Issuu

V priročniku Komunikacija – ključ do uspeha najdete bogat nabor tem, ki izzivajo razmišljanje o številnih plateh vodenja. Povezuje jih prevladujoča strategija – pogovor. Motivacijska besedila in delovni listi, zbrani na priloženi zgoščenki, ponujajo kakovostna izhodišča za vodenje strokovnih razprav. Ne glede na to, ali ste v ravnateljske čevlje šele stopili ali pa ste zamenjali že drugi par, vas bo vsako poglavje navdihnilo, da pot nadaljujete. Knjiga je dragocen vir zamisli, tudi če v svoji ustanovi opravljate katero koli drugo vodstveno funkcijo. Janja Zupančič ravnateljica Osnovne šole Louisa Adamiča Grosuplje

Obstaja več pristopov k vodenju, a prav vsi zahtevajo veliko mero medsebojnega zaupanja in sodelovanja, kar je mogoče vzpostaviti le z učinkovito komunikacijo. Priročnik temelji na tem nespornem dejstvu in ponuja 149 preverjenih predlog za vodenje konstruktivnih pogovorov in sestankov, ki pripeljejo do dolgoročno najboljših rešitev. S pomočjo teh preprostih orodij boste kot vodja lažje vzpostavili ploden dialog s svojimi sodelavci ter jih še učinkoviteje spodbujali, motivirali in usmerjali. Priročnik Komunikacija – ključ do uspeha v koraku s sodobnimi trendi: • spodbuja konstruktivno komunikacijo na vseh ravneh, • navdihuje preudarno, inovativno in pogumno odločanje, • motivira za potrebne spremembe in stalen napredek, • podaja nasvete in predloge za večjo delovno učinkovitost, • omogoča preprost prenos teorije v prakso. Priročnik je obvezno branje za vsakogar, ki je v izobraževalni ustanovi vpet v procese vodenja na kateri koli ravni (vodenje celotne ustanove, njenih podenot ali posameznih strokovnih aktivov). Ponuja dragocena orodja in izhodišča za razmišljanje, kako v interakciji z okoljem postati (še) boljši vodja in svojo razvojno naravnanost prenesti na sodelavce. Brezplačni CD-ROM z bogato dodatno vsebino Za dodatno pomoč in podporo je priročniku priložen CD-ROM s 149 spremnimi besedili in delovnimi predlogami. Zbrana vprašanja, predlogi za raziskave ter zamisli in vaje bistveno olajšajo praktično vodenje strukturiranih in razvojno naravnanih pogovorov.

John West-Burnham je učitelj, pisatelj in profesor vodenja izobraževalnih ustanov na univerzi St. Mary’s v Twickenhamu. Deluje tudi kot samostojni svetovalec na tem področju. Dave Harris je priznan britanski strokovnjak na področju izobraževanja, predavatelj, svetovalec in pisec ter poslovni direktor družbe Independent Thinking. Med britanskimi kolegi je znan kot ravnatelj, ki je zasnoval in tudi vodil prvo šolo, namenjeno otrokom od 3. do 18. leta.

DN150670 UO Naslovnica.indd All Pages

UČITELJEVA ORODJA

KOMUNIKACIJA – KLJUČ DO USPEHA Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah

JOHN WEST-BURNHAM DAVE HARRIS

17,65 € ISBN 978-961-271-632-5

John West-Burnham in Dave Harris

Iz recenzije:

Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah

•

UČITELJEVA ORODJA

KOMUNIKACIJA – KLJUČ DO USPEHA

Založba Rokus Klett, d. o. o. Stegne 9 b, 1000 Ljubljana Telefon: 01 513 46 00 Telefaks: 01 513 46 99 E-pošta: rokus@rokus-klett.si www.rokus-klett.si

BREZPLAČNI CD-ROM S 149 SPREMNIMI BESEDILI IN DELOVNIMI PREDLOGAMI

18. 01. 16 13:28

John West-Burnham, Dave Harris

Komunikacija – ključ do uspeha Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah Naslov izvirnika: Leadership Dialogues: Conversations and activities for leadership teams Podatki o založniku izvirnika:

Crown House Publishing Crown Buildings Bancyfelin Carmarthen Wales, SA33 5ND United Kingdom

Prevod: mag. Jelka Miranda Razpotnik, Janja Zupančič (glavno besedilo) Strokovni pregled: Janja Zupančič Jezikovni pregled: Katja Paladin

Vse knjige in dodatna gradiva Založbe Rokus Klett dobite tudi na naslovu www.knjigarna.com

© John West-Burnham in Dave Harris, 2015. Crown House Publishing, 2015. Vse pravice pridržane. Pravice za slovensko izdajo: Založba Rokus Klett, d.o.o., 2016. Ta prevod dela Leadership Dialogues: Conversations and activities for leadership teams je objavljen v dogovoru s Crown House Publishing Limited. Stran 68: Izvleček iz orodja fundacije Sutton Trust-Education Endowment je uporabljen z dovoljenjem. Za več podatkov obiščite http://educationendowmentfoundation.org.uk/toolkit/. Gradivo A3(iv): Odlomek iz dela ‘A Bravery Pledge’ © Lynn C. Johnston je uporabljen z dovoljenjem avtorice. Gradivo A6(ii): Department for Education, Teachers’ Standards, 2011 (www.gov.uk/government/publications/teachersstandards). Uporaba dovoljena z licenco Open Government Licence v3.0. (www.nationalarchives.gov.uk/doc/opengovernment-licence/version/3/). Založba Rokus Klett ni odgovorna za obstoj ali pravilnost URL zunanjih povezav ali povezav do strani tretjih partnerjev, ki so navedene v tej publikaciji, in ne zagotavlja, da vsebina na teh straneh ostaja ali bo ostala pravilna ali ustrezna. Brez pisnega dovoljenja založnika so prepovedani reproduciranje, distribuiranje, javna priobčitev, predelava ali druga uporaba avtorskega dela ali njegovih delov v kakršnem koli obsegu ali postopku, kot tudi fotokopiranje, tiskanje ali shranitev v elektronski obliki. Tako ravnanje pomeni, razen v primerih od 46. do 57. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah, kršitev avtorske pravice.

CIP – Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 37:005.2 Založba Rokus Klett, d.o.o. Stegne 9 b 1000 Ljubljana Telefon: (01) 513 46 00 Telefaks: (01) 513 46 99 E-pošta: rokus@rokus-klett.si www.rokus-klett.si

WEST-Burnham, John, 1946Komunikacija - ključ do uspeha / John West-Burnham, Dave Harris ; [prevod Jelka Miranda Razpotnik, Janja Zupančič]. - 1. izd., 1. natis. - Ljubljana : Rokus Klett, 2016 ISBN 978-961-271-632-5 1. Harris, Dave 283080448

Kazalo

Uvod 5 A Učinkovito vodenje 1 2 3 4 5 6

Vodenje : upravljanje 11 Moralno vodenje 13 Pogumno vodenje 15 Učenje in razvoj vodenja 17 Ustvarjanje šolske kulture 19 Odgovornost 21

B Strateško razmišljanje 1 2 3 4

Od izboljšave do spremembe 25 Vodenje z vizijo 28 Razvijanje scenarijev 30 Raziskovanje različnih verzij prihodnosti 33 5 Spiralno razmišljanje 35

E Vodenje in upravljanje virov 1 Bolje je preprečiti kot zdraviti 67 2 Postopki in sistemi 70 3 Več za manj – sprejemanje zahtevnih odločitev 73 4 Šola kot družbeni vir 76 5 Uresničevanje razvojnega načrta 78 F Vodenje ljudi 1 2 3 4 5

Šola kot skupnost 81 Vodenje z zaupanjem 84 Zahtevni pogovori 87 Učinkovit stalni profesionalni razvoj 90 Distribuirano vodenje 92

G Sodelovanje C Vodenje uvajanja inovacij in sprememb 1 Vodenje z ustvarjalnostjo 37 2 Ustvarjanje kulture, ki temelji na raziskavah in analizah 40 3 Organizacijske in osebnostne spremembe 42 4 Spodbujanje tveganja 44 5 Struktura : svoboda 46 D Vodenje poučevanja in učenja 1 Pravičnost, poštenost, ranljivi učenci in odpravljanje vrzeli 49 2 Vodenje pogovora o poučevanju in učenju 52 3 Skrb za vključevanje učencev 55 4 Modeli učenja 58 5 Metode poučevanja 61 6 Izboljševanje poučevanja in učenja 63

1 Usklajevanje avtonomije in sodelovanja 95 2 Strategije uspešnega sodelovanja 98 3 Kako ohraniti šolo in hkrati delovati v sistemu 101 4 Učenci kot partnerji pri učenju 103 5 Povezovanje različnih stopenj šolanja 106 H Sodelovanje z učenci, starši in lokalno skupnostjo 1 Vpliv družine – z boljšim razumevanjem do boljšega sodelovanja 109 2 Zagotavljanje angažiranosti staršev in lokalne skupnosti 112 3 Lokalna skupnost kot vir 114 4 Obojestransko koristni modeli sodelovanja 116 Reference in nadaljnje branje 119 Seznam gradiva (CD-ROM) 123

Uvod

Uvod Namen te knjige je ponuditi obsežen nabor gradiv in virov, s katerimi želimo spodbuditi in podpreti pogovor in komunikacijo med vodji. Vodstveno delo v šolah je sestavljeno iz nešteto pogovorov – nekateri so kratki in površni, drugi pa veliko pomembnejši. Čeprav te pogovore ocenjujemo kot pomemben element pri razvoju vseh zaposlenih, smo mnenja, da obstaja potreba po bolj strukturiranem pristopu, ki vidi v dialogu ključni vir razvoja vodenja in učenja. Še posebej bi želeli poudariti pomen tega, da vodstvene skupine preusmerijo svoje sestanke od operativnih k razvojnim. Sestanki v šolah se lahko osredotočijo na nujne in pomembne zadeve. To je povsem ustrezno in razumljivo, vendar obstaja nevarnost, da operativni del izrine strateškega, in še posebej, da se skupina kot celota preneha razvijati skozi skupno učenje in strokovni pogovor. Ena izmed prepoznavnih značilnosti visoko učinkovitih skupin je, da imajo skupen jezik, ki temelji na skupnem besedišču, dogovorjenih definicijah in medsebojnem razumevanju. Najboljši način za doseganje tega pa je prav reden, strukturiran pogovor. Vse prepogosto ravnatelje zamotijo nujne, a vsakdanje zadeve. Vodstva porabijo ure dragocenega časa za pogovore o praktičnih zadevah in sistemih, namesto da bi se posvečala stvarem, ki dolgoročno lahko pomenijo razliko za učence in njihovo skupnost. Ta knjiga ponuja ravnateljem vprašanja, raziskave, ideje in gradiva, ki jih je mogoče natisniti in ki lahko pomenijo temelje za delo njihove vodstvene skupine. Vsako gradivo je mogoče uporabiti takšno, kot je, ali pa ga prilagoditi lastnim osebnim okoliščinam. Ni popolnega odgovora, le tak, ki je pravi za vas in v vašem kontekstu. To ni tipična knjiga. Ne pričakujemo, da boste pričeli na prvi strani in jo prebirali po vrstnem redu. Ta knjiga vsebuje več kot 40 vprašanj (združenih v osem tem: A–H), ki so pomembna za vodje v šolah. Odprite knjigo na strani s temo, ki je pomembna za vas, osredotočite se na eno od vprašanj in ugotovili boste, da ima to vprašanje še nadaljnjih šest elementov: Vprašanje Osredotočite se na ubeseditev vprašanja. Zakaj je to pomembno? Tu so navedeni razlogi, zakaj je ravno to vprašanje tisto, na katero morate odgovoriti. Ključni citati poglavja Včasih vam bo v pomoč nekaj misli z drugega zornega kota. Razprava o poglavju (CD-ROM) Naše razmišljanje o temi (na voljo v formatu, primernem za tisk, na CD-ROM-u), ki vas izzove, da se odločite, kaj vi in vaša skupina menite o tej temi. Ključna vprašanja Nekaj vprašanj, na katera z vodstveno skupino poiščite odgovore. Gradivo (CD-ROM) Seznam gradiv, ki so na voljo na CD-ROM-u. Navezujejo se na razpravo in vam bodo v pomoč pri razmišljanju o temi.

Uvod

Kako lahko uporabljate to knjigo ▶ Polovico vsakega sestanka namenite obdelavi določene teme iz knjige. ▶ Vsak mesec posvetite en sestanek temi, ki je za vas ključnega pomena. ▶ Uporabite vsebino kot glasovalni obrazec, na podlagi katerega bo skupina sprejemala odločitve. ▶ Naključno izberite temo, ki naj jo skupina obravnava. ▶ Osredotočite se na kombinacijo tem, ki ustrezajo vaši situaciji in ki jim boste dali prednost – na primer: ▷ nov ravnatelj: F, A, D ▷ želja po izboljšanju ocene Ofsted1 (kakovost): D, B, E ▷ želja po tem, da bi zadržali visoko oceno (kakovost): B, C, G ▷ potreba po oživitvi skupnosti: H, G, E ▷ pomoč zaposlenim pri strokovnem napredovanju: F, D, A

Navodila za uporabo Da bi vam ta knjiga kar najbolj koristila, izberite iz kazala želeno temo in gradivo natisnite (obliko, ki jo je mogoče natisniti, najdete na CD-ROM-u) ter celotno skupino prosite, naj gradivo pred sestankom prebere (nobeno izmed gradiv bralcu ne bo vzelo več kot 5 minut). Vnaprej natisnite ustrezno gradivo in ga, kjer tako pravi navodilo, tudi vnaprej razdelite. To bo zagotovilo, da boste lahko čas sestanka v celoti namenili razpravi. Ta čas naj ima prednost. Pogovor ni nepotreben dodatek – to je prav tisti material, iz katerega je narejena učinkovita šola.

Nekaj misli o pogovoru Preskill in sodelavci (2000: 88) so prepoznali širok nabor lastnosti ali značilnosti, ki so potrebne za učinkovit pogovor in oblikujejo ključne lastnosti skupnega učenja vodenja: ▶ gostoljubnost: vabljivo, privlačno, sprejemajoče ozračje ▶ sodelovanje: pričakovanje, da bodo vsi sodelovali in prispevali ▶ obzirnost: občutek za druge in zavedanje ▶ skromnost: priznanje, da noben posameznik nima monopola nad resnico ali poznavanjem ▶ vzajemnost: priznavanje in spoštovanje drugih ▶ premišljenost: pozorno in preudarno razmišljanje na osnovi dokazov ▶ spoštovanje: priznanje, potrditev in proslavljanje ▶ upanje: optimističen in pozitiven pogled ▶ avtonomija: uravnoteženje potreb posameznikov, da ob medsebojnem sodelovanju ohranijo osebno integriteto. Te lastnosti in značilnosti so temelj vsakega učinkovitega odnosa, a so še posebej pomembne v kontekstu družbenih odnosov, ki morajo obstajati, da je mogoče spodbujati uspešno vodenje. Čeprav bi se bilo naivno pretvarjati, da vodstvene skupine 1

Ofsted je organizacija britanske vlade, ki se ukvarja z nadzorom vzgojnih in izobraževalnih ustanov (vrtci, osnovne in srednje šole, višje šole).

Uvod

niso kompleksne družbene tvorbe s tekmovalnimi prioritetami, različnimi pogledi in potencialom za mikropolitiko s stabilnostjo kakega renesančnega dvora, je učinkovitost skupine neposredno povezana s kakovostjo odnosov v njej. Zelo težko je razmišljati o razvojni strategiji katerekoli skupine, ki ne bi vsebovala kompleksnih nivojev pogovora kot ključne strategije vodenja in temeljnega obnašanja. Pogovor je več kot le učinkovita komunikacija; z njim razvijamo pomembne odnose in omogočamo učinkovito učenje:

Pogovor ... je umetnost in disciplina, ki se poglablja in postaja tem bolj smiselna, čim bolj se vanjo vpletamo. Pogovor je tem bolj kakovosten, čim bolj preizkušamo različne možnosti in eksperimentiramo z različnimi načini pozornega poslušanja, ko govorimo povezano in iz srca, ko je naše sporočanje razumljivo, ko ne skoparimo s potrjevanjem in se učimo od oseb okoli sebe. (West-Burnham et al., 2007: 89)

Pogovor je srečanje umov z različnimi spomini in navadami. Ko se umi srečajo, ne izmenjujejo le dejstev: spreminjajo jih, jih preoblikujejo, ob njih prihajajo do različnih zaključkov ter se vpletajo v nove miselne tokove. Pogovor naredi več kot le to, da premeša karte: ustvarja nove karte ... Je kot iskra, ki jo ustvarita dva uma. (Zeldin, 1998: 14)

Značilnost pogovora je pristna vzajemnost. To je dvosmerni proces, v katerem vsak izmed sodelujočih enako spoštuje dostojanstvo in integriteto ostalih. Klasična oblika sokratskega pogovora je sestavljena iz postavljanja vprašanja, opredelitve problema ali izražanja nestrinjanja. Namen pogovora je doseganje obojestransko sprejemljive rešitve s preizkušanjem alternativnih domnev, izključevanjem neustreznih argumentov in napačnih zaključkov ter oblikovanjem možnih rešitev. Obstaja nešteto načinov, na katere je mogoče razumeti naravo pogovora; eden izmed njih je razmišljanje v smislu različnih tipov pogovora, ki imajo določene skupne značilnosti, natančno vrsto pogovora pa določi sam kontekst. Na splošno je mogoče pogovor razumeti na naslednje načine: ▶ Osebni pogovor. To je notranji dialog, ki je podlaga za vsak drug pogovor. Je razmišljanje, meditacija, umetniško raziskovanje, ustvarjalna muza pri delu in osebni poskus, da bi izluščili smisel z analizo, obravnavo in sintezo. To je način, kako ponotranjimo zadeve, da bi lahko v njih našli smisel. Najpomembneje pa je, da sta bistvo te oblike pogovora refleksija in ustvarjanje pomena. ▶ Strokovni pogovor. To je razprava o delu in javni interakciji; je pogovor med dvema zdravnikoma, med mojstrom, ki uči vajenca, debata med akademiki, inženirji, ki rešujejo problem. Na neki način je za pogovor v tem kontekstu značilen zaprt, »strokovni« jezik, specializiran besednjak – za zunanje poslušalce žargon. A to je tudi javna komunikacija (pisatelj, novinar, profesionalni govorec). To je tudi jezik vodenja – pogovor o vrednotah, diskurz o namenu, spraševanje o tehniki in strokovni praksi.

Uvod

Nekaj pravil za vaše pogovore Protokol dobrega vodstvenega pogovora narekuje, naj: ▶ bo ta odprt in naj podpira spraševanje in kritičen razmislek ▶ bo ta spoštljiv in vključuje vse ▶ gradi, razširja in razvija vsak prispevek ▶ uporablja strategije in tehnike analize in sinteze ▶ uporablja redne povratne informacije, da potrjuje vzajemno zadovoljstvo z vsebino in postopki ▶ se osredotoča na problem, ne na osebo ▶ sprejema in krepi položaj medsebojnega spoštovanja med sodelujočimi ▶ spodbuja vzajemno pohvalo ▶ spodbuja izmenjavo skrbi in dvomov ▶ se osredotoča na presojo in načrtovanje na osnovi dokazov ▶ sprejema molk, nejasnost in protislovje ▶ spoštuje in proslavlja rezultate in procese Pogovor bo zelo verjetno proces razvoja in učenja, pri čemer bo vse našteto uporabljeno za ustvarjanje ustrezne kulture, ta pa bo nato odprta za širok nabor spodbud – kot je tudi ta knjiga.

Učinkovito vodenje

Učinkovito vodenje 1

Vodenje : upravljanje

Vprašanje Ali se vodenje in upravljanje razlikujeta in ali je to pomembno? Zakaj je to pomembno? Eden izmed načinov za razumevanje debate o razlikah med vodenjem in upravljanjem je razmislek s stališča sposobnosti šole, da se spreminja. Učinkovito upravljanje pripelje do postopnih izboljšav, kar je uporabno, vendar morda ne zadostuje. Vodenje po drugi strani ponuja možnost spreminjanja. Ključna citata k temu poglavju Dokazi kažejo, da so mnogi ravnatelji preveč vpleteni v operativne in organizacijske zadeve in da to do neke mere vpliva na njihovo slabše sprejemanje bolj strateških zahtev. /.../ A te povezave z operativnim so, vsaj tako je videti na osnovi naše interpretacije dokazov, povezane s stališčem nekaterih vodij šol, da se počutijo udobneje v operativni kot v strateški vlogi. (PricewaterhouseCoopers, 2007: 6)

Odločno vodenje s strani ravnatelja je ključno za izboljševanje šol, ki to potrebujejo. Ravnatelji s preteklimi uspehi pri vodenju, ki so šole popeljali od »zadostnih« do »dobrih« ali še boljših, imajo nekaj skupnih lastnosti. Popolnoma jasno dajo vedeti, da je v središču potrebnih sprememb izboljševanje poučevanja in učenja, učinkovito sporočajo svoja visoka pričakovanja do zaposlenih in učencev ter vodijo z lastnim zgledom tako, da sami predstavljajo model vedenja, ki ga pričakujejo od svojih podrejenih. (Ofsted, 2012: 4)

Razprava o poglavju (CD-ROM) To ni semantična debata. Obstaja mnogo različnih definicij vodenja in upravljanja. Debata je nadvse pomembna predvsem zato, ker ponuja ključno opredelitev relativnega pomena, ki je vezan na oba elementa. Klasično razliko sta zabeležila Bennis in Nanus (1985: 21), ki vodenje opredeljujeta kot to, da »gre za prave stvari«, in upravljanje kot to, da »delamo stvari prav«. Covey (1992: 101) loči med utiranjem poti in sledenjem poti. Vodenje je tako opredeljeno v smislu vrednot, vizije in prihodnosti. Upravljanje se ukvarja s tem, da stvari delujejo v sedanjosti.

Učinkovito vodenje

Kaj je slabše – šola, ki je dobro upravljana, a slabo vodena, ali šola, ki je slabo upravljana, a dobro vodena? Odgovor je seveda to, da sta oba scenarija potencialno nefunkcionalna. Obstajati mora ravnovesje med vodenjem in upravljanjem, ki ustreza kontekstu šole. Bolj specifično razlikovanje je moč najti v primerjavi med strateškim in operativnim. Vodenje je stvar dolgoročne vizije in vrednot šole; upravljanje je zagotavljanje, da šola funkcionira vsak dan – ravnovesje med sprintom in maratonom. Gradivo A1(i) ponuja preprosto razpredelnico, ki vam pomaga sprožiti debato v vaši skupini tako, da za začetek identificira vaš položaj, nato pa nanj pogleda še v kontekstu skupine. Šole so kompleksne organizacije. Njihovo upravljanje je zapleten in težaven proces, a to še ne pomeni, da je to vodenje. Preprosto povedano je strateško dimenzijo vodenja mogoče razumeti s stališča treh stvari: načel – vrednot, ki oblikujejo kulturo organizacije in njene prioritete; namena – prevladujočega pogleda na to, kaj je razlog za obstoj šole; in ljudi – njihove angažiranosti, motivacije in kakovosti dela pri uveljavljanju načel in namena. Uporabite gradivo A1(ii) za razmislek o ravnovesju, ki se je v zadnjem mesecu vzpostavilo na sestankih vaše vodstvene skupine. Ni vedno nujno, da si želimo enakomerno porazdelitev v vseh razsežnostih, saj vsaka šola oz. vsak del potovanja zahteva osredotočanje na druge stvari, a ta razmislek o vodenju organizacije ima za skupino veliko potencialno vrednost. Operativni vidik vodenja se, nasprotno, ukvarja z rutinami, sistemi, strukturami in procesi, ki prenašajo načela in prizadevanja v dejansko prakso. Vodenje in upravljanje delujeta v simbiozi, a vedno mora biti vodenje tisto, ki poganja upravljanje. Predmet razprave vodstvene skupine naj bo oblikovanje besedišča, ki omogoča učinkovit pogovor o vodenju in upravljanju. Uporabite gradivo A1(iii) za analizo zapisnikov zadnjih štirih sestankov vodstvene skupine, preštejte uporabljene ključne besede (ali sopomenke), ki jih odkrijete, ter izračunajte ravnovesje med vodenjem in upravljanjem, ki ga izkazuje vaša skupina. Ste s svojimi ugotovitvami zadovoljni? Skupine pogosto odkrijejo, da več časa posvečajo upravljanju kot pa vodenju. Z uporabo orodij, kot je to, je mogoče postopno načrtati graf vašega napredka skozi čas.

Ključna vprašanja 1

Kakšno je v vaši skupini ravnovesje med upravljanjem, vodenjem in administriranjem (pri čemer je administriranje deﬁnirano kot delo, ki ga lahko opravi inteligenten 16-letnik, tj. rutinsko delo)? Kako bi opisali vaš položaj v tem razmerju? Ali ga je mogoče razložiti s trenutnim kontekstom šole, pričakovanji zaposlenih, prevladujočo šolsko kulturo ali pomanjkanjem razprav na to temo na ravni šole?

Kako vaša šolska politika, opisi delovnih mest in kriteriji za upravljanje kakovosti dela razlikujejo med vodenjem in upravljanjem? Ali to razliko razumejo vsi vodje in direktorji in ali ravnajo v skladu s tem?

Ali sprejemate stališče, predstavljeno v citatu podjetja PricewaterhouseCoopers na strani 11?

Gradivo (CD-ROM) A1(i) A1(ii) A1(iii)

Iskanje ravnovesja med vodenjem in upravljanjem Strateška dimenzija vodenja Spoznavanje jezika vodenja in upravljanja

Učinkovito vodenje

Vodenje : upravljanje To ni semantična debata. Obstaja mnogo različnih definicij vodenja in upravljanja. Debata je nadvse pomembna predvsem zato, ker ponuja ključno opredelitev relativnega pomena, ki je vezan na oba elementa. Klasično razliko sta zabeležila Bennis in Nanus (1985: 21), ki vodenje opredeljujeta kot to, da »gre za prave stvari«, in upravljanje kot to, da »delamo stvari prav«. Covey (1992: 101) loči med utiranjem poti in sledenjem poti. Vodenje je tako opredeljeno v smislu vrednot, vizije in prihodnosti. Upravljanje se ukvarja s tem, da stvari delujejo v sedanjosti. Kaj je slabše – šola, ki je dobro upravljana, a slabo vodena, ali šola, ki je slabo upravljana, a dobro vodena? Odgovor je seveda to, da sta oba scenarija potencialno nefunkcionalna. Obstajati mora ravnovesje med vodenjem in upravljanjem, ki ustreza kontekstu šole. Bolj specifično razlikovanje je moč najti v primerjavi med strateškim in operativnim. Vodenje je stvar dolgoročne vizije in vrednot šole; upravljanje je zagotavljanje, da šola funkcionira vsak dan – ravnovesje med sprintom in maratonom. Gradivo A1(i) ponuja preprosto razpredelnico, ki vam pomaga sprožiti debato v vaši skupini tako, da za začetek identificira vaš položaj, nato pa nanj pogleda še v kontekstu skupine. Šole so kompleksne organizacije. Njihovo upravljanje je zapleten in težaven proces, a to še ne pomeni, da je to vodenje. Preprosto povedano je strateško dimenzijo vodenja mogoče razumeti s stališča treh stvari: načel – vrednot, ki oblikujejo kulturo organizacije in njene prioritete; namena – prevladujočega pogleda na to, kaj je razlog za obstoj šole; in ljudi – njihove angažiranosti, motivacije in kakovosti dela pri uveljavljanju načel in namena. Uporabite gradivo A1(ii) za razmislek o ravnovesju, ki se je v zadnjem mesecu vzpostavilo na sestankih vaše vodstvene skupine. Ni vedno nujno, da si želimo enakomerno porazdelitev v vseh razsežnostih, saj vsaka šola oz. vsak del potovanja zahteva osredotočanje na druge stvari, a ta razmislek o vodenju organizacije ima za skupino veliko potencialno vrednost. Operativni vidik vodenja se, nasprotno, ukvarja z rutinami, sistemi, strukturami in procesi, ki prenašajo načela in prizadevanja v dejansko prakso. Vodenje in upravljanje delujeta v simbiozi, a vedno mora biti vodenje tisto, ki poganja upravljanje. Predmet razprave vodstvene skupine naj bo oblikovanje besedišča, ki omogoča učinkovit pogovor o vodenju in upravljanju. Uporabite gradivo A1(iii) za analizo zapisnikov zadnjih štirih sestankov vodstvene skupine, preštejte uporabljene ključne besede (ali sopomenke), ki jih odkrijete, ter izračunajte ravnovesje med vodenjem in upravljanjem, ki ga izkazuje vaša skupina. Ste s svojimi ugotovitvami zadovoljni? Skupine pogosto odkrijejo, da več časa posvečajo upravljanju kot pa vodenju. Z uporabo orodij, kot je to, je mogoče postopno načrtati graf vašega napredka skozi čas.

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Vodenje/strateško

(Administriranje je definirano kot delo, ki ga lahko opravi inteligenten 16-letnik, torej rutinsko delo.)

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

A = administriranje

Upravljanje/operativno

S križcem na diagonalni črti označite svojo trenutno točko. Primerjajte jo s preostankom svoje vodstvene skupine.

Iskanje ravnovesja med vodenjem in upravljanjem

A1(i)

Komunikacija – ključ do uspeha

Strateško delo na tem področju

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Ljudje (zagotavljanje, da lahko zaposleni storijo, kar je treba)

Namen (Kaj počnemo? Kaj je fokus?)

Načela (vrednote, ki vodijo kulturo)

Dimenzija

Strateška dimenzija vodenja

Čas, porabljen za aktivnost

A1(ii)

Komunikacija – ključ do uspeha

Zaupanje Sproščenost Kreativnost Odnosi Vrednote Tutor Pooblaščanje

Skupaj

Kontrola

Strogost

Prilagajanje pravilom

Sistemi

Standardi

Navodila

Pravila

Skupaj

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Preoblikovanje

Izboljšanje

Upravljanje

Spoznavanje jezika vodenja in upravljanja

Vodenje

A1(iii)

Komunikacija – ključ do uspeha

Strateško razmišljanje

Vodenje z vizijo

Vprašanje Ali imate na šoli oblikovano vizijo, ki jo vsi poznajo, sprejemajo, razumejo in se po njej ravnajo? Zakaj je to pomembno? Pri vsaki organizaciji na njen potencial za uspeh znatno vpliva občutek skupne identitete in skupnega namena. Ključna citata k temu poglavju Če naj bo vizija v soočanju s kompleksnim, potencialno demokratičnim svetom etična in učinkovita, mora biti sporočana s strani mnogih glasov, ki poskušajo poiskati smisel v svojih individualnih in kolektivnih življenjih /.../. Artikulacija vizije je še vedno pomembna za nov tip strastnega vodje. Zmožnost ubesediti možnosti je pomembna spretnost /.../. Domišljija, kot je rekel John Dewey, je glavni instrument dobrega. (Novak, 2008: 40)

Tri stvari, ki osrečujejo večino ljudi, so namen, moč in odnosi. Učitelji občutijo pozitivna čustva, ko so njihovi nameni jasni, osredotočeni in dosegljivi ter ko pripadajo njim. Postanejo pa nesrečni, ko so nameni nejasni, razpršeni, se neprestano spreminjajo ali pa jim jih vsili nekdo drug. (Hargreaves in Shirley, 2009: 73)

Razprava o poglavju (CD-ROM) Obstajajo zelo močni argumenti, da so ravnatelji najbolj učinkoviti, ko skupaj s sodelavci sledijo skupni viziji. Nič ni manj učinkovito kot vizija, ki je »zasebna last« ravnatelja – to je temelj diktature. Vizija je vizija le, dokler je znana, sprejeta, razumljena in deluje kot vodilo dejanj. Vloga ravnateljev je sprožanje procesa sprejemanja vizije, ne najavljanje ali vsiljevanje vizije, temveč omogočanje in olajševanje oblikovanja konsenza in skupne predanosti. Uporabite gradivo B2(i), da ugotovite, v kolikšni meri je v vaši šoli vizija ravnatelja razumljena in sprejeta. Izognite se iskanju zaposlenih, ki so »z vami« – več ljudi vprašate, bolj lahko zaupate svojim ugotovitvam. Vizija šole je v osnovi izjava, ki zajema njene jedrne vrednote in prepričanja: njen namen, rezultate, ki jih želi doseči s svojim delom, ter – kar je morda najpomembnejše – občutek pomembnosti in pomena šolskega dela. Vizija naj bo navdušujoča, izzivalna, motivacijska, ambiciozna in izvedljiva. V najboljšem primeru ima vizija potencial, da: ▶ razvije skupen občutek namena in poslanstva, ▶ zgradi skupen jezik,

Strateško razmišljanje

▶ obvešča, postavlja prioritete in se osredotoča na dosežke in rezultate ▶ motivira, angažira in zagotavlja predanost, ▶ definira in pojasnjuje naravo dela. Vizija šole mora vsebovati nekaj ključnih elementov: ▶ predanost temeljnim vrednotam, ▶ jasno izjavo o namenu našega dela, ▶ jasno zastavljene prioritete, ▶ opis tega, kakšna bo šola, ko bo vizija uresničena. Za pregled lastne vizije uporabite gradivo B2(ii). Ali vključuje navedene elemente? Da bodo ti elementi lahko uresničeni, mora biti vizija vgrajena v vse vidike življenja v šoli (npr. v vse načrte, strateško načrtovanje in načrtovanje izboljšav, proračun, spremljanje in evalviranje, opise delovnih mest, vse vidike izkušenj učencev, odnose v šoli). V svojem bistvu morajo biti vrednote šole kot sladkorna paličica – ni pomembno, kje jo prelomite, sporočilo je po vsej dolžini enako. Ravnatelji so najuspešnejši, kadar vidijo prenos vrednot v dejansko prakso, kar je ključna komponenta njihovega dela. To lahko naredijo tako, da: ▶ vse člane šolske skupnosti vključijo v pogovor o viziji, ▶ vizijo preoblikujejo na praktičen način (jo operacionalizirajo); zapišejo konkretne, praktične korake, kako bodo vizijo uresničevali. ▶ spremljajo in presojajo, kako pomembna je vizija pri delu vsakega člana šolske skupnosti. Vse navedene točke so odvisne od dveh osnovnih predpostavk: prvič, da vsi ravnatelji delijo in sprejemajo vizijo, in drugič, da je ta živi del njihovega vsakodnevnega dela. Razvijte strategijo za bolj kohezivno implementacijo svoje vizije – B2(iii) ponuja predlogo, ki vam bo v pomoč.

Ključna vprašanja 1

Kako prepričani ste, da je vaša vizija članom šolske skupnosti znana, da je vsem skupna, jo vsi sprejemajo in učinkuje na vsakega od njih?

Ali vaša vizija ustreza namenu? Jo redno posodobljate in ali odseva spreminjanje izobraževalnih politik in potrebe skupnosti?

Ali ravnatelj in člani sveta šole vizijo dosledno uresničujejo?

Gradivo (CD-ROM) B2(i) B2(ii) B2(iii)

Kako uspešno širite svojo vizijo? Preverjanje vizije Vsešolsko uresničevanje vizije

Strateško razmišljanje

Vodenje z vizijo Obstajajo zelo močni argumenti, da so ravnatelji najbolj učinkoviti, ko skupaj s sodelavci sledijo skupni viziji. Nič ni manj učinkovito kot vizija, ki je »zasebna last« ravnatelja – to je temelj diktature. Vizija je vizija le, dokler je znana, sprejeta, razumljena in deluje kot vodilo dejanj. Vloga ravnateljev je sprožanje procesa sprejemanja vizije, ne najavljanje ali vsiljevanje vizije, temveč omogočanje in olajševanje oblikovanja konsenza in skupne predanosti. Uporabite gradivo B2(i), da ugotovite, v kolikšni meri je v vaši šoli vizija ravnatelja razumljena in sprejeta. Izognite se iskanju zaposlenih, ki so »z vami« – več ljudi vprašate, bolj lahko zaupate svojim ugotovitvam. Vizija šole je v osnovi izjava, ki zajema njene jedrne vrednote in prepričanja: njen namen, rezultate, ki jih želi doseči s svojim delom, ter – kar je morda najpomembnejše – občutek pomembnosti in pomena šolskega dela. Vizija naj bo navdušujoča, izzivalna, motivacijska, ambiciozna in izvedljiva. V najboljšem primeru ima vizija potencial, da: ▶ razvije skupen občutek namena in poslanstva, ▶ zgradi skupen jezik, ▶ obvešča, postavlja prioritete in se osredotoča na dosežke in rezultate ▶ motivira, angažira in zagotavlja predanost, ▶ definira in pojasnjuje naravo dela. Vizija šole mora vsebovati nekaj ključnih elementov: ▶ predanost temeljnim vrednotam, ▶ jasno izjavo o namenu našega dela, ▶ jasno zastavljene prioritete, ▶ opis tega, kakšna bo šola, ko bo vizija uresničena. Za pregled lastne vizije uporabite gradivo B2(ii). Ali vključuje navedene elemente? Da bodo ti elementi lahko uresničeni, mora biti vizija vgrajena v vse vidike življenja v šoli (npr. v vse načrte, strateško načrtovanje in načrtovanje izboljšav, proračun, spremljanje in evalviranje, opise delovnih mest, vse vidike izkušenj učencev, odnose v šoli). V svojem bistvu morajo biti vrednote šole kot sladkorna paličica – ni pomembno, kje jo prelomite, sporočilo je po vsej dolžini enako. Ravnatelji so najuspešnejši, kadar vidijo prenos vrednot v dejansko prakso, kar je ključna komponenta njihovega dela. To lahko naredijo tako, da: ▶ vse člane šolske skupnosti vključijo v pogovor o viziji, ▶ vizijo preoblikujejo na praktičen način (jo operacionalizirajo); zapišejo konkretne, praktične korake, kako bodo vizijo uresničevali. ▶ spremljajo in presojajo, kako pomembna je vizija pri delu vsakega člana šolske skupnosti. Vse navedene točke so odvisne od dveh osnovnih predpostavk: prvič, da vsi ravnatelji delijo in sprejemajo vizijo, in drugič, da je ta živi del njihovega vsakodnevnega dela. Razvijte strategijo za bolj kohezivno implementacijo svoje vizije – B2(iii) ponuja predlogo, ki vam bo v pomoč.

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Kakšna je vizija ravnatelja?

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Člani sveta šole

Učenec

Tehnično osebje

Ostalo strokovno osebje

Učitelj v razredu

Vodja aktiva

Ravnatelj

Vloga

Kako uspešno širite svojo vizijo?

Ali se strinjate z njegovo vizijo?

B2(i)

Komunikacija – ključ do uspeha

Komunikacija – ključ do uspeha B2

B2(ii) Preverjanje vizije

Kaj je vaša vizija?

Kje je podana?

Kdaj je bila nazadnje spremenjena?

Ali ...

Uspehi

… odraža predanost osnovnim vrednotam?

… izrecno sporoča namen (za konkretno področje)?

… ima jasno predstavo o prioritetah?

… vključuje prikaz, kakšna bo šola, če bo vizija pretvorjena v prakso?

Kako lahko izboljšate svojo vizijo?

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Razvoj

Zakaj ta fokus?

Zakaj ta strategija?

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Načini za izboljšanje izvedbe vizije

Vsešolsko uresničevanje vizije

Približen strošek

Časovnica izvedbe

Odgovornosti izvedbe

B2(iii)

Komunikacija – ključ do uspeha

Vodenje in upravljanje virov

Več za manj – sprejemanje zahtevnih odločitev

Vprašanje Z neomejenimi finančnimi sredstvi lahko počnete neomejeno veliko stvari. Kako pa se boste odločili, čemu jih nameniti, če so omejena? Zakaj je to pomembno? Svetovna finančna kriza leta 2008 in vse večja pričakovanja so ustvarili klimo, v kateri se ravnatelji soočajo z nezavidljivimi odločitvami. Kaj je pomembnejše, brezplačni zajtrk ali komplet novih učbenikov? Ključni citati k temu poglavju Nekaj storiti ni vedno bolje kot ne storiti nič. (Steve Denning)

Ne uporabite veliko, kjer malo zadostuje. (pregovor)

Ni se mogoče odločati na podlagi strahu in predvidevanja, kaj bi se lahko zgodilo. (Michelle Obama)

Razprava o poglavju (CD-ROM) Vsak dan je za ravnatelja poln odločitev. Nekatere so povsem preproste (»Gospod ravnatelj, bi se zahvalili gospe Dobrovoljc, ker se vedno potrudi za otroke?«), večina pa je zahtevnejših (»Odločno predlagam, da ne zamenjate nadomestnega učitelja, temveč namesto tega kupite programsko opremo Učenko, različica 4.0, za vse naše učence«). Skorajda vsaka odločitev bo vključevala tako finančni kot učni rezultat; v nasprotnem primeru se bo učinek razvil sam od sebe. Na primer, če odločitev ne zahteva finančnega vložka, bo tudi malenkostna podpora razvoju ali vključevanju učencev obrnila argumente v vaš prid. Po drugi strani odločitev, ki ne prinaša pridobitev za učence, a terja visoke stroške, spada na področje norosti (»Žal moramo zavrniti načrt za masažno kad v vaši pisarni«). Ko se soočamo z zahtevnimi odločitvami, obstaja mnogo pristopov, od »vsi odgovori so v podatkih« do »instinkt mi pravi, da je to tisto, kar moramo storiti«. Obe strani imata svoje podpornike, toda najučinkovitejše vodstvo postavlja v središče proces odločanja, ki temelji na podatkih, raziskavah in intuiciji ter preučevanju možnih rešitev. Ignorirati podatke, ker ne ustrezajo našim prepričanjem, je nevarna pot; a enako nespametno je pustiti, da nas podatki vodijo v smer, ki je nasprotna našemu etosu. Margaret Spellings (2005), nekdanja državna sekretarka ZDA, je ravnateljem sporočila: »Pogosto rečem, da se to, kar se meri, tudi opravi. Ko poznamo obrise problema in vemo, na koga vpliva, se lahko odločimo za rešitev.« Težava tega argumenta je, da če nekaj ni merjeno, se ne opravi – na

Vodenje in upravljanje virov

primer, če ne nadzorujemo mentalnega zdravja mladih, lahko sprejmemo odločitev, ki izboljša dosežke učencev, a znatno škoduje njihovemu počutju. Nekaterim ravnateljem se podatki upirajo. Med nedavnim razgovorom za izbiro novega ravnatelja so bili kandidati pri odgovoru na vprašanje »Ali ima šola sploh lahko preveč podatkov?« deljenega mnenja (50 : 50). Razlogi kandidatov, zaskrbljenih zaradi obsega podatkov, so bili povezani z dejstvom, da se mnogi učitelji osredotočajo na številke namesto na učence same ter da vse preveč odločitev temelji le na določenih delih teh podatkov. Torej, kako naj učinkovito vodstvo poišče primerno ravnovesje? Za začetek zaprosite računovodjo, naj sestavi seznam 20 največjih stroškov šole, te pa nato vnesite v tabelo E3(i). Tabelo razrežite na posamezne postavke in jih nato skupaj razporedite glede na to, kolikšen vpliv imajo na uspeh učencev (kjer je mogoče, si pomagajte s podatki). Gre dejansko za vajo iz analize učinkovitosti porabe sredstev, kjer korist pomeni vpliv vaših odločitev na učenje in napredek vsakega učenca. Zabeležite vrstni red postavk in poiščite anomalije. Na primer, če največji odhodek nima največjega vpliva na učenje učencev, raziščite razloge za to in razmislite, ali lahko zmanjšate zneske, ki jih porabite na tem področju, ali pa morda povečate njegov vpliv. Sedaj si oglejte problem še prek enega filtra, na primer tega, katere so ključne strategije za izboljšanje uspeha učencev glede na podatke raziskav. Uporabite gradivo E3(ii) in izberite pet najboljših strategij. Za vsako opredelite nevarnosti, zanesljivost dokazov, stroške, čas implementacije in primernost za vašo šolo. Če pri razpravi potrebujete spodbudo, uporabite orodje fundacije Sutton Trust – Education Endowment (glejte E1), ki primerja stroške različnih strategij z njihovim učinkom. Ko ste izločili odločitve, ki jih želite sprejeti, jih morate kolikor mogoče preprosto definirati. (To se zdi očiten korak, a je ena največjih ovir pri sprejemanju odločitev v šolah – pomanjkanje jasnosti pri vprašanju se vedno konča z neodločnostjo.) Ko je odločitev definirana, poskrbite, da ji boste posvetili toliko časa, kot si ga zasluži – reševanje ključnih problemov vaše šole v 10 minutah, preden vsi odhitijo na parkirišče, zelo verjetno ne bo dalo zanesljivih rezultatov, ki jih potrebujete. Če se zdi odločitev kot vnaprej odločen zaključek, se morate vprašati, zakaj tega niste storili že prej, ali pa tvegati ravnanje po črednem nagonu (»Vsi drugi očitno mislijo, da je to dobra ideja – torej verjetno tako mislim tudi jaz!«). Dobra praksa je, da določite vsaj dva člana skupine, ki naj preudarno nasprotujeta rešitvi, ne glede na lastno mnenje. Temeljita razprava o problemu je brez dvoma zelo pomemben korak.

Vodenje in upravljanje virov

Ključna vprašanja 1

Ali vas prosijo, da dosegajte več z manj viri?

Če je tako, ali trenutno dobro upravljate šolski proračun?

Ali lahko izboljšate učinkovitost kateregakoli vidika svojega dela?

Ali se morate česa znebiti?

Ali lahko to opišete?

Gradivo (CD-ROM) E3(i) E3(ii)

Primerjava stroškov in njihovega učinka Nove strategije: učinkovitost in zanesljivost

Vodenje poučevanja in učenja

Več za manj – sprejemanje zahtevnih odločitev Vsak dan je za ravnatelja poln odločitev. Nekatere so povsem preproste (»Gospod ravnatelj, bi se zahvalili gospe Dobrovoljc, ker se vedno potrudi za otroke?«), večina pa je zahtevnejših (»Odločno predlagam, da ne zamenjate nadomestnega učitelja, temveč namesto tega kupite programsko opremo Učenko, različica 4.0, za vse naše učence«). Skorajda vsaka odločitev bo vključevala tako finančni kot učni rezultat; v nasprotnem primeru se bo učinek razvil sam od sebe. Na primer, če odločitev ne zahteva finančnega vložka, bo tudi malenkostna podpora razvoju ali vključevanju učencev obrnila argumente v vaš prid. Po drugi strani odločitev, ki ne prinaša pridobitev za učence, a terja visoke stroške, spada na področje norosti (»Žal moramo zavrniti načrt za masažno kad v vaši pisarni«). Ko se soočamo z zahtevnimi odločitvami, obstaja mnogo pristopov, od »vsi odgovori so v podatkih« do »instinkt mi pravi, da je to tisto, kar moramo storiti«. Obe strani imata svoje podpornike, toda najučinkovitejše vodstvo postavlja v središče proces odločanja, ki temelji na podatkih, raziskavah in intuiciji ter preučevanju možnih rešitev. Ignorirati podatke, ker ne ustrezajo našim prepričanjem, je nevarna pot; a enako nespametno je pustiti, da nas podatki vodijo v smer, ki je nasprotna našemu etosu. Margaret Spellings (2005), nekdanja državna sekretarka ZDA, je ravnateljem sporočila: »Pogosto rečem, da se to, kar se meri, tudi opravi. Ko poznamo obrise problema in vemo, na koga vpliva, se lahko odločimo za rešitev.« Težava tega argumenta je, da če nekaj ni merjeno, se ne opravi – na primer, če ne nadzorujemo mentalnega zdravja mladih, lahko sprejmemo odločitev, ki izboljša dosežke učencev, a znatno škoduje njihovemu počutju. Nekaterim ravnateljem se podatki upirajo. Med nedavnim razgovorom za izbiro novega ravnatelja so bili kandidati pri odgovoru na vprašanje »Ali ima šola sploh lahko preveč podatkov?« deljenega mnenja (50 : 50). Razlogi kandidatov, zaskrbljenih zaradi obsega podatkov, so bili povezani z dejstvom, da se mnogi učitelji osredotočajo na številke namesto na učence same ter da vse preveč odločitev temelji le na določenih delih teh podatkov. Torej, kako naj učinkovito vodstvo poišče primerno ravnovesje? Za začetek zaprosite računovodjo, naj sestavi seznam 20 največjih stroškov šole, te pa nato vnesite v tabelo E3(i). Tabelo razrežite na posamezne postavke in jih nato skupaj razporedite glede na to, kolikšen vpliv imajo na uspeh učencev (kjer je mogoče, si pomagajte s podatki). Gre dejansko za vajo iz analize učinkovitosti porabe sredstev, kjer korist pomeni vpliv vaših odločitev na učenje in napredek vsakega učenca. Zabeležite vrstni red postavk in poiščite anomalije. Na primer, če največji odhodek nima največjega vpliva na učenje učencev, raziščite razloge za to in razmislite, ali lahko zmanjšate zneske, ki jih porabite na tem področju, ali pa morda povečate njegov vpliv. Sedaj si oglejte problem še prek enega filtra, na primer tega, katere so ključne strategije za izboljšanje uspeha učencev glede na podatke raziskav. Uporabite gradivo E3(ii) in izberite pet najboljših strategij. Za vsako opredelite nevarnosti, zanesljivost dokazov, stroške, čas implementacije in primernost za vašo šolo. Če pri razpravi potrebujete spodbudo, uporabite orodje fundacije Sutton Trust – Education Endowment (glejte E1), ki primerja stroške različnih strategij z njihovim učinkom. Ko ste izločili odločitve, ki jih želite sprejeti, jih morate kolikor mogoče preprosto definirati. (To se zdi očiten korak, a je ena največjih ovir pri sprejemanju odločitev v šolah – pomanjkanje jasnosti pri vprašanju se vedno konča z neodločnostjo.) Ko je odločitev definirana, poskrbite, da ji boste posvetili toliko časa, kot si ga zasluži – reševanje ključnih problemov vaše šole v 10 minutah, preden vsi odhitijo na parkirišče, zelo verjetno ne bo dalo zanesljivih rezultatov, ki jih potrebujete. Če se zdi odločitev kot vnaprej odločen zaključek, se morate vprašati, zakaj tega niste storili že prej, ali pa tvegati ravnanje po črednem nagonu (»Vsi drugi očitno mislijo, da je to dobra ideja – torej verjetno tako mislim tudi jaz!«). Dobra praksa je, da določite vsaj dva člana skupine, ki naj preudarno nasprotujeta rešitvi, ne glede na lastno mnenje. Temeljita razprava o problemu je brez dvoma zelo pomemben korak.

Vir: John West-Burnham in Dave Harris: Komunikacija – ključ do uspeha © Založba Rokus Klett, d.o.o. 2016

Komunikacija – ključ do uspeha E3

E3(i) Primerjava stroškov in njihovega učinka

Raven stroškov: 1

Raven učinka:

Raven stroškov: 2

Raven učinka:

Raven stroškov: 3

Raven učinka:

Raven stroškov: 4

Raven učinka:

Raven stroškov: 5

Raven učinka:

Raven stroškov: 6

Raven učinka:

Raven stroškov: 7

Raven učinka:

Raven stroškov: 8

Raven učinka:

Raven stroškov: 9

Raven učinka:

Raven stroškov: 10

Raven učinka:

Raven stroškov: 11

Raven učinka:

Raven stroškov: 12

Raven učinka:

Raven stroškov: 13

Raven učinka:

Raven stroškov: 14

Raven učinka:

Raven stroškov: 15

Raven učinka:

Raven stroškov: 16

Raven učinka:

Raven stroškov: 17

Raven učinka:

Raven stroškov: 18

Raven učinka:

Raven stroškov: 19

Raven učinka:

Raven stroškov: 20

Raven učinka:

Nevarnosti

Vir in zanesljivost dokazov

Strategija za izboljšanje

Nove strategije: učinkovitost in zanesljivost

Približen strošek Čas za izvedbo

Primernost za vašo šolo

E3(ii)

Komunikacija – ključ do uspeha

Vodenje ljudi

Učinkovit stalni profesionalni razvoj

Vprašanje Ali vemo, kako učinkoviti so programi strokovnega izpopolnjevanja in kako jih izboljšati? Zakaj je to pomembno? V finančnih načrtih mnoge šole navajajo, da za strokovno izpopolnjevanje zaposlenih namenjajo petmestne zneske, zato je pomembno, da znamo oceniti, ali ima usposabljanje učinek, ki upravičuje vložek. Še pomembneje pa je, da ravnatelji določijo strategije, ki bodo ta učinek povečale. Ključni citati k temu poglavju Dolgo je že znano, da imajo najmočnejši vpliv na učitelje drugi učitelji, a politike so redko osnovane na tem dejstvu. Najboljši način za izkoristek tega pojava so redna strokovna srečanja, ki so osredotočena na izboljšanje poučevanja in učenja. (Hargreaves, 2010: 23)

Prihodnost je že tu – samo ni še enakomerno porazdeljena. (William Gibson)

Gospod, če umrem, upam, da se bo to zgodilo med strokovnim izpopolnjevanjem, saj bo prehod v smrt neopazen. (plakat)

Razprava o poglavju (CD-ROM) Zagotovo drži, da vlaganje visokih zneskov v strokovno izpopolnjevanje ne bo vedno pametna investicija. Ob strošku je treba razmisliti tudi o kakovosti in učinkovitosti. Standardni model usposabljanja učiteljev, razvit v zadnjih 50 letih, je v osnovi model »od zgoraj navzdol«. Model je britansko ministrstvo za izobraževanje v devetdesetih letih do potankosti izdelalo v t. i. nacionalnih strategijah,1 uporabljen pa je bil piramidni ali kaskadni model: v svet je bila poslana skupina strokovnjakov za usposabljanje, vsak od njih je usposobil več učiteljev, ti pa so nato usposabljali zaposlene na lastnih šolah. Da bi zagotovili dosledno izvajanje, je ta proces postal zelo formaliziran in posledično zelo neoseben in sterilen. Pod njegovim vplivom se je izoblikovala generacija učiteljev, ki so verjeli, da morajo vse informacije priti od zgoraj. Da bi vpeljali nove ideje, se mnogi učitelji danes obračajo na zunanje ponudnike izobraževanj, namesto da bi pričeli razvijati lastne ideje. To piševa kot avtorja, ki ju redno prosijo za izvajanje usposabljanj. Ne bi želela ugrizniti roke, ki naju hrani, a vendar prosiva, da se resnično prepričate, ali naju potrebujete! Zunanji izvajalci izobraževanj so pogosto zabavni in prinašajo izzive, a če je rezultat le kratkotrajen »dober občutek«, zagotovo obstajajo boljši načini, da porabite svoj denar. 1

Program Nacionalne strategije je Ministrstvo za otroke, izobraževanje in družino izvajalo z namenom izboljšati kvaliteto poučevanja in učenja na britanskih šolah.

Vodenje ljudi

Torej, kakšna vrsta usposabljanja bi bila uspešna za vašo šolo? Namesto stalnega profesionalnega razvoja (angl. continuing professional development) želiva predlagati pristop, ki se imenuje skupni razvoj prakse (angl. joint practice development). Ključni razliki med oblikama sta dve: gonilo stalnega strokovnega izpopolnjevanja je zunanji vir, proces, pogosto s splošno vsebino, pa upravljajo ravnatelji. Skupni razvoj prakse pa je proces, ki ga omogoča ravnatelj, in se pogosto osredotoča na določene teme, ki so pomembne za šolo. (Za analizo vaših usposabljanj v zadnjem letu uporabite gradivo F4(i) in nato ugotovite, kako bi lahko izboljšali ravnovesje med obema pristopoma.) V Veliki Britaniji so v zadnjih nekaj letih različne kampanje učiteljskih sindikatov pozivale učitelje, naj delajo popolnoma v skladu s pravili – naj torej delajo le toliko ur, kot je predvideno v njihovih pogodbah (strah vzbujajoča debata o 1.265 urah, samovoljni oceni britanskega ministra za izobraževanje Kennetha Bakerja v osemdesetih letih). V času teh sporov je mnogo učiteljev sedelo na sestankih ali usposabljanjih, gledajoč na uro in čakajoč na trenutek, ko bo dogovorjeni čas potekel in bodo lahko odšli. Kako tragično je to? Kdo je bil oškodovan? Če bi usposabljanje načrtovali učitelji in bi se jim zdelo pomembno in koristno, ali bi ga tako zlahka uporabili kot orodje za boj proti vladi? (Kar lahko primerjamo z žaganjem veje, na kateri sedijo.) Če je usposabljanje obvezno, dolgočasno in nepomembno, bo večina uporabila vse možne razloge, da se mu bo izognila. Skupni razvoj prakse je zato smiseln na vseh ravneh. Če želite izboljšati usposabljanje na vaši šoli, za izhodišče uporabite povzetke raziskav (gradivo F4(ii)). Ob tem razmislite o učinkih, ki jih imajo različne dejavnosti. Večina vodij ne pričakuje takšnih rezultatov kar intuitivno. Sporočilo je jasno: v dobi, ko mnoge šole pri strokovnem usposabljanju prevzemajo strogo organiziran, skoraj avtoritaren pristop, učinki ciljno usmerjenega pristopa zbledijo kot nepomembni v nasprotju s pristopom, pri katerem se ravnatelji udeležujete usposabljanj in sodelujete pri njihovi pripravi. Torej, naj se ne dogaja, da kot ravnatelj le napoveste predavatelja in nato odidete, ker vas čaka »nekaj pomembnejšega«. Nič ni pomembnejše od tega, da ste del usposabljanja in se učite skupaj s sodelavci. Če imate torej resen namen vpeljati spremembe, oblikujte skupino za usposabljanje ter ji dajte moč in denar. Bodite njen član, a tudi poskrbite, da vključuje kolikor mogoče širok nabor zaposlenih. Na ravni skupine se dogovorite, kakšne so potrebe vašega kolektiva po usposabljanju. Delovanje te skupine pa naj postane vaša najpomembnejša naloga.

Ključna vprašanja 1

Čemu je usposabljanje namenjeno?

Komu je namenjeno?

Ali za usposabljanje plačujete zunanje izvajalce? Če je tako, ali v celoti izkoristite potencial lastnih zaposlenih?

Ko za usposabljanje namenite ﬁnančna sredstva, kako poskrbite, da proces učenja poteka po vsej šoli?

Ali izvajate stalni profesionalni razvoj ali skupni razvoj prakse? Katerega si želite?

Gradivo (CD-ROM) F4(i) F4(ii)

Stalni profesionalni razvoj : skupni razvoj prakse Profesionalno učenje

Vodenje ljudi

Učinkovit stalni profesionalni razvoj Zagotovo drži, da vlaganje visokih zneskov v strokovno izpopolnjevanje ne bo vedno pametna investicija. Ob strošku je treba razmisliti tudi o kakovosti in učinkovitosti. Standardni model usposabljanja učiteljev, razvit v zadnjih 50 letih, je v osnovi model »od zgoraj navzdol«. Model je britansko ministrstvo za izobraževanje v devetdesetih letih do potankosti izdelalo v t. i. nacionalnih strategijah,1 uporabljen pa je bil piramidni ali kaskadni model: v svet je bila poslana skupina strokovnjakov za usposabljanje, vsak od njih je usposobil več učiteljev, ti pa so nato usposabljali zaposlene na lastnih šolah. Da bi zagotovili dosledno izvajanje, je ta proces postal zelo formaliziran in posledično zelo neoseben in sterilen. Pod njegovim vplivom se je izoblikovala generacija učiteljev, ki so verjeli, da morajo vse informacije priti od zgoraj. Da bi vpeljali nove ideje, se mnogi učitelji danes obračajo na zunanje ponudnike izobraževanj, namesto da bi pričeli razvijati lastne ideje. To piševa kot avtorja, ki ju redno prosijo za izvajanje usposabljanj. Ne bi želela ugrizniti roke, ki naju hrani, a vendar prosiva, da se resnično prepričate, ali naju potrebujete! Zunanji izvajalci izobraževanj so pogosto zabavni in prinašajo izzive, a če je rezultat le kratkotrajen »dober občutek«, zagotovo obstajajo boljši načini, da porabite svoj denar. Torej, kakšna vrsta usposabljanja bi bila uspešna za vašo šolo? Namesto stalnega profesionalnega razvoja (angl. continuing professional development) želiva predlagati pristop, ki se imenuje skupni razvoj prakse (angl. joint practice development). Ključni razliki med oblikama sta dve: gonilo stalnega strokovnega izpopolnjevanja je zunanji vir, proces, pogosto s splošno vsebino, pa upravljajo ravnatelji. Skupni razvoj prakse pa je proces, ki ga omogoča ravnatelj, in se pogosto osredotoča na določene teme, ki so pomembne za šolo. (Za analizo vaših usposabljanj v zadnjem letu uporabite gradivo F4(i) in nato ugotovite, kako bi lahko izboljšali ravnovesje med obema pristopoma.) V Veliki Britaniji so v zadnjih nekaj letih različne kampanje učiteljskih sindikatov pozivale učitelje, naj delajo popolnoma v skladu s pravili – naj torej delajo le toliko ur, kot je predvideno v njihovih pogodbah (strah vzbujajoča debata o 1.265 urah, samovoljni oceni britanskega ministra za izobraževanje Kennetha Bakerja v osemdesetih letih). V času teh sporov je mnogo učiteljev sedelo na sestankih ali usposabljanjih, gledajoč na uro in čakajoč na trenutek, ko bo dogovorjeni čas potekel in bodo lahko odšli. Kako tragično je to? Kdo je bil oškodovan? Če bi usposabljanje načrtovali učitelji in bi se jim zdelo pomembno in koristno, ali bi ga tako zlahka uporabili kot orodje za boj proti vladi? (Kar lahko primerjamo z žaganjem veje, na kateri sedijo.) Če je usposabljanje obvezno, dolgočasno in nepomembno, bo večina uporabila vse možne razloge, da se mu bo izognila. Skupni razvoj prakse je zato smiseln na vseh ravneh. Če želite izboljšati usposabljanje na vaši šoli, za izhodišče uporabite povzetke raziskav (gradivo F4(ii)). Ob tem razmislite o učinkih, ki jih imajo različne dejavnosti. Večina vodij ne pričakuje takšnih rezultatov kar intuitivno. Sporočilo je jasno: v dobi, ko mnoge šole pri strokovnem usposabljanju prevzemajo strogo organiziran, skoraj avtoritaren pristop, učinki ciljno usmerjenega pristopa zbledijo kot nepomembni v nasprotju s pristopom, pri katerem se ravnatelji udeležujete usposabljanj in sodelujete pri njihovi pripravi. Torej, naj se ne dogaja, da kot ravnatelj le napoveste predavatelja in nato odidete, ker vas čaka »nekaj pomembnejšega«. Nič ni pomembnejše od tega, da ste del usposabljanja in se učite skupaj s sodelavci. Če imate torej resen namen vpeljati spremembe, oblikujte skupino za usposabljanje ter ji dajte moč in denar. Bodite njen član, a tudi poskrbite, da vključuje kolikor mogoče širok nabor zaposlenih. Na ravni skupine se dogovorite, kakšne so potrebe vašega kolektiva po usposabljanju. Delovanje te skupine pa naj postane vaša najpomembnejša naloga.

Program Nacionalne strategije je Ministrstvo za otroke, izobraževanje in družino izvajalo z namenom izboljšati kvaliteto poučevanja in učenja na britanskih šolah.

Komunikacija – ključ do uspeha F4

F4(i) Stalni profesionalni razvoj : skupni razvoj prakse Izpolnite spodnjo tabelo – za vsako od aktivnosti usposabljanja določite, katere besede jo najbolje opisujejo.

Stalni profesionalni razvoj

Skupni razvoj prakse

Rezultat

Vodeno s strani zunanjega ponudnika

Vodeno s strani učitelja

Ravnatelj upravlja

Ravnatelj pomaga

Negotov vpliv

Neposreden vpliv

Splošna vsebina

Specifična usmeritev

Individualistično

Sodelovalno

Dogodek

Proces

Kolikšen delež svojega usposabljanja bi opredelili kot stalni profesionalni razvoj? Kako bi lahko povečali delež skupnega razvoja prakse? Ukrepi za povečanje skupnega razvoja prakse: l. 2. 3. 4.

Komunikacija – ključ do uspeha F4

F4(ii) Profesionalno učenje

Spodbujanje in sodelovanje v učenju in razvoju učitelja Velikost učinka: 0,84

Vzpostavitev ciljev in pričakovanj Velikost učinka: 0,42

Načrtovanje, koordinacija in ocenjevanje poučevanja in učnega načrta Velikost učinka: 0,42

Strateško kadrovanje Velikost učinka: 0,31

Zagotavljanje urejenega in spodbudnega okolja Velikost učinka: 0,27

Ta vodstvena dimenzija je opisana kot oboje, spodbujanje in sodelovanje, saj vključuje več kot zgolj podpiranje drugih zaposlenih pri njihovem učenju. Ravnatelj sodeluje pri učenju kot vodja, učenec ali oboje. Konteksti za takšno učenje so lahko formalni in neformalni. Vodstvo uspešno dela v prid učencev s poudarjanjem jasnih akademskih in učnih ciljev. V delovnem okolju, kjer se lahko zaradi več nasprotnih zahtev zdi vse enako pomembno, cilji določijo, kaj je relativno bolj ali manj pomembno, in temu primerno usmerijo pozornost in trud zaposlenih in učencev. Ta vodstvena dimenzija vključuje štiri tipe vodstvene prakse: 1) Vključevanje zaposlenih v pogovore o poučevanju. 2) Delo z zaposlenimi pri koordinaciji in pregledu učnega načrta. 3) Podajanje povratnih informacij učiteljem na osnovi zaznanih dejavnosti v razredu, ki so po njihovem mnenju uporabne pri izboljševanju njihovega poučevanja. 4) Sistematično opazovanje napredka učencev z namenom izboljšanja na nivoju šole, smeri in razreda. Beseda »strateško« v opisu te dimenzije nakazuje, da gre pri tej vodstveni dimenziji za pridobivanje in razporejanje sredstev in zaposlenih v luči pedagoških namenov (bolj kot za vodstveno sposobnost zagotavljanja sredstev samo po sebi).

Ta dimenzija opisuje tiste vodstvene prakse, ki učiteljem zagotavljajo, da se lahko osredotočijo na poučevanje, in učencem, da se lahko osredotočijo na učenje.

John West-Burnham, Dave Harris

Komunikacija – ključ do uspeha Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah Uredila: Tanja Teršar Direktor producije : Klemen Fedran Izdala in založila : Založba Rokus Klett, d.o.o. Za založbo: Maruša Kmet Oblikovanje: Grega Inkret Oblikovna izvedba in prelom: Studio Signum, d.o.o. Tisk: Graﬁka Soča d.o.o. 1. izdaja, 1. natis Naklada: 1.500 izvodov Ljubljana, 2016

DN150670 UO Naslovnica.indd All Pages

UČITELJEVA ORODJA

KOMUNIKACIJA – KLJUČ DO USPEHA Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah

JOHN WEST-BURNHAM DAVE HARRIS

17,65 € ISBN 978-961-271-632-5

John West-Burnham in Dave Harris

Iz recenzije:

Sodobni pristopi k vodenju v izobraževalnih ustanovah

•

UČITELJEVA ORODJA

KOMUNIKACIJA – KLJUČ DO USPEHA

Založba Rokus Klett, d. o. o. Stegne 9 b, 1000 Ljubljana Telefon: 01 513 46 00 Telefaks: 01 513 46 99 E-pošta: rokus@rokus-klett.si www.rokus-klett.si

BREZPLAČNI CD-ROM S 149 SPREMNIMI BESEDILI IN DELOVNIMI PREDLOGAMI

18. 01. 16 13:28