Promptu Magazine - CPHR-Atlantic Spring 2026

The Official Publication of Chartered Professionals in Human Resources in Atlantic Canada

La publication officielle des conseillers en ressources humaines agréés du Canada atlantique

STRENGTHENING TRUST IN LABOUR RELATIONS RENFORCER LA CONFIANCE AU TRAVAIL

NDAs: silencing at work

Accords de confidentialité : le silence au travail

Navigating workplace investigations

Naviguer dans les enquêtes en milieu de travail

From Stress to Strength: Designing Psychologically Healthier Workplaces

World Cafe Location:

Charlottetown Library Learning Centre

Date: June 19, 2026

Time: 10am - 12:30pm

Du stress à la résilience :

Concevoir des milieux de travail psychologiquement plus sains

Lieu du café-rencontre :

Charlottetown Library Learning Centre

Date : 19 juin 2026

Heure : 10 h à 12 h 30

Événement offert en anglais seulement

In Every Issue

7 Message from CPHR Prince Edward Island Mot de CRHA Île-du-PrinceÉdouard

8 Member profile Profil d’un membre

18 Why don’t NDAs work in workplace misconduct cases?

Pourquoi les ententes de nondivulgation ne fonctionnent pas en cas d’inconduite au travail ?

22 Evolution of DEI L’évolution de la DEI

PUBLISHED FOR / PUBLIÉ POUR

CPHR Nova Scotia

CRHA Nouvelle-Écosse

103-84 Chain Lake Dr. Halifax, N.S. B3S 1A2 902-446-3660 hello@cphrns.ca cphrns.ca

CPHR New Brunswick

CRHA Nouveau-Brunswick

P.O. Box 56 Station Main Moncton, N.B. E1C 8R9 admin@cphrnb.ca cphrnb.ca

CPHR Newfoundland & Labrador / CRHA TerreNeuve-et-Labrador

P.O. Box 21454

St. John’s, Nfld. A1A 5G6 709-351-4134

cphrnl@cphrnl.ca cphrnl.ca

CPHR Prince Edward Island CRHA Île-du-Prince-Édouard

P.O. Box 2151

Charlottetown, P.E.I. C1A 8B9 902-812-1700

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PUBLISHED BY / PUBLIÉ PAR

1020-251 Consumers Rd., North York, Ont. M2J 4R3

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Iam delighted to be part of this exciting new chapter as we relaunch PROMPTU — reimagined with a renewed purpose and a sharper focus on what matters most to our CPHR members across the region. I hope this publication not only informs, but also connects and elevates the human resources community across Atlantic Canada.

The spring edition’s theme, ‘The Human Core of Work,’ reflects a defining shift in our profession. At a time of constant change and ever-growing reliance on technology, it is the human elements — relationships, well-being, inclusion, and connection — that continue to anchor organizational success. This issue explores critical areas, including employee and labour relations, total health and wellness, and inclusion, diversity, and human connections. These are not just topics of interest; they are central to how we build resilient workplaces and foster cultures where people can thrive.

PROMPTU is designed to be a practical, relevant resource that supports your work, sparks new thinking, and highlights the experiences and expertise within our own community. Whether you are navigating complex labour environments, advancing wellness strategies, or strengthening inclusive practices, the spring issue offers topics to spark your HR imagination.

As HR professionals, we are stewards of the workplace experience. By keeping the human core at the centre of our work, we shape organizations that are not only effective, but also compassionate and sustainable. I hope this issue informs, inspires, and reconnects you to the vital role you play.

Je suis ravie de participer à la relance de PROMPTU, réinventé avec un objectif renouvelé et une attention accrue sur ce qui compte vraiment pour nos membres. J’espère que cette publication saura non seulement informer, mais aussi créer des liens et valoriser la communauté des RH du Canada atlantique. La technologie avance. Les structures évoluent. Mais au fond, ce sont toujours les mêmes éléments qui font tenir les organisations : les relations, le bien-être, l’inclusion et les liens humains. C’est ce que capture le thème de ce numéro, « L’essence humaine du travail », et c’est ce qui marque un tournant dans notre profession. Des relations de travail à la santé globale, en passant par la diversité et l’inclusion, chaque sujet exploré ici répond à une même conviction : les milieux de travail résilients sont d’abord des milieux profondément humains.

PROMPTU est fait pour vous. Pratique, pertinent et ancré dans l’expertise de notre communauté, il est conçu pour simplifier votre travail et stimuler votre réflexion. Gestion d’environnements complexes, stratégies de mieuxêtre, pratiques inclusives : ce numéro du printemps touche à ce qui compte vraiment dans votre quotidien de professionnel des RH. Les professionnel·le·s des RH sont les gardien·ne·s de l’expérience en milieu de travail. En mettant l’humain au centre, nous contribuons à bâtir des organisations qui ne sont pas seulement performantes, mais aussi bienveillantes et durables. J’espère que ce numéro saura vous informer, vous inspirer et vous rappeler à quel point votre rôle est essentiel.

This relaunch of PROMPTU marks more than a new beginning. It reflects a shift in how we, as human resources professionals, show up in our organizations and in our region. Across Atlantic Canada, we share not only geography, but common challenges, opportunities, and a deep commitment to building better workplaces. This publication is an invitation to learn from one another and to move forward together.

The world of work is being reshaped at an unprecedented pace. In 2026, HR stands at the centre of that transformation. What was once a function of support has become a driver of strategy, innovation, and organizational resilience. From the rise of artificial intelligence to evolving employee expectations and ongoing economic uncertainty, the complexity is real, but so is the opportunity. What’s becoming clear is that progress is not just about technology or systems — it’s about people.

That’s why this issue’s theme is ‘The Human Core of Work.’ As innovation accelerates, it is our ability to build connection, support well-being, and create inclusive environments that will determine long-term success. The organizations that thrive will be those that balance digital advancement with deeply human leadership. At the same time, we are seeing a meaningful shift in priorities. Innovation is no longer a distant goal — it’s a daily expectation. HR is increasingly working alongside information technology and business leaders to embed it into how work gets done. But with this momentum comes a new challenge: change fatigue. Many teams are navigating constant disruption without clear pathways forward. This is where HR can lead with intention. By embracing scenario planning, strengthening leadership capability, and creating space for people to adapt, we can turn uncertainty into readiness and pressure into possibility.

Inside this issue, you’ll find perspectives on employee and labour relations, total health and wellness, and inclusion and human connection. These are not separate conversations; they are deeply interconnected threads that shape how people experience work every day. PROMPTU is designed to reflect that reality. As a region, we have an advantage: a strong sense of community. By sharing insights, learning collectively, and supporting one another, we can build workplaces that are not only more resilient, but more human.

HR is no longer on the sidelines of change. We are shaping it. And the future of work will be defined by how well we keep people at its core.

La relance de PROMPTU est bien plus qu’un nouveau départ. Elle reflète une nouvelle façon d’agir pour les professionnel·le·s des RH du Canada atlantique, une région où nous partageons non seulement un territoire, mais aussi des défis communs et un engagement sincère envers de meilleurs milieux de travail. Cette publication est notre invitation à apprendre ensemble et à progresser collectivement.

En 2026, les RH ne jouent plus un rôle de soutien : elles sont au cœur de la transformation organisationnelle. Face à l’essor de l’intelligence artificielle, aux attentes changeantes des employés et à une incertitude économique persistante, la complexité est indéniable. Mais l’opportunité l’est tout autant. Car, derrière chaque avancée technologique ou systémique, ce sont toujours les personnes qui font la différence. « L’essence humaine du travail » : trois mots qui résument tout ce que ce numéro cherche à explorer. Alors que l’innovation s’accélère, c’est notre capacité à créer des liens, à soutenir le bien-être et à bâtir des milieux inclusifs qui feront la différence. Les organisations qui prospéreront ne seront pas celles qui auront la meilleure technologie, mais celles qui sauront l’allier à un leadership humain. L’innovation n’est plus un horizon lointain : c’est une exigence du quotidien. Les RH sont de plus en plus au cœur de cette intégration, aux côtés des TI et des dirigeants. Mais cette cadence a un prix : des équipes entières avancent sous pression, sans toujours voir où elles vont. C’est là que les RH peuvent faire la différence, en planifiant par scénarios, en renforçant les capacités de leadership et en offrant aux employés l’espace pour souffler et s’adapter. L’incertitude devient alors préparation. La pression devient possibilité.

Relations de travail, santé, bien-être, inclusion et liens humains : ce numéro explore des thèmes qui semblent distincts, mais qui sont profondément liés. Ensemble, ils façonnent ce que les gens vivent au quotidien. PROMPTU est là pour nommer cette réalité. Et notre région a un avantage que peu peuvent revendiquer, à savoir un fort sentiment d’appartenance. En partageant nos idées et en avançant ensemble, nous pouvons bâtir des milieux de travail qui ne sont pas seulement résilients, mais véritablement humains.

Les RH ne sont plus à l’écart du changement. Au contraire, nous le façonnons. L’avenir du travail dépendra de notre capacité à garder les personnes au cœur de tout.

ROSHANAK SADEGHI-ZADEH, CPHR / CRHA Chair, CPHR Nova Scotia Présidente du Conseil, CRHA Nouvelle-Écosse

TANYA CHAPMAN, FCPHR / FCRHA

Chair, CPHR New Brunswick

Présidente du Conseil, CRHA

Nouveau-Brunswick

With the return of PROMPTU, we are pleased to once again contribute to the conversations shaping the human resources profession. CPHR New Brunswick is proud to participate in this edition and to highlight some of the important themes currently influencing workplaces.

The spring issue’s theme, ‘The Human Core of Work,’ reflects the growing recognition that organizations succeed when people remain at the centre of leadership and decision-making. HR professionals continue to play a key role in strengthening employee and labour relations, promoting total health and wellness, and fostering workplaces grounded in inclusion, diversity, and meaningful human connection.

Across New Brunswick, organizations are navigating evolving workforce expectations while addressing complex workplace realities. From supporting healthy labour relations to building environments where employees feel valued and supported, HR leaders are helping organizations balance performance with the human realities that define every workplace.

At its core, the work of human resources has always been about people. Creating workplaces built on respect, trust, and shared purpose remains essential to strong and sustainable organizations.

On behalf of CPHR New Brunswick, it is our hope that this issue of PROMPTU provides thoughtful insights and perspectives that support HR professionals in their ongoing work.

PROMPTU est de retour, et nous sommes ravis d’y prendre part. CRHA Nouveau-Brunswick est fière de contribuer à cette édition et de mettre en lumière ce qui façonne aujourd’hui nos milieux de travail et notre profession. « L’essence humaine du travail » : ce thème printanier rappelle que les organisations réussissent quand les personnes restent au cœur du leadership et de la prise de décisions. Les professionnel·le·s des RH jouent un rôle clé dans le renforcement des relations de travail, la promotion de la santé et du bien-être, et la création de milieux fondés sur l’inclusion, la diversité et des liens humains authentiques.

Au Nouveau-Brunswick, les organisations naviguent dans un contexte de travail de plus en plus complexe. En favorisant des relations saines et des environnements où les employés se sentent valorisés, les responsables des RH aident les organisations à concilier performance et réalités humaines.

Essentiellement, le travail des ressources humaines a toujours été axé sur les personnes. Créer des milieux de travail fondés sur le respect, la confiance et une raison d’être commune reste essentiel pour des organisations solides et durables.

Au nom de CRHA Nouveau-Brunswick, nous espérons que ce numéro de PROMPTU offrira des idées et des points de vue réfléchis pour aider les professionnel·le·s des RH dans leur travail quotidien.

Iam excited to welcome you to the relaunch of PROMPTU. This magazine will be a professional space to celebrate, support, and strengthen the human resources profession in Prince Edward Island and across Atlantic Canada. The articles published in PROMPTU reflect the evolving realities of today’s workplaces and the vital role HR professionals play in building healthy, resilient, and people-centred organizations.

In Prince Edward Island, our small CPHR community continues to grow, adapt, and lead with impact. With 63 CPHR designated members, 17 CPHR candidates, and 26 associate members and students, we continue to expand our reach and seek meaningful ways to support our members. In 2026, we will focus on renewing our strategic plan, updating our technology/ website, and increasing opportunities for networking, connection, and engagement among HR professionals.

One way we are doing this is through strong collaboration with our Atlantic CPHR associations — partnering on conferences, professional development, and shared administrative functions. Across the region, we face many of the same challenges, including retention and recruitment pressures, rising cost of living concerns, and increasing focus on employee wellness. Collaboration allows us to learn from one another and respond more effectively together.

The relaunch of PROMPTU is both an opportunity to celebrate the work we do and an invitation to stay connected — locally and across Atlantic Canada — as we continue strengthening people, workplaces, and the profession together.

PROMPTU est de retour, et je suis ravie de vous y accueillir. Cette revue est bien plus qu’une publication professionnelle : c’est un espace pour célébrer, soutenir et renforcer la profession. Chaque article reflète les réalités du monde du travail d’aujourd’hui et rappelle ce que les professionnel·le·s des RH font chaque jour : bâtir des organisations saines, résilientes et profondément humaines. Petite, mais en pleine croissance, voilà comment décrire notre communauté CRHA à l’Îledu-Prince-Édouard. Soixante-trois membres agréés, 17 candidats, 26 membres associés et étudiants, et une volonté claire d’aller plus loin. En 2026, trois priorités guident notre action : renouveler notre plan stratégique, moderniser notre technologie et notre site Web, et offrir à nos membres davantage d’occasions de se connecter, de réseauter et de s’engager.

Pour y parvenir, nous collaborons avec nos associations CRHA de l’Atlantique : nous organisons des conférences, offrons du perfectionnement et partageons des fonctions administratives. Dans toute la région, nous faisons face à des défis similaires, notamment en matière de rétention et de recrutement, d’augmentation du coût de la vie et de bien-être des employés. Cette collaboration nous permet d’apprendre les uns des autres et de réagir plus efficacement ensemble.

La relance de PROMPTU est à la fois l’occasion de célébrer notre travail et une invitation à rester en contact alors que nous continuons à renforcer ensemble les personnes, les milieux de travail et la profession.

ANDREA BIRD, CPHR / CRHA Chair, CPHR Prince Edward Island Présidente du Conseil, CRHA Îledu-Prince-Édouard

Who inspires you?

ALISON TRIMM, CPHR / CRHA

CPHR Newfoundland & Labrador

Human Resources Advisor, RothLochston

CRHA Terre-Neuve-et-Labrador

Conseillère en ressources humaines, RothLochston

My mom. Despite all the heartache and curveballs life has thrown her way, she never fails to rise to a challenge. She has taught me to be a strong, independent woman, and I will always look up to her.

What makes this year special?

This year marks six years with RothLochston — a milestone that means a lot to me. I’m grateful for the opportunities, experiences, and people along the way, and excited for a busy year filled with growth and new opportunities.

A book, podcast, or show you recommend?

The Trusted Advisor. It offers valuable insight on building strong relationships, earning trust, and becoming someone others can rely on. A great read for anyone looking to grow personally or professionally.

How do you fill your cup?

Maintaining a strong work-life balance is important to me. While it can be challenging during busy times, I value the time I spend attending fitness classes with my mom. I also enjoy travelling the world with my fiancé for a reset and the chance to recharge.

If you could instantly become an expert in anything, what would it be?

Understanding people on a deeper level — what drives them, how to support their growth, and how to bring out the best in others. Being able to make a meaningful impact in people’s lives would be the ultimate skill.

What do you wish more people understood about the HR profession?

We don’t just ‘hire and fire.’ It is so much more than that — we support people, build workplace culture, navigate challenges, develop talent, and help create environments where both employees and businesses can succeed.

What is the best thing about your profession?

Being able to offer people employment opportunities. There’s no better feeling than hearing the excitement on the other end of the phone line — it can be truly heartwarming, especially when someone is securing their very first job. I know how that feeling can change everything.

Qui vous inspire ?

Ma mère. Malgré les épreuves et les coups durs de la vie, elle ne recule devant aucun défi. Elle m’a enseigné la force et l’indépendance, et elle restera toujours mon modèle.

Qu’est-ce qui rend cette année spéciale ?

Six ans déjà chez RothLochston ! Cette étape est très significative pour moi. Je remercie les personnes et les expériences qui ont enrichi mon parcours et j’ai hâte d’entamer une année de croissance et de nouveaux projets.

Un livre, un balado ou une émission que vous recommandez ?

The Trusted Advisor vous apprend à bâtir des relations solides et à devenir une personne de confiance. Que ce soit pour votre développement personnel ou professionnel, ce livre est une lecture indispensable.

Comment vous ressourcez-vous ?

L’équilibre travail-vie personnelle est essentiel pour moi. J’apprécie particulièrement mes cours de mise en forme avec ma mère, même quand l’entraînement est intense. Voyager avec mon fiancé est aussi ma façon idéale de déconnecter et de me ressourcer.

Si vous pouviez devenir experte en un clin d’œil, quel domaine choisiriez-vous ?

Apprendre à comprendre les gens, à stimuler leur croissance et à révéler leur meilleur potentiel. La compétence ultime serait de pouvoir avoir un impact véritable sur la vie d’autrui.

Quels aspects de la profession de RH aimeriez-vous mieux faire connaître au grand public ?

Notre métier ne se résume pas à « embaucher et congédier ». Nous soutenons les individus, forgeons la culture de travail, gérons les défis et développons les talents. Nous créons ainsi des milieux propices à la réussite des employés comme des entreprises.

Qu’est-ce que vous préférez dans votre métier ?

Rien n’est plus gratifiant que d’offrir un emploi. Entendre la joie d’une personne au téléphone, surtout lorsqu’elle décroche son premier poste, me touche profondément. Je sais que ce moment peut changer le cours d’une vie.

S t r a t e g y , T e c h n o l o g y & t h e F u t u r e o f T a l e n t

Join us in exploring leadership, innovation, and the future of work with inspiring speakers, and tools you can use the next day.

Thursday, June 11th

9:00 AM - 5:00 PM

Holiday Inn Conference & Trade Centre

St. John’s, NL

Hosted by

S t r a t é g i e , t e c h n o l o g i e e t a v e n i r d e s t a l e n t s

Joignez-vous à nous pour explorer le leadership, l’innovation et l’avenir du travail avec des conférenciers inspirants et des outils que vous pourrez utiliser dès le lendemain.

Jeudi 11 juin 9 h à 17 h

Holiday Inn Conference & Trade Centre St John’s, NL

Hosted by

Conférence offerte en anglais seulement

DE LA POLITIQUE À LA PRATIQUE : GAGNER POUR ÉTABLIR LES RELATIONS FROM POLICY TO PRACTICE: BUILDING LABOUR RELATIONS THROUGH TRUST

By / Par Bronwyn Dunphy

Strong labour relations are often associated with well-drafted collective agreements, clear policies, and a solid understanding of labour law. These tools matter, but they are not what ultimately determines whether a union relationship is productive or adversarial.

In practice, labour relations live in the space between people. The relationship is shaped by how issues are raised and disagreements are handled, and whether trust is built over time. When organizations move beyond a compliance-focused mindset and prioritize collaboration, the quality of relationships and overall workplace culture can change significantly.

Policies and agreements provide structure. They do not create trust.

Day-to-day labour relations is shaped by consistency, communication, and credibility. Employees and unions pay close attention to whether decisions feel fair, predictable, and respectful. From a human resources perspective, the goal is not simply to defend management’s position, but to create conditions where constructive dialogue is possible, even when interests differ.

La qualité des relations de travail est souvent associée à des conventions collectives bien rédigées, des politiques limpides et une parfaite connaissance du droit du travail. Ces leviers sont essentiels, mais ils ne font pas tout : l’issue d’une relation syndicale, qu’il soit constructif ou conflictuel, dépend d’autres facteurs.

En pratique, tout se joue entre les individus : dans la façon d’aborder les problèmes, de gérer les tensions et de bâtir une confiance mutuelle. Une organisation qui dépasse l’application stricte des règles pour favoriser la collaboration transforme radicalement son climat de travail.

Rappelons que si les politiques et conventions structurent le cadre, elles ne créent pas la confiance.

Ce sont la cohérence, la communication et la crédibilité qui forgent les liens. Les employés ainsi que leurs syndicats recherchent des décisions justes, prévisibles et respectueuses. Pour les RH, l’enjeu n’est pas seulement de défendre l’employeur, mais d’instaurer un climat propice à une discussion constructive.

BUILDING COLLABORATIVE

GAGNER LA CONFIANCE

Unions advocate for their members’ well-being, dignity, and security at work. When that shared interest is acknowledged, conversations can shift away from positional conflict and toward problem‑solving.

LESSON ONE: SEPARATE POSITIONS FROM INTERESTS

One of the most effective ways to reduce conflict in labour relations is to distinguish between positions and interests. Positions reflect what a party says it wants. Interests reflect why it wants it.

In union management discussions, positions can become entrenched quickly, particularly during grievances, policy changes, or negotiations. When both parties take time to explore underlying interests, new options often emerge. Resistance to a proposal may stem less from opposition to the change itself and more from concerns related to workload, safety, precedent, or fairness.

In practice:

• Ask clarifying questions before responding to union positions, particularly during early discussions.

En reconnaissant que les syndicats veillent au bien-être et à la dignité de leurs membres, on peut enfin passer du conflit de positions à une véritable résolution de problèmes.

PREMIÈRE LEÇON : DISTINGUER LES POSITIONS DES INTÉRÊTS

Pour désamorcer un conflit, il faut savoir regarder au delà des positions et comprendre les intérêts : la position est ce que l’on exige, mais l’intérêt est la véritable motivation.

Les négociations et les griefs bloquent souvent les discussions dans des positions figées. Pour débloquer la situation, il faut regarder au delà et comprendre les intérêts réels. On découvre alors que la résistance n’est pas une opposition au changement, mais l’expression de préoccupations touchant la sécurité, l’équité ou la charge de travail.

En pratique :

• Posez des questions de clarification avant de répondre aux positions syndicales, surtout au début.

• Concentrez les conversations sur la préoccupation sous-jacente, comme la sécurité, la charge de travail, l’équité ou les précédents.

• Reformulez les enjeux en fonction d’intérêts communs : dignité, cohérence et milieux de travail sûrs.

• Encouragez les dirigeants à mettre de côté leurs positions et à chercher à comprendre les raisons de la résistance.

• Notez les intérêts soulevés par les syndicats pour guider les discussions futures et réduire les conflits récurrents.

DEUXIÈME LEÇON

: LA COHÉRENCE RENFORCE LA CRÉDIBILITÉ

La confiance se bâtit sur la constance. Le plus grand danger pour votre crédibilité est l’incohérence, que ce soit dans vos décisions disciplinaires ou dans l’interprétation des règles. Et gare à la flexibilité même bien intentionnée : si elle semble arbitraire, elle sera perçue comme une injustice.

La cohérence n’est pas synonyme de rigidité, mais de transparence. Les organisations renforcent les relations de travail en expliquant clairement leurs décisions, en justifiant leurs actions et en assurant une application uniforme des conventions. Les syndicats s’impliquent de façon plus constructive lorsqu’ils peuvent anticiper le traitement d’un enjeu, même si le résultat leur déplaît.

En pratique :

• Appliquez uniformément les termes de la convention collective à tous les services et à tous les gestionnaires.

• Notez clairement la prise de décision, y compris la raison d’être et les dispositions de la convention auxquelles il est fait référence.

• Formez les gestionnaires à l’application uniforme de la discipline, des mesures d’adaptation et de l’interprétation des politiques.

• Focus conversations on the underlying concern, such as safety, workload, fairness, or precedent.

• Reframe issues using shared interests, including dignity, consistency, and safe work environments.

• Encourage leaders to pause positional responses and seek to understand what is driving resistance.

• Document interests raised by unions to inform future discussions and reduce recurring conflict.

LESSON TWO: CONSISTENCY BUILDS CREDIBILITY

Trust in labour relations is built through consistency over time. Nothing undermines credibility faster than perceived inconsistency, whether in discipline, accommodation decisions, or interpretation of the collective agreement. Even well‑intentioned flexibility can create frustration if it appears arbitrary or uneven.

Consistency does not require rigidity. It requires transparency. Organizations strengthen labour relationships by clearly explaining how decisions are made, documenting rationale, and ensuring leaders understand and apply agreements consistently. When unions can anticipate how an issue will be approached, even if they disagree with the outcome, they are more likely to engage constructively.

In practice:

• Apply collective agreement language consistently across departments and leaders.

• Document decision-making clearly, including rationale and reference to agreement provisions.

• Train leaders on consistent application of discipline, accommodation, and policy interpretation.

• Communicate openly with union representatives when exceptions are made and explain why.

• Regularly review grievance patterns to identify areas of inconsistent practice.

LESSON THREE: RELATIONSHIP BUILDING MUST BE PROACTIVE

Many organizations engage most deeply with unions only when something has gone wrong. By that point, trust may already be strained. Proactive relationship building plays a critical role in positive labour relations. Regular check-ins, open dialogue outside of grievance processes, and informal conversations help humanize both sides and reduce ‘us versus them’ dynamics. These interactions do not eliminate conflict, but they significantly influence how conflict is managed.

In practice:

• Schedule regular labour management committee meetings.

• Use informal check-ins to address concerns early, before they escalate.

• Encourage respectful dialogue even when disagreement is expected.

• Model calm, professional communication during difficult conversations.

• Support leaders in maintaining constructive relationships with union representatives.

• Communiquez ouvertement avec les représentants syndicaux lorsque des exceptions sont faites et expliquez pourquoi.

• Examinez régulièrement les tendances en matière de griefs pour cerner les incohérences dans les pratiques.

TROISIÈME LEÇON : ÉTABLIR DES RELATIONS DE MANIÈRE PROACTIVE

Attendre un conflit pour parler aux syndicats est une erreur trop commune. La clé du succès réside dans la prévoyance. En cultivant un dialogue hors des périodes de crise, on brise la barrière du « nous contre eux » pour humaniser les relations. Ces interactions ne font pas disparaître les conflits, mais elles en assainissent la gestion.

En pratique :

• Tenez régulièrement des réunions du comité patronal-syndical.

• Faites des vérifications informelles pour régler les problèmes rapidement, avant qu’ils ne s’aggravent.

• Favorisez un dialogue respectueux, même en cas de désaccord prévisible.

• Faites preuve de calme et de professionnalisme lors des conversations difficiles.

• Aidez les gestionnaires à entretenir des relations constructives avec les représentants syndicaux.

QUATRIÈME

L’INTENTION

LEÇON : RECONNAÎTRE L’IMPACT,

PAS SEULEMENT

Les organisations s’épuisent souvent à justifier leurs intentions, alors que les employés, eux, mesurent l’impact sur le terrain. Pour apaiser les tensions, il ne suffit pas d’avoir de bonnes raisons ; il faut savoir reconnaître les impacts.

Reconnaître l’impact des décisions sur les employés n’affaiblit pas la position de l’organisation. C’est plutôt une marque d’empathie, de responsabilité et de respect.

En pratique :

• Montrez que vous comprenez l’effet d’une décision sur les employés avant d’en expliquer les raisons.

• Prenez acte des frustrations et préoccupations sans blâmer personne.

• Évitez la posture défensive lorsque les syndicats soulèvent des questions d’impact sur les employés.

• Séparez la reconnaissance des répercussions de l’acceptation sur les résultats.

• Mettez de l’avant le respect et la dignité comme principes fondamentaux dans toutes les discussions sur les relations de travail.

DE L’APPLICATION DE LA LOI À L’INTENDANCE

Les RH ne sont pas là pour imposer des règles, mais pour en assurer la gestion. Elles veillent à l’application des conventions tout en bâtissant une culture durable. En misant sur l’humilité, la curiosité et la constance, les organisations transforment la gestion des désaccords en une opportunité de renforcer la confiance.

Même les meilleures relations de travail connaissent des conflits. Ce qui les rend solides, c’est la présence d’un dialogue sincère.

LESSON FOUR: ACKNOWLEDGE IMPACT, NOT JUST INTENT

In labour relations, intent and impact are rarely the same. Organizations often focus on explaining why a decision was made. While intent matters, unions and employees are equally concerned with how decisions affect people at work. Acknowledging impact, even when intent was positive, can reduce tension and build credibility.

Statements that recognize how decisions land with employees do not weaken the organization’s position. Instead, they demonstrate empathy, accountability, and respect, which are essential foundations for collaborative labour relationships.

In practice:

• Acknowledge how decisions affect employees before explaining the rationale.

• Use language that recognizes frustration or concern without assigning blame.

• Avoid defensive responses when unions raise employee impact issues.

• Separate acknowledgment of impact from agreement on outcome.

• Reinforce respect and dignity as core principles in all labour relations conversations.

FROM ENFORCEMENT TO STEWARDSHIP

At its best, HR’s role in labour relations is not enforcement, but stewardship. HR acts as a steward of the collective agreement, workplace culture, and long-term relationships. When labour relations are approached with humility, curiosity, and consistency, organizations are better equipped to navigate disagreement without damaging trust.

Strong labour relationships are not conflict‑free. They are characterized by honest dialogue, mutual accountability, and a shared commitment to fairness at work.

RETURNING TO THE HUMAN CORE OF WORK

Labour relations sit at the heart of work because it is fundamentally about people, how they are treated and decisions are made, and whether dignity is preserved in difficult moments.

Policies matter. Agreements matter. But relationships matter more.

When organizations move from policy to practice, grounded in trust, consistency, and collaboration, they strengthen not only labour relations, but the human core of work itself.

Bronwyn Dunphy, CPHR, is an accomplished human resources leader with more than 10 years of progressive experience in both unionized and non-unionized environments. Her background includes roles in industrial and educational settings. She is currently Senior People and Culture Manager for Arsenault Bros Construction. Bronwyn is an adaptable and strategic thinker with a keen ability to analyze data and project trends. She is an excellent negotiator and communicator, and has developed her interpersonal skills at all organizational levels. She also possesses an impressive track record of decision-making, problem-solving, and implementing effective solutions.

RETOUR À L’ESSENCE HUMAINE DU TRAVAIL

Les relations de travail sont au cœur de la démarche, car il s’agit fondamentalement des personnes, de la façon dont elles sont traitées, des décisions prises et du respect de leur dignité.

Les politiques comptent. Les ententes aussi. Mais les relations comptent plus.

En passant de la politique à la pratique par la confiance, l’uniformité et la collaboration, les organisations renforcent non seulement les relations de travail, mais aussi la dimension humaine du travail.

Forte de plus de dix ans d’expérience progressive, Bronwyn Dunphy, CRHA, possède une expertise reconnue dans les environnements syndiqués et non syndiqués, notamment dans les domaines de l’industrie et des maisons d’enseignement. En tant que directrice principale des ressources humaines et de la culture chez Arsenault Bros Construction, elle utilise sa pensée stratégique pour anticiper les tendances grâce à une analyse rigoureuse des données. Reconnue pour ses talents de négociatrice et de communicatrice, Bronwyn sait mobiliser tous les niveaux de l’entreprise par des solutions efficaces et une approche axée sur la résolution de problèmes.

EVOLVING TRENDS IN WORKPLACE INVESTIGATIONS

TENDANCES DES ENQUÊTES EN MILIEU DE TRAVAIL

By / Par Meaghan MacMaster

Workplace investigations are attracting increased attention as courts and tribunals adapt to evolving work arrangements, digital communications, and heightened expectations around fairness and transparency. What was once viewed as a largely internal human resources function is now subject to closer examination by employees, unions, regulators, and adjudicators.

Three developments, in particular, are shaping investigation risk and best practices: a broader understanding of what constitutes the workplace, more careful treatment of privilege, and increasingly rigorous expectations around procedural fairness.

Employers that understand and respond to these developments are better positioned to design investigation processes that are not only legally compliant, but also credible, defensible, and aligned with the realities of today’s workplaces.

A BROADER UNDERSTANDING OF THE WORKPLACE

The concept of the workplace has expanded well beyond physical locations and scheduled work hours. The prevailing legal approach now centres on impact. Specifically, whether conduct affects the work environment, workplace relationships, or an employee’s sense of psychological safety.

As a result, off-duty behaviour and private digital communications may fall within an employer’s investigative scope where they spill into the workplace, contribute to a poisoned environment, or erode trust among colleagues. In hybrid and remote settings, messaging platforms, video calls, and social media increasingly function as extensions of the workplace itself.

This shift presents new challenges for employers and HR professionals. Assessing conduct now requires more than identifying when or where it occurred; it requires a contextual analysis of how that conduct affects the workplace as a whole. Investigations may also be initiated based on information obtained informally, such as screenshots, third-party disclosures, or internal reports, rather than through a formal complaint.

What to watch for:

• Greater focus on off‑duty and online behaviour that has workplace consequences.

• More investigations arising from informal disclosures rather than formal complaints.

• Increased expectations that organizational policies explicitly address digital conduct and off-duty behaviour.

Practical takeaway: Employers should revisit harassment, conduct, and social media policies to ensure they clearly capture conduct out-

Les enquêtes en milieu de travail suscitent de plus en plus d’attention alors que les tribunaux s’adaptent à l’évolution des modalités de travail, aux communications numériques et aux attentes en matière d’équité et de transparence. Autrefois perçue comme une fonction interne des ressources humaines, l’enquête fait maintenant l’objet d’un examen plus attentif.

Trois évolutions façonnent le risque lié aux enquêtes : une compréhension plus large de ce qui constitue le lieu de travail, un traitement plus prudent du secret professionnel et des attentes plus rigoureuses en fait d’équité procédurale.

Les employeurs qui comprennent ces changements sont mieux placés pour concevoir des processus non seulement conformes à la loi, mais aussi crédibles, justifiables et adaptés aux réalités.

UNE PLUS LARGE DÉFINITION DU MILIEU DE TRAVAIL

Le lieu de travail ne se limite plus à un espace physique et à un horaire. La législation se concentre sur l’impact, à savoir si un comportement nuit au climat de travail ou au sentiment de sécurité psychologique d’un employé.

Par conséquent, les comportements hors service et les communications numériques privées peuvent faire l’objet d’enquêtes s’ils créent un environnement toxique ou minent la confiance. En travail hybride et à distance, les plateformes de messagerie, les appels vidéo et les réseaux sociaux deviennent de plus en plus des extensions du lieu de travail.

Ce changement crée de nouveaux défis pour les employeurs et les professionnel·le·s des RH. Évaluer un comportement ne se limite plus à déterminer quand et où il s’est produit : il faut aussi analyser son contexte et son impact sur l’ensemble du milieu de travail. De plus, une enquête peut désormais être déclenchée par des informations informelles, comme des captures d’écran, des révélations de tiers ou des rapports internes, sans qu’une plainte officielle soit nécessaire.

À surveiller :

• Accent accru sur les comportements hors service et en ligne ayant des répercussions sur le milieu de travail.

• Plus d’enquêtes découlant de divulgations informelles que de plaintes officielles.

• Attentes accrues : les politiques de l’organisation doivent traiter explicitement de la conduite numérique et du comportement hors service.

Conclusion pratique : Les employeurs devraient revoir leurs politiques en matière de harcèlement, de conduite et de médias sociaux pour

side traditional workplaces that impacts the work environment and explain how such concerns will be assessed.

A MORE DISCIPLINED APPROACH TO PRIVILEGE

Solicitor-client privilege in the investigation context is being scrutinized more carefully. Whether privilege applies will depend on the purpose and structure of the investigation, rather than on the mere involvement of legal counsel or the labelling of documents as privileged.

Concerns may arise where legal counsel occupies multiple roles, such as advising the organization while simultaneously conducting the investigation, particularly in relation to independence and perceived bias. At the same time, investigation reports created primarily for fact‑finding or internal decision-making purposes may not be privileged, even if counsel is involved. This can have significant consequences if materials are later sought in litigation, arbitration, or human rights proceedings.

As a result, organizations are being pushed to make more deliberate choices about investigation design from the outset.

What to watch for:

• A higher likelihood of investigation reports being subject to disclosure.

• Increased scrutiny where legal and investigative roles overlap.

• Greater attention to retainers, mandates, and the stated purpose of investigations.

Practical takeaway: Employers should determine early whether an investigation is intended to support legal advice or internal compliance, document that purpose carefully, separate roles where feasible, and proceed on the assumption that investigation materials may ultimately be reviewed externally.

HEIGHTENED EXPECTATIONS AROUND PROCEDURAL FAIRNESS

Procedural fairness remains a cornerstone of workplace investigations, but expectations continue to evolve. Fairness generally requires that individuals understand the allegations against them and are given a meaningful opportunity to respond before conclusions are reached. It does not, however, necessarily require a right to comment on final findings once the investigation is complete.

Courts and tribunals are paying closer attention to how allegations are framed at intake, how notice is provided, and whether participants are given a genuine opportunity to engage in the process. There is diminishing tolerance for attempts to remedy fairness concerns after an investigation has concluded. The independence and neutrality of the investigator remain critical, particularly in complex or high-stakes matters.

There is also increased emphasis on contextual fairness — how investigation processes operate in practice, not simply whether formal steps were followed.

What to watch for:

• Closer examination of allegation framing and disclosure at the outset.

• More challenges based on inadequate notice or limited participation.

• Reduced tolerance for post‑report procedural ‘fixes.’

s’assurer qu’elles couvrent clairement les comportements en dehors du lieu de travail traditionnel qui ont une incidence sur le milieu de travail.

UNE APPROCHE PLUS MÉTHODIQUE DU SECRET PROFESSIONNEL

Le secret professionnel de l’avocat dans le cadre d’une enquête fait l’objet d’un examen plus approfondi. Son application dépendra de l’objectif et de la structure de l’enquête, et non de la simple participation d’un avocat ou de la désignation de documents comme confidentiels.

Quand le conseiller juridique cumule les rôles, les risques s’accumulent. Conseiller l’organisation tout en menant l’enquête compromet l’indépendance. À cela s’ajoute un autre piège : les rapports d’enquête produits pour établir les faits ou guider des décisions internes ne sont pas automatiquement protégés par le secret professionnel, même si un juriste les a rédigés. En cas de litige, d’arbitrage ou de procédure en droits de la personne, ces documents pourraient être exigés.

Par conséquent, les organisations sont poussées à faire des choix plus réfléchis sur la conception des enquêtes.

À surveiller :

• Probabilité plus élevée de divulgation des rapports d’enquête.

• Examen plus minutieux en cas de chevauchement des rôles juridiques et d’enquête.

• Plus d’attention aux mandats et à l’objectif déclaré des enquêtes.

Conclusion pratique : Dès le départ, les employeurs doivent déterminer si une enquête vise à appuyer des conseils juridiques ou la conformité interne, documenter cet objectif, séparer les rôles si possible et mener l’enquête en supposant que les documents pourraient être examinés par des tiers.

• Continued distinctions in how investigations are assessed in public versus private sector contexts.

Practical takeaway: Organizations should ensure their investigation procedures are clearly articulated, applied consistently, and supported by detailed records explaining key procedural decisions.

LOOKING AHEAD

Taken together, these developments signal a broader evolution in workplace investigations from a focus on location to impact; from formality to purpose; and from technical compliance to meaningful fairness. Employers that invest in clear policies, thoughtful investigation design, and strong procedural foundations will be best equipped to manage risk, maintain organizational credibility, and withstand increasing legal scrutiny.

Meaghan MacMaster, CPHR, has more than 15 years of experience working with international companies, including human resources roles in a federally regulated trucking company and in both unionized and non-unionized provincially regulated workplaces. Meaghan now advises employers across Canada on their rights and responsibilities in their relationships with employees and unions as a Senior Associate at Stewart McKelvey. A Certified Information Privacy Professional (Canada), she is part of the firm’s Insight Investigations and Training team, which helps organizations build engaging, healthy, and productive workplaces by providing workplace investigation services and tailored training programs for HR professionals and leadership teams.

DES ATTENTES ACCRUES EN FAIT D’ÉQUITÉ PROCÉDURALE

L’équité procédurale demeure une pierre angulaire des enquêtes en milieu de travail, mais les attentes continuent d’évoluer. En général, cette équité exige que les personnes comprennent les allégations formulées à leur encontre et qu’on leur donne une occasion réelle de répondre avant que des conclusions ne soient tirées. Toutefois, elle n’exige pas nécessairement un droit de commenter les conclusions.

Les cours et les tribunaux examinent désormais de plus près la formulation des allégations, la remise des avis et la réelle possibilité pour les participants de prendre part au processus. Les tentatives de corriger les lacunes d’équité après coup sont de moins en moins tolérées. L’indépendance et la neutralité de l’enquêteur restent essentielles, particulièrement dans les affaires complexes ou à enjeux élevés.

On met aussi l’accent sur l’équité contextuelle : comment les processus fonctionnent dans la pratique, et pas seulement si les étapes formelles ont été suivies.

À surveiller :

• Examen plus serré et plus précoce de la formulation des allégations et de leur divulgation.

• Plus de contestations en raison d’un préavis insuffisant ou d’une participation limitée.

• Tolérance réduite pour les « corrections » procédurales après le rapport.

• Différences persistantes dans l’évaluation des enquêtes entre les secteurs public et privé.

Conclusion pratique : Les organisations doivent s’assurer que leurs procédures d’enquête sont clairement définies, appliquées de manière uniforme et étayées par des dossiers détaillés.

PERSPECTIVES

Ces changements reflètent une évolution profonde des enquêtes en milieu de travail : du lieu à l’impact, de la formalité à l’objectif, de la conformité technique à l’équité réelle.

Les employeurs qui misent sur des politiques claires, des enquêtes bien conçues et des procédures solides seront les mieux outillés pour gérer les risques, préserver leur crédibilité et résister à un examen juridique de plus en plus rigoureux.

Meaghan MacMaster, CRHA, connaît le milieu de travail sous toutes ses formes. En 15 ans, elle a œuvré auprès d’entreprises internationales, dans des environnements syndiqués et non syndiqués, sous réglementation fédérale et provinciale. Associée principale chez Stewart McKelvey et experte certifiée en protection des renseignements personnels (Canada), elle conseille aujourd’hui des employeurs partout au Canada sur leurs droits et responsabilités. Au sein de l’équipe Insight Investigations and Training, elle aide les organisations à bâtir des milieux de travail stimulants et productifs grâce à des enquêtes rigoureuses et des formations sur mesure destinées aux professionnel·le·s des RH et aux équipes de direction.

WHY DON’T NDAs WORK IN WORKPLACE MISCONDUCT CASES?

POURQUOI LES ENTENTES DE NONDIVULGATION NE FONCTIONNENT PAS

EN CAS D’INCONDUITE AU TRAVAIL ?

By / Par Wendy R. Carroll & Erin E. Casey

As human resources professionals, you are likely familiar with recent discussions about the use of non-disclosure agreements (NDAs) in workplace misconduct cases, such as sexual harassment and discrimination. These gag orders are commonplace in many organizations; they are also highly problematic.

We write as organizational equity professionals who have reported workplace sexual harassment, signed NDAs, and watched as many legislation and policy debates become stalled in claims about victim choice and settlement goals. As this debate drags on, some people have opted to break their NDAs and speak out (opening themselves up to being sued), while others, like us, have opted to pursue lengthy

Si vous travaillez dans les ressources humaines, vous avez sans doute entendu parler des ententes de non-divulgation (END) utilisées dans des affaires de harcèlement sexuel ou de discrimination. Ces ententes-bâillons sont fréquentes dans beaucoup d’entreprises où elles causent de graves problèmes.

Nous sommes des professionnel·le·s qui travaillons pour que l’égalité règne en entreprise. Nous connaissons bien la réalité du harcèlement sexuel, car nous avons nous-mêmes dû signer des ententes de non-divulgation. Pendant que les débats sur les lois s’enlisent dans des détails administratifs, le silence persiste. Certains brisent leurs accords au risque de poursuites, tandis que d’autres, comme nous, doivent me-

legal processes to get fully released. Yet, even as we learn more about harms, many organizations insist on maintaining the NDA as a ‘tool’ in their ‘toolkit’ to resolve these complaints.

Research shows reporting rates are low for sexual harassment and discrimination cases, and the notion that people make false accusations is not supported by research. So, when people do report, we must take it seriously. Reporting is fraught with professional and personal risk for victims, even in organizations with strong policies. These are not frivolous cases and attempting to resolve them with silence is harmful, unjust, and dangerous.

Here is a closer look, based on evidence and our experience, at the realities of using NDAs in these cases. Rethinking this practice is especially important, given that people who identify as members of equity-deserving groups are most often affected, impacting their ability to stay and thrive in organizations.

SHIFTING GOAL POSTS: FROM HUMAN RIGHTS TO CONTRACT LAW

NDAs are not typically stand-alone documents, but clauses embedded in settlement agreements following the resolution of workplace complaints. The agreement is signed by the employer, victim, and sometimes the accused. NDAs fully or partially prohibit signatories from speaking about the details of the complaint and that the complaint was ever made, and often the existence of the settlement agreement itself. These NDAs are legally binding; they were co-opted from contract law designed to protect intellectual property and trade secrets. Signing an NDA shifts a human rights complaint to a legally binding contract.

Victims who sign NDAs often do so in close proximity to the trauma they are reporting and in situations with significant power imbalances. This intensifies an already profoundly difficult and harmful experience into a contractual commitment of lifetime silence. Victims who sign NDAs are typically not permitted to speak to anyone about what was done to them, including medical professionals, therapists, spiritual leaders, or even family members.

MYTHS DEBUNKED: NDAs A CHOICE AND SETTLEMENT THE GOAL

Two problematic arguments are often made to justify using NDAs in these cases.

First is the argument that victims need the option to sign an NDA. Victims don’t need to sign an NDA to have privacy. NDAs are not truly a choice. No one is equipped, when they’re traumatized, to make a decision that will silence them for the rest of their lives — even if they have a lawyer. In fact, the Canadian Bar Association passed a motion

Bien souvent, les victimes signent des ententes de non-divulgation juste après avoir vécu un traumatisme, alors qu’elles sont encore sous le choc et face à un énorme déséquilibre de pouvoir.

ner de longs procès pour s’en libérer. Le plus grave est que, même face à l’évidence des dommages causés, trop d’entreprises continuent de faire signer des END pour étouffer les plaintes.

La recherche prouve que les cas de harcèlement sexuel et de discrimination sont peu signalés, et l’idée que des accusations mensongères seraient courantes ne repose sur rien de concret. Dès lors, il faut traiter chaque plainte avec le plus grand sérieux. Pour les victimes, dénoncer un fait implique un risque, même dans les entreprises aux politiques solides. Vouloir étouffer ces affaires sous le silence est une pratique nuisible, injuste et périlleuse.

Le présent article jette un regard éclairé par les données et par notre expérience. Il montre la réalité des END. Remettre cette pratique en question est urgent. Ce sont surtout les personnes issues de groupes en quête d’équité qui en paient le prix.

CHANGEMENT DE CAP : DES DROITS DE LA PERSONNE AU DROIT DES CONTRATS

Les END ne sont pas typiquement des documents à part : ce sont des clauses intégrées aux ententes de règlement qui suivent les plaintes. L’employeur, la victime et parfois la partie intimée les signent, s’engageant à ne pas parler des détails de la plainte. Ces clauses viennent du droit des contrats, fait pour protéger la propriété intellectuelle, et elles sont pleinement contraignantes. En les signant, une plainte en droits de la personne devient un contrat qu’on ne peut pas briser.

Bien souvent, les victimes signent des ententes de non-divulgation juste après avoir vécu un traumatisme, alors qu’elles sont encore sous le choc et face à un énorme déséquilibre de pouvoir. Cette signature transforme une situation déjà difficile en un silence imposé pour la vie. En général, elles n’ont plus le droit de parler de ce qui leur est arrivé à personne : ni aux médecins, ni aux thérapeutes, ni même à leur propre famille.

LA FIN D’UN MYTHE : LES ENTENTES DE NON-DIVULGATION SONT UN CHOIX VISANT À RÉGLER LE DOSSIER

Dans ces cas, on avance souvent deux arguments problématiques pour justifier les END.

Victims who sign NDAs often do so in close proximity to the trauma they are reporting and in situations with significant power imbalances.

Premièrement, on entend souvent dire que les victimes devraient pouvoir signer des ententes de non-divulgation, mais elles n’ont pas besoin d’un document officiel pour garder leur vie privée. Quand on vient de vivre un traumatisme, on n’est pas en état de décider de se taire pour le reste de ses jours, même avec un avocat à ses côtés. D’ailleurs, l’Association du Barreau canadien a voté en 2023 contre l’utilisation abusive des END. Si une victime veut protéger son intimité, elle peut simplement choisir de ne pas raconter ce qui lui est arrivé ; elle n’a pas besoin d’un contrat.

by more than 90 per cent in 2023, agreeing to prevent the misuse of NDAs. Victims who want privacy are perfectly capable of choosing not to speak about their experiences. They don’t need a piece of paper to protect them from themselves.

The second argument for maintaining the use of NDAs is the notion that they facilitate the settlement of complaints. This argument is built on a dangerous assumption that has shaped standard practice: settlements are the goal and they are in the best interests of all parties. While a settlement may be preferable over lengthy legal processes, bargaining with silence should not be a cost to a victim or other public interests. It is also crucial that settlements not be used to bypass investigations. Avoiding an investigation — and therefore accountability — is not a win. Full and proper investigations can co-exist with fair settlements. Although investigations can be difficult, an expert guided, trauma informed, and timely investigation can be good for victims, organizations, and even the accused.

SILENCE EXPOSED: NDA HARMS

Harms to victims/survivors. NDAs inflict harm on top of harm. The harm of the sexual harassment or discrimination itself can leave victims frightened, isolated, and traumatized. Add to this the harms that often come from the reporting process, which may not be trauma-informed. Resolution in settlement agreements that include an NDA introduces a new harm of silencing that blocks pathways to essential supports that survivors need to heal from trauma — often for a lifetime.

Harms to organizations. Settling cases using NDAs foments silence and tolerance, where employees know that reporting misconduct is at best risky and at worst career-ending. This may lead to cultures of impunity, where perpetrators are emboldened and protected, misconduct is downplayed and covered up, and the environment becomes more hospitable to abuses of power. In fact, a recent study shows one reason people don’t report is fear of having to sign an NDA. We can also see from many cases now on the public record that using NDAs doesn’t manage organizational risk, but rather pushes it out to the future where it explodes, compounding the damage from the initial case(s).

Harms to the public. Without thorough investigation, employees, students, clients, and the general public may be exposed to the danger posed by accused perpetrators who have not been held accountable. These accused may be passed from organization to organization, with no record of their misconduct. Public money may be spent on complaint resolution, with no transparency or accountability. Finally, as long as NDAs are misused, there will remain a lack of insight into how broad and deep the problem of sexual harassment and discrimination is, simply because so few victims ever regain their voice after signing an NDA, and there is no public record of how many victims have resolved complaints ending with these clauses.

FAILED EXPERIMENT: NDAs DON’T WORK

The assumption that NDAs in settlements are key to managing organizational ‘risk’ must be challenged. In many cases in the public domain, we have seen the complete opposite: NDAs have often increased risks to survivors, the organization, and the public.

For victims, cases are rarely confidential to begin with. Settlements are reached after prolonged processes during which gossip and speculation may be rampant, and the parties to the dispute may not be

En second lieu, on prétend que les END sont souhaitables parce qu’elles permettraient de régler les plaintes plus rapidement, mais c’est une vision très dangereuse présumant que le règlement est la seule priorité. C’est vrai qu’un accord vaut mieux qu’un procès qui dure des années, mais on ne doit pas négocier le silence au détriment des victimes ou de la société. On ne doit pas non plus utiliser ces ententes pour éviter les enquêtes et se soustraire aux responsabilités. Une enquête sérieuse, faite par des experts qui comprennent la réalité des traumatismes, peut très bien se faire en même temps qu’un règlement équitable ; c’est une approche qui finit par aider tout le monde, que ce soit les victimes, les entreprises ou même les personnes mises en cause.

LE SILENCE EXPOSÉ : LES PRÉJUDICES DES END

Préjudices pour les victimes ou les survivants. Les END aggravent les préjudices subis. Le harcèlement ou la discrimination laissent déjà les personnes effrayées, isolées et traumatisées. À cela s’ajoutent les dommages liés au processus de signalement. De plus, les ententes de règlement incluant une END imposent un nouveau préjudice : le silence. Ce silence bloque l’accès aux soutiens essentiels.

Préjudices pour les organisations. L’utilisation des clauses de confidentialité dans les règlements de plaintes favorise une culture de silence où l’inconduite est protégée. Puisque signaler un problème peut être risqué pour la carrière, les fautes sont souvent minimisées ou cachées. Cette pratique installe un sentiment d’impunité et facilite les abus de pouvoir. De plus, comme le montre une étude récente, la crainte de devoir signer une telle entente décourage la dénonciation. En réalité, ces pratiques ne gèrent pas le risque organisationnel, elles se contentent de le reporter dans le futur pour qu’il revienne frapper plus fort.

Préjudices pour le public. Le manque d’enquêtes sérieuses crée un véritable danger pour tous, des employés au grand public. Sans

bound by any restrictions to their speech. We also see cases where victims come forward much later or the accused is the subject of another complaint.

For organizations, NDAs may amplify risk. As we’ve seen in a number of cases, perpetrators may continue to offend, misconduct escalates, and environments become even more hostile to reporting. In the end, secrets can become explosive scandals that do exponentially more damage than a full and transparent investigation ever would.

WHAT HR PROFESSIONALS CAN DO

Here are four ways the HR community can take the lead in ending the misuse of NDAs in cases of sexual harassment and discrimination.

First, promote legislation by writing letters of support, forming working groups, and speaking out about the harms of NDAs.

Second, pass motions as associations to prevent the misuse of NDAs.

Third, advocate for policy change within organizations to voluntarily end the misuse of NDAs.

Finally, create communities of practice to develop prevention approaches, taking full accountability for the rights of employees.

NDAs in these cases don’t actually work the way we’ve been conditioned to believe they do. Harms to survivors alone ought to be sufficient evidence to end the misuse of NDAs. Don’t wait for legislation to prohibit the use of NDAs in cases of misconduct. NDAs compound risks to organizations, protect perpetrators, and deny healing to survivors.

Wendy R. Carroll, PhD, CPHR, is an academic who researches and teaches in areas of evidence-based management, employee silence, and the future of work. Erin E. Casey is an educator and communication professional dedicated to helping organizations develop inclusive and accessible environments. Wendy and Erin’s analysis is informed by research and first-voice experience of settling workplace sexual harassment complaints and living under an NDA for more than a decade. You can hear more about their story on the CBC podcast, ‘NDA Freedom: I’m Not the Same Person.’

reddition de comptes, les auteurs présumés peuvent passer d’un emploi à l’autre sans laisser de traces de leurs agissements. Ce système permet même d’utiliser des fonds publics pour étouffer des plaintes, loin de tout regard. Le plus grave est que ces ententes de non-divulgation agissent comme un voile : elles empêchent de mesurer la véritable ampleur du harcèlement sexuel et de la discrimination. Tant que les règlements resteront secrets et que les victimes n’oseront pas briser le silence, l’ampleur du problème demeurera invisible.

EXPÉRIENCE RATÉE : LES END NE FONCTIONNENT PAS

Il faut remettre en question l’hypothèse selon laquelle les ententes de non-divulgation sont essentielles à la gestion du « risque » organisationnel. Dans de nombreux cas, nous avons constaté le contraire : les ententes de non-divulgation ont souvent accru les risques.

Pour les victimes, les dossiers sont rarement confidentiels au départ. Les règlements sont conclus à l’issue de processus longs au cours desquels les rumeurs et les spéculations peuvent se multiplier. Les parties peuvent ne pas être liées par des restrictions à la liberté d’expression. On observe aussi des cas où les victimes se manifestent beaucoup plus tard ou dans lesquels l’accusé fait l’objet d’une autre plainte.

Les ententes de non-divulgation permettent aux comportements toxiques de s’installer et de s’aggraver, tout en étouffant la voix des employés. Au lieu de régler le problème, on ne fait que préparer le terrain pour un scandale explosif. Le coût de ces secrets finit toujours par dépasser largement celui d’une enquête transparente et honnête.

CE QUE LES SPÉCIALISTES DES RH PEUVENT FAIRE

Voici quatre façons dont la communauté des RH peut prendre les devants pour mettre fin à l’utilisation abusive des ententes de non divulgation.

Tout d’abord, faites la promotion de la législation en rédigeant des lettres d’appui, en formant des groupes de travail et en dénonçant les méfaits des END.

Deuxièmement, adoptez des motions dans vos associations pour prévenir l’utilisation abusive des END.

Troisièmement, plaidez en faveur d’un changement de politique afin de mettre fin à l’utilisation abusive des END.

Enfin, créez des communautés de pratique pour élaborer des approches de prévention, en assumant pleinement la responsabilité des droits des employés.

Les END ne fonctionnent pas comme on le prétend. Les dommages subis par les personnes survivantes devraient suffire à interdire leur usage abusif dès maintenant. N’attendez pas que la loi force le changement. En protégeant les fautifs et en freinant le processus de guérison des victimes, ces ententes ne font qu’accroître les risques pour les organisations.

Wendy R. Carroll est une professeure qui étudie la gestion par les preuves, le silence des travailleurs et l’avenir du travail. Erin E. Casey aide les entreprises à être plus inclusives grâce à son métier de communicatrice. Toutes deux utilisent leurs recherches et leur expérience personnelle pour parler du règlement de plaintes pour harcèlement sexuel au travail et de la difficulté de vivre avec un accord de secret (NDA) pendant plus de dix ans. Vous pouvez écouter leur histoire dans le balado de la CBC, intitulé « NDA Freedom : I’m Not the Same Person ».

L’ÉVOLUTION DE LA DEI EVOLUTION OF DEI

By / Par Leroy Murphy

DEI (diversity, equity, and inclusion), or EDI, has been a central human resources topic for years. Oddly, there is no standard convention for the acronym. To add to any confusion, DEI is evolving in a multitude of directions, based on the interests of various proponents. For many, it is not just DEI anymore. For example, diversity, equity, inclusion, and belonging (DEIB) has gained traction as the new focus of many organizations. Just last year, New Brunswick hosted a DEIB symposium. Many proponents emphasize that belonging should take a greater role, or even replace the three other elements of DEIB. The Canadian Centre for Diversity and Inclusion, among other organizations, recognizes diversity, equity, inclusion, and accessibility (DEIA). The intent is to place greater emphasis on accessibility for those with disabilities. Some might argue this is already included in DEI. Diversity, equity, inclusion, and reconciliation (DEIR) has also gained a foothold. Newfoundland and Labrador Health Services has established a DEIR council. For some organizations, the ‘r’ stands for reconciliation and respect. At Memorial University of Newfoundland, the acronym EDI-AR (equity, diversity, inclusion, and anti-racism) has been adopted. The University of Waterloo has an office of EDI R (equity, diversity, inclusion, and racism).

If all approaches were merged, we would have something like EDIBRR-AR. It is not my intent to make light of the DEI topic, as each approach is well-intended. The divergent emphases, however, do make things confusing. We use and see these acronyms often; however, many have lost sight of the meaning of the individual letters. As a society, we cannot even decide if it is EDI or DEI. As the acronym seems to evolve, many have a general concept of some of the meanings, while

La diversité, l’équité et l’inclusion, ou DEI, sont au cœur des enjeux de ressources humaines depuis des années. Curieusement, aucun acronyme officiel n’existe. Cette absence de consensus se complique encore davantage : la DEI évolue dans de multiples directions selon les intérêts de ses défenseurs. Beaucoup ne parlent d’ailleurs plus seulement de DEI. La diversité, l’équité, l’inclusion et l’appartenance (DEIA) gagnent du terrain comme nouvel objectif dans de nombreuses organisations. Le Nouveau-Brunswick a même organisé un symposium sur la DEIA l’an dernier. De nombreux défenseurs soulignent aussi le rôle grandissant de l’appartenance. Le Centre canadien pour la diversité et l’inclusion, entre autres organismes, reconnaît la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité (DEIA), pour mieux servir les personnes en situation de handicap. La diversité, l’équité, l’inclusion et la réconciliation (DEIR) ont également fait leur entrée. Les Services de santé de Terre-Neuveet-Labrador ont même créé un conseil DEIR. Le « R » représente tantôt la réconciliation, tantôt le respect. L’Université Memorial de Terre-Neuve a adopté l’acronyme EDI-AR (équité, diversité, inclusion et antiracisme). L’Université de Waterloo dispose enfin d’un bureau EDI AR (équité, diversité, inclusion et antiracisme).

Si l’on fusionnait toutes les approches, on obtiendrait quelque chose comme EDIBRR-AR. Je ne veux pas minimiser l’importance de la diversité, de l’équité et de l’inclusion, car chaque approche est bien intentionnée. Toutefois, les différences d’accent jettent de la confusion. On voit et utilise souvent ces acronymes, mais beaucoup ont oublié ce que signifient les lettres individuelles. En tant que société, on n’arrive même pas à se mettre d’accord sur l’acronyme : EDI ou DEI ?

In the United States, there has been a recent movement away from DEI, and this has a carry-over effect in Canada, as many organizations operate in both countries.

some do not.

Where does this put the average business that is focusing on the bottom line and operations?

As a member of a university’s academic staff, I am more exposed to these concepts than most. Universities are often at the frontline of the thought processes that lead to creation of these terms. Academic research often validates the benefits of supporting DEI and any of the other acronyms. Academic institutions are frequently the leaders in actioning policies related to DEI.

But can businesses keep up?

I suggest barely, as they are overwhelmed with operations and basic business survival. Most try to make an honest effort toward DEI, but just don’t have the capacity to create actionable policies and measure outcomes, especially as the DEI landscape changes.

In the United States, there has been a recent movement away from DEI, and this has a carry-over effect in Canada, as many organizations operate in both countries. I suspect some businesses breathed a sigh of relief, thinking this is one less task to focus on. Media coverage from the U.S. also influences opinions in Canada. Public criticisms of DEI and related policies have existed since their inception and are not going away. Meanwhile, the approaches to DEI continue to evolve. It seems that different proponents are trying to carve out their own piece of the movement rather than be part of a large, more generic group. That is a fair approach.

Quelle est la situation d’une entreprise moyenne qui se concentre sur ses résultats et ses opérations ?

Mon travail en milieu universitaire me place au cœur de ces réflexions. Les universités jouent un rôle de premier plan dans l’élaboration de ces concepts, dans leur validation par la recherche et dans leur mise en pratique à travers des politiques concrètes.

Mais les entreprises peuvent-elles suivre la cadence ?

Je dirais « à peine ». La plupart font un effort sincère en matière de DEI, mais n’ont tout simplement pas la capacité d’élaborer des politiques concrètes et d’en mesurer les résultats.

Le recul de la DEI aux États-Unis se répercute au Canada, où certaines entreprises semblent soulagées de pouvoir mettre ce dossier de côté. L’influence des médias américains sur l’opinion canadienne n’est pas étrangère à ce phénomène. Pourtant, les critiques envers la DEI ont toujours existé. En même temps, le mouvement évolue et se diversifie : plutôt que de s’inscrire dans un grand ensemble, plusieurs défenseurs cherchent à développer leur propre approche. Ce n’est pas sans fondement.

Bien avant le recul américain, le recteur de l’Université de Chicago soulevait dès 2023 l’importance d’ajouter la diversité de pensée et d’expérience à la DEI. Une position qui mérite réflexion. Nombreux sont ceux qui estiment que la DEI traditionnelle néglige la diversité d’opinions, ce qui est particulièrement préoccupant au Canada, où les sensibilités politiques sont variées et où la DEI est souvent associée à une seule tendance idéologique.

La DEI, parfois compliquée à mettre en œuvre, mal comprise et controversée, est elle devenue trop complexe ou trop difficile ?

L’expansion de la DEI part d’une bonne intention, mais elle a un prix : plus les approches se multiplient, plus le terrain devient difficile à naviguer.

Alors, quelle est la prochaine étape ?

Un temps, la « gentillesse » a été proposée comme alternative ou complément à la DEI. Une idée séduisante par sa simplicité, sur laquelle presque tout le monde semblait pouvoir s’entendre. Sauf que le dictionnaire définit « gentil » comme « aimable, agréable, satisfaisant ». Est ce vraiment suffisant ? Cette philosophie a ses détracteurs, car elle ne repose pas sur des actions, mais plutôt sur les bonnes manières. Malgré tout, plus de gentillesse dans le monde serait une bonne chose.

J’adhère à une philosophie simple : la bienveillance plutôt que la simple gentillesse. Être bienveillant, c’est passer à l’action. Alors que la DEI et ses variantes se manifestent principalement à travers des politiques et des pratiques, la bienveillance peut devenir le fondement même de la culture d’une organisation. Et contrairement à la DEI, qui ne connaît pas d’approche universelle, la bienveillance, elle, peut l’être. Le dictionnaire la définit comme « la qualité d’être généreux, serviable et

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S p o n s o r e d B y / C o m m a n d i t é p a r :

Le recul de la DEI aux États-Unis se répercute au Canada, où certaines entreprises semblent soulagées de pouvoir mettre ce dossier de côté.

In 2023, well before the U.S. government’s current position on DEI, the president of University of Chicago released a statement in support of prioritizing diversity of thought and experience (in conjunction with DEI). Both are valid, particularly in the context of a university. Many argue the conventional concepts around DEI do not protect diversity of opinion. This is particularly important given the range of political viewpoints across Canada. Often DEI favours one political perspective over another.

Has DEI, with sometimes cumbersome application, misunderstanding, and debate, become something that is too multipart and/or difficult for some organizations?

Expansion of DEI, while seemingly sensible, adds layers of complexity. The varied approaches muddy the waters.

So, what should be next?

For a short time, a simplified approach emphasizing ‘being nice’ was proposed as an alternative or addition to DEI. This sounds like something most could agree on. The dictionary defines nice as ‘pleasant, enjoyable, satisfactory.’ However, this philosophy has its critics, as it is not based on taking actions. It is based more on good manners and politeness; nonetheless, more niceness in the world would be a good thing.

I support a new philosophy. Some argue we must be kind rather than just nice. Being kind places greater emphasis on taking actions, rather than politeness. Kindness can be an organization’s culture. DEI and its variants are less likely to be a core culture of an organization. They are typically reflected more in policies and practices. There is no one size fits all approach to DEI; however, kindness can be universal. The dictionary defines kindness as ‘the quality of being generous, helpful, and caring about other people.’ Being generous and helpful are actionable, supporting DEI, and can be modelled by senior leadership. DEI and its variants are often a responsibility of HR departments. Manifestation and the promotion of a culture is a top-down activity, and not necessarily an HR-only task. A culture of kindness will respect and promote all elements of DEI and more. A March 2024 article by Scott Cytron in the Journal of Accountancy outlines how firms, by developing a culture of kindness, not only met environmental, social, and governance requirements, but also attracted and retained better employees.

A culture of kindness may be difficult to achieve and most organizations are not about to drop their DEI policies or initiatives. However, it will get you closer to achieving those DEI goals and make for a much more enjoyable workplace.

Leroy Murphy, FCPHR, is an academic staff member in co-operative education at Memorial University of Newfoundland.

attentif aux personnes ». La générosité et l’entraide sont des comportements concrets que la haute direction peut incarner pour soutenir la DEI. Contrairement à la DEI, souvent cantonnée aux RH, une culture de bienveillance se déploie de haut en bas et englobe tous les aspects de la DEI et au-delà. Dans le Journal of Accountancy de mars 2024, Scott Cytron démontre comment des cabinets ayant instauré une telle culture ont non seulement respecté leurs exigences environnementales, sociales et de gouvernance, mais aussi attiré et retenu de meilleurs employés. Créer une culture de bienveillance est un défi, et personne ne vous demande d’abandonner vos politiques de DEI pour autant. Ces deux approches se renforcent mutuellement. En misant sur la bienveillance, vous vous donnez les moyens d’atteindre vos objectifs.

Leroy Murphy, FCRHA, est membre de la faculté d’éducation coopérative à l’Université Memorial de Terre-Neuve.

L AW SUMMIT

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June 11, 2026 9:00am to 4:00pm

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WHAT’S IT ABOUT?

CPHRNB’s Labour Law Summit is our premier and most popular event of the year, bringing together HR professionals, business leaders, and legal practitioners for a day of expert insight on today’s evolving workplace landscape

Hosted by Kelly VanBuskirk, the summit features distinguished legal counsel presenting on timely topics including immigration law for HR professionals, workplace investigations, procedural fairness, and other key legal developments impacting organizations today.

We sincerely thank VanBuskirk Law and LMI Canada – Slight Edge Group for their suppor t and for being sponsors.

OUR SPEAKERS

Kelly VanBuskirk, K.C., PhD, C. Arb.

Collier, Lawy

NOS CONFÉRENCIERS ET CONFÉRENCIÈRES

DE QUOI S’AGIT-IL ?

Le Sommet en droit du travail de la CPHRNB est notre événement phare et le plus populaire de l’année. Il réunit des professionnels des RH, des chefs d’entreprise et des juristes pour une journée consacrée à des analyses d’experts sur l’évolution du monde du travail.

Animé par Kelly VanBuskirk, le sommet propose des présentations de conseillers juridiques distingués portant sur des sujets d’actualité tels que le droit de l’immigration pour les professionnels des RH, les enquêtes en milieu de travail, l’équité procédurale, ainsi que d’autres développements juridiques clés ayant une incidence sur les organisations d’aujourd’hui.

SOMMET JURIDIQUE

Commandité par:

Le 11 juine 2026 9 h 00 à 16 h 00

Four Points by Sheraton 40, boul Lady Ada Moncton, N -B0

Nous remercions sincèrement VanBuskirk Law et LMI Canada – Slight Edge Group pour leur soutien et leur par tenariat à titre de commanditaires.

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