Juan Carlos Benavides, director general de BAS Cargo Insurance
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BAS Cargo Insurance, la evolución del aseguramiento logístico
Con 18 años de experiencia y expansión internacional, la compañía consolida un modelo donde asegurar la carga significa anticipar riesgos, fortalecer la operación y garantizar la estabilidad logística
Listado: Los 100+ Influyentes
Bitácora
Los titanes del mar, imparables 18
Por Osiel Cruz
20
Al vuelo
Por Juan A. José
El impacto en la demanda de aerotransporte de perder 31 mil empresas en México en 2025
21
Estrategia y Cabildeo
Por Gustavo García
Toneladas transportadas por el Top 100 del Autotransporte®
Liderazgo logístico e inteligencia estratégica 22
Conoce a los líderes de gran impacto
Especial: Gobernar la incertidumbre
Hapag-Lloyd y su visión en México
Observa un país con enorme potencial
Coppel sube al tren su futuro logístico
El principal objetivo es reducir emisiones 60
62
FedEx eleva su apuesta aérea
En México incorpora nuevos vuelos
El riesgo redefine la logística
Durante años, el seguro en la logística fue visto como un requisito incómodo, un documento más que acompañaba a la mercancía en su tránsito por carreteras, puertos y fronteras. Pero esa percepción ha quedado atrás. Hoy, en un entorno marcado por la inseguridad, la volatilidad y la fragilidad operativa, el aseguramiento se ha convertido en una herramienta que revela, más que protege, la verdadera madurez de una operación logística.
Lo verdaderamente revelador no es que el riesgo exista -siempre ha estado ahí-, sino que durante años fue ignorado o subestimado. La concentración de mercancía, las improvisaciones operativas o la falta de entendimiento técnico de las pólizas no son anomalías, sino síntomas de un modelo que priorizó la velocidad sobre la resiliencia. El resultado ha sido un aprendizaje costoso: el seguro no falla cuando ocurre el siniestro, falla cuando nunca se entendió su papel.
Este cambio de paradigma obliga a replantear una idea incómoda pero necesaria: asegurar no es transferir responsabilidad, es asumirla con mayor rigor. La digitalización, el monitoreo en tiempo real y el análisis de datos han demostrado que el seguro puede ser una herramienta de inteligencia operativa, capaz de anticipar vulnerabilidades y fortalecer la toma de decisiones.
Lo que está en juego no es solo la indemnización de una pérdida, sino la continuidad de un negocio. Para muchas empresas, especialmente en expansión, un siniestro no es un incidente aislado, sino un punto de inflexión que puede comprometer su estabilidad. En ese contexto, el seguro deja de ser un gasto para convertirse en una declaración de conciencia operativa.
La lección es clara: en la logística moderna, la verdadera protección no está en la póliza, sino en la capacidad de entender el riesgo antes de que se convierta en pérdida. Por eso invitamos a leer la historia de BAS Cargo Insurance, una compañía que trabaja arduamente por introducir esta nueva mentalidad en el mercado.
100+ Influyentes 2026
En un sector donde las decisiones individuales tienen el poder de transformar cadenas de suministro completas, identificar a quienes marcan el rumbo no es un ejercicio solo de reconocimiento, sino de comprensión estratégica. El listado 2026 de Los 100+ Influyentes del Transporte y la Logística, que presentamos en esta edición, es una radiografía del liderazgo que está redefiniendo puertos, flotas, terminales, centros de distribución y redes globales desde México y América Latina. Más que nombres, es un mapa de poder, visión e influencia en un momento decisivo para la relocalización, la digitalización y la resiliencia operativa. Revisarlo es entender quiénes están tomando las decisiones que hoy mueven la carga… y mañana moverán el futuro de la logística.
Director General
Osiel I. Cruz Pacheco
Gerente General
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Gerente Administrativa
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Director Editorial
Didier Ramírez Torres
Subdirector Editorial Enrique Duarte Rionda
Gerente Corporativo y de Nuevos Negocios
Osiel Cruz Galindo
Consejo Editorial
Cristián Bennett Lira AMANAC
Erik Markeset, Tsol Co
Eutimio Fernández Egurrola, Loyalty
Fernardo Ramos Casas, RADAR Customs & Logistics
José Antonio Medina Blanc, MEB Advisors
Leonardo Gómez, ANTP
Leslie Hulse, MMREIT
Raúl Monroy, TMS
Ricardo Kumar Dadoo, Logistics Dadoo
Víctor Salazar, Trayecto
Firmas
Juan Antonio José Gustavo García
Redacción
Evangelina del Toro Hernández
Jennifer Galindo Hernández
Greily Karina Quintero Quintero
Humberto Cruz Moya
Miroslava Callejas Sánchez
Alejandro Martínez
Diseño
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Marketing
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T21 es una revista mensual editada y distribuida por OUNZE MEDIACOMM SAPI DE CV, con domicilio en Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Marzo de 2026, Vol. 318, Año 27. Editor Responsable: Osiel Isaías Cruz Pacheco. Registrada con el número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2022-112414072100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No. 17518. Número de ISSN: 1870-5669. Domicilio de la Publicación: Luz Saviñón No. 1707, Col. Piedad Narvarte, Alc. Benito Juárez, C.P. 03000, CDMX, México, Tel. (55) 5682 7079, e-mail: contacto@t21.com.mx, fecha de impresión: Febrero de 2026. Taller de impresión: ALEPRINT OFFSET & PACKAGING. Tel. 56 1172 4928.
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Cambio de mando
Edgar Rondero Calva fue asignado como director general de Volkswagen Vehículos Comerciales en México.
Rodrigo Clemente fue nombrado director de Scania Finance en México; David Hernández fue asignado como gerente de Cuentas Corporativas y Vehículos Usados.
Ángel Bryan Meza asumió su nuevo cargo como jefe de Operaciones Last Mile.
Daniela Silva fue nombrada directora de Ventas en México.
Paula Olvera difundió su nuevo puesto como gerente de Ventas.
Te invitamos a consultar la programación de T21 TV, con una oferta renovada y actualizada.
La seguridad de la cadena de suministro bajo el perfil del Operador Económico Autorizado
Sandra Aivar anunció su nuevo puesto como gerente de Distribución Nacional Terrestre.
Costos logísticos por las nubes: qué los dispara y cómo enfrentarlos
Augusto Ramos Melo fue electo presidente del organismo para el periodo 2026-2027.
Julia Monroy anunció su nuevo puesto como vicepresidenta de Área de Ventas en México.
Frases del mes TIMSA redefine su capacidad en Manzanillo
La presión operativa que enfrenta el puerto de Manzanillo ha obligado a sus terminales a replantear su modelo logístico más allá de sus límites físicos. En este contexto, Hutchison Ports TIMSA concretó una inversión de 690 millones de pesos para poner en marcha un nuevo patio externo que amplía su capacidad y redefine su operación.
Ubicado a 1.5 kilómetros del recinto, este espacio permite manejar más de 15 mil contenedores de 20 pies (TEU) y descongestionar áreas críticas, mejorando la eficiencia y la rotación de contenedores.
La expansión permitirá incrementar la capacidad anual en más de 300 mil TEU, fortaleciendo su capacidad de respuesta ante el crecimiento del comercio exterior.
Más que una ampliación física, el proyecto marca una transición hacia un modelo más flexible, eficiente y alineado con las nuevas exigencias de competitividad y sostenibilidad del sistema portuario.
Por Redacción T21
Si el líder pierde la calma, la organización también”
Gilberto Palomares, director general de Transportes Pitic
En referencia a la toma de decisiones en entornos con información incompleta
LOGISTEC
toma posición en Altamira
LOGISTEC dio un paso decisivo en su expansión internacional al acordar la adquisición del 100% de IPA Terminal, una instalación estratégica en el puerto de Altamira especializada en el manejo de acero y carga fraccionada.
Este año, como ven, pinta todavía mejor que el anterior”
Claudia Sheinbaum Pardo, presidente de México
Motivando a empresarios a invertir y creer en México
Con esta operación, la firma canadiense fortalece su presencia en América Latina y se posiciona dentro de uno de los corredores industriales más relevantes del golfo de México. La integración permitirá ampliar su red logística y atender sectores industriales clave con mayor alcance operativo.
IPA aporta infraestructura moderna, acceso a aguas profundas y una posición consolidada en el comercio regional, elementos que refuerzan el portafolio de LOGISTEC.
La transacción, sujeta a autorizaciones regulatorias, confirma el creciente valor de México como plataforma logística en cadenas de suministro globales.
Por Redacción T21
Kenworth DAF Monterrey, el mejor concesionario
Kenworth DAF de Monterrey fue reconocido como Concesionario del Año 2025 por PACCAR México, una distinción que evalúa el desempeño integral de su red con base en indicadores operativos, comerciales y financieros.
El reconocimiento confirma el posicionamiento de la concesionaria dentro de uno de los mercados más relevantes para el autotransporte de carga en el país.
Su desempeño ha estado respaldado por una estrategia enfocada en fortalecer la atención al cliente, la eficiencia operativa y la rentabilidad del negocio. Estos factores han permitido consolidar su participación en el mercado y responder a la demanda del sector. La evaluación también considera la disciplina operativa y la capacidad de adaptación a un entorno competitivo.
Este resultado reafirma el papel de la concesionaria como un actor clave en la red de PACCAR México y en el desarrollo del transporte de carga.
Por Karina Quintero
Frases del mes
La resiliencia ya no es opcional, es una competencia estratégica”
Alejandro Mondragón, presidente y CEO de Scania México
Sobre el tipo de liderazgo que exige el entorno
Fultra impulsa la expansión de MexAmerik
MexAmerik dio un paso relevante en la renovación y fortalecimiento de su capacidad operativa al incorporar 75 tractocamiones International LT S13 y 150 cajas secas de 53 pies, en una operación realizada junto con Fultra bajo el modelo One Fultra.
Momentos difíciles son oportunidades para apoyar más a nuestros clientes”
Rafael Santos
Magalhães, director de Operaciones de Volkswagen Truck & Bus México
Sobre el rol de las empresas en escenarios de incertidumbre económica
La integración simultánea de unidades y remolques permitió acelerar su entrada en operación y optimizar la disponibilidad de equipo, además de asegurar el suministro de refacciones mediante la red del grupo.
Este esquema coordinado articula distintas soluciones en un solo proceso, lo que mejora la eficiencia operativa y reduce tiempos en la puesta en marcha de la flota.
La operación también refleja el fortalecimiento de la relación entre ambas compañías, basada en soporte técnico, atención especializada y una estrategia alineada con las necesidades de crecimiento del autotransporte de carga en México y Norteamérica.
Por Redacción T21
volátil de los últimos tiempos
Volkswagen Truck & Bus acelera en México
Volkswagen Truck & Bus perfila su estrategia para 2026 en un entorno marcado por ajustes regulatorios, la próxima revisión del T-MEC y persistentes desafíos de seguridad que continúan incidiendo en la operación del autotransporte en México.
Frente a este escenario, la armadora busca fortalecer su presencia mediante el crecimiento de su participación de mercado, la consolidación de su portafolio y el reforzamiento de su estructura comercial y productiva en el país.
La compañía apuesta por ampliar su alcance en el segmento de tractocamiones, respaldada por una línea completa de productos y mejoras en su red de posventa, factores clave para elevar su competitividad. Asimismo, mantiene un enfoque en la integración con su red de concesionarios, con el objetivo de fortalecer la atención a clientes y mejorar la eficiencia operativa en toda su red.
Este enfoque también contempla el desarrollo de soluciones alineadas con las necesidades actuales del mercado y una mayor cercanía con transportistas.
Tras cerrar con 5.4% de participación, la meta de largo plazo es avanzar hacia niveles de dos dígitos y consolidar su posicionamiento en el mercado nacional.
Por Karina Quintero
Ryder distingue la excelencia en carretera
Ryder México reconoció a sus socios transportistas más destacados durante la entrega de los Premios Ryder 2026, una iniciativa que distingue el desempeño operativo, la colaboración y el cumplimiento dentro de su red logística.
En esta edición, 25 empresas fueron seleccionadas de un universo de 230 proveedores activos, en un proceso sustentado en el monitoreo continuo de indicadores clave. La evaluación consideró factores como facturación, seguridad, puntualidad, integración tecnológica y cumplimiento normativo, elementos que hoy determinan la eficiencia de las cadenas de suministro.
El reconocimiento refleja el papel estratégico que desempeña el autotransporte en la operación logística y la necesidad de fortalecer la colaboración entre transportistas y operadores.
Más allá de un galardón, la iniciativa busca impulsar mejores prácticas, elevar los estándares operativos y consolidar relaciones de largo plazo en un entorno donde la confiabilidad se ha convertido en un factor decisivo para la competitividad logística en México.
Empresas ganadoras de los Premios Ryder 2026:
Categoría Ever Better
Oro
n Akna Transportes
Categoría Tradicional AAA+
Bronce
n Auto Express Oriente (integrante del Top 100 del Autotransporte)
n Fletes Lozmar
n Carga Express y Logística
n Transportes MexAmerik (integrante del Top 100 del Autotransporte)
n Servicio de Transporte Internacional y Local (STIL)
n Fletes Línea Azul
n Transportes Monroy Schiavon (integrante del Top 100 del Autotransporte) Plata
n Akna Transportes
Categoría Tradicional AAA
Bronce
n María de la Luz Pineda
n Secury Trans
n Promotora Norte Pacífico
n Transportes Rápidos Sabinas
Plata
n Oscar Eli Pérez Peláez
Categoría Tradicional AA
Bronce
n Iter de México
n Isidro Pérez Lorenzo
n Transportes Saya
n Transportes Kings Plata
n TRVALIN
Categoría Tradicional A
Bronce
n Hely Ariana Cervantes
n María del Refugio Flores Hernández (Setecal)
n Vivia Araceli Chávez Sánchez
n HITS Transportes de Carga General Plata
n José Antonio Anaya Ríos
Colaboración estratégica
n Servicios Dinámicos JJC
n Aralo Express (integrante del Top 100 del Autotransporte)
Por Jennifer Galindo
Air France KLM Cargo
refuerza Guadalajara
Air France KLM Cargo reforzará su presencia en México con la incorporación de un segundo vuelo hacia el Aeropuerto Internacional de Guadalajara a partir de abril, una decisión impulsada por el crecimiento sostenido de la demanda de carga hacia Europa, Asia, África y Medio Oriente.
Esta nueva frecuencia responde al aumento de las importaciones y al dinamismo exportador registrado en el último año, así como a la disponibilidad de aeronaves cargueras dentro de su red operativa.
La expansión permitirá fortalecer la conectividad desde uno de los polos industriales más relevantes del país, donde el crecimiento de sectores más allá de los perecederos ha impulsado el flujo de mercancías de mayor valor agregado. La operación facilitará el transporte de produc-
tos como tecnología, farmacéuticos y otros bienes estratégicos, además de aprovechar temporadas clave como la exportación de mango.
La aerolínea también ha observado cambios en la logística aérea nacional, particularmente en aeropuertos donde los ajustes regulatorios han modificado las operaciones, lo que ha llevado a optimizar su red mediante el uso de cargueros dedicados.
Por Evangelina del Toro
“Nosotros como decimos una cosa… hacemos otra”
Hay que conocer la historia para no repetir errores, reza una máxima. El problema es que en los cargos públicos se cambian funcionarios como si fueran desechables que no hay oportunidad de ser un experto; y si encima el jefe dice que sólo se necesita 10% de conocimiento y la lealtad hace el resto, así son los resultados que se pueden esperar. Por eso, no es de extrañar que, así como hoy tenemos un aeropuerto nuevo que no resolvió la conectividad aérea de Ciudad de México, un Tren Maya que circula sin pasajeros y una refinería que no refina, estemos en riesgo de tener un puerto como el de Veracruz, que del éxito se convierta en un ataúd de inversión privada solo por el capricho -¿o tal vez corrupción?-, de querer tener otra terminal de contenedores cuando la actual no ha llegado, ni se acerca, al nivel que justifique licitar una segunda terminal. Quién va a creer en México, si las propias autoridades no respetan los planes maestros de desarrollo portuario. Es pregunta.
Días de guardar
No es percepción. Es decisión. Varias de las empresas top del autotransporte ya tomaron la determinación: este año no comprarán nuevos vehículos. Al menos no en el corto plazo. La instrucción interna es: contraerse entre 5% y 10%, sacar lo más viejo, apretar flujo y esperar. Porque enero cayó hasta 50% frente al mismo mes del año pasado, y nadie quiere volver a vivir un segundo trimestre como el de 2025, cuando no se veía ni la entrada ni la salida del túnel. El discurso público habla de resiliencia. El privado habla de supervivencia. No hay certeza jurídica, el crecimiento ronda cifras que no entusiasman, la inversión prometida no aterriza y el cliente final endureció reglas: llegas tarde, te vas. Te equivocas, te sustituyen. Hoy la oferta sobra y las tarifas no suben. Por eso, son días de guardar… pero de guardar el efectivo.
La Guardia Nacional también tiene otros datos
En la industria del transporte el tema de la inseguridad ya parece rocola repitiéndose todos los días. No es un secreto que es el sector privado el que está tomando acciones que puedan contrarrestar el impacto tanto en operaciones como en la integridad de los operadores, como circular de día, controlar información de embarques, rastreo vehicular, geocercas y cámaras de video para inhibir asaltos. Pero si no ayudan… tampoco se trata de mentir. La Guardia Nacional se acercó a las empresas a través de una conferencia en la que expusieron que los números de incidencia de robos al autotransporte van a la baja, sobre todo desde que se formó dicho organismo, sin embargo, en la industria se tienen otros datos, pues la inseguridad en carreteras no ha cedido ni un poco. Lo peor de todo es que al confrontarlos con estos hechos, la autoridad se aferra a sus números. ¿Qué realidad estarán viendo?
Entre el discurso y la inversión
La Asamblea de Concamín dejó un mensaje claro: la industria quiere coordinarse, quiere apostar, quiere crecer. Hubo respaldo institucional, tono constructivo y llamados a fortalecer la política industrial. El ambiente fue de diálogo y disposición. El contraste apareció fuera del micrófono. Mientras desde el gobierno se reiteran planes, incentivos y compromisos de certeza, en las mesas el comentario fue más sobrio: “Cuando lo vea ejecutado, invierto. Si no, no". No es desconfianza; es cautela frente a una realidad donde los anuncios alegres suelen llegar antes que los resultados. La inversión privada no responde a buenas intenciones, responde a señales claras: infraestructura que realmente arranca, permisos que no se detienen, reglas que no cambian sobre la marcha y una certeza jurídica que no dependa del humor político. El empresariado no está negado a participar. Está esperando condiciones. Porque en economía el optimismo ayuda, pero lo que mueve capital es la ejecución. Y esa, todavía está a prueba.
Con 18 años de experiencia y expansión internacional, la compañía consolida un modelo donde asegurar la carga significa anticipar riesgos, fortalecer la operación y garantizar la estabilidad logística.
Por Redacción T21 @GrupoT21
En la logística contemporánea, asegurar una carga dejó de ser un trámite administrativo para convertirse en un componente esencial de la continuidad operativa. El aumento de la inseguridad, la volatilidad de los mercados y la creciente complejidad de las cadenas de suministro han redefinido la forma en que empresas y aseguradoras interpretan el riesgo, desplazándolo del terreno de la formalidad hacia el de la estrategia.
Juan Carlos Benavides, director general de BAS Cargo Insurance, sintetiza este cambio de paradigma con claridad: el seguro ya no se limita a una promesa contractual, sino que se construye sobre entendimiento, cumplimiento y evidencia. “La logística mueve el mundo y nosotros nos aseguramos de que ese movimiento sea asegurable y defendible cuando algo sale mal”, afirma.
Para Javier Márquez, asesor marine en BAS Cargo Insurance, esta transformación responde a una realidad operativa más exigente. “Hoy las empresas ya no pueden confiar en que la mercancía llegue ‘con la pura bendición’. La violencia en carreteras, el deterioro de la infraestructura y el incremento de accidentes obligaron a adoptar una verdadera cultura de prevención”.
Riesgos que definen la operación
Uno de los cambios más significativos en el aseguramiento logístico ha sido reconocer vulnerabilidades que durante años permanecieron invisibles. Benavides señala que el primero es la acumulación de exposición: concentrar mercancía de alto valor en patios, cruces fronterizos, centros de distribución o ventanas operativas estrechas puede transformar la eficiencia en un punto crítico de vulnerabilidad. “Un solo incidente puede escalar a
El segundo riesgo emerge en la ejecución operativa cotidiana: paradas no autorizadas, desviaciones de ruta, transbordos improvisados o almacenajes temporales que, aunque frecuentes, representan el origen de siniestros complejos.
El tercero -y frecuentemente el más costosoes la falta de comprensión técnica sobre las condiciones de las pólizas. “Muchos creen que compraron tranquilidad total, pero el seguro de transporte es un contrato técnico. Si el cliente no entiende sus
Juan Carlos Benavides, director general de BAS Cargo Insurance
obligaciones, el día del siniestro llega la frustración”, explica.
En respuesta, el sector ha evolucionado hacia modelos de aseguramiento diseñados sobre la exposición real y los escenarios operativos específicos de cada cliente.
De acuerdo con Márquez, esto implica un diagnóstico profundo que incluye análisis de rutas, horarios de mayor riesgo, características de la mercancía y procesos logísticos, respaldado por estadísticas de robos y siniestros. “Hoy podemos anticipar riesgos con datos. La prevención ya es parte esencial del aseguramiento”, señala.
Benavides coincide y describe el nuevo enfoque como un sistema integral: entender la operación real -qué se mueve, por dónde, con qué proveedores y bajo qué condiciones-; evaluar protocolos y estándares -control de paradas, monitoreo y gestión de excepciones-; y garantizar la trazabilidad documental mediante evidencia clara que respalde cada etapa del embarque.
“La diferencia entre un siniestro pagado y uno rechazado suele estar en la evidencia”, afirma.
El nuevo estándar
La digitalización se ha convertido en un habilitador clave de esta evolución. Hoy es posible emitir pólizas en minutos, monitorear embarques en
tiempo real mediante GPS y centralizar información en plataformas digitales. El monitoreo satelital ya es una herramienta indispensable para prevenir robos y fortalecer la trazabilidad.
Benavides añade que el valor de la digitalización trasciende la velocidad. “Menos errores, evidencia centralizada y capacidad para identificar patrones operativos. El seguro deja de ser reactivo y se vuelve una fuente de mejora logística”, explica, y recuerda que BAS Cargo es pionero en introducir deducible cero y crear su propio sistema de emisión de pólizas exprés en línea.
A futuro, la integración de inteligencia artificial y sistemas conectados mediante APIs permitirá generar alertas en tiempo real sobre obligaciones, riesgos y requisitos documentales, reduciendo la incertidumbre y las controversias.
El papel estratégico del seguro
Este cambio también ha modificado el perfil de las empresas que más se benefician de un aseguramiento estructurado. Aunque los grandes corporativos concentran altos volúmenes, son las pequeñas y medianas empresas en expansión y los operadores logísticos quienes dependen de manera más crítica de una gestión de riesgos sólida.
Para estas organizaciones, un siniestro mal gestionado puede comprometer su viabilidad operativa. “Cuando el cliente nos consulta no solo por cobertura, sino por cómo operar para que el seguro responda, deja de ser un gasto y se convierte en una herramienta estratégica”, señala Benavides.
En los últimos años, el mercado ha transitado hacia una mayor madurez. Si antes las decisiones se centraban en el precio, hoy las empresas priorizan certeza operativa, capacidad de respuesta y claridad técnica.
La conclusión es contundente: el seguro no elimina el riesgo, pero permite administrarlo de forma estructurada. “Asegurar la logística es alinear operación, cobertura y evidencia para que el riesgo no te sorprenda y el siniestro no se discuta”, de acuerdo con Benavides.
Bas cargo como aliado estratégico
En este entorno, BAS Cargo Insurance ha consolidado su posicionamiento como un aliado estratégico para las empresas logísticas, al ofrecer un
enfoque que trasciende la emisión de pólizas y se centra en la gestión integral del riesgo.
Su modelo parte del entendimiento profundo de la operación de cada cliente, la identificación de vulnerabilidades en la cadena de suministro y el diseño de esquemas de protección alineados con la realidad del transporte de carga, donde la inseguridad, la volatilidad económica y los riesgos operativos configuran un entorno cada vez más desafiante.
Benavides subraya que el valor del aseguramiento logístico ya no reside únicamente en la indemnización, sino en la capacidad de anticiparse a los eventos críticos y fortalecer la operación. “BAS deja de ser un intermediario y se convierte en un aliado estratégico. No cuando emitimos más rápido, sino cuando impactamos decisiones operativas que reducen la exposición y evitan controversias”, asegura.
Bajo esta visión, la compañía colabora activamente con sus clientes en el desarrollo de prácticas preventivas, análisis de rutas y estrategias orientadas a reducir la exposición al robo y a pérdidas operativas.
Asimismo, enfatiza que el seguro debe entenderse como un mecanismo de continuidad del negocio. En un entorno logístico marcado por presión constante y márgenes cada vez más estrechos, contar con una protección especializada permite preservar la estabilidad financiera y responder con mayor resiliencia ante contingencias.
Expansión a la vista
El inicio de 2026 marca, además, una etapa decisiva en la evolución de BAS Cargo Insurance. Con la celebración de 18 años de trayectoria, la firma acelera su expansión en Estados Unidos -donde han sido el primer despacho especializado en el sector logístico mexicano en abrir oficinas- y Latinoamérica, fortaleciendo su presencia en mercados estratégicos que concentran flujos críticos de comercio internacional. Esta expansión no responde únicamente a una lógica geográfica, sino a una estrategia operativa basada en replicar su modelo de entendimiento profundo de las operaciones antes de ofrecer soluciones de aseguramiento.
En México, el bajío se perfila como una región prioritaria para consolidar operaciones, impulsado por su creciente relevancia como núcleo industrial y logístico vinculado al nearshoring y al comercio
exterior. Paralelamente, en Estados Unidos, Miami emerge como un punto estratégico para atender el dinamismo del intercambio comercial con América Latina, posicionándose como un nodo clave dentro de la red de atención regional de la compañía.
A lo largo de casi dos décadas, BAS Cargo Insurance ha construido un posicionamiento que trasciende la figura tradicional del intermediario. Su evolución refleja una transición hacia un modelo de acompañamiento estratégico, donde el aseguramiento se convierte en un componente estructural para proteger no solo mercancías, sino también la estabilidad operativa, la reputación y la continuidad de los negocios en un entorno logístico cada vez más expuesto a disrupciones.
En un sistema logístico global donde cada movimiento implica exposición y cada decisión operativa define la resiliencia de una empresa, el aseguramiento deja de ser un respaldo pasivo para convertirse en un habilitador activo de crecimiento. Bajo esta premisa, BAS Cargo reafirma la filosofía que ha guiado su evolución y que sintetiza su visión frente a un entorno cada vez más complejo: “La logística mueve al mundo. Nosotros la aseguramos”.
A Los titanes del mar, imparables
Por Osiel Cruz Pacheco
ocruz@t21.com.mx
El autor es Director General de Grupo T21
Sígueme en @CruzOsiel
ntes de cerrar febrero la operación se consumó. Hapag-Lloyd sumó de golpe 117 buques y 700 mil TEU (contenedor de 20 pies de largo) a su capacidad instalada con la adquisición de ZIM a cambio de cuatro mil millones de dólares. Y con ello, la alemana se afianzó en la posición quinta entre los gigantes del mar en el mercado de contenedores con una estructura de 3.1 millones de TEU y 402 buques. El fenómeno de la concentración que se da en altamar no es extraño a otras industrias globales. El top 3, formado por la italo suiza MSC , la danesa Maersk y la francesa CMA CGM , en ese orden, controlan casi la mitad del negocio con una influencia sobre el 47.6% de la capacidad instalada.
Ese control no es estático, se mantiene en crecimiento constante por las órdenes de construcción de nuevos buques que tienen fincadas a los astilleros globales. Las tres más grandes seguirán en la cúspide, pero Maersk y CMA intercambiarán sus posiciones a más tardar a principios del próximo año, por las diferentes estrategias comerciales que estas dos compañías tienen. La danesa, más enfocada en fortalecer su integración vertical con otras actividades logísticas y un menor énfasis en el mar, bajará un escalón; en contraste, la francesa, cuya prioridad seguirá estando costa afuera escalará una.
Sorprende que Estados Unidos no cuente con ninguna naviera participando en este negocio.
Después de este triunvirato, vienen la
china Cosco, la alemana Hapag-Lloyd , la japonesa ONE y la taiwanesa Evergreen . Entre estas ocho grandes empresas se concentra el 80% de la oferta de servicios de transporte marítimo por contenedor, generando una gran concentración sobre el mercado. El restante 20% de la oferta se reparte entre otras 92 líneas navieras que no tienen prácticamente posibilidad de contraponerse a las directrices comerciales que las grandes vayan marcando; y más bien, su máxima aspiración será que algún jugador mayor termine adquiriéndolas, si es que a estas alturas aquellas todavía necesitan mirar hacia abajo.
Pero a esa ecuación hay que superponer el juego de las alianzas. Desde hace varios años este entramado marítimo ha buscado generar eficiencias y trabajar de forma colaborativa para no repetir historias terribles de guerra de tarifas, que dieron al traste con el negocio y terminaron cobrando víctimas que sucumbieron o fueron rescatadas muchas millas náuticas atrás. MSC (21.5%), la más grande, navega sola desde enero del año pasado. Maersk y Hapag-Lloyd con la suma de ZIM ahora (23%), forman la alianza Gemini desde febrero del 2025. CMA CGM , Cosco y Evergreen (28.9%) integran la Ocean Alliance. Premier Alliance es la suma de ONE , Yang Ming y HMM (11.5%).
Así, el total de estos grupos formado por nueve empresas suman 84.9% de participación en el mercado marítimo de contenedores y reducen a cuatro opcio -
nes la competencia de cara a los clientes en el mapamundi. Además, la competencia se da en espacios donde las autoridades de competencia económica no tienen suficiente influencia de actuación detrás de las banderas de conveniencia.
Si volteamos a ver cómo era este mercado en el año 2000, las 20 más grandes navieras eran las que se repartían un 60% del pastel y el tamaño de la flota global era de 3.17 millones de TEU. Hoy esta dimensión se ha desdoblado hasta ser 11 veces mayor para sumar 33.49 millones de TEU.
En los últimos 10 años desaparecieron 12 líneas navieras, algunas por quiebra como el caso de la coreana Hanjin Shipping. Otras por fusiones como las japonesas Mitsui, NYK y K Line que dieron forma a ONE . Otras fueron adquiridas: Hamburg Sud por Maersk Line, Hapag Lloyd compró a CSAV y CMA a APL
MSC es la que más ha apostado por un crecimiento orgánico y menos por las fusiones.
Sorprende que pese a que fue en los Estados Unidos donde se inventó el contenedor marítimo en 1956, este país no cuente con ninguna naviera participando en este negocio, y haya perdido el control de la antigua American President Line que impulsó el crecimiento del contenedor como un sistema más eficiente para el transporte de mercancías.
¿A qué es a lo que se enfrentan los usuarios? Un mayor poder de fijación de tarifas, menor competencia real, mayor integración con terminales portuarias, logística y ferrocarril, mayor dependencia de pocos actores globales, prioridad selectiva de puertos y un poder geopolítico creciente por la integración que también están haciendo estos grupos de terminales portuarias alrededor del mundo y actividades logísticas integradas en forma vertical.
El impacto en la demanda de aerotransporte de perder 31 mil empresas en México en 2025
EEl autor es académico aeronáutico
nterarme de acuerdo con fuentes confiables, como son análisis publicados en medios como el periódico El Financiero, a su vez con base en documentos de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) y datos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), que en el 2025 se perdieron en México unas 31 mil empresas, la mayoría micro, pequeñas y medianas, que entiendo generan casi el 80% del empleo en México, ahora sí que “hace que se me pongan los pelos de punta”. A todo esto, hay que destacar que, con todo y el aumento artificial de afiliados provenientes de las plataformas (Didi, Uber, etc.), unos 700 mil trabajadores en total, las cifras de empleo formal del IMSS en el 2025 fueron las peores desde 2003, excluyendo la pandemia y la crisis financiera global.
Y es que me pregunto ¿a cuánta gente despidieron esas empresas?, y como consecuencia, ¿cuántas de esas personas dejarán de volar ya sea por razones profesionales o personales?
empresas mexicanas en 2025, más las que se sigan sumando en un 2026 que a todas luces se presenta complicado, más temprano que tarde le va a comenzar a pegar a los números de pasajeros de los servicios de aviación comercial en el país, en especial los nacionales a los que veo más vulnerables en este contexto.
Es cierto, afortunadamente, al aerotransporte mexicano se le viene en el 2026 la bonanza propia de ser sede, siquiera en parte, de un generador de tráfico de pasajeros nacionales e internacionales tan importante como es un Mundial de Fútbol, que seguramente compensará alguna posible caída de la demanda, ¿pero después qué va a pasar? ¿Cómo van a llenar de viajeros sus aviones nuestras aerolíneas?
Creo que eso ya lo sabemos, es más, Viva y Volaris ya lo anticiparon con su consolidación; no solamente habrá menos demanda después del Mundial, pero también habrá menos oferta y por ende las tarifas se irán, ahora sí que paradójicamente, “a los cielos”, por lo menos en temporadas altas.
Veo muy presionado a mi amado y apasionante negocio del aerotransporte en México.
No me canso de decir que, entre los sectores en los cuales la elasticidad de la demanda es particularmente marcada, está el aerotransporte; para nadie es un secreto que unas de las primeras medidas que personas y empresas adoptan a la hora de una crisis financiera es reducir sus viajes, en especial los realizados en avión, de ahí que no es temerario afirmar que el cierre de esas 31 mil
La cosa está fea estimado lector, y peor se va a poner en caso de que la renegociación del acuerdo comercial trilateral México-Estados Unidos-Canadá en este 2026 no salga tan bien como lo necesitamos.
Me duele decirlo, pero veo muy presionado a mi amado y apasionante negocio del aerotransporte en México, y esa no es el tipo de noticias que me gusta comentar en mis columnas.
Espero estar equivocado…
Por Juan Antonio José
E Toneladas transportadas por el Top 100 del Autotransporte®
n diciembre pasado, T21 publicó su tradicional y esperado por todos los especialistas, Top 100 del Autotransporte®, desde entonces hemos venido escuchando comentarios de diversa índole y es un hecho que a partir de la publicación surgen diferentes análisis, útiles para todos aquellos involucrados en el mundo del autotransporte de carga, por ejemplo, una pregunta constante es: del total de la carga transportada en el país, ¿con qué porcentaje participa el Top 100?
Una cuestión un poco difícil de contestar, ya que la información referente a la carga del autotransporte federal que publica la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) es muy general, por ejemplo, en 2024 se transportaron 572 mil 028 millones de toneladas; los camiones de dos ejes (C2), transportaron 39 mil 488 toneladas, los camiones de tres ejes 76 mil 614, los tractocamiones de dos ejes (T2) cuatro mil 342 y los T3, 451 mil 584 toneladas. Primera conclusión, el 80% de la carga en nuestro país se transporta por tractocamión.
Respecto al parque vehicular, también en 2024, estaban registradas en la SICT un total de 723 mil 462 unidades motrices, de las cuales 137 mil 513 eran C2, 105 mil 800 eran C3, cuatro mil 485 de los T2, mil 840 de otros, mientras que 473 mil 824 correspondieron a la configuración T3. Nuevamente los tractocamiones representan la mayor parte del parque vehicular, esto es el 65 por ciento.
Por lo que corresponde a las empresas de autotransporte, están registrados 217 mil 045 permisionarios, que poseen un millón 435 mil 884 unidades (tanto motrices como de arrastre). Los 172 mil 611 micro transportistas propietarios de 1 a 5 unidades tienen 320 mil 389 vehículos, los pequeños transportistas que cuentan de 6 a 30 unidades, poseen 420 mil 034 vehículos, los de tamaño mediano con un
rango de unidades que van de 31 a 100, tienen 248 mil 045 unidades y finalmente las grandes empresas de más de 100 unidades, poseen la mayor parte de vehículos con 447 mil 416 unidades, en manos de mil 468 permisionarios. Conclusión: las grandes empresas de más de 100 unidades representan el mayor porcentaje del parque vehicular (31%) pero con solo el 0.7% de los permisionarios.
En el caso de los Top 100, son 100 empresas, donde algunas son grupos con varias razones sociales, propietarias de más de 100 vehículos y poseen 58 mil 873 tractocamiones, nueve mil 557 camiones y 119 mil 682 remolques, para un total de 188 mil 112 unidades, que representan el 13% del total del parque vehicular registrado en 2024.
Para determinar cuál es la proporción en la que participa el Top 100 del Autotransporte en el total de la carga nacional, dividimos las toneladas transportadas de cada segmento (C2, C3, T2 y T3) entre el parque vehicular también de cada segmento de unidades motrices, para obtener un factor promedio unitario anual, el cual utilizamos para multiplicar por el número de unidades, de esa forma concluimos que los tractocamiones y camiones del Top 100 del Autotransporte® representan el 12% de la carga nacional transportada.
Por Gustavo García
Con más de 45 años de trayectoria, es un especialista en temas de la industria del transporte. gustavoalonsogarcia@gmail.com
@GustavoAGG1953
Es un hecho que a partir de la publicación surgen diferentes análisis.
Liderazgos puestos a prueba
En 2025 la Fundación del Español Urgente definió que la palabra del año sería “arancel”. Y justo este factor fue el que motivó que la industria del transporte y logística enfrentara uno de los ciclos más convulsos de su historia reciente, incluso peor que durante la pandemia del COVID-19, en donde quizá hubo más certeza.
La imposición arancelaria con la que comenzó su gobierno el presidente estadounidense, Donald Trump, imprimió un nuevo orden de las cadenas de suministro, que motivó a los integrantes de Los 100+ Influyentes del Transporte y la Logística a impulsar estrategias innovadoras para atender las demandas fluctuantes del mercado o incluso, un escenario de contracción, pero sin la certeza del horizonte de recuperación. Por ello, reconocemos a los líderes y cabilderos que forman parte de esta edición.
01 FERNANDO LÓPEZ GUERRA
Director general, Grupo México Transportes (GMXT)
En 2025, GMXT tuvo un alza de 1.2% en sus ventas, finalizando con ingresos de más de 3,369 mdd, impulsado por los segmentos agrícola, intermodal y automotriz. Sumó 120 locomotoras para atender los puertos de Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Manzanillo, Altamira, Veracruz y Coatzacoalcos y participar en nuevos proyectos en distintos sectores.
02 ALEJANDRO NOVOA
Director general, PACCAR México Mexicali, B.C. Junio 4, 1971
En un año de ajuste en la industria, Kenworth logró una participación de 47% en el segmento de tractocamiones y de 36.4% en Clase 8. Avanzó el posicionamiento de DAF con más de 800 unidades desplazadas. La planta de Mexicali obtuvo la Copa Presidente y la Copa Seguridad, los más altos estándares corporativos. Fue reconocida por INA como “Armadora del año”.
03 JORGE MAGNO LECONA RUIZ
Director ejecutivo, Hutchison Ports Latinoamérica y el Caribe CDMX. Abril 21, 1957
En 2025, comprometió una inversión por 10,000 millones de pesos en los puertos de Veracruz y Lázaro Cárdenas para el incremento de hasta 50% en la capacidad instalada en sus terminales portuarias, además del desarrollo de tecnología para automatizar, digitalizar y eficientar los servicios a los clientes.
04 OSCAR DEL CUETO CUEVAS
Presidente, CPKC de México CDMX, Mayo 12
Con Americold inauguraron el Centro de Importación y Exportación en Kansas City, clave para el servicio MMX, único en Norteamérica para productos refrigerados entre EU y México. Junto a CSX Corporation crearon el Southeast Mexico Express, un corredor que conecta al país con Texas y el sureste de EU en el movimiento intermodal, carga y granel.
05 JORGE A. CASARES LÓPEZ
Pdte. y Director general, Trayecto Tamaulipas. Sep 10, 1965
Trayecto fortaleció su visión 360, que además de una empresa de camiones, es de gente y otros valores, como la infraestructura. En su estrategia de sostenibilidad están alineados más de 600 tractocamiones GNC y 35 eléctricos, así como de terminales enfocadas a impulsar la productividad de sus activos y sus clientes. La institucionalización se afianzó al nombrar a Jorge Casares presidente del Consejo.
06 MARCELA BARREIRO CASTELLANOS
Presidenta y CEO, Daimler Truck México Ciudad de México, Enero 28, 1975
Consolidó el liderazgo de Daimler Truck con una estrategia centrada en el cliente, la eficiencia operativa y la posventa. Impulsó Evolución Elite, el Máster en Diagnóstico y Garantías, CEDMI y Enlace Freightliner, fortaleciendo la red de servicio, la digitalización y la rentabilidad del transporte en México.
07 JORGE MACHUCA
Dir. gral. Unidad de Negocio de Motores, Cummins Hispanoamérica.
San Luis Potosí, S.L.P. Abril 6, 1969
Consolidó su propuesta de valor de soluciones tecnológicas con los OEM, continuaron con la adopción de la tecnología Euro VI. Presentaron la plataforma HELM, una arquitectura de motores de nueva generación que ofrece mayor eficiencia, menores emisiones y operación con múltiples combustibles, habilitando una transición flexible y escalable hacia soluciones de cero emisiones.
08 RAFAEL ALVARENGA
Pdte. Op. Comerciales, International Latam São Paulo, Br. Marzo 7, 1982
En 2025 aceleró el cambio de imagen y cultura con los distribuidores, para mediados de 2026 alcanzará el 100% de la red. Su market share aumentó hasta 24% en un periodo que fue de ajuste. El motor S13 que inició en el modelo LT se ha ampliado a las gamas HV, HX y RH. Su torre de control es la más grande en Latam, en donde se gestiona el mantenimiento de más de 1,000 tractocamiones con motor S13.
09 VICTOR MONROY VOLLMER
Director general México y Centroamérica, MSC Dortmund, Alemania. Diciembre 22, 1977
Ha desempeñado un papel clave en la consolidación de las operaciones de la compañía en el país, liderando la estrategia logística a través de un modelo de gestión basado en equipos multiculturales e interdisciplinarios, para fortalecer la toma de decisiones y la ejecución operativa, así como el servicio al cliente.
10 ANTONIO ARRANZ LARA CEO, DHL Express México CDMX. Marzo 4, 1970
Impulsó la expansión logística de DHL Express en México mediante el fortalecimiento de su red aérea y terrestre, la apertura de nuevas tiendas y la ampliación de su flota. También lideró el PYMES PROGRAM para facilitar exportaciones, capacitación y acceso a mercados internacionales, consolidando mayor conectividad y competitividad para las empresas.
11 ABY LIJTSZAIN CHERNIZKY
Presidente ejecutivo, TRAXION
CDMX. Enero 20, 1977
A mediados de 2025 TRAXION concretó la incorporación de Solistica dentro de su portafolio, con ello, la división de “Logística y tecnología” ya es la principal unidad de negocio del holding: al acumulado de los tres trimestres aportó 37.4% del total de los ingresos. Con esta incorporación se fortalece su visión de asset-light.
12 JORGE L. TORRES
VP. de Operaciones, FedEx México
León, Gto. Diciembre 27, 1970
Impulsó una transformación operativa en FedEx México enfocada en eficiencia, sustentabilidad y resiliencia. Lideró la automatización de rutas, modernización de centros, expansión de última milla y adopción de flota más eficiente, reduciendo tiempos de entrega, optimizando costos y fortaleciendo la competitividad logística.
13 ALEJANDRO MONDRAGÓN
Pdte. y CEO, Scania México
Edoméx, México, Junio 27, 1981
Scania México colocó cerca de 870 unidades de carga en un año retador para el mercado y fijó como meta para 2026 rebasar las 1,000 unidades de camiones. Fortaleció el servicio, la expansión de talleres propios y el desarrollo de seminuevos, consolidando una estrategia enfocada en rentabilidad operativa y soporte técnico para el autotransporte.
14 PATRICIA PÉREZ SALAZAR
Directora general México, A.P. Moller - Maersk Colima. Septiembre 26, 1983
Lideró iniciativas para fortalecer la operación logística en el país: abrió un nuevo Depot en el puerto de Manzanillo, mejoró la eficiencia aduanera enfocada a clientes, coordinó la implementación de Gemini e impulsó innovaciones como la adopción de soluciones de seguridad y visibilidad 24/7 y un nuevo TMS.
15 FRANCISCO RICAURTE
Presidente, UPS México y Latam
Ha trabajado en el fortalecimiento operativo de UPS en México mediante estrategias enfocadas en eficiencia, expansión de capacidades y mejora continua del servicio. Su liderazgo ha contribuido a consolidar una red logística más confiable, orientada al comercio internacional, el e-commerce y la competitividad de las empresas en el país.
16 JAVIER MOREIRA
Gerente general en México, CMA CGM Guayaquil, Ecuador. Diciembre 16, 1969
México se ha convertido en un nodo prioritario dentro de su red global. En 2025 realizó el lanzamiento del servicio M2A, que conecta directamente puertos del norte y centro de China con México y Sudamérica; y el M2X fue orientado específicamente al mercado mexicano, para asegurar tiempos de tránsito más competitivos.
17 JUAN MANUEL DÍAZ ROCHE
Presidente del Consejo, LOGRA
Mérida, Yucatán
Abril 3, 1974
En 2025 la compañía alcanzó un volumen de operación cercano a las 12 millones de toneladas. En mayo de ese mismo año lograron la adjudicación de la Terminal Especializada en la Importación y Exportación de Automóviles en la Bahía Sur del puerto de Veracruz, con arranque de operaciones previsto para el primer semestre de 2026.
18 RICARDO ÁLVAREZ
VP. y Dir. general, Ryder México Monterrey, N.L. Junio 10, 1974
Fortaleció en 2025 el posicionamiento estratégico de Ryder México dentro del corporativo global, asegurando inversión y crecimiento en un entorno geopolítico complejo. La operación consolidó más de 125 clientes, 1,000 unidades dedicadas, 900,000 m2 administrados y 250,000 cruces fronterizos anuales.
19 ASHANTI MIERES
Directora general y Country manager, Union Pacific
La ferroviaria tuvo ingresos por envíos hacia y desde México de 2,900 mdd en 2025, siendo el segmento intermodal uno de los que más crecieron. Realizó una prueba piloto con las tripulaciones mexicanas para viajar una corta distancia hacia EU para entregar y recibir trenes en su patio de Eagle Pass, Texas, dentro de la iniciativa de seguridad fronteriza.
20 JORGE ENRIQUE ALMANZA MOSQUEDA
Pdte. Consejo de Administración, Tresguerras
Gto., Octubre 31, 1956
Encabezó la transformación digital integral con proyectos de optimización predictiva de última milla, logística inversa automatizada y analítica operativa para clientes y servicio. Implementó telemetría para evaluar conducción, catálogo nacional con big data y un asistente virtual con IA, elevando eficiencia, trazabilidad y calidad en más de 180 puntos del país.
21 MANUEL FERNÁNDEZ PÉREZ
Director general, SSA Marine México
La compañía movilizó 1.15 millones de vehículos en 2025, el mayor volumen en su historia, consolidándose como el principal operador automotriz portuario del país; mientras que, en conjunto con sus terminales en los puertos de Manzanillo y Tuxpan, la empresa superó los 2.05 millones de contenedores de 20 pies (TEU) movilizados en México.
22 ALFONSO DÍAZ DE VEGA
Presidente del Consejo, Grupo CICE
Veracruz, Ver. Abril 22, 1950
Durante el primer semestre del año pasado inauguró y puso en operación su nueva Terminal Semiespecializada de Contenedores y Carga Proyecto en la Bahía Norte del puerto de Veracruz, un proyecto de más de 7,000 millones de pesos, considerado uno de los desarrollos portuarios más ambiciosos del golfo de México en los últimos años.
23
MARIO RODRÍGUEZ CEO DHL Supply Chain
Se enfocó en la modernización de DHL Supply Chain en México con alianzas de robótica colaborativa, fortalecimiento de infraestructura logística y expansión de soluciones para e-commerce y manufactura. Se consolidaron operaciones sostenibles, certificaciones ambientales y nuevos proyectos con clientes estratégicos.
24 PAUL MARTIN HIRSCH
Vpdte., asistente de la Unidad de Negocios en México, BNSF Railway
Fortaleció la logística ferroviaria transfronteriza con el servicio Quantum de México en conjunto con J.B. Hunt, BNSF y Ferromex, con un 95% de cumplimiento en tiempos de tránsito. Con COFC Logistics expandió su red de servicios intermodales de contenedores que llega más al este de EU y a Monterrey en México junto a GMXT.
25 JOSÉ ANTONIO CONTRERAS
Director general, Contecon Manzanillo Madrid, España. Agosto 19, 1972
Como parte de su proyecto de expansión 20222026, la terminal mantiene una inversión superior a los 300 mdd destinada a la ampliación de patios, muelles y la incorporación de equipamiento especializado. En 2025, sostuvo un volumen anual superior a los 1.5 millones de TEU, un incremento aproximado del 6% frente a 2024.
26 YOSHIHIKO WATANABE
Dir. ejecutivo, Isuzu Motors de México Japón. Junio 26, 1969
Consolidó el crecimiento de Isuzu al celebrar 20 años en México y fortalecer su portafolio con los modelos ELF 350 y Forward 1800–2000. Impulsó la ampliación de planta para reforzar capacidad productiva y eficiencia operativa.
Con el Galardón Triple Estrella y un alza superior al 9% en ventas, consolidó la presencia de la marca en el mercado nacional.
27 MARCO MUÑOZ MÁRQUEZ
Pdte. del Consejo, Grupo Castores León, Gto. Agosto 7, 1968
A través de su portafolio integral de servicios mantiene un avance constante en el mercado, rompiendo paradigmas para participar en segmentos como movimiento de contenedores. La infraestructura de transporte considera más de 18,000 vehículos entre camiones, remolques, reparto y motocicletas. Vive una renovación con la incorporación de Marco Muñoz Anaya como director general.
28 SAÚL GONZÁLEZ
Vicepresidente sr., Transmex
Desde su posición en Transmex, ha fortalecido la presencia de la compañía en la industria automotriz y de manufactura, consolidando su papel como actor clave en el intercambio comercial entre México y Estados Unidos. La empresa se ubica en el lugar 8 del Top 100 del Autotransporte® y opera una flota cercana a 1,500 tractocamiones y más de 5,700 remolques.
29 MIGUEL ÁNGEL MARTÍNEZ MILLÁN
Director general, Grupo Marva Zacatlán, Pue. Abril 11, 1965
El proyecto de descarbonización de Marva se consolida como el más importante para el servicio de autotransporte con tractocamiones, en donde participa con diversos clientes globales como Unilever, Amazon o Nissan; con quienes trabaja en la reducción de emisiones y en la operación de una flota cercana a los 50 tractocamiones. Signó un esfuerzo para alcanzar en 2040 las cero emisiones.
30 BERNARDO RODARTE
Vpdte. y Gerente General, Schneider México Monterrey, N.L. Febrero 3, 1975
Su alianza estratégica con CPKC en la ruta México-Chicago ofrece tiempos de tránsito más rápido que representa una mejora significativa en la logística transfronteriza. Para la empresa, el segmento intermodal es el de mayor crecimiento por la industria automotriz, electrodomésticos, alimentos, productos agrícolas, electrónica y neumáticos.
31 OSCAR RUANO BAQUEIRO
Pdte. ejecutivo del Consejo de Admón., Baja Ferries Veracruz, Ver. Abril 19, 1978
Con la llegada del Cabo Star incrementó 20% su capacidad para conectar las rutas de Mazatlán y Topolobampo con La Paz, pero también modificó el concepto de servicio en esta ruta.
Su visión de ver más allá del ferry, logró la consolidación de sus servicios logísticos BF Connect en donde conjugan innovación, capacidad y experiencia.
32 JORGE MARTÍNEZ MADERO
Director general, Fultra Monterrey, N.L. Octubre 15, 1973
Fultra se consolidó como un one-stop-shop para el autotransporte con el portafolio Fruehauf, International-Sierra Norte, Amparts-Promare, East Trailers y Fultra Capital. Fruehauf se consolidó como la marca número uno en remolques en México y expandió sus operaciones a Estados Unidos y Canadá junto con East Trailers. En 2025 lanzó Fultra Rent, fortaleciendo su oferta de renta y arrendamiento de remolques.
33 BEATRIZ YERA SEIBANE
Directora general, APM Terminals México Cuba Marzo 3, 1977
Lideró la estrategia de crecimiento, modernización e innovación de las dos terminales marítimas de contenedores operadas por APM Terminals en México, con impactos en la eficiencia logística y en la capacidad del país para atender el comercio internacional. Impulsó una agenda activa en estrategias enfocadas a reducir su huella de carbono.
34 ALFREDO MATOS GALLEGOS
Presidente, Kenworth – DAF BACE CDMX. Mayo 15, 1962
En su región mantuvo el impulso a la colocación de unidades Kenworth y DAF, en un mercado en donde se tuvieron caídas por arriba del 35%. Avanzó colocando con clientes los tractocamiones DAF, así como la visión de soporte al cliente, con la apertura de 2 sucursales de refacciones y el inicio de construcción de una nueva sucursal completa en SLP, con lo cual consolida su atención en la región BACE.
35 GUSTAVO VILDÓSOLA RAMOS
Pdte. del Consejo y Dir. ejecutivo, Mexlog Mexicali, B.C. Mayo 19, 1953
Enfrentó una caída de la industria de 30% en 2025 vs. 2024, por lo cual el enfoque fue implementar estrategias orientadas a la transformación del negocio con modelos de eficiencia, control y automatización. Aplicaron soluciones tecnológicas como Happy Robot y se inició la implementación de HIVETIRE, optimizando la comunicación operativa. Obtuvieron el Premio de Excelencia en Seguridad Patrimonial, Operaciones Inteligentes Samsara 2025.
36 JAIME TAMEZ GARZA
Pdte. y Dir. gral., Grupo Difrenosa Monterrey, N.L. Agosto 30, 1969
La industria de autotransporte enfrentó uno de los años más complejos, pero Difrenosa incrementó 30% las ventas en el segmento de postventa, motivadas por modelos de negocio propios como InHouse Parts e InHouse Mobile Service, y por el crecimiento en la capacitación y el desarrollo del equipo de colaboradores y técnicos, alcanzando un incremento del 50% vs. 2024.
37 JOHNNY CURIEL
Vpdte. de servicios México, JB Hunt Transport California, EU. Abril 6, 1986
En 2025 la compañía inició su servicio intermodal de control de temperatura desde y hacia México, el cual ha registrado un aumento exponencial al cierre de dicho periodo. Su servicio Quantum en México con BNSF y GMXT opera rutas clave que conectan las principales ciudades y centros industriales entre el país y EU.
38 MARÍA GRISELDA HERNÁNDEZ FÁBREGAS
Dir. Comercial y de Mercadotencia, Estafeta CDMX. Noviembre 5, 1968
Fue parte estratégica en la innovación comercial y de servicios en Estafeta. Lideró la certificación profesional de la fuerza comercial, el lanzamiento de soluciones como Charters y Big Ticket, estrategias de cross-border y Tienda Estafeta para pymes, logrando crecimientos destacados en verticales clave y mayor participación de mercado.
39 ANDRÉS FABRE
Pdte. ejecutivo del Consejo, mas Paris, Fr. Mayo 12, 1968
Aumentó vuelos desde el AIFA a Panamá, Costa Rica, Lima y Santiago de Chile, que se suman a los operados hacia Brasil, Bogotá y Ecuador. Firmó acuerdo con Geodis y Atlas Air que dará más capacidad y conexiones más sólidas entre Asia y AL, y con Nippon Cargo Airlines para promover el corredor asiático-pacífico desde México y América Latina.
40 LUIS Y CÉSAR CAVAZOS Presidentes, Zinergia
Crecieron el portafolio de servicios mediante la creación de nuevas empresas y adquisición de otras. El desarrollo tecnológico es una de las líneas estratégicas de Zinergia, para beneficiar la productividad y eficiencia de la empresa y sus clientes. Impulsan la institucionalización de la empresa mediante un protocolo familiar que dé sostenibilidad al grupo. En 2025 creció 16% en un contexto adverso.
41 MAURICIO MEDINA
Dir. gral., TIP México CDMX. Enero 28, 1972
Lideró el crecimiento sostenido de TIP México con una flota superior a 30,000 unidades y el impulso a la electromovilidad junto a VEMO. Fortaleció el desarrollo de talento, la digitalización y modernización de flotas con telemetría y sistemas inteligentes, posicionando a la empresa como referente en movilidad, arrendamiento y soluciones logísticas más eficientes y sostenibles en México.
42 SIMÓN COHEN
CEO, Henco Global CDMX Agosto 31, 1974
En 2025, consolidó un impacto significativo tanto a nivel organizacional como en el ecosistema empresarial y logístico, fortaleciendo el liderazgo de Henco Global y elevando la conversación sobre logística, cultura organizacional y alto desempeño. Participó en la décima temporada de Shark Tank México, impulsando proyectos con potencial de impacto económico y operativo.
43 MIGUEL GÓMEZ TAPIA
Presidente, Grupo Fletes México Puebla, Pue. Abril 23, 1983
El grupo mantuvo su dinamismo de realizar alianzas internacionales para capitalizar las operaciones en diversos segmentos de mercado. En 2024 había logrado asociación transfronteriza exclusiva con Saia, y ahora de manera reciente conquistó una nueva asociación con Southeastern Freight Lines (SEFL) para expandir y fortalecer el servicio de carga fraccionada (LTL) entre Estados Unidos y México.
44 RAÚL MONROY REUS
Presidente, Grupo TMS CDMX. Abril 2, 1958
Se mantiene como una empresa de las grandes ligas siendo proveedor estratégico de firmas globales AAA y nacionales protagonistas de la economía nacional. Mantiene un enfoque de incorporación tecnológica para ser más productivos y seguros. Aún en la complejidad del año, avanzó en temas de facturación y productividad. Alcanzó más de 400 tractocamiones Scania en su flota.
45 ERNESTO GAYTÁN PALOMO
Presidente, Grupo STI Junio 28, 1958
Impulsó mayor especialización técnica y solidez financiera en la empresa. Implementó gestión de crisis ante volatilidad arancelaria, priorizando control de riesgos y rentabilidad. Se tuvo un enfoque hacia una plataforma digital propia y modernizó centros operativos como hubs para nearshoring, diversificando servicios y fortaleciendo su presencia en manufactura y sector automotriz.
46 JOSÉ RAMÓN MEDRANO MUÑOZ
Dir. gral., Grupo Frío Express Aguascalientes, Ags. Febrero 7, 1983
La firma mantiene un avance constante en el mercado, centrando su modelo en el manejo de mercancías de temperatura controlada. Su flota incrementó cerca de 10% en el 2025, motivado por un avance de 18% de cajas refrigeradas y 4% de tractocamiones. Su enfoque a la capacitación es constante a través del Centro de Formación y Desarrollo.
47 FABRIZIO BARTOLINI ALAVEZ
Dir. gral., Kenworth Metropolitanos Mexicali, B.C., Septiembre 29, 1973
Reorientó la operación hacia un modelo centrado en el cliente, agilizando procesos en la entrega de unidades en servicio y refacciones, y mejorar la productividad logística. Consolidó su red de talleres certificados. Impulsó el crecimiento en servicio y fortaleció su portafolio con Kenworth y DAF. Por 2° año consecutivo fue el mejor dealer en el posicionamiento de DAF en México.
48 BERNARDO ALEXANDER
Vpdte. Comercial, Werner Enterprises Monterrey, N.L., Marzo 26, 1968
Impulsó la presencia de Werner en México con la expansión comercial alcanzada con la integración de FirstFleet, fortaleciendo el modelo Dedicated y ampliando escala operativa. Desde el frente comercial, consolidó soluciones como PowerLink y operaciones cross-border, incrementando cobertura, densidad de red y valor estratégico para clientes en EU y México.
49 ELOY S. VALLINA GARZA
Presidente, Accel
Su estrategia estuvo enfocada en la atracción de nuevos clientes, ampliar servicios y controlar costos operativos. Al 3T de 2025, el grupo reportó ingresos consolidados por 3,928 mdp y utilidad de 91.5 mdp, con crecimientos tanto en Manufactura como en Logística, consolidando su posición competitiva pese a la incertidumbre económica.
50 ROBERTO PÉREZ LEVY
Presidente y CEO, Forza Transportation Monterrey, N.L. Octubre 21, 1981
La firma es protagonista del intercambio comercial entre México y EU, con más de 1,200 unidades que operan en el lado americano. En 2025 sumó más de 220 millones de millas recorridas en ese territorio, siendo proveedor esencial de diversas industrias y clientes AAA. Al tiempo mantiene un enfoque de sosteniblidad con su flota de tractocamiones eléctricos y terminales.
51 ARTURO LÓPEZ RIESTRA
Presidente y director general, Grupo Mexgal
En 2025, Altamira Terminal Portuaria, de Grupo Mexgal, amplió su muelle e incorporó nuevas grúas RTG, fortaleciendo su capacidad operativa. Estas inversiones consolidaron su posición como operador estratégico en el golfo de México y prepararon su infraestructura para atender el crecimiento del comercio exterior industrial del noreste del país.
52 LUIS JORBA
Director general, Frialsa
La firma logró en 2025 la expansión y transformación, elevando su capacidad instalada 13.7% con nuevas ampliaciones y el centro de distribución Manzanillo. Lideró inversiones para el desarrollo de nuevos centros, la creación del área de Transformación y la adopción de energías limpias, fortaleciendo la competitividad y sostenibilidad logística.
53 RAFAEL SANTOS MAGALHAES
Dir. de Operaciones, Volkswagen Truck & Bus México Resende, Brasil, Diciembre 31, 1975
Encabezó la transición a Euro 6 en México con nueva línea de producción y motores más eficientes. Consolidó el Centro Logístico de Partes VW/MAN, reduciendo 50% la última milla. Impulsó la Línea Euro 6, VolksCare, MAN Care y TRATON FS, fortaleciendo eficiencia operativa, oferta de producto y servicio al cliente.
54 SIMON HANNA
Director general, Macquaire
Lideró en 2025 el sólido desempeño de FIBRA Macquarie México, alcanzando récords de AFFO y crecimiento en renovaciones, ocupación y NOI industrial. Impulsó inversiones estratégicas, nuevas adquisiciones logísticas, financiamiento sostenible por 600 mdd y certificaciones LEED Platino, fortaleciendo la expansión y resiliencia del portafolio.
55 PAULO BIAZOTTI
Presidente, ONE México Brasil
En 2025, la naviera ONE fortaleció su presencia en México al consolidar el servicio ALX4 con escala semanal en los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas, mejorando la conectividad directa con Asia. Además, incorporó nuevos buques de mayor capacidad, reforzando su competitividad en el corredor transpacífico y su papel en el comercio exterior mexicano.
56 FRANCISCO FABILA
Director general, Ferrovalle Toluca, Edoméx, Junio 6, 1986
Realizó mejoras en la operación de la división ferroviaria e intermodal, como la modernización de locomotoras y reducción de costos operativos, que llevaron al crecimiento en rubros como ingresos. Anunció la implementación del sistema Smart Yard, que utiliza el puerto de Long Beach, para reducir tiempos de atención al autotransporte en la terminal.
57 MIGUEL GERMANO
Director general, Kuehne+Nagel México Porto, Por.
Miguel se enfocó en la consolidación de Kuehne+Nagel México como un socio logístico confiable, eficiente y sostenible. Bajo su liderazgo se fortaleció la estrategia 2030 enfocada en digitalización, experiencia del cliente y ESG, ampliando capacidades multimodales, cobertura aduanal y una infraestructura superior a 330 mil m2.
58 ANA LUISA MONTES Presidenta, Grupo Gramosa Ezequiel Montes, Qro. Septiembre 1, 1959
Grupo Gramosa consolidó la operación de su terminal especializada en granel agrícola en el Nuevo Puerto de Veracruz, fortaleciendo su capacidad logística y conectividad multimodal. Esta infraestructura reforzó su papel estratégico en el manejo e importación de granos, clave para la cadena agroindustrial y el comercio exterior mexicano.
59 CARLOS FERNÁNDEZ MARTÍNEZ
Dir. gral., Grupo FEMA Tamps., Junio 22, 1966
Impulsó la institucionalización de Grupo FEMA con enfoque en gobierno corporativo y disciplina operativa. Reforzó procesos logísticos, la eficiencia en la carga y la formación de talento, fortaleció la continuidad operativa y la solidez financiera en un entorno complejo para el transporte fronterizo. Consolidó una estructura organizacional más sólida y ordenada.
60 ALEJANDRO NICOLÁS MÉNDEZ GONZÁLEZ
Vpdte. senior, Aeroméxico Cargo Agosto 31, 1974
Impulsa la cadena de suministro con tecnología y una red aérea que ha transformado la logística en México, con la capacidad de las 165 aeronaves que conforman la flota y que operan en los principales mercados de Europa, Asia, Norteamérica, el Caribe, Centro y Sudamérica. Registra alza del 35% en el manejo de comercio electrónico.
61 MARTIN SACK
Managing Director Cluster Colombia, México, Perú, Grupo Leschaco Hamburgo, Ale. Junio 11, 1963
Ha reestructurado su presencia por clústeres para fortalecer su oferta de servicios puerta a puerta con visibilidad regional; esto se ha traducido en mayor competitividad, retención de clientes clave y captación de nuevos negocios en rutas estratégicas. Un elemento fundamental es la gente, y por 4° año consecutivo obtuvo la certificación Top Employer.
62 ENRIQUE BELTRANENA
Fundador y CEO, Volaris Guatemala. Noviembre 29, 1962
Finalizó 2025 con un aumento del 12.7% en el movimiento de carga frente a 2024, pasando de 23,510 toneladas a 26,499 toneladas, además logró una participación de mercado nacional de 20.6% e internacional de 0.4%. A finales del año pasado anunció junto con Viva crear un holding para aumentar viajes y conectividad en México y el extranjero.
63 NICOLÁS PORTENZA
Presidente, Eternity Group México Buenos Aires, Argentina. Julio 17, 1983
Reorientó la estrategia corporativa para que la sustentabilidad dejara de ser un discurso y se convirtiera en un servicio medible y comercializable. Promovió la inversión en capacidades técnicas y alianzas especializadas que permitieran desarrollar ECN (Eternity Carbon Neutral) como una solución integrada a la operación logística.
64 VANESSA SERRANO CUEVAS
Presidenta del Consejo de Administración, Grupo TMM CDMX. Abril 30, 1975
En 2025, Grupo TMM consolidó su infraestructura marítima con la plena operación de su nuevo dique flotante, aumentando su utilización y capacidades técnicas. Este activo estratégico, junto con el crecimiento de sus ingresos, fortaleció su posicionamiento como operador logístico y proveedor de servicios marítimos en México.
65 CÉSAR HUMBERTO ROMERO GARCÍA
Pdte. del Consejo, CIMA Group
Manzanillo, Col. Septiembre 24, 1974
Lideró en 2025 la transformación de CIMA Group, que movilizó más de 1.1 millones de contenedores (+20% A/A). Impulsó la digitalización con CIMA Booking, la integración logística con la terminal T15 en Manzanillo y soluciones financieras especializadas, fortaleciendo la eficiencia, coordinación portuaria y competitividad.
66 FEDERICO B. GARCÍA SUCHOWITZI
Dir. de Ventas y Servicio, Hispanoamérica, Cummins Drivetrain and Braking Systems
Nuevo Laredo, Tamps. Sep 18, 1985
Los componentes de la división de Drivetrain de Cummins son un referente en el mercado, en donde factores como productividad y seguridad son clave para que se mantenga este market share. En el caso de ejes, 7 de cada 10 vehículos comerciales tienen ejes traseros Meritor, mientras que en frenos de también se tiene una penetración de 70%.
67 RUBÉN IMÁN
CEO, Onest Smart Logistics
Coatzacoalcos, Ver. Agosto 10, 1961
El enfoque durante 2025 fue la transformación de la empresa mediante inteligencia artificial, analítica predictiva y la digitalización integral con WMS y TMS. Lideró la expansión de centros, nuevos servicios de fulfillment e intermodal, y modernización sostenible de infraestructura, fortaleciendo la eficiencia, cobertura y competitividad logística.
68 ARTURO VILLASEÑOR SÁNCHEZ
Socio fundador, Grupo Alianza Estratégica Portuaria
Río Verde, S.L.P. Junio 21, 1962
En 2025, consolidó su operación logística en el puerto de Manzanillo, fortaleciendo su infraestructura, servicios aduanales y capacidades multimodales. Este avance reforzó su posición como integrador logístico clave en el comercio exterior mexicano y en la atención de sectores industriales y perecederos.
69 ALEJANDRO DORIA
Pdte., Bulkmatic de México Monterrey, N.L. Mayo 27, 1975
La compañía inició la construcción de su terminal de carga ferroviaria en Pesquería, N.L., esta nueva infraestructura logística abonará más a la integración comercial de Norteamérica, manejará materiales a granel y permitirá optimizar las cadenas de suministro de industrias estratégicas como alimentos, plásticos, químicos y energéticos.
70 MATHILDE DE ROCQUIGNY
Dir. gral., Air France KLM Martinair Cargo y Mexico Cargo Handling Junio 23, 1976
En 2025 aumentó 7.5% el manejo de carga, cerrando este periodo con 22,615.11 toneladas, de acuerdo con la AFAC. México Cargo Handling firmó alianza con Términal Logistics para ser proveedor integral en logística y proporcionar servicio de rampa y almacenaje, manejo y custodia de mercancías en el AICM y AIFA.
71 FRANK NOZINSKY
Dir. regional para México y Centroamérica, Lufthansa Cargo Krefeld, Ale, Diciembre 3, 1966
La aerolínea realiza más de 25 vuelos semanales hacia Monterrey, Cancún, AICM y AIFA. A través de la subsidiaría del Grupo, Lufthansa Cargo Servicios Logísticos de México y time:matters, experto en logística, inauguraron terminales de mensajería en el AICM y AIFA, para el manejo de envíos urgentes y sensibles.
72 CAMILO GALLO
Gerente Carga Florida y Latinoamérica, Cathay Pacific Cargo Bogotá, Col. Octubre 12, 1984
Fortaleció la conectividad México-Asia, efectuó soluciones especializadas en industrias clave, promovió la adopción de herramientas digitales y alianzas estratégicas que contribuyeron a profesionalizar el sector y posicionar al país como un socio logístico confiable y atractivo para el comercio internacional.
73 JOSÉ ANTONIO CORREA
Pdte. Consejo Admón y Dir. gral., Quálitas CDMX, Octubre 25, 1954
Lideró en 2025 una estrategia enfocada en disciplina técnica y eficiencia operativa, consolidando el liderazgo de Quálitas en el seguro automotriz. Fortaleció la rentabilidad, la gestión de riesgos y la solidez financiera en un entorno retador para el sector asegurador, manteniendo una operación estable y competitiva.
74 MANUEL TAMAYO ROTZINGER
Country Head, Element Fleet Management México México, Noviembre 1979
Evolucionó la administración de flotas como modelo estratégico de competitividad y sostenibilidad. Impulsó Element Electrification Solutions, acelerando la adopción de movilidad eléctrica y el acompañamiento integral a más de 220 clientes. Se posicionó como socio clave en modernización y transición energética empresarial en México, con su división IFC.
75 ROBERT CHAMBERS
Americold Logistics, Dir. ejecutivo
Además de iniciar operaciones en su hub para importación/exportación en Kansas City junto a CPKC, para el servicio de refrigerados, también comenzó la construcción de otra instalación en conjunto con la ferroviaria y DP World en Port Saint John, Canadá, que estará lista en abril de este año. Además, tiene contemplado la edificación de otro centro en México.
76 ENRIQUE VÁZQUEZ REBOLLEDO
Fundador y Dir. gral., Recurso Confiable CDMX. Noviembre 16, 1969
En sus divisiones de negocio es referente. RC Control, Investigación y Validación es su core business, en donde se tiene que 60% de los operadores de México están en su base de datos, con más de 445,000 registros. Con RC Control Track se posicionan 3.4 millones de viajes brindando predicitibilidad a más de 60 de sus clientes. Mantiene un enfoque de innovación tecnológica.
77 ALFREDO CÁRDENAS GARZA
Pdte. del Consejo, Transportes Innovativos
Jalisco. Julio 28, 1950
Innovativos tuvo resultados favorables con incrementos en facturación, que fue resultado de un aumento en el volumen de carga desplazado, incremento de la flota vehicular, eficiencias de la operación, ampliación en la diversificación del modelo de negocio participando en sectores no explorados anteriormente. Es protagonista en las industrias representativas de occidente: electrónica y manufactura.
78 GUILLERMO WOODWARD
Director general, Logística Woodward y TAP
Manzanillo, Colima. Abril 25, 1971
En 2025, la empresa impulsó inteligencia artificial con IRIS LW para optimizar procesos en tiempo real, reforzó su recertificación OEA y blindaje tecnológico, además de participar activamente con autoridades y cámaras. Fue reconocido como el recinto fiscalizado más eficiente en Manzanillo por sus tiempos logísticos.
79 CHRISTIAN L. PLATTEAU
Managing Director, Hermes Aviation de México
Singen, Ale. Enero 20, 1980
Promueve a México como una alternativa para alimentar países en AL, así como crear nuevas alianzas entre aerolíneas representadas y posibles soluciones para facilitar la conectividad. En 2025, su enfoque fue mitigar efectos de tarifarios y promover con aerolíneas asiáticas rutas alternas para la exportación mexicana.
80 RAÚL REVUELTA MUSALEM Dir. gral., GAP CDMX. Agosto 24, 1976
En 2025, GAP anunció una inversión de 52,495 mdp para sus 12 aeropuertos en México, cifra más alta en su historia. Realizó la consolidación de líneas de negocio comerciales como el de carga GWTC en Guadalajara y la integración estratégica del Cross Border Xpress, para fortalecer el mercado transfronterizo México-EU.
81 DIEGO ANCHUSTEGUI Dir. gral., EASO Hub Group
Llevó a cabo la consolidación del joint venture EASO Hub Group durante el año pasado, logrando un aumento en embarques intermodales cross border y en equipo en México. Esta colaboración estratégica, anunciada en 2024, busca fortalecer el transporte transfronterizo y ofrecer mayores oportunidades de conversión intermodal.
82 RICARDO DUEÑAS ESPRIÚ Dir. gral., Grupo Aeroportuario Centro Norte (OMA)
Anunció una inversión de 16,000 mdp para la expansión y modernización de la infraestructura de sus 13 aeropuertos para atender la demanda de pasajeros y carga. Junto a xpd global operan vuelos charters en el aeropuerto de Monterrey desde Asia, lo que permitirá fortalecer la conectividad internacional y atender la demanda logística de la región.
83 ERIK MEADE
CEO, DHL Global Forwarding Latam/México
CDMX. Mayo 20, 1971
Coordinó y fue clave en el crecimiento de la división en México, impulsando expansión en mercados clave y sectores como tecnología (+28%) y farmacéutico (+20%). Fortaleció servicios integrales, estrategias cross-border y soluciones sostenibles, además de implementar modelos operativos globales y el enfoque Customer Excellence.
84 ALEJANDRO GONZÁLEZ AGUILAR
Director general, KLN México
CDMX. Abril 8
Bajo su figura KLN asegura la continuidad operativa, claridad de posicionamiento y alineación estratégica de la organización en el mercado mexicano. Aperturó un almacén propio en CDMX con capacidad de 20,000 m2 para ofrecer tiempos de respuesta para clientes estratégicos. Creó equipos especializados en agencia aduanal y seguros de carga, y el establecimiento de un departamento de QHSE.
85 HÉCTOR IBARZÁBAL
Director general, Prologis
Ha liderado la consolidación de Prologis como la mayor plataforma industrial pública de México tras la integración de Terrafina. Bajo su dirección, la firma mantiene ocupación cercana al 98%, fuerte actividad de arrendamiento, crecimiento sostenido del NOI y avances en sostenibilidad, fortaleciendo su posicionamiento frente a los retos comerciales y del T-MEC.
86 MARK DRUSCH
Director general de Carga, Qatar Airlines
De acuerdo con la AFAC, durante el año pasado se movilizaron 849 mil 585.7 toneladas de carga internacional hacia México, de las cuales, 5 mil 633.78 toneladas fueron transportadas por la aerolínea. Implementó la aplicación QR Cargo, que ofrece a sus clientes una plataforma digital para reservar, rastreos en tiempo real, acceder a horarios de vuelos, entre otros.
87 LUIS FELIPE RIVAS
Director general, Términal Logistics
CDMX, Julio 6, 1972
La compañía cuenta con un segundo recinto fiscalizado en el AIFA para hacer más eficiente el manejo de carga aérea, las cuales están equipadas con tecnología que permite tener procesos de control, manejo especializado, trazabilidad y seguridad. Estableció un cross-dock en dicho aeropuerto para que forwarders complementen su oferta de servicios.
88 JULIA MONROY
AVP para México, Samsara California, EU. Diciembre 20, 1985
Lideró la estrategia de crecimiento empresarial de Samsara en México enfocada en cuentas de alto impacto. Impulsó la adopción de tecnologías para seguridad vial y eficiencia operativa, fortaleció alianzas con ANTP y Canacar, y posicionó a Samsara como socio clave en la transformación digital del transporte y la logística.
89 VLADIMIR MUÑOZ
Dir. gral., Talma México Servicios
Aeroportuarios
Lima, Pe. Agosto 31, 1976
La compañía prevé una expansión en el AIFA para duplicar su capacidad y explorar un nuevo mercado, este movimiento refuerza su integración dentro de su red internacional. En esta nueva infraestructura invertirán 9 mdp y contará con 4,000 metros cuadrados lo que permitirá aumentar sus operaciones en el país.
90 MAURICIO ORTIZ
Director general, Terminal Marítima Mazatlán (TMAZ)
Viña del Mar, Chile. Abril 27, 1986
Impulsó una estrategia enfocada en diversificación de carga, fortalecimiento de capacidades operativas y modernización de procesos, lo que se tradujo en resultados concretos para la competitividad del puerto de Mazatlán. Estas acciones le permitieron cerrar 2025 con crecimiento total del 4% en volumen.
91 SERGIO ÁLVAREZ RAMÍREZ
Director general, GOLMEX
Veracruz, Ver. Marzo 28, 1971
Impulsó la continuación de la ampliación del Centro Logístico GOLMEX 13.5, especializado en distintos tipos de carga, lo que le permitió cubrir al 100% la demanda que requería el puerto de Veracruz y evitar las saturaciones en terminales y vialidades del recinto portuario, logrando crecer de 60,000 a 170,000 m2 en un solo año.
92 ALBERTO LUIS ZATARAIN
CEO, GT+logistics Mazatlán, Sin. Junio 16, 1979
La organización tuvo movimientos ágiles para enfrentar la contracción del mercado. Operó más de 500,000 toneladas anuales, 8,280 embarques y 35,500 shipping orders. Alcanzó 26 meses de crecimiento a doble dígito, resultado del crecimiento orgánico y mejorando márgenes. La incorporación tecnológica de un nuevo WMS impulsará el segmento de Warehouse Managment.
93 ALEXIS ENCISO HERNÁNDEZ
Director general, Corporativo Enciso CDMX. Julio 24, 1978
Fortaleció el modelo de cumplimiento y control aduanero, anticipándose a la reforma a la Ley Aduanera y a las Reglas Generales de Comercio Exterior 2026, posicionando a Enciso como una agencia con altos estándares de auditoría interna, trazabilidad documental y gestión de riesgos. Busca evolucionar hacia un socio estratégico logístico.
94 ENRIQUE DE HITA SÁNCHEZ
Presidente del Consejo, Multimodal Altamira CDMX. Junio 15, 1973
Altamira Terminal Multimodal amplió su recinto fiscalizado e infraestructura logística mediante inversiones en bodegas, equipos y áreas de inspección. Esta expansión fortaleció su capacidad operativa y eficiencia aduanera, consolidando su papel como operador estratégico en el puerto de Altamira y el comercio exterior del noreste.
95 DAVID O’DONNELL
CEO, O’Donnell Torrance, EU. Octubre 7, 1964
La estrategia de David permitió a O’Donnell reconvertir la logística de Vallejo, posicionándola como un nodo clave para el e-commerce. Lideró el desarrollo de infraestructura urbana orientada a última milla, acercando inventarios a centros de consumo y reduciendo tiempos de entrega, fortaleciendo la eficiencia, conectividad y competitividad logística en el mercado.
96 PEDRO RIVERA BENARD
Pdte. del Consejo y CEO, Tecnomotum CDMX. Enero 5, 1980
En 2025 impulsó la transformación de Motum hacia un modelo preventivo de inteligencia aplicada al transporte de carga. Integró IA en flotas con detección de riesgos y decisiones en tiempo real, escalando su adopción con OMS. Consolidó Orizaba Valley como hub de talento y posicionó a la empresa como referente en seguridad y operación inteligente en México.
97 ANTONIO
PRAKASH VARGAS RAJARAM
CEO, Mexproud Shipping CDMX. Noviembre 22, 1988
Impulsó la expansión organizacional con la apertura de nuevas áreas y atracción de talento, además de alianzas estratégicas con navieras y transportistas. Implementó un nuevo sistema operativo con enfoque de change management, fortaleció la gobernanza con un Consejo Administrativo y promovió políticas de diversidad, inclusión y formación de talento joven.
98 EDGAR LÓPEZ
Director general, GRIVER Veracruz, Ver. Agosto 20, 1958
En 2025, lideró la modernización de la plataforma SIR, integró Neutral Connection Logistics, su división de forwarding, y amplió 40% la capacidad de contenedores refrigerados en el puerto de Veracruz. Estas acciones fortalecieron la infraestructura, redujeron costos y optimizaron procesos, consolidando la competitividad logística del grupo en México.
99 LUIS RAMOS CABRERO
CEO, Awesome Cargo CDMX. Marzo 17, 1986
Inició vuelos entre Hangzhou, Viracopos y CDMX, fortaleciendo el comercio transfronterizo Asia y América Latina, reduciendo tiempos de tránsito y mejorando el flujo del e-commerce, manufactura de alta tecnología y productos perecederos. En 2025 inició operaciones su primera aeronave P2F A330-200F con capacidad de 60 toneladas. Busca operar en Estados Unidos.
100 ALEXANDRE MARTINELLI-CASTETS
CEO, BSM Forwarding Francia. Octubre 17, 1984
Lideró en 2025 una transformación estructural y cultural para fortalecer el crecimiento del negocio. Reconfiguró el equipo directivo, impulsó una cultura basada en datos y descentralizó decisiones. También promovió soluciones operativas innovadoras que mejoraron la resiliencia, eficiencia y visibilidad logística para sus clientes, lo que llevó a un crecimiento de casi 16% en volumen.
Personajes públicos
Desde la administración pública, estos puestos son esenciales en gestionar la cartera de proyectos e inversiones claves para la industria del transporte y la logística.
JESÚS ESTEVA MEDINA
Secretario de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes
ANTONIO MARTÍNEZ DAGNINO
Jefe del Servicio de Administración Tributaria
ÉDGAR AMADOR ZAMORA
Secretario de Hacienda y Crédito Público
LUIS RUIZ HERNÁNDEZ
Director general de Autotransporte Federal
VIDAL LLERENAS MORALES
Subsecretario de Industria y Comercio
RAYMUNDO PEDRO MORALES ÁNGELES
Secretario de Marina
MARCELO EBRARD CASAUBÓN
Secretario de Economía
VÍCTOR RODRÍGUEZ PADILLA
Director general de Petróleos Mexicanos
MANUEL FERNANDO GUTIÉRREZ GALLARDO
Titular de la Unidad de Puertos y Marina Mercante
ANDRÉS LAJOUS
Director general de la Agencia de Trenes y Transporte Público Integrado
TANIA CARRO TOLEDO
Subsecretaria de Transporte
JUAN CARLOS FUENTES ORRALA
Subsecretario de Infraestructura
CARLOS MANUEL MERINO CAMPOS
Director general de Aeropuertos y Servicios Auxiliares
ADRIANA CARDONA ACOSTA
Titular de la Unidad de Proyectos Ferroviarios
LUIS ROSENDO GUTIÉRREZ ROMANO
Subsecretario de Comercio Exterior
CARLOS ARCEO CASTAÑEDA
Director general de Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos
EMILIO AVENDAÑO GARCÍA
Director general de la Agencia Federal de Aviación Civil
Mantener vigente al sector empresarial
Los diversos organismos que representan a la iniciativa privada han sido el fiel de la balanza ante las decisiones de la autoridad, y en donde el escenario se ha tornado más complejo por la falta de organismos autónomos que permitan mantener el Estado de derecho, en el entendido de que las empresas son las que permiten generar valor a la economía y el país. Por ello, se enlistan los líderes empresariales que han tenido que mantener una agenda activa para representar a sus industrias.
Miguel Ángel Martínez Millán Presidente
Articuló el diálogo con el gobierno federal para frenar la importación de vehículos usados, junto con ANPACT. Se mantuvo la agenda permanente de renovación, seguridad y capacitación. Fue artífice en el proceso electoral de Canacar.
Rogelio Arzate Pdte. Ejecutivo
Alejandro Osorio Carranza Director de Asuntos Públicos
Expo Transporte fue un espacio para el cabildeo y dar certeza al mercado del autotransporte, siendo epicentro de la industria y autoridades alineadas para dar rumbo para el sector. ANPACT recibió el distintivo "Hecho en México", que avala la competitividad de la industria nacional.
Alex Theissen Long Pdte. Mesa Directiva
Leonardo Gómez Pdte. Ejecutivo
Impulsaron ante SICT y Guardia Nacional la agenda de seguridad vial y sostenibilidad, promoviendo “Cero Robos”, paradores seguros y mejores estándares ambientales para fortalecer al transporte privado.
Fernando Con y Ledesma Presidente
Miguel Ángel Andrade Director general
Recibieron el distintivo “Hecho en México”, otorgado por la Secretaría de Economía, extendiendo este sello de calidad al sector marítimo. El reconocimiento posiciona a los servicios navieros como parte estratégica de la marca país.
Francisco Fabila Presidente
Continúa impulsando la migración modal al ferrocarril, ha incrementado en un 106% la base de socios. En 2025 lanzó el Directorio de Proveedores, publicación que reúne a más de 100 empresas de la cadena de suministro ferroviaria nacional.
Luis Hernández Presidente
Yolanda Esquivel Directora general
Electo como presidente de la AMTI para el periodo 2026-2028. Busca impulsar la conversión de carga terrestre a intermodal, crear condiciones para una logística más eficiente y productiva en México y homologar procesos de comercio exterior.
Fernando Ramos Casas Presidente
Nashielly Escobedo Directora general
Ha impulsado la digitalización aduanera, promoviendo tecnologías para procesos de comercio exterior, con capacitación del gremio y consolidó su liderazgo regional al cumplir 20 años de transformación institucional.
Virginia Olalde Presidenta, Comisión de Transportes
Desde la Comisión de Transportes de Concamin, articula la agenda del sector ante autoridades federales, impulsando formalidad, seguridad carretera y profesionalización para fortalecer la competitividad del transporte como pilar de la industria nacional.
José Ignacio Zaragoza Ambrosi Presidente
Rubén Darío Rodríguez Director general
Se ha enfocado en una agenda para modernizar el sistema aduanero con digitalización y propuestas de reforma institucional, además de fortalecer el diálogo con autoridades y el sector privado para mejorar la competitividad del comercio exterior.
Luis Villatoro Presidente
Norma Carrillo Directora general
Fortalecieron la coordinación con autoridades y cámaras para homologar protocolos contra el robo de carga, impulsar certificación en análisis geoespacial y elevar estándares de inteligencia y tecnología en seguridad logística.
CAAAREM
David O'Donnell
Presidente
Claudia Esteves
Directora
general
Con inversiones cercanas a 5,000 mdd en nuevos parques industriales, promovió infraestructura eléctrica con CFE y Sener, y fortaleció la atracción de capital ligado al nearshoring y expansión industrial.
CAINTRA
Jesús Guzmán
Pdte.
Comisión de Transporte
Encabezó la representación del sector ante autoridades estatales y federales para simplificar trámites, combatir extorsiones y mejorar la seguridad carretera, integrando la agenda logística en la Estrategia Industrial 2026 de Nuevo León.
Cuitláhuac Gutiérrez Presidente
Encabeza el organismo en el periodo 20252026. Su plan de trabajo se enfoca en infraestructura, seguridad, sostenibilidad, regulación y gobierno-industria, capacitación, disponibilidad de personal e impulso de SAF.
Jaime Aguilar Director general
La Asociación cumplió sus primeros 30 años de representar los intereses de las principales instalaciones portuarias. El año pasado renovó su Consejo Directivo 2025–2027, reafirmando su continuidad como actor clave en la articulación del sector portuario nacional.
Eva Muñoz Pineda Presidenta
Judith Ruiz Directora general
Impulsó la certificación de competencias para agentes de carga, se integró a la estrategia Impulsa México y promovió mayor profesionalización, visibilidad y colaboración en el sector logístico
Gobernar la incertidumbre
Por Jennifer Galindo y Karina Quintero @jenna_GH_ / @karinaquintero
El liderazgo logístico evoluciona hacia un ejercicio de inteligencia estratégica. Tecnología, talento y capacidad de adaptación emergen como los nuevos pilares para sostener la continuidad operativa y el crecimiento.
El 2026 no solo se presenta como un año desafiante, sino como un punto de inflexión para quienes dirigen las cadenas de suministro y el transporte en México y el mundo. Tensiones comerciales persistentes, cambios regulatorios constantes, inseguridad operativa y presiones económicas configuran un entorno donde la estabilidad dejó de ser la norma. En este nuevo escenario, el liderazgo logístico ya no se define únicamente por la eficiencia operativa, sino por la capacidad de anticipar, adaptarse y tomar decisiones estratégicas en medio de la volatilidad, de acuerdo con altos ejecutivos del sector.
“Los años que vienen son años de incertidumbre”, afirma Hugo Ruiz, presidente del Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog). Desde su perspectiva, el reto no radica en eliminar la incertidumbre -una tarea imposible-, sino en comprenderla y convertirla en un elemento gestionable dentro de la estrategia empresarial. Este cambio de paradigma obliga a las organizaciones a fortalecer su inteligencia operativa y su capacidad de análisis, entendiendo que la planeación ya no puede construirse sobre supuestos estáticos.
Incertidumbre, la nueva constante
Para quienes operan directamente en el transporte, la incertidumbre dejó de ser un factor ocasional y se convirtió en una condición estructural. Gilberto Palomares, director general de Transportes Pitic, describe un entorno donde la volatilidad impacta cada eslabón de la operación. “La incertidumbre forma parte de nuestra operación diaria. Desde cambios regulatorios hasta condiciones operativas en carretera, todo puede modificarse, y eso obliga a las empresas a desarrollar una planeación más flexible y estratégica. Los clientes y la operación, así como mantener una visión clara de largo plazo”, explica.
Esta realidad ha transformado el liderazgo logístico de una función centrada en la ejecución a un rol enfocado en la anticipación. Las empre -
sas ya no solo gestionan flotas, rutas o inventarios, sino que deben evaluar escenarios múltiples, anticipar disrupciones y construir resiliencia organizacional. Desde la perspectiva de los fabricantes de vehículos, esta evolución refleja una transformación estructural del sector. Rafael Santos, presidente y CEO de Volkswagen Truck & Bus México, lo sintetiza con claridad: “El transporte es un habilitador de la economía. La resiliencia operativa y la capacidad de adaptación serán determinantes para garantizar la continuidad de las cadenas de suministro”. La capacidad de adaptación, en efecto, se ha convertido en un diferenciador competitivo. Alejandro Mondragón, presidente y CEO de Scania México, advierte que el liderazgo actual implica tomar decisiones en entornos incompletos, donde la información nunca es absoluta. “El liderazgo hoy implica tomar decisiones estratégicas en entornos donde no todas las variables están definidas. Las empresas que invierten en tecnología, eficiencia operativa y desarrollo de talento son las que mejor pueden gestionar la incertidumbre”, señala.
Infraestructura, costos y seguridad
Sin embargo, el entorno externo continúa imponiendo desafíos estructurales que escapan al control directo de las empresas. La infraestructura logística en México sigue siendo uno de los principales factores que inciden en la variabilidad operativa. Ruiz advierte que “la falta de inversión en carreteras, ferrocarriles, aeropuertos y aduanas genera variabilidad en los procesos y afecta directamente la competitividad”. En un sistema donde el tiempo es el principal activo, cualquier disrupción impacta la viabilidad comercial de los productos.
Gilberto Palomares, director general de Transportes Pitic
Hugo Ruiz, presidente del ConaLog
Esta presión se refleja directamente en la operación diaria. “La confiabilidad operativa es fundamental. Cada retraso impacta la eficiencia, los costos y el nivel de servicio que ofrecemos a nuestros clientes”, explica Palomares. A ello se suma el incremento sostenido de costos operativos, impulsado por combustibles, ajustes salariales y nuevas exigencias regulatorias, así como un factor persistente que redefine las estrategias logísticas: la inseguridad.
En este contexto, la seguridad dejó de ser un componente operativo para convertirse en un eje estratégico. Las empresas han tenido que fortalecer sus capacidades tecnológicas, invertir en monitoreo y adoptar esquemas de prevención más robustos para proteger la continuidad de sus operaciones. Ruiz advierte que “el tema de la seguridad es una variable enorme que genera incertidumbre y costos adicionales. Definitivamente debe trabajarse de manera colaborativa con el gobierno, empezando por tener datos transparentes y alineados”.
La colaboración, de hecho, emerge como uno de los pilares del nuevo liderazgo logístico. Santos subraya que “la coordinación entre industria, autoridades y sector privado es fundamental para fortalecer la resiliencia del sector”, en un entorno donde ningún actor puede enfrentar los desafíos de manera aislada. La interdependencia entre empresas, reguladores e infraestructura exige una visión sistémica que supere los enfoques tradicionales.
A esta complejidad se suma un marco regulatorio que, en ocasiones, introduce más fricciones que soluciones. Ruiz señala que “el problema no es solo la regulación, sino que no hay integración ni digitalización en los sistemas. En lugar de facilitar el comercio, se generan más fricciones y costos para las empresas”. Esta brecha evidencia que la competitividad logística ya no depende únicamente de infraestructura física, sino también de la capacidad del país para construir una infraestructura digital eficiente y coordinada.
Tecnología, talento y ventaja competitiva
El desafío también es interno. La transformación del sector ha puesto en evidencia una brecha entre las capacidades disponibles y las necesidades emergentes. “En México hay talento, pero falta estandarización en la formación práctica y certificación. Se requieren perfiles especializados en analítica, gestión de riesgos y planeación integral, que son difíciles de encontrar”, señala Ruiz. Esta escasez de talento especializado limita la capacidad de las organizaciones para evolucionar al ritmo que exige el entorno.
A ello se suma una resistencia cultural que aún persiste en algunas organizaciones frente a la digitalización. “Hoy la logística no puede operar sin tecnología. Si no inviertes en digitalización, simplemente no puedes competir”, advierte Ruiz. Mondragón coincide en que la tecnología es un habilitador estratégico que permite optimizar recursos, fortalecer la seguridad y mejorar la toma de decisiones, mientras que Santos enfatiza que esta transformación ya no es opcional, sino una condición para la sostenibilidad futura del sector.
Rafael Santos, presidente y CEO de Volkswagen Truck & Bus México
Alejandro Mondragón, presidente y CEO de Scania México
Paradójicamente, en medio de este entorno complejo, México mantiene una posición estratégica privilegiada. “México tiene el potencial de fortalecer su papel como un actor clave en las cadenas de suministro globales”, afirma Santos, en referencia a la oportunidad que representa la reconfiguración del comercio internacional y el nearshoring
El liderazgo del futuro
Sin embargo, el contexto geopolítico añade nuevas capas de incertidumbre. Arturo Frías, especialista y consultor logístico, advierte que el entorno actual es inédito en su magnitud. “Estamos viviendo una situación exageradamente cambiante que nunca había visto en casi 50 años en el sector”, afirma. Ante este escenario, recomienda adoptar una mentalidad orientada a la mitigación de riesgos. “Hay que buscar proveeduría alterna, acercar operaciones mediante nearshoring y reevaluar toda la cadena, empezando por los productos, clientes y proveedores estratégicos”, explica.
Este proceso de transformación no solo redefine las estrategias, sino también el con -
cepto mismo de liderazgo. Palomares lo resume con precisión: “El liderazgo hoy implica anticiparse, adaptarse y evolucionar continuamente”. Esta evolución no es únicamente técnica, sino profundamente humana.
Ricardo Álvarez, director general de Ryder México, enfatiza que el liderazgo efectivo comienza en la confianza. “Parte del éxito es permitir que la gente genere ideas, explore y hasta se equivoque con libertad”, explica. Desde su perspectiva, construir equipos sólidos y comprometidos es tan importante como invertir en tecnología o infraestructura. “Hemos logrado mantener un equipo sólido, con baja rotación y una cultura donde, a pesar del estrés, la gente puede disfrutar su trabajo”, señala. En conjunto, las voces del sector coinciden en que el liderazgo logístico atraviesa una redefinición profunda. Ya no se trata únicamente de reaccionar, sino de anticipar; no solo de operar, sino de interpretar el entorno. Como resume Ruiz, liderar en este contexto implica “pensar por adelantado” y comprender que la incertidumbre no es una excepción, sino la nueva constante. “Se trata de entender las variables que pueden afectar el negocio y prepararse para distintos escenarios”, dice.
Ricardo Álvarez, director general de Ryder México
En esta nueva era, la verdadera ventaja competitiva no será la escala ni la infraestructura, sino la capacidad de adaptación. Porque, en logística, el futuro ya no se espera: se anticipa.
Logística, eje estratégico automotriz
Por Jennifer Galindo @jenna_GH_
En la industria automotriz, la logística no es un eslabón más de la cadena de suministro: es el primero en absorber el impacto de cualquier cambio regulatorio, arancelario u operativo en la región.
veces antes de convertirse en vehículo terminado, lo que exige una coordinación milimétrica entre transporte, despacho aduanal, almacenamiento especializado y distribución final.
17
Número
de veces que un componente industrial puede cruzar las fronteras de la región T-MEC.
En un entorno en el que la regionalización productiva, el nearshoring y la presión normativa en Norteamérica, la complejidad de las operaciones transfronterizas se ha intensificado de forma estructural.
Para UPS, la logística automotriz se ha transformado en un componente estratégico del negocio. La integración productiva entre México, Estados Unidos y Canadá implica flujos constantes y altamente sincronizados.
Un solo componente puede cruzar la frontera hasta 17
“Cuando se anuncian cambios regulatorios, la mercancía ya está en tránsito. Los inventarios ya están planeados. Es la logística la que recibe el primer impacto y tiene que ajustarse”, señala Gustavo Olvera, líder de Desarrollo de Negocio y Cuentas Clave en UPS México, en entrevista con T21.
La gestión aduanera se ha vuelto uno de los principales focos de atención. Ajustes en reglas, migraciones de sistemas en puntos fronterizos o revisiones más estrictas pueden alterar tiempos de cruce y afectar la continuidad operativa.
En una industria donde el modelo just-in-time (justo a tiempo) sigue siendo dominante, cualquier retraso puede traducirse en paros de línea, uno de los riesgos financieros más relevantes para armadoras y proveedores Tier 1.
Ante este escenario, la integración multimodal cobra mayor relevancia. La combinación estratégica de transporte terrestre, aéreo y marítimo permite diversificar rutas y ganar flexibilidad ante contingencias. A ello se suman servicios premium para envíos urgentes, consolidación de carga transfronteriza y esquemas que integran almacenamiento y gestión aduanal bajo una sola estrategia. La visibilidad en tiempo real y la trazabilidad digital se han convertido en requisitos indispensables.
Más que reaccionar ante la disrupción, la industria busca anticiparse. La capacidad de monitorear envíos, ajustar rutas y comunicar decisiones de manera inmediata permite sostener la sincronización productiva y minimizar impactos.
En la “nueva” Norteamérica, la logística automotriz ya no es solo soporte operativo. Es una plataforma de resiliencia que articula cumplimiento normativo, eficiencia multimodal y continuidad productiva. En un ecosistema donde los cambios pueden materializarse de un día a otro, la capacidad de adaptación logística se consolida como un factor crítico de competitividad regional.
Alianza con Frío Aéreo impulsa internacionalización de Términal Logistics
Por Redacción T21 @GrupoT21
Términal Logistics, empresa mexicana especializada en servicios logísticos, concretó una alianza estratégica con Frío Aéreo Asociación Civil, organismo que agrupa a las principales empresas agroexportadoras del Perú, con el objetivo de fortalecer el manejo, almacenaje y custodia de mercancías bajo el régimen de depósito fiscal en el segmento de carga aérea. La colaboración responde al crecimiento sostenido del comercio internacional peruano y a la necesidad de robustecer la infraestructura logística que respalda el dinamismo exportador del país.
“Esta es una alianza disruptiva, ya que integra los intereses comunes de exportadores e importadores peruanos. De acuerdo con las proyecciones económicas, Perú experimentará años de crecimiento sostenido, lo que generará mayores necesidades en ambos lados del comercio internacional. Asimismo, el auge del e-commerce, que apenas comienza a consolidarse con mayor fuerza en la región andina, amplía significativamente las oportunidades”, explica Luis Felipe Rivas, director general de Términal Logistics. Como parte de esta integración, ambas organizaciones avanzan en la homologación de sus sistemas operativos y en la ejecución de inversiones orientadas al fortalecimiento de sus capacidades tecnológicas y operativas, con el objetivo de
acelerar su posicionamiento en el mercado peruano. La estrategia contempla la incorporación de equipamiento especializado, desarrollo de infraestructura y asignación de capital para consolidar una plataforma logística competitiva que responda a las exigencias de los flujos comerciales actuales y futuros.
Frío Aéreo opera instalaciones dentro del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, en Lima, donde moviliza aproximadamente seis mil 500 toneladas mensuales de productos perecederos, consolidándose como el principal operador de almacenes outbound en el mercado peruano de carga aérea. Su participación supera el 50% del volumen total exportado por esta vía, concentrando envíos de alto valor estratégico como espárragos, berries, aguacates, mangos y flores, mercancías que requieren estrictos controles logísticos y de temperatura para preservar su calidad durante el tránsito internacional.
En este contexto, la participación de Términal Logistics aportará su experiencia en el manejo de carga aérea seca e inbound, tanto en mercancía general como en envíos vinculados al comercio electrónico, segmento que ha ganado relevancia en la región. Por su parte, Frío Aéreo contribuye con su liderazgo operativo y su infraestructura especializada en carga perecedera de exportación, generando una integración de capacidades que permitirá ofrecer soluciones logísticas más completas y eficientes.
México cede terreno en el Agility Emerging Markets Index 2026
Por Enrique Duarte Rionda @EnriqueDuRio
México continúa figurando entre las principales economías emergentes para el desarrollo logístico global, pero su descenso del séptimo al octavo lugar en el Agility Emerging Markets Index 2026 revela un desafío cada vez más evidente: mantenerse competitivo en un escenario donde otros mercados avanzan con mayor rapidez en infraestructura, digitalización y eficiencia operativa.
El retroceso, aunque marginal, es significativo en un contexto donde los movimientos en el ranking -que contempla a 50 economías emergentes- reflejan ajustes estructurales en la competitividad logística. El propio informe advierte que el índice muestra “un panorama competitivo, caracterizado por el movimiento entre clasificaciones”, lo que implica que los países están siendo evaluados con mayor rigor conforme las cadenas de suministro globales se reconfiguran. En este escenario, perder posiciones no es un dato aislado, sino una señal de presión competitiva creciente.
México conserva fortalezas importantes. Se mantiene en el tercer lugar global en oportunidades logísticas internacionales, lo que confirma su papel estratégico como plataforma de comercio exterior, particularmente por su integración con América del Nor-
te. Sin embargo, el índice también evidencia que la competitividad ya no depende únicamente de la ubicación geográfica, sino de la capacidad de adaptación frente a nuevas exigencias tecnológicas, regulatorias y operativas.
El informe señala que “más del 97% de los ejecutivos afirman que sus empresas han realizado o realizarán cambios significativos en la producción y el abastecimiento”, impulsando una redistribución global de operaciones. Este fenómeno ha favorecido a múltiples economías emergentes que están captando inversiones mediante mejoras aceleradas en infraestructura logística, capacidades digitales y marcos regulatorios más eficientes.
A esto se suma un entorno global marcado por incertidumbre estructural. El reporte advierte que “la incertidumbre ha alcanzado un nivel excepcionalmente alto a nivel mundial y es probable que se mantenga”, lo que obliga a los países a fortalecer sus ecosistemas logísticos para responder con mayor resiliencia. En este nuevo contexto, la inercia puede convertirse en un factor de riesgo.
La creciente importancia de la infraestructura digital también redefine el equilibrio competitivo. El informe subraya que los países que integren capacidades físicas y digitales serán “los probables ganadores en los próximos años”, una advertencia implícita para mercados que no aceleren su modernización logística y tecnológica.
La caída de México en el ranking no implica una pérdida de relevancia, pero sí expone una realidad ineludible: otros mercados emergentes están avanzando con mayor velocidad en su transformación logística. Mantener su posición como plataforma estratégica del comercio global dependerá de su capacidad para cerrar brechas en infraestructura, digitalización y eficiencia operativa en un entorno donde la competencia es cada vez más intensa y selectiva.
De la resistencia a la expansión: la nueva jugada de APRILE en el norte y el bajío
Por Redacción T21 @GrupoT21
Apostar por México cuando el entorno se vuelve incierto exige algo más que optimismo: requiere convicción operativa y visión a largo plazo. APRILE MTO México, firma freight forwarder de origen italiano con casi 25 años de presencia en el país, decidió mantenerse activa en los momentos más complejos y hoy prepara una nueva fase de crecimiento hacia el norte y el bajío, respaldada en su especialización técnica y en una estructura humana consolidada.
Fundada en Génova en 1974, APRILE ha construido una sólida presencia internacional en Latinoamérica, con operaciones en Argentina, Brasil y Perú, así como en Estados Unidos, India, China y Reino Unido. En México, esa trayectoria se ha traducido en una operación estable, capaz de atravesar ciclos de auge y desaceleración sin comprometer su excelencia operativa.
“México ocupa una posición clave en las cadenas de suministro globales, especialmente en el eje con Estados Unidos. Es un país donde no puedes dejar de apostar”, afirma en entrevista Esther Nebot, managing director de APRILE MTO México, y subraya que la determinación corporativa es firme: “queremos seguir invirtiendo en México”.
La ventaja competitiva de APRILE está en su especialización en carga proyecto, break bulk , Ro-Ro y sobredimensionada, donde la ingeniería logística marca la diferencia. Esta capacidad para diseñar y ejecutar soluciones en operaciones de alta complejidad se ha consolidado durante años
Esther Nebot, managing director de APRILE MTO México
en América Latina y cuenta con el respaldo de un departamento especializado en Génova, dedicado exclusivamente a proyectos.
En el mercado mexicano, esta capacidad se complementa con servicios marítimos FCL y LCL, servicios aéreos y un desarrollo sostenido del transporte terrestre hacia y desde Estados Unidos y Centroamérica.
La expansión proyectada para este año contempla retomar presencia comercial en Monterrey para potenciar la sinergia con su oficina de Houston y reforzar el corredor con Estados Unidos, así como abrir oficinas en San Luis Potosí y Querétaro, en respuesta al dinamismo automotriz y manufacturero del bajío. La presencia local es clave para ofrecer mayor cercanía, agilidad y capacidad de respuesta operativa a sus clientes.
Más allá de la infraestructura, la directiva destaca el factor humano como uno de los pilares estratégicos de la compañía. APRILE apuesta firmemente por el talento interno, uno de los activos más sólidos de la organización, con una plantilla de baja rotación y procesos de formación que permiten desarrollar profesionales desde etapas tempranas. Esa estabilidad fortalece la confianza con clientes y socios estratégicos.
Para Nebot, México mantiene un amplio margen de crecimiento. Si APRILE no dejó de apostar durante la pandemia, hoy la expansión confirma que esa decisión responde a una visión de largo plazo. “Seguimos invirtiendo porque creemos en el mercado mexicano y en el desarrollo sostenido del comercio y la industria en el país”.
De la promesa a la operación: la IA empieza a mover la aguja en las empresas
Por Jennifer Galindo @jenna_GH_
La conversación sobre inteligencia artificial (IA) dejó de ser futurista. Hoy, desde la logística hasta la salud y la planeación financiera, distintas organizaciones comienzan a registrar impactos tangibles: mayor visibilidad en tiempo real, automatización de tareas críticas y, sobre todo, mejoras directas en la rentabilidad.
La experiencia de Frialsa ofrece un ejemplo concreto. Gustavo Equihua, Chief Information Officer (CIO) de la compañía, explicó que están implementando un sistema multiagente para automatizar consultas operativas, mediante el cual es posible acceder, en lenguaje natural, a información logística en tiempo real. Sin embargo, el directivo fue claro al advertir que el mayor obstáculo no es técnico. “El principal desafío no es tecnológico, sino lograr que las áreas se involucren y definan qué información realmente necesitan”, señaló.
El principal desafío no es tecnológico"
Gustavo Equihua, CIO de Frialsa
En el sector salud, Carlos Guerra, director comercial de IGSA Medical, detalló cómo la IA está transformando procesos críticos como el análisis de licitaciones públicas y la planeación de insumos hospitalarios. Antes, estas tareas dependían en gran medida del análisis humano, lo que implicaba sobrecarga informativa, mayor riesgo de errores y dificultades para evaluar la rentabilidad en ventanas de tiempo acotadas. Hoy, la automatización de estos análisis permite acelerar decisiones y fortalecer la competitividad en entornos altamente demandantes. Desde una óptica financiera, Antonio Rivero, CEO de E-Kontrol, planteó una visión pragmática sobre el valor de la tecnología. “Cada mejora en el pronóstico de demanda o en inventarios libera capital de trabajo. No es un tema técnico, es un tema de rentabilidad”, afirmó.
El punto de inflexión, coinciden especialistas, no radica en la sofisticación de la tecnología, sino en la capacidad de integrarla a los procesos y a la cultura organizacional. La diferencia ya no está en “probar” la IA, sino en operarla con sentido estratégico.
Para Jerónimo Cardoze, arquitecto de soluciones en Amazon Web Services (AWS), la evolución más relevante es el tránsito de los asistentes conversacionales hacia agentes inteligentes capaces de actuar con autonomía. “El gran beneficio de los agentes de inteligencia artificial es su capacidad de razonar, planear y ejecutar acciones antes de que ocurra un problema”, señaló durante un evento organizado por el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog).
Bajo esta lógica, Cardoze identificó cuatro pilares para una implementación efectiva: integración tecnológica, visibilidad de datos, capacidad de razonamiento y autonomía progresiva. Es decir, no basta con desplegar modelos; es indispensable conectarlos con los sistemas críticos del negocio y permitir que evolucionen hacia decisiones cada vez más automatizadas.
En conjunto, los casos revelan una tendencia clara: la IA deja de ser un experimento aislado para convertirse en un habilitador operativo. El desafío ya no es si adoptarla, sino cómo convertirla en un activo estratégico que impacte directamente en eficiencia, toma de decisiones y generación de valor.
RECO, 30 años definiendo el futuro digital del comercio exterior
Por Redacción T21 @GrupoT21
RECO, empresa líder en tecnología para comercio exterior, cumple 30 años atendiendo a las principales agencias aduanales del país. En un mercado altamente competitivo, donde el software es la columna vertebral que define la diferencia entre eficiencia y rezago, la experiencia y la innovación constante han sido determinantes. En este periodo, la compañía -perteneciente al Grupo Inversor Veracruzano (GRIVER)- ha construido una presencia que privilegia continuidad y solidez sobre protagonismos.
“Un sistema tan estable que genera confianza todos los días”, resume Ricardo Víctores, director de Negocios Digitales y Tecnología de GRIVER, una frase que refleja el ADN de una empresa diseñada para que el comercio exterior fluya con precisión y certeza. Más que facilitar el despacho aduanero, su tecnología se ha convertido en plataforma clave para el éxito operativo de sus clientes, consolidándose como el sistema elegido por las agencias aduanales más sólidas del país.
Desde su trinchera tecnológica, RECO ha acompañado la transformación del despacho aduanero hacia una operación intensiva en datos, aplicaciones, nube e inteligencia artificial (IA). Su oferta se articula sobre tres pilares: prevalidación de pedimentos, sistema de gestión aduanera y plataforma administrativa que integra la dimensión financiera.
“Hay clientes donde todo su core opera con nosotros: prevalidan, despachan y administran su negocio con RECO”, explica
Víctores. La marca -antes identificada como SIR- ha consolidado un posicionamiento respaldado por su capacidad de acompañar procesos críticos en tiempo real y asumir las necesidades de sus clientes sin desatender su operación.
A esta base se suman productos digitales enfocados en resolver problemáticas específicas: clasificación arancelaria, consulta normativa, proyección de impuestos y cumplimiento de obligaciones como la Manifestación de Valor. La incorporación de IA responde a una demanda concreta: mayor precisión, menor riesgo y eficiencia. “No se trata de implementar IA por implementarla; partimos de la necesidad del cliente y definimos qué tecnología la resuelve”, afirma.
Para Juan Montiel, director Comercial de RECO, el contexto actual exige mayor especialización. En un entorno de ajustes normativos constantes, contar con equipos capacitados y capacidad de respuesta inmediata resulta clave para reducir riesgos.
Con operación en las 50 aduanas del país, presencia activa en 43 y más de 300 clientes, RECO ha fortalecido su estructura técnica e incorporado analítica e IA para anticipar inconsistencias y brindar certidumbre, incluso en revisiones posteriores.
De cara a su cuarta década, prepara plataformas más abiertas y personalizables. La meta es clara: duplicar el valor de la compañía hacia 2030 y consolidarse como facilitador estratégico que impulse la competitividad de quienes confían en su tecnología.
Antes del 2030, la compañía proyecta tener productos posicionados fuera de México, marcando así el siguiente capítulo de una organización que, a 30 años de distancia, sigue evolucionando como infraestructura tecnológica del comercio exterior.
Hapag-Lloyd ante el punto de inflexión logístico
de México
Torsten Nolting, vicepresidente senior de Hapag-Lloyd en México
Entre sobrecapacidad, presión en los fletes y cuellos de botella portuarios, la naviera alemana observa un país con enorme potencial, pero obligado a transformar su infraestructura para sostener su papel en el comercio global.
Por Enrique Duarte Rionda @EnriqueDuRio
El transporte marítimo de mercancías hacia México entró en una fase de ajuste que, más que reflejar una crisis, expone las tensiones acumuladas tras años de crecimiento acelerado, expectativas sobredimensionadas y una infraestructura que no evolucionó al mismo ritmo que la demanda. Lo que durante 2023 y 2024 fue interpretado como la consolidación definitiva del país como el nuevo epicentro logístico de América del Norte, en 2025 comenzó a mostrar señales de agotamiento. Torsten Nolting, vicepresiden-
te senior de Hapag-Lloyd en México, lo describe en entrevista como una corrección inevitable: “tuvimos un mercado a la baja en la importación en el 2025, después de dos años de fuerte crecimiento en la importación, especialmente desde Asia hacia México”.
La caída a tasa anual que registró el mercado mexicano del 6% en las importaciones marítimas durante 2025, de acuerdo con datos de Container Trades Statistics (CTS), lejos de borrar el crecimiento previo, reveló la fragilidad estructural de un sistema que había operado por encima de sus límites. El problema no fue únicamente la reducción de la demanda, sino el contexto en el que ocurrió (principalmente en el litoral del Pacífico): terminales saturadas, procesos aduaneros rígidos y una cadena logística incapaz de absorber los picos de volumen que el propio mercado había generado. “La infraestructura no
pudo con todo ese volumen”, afirma Nolting, recordando que incluso con la contracción del mercado, el puerto de Manzanillo enfrentó meses de disrupciones operativas derivadas de procesos aduaneros que paralizaron el flujo de mercancías -por lo menos en el periodo mayo-julio del año pasado-.
Este episodio evidenció una realidad que el crecimiento había ocultado: el sistema portuario mexicano no estaba preparado para sostener un ciclo prolongado de expansión acelerada. La congestión dejó de ser un evento extraordinario y se convirtió en un factor estructural, obligando a las navieras a desviar buques, reorganizar itinerarios y asumir costos adicionales que erosionaron la eficiencia del sistema. “No podíamos detener un barco siete días, como nos solicitaron en Manzanillo, son costos altísimos”, explica Nolting, al describir el impacto económico de la parálisis operativa.
Desequilibrio comercial
La desaceleración también dejó al descubierto un desequilibrio más profundo en el comercio marítimo
del país. Mientras las importaciones crecieron impulsadas por el consumo y la integración industrial, las exportaciones marítimas mexicanas han retrocedido durante tres años consecutivos, ampliando una brecha que redefine la economía del transporte marítimo. “Ya tenemos, por cada contenedor de exportación, tres contenedores de importación”, señala Nolting. Este desbalance no es un simple dato estadístico; es un problema estructural que obliga a las navieras a reposicionar contenedores vacíos a un costo creciente, reduciendo la eficiencia operativa y encareciendo el sistema en su conjunto.
Este fenómeno ocurre en paralelo a la desaceleración de una narrativa que durante años dominó el discurso económico: el nearshoring. Lo que se proyectó como una ola masiva de relocalización industrial hacia México se ha materializado de forma más limitada de lo esperado. Nolting identifica múltiples factores detrás de esta cautela inversionista: “Por temas de inseguridad en el país, por temas de falta de energía en muchas localidades, por falta de agua para la producción, pero también por temas legales (Estado de derecho)”. La incertidumbre regulatoria y los cambios estructurales en el entorno institucional han introducido un nivel de riesgo que muchas empresas prefieren evitar o posponer.
El resultado ha sido una paradoja: México sigue siendo estratégico, pero el ritmo de nuevas inversiones no corresponde a las expectativas que el propio mercado había construido. Nolting lo sintetiza con claridad al señalar que la mayor parte de la inversión extranjera directa reciente que ha recibido el país corresponde a reinversiones de empresas ya establecidas, no a la llegada de nuevos actores industriales. El país crece, pero lo hace hacia adentro, no necesariamente hacia adelante.
Este contexto se ha visto agravado por una transformación simultánea en el equilibrio global de capacidad marítima. Durante el auge, las navieras incrementaron sus servicios an -
ticipando un crecimiento continuo que no se materializó. Hoy, esa capacidad excedente presiona los fletes a niveles que amenazan la sostenibilidad financiera del sector. “El costo del flete short term no es sostenible, si llenas tu barco con ese flete estás perdiendo”, advierte Nolting, en momentos en que el precio del flete no ha superado los mil dólares por contenedor en los últimes meses versus los más de 10 mil dólares que se presentaron en el periodo de pandemia. La competencia, que durante el crecimiento impulsó la expansión, ahora acelera el ajuste.
La puntualidad sí importa
En este escenario, la confiabilidad operativa ha emergido como el nuevo campo de batalla competitivo. La cooperación Géminis entre Hapag-Lloyd y Maersk representa un intento por recuperar el control operativo en un entorno volátil. Nolting destaca el impacto de esta estrategia en la percepción del mercado en sus cuatro servicios que recalan en México (tanto en el Pacífico como en el golfo de México): “En 90% de los casos llegamos a tiempo como lo prometido hacia los clientes”. La puntualidad, más que la capacidad, se ha convertido en el principal diferenciador en el mercado, y esto mismo ha impulsado a detonar una preferencia hacia Lázaro Cárdenas sobre Manzanillo.
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cadenas logísticas, donde la previsibilidad operativa adquiere un valor superior al de la proximidad.
Intermodalidad, la oportunidad
En este contexto, la integración intermodal se perfila como uno de los cambios más significativos en la evolución del sistema logístico mexicano. El desarrollo del servicio ferroviario Monterrey Express -desde el puerto de Lázaro Cárdenas hacia Salinas Victoria (Nuevo León)-, impulsado desde 2025 por Hapag-Lloyd en colaboración con Canadian Pacific Kansas City (CPKC) y terminales portuarias, refleja una transición hacia modelos logísticos más eficientes y resilientes. “Estamos cargando un buen volumen de carga con estos trenes”, afirma Nolting, señalando que la adopción del ferrocarril responde a razones económicas, operativas e incluso ambientales. E incluso señala que esperan que este mismo servicio podría introducirse en Manzanillo de superarse los rezagos operativos en el principal puerto del país en manejo de contenedores.
Servicios
semanales que envía Hapag-Lloyd a través del Monterrey Express.
El reequilibrio del sistema también ha redefinido el papel de los puertos mexicanos. La congestión en Manzanillo impulsó un redireccionamiento parcial hacia Lázaro Cárdenas, fortaleciendo su posición como alternativa operativa viable. Este cambio no solo responde a una cuestión geográfica, sino a una reconfiguración estratégica de las
A pesar de las tensiones actuales, Nolting mantiene una visión estructuralmente optimista sobre el futuro del país. La geopolítica, lejos de debilitar a México, podría reforzar su relevancia estratégica. “México tiene muy buenas posibilidades”, afirma, convencido de que la integración económica con Estados Unidos seguirá siendo un factor determinante. La interdependencia entre ambas economías limita el alcance de las tensiones comerciales y refuerza la posición de México como socio logístico indispensable. Sin embargo, el futuro del sistema portuario mexicano dependerá de su capacidad para adaptarse. La congestión reciente en Manzanillo demostró que el crecimiento sin expansión de capacidad es insostenible. Nolting es claro al respecto: “Se necesita espacio adicional, se necesita capacidad adicional”. El desafío no es solo crecer, sino crecer de forma ordenada. México no ha perdido su relevancia logística. Lo que enfrenta es una transición desde un crecimiento impulsado por la inercia hacia uno definido por la eficiencia. El auge ya ocurrió. Ahora comienza la fase que determinará si el país puede transformar ese impulso en una ventaja estructural duradera o si quedará atrapado entre el potencial que prometió y la infraestructura que no alcanzó a construir.
GOLMEX y la logística que extiende al puerto de Veracruz
La infraestructura externa se convierte en un factor estratégico para absorber volumen, redistribuir procesos y sostener la competitividad del comercio exterior más allá del recinto portuario.
Por Redacción T21
@GrupoT21
El crecimiento sostenido del comercio exterior mexicano ha elevado la presión operativa sobre los principales puertos del país, particularmente en aquellos que concentran altos volúmenes y diversidad de mercancías. En este entorno, la eficiencia logística ha dejado de depender exclusivamente de lo que ocurre dentro del recinto portuario para apoyarse cada vez más en la infraestructura desarrollada en su zona de influencia, capaz de absorber proce -
sos, redistribuir flujos y sostener la continuidad operativa.
En el puerto de Veracruz, esta lógica ha cobrado especial relevancia. La posibilidad de ejecutar fuera del recinto actividades como inspecciones, almacenaje, consolidación y desconsolidación de mercancías ha permitido aliviar cuellos de botella y reducir tiempos de atención. La infraestructura externa se ha convertido así en un componente estratégico del sistema portuario, al funcionar como una extensión funcional que acompaña el crecimiento del volumen y la complejidad de las operaciones.
Bajo este esquema, GOLMEX ha desarrollado un modelo operativo que integra infraestructura dentro y fuera del
puerto de Veracruz. En conjunto, sus instalaciones suman más de 231 mil metros cuadrados distribuidos en tres ubicaciones estratégicas: el recinto portuario, el Boulevard Portuario y la Zona Industrial de Veracruz. Esta configuración le permite atender de manera simultánea distintos tipos de carga y operaciones, manteniendo flexibilidad frente a picos de demanda.
Su centro logístico externo, ubicado a cinco kilómetros del puerto, cuenta con una capacidad estática para almacenar hasta 22 mil contenedores de 20 pies (TEU), lo que amplía significativamente el margen operativo del sistema. Desde esta plataforma se realizan servicios de mantenimiento y reparación de contenedores secos y refrigerados, así como operaciones de carga proyecto, consolidación y desconsolidación, incluyendo mercancía general y peligrosa, sin necesidad de saturar el recinto portuario.
La atención a servicios de inspección representa otro eje clave del modelo. GOLMEX dispone de infraestructura diferenciada para carga seca y perecedera, con decenas de puertas de atención y cientos de conexiones para contenedores refrigerados, lo que facilita la ejecución de procesos sanitarios y fitosanitarios en condiciones controladas. A ello se suma infraestructura crítica como áreas de tratamiento, motogeneradores y sistemas de respaldo energético que garantizan la continuidad operativa.
En la Zona Industrial de Veracruz, la empresa complementa su oferta con instalaciones orientadas a funciones tipo centro de distribución, administración de inventarios, servicios de valor agregado y soluciones de última milla. Estas capacidades resultan determinantes para sectores industriales que requieren sincronización precisa entre puerto, almacenamiento y distribución.
La coordinación entre estas plataformas se refleja en resultados operativos concretos. Durante 2025, la operación conjunta alcanzó 250 mil TEU, mientras que los puntos externos permitieron realizar decenas de inspecciones y operaciones de cross dock diarias, evitando ingresos innecesarios al puerto y reduciendo costos y tiempos para los usuarios del comercio exterior.
La experiencia de GOLMEX confirma que la infraestructura logística externa ha dejado de ser un complemento para convertirse en una solución estructural. Su integración al ecosistema portuario de Veracruz fortalece la competitividad regional y responde a las nuevas exigencias de la cadena de suministro.
Coppel sube al tren su futuro logístico
El grupo busca consolidar al ferrocarril como eje del transporte de sus importaciones. La apuesta reduce costos, emisiones y riesgos, mientras fortalece la infraestructura logística que soportará su crecimiento digital y físico.
Por
Enrique Duarte Rionda
@EnriqueDuRio
La estrategia logística de Grupo Coppel en México comenzó a cambiar de rumbo en 2022, cuando la compañía decidió que el crecimiento de su operación debía ir acompañado de una reducción tangible en su huella ambiental. La respuesta no se limitó a modernizar procesos o incorporar nuevas tecnologías: implicó replantear la forma en que sus mercancías importadas recorren el país, trasladando una proporción creciente de contenedores desde los puertos de Ensenada y Lázaro Cárdenas hacia sus centros de distribución mediante transporte intermodal, con el ferrocarril como eje estructural.
“El principal motivador fue el tema de las emisiones de CO2 , más que el tema del costo, del
ahorro”, afirma Angélica Bojórquez, directora Corporativa de Cadena de Suministro de Grupo Coppel, en entrevista con T21, quien recuerda que la compañía se posiciona en la actualidad como el tercer mayor importador del país. El viraje no es menor si se considera la escala logística de la empresa. Solo en 2025, su flota primaria recorrió 74 millones de kilómetros y movilizó 23 mil contenedores de importación (tanto en autotransporte como en ferrocarril), mercancía que representa cerca del 40% de los casi 100 mil códigos SKU (Stock Keeping Unit) que comercializa. En ese contexto, el tren se ha convertido en un aliado estratégico para conectar las rutas marítimas con el corazón logístico del país, especialmente en trayectos superiores a 600 kilómetros, donde el impacto ambiental y operativo del autotransporte es más significativo. El resultado es medible: en 2025 el uso del intermodal permitió reducir ocho mil 518 toneladas de CO 2 , con un acumulado de 35 mil 828 toneladas desde el inicio de la estrategia.
La operación intermodal se concentra en corredores clave. Lázaro Cárdenas recibe entre 65 y 70% de las importaciones marítimas del grupo, mientras que Ensenada participa con cerca de 25%; desde ahí los contenedores toman las vías de acero (Mexicali en el caso de Ensenada) y parten hacia nodos logísticos -como Pantaco (Ferrovalle) en Ciudad de México-, para completar la llamada media milla en autotransporte hacia sus centros de distribución.
Este modelo no solo reduce emisiones, también introduce ventajas operativas relevantes. “Es 25% más barato y además es menos riesgoso, tuvo un 32% menos de incidencia en cuanto a riesgo a daño y robos”, explica Bojórquez, al destacar que en 2025 se movilizaron solo dos mil 413 contenedores por el tren -de los 23 mil contenedores importados- y que tuvieron un menor impacto económico por siniestros.
Un almacén móvil
Más allá de la eficiencia, el ferrocarril ha redefinido la lógica de planeación logística. La empresa ha comenzado a utilizar el tren como un “almacén móvil de siete a 10 días”, capaz de sincronizar el flujo de inventario con los ciclos de demanda y mitigar disrupciones marítimas o carreteras.
Esta capacidad de anticipación se articula con una transformación digital profunda en la cadena de suministro, que incorpora inteligencia artificial, nuevos perfiles especializados en los centros de distribución y herramientas de visibilidad en tiempo real para optimizar decisiones logísticas.
La apuesta logística forma parte de un plan de inversión de mayor escala. Grupo Coppel anunció que destinará 14 mil 300 millones de pesos (mdp) en 2026 para expandir infraestructura, fortalecer capacidades tecnológicas y acelerar la transición energética, dentro de un programa de transformación por 80 mil mdp hacia 2030.
El objetivo es construir una plataforma omnicanal capaz de sostener el crecimiento físico y digital del negocio, que prevé al-
canzar dos mil tiendas en el país en 2026 y fortalecer su red logística -se agregarán 80 nuevas tiendas y se ampliarán al menos cuatro centros de distribución-.
Este rediseño logístico responde también a la evolución del consumo. La compañía busca que el comercio electrónico represente el 20% de sus ventas hacia el final de la década, una meta que exige una cadena de suministro más integrada, flexible y precisa.
“La última milla es muy cara, requiere mucha transparencia de inventario, de datos en tiempo real”, reconoce Bojórquez, al subrayar que la digitalización y la omnicanalidad son indispensables para responder a un cliente cada vez más exigente.
El desafío no es menor. La empresa entrega por su propia cuenta todos los artículos voluminosos con cobertura en cerca del 98% de los códigos postales del país, mientras que en mercancía pequeña se apoya de compañías transportistas de última milla, y mantiene un cumplimiento del 94% en sus promesas de entrega, mientras equilibra importaciones, proveeduría nacional y nuevas fuentes de suministro en los mercados local y foráneos.
En ese equilibrio, el transporte intermodal se consolida como un pilar estratégico que no solo reduce emisiones, sino que fortalece la resiliencia operativa.
A medida que se prevé que el volumen de importaciones se mantenga estable en este año y el comercio digital gane relevancia, la apuesta ferroviaria se perfila como una pieza estructural en la evolución logística de Coppel. Más que una alternativa operativa, representa un cambio de paradigma en la forma de conectar los puertos con el consumo nacional, en una red que combina sustentabilidad, eficiencia y capacidad de respuesta en uno de los sistemas de distribución más extensos del país.
FedEx eleva su apuesta aérea desde México
Por Evangelina del Toro @evandeltoro
FedEx México avanza en el fortalecimiento de su operación de carga aérea con una estrategia orientada a consolidar su presencia en corredores intercontinentales de alto valor, particularmente hacia Europa y Asia, mientras robustece su infraestructura y propuesta logística en el país. En un entorno donde la velocidad y la confiabilidad definen la competitividad, la compañía busca reposicionar su perfil ante el mercado y ampliar su participación en segmentos estratégicos del comercio internacional.
Jorge Galina, sr. manager de Global Air Freight de FedEx México, sostiene en entrevista que este enfoque permitirá a la empresa proyectar con mayor claridad su capacidad operativa y alcance global: “Somos la quinta flota aérea más grande del mundo y la primera carguera. Contamos con 698 aviones que operan en más de 650 aeropuertos a nivel global. Tenemos acuerdos interlineales que optimizan nuestras rutas y amplían la capacidad en nuestras soluciones”.
La evolución de los flujos comerciales ha favorecido este posicionamiento. “Estamos observando crecimiento en mercados clave de carga, principalmente hacia Europa, seguido por Asia y Estados Unidos, que continúa siendo nuestro principal destino de exportación”, asegura.
Como parte de esta estrategia, en 2025 la compañía incorporó un vuelo adicional entre Guadalajara y Oakland, una conexión que trasciende el ámbito bilateral al convertirse en un eslabón logístico que facilita el enlace de México con mercados asiáticos y europeos, y responde al dinamismo de industrias como la automotriz, alta tecnología, aeroespacial y farmacéutica, siendo el sector automotriz el de mayor expansión, impulsado por la vocación exportadora del país y la presencia de armadoras que envían autopartes y vehículos terminados a Estados Unidos.
No obstante, el entorno operativo exige capacidad de adaptación. Galina advierte que factores como políticas macro y microeconómicas, los costos de combustible, las regulaciones ambientales y la volatilidad del comercio global pueden incidir en el desempeño del sector. “La clave es mantener flexibilidad operativa e innovación constante, asegurando que nuestras soluciones continúen siendo relevantes y competitivas en un entorno global cada vez más complejo”, expone.
Las decisiones comerciales y regulatorias también influyen en la configuración de las cadenas logísticas. “Los anuncios arancelarios han llevado a los clientes a evaluar cuidadosamente sus operaciones para minimizar riesgos y optimizar costos”, explica.
Jorge Galina, sr. manager de Global
Este posicionamiento ocurre en un contexto retador para el transporte aéreo. De acuerdo con la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) de México, las cargueras estadounidenses movilizaron 119 mil 487 toneladas en 2025 en servicio regular internacional, una caída de 6.2% frente a las 127 mil 437 toneladas de 2024. En este escenario, FedEx transportó 74 mil 427.6 toneladas, 5.2% menos que las 78 mil 319.3 toneladas del año previo. A pesar de esta contracción, alcanzó una participación de mercado de 16.6%, tres puntos porcentuales más.
La operación en México de la compañía se articula desde aeropuertos clave como Tijuana, Monterrey, Guadalajara, Mérida, Querétaro y Toluca, donde se ubica su hub aéreo nacional y el punto de conexión con Memphis, Tennessee. La nueva ruta a Oakland, operada con un Boeing 767, refuerza esta red y amplía la capacidad para conectar envíos con la costa oeste de Estados Unidos y, desde ahí, con Asia y Europa, consolidando el papel del país dentro de la red logística global.
con las que cuenta FedEx a escala global.
Air Freight de FedEx México
Ford fortalece su cadena desde el talento
Por Redacción T21 @GrupoT21
Ford de México avanza en la formación de talento especializado como parte de su estrategia para fortalecer la resiliencia de su cadena de suministro, un componente cada vez más crítico en la operación de la industria automotriz. A través de la segunda edición de su programa Supply Chain Academy, la compañía incorporó a 17 jóvenes profesionales que ahora se integran a áreas estratégicas vinculadas con la continuidad operativa, la relación con proveedores y la ejecución de programas clave. La iniciativa responde a la necesidad de contar con perfiles capaces de operar en entornos dinámicos, donde la eficiencia y la capacidad de respuesta se han vuelto factores decisivos.
La estructura del programa prioriza el aprendizaje práctico, permitiendo a los participantes involucrarse desde el inicio en proyectos reales. En un periodo de seis meses, la totalidad de la generación logró incorporarse a posiciones de tiempo completo dentro de la compañía, desempeñándose en áreas como compras, asistencia técnica a proveedores y gestión de programas. Estas funciones son esenciales para asegurar el flujo continuo de componentes, optimizar la coordinación con socios estratégicos y mantener la eficiencia de la red de suministro.
+14,600 Empleos que genera directamente Ford en México.
El programa despertó un alto interés entre el talento emergente, al registrar más de 730 postulaciones. De este universo, 52 candidatos fueron seleccionados para participar en un bootcamp intensivo realizado en el Global Technology and Business Center de Ford en México. Durante esta fase, los aspirantes enfrentaron evaluaciones técnicas, análisis de casos reales y ejercicios diseñados para medir sus competencias en toma de decisiones, pensamiento analítico y adaptación a los procesos de la organización. Esta etapa permitió identificar a los perfiles con mayor potencial para integrarse a la operación de la empresa.
Más allá de atender necesidades inmediatas, la iniciativa busca construir una base sólida de futuros líderes con visión global y capacidad para responder a los desafíos que enfrenta la industria. La creciente complejidad de las cadenas de suministro, impulsada por cambios tecnológicos, ajustes regulatorios y la relocalización de operaciones, ha elevado la demanda de talento altamente capacitado. En este contexto, el desarrollo de perfiles especializados se ha convertido en un elemento central para sostener la competitividad.
Ford de México, que emplea a más de 14 mil 600 personas y produce vehículos como Bronco Sport, Maverick y Mustang Mach-E, considera este programa como una inversión estratégica en su capital humano. La formación de talento local no solo fortalece su operación en el país, sino que también contribuye a consolidar su papel dentro de la red global de manufactura y suministro de la compañía, en un momento en que la capacidad de adaptación define el posicionamiento de las organizaciones.
