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RASSEGNA DELL’ESERCITO ON LINE

SOMMARIO

di Rivista Militare NUMERO 5/2013 (SETTEMBRE - OTTOBRE)

La rassegna ha lo scopo di estendere e aggiornare la preparazione tecnicoprofessionale dei Quadri dell’Esercito. A tal fine costituisce palestra di studio e di dibattito

Direttore responsabile Felice De Leo

Redazione Via di San Marco, 8 - 00186 Roma Tel. 06 47357372 - 06 6796861 Fax 06 47358139 e-mail: riv.mil@tiscali.it Coordinamento Editoriale Luigino Cerbo Claudio Angelini Annarita Laurenzi Grafica Marcello Ciriminna Edizione Centro Pubblicistica dell’Esercito

Registrazione del Tribunale di Roma n. 20/2013 del 15.01.2013

ISP: www.esercito.difesa.it Comando C4 Difesa

Gestione delle risorse umane. La Leadership del livello Comandante di compagnia. (Nicola Perrone)

L’operazione «Torch». Arte operativa applicata ad un'operazione militare su larga scala. (Alberto Salvador)

La linea blu, un confine che non c’è. (Marco Nasi)

Groenlandia: rinnovato interesse internazionale? (Massimo Biagini)

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

A scuola in caserma: un connubio possibile? (Francesco Pupillo)

L’addestramento del personale addetto alla bonifica di ordigni esplosivi convenzionali. (Marco Appodia)

L’esercitazione «Multilayer 2012». Esercizio di pianificazione operativa in ambito Unione Europea. (Giancarlo Turco - Sergio Barretta) 86

Numero chiuso il 25-10-2013

STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

LOGISTICA

Le ferrovie militarizzate e i treni armati nella Prima guerra mondiale. (Mario Pietrangeli) 98

86 STORIA

Il duello nella tradizione epica dell’Iliade e dell’Eneide. (Pier Vincenzo Rosiello) UNPIK. Nascita e sviluppo delle forze partigiane delle Nazioni Unite nella guerra di Corea (1950-1953). (Federico Bernacca)

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ATTUALITÀ

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RECENSIONI

STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE. LA LEADERSHIP DEL LIVELLO COMANDANTE DI COMPAGNIA del Colonnello Nicola PERRONE in servizio presso il Comando Militare Esercito «Emilia Romagna»

a gestione dei propri dipendenti, nell’ambito di qualsiasi struttura gerarchica e quindi anche nella F.A., è probabilmente il problema più simile e comune a

tutti coloro che hanno responsabilità gestionali. Peraltro, è l’area in cui prevale ancora l’intuito, la capacità personale rispetto ad un «comune know-how» come ormai accade

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

per quasi tutte le funzioni ed i processi gestionali della F.A.. Pensandoci un attimo, si può scoprire che la Forza Armata e quindi i «militari» non producono reddito, ma «sicurezza, mantenimento della Pace, ordine pubblico, servizi di pubblica calamità, svolgono il loro compito istituzionale etc.», termini difficili da valutare dall’esterno. Però anche le Forze Armate hanno la loro Cultura che, pragmaticamente si può identificare in quattro aree: • il know-how (K.H.) professionale che comprende tutte le conoscenze e capacità professionali dell’organizzazione (K.H. tecnico, di pianificazione, di decisione, di controllo, etc.; • gli orientamenti dei compiti che comprende ciò che la FF.AA. tende a fare (verso quali risultati, quali variabili gestionali vengono privilegiate, il tipo di relazione verso il mondo esterno, il concetto di «qualità del servizio»); • il comportamento organizzativo che esprime le modalità di funzionamento dell’organizzazione (lo stile direzionale per gestire i rapporti verticali, il tipo di interazione per gestire i rapporti orizzontali, le modalità di comunicazione e di decisione; • i valori che esprimono l’ideologia dell’organizzazione (tipicamente il sistema di premi-punizioni socialmente adottato, la concezione della risorsa umana del proprio ruolo e del rapporto con l’organizzazione). Tuttavia, anche la gestione delle risorse umane può essere assimilata ad una «tecnologia» che si basa su conoscenze ragionevolmente co-

muni e consolidate, su strumenti gestionali ormai maturi, su metodi che non consentono assolutamente soluzioni certe ma che costituiscono punto di riferimento e regole di razionalizzazione e sistematizzazione. Ciò consente di parlare di «professionalità» per la gestione delle risorse umane, così come per le altre funzioni della Forza Armata. D’altra parte, la gestione delle risorse umane (uomini) è sicuramente responsabilità della linea di comando. Pertanto ciascun Comandante può e deve essere un professionista in tale settore con responsabilità, ruolo e standard professionali omogenei. Nei confronti delle risorse umane ciascun Comandante ha due diversi ruoli-obiettivi: • la gestione della prestazione: ciascun Comandante utilizza le risorse a lui allocate al fine di conseguire gli scopi della propria unità; • la gestione dello sviluppo: ciascun Comandante ha in affidamento temporaneo risorse che, nel tempo, costituiscono patrimonio-risorsa da sviluppare allo scopo di consentire il raggiungimento degli obiettivi generali della F.A.. In tale quadro si colloca in maniera preponderante lo svolgimento dell’azione di comando che è uno dei fattori che consentono al Comandante il raggiungimento di questi obiettivi.

L’AZIONE DI COMANDO: LA FIGURA DEL COMANDANTE E LA LEADERSHIP L’azione di comando si compone di differenti elementi che riguarda-

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no l’uomo comandante, la sua attitudine al comando, la capacità di impostare relazioni con il suo prossimo che coincide con i suoi gregari o dipendenti. La formazione e l’educazione al comando sono importanti ma a volte non bastano a rendere un uomo Comandante. Nell’azione di comando, è bene tenere a costante riferimento un orientamento etico strettamente legato alle prerogative, ai compiti ed alle responsabilità dell’incarico. Il Comandante, in particolar modo a livello batteria/compagnia (btr./cp.), è sempre destinato a organizzare, gestire ed impiegare, controllare e guidare aliquote di uomini della struttura militare per l’assolvimento dei compiti istituzionali, mediante l’esercizio della disciplina che trova fondamento nel consenso, nella coscienza del dovere, nell’abitudine, in doti personali e nell’esempio dei propri compagni e superiori. Comandare significa educare gli uomini a collaborare con chi comanda e fra di loro, esaltandone e valorizzandone le buone qualità e correggendone le cattive, per raggiungere nel modo migliore, col minimo dispendio di energie e nel tempo più breve, gli scopi prescelti. In tale veste il Capo (leader) deve lavorare d’intuizione e mettere in sintonia con la propria la psiche di tutti gli altri, utilizzando due elementi essenziali: l’esempio e il prestigio. Nella gestione della disciplina si può pretendere dai dipendenti in relazione a quello che si dà: e si dà con l’esempio. Il prestigio è il risultato del cumulo degli esempi e la capacità di dare sempre ordini ese-

guibili, o impartire direttive osservabili: i contrordini devono rappresentare eccezioni, la cui necessità risulti manifesta. Sun-Tse, antico «Maestro» cinese dell’Arte della Guerra, afferma che le qualità indispensabili per un capo sono: • dottrina per regolare le sue imprese; • preveggenza nel dirigerle; • valore per condurle; • diligenza nel presiedere alla esecuzione degli ordini; • libertà di giudizio; • senso di umanità (amare e farsi amare); • coraggio; • virtù. Dal loro insieme scaturisce il «prestigio» del Capo. Occorre comunque tenere presente la diversità qualitativa delle situazioni concrete in cui tali qualità devono estrinsecarsi. Al livello tecnico possono corrispondere ruoli di controllo più connotati in senso leaderistico in quanto più direttamente a contatto con un materiale umano da motivare e addestrare. L’attenzione dei Comandanti non è pertanto riconducibile ad un vademecum di norme da seguire, ma dipende, in primo luogo, da chi è investito di tale funzione che oltre a possedere un bagaglio tecnicoprofessionale, frutto di una preparazione approfondita nel tempo, deve avere anche la necessaria attitudine al Comando sostenuta da una sincera motivazione ad assolvere tale difficile incarico. I principi tradizionali della leadership forniscono eccellenti indicazioni su ciò che un leader deve essere, sapere e saper fare.

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Sono così di seguito elencati: • Esempio. È quello che riveste un’importanza veramente considerevole perché esso è la più feconda scuola dell’esercizio del comando. L’esempio conferisce prestigio ed unisce miracolosamente la volontà dei gregari a quella dei Capi. L’esempio, considerato come causa efficiente, è l’unica forza veramente nota, capace di incredibili realizzazioni. I momenti in cui un Capo è fuori dalla vista di qualche componente del suo reparto sono relativamente rari. Quelli in cui egli è fuori dalla vista dei soldati di qualunque altro re-

parto sono addirittura pochissimi. Conseguentemente, volente o nolente, egli costituisce, in servizio o non, un esempio permanente, e quanto più egli è ben visto, tanto più il suo esempio sarà seguito. Il suo comportamento ed i suoi discorsi saranno conosciuti in tutto il reparto. Il suo contegno in linea, dal modo di mangiare a quello di farsi la barba, sarà sempre osservato e si rifletterà sulla sua funzione di comando. È necessario, quindi che il Comandante si sottoponga ad un rigoroso autocontrollo e si presenti ai suoi sottoposti in atteggiamento di calma e di moderazione.

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• Competenza. «La più grande immoralità sta nel fare un mestiere che non si conosce» – scriveva Napoleone. Un Comandante incapace, privo cioè di forza intellettuale, di talento e di abilità, costituisce un assurdo puramente immaginario. Non è possibile indirizzare e convogliare le volontà dei singoli verso una comune meta, ottenere cioè unità di fini e di intenti, coesione di coscienze e volontà, quando l’autorità del Comandante non è sorretta dalla capacità, virtù alla quale si perviene attraverso un continuo sforzo. Non serve sapere in che modo deve essere svolta un’operazione, se poi non si è in grado di impartire gli ordini a ciò necessari. La facoltà di pensare con chiarezza e di risolvere i problemi in modo umanamente logico deve essere la prima capacità del Comandante. Nessuno pretende che un giovane Ufficiale appena uscito dagli Istituti di formazione sia un secondo Napoleone, ma, in vista della sua posizione, si pretende però che egli sia il miglior uomo del suo plotone. • Senso della realtà. Avere il senso della realtà significa conoscere lo scopo che si vuole raggiungere, gli uomini ed i mezzi di cui si dispone, le opposizioni con cui bisogna fare i conti, gli scogli da evitare, le difficoltà da superare e le manchevolezze da supplire. Un uomo d’azione non perde tempo a deplorare ciò che ostacola la sua azione bensì l’accetta come un nuovo dato del problema da risolvere.

• Fede nella grandezza e nella bellezza del proprio compito. Si fa bene solo ciò che si fa con passione. Un Capo che non crede al successo è battuto in partenza; nulla è più deprimente, quanto lo scettico che pensa: «non c’è nulla da fare, non ci riuscirò mai». Prima di essere un conquistatore di uomini, il Capo, se vuole veramente riuscire, dev’essere un vincitore di se stesso. • Decisione e tenacia. Un Capo è anzitutto uno che sa prendere le decisioni in una vita fatta di piccoli e grandi problemi che richiedono incessanti soluzioni. Non c’è azione, non c’è decisione importante senza rischio. Occorre soppesare il rischio, diminuirlo per quanto possibile, ma lo si deve affrontare con fermezza e decisione. Il successo è riservato alle forti volontà, che non indietreggiano dinanzi al sacrificio, né cedono le armi davanti agli ostacoli o ai pericoli. In una frase: «soltanto chi osa, realizza». • La dignità. Il rispetto e lo spirito di disciplina nei confronti dei superiori sono un dovere. Mai adulazione, nessun servilismo, nessun conformismo. È, altresì, un dovere fondamentale rispettare la dignità dei subordinati. Rispettare la dignità umana di ognuno di essi, significa trattare con loro come con i propri superiori. Gli inferiori sono dei collaboratori indispensabili, senza il loro concorso non si è nulla, non si può nulla. Ogni individuo che è stato regolarmente investito di un gra-

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do ha diritti strettamente definiti al comando, all’esercizio dell’autorità, alla repressione, agli onori, ai segni di rispetto. Occorre ricorrere nella misura più larga alla collaborazione degli inferiori; dare loro autorità e responsabilità facendo in modo che si interessino ai risultati del comando. Bisogna far vedere le conseguenze di tutte le debolezze: inerzia, mancanza d’iniziativa, di decisione, etc.. • La lealtà. Per lealtà si intende l’agire ed il pensare con franchezza e limpidezza. La lealtà in un Comandante esige che il comportamento nei riguardi di un superiore e/o subordinato sia rettilineo e costante. Quando la legge è sempre la stessa, gli uomini si trovano a loro agio, perché sanno quello che da essi si pretenderà. Non si deve mai rimproverare un graduato dinanzi alla truppa, occorre infliggere senza pubblicità la punizione, sia pure ai semplici soldati e non ostentare mai la pretesa d’intimorire. Scopo di ogni Comandante è quello di ottenere dal suo reparto disciplina, obbedienza volenterosa ed alacre, fiducia razionale e scrupolosa esecuzione degli ordini. Occorre quindi che il Comandante non sia egoista, ma si preoccupi dei diritti dei propri sottoposti, non inganni mai ma colpisca, reprimendo e mantenendo una punizione giusta e necessaria che sia in linea con i principi da lui indicati. • Il senso di responsabilità. La basilare forma di coraggio morale è il coraggio della responsabilità. La

paura della responsabilità nasce dal timore di sbagliare nel prendere una decisione e dalla considerazione delle conseguenze dell’eventuale errore. Questo è il senso della responsabilità, che esiste e deve esistere in ogni individuo cosciente ma, questo senso, anche se talvolta può tramutarsi in apprensione, non deve degenerare nel timore cronico e nella paura. • Spirito di coordinamento. L’efficienza del Comando dipende dalla forza di convergenza, di coesione. Bisogna ricercare il prodotto delle qualità dei singoli, nell’interesse delle Istituzioni e del Comando, scoprendo i pregi ed i difetti dei più diretti collaboratori, in modo da esaltare i primi e compensare i secondi. Bisogna sollecitare ed ottenere la collaborazione di ciascuno. Bisogna saper ascoltare, sollecitare i pareri altrui, captare le nuove idee. L’abilità del Capo sta nel saper cogliere anche il contributo del meno sagace dei collaboratori, ascoltando sempre con esperienza ed attenzione i suoi interlocutori. In poche parole lo spirito di collaborazione si può tradurre in spirito di sintesi, sincronizzazione di movimenti, armonizzazione degli sforzi. • L’azione morale. È dovere dei Comandanti premiare i comportamenti positivi e reprimere quelli negativi, promuovendo lo spirito di corpo e la coesione del reparto che risultano ingredienti essenziali per favorire comportamenti corretti dal punto di vista etico e deontologico. In tal senso, fonda-

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mentale appare l’azione morale svolta da tutti i Comandanti, tesa a sensibilizzare il personale sulle norme di comportamento da tenere in ogni circostanza, allontanando – se del caso – quel personale che dovesse mostrarsi restio o addirittura contrario a recepire tali principi. L’orgoglio, il coraggio e la solidarietà vanno costantemente stimolati ed incentivati. Soltanto attraverso l’enfatizzazione di tali valori il militare riuscirà ad identificarsi nella sua unità, nell’arma e nella specialità di appartenenza, nell’Esercito e nelle Forze Armate in generale. Al riguardo, fondamentale è il ruolo ricoperto dall’addestramento. La preparazione del militare deve essere rivolta a creare quegli automatismi istintivi che devono caratterizzare il comportamento del singolo nella condotta delle operazioni militari. Infatti, il personale si comporta – almeno in linea teorica – secondo quanto ha appreso in addestramento, a prescindere dallo scenario nel quale viene chiamato ad operare, a meno di particolari circostanze o di speciali ordini contingenti ricevuti dal superiore diretto. Da quanto sopra scritto, possiamo quindi dedurre che un Comandante deve rispondere a questo schema: Comandante = Responsabilità, decisioni, risorse comuni → Obiettivi. In altri termini è colui che è responsabile del conseguimento di un obiettivo negoziato con la struttura gerarchica funzionale e per ottenere questo deve: • analizzare problemi;

• prendere decisioni; • gestire le risorse; • gestire le informazioni; • gestire il tempo sempre restando nel sistema integrato. L’organizzazione deve essere un sistema aggregato e integrato di ruoli diversi e si deve porre il problema di un collante che viene ad assicurare l’integrazione e la coesione di tutte le sue componenti. A questo scopo sono stati elaborati sostanzialmente tre possibili modelli: • il modello carismatico: la coesione dell’organizzazione è assicurata dal leader, forte e capace; • il modello consensuale: la coesione dell’organizzazione è assicurata dall’adesione ideologica e valoriale di tutti i suoi componenti; • il modello manageriale: la coesione dell’organizzazione è assicurata dalla esistenza di metodi e criteri gestionali interiorizzati in modo omogeneo. È chiaro che la cultura post/moderna della Forza Armata, pur utilizzando il primo ed il secondo modello, punta decisamente sul terzo. LA LEADERSHIP La leadership militare è un processo mediante il quale un soldato influenza altri soldati nel compiere una missione. Tale funzione si esplica applicando gli attributi della leadership (convinzioni, valori, etica, carattere, conoscenza, capacità). Quando un giovane soldato nutre rispetto, lui non pensa ai singoli attributi del leader, ma osserva il comportamento, cosa fa, cosa di-

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ce, in modo da poter capire quello che realmente è. Lui percepisce se il leader è onorabile o un egoista che adopera male la sua autorità per ben figurare ai soli fini della carriera. Agli occhi del soldato la leadership è tutto ciò che si fa per la riuscita della missione e per il suo benessere. Se si vuole essere un leader rispettato, occorre concentrarsi su ciò che si è (le proprie convinzioni e il proprio carattere), ciò che si sa (la natura umana, la preparazione professionale, il lavoro) e ciò che si fa (indicare la meta, lo strumento, la motivazione). I quattro maggiori fattori della leadership sono i subordinati, il leader,

la comunicazione e la situazione. • I Subordinati. Il primo fattore della leadership sono i subordinati. Soldati diversi richiedono stili diversi di comando. Per esempio, un soldato appena addestrato, richiede maggior attenzione di un altro esperto. Occorre conoscere i propri soldati se si vuole intraprendere la giusta azione di comando al tempo giusto. È necessario avere una chiara conoscenza della natura umana (i bisogni, le emozioni, le motivazioni). Bisogna conoscere gli attributi dell’essere, del sapere e del fare di ciascun soldato. L’essere è ciò che egli è; il sapere è la sua conoscenza basata sul-

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l’esperienza e l’addestramento; il fare è ciò che egli è capace di compiere attraverso le sue capacità. il leader, per la sua funzione di comando, ha anche bisogno della fiducia, del rispetto e della collaborazione dei parigrado oltre ai suoi subordinati. Per ottenere ciò, è necessario che quest’ultimi siano ben motivati; questo può solo accadere quando si è instaurato un clima di reciproca fiducia e rispetto. • Il Leader. Il secondo fattore della leadership è – il Leader. È importante che si abbia una conoscenza onesta di chi si è, cosa si sa, e cosa si puo fare. Questo è necessario innanzitutto per controllare e disciplinare se stessi e per comandare i propri soldati efficacemente. • La comunicazione. Il terzo fattore della leadership è la comunicazione. Il leader comanda attraverso due modi di comunicazione, verbale e non, quest’ultimo, è l’aspetto normalmente più ricorrente. Attraverso questi due canali il comandante insegna, addestra, consiglia, persuade e punisce. Il modo di comunicare in situazioni diverse è importante. La scelta di parole, il tono di voce, i gesti fisici, lo sguardo degli occhi influisce sul modo in cui un soldato percepisce ciò che viene comunicato. Il comando è molto di più che dare un esempio o eseguire un incarico correttamente. Una parola giusta - detta piano al momento giusto - è anche una parte importante della leadership. Il modo e l’oggetto della comuni-

cazione può costruire o danneggiare la forza della relazione tra il leader e i suoi soldati. In una relazione sana tra persone, ci sono legami di fiducia reciproca, rispetto, collaborazione e comprensione. Questi legami formano la base della disciplina e della coesione in un’unità. Essi si costruiscono nel tempo ed i subordinati imparano – dall’addestramento, dall’esperienza e da quello che è comunicato – ad apprezzare un leader competente del quale possono fidarsi e rispettare. • La situazione. La situazione è il quarto fattore del comando. Ogni situazione è diversa da un’altra. Un gruppo di uomini – leader, subordinati e collaboratori con funzioni chiave – può sviluppare un’attività di comando solo per una determinata situazione e non per un’altra. A volte, per determinare la migliore azione di comando da prendere, in un particolare momento, molte forze vengono appositamente combinate fra loro. Un leader, inoltre, può anche creare una situazione più favorevole al compimento della missione identificando e influenzando certe forze. Non esistono regole o formule che possono precisamente dire cosa si deve fare. Fondamentalmente per un leader è necessario capire i principi del comando, essere preparato professionalmente, conoscere la natura umana e applicare questi come guide nelle particolari situazioni; usare il giudizio per decidere la migliore azione da prendere e che stile di comando adottare.

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In certe situazioni la migliore soluzione può essere il confronto con il subalterno; in un’altra può essere fornire indicazioni e correzioni in una riunione preliminare. In una situazione si può punire una squadra o plotone intero negandogli certi diritti; in un’altra quella può essere la cosa sbagliata da fare, ingiusta e non realistica. Il fattore della situazione include il tempismo delle azioni. Per esempio, la decisione di confrontarsi con un subalterno può essere corretta, ma se il confronto dovesse accadere troppo presto o troppo in ritardo, i risultati potrebbero essere disastrosi. Una situazione di comando include tutte le forze che riguardano il compimento della missione ed il benessere dei propri subalterni. Alcuni esempi di tali forze possono essere il rapporto con i superiori, l’abilità dei subalterni, l’organizzazione dell’unità e i leader informali nell’unità. In una situazione di combattimento, le forze importanti riguardano la missione, il nemico, il terreno, le truppe e il tempo. Esistono molte forze e non è possibile fornire un elenco completo. La situazione comprende tutte quelle forze che concernono l’abilità e la motivazione della propria unità per completare la missione. Il leader deve essere abile ed esperto nel saperle identificare e ragionare attraverso tali forze. Solo così sarà capace di intraprendere l’azione giusta al tempo giusto. Attributi Un leader per poter riscuotere fi-

ducia ed essere rispettato e stimato dai propri soldati deve essere competente. Ci sono certe cose che si deve essere, sapere, e fare. Quello che un Leader deve essere Le credenze, i valori e l’etica sono il fondamento della competenza del leader e lo guidano nel comando. Le credenze sono ipotesi o convinzioni che lui considera come vere riguardo a una certa cosa, concetto o persona. I valori sono idee che riguardano il valore o l’importanza di cose, concetti, e persone. Essi scaturiscono dalle credenze e influenzano il comportamento del Comandante. Un leader, come ogni altro essere umano, ha una determinata scala di valori della vita – la giustizia, la famiglia, il denaro, il lavoro, ecc. – fatta di priorità e ai quali non è disposto a rinunciare più del dovuto. Però a volte può capitare di trovarsi in situazioni in cui alcuni valori forti – come il senso di giustizia, l’onestà – si scontrano con il volere di un superiore o di un sistema. In tale situazione, risulta veramente difficile indicare la cosa giusta da fare; una cosa è certa, un vero leader può trovare la soluzione solo nella saldezza dei suoi valori e nei suoi principi morali che gli indicheranno, quindi, se seguire il suo sano istinto oppure piegarsi alla volontà di certe persone, tralasciando gli interessi dell’unità e subordinando il benessere dei propri uomini a quello personale o di altri. L’Etica militare è una guida che aiuta il leader a comandare in maniera professionale. Gli Ufficiali e Sottufficiali sono tenuti a discutere,

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enfatizzare, insegnare e trasmettere le credenze professionali, i sani valori e l’etica ai propri subordinati. Le credenze professionali, i valori e l’etica sono le fondamenta del carattere - quale somma dei tratti della personalità - di un leader che lo abilitano a resistere alle grandi pressioni e gli consentono di fare quello che lui crede sia giusto. Quello che un Leader deve sapere Un leader deve conoscere i quattro fattori del comando. Per meglio

comprenderli, dovrebbe approfondire continuamente la conoscenza nelle seguenti aree. La conoscenza della dimensione umana riguarda: • come motivare le persone in generale e i subalterni in particolare; • la conoscenza delle proprie forze e debolezze; • la conoscenza delle forze e delle debolezze dei subalterni; • come le credenze ed i valori sono inculcati nelle persone e come possono essere cambiati;

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• come si sviluppa il carattere; • come comunicare in modo da instaurare legami di fiducia, confidenza, rispetto e comprensione reciproca fra i soldati e tra il leader e le truppe; • come le persone imparano; • come sviluppare il morale, la coesione e la disciplina; • come i soldati possono efficacemente superare lo stress; • come insegnare le abilità individuali e di squadra necessarie per l’efficienza dell’unità; • come insegnare e addestrare gli altri a divenire dei buoni leader. Saper creare situazioni favorevoli. Questa conoscenza comprende: • come identificare, analizzare e influenzare le forze importanti in una situazione; • come progettare, pianificare; • la conoscenza tecnica e tattica necessaria per svolgere il lavoro; • le importanti lezioni di storia militare. Quello che un Leader deve fare I tre tipi complessivi di abilità dell’azione di comando sono fornire la direzione, gli strumenti e la motivazione: • La leadership che fornisce la direzione include l’individuazione della meta, la risoluzione del problema, la presa di decisioni e la pianificazione. Queste sono le abilità concettuali del comando. • Gli strumenti della leadership riguardano la comunicazione, il coordinamento, la supervisione e la valutazione. Queste sono le abilità esecutive necessarie per raggiungere lo scopo. • La leadership che motiva riguarda l’applicazione dei principi (co-

me lo sviluppo del morale e dello spirito di corpo che conducono al conseguimento delle mete dell’unità), l’insegnamento, l’addestramento e i rapporti umani. Queste sono le abilità necessarie per influenzare la natura umana.

CONCLUSIONI Lo scopo di ogni Comandante è quello di ottenere dal suo reparto disciplina, obbedienza volenterosa ed alacre, fiducia razionale e scrupolosa esecuzione degli ordini. Per fare questo deve possedere le qualità finora esplicitate che, unite al fascino morale inteso come capacità di creare ascendente, coraggio, energia e fiducia in se stesso, gli permetteranno di guadagnarsi la fedele collaborazione dei suoi dipendenti e di impadronirsi della difficile arte di governare gli uomini. BIBLIOGRAFIA «Tecniche di addestramento militare (tutti i segreti dei Corpi Speciali)» di Chris Mc Nab - Edizioni Mediterranee. «La leadership e la strategia della comunicazione quale strumento indispensabile per l'utilizzazione delle risorse umane in ambito militare» di Guerrino Perna - ed. 2010. «Psicologia militare. Elementi di psicologia per gli appartenenti alle F.A.» di Marco Costa - Editore Franco Angeli ed. 2006. «La leadership», Dispensa di SME DIPE Uf. OSP, ed. 2005.

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L’OPERAZIONE «TORCH» ARTE OPERATIVA APPLICATA AD UN’OPERAZIONE MILITARE SU LARGA SCALA del Maggiore Alberto SALVADOR in servizio presso lo SME - Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria

’arte operativa è una materia che affascina militari, storici, appassionati e professionisti che cercano di trarre da concetti teorici strumenti utili per risolvere problemi militari complessi. Tra questi professionisti, i Comandanti e i loro Ufficiali di staff sono coloro i quali, qualora si trovino a pianificare al livello operativo del conflitto, sentono più cogente la necessità di com-

Il Daily Mail del 9 novembre 1942 annuncia: «Algeri si arrende agli Alleati».

prendere ed applicare gli elementi di arte operativa che la dottrina mette loro a disposizione. Sostanzialmente l’arte operativa è una metodologia che mette in relazione scopi (ends), modi (ways) e mezzi (means) per il raggiungimento

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di una situazione desiderata a livello operativo (end state operativo) che a sua volta deve essere dipendente da risultati individuati, desiderati e imposti dal livello strategico (end state strategico). In particolare, gli scopi identificano gli effetti che devono essere creati nell’area di operazioni per realizzare l’end state, i modi definiscono la sequenza delle azioni, nel tempo e nello spazio, che hanno la maggior probabilità di conseguire tali effetti e i mezzi individuano le risorse necessarie per sostenere la sequenza delle azioni, naturalmente rimanendo all’interno del dominio delle risorse disponibili o facilmente reperibili. Conclude il processo l’analisi del rischio, ovvero l’analisi delle possibili conseguenze in caso di fallimento della sequenza di azioni pianificate e la derivante pianificazione di misure per mitigare l’impatto di tale fallimento sul prosieguo della campagna. Gli elementi della pianificazione come il centro di gravità, le linee delle operazioni, il punto culmine, i punti decisivi e diversi altri, sono concetti teorici messi a disposizione dalla dottrina (1) e che necessitano dell’esperienza, capacità di giudizio, intuito e anche creatività ed immaginazione di Comandanti e Ufficiali di staff per trovare una coerente applicazione, resa tra l’altro difficoltosa dalla natura imprevedibile dei conflitti e dalla sempre crescente complessità degli ambienti operativi in cui le forze militari operano. Lo scopo di questo articolo è di presentare l’applicazione di alcuni elementi di arte operativa ad un’operazione militare su larga scala (2) quale l’Operazione «Torch», ovvero l’operazione di sbarco degli Alleati nell’Afri-

ca nord-occidentale nel novembre del 1942, condotta nel più ampio contesto della Campagna del Nord Africa. Tale operazione è tanto più interessante se si considera che essa ha rappresentato per gli Stati Uniti il debutto nel Teatro di guerra europeo e, per gli anglo-americani, la prima campagna combattuta non separatamente, ma da alleati. L’articolo seguirà la seguente sequenza: • introduzione del concetto di centro di gravità e di alcuni strumenti e metodi per la sua analisi; • inquadramento strategico e operativo del Teatro nord africano; • applicazione del concetto di centro di gravità all’Operazione «Torch». Le considerazioni e i ragionamenti che si incontrano nel corso della trattazione, benché abbiano il beneficio dell’analisi storica a posteriori, non hanno in nessun modo l’ambizione di essere le «risposte giuste» al problema operativo relativo all’Operazione «Torch». Al contrario, se qualche lettore formulerà analisi alternative pur partendo dalle stesse evidenze storiche, significa che l’articolo avrà raggiunto il proprio scopo.

IL CENTRO DI GRAVITÀ – STRUMENTI E METODI PER LA SUA ANALISI Secondo la dottrina italiana, il Centro di Gravità (CdG) è rappresentato da quelle «caratteristiche, potenzialità o località da cui una nazione, un’alleanza, un complesso di forze militari o di altra natura traggono la propria libertà d’azione, la forza o la volontà di combattere» (3).

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La determinazione del proprio CdG per proteggerlo e di quello del nemico per colpirlo e neutralizzarlo è probabilmente una delle attività più delicate e fondamentali del proces-

«The people are the center of gravity»: un soldato italiano scherza con un bambino afghano.

so di pianificazione operativa: da un’erronea identificazione del CdG nemico può dipendere, nel peggiore dei casi, il fallimento dell’operazione e, nel migliore, l’impiego di risorse preziose nei punti e nei tempi sbagliati. Inoltre, la definizione del CdG è tanto più complessa quanto più il tema predominante della campagna è la Sicurezza (4), laddove i

paradigmi del confronto convenzionale diretto tra forze militari contrapposte vengono spesso sostituiti da considerazioni legate alla ricerca del consenso da parte della popolazione locale: non è infatti una coincidenza che il Generale Petraeus abbia diramato, in qualità di Comandante dell’ISAF, una direttiva relativa all’aproccio Counterinsurgency in cui egli dichiarava esplicitamente che «the people are the center of gravity» (5). A complicare ulteriormente le cose, bisogna considerare che a diversi livelli del conflitto (strategico, operativo e tattico) corrispondono diversi CdG i quali sono funzionalmente e logicamente connessi tra loro. L’analisi del CdG è facilitata se viene condotta con l’approccio dei «fattori critici» (6). Essi sono: le capacità critiche (critical capabilities), le esigenze critiche (critical requirements) e le vulnerabilità critiche (critical vulnerabilities). Le capacità critiche consentono in modo decisivo al CdG di funzionare come tale e sono essenziali ad una forza per il raggiungimento dei suoi obiettivi. Il CdG è la fonte di potere o il possessore delle capacità critiche e le capacità critiche sono ciò che il CdG può fare. Se c’è un obiettivo, la capacità critica è il mezzo per raggiungerlo. Le capacità critiche si esprimono solitamente con un verbo: condurre un attacco, controllare un’area, interdire le linee di comunicazione, ecc.. Le esigenze critiche sono le condizioni, le risorse e i mezzi che consentono ad una capacità critica di essere pienamente operativa e funzionante. Le esigenze critiche possono

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essere espresse con verbi o con sostantivi anche se è più frequente che esse siano rappresentate da sostantivi: area delle retrovie, zona dei servizi, convogli logistici, cacciabombardieri, navi, accesso allo stretto di X, supporto del governo di Y, etc..

munque significativi e comparativamente vantaggiosi rispetto alle risorse militari impiegate. Nella pianificazione operativa è altamente probabile che le vulnerabilità critiche diventino degli obiettivi da colpire (o da proteggere), ma non bisogna fare l’errore di identificarle con il CdG. Essendo le vulnerabilità critiche una sorta di sotto-categoria delle esigenze critiche, esse sono espresse, di norma, da sostantivi. Di seguito si propongono due metodi che, ricorrendo all’individuazione dei fattori critici, facilitano l’analisi del CdG. Immaginiamo di dover analizzare (e individuare) il CdG del nostro nemico. Metodo 1 (7)

Il Generale Erwin Rommel valuta di persona il campo di battaglia.

Le vulnerabilità critiche sono quegli aspetti o quelle componenti delle esigenze critiche che presentano elementi di debolezza. Esse sono vulnerabili ad attacchi diretti o indiretti in un modo tale da consentire il conseguimento di risultati decisivi o co-

1° passo: determinare la capacità critica del nemico, ovvero quella funzione essenziale che il nemico assolve (il nemico assolve molte funzioni, ma non tutte sono essenziali); 2° passo: identificare la fonte del potere della capacità critica: tale è il CdG; 3° passo: identificare le esigenze critiche del CdG; 4° passo: individuare quelle esigenze critiche, o le componenti di esse, che sono più vulnerabili. Tali saranno le vulnerabilità critiche e come tali sono obiettivi che potenzialmente portano alla neutralizzazione del CdG. Metodo 2 (8) 1° passo: identificare i presunti fini (end state) del nemico; 2° passo: identificare i possibili modi per conseguire quei fini e selezio-

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nare quello che ha la maggior probabilità di successo: tale modo, espresso sotto forma di verbo, poichè si tratta di un’azione, è la capacità critica; 3° passo: elencare i mezzi (le risorse) necessari per rendere esecutiva e realizzabile l’azione che esprime la capacità critica: tali sono le esigenze critiche; 4° passo: selezionare dalla lista dei mezzi (si tratterà nella maggior parte dei casi di un sostantivo) quello che possiede (che detiene) la capacità critica di conseguire i fini: tale è il CdG; 5° passo: per completare l’analisi, l’ultimo passo è determinare, tra i mezzi individuati, quelli che hanno una vulnerabilità intrinseca (tali sono le vulnerabilità critiche). I due metodi appena esposti verranno impiegati nel prosieguo dell’articolo per individuare il CdG delle forze alleate e delle forze a loro opposte nell’Operazione Torch.

IL CONTESTO STRATEGICO E OPERATIVO DEL TEATRO NORD-AFRICANO Il Nord Africa aveva avuto il suo inizio come teatro di operazioni tutto italiano dove Mussolini, nell’ambito della sua strategia conosciuta come «guerra parallela», contava di riscuotere un successo militare esclusivamente italiano, cosa che gli era stata negata in Europa. Il 28 giugno 1940 erano state sciolte le ultime riserve alle istanze di Italo Balbo che perorava un’immediata offensiva dalla Libia, governatorato italiano, in direzione del Canale di Suez. L’ordine impartito dal Capo di Stato Mag-

giore, Generale Pietro Badoglio, era chiarissimo: «…tu non hai che da fare fronte a est … Concentra tutte le tue forze a est. Devi essere pronto per il 15 luglio» (9). Purtroppo, come si sa, proprio in quel fatidico 28 giugno, Italo Balbo, mentre si accingeva ad atterrare a Tobruk con un trimotore S.M. 79 che pilotava personalmente, perse la vita a causa di un errore della contraerea italiana. Il Maresciallo Rodolfo Graziani fu chiamato a sostituirlo, ma non ne aveva né lo slancio, né la passione, né il carisma tanto che la sua eccessiva cautela suscitò le ire (e le minacce di rimozione dal comando) di Mussolini che continuava a volere un’offensiva immediata, poiché temeva che la guerra finisse prima che l’Esercito Italiano potesse vantare una qualche vittoria di rilievo. L’offensiva italiana ebbe finalmente inizio il 13 settembre con l’avanzata su Sidi el Barrani, in territorio egiziano, ad opera del 23° Corpo d’Armata del Generale Annibale Bergonzoli, detto «barba elettrica» dai suoi stessi soldati in virtù del suo vigore e dinamismo. Di lì a poco, le decise controffensive britanniche e le difficoltà causate dalla decisione priva di coerenza strategica di aprire un nuovo fronte in Grecia, costrinsero il Duce ad abbandonare la strategia della «guerra parallela» e ad accettare l’aiuto tedesco in Nord Africa con l’invio, nel febbraio 1941, dell’Afrika Korps al comando del Generale Erwin Rommel, lo stesso che – ironia della sorte – poco più di 20 anni prima, nell’ottobre del 1917, al comando di due compagnie di alpini bavaresi aveva creato le condizioni per lo

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«Carro americano, equipaggio inglese, pillola italiana»: iniziali entusiasmi delle truppe italiane nella Campagna d’Africa.

sfondamento delle linee italiane a Caporetto. La versione storica più diffusa è che i tedeschi «siano corsi in aiuto degli italiani»: tale versione è senza dubbio veritiera, ma è solo una parte della verità. In effetti, la strategia di Hitler di una vittoria rapida e risolutiva, che si era tradotta a livello operativo nella cosiddetta blitzkrieg e a livello tattico in penetrazioni condotte in profondità da truppe corazzate e meccanizzate, non stava raccogliendo i frutti desiderati: la Gran Bretagna continuava tenacemente a combattere e l’obiettivo di una rapida sconfitta dell’Unione Sovietica si andava inesorabilmente allontanando con il sostanziale fallimento dell’Operazione «Barbarossa», già evidente prima della fine del 1941. Nel frattempo, l’attacco giapponese a Pearl Harbor aveva coinvolto nella guerra gli Stati Uniti che, ancor-

ché inizialmente impegnati direttamente solo nel teatro del Pacifico, tuttavia sostenevano logisticamente la Gran Bretagna nello scacchiere europeo. Nella mente di Hitler pertanto si andava prefigurando una guerra non più «lampo», i cui esiti sarebbero dipesi sempre più dall’accesso e dalla disponibilità di risorse energetiche. Non è quindi un caso che Hitler abbia deciso di dirottare risorse militari sempre più consistenti nel Nord Africa, con lo scopo di occupare il Canale di Suez e con esso assicurarsi il controllo delle risorse petrolifere del Medio Oriente nonché il controllo incontrastato del Mediterraneo. Una tale eventualità, coniugata con la conquista dei campi petroliferi del Caucaso (obiettivo militare della ripresa delle ostilità nel fronte orientale nell’estate del 1942), avrebbe soffocato l’economia di guerra della Gran Bretagna privandola dei mezzi necessari per proseguire il conflitto e avrebbe garantito alle forze dell’Asse risorse sufficienti per protrarre lo sforzo bellico a tempo pressoché indeterminato. Tale visione strategica si scontrava tuttavia con una realtà operativa ben differente nel Teatro nord-africano dove le forze dell’Asse (10) non riuscivano a conseguire una vittoria decisiva, ma erano invece impegnate in avanzate che raggiungevano rapidamente il punto culmine a causa dell’eccessivo allungamento delle linee di comunicazione,

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to i convogli logistici britannici a circumnavigare il Continente africano ed a raggiungere Alessandria attraverso il Canale di Suez. Di contro, i britannici avevano il controllo dell’isola di Malta dalla quale portavano attacchi aerei e navali sui convogli logistici italiani, spesso con una puntualità e precisione tali da stupire Supermarina e far dubitare i tedeschi della capacità italiana di mantenere la segretezza delle operazioni, ma che invece, in realtà e viste a posteriori, erano il frutto dei rapporti compilati con teu-

Il Generale «barba elettrica» Annibale Bergonzoli.

le quali non potevano estendersi oltre 500-600 km dal porto di Tripoli. La medesima limitazione era imposta all’VIII Armata britannica che, a sua volta, non poteva allontanarsi eccessivamente dalla propria base logistica situata nel porto di Alessandria. Per tutto il 1941 e il 1942, le forze dell’Asse e i britannici si batterono in un «tira e molla» operativo come due schermidori che avanzano e retrocedono sulla pedana senza mai sferrare un affondo decisivo. Il vero problema del sostegno logistico alle forze schierate non risiedeva solo nella lunghezza delle linee di comunicazione terrestri, ma anche e soprattutto nella vulnerabilità di quelle marittime. La Marina italiana e i sottomarini tedeschi avevano pressoché il controllo del quadrante orientale del Mediterraneo, costringendo pertan-

La domenica del Corriere del 28 giugno 1942 titolava: «Dopo la riconquista di Tobruk, di Bardia e di altre posizioni al confine cirenaico, le forze dell’Asse appaiono in terra egiziana, tra gli eloquenti segni della disfatta britannica».

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Carta del bacino del Mediterraneo nella Seconda guerra mondiale. Si nota il Marocco spagnolo (in verde) a nord del Marocco francese.

tonica precisione dai comandi tedeschi e trasmessi dalla macchina Enigma la quale veniva sistematicamente decrittata, all’insaputa dei comandi italo-tedeschi, dai servizi segreti britannici. Gli effetti disastrosi sulla disponibilità di materiali delle varie classi e in particolare di carburanti, erano tali che le forze dell’Asse stavano pensando di accorciare le linee di comunicazione marittime impiegando il porto di Tunisi e non quello di Tripoli, ancorché questo avrebbe comportato un allunga-

mento delle linee di comunicazione terrestri. Dal punto di vista operativo, le forze dell’Asse in Nord Africa avevano il fianco (o, se vogliamo, le spalle) al sicuro poiché il resto del Nord Africa (Marocco francese, Algeria e Tunisia) faceva parte dell’impero coloniale francese e pertanto si trovava sotto il controllo del governo della Francia di Vichy, nominalmente in rapporto di collaborazione con la Germania nazista. Di conseguenza, l’Asse non necessitava di posizionare unità militari nell’Africa nord-occidentale poiché le forze della Francia di Vichy erano sufficienti a «coprire le spalle» allo sforzo offensivo in direzione dell’Egitto.

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La macchina Enigma.

In effetti, le clausole armistiziali tra Germania e Francia prevedevano che la Francia potesse mantenere i propri domini coloniali a condizione che le Forze Armate francesi garantissero l’ordine interno e si opponessero a qualsiasi attacco da parte degli Alleati (a «garanzia», la Germania tratteneva circa un milione e mezzo di prigionieri di guerra francesi). Di fatto, quando gli anglo-americani iniziarono a pianificare l’Operazione «Torch», le forze dell’Asse avevano il controllo, diretto o indiretto, della totalità del Nord Africa, ad esclusione dell’Egitto e del Marocco spagnolo, che, essendo un protettorato della Spagna di Franco, era in quanto tale neutrale e pertanto le truppe dell’Asse non potevano esservi stazionate, a meno di una violazione deliberata della sua neutralità.

In totale l’esercito francese in Nord Africa disponeva di 55.000 soldati in Marocco e 50.000 in Algeria (11). La Marina francese era forte di circa 810 cacciatorpediniere e 10-12 sottomarini principalmente stanziati a Casablanca (12). L’Aeronautica aveva principalmente caccia Dewoitine D.520 dalla buona manovrabilità e bombardieri a 2 motori (13). Si trattava di forze consistenti, tanto che l’intelligence alleata aveva stimato che se tali forze avessero opposto una ferma resistenza, ci sarebbero voluti tre mesi solo per iniziare l’avanzata verso est, una volta conclusi gli sbarchi e consolidate le teste di sbarco in Africa nord-occidentale (14). Tuttavia, la lealtà al governo di Vichy (e quindi ai termini dell’armistizio) differiva significativamente tra le tre Forze Armate francesi in Nord Africa (Esercito, Marina e Aeronautica) e questo fattore influiva sulla capacità (e sulla volontà) di dare una risposta unitaria e coordinata ad un eventuale assalto alleato: tale situazione rappresentava un vantaggio per gli Alleati, così come un ulteriore vantaggio era costituito dalla presenza britannica nella penisola di Gibilterra, che garantiva il controllo sull’ingresso al Mediterraneo. Di contro, tuttavia, uno svantaggio per gli Alleati era rappresentato dal rancore che la Francia ancora nutriva nei confronti degli inglesi a seguito dell’affondamento da parte di questi ultimi della flotta francese presso il porto di Mers-el-kebir in Algeria (e la conseguente perdita di 1.200 marinai francesi) avvenuto nel luglio 1940 e a seguito dell’uccisione accidentale di circa 500 civili in un

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Le forze di sbarco e i loro principali obiettivi: Casablanca, Orano e Algeri.

bombardamento della Royal Air Force ad uno stabilimento della Renault poco fuori Parigi (15). Tale era, sommariamente, la situazione operativa nel Teatro di operazioni nord-africano quando gli Alleati iniziarono a pianificare l’Operazione «Torch». La decisione alleata, a livello politico-strategico, di «entrare» nel Teatro di guerra europeo attraverso il Nord Africa, e non attraverso un attacco più diretto sulle coste della Francia settentrionale, era già stata presa

non senza numerosi dibattiti e divergenze di vedute all’interno e tra le leadership politiche e militari britanniche e americane. Si trattava ora di pianificare a livello operativo esattamente dove effettuare gli sbarchi. A questo proposito, gli americani erano inclini ad un approccio più cauto: essi infatti erano propensi a sbarcare esclusivamente nella zona di Casablanca e, quindi, solo sulla costa atlantica dell’Africa settentrionale. Gli americani temevano infatti l’opposizione francese, ma anche una reazione da parte della Spagna che avrebbe potuto abbandonare la propria posizione di neutralità e

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Il Generale Erwin Rommel con alcuni Ufficiali italiani in Libia.

facilitare l’occupazione di Gibilterra da parte delle forze dell’Asse che avrebbero così potuto intrappolare le forze anglo-americane nel Mediterraneo, qualora queste fossero sbarcate anche sulla costa mediterranea del continente. Per i pianificatori britannici invece era indispensabile sbarcare sulla costa mediterranea più a est possibile, per poi realizzare un’avanzata rapida verso la Tunisia prima che italiani e tedeschi potessero farvi affluire forze e riserve. Tali divergenze sul piano operativo portarono alla formulazione di diversi piani che prevedevano sbarchi più a est o più a ovest a seconda della «corrente di pensiero dominante»: si considerarono piani per lo sbarco solo su Casablanca, piani con sbarchi solo sulla costa mediterranea escludendo Casablanca e includendo Tunisi, e piani con sbarchi sia sulla costa atlantica che su quella mediterranea, questi ultimi inclusivi dell’occupazione del porto algerino di Bône a poco più di 200 km da

Tunisi. Il piano finale fu una soluzione mediata e come tutti i compromessi non ottimale, come si vedrà, dal punto di vista operativo. Non si deve tuttavia sottacere il fatto che sia gli inglesi sia gli americani, nella loro prima operazione fianco a fianco, erano pronti a «sacrificare» parte delle loro prerogative a beneficio della coesione all’interno dell’alleanza. In sostanza, le forze da sbarco vennero divise in tre Task Force: la Western Task Force, al comando del Generale Patton, sarebbe sbarcata nell’area di Casablanca; la Center Task Force, agli ordini del Generale Fredendall, sarebbe sbarcata a Orano e la Eastern Task Force, del Generale Ryder, sarebbe sbarcata ad Algeri. Quest’ultima Task Force, che sia i pianificatori americani che quelli britannici decisero di rinforzare sottraendo forze dagli sbarchi a Casablanca e Orano, aveva il compito di occupare e assicurare la disponibilità del porto di Algeri allo scopo di consentire ulteriori sbarchi fino al Addetti all’intelligence americana analizzano foto aeree delle coste marocchine a bordo della portaerei USS Ranger.

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Ufficiali e soldati alleati non erano a conoscenza della destinazione finale. Gli ordini furono diramati a bordo delle navi.

raggiungimento della forza necessaria per effettuare il prima possibile un’avanzata rapida e decisiva con obiettivo Tunisi.

L’ANALISI OPERATIVA Avendo a disposizione l’inquadramento operativo del Teatro d’operazioni nord-africano è ora possibile applicare gli elementi e i concetti di arte operativa descritti precedentemente per formulare una valutazione di carattere operativo. Qual era l’end state per gli alleati nella Campagna del Nord Africa? Era evidentemente il completo controllo del Nord Africa dall’Atlantico al Mar Rosso. Le condizioni da realizzare per valutare l’effettivo raggiungimento dell’end state si possono così riassumere: • il Regno Unito conserva il pieno controllo dell’Egitto e del Canale di Suez;

• le forze dell’Asse sono sconfitte e rese incapaci di rappresentare una minaccia all’accesso britannico alle risorse petrolifere del Medio Oriente; • le forze alleate occupano i principali porti e campi d’aviazione del Nord Africa; • la Marina alleata ha libero e indisturbato accesso al Mediterraneo; • le forze alleate hanno la superiorità aerea e navale nel Mediterraneo. Il raggiungimento dell’end state nella Campagna del Nord Africa pone le condizioni favorevoli per considerare come percorribile l’ipotesi di attaccare la «Fortezza Europa» da sud: in altre parole, e rimanendo nel campo puramente concettuale, il conseguimento dell’end state in una campagna è la precondizione per l’inizio di una nuova campagna. Gli obiettivi militari funzionali al conseguimento del suddetto end state fondamentalmente sono: • la distruzione delle forze dell’Asse in Nord Africa; • l’occupazione del Nord Africa. È chiaro che quelli appena descritti sono l’end state e gli obiettivi militari dell’intera Campagna del Nord Africa. Quali sono però l’end state e il principale obiettivo militare dell’Operazione «Torch»? Essi devono essere coerenti con quelli individuati a livello di Teatro (ovvero quelli della Campagna del Nord Africa) o, in altre parole, i primi devono favorire il raggiungimento dei secondi (16). Dato questo assunto, è facile individuare l’occupazione dell’Africa nord-occidentale come l’obiettivo

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militare a livello operativo che più di ogni altro contribuisce al conseguimento dell’end state dell’Operazione «Torch» che è il controllo dell’Africa nord-occidentale. Tale end state, a sua volta, pone le forze alleate in una posizione favorevole per la condotta di azioni dirette contro le forze dell’Asse dislocate tra Libia ed Egitto, favorendo pertanto il conseguimento degli obiettivi dell’intera Campagna. In considerazione che le forze dell’VIII Armata britannica, pur essendo

massicciamente rifornite dagli Stati Uniti, non riuscivano a conseguire una vittoria decisiva in Nord Africa (17), l’end state operativo riflette la necessità per gli Alleati di trovare un nuovo approccio (un nuovo modo) per conseguire l’obiettivo di teatro corrispondente, come si è detto, alla distruzione delle forze dell’Asse in Nord Africa e all’occupazione di quest’ultimo. Prima di addentrarci nell’analisi dei CdG degli Alleati e delle forze dell’Asse a livello operativo, giova con-

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siderare quale era il CdG per le forze dell’Asse a livello del Teatro nordafricano. Le capacità critiche per le forze dell’Asse in Nord Africa sono la capacità di sconfiggere le forze avversarie, di condurre battaglie offensive corazzate e meccanizzate, di rifornire e rinforzare le unità schierate, di interdire/interrompere le linee di comunicazione britanniche nel Mediterraneo, di conservare la superiorità aerea e navale. Tali capacità sono per la maggior parte possedute dalla Panzerarmee Afrika (18) che quindi può essere considerato il centro di gravità delle forze dell’Asse in Nord Africa. Le esigenze critiche, intese come le risorse e i mezzi necessari al funzionamento delle capacità critiche, sono le linee di comunicazione e le zone dei servizi in Nord Africa (il porto di Tripoli in particolare), elementi entrambi essenziali per assicurare la continuità del flusso di rifornimenti e rinforzi dalle coste italiane al Teatro. Inoltre, tra le esigenze critiche si trovano le flotte aeree e navali, fondamentali per impedire agli inglesi i flussi di rifornimenti nel Mediterraneo: come si è visto l’VIII Armata può essere rifornita solo circumnavigando il continente africano ed «entrando» nel Mediterraneo attraverso il Canale di Suez. Naturalmente, tali fattori possono garantire una certa efficacia solo in presenza di un sistema di comando e controllo sicuro ed efficiente. Un’altra esigenza critica che consente alle forze dell’Asse di mantenere un atteggiamento offensivo è il supporto del governo di Vichy e la conseguente protezione garantita

alle loro spalle/fianco dalle forze armate della Francia di Vichy in Africa nord-occidentale. Le vulnerabilità critiche, come anticipato, sono aspetti delle esigenze critiche che sono particolarmente vulnerabili. A questo riguardo, le linee di comunicazione che collegano l’Italia alla costa africana nonché i convogli navali che transitano su di esse sono continuamente esposti agli attacchi dei cacciabombardieri, delle cacciatorpediniere e dei sottomarini dislocati sull’isola di Malta. Un’altra vulnerabilità è la dubbia capacità (e/o volontà) delle forze della Francia di Vichy di opporsi, con una risposta unitaria e coordinata, a qualsiasi assalto alleato sui territori dell’Africa nord-occidentale. Infine, come abbiamo visto, un’ulteriore vulnerabilità era costituita dalla costante intercettazione e decrittazione delle comunicazioni da parte del sistema Ultra, ad opera dei servizi segreti britannici. La matrice di analisi del CdG (19) riportata e sintetizza gli elementi sopra descritti (MATRICE 1). Passando ora dal livello di Teatro a quello operativo e mettendosi nei panni dei pianificatori dell’Operazione «Torch», si può tentare di determinare il nostro CdG e quello del nemico utilizzando i due metodi esposti in precedenza. Iniziando dal CdG degli Alleati e applicando il metodo 1, il primo passo da compiere è individuare le principali capacità alleate. Nel contesto dell’Operazione «Torch», le capacità critiche degli Alleati, ovvero i compiti e le funzioni principali che gli Alleati assolvono, sono: trasporta-

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re e sbarcare forze nel Nord Africa; occupare e proteggere i porti e i campi di volo; ammassare forze per successivamente avanzare in Tunisia (questo è particolarmente vero per le Eastern Task Force); rifornire e rinforzare le unità sbarcate; interdire e/o ostacolare le linee di comunicazione tra l’Italia e il Nord Africa; garantire sicurezza ai convogli navali, ai mezzi da sbarco e alle coste. Tra queste capacità, la più essenziale, ovvero quella necessaria ed in-

dispensabile per conseguire l’obiettivo militare dell’Operazione (che abbiamo detto essere l’occupazione dell’Africa nord-occidentale) è la capacità di avanzare verso est allo scopo di conquistare la Tunisia. Si tratta di una capacità veramente essenziale poiché, come abbiamo visto, essa getta le basi per poter ingaggiare direttamente le forze dell’Asse dislocate il Libia impegnandole su due fronti. L’elemento che possiede tale ca-

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pacità (a cui è richiesto di esprimerla nell’ambito dell’Operazione) è la Eastern Task Force che pertanto può essere considerata il centro di gravità (operativo) degli Alleati. Le esigenze critiche sono le linee di comunicazione marittime (dal Regno Unito e dagli Stati Uniti alle coste africane) e terrestri (dal Marocco all’Algeria e dall’Algeria alla Tunisia), i porti e i campi d’aviazione nell’Africa nord-occidentale, il controllo di Gibilterra (e con esso, il controllo dell’accesso al Mediterraneo), la neutralità della Spagna e, naturalmente le forze aeree, navali e terrestri. Le vulnerabilità sono la limitata disponibilità di truppe (questo è valido in particolare per gli inglesi il cui sforzo principale rimaneva comunque la difesa della Gran Bretagna e dei propri interessi nel Medio Oriente), le difficili relazioni tra il governo di Vichy e la Gran Bretagna, l’incertezza sulla politica della Spagna franchista che non lasciava escludere un suo intervento a fianco delle forze dell’Asse e la velocità di afflusso delle forze prima di intraprendere l’avanzata verso est (più lenta tale velocità, più elevata la possibilità che le forze dell’Asse prendessero l’iniziativa facendo affluire truppe in Tunisia). La MATRICE 2 riassume quanto appena descritto. Rimanendo nei panni dei pianificatori dell’Operazione «Torch», tentiamo di definire qual è il centro di gravità nemico per l’operazione applicando il metodo 2. Il primo passo da compiere è individuare l’end state del nemico. In questo caso il nemico, ovvero le for-

ze tedesche, italiane e francesi (di Vichy), ha come end state il mantenimento del controllo sull’Africa nord-occidentale. Si tratta, in effetti, di un end state «aggregato» perché le forze dell’Asse sono interessate ad avere le spalle coperte, mentre la Francia di Vichy è interessata a conservare i propri domini coloniali in Africa. Le capacità critiche necessarie per il conseguimento dell’end state sono controllare i porti e i campi aerei nell’Africa nord-occidentale, ostacolare le linee di comunicazione alleate nel Mediterraneo, assicurare una presenza militare consistente e credibile al fine di mantenere l’ordine interno e contrastare eventuali attacchi e la capacità di condurre attività di interdizione aerea. Le esigenze critiche necessarie per attuare tali capacità sono le Divisioni della Francia di Vichy in Africa nord-occidentale, la flotta di stanza a Casablanca e gli assetti aerei della Francia di Vichy. È tuttavia veramente complesso selezionare quale esigenza critica possiede la capacità critica per raggiungere l’end state: di fatto, l’unione e la combinazione di tali esigenze è la scelta più appropriata. Di conseguenza, il centro di gravità nemico per l’Operazione «Torch» sono le Forze Armate della Francia di Vichy in Africa nord-occidentale, nel loro complesso: la loro neutralizzazione, di fatto, consente alle forze alleate di conseguire l’obiettivo militare dell’operazione, ovvero l’occupazione dell’Africa nord-occidentale. Le vulnerabilità sono la scarsità dell’equipaggiamento delle forze di Vichy, la lealtà «esitante» e «differen-

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. . ziata» a seconda della Forza Armata dei vertici militari di Vichy nei confronti dell’Asse e di conseguenza l’incerta unità di intenti tra le varie componenti (Esercito, Marina e Aeronautica). La MATRICE 3 riporta in forma schematica quanto detto.

EPILOGO Gli sbarchi sulle coste dell’Africa nord-occidentale iniziarono l’8 novembre 1942. Le tre forze di sbarco (occidentale, centrale e orientale) si concentrarono, come pianificato, su Casablanca, Orano e Algeri con sbarchi simultanei che gettarono nel caos la

catena di comando e controllo dei francesi. I comandanti militari francesi, per la maggior parte reagirono come ci si poteva aspettare in una tale situazione di confusione e indeterminatezza, cioè in conformità all’autorità legittimamente riconosciuta, ovvero il governo di Vichy. A Casablanca, il pericolo maggiore, oltre che dalle condizioni del mare e da una certa «confusione logistica», fu rappresentato dalla Marina francese che cercò di ostacolare gli sbarchi: ne nacquero diversi scontri navali. La stessa nave su cui si trovava il Generale Patton fu costretta ad aprire il fuoco perché attaccata: le esplosioni delle cariche di lancio e le vampe di fuo-

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Il convoglio navale alleato in navigazione verso le coste del Marocco.

co dei cannoni di bordo furono così dirompenti che fecero a pezzi il mezzo da sbarco ancora appeso ai paranchi su cui Patton aveva appena riposto il suo equipaggiamento (tranne la sua Colt Peacemaker e la sua Smith & Wesson 357 con l’impugnatura d’avorio) in anticipazione dello sbarco imminente. La sua reazione, «alla Patton», fu di urlare al suo aiutante: «Maledizione! Spero che tu abbia uno spazzolino da denti di riserva. Non ho più niente al mondo, grazie alla marina degli Stati Uniti!!!» (20). In ogni caso, la resistenza fu neutralizzata e Casablanca occupata in pochi giorni. In totale la conquista del Marocco costò agli Alleati 1.100 perdite: 337 caduti, 737 feriti, 122 dispersi e 71 catturati (21). A Orano, la resistenza fu addirittura più decisa, sia sul mare, sia sulla terraferma.

L’episodio più drammatico per gli Alleati fu il tentativo di conquistare il porto di Orano con un attacco diretto, concorrente alle azioni avvolgenti. Le due unità da guerra inglesi, con a bordo soldati americani, deputate a penetrare nel porto furono oggetto di intenso fuoco: quasi metà degli uomini fu uccisa e l’altra risultò ferita o naufraga. Anche l’avanzata verso Orano sulla terraferma incontrò una certa resistenza. Alla fine, la città e il porto vennero conquistati al prezzo, per i soli combattimenti sulla terraferma, di 400 caduti tra le fila alleate. La Eastern Task Force, incaricata degli sbarchi ad Algeri, era una combinazione di unità americane e britanniche: come misura di mitigazione del rischio di suscitare una qualche opposizione francese causata dal risentimento nei confronti dei britannici, i pianificatori dell’operazione decisero di far sbarcare per primi gli americani. Il Generale Patton a bordo del mezzo da sbarco che lo porterà sulle coste marocchine.

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Ad Algeri, le operazioni di sbarco si svolsero senza scontri di particolare rilievo fatta eccezione, ancora una volta, per il tentativo di ingresso diretto nel porto dove le 2 cacciatorpediniere incaricate dell’azione subirono il fuoco nemico e le truppe, una volta sbarcate, furono circondate da truppe francesi di colore e dovettero arrendersi. Alla fine, tuttavia, il porto fu preso praticamente intatto, a differenza di quanto era avvenuto ad Orano dove i francesi avevano affondato di proposito diverse navi e battelli rendendo inagibile il porto per diverse settimane. In effetti, le operazioni ad Algeri furono preparate con una maggiore cura: un diplomatico americano, Robert Daniel Murphy, era stato incaricato di prendere

Soldati americani a bordo di un mezzo da sbarco in navigazione verso Orano.

contatti preliminari con esponenti francesi per assicurarsi la loro collaborazione in favore degli sbarchi. Tale azione fu particolarmente efficace ad Algeri, dove il Generale francese Charles Mast, comandante della piazza di Algeri, fu uno dei più attivi collaboratori dei servizi americani. Di fatto, poche ore prima dello sbarco ad Algeri, partigiani francesi avevano occupato installazioni chiave, stazioni di polizia, centrali elettriche e la sede di Radio Algeri onde «congelare» la città a beneficio delle operazioni di sbarco. Hilter, informato degli sbarchi, capì immediatamente la gravità della situazione. Una lettera scritta successivamente a Mussolini rivela l’assoluta importanza strategica che Hitler attribuiva al controllo dell’Africa: «Perdere l’Africa significa perdere il Mediterraneo. Significherebbe non solo la rovina delle nostre rivoluzioni ma anche del futuro dei nostri popoli». La lettera era firmata: «Tuo, nell’indissolubile unità» (22). Come risposta immediata agli sbarchi alleati in Africa, le forze dell’Asse realizzarono una delle imprese più difficili del conflitto: prima della fine di novembre vennero fatti affluire in Tunisia 15.000 tedeschi e 9.000 italiani. Si trattava di numeri consistenti, considerando che le forze dell’Asse erano sotto intensa pressione su tutti i fronti, ma comunque svantaggiosi, in termini di rapporti di forza, se comparati con le forze a disposizione degli Alleati. Questi ultimi, una volta sbarcati ad Algeri, avrebbero potuto spingersi in Tunisia con poche forze motorizzate ed assicurarsi per lo meno Tunisi e Biserta. Oppure, in alternativa, avreb-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Sbarco a Surcouf (20 km a est di Algeri).

bero potuto effettuare rapide operazioni anfibie e/o avioportate con gli stessi obiettivi. Tuttavia, i comandanti delle forze navali erano preoccupati di non avere sufficiente copertura aerea se si fossero spinti troppo a est e l’avanzata via terra risultò eccessivamente prudente. Tale situazione consentì alle forze dell’Asse affluite in Tunisia di fermare e respingere l’avanzata della I Armata del Generale Anderson quando questa si presentò alle porte di Tunisi due settimane e mezzo dopo gli sbarchi. Lo stesso Eisenhower, preso atto della situazione che si era venuta a creare, scriveva all’amico Maggior Generale Thomas Andy: «Il modo migliore per descrivere le nostre operazioni fino ad ora è che esse hanno violato ogni principio della guerra, sono in conflitto con tutte le metodologie logistiche e operative scritte nei libri di testo e saranno condannate, nella loro interezza, da tutti i

corsi di Leavenworth e del War College per i prossimi 25 anni» (23). Il risultato finale, in effetti, fu una situazione di stallo che si protrasse per i cinque mesi successivi. Le forze dell’Asse, ormai concentrate tutte in Tunisia, inclusa la Panzerarmee in ritirata dopo la sconfitta di El Alamein, poterono beneficiare del vantaggio di operare per linee interne e gli Alleati poterono dichiarare il raggiungimento dell’end state della Campagna d’Africa solo nel maggio 1943. L’operazione «Torch», tuttavia, non può essere assolutamente catalogata come un insuccesso. Di fatto, conseguì sorpresa a livello strategico, riuscì a raggiungere gli obiettivi militari e a conseguire l’end state desiderato anche se con tempistiche dilatate rispetto a quelle pianificate. Con l’Operazione «Torch» gli Alleati assunsero, prima volta nel conflitto, una postura strategica offensiva. Inoltre, può essere considerata un’applicazione «da manuale» dell’approccio indiretto al CdG: gli Alleati attaccarono una vulnerabilità delle forze dell’Asse (le forze di Vichy) per neutralizzarne il CdG (la PanzerArmee). È anche vero inoltre, potendo giudicare con la retrospettiva che l’analisi storica consente, che Hitler e Mussolini, nel disperato tentativo di non cedere la Tunisia agli Alleati, fecero affluire nel continente riserve e forze in quantità anche superiori a quelle che erano state impiegate nelle operazioni in Libia ed Egitto (24) privandosi delle risorse necessarie per la difesa di Festung Europa che sarebbe stata attaccata nel luglio 1943 con l’Operazione «Husky»,

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ovvero la complessa operazione anfibia e avioportata di occupazione della Sicilia. BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA Atkinson Rick, «An Army at Dawn». New York, NY, USA: Henry Holt and Company, 2002. CSI Battlebook 3-A, Operation Torch. Fort Leavenworth, KS, USA: Combat Studies Institute, maggio 1984. http://www.dtic.mil /dtic/tr/fulltext/u2/a151625.pdf (consultato: 15 giugno 2013). Eikmeier, Dale C. «A Logical Method for Center of Gravity Analysis», Military Review (September-October 2007). http://usacac.army.mil/CAC2/MilitaryReview/Archives/English/MilitaryReview_20071031_art009.pdf (consultato: 15 giugno 2013). Eikmeier, Dale C. «Center of Gravity Analysis», Military Review (July-August 2004). http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/milreview/eikmeier.pdf (consultato: 15 giugno 2013). Joint Publication 5-0, Joint Operations Planning. Washington, DC: US Government Printing Office. Agosto 2004. Liddell Hart, Basil Henry, «Strategy», Meridian, 1991. Petacco Arrigo, «La nostra guerra 19401945», Milano, Arnoldo Mondadori Editore, 1995. Petraeus David H., COMISAF’s Counterinsurgency Guidance (August 1, 2010). http://www.isaf.nato.int/images/stories/F ile/COMISAF-Guidance/COIN%20Guidance%2001%20Aug%2010.pdf (consultato: 15 giugno 2013). Stato Maggiore dell’Esercito, Manuale per la pianificazione delle operazioni terrestri, Roma, Stato Maggiore dell’Esercito, 2011. SMD PID/O-5 (Vol. II) La pianificazione

delle Operazioni, Roma, Stato Maggiore della Difesa, III Reparto – Centro Innovazione della Difesa, giugno 2012. SMD PID/S-1, La Dottrina Militare Italiana, Roma, Stato Maggiore della Difesa, III Reparto – Centro Innovazione della Difesa, giugno 2011. SMD-G-024, Glossario dei termini e delle definizioni - Edizione 2007, Aggiornamento 1-2009. Roma: Stato Maggiore della Difesa, dicembre 2007. NOTE (1) Per un elenco e una descrizione completa degli «elementi della pianificazione delle operazioni» si veda Stato Maggiore della Difesa, PID/O-5 (Vol. II), La pianificazione delle Operazioni, Roma: SMD - III Reparto, Centro Innovazione della Difesa, giugno 2012, Cap. 3. (2) Tale è infatti la categoria di appartenenza dell’operazione militare oggetto di questo articolo se si applica la definizione formulata dalla dottrina italiana: SMD, III Reparto, Centro Innovazione della Difesa, PID/S-1, La Dottrina Militare Italiana, edizione 2011, 68. In ambito NATO, tali operazioni assumono la denominazione di Major Joint Operations. (3) SMD-G-024, Glossario dei termini e delle definizioni, Roma, Stato Maggiore della Difesa, Edizione 2007, Aggiornamento 1-2009, 69. (4) Per la definizione di Sicurezza si veda SMD, PID/S-1, La dottrina militare italiana, 61. (5) Gen. David H. Petraeus, COMISAF’s Counterinsurgency Guidance, August 1, 2010. Disponibile all’indirizzo: http://www. isaf.nato.int/images/stories/File/ COMISAFGuidance/COIN%20Guidance%2001%20Au g%2010.pdf (consultato: 15 giugno 2013). (6) Il concetto dei «fattori critici» è previ-

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sto dalla dottrina italiana: SMD, PID/O-5 (Vol. II), 60 e Stato Maggiore dell’Esercito, Manuale per la pianificazione delle operazioni terrestri, Roma, Stato Maggiore dell’Esercito, 2011, 17. I medesimi concetti sono espressi anche dalla dottrina interforze (joint) americana: Joint Publication 5-0, Joint Operations Planning, Washington, DC, US Government Printing Office, agosto 2011, III-24. (7) Tale metodo è tratto da Col. Dale C. Eikmeier (US Army), «Center of Gravity Analysis», Military Review (July-August 2004). Disponibile all’indirizzo: http:// www.au.af.mil/au/awc/awcgate/milreview/eikmeier.pdf (consultato: 15 giugno 2013). (8) Tale metodo è tratto da Col. Dale C. Eikmeier (US Army), «A Logical Method for Center of Gravity Analysis», Military Review (September-October 2007). Disponibile all’indirizzo: http://usacac.army.mil/CAC2/MilitaryReview/Archives/English/MilitaryReview_20071031_art009.pdf (consultato: 15 giugno 2013). (9) Arrigo Petacco, «La nostra guerra 1940-1945», Milano, Arnoldo Mondadori Editore, 1995, 28. (10) L’articolo considera come «forze dell’Asse» l’Italia e la Germania, escludendo, per semplicità di trattazione, il Giappone. (11) CSI Battlebook 3-A, Operation Torch, Fort Leavenworth, KS, USA, Combat Studies Institute, maggio 1984, 34. Disponibile all’indirizzo: http://www. dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a151625.pdf (consultato: 15 giugno 2013). (12) Ibid., 35. (13) Ibid. (14) Rick Atkinson, An Army at Dawn, New York, NY, USA: Henry Holt and Company, 2002, posizione 666 (edizione Kindle).

(15) Ibid., posizione 695. (16) Per meglio comprendere la relazione tra obiettivi ed end state ai vari livelli si veda SMD PID/O-5 (Vol. II), fig. 3.7, 63. (17) Quando l’Operazione «Torch» era in fase di pianificazione, le battaglie di El Alamein dovevano ancora avvenire. Inoltre, se El Alamein ha rappresentato una vittoria decisiva per i britannici in Nord Africa, essa tuttavia non è risultata risolutiva per la Campagna d’Africa: era comunque necessario un approccio diverso. (18) Con tale denominazione era infatti conosciuta l’Armata italo-tedesca comandata dal General Rommel in Nord Africa. (19) La matrice di analisi utilizzata è prevista dalla dottrina italiana: SMD PID/O5 (Vol. II), fig. 3.6, 61 e SME, Manuale per la pianificazione delle operazioni terrestri, fig. 5, 18. (20) Atkinson, «An Army at Dawn», posizione 2853. (21) Ibid., posizione 3221. (22) Ibid., posizione 3464. (23) Ibid., posizione 5080. La cittadina di Leavenworth, nel Kansas, è la sede del Command and General Staff College, passaggio obbligato (tuttora è così) nella formazione militare degli Ufficiali dello US Army: in questo senso, è paragonabile al Corso di Stato Maggiore nell’Esercito Italiano. L’amarezza nelle parole di Eisenhower è resa più acuta se si considera che lo stesso Eisenhower era risultato primo del suo corso proprio al termine del periodo presso il Command and General Staff College di Leavenworth. (24) Liddell Hart, «Strategy», Meridian, 1991, 269.

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STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

LA LINEA BLU, UN CONFINE CHE NON C’È del Maggiore Marco NASI in servizio presso lo SME - Ufficio Generale del Capo di Stato Maggiore

onsultando le carte delle Nazioni Unite per identificare il confine tra la Repubblica libanese e lo Stato d’Israele, non si vede l’usuale linea nera come tra l’Italia e la Francia, ma una linea blu, poichè il confine non esiste. Tuttavia, una linea di 125 chilometri di lunghezza e di una ventina di metri di larghezza taglia il paesaggio da Ras Al Naqura, sul mar Mediterraneo, sino alla cima del monte Hermon. Questa linea separa effettivamente i due Stati, ma non è affatto blu: è una cicatrice di filo di

Technical fence in prossimità della Linea Blu.

ferro, di cemento armato, di posizioni fortificate e di sistemi di sorveglianza nota con il nome di «technical fence» (1). La Linea Blu non esiste sul terreno, è un costrutto teorico, che si basa sulla linea di ritiro delle truppe israeliane dal Libano del Sud, avvenuto nell’anno 2000, che non è stata ancora accettata come frontiera dalle due nazioni. È interessante domandarsi perchè,

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dopo più di sessant’anni dalla prima guerra arabo-israeliana, non è stato ancora possibile raggiungere un accordo su questa concezione territoriale. Innanzitutto, l’assenza di documenti giuridici che descrivano questo confine è una delle ragioni di questo stallo pluridecennale. Negli archivi di diritto internazionale si trova un solo documento risalente al 1923: «L’accord entre le Gouvernement de Sa Majesté Britannique et le Gouvernement Français au regard de la frontière internationale entre la Syrie et la Palestine de la mer Méditerranée au El Hamme» (2). Un lettura attenta del titolo del trattato mostra immediatamente il problema: tanto i firmatari, la Francia e il Regno Unito, quanto il soggetto stesso dell’accordo, la Siria e la Palestina, non sono i soggetti di diritto internazionale, oggi coinvolti nella disputa su quella frontiera. Pertanto, l’unico documento di diritto internazionale

esistente sull’argomento, non ha alcun valore legale per definire un limite territoriale tra il Libano e Israele. Tuttavia, l’accordo del 1923 mantiene un certo valore giuridico, in quanto l’accordo armistiziale del 1949 – firmato, questo sì, dal Libano e da Israele – precisa che «[...]la linea armistiziale deve seguire la frontiera internazionale tra il Libano e la Palestina [..]». In conseguenza, il solo documento avente un qualche valore giuridico non definisce una frontiera internazionale, ma solamente una partizione territoriale che ha permesso la cessazione delle ostilità. In seguito, nel 1967, l’occupazione israeliana della regione siriana del Golan, in seguito alla guerra dei «Sei Giorni», ha allungato questo confine disputato. Riguardo questa porzione di Linea Blu, come

Villaggio di Gadjar.

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Descrizione grafica della linea armistiziale così come riportata nel trattato del 1923.

è riportato nel rapporto n° 460 del Segretario Generale delle Nazioni Unite del 22 maggio del 2000, non esiste alcun documento ufficiale che descriva il confine tra il Libano e la Siria, o più propriamente, il territorio siriano occupato dalle truppe israeliane. Il tracciato attuale, fortemente contestato dalle autorità libanesi, sopratutto nel villaggio di Gadjar, è basato sulla linea utilizzata dalle Forze di Difesa israeliane per separare la zona di operazioni libanese da quella del Golan. Successivamente, a partire dal 1978, questa delimitazione è stata ripresa dall’ONU per separare le aree di operazioni delle due missioni di peace keeping che operano sul

terreno: UNIFIL in Libano e United Nations Disengagement Observer Force (UNDOF) nel Golan. Di conseguenza, essa non ha alcun valore giuridico dal punto di vista del diritto internazionale. In conclusione, è importante notare come non ci sia alcuna giustificazione di diritto che possa essere presa a ragione di rivendicazioni territoriali da nessuna delle due parti. Se da un lato sembra essere chiaro che il fondamento legale della frontiera è molto labile, il problema della sua definizione cartografica è ancora più complicato. La prima complessità è data dalla zona geografica, la quale è coperta da due tradizioni cartografiche, quella inglese (serie Palestine) e quella francese (serie Levante), che hanno tra loro profonde differenze in tutti i campi (la scala, la proiezione,

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gli interessi divergenti dei due popoli li spinge ad utilizzare la descrizione che più avvantaggia la propria parte a discapito della fazione opposta. Questa difficoltà ha di fatto limitato la portata del lavoro della Commissione Verificatrice inviata dalle Nazione Unite nel 2000 per verificare il ritiro delle truppe israeliane a sud della linea stabilita nell’accordo del 1949. Infatti, se da un lato sono state rilevate le coordinate GPS dei punti descritti nel trattato del ‘23, e si è pertanto addivenuti a visualizzare la linea su una carta topografica vera e pro-

il datum, il sistema di coordinate, i toponimi e la simbologia). Pertanto, la produzione delle carte che costituiscono l’annesso grafico all’accordo del 1923 è stata oltremodo difficoltosa. Queste ultime, che costituiscono il solo documento permettente di visualizzare la frontiera internazionale, sono alla scala 1:50.000 e, l’assenza di coordinate, le fa assomigliare più ad un disegno che a carte topografiche vere e proprie. Infine, la descrizione verbale della linea contenuta nell’accordo è stata costruita partendo da punti di riferimento topografici differenti. In conseguenza, la materializzazione visiva della linea è estremamente difficoltosa, poiché 700000E

710000E

Blu Line.

720000E

730000E

740000E

750000E

3700000N

760000E

3700000N

Shouaiya Hasbaiya Marj 'Uyun Ebel es Saqi

L E B A N O N Al Qulay'ah

Shab'a Kafer Chouba

Al Khiyam

3690000N

Shhur

S Y R I A

Kafer Kela Sur Ma'rakah

(Tyre)

3680000N

Ar Rashidiyah

Metulla

Itt Taibe Ed Aadeise

Markabe

Qana

Mediterranean Sea

Ramin

Yatar Bint Jubayl

of Israeli Forces from Lebanon June 2000 Yiftan

Aytarun

Naqoura

Nahariyya

The boundaries and names shown and the designations used on this map do not imply official endorsement or acceptance by the United Nations.

700000E ap No. 4143 Rev. 1 ly 2000

Ayta ash Sha'b Yarun

Zar'it Shetula Khirbat Mir'i Hanita Shomera Shelomi Adamit Eilon

UNITED NATIONS

710000E

Rumaysh Dovev

Mifshtat

Avivim

0 0

Alma

730000E

2 1

3 2

Geodetic datum: WGS 84 Ellipsoid: WGS 84

I S R A E L 720000E

The line of withdrawal as shown on this map has been identified according to the Secretary-General's report to the Security Council of 22 May 2000 for the sole purpose of confirming the withdrawal of the Israeli forces from Lebanon pursuant to Security Council resolution 425 (1978). It is based on the best cartographic and documentary material available to the United Nations. The line of withdrawal is without prejudice to future border agreements between the Member States concerned.

3670000N

Yesod Hama'ala

Yir'on Bar'am

3680000N

LINE OF WITHDRAWAL

Mays al Jabah

3670000N

Mas'adan

Kiryat Shmona

'Shaqrah

Marat Al Aqabah

'Alma ash Sha'b

Majdal Shams

Dan Dafna

Kefar Gil'adi HaGosherim

Hula

Tibnin

Yann

Rhajar

Misgav'am

740000E

750000E

5 km 3660000N

3 mi Projection: UTM 36 N Height datum: MSL

760000E Department of Public Informatio Cartographic Sectio

STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

Foto 5

Piano di partizione approvato dall’ONU.

pria, dall’altro l’ambiguità delle descrizioni ha limitato fortemente la valenza della Linea Blu, precluden-

do la possibilità di produrre un documento incontestabile. Tuttavia, ne le problematiche giuridiche, ne le difficoltà tecniche sono i veri ostacoli al raggiungimento di un accordo sulla frontiera. Il cuore del problema è la differente concezione del territorio da parte del popolo libanese e di quello israeliano. L’analisi della nozione di territorio in Medio Oriente è oltremodo complessa a causa del suo retaggio storico. Un territorio può essere definito come uno spazio appropriato e occupato da un gruppo di esseri umani, che si identificano e fondano su di esso una parte della loro identità. Ma il territorio in questione ha subito una frattura insanabile con la costituzione dello Stato di Israele. Un popolo, gli israeliani, che ha conservato la propria identità esclusivamente sulla memoria e la concezione di quel territorio, vi è ritornata dopo duemila anni di esilio. Ma al contempo, i popoli arabi e cristiani, che hanno vissuto in Palestina dalla diaspora in poi, si sono appropriati e hanno a loro volta concettualizzato il medesimo territorio. Il piano di partizione approvato dall’ONU nel 1947 è la rappresentazione più efficace di questa anomalia storica. Lo Stato d’Israele sembra una macchia di aceto dentro un recipiente d’olio: incapace di miscelarsi. La difficoltà a trovare un quadro giuridico cogente, la complessità di legare questi riferimenti in una rappresentazione cartografica accettabile e l’esistenza di due concezioni del territorio estremamente divergenti hanno impedito la defi-

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Sorgente del fiume Giordano nelle vicinanze di Tel Dan, storico confine a nord di Israele riportato nelle Sacre Scritture.

nizione e la mutua accettazione di una frontiera libano-israeliana sino ai nostri giorni. Ma, se ci si sforza di cercare una soluzione, si vedranno, come spesso accade in Medio Oriente, due facce opposte della stessa medaglia. La prima faccia della medaglia, quella ottimista, riguarda la situazione libanese. L’emergenza del partito Hezbollah, come movimento di resistenza all’occupazione israeliana è stato fortemente lega-

to al territorio. Questa concezione territoriale estremamente antagonista aveva congelato ogni tipo di risoluzione delle dispute sulla frontiera, poiché il sostegno della totalità della popolazione (sciita, sunnita, cristiana e drusa del sud del Libano) ad Hezbollah era univocamente legato alla convinzione che quest’ultimo avrebbe difeso ogni centimetro quadrato di suolo, ritenuto, libanese. In seguito, la guerra del 2006 e l’evoluzione di questo movimento locale di guerriglia in un partito politico di caratura nazionale ha cambiato i termini del dibattito. Cambiando di scala, passando cioè dal locale al nazio-

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nale, i problemi della frontiera hanno perso relativamente di importanza per la sopravvivenza del partito. Infatti, all’interno dell’agenda politica libanese, la problematica delle dispute territoriali con Israele è solo una della tante da affrontare. Paradossalmente, perdendo importanza, le chance di risoluzione di questa questione sono aumentate. La seconda faccia della medaglia è quella da parte israeliana. La strategia consistente nel cedere territorio in cambio di una pace stabile e duratura, che era stata messa in opera con efficacia nei casi giordano ed egiziano, si è dimostrata inefficace tanto a Gaza quanto in Libano. Il ritiro delle truppe israeliane all’inizio degli anni 2000, che avrebbe dovuto condurre a un rapido processo di pace, ha invece permesso lo sviluppo di movimenti antagonisti radicali, causando un aggravamento del quadro geostrategico. In conseguenza, il progetto israeliano di territorio nel nord del Paese sembra aver sorpassato il retaggio storico e religioso, che veniva già ampiamente preso in conto dalla ripartizione prevista nel 1923, consolidandosi ormai solamente su considerazioni geopolitiche, economiche e strategiche molto più complesse e stringenti. In conclusione, poiché l’ostacolo principale all’accettazione di una frontiera consiste in differenti concezioni del territorio da parte delle due parti in gioco, occorre creare una nuova concezione unitaria e condivisa da entrambi. Si può affermare che la prima tappa di que-

sto processo passa proprio per la concretizzazione della Linea Blu. Infatti, la demarcazione fisica della linea sul terreno, effettuata sotto la supervisione dell’ONU da rappresentanti di entrambi gli Stati non è altro che un primo passo verso una concezione di territorio più ampia. Al di là di materializzare sul terreno una vera linea blu da Ras el Naqura alla cima del monte Hermon, questo processo – dopo sessanta anni di conflitto – costituirà la prima vera elaborazione comune del territorio tra il popolo libanese e quello israeliano. NOTE (1) Letteralmente: recinzione tecnica. (2) «L’Accordo tra il Governo di Sua maestà Britannica e il Governo francese a riguardo della frontiera internazionale tra la Siria e la Palestina dal mar Mediterraneo a El Hamme». BIBLIOGRAFIA Accordi Internazionali: «The Sykes-Picot Agreement», Avalon Poject Documents in Law, History and diplomacy, on line su http://avalon.law.yale. edu/20th_century/sykes.asp, (consultato il 28.06.13). «L’accord entre le Gouvernement de Sa Majesté Britannique et le Gouvernement Français au regard de la frontière internationale entre la Syrie et la Palestine de la mer Méditerranée au El Hamme», Raccolta dei Trattati della Società delle Nazioni n° 565, Parigi, 1923. «Agreement of good neighbourly relations concluded between the British and French governments on behalf of the territories of Palestine, on the one

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

part, and on behalf of Syria and great Lebanon, on the other part», Raccolta dei Trattati della Società delle Nazioni n°1324, Gerusalemme, 1926. «Lebanese-Israeli General Armistice Agreements», U.N. doc. S/1296/Rev., 1949. Risoluzioni del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite: S/RES/46 (1948), The Palestine Question; S/RES/48 (1948), The Palestine Question; S/RES/50 (1948), The Palestine Question; S/RES/62 (1948), The Palestine Question; S/RES/66 (1948), The Palestine Question; S/RES/73 (1949), The Palestine Question; S/RES/93 (1951), The Palestine Question; S/RES/242 (1967), Middle East; S/RES/339 (1973), Cease Fire between Egypt and Israel; S/RES/340 (1973), Un Emergency Force for Middle East; S/RES/350 (1974), Israel-Syrian Arab Republic; S/RES/425 (1978), Israel-Lebanon; S/RES/426 (1978), Israel-Lebanon; S/RES/427 (1978), Israel-Lebanon; S/RES/501 (1982), Israel-Lebanon; S/RES/509 (1982), Israel-Lebanon; S/RES/511 (1982), Israel-Lebanon; S/RES/516 (1982), Israel-Lebanon; S/RES/1559 (2004), Middle East; S/RES/1583 (2005), Middle East; S/RES/1614 (2005), Middle East; S/RES/1697 (2006), Middle East; S/RES/1701 (2006), Middle East; S/RES/1773 (2007), Middle East; S/RES/1832 (2008), Middle East; S/RES/1884 (2009), Middle East; S/RES/1937 (2010), Middle East; S/RES/2004 (2011), Middle East; S/RES/2064 (2012), Middle East. Documentazione ufficiale Nazioni Unite: S/2000/460, «Report of the Secretary General on the Implementation of the Security Council Resolution 425 (1978)

and 426 (1978)», 2000; S/2000/590, «Report of the Secretary General on the Implementation of the Security Council Resolution 425 (1978) and 426 (1978)», 2000; S/2012/151, «Letter dated 12 March 2012 from the Secretary General addressed to the President of the Security Council», 2012. Documentazione Cartografica: Map No. 547.1, «The Armistice Line 1949», UNITED NATIONS, 1953; Map No. 103.1, «Palestine Plan of Partition», UNITED NATIONS, 1956; Map No. 4143 Rev. 1, «Line Of Withdrawal Of Israeli Forces From Lebanon June 2000», UNITED NATIONS, 2000; n° 55491 1-67, «Israel-Lebanon Armistice Line», Office of the Geographer, US Department of State, 1967. Opere pubblicate: Eiland, Giora, Maj.-Gen. (res.), «Defensible Borders on the Golan Heights», Jerusalem Center for Public Affairs, Jerusalem, 2009. Studi e articoli: International Boundary Study No. 75 «Israel – Lebanon Boundary», Office of the Geographer, US Department of State, 1967; International Boundary Study No. 94 «Israel – Syria Boundary», Office of the Geographer, US Department of State, 1969; Eshel, David, «The Israel – Lebanon Border Enigma», IBRU Boundary and Security Bulletin Winter 2000-2001; Blanford, Nicholas, «The Seven Villages: Origins and Implication» on line su https://now.mmedia.me/Library/Files/E nglishDocumentation/Other%20Documents/The_Seven_Villages-paper-final2.pdf. (consultato il 28.06.13).

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STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

GROENLANDIA: RINNOVATO INTERESSE INTERNAZIONALE? del Colonnello Massimo BIAGINI in servizio presso DIFEITALIA Berlino La Groenlandia e i suoi mari quale nuova frontiera per possibili e rinnovate frizioni internazionali. Un sottile gioco che coinvolge molti Stati nel tentativo di assicurarsi importanti risorse naturali e l’utilizzo di nuove rotte di navigazione tra l’Asia e l’Europa.

Groenlandia

a Groenlandia, come priorità strategica nella politica estera e di difesa della Danimarca, è stata chiaramente individuata e dichiarata nel programma dell’attuale governo nel corso del 2012. Coerentemente la Danimarca negli ultimi due anni ha, quindi, avviato una serie di ini-

ziative e di programmi tesi proprio a dare «peso» a questo intendimento. La costituzione dello stesso Joint Arctic Command in Nuuk ne è una conferma. Esso risponde in modo pragmatico alla sentita necessità di coordinare tutte le attività ed iniziative presenti e future in Groenlandia. È una sorta di

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base e di centro di coordinamento «avanzato» che per la sua posizione, non solo per la Danimarca ma anche per gli altri Paesi del Council Arctic, acquisisce una valenza geo-strategica. Tuttavia pensare che il Joint Arctic Command di Nuuk e gli assetti a sua disposizione siano sufficienti per il controllo di un’isola come la Groenlandia (la più grande al mondo) con una superficie di 2.166.086 kmq, coperti quasi per l’80% da acqua e ghiacciai, e popolata solo da circa 56.000 abitanti e sferzata da condizioni meteo difficili (temperatura tra -10 e -50 e con il periodo invernale senza luce) sembra oggettivamente «forzata». Solo per dare un’idea delle dimensioni sovrapponendo la carta della Groenlandia a quella dell’Europa emerge come essa si estenda dalla Norvegia al Mediterraneo (Fig.1).

Forse l’unica strada possibile per la sorveglianza e monitorizzazione della regione Artica specie per le capacità di management di eventuali situazioni critiche (ad esempio per le attività di Search and Rescue (SAR) in mare e a terra) è quella della cooperazione militare e civile. La Danimarca, con una serie di iniziative ed incontri, anche informali, sembra proprio intenzionata a percorrere tale strada. Sembra intenzionata a dimostrare come essa si impegni a mantenere ed a rafforzare la propria sovranità sull’isola nascondendo in parte la paura di non essere in grado di gestire un’area geografica così estesa che anno dopo anno sta acquisendo un’importanza strategica per molti Paesi.

Il Joint Arctic Command di Nuuk.

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LA GROENLANDIA La Groenlandia (in lingua locale Kalaallit Nunaat – Grønland) è parte integrante del Regno di Danimarca dal 1700. Con una superficie di 2 166 086 kmq, coperti quasi per l’80% da acqua e ghiacciai, la Groenlandia è l’isola più grande del pianeta. La popolazione, di circa 57.600 abitanti, è concentrata maggiormente nella parte occidentale dell’isola, nella capitale Nuuk (circa 17 000 ab.) e in altri cinque piccoli centri. Le lingue ufficiali sono il Groenlandese e il Danese; la valuta corrente è la corona danese. Nel 1979 alla Groenlandia fu concessa un’ampia autonomia amministrativa («Home Rule»), con l’eccezione degli Affari Esteri, della Difesa e della Politica Monetaria, che restarono di competenza della Danimarca. Nel 1982, a seguito di referendum popolare, la Groenlandia è uscita dall’UE, per essere quindi inclusa tra «i paesi e territori d’oltremare» che costituiscono oggetto dello speciale regime d’associazione definito nella parte quarta del Trattato istitutivo della Comunità Europea» (art. 299 del Trattato istitutivo). Per le persone provenienti da detti territori, l’acquisto della cittadinanza dell’UE discende dalla cittadinanza dello Stato membro (art. 182 del Trattato istitutivo). Dato che i Groenlandesi sono a tutti gli effetti cittadini danesi, essi sono quindi da considerarsi cittadini comunitari. La Groenlandia non fa parte tuttavia dell’Accordo di Schengen. Per tale ragione il cittadino extra-comunitario titolare di un visto Schengen non ha automaticamente accesso al territorio groenlandese. In base ad uno specifico accordo con l’Unione Europea, i cittadini di Paesi UE possono invece fare ingresso in Groenlandia senza controlli alla frontiera. La Groenlandia intrattiene relazioni internazionali con i principali Paesi europei e nordici, è membro autonomo del Consiglio Nordico ed uno dei membri fondatori del Consiglio Artico (senza diritto di voto). Sotto il profilo istituzionale, la Groenlandia è una provincia autonoma in unione con la Corona danese. La regina Margrethe II è rappresentata sul territorio da un alto commissario di sua nomina. Il Folketing (Parlamento) danese ha trasferito quasi tutto il potere legislativo al Landsting, l’assemblea groenlandese monocamerale. Gli interessi dell’isola sono comunque rappresentati presso il Folketing da due deputati eletti in Groenlandia. Le elezioni dell’assemblea legislativa groenlandese, composta da 31 deputati, sono convocate ogni quattro anni circa. L’assemblea eletta nomina il nuovo Landsstyre (l’Esecutivo). Dal 2009 Kuupik Kleist (Inuit Ataqatigiit) è Capo del Governo. La vita politica, nonostante le limitate dimensioni della popolazione, è molto intensa. Il principale partito politico groenlandese, di ispirazione socialista, è l’Inuit Ataqatigiit (Comunità Inuit), che rivendica la piena indipendenza della Groenlandia dalla Danimarca e che, con il 43,7% dei voti nelle elezioni del 2009, si è imposto come primo partito ed ha formato una coalizione di governo con due partiti centristi. La coalizione

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governativa è formata da detto partito (titolare di 14 seggi) in unione con il Demokraatit (Democratici), che ha ottenuto il 12,7% delle preferenze (con 4 seggi) e la cui linea politica è caratterizzata, invece, da un atteggiamento scettico nei confronti di un’eventuale completa indipendenza dal regno danese, e dal Kattusseqatigiit Partiiat, con un seggio. Il quadro delle forze politiche è completato dal Partito Socialdemocratico Siumut (Avanti), che ha ottenuto il 26,5% dei voti alle ultime elezioni, ed il Partito Liberale Atassut (La Comunità). Nel 2004 è stata istituita una Commissione mista per l’autonomia della Groenlandia (Grønlandsk-dansk selvstyrekommission), incaricata di ridefinire l’assetto istituzionale della grande isola artica nel quadro della «Comunità di diritto del Regno» (Rigsfaelleskab) danese. Essa ha presentato nel 2008 un progetto di legge che, seguendo un iter assai complesso, è stato definitivamente approvato da parte del Folketing. Nel successivo referendum confermativo, il 75,54% della popolazione groenlandese ha espresso voto favorevole all’introduzione del nuovo Self-Government Act, che è quindi entrato in vigore il 21 giugno 2009, sostituendo l’«Home Rule» del 1979. Il nuovo accordo ha incrementato le responsabilità delle autorità locali in diversi settori, stabilendo ad esempio il trasferimento alle Autorità locali dell’amministrazione della giustizia, del controllo delle forze di polizia e della guardia costiera. Il pacchetto prevede anche l’adozione del groenlandese quale lingua ufficiale, oltre ad una modifica della ripartizione dei ricavi provenienti dall’estrazione delle materie prime, a beneficio del governo locale. A tale riguardo, l’accordo prevede quanto segue: • gli introiti provenienti dall’estrazione di materie prime spetteranno alla Groenlandia; • la Groenlandia si impegna a finanziare tutte le attività amministrative ad essa devolute, incluse le spese per lo sfruttamento delle materie prime; • la Danimarca si impegna a continuare ad erogare alla Groenlandia un finanziamento di circa 3.4 miliardi di corone, il quale, però, subirà ogni anno una riduzione pari ad un importo corrispondente al 50% dei ricavi dello sfruttamento delle materie prime superiori a 75 milioni di corone. Quando il sussidio sarà pari a zero, la sua erogazione sarà interrotta e verranno avviate nuove trattative tra l’Autonomia groenlandese e il Governo danese per la determinazione del futuro riparto delle entrate derivanti dalle risorse naturali groenlandesi. La pesca è l’attività più redditizia e più diffusa, data anche una flora ittica variegata e numerosa, alimentata da acque molto saline e ricche di plancton. I prodotti principali sono il merluzzo, il gambero, il salmone e l’halibut. L’industria della pesca (gestita dalla Royal Greenland A/S, di proprietà del governo locale) ed il suo indotto danno impiego a circa il 30% della forza lavoro dell’isola. Il commercio con l’estero è dominato dall’esportazione di prodotti ittici. Oltre alla Danimarca, USA, Giappone, Norvegia, Thailandia, Germania e Islanda sono i principali partner commerciali. Il Paese, d’altro canto, importa quasi tutti i beni di prima necessità e di consumo. Le infrastrutture sono ancora da implementare, poiché, sebbene il collegamento via strada sia garantito all’interno dei centri urbani, gli spostamenti avvengono principalmente via mare e le città non sono collegate da rete stradale. Sviluppo notevole in questi anni sta avendo il trasporto aereo e con elicottero tra le municipalità minori e solo con aereo per distanze interne più lunghe. I trasporti internazionali via aerea con l’Europa fanno tappa principalmente a Copenaghen. L’Isola è ricca di giacimenti minerari (criolite in Ivittut, carbone vicino Qullissat, marmo, zinco, argento vicino a Maarmorilik, molibdeno vicino a Mesters Vig). Sono anche presenti diamanti, oro, uranio e ferro.

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Peraltro, nessuno di questi sarebbe in grado da solo sia economicamente sia operativamente di controllare un’area così estesa e caratterizzata da condizioni ambientali estreme. E questo è forse il motivo per cui si registrano delle aperture da parte di Paesi concorrenti (Canada, Russia ad esempio) per il coordinamento delle attività SAR nei mari della Groenlandia. Ma perchè tutto questo rinnovato interesse? Perchè attorno ad essa ruotano interessi strategici della Danimarca, e non solo, che progressivamente sono cresciuti negli ultimi anni. Al riguardo, il Canada ha stanziato 298 milioni di dollari USA al comparto Difesa per far fronte alle nuove esigenze della Regione Artica considerando le sfide future che interesseranno la citata regione geografica.

Nel corso del 2012 il Capo dei servizi di sicurezza e intelligence (PET) della Danimarca ha avuto modo di dichiarare come l’attenzione sul Circolo Polare Artico e, contestualmente, sulla Groenlandia si sia particolarmente innalzata da parte di molti Stati. Le ragioni di questa maggiore attenzione sarebbero riconducibili, secondo il direttore del PET, ai cambiamenti climatici che renderebbero sempre più conveniente ed appetibile lo sfruttamento delle risorse minerarie, dei metalli rari dei giacimenti petroliferi presenti della regione Artica. Al riguardo, Kristian Soby Kristensen, esperto del Center for Military Studies all’Università di Copenaghen, ha avuto modo di elencare tra gli Stati maggiormente interessati alla Groelandia Paesi come la Cina, la Russia, la Corea del Sud, gli USA e in parte, ovviamente, la stessa

Fig. 1

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UE. Ha aggiunto anche come sia verosimile la notizia che alcuni Stati, per l’acquisizioni di informazioni utili sull’area, non utilizzino solo i canali diplomatici ma anche i rispettivi servizi di intelligence. A testimonianza di questo cresciuto interesse si sono registrate, tra il 2012 e il 2013 visite di delegazioni e di Capi di Stato stranieri (a titolo di esempio: visita del Presidente della Corea del Sud in Groenlandia; visita del Presidente della Cina in Danimarca) o l’interessamento di grandi compagnie straniere (soprattutto cinesi) interessate a strappare concessioni per lo sfruttamento delle risorse minerarie e petrolifere dell’area. L’attivismo della Cina è verosimilmente da porre in connessione con il cambiamento nei rapporti tra Cina e USA/UE conseguente alla crescita economica di Pechino. Pre-condizione affinché la Cina possa mantenere l’attuale crescita economica è proprio l’accesso alle fonti energetiche. È l’accesso a tali fonti che assicurerà verosimilmente i nuovi equilibri geo-strategici nel mondo. Se da un lato l’Occidente ha interesse che il commercio con la Cina progredisca, è anche vero che dall’altro l’Occidente non può rischiare che la gran parte delle fonti energetiche e minerarie diventino monopolio della stessa Cina la quale, come noto, ha una strategia a lungo termine. Essa è rivolta ad assicurarsi tali risorse attraverso l’acquisizione di quote sempre più importanti dell’estrazione petrolifera e mineraria nel Continente africano, sud-americano, asiatico e in prospettiva anche nell’Artico oltre ad assicurarsi vecchie e nuove vie per il loro trasporto (nuove rotte di navigazione, nuove pipe-line). I motivi di questo rinnovato interesse

della Danimarca, e non solo, sono quindi sostanzialmente connessi con: • il cambiamento del clima (secondo un recente rapporto del Los Alamos National Laboratory la Calotta Artica era pari a 8 milioni di km quadrati nel settembre del 1979, ora sarebbe pari solo a 3,4 milioni), il relativo scioglimento dei ghiacciai e le nuove possibili (nei prossimi 30- 50 anni) rotte di navigazione attraverso il Circolo Polare Artico per i traffici commerciali tra l’Asia e l’Europa (Fig.2); • le risorse minerarie e petrolifere recentemente scoperte sia nel territorio sia nei mari della Groenlandia. Tutto questo ha spinto, in primis, la Danimarca ma più in generale tutti i Paesi della Regione Artica e le grandi potenze come gli USA, la Russia, il Canada e non ultimo la Cina ad incrementare le relazioni con la Groenlandia e ad approfondire le diverse problematiche. Da tempo era sentita la necessità di confrontarsi e coordinarsi tra i suddetti Paesi in tema di Regione Artica. Si ricorda per informazione che, infatti, l’Arctic Council (1) (membri permanenti: Canada, Danimarca, Finlandia, Islanda, Norvegia, Russia e Stati Uniti d’America) nasce già nel 1991 ed ha un primo forte impulso nel 1998 con la Dichiarazione di Ottawa. Di nuovo si registra il fatto che nell’ultimo periodo di tempo questo dialogo/confronto ha avuto una significativa accelerazione dando vita ad una serie di iniziative e accordi tesi ad individuare nuove forme di collaborazione tra i suddetti Paesi e un maggiore attivismo internazionale da parte della stessa Danimarca e non solo. Al riguardo la Cina, l’India e il Giappone sono diventati Stati Permanenti Osservatori presso l’Arctic Council. Attual-

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Fig. 2 mente Chairman del citato Arctic Council per il biennio 2013-15 è il Canada dopo di che per il biennio successivo 2015-17 saranno gli Stati Uniti (infatti la Presidenza è a rotazione ogni due anni tra i membri permanenti). Esso tratta in particolare argomenti e studi attinenti agli effetti del cambiamento del clima, alla problematica del traffico marittimo commerciale, alla pesca e al possibile sfruttamento delle risorse energetiche (petrolio e gas) e minerarie della regione artica e alla tutela dell’ambiente. Un primo importante accordo fu raggiunto tra le parti in causa nel 2011 con l’accordo in materia di Search and Rescue (Arctic Search and Rescue Agreement) (2). (nel box a pagina 52 gli assetti impiegati della Danimarca anche con funzione SAR). Tornando però ai perchè di questo

impulso della politica estera e di difesa della Danimarca verso la Groenlandia si evidenzia come lo stesso Ministro degli Esteri danese Villy Sonvdal nel corso del 2012 (in occasione di una comune dichiarazione con il Primo Ministro della Groenlandia Kuupik Kelist) abbia precisato come sia prioritaria per la difesa degli interessi nazionali ed europei la regolamentazione dell’accesso allo sfruttamento delle risorse minerarie e degli idrocarburi (petrolio/gas) della Groenlandia chiamando, al contempo, le imprese danesi ed europee ad investire nel Paese visto il crescente e pressante interesse di altri Paesi, in primis, come già anticipato quello della Cina che, ad esempio, ha previsto uno stanziamento di 1 un miliardo di dollari entro il 2020 quale piano di investimento per la ricerca di metalli rari in Groenlandia. Il settore dell’estrazio-

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ne mineraria e petrolifera unitamente alle future possibilità di navigazione possono costituire in prospettiva ragioni sufficienti per investimenti anche dall’Industria Europea considerando che per quanto concerne: • la navigazione, il passaggio a Nord sta diventando progressivamente utilizzabile per 5 mesi all’anno con una riduzione del 40% dei tempi di collegamento tra Cina ed Europa. Tuttavia, occorre tener conto che il processo di progressiva commercializzazione e sfruttamento dell’area comunque sembra essere un fattore di medio lungo periodo e comunque non certamente immediato, stante anche quanto riportato dai rapporti delle principali società di assicurazione, nonostante che la crescita del transito di navi commerciali nell’Artico sia considerata oramai come una realtà unitamente a quella dell’estrazione di materie prime oltre il 60° parallelo. Al riguardo, il Prof. Rasmus Tonboe, Center for Oceans and Ice at the Danish Meteorological Institute, ha avuto modo di precisare che, sulla base di specifici modelli di simulazione, si può pensare che dopo il 2050 l’Artico, nel periodo estivo, potrà essere praticamente libero dai ghiacci (ice free)(3). Non a caso la Cina, nel corso dell’ultima conferenza sull’Artico di Oslo, ha annunciato un incremento del proprio traffico commerciale via mare nella Regione Artica a partire dal 2030. L’importanza dell’Artico spinge quindi la Danimarca, la Groelandia e le isole Faroe ad una più comune politica tanto da ipotizzare, da parte di alcuni studiosi (4), la costituzione di uno specifico Ministero; • lo scioglimento dei ghiacci permet-

terà una maggiore e più conveniente estrazione delle risorse minerarie ivi presenti. Si tenga infatti conto che l’Isola è ricca di giacimenti minerari (criolite in Ivittut, carbone vicino Qullissat, marmo, zinco, argento vicino a Maarmorilik, molibdeno vicino Mesters Vig, oltre a giacimenti di diamanti, oro, uranio e ferro nella zona di Jameson Land). La Groenlandia potrebbe divenire tra i più grandi produttori mondiale di uranio se venisse concessa la sua estrazione e commercializzazione sfruttando le miniere di uranio ivi presenti. Basti pensare che la sola zona di Kvanefjeld avrebbe, secondo alcune fonti, tanto uranio da rendere la Groenlandia il sesto Paese produttore al mondo qualora la stessa Groenlandia abbandonasse l’opposizione alla sua estrazione. Al riguardo, per quanto concerne la regolamentazione, mentre la Groenlandia ha il diritto all’amministrazione e alla gestione delle risorse del proprio territorio, la Danimarca - come Regno - è responsabile degli aspetti sulla sicurezza e sulla politica estera. Tale problematica ha recentemente coinvolto in modo diretto la politica di sicurezza e di difesa della Danimarca. Qualora, infatti, la Groenlandia decidesse – come hanno lasciato intendere in quest’ultimo periodo figure istituzionali locali – di concederne la commercializzazione, la Danimarca (quale membro dell’International Atomic Energy Agency – IAEA) potrebbe decidere di bloccarne la decisione (la Groenlandia non ha la completa sovranità sul territorio infatti in tema di sicurezza e difesa essa dipende dalla Danimarca) considerato i risvolti in termini di sicurezza na-

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A partire in alto da sinistra: il velivolo CL-604 Challenger, una nave della classe Knud Rasmussen e una pattuglia SIRIUS. Quest’ultima appartiene ad un’unità d’élite e di eccellenza che certamente costituisce una peculiarità nel panorama delle unità militari della Danimarca e non solo. Ognuna di esse è costituita da due uomini e circa 12-14 cani da slitta. Il personale viene reclutato – su base volontaria e dopo una severissima selezione - tra il personale effettivo appartenente alle FFAA danesi indipendentemente dal grado. Il loro impiego è di due anni. L’attività di pattuglia si svolge soprattutto nel periodo invernale nel Nord Est della Groenlandia e per periodi continuativi anche di alcuni mesi. I rifornimenti sono assicurati da cache/depositi allestiti - facendo uso anche di aviolanci da elicotteri ed aerei - nel corso dell’estate lungo gli itinerari di pattugliamento pianificati. La leadership all’interno delle singole pattuglie non è definita in base al grado o all’età dei militari ma su elezione/decisione condivisa da parte del personale effettivo alle stesse pattuglie SIRIUS. Si tratta, come è facilmente intuibile, di attività particolarmente singolari ove l’expertise acquisita in termini di capacità di sopravvivenza e movimento in ambiente artico è del tutto particolare ed unica considerato le temperature costantemente intorno ai - 40°, le condizioni atmosferiche avverse (forte vento), il totale e prolungato isolamento, la disponibilità di scarsa di luce, i costanti pericoli derivanti dallo esteso ambiente glaciale.

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zionale ed internazionale come emergerebbe da un recente rapporto di una commissione interministeriale danese all’uopo costituita; • i giacimenti petroliferi, secondo stime fornite da geologi statunitensi, assicurerebbero il fabbisogno del Globo per tre anni. L’Agenzia USGS (United States Geological Survey), nel 2008, ha stimato che vi sono 90 miliardi di barili di petrolio e 1669 trilioni di «cubic feet» ovvero di 47.271 trilioni di metri cubi di gas naturale e 44 miliardi di barili di gas liquido naturale presenti nell’Artico, dei quali l’84% in aree off shore. Con una successiva valutazione è stato poi stimato un potenziale di 17 miliardi di barili di petrolio ancora da scoprire nella regione occidentale della Groenlandia ed orientale del Canada, oltre a 31 miliardi di barili nella regione orientale della Groenlandia e 3,3 miliardi in quella settentrionale. Comunque la conoscenza di petrolio in Groenlandia non è una novità. Risalgono al 1945 le prime ricerche. Più di 500 pozzi da allora sono stati trivellati in mare aperto (off shore) ai quali se ne aggiungano migliaia on shore. • il crescente interesse da parte di imprese internazionali del settore ha portato nel 2010 al rilascio di 7 nuove concessioni (5), tutte nell’area nord-occidentale dell’Isola. In totale sarebbero circa 20 le concessioni attualmente in corso di validità, i cui beneficiari sono Exxon, Chevron, Husky, EnCana, PA Resources, Cairn Energy, PETRONAS, ConocoPhillips, Shell, Statoil, GDF Suez, Maersk Oil, DONG Energy e NUNAOIL. Attualmente, grazie ai giacimenti presenti nel Mare del Nord, la Danimarca è esportatore netto di idrocarburi (e

secondo le previsioni dell’ente statale «Danish Energy Agency» rimarrà tale per almeno altri 10 anni). Con 14,2 milioni di metri cubi estratti nel 2010 (per un valore di 40,4 miliardi di corone danesi) la produzione petrolifera danese nel Nord rappresenta circa lo 0,5% della produzione mondiale. Nel 2010, nonostante un calo delle attività estrattive, il valore totale della produzione è aumentato del 18% rispetto all’anno precedente, grazie al marcato aumento dei prezzi ed inoltre nell’agosto dello stesso anno la società scozzese Cairn Energy ha annunciato la scoperta di tracce di gas metano nel corso di ricerche condotte nella Baia di Baffin, al largo dell’Isola di Disko, lungo la costa occidentale della Groenlandia. Nell’anno successivo (gennaio 2011) la medesima società ha reso noto il rinvenimento nella stessa area di tracce di petrolio, e nel 2012 ha dichiarato la sua intenzione di proseguire con altre trivellazioni esplorative. Per quanto precede, è evidente come la Groenlandia sia negli ultimi anni diventata per la Danimarca una dichiarata priorità in tema di strategia internazionale. In tale quadro si inseriscono iniziative da parte sia del comparto militare sia civile che di ricerca della Danimarca soprattutto per conseguire gli obiettivi di seguito indicati: Il primo, quello militare, teso ad: • incrementare le capacità di coordinamento degli assetti militari e civili; • implementare le capacità di controllo e sorveglianza del territorio per salvaguardarne la sovranità; • accrescere in termini capacitivi ma anche di coordinamento gli assetti di Search and Rescue (SAR).

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In tale quadro, si inserisce la costituzione nel 2012 del Joint Arctic Command, l’incremento degli investimenti in nuovi assetti militari per le sopraccitate attività (ad esempio recentemente sono stati stanziati ulteriori 40 milioni di corone danesi in aggiunta a quanto già definito nel Defense Agreement del 2012 tra i partiti di maggioranza e minoranza danesi) per le attività addestrative e di management di situazioni di crisi nella Regione Artica. A questo si aggiunge una serie d´iniziative e di incontri informali a livello di esperti e di comandanti militari svolti e programmati in Groenlandia. Al riguardo, in particolare come indicato nel Defense Agreement 2013-17, si registra l’incremento complessivo del numero degli elicotteri, il passaggio macchina ai Seanhawk, l’acquisizione di una ulteriore nave per la sorveglianza dei mari e l’esplorazione della possibilità di impiegare droni (sono stati stanziati 100 milioni di corone danesi) per le attività sorveglianza e controllo dell’area. La Danimarca potrebbe infatti firmare una partnership con la Norvegia o il Canada. I canadesi hanno già acquistato una versione speciale dell’aeroplano Global Hawk chiamato Polar Hawk (come noto il Global Hawk costituisce elemento portante della NATO’s Allied Ground Surveillance AGS). La condivisione di tale risorsa costituisce esempio di Smart Defence. Sarebbe troppo oneroso per la Danimarca acquistare da sola droni di grandi capacità per la sorveglianza della regione artica. Il citato Defense Agreement tende ad incoraggiare la cooperazione tra l’industria civile del settore e la Difesa. In tale quadro si inserisce la volontà di costituire presso l’aeroporto di Odense (per il momento

un piccolo aeroporto) un centro di eccellenza per la gestione dei droni. Il centro potrebbe essere costituito proprio ad Odense dove negli ultimi due anni sono stati svolti test e validazioni per unmanned systems. L’intento è di ottenere droni certificati per operare in aerospazi civili e secondo la regolamentazione civile. La Boing ha, tra gli altri, condotto già numerosi test di tecnologie applicate a droni coinvolgendo le autorità di trasporto danesi. Per quanto concerne il citato Joint Arctic Command, esso risponde all’esigenza di incrementare la presenza della Danimarca nell’area come dichiarato dallo stesso Ministro della Difesa Danese Nick Haekkerup. Non ultimo, si sono registrati una serie di incontri informali, l’ultimo dei quali avvenuto l’11 giugno 2013 (a Ilulissat), dove si sono incontrati i Capi di Stato Maggiore della Difesa dei Paesi membri permanenti (6), per discutere come espandere la cooperazione militare anche in connessione con i compiti «civili» per i quali i vari comandi militari dei singoli Stati presenti della regione sono sempre più coinvolti. Ad esempio, la sorveglianza del traffico commerciale marittimo necessita inevitabilmente di un maggiore coordinamento (7) tra i vari comandi militari dei diversi Paesi e una importante e condivisa capacità di Search and Rescue (SAR) (8). Al riguardo un importante risultato raggiunto nel corso del citato incontro a Ilulissat è stato il coinvolgimento anche della Russia nel migliorare la capacità di gestire eventuali emergenze nell’Artico. In tale quadro, infatti, la Russia si è unita agli otto Membri Permanenti dell’Arctic Council nell’impiego e nella condivisione del Safety and Security Information System (MMSIS) per la tracciabilità

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del trasporto marittimo nella regione artica. Ciò partendo dal presupposto che l’implementazione del trasporto marittimo attraverso la navigazione nei mari artici non può prescindere dallo sviluppo di un efficace ed efficiente sistema di controllo e sicurezza marittima della regione. Nel corso del 2012, un ulteriore passo verso la risolu-

Canadese. L’interesse per questo isolotto, altrimenti insignificante, discende dal fatto che esso è situato sulla rotta del - per ora teorico – passaggio a Nord Ovest ed inoltre anche perchè si trova al centro di un’area marina ritenuta ricca di idrocarburi; Il secondo obiettivo è quello politicoeconomico della Danimarca e della

Nuuk, capitale della Groenlandia.

Groenlandia. Con la prima preoccupata da un lato di perdere o quanto meno di non riuscire a mantenere una sufficiente pressione sulle decisioni della Groenlandia in materia di sfruttamento delle risorse minerarie e petrolifere della regione nonché dal timore di non essere capace di far fronte alla sfida portata dalla preannunciata crescita nei prossimi anni del traffico mercantile/commerciale nel Circolo Polare Artico, dall’altro la seconda, ovvero la Groenlandia (10), che vede aprirsi nuove ed importanti possibilità socioeconomiche grazie ad un territorio e a dei mari ricchi di risorse energetiche e minerarie che il cambiamento climatico rendono sempre più di convenien-

zione di problematiche/dispute sul territorio ancora aperte era stato conseguito con l’accordo, in linea di principio, tra il Regno della Danimarca e il Canada per la consensuale definizione del confine marittimo di 3000 Km che va dalla Groenlandia meridionale (via stretto di Davis, baia di Baffin e stretto di Nares) all’Oceano Artico. L’accordo, sostituisce il precedente e provvisorio risalente al 1973 (9). È ancora peraltro irrisolta l’altra disputa bilaterale relativa all’isola di Hans, minuscolo e spopolato scoglio nello stretto di Nares, tra la Groelandia e il Nunavut

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te sfruttamento. Il Ministro degli Esteri e quello della Difesa danese hanno più volte dichiarato come l’esigenza di una maggiore e più aderente presenza della Danimarca in Groenlandia costituisca una priorità sulla quale non saranno fatti tagli ma anzi investimenti a discapito degli altri dicasteri dello Stato. I cambiamenti climatici (nuovi giacimenti da sfruttare, nuove rotte di navigazione da utilizzare), la crescente attenzione ai territori della Groenlandia da parte di molti Stati spingono la Danimarca ad investire sempre più risorse nella regione. Ma soprattutto, la dimensione del territorio, la ridotta presenza umana (circa 47.000 abitanti) e le contingenti difficoltà economiche della Danimarca, come di tanti altri Paesi europei, spingono la Danimarca a giocare un ruolo attivo nel tentativo di trovare forme di cooperazione e collaborazione con i Paesi appartenenti all’Arctic Council o con altri (Cina, Giappone, Russia, ecc). Un altro obiettivo è poi quello della comunità scientifica che tende ad incrementare la propria azione di monitoraggio dell’area preoccupata che anche questa parte del Globo possa essere deturpata dallo sfruttamento delle sue risorse. Al riguardo si moltiplicano le iniziative e le collaborazioni scientifiche tese ad incrementare la sorveglianza della regione grazie a nuovi investimenti e collaborazioni scientifiche con Paesi Esteri. In tal senso si leggono i finanziamenti ricevuti dall’Università di Aahru per l’acquisizione di droni e la costruzioni di nuove stazioni avanzate. In particolare, la citata Università ha ricevuto 70 milioni di corone danesi dal Villum Fund. Il denaro sarà speso per costruire una stazione di ricerca in Groenlandia di circa

200 mq. L’impiego dei droni permetterà di disporre di fotografie per la rilevazione del cambiamento del clima ben più accurate di quelle disponibili attualmente dai satelliti. La citata Università sarebbe interessata all’acquisto di un drone norvegese, il CryoWing, pari ad un costo di 1,5 milioni di corone. La nuova stazione di ricerca permetterà di accogliere circa 10 ricercatori (soprattutto in merito all’ozono, al CO2 ecc.) e di stoccare mezzi e materiali per svolgere attività di ricerca all’esterno della base stessa. I ricercatori potranno essere studiosi con differenti specializzazioni come biologi, geologi, fisici, microbiologi ecc.. Peraltro è prevista la costituzione di una seconda base «mobile» ovvero di mezzi dotati di sistemi per le rilevazioni scientifiche nell’area oltre ad una base avanzata (Station North), a qualche chilometro dalla prima, specializzata soprattutto nella misurazione dell’aria ovvero dotata di un Proton Transfer Reaction Time Of Flight Mass Spectrometer. Le citate basi saranno aperte a ricercatori di altri Paesi e i progetti saranno sostenuti anche da Paesi come la Spagna e gli Stati Uniti tramite la «Harvard University». E l’Italia in tutto questo? Innanzitutto, sebbene la Groenlandia sia così distante sia fisicamente che culturalmente, occorre tenere presente i possibili futuri impatti sul mediterraneo e quindi sull’Italia stessa qualora il cambiamento climatico nei prossimi decenni continuasse nella stessa direzione (scioglimento dei ghiacci oltre il 60° parallelo) e con la stessa progressione attuale. Infatti, qualora effettivamente le rotte di navigazione del Nord, tra Asia e ed Europa, diventassero sempre più praticabili è verosimile atten-

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dersi un crescente e sensibile incremento del traffico marittimo mercantile nei Mari Artici a vantaggio dei porti europei del Nord con una possibile ricaduta negativa sulle altre rotte di navigazione utilizzate più a Sud. Dall’altro lato il possibile e conveniente sfruttamento delle risorse minerarie ed energetiche della Groenlandia darebbe ancor di più «peso specifico», in ambito europeo, a Paesi minori come la Danimarca che però grazie alle sue nuove ricchezze assumerebbe una maggiore importanza politica ed economica al suo interno. Ma accanto a questi futuri e possibili scenari internazionali è necessario considerarne altri forse più immediati e che riguardano i prodotti dell’industria geospaziale e non solo dell’Italia. Emerge chiaramente – come dichiarato dalle stesse autorità danesi – la necessità di incrementare nel prossimo futuro le capacità di sorveglianza e di controllo del territorio e dei mari della Groenlandia. In tale contesto il ricorso all’impiego di satelliti o UAV sembra la strada più rispondente ed aderente considerata l’ampiezza dell’area da monitorizzare. E in questi settori l’industria italiana della Difesa possiede un importante e riconosciuto know-how. Basti pensare al progetto COSMO-SkyMed (11) rivolto a utenti istituzionali e scientifici. Esso è, a tutti gli effetti, un chiaro prodotto duale che potrebbe interessare come utente anche la Danimarca. Altro settore come annunciato è quello degli UAV. In tal caso sia quelli tattici che strategici. E anche in questo settore l’Italia con le sue industrie di nicchia nel settore aero-spaziale potrebbe incontrare le esigenze della stessa Danimarca. Occorre infatti trarre vantaggio dai possibili risvolti e ricadute positi-

ve che si stanno aprendo da questo rinnovato e crescente interesse da parte di molti Stati per la regione Artica. In conclusione, la Groenlandia è sempre più una priorità strategica della Danimarca e con essa anche dell’Europa (e non solo). Alla luce del cambiamento climatico le opportunità in termini di costo-efficacia per l’industria mineraria, petrolifera nonchè del trasporto marittimo potrebbero sempre più far acquisire nei prossimi anni alla regione Artica una indiscussa valenza strategica. Tutto ciò fa sì che la Groenlandia stia richiamando una sempre maggiore attenzione da parte delle autorità danesi e di altri Stati (Cina, Canada, Russia solo per citarne alcuni). Occorre tener presente dell’eventualità concreta che nei prossimi decenni il cambiamento climatico (sebbene ancora argomento dibattuto in ambito scientifico) possa determinare importanti ricadute sulle rotte di navigazioni tra l’Asia e l’Europa così come le eventuali concessioni minerarie e petrolifere potrebbero incidere anche sui mercati internazionali e sulle pressioni e sulle frizioni da e tra più Stati per acquisirne i diritti. Il rischio tuttavia che anche questa parte del Globo possa ricadere sotto l’influenza di altri Paesi spinge tutti a riflettere sulle eventuali azioni da intraprendere. Azioni che potrebbero verosimilmente coinvolgere sia l’industria europea, con una maggiore presenza, sia la difesa per un maggiore controllo dell’aerea stessa. La costituzione del Comando a Nuuk e l’attenzione della Danimarca per tale area, così come la ricerca di collaborazioni e di cooperazioni con Paesi Membri Permanenti dell’Arctic

STUDI, DOTTRINA E FORMAZIONE

Council sono in linea con l’intento della Danimarca di limitare eventuali interessi e pressioni provenienti da Stati extra-europei a difesa della propria sovranità nazionale sulla Groenlandia. Tuttavia senza una fattiva cooperazione con gli altri Stati e l’impiego di ingenti risorse finanziare nonché l’utilizzo di droni e satelliti, la sorveglianza e il controllo della Groenlandia e dei suoi mari è in gran parte più teorica che reale. NOTE (1) L’Arctic Council è il principale forum intergovernativo per affrontare temi di comune interesse tra i Governi degli Stati presenti nella regione artica e le popolazioni locali. Ne fanno parte 8 Paesi: Canada, Danimarca, Finlandia, Islanda, Norvegia, Russi, Svezia e Stati Uniti. Un primo importante passaggio verso la sua costituzione fu nel 1991 con la firma dei citati Paesi del Arctic Environmental Protection Strategy (AEPS). Solo nel 1996 comunque si costituisce con la Dichiarazione di Ottawa l’Arctic Council quale forum per promuovere la cooperazione, la coordinazione e l’interazione tra gli Stati dell’Artico, il coinvolgimento delle popolazioni locali, per uno sviluppo sostenibile della regione e per la protezione dell’ambiente. (2) L’Arctic Search and Rescue Agreement (formalmente chiamato: Agreement on Cooperation on Aeronautical and Maritime Search and Rescue in the Arctic) è un Trattato internazionale concluso tra gli Stati membri dell’Arctic Council il 12 maggio 2011 a Nuuk in Groenlandia. Esso tende a disciplinare l’attività di Search and Rescue (SAR) nell’Artico. Il Trattato è entrato in vigore il 19 gennaio 2013 dopo essere stato ratificato da ciascuno degli otto Paesi firmatari.

(3) Con il termine di «ice-free» ci si riferisce ad aree di mare la cui superficie non è coperta più del 15% dal ghiaccio. (4) «If the financial and political perspectives for the Arctic region’s development hold, then it is imperative that Denmark, the Faroe Islands, and Greenland are able to handle and affect this development. Moreover, they must be able to handle that their relationship will change markedly and unpredictably. This necessitates political dialogue and leadership – which a minister for the Arctic would be able to offer». (Op-ed by Senior Researcher Kristian Søby Kristensen, Center for Military Studies, Copenhagen University, in Jyllands-posten, March 12). (5) Le licenze di prospezione vengono rilasciate dopo un «round» di selezione a frequenza tendenzialmente biennale, nel cui ambito viene svolta una rigorosa valutazione delle istanze che tiene conto degli aspetti di sostenibilità, rispetto delle peculiarità ambientali e culturali delle aree interessate, della sicurezza e del coinvolgimento delle comunità locali. L’ultimo «round» ha avuto inizio nel 2012 e riguarda per la prima volta anche l'area nord-orientale della Groenlandia, dove finora non sono state concesse licenze a causa delle condizioni climatiche avverse ma che stanno diventando meno sfavorevoli a seguito del progressivo riscaldamento della calotta polare e successivo scioglimento dei ghiacci. (6) Il primo meeting fu tenuto in Canada a Newfoundland nel corso del 2012. (7) «The Artic is becoming increasingly important as the ice melts and the region develops» ha dichiarato il Capo di SMD danese Gen. Bartram ed ha aggiunto: «Countries bordering the Arctic agree that we should, as much as possible, tackle challenges togheter». (8) Lo stesso comandante del Joint Arctic

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costellazione COSMO-SkyMed è stato lanciato nel giugno del 2007. La costellazione è pienamente operativa a partire dal 2010. L’accesso ai dati COSMO-SkyMed è regolamentato dalla politica di distribuzione dei dati propria di COSMO-SkyMed, in cui utenti civili (istituzionali, commerciali) e militari condividono le risorse del sistema seguendo le regole appropriate. BIBLIOGRAFIA Il drone CryoWing.

Command, Major General Stig Østergaard Nielsen, ha dichiarato come la cooperazione con gli altri Stati della regione artica costituisce un «imperativo» specie per operazioni di ricerca e salvataggio. (9) Al riguardo il Ministro degli Esteri danese, Villy Soevndal, si è dichiarato molto soddisfatto anche per il valore simbolico che esso riveste: perchè dimostra che i problemi dell’Artico sono risolvibili al tavolo dei negoziati e che la Dichiarazione «artica» di Illulisat del 2008 non è dunque fatta solo di parole. (10) Greenland’s Minister of Raw Materials Jens-Erik Kirkegaard says: «Our raw materials are commodities, and Greenland is responsible for this. According to the IAEA, export of uranium requires slightly more control and regulation than other minerals, but uranium is a commodity that can only be sold via contract between the seller and the buyer. So there are no military or security related aspects herein when the regulation takes place under IAEA». (11) COSMO-SkyMed è una costellazione che consiste in quattro satelliti equipaggiati con Radar ad Apertura Sintetica che opera in banda X. Il primo satellite della

«Jyllands-posten», 23 novembre 2012. Nota del Ministero della Difesa danese del 31 ottobre 2012. «Jyllands-posten», 29 gennaio 2013. «The Engineer», 28 gennaio2013. Nota del Ministero della Difesa danese del 6 febbraio 2013. «Politiken», 14 febbraio 13. Op-ed by former Minister of Foreign Affairs, Liberal Party, Uffe Ellemann-Jensen, Berlingske, 15 febbraio 13. «None of us want to militarize the Arctic», «Berlingske», March 16.2013. «Sea to the Pacific Sea over the North Pole», «Berlingske», March 7.2013. «Try an Arctic minister», Op-ed by Senior Researcher Kristian Søby Kristensen, Center for Military Studies, Copenhagen University, «Jyllands-posten», 12 marzo 2013. «Jyllands-posten», 14 aprile 2013. Center for Military Studies, Copenhagen University, in «Jyllands-posten». Rear Admiral Jonathan W. White (Oceanographer and navigator of the Navy Director, Space and Maritime Domain Awareness). «Navy ships refuel at Thule Air Base» (Admiral Danish Fleet), 08 agosto 13.

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ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

A SCUOLA IN CASERMA: UN CONNUBIO POSSIBILE? del Tenente Colonnello Francesco PUPILLO in servizio presso il 12° Reparto Infrastrutture - Udine

’Esercito Italiano, sin dal 4 maggio 1861, data in cui il Ministro della Guerra Manfredo Fanti ne decretò la nascita, è la componente terrestre dello strumento istituzionale attraverso il quale viene assicurata la difesa di terra dello Stato . Questo compito, e il conseguente impiego dello Strumento Militare, si è nel tempo sempre più uniformato alle esigenze politiche interne ed ai crescenti impegni che la Nazione ha assunto in campo internazionale. Il nostro Esercito vive intensamente la vita del Paese, parteci-

Visita ad un cantiere e prove strumentali.

pa agli avvenimenti sociali, è protagonista per il mantenimento della pace in alcuni Paesi martoriati dalle guerre civili e religiose, assicura la propria presenza in molti eventi sportivi, fornisce un prezioso supporto per il mantenimento della sicurezza del Paese, si distingue nel sostegno alle popolazioni colpite da calamità naturali e garantisce con diversificati interventi il proprio qualificato aiuto in molteplici altre attività.

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Eppure i cambiamenti e il continuo adeguamento al divenire storico-politico della nostra società non hanno allontanato la Forza Armata dai principi fondanti delle proprie tradizioni culturali che vedono uno dei massimi criteri ispiratori nell’attenzione all’uomo ed al suo addestramento. Proprio in sintonia con tale criterio si è perseguito l’obiettivo di sostenere i giovani studenti nel loro percorso di formazione professionale e si è scelto di porre questo sostegno localizzandolo nella realtà culturale, professionale e territoriale in cui si svolgono le attività del 12° Reparto Infrastrutture.

IL QUADRO OPERATIVO DI RIFERIMENTO Il 25 gennaio e il 15 febbraio 2013 si sono conclusi il 4° e il 5° stage formativo svolto dal 12° Reparto Infrastrutture di Udine a favore di alcuni studenti dell’Istituto Tecnico per geometri «G. G. Marinoni». Il 4° stage è durato due settimana ed ha visto impegnati quattro studenti del quinto anno, mentre il 5° è durato una settimana ed ha avuto come partecipanti quattro studenti del quarto anno. I corsi, tenuti presso i locali del 12° Reparto Infrastrutture, hanno visto impegnati, in qualità di istruttori, nostri Ufficiali, Sottufficiali e personale civile tecnico ed hanno riguardato i contenuti delle normali attività istituzionali svolte sia in sede sia nei cantieri attivati presso le infrastrutture di competenza. Essi fanno parte di un più ampio contesto di collaborazione stipulato tra il 12° Reparto Infrastrutture ed alcuni istituti professionali locali, e consentono ad alcuni giovani studenti di partecipare ad un periodo di formazione teo-

rico-pratica all’interno del nostro Reparto.

IL QUADRO NORMATIVO DI RIFERIMENTO Le attività di stage (previa autorizzazione allo svolgimento da parte dell’Ispettorato delle Infrastrutture) sono state collocate, come anticipato, nell’ambito di un’apposita convenzione sottoscritta tra l’Istituto Tecnico Statale per Geometri «G. G. Marinoni» (soggetto promotore) e il 12° Reparto Infrastrutture (soggetto ospitante). I presupposti sono fondati sui seguenti strumenti normativi: • L. 24/06/1997, n. 196: «Norme in materia di promozione dell’occupazione»; • L. 28/03/2003, n. 53: «Delega al Governo per la definizione delle norme generali sull’istruzione e dei livelli essenziali delle prestazioni in materia di istruzione e formazione professionale»; • D.M. del Lavoro e della Previdenza Sociale 25/03/1998 n. 142: «Regolamento recante norme di attuazione dei principi di cui all’art. 18 della L. 24 giugno 1997, n. 196, sui tirocini formativi e di orientamento»; • D.Lgs. 15/04/2005 n. 77: «Definizione delle norme generali relative all’alternanza scuola-lavoro, a norma dell’articolo 4 della legge 28 marzo 2003, n. 53». Il contesto operativo della convenzione prevede una fase preparatoria congiunta, per pianificare le attività formative da proporre ai partecipanti, ed una successiva fase teorico-pratica all’interno della quale vengono svolti i periodi di formazione sulle attività istituzionali normalmente svolte dal Repar-

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

to. Il tipo di collaborazione che si viene a creare tra i soggetti partecipanti e il Reparto non ha finalità produttive, ma coadiuva l’Istituto nel perseguimento degli obiettivi professionali previsti dal cosiddetto P.O.F. (Piano dell’Offerta Formativa). L’attività, inoltre, rientra nei dettami dell’art. 92 («Compiti ulteriori delle Forze Armate») – para. 2.d – del D. Lgs. 15/03/2010 n. 66, che prevede, testualmente, la possibilità di procedere alla «…pianificazione, svolgimento di corsi e di attività addestrative in tema di cooperazione civile-militare».

I MOTIVI DELLE SCELTA L’evento presenta elementi di indubbia novità ed ha diverse ed articolate ripercussioni sulle quali è opportuno riflettere. In primis, interessante è stato il suo ritorno di immagine ed economico per le Forze Armate: con dispendio assolutamente modesto di risorse e senza creare momenti di criticità per il Reparto, i giovani sono stati inseriti nelle varie gestioni procedurali, partecipando ai nostri lavori, coadiuvando i nostri tecnici e svolgendo incombenze assolutamente utili e spendibili. Nel contempo gli stessi studenti hanno avuto la possi-

bilità di accrescere il proprio bagaglio tecnico attraverso una sinergia lavorativa basata su una forma di collaborazione del tutto paritaria ed orizzontale: gli stagisti non sono stati sfruttati per lavori di «basso profilo», ma hanno lavorato fianco a fianco con pari dignità con i nostri tecnici. Il secondo aspetto riguarda la possibilità di accertare e perfezionare conoscenze teoriche e capacità didattiche dei nostri docenti. La necessità/opportunità di svolgere lezioni è servita da stimolo per l’approfondimento culturale di quanti sono intervenuti nello stage. Si è, in pratica, innescata una spontanea e crescente spirale proiettata alla ricerca di come ottimizzare l’addestramento; in altre parole i nostri istruttori hanno sentito imperante la voglia di far bene, di prepararsi con attenzione e scrupolo, e di accrescere la capacità di trasferire il loro bagaglio culturale. Tale aspetto, peraltro, non si discosta dai fini istituzionali delle Forze Armate che, fra l’altro e per analogia di finalità, all’art. 2034 («Formazione professionale») – comma 1 – dettano quanto segue: «…tendono all’elevazione delle capa-

Valutazione media della qualità dello stage.

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cità professionali dei giovani alle armi, contribuendo in tal modo alle esigenze produttive e civili della nazione». Altra precipua motivazione del progetto condiviso è la ricaduta promozionale sulle attività tecniche svolte dal servizio infrastrutturale della nostra Forza Armata. L’attività del servizio infrastrutturale, infatti, ha poche possibilità di referenziazione e, per lo più, le poche attività sono spesso destinate al ristretto campo degli addetti ai lavori. L’occasione ha dato la possibilità ai giovani studenti di conoscere la realtà tecnico-infrastrutturale della Difesa, diventando latori non solo del bagaglio culturale che anima l’attività esperenziale quotidiana svolta presso i Reparti Infrastrutture, ma anche dei possibili sbocchi professionali ottenibili con l’inserimento nei ranghi in qualità di Ufficiali, Sottufficiali o personale tecnico. L’attività promozionale si pone anche nei confronti di coloro i quali opteranno per entrare nel mondo professionale e che, ovviamente, costituiranno il bacino d’utenza futuro cui rivolgersi per consolidare le attività di collaborazione tra il Reparto e i collaboratori tecnici esterni. Il quarto aspetto, di matrice più idealistica, riguarda la possibilità di incidere sull’accrescimento della formazione culturale e professionale dei nostri giovani. Si è avuto modo di sottolineare come la formazione militare del cittadino non sia compito semplice e come l’attenzione posta alla preparazione tecnica e professionale dei nostri uomini e donne sia sempre stata uno degli aspetti prioritari. A questi ultimi si è voluto aggiungere anche la necessità di una «formazione continua», che si rivolga ai giovani anche nel momento in cui completano il percorso scolastico e

si affacciano a quello professionale. Quinto ed ultimo aspetto di fondamentale importanza è l’integrazione che deve connotare il rapporto che lega la nostra Istituzione al Paese. Sia la nostra Istituzione sia quella scolastica, infatti, partecipano su piani diversi alla crescita sociale del nostro Paese. L’occasione è, dunque, un momento di indubbio interesse che ha consentito a due Istituzioni dello Stato di colloquiare al fine di evidenziare interessi e sinergie comuni volte alla formazione dei giovani, ritenendo quest’ultima aspetto preminente per la crescita e la formazione sociale e professionale della Nazione. Nel contempo si è anche avuto modo di confrontare esperienze culturali che coinvolgono i giovani in successivi momenti della loro formazione e che consentono di comprendere il loro iter evolutivo nel momento in cui lasciano gli istituti di formazione scolastica per passare alla frequenza dei corsi propedeutici alle attività professionali perseguite sulla base delle scelte operate.

ORGANIZZAZIONE DEL PROGRAMMA Uno degli aspetti di fondamentale importanza ai fini dell’organizzazione delle attività di stage ha riguardato la scelta dei programmi addestrativi da pianificare. Tale scelta doveva, infatti, rispondere ad una serie di criteri, in buona parte ricordati nel paragrafo precedente e, comunque, principalmente inquadrabili nell’ambito degli aspetti del completamento della formazione professionale dei ragazzi, della promozione dell’attività istituzionale della Forza Armata e dell’accrescimento del bagaglio

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

esperenziale del personale tecnico del Reparto. I programmi, concordati con i docenti dell’Istituto, sono stati indirizzati a contenuti di carattere teorico e pratico: un primo momento è stato dedicato all’esplicazione dell’organizzazione, dei compiti istituzionali e delle attività di istituto del Reparto. Marcata enfasi è stata data, inoltre, alle attività teorico-pratiche: i giovani studenti hanno avuto la possibilità di partecipare alle attività di controllo dell’esecuzione dei lavori e alla relativa contabilizzazione, ai principali aspetti normativi dell’attività cantieristica (sicurezza ed organizzazione del cantiere in primis), all’uso di alcuni strumenti topografici per la georeferenziazione, all’esecuzione di rilievi e sopralluoghi, alla restituzione grafica di manufatti e, per finire, all’utilizzo di alcuni software di ausilio professionale (AutoCAD, Primus, PREGEO e DOCFA).

ORGANIZZAZIONE DELLE LEZIONI L’organizzazione delle lezioni è stata progettata per assicurare un elevatissimo rapporto tra docenti e discenti. Mentre le attività informative sui compiti istituzionali della Forza Armata e del Reparto sono state predisposte con la presenza di tutti i partecipanti, per quelle teorico pratiche si è preferito optare per la suddivisione in nuclei. Tale scelta ha consentito ai giovani di svolgere le lezioni programmate sotto l’assiduo controllo di un istruttore e, dunque, di poter svolgere direttamente tutte le attività pratiche, oltre ad avere la pressoché completa disponibilità dell’istruttore in modo che si venisse a determinare un colloquio diret-

to e dunque una attività di tutoraggio particolarmente attenta ed efficace. La didattica, in definitiva, ha optato per la metodologia maieutica e dunque si è perseguito lo scopo di indirizzare le conoscenze dei ragazzi verso il completamento ed il consolidamento delle loro conoscenze senza prevaricarne le convinzioni ma, al contrario, valorizzando ed esaltando la presa di coscienza delle nozioni acquisite nel corso del percorso formativo scolastico. FEEDBACK DEGLI STUDENTI La qualità dell’attività svolta è stato oggetto di monitoraggio attraverso un apposito questionario somministrato agli stagisti al termine del periodo trascorso al Reparto. I contenuti di tale questionario hanno riguardato, principalmente, il livello di gradimento del percorso formativo attraverso i seguenti cinque aspetti: utilità percepita; interesse e partecipazione – didattica; docenza, tutoraggio e materiale didattico; organizzazione e servizi; suggerimenti. La risposta chiesta ai partecipanti riguardava l’espressione del proprio livello di gradimento sulla base della seguente scala: 1 – non soddisfacente; 2 – poco soddisfacente; 3 – soddisfacente; 4 - molto soddisfacente. La valutazione media aggregata degli studenti corrisposta allo stage, assolutamente positiva, ha restituito i seguenti valori sintetici di gradimento: utilità – 3.25/4; interesse e partecipazione – 3.75/4; didattica – 3.5/4; materiale didattico – 3.625/4; organizzazione e servizi 3.5/4. L’interpretazione dei dati relativi alle

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osservazioni ed ai suggerimenti ha evidenziato un quadro altrettanto positivo. Per quanto riguarda gli aspetti promozionali è stato chiesto di esprimersi in merito a due aspetti: il primo relativo all’immagine tratta della Forza Armata al termine dello stage e se tale immagine, rispetto alle aspettative iniziali, fosse stata negativa, immutata o migliorata; il secondo aspetto mirava ad un giudizio coerente con l’esperienza appena trascorsa da tradursi nella volontarietà di suggerire la partecipazione ad analoghi tirocini ad un amico. Interessanti, al riguardo, alcuni giudizi espressamente rilasciati dagli studenti, che, ritenuti particolarmente significativi, vengono trascritti testualmente: «I contenuti spaziano in varie materie: Molto buone le attività pratiche. E i momenti di lezioni teoriche erano facilmente gestibili, grazie ai documenti stampati per noi»; «Ho avuto la possibilità di svolgere attività che prima non avevo fatto e mettermi a confronto con professionisti di un settore a me sconosciuto (Esercito)»; «Buona organizzazione interna e disponibilità del personale»; D: suggerirebbe ad un suo collega di partecipare a questo stage formativo [nda] – R: «Sì, perché oltre ad essere una bella esperienza è soprattutto molto formativa».

INCONTRO FINALE CON LA SCUOLA E LE FAMIGLIE Il termine dello stage è stato scandito da un incontro tra il Reparto, i docenti e le famiglie durante il quale sono stati tratti gli ammaestramenti. Il Comandante del 12° Reparto Infrastrutture ha posto l’attenzione sulla po-

sitività dell’esperienza connessa ai fini istituzionali ed alla possibilità di aver dato evidenza della professionalità dell’Ente. Il dirigente scolastico, ha sottolineato l’alto valore morale e formativo dell’esperienza, confermando la volontà di continuare la collaborazione tra le Istituzioni. Le famiglie sono rimaste particolarmente compiaciute per la partecipazione dei propri figli alle attività di un’Istituzione fortemente radicata in valori etici e morali.

CONCLUSIONI Lo spirito delle convenzioni è, al momento, dettato in una forma quasi monodirezionale del sapere che porta gli istituti di formazione a reperire sul territorio conoscenze e competenze. Purtuttavia l’utilità non è stata unidirezionale: non solo i giovani hanno avuto tangibili benefici dallo stage, ma anche i nostri istruttori ne sono usciti più qualificati e culturalmente più formati. Quello che risulta carente, e sul quale si ritiene opportuno continuare ad operare, è la biunivocità dei flussi informativi, lo scambio continuo di informazioni che devono portare sia i giovani studenti a venire nei nostri Enti, per cogliere il segno della nostra grande professionalità, ma che devono, di converso, anche portare i nostri istruttori a partecipare ai fattori di crescita dell’offerta formativa della scuola, in una sorta di reciproca sinergia che veda operare su un piano paritario ed orizzontale i fattori di produzione del sapere con quelli professionali.

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ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

L’ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE ADDETTO ALLA BONIFICA DI ORDIGNI ESPLOSIVI CONVENZIONALI del Capitano Marco APPODIA in servizio presso il Centro di Eccellenza C-IED

l Centro di Eccellenza C-IED (Counter Improvised Explosive Devices), costituito il 2 febbraio 2011 raccogliendo l’eredità dell’allora Centro Addestramento Contro Ostacolo della Scuola del Genio, costituisce, a livello nazionale, il polo specialistico addestrativo, formativo e dottrinale nel settore degli esplosivi e della bonifica di tutti i tipi di ordigni. È l’unico organismo deputato al conferimento delle qualifiche di abilitazione per gli operatori del settore, a livello interforze, ed è in grado di fornire il supporto: • addestrativo C-IED alle Forze Armate e Corpi Armati in funzione della tipologia degli assetti impiegati; • dottrinale e di esperti del settore agli Stati Maggiori di Forza Armata e allo Stato Maggiore della Difesa che, di volta in volta, ne richiedono consulenza tecnica; • concettuale e organizzativo allo Stato Maggiore della Difesa, che esercita sul Centro la funzione di au-

torità di coordinamento per quanto attiene alle tematiche inerenti allo sviluppo capacitivo, concettuale, nonché lo studio e la pianificazione nello specifico settore a livello operativo e strategico. Nel distinto compartimento della bonifica degli ordigni esplosivi convenzionali, tra gli altri, il Dipartimento EOD (1) in organico al Centro, organizza il Corso di qualificazione per Operatore EOD 2° livello (dal prossimo anno Conventional Munitions Disposal (CMD)) a favore del personale militare con comprovata esperienza nella particolare branca di impiego e dichiarato idoneo a rivestire l’incarico di Capo Nucleo Bonifica Ordigni Esplosivi Convenzionali. I frequentatori, provenienti indistintamente da Esercito, Marina e Aeronautica e talvolta dalle Forze Armate dei Paesi alleati, dopo un intenso addestramento fatto di attività teoriche e tecniche manuali in bianco e a fuoco, al termine del Corso, conseguono la capacità di effettuare la

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in alto: bonifica di ordigni esplosivi residuati bellici in Italia. In basso: bonifica di ordigni convenzionali in Afghanistan.

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

Bonifica di ordigni convenzionali in Libano (foto in alto) e in Iraq (foto in basso).

bonifica di tutti gli ordigni regolamentari in dotazione alle Forze Armate nazionali ed estere ovunque e comunque collocati, per i quali sono richieste approfondita conoscenza,

consolidata esperienza e per la cui eliminazione può essere necessario utilizzare sia tecniche di distruzione in «alto ordine» sia tecniche di distruzione in «basso ordine» e impiegare specifiche attrezzature ed equipaggiamenti specialistici. In particolare, il Capo Nucleo Bonifica Ordigni Esplosivi Convenzionali, diviene il responsabile dell’esecuzione, dal punto di vista tecnico, dell’intervento di bonifica occasionale del territorio nazionale da ordigni esplosivi residuati bellici, di bonifica operativa di 2° grado dei poligoni nazionali ed esteri e, nelle missioni oltremare, di bonifica operativa in supporto alla libertà di manovra delle Forze Armate nazionali o della coalizione. Lo specifico iter didattico addestrativo prevede, nella fase finale, lo

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Prima e dopo la bonifica di bomba d’aereo MK 83 da 1000 libbre con tecniche in «basso ordine». Impiego di cariche focali mod. ITS 2101.

svolgimento di una esercitazione pratica continuativa a fuoco della durata di una settimana (negli ultimi due anni condotta presso il Poligono di Monte Romano), il cui obiettivo è l’esecuzione delle procedure per la distruzione di ordigni esplosivi convenzionali attraverso l’impiego di tecniche in «alto ordine» e in «basso ordine». L’attività ha il duplice scopo di: • perfezionare e valutare il livello addestrativo dei frequentatori, ese-

guendo in ambiente operativo, a livello di nucleo (CMD Team), le tecniche di bonifica e le procedure di messa in sicurezza previste dalla normativa vigente nazionale e NATO per la distruzione in assoluta sicurezza di tutti gli ordigni esplosivi convenzionali rinvenuti nel corso delle operazioni condotte sul territorio nazionale e/o nelle missioni oltremare; • svolgere tutte le attività ritenute indispensabili per la tutela ambien-

Prima e dopo la bonifica di una bomba da mortaio da 120 mm con tecniche in «basso ordine». Impiego di nastro esplosivo da taglio BLADE.

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

tale prima, durante e dopo le difficili e complicate azioni di eliminazione finale di ordigni esplosivi convenzionali. Le attività tecnico-tattiche sono eseguite su munizionamento attivo del tipo: bombe da mortaio fino al calibro di 120 mm, granate per artiglierie fino al calibro di 155 mm, missili mod. ASPIDE (testa da guerra e motore) e bombe d’aereo da 500 e 1000 libbre e richiedono l’impiego di attrezzature ed equipaggiamenti tecnici particolari quali, ad esempio, gli esploditori elettrici a radio controllo, il nastro esplosivo da taglio BLADE, le cariche focali modello ITS 2101 e l’esplosivo plastico PX 64. La pronta e attenta esecuzione

dei trenta esercizi pianificati permette ai futuri Capi Nucleo CMD, per quanto concerne il personale dell’Esercito, in forza organica ai reggimenti genio, di acquisire le indispensabili capacità di coordinamento e di esecuzione delle delicate operazioni di bonifica che potrebbero condurre già al termine del corso sia in attività sul territorio nazionale sia nel corso di operazioni all’estero. Inoltre, lo studio approfondito dei risultati delle tecniche e delle procedure di messa in sicurezza eseguite, consente al personale istruttore di aggiornare puntualmente le schede di disattivazione degli ordigni regolamentari impiegati e di incrementare le informazioni tecniche custodite

L’esercitazione pratica continuativa a fuoco a completamento dell’iter didattico addestrativo permette al personale frequentatore di acquisire le indispensabili capacità di coordinamento e di esecuzione delle delicate operazioni di bonifica di ordigni esplosivi convenzionali.

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

In alto e in basso: prima e dopo la bonifica di un motore di un missile ASPIDE con tecniche in «basso ordine». Impiego di nastro esplosivo da taglio BLADE.

presso la banca dati del Centro di Eccellenza C-IED al fine di produrre costantemente un valido supporto specialistico a favore delle Forze Armate nazionali. I reggimenti del genio, su richiesta di supporto da parte delle compe-

tenti Prefetture, hanno condotto, dal 2001, ben 34.830 interventi di bonifica di ordigni inesplosi risalenti alla Prima e alla Seconda guerra mondiale, garantendo l’immediato ripristino della normalità e l’incolumità e la sicurezza della popolazione. NOTE (1) Il corso per operatore EOD (Explosive Ordnance Disposal) di 2° livello (dal prossimo anno CMD – Conventional Munitions Disposal) abilita il personale a eseguire le operazioni di bonifica di tutti gli ordigni regolamentari in dotazione alle Forze Armate nazionali ed estere e a esercitare il comando e il controllo di un nucleo sia in attività di bonifica occasionale del territorio nazionale da residuati bellici risalenti alla Prima e alla Seconda guerra mondiale sia in attività di bonifica operativa all’estero per il mantenimento della libertà di manovra delle unità in operazione.

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ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

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Lâ€™ESERCITAZIONE ÂŤMULTILAYER 2012Âť ESERCIZIO DI PIANIFICAZIONE OPERATIVA IN AMBITO UNIONE EUROPEA del Tenente Colonnello Giancarlo TURCO in servizio presso il Comando Divisione ÂŤAcquiÂť e del Maggiore Sergio BARRETTA in servizio presso lâ€™Allied Joint Force Command Naples ) % ,)-

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el mese di ottobre 2012 si Ă¨ svolta, in ambito Unione Europea (UE), lâ€™esercitazione interforze e multinazionale Multilayer 2012 (ML12) che ha visto esercitati tutti i livelli di Comando della UE e che ha sostituito le precedenti MILEX (1) e CME (2) nellâ€™intento di migliorare il processo di ÂŤdecision makingÂť nella gestione delle crisi

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Fig. 1: European External Action Service (EEAS).

internazionali nel ÂŤpost LisbonaÂť. In sintesi, il Trattato di Lisbona ha sostituito la precedente European Security and Defence Policy (ESDP) con la Common Security and Defence Policy

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

(CSDP), mantenendola sempre parte integrante della Common Foreign and Security Policy (CFSP) (ex «secondo pilastro» dell’Unione Europea (3)) ed istituito, nel contempo, le seguenti Autorità/organizzazioni: • High Representative and Vice President (HR/VP) che diviene il rappresentante per la politica estera dell’EU e presiede il Foreign Affairs

riunisce a livello ambasciatori come organo preparatorio del Consiglio dell’UE; • l’European Union Military Committee (EUMC), comitato politico-militare in seno al Consiglio che fornisce al PSC raccomandazioni e pareri ed è composto dai Capi della Difesa degli Stati membri; • l’European Union Military Staff

Fig. 2: Architettura di esercitazione della Multilayer 2012.

(EUMS), chiamato ad attuare politiche e decisioni del EUMC. Inoltre, la CFSP ha «ereditato» dall’Unione Europea Occidentale: • l’Institute of Security Studies (ISS); • l’European Union Satellite Centre (EUSC) in Torrejón, nei pressi di Madrid (Spagna); • l’European Defence Agency (EDA). Ritornando all’esercitazione, questa, voluta dall’EU High Representative (Officer Scheduling Exercise – OSE), Lady

Council (FAC); • European External Action Service (EEAS) - (fig. 1). Nell’esercizio delle sue funzioni, l’HR/VP è assistito, oltre che dall’EEAS, da altre organismi quali: • il Political and Security Committee (PSC), struttura permanente che si

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Catherine Ashton e la cui condotta è stata affidata al Dr. Agostino Miozzo (Crisis Response and Operational Coordination Managing Director e Officer Conducting Exercise – OCE), è consistita in un’Esercitazione di Posto Comando (Command Post eXercise – CPX), a livello European External Actions Service (EEAS). Con questa attività si è voluto verificare il processo di gestione di una crisi («Crisis Management») applicando il concetto del «Comprehensive Approach» (CA) alla

Fig. 3: Dislocazione dei Posti Comando esercitati durante la Multilayer 2012.

luce della sempre maggior complessità degli scenari internazionali (fig. 2). In tale contesto, l’EEAS, (livello politico in Bruxelles), il Response Forces Operations Command (RFOC) tedesco, (Comando di livello strategico, schierato a Ulm) e il Comando Divisione «Acqui» (in configurazione di EU Force Headquarters – livello operativo – dislocato in Brindisi) (fig. 3) hanno partecipato all’esercitazione imprimendo una decisa accelerazione ad una modalità di pianificazione complessa e innovativa. Per il Comando Divisione «Acqui» è stata una delle attività di maggior intensità svolte negli ultimi anni.

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

sce le capacità militari e agisce sotto la diretta autorità del HR/VP; • il Civilian Planning and Conduct Capability (CPCC) che funge da struttura permanente posta sotto il controllo politico e la direzione strategica del PSC, ricade, anch’esso, sotto l’autorità generale dell’HR/VP. Il CPCC assicura, a livello strategico, l’efficace pianificazione e la condotta delle operazioni civili di gestione delle crisi.

LO SCENARIO ED I TEMPI DELL’ESERCITAZIONE

Per quanto riguarda le strutture dell’EEAS, hanno partecipato attivamente (citata fig. 2): • il Crisis Management and Planning Directorate (CMPD) che contribuisce al conseguimento degli obiettivi dell’EEAS per quanto riguarda la sicurezza comune dell’UE, la politica di Difesa e di Sicurezza internazionale. Inoltre assicura la direzione politico-strategica alla pianificazione delle missioni CSDP, garantendo la coerenza e l’efficacia di tali azioni come parte di un approccio globale e omnicomprensivo; • l’European Union Military Staff (EUMS), che rappresenta una fonte di consulenza militare all’interno dell’EEAS, opera sotto la direzione del Comitato Militare dei Capi degli Stati membri della Difesa (EUMC), defini-

La Multilayer 2012 ha richiesto lo sviluppo di uno scenario ex novo quale segno di discontiFig. 4 nuità con le già citate MILEX e CME. Questo ha riprodotto un contesto conflittuale e di crisi molto vicino alla realtà ed ha richiesto l’impiego di strumenti innovativi e un approccio omnicomprensivo attribuendo così nuova enfasi al gioco esercitativo. Lo scenario utilizzato ha simulato il

Fig. 5

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Fig. 6: EU Crisis Management Process.

deterioramento delle condizioni umanitarie e di sicurezza in una regione fittizia evidenziando problematiche connesse con la transizione «post-conflict», che hanno richiesto l’intervento dell’UE (fig. 4). Lo scenario si è contraddistinto per la presenza di quegli elementi «caratteristici» di tutti i contesti di impiego quali la disputa per le risorse petrolifere, la presenza di gruppi armati che operano (anche violando i Diritti Umani) in opposizione al governo di NUSIA, la presenza di organizzazioni terroristiche, la presenza di campi minati non censiti, la pirateria, la presenza di profughi e sfollati ed il contrabbando illegale di Uranio (fig. 5). La Multilayer 12 è stata un esercizio di pianificazione contraddistinto dalla

necessità di «adattare» il metodo e le tecniche di pianificazione ai tempi di sviluppo dell’esercitazione ed ai diversi livelli di comando oltre che all’opportunità di verificare i nuovi software di pianificazione (essenzialmente, TOPFAS (4) e LOGFAS (5)). Vale la pena richiamare il processo decisionale politico dell’EU rappresentato dal Crisis Response Military Strategic Process (CRMSP) – (fig. 6) nell’ambito del quale vengono generati, in successione, i documenti di livello politico e politico – militare che definiscono gli elementi essenziali dell’operazione. Questi sono il Crisis Management Concept (CMC), la Military Strategic Option (MSO) e la Initiating Military Directive (IMD). È da rilevare che tale processo, svolto essenzialmente nell’ambito del Consiglio e dell’EEAS, risulta privo dei contributi forniti dall’Operation Commander (OpCdr) (6) e dal

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

Fig. 7: Operational Planning Process dell’Unione Europea (Parallel Planning).

Force Commander (FCdr) (7) essendo la loro designazione successiva all’approvazione dell’IMD, documento che da l’avvio al processo di pianificazione dei livelli strategico ed operativo. Inizialmente questo, per la parte militare, avrebbe dovuto svilupparsi applicando l’Operational Planning Process (OPP) previsto dalla dottrina di pianificazione operativa europea che richiama la Guidance for Operational Planning (GOP) NATO (fig. 7) che è articolato come segue: • 1st stage: Initiation; • 2nd stage: Orientation; • 3rd stage: Concept Development; • 4th stage: Plan Development; • 5th stage: Plan Review. Questa procedura EU prevede due

modalità di interazione tra i livelli: • «parallel planning», nel quale i diversi livelli (strategico, operativo e tattico) procedono nello sviluppo dei passi della pianificazione quasi in contemporanea (citata fig. 7); • «cooperative planning»: i livelli strategico e operativo si integrano e si completano a vicenda e alternativamente, sviluppando insieme le rispettive pianificazioni per ridurre i tempi. I primi tre passi vengono svolti dal livello strategico con il supporto del livello operativo prevedendo un’inversione dei ruoli per gli ultimi due (fig. 8). Una volta avviata la fase organizzativa dell’esercitazione, la «community» coinvolta nello sviluppo dell’esercitazione ha colto l’opportunità di recepire, nei limiti del possibile, i concetti introdotti dalla Comprehensive Operations Planning Directive (COPD) (8)

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

NATO (fig. 9) che articola il proprio processo in 6 stage: • 1st stage: Situation Awareness / Knowledge Development; • 2nd stage: Operational Appreciation / Assessment of Options; • 3rd stage: Operational Orientation; • 4th/a. Conops Development; • 4th/b. OPLAN/Order Development; • 5th stage: Execution / Campaign Assessment / OPLAN review; • 6th stage: Transition. La COPD prevede un’unica modalità di interazione tra i livelli definita «collaborative»: gli stage vengono sviluppati contemporaneamente da tutti i livelli e la loro integrazione risulta massimizzata anche grazie all’impiego di software di supporto alla pianificazione quali il TOPFAS. L’organizzazione della Multilayer 12 ha imposto un preciso «time-frame»

Fig. 8: Operational Planning Process dell’Unione Europea (Cooperative Planning).

(fig. 10) che ha limitato il «gioco esercitativo» al mese di ottobre 2012. La sfasatura temporale che imponeva l’assunzione in successione della «primacy» esercitativa ai diversi livelli di comando, ha suggerito l’adozione del già accennato processo di pianificazione «cooperative» in modo da contrarre i tempi della pianificazione e produrre un solo CONOPS ed un solo OPLAN (citata fig. 8). Come detto, la COPD (citata fig. 9), introduce la modalità del «collaborative» intesa quale miglioramento della modalità in «parallelo» attraverso la quale una stretta interrelazione tra gli staff ed i Comandanti dei diversi livelli (9) favorisce il raggiungimento di una soluzione condivisa verticalmente salvaguardando le precipue competenze e responsabilità. Ciò presuppone che i Comandi ai vari livelli possano scambiarsi le informazioni, in «near real time» e che quindi conducano l’OPP in contemporanea. Ritornando all’esercitazione Multila-

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

Fig. 9: Operational Planning Process previsto dalla NATO COPD (v.1.0).

yer 12, l’adozione del concetto di «cooperative» nell’ambito dello specifico «time-frame» e la volontà di applicare la COPD ha imposto l’adattamento di quest’ultima alla procedura EU (fig. 11) ed ha permesso di beneficiare degli aspetti positivi di entrambe le procedure.

IL JOINT OPERATIONAL PLANNING GROUP (JOPG) «CIVILE» Nell’ambito del Force Headquaters FHQ (configurato su base Comando Divisione «Acqui») si è ritenuto opportuno sperimentare l’impiego di una struttura denominata «JOPG civile» che pianificasse in modo «integrato» con il JOPG militare allo scopo di collocarsi efficacemente nel contesto del

«Comprehensive Approach» dell’Unione Europea. Tale gruppo «civile» è stato composto da rappresentanti civili dei Dicasteri italiani, considerati chiave ai fini risolutivi delle diverse problematiche, Ufficiali della Riserva Selezionata, quali Subject Matter Expert (SME) (10), rappresentanti del mondo accademico universitario o di organizzazioni private in aderenza a specifiche esigenze di pianificazione. Si evidenzia che le strutture di riferimento in campo nazionale per la gestione di crisi, ovvero il Nucleo Interministeriale Situazione e Pianificazione (NISP) (11) e la Commissione Tecnica Interministeriale per la Difesa Civile (CITDC)(12), presso il Ministero dell’Interno, sono state attivate fornendo supporto «a distanza» così come si è registrata la partecipazione di funzionari del Dipartimento della Protezione Civile e della Polizia di Stato. Lo scenario dell’esercitazione si prestava efficacemente a testare le po-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

tenzialità della struttura sia per la presenza di altri attori non militari della comunità internazionale (rappresentanze politico-diplomatiche di governi locali ed europei, delegazioni dell’UE e di altre organizzazioni internazionali) sia per le peculiarità dello scenario esercitativo. Il «JOPG civile», pienamente integrato nella struttura «militare», ha essenzialmente: • fornito supporto al JOPG militare in termini di consulenza e commenti al processo di pianificazione militare svolto dal FHQ; • eseguito specifiche attività di pianificazione per compiti e ruoli che non

Fig. 10: Multilayer 2012 active phase timeframe.

sono prettamente di responsabilità militare. Al fine di compiere efficacemente le funzioni assegnate, il JOPG civile è stato suddiviso in due gruppi responsabili di due specifiche aree di lavoro: • Development, per esaminare le problematiche relative allo sviluppo che interessavano tutte le Nazioni all’interno dell’area di operazioni; • Governance, con il compito di esaminare tutti gli aspetti di «governance». Proceduralmente, l’integrazione e la sincronizzazione tra le componenti militare e civile è avvenuta nell’ambito di un «Civil Military Synchronization Meeting» quale momento di sintesi e scambio di idee. È doveroso rimarcare che l’OPLAN elaborato dal FHQ ha recepito il con-

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

Fig. 11: Collaborative & Cooperative Planning process.

tributo sistematico degli esperti «civili» ed è stato completato dai numerosi annessi elaborati esclusivamente dal JOPG «civile» significando l’applicazione del concetto di «onnicomprensività» quale «fusione» tra le «componenti» civile e militare. Concludendo, l’esercitazione Multilayer 2012, intesa quale verifica del funzionamento delle strutture, civili e militari, preposte alla risoluzione delle crisi ha rappresentato una sfida notevole per l’Unione Europea nel «post Lisbona». Tutti i livelli decisionali, il politico, lo strategico, l’operativo ed il tattico (13) sono stati replicati, così come lo è stata l’interrelazione tra le componenti civili e militari imposta dalle realtà dei contesti d’impiego. Proprio queste ultime caratteristiche hanno rappresen-

tato il valore aggiunto più significativo. I lusinghieri risultati ottenuti, uniti al raggiungimento degli obiettivi prefissati, auspicano la riproposizione del format anche per gli anni successivi per il conseguimento dei massimi livelli di efficienza del «sistema gestione delle crisi EU». Infatti, l’esercitazione è stata anche il banco di prova per l’elaborazione di nuove procedure di pianificazione operativa quale equilibrata combinazione di impiego delle componenti civile e militare. Inoltre, l’esercitazione ha contribuito a diffondere la conoscenza delle capacità e degli strumenti di cui l’Unione Europea dispone nel «crisis management» alla luce dell’ampia e diffusa partecipazione di diversi Enti/Organizzazioni/Agenzie europee, di rappresentanti delle Nazioni Uniti, della Croce Rossa Internazionale nonché degli Stati terzi così come, in ambito nazionale, di rappresentanti di altri dicasteri ovvero del «mondo non militare». Ciò ha in-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

La struttura ed i collegamenti del JOPG «civile».

dubbiamente incrementato l’ampiezza degli strumenti di approccio omnicomprensivo contribuendo ad attribuire la necessaria dose di realismo all’intera attività. Senza rappresentare un pregiudizio alla qualità ed al livello dei risultati raggiunti, l’esercitazione ha offerto diversi spunti di riflessione. Esistono margini di miglioramento riguardanti la necessità di incrementare l’interazione tra le componenti, i Comandi militari e le organizzazioni civili in ambito UE. Un’ulteriore area di miglioramento riguarda le procedure di pianificazione e di interazione verticale tra i di-

versi livelli che dovrebbero essere riviste per poter assicurare il necessario attagliamento alla realtà operativa e tattica d’impiego. Lo svolgimento dell’esercitazione ha evidenziato la necessità di meglio incorporare nella pianificazione del livello politico e politico-militare i contributi del Force Commander nell’ottica di un approccio omnicomprensivo coerente all’esigenze di natura tattica ed operativa. Una migliore definizione delle competenze specifiche dei livelli strategico ed operativo contribuirebbe ad evitare il rischio di un «overlapping» assicurando la necessaria libertà di pianificazione ai livelli più bassi. Non infrequentemente la limitazione del contesto di impiego complessivo (missione, forze, tempo, etc.) hanno

ADDESTRAMENTO E OPERAZIONI

La suddivisione in aree di lavoro del JOPG «civile».

spinto il livello strategico militare ad occuparsi di problematiche di carattere operativo negando così al Comandante operativo la necessaria libertà d’azione. Un discorso a parte merita la costituzione del JOPG «civile» e dell’impiego di esperti civili, che ha contribuito a realizzare l’«onnicomprensività» dell’OPLAN elaborando svariati «annessi» specifici tra i quali si evidenziano il micro-financing, lo sviluppo industriale, lo sviluppo agricolo, la riforma del sistema carcerario e lo sviluppo rurale ed agricolo. A testimonianza della bontà del lavoro, il Dottor Miozzo, nel commentare i risultati raggiunti, ha affermato che «l’esperimento condotto dalla Divisione Acqui, nell’affiancare un gruppo di

pianificazione costituito da professionisti civili al consueto gruppo di pianificazione militare, costituisce il primo passo nel tradurre l’approccio omnicomprensivo alla risoluzione delle crisi, tipico dell’Unione Europea, in azione omnicomprensiva, che è esplicita competenza solo di chi si reca e opera sul campo». NOTE (1) MILEX, Military Exercise, annualmente svolta per verificare le capacità delle componenti militari dell’UE preposte alla gestione delle crisi. (2) CME, Crisis Management Exercise, anch’esse annualmente svolte per verificare le capacità delle componenti civili dell’UE preposte alla gestione delle crisi. (3) Il primo riguardava le «Comunità europee» ovvero del mercato comune europeo, dell'unione economica e monetaria, delle politiche del carbone e del-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Componenti del JOPG «civile».

l'acciaio ed atomica, oltre ad una serie di altre competenze aggiunte nel tempo. Il terzo, ovvero la «Cooperazione giudiziaria e di polizia in materia penale» intendeva costruire uno spazio europeo di libertà, sicurezza e giustizia in cui vi sia collaborazione contro la criminalità a livello sovranazionale. (4) Tools For Operations Planning Functional Area Services, è un sistema informatico integrato, basato su un unico database, composto da vari Tools di supporto alla attività di pianificazione. (5) Logistic Functional Area Services (LOGFAS), è una «famiglia» di software NATO di Comando e Controllo (C2) sviluppati nel settore della logistica operativa quale ausilio alla pianificazione e alla condotta logistica. (6) Comandante militare di livello Strategico. (7) Comandante di livello Operativo. (8) Non ancora definitivamente approvata

ma la cui ultima versione, alla data di stesura, è la 1.0 datata 17 dicembre 2010. (9) «It is vital that planners, at each level, not only have a common understanding of the crisis situation and a common approach to developing the necessary plans to support NATO involvement, but also understand how the commander and staff operate at the next higher level so they are able to contribute to and influence the process»; COPD V 1.0, pag. 1-3, capitolo 1, para. 3. (10) Per specifiche aree di cui l’organizzazione militare risultava carente (ad esempio, le risorse geologiche). (11) Organo di coordinamento a livello Presidenza del Consiglio dei Ministri. (12) Organo di coordinamento interministeriale e con enti/aziende non governativi di rilevanza nazionale. (13) Il livello tattico è stato «replicato» dalla presenza di numerose Responce Cell di ausilio alla pianificazione (citata fig. 2).

□ 85

LOGISTICA

LE FERROVIE MILITARIZZATE E I TRENI ARMATI NELLA PRIMA GUERRA MONDIALE del Colonnello Mario PIETRANGELI Comandante del Centro Documentale di Como

aradossalmente la staticità delle linee di fronte, che contraddistinse il primo conflitto mondiale e lo trasformò in una lunga guerra di logoramento, fu in gran parte da attribuire all’enorme sviluppo dei trasporti terrestri per effetto della meccanizzazione. Grazie alle autocolonne, e soprattutto al treno, la velocità di afflusso delle riserve strategiche divenne, infatti, nettamente superiore

Treno armato con carri serie Poz della 101° batteria d’assedio con pezzi da 152/40 a Monfalcone nel 1917 (Archivio genio ferrovieri).

alla rapidità di progressione delle forze combattenti, che potevano muoversi solo a piedi e, al massimo, a cavallo. Così, le penetrazioni nelle linee ne-

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miche (già rese difficili dalla prevalenza del binomio difensivo mitragliatrice/trincea su quello offensivo artiglieria/assaltatore) venivano subito arrestate e le posizioni si consolidavano nuovamente. Il grande protagonista di questa nuova mobilità: il treno, veniva usato prevalentemente per i grandi trasporti strategici e logistici, cioè per trasferire soldati, quadrupedi, generi vari e munizioni, in grandi quantità e su lunghe distanze. Le «tradotte» militari erano di solito formate da vagoni ferroviari chiusi a pavimento libero, atti al trasporto di persone e animali («cavalli 8, uomini 40» dicevano le scritte) oppure di materiali vari ma talora erano attrezzate in modo speciale – con vagoni blindati o armati – per la difesa contro i sabotatori. Vennero impiegati anche veri e propri treni armati, come quelli della Marina italiana (muniti di artiglierie da 76 mm e 152 mm) che operarono lungo il tratto di costa tra il Canale d’Otranto e Ravenna e che costituirono un’efficace difesa litoranea mobile. Sul fronte orientale anche l’Esercito utilizzò treni armati con pezzi da 152/40 mm per bombardare le zone operative nemiche del Carso Triestino. I treni sanitari e ospedale contribuivano intanto allo sgombero di migliaia di feriti e ammalati. Nella seconda guerra mondiale, quando l’avvento del carro e dell’aereo consentì un incremento della mobilità tattico-operativa sufficiente per un ritorno al combattimento manovrato, ai treni rimase il compito dei grandi trasporti strategici e dello sgombero dei feriti e/o malati con i treni ospedale. I movimenti ferroviari potevano però svolgersi quasi soltan-

to nella Zona Territoriale a causa dell’incombere della minaccia aerea e, quindi, della possibilità di essere colpiti, dall’alto, anche in profondità dietro le linee amiche. L’evoluzione tecnologica delle armi moderne, per le quali le linee e le installazioni fisse della ferrovia sono divenute facili bersagli, relega ormai il treno – sempre di più – a compiti prevalentemente logistici nelle retrovie. La storia dei treni armati comincia con la Prima Guerra Mondiale. Per quanto riguarda il ruolo delle ferrovie c’è da evidenziare che, alla vigilia della Prima Guerra Mondiale, la dotazione di locomotive era quasi raddoppiata rispetto a dieci anni prima e soprattutto era profondamente rinnovata nei tipi, di cui molti ben riusciti e costruiti interamente in Italia. La dotazione di materiale trainato era salita a 10.015 carrozze, 3.845 bagagliai, 102.829 carri merce di vario tipo. La rete ferroviaria principale, anche se cresciuta di circa 1.700 km, era invece rimasta la stessa del 1906 e la parte peninsulare dell’Italia, da cui sarebbe provenuto il maggior contingente di uomini e approvvigionamenti, era tuttora caratterizzata da quella ripartizione longitudinale tra Rete Adriatica e Rete Mediterranea, teorizzata da Zanardelli nel 1877 e diventata poi effettiva con la legge del 1885. Questo faceva si che il centromeridione fosse direttamente collegato alla bassa Valle Padana dalla lunghissima litoranea ionico - adriatica, a semplice binario, con sbocco su Bologna e Ferrara, e da qui verso Padova, attraverso la strozzatura del ponte sul Po a Pontelagoscuro. Da Bologna si poteva raggiungere an-

LOGISTICA

che Verona via Modena. In questa situazione, Padova e Verona costituivano gli unici accessi al teatro di operazioni, caratterizzato da una scarsità di linee e dalla presenza della sola grande stazione regolatrice di Mestre. In caso di conflitto, la litoranea e gli stessi porti adriatici sarebbero stati esposti all’azione nemica e, quindi, poco adatti ad assicurare, con una certa affidabilità, il concentramento e successivo rifornimento di truppe nella zona di operazioni. Di conseguenza, tale afflusso di uomini e mezzi poteva essere garantito solo attraverso le linee di valico appenninico della Faentina, Porrettana, Pontremolese e le due linee dei Giovi, alimentate dalla litoranea tirrenica che, biforcandosi a Roma per Pisa Genova o per Firenze, costituiva l’unica logica alternativa alla ionicoadriatica. In ogni caso il valico dell’Appennino creava una penalizzazione al traffico sia perché richiedeva locomotive potenti, spesso in doppia o tripla trazione e comunque marcianti a velocità ridotta sia perché, a parità di potenza disponibile, obbligava a composizioni dei convogli più leggere rispetto a quanto possibile in pianura. Passato l’Appennino, l’avviamento dalla Valle Padana verso la frontiera friulana poteva essere effettuato solo attraverso la linea Milano - Verona Treviso, con diramazioni su Ala e Schio e, da Treviso, verso Udine, Motta di Livenza e Portogruaro. Alternativamente, da Pavia si potevano raggiungere Treviso e Portogruaro via Monselice - Padova - Mestre. Di tutte queste linee, la maggior parte era a singolo binario e priva di blocco

meccanico, con una conseguente scarsa potenzialità di traffico. In più, gli impianti di stazione erano quasi sempre privi di piano caricatore o erano di grandezza insufficiente per le necessità dei trasporti bellici. Per avere un’idea del problema, la potenzialità di traffico era calcolata, grosso modo, in 24 coppie di treni nelle 24 ore sulle linee a singolo binario, 40 coppie sulle linee a doppio binario prive di blocco meccanico e 60 in quelle munite di tale sistema di sicurezza. Complessivamente la potenzialità delle linee interessanti la zona di guerra era di circa 65-70 treni al giorno fino al Tagliamento e di 40 da questo alla frontiera. Lo Stato Maggiore del Regio Esercito aveva richiamato l’attenzione del Governo su tali deficienze ma scelte politiche avevano sempre ostacolato l’erogazione dei fondi necessari ai lavori di ammodernamento. Questo stato di fatto significava che sarebbe stato estremamente difficile poter concentrare rapidamente truppe sui confini orientali, prelevandone grossi contingenti dalle Calabrie, Puglia e isole. E non potendolo fare rapidamente, lo si fece lentamente e in maniera occulta, cominciando, dai primi di febbraio 1915, a radunare nel Veneto poco meno di 400.000 uomini con le loro dotazioni, mediante 7.720 treni. Con lo scoppio delle ostilità le Ferrovie affiancarono al loro ruolo principale e, potremmo dire, istituzionale, di trasporto tattico, quelli, secondari ma non meno importanti, di supporto mobile di artiglieria e di ospedali da campo. In aggiunta, analogamente a quanto fatto dalla maggior parte dell’industria ferroviaria italiana, che

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Prima guerra mondiale: treno armato con pezzi da 76 per la difesa contraerea.

si era convertita interamente alla produzione di armamenti (Ansaldo produsse circa 10.000 bocche da fuoco di vario calibro,Westinghouse e Ferrotaie produssero proiettili ecc.), così anche la struttura produttiva delle Ferrovie convertì parte della sua capacità alla produzione bellica. Nelle Officine di Verona, Rimini, Firenze, Napoli e Torino, con tre turni di lavoro giornaliero, si produssero proiettili d’artiglieria, affusti e piattaforme

per cannoni. Le stesse navi traghetto delle F.S. furono convertite, in buona parte, in navi posamine o incrociatori ausiliari e tre di esse andarono perse in azioni di guerra. Per quanto riguarda il materiale rotabile, tutto quello che poteva essere utilizzato fu recuperato, anche se di concezione antiquata. In molti casi esso dovette essere completamente revisionato. E pur così, il punto debole del trasporto risultò la limitatezza del parco veicoli e, in particolare, del materiale di trazione. Questa limitatezza fu aggravata dal fatto che, per una serie di cause concomitanti,

LOGISTICA

Partenza della salma del Milite Ignoto da Aquileia, 28 ottobre 1921.

quali la scarsità di manodopera a causa della mobilitazione, la difficoltà di approvvigionamento dei materiali e la già ricordata necessità di provvedere prioritariamente all’industria bellica, le forniture del materiale rotabile già commissionato subirono forti ritardi e divenne difficile commissionarne di nuove. Si dovette ricorrere all’industria USA per le nuove locomotive, le cui prime 93 (7 erano andate perdute nel siluramento del piroscafo che le trasportava), arrivarono in Italia solo nel 1917, andando a costituire quel Gruppo 735 che, con 393 unità, fu uno dei cavalli di battaglia della trazione a vapore per servizi merci. Ciononostante, ritornando al ruolo principale delle ferrovie, l’attività di trasporto fu intensa e costante e ci si rese presto conto che si doveva provvedere in tutta fretta all’esecuzione di quei lavori richiesti dallo Stato Maggiore del Regio Esercito per rendere la rete idonea a sopportare l’enorme mole del traffico militare. Per esempio, in occasione dell’offensiva sugli Altipiani (12 maggio 1916) si ebbe un imbottigliamento di treni sulle linee Verona - Vicenza - Schio e

Padova - Vicenza, con ritardi di oltre 10 ore nell’inoltro dei convogli. Furono fatti particolari sforzi anche in occasione del movimento che preluse alla presa della testa di ponte di Gorizia (18 agosto 1916) e dell’offensiva della Bainsizza e sull’Isonzo (1917). I giorni di Caporetto furono oggetto di un’attività frenetica per tentare di salvare il salvabile e i lavori di potenziamento delle linee intorno ai nodi di Vicenza, Treviso e Padova, approvati dal Comitato Supremo ed eseguiti tempestivamente, si rivelarono provvidenziali. Come sempre, le cifre possono rendere l’idea dello sforzo più sinteticamente di ogni parola. Nei giorni tra il 25 ottobre e il 15 novembre 1917, sulle sole linee del Veneto furono trasportati circa un milione di persone e 50.000 carri carichi. La sola stazione di Treviso, che abbiamo visto essere un nodo importante nella rete ferroviaria del nord-est, vide un transito giornaliero di circa 60.000 persone. Per arginare l’offensiva nemica, furono mandati a sostegno delle truppe italiane anche truppe e materiale francesi e inglesi, e questo comportò un ulteriore trasporto intensissimo, con treni che si susseguivano uno all’altro, lungo la litoranea ligure, anch’essa a singolo binario. Cominciò poi, con la resistenza sul Piave, la fase di maggior sforzo, in cui i numeri diventano impressionanti. Durante l’offensiva austriaca dall’Astico al mare (28 maggio – 15 luglio 1918), nei soli giorni tra il 16 e 26 giugno, furono trasportati 240.000 uomini, 27.000 quadrupedi, 6.000 carriaggi e cannoni, oltre al servizio dei treni ospedale. Durante la preparazione per l’offensiva di Vittorio Veneto, in

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poco meno di un mese furono spostati altri 320.000 uomini e 42.000 quadrupedi e 8.500 carriaggi e cannoni, oltre ai materiali vari. Per il supporto di munizionamento furono utilizzati una media di 400 carri al giorno, con punte di 600. Infine, durante la battaglia finale vera e propria (25 ottobre – 4 novembre) furono trasportati 140.000 uomini, 8.000 quadrupedi. e 1.600 cannoni e carriaggi. Il trasporto di munizioni segnò, in quei giorni, una media superiore ai 600 carri al giorno. In contemporanea, il movimento dei treni ospedale e sanitari ebbe una media di 17 treni al giorno, con una punta di 37 il 31 ottobre. A margine della funzione di trasporto tattico vale la pena di registrare la fondamentale attività, per il funzionamento del Paese e delle stesse ferrovie, dell’approvvigionamento del carbone. Prima della guerra, il carbon fossile proveniva sia dall’Inghilterra sia, in larga parte, dalla Germania, tant’è che allo scoppio delle ostilità, furono immediatamente requisiti dalle autorità italiane più di 4.000 carri delle ferrovie tedesche e prussiane, quasi tutti a sponde alte, che si trovavano in Italia per tale trasporto. Questi carri furono immatricolati nel parco delle F.S. e distinti dagli altri premettendo la cifra 0 alla marcatura di sei cifre che normalmente identificava ogni carro italiano (a solo titolo di curiosità, i carri acquisiti successivamente, quali bottino o in conto riparazione danni di guerra, furono contraddistinti premettendo la cifra 7; di essi, alcuni esemplari sopravvivono tutt’oggi, ancorché ormai accantonati e di solo interesse museale). Mancando per ovvii motivi il carbone tedesco ed essendo reso

difficile dalle operazioni belliche l’approvvigionamento in Inghilterra, si ricorse dapprima al carbone americano (1915-16) e, successivamente, per le difficoltà sopravvenute anche nelle attività portuali, a quello francese (1917-18). In questo frangente, i carri requisiti, oltre a quelli già di proprietà F.S., servirono a creare convogli che si spingevano quotidianamente in Francia, ad un centinaio di chilometri oltre Ventimiglia, per andare ad effettuare il rifornimento di carbone. E così, ad aggravare la già cronica scarsità di locomotive di una certa potenza, le F.S., per la trazione dei treni di carbone, dovettero noleggiare alla compagnia francese Paris Lyon - Méditerranée (PLM) ben 110 locomotive dei relativamente recenti Gruppi 730 e 680, con motore a doppia espansione, che furono assegnate al Deposito di Nizza assieme a personale italiano. Infine, è solo il caso di accennare il fatto che, per le esigenze dello Stato Maggiore del Regio Esercito e degli Alti Comandi di Vertice, furono approntati uno o due treni utilizzando in parte materiale della Compagnia dei Wagon - Lits (CIWL). A questi treni era sempre assegnata una locomotiva pronta più una di scorta e, nel caso in cui non seguissero immediatamente un convoglio viaggiante nella medesima direzione, un’ulteriore locomotiva staffetta che li avrebbe preceduti a breve distanza. Complessivamente, tra il 1915 e il 1918 furono effettuati circa 50.000 treni trasportando 15 milioni di uomini, 1.300.000 quadrupedi, 350.000 tra veicoli e cannoni, 1.820.000 tra feriti e ammalati, 22 milioni di tonnellate di viveri, foraggi, munizioni e materiali

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vari. Se si pensa alla situazione delle linee descritte, alla loro potenzialità in tempi normali, alla confusione generale creata dagli eventi bellici e alla stessa necessità di manutenzione dei mezzi, appare quasi incredibile che il tutto si sia svolto con un relativo ordine e in sicurezza, con un tributo, da parte dei ferrovieri, di 1.196 caduti e 1.281 decorati al valore. Per quanto concerne i Treni Armati del Regio Esercito c’è da evidenziare che alcune batterie formate da pezzi da 152/40 operarono, sul fronte orientale alle dipendenze dello Stato Maggiore del Regio Esercito specialmente per bombardamenti sul Carso Triestino. Il Regio Esercito italiano s’interessò veramente alle artiglierie su affusto ferroviario solo nel 1916, quando ebbe in dotazione alcuni treni armati di pezzi da 340 / 45 ceduti dalla Francia e serviti da personale misto, italiano e francese, dell’arma di Artiglieria. Questi pezzi arrivarono a Chiuppano, in Val d’Astico, in occasione della battaglia dell’Ortigara e furono ospitati su un ventaglio di nuovi binari curvi, lunghi 100 metri e con un raggio di 150, appositamente costruiti dal Genio Ferrovieri. La bocca da fuoco disponeva solo di movimento in elevazione, per variare l’angolo di tiro, mentre il brandeggio in azimut si otteneva, per un settore di circa 26°, posizionando opportunamente il carro ferroviario sul binario curvo. Ogni installazione aveva due binari di tiro raccordati in modo da avere complessivamente un settore di intervento di 52°. Il binario di tiro era nascosto e il convoglio completamente mimetizzato in modo da renderne difficile l’individuazione da parte del nemico che bat-

teva la zona con artiglierie piazzate sul Monte Cimone. Il tiro veniva sospeso anche alla vista di aerei nemici. Visti gli ottimi risultati ottenuti nel battere le postazioni austro-ungariche ed essendoci la disponibilità di 10 cannoni in calibro 381/40 realizzati nel 1915 da Ansaldo per una corazzata poi mai costruita, si decise di utilizzare 7 di tali bocche da fuoco per attrezzare altrettanti complessi mobili. L’affusto, a trave, poggiava, posteriormente, su un carrello a 6 assi e, anteriormente, su un sottoaffusto, sempre a trave, gravante su due carrelli a 4 assi ciascuno. Come per le artiglierie francesi, il cannone aveva movimento solo in elevazione e una gittata massima di 30 Km con una granata pesante 885 Kg. Il complesso mobile era completato da una locomotiva da manovra Gr 835 o Gr 851 e due carri, di cui uno utilizzato come santabarbara e l’altro come carro officina. Entrambi i tipi di locomotiva sono sopravvissuti sino ai giorni nostri e sono tuttora visibili in ambiti museali. Queste artiglierie furono impiegate inizialmente per la difesa costiera dell’alto Adriatico, insieme ai treni armati della Marina e successivamente, dopo la ritirata di Caporetto, furono poste a difesa del basso Piave, contribuendo alla difesa di Venezia. A partire dall’agosto del ‘17, furono impiegate per battere le opere fortificate e le installazioni militari di Trieste, evitando di danneggiare la città come sarebbe potuto accadere con un bombardamento aereo. Alcune raggiunsero le citate postazioni di Chiuppano. In particolare l’installazione ferroviaria per il cannone da 381/40 era così composta: • bocca da fuoco: del calibro 381 e

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Treno armato della Prima guerra mondiale munito di pezzi da 120/40. Tra i due pezzi in primo piano si osserva la mitragliatrice Colt mod. 15 destinata alla difesa contraerea.

della lunghezza di 40 calibri e che pesava 62,6 tonnellate, costruita in acciaio. La rigatura era ad inclinazione costante, con 120 righe. II congegno di chiusura era a vite, del sistema Welin, provvisto di congegno scacciafumo; • culla: era un manicotto ad orecchioni di acciaio, di forma cilindrica, entro il quale con l’intermezzo di guarniture di bronzo scorreva la bocca da fuoco nel rinculo. Portava i quattro cilindri dei freni idraulici e i due attacchi per gli stantuffi dei

ricuperatori ad aria compressa; • affusto: costituito da una trave che appoggiava anteriormente e posteriormente mediante una sospensione elastica; • sottaffusto: costituito da due carrelli ferroviari a quattro assi anteriormente e un carrello a sei assi posteriormente. II binario di tiro aveva una lunghezza tale da consentire un raggio, in curva, di 150 metri. Il puntamento in direzione si effettuava muovendo tutta l’installazione sopra il binario, ottenendo così un settore di direzione di 38°. La rettifica del puntamento in direzione si otteneva facendo ruotare entro l’ampiezza di 1° l’affusto sui sottaffusto. Il congegno di elevazione era a vite doppia e consentiva un settore di tiro da 0° a 25°. Il peso del pezzo era di circa 212 tonnellate. Ogni cannone era accompagnato da due carri-cassone che recavano ciascuno 32 proietti. Ogni treno da 381 era accompagnato da un altro carro con due pezzi da 76/45 contraerei e dal numero di vetture necessarie per gli alloggi ed i servizi ed era trainato da una locomotiva Gr 835 o 851 F.S. II cannone da 181/40 poteva lanciare una granata AE della Regia Marina. Alla carica massima, la granata da 875 kg raggiungeva una velocità di 700 m/sec e una gittata di circa 30 km. Durante il tiro la parte centrale dell’affusto si appoggiava sul terreno mediante ceppi di rovere, manovrati da appostiti martinetti. La nostra più potente bocca da fuoco ferroviaria entrò in servizio ai primi del 1917 per battere obiettivi situati nella zona di Trieste. Anche gli avversari avevano i loro treni armati forti dell’esperienza di un

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anno di guerra in Russia. L’Imperial Regio Esercito austro-ungarico schierava 10 treni corazzati dalla composizione similare alla nostra ma con calibri adatti a un combattimento di terra. Completava la sezione un vagone staffetta con materiale da massicciata per le riparazioni di circostanza. Con la nostra entrata in guerra, due di questi treni vennero dirottati sul fronte Trentino (ferrovie delle valli) e Isontino (Transalpina e Meridionale). I cannoni di terra e fortezza avevano appena cessato di battere la prima ondata d’attacco quando il 9 giugno 1915, durante le nostre operazioni di forzamento dell’Isonzo a Plava (ponte del genio), intervenne il treno corrazzato n. 2 del Tenente Bernhard Scheichelbauer. Il forzamento di Plava attuato con un ponte galleggiante necessitava di una squadra sulla riva opposta per l’ancoraggio e questa venne trovata negli uomini del 38° fanteria Ravenna. Per contrastare questa impresa il comando austroungarico decise di ricorrere al treno corazzato a disposizione che lasciò nottetempo la stazione di Prvacina (a sud di Gorizia) risalendo l’Isonzo. L’interruzione della linea, predisposta dagli italiani, venne riparata e alle prime luci del 10 venne effettuato un bombardamento sui genieri e fanti in riva al fiume, che si ritirarono. Dall’esame dei giornali e testi dell’epoca si possono trovare notizie sui pezzi di artiglieria e sui treni armati utilizzati dai Tedeschi in questa guerra. Infatti, la rivista «Il Secolo XX» pubblicò un lungo articolo sul «cannonissimo» approntato dai tedeschi. Col titolo «La leggenda del mortaio da 420», l’anonimo autore dell’articolo – che firmava «L’artigliere» – esprimeva

qualche dubbio sulle effettive capacità del supercannone costruito da Krupp. Le cronache, nell’estate del 1914, erano state piene di paurosi commenti sui giganteschi pezzi che avevano smantellato i forti di Liegi. I tedeschi, per accrescere l’alone di mistero e di terribile efficacia che circondava quei prodigi della tecnica artiglieresca, erano stati comprensibilmente avari di informazioni troppo particolareggiate. Non se ne sapeva di più leggendo la rivista francese «Illustration» (e si trattava di un Paese belligerante), mentre venivano giudicate esagerate le rivelazioni della rivista di Madrid «Illustraciòn Espanola y Americana»: il periodico aveva pubblicato una fotografia del «mostruoso morsero alemàn de 420», sistemato su un apposito carrello ferroviario. Il commento diceva: «La casa Krupp ha costruito soltanto sei di queste formidabili macchine da guerra, che ha mantenute nascoste nei sotterranei dell’officina e fecero la loro apparizione all’assedio di Liegi. Questo pezzo serve per eseguire, come mortaio, tiri curvi in elevazione, e tiri diretti come cannone, per il che si accoppiano vari tubi supplementari coi quali il pezzo diviene lungo 21 metri. La gittata del tiro diretto è di 44 chilometri e coll’angolo di tiro di 40° di 14 chilometri. Il proiettile, lungo 1,20 metri, è caricato di acido pirico e pesa 500 chilogrammi, costa a ogni sparo 30mila marchi. Si calcola il prezzo del cannone a 2 milioni». Osservava con scetticismo «Il Secolo XX»: «Se rileviamo l’enormità di un cannone allungabile ...come un cannocchiale e l’esagerazione di 44 chilometri di gittata (mentre i più perfetti

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Cartolina della Brigata Ferrovieri del Genio (immagine concessa dal Genio Ferrovieri).

cannoni da Marina e da costa non raggiungono i 25) ne avremo abbastanza per poter dichiarare che la “Illustraciòn Espanola y Americana” ha giocato un tiro assai grosso ai suoi lettori e quale forse neppure il 420 stesso non avrebbe saputo fare». «Il Secolo XX» così concludeva: «Fino a che nuovi lumi vengano a rischiarare il mistero, noi riterremo che il 420 più somigliante al vero sia quello riprodotto da “J’ai vu” (un altro periodico francese) nel suo numero del 19 novembre col titolo “Le kolossal 420 des Allemands”». Un pudico telo ricopriva una massa informe supportata da un lungo carro ferroviario speciale, e non lasciava intravedere che una strana parte a testa di balena (forse la culatta). Il commento affermava:

«Occorrono due vagoni per il mortaio e il suo affusto, due per le munizioni e gli accessori, due infine per il personale». Sbagliavano tutti a ingigantire oppure a sminuire i «cannonissimi» dei Tedeschi e il solo particolare, degno di essere preso in considerazione, consisteva nel fatto che la «Illustraciòn Espanola y Americana» si era avvicinata – più di altri organi di stampa e riviste specializzate – al numero effettivo di 420 Krupp che erano stati costruiti all’inizio delle ostilità, nell’agosto del 1914. Soltanto in seguito si appresero i particolari sullo smantellamento dei forti di Liegi. I Tedeschi avevano sì impiegato cannoni di grosso calibro: ma si trattava dei 305 Skoda «prestati» dagli Austriaci. Il 420 (costruito nel 1909) era disponibile, ma la sua trasportabilità aveva creato seri problemi.

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Dei sette pezzi costruiti da Krupp, cinque erano del tipo montato su carrelli ferroviari e due in grado di muoversi su strada. Ma, quando iniziarono le ostilità, l’industria costruttrice era ancora alle prese coi mezzi sui quali far muovere, per via ordinaria, la coppia di supercannoni. Lungo sette metri e mezzo, pesante 98 tonnellate, in grado di sparare un proiettile di 820 chilogrammi, con una portata di 14 chilometri, il 420 era ancora sottoposto a modifiche, quando l’Esercito di Guglielmo II invase il Belgio, in attuazione del Piano Schlieffen, per sconfiggere nel breve volgere di poche settimane la Francia, con una manovra avvolgente. Il 305 della Skoda, creando meno problemi, fu in grado di essere trasportato su strada ed efficacemente impiegato: i super-pesanti austriaci – al pari di quelli Tedeschi – sparavano proiettili perforanti, con spoletta a scoppio ritardato, che li faceva esplodere dopo che erano penetrati nel bersaglio. Le cupole corazzate dei forti di Liegi erano state eliminate in questo modo. Barbara Tuchman, nel suo best seller sulla Grande Guerra («I cannoni di agosto»), scrive: «Il 9 agosto i due esemplari a cingoli (del 420) erano pronti per la partenza, e quella sera vennero caricati su carri merci: si voleva trasportarli per ferrovia fin dove era possibile per non consumare i cingoli. Il treno lasciò Essen il 10 ed entrò nel Belgio la sera stessa. Ma a Herbesthal, poco più di trenta chilometri a est di Liegi, alle undici di sera il treno si fermò. I Belgi avevano fatto saltare il tunnel ferroviario. Si fecero sforzi immani per sgomberarlo, ma invano: i due enormi mortai dovettero essere scaricati e fatti

proseguire per strada». Un esordio decisamente poco felice, quello dei mortai Krupp. Soltanto il 12 agosto «alle sei e mezzo il primo colpo tuonò al di sopra di Liegi. Il proiettile descrisse un arco che lo portò a 1.200 metri di quota e raggiunse il bersaglio in 60 secondi». In questo modo iniziò lo smantellamento di Fort Pontisse, uno dei dieci forti che circondavano Liegi e che avevano rappresentato un serio ostacolo per l’avanzante Esercito tedesco, sconvolgendone la tabella di marcia. In occasione dell’offensiva del 21 marzo 1918, i Tedeschi impiegarono sul fronte francese la metà dei cannoni disponibili, in tutto 6.473 (di cui 2.435 pesanti) oltre a 2.532 mortai da trincea: un concentramento di bocche da fuoco senza precedenti (a Caporetto erano stati impiegati 1.822 cannoni e a Riga 680, per ottenere lo sfondamento). Il bombardamento a lunga distanza di Parigi iniziò alle ore 7.15 del 23 marzo 1918 e causò la morte di 15 persone e il ferimento di altre 36: il giorno successivo, i morti furono 11 e 34 i feriti. L’effetto psicologico fu notevole. Protagonista del bombardamento della capitale francese fu il 210/70 «Kaiser Wilhelm». Si trattava di un pezzo navale da 380/45 modificato con l’intubazione di una canna da 210 lunga più di 35 metri: pesante 278 tonnellate, era in grado di lanciare un proiettile di 100 chilogrammi alla distanza massima di 132 chilometri: il pezzo poggiava su un binario di tiro lungo più di cento metri. Questo straordinario cannone era stato progettato dall’ingegnere Rausemberger della Krupp e dal dottor von Eberhardt dell’Accademia Militare di Vienna. La traiettoria del proiettile raggiungeva 39.000 metri di altezza e impiegava tre minuti per colpire l’abitato

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di Parigi. Dei dieci esemplari realizzati, tre furono completati con relativo affusto; gli altri costituivano canne di ricambio. Una batteria di tre pezzi fu collocata nella foresta di Crépy – tra Laon e Soisson – ai vertici di un triangolo di tre chilometri di lato, per «battere» Parigi alla distanza di 112 chilometri. Il bombardamento proseguì, in modo discontinuo, per tutta l’estate del 1918 e l’inizio dell’autunno: colpi sporadici caddero fino al 1° ottobre. In tutto, furono sparati 898 colpi che causarono la morte di 256 persone e il ferimento di altre 620 (secondo altre fonti, i morti furono 402 e 815 i feriti). L’offensiva del marzo 1918 fu il canto del cigno dell’Esercito di Guglielmo II sul fronte occidentale e la minaccia portata su Parigi non influì certamente sull’esito del conflitto: l’11 novembre la Germania si arrese.

CONCLUSIONI Quanto esposto e la caratteristica intrinseca di «riservatezza» della ferrovia, nonché la possibilità del suo regolato ed esclusivo impiego in caso di necessità per raggiungere, ad esempio, una zona disastrata senza «interferenze» sia da parte dei profughi sia da parte di alcuni soccorritori che potrebbero intervenire caoticamente, devono indurre le autorità preposte all’«Emergenza» a valorizzare la rete ferroviaria, una potenzialità di trasporto ancora non sufficientemente sfruttata a livello nazionale. La Storia ci ha dimostrato l’importanza dei trasporti ferroviari. Per il futuro è opportuno confidare e sperare nella saggezza dell’umanità; essa solo puo

permettere alla ferrovia di svolgere la missione per la quale e stata creata: unire gli uomini oltre le frontiere e portare il suo contributo nel trasporto e nello scambio internazionale. La vera vocazione dell’uomo è applicabile ugualmente alla ferrovia: se deve essere soldato, essa lo diventa, Ma non sarà mai questa la sua vera faccia e la sua vera missione. BIBLIOGRAFIA Francesco Fatutta, Treni Armati «Rivista Marittima» Roma, edizione novembre 2002; Italo Briano, «Storia delle Ferrovie in Italia», Volume I, Cavallotti Editore, 1976. «Alpin del Domm» notiziario del Gruppo Milano Centro «Giulio Badeschi», Sez. ANA Milano, Supplemento anno V Allegato numero 4 Luglio 2004. Pierangelo Caiti, «Artiglierie Ferroviarie e treni Blindati», Ermanno Albertelli Editore, 1974. Giulio Benussi, «Treni Armati e Treni Ospedale 1915-1945», Ermanno Albertelli Editore, 1982. G. Chiericato – F. Segalla, «I treni delle lane (Ferrovie tra la ValLeogra e la Val d’Astico)», Edizioni Bonomo Asiago, 1995. D. Molino, «Le Ferrovie Italiane nella Prima Guerra Mondiale», P.Caiti – Atlante mondiale delle artiglierie – Albertelli Editore. Damen Naglieri, Pirani «Treni di tutto il mondo. Italia», Ermanno Albertelli Editore. Pavone Giuseppe: «La prima Ferrovia Statale Italiana», Linea Diretta della Soc. FS n. 5 novembre – dicembre 2003, da pag. 41 a 45. De Risio Carlo « Treni nella Storia» Editoriale Trasporti edizione 2009. Panconesi Maurizio, «Il Treno che commosse l’Italia», Tecnica Professionale rivista del CIFI, anno 18, n. 12 dicembre 2011.

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STORIA

IL DUELLO NELLA TRADIZIONE EPICA DELL’ILIADE E DELL’ENEIDE del Dott. Pier Vincenzo ROSIELLO

ll’origine della letteratura greca antica troviamo la storia delle eroiche gesta dei migliori (in greco aristòi) dei greci, in guerra contro i troiani a causa della bellissima Elena. Questa donna, moglie del re di Sparta, Menelao, era stata rapita dal principe troiano Paride, figlio del re Priamo. Per vendicare l’onore del re spartano viene organizzata una spedizione confederata, capeggiata dal re di Micene, Agamennone, fratello di Menelao, conclusasi, dopo anni di assedio, con la caduta di Troia. Decisivo fu il duello tra Achille ed Ettore, ucciso dall’eroe greco, che troverà a sua volta la morte per mano di Paride. In questo titanico duello si decide l’esito della guerra: la morte di Ettore prelude alla presa della sua città. Quello di cui stiamo parlando è il famoso poema epico (in greco epikòs da épos ovvero parola, verso, narrazione) l’Iliade (Ilios è il nome greco della città di Troia), in cui viene cantata la storia di una guerra aristocratica (combattuta cioè dai migliori, i capi di entrambi gli schieramenti) destinata a rimanere un modello letterario per tutti i tempi. Il poema, secondo la suddivisione risalente a Zenodoto, è composto da 24 canti, la cui ampiezza oscilla tra i 424 e i 909 versi. Omero non ha trattato tutta la guerra bensì solo un avveni-

mento: l’ira del pelìde Achille, figlio della dea Teti, «che addusse infiniti lutti agli achei». L’ira di Achille è provocata dal re di Micene che, dovendo rinunciare alla sua schiava Criseide per interrompere la maledizione del dio del sole (in quanto il sacerdote di Apollo era il padre della schiava), prende come sua la schiava di Achille, Briseide. E così, come una donna era stata la causa della guerra contro Troia, ancora una donna è causa della divisione nel campo greco che porterà cruente sconfitte: Achille infatti aveva giurato che non sarebbe più intervenuto nella guerra e aveva chiesto a sua madre come vendetta per l’oltraggio subito di vedere i greci indietreggiare incalzati dai troiani fino alle sue navi. La donna come fonte del male per gli uomini è una costante della letteratura antica, basti pensare al mito di Pandora e ad Eva che corrompe Adamo nella Genesi. La durata dei fatti è di 50 giorni ma solo otto sono di azione effettiva. I protagonisti del poema sono di statura imponente, belli d’aspetto e vigorosi, anelano la gloria e fuggono il disonore, sempre attenti a non fare nulla di cui vergognarsi, che possa compromettere la considerazione che gli altri hanno di loro. Ecco perché, proprio al fine di esaltare le virtù e le abilità di questi eroi, essi vengono fatti

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La scena del duello in cui Achille uccide Ettore.

combattere in duello ed è per questa ragione che i duelli sono considerati un momento centrale e decisivo della guerra. Certo, è pur vero, come scrive Luciano Canfora, che: «Il tipo di guerra (rimasto uguale per millenni) comportava la centralità del duello individuale tra i capi: il cui esito si riverbera su tutti

gli altri. Perciò da scienziato della guerra, Omero racconta magistralmente il duello» (“Trovato il luogo in cui Achille uccise Ettore. E si direbbe quello giusto”, Corriere della Sera del 27 agosto 2000, pag. 21). Non bisogna però tralasciare il fatto che Omero – ammettendo che sia realmente esistito e si debba alla sua mano la composizione finale dell’Iliade, in cui si riconoscono chiaramente i caratteri della oral composition e quindi la tradizione di più aedi succedutesi nel tempo – narra la

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guerra e i combattimenti con l’occhio del poeta, seppure attento e fedele alla realtà vissuta o tramandata. D’altronde, sulla presenza e l’esaltazione nell’Iliade di alcune figure centrali, gli eroi appunto, si è espresso anche Albin Lesky, il quale ha commentato: «esse [queste figure n.d.a.] possiedono quella sostanza personale che i Greci chiamavano ethos e che Omero rappresenta in modo tale da meritare la lode di Aristotele (Poet. 24. 1460 a 10)» (Storia della letteratura greca, A. Mondadori, Milano, vol. I, pag. 60). E poi aggiunge: «Per tre di queste figure il poeta ha delineato un destino che ha accenti tragici (…) Achille (…) Ettore (…) Patroclo. La linea seguita da questi tre personaggi impone per necessità un confronto con la tragedia» (Op.cit., pagg. 60-61). Secondo il Lesky, anzi, nell’Iliade «le leggi interne della poesia epica sono spesso superate in direzione della tragedia» (Op.cit., pag. 61). Dello stesso parere è Dario Del Corno che, individuando nell’Iliade l’intenzione di accentrare e risolvere nel motivo dell’ira di Achille tutto il materiale della saga troiana, scrive: «È questo progetto di struttura che in effetti determina, come già avevano visto Aristotele e l’anonimo autore del trattato del Sublime [grande critico della letteratura antica n.d.a.], il carattere drammatico del poema iliadico: questo si realizza in una serie di ultimative opposizioni, in cui si prefigura il senso della tragedia» (Letteratura Greca, Ed. Principato, Milano, 1988, pag. 45). In quest’ottica anche la presenza degli dèi, che prendono parte attiva alla guerra e non disdegnano, a volte, di combattere per e con i loro favoriti assistendoli nelle loro azioni, si

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veste di un significato funzionale all’economia della rappresentazione. È sbagliato, perciò, negare ai personaggi omerici la capacità di decisioni autonome rispetto alla volontà divina, sebbene i continui intrecci tra gli dèi e gli uomini sembrerebbero mostrare il contrario. Anche perché come scrive Albin Lesky: «[nell’Iliade n.d.a.] la volontà umana e la predisposizione divina si compenetrano totalmente, sono unite da un nesso così stretto che qualsiasi distinzione sulla base di considerazioni logiche rompe a metà l’unità di questa immagine del mondo» (op.cit., pag. 99). Uomini e dèi provano le stesse emozioni, hanno gli stessi desideri, gli stessi vizi e virtù; essi sono perciò molto simili ed interagiscono reciprocamente sulla scena del mondo regolata dalla suprema forza del destino, la Moira. Gli dei però a differenza degli uomini sono beati perché immortali, mentre gli uomini sono infelici perché mortali. La distinzione fra divinità e uomo sta unicamente nella diversa natura che non implica una superiorità morale, così come è concepita nella tradizione giudaico-cristiana, dell’uno sull’altro; gli dèi commettono errori quanto e più degli uomini senza che questo sminuisca la loro beatitudine o comprometta minimamente la loro immortalità.

L’ASSEDIO DI TROIA L’assedio di Troia, come già anticipato, si risolve in una serie di duelli fra i capi dei campi opposti e si conclude con quello dei due campioni Achille ed Ettore. Nel canto III si parla del primo duello importante, quello fra Alessandro - Pa-

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ride e Menelao. La decisione di Paride d’incontrare in duello Menelao porta a una tregua. Nella tenzone Menelao spezza la spada sul cimiero dell’avversario e afferra Paride per l’elmo. Afrodite però rompe la cinghia dell’elmo e rapisce Paride nelle sue stanze avvolto in una nube di nebbia. La dea, in sembianze di vecchia, induce Elena a recarsi al talamo di Paride. Mentre Paride giace con Elena e Menelao infuria in cerca dell’avversario, Agamennone proclama la vittoria del fratello, che impone ai troiani la restituzione di Elena e dei tesori. Ma Atena, su comando di Zeus, fa sì che Pàndaro rompa la tregua lanciando una freccia che ferisce Menelao, poi guarito dal medico Macaone. Nel canto V si celebra l’aristìa (in greco aristèia cioè impresa eroica) di Diomede: Pàndaro scaglia una freccia contro Diomede ma non riesce a fermare l’eroe greco, che con la forza di Atena arriva ad attaccare gli dei; l’eroe ferisce Afrodite, la protettrice di Enea, alla mano e muove contro Apollo giunto in aiuto dell’eroe troiano. Intanto i guerrieri di Ilio incitati da Ares hanno la meglio, ma Diomede con il sostegno di Era e di Atena ferisce e mette in fuga Ares. Il canto VII è occupato dal primo grande duello, quello tra Ettore ed Aiace, scelto dal veggente Eleno come avversario del campione della città assediata. Lo scontro, inizialmente di esito incerto, viene interrotto dagli araldi per il sopraggiungere della notte. I greci decidono di seppellire i morti il giorno dopo e di costruire un muro a protezione delle navi. I troiani, allora, propongono la restituzione dei tesori agli Achei, che però respingono l’offerta. Perciò al mattino riprende il com-

battimento e Zeus pone i destini dei popoli sulla bilancia: la vittoria sarà dei troiani. La divina Era cerca di interferire nella decisione di Zeus alleandosi con Poseidone, ma mentre accorre in aiuto dei greci, Iride la distoglie dal suo proposito ricordandole le parole di Zeus, il quale poi espone il suo piano: Ettore non si fermerà finché non avrà indotto Achille a combattere ed infurierà la battaglia intorno alla salma di Patroclo. Il canto XI è occupato dall’aristìa di Agamennone con la descrizione della sua armatura e della sua foga che contrasta il piano di Zeus di umiliare gli Achei, ma alla fine Agamennone viene ferito da una freccia di Paride; stessa sorte tocca a Odisseo, Macaone e Euripilo tanto che Nestore deve convincere Patroclo a intercedere presso Achille. Intanto i troiani costringono i greci a ritirasi al di là del muro di protezione presso le navi. Ettore allora, nonostante un cattivo presagio consigli l’interruzione dell’assedio, sfonda la porta con un enorme macigno ed apre la via ai suoi. Seguono i duelli presso le navi (canto XII). A questo punto Era seduce, grazie alla cintura di Afrodite, il marito Zeus sul monte Ida. Allora Poseidone approfittando della distrazione del padre degli dèi spinge gli Achei nuovamente in battaglia: Ettore viene colpito da una pietra scagliata da Aiace restando a lungo esanime e i Troiani sono respinti oltre il vallo (canto XIV). Zeus, accortosi dell’inganno, ordina alla moglie di chiamargli Iride e Apollo. Mentre Iride allontana dal campo di battaglia il dio del mare, Ettore, sostenuto dal dio del sole, respinge i greci fino alle navi di Achille. Allora Patroclo con indosso le armi del re dei Mirmido-

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Vaso greco con la rappresentazione dell’Iliade.

ni (Achille) combatte riportando molte vittorie finché, raggiunte le mura della città, non cade per mano di Ettore che spoglia il nemico delle sue armi e le indossa (canto XVI). A lungo si combatte intorno al corpo di Patroclo, finché la sua salma viene trasportata alle navi da Menelao e Merione. La morte di Patroclo provoca l’intervento di Achille che, dopo una serie di furiosi scontri individuali in cui fa strage dei nemici (canto XXI), vendica l’amico uccidendo Ettore.

IL DUELLO FINALE: ETTORE MUORE PER MANO DI ACHILLE Il momento focale della vicenda che si narra nell’Iliade è senza dubbio il duello tra i due campioni degli opposti schieramenti: Achille ed Ettore. Scrive a tal proposito Del Corno: «L’opposizione fra Achille ed Ettore si svolge lungo due linee convergenti, la cui deflagrazione esplode solo nel duello che segnerà la fine del Troiano, predestinando così l’esito della guerra. Tale opposizione è sempre sottesa nel

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poema, sebbene lunghi intervalli sottraggano l’uno e l’altro, e soprattutto il primo, alla diretta presenza nel racconto. Ma la dialettica dei loro destini e delle loro funzioni narrative s’inquadra nella più ampia e generale opposizione, che mette di fronte Greci e Troiani» (Op.cit., pag. 31). Achille era figlio di Pelèo, re dei Mirmidoni, e della ninfa nereide Teti. La madre premurosa, volendo rendere il figlio immortale, immerse il figlio per tre volte nel fiume Stige tenendolo per il tallone, che rimase il suo unico punto debole. Nascosto da Teti alla corte di Licomende, re di Sciro, per sottrarlo al suo fatale destino, fu raggiunto, su indicazione dell’indovino Calcante, dai greci che partivano alla conquista della città di Troia. Allora la madre cercò disperatamente di cambiare il destino del figlio proponendogli di scegliere fra una vita lunga e senza meriti e una vita breve e gloriosa. Achille scelse la gloria e la spedizione contro Troia. La vittoria della guerra sarebbe dipesa da lui – lo aveva profetizzato Calcante – e, pertanto, è lui l’eroe per eccellenza, il perno attorno al quale si sviluppa l’intera vicenda dell’assedio della città. «Il rientro di Achille – osserva giustamente Del Corno – segna lo spartiacque fra la prevalenza dei Troiani e poi quella dei Greci» (Ibidem). Tornato in campo per vendicare l’amico Patroclo, ucciso da Ettore, Achille dimostra subito le sue eccezionali qualità di guerriero invincibile riempiendo da solo il fiume Scamandro di cadaveri e catturando dodici giovani da sacrificare a Patroclo. Achille non ha pietà dei suoi nemici, uccide Licaone, figlio di Priamo, che invano gli chiede di essere risparmiato, e poi getta il suo corpo nella corrente del fiume. Giunto

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davanti alle mura di Troia, Achille insegue Ettore per tre volte intorno alle mura della città. Il principe troiano fugge il suo avversario, vuoi per stancarlo e aspettare il momento opportuno per sferrare l’attacco vuoi perché è consapevole della superiorità di quest’ultimo in uno scontro frontale. A un certo punto Ettore smette di fuggire, convinto di avere l’aiuto di Atena, e affronta Achille, che gli scaglia contro l’asta senza colpirlo. Ettore allora lancia la sua asta ma colpisce nel mezzo lo scudo del nemico. Allora, accortosi dell’inganno di Atena, l’eroe troiano si prepara ad affrontare il suo destino ma non senza lottare, non senza gloria. Achille lo colpisce sul collo e, mentre Ettore è nella polvere, lo deride mostrandosi spietato nella sua vendetta. Lungi dall’esaudire la preghiera di Ettore morente, che lo esorta a restituire il suo corpo ai genitori, lo trascina attaccato al carro lungo tutto il perimetro della città e poi fino alle navi. L’ira di Achille non si placa nemmeno dopo la sepoltura dell’amico Patroclo. Ogni giorno il pelìde trascina il corpo privo di vita di Ettore per tre volte intorno alla tomba di Patroclo, tanto che deve intervenire la madre Teti per convincerlo a consegnare il corpo del Troiano al padre, Priamo, il quale, mosso da Iride, si reca davanti alla sua tenda per supplicarlo. Alla fine l’eroe inflessibile si commuove ricordandosi di suo padre e così restituisce il corpo di Ettore a Priamo, assicurandogli una tregua di dodici giorni. Ettore, valoroso figlio di Priamo, re di Troia, combatte con grande coraggio ed è il simbolo della resistenza della sua città contro l’assedio greco. Il principe troiano, a differenza del suo avversario, non è figlio di una dea, ma è

un uomo, con i suoi smarrimenti e le sue paure, che combatte per difendere la sua gente e la propria famiglia: il padre, la madre Ecuba, la moglie Andromaca e il figlio Astianatte. Quando sarà esortato a non affrontare l’invincibile eroe greco, in lui prevarrà il senso dell’onore che lo obbliga, per mantenere la stima e il rispetto degli altri, ad affrontare il nemico, pur se questo significa morte certa. Una spia del presentimento del suo fatale destino si intravede chiaramente nell’incontro, denso di pathos, con la moglie e il figlioletto. Ma anche nella sconfitta Ettore dimostra fino in fondo il suo valore e la sua pietà filiale (morente chiede all’avversario la restituzione del suo corpo ai genitori). Il Fato ha deciso che egli muoia per mano di Achille. «Nel suo destino – scrive Dario Del Corno – si riassume la vicenda di Troia: la sua morte significa la caduta inevitabile della città, tanto che i successivi avvenimenti saranno ormai irrilevanti e non trovano luogo nel poema» (Ibidem).

L’ENEIDE Passando dall’epos greco a quello latino, il motivo del duello continua ad essere presente, come continua ad essere presente il mito. L’elemento mitico costituisce l’ambiente entro il quale si muovono i personaggi sia nell’Odissea di Livio Andronico sia nell’Eneide di Publio Virgilio Marone. In quest’ultima però il mito si carica di tutte le valenze ideologiche della storia presente; la vicenda narrata è l’inizio della storia di Roma e la prefigurazione del suo svolgersi fino ad Augusto. Prima di Virgilio nella cultura latina il poema epico aveva subito

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uno spostamento dal mito alla storia con il Bellum Poenicum di Nevio e gli Annales di Ennio. Nel poema virgiliano storia e mito trovano una sintesi senza precedenti, che permette all’Autore di evitare uno scadimento nell’enfasi celebrativa del principato di Augusto. Quanto al duello, lo scontro tra i capi dei due popoli contrapposti rivela nell’Eneide ben altra motivazione e ben altro spessore psicologico da parte dei protagonisti rispetto all’Iliade di Omero. Nel poema virgiliano il pius Enea – figlio del troiano Anchise e della dea Venere nonché nipote del re Priamo – è attraversato da una complessa temperie di emozioni e sentimenti che ce lo fa apparire colmo di una profonda umanità, ma sublimata da un’incrollabile fides in una missione provvidenziale che egli deve compiere e per la quale è disposto a sopportare qualsiasi sacrificio. Questo schierarsi di Enea dalla parte del fatum, se garantisce il successo finale, non lo esime dal dolore e dalla sofferenza che ne esaltano le virtù: la pietas verso gli dèi, la Patria e i genitori; la clementia nei confronti degli avversari sconfitti; l’amicitia nel duplice significato umano e politico, così come era stata teorizzata da Cicerone; l’humanitas, cioè la capacità di comprendere le ragioni altrui e di ispirarsi nelle proprie azioni a principi aristocratici e filantropici. «I canti di guerra – osserva Cesare Vivaldi – insinuano nello schema omerico un tenerissimo patetismo, un senso struggente della morte, tanto inutile e cieca quanto necessaria, foriera d’avvenire ai nepotes, e che insieme si dibattono con sublime goffaggine tra le concezioni militari nazionali dell’epoca romana e la battaglia epica frammen-

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tata in duelli individuali» (Eneide, Edisco, Torino,1981, pag. 14).

LA VICENDA L’Eneide, scritta in 12 libri, presenta una struttura che per la prima parte si ispira all’Odissea e per la seconda all’Iliade, con disposizione rovesciata rispetto all’ordine dei poemi omerici. L’oggettività epica è frantumata dalla presenza dei diversi punti di vista dei personaggi sui quali si erge sovrano lo sguardo unificante del poeta: anzi talora Virgilio non manca di rivolgersi loro direttamente facendo sentire la sua stessa voce. Una lunga e avventurosa peregrinazione porta Enea da Troia alla Tracia, dove incontra trasformato in mirto Polidoro (figlio di Priamo), a Delo presso l’oracolo di Apollo, a Creta, alle isole Strofadi infestate dalle Arpie, alla terra dell’indovino Eleno, a Trapani per la sepoltura di Anchise, alla Libia dove regna Didone, alla Sicilia e a Cuma dove incontra la sibilla e viaggia nell’Averno. Alla fine l’eroico figlio di Venere giunge alle foci del Tevere in Italia. Il re di quella terra, Latino, lo accoglie con benevolenza e gli promette in sposa sua figlia Lavinia. Per intervento di Giunone, la furia Aletto sobilla la moglie di Latino, Amata, e il re dei Rutuli, Turno. Dopo alcuni incidenti tra Latini e Troiani Giunone apre le porte di Giano facendo entrare la guerra nel Lazio. Tra i guerrieri nemici spiccano il tiranno etrusco Mezenzio e il figlio Lauso nonché la vergine Camilla, regina dei Volsci. Enea su consiglio del dio Tevere si reca a Pallanteo presso il re degli Arcadi, Evandro, che vive nel luogo dove sorgerà Roma;

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giuntovi, Enea trova Pallante (il figlio di Evandro) mentre celebra sacrifici sul Palatino. Venere, preoccupata per la vita del figlio, chiede a Vulcano di forgiare nuove armi e gliele porta mentre sta tornando da Pallanteo. Intanto Turno in assenza di Enea attacca l’accampamento troiano e cerca di incendiare le navi, ma queste si mutano prodigiosamente in ninfe. Due coraggiosi giovani amici, Eurialo e Niso, tentano di notte di attraversare l’accampamento dei Rutuli per avvisare Enea dell’accaduto ma vengono scoperti, uccisi e le loro teste mostrate ai Troiani. Scoppia una battaglia caratterizzata da una serie di duelli. Turno uccide Pallante togliendogli il balteo e, quando Enea sta per vendicare la sua morte, interviene Giunone a ritardare il destino del re dei Rutuli. Intanto Enea uccide in singolar tenzone Lauso e poi Mezenzio. Un corteo funebre restituisce le spoglie di Pallante a suo padre Evandro. La guerra continua e in essa cade, dopo prove di grande valore, la regina Camilla. Turno allora decide di affidare le sorti della guerra a un duello tra lui ed Enea, ma Giuturna, una ninfa sorella di Turno, fa scoppiare una rissa nella quale Enea resta ferito. Curato da Venere, l’eroe troiano ritorna alla lotta ed insegue Turno che gli viene sottratto da Giuturna, trasformatasi nell’auriga Metisco. I troiani hanno la meglio giungendo quasi ad espugnare Laurento e la regina Amata si toglie la vita.

TURNO CONTRO ENEA Finalmente giunge il duello finale: il re dei Rutuli affronta il nemico. Appena il campo è libero Enea e Turno, lan-

ciate le aste da lontano, si affrontano urtando i propri scudi, che risuonano. Si scambiano fitti fendenti. Entrambi valorosi e fortunati. Turno tiene alta la spada e sferra un forte colpo ma la spada gli si spezza perché più resistenti sono le armi foggiate da Vulcano per il figlio di Venere; si accorge allora che la spada impugnata non è quella paterna, avendo per sbaglio afferrato il glauco dell’auriga Metisco. Allora fugge incalzato da Enea facendo di corsa il giro del campo per dieci volte e lo stesso Virgilio commenta: neque enim levia aut ludicra petuntur//praemia, sed Turni de vita et sanguine certant (non si cercano vani onori né premi alla gara ma si contendono la vita e il sangue di Turno). Turno chiede la sua spada ai Rutuli ma Enea minaccia di morte chiunque si avvicini e dice di essere pronto a bruciare la città. Enea tenta di strappare la sua asta che si era conficcata nella radice di un oleastro sacro a Fauno per colpire l’avversario in fuga. Turno allora in preda alla paura chiede a Fauno di trattenere l’asta. Intanto la ninfa Giuturna, mutatasi per la seconda volta nell’auriga Metisco, porge la spada al fratello. Venere allora indignata per l’audacia della Ninfa svelle lei stessa la lancia dalla radice. I due combattenti si rialzano armati: l’uno con in mano la spada, l’altro con la sua lancia. Giove intanto stringe un patto con Giunone affinché cessi di opporsi al fato di Enea e alla vittoria troiana, promettendole che i due popoli si uniranno divenendo tutti Latini con un’unica lingua e un nuovo culto. Anche Giuturna deve cedere e abbandonare il fratello, ammonita da una Furia di Giove. Enea e Turno si scambiano parole di sfida. Turno teme i Numi e Giove che gli è av-

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verso. Volgendosi scopre un macigno in mezzo alla pianura che segnava il confine di un campo, lo solleva con una forza superiore a dodici uomini e lo scaglia contro il nemico ma fallisce il bersaglio. Turno ha paura e non sa cosa fare. Intanto Enea scaglia la sua lancia colpendolo alla gamba. Il re dei Rutuli riconosce la sconfitta e lo prega di restituire il suo corpo vivo o morto al padre Dauno: oro Dauni miserere senectae // et me seu corpus spoliatum lumine mavis redde meis. Vincisti et victum tendere palmas // Ausonii videre; tua est Lavina coniunx;// ulterius ne tende odiis (Ti prego abbi pietà della vecchiaia di Dauno, restituisci ai miei me vivo o il mio corpo privato della vita. Tu hai vinto, i

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Enea vince nel duello con Turno.

Latini mi vedono vinto tendere le mani; Lavinia ora è tua; non andare oltre nella vendetta). A queste parole Enea quasi cede ma poi scorge su Turno le spoglie di Pallante e così si risolve a uccidere l’avversario.

IL CONFRONTO CON L’ILIADE Nel parlare del duello fra Turno ed Enea non si può non ricordare il modello omerico a cui si ispira, ovvero il duello tra Achille ed Ettore. Come nell’Iliade un duello decide le sorti della guerra di Troia, così un duello decide

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l’esito della guerra tra Teucri e Latini. In molti tratti emerge evidente la somiglianza: 1) Achille insegue il suo avversario intorno alle mura di Troia: allo stesso modo Enea insegue Turno che fugge disarmato essendosi frantumata la spada contro le armi del suo avversario; 2) Ettore si muove al combattimento consapevole del suo destino, così anche Turno sa che sarà sconfitto da Enea perché Giove gli è avverso; 3) Ettore morente chiede ad Achille la restituzione del suo corpo ai genitori, così Turno colpito alla gamba dalla lancia di Enea chiede al suo nemico che restituisca il suo corpo al padre; 4) Achille uccide Ettore per vendicare l’amico Patroclo, ugualmente Enea uccide Turno mosso dal dovere di vendicare il sangue dell’amico Pallante. Enea però non è Achille: se infatti sia l’uno sia l’altro hanno per madre una dea, essi sono profondamente diversi. Entrambi, è vero, sono mossi dall’ira per l’uccisione dell’amico, ma Enea non ci appare così spietato come l’invincibile Achille. Mentre il pelìde non ha dubbi sulla sorte da dare al nemico e anzi con crudeltà ne strazia il corpo esanime trascinandolo legato al suo carro non volendo in alcun modo restituirlo ai suoi genitori, Enea dinanzi alle richieste supplici del nemico sconfitto esita ad ucciderlo, vinto quasi dalla sua clementia. «Questa esitazione – scrive Antonio La Penna – è ancora un segno della sua umanità, della sua ripugnanza alla guerra; se egli uccide Turno è perché vede su di lui il balteo strappato a Pallante (l’uccisione del giovinetto riappare come una svolta nell’azione), a quella vendetta non può sottrarsi, anche qui obbedisce a una legge superiore» (Eneide, Sansoni, Firenze, 1992, pag. LXIV).

La risoluzione di Enea a uccidere Turno, a differenza di Achille, non è dettata dal suo carattere di guerriero ma dalla sua pietas verso Pallante (Pallas te hoc volnere, Pallas // immolat et poenam scelerato ex sanguine sumit) e verso il Fato che glielo impone.

CONCLUSIONI Gli splendidi duelli rappresentati nei poemi epici di Omero e Virgilio rappresentano dei modelli nella tradizione letteraria e sono la traccia di un lontano passato, che per l’Iliade affonda le radici addirittura nel periodo miceneo. Il poeta latino rivisita il modello greco e lo veste della propria sensibilità e dei caratteri della realtà storica a cui appartiene, così creandone un’opera nuova e originale. Dalla tradizione greca e latina il motivo dello scontro personale tra i due protagonisti, capi dei campi avversi, verrà mutuato dai poeti medioevali e diverrà elemento centrale in tutta la letteratura epica cavalleresca seguente, dai poemi della Chanson de geste a quelli dei paladini dell’Ariosto e del Tasso. BIBLIOGRAFIA Albin Lesky, Storia della letteratura greca, A. Mondadori, Milano, 1987, vol. I –III. Dario Del Corno, Letteratura Greca, Ed. Principato, Milano, 1988. Omero, Iliade, A. Mondadori Editore, 1991 B. Gentili L. Stupazzini M. Simonetti , Storia della letteratura latina, Editori Laterza, 1991. Virgilio, Tutte le opere, Sansoni Editore, 1992. Virgilio, Eneide, Edisco, Torino,1981.

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UNPIK (UNITED NATIONS PARTISAN FORCES IN KOREA) NASCITA E SVILUPPO DELLE FORZE PARTIGIANE DELLE NAZIONI UNITE NELLA GUERRA DI COREA (1950-1953) del Tenente Colonnello Federico BERNACCA in servizio presso lo SME - Reparto Pianificazione Generale e Finanziaria

4 226 azioni di guerra in 3 anni di attività, 20 000 combattenti della resistenza impiegati dietro le linee nemiche. Dopo 50 anni si iniziano a conoscere e diffondere le vicende della guerra partigiana durante la guerra di Corea, tenute inaccessibili sino alle soglie del nuovo secolo sotto un’alta classifica di segretezza.

ll’inizio dell’autunno del 1950 le forze delle Nazioni Unite avevano lanciato una vasta offensiva, con la quale avevano sbaragliato l’esercito nordcoreano (NKPA- North Korean People’s Army) ed erano arrivate sul fiume Yalu, al confine con la Manciuria. In novembre l’inaspettato intervento militare della Cina aveva però provocato un drammatico collasso del fronte, spingendo le forze ONU a sud del 38° parallelo. Per tutto l’inverno tra il 1950 ed il 1951 i due eserciti si fronteggiarono con offensive e controffensive al fine di riguadagnare l’iniziativa. A metà marzo del 1951 le forze ONU riuscirono nuovamente a riprendere Seoul. Dopo un fallito tentativo delle forze comuniste di riconquistare la capitale, il fronte progressivamente si stabilizzò lungo il 38° parallelo. Durante la massima espansione del-

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l’avanzata nell’autunno 1950, alcuni gruppi politici anticomunisti nordcoreani erano emersi dalla clandestinità, collaborando con le forze delle Nazioni Unite in quella che sino a quel momento sembrava una vittoria certa. La successiva disastrosa ritirata espose questi gruppi, allora stimati in circa 10.000 individui, alla vendetta dei connazionali di ideologia opposta: molti tornarono alla clandestinità, ma i più furono costretti a mescolarsi tra i profughi e a riparare a sud, oltre il fronte e sulle numerose isole che costellavano il mare antistante. Da metà gennaio 1951, l’8 th Army (EUSAK- Eight United States Army Korea) cominciò a valutare l’opportunità di organizzare e supportare queste forze a proprio favore, a premessa di una offensiva su larga scala lungo tutto il fronte. Questo obiettivo esplicito condusse allo sviluppo delle prime forze partigiane in Corea, e progredì

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ulteriormente nei mesi successivi nonostante che, nell’autunno del 1951, la possibilità di un’offensiva in grande stile si fece sempre più remota (1).

NASCITA E SVILUPPO DELLE FORZE PARTIGIANE DELLE NAZIONI UNITE Il concetto di impiego I primi passi per organizzare un movimento partigiano furono affidati, il 15 gennaio 1951, alla responsabilità del Colonnello John McGee della Attrition Section, Miscellaneous Division, G3 EUSAK (2). Per il compito offrirono la propria competenza anche i Special Air Service (SAS) britannici inquadrati nella Brigata del Commonwealth, al comando del Capitano Ellery Anderson. Il concetto di impiego comprendeva due fasi. La prima si basava sull’addestramento di forze in grado di condurre attività di guerriglia costituendo delle basi operative e di addestramento sulle isole che circondavano la costa. Queste forze sarebbero poi state infiltrate dietro le linee nemiche per formare delle cellule clandestine e reclutare nuove leve per la resistenza. Questo compito principale doveva poi allargarsi a comprendere la raccolta di informazioni ed azioni di sabotaggio. La seconda fase prevedeva invece l’utilizzo delle forze partigiane in funzione concorrente all’offensiva delle forze convenzionali delle Nazioni Unite prevista per la primavera del 1951. In questa fase le cellule di resistenza avrebbero dovuto espandersi sino a diventare veri e propri gruppi guerriglieri in grado di anticipare e facilita-

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re l’avanzata. Per i compiti inizialmente previsti, le forze partigiane vennero organizzate secondo due tipologie: unità base ed unità mobili. Le prime avevano il compito di addestrare i partigiani, condurre attacchi e sabotaggi. Partendo dalle isole, trasformate in basi permanenti di appoggio, dovevano infiltrarsi con battelli sulla costa nelle retrovie nemiche, raggiungendo soprattutto obiettivi che non potevano essere battuti dal fuoco navale. Per questo scopo dovevano così essere costituite anche delle unità delle trasmissioni specializzate che potessero garantire i collegamenti tra la base e gli elementi sul terreno. Le seconde, dopo un intenso addestramento, dovevano invece essere completamente autonome ed indipendenti, operando da basi avanzate permanenti all’interno del territorio nemico, senza supporto dall’esterno (3). Il piano iniziale prevedeva infine la creazione di un centro di addestramento a Pusan per la preparazione di agenti in grado di infiltrarsi, tramite aviolancio, per azioni di sabotaggio, nonché per l’istruzione del personale di collegamento tra le forze partigiane e le unità convenzionali di EUSAK. La forte personalità e professionalità degli Ufficiali che ebbero il compito di organizzare le prime forze partigiane coreane confermò che il progetto venne seguito inizialmente con serio interesse. Sia McGee che il suo successore, il Colonnello Jay Vanderpool, erano esperti veterani della guerra partigiana nelle Filippine ed erano conosciuti per la loro mentalità innovativa e fuori dagli schemi (4). Ma prima di tutto questo bisognava partire da una organizzazione che

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consentisse alle forze partigiane la necessaria autonomia per conseguire risultati strategicamente rilevanti. Due giorni dopo aver assunto l’incarico, John McGee venne chiamato a partecipare ad una conferenza a Tokio presso il General Headquarters - Far East Command (GHQ-FEC), il comando americano responsabile per l’Esercito del Teatro d’operazioni asiatico. Scopo della riunione era quello di stabilire la catena di comando e controllo delle nuove forze partigiane. Sebbene all’inizio si concordasse che il tipo di operazioni dovesse cadere sotto la responsabilità del livello di Teatro, in vista dell’offensiva di primavera si preferì, per il momento, porre l’organismo nascente direttamente alle dipendenze di EUSAK, un livello operativo. Il 5 maggio 1951 la Attrition Section di McGee assunse così la nuova configurazione di comando con il nome Miscellaneous Unit, 8086 AU. Anche se piuttosto complessa, vale la pena di analizzare la struttura di comando e controllo che venne creata e seguirne l’evoluzione con l’andamento delle vicende belliche. Struttura e organizzazione a livello teatro (Fig. 1) Quando le attività partigiane cominciarono, si sentì fortemente l’esigenza di coordinarne gli sforzi con le altre unità ed agenzie del livello teatro (5). Venne così indetta una riunione in luglio sotto la responsabilità del Far East Command Liaison Group Korea FEC/LG(K)/G2/GHQ - cui parteciparono i Quadri del comando delle forze partigiane in Corea. Il risultato fu la

creazione di un nuovo comando con la denominazione di 8240 AU. Nato quindi sotto la responsabilità del G2 del livello Teatro il suo compito principale rimase inizialmente quello del coordinamento delle attività di intelligence gathering, mentre EUSAK mantenne per il momento la responsabilità delle azioni dirette. Il 10 dicembre 1951 la catena di comando venne finalmente semplificata: la 8086 AU venne assorbita nella FEC/LG(K) 8240 AU, sotto OPCON dell’Assistant Chief of Staff, G2, GHQ. Un altro sviluppo fu la creazione di un singolo comando con il compito di coordinare tutte le attività clandestine in Corea. Il Combined Command for Reconnaissance Activities, Korea (CCRAK)-8240 AU venne assegnato, il 10 dicembre, al FEC/LG-8240 AU, e cominciò a funzionare a pieno regime da febbraio dell’anno successivo. Questo fu un cambiamento importante sul livello di comando sulle operazioni partigiane: dopo 11 mesi sotto EUSAK, le forze, come originariamente proposto, passavano sotto un comando parent del livello di Teatro (Esercito) di stanza a Tokio. Le competenze del nuovo comando abbracciavano praticamente tutte le operazioni dietro le linee nemiche: attività non convenzionali, raccolta di informazioni e azioni dirette in concorso alle forze non convenzionali. Una ulteriore riorganizzazione venne decisa a fine 1952, anche se ciò non riguardò la struttura in Corea. Le Forze Armate americane avevano infatti dato vita alla nuova figura interforze di CINCFE (Commander in Chief Far East), con un suo Joint Headquarters ed uno Joint Staff. A livello Esercito

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Fig. 1 Catena di Comando e Controllo delle Forze Partigiane, 1951-53. Fonte: «8th Army, Technical Memorandum ORO-T-64 (AFFE), UN Partisan Warfare in Korea, 19511954, 19 September 1956 (declassified by Department of the Army from Secret to Unclassified in 9 April 1990)».

ciò comportò la creazione del comando AFFE (Army Forces Far East) in sostituzione del vecchio GHQ-FEC. Di conseguenza il FEC/LG-8240 AU venne ridesignato Support Group/8240 AU; inoltre venne organizzata, nell’ambito del G2 AFFE, una SOD (Spe-

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cial Operations Division). La 8240 AU mantenne la responsabilità amministrativa e logistica del CCRAK-8242 AU (6). I successivi cambiamenti alla catena di comando occorsero a pochi mesi dall’armistizio, in visione anche degli equilibri politici che si stavano creando, soprattutto alla piena legittimazione del governo sudcoreano. Dopo la firma dell’armistizio si decise, quindi, di coinvolgere il governo della Corea del Sud nella direzione e gestione delle attività partigiane. Con un accordo entrato in vigore il 16

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Fig. 2 Organizzazione delle Force Partigiane a livello operativo, 1951-53. Fonte: «8th Army, Technical Memorandum ORO-T-64 (AFFE), UN Partisan Warfare in Korea, 19511954, 19 September 1956 (declassified by Department of the Army from Secret to Unclassified in 9 April 1990)».

agosto 1953 venne creata la 8250 ROK AU alla quale inizialmente vennero assegnati compiti amministrativi e disciplinari. Per il momento il FEC/LD (K) mantenne il controllo operative delle forze. In autunno il CCRAK-8240 AU venne

definitivamente chiuso e riattivato in Giappone come Combined Command for Reconnaissance Activities Far East (CCRAFE), 8177 AU. Nello stesso momento, come nucleo di collegamento in Corea venne attivato l’AFFE Coordinating Detachment, 8078 AU. Struttura e organizzazione a livello operativo (Fig. 2) La forza venne integrata da numerosi consiglieri militari americani ed inglesi, appartenenti a unità Ranger

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(Airborne) e SAS: inizialmente 21 Ufficiali e 37 tra Sottufficiali e truppa. Il personale era finemente addestrato ad ogni forma di infiltrazione, guerriglia e demolizioni, e la maggioranza aveva provata esperienza delle forme di lotta non convenzionale contro i giapponesi nell’ultimo conflitto mondiale (7). Durante tutto il 1951 numerose modifiche a livello operativo vennero apportate alle forze. Per la metà di febbraio erano state costituite 3 unità: la William Able Base sull’isola di Paengnyong-do; la Baker Section come centro di addestramento paracadutisti per operazioni speciali a Pusan; la Task Force Redwing, una compagnia anfibia sudcoreana a guida americana per operazioni di incursione lungo le coste. Il supporto logistico era inquadrato nelle strutture di EUSAK. La denominazione ufficiale iniziale venne però poi soppiantata già da marzo dalle denominazioni informali che le unità avevano cominciato ad utilizzare nella pratica. La William Able Base venne così maggiormente conosciuta come Leopard Base e le unità sotto il suo comando, operanti nella costa ovest, assunsero il nominativo di «donkey» seguito da un identificativo numerico. Dall’altra parte le unità operanti nella costa est assunsero il nome collettivo di Task Force Kirkland (creata ufficialmente a fine aprile) e mantennero nominativi personalizzati. Questa suddivisione venne mantenuta per tutto il 1951, per poi subire ulteriori modifiche. Come era successo per il livello di teatro, anche a quello operativo, tra la fine del 1951 ed il 1953, la struttura di comando e con-

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trollo delle forze clandestine subì successive modifiche. L’area di operazioni ovest, sino ad allora sotto la responsabilità della Leopard Base, agli inizi del 1952 venne suddivisa in due ulteriori 2 aree. La prima, sotto il nuovo comando di Operation Wolfpack operava e si estendeva sino alla penisola di Ongjin, mentre la seconda, da nord a ovest della penisola, rimase sotto la Leopard Base. Le unità sotto Wolfpack cominciarono così a chiamarsi a loro volta «wolfpacks» (branchi di lupi) con la stessa numerazione originaria che avevano sotto il precedente comando. Tra la fine del 1951 ed i primi 9 mesi del 1952 nuove unità vennero costituite per operare nell’area ovest così suddivisa. A fine novembre 1952, in piena espansione delle forze partigiane, si decise di riorganizzare le forze e ridesignare i comandi responsabili. Alla Partisan Section-FEC/LD-8240 AU venne dato il titolo di United Nations Partisan Forces, Korea (UNPFK), mentre i comandi subordinati vennero elevati al rango di reggimento. Così Leopard divenne il 1st Partisan Infantry Regiment (PIR); Wolfpack divenne il 2nd PIR; la Task Force Scannon (la ex-Kirkland) divenne il 3rd PIR. Il personale della Baker Section venne suddiviso invece in due unità distinte. L’organizzazione addestrativa, facente capo alla training section, divenne la base di una formazione paracadutisti che venne portata ad espandersi sino a diventare il 1st PAIR (Partisan Airborne Infantry Regiment). La parte operativa dell’unità invece, facente capo alla operational section, venne ridislocata su K-16 (nome in codice dell’aeroporto di Seoul tra

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la capitale e Yongdong-po) e diede vita al Airborne Special Missions Platoon, meglio conosciuto con il nome in codice Aviary. Nell’aprile del 1953 infine vennero ulteriormente create il 5th PIR ed il 6th PIR, con l’ulteriore compartimentazione dell’area di operazioni ovest che includeva ora un’area Wolfpack West e una Leopard North. Con la costituzione del livello reggimentale, alle unità partigiane venne dato l’appellativo di battaglione, ponendo termine alla diversità di denominazioni sino ad allora tollerata. Come per il livello superiore, anche a livello operativo, dopo l’armistizio nell’estate del 1953, occorsero dei cambiamenti nella catena di comando. La Partisan Section diede formalmente vita ad un comando separato dedicato al controllo ed al supporto delle attività partigiane, l’UNPIK (UN Partisan Infantry Korea). A livello inferiore rimase la struttura reggimentale, con solo qualche aggiustamento circa le basi operative (es. il 6th PIR venne spostato a Yongyu-do). Unica novità di rilievo fu la costituzione, in seno al 1st PAIR di uno Special Task Group, incaricato, da luglio, di redigere piani per operazioni clandestine da condurre in territorio nemico dopo la firma dell’armistizio. Il tipo di operazioni da condurre era sia di breve che di lungo periodo ed includevano il rapimento o l’assassinio di esponenti politici, il sabotaggio, l’acquisizione di informazioni tecniche su armi ed equipaggiamenti, l’evasione di piloti abbattuti e di prigionieri di guerra e attività sovversive. Circa 300 uomini dell’unità effettuarono l’addestramento adatto a condurre queste operazioni (8).

I partigiani La base iniziale di reclutamento delle forze partigiane consisteva principalmente in attivisti politici, gruppi di studenti, organizzazioni giovanili anticomuniste e appartenenti al ceto medio nordcoreano proveniente da tutte le regioni del paese. Alcuni avevano prestato servizio militare sotto le bandiere del Sol Levante ed il grado di istruzione era in media alto (9). I primi gruppi si costruirono intorno a comandanti carismatici che reclutavano personalmente i nuovi appartenenti creando rapporti informali di fiducia reciproca. Anche per questo il problema dei ruolini degli appartenenti alle varie unità non fu mai chiarito. Solo alla fine del 1953 si tentò di schedare tutti gli appartenenti alle formazioni partigiane, ma si rese chiaro che in realtà le formazioni avevano organici piuttosto fluidi per i novizi, le diserzioni e gli allontanamenti. Al nucleo iniziale si aggiunsero poi con il tempo anche sudcoreani e qualche disertore cinese (10). Una volta organizzate e rese operative EUSAK si aspettava che dopo un aiuto iniziale le forze partigiane, equipaggiate con armi catturate al nemico, sapessero costituire le proprie linee di rifornimento interne, richiedendo un supporto logistico minimo. Il primo canale logistico dovevano essere infatti le azioni contro il nemico e le sue installazioni. Con il prosieguo delle operazioni e l’aumento continuo degli organici, nella prima metà del 1952, si constatò purtroppo che il volume di sostegno necessario avrebbe richiesto un continuo intervento dall’alto. Le cifre danno un’idea della rapida espansione che queste forze su-

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birono subito dopo la loro costituzione. Il numero di partigiani mobilitati nel 1951 era passato da circa un migliaio in febbraio a più di 4.000 solo cinque mesi dopo. Dal gennaio 1952 al settembre dello stesso anno la forza complessiva era invece passata da circa 6.000 combattenti a quasi 8.175. La maggior parte dei reclutamenti avveniva sulle isole ad ovest, andando ad aumentare gli organici delle unità che vi operavano. Ciò non stupisce se si pensa che nel febbraio 1952 solo nelle isole dell’area Wolfpack si trovavano non meno di 42.000 profughi. Dall’autunno del 1952 la forza venne addirittura quadruplicata. Il motivo più plausibile è forse che, nonostante gli accordi per una tregua proseguissero, ci si rese perfettamente conto che ormai era l’unica arma strategica offensiva efficace ancora nelle mani nell’ONU per negoziare condizioni vantaggiose. L’esteso programma di reclutamento che venne lanciato portò gli effettivi da 20.000 alla data del 15 marzo 1953 a 40.000 all’entrata in vigore dell’armistizio (11). Solo Kirkland passò da 275 unità all’inizio dell’anno a 1589 in dicembre. Il trend di crescita degli effettivi continuò anche per i primi mesi del 1953, ma un’analisi della base di reclutamento portò a valutare che in realtà non si trattava più di reclute politicamente schierate. Molti erano sudcoreani sbandati reclutati con la promessa di cibo, una paga, vestiti e benefici al termine del conflitto. Alcuni si univano alle unità partigiane per eludere i bandi di leva dell’esercito sudcoreano, per poi disertare al momento opportuno. In generale, ciò portò con il tempo a una più debole

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coesione delle unità e numerosi casi di indisciplina. Un rimedio fu quello di istituire, visto la larga base di reclutamento, una più rigida selezione dei candidati tramite programmi di addestramento specifici- TIE (Troop Information and Education)-, che però arrivarono a pieno regime solamente dagli inizi del 1953 (12). Il 16 aprile 1953 si decise di sospendere il reclutamento di nuove forze, arrivate a contare ormai più di 20.000 effettivi. Con l’entrata in vigore dell’armistizio la forza cominciò a calare causa le diserzione ed una maggiore selezione del personale che non era stato possibile effettuare in precedenza. A questa data solo un 40% del personale era di provenienza nordcoreana, mentre il resto, sudcoreano, proveniva principalmente dalla provincia di Seoul. Come previsto dalle clausole armistiziali le isole che sino ad allora erano servite come basi avanzate vennero progressivamente abbandonate, creando non pochi problemi morali in seno alle forze partigiane. Seppur nella maggior parte dei casi gli ordini di evacuazione furono rispettati e condotti con ordine, ci si rese subito conto che terminata la fase di impiego bellico bisognava da subito interrogarsi sul futuro destino di migliaia di uomini. Anche per questo il coinvolgimento delle autorità sudcoreane venne fortemente promosso: bisognava chiarirne immediatamente lo status militare e legale. Per tutta la durata della guerra le forze partigiane avevano risposto ad una catena di comando prettamente americana, senza nessun controllo da parte del governo: armati e vestiti con equipaggiamenti stranieri, la stampa sudcoreana cominciava a dipingere un

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prossimo futuro dei ranghi delle forze partigiane come fuorilegge. Il problema venne parzialmente risolto quando, dopo la costituzione della 8250 ROK AU in agosto, tutti gli aspetti legali ed amministrativi delle forze partigiane vennero assunti sotto il controllo sudcoreano. Ma ormai, per problemi morali e disciplinari, queste forze videro decadere sensibilmente la loro capacità operativa: in alcuni casi rifiutandosi di partecipare ad ulteriori azioni dietro le linee (13).

LE OPERAZIONI Il 1° periodo: le operazioni nel 1951 Come abbiamo già visto, l’iniziale concetto di impiego delle forze partigiane per la primavera del 1951 era concorrente ad una offensiva su larga scala che però non ebbe mai luogo. Così le loro operazioni di disturbo non ebbero mai un disegno più grande da realizzare, risultando nella maggior parte dei casi dei successi tattici più che strategici. Le dimensioni dei risultati furono anche limitate dalle zone geografiche che il terreno e la distribuzione delle forze imponeva al loro impiego. La maggior parte degli sforzi, condotti sulla costa ovest, gravitavano sulla provincia di Hwanghae, all’epoca una zona agricola e scarsamente industrializzata (86% delle operazioni). L’unico obiettivo di rilevante importanza militare era l’autostrada e ferrovia che collegavano le città di Pyongyang, Sariwon e Kaesong. Questa arteria, considerata la seconda più importante linea di comunicazione

che dalla Manciuria portava al fronte, era però il limite est dell’area di operazioni piuttosto che il suo cuore. Questa preferenza accordatagli derivava dal fatto che il territorio era la zona più vicino ai santuari nelle isole, ma soprattutto perché la maggioranza dei partigiani proveniva proprio da queste zone (14). Gli sforzi condotti, mancando di obiettivi strategici paganti, si risolvevano il più delle volte in scontri a fuoco con lo scopo di infliggere perdite al nemico. Questa natura delle operazioni in realtà tradiva il significato ultimo dell’impiego di forze partigiane. Molto spesso le vittime di questi scontri risultavano unità nemiche di difesa costiera, unità di controllo del territorio e molti civili: insomma, tutto personale secondario allo sforzo bellico, soprattutto in comunità dove il potenziale bacino umano di reclutamento era numeroso ed a basso costo. Molto più valido sembrò essere il contributo alla raccolta delle informazioni e quello indiretto di garantire la difesa ai radar costieri che erano stati installati nelle varie isole. Questi radar, se messi in sistema con validi gruppi di acquisitori obiettivi, aumentavano considerevolmente l’efficacia del fuoco navale ed aereo. Ma anche in questo caso, non erano funzioni proprie ad una guerra partigiana (15). Oltre ai metodi di infiltrazione marittima venne sperimentata anche quella avioportata. Nel primo anno furono 2 le azioni di questo tipo tentate dalla Baker Section. Nella prima operazione, Virginia I (15 marzo 1951), 5 paracadutisti americani e 19 coreani vennero aviolanciati in prossimità di Hyonghi per effettuare il sabotaggio

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Fig. 3

Fonte: «8th Army, Technical Memorandum ORO-T-64 (AFFE), UN Partisan Warfare in Korea, 1951-1954, 19 September 1956 (declassified by Department of the Army from Secret to Unclassified in 9 April 1990)».

di una galleria ferroviaria lungo la MSR (Main Supply Route) nemica. L’azione si concluse in maniera fallimentare con la drammatica esfiltrazione di soli 3 americani durante la quale venne abbattuto anche un elicottero. Gli altri 2 americani vennero fatti prigionieri e tutti i coreani catturati vennero più tardi giustiziati (16). (Fig. 3) Una seconda azione, nome in codice Spitfire, venne lanciata il 18 giugno 1951. Un advance party di 3 consiglieri, americani e SAS inglesi, e 2 coreani venne raggiunto una settimana più tardi da altri 2 consiglieri e 9 coreani aviolanciati a Karyoju-ri. La mis-

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sione era di stabilire una base avanzata permanente in territorio nordcoreano per azioni contro la MSR tra Wonsan e Kumhwa. Per ironia del destino la missione venne compromessa quando un velivolo incaricato di un aviorifornimento clandestino perse la rotta per la zona lancio designata, esitando eccessivamente nel sorvolo dell’area (17). I risultati delle due operazioni avio portate indicavano che, nel frattempo, il nemico non era stato a guardare. Oltre all’aumento della sorveglianza della costa, creò apposite unità antipartigiane ed una fitta rete di osservazione ed allarme con riserve in grado di intervenire con poco preavviso. Soprattutto nell’autunno del 1951 condusse delle operazioni per ripulire dai partigiani le isole sulla costa presso l’estuario dello Yalu. I partigiani conclusero l’anno con

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all’attivo 685 missioni; secondo i rapporti delle unità, le perdite inflitte al nemico ammontarono a circa 15 000 uomini. Questa cifra è sempre stata ritenuta controversa, ma è forse plausibile se si tiene conto delle vittime dei bombardamenti aerei e navali che gli stessi contribuirono ad effettuare. I danni materiali inflitti furono 160 autocarri, 28 barche, 49 ponti, 12 tunnel ferroviari e stradali e 22 sezioni di binario ferroviario. (Fig. 4) Il 2° periodo: le operazioni da dicembre 1951 ad aprile 1953 Già dagli ultimi mesi dell’anno precedente il prolungamento dei colloqui di pace congelò sulle posizioni raggiunte i due eserciti. Da parte delle Nazioni Unite la possibilità di una offensiva era stata abbandonata a favore di una difesa attiva: la

Distintivi delle unità partigiane.

Fig. 4

soluzione del conflitto coreano non era più vista come risultato di sforzi militari. Per tutto l’anno i colloqui abbracciarono anche la spinosa questione dei prigionieri di guerra (18). Ciò diede un considerevole vantaggio alle forze a nord del 38° parallelo, che non erano in grado, con l’equipaggiamento disponibile, dicombattere una guerra di manovra. Viceversa, un fronte statico gli consentì di liberare forze per attività di controllo di aree estese e sicurezza delle retrovie per contrastare più efficacemente le attività partigiane e tentare di porre sotto assedio le isolebase della resistenza (19). La US Navy cominciò in questo periodo a pattugliare attivamente le coste per impedire gli assalti ai santuari della guerriglia, ma di fatto il loro ruolo di trampolini di lancio verso l’interno era già stato molto compromesso. L’aumento dei rischi sulla costa permise, come unica eccezione, l’estensione delle operazioni nella costa est, che sino a quel momento era stata considerata un’area di operazioni secondaria e di scarso valore: il tentativo era quello di impegnare più forze nemiche possibile per alleggerire la pressione sulle zone operative più importanti. Ma il fattore di maggior vantaggio di cui poterono godere le forze nordcoreane e cinesi fu la possibilità di dedicarsi maggiormente alle attività di indottrinamento politico delle popolazioni e di epurazione dei dissidenti, cosa che progressivamente logorò gli ambienti che potevano offrire appoggio alle attività partigiane a favore della costruzione di una solida rete politica di controllo del territorio. Oltre alle conseguenze operative,

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lo stallo del fronte provocò non pochi problemi morali nelle file dei partigiani anticomunisti. Con il vanificarsi della possibilità di una vittoria la sensazione più diffusa era quella di sentirsi un esercito di volontari senza patria (20). L’ironia della sorte volle anche che, nonostante nel dicembre del 1951 le forze partigiane finalmente confluirono sotto la responsabilità del FEC/LD (K)- 8240 AU a livello di teatro, il loro impiego cessò di essere efficace proprio ai fini dei risultati di quel livello. Le operazioni non si discostarono da quelle condotte, per modalità ed obiettivi, sotto EUSAK: vennero per lo più decise dai capi partigiani e dai consiglieri americani al loro seguito, con solo qualche sporadica missione comandata dal livello superiore. In questo periodo i tipi di operazioni condotte riguardavano principalmente la difesa delle isole, la distruzione di radar, le operazioni SAR a favore dei piloti abbattuti e quelle di supporto all’evasione dei prigionieri di guerra. Furono aumentate anche quelle di guerra psicologica, con la distribuzione di volantini contro la volontà delle autorità comuniste di istituire una tassa sul grano o per diffondere malessere per la campagna di arruolamento forzato dei contadini tra le file dell’esercito nordcoreano. Altre avevano come bersaglio le classi produttive come i pescatori, gli agricoltori, gli operai. Con le progressive difficoltà di infiltrazione via mare aumentarono i tentativi di condurre operazioni avioportate. Tra l’inizio del 1952 e metà del 1953 vennero lanciate 10 operazioni di questo tipo con missioni di interdizione, ormai considerate più realizza-

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bili dei reiterati tentativi di stabilire delle basi operative in territorio nemico (21). L’interdizione d’area si svolse principalmente attraverso tre tipi di tattiche: il raid, il combattimento di incontro e l’imboscata, la forma considerata alla prova dei fatti la più remunerativa (22). Le uniche due operazioni con l’obiettivo di attivare basi avanzate in territorio nemico, Green Dragon e Hurricane, non ebbero successo (23). Vennero predisposti anche piani audaci che non vennero mai attuati: l’attacco ai campi prigionieri, la penetrazione partigiana in territorio cinese ed il reclutamento di locali, l’assassinio di esponenti politici comunisti e addirittura la cattura di un aereo MIG-15. Queste azioni ebbero il merito di aumentare le forze nemiche impiegate in funzione di sicurezza delle retrovie, distogliendole dalla MLR (Main Line of Resistance). Nell’ottobre 1952, ad esempio il IV Corpo d’armata nordcoreano, forte di 43.300 uomini, venne interamente impiegato nella provincia di Hwanghae in funzione antipartigiana: insieme alle altre forze cinesi e nordcoreane impiegate lungo le coste il numero complessivo di truppe raggiunse le 160.300 unità. La provincia di Hwanghae, che rimase la zona di operazioni privilegiata anche in questo periodo, mancava del necessario significato strategico per dare valore aggiunto agli sforzi effettuati. È possibile che il considerevole impulso che venne dato all’aumento delle forze partigiane a fine 1952 nascesse proprio dall’esigenza di espandere le operazioni di interdizione in tutta la Corea del Nord, evitando la precedente regionalizzazione delle operazioni. O forse

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la possibilità di una offensiva cinese nella primavera del 1953 era stata giudicata altamente probabile. Il 3° periodo: le operazioni da aprile a luglio 1953 Alla fine di aprile del 1953 la possibilità di una tregua definitiva si era fatta concreta. L’operazione Little Switch, lo scambio di prigionieri tra le controparti deciso in primavera, stava dando buoni risultati facendo sperare per il meglio. La prevista offensiva su tutto il fronte, che i cinesi effettivamente lanciarono a fine primavera, ebbe l’obiettivo limitato di avere maggior peso contrattuale durante i colloqui, senza una vera volontà di ribaltamento dello status quo. Nonostante alcuni gravi disaccordi tra il governo della Corea del Sud e le Nazioni Unite rischiassero di compromettere l’intero processo di pace, si arrivò il 25 luglio alla firma degli accordi. Il problema ormai più importante riguardava la gestione del post-conflitto. In questo ambito divenne imperativo, come abbiamo visto, dirimere la questione sulla sorte delle unità partigiane. Sino alla data della firma comunque le operazioni partigiane continuarono, anche se il presidente sudcoreano Rhee richiese fortemente una riduzione dei ranghi, conscio che presto queste unità sarebbero diventate un problema per il suo paese. Si tentò una maggiore selezione delle forze allontanando gli elementi indesiderabili quali criminali ed attivisti politici radicali. Anche per questo il progetto di portare gli effettivi fino a 40.000 non venne mai realizzato e la forza raggiun-

se il picco massimo di 20.000 in maggio per poi decrescere nei mesi successivi. Negli ultimi quattro mesi i partigiani condussero in tutto 650 azioni di guerra, una cifra molto lontana rispetto alla media di 220 missioni al mese dei periodi precedenti. La zona d’operazioni preferenziale rimase la provincia di Hwanghae, con maggior enfasi rispetto ai periodi precedenti sulla zona costiera a ridosso del 38° parallelo in funzione di copertura del fianco destro di EUSAK (in tutto vi operò una forza di 9.600 partigiani, il 50% di quella disponibile). Rispetto ai periodi precedenti ebbe un forte declino l’attacco ad installazioni logistiche, mentre venne mantenuta l’enfasi sull’attacco diretto alle forze nemiche, l’osservazione del tiro a favore delle unità navali e l’attività informativa. L’entità delle forze impiegate si aggirava ora intorno alle 25 unità, soprattutto perché la possibilità di un incontro con il nemico era molto più probabile e la disponibilità di una potenza di fuoco adeguata era fortemente sentita. I risultati furono in generale limitati: seppur le unità infiltrate avessero un’efficacia 10 volte superiore a quella delle forze di base nelle isole, il loro numero non superava il 10% del totale. In totale le forze partigiane stimarono di aver inflitto al nemico 6 172 perdite, ovvero 10, 2 nemiche per ogni proprio caduto in combattimento. La proporzione scese sensibilmente verso l’estate, sintomo del declino motivazionale in seno ai ranghi. Il numero di forze che il nemico utilizzò per la sicurezza interna

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Fig. 5 Azioni delle Forze Partigiane in Corea. Fonte: «8th Army, Technical Memorandum ORO-T-64 (AFFE), UN Partisan Warfare in Korea, 1951-1954, 19 September 1956 (declassified by Department of the Army from Secret to Unclassified in 9 April 1990)».

aumentò invece, da marzo all’armistizio, sino a raggiungere il picco di 203.900, 57.600 in più rispetto a marzo 1953 (24). (Fig. 5) Il 4° periodo: le operazioni da luglio 1953 al dopoguerra Dopo l’entrata in vigore dell’armistizio le forze delle Nazioni Unite si dedicarono principalmente ad implementare gli accordi per lo scambio di prigionieri, smantellare le fortificazioni lungo il nuovo confine, aiutare l’esercito sudcoreano a prendere piena responsabilità su di esso e, più in generale, assistere la Corea del Sud nella ricostruzione e normalizzazione del paese. Seppur impegnato nel rispetto degli accordi armistiziali, che prevedevano l’abbandono di alcune isole a nord del 38° parallelo, il comando decise di non smobilitare immediatamente le forze partigiane e di condurre nuovi studi su possibili azioni nel caso di ripresa delle ostilità.

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Lo sviluppo di questi studi in progetti speciali diede inizio ad un nuovo modo di interpretare la guerra partigiana in un terreno che le era più consono. La pianificazione di azioni dirette diede lentamente posto alla pianificazione di operazioni «stay-behind» e alla costituzione di depositi occulti di armi ed equipaggiamenti in territorio nemico. A questo si accompagnava la predisposizione di piani sovversivi contro l’apparato politico nordcoreano e la creazione di reti clandestine di informatori e spie. Il nucleo centrale di queste operazioni venne affidato al neocostituito Special Task Group in seno al 1 st PAIR. L’obiettivo strategico più importante era riuscire a mantenere un contatto dietro le linee per tutta la durata dell’armistizio e possibilmente anche nel dopoguerra. L’addestramento delle forze continuò così sino alla fine dell’anno, con enfasi sulla standardizzazione delle procedure e degli equipaggiamenti. Oltre alla sua valenza militare, il ricorso a metodi standard di addestramento di base, tipici della fanteria convenzionale, aveva un duplice scopo. Innanzitutto quello di rendere le unità più disciplinate ed inquadrate sotto un’autorità formale e, di conseguenza, permettere che gli ordini

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di smobilitazione che da lì a poco sarebbero arrivati non creassero bande di sbandati in grado di mettere a rischio l’ordine e la sicurezza nella Corea del Sud. In secondo luogo dare una base giuridica più forte per la definizione dello status dei partigiani al termine delle ostilità, cosa che sino a quel momento era stato motivo di forte contrasto con il governo sudcoreano (25). Per tutte le questioni del caso venne formulato un accordo tra il CCRAK ed il Ministero della Difesa sudcoreano: lo Stuart-Sohn Agreement sullo status delle unità partigiane entrò finalmente in vigore il 13 agosto 1953 (26). Nonostante gli USA si rendessero garanti dell’accordo nei confronti dei partigiani, l’8 gennaio 1954, con una decisione unilaterale, il governo sudcoreano abrogò il trattato e decise di porre la 8250 ROK AU sotto il comando dell’esercito: tutto il personale civile e appartenente ai ranghi della resistenza ivi impiegato venne sostituito da quadri delle forze regolari. La decisione, della quale i comandi ONU presero atto un paio di giorni dopo, sanciva definitivamente il crepuscolo dell’UNPIK. Gli sforzi successivi, a fine gennaio, si rivolsero al tentativo di inquadrare le rimanenti unità partigiane nei ranghi dell’esercito regolare. Il piano, conosciuto come Operation Order 254-Quicksilver, prevedeva il passaggio definitivo entro il 24 febbraio. Un ordine emanato dallo Stato Maggiore dell’Esercito in data 23 febbraio espresse chiaramente l’opinione generale che si aveva del personale appartenuto alle unità partigiane. Invitava tutti i comandi dipendenti a prendere misure precauzionali che

evitassero incidenti in virtù delle esperienze poco ortodosse di questi combattenti; ordinò che i reparti partigiani non fossero inglobati nel loro insieme ma come singoli combattenti in unità differenti; vietò che venissero assegnati a reparti logistici nelle retrovie dove era più semplice disertare o aderire a bande criminali (27). Nel momento in cui venne iniziato il processo di integrazione, il numero dei partigiani era sceso a meno di 10.000. Tutto si concluse in fondo senza troppi incidenti. Va menzionato che un nucleo selezionato di circa 201 partigiani altamente specializzati del 1st PAIR rimase alle dipendenze dirette dei comandi americani come nucleo azioni speciali e come reparto di base per la costituzione, in un secondo momento, di un reparto specializzato paracadutisti dell’esercito sudcoreano. Il «nuovo UNPIK», come venne definito, stabilì in marzo la sua base sull’isola di Yongyu-do, ma al di là del nome si trattava ormai di qualcosa di completamente diverso da una unità partigiana (28).

CONCLUSIONI L’esperienza delle forze partigiane durante la Guerra di Corea offre interessanti prospettive di analisi e considerazioni sui futuri sviluppi delle tecniche di addestramento di forze locali nell’ambito della Exit Strategy dei contingenti multinazionali. Essa è stata inoltre alla base della definizione dei compiti fondamentali delle Forze Speciali come li conosciamo oggi (Direct Action, Special Reconnaissance, Security Force Assistance). Sicuramente è l’unica esperienza del gene-

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re ascrivibile nell’ambito delle Nazioni Unite. Come già menzionato, i tentativi iniziali si basarono sulle esperienze acquisite durante l’ultimo conflitto mondiale. Anche se questo approccio permise una buona organizzazione delle forze ed una appropriata definizione dei compiti da assegnare alle unità partigiane, il conflitto coreano dimostrò la sua peculiarità nel momento in cui, rispetto alle esperienze passate, decadde la volontà e la possibilità di arrivare ad una liberazione della Corea del Nord. Trattandosi di forze volontarie, il primo obiettivo morale di queste forze era di giungere alla liberazione della propria terra da parte di forze ritenute ostili. Questo obiettivo è il motore psicologico che spinge la guerra partigiana a dare il meglio delle sue risorse disponibili. Questo ambiente favorevole era stato assicurato nel secondo conflitto mondiale in quanto guerra totale. La Corea invece apriva un’era in cui i conflitti si sarebbero combattuti in maniera «limitata», sulla base di uno status quo mondiale che imponeva le proprie regole ai giocatori ed il rispetto delle sfere di influenza ideologica. Mentre a livello politico-strategico questa consapevolezza stava prendendo sempre più corpo, i partigiani coreani che si sacrificarono lo capirono con il declino della concreta possibilità di far ritorno alle proprie case. Questo nuovo ordine mondiale che si veniva creando trasformò lentamente le forze partigiane in forze specializzate alla guerriglia e attività non convenzionali, perdendo di fatto la loro valenza strategica che le voleva quali nuclei che favorissero la sollevazione della popolazione per la cac-

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ciata dell’oppressore. Da quel momento il fatto che il supporto della popolazione rimanga il centro di gravità strategico definitivo di operazioni non convenzionali si scontrerà, nelle insurrezioni e controinsurrezioni che si susseguiranno fino alla fine del 20° Secolo, contro un quadro di sicurezza che nella sua consolidata architettura non prevede una riarticolazione dell’assetto mondiale, frustrando le aspirazioni di libertà di molti popoli. Così, il compito associato alla guerra non convenzionale, scalato a livello prettamente militare, diede forte sviluppo negli anni seguenti alla creazione di Forze Speciali addestrate a condurre le nuove «small wars» periferiche, all’ombra della Guerra Fredda. Per provarne l’efficacia, bastarono pochi anni di attesa: alla fine degli anni 50 infatti, cominciò l’espansione dei compiti dei Berretti Verdi in Vietnam. NOTE (1)HQ US Army Forces Far East and 8th Army, Technical Memorandum ORO-T-64 (AFFE), UN Partisan Warfare in Korea, 1951-1954, 19 September 1956 (declassified by Department of the Army from Secret to Unclassified in 9 April 1990). (2) Il Col. John McGee era un Ufficiale esperto di tattiche di guerriglia. Durante la Seconda guerra Mondiale aveva operato clandestinamente nelle Filippine: catturato dai giapponesi, riuscì a evadere dalla cattività e a essere esfiltrato con alcuni commilitoni della resistenza da un sottomarino. In Corea, prima del nuovo incarico, la sua esperienza era stata usata a favore dell’addestramento delle unità Ranger di EUSAK. Per l’organizzazione delle nuove unità partigiani McGee si avvalse proprio di istruttori provenienti da

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questo tipo di unità che aveva personalmente addestrato. (3) Questi primi sviluppi concettuali furono condotti sulla base delle esperienze acquisite durante il secondo conflitto mondiale. Una simile rete di cellule dormienti, che dovevano reclutare forze per la resistenza in vista di un attacco convenzionale in forze da parte degli Alleati, era stata ad esempio organizzata a premessa del ritorno di McArthur nelle Filippine. Dopo l’invasione giapponese e la drammatica sconfitta delle forze alleate, gli americani riuscirono a mantenere una rete clandestina con il compito iniziale di sabotare le linee elettriche e le ferrovie, acquisire informazioni e, più in generale, creare confusione nelle retrovie nemiche. L’obiettivo iniziale era obbligare il nemico ad impiegare notevoli risorse militari nel controllo del territorio, distogliendole così dal fronte. Dal punto di vista tattico ciò creò ottime premesse allo sbarco in forze per la liberazione delle isole. Ma l’obiettivo strategicamente più importante perseguito con la guerra partigiana fu mantenere il consenso della popolazione locale verso gli alleati e accrescere l’ostilità contro l’invasore. Come ogni forza d’occupazione, più i giapponesi irrigidivano le misure di sicurezza infierendo sulla popolazione, più perdevano il controllo del territorio. Questo era il modello di base a cui EUSAK si inspirava per far funzionare la guerra partigiana contro i comunisti nordcoreani: quest’obiettivo però non venne mai raggiunto in Corea se non con carattere episodico e strategicamente poco incisivo. (4) Su questo piano, ad esempio, Vanderpool riuscì a trasformare la piccola e precaria flotta di barche delle unità di preda bellica: camuffate come innocenti imbarcazioni da pesca, erano dotate in realtà di potenti motori e cannoni senza rin-

culo da 75 mm. Sullo stesso tono, riuscì a procurare delle macchine da cucire per le mogli dei partigiani con le quali confezionare false uniformi della polizia nordcoreana. Vestiti come agenti, i partigiani costituivano posti di blocco lungo le strade principali, riuscendo in questo modo a verificare attentamente tutto il traffico nemico e, a volte, ad interrogare o catturare qualche malcapitato esponente politico che, riconosciuto dai documenti, si trovava a passare da quel punto. Una delle missioni più bizzarre mai organizzate da Vanderpool fu quella in cui vennero aviolanciati dei partigiani completamente equipaggiati come paracadutisti tedeschi della seconda guerra mondiale. Dopo aver scoperto in un magazzino nei pressi di Seoul delle vecchie uniformi delle SS, Vanderpool decise di provare a «confondere il nemico». Il team di partigiani rientrò alla base dopo aver catturato 12 prigionieri ancora molto confusi circa la loro vera identità. Pare poi che dieci giorni dopo l’ambasciatore sovietico all’ONU protestò formalmente nei confronti del governo della Germania Ovest contro l’uso illegale di forze tedesche in Corea. Cfr. W.L. Minnick, recensione del libro Darkmoon: Eighth Army Special Operations in the Korean War, di Ed Evanhoe, Journal of Political and Military Sociology, Summer 1999, in www.findarticles.com. (5) Questa necessità di coordinamento si rendeva indispensabile poiché, in realtà, vi erano una pluralità di soggetti che all’epoca pianificavano ed eseguivano attività clandestine nella Corea del Nord. Oltre allo US Army, che oltre al forte contributo nelle UNPIK aveva le proprie unità Ranger, sia l’USAF che la US Navy conducevano le proprie operazioni di raccolta di informazioni: soprattutto la Marina organizzava sbarchi ed incursioni in territorio nemico con i Raiders dell’USMC, i Navy

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STORIA

Underwater Demolition Team (UDT) e i SAS britannici. Ma tra tutti chi operava assiduamente in territorio nemico reclutando partigiani era la allora recente CIA, che nei futuri conflitti avrebbe avuto un ruolo sempre più di primo piano in questo tipo di operazioni. Cfr. D.W. Boose Jr, Perspectives on the Korean War, from Parameters, Summer 2002, pp. 118-23, in http://carlisle-www.army.mil/usawc/Parameters/02summer/boose.html. (6) ORO-T-64 (AFFE), pp. 64-66. (7) L’intento iniziale era quello di consentire ai consiglieri militari di addestrare le truppe e seguirle sul campo per poter trasferire la propria esperienza. Tuttavia, dato l’esiguo numero di personale, il loro impiego fu quasi esclusivamente sfruttato in funzioni di comando e di staff nelle basi più che dietro le linee nemiche. Nella primavera del 1951, ad esempio, alla Leopard Base vi erano distaccati 23 consiglieri a fronte di una forza di 7.000 partigiani che operavano tra Inchon ed il fiume Yalu. Per Kirkland la situazione era peggiore: alla data della sua costituzione erano solo 4, cosa che contribuì alla caduta progressiva di efficienza operativa del comando per tutto il 1951. Il passaggio di responsabilità sulle operazioni partigiane nel 1952 tra EUSAK e il FEC/LD (K) non migliorò sensibilmente questa carenza di personale. Con l’avvio dell’espansione del programma la situazione a fine anno rischiò addirittura di peggiorare (in novembre la percentuale era di 4,9 americani ogni mille partigiani). La situazione cominciò leggermente a migliorare nel 1953 quando cominciarono ad arrivare i primi graduati presso la Scuola Forze Speciali di Fort Bragg, Carolina del Nord. Erano Ufficiali, Sottufficiali e militari di truppa specificamente addestrati a quel tipo di guerra, ma ebbero poco tempo per intervenire concreta-

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mente sull’organizzazione in atto ponendovi dei miglioramenti. In fondo, la possibilità di inviare dietro le linee americane uomini con tratti occidentali non garantiva la capacità di confondersi tra la popolazione locale, con il rischio di compromettere le missioni. Con l’entrata in vigore dell’armistizio, il numero di consiglieri americani in seno alle forze partigiane dell’UNPIK si stabilizzò su circa 200 unità, rimanendo pesantemente sotto organico rispetto alle necessità organiche. La firma dell’armistizio ebbe un forte impatto anche sulla qualità del personale militare americano assegnato al comando. In generale, il personale delle Forze Speciali non gradiva l’incarico e non si sforzava per superare le barriere linguistiche e culturali che avrebbero permesso un migliore funzionamento dell’organizzazione. (8) Ibid., p. 112. (9) La maggior parte degli esponenti di spicco erano già attivisti politici. Ad esempio, il comandante di Donkey 1, una delle prime unità operative dietro le linee già da marzo 1951, era un commerciante di Choryong. Il comandante di Donkey 13 era un botanico di Sinchon. I partigiani di Donkey 11, 450 uomini provenienti in larga parte dalla penisola di Ongjin, erano soprannominati «gli studenti», poiché il lavoro del loro comandante prima della guerra era quello di insegnante. Anche il comandante di Donkey 15 era un insegnante di Sinuiju, originario della Manciuria, che ebbe il primato di essere l’unità che operava più in profondità nelle linee nemiche. I partigiani che operavano a est venivano quasi tutti dalla baia di Wonsan. (10) ORO-T-64 (AFFE), pp. 67-68. (11) Ibid., p. 62. (12) Ibid., p. 76. (13) Ibid., pp.116-118. (14) Questo fu anche il motivo principale

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per cui nella costa est non si ebbero mai risultati soddisfacenti. Dopo essere stata addestrata a Samchok, la Task Force Kirkland prese possesso di due isole in prossimità del 39° parallelo, Nam-do e Sam-do per lanciare operazioni all’interno. Nonostante alcuni successi tattici, la forza non riuscì mai a guadagnare il supporto della popolazione locale. Provenendo da altre parti della Corea, i suoi partigiani non riuscirono altresì ad avere una soddisfacente conoscenza del terreno e delle sue caratteristiche. (15) ORO-T-64 (AFFE), pp. 54-55. (16) Alcuni rapporti divergono sulle cifre, riferendo che gli americani nel commando fossero 4 anziché 5. (17) Il movimento venne intercettato dal nemico che, il mattino successivo inviò un intero battaglione cinese a rastrellare l’area. La maggior parte del team riuscì a salvarsi solo grazie all’azione eroica del SFC William T. Miles e di 4 partigiani coreani che riuscirono a rallentare la manovra nemica. Di loro non si seppe più nulla (l’americano è considerato ancora oggi un MIA, Missing in Action), mentre i sopravvissuti furono costretti ad una condotta evasiva, riuscendo a rientrare nelle linee amiche soltanto un mese dopo. (18) Ciò comunque non significò una diminuzione dell’intensità degli scontri per i soldati in linea. Da parte ONU venne soprattutto enfatizzata la campagna aerea di interdizione del campo di battaglia. L’USAF realizzò non meno di 4.000 sortite aeree al mese raggiungendo, in maggio, l’intensità massima di 9.500. L’aggressività della campagna aerea non diede comunque i risultati sperati: l’avversario aumentò la robustezza delle sue difese e si consolidò in maniera ancora più efficace nelle viscere della terra. Questo fece sì che EUSAK cominciò a combattere una guerra di posizione non dissimile da quella dei campi di battaglia della Grande

Guerra. La linea del fronte divenne la MLR, ciò che più tardi divenne il confine tra le due coree lungo il 38° parallelo. (19) Agli inizi del 1952, ad esempio, le forze nordcoreane lanciarono un attacco con una unità di livello reggimento contro l’isola di Soui-do. La marea aveva lasciato una lingua di terra che collegava momentaneamente l’isola alla terra ferma. Per evitare che il nemico sfruttasse questo vantaggio, i partigiani sbarrarono l’accesso con un campo minato in sistema con grossi bidoni da 200 litri di napalm. Nella notte il reggimento nordcoreano tentò l’attraversamento e i partigiani attesero che fosse in mezzo al giardino del diavolo che gli avevano preparato prima di aprire il fuoco. Quando sulla scena arrivarono alcuni caccia americani per il supporto aereo ravvicinato la battaglia era già finita con pesanti perdite da parte dell’attaccante. L’episodio è citato in «http://fr.wikipedia.org/wiki/United_Nations_Partisans_In fantry_Korea» e riporta come fonte Col. B. Malcom, White Tiger: Secret War in North Korea, Brassey’s Inc, 1999. (20) ORO-T-64 (AFFE), p. 61. (21) Le 10 operazioni avioportate impiegarono complessivamente 38 nuclei per un totale di 349 partigiani. 8 di esse avevano come obiettivo il sabotaggio di linee ferroviarie e stradali, 2 la costituzione di basi avanzate. Queste operazioni ebbero risultati differenti (vedi cartina a pag. 118). Nelle prime tre, condotte all’inizio del 1952, 4 team vennero paracadutati dietro le linee (da 3 a 6) ma vennero persi immediatamente. La pattuglia di 16 uomini della Mustang IV (4) riuscì a sabotare una rete ferroviaria e a disturbare le attività nemiche per 6 giorni prima che tutti i suoi membri fossero catturati o uccisi. Ulteriori tentativi di questo tipo furono reiterati nell’autunno del 1952 e nella primavera del 1953. Nelle ultime due operazioni in codice Mustang (7 e 8) i team

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STORIA

coinvolti riportarono la distruzione di un treno, dopodiché non se ne seppe più nulla. I teams nelle operazioni Jesse James (9-1011) vennero catturati o uccisi prima di riuscire ad arrivare ai loro obiettivi. I team delle operazioni Boxer (13-16) e Rabbit (18-19) non ebbero sorte migliore: di loro non se ne seppe più nulla.. Sulla missione specifica e sui risultati delle varie operazioni esistono dati contrastanti. In questa sede vengono riportati i dati ufficiali del documento OROT-64 (AFFE) del 19 settembre 1956. Un veterano delle operazioni speciali in Corea, Ed Evanhoe (autore di Darkmoon: Eighth Army Special Operations in the Korean War, Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1996), riferisce invece che le missioni Mustang, condotte dall’unità Aviary, avevano come scopo principale quello di creare delle reti E&E per l’evasione dei prigionieri di guerra presso i campi di detenzione nordcoreani. Secondo l’autore tutte queste azioni vennero compromesse da fughe di notizie. In occasione dell’operazione Mustang III, condotta vicino a Wonsan in contrasto con l’area riportata nel documento citato, racconta altresì della sorte toccata a due consiglieri americani, MSG Davis T. Harrison ed il CPL George Tatarakis. A seguito del fallimento della missione, il primo venne recuperato a seguito di uno scambio di prigionieri nel 1953, mentre del secondo non si seppe più nulla. Alcuni rapporti del dopoguerra riportavano testimonianze che davano Tatarakis ancora vivo nei dintorni di Pyongyang. I resoconti divergono anche per le operazioni Jesse James I, II e III. Secondo le fonti dell’autore si trattò di operazioni tese alla creazione di una rete di ponti radio in supporto ai teams Donkeys che operavano in clandestinità: le missioni ebbero tutte successo ed il personale venne recuperato qualche giorno prima della cessazione delle ostilità.

128

Anche per quanto concerne le operazioni Boxer vi sono alcune differenze sostanziali. Nel primo caso, l’autore afferma che vennero condotte sotto la supervisione della CIA contro alcuni tunnel ferroviari della linea Wonsan-Vladivostok; tutti i teams vennero esfiltrati dalla US Navy a termine dell’azione. Infine, per le operazioni Rabbit, Hurricane e Green Dragon vi sono alcune differenze che non cambiano sostanzialmente la natura e l’esito delle operazioni. Cfr. E. Evanhoe, United Nations Partisan Infantry Korea, 8240TH AU February 1951 to February 1954. (22) I nuclei partigiani impiegati in questo tipo di attività contavano 50 elementi per le attività più grosse, ma la media di combattenti per ogni azione andava da 25 fino a 10 uomini. Il nucleo più efficace risultò, in termini di costo-beneficio, quello di 5 uomini. Seppur esiguo in caso di scontro con una forza nemica superiore in numero, l’utilizzo di piccoli nuclei risultò efficace per il fatto che, scegliendo attentamente il bersaglio ed il momento in cui colpirlo, i rischi venivano diminuiti dalla capacità di colpire e scomparire velocemente. Questa volontà di adottare tattiche con la massima aggressività nel minimo tempo veniva confermata dalla forte preferenza che i partigiani avevano per le armi automatiche rispetto all’equipaggiamento standard da fanteria. (23) La più controversa fu l’operazione Green Dragon. Aviolanciati il 25 gennaio 1953, dei partigiani non si seppe nulla sino a marzo, quando il nucleo stabilì un contatto radio per riferire che dei 97 uomini ne erano ormai sopravvissuti soltanto 31. Il nucleo riferì che era riuscito a recuperare 5 piloti abbattuti. Si decise così di infiltrare ulteriori 56 uomini e di tentare il recupero dei piloti, ma la missione di soccorso venne accolta da un intenso fuoco contraereo. Dopo il fallito tentati-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

vo di recupero vi furono un altro paio di contatti radio per poi non avere più notizie. Nessuno degli uomini venne recuperato e dei 5 piloti non si seppe più nulla nemmeno nelle liste dei prigionieri rese disponibili dal nemico. (24) Nella tarda primavera vennero lanciate tre operazioni speciali che discostavano dai normali schemi di azione della guerriglia sopra menzionati, rivolte a degradare le strutture politico-militari ed amministrative nelle aree di Yonbaek-gun e Haeju. La prima, denominata Beehive venne lanciata il 26 maggio e vi parteciparono 102 partigiani appartenenti al 2nd PIR. L’operazione si concluse con successo nel febbraio del 1954 e portò al reclutamento di 674 residenti quali fonti informative e spie. La seconda operazione, denominata Camel, venne lanciata proprio il giorno dell’armistizio e coinvolse 82 partigiani della medesima unità: terminò anch’essa nel febbraio dell’anno successivo con risultati soddisfacenti. L’ultima, denominata Moose, fallì completamente. Cfr. ORO-T-64 (AFFE), p. 132. (25) I motivi di contrasto non erano pochi, e vennero aumentati dal fatto che, con l’estensione dei programmi di reclutamento nei primi mesi del 1953, la maggioranza dei partigiani era rappresentata da sudcoreani che dipendevano direttamente dai comandi statunitensi. Non era poi chiaro se dovessero essere considerati semplici civili o combattenti legittimi poiché erano volontari. Inoltre molti combattenti della resistenza, entrati evitando la leva nell’esercito del sud, si consideravano sia anticomunisti che contrari al governo del presidente Rhee, del quale temevano ora la rappresaglia. Al di là dei contrasti politici sul campo i regolari sudcoreani ed i guerriglieri avevano cooperato senza troppi problemi, anche se legittimamente le autorità formali temeva-

no che il rilascio incondizionato di uomini esperti in guerriglia sul proprio territorio poteva diventare un potenziale fattore di instabilità interna. (26) L’accordo prevedeva innanzitutto la costituzione della 8250 ROK AU alle dirette dipendenze del ramo civile del Ministero della Difesa: il comando doveva rendersi responsabile di tutte le attività amministrative e disciplinari delle unità partigiane: tra queste, la possibilità della concessione di onorificenze e pensioni di guerra alle famiglie di caduti partigiani, assistenza sanitaria per gli invalidi con le stesse norme previste per l’esercito regolare. (27) Gli USA comunque ricevettero assicurazione che per tutti coloro che avessero deciso di abbandonare le armi sarebbe stato garantito un congedo onorevole con i benefici previsti: il possesso della propria uniforme, 30 chili di riso, 4 lenzuola, il kit da refettorio ed un passaggio in qualsiasi parte della Corea volessero andare. Su di un piano maggiormente formale, si procedette a definire i gradi per il personale partigiano in base alle gerarchie che si erano formate all’interno delle unità. Nuclei appositi vennero inviati per stilare le liste secondo questo principio a premessa dell’inserimento del personale nell’esercito, soprattutto per garantire che per tutta la durata del processo queste unità mantenessero una gerarchia in grado di assumersene la responsabilità. Ma il modo spesso burocraticamente insensibile con cui alcuni comandanti ai gradi intermedi dell’esercito coreano condussero l’operazione favorì l’aspettato aumento di diserzioni e allontanamenti illeciti. (28) Cfr. ORO-T-64 (AFFE),pp. 143 -144-145. (29) Ibid., p.46.

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: AFGHANISTAN

NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-CA-112

Afghanistan: i genieri italiani istruiscono i colleghi afghani sulle metodologie per repertare i componenti degli IED

Shindand, 1 agosto 2013 – Si è svolto nei giorni corsi, presso il poligono militare della base aerea di Shindand, il ‘Site Exploitation Training Course’ volto a incrementare la capacità delle Forze di Sicurezza Afghane di analizzare e repertare

gli

elementi

con

cui

vengono

costituiti

gli

ordigni

esplosivi

improvvisati (IED). L’attività è stata condotta dal personale del Weapon Intelligence Team (WIT) e dagli artificieri della Task Force ‘Genio’ che operano nell’ambito della Transition Support Unit – Center (TSU-C) di stanza a Shindand, a favore degli agenti dell’Afghan Traffic Police e dei genieri dell’Afghan National Army che, grazie allo specifico addestramento in materia effettuato negli ultimi anni, sono in grado di operare sempre più autonomamente nella lotta agli IED. Nello specifico, il corso svolto aveva lo scopo di incrementare le capacità investigative e di analisi per l’individuazione degli elementi che compongono gli IED, verificare le tecniche e materiali utilizzati e perseguire i responsabili del loro confezionamento e posizionamento. L’attività è stata articolata in due fasi: la prima, prettamente teorica, finalizzata a ‘rinfrescare’ le nozioni di base già acquisite, nonché per illustrare procedure, mezzi e materiali di nuova introduzione nell’ambito della specifica materia; la seconda, prevalentemente pratica, ove i frequentatori hanno potuto mettere in atto le nozioni precedentemente assimilate. Il personale istruttore ha infatti riprodotto fedelmente situazioni quanto più prossime agli

130

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

scenari reali, con varie simulazioni operative. Al termine del corso, sono state consegnate al personale partecipante alcune fotocamere

materiale

tecnico

specialistico

che

concorreranno

incrementarne le capacità investigative.

La TSU-C è l’unità di manovra, attualmente su base 7° Reggimento Alpini di Belluno, che opera per supportare le autorità afghane nel loro compito di garantire sicurezza, sviluppo e governabilità a favore della popolazione locale in quelle aree ove la presenza di strutture governative legalmente riconosciute è ancora insufficiente. La Task Force ‘Genio’ è l’unità specialistica del genio militare italiano, attualmente su base 2° reggimento guastatori di Trento, che ha il compito di condurre attività di supporto a favore delle unità di manovra al fine di assicurarne la libertà di movimento lungo le rotabili dell’area di responsabilità assegnata,

nonché

concorrere

all’addestramento

delle

ANSF

per

incrementarne il livello di preparazione per la lotta agli IED.

-FINEISAF RC-W OF-5 Enrico Attilio MATTINA Public Affairs Office e-mail: pio-chief@herat.esercito.difesa.it Tel. 0646913702 - 0706008287

Lezione teorica durante il corso C-IED.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-M-114

Afghanistan: il Comandante del Genio visita il Regional Command West Herat, 5 agosto 2013 – Si è da poco conclusa la visita del Comandante del Genio, Generale di Divisione Antonio Li Gobbi, al contingente militare italiano impiegato in Afghanistan nell’ambito del Regional Command West, il comando multinazionale a guida italiana attualmente su base Brigata alpina ‘Julia’. Durante i quattro giorni di visita, l’Alto Ufficiale italiano, responsabile di un progetto di monitoraggio e implementazione delle misure di sicurezza attive e passive presso le basi italiane in Afghanistan, ha visitato le Forward Operating Base

(FOB

–

basi

avanzate)

‘La

Marmora’,

‘Dimonios’

‘Tobruk’

–

rispettivamente dislocate a Shindand, Farah e Bala Boluk – nonché la sede del RC-W per verificarne la situazione infrastrutturale e le condizioni dei sistemi di sicurezza e protezione per le forze ivi dislocate. Il Comandante del Genio, inoltre, ha potuto verificare di persona gli enormi progressi fatti dalle Afghan National Security Forces (ANSF – Forze di Sicurezza Afghane) nella lotta alla minaccia rappresentata dagli ordigni esplosivi improvvisati (IED), nonché nella loro capacità di eseguire opere di fortificazione delle basi ove le stesse sono dislocate, grazie anche alle molteplici attività addestrative organizzate e condotte in loro favore dalla Task Force ‘Genio’ italiana. Prima di far rientro in Italia, infine, il Generale Li Gobbi ha inaugurato il ‘Indoor Counter – IED Training Building’, una struttura coperta dove è stato fedelmente riprodotto l’ambiente operativo afghano, che verrà utilizzata per

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

l’addestramento del personale impiegato ‘sul terreno’ su tutte le procedure da utilizzare per mitigare e rispondere alla minaccia rappresentata dagli IED. Alla presenza del Generale Eisa Majaddedy del 207° Corpo d’Armata dell’Esercito afghano e del colonnello Hekmatullah Tareen, vice comandante del Regional Training Center di Herat, il Generale Li Gobbi ha evidenziato gli straordinari progressi fatti, dal 2002 ad oggi, dalle ANSF che conducono autonomamente circa il 90% delle operazioni. “Oggi le forze di sicurezza afghane conducono molteplici operazioni, comprese quelle per ridurre il pericolo rappresentato dagli IED. Durante gli ultimi 5 mesi i genieri italiani hanno organizzato numerosi corsi a favore di circa 400 colleghi afghani, contribuendo anche a formarne gli istruttori”. Concludendo il proprio discorso, il Generale Li Gobbi ha sottolineato che “gli IED sono le armi dei vigliacchi, di chi non si cura di chi sarà la vittima – inclusi donne e bambini – di chi non crede nel futuro dell’Afghanistan”. L’inaugurazione

della

struttura

addestrativa,

intitolata

alla

memoria

del

Sergente Maggiore Massimiliano Ramadù e del Caporal Maggiore Scelto Luigi Pascazio, caduti a seguito dell’esplosione di un IED il 17 maggio 2010 nella valle di Bala Murghab, rappresenta un ulteriore passo avanti per le forze della coalizione internazionale di ISAF e per le ANSF: la nuova struttura, infatti, sarà impiegata anche per l’addestramento delle Forze di Sicurezza Afghane. La Task Force ‘Genio’ è l’unità specialistica del genio militare italiano, attualmente su base 2° reggimento guastatori di Trento comandata dal Colonnello Giovanni Fioretto, che ha il compito di condurre attività di supporto a favore delle unità di manovra al fine di assicurarne la libertà di movimento lungo le rotabili dell’area di responsabilità assegnata, nonché di concorrere all’addestramento delle ANSF per incrementarne il livello di preparazione per la lotta agli IED.

Taglio del nastro che sancisce l'inaugurazione del «C-IED training building».

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-SD-116

Afghanistan: ‘Summer Market 2013’ – iniziativa benefica presso la base di ‘Camp Arena’ Herat, 7 agosto 2013 – Si è conclusa oggi, presso la base di ‘Camp Arena’ sede del

Regional

Command

West,

‘Summer

Market

2013’,

consueto

appuntamento con il mercatino estivo organizzato dal Provincial Reconstruction Team (PRT) di Herat. L’iniziativa

benefica

visto

partecipazione

dei

rappresentanti

del

‘Department of Woman’s Affairs’ (il dipartimento provinciale che si occupa di tutelare e promuovere i diritti delle donne afghane), del ‘PIR-e-Herat National Foundation’ (NGO locale che si occupa di sviluppare progetti di educazione per i bambini disabili), del ‘Danish Afghanistan Commitee’ (NGO danese che da anni si adopera per fornire aiuti medici a favore della popolazione afghana), del ‘Farooqi Book’ (libreria di Herat che promuove i testi sulla storia della città) nonché dell’istituto carcerario maschile e femminile di Herat (quest’ultimo finanziato dal PRT italiano), che hanno messo in esposizione e vendita prodotti di artigianato locale. All’evento, inaugurato dal Comandante del Regional Command West, Generale di brigata Ignazio Gamba, hanno preso parte le più importanti autorità della regione ovest dell’Afghanistan tra cui il Capo Dipartimento dell’Economia, ingegnere Abdul Naser Aswadi, il Capo Dipartimento dell’Educazione, Basir Ahmad Arwin Taher, il Vice Presidente del Consiglio provinciale di Herat, dottor

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Nazir Ahamad Haidarzada e il Vice Comandante del carcere di Herat, Colonnello Ghulam Haidar Talash. Il ricavato delle due giornate sarà utilizzato dalle organizzazioni espositrici per promuovere vari progetti a favore della popolazione locale.

Il Provincial Reconstruction Team (PRT), comandato dal Colonnello Giuseppe Maria Gionti, è l'unità specialistica del Regional Command West nella quale operano congiuntamente una componente del Multinational CIMIC Group di Motta di Livenza e un’aliquota del 3° reggimento artiglieria da montagna di Tolmezzo, con il compito di fornire assistenza alle istituzioni della provincia di Herat per la realizzazione dei piani di sviluppo locale. Dal 2005 ad oggi, sono oltre 400 i progetti che il PRT ha realizzato in aderenza con i piani di sviluppo decisi e approvati in concorso con istituzioni locali.

Panoramica del «Summer market 2013».

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-M-118

Afghanistan: incremento della sicurezza dell’aeroporto di Herat Herat, 9 agosto 2013 – Sono da poco terminati, presso la base di ‘Camp Arena’, i lavori di ristrutturazione e rafforzamento dell’accesso denominato ‘Esko Gate’, dislocato presso l’area sud dell’aeroporto militare di Herat. La nuova struttura, realizzata in 90 giorni da un’impresa edile locale, oltre a essere più funzionale, assicurando uno snellimento dei tempi di accesso all’area aeroportuale, garantirà anche un maggior livello di sicurezza per personale ivi impiegato durante lo svolgimento delle operazioni di controllo dei veicoli in ingresso e uscita dalla base ove è situato il Regional Command West, il Comando multinazionale a guida italiana che opera nella regione ovest dell’Afghanistan. I lavori appena eseguiti, richiesti dalla componente del contingente militare che si occupa di garantire la sicurezza dell’intera base, sono stati diretti dal personale del comando ITALFOR di Herat, l’unità comandata dal Colonnello Franco

Miana

che

occupa

tutte

attività

supporto

logistico/amministrativo e infrastrutturale del personale italiano che opera nel Regional

Command

West,

nonché

delle

problematiche

afferenti

infrastrutture. Nello specifico, è stata realizzata un’opera di fortificazione delle aree perimetrali, mediante l’impiego di idonei terrapieni e di strutture di fortificazione campale note col nome di ‘hesco-bastion’, chiuse da appositi cancelli motorizzati.

La targa di inaugurazione viene scoperta dal personale di ITALFOR.

136

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-M-119

Afghanistan: il Capo del Terzo Reparto dello Stato Maggiore dell’esercito visita il Regional Command West Herat, 10 agosto 2013 – Si è da poco conclusa la visita del Capo del Terzo Reparto Impiego delle Forze dello Stato Maggiore dell’Esercito (SME), Generale di Divisione Roberto Perretti, Afghanistan

nell’ambito

del

al contingente militare italiano impiegato in Regional

Command

West,

Comando

multinazionale a guida italiana attualmente su base Brigata Alpina ‘Julia’. Durante la sua permanenza, il Generale si è recato presso le Forward Operating Base (FOB – basi avanzate) ‘Dimonios’ di Farah, ‘Tobruk’ di Bala Boluk e ‘La Marmora’ di Shindand, ove sono schierate le forze di manovra del contingente italiano, allo scopo di verificare l’aderenza delle normative addestrative e operative di Forza Armata alle reali situazioni di impiego. Presso le stesse ha potuto, inoltre, ricevere aggiornamenti dettagliati sulle operazioni in corso e di futuro svolgimento in supporto alle Afghan National Security Forces (ANSF – Forze di Sicurezza Afghane) che, dallo scorso 18 giugno, hanno assunto la responsabilità nella pianificazione e nella condotta delle operazioni di sicurezza in tutti i distretti della regione ovest del Paese. Prima di far rientro in Italia, il Generale Perretti ha espresso la propria soddisfazione per il prezioso contributo che i militari dell’Esercito Italiano stanno

fornendo

popolo

afghano

favore

della

completa

professionalizzazione delle ANSF.

Il Generale di Divisione Roberto Perretti firma l'albo d'onore del Regional Command West.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-M-120

Afghanistan: l’8° reggimento alpini cede la responsabilità della TSU-S al 6° reggimento bersaglieri Farah, 10 agosto 2013 – Si è svolta questa mattina, presso la Forward Operating Base (FOB) ‘Dimonios’ di Farah, la cerimonia di avvicendamento alla guida della Transition Support Unit – South (TSU-S). Alla presenza del comandante del Regional Command West, Generale di Brigata Ignazio Gamba, il Colonnello Michele Merola, comandante dell’8° reggimento alpini, ha passato le consegne al parigrado Mauro Sindoni, comandante del 6° reggimento bersaglieri. Alla guida della TSU-S dallo scorso 27 marzo, in questi mesi l’8° alpini ha raggiunto tutti gli obiettivi assegnati sia nel settore della sicurezza che nel settore della cooperazione civile e militare. Durante il proprio mandato, gli uomini e le donne guidati dal Colonnello Merola si sono cimentati in molteplici attività a supporto delle Forze di Sicurezza locali, in un’area tra le più impegnative, anche a causa della dichiarata ‘fighting season’ (stagione dei combattimenti), iniziata subito dopo il termine del periodo della raccolta dell’oppio (fine maggio). 126 pattuglie di sicurezza, 95 interventi di rimozione e bonifica d’ingenti quantitativi di Improvised Explosive Device (le famigerate IED), 59 attività di controllo della ‘route 517’ – l’importante asse stradale che collega la città di Farah alla ‘Highway 1’, la statale che collega tutte le maggiori città dell’Afghanistan e la cui percorribilità è di vitale importanza per la sicurezza dell’intera provincia – sono solo alcuni dei dati che, infatti, rappresentano numericamente l’intensità delle operazioni che ha contraddistinto il turno operativo dell’8° alpini. Molteplici sono stati anche gli incontri con le autorità politiche locali, con i comandanti delle Afghan National Security Forces (ANSF) e con gli ‘elder’ dei villaggi, in un momento delicato come quello attuale di ‘Transizione’ delle responsabilità dalle forze della coalizione internazionale dell’ISAF alle autorità locali. Dal punto di vista delle operazioni militari, dal 18 giugno scorso sotto la

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

responsabilità delle ANSF, la TSU-S ha supportato costantemente i colleghi afghani in aree delicate e particolarmente a rischio e tra le 52 operazioni portate a termine con successo, meritano una particolare menzione le tre ‘Alamo’ svolte nell’area denominata ‘gomito del diavolo’. La ‘Alamo 3’ in particolare, oltre ad assicurare la libertà di movimento sulla ‘route 517’ e sulla ‘Highway 1’, ha garantito un’adeguata cornice di sicurezza e un concreto supporto logistico durante la costruzione di un ‘Combat Outpost’ delle ANSF (COP – presidio avanzato fortificato). Il distretto di Shewan è stato teatro delle tre operazioni ‘Windy Spring’ ove la TSUS ha supportato l’Esercito e la Polizia afghana in una complessa attività volta a incrementare la fiducia della popolazione nelle ANSF. Durante la ‘Windy Spring 3’, svolta lungo la ‘route 517’ e il ‘Farah Rud Bazar’, sono stati inoltre condotti degli incontri nei villaggi di Tumenak, Safarak, Tappeh, Puzeh-ye-Langar e Warya, per favorire la libertà di movimento sul territorio e assicurare una costante presenza militare in un’area da sempre considerata roccaforte degli estremisti. Da non dimenticare, infine, l’operazione ‘Hot Summer’ e le due ‘Silk Worm’, entrambe mirate a garantire la libertà di movimento lungo le principali rotabili della provincia di Farah, durante le quali i genieri del 2° reggimento guastatori, in supporto alla TSU-S, hanno ritrovato, disinnescato e bonificato diversi ordigni esplosivi improvvisati all’uopo posizionati dalle forze estremiste. Al termine dell’odierna cerimonia, la bandiera di guerra, gli uomini e le donne dell’8° alpini hanno lasciato l’area di Farah. Nei prossimi giorni il reggimento farà ritorno in Italia, con la confortante consapevolezza di aver fatto del proprio meglio, con tenacia e generosità, per favorire la crescita delle ANSF e della provincia meridionale dell’area di responsabilità affidata al contingente italiano. La TSU-S è l’unità di manovra del contingente militare italiano di stanza nell’ovest dell’Afghanistan che, nell’attuale fase del delicato processo di transizione, si occupa di fornire supporto e assistenza alle ANSF per garantire la sicurezza della provincia di Farah.

Il Generale di Brigata Ignazio Gamba consegna la bandiera NATO della TSU-S al Colonnello Mauro Sindoni.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-CA-128 Afghanistan: un anno d’impiego in Teatro Operativo per gli elicotteri NH-90 italiani

Herat, 23 agosto 2013 – Nei giorni scorsi, che coincidono con il compimento del primo anno di impiego operativo in Afghanistan, una coppia di elicotteri NH-90 dell’Aviazione dell’Esercito (AVES) in forza alla Task Force ‘Fenice’ del Regional Command West (RC-W), dopo circa tre ore di volo e una breve sosta presso la Forward Operating Base (FOB) di Chaghcharan, dopo aver sorvolato la catena montuosa dell’Hindu Kush, è giunta presso la sede del Isaf Joint Command (IJC), il comando della NATO in Afghanistan che ha la responsabilità delle operazioni militari su tutta l’area di responsabilità di ISAF. Gli NH-90 italiani dell’AVES, che recentemente hanno anche superato le 1000 ore di volo, sono giunti in teatro operativo afghano nell’agosto dello scorso anno e, per la prima volta in assoluto tra le Nazioni partecipanti al consorzio di produzione, sono stati impegnati in missioni di combattimento e supporto al combattimento. Questo elicottero, dotato di apparati avionici di bordo di ultima generazione completamente integrati ai sistemi per la visione diurna e notturna, permette all’equipaggio un costante ed elevato stato di Situational Awareness, ovvero la piena e continua percezione di tutti gli aspetti tecnici ed operativi rilevanti per lo svolgimento in sicurezza delle missioni, che unita all’elevata professionalità ed esperienza maturata dai piloti anche in situazioni ambientali critiche tipiche del teatro operativo afghano, dimostra di essere uno strumento estremamente flessibile a disposizione del

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comandante di RC-W.

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

L’organizzazione posta in atto dalla Task Force ‘Fenice’ per la gestione di questi velivoli e’ stata inoltre oggetto di visita da parte di una delegazione australiana che ne ha apprezzato l’efficacia e le brillanti soluzioni adottate in campo manutentivo. La Task Force ‘Fenice’, attualmente comandata dal Colonnello Luigi Adiletta, è l’unità dell’Aviazione dell’Esercito schierata nel Teatro di operazione afghano che ha il compito di svolgere missioni di supporto aereo ravvicinato alle truppe di terra,

trasporto e sostegno logistico delle forze, nonché missioni di

evacuazione medica e stabilizzazione immediata del personale rimasto ferito in combattimento ‘Forward Medical Team’ (FMT).

Un NH-90 sorvola la valle di Bamiyan.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-08-M-130

Afghanistan: il Presidente del Consiglio, Onorevole Enrico Letta, visita il Regional Command West di Herat Herat, 25 agosto 2013 – Questa mattina, il Presidente del Consiglio, Onorevole Enrico Letta, ha visitato il contingente militare italiano schierato nella regione occidentale dell’Afghanistan nell’ambito del Regional Command West (RC-W), il comando multinazionale a guida italiana attualmente su base Brigata Alpina ‘Julia’. Accompagnato dal Capo di Stato Maggiore della Difesa, Ammiraglio Luigi Binelli Mantelli, il Primo Ministro italiano è stato accolto dal comandante di RC-W, Generale di Brigata Ignazio Gamba, con il quale si è intrattenuto per ricevere un rapido aggiornamento sulla situazione operativa nell’area di competenza italiana nonché sui possibili sviluppi futuri. Successivamente, l’Onorevole Letta ha incontrato il Governatore della provincia di Herat, dottor Sayed Fazlullah Wahidi, il Procuratore capo di Herat, Maria Bashir, il Comandante provinciale dell’Afghan Uniform Police, Generale di Brigata Rahmatullah Safi e, infine, il Comandante del 207° Corpo D’armata dell’Esercito afghano, Generale di Divisione Taj Mohammad Jahed ribadendo che l’Italia continuerà a garantire la presenza delle proprie truppe in Afghanistan, seppur con compiti e organici diversi, anche dopo la fine del 2014 contribuendo alla futura missione denominata ‘Resolute Support’. Nel corso di questi colloqui è stato ampiamente riconosciuto il ruolo trainante che l’Italia ha ininterrottamente ricoperto in Afghanistan dal 2001 operando ad ampio spettro in tutti i settori, dalla sicurezza allo sviluppo, non mancando di assistere le Istituzioni del Paese nella loro crescita democratica.

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

Nel suo discorso ai militari italiani di stanza presso la base di ‘Camp Arena’, il Presidente del Consiglio Letta ha, infine, espresso l’apprezzamento e la gratitudine del Governo e degli Italiani per gli enormi sacrifici quotidianamente affrontati nonché per l’alta professionalità dimostrata in ogni occasione: “Avete, con la vostra dedizione, proiettato nel mondo l’immagine di un Paese credibile, un Paese che sa rispettare gli impegni, con i propri Alleati e di fronte alla Comunità Internazionale. Anche per questo a voi va la mia personale gratitudine, anche a nome del Governo che ho l’onore di presiedere e di tutti gli Italiani oltre che, naturalmente, un pensiero commosso di profondo ringraziamento ai Caduti e alle loro famiglie”.

Il Presidente del Consiglio, Onorevole Enrico Letta, durante il discorso ai militari del contingente italiano in Afghanistan.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano 2013-08-SD-133

Afghanistan: la Transition Support Unit – Center inaugura la nuova clinica pubblica di Shindand Shindand, 27 agosto 2013 – Nei giorni scorsi i militari italiani appartenenti alla Transition Support Unit – Center (TSU-C) hanno inaugurato nel distretto di Shindand una clinica pubblica recentemente ristrutturata grazie ai fondi messi a disposizione dalle sezioni dell’Associazione Nazionale Alpini di Belluno, Feltre e Valdobbiadene. La clinica in questione, al momento unica struttura sanitaria disponibile nel raggio di 20 chilometri da Shindand, è in grado di assicurare circa 200 prestazioni mediche al giorno che spaziano da visite di controllo generale, a vaccinazioni infantili e interventi di primo livello e garantirà l’accesso alle cure mediche per la popolazione di più di 60 villaggi dell’omonimo distretto. Durante i lavori di ristrutturazione, iniziati lo scorso 8 maggio ed eseguiti da un’impresa edile locale, i militari della TSU-C hanno assicurato costantemente il proprio

supporto

alla

popolazione

locale

mediante

l’effettuazione

numerose

consegne di materiale medico di concerto con i colleghi delle Forze di Sicurezza afghane. Durante la cerimonia, che ha sancito ufficialmente la riapertura di questa importante struttura sanitaria, il Comandante della TSU-C, Colonnello Stefano Mega, alla presenza dei rappresentanti distrettuali dell’Afghan Traffic Police (ATP) e dell’Afghan National Army (ANA) nonché di numerosi capi villaggio della zona, ha sottolineato l’importanza di quello che rappresenta “un punto di riferimento per la salute della popolazione ma soprattutto un chiaro segnale

di ripresa e di fiducia nelle Istituzioni

Afghane”.

La TSU-C è l’unità di manovra su base 7° Reggimento Alpini di Belluno, comandata dal Colonnello Stefano Mega, che opera per supportare le autorità afghane nel loro compito di garantire sicurezza, sviluppo e governabilità a favore della popolazione locale in quelle aree ove la presenza di strutture governative legalmente riconosciute è ancora insufficiente.

Il Colonnello Stefano Mega e il direttore della clinica scoprono la targa commemorativa.

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano 2013-08-SD-135

Afghanistan: i genieri italiani consegnano due pozzi nel distretto di Shindand Shindand, 28 agosto 2013 – Nei giorni scorsi i genieri italiani del 2° reggimento guastatori di Trento, che operano in supporto alla Transition Support Unit – Center (TSU-C) di stanza a Shindand, hanno inaugurato due pozzi presso il villaggio Mogholan-e-Now. Le opere realizzate, espressamente richieste dal capo del villaggio, oltre ad assicurare l’importante servizio primario a circa 400 famiglie, per un totale di più di mille persone, garantiranno anche la capacità d’irrigazione delle molteplici coltivazioni di grano

limitrofe

che

costituiscono

principale

fonte

sostentamento

della

popolazione locale. Entrambi i pozzi, costruiti in poco meno di una settimana da un’impresa edile locale, sono stati realizzati grazie ai fondi donati dalla Provincia Autonoma di Trento e dalla sezione trentina dell’Associazione Nazionale Alpini che, così come per la precedente esperienza della Brigata ‘Julia’ in Afghanistan, hanno voluto dare un tangibile segno di solidarietà alla popolazione locale per il tramite dei genieri del 2° reggimento. Durante la breve ma al tempo stesso significativa cerimonia di inaugurazione, il capo villaggio ha espresso la propria soddisfazione per la celere realizzazione delle due opere idriche, sottolineando che “i fondi provenienti dall’Italia hanno permesso un concreto miglioramento delle condizioni di vita della nostra popolazione”. Il 2° reggimento guastatori di Trento, comandato dal Colonnello Giovanni Fioretto, è l’unità di supporto alla manovra del contingente militare italiano di stanza nell’ovest dell’Afghanistan che, nell’attuale fase del delicato processo di transizione, oltre a garantire la libertà di movimento lungo le principali arterie di comunicazione stradale, si occupa di fornire supporto e assistenza alle Afghan National Security Forces nel campo della formazione specialistica del proprio personale nella lotta agli ordigni esplosivi improvvisati. Il personale del 2° reggimento è articolato su 3 compagnie guastatori distaccate presso le due TSU (Center e South) nelle basi avanzate di Shindand, Farah e Bala Boluk.

Dettaglio della targa ricordo apposta sui pozzi realizzati.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-09-M-146

Herat: cambio alla guida del Provincial Reconstruction Team - CIMIC Detachment Herat, 8 settembre 2013 – Con una semplice ma sentita cerimonia, il Colonnello Giuseppe Maria Gionti ha ceduto oggi al Colonnello Vincenzo Grasso il comando del Provincial Reconstruction Team – CIMIC Detachment (PRT) di Herat, l'articolazione del Regional Command West (RC-W) che gestisce i progetti di sviluppo nella provincia in coordinamento con il Ministero degli Affari Esteri, le autorità locali e le Organizzazioni Internazionali presenti nella regione sotto responsabilità italiana. Costituito principalmente da personale militare del Multinational CIMIC Group di Motta di Livenza, di altri reparti dell’Esercito su base rotazionale (che in questi sei mesi ha visto impegnati gli artiglieri da montagna del 3° reggimento di Tolmezzo) e, in misura minore, dell’Aeronautica Militare, il PRT conduce attività volte a facilitare lo sviluppo dell’economia locale e a favorire il miglioramento delle condizioni di vita della popolazione; attività, queste, di fondamentale importanza soprattutto nell’attuale delicata fase di ‘Transizione’ che, giorno dopo giorno, vede concretizzarsi il passaggio della responsabilità nel settore della governance alle autorità governative e locali. Nel semestre sotto la guida del Colonnello Gionti, il PRT ha dato avvio ai 21 progetti previsti dal ‘Executive plan 2013’, il documento redatto di concerto con le autorità governative afghane che definisce gli interventi previsti per l’anno in corso sulla base delle necessità maggiormente avvertite dalla popolazione della provincia di Herat. Tutti lavori che, sotto il coordinamento esperto degli ingegneri e dei tecnici del PRT, sono stati sempre appaltati per il tramite del Centro Amministrativo d’Intendenza Interforze (CAI-I) a ditte afghane che impiegano manodopera locale. Tra questi emergono per importanza sei scuole, per un totale di 58 aule scolastiche che garantiranno l’accesso allo studio a oltre 4.000 bambini e bambine della provincia, tre ambulatori ospedalieri e la

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

prima clinica per tossicodipendenti in Afghanistan. Nel campo della sicurezza e della governance, invece, spiccano la costruzione di un distretto di polizia e la messa in sicurezza di un palazzo governativo, oltre alla realizzazione di quasi un chilometro di reti fognarie. Proprio nelle ultime settimane, inoltre, è stato approvato lo stanziamento di fondi aggiuntivi che permetteranno al PRT, nei prossimi mesi, di avviare ulteriori progetti nel campo dell’istruzione, della sanità e dei trasporti, settori in cui l’unità ha investito maggiormente fin dalla sua costituzione nel 2005. Ai nuovi progetti si aggiunge infine il continuo supporto alle strutture realizzate in questi otto anni di attività, tra cui risaltano l’ospedale pediatrico di Herat e il carcere femminile, ritenuto struttura modello del sistema penitenziario femminile afghano. Il PRT si è inoltre sempre occupato di coordinare e indirizzare le donazioni effettuate da amministrazioni pubbliche, fondazioni e associazioni italiane a scuole e istituti benefici di Herat, nonché di organizzare alcune iniziative a sfondo sociale all’interno e all’esterno della base ‘Camp Arena’, quali quelle dedicate alla vendita di prodotti artigianali realizzati da detenuti e detenute del carcere e da pazienti di alcuni istituti per anziani e disabili di Herat. La cerimonia - avvenuta alla presenza del Governatore della provincia di Herat, Sayed Fazullah Wahidi e del Comandante del RC-W, Generale di Brigata Ignazio Gamba - ha visto la partecipazione delle principali autorità civili e militari della regione occidentale dell’Afghanistan. Nell’accomiatarsi, il Colonnello Gionti ha affermato: “Generale, mi lasci concludere con una brevissima frase che, nata come motto scherzoso, è diventata, giorno dopo giorno, il leitmotiv del PRT: well done!”. “Guardando questo Team, e la lista di progetti completati a favore della popolazione di questa grande provincia, mi sento orgoglioso di aver preso parte al lascito di questa eredità”, ha concluso il Generale Gamba.

Il Generale di Brigata Ignazio Gamba consegna la bandiera NATO del PRT al Colonnello Vincenzo Grasso.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-09-M-147

Afghanistan: cambio al vertice di ITALFOR, l’unità logistica del contingente italiano Herat, 8 settembre 2013 – Si è svolta oggi, presso la base di ‘Camp Arena’ a Herat, la cerimonia di avvicendamento alla guida del Comando ‘ITALFOR’. Alla presenza del comandante del Regional Command West, Generale di Brigata Ignazio Gamba, il Colonnello Franco Miana, effettivo al Comando Truppe Alpine di Bolzano, ha ceduto il Comando ‘ITALFOR’ e la carica di Comandante Logistico Nazionale al Colonnello Riccardo Sciosci, proveniente dal Comando Logistico di Proiezione di Roma. ‘ITALFOR’ è l’unità composta da circa duecento effettivi tra militari dell’Esercito e avieri dell’Aeronautica che curano tutti gli aspetti di natura logistica del contingente italiano che opera nell’ambito del Regional Command – West, il comando multinazionale a guida italiana dislocato nella regione occidentale dell’Afghanistan. Durante il proprio mandato, l’unità logistica nazionale ha pertanto supportato i circa 3000 militari italiani dislocati nella regione ovest dell’Afghanistan nei settori del vettovagliamento, dei rifornimenti, della manutenzione di tutti i veicoli del contingente italiano, nonché nella gestione e nella manutenzione delle infrastrutture, dei generatori elettrici e degli impianti idrici delle basi di Herat, Shindand, Farah e Bala Boluk. Tra i lavori infrastrutturali realizzati in questi sei mesi spiccano sicuramente quelli di ristrutturazione e rafforzamento dell’accesso dislocato presso l’area sud dell’aeroporto militare di Herat denominato ‘Esko Gate’. La nuova struttura, realizzata in circa tre mesi da un’impresa edile locale, oltre a

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

risultare più funzionale, avendo assicurato uno snellimento dei tempi di accesso all’area aeroportuale, ha anche garantito un maggior livello di sicurezza per il personale impiegato nelle operazioni di controllo dei veicoli in ingresso e uscita dalla base ove è situato il Regional Command West. Nel corso della cerimonia, il comandante del Regional Command West, Generale di Brigata Ignazio Gamba, ha evidenziato l’importanza vitale che la componente logistica riveste per il buon andamento di una qualsiasi operazione militare, sottolineando che “il vostro quotidiano e silenzioso lavoro, svolto nell’ombra e lontano dai riflettori mediatici in questi impegnativi sei mesi, ha contribuito in maniera determinante ai successi conseguiti dai vostri colleghi sul terreno”.

Il Generale di Brigata Ignazio Gamba consegna al Colonnello Riccardo Sciosci la bandiera di ITALFOR.

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NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano 2013-09-M-149

Afghanistan: il Comandante del Comando Operativo vertice Interforze visita il contingente militare italiano

Herat, 9 settembre 2013 – Oggi il comandante del Comando Operativo di vertice Interforze (COI), Generale di Corpo D’armata Marco Bertolini, ha visitato il contingente militare italiano di stanza nella regione ovest dell’Afghanistan. Accolto al suo arrivo ad Herat dal Generale Michele Pellegrino, che da domani subentrerà al Generale Ignazio Gamba alla guida del Regional Command West (RC-W, il comando multinazionale a guida italiana che opera nella regione occidentale del Paese), il Generale Bertolini si è trasferito presso la Forward Operating Base (FOB) ‘Dimonios’ di Farah ove è dislocata la Transition Support Unit – South (TSU-S), dallo scorso 10 agosto su base 6° reggimento bersaglieri di Trapani. Dopo essere stato rapidamente aggiornato sulla situazione operativa e aver

salutato

personale

presente,

comandante

del

COI

recato

successivamente presso la FOB ‘Tobruk’ di Bala Boluk, sede del distaccamento della TSU-S che ha l’importante compito, tra gli altri, di supportare le Forze di Sicurezza Afghane per garantire la percorribilità della ‘route 517’, l’importante asse stradale che collega Bala Boluk con Farah. Nel pomeriggio, l’Alto Ufficiale italiano si è quindi recato presso la FOB ‘La Marmora’ di Shindand ove ha potuto incontrare il personale della Transition Support Unit – Center, da questa mattina a guida 183° reggimento paracadutisti ‘Nembo’ di Pistoia. Domani il Generale Bertolini concluderà la propria visita presenziando alla cerimonia di avvicendamento tra la Brigata alpina ‘Julia’ e la Brigata meccanizzata ‘Aosta’ alla guida del Regional Command West.

Il Generale di Corpo d’Armata Marco Bertolini durante il suo intervento.

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-09-M-002

Afghanistan: il Vice Ministro degli Esteri, Onorevole Lapo Pistelli, visita il Regional Command West di Herat. Herat, 13 settembre 2013 – Il Vice Ministro degli Esteri, onorevole Lapo Pistelli, ha visitato ieri il contingente militare italiano schierato nella regione occidentale dell’Afghanistan nell’ambito del Regional Command West (RC-W), il comando

multinazionale

guida

italiana

attualmente

base

Brigata

meccanizzata “Aosta”. Accompagnato dall’Ambasciatore d’Italia in Afghanistan, S.E. Luciano Pezzotti, e da una delegazione di Senatori e Deputati italiani, il Vice Ministro Pistelli è stato accolto dal comandante di RC-W, generale di brigata Michele Pellegrino, con il quale si è intrattenuto per ricevere un rapido aggiornamento sull’area di competenza italiana, nonché sui possibili sviluppi futuri dell`impegno italiano. Incontrando i militari italiani di stanza presso la base di “Camp Arena” ad Herat, l’onorevole Pistelli ha espresso l’apprezzamento e la gratitudine del Governo e di tutti gli Italiani per gli enormi sacrifici ed i rischi quotidianamente affrontati, nonché per l’alta professionalità dimostrata in ogni occasione. Il Vice Ministro si è soffermato su quest’ultimo aspetto, dicendo che “il mondo ci dice che qui lavoriamo bene e voi militari siete come un marchio di fabbrica che ci contraddistingue per l’eccellenza del vostro lavoro”. Salutando il contingente italiano, l’onorevole Pistelli ha citato una frase di un celebre esploratore del secolo scorso: “voi militari mi fate pensare a Ernest Shackleton quando diceva che per lui la vita era come un grande gioco di squadra, fatto di lealtà, disciplina, coraggio, compassione ed intelligenza”. 1

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: AFGHANISTAN

Questa visita è stata la prima effettuata da rappresentanti delle Istituzioni nazionali alla brigata meccanizzata “Aosta”, che da due giorni ha assunto la responsabilità del Regional Command West. _____________________ La brigata meccanizzata "Aosta", al suo primo impiego in Afghanistan, è una delle Grandi Unità dell'Esercito. Costituita nel 1831 ha preso parte alle tre Guerre d'Indipendenza, alla repressione del brigantaggio, alla Prima ed alla Seconda Guerra Mondiale, durante la quale è stata di presidio in Sicilia, dove è rimasta quindi dislocata sino ai nostri giorni. Negli ultimi anni, dal 2001 al 2011, ha partecipato alle missioni internazionali in Bosnia, Albania, Kosovo, Libano e in Patria alle operazioni di soccorso in caso di pubbliche calamità, tra le quali il terremoto del Belice nel 1968 e quello dell’Irpinia del 1980, nonché per l’eruzione dell’Etna del 1992.

Visita del Vice Ministro degli Esteri, Onorevole Lapo Pistelli.

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

NEWS RELEASE ISAF Regional Command West – Afghanistan Contingente Militare Italiano

2013-09-M-003

Afghanistan: Le soldatesse della Transition Support UnitSouth incontrano le donne dell’associazione femminile di Farah. Farah 14 settembre 2013 – Nei giorni scorsi, presso la (Forward Operating Base) “Dimonios” di Farah, sede Unit – South (TSU-S), si è svolto un meeting con "Woman Capacity Foundation" che opera nei villaggi della provincia di Farah. L’incontro, incontrare Colonnello proseguire particolare attenzione

base operativa avanzata della Transition Support l’associazione femminile dell’area di Rigi, a sud

in clima di collaborazione e cordialità, è stato l’occasione per la presidentessa dell’Associazione, signora Amina, alla quale il Mauro Sindoni, comandante della TSU-S, ha rinnovato l’impegno di nell’attività di collaborazione con le autorità afghane, ponendo attenzione alle fasce più deboli della società locale, con particolare alle donne e ai bambini.

L’associazione, nata per sostenere una comunità di circa 600 donne nelle aree rurali a sud dell’area di responsabilità del contingente militare italiano, si prefigge lo scopo, attraverso la cultura scolastica e l’indipendenza economica, di integrare la donna nel mondo del lavoro per mezzo dell’interazione femminile fra i vari villaggi, al fine di migliorarne la qualità della vita nella società. Durante l’incontro, il personale femminile della TSU-S, dopo aver ricevuto in dono da ragazze coetanee afghane il tipico velo indossato come copricapo e, scambiato curiosità e interessi comuni, hanno regalato all’associazione ospite, indumenti e scarpe per bambini da destinare alla famiglie più bisognose. La TSU-S, dallo scorso 10 agosto su base 6° reggimento bersaglieri di Trapani sotto il comando del Colonnello Mauro Sindoni, è l’unità di manovra del Regional Command West nell’area di Farah, provincia meridionale del settore occidentale del Paese, dove il contingente militare italiano ha la leadership nell’attuale fase del delicato processo di transizione alle Afghan National Security Forces della responsabilità della regione.

Il personale femminile della TSU-S socializza con le donne afghane.

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: LIBANO

UNIFIL - SECTOR WEST HQ JOINT TASK FORCE - LEBANON OPERAZIONE “LEONTE” 14 ~ Cellula Pubblica Informazione ~

COMUNICATO STAMPA 25 / 13 IL COMANDANTE DELLA 5^ BRIGATA DELL’ESERCITO LIBANESE IN VISITA AL SETTORE OVEST DI UNIFIL. Shama (Libano) 4 settembre 2013. Il Comandante della 5^ Brigata delle Lebanese Armed Force (LAF), il Brigadier Generale Charbel Abou Khalil, ha fatto visita quest’oggi al Sector West di UNIFIL. A ricevere l’autorità militare libanese alla Base “Millevoi” di Shama è stato il Generale Vasco Angelotti, Comandante del Sector West e del Contingente italiano in Libano. Il Generale Khalil, dopo aver conosciuto lo Staff multinazionale del Comando di Settore, ha assistito ad un briefing operativo durante il quale ha ricevuto gli aggiornamenti sulle attività, in particolare quelle svolte congiuntamente dai caschi blu con l’Esercito libanese nell’area di responsabilità. La Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite prevede l’assistenza alle Forze Armate libanesi al fine di permettere di consolidare la loro presenza nel Libano del Sud. Nel corso della visita, il Generale Angelotti ha sottolineato l’importanza della stretta cooperazione fra i peacekeepers e le Lebanese Armed Force. Cooperazione sviluppatasi anche in una serie di attività addestrative congiunte e in un corso di lingua italiana rivolto ai militari libanesi. Il Generale Angelotti ha ringraziato il collega libanese per l’importante contributo che le LAF svolgono nel Sector West per il controllo del territorio e per la professionalità dimostrata quotidianamente al fianco dei caschi blu per permettere l’applicazione della Risoluzione 1701. Il Sector West di UNIFIL, oltre all’Italia, è composto dai contingenti di: Brunei, Finlandia, Ghana, Irlanda, Malesia, Repubblica di Korea, Slovenia e Tanzania. L’attuale impegno italiano è affidato alla Brigata di Cavalleria “Pozzuolo del Friuli” al suo quarto mandato in Libano.

Il Brigadier Generale Charbel Abou Khalil, visita il Sector West di UNIFIL.

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

UNIFIL - SECTOR WEST HQ JOINT TASK FORCE - LEBANON OPERAZIONE “LEONTE” 14 ~ Cellula Pubblica Informazione ~

COMUNICATO STAMPA 26/ 13

LIBANO: SUPERATE LE 1500 PATTUGLIE IN QUATTRO MESI DI “LEONTE 14”. Shama (Libano) 5 settembre 2013. Continuano senza sosta le attività dei caschi blu italiani impegnati nella Missione UNIFIL in Libano del Sud. I militari italiani dell’Operazione “Leonte 14”, affidata alla Brigata di cavalleria “Pozzuolo del Friuli”, sono quotidianamente impegnati per garantire il rispetto e l’applicazione della Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite. Dal 17 maggio scorso sono state svolte oltre 1500 pattuglie motorizzate di cui più di 300 notturne, oltre 1500 observation point (posti di osservazione) di cui la metà notturni. Si aggiungono, inoltre, 500 pattuglie motorizzate e appiedate svolte in cooperazione con la Lebanese Armed Force (LAF) l’Esercito libanese. Le attività vengono svolte nell’area di responsabilità del contingente italiano del Settore Ovest di UNIFIL, sotto il comando del Generale di Brigata Vasco Angelotti. Il Settore, oltre ai caschi blu nazionali è composto dai contingenti di: Brunei, Finlandia, Ghana, Irlanda, Malesia, Repubblica di Korea, Slovenia e Tanzania. L’area di responsabilità italiana (ITALBATT- Italian Battalion) è affidata al Reggimento Lagunari “Serenissima”, Unità di manovra della Brigata di cavalleria. Nel dispositivo di ITALBATT è inserito anche uno Squadrone di cavalleria del Reggimento “Lancieri di Novara”.

Una pattuglia motorizzata in Libano.

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: LIBANO

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COMUNICATO STAMPA 27/ 13

LIBANO: ALTRI MEDICINALI PER LE ATTIVITÀ DI MEDICAL CARE DONATI DAL SACRO MILITARE ORDINE COSTANTINIANO DI SAN GIORGIO

Shama (Libano) 10 settembre 2013. Continuano senza modifiche, nonostante un incremento delle misure di Force Protection, le attività del Contingente italiano in Libano. Una nuova donazione di medicinali per l’infanzia è stata fatta pervenire ai sanitari della Base “Millevoi” di Shama dalla Delegazione del Triveneto e in particolare dalla Rappresentanza di Gorizia e Trieste del Sacro Militare Ordine Costantiniano di San Giorgio (Borbone Napoli). I medicinali verranno utilizzati durante le attività di Medical Care che quotidianamente i sanitari dell’Esercito Italiano (medici e infermieri) svolgono presso le municipalità del settore di competenza italiano. L’attività, molto apprezzata dalla popolazione, permette di andare ad incrementare l’assistenza sanitaria locale. Si tratta della seconda donazione di medicinali nell’arco di pochi mesi da parte della Delegazione del Triveneto, grazie all’interessamento del Commendatore Giorgio Miccoli, rappresentante dell’Ordine per Gorizia e Trieste. Fra i compiti previsti dalla Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite, oltre al monitoraggio della cessazione delle ostilità e all’assistenza alle Forze Armate libanesi vi è il supporto alla popolazione locale. Quest’ultima viene svolta con una serie di attività di Cooperazione Civile e Militare nella quale sono inseriti anche i Medical Care. La Brigata di cavalleria “Pozzuolo del Friuli”, attualmente alla guida della missione italiana in Libano è già decorata con Medaglia d’Oro al merito del Sacro Militare Ordine Costantiniano di San Giorgio.

Donazione di medicinali per l’infanzia.

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COMUNICATO STAMPA 28/13

OLTRE 2300 VISITE A FAVORE DELLA POPOLAZIONE LIBANESE DA PARTE DEL CONTINGENTE ITALIANO IN LIBANO.

Shama (Libano) 23 settembre 2013. Da maggio ad oggi lo staff medico del Contingente Italiano in Libano ha svolto oltre 2300 visite ad adulti e bambini affetti dalle più diverse patologie. I “Medical Care” condotti dai caschi blu assicurano l’assistenza sanitaria in tutto il sud del Libano. Le attività concordate e pianificate con le 19 municipalità del settore, vengono condotte con cadenza settimanale; si tratta di veri e propri ambulatori mobili, dove la popolazione locale può richiedere assistenza per visite e medicazioni.

Le attività vengono svolte dal personale sanitario (medici e infermieri) di ITALBATT, unità di manovra a guida Reggimento Lagunari “Serenissima” e dall’ambulatorio medico (ROLE 1), situato nella base di Shama, sede del Comando del Sector West a guida della Brigata di cavalleria “Pozzuolo del Friuli”.

Oltre ad un capillare controllo del territorio e supporto alle Forze Armate libanesi (LAF), tra i compiti previsti dalla Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza delle Nazioni Unite vi è anche l’assistenza alla popolazione locale.

Personale del «Medical Care» durante un controllo medico.

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: LIBANO

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COMUNICATO STAMPA 30/ 13 CONSEGNA DELLE ONORIFICENZE ONU AI CASCHI BLU ITALIANI Shama (Libano) 26 settembre 2013. Circa 200 le medaglie dell’ONU consegnate ai caschi blu italiani, in rappresentanza di tutto il Contingente, nel corso della Medal Parade svoltasi alla base “Millevoi” di Shama sede del Comando del Sector West di UNIFIL (United Nations Interim Foce in Lebanon) e del Contingente italiano. Alla presenza del Vice Comandante di UNIFIL, Brigadier Generale Patrick Phelan (irlandese), del Generale di Brigata Vasco Angelotti, Comandante del Sector West e del Contingente nazionale, e delle massime autorità civili, militari e religiose del Sud Libano, i caschi blu italiani della missione “Leonte 14” hanno ricevuto l’importante decorazione concessa dal Segretario Generale delle Nazioni Unite a ringraziamento del contributo offerto per il mantenimento della pace e della stabilità in Libano del Sud. Nel corso del suo discorso, il Generale Phelan ha voluto ricordare l’importante contributo del Contingente italiano per l’assolvimento e il rispetto della Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza; in particolare il lavoro del Genio Militare nell’attività di demining (sminamento) lungo le Linee che demarcano il confine armistiziale tra il Libano e Israele. Sono oltre 50 invece, dall’inizio del mandato della “Pozzuolo del Friuli” (che attualmente guida la missione italiana nella Terra dei Cedri), i progetti CIMIC (Cooperazione Civile e Militare) portati a termine e 8000 le attività operative svolte di cui 1000 in coordinamento con le LAF (Lebanese Armed Force). Nel corso della cerimonia sono state consegnate le onorificenze anche al contingente della Repubblica di Slovenia il cui Distaccamento è alle dirette dipendenze del Comando del Sector West. Per la Brigata di Cavalleria si tratta del suo quarto mandato in Libano dopo aver aperto la missione nel 2006 e dopo “Leonte 5” 2008/2009 e “Leonte 9” 2010/2011.

Cerimonia militare in occasione della consegna della medaglia per l'operato nella missione Leonte 14.

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COMUNICATO STAMPA 31/ 13 A ZIBQUIN UN POZZO PER CONSENTIRE IL RIFORNIMENTO IDRICO ALLA POPOLAZIONE.

Shama (Libano) 26 settembre 2013. “Questo progetto è uno dei più importanti realizzati dal contingente italiano per la nostra comunità”. Con queste parole, Ali Rida Bzeh, Sindaco di Zibquin, ha commentato la fine dei lavori di trivellazione per un pozzo che riuscirà, finalmente, a soddisfare le esigenze idriche di questa municipalità del Libano del Sud. Il progetto, atteso dall’intera comunità, è stato realizzato grazie all’interessamento della componente CIMIC (Cooperazione Civile e Militare) del Contingente italiano di UNIFIL (United Nations Interim Force in Lebanon), attualmente a guida Brigata di Cavalleria “Pozzuolo del Friuli”. Tutta l’attività è stata, nello specifico, seguita dal Cimic Team di ITALBATT (il battaglione di manovra italiano su base Reggimento Lagunari ”Serenissima”). La trivellazione ha raggiunto una profondità di circa 500 metri per permettere di raggiungere la falda acquifera e consentire successivamente alla municipalità, che si è fatta carico del completamento dei lavori, di mettere in opera una pompa da 80 cavalli in grado di aspirare 35 metri cubi di acqua all’ora. Alla cerimonia di consegna dei lavori era presente anche il Comandante del Sector West di UNIFIL e dei caschi blu italiani, Generale di Brigata Vasco Angelotti che ha commentato la realizzazione di questo nuovo progetto quale importante tassello all’ulteriore sviluppo della municipalità e nel rispetto della Risoluzione 1701 del Consiglio di Sicurezza dell’ONU che sancisce tra i diversi compiti, il supporto alla popolazione. “Nel ringraziarvi per il vostro operato- ha aggiunto il sindaco di Zibquin- verso il nostro popolo, ci tengo a rimarcare la fiducia e il rispetto nei vostri confronti e nei confronti di coloro che rappresentate”.

Inaugurazione del progetto di trivellazione nella municipalità di Zibquin.

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ATTUALITÀ - ULTIME NOTIZIE DAI TEATRI OPERATIVI: KOSOVO

CONTINGENTE ITALIANO KFOR Public Affairs Office COMUNICATO STAMPA - 03 AGOSTO 2013 -

Kosovo, visita dell’Ambasciatore d’Italia al Multinational Battle Group West

Belo Polje, 3 agosto 2013. Ieri sera, Sua Eccellenza l’Ambasciatore d’Italia in Kosovo, Michael L. Giffoni ha fatto visita al contingente italiano del Multinational Battle Group West (MNBG-W) dislocato presso la base di Villaggio Italia a Pec.

S.E.

l’Ambasciatore,

accompagnato

dall’Italian

Senior

Representative,

Generale Salvatore Carta è stato accolto dal Colonnello Pierpaolo Giacomini Tiveron, Comandante del MNBG-W, che lo ha aggiornato sulla situazione operativa corrente nella zona del Kosovo dove principalmente operano i militari italiani.

Durante la visita, l’Ambasciatore ha incontrato una rappresentanza del personale militare di Villaggio Italia, al quale ha rivolto parole di stima ed apprezzamento per il lavoro svolto

e l’impegno profuso nell’ambito della

missione KFOR.

L’attuale contingente del MNBG-West è composto su base 5° Reggimento Artiglieria Terrestre “Superga”.

l’Ambasciatore Michael L. Giffoni visita il contingente italiano del Multinational Battle Group West (MNBG-W).

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Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

CONTINGENTE ITALIANO KFOR Public Affairs Office COMUNICATO STAMPA - 13 SETTEMBRE 2013 -

IL CIMIC ITALIANO OPERA A FAVORE DELLE SCUOLE IN KOSOVO Questa mattina i militari italiani hanno inaugurato una parte della scuola materna di Zlokucane

nella

municipalità

Klina.

Comandante

del

Multinational Battle Group West, Colonnello Pierpaolo Giacomini Tiveron si è recato alla scuola materna “Margherita Kids”, per visitare la struttura e contestualmente donare materiale vario in occasione dell’anno scolastico appena iniziato. Il CIMIC Italiano ha ristrutturato e messo in sicurezza il piazzale scolastico e ha inoltre realizzato un impianto di drenaggio e scolo esterno alla struttura. Contestualmente, durante la settimana sono stati portati a conclusione anche altri importanti progetti da parte del CIMIC italiano, tra cui la donazione di 12 stufe per riscaldamento alla scuola primaria di Zahac, nella municipalità di Pec, e la ristrutturazione dei servizi igienici presso la scuola primaria di Mollic, nella municipalità di Dakovica. I lavori conclusi dal Multinational Battle Group West (MNBG-W) proseguono quanto già fatto in passato dal contingente italiano per agevolare l’istruzione delle nuove generazioni e sostenere lo sviluppo nel settore dell’educazione del Paese.

Distribuzione di materiali scolastici agli alunni della scuola materna.

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RECENSIONI

Valentina Rigano - Marco D’Aleo: «Per Sempre Fedele», virtuosa•mente, 2013, pp. 172, euro 19,00. Ben vengano libri di questo genere che contribuiscono a tener desto il ricordo e l’attenzione sui tanti caduti sotto i colpi della mafia. Frammenti di una storia che riguarda tutto il nostro Paese, una storia fatta di soprusi, ingiustizie, violenza, assenza di legalità che offendono la dignità di un popolo. Uno di questi è il Capitano Mario D’Aleo, Comandante della Compagnia Carabinieri di

Monreale, tragicamente ucciso il 13 giugno 1983 a Palermo, in via Scobar, dove abitava la fidanzata del giovane Ufficiale. Nell’agguato hanno perso la vita altri due giovani appartenenti all’Arma, l’Appuntato Giuseppe Bommarito e il Carabiniere Pietro Morici.

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A queste vite spezzate è dedicato questa sorta di diario-racconto scritto da Valentina Rigano, giornalista pubblicista che si dedica per lo più alla cronaca nera e giudiziaria, e da Marco D’Aleo, Ufficiale dei Carabinieri, nipote del Capitano. In un contesto originale, a trenta anni dall’evento, gli autori raccontano la vita di Mario D’Aleo facendo parlare lui in prima persona, a volte come militare e altre come semplice uomo con i suoi affetti, le sue speranze, in una sorta di diario che fotografa spaccati di vita quotidiana immaginati e ricostruiti dai racconti di quanti lo hanno conosciuto, amato e stimato. Si parte dalla cronaca dei fatti, dai verbali delle udienze, dalla sentenza di condanna degli autori dei delitti per scandire le tappe principali della sua vita. La passione per il calcio, gli studi, la scelta di entrare in Accademia, l’importanza di indossare l’uniforme da Ufficiale, i primi impieghi fino ad arrivare in Sicilia, a soli 29 anni, a sostituire il Capitano Emanuele Basile, anche lui tragicamente ucciso, mentre passeggiava per Monreale con la figlia in braccio, sotto gli occhi della moglie. Proprio questo fatto avrebbe dovuto farlo vacillare, ma lui ha seguito la sua strada fedele al giuramento prestato, cercando di non far trasparire ai propri cari i pericoli che correva. Uomo schietto, solare, pieno di vita e dotato di acume investigativo, appena arrivato a Monreale aveva continuato il lavoro del suo predecessore scrivendo, così, la sua condanna a morte. Aveva non solo dato la caccia ai latitanti, ma aveva anche indagato sulla ramificazione degli interessi mafiosi, sugli appalti truccati e sulle famiglie Brusca e Riina. La sua uccisione dimostra che era sulla strada giusta: lui e altri fe-

Rassegna dell’Esercito on line n. 5/2013

deli e coraggiosi servitori dello Stato stavano arrivando a comprendere i meccanismi vitali di Cosa Nostra e, quindi, andavano fermati. Come diceva Giovanni Falcone: «Chi tace e chi piega la testa muore ogni volta che lo fa, chi parla e chi cammina a testa alta muore una volta sola». Questo è l’esempio di Mario D’Aleo. Quando si indossa una divisa non si è invincibili; quello che rende invincibili è la passione e il rispetto per quella che non è una semplice professione ma una scelta di vita. Dare la voce a questo militare, che ha informato la sua breve esistenza al rispetto di valori spesso dimenticati o trascurati, significa farlo continuare a vivere, dimostrando che la mafia non ha vinto. Finchè si parla di lui, come anche dei tanti altri caduti sotto i colpi di questa ignobile organizzazione criminale, si tiene desta l’attenzione e ci si muove in una direzione che un giorno porterà a vincere questa battaglia. Le parole del Sostituto procuratore della Repubblica Salvatore Bellomo, autore della prefazione al volume, sintetizzano abilmente questi concetti: «Il sangue versato da questi uomini delle istituzioni, traccia la strada da seguire… fino a quando sarà necessario, senza interruzione. La lotta appare ardua, ma come affermava Giovanni Falcone tutti i fenomeni naturali sono destinati a finire. In ogni caso il tempo necessario… è inversamente proporzionale al grado di coscienza civile che la società saprà sviluppare». Quel giorno arriverà se ci saranno giovani capaci di recepire questi messaggi e le riflessioni del giovane studente, in chiusura del volume, dimostrano che si è sulla strada giusta: «Mario d’Aleo, lanciato verso la porta avversaria, è stato atterrato dal fronte nemico ma, prima di cadere, ha compiuto un gesto signi-

ficativo: si è liberato del pallone e lo ha indirizzato verso di noi. Nell’impossibilità di concludere la sua partita ha fatto sì che il suo esempio parlasse…». La speranza è nei giovani, e proprio ad uno di essi gli autori hanno pensato. Infatti, parte del ricavato di questo volume sarà devoluto in beneficenza all’Associazione vittime del dovere per una borsa di studio, per un orfano di un appartenente alle Forze dell’Ordine o alle Forze Armate, e per sostenere le attività dell’associazione. Annarita Laurenzi

Sandro Attanasio: «Gli anni della rabbia - Sicilia 1943-1947», Mursia, 2012, pp. 332, euro 18,00. È una Sicilia insanguinata quella descritta da Sandro Attanasio, giornalista autore di libri quali «Sicilia senza Italia» e «Parole di Sicilia», in questo saggio da poco ristampato. Una Sicilia dove la morte violenta arriva ogni giorno per decine di persona a volte senza un evidente perchè, a volte perchè si è ideologicamente dalla parte «sbagliata». Quattro anni, quelli dal 1943 al 1947, dove sembra veramente, scorrendo le pagine del libro, che l’unica regola che ci sia stata è che non ci fossero regole. L’ennesima dominazione, quella alleata, subita da una terra che nella sua storia è stata sempre occupata da qualcuno che l’ha sfruttata fino a quando gli è convenuto, poi l’ha abbandonata lasciandosi dietro fame, miseria, morte. «La Sicilia fu il primo territorio europeo a essere invaso e occupato dagli Alleati… È bene ricordare che la Sicilia fu l’unica regione d’Italia ad essere occu-

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RECENSIONI

pata e i siciliani gli unici italiani a essere considerati nemici». Fu devastata dalle operazioni militari poiché, dopo essere stata bombardata dagli anglo-americani, fu bombardata dagli italo-tedeschi. «Quando dicevamo buon giorno avevamo il pane ogni giorno, oggi che diciamo gudbai non l’abbiamo mai». Questo modo di dire palermitano rispecchiava lo stato miserevole in cui versava la popolazione. Crebbe a dismisura la criminalità. Ricomparve il brigantaggio. «Oltre alla sciagura delle bombe e a tutte le altre operazioni belliche, l’isola ebbe a subire anche un diffuso, sistematico saccheggio… E saccheggiatori furono tutti: militari e civili, italiani, tedeschi e anglo-americani. Essi diedero l’assalto ai magazzini, ai depositi, ai negozi, agli uffici, alle abitazioni civili. Tutti rubavano tutto». Ci furono arresti con rito sommario, persone inter-

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nate e deportate spesso a causa di delazioni da parte di chi già al servizio della polizia fascista, si era messo subito a disposizione dei nuovi padroni. Ci furono epurazioni negli incarichi universitari. A Palermo, Messina e Catania «gli alleati epurarono i rettori dell’università e ne nominarono altri di loro gradimento». E se il prefetto Mori, durante il ventennio, incaricato dal Duce di sopprimere la mafia, ottenne risultati strepitosi, con l’abolizione, tra la fine del 1942 e inizio del 1943, dei Decreti Mori, ci fu un rientro in Sicilia degli uomini di rispetto. «È stato scritto fino alla nausea che le nomine fatte dagli Alleati in Sicilia riguardavano per il 90% mafiosi e separatisti… L’incontro tra mafia e servizi segreti americani avvenne tramite i buoni uffici delle famiglie della costa atlantica degli States». In particolare i mafiosi della Sicilia centrale si rivelarono un aiuto prezioso per gli Alleati. Essi «si presentarono alla popolazione come gli unici tutori dell’ordine». Ed in questo caos totale che si fa strada un Salvatore Giuliano, cui è dedicato l’ultimo capitolo del libro, che «è considerato il personaggio più noto degli anni della rabbia della Sicilia. Egli fece una fine che si può considerare naturale per un bandito. Morì assassinato a 28 anni dopo aver trascorso un quarto della propria vita alla macchia». Ucciso il 4 luglio 1950, la sua morte rimane ancora avvolta nel mistero, tant’è vero che recentemente la sua salma è stata riesumata per fugare ogni dubbio sul suo seppellimento nel cimitero di Montelepre. Gianlorenzo Capano

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