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Direttore responsabile: Giovanni Cerbo

ÂŠ

1995

ProprlelĂ lenorarla artistica e scientifica riservala

Giuseppe Caccamo

ORGANIZZAZIONE E BUROCRAZIA La sindrome burocratica

da Federico di Prussia ai giorni nostri

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&mRIVInA

mLITARE

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PRESENTAZIONE

ono almeno quallro i 1notivi che hanno indotto la Rivista Mililtfre a pubblicare il presente volume. e tulli eli striJtgente, incondizionata allualilcì. In primo luogo, i ritmi evolutivi del nostro tempo. che impongono all'organizzazione militare sforzi di adeguamento sempre più accentuati e rcwvicinati. Sforzi che non possono essere condizionati da scelte occasiona/i o jo1tuite. ma debbono invece ispirarsi acl un unico filo condullore. chiaro, semplice, lineare e. natura/meJ11e, jìnalizzato all'obieflivo della massima efficienza in ogni settore.

l n questo quadro. e vengo qui al secondo motivo, la flmzionalità della stmttura organizzatil'Cf e la sua P.rontezza rappresentano il primo e fondamentale punto di riferimento per ogni processo evolutil'o. Qualora noi trascurassimo questo punto. rischieremmo di dare vita acl un organismo minato alla base in una delle sue funzioni vitali: la capacità di trasmettere gli impulsi reattivi attmverso le "cellule·· del suo sistema di comando e di reagire quindi con la massima efficacia in ogni situazione. l/terzo rnotiuo è la necessità di co11trol/are nella sua reale. imponente dimensione, 1111 altro fenomeno che CCIJ'CIIferizza tu/le le grandi OJ~~anizzazioni: la spinta verso una sempre maggiore complessità. In nessun caso questa dovrà tradursi in "iperlroji'a burocratica·: perchè sarebbero in tal caso inevitabili le distorsioni flmzionali che noi vogliamo ad ogni costo evitare. e di cui ridondano tanto la Storia quanto la banale cronaca di tuili giorni. Ritengo infine che i problemi analizzali uel testo siano eli fondcnnentale importanza nel campo dell'impiego, ma non siano limitati esclusivamente a questo, ed investano invece la uila dell'organizzazione in ogni settore ed in ogni momento della sua esistenza. Così come, d'altro canto, riguardano ogni tipo di organizzazione, non solo quella militare. È quindi opportuno che lutti i Quadri, e sopra/lutto quanti esercitano una funzione di co-

mando, indipendentemente da/livello, r(jlelftiiiO attenta1nente su questi problemi e da queste riflessioni t.raggano forza e convinzione per affrancarsi da ogni condizionamento burocmtico. per trovare una sempre più nwtivata jìducia in se stessi e nel/'orgcmizzazione. per operCIre con tutta la dedizione, l'intelligenza e la pcu1ecipazione attiva di cui l'Esercito ha, sopraltullo oggi. assoluto bisogno.

Il DireLLore della Rivista Militare

Giovanni Cerbo

CAPITOLO I

UN NECESSARIO CHIARIMENTO INIZIALE

e un giorno, forse tra cento anni, i posteri Yorranno scrivere di questo nostro travagliatissimo secolo, dovranno registrare, tra i tanti, planetari sconvolgimenti, anche un av\'enimento in sè poco appariscente, ma deslinato a cambiare molte cose nella vita dell'umanità: la scomparsa del mito del genio. All'intuizione, alla volontà ed al coragg io del protagonista solitario, la moderna società tecnologica ha sostituito la precisione, l'affiatamento e la pOLenza del gioco di squadra. Perchè ciò sia avvenuto non è difficile da capire. Le conoscenze di base, le tecniche di produzione e di gestione, i campi della ricerca, si sono talmente estesi, diversificati ed approfonditi, che un uomo sol o no n è più in grado di controll arli. Così l'organizzazione ha soppiantato l'individuo: è una constatazione malinconica. come sono malinconici tutti i tramonti, ma questa è la realtà: una realtà in cui runo è organizzato, dalla produzione alla sanità, dalle \'acanze al lavoro, dal traffico al condominio. senza escludere neppure la criminalità e la beneficenza. · E l'umana esiste nza, inserita in questo onnipresente tessuto organ izzativo, se mbra lanciata ,·erso sempre più ambiziosi e gratificanti traguardi di maggiore progresso. più elevata produnività. più diffusa ricchezza, più sereno benessere. In teoria. Nella realtà, invece, i risultati appaiono purtroppo meno entusiasmanti. Molto spesso, infatti, l'organizzazione perde il ritmo e rallenta, gira a vuoto, si surriscalda e si blocca. A questo punto è tale la delusione

che ci sembm legiuimo domandarci se per caso non si sia imboccata una strada senza uscita. Ma, passato il momento della delusione, la fiducia torna ad avere il sopravvento e la razionalità ritrova il posto che le compete. Ceno, forzature cd esagerazioni non possono essere categoricamente escluse, ma è fin troppo chiaro che gran patte delle complesse attività del nostro tempo non può essere che organizzata. Possiamo restituire al dinamismo dell'impegno individuale molte funzioni che gli sono state, magari avventatamente, sottratte; ma non possiamo spegnere tutti i semafori delle città, se non ne vogliamo la trasformazione in un cruento campo di battaglia, nè riconvertire le moderne catene di montaggio in romantiche boueghe artigiane, se non vogliamo assistere all'immediato collasso del sistema economico. Comunque la si giudichi, quindi, l'organizzazione fa parte della nostra vita, è il modo di esprimersi della nostra culrura. Il resto è poesia, e come tale va lasciato ai poeti. A noi, perciò, che non abbiamo alcuna possibiUtà di evasione nella fantasia e dobbiamo confrontarci qumidianamente con la rea ltà e i suoi problemi, il compito di ricercare ogni utile mezzo adatto a farla funzionare nel modo meno peggiore possibile. Fermamente persuasi di questo, abbiamo dedicato la nostra attenzione ad un campionario sufficientemente esteso di strutture organizzative, le abbiamo esaminate, sezionate, analizzate sono ogni angolazione e prospettiva.

Alla fine, la ricerca ci ha portato ad un singolare reperimento: tra tanti virus più o meno innocui. ma tutti ben evidenti. ne è presente uno molto ben mimetizzato e dali" apparenza quasi bonaria. che runavia la YOce pubblica addita con orrore alla massima esécrazione: la burocrazia. Bisogna riconoscere che, almeno all'inizio, lo sconcerto è stato notevole, anche per la nebul osa indeterminatezza di questo pur comu nissimo termine. Mentre l a pigrizia, l'incompetenza. o lo stesso limitato acume intellettuale. sono sempre immediatamente individuabili quali cause evidenti di dissesto, quando l'ira impotente dell'uomo comu ne o il sarcasmo dell'editorialista puntano l'indice accusatore contro la burocrazia, non è affatto chiaro a che cosa precisamente si riferiscano. L"esatta definizione rimane avvolta, come il trono di Zeus, entro nubi nere e minacciose. in un lontano, irraggiungibile Olimpo. Solo la percezione, pur vaga, della sua nefasta potenza è ben viva; oltre c'è solo incertezza. Non è però possibile proseguire la nostra ricerca !asciandoci alle spalle questo interrogativo insoluto; prendiamo perciò un dizionario della lingua italiana e apriamolo alla voce burocrazia; potremo allora leggere: ·burocrazia (sosr. femm.): l. l'amministrazione pubblica; il complesso degli impiegati, specie quelli pubblici; 2. pedanteria, grettezza propria di certi impiegati." Che dire? La prima definizione non fa certo al caso nostro. L'amministrazione pubblica e il complesso degli impiegati non costituiscono necessariamente un fattore negativo, anzi, se funzionano come si deve sono meritevoli di incondizionato elogio.

La seconda va invece già meglio. ma non ci spiega da dove questa pedanteria e grettezza derivino, nè perchè, poi, deb~ano essere esclusivamente •proprie di certi impiegati•. Dovremmo quindi dedurne che ne sarebbero immuni tutti gli altri? Questa strana malattia, che colpisce gli impiegati e soltanto loro, sa·rebbe quindi destinata a scontrarsi con vigorosi anticorpi, in grado di arrestarla prima che contagi fattorini e amministratori delegati, ecclesiastici e militari, murawri e ministri? In conclusione, è evidente che nessuna di queste definizioni può soddisfare il nostro desiderio di chiarezza. Quando scagliamo le nostre frecce contro la burocrazia, infatti, è ovvio che tendiamo a un bersaglio diverso dal complesso di uomini e di attività che tengono in \'ita l"organizzazione, tendiamo a qualcosa di nocivo e nello stesso tempo difficilmente afferrabile. E anche la ·grettezza e pedanteria di ceni impiegati• non può. come abbiamo visto, essere ragionevole causa di un tale planetario dissesto. Ci dev'essere quindi un terzo significato, naturalmeme collegato in qualche modo all'organizzazione e alle sue patologie, che forse sarebbe meglio. per evitare equivoci, chiamare non più hurocrazìa ma, più correttamente, sìndrome hurocralìca. La sola individuazione di una terminologia più appropriata non ci avvicina però di una virgola alla solu zione del problema. Anche se si dimostrerà esatto, il nuovo termine è per ora un sacco vuoto, tutto da riempire. Ed è proprio il contenuto quello che ci interessa. Per individuarlo dovremo perciò armarci di grande pazienza e huomt ,·olontà, ed esplorare a fondo la rigogliosa foresta delle strutture organizzative.

CAPITOLO II

ORGANIZZAZIONE E BUROCRAZIA

L'ORGANIZZAZIONE

na ricerca analitica sulla sindrome burocratica ci pona inevitabilmente a ripercorrere le tappe dello sviluppo del sistema organizzativo. E' infatti proprio nella vita e nel funzionamento di questo che si verificano i fenomeni degenerativi oggetto della nostra interessata curiosità. Fortunatamente, però, non sarà necessa rio andare molto indietro nel tempo perchè, anche se le prime interessanti tracce di organizzazione sono già descritte nella Bibbia, è solo a cominciare dalle città-stato della Grecia antica che troviamo forme organizzative su(ficientemente articolate e complesse. Aiticolazione che, con l'ascesa di Roma alnmpero, andò progressivamente accentuandosi, sia pure con una particolare caratteristica: alrestensione nello spazio, enorme per quei tempi. non si accompagnava che un modesto incremento delle funzioni e, per di più, tutte le attività venivano esercitate non solo con criteri molto chiari, ma anche con mezzi molto spicci. Gli strumenti organizzativi, quindi, erano complessivamente pochi, molto semplici e facili da tenere sotto controllo. In seguito, con la caduta dell'impero romano e la lunga notte feuclale,cliventa molto difficile (tranne che per poche, anche se significative· eccezioni) parlare di organizzazione: il p0tere del sovrano era eli norma assoluto ed esercitato in forme dirette ed elementari; se poi era moderato o anche ridotto a puro simulacro dai feudatari, ciò non avveniva in seguito ad un comune impegno organizzativo, ma esclusivamente in conseguenza di semplici e brutali rapporti di forza.

Questa la situazione fino al XVIII secolo, quando cominciarono a porsi le fondamenta dello Stato moderno. Durante i secoli XVIII e XIX, infatti, !"organizzazione dello Stato andò lentamente assumendo un assetto sempre più simile a quello attuale e contestualmente venne sempre più estendendosi e diversificandosi il campo di applicazione dei suoi interventi. Ma, proprio nel corso eli questi due secoli, il suo sviluppo coincise con fenomeni sociali. politici e culturali destinati a lasciare il segno: prima l'illuminismo, poi la rivoluzione francese ed il periodo napoleonico e, infine, la restaurazione. Alla fine, gli Stati moderni e i loro modelli organizzativi sarebbero stati plasmati da questi momenti storici in misura molto maggior eli quanto non possa a prima vista apparire. Nel frattempo, con l'avvio deUa civiltà industriale, anche le attivilà produttive si sono estese e moltiplicate dando luogo, ad una serie di complessi organizzativi, governati inizialmente in forme empiriche e secondo criteri patriarcali, .ma che sono andati poi sempre più adeguandosi ai principi cui si ispirava l'organizzazione statuale, così come questa si era ispirata, ai suoi albori, al modello militare. el corso del XX secolo, infine, l'organizzazione si afferma triofalmente in tutto il mondo sviluppato. I compiti dello Stato si moltiplicano a dismisura, le sue funzioni si estendono e si approfondiscono, le esigenze eli coordinamento si fanno eli giorno in giorno più pressanti e complesse. Sotto la spinta delle nuove esigenze, le strutture industriali seguono lo stesso indirizzo, e così

quelle finanziarie e commerciali, in una rinco rsa generalizzata che travolge come un'onda di piena il piccolo mondo arcaico e arretrato che tutti ricordano con nostalgia, ma che è ormai irrimediabilmente condannato dall'esplosione di energia produttiva della società moderna. Questi, in stretta sintesi, i precedenti storici. Esaminiamo ora la situazione attuale. Come noto, ogni organizzazione è stata creata, esiste ed opera esclusivamente per un motivo: il conseguimento, mediante uno sforzo collettivo e coordinato, di un fine che non può essere raggiunto da un singolo individuo. Se infatti, per assurdo, un solo autista fosse in grado di porsi contemporaneamente alla guida di tutti i mezzi del servizio di trasporto urbano di una grande città, provvedendo negli intervalli alla vendita ed al controllo dei biglietti, nonchè alla manutenzione ed alla pulizia dei mezzi e alla tenuta della contabilità, l'esistenza di una vera e propria azienda di trasporti urbani, con tutta la sua complessa organizzazione, sarebbe del tutto superflua. . Ma, fino a quando questo solerte lavoratore non si renderà disponibile, sarà giocoforza ricorrere ad una struttura organizzativa aziendale, in cui personale sicuramente più numeroso, anche se non altrettanto sollecito, provvederà all'espletamento delle singole funzioni. In sostanza, quindi, l'organizzazione opera come un tutto unitario, come un solo uomo le cui facoltà siano enormemente moltiplicate, ma sempre perfettamente indirizzate e coordinate verso un unico fine. Noteremo, in particolare, che questo potrà essere il più disparato (l'istruzione per la scuola, il gioco delle bocce per la società bocciofila, e così via), ma ne costituirà sempre il fondamentale punto di riferimento, qualunque sia il tipo di organizzazione, e l'unico che ne giustifichi l'esistenza. Quando sia stato definitivamente conseguito, o sia inequivocabilmente chiaro che non potrà comunque essere mai raggiunto,

questa può essere sciolta, anzi, deve essere sciolta, perchè è ormai superato il motivo per cui è stata chiamata in vita. Può capitare talvolta anche di riscontrare situazioni che sembrano contraddire questo principio. Vediamo infatti permanere ·in attività. organizzazioni che hanno ormai palesemente concluso il loro ciclo vitale, o altre, delle cui precise finalità si è ormai smarrito financo il ricordo. Tutte dovrebbero, secondo logica, venire sciolte. Invece, con grande sorpresa e curiosità di osservatori e studiosi, è possibile che ciò non succeda. Dovremmo dedurne che questi casi costituiscono una eccezione alla regola? Non esattamente. Se l'organizzazione sta ancora in piedi, vuoi dire che persegue altri scopi, diversi da quelli per cui era stata inizialmente istituita. Se abbiamo un bell'orologio d 'epoca che non vuole saperne di funzionare, possiamo sempre usarlo come soprammobile. ma con la chiara consapevolezza che è solo un soprammobile. Non ci sogneremmo mai di andare a controllare l'ora sul suo quadrante, a scanso di sicuri disguidi. Non lo abbiamo buttato, ma la sua funzione è cambiata, divenendo puramente estetica. Analogamente, se un ente divenuto manifestamente inutile viene mantenuto in vita per motivi diversi, per esempio sociali, alla sua funzione istitutiva se ne sarà automaticamente sostituiça un'altra, consistente appunto nel garantire la sopravvivenza economica dei dipendenti, divenuti anch'essi, purtroppo, ormai inutili. Questi ultimi, per parte loro, assolveranno egregiamente il loro compito unicamente ricordandosi di passare puntualmente alla cassa, allo scadere di ogni mese. E' importante però, a questo punto, che le nuove finalità siano chiare e valutate realisticamente per quello che sono, senza cortine fumogene o contorsionismi giustificalivi, e che la nuova funzione sia chiaramente individuata e unive rsalmente conosciuta. Gravissimo errore, e fonte inevitabile di

9 equivoci, sprechi e disguidi, sarebbe invece se questa nuova funzione non fosse riconosciuta. ovvero coesistesse con quella originaria, in un limbo confuso di finalità contrastanti e inafferrabili, senza priorità chiare e altrettantO chiàra definizione di obiettivi. Riprendiamo ora, però, ad occuparci di una organizzazione normalmente efficiente; questa, come noto, è costituita da due componenti fondamentali: la struttura, ovvero l'architettura strutturale, e le norme di funzionamento. La prima può essere considerata la base statica e fisicamente tangibile, assimilabile all'hardware dell 'informatica, definita da un organigramma. La seconda, che può essere invece paragonata al software, rappresenta la parte dinamica del sistema ed è identificata da una serie di procedure di lavoro. Organigrammi e procedure devono essere coerenti tra loro e, naturalmente, con le finalità che l'organizzazione si prefigge. Sono, infatti. ambedue strumemi la cui esistenza ha un preciso obiettivo: realizzare lo scopo dell"organizzazione. Fin qui, tutto sembra abbastanza chiaro e semplice. Ma è proprio a questo punto che la nostra macchina, così ben studiata e teoricamente così perfetta , manifesta i suoi punti deboli. Organigramma e procedure sono definiti sulla base di una esigenza media, data l'assoluta impos~ibilità di prevedere tutti gli infiniti casi possibili. Come tutti sappiamo, però, il c0ncetto eli media, che nelle scienze esatte ha un pre-· eisa definizione matematica, nella teoria dell'organizzazione non ce l'ha, nè la può avere. Qui il caso medio è soltanto una costnlzione teorica in cui si tenta di far rientrare, forzandoli quamo è necessario, il maggior numero di casi ipotizzabili. Molto spesso, perciò, la realtà si presenterà in forme così diverse e così difficilmente riconducibili all'ipotesi teorica, che sarà eli volta in volta indispensabile uno sforzo eli

adeguamento delle procedure e, in casi eccezionali, persino della struttura, se veramente vogliamo raggiungere i nostri obiettivi. In queste circostanze, abbiamo tre elementi che per legge naturale debbono essere in sintonia: la struttura organizzativa nel suo complesso, il suo fine e la realtà. Se il fine non può cambiare, perchè è lo scopo stesso per cu_i l'organizzazione esiste, e la realtà non è modificabile , perchè non siamo noi a determinarla, è ovvio che il fattore da modificare è quello organizzarivo, che deve essere adeguato alla nuova situazione. In caso contrario il fine dell'organizzazione non si realizza, cioè l'organizzazione viaggia sul binario sbagliato, e prima o poi finirà con il deragliare.

LASUNDROMEBUROCRATICA Siamo così arrivati al momento della verità. Quello in cui si manifesta, in rutta la sua incontrollabile virulenza, il virus della sindrome burocratica; ovvero, quello in cui l'organizzazione manifesta la sua totale incapacità di adeguarsi alla realtà del momento, rimane prigioniera dei suoi schemi e , inevitabilmente, manca il bersaglio. Per meglio comprendere il fenomeno , soffermiamoci sulle modalità di funzionamentO, che rappresentano anche il settore maggiormente coinvolto nel problema. Nella struttura organizzativa, ad ogni senore (e ad ogni individuo) è assegnata una funzione, collegata acl un compito esattamente definito. Questa funzione si materializza in determinate attività, svolte secondo regole tendenti a realizzare il fine dell'organizzazione. Vi sono però situazioni in cui le regole risultano inadatte, inadeguate, o persino incoerenti rispetto al fine da perseguire. E' ovvio che, anche in questo caso, il fine prevale comunque sulle regole , perchè rappresenta lo scopo stesso dell'organizzazione, mentre le regole sono e rimangono

soltanto uno strumenro per la sua realizzazione. Ma talvolta le cose si merrono nel verso sbaglia tO perchè l'ortodossia regolamentare tende ad avere il sopravvenro su l perseguimento dei fini istituzionali. Per trovare una conferma alla serietà del problema, proviamo a tornare indietro di un buon secolo, alla guerra tra ausrro-prussiani e danesi del 1864. Il generale Hohenlohe raggiunge il comandante di un reggimento prussiano impegnatO nelle prime ope razioni terrestri. Solita chiacchierata di prammatica. come va e come non va. Il comandante di reggimenro sarebbe relativameme soddisfatto. ma è angustiato da un grosso cruccio. Anche se le operazioni procedono bene, rimane il fatto che, con tutte queste sparatorie, non gli è stato ancora possibile effettuare l'ispezione di primavera, nè il relativo controllo dettagliato dell'equipaggiamemo, come rassatiYamente prescrittO dai regolamenti in vigore. Di rrome all a costernazione del bravo colonne llo, il generale cerca di ridimensionare l a gravità del problema. M? alla fine, rend endosi co m o della impossibilità di convince rlo , non g li rim ane altro da fare che assecondarlo, ril evando, non senza sarcasmo, come la guerra costituisca grave e imollerabile imralcio all'assolvimento delle fondamentali runzioni dei comandanti Cl). Analizziamo ora i fani e il personaggio. Quel colonnello, è rorse un ritardato mentale? . o, è solranro il risultato involontario di un sistema che, per inciso , non era di certo il peggiore. Per anni il suo re gli ha trasmesso la propria voce arrraverso il regolamento, e per anni gli ha ripetuto fino alla noia che quella era la sua Legge, e a quella Legge doveva uniformarsi rigorosamente. Dalla sua applicazione, infatri, dipendeva l'erricicn7.a dell'organizzazione e la sua capacità di raggiungere le finalità per cui era sww istituita , la vitto ria in battaglia. Un hel giorno la battaglia arriva, per lui e per il suo reggimento. E' ovvio che a questo punto, quel paragraro di regolamento

non serve più perchè è ormai largamente superato dagli avvenimenti; ma lui non lo sa, perchè nessuno gli ha spiegato con sufficiente chia rezza, o forse non l'ha capito, che l'ispezione di primavera non era che un mezzo per superare la prova finale a ·cui si era .finalmente arrivati , proptio quella prova finale per cui il suo reggimento esisteva e per cui si era sobba rcato, tra l'altro, tante noiosissime ispezioni di primavera. Fortuna però che alla fine lo capisce da sol o, e infatti evita di ritirare il reggimento dalla linea del fuoco per effettuare la sua sacrosanta ispezione. Qui si conclude il nostro esempio e contemporaneamente si fanno fin troppo intuibili i commenti scettici di qualche lettore. Si, sarà anche vero, ma queste cose potevano accadere centocinquanfanni fa. Oggi il mondo è cambiato, fatti del genere non accadono più. La gente è più informata, più aggiornata, più professionale. Per carità! Allora apriamo il giornale di oggi, anzi non lo apriamo neppure perchè la notizia è in prima pagina: .. Per l'assunzione eli un magaz7.iniere c di due cuoch i, la Unità Sanitaria Loca le di .... .fa obbligo ai candidati di indi ca re le alliuità di partecipazione a congressi, convegni, seminari allegando edite a stampa le pubblicazioni di cui siano gli autori· (Il Giornale, 26.9.91). Una vena di sottile follia pervade queste diaboliche righe .. E si afraccia, più che naturale, un preoccupante interrogativo: che siano tutti impazziti? Si spera di no, anche se ciò non modifica di molto il risultato finale. Si tratta solo di una manjfeswzione particolarmente sconcertante, ancorchè perfettamente coereme con le premesse, di degenerazione burocrati ca. Il rego lam ento era stato evidentemente pensato per l'assunzione del personale medico, mu le prescrizioni erano quelle, non si è quindi fano altro che applicarle come da prassi. E, come da prassi, nessuno si è preoccupalO della loro rispondenza all e finalità dell'organizzazione, o almeno della

opponunità di non farsi travolgere da lla valanga del ridicolo . · La perla ha così ·uperaw tutti i controlli ed ha visto feliceme nte la luce. egno evidente di una collusione perversa tra norme circosta nziate e categoriche e funzionari che non sanno (o non possono) fa r funzionare il loro cervello. In tutti e due i cas i il co ndi zio na mento memale è idenrico. Assolti gl i ani puramente formal i e ufficialmente definiti, il funzionario non è tenuto a comrollare se, e come, si inseriscono nelle finalità, generali o settoriali, dell'organ izzazione. Dell'argomento avremo comunque occasione di parlare in seguito , anche troppo. Que ll o che in vece qui dobbiamo sottolinea re è che tutte q ueste disfunzion i no n avvengono, o, per lo me no. non necessariamenre, in un quadro eli plateale incompetenza o eli delittuosa inco cienza, bensì nel più rigoroso rispetto della norma codificata. An zi. addirittu ra secondo i ca noni della tradizione burocratica più ortodossa e diffusa. Con l'aiuto dei semplici esempi fin qui esaminati, ci è ora possibile pervenire a una prima, fondamental e conclusio ne : una o rga nizzazione, anche se perfettamenre strutturata, non è in grado di adeguars i automaticamente, secondo reazioni predeterminate e programmate, ad ogni possibile impatto con la realtà. perchè nessuno è in grado di prevedere esattamente e con sufficiente anticipo tutte le eventualità che potranno verificarsi. Occorre perciò che dirigenti e g regari imervengano a rag io n veduta, ogniqu a lvo lta necessario, .per adegua re prontamente le risposte alla specificità dei problemi. affinchè si realizzino le finalità dell'o rganizzazione. Ma, come abbiamo vistO, ciò è spesso reso difficile dai crite ri di esasperato •regolamentarismo• adottati, che escludono ogni delega decisionale, limitano la responsabilità d ei va ri livelli all'assolvimento eli funzioni mera-

meme esecutive e li condizionano con leggi, no rme e o rdini rigidamente p rescrinivi e formali. Si determina così una divaricazione netta tra i fini d e ll 'organizzazione, che ne sono la concreta ragion d 'essere, e gli obiettivi effettivamente pe rseguiti, cond izionati assai più dalla minuta e tassativa prescrittività procedurale che no n dalla defini:òone delle fina lità da perseguire. Alla fine, la fun zio nalità complessiva dell'orga ni zzazione risLdte rà com promessa, no n solo dalla care nte rispondenza degli atti alle esigenze che li hanno determinati, ma anche dai ritardi inevitabili e sistematici, causati dalla macchinosità delle procedure (e dei consegue nti control li), dalla camicia di forza che blocca le reazioni immedi ate degli o rgan i intermedi e pe riferici, dall 'inevitabile sovracca rico di lavo ro de i centri decisionali più elevati. A questo punto tutto d iventa possibile, anche che le cose, per un colpo di insperata e immeritata fortuna , vadano per il verso giusto, ma anche, molto più frequentemente, che il sistema produca soluzioni addirittura mostruose, into lle rabili alla logica e ripugnanti al senso comune. Individuato così il fenomeno, possiamo o ra tenta re d i definirl o. Operazione non facile, ma ev identemente indispensabile per una corretta analisi del problema. Porremmo allora d efinire, come •Struttura burocratizzata•, quella in cui ·vincoli rigidi e sistematici, risultanti da una interpretazione d rasticamente riduttiva della facoltà di delega e da una conseguente, ipertrofica prescrinività formale, bloccano la flessibilità del s istema, impedendogli di fornire risposte adeguate alla realtà dei problemi e coerenti con le finalità istituzionali dell'organizzazione•. E possiamo aggiu ngere, a corollario, che si verifica a questo punto una singolare sostituzione eli termini, per cui ·il fine dell'organizzazione viene tacitamente estromesso, mentre le prescrizio ni istituite per il suo conseguimento ne usurpano la posizione, divenendo fine esse stesse...

UNA BREVE RETROSPETIIVA

Esaminato il fenomeno nella sua complessa generalità, dobbiamo o ra fare un passo indietro nel tempo, per vedere attraverso quale concate nazione di circostanze e di eventi si è arrivati a siffatto, sconcertante risultato . Cominciamo perciò dall'inizio. L'indivicluazione di una esigenza, che non poteva essere soddisfatta se non mediante lo sfo rzo coordinato di un certo numero di individui, ha decretato, come abbiamo visto, la nascita delle prime strutture organizzative. Naturalmente, perchè la coope razione fosse organica, era necessario attribuire ad ogni individuo una specifica funzione. A loro volta, le funzio ni omogenee doveva no essere raggruppate in settori, alla guida dei quali venne posto un dirigente responsabile; più settori affini ve nnero poi, a loro volta, riuniti alle dipendenze eli un dirigente di più elevato livello, e così via. E' nata così la struttura piramiclale del modello organizzativo gerarchico funzionale, che rappresenta tuttora il sistema organizzativo principe, eli gran lung? il pi ù frequente e diffuso. Come abbiamo visto, però, la defini zione dell'architettura strutturale non può essere ancora considerata sufficie nte, poichè occorre definire le regole secondo le quali le fun zioni interagiscono e gli individui che le assolvono debbono o perare e coope rare. Sono nate così le norme di funzionamento e da questo momento l'organizzazione ha potuto cominciare la sua attività. Così è avve nuto fin dai primordi, e possiamo dire che all'inizio il sistema non ha dato luogo ad inconve nienti. Si trattava pe rò, a llo ra, di o rga nizzazio ni e leme nta ri , semplici e piuttosto rudime ntali. Le norme erano eccezionalme nte rigide, e questo è naturale. Quando la legge subentra acl un periodo di anarchia o eli assolutismo dispotico, o si trova a convivere con la loro ingombrante presenza, è compre nsibile che poco spazio possa essere lasciato all'interpretazione e all'iniziativa di chi deve

applicarla. Inoltre, occorre aggiungere che anche il basso livello culturale delle popolazioni e il tipo di ra pporti sociali, in buona parte giustificavano una regolame ntazione rigida de i rapporti anche all'interno delle poche o rga nizzazioni allo ra esiste nti ed una inteçpretazione altrettanto rigida eli leggi e regolamenti. Ciò non significa, però, che la legge fosse ov unqu e ris p e tta ta, ta n to ne lla fo rma, quanto ne lla sostanza. Già allora, molto spesso, soprattutto quando erano in ballo questioni di pote re, acl un ineccepibile ossequio formale si accompagnava la massima disinvoltura sul piano sostanziale. Ma questo è un proble ma più etico che organizzativo e, almeno pe r il momento, non ce ne occupiamo. Un interesse tutto particolare riveste invece la cultura che ha caratterizzato l'Euro pa negli a nni in c ui s i è ve rifi ca ta la p rima •esplosione• o rga nizzativa; que lla filo ofia illuminista che tutti gli sto rici conco rdemente considerano chiave di inte rpretazione della cultura e uropea del XVIII secolo e el i gran parte de i cataclismi storici che hanno caratterizzato anche i secoli successivi. Pe r capirne il senso ed il peso sto rico è sufficiente ricordare i nomi famosi de i suoi rappresentanti, la presa esercitata dalle sue teorie su molte teste coronate e la loro larga diffusio ne tra le class i colte, la stretta connessione con il pensiero cientifico moderno che comipciava allora ad affe rmarsi. E' quindi comprensibile che abbia influenzato con la sua f orma mentis il pensiero organizzativo, non solo nel pe riodo de lla sua fioritura, ma anche in quelli che seguirono. Sennonchè, l'Illuminismo era una scuola di pe nsiero che risentiva di una impostazione culturale e mine ntemente aristocratica. Il suo intento di ~~ illumin a re" la mente degli uomini semplici, pe r liberarla dalle tenebre detrignoranza, de ll'oscuranti mo e della supe rstizio ne, e ra infatti diretta consegue nza di una o vvia pre messa: la presenza, ne l multiforme mondo più o me no civilizzato de ll'epoca, eli due catego rie di ind ividui

13 nenamente distinte. Da una parte, la ristretta minoranza degli illuminati, uomini di profonda scienza e vasta cultura, depositari di conoscenze che dovevano essere diffuse tra le plebi, per affrancarle dalla schiavitù dell 'ignoranza e dei falsi idoli. Dall'altra, la sterminata massa degU illuminandi, tuttora confinati neila grigia palude della supe rstizione, vittime inconsa pevoli e irresponsabili dell'oscurantismo, da riscattare attraverso la dignità del sapere. Da queste premesse derivava, nei confronti delle classi subalterne, un atteggiamento didascalico paziente e comprensivo, ma nello stesso tempo esigente e severo, che teneva debito conto, nell 'impostazione de l ragionamento e nel linguaggio, delle abissali differenze culturali e della necessità di rendere il pane de l sapere accessibile anche alle meschine facoltà intellettuali dell'interlocutore. Di questa me ntalità è limpido esempio (ma solo uno degli infiniti disponibili) il regolamento sugli incendi di Giorgio Cristoforo Lichtenberg (1742-1799), figura eminente di scrittore e scienziato, doce nte all'Università di Gottinga. Leggiamone qualche rigo: ·Se una casa brucia, bisogna cercare di coprire prima di tutto il muro destro della casa di sinistra e il muro sinistro della casa di destra; poichè se, per esempio, si volesse coprire il muro sinistro della casa di sinistra, si avrebbe pur sempre il muro di destra della casa a destra del muro di sinistra e, per consegue nza, dato che il fuoco si trova anche a destra di questo muro e di' quello destro (poichè noi abbiamo assunto che la casa è a sinistra dell'incendio), così il muro destro sarebbe più prossimo al fuoco del sinistro, e il muro destro della casa potrebbe prendere fuoco se non venisse coperto prima che l'incendio arrivi a quello di sinistra che è stato coperto ..... . Per imprime rsi in me nte la cosa , è sufficiente ricordare: se la casa è a destra dell'incendio, il muro sinistro, e se la casa è a sinistra, il muro destro• (2).

Questo testo, che il Clausewitz annota con orrore e porta ad esempio di come lui non avrebbe mai scritto, sembra sufficientemente indicativo di una me ntalità che, ritenendo di rivolgersi ad un troglodita, non vuole lasciare dubbi e, nella ricerca spasmodica della chiarezza e della precisione assolute, non si re nde conto di come sarebbe facile esse re molto più chia ri e accessibili semplicemente rinul)ciando a tanta inutile pedanteria. Il risultato è, com'era da prevedersi, molto vicino al ridicolo; questa sensazione si attenua però se ci mettiamo nei panni dell'a utore e ricordiamo che il regolamento serviva a un corpo di pompieri volontari de l XVIII secolo, non ce rto ad una moderna o rganizzazione antincendi. Si attenua poi ulteriorme nte se ci poniamo a nche una successiva domanda: sono passati ormai due secoli dagli anni del Professor Lichtenberg e molte cose, in questa Europa moderna e tecnologica, sono radicalme nte cambiate, ma siamo sicu ri di non aver letto proprio niente di simile tra la produzione contemporanea? Riprendiamo però ora il nostro sommario excursus storico alla ricerca delle radici dela sindrome burocratica. Come universalmente noto, l'illumlnlsmo si conclude con il grande scivolone in cui incorrono la Francia e l'Europa a cavallo tra i due secoli: la rivoluzione francese. Portando alle estreme c~mseguenze le teorie che avevano ispirato filosofi, pensatori e non pochi monarchi del XVIII secolo, la rivoluzione vuole otte nere subito e con la forza quello che i sovrani illuministi si accingevano ad elargire gradualmente e sulla base delle personali propensioni. Il risultato è un tre mendo sconquasso in cui l'idilliaco vaticinio di Mirabeau: •...... le passioni non lace reranno più con sanguinose contese i legami della fratellanza, allora potrà stringersi il patto d'alleanza del genere umano ... • è rapidamente sommerso dal grido di guerra di Brissot: ·Noi dobbia-

mo vendicarci annientando q uest'orda d i precloni. .." In breve, il mito dell'uomo fondame nta lmente buono, da redimere attraverso il governo illuminato, cade assieme a molte teste, tra cui , non poche, quell e di insignì esegeti delle nuove idee. Alla fine, Napoleo11e ripotta l'ordine in Francia mettendo a soqquadro l'Europa, ma sigla nel contempo la nascita dello stato moderno. E sarà proprio lui, l'uomo capace di reggere da solo le redini politiche e militari di una grande nazione perma ne nte me nte in gue rra, a porre, attraverso il riordinamento e la razionalizzazione delle istituzioni, le basi per l'universale trionfo del governo burocratico, inseparabile dalla riorganizzazione centralizzata dello Stato da lui voluta. Infatti, la sempli ficazione e l'unificazione delle leggi, l'eliminazione degli ultimi resti del potere feudale, la creazione di nuovi ordinamenti giuridici e el i nuove istituzioni amministrative , sono tutti provved imenti ispirati all'intento di riunire i poteri dello Stato in un unico vertice, che dovrà avvalersi, per l'esercizio delle sue .funzio ni, di rigidi criteri d i accentramento. Nè la cosa deve sorprendere p iù che tanto. Napoleone aveva speri mentato sul campo di battaglia H funzionamento del comando rigidamente accentrato e il sistema, almeno all' inizio, aveva funz ionato. ie nte di p iù naturale qu ind i che tras larlo automaticame nte anche all 'o rganizzazione civile . Ma c'era qualc he particolare essenziale di cui lui stesso non si e ra reso conto: che la funziona lità del sistema militare era diretta conseguenza del fatto che g li eserciti erano ancora relativamente piccoli e che a comanda rli c'era lu i. Quando avrà perso lo smalto de i verd i anni e gli eserciti si sa ranno sufficientemente ingrossati, il sistema no n hmzionerà più neppu re in ca mpo militare, come avverrà in misura sempre pill accentuata da l 1812 in poi; e come sempre avviene in tutte le organ izzazio ni rigidame nte accentrate, siano esse militari o civili, amministrative o industria li, finanziarie o commer-

ciali, pubbliche o private. Quando, nel 1815, l'«orco,. è alla fine domato i regnanti che dopo lungo ~silio tornano su i troni a suo tempo abba ndonati o possono più comodamente assidersi s u quelli così lungamente minacciati, devono · fare i conti con una nuova, difficile realtà. I n uovi problemi no n sono solo organizzativi, chè in tal caso le diffico ltà sarebbero abbastanza agevolmente superabili. Il fatto è, invece, che H terremoto politico e militare appena cessato ha messo in movimento passioni e idee che rischiano di rend ere impossibile il ritorno alla tranquilla routine del passato. La resta urazio ne impo ne così alle tradizionali classi dirigenti una nuova guerra, combattuta questa volta non più contro l'irrefre nab il e dinamismo e l'aggressiva volontà eli potenza dell'imperatore dei francesi, ma contro idee di libertà e fermenti nazio nali difficilmente conci liabili con il riaffermato principio dinastico. o n è pw una guerra aperta e cru enta, ma un conflitto subdolo e strisciante che condizio ne rà per parecchi decenni la vita politica e lo sviluppo sociale de l continente. Com'è infatti possibile ripo rre la propria fiducia in questi piccoli e medi borghesi che, cresciuti ed ed ucati in un periodo tanto travagliare, no n hanno a ncora messo la testa a partito e continuano a cosp irare contro i ricostituiti governi legittimi, riunendosi in una miriade eli ,società segrete, sette, logge e confraternite, in perenne lotta contro tutto e contro tutti, e anche tra loro? Ma pro prio questi uomini sono invece indispensabili ai nuovi tati, soprattutto per essere impiegati nella formidabile macchina amministrativa e burocratica messa in piedi da Na poleone, che non può più, ormai, essere distrutta . Sa rebbe come distruggere il g randioso sis tema strada le rea li zzato dai francesi nel cuo re de ll'Europa. Una follia! (A dire la verità, aU'ipotesi di demolire la nuova strada del Moncenisio, qualcuno, nel rico tituito regno eli Sardegna dj Vitto rio Emanuele T0 , ci aveva anche pensato, ma l'idea era sta-

ta fortunatamente lasciata cadere). In questo periglioso frangente i governi dell'epoca non hanno che una scelta, e ·erciwre la più attenta e oculata vigilanza. con ogni mezzo. ri pett;_\hile o indecoro o che sia (tanto è ,·ero che pochi altri periodi tonCJ. almeno nell'Europa occidcnrale, hanno mai fano riscontrare un così elevato numero di spie e delatori, assoldati per fini quasi esclusivamente politici). E conseguentemente si alimenta, ad ogni livello ed in ogni settore, e soprarrutto nei punti più delicati e sensibili dell'organizzazione dello 'raro, la cultura della diffidenza e del sospetto.

Qua l e il risulrato finale? A questo punto non è difficile inclividuarlo, anche perchè nell a mentalità burocratizza[a ri copriarTIO tutta l'ered ità di quei secoli con ben poche va rianti: - da un lato, la sca rsa fiducia nelle qualit<Ì intellettuali e culturali dei subalterni. ca ratteristica del pensiero illuministico: - dall 'altro, i criteri organ izzativi improntati al rigido accentramento e acl un inevitabile alto indice di burocratizzazione. propri del sistema napoleonico; - e infine, la diffidenza eretta a si stema ed i controlli inquisito rii assurti ad articolo di fede, caratteristici del periodo della restaurazione. E dopo? Sembrerebbe che in segu itO ben poco sia cambiato. Da una parte i riscontri inizialm ente positivi, in relazione alle sca rse d imensioni ed alla relativa modestia dei problemi da affronta re, sernbrano aver convinto tutti della bo ntà della strada intrapresa; dall'altra, le colossa li zuffe politiche, militari e soòa li in cu i si sono trovati coinvolti quasi tutti i paesi civilizzati ed il successivo, dirompente s,·iluppo economico. sembrano m·er polarizzaw su eli sè. con carattere di esclusività, l'attenzione degli stud iosi. dei governi e delle imprese, fino al punto eli trascurare ogn i rad ica le ripensa mento in materia di o rganizzazione, accentramento e burocrazia.

Per la verità, qualcosa in questi anni si è fano, o meglio si sta facendo; purtroppo pe rò non sempre ne ll a direzione g iusta . Con il serio pericolo di rendere le strumrre ancora più rigide e quindi ancor più burocratizzate. Valga per runi un fenomeno molto recente, che non ha incontrato, almeno fino ad oggi, argini di superlativa resistenza. Sull'o nda di es i ge n z~ , anche comprensibili, di contro llo, trasparenza ed equità, si registra una insistente richiesta di ancorare a norme sempre più rigide la collocazio ne e le funzioni del personale nell'ambito dell'organizzazio ne. Ogni commento appare superfluo. Si può essere solo d'accordo (e chi potrebbe no n esserl o?) su ll a necessità di elimina re ogni possibilità di confusione o di arbi trio, ma ev id e nte m ente bi sogna t rova re un'altra strada. Per q uesta via si finirebbe con il conferire a tutto il sistema un Gtrattere di rigidità tale da renderlo praticamente inservibile. Come sa rebbe p ossibile, infatti, affronta re qualsiasi nuova esigenza con personale, struttura e mansionario fissi, immutabili e inamovibili? E se un ufficio prende fuoco, cosa faremo? essuno sarà autorizzato acl usare un estimo re o a gem.tre un secchio d 'acqua, ad eccezione dei soli vigili del fuoco regolarmente in servizio in quel mo mento, sempre che lo specifico compito sia esplicitamente contemplato in sede contrattuale. A parre il paradosso, che poi tanto paradosso non è, il rimediÒ è evidentemente peggio re del male. Si elimina un inconveniente e si alimenta un dissesto, perchè la rea ltà, soprammo oggi, è in rapida , inesa uribile trasformazione e alle sue sfide occorre rispondere con altrettanto dinamismo. Qualora invece la tendenza dovesse diffondersi. o addi rimrra istituzionalizzarsi, il compito di rispondere a queste sfide sarebbe affidato a strutture non solo sclerotiche, m a addirittura mummificate, con i risultati ch e chiunqu e può agevolmente p revedere.

CAPITOLO ID

I REGOLAMENTI ll. REGOlAMENTO RICETIARIO no dei pilastri portanti della struttura burocratizzata è tuttora rappresentato da una particolare forma di regolamento. che noi ch iameremo. per le sue caratteristiche ine orabilmente prescritrive, ·regolamentO ricerrario•. • aro ai primordi dello viluppo organizzati,.o e ispirato all'imento di fornire soluzioni preconfezionare ed ineludibili ad ogni problema. il regolamento ricerrario ha mantenuto l'iniziale impostazione "lichtemberghiana ·· pressochè invariata nel corso dei secoli. Frequememente e presso in forma barocca. puntigliosa e contorta. questo raffinato strumenLO di tortura psicologica è tanto apod ittico nelle prescrizioni quanto rigoroso in ogni dettaglio, risulta perciò adatto tanto agli intell erri più provveduti quanto alle menti meno acute, perchè preclude ad entrambi qualsiasi tipo di attività cerebrale che esuli dall'applicazione brutale dei vari paragrafi che lo compongono . arebbe fin troppo facile. a questo punto, prendere un esempio eccezionalmente elirompente, a dimostrazione della nostra tesi. Ma non sarebbe obiettivo generalizzare un caso singolo particolarmente caratterizzato. Prendiamo perciò un articolo a caso del primo resw sono mano, il ·Regolamento per l'am tninistrazione del patrimonio e la contabilità generale dello Stato•. edizione Maggio 1924. Possiamo leggere allora, all'articolo 218: ·Le casse, i magazzini e le relative scritture elementari, tenute da agenti, da magazzinieri, da enti collettivi come consigli di amministrazione, com itati e simili, ed in generale da chiunque sia consegnatario di elena-

ro, valori o materi e ~tppartenenti allo Stato, sono verificati da appositi funzionari delle competenti amministrazioni nei tempi stabiliti od in altri straordinari. giusta i regolamenti specia li pei diversi servizi. Di ogni verificazione dev'essere fatto processo verbale sottoscritto dagli intervenuti. Ove non sia diversamente disposto dai regolamenti special i delle singole amministrazioni, per il servi zio delle casse sopraindicate si o servano, in quanto applicabil i, le disposizioni del presente capo.• A prima vista, tutto bene. Ma se lo analizziamo ora al filtro della prescrittività inutile, possiamo fare qualche interessante osservazione: "Le casse, i magazzini e le relative scrinure elementari .... ". Domanda: come si possono i spezionare le casse ed i magazzini senza prendere visione delle scritture contabili? Forse controllando la pulizia dei locali? Ma and iamo avanti: •.... tenute da agenti, da magazzinieri. da enti collettivi come consigli di amminisu·azione, comitati e simili.'... • Qui ci imbattiamo in un classico esempio di casistica del turto superflua (fenomeno tipico della letteratura burocratica, in quanto espressione di un rigido perfezionismo formale. di norma fine a se stesso). Io n si capisce infarti che differenza faccia il fatto che i responsabili siano agenti o magazzinieri, consigli di amministrazione o comitati. La sua incondudenza è rilevata dallo tesso estensore che, resosi evidentemente conto della impossibilità di elencare tutti i possibili responsabili, ha concluso con un "e simili", nel quale

si può far entrare dentro tutto , anche un convento francescano che potrebbe, no n si sa mai, gestire una mensa per fen·ovieri. Ma il colpo da maestro vie ne do po, quando, ancora dubbioso di aver lasciato fuori qualcuno, fa di tutta l'erba un fascio e conclude con un ..in gene rale da chiunque sia co nsegnatario di danaro, va lo ri o mate rie appartenenti allo Stato". E no n era meglio di rlo subito, senza stare ta nto a girarci intorno? Anche se però, nello stesso periodo, la vocazio ne classificatoria e perfezionista ricompare in quella distinzio ne tra danaro, va lo ri e no n meglio precisate materie; ..sono verificati da appositi funzionari delle compete nti amministrazio ni ne i tempi stabi li ti o in altri straordina ri ". Qu i se mbra proprio che si pesti l'acqua nel morta io. E' chiaro che le ispezioni o sono programmate ne i tempi stabiliti o sono straordinarie . Pe r rimanere nel Linguaggio curiale, tertium non dettur. ·Di ogni verificazio ne dev'essere fano processo verbale sottoscritto dagli intervenuti• I casi sono d ue: o dell'argomento si riparlerà diffusamente nel corso del ..~a po", e allo ra era del tutto inu til e anticipa rlo qui; ovvero no n se ne ri pa rle rà più , e allora era necessario almeno dire a chi questi processi verbali devono essere rimessi. E qui ci potremmo anche fe rmare. Ma no n senza aver notato come, in tutta questa bella esposizio ne, lo s pasimo prescrinivo e la raffinata ricerca casisti ca re pe ntinamente ammutoliscano, quando si tratta el i indicare lo sco po per cui si mette in moto tu tto questo marchingegno. Pe r controllare, d'accordo, ma che cosa? La correttezza dell'ammin istrazio ne? L'efficacia dell a gestio ne? I s uoi costi? Miste ro ! Come sempre, ne lle struttu re burocratizzate, si a rriva al conto rsio nismo verbale più acrobatico pe r spiegare, male, .. come· le cose debbo no essere fatte, ma si continu a ad ig no rare sistematica me nte .. perchè>· ve ngono fatte . Proviamo però, o ra, a vede re come potrebbe essere una fo rmulazio ne più .. libe rale" dello stesso testo:

·Le persone e gli enti che hanno in conseg na beni mo bili o immobili dello Stato sono sottoposti a ispezio ni volte ad accertare la regolarità e l'efficacia della gestione. Il servizio è regolato dalle disposizio ni riportate nel presente ca pitolo, che trovano ·applicazio.ne ogniqu alvolta non contrastino con le norme interne de lle singole amm inistt·azioni." Fo rse è meno elegante, ma probabilmente è più chiaro. Comunque è più co rto. A questo punto qualcuno potrà o biettare ancora una volta che q ue l testo risalente o rmai a quasi settant'anni fà non rispecchia e non può rispecchiare la logica ben diversa di oggi. La risposta la lasciamo questa volta ad un osservato re sicu ramente competente e altrettanto sicuramente imparziale . Eccola: ·Lo stato di disagio che da qualche tempo si avverte sempre più d iffusa menre, trova ragio ne giustificata ne lla prolife razio ne abno rme ed equivoca di certa normativa, la qu ale, evolvendosi pe r stratificazioni successive, esaspera il fo rmalismo e degenera spesso in bizantinismi giu ridici intolle rabili. Le incertezze interpretative che, inevitabilmente, ne conseguo no, sono diventate una costante nel modo di o perare dei pubblici amminisu·atori· (1). Con questo siamo tutti erviti. Ma, si potrà ancora o biettare, questo vale per l'a mministrazio ne pubblica, ben diversa è la situazio ne pegli altri, pur impo rtanti setto ri de lla vita nazio nale . Fo rse è ve ro . Po tre mmo però ana lizza re tra ta nti docume nti, tutti pill o meno interessanti, una illuminante missiva che dimosu·a in modo sufficie nte me nte convincente come la prescrittività regolamentare sia arrivata a mette re in crisi anche o rga nizzazio ni private, no rmalmente considerate di elevata efficienza . Il caso, che iJlustt·a questa volta diretta mente gli effetti del fe no me no, sorvolando sulle caratteristiche tec nico-letterarie della no rmativa, sembra no n lasciare acliw a dubbi. Abbisogna però eli una breve premessa illustrativa.

Il signor X riceve mensilmente un modesto vitalizio a mezzo assegno bancario. Un mese il vitalizio non arriva. Il signor X scrive all'ente che lo eroga per comunica re il mancato arrivo. L'ente scrive alla banca, che emette un altro assegno e blocca il precedente. Nel frattempo, però, prima che arrivi il secondo assegno, le poste recapitano il primo. Il signor X, all 'oscuro dei movimenti banca ri che hanno segu itO la sua comunicazione, incassa il primo assegno e , due giorni dopo, quando arriva il secondo, lo restituisce all 'ente emittente, comunicando di avere ormai incassato il primo e di non sapere cosa fare del secondo. Tutto a posto quindi, almeno così lui crede, dato che: l'ente erogatore e la banca hanno avutO indietro il secondo assegno, divenuto ormai un inutile doppione, lui ha ricevuto, sia pure con ritardo, il suo vitalizio. E non sembra un"idea tanto peregrina perchè, a questo punto, sa rebbe sufficiente che la banca sbloccasse il primo assegno per regolarizzarne l'incasso (avven uto per errore dell 'impiegato o perchè non era ancora arrivata la notizia del blocco) e elistruggesse il secondo, eli cu i è ritornata in possesso. Ma sa rebbe troppo faci le . rJ regolamento no n può ammettere scorciatoie o semplificazioni. Infatti, qualche giorno, dopo il sig nor X riceve clall"·Ufficio Segreteria della banca la missiva che segue: ·<A seguito della denuncia da Lei sporta pe r mancata ricezione de l titolo in oggetto abbiamo provveduto a bloccarne )'.eventuale esecutività. Apprendiamo ora che Lei, ritrovato l'assegno, lo ha incassato regolarmente. Ciò però non è possibile e pertanto, se già non è avvet}Uto, Le sarà addebitato l'impo rro eia parte dell'istituto di credito presso il quale ha effettuato l'operazione e restituito il titolo. Da parte nostra Le torneremo a spedire l'assegno di rimborso appena Lei, cortesemente, ci invie rà il titolo in oggetto no n negozia bile.

l"·

In attesa La salutiamo d istintamente, ecc.ecc .... La morale sembra ev ide nte : i fatti avvenuti , in quanto conrrastanti con le prescrizioni tassative e ci rcostanziate ciel regolamento non sono ritenuti possibili, cioè, secondo il ·Devoto-Oli·, non •rientrano nei limiti della supposizione astratta o concreta ... Occorre quindi ritorna re allo status quo ante, ripercorrendo al contrario tutti i precedenti passaggi. Si darà quindi luogo alla seguente girandola: la banca addebiterà al signor X il primo assegno, il signor X si farà restituire il primo assegn0 dall'istituto di credito presso cui lo ha incassato e provvederà successivamente a spedirlo alla banca che lo ha emesso, la ba nca spedirà il secondo assegno al signor X, il signo r X potrà, se ne avrà ancora voglia, incassare il secondo assegno, l'ente erogatore del vitalizio assisterà interdetto a questo va e vieni eli assegni, senza, per sua fortuna, esserne ulteriormente coinvolto. Costo teorico e approssimativo dell'operazione: difficile da valutare esattamente, ma , calco.lando le ore eli lavoro acl essa ded icate, le ore eli lavoro perdute, i costi eli trasporto, le spese postali, eccetera, possiamo essere certi che non è poco. Valore dell'assegno: Lire 256.910. La conclusione? La lasciamo a i lettori , ma con un'avvertenza. C'è eli peggio. E la situazione non accenna a · migliorare, perchè segni premonitori di cattivo tempo si addensano all'orizzonte. Tra questi non sembra trascurabile una tendenza generalizzata , apparentemente innocua, ma indicativa di un preoccupante processo involutivo che ci avvicina molto alla mentalità del buo n professor Lichtenberg: l'uso, divenuto ormai normale, dell'accoppiata •e/ o· al posto della semplice congiunzione •e•. Scopo manifesto eli questa recente innovazione è quello di specificare al lettore che la cosa di cui si parla si applica ai due sog-

getti , sia congiunti, sia disgiunti. Ma allora, è il caso di do m andarsi, come mai, nelle mig liaia di anni che hanno po rtato i discendenti del Pitecanthropus .Erectus dalla foresta primo rdiale alla luna, nessuno ha mai sentito il bisogno di questo perfezio nismo lessical e di cui soltanto ora si è avverti ta !"imperiosa necessità? Che non sia venuto il mo mento eli rivedere tutta la nostra cultura, alla luce di una più accurata precis io ne espress i va ? Magari estendendo la revisio ne al mo ndo d ella religione, della scienza e delta poesia? Perchè, in molti casi, anche l'espressio ne poetica p otrebbe essere assai meglio circostanziata, m ediante l 'oppo rtuno inserimento della cong iunzio ne multipla e/ o, a sempiterna gratificazi o ne d ei burocrati di og ni razza e religione. Per concludere, quindi , il mo ndo ca mb ia ma la mentalità rimane troppo frequentemente la stessa; anzi, co me abbiamo visto, riesce ancora a peggio rare. l a legge e il regolam ento che considerano il lettore-esecutore un automa senza cervello, sostanzialmente in ca pace sul pi ano int~ ll e ttu a l e e inaffidabile su quello m orale, so no ancora in auge e imperve rsa no, se nza riguardo a considerazio ni di o rdine etico, storico, culturale, sociale e soprattutto pratico. Avviene esattamente, infatti, qu ello cui abbiamo in precedenza acce nnato: nel tentativo dissennato di fo rnire soluzio ne categorica e asso luta a tutti i cas i p ossibili e di escl udere dal ci rcuito ogni possibile intru sione del buo n senso e d ell'intelligenza, il regolamento si estende, si appro fo ndisce, si complica, si avvita su se stesso nella ricerca del deuaglio, dd rigore fo rmale, della puntigliosa definizione del ptuticolare, e restringe sempre di più, nno ~td azt::e rarlo, lo spazio di nult1ovra di chi do vrà applicarlo. A lla fine è divenu w un corposo ricetta rio, teorica mc nce utile per ogni possibil e evenienza, ~111 ch e la più remota , pro nco per la lettera le, rigorosa , drastica applicnio ne al la realtà finalmente do mata . Ma fin dal primo scontro con l'a pplicazione

pratica . appare fin troppo evidente che la rea ltà non è d omata affatto e sarà sempre in grado di superare la più fervida fantasia. Si presenterà in forme sempre nuove e tali da rendere mo lto difficile. se non impossibile, l'applicazio ne fed ele e resp onsabile di ·u n ra te tipp di rego lamento . E allora sarà la crisi, perchè l'utilizzatore, avendo per le mani dell e nonne che possono essere applicate solo alla lettera, difficilmente riuscirà a trova rv i una soluzio ne c he sia contempo raneame nte accettabil e da l senso corT1une. A qu el punto, se è un ca rattere spicca tamente indipendente, p otrà anche far volare il regolamento dalla finestra e cerca re di riso l ve re il pro bl em a co n la sua tes ta; si esporrà così , pe rò, alla rigorosa censura d ell'organinazione. Se è un furbastro, cercher<ì d i passare la pataw bo llente a q ualche altro, non rifuggendo neppure da artifìzi non sempre commendevoli. o anche apertamente disdiçevoli. Se invece, co me avviene normalmente, è un serio . solerte e coscienzioso o peraLOre d ell'o rgani zzazio ne, tenterà d i risol ve re il pro bl e ma ce rca ndo lumi c consigli o ne i vecchi ca rteggi, nelle pubblicazio ni, presso i colleghi e i superio ri , per po i ripiegare, dopo ave r perso un'infinità eli tempo, su una solu zione completamente priva di logica , qu ~ts i sempre contraria ai più elementari prin cipi de l bu o n senso. ma che av rà J'in co mm e n s ur<~bil e pregi o di esse re in qu alche maniera, sia pure acrobatica, ad erente alla norma codificata. Il fmto poi che arrivi sistematicamente con tale ritardo da essere regolarmente superata dagli avvenimenti, sia del tutto inutile all'orga ni zzaz io ne e assolutamente co ntra stante con il perseguimento dei suoi fini , è questi o ne del Lu(Lo irrilevante; e se qu alcuno volesse proprio solleva re obiezio ni su q uesro punro, l'incauto o bieno re potr~t agevolmente essere messo a w cerc, dimostrando, regolamento alla mano, l'assurdità o la sca rsa pertinenza dei rilievi. 1 è si può, infine, sottova lu ta re. o ltre all'in-

23 rima q ualità della soluzione ed ai suoi croni ci ritardi , il pro bl ema cJe'i costi, eno rmemente superio ri a quel li di un'anal oga organizzazio ne libera da tanre e così dannose cam icie eli forza. Detto tutto questo, però, occorTe rammentare che ogni regolamento è no rmalmente il risultato eli un intenso lavoro di equipe, ispirato alla menraliuì preva lente nella struttura ; o ra , se la memalità preva leme nella struttura è questa, è pressochè inevitabile che ad una rcgolamentazio ne molto rigorosa sul piano formale si accompagn i uno stile dirigenziale volto ad a sicura re il massimo rigore formale anche alla sua applicazione. A questo punto il cerch io si chiude, e il malcapitato che c'è fini to dentro ha ben poche possibili tà di uscirne.

LA PROLIFERAZIONE REGOLAMENTARE Esaminati i guasti sistematicamente prodotti da una regolamemazione troppo dettagliata e apodittica, possiamo passare ora ad un alrro fattore di dissesto: la sua proliferazio ne. cl .. l)iscorso sul metodo.. , Ca rtesio osse rva che ....... il gran numero delle leggi fornisce spesso scuse per i vit: i, tanto che uno Stato è assa i m eglio ordinato quando, avendone solo pochissime. v i vengono strettamente osservate· (2). Osservazione di solare evidenza, della quale non mancano copiose conferme dall'esperienza e dalla ricerca storica . Ma è fuori di dubbio che molro spesso la sovrabbondanza di leggi e regolamenti è con-· seguenza della loro eccessiva prescrittività. Per di piCt, l e due cose vanno molto frequentemente in coppia. Analizziamone un momento il perverso meccanismo. Molto semplicemente, si verifica una gara di insegu imento tra il regolamento e la realtà. in cui il regolamentatore cerca d i adeguarsi affannosamente ad ogni particolare di una rea ltà sempre sfuggente e imprevedibile. Perchè, se il sìstema deve prevedere tutto, la regolamenrazione (o la legislazio ne) dovrà essere

tanto dettagliata da comprendere tutto; tenderà cioè, p er s u ~ stessa natura, all'infini to. Su questa situ azione d i partenza, g ià così precaria, si sovrappongono poi altri inevitabi li incidenti di percorso che la rendono sempre più difficilmcme governabile. Jn primo luogo, quando i regolamenti o le leggi sono molto dettagliati e troppo numerosi, è pressochè l'mal e che sussi sta no d ci punti di fì·izio ne o di aperta contraddizione. l n seco ndo lu ogo,· un co rpo n o rm at i vo molto esteso richiede tempi eli agg io rnamento di proporzionale lunghezza e ritrni di aggiornamento altrettanto astenuti; ciò si traduce in un rivolgimento continuo che non può comunq ue evita re una permanente obsolescenza della no rma cod ificata e la pratica impossibilità di o perare in un cli n1a di sta bilità e di chiarezt:a . Andando avanti di questo passo, la cospicua mole di norme che si integrano l'un l'altra, si sovrappongo no, si elidono, crea una confu sione a cui è molto difficile e oneroso, anzi praticamente impossibile, porre rimedio. Di qui nascono, come dice Cartesio, le possibilità eli eluderne le prescrizioni con relativa facilità, sfruttandone i lati oscuri e le inevitabili contradd izio ni. E se da un lato si crea un autentico paradiso per g li azzeccagarbug li eli ogni risma e colore, cu i no n pare vero d i avere una così corposa materia prima a disposizione, guai altrettanto grossi si determinano su ll 'a ltro versante, quello delle persone dabbene. I dirigenti e i dipendenti in genere, che desiderano operare corretramente e nel pieno rispetto delle no rm e Ce che costituiscono, co me già detto, la IGtrga maggioranza) riescono a farlo solo trLI mille difficoltà, con inevitabili ritardi e con soluzio ni che, quando tentano di conciliare gli opposti, sono inevitabilmente d estinate a su citare discredito e insofferenza. asce così un senso di frustrazione e eli impotenza diffuso a tutta la struttura, che la condizionerà negativamente non solo nel presente, ma anche, c sempre eli più, nel futuro.

Casi di regolamentazione eccessiva, ridondante e no rmalmente incoerente possono però anche essere determinati da un difetto struttura le, cioè da una carente o e rro nea de fi nizione dell e co mpete nze . In qu esto caso avremo più o rga ni direttivi che fissano norme e regolamenti sulla stessa materia. Per conseguenza avremo norme e regolamenti sovrabbo ndanti (almeno uno per ogni organo competente) e sicuramente inconciliabili tra loro. Perchè bisogna anche tenere conto delle debolezze umane, e ben difficilmente un organo direttivo abdicherà volontariamente alla s ua autonoma facoltà decisionale (leggasi potere) a favo re di un a ltro organo parite ti co. Sarà anzi già da conside rare benemerito quello che lo farà non per astioso puntiglio, ma per obiettiva e razionale valutazione delle esigenze. In conclusione, quest'ultimo caso può essere legittimamente considerato quello in cui il caos raggiungerà i massimi valori di intensità ed estensio ne perchè, me ntre le porte saranno o rmai s palancate a tutte le possibili interpretazioni d i comodo, iJ funzio nario diligente perderà ogni speranza di pervenire legittima me nte ad un ris ultato concreto. I REGOLAMENTI INUTILIZZABILI

Una situazione eli serio disagio si crea infine quando il complesso no rmativo risu lti dec isamente s uperato dalla realtà in cui si deve opera re. Situazione, questa, che può verifica rsi e protrarsi anche a lungo, soprattutto in considerazio ne del fatto che la stes ura di rego lamenti molto dettagliati è un'operazio ne impegnativa, lunga, complessa e difficile. Jn questo caso, se anche no n vi sono discre panze tra i regolamenti , le dissona nze sono, e fin tro ppo evidenti, tra questi e la rea ltà. Altre ve ne sa ranno poi con leggi e norme este rne all'organizzaz io ne, ma che c:on essa inte rfe riscono. Sembra a questo punto su perfluo enu merare il tipo di pro-

blemi cui una situazione de l genere dà inevitabilmeme luogo o le difficoltà in cui si trova chi, alle prese con norme.ormai fuori del tempo, deve applicarle comunque, pur consapevole della loro evidente assurdità. Altra circpstanza, che si verifica puttroppo con re lati va frequenza, è quella dei regolame nti che fissano no rme e proced ure incompatibili con le possibilità e la capacità della struttura. L'eventu alità, che in teoria non dovrebbe mai verificarsi, è invece resa tutt'altro che remota dal fatto che il carico di lavoro può mo dificarsi anche per ca use improvvise e impreved ibili, e la disponibilità quantitativa e qualitativa eli personale e mezzi può risulta re inadeguata, anche per lunghi periodi. In tal caso, al fine di mante nere la produttività a li ve lli accettabili, una via eli uscita potrebbe essere, quando possibile, queUa di interven ire sulle procedure e sulla struttura , pe r po la rizza re sforzi e; mezzi sugli e lementi essenzia li , trascurando, a lmeno temporaneamente, le questioni secondarie. Ma la soluzione si trova a cozzare con la rigida prescrittività de i regolamenti, che, come abbiamo visto, escludono ogni possibilità eli adattamento e ben difficilmente possono essere mod ificati in tempi brevi. A q uesto punto è evidente che l'intero meccanismo produttivo entra in crisi e, fino a quando non saranno su perati i fattori che l'hanno determinata, la situazio ne è pllltroppo destinata a permanere, quando no n addirittura acl aggravarsi progressivamente. Alla fine , l'organizzazio ne sa rà esposta a paurose cadute di produttività, in omaggio a norme regolamentari assoluLamente inservibili, ma che, in una struttura altamente burocratizzata, no n perdono per questo il loro va lore di vincold assoluto e insuperabi le . Continuando nella nostra ricerca, non possiamo omeuere almeno un cenno ai regolamenti ca ratterizzati da insufficiente chiarezza. Come abbiamo visto in precedenza , pro prio il regolamento altamente prescrittivo offre sistematicamente il destro a più o meno nu-

25 merosi d ubbi inre rpretativi, in conseguen za di omissio ni (inevitabili), iinprecisioni (frequenti) e conu·addizioni (probabili). Se però pens iamo un mo mento all e no tevo li difficoltà connesse alla stesura di una no rmativa in cui tutto deve essere previsto, non ste ntiamo a renderei conto della fatalità della cosa. Possiamo anzi dire che, se ci mettiamo d'impegno a rivedere le bucce a tutti i regolamenti di questo tipo, il reperimento di n umerose perle è assicurato. aturalme nte, anche in questo ca mpo, no n

tutti i regolamenti sono uguali, e, a fronte di nonn ative agevolmente comp rensibili, si potranno avere anche autentiche mostruosità lette rarie, d i cui neppure l'impegno eli agguerriti specialisti potrà ga rantire una interpretazione un ivoca e sicuramente co rretta. Verrebbe o ra naturale la tendenza a prend ere in esa me le conseguenze eli ta le situazio ne, pe r vedere qua le tipo eli dissesto essa p rod uca, ma anche questo è un argome nto che ci rise rvfamo d i esaminare pil! ava nti.

CAPITOLO IV

I DIRIGENTI L'ATIIVITÀ DIRIGENZIALE

i è conclusa nel precedente capitolo l'analisi dei regolamenti e degli effetti negativi che possono produrre, quando siano ispirati ad una mentalità ottusa, formalista e pedante. Sarebbe però comunque motivo di soddisfazione, se si potesse mettere qui la parola fine a questo malinconico elenco dì inconvenienti burocratici, capaci dì mettere in ginocchio la più agguerrita delle .strutture organizzative.

Purtroppo però non è così; le cause di dissesto non sono tutte nel solo regolamento; ì guai che esso può causare possono venire ulteriormente potenziati, o anche sensibilmente mitigati, dall'intervento di un elemento chiave dell'organizzazione, il cui peso è determinante in ogni fase e momento della sua esistenza: il dirigente. Soffermiamoci perciò su questa figura così importante, il cui ruolo è così decisivo. Per farlo dobbiamo nuovamente riprendere il bandolo della matassa dall'inizio, cioè dal funzionamento dell 'organizzazione. Ta le procedimento· potrà apparire noioso, e probabilmente lo è, ma la chiarezza. vale pur sempre un piccolo sacrificio. Dunque, abbiamo eletto che l'organizzazione esiste per il raggìungìmento di uno scopo e che a questo fine tutto deve essere subordinato .. Abbiamo poi aggiunto che l'organizzazione si fonda su una struttura e su una procedura. Abbiamo anche richiamato l'attenzione, però, sul fatto che tanto la struttura, quanto, e soprattutto, le procedure, non sono in grado eli fronteggiare tutte le possibili situazioni che la realtà andrà di volta in volta

configurando. Diciamo infine, ora, che la funzione del dirigente è assai semplice e lineare: impiegare i mezzi disponibili, operando nella zona eli indeterminatezza del regolamento, cioè in quella zona dove questo nulla prescrive e nulla vieta, per il raggiungimento dei fini del settore di propria responsabilità e, naturalme nte , de ll'organizzazione nel suo complesso (fini che, è ovvio, non possono essere contrastanti). In sostanza, quella zona grigia che il regolamento non ha previsto, deliberatamente od occasionalmente, costituisce il naturale campo eli azione del dirigente. Al limite, questi dovrebbe essere anche svincolato dalla bmtale osse1vanza del regolamento, e, se indispensabile, abilitato a sconvolgere temporaneamente la struttura organizzativa, per conseguire ad ogni costo gli obiettivi del suo settore eli responsabilità. Temporaneamente, abbiamo eletto, perchè è ovvio che l'organizzazione non si modifica ogni volta che deve operare, altrimenti dovremmo ammettere che la sua stessa impostazione iniziale sia sÙlta del tutto campata in aria e tale sia poi rimasta. Se il dirigente non ha questa libertà, o non la esercita, la sua esistenza è del tutto superflua. Supponiamo infatti, per assurdo, che struttura e procedure forniscano sempre risposte perfettamente adeguate, in ogni dettaglio, ad ogni problema. A cosa servirebbe un dirigente? Semplicemente ad individuare l'articolo e il comma da applicare. Ma per far questo che bisogno c'è di una mente direttiva? Basta e avanza un esperto impiega-

to che conosca bene la regolame ntazio ne o, meglio, un modesto co mpu ter con un semplice programma, e tutti i proble mi sarebbero risolti con eccezionale economia di tempo e di danaro. Ma la realtà non è così semplice, e se un dirigente si limita acl esigere soltanto e comunque lo scrupoloso ris petto delle no rme codificate, la sua presenza non sa rà di alcuna utilità ai fini della funziona lità dell 'organizzazio ne. Se poi continuerà a farlo anche quando queste sono palesemente in dissonanza con i fini dell'organizzazione, i suoi interventi non saranno soltanto inu tili, ma anche sicurame nte dannosi. Ora il guaio è proprio questo: che in una organizzazione altamente bu rocratizzata tale inconveniente si verifica con una certa , eccessiva freq uenza. Perciò, analogamente a quanto abbiamo fatto per il regolamento, andiamo a vedere che cosa può combinare, nel bene e nel male, il d irigente. LA DELEGA DI AUTORITÀ E DI RESPONSABILITÀ

el suo saggio ..Principi di organizzazione•, ]ames D. Mooney d istingue tre differe nti tipi eli dirigenti: • quell o che trova sempre troppo facile e comodo de lega re la propria a utorità, e quindi è inutile; • quello che sa sempre cosa e quando deve essere delegato, al fine della migliore efficienza de ll'o rganizzazione; riserva ndo a sè solo le decisioni veramente del suo livello, mette tutti i dipendenti in grado d i operare efficacemente. E' quindi l'uomo g iusto al posto giusto; • e infine il terzo tipo, sensibilmente differente dagli altri , "che coslituiscc sp esso il più grande ostacolo, qualche volra insuperabile, allo sviluppo o rga nizzarivo . Gli uomini di q uesto tipo no n so no infe riori a nessuno ne lla efficie n7.a con la quale compiono ogni lavoro che rientra ne lle loro poss ibili tà , ma falliscono compl e tame nte

come organi zzatori a ca usa della lo ro incapacità ad utilizzare la capacità altrui.. .. Una delle traged ie dell'esperi enza t.•mana è la freque nza con la quale uomini efficienti in ogni compito che possano svolgere personalmente, vengono meno sotto il peso deg li impegni accumulati, che essi non voglio no imparare a delega re., (1). E' fin troppo evidente che, in quest'ultimo caso, siamo in presenza di un elemento palesemente dannoso, ma che, visto l'a rgomento di cui ci occupiamo, è proprio quello i cui compo1tamenti sono per noi più interessanti. Cominciamo perciò subito con i motivi che sono normalme nte alla base di tale atteggiamento. Spesso si tratta di sfiducia nei dipendenti, motivata o meno. Ma tanto nell'uno come nell'altro caso, è un comportamento radicalmente sbagliato. Il dipendente che si dim ostri palese mente impa ri all 'a ltezza de i compiti che l'o rganizzazio ne gli ha affidatO clçve essere ri mosso; no n es iste alcun 'altra poss ibilità, po ichè ness un d irige nte può asso lvere compiutamente i pro pri compiti ed ese rcitare in contemporane ità le fu nzio ni della balia. Ma ancora più spesso il pro blema è un altro, ed è che d i no rma q uesto atteggiamento no n si manifesta solo in determinate circostanze e nei rig ua rd i eli determinati el ipe ndenti, bensì sempre e con tutti. E' evide nte a ll o ra che il difettO è n el manico; non è il dipe néJente acl essere inaffidabile, ma il dirigente che fo rse sa operare, ma sicuramente no n sa dirige re. In tali condi;doni l'orga nizzGtzio ne no n può esprime re le s ue pote nziali tà ed è pro prio il d irigeme a costituire ìl vero ostacolo a l suo corretto funzionamento . Un'altra possil:iile ca usa può esse re determinata dall a me ntali tà preva le nte ne ll a struttura . Come abbiamo vis to, un'orga ni zzazio ne rigidamente acce ntrata istituzionalizza il rapporto di sfidu cia e eli diffide nza ne i riguardi de i dipe nd enti, pe rchè proprio q uesta è la prin1a ragio ne de ll 'accen-

tramento. la situazione è, in ta l caso, mo lpiù se ri a d i quanto noh possa esserlo un semplice caso isolaro. E' infatti chiaro che una siffatta o rga nizzazio ne ha i mezzi e la volontà per promuovere la diffusione e la generalizzazione eli questa mentalità , per re nde rla co nnaturata alla formazione delle nuove leve e radica lizzarl a sempre di più co n il passa re del tempo. In una parola. per re nde rla universa le e, almeno in linea programmatica, irreversibile . to

Da quanto abbiamo finora detto, appa re evidente e inev itabile anche la perfetta , ovvia coincidenza tra stile dirigenziale e modo eli impartire ordini e direttive. Acl uno stile dirigenziale invadente e pedante sono indissolubilmente legati o rdini altrettanto invadenti e peda nti. Un dirigente .eli q uesto sta mpo non si periterà eli essere inflessibilme nte prescrittivo in ognj o rdine o disposizione, e riterrà SLIO preciso dovere inseguire tutte le minu zie più insignificanti ed inutili. Inoltre vorrà anche fare tutto lui, maga ri saltando uno o due livelli inferiori per dare o rdini direttamente al secondo o terzo livello, creando una indescrivibile confu sione, pe rchè i s uoi ordini si scontreranno con quelli frequentemente diversi dati da chi eli dovere. Si sentirà però giustificato da una incrollab ile convinzione: che solo le sue superiori qualità inte llettualì possono ri solvere ogni problema, prima che l'inca pacità dei suoi dipende nti mandi tutto alla rovina. Gl.i effetti eli un tale stile d irigenziale no n· sono soltanto nefasti, ma presentano anche un risvolto assu rdo. Occorre infatti te ne re presente cJ1e, in ogni organizzazione, ciascun dirige~1te è nello stesso tempo anche dipendente eli un altro dirigente di più e levato live llo. Mentre, quindi, tu tte le s ue energie sono volte a controllare, prevenire e reprimere l'inettitudine e la svogliatezza dei sottoposti, a sua volta è lui stesso conn·ollato, prevenuto e represso dal suo diretto superiore.

Come si vede, a questo punto il dirigente tuttofa re e il regolamento ricettario si clanno nu ovamente la mano nel sovvertire l'orcline dell'organizzazione e nell 'ostacolarne il regolare funzio namento.

LA FUNZIONE DI COMANDO Dedichiamo o ra la nostra attenzione alla fun zio ne eli coma ndo, cioè a quella parti colare attività mediante la q uale il dirigente esercita propriamente la gu.ida del settore eli competenza . Essa si a lterna con l'a ttività di co ntroJJ o in un processo che prevede: emanazione di ordini, controllo dei risultati, ema nazio ne eli nu ov i ord ini sull a base dei ris ultati del precedente contr·ollo, nuovo controll o e così via, teori camente all'infinito . la logica del procedimento è ineccepibile e va le forse la pena d i precisare che, a tutt'oggi, non ne esiste uno migliore. Il problema, però, a questo punto, non è nel procedimento, quanto nel modo in cui queste attività vengono esercitate, percbè, se sviluppate in fo rma scorretta, possono ca usa re dissesti ancora peggiori dei regolamenti. Basti pensare che il dirigente vive a diretto contatto con i dipendenti e decide del lo ro futuro in forma del tutto autonoma, sia pure secondo la propria coscienza e capacità profess io na le . Ese rcita inoltre un'influenza di ca rattere psicologico che va ben al di là de lla volontà palese e manifesta, ed i cui segni possoi1o essere facilmente individuati anche dal più s provvedutO degli osservatori. Il s uo peso, ne l detetm in are l'efficienza della struttura , è quindi veramente enorme, nel bene e nel male . Tornando pe rò o ra all'analisi della funzione eli comando, note remo che questa si esplica essenzialmente attraverso due attività: le decisioni e gli ordini. A questi ultimi dedicheremo ora la nosw1 attenzione critica. Per affrontare il problema con la massima semplicità, è qu anto mai opportuno defi-

32 nire preliminarmente la differe nza tra ordini e regolamenti; questo ci consentirà di individuare le eventuali connessioni e, conseguentemente, le possibili distorsioni comuni. Il principale fattore di differenziazione è dato dalla rispettiva estensione e durata; un regolamento ha, di norma, validità ..ecumenica", cioè estesa a tutta l'organizzazione, e teoricamente indefinita nel tempo. Un ordine, invece, ha un effetto limitato alla situazione particolare che ha dato luogo alla sua emanazione. Ci sarebbe, a questo punto, ancora qualche particolare da sottolineare, ma il suo scarso interesse ci consente eli proseguire la nostra strada per arrivare alla conclusione: la differenza tra un regolamento ed un ordine è sostanzialmente insignificante, perchè un regolamento non è altro che un ordine di più larga diffusione e più estesa durata. Quanto detto per i regolamenti vale quindi, in identica misura, per gli ordini, con la possibilità, quindi, di riscontrare in questi ultimi fenomeni degenerativi praticamente identici. E qui vale forse la pena eli aprire una breve parentesi per una rapida digressione storica, che ci consentirà eli esaminare due modi radicalmente diversi eli impanire gli ordini e le disposizioni. Nell'Ingh ilte rra elisabettiana, quando una nave si accingeva a salpare le ancore per lieli molto spesso ignoti, in cui però si giocavano tanto il possesso di qualche isola o isolotto, qua nto il dominio dei mari e la conquista di qualche continente, il suo comandante riceveva un ordine molto semplice, che si concludeva con la frase rituale: ..va e fa l'interesse della Regina, ovunque che sia!". Come questi capitani abbiano operato e quale uso abbiano fatto dell'ordine ricevuto, lo si capisce subito da una semplice occhiata a un planisfero dell'epoca e dei secoli immediatamente successivi. Merito sicuro di quegl.i uomini di grande te mpra. Ma è difficile negare che un qualche merito

lo abbia avuto anche un sistema che, invece di incatenarli a una serie di. prescrizioni oppressive e inservibili, gli ha indicato un solo, chia ri ssimo imperativo, !ascia ndo li per il resto liberi di operare secondo la loro coscienza e ca pacità, e secondo la situa. zione e h~ si sarebbero trovati ad affrontare. La scena cambia, e radicalmente, se ci portiamo in Ancona, il 4 Luglio del 1866. Qui è riunita l'intera flotta italiana per l'attacco decisivo a quella austriaca. Quel giorno vie ne recapitato al suo comandante in capo, Ammiraglio Carlo Pellion conte di Persano, l'ordine di attacco. E' piuttosto lungo ma vale lo sforzo eli leggerlo tutto, perchè è un esempio assolutamente raro eli ord inericettario: .. 1.- Al ricevere delle presenti IStruzioni,

l'E.V. con l'a rmata da le i d ipendente si recherà in traccia della squadra nemica, ed, incontrandola, l'attaccherà senz'altro, gi usta le istruzioni 3 Giugno, n.1014, e porterà il combattimento fino alle ultime sue conseguenze, allo scopo eli ottenere un risultato compiuto e decisivo. 2.- Se la squad ra nemica, o frazione della medesima, fosse incontrata nell'atto di ripetere gli stessi movimenti eseguiti nella giornata del 27 p.p., la E.V. dovrà attaccare e comba tte re le navi austriache, e nel caso in cui il nemico si allontanasse,clovrà essere se nza posa inseg uito, sia per tagliarlo fuori dai suoi porti di rifugio onde costringerlo ad accettare battaglia, sia per tenerlo bloccato nel sito jn cui andasse a ricovera rsi.

3.- Se la sq uadra austriaca si trova ricoverata nel porto di Pola, o, sfuggendo a ll a caccia della nostra armata, avesse il mezzo di rientrare nel predetto porto, l'E.V. blocche rà Po ta con forze sufficienti per mantene re il bl occo, tenendosi in posizione conve niente, fuori del tiro de lle artiglierie dei forti che difendono Pola e la rada di Fasana.

4.- Riparandosi la flotta ne mica in Venezia od in qualche altro po rto h1 ilitare, l'E.V. si comporterà in modo ana logo a quanto le viene prescritto col precedente. Sono conre rmate, per riguardo a lle città di Venezia e Trieste, le istruzioni espresse ne l dispaccio 3 Gi ugno precitato. 5.- Qualo ra la squad ra aus-triaca si sparpagliasse per i vari porti fo rtifi cati del s uo estremo litorale, I'E.V. avrà cura di separare l'armata in gruppi ben combinati dal lato dell a forza offens iva e d ifensiva, e con i medesimi terrà in osservazione le navi austriache nei punti ove sono ricoverate. Ta li potrebbero essere Tri este, Pola, Fiume, Lussino, Zara, Castello di Cattaro. A seconda dell a eve ntu a li tà, Y.E. dovrà regola rsi per distaccare q ue l numero eli gruppi che megl io siano in d ica ti d a ll e c ircosta nze, mantenendosi in continu a re lazione coi medesimi, onde non siano per avventura sorpresi da gruppi nemici riuniti o da forze preponde ranti.

6.- o n rinvenendo la squadra austriaca a Pola, o trovanclo ne solo una pane, è d'uopo che venga o rga ni zzato colla massima cura il servizio degli incrociatori ed esploratori onde raccogliere notizie per conoscere dove si trova il nem ico ed in quali p01ti abbia cercato rifugio. 7.- La missio~e degli esplo rato ri ne lle gue rre marittime acquista una maggiore importanza nell'Adriatico, così frastagliato da isole ed intersecato di canali che offrono ripa-· ro sic uro al ne mico, ne nascondon o le mosse e si prestano alle facili sorprese; abbia cura di inviare ad Ancona le istru zioni pei legni le,ggieri che sono stati noleggiati da l Governo e che vi sa ranno indirizzati appena siano allestiti. 8.- Si avverte come il se1v izio degli esploratori sia quello esclusivo di scoprire il nemico, di garantire il nucleo delle forze nava li da sorprese e di raccogliere informazioni e

notlZ!e. Le navi di es plo razione non devono impegnarsi in combattimenti; ma sfuggendo il nemico, muovere invece sollecitamente ad avverti re l'a mmiraglio o il comandante s uperio re.

9.- Lo scopo essenziale della nostra campagna in Adriatico dev'essere, inna nzi tutto, qu ello di rende rsi padroni de ll'Adriati co stesso, eli libe rare qu e l mare d a ll a squad ra austriaca; iòcontrando il nemico, d'inseguirlo, attacca rl o e vince rl o, o, quanto meno, ricacciarlo nei po rti e blocca rlo in guisa che non possa uscire dai medesimi. 10.-Bioccata la sq uadra austriaca in Po la, I'E.V. s'impadron irà dell ' iso la di Che rso, dalla quale si terrà in continu a comunicazione con le navi c he sono occupate a bloccare il porto di Pola. Da quella posizione, oltre ad assicurare la divisione di blocco, può sorvegliare Fiume e il Quarnero , nonchè gli sbocchi dei ca nali dell 'alta Dalmazia. Questo ultim o scop o può fo rse richiedere eli occupa re l'isola Meleda, che domina i ca nali intern i ed il ma re al largo. Occorrendo , I'E.V. può cercare di pre munire co n ope re di fort.ificazion e provvisorie la località scelta per l'ancoraggio dell'armata, o nde questa rimanga meglio pro tetta, e pe rchè, ad evenienza, quel sito trovisi in condizio ni di ricevere pur anco una spedizione el i truppe da sbarco, alcuni pezzi d'a rtig lie ria: ..... 11.-Sempre nel caso che siansi neutralizzate le forze nemiche o con un combattimento o col blocco, l'E.V. tenterà eli impadronil·si con un colpo eli mano della ferrovia che, costeggiando per un tratto il golfo, fa capo a Nabresina, da cui si dirama no le linee ferroviarie di Venezia, Vienna e Trieste. Tale operazione avrà per iscopo di distruggere la strada ferrata ed i fiJ i telegrafici. Si previene però che in que lle località gli austriaci avevano formato un campo di osservazione.

34 12.-Verrà visitata la rada di Tdeste cam1rando quelle navi austiiache eia guerra che vi si trovassero ancorate, con awertenza che bisogna guardarsi dall 'accostarsi troppo al litorale, che può essere seminato di mine, e dall'esporsi al fuoco dei forti che difendono la rada. 13.-Saranno p ure visitate le isole meridionali de lla Dalmazia e , se in q uei porti vi sono nav i nemiche, per meglio sorvegliarle, I'E.V. si impadronirà dell'isola di Lagosta , erigendovi fortificazioni provvisorie con i mezzi d i cui sopra. 14.-Procurerà d i mantenere una crociera alla bocca dell'Adriatico, tra Capo Linguetta e Capo Santa Ma ria, la quale si tenga in perenne comunicazione coi semafo ri ........ 15.-L'E.V. si manterrà in continua relazio ne con Ancona e con Brindisi, tenendo informato il quartier generale eli S.M. ed il sottoscritto di tutte le o pe razio ni o rdinate dall 'E.V. e compiute dalle navi da lei cl ip endenti...... Darà allo scrive nte una relazione, se è possibile, giornaliera sugli awenin1enti occorsi. 16.-I posti semafo rici sulle coste nemiche, i fili telegrafici e sotto marini, si dovranno distruggere per togliere od inte rro m pere le comunicazio ni sul litorale austriaco .... 17.-Tutte le o pe razio ni contemplate nei sette ultimi pa ragrafi (d al 10 al 16) sa ranno esegu ite tosto che l'armata abbia o distrutta la squadra ne mica, o la tenga rinchiusa e bloccata nei porti; salvo, ben inteso, il caso in cui pa rticolari circostanze consiglino d i agire d iversamente. 18.-Ad o pportuna info rmazione deU'E.V., il sorwscrino si p regia di p revenirla che co n il 18 corrente sa ranno inviati in Brind is i 21 pezzi d 'artiglieri a di grosso calib ro per d irenderne la rada. 19.-JI sottoscritto avrebbe desiderato che la flo tta avesse u n piano d i campagna combi-

nato co n q ue llo d ell'esercito; ma questo piano pel momento è impossibile; mi sono du nque limitato a dare all'E.V. .delle istruzioni più determinate eli quelle che le furono rimesse precedentemente ........ . 20.-Rite nga I'E.V. che in Messina e, principa lmente in Ancona, si riuniranno i mezzi ed i materiali ...... 21.- L'E.V. deve pu r ritenere aver il comand an te il secondo d ipa rtim en to p romesso che il 12 corrente l'Affo ndato re sare bbe allesti to ............ . 22.-Finalmente l'E.V. vorrà p rovvedere, perchè, avvenendo fa tti d'armi, mi sia inviata al più p resto u na dettagliata relazione da fa rs i conoscere al pubblico.• Con q uesta preziosa •summa• di tattica nava le, osservazio ne geografica, scien za d elle fo rtificazio ni e a rte marinaresca, il neo Ministro de ll a Marina, Agostino Depretis, fino a qui ndici gio rni p ri ma Ministro dei Lavori Pubblici, ritie ne di avere risolto tutti i problem i connessi all 'incip iente battag lia per il contro llo dell 'Adriatico. E ritiene, anche, di ave re risolto que lli dell'Anu11irag lio Pe rsano, ne i confro nti del q uale no n nutre eccezio nale fidu cia . Ma bene avrebbe fatto, in q uesto caso, a sostituirlo eli peso con un 'a ltro ammiraglio, o anche a mettersi lui stesso a l suo posto) o nde poter completare in battaglia l'opera iniziata con tanto fervore nei ministeria li ambulacri. Era viceversa erro re evidente e grossolano, il ritene re d i poter risolvere in precedenza, a l tavolino e co n la pro pria bisettimanale esperienza, i problemi che un'altro avrebbe d ovuto affro nta re al comando di una fl otta ra ccogli li ccia (circoswnza, questa, do lo rosa mente ricorre nte ne i nostri apprestamenti bellici), in una situ azio ne che o ffriva all 'avve rsario u na gamma p raticamente infinita d i o pzio ni e possibili tà. E infatti tutto andrà per il verso storto, perchè nel mo mento d ella p rova Pe rsa no sa rà

35 solo e da solo d ovrà cavarsela. rn quel momento non una paro la di tutta qu ella tiritera gli sarà sicuramente venuta alla m ente, e, anche se lo fosse, no n g li sa rebbe stata della benchè minima uti lità. Anzi, nulla ci fa e ·eludere c he q ue l d ocumento abbia contribuito in misura rilevante a confondergli le idee, così come lascia sbigo ttiti no i, che abbiamo la ventura di ~ eggerlo ad o ltre un secolo di distanza. In effetti , un o rdine prescrittivo e particolareggiato p otrebbe forse anche essere ef fiGIce, ma solo a patto che si verifichino alcune condizioni pregiudi ziali: primo, che il dirigente che lo impartisce sia più intelligente, prep arato e competente del dipendente che lo riceve; ipo tesi questa che pu ò anche verificarsi, ma non necessariHmente, e eli cui è mo lto imprudente affidare la valutazio ne all'obiettiv ità di giudizio del dirigente in questio ne. In fin de i conti, anche il tenente Buo naparte ha avuto un capitano, che sicuramente si sarà ritenuw più competente e ca pace del suo giova ne subalterno. econdo, che qu esto diri gente unisca ad una superiore intelligenza anch e virtù divinatorie assimilabili a qu elle di un veggente, vista la sua presunzio ne di prevedere nel derraglio, da lo ntano e con largo anticipo, quello che il suo dipendente ·i troverà po i a dover affro ntare. Terzo e ultimo, che gli impegni istituzio nali del dirigente 'in questio ne g li lascino il tempo di occuparsi anche d ei pro blemi dei dipendenti. Si danno però anche dei casi in cui le intenzioni del dirigente sono molto più ambiziose, arriv ando all'invasione programmata e totale dell'altrui seminato, sostituendosi al dipendente (o ai dipendenti) e decidendo per lui (o per lo ro)per tutto il tempo in cui durerà l'emergenza. E' chiaro che, a q uesto punto, la presenza del dipendente di viene del tutto superflua, visto che c'è un superiore che fa tutto, o quasi, il suo lavo ro . Manclandolo a

casa si risparmi erebbero so ldi, scrivanie c m alum o ri. ln più , il salto di un gradino gerarchico ci farebbe anc he risp armiare un passaggio e qu indi del tempo. U na solu zio ne ideale dunque. che ha un solo difetto: non funzio na. 1 o n funzio na perchè l 'articolazio n e gerarc hi ca ha, tra l'a ltro, lo scop o eli ripartire razio nalmente le funzio ni e il carico di lavo ro; quindi, se il superio re fa il lavo ro dei dipendenti, sorge naturale una do manda : chi mai farà il suo?

lA FUNZIONE DI CONTROLLO Così come la funzione di com ando precede e indiri zza l o svo lg im e nto d elle attività operative, quella di controllo ne accompagna lo sviluppo per assicurarne l'efficacia e la coerenza con gli obiettivi prefissati. Qu esto in teoria, o per lo meno in una organizzazione no rmalmente efficiente. In una struttura burocratizzata, invece, l'attiv ità di controllo è esclusiva mente polarizzata sull'accertamento del rispetto formalmente puntuale d egli o rdini e dell e procedure. In sostanza, quindi, al controllore non interessa tanto sapere se l'attività ha dato i risultati che si ripro metteva, quanto se è stata sviluppata come prescritto. I fulmini delle reprimende no n si abbatto no perciò su colo ro che hanno fallito, anche clamo rosamente, il ·bersaglio•, quanto su q uelli che no n hanno prestato sufficienre atten zione all e prescrizioni, soprattutto formali, degli o rdini e dei rego lamenti. Qui è forse opportuno aprire una parentesi, per risolvere una vo lta per tutte un clubbio che è nell'aria fin dalle prime pagine: il rappo rto tra forma e sostanza. Siamo perfettam ente d 'accordo con quanti asseriscono ch e la fo rma è impo rtante. L'esigenza di ordine, insci ndibile dalla funzionalità di una o rgani zzazione, impone un determinato codice formale, il cui rispetto è essenziale ai fini del raggiungimento degli obiettivi sostanziali.

36 Ma questo codice fo rmale no n può e non deve essere fine a se stesso, perchè assicur erebbe al m assimo un puro go dimen to estetico, privo di qualsiasi funzio ne pratica. Nè ci si venga a raccontare che la forma è sostanza, perchè u n'affermazio ne del genere è com p letam ente p ri va di senso: una senten za fo rmalmente ineccepibile può essere sostanzialmente ingiusta , così come un ordine d 'op erazione perfetto n ella forma p uò essere completamente sbalJato nella sostanza , e così via. Per altro verso, se una o rganjzza zione perfettam ente effi ciente si presenta n o rmalmente ineccepibil e anche sul p iano fo rmale, è ragionevole supporre che quella perfezione formale deriv i da quella sostanziale e non v iceversa. Possiamo infa tti ottenere spesso brillanti risultati anche fo rmali interven endo sulla sostan za, ma chi ritenesse di ottenere tangibili risultati sostanziali agendo solo sulla forma farebbe come quel tale che, avendo dipinto di fresco un edificio, ritenesse di averne au mentaw la solidità. Il contro ll o escl usi va m ente formale serve q uindi a ben poco, e può addirittura di venire d annoso, quando fa perdere di vista il fine ultimo d ell'o rganizza:tio ne, c he è la sua vera, unica ragio ne d i essere.

LA MENTALITÀ ACCENTRATRICE Al termin e di queste nostre rifl ess io ni, siamo ora in grado eli riepiloga re e concl udere in merito alle cond izio ni che hanno determinaw in così numerose organizzazio ni quel p rocesso degenerativo che abbiam o chiamato sindro me burocratica . Ragioni prati che di incliscutibile necess ità hanno imposw fin dall'inizio di fissa re le no rme el i funzio namento delle o rgani zza;doni secondo regole puntualment e defin ite. Sollo l'innusso di condi zio namemi cu lturali legati soprattutto alle epoche storiche in cui il processo organizza tivo si è sviluppato, si è instaurata però un a mentalirà tendenzialmcme accentratrice , che ha acq uisì-

to sempre maggiore spa:tio , h a fagocitato ogni tentativo di decentramento ed è sfociata infine in un dirigism o pe;:-verso, che ha contagiato intere strutture, minanclone alla radice la funzionalità e !"efficien za. Ciò è avvenuto e avviene tuttora in numerose o rgapizzazio ni, indipendentemente dal tipo e dalle finalità. Ma il fenomeno ha manifestato la massima viru lenza, e non poteva essere altrimenti, in qu elle i cui o biettiv i non erano ta ngibili e percepib iJj con sufficiente immed iatezza. Conseguentemente, ne sono rimaste contagiate maggio rmente qu elle g randi risp etto a quelle picco le e quelle pubbliche rispetto a quelle private, anche pe rchè la loro m o le e la loro stessa complessità hanno farro apparire i rrinu nciab ile la scelta di un rap porto asettico e d i una regola universale, a garanzia d i o rd ine, equilibrio ed equità. D a notare, però, che le imprese private, sotto poste alle leggi del mercato e della concorrenza, sconta no ptima o poi il) tetmini econo mici i d issesti provocati da una errata impostazione o rganizzativa, è quindi in esse più frequente l'adozio ne ternpestiva eli correttivi che consenta no eli ovviare almeno in parte alle cleficienle ed agli inconvenienti più gravi. Perciò, anche se il fenomeno non viene ciel rutto elim inato, lo sforzo per contrastarlo è almeno sempre vivo e attento. E quando non è sufficientemente efficace, il dissesto e il fallimento arriva no a decretare la fine. Per le strutture pu bbliche, invece, il quadro è diverso. Q ueste non vivono in un mondo competitivo, per loro non va lgono le regole del mercato. Possono degradarsi all'infini to e divenire g io rno do po g io rno semp re meno effi cienti, purtuuav ia continuare a sopra v vi ve re se n za c he il fallimento n e sa ncisca la fine. Q uesto è un altro motivo per cui risu llano più vulnerabili alla sindro me burocratica , e mo lto pi ù diffici li d a recuperare acl un quaci ro di no rmale efficienza . Tuttav ia il dissesto pu ò venire anche per lo ro. Il cro llo improvviso e traumatico dei regimi comunisti dell'Est euro p eo offre an-

37 che questa chiave di interpretazione, che non sembra mo lto lontana dal vero. Un centra lismo inflessibile e un dirigismo esaspera to, estesi a tutti i settori della vita pubblica e privata, dalla politica all'economia , dalle sciem:e alle arti, non potevano essere disgiunti da un corrispettivo, altissimo indice di burocratizzazione. Conseguentemente, il li vello di produttivitĂ non poteva essere che quello di tutte le strutture fortemente burocratizzate: bassissimo,

con tendenza ad un progressivo peggioramento. Situazione, questa, che poteva essere tollerata soltanto in presenza di due precise condizioni: l'inesistenza di termini di paragone e la repressione sufficientemente efficace. Quando queste condizioni si sono attenuate, i regimi non hanno retto e sono stati travolti, e con essi il sistema burocratico che ne era stato ad un tempo il puntello e la rovina. Âˇ

CAPITOLO V

LA SINDROME BUROCRATICA GU UOMINI DELIA STRUTTURA

bbiamo seguito finora il processo di in volu zio ne burocratica, ne abbiamo rice rca to le ca use e abbiamo sommariamente accennato anche alle inevira bili conseguenze. Su queste ultime è però necessario tornare, soprattutto perchè presentano aspetti negativi che non possono essere esattamente va lutati senza un'analisi adeguatamenre appro fo nd ira e dettagliata del problema.. Comincia mo con un'avvertenza. Nel corso della nostra analisi dovremo talvolta vallllare anche gli effetti psicologici; argomento ·cabroso, che, non p otendo poggiare sempre su basi razionalmente dimostrabili, deve essere affrontato con mo lta prud enza , ma che non può essere ignorato , soprattutto per il suo peso nella formazione della mentalità collettiva della struttura. eguendo quindi la strada della massima semplicità, come ci eravamo ripromessi all'inizio, tentiamo almeno di anali zza re le reazioni del personale di fronte alle situazioni più ricorrenti. Supponiamo un dirigente intermedio che debba affro ntare un problema ( da solo o con i suoi dipendenti , la situazio ne no n cambia). Per prima cosa porrà mano al regolamento. per trovare la soluzione al suo specifico caso. Si potranno allora verifica re diverse possibilità :

Prima ipotesi: come ta lvolta accade, nel regolamento c'è la solu zione che si adatta perfettamente alla circosta nza. Il problema è risolto. Il dirigente ne o tterrà una soddisfazione paragonabile a quella che un so-

!erte impiega to dell e· ferrovie trae dal rilacia re il biglietto d i viaggio richiesto, per la data, la classe e la locali tà desiderate. en za nessun pregiudizio nei confronti del sullodato impiegato , il quale svolge un lavoro rispettabilissimo e assolutamente indisp ensa bi le ~ti corretto fun zionamento dell'organizzazione ferroviaria, rimane il fatto che al dirigente competono responsa bilità sostan zialmente d ive rse. Se fa lo stesso idemico lavoro dell'impiegato d'ordine perchè lo chiamano dirigente? D irigere è ca pacità e auto ri tà eli decidere; dirigere è responsa bilità. Al trimenti cosa si dirige? 1 iente. Al massimo si controlla che rutto avvenga secondo le prescrizioni (del regolamento o dei su periori , non fa differenza), che tutti siano in orario, che la pausa del ca ffè non sia troppo lunga, che tutti siano convenientemente abbigliati. E con questo il discorso è chiuso. Ma qual'è il contributo d i intelligenza e eli responsa bilità eli un siffatto dirigente al funzio namento dell'organizzazio ne? Zero. E il rischio p ersonale? Naturalmente zero . E il livello di soddisfazione? Anche questo, zero.

Seconda ipotesi: questa volta la soluzione prevista dal regolamento non è applicabile a quel caso particolare.La situazione quindi si compl ica . Ch e fare? Agire contro la norma codifica ta no n è consentito. Ma la realtà è quella che è; la situazione è quindi bloccata. Lasciamo perdere gli infiniti casi e sottocasi possibili e supponiamo che il nostro dirigente affronti la questione co n la massima diligenza ed impegno. Comincerà a cercare a destra e a manca un sostegno,

un qualunque lume che lo porti fuori dalle secche. Alla fine si rivolgerà al suo diretro superio re, ch e p erò probabilmente n o n avrà neppure lui l'autorità per contravven ire alle precise disposizioni del regolamento. O forse non se la sentirà, perchè la responsabilità è rischio, e la burocrazia abitua invece alla tranquill ità, assicurata da un sistema che non pone problemi eli scelte, ma solo eli appli cazio ne di scelte altrui. E q uand'anche qualcuno la responsabilità volesse prendersela , dovrebbe poi fare i conti con i contro lli e i contro llori, ch e, ispirati ad una inflessibile fiscalità inquisitoria, porrebbero la d omanda che b locca ogni ipotesi eli approccio ragionato al problema: ·•ma questo dove sta scritto?·. A questo punto non è d i fficil e intuire la conclusione, che non sa rà certo a liero fine. Perchè il problema potrà rimbalzare sem-

le dei due paragrafi avrà maggior va lo re? o n cettamente quello che meglio risponde alle finalità dell'organizzazione, .Perchè queste sono o rmai del tutto ignorate, bensì quello più recente, quello più categorico, quello prescrino a livello più elevato, o, infine, nei \asi più dubbi, nessuno. E il nostro dirigente? Probabilmente all'inizio tenterà di combattere contro un sistema che gli impone un così assurdo esercizio, ma prima o poi si rassegnerà e alla fine anche il suo orizzonte finirà con il rinchiudersi attorno a questo microcosmo sterile e circonflesso, al quale non arriva no più neppure gli echi della vita e della realtà ci rcosta nte. 1

Quarta ipotesi: il problema è risolvibil e, anzi risolvibilissimo. Il regolamento lo considera e, per soprammercato, lascia anche adeguato spazio di manovra in merito alla

pre più in alto, a livelli via via superiori ,

via da percorrere per portarlo a soluzione.

ma ben difficilmente potrà essere risolro in modo conveniente fino a che no n sa rà staw mod ificaro il regolamento. Più verosimi lmente sa rà accantonato, per essere ripreso in tempi migliori ; il c he, trad o tto in linguaggio realistico, significa che non sa rà ripreso più; ovvero potrà essere chiuso a termini di regolamento, cioè, in questo caso, in modo del tutto incompatibile con la logica e il buon senso. Vogliamo provare adesso a metterei al posto di quel dirigente,· con un problema da risolvere, in sè risolvib ilissimo, ma che è destinato ad arenarsi di fronte a una pagina d i rego lame nto sc ritta magari cento anni prima? Il minimo che si possa ipotizzare è che la sua fiducia nell'organizzazione ne rimanga scossa.

Il nostro dirigente questa volta si frega le mani per la soddisfazione, n~a troppo presto. La strada che il regolamento ricettario g li aveva lasciata aperta è frequentemente bloccata dal surerdirigente tuttofare, il quale sarà lui, questa volta, a prescrivergli nel minimo dettaglio l'itinerario da seguire. Situazio ne pe nosa quant'a ltre mai, m a anc he umanamente comrrensibile. Quando lo spazio è poco, tuni se lo contendono. Se poi la sua conqu ista non compo rta assolutamente alcun rischio o assunzione di respon abilità, va da sè che la contesa si estende, coinvolgendo anche i .livelli surerio ri. ella tenzone che segue, il nostro dirigente è ridotto a semplice spettatore eli un du ello che avviene sul suo terreno, sottraenclogli la rara occasione eli mettere çtll'opera il proprio il cervello e le p roprie capacità.

Te rza ipotesi: il problema è risolv ibile. Il regola mento lo prevede. Anzi due o tre regolamenti lo prevedono, una pacchia! Ma tanta abbondanza no n è sempre benefica. Spesso le prescri zioni sono tra loro contrastanti e assolutamente inconci liabili. Inizia al lora un esercizio che è una via di mezzo tra la caccia al tesoro c il tiro alla fune: qua-

Quinta ipotesi : il problema è ancora una volta risolv ibile, e ancora una volta il regolame nto lasc ia ampi o spazio di rnanovra per portarlo a soluzione. [l nostro d irigente lo affronta allora co n grande impegno e dedizione, lo risolve anche in tempi brevi (grave erro re, chè la rapidità è spesso con-

sidc rata sinto mo preoccupante di s uperficialità e approssimazione!) · e, animato da legittimo orgoglio, lo sottopone a ll 'approvazione del livello superiore. E le cose, per una volta, porrebbero anche andare a finir bene. L'assenza di un superiore tuttofare sembra infatti scongiurare

anche il pericolo di un'invasione di campo. Ma altre minacce incombono, e tra queste , pericolosissima, quella del superiore formalista intransigente. In questo caso è molto probabile che il progetto ne l quale il nostro di rigente e il suo staff hanno profuso tanto diligente e indefesso lavoro, venga rispedito al mittente con severe rampogne per qualche imprecisione fo rmale: l'errata posizione di un paragrafo, un erro re di battitura o, più grave di quanto non si ritenga, l'erro nea apposizione di un timbro. A q uesto punto, al nostro infe licissimo clirigence non rimane altro che prendere ano di una dura realtà, che della sindrome burocratica è acl un tempo causa prima e manifestazione somma: il fine-sostanza è stato buttato dalla finestra per lasciare libero il portone all 'ingresso trionfale della precettislica formale. Ed è, questa, una lezione che non dime nticherà più. Qui ci fermiamo. Non ce1to per mancanza di materia prima, che anzi è pure troppa, ma per non cadere no i stessi nell'errore di voler esaminare e rivedere tutto, dimenticando che quello che realmente interessa non è la pedante e lencazione dei s ingoli casi, ma il principio ed il quadro generale, di cui essi sono sintomo fin troppo evidente. Dedichiamo perciò, ora, la nostra attenzione a come una casistica eli questo genere, che si verifica, come abbia mo detto, con deplorevole frequenza in una organizzazione altamente burocratizzata, incide sul rendimento del personale. Costretto e compresso da un regolamento rigido e da un sistema dirigenziale fortemente accentrato, l'uomo della organizzazione non può che adegua rsi a quanto l'organizzazione richiede e impegnare le pro-

prie e nergie nell'applicazio ne letterale di disposizioni e regolamenti; con rassegnazio ne, quando non con masochistico compiacimento. Il quadro, poi, risu lta ancora più preoccupante, in quanto non limitato acl un uomo nè acl un particolare settore o livello, ma diffuso e generalizzato a tutti i livelli e in tutte le funzioni dell a struttura. Neppure i massimi dirigenti, che a rigore porrebbero essere o nnai affrancati da queste deformazioni, possono liberarsi da una mentalità che li ha condizio nati fin dai primi passi della loro lunga carrie ra. Qualcuno in verità ci riesce, ma una rondine non fa primavera ed il quadro rimane generalmente desolante. Co ndannati a questa routine, gli uomini de lla struttura sopravvivono senza entusias mi, magari individuando proprie personali finalità , pe r lo più di ca rriera, senza nostalgia o rimpianti per un mondo diverso che non hanno mai conosciuto. Riprend iamo però o ra l'argomento del dirigente intermedio, per vedere quali altri dissesti siano da considerare normali neJ sistema burocratizzato. Abbiamo visto che, costretto sin dai prim i passi a destreggiarsi tra un comma e l'altro del regolamento e a questo sempre rigidamente legato, l'uomo della struttura perde lentamente, ma inesorabilmente, il gusto dell 'iniziativa e del rischio, la capacità eli maturare idee proprie, il piacere della ricerca , la soddisfazione cle·J ris ultato. Il suo o rizzonte tende naturalmente a restringersi, la sua immaginazione ad isterilirsi, la sua capacità di valutare correttamente la realtà a spegnersi. Con questo rispettabile bagaglio eli condizionamenti negativi è comprensibile che le residue capacità intellettuali si riversino tutte sulle minuzie, sui particolari formali, su lle q uestioni largameme marginali e accessorie . In più, bombardato dalle prescrizioni dall'alto anche per quel poco che il regolamento ricettario lascerebbe alla s ua razio-

44 naie decisione, cosa può fare? Qualcuno si adatta, considerando che, in fin dei conti, la posizion e di esecu tore brutale ha pur sempre i su o i vantaggi, risp armia infatti ogni residua respo nsabilità . Qu alche altro, invece, non si rassegna. Non avendo più uno spazio proprio, sistematicamente occupato dal diretto superio re, occupa q uell o dei d ipendenti. Alla fin e, com e si ved e, ognuno pascola nel terreno altn1i, con generale insoddisfa zio ne di tutti, m a, quel che più conta, con generalizzata confusione di competenze e di ruoli, che nulla di buono lascia presagire per l'efficienza della organizzazio ne. E' a questo punto fin troppo chiaro, e non va rrebbe neppure la p ena el i ripeterlo se non per esigenze eli completezza di esposizione, come la produtti v ità eli una siffatta orgaruzzazione non possa essere che molto bassa. Legata a m eccanismi rigidi e immutabili, avulsa dalla realtà che la circonda, distaccata d alle sue stesse finalità ( rido tte ad una posi zione di marg in alità insignifica nte), condi zio nata dalle rigide prescrizioni dei regolamenti e dall a contemporanea confusione di respo nsabilità e eli ruoli, l'organizzazione burocratica è lenta, o ttusa e sorda acl ogni sollecitazio ne esterna. Ed è, quest'ultimo, un inconveniente mo lto serio, che merita un pan icolare esame. Come abbiamo ripetuto fino alla no ia, la stru ttura burocratizzata no n è stimo lata dag li obiettivi ma dalle p rocedure ( fissa te da o rdini o da r ego lam enti, n o n importa) . Qu ando perciò una impro vvisa emergenza impone il conseguimento di un nuovo fine, ovve ro il ragg iun g im e n to d e llo st esso obiettivo in tempi pi ù serrati, questo stimo lo non è percepito dalla struttura, che è e rimane condizio nata escl usivamente d alle norme e dalle forme procedurali, che nessuno è aurorizzaLO a ca mbiare in relazio ne alle circostanze. Ecco perchè, chi si as petta che in cond izioni di en1ergenza l'orga nizzaz ion e burocratizzata sia capace di disfarsi di ogni impedì-

mento per adeguarsi p rontamente alle nuove necessità, è destinato invadabilmente a rimanere deluso. Ed è inutile sçandalizzarsi a posterio ri. Ogni botte dà il v ino che ha, e la prontezza d elle reazioni o la cap acità d i affrancarsi dai condizio namenti procedurali non sono mai state travasate nel contenitore dell'organizzazione burocratizzata.

LA PRODUITMTÀ A questo punto do b b iamo affrontare un altro tasto particolarmente d olente: il rendimento del p ersonale. A rgom ento cui sono state dedicate un'infinità di indagini e ri cerche,ch e hann o tuue confermato una diagnosi senza appell o . Ma, dobbiamo d om andarci, do v 'è il m orivo ? Forse in un a tenden za p artico larm ente p erversa d egli u omini d ell 'o rga ni zzaz io ne? E qu esta , a sua vol ta, assumerebbe solo irrecuperabile zavorra, rifiutando a priori l'a.ppo rto d i uomini vo lente ros i e sic uram ente ca p ac i? Evidentemente no . E infatti la causa è da ricerca re in tutt'al tra direzione. Non sono gli uo mini , è il sistema. E per co nv in cersen e è suffic iente rifl ette re un mom ento. L'uom o tende per sua natura a lavorare q uanto g li è necessario, niente di pi ù e nien te eli meno . Il livello d i q uesta necessità è ampiamenre va riabile, ma obbed isce n ormalmente a d eterminati stimoli: il desiderio eli un utile, un p arti colare se ntimento del· dovere, la coercizione (a nche moral e) d ell'organizzazione in cui si è inseriti. O ra, cosa succede nella struttura b urocratizzata? Che l'o rga nizzazio ne non fissa in alcun modo nè g li obiettiv i da raggiungere nè la quantità di lavoro da fornire, ma le sole modalità del suo sviluppo. Fissa cioè un o rario, una tecnica d i lavoro , determinate no rme e seq uenze e nient'altro. Nè po trebbe essere d iversa mente: un obiettivo di produttività presuppo ne un certo grado di libertà nell a scelta d elle modalità per ragg iungerlo. Una volta che si sono invece co-

45 dificate rigidame nte le norme e te sequenze, si sono automaticamente definiti anche i tempi ed i ritmi, che potrebbero dive nire più rapidi solo in seguito ad una generale acceleraz ione dei movimenti, come nei vecchi film muti. Perciò, se il fattorino che è andato a prendere una pratica in un altro ufficio, trova la porta chiusa, può tranqu illamente aspettare fuori anche alcune ore, fino a che la porta non venga aperta, senza per questo contrawenire minimamente alle norme che fissano le sue prestazioni. aturalmente si potrà obiettare che un fattorino che aspetta più di trenta minuti clietro una porta chiusa senza darsi da fare per farla aprire o senza dedicarsi nel frattempo ad altre attività, riservandosi eli tornare successivamente, è un perfetto lavativo (non un perfetto imbecille, perchè nel frattempo si procurerà un sano diletto mediante l'attenta lettura della Gazzetta dello Sport). Questo è certamente possibile. Ma il punto dolente di tutta la faccenda non è tanto l'indolenza quamo l'apatia , per cui si fa quello che è prescritto dal regolamento o dall 'ordine e niente altro. E poichè l'ordine o il regolamento non fissa no obiettivi ma procedure, l'importante è attenersi a queste, anche ignorando quelli. lA UTIJRGIA BUROCRATICA

Un 'a ltra caratteristica singola re, tlptca di tutte le organizzazioni che si isolano dalla realtà circostante, è data dalla formazione di una particolare cultura, totalmente estranea alla realtà del mondo esterno, comprendent6 un proprio linguaggio e una propria liturgia, frutto della mentalità e delle particolari esigenze della struttura. Ma anche dalla liturgia burocratica possono emergere le contraddizioni connaturate alla mentalità ed al sistema. Per rendersene conto basta analizzare l'iter della pratica, ovvero il lungo cammino dei problemi in cerca di soluzione. Per riassumere questo

momento fondamentale nella vita de ll'organizzazione, con il minimo di parole e il massimo di chiarezza, dobbiamo riprendere una nostra vecchia conoscenza, il dirigente intermedio che abbiamo incontrato nelle pagine precedenti; questi, alme no una volta al giorno, deve controllare e firmare la produzione intellettuale (le praticbe, come si elice nel linguaggio curiale) de i suoi dipendenti. Supponendo che qu'esti siano quattro, egli deve, prima di ogni cosa, ripe rcorrere con il proprio cervello i percorsi ragionativi dei quattro sottoposti , e quindi approvarli o respingerli. Nel primo caso, la sua firma sanziona le loro conclusio ni e ufficializza la soluzione, del la quale sarà d'ora in poi anche lui responsabile. Nel secondo, il lavo ro torna al mittente perchè lo rifaccia secondo le indicazioni del dirigente; ma riprende poi, prima o dopo, il percorso indicato per il primo caso. Vista così, la cosa non presenta aspetti pa rticolarmente nocivi alla funzionalità dell'organizzazione, anzi sembra perfetta. E tale doveva apparire anche ai nostri ottocenteschi antenati che l'hanno inventata. Ma quella che abbiamo visto è solo la facciata che, come tutte le facciate degU edifici reali, ha anche un interno. Entriamo quindi anche noi per vedere cosa succede; constatiamo allora che, nel 900A> dei casi, il nostro diJigente intermedio con la sua ftrma non decide alcunchè; dà soltanto via libera alle soluzioni individuate dai dipendenti e le invia per l'approvazione al suo diretto superiore. Qui non arriveranno però soltanto le quattro del nostro personaggio, ma anche quelle dei suoi colleghi, cioè (supponendo che anche al suo livello siano complessivamente in quattro) quattro per quattro, sedici. E il dirigente del livello ancora superiore, inevitabilmente coinvolto, data l'universalità del criterio di accentramento che conosce solo rare eccezioni, non ne avrà solo sedici, ma sedici per quattro, cioè sessantaquanro. Questo numero può forse apparire eccessi-

vo al laico che si avvicina p er la prima vo lta al proble ma. Ma no n manca di a utorevoli conferme ne i p iù svariati settori. Per qua nto riguarda, acl esempio, l'attività eli controllo nella pubblica anuninistrazione, un em inente studioso di diritto amministrativo ha fa tto, alcuni anni fà, un ra pido calcolo p ratico i cui risu ltati sono ancora più sconvo lgenti. Premesso, infatti, che ..['attività maggiore delle prefetture è il contro llo degli enti locali.., vediamo come questo controllo si esplica. ..Per i comuni e p er le province tutti gli atti de liberativi sono assoggettati a controllo : ciò significa che per un com une el i 5.000 a bita nti alme no un migliaio di atti vie ne annualmente scaricato sui tavoli delle prefetture . La citi-a sale a clLmens io ni vertigino se per i comuni s uperiori ai 10 .000 a bitanti. Sicchè ogni anno una prefettura dovre bbe controllare come minimo mezzo milione di atti: il che fa tre atti al minuto; onde, posto che i contro llo ri s iano dieci funzio nari , ciascuno d i essi d ovre bbe controllare sed ici atti l'ora . In realt à poi gli atti sono el i più e i contro llo ri eli meno ... (l) La mo le ingente d el ..ca rteggio" così prodo tto, che ha tra l'altro po rtato, nell'immaginazione p opo lare, all a id entificazio ne tra burocrazia e pro du zio ne ca rtacea, p rese nta anche pro blemi no n indiffere nti di immagazzinamentO e eli trasp orto . Ma le difficoltà logistiche non ci devono far p erde re d i vista l'oggetto del nostro esame, ra ppresentato in questo momento dal massimo dirigen te che ha ricevu to le sessantaqu attro pratiche su cui deve sviluppare la sua azio ne eU contro llo . Questa comprenderà, tra l'altro, l'accertame nto dell a razio nalità de lla solu zio ne prescelta, la s ua aderenza ai regolamen ti e alle leggi, l'uso corretto de lla grammatica e della sintass i e, naluralmc nle, la veste formale . E' questa un 'op erazion e umanamente possibile? Ev ide nte me nte no . Anch e con numeri inferio ri de ll a metà a qu elli che così empirica mente a bbia mo ca lco lato, o anche

rid otti a un q uarto, la cosa risultere bbe ancora impossib ile . Per quanto un dirigente possa impegnarsi co n tutte le p roprie fo rze, per qu anto possa ignorare vincoli di tempo e di orario, le capacità umane hanno dei limiti oltre i qu ali non si può andare . Ma cosa succede allora? Qu ali sono le reazioni del d irigente, o dei dirigenti, chiamati ad affrontare comp iti largamente esuberanti le loro fo rze? Le possibilità sono nume rose. Cerchiamo eli vedere almeno le principali:

prima ipotesi: consapevole della rea ltà, o in fo rma del tutto inconsc ia, il dirigente si li mit<l al contro llo p uramente formale o, al massin1o , regolamentare : costru zione sintattica, risp onde nza degli allegati, apposizio ne d ei tin1bri, eccetera. Rientriamo così ne l caso m ai sufficientemente deplorato del conn·ollo fo rmale e sostan zialmente inutile . Anzi, no n solo inu tile , ma dannoso, pe rchè raffo rza e d iffo nde ulterio rme nte la ..di pend enza" fo rmale e rego lamenta[·e a tu tto eliscapito delle q uestio ni eli sosta nza; seconda ipotes i: resosi cinicamente conto d ella situazione, il dirigente firma con sorprende nte dis in voltura qualunque cosa gli mettano dava nti, se nza neppure degnarla di un min imo d i attenzio ne . L'appare nte e no rmità de lla p rassi no n deve fa rci dimenticare che ta le comportamento è sostanzia lmente inn ocuo . Anzi, in un s istema in cui la ripétizio ne costa nte di co ntro lli sempre identici, e quindi spesso inutil i, cos titu isce la no rm a ed è con tem pora neame nte una dell e principali cause di rileva nte e cro nico rita rdo , il ma ncato inte1vento d i un livello ha p er lo meno il benefico effetto di accelera re, sia pur di poco, il 1·irmo di funzion nmenl'O; terza ipotesi: pe r no n esse re costretto a pe rde re te mpo rivede ndo docume ntazio ni po nde rose, a seguire il fil o logico d el rag io namen to de i d ipendenti e a rinviare al mittente le p ratiche delle cui solu zio ni non

47 è soddisfatto, il dirigente gioca d'anticipo e de finisce lui , in precede nza, la soluzione de i pro blemi. Gli inconvenie nti di qu esto siste ma sono a nch'essi abbastanza palesi. Considerato infatti il nume ro de i problemi che deve affrontare, è ovvio che le sue solu zioni possono essere prese solo a occhio

e preoccupazio ni eli ogni genere e qualità; ma non è necessa ria la presenza eli personaggi così o riginali per distorcere il funzioname nto dell'organ izzazione . Sono già larga mente s uffi cie nti quelli , no rmalissimi, che abbiamo finora fotografato.

(appare indispensabile precisare che non si

C'è però un tipo tutto particolare, che merita di essere chiamato in ca usa: quello che rifiuta di prendere in considerazio ne i problemi di competenza dei dipendenti e analizza a fondo solo le questioni che ritiene veramente impo rtanti. Ma anche un dirigente di questo genere no n è purtroppo in grado eli modificare la mentalità generalizzata. La sua attività rimane un fatto isolato, la sua produttività viene frenata a monte e a valle, e H sistema, che ne risente solo localmente, procede imperturbabile per la sua strada. o n varrebbe quindi la pena di parlarne, se non per rendere il dovuto omaggio a un esemplare di così eccezionale rarità nella piatta monotonia dell'organizzazione burocratizzata. Ma l'occasione ci consente anche di tornare ai casi normali precedente mente illustrati, pe r un'ultima considerazione . In queste condi zioni, i dirigenti non hanno nè il tempo nè la possibilità dì dedicarsi alle questioni veramente importanti. Bloccati da un sistema che obbliga a dedicare identica ene rgia aì problemi veri e a quelli presunti, non hanno alcun modo eli approfo ndire quelli veramente seri, nè eli concorrere con adeguata energia alla soluzione eli quelli realmente vitali per la funzionalità dell'organizzazfone.

tratta, in questo caso, deiFindicazione dei criteri sui quali o rientare la soluzio ne, che sa rebbero caldame nte i be nve nuti, ma di veri e propri abbozzi, sia pur grezzi, di decisio ne). E' però anche ovvio che, a qu esto punto, il dipendente sa rà com unqu e vincolato alla soluzione, che dovrà in ogni caso rispettare, quand 'anche fosse pervenuto alla ponderata e meditata conclusione di trovarsi per le mani una ciclopica bestialità. Si deve infatti tenere presente che, anche se il dipend ente l:'la a disposizione un lasso di tempo enorme mente maggiore per lo studio del proble ma, e quindi anche maggio ri possibilità el i analisi e eli approfo ndimento (e probabilmente possiede, pe r fo rza eli cose, anche una più aggio rnata preparazione specifica) le probabilità che il suo diffo rme punto eli vista ve nga accettato rimangono sorprendente mente basse; quarta ipotesi: il dirigente controlJa veramente tutto. E allora è il disastro. I tempi, infatti, si allungano a dismisura e crescono con andamento esponenziale a mano a mano che le nuove ..pratiche.. vanno acl incrementare il già gigàntesco volume dell 'a rretrato. Il suo ufficio diventa una specie di inghiottitoio dove ca rte lle e documenti possono· scomparire anche per tempi biblici. Tutto il funzionamento dell'organizzazione ne risu lta così compJ;Qmesso, perchè il sistema decelera sempre c;li più, lasciando filtrare solo poche pratiche eccezionalmente arretrate . Si :trriva cioè molto vicini alla paralisi. Ci sare bbero, a questo punto, altre possiblità da esaminare, come quella de l dirigente che ..rifiuta l'ostacolo .. , rinviando sistematicamente la cerimonia della firma , o di quello pe rennemente assillato da dubbi

Qui l'argom e nto potrebbe co nsiderarsi chiuso; occorre però ancora rispondere a una domanda naturale e legittima: come si è arrivati a questa situazione? Aneliamo per ordine, facendo innanzitutto una importante distinzione. L'assurdità non è nell 'operazione della "fi rma.. in sè, la g uale ha una sua ineccepibile logica, ma nella sua assoluta onnicomprensività. Nel fatto, cioè, che tutto viene sottoposto al medesimo trattamento ed esattamente alla sressa

48 manie ra , sia che si tratti di un problema importante e vitale, sia che si tratti della più ridicola inezia. E' questo che frena il funzionamento dell'organizzazione e dei cervelli ed arriva a bloccare l'uno e gli altri, in una situazione di stallo da cui non si intravvede una via di uscita. Comunque sia, però, possiamo confermare che il tutto è conseguenza diretta e immediata dell'accentramento ad oltranza, esattamente come il regolamento ricettario . Anche questo, infatti, proprio come il superiore invadente, non distingue tra questioni importanti e problemi marginali, ma pone tutto sullo stesso piano della prescrizione tassativa e inderogabile. E neppure potrebbe fare diversa mente, se non indicando dei criteri eli massima . Ciò significhe re bbe, però, che le modalità di applicazione dei criteri sarebbero a discrezione eli chi li deve applicare. In sostanza, si dovre bbe far leva sull'intelligenza, sulla compete nza e sul senso di responsabilità dei dipendenti. Prassi che, secondo la mentalità burocratica, equivarrebbe a quella di un ordinamento giudiziario in cui l'imputato fu.n gesse anche da giuria. Operazione evide nteme nte impossibile, com'è impossibile che cada nel dimenticatoio una secolare consuetudine ispirata al dirigismo esasperato, alla deresponsabilizzazione sistematica ed al controllo aprioristicamente inq uisitorio. Ma, chiusa questa p a r~e ntes i , torni amo ai nostri dirigenti. Chiunque abbia una conoscenza, sia pur marginale, di organizzazioni accentrate, sa che la maggiore preoccupazione de l vertice è quella di venire sempre correttamente e immediatamente informato eli ogni questione, indipendentemente dalla sua importanza, al fine di controllare le reazioni ed individuare i colpevoli (è incredibile, anche se pienamente giustificata dalla sua mentalità, la monotonia con la quale, in qualsiasi circostanza, l'organizzazione burocrati zzata non cerca mai una "causa.. ma solo un «colpevole ..!). Senonchè, proprio la ricerca del colpevole

è seriamente ostacolata da un sistema che diluisce la responsabilità tra i vari livelli e tende inesorabilmente a risucchiare le decisioni verso l'alto. Quando una soluzione porta quattro o cinque firme, chi è, alla fine, il responsabile? Anche lasçianclo perdere la facile ironia, che vede le reprimende adegu arsi sempre alle leggi della gravità e scaricarsi quindi sistematicamente sul livello più basso, sembra fin troppo evidente che, in questo caso, la risposta è molto difficile e l'accertamento delle responsabilità individuali diventa un'operazione assai ardua. Situazione, questa, che incoraggia la "mimetizzazio ne• e d iffond e lo spo rt dello "scaricabarile.. , quale utilissimo strumento eli sopravvivenza, in un sistema che, volendo garantire tutto, la prevenzione, il controllo , l'uniformità, la perfezione forma le, eccetera, finisce con lo smarrire il pilastro più importante: la ricerca del risultato. E' perciò comprensibile che il. dipendente si adegui all'a ndazzo e utilizzi le possibilità di mimetismo o fferte da ll'organizzazione per scarica re ogni decisione difficile sulle spalle a più immediata portata di mano, eli chiunque esse siano. E' innegabile che in questo comportame nto c'è una deplo re vole rinuncia acl ogni ass unzione eli responsabilità, ma gli uomini sono que llo che sono ed è pericoloso esporli a troppo facili tentazioni senza un adeguato sostegi)o morale. Anche il diretto superiore, però, è a sua volta un dipendente, e come tale sa rà coinvolto in una situazione pressochè identica e indotto ad analoghi comportame nti. E così via fino a l vertice, in una serie di firme e controfirme che scandiscono l'ascesa all'empireo della "pratica" e la contemporanea fine eli ogni uto pia prod utti v'a. Pe rchè, quando tutti i problemi sara nno arriva ti al vertice, questo sa rà SOJYtme rso e intasato dalla mole e dalla ete roge ne ità delle decisioni da pre ndere, e magari anche paralizzato da un regolame nto che lo inchioda alle sue regole e ai suoi dogmi.

49 I TENTATIVI DI CORREZIONE

Siamo così giunti ad un punto cruciale della nostra analisi: se i difetti del sistema sono co ·ì evide nti. come mai esso sopravvive ed è ancora così largamente diffuso? La risposta è abbastanza semplice: perchè è l'u-

ne sbagliata, o a nche in senso diametralmente opposto a quello più o pportuno. Si sono q uindi dovuti registrare fenomeni de l tutto inattesi, tra cu i spicca una orprende nte tendenza alla cristallizzazione, quando non all'involuzione del sistema nel s uo complesso.

nico che garantisce la sopravvivenza della

Nella situazione generale che abbiamo fi-

o rga nizzazione rigidame nte accentrata. In teoria, esso consente di sodd isfare pienamente tutte le esigenze dell'accentramento, q ua li si sono venute delineando nei due secoli che hanno visto la nascita e l'evoluzio ne de lle strutture o rgan izzative; infaui, sempre in teoria: • consente al vertice di avere costantemente sotto contro ll o la situazione nel dettag li o, senza "pe ricolose.. zone d'ombra; • vincola strettamente ogni attività a COIT Iportamenti regolamenta ri e uniformi, categorici e prevedibili per tutto e per tutti; • permerre di individua re e reprimere prontamente ogni deviazio ne da lle regole stabilite; esclude alla radice ogni possibilità di abuso. na solu zione apparenteme nte perfetta qu indi, che non funziona, ma che funzionava quando le esigenze da soddisfare erano elementari, le o rga nizzazio ni semplici e gli obiettivi immed iati. Ma se no i stessi abbiamo avuto bisogno di ana liuare a fondo il problema per renderei conto di come e quanto il mondo delle origini si sia trasformato, possiamo anche capire come una trasformazione lenta, imp~rcettibbil e e senza fratture improvvise, possa non aver dato l'immediata sensazione dei mutamenti in atto. E come ancora oggi, pur di fronte ad una realtà com- · pletamente nuova , mo lto spesso gli stessi operatori delle strutture incontrino serie difficoltà a rendersi conto delle trasformazio ni intervenute e de lla esigenza indifferibile eli adeguarvi su-utture, procedure e mentali~\.

no ra esa minato, la cosa no n deve merav igliare più che tanlo perchè ha una sua perversa, ma ineccepibil'e logica. Nelle gra ndi linee, infatti, il fe nomeno è e leme ntare: il vertice dell 'organizzazione, consap evo le della scarsa produttività ed efficienza de l sistema, reagisce cerca ndo di riportare la situazione sotto controllo. Ma proprio in questo sforzo si materializzano pressochè sistematicamente due erro ri abbastanza comuni, fo rieri di consegue nze talvolta peggio ri del male cu i si voleva po rre rimedio. In primo luogo, si cerca eli ovviare alle inadeguatezze della regolamentazione (che abbiamo visto essere congenite ed ine liminabili) con sempre più estesi sforzi regolamentatori. In secondo luogo, si tenta eli eliminare o quanto me no ridurre le insufficienze e le d isfunzioni della base C che poi alla base si ve rifica no , ma non sono s ue, bensì del siste ma) mediante un più incisivo accentramento al vertice del potere e de lla responsabilità decisionale. Poichè le due tendenze, e le misure che ne conseguo no, danno luogo acl un sempre più accentuato coinvolgimentO del vertice nelle decisioni d i qua lsiasi tipo ed impo rlanza e ad un suo corrispettivo incremento di responsabilità e di lavoro,è fin troppo ev ide nte che esse dete rminano una progressiva spiralizzazio ne de l p rocesso eli burocratizzazione ed un a implicita esaspe razione di tutti gli inconvenienti riscontrati. Si determina pe rò , con questi provvedimenti, anche una singolare anoma lia geometrica. Su una struttura organizzativa piramidale, qual'è quella gerarchica eli normale adozione, si sovrappone un ca rico eli lavoro che piramiclale no n è, bensì tendenzialmente cilindrico. Per poterlo smaltire, l'or-

onostante la difficile pe rcezio ne del le g ra ndi mutazio ni , s in go li difetti si sono però manifestati con chiara evidenza , e ciò ha portato a numerosi tentativi eli con·ezione. Pu rtroppo, mo lto spesso, nella direzio-

50 ganizzazione deve adeguare la sua geom etria, o biettivo che viene conseguito sia po tenziando le strutture di vertice, sia i suoi organi di supporto. Ciò viene realizzato : per le strutture di verti ce, m ediante rinfo rzi (assegnazio ne di funzionari v icari) e demo ltip liche della fu nzio ne dirigen ziale ( inc rem ento d elle .. [ines,.); forme di intervento che consento no forse di tamponare la crisi, ma no n di risolverla, p erchè un a solu zio ne si p otr ebb e avere solamente se questi o rgani venissero dotati eli resp o nsabilità decisio nale autonoma; diversamente, la lo ro presenza costituisce solo una ulterio re ca usa di appesa ntim ento e rallentamento nel funzionamento dell'organizzazio ne; tanto va rrebbe allo ra , molto più sempli cemente ed efficacemente, attrib uire deleghe decisionali agli o rganismi già esistenti. Per gli organi di suppo rto, invece, è no rm ale il semplice rinfo rzo numerico del personale, nel tentativo di sotttrarre dall'eccessivo fardello del vertice almeno le incombenze eli routine. Senonchè, nea nche q uesto p rovvedimento pu ò in crem entare sostanzialmente l'efficienza del vertice, che è intasato nei suoi centri d ecisio nali e non nelle funzioni accessorie o eli suppo rto. Alla fine, però, una sorprendente rea ltà si pa ra di fron te ai nostri occ hi inc reduli. Gonfiandosi nel suo vertice, la bell a e armo niosa struttura o rganizzativa piramidale si è ·cilindrizza ta• e, alla fine, è dive nu ta una figura diffici lmente d erini b ile, som igliante più che altro ad un sacco, in cui i livelli di produttività perm angono bassissimi, mentre i costi e i tempi d i rea lizzazio ne si sono ancor più d ilatati. In questi ultimi anni, però, le speranze si

sono appunta te su un nuovo strumento, le cui eccezio nali potenzialità sono parse, almeno all'inizio, in grado eli sup.erare le num erose stretto ie del p ercorso organizzativo: l'informatica. Si è così cred uto che la sua applicazione intensiva potesse guarire, tra gli altri, i gravi malanni ·della burocrazia. Ma se mai c'era un'illusione destinata rapidamente a cad ere, nessuna poteva esserlo più eli q uesta. Basta infatti riflettere un mo mento. I computer sono macchine straordinarie, utilissime per le attività eli pianificazione e p er la soluzio ne in tempi straordinariamente brevi eli un gran numero eli problemi. Ma ten iam o presen te un particolare: no n c'è cosa che il computer faccia e che un uo mo non sa ppia fare, sia pure in tempi eno rmemente più lunghi. Una cosa che invece il computer sicuramente no n può fare, è sostituire la mente umana, con i suoi percorsi ragio nativ i sempre nuovi in relazione alla speci ficità dei pro l?lemi da risolvere, con la sua ca pacità eli ideazio ne, con la sua forza creativa. La sua logica m atematica si arresta infine di fronte alla .. logica· della realtà, sempre sfumata, incerta e inafferrabile. Potrebbe invero decidere applicando •matematicamente• il regolamento, ipotesi a cui qualcuno aveva anche pensa to . Ma ciò rappresenterebbe un ulteriore passo indi etro sulla strada delle buo ne intenzio ni, perchè si arriverebbe add irittura a sostituire una interpretazione uri1ana, sia pu re carente e imp erfetta , ma comunqu e illuminata, sia pur fioca m ente, d alla luce della ragio ne, co n una interprerazio ne escl usiva mente meccanica, o ttusamente ripetiti va nelle scelte e sordamente aslralta nelle va lutazio ni.

CAPITOLO VI

BREVE STORIA DELL'ORGANIZZAZIONE Mll..ITARE MODERNA

ei. capito li precedenti abbiamo esaminato il problema nell e sue linee generali, cioè nell e manifestaz io ni che possono colpire tutte le o rganjzzazio ni, indipendentemente dalle fun zio ni e da ll e cararteristiche. O ra però dobb iamo restringere il n ostro o biettivo e focalizza re l'artenzio ne sull'organizzazione militare. Dedicheremo perciò la nostra attenzione al percorso storico che, durante due secoli, ha portato l'organizzazio ne militare al livello el i comp lessità e sofisticazione attuale. E' una storia nota. Ma no i l'affronteremo sotto un'angolazi one nuova, q uella appunto d el comando e della sindro me burocratica.

IL REGNO DI PRUSSIA In analogia a q uanto fatto per il fenom eno orgaruzzativo e burocratico generale, inizieremo la nostra carrellata storica d al Secolo dei Lumi e, più in particolare, da un piccolo taro collocato nell'angolo seuentrionale dei co nfini o ri en ta li d e ll a Germania, la Prussia. Qui regnava, all'inizio del XVIII secolo, un sovrano assai originale, in cui si mescolavano in misu,ra del tutto insolita qualità e diferri tanto estremi quanto radicali, Federico Guglielmo I di Ho henzollern . Di temperamento sa nguig no e v io lento, possedeva un'istru zio ne med iocre e no n nascondeva il suo fastid io per le scien ze, le lettere e le arti. Dotato tuttavia di una fredda e lucida intelligenza politica, aveva posto le prime soJi-

de fondam enta d el f'Lttu ro splendore d el reg no, riunendo sotto una o rganizzaz ione centralizzata, all 'avang u ard ia pe r il su o te mpo, i n umerosi possed imenti del suo casaro, va riamente d isseminati in tu tto il territOrio tedesco. Rigid amente pa rsim o nioso, o meglio, con una incontenibile tendenza all'avarizia (tanto da arrivare a rifiutare la legna p er il risca ldamento d egli uffici d i corte), conseguì però, proprio in v inù della sua esasperata oculatezza, un ob iettivo di notevole rilievo: il risa namenro delle finanze del piccolo Stato, compromesse dalla smodata prodigalità del suo augusto p redecessore. Fermamente convinto del fond amentO clivino dell'assolutismo, non lesinò tuttavia gli sforzi per elevare il tenore di vita dei suo i sudditi , soprattutto d i quelli più poveri e diseredati, abo lendo, tra l'altro, ogni diritto di setv itù su tutti i possedimenti della corona. Ma veramente eccezionale fu la liberalità con cui, contin uando una tradizione già iniziata da suo padre e da suo nonno, accolse i pro testanti francesi messi in fuga dalle persecuzio ni religiòse. Animato da un militarismo maniacale, aveva imposto a se stesso e a tutta la corte un treno d i vita da caserma ed organizzato un esercito eccezio nalmente numeroso per un Paese eli soli due milioni di abitanti (83.000 uo mini, contro i 160.000 della Francia, potenza militare d i p rimo p iano che aveva già allora un numero d i abitanti pari a dieci volte quello della Prussia). AJ le parate dei suoi reggimenti, alle loro unifo rmi e ai loro regolamenti d edicava g ran p arte d el p ro pri o tempo libero; no n era tuttavia affatto un

54 temperamento bellicoso e, nell'inte ro arco del suo lungo regno, la Pruss ia partecipò "obtorto col lo .. ad una sola breve guerra contro la Svezia, dalla quale trasse vantaggi territoriali più che modesti. Quando, nel 1740, Federico Guglielmo I, chiamato il "re sergente.. e ferocemente bistrattato dagli storici delle epoche successive, concluse la sua vita terrena e 27 anni di regno, l'eredità lasciata al suo ben più illustre successore poteva essere così sintetizzata: • una finanza florida e un tesoro della Stato ricco quanti altri mai; • un popolo assolutamente devoto al sovrano, in virtù de i suoi illum inati provvedimenti e della sua rigorosa equità (naturalmente, rapportata ai tempi); • un'amministrazione d e llo Stato pienamente sotto controllo e rigorosamente accentrata (ta nto per cambiare!); • una colonia d i m olte miglia ia eli tra nsfughi protestanti francesi, che aveva portato nel piccolo regno di Prussia la cultura all ora egemone nel mondo; • un esercito particolarmente o rgoglioso delle cure e delle atte nzio ni d el re, de lle s plendid e unifo rmi e della sua· fo rza (ed il cui coma ndo e ra naturalmente anch'esso rigidamente accentrato). Quando il figlio Federico, nel le cui capacità il padre aveva riposto una ben modesta fiducia , sa lì al trono, si rivelò subito un utilizzatore straordinariamente ab ile e intelligente del prezioso patrimonio economico, politico e militare che il genitore gli aveva lasciato. Pur continuando a dedicare al suo po polo, allo Sta to, alle finanze ed all'esercito le cure più assidu e, diede ini zio contempo raneamente ad una po litica eccezio nalme nte dinamica che attraverso l'accortezza diplomati ca, la lungimiranza politica, la più assoluta spregiudicatezza (per du e volte a llea to d ella Francia, pe r due volte l'avrebbe piantata in asso pe r add ivenire ad una pace separata con i suoi avversari), le g uerre fo rtunate (eli cui si è peraltro spesso sopravva lutata l'impo rtanza, visto che hanno

occupato solo dieci dei quarantasei anni eli regno; uno scherzo, in confronto a quello che sa rebbe venuto dopo!), in.ç.alzò il suo piccolo, insignificante regno al rango di potenza europea. E' questo un periodo di grande interesse, che merita eli essere analizzato a fondo. Cominciamo con il punto cbe appare, aprima vista, maggiormente sorprendente : l'organizzazione dello stato e qu ella militare erano rigidamente accentrate e , ciononostante, il sistema funzionava. Come mai? La risposta è se mplice ed in p arte g ià no ta . Uno stato eli du e mili o ni di abitanti e un esercito di 83.000 uomini (che poi aumenteranno, ma non supereranno mai, con le intendenze e i presidi deUe fo rtezze, la cifra eli 156.000, tutto compreso) sono strutture che con il metro di oggi appaiono relativamente pi.ccole, ma, sop rattutto, come vedre mo, erano eU una semplicità asso.luta. Cominciamo con il vertice politico amministrativo, che si ridu ceva a cjnq ue enti in tutto: il Gabinetto del re (costitui to eia alcuni segretari) , il Ministero degli Esteri, il Ministero della Giustizia, il Consiglio di Stato (che si occupava della formu lazione delle leggi, d ell 'istru zione e del culto), il Direttorio generale, che sotto la presidenza del re, trattava i problemi della finanza pubblica, della guerra e d ei clominii. Pe r quanto riguarda l'o rgan izzazio ne militare, poi, o ltre che da l ridotto nurnero di effettivi e dalla semplicità de lle formazioni, il sistema del più rig ido accentramento risu ltava favorito anche da l modo in cu i venivano imposta te e sviluppate le operazio ni. Erano, quelli, i tempi in cui il comandante supremo poteva ancora d irige re le mosse d el suo piccolo esercito dall ';;tlto di una collina, muovendo i blocchi co mpatti dei regg imenti, come in un grandioso gioco degli scacchi. Tutta la scacchie ra era ai suoi piedi , e per muovere i s ingo li pezzi no n aveva che da inviare gli ordini con i suoi aiutanti;

55 i reggimenti allo ra avanzavano, retrocedeva no, sosw vano , con ve rgevano, ca ricavano, esatwmente com e i pedoni, gli alfieri c i ca valli , fino a quando la manovra si concludeva con il ·matto• final e. l'isolamento d ell e forze avver arie dalla lo ro base di operazioni.

Era, questa, una tattica cui si era arrivali per una se rie di circostanze che non si sarebbero mai più ripetute. Innanzituuo, gli ese rciti, costituiti in elevata percentu ale d a p ersonale mercenario di discutibile affidamento, rappresentava no un patrimo nio mo lto costoso e da impiega re con parsimo ni a. Ogni cura veniva quindi posta nell'evitare tanto le azi o ni p articolarmente sang uinose, quanto, per il costante pericolo di diser zioni , le az io ni in o rdine spar o o quelle auto no me di piccoli reparti e, stando al ca rteggio di Federico, p ersino le marce notturne. Occorre poi rammentare che le disponibilità finanziarie erano sempre insufficienti, c ciò limitava tanto il numero degli effettiv i disponibili quanto la durata delle campagne. Ino ltre, la convinzio ne tipica mente iJiuministica secondo cui tutto doveva avere una base s c i e ntifi c o - mate m ~lti ca, portava acl esaltare come il massimo della perfezione l a tattica geome trica e la cronom e tri ca combinazione delle m anovre. Per ultimo, infine, il principio umanitario, divenutO rapidamente assio ma, secondo cui neppure il minimo danno doveva venire alle popolazioni civili o ai loro averi dalle b<Htaglie in co rso, rendeva le truppe streuamenre dipendenti, p er la soprawivenza, dalle pro prie basi di op erazio ne, cioè dalle fortezze e dai magazzini dove erano ammassati i viveri , le Jlìunizioni e i fo raggi. Così, un pò costretta dall e circostanze, un pò per l'innuenza di un sistema filosofico che si presumeva d ovesse rige ne rare il mondo, la condotta delle o perazioni era divenuta un gioco condizio nato da regole precise e inde rogabili , di cui gli ese rciti erano strumenti ciechi e inanimati. A queste regole i comandanti si sentivano vinco -

lati come i chimici o i fisici alle leggi naturali ( peraltro anch'esse d estinate a venire presto rivedute alla luce delle nuo ve scoperte), c con la stessa cieca fiducia nel metodo scientifico e nel calco lo matematico, tanto d a indurre il generale von der Go lz ad osserva re ironicamente che, senza la tabella dei logaritmi, nessun vero stratega di quel period o sarebbe staro in grado di far attraversare un rigagnolo a tre granatieri. Perdurando questO tipo di organizzazione , è fin tro ppo chiaro che l'accentramento d el comando si inseriva in esso con assoluta coerenza, senza pro blemi o smagliature di son a. Il fano è però che l'intero sistem a, pro pri o ne l m o m e nt o in c ui se mbrav a giunto all a somma pc rl'ez io ne, era invece q uanto rnai prossimo al cro ll o, che sarebbe staro improvviso e d efiniti vo, nel vortice della tempesta napo leonica . A qu esto punto, però, consentiamoci una b reve digressione per parlare di un fenomeno tipico militare, che proprio in questo p erio do assurse rapidamente al massimo di dignità e di fulgore: i movimenti di parata e in o rdine chiuso. O ggi ess i ci appaio no talmente naturali e scontati che nessuno si interroga pill sull e cause che li hanno generati , sulle loro o rigini e sull e loro finalità. M a una sommaria ri ce rca sto rica è sufficiente a farce ne individuare le cause, la genesi c la data eli nascita. Essi rispo ndevano, allora, a due fondamentali esigenze tattich e: reali zzare sotto il fuoco nemi co le precise evoluzioni previste dai dettagliatissimi regolam enti d ell'epoca ed incrementare l'efficacia e la celerità del tiro, ancora ridicolmente bassa. L'iniziato re dell'improba fatica era stato un ufficile francese, il Tenente Colonnello Jean Martinet, isp ettOre generale della fanteria del regno eli Francia d al 1660. Sulla base delle sue direttive, esercita ndosi fino allo sfinimentO su tutte le piazze d'armi del Regno, la fanteria francese aveva raggiunto, alla fin e d el XVII secolo, una precisio ne eli movimenti assolutamente im-

56 p ensabile in una massa d i contadini e pastori ana lfa beti, che ancora nella recente guerra d ei trent'anni era stata capace solo di buttarsi ne lla battaglia a testa bassa, come un'orda di selvaggi. Ma il continuatore dell'ope ra di Martinet, colui che doveva porrarla acl un livello di perfezio ne precedente mente mai vista, fu il principe Leopoldo I di Anhalt-Dessau. Questo s in go lariss im o p e rso nagg io ch e, completa me nte dimenti co d e l su o minuscolo principato, s i e ntus iasmava solo ai problemi militari, era approdato, do po una vita di battaglie combattute in mezza Europa, al servizi o della Casa el i Brande burgo. La s ua so lid a espe ri e nza , corrobo ra ta da una irre fre na bile passio ne, lo aveva po rtato non solo a miglio rare ulte rio rmente le tecniche di movimento in fo rmazio ne, ma anche ad incrementare sens ibilmente .l'efficacia del fu oco. La fanteria p russiana infatti , riusciva a compiere all'unisono i 34 movime nti di pre parazio ne al fu oco dei primitivi fu cili ad ava nca rica e all 'unison o ciascun plotone riusciva a far fuoco, acl una cade nza mo lto superio re ai due colpi al minuto che costituivano il massimo pèr gli eserciti dell'epoca. Proprio i risultati, invero eccezionali, conseguiti sul ca mpo di addestramento, e il livello di perfezione raggiunto in tutti i movimenti tattici, avevano indotto il principe ad o rganizzare nel 1715, in ono re di Federico Guglielmo, una trio nfale parata militare . La sfilata , aperta dal 6° reggimento granatie ri , che annoverava nei suo i ranghi un battaglio ne di autentici giganti, e bbe un eno rme successo. Da allo ra, per o rdine di Fed e rico G uglielmo, veniva ripetuta ogni anno e costituiva un avvenime nto di grande riso nanza mondana e po litica, durante il quale le po rtentose evoluzioni, la perfezio ne dei movimenti e l'abile messinscena suscitavano no n solo l'entus iasmo dell'ingenuo mo narca, ma anche l'estatica ammirazio ne dei nume rosi invitati, militari e civili, appositamente convenuti da tutta Europa. A questo p ro posito, pe rò, occorre nota re

che un effetto particolarmente rilevante di queste innovazioni fu un colo.ssale equivoco, di cui rimasero vittime non solo alcuni laici inconsa pevoli, ma an che molti seri professio nisti, e n on solo contemporane i. La credenza cioè che i successi innegabili e sbalo rditivi, che sare bbero stati p o i consegu.iti dalf'esercito di Fede rico, fosse ro dovuti in primo luogo a questa perfezione formale e a qu esto monolitismo granitico. Da qui al credere che la lo ro semplice ap plicazio ne potesse ra ppresentare la chiave d e l successo, indipe nde nte me nte da tutti gli al.tri fatto ri, il passo era breve, e da più di qualcuno fu tentato, in Germania e fu ori, sp esso in mo do dilettantesco e con esito gene ralmente disastroso. Ma quello che a no i in questa sede interessa no n è tanto l'effetto fu o rviante d el perfe tto s inc ro nismo e de ll 'a llineame nto imp eccabil e, quanto il p ro bl ema del comando, che si po rrà in termini radicalmente divers i ris pe tto a tutti i secoli precede nti , q uando g li eserciti de l rococò si scontreranno con quelli d ella rivolu zio ne. Questo accadde per la prima volta il 20 ettembre del 1792, quando il duca di Brunswick tentò di ripetere contro il raffazzonato esercito francese, la manovra che tr·entacinque anni prima aveva dato al grande Federico la vitto ria di Rossbach. Il suo intento era di porta rsi sul tergo delle fo rze dj Dumo uriez, per reciderne gli assi di alimentazione . Ma la lentissima avanlata delle forze d 'invasio ne aveva dato te mpo all'armata di Dumouriez d i riunirsi con quella del generale KeUermann. Su quest'ultima,tr-a il monte d'Yvron e il poggio eli Va lmy, si sarebbe abbattuto 1\uto prussiano. Quando, a mezzogiorno del 20, l'invincibile fanteria prussiana passò all'attacco, alla cad e n za cro n0 me tri ca di setta ntaci nq ue passi e un q uarto al minuto, le linee francesi o ndeggia ro no ed ini zia ro no a indi etreggiare, per un mo memo sembraro no ced ere . Ma improvvisam ente s i arrestarono, p e r passa re subito d o po al conlrattacco. Un 'azio ne v io le nta e rabbi osa, che nulla

aveva a che vedere con la perfezione geometrica dell 'ordine lineare . Disorientati d a lla reazione avve rsa ria, i prussiani sostarono interdetti e, sotto lo sgua rdo trasecolato dei numerosi spettatori, iniziarono a ripiegare. Uno eli questi, Wolfgang Goethe, allora diret-

blea, Lazzaro Carnot, o rganizzando la leva in massa. Si inaug urava così, con la totale mob ilitazione eli ogni e n ergia, l'e ra d elle grandi gue rre nazio nali. aruralme nte q uesto esercitO e ra numericamente fortissimo, ma mancava completame nte el i addestra me nto, nè avrebbe potu-

tore del teatro di corte di Weimar, scriverà

to acquisirlo in breve tempo. Non era quin-

poi "da questo luogo e da questo giorno data una nuova era per la storia del mondo... E, per quanto alme no riguarda la storia militare, l'a utore del "Faust" aveva sicuramente ragione . Da quel giorno tutto sarebbe cambiato , gli eserciti dell'illuminismo e rano per sempre finiti e gli avvenimenti futuri avrebbero dimostrato che il segreto della vittoria no n e ra più ricond ucib ile a formu le o a schemi. L'esercito prussiano, costretto a ripiegare eli fronte a Valmy, sa rebbe poi stato completameate distrutto 14 aru1i dopo, tra ]ena e Auerstadt, in una battaglia d 'annientamento che avrebbe ridotto la Prussia alia totale mercè del vincitore. Si e ra aperto un nuovo ciclo storico, eli cui seguiremo ora le principali linee eli sviluppo . Come noto, gli avvenimenti rapidamente succedutisi in Francia nel corso del 1791 e nei primi mesi del 1792 avevan o indotto l'imperatore d'Austria ed il re di Prussia acl un inte1vento a rmato, estrema me nte pericoloso per una Francia sconvolta dal più incontrollabile caos inte rno . La s ituazione, alleggerita dalla modesta, se pur sorpre ndente vittoria di Valmy, si era pe rò nuovamente aggravata all'inizio del 1793, quando erano scese in campo, dalla patte degli alleati, anche l'InghUteiTa , la Spagna e l'Olanda. Di fronte a una così nutrita coalizione, le formazion i d i volontari no n bastava no più, nè le finaoze disastrate da anni di convulsioni politiçhe consentiva no eli ricorrere a mercenari. Ma la Francia rimaneva il Paese più popo loso d 'Europa , d alle sue opime campagne e dalle sue ricche città si poteva quindi trarre un esercito che fosse almeno numericamente paragonabile alle a rmate della coalizione avversaria. E questO fece il capitano del Genio e d eputato all'Assem-

di in grado di applicare le rigide geometrie tattiche dell'epoca. In compenso era molto p iù libero da conven'zio ni e da schematismi eli q uelli che lo fro nteggiavano e, soprattutto, e ra galvanizzato da una corale volo ntà eli v itto ria. Anelava quindi dritto allo scopo, con semplice bruta lità e ferma determinazione, anticipando la vio le nza totale delle guerre futu re. Infine, dato che la nuova fisionomia dell 'esercito rivolu zio nario non e ra il risultato eli un progetto finalizzato o eli un improvviso sprazzo di genialità, bensì la conseguenza di una serie di circostanze indesiderate e indesiderabili, null a e ra stato prev isto ri gua rdo ai nuovi criteri eli impiego. Eccezionalmente cospicua e ra sta ta p o i l'immissione eli giovani ufficiali, e fulminea la loro carrie ra, in un esercito ancora informe, e, appunto per qu esto, ideale per ogni tipo eli sperime ntazione . Lo sperime ntatore si sa rebbe presentato il 27 Marzo 1796, a Nizza, per assumere il comando dell'Annata d'Italia, nelle vesti eli un generale di cliv.is ione eli 27 anni. Da allora e bbe inizio quella serie di vittorie strepitose che doveva protrarsi ininterrottamente per quasi vent'anni. Battaglie ed avvenimenti talmente noti che no n rite nia mo neppure di dover riepilogare. E del pari sup e rflu a a ppare la ricerca d e i fattori c he hanno fatto delle a rma te na poleoniche lo strumento che ha destato lo stupore, l'ammirazione e il terrore di tutta l'Europa. E anche inutile, p erchè su pochi altri argomenti esiste una mole altrettanto voluminosa di ricerche e d i studi. E in fine anche presuntuosa, visto ch e neppure lo stesso apoleone, nelle memorie e nelle interviste, è riuscito a fornircene una spiegazione

esauriente . Forse, prendendo lo spunto da qualche sua affermazione, potremmo dire in modo del tutto sommario e superficiale che la sua peculiarità era nella capacità di essere sempre più forte nel punto e ne l momento d ecisivo. Ma qu i ci fermiamo, perchè oltre non siamo in grado eli anelare. Ci rimane invece da affrontare l'argomento che a noi sommamente interessa: la qualità della sua azione di comando. Bene, non abbiamo bisogno di molte parole . Il suo sistema era quanto di più accentrato si possa oggi immaginare . Non era più l'acce ntramento se mplice e istintivo, potre mm o dire tradi zionale, degli anni precedenti , ma era quello, difficilmente immaginabile, eli un uomo che era in grado di ricordare e prevedere tutto, che aveva una capacità eli concentrazio ne e di lavoro assolutamente straordinaria e che infine fondava ogn i sua d ecisione sulla impenetrabile intuizione del genio. Detto questo, il successo diventa spiegabile . Ma, come osserva il Chancller ..questo accentramento dell'autorità militare doveva risultare un'arma a doppio taglio e, o ltre a costituire un impo rta nte fatto re dei più grandi successi eli Napoleone, fu anche una delle cause p rincipali delle sue successive sconfitte ... "(1) E i risultati negativi infatti arrivarono . Tardi , ma arrivarono, e secondo scadenze precise: 1812,1814,1815. Cominciamo con il 1812. Quando la Grande Armata superò i confini d ella Santa Russia, le fo rze de lla p rima e seconda schiera assommavano complessiva mente a 614.000 uomini: francesi , tedeschi, polacchi , ita li a ni , litu a ni , austria ci, svizzeri, spagnoli e portoghesi. I problemi eli co ma nd o e qu e lli logisti ci erano infiniti e mai affro ntati in precedenza su questa scala, ma, ..secondo la sua tipica me ntalità, Napoleone insisteva ne lla centralizzazione eli tutta l'auto rità sotto il suo diretto controllo, nonostante adesso il ca rico di lavoro fosse dive nuto insostenibile per un uomo solo. Con l.a sola eccezio ne eli

Gerolamo, i suoi generali più anziani erano per la maggio r pa1te gli ottimi combattenti eli sempre, ma poichè il loro padrone non aveva mai permesso loro di prendere effettivamente qualche iniziativa, quando si fossero trovati a dover agire da soli mo lti si sarebbero sentiti perduti,. (2). Non solo, · ma anche "lo stato maggiore era esautoratO e, d 'altra parte, dal mome nto che l'imperatore desiderava fare tutto d a solo e dare lui stesso ogni ordine, nessuno, neppure il comando generale osava assumersi la responsabilità degli ordini più banali,. (3) . Con questo sistema, neppure le sue ca pacità eccezionali poteva no superare le difficoltà eli una campagna condotta con quelle forze e su quegli spazi. è i risultati potevano essere diversi. Ma questo intrinseco fatto re eli debolezza, che Napoleone non volle o forse ormai no n poteva più correggere, venne invece individuato e abilmente sfrutt~to dagli avversa ri. Nelle ca mpagna del 1813-14, infatti, essi applicarono un criterio più unico che raro nella storia militare eli tutti i tempi: evitare con ogni mezzo lo scontro con le formazioni in cui si sospettava la presenza dell'imperatore, per attaccare invece a fondo i corpi distaccati, comandati dai suoi marescialli. La trovata (non ci sentiremmo eli definirla una strategia!) si dimostrò efficace. I g regari risultarono impari acl un compito per cu i no n erano stati p reparati e, come nel 1812, neppure la superiore abilità del comandante supre mo fu in grado di riportare in equilibrio la situazione . Napoleone riusciva ancora a vincere a Lutzen, a Bautzen e a Dresda, ma la tattica d ell 'avversa rio e l'impossibilità di essere o nnipresente gli impediro no eli otte nere quel successo rapido e decisivo che solo gli avrebbe consentito eli avere ragio ne di un nemico sensibilmente più forte e numeroso. E a Lipsia si ebbe il collasso. La su ccessiva, b reve campagna d el 1815 no n d oveva essere a ltro che la conferma

59 dello stesso irrimediabile guasto. Basti ricordare il generale Grouchy, che alle 11 ,30 del 18 Giugno, quando sentì tuonare l'artiglieria in direzione di Waterloo, respinse l'idea di Gerard di marciare al cannone e decise invece di attenersi strettamente agli ordini ricevuti, ormai largamente superati da-

Ma tanto Gro uchy quanto i suoi compagni d'a rme, che in analoghe circostanze si sarebbero comportati esattamente alla stessa maniera, non erano nient'altro che il frutto eli un sistema, che ne aveva annullato la personalità e ne aveva fatto strumenti inerti nelle mani del loro capo.

gli avvenimenti. Con questa decisione di

Il fatto più grave, però, è che il sistema do-

·inte rpretare alla lettera le ultime istruzioni ricevute dall'imperatore» (4) era destinata a sva nire ogn i residua speranza di vittoria. La morale di questi avven imenti sembra abbastanza chiara: ad un comandante strettamente accentratore corrispondono sistematicamente dipendenti dimezzati. L'ingombrante presenza del capo accentratore finisce infatti con il paralizzarli , anche quando sono professionalmene competenti e capaci. Torniamo a Grouchy. Nessuno può onestamente affermare che fosse un incapace, pigro e irresponsabìle come lo ha ingiustamente definito Napoleone (ma lo si può capire!) . Era un soldato coraggioso e sicuramente superiore alla generalità dei suoi avversari. Dobbiamo ricordare che, nonostante sia stato tanto vil ipeso dalla sto ria e dal suo capo sup remo, quando, dopo \Xlaterloo, ha condotto il ripiegamenLO su Parigi, la sua manovra è stata un'operazione da manuale. Quale comandante delle uniche forze francesi superstiti dalla battaglia e ancora in grado eli combattere, che l'avversario era deciso acl ogni costo ad agganciare e distruggere, è sfuggito all'inseguimento per due giorni e a Namur è stato capace eli infliggere du e sono re sconfitte a i prussiani ga lvanizzati dalla re- · cente 'vittoria. Cosa si deve quindi rimproverare a Grouchy? SempUcemente di non aver adeguato le proprie reazioni alla nuova realtà della battaglia, non cambiando direzione eli marcia quando il cannone cominciò a tuonare a ovest. E aver continuatO invece acl allontanarsi dal campo di battaglia per eseguire in modo totalmente passivo e dogmatico gli ordini di Napoleone, ormai del tutto superati dagli avvenimenti.

veva fare scuola anche in seguito e per molti anni a ven ire. Per tutto il secolo XIX, e anche olt re, l'ombra incombente di Napoleone ha continuato a condiziona re l'educazione militare di generazioni di ufficia li e di genera li, in pace e in guerra. E poichè il segreto del suo genio, nonostante la vastità delle analisi e degli studi, è rimasto sosta nzialmente incompreso, molti hanno creduto di poterne in qualche modo ripetere le imprese ricalcanclone gli aspetti este riori e più facilmente accessibili. Tra questi, è sicu ramente da menzionare il suo drastico accentramento, che, pur portando in sè il germe della futura dissoluzione, lo aveva inizialmente guidato ad una serie incredibile eli vittorie. Ana logamente a quanto era successo con il gra nde Fe de rico, si tendeva a scambiare l'effetto per la ca usa. Il segreto del successo eli Federico era nella superiore quaUtà di un addestramento ossessivo, implacabile, talvolta spinto al limite del sadismo; non certo nella perfezione fo rmale delle parate, che ne era invece un riflesso esteriore, subordinato e del tutto accessorio. Ana logamente, per Napo leone il segreto del successo era nell'acutezza e profondità dell'analisi, nella perfezione della sintesi, nella rapidità delle decisioni, in breve nell'eccezionalità del suo genio; non certo nel rigido accentramento, che invece ne era solo una conseguenza, forse inevitabile, ma pur sempre estremamente pericolosa. Comunque sia, nel 1815 la parabola napoleonica si era definitivamente conclusa e le leve della storia passavano nuovame nte eli mano.

60 lA RINASCITA PRUSSIANA

Mentre la Francia era ripiegata su se stessa, prostrata dalla lotta impari sostenuta per un ventennio, da sola, contro la coalizione di tutte le potenze europee, riprendeva nuova mente e le ntamente vigore la potenza prussiana. Non sembra azzardato affermare che nessun Paese era rimasto altrettanto colpito e profondamente umiliato dalle sconfitte subite ad opera di Napoleone. Prima ancora, perciò, della sua caduta, i capi politici e militari avevano messo mano a quella riforma che doveva restituire al piccolo regno il primato militare in Europa. I punti toccati dalla riforma erano parecchi, poichè si trattava eli rinnovare in ogni struttura un esercito che aveva manifestamente dimostrato i suoi limiti. Come al solito, però, dovremo !imitarci acl analizzare solamente l'argomento che interessa ai fini del nostro studio: l'organizzazione eli comando. Qui il problema era veramene di difficile soluzione. Durante le guerre nap9leoniche i comandanti prussianj, fatte salve le debite eccezio ni , si e rano dimostrati infe riori a quelli avversari. Nè la cosa deve sorprendere, visto che la scuola da cui provenivano era quella dell'ordine lineare eli Federico. Ma, per migliorare la qualità de i quadri, occorreva per prima cosa- ampliare la base di reclutamento, fino acl allora strettamente limitata ai giovani della nobiltà, non necessariamente prussiana. Il primo pensiero dei riformatori fu quindi quello di aprire la ca rriera delle armi a tutti i giovani fisicamente e intellettualmente più dotati, indipendentemente dalla loro origine. Ma qui si presentava un altro scoglio . Con il nuovo sistema si sa rebbero arruolati nuovi sottotenenti, non certo nuovi generali; il livello eli questi ultimi sarebbe quindi rimasto lo stesso ancora per molti anni. In più c'era il rischio, tutt'altro che immaginario, che la selezione ai più alti gradi continuasse acl essere condizionata dalle ade-

renze a corte, dalle influenze familiari e così via. Che fare, allora? La soluzione l'avrebbe trovata la. Commissione eli riforma insediata da Federico Guglielmo II e presieduta dal generale Gerardo Giovanni Davide von Scharnhost. I'oichè ..nqrmalmente non è possibile per un esercito disfarsi dei generali incompetenti., (5), l'unica possibilità era · quella di affiancargli un trust di cervelli, cioè un gruppo di ufficiali particolarmente capaci, eli grado non elevato, con funzione di consulenti, cioè uno Stato Maggiore. La terminologia non era nuova, perchè da tempo in quasi tutti gli eserciti i generali disponeva no di uno stato maggiore, ma erano nuovi i compiti, la funzione, l'organizzazione e, soprattutto, il potere. Per la prima volta, in campo organizzativo, lo staff si affiancava ufficialmente alla line. Nè i vantaggi de l provvedimento si fermavano a quelli che lo avevano inizialmente motivato. Con questo sistema si gar~ntiva anche un livello eli capacità sostanzia lmente uniforme e costante nel tempo alla guida delle grandi unità dell'esercito. Un corpo di giovani ufficiali, accuratamente selezionato esclusivamente in funzione delle qua lità in.tellettuali e ciel ca rattere, sarebbe sraro addestrato a lavorare insieme, a pensare secondo le stesse categotie mentali, ad assumere responsabilità di primo piano (il capo di Stato Maggiore non poteva ovviamente impo rre le sue decisioni al comanda nte , ma era aurorizzato a far mettere a verbale il suo eventuale dissenso). Si erano così poste le premesse per la concessione el i una larga autonomia alle grand i unità distaccate, senza pericolo eli ìncomprensioni, scollamenti o disguidi. Su queste basi, e senza partecipare ad alcuno scontro bell ico di rilievo, l'esercito prussiano continuò per cinquant'ann i a preparar::;i in ~ il enz io , polarìzzando l'attività su due punti essenziali: il funzionamento degli Stati Maggiori e l'addestramento dei quadri e dei repa rti. Quest'ul timo settore, quantunque rinnovato nei n1etocl i e negli sche-

mi rispetto ai tempi d i Federico, nu lla aveva però perduto de ll'intensità e dell'impegno di q uegli anni. e l frattempo il sistema, che nonostante le bufere politiche degli anni 48 e 49, era orma i avviato verso una salda istituzionalizzazione, riceveva un ulteriore impulso negli

solutamente liberi di decidere in che modo perseguire l'obiettivo assegnato, senza alcuna interfere nza da parte dei superiori. Di qui la sua famosa direttiva: ·Un ordine deve conte nere tutto quello che un comanda nte non può decidere da solo, ma nie nte altro" (6), alla quale lui per primo si atten-

anni 60 ad opera del nuovo capo di stato

ne con la massima coerenza.

maggiore, il gene rale Helml1th von Moltke. Era, questi, una figura che vantava un curriculum assolutame nte anomalo tra i capi milita ri della storia contemporanea. Iniziato il se rvizio nell 'esercico da nese, era solo successiva mente passato in quello prussiano. Nel 1866, qua ndo all'età di 65 anni aveva virtualmente assunto il comando dell'esercito nella guerra contro l'Austria, la sua esperienza di comando diretto era limitata ai primi cinque ann i di servizio e non era mai andata oLtre il livello del plotone. Ma q uesto generale , che non aveva mai avuto ai suoi ordini ne ppure una compagnia, doveva rive lare una lucidità di pensiero e un gen io o rga nizzativo fu o ri de l comune. Come sempre, non esamineremo le numerose innovazioni e i perfezionamenti da lui apportati in brevissimo tempo alla struttura militare nel suo comp lesso; ci fe rmeremo invece, ancora una volta, sull'indirizzo impresso, e fermame nte perseguito, all'organizzazione di comando. Attraverso lo studio delle campagne di Napoleone, e della più recente guerra austrofranco-piemontese del 1859, era pervenuto alla conclusione che il compito iniziale del comando supremo consisteva nel disporre · lo schieramento delle forze e nel fissare il piano dell'operazione; dopo il primo scontro con il nemico, però, il piano doveva essere adegua.to all'evolu zione della situazione. Ma, a q uesto punto, poichè nessun comandante in capo era più in grado di controllare tutti i dettagli e reagire con la necessaria prontezza ad una realtà che si anclava rapidamente evolvendo e frantumando in una miriacle eli singoli scontri, occorreva che i comandanti in posto fossero as-

Ricordiamo l'ordine di avvio delle o perazioni contro l'Austria nel 1866: "Sua Maestà ordina che le due ai·mate entrino in Boemia e cerchino di riunirsi dirigendosi su Gicin" o quello immed iatamente successivo: ·Sua Maestà si aspetta che la l A Armata avanzi sollecitamente per disimpegnare la 2A, la quale, nonostante una serie di vittoriosi combattimenti, si trova tuttora in una situa zione difficile". A dire il vero, però, Moltke andava ancora oltre. Era infatti "pronto ad accettare deviazioni dal suo piano di o perazioni se il generale subordinato riusciva ad ottenere importa nti successi tattici, perchè, come si era testualmente espresso, ·in caso di successo tattico, la strategia si adegua". E rimase impassibile quando, ne lle prime settimane de lla gue rra franco- prussia na , alcu ni ge ne ra li scombinarono per temerarietà, ma con azioni vittoriose, il suo piano eli operazioni". (7) Come noto, il sistema, dopo il collaudo di d ue guerre vitto riose, contro l'Austria e contro la Francia , d ivenne il mezzo mediante il quale l'esercito prussiano prima, e tedesco poi, potè considerare superati al meglio i fattori di rigidità fisiologicame nte collegati alla impostazione originaria dell'organizzazio ne d i comando. E quando, nel 14 e nel 39, fu sottoposto a due diffici li prove, si rivelò, ad onta delle sconfitte finali, uno strumento assai vicino alla perfezione, per lo meno per quanto era possibile realizzare in questo campo . Gli anni che seguirono la fine della guerra franco-prussiana, fino al volgere del secolo, rappresentarono per l'Europa un pe riodo eli eccezionale ed inconsueta tranquillità. La stessa cosa non si può dire per il resto

62 del mondo, ma questi avvenimenti vennero percepiti, nel continente dove si era fa tta la storia degli ultimi duemila anni, con scarso interesse e freddo distacco. Il fatto è che rutti i principali Stati europei camminavano allora lungo strade che fortunatamente non si incrociavano, se non occasionalmente. L'Inghilterra, la Francia e l'Italia erano impegnate con alterne fortune in lontane imprese coloniali; l'Austria-Ungheria perseguiva un espansionismo apparenteme nte morbido nella penisola balcanica, fru ga ndo tra le rovine dell'Impero rurco; in Russia, dopo gli insuccessi in Europa, avevano preso il sopravvento gli interessi asiatici; la Germania era tutta presa dalla espansione economica e dalla ricerca eli sbocchi, anche coloniali, p er la sua politica commerciale. Era una situazio ne tra nq ui lla, a nche se questa politica, che potremmo chiamare di .. dinami ca eccentrica .. , poggiava su basi molto precarie e non e ra quindi destinata a durare a lungo. Ne l fra tte mpo , sospinti d alle conquiste della tecnica e dalle più rece.qti esperienze, gli eserci ti e le istituzio ni milita ri si rinn ovavan o . Oggetto eli attem o stud io era la guerra franco-prussiana, q uale terreno di scontro tra du e menta lità nettamente divergenti: ispirata ad un accentramento dogmatico (chiara eredità napo leonica) quella francese,· ad un decentramento ca p illare qu e lla tedesca . Il s uccesso de lla seconda e ra stato talme nte schiacciante che il generale von Blume poteva conclud ere un suo studio critico sulla recente campagna, con un'affermazio ne che non lascia adito a du bbi: .. Noi vogliamo commettere a nche in a v venire gli stessi e rrorì , piuttos to c he lascia re affie volire ne ll 'ese rci to lo spirito dell 'ini ziativa .. (8). E aveva le sue buo ne ragioni , visto come erano andate le cose. Da pa rte francese, in vece, lo sco nce rto aveva raggiunto il colmo qu ando, durante il processo al generale Bazaine, un ufficiale di Stato Maggio re aveva reso agli allibiti

giudici della Corte Ma rzia le una testimonianza del seguente, allucinante tenore: il p ome riggio de l 4 Agosto 187p, durante una cavalca ta lungo la Mosella, il teste aveva potuto notare, del tutto inosservato, che nel campo prussiano fervevano grandi · preparatiyi per una o perazione offensiva in grande stile (che fu poi una completa sorpresa per l'esercito francese); no n ne aveva p e rò rife rito ad alcuno , poich è la cosa non rientrava nelle sue attribuzioni. Colpiti dagli avvenimenti, tutti gli eserciti euro pei avevano nel frattempo messo mano acl una completa revisione di mentalità e di regolamenti, indirizzando i propri sforzi verso la massin1a va lorizzazione dell'iniziativa. Singolare, in questo senso, è la coincidenza tra i regolamenti sul serv izio in guerTa in vigore al volgere de l secolo, rispettivamente negli eserciti tedesco e italiano. Vediamoli: "Tutti, dal generale al più giova ne soldato, devono essere convinti che una negligenza o manca nza d'iniziativa lo çondanneranno assai più gravemente di un etTore commesso nella scelta dei mezzi.. (Regolamento sul setvizio in guerra de ll'Esercito tedesco, paragrafo 29); ..r utti devono essere ben convinti che ... la mancanza eli iniziativa è sempre più dannosa eli un errore nell'apprezzamento della siruazione o nella scelta dei mezzi; che in tali casi la maggiore colpa nella quale possa incorre re un militare è l'inazione» (Regolamento di setv izio in guerra dell'Esercito italiano, Parte !,paragrafo 103,). Ma, naturalmente, non bisogna dimenticare che in questo campo non si fa nno miracoli, che la tradizione ereditata dall'esercito sardo era totalmente ispirata alla scuola francese e che, infine, l'esercito tedesco era in vantaggio eli almeno cinquant'anni su tutti i concorrenti cul'opei. Comunque, non solo in Italia ma in tutta Europa, si era alacreme nte a l lavoro pe r recuperare il tempo pe rduto. Senonchè, rutti i progetti più ambiziosi vennero bloccati dall 'esplodere improvviso e quasi f01tuito della prima guerra mondiale.

63 lA PRIMA GUERRA MONDIALE

A dire la verità, nel 1914 il conflino era nell'aria da tempo, ma il suo divampare improvviso colse tutti o quasi di sorpresa. E sopranutto segnò, nel campo della mentalità, e non solo in quella, un momento criti-

co che merita un'attenta analisi. Veniamo perciò ai ftltti, che in stretta sintesi possono essere così riassunti. Tre fattori imprevisti, anche se non imprevedibili, concorsero, fin dai primi mesi di guerra, a bloccare le possibilità di manovra degli eserciti: in primo luogo, l'efficacia del binomio reticolatO-mitragliatrice, che costituiva un ostacolo pressochè insormontabile per le fanterie anacca nti; in secondo luogo, l'efficacia p rotettiva della fortificazione campale, che rendeva pressochè invulnerabili le posizioni de lla difesa; e infine la incredibile saturazione degli spazi, su cui si accalcavano eserciti di milioni di uomini che si precludevano a vicenda ogni ragionevole possibilità di condurre operazioni di largo respiro. Di fronte a questi ostacoli, gli eserciti che si fronteggiavano tentarono eli annientarsi reciprocamente con violente e rozze spali ate, che riportarono strategia e tattica al livello eli furibondi scontri tribali, spesso senza costruiTo, sempre con enormi sacrifici eli vite umane. Solo nelle rare occasioni in cui si riusciva a conseguire la sorpresa o quando , come sul fronte russo,· le forze erano relativamente esigue in confronto allo spazio .pressochè infinito, si potè assistere a battaglie mano-· vrate: Sugli altri fronti ogni tentativo risolu tivo sembrava condannato a priori a tramutarsi in un~ battaglia di logora mento, tennine eufetnistico per indicare uno sterile sforzo eli reciproco sterminio. In queste condizioni, parlare di iniziativa, autonomia e decentramento suonava come vaniloquio; gli uomini combattevano in grandi masse stt·ene gomito a gomito; scarsa era la qualità dei quadri, per le enormi perdite subite nelle ripetute offensive e per

l'affrettata preparazio ne de i rimpiazzi, avviati in tutra fretta a riempire i pericolosi vuoti; gl i assalti avvenivano ancora spesso per reggimento o per brigata, con i comandanti in testa e, almeno all'inizio, a bandiere spiegate. Anche lo stile di comando tradiva l'impotenza a dominare una situazione del tutto imprevista, in cui le teorie assim ilate in anni di studio e di preparazione teorica si rivelavano tragicamen'te inutili, quando non addirittura ridicole. Uno stile costt·etto a fare appello ad una disciplina da automi, perchè soltanto questa poteva p01tare migliaia di uomini a buttarsi all 'assalto di obiettivi imprendibili, una, due, dieci volte, con l'unico risultato di attestarsi su posizioni più difficili di qu elle lasciate sulle basi eli partenza, e spesso solo qualche centinaio el i metri più avanti. Ma, soprattutto, uno stile di comando la cui omogeneità conosceva ben poche differenze di fronti, di schieramento o di nazionalità. Per convincersene, basta fare un confronto tra due generali che non hanno mai combattuto uno contro l'altro, che forse non si sono mai neppu re conosciuti, ma che, nonostante tutto, esprimono mentalità e convinzioni singolarmente affini: Ludenclorff e Cadorna. In tutti e due traspare dagli ordini, dalla corrispondenza e dai memoriali, la ferma convinzione di essere gli unici depositari de!Ja volontà eli vittoria, la manifesta persuasione (non si sa se realmente sentita o necessariamente ostentata) che è sufficiente volere per vi ncere, la limitata fiducia nei sottoposti, che pu re si stavano battendo con g rande coraggio, e la persuasione che risu ltati possano essere ottenuti soltanto con una disciplina spietata. Siccome la storia non si fa con i se, non ci è dato sa pere se una diversa gestione del materiale umano sarebbe stata possibile, se avrebbe potuto almeno essere tentata e se avrebbe portato a risultati diversi. Sappiamo però che neppure la loro granitica volontà, tetragena ad ogni scoramento, riuscì acl imped ire che ad un certo momento la crisi espio-

64 desse improvvisa e dilagasse oltre ogni possibilità di controllo. Comunque sia, quando la prima guerra mondiale finì, della superiorità del modello tedesco non si parlò più, tranne che in Germania. Nel resto d'Europa ness uno cercò più di assimilarlo o perfezionarlo; l'ebrezza della vittoria sembrava aver cancellato negli eserciti vincitori ogni capacità di riflessione critica. DAL PRIMO DOPOGUERRA AL SECONDO CONFI11TO MONDIALE

Negli anni tra le due guerre gli unici ancora fermamente convinti della superiorità del sistema fondato sull'iniziativa e rano i tedeschi e, più di tutti, il generale che, nel periodo successivo all a pace di Versailles, aveva assunto il comando d ei ce ntomila uomini consentiti dalle potenze vincitrici: il colonnello generale von Seeckt. Indubbiamente è difficil e immaginare un terreno migliore per l'applicazione di una tecnica di comando libe ra da ogni rigidità dogmatica: 100.000 volontari che rapp resentavano il meglio del vecchio esercito imperiale, il cui principale co mpito e ra quello di prepararsi ad assumere una funzione di comando nel nuovo esercito, che sarebbe stato costruito in un prossimo, no n lontano futuro. Nel 1935, quando, . con la reintrodu zio ne del servizio militare obbligatorio, la Germania tornò ad avere un grande esercito ed i 100.000 uomini di von Seeckt ne divennero i quadri, il gioco era fatto. Non solo gli insegna menti di Moltke non e ra no andati perduti, ma anzi erano stati pe rfezio nati e affinati in quindici an ni di add estramento duro e scrupolosamente finalizzato. Quali siano stati gli avvenimenti successivi è fin troppo noto e no n è certo il caso di riassumerli. Molto più interessante per noi è invece vedere quale fosse la mentalità d o minante nei principali eserciti partecipanti al secondo conflitto in Europa:

la Francia: l'esercito francese entrò in guerra con la stessa, identica mentalità con cui aveva finito la precedente. Sottoposto all'urto violento delle divisioni cot~azzate tedesche, uno stru mento così rigido non poteva certo flettersi per assorbire la potenza dell 'attacco, poteva solo rompersi; e così avvenne, còn incredibile rapidità. L'Inghilterra: qui il caso è radicalmente diverso. L'esercito inglese era il diretto erede di quello che, nel XIX secolo, si era forgiato nelle guerre colo niali. In conflitti, cioè, co mbattuti a migliaia di chilometri dalla madrepatria, da complessi di forze piccoli e largamente autonomi. L'autonomia non era, per l'esercito inglese, una scelta teoricamente meditata, ma molto più semplicemente uno stato eli necessità accettato con grande pragmatismo e notevole successo. Ciò non significa che non vi siano state altre indubbie carenze, ma sicuramente, sotto il profilo del decentramento, era quello che più si avvicinava al modello tedesco. Gli Stati Uniti: l'esercito americano entrò in guerra con una esperie nza molto limitata (anche perchè ne lla precedente aveva partecipato solo agli ultimi mesi di campagna) e quindi , almeno nelle prime fasi del conflitto, era p raticamente tutto da costruire. Ma l'ad attamento alla nuova realtà arrivò abbastanza rapidamente e, dopo gli insuccessi iniziali, la reazio ne fu energica e salutare. Favorito da molti fattori , soprattutto connessi alla mentalità ed al sistema educativo nazionale, n·o nchè dall'esempio dell 'alleato ing lese, acquisì in breve tempo la flessibilità necessaria ad operare con efficacia su tutti i fronti. L'Unione Sovietica: schiacciato da una d ittatura inflessibile e spietata, l'esercito sovietico s i presentò al banco di prova della seconda guerra mondia le già decapitato dei suoi quadri migliori da ll e g ra ndi c purghe·; ' seguite al processo Tuchacevskij. Il rigido contro llo del partito, che si estendeva a tutti i centri di coma ndo delle forze armate con la p resenza de i comm issa ri politici, conferiva all'accentramento u n carat-

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65 te re eU ine luttabilità quasi soprannaturale, che però e ra assolutamente coerente con i criteri di accentramento pro pri del sistema. In queste condizioni , la vera forza dell'esercito sovietico poggiava innanzitutto sul numero, sullo spazio, sul clima e sul tradizionale valore de l soldato russo, alimentato dall'amor di patria e dall'odio per un invasore spietato. Fattori , questi, cui si deve aggiungere anche l'abilità dei più giova ni comandanti, emersi do po le prime, clamorose sconfitte. Tuttavia, solo con difficoltà l'esercito sovietico riuscì a superare i non pochi iJlconvenienti ca usati da un siste ma che, ne lla sua glo balità, era destinato a rimanere rigorosamente accentrato. L'Italia: in tutto il periodo successivo alla prima guerra mondiale, l'esercito italiano fu pe rmanentemente costretto a fa re i conti con una cronica carenza eli mezzi, contro cui si scontrarono tutti i tenta tivi di moclerni zzaz ion e e eli potenzia me nto, ripetutamente annuncia ti e mai portati a termine. Una proposta di contrazione qu antitativa a favore di un esercito di qualità era stata invero formulata da l generale Di Giorgio negli anni venti, ma e ra stata respinta, più che altro per pro blemi contingenti di politica interna. Occorre tuttavia notare che il programma proposto da Di Giorgio avrebbe conseguito effetti tangibili solo nel lungo periodo, mentre Mussolini voleva esercitare subito il ruolo eli grande potenza necessario alla sua politica eli prestigio. Non potendo disporre di quanto sare bbe stato necessario per realizza re una potenza reale, lo strume nto militare si trovò così acl esprimerne una fittizia, che si concretizzava in manifestazioni tanto appariscenti quanto illusorie. Una larga messe di criteri superati , per lo più ereditati dalla prima guerra mondiale, limitazioni di bilancio che investivano tutti l settori, ivi compresa la fo rmazione de i quadri , la scelta deliberata eli una politica eli a pparenza, determinarono la inevitabile eutanasia della politica di responsabilizza-

zione avviata all'inizio del secolo. Si ripiegò invece su un accentramento eli tipo burocratico, miope, incerto e prudente, che faceva da stride nte contraltare alla conclamata aggressività ed ai voli pinclarici sulla •guerra eli movimento,. e sulla ..gue rra eli rapido corso". In verità, un sorprendente spirito di iniziativa era sorto quasi dal nulla durante la campagna d'Etiopia; ma non si era trattato eli un risul tato voluto e programmato, bensì di un benefico effetto determinato dalle circostanze, dovuto alla materiale impossibilità eU esercitare un controllo accentrato sull' enorme estensione de ll'area investita dalle operazioni, alle ca ratteristiche stesse delle unità eli volontari e colonia li, al tipo eli guerra e infine alla naturalezza con cui i qu adri si erano adattati alla nuova situazione. Ma era stato un ca nto del cigno eli breve durata, ormai già spento ne lla guerra eli Spagna e destinato acl essere cancellato del tutto d alla bufe ra d e lla seco nda guerra mondiale, qu ando alle spave ntose carenze in ogni settore si sa rebbe creduto eli porre rimedio con un dirigismo tanto onnipresente e o ppressivo quanto sostanzialmente impotente. La Germania: qui la situazione era resa particolarmente complessa dalla presenza eli due forme mentali diametralmente o pposte e dalla loro collisione. Da un lato l'esercito, con i suoi quadri di e ccezionale live llo professionale, con la sua solida disciplina ed il suo elevatissimo stanclard adclestrativo, è soprattutto con il suo radicale decentramento e reditato da Moltke e vivificato, dopo i traumi della prima guerra mondiale , dalla severa, intelligente e generosa dedizione eli Seeckt e dei suoi collaboratori. Dall'altro il suo capo supremo, Aclolf Hitler. Uomo eli non eccelsa cultura, ma eli eccezionale determinazione e intuito politico, una volta acquisito il controllo delle forze armate Hitler si mostrò sempre più fermamente deciso ad esercitarlo a tutto campo, con una visione mistica del proprio ruolo e

66 dei propri compiti che non ha termini eli paragone nei tempi moderni. In possesso eli una pre parazione militare approssimativa, frutto soprattutto di vo raci letture e delle personali esperienze di caporale di fante ria sul fro nte occidentale, era però de l tutto libero dai condizionamenti inevitabili nel milital'e di professione ed ebbe talvolta le intuizioni geniali del neofita . Riuscì così, proprio per Ja sua eterodossia, a sorprende re sia i suo i avversari, sia il suo stesso Stato Maggiore; ma ben presto l'eterodossia mutò in stravaganza ed egli stesso divenne il principale artefice di irreparabili disastri. Totalmente ignaro dei principi che regolano il fun zio name nto d e ll 'o rganizzazio ne militare e messianicamente convinto della sua superiore missione, si riteneva l'unico, geniale depositario dei segreti de lla grande strategia e, sempre più spesso, anche della tattica minuta; avvenne così che la sua ostinazio ne a vo le r contro llare e d ispo rre eli tutto degenerasse in fo rme eli accentramento che rispecchiavano il q uadro clinico deila parano ia. Asserto re fanatico della supren1a efficacia della propaganda, arrivò al punto di sacrificare i ta ngibili criteri operativi, e talvolta la sopravvivenza stessa di intere unità, a discutibili e distorti criteri di immagine. Nessuno, u-a i capi delle nazioni in lotta, ha interfe rito così pesantemente e con altrettanto puncigliosa peda nteria nella sfera eli competenza dei comandanti s ul campo di battaglia. Non si può o biettiva mente attribuire a q ueste interferenze la seconda sconfitta consecutiva de lla Germania, che invece è da ricondurre a tanti altri fatto ri , tra cui no n ultimi i suo i grossolani e rrori straoeoici· o o ' certo è però che esse hanno aggiunto problemi a problemi e s pesso hanno imposto un tribu to eli sa ngue tanto o neroso q uanto inutile. Acl o nore de i gene rali tedeschi , si deve invece ri conosce re che, ne lla larga magg ioranza, essi tentarono con ogni mezzo, anche se s pesso senza successo, eli limita re

gli effetti più pesanti del suo personale accentramento, ma, soprattutto, q ~1 asi nessun o di lo ro lo prese acl esempio; fu così possibile, nonostante tutto, mentènere nelle unità lo spirito di von Moltke fino all 'ultimo giorno. C::on q ueste considerazio ni si conclude la nostra sintetica retrospettiva storica. E po i? Qui il discorso si fa complicato per l'o biettiva difficoltà ad affrontare la frammentazione aneddotica, inevitabile q uando dalla storia si passa alla cro naca . Riassumendo, però, possiamo dire che la vera essenza del fenomeno burocratico era destinata a sfuggire ancora una volta alla maggio ranza degli osservatori e ancora oggi n1o lti eserciti (così come molte delle paritetiche strutture civili) sono alle prese con qu esto proble ma, che si presenta in forme sempre più difficilmente governabili in ragio ne della sempre maggio re complessità de i siste mi o rga nizzativi in genera le, e eli q uello milita re in particolare. Da qu alche parte si è, invero , éredu to possibile supe rare tutte le difficoltà, anche in campo militare, mediante l'utili zzazio ne ..a o ltranza.. dei più moderni supporti tecno logici, ritenu ti idone i a confe rire ancora efficacia ad un sistema d i comando accentrato. E, in questo cam po, particolare credito si è dato all'info rmatica e a i nuov i sistemi eli trasmissio ne . Tu tti strume nti ind ispe nsabili, ai q uali sarebbe fo lli a rinun cia re, ma che non risolvo no il proble n1a fo nd ame nta le de l coma ndo, che è qu e llo de lla dec isio ne e de i li vell o a cui deve esse re presa per conseguire il massimo el i te mpestività e di efficacia . E' qu es to un proble ma esclus ivame nte umano, perchè la decisione è e rimane una pre rogativa esclusiva dell 'uo mo. La tecnologia può certo fo rnire , sem pre pi ù rapidame nte, eleme nti d i valutazio ne precisi e aggio rnati , ma no n possiede nè l'in tu izio ne nè la fantasia per suggerire solu zio ni o riginali ai nuo vi pro blemi. Può sicuramente fare con più rapidità e precisio ne tutti i cal-

67 co li che apoleone faceva prima di una campagna o durame una battaglia, ma non può inventare la manovra di Austerlitz, di Marengo o di j ena. I n sintesi. nulla può ancora so tiruire il coraggio, la tenacia, la coscienza professionale, l'immaginazione e l'iniziativa dei comandanti in posto; so lo essi possono garantire al sistema la flessibilità indispensabi-

le per adeguarsi ad ogni nuova situazione con la massima probabilità di successo. E per concludere, è da ritenere molto probabile che, avendo la possibilità di scegliersi un comandante, nessuno dei lettori opterebbe per un calcolatore, per quanto perfezionato esso sia; nè per un superiore che traesse le sue ispirazioni da un novello oracolo, questa volta elettronico.

CAPITOLO VII

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SINDROME BUROCRATICA E ORGANIZZAZIONE MIDTARE LA FISIONOMIA DELL'ORGANIZZAZIONE MILITARE

così arrivato il momento di esamina re in qual e mi s ura a n c he la struttura militare può essere colpita dall a sindro me burocratica. Dobbiamo q uindi, in primo luogo, rispo nde re acl una p recisa domanda: es istono, ne lle strutture militari mode rne, situazio ni e te nde nze che possono determinare una eccessiva rigidità de l sistema ed a prire la strada alla involuzio ne burocratica? E se si, come o perano? E da dove derivano? La prima ris posta è si, e lo abbiamo già visto in nume rosi cas i; ma per un riscontro più completo ed esa uriente dovremo ricercare e va lutare i va rchi attrave rso i qua li il virus può pe netrare nell'organismo, fino a compromette rne le funzio ni vitali. A questo scopo, sa rà q uanto mai opportuno e ffettu are una breve panoramica p reliminare sulla struttura e sulle sue caratteristiche . Notere mo allora che, ad un primo sommario esa me, essa appare meno vulnerabile delle paritetiche organizzazioni civili. Tale situazio ne di privilegio è dovuta a l pa1ticolare tipo di impiego, cui è connesso uno specifico iter procedurale : 1'attivazio qe a cascata de i livelli dipe nde nti media nte l'assegnazio ne di compiti. Prassi che presuppone l'a pplicazione eli un generalizzato criterio di delega e si concretizza in un'autono mia decisio nale del tutto sco nosciuta alle strum u·e burocratizzate . In realtà, però, anche questo criterio può essere disto rto o aggirato, sottopone ndo la struttura a fo rche caudine assai simili a quelle che affliggono talune organizzazioni civili. E non è affatto superfluo aggiungere che, quando ciò si verifica, quella militare viene

a trova rsi in una situazione molto più critica. Pe r no n este nde re troppo il raggio de ll a nostra osservazio ne, sarà suffi cie nte ramme ntare che l'attività o perativa dell'orga nizzazio ne milita re si caratterizza, da un lato, pe r i temativi degli avversa ri eli superarsi vicendevolmeme senza esclusione di colpi, da ll 'altro, pe r i rapid i e improvvisi mutamenti de lla situazione . Da ta le dato di fatto derivano due consegue nze immediate e ine ludibili: in primo luogo, la necessità che l'organizzaz io ne milita re co nservi la capac ità di o perare nonostante i vigorosi tentativi dell'avversa rio di impedirlo. Cioè, in termini eli estre ma se mplifi cazione, che il siste ma co ntinui a fun zio nare an che quand o sia considerevolme nte degradato dalla reazione avve rsaria. Di qui la necessità, fin troppo evidente, eli impostare tutta l'organizzazio ne soprattutto sul sicuro funzionamento delle principali strutture ponanti, tralasciando le pur attraenti fine zze accademiche . In secondo luogo, la necessità di conseguire il massimo g rado qi flessibilità e reattività, a l fine eli s uperare ra pidamente g li inevitabili, imp rovvisi •VUOti• di funzio name nto del sistema, mante nendo il permanente contro llo della situazione no nostante la sua sistematica variabilità . Occorre infatti considerare che l'organizzazio ne accentrata, anche qua ndo riesce a reagire correttameme alle situazioni eli crisi, lo fa con inevitabile ritardo, è cioè lenta eli riflessi; e q uesta è una faccenda la cui gravità no n può essere sottovalutata . Diceva Na poleone che ..Jo spazio" perduto si può sempre riconquistare, "il tempo" è

invece perso irrimediabilmente. L'affermazione assume valore di assioma se esaminata alla luce dei più importanti riscontri storici. La rapidità, in tutte le sue forme, di ideazione, di pianificazione e di esecuzione, è uno dei più importanti fattori di successo. Occorre perciò realizzarla ad ogni costo. Ma è, come abbiamo ripetutamente visto, un obiettivo assolutamente irraggiungibile in una organizzazione anche solo parzialmente burocratizzata. Torniamo però ora all'assegnazi one dei compiti ed al modo in cui l'animus burocratico riesce a vanificarne gli effetti protettivi sulla funzionalità del sistema. Di norma, non è necessario alcun drastico rivolgimento, è invece già largamente sufficiente integrare il compito con una serie di vincoli e specificazioni, per diluirne importanza e significato; e quanto più questi saranno nume rosi e tassativi, tanto più ne eroderanno la sostanza, fino al punto di svuotarlo eli ogni significato. Si verificherà così proprio quello che Moltke voleva evitare, quando prescriv~va che gli ordini contenessero soltanto quello che i comandanti in posto non potevano decidere da solì, e niente altro. Infatti, i vincoli e le modalità esecutive non sono altro che passaggi obbligati sulla strada da seguire per assolvere il compito; quando sono tutti fissati, anche la strada sarà · tutta obbligata, e a quel punto anche la definizione del compito sarà, più che altro, un esercizio letterario, perchè ai fini pratici non servirà assolutamente a niente. Al suo posto avremo una serie di prescrizioni tassative che escludono la presenza del benchè minimo spazio interpretativo, esattamente come awiene con il regolamento ricettario . In fin dei conti, se aneliamo a rileggere l'ordine del ministro Depretis all 'amm iraglio Persano, esaminato nel III capitolo, il compito è specificato ch iaramente, a nche se con burocratica pedanteria, proprio nel primo paragrafo. Solo che poi ne seguono altri 21, che lo annacquano al pumo da ren-

derlo del tutto superfluo. Ben diverso sa rebbe stato se, omessi i 21 paragrafi seguenti, fosse rimasto .soltanto il primo. In tal caso sarebbe stato chiaro anche ai sassi che il comandante della flotta in mare aveva un solo fondamentale clovei·e da assotvere: scovare la flotta austriaca e distruggerla. E niente altro. Conclusa questa lunga ma indispensabile premessa, possiamo passare all'esame dettagliato dei fattori che, introducendo nel sistema elementi di rigidità assolutamente indesiderabili, debbono essere considerati veicoli eli burocratizzazione deleteri, se non addirittura funesti ai fini dell'efficienza del sistema. LA PREPARAZIONE E L'IMPIEGO

Una caratteristica essenziale, e sicuramente tipica dell'organizzazione militare, è data dalla frattura netta e decisa tr~ i due momenti radicalmente diversi in cui si articola la sua esistenza: il tempo della pace e quello della guerra, o, come meglio si potrebbe dire, quello della preparazione e quello dell'impiego. Da questa considerazione iniziale prenderemo le mosse per pervenire a conclusioni che, anche se non del tutto nuove, è necessario non perdere di vista. Innanzitutto, noteremo che la fase eli impiego rappresenta il banco eli prova dell'organizzazione miiitare e della sua efficienza; la struttura e .l'attività di pace sono esclusivamente finali zzate al suo pieno successo. In sintesi: l'organizzazione militare esiste per supera re la prova dell'impiego; e anche quando ad esso non si arriva, perchè il possibile awersario ha valutato troppo rischiosa l'avventl.1ra, si può afferma re con certezza che il successo è stato conseguito esclusivamente in vinù del potenziale di efficienza conseguito proprio a questo fine. Ma occorre conside rare che il periodo d'impiego è semp re (e fortunatame nte) molto breve se rapportato a quello enor-

me mente più lungo della preparazione. L'eventualità eli uno scollamemo, perciò, deve essere sempre considerata possibile, senza che gli stessi protagonisti se ne rendano necessariamente conto; e si vetificherà puntualmente ogniqualvolta , in tempo eli pace, le esigenze organizzalive e di vita spiccio la diveiTanno il p1incipale, se non l'unico motivo di preoccupazione, mentre ~~ poco a poco si attenuerà l'attenzio ne verso i compiti di più lungo periodo. Quando ciò accade, si aprono varchi straordinariamente ampi ad ogni possibilità eli degenera zione burocratica. Può infatti verificarsi, ed è questo un caso relativamente frequente, che l'orga nizzazione militare s ia indotta acl appiattirsi sulle parite tiche organ izzazioni 'tmmin istralive, talvolta a ltamente burocratizzate. Bisogna infatti rammentare che questa no n vive in un limbo asettico, completamente estranea al mondo che la circond a, ma ope ra con quello in stretta simbiosi funzionale e, con gli aclattementi del caso, anche culturale. In sostanza, quando le altre organizzazioni sono forte mente inquinate d a eleme nti di burocratismo, è molto difficile per quella militare rimanerne immune, soprattutto in tempo eli pace, allo rchè il rappo rto eli collaborazione o di dipe ndenza è ovv iame nte maggiormente sentito. Può accadere però, che nell'adattamento alla vita eli pace, la sindrome burocratica si sviluppi anche autono mamente all'interno della organizzazione, con il progressivo affermarsi eli fenomeni· tipici de i periodi di ristagno, quali l'inflazione regolamentare, la rido ndanza dei contro lli, l'invadenza delle prescrizio~ ni, il formalismo ipenrofico e così via. Al manifestarsi di tali inconvenienti concotTe in misura sensibile anche l'insufficienza di mezzi con cui talvolta le strutture militari debbono faticosamente convivere in tempo di pace. Accade allora che le decisioni siano prese più alla luce della loro econom icità che non della loro efficacia e che i controlli tesi ad evitare gli sp rechi prevalgano su quelli volti ad accertare l'efficienza operativa dello strumento nel suo complesso.

Comu nqu e, qualsiasi ne s ia la causa, quando l'infiltrazione burocratica riesce a prendere piede, l'orga nizzazion e ne rimane pesantemente condi zionata e la spirale perversa che si instau ra diventa di reversibilità mo lto problematica, quando non addirittura imposs ibile , almeno ne i tempi brevi. Ad aggravare la situazione intetv iene anche la circostanza che le conseguenze negative non vengono sempre immediatame nte percepite, perchè nel tempo di pace il confronto avviene con le paritetiche organizzazioni civili (da cui, come abbiamo visto, queste forme vengono freq uentemente mutuate) e al paragone l'o rganizzazione militare si presenta spesso in condizioni di vantaggio, non solo per il più rigoroso regime disciplinare, ma anche e soprattutto pe r il fatto che sussiste sempre, ancorchè attenuata, l'influenza delle esigenze di impiego. Ma proprio nel mo mento in cui all 'impiego s i arriva, tutti i nodi vengono inesorabilmente al pettine. A quel punto il termine eli paragone cambia radicalmente ; no n più le strutture più o meno burocratizzate delle a ltre am minis traz io ni , ma un avversario pronto acl usare tutte le forze ed i mezzi più distruttivi per impo rre la propria volontà di vittoria. L'UNICITÀ DI COMANDO

Un·esigenza tipica eli tutte le organizzazioni, ma esasperata nella strumua militare, è quella di essere guidata da un'unica mente direttiva. Affermazione che, però, deve essere intesa nel modo co rretto, acl evitare involontarie conseguenze traumatiche. Tra i non pochi modi sicuramente distott i eli interpreta rla, no i ci occuperemo di quello, ben noto, dell 'acce ntrame nto che rifiuta ogni delega, veicolo ideale di degenerazione burocratica perchè, esercita ndosi al eli là eli un corretto uso delle proprie prerogative, si trasforma in sistematica invadenza nelle aree di responsabilità dei dipendenti. A questi vengono così fissati no n solo i compiti,

74 ma anche le modalità per risolverli; quando non vengono addirittura ignorati e scavalcati da ordini diretti alle unità che da loro, almeno in teoria , dipendono. Questa forma di degenerazione, che abbiamo già ampiamente visto all'opera , si può manifestare in molti modi e non sempre la responsabilità è tutta e soltanto del superiore invadente. Se, infatti, da un lato troviamo comandanti che hanno della loro funzione una concezione preistorica, che si manifesta attraverso l'incapacità di rispettare le deleghe istituzionalmente attribuite, dall'altra abbiamo dipendenti assolutamente incapaci di prende re le decisioni dettate dalle circostanze, che inte rpreta no gli ordini superiori in modo ottuso e fideistico, procurando normalmente grossi guai all'organizzazione, pur salvando se stessi da ogni rischio connesso alla corretta assunzione di responsabilità personali. Ora, questi due atteggiamenti rappresentano in modo più che evidente due facce delJa medesima medaglia e si traducono ambedue in una perniciosa rigidità de.l sistema. Si deve comunque aggiungere che l'instaurarsi eli questa mentalità burocraticamente ottusa non avverrebbe se il su periore non la tollera sse, o peggio ancora la inco raggiasse, o addirittura la imponesse. Su questo tema, se volessimo raccogliere tutte le argomentazioni e gli esempi reperibili ne lla letteratura militare, potremmo realizzare una monume ntale enciclopedia. Ma non è questo il nostro scopo, ci limiteremo p erciò a ra ccoglie re qualche opinione eli particolare credito e a produrre qualche incontrovertibile testimonianza . Cominciamo con l'accentratore pe r naturale vocazione, Napoleone Bonaparte, il qua le manifesta, eccezionalme nte, un inconsueto, illuminato liberalismo, quando afferma che .. un ordine militare non esige un'obbedienza passiva se non allorqua ndo è dato da un superiore il qua le, trovandosi presente ed a cognizione dello stato delle cose nel momento stesso in cui lo dà, può ascoltare le

obie zioni eli colui che deve eseguirlo ed aggiungere le necessarie spiegazioni» (1). Evidentemente si è liberato, a l m~no per un momento, del complesso del genio. Altrettanto esplicito, anche se meno tacitianamente sintetico, è il tradizionale avversa.rio delle ~ostre prime battaglie risorgimentali, il feldmaresciallo Radetzky , che nota: "Alla guerra è impossibile prevedere e calcolare tutti i casi che si possono presentare, nè ci sono regolamenti o istruzioni che bastino. Il solo mezzo utile per provvedervi è q uello di abituare gli ufficiali a non esitare a prendere un' autonoma decisione secondo le circostanze. Difatti noi vediamo spesso avvenire che i comandanti distaccati cui s i prescrive di attenersi a regole od istruzioni fisse si trovano quanto prima, vale a dire alla prima crisi, immersi ne l clubbio e nella pe rplessità perchè alcune circostane impreviste presenta no le cose in modo che non risponde a lle istruzioni ri cevute. Il timore delle responsabilità li trattiene dal prendere una risoluzione propria e dal fare dive rsa mente da ciò che e ra statO loro prescritto. Cercano di mettersi prudentemente al coperto domandando nuovi ordini, nuove istru zioni, e frattanto il tempo e l'occasione sfuggono e un grande disastro si compie" e, a corollario, aggiunge "·.. ciò che qu asi sempre è maggiormente riprovevole non è l'aver fatto, bensì l'essersi astenuti dal fa re. Perciò l'inazione durante o in prossimità del combattime nto è semp re colpevole" (2). · Ma ancora più esplicito è l'arciduca Alberto ne l suo ordine del giorno deJ 16 Dicembre 1858: ..se i superiori si immischiano nelle attribuzioni dei loro infe riori, ne vie ne necessariamente che questi r erdono il gusto, l'amore e lo zelo per il servizio; si impedisce lo svilu ppo' delle individualità, che pure sono tanto necessa rie , nonchè il coraggio della responsabilità. I ::;uperiori stessi si rinchiudono allora in un cerchio ristretto di idee meschine ... " (3). Ancora più irrue nto e categori co, un pò per temperamento, un pò per le disgraziate

esperienze fatte nella campagna appe na conclusa, è il generale La Marmora, nella sua relazione sulla guerra del 1866: ·A cosa servono infatti certe istru zioni dettagliate, che talun generale crede necessario imporre ai suo i subord inati ogniqu alvolta sono inca ricati d 'una .speciale ope razio ne? Oltre al perdite mpo per compilarle, recano sempre noia e fastidio a chi le ·dà e a chi le riceve; sono sovente cagione di scrupoli, ince rtezze e diffid e nze; provoca no spesso spiegazio ni e po lemiche, che fanno perdere altro te mpo p rezioso quando non diventano pericolose. Ed il risultato qual'è ordina riamente? Di ave re previsto tutti i casi che possono accadere fuorchè quello che rea lmente accade ... «. Perchè il dipendente •... o è capace, e in ta l caso egli non ha bisogno di istruzioni dettagliate; o non è all'altezza del suo comando e della sua missione, e allora nessuna istruzione al mo ndo potrà raddrizzare i suoi giudizi se sono erronei, supplire al criterio che gli manca, o provvederlo de lla necessaria fermezza se ne difetta.. (4). Ma tante logiche riflessioni e autorevo li esortazioni non sempre convincono tutti gli interessa ti. Pe r pe rsuadercene, basta fare qualche incursione nel più o meno lontano passato: 6 Luglio 1796: le forze del generale Wartensleben sono seriame nte minacciate da quelle contrapposte del generale Jourdan , che hanno già conquistato Baci Homburg e possono, da un momento all'altro, precludere loro ogni possibilità di ritirata. L'inferiorità numerica degli austriaci è evidente; anche l'appoggio sulle ali è saltato e non ci sono più riserve. Per salvare le forze supestiti dalla completa distruzione non rimane che l'immediato ripiegamento. Ma l'arciduca Ca rlo manda l'ordine di non ripiegare senza prima aver tentato almeno una reazione. Wartensleben attacca ed è il disastro. Parecchio tempo dopo l'arciduca Carlo ricorderà l'episod io nelle sue memorie, conclude ndo che Wartensleben non avrebbe

dovuto attaccare perchè lui, che era allora a Pforzheim, quindi mo lto distante , non conosceva l'esatta s ituazio ne . C'è solo da doma ndarsi perchè, visto che era molto distante e non conosceva la situazione, gli abbia mandato l'ordine di attaccare per poi trattarlo a nche da incapace, dicendo che non doveva eseguirlo. 24 Giugno 1866: il generale Morozzo della Rocca, comandante il III corpo d'armata, ha ricevuto l'ordine eli sòrvegliare le provenienze da Verona su Vi llafranca. Ma a mezzogiorno, davanti al III corpo c'è il vuoto, perchè tutte le forze austriache convergono su Custoza, quattro chilometri a Nord. Qui, tre divisioni, la 3", 1'8/\ e la 9", resistono da o re all'attacco concentrico dei tre corpi d'armata austriaci, ma sono o rmai logorate dalle perdite elevate e dalle difficoltà di rifornimento. Il generale Govone, comandante la 9" divisione, manda a chiedere un concorso d el III corpo, in quel momento d e l tutto inoperoso; ma il generale della Rocca, irremovibile nell'assolvimento letterale dell'ordine ricevuto di proteggere Villafranca, oppone un netto e categorico rifiuto. Alle 17,30 le tre divisioni di sinistra, orma i sem iclistrutte, sono costrette a ripiegare. Di lì a poco le seguirà anche il III corpo d 'armata con le sue divisioni intatte. 22 Agosto 1940: la motonave ..Monte Gargano.. , alla fonda nel golfo di Bomba, sta trasbordando sul sommergibile ..rride.. i materiali predisposti per un 'operazione di mezzi d'assalto contro il porto di Alessa ndria. Improvvisamente, àlle 12, viene avvistata alla distanza di 3500 metri una formazio ne d i tre aerosiluranti inglesi. Nonostante il brevissimo preavviso, la reazione della contraerea è immediata, un aereo è colpito e fo rse abbattuto, ma tanto il sommergibile quanto la motonave non riescono ad evitare i siluri e vengono affondati. Norma le guerra sul mare, verrà naturale commentare. Senonchè leggiamo che "la scelta d el golfo eli Bomba come base eli parte nza contro Alessandria si era dimostrata infelice. Il comandante in mare della

76 missione, Giorgini, aveva giustamente richiamato l'attenzione sull 'inopportunità di quella scelta (evidentemente, senza risultato, n.d.r.) consigliando eli designare una delle isole del Dodecanneso come trampolino di lancio contro la base navale nemica. Il golfo eli Bomba era infatti esposto ai frequenti raicls compittti dall'aviazione nemica e la scoperta delle navi concentrate ne lla rada , solitamente d ese rta , e le possibili consegue nti offese, esponevano la spedizione a rischi. eccessivi" (5). Qui ci potre mmo anche fermare, tuttavia c'è un avvenimento che merita di essere ricordato per il senso di surreale che lo anima, a dimostrazione dell'assurdo cui si può giungere quando il principio dell'unitarietà di comando viene stravolto da un raptus ciecamente accentratore. Eccolo: 19 Nove mbre 1942. Fro nte russo. Settore del gruppo di armate B. Alle 4 d e l mattino, durante una viole nta tempesta di neve, inizia la prepa razio ne dell'artiglieria russa. Alle 8 scattano i carri e la 3A armata romena, praticamente priva di armi controcarri, è subito in gr'!vissima crisi. La minaccia di una rottura del fronte si delinea con preoccupante chiarezza. Il comandante del gruppo di armate decide allora di impiegare la riserva,il XLVIII corpo corazzato del generale Heìm, nel tentativo di ristabilire la situazione . Questi, che tra l'a ltro è l'unico a conoscere perfettamente la zona per averla percorsa tutta in lungo e in largo ne i giorni precedenti, ha già al lertato, a questo scopo, le sue divisioni e preso contatto con i romeni. Alle 9 concorda con il comando del gru pp o eli armate un intervento immed iato su Kletskaja, in direzione Nord-Est, a sostegno dei romeni ormai al limite della resistenza. Alle 9,30 il corpo corazzato è in marcia. Alle 10,45, però, con una comunicazione diretta, che scava lca il g ruppo di armate, lo Stato Maggiore dell'esercito ordina eli sviluppare il contrattacco in direzione Nord-Ovest. Nel pieno della tempesta,le divisio ni fanno una conversione eli 90 gradi e alle 13 entrano

in contatto balistico con le unità attaccanti.

Dopo qualche ora nuovo ordine, questa volta dal comando del gruppo .di armate: "Contenere le forze avversarie e, in conside razione della estrema gravità della situazione generale, ripiegare combattendo sul ·settore K,. a Est di Petrowka... Il generale Hein1 impartisce gli ordini conseguenti. Ma ora arriva un altro messaggio, direttamente dal quartier generale del FOhre r, che scavalca tutti, Stato Maggiore dell'esercito e gruppo di armate: ..n XLVIII corpo corazzato attacchi in direzione Nord, senza riguardo alla situazione sui fianchi e sul tergo... Quantunque perplesso di fronte acl un ordine che no n assegna n è un compito nè un obiettivo, il generale Heim esegue . Scatta l'attacco verso ord , in direzione d i Serafimowitch. Ma segue un u lteriore contrordine, di nuovo direttamente da Hitler: " Il XLVIII corpo corazzato prosegua l'attacco, non più verso o rci ma verso orci-Est, in aiuto ai romeni... Nuovo cambio eli direz ioné. Si to rn a a quella iniziale, ma troppe ore sono passate ne ll 'inutile girovagare. Se una possibilità di sa lva re la s ituazio ne c'era, nonost~mte l'eno rme spro po rzio ne eli forze, è anelata perduta. La mo rsa su Staling raclo e sulla intera 6A armata si sta ormai chiudendo. Questi gli avvenime nti. Il loro s uccessivo sviluppo è no to, ma la vicenda ha anche un seguito meno noto, che confe rma le più pessimistic he valu tazioni su lla cecità assurda del burocratismo. Come spesso succed e, anche per l'accerchiame nto della 6A armata e l'insuccesso del contrattacco occorre trovare un colpevole . L'operazione è condotta da Hicle r in persona. Accade così che l'a llibito generale Heim, convocato per fonogramma al quartier generale del Fl.ihrer, venga informato dal feldmaresciallo Keitel dei prowedin'lenLi c he saranno presi ne i suoi confronti : dcg radazio ne, espulsio ne clall'e~erc i ro, arresto immediato. Ristretto in isolamento ne l ca rcere militare di Moabit senza che gli s ia notificatO alcun

77 atto di accusa, nell'Aprile del 1943 viene trasferito all 'ospedale milita re di Zehlendorf. Tre mesi dopo gli viene comunicato ufficialmente che la radiazione dall'esercito è tramutata in congedo. L'anno dopo viene richiamato in servizio e nominato comandante della piazza di Boulogne, pochi giorni prima del suo isolamento e della conseguente, inevitabile caduta . . L'UNITARIETÀ DI DOTTRINA

Esa urito l'a rgomento .. unitarietà di comando.. , è ora necessa rio dedicare la nostra attenzione ad un altro termine la cui equivoca interpretazione può essere fonte di grossi inconvenienti: l'unitarietà di dottrina. Sul fatto che una organizzazione, sia essa militare o civile, debba avere una dottrina unitaria non ci possono essere dubbi o ince rtezze. Senza un sistema di procedure univoche e universalmente valide, la vita stessa dell'orga nizzazione sarebbe impossibile. Senza una minima uniformità di indirizzo e senza criteri generali comuni, non sarebbe possibile, nè realizza re la corretta esecuzio ne degli ordini, nè soddisfare le naturali esigenze di cooperazione. Ma quando questi criteri si traducono in rigida sistematicità di procedimenti, che trasforma gli orientamenti in regole assolute e le direttive in canoni inviolabili, la loro stessa efficacia è destinata a trasformarsi in boomerang per la funzionalità dell'organizzazione. Per non parlare degli immancabili effetti negativi, impossibili da evitare quan-· do la prassi viene traslata sic et simpliciter nelle norme di impiego. Perchè è fin troppo facilmente intuibile che quando un'azione viene ripetuta all'infinito secondo le stesse, identiche modalità, qualsiasi avversa rio che non sia un ritardato mentale è perfe ttamente in grado di predisporre al meglio le proprie contromisure, con ovvio pregiudizio per le possibilità di riuscita dell'azione. Bisogna però riconoscere che non sempre

un così stolto atteggiamento è imposto dalla dottrina. Spesso e volenti eri concrete e tangibi li responsabilità sono da ricercare nell 'ab itudina rietà di certi atteggia menti, per cui determinate consuetudini acquisiscono corso legale unicamente perchè «Si è sempre fatto così". E con il ..si è sempre fatto così.. si conferisce valore di comandamento divino a procedimenti che debbono la lo ro dignità escl usivame nte all'ine rzia mentale ed a ll'acquiescenza di fro nte al tran-t.ran consuetudinario. Comunque, qualunque sia l'origine o la provenienza, il risultato è sempre lo stesso, come sempre lo stesso è stato anche per il passato, quando si è cloroformizzata l'intelligenza imprigionando l'immaginazione creativa dentro schemi obbligati, che non hanno mai portato, nè mai potranno portare, al successo. Infatti, gli inconvenie nti non si fermano a quelli che abbiamo in precedenza descritto. Catalogando e regolamenta ndo rigidamente le possibilità di impiego operativo, noi mettiamo una vera e propria camicia di forza ai comandanti, i quali, ancora una volta, saranno costretti acl operare non secondo le proprie deduzioni logiche, conseguenti alle esigenze della situazione da affrontare, ma secondo i canoni di una regolamentazione apod ittica, tassativa e categorica. Come si vede, risorge qui, come la fenice dalle sue ceneri, l'ombra sinistra del regolamento ricettario, espressione somma della p iù perniciosa degenerazione burocratica. E così, come tutte le organizzazioni subiscono dalla sua adozione dissesti non eliminabili, a maggior ragione ne soffre quella militare, per la quale la capacità di adattarsi rapidamente alle più mutevoli situazioni non rappresenta soltanto l'unica strada per il conseguimento di un minin1o di efficienza, ma anche quella in grado di assicurare il successo e di preservare le forze dall'annientamento . Tuttavia, nonostante qu este evidenti controindicazioni, la tendenza è sempre esistita e ancora oggi è dura a morire. Tanto per non

andare troppo lontano, è sufficiente ricordare per tutti la teoria dell'«attacco frontale•. Come noto, il generale Cadorna sosteneva (a ragio ne) che la saturazione delle fronti conse ntiva poche alternative a lle azion i frontali e sosteneva anche (a torto) che, comunque, le azioni sui fianch i sarebbero immancabilme nte divenute azioni frontali in quanto l'avversario, awertito del pericolo, avrebbe contromanovrato e imbastito una difesa in corrisponde nza dei punti minacciati dalla manovra. L'applicazione acritica di questa teoria e le deformazioni mentali che ne seguirono pesarono sullo sviluppo delle nostre operazioni per oltre due anni, in special modo sul fronte cleii'Isonzo. Furono qui condotte undici offensive, corrispondenti acl altrettante vigorose spa liate, che ci procurarono anche significativi vantaggi territoriali, ma che non riuscirono mai a rompere la crosta difensiva awersaria. E soprattutto ne fu condizionata negativamente la mentalità dei quadri, come nota la commissione d'inchiesta sui fatti di Caporetto, allorchè osserva che ·caso tipico di esagerata ed errata applicazione, che no n avrebbe dovuto sfuggire all'alta vigilanza del ca po di Stato Maggiore, è queiJo delle no rme per l'attacco frontale. Non può la commissione negare il danno che, in concorso eli altri fattori, ha recato durante la campagna la deformazione del concetto del genera le Cadorna (co ncetto avente intento solo didattico ma ripercosso ne ll'impiego delle truppe) che cioè in pratica anche un attacco contro il fianco o il tergo nemico si risolvesse per le truppe che lo eseguivano nella fo rma d i un attacco frontale, sicchè bastasse solo a questo ultimo addestrare le tru ppe ... E per eli più il dare come probabil e che, giu ngendo sul fianco awersa rio, vi si troverebbero riserve opportu namente schie rate o che verrebbero a schicrarvisi, equ ivaleva a togliere l'incitamento maggiore a compiere attacchi contro i fianchi, che consiste appunto nella ce rtezza o ne ll a s peranza di no n trovarvele.

Per naturale, se pur illogica estensione di idee, è altresì probabile che la .invalsa abitudine eli troppo astrarre per nç>stro conto dagli attacchi di fianco abbia altresì resa più grave la sorpresa ed i danni che le nostre truppe risentirono dal larghissimo uso ·degli aggirame nti fatto dagli austro-germanici neJI'Ottobre-Novembre 1917.. (6). In sostanza, tutto il ragio namento sull'attacco frontale, dando valore assoluto acl una constatazione che e ra magari applicabile al novantanove per cento dei casi, escludeva la possibilità di sfruttare le rare occasio ni favorevoli che si sarebbero potute prese ntare . Trascurava cioè proprio quell'uno per cento di possibilità, che costituiva la ch iave per risolvere il problema. lA PIANIFICAZIONE

A questo punto possiamo rivolgere la nostra attenzione acl un altro fattore eli rigidità, che può costituire varco a pericolosi processi eli burocratizzazione: la pianificazio ne delle o perazioni. Come abbiamo ripetutamente ricordato fin dall'inizio, ogni organizzazio ne esiste per il perseguimento eU un fìne, che viene conseguito mediante l'acquisizione di determinati obiettivi. L'o rganizzazione militare no n sfugge a questa regola, nè durante il periodo d i pace, quando gli obiettivi riguardano essen:tialmente il settore · della preparazione, n è durante il periodo di guerra, quando gli obiettivi intermedi costituiscono le varie tappe per il raggiungimento dello scopo finale: il conseguimemo della vitto ria. Il complesso delle azio ni sviluppate per H conseguimento eli un obiettivo è owiamente coordinato, chè altrimenti sarebbe impossibile realizza re il concorso di tutte le forze disponibili. L'attività eli coo rdinamento pre limina re pre nde il nome d i pianificazione e costituisce la base indispensabile per lo sviluppo di qualsiasi attività. Ma è anch 'essa soggetta

ai condizionamenti ed ai vincoli della situazione, e quando questa muta, deve mutare anche quella. Quando invece la si vuoi mantenere al di là dei suoi limiti, si finisce con l'introdurre nel sistema un pericoloso fattore di rigidità, non meno pernicioso di rutti quelli fin qu i esaminati. Cosa infatti può essere più dannoso ch e applicare un piano predisposto per determinate condizioni ad una realtà ormai radica lmente diversa? Ma i problerni non finiscono qui. Un altro grave errore può essere commesso nel definirne l'estensione, cioè il livello fino al quale deve essere spinta. Quando si pretende di definire tutto, fino ai particolari più insignificanti, si finisce con il giocare una micidiale roulette russa. Per non avere un piano campato in aria, infatti, occorrerebbe avere anche la capacità di prevedere tutte le possibilità fino all 'ultimo dettaglio, collocandole esattamente nel tempo e nello spazio. Come si vede siamo nel campo della fantascienza; e quando la fantasia, come normalmente avviene, non si trasforma in realtà, sono grossi dispiaceri per tutti. Nonostante l'ovvietà di queste considerazio ni , però, d eplo revo li e rrori in questo campo si sono ripetuti più volte per il passato e nessun particolare motivo ci consente di escludere c he abbiano a verificarsi nuovamente in fururo. Anche questa volta le conferme sono innumerevoli; es~mineremo però solo due avvenimenti che, anche se molto diversi tra loro, poichè investono uno il campo tattico e l'altro quello politico-strategico, dimostra-· no senza ombra di dubbio come un atteggiamento di meno feticistico ossequio alla pianificaziGne e di maggiore flessibilità intellettuale, avrebbe potuto evitare mo lti irreparabili guai. Cominciamo con quello tattico, cui fanno da sfondo i primi giorni di guerra sul fronte italiano, nel 1915. E' il 27 Maggio. Il 12° reggimento bersag lieri è dislocato ne ll 'area di Lu ico, sulla destra de ll'Isonzo, in zona di attesa. Nella

tarda mattinata chiama al telefono da campo il comandante dell'BA divisione; ordina al reggimento di prendere posizione per favorire l'entrata in azione delle forze che dovranno occupare il Merzli, un robusto contrafforte che, dalla dorsale del Monte Nero, strapiomba su lla riva s inistra dell'Isonzo a Nord-Est di Tolmino . Il coma nda nte de l reggimento pred ispone l'operazione e aspetta che la brigata inca ricata di occupare il Merzli arrivi. 11 giorno 27 passa senza che si veda nessuno, e così il 28 e il 29. Nel frattempo è in pieno sviluppo l'azione contro il Monte Nero. Il mauino del 30, il comandante del 12°, resosi conto di non avere nessuno davanti e preoccupato per il ritardo della brigata che deve condurre l'azio ne, decide di occupare lui il Merzli, con il suo reggimento. Poi chè il telefono con il comando di divisione è inte rrotto, comunica a l corpo d'armata la sua decisione e si mette in marcia. Il movimento procede spedito e sen za incontrare ombra di nemico, ma nel pomeriggio, quando le pam1glie di testa sono ormai prossime alla cima, il comandante di reggimento viene raggiunto in rapida successione da tre portaordini del comando eli divisione: all'occupazione del Me rzli sono destinate altre forze già in afflusso, il reggimento rientri immediatamente su ll e sue posizioni. E così avvie ne. Il 31 fmalmente la brigata arriva e da inizio aUe operazioni contro il Merzli. Ma nel frattempo l'avversario ha occupato le posizioni dominanti. Gli attacchi, cui parteciperanno, in successione di tempo, nove battaglioni, si infrangeranno contro le difficoltà del terreno e il dominio di quota dei difensori. Alla fine la cima non sarà conquistata; e non lo sa rà mai durante rutto il corso della guetTa. Questo deplorevole risultato è però poca cosa in confronto agli effeui perversi dell'applicazione, meno ottusa ma altrettanto irragionevole, di un piano di operazioni approntato dallo Stato Maggiore tedesco e messo in atto ne ll 'Agosto del 1914. Applicazione che costituisce l'oggetto del secon-

do caso che ci accingiamo e esaminare . Siamo costretti a prendere le mosse un pò da lontano, ma ciò è necessa rio per chiarire nel modo migliore g li avvenimenti e la loro drammatica connessione. 28 Giugno 1914: per mano di un te iTo rista serbo vengono assassinati a Sarajevo l'arciduca Francesco Ferdinando, erede alla corona imperiale austriaca, e sua moglie Sofia. La reazione emotiva in Austria è eno rme e l'opinio ne pubblica chiede a gran voce una esemplare punizio ne de lla Serbia. La Germania si dichiara solidale con l'Austria , la Russia con la Serbia. Il mese di Luglio trascorre in un 'atmosfe ra eli grande attività diplomatica, con numerosi scambi di note, ma tutti sembrano le mille miglia lo ntani dall 'idea eli un conflitto general e . La convinzio ne unive rsalmente diffusa è che tutto finirà per aggiustarsi con una buona tirata d'orecchi al governo serbo. Nella stessa Germania è aria di vaca nze, il Kaiser è in visita eli stato in Norvegia, il cancelliere trascoiTe un pe riodo di riposo nella sua res idenza esti va e tanto il ministro della guerra qua nto il ca po di . Stato Maggiore sono il licenza. Ma il 23 il go verno aus triaco , forte d e l promesso sostegno ted esco, consegna a q uello serbo un durissimo ultimatum la cui risposta è giud icata a Vie nna del ru tto insoddisfacente . Perciò il 28 l'A ustria dichiara guerra alla Serbia e il ·29 la Russia mobilita dodici corpi d 'armata (cinquantacinque divis ioni). A questo punto la scena, fino ad o ra tranquilla e q uasi sonnolema, improvvisamente s i anima. E' entrato in scena il vero,gra nclc protago nis ta de l futuro dra mma: il pia no Schlieffen. Dire in poch e parole in cosa cons istesse questo piano no n è facile, ma ci proveremo. Dal tempo del primo avvicinamento politico-militar<:: tra Francia <:: Russia, la Germania e ra ang us tiata d a ll a pre o ccupazio ne della guerra su due fronti, temeva cioè di essere attacca ta contempo raneamente a Est dalla Russia e ad Ovest dalla Francia.

Il capo di Sta to Maggio re, generale von Schlieffen, aveva quindi posto allo studio il problema e lo aveva risolto cqn il piano omonimo, pervenuto nel 1905 alla sua prima stesura. Schli e ffe n pa rtiva d a una fond am e ntale ·premessa 1 che la Germania non avrebbe potuto sostene re conte mpo raneamente una lunga guerra su due fro nti. Pe r conseguire la vitto ria occorreva pertanto rompere l'accerchiame nto, eliminando subito dalla lotta uno d egli avversari, med ia nte un g iga ntesco colpo eli maglio ad o pera della q uasi totalità de ll 'esercito tedesco. Vittima predestinata :la Francia. La scelta si fo ndava su due considerazio ni fo ndame ntali: primo, che la Fran cia, con i suo i s pazi limitati, avrebbe consentito, mo lto più agevolmente dell a Hussia, una rapida conclus io ne de lle operazioni. Secondo, che la mo bilitazio ne dell'esercito russo, lenta e male orga ni zza r~. avrebbe richiesto tempi lunghi, sufficienti a concludere la ca mpagna contro la Francia, p ri ma che una concreta minaccia si palesasse a lla frontie ra o rientale . Ma il piano no n frniva qui. L'eUminazione delle fo rze francesi doveva essere rapida e totale, per consentire aU'esercito tedesco eli rivolgersi contro quello russo, prima che questo potesse penetrare entro le fro ntiere del Heich; non poteva quindi conseguirsi con un attacco fro ntale, troppo lento e dispendioso; occorreva invece che le fo rze· francesi venissero rinserrate in una morsa e distrutte in una grande battaglia d'a nnienta mento. Per conseguire questo obiettivo il piano prevedeva l'aggirame nto deiJ 'ala sinistra francese muovendo attraverso i tenitori neutrali del Lussemburgo, del Belgio e dell'Olanda. Questa era la sòstanza del piano, a cu i il gene ra le Moltke, nipote dell'omo nimo vincito re d e lle g ue rre d e l 1866 e d e l 1870, s uccesso re di Schlie ffe n e ca po eli tato Maggiore nel 1914, ave va apportato alcune modifiche, che vedremo in seguito . Ma a questo punto, q ue llo che maggio r-

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mente interessa non sono ancora le modifiche, che vedremo tra poco, quanto un avvenimento assolutamente imprevisto , che cambia radicalmente le fondamentali premesse del piano: la mobilitazione russa , già in corso fin dal 29, procede più spedita del previsto. Da quella data, perciò, ogni giorno el i inazione aumenta il rischio eli un insuccesso. Se si aspetta ancora, c'è il concreto pericolo el i dover fronteggiare subito una consistente minaccia sui confini ori enta li e di non potere quindi più disporre de lle forze necessarie a battere l'esercito francese. La conclusione è che il tempo della diplomazia è scaduto e che la guerra con la Francia deve iniziare senza ulteriore indugio. Questa la situazione a mezzogiorno de l 31 Luglio. Ma, proprio in queste ore , due fatti nuovi impongono un genera le ripensamento: da un lato, una comunicazione da Londra, secondo cui l'Inghilterra è pronta a interporre i suoi buoni uffici per una soluzione pacifica della crisi, se la Germania riesce a convincere l'Austria a mitigare i propri obiettivi di guerra contro la Serbia; dall'altro, un telegramma da Pietrobu rgo, con cui lo zar informa l'imperatore eli Germania che la mobilitazione non significa automa ticamente la guerra e che la Russia non attaccherà fino a che saranno in corso le trattative tra le grandi potenze, anche se lo stato di guerra tra l'Austria e la Serbia è già in atto. Queste comunicazioni aprono prospettive inattese alla possibilità di evitare un conflitto generale, sul cui esito gli stessi capi poli-· tici e militari tedeschi non sono affatto ottimisti; e poichè, comunqu e, occorrono almeno otto.giorni per ammassare nella zona di Aquisgqna-Wesel le ingenti forze che dovranno attraversare il Belgio, sign ifica anche che ci sarebbero ancora otto giorni di tempo per trattare. Ci sarebbero. Il. condizionale è d'obbligo, perchè l'ipotesi non tiene conto dell'ultimo aggiornamento del piano Schlieffen, cioè delle modifiche appottate dal generale Mold<e.

Fin dal 1913, infatti, cioè da quando questi ha rinunciato alla violazione della neutralità olandese, è stato introdotto nel piano un paragrafo sostituti vo, secondo il quale, ancor prima dell 'in vasione, debbono essere occupa te con un colpo di mano le fortezze belghe di Liegi e Namur, che controllano la ferrovia della Mosa . Ma per occupare rapidamente le fortezze, non esistendo ancora disponibili le unità avioportate che sa ranno impiegate venticinqu e anni dopo per realizza re la sorpresa contro il forte eli Eben Emael, occorre agire subito, prima che i presidi siano adeguatamente rafforzati. Tutto ciò significa che il tempo disponibile, per tentare una composizione diplomatica, no n è più eli otto giorni, e nemme no eli quattro o due, ma soltanco eli poche ore. Troppo poche, anche per un se mpli ce scambio eli note. La g1.•erra è ormai decisa, quando, il mattino de l primo Agosto, il Mi nistro della guerra , generale Falkenhayn, che avendo soltanto responsabilità amministrative si è dovuto limitare a seguire lo sviluppo degli avvenimenti senza essere mai chiamaco in causa, decide di fare comunque un tentativo per fermare questa follia. Si reca quindi per tempo dal capo di stato maggiore e lo induce acl un ripensamento, tutti e due vanno allora dal Cancelliere, che si convince a sua volta e chiama al telefono il ministro degli esteri. Ma è troppo tardi; la dichiarazione di guerra alla Russia è stata già consegnata. · La conclusione è nota: il piano fallì completamente fin dai primi giorni, e non poteva essere diversamente perchè, ne i dieci anni trascorsi dalla sua prima elaborazione, l'ese rc ito francese si e ra e norme me nte rafforzato e la mobilitazione russa si e ra molto perfezionata; la precipitazione tedesca nel dichiarare la guerra e la violazione de lla neutralità del Belgio misero fin dall'inizio la Germania sul banco degli accusati, di fronte a ll'opinione pubblica di tutto il mondo; l'Italia e la Romania rifiutarono, in

base ai trattati sottoscritti, di partecipare ad un conflitto che si presentava platealmente come una guerra di aggressio ne; l'Inghilterra entrò immediatamente in guerra; gli Stati Uniti avviarono un lento avvicinamento all'Intesa. Ma i, nella sto ria dell'umanità, la cieca ostinazione nel no n volere adatta re un piano alla nuova realtà era arrivata al punto eli adattare la realtà al piano, modificando la nell'unico modo poss ibile, cioè a proprio irrecuperabile svantaggio. LA DISCIPLINA

Siamo così anivati, ora, ad un altro, impattante varco di possibile burocratizzazione: la disciplina. Il suo insetimento tra i fattori di vulnerabilità della struttura militare può sembrare addirittura un'eresia. Ma così purtroppo non è. Ogni organizzazione ha bisogno assoluto e irrinunciabile di una disciplina, che ne garantisca l'efficace funzio namento. 1 o n è neppure immaginabile che una struttura orga nizzativa, qua lunqu e s ia il S!JO ge nere, possa funlionare se la tras missione d egli impulsi direttivi no n trova una risposta immediata e coe re nte d a parte d e i s ingoli operatori. Ciò naturalmente è ancora più vero per l'organizzazione mili tare, per le pa rticolari condizi o ni in cui s i trova ad operare, per i te mpi ristretti entro cu i deve agire, per l'impegno ed i rischi che spesso l'esecuzione d i un o rdine comporta e, in fine, per gli ostacoli frapposti dalla reazio ne avversa ria. Ma, una volta stabilito che una disciplina è indispensabile, il problema è ancora ape1to, perchè non ne abbiamo ancora clefmito il tipo. Già , perchè la disciplin a pu ò ass um e re molti aspcni, tra loro dive rs issimi, quando no n add irittura antitetici. Cominciamo perciò dall'inizio e, per incanalare correttamente il ragio namento, proviamo a rispondere ad una domanda pre liminare: cos'è la disciplina e a che cosa serve? Domanda importante, perchè è solo at-

traverso la relativa risposta che possiamo pervenire a conclusioni corrette .. Possiamo all ora dire che la disciplina non è un eleme nto fine a se stesso (nel senso che un esercito disciplinato e basta è un'espressio ne priva di significato militare) bensì un ·mezzo, m ~d i a nte il quale si garantisce che la sa ldatura tra ordini e az ione funzioni correttamente. E s u qu esto non ci dovrebbero essere dubbi. A dire la verità, il termine, nel suo significato originario, anelava ancora più in là, pe rchè ingl obava anche la prepa raz io ne teorica e pratica all'impiego. Significato ancora in uso oggi, nel linguaggio scolastico ed accadem ico. A no i è [Uttavia già sufficiente il s ign ificatO più limitato, per potere arri va re a una conclusione certa: la disciplina deve assicurare il funzioname nto del siste ma, sempre e dovunque , anche quando, pe r un quals ivoglia motivo, la regolare trasmissio ne degli o rdini si dovesse inte rrompere. . Tradotto in pratica. ciò significa, al limite, che in caso eli necessità gli ingranaggi debbono anche poter funziona re d a soli. Obiettivo, q uesto, ovviamente inconciliabi le con qualsiasi ipotesi eli struttura rigidamente accentrata, e soprattutto incompatibile con un sistema che, invece, appare a prima vista il più effìcace e sicuro: quello della disciplina ·eli ferro .., fondata sul rinesso automatico c immediato, detta anche ..disciplina da automi». Quell o cioè che la tradizione popolare chiama ..prussiano.., forse riferendosi al sistema di Federico, perchè nella realtà prussiano non è affatto, almeno per quanto riguarda la Pru sia moderna, posteriore alla grande riforma militare del XIX secolo. Tnfatti anche la disciplina, come tutti gli strumenti organizzativi, per mantenere la propria f1.1nzionalità dcve' assoluwmente adeguarsi all'evoluzione delle esigenze operative. E se que lla dell'e e rciro di Federico e ra un mezzo che ga rantiva perfettamente la condotta dell e g uerre de ll 'e poca, l'o rdine lineare, l'impiego d e ll e armi ad avanca rica, i movimenti geometrici s ul campo di batta-

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glia, era nantrale che, una volta cambiato il sistema , anche la disc iplina dovesse ca mbiare. E ancor pill doveva cambiare in seguito, qua ndo le strutture si amplia ro no e si modificarono, per diventare infine strumenri complessi e flessibili, adatti alle nuove forme eli manovra. Tuttavia il processo è stato discontinuo . Per ca use tecn iche e operative , ha avuto una battuta eli arresto con la prima gue rra mo ndiale, quando una situazio ne del tutto particolare ha ridato spazio a un s istema disciplinare ·a briglie corte•, rigido e costrittivo. Le maglie si ono poi nuovamente allargate con la seconda guerra mondiale (a nche se abbiamo vi to con qua nri ostacoli e difficoltà), qua ndo la manovra ha riguaclagnato l'indis pensabile respiro, e sono oggi, negli ampi s pazi della battagli a moderna , s icuramente ancora pill larg he. In sostanza, g li eserciti di oggi non hanno piCt bisogno di automi, ma di teste pensanti , capaci di valuta re e eli agire sulla base dei compiti ricevuti. Cosa può capita re, in vece? emplicemente che, per Je certezze che subdo lamente ispira, o per una deformazione primitiva della concezione del comando, una arcaica impostal ione disciplinare sopravviva anche in un quadro di generale aggio rnamento tecnico. E se in una o rganizzazione operativa e acldestrativa moderna , di ampia rarefazione dei dispositivi e di indispensabile responsabilizzazione. dei quad ri, anche ai minori livelli, noi inseriamo un rapporto d isciplinare rigido e meccanico, il funzionamento dell 'organ izzazione ass ume rà per forz a maggio re tutte le ca ratteristiche negative, tipiche delle strutture bu rocratizzate, e risulterà perieolosa me nte vulne rabile di fro nte acl ogni nuova situazione. Alla fine, sa rà praticamente impossibile evitare che l'obbedienza degeneri in ottusità, l'enntsiasmo in apatia e la volontà in rassegnazione, contagiando tutta la struttu ra e degrada ndola a strume nto inanimato, totalmente passivo ed ine rte. Con questo ultimo argomento si può consi-

de rare concluso l'esa me dei più importanti e freque nti punti di vu lnerabilità dell 'organi zzazio ne , che, per la lo ro macroscopica evidenza, si configu rano come veri e propri va rchi, che è indis pe nsabile chiude re con robustissimi argini. Ma questa panoramica sarebbe ancora care nte se tra lasc iass imo di citare alm e no qualcuna d elle mo lte, piccole crepe, poco ev ide nti ed apparentemente innocue, ma non meno pe ri co lose pe r la funzio nalità dell'organizzazio ne. i tratta, per lo pill , eli tendenze derivate da precisi fiJoni storici, da situazioni particolari e comingenti, da interpretazion i erronee eli esigenze rea li, che concorro no tutte a bloccare la flessibilità del sistema, a paralizza rlo di fronte a es ige nze impreviste, o, quanto meno, a fuorvia rne la capacità di perseguire i suo i fini istitu zio nali.

lA TENDENZA ·&lENTIFICO-MATEMATICA"

La prima di queste tendenze è quella che pott·emmo chiamare •scientifico-matematica·, e trae la sua origine dalla cieca fiducia nell 'applicazione delle scienze esatte alla soluzione di tutti i problemi, quelli militari compresi. I suoi criteri ispirato ri partono dal presupposto che i problemi strategici (o tattici) possano essere tradotti in formule ed equazioni e quindi risolti mediante il semplice calcolo matematico. Non s i tratta di un fenomeno nuovo, perchè abbiamo visto che nel secolo dei lumi e ra già assurto a dottrina ufficiale; ma il fatto è che nel corso di questo secolo ha ripreso vigore, rilanciato dall'eccezionale impulso tecnologico, dalla disponibi lità di armi cosiddette ·intelligenti•, dalle incred ibili capacità d i calcolo dei moderni compute r. L'idea in sè no n è tanto assurda quanto potrebbe apparire, perchè esistono numerosi settori nei quali l'impostazione matematica dei problemi è indispensabile almeno per avviare un e mbrione di ragionamemo. Ma, detto questo, occorre rammentare che

84 anche le scienze esatte hanno i loro precisi limiti, oltre i quali è imprudentissimo andare. E sono limiti che va riano enormemente an che in relazione al tipo di operazioni, conse ntend o il mass im o eli efficacia (ma mai una effi cac ia totale e assoluta) in q uelle che si sviluppano su ampi spazi uniformi e che quindi posso no fare maggiore affidamento su modernissimi sistemi di controllo, avvistamento e intervento a grande distanza. Negli al tri ambienti, in quelli dove q uesti sistemi no n riescono a funzi onare con sufficiente affidabilità, i limiti di efficacia si restringono drasticamente. Il pro blema si compli ca p o i ancora di più, quando ci si ino ltra sul terreno d ei fattori che no n sono, c no n possono essere, n è conosciuti nè quantificati. Il m etodo matematico, allora, se applicato ·b r utalmente•, pu ò far ci · raz i o nalme nte• pervenire a risultati aberranti. Prendiamo un esempio . U na vecchia e diffusa consuetudin e fissa per l'a ttacco una pro po rzio ne di fo rze eli tre a uno p er conseguire il successo. Tuttavia la storia militare ridonda di casi in cui , co n proporzioni anche superio ri , H successo non si è avuto affatto e, per contro, eli casi in cui la vittoria è stata conseguita con forze p ersino numeri camente inferio ri a quelle della difesa. E allo ra? Il fatto è che, se vo lessimo d are una dim ostraz io ne matemati ca di q ueste .. eccezio ni•, dovremmo· inserire nel ca lcolo un numero talmente eno rme d i fattori , in gran parte sconosci uti e inconoscibili, che l'o perazio ne risulterebbe materialmente impossib ile. Basti pensa re che un'unirà no n è fatta soltanto eli ta nti uo mjni e di tante armi, ma anche di o re, gio rnj e mesi eli addestramento, di ca pacità di com andanti, di rifo rnimenti , di efficacia delle armi in qu elle particolari condi zio ni, di stanchezza, di coragg io, eli conoscenza del terreno , eli disciplina, di fi cucht reciproca, eli turni eli licenza ... e qui ci fe rmiamo, ma potremmo andare avanti tranqu il li per qualche pagina, perchè le re~tzioni dell 'uomo non sono note e prog rammabi li co m e qu ell e eli una

m acchina e anche u n avverumento insignificante può modifica rne l'atteggiamento in un mo mento decisivo dell'esistenza. E t-utto questo vale ovviamente tanto per le nostre forze quanto per quelle dell'avversario. Ma chi è in grado di conoscere questo mare d i elemenW Chi di trasformarli in numeri? E chi poi di metterli in relazione tra loro? Come si vede, siamo di nuovo alla fantascienza. Per concluel erc, dunque, possiamo dire che an che le fo rmule, come tutti gli strumenti di cui l'uo mo e l'organizzazio ne si avvalgono, hanno i lo ro limjti, ed entro questi limiti va nno utili zzate. Quando si oltrepassa no, quando vengono assunte non come utilissim o ausilio al ragio namento, quali sono, m a co m e m ezzo ri so lutivo e tauma turgi co adatto ad ogni contingen za, il sistema si irrig idisce entro i pro pri schen'li e il risultato no n è mo lto dissimile da q uello dell'ordine e del regolamento ricettario, riuscendo in q ualche caso persino a egu agliarlo.

LA CARENZA D I MEZZI Un altro fatto re el i perturbazion e e d i rigiappa rentemente p rivo d i connessioni dirette con il processo di burocratizzazione, è rapprese ntato dalla carente dispo nibilità di mezzi (a nche fin anziari) e di materiali. A dire il vero, in q uesto caso, no n è tanto la m an ca n za in sè la matri ce d el dissesto, q uanto le distors!o ni che no rmalmente essa induce, perchè ancora una volta si ricorre a rimedi che sono quasi sempre assa i peggio ri del male. L'esigenza dì ev ita re ogni spreco fa infatti sì che ì mezzi di cui maggio rmente si avverte la ca renza siano accuratam ente acce ntrati , gel osa mente cu stoditi, am o revolmente curati , concessi :m io con iJ contagocce ai vari utenti, c sempre con p rocedure rigorose e complesse. Alla fine, i S<.tni principi d i p revidenza divengono feticistica mania di integrale conservazio ne, i saggi criLeri di economica gesti o ne si Lrasfo rmano in accentramento faclit~ ,

natico; in una parola, non sono p1u que i mezzi a servire l'organizzazione, ma l'organizzazione a servire loro . E qui ci fermiamo. Con questa ultima considerazione possiamo considerare conclusa l'analisi dei principali pericoli di burocratizzazione che sovrastano la struttu ra militare. Contro di essj occorre reagire con tutte le energie e con piena coscienza del danno enorme che possono arrecare, ampiamente confermato dai semplici casi storic i testĂ¨

esa minati. E' una battaglia non facile, lunga, faticosa e comune a tutte le strutture, tanto militari quanto civili, che non vogliono subire il micidiale virus della degenerazione burocratica. Ma ha una importante e decisiva ca ratteristica : non ha alte rnative, se no n quella di sprofondare sempre el i piĂš n ella grigia palude del burocratismo e dell 'inefficienza. Come possa essere condotta, e vinta, costituirĂ argomento del prossimo ca pitolo.

CAPITOLOVIll

LA TERAPIA POSSffiiLE UN BREVE RIEPILOGO

elle pagine che precedo no abbiamo analizzato la genesi, le manifestazio ni più evidenti e gli effetti più spettacolari della degenerazione burocratica. Ma, nonostante il •quadro clinico· che abbiamo presentato sia poco confo nante e tale da ispirare serie riflessio ni, è bene puntua li zzare subito che è assolutamente realistico, anzi, è ancora in comp leto. Abbiamo infatti de liberalamente omesso di app rofo ndire fino alle ullime consegue nze la caduta di tensione morale che alla degenerazione burocratica regolarmente si accompagna. Sopranuno perchè si tratta di un fatto re peggiorativo difficilmenre quantincabile, che trascende il problema tecnicoo rganizzativo al quale ci siamo ripromessi di !imitarci. Un fattore, comunque, che non altera la sostanza del problema, dato che la conclusione è e rimane una sola: la struttura burocratizzata no n può funziona re e no n funzio nerà mai, indipendentemente dal buon volere degli uomini che la compongono; e no n potrebbe funzionare neppure se tutti o perassero sempre con la più generosa dedizione e la più inflessibile linea rità. E allora, che fare? Lo vedremo tra poco. Pe r ora, invece, do bbiamo ricordare che, per essere conside rata efficie nte, una o rganizzazione deve fornire risposte te mpestive, aderenti alle finalità istituziona li, e con un rapporto costo-efficacia quanto più favorevole possibile. L'organizzazione burocratizzata non raggiunge nessuno di questi tre obiettivi. Manca infatti di flessibilità per la rigidità delle s ue regole, è troppo lenta pe r la complessità delle procedure, è antieconomica per

la grande quantità di ene rgia dissipata nelle relazioni tra i va ri settori e livelli. Per pottarla acl un soddisfacente live llo di efficienza occorre quindi e liminare q ueste distorsioni, ridando l'indispensabile ossigeno ad un sistema che la sindrome burocratica rischia eli soffoca re e rivitalizzando i punti critici più co mpro messi, che, come abbiamo visto, no n sono solo ai live lli inferio ri o intermedi. Si tratta , in breve, di consentire ad ogni individuo di partecipa re all 'auività della struttura, di collabora re con la propria intelligenza al suo funzionamento, risollevandolo dalla avvilente condi zio ne eli automa istituzionalme nte privo di volontà propria . Questo è l'obiettivo di fondo da conseguire, dal quale discendono a catena tutti gli altri. E, per inquacl rarlo, niente sembra più utile del fenomeno semantico cui abbiamo assistito non molti anni fà, che potrà a iutarci anche a ca pire quanto la strada sia difficile e irta di trabocchetti. Dunque, un certo giorno fu lanciata una tesi nuova e suggestiva: un comandante moderno, pe r essere realinente tale, doveva operare con mentalità manageriale. Grande fu l'inte resse e la curiosità, anche pe rchè una certa oscurità permaneva circa l'inte rpretazione da dare al nuovo termine, così inconsuetO nella terminologia militare. Molti si interrogarono, allo ra, circa il senso da attribuire a questa indispe nsabile trasformazione, e, naturalmente, fiorirono anche ardite illazio ni. Qualcuno ipotizzò pctersi trattare della esigenza di sapere abilmente operare nei bilanci, ovvero di sapersi meglio servire del supporto informatico,

90 allora agli inizi. Ma il soggetto rimase a lungo velato da un alone di mistero, almeno fino a quando una conclusione molto prosaica riportò la serenità negli animi così a lungo angustiati dal dubbio. In sostanza, era la tra nquillizzante soluzione, la mentalità manageriale non era assolutamente sostitutiva delle capacità di comando, ma ne era, piuttosto, una opportuna integrazione. E così si concluse la storia. La quale si presta a qualche interessante considerazione. Certo, chi aveva coniato la prima affermazione aveva lasciato nell'oscurità alcuni punti che sarebbe stato invece meglio definire subito, ma era evidente, nelle sue intenzioni, un fine lodevolissimo: offrire ai giovani comandanti dell'epoca, preoccupati da una minaccia di burocratizzazione strisciante, quale frequentemente si verifica nei lunghi periodi di pace,l'in1magine di un capo perfettamente consapevole degli obiettivi da conseguire, affrancato dai rigidi condizionamenti regolamentari, realista nelle valutazioni, coraggioso e responsabile ne lle decisioni, animato da fondata fiducia in se stesso. LA FUNZIONE DI COMANDO

Detto questo, possiamo uscire con grande serenità da ll 'aneddotica e tornare al nostro paziente, tenace e noi0so la voro di ricerca della terapia possibile. Utilizzando, però, l'immagine del ..manager" precedentemente evocata, potremmo dire che proprio quello è il nostro obiettivo : uomini sereni, sicuri, responsabili, capaci eli affrontare la realtà con la determinazione che deriva dalla consapevolezza delle proprie responsabilità e dei propri limiti, e la sicurezza che deriva dalla fiducia ne lle proprie forze e da lla certezza del fine da perseguire. Per ottenere tutto questo, la soluzione globale è molto semplice: basta dare ad ognuno, nel quadro delle propr.ie funzioni, una solida prepa razione ed un autonomo setto-

re di responsabilità, affrancandolo dai fattori di costrizione inutilmente oppressivi e obiettivamente dannosi, in particolare dai regolamenti ricettario e dagli ordini Lnutilmente invadenti. Nello stesso tempo, è Lndispensabile che le ·intelligenZ;e siano puntualmente indirizzate sugli obiettivi concreti dell'organizzazione e che tali obiettivi siano costanteme nte e coerentemente perseguiti. Per ottenere questo tangibile risultato, è fin troppo evidente che dei regolamenti e degli ordini non si può assolutamente fare a meno. Ma tuttora aperto rimane il problema della loro caratterizzazione. Occorre, come diceva Moltke, che contengano «solo e tLltto l'indispensabile". Già, verissimo, ma anche questo "indispensabile" va definito, e nel modo più chiaro ed univoco possibile. Potremmo allora dire che regolamenti e ordini (come abbiamo visto, la differenza è di scarsa rilevanza) debbono ass~gnare a ciascuno un compito, espresso sempre in termini eli risultato, nella cui formulazione deve essere assolutamente chiaro: cosa deve essere ottenuto, quando e dove deve essere ottenuto, quali sono i mezzi a disposizione per ottenerlo, perchè lo si vuole ottenere, niente altro. Possiamo notare, a questo punto, che nell'elencazione è riscontrabile una sostanziale variante rispetto· alla classica definizione di un'azione. Infatti, manca il come. E l'omissione non è affatto fortuita. Il come lo deve e lo può definire soltanto chi deve assolvere il compito. Se infatti gl i vogliamo dare la responsabilità di un risultato, dobbiamo dargli anche la facoltà di decidere; lui e lui solo, la via da seguire per conseguirlo. Se facessimo diversamente, arriveremmo all 'assurdo di te nerlo responsabile di scelte altrui, privandolo di ogni effettiva .libertà d'azione . Lo vincoleremmo all'ottuso rispetto di norme procedurali o di ordini inutilme nte dettagliati. In

una parola,piomberemmo in pieno ne l più deleterio sistema burocratizzato. Dandogli invece la facoltà di decidere come conseguire il proprio obiettivo, senza stt·angolarlo con prescrizioni inutili, non solo gli attribuiamo la piena e totale responsabilità del suo operato, ma ne garantiamo anche il tota le coinvolgimento. A questo punto, egli dovrà confrontarsi, più che con il supe ri ore, con il problema. Perciò, se non abb iamo messo l'uomo sbagliato al posto sbagliato, possiamo avere la certezza del mass imo impegno , sostanzialmente aderente alla rea ltà e coerente con i fini dell'organizzazione. Naturalmente, l'errore è sempre possibile, ma il nostro scopo non è quello di inseguire l' utopia di un a p e rfezione assoluta, obiettivamente irnggiungibile (e che quindi non otterr-emo mai!), bensì quello di ridurre il margine di errore ai limiti fisiologici imposti dalla imperfezione stessa della natura umana. In questo quadro, le responsabilità e i compiti dell'organizzazione sono fondamentali , perchè ad essa compete la realizzazione delle condizioni migliori affinchè i suoi membri possano operare al meglio delle loro capacità e con la massima (massima, cioè sempre la più elevata possibile!) pienezza eli risultati. Per quanto riguarda, sempre, la fonnulazione del compito, occorre ancora precisare che la inequivocabile chiarezza dell'obiettivo da conseguire non deve essere intesa come dovizia di particolari, quanto invece come assoluta univocità di risultato da conseguire. Cioè non deve lasciare il minimo adito al dubbio. Su questO punto non è escluso uno scontro tra due scuole eli pensiero sostanzialmente dive rse, che, per semplicità, potremmo chiamare l'una formale e l'altra sostanziale. La prima affermerà, non del tutto a torto, che la formulazione deve essere rigorosamente precisa, anche nell'espressione sintattica e lessicale, al fine di non lasciare il minimo spazio ai dubbi interpretativi; la seconda, invece, punterà tutte le sue carte

sulla univocità del significato, senza tene re gran conto della perfezione formale. In realtà, la contraddizione è più apparente che reale. Nessuno può infatti apprezzare una formulazione approssimativa, lacunosa o difficilmente comprensibile. Ma è importante rammentare che la forma stessa non è un esercizio di bello stile volto a fini estetici o letterari, o peggio, una finalità in sè, bensì un mezzo per re ndere inequivocabile la sostanza. Una volta assolto questo compito, la forma ha esa urito la sua funzione e di lei non si parlerà più. Diverso è invece il discorso per la sostanza, che è e rimane il fine ultimo di tutta l'operazione, al di là del quale non c'è assolutamente alti'O. Per concludere, quindi, quello che soprattutto interessa è che l'ordine sia strutturatO in modo da semplificarne al massimo l'esecuzione; altri scopi devono, di norma, essere considerati incompatibili. Sempre ai fini de ll'esec uzione, è il caso di rammentare qui anche la questione dei tempi, argomento eli vitale importanza che sarebbe gravissimo e rrore sottovalutare (come invece, purtroppo, troppo spesso accade). Anch e l'ordine più perfetto, infatti, se arriva ..fuori tempo limite .. , può essere utilizzato, al massimo, per accendere la stufa. Tempo limite che, naturalme nte, va calcolato con adeguato margine, e tenendo sempre presente che un ordine, quanto prima arriva, tanto meglio è. Accade anche, talvolta, che la formulazione del compito persegua finalità aggiuntive, in sè commendevoli, ma nella realtà deleterie. Si può verificare, cioè, una circostanza già ampiamente messa in luce in precedenza: che l'estensore, partendo da una guardinga sfiducia nei riguardi dei dipendenti, caratteristica notoria del sistema burocratizzato, tenda a formulare il compito in modo da chiudere ogni possibile scappatoia, cioè tale da erigere un rigido steccato, dal quale gli eventuali furbastri non possano evadere, o quanto meno non possano trovare appigli per rifiutare l'ostacolo.

92 L'intenzione, che in sè potrebbe anche merirare comprensione, ha però due gravi difetti: in primo luogo, indu ce l'organizzazione a scende re su un terreno di gioco su cui è destinata comunque a soccombere . Infatti, ricercand o la comple tezza p eda nte per bloccare le eventuali interpretazioni in malafede, no n si verrà mai a capo di niente, comunque il compito venga formulato. Un qua lche vizio eli fo rma o un q ualche altro cav illo pe regrino per giustificare un'interprerazio ne personalizzata, l'azzeccagarbugli lo troverà spesso, troppo spesso pe rchè il fenomeno possa essere considerato tollerabile. In secondo luogo, il risultato finale eli questo sforzo sarà, alla fine, assimilabile al regolamento di Lichtenberg sugli incendi. E poichè, come ampiamente din1ostrato, la completezza pedante va a tutto scapito della chiarezza, i dipendenti dabbene rischieranno el i trova rsi eli fronte sempre a nuovi rebus anzichè a compiti chiaramente definiti e, quindi, in permanente rischio eli errore . Come procedere, a ll o ra? Questa volta la ris pos ta no n è difficile. E' suffi cie nte non p restarsi al gioco. Rifiutare cioè le interpretazioni d i comodo, i distinguo e i cavilli d ei ca us id ici, e pretendere invece che l'interp retazio ne dei compiti sia sempre rischiarata da lla lu ce del buon senso e della buona fede, e, ne ll a misura mass im a possibile, dell 'intelligenza. In mancanza di uno qualunque eli questi tre requisiti, e in particolare dei prinli due, le responsabilità saranno comunque chiare e definite ed il dipendente potrà essere, qua nto meno, indotto a riflettere seriamente sulla propria situazione. Il tutto senza dovere trasformare ogni assegnazione di compiti in una p ro lissa filastrocca, e senza penosi Li ra <..: molla sull a sua corretta interpretazione . Un altro punto impo rtante, su cu i occorre fermare l'atte nzione nell 'assegnazione de i compiti, è il p roblema della disponibilità di mezzi. Questi debbo no essere ovviame nte adeguati agli obiettivi da conseguire .

Se, obiettivamente, si riconosce che i mezzi sono insufficienti, è imprescindibile obbligo morale riconoscere anche che il compito no n può essere assolto. L'unica strada praticabile, in questo caso, è un contestuale ridime nsio namento dell'obiettivo ovvero, · in cas i e$tremi, una completa rinuncia al s uo pe rseg uime nto. Naturalmente, pe rò, anche qui la situazione va valutata con gli ingred ie nti di cui s i è precedentemente eletto, indispensabi li tanto a chi il compito deve assegnare, quanto a chi lo deve eseguire : inte lligenza, buon senso e buona fede. Intellige nza per individuare eventuali soluzioni alternative, buon senso nell 'ava nzare p rog·rammi logici e compatibili co n la realtà, b uona fede n el non adottare le eventuali carenze a paravento della propria incapacità. Un'a ltra voce particolarmente significativa,la cui importanza viene spesso sottovalutata, è il·peochb. . Ad un esame superficiale, la sua presenza ne l quadro de l compito potrebbe anche sembrare de l tutto accessoria e volta, pw che altro, a dare completezza logica e fo rmale all 'intero discorso. Ma non è così. Il "perchè .. è, nè più nè meno, lo "scopo" che s i deve perseguire con il conseguimento di que l particolare obiettivo, costitu isce quind i la linea d i sa ldatura tra gli intendimenti del li ve llo superiore e il compito di quello inferiore. Qui purtroppo il d iscorso si complica e diventa non solo noioso, ma anche ostico. Tuttavia è troppo importante per !asciarlo cadere. Cercheremo perciò di renderlo con il massimo el i chiarezza e semplicità. Come abb iamo o rm a i ripetuto fino a ll a noia, og ni organizzazione persegue un obiettivo. · Il vertice che deve acquisirlo, definisce un •progetto.. id o neo al s uo p e rseguim e nro, do podichè assegna a ciascu n dipend ente diretto una •parte .. nel .. p rogetto.. , integrata, esplicitamente o implicitamente, dal re lativo scopo o .. perchè".

In termini di totale semplificazio ne, è come se dicesse a ciascuno: «io devo assolvere il mio compito e lo voglio assolvere secondo questo piano; nell'ambito del mio piano, questO è il compito che ti ho assegnato, con il preciso scopo di ri olvere questa particolare parte del mio problema compless ivo ... I vari o rgani subordimtli che hanno ricevu to il loro compito, sa nno, a questo punto, che non operano ne l vuoto. L'assolvimento del lo ro compito ha infatti una precisa finalità: realizzare, raggiungendo l'obiettivo assegnato, una patte ben definita del progetto del livello superiore. e il compito viene eseguito senza tenere conto dello scopo, la situazione può facilmente degene rare . Prendiamo un caso banaliss imo. A tutti noi è capitatO, sicuramente più di una volta, di percorrere una strettoia dell 'autostrada causata da lavori in corso. E a tutti noi è altrettanto sicurame nte capitato di trovare, in corrispondenza del restringimento, una segna letica provvisoria che indica un limite eli velocità di 50, 30 o addirittura 10 chilomentri l'ora, no nostante le condizioni del percorso non giustifich ino minimamente tali drastiche limitazio ni. Il risultato è che la massa degli autoveicoli (e chi è senza peccato scagli la prima pietra!) prosegue allegramente a 90 o 100 chilo metri l'ora, o anche a velocità superiori, nella più totale indifferenza per una segnaletica man ifestamente cervellotica. E' ovvio che tale personalizzazio ne dei limiti eli velocità costituisce grave pregiudi-· zio per la sicurezza; pregiudizio che no n sussisterebbe, invece, se i limiti ufficiali venissero p rescritti con più oculato criterio. Cerchiamo a questO punto di capire , per quanto possibile, la genesi del fenomeno. econdo una ricostruzione sufficientemente attendibile, i fatti sembrano essersi svolti nel seguente modo: la società de!Je aurostrade ha disposto che, durante l'effettuazione dei lavori, siano indicati i limiti di velocità imposti da lle condizioni del manto

stradale e dallo sviluppo del tracciato, al fine, fin troppo evidente, eli evitare incidenti. Abbiamo però visto c he il non megli o ide ntificato responsabile, a cui è stato asseg nato il compito di porre un limite alla velocità dei mezzi, li ha posti ad un livello ridicolmente basso. Come mai? Non ci vuole Sherlock Holmes per capirlo: il suo fine non è infatti qu ello di tutelare gli automobilisti e la loro incolumità , be nsì uno completame nte· dive rso, chiarissimo e sintetizzabile in due paro le: evitare grane, a se stesso e all 'organ izzazione . E conformemente a questo scopo si è comportato, con ferrea coerenza. Infatti, anche se la stessa balordaggine de i limiti eli velocità costituisce uno stimolo a non rispettarli, e quindi aumenta, anzichè far diminuire, le probabilità di incidente, il nostro sco nosciuto e roe si è comunque precostituito un ali bi di fe rro: se il limite fosse stato rispettato , un incidente sarebbe stato impossibile. Perciò nè lui nè l'organizzazione possono essere tenuti responsabili di incidenti avvenuti in palese violazione delle indicazioni segnaletiche. Sembra chiaro, a questo punto, che il compito è stato assolto in modo radicalmente diverso da quello assegnato, in ragione de lla diversità del fine perseguito. E il risultato non è soltanto diverso, ma, acldirim1 ra, diametralmente opposto. Una circostanza patticolare, in cui la chiara enunciazione dello scopo è di fondamentale importanza, è qu ella in cui il dipendente, per cause che esulano · dalla sua volo ntà, non sia in grado eli assolvere il compito assegnato. Può capitare, anzi, diciamo pure che capita abbastanza spesso. E può anche capitare che il superiore non possa essere attivato in tempo per assegnare un altro compito, più consono alla nuova situazione. Che cosa dovrà fare allora il dipendente? E' facile immaginare, da parte di tutti i lettori, una risposta corale: deve agire d'iniziativa. Perfettamente d'accordo. Ma quale iniziativa prende re? Non sembra sufficiente affidarsi esclusivamente alla personale pro-

94 pensione del singolo o al principio elementare di fare comunque qualcosa. E anche il superiore che in quel momento non pu ò intervenire, poi, d eve esse re sicuro che quel qualcosa non ma ndi all'aria tutto il suo progetto . Qui tornerà allora sommamente utile q uelIo scopo di cui sì è fino ad ora parlato. Abbiamo visto, infatti , che ciascun individuo o settore d ella organi zzazione non op era in un limbo isolato ed asettico, ma è parte integrante eli un gioco el i squadra, il cui o biettivo è definito dal livello superiore. Se quindi cade il compito che gli è stato attribuito, cade soltanto uno specifico modo dì assolvere la funzione e conseguire lo scopo assegnati, m a il gioco eli squadra continu a e q uella funzione no n svanisce nel nulla. Si tratta solo eli assolverla in un altro mo do, trovandosi in proprio un al tro compito, ovviamente diverso dal precedente, che consenta, però, di assolvere al meglio qu ella funzione e soddisfare quello scopo (1) . Facciamo un semplice esempio : suppo niamo che un battaglio ne abbia ricevuto il compito di sbarrare un solco va llivo in corrispondenza di determin ate posizioni, allo scopo el i proteggere una importante .. zona critica» retrostante. Suppo niam o po i che l'avversa rio riesca a superare lo schieramento difensivo in un altro settore per puntare direttamente sulla .. zona criti ca ... A questo punto l'ulterio re resistenza in corrisp o nd en za d elle p os i z ioni iniziali no n avrebbe più scopo, perchè non consenti rebbe di garantire la pro tezio ne dell'obi ettivo a cui l'avversa rio si sta rapidamente avvicinando. Che fare? In mancanza di o rd ini e non essendo in grado di arrestare la progress ione avve rsa r ia, no n rimane che mo difica re il compito pur eli conseguire lo scopo. Cioè arretrare il d ispositivo e schierarlo in modo d a intercettare anch e Io sbocco dell a nuova via di penetrazio ne avversa ria, a diretta protezione d ell a ••7.ona critica", al fine di imped irn e acl ogni costo la caduta. Nel caso assoluta mente eccezio nale, poi, in

cui non fosse possibile in alcun modo neppure agire sulla base degli intendin1enti del livello superiore, per assoluta m anca nza di o rdini, ci si dovrà rifare a quelli più generali del livell o ancora piCt elevato o, al limite, ai compiti istituzio nali dell'organizzazione, e operare a.ffinchè si realizzino, senza riguardo a qualsiasi altra considerazione. Per concludere, possiamo a questo punto ripetere che il dipendente deve sempre esssere perfettamente aggiornato sull'obiettivo che iJ livello superiore persegue e sul modo in cui lo vuole raggiungere, perchè solo così potra individuare senza incertezze lo scopo della propria azione (che dov rà essere, se necessario, anche esplicitamente definito), da cui derivano poi tutte le possibilità di adeguarvi, in ogni circostanza, il pro prio op erato. Tutto qu a. Certo, quando non sarà possibile assolvere il compito, non si potranno avere soluzioni perfette, ma si farà comunque qualcosa di utile e di coerente, qualcosa c;he po trà anche essere risolutivo. Quali, invece, le alternative? Aspettare o rdini e no n fare niente? E se gli o rdini non arrivano? Continuare ad as pettare, all'infinito, come Penelo pe? TI meto do, analizzato finora alla luce di una rea ltà nega tiva, quale la impossibilità di assolvere un compito, trova applicazio ne anche in caso di realtà p ositive, qu ale, ad esempio, l'occasio ne eli conseguire, per circostan ze inattese, un insperato successo. Supponiamo, inf~tlti , che una unità abbia ricevuto il compito di attestarsi lungo un corso d·acqua, allo scopo di favoriJ·e le opera:doni di fo rzam ento acl o pera eli un'a ltra. Trovando, contro ogni previsio ne, un ponte intatto, cosa dovrà fa re? Lasciarlo al nemico, perchè la sua occupazione non rientra nel compito che le è stato assegnato? O non è fo rse meglio che intanto lo occupi, Io metta al sicuro da evemuali rentacivi dell'avversario di distruggerlo o eli rioccuparlo, e crei una prima lesta d i ponte, fac ilitando così enormemente pro prio quella opera7.ione eli fo rzamento di cui allo ·scopo•?

A prima vista, le considerazioni fatte finora sembrano adatte alle sole $itu azioni di grave emergenza. ma è un'impressione inesatta. Le grandi emergenze ono fortunatamente rare, ma non ci sono solo le grandi, occorre tenere como anche dei piccoli problemi di ogni giorno. La vita di un'organizzazione viva e vitale è uno scontro continu o co n difficoltà impreviste, problemi nuovi, ritardi e disguidi, che vanno risolti sempre bene e in tempi brevi. In sintesi, la differenza tra una struttura burocratizzata e una struttura efficiente è molto semplice: di fronte a un nuovo problema, la seconda reagisce sacrificando magari qualche particolare, ma procede senza indecisioni verso i suoi obiettivi irrinunciabili. La prima non rinuncia a niente, ma non sceglie; puma su tutto, ma no n fa niente, e se lo fa, ciò avviene ·olo dopo prolissi ed estenuami scambi eli richieste e autorizzazioni, alla luce di dotte interpretazioni regolamentari o eli ordini ormai superati e inapplicabili, normalmente in ritardo e fuori fa ·e risperto alla ostanza del problema. Prima di concludere, è ancora necessario dedicare la nostra auenzione a un mezzo di cu i la funzione di coma ndo può, e deve, avvalersi quanto più possibile: le direttive. Strumento totalmente sco n osci u to alle strutture burocratiz7.ate, la clirerriva fissa i crite1i ai quali determinate attività, nell'ambito dell'organizzazione, devono ispirarsi. Sia che abbia valid ità temporanea o a tempo determinato, si ca ratterizza però sempre per l'indicazio ne di criteri eli massima, le cui rnodalità di applicazion e sono total-· mente la sciate alla intelligenza, capacità ed esperienza dei singoli o peratori. Per rendet:.ne pill corretta e facile l'applicazione, poi, è uso che, ogniqualvolra possibile, i criteri siano integrati dalle motivazioni che ne hanno impostO o consigliato l'adozione, secondo un principio analogo all'indicazione dello scopo in sede di assegnazione del compiro. Le direttive possono essere espresse in forma di regolamento o d i ordini , possono in-

tegrare l 'assegnazione di compiti o, anche, essere del tutto indipendenti, ma i criteri in es ·e contenuti, ancorchè meno drastica mente v incolanti dell 'assolvimento del compito, devono essere considerati impeg nativi per tutti.

LA FUNZIONE DI CONTROLLO Abbiamo così esa urìto la ..funzione di comando· e possiamo passare ora a quella successiva: la ·funzione di controllo·. Ma andiamo per ordine, cominciando con un problema abbastanza frequente: il controllo preventivo. Esiste una .vecchia massima, secondo cui •prevenire è meglio che reprimere•, su cui, almeno teoricamente, siamo tutti d 'accordo. ella realtà , però, l'antica saggezza popolare, se portata alle estreme conseguenze, si scontra con problen1i pratici a dir poco ardui. Per banalizzare il problema, partiamo da un'ipotesi molto ruclimenrale: supponiamo di avere in Italia 100 rapine al giorno e eli impegnare nelle ind agini, per ciascun caso, 10 carabinieri o agenti eli polizia. Avremo quindi bisogno, giornalmente, eli 1.000 agenti dell'ordine da impegnare nella specifica esigenza. Supponiamo ora che, anzichè perseguire le rapine già avvenute, se ne voglia prevenire il verificarsi. In questo caso sarebbe sufficiente mettere permanentemente alle costole di ogn i potenziale rapinatore un carabiniere. Il che significa un impegno giornaliero che, considerando i turni di servizio, dovrebbe ascendere a 4 o 5 p er ciascun aspirante rapinatore. Risolveremmo tutto con 4 o 500 carabinieti. Perfetto. Avremmo anche un sensibile risparmio eli personale. Ma qui salta fuori l'intoppo. Quanti sono i probabili o anche solo i possibili rapinatori? Quelli che traducono in truculenta realtà le loro aspirazioni sono 100 ogni giorno, questo è chiaro. Ma chi sono? E dove sono? Per avere una prevenzione ragionevole dovremmo controllare permanentemente quel-

96 le 2 o 3000 persone che, per una ragione o per l'altra, potrebbero essere un giorno indotte a questa estemporanea forma di finanziamento. Ma per essere matematicamente certi che nessuno, proprio nessuno, possa cadere nel peccato, quanta gente dovremmo controllare? Diecimila, ventimila, trentamila? E come fare a individuarli? E quanti carabinieri dovremmo avere? Molto più simile eli quanto non si creda, anche se non proprio ide ntico, è il problema della prevenzione dell'errore nell'ambito dell'organizzazione. Per evitare che venga comm esso, potremmo esplicitarlo nel regolamento o nell'o rd ine, ma come possiamo fare per tutti gli altri infin iti e rro ri che potre bbero sempre essere commessi? Li mettiamo tutti nel regolamento? E cosa ne verrebbe fuori? E per que lli che inevitabi lme nte finiremmo con il dimenticare? Al lo ra la conclusione è, e no n può essere diversamente, una sola: occorre controllare i risultati. Se sono b uoni, vuoi dire che tutto va bene e non ci sono problemi. Se invece sono insodd isfacenti, bisogna intervenire . Come? Qui le possibilità sono molte e rad ica lmente dive rse, ed è neces·saro vederle una pe r una: il dipende nte ha agito nel modo miglio re e le cose sono and ate male per cause che nulla hanno a che fare con la sua responsabilità; qui, com'è owio, nessun app untO può venirgli mosso, se. non quello, sostanzia lme nte innocuo, di essere stato, nella circostanza, particolarmente scalognato. A questo punto, però, è chiaro che qualche altra cosa non ha funzionato. La ricerca del "punto debole", quindi, no n è finita, ma va estesa a tutte le possibili cause, strutturali, umane o di forza maggiore che siano, e deve comprendere anche un vaglio critico del proprio operato da pa1te di chi ha impartito l'ordine. Tutto dò, al fine di apportare tempestivamente gli eventuali, indispensabili con·ettivi. Seconda ipotesi: il dipendente ha agito e rro nea mente per inespe rienza , o per eccesso di e ntusiasmo o di generosità. Qui bisogna essere molto ca uti. L' in esperi e nza non è

una colpa, o, per lo meno, no n è una colpa dell'inesperto. Più frequenteme nte, però, è uno scotto che va sempre pagato, perchè nessuno può prepararsi alle battaglie della vita rimanendo permanentemente acquattato al sicuro. L'unico rimedio saggiamente ·applica bile in questi casi è la p redisposizione di tutte le misure necessarie, al fine eli limitare al minimo i danni. Comunque, pe r concludere, nessuna responsabilità può essere addossata a ch i ha sbagliato. Pi ù complicato è invece il caso di chi ha sbagliato per eccesso di entusiasmo o di generosità, perchè queste sono virtù. che in nessu n caso si può rischiare di reprimere o spegne re . Non dimentichiamo che è sempre possibile frenare l'irrue nza di un purosangue, ma mai nessuno è riuscito a compiere il miracolo di scatenare un ronzino. Facciamo quindi attenzione a non trasformare, attraverso una malintesa interpretazione della disciplina, un purosangue in ronzino. ell'affronta re questo argome~lto , anche il Clausewitz, ragionatore notoriamente pacato e freddamente raziona le, abbandona la logica impersonale del le sue argomentazioni per trasformarsi in ca nto re epico, quando afferma che ccdal co nducente e dal tamburino fino al genera le in capo l'a udacia è la più nobile delle qualità; è l'acciaio che dà all'a rma il suo filo e il suo splendore ... Felice l'esercito nel quale un'audacia intempestiva si mostra frequentemente: si tratta forse di una vegetazione eccessivamente luss uremiiante, ma che denota un terreno fertile ... A pa rità di discernimento, la timidezza in g ue rra g uasta mille volte più dell'audacia .. (2). E non solo in guerra , aggi ungiamo noi, perchè l'audacia, intesa come eccesso d i coraggio ragionato, è sempre pi ù utile , nella wrbolenta avventura della vita, che non il suo contrario, cioè quel l'eccesso eli timidezza che va anche sotto il nome corre nlC di paura. Ma passiamo o ra al caso successivo: il dipe nd ente ha agito e rro neamente perchè è intelleuua lmc nre poco d otato. Anche questo è un caso da prendere con le molle.

97 Ogni botte, infatti, d à il vino che ha e non esiste forza al mo ndo che possa incrementare il quoziente intellettuale di un ineno . Ogni atteggiamento aggressivo o punitivo, q uindi, nei confronti del malca pitato, no n fa altro che aumen w rne lo stato confusionale, p eggiorando la situazione contingente e compro mettendo ne ulteriormente anche il rend imen to fuwro .· A prescindere, perciò, dalle resp o ns~1 b ili tà d i ch i gli ha affidato un incarico per cui era ev id entemente inadatto, non esiste rimedio al mondo se non q uello di assegnargli compiti m eno impegnativi, o, nei casi senza speranza, allo nta narlo dall'o rganizzazio ne. E inf ine, ultima ipotesi: il dipendente ha agito con manifesta malafede. Finalmeme q ui il caso è chiaro, an zi chi arissimo, e si pu ò procedere a colpi d i scure (certo, non per decapita rlo!) ..Il soggetlO deve essere punito senza pietism i fuori lu ogo e, nei casi p iù gravi, espulso dall'organizzazione. Ogni malintesa generosi tà, in q uesra circostan za, av rebbe effetti assa i più gravi che non un eccesso di severità. Per convincersene, basta dare la parola ad un auto revole testimone, Armand-Jean du Plessis, ca rdinale d i Hichelieu, grande statista , ma anche devoto uomo d i cruesa, e per ciò stesso fo ndamentalmente incline al perdono, il q uale osserva con non trascurabile acutezza che ·i cristiani devono dimenticare le o ffese che ricevono in quanto privati, m a i magistrati sono obbligati a non dimenticare le offese contro l'interesse pubblico: !asciarle impunite non significa p erdonarle o assolve rle, ma. piuttosto autori zzare a commetterne di nuove" (3) . Poi, nel timore d i aver lasciato dubbi sullo sp inoso argo mento, aggiu nge: ..chi comanda non faccia eccezio ni per nessuno, e come tale sia. reputato, perchè se si vedesse che non ha abbastanza fermezza per rimanere inflessibile nel far eseguire la regola che ha stabilito, n essuno si sentir ebbe obbligato a rispettarla o, almeno, ci sarebbe sempre qualcuno pronto a v iolarla, p ensando di poterlo fare in'1punemente ... E infine conclude: "se si puni ranno tutti coloro

che verran no meno ai lo ro doveri e ai loro obblighi, il lo ro numero sa rà rido tto, perchè pochi vorranno es po rsi sp ensie ratamente alla lo ro rov ina, q uando sa pranno che essa è inevitabile. In tal modo, con la molte di alcuni , si sa lve rà la vita eli mo lti e l'ord ine del Lullo» (4). A questo punto, sembra proprio che lo stalista abbia preso la mano al prelato. Ma, come si sa, il realismo è sempre fig lio dell'esperienza. Naturalmente, qualcun o potrà nu ovamente osservare che l'applicazio ne eli una stretta sorveglianza a ca rattere preventivo potrebbe salvagu ardare l'organizzazio ne da brune sorp rese, almeno in questi casi. Ma l'osservaz io ne n on regge alla critica g ià ampiamente sviluppata in precedenza e ad alcu ne, semplici osser vazio ni supplem entari: cosa se ne fa l'organizzazio ne eli un individuo che, appena lasc iato solo, è tendenzialmente p orcato a combinare guai? Può, un personaggio di q uesto genere, esse re ancora co nsid erato un e lem ento utile, o non d eve, piuttosto, essere respinto come una dannosa zavorra, fo nte perman ente di p reoccu p azi o ne? Mo rale: se l 'indi v idu o no n si red ime rap idame nte, non rim ane che toglierlo eli mezzo, e sub ito. Proseguendo nell'analisi d ella f unzione d i contro llo, d obbiam o ad esso rico rd are un punto fondamentale, cui abbiamo già accennato, ma ch e è oppo rtuno sottolineare: la funzione di controllo non è direna soltanto ad individuare i -colpevoli•, ma anch e, e soprattutto, le ..cause· per cu i il meccanismo si è inceppato. E' infani sòlta nto dall'accertamento delle "cause.. che il dirigente o il comandante potrà cap ire se e quando sia venuto il momento di intervenire per correggere le eventuali distorsioni della struttura organizzativa; d istorsioni che rappresentano un pericolo molto p iù serio e preoccupante dell'eventuale etTOre di un singolo d ip endente. orge o ra, come spesso accade, un nuovo interrogativo. Cosa d eve fare il superiore che vede il proprio ordine esegui to in modo d iverso da come lui lo aveva pensato? La risposta è semplice: niente, a meno che non

98 debba evitare il compiersi di un grave disastro. Ciò per una serie di ovvi e comprensibili motivi, di cui il più semplice ed incontestabile è il fatto che solo chi ha impartito l'ordine sa perchè lo ha concepito in quel determinato modo; per conseguenza, il superiore che intervenisse a modificarlo, verrebbe a modificare ·una cosa di cui non conosce le ragioni. Per conferma, non abbiamo che da rileggere le disavventure del XLVIII Corpo corazzato del generale Heim nelle drammatiche giornate de l Nove mbre 1942. Conclusione: a meno di ragioni di assoluta e improcrastinabile necessità, solo chi ha dato un ordine può modifica1·lo, perchè l'unico che lo può modificare ..senza creare pericolose fratture nell'unitarietà dell'azione è colui che lo ha assegnato.. (5). Il proble ma de l controllo si lega naturalmente con quello della responsabilità. E' fin troppo evidente, infatti, che non solo comandare, ma anche controllare è pressochè impossibile se le responsabilità non sono chiaramente de finite . E' p e rciò indispensabile che ogni settore dell'organizzazione, a nche il più modesto abl?ia un solo, unico responsabile. Imperativo, questo, che influenza in misura decisiva la funzionalità dell'organizzazione e che può essere kantianamente definito ..categorico... In realtà, l'organizzazione gerarchico-funzionale, se correttamente realizzata, definisce le responsabilità con assol-uta chiarezza. Ma ciò non avvie ne più quando la struttura burocratizzata, mettendo in discussione la facoltà dei vari livelli di decide re autonomamente nell'ambito del proprio settore di competenza, ne delegittima l'autorità e ne confonde le responsabilità. In qu esto caso, la definizione delle responsabilità diventa un problema perchè , come abbiamo visto, l'esercizio dell'a utorità s i realizza attraverso una specie eli gestione condominiale, in cui i settori si accavallano, le interferenze si moltiplicano, i limW sfumano e tutto diventa nebuloso e inafferra bile. Alla fine, neppure il controll ore può più avere la certezza eli esercitare legittima-

mente il proprio ruolo. Come si può, in queste condizioni, esercitare un controllo serio? Si ripiega allora sull'ac~ertamento della letterale esecuzione delle disposizioni, degli ordini, dei regolamenti; cioè sul controllo formale degli atti, mai dei risulta.ti. E si su.pplisce alla sua scadente qualità con l'incremento quantitativo, anche se ciò si traduce in vicendevoli interferenze, ulteriori complicazioni e sostanziale pregiudizio pe r la funzionalità de lla struttura. Struttura che, invece, deve essere quanto più possibile semplice, equilibrata, lineare, non solo perchè,in questo modo, anche la responsabilità potrà essere altrettanto chiara, unica, inalienabile, ma anche, e soprattutto, perchè tutte le attività connesse alla funzione di comando e controllo si svilupperano con la indispensabile prontezza e semplicità, gli inconvenienti verranno rapidamente individuati e altrettanto rapidamente rimossi, ognuno avrà sempre chiari i limiti delle proprie responsabilità e dei propri doveri, le reazioni saranno sempre pertinenti e immediate. In sostanza, una o rganizzazio ne semplice porte rà con sè una semplificazione dei problemi, mentre una struttura complica ta (non •·Complessa.. , che è tutt'altra cosa) sarà fonte eli ulteriori, inevitabili complicazioni. "In gue rra .. per sco moda re nu ova me nte Moltke "riescono solo le cose semplici, che sono già difficili.. E noi ci permetteremo di aggiungere <::he ciò è vero anche in pace, quando le difficoltà conseguenti ai problemi eli ogni giorno sono già abbasta nza numerose, senza doverne aggiungere di altre, p er di più inutili. LA FORMAZIONE DEI QUADRI

Siamo così arrivati acl un nu ovo pun to chiave del problema . Ammesso che si sia d'accordo su tutto, ammesso che si voglia realizzare una struttura semplice, funzionale e immune dal vin1s burocratico, da che parte si deve cominciare?

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Questi quadri in grado di o pe rare con senso d i responsabilità, intelligenza, coraggio e spirito di iniziativa, dove si trovano e come si formano? E', questo, un proble ma molto serio, che merit:a di essere debitamente approfondito, senza faciloneria irresponsabile e senza ladare equ ivoche zone di indeterminatezza. Cominciamo pe rciò cla ll 'iniv.io . In una o rganizzazione burocratizzata, l'osservatore è di norma colpilo dalla freq ue nza dei casi di ridotta apertura mentale. Da ciò può essere indotto a concl ude re che l'alto indice di burocratizzazione della struttura sia una do lorosa, ma inevitabile conseguenza de ll 'inadeguato livello intell ettuale degli uo rTtini che la compongono. Errore macroscopico! Questa deduzione, infatti, confo nde la causa con l'effetto. E' invece del Wtto naturale che, a lla lunga, proprio confo rmemente alla legge biologica secondo cui è la funzione a sviluppare l'organo, un sistema che no n tollera il no rmale uso del cervello determini al suo interno una progressiva atro fia intellettuale. Quello che deve sorprendere, semmai, è il fatto che, no nostante tutto , siano ancora proporzio na lmente numerosi coloro che il cervello no n l' hann o co nsegnato all 'ammasso. Queste considerazio ni, che potrebbero anche essere ritenute s uperflue, no n possono essere tralasciate perchè tolgono al sistema burocratizza to uno , forse proprio il più usato e abusato, dei suo i fragili punte lli. Alleggeriti di questa ipoteca, possiamo o ra ricollegarci al processo di fo rmazio ne dei quadri e dei dirigenti. Iotoriamente questo, qualsiasi sia il ramo di attività interessato, si articola in due fasi distinte: una , relativamente standardizzata e definita , è que lla della prepa razione teori ca, o sperabilme nte teorico-pratica, che si sviJuppa no rmalme nte negli istituti scolastici, l'altra è quella della formazione pratica, che avviene in corso d 'opera, nell'esercizio dell'attività professionale nell'ambito d e ll'organizzazione .

Attribuire all 'una o all 'altra d elle due fasi una maggio re o minore importanza relativa è diffi cil e, tuttavia non sembra azzardato affermare che una determinata pre para7.ione teorica può essere rapidamente vanificata da un indirizzo diametra lmente opposto ne ll 'attività pratica, soprattutto se sperimentato personalmente, o, come s i dice, sulla pro pria pe lle. Riprendiamo però ora il discorso dall a prima fase, durante la la quale troppo spesso vengono commessi g ravissimi errori. Innanzitutto, mo lto di frequente , per l'ansia di teorizzare (genera lme nte finalizzata ad una presunta "nobilitazione" dell'a rgomento) s i finisce con il propinare ai malcapitati ed inconsap evo li discepo li un terrifica nte bagaglio di nozioni e regolette, il cui solo apprendimento mnemonico costituisce un impegno tale da scoraggiare ogni ulte rio re sforzo, soprattutto ragio nativo . Ora, non riprenderemo sicuramente qui la tesi aberrante, sostenuta per il passato da agguerrite avanguardie di somari, s ia pur abbigliate da studenti , secondo cui le nozioni no n servirebbero ad alcunchè (affe rmazione de l tutto priva di senso comune , che dime ntica come, anche per ragionare, sia necessa rio conoscere almeno i termini del ragio name nto); ma sa rà bene rammentare che le nozio ni da sole non servono a molto, se non si acquisisce anche la ca pacità di applicarle con adeguato criterio alla realtà de i problemi. Fenomeno già noto a Fe de ri co eli Prussia, che ne scriveva co n amaro sarcasmo al duca eli Brunswick, osservando come a nulla serva la conoscenza, se non viene fecondata dal ragio name nto, visto che •... un mulo, dopo che avrà portato il basto per dieci campagne smto il principe Eugenio, non sa rà miglior stratega di prima; ma per vergogna dell'umanità è d 'uopo confessare che molti uomini invecchiano in un mestiere, a nche rispettabile, senza farvi maggiori progressi eli quell 'animale ... (6) Ma, tra le cause delle tendenze che appiattiscono sul nozionismo ste rile e fine a se

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stesso l'attività didattica di molti istituti di formazione, occorre citare anche le ricl1ieste del «mercato". Se infatti è vero che per l'impegno serio e produttivo la sola applicazione pedante delle regolette no n serve , questa è invece il bagaglio ideale per operare in una struttura burocratizzata. Nessuna sollecitazione agli istituti di formazione pe rchè cambino registro è dunque da attendersi da parte di una organizzazione affetta da questa sindrome. Altre volte, invece, la causa andrà ricercata ne lla formazione degli insegnanti, i quali possono essere essi stessi condizionati da questo tipo di cultura. Comunque sia, è chiaro che una impostazione didattica squilibrata in senso teoricomnemonico tende sistematicamente a perpetuarsi, ogniq ualvolta sia seguita da un'attività pratica ispirata alla stessa mentalità. A questo punto possiamo passare alla seconda fase, quella del funzionamento ciella struttura e, conte mpo raneamente, del la formazio ne pratica de i quadri. Qui si gioca la partita decisiva: è infatti in q uesto periodo che l'individuo partecipa a pieno titolo alla vita dell'organizzazione, assimilandone le ntamente i principi informatori. Ma anche qui le difficoltà non mancano. La prima, e più vistosa, è conseguenza di un fenomeno abbastanza frequente, definito in forma colo rita ed efficace da una espressione eli gergo dei mercati finanziari: .. iJ cavallo non beve", il cui significato appare ovvio anche a chi non abbia quotid iana dimestichezza con il mondo della finanza o dell'equ itazione . Quando il nobile quadrupede no n vuole bere, possiamo portargli acqua a fiun1i, ma no n ci sarà verso di inciurlo ad assumere questo liquido così in dispensabile per la sopravvivenza. In questo caso, il cava llo è rappresent:Ho dai dipendenti e l'acq ua è la responsa bilità, fa rdello notoriame nte assa i scomodo e pesa nte. Ma non ci sono altre strade, bisogna insistere, con le buo ne e con le cattive e, alla fine, anche il cavallo più ostinato berrà. Non è però che a questo punto tutti i p roblemi

siano risolti; ci sono tanti modi per bere e non è infrequente il caso di quadrupedi o bipedi che no n sanno bere ed h'\m1o anche grosse difficoltà ad imparare, rischiando persino eli strozzarsi malamente. Tornando dalla metafora alla realtà, è possibile che questa responsabilità sia usata male. Ed ·a ll 'inizio sa rà anche inevitabile. Questa della crisi iniziale è una realtà che ogni persona assennata deve mettere nel dovuto conto; diciamo p ure che la sua inevitabilità è fisiologica. Ma sbagliando s'impara, e una delle principali funzioni dell'orga nizzazio n e , in questa fa se, è proprio q uella eli stimolare l'apprendimento limitando nel contempo le conseguenze negative de i possibili errori. D'altra patte, anche il bambino, quando imp ara a camminare cade, e cio nonostante nessuno ha mai rinunciato ad imparare, anche perchè gli effetti non sono poi così catastrofici, dato che genitori avveduti eviteranno di farlo passeggiare su alti c;ornicio ni. Le cadute con danni veramente seri sono statisticamente insignificanti e prima o poi a cammina re imparano tutti. Nessuno escluso. Più seria, invece, è la questione dei tempi. Qui non serve, e no n sarebbe serio, edu lco ra re la realtà: l'operazione comporta tempi lunghi , eli sforzi el i persuasione, eli rischi calcolati, di errori. E anche di tentazioni represse, che riguardano questa volta, pe rò, no n pill il dipendente, bensì il superiore bersaglio predestinato della seconda · difficoltà. Qui il problema è di o rdine inverso rispetto a l precedente e si concretizza soprattutto nell'esigenza di lasciare adeguato spazio all'autonomia dei dipendenti, fissando ferrei limiti alla propria sfera d'intervento, senza travalicarla se non per esigenze tanto g ravi quanto urgenti. · In tenn ini brutalme nte espliciti, ciò significa una volo ntaria limitazio ne de l proprio potere. Una parola! La grandezza e la difficoltà dell 'impresa è tale che, ancora oggi, targhe, mo nume nti e li bri eli storia additano ai posteri i no mi degli uomini che hanno

LO l

manifes tato tanta forza d 'a nimo e tanto preclara virtù da rinunciare volontariamente anche ad una sola parte de l potere conqu istato. Tuttavia , facendo appelJo al senso del dovere, al comun e interesse. all e necessità dell'organizzazione e alla logica delle cose, anche i dirige nti s i convinceranno a lasciare un pò di acqua per la sete de i d ipe ndenti. Questo per quanto rig uarda quello che il dirigente non deve fare; ma forse è il caso, a questo punto, di fe rmarsi un mome nto a riflettere anche su quello che, invece, deve assolutamente fare. ANCORA SUI DIRIGENTI (E, OVVIAMENTE, SUI COMANDANTI)

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Le precedenti filippiche contro il dirige nte tuttofare possono avere ingene rato l'impressione che, in una struttura non burocratizzata, al dirigeme s i add ica la quiete più o limpica e l'astensione da ogni interferenza nel no rmale sv iluppo d e lle attività, per le quali la presenza di dipendenti ca paci e largamente resr o nsabilizzati sarebbe, da sola, garanzia eli b uo n funzionamento. Ma no n è affatto così. In realtà, invece, in qualsiasi struttura efficie nte il ruolo ciel dirigente è d ecisivo e insostituibile. Sta infatti a lui indica re lo sforzo collettivo da svil uppare e far convergere su di esso le attività dei settori e degl i uo mini che da lui dipendono. Per far questo, è in primo luogo indis pensabile che continui a vestire i· suo i panni e non quell i dei dipendenti. Ma non basta. Occorre sotto linea re ancora una volta, e pjù nel d ettaglio, q uali sono i settori ne i quali il suo inte rve nto deve svilupparsi e quaÌi fo rme deve assumere. Per quanto riguarda i settori non c'è mo lto da sbizzarrirsi , sono ovv iamente i so liti due, di cui anche noi ci siamo occupati a fo ndo nelle pagine che precedono: il ..comando" e il ..contro llo". Acl essi non sarà inutile dedicare ancora

qualche co ns id e raz ione, esclus ivamente, questa volta, ne ll'ottica del dirige nte . Cominciamo allo ra con il ..comando", che, occorre ripeterlo, no n è un appannaggio esclusiva me nte militare, ma riguarda tutti i dirigenti, di qua ls iasi o rganizzaz io ne e a qualsiasi livello. Per assolvere qu esta funz io ne, il dirigente deve decide re il n1odo in cui conseguire g li o biettivi che g li sono ~ìla ti assegnati . E', q uesto, il mo mei'ìto cardine d ella funzione di comando: la decisione. Che è anche la prima cosa che i dipendenti, in una organizzazio ne non burocratizzata, devono venire a conoscere. In sostanza, qu indi , il dirigente deve preliminarmente dire a i dipendenti du e cose: "cosa" vuole o deve fare e "come" lo vuole fare . Questo è necessa rio sempre, in tutti i cam pi di attività e in tutti i momenti in cui l'orga nizzazione deve adeguarsi a nuove realtà. Altrimenti la convergenza degli sforzi è di fatto impossibile. L'obiettivo del livello superio re rappresenta , come abbiamo visto, l'obiettivo comune al quale, al di là degli specifici compiti individuali, è indispensabile adegua re ogni energi a e ogni volo ntà. Se ciò non avviene, i dipendenti and ranno pe r conto lo ro, procedendo a casaccio, magari ne ll a direzione opposta a quella prevista. A questo punto l'osservato re acutamente critico potrà essere indotto acl osservare che, in una organizzazione ben strutturata, questa definizione eli obiettivi generali è, in periodo no rmale, del ruttò superflua, perchè gli obiettivi sono istituzionalizzati e fiss ati dalla stessa co nfigurazione orga nizzativa . L'osservazione è pertinente, ma è vera soltanto in pa1te . Gli o biettivi finali, infatti sono immutabili, ma muta no, e anche con disCJ·eta frequenza, le azioni per il loro consegu imento, cioè gli obiettivi intermedi, attraverso i quali vengono conseguiti quelli finali. Tanto per fare un esempio, una società petrolifera ha come compito istitu zio na le quello di approvvigionare, raffinare e commercializzare i prodotti petroliferi. Per fare

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questo, si indirizzerà, in periodo normale, al Medio Oriente, dove il prodotto è di migliore qualità ed a prezzi più bassi. el momento in cui, però, dovesse scoppiare l'ennesim o conflitto mediorientale, la stessa società dovrà modificare la propria strategia, indirizzando i propri acquisti ad altre fonti di approvvigionamento, che, in relazione all a situazione politico-economicomilitare, potranno trovarsi in Messico, in Estremo Oriente o nel Mare del Nord. Come si vede, il fine istituzionale eli acquisto, lavorazione e vendita del prodotto non cambia, sono però cambiate le condizi oni e quindi le strategie con cui l'obiettivo deve essere conseguito. e così non fosse, se i fini istituzionali dell'organizzazione fossero sufficienti, da soli. a convogliare l'attività dei dipendenti, tutti i dirigenti potrebbero tranquillamente trasferirsi in blocco alle Bahamas per trascorrervi in serenità 365 g io rni di ferie l'anno, senza scrupoli o pregiudizio per la funzionalità dell'organizzazione. E con questo, il p roblema della decisione potrebbe considerarsi chiarito. . Ma la funzione d i comando non si esaurisce nell'assunzione delle decisioni, comprende anche l'emanazi one degli ordini, cioè l'assegnazione dei compiti ai dipendenti. Qui non c'è molto da dire perchè l'a rgomenro è stato già ampiamente trattato nel corso del presente capitolo. Tuttavia, una considerazione aggiumiva appare necessaria. Può talvolta accadere che i compiti da assegnare ai dipendenri siano più di uno. La cosa è non solo possibiJe, ma anche relativamente probabile. Occorre però allora che a ciascuno di essi sia attribuita un preciso indice eli priorità. Qualunque indeterminatezza in quesco campo può ingener<:tre confusione e grossi inconven ienti. Gli obiettivi possono infatti essere altermnivi o persino contrasLanli, e non è detto che quelli che non lo sono all'inizio non possano diventarlo in seguito. ln tal caso, il dipendente si troverebbe alla mercè del dubbio, e non sempre potrebbe

trovare un a risposta adeguata nella decisione formulata dal livello superiore. Una situazione di questo genere potrebbe essere riso lta so lo con l'improvvisazione, che è cosa ben diversa dall'iniziativa. La seconda, infatti , è un'assunzione di decisione coe·rente con. un o biettivo ben definito e guidata da precise finalità ; la prima non è che una dec isione presa alla cieca, tanto per fare qualcosa. Siamo in due mondi diversi, che ha nn o ben poco in comune. Veniamo o ra alla seconda funzione, quella di •controllo ... Anche questo è un argomento già ampiamente trattato, ma che, data la sua fondamentale importanza, vale sicuramente la pena di riepilogare, almeno per sommi capi. In una organizzazione non burocratizzata il controllo è esclusivamente finalizzato alla verifica dei risultati e della loro coerenza con gli obiettivi finali. All'accertamento di eventuali risultati negativi segue sempre l'intervento immediato del superiore, il quale può, in alternativa, modificare l'obiettivo, oppure rinfo rzare il settore che no n riesce a conseguire il risultato, oppure, al limite, modificare la struttura del settore in crisi, magari solleva ndone da li' i n ca rico il responsabile; misura che va sempre attentamente valutata, ma c.Ia prendere senza es itazio ne ogniqualvolta si renda obienivam ente necessa ria, perchè responsabilizzazione e cronica incapacità non sono termini conciliabili. Altre solu zioni npn sono ipotizzabili, e meno che meno, quella del superiore che si sostituisce al dipendente incapace, tralasciando la propria attività istituzionale e moltiplicando così il danno e la confusione. Un'ultima ossetvazione, infine, va fatta in merito al modo in cui l'attività dirigenziale deve estrinsecarsi. A quanto abbiamo già detto in merito é opportuno aggiungere un argomento che può appa rire marginale, ma che tanto marginal e no n è. U n vecchio c assai diffuso p roverbio dice: «GHta <:Gtnta c vi llan dorme ... Ad esso le menti burocratizzate si sono sempre attaccate come l'ostri ca all o scoglio, esibendolo

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trionfalmente come comandamento divino, a giustificazione della loro d is ennata. dispendiosa e nefasta frenesia epistolare. In effetti, è pure possibile che la carta canti, ma è incomrovertibile che, molto spesso, si rive la un ca ntore sin golarm ente sto nato. Pe r lavorare insieme la gente deve conoscersi, e per conoscersi deve parlarsi; le lettere ufficia li, anche se scritte in una prosa esempl are (caso molto raro nel mondo burocr ali ZltlLO), no n bastano, costano in termini di tempo e di personale, danno talvolta lu ogo a pericolosi equ ivoci. Conclusione: sono sempre da contenere nella misura minima strettamente indispensabile.

IL MODELLO DISCIPLINARE Chiariti, sia pur sommariamente, gli ultimi dubbi in merito alla funzione del dirigente, occorre ancora risolvere un ultin1o problema: con qua le mod ello disciplinare ci si deve avviare verso il nuovo traguardo? Prima eli entrare nel vivo dell 'argomento, però, ved iamo di definirne preliminarmente i termin i, perchè molto spesso si pa rla di .. disciplin a respo nsab il e.. , .. disciplina cosciente.., ..disciplina partecipativa.., con una singolare coincidenza tra l'abbondanza del lessico e la fumosità del suo significato. Per mantenerci sul piano della necessaria concretezza, perciò, parleremo soltanto di ·disciplina responsabile .. e cercheremo eli definirla nel modo più semplice, aiutati anche dal fatto che l'argomento è stato già parzialmem e trattato in precedenza . Questo modello è il frutto naturale di una educazione fondata su due ca rdini fondamentali: cGnsapevolezza dei propri cloveli e corretta assunzione delle proprie responsabilità. Qui il discorso si allarga, ma è troppo importante per non svilupparlo a fondo. Nell'organizzazione ogni individuo assolve una precisa funzione e deve farlo nel mo do mig li ore. Ma cosa significa questo ·modo migliore..? Sempli cemente che occorre tenere presente, sempre, il fine dei p ropri

atti, badando a che siano sostanzialmente coerenti con le finalità assegnate. o n impona, a questo punto, quale sia il livello e la ·posizione del singolo nell'organizzazione, nè il raggio del suo settore di responsabilit à. Le responsabilità possono essere infatti maggio ri o minori, i compiti rad icalmente diversi, ma l'importante è che siano assolti secondo lo stesso identico criterio: operare affin chè si rea lizzino nel modo più completo po~sibile i"! fine dell'organizzazione e quelli di volta in volta assegnati. Di fronte a questo imperativo assoluto, i vincoli formali perdono ogni significato, e, in situazioni di emergenza, anche queW organici e disciplinari li seguono a ruota. L'applicazione d i tale criterio presuppone naturalmente una corrispettiva libertà di iniziativa, ma questa non potrà essere sufficiente se non sa rà accompagnata dalla consa pevolezza dei propri d overi e dal coraggio delle necessarie decisioni. Sulla base eli queste p remesse, è lecito ritenere che la percezio ne di lavorare tutti per uno scopo com une tenderà a creare naturalmente le condizioni perchè si instauri un clima di fiducia reciproca e si raffo rzi l.a convinzio ne di dover operare senza apatica rassegnazione , sterile critica o masochistico comp iaci mento. Quando rapporti eli questo tipo si saranno instaurati, ogni uo mo clelia struttura potrà operare con serenità e coscien za nel suo spazio di responsabilità e concorrere efficacemente al progresso dell'organizzazione. Questo è l'obiettivo cùi si deve tendere, anche se sappiamo tutti che ad una sua realizzazione assolutamente perfetta non si potrà arriva re mai. Obiettivi assolu ti e definitivi non appaitengono, infatti, al mondo reale. La ..c ittà del Sole.. è e rimarrà solta nto un'immagine letteraria e filosofica, così come l'uomo è destinato a rimanere l'essere debole e imperfetto a tutti ben noto. Ma non si può trascurare una sosta nziale differenza . ella struttura burocraliaata la gramigna trova gli angolini per rifugiarsi e l'humus per prosperare per-

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chè, nell'evanescenza delle responsa bilità individuali, dietro l'ampio paravento dei regolame nti e ne ll'ipocrisia dell'o bbedie nza puramente fo rmale, la reale volo ntà dell 'uomo rimane spesso nascosta dietro una impenetrabile corrina di ambiguità. Nella struttu ra responsabilizzata, invece, ogni uomo è posto di fro nte a precise respo nsabilità e non si può barare al gioco, perchè si gioca a carte scopette e i risultati sono sempre in pieno sole. Co me si vede, no n è una diffe renza di poco conto . Ma ancora un altro punto deve essere tenu to presente: una comunità , q ual'è un'or-

ga nizzazio ne , non è fatta nè di soli asceti nè di sola zavorra, ma di alcuni asceti , di un pò di zavorra e di una g rande massa incerta che, a seconda de ll 'ambiente in cui vive, può butta rsi dall'una o dall'altra parte della barricata. E questa massa, che nel sistema burocratizzato finirebbe per alimentare la schiera delle •anime molte .., può venire invece recuperata acl una partecipazio ne attiva e proficua nell'ambito di una struttura effìciente; nell'interesse no n solo de ll'organiz7.azione , ma anche dei suoi stessi componenti e, soprattutto, del fme ultimo per cui l'orga nizzazio ne vive.

CONCLUSIONE

iamo così arrivati alla fine delle nostre riflessioni, e sembra che non ci sia altro da aggiungere. Possiamo perciò riepilogare e concludere. La si ndrome burocratica non è nè un inconvenie nte temporaneo dell 'organizzazione, nè un problema eli modesto rilievo. E' invece una forma degenerativa grave, sinonimo di alti costi e scarsa efficienza, destinata acl aggravars i sempre più con l'a umentare dell'estensione e della complessità delle strutture. Il fenomeno e le sue cause sono spesso sfuggite alla consapevole:aa degli stessi uomini che le hanno involontariamente favorite, anche perchè le prime organizzazioni erano sostanzialmente immuni dal morbo, salvaguardate dalla lo ro struttura e lementare, dalla semplicità d i articolazio ne e di funzionamento e da ll a loro limitata estensione. Questa situazione, particolarmente favorevole e in seguito irripetibile, consentiva eli accentrare in un'unica persona, senza che ciò provocas's e particolari danni, la responsabilità e l'autorità per tutti i settori, anche i più insignificanti. Federico e Napoleone facevano tutto da soli, altri si servivano di fidati consiglieri, ma le decisioni e rano esclusivamente lo ro e per un ce rto tempo tutto ha funzionato. Quando però, sulla spinta eli nuove e più complesse esigenze, le organizzazio ni si sono estese al di là delle possibilità di un uomo solo, la necessità impellente e drammatica eli adeguare mentalità e modelli alla nuova rea ltà non ha sempre trovato sodd isfacente risposta.

Condizionamenti iniposti ta lvolta da motivazioni contingenti, talaltra da retaggi storici di un più o meno recente passato, calaitra ancora dalla incapacità el i percepire la complessità e le difficoltà della nu ova situazione, hanno ostacolato l'indispensabile processo di ri nnovamento. E' accaduto così che strutture progettate e create secondo n1oclelli ormai largamente superati, siano arrivate fino a noi più o meno come e rano nate; così come è anche accad uto che altre, pur nuove e modern e, si s iano ispirate in larga parte a crite ri ampiame nte superati, cararterizzati da un elevatissimo livello di accentramento. Ma, a mano a mano che le strutture si estendevano, lo sforzo di mantenerne comunque centra lizzata la gestione ha spinto alla parossistica definizione di ogni dettaglio, ha esteso all'infinito una catena oppressiva di controlli formali, ha escluso quadri e gregari, e spesso gli stessi dirigenti, da ogni possibilità di inte1vento concreto nella soluzio ne dei problemi , ha vincolato tutto e tutti acl un rituale arcaico e pedante, eli esasperante lentezza e totale in1produttività. Da questo stato di cose è nata una intollerabile rigidità funzionale, che non riesce a fornire risposte adeguate e tempestive ai problemi reali che l'organizzazione è ch iamata acl affro ntare . La macchi na g ira a vuoto, mentre una enorme massa di e nergie viene assorbita da una serie infinita eli passaggi formali, generalmente inutili, quando non palesemente dannosi. Nel tentativo di liberarsi da questa intollerabile camicia di fo rza, i sistemi organ iz:.cati-

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vi hanno cercato spesso di reagire, adottando i corre ttivi che semb ravano suggeriti da lle circostanze. Ma tutti questi tentativi sono invariabilmente destinati a fallire, se non si interviene sulla causa prima del fenome no, restituendo ai vari livelli l'autonomia e la responsabilità indispensabili per operare efficacemente. Il problema è vitale, perchè investe in pieno l'efficienza della organizzazione, cioè la sua capacità di conseguire i fini per cui è stata istituita, e quindi, in definitiva, la sua stessa ragion d'essere. Riguarda , poi, tutte le organizzazioni, pubbliche o private, industriali o eli se1vizi, civili o militari, perchè il problema della produttività condiziona ogni forma organizzativa, indipendentemente dalle sue finalità specifiche, e non esiste organizzazione che possa sperare di sopravvivere ad una sindrome che è sinonimo di diseconomie e di inefficienza. E le riguarda tutte anche perchè nessuna organizzazione, per quanto efficiente e correttamente articolata, può ritenersi sicuramente immune. Come abbiamo visto in più circostanze, le aggressioni del .virus burocratico sono sempre possibili, con effetti perversi e devastanti, in tutte le strutture, anche in quelle appa rentemente meno vulnerabili. Da queste considerazioni scaturisce un quadro che impone decisioni drastiche: prevenire il determ ina rsi delle cause e, qua nd o necessario, in terve nire se nza riguardo ai possibili contraccolpi immediati. Abbiamo visto che l'operazione è lunga,

ma sicuramente fattibile. Occorre però operare con decisione non solo sull'impostazione organizzativa, ma anche sulla mentalità dei singoli e su quella collettiva de lla struttura, per raggiungere l'irrinunciabile obiettivo di fondo: una organizzazione in ·cui gli atti individuali siano guidati da compiti sem plici e lineari, e indirizzati a fini precisi, chiari, concreti e coerenti. Un sistema in cui vi sia sempre spazio sufficiente per gli interventi mirati dei responsabili, volti al conseguimento delle finalità dell'organizzazione in ogni ci rcostanza. Il tutto è, come si vede, assai semplice, almeno in teoria. Abitudini consolidate, umani egoismi, timori talvolta comprensibili possono rappresentare un serio ostacolo agli sforzi di ammodernamento e di decentramento. Tuttavia non esistono alternative. Il mondo cammina e cambia e non sta a noi giudicare se in meglio o in peggio, ma sta a noi adeguarci, senza perdere tempo. Nessun aiuto, in questo settore, possiamo attenderci dalla tecnologia, perchè il problema delle scelte, cioè quello di decidere, non p uò essere delegato alle macchine, per quanto perfezionate esse siano, ma rimane e rimarrà ancora a lungo di totale ed esclusiva pertinenza degli uomini. E' quindi sugU uomini che bisogna p untare, sulla loro volontà e sulle loro energie, affrancandoli dalla se1vitù eli un sistema perverso per garantiye loro la responsabilità e la dignità che competono a uomini liberi che lavorano insieme per uno scopo comune.

NOTE

CAPITOLO D (l) ·Aus Meinem Leben, Aufzeichnungen cles

zazio ne, Franco Angeli editore , Milano, 1974, pag. 36, 37.

Prinzen Kraft zu Hohenlohe - Ingelfingen., Mittler und Sohn, 1897, Vol.III, pag 111. In ..Handbuch Innere FOhrung.. Bundesministerium fOr Verteiclig ung, FOhrungstab de r Bundeswehr I6 , 2/\ edizione, 1960, pag.57.

CAPITOLO V (l) Mass imo Severo Giann ini: profusione

(2) «Georg Christoph Lichenbergs ve rmischte Schri ften, na ch clessen Tode aus den hinterlassenen Pap ieren gesanunelt un d herausgegeben von Luclwig Christian Lichte nbe rg und Friedrich Kries.. Primo volume, Gottinga 1800, pag.407. Il brano citato è riportato in: Cari von Clausew it z .. vom Kri ege .. Ferdinancl DLimmlers Verlag, Bonn, 1966, pag.83 e nella traduzione italiana di Ambrogio Bollati ed Emilio Caneva ri, ne lle edizio ni del 1942, a cura dell'Ufficio Storico dello Stato Maggio re del R.Esercito, e del 1970, ed . Monclaclori, pag.15. CAPITOLOID . (l) E. Di Gennaro ..L'ispezione amministra- · tiva rie l Ministero della Difesa .. Edizioni Ri-

letta il 14 Gennaio 1954, nell'assumere la cattedra di d iritto amministrativo all'Università di Pisa. CAPITOLO VI (l) David G. Chandler ..Le campagne diNa-

poleone .. , 1968, Rizzoli e d itore, Mila no, pag. 228. (2) ibidem, pag 908. (3) Gen. A.A.L. de Caulaincourt ..Memoires.., Edizioni Tascabili Inglesi, Londra 1950, vol. I, pag 155. (4) Chandler, ibidem, pag. 1265. (5) Reinl1arcl Hohn «Scharnhost Vermachtnis", Bonn 1952, pag. 312; in Ezio Cecchini ..Le Istituzioni Militari", SME-Ufficio Storico, 1986, pag 125.

vista Militare, Roma , 1992, pag.151.

(2) Cartesio, ..Discorso sul metodo.. , II, traduzione itaiiana di E. Loiacono, volume II delle Opere scientifiche di Renè Descartes, UTET editrice Torino, pag.134.

(6) In E.M. Earle ..Makers of modern Strategy - Military thought from Machiavelli to Hitler.. , Princeton University Press, Princeton N.]., 1973, pag.180. (7) Ibidem, pag. 180.

CAPITOLO IV (l) James D. Mooney «Principi di organiz-

(8) Gen. von Blume ..L'iniziativa dei comandanti in guerra... Traduzione del Ten.

108

Vitto rio Fa itini. Francesco Casanova, libraio eli S.M. il Re d 'Italia , ed itore. Torino 1900. pag. 4.

CAPITOLO VII (l) Conrrammiraglio L. Fincati ·Aforismi militari.., Forzani e c.tipografi de l Senato, Roma 1882, pag. 113-114.

(2) Ibidem, pag. 113-115-11 6.

ligra fico pe r l'Amminjstrazio ne della guerra. Roma. 1919.

CAPITOLOVID (l) In questi te rmini va inteso anche il signi-

ficato della •Auftragstaktik· (tattica del comp ito), adottata dall'attuale esercito te desco. (2) Cari von Clausewitz, · Della guerra•, Arnoldo Moncl adori e ditore, Milano 1970, pag. 194-195 .

(3) Ibide m, pag. 122 .. L 2 . C4) SMRE- Ufficio Storico, .. compl e me nto

alla storia della campagna del 1866 in Italia•, Volume II, pag. 61-62.

(3) Armand-Jean clu Plessis Cardina l de Riche lie u , ·Testamento politico e massin1e eli Stato•, Giuffrè editore, Mjlano, 1988, pag.296 (4) ibide m , pag. 334 .

(5) ·La Marina italiana durante la 2/\ guerra mondia le· volume XIV, ·l mezzi d 'assa lto.. , Ufficio sto rico della Marina Militare, Roma 1972, pag. 55. (6) ..nali 'Isonzo al Piave. 24 Ottobre-9 Novembre 1917. Relazio ne d e lla commissione di inch iesta•. Voi.II. · Le cause ~ le responsabilità degli avvenime nti· Stabilime nto po-

(5) Stato Maggiore Esercito- III Re p a rto «Memoria sull 'impiego d e ll e gra ndi unità .. e di z io ne 1987, volume IV ·Il coma ndo e conrro llo•, pag. 98 . (6) Contramm iraglio L.Fincati ·Aforismi milita ri·, Fo rza ni e C. Tipografi de l e nato, Ro ma, 1882, pag. 87.

BffiLIOGRAFIA

von Blume «L'iniziativa dei Coma ndanti in guerra .. Francesco Casanova libraio di S.M. il Re d'Italia, Torino, 1900.

ne d 'inchi esta ... Stabiiimenti poligrafici per l'a mmini s traz ione d e ll a guerra, Roma, 1919.

A.A.L. de Caulaincourt "Memoires" English PocketBooks, London, 1950 .

L. Fincati ..Aforismi militari .. Forzani e c. tipografi del Senato, Roma , 1882 •

Ezio Cecchini "Le istituzioni militari· SMEUfficio StOrico, 1986.

Pierre Gaxotte ..Federico II re di Prussia .. Edizioni Istituto Geografico De Agostini, Novara, 1990.

David G. Cha ndler "Le campagne eli Napoleone" Rizzoli editore, Milano, 1968 . Carl von Cla usewitz ..vom Kriege.. Ferdinand DlimmJers Verlag, Bonn, 1966. Traduzio ne italiana di Ambrogio Bollati e Emilio Caneva ri, nelle edizioni d el 1942, a cura dell'Ufficio Storico del R. Ese rcito , e d e l 1970, ed. Mondadori. P. De Rossi ..La vita eli un Ufficiale italiano.. Arnoldo Moncladori ed itore, Milano. Ercole Di Gennaro ..L'ispezio ne amministrativa nel Ministero della Difesa". Edizioni Rivista Militare, Roma, 1992 . •

E.M. Earle "Makers of modern Strategy - Military Thought from Machiavelli to Hitler" Princeton IJniversity Press, Princeton N.J. 1973. ..comple mento alla storia d ella ca mpagna del 1866 in Ita lia" SMRE - Ufficio Storico, Roma . ·<Dali 'Isonzo al Piave, 24 Ottobre - 9 Novembre 1917. Relazio ne della Commissio-

Massimo Severo Giannin i: prolusione tenuta il 14 Genna io 1954, ne ll 'assumere la cattedra eli diritto amministrativo presso l'Unive rsità eli Pisa. ..J-Janclbuch Innere Flihrung" Bunclesministerium fur Verteidigung, Fuhrungstab der Bundeswehr I 6, Bonn, 1966. "La Marina Militare ne lla seconda gu e rra mondiale" Vo l.XIV "I mezzi d 'assalto.. , 2A edizione, Ufficio Storico della Marina Militare, Roma, 1972 . "Memoria s ull 'impiego delle Grandi Unità .. SME-III Reparto, Roma , 1988 . James D. Mooney "Principi di organizzazione .. Franco Angeli editore, Milano, 1974 . Armand-Jean du Pless is ca rdinale eli Richelieu "Testam ento politico e massime di Stato.. Giuffrè editore , Milano, 1988 . Alberto Pollio "Custoza 1866 .. Stato Maggio re Central e - Ufficio Storico , Roma 1925 .

11 0

Gerhard Ritter ·l militari e la politica nella Germania moderna .. Giulio Einaudi editore, To rino, 1973. Ed oardo Scala "La gue rra del 1866 ed altri scritti" Ro ma,1981.

Wo lf Schne ider .. o as Buch vom Soldate n» Eco n Verlag, DGsseldo rf-Wie n, 1964 . Heinz Schroter «Stalingrad ... bis zur letzten Patrone .. Funk-Kurier, Druck - und Verlag Gesellschaft m.b.H., Markheidenfeld .

INDICE GENERALE

PRESENTAZIONE CAPITOLO I

pag.V

O oO o o o o o o o o . 'o . o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oO OOOOOOOO O O O OOOO O O O OOOOOO O OOOOOO.OOOOOO

oooooo o ooooooo·oooooo .

o o o o o o o o o o . o o o o o • o o · · · o o o o · · · o o o o . O o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . o o o o oo o o o o o oo o o o o o o o o o . o o o o o o . o o o o o o

UN NECESSARIO CHIARIMENTO INIZIALE CAPITOLO ll ..

oooooo·· · ·ooo o o o ooooooo .

. . . . o o o o · · · o o • o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . o o o o o o · · · · o o o o o o o o o o oo o o o o o oo o o o . .

· o · · · o·o•oo o o o oooooooo o ooooo .o ooooo .o ooooo .o ooooooooooooooooooooooooooooooooooo

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o O O O O oO o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o oo o o o o o o o o o

CAPITOLO m

o . o 00 00 00 o . o o o o o o . o 00 00 . . o . o o o . . o . o o o . . 00 o . . . . 00 o . . . . o o 00 o . . . . . .

O OOOOOOOOooooo · o · o oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o O O O O oO OOOOOOOOOO O OOOOOO OO . :

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00 . . 00 00 00 00 00 . . . . . . . . o 00 00 00 o 00 o 00 0 0 0 0 00 00 o 00 .

CAPITOLO IV

00 00 00 .

00 00 00 00 00 00 . . 00 o 00 00 00 00 00 o 00 00 00 00 00 00 00 . . o

o o o o o o o o o o o o o · o o o o o o o o o o · o o o o o o . o o o o o o o • • o o o . . . o oo oo oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o · o o o o o o o o · o o o O O O ·

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00 o o . . o . o

o o o o o . . . . 00 . . o o o . . . . 00 . . . . . . . 00 . . . . . . . 00 0 0 . 0 0 00 . . o 00 00 . . o 0 0 . o o o o . o 00 00 o . o . . . . o o 00 o . . . . . . 00 o o o . . . . o

• • 00 00 00 00 . 0 0 o o o . 00 o 00 o o . . o . . . . . . 00 o . . . . 00 o . . o o o o 00 00 . . . 00 0 0 . 0 0 o o 00

o 00 o o . . 00 00 00 • • • 0 0 . 00 00 00 00 00 o • • 00 o o o . o . . . . o o . . o . . . . 00 00 . . . o o . . 00 . . . o o 0 0 . 0 0 00 0 0 . 0 0 00 o o 00 00 . . . . . 00 0 0 . 00 • • o • •

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o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o o o o o o o o o o o oo . . . . oo . . . . . o

o . o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . :

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o o • o o. oo o o o o o o o . o oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o .

00 o 00 00 . . o . o . o o o 00 00 o . . 00 . . o o o . . . . 00 o . . 00 o o o o 00 o . . 00 . . 0 0 . o . o . 00 . . . o . 00 0 0 . 00 • • 00 o 00 o o 00 00 .

LA SINDROME BUROCRATICA ...... - Gli uomini de lla struttura - La produttività .. - La ·liturgia burocratica - I tentativi di correzione

o o o o oo o o o o o o o o o . o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o oo o o o o o o . o o o o o o o . o o . o o o o o o o o o o o o o o o . o o o o o o o o o o o o o o o · . . . . o o . o o • • o o o o o o o o o o o o o ·

o o . . 00 00 o o 00 0 0 . o . 00 0 0 . 0 0 00 00 •

00 00 00 00 0 0 .

o o o o o o o . . . . . . . o o o o o o · o o o o o o o o o o o o o o o . o o . o o o o o o o o o o o . . . . . ooo o o o • • o o o o o o o o o o o oo o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . . . . o o o o o o . . . o o o o o o o o

I DIRIGENTI - L'attività dirigenziale ... - La d elega di auto rità e di responsabilità - La fun zione di con1ando - La funzione di contro llo - La me nta lità accentratrice CAPITOLO V .

OOOOOOOOOOO O OOOO O O O OOOOO oO O O OOOOOOOO O OOOOOOOOOOOOOOoOoooooooooooooo oO oOOOO oO OOOOO oO O O OOO oO O OOOO OOOO OOO OOOOO OO OOOOOOOOO "

I REGOLAMENTI - Il regola rne nto ricetta rio - La p roliferazione regolame ntare - I regolame nti inutilizza bili ....

oooooooooooooooooo•oo

00 . . . . . 00 00 . . . 00 00 • • 0 0 . 0 0 00 0 0 . 0 0 . o • • o 00 00 00 00 • • • 00 o o 00 o 00 00 00 . . o . . . . . .

o o o o o . . . . . . . . . . . . . . . . . o o 0 0 0 00 00 00 oo . . . . . 00 00 . . . . . 00 . . o . . 00 00 o . . 00 o o o . o . . . . 00 . . o . . 00 . . o . . . . . . 00 00 o . . . . o

00 0 0 . 0 0 . . . o • • o o · . . . . 00 00 . . . 00 . . o . o 00 o o 00 . . o . . 00 00 0 0 0 . . . . 00 . . . . . o o . . . . . . . 00 . . . 00 00 00 00 . . . . . 00 o o o o . . . .

ORGANIZZAZIONE E BUROCRAZIA - L'organizzazion e - La sindro n1e burocra tica - Una b1·eve 1·err·ospettiva .................................... ....... ................ ........ ................................ " o o o . . o o . . 00 o . . . . 00 00 o 00 o o 00 o . . 00 o .

•

. . O . OOO oO OOOOOOOOOOOO O

7 7

9 12

17 19 19 23 24 27 29 29 30 31 35

36 39 41 41 44 45 49

51 53 " 53 " 60 " 63 ,. 64

CAPITOLOVI .............................................................. ............... .............................. .. ........ " BREVE STORIA DELL'OHGANIZZAZIONE MILITARE MODERNA .................................. "

- Il regno di Prussia .. .. . ... . .. .. .. .. . .. . ... .. . .. .. .. .. . . ... .. . .. . .. ... .. . .. .. . ... . .. .. . .. ... .. .. .. .. . .. . ... .. .. . . ... . .. .. .. . .. . - La rinascita prussiana .......................................................... ................. ................... ........ . - La prin1a guerra mondiale ........................................................ ............................ ........... -Dal primo dopoguerra al secondo conflitto mondiale .......................................... .~......

CAPITOLO VII .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. . ,. SINDROME BUROCRATICA E ORGANIZZAZIONE MILITARE .. .. .. .. .. ...... ....... .......... ...... "

-La fisionomia dell;Organizzazione militare .................. ........ ................................ : ..... .... - La preparazione e l'impiego ........................................................................................... - L'unicità di con1ando . .. .. . .. .. .. ... .. .. ..... .. .. ..... .. ... .. .. .. . .. .. .. ..... .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. ... . ... .. .. ..... .. .. .. . .. .. - L'unirarietà di dottrina .. ..... . ..... .. ... ..... .. ... .. .. .. . .. .. .. ..... .. .. ..... .. .. ... .. ........... ... .. ........... ..... .. .. . - La pianificazione .............................................................................................................. - La disciplina .. ..... . ...... .. .. ... .. .. ..... . ... . .. .. .. . .. .. .. ... .. .. .. . .. .. . ...... .. ..... .. ........... ... .. ..... .. . ...... .. ....... - La tendenza •Scientifico-matematica.. ................ ................ .... .. .. .. .. .. ............. .... .. .. .. .. ....... - La ca renza d i mezzi

" " " " .. ., "

69 71 71

72 73 77

78 82 83

.. 84

CAPITOLO VID ... . . ... .. . . .. .. .. . ... . .. . .. ... . .. .. .. . .. . .. ... . .. .. .. .. . .. . ... . .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. . . .. ... .. . .. .. .. .. . .. " 87 LA TER.APIA POSSIBILE .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. . .. .. . ... . . .. ... . .. . ... . .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. ... .. .. . .. .. . " 89 - Un breve riepilogo ........................................................................................................... " 89 - La funzione di co1nanclo ................................................................................................. .. 90 - La funzione di controllo ......... ........ ........................................ ....... ........................ ~......... " 95 - La formazione dei quadri .. .. .. ........ .... ...... .. .... .. .. .. .... .. .. .. .. .. ...... .... .. .. ...... .. .. .. .. .. ......... .... ... " 98

- Ancora su i dirigenti (e, ovv iam~nte, sui comanda nti) ................................................... " 101 - TI modello disciplinare ........ .................. ........................................................................:.. " 103 CO CLUSIONI ... ................................................................................................................. " 105 OTE .................................................................................................................................. " 107

BIBLIOGRAFIA ........................ ..........................................................: ......................... ........, 109

FUSA Ed itrĂŹcc S.r.l.- Via di Malagroll a, 293- 00050 Ro ma Finito di sta mJ>arc nel mese d i MnRRiO 1995