L’ALGORITMO È EMPATICO?
Siamo implacabilmente assediati dalla tecnologia, senza riuscire a capire come questa situazione potrà evolvere. Tutti stanno superficialmente correndo ad adottare la tecnologia per disporre velocemente di un vantaggio competitivo sbrigativo, decisivo, a poco prezzo. Ben pochi, però, stanno riflettendo sull’altra faccia
della medaglia: la perdita lenta ed invisibile di quelle competenze – giudizio critico, immaginazione, creatività, empatia – che non possono che restare esclusivamente umane. Se, quindi, la tecnologia viene impiegata per potenziare le capacità umane – e non per sostituirle – può generare un vero progresso sociale. Ma per procedere in tal
senso sono indispensabili doti altrettanto umane: consapevolezza, etica, lungimiranza, responsabilità.
Quindi W la TECNOLOGIA! se stimola e produce evoluzione umana.
Fabrizio Favini
PROGETTO
Il marchio del Magazine rivoluzionepositiva riporta 3 parole che sintetizzano i 3 stadi evolutivi del sapere.
Prima parola: INFORMAZIONE. Troppe persone ormai si ritengono soddisfatte nella loro ricerca del sapere quando la loro fonte del sapere è la Rete. Peccato che l’Informazione attendibile si sia ormai estinta
avendo lasciato il posto alle fakenews. Fermarsi a questo stadio significa essere disinformati, superficiali, manipolabili, marginali, inaffidabili.
Seconda parola: CONOSCENZA. Per sconfiggere le fakenews dobbiamo sviluppare un adeguato livello di conoscenza, che si costruisce con lettura profonda, ricerca,
confronto, verifica. Un grande salto di qualità rispetto a INFORMAZIONE, non vi è dubbio. Ma non basta. Ognuno di noi, con un passo ulteriore, può dare un personale contributo alla soluzione dei tanti problemi che stanno comprimendo la nostra esistenza.
Terza parola: SAGGEZZA. Significa saper essere consapevoli, ovvero dominare impulsi, emozioni, sentimenti negativi a favore
di una personale rivoluzionepositiva. Quindi adottare un comportamento responsabile, che discende dal latino res-pondus: farsi carico del peso delle cose!
Saper essere saggi, appunto, una saggezza che nulla ha a che fare con il logoro, millenario paradigma secondo il quale la saggezza apparteneva solo agli anziani del villaggio. Tutti noi possiamo/ dobbiamo tendere alla saggezza!
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IL NOSTRO PERCORSO
L’universo del comportamento umano è uno dei pochi settori in cui si continua ad operare sulla scorta di abitudini e di modelli culturali in buona parte obsoleti.
Veniamo educati a soffrire per conquistarci un posto nella vita; viceversa l’educazione al benessere interiore, all’autoconsapevolezza, alla percezione di sé e degli altri ce la dobbiamo costruire da soli.
E così noi molto spesso facciamo un uso sub-ottimale delle nostre risorse personali, influenzando in tal senso la vita di chi ci sta vicino: in famiglia, in società, sul lavoro. Spesso aderiamo alla cultura della negatività, della lamentela, della critica, del rinvio, dell’immobilismo.
Altrettanto spesso siamo vittime di comportamenti autolimitanti. Sovente l’esperienza, consolidando un pregiudizio, ci
limita nella capacità di interpretare con lucidità la realtà circostante. Siamo in balìa di alibi, conformismi, abitudini consolidate e di false convinzioni.
Per rimuovere emozioni ed atteggiamenti negativi aprendo la nostra esistenza alle opportunità della vita, dobbiamo sviluppare energie costruttive e positive e un diverso approccio con noi stessi e col mondo che ci circonda.
rivoluzionepositiva ha lo scopo di aiutare, chi è interessato, a realizzare questi obiettivi.
Il Comitato di Redazione:
Fabrizio Favini
Roberto Cingolani
Enrico Giovannini
Gianni Ferrario
BENVENUTI A BORDO!
INDICE
20 06 16 12
FABRIZIO FAVINI
Esperto di innovazione del comportamento
L’origine del nostro comportamento
STEFANO DI BENEDETTO
GIORGIO NEGLIA
Consulente esperto di performance manageriali
I nuovi modelli di leadership nelle aziende multinazionali
pg. 24
Autori
pg. 28 Manifesto
Ideatore del Meritometro
Avanti - troppoadagio verso il 2076
ALBERTO DE BIASI
Consulente esperto di Risorse Umane
L’arte del talento. Come riconoscerlo in se stessi e negli altri e come svilupparlo
L’origine del nostro comportamento
Fin dalle origini dell’Uomo, l’emozione è sempre stata una fondamentale componente del nostro comportamento. Ci è servita a gestire situazioni di emergenza e sopravvivenza tipiche dei contesti primordiali, quando il cervello razionale - neocorteccia frontale - ancora non esisteva.
È scontato che la stragrande parte di noi decide su base emozionale ed istintiva, ossia inconscia, tendendo a giustificare razionalmente a posteriori la decisione presa e i comportamenti che ne sono derivati. Questo è il motivo per cui i neuroscienziati ci confermano che noi siamo esseri a razionalità limitata
Infatti l’esistenza umana non è necessariamente logica dovendo noi esprimere costantemente sentimenti ed emozioni.
Inoltre ognuno di noi è naturalmente portato a decidere a favore di ciò che gli fa più
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piacere. Ecco perché le emozioni esercitano un poderoso influsso su decisioni, opinioni, giudizi, rapporti sociali, comportamenti.
GLI STATI D’ANIMO
Ogni nostro comportamento è il risultato dello stato d’animo nel quale ci troviamo.
Gli stati d’animo non sono solo semplici emozioni; sono reazioni piuttosto complesse ed articolate che ciascuno di noi sceglie – consciamente o no – di adottare in dipendenza del momento contingente che sta vivendo:
• gran parte dei nostri stati d’animo si verificano senza che da parte nostra ci sia controllo consapevole;
• quasi mai guardiamo introspettivamente al nostro interno bensì siamo costantemente attratti dal giudicare gli stati d’animo altrui;
• noi costantemente entriamo ed usciamo da stati d’animo, positivi o negativi.
Come nascono gli stati d’animo? Hanno origine da due componenti fondamentali:
• lo stato della nostra Fisiologia, in particolare respirazione, alimentazione, sonno: bioritmo, in sintesi
• le nostre Rappresentazioni Interne, in particolare credenze, valori, convinzioni, percezioni, pregiudizi, alibi.
Per necessità di sintesi intratterrò il Lettore sul ruolo delle nostre Rappresentazioni Interne rinviando in altra sede la trattazione sullo stato della nostra Fisiologia.
COSA SONO LE RAPPRESENTAZIONI INTERNE?
Sono approcci preformati e preorganizzati (cose che ci raffiguriamo) che portano a consapevoli o inconsapevoli convinzioni che influiscono sulle nostre decisioni e, quindi, sul nostro comportamento.
Ciò in cui un individuo crede, quello che ritiene possibile o impossibile determina in larga misura quello che costui può o non può fare (essere).
Da dove derivano le Rappresentazioni Interne?
• dall’ambiente d’origine e da episodi di vita quotidiana
• da eventi che segnano la nostra esistenza
• dalla conoscenza ed esperienza derivanti dai rapporti interpersonali
• dalla storia delle nostre performance.
Dedichiamo ora un po’ di attenzione ai principali fenomeni della mente che incidono sulle nostre decisioni e, quindi, sul nostro comportamento.
CREDENZE E CONVINZIONI
Ciò che spinge ogni individuo a scegliere un comportamento nasce dalle sue credenze e convinzioni più profonde che oltrepassano la logica della razionalità trovando fondamento nell’inconscio. Ma qual è la natura di queste credenze? Le credenze sono delle generalizzazioni dedotte dal passatomotivo per cui i bambini non hanno credenze -caratterizzate da aspetti fondamentali: non le scegliamo consciamente, sovente si basano su errate interpretazioni di esperienze di vita appartenenti al passato; una volta memorizzate nel cervello emotivo possono condizionare e limitare le decisioni future.
Siamo spesso portati a credere che gli eventi esterni condizionino la nostra vita e che l’ambiente abbia un influsso determinante sulla nostra evoluzione. In realtà non sono gli eventi esterni a modellarci, bensì le nostre credenze che nascono dal significato che noi diamo a tali eventi.
Il nostro cervello è una fabbrica a ciclo continuo di credenze.
Siamo soggetti ad una moltitudine di fattori che plasmano le nostre credenze. Partendo dai dati che raccogliamo coi nostri sensi, la nostra mente inizia spontaneamente a creare schemi ricorrenti per poi dotarli di un significato. Così gli schemi si trasformano in credenze. Una volta costruite le credenze, il cervello cerca prove a loro sostegno, il che lo incoraggia e rende le convinzioni ancora più radicate e, quindi, più immuni agli strumenti educativi (cognizione e consapevolezza), specie per chi non è disposto a prendere atto delle prove che le contraddicono. Vi è poi da considerare che più abbiamo investito
energie nervose e mentali in una credenza e più essa è duratura e appartenente a pieno titolo al mondo delle nostre granitiche certezze.
Il nostro cervello valuta le credenze e tende a classificarle come buone o cattive, a secondo della comodità e della convenienza che esse rappresentano per noi. L’evoluzione dei nostri istinti primordiali ci porta a fare gruppo con chi la pensa come noi e a demonizzare quelli che non la pensano come noi. Ne consegue che, quando entriamo in contatto con credenze diverse dalle nostre, siamo naturalmente portati alla diffidenza, a criticarle e demolirle perché inconsistenti e “pericolose”. Una tendenza questa che ci rende ancora più difficile cambiare idea a dispetto di ogni evidenza.
PERCEZIONE
Cerco subito di sfatare una credenza: che noi percepiamo il mondo come è realmente. Non è così. Vediamo perché.
Il modo in cui percepiamo il mondo rientra nel repertorio delle nostre difese. Le nostre difese preferite diventano abiti mentali; le difese che hanno successo diventano abitudine; l’abitudine crea lo stile di vita. L’apparato mentale di un individuo è in parte il risultato delle sue strategie difensive, della sua corazza caratteriale.
Il modo specifico con cui una persona presta attenzione al mondo è di importanza decisiva per il suo intero modo di essere; questo è il senso quando affermiamo che la percezione modella il carattere. Le nostre percezioni del mondo esterno sono quanto di meno oggettivo si possa immaginare. Inoltre, la nostra percezione è enormemente influenzata da ciò che non è tangibile.
La maggior parte di noi si percepisce con valori superiori alla media. Ciascuno di noi si
considera unico; questa è la cosiddetta illusione di superiorità. Dato che la maggior parte di noi è convinta di essere superiore per molti aspetti agli altri e avendo una visione distorta della realtà, tendiamo ad identificare l’illusione di superiorità negli altri, non in noi stessi. In sostanza, significa che abbiamo l’illusione di essere immuni alle illusioni. Ma non è la percezione di per sé non ci inganna. Sono le nostre conclusioni a depistarci:
• estremamente soggettive e personali
• basate su differenti livelli di conoscenza
• elaborate secondo capacità del tutto soggettive di organizzare i dati.
In buona sostanza, ognuno di noi tende a p ercepire ciò che si aspetta di percepire; in altre parole non vediamo le cose per come sono ma le vediamo per come siamo noi, viziate da nostri desideri, esigenze ed aspettative.
L’unico valido antidoto alla nostra over-percezione è il costante esercizio dell’autoconsapevolezza.
PREGIUDIZIO
Il pregiudizio è una scorciatoia mentale. Dato che il pregiudizio deforma la realtà, esso è uno dei principali influenzatori del nostro comportamento.
Fondamento di ogni pregiudizio è la rigidità (È più facile disintegrare l’atomo che un pregiudizio – Albert Einstein). I rigidi perdono costantemente l’opportunità per crescere: infatti il pregiudizio impedisce di andare alla scoperta di ciò che non si conosce.
Un devastante effetto sociale del pregiudizio è che esso porta con sé una svalutazione marcatamente negativa degli altri. In pratica il pregiudizio funziona come un meccanismo di difesa con il quale attribuiamo ad altri quelle parti di noi che
non si riusciamo a riconoscere come proprie e che non riusciamo ad eliminare.
L’origine del pregiudizio ha a che fare con l’evoluzione umana. “In quanto sistema di difesa – sostiene Paolo Marinotti, neurologo presso l’Università Cattolica di Roma – i pregiudizi hanno permesso alla specie di evolversi, e al branco di coalizzarsi contro il nemico predatore”.
Come controllare il fenomeno? Anche in questo caso una cultura adeguata –conoscenza e consapevolezza - è in grado di disinnescare i pregiudizi e controllarne le pulsioni più profonde.
ALIBI
La facilità con la quale a volte neghiamo e fingiamo di non vedere la realtà è straordinaria. Distorcendo l’informazione si gestisce la situazione con mancanza di obiettività e di senso critico. La mancanza
di obiettività è il rifiuto di vedere e di accettare le cose come sono; ed è ben difficile cambiare quello che non si può - o non si vuole - vedere
Uno stile di vita improntato ad alibi ed autoinganno produce il deterioramento dell’efficienza mentale in termini di attenzione e capacità di giudizio; si perviene così ad una patologia collettiva che pervade la nostra Società. Ed è quella che stiamo vivendo, a maggior ragione in questo clima di persistente e diffusa crisi sociale ed economica.
Per sua cultura l’italiano è un coltivatore intensivo di alibi; denota una straordinaria propensione alla scusa, al pretesto, all’appiglio col quale giustificare un comportamento non consono alla situazione, un impegno preso e non mantenuto, una mancanza di coerenza, una contraddizione. Tutto ciò costituisce una riserva inesauribile di diseducazione civica e
morale e di appiattimento intellettuale.
Chiudo queste mie brevi note sull’origine del nostro comportamento con un pensiero per i nostri Lettori: Il modo in cui decidiamo di pensare costituisce una delle scelte più importanti per la nostra felicità.
Fabrizio Favini
Argomentazioni tratte dal libro di Fabrizio Favini Comportamenti aziendali ad elevata produttività –Integrazione tra stili di management e neuroscienze - gueriniNEXT
I nuovi modelli di leadership nelle aziende multigenerazionali
STEFANO DI BENEDETTO
Per decenni la leadership si è fondata su 3 pilastri chiari: posizione gerarchica, anzianità di servizio e capacità di imporsi. Un modello dove guidare significava decidere, controllare, ottenere obbedienza.
Oggi questa impostazione non regge più.
Le aziende sono diventate ambienti multigenerazionali complessi, in cui convivono fino a 4 generazioni: Baby Boomer, Gen X, Millennials e Gen Z, con valori, linguaggi e aspettative differenti. Il cambio è strutturale. E richiede modelli di leadership nuovi, più elastici, più umani e più credibili.
Oggi, più che mai, capirsi è il nuovo potere.
Le competenze tecniche non sono più sufficienti per guidare organizzazioni complesse. Le soft skill come ascolto attivo, gestione del conflitto, intelligenza emotiva, problem solving, diventano il vero motore della leadership.
Dice Daniel Goleman: Le conoscenze tecniche ti fanno ottenere il lavoro. Le competenze emotive ti fanno fare carriera.
Studiando le varie problematiche relative alla transizione generazionale, mi sono trovato davanti a una costante: il conflitto tra generazioni non nasce solo da valori, priorità e sensibilità diverse, ma da linguaggi che non si incontrano. Da una parte c’è chi guida con modelli del passato, dall’altra c’è chi lavora con aspettative che spesso non ha modo di spiegare davvero.
È qui che si gioca il vero salto culturale.
La leadership generazionale non deve osservare le nuove generazioni dall’esterno, come un fenomeno da decifrare: le deve ascoltare, capire, “abitare”.
Si tratta di entrare nei codici dei giovani, nei
loro linguaggi, nei loro “punti limite”: quei confini valoriali su cui non sono disposti a negoziare, come rispetto, autenticità, senso del progetto, coerenza.
Guidare oggi significa saper vedere prima e vedere dentro. Vedere prima: intercettare i segnali deboli prima che diventino conflitto o disingaggio. Vedere dentro: cogliere aspettative non espresse, silenzi, frustrazioni, ma anche le energie inesplorate.
Secondo lo State of the Global Workplace Report di Gallup (2024), solo il 13% dei lavoratori nel mondo si dichiara realmente ingaggiato. In Europa il dato è ancora più critico: il 72% dei Collaboratori è “non engaged” o attivamente disingaggiato.
Non è una questione di pigrizia, come spesso si sente dire. È che la leadership viene percepita come distante, incoerente o autoreferenziale.
Le generazioni più giovani, in particolare Gen Y e Gen Z, non rifiutano il lavoro. Rifiutano il lavoro privo di senso, il controllo fine a sé stesso, la leadership che chiede obbedienza senza spiegare il perché.
Il pensiero dei Millennials e dei Gen Z si riassume in un messaggio chiaro: “Non chiedeteci di adattarci a modelli in cui non crediamo. Spiegateci il perché di qualsiasi progetto”.
Questo, oggi in molti lo chiamano purpose, e questo è l’elemento su cui confrontarsi e lavorare.
Leadership ispirazionale: meno slogan, più coerenza
La leadership ispirazionale non va scambiata per motivazione da palco. È più coerenza quotidiana.
James Kouzes e Barry Posner, nel loro lavoro degli ultimi 25 anni sulla leadership trasformazionale, sottolineano come la fiducia nasca principalmente da comportamenti osservabili, non tanto da dichiarazioni di intenti (The Leadership Challenge, Wiley).
Le nuove generazioni osservano molto più di quanto ascoltino. Valutano il Leader su 3 dimensioni precise:
• allineamento tra ciò che dice e ciò che fa
• capacità di ascolto reale, non formale
• disponibilità a mettersi in discussione.
Da numerose interviste svolte a Manager e C-level, noto il ripresentarsi di un errore diffuso: pensare che l’ispirazione passi dalla visione. In realtà passa dalla credibilità, che a sua volta si basa su 3 elementi:
• Competenza (sapere di cosa si parla)
• Coerenza (fare ciò che si dice)
• Cura (preoccuparsi dell’impatto).
Un Leader diventa ispirazionale quando le persone sentono che possono fidarsi del suo giudizio, anche quando non sono d’accordo.
Anche qui le soft skill fanno la differenza concreta. La credibilità non nasce solo dal sapere, ma dal saper comunicare, ascoltare, dare feedback costruttivi e gestire le emozioni proprie e altrui. Nelle aziende multigenerazionali, la leadership è prima di tutto competenza relazionale applicata, saper interpretare ad esempio, non solo i discorsi (il detto) ma anche i silenzi (il non detto).
Guidare senza controllare: il nodo del potere
Uno dei temi più ricorrenti nelle aziende multigenerazionalièilrapportoconilcontrollo. Molti Manager faticano a lasciarlo andare, perché lo confondono con la responsabilità.
Ma controllo e responsabilità non coincidono.
La Gen Z, cresciuta in un contesto di accesso continuo alle informazioni, non accetta un’autorità basata sul “si è sempre fatto così”. Vuole comprendere il contesto e gestirlo, non subirlo.
Secondo una ricerca Deloitte (Global Gen Z & Millennial Survey 2024), oltre il 75% dei giovani lavoratori dichiara di sentirsi più coinvolto quando ha autonomia decisionale e quando il Manager chiarisce il senso delle scelte, non solo le regole.
La Leadership generazionale richiede quindi meno supervisione, più regole spiegate, condivise, negoziate quando serve.
Reverse mentoring: quando il ruolo non segue l’età
Uno degli strumenti più sottovalutati nelle Organizzazioni è il reverse mentoring. Spesso considerato più come iniziativa simbolica, che come pratica reale.
Nelle aziende che funzionano meglio, la competenza non è legata all’età, ma al
contesto. Il giovane può insegnare al senior, il senior può offrire esperienza al giovane. Quando questo scambio avviene senza difese, nasce fiducia.
Nelle mie interviste, mi hanno colpito molto vari esempi concreti portati da Manager che hanno cambiato stile dopo aver accettato di non essere i più competenti su tutto. Non hanno perso autorevolezza, l’hanno guadagnata!
Come scriveva già negli anni ‘90 Edgar Schein, uno dei padri della cultura organizzativa, l’umiltà relazionale è una competenza manageriale-chiave (Humble Leadership, Berrett-Koehler).
Parlare tutte le lingue senza perdere la propria
Un errore frequente è pensare che la Leadership generazionale consista nell’adattarsi completamente ai giovani. Non è così.
Le nuove generazioni non chiedono Leader “giovani dentro”. Chiedono Leader leggibili, coerenti, onesti.
La vera competenza oggi è la capacità di tradurre, non di imitare. Tradurre obiettivi in senso, regole in contesto, esperienza in guida e orientamento.
Chi guida team multigenerazionali deve saper cambiare linguaggio senza cambiare identità. È una competenza che si allena, non un talento innato.
La Leadership come spazio di sicurezza psicologica
Amy Edmondson, docente ad Harvard, ha dimostrato come i team più performanti siano quelli in cui vi sono alti livelli di sicurezza psicologica (The Fearless Organization, 2018).
Dove le persone possono parlare, sbagliare, dissentire.
I Millennials e i Gen Z non chiedono ambienti gentili, ma ambienti sicuri. Contesti in cui il dissenso è ammesso, il feedback è incoraggiato e parlare non è un rischio.
La Leadership generazionale non valuta più solo chi ha ragione, ma inizia a valorizzare chi pone buone domande e giuste provocazioni.
È una leadership capace di:
• leggere il contesto
• accettare il dissenso
• valorizzare le differenze
• fornire la direzione senza irrigidirsi.
In un’epoca in cui l’intelligenza artificiale produce contenuti infiniti, la vera differenza che può fare il Leader ha un sapore e una dimensione squisitamente human: interpretare, dare senso, creare connessioni
Più che comandare, conta saper connettere.
E a livello intergenerazionale la Leadership non consiste nel dire cosa fare, ma nel far venire voglia di farlo.
Stefano Di Benedetto
Avantitroppoadagio verso il 2076
Quaranta punti dalla vetta. Cinquant’anni per recuperarli. Il Meritometro 2025 fotografa un’Italia ferma sul fondo della classifica europea del merito. Non per mancanza di talento, ma per ritardi strutturali che si accumulano da decenni. Le lancette girano, ma troppo lentamente.
C’è una data che, più di ogni altra, dovrebbe scuotere le coscienze di chi oggi guida organizzazioni e istituzioni italiane: il 2076. Non è una proiezione distopica né una scelta casuale dal calendario della futurologia, ma è il termine impietoso che emerge dal MERITOMETRO 2025. Al ritmo attuale, l’Italia impiegherà più di mezzo secolo per allinearsi alla media europea in termini di meritocrazia. È un dato che non permette alibi e che trasforma la questione del merito da dibattito accademico a vera e propria urgenza nazionale.
Il Meritometro, elaborato dal Forum della Meritocrazia con il supporto scientifico dell’Università Cattolica, fotografa ogni anno il livello di merito realmente praticato in 12 Paesi europei (nei quali vive l’80% della popolazione del continente). Non si tratta di sondaggi d’opinione né di percezioni: i dati provengono da fonti internazionali consolidate, da Heritage Foundation a Transparency International, dall’OCSE a Eurostat, fino al World Justice Project.
7 pilastri, 12 indicatori, un risultato che l’Italia conosce a memoria da 10 anni: ultimo posto.
Nel 2025 il punteggio italiano si ferma a 27,72 su 100. La Danimarca, prima classificata, raggiunge 67,44. Un divario di quaranta punti che non è solo una distanza numerica: è la distanza tra due modelli di società, due visioni del rapporto tra cittadino, istituzioni e opportunità. Ogni punto di scarto si traduce in talenti che fuggono, in imprese che soffocano sotto il peso della burocrazia, in capitale umano che rimane inespresso.
Un’Europa a più velocità e l’Italia fuori tempo
La classifica racconta un’Europa divisa. I Paesi nordici - Danimarca, Svezia, Finlandia, Norvegia - guidano stabilmente la graduatoria. Alta libertà economica, istituzioni trasparenti e affidabili, forte mobilità sociale, sistema educativo competitivo. Ecosistemi in cui la trasparenza e il riconoscimento del merito sono i pilastri del benessere collettivo, non slogan da convegno. Seguono Paesi Bassi, Germania, Gran Bretagna e Austria, in una fascia intermedia solida. Poi Francia, Spagna e Polonia. Poi, distaccata, l’Italia.
Italia che, nel confronto con la media europea, accusa ritardi su tutti e 7 i pilastri. Il gap più ampio riguarda la libertà economica (−27,9 punti dalla media), seguita da regole e istituzioni (−25,4), trasparenza (−24,2), mobilità sociale (−22,8) e attrattività dei talenti (−22,1). Non sono semplici statistiche: sono barriere invisibili che impediscono al merito di diventare il motore del Paese.
La lenta crescita
C’è una buona notizia: l’Italia avanza. Quest’anno di 0,67 punti e nell’arco di un decennio il punteggio è passato da 23,34 a 27,72, con una crescita media di circa 0,44 punti all’anno. Ma il problema non è la direzione: è la velocità. Si va avanti troppo lentamente. Al ritmo attuale, il nostro Paese potrà allinearsi alla media europea solo nel 2076, e nel frattempo alcuni pilastri peggiorano. L’attrattività per i talenti scende di 0,65 punti. La trasparenza arretra di un punto intero. Segnali che, in un’economia della conoscenza sempre più competitiva, non possono essere liquidati come fluttuazioni statistiche.
Si accumula così quello che potremmo chiamare il debito meritocratico italiano: silenzioso, non iscritto in nessun bilancio, ma reale quanto quello pubblico. È la somma di tutte le opportunità non create, di tutti i talenti non valorizzati e trattenuti, di tutta la fiducia persa. Un peso che grava, silenzioso, sulle giovani generazioni.
Tre ferite aperte
Già, i giovani. Dietro i numeri ci sono, infatti, storie concrete. C’è il fiume carsico dei cervelli in fuga, che nel 2024 ha segnato un record: 156mila cittadini italiani hanno lasciato il Paese, un aumento del 36,5% rispetto al 2023, il valore più alto degli ultimi 25 anni. Il 70% aveva tra i 18 e i 39 anni e la quota di laureati tra chi parte cresce di
anno in anno. In un contesto di inverno demografico già severo, quella perdita di capitale umano giovane e qualificato non è una fluttuazione statistica: è una ferita strutturale.
C’è il nodo dei NEET — giovani tra i 15 e i 29 anni che non studiano, non lavorano, non si formano — di cui l’Italia registra una delle quote più alte d’Europa. Ridurlo a una questione occupazionale sarebbe riduttivo: è la spia di un sistema che fatica a trasformare il potenziale in opportunità, e che non aspetta il 2076 per presentare il conto.
C’è infine la mobilità educativa intergenerazionale, che colloca l’Italia stabilmente agli ultimi posti del continente: il titolo di studio dei genitori continua a pesare più del merito nel futuro dei figli. E, a proposito di figli, non possiamo non ricordare un’altra emergenza sul fronte della parità di genere nel lavoro e nelle carriere per cui l’EIGE segnala valori persino inferiori a quelli di 15 anni fa.
UN’AGENDA POSSIBILE E LA RESPONSABILI TÀ DI CHI GUIDA
Il Meritometro non si limita a misurare: propone. L’agenda meritocratica che emerge non è una lista di desideri del Forum, ma la sintesi ragionata delle raccomandazioni che gli stessi Enti produttori delle statistiche — OCSE, World Justice Project, Transparency International, EIGE — rivolgono al nostro Paese. Si articola su 3 assi.
Il primo riguarda istituzioni e legalità: efficienza della giustizia civile, lotta strutturale alla corruzione, trasparenza e accountability della pubblica amministrazione.
Il secondo tocca il capitale umano:
investimento nell’istruzione, riduzione dei NEET, accesso universale all’alta formazione, politiche credibili per la parità di genere.
Il terzo punta sulla competitività: semplificazione normativa, attrazione e retention dei talenti, sviluppo delle competenze digitali per l’economia della conoscenza.
Non si tratta di ricette nuove. Il problema non è la conoscenza del problema: è la volontà di tradurla in cambiamento strutturale. Ed è qui che entra in gioco la responsabilità di chi guida le Organizzazioni — non solo le istituzioni pubbliche, ma le Imprese, i Manager, i Professionisti, chiunque abbia la possibilità di scegliere chi promuovere, come valutare i risultati, quanto investire nel potenziale inespresso.
SPOSTARE LE LANCETTE SI PUÒ
Ma per scegliere bene, bisogna prima vedere chiaramente. È nato per questo il Meritometro, nel 2015: per rendere visibile questo debito, per trasformarlo da percezione diffusa in dato confrontabile.
Dopo 11 anni, la misurazione c’è, i dati ci sono, l’urgenza è documentata. Il traguardo del 2076 deve essere letto non come una fatalità ineluttabile, ma come una provocazione civile: quanto siamo disposti a correre, come individui e come sistema, per anticipare quella data?
La risposta non può essere affidata solo ai policy maker, ai quali spetta comunque il delicato compito di garantire un sistema di regole più favorevole al merito. Viene anche “dal basso”, da ogni Organizzazione (pubblica o privata) che sceglie la trasparenza invece dell’opacità, che costruisce sistemi di valutazione fondati sulla competenza invece che sull’appartenenza. È in questa logica che strumenti come MERITORG – il modello di assessment e di certificazione del merito sviluppato dal Forum - diventano rilevanti non come etichette di facciata, ma come leve concrete di cambiamento: un modo per misurare oggettivamente processi interni, eliminare opacità e rendere il merito una pratica verificabile, non solo un valore dichiarato. Ogni Organizzazione che percorre questo cammino sposta, di fatto, in avanti le lancette dell’orologio.
Giorgio Neglia
L’arte del talento come riconoscerlo
in se stessi e negli altri e come svilupparlo
Perché leggerlo, perché parlarne. Ve ne parla l’Autore.
Questo libro combina una ricerca profonda ed estesa con uno stile di scrittura informale e piacevole. Deriva da una tesi di PhD, e quindi ha il vantaggio di essere suffragato da numerosi studi, oltre ad una ricerca personalmente condotta dall’Autore. Tuttavia, le tesi di PhD sono generalmente dei mattoni terrificanti da leggere. Questo libro no, ve lo assicuro. La penna è felice, parla al Lettore, gli esempi sono numerosi. “Sembra di sentirti parlare” hanno detto all’Autore alcune Lettrici e Lettori che lo conoscono personalmente.
Inoltre la domanda su come facciamo a diventare migliori, a raggiungere i traguardi e i sogni che più ci interessano, non può non interessare.
Anche perché cosa sia il talento, non lo sappiamo davvero; eppure usiamo questa parola in continuazione.
E, infine, perché è una lettura positiva, ottimistica. Il libro ci dice che tutti abbiamo un talento, e se lo scopriamo e lo mettiamo a frutto, vivremo la migliore delle nostre vite possibili. ll messaggio principale e fruibile del libro è la ricerca e la scoperta della propria unicità, del proprio essere speciale (che chiamiamo talento), per intraprendere, partendo da esso, il cammino verso la realizzazione dei propri sogni, desideri, obiettivi; la realizzazione di sé. L’Autore sottolinea l’importanza di individuare la propria chiamata e di come perseguirla attraverso la pratica, l’impegno e l’aiuto degli altri.
Ognuno di noi ha dei sogni e un posto nel mondo, e scoprire il proprio talento e la propria passione può aiutare a realizzarli.
Dopo una premessa di Mauro Berruto, ex
coach della nazionale italiana maschile di pallavolo, il libro offre alcune domandestimolo per far entrare il Lettore nell’affascinante mistero del talento.
“Ai blocchi di partenza” si chiama infatti il primo capitolo del libro. Dopo averli lasciati, questi blocchi, capita di incespicare (“sono fiero del mio vagare, di questo eterno mio incespicare”, cantava Guccini), e i momenti in cui capita, sono spesso rivelatori di quella che prima abbiamo chiamato chiamata. Continuando a rispondere alla chiamata, vedremo ad un tratto delle porte aperte (titolo del secondo capitolo).
La parte centrale del libro, dal capitolo 3 al 9, affronta le componenti fondamentali del talento e tutto ciò di cui ne sappiamo: cos’è, le sue sfaccettature, il ruolo dell’allenamento, delle relazioni, della motivazione, e la già più volte citata chiamata (the Calling). Per semplicità, possiamo riassumere il punto di vista dell’Autore secondo 4 prospettive qui di seguito riassunte.
PROSPETTIVA 1, LA CHIAMATA.
Ognuno di noi riceve una chiamata ogni 7 anni circa (è ovviamente un orizzonte indicativo). Può arrivare da una voce interiore, da un’insoddisfazione che proviamo, da alcune coincidenze che ci accadono tutte in poco tempo, da un’altra persona,…. In ogni caso, si tratta di un impulso a voler di più da noi stessi, a perseguire qualcosa di importante.
E ciò nella sfera personale o professionale? Domanda sbagliata; la Chiamata avvolge tutta la nostra vita.
PROSPETTIVA 2, LA MOTIVAZIONE.
Sulla motivazione sono stati scritti fiumi di parole. L’arte del talento si riferisce a una specifica sottocategoria della motivazione,
ovvero la motivazione a sforzarsi e faticare per migliorare. Da dove viene? In base a studi effettuati, 3 sono le fonti: affinare un gesto, e quindi la tecnica e l’estetica; divertirsi; stare con altre persone. Il libro descrive come queste 3 sotto-componenti ci possono spingere a dare il meglio di noi.
PROSPETTIVA 3, LE RELAZIONI.
Le Relazioni sono un acceleratore del talento. Come? Attraverso il feedback, il sostegno, la generosità. Ma ce le dobbiamo guadagnare! Difficile aiutare chi non aiuta e non vuole farsi aiutare. Dopo uno storytelling iniziale che riguarda un piccolo paese del Sud Italia, la sezione sulle Relazioni aiuta il Lettore a cogliere come le persone vicine e anche non troppo vicine possono costituire per noi un potenziatore di talento, e a trarre degli insegnamenti conseguenti rispetto a cosa possiamo farne.
PROSPETTIVA 4, LA PRATICA.
È il singolo fattore più importante. Di per sé, la Pratica, soprattutto se “deliberata”, cioè intenzionale, consapevole, mirata a uno scopo, ci rende migliori in qualsiasi campo. Se però il campo non è in linea con la
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nostra Chiamata (prospettiva 1), gli sforzi saranno dolorosi e ci lasceranno esausti. Anche rispetto alla Pratica, vengono narrati i risultati di numerose ricerche, aiutando il Lettore a trarre senso da studi che in taluni casi sembrano persino contraddirsi. Fare luce nella complessità è importante, ma lo è altrettanto capire che qualcosa è complesso e non trattarlo come fosse semplice: questo è un altro insegnamento che permea l’intero libro.
Nell’ultima parte, dopo un breve capitolo sul ruolo della fortuna (anche qui, partiamo sempre dal chiederci cosa sia piuttosto che darne il concetto per scontato), verrà trattata la Sconfitta, quei momenti della nostra storia (vita) in cui la curva va giù, tant’è che li chiamiamo, con un inglesismo, i momenti di down. Cosa ha provocato la sconfitta? Come la affrontiamo? Cosa mettiamo, grazie ad essa, nel bagaglio della nostra esperienza?
Raccontiamoci altre storie, dunque – questo è anche il titolo del dodicesimo capitolo. Qual’è la storia che ti racconti sul tuo talento? O sulla tua mancanza di talento? Cosa dici del tuo essere speciale, o del non essere? Sei consapevole che la storia che ti racconti ha un impatto decisivo sui successi che otterrai?
E, attenzione: successo non vuol dire solo soldi e potere (a proposito, successo è un participio passato, quindi dura poco, è effimero), ma lo intendiamo qui in senso più ampio, rispetto a ciò che per te ha valore. Non banalizziamo, non fermiamoci a definizioni semplicistiche di aspetti così decisivi per la qualità della nostra vita, quali il talento e la fortuna, ad esempio.
Non ce lo meritiamo; meritiamo invece di andare a fondo di tali concetti e prenderne tutto il meglio che possiamo, per la nostra vita e per chi ci sta vicino.
Sì perché, questo non l’avevamo ancora detto, una delle caratteristiche del talento è che non è mai ego-centrato. Sempre, senza eccezioni, manifestare il proprio talento significa dare qualcosa di positivo ad altre persone
Il libro è ricco, oltre che di esempi presi dal mondo dello sport, anche di riferimenti aziendali, in quell’ambito che per la maggior parte di noi costituisce ciò che chiamiamo lavoro. L’Autore ha unito infatti ai propri studi sul talento un’esperienza di un quarto di secolo come consulente d’azienda, facilitatore di gruppi e coach. In questo ambito si innesta anche la conclusione, che porta nel titolo un altro termine usato e abusato, leadership. Di nuovo: cos’è davvero? Perché è importante? Allo stesso modo in cui tutti abbiamo un talento, tutti possiamo esercitare leadership: e anzi - questo il punto di vista dell’Autoreabbiamo la responsabilità di farlo.
E quindi, abbiamo la responsabilità di leggere questo libro!
Alberto De Biasi
AUTORI
Nel mondo del management consulting da 50 anni, è consulente esperto di innovazione del comportamento, facilitatore e formatore per lo sviluppo del talento in Azienda. Migliora il rendimento del capitale umano
FABRIZIO FAVINI
favorendo la crescita di soddisfazione, motivazione, selfengagement, produttività.
Utilizza le neuroscienze per favorire l’acquisizione delle competenze sociali indispensabili
a modificare i comportamenti non più funzionali alla crescita sia dell’Individuo che dell’Azienda.
Oltre a numerosi articoli, ha pubblicato i seguenti libri: La Vendita di Relazione
(Sole 24ORE); La vendita fa per te (Sole 24ORE); Scuotiamo l’Italia (Franco Angeli); Comportamenti aziendali ad elevata produttività –Integrazione tra stili di management e neuroscienze (gueriniNext).
Editore di rivoluzionepositiva. com, Magazine On Line orientato al nuovo Umanesimo d’Impresa per la sostenibilità sociale, economica ed ambientale dell’Impresa stessa.
occupa di formazione comportamentale, affiancando imprese e professionisti nello sviluppo
STEFANO DI BENEDETTO
del potenziale umano. Public speaker, consulente di performance manageriali, soft skill e dinamiche
multigenerazionali in azienda, collabora anche con Business School e Università. Founder di Memosystem, è
autore di diversi volumi; questo sulla leadership intergenerazionale è rivolto a chi vuole costruire
organizzazioni capaci di attrarre talenti, favorire il dialogo e crescere nel tempo.
GIORGIO NEGLIA
Fondirigenti e docente di HR Management alla 24Ore Business School, lavora all’incrocio tra relazioni industriali, management e sviluppo delle competenze. Ha collaborato con Confindustria, CRUI e Ministero del Lavoro. Laureato in Economia alla Bocconi, si è specializzato in organizzazione e sviluppo delle risorse umane alla London University e a Stanford. Vicepresidente del Forum della Meritocrazia, è ideatore del Meritometro e di Meritorg.
ALBERTO DE BIASI
Padova e ha un PhD in Organizational Development and Change con Fielding Graduate University, Santa Barbara (CA). La tesi di PhD è divenuta prima un corso di formazione
per talenti e manager di azienda; ora è anche un libro. Dal 1998 lavora come consulente per le aziende nell’ambito del talento e delle
risorse umane. Ha gestito centinaia di aule formando oltre 10.000 persone in Europa, America e Medio Oriente. Originario del
trevigiano, ha vissuto a Milano e Abu Dhabi. Oggi vive da oltre quindici anni a Torino, città che ama e da cui si sente adottato.
MANIFESTO
Perché Rivoluzione
Positiva?
Un nuovo
Magazine On Line: informazione, conoscenza, saggezza.
Con l’enorme disponibilità di informazioni, resa possibile dalla tecnologia, la nostra vita è diventata molto più veloce e molto più distratta. Abbiamo creato i presupposti per cui il nostro cervello è meno preciso, fatica di più a concentrarsi. Perdiamo il focus attentivo sui
problemi, divaghiamo mentalmente, siamo intermittenti e discontinui nel nostro modo di pensare e, quindi, nel nostro comportamento.
Siamo passanti frettolosi e distratti la cui soglia di attenzione dura 8 secondi; siamo meno concentrati dei pesci rossi che arrivano
a 9, ci dicono gli esperti. Siamo diventati bulimici di informazioni, emozioni, immagini, collegamenti, suoni. Divoriamo il tutto in superficie senza gustare, approfondire, riflettere.
Oggi chi non si ferma a guardare non vede; chi non si ferma a pensare non pensa.
Riscopriamo allora il piacere - o la necessitàdi riflettere, di pensare, di soffermarci per capire meglio dove stiamo andando per essere più consapevoli del nostro tempo, complesso e complicato, e del nostro ruolo, umano, sociale e professionale.
Se condividete queste nostre riflessioni, siete
invitati a partecipare ad una iniziativa virtuosa resa possibile dalla combinazione dei saperi e delle esperienze umane e professionali di un manipolo di
Pensatori Positivi, profondi, competenti e sensibili interpreti del nostro tempo, che hanno deciso di contribuire a questo Progetto. Ad essi si
uniscono autorevoli
Testimoni Positivi. A tutti loro il nostro grazie! di cuore.
Fabrizio Favini
Roberto Cingolani
Enrico Giovannini
Gianni Ferrario
Il Comitato di Redazione:
SPONSOR
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