Strategisch verhandeln
für Regierungen und Unternehmen
Remigi Winzap
Remigi Winzap
Strategisch verhandeln für Regierungen und Unternehmen
Fallstudien und Erkenntnisse vom Verhandlungstisch
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Umschlagbild: Harriet Dahan-Bouchard, Bath
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Satz: Daniel Wittner, Stoffers Graphik-Design, Leipzig
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ISBN Print 978-3-03980-059-9
ISBN E-Book 978-3-03980-060-5
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Meinem Sohn Leonardo und seiner Generation
Mögen sie den Herausforderungen gewachsen sein und diese Welt voller Schönheit bewahren.
2 Mehrthemenverhandlungen erfordern das Zusammenspiel vieler Beteiligter
3 Die fünf Eckpfeiler von Verhandlungen für Auftraggebende
8
Zum Einstieg für Lesende
und Verhandelnde
Verhandlungen sind ein ständiger Bestandteil unseres Lebens, sei es im privaten Umfeld, im Kollegenkreis, im beruflichen Alltag oder im Kontakt mit unbekannten Personen. Wir verhandeln sowohl für uns selbst als auch im Auftrag anderer, zum Beispiel für einen Verein, ein Unternehmen oder eine Behörde.
Trotz der Häufigkeit, mit der wir verhandeln, fehlt es uns oft an einer effektiven Vorgehensweise. Manchmal verlaufen Gespräche positiv, wir sind zufrieden und hinterfragen das gute Ergebnis nicht weiter. In anderen Situationen jedoch kommt es zu Spannungen, oder wir verhalten uns zu zurückhaltend und überlassen unserem Gegenüber die Initiative. Dies kann zu Unzufriedenheit mit dem Verlauf oder dem Ergebnis von Verhandlungen führen. Oft suchen wir die Gründe bei anderen, manchmal auch bei uns selbst. Dann stellen wir uns Fragen wie: Warum war die Stimmung so angespannt? Warum habe ich wichtige Punkte übersehen? Warum wurde ich überrumpelt? Warum habe ich mich nicht geschickter verhalten? Oder: Warum konnte ich meine Interessen nicht deutlicher vertreten?
Verhandlungen bestehen häufig aus mehreren, miteinander verknüpften Gesprächssträngen. Die Urlaubsplanung einer Familie mit drei Kindern und zwei Hunden kann zum Beispiel Diskussionen zwischen den Eltern sowie zwischen diesen und den Kindern erfordern. Dabei hängt
Einstieg für Lesende und Verhandelnde
der Verlauf dieser Gespräche möglicherweise vom Ergebnis der Abstimmung mit den Schwiegereltern ab, die sich während der Reise um die Hunde kümmern müssen. Je komplexer die Situation, desto mehr Themen sind zu besprechen und desto wahrscheinlicher ist es, dass aus einer einzelnen Verhandlung mehrere, teils parallele Gespräche hervorgehen, von denen der Erfolg der ursprünglichen Diskussion massgeblich beeinflusst wird.
Verhandlungen sind Prozesse, die darauf abzielen, unterschiedliche Interessen durch Gespräche so abzustimmen, dass für alle Beteiligten vorteilhafte und nachhaltige Ergebnisse erzielt werden. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein einseitiger Erfolg in einer Verhandlung häufig nicht von Dauer ist. Zwar sind kurzfristige Vorteile möglich, doch bei einer späteren Begegnung werden Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartner, die sich in der Vergangenheit ungerecht behandelt fühlten, mit hoher Wahrscheinlichkeit eine vorsichtige Haltung am Verhandlungstisch einnehmen.
Bei Verhandlungen geht es oft nicht nur um Produkte oder einzelne Sachfragen, und sie lassen sich nicht immer auf Preisverhandlungen reduzieren. So wichtig der Preis auch sein mag, ebenso entscheidend sind der Ruf der beteiligten Personen und ihr Verhältnis zu den jeweiligen Gegenübern, seien es Familienangehörige, Arbeitgebende, Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartner oder andere Personen, denen man möglicherweise wiederholt begegnet.
Viele Bücher über Verhandlungen konzentrieren sich auf einzelne, transaktionsbezogene Absprachen zwischen zwei Parteien. Diese Werke gehen häufig davon aus, dass die Personen am Verhandlungstisch die finale Entscheidungsbefugnis besitzen. In der Realität verhandeln viele jedoch nicht im eigenen Namen, sondern in Vertretung einer Regierung oder eines Unternehmens. Zwar sitzen sie
am Verhandlungstisch, doch das Ergebnis ihrer Arbeit fällt ihren Auftraggebenden zu. Die Fähigkeit, im Interesse dieser erfolgreich zu verhandeln, prägt berufliche Laufbahnen, beeinflusst Unternehmensstrategien und trägt zum Erfolg staatlicher Aktivitäten im In und Ausland bei.
Verhandlungen im Auftrag einer Regierung, eines Unternehmens oder einer anderen Organisation sind oft vielschichtig. Der Erfolg hängt davon ab, Einigungen mit Gegenparteien zu erzielen, die Zustimmung der Auftraggebenden zu erhalten, die Unterstützung von Interessengruppen zu gewinnen und in manchen Fällen eine Ratifizierung durch ein Aufsichtsgremium, die Generalversammlung eines Unternehmens, ein nationales Parlament oder sogar durch die Wählerschaft in einem Referendum zu erreichen.
Verhandeln ist weder Wissenschaft noch Kunst, sondern ein stark menschlich geprägter Prozess, der auf sorgfältiger und engagierter Arbeit aufbaut. Es geht dabei um den Umgang mit Gegebenheiten, Erwartungen und um Kreativität. Wer verhandelt, sollte darauf hinwirken, gute und ausgewogene Ergebnisse zu erreichen, an deren Umsetzung und Erhalt alle Beteiligten interessiert sind.
Um in Verhandlungen erfolgreich zu sein, braucht es eine Kombination aus fachlichem Wissen über die Verhandlungsinhalte, strategischem Denken im Hinblick auf Ablauf und Timing sowie ausgeprägten zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Für tragfähige Lösungen muss man zudem das Umfeld der Parteien verstehen und situationsgerecht entscheiden.
Dieses Buch vermittelt Wissen und praxisnahe Beispiele für Personen, die Verhandlungen im Auftrag von Regierungen und Unternehmen führen. Der Schwerpunkt liegt auf Verhandlungen in komplexen Situationen, bei denen eine Vielzahl von Themen parallel verhandelt werden und zahlreiche Personen beteiligt sind, die zwei oder mehr Parteien vertreten.
Zum Einstieg für Lesende und Verhandelnde
Das Zielpublikum sind Führungskräfte aus Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft, die im Auftrag von Auftraggebenden verhandeln. Beispiele aus realen Verhandlungssituationen werden durch praktische Hinweise ergänzt, etwa dazu, wie man auch in schwierigen Momenten am Verhandlungstisch einen kühlen Kopf bewahrt. Studierende und interessierte Laien erhalten einen Einblick in die Führung vielschichtiger Verhandlungen, insbesondere in einem komplexen internationalen Umfeld.
In meiner beruflichen Laufbahn habe ich viele Jahre im Auftrag der Schweizer Regierung verhandelt. Aus dieser Erfahrung heraus erscheinen mir zwei Aspekte besonders wichtig. Der erste besteht darin, in Verhandlungen den Kopf hoch und die Augen offen zu halten – um wahrzunehmen, was um einen herum geschieht, was möglicherweise zu neuen Verhandlungen führen könnte, in die man einbezogen wird, oder – wenn man sich bereits in Gesprächen befindet – was das laufende Geschehen beeinflussen könnte. Der zweite Aspekt betrifft ebenfalls das «Kopf hochhalten», diesmal jedoch in Situationen, in denen man unter Druck gerät, sei es durch die Gegenseite, durch enge Fristen oder weil sich die Positionen der eigenen Auftraggebenden oder der Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartner deutlich verändern. Das Buch beginnt mit «Fallstudien vom Verhandlungstisch». Kurze Geschichten über reale Verhandlungen sind jeweils mit persönlichen Erkenntnissen verknüpft. Die meisten Beispiele stammen aus meinen Erinnerungen an erlebte Verhandlungssituationen und dienen der Veranschaulichung. Sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Einige Einzelheiten wurden vereinfacht oder angepasst, um die Vertraulichkeit zu wahren. Allfällige Erinnerungsoder Interpretationsfehler kann ich nicht ganz ausschliessen; sollten sich solche eingeschlichen haben, gehen sie zu meinen Lasten.
Auf die Fallstudien folgen «Erkenntnisse vom Verhandlungstisch», in denen ich meine Überlegungen zu Verhandlungen und Verhandlungsführung ausführlicher darstelle, als dies anhand einzelner Fallbeispiele möglich ist. Zuerst wird der Rahmen zum Thema Verhandlungen gesetzt und ein Verhandlungsverlauf skizziert. Anschliessend wird beleuchtet, wie Verhandelnde mit ihren Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartnern, deren Interessen und Emotionen umgehen und wie sie mit Druck sowie unterschiedlichen Rollen in Verhandlungen zurechtkommen. Zum Schluss richtet sich der Fokus auf die Kommunikation mit verschiedenen Zielgruppen in unterschiedlichen Phasen des Verhandlungsprozesses, insbesondere nachdem eine Übereinkunft erzielt wurde.
Jede Verhandlung ist eine gemeinsame Reise, auf der man die Verhandelnden der anderen Parteien kennen und in der Regel auch schätzen lernt. Ein erfolgreiches Ergebnis in einer komplexen Verhandlung über zahlreiche Themen zu erreichen, ist keineswegs selbstverständlich. Gegensätze müssen überwunden und ein gegenseitiges Verständnis entwickelt werden, damit das angestrebte Ziel von allen Parteien zeitgleich erreicht werden kann.
Ich hoffe, dieses Buch ist für Sie ebenso aufschlussreich, wie es für mich manchmal herausfordernd, aber immer bereichernd war, über all die Jahre am Verhandlungstisch zu sitzen.
Zum Einstieg für Lesende und Verhandelnde
Fallstudien vom Verhandlungstisch
Die folgenden Fallstudien geben Leserinnen und Lesern Einblicke in Verhandlungsrealitäten. Die zu Beginn jeder Fallstudie aufgeführten Erkenntnisse können Personen helfen, die sich in vergleichbaren Situationen befinden. Auf die Fallschilderung folgen meine «Überlegungen zum Verlauf», in denen ich die Erkenntnisse kurz näher erläutere. Im Nachgang zu jeder Fallstudie weise ich darauf hin, wo unter «Erkenntnisse vom Verhandlungstisch» die angesprochenen Themen behandelt werden.
Meine Absicht war es, die Beispiele prägnant zu halten und gleichzeitig die Erkenntnisse hervorzuheben, die sich aus den Fallstudien ableiten lassen. In den ersten fünf Fallstudien werden Verhandlungssituationen dargestellt. Die anschliessenden sechs Beispiele beleuchten Herausforderungen, denen sich Verhandelnde stellen müssen.
In den Fallstudien wie auch bei den Erkenntnissen vom Verhandlungstisch werden die Begriffe Abkommen und Vereinbarungen synonym verwendet. Sie bezeichnen Regelungen im öffentlichen Sektor wie auch im Privatsektor, die das Ergebnis von Verhandlungen sind. Je nach Kontext können sie rechtlich bindend oder lediglich politisch verpflichtend sein.
Erkenntnisse aus den Fallstudien:
» Aller Anfang ist schwer, das trifft auch bei Verhandlungen zu
» Gut vorbereitet in Verhandlungen einsteigen
» Vor Verhandlungsbeginn ist ein realitätsbezogenes Erwartungsmanagement erforderlich
» Niemand lässt sich zum Verhandeln oder zu einem Abschluss zwingen
» Verhandlungen auf mehreren Ebenen und an verschiedenen Tischen führen
» Verhandlungen finden oft parallel an mehreren Tischen statt
» Eine Eskalation auf höhere Ebenen ist mit Risiken verbunden
» Mit Drohungen, Verhandlungen scheitern zu lassen, vorsichtig umgehen
» Aus einer schwachen Ausgangsposition gut verhandeln
» Argumente intern prüfen, bevor sie eingebracht werden
» Argumente gezielt auswählen und konsequent vertreten
» Die Gegenseite und den Einsatz ihrer Mittel korrekt einschätzen
» Erkennen, wann ein Ergebnis gut ist
» Koalitionen auf der Gegenseite identifizieren
» Interessen der Gegenseite verstehen und eigene Positionen klar kommunizieren
» Den richtigen Zeitpunkt für einen erfolgreichen Abschluss wahrnehmen
» Rückhalt im eigenen Umfeld sichern
» Kräfteverhältnisse realistisch einschätzen und risikobewusst agieren
» Eigene BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) klar definieren und mögliche BATNA der Gegenseite mitbedenken
» Eine Vereinbarung aushandeln, die intern überzeugt und glaubwürdig vertreten werden kann
» Die eigene Glaubwürdigkeit wahren
» Persönliche Glaubwürdigkeit ist entscheidend. Es ist ein riskanter Schritt, den Verhandlungsraum zu verlassen
» In der Endphase werden Verhandlungen selten technisch, sondern meist politisch geführt
» Öffentliche Entschuldigungen vermeiden
» Einheitliche Positionen auf allen Ebenen sind entscheidend für den Erfolg
» Mit Verhandlungsdruck umgehen
» Eine unhaltbar werdende Position frühzeitig erkennen und rechtzeitig handeln
» Starkem, beinahe physischem Druck der Gegenseite standhalten
» Keine Zugeständnisse gewähren ohne volle Rückendeckung durch die eigene Organisation
» In Phasen der Isolation besonnen bleiben
» Umgang mit einem Bully – einer einschüchternden Person
» Einschüchterndem Verhalten selbstbewusst begegnen
» Zeitpunkt und Rahmen für schwierige Gespräche mit Sorgfalt wählen
» Persönlichen Angriffen mit innerer Distanz begegnen
Verhandlungen verstehen
» Auf tiefgreifende Positionsverschiebungen bei Verhandlungsparteien reagieren
» Verhandlungen sind dynamisch
» Veränderungen in Verhandlungspositionen frühzeitig erkennen
» Nicht für sich, sondern für Auftraggebende verhandeln
» In unterschiedlichen Rollen verhandeln
» Eigene Rollen klar unterscheiden und bewusst wahrnehmen
» Zwischen Rollen situationsgerecht und für Beteiligte erkennbar wechseln
» Als Vorsitz ein konstruktives Verhandlungsumfeld schaffen
» Verhandeln ausserhalb des Verhandlungsraums
» Erfolg in Verhandlungen setzt Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Entschlossenheit und ein starkes Netzwerk voraus
» Bei Ausschluss vom Verhandlungstisch alternative Zugänge («verdeckte Fenster») nutzen
» Die Deutung des Verhandlungsergebnisses frühzeitig und aktiv beeinflussen
Aller Anfang ist schwer, das trifft auch bei Verhandlungen zu
» Gut vorbereitet in Verhandlungen einsteigen
» Vor Verhandlungsbeginn ist ein realitätsbezogenes Erwartungsmanagement erforderlich
» Niemand lässt sich zum Verhandeln oder zu einem Abschluss zwingen
Nach dem BrexitVotum 2016 entschied sich das Vereinigte Königreich, die Europäische Union (EU) zu verlassen, «to take back control» – um Eigenständigkeit zurückzugewinnen. Handelspolitisch bedeutete dies den Austritt aus der Zollunion und dem Binnenmarkt der EU. Dieser Richtungswechsel stellte das Vereinigte Königreich vor eine Reihe von Herausforderungen: Es musste eine eigene Aussenhandels, Fischerei und Landwirtschaftspolitik sowie ein eigenes Zollrecht schaffen – Bereiche, die zuvor 47 Jahre lang von der EU geregelt worden waren. Darüber hinaus galt es, Personen für die Verhandlungsführung zu rekrutieren und auszubilden sowie schlagkräftige Verhandlungsteams aufzubauen.
Das vorrangige Ziel der britischen Regierung bestand darin, die Handelsbeziehungen aufrechtzuerhalten, die während der EUMitgliedschaft bestanden hatten. Trotz begrenzter Ressourcen arbeiteten die Verhandelnden hart, um den Erwartungen der Regierung gerecht zu werden. Sie führten Verhandlungen mit der EU sowie mit 70 Staaten, mit denen die EU Freihandelsabkommen vereinbart hatte, die nach dem Brexit nicht mehr für das Vereinigte Königreich galten. Zudem wurden auch neue Handelsabkommen abgeschlossen, unter anderem mit Australien, Neuseeland und Indien. Darüber hinaus trat das Vereinigte König