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Bumerang Frauenquote

FürGleichberechtigungstatt Gleichstellung

NZZ Libro

Diese Arbeit wurde durch das universitäre Forschungsschwerpunktprogramm (UFSP)„Human Reproduction Reloaded j H2R“ der Universität Zürich unterstützt.

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Korrektorat: Constanze Lehmann, Berlin

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Druck: Beltz Grafische Betriebe GmbH, Bad Langensalza

Printed in Germany

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ISBN Print 978-3-03980-074-2

ISBN E-Book 978-3-03980-075-9

www.nzz-libro.ch

NZZ Libro ist ein Imprint der Schwabe Verlagsgruppe AG.

Inhalt

1. Einleitung 7

2. Ausgangspunkt:

Diekürzere Verweildauer vonFrauen 17

Wichtige Ergebnisse vonAbschnitt 2imÜberblick 24

3. DieNachfrage derUnternehmen nach weiblichenFührungskräften 25

3.1 Die historische Entwicklung von Diversitätsprogrammen in Unternehmen:Ein Spiegel des Zeitgeistes? 25

3.2 Warum Frauenquoten? 26

3.3 Die Quote ist da. Hat sie gewirkt? 28

3.4 Spricht der Business Case für die Quote oder der woke Zeitgeist? 33

3.5 DieUnternehmen nehmen gerne Frauen, auch wenn die Qualifikationnicht immer passt. Warum? 44

3.5.1 Leaky Pipeline plus Quote 46

3.5.2 …bewirkt Abwerbung 48

3.5.3 …mit Folgen für den internen Aufstieg der Frauen 52

3.6 Der Elefant im Raum: Werden heute die Männer diskriminiert? 56

3.7 Gläserner Lift statt Gläserner Decke? 59

3.7.1 Sonderfall Aufstieg in den Verwaltungsrat 60

3.7.2 Trendwende oder Stolperstein? 62

Wichtige Ergebnisse vonAbschnitt 3imÜberblick 65

4. DasArbeitsangebotauf demMarkt fürFührungskräfte 67

4.1 Es gibt mehr qualifizierte Frauen denn je … 67

4.2 …und ihre Familiensituationist kein Thema 74

4.3 Unterschiede zwischen Frauen und Männern 75

4.3.1 Unterschiede zwischen Frauen und Männern in der Bevölkerung 77

4.3.2 Unterschiede zwischen Frauen und Männern auf dem C-Level 82

4.4 Die über 54-jährigen Führungskräfte: VonSesselklebernund Müllschluckern 88

4.5 Die Nationalität der weiblichen Führungskräfte 93

4.5.1 Die Schweizerinnen sind weniger karrierewillig 94

4.5.2 Die Ausländerinnen sind weniger stetig 97

Wichtige Ergebnisse vonAbschnitt 4imÜberblick 103

5. Wechselwirkung vonNachfrage undAngebot: Waserklärt denGenderTenureGap und dieLeaky Pipeline? 105

5.1 Die Opfer-These 106

5.2 Die Präferenz-These 107

Wichtige Ergebnisse vonAbschnitt 5imÜberblick 115

6. Fazit: Warumdie Quotenicht mehr hilfreich ist 117

Wichtige Ergebnisse vonAbschnitt 6imÜberblick 122

7. Anhang:Datengrundlageund Methode 123

8. Rechtsquellenverzeichnis 129

8.1 Gesetzestexte 129

8.2 Weitere Materialien 130

9. Literaturverzeichnis 131

10. Stichwortverzeichnis 149

11. Personenverzeichnis 153

12. Verzeichnisder interviewten Executive Searchers 161

13. Danksagung 163

«Ich bin eine Quotenfrau»titelte die Zeitschrift Stern im November 2020.1 Das Ziel der Aktion:Vorurteile gegen Quotenfrauenausräumen und Solidaritätmit ihnen demonstrieren. Unter den 40 prominenten Frauen aus Politik, Wirtschaft, Kultur, Wissenschaft und Sport, die sich zur Quote bekennen, finden sich prominente Namen wie EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen, FernsehModeratorin Caren Miosga, die Schauspielerin Maria Furtwängler und Janina Kugel, ehemaliges Vorstandsmitglieddes Siemens-Konzerns. Das Echo war riesig. Es hat dazu beigetragen, dass die Frauenquote in den Vorständen grosser deutscher Unternehmen durchgesetzt wurde.Inden folgenden Jahren haben Unternehmen, Behörden und Universitäten Diversitätsabteilungen eingerichtet, Frauenbeauftragte ernannt, Selbstverpflichtungen und Diversitätsberichte auf ihren Webseiten veröffentlicht. Frauen sind mittlerweileinden höchsten Ämtern und Chefetagen selbstverständlich. Man denke an Georgia Meloni, Ministerpräsidentin von Italien, und Karin Keller-Sutter,ehemalige Bundespräsidentin der Schweiz, Christine Lagarde,Präsidentin der Europäischen Zentralbank, Bettina Orlopp, CEO der Commerzbank,oder Magdalena Martullo-Blocher, erfolgreiche SchweizerUnternehmerin. Frauen in Führungspositionen haben weitherum ihren Exotenstatus verloren.

Fünf Jahre später hatsich dasBlattgewendet. Donald Trump undseine Regierung machen Jagd auf dieFrauenquote oder Diversity, Equity and Inclusion(DEI)-Programme inden USA, aber auch in Europa. Als Reaktion fahren Unternehmen wie UBS, Roche,Novartis, Novo Nordisk, SAP oder Accenture ihre Diversitätsprogrammezurück.2 Die Schweizer Handelszeitung spricht auf einmal vom «Inclusion- und Diversity-Gedöns».3 Viele Executive Searcher, –umgangssprachlichauch Headhuntergenannt –die sich auf Diversität und die Vermittlung von Frauen in Führungspositionen spezialisiert haben, passen sich dem neuen Zeitgeist an. Die Aufträge,gezielt eine Frau für eine neu

1 Stawski/Stendel/Bömelburg 2020.

2 Severin 2025.

3 Barmettler/Fischer 2025.

zu besetzende Führungsposition zu finden, nehmen ab. Dr. Fabienne E. Meier, Partnerin beim Executive-Search-Unternehmen KnightGianella &Partner AG warnt, dass der aktuelle Umgang mit Diversität in den USA kein Vorbild für die Schweiz und Europa sein sollte. Die Diversity-Aktivitäten seien allerdings zum Teil ausgeufert und müssten wieder fokussiert werden.4

Sind die Ziele der Quote verfehlt worden?Könnte es sogar sein, dass Quoten dem Ziel der Gleichstellung geschadet haben?Der Furor, mit dem in den USA die «Anti-Woke-»und «Anti-Diversity-Politik»umgesetzt wird, lässt diesen Verdacht aufkommen. So schreibt die amerikanische Soziologin Arlie Hochschild in ihrem populären Buch Strangers in Their Own Land:Anger and Mourning on the AmericanRight schon2016, dass in den USA Quoten und «AffirmativeAction», d. h. positive Diskriminierung von Frauen und anderen Minoritäten, zunehmend als bevormundend und arrogant empfunden werden.5 Minoritäten würden sich ungerechtfertigt vordrängeln, die Meritokratie bedrohen und traditionelle Lebensentwürfe herabsetzen. Quoten und Affirmative Action haben damit vermutlich erheblich zum Wahlsieg der Konservativen in den USA beigetragen, so Bo Rothstein,Professorfür Politische Wissenschaften an der Universität von Göteborg.6 Insbesondere weisse Millennial-Männer fühlen sich heuteinvielen beruflichen Sektoren diskriminiertund sprechen von sich sogar als «verlorene Generation».7

Hat sich die Quote überholt?Zudieser Diskussion wollen wir in unserem Buch beitragen. Als aktuellen Anlass und «Aufhänger»nehmen wir einen Sachverhalt, auf den der in der Schweiz prominente Schillingreport (2023)über die männlichen und weiblichen Führungskräfte in der Schweiz aufmerksam gemacht hat:WeiblicheFührungskräfte in den Geschäftsleitungen der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber bleiben im Schnitt nur 3Jahre im Amt, wohingegen ihre männlichen Kollegen eine durchschnittliche Verweildauer von 7Jahren aufweisen.8 Das internationaleBeratungsunternehmen Egon Zehnder International AG kommt bei den Vorständen der deutschen DAX- und MDAX9-Unternehmen

4 Kofler 2025.

5 Hochschild 2016:137.

6 Rothstein 2025.

7 Savage 2025.

8 Schillingreport, Anhang 2023:10.

9 Der DAX umfasst die 40 grössten,der MDAX die 50 grössten Unternehmen Deutschlands, die an der Börse notiert sind.

zum Ergebnis, dass Frauen im Durchschnitt drei Jahre und zwei Monate, die Männer hingegen sechs Jahre und elf Monate bleiben.10 Auch Russell Reynolds Associates GmbH, ein internationaltätiges Executive-Search-Unternehmen, stellte schon vor einigen Jahren fest, dass männliche CEOs weltweit eine durchschnittliche Verweildauer von 8,7 Jahren aufweisen, die weiblichen CEOs hingegen eine Verweildauer von gerade einmal 4,1 Jahren.11

Bei unserer Forschung über die Hintergründe dieser bemerkenswerten Beobachtung haben wir festgestellt:Der «Gender TenureGap»– die unterschiedliche Verweildauer von Frauen und Männern in Führungspositionen –ist Ausdruck eines generellen Problems, nämlich der immer noch fehlenden faktischen Gleichstellung von Frauen in Führungspositionen, lange nachdem die formale Gleichberechtigung der Frauen verwirklicht wurde. Dieses Phänomen existiert in allen westlichen Industrieländern,unabhängig davon, ob sie eine explizite oder implizite Frauenquote haben. Wir werden die damit zusammenhängenden Fragen in erster Linie am Beispiel der Schweiz behandeln, glauben aber,dass die Ergebnisse zum grossen Teil auch für andere –insbesonderedeutschsprachige –Länder generalisierbar sind.

Die Analyse des Gender Tenure Gaps kann Aufschluss über die langfristigen gesellschaftlichen und politischen Folgensolcher Förderinstrumente geben. Ausgehend von der scheinbar simplen Frage «Warum verbleiben Frauen in Führungspositionen deutlich kürzer als Männer?»soll aufgezeigt werden, welche strukturellen,kulturellen und individuellen Mechanismen die tatsächliche Gleichstellung trotz formaler Gleichberechtigung weiterhin behindern.12 Wir fragen zugleich nach dem Verhältnis von Gleichberechtigung und Gleichstellung.

Könnte Gleichberechtigung auch beinhalten, dass viele Frauen und Männer –entsprechend ihrer womöglich unterschiedlichenPräferenzen –gar nicht nach Gleichstellung im Sinne einer gleichen Lebenssituation streben?13

Wir wollen im Rahmen unsererexplorativenStudie die Diskussion mit neuen Argumenten bereichern, um Korrektureninder Gender-Politik anzuregen.

10 Egon Zehnder/FGS Global 2024:4

11 Russell Reynolds Associates 2024a:9.

12 Gleichberechtigung besagt in diesem Kontext, dass Männer und Frauen dieselben Möglichkeiten haben. Gleichstellung hingegen bezieht sich auf das Resultat dieser Möglichkeiten. In der angelsächsischen Literatur wird die Unterscheidung unter der Bezeichnung «equality of opportunity»vs. «equality of outcome» diskutiert. AlsBeispielsiehe Dworkin1981.

13 Schröder 2023:29ff.

Unserer Untersuchung liegt ein sogenannter Mixed-Methods-Ansatz zugrunde, der quantitative und qualitative Methodenkombiniert. Hierfür wurden mehrere unterschiedlicheDatenquellen ausgewertet.Die ausführliche Darstellung der Methoden findet sich im Anhang (Kapitel 7).

Als Datenquellenverwendenwir erstens die Daten der Schillingreports aus den Jahren 2023–2025. Als zweite Quelle dient uns eine Stichprobe von 72 weiblichen und 144 männlichen Geschäftsleitungsmitgliedern, die zwischen 2019 und 2023 aus den 100 grössten SchweizerUnternehmen ausgetreten sind. Das Beratungsunternehmen Guido Schilling AG hat uns dankenswerterweise die Basisdaten zu diesen Personen zur Verfügung gestellt. Diese Angaben ergänzen wir durch eigene, aufwendige Recherchen im Internet, insbesondere auf LinkedIn. Wir haben uns dabei auf die Geschäftsleitung, inklusive der CEOs, fokussiert, nicht auf die Verwaltungsräte.14 Drittens vergleichen wir diese Daten mit einem Längsschnitt-Datensatz,der Angabenvon 181 885 Unternehmen für den Zeitraum 2012–2022 umfasst. Als vierte Quelle und zur Interpretation dieser Befunde führtenwir 16 Interviews mit Executive Searchern aus dem Raum Zürich durch. Fünftens haben wir die einschlägige internationaleLiteratur herangezogen, um sie mit unserenBefunden und denen der Executive Searcher zu vergleichen, zu ergänzen und theoretisch zu untermauern.

Bei der Auswertung dieses Materials sind wir entlang von drei Fragestellungen vorgegangen, wohl wissend, dass diese zusammenhängen:Die erste Fragestellung betrifft die Nachfrage nach Führungskräften auf dem Arbeitsmarkt. Welche Befunde sprechendafür, dass die kürzere Verweildauer der Frauen im Vergleich zu Männern ihren Grund in der hohen Nachfrage nach hochqualifizierten Frauen hat, vor allem aufgrund von (expliziten oder impliziten)Quoten? Dabei unterscheiden wir zwischendem externenRekrutierungsprozess und dem internen Aufstieg. Die zweite Fragestellung wechselt auf die Angebotsseite des Arbeitsmarktes. Gibt es Unterschiede in den Präferenzen von Männernund Frauen oder Unterschiede in ihrer Lebenssituation, die ihre kürzere Verweildauer erklären könnten?Die Betrachtung der Angebotsseiteist deshalb wichtig, weil diese in den meisten Reports über Frauen in Führungsfunktionen schlicht nicht vorkommt: Frauen auf ihrem Weg in Führungspositionen werden meist umstands-

14 Die Geschäftsleitunginder Schweiz entspricht im dualistischen Corporate Governance System Deutschlands und Österreichs dem Vorstand. Im monistischen Corporate GovernanceSystem der Schweiz lässt sich zwischen exekutiven (inkl. CEO)und nicht-exekutiven Board-Mitglieder unterscheiden.

los als Opfer unfairer Behinderungendargestellt. Es wird selten gefragt, wie es mit dem Arbeitsangebot von Frauen aussieht, d. h. ihren Präferenzen, Vorlieben und Karriereplänen, die sich möglicherweise von denen der Männer unterscheiden.15 Wir betrachten dabeiPräferenzen– ökonomischer Tradition folgend –als weitgehend gegeben.16 Nur am Rande gehenwir auf Präferenzänderungen ein, vor allem deshalb, weil sich diese nur sehr langsam vollziehen17 und überdies empirisch schwer ermittelbar sind.18 Die dritte Fragestellung bezieht die Wechselwirkung vonNachfrage- und Angebotsseite ein. Sie untersucht, ob und in welchem Ausmass Frauen in Führungspositionen heute noch diskriminiertwerden und ob dies die kürzere Verweildauer verursacht hat. Oder werden heute eher die Männer diskriminiert?Die Erklärungendes Gender TenureGaps, die wir in den Schriften der Executive Searcher19 gefundenhaben, gehen –dem Trend folgend –meist von einer Diskriminierung der Frauen aus. Die Begründungen dafür lauten:Frauen geben oft früher auf, weil sie auf den Chefetagen nicht willkommen seien. Wenn sie es geschafft haben, sind sie weiterhin mit vielen Formen von Diskriminierung konfrontiert. Frauen werden dabei als chronische Opfer ihrer Lebensumstände dargestellt. Aber ist das wirklich so?Oder könnten Frauen ebenso gut andere Lebensentwürfe als Männer haben?Könnten diese zum Beispiel weniger auf Karriere als auf das Familienleben ausgerichtet sein? Dann wären Frauen nicht nur passive Leidtragende, sondern aktive Gestalterinnen ihres Lebens.

Unsere Ergebnisse zeigen ein differenziertes Bild. Einerseits gibt es im Arbeitsmarkt immer noch Benachteiligungenvon Frauen, jedoch nicht im externen Rekrutierungsprozess für Führungskräfte.Unsere Interviews mit Personalvermittlern haben klar ergeben, dass seit Einführung der Quote eher Männer als Frauen diskriminiert werden. Anders sieht es «onthe job»aus. Dort gilt nach wie vor:«Think manager, think male».20 Eigenschaften, die mit erfolgreichem

15 Dieses Narrativ wird beispielsweise auch im Gender Intelligence Report (2025)vertreten, den der Wirtschaftsverband Advance in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen publiziert hat. Siehe auch Egon Zehnder/FGS Global 2024:4;Russell Reynolds Associates 2024a:8

16 Exemplarisch Stigler/Becker 1977. Zur ausführlichen Diskussion dieser Betrachtungsweise siehe Frey 1990.

17 Z. B. Alesina/Giuliano/Nunn 2013.

18 Dies vor allem deshalb, weil die Änderungder Präferenzen von der perzipierten Änderung von Restriktionen schwer zu unterscheiden ist, siehe Frey/Feld/Häner/Schaltegger/Kirchgässner 2024:379.

19 Vgl. Literaturangaben in Fussnote 15.

20 Schein/Mueller/Lituchy/Liu 1996.

Management verbundensind, werden eher Männernals Frauen zugeschrieben. Dazu trägt bei, dass Frauen weniger selbstbewusst und «bossy»als Männer auftreten, nicht nur weil es ihnen nicht liegt, sondern weil sie sich sonst unbeliebt machen.21 Sheryl Sandberg beschreibt das sehr anschaulich in ihrem Bestseller Lean In: Ein erfolgreicherMann wird gemocht, eine erfolgreiche Frau weit weniger gern.22 Nach wie vor haben viele Männernicht gern eine Frau als Vorgesetzte.23 Genau hier setzt eine Negativ-Spirale ein:Wenn Männer sich im Rekrutierungsprozess (obzuRecht oder nicht)diskriminiertfühlen, dann verstärkt dies ihre Vorbehalte gegenüber Frauen als ungerechtfertigten Profiteurinnen eines «woken»Zeitgeistes. Ihre Abneigung gegenFrauen als Vorgesetzte oder Kollegin intensiviert sich. Es wird ungemütlicher für weibliche Führungskräfte. Viele Frauen fragen sich:«Soll ich mir das antun?» Im Ergebnis erweist sich die Quote nichtals Hilfe, sondern als Bumerang für die Frauen.

Andererseits haben Frauen im Durchschnitt– anders als die Top-Mangerinnen an der Spitze –geringere Karriereambitionen als Männer.24 Das gilt auch für Akademikerinnen.25 Dies ist der wichtigsteGrund für die «Leaky Pipeline»–den kontinuierlichen Schwund an Frauen mit jeder Karrierestufe. Dadurch ist der Pool an karriereorientierten Frauen zu gering, gemessen an der durch die Quote verstärkten Nachfrage.Die Folge ist Abwerbung und eine kürzere Verweildauer vonFraueninTop-Positionen.

Das vorliegende Buch untersucht diese Effekte in sechs Kapiteln. Kapitel 2 beleuchtet, weshalb die geringere Verweildauer weiblicher Führungskräftenicht nurfür diebetroffenenFrauenselbst, sondernauch für die Unternehmen nachteilig ist. UnternehmenverlierenInvestitionen infirmenspezifisches HumanundSozialkapital,währenddie Frauendie Früchte ihrerArbeit nichternten und ausihren Erfahrungenweniger lernen können. Wiederholte Stellenwechsel senden zudem negativeSignale an künftige Arbeitgeber.

21 Braun/Stegmann/Hernandez Bark/Junker/van Dick 2017.

22 Sandberg 2013:58.

23 Z. B. Brenner/Solal/Wernicke2023;Heilman 2001;Terpstra-Tong et al. 2025;sowie Befunde aus unseren Interviews.

24 Z. B. Netchaeva/Sheppard/Balushkina2022.

25 Osterloh/Rost 2025.

Kapitel 3 richtet den Blick auf die Nachfrageseite,d.h.auf die Bedingungen des Arbeitsmarkts. Eine kurze historische Analyse von Diversitätsprogrammen verdeutlicht, dass deren Ausgestaltung stark vom gesellschaftlichen und politischen Zeitgeist abhängig war und ist. Gegenwärtig werden sowohl Frauenquoten als auch DEI-Programmeambivalent bewertet,auch deshalb, weil ein direkter, kausaler Zusammenhang zwischenDiversität und Unternehmens-Performance empirisch nicht belegbar ist. Gleichwohl hatte die Einführung der Frauenquote in der Schweiz im Jahr 2021 deutliche Auswirkungen:Der Anteil von Frauen in Geschäftsleitungen stieg von 6Prozent im Jahr 2015 auf durchschnittlich 22 Prozent im Jahr 2024. Die sogenannte Leaky Pipeline –der kontinuierliche Rückgang des Frauenanteils mit jeder Karrierestufe –konnte dadurch abgemildert werden, jedoch nicht ohne unbeabsichtigte Nebenwirkungen:Die Abwerbung weiblicher Führungskräfte reduziert deren durchschnittliche Verweildauer in einer Position. Im Vergleich zu Männern werden Frauen häufiger extern rekrutiert, verfügen im Schnitt über weniger Führungs- und Arbeitsmarkterfahrung und werden häufiger schneller befördert –teils in Positionen, die nicht optimal zu ihrem Profil passten. Dies erschwert ihre soziale und kulturelle Integration in bestehende Führungsgremien. Hinzu kommt, dass Frauen innerhalb der Unternehmen trotz Quote nicht schnelleraufsteigen als Männer –ein Umstand, der mit Rollenkonflikten und Vorurteilen, aber auch mit dem Gefühl einer umgekehrten Diskriminierung bei vielen männlichen Kollegen erklärbarist. Während sich also intern kein beschleunigter Aufstieg zeigt, wirkt die Quote bei der externen Rekrutierung:Die viel zitierte «Gläserne Decke»wird hier durch einen «Gläsernen Lift»ersetzt.

Kapitel 4 wendet sich dem Arbeitsangebot zu und analysiertdie Eigenschaften, Lebenspläneund Präferenzenvon Führungskräften. Weibliche Mitglieder von Geschäftsleitungen verfügenimDurchschnittüber höhere Bildungsabschlüsse als ihre männlichen Kollegen, sind ihnen jedoch in den meisten anderen karriererelevanten Eigenschaften sehr ähnlich. Während sich in der Allgemeinbevölkerung deutlich geschlechtsspezifische Differenzen bei Merkmalen wie Führungsambitionen, Selbstvertrauen, Risikofreude oder Wettbewerbsorientierung zeigen, ist dies bei Top-Managerinnennicht der Fall:Jehöher die Karrierestufe, desto ähnlicher ticken Frauen und Männer. Das nimmt dem Argument vom Vorteil der Diversität durch einen höherenFrauenanteil in Führungspositionen deutlich an Glanz. Dennoch bestehen einige Unterschiede:Unter den weibli-

chen Führungskräftenfindensich überproportional viele Ausländerinnen und sie sind seltener in Positionenmit Ergebnisverantwortung tätig. Männer hingegen bleibenals «Sesselkleber»tendenziell längerinihren Positionen –teils aus Sorge, im Zuge der Frauenquote bei einem Wechsel benachteiligt zu werden. Dies verstärkt den Gender Tenure Gap.

Kapitel 5 führt Angebot und Nachfrage zusammen und geht der Frage nach, weshalb trotz zunehmenderQualifikation von Stufe zu Stufe weniger Frauen als Männer für den beruflichen Aufstieg zur Verfügung stehen. Ist die Leaky Pipeline AusdruckfortbestehenderDiskriminierung?Oder haben Frauen im Durchschnitt schlicht andere –eher familienorientierte –Präferenzen?Zwei konkurrierende Erklärungsansätze stehen sich gegenüber:Die in der öffentlichen Diskussion dominierende Opfer-These sieht Frauen als chronisch Benachteiligte in einer von Männern dominiertenWelt. Die Präferenz-These geht hingegen davon aus, dass viele Frauen bewusst auf eine Top-Karriere verzichten –selbst dann, wenn sie sich dieser gewachsenfühlen. Sie sind nicht Opfer,sondernautonome Akteurinnenmit eigenen Lebensentwürfen, auch wenn es sicher noch Verbesserungsmöglichkeitenihrer Situation gibt. Diese Sichtweise wird durch empirischeBefunde gestützt:Frauenhaben im Durchschnitt eine gleich hohe Lebenszufriedenheit wie Männer und sogar eine höhereArbeitszufriedenheit, obwohl sie im Schnitt geringere Einkommen erzielen, weniger Karrieremachen und mehr Haus- und Familienarbeit leisten. Das zeigt:Die meisten Frauen leben, wie sie leben wollen.26

Kapitel 6 kommt zu folgendemSchluss:Die Quote war nötig, weil und solange Frauen im Berufslebenerheblich diskriminiert wurden. Sie war zugleich ein wichtiger Impuls, um Ungleichgewichteinder Geschlechterverteilung von Führungskräften sichtbar zu machen. Zwei der Verfasserinnen dieses Buches –Margit Osterloh und Katja Rost –haben als Präsidentinnen der Gleichstellungkommission der Universität Zürich lange Zeit für die Quote plädiert. Aber heute sehen wir die (explizite oder implizite)Quote aus mehreren Gründen als nicht mehr hilfreich an. Zum Ersten hat sie zwar geholfen, den Anteil von Frauen in Führungspositionen deutlich zu erhöhen. Jedoch hat sie gleichzeitig den

26 Schröder 2023:23ff.

Gender Tenure Gap vergrössert –zum Nachteil der Unternehmen wie der Frauen. Zum Zweiten hat sie zwar bewirkt, dass Anzahl und Sichtbarkeit von Frauen in Führungsfunktionengestiegen sind, dennoch hat sich die Leaky Pipeline nur wenig verändert.27 Zum Dritten hat die Gleichstellungspolitik in vielen Ländern nicht bewirkt, dass tradierte Rollenvorstellungen schneller abgebaut werden. In vielen Bereichen haben die Unterschiede zwischen den Geschlechtern sogar zugenommen28 –trotz einesmittlerweiledeutlichen Bildungsvorsprungs der Frauen.29 Internationale Vergleiche legen dar, dass der Anteil karriereorientierter Frauen keineswegs mit dem Wohlstand und der Gleichberechtigung wächst, sondern dass es ein «Gender Equality Paradox»gibt.30 Wer Diversität fördern und Bevormundung vermeiden möchte, sollte sich daher über Unterschiede informierenund anerkennen, dass Frauen und Männer im Durchschnitt verschiedene Präferenzenund Lebenspläne haben. Sie wollen in vielen Lebensbereichen keineswegs dasselbe.Gleichberechtigung bedeutet nicht Gleichstellung. Diversitätspolitik sollte nicht Gleichmacherei fördern, sondern die Verschiedenheit anerkennen. Insgesamt liefert unsereStudie in Zeiten zunehmender Polarisierung zwischen«Wokeness»und «Anti-Woke»-Bewegung empirischfundierte Argumente jenseits ideologischer Lager.

27 Dies haben zwei der Autorinnen dieser Studie an anderer Stelle gezeigt, siehe Osterloh/Rost 2025.

28 Es handelt sich um das sogenannte Gender Equality Paradox, z. B. Breda/Jouini/Napp/Thebault 2020; Charles 2017;Herlitz/Hönig/Hedebrant/Asperholm 2025;Jäncke2025:117 ff.; Osterloh/Rost 2024;Stoet/ Geary 2018;siehe auch Abschnitt 4.1 und 4.3.

29 Giesselmann/Rost/Döhne/Sager/Vantis 2025;OECD 2024:57; SKBF 2023:209;siehe auch Abschnitt 4.1.

30 Siehe Fussnote 28 und Abschnitt 4.1. und 4.3.

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Für Gleichberechtigung statt Gleichstellung

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