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SOMMARIO Supplemento al numero 5/2008 Settembre - Ottobre di

La Rassegna ha lo scopo di estendere e aggiornare la preparazione tecnico-professionale dei Quadri dell’Esercito. A tal fine costituisce palestra di studio e di dibattito.

STUDI E DOTTRINA 2

La non proliferazione nucleare.

Il terrorismo in Iraq.

www.esercito.difesa.it

L’EBAO. Un nuovo approccio nelle operazioni militari.

Si avvisano i lettori che il nostro nuovo indirizzo e-mail è il seguente:

Il reclutamento dei volontari.

PERIODICO DELL’ESERCITO FONDATO NEL 1856

riv.mil@tiscali.it Direttore responsabile Marco Ciampini Direzione, Redazione e Distribuzione Via di San Marco, 8 - 00186 Roma Tel. 06 47357373 - Fax 06 47358139 Edizione Centro Pubblicistica dell’Esercito Amministrazione Ufficio Amministrazione dello Stato Maggiore dell’Esercito, Via Napoli, 42 00100 Roma Stampa Tipolitografica CSR s.r.l. Tel. 06 4182113 (RM) Autorizzazione del Tribunale di Roma n.944 Registro con decreto 7-6-49

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI 34

La comunicazione nelle organizzazioni militari.

Le Trasmissioni per le Forze Speciali.

Eisenhower: The Indispensable Commander.

2° Reggimento Lancieri. Storia e gloria di un prestigioso reparto portoghese.

L’alimentazione nelle attività sportive. STORIA

Ernest Hemingway: un americano nel Basso Piave.

Il Regio Esercito in Turchia.

Le Compagnie di ventura.

102 Il Cannone del Gianicolo. ASTERISCHI

Periodicità Bimestrale

110 Herat: un’esperienza indimenticabile. 116 Un volontario nella Brigata «Sassari». 122 I Netbook: solo una moda?

La collaborazione è aperta a tutti. La Rassegna, per garantire al massimo l’obiettività dell’informazione, lascia ampia libertà di trattazione ai suoi collaboratori, anche se non sempre ne condivide le opinioni.

RAPPRESENTANZA MILITARE 127 Taccuino del Consiglio Centrale di Rappresentanza.

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LA NON PROLIFERAZIONE NUCLEARE del Cap. Dario PORFIDIA in servizio presso l’Ufficio Tecnico Territoriale Armamenti Terrestri di Nettuno

essantatre anni fa, il 6 agosto 1945, con il lancio di una bomba atomica su Hiroshima ed una, il 9 agosto, su Nagasaki, nasce l’era nucleare. Ancora oggi, se non si tiene conto del fattore nucleare, è difficile comprendere non solo

Il fungo atomico di Nagasaki (1945).

quanto è accaduto nella politica internazionale negli scorsi decenni, ma soprattutto quanto accade oggi e quanto potrà

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accadere domani. Il periodo della Guerra Fredda tra USA e URSS era caratterizzato dal meccanismo della mutua distruzione assicurata (MAD) e dal classico «dilemma della sicurezza»: il massimo della insicurezza (cioè l’esposizione ad un potenziale di totale annichilimento) si volgeva in un grado accettabile di sicurezza. (quelle armi non sarebbero state impiegate a fini offensivi, ma con funzioni di intimidazione e deterrenza). La valenza del Trattato contro la Proliferazione Nucleare (TNP) risultava essere espressione della strategia politica internazionale, da parte di USA e URSS, per la loro netta superiorità degli armamenti nucleari. Dopo il periodo bipolare, lo scenario internazionale cambia radicalmente. Si sviluppa la seconda era nucleare, con il ritorno alla corsa al riarmo (sia in termini

Cascata di centrifughe in un complesso di arricchimento.

quantitativi che qualitativi). Il regime di non proliferazione nucleare comincia a manifestare le sue debolezze di fronte al complesso scenario internazionale. Oggi il problema della proliferazione nucleare è diventato globale. L’evoluzione in questo campo di India e Pakistan, le aspirazioni nucleari di Iran e Corea del Nord ne sono evidenti manifestazioni. L’equilibrio strategico nucleare non è influenzato solo dalle grandi potenze quali Usa, Russia e Cina, ma anche da realtà regionali e da attori politici non territoriali e non statuali, membri di organizzazioni reticolari e transnazionali del radicalismo islamico, protesi ad acquisire tali armi a fini terroristici.

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Gli USA, pur avendo una netta supremazia nucleare (difficilmente nel medio periodo potranno avere concorrenti), da un lato concludono accordi con l’India, un Paese non firmatario del TNP, e/o cercano, con i loro alleati, di risolvere diplomaticamente situazioni di tensione internazionale (caso nordcoreano), dall’altro adottano una politica di sicurezza che prevede in alcuni casi l’azione preventiva. La non proliferazione nucleare è avviata a perdere peso e legittimità, in quanto incapace di contrastare le minacce sempre più frequenti. IL REGIME DI NON-PROLIFERAZIONE NUCLEARE Il regime di non-proliferazione nucleare è un complesso variegato di trattati e organizzazioni internazionali, intese multilaterali non vincolanti, azioni coordinate tra Stati, leggi e politiche nazionali. Esso serve due obiettivi fondamentali: il contenimento del numero di Stati in possesso di armi nucleari (proliferazione orizzontale) e la riduzione degli arsenali esistenti, in termini sia quantitativi che qualitativi (proliferazione verticale). Il regime di non-proliferazione opera su diversi livelli: • la definizione di un complesso normativo internazionale sui diritti e i doveri degli Stati in merito all’uso, al possesso e alla circolazione di armi, materiali e tecnologie nucleari; • l’individuazione a livello internazionale di attività e pratiche criminali o suscettibili di particolare vigilanza da parte dei singoli Stati; • il controllo delle esportazioni dei prodotti cosiddetti «duali», impiegabili cioè sia in ambito civile sia militare; • il contrasto ai traffici illeciti internazionali di armi, materiali e tecnologie nucleari

attraverso azioni coordinate tra diversi Paesi; • la riduzione dei rischi legati alla gestione dell’arsenale nucleare (inclusi materiali, tecnologie e personale nell’ex Unione Sovietica). Tra gli accordi internazionali che regolano l’uso, il possesso e la circolazione delle armi nucleari, il più importante è il Trattato di non-proliferazione nucleare. In vigore dal 1970, proibisce agli «Stati militarmente nucleari» (l’art. IX del TNP definisce come «Stati militarmente nucleari» gli Stati che hanno condotto un test atomico anteriormente alla data del primo gennaio 1967 e cioè Cina, Francia, Gran Bretagna, Stati Uniti e Unione Sovietica/Russia) il trasferimento di armi o altre tecnologie a quelli non-nucleari. A questi ultimi è fatto divieto di produrne o di entrarne in possesso; in cambio di questa rinuncia, le potenze atomiche sono tenute a fornire assistenza nel campo della tecnologia nucleare civile, nonché ad adoperarsi per frenare la corsa agli armamenti e ridurre le proprie dotazioni. L’Agenzia Internazionale per l’Energia Atomica (AIEA) è deputata al coordinamento dell’assistenza internazionale nel settore nucleare civile e alla verifica della natura esclusivamente pacifica dei programmi nucleari degli «Stati militarmente non-nucleari» del TNP. Accordi piuttosto importanti sono quelli volti alla limitazione o alla proibizione dei test nucleari; il più importante dei quali, il Trattato di bando complessivo dei test (Comprehensive Test-Ban Treaty, CTBT), non è però in vigore. Diverse potenze atomiche - le eccezioni sono Cina, Corea del Nord e Francia (che ha però ratificato il CTBT) - sono comunque vincolate dalle disposizioni del Trattato di bando parziale (Partial Test-Ban Treaty, PTBT), che limita al sottosuolo l’ambiente in cui condurre gli esperimenti.

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Di un certo rilievo sono anche gli accordi regionali che istituiscono le «zone denuclearizzate» (Nuclear-weapons-free zones, NWFZ), garantite il più delle volte dall’impegno delle potenze atomiche a non usare o minacciare di usare armi nucleari contro di esse. In particolare: Antartide, America Latina, Pacifico del Sud e Sudest asiatico (e presto potrebbe diventarlo anche l’Africa). Un posto a parte spetta, invece, agli accordi bilaterali di riduzione delle dotazioni atomiche (o dei loro vettori) tra gli Stati Uniti e l’Unione Sovietica/Russia. Sebbene non sia sempre possibile inserirli nel quadro del processo di disarmo, questi accordi hanno contribuito a frenare la corsa agli armamenti, che aveva subito una brusca accelerazione tra la fine degli anni Settanta e l’inizio degli Ottanta. Si possono distinguere a seconda che riguardino armi a lungo raggio (strategiche) o di medio e corto raggio (di teatro). Il Trattato sulle forze nucleari a raggio intermedio o INF (Intermediate-range Nuclear Forces Treaty), siglato da Reagan e Gorbaciov nel 1987 e in vigore dall’anno successivo, è servito ad allentare le tensioni e a ridurre il numero di testate schierate in Europa. Le armi strategiche sono invece oggetto dei trattati di generazione «Start» (I e II) e del più recente Trattato di Mosca o SORT (Strategic Offensive Reductions Treaty) in vigore dal 2003, che impegna Russia e USA a ridurre le rispettive testate strategiche schierate a non più 1 700-2 200 entro il 2012. Il Trattato sui missili anti-balistici o ABM (Anti-Ballistic Missile Treaty) vietava alle parti di dotarsi di sistemi di difesa contro i missili balistici, salvaguardando l’equilibrio strategico; in effetti, un’efficace difesa contro i missili balistici avrebbe minato il meccanismo della mutua deterrenza. Nel 2002, gli Stati Uniti si sono ritirati dal Trattato ABM,

avviando progetti di difesa antimissile, estesi anche all’Europa. Difatti, gli USA hanno chiesto di recente alla Repubblica Ceca e alla Polonia di ospitare una stazione radar di avvistamento e una base di intercettori, giustificando tale iniziativa con la necessità di difesa da un eventuale attacco proveniente dall’Iran, provocando una netta reazione allarmistica dei russi. L’emergere ed espandersi del fenomeno terroristico, in particolare quello di matrice «qaedista», ha spinto la comunità internazionale ad ampliare il quadro della lotta alla proliferazione nucleare, per anni limitata alle relazioni interstatuali, anche ad organizzazioni o gruppi non statuali. Le Nazioni Unite hanno cercato di definire fattispecie o comportamenti criminosi in relazione all’uso di armi, tecnologie o materiali nucleari (o correlati) da parte di attori non statuali e di indurre conseguentemente i singoli Stati ad adottare contromisure ad hoc, sia a livello legislativo che amministrativo. Tra le più importanti la risoluzione 1540 del Consiglio di Sicurezza (CdS), adottata nell’aprile 2004, e la Convenzione sul terrorismo nucleare, che l’Assemblea generale dell’ONU ha approvato nell’aprile 2005. La risoluzione 1540 richiede ai membri dell’ONU di adottare misure «appropriate» ed «effettive» per evitare che attori non statuali acquisiscano in qualsiasi modo armi biologiche, chimiche o nucleari, così come i loro vettori. La risoluzione ha anche creato un comitato ad hoc a cui gli Stati devono periodicamente riferire le iniziative prese per attuarne le disposizioni. CRISI E FATTORI DI RISCHIO DEL TNP Per circa quarant’anni il regime di nonproliferazione ha funzionato efficacemente. Quando, negli anni Sessanta, presero

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corpo i negoziati che portarono alla firma del Trattato di non-proliferazione (nel 1968), il timore che in dieci o vent’anni il numero delle potenze atomiche si potesse moltiplicare era diffuso e fondato (lo stesso Presidente John F. Kennedy si rese interprete di questa preoccupazione). Oggi, però, l’edificio del regime di nonproliferazione è meno solido, in particolare perché il suo pilastro fondamentale, il TNP, non sembra sufficientemente attrezzato per contrastare le minacce emerse più di recente e soddisfare gli indirizzi strategici in evoluzione di alcuni Paesi chiave. Queste nuove tendenze hanno acuito alcune delle deficienze storiche del TNP e più in generale dell’intero regime di non-proliferazione. I maggiori fattori di rischio possono essere riassunti nei seguenti punti: • natura duale della tecnologia nucleare; • insufficienza degli strumenti di ispezio-

Un test nucleare effettuato nelle isole Marshall.

ne dell’AIEA; • assenza di meccanismi automatici di sanzione nel caso di mancata inadempienza o ritiro dal TNP; • stallo nel processo di disarmo; • accresciuta disponibilità di tecnologie e materiali nucleari; • crescente concorrenza tra gli obiettivi di non-proliferazione e quelli di politica estera di alcuni Stati chiave. In ultima analisi, il regime di non-proliferazione, così com’è, da un lato non sembra disporre di adeguati strumenti di prevenzione, verifica e punizione e, dall’altro, non offre apparentemente sufficiente compensazione agli Stati che hanno rinunciato all’opzione nucleare militare.

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Natura duale della tecnologia nucleare In buona parte, tecnologie, conoscenze e materiali nucleari trovano applicazione sia in ambito civile sia in ambito militare. Infatti, la tecnologia nucleare civile si è in buona parte sviluppata dalle ricerche in campo militare a cui si era data preminenza agli albori dell’era atomica. Pertanto, disporre di un programma nucleare civile autosufficiente equivale a disporre di un programma nucleare militare virtuale. Il ciclo del combustibile nucleare - la produzione cioè del materiale fissile da impiegare nei reattori - può essere facilmente convertito a scopi bellici. Basti pensare che, per produrre uranio utilizzabile in una bomba, è sufficiente prolungare il processo con cui si è reso impiegabile l’uranio in un reattore. Il procedimento per arricchire l’uranio è unico: bisogna semplicemente aumentare la quantità dell’isotopo di uranio suscettibile di fissione, l’U-235, da un minimo del 2-3% (sufficiente per un reattore) a circa il 90% (necessario per una bomba). L’arricchimento è la fase più difficile e costosa (anche in termini di tempo) dell’intero ciclo del combustibile e rappresenta, pertanto, l’aspetto più critico di un programma nucleare. Non a caso l’arricchimento dell’uranio è considerato da molti esperti la «soglia» oltre la quale le capacità nucleari di uno Stato fanno un effettivo salto di qualità ( motivo per cui la questione dell’arricchimento è tanto centrale nella disputa sulle ambizioni nucleari dell’Iran). Nessuna delle attività sensibili del ciclo del combustibile nucleare, nemmeno l’arricchimento dell’uranio, rientra però tra le attività proibite dal TNP, che, anzi, riconosce il «diritto inalienabile» alla tecnologia nucleare civile. È a questo diritto che si appella di continuo l’Iran, che, infatti, non è accusato tecnicamente di aver violato il

TNP, ma i suoi obblighi verso l’AIEA. Da questo punto di vista, il TNP non offre sufficienti garanzie di prevenzione. Gli strumenti di ispezione dell’AIEA Il TNP obbliga gli Stati non-nucleari a concludere con l’AIEA un accordo di tutela (safeguard agreement), che autorizza l’agenzia a condurre ispezioni «in loco» per verificare la destinazione unicamente pacifica dei programmi nucleari. I poteri di ispezione sono comunque limitati alle infrastrutture dove risulti essere presente il materiale fissile dichiarato. Nel 1997, è stato negoziato un Protocollo aggiuntivo che rafforza sensibilmente i poteri dell’AIEA, obbligando gli Stati sotto verifica a fornire informazioni più dettagliate ed esaurienti, estendendo l’ambito a tutte le infrastrutture nucleari (anche a quelle dove non è presente materiale fissile), velocizzando le procedure per le ispezioni e consentendo il prelievo di campioni. Non esiste però nessun vincolo che impone agli Stati di aderire al Protocollo aggiuntivo. Il caso dell’Iran rivela quanto sia insufficiente l’attuale sistema di verifica. Poco più di un anno fa, l’Iran ha sospeso l’esecuzione volontaria delle disposizioni del Protocollo (che ha firmato ma non ratificato), a cui aveva acconsentito in seguito ad un accordo con gli europei. Difatti, l’AIEA ha manifestato la sua impossibilità a stabilire con certezza che in Iran non ci sia materiale fissile non dichiarato. La mancata inadempienza o ritiro dal TNP Nel 2003, la Corea del Nord, unico caso finora, si è ritirata dal TNP. Due anni dopo si è dichiarata potenza nucleare, pretesa apparentemente confermata dal test del-

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l’ottobre 2006. Il suo programma militare si fonda essenzialmente sul plutonio che ha potuto acquisire grazie alle forniture internazionali, cui aveva diritto in quanto membro non-nucleare del TNP. In sostanza, il caso della Corea dimostra che uno Stato parte del TNP può sfruttare la cooperazione e l’assistenza degli altri membri per sviluppare un programma nucleare civile e poi ritirarsi dal trattato e dichiararsi una potenza nucleare in piena legalità. L’unica condizione posta è che la decisione sia motivata con ragioni di «supremo interesse nazionale». Diverse soluzioni sono state proposte per ovviare al grave problema dell’assenza di meccanismi automatici di punizione di eventuali violazioni del TNP. In seno al Consiglio di Sicurezza sono state avanzate diverse ipotesi; in particolare, si è suggerito che gli Stati recedenti dovrebbero comunque essere ritenuti responsabili delle violazioni compiute in quanto precedentemente erano parte del TNP. Su nessuna di queste ipotesi, tuttavia, si è formato un consenso sufficiente né tra i membri del TNP né in seno al Consiglio di Sicurezza. Lo stallo nel processo di disarmo Indubbiamente, la questione del disarmo è una di quelle che più ha compromesso l’autorità e la legittimità del regime di non-proliferazione nucleare. L’art. VI del TNP impegna le potenze atomiche ufficiali (USA, Russia, Francia, Gran Bretagna e Cina) ad adoperarsi per ridurre la corsa agli armamenti, in vista di un completo e verificabile disarmo nucleare. Quest’impegno, per quanto vago, è stato largamente disatteso. Non solo gli Stati nucleari non hanno compiuto alcun progresso significativo in direzione del disarmo, ma in alcuni casi hanno

anche ritirato concessioni fatte precedentemente. La disponibilità di tecnologie e materiali nucleari Un problema relativamente nuovo che ostacola la non-proliferazione nucleare è l’accresciuta disponibilità di conoscenze, materiali e tecnologie nucleari. Quarant’anni di progresso tecnologico e di cooperazione internazionale hanno ridotto i costi e notevolmente infoltito la schiera di esperti nucleari. Ciò è stato dimostrato dalla scoperta di una rete criminale di contrabbando nucleare facente capo allo scienziato pachistano Abdul Qadir Khan. L’organizzazione di Khan ha contribuito, sebbene sia impossibile affermare in che misura, allo sviluppo dei programmi nucleari di Iran, Libia e forse Corea del Nord, vendendo loro expertise e tecnologie sensibili, tra cui anche un modello di centrifuga a gas, un macchinario necessario ad arricchire l’uranio. Nonostante il network di Khan sia stato in tutto o in gran parte smantellato, l’esistenza di un mercato nero nucleare ha scosso integralmente il regime di non-proliferazione. È anche in risposta a questo tipo di minaccia che gli Stati Uniti hanno promosso la Proliferation Security Iniziative (PSI). La concorrenza tra gli obiettivi di nonproliferazione e quelli di politica estera di alcuni Stati chiave La crisi di autorità del Trattato di nonproliferazione non dipende esclusivamente dalle sue insufficienze strutturali ma A destra: proporzioni relative di uranio-238 (blu) ed uranio-235 (rosso) a diversi livelli di arricchimento.

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anche da difficoltà procedurali, la maggiore delle quali è l’emendabilità del Trattato solo tramite consenso unanime. La crisi di autorità del TNP, dunque, nasconde al suo interno una più profonda crisi di legittimità con una frattura sempre più evidente tra gli Stati nucleari e un numero crescente di Stati non-nucleari. Si può certamente dire che se questi ultimi hanno accettato di aderire al TNP è perché hanno ritenuto che l’assistenza nel campo del nucleare civile e l’impegno al disarmo compensassero la rinuncia, molto significativa per uno Stato sovrano, a dotarsi della suprema arma di difesa moderna. Lo stallo nel processo di disarmo e l’incapacità degli Stati nucleari di forgiare un consenso sufficientemente solido a rafforzare il TNP induce molti Stati a mezza strada tra quelli più ricchi e quelli in via di sviluppo - come per esempio l’Egitto, il Brasile o la Turchia - a riconsiderare le proprie posizioni. Del resto, le potenze atomiche non hanno solo eluso le promesse di disarmo, ma anche adottato politiche in contrasto con gli indirizzi tradizionali di non-proliferazione, come lo sviluppo da parte degli USA del programma di difesa antimissili balistici e di nuove e più sofisticate tecnologie militari, che puntano verso la valorizzazione dello spazio con lo sviluppo di piattaforme per l’impiego di tecnologia laser (Space Based Laser). LA SFIDA DEL TERRORISMO Si è trattato finora di gettare uno sguardo sul rimescolamento delle carte all’interno di una «partita» politica ancora riservata a Stati sovrani e territoriali. In questa «partita» non viene però meno il «minimo comune denominatore» istituzionale che associa i «giocatori», cioè territorialità e statualità, così come durante la

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Guerra Fredda non venne mai meno la perfetta simmetria ed omogeneità istituzionale tra i protagonisti della competizione bipolare. La forza frenante del regime della MAD discendeva dalla certezza del potenziale di devastazione, che una rappresaglia nucleare avrebbe scaricato sull’attaccante, e funzionava sulla base dell’aspettativa che la rappresaglia avrebbe comunque avuto luogo: ma proprio perché esisteva un luogo (un territorio, una popolazione, un’infrastruttura economica e produttiva) su cui la risposta nucleare avrebbe potuto indirizzarsi. Oggi, gli Stati sovrani e territoriali non sono più gli unici protagonisti della «Grande Politica» internazionale. La crisi del monopolio statale della «politica» sta innescando anche la crisi della politica di sicurezza della potenza unipolare. Si impone all’attenzione politico-strategica americana un’inedita «politica internazionale», che però non è più politica di Stati e tra Stati sovrani. In diverse regioni - nei termini del Dipartimento della Difesa americano - l’inadeguatezza di taluni Stati a governare le rispettive società, a salvaguardare gli armamenti militari, ad impedire che il loro territorio serva da santuario ai terroristi e alle organizzazioni criminali può costituire una minaccia alla stabilità e rendere necessario l’impiego delle Forze Armate americane. L’erosione (o addirittura l’interruzione) del legame di «politica» e territorio, associata al potenziale di proliferazione di armi non convenzionali, mettono in crisi il valore e la tenuta della deterrenza. Si apre la via ad un impiego di quel potenziale distruttivo protetto dall’anonimato, sottraendo valenza alla minaccia dissuasiva: contro chi o che cosa, infatti, promettere la rappresaglia e la «distruzione assicurata» se chi attacca non è radicato in un territorio riconoscibile e con un centro direttivo che si ramifica attraverso i confini territo-

riali? Il concetto di riferimento che manca, quanto alle minacce del futuro, non è «asimmetria», ma attribuzione. Inoltre, la deterrenza non significa nulla contro reti terroristiche che si muovono nell’ombra, prive di una nazione o di cittadini da difendere. Secondo la National Security Strategy del 2002, «i concetti tradizionali della deterrenza non funzioneranno contro un nemico terrorista (…) la cui protezione più potente è la non statualità, potendosi volgere alle tecnologie di distruzione di massa sulla base di una ragionevole aspettativa di impunità, addirittura nell’ipotesi estrema di un attacco diretto al territorio americano. Per gli Stati Uniti, non si tratterebbe più di fronteggiare, in tal caso, un rivale dotato della determinazione ad esporsi al rischio di una «punizione» nucleare nel quadro di una spirale di escalation che possa infine coinvolgere, nell’evenienza peggiore, il territorio e la popolazione di entrambi i contendenti («Mutua distruzione assicurata»). Si tratterebbe, invece, di misurarsi con attori politici in grado di sottrarsi alla «punizione» nucleare, proprio perché privi dei requisiti su cui poggia la politica di deterrenza nucleare: statualità e territorialità, con i vincoli di identificabilità, riconoscibilità ed attribuibilità. CONCLUSIONI Con l’adesione al TNP, numerosi Paesi hanno rinunciato all’acquisizione di armi nucleari: Brasile, Argentina, Taiwan, Corea del Sud, Libia e Corea del Nord. Altri hanno accettato la denuclearizzazione: Sud Africa, Ucraina, Bielorussia. Altri, come la Germania, a fronte di una politica fermamente non nucleare, dispongono già sul piano delle capacità di quella che si chiama l’«opzione zero», cioè la possibili-

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Nuclear - Weapon-Free Zones (maggio 2007): Stati dotati di armi nucleari:

attivo ratificato, ma non attivo siglato, non ancora ratificato o attivo 5 previsti dal TNP 4 non riconosciuti dal TNP sotto la protezione del cosiddetto «ombrello nucleare» potenziali detentori o in corso di fabbricazione di armi nucleari

tà di dotarsi di un ordigno atomico in breve tempo. Altri importanti Paesi si avviano a divenire Stati militarmente nucleari. Fattori di rischio per il TNP sono: l’insufficienza degli strumenti di verifica; l’assenza di meccanismi automatici di punizione delle violazioni; l’accresciuta disponibilità di materiali e tecnologie nucleari. I rischi legati ad un maggiore accesso alle tecnologie e conoscenze nucleari assumono una forte enfasi in quest’epoca in cui l’eventualità di un attacco terroristico nucleare non può essere del tutto esclusa, soprattutto se alcune medie potenze regionali - come per esempio l’Iran - coltivano ambigue aspirazioni nucleari. Sul piano istituzionale, non sussistono oggi le condizioni politiche perché le attuali potenze atomiche - sia quelle «ufficiali» sia quelle extra-TNP - si accordino su una strategia multilaterale di disarmo. In sostanza, la non-proliferazione si scontra sempre più con gli obiettivi di politica estera di molti Stati, nucleari e non. Soluzione

per rafforzare il regime potrebbe essere l’ampliamento del club nucleare militare, cioè permettere a tutti gli Stati potenzialmente in possesso di armi nucleari di entrare a far parte degli «Stati militarmente nucleari», creando una situazione paritetica di dialogo politico. Bisogna, poi, tener conto nel complesso scacchiere politico-strategico internazionale di questa seconda era nucleare, dove la supremazia degli USA è un dato di fatto. Questi, difficilmente, nel medio periodo, potranno avere competitori, grazie alle spese condotte in questi ultimi anni nella difesa (ultimo lo sviluppo della difesa antimissile) e in sofisticate tecnologie militari che puntano verso la valorizzazione dello spazio. Importante sarà, quindi, anche da parte della superpotenza americana, assicurare il massimo sostegno al TNP. •

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IL TERRORISMO IN IRAQ del Cap. CC Emilio PALMIERI in servizio presso il Comando Carabinieri per la Tutela dell’Ambiente (Milano)

no dei più importanti network informativi statunitensi ha recentemente portato all’attenzione mondiale il rinvenimento, ad opera di elementi dei cosidetti «Sons of Iraq» (apparsi inizialmente come «Awakening Council», rappresentano gli ex insorgenti sunniti che sino all'autunno 2006 si erano contrapposti alla presenza militare americana. Attualmente operano come milizie sotto il coordinamento USA in attività di controllo del territorio e sicurezza alla

Gli effetti di un attentato a Baghdad.

popolazione locale), di un numero impressionante di dati informativi (hard disk, documenti, filmati) sulle attività della Organizzazione di al-Qaeda nella Terra dei Due Fiumi (di seguito AQI) a partire dal 2005. La copiosa documentazione fornisce ulteriori elementi circa la natura ed il comportamento della componente jihadista nell’azione insorgente in Iraq.

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IL MATERIALE RINVENUTO E GLI EFFETTI SULLA SITUAZIONE IN TEATRO

La conferenza stampa che illustrava le fasi dell’eliminazione di Abu Musaab al-Zarkawi.

Quello che maggiormente colpisce è l’impianto organizzativo e le procedure di gestione adottate dalla struttura di AQI. Il dato pare smentire quanto sino ad ora generalmente ritenuto, ovvero che l’Organizzazione possedesse un profilo di bassa strutturazione organizzativa, con particolare accento al criterio della diffusione e decentramento gerarchico/operativo. In realtà quello che emerge è la presenza di un complesso apparato suddiviso in unità gerarchicamente determinate, con competenze che vanno dalla gestione dell’aspetto burocratico relativo al reclutamento di candidati, all’impiego di cellule operative responsabili di porzioni di territorio, fino alla divulgazione in

ambito web delle azioni compiute. I tratti essenziali dell’approntamento organizzativo di AQI (quantomeno riferibili alla provincia di Anbar) fanno riferimento ad un «Emir» (responsabile politico-militare) a capo della struttura, il quale nomina i «senior leaders» competenti per i vari settori territoriali compresi nella sua «giuridizione areale» (ad esempio i centri di Ramadi, Falluja); tali porzioni risultano essere suddivisioni speculari del territorio in cui operano le forze militari statunitensi. Viene indicata la presenza di un consiglio di guerra (shura), composto dall’emiro e dai diversi capi militari responsabili delle zone, che ha concepito, organizzato e delegato nella ese-

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cuzione un piano di operazioni contro le forze statunitensi e i collaboratori locali avviato nel gennaio 2006. Sotto il profilo tattico, le attività si sono orientate alla produzione di danni alla catena logistica di supporto del nemico con attacchi a ponti e strade percorse dai mezzi militari, nonché contro elicotteri e zone di atterraggio. Viene evidenziata una rigida compartimentazione all’interno delle cellule operative jihadiste, in attuazione delle modalità di auto-tutela del gruppo al fine di evitare possibili brecce informative in grado di minare la strategia adottata: solo i capi militari sono a conoscenza delle linee operative, lasciando ai quadri esecutivi la responsabilità del compimento dell’atto tattico. Sono anche emersi segnali sulla capacità di infiltrazione nel cuore dell’assetto militare statunitense. Infatti sono stati rinvenuti rapporti informativi particolarmente dettagliati che descrivono attività di sorveglianza o ricognizione ai danni di installazioni americane, segno di una attività clandestina condotta in prossimità o all’interno degli obiettivi. Come accennato, un altro elemento significativo è l’assetto burocratico dell’Organizzazione jihadista in Iraq: da un lato le centinaia di «application forms» rinvenute, in cui sono indicati i dati riferiti al reclutando; dall’altro, le procedure di selezionamento che permettono al candidato di essere integrato nelle cellule operative. Infine, una lista contenente i nominativi di soggetti da colpire, le indicazioni degli individui da catturare e condannare (attraverso un giudizio regolato da norme che si richiamano alla shari’a e che si concludono sovente con una sentenza di morte), i soggetti che si sono collegati

alle linee aperte dagli statunitensi per ottenere informazioni operative, documenti trafugati dal Ministero dell’Interno contenenti dati sensibili. Un ulteriore elemento che emerge dall’analisi dell’assetto burocratico e gerarchico della struttura AQI - e che contraddice un dato ritenuto acquisito è che la catena di comando risulta formata principalmente da iracheni, mentre ai jihadisti stranieri, ad eccezione di un esiguo numero di top leaders, sono assegnati compiti di natura esecutiva. Rispetto alla evoluzione delle dinamiche nel tormentato Paese, il recente allineamento delle insorgenze identitarie locali alle politiche di «Contro-insorgenza» delle forze delle coalizioni occidentali impegnate in teatro è il dato analitico maggiormente significativo. Esso appare sintomatico di un malessere che pervade la società irachena, la quale nel tempo ha inteso l’innesto qa’idista, conseguente all’invasione del marzo 2003, come un «corpo estraneo» da rigettare. Esemplificativo di tale situazione è parte del materiale video acquisito nel corso dei sequestri: tra i filmati rinvenuti ve ne sono circa 80 che documentano numerose esecuzioni mai trasmesse sui canali ufficiali (internet o televisioni). Esse fanno riferimento all’uccisione - individuale o di gruppo, attraverso fucilazioni o altri metodi brutali - di cittadini iracheni che non si sono adeguati alla rigida impostazione voluta dai jihadisti o perché sospettati di collaborazionismo. Lo «sceneggiatore» ha, nella maggior parte dei casi, richiesto che le esecuzioni avvenissero sui marciapiedi delle trafficate vie cittadine, nelle piazze, sui ponti o dinnanzi ai negozi, talché la «gente comune» fosse nelle condizioni di vedere la sorte destinata a chi non si

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adegua al (nuovo) modus vivendi «made in Jihadistan». L’ipotesi più plausibile circa il fatto che le esecuzioni siano state riprese ma mantenute «agli atti» appare essere la seguente: tali documentazioni sono servite a fornire la prova della concreta attuazione delle linee strategiche impartite dalla leadership non presente sul territorio (azione di dissuasione da esercitare primariamente sulla popolazione rispetto alle possibili connivenze o collaborazioni con il governo o con le strutture militari occidentali); il tutto al fine di continuare a ricevere armi, fondi, operativi, supporti logistici, per la continuazione delle attività militanti sul territorio. Inoltre, atteso il target delle esecuzioni - cioè parte della popolazione sospettata di contiguità - non appare particolarmente premiante dal punto di vista propagandistico la diffusione sui canali di comunicazione globali (a differenza dei ben noti filmati riferiti alle decapitazioni o uccisioni violente di rappresentanti delle forze militari occupanti o di «civil servants» appartenenti ad ONG o contractors ritenuti longa manus degli Occidentali in Iraq). Come detto in precedenza, le dimostrate azioni di terrorismo contro parte della popolazione civile (collaborazionisti, informatori o semplicemente individui che non adeguano i propri costumi ai dettati sharitici) hanno rappresentato la principale motivazione della riconversione di larga parte della insorgenza locale, ora rappresentata dai «Sons of Iraq» (ma come detto inizialmente coalizzati nello «Awakening Council»), alla policy statunitense. Il tessuto sociale iracheno, in cui è preponderante una visione religiosa sunnita «ammorbidita» da quella secolare, non ha assorbito le istanze fondamentaliste portate dagli

innesti delle componenti jihadiste. Anche dal punto di vista strategico, l’iniziale focus della azione insurrezionalista, rivolta al contrasto delle truppe occupanti e condotta in sinergia dalle insorgenze locali e da quelle di ispirazione qa’idista, non ha retto nel tempo. Si è infatti palesata l’inconciliabile dicotomia tra le ispirazioni identitarie delle prime, ovvero il predomino sugli apparati istituzionali e gli enti di controllo sulle risorse economiche, rispetto alle istanze globali fondamentaliste delle seconde, ovvero l’eliminazione del «near enemy», rappresentato dal governo iracheno corrotto, ritenuto strumento del «far enemy», identificato dagli USA e dalle coalizioni occidentali, con il fine ultimo di portare l’azione insorgente sulle varie aree regionali al fine di instaurare un Califfato che si estenda dal Maghreb sino all’Indonesia. Il vulnus che si è creato in questo teatro operativo ha aperto la strada al cambio di strategia guidato dall’assetto militare statunitense e rappresentato dalla nuova dottrina ispirata alla «Contro-insorgenza». Tale concetto è il frutto delle «lessons learned» acquisite in quel contesto e dell’importante azione di revisione (una vera e propria «Force Transformation») condotta dalle Forze Armate a partire dal 2005. Sinteticamente esso fa riferimento allo svolgimento delle attività di contrasto delle forze insorgenti, alle cosiddette «stability operations» e al processo di «nation building», in cui la forza militare concorre ma non è l’assetto principale dello sforzo in atto. Invero, nel processo evolutivo, operano - in maniera intergrata, sinergica e con l’aspirazione ad una unitarietà di comando e controllo - una serie di agenzie (governative e non, internazionali e in modo significa-

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tivo quelle locali) che partecipano alle attività di normalizzazione sin dalle fasi iniziali di una insurrezione. Il fine è quello di isolare, comprimere e «disarticolare» le strutture insorgenti non solo sotto il profilo attivo-militare (condizione sicuramente necessaria ma non sufficiente) nel corso delle fasi «Clear and Hold»; lo sforzo di stabilizzazione e quindi di costruzione («Build»), che impone una azione durevole nel tempo, deve infatti coinvolgere soprattutto l’ambito politico-istituzionale (per la costituzione e implementazione della capacità di governo), sociale (per la ricerca e il consolidamento delle condizioni di vita migliori per la popolazione) ed economico (per lo sviluppo delle

Materiale di propaganda distribuito dalle forze USA.

politiche economiche). Altro aspetto ritenuto fondamentale, soprattutto nella «fase calda» di una insurrezione (quale sicuramente era quella in atto in Iraq nel corso del 2006), è la gestione della comunicazione e delle notizie provenienti dal teatro operativo (tali attività sono un sotto-settore della cosiddette «Information Warfare»). Nell’attuale mondo globalizzato - in cui le distanze fisiche e temporali sono annullate dalla tecnologia («Information Technology») e dove chiunque, in qualunque momento e

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luogo, può venire a conoscenza praticamente di qualsiasi cosa - la gestione delle informazioni è un fattore cruciale. Tale attività, che in ambito militare viene enfaticamente definita «Wars for Perceptions», ha la finalità di veicolare in modo mediaticamente dominante quegli avvenimenti, magari dagli esiti tatticamente limitati, che possono incidere sulle percezioni degli utenti finali. La fase analiticamente più interessante di questo strumento fa riferimento non tanto alla gestione delle attività poste in essere a favore della popolazione locale dagli attori della «Contro-insorgenza» (costruzione di scuole, riassetto della macchina burocratica), bensì a quella più sottile del processo azione-reazione rispetto alle «coscienze contese», come, ad esempio, nel caso dei video che immortalano le attività condotte dai jihadisti (essenza della propaganda per questi ultimi, materiale da elaborare nel senso contro-propagandistico per i primi). Ecco che appare evidente la valenza strategica assunta dalla componente informativa; in tal senso, un chiaro riscontro della validità dell’impianto concettuale elaborato e delle sue possibilità di concreta applicazione è proprio rilevabile nella gestione mediatica del recente rinvenimento del materiale documentale. In tal senso, l’opera di divulgazione del materiale rinvenuto è volta innanzitutto a colpire gli «Hearts and Minds» della popolazione locale al fine di dimostrare a cosa andrebbero incontro se si allineassero alle visioni ultrafondamentaliste dei qa’idisti; ma essa è anche diretta alla comunità internazionale (in particolar modo gli Stati che provvedono a fornire truppe nell’ambito delle coalizioni impegnate in teatro) al fine di far comprendere che lo sforzo sinergico e protratto

condotto in quella realtà territoriale, di valenza strategica eccezionale, serve a contrastare il progetto geopolitico globale del salafismo militante di filiazione qa’idista. L’esecuzione della prassi della «Contro-insorgenza» posta in essere in Iraq ha sicuramente permesso di porre le basi per un prevedibile risultato: il progressivo isolamento e quindi il prossimo sensibile ridimensionamento, se non addirittura l’annullamento, degli innesti qa’idisti nel Paese. Tale situazione permette di dichiarare il compimento della missione? Le vicende attuali sembrerebbero non fornire elementi di conferma. Infatti la natura della insorgenza sta mutando connotazione: da una insurrezione «ideologico-religiosa», in cui è apprezzabile la contrapposizione tra le istanze ultra-radicali dei qa’idisti e quelle più tradizionalmente secolariste della società irachena (situazione definita da taluni come «insorgenza neo-classica» in cui alcuni «patterns» di risposta sono rinvenibili nelle esperienze acquisite nel corso delle «Small Wars» del periodo bipolare), ad una insorgenza di tipo «identitario», in cui la scissione tra gli sciiti e i sunniti potrà determinare derive riferibili a contesti di «guerra civile». In questa ultima ipotesi gli strumenti della «Contro-insorgenza», come delineati dalla dottrina militare statunitense, potrebbero rivelarsi armi spuntate al meglio non impiegabili, se non addirittura controproducenti. L’impianto pertanto necessita di quei continui aggiornamenti che sono imposti dalla flessibilità e mutevolezza delle condizioni sul terreno. •

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L’EBAO. UN NUOVO APPROCCIO NELLE OPERAZIONI MILITARI Tenente Colonnello Francisco Javier Aguirre AZANA tratto dalla rivista Ejército

l Quartier Generale del Corpo di Armata di Reazione Rapida della NATO, NRDC-IT (Milano-Italia) ha iniziato a lavorare sulla teoria del Effects Based Approach to Operations, EBAO nel 2005. Oggi dispone di una procedura dettagliata e perfezionata nell’ambito di svariate esercitazioni e, attualmente, applicabile anche nell’ambito delle operazioni. L’approccio EBAO viene a integrare le altre procedure in vigore e il suo impiego è opzionale. L’articolo si propone di illustrare un esempio di applicazione in un Quartier Generale del Corpo di Armata o Comando

Componente Terrestre sulla base dell’esperienza del NRDC-IT, ma non costituisce di per sé un procedimento valido e approvato. IL CONCETTO DELL’EBAO In passato, gli eserciti operavano esclusivamente in ambito militare, focalizzando i loro sforzi sull’obiettivo della distruzione fisica del nemico. Oggigiorno, si ritiene che l’intervento militare sia uno strumento in più (oltre a quello politico, diplomatico,

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Tab. 1

Sistema /Ambito

Leadership del gruppo di lavoro

Politico

G/2 Consulente politico (POLAD)

Militare

Economico

Sociale

Informativo

Operazioni di informazione (INFO OPS)

Infrastrutture

Capo degli Ingegneri

economico, di comunicazione sociale) che opera in un ambiente multidimensionale e complesso. L’approccio EBAO mira a sistematizzare una nuova percezione della realtà per garantire la coerenza e il coordinamento tra i vari attori che intervengono in una situazione di crisi o di conflitto. La teoria EBAO è una catena che ha inizio con la definizione e configurazione della situazione finale strategico-militare desiderata, sulla base dello stato finale auspicato dal comando politico e in coordinamento con la strategia delle altre organizzazioni multinazionali. In ambito militare, a livello operativo, definisce gli obiettivi operativi a sostegno della situazione finale auspicata e gli effetti che dovranno essere conseguiti per raggiungere gli obiettivi operativi, coordinando gli interventi con quelli delle organizzazioni non militari. A livello tattico, bisogna tradurre gli effetti desiderati in interventi concreti (missioni tattiche), necessari per ottenere i suddetti effetti. Infine, il compito di portare a termine questi interventi deve essere assegnato alle unità in grado di realizzarli. Il pro-

cesso viene integrato dall’analisi continua dei risultati ottenuti, al fine di accertare che siano quelli auspicati, o se siano necessari adeguamenti, e per predisporre eventuali interventi futuri. In questo modo si garantisce la totale corrispondenza tra gli interventi realizzati sul terreno e la situazione finale prevista e il perfetto coordinamento tra l’intervento militare e quello del resto degli elementi di potere (politico, diplomatico, economico). A livello di Corpo di Armata, o Comando Componente Terrestre, gli effetti auspicati dal Comando operativo devono essere tradotti in missioni tattiche (tasks). Il livello operativo opera in termini di effetti da conseguire, ma i Comandanti di Divisione e di Brigata procedono in termini di missioni tattiche. Quindi, a questo livello occorre tradurre gli effetti desiderati e assegnati dal Comando Operativo in missioni concrete, misurabili e fattibili. A tal fine, è necessario poter disporre di procedure e di elementi adeguati che consentano una completa conoscenza della situazione: adeguato processo decisionale, Comando e Controllo delle operazioni, analisi dei

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Tab. 2 Sistema/Ambito Capacità critiche Capacità fondamentali del sistema

Requisiti critici

Vulnerabilità critiche

Requisiti necessari affinché il sistema

Punti concreti in cui si può intervenire su

mantenga le proprie capacità

un requisito e quindi indebolire una capacità

Se ne possono individuare uno o più per

critica

ogni capacità critica

Se ne possono individuare una o più per

Un requisito può essere critico per più di

ogni requisito critico

una capacità

Una vulnerabilità può essere comune a più di un requisito critico

Esempio: Forze Armate in grado di realizzare

Sistema congiunto di comando e controllo

Interferenza mediante guerra elettronica

operazioni congiunte limitatamente al

Supporto tecnico e logistico esterno

Divieto di acesso alle linee di comunicazione

livello di Divisione

Sostegno politico e della popolazione

Operazioni psicologiche e di informazione

risultati e capacità di correggere gli errori. Qui di seguito viene descritto come l’approccio EBAO sia uno strumento integrativo delle procedure dottrinali di applicazione nelle fasi di pianificazione, esecuzione e valutazione di un’operazione. PIANIFICAZIONE EBAO Il gruppo di pianificazione operativa (OPG) opera in accordo con la procedura NATO in vigore. Inoltre, realizza una serie di attività basate sull’approccio EBAO che integrano e riorientano, senza sostituirla, la suddetta procedura. Queste attività sono elencate qui di seguito. Analisi di sistemi PMESII Nella fase di analisi della missione, l’OPG realizza anche uno studio di sistemi PMESII. Si ritiene che una data situazione possa essere descritta nei termini dei sistemi che la configurano: politico, militare, economico, sociale, informativo (mezzi e reti di comunicazione di massa) e infrastrutturale. Per ogni sistema vanno studiati i «nodi», che sono gli elementi tangibili o gli obiettivi sui quali si possono realizzare interven-

ti per conseguire gli effetti desiderati; e le «relazioni» funzionali e/o emozionali tra i vari «nodi», che varieranno secondo i nostri interessi, nel caso si ottengano gli effetti desiderati. In questo modo, le forze belligeranti si configurano come uno o più «nodi» interconnessi che influiscono su altri sistemi. Per le forze proprie e le forze amiche, i «nodi» e le «relazioni» rappresentano elementi critici da controllare e da proteggere dall’influenza dell’avversario. Per questo tipo di analisi ci si dovrebbe avvalere di una banca dati preesistente (knowledge base, KB), che consenta di configurare l’interazione tra i sistemi e individuare le capacità e le vulnerabilità degli stessi. Ma in realtà, non esiste oggigiorno un strumento tale, e l’OPG è in grado di realizzare soltanto uno studio sommario (Tab.1 e 2). Infine, le conclusioni tratte dall’esame di ogni singolo sistema devono essere combinate e confrontate al fine di ottenere una guida o mappa dei nodi critici e vulnerabili sui quali si potrà intervenire per giungere alla situazione finale auspicata (Tab. 3). Durante la presentazione dell’analisi della missione, è possibile sottoporre al Capo i risultati dell’analisi dei «nodi» e anche un rapporto sulle capacità, i requisiti e le vulnerabilità critiche più rilevanti.

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effetti desiderati e la Sezione di Analisi Operativa deve elaborare la matrice per le misurazioni di effettività (MOE). A tale scopo, occorre creare una sezione con personale specializzato nell’analisi delle operazioni per valutare il grado di corrispondenza tra gli effetti ottenuti e quelli auspicati. Questa sezione può altresì collaborare alla definizione delle misurazioni o valutazioni dell’esecuzione (measure of performance: MOP) volte a stabilire se un intervento è stato eseguito correttamente. Gli elementi sopra elencati faranno parte del piano delle operazioni, così come viene indicato nel paragrafo successivo.

Inoltre, occorre sottoporre un rapporto iniziale sugli effetti auspicati possibili di cui si dovrà tenere conto nella fase di sviluppo delle linee guida di azione. Riguardo a tutti gli aspetti sopra citati occorre tenere a mente l’analisi dello scaglione superiore e gli effetti desiderati da esso definiti. Elaborazione delle linee guida Una volta ultimata la fase dell’analisi della missione, il Capo deve fornire al suo Stato Maggiore direttive per l’elaborazione delle linee guida di azione, ivi compreso un comunicato sugli effetti iniziali desiderati da prendere in considerazione in questa fase. Partendo dagli effetti iniziali auspicati, vengono definite le missioni (tasks) (in questo articolo le parole: missione, azione, attività o compito sono da considerare come sinonimi della parola inglese task) da portare a termine. Ultimata questa fase, il Capo deve approvare il piano dell’operazione, che deve includere la lista degli effetti (o effetti secondari) desiderati. In seguito, l’OPG deve elaborare un elenco consolidato delle missioni derivate dagli

Elaborazione del piano delle operazioni (OPLAN) Un OPLAN, realizzato secondo l’approccio EBAO, dovrà prevedere un allegato nel quale saranno indicati gli elementi necessari per lavorare con l’EBAO: • lista degli effetti e effetti secondari desiderati da ogni Capo. Vi sono diverse categorie di effetti, in quanto alcuni derivano da quelli di una categoria superiore e insieme costituiscono una catena o Tab. 3

Nodo critico

Sistemi/Ambiti

Forze Armate

Gendarmeria

Governo

Capi Tribù

Rete di comunicazioni

Info

Osservazioni/Vulnerabilità

Infra

Supporto aereo limitato (solo diurno) X X

X X

Più influente delle forze armate

Autoritario, limitato sostegno popolare

Nodo principale richiedente un intervento X

Fondamentale per garantire la stabilità

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Tab. 4 Effetti auspicati

Effetti secondari ES 01.01 - I gruppi estremisti non compiono atti ostili contro la comunità internazionale.

ED 01 - Le organizzazioni internazionali e le organizzazioni non governative (ONG) possono fornire aiuti umanitari ai campi profughi su base regolare

ES 01.02 - NATO, ONU ed il resto delle organizzazioni internazionali mantengono libertà di movimenti ES 01.03 - Le forze di sicurezza locali mantengono il controllo effettivo di porti/aeroporti d'ingresso degli aiuti umanitari ES 01.04 - Le vie di comunicazione con i campi profughi sono sicure ES 02.01 - Le forze di sicurezza locali sono in grado di controllare i gruppi criminali ed estremisti

ED 02 - Le forze di sicurezza locali sono in grado di mantenere un ambiente sicuro

ES 02.02 - L'accordo di Cessate il Fuoco viene rispettato da tutti gli schieramenti ES 02.03 - Le forze di sicurezza locali non commettono violazioni dei diritti umani

ED 03 -…

cascata. La soluzione più pragmatica consiste nel considerarne soltanto due categorie: • effetti (generali o globali) e effetti secondari (quelli derivanti da ogni singolo effetto generale). Gli effetti desiderati dalla componente terrestre devono basarsi sugli obiettivi operativi e gli effetti auspicati dallo scaglione superiore e devono includere quelli assegnati specificatamente dal Comando di cui sopra (Tab. 4); • matrice per le misurazioni di effettività (MOE), realizzata dalla Sezione di Analisi Operativa, la quale deve includere: una MOE per ogni effetto desiderato e un piano di raccolta dati, specificando quale elemento dello Stato Maggiore e con quale periodicità que-

sto sarà responsabile della trasmissione dei dati alla Sezione di Analisi Operativa (Tab. 5); • matrice degli effetti e degli interventi (denominazione in inglese: Effects Tasking Order, ETO) sulla base degli effetti desiderati, in funzione degli interventi e delle unità preposte alla loro esecuzione. Ad ogni azione viene associata una o più misurazioni dell’esecuzione (Tab. 6). ESECUZIONE DELL’EBAO L’introduzione dell’approccio EBAO nella conduzione di operazioni richiede la designazione di un organo del Quartier Generale come responsabile della dire-

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Tab. 5 Misurazione dell’Effettività

Effetto desiderato 1

MOE 1. Numero di violazioni del Cessate il Fuoco

MOE 2. Numero profughi reinsediati

MOE 3. Numero attacchi contro le forze NATO

Effetto desiderato 2

Effetto desiderato 3

Fonte G2/INTSUM/settimanale G3/INCIREP/giornaliero

G9/CIMICREP/settimanale X

G3/INCIREP/giornaliero X

MOE 4. ….

zione del processo. Visto che l’EBAO coinvolge tutte le attività e tutti i membri del Quartier Generale, non sembra opportuno cambiare strutture o creare nuovi organi presso i Quartieri Generali di per sé già molto complessi. Occorre, invece, specializzare alcune delle sezioni dello Stato Maggiore nella valutazione degli effetti o crearne altre ad hoc. La Sezione di Analisi Operativa è indispensabile nelle fasi di pianificazione, esecuzione e valutazione delle operazioni. Oltre a questa sezione, occorre creare un gruppo di lavoro multidisciplinare in grado di gestire questo aspetto delle operazioni e un altro gruppo per la presa di decisioni. Sarebbe opportuno prevedere svariate soluzioni secondo le particolarità

di ogni singolo Quartier Generale. Di nuovo viene illustrata qui di seguito una possibile soluzione sulla base dell’esperienza del NRDC-IT. Esistono due livelli di funzionamento: in primo luogo l’Effects Working Group (EWG), che realizza il lavoro di routine giornaliero; in secondo luogo, l’Effects Group (EG), in seno al quale vengono prese le decisioni. L’EWG, in cui il livello operativo e quello tattico formano un unico livello, è responsabile del coordinamento delle attività dello Stato Maggiore e di quelle degli altri gruppi di lavoro ed effettua il follow-up e l’analisi degli effetti e degli interventi o missioni tattiche associate. Per il suo corretto funzionamento occorre staTab. 6

Effetti /effetti

Intervento (numero e

Unità/Elemento

Misurazione

secondari desiderati

descrizione)

esecutore

dell'esecuzione (MOP)

T 01.04.001 Pattuglie

Divisione 1

sulle strade A, B e C ES 01.04 Vie di comunicazione

T 01.04.002 Vigilanza

sicure

aerea (UAV)

Brigata ISTAR

Numero pattuglie per tratto stradale o vie di comunicazione

Supervisore

G3 OP

Numero di voli UAV

INFO OPS

T 01.04.003 Influenza sulla

Divisione 1/ INFO

N. prodotti disseminati

polizia locale

OPS

N. Posti polizia collaboranti

T 01.04.004 Pattuglie di

Reggimento Ingegneri

N. pattuglie EOD

Capo Ingegneri

INFO OPS

artificieri (EOD) T 01.04.005 Impedire l'uso

Reggimento Guerra

N. elementi ECM schierati

di esplosivi innescati a

Elettronica (EW)

Tratti stradali (km)

distanza nei nuclei urbani

controllati

T 01.04.006…

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Tab. 7

Seg.SM

Analisi Raccomandazioni

Rapporti

G2 G 3 OPS G3A G4 G5 G 9 CIMIC ART ENG LEGAD

IOG CTG OA LO ACC LO MCC LO SOCC LO… PIO

“Effects Working Group” (EWG)

Unità

FRAGO G3 A: ART: ENG: LEGAD: LO ACC: LO MCC: LO SOCC: PIO:

Elicotteri e Difesa Aerea IOG: Artiglieria/Coordinamento Fuochi CTG: Ingegneri OA: Consulente Legale Ufficiale di Collegamento Comando Componente Aerea Ufficiali di Collegamento Comando Componente Marina Ufficiale di Collegamento Comando Componente Operazioni Speciali Ufficiale Informazione Pubblica

bilire una «Segreteria effetti» incaricata di preparare le riunioni, redigerne gli atti e curarne i relativi archivi. L’EWG è presieduto dal Comandante delle Operazioni (COS OPS) o, in sua assenza, dal Comandante dell’Artiglieria (capo Coordinamento Fuochi). Nella pratica, durante gli spiegamenti del Posto Comando viene costituita una cellula permanente di effetti nella quale, sotto la supervisione del Comandante dell’Artiglieria (Capo della Cellula Effetti) operano: Operazioni di informazione, includendo Operazioni Psicologiche e Guerra Elettronica, Targeting, Sezione di Analisi Operativa, rappresentanti del G3 Aria, del G5 Piani, del G9 CIMIC, Coordinamento dei Fuochi e Segreteria

Information Operations Group Corps Targeting Group Operation Analysis

dello Stato Maggiore. Questa cellula è la base dell’EWG e raggruppa i rappresentanti delle altre sezioni dello Stato Maggiore durante le riunioni del gruppo di lavoro. L’Effect Group (EG) è presieduto dal Capo e composto dal Vice Capo, il Capo di Stato Maggiore, i Comandanti di Divisione e i Capi delle Sezioni dello Stato Maggiore e dai relativi consulenti. Questo gruppo elabora le direttive e prende le decisioni più rilevanti per quanto riguarda i temi attinenti agli effetti. Il processo si sviluppa attraverso due cicli simultanei, l’uno giornaliero e l’altro settimanale: • a livello giornaliero, i rapporti inviati dalle unità subalterne vengono analiz-

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Tab. 8 “Effects Working Group” (EWG)

Seg.SM

Analisi Raccomandazioni

Analisi Raccomandazio ni ni Analisi Operativa (OA)

“Effects Assessment Working Group” (EAWG)

Rapporti

COM DCOM COS DCOS OPS DCOS SP AOCC NAVAD POLAD LEGAD PIO CHsBRANCHBRANCH

Unità

“Effects Group” (EG) FRAGO COM: Comandante Capo DCOM: Vice Comandante COS: Capo di Stato Maggiore DCOS OPS: Capo Operazioni DCOS SP: Capo Supporto Logistico AOCC: Centro Coordinamento Operazioni Aeree CHs BRANCH: Capi Sezioni Stato Maggiore

zati in prima battuta dalle sezioni corrispondenti dello Stato Maggiore e, in un secondo momento, da gruppi di lavoro multidisciplinari (Gruppo di Operazioni di Informazione, IOG e Gruppo di Tagerting, CTG) e anche dalla Sezione di Analisi Operativa (CA), che formulano raccomandazioni per soddisfare le richieste delle unità subalterne, adeguare i loro interventi o predisporre ulteriori interventi. Le Sezioni dello Stato Maggiore e i gruppi di lavoro sottopongono le loro analisi e raccomandazioni all’EWG per l’approvazione e la sintesi. Gli elementi sopra citati sono raccolti in un ordine frammentario (FRAGO) giornaliero, sancito dal Comandante delle Operazioni (Tab.7). • a livello settimanale, la Sezione di Analisi Operativa deve preparare il suo

NAVAD: POLAD: LEGAD: PIO:

Consulente Navale Consulente Pubblico Consulente Legale Ufficiale Informazione Pubblica

rapporto sullo stato di avanzamento circa l’ottenimento degli effetti desiderati, tenendo conto del contributo di tutte le Sezioni dello Stato Maggiore coinvolte. Sarebbe opportuno, a questo scopo, convocare un altro gruppo di lavoro (l’Effects Assessment Working Group, EAWG) il quale elabora, per consenso, il rapporto sull’evoluzione delle MOE e delle MOP. Sulla base di questi rapporti e dei lavori del EWG, il Capo del EWG formula le sue raccomandazioni per l’EG al fine di adeguare l’operazione alle circostanze. L’EG approva le modifiche necessarie a livello dell’operazione, le modifiche e le aggiunte riguardanti gli effetti desiderati e aggiorna o procede agli adeguamenti necessari in funzione dell’intenzione del Capo. Il tutto è raccolto in un FRAGO settimanale (Tab. 8).

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VALUTAZIONE EBAO La valutazione degli effetti è un processo continuo realizzato simultaneamente su tre livelli diversi: • interventi, attività o compiti (tasks). La valutazione risponde alla domanda seguente: stiamo agendo correttamente? Le unità subalterne informano il Quartier Generale dell’esecuzione delle missioni a loro assegnate. I rapporti presentati sono analizzati dalla Sezione o il gruppo di lavoro responsabile che, sulla base della misurazione dell’esecuzione (MOP) associata ad ogni singola attività, determinano il grado di adempimento; • effetti. La domanda alla quale bisogna rispondere è: stiamo facendo la cosa giusta per ottenere gli effetti desiderati? Il responsabile è la Sezione di Analisi Operativa, che deve tenere conto delle misurazioni di effettività (MOE) previamente definite; • campagna. È realizzata dal Comando Operativo e deve rispondere alla domanda: stiamo adempiendo alla nostra missione? La Sezione di Analisi Operativa ha il compito di fornire le informazioni richieste dallo scaglione superiore. Come è già stato detto, la Sezione di Analisi Operativa è un organo di nuova creazione necessario per consentire di lavorare secondo l’approccio EBAO. È indispensabile durante le fasi di pianificazione (definizione di MOE e del piano di raccolta), di esecuzione (analisi settimanale dello stato di avanzamento) e di valutazione globale della corrispondenza tra effetti ottenuti e effetti auspicati. La soluzione adottata nel NRDC-IT è stata quella della specializzazione di Ufficiali G5 Piani nello svolgimento di questa funzione. La Tabella 9 rappresenta un esempio di matrice per la valutazione degli effetti, stru-

mento fondamentale della Sezione di Analisi Operativa che può essere utilizzato nella riunione settimanale dell’EG per fare la dimostrazione grafica della situazione riguardante un preciso momento e del suo andamento rispetto all’ottenimento degli effetti desiderati. La definizione del livello di insuccesso e di successo per ogni effetto desiderato consente di valutare più facilmente il livello di attuazione e di determinare se sono necessari ulteriori misure correttive. CONCLUSIONI Il concetto di operazioni basate sugli effetti sta prendendo piede in seno alla NATO e si moltiplicano i riferimenti nelle nuove pubblicazioni dell’Alleanza, come la Dottrina Congiunta Alleata (Allied Joint Doctrine, AJP-01 (C), marzo 2007, capitolo 1, Tendenze strategiche). In linea di massima, questo approccio è applicabile ai livelli strategico e operativo e, limitatamente, a quello tattico. Nell’articolo è riportato il risultato di un esperimento durato svariati anni, riguardante l’adozione dell’approccio EBAO a livello tattico (Quartier Generale di Dispiegamento Rapido, nella sua funzione di Comando Componente Terrestre o di Corpo di Armata). Tuttavia, occorre precisare che l’EBAO ha una ragione di essere soltanto se anche i livelli superiori, quelli strategico e operativo, lavorano adottando questo approccio basato sugli effetti e se le direttive sono formulate in termini di effetti auspicati per raggiungere gli obiettivi operativi e la situazione strategica finale desiderata. L’approccio EBAO rappresenta un indubbio valore aggiunto per le attività convenzionali che uno Stato Maggiore svolge nell’ambito della pianificazione e della

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Tab. 9 Effetti desiderati(ED)

MOE 1

MOE 2

MOE 3

MOE 4

MOE 5

MOE 6

MOE ---

Stato di avanzamento

ED 1 ED 2 ED 3 … Legenda: Ottimo

Buono

Pessimo

Non buono

Invariato

valutazione. Per quanto riguarda la pianificazione, consente una maggiore e migliore conoscenza della situazione operativa nella quale sono realizzate le operazioni militari e permette di esprimere con più chiarezza l’intenzione del Comandante circa il modo in cui le unità subalterne devono agire. Nella valutazione delle operazioni, l’EBAO costituisce uno strumento valido per corroborare il raggiungimento degli obiettivi previsti ed accertare l’esigenza o meno di adottare misure correttive. Inoltre, permette di individuare e di ridurre il numero di effetti indesiderati. Tuttavia, la valutazione EBAO delle operazioni comporta un aspetto problematico. Poiché prende in considerazione non solo gli aspetti militari, ma anche le interazioni con altri ambiti, come quello sociale o quello economico, gli esperti militari si trovano a dover affrontare tematiche per le quali non hanno le competenze specialistiche. Inoltre, l’interpretazione dei dati raccolti comporta sempre una componente soggettiva per cui esiste il rischio di una forte tendenza all’autogiustificazione e all’autocompiacenza che indurrebbe a presentare i risultati secondo idee preconcette, facilmente assimilabili da parte della

catena di comando ma lontane dalla realtà. Una buona pianificazione EBAO è essenziale per un corretto funzionamento di tutto il processo durante la fase di esecuzione dell’operazione. A livello tattico, è fondamentale che la definizione e lo sviluppo degli effetti e quelli secondari derivino dagli effetti desiderati e stabiliti a livello operativo. A loro volta, le missioni da portare a termine devono derivare dagli effetti e da quelli secondari da conseguire e il rapporto di causalità deve essere percepito chiaramente. Infine, le misurazioni di effettività e di attuazione adeguate e il relativo piano di raccolta consentiranno una valutazione corretta delle operazioni. Le misurazioni devono essere semplici e rilevanti e possono essere effettuate anche da agenti esterni all’organizzazione militare. È più opportuno disporre di un numero ridotto di misurazioni, che sono state adeguate in funzione di quanto è realmente necessario misurare, piuttosto che avere grandi quantità di dati rilevanti che possono rendere il processo farraginoso e inefficace. •

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IL RECLUTAMENTO DEI VOLONTARI del Ten. Col. Giuseppe MUSILLO in servizio presso SMD

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l processo di riconfigurazione avviato nella metà degli anni novanta è probabilmente il più complesso che le Forze Armate abbiano affrontato nel Secondo dopoguerra. Nelle precedenti circostanze, le cosiddette «ristrutturazioni» erano essenzialmente riferite al

A sinistra e in alto: volontari durante una cerimonia.

ridimensionamento dello strumento in relazione alle risorse disponibili. Peraltro, l’ottica del confronto bipolare in Europa garantiva una sostanziale stabilità dei compiti e dei procedimenti d’impiego, ossia dei riferimenti concettuali che guidano i processi di trasformazione delle strutture organizzative. È noto come l’evoluzione del quadro geo-strategico, soprattutto in Europa, abbia radicalmente modifi-

STUDI E DOTTRINA

cato le missioni affidate alle Forze Armate. Lo spettro delle possibili opzioni di impiego è diventato decisamente più ampio. Allo stesso tempo, le prospettive operative si sono plasmate in un contesto internazionale e interforze, mentre prima erano ancorate allo scacchiere nordest della penisola e in una dimensione essenzialmente nazionale, ancorché inserite nel «Teatro europeo» della NATO. In ambito nazionale, la riduzione della ferma di leva da dodici a dieci mesi, i vincoli posti in sede politica all’impiego di coscritti in missioni di supporto alla pace, la sensibile diminuzione delle risorse disponibili e, infine, la trasformazione dell’obbligo a prestare il servizio militare in scelta soggettiva, in alternativa al servizio civile, sono stati gli elementi interni che hanno maggiormente influenzato le decisioni sul modello di difesa da costruire. In questa prospettiva, la scelta e l’adozione del modello professionale sono dunque diventate ineluttabili, anche perché all’orizzonte si profila una nuova, impegnativa e, tutto sommato, stimolante esigenza: una ancora più accentuata integrazione dello strumento militare nazionale nei contesti NATO ed europeo. La soluzione è stata opportunamente incentrata sul grado di efficienza che l’Italia vuole attribuire alle sue Forze Armate e, conseguentemente, sul ruolo che il Paese vuole giocare nel contesto internazionale. Dunque la professionalizzazione è un passo indispensabile che, però, non si esaurisce con la semplice sostituzione dei militari di leva con i soldati professionisti nell’ambito

delle Unità. Essa, viceversa, impone complesse riorganizzazioni strutturali da attuare con gradualità sulla base di un disegno preciso e di obiettivi chiaramente definiti. Ed è in questo processo di trasformazione, anche in presenza di un contesto tecnologicamente avanzato e in continua evoluzione, che l’uomo continua a costituire il cuore del sistema Forze Armate. L’aspetto saliente del citato processo di trasformazione, per le ovvie ripercussioni sulla reale efficienza delle Forze Armate stesse, è costituito dal reclutamento dei volontari di truppa. Il conseguimento dei relativi obiettivi quantitativi e qualitativi è strettamente connesso con la possibilità di soddisfare le aspettative del personale che, arruolandosi, s’impegna a dedicare un significativo arco di tempo della propria vita all’istituzione militare. La Legge 23 agosto 2004, n. 226, che disciplina la completa professionalizzazione, costituisce la risposta più adeguata alle aspettative dei singoli e alla necessità di disporre di uno strumento militare efficace in tempi contenuti, in grado di continuare ad assolvere i compiti affidatigli in campo nazionale e internazionale. Nelle sue linee generali la norma: • rende «vincolante» lo svolgimento di un anno di servizio volontario nelle Forze Armate per l’accesso alle carriere iniziali delle Forze Armate stesse e delle Forze di Polizia, in modo da incentivare tale tipo di reclutamento e di selezionare un maggior numero di aspiranti. Ciò al fine di disporre concretamente dei cosiddetti Volontari in Ferma Prefissata di un anno

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(VFP1); • istituisce la figura del Volontario in Ferma Prefissata quadriennale (VFP4), rinnovabile con due successive rafferme biennali. È previsto che i VFP4 siano tratti dai VFP1, mediante concorsi riservati, in entità tale da assicurare la certezza dell’immissione, a fine ferma, nelle carriere iniziali delle Forze Armate e delle Forze di Polizia; • introduce migliori trattamenti economici sia per i VFP1 (paga equivalente a circa il doppio di quella mediamente corrisposta in regime di coscrizione obbligatoria ai Volontari in Ferma Annuale) sia per i VFP4, che all’atto della prima rafferma biennale acquisiranno il trattamento economico complessivo del grado iniziale dei Volontari in Servizio Permanente (VSP). Pertanto, la legge configura per i giovani un preciso percorso professionale. In termini generali: • i cittadini che desiderano accedere al servizio permanente nelle Forze Armate e alle carriere iniziali delle Forze di Polizia devono necessariamente prestare un anno di servizio in qualità di VFP1 (a titolo di esempio, il numero di cittadini interessati all’arruolamento è di circa 100 000 unità, entità prossima a dati relativi ai recenti concorsi pubblici nelle Forze Armate/Forze di Polizia). Tra tali concorrenti vengono selezionati quelli necessari a soddisfare i reclutamenti di VFP1 delle Forze Armate consentiti dalle risorse finanziarie; • durante lo svolgimento della ferma prefissata di un anno, i VFP1 che desiderano intraprendere una carriera nelle Forze Armate/Forze di

Polizia possono presentare domanda di partecipazione per uno dei concorsi annualmente indetti da ciascuna Forza di Polizia o dalle Forze Armate per le relative carriere iniziali; • per quanto concerne le Forze Armate, i candidati utilmente collocati nelle relative graduatorie di merito saranno ammessi alla ferma quadriennale. Invece, per quel che riguarda i concorsi per le Forze di Polizia, di tutti i candidati utilmente collocati nelle rispettive graduatorie di merito: •• una parte sarà immessa direttamente nelle Forze di Polizia al termine del primo anno di ferma volontaria; •• la restante parte, corrispondente all’applicazione delle percentuali di posti oggi vigenti in favore dei VFB sull’entità delle assunzioni annuali programmate, sarà ammessa invece alla ferma prefissata quadriennale nelle Forze Armate; • al termine della ferma quadriennale, previa la sola verifica del mantenimento dei requisiti previsti: •• i VFP4 selezionati dalle Forze Armate transiteranno nel ruolo dei VSP; •• i VFP4 selezionati dalle Forze di Polizia transiteranno nei ruoli delle carriere iniziali delle stesse. La componente volontaria di truppa delle Forze Armate, come già esposto, è imperniata su due categorie, il Volontario in ferma prefissata (VFP) e il Volontario in servizio permanente (VSP). In particolare: il volontario in ferma prefissata (VFP) può essere sogget-

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to alla ferma di un anno (VFP1) e alla ferma di 4 anni (VFP4). Il servizio da VFP1 è necessario per l’accesso alle carriere iniziali delle Forze Armate stesse e delle Forze di Polizia. La figura del VFP4 è tratta esclusivamente dai VFP1, mediante concorsi riservati, in entità tale da assicurare la certezza dell’immissione nelle carriere iniziali delle Forze Armate e delle Forze di Polizia a fine ferma. Ambedue le categorie di

La sede del Comando delle Scuole dell’Esercito, a Roma.

volontari percepiscono migliori trattamenti economici rispetto al passato. In questa categoria sono presenti anche i Volontari in ferma breve (VFB), figure residuali previste dal previgente quadro normativo e destinate a scomparire nell’arco di qualche anno. Il volontario in servizio permanente

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(VSP) è tratto per concorso, fino al 2009, dai VFB e, a decorrere dal 2010, dai VFP4 reclutati a partire dal 2006. Tale volontario permane in servizio fino al 60° anno d’età e alimenta in via esclusiva il ruolo Sergenti, oltre ad usufruire di specifiche riserve di posti per l’accesso al ruolo Marescialli ed a quello degli Ufficiali. Per poter essere reclutati quali VFP1 bisogna essere cittadini italiani, di età compresa tra 17 e i 25 anni, in possesso del titolo di studio di scuola media inferiore, alti non meno di 1,65 m gli uomini e 1,61 m le donne, non essere stati riformati in sede di visita di leva (per le classi assoggettate a tale obbligo), non essere obiettori di coscienza. Per quanto concerne la selezione dei VFP4, possono partecipare al relativo concorso per titoli ed esami i soli volontari in ferma prefissata di un anno, ovvero in rafferma annuale, in servizio o in congedo, di età non superiore ai trenta anni compiuti. Il procedimento di reclutamento dei nuovi Volontari in ferma prefissata attribuisce, di fatto, competenze selettive ai Comandanti che impiegano i VFP1 e che, pertanto, costituiscono il primo qualificato filtro per definire sia il prosieguo della carriera sia la permanenza in Forza Armata del proprio personale. Per tale motivo risulta evidente che la qualità del personale di truppa in servizio permanente dei prossimi decenni dipenderà dalla capacità di valutazione dei Comandanti degli odierni VFP1. Per quanto attiene i volontari in servizio permanente, fino al 2010 saranno tratti dai Volontari in ferma breve reclutati ai sensi del D.P.R. n. 332/97 e, successivamente, saranno

reclutati unicamente dai VFP4 con un concorso per soli titoli. L’avanzamento dei VFP1 al grado di Caporale avviene non prima del 3° mese di ferma e previo giudizio d’idoneità. I VFP4 possono essere promossi Caporal Maggiori non prima del 18° mese di ferma e previo giudizio d’idoneità. Per i VFP4 a cui è destinato il quadriennio di rafferma, vengono promossi 1° Caporal Maggiori e percepiscono gli emolumenti dei VSP. L’avanzamento dei VSP è sempre ad anzianità, e precisamente al 1°, 6°, 11° anno di servizio. La fine della leva obbligatoria e l’avvento di militari professionisti sono destinate a cambiare profondamente la funzione politica e sociale delle Forze Armate. Creare curiosità, consenso e stima per la F.A., fino a renderla una carriera attraente, ma anche creare consapevolezza del loro ruolo ed impegno rappresenta il nostro nuovo obiettivo comunicativo. Il mondo esterno ha bisogno di conoscere i militari per capirli, così come i militari chiamati a svolgere missioni di peace keeping hanno bisogno di sentire l’appoggio del loro Paese. Si tratta di inventare nuovi canali di comunicazione, ma anche di sfruttare al meglio quelli esistenti. Allo stesso modo, bisognerà trovare forme di incentivazione e flessibilità per quel personale che voglia proseguire la propria formazione, che è comunque nell’interesse di medio - lungo termine delle Forze Armate e potrebbe rappresentare un fattore motivante nel reclutamento.

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FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

LA COMUNICAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI MILITARI del Cap. Massimo DI PIETRO in servizio presso il Comando del Corpo D’Armata di Reazione Rapida

egli ultimi anni si è notevolmente diffusa la consapevolezza del ruolo assunto dalla comunicazione in tutte le società, anche nelle organizzazioni più complesse. In realtà, è alle imprese del settore privato che va il merito di avere per prime contribuito a sviluppare le basi

Il programma di comunicazione.

della cultura della comunicazione, nonché di averne dimostrato l’enorme potenzialità. Tuttavia, la cultura della comunicazione, maturata nel mondo delle aziende

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private e generatrici di profitto, non può soddisfare integralmente le esigenze peculiari di una Pubblica Amministrazione. Concetti quali la comunicazione organizzativa, la corporate identity, il piano di comunicazione, la comunicazione di marketing, la comunicazione istituzionale, il posizionamento e altri ancora devono essere opportunamente riadattati in funzione delle priorità comunicative e delle finalità pubbliche. In base ai recenti orientamenti del legislatore e ottemperando a precise direttive e circolari della Presidenza del Consiglio dei Ministri, le Pubbliche Amministrazioni dello Stato, tra cui il comparto Difesa, hanno istituito degli strumenti che permettono non solo di migliorare l’efficacia delle comunicazioni con i cittadini, ma anche di persegui-

L’ingresso del Salone Europeo della Comunicazione Pubblica, dei Servizi al Cittadino e alle Imprese (COM-PA) (Bologna 6 - 8 novembre 2007).

re in modo altrettanto efficace i propri obiettivi attraverso appropriate attività informative e comunicative. Nello specifico, il Ministero della Difesa, adempiendo alle disposizioni della Legge 150 del 7 giugno 2000 e alle direttive ministeriali, affida al «Servizio Pubblica Informazione del Ministro» la realizzazione delle attività di informazione e l’attuazione delle attività di comunicazione attraverso gli Uffici per le Relazioni con il Pubblico (U.R.P.) o sportelli, dislocati a livello centrale e periferico.

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Al fine di garantire la sinergia e il coordinamento delle due menzionate attività, il Ministero della Difesa elabora annualmente, sulla base delle «linee guida del Servizio Pubblica Informazione» e dei «master message» redatti dallo Stato Maggiore della Difesa, il «Programma di Comunicazione» (PdC). Questo include gli obiettivi, le indicazioni metodologiche, i bacini d’utenza, le criticità e la compatibilità finanziaria che le strutture di vertice della Difesa (lo Stato Maggiore Difesa, gli Stati Maggiori di Forza Armata, il Comando Generale dell’Arma dei Carabinieri e il Segretario Generale della Difesa) devono tenere in conto nello svolgimento delle loro attività di comunicazione e informazione. È bene evidenziare come il PdC non si riduca a una semplice elencazione di procedure, ma sia il prodotto finale di un complesso ciclo di progettazione che si prefigge di assicurare il pieno coinvolgimento di tutto il personale nei progetti di trasformazione e crescita organizzativa, nonché di favorire l’identità e l’immagine dell’organizzazione stessa all’interno della sfera pubblica. LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Per meglio comprendere le dinamiche della cultura della comunicazione messe in atto all’interno del mondo delle organizzazioni private, cui le Amministrazioni Pubbliche si ispirano, e il ruolo che riveste il PdC è utile richiamarsi ai principi e agli insegnamenti sviluppatisi nell’ambito della «comunicazione organizzativa». Citando Emanuele Invernizzi: la comunicazione organizzativa coinvolge i membri interni e tutti i soggetti esterni in qualche modo interessati o coinvolti nella

vita dell’organizzazione, compresi i suoi clienti effettivi o potenziali. Pertanto, è lecito considerare un’organizzazione come un complesso sistema all’interno del quale le informazioni sono emesse, raccolte, vagliate, riformulate, distribuite. In tal senso, il livello di efficienza di un’organizzazione è strettamente dipendente dalla sua capacità di gestire e coordinare le comunicazioni, sia al suo interno sia all’esterno. Agire in modo da accrescere l’immagine di un’organizzazione in termini di prestigio ed efficienza implica l’elaborazione di un PdC che avrà il compito di porre in risalto la «personalità» dell’organizzazione, ovvero le caratteristiche fisiche e strutturali dell’ente, e ancor di più la sua «identità» o corporate identity, ossia la peculiarità organizzativa e simbolica che ne consente l’identificazione in qualunque situazione. Occorre, quindi, prima di elaborare il PdC, definire gli obiettivi necessari per rinforzare l’identità dell’organizzazione, e, successivamente, supportarli con i corrispondenti obiettivi di comunicazione. Procedendo secondo questo schema, l’immagine di qualità dell’organizzazione non sarà solo promossa, ma verrà accettata ed universalmente condivisa. Questo perché il concetto d’immagine appartiene al campo delle percezioni. In tale ambito l’immagine di qualità ed efficienza sussiste qualora si riesca a convincere e persuadere il pubblico al quale la comunicazione è diretta. Convincere comporta il coinvolgimento delle capacità logico-razionali dell'altra persona. Ad esempio, la spiegazione di una legge della fisica, supportata da una dimostrazione in laboratorio, convincerà l'interlocutore dell'attendibilità delle argomentazioni propo-

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ste. Questa nuova nozione farà parte del suo vissuto, ovvero della sua stessa esperienza, e rimarrà acquisita per sempre. Persuadere implica modificare gli atteggiamenti, comportamenti e, valori, basando la propria strategia di comunicazione prevalentemente sulla sfera emotiva e simbolica più che razionale. Pertanto, la persuasione è più labile nel tempo, in quanto dipende molto dalla personalità dell'individuo e dal suo grado di influenzabilità. A seconda del tipo di pubblico, si dovrà predisporre una «comunicazione interna», per gli attori che vi lavorano, o ne risultano direttamente coinvolti, e una «comunicazione esterna», rivolta a tutti coloro che non appartengono all’organizzazione stessa. La comunicazione interna si propone di incrementare la motivazione del personale, di sviluppare un ambiente di lavoro collaborativo e favorevole, nonché di divulgare la policy, le scelte strategiche, le procedure operative, la struttura ordinativa. La comunicazione esterna risulta essere molto più complessa, tanto che viene generalmente suddivisa in: • «comunicazione di marketing», nella quale rientra la promozione dell’organizzazione attraverso la partecipazione a eventi, quali seminari, conferenze, simposi, rassegne stampa, adesione a fiere, mostre, manifestazioni sportive; • «comunicazione istituzionale», ovvero l’attività di comunicazione che non considera il profitto quale interesse primario, ma che è volta ad ottenere il supporto di ambienti politici (lobby), di opinion makers, di «influenti» (enti o persone che detengono un peso politico e sociale - autorità governative o locali, sindacati, ordini professionali), di associazioni.

LA PIANIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA I manager che agiscono nel mercato dei prodotti e dei servizi sono da tempo consapevoli delle importanti relazioni di interdipendenza che esistono tra la comunicazione e lo sviluppo della strategia d’impresa. Anche presso alcune realtà del comparto Difesa comincia a diffondersi l’interesse ad integrare le medesime procedure ed i passaggi fondamentali del mondo commerciale, di seguito trattate. Il primo passo comporta l’enunciazione della Vision (Visione), ossia un’espressione sintetica, verosimile e ispiratrice che riguardi lo scenario futuro dell’organizzazione, le mete che si prefigge e i valori da sostenere, ed espressa in modo tale da coinvolgere emotivamente il personale. Il secondo passo implica la scelta degli obbiettivi strategici e operativi da perseguire, ricavati dall’analisi della Vision. Analogamente, si vaglieranno gli effetti generati da quelle azioni che si intraprendono per ottenere gli obbiettivi individuati, al fine di evitare sprechi di risorse e scongiurare esiti deludenti. La selezione degli obiettivi è funzionale sia all’analisi dello scenario in cui l’ente è inserito sia all’analisi della rete delle relazioni in atto. Per il primo aspetto è consigliabile eseguire la «SWOT analysis», che consente di valutare quei fattori interni ed esterni che sono in grado di favorire o impedire il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La SWOT analysis, acronimo di quattro termini inglesi, individua i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce dell’organizzazione. Per quanto riguarda, invece, il secondo aspetto, si effettua inizialmente l’analisi degli Stakeholder (portatori d’interesse), cioè di quei sog-

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Punti di forza interni

Strengths

Punti di debo lezza interni

Weaknesses

SWOT ANALYSIS

Opportunities

Opportunità esterne getti o gruppi motivati ad avviare e intrattenere con l’organizzazione uno scambio di informazioni o di mansioni. Successivamente si pongono in essere tutte quelle attività comunicative che agevolano le relazioni reciproche. Per la stesura degli obiettivi, si deve tener conto non solo dello studio dello scenario e degli Stakeholder, ma anche del «posizionamento» dell’organizzazione, o meglio della percezione che hanno di essa i suoi pubblici di riferimento. La determinazione del posizionamento è di primaria importanza, in quanto consente di rendere credibile la Vision, di sceglie-

Threats

Minacce esterne Schema della SWOT Analysis.

re gli obiettivi più remunerativi e di correggere le scelte di pianificazione fino a quel momento elaborate. Gli strumenti privilegiati per supportare le precedenti analisi sono in genere i questionari, le interviste, le osservazioni partecipate. Tipologie di inchieste che sarebbe opportuno far realizzare e somministrare da agenzie di consulenza esterna, per ridurre il margine di errore e ottenere risultati validi. Il terzo passo prevede la definizione della Mission (Missione), che costitui-

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sce il primo atto formale per la creazione dell’identità di un’azienda. In alcuni casi si riduce a uno slogan, mentre in altri è un documento più esaustivo con cui l’organizzazione rende pubblici i suoi obiettivi principali e le politiche che intende adottare per ottenerli, nonché il vantaggio competitivo o strategico che possiede o che intende possedere. A differenza della Vision, che tende in un certo qual modo a «ispirare» i

soggetti coinvolti ed è durevole nel tempo, la Mission si focalizza più sul presente e fornisce una guida operativa; inoltre, va riformulata periodicamente, per assicurare all’organizzazione la flessibilità al cambiamento nel breve periodo. Il quarto passo impone la stesura di un Action Plan o «Piano/Programma

Schema di pianificazione della Comunicazione.

VISION (* ) OBIETTIVI EFFETTI

MISSION

ACTION PLAN PLAN EVALUATION

(*) Visione del C.I.G.A. (Aeronautica Militare) «Essere un reparto di eccellente qualità, pienamente integrato nel dispositivo difensivo nazionale ed internazionale, che operi per supportare efficacemente l'attività dei propri utenti sia in Patria che nei teatri fuori area, allo scopo di migliorarne costantemente le capacità operative». C.I.G.A.: Centro Informazioni Geotopografiche Aeronautiche

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

di Comunicazione», con il quale si stabiliscono gli obiettivi della comunicazione, posti a supporto degli obiettivi strategici, e la sincronizzazione di tutte le attività e gli strumenti di comunicazione più appropriati, in modo che la Mission non rimanga solo una mera citazione retorica, ma si traduca in una serie di iniziative concrete. L’Action Plan non si deve ridurre ad una sommatoria di tecniche di marketing fini a sè stesse, ma deve rappresentare un momento di progettazione comune di tutti i membri dell’ente che, riconoscendone la missione, le finalità e le strategie, trasmettono i propri simboli, i propri valori, la propria identità. L’Action Plan sottende un disegno razionale, poiché mette in relazione in modo efficiente ed efficace gli attori interni ed esterni, i messaggi, i prodotti, gli strumenti e i canali di comunicazione; in questa fase è importante individuare la spesa prevista per le varie azioni e definire le risorse da destinarvi, in modo da garantire la sua reale fattibilità. Il quinto passo riguarda il Plan Evaluation (Valutazione del Piano), vale a dire l’analisi degli effetti e dei risultati conseguiti a seguito dell’attuazione dell’Action Plan. In realtà, per realizzare un’efficace attività valutativa non risulta sufficiente solo la valutazione ex post, ma sarebbe altresì necessaria quella in itinere del processo compiuto. Generalmente, gli ambiti interessati alla valutazione comprendono: • l’impatto quantitativo, per verificare se i prodotti di comunicazione hanno raggiunto l’audience desiderato; • l’impatto qualitativo, per accertarsi se i messaggi e i contenuti delle comunicazioni siano stati compresi dai

destinatari; • l’impatto di processo, per determinare il livello di modificazione delle percezioni e delle attitudini del pubblico desiderato. ESEMPIO GUIDA Riprendendo in esame il PdC elaborato dal Ministero della Difesa e l’approccio metodologico sin qui menzionato, si procederà a presentare un esempio applicativo con l’intento di evidenziarne la funzionalità. Tra le «linee guida» di riferimento del PdC si manifesta la necessità di incrementare, oltre al numero di domande di reclutamento dei volontari in relazione alla recente sospensione della ferma di leva, anche il livello motivazionale e culturale del personale selezionato. Supponendo di svolgere un’attività di informazione/comunicazione a supporto dello Stato Maggiore dell’Esercito, in relazione al reclutamento, si eseguirà, innanzitutto, l’analisi dello scenario di riferimento, ovvero la definizione di tutti quei fattori interni ed esterni alla Forza Armata che possono impedire o favorire il raggiungimento dell’obiettivo prefissato. In secondo luogo, si identificherà l’obiettivo strategico di comunicazione (in questo caso la «Promozione del Reclutamento») e gli obiettivi operativi di comunicazione che lo facilitano. Infine, si individueranno le categorie di pubblico ai quali indirizzare le attività di comunicazione e informazione. In base a questa procedura, lo Stato

A destra: esempio guida.

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Obiettivo Strategico dell’Organizzazione Reclutamento del personale

Analisi dello scenario • Carenza di informazioni sulle modalità di arruolamento • • • • •

Accesso riservato dei VFP-1 nelle Forze di Polizia Immagine negativa presso un settore di pubblico X Immagine positiva presso un segmento di pubblico Y Elevato livello di scolarità degli aspiranti concorrenti (….)

Obiettivo Strategico di Comunicazione Promozione del Reclutamento

Obiettivo Operativo di Comunicazione • • • • • •

Potenziamento nella diffusione della Pubblicistica Promozione di uno stile di vita al servizio della collettività Valorizzazione delle professionalità presenti nell’EI Miglioramento del campo dei new-media (es. web site) Pubblicizzare attività e successi del Centro Sportivo Militare Incremento delle attività promozionali (es. fiere, gare sportive) • (…)

Individuazione dei pubblici • Giovani Diplomati e Laureati • Mondo accademico e dello sport • Segmenti critici individuati nell’analisi dello scenario • Opinion leader e Opinion maker • Organi di informazione specializzati nel settore della sicurezza e della difesa • (…)

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

Maggiore dell’Esercito dovrà elaborare un proprio PdC non solo per coordinare tutte le attività di comunicazione e informazione a supporto del Reclutamento, ma anche per garantire la sinergia comunicativa con tutti gli altri obbiettivi strategici di comunicazione che la Forza Armata è tenuta ad assolvere. CONCLUSIONI La «comunicazione organizzativa» è un processo interno di elaborazione che risponde attivamente alle sollecitazioni dell’ambiente esterno nel quale si colloca. L’innovazione dell’organizzazione dipende dalla volontà di creare dei canali privilegiati per lo scambio di informazioni, che diventano motivo di crescita e cambiamento. Attraverso il Piano/Programma di Comunicazione si cerca di superare la settorialità e di privilegiare l’interesse dell’organizzazione, accrescendo il senso di appartenenza all’istituzione nel suo complesso e non al solo reparto o ambiente di servizio. Le attività di informazione e comunicazione sono svolte da tutti i membri dell’organizzazione attraverso il loro quotidiano comportamento ed il loro operato, e non esclusivamente dalle strutture interne dedicate (Uffici Stampa ed URP). Queste ultime, in particolare, dovrebbero preparare il personale nell’uso delle tecniche di comunicazione con i media e renderlo più incline ai cambiamenti degli scenari comunicativi. Inoltre, i Comandanti ai vari livelli dovrebbero riconoscersi direttamente responsabili per la condotta delle attività di informazione/comunicazione verso l’esterno e, nel contempo, rendere partecipi i propri subordinati su tutti gli aspetti di rilevanza strategica, operativa e gestionale della propria realtà d’impiego. La necessi-

tà di innovarsi anche nel campo della comunicazione obbliga, tuttavia, le organizzazioni militari a sviluppare canali di comunicazione non solo di tipo verticale e orizzontale, ma anche trasversale e a rivedere le procedure per la divulgazione delle informazioni. Un’ulteriore criticità che si verifica adottando i principi della comunicazione organizzativa riguarda il coordinamento. In realtà è più un problema culturale che tecnico. Nelle strutture gerarchizzate l’attività di coordinamento è compiuta dal vertice dell’organizzazione, con l’intento di evitare che i reparti dipendenti utilizzino emblemi e colori diversi da quelli ufficiali o realizzino iniziative incongruenti. Una simile scelta organizzativa va a beneficio dell’organizzazione, ma spesso viene vista come un impedimento. Questo si verifica perché si tende a verticizzare il controllo delle comunicazioni dirette all’esterno, ma allo stesso tempo risultano poco snelle le procedure di concessione delle deleghe ai livelli inferiori. Così facendo, si rischia di limitare l’iniziativa corporativa e di ingenerare un graduale allontanamento dei membri dell’organizzazione dalle politiche comunicative del vertice. Sarebbe auspicabile, quindi, incrementare in maniera diffusa la comunicazione interna, per consentire l’identificazione comune di tutto il personale con i valori guida dell’ente e favorire il consolidamento della «cultura dell’organizzazione». Allo stesso tempo, bisognerebbe avviare, a ogni livello ordinativo, le molteplici attività che permettono lo sviluppo di una «cultura della comunicazione» e rafforzare la consapevolezza che le due culture sono tra loro strettamente connesse. •

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

LE TRASMISSIONI PER LE FORZE SPECIALI del 1° Mar. Bruno DINELLI in servizio presso il 9° rgt d’Assalto Paracadutisti «Col Moschin»

uando si parla del 9° Reggimento d’Assalto Paracadutisti «Col Moschin» si pensa subito all’uomo, l’Incursore, addestrato ed equipaggiato ad assolvere ogni tipo di operazione, in cielo, in terra e in mare. Raramente viene citata, o solo ricordata, la componente di supporto alle operazioni che, in molti casi, opera insieme o a diretto contatto con la compagine prettamente operativa del Reparto. Tra le varie componenti, degna di particolare menzione è sicuramente quella delle Trasmissioni. Di essa ci

occuperemo dall’evoluzione ordinativa del Reparto «Arditi» ad oggi, esaltandone i compiti: all’origine sicuramente «artigianali», poi caratterizzati da una spiccata professionalità e da un elevato ausilio di apparati e tecniche sofisticate e all’avanguardia. CENNI STORICI Nell’imminenza dell’entrata in guerra, nel 1914, furono creati presso i reggimenti di Fanteria reparti di «esplorato-

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

ri», destinati a compiere azioni di sorpresa contro e dietro le linee nemiche. Tali reparti presero il nome di «Volontari Esploratori», e i soldati di «Arditi». Nacquero le Compagnie «Arditi», nuova specialità della Fanteria inserite nell’ambito delle Armate. Dopo la disfatta di Caporetto, fu fondato il IX Reparto d’Assalto. Nel 1942 fu costituito un battaglione Sabotatori e, nel settembre del 1952, un plotone speciale, successivamente elevato a compagnia «Sabotatori Paracadutisti». Nel 1957, la compagnia fu trasformata in reparto Sabotatori Paracadutisti. Nel 1961, l’unità divenne battaglione «Sabotatori Paracadutisti», passato, poi, alle dipendenze della Brigata Paracadutisti «Folgore». Nel 1975, venne assunta la denominazione di 9° battaglione d’Assalto Paracadutisti «Col Moschin», e l’operatore, fino ad allora «Sabotatore», acquisì la denominazione di «Incursore». Il 24 giugno 1995, passando

Alcuni apparati radio in dotazione alle Forze Speciali.

al rango ordinativo superiore, ha assunto l’attuale denominazione di 9° reggimento d’Assalto Paracadutisti «Col Moschin». LA COMPONENTE TRASMISSIONI AI VARI LIVELLI ORDINATIVI 1915-1920: compagnie «Arditi» Telo a lampi di colore rosso-bianco: l’esposizione del bianco era codificata a specifici segnali e collegamenti telefonici. Fu, infatti, nel corso, della Prima guerra mondiale che si sviluppò la telefonia; nacquero i primi apparati telefonici italiani, mod. 1906 e 1908. La S.I.T.I. realizzò i modelli denominati «telefoni da campo per grandi distanze», Mod.1916 e 1917.

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Collegamenti radio: stazioni da 1,5 Kw. carreggiate mod. 1907, del tipo a scintilla rada; stazioni da 1,5 Kw. Mod.1911, del tipo a scintilla musicale. Quest’ultima consentiva collegamenti fino a 500 Km. Durante il Primo conflitto mondiale fu, inoltre, impiegata la geotelegrafia, ossia la telegrafia (senza fili) attraverso il suolo. Tale collegamento veniva realizzato mediante sonde infisse nel terreno e collegate a specifici apparati; le portate erano intorno ai 2-3 Km.

interrato tra i grandi Comandi, rimasto allo stato di progetto. Collegamenti radio, realizzati con gli apparati modello RD/E e RF4/D. Anni 50: plotone Speciale e compagnia Sabotatori Paracadutisti I collegamenti telefonici erano as-

Apparato SCR-300.

1939-1943: battaglione Sabotatori Tra i componenti della pattuglia c’era un radiotelegrafista. Furono studiati e realizzati alcuni modelli denominati TXO; questi furono adottati senza alcuna modifica dagli americani con il nome «SSTRI» Special Seet Trans-Receiver. Potevano funzionare anche dopo il più fortunoso dei lanci e, cosa sorprendente per i tempi, consentivano una portata di un migliaio di chilometri. In questo periodo 15 Ufficiali del Genio vennero inviati a frequentare il corso di paracadutismo a Tarquinia. Per i collegamenti telefonici furono impiegati in prevalenza i materiali già in uso nel precedente conflitto. A titolo informativo si ricorda il collegamento via cavo

Tipo di apparato

RD/4

RF4/D

Gamma

OM/OC

Frequenze

1.300-4.285

1.270-4.300

Portata

60*/30**

50*/25**

Tipo di antenna

due, tipo dipolo

due, tipo dipolo *in telegrafia/** in fonia

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

CPRC-26

SCR-300

PRC-C9

Impiego

all’interno del Plotone

Plotone-Comando

Comandi

Tipo di funzionamento

radiofonia FM simplex

Gamma di frequenza Peso Canali disponibili Potenza resa Tipo di antenna Portata

47-55,4 Mhz

48-52 Mhz

27-38,9 Mhz

4,8 Kg (con accessori)

15 Kg

20 Kg

6, selezionabili

10 W

1,0 W

stilo e filo isolato da 122 cm

stilo corta e lunga

a frusta e stilo

0,5-1,5 Km

3-5 Km

5-20 Km

sicurati da un apparato tipo EE-8, su reti a batteria locale che, a seconda del tipo di cordoncino, permetteva una portata tra i 10 e i 18 Km, che rimarrà in uso fino ai primi anni 90, e un centralino telefonico campale UC a 10 linee; sarà sostituito nei primi anni 80 dal centralino campale SB-22/PT a 12 linee. I collegamenti radio erano invece realizzati con i seguenti apparati: stazione CPRC-26, SCR-300 e PRC-C9.

Anni 60: reparto Sabotatori Paracadutisti e battaglione Sabotatori Paracadutisti Viene assegnata, come a molte altre unità dell’Esercito, la stazione radio, di fabbricazione statunitense, AN-GRC/9 . Anni 70: battaglione d’Assalto Paracadutisti Il reparto dispone, ufficiosamente, di un plotone Trasmissioni, con un organiAN/GRC-9

Impiego Tipo di funzionamento Gamma di frequenza

Btg.-Rgt. radiofonia FM simplex, radio-telegrafia onde modulate in AM in semiduplice, radiotelegrafia onde persistenti in semi-duplice 2-12-Mhz

Peso

52 Kg, completa

Canali disponibili

su tutta la gamma

Potenza assorbita e resa Tipo di antenna Portata

70 W / 10 W Stilo, filare e dipolo 25-40 km

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Un telegrafo.

co molto limitato e composto da Sottufficiali Incursori che, dopo uno specifico corso presso STELMILIT, Scuola Telecomunicazioni delle Forze Armate di Chiavari (Genova), gestiscono le trasmissioni del reparto. Il plotone è inserito nell’ambito della compagnia Comando e Servizi, dove è inoltre inserito il magazzino radio; questa struttura dispone di un numero di apparati notevolmente superiore a quello previsto per il livello organico omonimo di un’altra unità. Verso la fine degli anni 70, viene assegnata al reparto una stazione modello «Collins», di fabbricazione statunitense, e, alcuni anni dopo, due stazioni radio mod. 470/S, anch’esse di fabbricazione statunitense, in dotazione ai servizi di informazione militare. Anni 80 Giungono al reparto i primi Sergenti Marconisti, provenienti da STELMILIT e, precedentemente, dalla Scuola Allievi Sottufficiali dell’Esercito di Viterbo.

Su specifica richiesta del reparto vengono ideate le stazioni radio portatili di fabbricazione italiana OTE, apparati VHF, specifiche per i collegamenti individuali. Cominciano, inoltre, alcuni acquisti dal mercato civile, soprattutto per quanto riguarda gli apparati portatili, in particolare i modelli specifici della Motorola. Sempre per costituire una notevole diversificazione rispetto a un altro reparto d’arma base possiamo citare, a titolo di esempio, tre shelter tipo UEO adibiti a sala radio, tre Gruppi Elettrogeni Parizzi da 10 Kw, in grado di muoversi con il comando e ben sette apparati Elmer mod. 478 da 400 W, antenne a grande portata, queste ultime dotazione esclusiva dei reparti delle Trasmissioni, e inoltre una telescrivente Olivetti. In questi anni, su specifica realizzazione del Radiomontatore del reparto, viene ideata un’antenna che, collegata alla stazione radio RV2/11, permette la localizzazione dei natanti del reparto in mare aperto. Sul finire degli anni 80 vengono assegnati al reparto un sistema satellita-

Apparato AN/GRC-9.

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

re (TCS 8000), di esclusiva dotazione di pochi reparti delle Trasmissioni, e il sistema di comunicazioni radio-filo, in uso per alcuni reparti dell’Arma dei Carabinieri, Prodel S 68/15. Coincide con la missione in Libano (1982) l’utilizzo, presso il reparto, dei primi apparati non approvvigionati dalla catena logistica, ma acquistati di-

Apparato CPRC-26.

rettamente dal commercio: mi riferisco agli apparati VHF della Motorola nei modelli MX 340 e 350. Un ponte ripetitore fu installato dagli uomini del «Col Moschin» sulla vetta del Monte Genin. Costituiva una peculiare carat-

COLLINS

OTE

Impiego

grandi distanze

Intra-team

Tipo di funzionamento

radiofonia FM radio-telegrafia

fonia

Gamma di frequenza

da 2 a 30 Mhz

46-58 Mhz

Peso

120 Kg

1,2 Kg

Canali disponibili

600

Potenza resa

100 W

0,5 W

Tipo di antenna

stilo filare e dipolo

stilo lunga

Portata

400 Km

3-5 Km

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Thomson

AN-PRC/148

Impiego

D.O.-Comando

Tipo di funzionamento

fonia-cw-dati

fonia-dati

Gamma di frequenza

1,5-29,999 Mhz

Peso

12 kg

2 kg

Potenza resa

20 w

Tipo di antenna

2 stilo-filare-dipolo

2 stilo-satellitare

Portata

oltre 2000 km

in base all’impiego

Autonomia

12 h

15 h

teristica la possibilità di inserirvi una chiave di cifratura variabile per le specifiche attività. Anni 90 Durante l’Operazione «Ibis» in Somalia sono state sperimentate dal reparto, in concorso con il personale del R.C.S.T. della Brigata Paracadutisti «Folgore», le prime stazioni radio VHF Singar, che avrebbero in seguito sostituito tutta la serie RV3 e RV4. Queste nuove stazioni, che permettevano collegamenti in modalità Frequency Hopping (FH), sono state sperimentate in trasmissione dati, anche di foto, sempre con l’utilizzo di un ponte radio. Sempre nel teatro operativo somalo è stato impiegato un sistema di trasmissione automatica dei messaggi con apparato telegrafico mediante la stazione radio HF 478; il sistema, per mezzo di telescrivente, permetteva l’inserimento nel circuito CETAM Centro Elaborazione Trattazione Automatizzata Messaggi nazionale. Un’altra peculiarità del reparto, fino ad oltre la metà degli anni 90, è stata la possibilità di rintracciare velocemente tutto il personale mediante il sistema

30-512 Mhz

di cercapersone Novel. Integravano, inoltre, il parco apparati HF, prevalentemente per le grandi distanze, due stazioni commerciali Kenwood con amplificatore da 1 000 W. I COMPITI

Apparato radio RV3.

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Le Trasmissioni per le Forze Speciali differiscono per l’uso di apparati, realizzati, alcune volte, su specifica richiesta del reparto. Questi devono, tra le altre cose, possedere una totale affidabilità in quanto, molte volte, a un solo apparato in uso al Distaccamento Operativo è affidato l’ufficio di tutte le comunicazioni. La pluralità della gamma di frequenza, consente di assolvere ai collegamenti in diretta, in Ponte Radio e Terra Bordo Terra. Costituiscono, inoltre, essenziali caratteristiche degli apparati un peso limitato, un’estrema resistenza agli urti (capacità di trasporto e aviolancio), resistenza all’impiego nei più diversi ambienti (dalle intemperie all’uso in montagna, in un deserto), grande autonomia delle batterie-accumulatori (con possibilità di ricarica da fonti esterne, di fortuna, pannelli solari e quant’altro). Il concetto d’azione, in linea con i requisiti C4 di un reparto di Forze Speciali (selezione del personale, pianificazione e predisposizione del materiale da impiegare) si può così riassumere: • disporre di apparati di comunicazione leggeri e affidabili, con limitata possibilità d’intercettazione, che consentano collegamenti col Comando in cripto; • fornire supporto agli elementi operativi impiegati in aree ostili e controllate dal nemico; • mantenere il collegamento con le forze impegnate per indirizzare l’azione e aggiornare la situazione informativa; • operare come parte componente di una Joint Task Force di FOS; • avere una struttura di Comando idonea ad assolvere funzioni di Task Group di FS e operare come componente di un Comando superiore (Special Operations Task Force); • organizzare e gestire sistemi di collegamento e informativi a livello strategico.

Apparato radio RV2-11.

Per la scelta nel dettaglio dei materiali da impiegarsi in ogni singola missione, al fine di garantire la massima efficienza del processo organizzativo, dovranno essere sviluppate le seguenti fasi: • analisi della missione; • definizione del sistema delle trasmissioni e della rete radio; • preparazione e condizionamento al trasporto dei materiali scelti.

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Apparato AN-PRC/148.

Gli «specialisti» del settore gestiscono le maglie radio al fine di assicurare i collegamenti tra gli Incursori e il Comando (recentemente il reparto è stato dotato di ponti radio mobili) e garantire, inoltre, il collegamento tra il Comando e altre Unità o Comandi. Oltre ai materiali radio di normale dotazione il reparto dispone di apparati UHF, VHF e HF, di acquisizione commerciale e in dotazione ai reparti speciali delle Forze Armate di altre nazioni. In particolare, per

la parte HF è da mettere in evidenza l’acquisizione delle stazioni radio francesi Thomson, che annoverano tra le caratteristiche innovative il funzionamento in ALE (automatic link establishment), la possibilità della cifratura (novità per l’HF), l’eliminazione del continuo fruscio (caratteristica che la rende ancora più specifica per le Forze Speciali), il Frequency Hopping (salto di frequenza) e la trasmissione «dat». Ultima acquisizione, in ordine di tempo, è la serie di apparati e relative dotazioni complementari per il collegamento satellitare SICRAL (Satellite Italia Comunicazioni e di Raccolta Allarmi). Gli apparati palmari, dal peso di soli 800 gr, consentono il collegamento con una sicurezza cifra elevatissima e un’elevata velocità nella trasmissione dati. Il battesimo di questi apparati è avvenuto in Afghanistan. Il Magazzino Radio dispone, inoltre, di sofisticati sistemi telefonici satellitari e dotazioni varie complementari ai sistemi in dotazione. Ad integrazione di quanto sopra elencato, occorre ricordare la trasmissione di dati e di immagini e la radio-localizzazione del personale sul terreno. Il personale della Compagnia Trasmissioni partecipa a tutte le attività addestrative e operative del reggimento e ad alcuni dei corsi frequentati dagli Incursori. Alcuni elementi del personale specializzato della Compagnia, in particolare Ufficiali e Marescialli, hanno disimpegnato l’incarico di S6 (che, organizzando e dirigendo il Comando e Controllo, costituisce un organo di supporto e consulenza del Comandante) sia nell’ambito di Base Operativa che di Task Group, e altri hanno operato in concorso con altri reparti della Forza Armata nella componente Trasmissioni o di Comando nei vari Teatri Operativi o sul territorio nazionale. In ordine di tempo, inserita nell’ambito del Joint

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

Un incursore in funzione di sniper.

Special Operation Task Force in Afghanistan, dove abbiamo la concomitanza del personale delle componenti operative e tecnico-logistiche delle unità di supporto alle Forze Speciali, la Cellula Trasmissioni è elevata al livello J6. Tra le innumerevoli incombenze la Compagnia Trasmissioni organizza e gestisce il «Corso Operatori Radio per Forze Speciali», abbreviato come corso RT (radiotelegrafista: è rimasto come tradizione storica e consuetudinaria nell’ambito del reparto e designa il personale, a qualunque titolo, delle Trasmissioni), che abilita all’impiego di particolari procedure e all’uso delle sofisticate apparecchiature radio in dotazione al Reggimento, diver-

se, come abbiamo visto, da quelle di normale dotazione di Forza Armata. Questo corso è stato, da alcuni anni, riconosciuto tra quelli che comportano trascrizione matricolare al personale partecipante. Il personale della Compagnia assicura, inoltre, tutte le figure Comsec (Comunications Security) nell’ambito del Reggimento. La prima bozza di organico risale al gennaio del 1998, e il 9 settembre dello stesso anno, con provvedimento ordinativo dello Stato Maggiore dell’Esercito, viene costituita la Compagnia Trasmissioni. Nei locali della Compagnia Trasmissioni sono oggi conservati esemplari di alcuni degli apparati, parte delle dotazioni e varie pubblicazioni e manuali tecnici impiegati nel corso degli anni. •

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

EISENHOWER: THE INDISPENSABLE COMMANDER by Col. Cole C. KINGSEED tratto dalla rivista ARMY

ixty-four years after his greatest military victory, Gen. Dwight D. (Ike) Eisenhower remains a popular subject of biography. Two recent studies have portrayed the Supreme Commander, Allied Expeditionary Force, as a quintessential rags-to-riches American hero. Both biographers have awarded Ike high marks for character but have said little about his direct contribu-

Gen. Dwight D. Eisenhower, Supreme Commander, Allied Expeditionary Force.

tion during the climactic battle on the Western Front during World War II. The Eisenhower who commanded the Allied Expeditionary Force in the spring of 1944 was a far more mature battle captain than the untested commander who led the

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

invasion force that landed in North Africa in November 1942. In the Mediterranean Theater, British chief of the Imperial General Staff Gen. Alan Brooke attempted «to push [Ike] into the stratosphere and rarefied atmosphere of a Supreme Commander, where he would be free to devote his time to the political and interallied problems, whilst we inserted .. our own commanders to deal with the military situations.» Though many senior British officers remained skeptical of Ike’s operational ability during the campaigns in the Mediterranean, Eisenhower proved to be the indispensable factor in the Allied victory on D-Day. Nowhere was Eisenhower’s evolution as a coalition commander more evident than in the six months that preceded the Allied invasion of northwest Europe. During that crucial period, Ike made a series of critical decisions that greatly enhanced the chances of success for the impending invasion.

Gen. Eisenhower speaks with land forces commander British Field Marshal Bernard Law Montgomery in March 1945 as Gen. Alan Brooke, British chief of the Imperial General Staff, stands by Gen. Brooke hoped Gen. Eisenhower would devote his time to political problems so that British commanders could deal with military situations.

These actions addressed the full range of Joint/combined operations, including ordering major revisions to the initial invasion plan, selecting key subordinates and demonstrating a clear comprehension of the intricacies of conducting coalition warfare. Eisenhower arrived in London on January 15, 1944, to prepare and to mount the cross-Channel invasion, codenamed Operation Overlord. Having received his appointment as Supreme Commander directly from President Franklin D. Roosevelt following the second anniversary of the

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

Japanese attack on Pearl Harbor, Ike immediately examined the invasion plan and found it lacking in scope and in the number of divisions allocated to the initial attack. Together with the land forces commander, British Gen. Bernard Law (Monty) Montgomery, Ike directed that additional forces be assigned to the invasion force and that the geographic scope of the invasion area be vastly expanded to include a 60-mile stretch of the Normandy coast. The next area in which Eisenhower made significant impact on the invasion was in his selection of subordinates. Determined that the solidarity of the AngloAmerican coalition remain paramount, Ike continued the structure of Allied headquarters that had proved successful in the Mediterranean where his principal air, land and sea commanders were British officers. Each of the three subordinate service chiefs, however, had been selected long before Eisenhower’s arrival in England. Though Montgomery was not his primary choice for land forces commander, Ike deferred to Prime Minister Winston Churchill, who championed Monty’s cause. The selections of Air Chief Marshal Trafford Leigh-Mallory to command all tactical air assets assigned to Overlord and Adm. Bertram Ramsay to exercise overall control of Operation Neptune, the code name allocated to the naval dimension of the invaVOCABOLARIO meanwhile - nel frattempo pleasant - piacevole, gradevole, simpatico almost - quasi matter - argomento, questione, faccenda slightly - leggermente, lievemente

sion, were far less controversial. Against then-Lt. Gen. Omar Bradley’s objections, Eisenhower went out on a limb and resuscitated the career of then-Lt. Gen. George S. Patton Jr. Bradley, destined to command the American First Army on D-Day, preferred that Patton not play a conspicuous role in the upcoming invasion. In both North Africa and in Sicily, Bradley had served under Patton. Now the tables had been turned as Eisenhower had designated Bradley as the senior American ground commander for D-Day. When and if Patton arrived in theater, he would command an army under Bradley, who would move up to command an army group. Meanwhile, Patton remained in limbo in Sicily because of an incident in which he slapped a hospitalized soldier the preceding summer. Only in early 1944 did Ike summon Patton to England. It did not take Patton long before he again embarrassed Eisenhower and Army Chief of Staff Gen. George C. Marshall. On April 25, Patton addressed a small assembly at Knutsford, a pleasant town in northwestern England. Instead of confining his remarks to the real purpose of the event, Patton opined that it was «the evident destiny of the British and Americans, and of course the Russians, to rule the [postwar] world.» For Eisenhower, this was almost the final straw. Ike informed Marshall that he was becoming «exceedingly weary of Patton’s habit of getting everybody into hot water through the immature character of his public actions and statements.» Marshall left Patton’s fate in Eisenhower’s hands but cautioned Ike that «the decision is exclusively yours.... Do not consider [the] War Department position in the matter. Consider only Overlord .. Everything else is of minor importance.» Eisenhower decided to keep him on board, but not before he

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issued a sharp rebuke to Patton, who once again promised to refrain from his outrageous behavior. Patton would serve a valuable purpose on D-Day, just not in the manner that the flamboyant general desired. Patton’s major contribution to D-Day was in command of a fictitious army group presumably to land at the Pas-de-Calais. He would later command Third (U.S.) Army, but only after the lodgment area had been firmly established. Meanwhile, Eisenhower promised Marshall that «the volatile, offensive-minded Patton would always serve under the more even-handed Bradley». With respect to the other American commanders, lke placed his personal stamp of approval on every division commander and higher. According to one recent biography, his «criterion was unambiguous: No officer was selected whom he did not know personally. .. Numerous West Point classmates, along with veterans of the North African and Italian campaigns, were among those tapped to fill the roster of jobs.» Eisenhower’s usual pattern was to discuss each prospective officer with Bradley and his own chief of staff, then-Lt. Gen. Walter Bedell Smith. In every case, one of the three officers knew the designee well. Ike then sent a written request to Marshall. This procedure produced the desired effect. Eisenhower and Bradley felt comfortable with the vast majority of commanders with whom they had served in the Mediterranean. In the end, Marshall did not assign Eisenhower every officer he requested, but the Army Chief of Staff ensured that Ike had the tools at hand to make D-Day successful. To assist Eisenhower in the planning and preparation for the invasion, Marshall assigned a number of officers who had served conspicuously in the Pacific Theater, such as Maj. Gen. Charles

(Pete) Corlett, to Eisenhower’s headquarters. Corlett had established his reputation by seizing Kwajalein Island in the Marshall archipelago. Gen. Marshall offered Corlett’s services to Eisenhower, whom he hoped would benefit from Corlett’s amphibious experience. The Army chief would be sorely disappointed. Corlett was not a member of Eisenhower’s «Mediterranean clique.» Ike reluctantly accepted Corlett in order not to alienate Marshall, but Eisenhower was not pleased with the arrangement. Once in England, Corlett found himself to be the proverbial outsider, «an interloper from the Pacific, a son-of-a-bitch from out of town.» He soon discovered that the officers surrounding Ike’s headquarters considered anything that had occurred in the Pacific strictly «bush-league stuff» and that no one was interested in his thorough knowledge of amphibious methods. Nor were Bradley and Patton impressed. By Bradley’s own admission, Corlett, whom he had known from his cadet days, was not one of his favorite officers. As for Patton, Corlett was strictly «.32-caliber,» only slightly better than the Supreme Commander’s assessment of then-Lt. Gen. Jacob Devers, another Marshall protégé, whom Ike persuaded his chief to send to the Mediterranean Theater to avoid Devers playing a conspicuous role in the upcoming invasion. Yet had Corlett’s recommendations concerning the inadequate ammunition allocations and the lack of amphibious tractors to support the initial assault been accepted, undoubtedly fewer American lives would have been lost. Another area in which Ike left his imprint on the upcoming invasion was his utilization of air assets in support of Overlord. Contrary to popular belief, Eisenhower did not threaten to resign if the strategic air forces were not placed under his immediate

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

command for D-Day. That issue had already been decided during operations in the Mediterranean Theater. The more important issue was where the strategic or longrange bombers ought to concentrate their attacks preceding D-Day. Eisenhower remained insistent that the heavy bombers ought to attack the railroad network in France, the low countries and western Germany (the Transport Plan). British Air Chief Marshal Arthur (Bomber) Harris and American then-Lt. Gen. Carl Spaatz preferred continuing the aerial assault on Germany’s industrial capacity (Operation Pointblank). According to Eisenhower’s aide, Churchill had taken the position that either the Royal Air Force (RAF) Bomber Command should be independent of the Supreme Commander’s control but work in conjunction with Ike and his forces, or only a part of Bomber Command should be under Ike’s control. Eisenhower sought to clarify

In July 1944, Lt. Gen. George S. Patton Jr., Lt. Gen. Bradley and Gen. Montgomery meet to discuss the French campaign. Gen. Eisenhower designated Gen. Bradley as the senior American ground commander for DDay.

«the exact pattern of command» of the air resources. In the end, Ike prevailed because he would not budge. As he reported to Marshall, Ike said that the British were trying to make him change his mind, but «I have stuck to my guns because there is no other way in which this tremendous air force can help us.» The solution was muddled but ultimately clear. Eisenhower’s deputy commander, Air Chief Marshal Arthur Tedder, would now supervise all air operations for Overlord. Eisenhower, as «a direct agent of the Combined Chiefs of Staff (CCS) for the execution of Overlord,» and British Air Chief Marshal Charles Portal, chief of the

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Air Staff and the CCS executive for Pointblank, were to approve the air program developed for Overlord. Then, the «responsibility for supervision of air operations out of England of all the forces engaged in the program, including U.S. Strategic and British Bomber Command, should pass through the Supreme Commander.» The next dimension in which a more mature Eisenhower emerged was his willingness to empower his subordinates. In that capacity, he lent the full weight of his office to give Montgomery complete support in the latter’s adverse assessment of the original assault plan. According to that plan, the Allied assault would consist of three divisions attacking on a relatively narrow front. Montgomery insisted that a fivedivision assault, supported by three airborne divisions, across a much wider front was necessary. Ike not only supported Monty, he postponed the invasion until early June to allow extra time to assemble the additional landing craft and logistical support. The utilization of airborne resources posed a particular problem. From the initial planning stage, Montgomery and Bradley had insisted on using airborne divisions to secure the flanks of the landing force. In the American zone behind Utah Beach on the Cherbourg (Cotentin) Peninsula, Bradley and his senior airborne advisor, then-Brig. Gen. James Gavin, stoutly agreed to the inclusion of two airborne divisions to block German reinforcements from disrupting the invasion. Over the objections of Leigh-Mallory, Ike approved the request. On the eve of the invasion, however, Leigh-Mallory again raised the old question concerning the wisdom of airborne operations into the Cotentin Peninsula. LeighMallory was quite sincere in protesting what he termed «the futile slaughter» of

two fine divisions. A combination of unsuitable landing grounds and expected resistance constituted an undue hazard for the airborne soldiers, who would be vulnerable until the amphibious forces moved inland. Leigh-Mallory anticipated casualties reaching 70 percent in the glider units. Ike consulted Bradley to refute LeighMallory’s concerns. It was risky, of course, stated Bradley, but the American commander insisted that the success of the Utah Beach landing was predicated on the seizure of the exits behind it by the airborne forces - no airborne drop, no Utah Beach. That was enough for Eisenhower. If Bradley felt the airborne divisions were crucial to Utah’s success, so be it. Retiring to his tent to «sweat out the decision,» Ike announced the attack was to go as planned. Two other factors characterized Ike’s maturation as a commander on the eve of the invasion: the willingness to make critical decisions on less-than-perfect information and the acceptance of accountability and responsibility for the decisions that he made. On June 1, Ike transferred Supreme Headquarters Allied Expeditionary Force (Advance) to Southwick House, Adm. Ramsay’s headquarters north of Portsmouth. Weather and meteorological data dictated that the invasion must occur between June 5-7 or the next possible period in mid-June. In Eisenhower’s own words, he felt that «the only remaining VOCABOLARIO muddled - disordine, scompiglio, confusione willingness - prontezza, spontaneità flank - lato, fianco wisdom - saggezza, sapienza, giudizio

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

great decision to be faced before D-Day was that of fixing, definitely, the day and hour of the assault.» It was at Southwick House that Ike made the decision he was born to make. Following a one-day postponement due to severe weather conditions in the English Channel, the senior commanders met again to discuss the feasibility of designating June 6, 1944, as D-Day. Meeting on the evening of June 4, Ike polled his subordinates. Group Capt. (Dr.) John Stagg, a civilian meteorologist on loan to the RAF, predicted a temporary slackening in the inclement weather on the morning of June 6. Then it was the commanders’ turn. Monty recommended proceeding with the invasion. Leigh-Mallory, who feared excessive casualties among the airborne troops, remained pessimistic. Ramsay opined that if the invasion was to go forward, an order had to be given now. Ike weighed all the alternatives and said, «I am quite positive we must give the order. I don’t like it, but there it is. I don’t see how we can do anything else.» The Allied commanders in chief convened one last time at 4:15 A.M. on Monday, June 5, for a final update. Again Ike polled his commanders and received an optimistic assessment from Stagg. The decision to designate Tuesday, June 6, as D-Day now rested on the shoulders of the VOCABOLARIO feasibility - fattibilità, attuabilità withdrawn - ritirare, ritrarre blame - colpa, responsabilità counterattacks - controffensiva, contrattacco dislodge - rimuovere, sloggiare

Supreme Commander. After final careful consideration and deep reflection, Eisenhower announced his decision: «OK, we’ll go.» With three words, Ike launched the largest amphibious invasion in history. There could be no turning back now. In his highly favorable treatment of his grandfather, historian David Eisenhower notes that «many have narrated this decision - few have evaluated it.» Friedrich Ruge, Field Marshal Erwin Rommel’s naval adviser that evening, later reflected that Eisenhower had made the decision on insufficient intelligence without having to clear the decision with higher headquarters. The responsibility lay solely on the shoulders of the Supreme Commander. Montgomery, never a strong Eisenhower supporter, noted that «Eisenhower was in good form and made his decision quickly.» Now that he had made the decision, Eisenhower held himself personally accountable for the success or failure of the invasion. He returned to his trailer and penned a note in his own hand. Temporarily placing the note in his tunic, he later gave it to his naval aide. The message read: «Our landings in the CherbourgHavre area have failed to gain a satisfactory foothold, and I have withdrawn the troops. My decision to attack at this time and place was based upon the best information available. The troops, the air and the Navy did all that bravery and devotion to duty could do. If any blame or fault attaches to the attempt, it is mine alone.» Eisenhower initially dated the message July 5, rather than June 5. Before North Africa, Sicily and Italy, Eisenhower had written a similar message. No attempt was made to escape responsibility and accountability in the event that the invasion failed. No greater testament to the Supreme Commander’s character

Rassegna dell’Esercito n. 5/2008

exists than this simple message that he kept in his wallet for ready reference. D-Day, of course, was a great success and the pinnacle of Eisenhower’s storied career. By evening, nearly 156 000 Allied soldiers were firmly in place along the Normandy coast. German counterattacks had failed to dislodge the assault force. To his dying day, Eisenhower took greater pride in the Allied success on June 6, 1944, than he did in any single achievement during his presidency. Returning to Normandy on the 20th anniversary of D-Day, Eisenhower paid an emotional visit to Omaha Beach, where 2 500 Americans had fallen. Sitting on the wall of the American cemetery overlooking the once-bloodstained beach, Ike reflected upon the sacrifice of the Allied soldiers, sailors and airmen, so many of whom had given their last full measure of

From left, Lt. Gen. Alexander M. Patch, commander of Seventh Army; Gen. Eisenhower; and Lt. Gen. Patton, commander of Third Army, listen to Lt. Gen. Jacob L. Devers. Gen. Devers took command of the Sixth Army Group in 1944.

devotion. In an effort to put their sacrifice into perspective, Eisenhower paid them the ultimate tribute: «These men came hereBritish and our allies, and Americans-to storm these beaches for one purpose only, not to gain anything for ourselves, not to fulfill any ambitions that America had for conquest, but just to preserve freedom.» It seemed a fitting epitaph from the commander who himself had done so much to ensure the success of D-Day. •

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2° REGGIMENTO LANCIERI STORIA E GLORIA DI UN PRESTIGIOSO REPARTO PORTOGHESE Tenente RC Paulo MOREIRA tratto dalla rivista «Exército»

el 1826 la morte del Re del Portogallo João VI aprì le porte a un governo di reggenza e lasciò il Paese in una situazione di disordine generalizzato, esposto a tumulti sociali e sotto una monarchia costituzionale impiantata con grande difficoltà con la Rivoluzione Liberale del 1820. La nobiltà, anche se indebolita, tendeva a cristallizzare lo stato delle cose secondo

le regole del precedente regime; il popolo, nel nome del quale si fece la rivoluzione, rimaneva povero e rassegnato. Già nel 1823 e nel 1824 il Paese aveva subito due colpi di stato (la Vila-Francada e la Abrilada), affrontati con scarse energie. In seguito alla morte del monarca, scoppiava la guerra civile, (luglio del 1832) con lo sbarco delle truppe liberali del Re Pedro IV, a Mindelo. Dopo due anni di battaglie

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accanite, si sottoscrisse la Convenzione di Évora Monte nel maggio del 1834 e l’allontanamento perpetuo del Re Miguel. In questo contesto nasce il Reggimento Lancieri della Regina, creato dall’Ordine del Giorno del 7 febbraio del 1833, nel Quartier-Generale Imperiale di Porto, su ordine del Re Pedro. La sua genesi potrebbe attribuirsi ai successi riportati nelle guerre napoleoniche. Responsabile della scorta reale, questo Reggimento, embrione dell’attuale 2° Reggimento Lancieri (RL 2), era considerato un’Unità di èlite, in quanto la maggioranza dei suoi Ufficiali, molti dei quali stranieri, apparteneva all’aristocrazia. Nel corso della guerra civile riportava brillanti successi. Con la vittoria dell’Esercito liberale, questo veniva riorganizzato e, nel 1834, l’Unità veniva insediata definitivamente a Lisbona, nella stessa caserma dove ancora oggi si trova,

Con l’ascesa al trono del Principe Carlos l’unità prende la designazione di 2° Reggimento Cavalleria - Lanceiros D’El Rei.

e designata come 2° Reggimento Cavalleria. Nel dicembre del 1835 vennero inviati nella vicina Spagna, dove era in corso la guerra civile, due squadroni comandati da D. Carlos de Mascarenhas, futuro Comandante dell’Unità, per integrare la Divisione Ausiliare spagnola, che sosteneva la causa liberale. I Lancieri del Reggimento dettero nuove prove di bravura e capacità, combattendo a Val de la Casa, Arlabam, Peña Cerrada, Zambrana, Concha e Armiñon. Nel settembre del 1884, dopo un grave atto di insubordinazione, il Reggimento fu nuovamente sciolto e ricreato ad ottobre,

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sotto lo stesso nome. Quattro anni dopo, in un tributo al Principe erede, riceveva la denominazione di 2° Reggimento di Cavalleria del Principe Carlos. Nel 1890, diveniva 2° Reggimento di Cavalleria Lancieri del Re, con l’ascesa al trono del Principe. Alla fine del XIX secolo, in seguito alle minacce provenienti dalle colonie, veniva inviato in spedizione in India, nella regione di Chaimite, e in Angola, nella zona di Mufilo. Combattendo accanto alle forze leali alla monarchia, contro i repubblicani, il Reggimento, considerato il più aristocratico tra le Unità nazionali, non passava illeso alla rivoluzione, coinvolta nel regicidio. Con l’avvento della Repubblica, nel 1910,

António Óscar de Fragoso Carmona, Comandante del Reggimento (febbraio 1916 gennaio 1918).

ritornava, tuttavia, alla sua designazione precedente - 2° Reggimento di Cavalleriafrutto della ristrutturazione dell’Esercito del 1911. Alcuni anni dopo, con il coinvolgimento del Portogallo nella Prima guerra mondiale, veniva chiamato, ancora una volta, a dare il suo contributo. Sotto il comando del Generale Tamagnini, l’Esercito portoghese preparava, a Tancos, il Corpo Spedizionario Portoghese (CEP). In poco tempo, semplici contadini vennero trasformati in soldati coraggiosi pronti per uno dei conflitti più

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duri della storia. L’operazione fu definita «il miracolo di Tancos». Inizialmente Divisione rinforzata, secondo il modello portoghese con tre Brigate, ognuna con due Reggimenti di fanteria, a tre Battaglioni, il CEP fu ristrutturato perchè destinato a integrare il Primo Esercito britannico. Così, furono formate due Divisioni sul modello britannico, dando una maggiore autonomia e più protagonismo alla partecipazione. Un gruppo di squadroni del Reggimento fu mobilitato per integrare il CEP. Sebbene le circostanze sfavorevoli del Teatro Operativo, la sconfitta nella famosa Battaglia de La Lys (una sconfitta che finì per essere una vittoria strategica per gli alleati, visto che la resistenza offerta dai portoghesi, al di sopra di qualsiasi aspettativa, aveva inferto un enorme e insormontabile logoramento all’impeto germanico), il valore e la bravura degli uomini provenienti da quella Unità meritò, da parte dello stesso Ministro di Guerra, una giusta lode per il modo corretto e rivelatore della notevole premura con cui si presentarono. Durante quel drammatico periodo fu Comandante del Reggimento (tra febbraio 1916 e gennaio 1918) António Óscar de Fragoso Carmona, conosciuto più tardi come Maresciallo Carmona. Proveniente dal Collegio Militare, il Maresciallo Carmona divenne Presidente della Repubblica nel 1926. Nonostante fosse considerato una figura controversa, segnò indelebilmente la storia del Portogallo. Nella sede del Reggimento dei Lancieri fu eretto un busto a sua memoria. All’inizio del 1940, dotato di nuovi equipaggiamenti motorizzati, come l’Automitragliatrice Humber, il Reggimento diveniva Unità Blindata di Riconoscimento. Subito dopo riceveva i carri da combattimento leggeri M5 Stuart. La denominazione ufficiale, e naturale,

del Reggimento veniva riacquisita nel 1948, così come il diritto alla sua arma tradizionale - la lancia, usata per le cerimonie - ritornando a chiamarsi 2° Reggimento Lancieri. Nel 1953 gli viene assegnata una nuova missione. Ciò impose la costituzione di una Compagnia di Polizia Militare. Così tra il 1961 e il 1975, nelle Campagne d’Oltremare, il Reggimento tornava a porsi in evidenza. Il sentimento nazionalista e gli interessi delle grandi potenze culminarono nel conflitto armato conosciuto come «Guerra Coloniale Portoghese». In questo nuovo Teatro Operativo furono inviate 67 Compagnie di Polizia Militare e 54 Plotoni, per un totale di 8 000 uomini. I risultati conseguiti furono sempre all’altezza delle tradizioni del Reggimento, che

Colonnello Baía Alfonso, Comandante del 2° Reggimento Lancieri.

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

seppe conquistarsi elogi e lodi. La Compagnia di Polizia Militare 8247 fu premiata con la Medaglia d’Oro dei Servizi Distinti con Palma. La fine della Guerra Coloniale arrivava con la Rivoluzione del 25 aprile, nella quale il Reggimento ebbe parte in causa. Quest’ultimo tornava a cambiare denominazione, passando a chiamarsi, dal 1° aprile del 1975, Reggimento di Polizia Militare. La stabilità politica, raggiunta nel 25 novembre del 1975, permise la trasformazione, il 9 febbraio del 1976, da Polizia Militare a Polizia dell’Esercito, riprendendo dunque il nome di Reggimento Lancieri di Lisbona, città che l’accoglieva da circa 150 anni. Il 2° Reggimento Lancieri tornava così alla ribalta a partire dal 1993, con la ristrutturazione dell’Esercito. Diceva il Colonnello Baía Alfonso, nel suo discorso dell’8 febbraio, durante la cerimonia di commemorazione dei 175

56 66

In alto e a destra: alcune guardie del Reggimento.

anni del Reggimento dei Lancieri: siamo fieri di possedere una storia significativa, di aver servito e servito bene, perché serviamo sempre con onore e convinzione il nostro amato Portogallo.... I COMPITI Con un nobile passato da onorare, legato alla protezione delle persone e beni, alla sicurezza e alla disciplina, il 2° Reggimento Lancieri ha attualmente il compito, secondo un Decreto del 2 novembre 2006, del Generale Capo dello Stato Maggiore dell’Esercito (CEME), di eseguire, con due Squadroni di Polizia dell’Esercito (PE), gli Onori Militari nelle cerimonie dove il Generale CEME sia presente, e collabora-

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re, quando necessario, in tutte le operazioni di interesse pubblico. Gli Squadroni della PE possono svolgere operazioni di controllo, garantire la disciplina ed effettuare il riconoscimento di itinerari. Possono, altresì, assicurare la sicurezza dei rifugiati e dei prigionieri di guerra e costituire una Forza di intervento in operazioni di sicurezza nell’area di retroguardia. Possono, inoltre, partecipare alla difesa del territorio. Nel corso delle valenze acquisite, la PE partecipa attivamente al programma di prevenzione e lotta contro la droga e l’alcolismo nelle Forze Armate. Infine, è in grado di intervenire in caso di tumulti e ordine pubblico. Il Reggimento, soltanto nell’ultimo anno, ha eseguito: 365 ronde di sicurezza a installazioni militari, 485 guardie ordinarie, 67 guardie straordinarie e di sicurezza, 91 ricerche cinotecniche di depistaggio di droghe e alcool, 54 scorte a movimento di persone, di prigionieri e detenuti e di carichi speciali (armamento, munizioni e vetture

blindate), 28 guardie di onore. I compiti del Reggimento non si limitano a ciò. Nel corso dell’anno 2007, il RL2 ha amministrato il 2º Corso di controllo di tumulti riservato al personale delle Forze Nazionali Distaccate (FND) e ha dato continuità alle attività di Cooperazione TecnicoMilitare, in progetti collegati con la Polizia Militare, a Capo Verde e Mozambico. Il 2° Reggimento Lancieri, come Forza di Supporto Generale, assicura un gruppo diversificato di capacità addizionali alle Grandi Unità Operazionali e Zone Militari, così come, se necessario, il sostegno suppletivo alle autorità civili. Possiede anche la flessibilità per rispondere a impegni internazionali specifici, come dimostrato dalla recente costituzione della Compagnia di Polizia Militare per la NRF 9. Per i suoi eccezionali meriti, il 2° ha ricevuto la Medaglia d’Oro dei Servizi Distinti con Palma. •

67 57

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

L’ALIMENTAZIONE NELLE ATTIVITÀ SPORTIVE del Cap. Roberto RUSSO in servizio presso la Scuola Sottufficiali dell’Esercito e del 1° Mar. Riccardo UBALDINI in servizio presso il 1° Reggimento «ANTARES»

MACRONUTRIENTI GLUCIDI

LIPIDI

PROTIDI

BUTTER

OIL

a fine della contrapposizione tra USA - URSS, che ha caratterizzato le relazioni internazionali nella seconda metà del XX secolo, ha generato la nascita di numerosi e frammentati focolai di crisi, talvolta sfociati in veri e propri conflitti regionali o locali. In tale contesto, l’impiego dello strumento militare ha subito una profonda

evoluzione: da strumento della dissuasione, da impiegare in caso di conflitto generale, è diventato uno strumento fondamentale, al servizio della politica, per la risoluzione di quelle crisi che possano minacciare la stabilità e la pace internazionale. In questa ottica le Forze Armate, e in particolare la componente terrestre, sono chiamate a

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ANALISI DELLACALORIMETRIA INDIRETTA RESPIRATORIA

Poiché è noto che, quando l’organismo consuma 1 l di O2 per ossidare una miscela di nutrienti vari, ricava 4, 825 Cal. (equivalente calorico dell’ossigeno), è facile calcolare la quantità di calore liberata dall’organismo dalla quantità di O2 consumata.

La produzione di calore si riduce al minimo operare in contesti diversi per condizioni climatiche e ambientali, con compiti che possono variare dall’aiuto umanitario all’impiego reale della forza (operazioni di peace enforcement). Questa varietà di compiti e scenari, che caratterizzano le operazioni di risposta alle crisi (CRO), sottopongono il soldato ad elevate sollecitazioni psico-fisiche per periodi più o meno lunghi. Pertanto, in tale contesto, la preparazione psico-fisica assume una rilevanza fondamentale al fine dell’assolvimento dei compiti e della salvaguardia dell’integrità fisica e psicologica. Alla base di questa preparazione vi è l’addestramento, non solo tecnico-professionale ma anche fisico, che si fonda su un corretto allenamento sportivo supportato da un adeguato regime alimentare. Il rendimento in operazioni non può prescindere dall’attuazione di diversificati ed articolati suggerimenti nutrizionali, oltrechè

dall’integrazione di protocolli dietetici attuati in una corretta periodizzazione. Gli attuali orientamenti nutrizionali sono indirizzati verso due necessità fisiologiche fondamentali: quella energetica e quella plastica, necessità soddisfatte da glucidi, protidi e lipidi. Per la sola funzione acalorica acquistano una rilevante importanza anche vitamine, sali minerali e acqua. Il fabbisogno energetico dell’individuo deriva dalla necessità del metabolismo basale (quantità di energia necessaria per mantenere le funzioni vitali), dal metabolismo di lavoro e dalla specifica attività praticata. Il metabolismo basale, per essere misurato, presuppone che l’individuo rispetti le seguenti condizioni: • digiuno di 12-18 h; • alimentazione a base di carboidrati 24h

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

prima della misurazione; • giacenza a letto in perfetto riposo da almeno 30’; • neutralità termica dell’ambiente. Si procede poi con l’esame, mediante apposita strumentazione, chiamato analisi della calorimetria indiretta respiratoria. Il metabolismo basale è influenzato da fattori che riguardano l’età, il sesso, la superficie corporea, la razza, lo stato nutrizionale, il clima, lo stato di salute e, ovviamente, dall’allenamento costante. L’attività fisica, quindi, induce, attraverso una serie di adattamenti fisiologici, una maggiore richiesta energetica di base, che permette non solo di migliorarne il rendimento ma di metabolizzare velocemente e quantitativamente più calorie. Il metabolismo di lavoro dipende ovviamente dal tipo di attività che si svolge giornalmente.

Sono riportati i valori approssimativi di riferimento, condotti applicando un leggero respirometro portatile in varie comuni attività; i dati emersi hanno favorito un riferimento specifico del consumo di calorie/Kg/ora (fenomeno della termochimica respiratoria). In relazione a questo ultimo aspetto, è opportuno precisare che, pur esistendo tabelle appositamente predisposte dal Dipartimento di Fisiologia Umana, la valutazione del costo energetico delle attività fisiche non è di facile e precisa effettuazione (per la presenza di variabili) e, anche se sono a disposizione degli addetti ai lavori precise metodiche di indagini calorimetriche, diventa utile applicare semplici regole quali: • una commisurata introduzione alimentare rispetto ai consumi corporei; • il controllo del peso;

METABOLISMO TOTALE (BASALE + DI LAVORO) RIFERITO ALLE 24H PER L’UOMO ADULTO

LAVORO LAVORO LAVORO LAVORO LAVORO

SEDENTARIO 2220 - 2400 CAL. 2500 - 2800 LEGGERO MODERATO 3000 - 3200 3800 - 4000 GRAVOSO M.GRAVOSO 4800 - 5000

TALI CALORIE DOVRANNO ESSERE INTRODOTTE SECONDO LA SUDDIVISIONE EQUILIBRATA GIORNALIERA DI GLUCIDI, PROTIDI, LIPIDI

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LA DETERMINAZIONE DELL’ADEGUATO APPORTO PROTEICO STABILITO DAI L.A.R.N. (livelli di assunzione giornaliera raccomandati di nutrienti) ed R.D.A ( fabbisogni giornalieri raccomandati) è di 1gr x Kg di peso corporeo, non è semplice e va individualizzata secondo:

BIOTIPI MORFOLOGICI

secondo la scuola di pensiero di Martiny

SESSO / ETÀ

CAPACITÀ CONDIZIONALI

STILE DI VITA

UOMO

FORZA,

Attività

DONNA

RESISTENZA,

p Professionale di

Endoblastico

A) gestazione

VELOCITÀ.

basso, medio, alto

Mesoblastico

B) Allattamento

Cordoblastico

BAMBINO

Ectoblastico

A) turgor

impegno fisico.

B) proceritas

• la distinzione fra calorie nette e lorde (circa il 10% in più) assunte durante la giornata; • l’esecuzione di esami diagnostici specifici, quale l’analisi della composizione corporea utilizzando la Plicometria e l’Impedenziometria. È molto importante, ai fini delle prestazioni fisiche, un’alimentazione costituita per il 15% da protidi, per il 20% da lipidi e per la restante quota da glucidi (tale percentuale può subire variazioni in ragione del contesto climatico e della tipica disciplina sportiva o attività addestrativa/operativa prevista). I glucidi variano in rapporto alle condizioni di lavoro esercitate dall’organismo. Percentualmente, costituiscono la quota di maggiore introduzione e rappresentano il carburante di pronto impiego. I lipidi rivestono il ruolo di riserva energetica principale. I protidi, infine, i cui aminoacidi costituenti (liberi ed eccedenti) sono utilizzati per la sintesi proteica (sostituzione, rinnovamento e accrescimento

dell’architettura vivente). È consigliabile che il soldato, così come l’atleta, durante l’attività fisica ripartisca l’apporto alimentare in tre pasti principali più due spuntini (metà mattina e pomeriggio), costituiti principalmente da frutta, facilmente digeribile e ricca di vitamine e sali minerali. La colazione (che molte persone evitano) dovrà apportare il 25% circa della assunzione calorica quotidiana, il pranzo dovrà essere digeribile e ricco di carboidrati, mentre a cena si avrà un pasto completo ricco di proteine. L’orientamento attuale per un’equilibrata alimentazione è quello di fornire almeno un nutriente al giorno di ciascuno dei sette gruppi principali che sono : • carne, pesce, uova; • latte e derivati; • pasta, riso e pane; • legumi; • olii vegetali; • cereali e patate;

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

• frutta e verdura (in grande quantità). I rapporti fra proteine animali e vegetali dovranno essere sempre a favore di quelle animali, proprio per la necessità di apportare una quota idonea degli 8 aminoacidi cosiddetti «essenziali» (cioè di indispensabile introduzione alimentare). L’atleta, così come il soldato, deve essere educato e seguito anche nella scelta degli alimenti a prevalenza proteica, lipidica e glucidica; per i primi bisogna sottolineare l’importanza data alle proteine animali ad alto valore biologico, come l’uovo, le carni bianche (pollo, tacchino, vitello, coniglio), le carni rosse (cavallo, manzo) oppure il pesce (merluzzo, sogliola, pesce spada) oltretutto povero di colesterolo e acidi grassi saturi, ma ricco di grassi «omega 3» molto importanti. È stato rilevato che, nelle popolazioni della Groenlandia, la cui dieta è ricca di grassi derivati dai pesci, l’incidenza di malattie cardiovascolari è praticamente sconosciuta. A parte questi principi elementari di carattere generale, è opportuno precisare che in determinate situazioni dietetiche, come ad esempio nella fase ad alto impegno fisico, la quota proteica deve essere aumentata. L’aumento, normalmente di 1gr/Kg di peso corporeo al giorno, deve essere compreso tra 2-2,5 gr/Kg di peso corporeo (ripianamento della quota di logorio muscolare e abbattimento della sindrome della gluconeogenesi, ovvero creazione di glucosio da fonti proteiche). Per quel che riguarda i lipidi, occorre tener conto dell’elevato valore energetico (pari a 9 Kcal/gr) che comunque dovrà essere intorno al 20% del fabbisogno calorico quotidiano. Per i glucidi, è importante ricordare la suddivisione in ragione della loro struttura molecolare: monosaccaridi, disaccaridi e

polisaccaridi. I monosaccaridi sono gli zuccheri più semplici, prontamente utilizzabili in quanto assorbiti rapidamente e, quindi, indicati tra l’ultimo pasto e la prestazione fisica oppure in quelle attività prolungate dove è prevista un’alimentazione intracompetitiva. Tra i monosaccaridi è da preferirsi il fruttosio che permane nel sangue per maggior tempo; infatti, mentre il glucosio (insulino-dipendente) stimola la secrezione d’insulina, il fruttosio (insulino-indipendente) non crea reazioni d’ipoglicemia-reattiva (sindrome) fornendo energia regolata e costante. I polisaccaridi sono rappresentati da almeno dieci molecole di glucosio e hanno un tempo di digestione e assorbimento decisamente più lungo. Il glicogeno è la forma di deposito animale con il quale il glucosio viene immagazzinato a livello dei due distretti muscolare ed epatico. Appare evidente come le scorte energetiche influenzino notevolmente l’impegno organico e muscolare. Infatti, se l’organismo dispone di riserve lipidiche decisamente non trascurabili, per quanto riguarda i glucidi il discorso è diverso. Le scorte glucidiche sono presenti in ridottissime quantità, sotto forma di glicogeno nei muscoli (150-400 gr) e nel fegato (100 gr) e non sono in grado di coprire l’intero patrimonio energetico. La strategia più idonea è di aumentare questi depositi in ragione della durata della competizione e/o dell’impegno operativo specifico mediante il cosiddetto «carbing up» o ricarica dei glucidi, nonché procedere alla pianificazione, se necessaria, di una seconda fase «during muscle-exercise» e di una terza «post-exercise» con ripristino del patrimonio energetico depauperato. Il professionista, nella settimana precedente un evento fisico intenso e prolungato (agonistico, addestrativo, operativo),

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dovrebbe seguire per i primi 3 giorni una dieta mista e caratterizzata dal 50% di carboidrati, mentre nei tre giorni successivi una dieta contenente il 70% di carboidrati al fine di incrementare le scorte di glicogeno. A questo scopo gli zuccheri indicati sono rappresentati dagli amidi, perché a parità calorica hanno un’azione di accumulo maggiore. L’apporto idrico è molto importante e non sempre purtroppo si presta la stessa attenzione data alle necessità alimentari. Troppo spesso, infatti, si beve solamente quando si avverte il senso della sete, invece la sete deve essere prevenuta poiché è un segnale che già esprime uno squilibrio dell’organismo. È, infatti, importante ricordare che la riduzione dell’acqua corporea diminuisce l’attitudine al lavoro muscolare, in quanto si verificano situazioni di squilibrio tra i liquidi intra ed extra cellulari dando luogo a una diminuzione del rendimento fisico. Inoltre i principali problemi muscolari dovuti alla prolungata attività fisica sono principalmente causati dalla carenza/perdita di sali minerali quali potassio e sodio, regolatori dell’equilibrio salino cellulare (pompa sodio-potassica), calcio e magnesio, come interruttori chimici e regolatori della contrazione muscolare, ferro e rame come regolatori e carrier dell’emoglobina e dell’ossigeno della cellula muscolare. La sintomatologia dovuta a questo squilibrio è evidenziata da: • riduzione all’attitudine del lavoro muscolare; • faticabilità, debolezza muscolare (astenia); • ridotta tolleranza allo stress; • letargia e difficoltà di concentrazione; • crampi. È, quindi, opportuno integrare e prevedere un’alimentazione bilanciata, pre e post allenamento, con il giusto apporto di

sali minerali (da stimare secondo l’attività svolta, la durata dello sforzo, l’età, le condizioni climatiche. Si suggeriscono in tale contesto alimenti come carciofi e asparagi (ricchi di ferro e rame), banane (ricche di potassio), spinaci (ricchi di ferro), pomodori (ricchi di sodio), latticini (ricchi di calcio), pesce (ricco di fosforo). Il tempo considerato ottimale tra il pasto e la prestazione fisica deve essere di almeno 3 ore (legge delle tre ore) per non impegnare l’apparato digerente a scapito della performance organica/muscolare. La dieta relativa alla fase post-competitiva, cioè il recupero, deve essere rivolta al ripristino del patrimonio energetico e salino consumato nell’attività fisica svolta. A tal proposito, gli ultimi test osservativi hanno evidenziato l’ottimo ruolo svolto dalle maltodestrine (definite polimeri del glucosio e costituite da maltosio+destrosio) in associazione al fruttosio con adeguati livelli di vitamine, sali minerali ed oligoelementi. Questa strategia nutrizionale si è rilevata particolarmente efficace, sia come razione d’attesa (30’ prima dell’evento agonistico come strategia dell’elevazione dei tempi di esaurimento negli sforzi prolungati) sia during-exercise (mantenimento di adeguati livelli energetici durante la performance e, in linea subordinata, come contrasto alla comparsa della fatica e prevenzione della sindrome da crampi e astenia muscolare) sia post-exercise (processo di velocizzazione nella risintesi delle scorte energetiche). Questa reintegrazione è da considerarsi fondamentale per il completo recupero energetico salino nella migliore tempistica possibile. È necessario ricordare che non esiste alimento miracoloso in grado di garantire il successo, ed è quindi opportuno che allenatori e istruttori, seppur nelle rispettive sfere di competenza, tengano in conside-

FORMAZIONE, ADDESTRAMENTO, OPERAZIONI

ANALISI DELLA COMPOSIZIONE CORPOREA 1) nome:

cognome:

sesso:

data:

2) età:

altezza:

peso preciso:

donna 3) 3 pliche

uomo

tricipitale cosciale soprailiaca totale

pettorale ombelicale cosciale totale

4) Determinazione peso specifico: P (secondo Jackson e Pollock,1978) 5) Determinazione % grasso corporeo:% (secondo l’equazione di Siri,1956) 6) Determinazione Kg. Grasso corporeo:Kg. 7) Determinazione struttura ossea:

Plicometro: strumento di misura dei comparti corporei

8) Determinazione peso osseo: kg. (secondo Matiega,1921)

9) Determin azione peso corporeo magro: PMC

DETERMINAZIONE PESO IDEALE 10) % grasso desiderata:

deve perdere Kg.

11) Valori di riferimento % grasso corporeo uomini Anni

16 -29

30-49

50 >

Ottimo Buono Medio Scarso M. scarso

7 -11 12 -15 16 -19 20 -25 26>

14-18 19-22 23-28 25-30 31>

13-16 17-23 24-29 30-34 35>

16-29

30-49

50 >

10 -14 15 -19 20 -25 26 -30 31>

14-18 19-22 23-28 29-33 34>

17-21 22-25 26-31 32-36 37>

12) Valori di riferimento % grasso corporeo donne Anni Ottimo Buono Medio Scarso M. scarso

CONDIZIONE ATTUALE N.B.: Un valore medio del la percentuale di grasso corporeo è più che sufficiente per la persona comune. Un valore buono è indicato per la persona che pratica regolarmente attività sportiva. Il valore ottimale è invece indicato per l’atleta agonista che pratica sport che richiedon o una bassa percentuale di grasso corporeo. 13) Determinazione circonferenza: Spalle Braccio

Torace Coscia

Addome Polpaccio

14) Determinazione diametri traversi: Omero 1 Omero 2

Radio 1 Radio 2

Femore 1 Femore 2

15) Individuazione paramorfismi.

Tibia 1 Tibia 2

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razione le problematiche relative all’utilizzo di un regime dietetico di comprovato e indiscusso valore scientifico, al fine di fornire al soldato o all’atleta «il carburante giusto» per il raggiungimento della massima performance fisica e del più alto riconoscimento sportivo. Nel futuro la possibilità di un’informazione moderna e, bilateralmente, il superamento di alcune resistenze di natura disinformativa radicate nella convinzione che la nutrizione sia «un dettaglio trascurabile», abbinate a una preparazione atletica di comprovata e indiscussa valenza scientifica, potrà creare le premesse per ambire al più alto livello prestazionale. Imparare a nutrirsi bene non vuol dire imporre delle rinunce o demonizzare alcuni cibi piuttosto che altri, ottenendo, soprattutto quando ci si rivolge ai giovani, effetti contrari a quelli voluti, ma vuol dire scegliere, giocare con i sapori e conoscere meglio se stessi e le proprie esigenze. Dieta, infatti, contrariamente a quanto si crede, non significa rinuncia, ma «stile di vita», e come certificato dalla comunità scientifica internazionale il rapporto movimento - cibo è oggi più che mai il pilastro del nostro benessere e il miglior modo per mantenersi in salute. Di seguito, alcuni semplici consigli generali di alimentazione: • scegliere un pasto dalle moderate quantità (relativo al volume alimentare) per favorire l’ottimale digestione e assimilazione; • nella scelta del pasto adeguato prima di un allenamento dovrà essere presa in considerazione la tempistica relativa allo svuotamento gastrico, all’impatto calorico, al completo passaggio e all’assorbimento dei nutrienti. In ogni caso la legge delle 3 ore assicura un tempo di riferimento ottimale per il processo digestivo; • mangiare preferibilmente glucidi com-

•

plessi di lenta assimilazione, come riso o pasta di riso poco condita: si ricerca maggiore sintesi di glicogeno epatico e muscolare; mangiare pane integrale, poichè mantiene tutti gli ingredienti della farina di frumento senza la presenza della materia grassa; mangiare preferibilmente carne di pollo e tacchino (circa 200 gr al giorno per l’uomo e 100 gr per la donna), ovvero carni bianche, perchè contengono alte quantità di aminoacidi essenziali e una bassa (circa il 3-4%) percentuale di materia grassa; mangiare verdura cotta moderata-mente condita: si suggeriscono i carciofi e gli spinaci sia per le alte percentuali di ferro e rame presenti sia per le vitamine ad ampio spettro presenti (prevenzione della sindrone iposalina con crampi e astenia muscolare); mangiare gelato alla frutta in piccole porzioni per favorire l’apporto di glucidi di rapida assimilazione quali glucosio, fruttosio e saccarosio; mangiare frutta per la presenza di glucidi di rapida assimilazione e per il notevole apporto di vitamine idrosolubili; è consigliato un frutto ogni pasto principale; bere almeno due litri di acqua al giorno, poichè il calo della stessa, nell’organismo umano, diminuisce l’attitudine al lavoro muscolare; evitare alimenti troppo ricchi di grassi, tipo cornetti e dolci ricchi di burro e strutto, interiora di animale e fritture, poichè hanno un potere calorico molto alto e appesantiscono l’organismo; evitare l’abuso di bevande alcoliche per via dei notevoli effetti negativi a livello epatico e neurologico.

•

STORIA

ERNEST HEMINGWAY: UN AMERICANO NEL BASSO PIAVE del 1° Mar. Antonio MELIS in servizio presso il C.do Brigata Logistica di Proiezione

l 24 ottobre 1917, l’Esercito austroungarico travolse le linee italiane a Caporetto. Il Regio Esercito, incalzato dalle preponderanti forze nemiche, si ritirò attestandosi su un fronte compreso tra lo Stelvio, il Monte Grappa, il Basso Piave

e il mare Adriatico. È proprio nella zona del Basso Piave, di competenza della 3a Armata comandata da Emanuele Filiberto di Savoia Duca d’Aosta, che si concentra una logorante guerra di posizione fatta di attacchi e con-

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trattacchi, bombardamenti di artiglieria, uso di gas e azioni da parte degli Arditi che, con i «ragazzi del ‘99», furono protagonisti di atti di puro eroismo. Gli Stati Uniti non ancora in guerra contro l’Impero Austro-Ungarico, misero a disposizione dell’alleato italiano denaro, medicinali e unità sanitarie. Queste ultime, provenienti dalla Francia e complete d’autoambulanze, giunsero a Milano tra il 1° e il 20 novembre 1917. Altre tre unità giunsero a Milano l’8 dicembre provenienti da Parigi e, dopo un’accoglienza ufficiale, furono dirottate al fronte in rinforzo alle sezioni già schierate: la Sezione Uno a Bassano del Grappa (Vicenza), la Due e la Tre nel Basso Piave, con la 3a Armata, rispettivamente a Roncade (Treviso) e Portegrandi (Venezia). Hemingway, deciso a vedere la guerra da vicino, dopo che gli fu negato l’arruolamento nei Marines per un difetto alla vista, si arruolò come volontario nell’American Red Cross (ARC) e fu inviato in Italia. S’imbarcò da New York per l’Europa il 23 maggio 1918 e sbarcò a Bordeaux il 3 giugno.

Dopo una sosta a Parigi, attraversò il confine italiano presumibilmente il 6 giugno. Giunse a Milano nello stesso giorno e, dopo tre, fu assegnato alla Sezione Quattro di Schio (Vicenza), settore della 1a Armata. Qui restò per circa due settimane rendendosi presto conto che se aveva lasciato l’America «per vedere la guerra» si era sbagliato. Infatti quello che succedeva nelle trincee, nei posti medicazione a ridosso della linea del fronte, in altri termini la «guerra vera», era per Hemingway off-limits. Nel frattempo gli austriaci della «Isonzo Armée», del Generale Von Boroevic, tentarono di sfondare le linee della 3a Armata del Duca D’Aosta e formarono due pericolose teste di ponte a nord e a sud di Fossalta di Piave per arrivare in breve tempo a Treviso e Mestre. Le provatissime Brigate «Ferrara», «Avellino» e «Ancona», che ebbero cia-

A sinistra: truppe italiane attraversano il centro di Fornaci di Monastier (Treviso). In basso: ambulanze dell’ ARC.

STORIA

Soldati italiani ad un posto di medicazione reggimentale.

scuna un migliaio tra morti e feriti, furono spostate nelle retrovie per ricostituirsi. Il 24 giugno furono inviate in rinforzo, nella zona del Basso Piave, dieci ambulanze complete d’equipaggio. Tra loro vi era anche l’impaziente Tenente Hemingway. Con un camion giunse a Fornaci di Monastier di Treviso il 25 giugno 1918, per dirigervi il posto di ristoro ARC insediato presso Casa Botter. I proprietari, alla stregua dei civili che vivevano nelle zone a ridosso del fronte, erano stati sfollati sia per garantire la loro incolumità sia per far posto alle truppe. Fu assegnato a Fornaci in sostituzione del Tenente Edward McKey, il primo caduto americano sul nostro fronte, ucciso da una granata austriaca che colpì in pieno il posto ARC. La «Battaglia del Solstizio» era appena terminata dopo che i fanti della «Sassari» e della «Bisagno» avevano frantumato l’ultimo poderoso attacco austriaco. Il giovane Tenente, inquadrato nel 70°

Reggimento Fanteria della Brigata «Ancona», si muoveva in bicicletta per ricognire le strade d’accesso al fronte sul Piave. Cercava con insistenza il contatto con l’azione e spesso con la sua bicicletta percorreva i quattro chilometri che separavano il posto ARC con l’argine del Piave dove gli italiani erano attestati. Sull’argine opposto gli austriaci, con il morale fiaccato, dopo aver perso circa 52 000 uomini tra morti, feriti e prigionieri, sconcertati dal furore dei soldati italiani, cercavano di riordinarsi per il contrattacco. L’obiettivo era sempre lo stesso: attaccare Fossalta e con slancio dilagare nella pianura verso Treviso e Mestre. Hemingway distribuiva sigarette, cioccolato e, con il suo stentato italiano, si intratteneva con i soldati nelle trincee. Le sue mansioni gli consentivano di «scorazzare» in prima linea e di riportare le novità sull’andamento degli scontri nelle retrovie. La relativa stasi dopo la Battaglia del Solstizio ebbe termine il mattino del 2 luglio, quando gli italiani dettero inizio all’offensiva che mirava al superamento

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del Piave ed alla presa di Noventa. L’azione condotta dal XXIII Corpo d’Armata fu sanguinosa e particolarmente difficile a causa delle condizioni del terreno. Le operazioni durarono fino al 6 luglio con interminabili file di prigionieri austro ungarici laceri e sconvolti che, dall’argine del Piave, transitavano nel centro di Fornaci di Monastier. L’insistente ricerca dell’azione da parte di Hemingway si tramutò, la notte dell’8 luglio 1918, in tragedia. Verso la mezzanotte, con lo zaino carico di cioccolato e sigarette, si diresse verso l’argine del Piave in località «Buso de Burato». Ai soldati americani era stato tassativamente proibito di avvicinarsi alle postazioni in prima linea, soprattutto perché l’arrivo di generi di conforto procurava, immancabilmente, assembramenti di soldati. La postazione «proibita» ospitava un

osservatorio e un nido di mitragliatrici e probabilmente le voci e il trambusto causato dall’arrivo di Hemingway richiamarono l’attenzione degli austriaci sull’altra sponda. La granata giunse senza preavviso e centrò la postazione devastandola. Hemingway fu investito in pieno dalle schegge, che uccisero e ferirono altri soldati. Semisepolto dai sacchetti a terra, ferito, dopo essersi ripreso dallo shock iniziale si caricò in spalla un soldato ferito e cercò di portarlo in salvo al posto medicazione. La concitazione degli eventi lo indusse a camminare in cresta sull’argine e, individuato da un bengala, fu colpito da una prima raffica di mitragliatrice alla coscia sinistra ed al ginocchio destro. Rialzatosi, dopo aver percorso alcuni metri fu investito da una seconda raffica Ospedale da campo di Villa Toso di Casier n. 162 nel 1918.

STORIA

Ambulanza dell’ARC nei pressi di Monastier.

che lo ferì al piede destro. Per sua fortuna la raffica lo spinse all’interno della trincea con il ferito che stava trasportando e qui svenne. Privo di conoscenza, fu raccolto da alcuni aiutanti di sanità che lo trasportarono, in barella, presso Casa Gorghetto dove passò la notte tra atroci sofferenze, circondato da morti e feriti. Alle prime luci dell’alba un’ambulanza italiana lo trasportò alla Sezione Sanità di Fornaci, dove gli furono estratte delle schegge e gli furono somministrate parecchie dosi di morfina. Viste le sue condizioni, un cappellano militare gli somministrò l’estrema unzione. Verso sera fu trasportato presso l’Ospedale da campo n. 162 di Villa Toso

A sinistra: nido di mitragliatrice sulle sponde del Piave.

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di Casier, in riva al fiume Sile, gestito dalla Repubblica di San Marino, dove rimase per cinque giorni. Il 15 luglio fu accompagnato a Mestre da dove, con un treno ospedale, giunse a Milano. Qui fu ricoverato presso l’Ospedale Militare americano e successivamente operato. Per il suo coraggioso comportamento fu insignito, dal governo italiano, della medaglia d’argento. Dopo aver trascorso un periodo di convalescenza chiese ed ottenne di essere riassegnato ad un Posto ARC a Bassano del Grappa. Terminò così l’avventura di questo ragazzo americano del «‘99», nelle zone del Basso Piave, che spesso amava dire: «Io sono un ragazzo del Pasubio…del Basso Piave…un ragazzo del Grappa appena ritornato dal Perica, se bene intendi quel che significa…». •

STORIA

IL REGIO ESERCITO IN TURCHIA del Dr. Giovanni CECINI

lla fine della Grande Guerra, sconfitto l’Impero ottomano, insieme alle altre Potenze centrali, i destini dei suoi territori apparivano regolati da diversi accordi tra gli Alleati dell’Intesa, sottoscritti durante le ostilità: il Patto di Londra del 24 aprile 1915, il Trattato franco-inglese Sykes-Picot del 16 maggio 1916, siglato all’insaputa di

Cartina della Turchia, con le principali località, del 1919.

Russia e Italia e in contrasto con gli impegni assunti a vari livelli con gli arabi in rivolta, e l’Accordo franco-anglo-italiano di San Giovanni di Moriana del 19 aprile 1917. Quest’ultimo, che riconosceva i

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diritti dell’Italia su una larga parte dell’Anatolia del sud, con Smirne, Adalia, Conia e Mersina doveva essere sottoposto all’approvazione del governo russo, che, per il sopraggiungere della Rivoluzione, il rifiuto bolscevico della guerra e la pace di Brest Litovsk, non avvenne mai e, con somma soddisfazione dei governi di Londra e Parigi, venne dichiarato nullo. In questo contesto, fino alla Prima guerra mondiale, la ferrovia per Baghdad aveva rappresentato una risorsa insostituibile di collegamento tra l’Europa e l’Oriente. Questo lo avevano capito i tedeschi, gli inglesi e i francesi che vi avevavo investito grossi capitali e ne avevano fatto un obiettivo strategico e militare, oltre che economico e commerciale. La sconfitta ottomana e tedesca aveva quindi creato nuove opportunità, e gli inglesi, primi tra tutti, avevano il massimo interesse a ereditare ciò che ritenevano vitale

Ufficiali italiani ospiti di alcuni notabili turchi.

per i collegamenti con l’India, «perla» del suo impero. Per questo motivo, una località di primaria importanza, prima del transito in territorio siriano, appartenente ai «rivali» alleati francesi, era la città di Conia, centro di scambio e passaggio dell’Anatolia centrale. La città era situata a 1 020 m sul livello del mare, su un esteso e pianeggiante altopiano molto fertile, in alcuni tratti acquitrinoso, dominato a occidente da nude creste montane che raggiungevano tra i 1 500 e i 2 000 metri. Non riparata dai venti del nord, frequenti e freddi, il clima è rigido d’inverno, con nevi abbondanti, e caldo intenso in estate, specialmente nei mesi di giugno e luglio, quando si superano i 30 gradi. Le risorse della regione erano legate all’attività agricola e all’allevamento: cereali e lana in particola-

STORIA

re. Le strade, percorribili, camionabili verso il mare fino ad Adalia nella buona stagione, erano impraticabili, salvo a carreggio leggero, durante la stagione delle piogge. La città contava 75 000 abitanti, di cui la maggioranza era turca di religione mussulmana (69 500) con una minoranza armena (3 000) e una greca ortodossa (2 500). Sebbene vi fosse qualche elemento ostile, la gran parte della popolazione sembrava favorevole all’occupazione alleata, mostrando la sua avversione unicamente al governo di Atene, ritenuto aggressivo e lesivo dell’integrità del Paese. La popolazione turca era per la maggior parte favorevole al vecchio regime del Sultano come anche le autorità locali più in vista, cioè Gemal Pascià (Comandante Ispettore dell’Armata Jlderim) e il valì (governatore) Riza Pascià. Tuttavia i movimenti «rivoluzionari» avevano il loro discreto seguito: i Giovani Turchi ottennero un alto numero di simpatizzanti e le comunità Unioniste erano alquanto attive. Negli ultimi tempi non si erano avuti in città incidenti; sia nell’abitato che nelle campagne circostanti regnava la calma più assoluta. Ciò non poteva passare inosservato a Roma, per via dei palesi interessi che l’Italia coltivava nel Mediterraneo Orientale e che gli Alleati inglesi e francesi, preferendo in Anatolia la penetrazione della Grecia, tentavano di smorzare. Già nel marzo del 1919 gli agenti italiani comunicarono al Comando Supremo che la situazione appariva delicata e i giornali continuavano a riportare episodi di sanguinose aggressioni contro gli ellenici, con relative e ripetute richieste di intervento degli Alleati, che nel linguaggio dei greci significava «inglesi». Le comunicazioni del comando britannico, attraverso

un suo ufficiale informatore a Conia, riportavano che la situazione risultava preoccupante a causa della propaganda degli agenti del comitato «Unione e Progresso», che stavano arruolando elementi mussulmani turbolenti, incitando il massacro dei cristiani. Di fronte a questa situazione, a Conia la presenza degli inglesi era limitata a una compagnia (80 uomini) del Reggimento inglese Liverpool, con il comando di battaglione ad Afiun Karahissar. Altre truppe in formazione sparsa si trovavano scaglionate lungo la vitale ferrovia. Le truppe inglesi dipendevano dal comando inglese di Costantinopoli (Generale Milne); a Conia vi erano due Ufficiali inferiori per il servizio di controllo, nessun ufficiale francese, né alcun rappresentante degli Alti commissari. Da parte turca vi si trovava invece il Quartier Generale del XXIV Corpo d’Armata (composto dalla 23a e dalla 41a Divisione). Intuendo un risvolto interessante per la politica internazionale svolta dall’Italia in Asia Minore, il 24 marzo 1919 il Generale Diaz aveva dichiarato al Generale Henry Wilson, Capo di Stato Maggiore inglese, di essere pronto a sostituire con un battaglione italiano quello inglese distaccato nella zona di Conia. Ecco, quindi, che si profilò l’ipotesi di integrare le forze italiane dislocate nel Dodecanneso con altre da impiegare subito in Anatolia, almeno per rinverdire le ambizioni di Roma. Badoglio precisò subito che per tale operazione, qualora non si ritenessero sufficienti o impiegabili le truppe del Comando d’occupazione dell’Egeo dislocate a Rodi, avrebbe messo a disposizione un’unità della Brigata «Campania», dislocata fra Parma e Guastalla. Quest’ultima si presentava in completa efficienza, strutturata sul 135° Reggimento fanteria (42 Ufficiali, 2 063 militari di truppa, 10 carri, 292 qua-

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drupedi), sul 136° Reggimento fanteria (39 Ufficiali, 2 018 militari di truppa, 55 carri, 196 quadrupedi) e sulla compagnia mitragliatrici di Brigata (4 Ufficiali, 160 militari di truppa, 12 carri, 43 quadrupedi). Benché si attendessero precise indicazioni dalla Conferenza di Parigi in proposito alle istruzioni sui necessari accordi con il comando di Milne, si decise che sarebbe stato importante, per lo svolgimento della missione, che la composizione dell’unità da impiegare permettesse agli effettivi di sdoppiare il battaglione. Il Comando inglese, molto soddisfatto della decisione che un’unità italiana fosse destinata a Conia, perché la sua presenza avrebbe contribuito a riportare la calma in tutta la regione, aggiunse che era indispensabile che vi fossero con il reparto alcuni Ufficiali che parlassero correttamente francese e inglese e almeno uno che conoscesse bene la lingua turca per non doversi fidare solo di interpreti locali. Il battaglione, di circa mille uomini, doveva essere pronto a muovere da Guastalla, al primo avviso dalla mezzanotte del 13 aprile, completo di personale, materiali e quadrupedi, in attesa di sapere il porto d’imbarco per predisporre il movimento delle truppe per via ferroviaria. A cura del Comando Supremo sarebbero stati inviati a Guastalla un nucleo di telegrafisti e radiotelegrafisti. Date le carenze a Conia nelle comunicazioni telefoniche, al Comando della 6a Armata fu ordinato di assegnare al battaglione una conveniente scorta di materiale telefonico. Per cura del 12° e del 27° Corpo d’Armata sarebbe stato inviato il personale di sussistenza, di sanità e veterinario. Il battaglione, salvo circostanze impreviste, si sarebbe imbarcato a Genova sul piroscafo «Taormina» il 16 aprile, mentre lo sbarco sarebbe avvenuto tra Ismid e

Scutari (Mar di Marmara), dove si sarebbe costituita una piccola base italiana per il rifornimento delle truppe, per poi procedere con il trasporto fino a Conia via ferrovia (50-60 ore). Ecco quindi che, dall’esigenza di non indebolire le forze impegnate nel Dodecanneso, venne scelto il 9° battaglione tra i due del 136° Reggimento fanteria, denominato «Reparto italiano di Konia» o «Reparto Speciale K» o ancora solo «K» per ragioni di sicurezza. Esso era formato da 4 compagnie (1ª, 2ª, 7ª e 9ª) di fanteria su 4 plotoni ciascuna, da 2 compagnie (322ª e 1199ª) di mitragliatrici su 4 sezioni ciascuna, dalla 60ª sezione radiotelegrafica e dai servizi vari (sussistenza e sanità), per un totale di 1 025 uomini e 30 Ufficiali, tra i quali il cappellano militare don Emilio Bonardi. Il suo Comandante era il Tenente Colonnello Marchese Giuseppe De Bisogno che aveva l’ordine, se possibile, di prendere e stabilire contatti tra Conia e il 31° battaglione bersaglieri, inviato nel frattempo da Rodi per costituire un presidio nella città costiera di Adalia. Il battaglione italiano doveva dipendere per l’impiego dal generale Milne. Esso, però, doveva far capo, per tutte le relazioni alle Autorità britanniche (eccetto naturalmente le autorità locali) e per l’invio di notizie al Comando Supremo italiano e all’Ufficio operazioni, all’Ufficiale di Collegamento presso il Comando dell’Esercito Alleato d’Oriente, Tenente Colonnello di Stato Maggiore Vitelli, che avrebbe provveduto a informare le Autorità interessate. Inoltre, secondo le prime direttive, sarebbe dovuto dipendere agli effetti disciplinari, e sino a nuova disposizione, dal Comando della nuova Brigata «Sicilia» con il quale avrebbe corrisposto sempre tramite Vitelli. Secondo gli accordi tra le delegazioni militari italiana e britannica alla Con-

STORIA

La scuola teologica di Conia.

ferenza della pace, durante il viaggio in treno, dal punto di sbarco fino a Conia, il battaglione doveva dipendere dal Comando di Milne a Costantinopoli, a cui bisognava rimettersi per il suo impiego e per i rifornimenti. Questi infatti rimanevano di competenza delle basi britanniche e effettuati con mezzi britannici. Il servizio ferroviario inglese aveva pre-

visto dal luogo dello sbarco due treni per il trasporto del battaglione; il primo sarebbe partito alle ore 18, mentre il secondo alle ore 3 del mattino successivo. La partenza sarebbe avvenuta dalla banchina e il viaggio sarebbe durato circa 35 ore. I rifornimenti, carne e legumi potevano acquistarsi sul posto, perchè gli inglesi, mancando di frigoriferi, non potevano inviare carne congelata alle loro truppe. Nell’impossibilità di rifornire il reparto dalla costa meridionale dell’Anatolia, le altre razioni sarebbero state inviate dagli inglesi, via treno, da Costantinopoli una volta al mese. Il battaglione era quindi pronto e con tutte le carte in regola per raggiungere la destinazione. Il 17 aprile, alle ore 14:30, partirono da Guastalla sette vagoni con al seguito le due squadre di zappatori e relative attrezzature, assegnate al battaglione speciale, che arrivarono a Genova alle 2:25 del 18. Per il sollecito trasporto «a gran velocità» del materiale del genio dalla stazione Principe al porto, il Comando Supremo chiese due camion. Il battaglione salpò dal porto ligure il 18 aprile con il piroscafo «Taormina». Dopo ulteriori accordi con le autorità britanniche, esso sbarcò il 23 aprile a Deringe, stazione ferroviaria nella Baia di Ismid, dove passò alle dipendenze del Generale Milne, che si interessò del trasporto ferroviario fino a Conia. Il reparto arrivò a destinazione il 26

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aprile in perfetto ordine, dopo un viaggio compiuto senza incidenti, dove assumeva le relazioni di dipendenza del battaglione inglese sostituito, ereditandone i metodi di rifornimento. Il contingente fu ben accolto dall’amministrazione turca e dalla popolazione, specialmente dall’elemento greco e armeno. Le autorità civili e militari locali si mostrarono molto deferenti e disponibili a favorire in ogni modo la sistemazione, anche perché il concorso degli zappatori italiani per spegnere un incendio, sviluppatosi la notte del 27 aprile al bazar, venne assai apprezzato. Ottime erano le relazioni con le autorità britanniche locali, dalle quali con vero compiacimento si erano ottenute le più grandi facilitazioni per la sistemazione del reparto. Nel complesso la situazione politica era buona e la presenza italiana evidenziò come i propositi sovversivi fossero completamente sopiti e la popolazione mantenesse la massima calma e tranquillità. L’arrivo del distaccamento italiano aveva prodotto un grande senso di sollievo, specialmente nella popolazione ortodossa di Conia, che aveva accolto i soldati con giubilo, perché in essi vedeva una salvaguardia e una protezione. Il Tenente Colonnello De Bisogno ricevette la visita del valì turco di Conia, del vescovo armeno e di quello greco, di alcuni ufficiali ottomani, di due sacerdoti francesi, custodi di una chiesa cattolica, e dei principali maggiorenti della città. I militari erano sistemati in case private, gli Ufficiali in albergo o negli alloggiamenti della truppa. Era stato organizzato il Comando e una piccola infermeria accantonata. Appena possibile avrebbe funzionato un ambulatorio, aperto al pubblico. I materiali vari erano al coperto in magazzini riparati. Le condizioni sanitarie della truppa risultavano ottime e i viveri veniva-

no per il momento acquistati sul posto, in attesa della prima spedizione inglese di vettovagliamento per i militari e di foraggio per i quadrupedi, che sarebbe dovuta arrivare per via ferroviaria. La stazione radiotelegrafica era impiantata poco lontano, nella località di Akshehr, ma non era ancora in comunicazione con altre stazioni. A tal proposito, il Comandante dell’unità riferì dell’impossibilità di comunicare con Adalia, essendo la potenzialità del suo apparecchio insufficiente a causa dei circa 190 chilometri che separavano le due città. Ritenne pertanto inutile la sua permanenza a Conia, a meno che non fosse stata impiantata una stazione intermedia. Dal comando di Rodi si cercò di rassicurare il contingente, ribadendo non solo l’interesse degli italiani a stabilire un effettivo e durevole contatto radiotelegrafico, ma informando che i distaccamenti provenienti da Adalia si sarebbero portati quanto prima verso l’interno nella regione di Burdur, Isparta e Egerdir, da dove sarebbe stato facile collegarsi in maniera intermedia con Akshehr. Le truppe italiane, ormai sistemate in città, dovevano quindi sostituire gli inglesi nella protezione della linea ferroviaria tra le stazioni di Conia e Kutaia, e ancora fino a Eskichehir su un tratto lungo circa 350 chilometri. I compiti «di controllo» del battaglione non furono mai specificati e fu sempre convenuto fossero limitati al presidio della ferrovia e al mantenimento dell’ordine pubblico. I distaccamenti italiani avrebbero compiuto le stesse funzioni svolte dai precedenti inglesi. La dislocazione era per il Comando del reparto e 2 compagnie a Conia, 2 compagnie meno 2 plotoni ad Afiun-Karahissar, 1 plotone ad Akshehr e 1 plotone ad Alejud. L’8 maggio, il comando inglese comunicò che il distaccamento italiano doveva

STORIA

inviare subito una compagnia a Eskichehir per sostituire la compagnia inglese che si sarebbe ritirata, quindi, a Afiun-Karahissar, dove sarebbe confluita anche la compagnia inglese dislocata a Conia. Il cambio delle truppe inglesi con quelle italiane ad Afiun-Karahissar avvenne senza problemi. In previsione, i posti di guardia alle piccole stazioni sarebbero stati soppressi; quindi il Comandante di battaglione, a breve, avrebbe dovuto inviare forti pattuglie in qualsiasi punto della linea che fosse stato minacciato. Nel frattempo, come da ordini ricevuti, De Bisogno aveva disposto la ricognizione della strada Conia-Adalia, solo in parte agevole. Venne evidenziato come le località intermedie, come Burdur e Isparta, fossero adatte a costituire importanti basi che, essendo calme, potevano essere occupate al più presto, appena l’invio di altre truppe ad Adalia lo avesse permesso. Il 18 maggio, Milne e il suo Capo di Stato Maggiore, Generale Duncan partirono per una visita al battaglione. Si confermò grosso modo la logistica precedente, anche se al Comando italiano sembrava una sistemazione molto frastagliata, dovendo il battaglione occupare una striscia di territorio lunga 200 chilometri. Per gli italiani il compito avrebbe dovuto essere più politico che militare, ma evidentemente gli scopi italiani e inglesi divergevano. Quando la missione britannica rientrò a Costantinopoli, venne riferito che la situazione era normale, i rapporti fra i reparti, la popolazione e le autorità del luogo erano ottimi, che Duncan aveva avuto ottima impressione nelle truppe italiane e che quindi i britannici stavano evacuando in via definitiva la regione da Conia fino a Eskichehir. Nel frattempo, a metà maggio, Atene

aveva occupato la città di Smirne, creando notevoli attriti anche cruenti tra le popolazioni ellenica e turca nella regione. L’azione offensiva greca, quindi, non poteva che avere ripercussioni anche a Conia. La popolazione turca risultò alquanto eccitata dalla notizia che circolava sulle occupazioni militari elleniche. L’avvenimento era stato appreso con rincrescimento dagli Ufficiali turchi e con sentimenti di ostilità dalla popolazione, che manteneva invece un giudizio positivo sugli italiani. Alcuni villaggi a maggioranza greca richiesero l’intervento dei soldati temendo rappresaglie. Il 4 giugno, festa dello Statuto, ebbe luogo una rivista di truppe italiane, bene accolta dalla cittadinanza di Conia e le autorità si recarono a fare visita al comando per esprimere le loro felicitazioni. A fine giugno, come coronamento di questa collaborazione, a Conia si ventilò l’idea di una diffusione della cultura italiana. Il Comando del battaglione propose di aprire una piccola scuola italiana gratuita, avendo incontrato il favore degli ambienti locali, incaricando come insegnante il cappellano militare don Bonardi. In proposito venne chiesto al Comando Supremo di adoperarsi per l’invio del materiale scolastico per le classi elementari che secondo le stime avrebbero potuto accogliere 100 alunni. La proposta non era però esente da impegni di varia natura. Oltre alle spese per i supporti didattici e per l’affitto dei locali, erano necessari i banchi e tutto l’arredo scolastico, nonché una razione gratuita di pane e di minestra per i bambini. Ai primi di luglio, il governo interpellato approvò la proposta, con qualche dubbio solo sulla somministrazione del vitto, e informò di aver interessato la Direzione Generale delle scuole all’estero per dare le direttive e fornire il materiale occorren-

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te sia direttamente sia attraverso l’Associazione nazionale dei missionari. L’idea trovò molto consenso tanto da chiedere anche all’Alto commissario Sforza e al Comando di Rodi di esaminare la possibilità di aprire piccole scuole italiane anche in altre località dell’Anatolia, presentando la proposta al Ministero degli Esteri, per ottenere i necessari aiuti, specie per il materiale scolastico. Le successive comunicazioni sull’argomento sarebbero state indirizzate dalla Direzione Generale o al reparto di Conia o per il tramite del Regio Console di Adalia. Questa situazione di cordialità non poteva però che risentire delle nubi presenti nel territorio ottomano, vista la crescente e dilagante espansione del movimento nazionalista capeggiato da Mustafa Kemal. Per il momento venne esclusa l’imminente entrata di bande in

Militari italiani in sosta tra Adalia e Conia.

città, ma le incertezze politiche non aiutavano la stabilità e l’omogeneità delle varie autorità ufficiali e ufficiose. Gli italiani, loro malgrado, si trovarono a ricevere pressioni politiche e militari per sostenere le varie forze in campo, possibilmente contro i greci, che venivano visti dai turchi sempre più come invasori. De Bisogno, avendo ricevuto direttive solo per il mantenimento dell’ordine pubblico, si mantenne sempre neutrale, declinando ogni richiesta di aiuto materiale alla causa nazionale turca, perché contraria allo spirito della sua missione. In questi frangenti Milne confermò il compito prettamente di controllo delle truppe italiane a Conia. Benchè la situazione fosse delicata, esse dovevano astenersi da possibili interventi contro le bande turche e a sostegno dei

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greci. Secondo le informazioni a disposizione, ad Afium si stavano radunando formazioni ribelli sempre più consistenti anche contro le direttive delle autorità locali. Il Comando inglese propose, quindi, di rafforzare con una compagnia quell’avamposto, senza però chiarire le consegne. Il manipolo doveva presidiare, ma non entrare in conflitto con le bande, in attesa di una sostituzione con truppe inglesi, richieste a Milne. Contemporaneamente si chiese anche all’Alto commissario italiano a Costantinopoli di svolgere sollecitazione perchè i distaccamenti a nord di Akaheir fossero al più presto rilevati dai britannici, cosa che avvenne il 24 agosto. Le truppe italiane sostituite rientrarono, quindi, a Conia. Questo contesto internazionale rese necessario un chiarimento sui rapporti tra inglesi e italiani. Vennero stilate delle precisazioni da far inoltrare alla delegazione britannica al tavolo della pace. Il battaglione italiano doveva essere adibito al solo presidio della linea ferroviaria e non poteva essere utilizzato come forza d’urto contro le bande turche. Mentre la politica ad alti livelli faceva il suo corso, anche il reparto di Conia soffriva delle gravi deficienze di natura logistica che già vessavano le altre unità italiane disseminate in territorio turco. Il 6 agosto, De Bisogno inoltrò alcune proposte per migliorare le condizioni del suo reparto, sia di natura economica e assistenziale sia di tipo ludico-ricreativo. Queste iniziative purtroppo non trovarono seguito. Il Paese, con i problemi sociali e intento alla smobilitizzazione, non poteva destinare troppe risorse alle forze in Anatolia, per altro considerate sempre più secondarie nei piani strategici del nuovo governo. Ecco quindi che il malessere dei soldati emerse in maniera decisa. In un periodo in cui i giornali giolittiani e di sinistra si

scagliavano contro l’interventismo e in favore del rifiuto della guerra, utilizzando anche le autorevoli conclusioni dell’«Inchiesta su Caporetto», il 23 agosto il quotidiano socialista «l’Avanti» pubblicò una lettera aperta di protesta, inviata al Direttore del «pregiato giornale» da alcuni soldati a Conia, «onde fare conoscere le dolorose condizioni» in cui erano costretti a operare. Questo articolo pubblicato da un giornale rivoluzionario, antimilitarista e in contrasto con le formazioni nazionaliste, in un periodo così tumultuoso per la vita politica e sociale italiana, non potè che rappresentare un piccolo ma rilevante scandalo, portando all’apertura di un’inchiesta interna all’Esercito. Diaz in proposito espresse al Governo tutta la sua solidarietà per le gravi condizioni degli uomini di Conia. Nel tentativo di mantenere la sua fama di Comandante vicino ai suoi uomini, chiarì che, sapendo bene la situazione in cui i soldati erano costretti a operare, aveva più di una volta chiesto dei decisi miglioramenti. Polemicamente fece notare come ogni suo tentativo di equiparare economicamente i reparti in Asia Minore con quelli dislocati in Estremo Oriente avevano trovato ostacoli di natura logistica e amministrativa. Il Colonnello Vitale fu subito inviato a Conia per accertare la veridicità delle accuse e la reale condizione della truppa. Il 28 agosto egli telegrafò da Conia, descrivendo una situazione precaria. Circa la metà degli uomini aveva brande improvvisate, il resto dormiva con coperte e teli di tenda su paglia di cattiva qualità, l’unica disponibile, in case con pavimento in legno. I giacigli erano effettivamente scomodi, ma simili a quelli in dotazione a tutte le truppe impegnate in Anatolia. Solo i francesi e gli inglesi avevano letti più comodi. Considerata la dipendenza logistica britannica, le brande furono invano richieste

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agli inglesi, al momento della sostituzione in città. Dalla relazione di Vitale, il Generale Elia (Comandante italiano a Rodi) evinse che le condizioni sanitarie riscontrate erano serie ma non gravi, soprattutto per il sopraggiungere della malaria e di altre epidemie, che avevano colpito numerosi militari. I sintomi riscontrati erano la febbre che durava per giorni, accompagnata da dolori agli arti e cefalea. Benché l’infermeria locale contasse solo 12 letti insufficienti, gli Ufficiali medici avevano fatto del loro meglio. Infatti, grazie soprattutto alla loro opera queste malattie non avevano provocato complicazioni di rilievo o ricadute. I malanni erano causati dal tipico clima della regione e per questo già riscontrati in precedenza nella popolazione locale. Del resto, secondo Vitale, ciò non pregiudicava la regolare efficienza del reparto, la cui forza presente a fine agosto era di 30 Ufficiali e di 1 025 tra Sottufficiali e truppa. Non si era provveduto a nuovi complementi a Conia, perché gli elementi di fanteria giunti in Turchia erano stati appena sufficienti a sopperire in parte i bisogni delle altre unità impegnate in Anatolia. In ogni caso Vitale garantiva che, oltre al proposito del Comandante di acquistare della paglia appena ultimata la mietitura in corso, a Salonicco era pronto il materiale sanitario necessario, 100 letti e 900 brande da destinare a Conia. Lo stesso Elia aveva fornito direttamente a un Ufficiale del reparto, giunto a Rodi e pronto a rientrare a Conia, 1 000 coperte e 1 000 fodere per pagliericci. La paga, benché insufficiente considerato il costo della vita, era versata regolarmente, mentre il rancio appariva buono. L’unico serio malcontento della truppa nasceva dalle richieste di licenze e dai ritardi nei congedi. Malgrado la relazione di Vitale non

fosse del tutto consolante, il Comando Supremo in settembre liquidò la cosa come episodio pretestuoso e nello spirito «falso», montato ad arte da «l’Avanti» per scopi sovversivi. Benché vi fosse stato, nei mesi passati, un disagio per le truppe, colpite da un’epidemia di febbre pappatacea, combattuta con mezzi insufficienti, si concluse che il reparto allo stato dei fatti poteva considerarsi «in buona efficienza, e perfettamente in mano del suo Comandante». Il problema principale era però la doppia dipendenza del reparto di Conia. La situazione geopolitica lo rendeva soggetto a Londra (con grossi problemi di natura logistica e di rifornimento), che avrebbe voluto un’attività dinamica, ma allo stesso tempo il battaglione, per disposizione diplomatica italiana, non poteva essere coinvolto negli scontri militari, che stavano sempre di più incendiando la Nazione turca. Essendo cambiati i presupposti, l’Italia non si sentiva più legata ai termini degli accordi sottoscritti. Già il 30 luglio il Ministro degli Esteri Tittoni aveva proposto al Comando Supremo che il battaglione, data l’identità dei compiti con le altre truppe italiane dell’Asia Minore, passasse alla sola dipendenza delle autorità italiane. Il Comando Supremo, in data 2 agosto, assicurò d’aver ordinato che il reparto fosse considerato alla dipendenza disciplinare e politica del comando di Rodi, restando solo per l’impiego sotto il Comando inglese. Il problema rimaneva comunque complesso: il 26 agosto Tittoni espresse il timore che gli inglesi potessero pregiudicare l’influenza italiana in Asia Minore, impiegando il battaglione in modo contrario agli intendimenti di Roma, magari in funzione anti-turca, a vantaggio indiretto della Grecia, che era rivale dell’Italia nella penetrazione politico-economica dell’Anatolia.

STORIA

Lo stemma del Reggimento «Liverpool».

Per questo il Ministro chiese di fissare con esattezza il compito delle truppe impiegate, così da evitare ambiguità e creare una sintonia con la più ampia politica italiana, chiedendo che gli ordini, circa l’impiego e gli eventuali spostamenti, potessero avere l’approvazione preventiva del Comando italiano. La soluzione più facile appariva quella di sottrarre completamen-

te il battaglione dalla dipendenza britannica e farlo ricadere sotto la giurisdizione di Rodi, cercando di motivare questa mossa con il fatto che la presenza militare italiana aveva la copertura della deliberazione della Conferenza di Parigi. Ovviamente gli ostacoli non erano da poco. L’Italia sapeva benissimo che gli inglesi non avrebbero accettato facilmente un’ingerenza straniera in una zona così delicata, come il tratto ferroviario intermedio tra Costantinopoli e la Siria. Per di più, per quanto inefficaci e a singhiozzo, i rifornimenti logistici del battaglione erano ancora a carico della base britannica. Un’eventuale somministrazione autarchica italiana era impossibile, data la mancanza di possibili comunicazioni regolari con Adalia e l’impossibilità di ottenere l’autorizzazione dai francesi di impiantare una base a Mersina. Le uniche derrate sufficienti erano quelle acquistabili sul posto. Se la dipendenza fosse passata di completa pertinenza italiana, gli impervi 200 km che separavano Conia dal mare avrebbero impedito un approvvigionamento alternativo e l’esercizio regolare e continuo del comando. L’unica soluzione poteva essere una diramazione ferroviaria dei rifornimenti da Costantinopoli. Si calcolarono necessari e sufficienti solo due vagoni al giorno per il trasporto di 5 chilogrammi (acqua compresa) di viveri per ciascuno dei 1 000 uomini e di 2 chilogrammi di foraggio per ciascuno dei 100 quadrupedi, per un totale di 7 tonnellate. Tuttavia, la possibilità di ottenere in concessione due vagoni dagli inglesi non venne presa in considerazione dal governo di Londra, che in tal modo avrebbe posto l’Italia quasi alla pari nella gestione della ferrovia. Il Comando Supremo, nel tentativo di riorganizzare gli impegni oltremare, espresse il parere di ritirare completa-

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mente il contingente, ormai logoro e inutile, anche se trovava in Elia un convinto assertore della politica orientale e, quindi, contrario a ogni arretramento. Ovviamente Diaz, estraneo a ogni complicazione diplomatica, non volle entrare nella decisione prettamente politica, lasciandola semmai a Tittoni, impegnato nei negoziati a Parigi. Dal canto suo anche il Ministro della Guerra Albricci (espressione politica di Diaz) aveva mosso più di un’obiezione al mantenimento di un reparto a Conia, lontano e ormai inutile. Ecco, quindi, diventare di competenza del solo Tittoni risolvere l’intrigo internazionale, che si dovette barcamenare in primo luogo in uno spinoso gioco delle parti tutto interno al governo italiano. Le ipotesi a questo punto erano: ritirare il contingente di Conia come proposto dal Ministero della Guerra; ridurre il presidio di Conia e concedere un nuovo credito al Governo britannico per gli ulteriori rifornimenti; rinunziare al servizio britannico e chiedere con insistenza i vagoni e provvedere direttamente con l’acquisto sul posto, in contatto con le autorità italiane di Costantinopoli. Ciascuna opzione avrebbe scontentato una parte del governo: in caso di ritiro la Delegazione italiana a Parigi avrebbe perso prestigio e peso internazionale; in caso di sovvenzione - anche ridimensionando il contingente - il Tesoro ne avrebbe risentito; infine in caso di completo mantenimento in forma autarchica, le alte gerarchie militari (Albricci e quindi Diaz) avrebbero mal accettato la decisione. Tittoni si rimise al parere di Sforza circa la convenienza o meno di mantenere il battaglione. La decisione definitiva spettava, quindi, a lui oppure a nuove direttive di Tittoni, che di massima era contrario al ritiro completo, favorendo l’autarchia per questioni di autorevolezza con i turchi.

Alla fine, per ragioni di prestigio, si trovò una soluzione di comodo e venne deciso che gli effettivi sarebbero stati ridotti a 500 unità, sempre sotto l’autorità inglese. Per quanto riguardava i rifornimenti, invece, ciò che non fosse stato disponibile sul posto sarebbe stato inviato dall’Italia. Nel frattempo, la realtà politica di Conia manteneva le sue strane peculiarità. La situazione nella provincia si stava aggravando. A metà settembre iniziarono a emergere delle agitazioni interne alla politica turca. Azioni di insubordinazione e di autonomia da Costantinopoli da parte delle autorità politiche e militari locali resero le comunicazioni con e da Conia precarie. Lo stesso reparto italiano risentì nello specifico dell’interruzione radiotelegrafica. De Bisogno chiese, quindi, istruzioni sul contegno. Come si sarebbero dovute comportare le truppe italiane se le bande armate fossero entrate in città per usare violenza contro i rappresentanti del governo turco e per saccheggiare? Anche perché il valì di Conia, impressionato dagli eventi, dubitava della fedeltà delle truppe del presidio turco. Venne risposto da Roma di tenersi in stretta collaborazione con le autorità locali, cercando di incoraggiarle nel mantenimento di un contatto con il Comandante del Corpo d’Armata. Il valì avrebbe dovuto far presente, nell’interesse del suo Paese, quali gravi pericoli sarebbero derivati se l’ordine interno di un centro importante come Conia non fosse stato tenuto dal presidio turco. Nell’eventualità che le bande si fossero avvicinate alla città, invece, De Bisogno avrebbe dovuto tenere la truppa riunita in modo da agire soltanto dove necessario e soltanto quando la gravità della situazione lo avesse richiesto. Venne ricordato e questo era primario per il governo italiano anche a costo di non trovare sintonia con Londra - che il compito degli italiani

STORIA

era e rimaneva soltanto quello del mantenimento dell’ordine locale, inteso in senso ristretto. Perciò non ci si doveva lasciare attrarre in azioni parziali, nè disseminare truppe a protezione di troppi punti staccati, ma vigilare in modo attento per evitare sorprese. A tal proposito De Bisogno, come da ordini ricevuti, subito provvide a rinforzare i distaccamenti più rilevanti, la stazione radiotelegrafica e la stazione ferroviaria. Il Colonnello inglese e il valì di Conia chiesero l’autorizzazione di servirsi della radio italiana per comunicare con Costantinopoli, trovando disponibilità a tale richiesta. Nella città di Conia la situazione era ancora calma. Il valì si dimostrava leale esecutore degli ordini del governo centrale e manifestò la sua graditudine per il contegno delle truppe italiane. Intanto le autorità turche, anche a mezzo stampa, dichiararono che le notizie diffuse sulla situazione di Conia e Afium-Karahissar erano esagerate e assicurarono, allo stesso tempo, di aver provveduto con misure volte a mantenere l’ordine nelle diverse località dell’Asia Minore. Gli appelli alla calma però erano soppraffatti dagli eventi. I rappresentanti delle bande kemaliste entrarono in città occupandola senza provocare disordini; il potere passò pacificamente nelle loro mani. Il valì e il Comandante militare turco abbandonarono la città e partirono per Costantinopoli. In questo vuoto di potere le rappresentanze della popolazione chiesero, quindi, aiuto a De Bisogno che aveva un ascendente sulle autorità militari e politiche locali. Una commissione di notabili del partito nazionale si era presentata da lui, per ossequiarlo e per assicurargli che avrebbero mantenuto l’ordine in città. Del resto l’occupazione dei «ribelli» non pregiudicò i compiti del reparto ita-

liano, che continuò a mantenere la sicurezza e la scuola continuò a funzionare regolarmente. Questa coabitazione stava a ribadire l’amicizia che i turchi, sia legittimisti che rivoluzionari, avevano verso l’Italia. La situazione era cambiata molto velocemente, ma senza traumi evidenti, almeno per il contingente italiano, tanto che da quel momento il comando di Rodi iniziò a rivolgere a quell’avamposto poca attenzione; in fondo era l’unica località occupata, dove regnava la calma. Il 22 ottobre De Bisogno comunicò che, per consegna avuta dal Comando inglese, i posti di guardia alla stazione ferroviaria di Conia e di Afium dovevano vietare a chiunque di danneggiare il materiale, di produrre disordini, disturbare i viaggiatori e manomettere la posta. Il Colonnello aggiunse che, pur astenendosi dall’intraprendere qualunque azione contro le bande, la truppa comandata ai servizi di guardia non poteva assolutamente permettere trasgressioni. Il Comando di Conia operava secondo gli intendimenti espressi dal Governo di Roma: in questo modo si evitò di inimicarsi gli inglesi e di perdere l’amicizia dei turchi. Tuttavia, se in città la situazione rimaneva calma nei dintorni non era lo stesso. Il 3 novembre giunse la notizia che a Boschir, paese a 40 chilometri da Conia, fra la popolazione e le bande nazionaliste erano avvenuti conflitti sanguinosi con un centinaio fra morti e feriti. Nell’intento di non doversi confrontare in scontri armati, sempre nella logica restrittiva dell’ordine pubblico, il 4 novembre, in seguito ad autorizzazione del comando inglese, De Bisogno ritirò le guardie lungo la ferrovia Afium-Conia. Sempre il giorno 4, in occasione del primo anniversario della Vittoria, vi fu una solenne parata della truppa. Alla cerimonia intervennero Ufficiali inglesi, francesi e la popolazione civile. Da una relazione

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del Colonnello di Stato Maggiore Bergera, in visita in quei giorni, emerse una buona impressione per le ottime condizioni di quel reparto e per l’elevato spirito di italianità che distingueva tutti i componenti del contingente, sia Ufficiali che soldati. Venne rilevato con piacere che De Bisogno era in ottime relazioni con le nuove autorità e con la popolazione. Ne era un esempio il fatto che la popolazione ricorresse di preferenza all’opera dei medici italiani piuttosto che a quella degli americani, malgrado questi abbondassero di mezzi e distribuissero grandi quantità di medicinali gratis. La situazione in città rimaneva, quindi, favorevole all’operato degli italiani. A fine dicembre il Gran Celibì (autorità religiosa) offrì ai rappresentanti degli eserciti alleati un sontuoso banchetto, dimostrando per gli uomini di De Bisogno una particolare simpatia e confermando che se non poteva esserci amicizia con gli stranieri, almeno Roma

Il viale della stazione di Conia.

veniva giudicata come il male minore. In questo modo anche i primi mesi del nuovo anno furono caratterizzati da una discreta calma, tanto da non preoccupare i Comandi italiani sugli sviluppi della missione del reparto di Conia e sulla situazione che si era venuta a creare con gli Alleati, con la popolazione civile e con i «ribelli». Proprio il timore di ripercussioni negative su questi delicati rapporti portò Sforza a consultare Milne ai primi di marzo e a disporre che il reparto fosse richiamato a Costantinopoli. Le truppe italiane partirono da Conia, via ferrovia, in 3 scaglioni rispettivamente l’11, il 12 e il 13 marzo 1920. •

STORIA

LE COMPAGNIE DI VENTURA di Mario VERONESI

ra la fine del duecento e i primi del trecento, nascono le prime «masnade» mercenarie. Non sono più i liberi cittadini dei comuni, che in armi fanno quadrato attorno al carroccio, ma non sono ancora i professionisti della guerra, che vedremo nei secoli successivi. Sono cavalieri senza terra, esuli, vagabondi,

contadini, servi o schiavi fuggiaschi, disposti ad uccidere per campare. Molti appartengono a quelle truppe mercenarie calate in Italia al seguito dei vari re o imperatori; la loro terra d’origine è la Germania e il Brabante, perciò molti sono chiamati «brabanzoni». Il loro abbigliamento è variegato, un

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corto saio, un berretto di cuoio, lo zaino con il cibo sulle spalle, al fianco una spada corta e una lancia. Non conoscono la disciplina e, non avendo uno stipendio, vivono di rapine e di saccheggi. Scorrazzano per la penisola, a volte si prestano al soldo di qualche Capitano del popolo che li chiama a combattere per questo o quel Comune. Occorrerebbe una disciplina. Pisa ci prova stendendo un codice di comportamento, ma per questi masnadieri la legge scritta è inutile, vivono alla giornata, non vogliono imposizioni drastiche, solo un rapido ingaggio e, al termine, vogliono essere liberi come il vento. Alcuni mercenari venuti in Italia al seguito di Giovanni di Boemia nel 1333 si raccolgono in gruppo nel piacentino alla Badia della Colomba, facendosi chiamare i Cavalieri della Colomba, e vivono di rapina. Perugia, che vuole liberarsi dal giogo d’Arezzo, li chiama. Firenze offre loro un nuovo ingaggio. Sono i nuovi mercenari, ma mancano di un capo, di uno stendardo, e non hanno ancora la coscienza professionale. Le cose cambiano quando in Italia arrivano veri e propri capi carismatici, come il duca Werner von Urslinger, o il conte Konrad von Landau, che nel 1339 si uniscono con le loro brigate a quella massa di anonimi venturieri tedeschi, che spadroneggiano in Italia da un ventennio.

Si deve a Lodrisio Visconti la creazione della prima Compagnia di ventura, la compagnia di S. Giorgio. Fu un’esperienza sfortunata, travolta e distrutta da un altro italiano, Ettore da Panigo. Werner von Urslinger combatte al soldo di vari signori, in Lombardia e in Toscana, finchè decide di proseguire l’idea di Lodrisio, creando una propria compagnia. Nacque così la «Grande Compagnia» del temutissimo «duca Guarnieri», come fu chiamato in Italia l’Urslinger, così come Konrad von Landau divenne il «conte Lando», Konrad Wolf «Corrado Lupo», Montreal d’Albarno «Frà Moriale», Hanneken von Baumgarten «Anichino Bongarden». La «Grande Compagnia», forte di tremila barbute costituite ognuna da un cavaliere e da un sergente, anche lui a cavallo, ebbe subito un gran lavoro. In Toscana e in Umbria lasciò alle spalle una scia di sangue e di morte.

Armigeri del Castello di Malpaga.

STORIA

Saccheggiò per due anni i territori della penisola, i Signori dell’Italia settentrionale, nel 1343, gli versarono una grossa somma di denaro, e lui si ritirò in Friuli. Riprese la ventura nel 1347, al seguito del re d’Ungheria Luigi I, deciso ad eliminare Giovanna regina di Napoli, che aveva ucciso il fratello Andrea. In seguito la «Grande Compagnia» combattè in Romagna contro il legato pontificio, quindi contro Pepoli, signore di Bologna e

Una cruente fase di battaglia.

si sciolse nel 1351, quando il suo capo si ritirò nella natia Svezia, dove morì tre anni dopo. La «Grande Compagnia» continuò le imprese agli ordini di Frà Moriale, che la guidò contro il Cardinale Albornoz, legato pontificio, incaricato dalla Chiesa di Roma di ricostruire il potere temporale. Con lui la Compagnia di ventura ebbe una nuova organizzazione, dal punto di vista amministrativo: un «camerlengo», che riceveva e pagava, oltre a consiglieri e segretari. Alla sua morte, avvenuta a Roma nel 1354, il conte Lando si avvicendò al comando della «Grande Compagnia», ma morì nel

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1362 abbandonato dai suoi stessi venturieri ungari, che si rifiutarono di combattere contro altri colleghi: quelli della «Compagnia Bianca» d’Albert Sterz e di Giovanni Acuto. Fu la fine della «Grande Compagnia». Lo Sterz instaurò nuovi sistemi di combattimento, con diversi gruppi di truppe, secondo schemi che sarebbero stati perfezionati da Giovanni Acuto. Lo Sterz finì decapitato dai Perugini nel 1366. Tra le compagnie in quel periodo più famose, sicuramente va menzionata quella di Giovanni Acuto, nato nella contea dell’Essex verso il 1320. Dopo le prime esperienze militari in Francia nella guerra dei 100 anni, arrivò in Italia nel 1361 dove si unì alla «Compagnia Bianca» e combattè in Piemonte al comando di 1 200 lance. Si mise al servizio dei Visconti e poi di Firenze dove trascorse il resto della sua vita. Morì nel 1394 ed ebbe funerali di Stato. Successivamente il Re d’Inghilterra richiese le sue spoglie. Firenze non lo volle dimenticare, facendolo immortalare a cavallo da Paolo Uccello, in un famoso affresco sulle pareti della Cattedrale. È tristemente ricordato per i massacri di Cesena e Faenza. Successivamente nascono, con alterne fortune, alcune compagnie capitanate da italiani: ricordiamo la «Compagnia della Stella» d’Astorre Manfredi, una seconda «Compagnia di S. Giorgio» di Ambrogio Visconti, la «Compagnia del Cappelletto» di Niccolò da Montefeltro, e la «Compagnia della Rosa» comandata da Giovanni da Buscareto e Bartolomeo Gonzaga. La compagnia che costituì una svolta fu, senza dubbio, quella di «S. Giorgio» fondata da Alberico da Barbiano dopo gli eccidi di Cesena. Questa va ricordata come la prima compagnia di soli italiani, ebbe regole e statuti

particolari, ricevendo anche la benedizione del Pontefice. Una nuova era iniziava per le Compagnie di ventura. Con Alberico da Barbiano, i Capitani di ventura italiani subentrarono a quelli stranieri. Le nuove compagnie non sono costituite per caso, è il capitano che sceglie i suoi uomini e non viceversa, i primi arruolati sono gli amici, i parenti e i vecchi camerati. Inizia un reclutamento mirato e selezionato. L’addestramento alle armi dipende dal Capitano, che arma gli uomini e li paga, trattando direttamente con i Signori che richiedono una prestazione mercenaria, stabilendo un preciso contratto: «la condotta». E il Capitano diviene «condottiero». La condotta è appunto il contratto che si stipula tra le due parti, il Signore e il Condottiero. Le prime condotte regolari di cui si ha notizia risalgono alla seconda metà del trecento. Firenze fu tra le prime città Stato ad organizzarsi in tal senso, con la creazione di speciali magistrati chiamati «officiali di condotta», che controllavano la disciplina e l’armamento. Numerosissimi furono i contratti, molto diversificati tra loro, sia per il tempo della condotta, sia per gli uomini impegnati. Possiamo però distinguere due tipi di condotta: • «a soldo disteso», quando il condottiero-capitano era disposto a militare con un determinato numero di fanti e di cavalieri, agli ordini di un Capitano generale, di una città, o di una signoria; • «a mezzo soldo», quando il condottierocapitano combatteva in posizione sussidiaria rispetto al Capitano generale in luoghi da questi stabiliti e non percepiva paga piena correndo rischi inferiori. Il Condottiero, una volta firmato il contratto, e dopo aver ricevuto un acconto in denaro, doveva far «mostra» dei suoi uomini d’arme ai «consegnatari» che regi-

STORIA

stravano, stimavano uomini e cavalli, rifiutando quelli non ritenuti idonei. Gli uomini erano divisi in squadre comandate da un caposquadra, per ogni 10 uomini vi era un caporale. Un superiore era addetto alla distribuzione degli alloggi, e delle schiere, un «camerlengo» amministrava le sostanze, un notaio presiedeva alle scritture. Gli Ufficiali di condotta avevano autorità sulle milizie. La durata del contratto era denominata «ferma», di solito seguita da un periodo d’aspettativa, durante il quale il condottiero rimaneva vincolato alla controparte, che aveva il diritto di prelazione per un altro contratto, chiamato «aspetto». Terminata la condotta, il Condottiero era comunque libero di andare con chi voleva, pur vigendo la clausola che, passando ad un nemico, non poteva combattere contro il precedente datore di lavoro per un periodo non inferiore ai due anni. Un particolare tipo di condotta fu quella stipulata per i mercenari del mare. L’ingaggio di forze navali si chiamava «contratto d’assento», e «assentisti» furono chiamati i Capitani che lo sottoscrivevano. Genova cominciò ad impiegarli già dagli inizi del quattrocento e lo Stato della Chiesa non fu da meno, mentre Venezia non volle mai ricorrere a questo tipo di condotta. Varie erano le forme di questo contratto. A volte il Capitano era anche proprietario delle navi, altre si limitava ad equipaggiarle se di proprietà della città-Stato. Il compenso era forfettario, con assunzione a proprio carico di danni e perdite. La sua fonte di guadagno era la terza parte di tutto il bottino, frutto d’arrembaggi e di saccheggi. Quanto guadagnava un Condottiero? Le cifre variano secondo il carisma e le forze impiegate. Micheletto Attendolo, cugino di Muzio Sforza ad esempio, nel 1432 riceveva da

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Firenze mille fiorini al mese, più altri novecento per la sua compagnia. Guglielmo di Monferrato nel 1448 percepiva da Francesco Sforza 6 600 fiorini al mese, paga comprensiva per settecento lance e cinquecento fanti. Francesco Gonzaga, nel 1505, riceveva da Firenze 33 000 scudi annui per una compagnia di duecentocinquanta soldati. Cifre sempre molto ragguardevoli. Così, tranne pochi casi, i Condottieri furono sempre ricchi e annoverati tra i clienti più ricercati dalle banche di Venezia e di Firenze. Da segnalare la notevole crescita di questi uomini sul piano politico. Nel quattrocento infatti, a causa delle difficoltà finanziarie in cui si dibattevano, i Signori pensarono di risolvere il pagamento delle condotte assegnando ai Condottieri una parte del territorio. Si ebbe così una vera e propria «rifeudalizzazione» della penisola. La decadenza delle Compagnie di ventura inizia alla fine del quattrocento con le nuove invasioni straniere. Da Carlo VIII in poi cambia l’organizzazione militare e gli ultimi Condottieri hanno sempre più un ruolo marginale. I sovrani stranieri non si appoggiano soltanto a tali compagnie, ma reclutano milizie tra i propri sudditi: è il primo nucleo di un’armata nazionale. In Italia le innumerevoli Signorie continuano ad avvalersi di questi uomini. Con l’invenzione della polvere da sparo e l’introduzione delle artiglierie, si formano le Armate di Carlo VII, Luigi XII, Francesco I, Mas-similiano I e Carlo V. Fino ad allora la forza degli eserciti era riposta nella cavalleria pesante, cavalieri e cavalli coperti di ferro, lenti nella manovra, ma irruenti nella carica. Altra componente importanti erano i balestrieri. L’invenzione della polvere da sparo provoca una vera rivoluzione tattica e organizzativa. Al centro della battaglia non si trova più l’individuo, il combattimento a corpo a corpo, ma l’azione, la manovra collettiva: è la rivincita storica del soldato

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a piedi. Arrivano le prime colubrine che sparano sessanta colpi il giorno ed hanno una gittata di due chilometri; il falconetto, da ottanta colpi il giorno; il falcone, dal lancio più breve, ma che spara centoventi col-pi al giorno; l’archibugio e il moschetto, un fucile a miccia più pratico. Contro queste nuove armi anche la corazza più robusta serve a poco. Si rinuncia a proteggere il cavallo, conservando solamente il frontale per difenderne la testa, si inizia ad alleggerire il cavaliere finendo per lasciargli l’elmo e la corazza. Non tutti gli Stati italiani sono in grado d’affrontare le cospicue spese per il mantenimento di questi nuovi eserciti. Si pensi agli arsenali per la costruzione e la manutenzione delle artiglierie, che sparavano pietre, mentre quelle straniere più maneggevoli sparavano leggere e distruttive palle di ferro. I venturieri italiani cedono il passo al mercenario straniero. Le bande di Lanzichenecchi metteranno a ferro e a fuoco il territorio della penisola. È il definitivo tramonto dell’Esercito di ventura. I Condottieri italiani continueranno il loro mestiere, ma senza una loro compagnia alle spalle. Alcuni diventeranno famosi come Generali nei vari

Francesco Sforza.

eserciti stranieri, come Gian Giacomo Trivulzio, il Medeghino, Raimondo Montecuccoli, Ottavio Piccolomini e tanti altri. •

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IL CANNONE DEL GIANICOLO di Roberto GEMINIANI giornalista

’Esercito Italiano è erede di una tradizione unica al mondo che affonda le sue radici nella storia d’Italia e, in particolare, della città di Roma; una tradizione di grande valore per la città e per l’Italia stessa. Non si può parlare del Cannone del Gianicolo, quello che a Roma ogni giorno spara il colpo di mezzogiorno (che i romani chiamano ormai da sempre: «il

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botto di mezzogiorno»; alla dodicesima ora della giornata, tutti i giorni, da tanto tempo), senza sbirciare un po’ nella storia della Capitale, una storia intensa ed affascinante che ci porta al lontano 1846. È infatti l’anno in cui viene eletto In alto e a destra: il Cannone del Gianicolo in posizione e pronto per il «botto di mezzogiorno».

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Papa Pio IX, a cui risale la nascita di questa consolidata tradizione. Nato a Senigallia il 13 maggio del 1792 con il nome di Giovanni Maria Mastai Ferretti, fu eletto Papa il 16 giugno del 1846. Il suo pontificato è legato strettamente ed in modo rilevante ad un periodo di grande spessore storico che riguarda l’Italia e Roma stessa. Il Conclave del 1846, che fa seguito alla morte di Papa Gregorio XVI, è partecipe della turbolenza politica di quegli anni in cui fermenti di guerra aleggiano in tutta Europa. È un dato storico che al Conclave stesso risultarono presenti solo 46 dei 62 Cardinali. Infatti, erano assenti quelli stranieri. Il profilo del Cardinale Ferretti, è quello di un uomo liberale e orientato verso spinte innovative pur nel rigore di una solidissima ortodossia. Dopo due soli giorni di conclave è eletto al soglio pontificio assumendo, appunto, il nome di Pio IX. Un inizio di pontificato dinamico e, come accennato, all’insegna di un nuovo liberalismo segna quei primi anni che ci portano al 1848, anno in cui le Cinque giornate di Milano sono in primo piano nell’ambito del movimento patriottico nazionale; ed è proprio in quel marzo del 1848 che un corpo di soldati regolari, comandati dal Generale Giovanni Durando, vengono inviati al fronte, con una disposizione del Ministero Romano da poco istituito dal neo-eletto Papa. Quanto detto evidenzia come, di fatto, lo Stato Pontificio fosse impegnato nella guerra contro l’Austria, creando una stridente realtà tra l’autorità del Papa come capo della Chiesa Cattolica e, contemporaneamente, come capo di uno Stato comunque italiano, sottolineando l’urticante problema sui confini del potere spirituale del potere temporale.

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È sempre nel 1848 che il Papa deve lasciare Roma trovando asilo a Gaeta presso Ferdinando II delle Due Sicilie. È piacevole ricordare l’episodio che vede il Papa sperimentare il primo viaggio in treno nel 1849 sulla linea NapoliPortici. Una commissione composta da eminenti Cardinali si impone e determina un concreto cambio di rotta nella politica avviata da Pio IX; la commissione di Cardinali dichiara incompatibili i due poteri, temporale e spirituale appunto, determinando un allontanamento dalle vicende della guerra contro l’Austria. Siamo alla Repubblica Romana, diretta dal triumvirato Mazzini, Saffi e Armellini; da lì a poco, nel giugno 1849, i francesi, comandati dal Gen. Oudinot dopo la battaglia del Gianicolo, riconquistano Roma consentendo al Papa di rientrare dopo la pur breve permanenza a Gaeta. Nei 32 anni di Pontificato i fatti storici si addensano e tutti di rilevante spessore, sia per l’Italia sia per la città di Roma, e Pio IX è inevitabilmente in primo piano perché stanno maturando quegli eventi che trasformeranno profondamente gli indirizzi politici dello Stato Pontificio ed anche perchè il Papa stesso non tradisce la sua natura di uomo dinamico e attento, sempre vigile e solerte nella guida spirituale della comunità cattolica e, comunque, sensibile a quelle modernità incalzanti del suo tempo. Stigmatizziamo qualche momento come quando nel 1854 proclama il dogma dell’Immacolata Concezione con la bolla «Inneffabilis» che ha enorme risonanza in tutto il mondo e, nello stesso anno, consacra la risorta Basilica di San Paolo Fuori le Mura, gravemente danneggiata da un incendio nel 1823. Negli stessi anni e,

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più precisamente, il 3 aprile del 1856 il Papa approva ed avvia il piano per la costruzione delle ferrovie nello Stato Pontificio con la prima linea che unisce Roma a Frascati, con un tragitto di 20 Km, ed alla quale seguirà, nell’anno 1859, una seconda linea di 81 Km da Roma a Civitavecchia. Siamo ormai vicino al 1860 e l’unità d’Italia sta per diventare una realtà. L’insofferenza di molte città verso il

potere dello Stato della Chiesa da luogo a scontri armati, con il sangue che scorre in città come Bologna e Perugia. L’esercito piemontese conquista Marche ed Umbria, dopo la battaglia di Castelfidardo, annettendole al Regno d’Italia. Una nuova enciclica viene pubblicata

Il momento dello sparo.

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nel 1864, e nel 1869, si avviano i lavori del Concilio Vaticano I; ma il 1870 segna la data più significativa del pontificato. Infatti, il 20 settembre di quell’anno, i bersaglieri, comandati dal Generale Raffaele Cadorna entrano a Roma dalla breccia aperta nelle mura a lato della Porta Pia e raggiungono il palazzo del Quirinale, all’epoca sede del Papa, ponendo fine ad un potere temporale sopravvissuto fino a quel momento per oltre mille anni. Pio IX si rinchiude in Vaticano dichiarandosi

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Il cannone viene riposto nel locale adibito.

«prigioniero politico»; status dal Papa confermato fino alla sua morte avvenuta il 7 febbraio 1878. Pio IX è quindi un Papa che vive una parte corposa della storia d’Italia e le notizie storiche che a grandi linee abbiamo fornito possono far percepire i toni e gli umori della Roma del 1847, anno in cui nasce la tradizione del

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«botto di mezzogiorno». Roma è una città vispa, affollata, meta di pellegrini e visitatori, di popolani e Cardinali, mendicanti, furboni e commercianti, nobili che affollano le strade del centro o pastori che con il loro gregge sostano lungo le sponde del biondo Tevere, muovendo dai prati della periferia; un po’ disordinata e «caciarona» (sinonimo dialettale di rumorosa), artisti ed apprendisti gravitano tra le vestigia del Foro Romano alla ricerca di ispirazioni e modelli architettonici da proporre alle tante botteghe d’arte, filosofi e pensatori dibattono su temi escatologici con feroci dispute e, tra questi, non si può non citare Arthur Schopenhauer, che a Roma trovò il crogiolo di molti suoi scritti. Ed in quelle strade troviamo tante Chiese, tanti campanili con, ovviamente, tante campane e tanti campanari; ecco quindi il nesso con il «botto di mezzogiorno» e con Papa Pio IX. È la Roma che Pinelli, pittore dei primi del 1800, ci mostra nei sui celebri dipinti; è la Roma di quei popolani che Gaetano Santangelo, detto il «Gaetanaccio», ci ha raccontato attraverso le maschere di Rugantino e Rosetta; ed è, in fine, la Roma che ci appare andando con la memoria all’immagine del famoso Marchese del Grillo, nobile rampollo in servizio nella Guardia Nobile di Sua Santità. Il fatto è che al mezzogiorno le campane delle chiese di Roma danno il segnale della dodicesima ora, con una mancanza assoluta di sincronia, dando luogo ad uno scampanio ampio e diffuso che, seppur festoso per la città, risulta approssimato anche con ampie escursioni di tempo…. Dal Diario di Roma del 30 novembre 1947: «a maggior comodo del pubblico, affi-

ne ovvia disordine che può non di rado arrecare il diverso andamento di tanti orologi di questa Capitale, per ordine superiore, cominciando da domani, un colpo di cannone tirato annunzierà ogni dì dal forte Sant’Angelo il vero istante e preciso mezzogiorno, quale appunto dovrebbe esser indicato dagli orologi ben regolati della città». È proprio Pio IX che vuole fosse introdotto questo sistema per annunciare la dodicesima ora della giornata e, con il colpo di cannone, regolare il mezzogiorno e dare l’avvio al suono delle campane. Il sistema per dare il via al colpo di cannone consiste in un segnale che parte dall’Osservatorio Astronomico del palazzo del Collegio Romano, che a sua volta dà il consenso alla palla di vimini posta sull’antenna della Chiesa di Sant’Ignazio di Loyola a Campo Marzio che, sganciata, dà il via per lo sparo del cannone posizionato sul Castel Sant’Angelo, da dove gli artiglieri hanno ben in vista la Chiesa di Sant’Ignazio e l’antenna con il globo di vimini. Non c’è che dire, è questo il metodo in assoluto più preciso per segnare il mezzodì! L’Osservatorio Astronomico inaugurato nel 1852 costituiva una struttura architettonica di grande importanza del Collegio Romano, famoso in tutto il mondo perché sede del prestigioso istituto didattico e culturale dei Gesuiti. Al complesso apparteneva, appunto, la Chiesa di Sant’Ignazio di Loyola, fondatore della Compagnia di Gesù ed i Gesuiti hanno sempre perseguito l’obbiettivo della formazione culturale dei giovani nel rigore della formazione cristiana e della preparazione filosofica, scientifica e teologica. Nel 1903 il cannone viene spostato

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STORIA

da Castel Sant’Angelo, dove vi rimase solo per un anno, nella collina di Monte Mario, poi nell’attuale postazione al Gianicolo, proprio nella sottostante piazzola che si trova in corrispondenza della statua equestre di Anita Garibaldi, l’eroica compagna dell’ Eroe dei due Mondi e della quale presso il monumento sono conservate le ceneri traslate da Nizza. Nonostante alcune ricerche non si hanno notizie sul cannone utilizzato per lo sparo fino al 1904, ma è di agevole intuizione che fosse un pezzo d’artiglieria del periodo rinascimentale. Non sono precise le informazioni su chi si occupasse di mantenere in funzione quotidianamente il pezzo. Dal 1904 fu utilizzato un cannone d’artiglieria campale del Regno d’Italia, un pezzo da 75 mm, uno di quelli impiegati per aprire la breccia sul lato destro della Porta Pia. Successivamente è stato messo in uso un obice da 149/13, la cui bocca da fuoco fu preda bellica della Prima Guerra Mondiale sottratta all’Esercito Austro-Ungarico durante i combattimenti tra il 1915 ed il 1918. Ma il peso degli anni si faceva ormai sentire, anche perchè lo sparo continuava ad essere quotidiano secondo una tradizione davvero monolitica. Questo pezzo d’artiglieria sparò il suo ultimo colpo il 1° febbraio 1991. Unica ed inevitabile interruzione fu quella resa necessaria durante il periodo bellico. Ma, in occasione del Natale di Roma del 21 aprile 1959, il cannone del Gianicolo riprese a tuonare restituendo alla città l’intoccabile tradizione e, soprattutto, la consapevolezza di aver superato un periodo difficile e cupo come quello della guerra.

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Attualmente e con orgoglio, l’Esercito Italiano è il naturale erede di questa particolare, ed unica al mondo, tradizione storica; il cannone in servizio è un obice con bocca da fuoco da 105/22 montata su affusto di 88/27, parti che provengono dall’armamento impiegato durante la Seconda Guerra Mondiale. Ogni giorno il cannone fa’ sentire la sua voce ed intorno ad esso operano molte persone che, con impegno, mantengono viva questa consolidata tradizione. La squadra addetta al cannone è composta da un Sottufficiale e da tre addetti, due dei quali, i serventi al pezzo, sono in servizio presso il 38° Reggimento Artiglieria, mentre il terzo è in servizio presso la Scuola del Genio: sono loro ad occuparsi della manutenzione. Il Sottufficiale viene comandato dalla Scuola del Genio della Cecchignola, che ha anche il compito di redigere l’elenco nominativo dei Sottufficiali che poi si succederanno a rotazione. Questo elenco, comunicato al CE.RI.MANT., (8° Centro Riparazioni e Mantenimento dell’Esercito), viene elaborato e calendarizzato per la programmazione annuale e giornaliera. È poi l’Ufficio Affari Generali della Regione Militare Centrale che provvede a diramare agli enti interessati che dispongono dei sottufficiali in organico gli elenchi di servizio. Le manifestazioni e le ricorrenze istituzionali per le quali è prevista la presenza del picchetto d’onore rendono necessaria la presenza dei Granatieri di Sardegna. È quindi il 33° Reggimento Artiglieria Terrestre Semovente che, facendo parte della Brigata Meccanizzata Granatieri di Sardegna, fornisce gli uomini neces-

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sari per le diverse occasioni. Recentemente la struttura che accoglie il cannone ha subito a carico della Regione Militare Centrale interventi di ammodernamento e manutenzione. La carica a salve è composta da polvere nera ed ha un peso di 750 gr; il costo della carica comprensivo della manutenzione di base, intendendo «olio e pezzette», è di euro 72,80, spesa di cui si fa carico il Comune di Roma. Possiamo concludere queste righe sottolineando l’impegno che le FF. AA. dimostrano nel mantenere attuale una vecchia e, nel suo genere, unica tradi-

Un particolare del cannone.

zione alla quale i cittadini di Roma sembra non possano e non vogliano rinunciare: quando, per motivi tecnici ed occasionali, Roma non ha sentito il colpo di mezzogiorno, immediate sono giunte rimostranze a dimostrazione della concreta attenzione della popolazione che la sensibilità delle nostre Forze Armate non trascura in virtù di un antico e consolidato legame. •

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HERAT: UN’ESPERIENZA INDIMENTICABILE del Ten. Col. me. Domenico CAIOLO in servizio presso la Scuola di Applicazione e Istituto di Studi Militari dell’Esercito

ientrando dalla «licenza natalizia» 2006/07 trovo sulla scrivania un messaggio dello Stato Maggiore con il quale vengo messo al corrente che, assieme ad altri colleghi, sono stato segnalato per la partecipazione all’operazione ISAF e, più precisamente, all’attività dell’OMLT 3, quale Ufficiale medico componente il terzo team sanitario a Herat, Afghanistan. La prima sensazione è di incredulità:

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Alcuni dei nostri medici impegnati nell’ospedale di Qala I Naw.

ho da poco compiuto 50 anni, non sono in possesso di quelle specializzazioni mediche richieste per il personale destinato alle operazioni «fuori area», come ad esempio chirurgia, ortopedia, anestesia e, soprattutto, non ho la più pallida idea di cosa sia l’OMLT, acronimo di

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«Operational Mentoring Liaison Team». Chiamo «Roma» per avere chiarimenti: vai a fare il medico in un’ordinaria attività militare all’estero. La risposta mi appare un po’ generica e, pertanto, mi premuro di specificare che il mio futuro incarico dovrebbe essere compatibile con anagrafe e grado. Forte delle precedenti esperienze di missione, mi segnalo per il periodo dicembre/gennaio. Ovviamente viene immediatamente accordato. Da

Un’operazione di primo soccorso.

settembre ho intenzione di prepararmi per l’organizzazione della missione nei suoi molteplici aspetti, non ultimo quello relativo ad un refreshing chirurgico e di pronto soccorso. Per questo mi faccio ospitare, qualche ora al giorno, presso il pronto soccorso di un ospedale cittadino. Ma, sul finire di agosto, mi chiama il col-

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lega del personale, che mi comunica che bisogna dare subito il cambio ad un collega che è ad Herat da quasi quattro mesi (il mandato è di due). Giusto il tempo di effettuare le vaccinazioni previste, sottopormi agli accertamenti sanitari di rito, effettuare le lezioni di tiro propedeutiche, ritirare il vestiario e l’armamento necessario e sono in prontezza operativa. Il problema è comunicarlo alla mia famiglia che, come me del resto, era convinta che all’estero e soprattutto in teatri ad alta intensità operativa mandassero i giovani in carriera e non gli ormai «vecchi» Ufficiali medici. Il pensiero del collega che aspetta il cambio mi spinge ad affrettare i preparativi. In men che non si dica sono sul C 130 che da Pisa, via Il Cairo - Aba Tin, mi porta ad Herat. Tutto sommato il

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viaggio, in virtù anche degli scali (uno ogni quattro ore circa) non è disagevole. Tra i miei occasionali compagni di viaggio, alcuni sono di rientro in Afghanistan dopo aver fruito in Patria della licenza ISAF. Provo ad informarmi sull’atmosfera che troverò ad Herat e le notizie sono poco incoraggianti: di recente hanno preso di mira la nostra base facendola segno di colpi di mortaio e la minaccia costituita dalle mine è poi costante motivo di tensione. Arrivati ad Herat le residue speranze di trascorrere il periodo di missione in modo tranquillo vengono spazzate via dal perentorio «invito» ad indossare immediatamente elmetto e giubbetto antipro-

Una medicazione sul campo.

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iettile. La componente italiana dell’OMLT 3 si trova distante pochi chilometri dall’aeroporto e precisamente a Camp Stone, base americana. La logistica americana è quasi perfetta. Ho però poco tempo per apprezzare e godere delle comodità logistiche perchè già al briefing serale mi viene comunica-

Un VM 90 Ambulanza.

ta l’imminente partenza per la prima missione a Qala I Naw, ove si trova il contingente spagnolo. Anche per motivi di sicurezza si parte molto prima che si alzi il sole ma la splendida ed incredibile vista del deserto dall’elicottero ripaga con gli

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interessi della «levataccia mattutina». A Qala I Naw la pattuglia di cui farò parte è sistemata presso il contingente spagnolo. L’accoglienza è calorosa e la dottoressa nell’apprendere che sono specialista neurologo si dimostra molto soddisfatta. Ai sanitari spagnoli, oltre l’assistenza ai militari, compete anche la cura dei civili e, per tale attività, la componente femminile si rivela indispensabile, poiché donne e bambini si fanno visitare solo da personale femminile. Lo scambio di esperienze e procedure è estremamente utile per entrambi i team sanitari: noi impariamo una particolare metodica per trattare la overdose da oppiacei, loro dimostrano di apprezzare l’utilizzo della «Glasgow coma scale» per la valutazione clinica dei traumi cranici. Insieme pianifichiamo e portiamo a termine con successo una non semplice operazione di Medevac per quattro militari afghani gravemente feriti. Le missioni si susseguono e con esse i rischi che suscitano un considerevole grado di nervosismo, che si manifesta con aumento dell’irritabilità, dell’insonnia, dei tic e altre somatizzazioni. In questi frangenti, la presenza di un «vecchio» e saggio Ufficiale medico si dimostra provvidenziale: è sufficiente girare per l’accampamento la sera e scambiare due chiacchiere, incoraggiare, ricordare le accortezze igieniche, chiarire e ridimensionare alcuni sintomi e segni per prevenire o quantomeno ridurre gli «attacchi di panico» che sotto varie forme sono frequenti e, forse, anche giustificati in militari sotto stress da più mesi. Le situazioni di pericolo non sono rappresentate solo dai possibili attacchi di forze ostili, ma anche e soprattutto dalle

strade che attraversiamo. «Strade» è in effetti una parola impropria, poiché nel deserto non ne esistono: solo impronte sulla sabbia di precedenti viaggiatori, che però ci guardiamo bene dal seguire per il rischio di mine. I nostri autisti sono bravissimi, prudenti ed infaticabili. Stupiscono piacevolmente, poi, le potenzialità del VM ambulanza che supera ogni più ripida pendenza e non tradisce incertezze su qualsiasi terreno. Il condividere la paura determina l’instaurarsi tra i componenti della pattuglia di un sentimento più forte dell’amicizia e della solidarietà, il sano «cameratismo», di cui tanto ho sentito parlare e che viene fuori sia nei momenti di elevata tensione operativa che in quelli (rari) di relativa pausa in cui ci prepariamo un buon piatto di spaghetti. Ciò che a fattor comune rattrista tutti è la lontananza dagli affetti, ma fortunatamente fiore all’occhiello della missione sono le comunicazioni. Con le previste accortezze, dovute a ovvi criteri di prudenza, è possibile contattare e tranquillizzare i propri cari con buona frequenza. La cosa più bella, già riscontrata nelle precedenti esperienze di attività all’estero, è che in missione il tempo vola e due mesi scorrono via intensi ma veloci. La fine del mio mandato coincide con il termine dell’OMLT 3 e, pertanto, l’atmosfera degli ultimi giorni è davvero da «fine della scuola» per tutti. Con i nuovi colleghi conosciuti in terra afghana, il viaggio di ritorno ha un sapore particolare poichè alla gioia del rientro e alla soddisfazione di «avercela fatta», si unisce un pizzico di malinconia per la fine di questa bellissima esperienza che resterà tra i più bei ricordi della mia vita con le stellette.

A sinistra: un VBL «Puma» transita su un ponte.

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UN VOLONTARIO NELLA BRIGATA «SASSARI» del Ten. (ris) Massimiliano CARBONI

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spettavo con ansia il giorno del mio richiamo nelle Forze di Completamento per l’avanzamento al grado superiore. Ad entusiasmarmi non era tanto l’ipotesi di poter indossare il grado di Capitano, ma quella di rivivere emozioni che solo chi è stato parte di una vasta e complessa famiglia come l’Esercito può comprendere. Era di lunedì, quando il Comando Militare Autonomo della Sardegna, mi informava che il Comando del Territorio di Firenze aveva disposto il mio impiego presso il 151° reggimento fanteria «Sassari» e che già il mercoledì successivo mi sarei dovuto presentare al Reparto per il completamento del corso di avanzamento. Corso che era iniziato con cinque giorni di addestramento teorico-pratico nel precedente mese di dicembre del 2006 presso la Scuola di Fanteria. Con la Brigata «Sassari» ho sempre avuto un forte legame, non già tanto per i suoi indiscutibili eroismi, ma per la sua capacità di integrarsi con la società sarda di cui è l’espressione più orgogliosa. Nel 1992 frequentai l’allora «Scuola di Fanteria e Cavalleria» a Cesano. Per me, fu più di un sogno che si avverava, fu il momento per misurare me stesso, per conoscere le mie attitudini superandone molti limiti. Il corso di Allievo Ufficiale di Complemento fu una parentesi importante, quella che mi avrebbe segnato per tutta la vita. Dopo il corso, fui assegnato al Reparto Servizi del Distretto Militare di Cagliari in qualità di Comandante di Plotone.

A sinistra: la Banda della Brigata «Sassari».

Avendo vinto il concorso per la rafferma ci restai ancora due anni. Una volta congedato, ritornai alla vita civile. Iniziai un rapporto di collaborazione con una testata giornalistica televisiva locale e con un quotidiano, e fui inviato in Kosovo per un servizio giornalistico sulla missione di Peace Keeping (KFOR), che vedeva impegnato anche il 152° rgt. «Sassari». Dopo pochi anni, nel 2003, ricevetti la richiesta di disponibilità ad essere richiamato in servizio presso il Comando Militare Autonomo della Sardegna con l’incarico di Ufficiale Addetto all’Agenzia PI/PR. Fu un’occasione d’oro per approfondire quella mia voglia di conoscenza che cresceva con ritmo incessante e per staccare la spina dal lavoro presso l’impresa di mio padre. Accettai. Con la Brigata «Sassari» impiegata in Iraq, il mio compito era di supportare la comunicazione tra la Cellula G6 in Teatro ed i media in Sardegna. Tutto filò liscio fino a quando, il 12 novembre del 2003, un vile attentato terroristico colpì duramente gli sforzi per la pace e la stabilità di quella regione. Quell’esperienza mi segnò molto. Accanto alla tristezza, c’era l’orgoglio di appartenenza. Nel mese di dicembre tornai al mio lavoro, quando ancora la Brigata non era rientrata in Patria. Passarono tre anni, quando un giorno ricevetti una telefonata dal Distretto Militare di Cagliari per chiedermi la disponibilità a partecipare al corso di avanzamento al grado, presso la Scuola di Fanteria. Accettai senza remore. Arrivato a Cesano, partii per il poligono di Monte Romano. Lì ebbi modo

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di ascoltare le esperienze di tanti colleghi riservisti come me. Ognuno di noi aveva un legame diverso con la Forza Armata, ma tutti si trovavano a frequentare quel corso dando il massimo di se stessi. Forse significava tornare indietro nel tempo con un po’ di nostalgia; forse significava credere ancora nel ruolo dell’Esercito e dei suoi valori fondanti.

A sinistra: un’autocolonna di VM90 della Brigata impegnata tra i sentieri dell’Afghanistan.

Una lezione di addestramento al tiro.

Al termine del corso ritornai a Cagliari, mi presentai al Distretto Militare per chiudere la pratica e compilare la richiesta di successiva assegnazione per il completamento del corso. Era previsto un reparto operativo della mia Arma e della mia Specialità, scelsi il 151° rgt. Fanteria «Sassari» nella speranza di poter indossare quelle tanto agognate mostrine «bianche e rosse». E così fu.

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2a Compagnia «Sassari».

«Pantere»

della

Brigata

Incorporato per 90 giorni, trascorsi il primo periodo presso l’ufficio O.A.I. per avere la possibilità di studiare aspetti tecnici di cui avevo perso cognizione o che erano mutati in ragione dell’evoluzione dello strumento militare. Lì trovai un ambiente di disponibilità e amicizia, di elevate professionalità e di spiccato senso di appartenenza. Ritrovai tanti ragazzi, con cui avevo lavorato durante le mie precedenti esperienze militari, diventati uomini e padri di famiglia. Mi vennero messe a disposizione direttive e pubblicazioni per meglio affrontare l’addestramento nella Compagnia in cui, poco dopo,

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sarei stato assegnato. La 2a compagnia fucilieri «Pantere». Tutto il periodo di permanenza fu scandito da attività addestrative e di formazione teorica. Una compagnia unita, moralmente motivata, capace di dare il massimo in perfetta sinergia. Ogni soldato era parte di una struttura: la professionalità e la passione erano l’arma vincente che si rafforzava con la consapevolezza, la determinazione e la continuità. Uomini e donne di straordinaria maturità, capaci di coniugare solidarietà e fermezza, senso del dovere e di appartenenza. Essi continuavano nella tradizione dei propri antenati che avevano dato la loro stessa vita per un qualcosa di cui non avrebbero mai goduto. Ecco perché essere «sassari-

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Una pattuglia in attività addestrativa.

ni» è motivo di orgoglio; ecco perché mi sento appagato per il solo fatto di essere stato tra chi rappresenta la Sardegna nel suo più profondo signifi-

cato. Sono fiero di essere stato parte della «Sassari» fisicamente, continuerò ad esserlo nel cuore e nell’animo. Forza Paris!

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I NETBOOK: SOLO UNA MODA? di Marcello CIRIMINNA Analista informatico presso lo SME

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ome è nato il Netbook? Il primo che ha avuto l’idea e l’ha messa in pratica è stato

Nicholas Negroponte, il quale ha concepito il progetto «One Laptop per Child» per alfabetizzare informa-

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LE PROPOSTE DEL MERCATO

Promo della campagna pubblicitaria “One Laptop per Child”.

ticamente i Paesi del terzo mondo. Si trattava di un personal computer portatile particolarmente economico (solo 100 dollari) che, anche se a scapito delle performance dell’hardware, garantiva le funzionalità per tutte le applicazioni office. L’ambizioso progetto, che si opponeva al digital divide e avrebbe dovuto colmare il divario di conoscenza informatica con il terzo mondo, si è rivelato purtroppo più costoso di quanto si pensasse. La strategia è stata successivamente cambiata: due notebook economici a 399 dollari, uno dei quali da destinare in beneficenza. Evidentemente ci si è resi conto dell’esistenza di una quota di mercato, sottovalutata, a cui destinare questo tipo di prodotto. Infatti, molti studenti e professionisti hanno bisogno di un personal computer economico, portatile e che possa connettersi alla rete, sia per scambiare dati sia per stabilire contatto casa/ufficio, attraverso DSL, WiFi o Hsdpa.

Nella primavera del 2008 appare negli ipermercati il primo Netbook con un video di 7 pollici, cam integrata, peso di 950 g, misura 225x160x20 mm, a 299 euro; il sistema operativo in dotazione è a scelta o una versione personalizzata di Linux o Windows XP alleggerito. La vera novità del prodotto è l’utilizzo di una SSD da 4GB (memoria solida), al posto del solito HD (disco rigido), che lo rende più resistente a eventuali cadute accidentali. Intel, il maggiore produttore di processori, ha realizzato invece l’Atom N270, in linea con le nuove esigenze. Consuma solo 4 watts ed è molto economico. Ma i prossimi Netbook si imporranno anche per altre caratteristiche: in primis, la durata della batteria, che arriverà presto a cinque o sei ore, poi la dimensione del video, forse 10 pollici e, infine, la connettività e l’espansione della memoria. Un aspetto interessante potrebbe essere lo sviluppo tecnlogico delle flash memory che, per praticità, velocità e sicurezza, sono molto apprezzate (vedasi il successo delle pen drive USB). Le caratteristiche dei principali processori installati su questi Netbook, illustrate nelle tabelle della pagina seguente, non devono essere considerati elementi determinanti del suo successo commerciale. In effetti questo è il risultato di un cocktail di caratteristiche, performance e costi contenuti. Il vaso di Pandora è stato aperto, ma sarà interessante vedere quale strategia di mercato risulterà vincente.

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Processori

Intel Atom N270 Intel Celeron M353 (1,6Ghz) con (900Ghz) con 512Kb L2 cache 512Kb L2 cache

Chipset

Intel 945GSE

Intel 910GML

FSB Memory

533Mhz 1 x 1GB DDR2

400Mhz 1 x 1GB DDR2

Video

Intel GMA950

Intel GMA900

Via C7-M ULV (1,6Ghz) con 128Kb L2 cache VIA CN896 Northbridge e VT8237S Southbridge 800Mhz 1 x 2GB DDR2 VIA Chrome 9 cip grafico

In alto e in basso: le specifiche e il grafico delle prestazioni dei processori adottati dai Netbook in circolazione.

WINDOWS O LINUX? Il paragone tra i sistemi operativi Microsoft Windows e GNU/Linux è oggi onnipresente sulla rete e sulle riviste specializzate. Ma senza prestare attenzione ad un aspetto fondamentale: il tipo di attività che l’utente medio svolge. Solo così è possibile capire le differenze. Possiamo evidenziare tre possibili set-

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tori di attività: applicazioni da ufficio, videogiochi, creazione e modifica di contenuti multimediali, anche se questo criterio non è completamente esaustivo. Non si può più considerare Linux una scelta di nicchia, vista l’intuitività dell’interfaccia grafica e la qualità e quantità degli applicativi gratuiti disponibili sulla rete. Perciò la sua diffusione è solo un fatto-

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In alto e in basso: comparazione tra due Netbook, uno con lo schermo da 9 e l’altro da 10 pollici.

re di tempo. Windows non è più l’unico sistema operativo capace di elaborare i contenuti multimediali. È opportuno essere aperti a diversi punti di vista, alla scoperta di velocità e sicurezza, in special modo nella navigazione su Internet. Peraltro, esistono attività svolte meglio da un sistema operativo rispetto ad un altro anche in termini di energia consumata.

COME SI UTILIZZA Non si può negare che il mercato, attraverso i media, influenzi consumi e necessità, ma l’evoluzione di cui è propulsore rivela sempre qualcosa di positivo. Nell’ultimo decennio il personal computer è stato concepito come qualcosa di complesso, ingombrante e sempre più performante in velocità di elaborazione.

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Lo stesso Netbook con due sistemi operativi diversi: a sinistra Window XP, a destra Linux Xandros.

Possibilità questa raramente sfruttata. Oggi questa idea sta radicalmente cambiando, anche per la grande disponibilità di computer sempre più potenti ed economici. Soprattutto, è stato Internet che ha reso questo oggetto multimediale e disponibile per lo scambio dati e informazioni. Ma cosa ci riserva il futuro? Potrebbe essere l’Omnibook a conquistare meriti e mercato. Uno spazio dove leggere, vedere, sentire e comunicare. Un oggetto capace di esprimere in ogni situazione i nostri pensieri senza limitazione di spazio e tempo, capace di interagire e, perchè no!, migliorare la nostra vita.

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ACRONIMI DSL - Trasmissione digitale di dati attraverso i fili del telefono. WiFi - Wireless Fidelity, dispositivi che possono collegarsi a reti locali senza fili. Hsdpa - High Speed Downlink Packet Access. È un protocollo introdotto nello standard UMTS per il cellulare, in grado di migliorarne le prestazioni, aumentando il download alla velocità massima teorica di 14,4 Mbit/s.

RAPPRESENTANZA MILITARE

TACCUINO DEL CONSIGLIO CENTRALE DI RAPPRESENTANZA periodo maggio - giugno 2008 COCER INTERFORZE Nel periodo maggio-giugno 2008, il COCER Interforze ha partecipato ad alcuni incontri istituzionali con autorità civili e militari ed ha, inoltre, deliberato sui seguenti argomenti: • rinnovo contrattuale biennio economico 2008-2009 (c.d. va-canza contrattuale); • concertazione integrativa normativoeconomica 2006-2009; • defiscalizzazione ore di straordinario; • fondo per l’efficienza dei servizi istituzionali (FESI). COCER ESERCITO Nell’ambito della Sezione Esercito del COCER, nel periodo maggio-giugno 2008, sono stati deliberati i seguenti argomenti: • bollettino informativo n.16/2008 del COCER Esercito; • bollettino informativo n.17/2008 del COCER Esercito; • procedure di concertazione del personale contrattualizzato- Assegno di funzione; • fondo per l’efficienza dei servizi istituzionali;

• bollettino informativo n.18/2008 del COCER Esercito; • bollettino informativo n.19/2008 del COCER Esercito; • comunicato stampa-stigmatizzazione comportamenti delegati; • bollettino informativo n. 20/2008 del COCER Esercito; • benessere del personale frequentatore dei corsi e riflessi sulle missioni ordinarie; • diritto allo studio: chiarimenti sull’applicazione della disposizione prevista dall’art. 16 del D.P.R. 13 giugno 2002, n. 163 in ambito Forza Armata nonché richiesta di emanazione di univoche disposizioni in materia; • bollettino informativo n. 21/2008 del COCER Esercito; • bollettino informativo n. 22/2008 del COCER Esercito; • comunicato stampa; • bollettino informativo n. 23/2008 del COCER Esercito. Di seguito si riportano le principali tematiche esaminate a livello COIR, ripartite per ciascun Consiglio, limitatamente a quelli che hanno svolto attività di deliberazione nel periodo maggio-giugno 2008.

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RAPPRESENTANZA MILITARE COIR ESERCITO COMANDO L’ESERCITO

LOGISTICO DEL-

• a t t r i b u z i o n e m e d a g l i a m i l i ta r e aeronautica di lunga navigazione aerea per tecnici aeromobili; • invio cedolino stipendiale in formato elettronico. COMANDO M I L I TA R E PER IL TERRITORIO DELL’ESERCITO • legge 11 dicembre 1962 n.1746 Benefici combattentistici; • compenso per lavoro straordinario; • legge 11 dicembre 1962 n. 1746 - variazioni matricolari; • proposta di convenzione; • incontri del COIR nelle sedi dei COBAR collegati; • esercizio della rappresentanza; • incontro COIR e COBAR collegati dell’area Nord Ovest; • incontri del COIR nelle sedi dei COBAR collegati; • convenzione TIM - Soluzione PA Gruppi; • raccolta differenziata dei rifiuti solidi urbani; • audizione del personale femminile in merito alle problematiche di loro interesse; • indennità di impiego di supercampagna; • benessere del personale; • trattamento economico di quiescenza: attribuzione dei sei scatti stipendiali in caso di decesso, ai fini del calcolo della buonuscita in caso di decesso, raggiungimento dei limiti di età; • assegnazioni alloggi di servizio; • vacanza contrattuale ed altre fattispecie previste dall’ultimo

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rinnovo contrattuale; • asili nido della Difesa; • incontro COIR COBAR collegati dell’area Nord Est. COMANDO DELLE SCUOLE DELL’ESERCITO • fondo per l’Efficienza dei Servizi Istituzionali; • riforma della Rappresentanza; • personale arruolato ai sensi della legge 958/1986 - Ruolo Sergenti; • indennità Impiego Operativo (indennità super campagna); • legge 8.8.1995 n. 335; • convenzione e offerte per il personale militare; • applicazione legge 104/92; • istituto della straordinario; • concorsi riservati al personale VFP1 - VFP4; • delibera n. 46/2008 della Sezione Esercito del COCER «Qualità della vita»; • problematiche alloggiative e della Qualità della vita del person a l e f r e q u e n ta t o r e d e l C o r s o Sergenti; • benessere del personale frequentatore dei corsi e riflessi sulle missioni ordinarie; • delibere n. 1 e 2 del verbale 02/08 del 07 marzo 2008 del COBAR n. 16 della Scuola delle Trasmissioni ed Informatica in Roma. ISPETTORATO INFRASTRUTTURE DELL’ESERCITO • r i f o r m a d e l l a R a p p r e s e n ta n z a Mili-tare; • punto di situazione delle delibere inviate al COCER.