Inhoudsopgave
Inleiding
Voor je ligt het ‘Severinus kwaliteitsbeeld 2025: ‘Samen werken aan kwaliteit’. Ons kwaliteitsbeeld over het jaar 2025, waarin we terugkijken op het thema kwaliteit binnen Severinus in het afgelopen jaar.
Het rapport is opgebouwd op basis van de bouwstenen van het kwaliteitskompas Gehandicaptenzorg 2023 – 2028. Binnen de bouwstenen reflecteren we op de doelen die we onszelf in 2025 gesteld hadden. Op wat we hebben gedaan, wat goed ging en waar we trots op zijn. En op wat minder goed ging, wat anders of beter kan en wat we hier in 2026 aan gaan doen.
In dit rapport staan we allereerst kort stil bij onze missie, visie en kernwaarden (hoofdstuk 1) én de speerpunten die we onszelf gesteld hadden voor 2025 (hoofdstuk 2). Daarna zoomen we in op de vier bouwstenen van het kwaliteitskader: het zorgproces rond de individuele persoon (hoofdstuk 3), inzicht in kwaliteit (hoofdstuk 4), ervaringen van cliënten (hoofdstuk 5) en professionele ontwikkeling (hoofdstuk 6). In hoofdstuk 7 staan we stil bij de rol van de medezeggenschapsorganen binnen Severinus en hun reflectie op dit rapport. In hoofdstuk 8 is terug te zien hoe de visitatie is verlopen, waarbij we hebben stilgestaan bij het thema interne audits. Cijfers, tabellen en grafieken hebben we zoveel mogelijk verzameld in de bijlagen.
Voorwoord
Bij Severinus zetten we ons elke dag in voor het leveren van goede zorg. Tegelijkertijd werken we aan verbeteringen en projecten, en bereiden we ons voor op toekomstige veranderingen in de zorg en wat die van onze organisatie verlangen. Hoewel we onze doelen door het jaar heen volgen, nemen we meestal weinig tijd om écht even stil te staan bij wat we hebben bereikt. Ik neem hier daarom in dit voorwoord graag de ruimte voor.
Terugkijkend op 2025 zijn er een aantal punten die ik er graag wil uitlichten in relatie tot het thema kwaliteit. Dit overigens zonder de andere onderwerpen die terugkomen in dit kwaliteitsbeeld tekort te willen doen.
• Na een grondige voorbereiding zijn we in het laatste kwartaal van 2025 gestart met een nieuw ondersteuningsplan(proces). De twee belangrijkste doelen hiervan zijn dat het ondersteuningsplan(proces) dienend is aan ondersteuning die wij cliënten bieden én dat de administratieve last voor medewerkers zo min mogelijk is. Alle persoonlijk begeleiders zijn geschoold en inmiddels aan de slag met de nieuwe werkwijze. De resultaten van de eerste evaluatie begin 2026 laten een positief beeld zien, met enkele aandachtspunten waaraan wordt gewerkt.
• We zien dat de kwaliteit van zorg op een aantal locaties onder druk staat, soms al langere tijd. Dit als gevolg van personele wisselingen, de inzet van personeel niet in loondienst en een hoog verzuim. Het gaat vooral om locaties met intensieve zorg. Juist daar is het, meer dan op andere locaties van Severinus, heel moeilijk om nieuwe medewerkers te vinden. Terwijl vaste gezichten voor cliënten juist erg belangrijk zijn. Om deze locaties toch goed te ondersteunen, zetten we waar mogelijk hulp in vanuit de dagbesteding en de omliggende locaties. Zo proberen we de continuïteit en kwaliteit van de zorg te behouden.
• Na twee jaar van voorbereiding is er na de zomervakantie gestart met de nieuwbouw op Platanenlaan 28. Een mooi en belangrijk moment. In dit nieuwe gebouw komen onder andere nieuwe ruimtes voor het Kinderdagcentrum en de dagbestedingsgroepen van de Brink. Deze ruimtes bieden meer mogelijkheden en betere voorzieningen, passend bij de verschillende groepen. Daarmee geven we de ondersteuning aan cliënten een duidelijke kwaliteitsverbetering.
• 2025 markeerde ook het eerste jaar van het huidige strategisch plan ‘Midden in de maatschappij’. Een plan vol met ambities, waaraan we in het afgelopen jaar op basis van de routekaart hard hebben gewerkt. We zien dat de routekaart bijdraagt aan de uitwerking van het strategisch plan. Veel van hetgeen we ons hadden voorgenomen hebben we dan ook opgepakt of is onderhanden. Tegelijkertijd merken we dat onze ambities hoog zijn, terwijl de dagelijkse praktijk en werkzaamheden veel tijd en aandacht vragen. Daardoor konden we niet alles oppakken wat we hadden gepland. Op basis hiervan hebben we de routekaart aangepast voor 2026, 2027 en 2028.
Tot slot wil ik cliënten, medewerkers, wettelijk vertegenwoordigers, vrijwilligers en alle anderen die zich in 2025 hebben ingezet voor een goed en volwaardig leven voor onze cliënten van harte bedanken. Door samen te werken hebben we onze cliënten de ondersteuning kunnen bieden die zo belangrijk voor hen is. Jullie inzet maakt écht het verschil.
Raymond van Zoolingen, Bestuurder Severinus
Wie is Severinus?
We zijn een aanbieder voor zorg en ondersteuning aan mensen met een (matige of ernstige) verstandelijke beperking in Veldhoven en de Kempen. Dit doen we in Veldhoven en de Kempen vanuit diverse zorglocaties en door thuis ondersteunende/ ambulante ondersteuning te bieden in Veldhoven en de Kempen. Severinus biedt haar zorg en ondersteuning aan een brede groep kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen met een verstandelijke beperking, zowel mensen met een lichte (LVB), ernstige (EVB) en ernstige meervoudige beperking (EMB).
1.1 Onze missie
We ondersteunen mensen met een verstandelijke beperking in alle levensfases en op meerdere gebieden. Zodat ze zo zelfstandig mogelijk en volwaardig kunnen meedoen in de maatschappij. We richten ons op de versterking van zelfstandigheid en zelfredzaamheid. Van de persoon zelf en van zijn of haar netwerk. We willen bijdragen aan de kwaliteit van hun leven. Dit doen we samen met verwanten, vrijwilligers, andere betrokkenen, de buurt en onze medewerkers. We werken samen met zorgorganisaties, ondernemers en andere partners in Veldhoven en de Kempen.
1.2 Onze visie
Mensen met een verstandelijke beperking willen net als iedereen meedoen in de maatschappij. Het beste uit zichzelf halen en regie hebben over hun eigen leven. Ze willen zichzelf ontwikkelen, zinvol werk hebben, fijne hobby’s, betekenisvolle relaties en zo zelfstandig en gezond mogelijk leven.
1.3 Kernwaarden
Deskundig, dichtbij en optimistisch. Dat zijn de drie kernwaarden van Severinus. Onze waarden zijn leidend in onze omgang met cliënten, familie, collega’s en de samenwerking met partners. We hebben deze kernwaarden als volgt vertaald:
We zijn deskundig
Bij Severinus leren we elke dag; van en met elkaar. Samen met cliënten en verwanten hebben we de afgelopen vijfenzestig jaar de deskundigheid ontwikkeld om mensen met een verstandelijke beperking te begeleiden bij ‘het gewone leven’. We zorgen voor veiligheid, maken écht contact en werken samen aan een zinvolle daginvulling. Zodat mensen met een verstandelijke beperking prettig wonen, fijne mensen om zich heen hebben en volwaardig meedoen in onze maatschappij. Onze deskundigheid zie je vooral in de manier waarop we aansluiten: bij de individuele behoeften van al onze cliënten én bij de ontwikkelingen in de samenleving.
We zijn dichtbij
Severinus is dichtbij. We blijven altijd naast onze cliënten en verwanten staan. Op ons kunnen ze vertrouwen. We zijn ook dichtbij voor onze partners: we zijn makkelijk benaderbaar, staan open voor initiatieven en werken veel en graag met ze samen. Zo is Severinus herkenbaar en zichtbaar in onze regio.
We zijn optimistisch
Bij Severinus denken we in mogelijkheden en oplossingen. Problemen en beperkingen zijn er immers al genoeg! Samen met cliënten en verwanten proberen we er elke dag iets moois van te maken. Ons optimisme en onze frisse, nuchtere blik werken aanstekelijk: we krijgen er veel mee voor elkaar. Daar zijn we trots op – en dat laten we graag zien. En: je krijgt zin om met ons mee te doen!
Ons optimisme en onze frisse, nuchtere blik werken aanstekelijk: we krijgen er veel mee voor elkaar. Daar zijn we trots op – en dat laten we graag zien.
Terugblik
In dit hoofdstuk blikken we terug op enkele ontwikkeldoelen uit het Kwaliteitsbeeld 2023. Hieronder wordt per doel de stand van zaken omschreven. In de volgende hoofdstukken van dit Kwaliteitsbeeld worden een aantal thema’s uitgebreider belicht en komen we terug op de eerder gestelde ontwikkeldoelen passend bij die thema’s.
2.1 Nieuw beleid hygiëne en infectiepreventie
De Hygiëne en Infectieziekten Commissie (HIC) is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, periodiek evalueren en indien nodig bijstellen van het hygiëne en infectiepreventiebeleid. De HIC stelt doelen op en werkt met een jaarplan. De commissie maakt voor het implementeren van het beleid gebruik van aandachtfunctionarissen hygiëne en infectieziekte preventie. Daarnaast wordt op iedere locatie een hygiëne contactpersoon (HCP) aangesteld (regiebegeleider of teamlid) als aanspreekpunt voor de commissie. De commissie kent een operationele rol bij een uitbraak van een infectieziekte binnen Severinus.
De commissie heeft een tijd stilgelegen, omdat bijna alle oud leden (behalve de Arts VG) niet meer bij Severinus werken. In 2025 is de commissie opnieuw samengesteld en weer actief geworden. In juni was de eerste bijeenkomst om de herstart te bespreken. In augustus 2025 vond de eerste echte vergadering plaats, waarbij bijna alle functies aanwezig waren.
Tijdens deze vergadering is besproken wat het doel van de commissie is. Ook is het concept jaarplan voor 2025/2026 vastgesteld. Hierbij zijn resultaatdoelen t.a.v. protocollering, scholing, auditeren, surveillance en antibioticabeleid bepaald. Het oude hygiëne en infectiepreventie beleid is eind 2025 herzien en de onderliggende protocollen beoordeeld en waar nodig bijgesteld.
2.2 Vrijwilligersbeleid en expeditie samenwerking
In 2024 is het beleid uitgewerkt en zijn we gestart met activiteiten die de samenwerking bevorderen. Denk hierbij aan de landelijke burendag, Expeditie Cafés en sessies voor teammanagers. Ook besteden we sinds 2024 aandacht aan het onderwerp in onze communicatie-uitingen. In het voortgangsbericht 2024 schreven we hier al over. In 2025 hebben we dit verder uitgevoerd. Aan het einde van 2025 hebben we geëvalueerd waar we staan en hoe we in 2026 verder gaan. We blijven leuke en inspirerende activiteiten en bijeenkomsten organiseren rondom het thema samenwerking. Daarnaast ligt de focus op de implementatie en borging binnen teams, omdat dit het afgelopen jaar te weinig van de grond is gekomen.
2.3 Prisma Light
Een Prisma Light onderzoek wordt ingezet naar aanleiding van een (heftig) incident dat nader onderzoek vraagt. De vraag om een onderzoek kan een interne of externe oorsprong hebben. In 2024 hebben er zes Prisma Light onderzoeken plaatsgevonden. Drie daarvan zijn uitgevoerd op verzoek van de Arbeidsinspectie of Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd naar aanleiding van een calamiteit. De overige drie naar aanleiding van een interne onderzoeksvraag. In 2025 hebben er drie onderzoeken plaatsgevonden naar aanleiding van een interne onderzoeksvraag. Het is hierbij niet nodig geweest om gebruik te maken van een extern bureau. Ondanks de kleinschaligheid van het team was het intern goed haalbaar de onderzoeken uit te voeren. In 2026 gaan we dan ook op dezelfde manier verder.
2.4 Klachtenregeling
Eind 2024 is er, na instemming van de cliëntenraad, een nieuwe klachtenregeling opgesteld. Deze regeling is gebaseerd op de modelregeling van de VGN die is opgesteld in afstemming met Ieder(in) en het landelijk steunpunt medezeggenschap (LSR). De klachtenregeling bestaat uit een algemeen deel, waarin gestimuleerd wordt om onvrede informeel op te lossen. Daarna volgen er drie routes voor formele klachten, afhankelijk van wat voor soort zorg het betreft (wlz/wmo, jeugdwet of wzd).
Door deze driedeling sluiten we zo goed mogelijk aan op specifieke wet- en regelgeving op deze terreinen. Na vaststelling van de formele regeling, is er een folder voor cliënten en verwanten gemaakt. In deze folder worden de verschillende stappen eenvoudig uitgelegd. De folder en de klachtenregeling staan op onze website.
2.5 Vertrouwelijke meldingen medewerkers
Voor de behandeling van vertrouwelijke meldingen werken we met twee interne vertrouwenspersonen en één externe vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersonen hebben veel inspanning geleverd om beter vindbaar te zijn. Merkbaar is dat zowel de interne als externe vertrouwenspersonen goed worden gevonden door medewerkers. De rol en positionering van de vertrouwenspersoon is verder versterkt door hier op een positieve manier aandacht aan te geven. Er is bovendien blijvend aandacht voor het thema sociale veiligheid. In 2025 gingen management en vertrouwenspersonen in gesprek over de bevordering van de sociale veiligheid binnen de organisatie. Jaarlijks bespreken de bestuurder en de manager Human Resource Management (HRM) het jaarverslag waarbij ze de aanbevelingen omzetten in acties die opgepakt worden in de organisatie. Op basis van de signalen uit het jaarverslag 2025 zijn acties uitgezet om verder te werken aan het thema sociale veiligheid. Voorbeelden van deze acties zijn o.a. een themasessie vertrouwenspersonen en management en de meting sociale veiligheid via de tool Everybody Frank. In 2025 zijn de gedragscode, klachtenregeling sociale veiligheid en meldregeling integriteit geactualiseerd. Dit aangepast beleid zal in 2026 worden doorgevoerd.
2.6 Strategische personeelsplanning
De strategische personeelsplanning is onderdeel van de Medewerker ambitie uit het Strategisch plan van Severinus voor de periode 2025-2027. In 2025 is de huidige personeelsbezetting (kwantitatief en kwalitatief) geïnventariseerd. In 2026 en 2027 zal de strategische personeelsplanning verder uitgewerkt en geïmplementeerd worden. De eerste stap hierin is het bepalen van de gewenste personeelsbezetting, passend bij de strategische koers van Severinus en de toekomstige zorgbehoeften. Vervolgens bepalen we wat er nodig is om te groeien van de huidige naar de gewenste situatie en maken we daar een plan voor.
2.7 Personeel Niet In Loondienst terugdringen
De afgelopen twee jaar is met diverse acties geprobeerd de inzet van Personeel Niet In Loondienst (PNIL) af te bouwen. Onder andere door meer focus te leggen op capaciteitsmanagement, recruitment en functiedifferentiatie. Het aanbod van de Severinus academie is uitgebreid met scholing voor zij-instromers en een niveau 3 beroepsbegeleidende leerweg opleiding (BBL). We zoeken de samenwerking op tussen wonen en dagbesteding. Ook zijn alle zzp’ers aangeschreven om in dienst te komen. De praktijk blijkt weerbarstig, het is ontzettend lastig om voldoende medewerkers aan te trekken en te behouden in een arbeidsmarkt waar krapte is. Zeker in het licht van het werk in onze sector, waar continue zorg nodig is en afschalen van zorg (bijna) niet kan. Toch zien we eind 2025 de eerste voorzichtige stappen in de afbouw van zzp’ers.
2.8 Arbeidsvoorwaardenpakket
Bij de totstandkoming van een aanvullend arbeidsvoorwaardenpakket is gekeken naar de betaalbaarheid en haalbaarheid van aanvullende voorwaarden. Deze arbeidsvoorwaarden zijn aangeboden aan medewerkers. Medewerkers kunnen gebruik maken van het ‘FiscFree’ aanbod, waarbij ze profiteren van fiscaal voordeel bij aankoop van de aangeboden producten en diensten. Het aanbod is begin 2026 verder uitgebreid.
2.9 Terugdringen verzuim
Het verzuimbeleid is onder de loep genomen en aangepast. Het hiermee samenhangende vitaliteitsbeleid ligt bijna voor bij het directieteam om er een besluit over te nemen. Ander aanpalend beleid is het mantelzorgbeleid, wat in concept klaar is en verder het proces in gaat, zodat er een besluit over genomen kan worden. Er zijn HR-Officers aangesteld om zich nadrukkelijk bezig te houden met verzuim. De samenwerking met de Arbodienst verloopt goed. Sociaal medisch overleg (SMO) wordt gebruikt om verdieping te zoeken met leidinggevenden, HR, bedrijfsarts en praktijkondersteuner bedrijfsarts (POB). Alle verzuimcasussen zijn doorgenomen. Per casus wordt steeds goed afgewogen of de juiste interventies worden gedaan. Ondanks alle acties en inzet is het percentage verzuim onverminderd hoog.
2.10 AFAS-implementatie
Een andere prioriteit betrof de AFAS-implementatie. AFAS vervangt verschillende softwaresystemen voor financiën, inkoop, HRM en salarisadministratie. Het programma is inmiddels succesvol geïmplementeerd. Het jaar 2025 is gebruikt om te werken aan verbeterpunten. AFAS is een systeem dat in ontwikkeling blijft en waarbij jaarlijks keuzes gemaakt kunnen worden om het nog beter aan te laten sluiten bij wat de organisatie nodig heeft. We blijven hierin de behoeften en mogelijkheden volgen.
2.11 Innovatie/zorgtechnologie
In de afgelopen twee jaar is uitvoering gegeven aan het innovatiebeleid, waarmee Severinus nadrukkelijk ingezet heeft op de toepassing van zorgtechnologie binnen haar locaties en het stimuleren van de innovatiecultuur in de organisatie. In de voortgangsrapportage 2024 is ook gerapporteerd over dit thema.
In 2025 was een belangrijk innovatieproject de inzet van sociale robotica. We hebben dit kleinschalig uitgeprobeerd met robot SARA en robot Ivy. Dit leverde mooie, hoewel nog bescheiden, resultaten op. In 2026 willen we deze technologieën meer gaan gebruiken. Daarnaast zijn diverse andere kleine en grotere innovaties geprobeerd of ingezet. Voorbeelden hiervan zijn de Vasco Vertaalcomputer, HUG by LAUGH (knuffelpop met hartslag), Moonbuddy (biedt kalmerende ademhalingsoefeningen), Smart Floor (valpreventie) en Happybot Felix (een sociale robot die je helpt je gevoel te laten zien aan anderen). Niet altijd blijkt een innovatie passend te zijn, zo concludeerden we met betrekking tot de Happybot Felix dat de meerwaarde voor veel cliënten binnen Severinus te beperkt is.
In het afgelopen jaar is de regionale samenwerking op het gebied van technologische innovatie versterkt. De werkgroep van de regiotafel heeft zich aangesloten bij Anders werken in de Zorg. Deze samenwerking is een vervolg op eerdere samenwerkingen in de regiovisie en de Innovatie Impuls II met Lunet en SWZ. Door deze stap is de samenwerking verder uitgebreid.
In algemene zin zien we dat de meerwaarde van veel zorgtechnologie, tot op heden, met name op het gebied van de kwaliteit van leven van een cliënt liggen. Innovaties die echt tijdbesparing opleveren, zijn nog beperkt. Het starten met werken met zorgtechnologie vraagt vaak een tijdsinvestering voordat medewerkers de tijdsbesparing of verlaging van werkdruk ervaren. Ook zien we dat de duurzame bekostiging bij het opschalen van zorgtechnologie een uitdaging is.
2.12 Management Development traject
Om ieders kwaliteiten goed te kunnen benutten en verdere ontwikkeling te stimuleren, zijn we in 2023 een management development traject (MD-traject) gestart. In 2024-2025 heeft dit traject verdere invulling gekregen.
Het MD-traject is inmiddels succesvol afgerond en uit de evaluatie komt naar voren dat er behoefte is aan doorontwikkeling. Er ligt een notitie bij het directieteam ter besluitvorming over de doorontwikkeling van het MD-traject. De notitie gaat in op een aantal onderwerpen:
• Training nieuwe leidinggevenden
• Intervisie
• Inspiratiebijeenkomsten - 2 keer per jaar
De brede aanpak gaat ervoor zorgen dat alle leidinggevenden dezelfde basis hebben op het gebied van authentiek leiderschap, dat er gewerkt wordt aan professionele ontwikkeling door middel van intervisie en dat er sprake is van inspiratie en verbinding tijdens de inspiratiebijeenkomsten.
Zorgproces individuele cliënt
3.1 Ondersteuningsplannen
Het maken van ondersteuningsplannen is een belangrijk zorgproces binnen Severinus. We werken hierbij met een elektronisch cliëntendossier (ECD). In 2023 lieten we onderzoeken of we onze werkwijze rondom het ondersteuningsplan konden verbeteren. Eén van deze verbeteringen was het opnieuw inrichten van het ondersteuningsplanproces. De oude werkwijze werd ondersteund door een werkstroom die was ingericht om de diverse deskundigen te ondersteunen bij het proces. In de praktijk bleek deze werkwijze niet altijd zo praktisch als gehoopt en kwam het veelvuldig voor dat ondersteuningsplannen te laat in gebruik werden genomen. Ook ervaarden zorgmedewerkers de werkwijze regelmatig als belastend en belemmerend.
Nieuwe werkwijze
Een werkgroep heeft, ondersteund door het ‘Ontregel lab’ van Vilans, een voorstel gedaan voor een nieuwe werkwijze. Na goedkeuring door het directieteam en de medezeggenschap is deze nieuwe werkwijze ingericht en doorgevoerd binnen Severinus. Ter ondersteuning zijn er uitgebreide instructies gemaakt en zijn er scholingsbijeenkomsten georganiseerd.
Binnen de nieuwe werkwijze worden het begeleidingsplan en behandelplan los van elkaar in het elektronisch cliëntendossier (ECD) verwerkt, gezamenlijk vormen zij het ondersteuningsplan. Bij het begeleidingsplan draagt de persoonlijk begeleider zorg voor de juiste opmaak en het tijdig bespreken van dit plan met betrokkenen. Eerder was het integratief beeld (het algeheel functioneren) van de cliënt ook opgenomen binnen het ondersteuningsplan. In de nieuwe werkwijze zijn hier andere keuzes in gemaakt en wordt het integratief beeld elders in het ECD opgenomen. Het voordeel hiervan is dat het integratief beeld op elk moment geactualiseerd kan worden, los van de ondersteuningsplancyclus.
Het ondersteuningsplan zelf betreft de (ontwikkel)doelen van de cliënt en heeft een bij de ondersteuningsvraag passende doorlooptijd. Ieder half jaar wordt er sowieso geëvalueerd met de wettelijk vertegenwoordiger. Op welke manier en wie daarbij aanwezig zijn, wordt met de wettelijk vertegenwoordiger vastgelegd tijdens het ondersteuningsplan overleg.
Cliëntverhaal
Een extra functionaliteit is het ‘Cliëntverhaal’. Dit kan door zowel de wettelijk vertegenwoordiger als de persoonlijk begeleider worden ingevuld en gaat over de gebruiken en gewoontes van de cliënt. Belangrijk is wel dat de wettelijk
vertegenwoordiger hier de goedkeuring voor aanzet, dit leidt helaas regelmatig tot moeilijkheden. Wanneer het niet lukt om met het cliëntverhaal te werken dan kan de informatie op een andere plek in het ECD worden opgenomen. Er hoeft gelukkig geen informatie verloren te gaan.
In 2026 volgt een verdere uitrol van de behandelplannen. Deze wordt per behandeldiscipline uitgewerkt. Behandelplannen worden door de betreffende behandelaar apart van de begeleidingsplannen opgesteld. Begeleiding kan wel rapporteren binnen de behandelplannen, daar waar zij uitvoering geven aan behandeldoelen.
Evaluatie
In 2026 vinden er evaluaties plaats van de nieuwe werkwijze om te achterhalen waar nog verbetermogelijkheden zitten en waar collega’s eventueel nog extra ondersteuning nodig hebben. De uitdaging in het werken met het cliëntverhaal wordt hierbij meegenomen, evenals de balans tussen een compleet dossier en een efficiënte weergave binnen het dossier.
3.2 Zorgbemiddeling en verhuisproces
In 2025 zijn de collega’s van afdeling zorgbemiddeling gekoppeld aan een specifiek ondersteuningsprogramma (meedoen, samen doen of zelf doen) zodat cliënten en medewerkers in eerste instantie te maken hebben met een vaste zorgbemiddelaar. Naast de kennis die gekoppeld is aan het ondersteunings-programma heeft elke zorgbemiddelaar kennis en expertise van een bepaald aandachtsgebied. Bijvoorbeeld meerzorg, algemene woon- of dagbestedingsvragen of indicaties vanuit gemeenten.
De procesoptimalisatie waar eerder mee gestart is, wordt jaarlijks geëvalueerd en aangepast aan organisatieontwikkelingen en getoetst aan beleid vanuit zorgkantoor of gemeenten. Alle processen van de verschillende zorgproducten zijn uitgewerkt van aanmelding tot start van zorg en het eerste ondersteuningsplan.
Op gebied van bedbezetting is er de eerste helft van 2025 sprake geweest van onderbezetting. In de tweede helft van het jaar is er een inhaalslag gemaakt, zowel op gebied van proces als op het resultaat. Zo wordt er gewerkt met vaste woonprofielen voor elk ondersteuningsprogramma, worden de individuele verhuisvragen door middel van een vast format vastgelegd in het dossier van de cliënt en wordt de wachtlijst voor in- en externe cliënten op dezelfde manier beheerd. De wachtlijst wordt besproken in het Kernteam Verhuisoverleg met afvaardiging vanuit de ondersteuningsprogramma’s.
Het resultaat is dat het proces van opname sneller wordt doorlopen en bedden minder lang leegstaan. Een aandachtsgebied blijft momenteel de cliënten met een intensievere zorgvraag.
3.3 Start deeltijdverblijf
In 2025 is Severinus gestart met een pilot deeltijdverblijf. Op basis van de richtlijnen van het zorgkantoor is een visiestuk opgesteld waarbij afdeling Zorgbemiddeling actief betrokken was.
Binnen Severinus wordt deeltijdverblijf maximaal zes maanden ingezet als tussenstap naar wonen. Dit maakt de overgang naar een woonplek kleiner en biedt ouders de mogelijkheid om thuis nog zorg te blijven geven. Zes thuiswonende cliënten zijn in 2025 gestart met deeltijdverblijf. Na een evaluatie eind 2025, is er begin 2026 besloten om het deeltijdverblijf op te nemen in het zorgaanbod.
3.4 Meerzorg
Zorgbemiddeling is betrokken bij aanvragen voor meerzorg en herindicatie binnen de Wet langdurige zorg. Een herindicatie is nodig wanneer de zorgbehoefte van een cliënt toeneemt of verandert en niet meer past binnen het huidige zorgprofiel. Meerzorg wordt tijdelijk ingezet wanneer extra ondersteuning nodig is bovenop het bestaande profiel.
Zorgbemiddeling coördineert het volledige proces van aanvraag tot toekenning voor interne cliënten. De werkprocessen hiervoor zijn het afgelopen jaar aangepast aan de huidige organisatiestructuur.
Vanaf 2026 kunnen cliënten met zeer intensieve zorgbehoeften door ernstige gedrags- of psychiatrische problemen het nieuwe zorgprofiel 7+ krijgen. Dit betreft vaak cliënten die voorheen meerzorg ontvingen. In het laatste kwartaal van 2025 is, in samenwerking met het zorgkantoor, onderzocht welke cliënten in aanmerking komen voor dit profiel en aan welke (kwaliteits-)criteria Severinus moet voldoen om deze cliënten goed te kunnen begeleiden.
“ ”
Zorgbemiddeling coördineert het volledige proces van aanvraag tot toekenning voor interne cliënten.
Inzicht in Kwaliteit
4.1 Verbinding management en stafteam binnen het ondersteuningsprogramma
In het afgelopen jaar is gewerkt aan het verstevigen van de verbinding tussen de diverse managementlagen en de ondersteunende diensten. Dit is praktisch vormgegeven in het oprichten van stafteams ter ondersteuning van de verschillende ondersteuningsprogramma’s.
Begin 2025 is begonnen met een maandelijkse bijeenkomst per ondersteuningsprogramma. Hierbij sloten de manager zorg, teammanagers, business control, HRM en afdeling kwaliteit aan. In de loop van het jaar is de frequentie van de bijeenkomsten omgezet naar ieder kwartaal en is ook het zorgbureau aangesloten.
Thema’s zoals de bedbezetting, personeelsverloop en verzuim, afbouw PNIL, de financiële cijfers en de kwaliteitscijfers werden gezamenlijk besproken. Vervolgens werden er acties afgestemd. Per ondersteuningsprogramma werd gezocht naar de beste werkwijze, waarbij ook van elkaar werd geleerd. Niet bij alle ondersteunings-programma’s sloten de teammanagers bij elk overleg aan, zij werden op een ander moment door de manager zorg geïnformeerd. Ook zat er een verschil in continuïteit, dat onder andere te wijten was aan wisselingen van teammanagers.
Een resultaat van deze samenwerking is meer gezamenlijke gedragenheid van de diverse doelen die we als organisatie en per ondersteuningsprogramma stellen. De lijnen zijn korter geworden en de verschillende collega’s weten elkaar goed te bereiken om de gestelde doelen te bereiken. In 2026 gaan we door met deze vorm van samenwerken waarbij we één keer per vier maanden een overleg plannen. De samenstelling en werkwijze is blijvend in ontwikkeling, op zoek naar de meest optimale vorm.
4.2 Verpleegkundige Medische Dienst
Per 1 oktober 2024 is de Verpleegkundig Medische Dienst (VMD) binnen Severinus gestart. Met de invoering van de VMD is de verantwoordelijke dienst beëindigd. Aanvankelijk was de VMD ingericht om in de avonduren en weekenden het eerste aanspreekpunt te zijn voor woonlocaties bij medische, gedragskundige en BHVgerelateerde vragen. De verpleegkundigen van de VMD triëren en zetten waar nodig vervolgstappen uit richting arts of gedragskundige. Daarnaast voeren zij verpleegtechnische en voorbehouden handelingen uit, ze geven advies en voorlichting aan teams en vervullen een belangrijke rol binnen de BHV.
In de eerste maanden na de start is de VMD geëvalueerd op onder andere ureninzet, aard van de vragen en de positionering binnen de organisatie. Hieruit blijkt dat het merendeel van de binnenkomende vragen binnen de afgesproken scope valt en dat de VMD als poortwachter bijdraagt aan rust en kwaliteit in de organisatie. Woonhuizen ervaren de VMD als goed toegankelijk en deskundig, met een duidelijke meerwaarde op medisch inhoudelijk vlak.
Tegelijkertijd werd duidelijk dat verdere verduidelijking van taken en verantwoordelijkheden nodig is, met name ten aanzien van verzuimvraagstukken. Op basis van de evaluatie is besloten de VMD voort te zetten met een duidelijke afbakening van medische en BHV-taken en de communicatie hierover te versterken.
Een belangrijke doorontwikkeling vond plaats in november 2025, toen de VMD werd uitgebreid naar kantooruren. Daarmee vervult de VMD, naast de doktersassistente, ook een rol binnen het medisch secretariaat en is zij verantwoordelijk voor de medischinhoudelijke ondersteuning gedurende de gehele dag. Deze uitbreiding versterkt de continuïteit, kwaliteit en samenhang van de medische zorg binnen Severinus.
4.3 Incidentmelden
Naar aanleiding van de evaluatie op de incident meldmodule eind 2023 is er in 2024 opnieuw aandacht besteed aan het inrichten van de module. Na de eerste opzet zijn regiebegeleiders en teammanagers bevraagd over de denkrichting. Ook is er input gevraagd bij diverse andere disciplines. De module is versimpeld en het accent is gelegd op het leren van meldingen binnen teams. Daarnaast is er vooral regie bij de melder gelegd bij het betrekken van andere disciplines bij een melding, zoals de gedragskundige of teammanager. Ook worden alle meldingen door de regiebegeleider afgehandeld, dit is een wijziging ten opzichte van de oude werkwijze.
Na het doen van een melding waar een cliënt bij betrokken is, wordt deze bijna altijd ook opgenomen binnen de rapportage van de cliënt. Hierdoor hoeft er niet gemeld én gerapporteerd te worden. Ook kunnen zowel slachtoffer als veroorzaker van een incident (ook als het slachtoffer een medewerker is) binnen één melding beschreven worden. Door deze inrichting is zoveel mogelijk dubbele administratie afgeschaft. Door duidelijk binnen de melding aan te geven waar een registratie terechtkomt wordt de privacy gewaarborgd.
Eind 2024 en begin 2025 zijn alle regiebegeleiders geschoold in het werken met de nieuwe meldmodule. Daarbij hebben zij ook uitleg gekregen over het werken met periodieke analyses. Door periodiek meldingen te analyseren met het team wordt er een hoger leerrendement uit de meldingen gehaald. Bij navraag bij regiebegeleiders gedurende 2025 werd zichtbaar dat het werken met periodieke analyses steeds meer op gang kwam. Ook werden er mooie voorbeelden omschreven van de opbrengsten van deze werkwijze. Daarnaast wordt aangegeven dat de module de administratietijd heeft verminderd en medewerkers tevreden zijn over de inrichting. We constateren dat dit minder goed op gang komt bij locaties met minder vast personeel. Begin 2026 zijn er verdiepingsscholingen gepland met de regiebegeleiders om het werken met de periodieke analyses nog verder door te ontwikkelen.
Natuurlijk hebben we ook regelmatig te maken met nieuwe regiebegeleiders. Door hen persoonlijk op te zoeken en uitleg te geven over de meldmodule en de periodieke analyse kunnen zij ook op de juiste manier aan de slag met incidentmelden.
4.4 Wet zorg en dwang (Wzd)
Toegepaste onvrijwillige zorg wordt bij Severinus nauwkeurig geregistreerd, gerapporteerd en geanalyseerd. Zodat we een juist beeld krijgen hoe vaak we onvrijwillige zorg toepassen en hoe we dit kunnen terugdringen. In 2025 zijn intern medewerkers geworven voor de rollen van ‘niet bij de zorg betrokken deskundige’ en ‘onafhankelijke deskundige’ zodat het volledige (evaluatie)proces van maatregelen doorlopen kan worden. De betreffende medewerkers zijn aan het begin van het vierde kwartaal geschoold en daarna gestart. Hierna volgt de analyse van de toegepaste Wzd-maatregelen in 2025.
1. Wat is de stijging of daling in de toepassing van onvrijwillige zorg ten opzichte van de voorgaande analyse, uitgedrukt in aantallen en percentages?
31-12-2025
2. Wat is de verhouding van het aantal cliënten dat onvrijwillige zorg heeft ontvangen ten opzichte van het aantal cliënten dat geen onvrijwillige zorg heeft ontvangen, uitgedrukt in aantallen en percentages.
unieke cliënten
Aantal unieke cliënten dat onvrijwillige zorg heeft ontvangen 184 22,74
Aantal unieke cliënten dat geen onvrijwillige zorg heeft ontvangen
3. Wat is de verhouding van het totaal aantal cliënten dat onvrijwillige zorg heeft ontvangen ten opzichte van het aantal cliënten dat onvrijwillige zorg heeft ontvangen in de vorm van: aantal %
Het toedienen van vocht voeding en medicatie alsmede doorvoeren van medische controles of andere medische handelingen en overige therapeutische maatregelen, ter behandeling van een psychogeriatrische aandoening, verstandelijke handicap, een daarmee gepaard gaande psychische stoornis of een combinatie hiervan, dan wel vanwege die aandoening, handicap of stoornis, ter behandeling van een somatische aandoening.
Beperken van bewegingsvrijheid.
Uitoefenen van toezicht op de cliënt.
Onderzoek aan kleding of lichaam. 1 0,5
Onderzoek van woon-verblijfruimte op gedrag beïnvloedende middelen en gevaarlijke voorwerpen. 1 0,5
Controle op aanwezigheid van gedrag-beïnvloedende middelen. 1 0,5
Aanbrengen van beperkingen het eigen leven in te richten, die tot gevolg hebben dat de cliënt iets moet doen of nalaten, waaronder het gebruik van communicatiemiddelen. 37 20,1
Beperken van het recht op het ontvangen van bezoek. - -
4a. Geef een duiding van verschillen in de toepassing van onvrijwillige zorg ten opzichte van een voorgaande analyse.
Er is een afname in insluiten (eigen verblijfsruimte, beperking van bewegingsvrijheid, overig). Een duidelijke verklaring hiervoor hebben we niet kunnen achterhalen.
Waarschijnlijk is er sprake van een andere manier van registreren, waardoor ook de cijfers anders geduid zijn in de analyse. In de analyse van 2024 zien we bij een aantal cliënten een dubbele registratie van dezelfde maatregel. Deze is er in 2025 uit, wat leidt tot een daling van de maatregelen.
4b. Geef een duiding van verschillen in de toepassing van onvrijwillige zorg tussen de verschillende locaties.
Binnen een aantal woonhuizen van Severinus is er een hele nieuwe bewonersgroep komen wonen, met een complexe hulpvraag. Daarnaast zijn er intern veel verhuizing geweest.
5. In welke mate hebben deze verschillen aanleiding gegeven tot aanpassing van het beleidsplan, bedoeld in artikel 19 van de wet. Er zijn in het afgelopen jaar geen aanpassingen gedaan in het beleidsplan naar aanleiding van de verschillen. Wel is borging van de niet bij zorg betrokken deskundige en onafhankelijk deskundige dit jaar goed neergezet.
6a. Geef een beschrijving van de wijze waarop de analyse tot stand is gekomen. Op basis van de cijfers die door bedrijfsvoering zijn aangeleverd heeft de kwaliteitsfunctionaris een eerste duiding gegeven. De Wzd-functionarissen hebben gezamenlijk op inhoud een analyse gemaakt van deze cijfers.
6b. Is er voldoende geprobeerd om onvrijwillige zorg te voorkomen? Ja, er zijn frequente evaluaties waarbij er multidisciplinair goed afgewogen wordt of de onvrijwillige zorg nodig is of nog nodig is.
6c. Is de juiste zorg op de juiste plaats geboden? Over het algemeen zitten cliënten op een passende woonplek/dagbestedingslocatie. Als er aanwijzingen zijn dat de huidige woonplek of dagbestedingslocatie niet meer passend is, dan zal intern gekeken worden naar een andere woonplek of dagbestedingslocatie.
6d. Zijn de belangen van cliënten voldoende beschermd?
Ja, over het algemeen wel. Er is binnen de locaties meer aandacht voor de Wzd, waardoor er bewuster omgegaan wordt met de inzet.
Reactie cliëntenraad op Wzd-analyse
Vanuit de rol van de cliëntenraad is het lastig om te beoordelen of maatregelen vanuit de WZD nodig of passend zijn. Wij ondersteunen het standpunt dat deze maatregelen alleen ingezet dienen te worden als hiervoor een goede reden is en de inzet in principe zoveel mogelijk voorkomen dient te worden.
Positief is dat de betrokken deskundigen in de afgelopen periode goed neergezet zijn.
Wij ondersteunen het advies van de commissie zorg in vrijheid om vanuit de organisatie eenduidig om te gaan met de registraties. Ook is de communicatie met cliënten en vertegenwoordigers essentieel in deze materie.
Graag vragen wij speciale aandacht voor een aantal woonhuizen van Severinus waar een hele nieuwe bewonersgroep is komen te wonen met een complexe hulpvraag.
Daarbij is de instructie van de medewerkers en omgang met en registratie van maatregelen met onvrijwillige zorg, zeker cruciaal.
Ervaringen van cliënten
Inzicht in de ervaringen die cliënten en hun wettelijk vertegenwoordigers hebben over de ondersteuning die wij bieden, stelt ons in staat deze zo in te richten waardoor deze zo goed als mogelijk aansluit bij hun wensen en behoeften. In samenwerking met onze externe partner Customeyes geven we vorm aan het cliënttevredenheidsonderzoek dat we periodiek afnemen.
5.1 Afname onderzoek
Voor het jaarlijkse uitvraagmoment naar de tevredenheid over de geboden ondersteuning, betrekken wij naast onze cliënten ook hun wettelijk vertegenwoordigers. Wij streven ernaar om daar waar mogelijk de cliënten zelf deel te laten nemen aan het onderzoek. Gelet op de verstandelijke vermogens van een deel van onze cliënten is dit niet altijd haalbaar. Daarom nodigen wij ook alle wettelijk vertegenwoordigers uit om deel te nemen aan dit onderzoek. De schriftelijke vragenlijst wordt enkele weken voor het jaarlijkse ondersteuningsplanoverleg toegestuurd naar de cliënt en/of wettelijk vertegenwoordiger. We kiezen bewust voor deze korte termijn zodat de bevindingen nog actueel zijn en vers in het geheugen zitten wanneer deze worden besproken tijdens het ondersteuningsplanoverleg.
De bevindingen gebruiken wij om daar waar mogelijk de ondersteuning nog beter aan te laten sluiten bij de wensen en behoeften van de cliënt.
Naast een individuele rapportage voor iedere cliënt, ontvangt ook elke locatie een rapport met bevindingen op de afzonderlijke thema’s. De algehele bevindingen worden in een organisatiebrede rapportage weergegeven.
Wijziging onderzoeksproces
De huidige afname van het cliënttevredenheidsonderzoek is zoals vermeld gekoppeld aan het jaarlijkse ondersteuningsplanoverleg van de cliënt waarbij enkele weken voor het overleg de onderzoeksvragenlijst naar de cliënt en wettelijk vertegenwoordiger wordt verstuurd. De bevindingen en aandachtsgebieden uit dit onderzoek worden tijdens dit overleg besproken.
In de praktijk zien we dat lang niet alle cliënten en wettelijk vertegenwoordigers die de vragenlijst ontvangen, deze ook daadwerkelijk invullen en retourneren. Ook merken wij dat de bevindingen niet altijd zorgvuldig besproken (kunnen) worden tijdens het ondersteuningsplanoverleg. Dit kan zijn door een te late aanlevering van de bevindingen of een overvolle agenda voor dit overleg. Deze constateringen maken duidelijk dat de huidige werkwijze lang niet altijd het gewenste resultaat oplevert. Daarom is besloten om het onderzoeksproces anders vorm te gaan geven.
Een andere reden waarom wij het cliënttevredenheidsonderzoek anders gaan vormgeven, heeft te maken met het feit dat het ondersteuningsplanproces met ingaan van 2026 is aangepast. De duur van het ondersteuningsplan wordt voortaan per cliënt bepaald. In overleg met de cliënt en wettelijk vertegenwoordiger wordt een tijdsperiode liggend tussen de 3 maanden en 2 jaar vastgesteld. Hierdoor is de termijn van het ondersteuningsplan niet meer voor alle cliënten gelijk. De huidige werkwijze, waarbij het cliënttevredenheidsonderzoek gekoppeld is aan het ondersteunings-planproces, is daardoor niet langer passend. Dit leidt er namelijk toe dat sommige cliënten en wettelijk vertegenwoordigers meerdere keren per jaar uitgenodigd worden voor het invullen van een vragenlijst en sommigen eens in de twee jaar. Hierdoor worden resultaten niet evenredig opgehaald binnen de organisatie, wat een vertekend beeld geeft.
Nieuwe werkwijze
We zijn tevreden over de gevalideerde onderzoeksvragenlijst van Customeyes. Deze blijven we gebruiken zoals we dit de afgelopen jaren ook hebben gedaan. Het bespreken van de tevredenheid rondom de geboden ondersteuning en de kwaliteit van leven van de cliënt wordt voortaan standaard besproken tijdens het ondersteuningsplanoverleg. Naast de algemene tevredenheid worden thema’s, in lijn met de hoofdthema’s van het cliënttevredenheidsonderzoek, benoemd om optioneel te bespreken. De resultaten uit het officiële onderzoek worden op een ander moment besproken.
Eens per drie jaar
Het cliënttevredenheidsonderzoek gaan wij vanaf 2026 voor alle cliënten en wettelijk vertegenwoordigers eens per drie jaar op een vast moment uitvoeren. Door de werkwijze die hierboven is beschreven, besteden we regelmatig aandacht aan hoe de ondersteuning op cliëntniveau wordt ervaren. Als we daarnaast óók jaarlijks of tweejaarlijks een officieel onderzoek doen, kan dat door de cliënt en wettelijk vertegenwoordiger als belastend worden ervaren. Een termijn van drie jaar geeft bovendien meer ruimte om verbetermogelijkheden goed op te kunnen pakken. Het eerste onderzoek gaan we, gelet op de overgangsperiode, in de eerste helft van 2027 afnemen.
Bevindingen en acties
De ontvangen resultaten worden nadien op meerdere manieren besproken. De persoonlijk begeleider bespreekt de resultaten van het onderzoek met de cliënt en de wettelijk vertegenwoordiger waarna zij samen vaststellen welke verbeteracties er gewenst en mogelijk zijn.
Op locatieniveau wordt door de regiebegeleider en de teammanager een bijeenkomst georganiseerd waarbij cliënten, wettelijk vertegenwoordigers en teamleden met elkaar in gesprek gaan over de locatieresultaten. Ook hier worden waar mogelijk verbeteracties vastgesteld. De bevindingen op organisatieniveau worden beschreven in het jaarbeeld. Wanneer we de resultaten van het onderzoek ontvangen in het jaar waarin het voortgangsbericht wordt opgesteld, wordt door afdeling kwaliteit een tussentijdse rapportage opgesteld. Deze rapportage wordt besproken met het directieteam, managementteam en tijdens de reflectiebijeenkomst met de Cliëntenraad, Raad van Toezicht en Ondernemingsraad.
5.2 Resultaten
Respons
Voor het cliënttevredenheidsonderzoek wat is afgenomen in de periode 2024/2025 zijn 167 vragenlijsten naar onze cliënten verstuurd. Hiervan zijn 136 ingevulde vragenlijsten retour ontvangen. Dit responspercentage (81,4%) is zeer hoog en ligt boven dat van voorgaande jaren. Het merendeel van de cliënten heeft het onderzoek samen met de begeleider ingevuld.
Van de 547 toegestuurde vragenlijsten aan wettelijk vertegenwoordigers, zijn 377 ingevulde vragenlijsten naar ons teruggestuurd. Ook dit percentage (61,6%) is zeer acceptabel en is vergeleken met de metingen van voorgaande jaren iets toegenomen. Het versturen van een herinnering wanneer de vragenlijst nog niet retour is gestuurd, heeft bijgedragen aan dit hogere responspercentage.
Algemene tevredenheid
Cliënten zijn in hoge mate tevreden over de zorg en ondersteuning die aan hen wordt geboden. Een mooie waardering (9.1) die we al jaren van hen ontvangen en die ook dit jaar overeenkomt met voorgaande metingen en in lijn ligt met het benchmarkcijfer.
Wettelijk vertegenwoordigers daarentegen zijn iets kritischer met betrekking tot hun tevredenheid over de geboden ondersteuning. Historisch gezien ligt het waarderingscijfer structureel lager dan dat van cliënten.
Zo ook dit jaar. Vooral op het gebied van communicatie, betrokkenheid en informatievoorziening zijn wettelijk vertegenwoordigers kritisch.
Algemene tevredenheid cliënten 2025 9,1
9,1
2023/2024
benchmark 9,1
Tevredenheid op thema’s
Algemene tevredenheid wettelijk vertegenwoordigers 2025
7,7
7,8
2023/2024
benchmark 8,2
Cliënten en hun wettelijk vertegenwoordigers zijn zeer positief over onze begeleiders en de ondersteuning die zij bieden. Cliënten geven aan hun begeleiders te waarderen om de hulp die ze van hen ontvangen, de ondersteuning bij het aanleren van nieuwe dingen en dat naar hen geluisterd wordt (8.8 - 9.5). Zij voelen zich gestimuleerd en gehoord. De behoefte wordt geuit voor meer nabijheid en persoonlijke aandacht. Dit wordt volgens hen belemmerd door de vele wijzigingen en/of tekorten in het team. Wettelijk vertegenwoordigers zijn positief over de samenwerking en de inzet van begeleiders, op hun betrouwbaarheid en de hulp die zij bieden (7.4 - 8.1). Zij voelen zich gelijkwaardig in hun samenwerkingsrelatie en met respect behandeld. Als aandachtspunt wordt genoemd om te blijven investeren in een open communicatie.
Ook over het werk en de dagactiviteiten zijn cliënten en wettelijk vertegenwoordigers zeer positief. Cliënten hebben het leuk met elkaar, ervaren voldoende ondersteuning van begeleiders en waarderen de keuzevrijheid die ze hebben met betrekking tot hun werkzaamheden (9.2 - 9.6). Wettelijk vertegenwoordigers zijn tevreden over de aanwezigheid en ondersteuning van de begeleiders en de veiligheid op locatie (7.6 - 8.2). Extra begeleiding bij vervoer van cliënten van of naar het werk/de dagactiviteit wordt door wettelijk vertegenwoordigers gezien als wenselijk in het kader van rust en veiligheid.
Met betrekking tot hun vrijetijdsbesteding en de contacten met anderen zijn cliënten tevreden (9.4 - 9.6). Zij geven aan genoeg leuke dingen te doen in hun vrije tijd en tevreden te zijn over de hulp die door anderen wordt geboden. Aandacht voor sociale veiligheid wordt door cliënten genoemd als verbeterpunt. Ook wettelijk vertegenwoordigers zijn redelijk tevreden (7.0 - 7.8) en spreken de behoefte uit naar de terugkeer van maatschappelijk geïntegreerde activiteiten zoals de koningsmarkt.
Cliënten geven met een waardering van 9.5 aan dat ze tevreden zijn over hun ondersteuningsplan. Zij waarderen het dat zij mee mogen praten en beslissen over hun toekomst en doelen. Sommigen cliënten geven aan dat zij het moeilijk vinden om antwoorden te geven tijdens het overleg en graag meer duidelijk willen in het gesprek. Naast een redelijke tevredenheid over het plan (7.3 - 7.9) maken wettelijk vertegenwoordigers kenbaar dat ze behoefte hebben aan meer betrokkenheid en inspraak met betrekking tot het ondersteuningsplan. Gemaakte afspraken moeten worden nagekomen.
De tevredenheid over de naschoolse opvang is hoog (8.8 - 8.9). Begeleiders worden gewaardeerd en kinderen voelen zich veilig. Het aanbod is toereikend en de communicatie met begeleiding verloopt goed.
Opvallende scores
De vijf items die door cliënten en wettelijk vertegenwoordigers het hoogst zijn beoordeeld, zijn in onderstaande tabel weergegeven. In het overzicht van de cliënten zijn vanwege een te lage respons, de hoog scorende items over de geboden ambulante zorg niet meegenomen.
In vergelijking met het vorige onderzoek in 2023-2024, zien we dat de scores in grote mate overeenkomen. In het scoreoverzicht van de wettelijk vertegenwoordigers zien we de hoogste waardering terug voor de thema’s met betrekking tot de thuis ondersteunende zorg die we bieden. Dat was vorig jaar ook het geval. In vergelijking met de vorige meting valt op dat de waardering voor de ondersteuning door het Kinderdagcentrum sterk is toegenomen.
Punten waar we trots op zijn
Hoogste scores cliënten 2024/2025
Cijfer Hoogste scores wettelijk vertegenwoordigers 2024-2025 Cijfer
Tevredenheid nachtzorg begeleiders 9,8 Veilig voelen op Kinderdagcentrum (KDC) 9,5
Goede ondersteuning op werk/ dagbesteding
Genoeg leuke dingen doen in mijn vrije tijd
9,6
Tevredenheid begeleiders Kinderdagcentrum (KDC) 9,3
9,6 Tevredenheid over Kinderdagcentrum (KDC) 9,0
Tevredenheid over de hulp van anderen 9,5 Tevredenheid ambulante zorg begeleiders 9,0
Tevredenheid over de nachtzorg
9,5 Veilig voelen op naschoolse opvang 8,8
De thema’s die van onze cliënten en wettelijk vertegenwoordigers de laagste waardering kregen, staan in de tabel op de volgende pagina. De scores laten zien dat, ondanks dat we hier spreken over laagste waarderingen, de tevredenheid over deze items relatief hoog is.
Het hebben van voldoende tijd, het nakomen van afspraken en meer betrokkenheid bij de ondersteuning/het ondersteuningsplan zijn thema’s waarvoor de cliënt en wettelijk vertegenwoordiger jaarlijks aandacht vragen. Het personeelstekort en -verloop met als gevolg wijzigingen in het team door inval, tijdelijke krachten en de administratieve werkzaamheden dragen ze aan als belemmerende factoren voor de gewenste nabijheid en individuele aandacht.
Aandachtspunten
Laagste scores
Cliënten 2024/2025
Cijfer
Tevredenheid begeleiders logeerhuis 7,5
Begeleiders hebben genoeg tijd voor mij 7,8
Waarvoor terecht bij vertrouwenspersoon 8,2
Laagste scores Wettelijk vertegenwoordigers 2024-2025
Cijfer
Begeleiders hebben genoeg tijd voor mij 6,0
Waarvoor terecht bij vertrouwenspersoon 6,3
Meepraten over veranderingen in ondersteuningsplan 6,3
Begeleiders begrijpen mij 8,3 Goed beeld van nachtzorg bij Severinus 6,4
Begeleiders houden zich aan de afspraken 8,4
5.3 Aanbevelingen
Tevredenheid over workshops afdeling Vrije Tijd 6,4
Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat wettelijk vertegenwoordigers de tevredenheid over de geboden zorg structureel lager beoordelen dan cliënten. Dit zien we vooral terug op het gebied van communicatie, betrokkenheid en informatievoorziening. Onderzoek wat de mogelijkheden zijn in het verbeteren van de communicatie met en de betrokkenheid van wettelijk vertegenwoordigers. Heb aandacht voor de terugkoppeling op vragen, betrek hen actiever bij het ondersteuningsplan, evalueer gemaakte afspraken en bied meer mogelijkheden voor inspraak.
De behoefte aan meer individuele aandacht, nabijheid en tijd van begeleiders is een aandachtspunt dat vraagt om creatieve oplossingen voor personeelstekorten. Naast alle inzet die nu al geleverd wordt t.a.v. dit item is het de moeite waard om te onderzoeken of efficiëntere roostering, de inzet van vrijwilligers of technologische ondersteuning hieraan een bijdrage kunnen leveren.
Bekijk wat mogelijk is in het stimuleren van het organiseren van meer (maatschappelijke) activiteiten en workshops. Voor verdere ontwikkeling van onze cliënten en meer participatie in de samenleving.
Interview
Bewoners Severinus
“Jazeker, die vragenlijst over cliënttevredenheid vullen wij elk jaar in”. Rina en Tim delen hun ervaringen met het onderzoek dat elk jaar wordt afgenomen en vertellen wat ermee gedaan wordt. Soms zijn de vragen wel wat moeilijk gesteld geeft Rina aan. “Ik weet dan niet precies wat er mee bedoeld wordt. Daarom vul ik de vragenlijst ook samen met een begeleider in. Die legt dan uit wat er gevraagd wordt zodat ik het begrijp”.
“Dat doe ik ook”, vult Tim aan.“Mijn band met mijn persoonlijk begeleider is uitstekend. Zij kan goed luisteren, zij is duidelijk en begrijpt mij. Dat vind ik belangrijk. Ik vind dat er wel heel veel vragen zijn die je moet beantwoorden. Dat mag van mij ook wel wat minder en soms weet ik het antwoord ook niet op vragen”, vertelt Rina.
“Trouwens, je hoeft ook niet te wachten tot de vragenlijst komt om te vertellen wat je ergens van vindt en om te vragen of het anders kan. Dat kan je ook tussendoor ‘regelen’ met de begeleiding. Maar als je de vragenlijst invult ligt wel alles vast op papier en is iedereen op de hoogte van wat jij belangrijk vindt.”
De vragenlijst wordt besproken tijdens het ondersteuningsplanoverleg. “Daar ben ik ook een gedeelte bij aanwezig”, geeft Tim aan. “Ik vind het fijn dat ze iets met mijn antwoorden doen. Ik vertel dan welke dingen belangrijk zijn voor mij en we bespreken mijn doelen en wat ik in de toekomst wil. Daar bereid ik mij goed op voor.” Ook Rina vertelt dat zij aansluit bij het overleg en dat ze daar heeft aangegeven dat ze zou willen dat er meer in de buurt zou worden georganiseerd zoals bijvoorbeeld een (rolstoeltoegankelijke) speurtocht/puzzeltocht.
“Misschien dat de buurtvereniging hierin iets kan betekenen.” Beiden geven aan het geen probleem te vinden om elk jaar de vragenlijst weer in te vullen. “Dan kunnen wij vertellen wat wij ervan vinden.”
Mijn band met mijn persoonlijk begeleider is uitstekend. Zij kan goed luisteren, zij is duidelijk en begrijpt mij. Dat vind ik belangrijk. “ ”
Professionele ontwikkeling
6.1 Onboarding
Afgelopen periode is er veel aandacht besteed aan het thema onboarding. In het nieuwe onboardingsproces is ruimte voor optimalisatie en structuur. Hoe ga je een nieuwe medewerker introduceren binnen Severinus en hoe zorg je ervoor dat dit soepel verloopt? Het onboardingsproces is cruciaal voor het verbonden voelen met de organisatie en collega’s. Oftewel, hoe zorgen we voor een warm welkom voor alle nieuwe medewerkers!
Introductiedag en inwerkprogramma
Een écht warm welkom betekent dat je als nieuwe medewerker vanaf dag één goed voorbereid bent om aan de slag te gaan. Dat vraagt om meer dan een kaartje en een bos bloemen. Een warm welkom houdt in dat je een duidelijk aanspreekpunt hebt, de hardware gereed is vanaf de eerste dag, de toegang tot systemen goed is geregeld en er een duidelijk en actueel personeelshandboek is. Maar ook dat nieuwe medewerkers starten met een introductiedag en indien nodig een aanvullend inwerkprogramma volgen. Samen met alle leidinggevenden gaan we hier in 2026 mee aan de slag. Hierbij heeft afdeling Human Resource (HR) een belangrijke rol. Inmiddels is de nieuwe opzet voor de introductiedag neergezet in afstemming met het management. Vanaf maart 2026 starten alle nieuwe medewerkers verplicht met de introductiedag. De introductiedag is een mix van informatief en leuk. Tegelijkertijd wordt er ook gewerkt aan het inwerkprogramma. Dit voorstel willen we in het eerste kwartaal van 2026 definitief hebben zodat we in het tweede kwartaal de implementatie kunnen vormgeven. Bij het inwerkprogramma richten we ons op nieuwe medewerkers zonder of met beperkte zorgervaring die in de zorg gaan werken (o.a. niveau 1 en 2).
6.2 Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) bestond voorheen uit een eenmalige meting eens in de 2-3 jaren. Omdat we behoefte hebben aan een duidelijker en doorlopend meetproces waarin we continu onze tevredenheid kunnen meten en de resultaten kunnen volgen en vergelijken, zijn we op zoek gegaan naar een passend instrument.
Na een zorgvuldig proces is de keuze gemaakt voor Everybody Frank als aanbieder van een MTO. Door de zogenaamde confetti-methode komen er wekelijks een aantal snel en makkelijk in te vullen vragen. Daarnaast is voor de medewerker meteen inzichtelijk hoe de antwoorden zich verhouden tot de rest van de organisatie. Een laagdrempelige methode, met een waarborg voor anonimiteit. In 2026 gaat een vitaliteitsscan onderdeel uitmaken van de vragen, waardoor de koppeling met het vitaliteitsbeleid gelegd is.
Het vraagt aandacht van leidinggevenden om medewerkers te enthousiasmeren om vragen in te vullen en om het gesprek aan te gaan met medewerkers over medewerkerstevredenheid en vitaliteit.
6.3 Deskundigheidsbevordering
Visie op leren en ontwikkelen
Leren en ontwikkelen wordt een steeds breder begrip binnen Severinus. Niet alleen binnen maar ook buiten (klas)lokalen vindt er informatieoverdracht plaats door een expert. Leren en ontwikkelen vraagt ook verantwoordelijkheid en actie van degene die iets wil leren. Daarnaast zien we het scholen van het netwerk rondom de cliënt steeds vaker als van toegevoegde waarde.
Zoals verwoord in het strategisch plan worden scholingen steeds vaker toegespitst op functie of werklocatie. Een algemene basisscholing krijgt vaak een verdiepingstraject dat is toegespitst op de functie van de betreffende medewerker. Binnen de afdeling Deskundigheidsbevordering ligt de focus op de bij- en nascholingen die vanuit wetgeving of intern beleid worden aangeboden aan medewerkers en vrijwilligers van Severinus.
Terugkijkend op 2024
Het team Deskundigheidsbevordering werd in 2024 geconfronteerd met meerdere mutaties. Daarnaast gaf de afwezigheid van een vaste leidinggevende het thema ‘De basis op orde’ dat voor dat jaar was meegegeven, een meervoudige betekenis. Met als thema ‘De basis op orde’ richtte de afdeling Deskundigheidsbevordering zich op onderstaande prioriteiten:
• Het Leerplein op orde.
• Advies samenwerken met het netwerk van de cliënt.
• Regionale samenwerking tussen regionale zorgorganisaties onderzoeken en ontwikkelen.
• Overzicht financiën creëren ten behoeve van stuurinformatie (team)manager.
• Functie als business partner vergroten.
In 2024 hebben we het leerbeleid ontwikkeld, samen met bijbehorende producten zoals het scholingsplan. We hebben ook de kosten van verplichte scholingen in kaart gebracht en verdeeld over de ondersteuningsprogramma’s. Samen met de managers zorg en het directieteam zijn de meeste verplichte scholingen zowel organisatiebreed als per ondersteuningsprogramma ontwikkeld. Het Leerplein is daarop aangepast en opgeschoond.
Ook is in 2024 de samenwerking met de afdeling Beroepsopleidingen van de Academie verstevigd door middel van regelmatige afstemmingsoverleggen. Vanuit de Ontwikkelagenda is meegewerkt aan het beleid voor de samenwerking met de buurt. Daarnaast heeft de afdeling Deskundigheidsbevordering het management-team geadviseerd met betrekking tot het volgen van (verplichte) scholingen.
Vanwege het vertrek van enkele collega’s is de functie van opleidingsadviseur opnieuw bekeken. De functie is herschreven en sluit nu beter aan bij de rol van businesspartner. De focus ligt nu meer op het ontwikkelen en ontwerpen van opleidingsbeleid en de bijbehorende plannen, en op het geven van advies. De samenwerking met het managementteam is hierdoor versterkt.
Terugkijkend op 2025
In 2025 heeft het verbeteren van de positionering van de afdeling Deskundigheidsbevordering veel aandacht gehad. Met een verduidelijkte visie op de functie, eenduidige afspraken met de lijn, de doorontwikkeling van de (financiële) cyclische jaarplanning en een stabiel team, is er veel werk verzet op organisatieniveau. Het team kijkt terug op een productief en resultaatgericht jaar waarin veel toegevoegde waarde wordt gezien in de samenwerkingen met de lijn.
Voor 2025 waren onderstaande prioriteiten gesteld:
• Het introduceren en ontwikkelen niveau 1 en 2 medewerkers.
Bij het schrijven van nieuwe scholingsplannen zijn deze niveaus meegenomen waar mogelijk. Bestaande scholingen zijn herschreven waarbij ook niveau 1 en 2 medewerkers waar mogelijk zijn meegenomen.
• Scholing Green Deal 3.0 voor de zorg.
De 3 scholingseisen die er liggen vanuit de Green Deal zijn opgenomen in het introductieprogramma. De scholing die door de VGN eind 2026 wordt aangeboden, is toegevoegd aan het huidige scholingsaanbod.
• Doorontwikkeling van de organisatiebrede scholingen:
• Meer Mens
• Driehoekskunde
• BHV Ontruimer
• Cyber awareness (i.s.m. ICT)
• Weerbaarheid SZ
Deze scholingen zijn geactualiseerd en gestart in 2025 en lopen minimaal tot 2027.
• Procesoptimalisatie budgetten gehele organisatie.
Het budgetteringsproces en de verantwoordelijkheden rondom financiën zijn vastgelegd in het jaarplan Deskundigheidsbevordering. Daarnaast worden de financiën elk kwartaal doorgesproken met business control en jaarlijks aangepast in het financieel overzicht.
• Opstarten van leren voor cliënten en het netwerk (LCN).
Er is in 2025 een start gemaakt met de ontwikkeling van een leerplein voor het netwerk. De eerste scholingen zijn geïnventariseerd. De focus voor 2026 ligt bij vrijwilligers. Het streven is om hiermee in het eerste kwartaal van 2026 te starten.
• Doorontwikkeling Leerplein.
In 2025 zijn de scholingen in het Leerplein gecategoriseerd op ondersteuningsprogramma, doelgroepen zijn toegevoegd en er is een verbeterde startpagina gemaakt. Daarnaast zijn er nog enkele kleine verbeteringen gemaakt met betrekking tot de lay-out en de taal van het Leerplein.
Alle gestelde prioriteiten voor 2025 zijn behaald of worden doorontwikkeld in 2026. Duidelijk werd dat met name de eenduidige afspraken met de Managers Zorg en Expertise ten aanzien van de deelnemers, planning en organisatie en focus van de scholingen, rust bracht in de organisatie. Dit heeft geleid tot minder vragen en ad hoc opdrachten.
Het feit dat we binnen de organisatie zijn gaan werken met scholingsjaarplannen en bijbehorende budgetten, heeft gezorgd voor meer inzicht en grip op de budgetten. Binnen het team Deskundigheidsbevordering zijn er geen wijzigingen in formatie geweest. Wel zijn er enkele interne trainers toegevoegd.
Vooruitkijken naar 2026
Het opstellen van prioriteiten voor het komende jaar is inmiddels een traditie geworden die ook in 2026 wordt doorgezet. Voor 2026 zijn de volgende thema’s geagendeerd:
• Werving en inwerkprogramma voor medewerkers niveau 1, 2 en 3
• Ontwikkelen doorlopende leerlijn met als doel snelle inzetbaarheid
• Creëren van ontwikkelingsmogelijkheden met deelcertificaten
• Ontwikkeling van medewerkers in lijn met de strategische ambities:
• Scholingen binnen de OPR
• Meer Mens
• Driehoekskunde
• Starten van vrijwilligers scholing vanuit LCN (leren voor cliënten en het netwerk)
• Doorontwikkelen Leerplein op team- en functieniveau
Medezeggenschap
7.1 Ontwikkelingen in relatie tot de medezeggenschapsraden
Cliëntenraad
De Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (Wmcz) regelt de medezeggenschap van cliënten van zorginstellingen. Formeel zouden in de cliëntenraad, cliënten zelf zitting moeten nemen. Omdat het voor een groot deel van onze cliënten niet mogelijk is om over alles waar een cliëntenraad over mag adviseren een goed oordeel te vormen en advies uit te brengen, hebben wij een cliëntenraad én een bewonersraad. De cliëntenraad bestaat uit wettelijk vertegenwoordigers van onze cliënten. De bewonersraad bestaat uit 15 cliënten van Severinus. Het is belangrijk dat cliënten van Severinus mee kunnen praten over ons beleid. Daarom behartigt de cliëntenraad de belangen van alle cliënten. De bewonersraad helpt de cliëntenraad daarbij.
Bewonersraad
De bewonersraad komt maandelijks bijeen en staat dan stil bij onderwerpen die de bewoners bezighouden. Aan het begin van ieder jaar halen we onderwerpen op bij de leden van de bewonersraad. Die komen in de loop van het jaar aan bod. Soms komen daar actuele onderwerpen bij. De bewonersraad overlegt met onze bestuurder Raymond van Zoolingen. De vergaderingen worden voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter (vrijwilliger) en daarnaast is er altijd één lid van de cliëntenraad aanwezig. Ook sluiten regelmatig andere medewerkers aan om toelichting te geven over een bepaald onderwerp. Denk aan veiligheid in het woonhuis, de nieuwbouwplannen binnen Severinus, het aanbod voor de vrije tijd en de ondersteuningsprogramma’s. Vergaderingen kennen vaak een prettige sfeer en er ontstaan leuke en levendige gesprekken. De verbinding met de cliëntenraad is van belang, om de inspraak en zeggenschap van de bewonersraad verder te verstevigen. Dat kan door signalen of vragen vanuit de bewonersraad onder de aandacht van de cliëntenraad te brengen. En andersom, door op bepaalde onderwerpen de bewonersraad expliciet te vragen om mee te denken. Om de bewonersraad te bedanken voor hun inzet, brachten we in 2025 een bezoek aan de Efteling.
Klankbordgroep vrijwilligers
Severinus heeft een coördinator vrijwilligers in dienst die contact heeft met onze vrijwilligers en ervoor zorgt dat vragen vanuit de organisatie en mogelijkheden van vrijwilligers samenkomen. Daarnaast zijn er korte lijnen met een (klankbord)groep vrijwilligers, zodat het perspectief van de vrijwilligers en hun belangen goed in beeld blijven.
Ondernemingsraad
De ondernemingsraad (OR) is de gekozen medezeggenschapsvertegenwoordiging vanuit de medewerkers. De OR neemt zelfstandig besluiten of participeert in de besluitvorming door overleg, (gevraagd en ongevraagd) advies, instemming en communicatie. De OR behartigt het collectieve welzijn en belang van de medewerkers in dienst van de organisatie en bevordert en bewaakt het optimaal functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen. De raad van bestuur en ondernemingsraad hadden in 2025 maandelijks een formele overlegvergadering. Daarnaast vindt regelmatig tussentijds (informeel) afstemming plaats. Begin 2025 hield de OR haar verkiezingen, waarna de negen (nieuwe) leden zijn benoemd voor een periode van drie jaar.
Professionele adviesraad
Binnen Severinus vinden we het belangrijk om gebruik te maken van de kennis en ervaring van de zorgprofessionals die direct betrokken zijn bij het leven van onze cliënten. In 2024 hebben we intern een proces doorlopen om te bepalen hoe we hier nadrukkelijker invulling aan gaan geven. Op basis hiervan, is ervoor gekozen om te gaan werken met een Professionele Advies Raad (PAR) om de professionele zeggenschap vorm te geven binnen de organisatie. De zorgprofessionals, die direct betrokken zijn bij het dagelijkse zorgproces, worden vertegenwoordigd door de PAR.
De belangrijkste taak van de PAR is door het geven van gerichte en gelegitimeerde adviezen bij te dragen aan het zorginhoudelijk beleid, beroepsontwikkeling, beroepsuitoefening en het primaire zorgproces van Severinus. De professionele adviesraad (PAR) is formeel per 1 januari 2025 gestart.
7.2 Reflectie OR, CR, PAR en RvT op het kwaliteitsbeeld 2025
Wat vinden een aantal van onze interne raden van het kwaliteitsbeeld over 2025?
We gingen op 22 april 2026 in gesprek met een afvaardiging van de cliëntenraad (CR), ondernemingsraad (OR), professionele adviesraad (PAR) en raad van toezicht (RvT). Hun feedback verwerkten we in deze definitieve versie van het kwaliteitsbeeld. Hieronder lees je de hoofdlijnen uit het gesprek.
Een terugkerend thema vanuit alle raden in de bespreking van het kwaliteitsbeeld is het doel en daaraan gekoppeld de wijze waarop de ontwikkelingen van de afgelopen jaren worden vormgegeven. Vinden we op de juiste manier de balans tussen de ontwikkelingen waar we trots op zijn en de moeilijkheden die we in het afgelopen jaar hebben ondervonden? Dit voedt wederom de vraag of er in het kwaliteitsbeeld ook voldoende gesproken wordt over de uitdagingen waar Severinus mee te maken heeft gehad. De CR geeft hierbij aan dat zij zaken terugleest waarvan de realiteit soms weerbarstiger is. Daarnaast is zij van mening dat er nog meer terrein gewonnen kan worden in het vormgeven van de inspraak op de verschillende groepen.
Het is herkenbaar dat er op sommige groepen de inspraak beter geregeld is dan op anderen. Dit is een thema wat ook bij de bestuurder onder de aandacht is.
Een ander thema waar de CR aandacht voor vraagt is de wijze van implementatie van nieuw beleid. Er wordt opgemerkt dat er in het afgelopen jaar erg veel nieuw beleid is opgesteld, maar dat de implementatie op de groepen soms stokt. Dit onder andere door werkzaamheden met betrekking tot allerlei lopende processen en projecten en de soms kwetsbare bezetting op locaties. Dit kan onduidelijkheid geven. De CR adviseert dan ook om kritisch te kijken naar de wijze waarop nieuw beleid wordt geïmplementeerd en wellicht minder vaak vernieuwingen door te voeren, maar het dan wel sterker te borgen. Zij maakt de opmerking dat het beter is om vier keer nieuw beleid goed te implementeren dan tien keer half. De RvT vult hierop aan dat het zichtbaar is dat er enorme stappen gezet zijn de afgelopen jaren en dat de organisatie hier trots op mag zijn. Het vieren van deze successen kan door middel van een kwaliteitsbeeld. De bestuurder erkent de grilligheid in het borgen van nieuw beleid op de diverse groepen. De mate van continuïteit in teams blijkt een grote factor te zijn in hoe nieuw beleid landt.
De bestuurder geeft daarnaast aan dat de kritische blik op deze processen en hierop volgende verbeterstappen hun plek vinden in de kwartaalrapportages. Het kwaliteitsbeeld is een verantwoording naar buiten toe over het afgelopen jaar en geen sturingstool voor de organisatie. Er is daarom in het kwaliteitsbeeld gekozen om wel kort aandacht te geven aan de uitdagingen, zoals het hoge verzuim en de moeizame afbouw van PNIL, maar een groter accent te leggen op de positieve ontwikkelingen waar we trots op zijn.
De PAR sloot voor het eerst aan bij dit overleg en vroeg zich af of het beschrijven van de uitdaging in het borgen van implementatie van nieuw beleid in het kwaliteitsbeeld wellicht voor herkenning en erkenning zou kunnen zorgen bij medewerkers. Wellicht zouden zij zich hierdoor meer gezien en begrepen voelen.
Op de vraag aan de PAR of zij de thema’s uit het kwaliteitsbeeld herkennen uit de eigen werksituatie geven zij aan dat thema’s in principe herkenbaar zijn, maar dat ze binnen de PAR ook merken dat de communicatie over nieuw beleid binnen teams soms erg verschilt tussen de verschillende PAR leden. Continuïteit binnen de lijn van aansturing lijkt een belangrijke factor te zijn in het communiceren van informatie. De OR heeft enkele opvallende zaken binnen het kwaliteitsbeeld benoemd, zoals het nieuwe inwerkprogramma dat nog niet bij de OR gepasseerd is. Ook heeft zij het verslag van de reflectie van de voortgangsrapportage gemist. De adviseur kwaliteit legt uit dat deze niet is opgemaakt omdat deze reflectie niet nodig was binnen de voortgangsrapportage. Daarnaast herkennen zij zich in de feedback die vanuit overige raden kwam.
De bestuurder en adviseurs kwaliteit nemen de gesprekspunten uit het reflectiegesprek mee en passen waar nodig nog enkele details aan in het kwaliteitsbeeld. De opgehaalde overwegingen uit de verschillende raden worden meegenomen.
Verslag visitatie ‘interne audits’
door Cello bij Severinus
Eind 2025 is gestart met de visitatie rondom het thema interne audits. Dit begon met de training over procesgericht auditen. In januari vond het vervolg van de visitatie plaats tussen de adviseurs kwaliteit van Severinus en medewerkers van Cello die verantwoordelijk zijn voor interne audits. De uitwisseling tussen de auditoren van beide organisaties was tijdens deze training van toegevoegde waarde. Tijdens de visitatie is op basis van de door Severinus aangeleverde documentatie verder gesproken over zowel het proces als de inhoud van interne audits bij Severinus.
Sterke punten
• Doordachte opzet: het auditproces en de inhoud van de interne audits zijn goed doordacht, waarbij jaarlijks vier thema’s worden gekozen op basis van actualiteit.
• Gestructureerde uitvoering: de uitvoering van de audits en de scholing van de auditoren vindt op een gestructureerde en planmatige wijze plaats.
• Deskundigheid: de interne audits worden uitgevoerd door getrainde medewerkers die periodiek bijeenkomen om bevindingen en ervaringen uit te wisselen.
Aandachtspunten en suggesties
• Vastleggen van de werkwijze: Om de continuïteit, objectiviteit en uniformiteit te waarborgen, is het advies om de huidige (ongeschreven) werkwijze te documenteren. Dit is met name belangrijk bij personele wisselingen.
• Stimuleren van horizontaal leren: Gebruik het auditproces minder voor verticale verantwoording aan het directie- of managementteam en meer voor horizontaal leren tussen teams. Overweeg het inbedden van ‘kijkjes in elkaars keuken’ in de auditcyclus. Hiermee verschuift de focus van ‘controle en verantwoording’ meer naar een cultuur waarin teams actief van elkaar leren en verbeterpunten direct uitwisselen.
• Inbreng van teams: Geef zorgteams invloed op de keuze van auditthema’s, zodat de audits nog beter aansluiten bij de behoeften en vragen vanuit de werkvloer. Neem deze input mee in de jaarlijkse vaststelling van thema’s.
• Spreiding van de planning: Overweeg om de planning van niet-zorggerelateerde audits, zoals die voor HR of bedrijfsvoering, specifiek in het derde kwartaal onder te brengen om zo de zorg in de drukke zomerperiode te ontlasten.
Conclusie
Severinus heeft voor interne audits een solide basis staan met betrokken auditoren. Door de werkwijze vast te leggen en de focus op horizontaal leren te vergroten, kan de auditcyclus nog meer worden ervaren als een hulpmiddel voor continue ontwikkeling.
Bijlagen
Cijfers met betrekking tot cliënten
Aantal cliënten 2025
Toelichting op de cijfers De overzichten op deze pagina geven inzicht in de samenstelling en ontwikkeling van onze cliëntenpopulatie. In totaal hebben in de periode van december 2024 tot en met december 2025, 919 cliënten zorg ontvangen van Severinus. Het aantal cliënten dat zorg ontving bedroeg:
819 cliënten in december 2024 809 cliënten in december 2025
De categorie 0-10 jaar staat er niet tussen. Dat zijn nog 57 cliënten.
In- en uitstroom cliënten In 2025 zijn er 62 cliënten uitgestroomd en 52 cliënten ingestroomd. Een netto afname van 10 cliënten, dit komt overeen met de daling van 819 naar 809 cliënten. De grootste daling zat bij PGB (-12) en bij Jeugdwet (-9). Wlz ZZP is het meeste gestegen (+8).
Eerstelijnszorg
566
Behandeling Wlz
Jeugdwet
Verdeling geslacht cliënten binnen Severinus
456 man
353 vrouw
Kwaliteitsbeeld 2025
Cijfers met betrekking tot medewerkers
Binnen
Severinus werken
1.108 medewerkers
Verdeling geslacht werknemers binnen
Severinus
929 vrouw
179 man
Toelichting op de cijfers
De overzichten laten zien hoe de verdeling van onze medewerkers eruitziet op verschillende gebieden. Zoals ook in ons vorig kwaliteitsbeeld is aangehaald hebben in 2025 een tweetal thema’s op het gebied van personeel veel aandacht gevraagd.
Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt zijn wij erin geslaagd om de uitstroom van medewerkers te compenseren met medewerkers die zich aan ons hebben willen binden. Een kanttekening betreft die locaties waar cliënten met een zwaardere ondersteuningsvraag verblijven. Hiervoor geldt dat het invullen van vacatures op deze locaties onverminderd moeilijk blijft.
91 Leerlingen
93
Oproepkracht
Vast/ Oproep/ Leerling
924
Vaste medewerker
Medewerkers in/uit dienst
196 in dienst
138 uit dienst
173
60 jaar en ouder
40
19 jaar en jonger
Verdeling naar leeftijdsklasse
422
40 tot 60 jaar
473
20 tot 40 jaar
Daarnaast blijft, ondanks alle inspanningen, het verzuimpercentage hoog. Voor 2025 betrof dit 9%. Een belangrijk deel hiervan werd bepaald door nauwelijks beïnvloedbaar langdurig verzuim. Beide thema’s maken dat de bezetting op een aantal locaties onder druk staat wat de afbouw van ZZP’ers bemoeilijkt. Verdeling naar deeltijdfactor
Totaal 1.108
Leerlingen/ Stagiaires/ Vrijwilligers
91 Leerlingen
28
Stagiaire betaald
543 Vrijwilligers
Severinus
Platanenlaan 28
5507 MD Veldhoven
www.severinus.nl