej o dyskonty niespożywcze. Obserwujemy, że obecność najemców z sektora fitness czy starannie dobranej gastronomii pozytywnie wpływa na funkcjonowanie parków handlowych i zwiększa atrakcyjność całego M Parku dla klientów. Doskonałym przykładem jest wspomniany już wyżej Trzebiatów – właściwie dobrany tenant mix sprawia, że parking jest niemal pełen praktycznie przez cały dzień. Pokazuje to, jak ważne jest tworzenie zróżnicowanej i dopasowanej oferty najemców.

Jak duży udział w nowo podpisywanych umowach stanowią marki lokalne w stosunku do międzynarodowych sieci handlowych?

W nowo podpisywanych umowach najemców M Parków dominują międzynarodowe sieci handlowe, które stanowią większość powierzchni najmu. Jednocześnie coraz większe znaczenie zyskują marki lokalne – szczególnie te z sektora gastronomii czy usług – które wnoszą charakter i indywidualny klimat do parków. Taki dobór najemców pozwala nam tworzyć zrównoważony i stabilny portfel, odporny na wahania popytu i preferencji klientów.

Czy planujecie wzbogacać ofertę M Parków o funkcje pozahandlowe, takie jak punkty usługowe, medyczne czy przestrzenie coworkingowe? Czy widzicie wzrost zainteresowania najmem powierzchni w parkach handlowych ze strony sektora usług medycznych lub branży fitness? Kluby fitness stały się naturalną częścią tenant mix naszych parków handlowych – pozwalają mieszkańcom mniejszych miast korzystać z lokalnych obiektów, do których chętnie uczęszczają. Widzimy również rosnące zainteresowanie sektorem usług medycznych naszym formatem – dobrym przykładem jest otwarcie lokalu Diagnostyki w M Park Szubin. Jeśli chodzi o przestrzenie coworkingowe, do tej pory nie mieliśmy z nimi styczności, ale jest

to potencjalny kierunek rozwoju w przyszłości, którego nie można wykluczyć.

Jak trend „gastronomizacji” parków handlowych wpływa na Waszą strategię doboru najemców?

Trend „gastronomizacji” parków handlowych w znaczący sposób wpływa na naszą strategię doboru najemców. Doskonałym przykładem jest Trzebiatów, o którym już wspominaliśmy, ale takich przypadków jest więcej – słynna pizzeria Casa di Paolo w M Park Reda przyciąga codziennie kolejki, podobnie jak kebab w M Park Plac Vogla. Równie dobrze radzi sobie gastronomia w M Park Siedlce. Zasada, którą się kierujemy, to indywidualizacja – potencjał gastronomiczny danego miejsca analizujemy indywidualnie, biorąc pod uwagę zarówno charakter lokalnej społeczności, jak i potencjalne marki, które mogłyby w danym miejscu odnieść sukces. Często są to lokalne marki, które otwieramy jako tzw. specialty leasing, czyli w elastycznych powierzchniach poza bryłą główną parku.

Jak oceniacie potencjał marek, które dotychczas wybierały galerie handlowe, a obecnie coraz śmielej pukają do drzwi parków handlowych?

Obserwujemy rosnące zainteresowanie parkami handlowymi ze strony marek, które dotychczas koncentrowały się głównie na galeriach. Widzimy w tym duży potencjał – jednak wszystko musi być dopasowane indywidualnie do samego parku oraz obecnej już konkurencyjnej oferty ze strony galerii w danym mieście. Park handlowy pozwala takim markom dotrzeć do lokalnych społeczności w mniejszych miastach, a jednocześnie korzystać z niższych kosztów operacyjnych niż w tradycyjnej galerii. Dobrze dobrany tenant mix sprawia, że nowe marki mogą skutecznie wkomponować się w naszą ofertę, przyciągając klientów i wzmacniając ruch w całym M Parku. Przykładem marki, która dotąd występowała w centrach handlowych, a która pozyskaliśmy dla parku handlowego, jest Douglas, który z powodzeniem funkcjonuje w M Park Mrągowo.

Standardem dla nowych inwestycji LCP (np. M Park Szubin czy Trzebiatów) stał się certyfikat BREEAM na poziomie Very Good. Jaki procent starszych obiektów w portfelu przejdzie w 2026 roku modernizację w celu dostosowania do wymogów ESG?

Obecnie realizujemy projekt certyfikacji BREEAM dla całego portfela nieruchomości LCP, w tym zarówno nowych obiektów. Ze względu jednak na skalę naszych inwestycji – ponad 100 nieruchomości w portfelu, proces jest realizowany etapowo, wymaga starannego przygotowania i wdrożenia. Planujemy zakończyć go w 2026 roku. W efekcie wszystkie nasze parki będą dostosowane do wymogów ESG, co pozwoli utrzymać wysokie standardy zrównoważonego rozwoju i jakości obsługi najemców oraz klientów.

Czy instalacja fotowoltaiki i stacji ładowania pojazdów elektrycznych jest już standardem we wszystkich 100 obiektach firmy?

Instalacja fotowoltaiki i stacji ładowania pojazdów elektrycznych nie jest jeszcze standardem we wszystkich 100 obiektach LCP, ale w nowych projektach staje się coraz istotniejszym elementem. Warto podkreślić techniczny aspekt implementacji fotowoltaiki – odpowiednia konstrukcja dachu jest kluczowa dla jej trwałego i bezpiecznego montażu. W przeszłości LCP powiększało portfel również poprzez akwizycje gotowych parków, które często były budowane bez uwzględnienia takich wymagań. W aktualnych projektach deweloperskich kwestie te są coraz częściej brane pod uwagę. Dodatkowo mamy projekt wdrożenia stacji ładowania na parkingach wszystkich naszych obiektów i proces ten jest obecnie w toku.

LCP PART OF M CORE

LCP posiada aktualnie w Polsce około 100 nieruchomości handlowych, biurowych oraz magazynowych. LCP inwestuje długoterminowo, koncentrując się na stabilnym wzroście wartości nieruchomości poprzez aktywne zarządzanie i maksymalizacją zysków. LCP Properties jest częścią M Core – grupy firm rodzinnych zarządzających nieruchomościami i inwestycjami o wysokiej rentowności, będącej jednym z największych właścicieli parków handlowych oraz tzw. centrów typu convenience w Wielkiej Brytanii i Polsce. Sztandarowym obiektem biznesowym LCP w Wielkiej Brytanii jest Pensnett Estate mieszczący się w Kingswinford. Park magazynowo-przemysłowy oraz ośrodek biznesowy rozlokowano na powierzchni 185 akrów (niemal 75 ha) i jest to jeden z największych tego typu obiektów w Europie. Stanowi siedzibę prawie 200 firm.

BIG Piła na końcówce komercjalizacji

BIG Piła, regionalny kompleks handlowy realizowany przez Acteeum Group i BIG Poland w dobrym stylu buduje grono najemców.

#acteeum #bigpoland

Najbardziej popularne i wyczekiwane marki, wśród których, między innymi będą Agata, Media Expert, Jysk, Deichmann, Martes Sport, Superpharm czy Extreme Fitness otworzą swoje lokale w pilskim parku handlowych, którego poziom komercjalizacji przekroczył właśnie 90%. Pilski kompleks handlowy o docelowej powierzchni 38 tys. mkw GLA dynamicznie realizuje prace budowlane zaś otwarcie parku handlowego zaplanowano na 4. kwartał 2026.

Mocny mix najemców

Pilskie centrum handlowe BIG Piła, powstające we współpracy Acteeum Group i BIG Poland, dynamicznie realizuje ostateczny etap realizacji. Wraz z postępami budowy, finalizowana jest także komercjalizacja inwestycji. Za sprawą atutów BIG Piła, ogromnego potencjału lokalnego rynku a także dobrej współpracy inwestorów z najemcami, obecność w pilskim projekcie zapewniło sobie wiele znanych

i oczekiwanych w mieście marek – m. in. Agata; Media Expert, drogeria DM, Superpharm, Martes Sport, Jysk, czy Deichmann. W Pilskim kompleksie zagości również cała gama marek modowych, takich jak HalfPrice, Worldbox, CCC, Ochnik czy Sinsay, a także tak znane marki jak Tedi czy Pepco. Co więcej, w BIG Piła otworzy swój salon fitness także marka Extreme Fitness Wkrótce na terenie BIG Piła powstanie także restauracja z funkcją drive through oraz stacja paliw.

– Z dużą radością wyczekujemy zbliżającego się wielkimi krokami otwarcia BIG Piła. Dzięki niezwykle różnorodnej i atrakcyjnej ofercie zakupów, usług, gastronomi i rekreacji, niedostępnej w takim doborze i skali w żadnym innym obiekcie w regionie, już dzisiaj mamy pewność, że BIG Piła będzie niepowtarzalnym miejscem dla wszystkich klientów. Fantastyczna gama najemców, którzy otworzą tu swoje lokale, łatwość dojazdu, przyjazność

architektoniczna oraz wiele udogodnień dla klientów zapewni BIG Piła trwały status regionalnego centrum handlowego pierwszego wyboru! – mówi Tomasz Jopkiewicz, Leasing Director w Acteeum Central Europe.

Ponad 45 najemców na 24 tys. mkw. GLA BIG Piła zlokalizowany przy al. Wojska Polskiego w Pile będzie regionalnym centrum handlowym o łącznej powierzchni ok. 38 tys. mkw. GLA i zasięgu ok. 100 tys. mieszkańców w promieniu 30 min. dojazdu. W skład kompleksu wejdzie park handlowy o powierzchni ok 24 tys. mkw. GLA obejmujący nowoczesny supermarket spożywczy, salon meblowy AGATA oraz ponad 45 sklepów najbardziej wyczekiwanych w regionie marek, a także przestronny parking na ok. 1200 pojazdów. Dodatkowo, inwestycja obejmie rozbudowany i niezwykle nowoczesny teren rekreacyjny dla dzieci, strefy relaksu a także dogodne rozwiązania komunikacyjne, zapewniające łatwy dojazd do obiektu. W BIG Piła powstaje wiele rozwiązań konstrukcyjnych i infrastrukturalnych wychodzących naprzeciw wymogom zrównoważonemu rozwoju, dzięki którym obiekt zapewni sobie certyfikację BREEAM na poziomie Excellent. W ofercie BIG Piła znajdą się różnorodne marki modowe, wyposażenia wnętrz, sportowe,

elektroniki użytkowej, mediów, spożywcze i drogeryjne. Będzie tam także dostępna oferta gastronomiczna i usługowa zapewniając kompleksowe wyjście naprzeciw potrzebom klientów. Centrum handlowe BIG Piła wzbogaci otoczenie nie tylko przekrojową ofertą zakupową, ale także nowoczesną i funkcjonalną architekturą oraz rozwiązaniami infrastrukturalnymi poprawiającymi walory komunikacyjne otaczającego terenu. Otwarcie obiektu planowane jest na czwarty kwartał 2026.

Acteeum, czyli pełna obsługa procesu deweloperskiego

Acteeum Group to międzynarodowa firma działająca na rynku nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowych. Acteeum kompleksowo obsługuje cały proces deweloperski, począwszy od identyfikacji odpowiednich gruntów pod zabudowę, poprzez etapy projektowania, budowy i komercjalizacji, aż po zarządzanie i sprzedaż obiektów. Firma od wielu lat współpracuje z dużymi partnerami

instytucjonalnymi, w tym CBRE Global Investors, Immofinanz, NepiRockcastle, BPI, Equilis, BIG Shopping Centers, Falcon Investment Management, a także inwestorami prywatnymi.

Dzięki wieloletniemu doświadczeniu i doskonałej znajomości rynku nieruchomości komercyjnych w Polsce, Acteeum zdobyło pozycję lidera w budowie centrów handlowych, w szczególności parków handlowych w formacie „Power Center” charakteryzujących się zarówno świetna lokalizacją, nowoczesną i dogodną architekturą, a także zaawansowanymi rozwiązaniami proekologicznymi zgodnymi z praktykami ESG. Pozycję Acteeum na rynku potwierdzają zrealizowane w ostatnich latach duże projekty deweloperskie, w szczególności ponad 400 tys. mkw. GLA obiektów handlowych obejmujących ponad 800 sklepów i lokali usługowych oraz ponad 40 tys. mkw. PUM projektów mieszkaniowych obejmujących ponad 800 lokali mieszkalnych w największych aglomeracjach Polski.

W BIG Piła powstaje wiele rozwiązań konstrukcyjnych i infrastrukturalnych wychodzących naprzeciw wymogom zrównoważonemu rozwoju, dzięki którym obiekt zapewni sobie certyfikację BREEAM na poziomie Excellent.

Aktualnie Acteeum jest w trakcie realizacji szeregu kolejnych projektów parków handlowych, o łącznej powierzchni GLA ponad 100 tys. mkw – między innymi w Siemianowicach, Szczecinku, Lubinie oraz Konstantynowie i przygotowuje kolejne realizacji.

BIG Poland już cztery lata na polskim rynku

BIG Poland aktywnie działa na polskim rynku od 2022 roku i obecnie posiada portfolio dziesięciu w pełni skomercjalizowanych parków handlowych – zlokalizowanych w Łubnej k. Warszawy, Lubinie, Andrychowie, Gorzowie Wielkopolskim, Ostródzie, Włocławku, Myszkowie, Olsztynie, Suwałkach i Koszalinie o łącznej powierzchni GLA wynoszącej blisko 200 tys. mkw. Ponadto firma realizuje obecnie trzy projekty deweloperskie w Pile, Olkuszu i Konstantynowie Łódzkim.

Celem BIG Poland jest tworzenie tętniących życiem i atrakcyjnych przestrzeni handlowych, które nie tylko zaspokajają zróżnicowane potrzeby lokalnych społeczności, ale także przyciągają wiodące marki. Firma stawia na przemyślane i starannie zaprojektowane przestrzenie handlowe, które poprawiają doświadczenia klientów, oferując połączenie wygody, stylu i zaangażowania społeczności.

Zacznijmy nasza rozmowę od pokazania drogi, jaką firma Scallier przeszła od momentu powstania do dzisiaj. Jak na przestrzeni ostatnich lat rozwijała się Wasza działalność? Jak można zdefiniować główne obszary działania Scallier? Od rozpoczęcia działalności w 2011 roku firma ukierunkowana jest na obsługę nieruchomości komercyjnych z sektora handlowo usługowego na terenie Polski. W 2018 roku działalność Scallier rozszerzona została o rynek rumuński. Od 15 lat rozwijamy i doskonalimy autorski model zarządzania nieruchomościami handlowymi, dostosowując go do zmieniających się realiów rynkowych oraz oczekiwań inwestorów.

Nasza działalność koncentruje się na czterech komplementarnych filarach. Zarządzanie nieruchomościami realizowane jest poprzez wyspecjalizowaną spółkę Scallier Property Services, zapewniającą pełną kontrolę nad efektywnością operacyjną aktywów.

Przeprowadzamy jednocześnie procesy komercjalizacji i rekomercjalizacji obiektów handlowych, skupiając się na maksymalizacji wartości nieruchomości. Kolejnym obszarem aktywności Scallier jest doradztwo inwestycyjne, obejmujące transakcje zakupu i sprzedaży nieruchomości komercyjnych.

Równolegle, w ramach działalności dewelopersko inwestycyjnej, Scallier realizuje projekty w sektorze retail, zarówno w formule usługowej na rzecz inwestorów i deweloperów, jak i we współpracy z partnerami biznesowymi.

W roku 2025 Scallier komunikował rozbudowę struktur organizacyjnych. Z czego wynika potrzeba wprowadzanych zmian? W minionym roku Scallier zaangażowany był w proces dalszego wzmacniania struktur zarządczych w ramach działalności prowadzonej na rynku polskim, a w tym roku zamierzamy go kontynuować. Jego kluczowym elementem było objęcie w kwietniu ubiegłego roku stanowiska Head of Property Management przez Rafała Langera – specjalisty legitymującego się ponad 20 letnim doświadczeniem w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi. Kompetencje Rafała jako szefa działu obejmują, zarówno operacyjne wsparcie zespołu zarządców i rozwój realizowanych projektów, jak również rozbudowę linii biznesowej w obszarze zarządzania nieruchomościami, co ma podbić skale

Scallier chce podwoić zarządzaną powierzchnię

Działalność Scallier obejmuje całościowe przygotowanie projektów, realizację inwestycji oraz ich komercjalizację oraz zarządzanie – mówi Bartosz Nowak, partner zarządzający, Scallier.

#scallier #inwestycje #komercjalizacja #zarzadzanie

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

naszych działań i przynieść wzrost efektywności portfela.

Jednocześnie, w ubiegłym roku Scallier znacząco wzmocnił kompetencje w obszarze doradztwa inwestycyjnego. Od września 2025 roku za rozwój tego filaru działalności firmy odpowiada Michał Radomski, który wspiera inwestorów instytucjonalnych i prywatnych w realizacji strategii inwestycyjnych, alokacji kapitału oraz budowie i optymalizacji portfeli nieruchomości. Dzięki temu firma znacząco zwiększyła potencjał do kompleksowego

wsparcia klientów w procesach decyzyjnych, zarządzania sprzedażą aktywów oraz reprezentowania właścicieli nieruchomości i deweloperów w transakcjach rynkowych.

Konsekwentna rozbudowa zespołu oraz wdrażanie nowych rozwiązań organizacyjnych pozwala nam oferować klientom w pełni zintegrowane usługi doradcze, przy jednoczesnym zwiększaniu skali operacyjnej w obszarze zarządzania nieruchomościami handlowymi. Aktualnie prowadzone pertraktacje z potencjalnymi klientami dotyczące przejęcia

Bartosz Nowak, partner zarządzający, Scallier

zarządzania kolejnymi obiektami, w tym portfelami inwestycyjnymi o rozproszonej strukturze lokalizacyjnej, a także intensyfikacja działań w obszarze komercjalizacji powierzchni handlowych, tworzą realne podstawy do istotnego zwiększenia skali działalności i wzrostu naszego udziału w rynku.

Porozmawiajmy o nowych inwestycjach.

Obecnie przygotowujecie kilka projektów deweloperskich, które są na różnych etapach realizacji. Jakie to inwestycje?

Portfolio Scallier obejmuje projekty związane z budową, rozbudową oraz modernizacją parków handlowych i regionalnych centrów zakupowych. Zajmujemy się całościowym przygotowaniem projektów, realizacją inwestycji oraz ich komercjalizacją.

Obecnie Scallier prowadzi procesy komercjalizacji kilku inwestycji prowadzonych na rzecz klientów, które zlokalizowane są w Toruniu, Bydgoszczy, Rudzie Śląskiej, Zabrzu, Darłowie oraz Świętochłowicach. Ich łączna powierzchnia handlowa (GLA) przekracza 40 tys. mkw.

Naszym celem jest podwojenie zarządzanej powierzchni do 150 tys. m², co realizowane jest m.in. poprzez rozbudowę zespołu, wydzielenie dedykowanego podmiotu zarządczego oraz wdrażanie nowoczesnych narzędzi IT. Zapraszany do współpracy właścicieli nieruchomości, deweloperów, inwestorów oraz asset managerów.

Jednocześnie w dziale deweloperskim procedujemy realizację nowych obiektów, na etapie budowy jest park handlowy w Zabrzu. a w trakcie przebudowy pawilon w Bolesławcu. Kolejne projekty są w fazie przygotowawczej. Wszystkie inwestycje prowadzone są przez Scallier w modelu end to end – od etapu akwizycji gruntu, poprzez komercjalizację i wprowadzenie projektów na rynek, aż po docelowe zarządzanie obiektami.

Jaką strategię rozwoju obecnie realizuje Scallier? Jakie założenia przyjęła firma na 2026 rok?

Planujemy kontynuować działalność w dotychczasowym zakresie, konsekwentnie rozwijając porttfolio zarządzanych nieruchomości. W Polsce spółka obsługuje, zarówno obiekty prywatnych właścicieli, w tym część od początku istnienia firmy, jak i nieruchomości należące do klientów instytucjonalnych. Obecnie w zarządzaniu Scallier znajduje się ponad 50 inwestycji o łącznej powierzchni przekraczającej 75 tys. m². Priorytetem firmy jest znaczące zwiększenie skali tej działalności, z uwagi na rosnące znaczenie jakości zarządzania na rynku nieruchomości komercyjnych.

Naszym celem jest podwojenie zarządzanej powierzchni do 150 tys. m², co realizowane jest m.in. poprzez rozbudowę zespołu, wydzielenie dedykowanego podmiotu zarządczego oraz wdrażanie nowoczesnych narzędzi IT. Zapraszany do współpracy właścicieli nieruchomości, deweloperów, inwestorów oraz asset managerów.

Drugim filarem działalności spółki jest komercjalizacja projektów, prowadzona zazwyczaj na zasadzie wyłączności. Obecnie firma zajmuje się komercjalizacją około 50 tys. m² powierzchni handlowej w inwestycjach, których otwarcie planowane jest w latach 2026–2027.

Równolegle w dziale deweloperskim planujemy realizację kolejnych projektów, zapewniając naszym inwestorom i partnerom kompleksową obsługę inwestycji – od wyboru lokalizacji i zakupu gruntu, przez budowę i komercjalizację, aż po oddanie do użytkowania. Zwykle obejmujemy również zarządzanie gotowymi obiektami i wspieramy sprzedaż nieruchomości jako agent. W tym modelu operacyjnym funkcjonujemy, zarówno w Polsce, jak i w Rumunii. Na rynku rumuńskim Scallier zarządza obecnie ośmioma parkami handlowymi, zrealizowanymi i skomercjalizowanymi przez spółkę w ostatnich latach. W 2026 roku planujemy kontynuować te obsługę, przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości zarządzania i optymalizacji wyników operacyjnych.

W minionym roku obserwowaliśmy kontynuację ekspansji inwestycyjnej w segmencie retail, szczególnie w mniejszych miastach. Przed jakimi wyzwaniami stoi branża u progu 2026 roku? Co stanowi obecnie największą barierę w realizacji nowych projektów?

Zasoby rynku handlowego w Polsce rozwijają się w imponującym tempie. W ostatnich latach inwestycje w sektorze zdominowały parki handlowe oraz centra convenience. Kluczowym czynnikiem dla nowych projektów jest lokalizacja oraz jej atrakcyjność w ocenie najemców, a także odpowiednia dostępność komunikacyjna gruntu.

O kształcie podaży nowych inwestycji decydują przede wszystkim najemcy, wśród których dominują sieci handlowe, szczególnie w średnich i małych miastach, gdzie powstaje obecnie największa liczba obiektów handlowych w tym formacie. Jednocześnie rośnie liczba miejscowości, które można uznać za nasycone i skreślić z listy potencjalnych lokalizacji.

Dla firm takich jak Scallier to strategicznie istotny moment. Efektywne przygotowanie i uruchomienie nowych projektów deweloperskich to jeden aspekt działalności, ale równie ważne jest sprawne zarządzanie już oddanymi obiektami, zarówno w obszarze operacyjnym

i technicznym, jak i współpracy z najemcami oraz w kontekście efektywności portfeli inwestycyjnych.

W miarę jak kolejne miasta są anektowane przez wiodące sieci handlowe, potencjał dalszej ekspansji stopniowo maleje. Rynek parków handlowych w Polsce zbliża się do etapu nasycenia i przy utrzymaniu obecnego tempa inwestycji może osiągnąć go w perspektywie najbliższych dwóch lat.

Jak Scallier radzi sobie z agresywną ekspansją konkurencji w miastach poniżej 20-30 tys. mieszkańców? Czy grozi nam „kanibalizacja” projektów w lokalizacjach, gdzie parki handlowe powstają zbyt blisko siebie?

Na polskiej mapie handlowej wciąż pozostaje wiele białych plam. Trwa aktualnie wyścig o miasta powiatowe oraz większe ośrodki gminne, jednak po dwóch – trzech latach intensywnej ekspansji rynek zweryfikuje część nowo powstałych parków.

W wielu przypadkach inwestycje realizowane w powiatach inicjowane są bez mocnych przesłanek rynkowych. Umowy najmu zawierane są przeważnie na pięć lat, z wyjątkiem operatorów spożywczych, którzy podpisują kontrakty długoterminowe na 10–15 lat. W miastach, w których funkcjonują dwa lub trzy parki handlowe, część obiektów wkrótce stanie przed koniecznością renegocjacji umów lub pozyskania nowych najemców.

Nasze doświadczenie wskazuje, że w miastach do 20 tys. mieszkańców optymalny jest jeden park handlowy, co oznacza, że rynek może w niedługim czasie odnotować pierwsze

zamknięcia obiektów w mniej perspektywicznych lokalizacjach.

W mniejszych miastach przewidujemy wzrost pustostanów w starszych obiektach na rzecz nowych, większych parków, które będą „domykać” lokalne rynki. Ważnym kierunkiem pozostaje także redewelopment przestarzałych nieruchomości, w tym dawnych supermarketów sieciowych liczących 10 lat lub więcej. W tym kierunku patrzymy także w kontekście rozwoju aktywności Scallier w nadchodzących latach.

Równocześnie coraz większy potencjał rozwoju dostrzegamy w większych ośrodkach miejskich i na przedmieściach dużych miast. Na rynku widoczny jest trend do realizacji większych projektów handlowych, które odpowiadają rosnącym wymaganiom najemców i dynamice lokalnych rynków.

Jaką rentowność mają parki handlowe?

Czy realizując nowe projekty trudniej jest teraz „dowieźć” zakładany yield dla inwestora?

Mniejsze obiekty handlowe mogą generować roczny zwrot na poziomie 7–8 %, w zależności od klasy nieruchomości, lokalizacji, długości umów najmu oraz jakości najemców, w tym obecności operatorów spożywczych. Inwestorzy dysponujący niezabudowaną nieruchomością, gotowi zaangażować się w proces deweloperski mogą liczyć na wyższą rentowność niż przy zakupie gotowego obiektu.

Rynek ulega konsolidacji, profesjonalizacji i stopniowemu nasyceniu. Rosnące koszty realizacji inwestycji, wyższe stopy procentowe i koszt kapitału, a także presja na stawki

czynszowe ograniczają przestrzeń marżową dla deweloperów.

Wydłużający się proces przygotowania inwestycji również pozostaje jednym z kluczowych wyzwań, spowalniając tempo realizacji nowych projektów. Jednocześnie dostępność atrakcyjnych, niezagospodarowanych gruntów systematycznie maleje, a konkurencja na rynku staje się coraz silniejsza.

Zarówno realizacja, jak i zarządzanie obiektami wymaga dziś większego nakładu pracy. Rosnące wymagania regulacyjne i oczekiwania najemców zwiększają złożoność procesów operacyjnych.

W kontekście akwizycji obecne ceny nie odzwierciedlają w pełni rosnących kosztów wytworzenia, kosztu kapitału ani generowanych dochodów, co ogranicza dynamikę wolumenu transakcji. Sprzedaż w tych warunkach rynkowych nie zawsze jest optymalnym rozwiązaniem.

Rosnące koszty utrzymania nieruchomości mają istotny wpływ na wartość aktywów, dlatego wyspecjalizowana obsługa, oparta na efektywnej współpracy i dobrych relacjach z najemcami, staje się kluczowym czynnikiem wpływającym na rentowność i długoterminową wartość inwestycji.

Czy standardowy tenant mix w nowych obiektach wciąż wystarcza? Z jakimi wyzwaniami wiąże się wprowadzanie do parków handlowych gastronomii, popularnych usług czy stref rozrywki, których oczekują klienci?

Naszym kluczowym zadaniem jest weryfikacja lokalnego rynku oraz analiza najemców w celu stworzenia odpowiedniego mixu, optymalizacja stawek czynszu oraz wprowadzanie rozwiązań, zwiększających atrakcyjność oferty handlowej i usługowej obiektów.

Sektor parków handlowych podlega w ostatnich latach bardzo dynamicznym zmianom. Jeszcze dekadę temu ponad połowa sieciowych marek, które obecnie rozwijają się w tym formacie nie była obecna w Polsce. Obserwujemy również trend wchodzenia do parków handlowych sieci, które wcześniej otwierały sklepy wyłącznie w dużych centrach handlowych. W dużych ośrodkach miejskich parki handlowe ewoluują z funkcji szybkich zakupów w lokalne destynacje wielofunkcyjne. Oprócz tradycyjnego handlu oferują teraz coraz szerszą gamę usług, w tym gastronomię, fitness,

opiekę medyczną, rozrywkę oraz punkty ecommerce, wpisując się w koncepcję miast 15 minutowych. Komercjalizując większe obiekty rozwijamy ofertę związaną z modą, sportem oraz zdrowiem i urodą, odpowiadając na oczekiwania konsumentów.

Najnowszym, interesującym trendem jest natomiast obecność w parkach handlowych dealerów samochodowych. Na polski rynek wchodzą nowe marki aut, w tym chińskich producentów, poszukujące przestrzeni na showroomy, co świadczy o stale pojawiających się, nowych możliwości komercyjnych w tym segmencie.

Scallier aktywnie działa na rynku rumuńskim. Z czego wynikała decyzja o jego wyborze?

Obserwowaliśmy rynek rumuński od 2015 roku, a w 2017 roku wzięliśmy udział w pierwszej konferencji poświęconej rozwojowi tamtejszego sektora nieruchomości komercyjnych. Realne działania prowadzące do współpracy z grupą inwestorów rozpoczęliśmy w 2018 roku. W ciągu kolejnych pięciu lat zrealizowaliśmy osiem parków handlowych, z których jeden został już sprzedany funduszowi zarządzanemu przez rumuński bank. Ostatni obiekt został otwarty w połowie 2025 roku. Obecnie w Rumunii zarządzamy portfelem parków handlowych o łącznej powierzchni 70 tys. m². Rynek rumuński rozwija się w szybkim tempie, a poziom nasycenia wciąż nie jest tam tak wysoki jak w Polsce, co stwarza istotny potencjał wzrostu w średnim terminie. Działania Scallier w Rumunii skupiają się na dalszym, efektywnym zarządzaniu tymi obiektami, przy zapewnieniu ich stabilnej rentowności i atrakcyjności dla najemców oraz inwestorów.

W jakim stopniu zakres działalności w Polsce i Rumunii się różni, a w jakim uzupełnia? Czy strategia rynkowa jest identyczna w obu krajach?

Zakres działalności Scallier w Polsce i Rumunii pozostaje zasadniczo spójny i opiera się na kompleksowej obsłudze sektora retail. Spółka realizuje projekty w pełnym cyklu deweloperskim, obejmującym akwizycję gruntów, przygotowanie i optymalizację koncepcji projektowej, nadzór nad procesem realizacji, a następnie komercjalizację oraz zarządzanie gotowymi obiektami. Scallier rozwija projekty od podstaw i odpowiada za ich długoterminowe

administrowanie, zapewniając konsekwentną realizację strategii biznesowej oraz wysoką efektywność operacyjną na każdym etapie życia inwestycji.

Rumuński rynek, znajdujący się obecnie w fazie dynamicznego i intensywnego wzrostu, stanowi dla nas obszar szczególnie szerokiej aktywności inwestycyjno deweloperskiej. Skala i tempo rozwoju tego rynku sprzyjają realizacji projektów w szerokim zakresie, zarówno pod względem inwestycyjnym, jak i operacyjnym. A ponieważ naszymi klientami są podmioty spoza Rumunii Scallier odgrywa tam również istotną rolę w obszarze asset management, zarządzając wydewelopowanymi nieruchomościami i maksymalizując ich długoterminową wartość inwestycyjną.

Czy w planach firmy na najbliższe lata pojawiają się kolejne kraje Europy Środkowo-Wschodniej?

Rok 2026 będzie dla naszej firmy czasem pełnej koncentracji działań na rynku polskim i rumuńskim, które wciąż stwarzają duże możliwości rozwoju. Strategia firmy na kolejne lata obejmuje rozwój czterech kluczowych obszarów działalności: komercjalizacji, zarządzania nieruchomościami, doradztwa transakcyjnego oraz realizacji procesów dewelopersko inwestycyjnych na zlecenie inwestorów, jak i we współpracy partnerskiej. Planujemy rozwijać portfolio projektów i maksymalizować ich wartość rynkową.

SCALLIER

Scallier rozwija działalność w sektorze nieruchomości komercyjnych w Polsce i na rynkach europejskich. Od 2011 roku specjalizuje się w realizacji inwestycji i zarządzaniu nieruchomościami z sektora handlowego, koncentrując się na maksymalizacji wartości aktywów. Scallier jako inwestor, deweloper i partner biznesowy świadczy kompleksowo, profesjonalne usługi doradcze oraz dostarcza produkty na rzecz inwestorów korporacyjnych i indywidualnych. W Rumunii firma rozbudowuje dla klienta sieć parków handlowych pod marką Funshop Park. Wolumen nowoczesnej powierzchni handlowej oddanej do użytku na rumuńskim rynku sięga 60 000 mkw. Firma prowadzi w Rumunii aktywną działalność związaną z budową i komercjalizacją kolejnych projektów handlowych.

Dla Redkom Development rok 2026 będzie

rekordowy

W mniejszych miastach wciąż jest sporo potencjału, bo Polska ma kilkaset miejscowości, gdzie można otworzyć park handlowy - mówi Aleksander Kowalski, Senior Leasing Manager, Redkom Development.

#redkomdevelopment #inwestycje #komercjalizacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Od lat działasz na rynku centrów handlowych. Jak oceniasz panoramę tego rynku, jeżeli spojrzymy na nią przez pryzmat parków handlowych?

Rynek parków handlowych jest wciąż stosunkowo młody. Te obiekty pojawiają się od kilku lat i zauważam dużą ewolucję. Jeśli spojrzymy, jakie parki powstawały jeszcze kilka lat temu, to były to głównie niewielkie obiekty, z dosłownie kilkoma lub kilkunastoma najemcami. Z reguły dominowały sklepy spożywcze, drogerie oraz dyskonty.

Obecnie parki handlowe coraz bardziej wpisują się w ogólny krajobraz handlowy kraju i stają się większe. My sami należymy do grona deweloperów i operatorów parków, którzy budują przede wszystkim obiekty średniej i dużej wielkości. Mówiąc o średnich i dużych obiektach, mam na myśli powierzchnię powyżej

10 tysięcy metrów kwadratowych, przy czym w naszym portfelu wiele parków ma ponad 20 tysięcy metrów kwadratowych, a niektóre z planowanych znacznie więcej. Drugim istotnym trendem jest rosnąca różnorodność branżowa. Pojawia się więcej gastronomii, więcej rozrywki, a także najemców, którzy wcześniej nie decydowali się na lokalizacje w parkach handlowych, a teraz zaczynają je poważnie rozważać.

W przypadku mniejszych obiektów nie można oczekiwać fajerwerków, bo wiadomo, że jest pewien zestaw branż i najemców, którzy muszą się znaleźć, a dla kolejnych po prostu fizycznie nie ma miejsca. W projektach o powierzchni od kilkunastu do dwudziestu kilku tysięcy metrów pojawiają się już szerokie pola

działania. Czy uważasz, że patrząc na te większe obiekty, obraz układu najemców jest satysfakcjonujący? Czego brakuje i o co należy zawalczyć?

Dotychczas największym „nieobecnym” jest gastronomia. Parki handlowe to obiekty convenience – klienci przyjeżdżają, robią zakupy spożywcze i przy okazji korzystają z kilku innych sklepów. Z reguły spędzają w parku około godziny, czasem więcej. Według mnie brakuje tu szeroko pojętej gastronomii – zarówno ciężkiej, czyli pełnowymiarowej restauracji (nie licząc popularnych drive’ów, takich jak McDonald’s, KFC, Popeyes, czy ostatnio Pasibus), jak i miejsc, gdzie można napić się kawy czy kupić ciastko.

Podam przykład naszego Przystanku Karkonosze, który otworzyliśmy koło Karpacza w sierpniu 2025. To obiekt obsługujący

Aleksander Kowalski, Senior Leasing Manager, Redkom Development

zarówno lokalnych mieszkańców, jak i ruch turystyczny, latem i zimą. Na razie uruchomiliśmy tam dwa punkty gastronomiczne sieciowe: So Coffee i Berlin Döner Kebap oraz lokalną budkę z oscypkami, serwującą oscypki również na ciepło. W listopadzie zeszłego roku obok naszego obiektu otworzyła się restauracja drive sieci McDonald’s. Komunikując się z klientami poprzez media społecznościowe czy stronę internetową, widać wyraźnie, że tego rodzaju gastronomia jest potrzebna. Uważam, że w tym kierunku parki powinny dalej ewoluować.

Ten case jest ciekawy. Macie dwóch najemców gastronomicznych sieciowych, dobre obroty, satysfakcję ze strony klientów, pojawiają się większe oczekiwania ze strony klientów. I co dalej? Komunikuje-

Rynek parków handlowych jest wciąż stosunkowo młody. Te obiekty pojawiają się od kilku lat i zauważam dużą ewolucję.

cie to branży gastronomicznej i co od nich słyszycie? Dlaczego nie ma kolejnych tego rodzaju najemców?

Podstawowa obawa wynika z tego, że na rynku gastronomicznym jest bardzo niewielu najemców, którzy poważnie myślą o lokalizacjach w parkach handlowych. Dla So Coffee czyli Grupy Lagardere była to pierwsza lokalizacja testowa w takim formacie.

Rozmawiając z operatorami gastronomicznymi, zazwyczaj słyszymy, że wciąż się zastanawiają i nie są pewni, czy potencjał jest wystarczający oraz czy klienci docelowi rzeczywiście tego oczekują. Uważam jednak, że te obawy nie są do końca uzasadnione. To po prostu proces wspólnej pracy między wynajmującym a najemcą – przekonanie, że istnieje rynek dla gastronomii w parkach handlowych, że klienci tego oczekują i że warto w takie parki inwestować.

Nie musi to być dokładnie taki sam koncept jak w centrach handlowych – można go dostosować do specyfiki retail parków, dopasowując asortyment i formułę do oczekiwań klienta docelowego. Często słyszymy od najemców, że potrzebują jeszcze chwili, by dopracować odpowiedni koncept i formułę.

Z naszej strony mamy wszystkie potrzebne parametry: dobrą komercjalizację, dostępne powierzchnie i atrakcyjne czynsze, znacznie korzystniejsze niż w dużych galeriach handlowych w miastach. Myślę więc, że oferta jest atrakcyjna dla najemców.

Kluczem pozostaje jednak wypracowanie przekonania sektora gastronomicznego, że park handlowy jest wartościową i perspektywiczną lokalizacją.

Zastanawiam się czy nie jesteśmy w pewnym zaklętym kręgu. Gastronomia mówi: „czekamy na więcej przykładów, które pokażą, że takie koncepty dobrze funkcjonują w parkach handlowych”. Z drugiej strony inwestorzy koncentrują się na tym, co jest kanonem, a gastronomię zostawiają

na koniec. W efekcie brak tych przykładów i nie mamy ruchu do przodu.

Trochę tak jest, bo wszystko zależy od formuły parku – od wielkości działki i GLA, jaki dany operator może w niej umieścić. My staramy się wszędzie tam, gdzie jest potencjał, pozyskiwać odpowiednich operatorów.

Chciałbym przytoczyć przykład naszego projektu w Otwocku przy trasie lubelskiej. Doskonała lokalizacja – park będzie przyciągał klientów nie tylko z Otwocka, ale też z Karczewa, Falenicy, Miedzeszyna i okolic. Obiekt celuje w 23 000 m² GLA. Budowa rozpoczęła się w grudniu 2025, a otwarcie planujemy na Q4 2026. Park jest już teraz skomercjalizowany w ponad 80%. Mamy kilku ciekawych operatorów gastronomicznych – w tym m.in. restaurację Semolino. Finalizujemy kolejne umowy ze znanymi sieciowymi restauracjami. Chcemy zapewnić Klientom wybór smaków. To pokazuje, że kierunek jest właściwy. W miejscach takich jak Otwock z dużą dostępnością komunikacyjną potencjał jest znacząco większy.

Myślę, że mogłoby być więcej operatorów gastronomicznych, ale to proces przekonywania i pracy z najemcami. Mimo to uważam, że idziemy w dobrym kierunku.

Stawiasz tezę, że jeśli chodzi o mocną obecność gastronomii w parkach handlowych, to temat nie jest kwestią „czy”, lecz „kiedy”.

Tak, myślę, że to kwestia „kiedy”. Mam nadzieję, że zmiany nastąpią szybko, bo najemcy obserwują rynek i widzą jego potencjał. Galerie w dużych miastach praktycznie już się nie rozwijają, natomiast parków handlowych powstaje wciąż bardzo dużo, co stanowi dla gastronomii doskonałą okazję, szczególnie w mniejszych miejscowościach, gdzie takie obiekty jeszcze nie istnieją.

Warto też zwrócić uwagę, że w parkach handlowych wprowadzenie najemcy gastronomicznego jest stosunkowo łatwe pod względem technologicznym.

Dokładnie. Kanalizacja tłuszczowa i wentylacja są znacznie prostsze do zrealizowania, ponieważ mamy bezpośredni dostęp do dachu. Bardzo często, projektując konkretne lokale – czy to w zewnętrznych „domkach”, czy w głównym pasażu – już od początku uwzględniamy gastronomię. Podpisując kontrakt

z generalnym wykonawcą, można te kwestie odpowiednio zaplanować. To znacząco ułatwia całą procedurę i pozwala szybciej wprowadzić operatorów gastronomicznych.

Oprócz gastronomii, czego jeszcze chciałbyś więcej w parkach handlowych?

Myślę, że, jak już wspomniałem wcześniej, szeroko pojętej rozrywki i sportu. To są branże, których trochę brakuje, i staramy się to zmienić. Przykładem jest nasz projekt w Lublinie, realizowany w miejscu dawnej Galerii Lubelskiej przy al. Witosa.

W Lublinie zmieniamy koncepcję tradycyjnego parku handlowego, nadal bazując na operatorze supermarketu, bo branża spożywcza w parkach handlowych jest podstawą i głównym generatorem ruchu. Wokół dużego supermarketu Carrefour udało nam się stworzyć coś zupełnie innego – niestandardowy zestaw najemców. Będziemy mieli kilku najemców, z czego dwóch mogę już wymienić, bo umowy są podpisane: park trampolin FlyPark na ponad 3 000 m² powierzchni oraz korty do padla firmy ProPadel na zbliżonej powierzchni. Pracujemy jeszcze nad dwoma najemcami stricte sportowymi – jeden to duża sieć ogólnosportowa obecna w wielu parkach, a drugi to nowy koncept dedykowany jednej dyscyplinie. To rozwiązanie będzie koncentrować się na supermarkecie, rozrywce i sporcie, zamiast tradycyjnego zestawu z drogeriami i sklepami modowymi. To pozwoli nam konkurować zarówno z Felicity, jak i innymi parkami handlowymi w Lublinie.

Nie wchodzicie jednak bezpośrednio w konkurencję z sąsiadującym obiektem Felicity, tylko znajdujecie swoją niszę. Tak, nie będziemy wchodzić w przysłowiową paradę. Powielanie tych samych najemców –sklepów RTV AGD, drogerii czy dyskontów na sąsiadującym obiekcie nie miałoby sensu.

Jak gastronomia i rozrywka wyglądają z perspektywy przychodów czynszowych, bo nie jest to to samo co w przypadku innych, typowych dzisiaj najemców parków handlowych.

Mówimy tu o lokalach o powierzchni od 60 – 70 m² do maksymalnie 200 m², oczywiście dedykowanych gastronomii. Standardowo ich czynsze są niższe niż w przypadku sklepów

Przystanek Karkonosze

Przystanek Karkonosze

modowych czy drogerii, głównie ze względu na marżowość sektora. Jednak uważam, że czynsze te są bardzo atrakcyjne i racjonalne, szczególnie w porównaniu z tym, co galerie handlowe oferują operatorom gastronomicznym. Pracując wiele lat w tym sektorze, mogę powiedzieć, że nie ma tu porównania.

Rozumiem, że dla najemców jest to opcja atrakcyjna, ale moje pytanie dotyczy bardziej perspektywy inwestorów. Moim zdaniem nie jest to problemem. To są stosunkowo małe lokale, więc nawet jeśli mamy kilka tysięcy metrów kwadratowych powierzchni całkowitej i umieścimy kilku operatorów gastronomicznych, to w sumie zajmują oni tylko kilkaset metrów kwadratowych. Nie obciążają więc znacząco parku, a jednocześnie wnoszą dużą wartość dodaną.

Z naszej perspektywy wygląda to więc dobrze, a moim zdaniem również dla najemców i inwestorów jest to korzystne rozwiązanie.

Mówiliśmy o gastronomii i rozrywce. Porozmawiajmy teraz o segmentach pozostałych grup najemców, które jeszcze nie są szeroko reprezentowane. Pojawiają się pierwsze jaskółki marek luksusowych w parkach handlowych. Na przykład San Park w Piasecznie zaskakuje nie tylko tym, że ma osiem konceptów gastronomicznych, w tym jedną restaurację premium, ale też obecnością regularnego salonu Rituals.

Tak, to rzeczywiście ciekawy przykład. Obecność marki premium, takiej jak Rituals, jest bardzo interesująca. Trzeba jednak podejść do tego z uwzględnieniem dwóch parametrów. Po pierwsze, lokalizacja – San Park znajduje się na obrzeżach Warszawy, więc marki premium mają tu szansę się obronić. Nie wszędzie można to zastosować.

Po drugie, marki premium potrzebują pewnej masy krytycznej, aby przyciągnąć klienta premium. Jeden lokal może być niewystarczający. Moim zdaniem powinno to być

kilku najemców, którzy razem stworzą spójną ofertę dla klienta docelowego. Kluczowe jest przekonanie tych najemców, aby weszli razem, co pozwala obronić ten segment – jeśli klient przyjedzie i będzie zainteresowany zakupem produktów premium, np. z sektora health and beauty jak Rituals czy z branży modowej, wtedy oferta będzie atrakcyjna i komplementarna.

Czy głównym obszarem zainteresowania klientów pozostaje mass fashion i brandy dyskontowe czy może klienci parków handlowych chcą już czegoś innego?

Myślę, że są branże, które wciąż w dużym stopniu determinują sukces parku. Na pewno jest to branża spożywcza – wokół niej koncentruje się grawitacja przyciągająca klientów do parku. Obecnie w Polsce mamy bardzo mocnych operatorów dyskontowych, takich jak Lidl i Biedronka, a także sieci tradycyjne: Auchan, Carrefour, Kaufland i inni – wszystkie odgrywają istotną rolę.

Bardzo ważny jest także sektor modowy. W parkach handlowych pojawia się kilku stałych operatorów obecnych w wielu lokalizacjach, takich jak CCC, New Yorker, Pepco, Sinsay, Ochnik czy Deichmann. Ważny jest również duży i silny operator DIY oraz sklepy z wyposażeniem domu. Parki idą w tym kierunku, nasze również.

Mówimy zarówno o dużych sklepach DIY – które są magnesem przyciągającym klientów, np. Leroy Merlin czy Castorama – jak i o mniejszych konceptach jak Jula. Kombinacja dobrego operatora spożywczego z dużym operatorem DIY jest kluczowa, zwłaszcza że do parku można łatwo przyjechać, zaparkować i zrobić zakupy. Polska pozostaje bardzo atrakcyjnym rynkiem dla tych operatorów. Drugim elementem są sklepy z wyposażeniem domu. Wśród istotnych graczy wymieniłbym MR. DIY, Agata Meble, Jysk, a także nowe firmy, które opracowują koncepty dedykowane parkom handlowym – niestety nie mogę jeszcze o nich szczegółowo mówić, ale pojawiają się w ciągu najbliższych kilku miesięcy.

Nie można też zapominać o dobrych operatorach RTV/AGD – tu sytuacja jest stosunkowo prosta, mamy dwóch liderów: Media Expert i RTV Euro AGD. I wreszcie sport, który również przyciąga klientów i uzupełnia ofertę parków.

Z jednej strony mamy oczekiwania inwestorów i klientów, a z drugiej strony plany rozwojowe sieci handlowych. Niektóre z nich weryfikują i redukują swoją aktywność. Widać pewien proces spowolnienia wśród firm, które są typowe dla parków handlowych. Z czego to wynika?

Myślę, że wynika to częściowo z nasycenia rynku, szczególnie w dużych miastach. W mniejszych miastach wciąż jest sporo potencjału, bo Polska ma kilkaset miejscowości, gdzie można otworzyć park handlowy. Firmy coraz bardziej patrzą na lokalizacje w kontekście bliskości innych sklepów. W dużych i średnich miastach analizują, gdzie już są obecne w galeriach i parkach.

Kluczowym czynnikiem jest potencjalny efekt kanibalizacji. Sieci prowadzą dokładne analizy catchmentu, liczą potencjalną liczbę klientów, których mogą przyciągnąć do nowego sklepu. Czasem okazuje się, że istnieje ryzyko kanibalizacji, co może tłumaczyć spowolnienie. Jednak moim zdaniem, jeśli park handlowy ma dobrą lokalizację i właściwy tenant mix, to docelowo powinien się obronić i generować oczekiwany ruch.

Jak wygląda dzisiaj szczegółowa mapa Waszych obecnych inwestycji z terminami otwarć oraz informacją, na jakim etapie procesu inwestycyjnego i komercjalizacji się znajdują.

W obecnej chwili w budowie mamy pięć obiektów. Pierwszy to Comfy Park w Bydgoszczy, który planujemy otworzyć w maju 2026. Drugi obiekt to park handlowy w Dzierżoniowie, otwarcie również w maju 2026. Finalizujemy ostatnie umowy. W drugiej połowie przyszłego roku otwieramy Lublin, o którym już wspomniałem. Komercjalizacja jest bardzo zaawansowana, a po podpisaniu pozostałych kontraktów obiekt będzie praktycznie w 100% skomercjalizowany. Kolejny obiekt to park handlowy Świderek w Otwocku, planowane otwarcie w Q4 2026. Jest to jeden z największych parków handlowych, będących obecnie w budowie w Polsce (23 000 m2). Nie można zapomnieć też o Białymstoku, którego otwarcie planowane jest na koniec 2026 roku.

W sumie w 2026 planujemy 5 otwarć. Ten rok będzie zatem rekordowy dla Redkom Development – pięć otwarć w porównaniu do jednego w minionym roku!

Równolegle pracujemy nad projektem parku handlowego w Tarnowie oraz siedmioma kolejnymi projektami w atrakcyjnych lokalizacjach, których otwarcie planowane jest na lata 2027–2028. To liczba dynamiczna — wraz z postępem kolejnych analiz może się okazać, że podczas najbliższych targów SCF zaprezentujemy najemcom znacznie więcej inwestycji.

Czy macie w planach rozbudowy już funkcjonujących projektów?

Tak, mamy takie przypadki. Na przykład w Bielsko Białej rozważamy niewielką rozbudowę parku. W Opolu już rozbudowaliśmy projekt, otwierając go m. in. z grupą CCC. Z reguły dysponujemy pewnym zapasem ziemi i możemy działać, ale decyzje podejmujemy w zależności od potencjału poszczególnych parków. Generalnie taka możliwość istnieje.

Uczestnicy rynku od wielu lat zadają sobie pytanie, jak długo jeszcze będzie trwał boom w parkach handlowych. Czy możemy powiedzieć, że wchodzimy w apogeum, a po nim rynek będzie rósł, ale szczyt przypada właśnie teraz i w przyszłym roku?

Najprawdopodobniej jesteśmy w okolicach apogeum, ale myślę, że rynek parków handlowych czeka jeszcze kilka dobrych lat rozwoju. Wciąż istnieje wiele miast, które nie mają własnego parku, a wraz z pojawianiem się większych i bardziej konkurencyjnych obiektów, które zaoferują bogatszą ofertę, przyciągną one więcej klientów i wprowadzą zmiany na rynku. Dlatego uważam, że przed nami kilka lat intensywnego rozwoju tego segmentu.

REDKOM DEVELOPMENT

W latach 2023 – 2025 Redkom Development oddał do użytku ponad 60 000 mkw. (GLA) parków handlowych w Polsce: Park Glinianka (obecnie BIG Łubna) pod Warszawą, Ozimska Park w Opolu, Comfy Park Bielik w Bielsku-Białej i Przystanek Karkonosze na przedmieściach Karpacza. Spółka jest w trakcie realizacji kolejnych obiektów handlowych, w tym parków handlowych w Bydgoszczy, Dzierżoniowie, Białymstoku, Otwocku i w Lublinie.

Rozmawiamy w styczniu 2026 roku. Jak z perspektywy spółki wyglądały ostatnie 12 miesięcy? Czy dla firmy był to czas rozwoju, stabilizacji, czy może regresu?

Miniony rok był dla nas wymagający operacyjnie. Presja inflacyjna, wzrost płacy minimalnej oraz rosnące koszty energii i usług wymagały bardzo dużej dyscypliny kosztowej, aby przy stabilnych przychodach utrzymać rentowność obiektów.

To jednak wyzwania, z którymi rynek mierzy się od czasu pandemii...

Zgadza się, ale w ostatnich latach pojawiły się również narzędzia, które pozwalają skuteczniej reagować. Mam na myśli przede wszystkim kredyty ekologiczne dystrybuowane przez BGK. Współpracujemy z bankami, które finansują inwestycje spełniające określone limity emisji CO2. To realna szansa rozwojowa, choć jednocześnie dodatkowe wyzwanie, szczególnie w przypadku starszych nieruchomości.

Rok 2025 był więc dla nas czasem intensywnej pracy nad optymalizacją kosztów, zwiększaniem samoobsługowości obiektów, poprawą efektywności energetycznej oraz rozwojem systemów BMS. Wszystko po to, by przy rosnących kosztach zachować stabilność operacyjną i dać nam oraz najemcom perspektywę zatrzymania kosztów SCH.

Jak dokładnie udało wam się osiągnąć ten cel?

Skupiliśmy się przede wszystkim na kosztach energii. Inwestowaliśmy w optymalizację węzłów ciepła pompy, modernizację central wentylacyjnych, automatykę oraz instalacje fotowoltaiczne. Kredyty ekologiczne pozwoliły nam sprawnie wdrożyć te rozwiązania i konsekwentnie optymalizować istniejące obiekty. Patrzymy też zawsze na sytuację najemców. Im niższe mają koszty operacyjne, tym stabilniej funkcjonuje cały obiekt. Istotnym elementem była także kontrola shortfallu wynikającego z rocznych rozliczeń kosztów.

Wspomina Pan o istniejących obiektach. Jak dziś wygląda skala działalności Womak Holding?

Działamy na rynku od 2003 roku. W naszym portfolio znajduje się obecnie 10 obiektów o łącznej powierzchni około 55 tys. m² GLA. Co ważne, żadna z naszych nieruchomości nie została sprzedana. Konsekwentnie realizujemy

Womak Holding buduje długofalową wartość

Nasza strategia to realizacja jednego dużego projektu rocznie, rozwój istniejących aktywów i konsekwentne stawianie na projekty mixed-use – mówi Sebastian Moskal, członek zarządu Womak Holding.

#womakholding #galerianowyswiat #nowaolimpia

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

strategię organicznego wzrostu, rozwijając istniejące projekty i stopniowo uruchamiając kolejne inwestycje. Nie stawiamy na skokowy wzrost, choć dynamika zwiększa się w okresach, gdy kilka projektów jednocześnie wchodzi w fazę rozwoju.

Jak 2025 roku kształtowały się obroty projektów retailowych?

Nie ujawniamy danych dotyczących poszczególnych marek, natomiast w segmencie spożywczym obserwowaliśmy wzrosty na poziomie 15–20 proc. Inflacja miała na to wpływ, ale warto podkreślić, że branża spożywcza pozostaje w bardzo dobrej kondycji. Zauważyliśmy również zmiany w innych sektorach. W gastronomii wzrosty sięgały około 10 proc. W efekcie obroty raportowane do nas zdecydowanie przewyższają inflację, można powiedzieć, że były nawet dwukrotnie wyższe niż jej tempo.

Czy to poprawa względem 2024 roku?

Zdecydowanie tak. Rok 2024 był trudniejszy, szczególnie ze względu na silną wojnę cenową w handlu. W 2025 roku sytuacja się ustabilizowała. Przykładowo w galerii Nowy Świat w Rzeszowie, mimo ogólnorynkowego trendu spadku footfallu w dużych centrach handlowych, odnotowaliśmy wzrost liczby klientów o około 3 4 proc. rok do roku. Podobne wyniki widzimy w obiektach typu convenience. To bardzo pozytywny sygnał, bo pokazuje, że nasze działania operacyjne przynoszą wymierne efekty.

Wspomniał Pan już o Nowym Świecie. Jak galeria odnajduje się na rynku rzeszowskim, który jest bardzo konkurencyjny?

Rzeszów to jeden z najbardziej nasyconych rynków handlowych w Polsce. Pojawienie się nowych, dużych galerii wymusiło na nas zmianę podejścia. Zmieniliśmy strukturę najemców i funkcję obiektu. Obecnie działają tu dwaj operatorzy spożywczy, znane marki takie jak Rossmann, Hebe, Sinsay, Tedi, Frac i wiele innych marek, a także rozbudowana oferta czasu wolnego. Wprowadziliśmy największą w Rzeszowie ofertę zajęć pozalekcyjnych, w tym szkołę tańca, akademię sztuk walki, zajęcia muzyczne, klub fitness Endorfina oraz bowling połączony z rozrywką od Arcade Bee. Dziś Nowy Świat to miejsce, które łączy handel, usługi i rekreację. Dołączenie KFC pod koniec roku tylko potwierdza, że obrany

kierunek był właściwy. Dodatkowo, wojna w Ukrainie sprawiła, że Rzeszów stał się bezpiecznym miejscem dla przybywających rodzin, co wzmocniło sprzedaż i przyciągnęło nowych najemców szukających lokalizacji na wschodzie. To wszystko pozwala nam patrzeć w przyszłość z optymizmem, zachowując świadomość ryzyk rynkowych.

Jak wygląda strategia komercjalizacji galerii?

Opieramy się na tzw. magnesach – dużych markach rozpoznawalnych przez klientów, takich jak Action, TEDi, H&M czy Sinsay. Jednocześnie dbamy o stabilność mniejszych i średnich najemców, renegocjując umowy w sposób dostosowany do aktualnych realiów rynkowych. Nawet jeśli rentowność części z tych umów bywa niższa, generowany przez nie ruch bezpośrednio przekłada się na wyniki mniejszych lokali. Dlatego teraz szczególną uwagę poświęcamy utrzymaniu i przedłużaniu współpracy z małymi i średnimi najemcami, oferując im warunki dopasowane do obecnych sytuacji i potrzeb rynku.

Jednocześnie konsekwentnie pracujemy nad dalszym rozwojem oferty, w tym nad jej wzmocnieniem w segmencie gastronomicznym, który odgrywa coraz większą rolę w budowaniu funkcji społecznej obiektów handlowych. Kontynuujemy także rozmowy z kluczowymi najemcami, takimi jak Rossmann czy Maxi Zoo, dbając o długofalową stabilność współpracy i podnoszenie jakości usług. Taka strategia pozwala nam utrzymać atrakcyjność galerii i wspierać rozwój zarówno dużych, jak i lokalnych najemców.

Czy rok 2026 będzie rokiem zakończenia kolejnej pięciolatki najmu?

W części przypadków tak. Umowy były zawierane i renegocjowane w różnych momentach, szczególnie w okresie pandemii. Wówczas niektórzy najemcy decydowali się na wydłużenie kontraktów w zamian za czasowe ulgi czynszowe, co naturalnie przesunęło daty ich zakończenia. Dzięki temu nie mamy dziś sytuacji, w której duża grupa najemców kończy najem jednocześnie, co pozwala nam stabilnie planować kolejne etapy komercjalizacji.

Czy w tym roku pojawia się jakaś kumulacja kończących się umów i większy pakiet do negocjacji?

Tak, są dwie – trzy kluczowe umowy, które planujemy przedłużyć. Równocześnie chcemy rozwijać ofertę dla klientów, wprowadzając lub wymieniając usługi tak, aby podnieść ich standard i atrakcyjność galerii dla odwiedzających.

Miniony rok był dla Was kluczowy pod względem nowych inwestycji. Widać to zwłaszcza na przykładzie Swojej Olimpii we Wrocławiu, która praktycznie potroiła swoją skalę. Jak oceniacie ten etap rozwoju projektu?

Swoja Olimpia to dla nas jeden z absolutnie kluczowych projektów i rzeczywiście miniony rok był dla niej przełomowy. Inwestycję od początku prowadzimy etapowo. Pierwszy etap, oddany do użytku w 2021 roku i nagrodzony w konkursie Piękny Wrocław, od razu wyznaczył kierunek, w którym chcieliśmy iść. Powstał tam nie tylko Lidl, ale też projekt typu mixed use; na pierwszym i drugim piętrze funkcjonują przedszkole i żłobek, działa przychodnia medyczna i kilka innych usług. Już wtedy pokazaliśmy, że chcemy tworzyć miejsce, które łączy funkcje handlowe, edukacyjne i usługowe w spójną przestrzeń dla lokalnej społeczności.

Drugi etap, który oddaliśmy do użytku pod koniec lutego, znacząco powiększył cały kompleks, wprowadzając około 2 tys. m² nowej powierzchni handlowo usługowej. Pojawiły się marki, na które mieszkańcy czekali takie jak, Pepco, Żabka czy Sinsay. W najbliższym czasie ofertę uzupełni również Rossmann. Na wyższych kondygnacjach obiektu rozwijana jest nowa funkcja związana z ofertą pobytową, realizowaną przez markę Moovy Home w formule abonamentowej. Projekt obejmuje 84 apartamenty o zróżnicowanych układach –od lokali z antresolą po bardziej przestronne, trzypokojowe rozwiązania.

Nasze podejście do nieruchomości wykracza dziś poza jedną klasę obiektu. Stawiamy na projekty mixed use, które pozwalają na synergię kosztową i przychodową. Rynek pokazał zresztą, że modele oparte tylko na jednej funkcji — chociażby na fitnessach, które mocno ucierpiały w pandemii — są po prostu mniej odporne. Handel i usługi uzupełnione o funkcję noclegową tworzą zdrowy, samowystarczalny ekosystem. To dlatego tak dobrze nam się ten projekt rozwija i jesteśmy przekonani, że to kierunek, który będzie coraz bardziej naturalny dla miejskich inwestycji.

To jest koniec drugiego etapu. Jakie są dalsze plany dla Swojej Olimpii?

Planujemy trzeci i czwarty etap inwestycji, realizowane w podobnym modelu, ale ostateczny kształt kolejnych faz będzie zależał od wyników obecnych rozwiązań i reakcji rynku. Chcemy zachować elastyczność i reagować na to, jak zmieniają się potrzeby użytkowników i najemców. Zanim jednak podejmiemy finalne decyzje, ruszamy w marcu 2026r. z projektem w Żernikach Wrocławskich, co będzie realizowane równolegle z dalszymi etapami Swojej Olimpii.

Czyli jeśli dobrze rozumiem — domykacie teraz drugi etap Swojej Olimpii, przyglądacie się, jak będzie funkcjonowała część wynajmu abonamentowego i w zależności od wyników będziecie realizować trzeci i czwarty etap w podobnym modelu. Dokładnie. Mamy porozumienie z klientem, że jeśli biznes rozwinie się pomyślnie, to będzie od razu zainteresowany komercjalizacją kolejnego piętra w trzecim i czwartym etapie.

Kto jest tym klientem?

Moovy Home – wrocławski operator działający w segmencie aparthotelowym i abonamentowym. Jest lokalnym podmiotem z doświadczeniem w tej formule, dlatego dobrze pasuje do charakteru i skali projektu.

Usługi o charakterze hotelowym to dla Was nietypowy obszar działalności. Czy postrzegacie to jako produkt inwestycyjny, który w przyszłości mógłby zostać sprzedany?

Na obecnym etapie planujemy samodzielnie zarządzać tym segmentem. Traktujemy go jako naturalne uzupełnienie projektu, a nie coś przygotowywanego pod sprzedaż. Oczywiście, w przyszłości może się tak zdarzyć, że stanie się to elementem inwestycyjnym, ale strategia Grupy Womak jest jasna – nie sprzedajemy naszych projektów. Nadwyżki finansowe i zyski reinwestujemy w kolejne inwestycje. W taki sposób planujemy działać przynajmniej przez najbliższe dziesięć lat.

Wspomniał Pan o nowym projekcie w Żernikach. Jakie rodzaju jest to inwestycja?

Projekt w Żernikach to dla nas kolejny krok w rozwijaniu formatów convenience w miejscach, które szybko się zmieniają. Lokalizacja

jest naprawdę dobra, bo obiekt sąsiaduje bezpośrednio z osiedlem Jagodno, ogromnego, wciąż rozrastającego się terenu, na którym już dziś mieszka wiele młodych rodzin i nowych mieszkańców Wrocławia. Wiadomo już, że operatorem spożywczym będzie Lidl, bo to format, który doskonale uzupełnia lokalny rynek. Pozostała część komercjalizacji jest już w fazie końcowej, ale dopóki nie mamy podpisanych umów, nie mogę ujawnić szczegółów.

Jaka będzie powierzchnia tego obiektu?

Cały obiekt będzie miał około 4,5 tys. m². Tuż obok naszej działki powstanie również McDonald’s, który będzie pełnił rolę gastronomicznego „ankora” dla tej lokalizacji, ale to już osobna inwestycja – nie należy do nas.

Ile z tej powierzchni zajmie Lidl?

Lidl zajmie około 2 050 m² powierzchni handlowej.

Czyli mamy około 2,5 tys. m² GLA w procesie komercjalizacji. Czy działka daje możliwości rozbudowy w przyszłości?

W tym przypadku nie przewidujemy rozbudowy. Obiekt będzie jednopoziomowy.

Jak można podsumować strategię Womak Holding na najbliższe lata?

Naszą strategię na najbliższe lata opieramy na zrównoważonym i etapowym rozwoju,

z dużym naciskiem na elastyczność. W najbliższym czasie koncentrujemy się na realizacji projektu w Żernikach, którego zakończenie planowane jest na pierwszy kwartał 2027 roku. Następnie chcemy przejść do kolejnych etapów rozwoju Swojej Olimpii, przy czym kluczowe znaczenie będzie miała dla nas ocena efektów już zrealizowanych inwestycji, w tym funkcjonowania apartamentów w formule najmu abonamentowego. Zakładamy realizację średnio jednego większego projektu rocznie, równolegle dbając o optymalizację posiadanego portfela. Obejmuje to m.in. przedłużanie kluczowych umów, poprawę efektywności operacyjnej obiektów oraz selektywne poszukiwanie nowych gruntów pod kolejne przedsięwzięcia. Mamy jednocześnie świadomość, że dostępność atrakcyjnych działek w dużych miastach jest coraz mniejsza, a wiele terenów przeznaczanych jest dziś pod zabudowę mieszkaniową. Również w mniejszych ośrodkach realizowanie nowych projektów wiąże się dziś z większym ryzykiem, ponieważ pojedynczy obiekt potrafi istotnie wpłynąć na lokalną równowagę rynkową, a tym samym na rentowność przyszłych inwestycji.

Dodatkowym wyzwaniem są zmiany demograficzne i ewolucja zachowań konsumenckich. Spadek liczby ludności, malejąca liczba urodzeń czy zmiany w strukturze zakupów sprawiają, że planowanie nowych projektów wymaga szczególnej ostrożności i analizy. Dlatego każde decyzje inwestycyjne podejmujemy indywidualnie, bez opierania się wyłącznie na prostych wskaźnikach, takich jak wielkość miasta czy liczba mieszkańców.

WOMAK HOLDING

Womak Holding S.A. to spółka zarządzająca grupą kapitałową obecną na rynku od ponad 20 lat. W skład grupy wchodzą m.in. Womak Alfa, Omega, Gamma i Theta. Portfolio obejmuje nieruchomości komercyjne o powierzchni od 2 000 do ponad 24 000 mkw. GLA, zlokalizowane we Wrocławiu oraz w innych miastach, w tym w Rzeszowie, Olsztynie i Poznaniu. Działalność koncentruje się na inwestycjach, komercjalizacji oraz zarządzaniu obiektami handlowo-usługowymi, zapewniając najemcom stabilne i dopasowane do potrzeb rozwiązania biznesowe.

panorama najemców

Xtreme Fitness Gyms

szuka powierzchni między 500 a 1000 mkw

Rynek parków handlowych już dziś stanowi

bardzo istotną część naszego rozwoju – mówi

Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny

Xtreme Fitness Gyms.

Czytaj na str. 62-65

DOUGLAS umacnia pozycję w Polsce

Pod koniec 2025 roku DOUGLAS otworzył swoją 170. perfumerię, konsekwentnie realizując strategię rozwoju na polskim rynku.

Czytaj na str. 66-67

Rozwój e-commerce zmienił reguły projektowania sklepów

Zanim w przestrzeni sprzedaży wprowadzimy zmiany, musimy dokładnie przebadać środowisko klienta – czasem jego potrzeby są zaskakujące – mówi Michał Górski, prezes zarządu Schwitzke & Górski.

Czytaj na str. 70-71

W roku 2026 planujecie otwarcie ponad 100 nowych klubów. Jakie wyzwania operacyjne i logistyczne są najtrudniejsze przy tak ogromnym przyspieszeniu tempa wzrostu? Czy największym wyzwaniem jest obecnie brak odpowiednich technicznie lokali (nośność stropów, wentylacja), czy raczej rosnące stawki czynszów w atrakcyjnych punktach?

Przy takiej skali największym wyzwaniem jest zsynchronizowanie wielu procesów prowadzonych równolegle. W 2026 roku będziemy mierzyć się z sytuacjami, w których jednego dnia otwieramy cztery lub pięć klubów, co wymaga od organizacji jeszcze lepszego planowania, wcześniejszego antycypowania ryzyka i jego skutecznego mitygowania.

W 2025 roku dynamika naszego wzrostu wyniosła blisko 50% rok do roku – otworzyliśmy 44 kluby w 2024 roku i 64 w 2025. Te dwa lata były okresem intensywnej pracy nad strukturą organizacyjną i optymalizacją procesów, tak aby skala wzrostu była możliwa do udźwignięcia operacyjnie.

Czynsze rosną, szczególnie w najlepszych lokalizacjach, ale jednocześnie zmienia się struktura podaży. Coraz większy udział mają parki handlowe, projekty osiedlowe oraz formaty mixed use, w których usługi zdrowia i aktywności fizycznej są stałym elementem programu.

W 2025 roku podpisaliśmy 112 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 70 tys. m². To pokazuje, że decyzja lokalizacyjna wpływa nie tylko na koszty wejścia, ale na operacje w całym cyklu życia klubu. Lepsza analiza na etapie startu oznacza mniej korekt po otwarciu i większą przewidywalność działania.

Waszą siłą były dotąd miasta 15-50 tys. mieszkańców. Czy w takich miejscowościach wciąż jest miejsce na nowe obiekty, czy zaczynacie już odczuwać deficyt dostępnych powierzchni komercyjnych spełniających standardy sieci?

O powodzeniu decyduje dobór konkretnej lokalizacji, a nie sama liczba mieszkańców. Analizujemy, gdzie koncentruje się codzienny ruch, jak przebiegają trasy dojazdu oraz jaki jest profil demograficzny w promieniu kilku minut od lokalu. Wykorzystujemy narzędzia location intelligence do analizy footfallu i otoczenia, co skraca etap oceny lokalizacji i pozwala szybciej odrzucać miejsca, które nie mają potencjału operacyjnego.

Xtreme Fitness Gyms szuka powierzchni między 500 a 1000 mkw

Rynek parków handlowych już dziś stanowi bardzo istotną część naszego rozwoju - mówi Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny Xtreme Fitness Gyms.

#xtremefitnessgyms #ekspansja #parkihandlowe

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Rynek pokazuje, że nowa podaż w mniejszych miastach przesuwa się w stronę retail parków i projektów osiedlowych. Nie widzimy deficytu powierzchni – wręcz przeciwnie. Rynek parków handlowych już dziś stanowi, a patrząc na nasze plany otwarć na lata 2027 i 2028 będzie stanowił, bardzo istotną część naszego rozwoju.

Po wejściu do Warszawy, jakie kolejne duże aglomeracje są na „celowniku” sieci w najbliższych 12 miesięcy?

Warszawa jest dla nas ważnym testem modelu fitness convenience w dużym mieście. W 2025

roku uruchomiliśmy w stolicy cztery lokalizacje, co pozwoliło nam zweryfikować założenia operacyjne w warunkach aglomeracyjnych. W dużych miastach planowanie ekspansji nie odbywa się na poziomie całego miasta, lecz konkretnych dzielnic i obszarów dojazdowych. Decyzje wynikają z danych i jasno zdefiniowanego procesu: analizujemy gęstość zabudowy, popyt w skali dzielnicy, natężenie codziennego ruchu oraz to, czy dany lokal pozwala utrzymać standard operacyjny klubu.

Widać również przesunięcie rynku w stronę usług zdrowia i aktywności fizycznej jako

funkcji całorocznych, co zwiększa możliwości ekspansji w dużych miastach.

Nieustannie widzimy duży potencjał w największych aglomeracjach w Polsce, dlatego planujemy kolejne otwarcia we Wrocławiu, Poznaniu, Szczecinie, Krakowie, Warszawie oraz Trójmieście.

Czym różni się model biznesowy i profil klienta w dużym mieście od tego w mniejszej miejscowości?

Różnica dotyczy przede wszystkim sposobu korzystania z klubu. W mniejszych miastach trening częściej ma charakter dłuższej wizyty.

Filip Puchalski, Dyrektor Komercyjny Xtreme Fitness Gyms

W dużych aglomeracjach częściej przyjmuje formę krótszych, powtarzalnych wejść, a kluczowe znaczenie zyskują dostępność oraz płynność obsługi.

Model fitness convenience oznacza dobór lokalizacji blisko codziennych tras – domu, pracy, szkoły czy innych usług. W praktyce jest to praca na poziomie mikrolokalizacji, a nie decyzja o jednym, dużym punkcie w skali miasta. Operacyjnie w dużych miastach wymaga to projektowania klubu pod konkretne przepływy użytkowników i eliminowania wąskich gardeł w newralgicznych strefach. W mniejszych miejscowościach większą rolę odgrywają

112 umów

W 2025 roku podpisaliśmy

112 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 70 tys. m².

regularność wizyt i stabilna baza klientów. W obu przypadkach celem pozostaje klub, który umożliwia powtarzalny trening bez dodatkowych barier organizacyjnych.

Często odwołujecie się do modelu convenience, chcąc być „blisko domu” klienta. Czy to oznacza, że docelowo każdy Polak ma mieć klub Xtreme Fitness Gyms w zasięgu 10-15 minut od domu?

To atrakcyjna wizja i chętnie byśmy ją zrealizowali, natomiast pojęcie convenience jest różnie rozumiane w zależności od kontekstu i percepcji klientów. W dużych miastach, gdzie dostępność usług jest bardzo wysoka, klienci oczekują, że dotarcie do klubu zajmie im dosłownie kilka minut. Przy zagęszczeniu zabudowy, istniejącej infrastrukturze oraz rynku mieszkaniowym i biurowym naszą rolą jest znalezienie lokalizacji, która realnie mieści się w takim czasie dojścia lub dojazdu. W mniejszych miastach convenience ma inne znaczenie. Również tam chcielibyśmy być klubem „za rogiem” i jeśli takie lokalizacje są dostępne, włączamy je do sieci. Zdarza się jednak, że jedyną dostępną i jednocześnie atrakcyjną opcją jest nowo powstający park handlowy, który daje efekt świeżości i nowości. W takich przypadkach chcemy być obecni, nawet jeśli dojazd zajmuje kilkanaście minut – klienci, biorąc pod uwagę naszą ofertę i standard klubów, akceptują ten model.

Polski rynek fitness wciąż ma niższy wskaźnik penetracji (ok. 8%) niż kraje zachodnie (ponad 15%). Gdzie jest „sufit” dla formatu Xtreme Fitness Gyms w Polsce?

Przy penetracji na poziomie ok. 8 9% trudno mówić o szybkim nasyceniu rynku. Dane HFA i EuropeActive wskazują na wyraźny trend wzrostowy w Europie, z perspektywą zbliżenia się do 100 mln użytkowników do 2030 roku –wobec szacowanych 72 mln w 2025 roku

– oraz dalszego wzrostu penetracji na rynkach rozwijających się, w kierunku poziomów typowych dla Europy Zachodniej.

Ograniczeniem nie jest więc popyt, lecz tempo, w jakim miasta są w stanie dostarczać jakościową podaż lokali oraz odpowiednią infrastrukturę usługową. Z perspektywy operacyjnej „sufit” nie jest liczbą klubów, ale poziomem jakości doświadczenia klienta. Skalowanie ma sens tylko wtedy, gdy kluby są regularnie wykorzystywane przez lokalne społeczności i utrzymują stabilną frekwencję.

Jakie są absolutne „must-have” dla lokalu, aby przeszedł on weryfikację Xtreme Fitness? Czy przy metrażach rzędu 5001000 m² (optymalnych dla rentowności) bierzecie pod uwagę adaptację budynków po marketach spożywczych lub starych halach produkcyjnych?

Weryfikacja lokalu zaczyna się od parametrów technicznych: nośności stropów, wysokości, możliwości wykonania wydajnej wentylacji oraz układu, który pozwala zaprojektować funkcjonalne strefy bez wąskich gardeł. Metraż w przedziale 500 1000 m² wpisuje się w nasz standard i model biznesowy. Realizujemy adaptacje obiektów po marketach spożywczych oraz halach produkcyjnych. To kierunek spójny z rynkiem – takie budynki często oferują prosty układ funkcjonalny i dobrą dostępność parkingową, co ułatwia ich dostosowanie do potrzeb klubu fitness.

Zapowiadaliście projekt budowy własnych obiektów od zera. Ile takich inwestycji jest

obecnie w fazie projektowej i czy to one mają być motorem wzrostu w 2026 roku? To ważne rozszerzenie naszego modelu, ale nie główny motor wzrostu w 2026 roku. Obiekty typu stand alone dają większą kontrolę nad projektem, układem funkcjonalnym, parkingiem oraz kosztami eksploatacji, jednocześnie wymagają jednak dłuższego horyzontu realizacji i większego zaangażowania kapitałowego. Podstawą wzrostu w 2026 roku pozostaną najmy w istniejących oraz planowanych projektach. Inwestycje greenfield traktujemy jako element strategii długoterminowej oraz sposób testowania formatów i lokalizacji, które mogą zwiększać przewidywalność rozwoju w perspektywie wieloletniej. W 2026 roku planujemy otwarcie 2 3 takich obiektów.

Jakie warunki lokalowe musi spełniać budynek, abyście mogli otworzyć w nim jednocześnie klub Xtreme Fitness i salę zabaw dla dzieci Xtreme KiDS?

Te dwa koncepty funkcjonują osobno pod względem technicznym i funkcjonalnym, dlatego mówimy o dwóch odrębnych lokalach. W przypadku klubu fitness optymalna powierzchnia wynosi 600 700 m², przy minimalnej wysokości 3 3,5 m. Sale zabaw Xtreme KiDS wymagają powierzchni 600 650 m² oraz minimalnej wysokości 4,5 m, ze względu na konstrukcje i elementy wyposażenia.

W zależności od lokalizacji idealnym rozwiązaniem są dla nas powierzchnie o łącznym metrażu 1300 1400 m² w jednym obiekcie, które dzielimy na dwa formaty i uruchamiamy obok siebie. W 2025 roku zrealizowaliśmy kilka

takich inwestycji, a w 2026 planujemy uruchomienie kilkunastu kolejnych.

Jakie są konkretne plany ekspansji dla marki dziecięcej? Czy docelowo każde nowe otwarcie Xtreme Fitness Gyms będzie sprzężone z otwarciem Xtreme KiDS w tym samym obiekcie lub bliskim sąsiedztwie?

Rozwój Xtreme KiDS prowadzimy selektywnie. To format bardziej wrażliwy na demografię i charakter lokalizacji niż klub fitness. Tam, gdzie warunki są spełnione, oba koncepty dobrze się uzupełniają. W innych lokalizacjach kluby fitness funkcjonują samodzielnie. Xtreme KiDS jest projektowane jako przestrzeń regularnej aktywności, co oznacza inne wymagania lokalowe oraz inny rytm pracy niż w klasycznych konceptach rozrywkowych. W perspektywie najbliższych 3 4 lat planujemy rozwój sieci do 110 sal zabaw Xtreme KiDS. Duża część z nich powstanie w sąsiedztwie klubów Xtreme Fitness Gyms, ponieważ te dwie oferty naturalnie się uzupełniają.

Jak duży odsetek klientów Xtreme KiDS to dzieci rodziców trenujących w sąsiednim klubie fitness? Czy model zakładający lokalizację obu marek „ściana w ścianę” jest docelowym standardem ekspansji? Udział klientów różni się lokalnie. Zależy od charakteru obiektu, profilu demograficznego oraz tego, czy połączenie obu funkcji jest dla rodzin rzeczywiście wygodne w codziennym użytkowaniu.

Model sąsiedztwa obu marek traktujemy jako rozwiązanie preferowane, ale nie jako obowiązujący standard. Decyzja każdorazowo wynika z analizy konkretnego budynku oraz potrzeb lokalnej społeczności.

Xtreme KiDS pozycjonuje się jako „Przestrzeń Zdrowej Zabawy”. Czym różni się ten model biznesowy od tradycyjnych „małpich gajów” w centrach handlowych pod kątem rentowności i kosztów operacyjnych? Tradycyjne sale zabaw w centrach handlowych opierają swój model głównie na ruchu okazjonalnym – weekendach, pogodzie i spontanicznych wizytach. To biznes w dużej mierze zależny od footfallu i jednorazowych decyzji rodziców. Xtreme KiDS działa inaczej. Nasz model jest bliższy klubowi fitness dla dzieci niż klasycznej sali zabaw. Nie tworzymy miejsca,

do którego „wpada się na godzinę”, lecz przestrzeń, do której dzieci wracają regularnie.

Przestrzeń Xtreme KiDS została zaprojektowana w oparciu o wyspecjalizowane strefy aktywności, które realnie wspierają rozwój ruchowy i społeczny dzieci: X Fitness – sala do zajęć ruchowych i fitness prowadzonych przez instruktora, X Gym – mini siłownia z urządzeniami dostosowanymi do dzieci, X Ninja – tor przeszkód rozwijający sprawność, koordynację i odwagę, X Baby – strefa sensoryczna dla najmłodszych, X Play i X Jump – przestrzenie aktywnej zabawy i sportowej rywalizacji, XParty – dedykowane sale do organizacji urodzin i wydarzeń oraz X Cafe – komfortowa strefa dla rodziców.

To nie jest zbiór atrakcji, lecz przemyślane środowisko aktywności, w którym ruch jest zaprogramowany, a nie przypadkowy. Kluczowa różnica biznesowa dotyczy jednak sposobu pracy z klientem. Zespół aktywnie wykorzystuje CRM, utrzymuje stały kontakt z rodzicami, współpracuje ze szkołami i przedszkolami, organizuje zajęcia grupowe, wydarzenia tematyczne oraz urodziny. Dzięki temu przychody nie opierają się na przypadkowym ruchu, lecz na relacji, powtarzalności i dobrze zaplanowanym kalendarzu aktywności.

Większość sal zabaw kończy ofertę na 10-latkach. Czy Xtreme KiDS planuje ofertę dla grupy 12-15 lat, która stanowiłaby „pomost” do rozpoczęcia treningów w klasycznym klubie fitness?

Budujemy ścieżkę przejścia między konceptami. Xtreme KiDS rozwija aktywność ruchową dzieci, a młodzież od 13. roku życia może korzystać z klubów Xtreme Fitness Gyms pod opieką osoby dorosłej, po spełnieniu wymaganych formalności. To tworzy naturalny etap przejściowy, bez potrzeby budowania osobnego formatu siłowni dedykowanego dzieciom.

Jakie są wymagania lokalowe dla franczyzobiorcy Xtreme KiDS? Czy trudniej jest znaleźć odpowiedni lokal pod salę zabaw z restrykcyjnymi wymogami bezpieczeństwa niż pod standardową siłownię?

Wymagania lokalowe w Xtreme KiDS są bardziej restrykcyjne niż w przypadku klubów fitness, przede wszystkim ze względu na bezpieczeństwo dzieci oraz standardy sanitarne. To sprawia, że selekcja odpowiedniego lokalu jest bardziej wymagająca.

Jesteśmy na etapie finalizowania kilku umów najmu na rynku Czechy i planujemy w tym roku pierwsze otwarcia klubów właśnie tam.

Dlatego proces ten prowadzimy centralnie. Odpowiadamy za znalezienie i dobór lokalizacji oraz weryfikację jej potencjału. Partner franczyzowy otrzymuje lokal, który spełnia wymagania formalne i techniczne oraz ma realną zdolność generowania powtarzalnego ruchu i rentowności.

Czy planujecie wprowadzenie jednego abonamentu Xtreme Family, który pozwalałby na nielimitowane wejścia rodziców na siłownię i dzieci do strefy KiDS w ramach jednej opłaty?

W tym roku w naszej ofercie pojawi się kilka nowości, które jeszcze lepiej wykorzystają współdziałanie obu konceptów, dadzą klientom większe możliwości i będą aktywizować całe rodziny.

Jak duży zespół w Xtreme Brands zajmuje się wyłącznie „polowaniem” na okazje rynkowe dla franczyzobiorców? Czy inwestor przychodzi do Państwa z własnym lokalem, czy to Wy dostarczacie mu gotową, zweryfikowaną lokalizację?

Mamy dedykowany zespół menedżerów, który zajmuje się wyłącznie rynkiem nieruchomości. Część inwestorów przychodzi do nas z własnym lokalem lub działką, część korzysta z naszej bazy oraz relacji rynkowych. Niezależnie od punktu wyjścia każdy adres przechodzi ten sam, ustandaryzowany proces weryfikacji. Naszą rolą jest doprowadzenie do wyboru lokalizacji, która będzie pracować zarówno operacyjnie, jak i finansowo w długim horyzoncie. To ogranicza ryzyko po stronie inwestora i porządkuje proces skalowania sieci.

Jak wyglądają plany wejściu na rynki ościenne?

Ten rok będzie dla nas przełomowy również w tym obszarze. Jesteśmy na etapie finalizowania kilku umów najmu na rynku Czechy

i planujemy w tym roku pierwsze otwarcia klubów właśnie tam. Obecnie najwięcej uwagi poświęcamy rynkom Europy ŚrodkowoWschodniej – przede wszystkim Czechy, Słowacja, Węgry oraz Rumunia. Widzimy tam wyraźny trend wzrostu rynku fitness oraz rosnącą świadomość zdrowotną społeczeństw. Są to również kierunki bliskie nam kulturowo, demograficznie i logistycznie, co czyni je naturalnym etapem rozwoju poza Polską. Równolegle analizujemy kraje bałtyckie oraz wybrane rynki bałkańskie, w tym Litwa, Łotwa oraz Chorwacja. W ich przypadku jesteśmy jednak na wcześniejszym etapie rozpoznania i weryfikacji potencjału. Do wyboru nowych rynków podchodzimy ostrożnie – zależy nam, aby każdy kierunek dawał realne możliwości rozwoju zarówno naszym partnerom franczyzowym, jak i samej marce, w sposób stabilny i rentowny.

Ekspansja zagraniczna jest jednocześnie szansą dla obecnych i przyszłych franczyzobiorców w Polsce, którzy w kolejnych latach będą mogli rozwijać swoje portfolio również poza krajem, przy pełnym wsparciu operacyjnym i strategicznym ze strony Xtreme Brands. Skalowalność naszego modelu, elastyczność działania oraz wypracowane standardy współpracy pozwalają nam z dużą pewnością myśleć o funkcjonowaniu w środowisku międzynarodowym.

XTREME FITNESS

GYMS

Sieć Xtreme Fitness Gyms to ponad 170 klubów fitness w całej Polsce. W ciągu 2025 roku podpisano 118 nowych umów franczyzowych. Xtreme KiDS zakończył rok z 11 działającymi lokalizacjami oraz 18 podpisanymi umowami franczyzowymi, co potwierdza jasno zdefiniowaną ścieżkę dalszego rozwoju konceptu. Oba koncepty wpisują się w szerszy kontekst rynkowy. Polski rynek fitness pozostaje jednym z najbardziej dynamicznych, a jednocześnie jednym z najmniej nasyconych w Europie – przy penetracji na poziomie 8,9 proc. wobec 12-17 proc. w Europie Zachodniej. Prognozy EuropeActive zakładają wzrost liczby użytkowników klubów fitness w Europie do około 100 mln do 2030 roku, co coraz wyraźniej wpływa na decyzje inwestycyjne i postrzeganie funkcji lifestyle’owych w nieruchomościach komercyjnych.

DOUGLAS umacnia swoją pozycję w Polsce

Pod koniec 2025 roku DOUGLAS otworzył swoją 170. perfumerię, konsekwentnie realizując strategię rozwoju na polskim rynku.

#douglas #rozwój #nowykoncept

Otwarcie 170. perfumerii, to dowód nieustannego rozwoju marki w Polsce. Obecnie każda perfumeria DOUGLAS jest zaprojektowana tak, by ułatwiać odkrywanie produktów, inspirować do eksperymentowania i zapewniać kontakt z ekspertami, którzy dzielą się swoją wiedzą i wspierają klientów w wyborze pielęgnacji czy makijażu dopasowanego do stylu życia. Marka podkreśla, że w centrum nowego konceptu znajduje się człowiek i jego indywidualność. To przestrzeń, w której zakupy

zamieniają się w osobistą podróż po świecie piękna. Tu klient nie tylko testuje i kupuje produkty, ale odkrywa nowe sposoby wyrażania siebie.

„Otwarcie 170. perfumerii w Polsce to dla nas nie tylko liczba, ale przede wszystkim dowód, że nasza filozofia piękna – inkluzywnego, różnorodnego i dostępnego dla każdego – spotyka się z potrzebami klientów w całym kraju. Każda nowa lokalizacja jest miejscem, w którym chcemy inspirować, edukować i sprawiać, że

codzienne rytuały pielęgnacyjne stają się wyjątkowym doświadczeniem“ – komentuje Agnieszka Mosurek – Zava, EVP / CEO Douglas Poland & CEE.

DOUGLAS rośnie w Polsce w siłę W 2025 roku marka nie zwolniła tempa i otworzyła 15 nowych perfumerii w całym kraju. To wyraźny sygnał dynamicznego rozwoju i nieustannego umacniania pozycji lidera branży premium beauty w Polsce. Strategia ekspansji obejmuje największe aglomeracje, tętniące życiem centra miast, popularne galerie handlowe oraz dobrze rokujące mniejsze miejscowości. Dzięki temu DOUGLAS pozostaje blisko różnych grup klientów, jednocześnie utrzymując silną widoczność na rynku. Połączenie kluczowych lokalizacji miejskich z obecnością w wybranych społecznościach lokalnych pozwala oferować wysokiej

jakości doświadczenia zakupowe w całym kraju – w odpowiedzi na potencjał rynku i realne potrzeby konsumentów.

Polska – rynek o wyjątkowym potencjale

Dziś Polska stanowi jeden z najważniejszych i najbardziej dynamicznych rynków w strukturze DOUGLAS w Europie. Razem z krajami Europy Środkowo Wschodniej tworzy region o wyjątkowym potencjale wzrostu. Z powodzeniem DOUGLAS wdraża najnowsze rozwiązania – od nowoczesnych formatów perfumerii po narzędzia cyfrowe wspierające sprzedaż. Polscy konsumenci wyróżniają się świadomością i otwartością na nowości – coraz częściej sięgają po produkty premium, są aktywni online i oczekują doświadczenia zakupowego dopasowanego do ich stylu życia. Ta dojrzałość rynku sprawia, że Polska stała

170 perfumerii

Otwarcie 170. perfumerii w Polsce to dla nas nie tylko liczba, ale przede wszystkim dowód, że nasza filozofia piękna – inkluzywnego, różnorodnego i dostępnego dla każdego – spotyka się z potrzebami klientów w całym kraju.

się punktem odniesienia dla całego regionu CEE, łącząc wysoką kulturę zakupową z imponującym tempem rozwoju sieci i kanałów omnichannel.

„Otwierając 170. perfumerię w Polsce, udowadniamy, że nasz rynek jest kluczowym punktem strategicznym dla całego regionu CEE. Każda lokalizacja jest starannie wybrana i projektowana, aby dostarczać klientom wyjątkowe doświadczenie, testować innowacyjne rozwiązania i inspirować do odkrywania piękna na nowych poziomach. Ten kamień milowy pokazuje, że DOUGLAS konsekwentnie łączy skalę ekspansji z jakością usług i nowoczesnym podejściem omnichannelowym, stając się punktem odniesienia w całej Europie Środkowo Wschodniej“ – mówi Magdalena Przybysz, Dyrektor ds. Ekspansji CEE w DOUGLAS Polska.

Innowacje, które procentują

Rozwój DOUGLAS w Polsce to nie tylko kolejne otwarcia perfumerii, ale też inwestycje w technologie, które ułatwiają kontakt z marką: funkcje Click&Collect i Click&Collect Express pozwalają odebrać zamówienia nawet tego samego dnia, aplikacja mobilna i program lojalnościowy dają klientom spersonalizowane rekomendacje i dostęp do ofert dopasowanych do ich potrzeb.

Innowacyjne narzędzia, jak Beauty Mirror czy analiza stanu skóry w aplikacji, łączą świat online i offline, sprawiając, że zakupy stają się bardziej intuicyjne. Dzięki nim klient może wybrać, jak chce odkrywać świat piękna – w perfumerii, przez aplikację, czy łącząc oba kanały. Równolegle marka rozwija doświadczenie stacjonarne – wybrane perfumerie w Polsce

zapraszają do skorzystania z brow baru, gabinetu kosmetycznego, salonu fryzjerskiego, DOUGLAS Beauty Lounge czy Szkoły Makijażu. Dodatkowo w wybranych perfumeriach dostępne są ekskluzywne serwisy beauty, które pozwalają klientom jeszcze lepiej poznać świat kosmetyków.

Dzięki DOUGLAS Beauty Tech klienci w całej Polsce mają też dostęp do zaawansowanych urządzeń diagnostycznych, które umożliwiają dokładną analizę stanu skóry i skóry głowy, pomagając dobrać indywidualną i najbardziej efektywną pielęgnację.

Ekskluzywna oferta i siła marek Portfolio DOUGLAS obejmuje dziś imponującą liczbę blisko 1500 marek, w tym 54 dostępne wyłącznie w sieci DOUGLAS, m.in. HDREY, SWEED, TYPEBEA, KHLOE KARDASHIAN, NEST New York, Sensai, La Mer, GAC, Laura Mercier, ByTerry, Atkinson, Dr. Irena Eris Makijaż, Ariana Grande, Billie Eilish, Bohoboco Perfume, Dear Dahlia, Kilian, KYLIE COSMETICS, KYLIE SKIN, KYLIE FRAGRANCE, MBR Cosmetics oraz MORPHE. Dzięki modelowi omnichannel DOUGLAS może oferować markom więcej możliwości aktywacji iż kiedykolwiek wcześniej. Jednocześnie klienci zyskują dostęp do jeszcze szerszej oferty.

W 2026 roku DOUGLAS planuje kolejne otwarcia i modernizacje perfumerii. Sieć handlowa inwestuje w komfortowe przestrzenie, nowe technologie i rozwiązania z zakresu zrównoważonego rozwoju – zarówno w logistyce, jak i codziennej działalności. Każde nowe otwarcie to coś więcej niż kolejna lokalizacja – to historia o pięknie, które łączy ludzi i inspiruje.

DOUGLAS

Grupa DOUGLAS zakończyła rok obrotowy 2024/25 z 1 959 sklepami w 22 krajach, otwierając 74 nowe placówki i modernizując 139 istniejących. Sprzedaż Grupy wzrosła o 3,5% (z wyłączeniem Disapo) do 4,58 mld euro, a zysk netto ponad dwukrotnie –do 175,4 mln euro. Polska odgrywa kluczową rolę w tym wzroście – sprzedaż w regionie CEE wzrosła w IV kwartale o 6,4% rok do roku, a rynek polski pozostaje strategicznym elementem rozwoju Grupy.

VENEZIA i UNISONO to rozwój i modernizacja

Rok 2025 dla ARTIMOD S.A., właściciela marek

VENEZIA i UNISONO, upłynął pod znakiem zarówno nowych otwarć, jak i kompleksowych modernizacji salonów stacjonarnych.

Konsekwentnie realizowana strategia ekspansji i podnoszenia standardów sprzedaży umacnia pozycję obu brandów w segmencie mid premium.

Obecnie ARTIMOD S.A. zarządza siecią ponad 110 salonów firmowych na terenie całej Polski. Kluczowe kierunki działań to: zwiększanie powierzchni salonów i optymalizacja lokalizacji,

modernizacje wpisujące się w aktualne standardy visual merchandisingu, otwarcia w centrach o wysokim potencjale zakupowym, stabilne budowanie portfolio salonów w miastach dotąd nieobsługiwanych.

Strategia marek wzmacnia ich widoczność na mapie handlowej Polski, a jednocześnie

odpowiada na rosnące oczekiwania konsumentów w zakresie komfortu, designu i jakości obsługi.

VENEZIA: rozwój w kluczowych lokalizacjach i nowa jakość ekspozycji

Marka VENEZIA w 2025 roku konsekwentnie wzmacniała swoją obecność na mapie polskiego retailu, debiutując w nowych miastach i powracając do prestiżowych obiektów outletowych. Pierwsze otwarcie nastąpiło w lutym 2025 w Galerii Sudeckiej, w największym centrum handlowo rozrywkowym Jeleniej Góry. Wówczas na mapie Polski pojawił się pierwszy salon VENEZIA w tym mieście. To istotny krok na drodze ku przybliżaniu oferty tej marki szerszej społeczności, także w miastach o średniej wielkości.

Od końca lutego 2025 salon VENEZIA Outlet Park Szczecin znajduje się w nowej lokalizacji, nieopodal dotychczasowego miejsca. Zmiana lokalu była podyktowana potrzebą zwiększenia przestrzeni sprzedaży i udostępnienia klientom większego wyboru produktów. Nowy salon jest większy o ponad 30%, dzięki temu Klienci mają wybór w znacznie szerszym asortymencie butów, toreb, kurtek i innych akcesoriów skórzanych.

W Westfield Arkadia gruntowna modernizacja salonu przed Dniem Kobiet unowocześniła przestrzeń i podkreśliła wyjątkowy charakter kolekcji i tej lokalizacji, zaś z końcem marca marka VENEZIA dołączyła do najemców Gemini Park Tarnów, tym samym otwierając pierwszy salon dla mieszkańców miasta i okolic Tarnowa.

Kolejną istotną zmianą była relokacja salonu VENEZIA w Galerii Katowickiej. Od połowy maja 2025 salon mieści się w nowym, większym lokalu w innej alei, a klienci zyskali bardziej przyjazną przestrzeń z szerszą ofertą galanterii skórzanej.

Na początku czerwca otwarto nowy salon VENEZIA w Nowym Sączu w Galerii Trzy Korony. To kolejne miasto na mapie Polski, w którym pojawił się pierwszy salon VENEZIA, a nowa przestrzeń z otwartą witryną i pełną kolorów ekspozycją przyciągnęła klientów już od pierwszych dni funkcjonowania.

Ważnym etapem rozwoju była również ekspansja w dużych, strategicznych obiektach. Salon VENEZIA po dłuższej przerwie powrócił do CHR Toruń Plaza. Marka zaprezentowała salon oparty na koncepcji „open sell environment”, zapewniającej klientom maksymalną dostępność pełnego asortymentu. Ta koncepcja jest szczególnie ważna dla klientów, którzy cenią naksymalną swobodę w doborze kierunku ścieżki zakupowej, możliwość swobodnego oglądania, dotykania i testowania produktów, które są w zasięgu ręki, ułożone atrakcyjnie na ścianach i stołach.

W ostatni weekend wakacji marka VENEZIA w C.H. Janki przeniosła się do nowej, ponad dwukrotnie większej lokalizacji, poprawiając ekspozycję i komfort zakupów. Dla Klientów tego centrum to była znacząca zmiana, gdyż dotychczasowy salon charakteryzował się ograniczoną widocznością asortymentu na sali sprzedaży. W nowej lokalizacji, dzięki otwartej witrynie, Klient już z poziomu pasażu widzi ogromny wybór wzorów i kolorów,

Marka VENEZIA

w 2025 roku konsekwentnie wzmacniała swoją obecność na mapie polskiego retailu, debiutując w nowych miastach i powracając do prestiżowych obiektów outletowych.

modeli w różnych stylach. To zachęca do natychmiastowego wejścia i poznania bliżej oferty. Nie bez znaczenia są szersze alejki między stołami, dające wszystkim większą swobodę ruchu.

UNISONO: rozwój zorientowany na jakość doświadczenia zakupowego Marka UNISONO kontynuuje strategię ekspansji opartą na wysokim standardzie obsługi oraz tworzeniu komfortowych, intuicyjnych przestrzeni sprzedażowych. W niespełna dwa tygodnie po otwarciu salonu VENEZIA w Galerii Sudeckiej w lutym do listy najemców w Jeleniej Górze dołączyła marka UNISONO. Nowo otwarty salon to pierwszy stacjonarny punkt handlowy UNISONO w tym mieście. Kolejnym ważnym etapem na początku sierpnia była inauguracja sklepu w Forum Gliwice, którego aranżacja podkreśla lekkość i kolorystykę kluczową dla kolekcji UNISONO. W tej Galerii od lat funkcjonuje już salon VENEZIA, więc naturalnym rozwiązaniem było uzupełnienie oferty Galerii o asortyment drugiej z obu marek firmy ARTIMOD. Ubiegłoroczne zmiany w sieci salonów UNISONO wieńczy modernizacja salonu w Focus Mall Zielona Góra. Otwarcie odbyło się 12 listopada 2025 r. Odświeżone wnętrze, nowe meble i przemyślana aranżacja podkreślają kierunek w jakim zmierza marka. Kluczowe stają się właściwa estetyka, funkcjonalność i przyjemny, intuicyjny proces zakupowy, które budują zainteresowanie, świadomość i rozpoznawalność marki.

Strategiczne otwarcia w centrach outletowych

W roku 2025 w segmencie outletowym również zaszły istotne zmiany. Designer Outlet Sosnowiec zaoferował marce VENEZIA

większą przestrzeń handlową, umożliwiając prezentację szerokiego wachlarza produktów w dogodnej lokalizacji.

W II połowie maja nastąpiło wielkie otwarcie Designer Outlet Kraków, czwartego centrum pod tym szyldem w Polsce. Marki VENEZIA i UNISONO zadebiutowały w nowym obiekcie, zajmując sąsiadujące ze sobą salony. W październiku marka VENEZIA powróciła także do Wrocław Fashion Outlet, otwierając salon w zupełnie nowej odsłonie. Jasne, przestronne wnętrza salonów outletowych opracowane według nowej koncepcji to otwarte witryny podkreślające zróżnicowanie kolekcji i nowe aranżacje stref, które odpowiadają na potrzeby klientów oczekujących wygodnych zakupów. Wszystkie te zmiany wzmacniają pozycję marek w segmencie outletowym oraz pozwalają im skuteczniej docierać do nowych grup konsumentów.

Konsekwentna realizacja strategii mid-premium

Działania podjęte w 2025 roku potwierdzają długofalowy kierunek rozwoju ARTIMOD S.A. jakim jest wzmacnianie jakości ekspozycji, modernizacja kluczowych salonów oraz obecność w centrach handlowych o wysokim potencjale. Inwestycje w przestrzenie stacjonarne, rozszerzanie portfolio lokalizacji i nacisk na komfort zakupowy wpisują się w rosnące oczekiwania klientów oraz aktualne trendy w branży retail. Szeroka skala działań obu marek jednoznacznie wskazuje, że 2025 rok był dla grupy czasem intensywnej transformacji, budowania rozpoznawalności i podnoszenia standardów w segmencie midpremium.

VENEZIA I UNISONO

ARTIMOD, właściciel marek VENEZIA i UNISONO, istnieje na rynku od blisko 30 lat. Aktualnie dysponuje siecią ponad 110 salonów firmowych w Polsce. Kolekcje marki VENEZIA dostępne są również dla klientów innych krajów takich jak: Niemcy, Czechy, Rumunia, Belgia, Holandia, Dania, Austria, Czechy, Ukraina, Litwa w lokalnych sklepach a także na platformach typu marketplace, takich jak prężnie działające Zalando, Fashion Days w Rumunii czy Allegro.

Rozwój e-commerce zmienił reguły projektowania sklepów

Zanim w w przestrzeni sprzedaży wprowadzimy zmiany, musimy dokładnie przebadać środowisko klienta – czasem jego potrzeby są zaskakujące, a powody zachowań nieoczywiste – mówi Michał Górski, prezes zarządu Schwitzke & Górski.

#schwitzke&gorski #omnichannel ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Twoją firmę, czyli Schwitzke & Górski poznałem przed laty jako firmę architektoniczną, która tworzy nowoczesne przestrzenie sprzedaży. Dzisiaj mamy zupełnie nowych klientów, którzy mają nowe oczekiwania i dlatego zadałem sobie pytanie jak odpowiadając na te oczekiwania należy tworzyć nowe sklepy. Jak brzmi odpowiedź na to pytanie?

Mamy kilkunastoletnie doświadczenie w tworzeniu przestrzeni komercyjnych w Polsce i poza nią, a nasza grupa działa na rynku już ponad trzydzieści lat. To praca wymagająca nieustannego kwestionowania metod, które wcześniej działały, ponieważ rzeczywistość retailu przez lata naszej działalności dramatycznie się zmieniła. Widzimy to w zachowaniach klientów, w roli technologii i rozwoju kanałów sprzedaży. Proces definiowania adekwatnego doświadczenia konsumenckiego stał się znacznie bardziej złożony.

Kiedyś polski rynek podążał za zagranicznymi trendami – kopiowaliśmy rozwiązania sprawdzone w kulturze zachodniej. Dziś nasz rynek retail w wielu obszarach wyprzedza zachód, np. w szybkości implementacji technologii, finansach czy quick commerce.

Pandemia i rozwój e commerce zakończyły łatwe schematy kopiowania. Ta rzeczywistość sprawiła że wypracowaliśmy własne metody,

aby odpowiedzieć na pytanie: jakie doświadczenie zakupowe jest adekwatne i skuteczne dla klienta.

Kluczowe jest zrozumienie potrzeb konsumentów i sposobu, w jaki konsumują produkty lub usługi.

Tak, kluczowa jest dobra komunikacja z klientem, a jej warunkiem koniecznym jest analiza potrzeb różnych grup. Mamy Alfy, Zetki, Y i inne pokolenia, każde z innymi oczekiwaniami. Jak badać te potrzeby? Jak je zidentyfikować, aby potem odpowiednio na nie odpowiedzieć?

Na początku analizujemy stosunek klientów do wartości oferowanej przez markę. Jeśli marka sprzedaje kosmetyki, sprawdzamy, kto ją kupuje, jakie kanały komunikacji są skuteczne, jakie są nawyki zakupowe i gdzie klienci szukają informacji. Tworzymy mapę najważniejszych grup konsumenckich.

Młodsze pokolenia, jak Alfy i Zetki, są natywne w świecie digitalizacji – inspiracji szukają w mediach społecznościowych, tam budują społeczności i tam dowiadują się, czego chcą. Dekodujemy ich stosunek do oferty, aby odpowiednio kształtować doświadczenie w sklepie. Dobrym przykładem jest nasz projekt dla Inglota. Firma oferuje produkty zarówno w własnych sklepach, jak i w multibrandowych

drogeriach, gdzie klientki tej samej marki różniły się wyraźnie wiekiem i sposobem zakupów. W drogeriach bardziej otwarte na interakcje z ta marka były młodsze klientki, a w stacjonarnych sklepach – dojrzałe, lojalne klientki przyzwyczajone do asystowanej formy obsługi. Zdekodowaliśmy ich motywacje i oczekiwania i stworzyliśmy jedną nowa przestrzeń, która łączy różne potrzeby i ścieżki zakupowe. Czasem to nie sama estetyka, ale polaczenie tych oczekiwań różnych grup stanowi duże wyzwanie.

Rozumiem, że w salonie własnym Inglota nadal jest asystentka sprzedaży, która obsługuje klientki?

Dokładnie tak. Łączymy różne sposoby zakupów w tej samej przestrzeni. Ale to co się zmieniło to fakt że klientka może dokonać zakupów w formie asystowanej ale również w samoobsłudze, z wykorzystaniem nawet rozwiązania self check out.

Czasami pracujemy dla marek bardzo demokratycznych, jak Media Expert, a czasami dla marek eksperckich, gdzie propozycja wartości musi odpowiadać specyficznym oczekiwaniom grup konsumenckich.

Jakie były efekty wprowadzenia nowego kanału obsługi klienta, zwłaszcza młodych

Michał Górski, prezes zarządu Schwitzke & Górski

klientów w salonach Inglota? Czy sprzedaż wzrosła, czy klienci z drogerii zaczęli odwiedzać sklepy Inglota?

Odpowiedź brzmi tak, choć nie mogę podać konkretnych wartości. Efekty są wielowymiarowe. Dla sieci sprzedaży ważne jest, aby wszyscy klienci odwiedzali salony, bo tam mają pełną kontrolę nad komunikacją i doświadczeniem klienta. Salony umożliwiają nie tylko zakup oczekiwanych produktów, ale także inspirację i eksplorację nowości.

Podobnie jest w przypadku Rituals, dla którego również pracujemy. Marka wprowadza rocznie wiele nowych produktów, z których tylko niewielki procent trafia do punktów sprzedaży. Sklepy oferują wyspy testowania produktów, np. umywalki do przetestowania kremów, to przestrzeń oferująca komfortowe warunki do przedstawienia nowości. Strategia ta sprawdza

się i przekłada na sukces marki na rynku, dziś obsługujemy Rituals na rynkach Polskim Rumuńskim i Węgierskim i na każdym z nich marka odnosi duży sukces.

Mówiliśmy o różnych generacjach klientów – są młodzi, „urodzeni ze smartfonem w ręku”, dla których technologie są naturalnym środowiskiem, ale są też starsze pokolenia. Jak zachować równowagę – wykorzystując nowoczesne technologie, zyskiwać klienta, a nie tracić tych, dla których nowe rozwiązania mogą być nienaturalne.

Ja uważam, że żadna kategoria wiekowa nie postrzega świata technologii jako nienaturalnego. Ważniejsze jest, by nie przesadzać i sprawdzić, które rozwiązania faktycznie pasują do praktyki zakupowej klientów.

Dobrym przykładem jest nasza praca dla sieci Flugger, producenta farb. Firma chciała wprowadzić aplikację umożliwiającą ekipom remontowym zamawianie brakujących produktów online, aby nie traciły czasu na dojazd do sklepów.

Badania pokazały jednak coś zaskakującego – klienci nie chcieli takiego rozwiązania. Dlaczego? Rutyna zakupowa ekip zakładała wizytę w sklepie: czysto, kawa, wygodna toaleta, możliwość rozmowy z personelem. Dla nich był to rytuał, który pozwalał odpocząć od warunków budowy i załatwić sprawy osobiście. Wysoki odsetek badanych jasno wskazał: „Nie chcemy tej technologii”. Flugger zrezygnował z wdrożenia – relacje i doświadczenie klienta były ważniejsze niż aplikacja.

To pokazuje jednoznacznie, że zanim wprowadzimy zmiany, trzeba dokładnie zbadać środowisko, w którym mają być zastosowane.

Przebadanie go do głębi pozwala wyciągnąć wnioski, które czasem są zaskakujące, a powody zachowań klientów mogą być na pierwszy rzut oka nieoczywiste.

SCHWITZKE & GÓRSKI

Schwitzke & Górski jest studiem projektowym z ponad 14-letnim doświadczeniem w tworzeniu wyjątkowych przestrzeni komercyjnych.Firma specjalizuje się w kompleksowej obsłudze marek - od strategicznego konceptu przez projektowanie wnętrz, aż po pełną realizację inwestycji. Zespół, składający się z blisko 50 specjalistów, łączy kompetencje z obszaru designu, architektury i zarządzania projektami. Rocznie realizuje ponad 200 projektów dla sektorów retail, HoReCa i biurowego, operując zarówno lokalnie, jak i na rynkach międzynarodowych.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine