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.all7RIVInA miLITARE Dircllore responsabi le: Giovanni Cerbo Aui Oi illllliOn(~ lini 1ulnmu 1t• th r~omu ul n fl·M dol ruUI!>IIo r.nn rfncrnln 7-G-411

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'Esercito Italiano, consapevole del ruolo che deve assumere nei moderni scenari operativi, ha avviato un nuovo sistema di pianificazione delle forze, che segna il passaggio dall'impostazione fondata sulla minaccia a quella incentrata sulle capacità. L'espressione concreta di tale pianificazione è costituita dal progetto «Pacchetti di Capacità», che nasce con l'intento di riconfigurare l'Esercito sulla base delle esigenze operative emergenti. In particolare, il Progetto tende a far confluire sinergicamente tutte le risorse disponibili verso obiettivi corrispondenti a specifiche capacità concrete (gli obiettivi parziali), tra loro coerenti e componibili, realizzando così, su orizzonti di progetto di breve, medio e lungo termine, il disegno complessivo della Forza Armata, con progressività, ma per sistemi parziali compiuti ed impiegabili operativamente in ogni fase di sviluppo del programma. Nell'ambito del progetto generale, uno studio specifico ha interessato il settore scolastico-addestrativo, una componente di supporto essenziale dello strumento operativo. Il concetto di base dello studio è proprio quello di sostenere gli obiettivi generali della Forza Armata per l'approntamento delle capacità richieste per ciascuno dei pacchetti di forze. Ai fini dello studio, le capacità possono essere assemblate in maero aree (Fig. t ), con l'obiettivo di individuare i filoni formativi comuni e di creare le premesse per una loro stretta integrazione, sia in sede di predisposizione sia in sede di impiego. Lo schema vuole evidenziare, inoltre, le interazioni esistenti tra le varie funzioni nonché la «preminenza» della funzione «Com bat» sulle altre. Esaminato sotto il profilo scolastico-addestrativo, lo schema suggerisce, almeno concettualmente, la possibilità/opportunità

di raggruppare in pochi «Centri» le capacità formative indirizzate alle funzioni operative che necessitano una spinta integrazione. n provvedimento, tra l'altro, faciliterebbe il coordinamento di tutto il settore che in ogni caso deve operare con unkità di indirizzo e totale condivisione di conoscenze, di risorse e di esperienze. È appena il caso di sottolineare che il concetto va comunque sviluppato con realis mo e concretezza, senza p erdere di vista il

contesto ed i vincoli imposti da una struttura già esistente. Come detto, ciascuna capacità operativa deriva dal prodotto di più fattori i quali, a loro volta, discendono dalla combinazione di numerosi parametri (Fig. 2). Questi ultimi, sostanzialmente stabili al tempo della guerra fred da, assumono oggi una connotazione dinamica in relazione alla costante evoluzione degli scenari, dei contesti di impiego, dello sviluppo socio-economico e del qua-

- Comando e ControUo (C2) - Pubblica Informazione (PI) - C41 e Controllo Warfare (C2W) Warfare (EW)

- Combat Service Supprt - Host Nation Support (HNS) - Operazioni Civili Militari (CMO)

Fig. 2

FATTORI

PARAMETRI Motivazione

RISORSE UMANE (Comandanti e Truppe)

Leadership Preparazione tecnico - professionale Caratteristiche psico-fisiche Esperienza

Livello tecnologico EQillPAGGIAMENTI (Armi, veicoli e munizioni) Funzione "Combat service support" PROCEDIMENTI D ' IMPIEGO

Concetti generali Dottrina di iiÌlpiego Organizzazione delle forze

(Dottrina tattica e logistica) Procedimenti di impiego fino ai minori livelli ordinativi. 7

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.. dro delle relazioni internazionali. La dinamicità che contradd istingue l'evoluzione dei fattori e dei relativi parametri è schematicamente riportata in Fig. 3. Con tale rappresentazione si vuole esemplificare un concello: per mantenere le capacità operative su standard aggiornati cd adeguati in relazione agli scenar i di impiego, è necessalio realizzare una sinergia di sforzi che coinvolga l'intera struttura della Forza Armata. Si tratta in sostanza di strutturare un <<sistema» che consenta un collegamento logico all'interno dell'intera <<gc•·archia» dedicata a llo sviluppo dci concetti, della dottrina, dei procedimenti di impiego c delle capacità formative (Fig. 4). In sintesi, chi sviluppa capacità formative dedicate ad una spec ifica funz ione deve poter trova•·e, ai livelli superiori, referenti esperti ed aggiornati anche grazie al collegamento che questi possono e debbono realizzare con i corrispondenti dei Paesi alleati e degli organismi internazionali.

FORMAZJONE ADDESTRAMENTO

STUDI SPERIIIENTAZIONE ED INSEGHAIIENTO

Fig. 4 SME

ISPEITORATO (I"RAOOC) Dottrina do Impiego

SCUOLE Procedimenti di Impiego FORMAZIONE

LA FUNZIONE FORMATIVAADDESTRATIVA

L'addestramento costituisce dunque un fattore incrementale della capacità operativa. L'addestram ento, nella sua accezione più ampia, comprende: • la formazione de l personale (Quadri e Truppe); • l'addestramento dei Comandi e delle Unità. Il binomio formazione - addestramento costituisce uno degli aspetti primari del processo di generazione delle forze (Fig. 5). Tutto il settore, quindi, deve essere disegnato in funzione degli obie ttivi opera tivi che la Forza Arma ta ha delineato per rispondere efficacemente alle missioni assegnate.

Fig. 5 PROCESSO DI GENERAZIONE DELLE FORZE

IL QUADRO DI SITUAZIONEINCIDENZA SULL'ADDESTRAMENTO

Dalle missioni assegnate alle Forze Armate djscendono opzioni di impiego che si diver-sificano per:

• tipologia di opera zione: dalle operazioni di guerra agli interventi umanitari; • contesto : di Forza Armata, interforze, multinazionale; • teatro: nazionale, NATO, fuori area.

In tale prospettiva, l'ingaggio in operazion i di guerra condotte fuori del territorio nazionale cd in contest i interforze e multinazionali cost ituisce l'opzione di impiego più gravosa anche sotto il profilo della formazione e dell'addesu·amento. È convi nzione diffusa che il soldato preparato ed equ ipaggiato per le operazioni di guerra s ia perfettamente in grado di operare in qualsiasi ingaggio operativo. Questo è sicuramente vero per quel che concerne le «tecn ic he» di base riferite all'addestramento individuale al combattimento, a ll'uso delle armi e dei sistemi, a lla sopravvivenza, ecc.. Va osservato, tuttavia, che ciascuna opzione di impiego richiede capacità operative con caratterizzazioni specifiche sotto il profilo dei mezzi, dei sistemi, degli equipaggiamenti. Proprio per questo, le forze sono state ripartite in: forze di Proiezione, di Reazione e di Presenza e Sorveglianza. Conseguentemente, anche la formazione del personale e l'addestramento dei Comandi e deUe Unità vanno sviluppati in aderenza al ruolo che è stato attribuito alle forze. Con riferimento proprio a quest'u ltim o aspetto, è sufficien te pensare c he nelle operazioni di gueJTa il soldato deve sfruttare al massimo la letalità dei sistemi di cui dispone per avere la meglio sull'avversa ri o, mentre in u na operazione di peace keeping l'uso della forza è limitato a quei casi, previsti dalle Regole di Ingaggio (RoE), nei quali non esiste a ltro modo per far rispettare il ma ndato ricevuto. In sostanza, il ruolo del soldato nelle operazioni di guen·a è quello dell'uso legittimo della violenza per perseguire l'obiettivo assegnato, mentre nelle operazioni di peace keeping è q uello del controllo della violenza tra le fazioni contrapposte, ricorrendo egli s tesso all'uso della forza minima ma solo nei casi previsti dalle RoE.

Inoltre, il contesto multinazionale, prima a ncora che interforze, nel quale le moderne operaz io ni si svi luppano, richiede una preparazione speci fi ca s ia degli organi di staff inseriti in strutture di Comando e Controllo multinazionali (CJTF Headquarters) s ia delle unità, fino a i minori livelli, c h e possono essere c hi amate a condurre azioni combinate. È appena il caso di evidenziare in proposito che il primo gradino della interoperab ilità è rappresentato dalla adozione di tecniche e procedure di impiego condivise. Anche il setto r e informativo merita alcune considerazioni, per quel c he concerne sia l'impiego d elle fonti sia l'utilizzazione delle stesse informazioni. Per quanto attiene alle fonti, il settore che ha fatto registrare i maggiori progress i negli ultimi anni è sicuramente quello relativo all'IMINT (Imagery lntelligence), grazie agli sviluppi di tecnologie avanzate sia nel campo della esplorazio n e satelli tare sia in quello dei sensori impiegabili su velivoli, pilotati e non.

Si tratta di una fonte di valenza primaria nei conflitti simmetrici, che può concorrere a rendere trasparente il teatro di operazion i. Esso, però, può risultare non sufficiente nelle operazioni di peace keeping, stante la difficoltà oggettiva di distinguere mezzi e personale usati dalle fazioni per perseguire i propri scopi di carattere «bellico» da quelli utili zzati per scopi civili ovvero umanitari. In questo scenario, la HUMINT (Human lnrelligence) rimane sicuramente una fonte informativa indispensabile. Per quel che concerne l'impostazione del problema informativo, va evidenziato come in ogni caso la superiorità nel campo delle informazioni è uno dei principali fattod di successo. Tuttavia, l'approccio e la stessa utilizzazione delle informazioni assumono connotazioni assolutamente diverse, come evidenz iato in Fig. 6. Nelle operazioni belliche fa premio l'inganno, nelle PSO la trasparenza è indispensabile non solo per la credibilità del contingente ma anche ai fi ni della de-

Proteggere il proprio sistema informativo

Ridurre le capacità dell'avversario

PSO:

vantaggio informativo sull'ambiente

terrenza. n quadro di situazione è altresì caratterizzato da ulteriori elementi innovativi che impongono adattamenti ed adeguamenti ai sistemi formativi ed addestrativi, quali: l'evoluzione dei sistemi di Comando e Controllo, l'isti tuzione dei ruoli Marescialli, Sergenti e Volontari, l'incremento della componente su personale volontario, la r iduzione d e lla durata del servizio di leva, la tendenza in a mbito internazionale (NATO TRAINING GROUP, FINABEL) a conce ntrare determinate attività formative presso una nazione, ai fin i dell'interoperabilità e del risparmio di tisorse.

RIFLESSI SULLA FORMAZIONE E SULVADDESTRAMENTO Una considerazione di base, per quanto ovvia, è tuttavia necessaria: preparare gli strumenti per le nuove missioni è di gran lunga più difficile, più complesso e più costoso di quanto non lo fosse per la difesa a nord est della Penisola. La nuova realtà ha imposto, in primo luogo, una radicale revisione degli iter formativi: la preparazione del personale deve assumere necessariamente carattere permanente e deve essere finalizzata all'impiego. La complessità e la diversificazione delle mansioni da svolgere, infatti, richiedono percors i forma tivi continui fatti da momenti di preparazione specifica, dedicata al saper fare, che precedono , in successione tempora le, l'as sunzione di inca1ichi pati.icolari. Inoltre, la multinazionalità dei cont ingen ti impiegati nelle modeme operazioni r ic h iede u n a formazione incentrata su tecniche e procedime nti di impi ego preve ntivamente concordati e condivisi tra i possibili part11ers . Si tratta, in sostanza, di internazionalizzare la formazione e l'ad-

destramento, risolvendo a monte anche i problemi connessi con la conoscenza delle lingue. Una caratteristica essenziale da conferire a Co mand i ed unità è anche quella della proiettabilità, sia sul territot·io nazionale sia al d i fu ori di esso. Caratteristica, questa, che presuppone, sul piano formativo, specific he capacità nel campo de lla pianificazione, del movime nto d i tipo multimodale, dell'assunzione di dispositivi, del sostegno logis tico, ecc.. Inoltre, la peculiarità della condotta di operazioni di supporto della pace richiede la disponibilità di aree, di capacità istruttive e di sistemi addestrativi dedicati alle PSOs (Peace Support Operatio11 ). La valenza della fonte HUMINT per l'attività informati va nelle PSO, ric hied e, infine, la padronanza delle cosiddette << lingue rare» da parte del personale destinato ad operare ne lla delicata branca, con riferimento a quelle in uso presso le aree di più probabile impiego. In sintesi, la fo rmazione permanente ded icata a l <<saper fare», l'intemazionalizzazione della formazione e dell'addestramento, l'incremento d e lla ca pacità di proiezione di Comandi e di unità, la creazione di centri per le PSO, l'apprendimento delle <<lingue rare» soprattutto per il personale delle branca intelligence, sono le esigenze priorita rie da soddisfare nel se ttore d ella formazione e dell'addestramento. In fine, le nuove figure professionali, quali i volontari in servizio perma ne nte, presuppongono una diversificazione annuale dell'add estramento d e ll e minori unità, nonc hé la riqualificazione individuale del volonta rio in relazione all'età, al tra nsito in altro ruolo ed all'attribuzione di nuove mansioni (esem pio, istruttore). Sviluppare tali capacità comporta un costo in tennini di risorse umane e fin anziarie. Risorse che debbono esse re necessariamente recupe rate attraverso la

razionalizzazione dell'esistente c non certo sottraendole alla componente operativa.

GLI ITINERARI POSSIDILI Orientare la componente scolastico-addestrativa all'acquisizione di nuove capacità è una sfida tra le più complesse, che richiede dcgli adattamenti mentali e culturali di notevole portata. Questo non pe r difetto d i idee ma per le diffico ltà oggett ive connesse con i tempi necessari a creare le condizioni di base, prima di tutto su l piano culturale, per avviare il cambiame nto. Si presuppongono, inoltre, vincoli di varia natura (infrastrutturale, sociale, affettiva, ecc.), che possono essere superati so lo con la condi visione della necess ità del cambiamento e della volontà da parte di tutti di perseguire l'obiettivo. Le direttrici attravet·so le quali è possibile muovet·si sono essenzialmente due, ossia: • razionalizzazione ed ottimizzazione, in aderenza alle funzioni operative (combat, RSTA, combat support, combat service support, ecc.); • adeguamento dell'organizzazione interna, in relazione alle capacità che le Scuole debbono esprimere (Fig. 7). Fig. 7

LE CAPAOTÀ DELLA COMPONENTE SCOLASTICA Esercitare il Comando eControllo Effettuare studi Sperimentare

Garantire il funzionamento

Istruire

Per quanto attiene alla razionalizzazionc ed ottimizzazione, l'obiettivo è quello di far assumere all'area scolastico addcstrativa una struttura organizzativa aderente alle funzioni opet·ativc, realizzando, contestualmente, tutti i possibili accorpamenti ai fini del tis pat·mio di risorse. Tale adeguamento, sulla base dei condizionamenti connessi con l'attuale dislocazione delle infrastrutture, richiede l'adozione di provvedimenti scaglionati nel tempo e, pertanto, dovt·anno essere individuati obiettivi di breve, medio e lungo termine. Per quel che concerne l'adeguam ento dell'organizzazione interna, il primo obiettivo è quello di adattare le strutture alle capacità fondamentali afferenti alle aree comando e controllo, insegnamento, studi c spcrimentazione e supporto logistico amministrativo. 11 secondo obiettivo è quello di realizzare uno stretto collegamento tra insegnamento, lezioni apprese e sviluppi futUii adottando il concetto di <<laboratorio di apprendimento», ossia integrando alcune esigenze formative comuni. È altresì necessario muoversi verso l'intcmazionalizzazione di talune attività forma tive ai fini dell'interoperabilità e del risparmio delle risot·se.

lontari, che coincide con il Comandante della Scuola Allievi Sottufficiali.

d'Arma (Fanteria, Cavalleria e Truppe corazzate, Artiglieria, Genio e Trasm issioni).

Anche il settore scolastico di Arma/Spec ialità, in analogia a quello forma t ivo, è stato posto sotto la direzione di un unico responsabile che ha assunto la carica di Ispettore d e lle Anni dell'Es ercito. Egli si avvale d i: • un Ispettorato delle Armi dell'Esercito costituito con il concol·so d ei precedenti cinque Ispettorati d'Arma, nel quale confluiscono le funzioni addestrativa, normativa cd ispettiva a carattere generale; • cinque Vice Ispettori d'Arma che coincidono con i Comandanti delle rispettive Scuole

Per quanto concerne le Scuole Logistichc, esse sono state collocate alle dipendenze dell'Ispettore Logistico d e ll'Esercito, che si avvale di tre Vice Ispettori (Vice Ispettore Trasporti e Materiali, Vice Ispettore Sani tà e Veterinario, Vice Ispettore Amministrazione e Commissariato).

Articolazio ne delle Scuole ed Istituti La situazione delle Istituti esistenti è indicata in Fig. 9.

(t) COMANDANTE IICUOLA Of OU&ftM

CJ:) COMANDA.NTE a8e

Articolazion e del sistema di comando e co ntrollo La struttura di comando e controllo dell'organizzazione scolastico-addcstrativa è stata recentemente riad eguata (Fig. 8). In particolare, il settore formativo è stato posto sotto la direzione di un unico responsab ile, l'Ispettor e d e lle Scuole dell'Esercito , il quale si avvale d i: • un Vice Ispettore per la formazione degli Uffic iali, che si identifica nel Comandante della Scuola di Guerra; • un Vice Ispettore per la form azione dei Sottufficial i e dei Vo-

Fig. 9 ISTIT UTI E SCUOLE DI FORMAZIONE ISPESCUOLE

SCUOLE D' ARMAISPECIALITA' ISPEARMI

Scuola Militare Nunziatclla (2)

Scuola di Famcria Scuola di Cavalleria

Accademia Militare Scuola di Applicazloac

Scuola Truppe Corazzate Scuola di Anigl icria Centro Addestramento c Sperimcnwiooe L e/a

Scuola di Guerra Scuola Sottufficiali dell'Esercito + S RA V Scuola Lingue Estere dcii' Esercito

Scuola del Genio Scuola delle Trasmissiooi Scuola lnterforzc per la DifessNBC Scuola lnterforz.e di Telecomunicazioni

SCUOLE LOG ISTICHE ISPEL Scuola Trasporti c Materiali Scuola Militare di Comissariato c Amministnlzionc Scuola di Saniti Militare Scuola SU lnfcrmocri Profcss•onah Centro Mili~ Veterinario

ALTRE SCUOLE/ENTI Centro Addestramento Alpino (Cdo TA) Scuola di Geodesia. Topografia c Cartografia (JGM) Scuola Militare di Paracadutismo (B. Folgore) Ccnlro Aviazione Esercito (CdoAVES) n• 20 RAR (leva) (Cdi RM)

Per quanto attiene alle risorse di personale, l'area addestrativa <<assorbe», con riferimento alla forza organica, l'Il% degli Ufficiali, 1'8% dei Sottufficiali ed il l 0% della Truppa. In relazione alla nuova articolazione degli Ispettorati e della linea di Comando, gli Organi preposti all'addestramento possono essere classificati secondo le funzioni fo ndamentali indicate in Fig. IO. LE CAPACITÀ DEU:AREA SCOLASTICO-ADDESTRATIVA

I compiti attribuiti all'organizzazione formativa , scolastica cd addestrativa rigua•·dano essenzialmente quattro macro funzioni: • insegnamento; • studio; • sperimentazione; • supporto logistico-amministrativo delle attività. Ai fini d e ll'assolvime nto dei compiti connessi con le suddette macro funzi oni, è necessario c he la struttura scolastico addestrativa disponga di un sistema di Comando e Controllo in grado di dirigere e coordinare le attività di tutti i settori (addestrativo, o perativo, logistico, amminist•·ativo, infrastruttura.le, della s icurezza, ecc.). Conseguentemente, la struttura scolastico-addestrativa deve essere in grado di esprimere precise capacità per ognu na delle funzioni da assolvere o comuni ad alcune funzioni. In sostanza, conferire una capacità non significa solo stn.ltturare un settore in tennini di risorse umane e di mezzi, ma vuoi dire costruire delle abilità specifiche e renderle produttive, svolgendo un ruolo detenninante sia nell'ambito della struttura scolastica (organi zzazio ne di sem inari, convegn i, gruppi di lavoro ed attivazione d i un ciclo di <<lezioni a pprese ») sia all'esterno di essa

(osmosi continua con gli Organi di vertice e le Unità di impiego). In tale contesto, le capacità di cui deve essere dotata l'organizzazione format iva, scolastica ed addestrativa sono raggruppa bili

in cinque categorie (Fig. 11 ): • capacità di comando e controllo, relative alle attribuzioni del Comandante, del Vice Comandante e dei Comandanti/Direttori dei Corsi;

FUNZIONE

Fig.10

ORGANI

Concettuale

SME ed Ispettorati

Organizzativa

COMFOTER e Comandi Operativi Intermed' (COI), Comandi delle Scuole ed Istituti

Esecutiva

Scuole ed Istituti, Comandi di Brigata, Comandi di reggimento o Unità corrispondente.

lDEFINIZIONE DELLE CAPACITA l

Fig.11 Area Comando

COMANDANTE SCUOLA

COMANDANTE l DIRETTORE CORSI

Area Insegnamento

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CAPACITA DI STUDIO

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• capa cità d 'istruzione, connesse sia con le funzioni «classiche» che gli Istituti e le Scuole devono assolvere, ossia formazione, specializzazione, quali ficazione, professionalizzazione ed aggiornamento, sia con le esigenze di carattere interforze ed internazionale (Area Insegn amento); • capacità di studio e sperime ntazio n e, derivanti dai compiti attribuiti alle Scuole, quali Enti depositari della «cultura» d'Arma/Specialità, connessi con l'elaborazione dei procedimenti d'impiego e della normaliva tecnico-tattica riguardante l'Arma/Specialità stessa, nonché con la condotta di sperimentazioni circa le procedure d'impiego di mezzi, di materiali e di sistema d'arma (Area Studi e Sperimentazione); • capacità funzionali, relative a lla tipologia ed alla qualità degli strumenti didattici a disposizione, alla metodica addestrativa ed ai collegamenti che gli Istituti/Scuole devono realizzare verso l'esterno (collegamento internazionale) e verso l'interno (collegamento con lo Stato Maggiore dell'Esercito, gli Ispettorati e le Unità di impiego) (Aree Insegname nto, Studi e Sperimentazione); • capacità di supporto, rifetite alle infrastrutture (dispon ibilità/ricettività d i alloggiamenti, aule, palestre e campi sportivi, poligoni ed aree addestrative, parcheggi) ed al supporto logistico connesso con i servizi generali di casem1a (Area supporto logistico-amministrativo). Possibile evoluzione dell'organizzazione scolasticoaddestrativa in relazione alle funzioni operative L'organizzazione scolastico-addestrativa deve svolgere una funzione di supporto a favore d i quella operativa, che costituisce

la struttura produtliva. In tale quadro, essa svi luppa delle capacità in più settori: il Comando e Controllo, l'istruzio ne , lo s tudio, la sperimentazione ed il supporto logistico-amministrativo. La capacità primaria è certamente quella relativa all'istruzion e ovvero all'insegnamento, che si estrinseca nella for·mazione, nella qualificazione, nella specializzazione e nella professionalizzazione. Ciascuna delle suddette attività interessa una o più categorie di persona le c a llo stesso modo determina una ripartizione delle Scuole ed Istituti in due maero aree: ce ntri di formazione suddivisi per categoria di personale e centri di qualificazione e specializzazione pluricategoria destinati a finalizzare la preparazione sulla base delle <<funzioni operative» individuate nell o stu dio su i •• Pacchetti di Capacità» . Conseguentemente, la componente scolastico-addestrativa deve essere strutturata in modo proporzionale e funzionale alle capa-

cità da sviluppar·e ai vari livelli, ossia il vertice, i dipartimenti corr-ispondenti a lle funzionj operative ed i poli addestra livi cu i compete pl'ioritariamente la condotta dell'addestramento (Fig. 12). I n sostanza, essa deve avere una struttura molto semplice che consenta di sviluppare in maniera armonica le capacità proprie della componente in argomento e di garantir·c un coordinamento armonico di tutte le attività. La strada da percorrere non è né corta né faci le. Tuttavia, vi sono anche dci margini che consentono di a·vviare adeguamenti tesi a far convergere in qualche modo la str-uttura verso una configurazione che potremmo definire prospettiva d i lungo termine. In tale quadro e tenuto anche conto che l'organizzazione va adeguata non solo a ll e funzioni operative da assolvere ma anche alle nuove esigenze forma t ive, che impongono quindi ulteriori adeguamenti, un primo passo verso il conseguimento dell'obiet-

COMPONENTE SCOLASTIC O - ADDESTRA TIVA E RIPARTIZIONE DELLE C APAC ITA'

ISPETTORATO

...---~11

DOTTRINA ADDESTRAMENTO

DIPARTIMENTI

POLI ADDE STRAT IVI

La componente scolastico - addestrativa deve avere una struttura molto semplice, su un massimo di tre« livelli», che consenta: • una razionale ed « economica » distribuzione delle capacità da sviluppare; • un agevole coordinamento delle attività corrispondenti alle stesse capacità; • un efficace esercizio del Comando e Controllo, ai fi ni della ottimizzazione delle risorse dedicate alla componente nel suo complesso.

tivo su indicato è quello di seguito delineato. Adeguamento e potenziamento delle capacità Come tutto il Progetto «Pacchetti di Capacità», anche quello parziale relativo all'area scolastico-addestrativa prevede una fase di attuazione scandita su più orizzonti temporali: • uno più vicino, riguardante l'attuazione immediata dei provvedimenti rivolti ad adeguare le Scuole alle capacità che sono chiamate ad esprimere nei settori dell'istruzione del personale, dello studio delle procedure e dei procedimenti di impiego, della sperimentazione di tecniche di impiego di mezzi e sistemi; • uno lontano, che mira ad una riconfigurazione delle Scuole sulla base del modello di Esercito 2010-2015. Adeguamenti di breve tennine I prowedimenti più significativi - in corso di attuazione nell'ambito della organizzazione scolastica - scaturiscono dall'esigenza di adeguare ed incrementare la preparazione dei Quadri e delle unità in settori fondamentali dei moderni scenari di impiego. Ci si riferisce, in particolare: • alla condotta delle operazioni militari diverse dalla guerra (MOOTW); • allo sviluppo della funzione RSTA (Reconnaissance, Surveillance, Target Acquisition); • alla Bonifica Ordigni Esplosivi. Infatti , la peculiarità dei procedimenti di impiego connessi con lo svolgimento delle citate attività richiede la disponibilità di aree, di capacità istruttive e di sistemi addestrativi dedicati che consentano di condurre un addestramento secondo procedure standard di riferimento.

Pertanto, è stata awiata la costituzione di appositi Centri di addestramento, anche mediante la riorganizzazione di capacità già disponibili, presso alcune Scuole della Forza Armata: • Centro di Addestramento per le Operazioni Militari diverse dalla guerra (MOO'IW); • Centro Addestrativo e Procedurale per la RSTA e la Manovra; • Centro Operativo di Bonifica. Centro di addestramento per le MOO'IW La Pubblicazione alleata AJP- Ol (Allied Joint Doctrine) include nelle Military Operations Other Than War (MOOTW) una vasta gamma di attività: Conf1ict Prevention, Peace Support Operations, Humanitarian Aid, NonCombatant Evacuation Operations (NEO), ecc .. Con riferimento ai compiti assegnati alle Forze Armate italiane, le MOOTW si collocano, di massima, nell'ambito della missione «Difesa degli interessi esterni e contributo alla sicurezza internazionale». La dottrina nazionale prevede, inoltre, una gamma di operazioni militari che possono essere in-

eluse in quelle «diverse dalla guerra» nel quadro della missione «Presenza e sorveglianza», ossia (Fig. 13): • presenza avanzata per la sorveglianza dei confini e lo sviluppo di attività deterrenti; • controllo del territorio nazionale ai fini della prevenzione/contrasto di attività illegali; • concorso alle Forze dell'Ordine per esigenze di Ordine Pubblico; • concorso in interventi in caso di pubbliche calamità e di pubblica utilità. In relazione a quanto precede, le operazioni militari diverse dalla guerra (MOOTW) possono essere catalogate in (Fig. 14): • operazioni militari svolte al di fuori del territorio nazionale (PSO); • operazioni militari svolte sul territorio nazionale (presenza avanzata e concorso alla salvaguardia delle Istituzioni e al bene della collettività nazionale). In linea generale, la condotta di operazioni militari diverse dalla guerra sia in ambito internazionale (principalmente PSO) sia in ambito nazionale richiede l'appliFig.13

Peacekeeplng

PRESENZA E

Humanltarlan Al d Non-combatant EvacuaUon Operations (NEOs)

cazione di procedure d'impiego e tecniche individuali e di team sostanzialmente similari. In al tri te1·mini, esistono delle a ree di sovrapposizione, in termini di istruzion i tecn ico-tattiche, nella preparazione delle unità nel settore delJe «Operazioni militari diverse dalla gue rra » svolte in diverse condizioni di impiego. Ci si riferisce, ad esempio, all'attivazione di un posto di contr ollo, a lle modalità d i pattugliamento e di scorta, a lle tecniche d i rastrellamento, ecc., svolti n el contesto delle PSO e nel contesto del controllo del territorio. Per quanto precede, una s truttura didattica dedicata a lla preparazione delle unità ed alla elaborazione ed aggiornamento della normativa di impiego nel settore delle o perazioni militari diverse dalla guerra, che spesso implicano delle conoscenze di carattere giuridicoam ministrativo non sempre acquisibili presso i reparti di impiego, potrà cos tituire un s icuro punto di riferimento per tutte le unità della Forza Armata.

FUORI DEl TERRITORIO NAZIONALE (PSO)

FINALITÀ DEL CENTRO

Fig.15

Incrementare la preparazione del penonale e delle Uniti, con particolare riferimento ai Pacchetti Proiezione e Reazione Aggiornare e dift'ondere la dottrina e i procedimenti d'impiego Concorrere alla ltaadardlzzazione dell'addestramento

Finalità del Centro MOOTW La costituzione di un Centro di Addestramento per le «Operazioni mi li tari diverse dalla guerra» ha Io scopo di realizzare «Capacità dedicate» per (Fig. 15): • incremen tare la preparazione specifica del personale (Quadri e Truppe) e delle Unità, con particolare riferimento ai pacchetti di Proiezione e Reazione; • aggiornare e diffondere la dottrina ed i procedime nti d i impiego delle unità e delle minori unità nel settore delle PSO e del concorso alla salvaguardia delle libere Istituzioni e al bene delJa collettività nazionale; • concorrere a lla standardizzazione dell'addestramento alle PSO nel contesto nazionale ed internazionale (ONU, NATO, UEO, Pfp), fornendo un contributo qualificato agl i studi tesi

Avviare internazlonaltzzazlone Seuole F.A. ad accrescere il livello di interoperabilità; • porre le basi per l'intemazionalizzazione delle Scuole della Forza Armata, al fine di migliorare la qualità dell'addestramento e di economizzare le risorse. Il Centro di Addestramento per le «Operazioni milita ri diverse d alla guerra» s i configura quale struttura d idattica d i qualificazione e specializzazione pluricategoria. Sulla base delle funzioni attribuitegli nel settore delle PSO, il Centro svilupperà de i corsi di breve durata (Fig. 16) awalendosi di un Nucleo di Istruttori fisso e di un certo numero di Istruttori esterni sulla base di competenze

specifiche. Questi ultimi saranno selezionati tra il personale dei reparti che hanno svolto operazioni multinazionali oppure che abbia frequentato corsi specialistici, degli Organi Centrali (SME, Ispettorati) e della Scuola di Guerra o delle altre Scuole d'Arma/Logistiche. Tenuto conto di quanto in a tto presso le Scuole similari in ambito e uropeo ( S c uola sve d ese SWEDINT, Austrian Training Center, Scuola tedesca di HAMMELBURG), i corsi da svolgere saranno intensi e di breve durata. In partièolare, circa 2 settimane per i corsi basici, l settimana/3 giorni per i cor si orientati alla missione da assolvere. Sulla base delle esperien ze ma-

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turate nelle operazioni di contmllo del territorio svolte nel quadro della missione «Presenza e Sorveglianza» e tenuto conto di quanto previsto dalle norme di legge in materia di concorso alla salvaguardia delle Istituzioni ed al bene della collettività nazionale, l'addestramento per le operazioni connesse con la missione «presenza e sorveglianza», è articolato come segue: • addestramento basico, per tutto il personale e le unità, da svolgere presso le unità di impiego; • addestramento propedeutico all'impiego, per tutto il personale e le uni tà , da svolget·e presso le unità di impiego solo in occasione di alcune operazioni (controllo del territorio tipo «Vesp ri Siciliani»). Sulla base de lle funzioni attl'ibuitegli nel settore connesso con la missione «Presenza e sorveglianza», il Centro svilupperà i corsi indicati in Figura 17. Al fine di condurre un addestramento fmalizzato all'impiego, il Centro dovrà essere a conoscenza sia degli scenari di impiego delle forze sia degli aspetti «intelligence» di interesse dei contingenti da impiega re in u na d e te rminata missione. A tal proposito, dovrà essere stabilito e mantenuto un costante collegamento con il Reparto Impiego delle Forze dello S tato Maggiore dell'Esercito e con gli organi intelligence d ella Difesa. n Centro dovrà inoltre disporre di tutto il materiale cartografico e fotografico c di ogni altra d ocumentazi one utile ai fini d ella preparazione complessiva del personale, i n particolare d i quella propedeutica all'impiego.

Centro addestrativo e procedurale per la RSTA e la manovra

La capacità di ottenere, e laborare, valutare e diffonde r e - in tempi compatibili con lo sviluppo

Fig. 16

A TTIVITA' DIDATTICA CENTRO

C O RSO B A SICO PER ISTRUTTORI

CORSO BASICO PER SPECIALISTI

C O RSO ORIENTATO ALLA MISSIONE

DURATA: 2 &et. PARTECIPANn: U . lnf•• lla r. Srg. VSP.

DURATA: 1-2 8et. PARTIICIPANn: U . ....... addetti log . • COCIM, Pl, U . Clg .

DURAT A : 3

1111·

PAR1WCIPANTI: P.,.ona le "'chiave.. dal Conti,......._ e Speclal._..

Fig. 17 A TTIV ITA ' D IDATTICA CEN TRO

COR S O BASICO PI!R I S TR U TTORI

C OR S O BASICO P I! R SPECIALI S TI

CORSO ORIENTATO ALLA MIS S IONE

CO RSO DI QUAL I FICAZIO· NE

delle operazioni - informazioni dettagliate s ulle forze nemiche, sul terreno e sulle condizioni meteo, costituisce una delle chiavi di successo in qualsiasi tipo di attività. In tale quadro, le attività relative alla funzione RSTA si conferma no indispensabili per i Comandanti a tutti i livelli poiché consentono d i ottimizzare la gestione delle risorse indirizzate, in

D U R ATA : 2 S e t. P A RT. CIPAN TI: U . l1tf., lle r.Srg. Y 8P .

DURA TA : 1·2 Set. PART. CIP ANTII U. .... , , ......... loe • • C O C III, Pl, U. Clg .

DU RA T A : l gg . PA RT8C IPAN T I : P ereon•le • o ltl•v•• ciel Contlngen u • S peol ellett DURATA : 1 eet. PARTECIPANTI: U . Celo rgt. • C ti op .

primo luogo, alla funzio n e «IEW» (Fig. 18) di cui la RSTA costituisce una subfunzione. In ambito Forza Armata, a livello operativo e tattico, a tali attività sono, o saranno in prospettiva futw·a, interessate (Fig. 19): • unità delle Forze Speciali, LRRP e Ranger, per compiti di esplorazione lonta na (ricognizioni speciali) e ricerca/acquisì-

•

zione obiettivi con capacità nel settore della fonte RSTA/HUMINT; unità IEW per compiti di sorveglianza di zona di responsabilità e ricerca/acquisizione o biettivi con capacità nel settore delle fon t i RSTA/S I GINT e RSTA/MASINT; unità SORAO per com pi ti di sorveglianza di zone di responsabilità e di ricerca/acquisizione obiett ivi con capacità ne l settore delle fonti RSTA/IMINT; unità di Cavalleria esplorante, per comp iti di esplo razio ne vicina (di forza o nascosta) con capacità nel settore delle fonti RSTAIHUMINT; unità AVES con e licotteri da combattimento e di sostegno al combattimento (EC e ESC) per compiti di supporto all'esplorazione vicina, sorveglianza di zone di responsabilità e ricerca/acquisizione obiettivi con capacità operative essenzialmente nel settore delle fon t i RSTA/H UMINT e RSTA/IMINT. Attualmente, le competenze della formazione basica tecnica-specialistica del personale e delle un ità n ei vari settori della funzione RSTA sono ripart ite secondo q uan to indicato in Figura 19.

Fermo restando c he la formazione tecnico-specia li stica del persona le destinato ad operare nei vari settori dovrà rima nere una competenza degli Enti/Scuole/Centri p t·eposti (Fig. 20), è emersa la necessità di individuare, in ambito Forza Annata, un Ente «pilota,, in grado di integrare, dopo la formazione basica, le singole capacità acquisite separatamente dal personale e dalle unità che concorrono allo sviluppo della funzione stessa. Una ulteriore esigenza da soddisfare, contestualmente a q uella della RSTA, è l'addestramento di carattere procedurale delle forze di manovra. Le forze di manovra, a lle q uali è assegna ta la fu nzio ne << Co m -

LOGISllCA

RSTA

CONTRIBUTI ALLA FUNZIONE RSTA

Fig. 20

ASSETTI RSTA UnitàSORAO Unità IEW Reparto RLR Distauamenti Operativi Foru Speciali Rangers Equipaggi blindo pesanti e blindo leggere unità di Cavalleria esplorante Equipaggi di volo aeromobili AVES

ENTI RESPONSABILI PER FORMAZIONE TECNICOSPECIALISTICA Dipartimento lEW (Anzio) C)O rgt. ass. par. "Col Moscbin" (livorno) btg. alp. "Monte Cervino" (Bolzano) Scuola Truppe Conmate

(Lecce)

Centro Aviazione Esercito (Viterbo)

bat», sono costituite dalle unità di Arma Base (leggere, meccanizzate e blindo/corazzate) che sviluppano il combattimento ravvici nato impiegando prevalentemente sistemi d'arma a tiro diretto. Nelle forze d i mano~ra sono inclusi i reggimenti e licotteri d'attacco dell'AVES e le unità aeromobili. Oltre a costi tuire u na componente pr opria delle for ze di manovra (Reggimenti elicotteri d'attacco, inseriti e non in un complesso aeromobile), i velivoli dell'AVES svolgono u n ruolo altrettanto «diretto» nell'impiego delle suddette forze. Tale molo si concretizza, essenzialmente, nell'esecuzione di attività di combattimento, esplor azione e sorveglianza, supporto al C2, trasporto tattico e logis tico, ecc .. I n sostanza, la compo n e nte AVES sviluppa attività d i RSTA, di combattimento in cooperazione con le altre forze d i manovra, di supporto al comba ttime nto e di sostegno logistico e sanitario al combattimen to. In tale contesto, la condotta della manovra richiede una continua integrazione delle forze terrestri di superficie e la terza dimensione. Pertanto, lo sviluppo di operazioni offensive, difensive e ritardatrici - nelle quali risulta fondamentale la capacità di realizzare la sorpresa, concentr are gli sforzi nel momento e nel punto voluto, ovvero manovrare le forze nello spazio e nel tempo - richiede, non solo un addestramento costante, ma anche la definizione di procedure consolidate che consentano l'impiego coordinato ed in cooperazione delle forze terrestri e della terza dimensione. Tali procedure vanno altresì aggiornate in relazione a ll'i n troduzione di nuovi velivoli e di nuovi sistemi di Comando e Con trollo, a ll'evolvere dei procedimenti d'impiego delle min ori u nità e delle tecnologie (trinomio veicolo terrestre -elicottero - radar integrato con le tecnologie satellitari). Per quanto precede, alla Scuola

di Cavalleria, oltre a lle ci tate competenze nel settore della formazione dei Quadri e dell'addestramento di tipo procedurale per la RSTA, è a ttribuito il compito di sperimentare ed aggiornare i procedimenti di impiego delle unità carri e blindo corazzate in cooperazione con la terza dimensione. Attività didattica e procedurale per la RSTA e la Manovra Le competenze del Centro abbracciano sostanzialmente 2 settori: la qualificazione e la specializzazione dei Quadri delle Tmppe Corazzate e l'addestramento di tipo procedurale degli assetti e delle minori unità che concor rono allo sviluppo della fu nzione RSTA e della Manovra. Per quanto attiene alla RSTA,

tenu to conto della complessità e della diversa tipologia di unità, di mezzi e sistemi che concorrono allo sviluppo della funzione RSTA, l'attività addestrativa di tipo procedurale dovrà essere condotta con p rogressività e, inizialmente, per moduli separati ed indipendenti. I n pratica, dovr anno essere svolte le seguenti attività progressive: • esercizio di l o livello, re la ti vo all'esplorazione tattica delle sole minori unità (Fig. 21) della durata di una settima na di cui 2 giornate di teoria e 3 giornate in poligono; • esercizio di r livello, prevedendo l'aggregazione di due o più m oduli/assetti per lo sviluppo di esercizi parziali orientati alla cooperazione (unità esploranti, u ni tà AVES, pattuglie LRRP) (Fig. 22), della durata di una settimana; Fig. 21

Addestramento alla esplorazione tattica

Addestramento alla espJorazione tattica in combinazione con la 3a dimensione e LRRP

Fig. 22

• esercizio di 3° livello, prevedendo l'aggregazione, mediante lo schieramen to in campagna di tutti i moduli e assetti per lo sviluppo della funzione RSTA, e l'esecuzione di un esercizio complesso sotto la direzione di un Comando Operativo Intermedio (COI-Fig. 23). Questo esercizio sarà svolto semestralmente e potrà essere inserito in un contesto esercitativo quale ad esempio una Esercitazione per Posti Comando (EPC). Tale attività costituisce l'aspetto caratterizzante della Scuola di Cavalleria e Truppe Corazzate. In prospettiva, allorquando la Scuola avrà acquisito la completa capacità di gestire tutte le attività della funzione RSTA, il suddetto esercizio di 3° livello dovrà interessare: • un Posto Comando di COI e 1-2 Posti Comando di Brigata; • un'unità esplorante e corazzata tratta a turno dai << pacchetti di . Proiezione e di Reazione», • unità EC ed ESC di un Reggimento AVES di COMFOTER; • assetti tratti dalle unità del Raggru ppamento IEW (SIGINT, SORAO e RLR) di COMFOTER; • distaccamenti FS e RANGER.

• per il livello Brigata, prioritariamente: •• le Brigate di proiezione/reazione «Pozzuolo del Friuli», <<Ariete», <<Garibaldi », <<Friuli e << Centauro»; •• le Brigate di proiezione <<Folgore» e <<Ta urinense»; •• la Brigata <<Julia» quale Multinational Land Force (MLF). Nel transitorio, tale attività potrà iniziare con esercitazioni interessanti un solo PC di Brigata e assetti RSTA limitati (unità esplorante, unità AVES ed elementi LRRP) ad esso collegati secondo un calendario addestrativo che sarà definito successivamente.

In merito all'attività addestrativa di tipo procedurale nel settore della manovra, essa dovrà essere svolta prevedendo l'esecuzione di diverse tipologie di esercizi di cooperazione tra cani, blindo ed elicotteri d'attacco e non, allo scopo di sperimentare, approfondire e perfezionare le procedure ed i procedimenti di impiego atti ad agevolare ed a rendere efficace la condotta della manovra. In particolare, le attività da sviluppare dovranno interessare dei complessi minori da costituire ad hoc, per periodi temporanei e semestralmente, con (Fig. 24): • minori unità tratte prioritariamente dalle Brigate del <<pac-

Addestra111u1o proccduralt ptr l• ~baovra cooptr•zionr curi- blindo- J o dlmtnslonr

A livello dei Comandi esercitati, tale attività sem estra le dovrà coinvolgere a turno: • per il livello COI, il Comando delle Forze di Proiezione (FOP);

Impiego coordi11to delle risorse RSTA la conumltanza coa ona EPC di COI e/o B.

P.C. C.O.I. (SIACCON)

chetto Forze di Reazione»; • unità deiJ'AVES del Reggimento AVES della Brigata aeromobile. Centro Operativo di Bonifica D Centro Operativo di Bonifica (COB), in via eli riorganizzazione presso la Scuola del Genio dell'Esercito, ha funzioni aclclestrative ed operative. Per quanto attiene alle funzioni operative, ad esso sono collegate due aree di impiego: una esterna al terrjtorio nazionale (bonifica in zona di operazioni) e l'altra sul territorio nazionale (bonHica campi minati ed ordigni esplosivi di varia natura, compresi i residuat i bellici). Il Centro svolge corsi el i qualificazione e di aggio•·namento che prevedono il rilascio di brevetti rispondenti agli STANAG NATO. Dispone, inoltre, eli una banca dati contenente informazioni tecniche dettagliate sulla maggior parte delle m in e esistenti nel mondo. Tali informazioni riguardano: la nazionalità, l'obiettivo, il tipo di azione, la forma, le dimensioni, eccetera, ed includono una fotog•·afia/figura del manu fatto stesso. Naturalmente, la disponibilità dei suddetti dati costituisce un utilissimo supporto ai fini addestrativi (svolgimento di corsi e preparazione propedeutica di contingenti impegnati in operazioni PS O ) ed operativi (esecuzione della bonifica di campi minati/aree pericolose). Adeguamenti di secondo tempo

Per la prospettiva più lontana, è necessado far riferimento agli indicatOli che caratterizzano il processo evolutivo dello Strumento militare nonché ai force multipler dell'elemento umano: la leadersh.ip e la motivazione. I principali indi catori del processo evolutivo sono: • il grado di intell igenza innovativa, che si estrinseca nella ricerca e sviluppo un itaria delle idee

e dei concetti realizzativi, prima ancora che dei materiali e dei mezzi; • la capacità di tenere il passo della crescita della professionalità e della tecnologia, attraverso lo sviluppo eli concetti formati adeguati alle capacità richieste al personale; • il grado di intelligenza applicativa da parte del sistema Esercito dei concetti, per mezzo degli uom ini e dei materiali che costituiscono la Forza Armata. L'Esercito moderno, infatti, si espdme attraverso l'integrazione permanente di tutte le sue componenti e l'integrabilità l1essibile eli sue aliquote coerenti in taskforces, costituite di uomini e tecnologie con il fine eli assolvere compiti pianificati o contingenti.

Sulla base di tali compiti, uomini motivati ed addestrati alla professionalità impiegano tecnologie sofisticate ed innovative, nel campo della meccanica, dell'elettronica, dell'automazione, dell'informatica e delle comunicazioni satellitari, applicate in particolare ai settori funzionali del comando e controllo, della capacità d'urto e protezione dei mezzi cingolati e blindati, della potenza del fuoco chirurgico ad effetto controllato dell'artiglieria e dei missili Cruise, dell'esplorazione degli spazi terrestri ed aerei integrati con il trinomio veicolo terrestre - elicottero - radar. Per quel che concerne la leadersh.ip, va osservato che la polverizzazione dei dispositivi e la diffusione capillare delle informazioni nei moderni scenari operativi

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tendono, infatti, a moltiplicare i punti ed i momenti decisionali di elevata valenza in zona di impiego, soprattutto ai minori livelli. Occorre quindi sviluppare la cosiddetta leadership diffusa, che, pur avvalendosi in prospettiva di sistemi evoluti di controllo, richiede la disponibilità di personale altamente qualificato, professiona lmente e caratterialmente pronto a decidere. Formazione ed addestramento devono infatti tendere a sviluppare, a tutti i livelli pur se in misura proporzionale al grado rivestito, la capacità dell'individuo di operare quale soggetto attivo e cooperativo in ambienti diversificati e dinamici, nazionali ed internazionali, in modo da perseguire il proprio successo personale soltanto in quanto effetto ricono-

sciuto del contributo fornito al conseguimento dell'ottimo sociale, ossia degli obiettivi del gruppo, dell'istituzione della quale il soggetto fa parte. Il militare è valutato in base ai risultati che ottiene ed è gratificato soltanto se i risultati che ottiene sono funzionali al successo dell'organizzazione di cui è parte. Il secondo force multiplier dell'essere umano è invece quello, strettamente connesso con il primo, della motivazione. La motivazione scaturisce dalla convinzione, dall'entusiasmo, dalla passione. La motivazione ci consente di fare ciò che mai avremmo creduto di riuscire a fare. La motivazione ha però anche delle radici razionali e forse sono le più solide, le più affidabili, perché affondano nella ragione piuttosto che nella emozione. La motivazione ideale dà la forza per combattere. La motivazione razionale (quella del professionista) dà la capacità di vincere. Come si costruisce dunque nell'uomo la motivazione razionale? La risposta è semplice ma la soluzione è difficile e faticosa: il conseguimento di un alto grado di professionalità. !:organizzazione militare è una macchina la cui efficienza oggettiva e la cui efficacia ai fini del servizio da rendere alla società sono affidate soprattutto alla professionalità dei protagonisti. Ogni uomo che ne fa parte deve sentirsi ed essere un professionista, perché chiamato a fornire la propria expertise, a far muovere correttamente l'ingranaggio di cui è responsabile, del quale conosce perfettamente il funzionamento. Per impostare il futuro assetto dell'organizzazione scolastico addestrativa in aderenza agli indicatori emergenti, è in atto la stesura di un progetto per la costituzione di un'Autorità per la Dottrina, le Procedure e l'Addestramento, una sorta di TRADOC italiano, cui farebbe capo anche

il settore della Ricerca Operativa applicata e della Simulazione a supporto delle decisioni e della pianificazione. Detta Autorità e l'Agenzia da costituire alle sue dipendenze dovranno realizzare il modello di propulsione dell'Esercito. Esse nasceranno per aggregazione ed riorganizzazione di risorse oggi operanti nell'ambito degli Ispettorati delle Armi e delle Scuole. In particolare, l'Autorità avrebbe il compito di sistematizzare il processo di generazione dei requisiti fondamentali delle forze terrestri - le capacità- nei diversi ambienti operativi e cooperativi. Il processo, da condurre negli opportuni consessi internazionali, prende avvio con la definizione degli scenari; segue l'elaborazione dei concetti operativi. Si passa quindi alla sperimentazione dei concetti in ambiente addestrativo, virtuale e reale, ed in ambiente operativo, attivando ed alimentando, con quest'ultimo passo, il cosiddetto Ciclo delle Lezioni Apprese. !:ultima fase del processo, che peraltro ha carattere ciclico continuo ed autocorreggente, consiste nella definizione dei requisiti delle forze riferiti alle sei aree fondamenta li d i qualificazione della Forza Armata (l'uomo, la dottrina, la leadership, i materiali, l'organizzazione delle forze, l'addestramento). !:Autorità in questione rappresenterebbe inoltre il punto focale di un sistema di verifica e validazione delle capacità e delle unità a premessa della loro omologazione organica e della stessa immissione in operazioni.

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Brigadier Generale, Capo Uffìco Pianifìcazione dello Stato Maggiore dell'Esercito H Tenente Colonnello, Capo Sezione presso l'Uffìcio Pianifìcazione dello Stato Maggiore dell'Esercito

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EVOLUZIONE DEGU SCENARI OPERATIVI Il quarantennio di contrapposizione bipolare in Europa ha visto l'Esercito Italiano, come peraltro quelli d i gran parte delle Nazioni NATO, impegnato a predisporre una difesa cred ibile ed efficace contro una minaccia chiaramente definita per provenienza, direzione ed intensità. Gli eventi dell'ultimo decennio, pur allontanando decisamente la prospe ttiva di un conflitto su larga scala in Europa occidentale, hanno reso molto più complesso ed instabile il quadro delle relazion i in ternazionali, favorendo, nel contempo, l'affermarsi delle condizioni geostrategiche per un controllo preventivo ed essenzialmente remoto della conflittualità latente ed effettiva. Superato il concetto della difesa statica, è venuta dunque prendendo forma e consistenza, in seno alle Nazioni Unite ed a ll 'Allea n za Atlantica e nell 'ambito della nascente Unione Europea, una politica comune di sicurezza dinamica, proiettata essenzialmente a l di fuori dei confini nazionali, nelle aree ove insorgano, all'interno di uno Stato o fra Stati, situazioni di crisi politica, sociale od economica suscettibili di s piralizzazione confl ittuale c di estensione ai territori li mitrofi ovvero in grado di incidere sugli interessi generali di sviluppo economico e di progresso sociale. In tale quadro, l'impiego delle Forze Armate italiane ed in particolai·e di quelle terrestri, s tru m e nto militare primario d e ll e Peace Support Operations (PSO), ha assunto una valenza nuova ben più attiva e dinamica, rispetto agli anni della «guerra fredda». L'Esercito, dunque, se nel lungo termine resta un produttore di forze addestrate per la dissuasione e la difesa, diviene, sul fTonte del controllo multinazionale della conflittualità oltre confine, uno strumento in grado di esprimere

con breve preavviso capacità operative reali, anche di combattimento. Gli scenari operativi ipotizzabi1i oggi e p e r il futuro possono tendenzialmente essere raggruppati in tre principali tipologie di confli ttualità: • conflitto convenzionale tra forze con capacità sostanzialmente paritetiche; • conflitto asimmetrico tra forze con gradi di capacità vari e diversificati; • operazioni dive rse dalla guerra ed in particolare operazioni di supporto della pace. Le tipologie indicate, che affondano senza dubbio le loro radici nella realtà odierna, sfumano una nell'altra e si sovrappongono nel tempo e nello spazio. Esse tuttavia manifestano significative caratteristiche generali in comune, alcune delle quali di particolare interesse ai fini del presente lavoro. È innanzitutto evide nte la persistente tendenza a ll a gestion e preventiva e remota delle crisi, con l'impiego di formazioni multinazionali ed interforze di entità relativamente limitata in operazioni al di fuori dei confini nazionali. Si accentua la as immetricità dei contendenti. L'ambiente operativo tende sempre più ad estendersi, ad includere nuove dimensioni di confronto, ad assumere caratte ri di s piccata non linearità. Esso va inoltre progressivamente urbanizzandosi. Più complesse e dinamiche divengono le interconnessioni e le sovrapposizioni tra i livelli tattico, operati vo e s trategico, alimentate dai condizionamenti derivanti dall'opinione pubblica e dalla politica, anche con riferimento alla salvaguardia dell'ambiente naturale ed a lla possibile esplosione della dimensione umanitaria della conflittualità. I contorni delle competenze e delle responsabilità tendono a sfumare

e ad assumere anch'essi spiccati caratteri di non linearità. Il s ingolo combattente è sempre più importante e costoso; te nde a configurarsi come piattaforma operativa individuale. Il ruolo della logistica, sempre più importante per il successo in operazioni, va estendendosi ben al d i là dei tradizionali settori di competenza.

IL CONCETTO LOGISTICO DI RIFERIMENTO

Negli ultimi anni la logistica è stata oggetto di un significativo processo di semplificazione e razionalizzazione. Tuttavia, soprattutto a seguito delle più recenti esperienze operative, sono emerse a lc une r ilevan ti carenze ri guardo ad una residua gravitazione a Nord-Est della «mentalità» e delle risorse disponibili e ad alcune discontinuità funzionali tra Fascia di Sostegno e Fascia di Aderenza. Lo stesso supporto diretto delle forze ha offerto in qualche caso un rendimento inferiore alle aspettative, a fronte peraltro di una considerevole onerosità complessiva del sistema logistico, mentre è tuttora in corso di revisione la regolam entazione tecnico-amm inistrativa vigente, troppo complessa ed articolata rispetto alle concrete esigenze dell'azione di comando. Il Concetto Logistico di Riferimento, elaborato nel contesto dei Pacchetti di Capacità ed oggetto specifico de l presente articolo, rappresenta il presupposto teorico per una più organica ricon fi guraz ione della logistica della Forza Armata, volta, in prospettiva, non soltanto al superam ento dell e s peci fiche carenze rilevate, ma soprattutto alla costruzione di u n supporto espressamente modellato sulle esigenze che scaturiscono dagli scenari di impiego de lineati, secondo l'approcc io per capacità operative reali progressive ispiratore d e i

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«Pacchetti». Si tratta, comunque, come la denominazione prescelta indica, di uno schema concettuale di riferimento, del quale sarà necessario verificare appieno. la validità e la fatt ibili tà sul piano concreto, prima di ll·adurne i dettami in prowedimenti ordinativi. L'idea di fondo che il Concetto sottende consiste nella radicale modifica della gravitazione del supporto, non più ancorato staticamente al territorio nazionale e ad una minaccia predefinita, ma riconfigurato dinamicamente, in tet·mini di mentalità e di capacità, per la proiezione e l'alimentazione di formazioni, anche multinazionali ed interforze, impegnate in operazioni oltre confine. Anche dal punto di vista organizzativo, l'approccio è fortemente innovativo. Da u na logistica di massa basata essenzia lmente sulle esigenze potenziali, con onerosi ed inutilizzati ammassamenti (just in case) di materiali e capac ità, si passa ad un supporto di qualità, fonda to sulla determinazione scientifica delle esigenze effettive (tendenzialmente just in time), realizzato da organi specializzati secondo una pianificazion e/programmazione preventiva ad esecuzione accentrata. L'utente (il Comandante Operativo) è sgravato dalla responsabilità tecnico-amministrativa del supporto stesso: ad esso è conferita tuttavia piena autorità per quanto attiene alla defin izione delle esigenze ed al controllo operazioni durante (entro limiti predefiniti) del flusso delle risorse. U modello proposto con il Concetto tende in sostanza alla costruzione di uno strumento logistico non solo efficace e flessibile, in quanto strutturato sulle esigenze del Comandante Operativo in Teatro e da questi direttamente con trollato, ma anche efficiente in termini di economicità, perché mirato a fornire un determinato rendimento, a fronte di un ri24

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Fig. l O RGANIZZAZIONE GENERALE C2- GUERRA FREDDA

IN TEMPO DI PA<X

IN OPERAZIONI: TI:RIUTORJO NAZIONALI

schio logistico stimato ed accettato, con l'impiego delle sole risorse necessarie. Il Concetto Logistico di Riferimento, che il presente articolo, per evidenti ragioni di spazio, si limita ad illustrare nelle sue linee essenziali, si incentra su ci nque punti cardine, che ne sostengono l'impia nto logico ed organizzativa: • la Grande Base; • l'Organizzazione di Comando e Controllo ed il Sistema Logistico; • la programmazione delle attività logistiche; • la spedalinazione degli organi logistici; • la capacità di integrazione logistica multinazionale. Alcuni aspetti organizzativi del

Concetto sono rappresentati nelle Figg. l e 2, in termini di raffronto con lo scenario classico del passato, e potranno essere di ausilio generale nella lettura del prese n te articolo. A premessa della trattazione dei punti cardin e del Concetto, sono necessarie alcune precisazioni a carattere generale. La logistica è la disciplina che presiede al supporto delle operazioni e delle forze dello strumento militare. Nell'attuale contesto, la logis tica va intesa secondo un'accezione più ampia che nel passato, in quanto include settori quali quello della proiezione delle forze, dell'alimentazione del persona le, del supporto infrastrutturale, dell'Host Nation Support (HNS), della cooperazione ed in-

ORGANIZZAZIONE G ENERALE C2 - POST GUERRA FREDDA CONCETTO LOGISTICO DI RIFERfM"ENTO FASE PREPARAZIONE

FASE OPERAZIONI: OLTRE CONFrNE

Fig. 2

concetti e procedure (componente software) e di personale, mezzi e risorse (componente hardware), generato dalla Organizzazione Logistica e fi nalizzato a sostenere una particolare missione assegnata a llo strumento terrestre o ad una sua aliquota di forze. Vi è dunque una sola Organizzazione Logistica. Essa è in grado di esprimere più Sistemi Logistici (indicati in Fig. 3 con A e B), di massima uno per ogni scenario di impiego/tipologia di missione (ovvero per ogni gruppo di scenari. similari) o grande attività dello struinento. In tale quadro, la Logistica di Aderenza è volta al supporto diretto delle forze, mentre la Logistica di Sostegno garantisce il necessario volano di capacità e di risorse in relazione alle esigenze dell'aderenza nel suo complesso. L'Organizzazione Logistica garantisce il supporto logistico dello strumento terrestre nazio-

nale, generando Sistemi Logistici in grado di sostenere, a livello

di fascia di sostegno e di fascia di aderenza, con efficacia e rischio logistico predeterminati: • la preparazione dei Comandi e tegrazione multinazionale. Corrispondentemente all'allargamento del campo di interesse, deve essere estesa la portata delle attività logistiche <<tradizionali», che sono, peraltro, tuttora definibili in termini di approvvigionamenti, rifornimenti, recuperi e sgomberi, mantenimento, attività sanitarie, trasporti ed attività amministrative. Con Organizzazione Logistica si intende invece il complesso organizzato di concetti e procedure (componente software) e di personale, mezzi e risorse (componente hardware) finalizzato al supporto logistico della preparazione, dell'appron tamento e dell'impiego dello strumento terrestre. Un Sistema Logistico è un complesso organizzato specifico di

L' Organizzazione Logistica

delle unità; • l'approntamento e la proiezione (sul territorio nazionale ed oltre confine) delle forze; • l'assolvimento d el co mpito in zona di impiego.

Fig. 4 STRUTIURA GENERALE DELLA GRANDE BASE NF.SSUN SISTtMA LOG!S1110f:·ArnVATO

I Sistemi Logistici sono fi nalizzati a sostenere: • in linea prioritaria, nel brevemedio termine, opera zioni di supporto della pace, anche conflittuali, e di controllo del territorio; • ne l lungo termine, le esigenze più ampie di sicurezza e di difesa diretta del Paese.

TRASPORTI

STAZIONI FORn

LA GRANDE BASE Le Figg. 4 e 5 mostrano il modello della Grande Base rispettivamente in situazione di normalità (nessuna operazione è in corso) e quando è attivato un Sistema Logistico. La Gr ande Base (G.B .) è una struttura logistica complessa della Fascia d i Sostegno, d islocata sul territorio nazionale. Essa configura il modello di riorganizzazione delle risorse logistic he disponibili ed è destinata a sostenere la proiezione oltre confine delle Forze e la loro alimentazione in operazioni di supporto della pace, di gestione di crisi ed eventualmente conflittuali , garantendo altresì la necessaria interfaccia hardware e software tra la Logistica di Sostegno sul territorio nazionale e la Logistica di Aderenza in Zona d'Operazioni. La Grande Base è articolata s u: • un Comando G.B. a livello divisionale; • una Sala Operativa della Logistica di Sostegno (SOSTLOG) e 1-2 (1) Sale Operative della Logistica di Ad erenza (ADERLOG); • un complesso di risorse per il lancio ed il sostegno delle operazioni; • un'unità di gestione G. B. , preposta a l governo delle risorse.

LOGISTICA DI ADERENZA LOGIS11CA DI SOSTEGI'O

La Grande Base è un modello flessib ile, capace d i soste nere l'ampia gamma di soluzioni organizzative concrete comprese tra i seguenti due estremi: • estremo inferiore = G.B. virtuale: si tratta della configurazione minima dal punto di vista fisico. La G.B. consiste fisicamente del solo Comando e delle Sale Operative. Le unità d i gestione e le risorse sono distribuite sul territorio anc he a g rande distanza, ma il loro controllo è accentrato a SOSTLOG; • estremo superiore = Grande base fisica: è questa la configurazione massima dal punto di vista fi sico. Tutte le risorse, incluse quelle di tipo infrastrutturale (2), sono fisicamente comprese in una grande struttura logistica unitaria. Tutte le solu zioni organizzative

comprese tra i due estremi consentono di risolvere il problema logistico, ovviamente con livelli differenziati di efficacia (capacità) e di efficienza (costi): minima efficacia e massimi costi per la Grande Base virtuale, massima e ffi cacia e minimi costi per la Grande Base fisica. L'idea della Grande Base scaturisce dalle seguenti principali argomentazioni: • la gravitazione delle FOP è a Sud-Est/Sud, verso i Balcani, il Medio Oriente, l'Africa Settentrionale (area geostrategica di prevalente interesse nazionale); d'altra parte, le operazioni di contro llo del territorio si svolgono prevalentemente nel Mezzogiorno d'Italia. Il centro di gravità della logistica di sosteg no è dunque inequi voca bilm e nte a Sud, preferibilmen te ne lle Puglie;

• l'aver individuato un preciso ed affidabile centro di gravità offre la grande opportunità di accentrare/concentrare le capacità della logistica di sostegno, conseguendo economie di scala potenzialmente molto rilevanti per tutte le attività logistiche; • in particolare, ferma restando la distribuzione su tutto il tetTitorio nazionale delle forze, incluso il supporto di aderenza, le scorte a tutti i livelli possono essere in parte smaltite e non rinnovate, in parte concentrate in pochi depositi di pre-posizionamento (3); • inoltre, per quel che riguarda i mezzi ed i sistemi d'arma, è possibile procedere ad una revisione riduttiva degli organici delle unità per il controllo del territorio (4). Ma, soprattutto, mezzi e sistemi d'arma in numero adeguato a specifiche opzioni standard di impiego ed al STRUITURA GENERALE DELLA GRANDE BASE Operazione in corso: ATnVA 10 UN SiSTEMA LOGIST/CO

HNS

Uaill MN iD ua.ilo

LOGISTICA DI ADERENZA ( in colore gli elemcoli allivati)

LOGIS11CA DI SOSTEGNO

Fig. 5

controllo del territorio possono essere concentrati in pochi par· chi di pre-posizionamento (sul modello di Camp Darby), opportunamente dislocati; • i punti di uscita delle forze debbono essere scelti ed attrezzati (anche dal punto d i vista delle formalità burocratiche) preventivamente (ossia una volta per tutte). Un porto, un aeroporto e 1-2 stazioni ferroviarie (nell'area Bari/Brindisi) sono sufficienti. Infatti: •• disporre di più punti di uscita non ha senso, considerato che il collo di bottiglia per l'inserimento delle forze in Teatro è costituito dai punti di ingresso nello stesso e non da quelli di uscita dall'Italia; •• se il Teatro di impiego è locale (all'interno dell'area geostrategica già indicata), allora i punti di uscita pugliesi sono i migliori. Se il Teatro di impiego è remoto, che il porto di imbarco sia Bari o Genova non fa molta differenza, fermo restando che ali-

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Fig. 6

PROTOTIPO DELLA GRANDE BASE

SALA OPERATIVA COO LOO. AREA SUO

ORGANI ESECUTIVI O.B.

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quote di personale, se necessario, possono essere imbarcate in qualsiasi aeroporto; •• se il Teatro fosse nell'Est europeo (movimento per ferrovia), i materiali potre bbero comunque essere caricati sui carri da banchine attrezzate, a ridosso dei parchi e depositi di preposizionamento. In ogn i caso, la definizione e l'organizzazione permanente dei punti di uscita costituiscono punti qualificanti per l'impostazione dello s trumento logistico. Per q u anto detto, la Grande Base dovrebbe essere preferibi lmente local izzata nelle Puglie. In Fig. 6 è rappresentato un poss ibil e protot ipo s p e rim en tal e, peral tro del tutto indicativo, di tale ipotesi. Ad essa dovrebbero essc1·e assegnate/allocate le seguenti principa li risorse, commisurate alle opzioni standard di impiego: • parchi di pre-posizionamento

di mezzi c sistemi d'arma, per il condizionamento iniziale delle FOP e l'alimentazione delle operazioni (sostituzione di mezzi inefficienti sgom berati dal Teatro); • depositi di pre-posizionamento di materiali , per il condizioname n to in iz iale delle FOP (conferime nto dell 'autonomia di base) e l'alimentazione delle operazioni (rifornimenti); • organi di mantenimento del Sostegno, inclu se d itte civi li convenzionate, per il mantenimento in efficienza dei parchi e dei materiali c la ripat·azione dei mezzi sgombera ti; • accantonamenti e a ttendamenti attrezzati, per la sosta de ll e FOP, incluse eve n tua li unità non nazionali (attività di Host Natio11 Suppor! sul territorio italiano), in attesa dell'i mmissione in Teatro; • aree addestrative e poligoni, per le attività di preparazione e d i amalgama delle FOP; • stazioni ferroviarie, porti ed ae-

roporti e relative unità per la gestione degli scali, ossia i punti di uscita da utilizzare per la proiezione delle FOP, la loro rotazione e l'alimentazione logistica delle operazioni; • vettori per i trasporti, sotto forma di unità specificamente assegnate (au toveicoli , elicottcl"i) ovvero di crediti di movimento (aerei e navi, militari e commerciali), per la movimentazione delle forze e dei materiali; • unità specialistiche (trasmissioni, mantenimento, genio, sanità, contro ll o del traffico, ecc.), per il funzionamento della Grande Base stessa, per l'effettuazione delle ri cognizioni logistiche (concorso specializzato) e per la pmiezione in Teatro di teams a conta tto. In ottemperanza alle direttive perm anenti e contingenti emanate dai Comandanti responsab ili (IS P ELOG, COMFOT E R, COMFOP), pe1· le rispettive a rce di competenza, la Grande Base

dovrebbe: • configurar·e i parc h i mezzi e materia li secondo le opzion i sta nda rd e pre-condi zion a rli per la proiezione; • pia nificare ed effettuare, unitame nte ai nuclei opera tivi delle FOP, le ricognizioni pre liminari in Teatro, fornendo in particolare concorso specializzato, a nche per quanto attiene a lla negoziazione di MoU e di accordi tecnico-logistici; • garantire il mantenimento a livello ed in efficienza dei pa rchi in consegna, perfezionandone la composizione ed a rticolazione in rapporto al verificarsi di ogni speci fica contingenza operativa ed agli esiti delle relative ricognizioni preliminari; • programmare e monitorizzare il trasferimento delle FOP dalle sedi stanziali alla Grande Base, concorrendo eventualmente a ll'organizzazione ed alla esecuzione del movimento; • garantire il pieno supporto (accoglimento, logistica, accanto-

namenti, aree addestrative) alle FOP in sosta ed alle eventuali unità non nazionali in transito (HNS);

• effe ttuare il condizionamento delle FOP, incluso il passaggio di carico di materiali e mezzi al consegnatario del Contingente; • e ffettuare il caricame nto delle varie aliquote di forze e materiali sui vettori e proiettarle in Teatro, per l'inserimento iniziale e le successive rotazioni periodiche; • garantire il supporto logistico dell'operazione in atto per tutto il suo sviluppo; • predisporre ed a ttuare i movimenti per il ritiro delle FOP dal Teatro. La Grande Base avrebbe, in un primo tempo, carattere essenzialm ente «virtuale», essendo realizzata attraverso l'accentramento del controllo di risorse e capacità distribuite su una vasta area dell 'Italia meridiona le. Successivamente potrebbe configurarsi a n-

ch e in termini fisici , al fine di sfruttare al massimo le economie, di scala derivanti dalla concen trazione delle infTastrutture, dei materia li e dei mezzi e di ottimizzare il rendimento delle unità di supporto.

CORGANIZZAZIONE DI COMANDO E CONTROLLO Il secondo punto fermo del concetto consiste nell'Organizzazione di Comando e Controllo, che costituisce la vera essenza dei meccanism i di funzionamento della Grande Base e della Logistica di Aderenza in Zona d'Operazioni e consente l'acce ntramento d e l controllo e de lla gestione di risorse e capacità ed una razionale Programmazione delle Attività Logisti~he , incentrata sulla responsabilità logistica del Comando sovraordi nato (il mounting HeadQu arter), in un'accezione innovativa del principio della logistica a domicilio, e sullo svilup29

SCHEMA DI FUNZIO NAMENTO DI SOSTLOC

Fig. 7

SEZ IO NE CO N TRO LL O O PF.RATIVO

CON'l'ROLLORE TATtiCO

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OPI.!RATORJ

'-------J S EZ IO NE CONTR OLLO TATTICO

po di interven ti essen z ia lmente pt·eventivi. L'organizzazione C2, incentrata sulle Sale Operative, integt·a la Grande Base, ossia lo strumento della Logistica di Sostegno, con il Sistema Logistico dell'operazione, corrispondente all'opzione standard d i impiego, vale a di t·e con l'espressione m ission tailored della Logistica di Aderenza. Quando viene lanciata una specifica operazione, sono attivate le risorse precondizionate corrispondenti all'opzione intet·essata cd una Sala Operativa d e ll' Aderenza (ADERLOG), che inizia a funzionare fisicamente affiancata alla Sala Operativa del Sostegno (SOSTLOG), che invece è permanentemente attivata. In Fig.7 è l'i por ta to, a ti tolo ind icativo, lo

schema di funzionamento di SOSTLOG . Le risorse attivate, che, come accennato, comprendono non solo quelle pet· il condizionamento delle FOP, ma anche quelle necessarie per il suo sostegno dalla Grande Base, sono allocate immed iatamente ad ADERLOG (ossia alla Logistica di Aderenza) e costan temente manten ute a livello od adeguate, a seconda delle esigenge, da SOSTLOG. Dall'atti\·azione, ADERLOG è dunque in gt·ado, dall'i n terno della stessa Grande Base del Sostegno, di d ispon·e l'alimentazione dell'opet-azione in Teatro. È in questi termin i c he deve essere intesa la generazione del Sistema Logistico relativo all'opzione operativa in atto, nel cui am-

bito, successivamente, sarà attivata la Logistica di Aderenza. La Grande Base, integrando stt·ettamente nella sua stmttura il Sostegno e l'Aderenza, garantisce così I'unitadetà del Sistema Logistico ed elimina ogni potenziale frattura o discontinuità fTa le due Fasce. Il principio di funzionamento delle Sale Operative, SOSTLOG e ADERLOG, costituisce il carattere fondamentale de1l'organizzazione C2, in q uanto elette Sa le esercitano il controllo centralizzato dell'intera logistica di suppor1o all'operazione. SOSTLOG e ADERLOG sono affiancate c fisicamente identiche (medesimi sofiware e hardll'are) c dunque intcrcambiabili , prcvia t·icon figurazione sofiware. Sono attivate rispetti\·amentc dagli sta/l' del Comando della Grande Base c di un Comando Logistico dell'Aderenza, indicato come COM LOG e genet·ato dal COMFOTER o dal COMFOP, a seconda dell'opzione. Le Sale si articolano su una sezione controllo operativo, diretta dal con trollore operativo, ed una sezione controllo tattico, diretta dal controllore tattico, che si avvalgono, peraltro conducendo elabOJ·azioni specifiche per le rispettive funzioni, della medesima base di dati di situazione. Quest'ultima l'iproduce, tra l'altro, l'imma gine logistica del momento . Il Controllore Operativo riceve gli 01·dini cd elabora al computer la pianificazione delle attività logistiche complesse, avvalendosi della base d i dati eli situazione per al locare le risorse e coordinamc il programma di impiego. Se necessario, è in grado di trasmettere, anche su suppot·to cartaceo la pianificazione ai Comandi cd Enti interessati. Egli tuttavia non è abilitato a modificare i dati di situazione, ossia utilizza l'immagine logistica del momento, ma non può direttamente intervenire su di essa. I l Controllore Tattico riceve su l

proprio display la pianificazione elaborata e procede aiJa sua esecuzione al computer, secondo le modalità da essa fissate, impegnando di•·ettamente le risorse necessarie e cont•·ollando costantemente lo sviluppo delle attività attraverso l'Unità di Gestione della Grande Base, che le conduce fisicamente. Egli è in grado di modificare l'immagine logistica in due momenti principali: quando impegna le risorse e quando l'attività viene completata. I.:Unità di Gestione Grande Base (UGGB) non è una formazione organica, ma è costituita da varie componenti unitarie, una per ogni settore di capacità/risorse omogenee. A ciascuna componente è preposto un Addetto d i Settore. In sostanza, il ControlJore Tattico: • scompone ogni attività logistica in componenti elementari, ciascuna corrispondente alle di-

PROCESSO LOGISTICO SEQUENZIALE

PRE-CONDIZIONAMENTO

A'ITIVAZIONE SISTEMJ\ l-OGISTICO

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RICOGNIZIONI

ToA l-OGISTICO IN TEATRO

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MOVIMENTO FOP

CONDIZIONAMENTO

FOP

INSERIMENTO FOP IN ZONA D'OPERAZIONI

ToA OPERATIVO INAoR

verse tipologie di risorse interessate all'attività; • ne autorizza l'esecuzione t•·asferendo, per via informatica, l'ordine agli Addetti alle Risorse (5). In tal modo, egli modifica l'immagine logistica del momento, in quanto impegna determinate risorse, che divengono non disponibili per altri impieghi; • •·icevuta la conferma del completamento dell'attività, autorizza l'aggiornamento della situazione e libera le risorse impegnate, che tornano ad essere disponibili per l'impiego in successive attività, al proprio livello, secondo la Programmazione prevista, od a livello del Controllore Operativo per l'ulteriore Pianificazione/Programmazione. Il meccanismo illustrato, applicato sia nell'ambito della Grande Base sia in Teatro, garantisce i seguenti principali vantaggi: • immediata verifica di fattibilità di un'attività logistica program-

mata o imprevista; • inoltro tempestivo e a ragion veduta di richieste di intervento ed immediata allocazione delle risorse necessarie, tra la Fascia di Sostegno e quella di Aderenza e nell'ambito della Fascia di Aderenza. In concreto, è garantita un'interazione diretta, in tempo r eale, tra Sostegno ed Aderenza; • ottimizzazione dell'impiego delle risorse disponibili; • aggiornamento e controllo della situazione logistica senza soluzione d i continuità; • coordinamento diretto e costante delle com pone n ti elementari nell'ambito di un'attività e delle attività nell'ambito di un'attività complessa; • in caso di eventi imprevisti,

feedback immediati al Controllore Tattico, per l'intervento correttivo sull'attività in corso, od al Controllore Operativo, per la modifica della pianificazione; • semplificazione e standardizzazione (anche informatica) delle procedure logistiche, pur nel quadro di un'elevata flessibilità del sistema sia in fase di pianificazione sia in fase di condotta; • semplicità esecutiva delle singole componenti di un'attività anche molto complessa per gli Addetti alle Risorse.

Nella Fig.8 è riportata la sequenza delle principali fasi in cui si articola il processo logistico in caso di operazioni oltre confine.

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A questo punto, è possibile specificare meglio come sia stata eliminata la discontinuità Sostegno-Aderenza . L'intera autonomia logistica dell'operazione è costantemente sotto il controllo dell'Aderenza (del Comandante in Teatro), anche se è in gran parte dislocata sul territorio nazionale (6). Con il trasfe rimento preventivo all'Aderenza del controllo sul volano logistico del Sostegno, tale volano è stato spostato in avanti a ridosso delle Forze, anche se fisicamente è rimasto dislocato sul territorio nazionale (nella Grande Base). I tempi di ripianamento degli organi territoriali possono così essere lunghi a piacere, in quanto essi non incidono più sull'autonomia dell'Aderenza, che viene costantemente reintegmta all'interno della Grande Base, ma sull'autonomia del Sostegno, responsabile di detto ripianamento, nella stessa Grande Base; autonomia, quest'u ltima, che a tali tempi dovrà esse•·e opportunamente commisurata. La Logistica di Aderenza della FOP dispone di una Sala Operativa (ADERLOG-F) realizzata su shelter campali che garantisce sostanzialmente le stesse funzioni di ADERLOG Grande Base, con la quale opera in stretta integrazione . Attraverso ADERLOG-F, che in operazioni assume il ruolo di master, il Comandante in Teatro controlla l'intero Sistema Logistico di supporto alle proprie forze. Lo S t rumento Logistico di ADE RLOG-F, la vera e propria Logistica di Aderenza, è costituito da moduli di intervento capaci di determinate prestazioni standard (grado di inte rve nto), inquadrati ordinativamente per attività logistica (ad esempio più moduli standard di mantenimento costituiscono un'unità m antenimento). Per l'impiego, detti modu li sono aggregati in complessi mono o pluri- attiv ità, quantitativamente e qualitativamente commisurati alle specifi -

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Fig.9

FUNZIONAMENTO IN AoR (FOP=C.O.I.) DOPO IL TOA

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che esigenze da soddisfare, ed eseguono attività standardizzate secondo un programma sequenziale predefinito sotto la guida del controllore tattico dj ADERLOG-F. Gli utenti ope r a tivi, oss ia le entità da considera1·e per il supporto di aderenza, sono i Reggimenti o le unità ad essi assimilabili (7) (Reggimenti equivalenti), mono o pluriarma, nella configurazione tattica assunta sul terreno per la specifica operazione. In Fig.9 è rappresentato lo schema di funzionamento nell'Area of Responsibility.

LA PROGRAMMAZIONE DELLE ATIIVITÀ LOGISTICHE (8)

Se il volano logistico (capacità e risorse) è stato calcolato bene, questo sarà destinato, entro un certo periodo di tempo (autonomia) ad essere <<consumato» dagli utenti operativi, che soddisferanno così le proprie esigenze di mantenimento dell'operatività per quel dato periodo. Dunque, dovendo il volano giungere in ogni caso all'utente finale per il consu mo, ogni sua sosta intermedia o finale (scorte ai diversi livelli ordinativi, com-

preso il consumatore) rappresenta un difetto di sincro nizzazione del Sistema Logistico e comporta costi aggiuntivi (immobilizzo di capitali, stoccaggio, manutenzione, carico e scar ico, appesantimento ai fini della mobilità, ecc.) e perdite di e ffici enza per quanto concerne il rendimento in termini di supporto forni to. Il punto è meno banale di quanto possa apparire. Consente infatti di comprendere che la le va principale sulla quale è necessario agire per ottimizzare il funzionamento del Sistema è la sinc ronizzazio ne d egli interventi d el Siste ma Logistico con le esigenze di mantenimento dell'operatività degli utenti. D'al tra parte il mantenimento dell'operatività implica il soddisfacimento d i: • esigenze pie n amente prevedibili: quelle relative ai consumi, escluse le parti di ricambio; • esigenze riconducibili alla piena prevedibilità: quelle relative agli interventi d i riparazion e, c he possono essere ricondotti alla fattispecie dei consumi, trasformando g li interventi s tessi da correttivi in preventivi (9); • esigenze derivanti d a stress logistico (interruzione del flusso, eventi conflittuali, ecc.). Per quel che r iguarda i primi due blocchi di esigenze, se i moduli di mantenimento dell 'Aderenza sono commisurati , in termini di capacità di lavoro, agli intenrenti preventivi da e ffettuar e (e quindi non vi sono ridondanze o deficienze in tale settore), l'ottimizzazione della logistica può essere ridotta ad un problema di sincronizzazione di rifornimenti preventivi, risolto a priori, in quan to essi sono perfettamente programmabili perché derivanti da esigenze perfettamente prevedibili. Allora le capacità necessarie per i trasporti sono perfettamente calcolabili e dunque il problema è risolto in te rmini di otti-

malità. Restano owiamente le esigenze d erivan t i d a s t ress logis tic o . Queste vanno specificamente valutate di volta in volta e possono indurre alla costituzione di volani di capacità/risorse, di per sé non necessarie per il funzioname nto normale del Sistema Logistico. A questo proposito, seppure a titolo esemplificativo, si potrebbe sostenere che anche le esigenze da stress debbano essere ricondotte ad un problema di rifornimenti, questa volta non preventivi, ma urgenti. Riconsiderando la struttura del Sistema Logis tico e ne ll'ipotes i (del tutto accettabile) c he l'Area di Transito non costituisca sorgente di stress (10), non vi sarebbe intanto alcun vantaggio a posizionare il volano in questione in corrispondenza dei punti di ingresso (in Teatro) anzichè s u quelli di uscita (ossia nella Grande Base). Spingendo invece il volano in avanti verso la Zona d'Operazioni, con tutti gli oneri che ciò comporta, i rischi da stress da una parte si ridurrebbero, ma soltanto in rapporto all'autonomia di tempo che il volano è in grado di conferire a lla FOP, mentre dall'altra crescerebbero cons iderevolmente in re lazione a ll a maggiore vulnerabilità delle risorse. In ogni caso, esaurita l'autonomia «Statica » pre pos izionata in Zona d'Operazioni e permanendo lo stress, il problema si riproporrebbe. Ciò che si vuole sostenere è non solo che tanto più rapidi possono essere resi i rifornimenti urgenti dalla Grande Base, tanta minore autonomia per rischio da stress dovrà essere conferita a lJ'Aderenza, ma soprattutto che proprio nella capacità di rifornimento urgente del Sistema Logistico può consistere la vera soluzione del problema. Owiamente una soluzione appropriata per il rischio logistico deve essere studiata volta per voi-

ta, a seconda delle circostanze ed in particolare degli eventi conflittuali prevedibili, tenendo presenti a nc he le n umerose opportunità c he si aprono al riguardo quando si cons iderano le possibi lità di cooperazione in ambito multinazionale e di utilizzazione di risorse locali . Sulla base delle considerazioni espresse, lo sviluppo analitico de lla Programmazione delle Atti· vità Logistiche (che si riduce nella sostanza alla programmazione del mantenimento e dei trasporti) può essere definito nei seguen Li passi: • valutazione della distribuzione di probabilità dei guasti per ogni tipo di mezzo o sistema: se ne ricavano valori medi di incidenza e margini di variabilità; • definizione del grado di intervento per la Logistica di Ade renza: sulla base dei tempi di esec uzione e delle concrete possibilità di campalizzazione delle attrezzature necessarie; • calcolo delle capacità necessarie per g li interventi preventivi: se ne ricavano numero e tipo di moduli standard di mantenimento da impiegare (strumento), esigenze di sgombero di mezzi inefficienti sulla Grande Base (trasporti) e, se esigenze lattiche lo richiedono, aliquota di mezzi volano per ogni linea di materiali; • defin izione de lla programmazione delle attività di mantenimento: costituisce il primo risultato dello sviluppo e consente di calcolare le esigenze dei trasporti per il rifornimento dei ricambi; • calcolo delle esigenze di rifornimento complessive: consente di definire, tenuto conto dei risultati dei passi precedenti: •• lo strumento logistico di Adere nza = moduli mantenimento + moduli trasporti; •• la Programn1azione delle Attività di Trasporto =rifornim enti+ ricambi + sgomberi.

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LA SPECIALIZZAZIONE DEGLI ORGANI LOGISTICI

Dal conce tto logistico di riferimento delineato emerge con evidenza il molo di primo piano assolto dalla Specializzazione degli Organi, sia dal punto di vista ot·ganizzativo sia da quello delle prestazioni che il Sistema Logistico è in concreto chiamato a fornire. La Spedalizzazione degli Organi Logistici rappresenta, nel contempo, presupposto ed obiettivo del concetto. La complessità dciI'OJ·ganizzazione di supporto ed i costi del suo spiegamento impongono infatti una accentuata profcssionalizzazione di uomini ed unità destinati al funzionamento della logistica a tutti i livelli. Sulla conoscenza tecnica degli organi specializzati va tuttavia pt·evisto il costante e robusto innesto del con tributo di espedcnze concrete che proviene da lle attività operative. Più in particolare, il re quis ito di specializzazione nella logistica, che riflette molti degli aspetti concreti connessi con l'applicazione del criterio dell'apprendimento, va perseguito innanzitutto negli Organi Esecutivi. I moduli standard sono costituiti da teams permanenti, le cui capacità di intervento sono costruite e migliorate attr averso: uno specifico iter formativo per i singoli componenti; l'addestramento individuale e di teams, sviluppato anche in termini di competitività fra teams; l'impiego di procedure di in tervento standat·dizzate (incluso il layout delle attrezzature), perfezionate in primo luogo sulla base del contributo (da incentivare) degli operator i; l'esperienza di intervento in operazioni; la redazione di relazioni post-attività e l'organizzazione di seminari; il costante aggiornamento tecnico. Le unità specializzate per attività sono costitui te, ordinat ivamente ( Il ) ed a i fini dell'impiego

(articolazione in operazioni), da più moduli standard. Si tratta sostanzialmente di unità mantenimento e di unità trasporti, oltre na turalmente agli organi sanitari, la cui configurazione è già per attività. D'altra parte, le soluzioni individuate riguardo alla organizzazione C2 ed alla programmazione per interve nti preventivi hanno il loro punto di forza, per quanto concerne le effettive poss ib ilità d i t·calizzazione, proprio nella accentuata specializzazione degli Organi Logistici. Lungo il filone della professionalizzazione/specializzazione della logistica viene inoltre sostanzialmente garantita la presenza negli organici delle unità a tutti i livelli di personale dei Corpi Tecnici e Logistici, anche al fine di assicurare un adeguato supporto ai Coma ndanti, svincolandoli dalla esecuzione delle attività tecnico-amministrativo-contabili di gestione. In sostanza, la spccializzazione è una delle leve più potenti per· innalzare il rendimento dei Sistemi Logistici, in quanto esalta direttamente le prestazioni a livello tecnico e quelle funzionali della struttura organ izzativa, mentre, nel contempo ne abbatte indirettamente i costi. Concorre, inoltre, sul piano dell'azione di comando a tutti i livelli, ad assicurar e ai Comandanti il supporto tecnicoa m ministrativo necessario perché questi possano concentrare attenzione e capacità nell'assolvimento dei compiti operativi istituzionali. INTEGRAZIONE LOGISTICA MULTINAZIONALE

In prospettiva, una potenzialità di grande rilievo del concetto logistico elaborato è quella di porre in grado la Fot-La Armata di assumere nei confronti delle altre Nazio ni partecipanti ad u n'operazione multinazionale, il molo di

Lead Nario11 per la gestione delle attività logistiche di supporto. Tale promettente direttt·ice di sviluppo è suggerita dal la piena compatibilità del concetto con la do t trina logistica NATO, dalla prevista ubicazione della Grande Base e dalle possibilità concrete che offrono, anche in un contesto operativo multinazionale, le specifiche modal ità di gestione (delle capacità c delle risorse logistiche) individuate nel quadro della nuova 01·gan izzazione di comando c controllo. Qualora le verifiche in corso al tiguardo confermassero tale possibilità, il Comando di Gestione d e lla Logistica Multina ziona le potrebbe costituire di per sé un pacchetto di capacità compiuto della Forza Armata, di valenza del tutto peculiare, non solo tecnico-m il itare. CONCLUSIONI

Si è detto che il Concetto Logistico di Riferimento non è un punto di arrivo, ma un punto di partenza. Sarebbe pertanto contraddittorio tiassumeme, in sede di conclusioni, i contorni, peraltro in fase di continuo e progressivo sviluppo. È piuttosto iJ caso di tratteggiare qualche orientamento o possibile riflesso del concetto stesso sul resto dell'Organizzazione Logistica, della quale poco o nulla, per la verità, si è scritto nel presente anicolo. È chiaro innanzitutto -e molto è stato già fatto in questo sensoche il supporto sul territorio nazionale è garantito da un numero r idotto d i formazioni logistiche della Fascia di Sostegno, accorpate in enti polifunzionali ed in poli special izzati con competenza areale, integrati attraverso un sistema di Comando e Controllo totalmente informatizzato. Per quel che concerne le capacità logistiche da conferire a lle Forze Operative, resterebbero,

poter programmare «Strada facendo» la dislocazione del m eeting poil1t e le attività da condun·e in esso con automatismo ed efficienza, al momento di un incontro, che, pe r non trasformarsi in o ccas ione di vulnerabilità, dovrà necessariamente essere «fu gace e segreto».

~'Te nen te Colonnello, Capo Sezione presso l'Uf/ìcio Piani[ica zio11e dello Stato Maggiore dell'Esercito

NOTE

pur se sostanzia lmente riorganizzate, le risorse oggi tipiche del reggimento, mentre cambiamenti significati\"i potrebbero intervenire ai livelli supedor·i. La Bdgata per·det·ebbe g li organi logi s ti ci esecutivi di cui dis pone (bauaglione logistico e reparto di sanità), che verrebbero accentrati, previa riorganizzazione in senso specialistico (battaglio ni mantenimento, baLLaglioni tra sponi, ccc.), a livello Comando Operativo Intem1edio. Il disegno della futura logistica in operazioni, che qui merita un seppure sommar·io cenno specifico, rifletterà prcsumibil me ntc i lineamenti delle operazioni non lineari e sarà car·attcrizzato da flessibilità e da dinamicità molto e levate. I suoi punti maggior·mente qualificanti potrebbero esser·e: • la trasparenza e la visibilità delle capacità c delle risorse logistiche disponibili e di quelle necessarie, dalla Madrcpatria alle

zone di ingaggio, presuppos ti per il massimo re ndime nto de l supporto; • la superiorità della mobilità tattica su quella logistica e quindi la necessità di svi ncolare l'azione dei complessi di forze dall'onere e dall'attrito del"ivanti dal tr·ascinamento del proprio supporto; • la pianificazione dinamica di meeting poi111s tra forze e relativi supporti in «isole di ricondizionamento», mutevoli e fles sibili a seconda della situazione in atto, ove si svolgono con atu·ezzature campali le attività di rifomimento, sos tituzion e di mezzi ineffic ienti, riconfigurazione delle forze, ecc.; • il controllo centralizzato in rete c hiusa ed in tempo reale de lle «isole», ove sono localizzate le disponibilità, c de lle forze, ovc sono localizzate le esigenze, entrambe in continuo movime nto ed entrambe reciprocamente c costantemente trasparenti, per

(l) Corrispondentemente potranno esse r·e condotte l o 2 operazioni contempo ranee. (2) Laddove la Grande Base non potesse comprendere tutti i Punti di Uscita (porti, aeroporti, stazioni ferroviar-ie), questi dovranno essere disponibili nelle sue immediate vicinanze. (3) Ovviame nte la revisione di dotazioni c scorte dovrà essere condotta nel dettaglio, non solo quantitativamente, ma anche per tipologia di materiale. (4) Vcdasi nota 3. (5) Ciascun Addetto riceve sia l'ordine esecutivo dettagliato della componente e le men tare-risorsa di cu i è responsabile sia il quadro d'assieme dell'attività de lla quale essa fa parte. (6) Ciò consente di alleggerire notevolmente l'onere del supporto in Teatro, senza eccessive ripercussioni psicologiche sul senso di responsabilità del COMFOP. (7) Un Posto Comando di Grande Unità va con s iderato «Reggimento equivalente» dal punto di vista della Logistica di Adere nza. (8) Nel contes to della programmazione trovano particolare applicazione i criteri di scala, flessibilità cd apprendimento illustrati in apertura. (9) Ad esempio, programmando la sost ituzio ne della parte in anticipo sul tempo medio di rottura, previsto sulla base dci dati forniti dalle Ditte costruttrici ovvero ricavati dall'esperienza operativa. (IO} Pe rc hé a ltrimenti sarebbe opportuno .inglobare la s tessa Arca di Transito nella Zona d'Operazioni. ( Il ) In guarnigione sul territorio nazionale, le unità specializzate sono organizzate in battaglione e dis pongono perta nto di una propria struttura ordinativa di tale livello.

Finito di stampare nel settembre 1998