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VOCES DCH 2025

Voces DCH 2025 Recopilación de entrevistas y reflexiones de miembros de DCH Paraguay

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INTRODUCCIÓN EDITORIAL

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evista PLUS renueva su alianza editorial con DCH Paraguay para presentar una nueva edición de este especial, reafirmando el compromiso compartido de generar espacios de análisis, reflexión e intercambio de conocimientos sobre los principales desafíos que enfrenta hoy la gestión del talento humano en las organizaciones. El entorno empresarial evoluciona a un ritmo cada vez más acelerado. La transformación digital, los cambios generacionales, las nuevas formas de trabajo y la creciente necesidad de construir culturas organizacionales sólidas han convertido a las personas en uno de los activos estratégicos más importantes para la sostenibilidad y competitividad de las empresas. En este contexto, el rol de los líderes y de las áreas de gestión humana trasciende la administración del talento para convertirse en un factor determinante en la capacidad de las organizaciones de adaptarse, innovar y generar valor. Preparar equipos, desarrollar nuevos liderazgos y fortalecer una cultura basada en el aprendizaje continuo

son hoy desafíos compartidos por empresas de todos los sectores. A lo largo de estas páginas, referentes de DCH Paraguay comparten sus experiencias, conocimientos y reflexiones sobre algunos de los temas que marcan la agenda actual de la gestión de personas, entre ellos la transformación organizacional, la inteligencia emocional aplicada al liderazgo, la construcción de equipos de alto desempeño, las estrategias de compensación y beneficios, el bienestar de los colaboradores y el desarrollo del talento. Esperamos que esta edición constituya una herramienta de consulta y un espacio de reflexión para empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales de recursos humanos, aportando ideas, experiencias y buenas prácticas que contribuyan a fortalecer organizaciones más preparadas para responder a los desafíos del presente y construir el futuro del trabajo.

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SUMARIO •Introducción editorial

•Presentación – Palabras de Juan Carlos Pérez Espinoza

•Seguridad y salud ocupacional: cómo impactan en el

resultado de la empresa •Plan de Sucesión: en manos de quien queda la empresa

y sus resultados •La importancia de los procesos de transformación en las

organizaciones •Liderar con inteligencia emocional: la habilidad que define

al nuevo liderazgo empresarial •Líderes formadores de equipos de alto desempeño

•La importancia del Total Rewards como estrategia para

sostener equipos de alto rendimiento •El rol de conectar talento y resultado: como permear e

impulsar la cultura hacia la estrategia de negocio •Los líderes del futuro deben saber leer contextos

complejos, conectar con las personas y construir confianza

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Presentación Palabras de Juan Carlos Pérez Espinosa, presidente global en DCH Organización Internacional de Directivos de Capital Humano - DCH Internacional

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a gestión de personas atraviesa uno de los momentos de mayor transformación de las últimas décadas. La acelerada evolución del mundo del trabajo, los avances tecnológicos, los cambios demográficos y las nuevas expectativas de los colaboradores desafían permanentemente a las organizaciones a repensar la manera en que lideran, desarrollan y potencian el talento. En este contexto, desde DCH – Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, Capítulo Paraguay, presentamos con orgullo la segunda edición de este compendio digital, una publicación desarrollada en alianza con Revista PLUS que reúne las principales entrevistas realizadas durante el último año a destacados líderes de Recursos Humanos de Paraguay. Cada una de estas conversaciones refleja mucho más que experiencias profesionales. Constituye un valioso espacio de reflexión donde quienes hoy lideran la gestión del talento en las principales organizaciones del país comparten su visión sobre liderazgo, cultura organizacional, transformación digital, bienestar, desarrollo del talento, diversidad, innovación y los desafíos que marcarán el futuro del trabajo. Esta publicación representa el compromiso de DCH Paraguay de generar y compartir

conocimiento que contribuya al fortalecimiento de la profesión, promoviendo el intercambio de buenas prácticas y experiencias que inspiren a directivos, ejecutivos, académicos y profesionales vinculados a la gestión de personas. Queremos expresar un especial reconocimiento a Revista PLUS, cuyo permanente compromiso con la difusión de contenidos empresariales de calidad ha hecho posible, por segundo año consecutivo, esta valiosa iniciativa editorial. Asimismo, agradecemos el trabajo del Comité de Comunicación de DCH Paraguay, liderado por Alfredo Pajés e integrado por Rocío Cabañas y Raul Romero, quienes impulsaron y coordinaron este proyecto convencidos de que el conocimiento adquiere su verdadero valor cuando se comparte. Confiamos en que este compendio se convierta en una fuente permanente de consulta e inspiración para quienes tienen la responsabilidad de liderar personas y organizaciones en un entorno cada vez más dinámico, reafirmando el propósito de DCH de contribuir al desarrollo de un liderazgo más humano, estratégico y sostenible. Les invitamos a recorrer estas páginas, descubrir las ideas de sus protagonistas y continuar construyendo, juntos, el futuro de la gestión del talento en Paraguay.

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Seguridad y salud ocupacional: cómo impactan en el resultado de la empresa La seguridad y salud ocupacional se ha convertido en un componente relevante de la gestión empresarial, tanto por su impacto en el bienestar de los colaboradores como por su incidencia en los resultados de las organizaciones. Cristina Tuse, directora de Recursos Humanos de Prosegur y miembro de la junta directiva de DCH Paraguay, aborda la importancia de implementar programas de seguridad ocupacional y los principales aspectos que las empresas deben considerar para desarrollar entornos de trabajo seguros y saludables.

PLUS: ¿Qué es seguridad y salud ocupacional? Son los mismos conceptos o son diferentes? Por qué? Qué aspectos incluyen? Cristina Tuse: La seguridad y salud ocupacional (SSO) es un campo multidisciplinario enfocado en proteger la integridad física, mental y social de los trabajadores, así como en garantizar un entorno laboral seguro y saludable. Aunque a menudo se mencionan juntos, seguridad y salud ocupacional no son exactamente lo mismo. Mientras que la seguridad ocupacional se centra en la prevención de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo la salud ocupacional abarca la promoción del bienestar físico, mental y social de los trabajadores.

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La SSO abarca una variedad de aspectos y responsabilidades, tales como: Evaluación de Riesgos, Capacitación, Implementación de Medidas Preventivas, Monitoreo y Mejora Continua de las normativas y la Promoción del Bienestar del personal. PLUS: ¿Por qué es importante para las organizaciones contar con un programa de seguridad y salud ocupacional? Cristina Tuse: Implementar un programa de SSO no solo es una responsabilidad ética, sino también una estrategia inteligente para el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de cualquier organización. Contar con un Programa de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO) es crucial para

las organizaciones por varias razones: 1.

Protección de los trabajadores (prevención de accidentes, enfermedades laborales, la integridad física y mental de los empleados).

2. Cumplimiento normativo con la finalidad de evitar sanciones y multas innecesarias. 3. Incremento de la productividad que mejora la eficiencia colectiva, reduce el absentismo y las interrupciones en el trabajo. 4. Reducción de costes asociados a accidentes laborales, enfermedades profesionales y litigios, lo que a su vez aumenta la rentabilidad de la empresa. 5. Mejora del clima laboral: fomentando un ambiente de trabajo positivo, lo que incrementa la satisfacción y el compromiso de los empleados. 6. Imagen corporativa: mejora la reputación de la empresa, mostrando a clientes, socios y la comunidad que se preocupa por el bienestar de sus trabajadores. 7. Acceso a financiamiento: Las empresas con buenos programas de SSO pueden tener un acceso más fácil a financiamiento y seguros, ya que son vistas como menos riesgosas. PLUS: ¿Qué principios claves se deben considerar para aplicar o implementar un programa de esta naturaleza? Cristina Tuse: Primeramente, contar el compromiso de la alta dirección es esencial para el éxito de cualquier programa. Esto

incluye la asignación de recursos adecuados y la integración de la SSO en la cultura organizacional. Luego tener una evaluación de riesgos exhaustiva para identificar peligros y establecer prioridades que permite diseñar medidas preventivas específicas. Después, establecer las políticas y procedimientos que definan las responsabilidades y acciones necesarias y comunicar al personal. El siguiente paso sería la capacitación, concienciación e involucramiento de todos los empleados, sobre prácticas seguras y la importancia de la SSO. La concienciación es clave para fomentar una cultura de seguridad. Como aspectos finales son el monitoreo y mejora continua para las medidas de control adecuadas y el cumplimiento normativo para asegurarse de que el programa cumpla con todas las leyes y regulaciones aplicables. Esto no solo evita sanciones, sino que también garantiza un entorno laboral seguro y saludable. Implementar estos principios ayuda a crear un programa de SSO robusto y efectivo, que protege a los trabajadores y mejora la eficiencia y reputación de la organización. PLUS: ¿Cuáles serían los riesgos asociados al personal si no se cuenta con un programa implementado? Cristina Tuse: No contar con un programa de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO) puede tener serias consecuencias para el personal y la organización. Aquí algunos de los riesgos más significativos: accidentes y enfermedades laborales, falta de cobertura de la Administradora de Riegos laborales en caso de accidentes, sanciones legales, pérdida de clientes y contratos que afectan la reputación empresarial, la vulneración de

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los derechos de los trabajadores con impacto potencial en demandas y conflictos laborales, el impacto en la moral y productividad colectivos. Implementar un programa de SSO es esencial para proteger a los trabajadores y garantizar el éxito y la sostenibilidad de la organización. PLUS: ¿Quién debería ser el responsable de este programa? ¿Por qué recursos humanos debería involucrarse en ello? Cristina Tuse: El responsable del programa de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO) es un profesional especializado en seguridad y salud en el trabajo. Este profesional en nuestro caso tiene el título de jefe de Seguridad y Salud Ocupacional y trabaja de forma dependiente del área de Recursos Humanos (RRHH). Sus principales responsabilidades incluyen: el diseño e implementación del programa de SSO, la coordinación y ejecución de las actividades relacionadas a seguridad y salud, la evaluación y mitigación de riesgos laborales, la capacitación a los empleados y el monitoreo. Involucrar a RRHH en el programa de SSO no solo mejora la efectividad del programa, sino que también contribuye a crear un ambiente de trabajo más seguro y saludable para todos. Comparta con nosotros algunos ejemplos que su compañía haya implementado dentro de este programa. Breve resumen de las actividades planificadas anualmente como parte de nuestro Programa PRO360 de Bienestar del Personal financiado por la compañia:

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Actividad física: Carrera Digital Prosegur 5K: la cual convoca anualmente a todos los colaboradores de 23 países miembros a competir virtualmente, corriendo o caminando con el reto de completar el recorrido de los 5K, las pausas activas en las oficinas, las capacitaciones en ergonomía (riesgos posturales), simulacros de evacuación de incendios, torneos deportivos mixtos. Salud emocional y social:

Seguridad Vial, la Campaña de Salud Mental con consultas psicológicas en planta y la ccapacitación en Riegos Psicosociales, como la higiene del sueño y su importancia en los trabajos de turno. Nutrición y salud Consultas semanales de atención nutricional, charlas sobre enfermedades estacionales, la ejecución de los chequeos médicos ocupacionales en todas nuestras delegaciones. La campaña de Donación Voluntaria de Sangre y primeros auxilios.

Participación del país en la Campaña de

Cristina Tuse Licenciada en trabajo social y máster seguridad ocupacional por la Universidad Nacional. Posee más de 25 años de experiencia en el área de

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Plan de Sucesión: en manos de quien queda la empresa y sus resultados Anticipar quiénes asumirán posiciones clave es una decisión estratégica para garantizar la continuidad de una organización. Los planes de sucesión permiten preparar nuevos liderazgos y reducir los riesgos asociados a los cambios en puestos de responsabilidad. Raúl Rodrigo Romero, gerente de Recursos Humanos del Grupo Yaguarete y miembro de la junta directiva de DCH Paraguay, explica los principales criterios para desarrollar estos procesos y su impacto en el futuro de las empresas. DCH Paraguay, (Organización Internacional de Directores de Capital Humano con sede en España), nos acompañarán nuevamente compartiendo sus perspectivas sobre temas asociados a la gestión del talento humano en las organizaciones. En esta nota, Raúl Rodrigo Romero, gerente de recursos humanos del Grupo Yaguarete y miembro de la junta directiva de DCH Paraguay, analiza la importancia de contar con un programa de plan de sucesión en las empresas y cómo éste puede impactar en la consecución de los resultados de la compañía. PLUS: ¿Qué es un plan de sucesión y cuál es su importancia en la organización? Raúl Romero: El plan de sucesión es la definición de quién marcará los rumbos de la organización en el futuro, la existencia misma de la empresa depende de un buen

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plan de sucesión. La clásica frase de que “lo que el abuelo construye, el hijo lo disfruta y el nieto lo destruye” es un reflejo de esto. Grandes organizaciones invierten mucho en trabajar y tener estructurado su esquema de sucesión para permanecer y perdurar en el tiempo. PLUS: ¿Qué criterios se consideran para identificar a los candidatos potenciales para un plan de sucesión? Raúl Romero: En toda organización, puede ser una empresa, un club de futbol, una iglesia, una ONG, se debe tener claro a donde quieren llegar a futuro, tener una visión clara y consistente con lo quieren construir. Con eso se puede definir qué condiciones debe cumplir quien va a liderar la empresa para lograr esa visión o para permanecer en esa senda, definir competencias estratégicas que debe poseer el futuro líder haciendo el ejercicio de la silla vacía. Para

elegir al reemplazo del Papa Francisco no se buscó a alguien igual, se busca alguien que respondiera a los tiempos y desafíos actuales, no se busca copiar al que está actualmente en la posición. PLUS: ¿Con qué frecuencia se revisan y actualizan un plan de sucesión? Raúl Romero: Como son definiciones estratégicas las revisiones o cambios deben hacerse a la par de las otras definiciones estratégicas, unas revisiones anuales de las mismas, con el seguimiento de las acciones de desarrollo de los posibles candidatos de forma más frecuente. PLUS: ¿Cuáles son los principales desafíos que las organizaciones enfrentan al implementar un plan de sucesión? Raúl Romero: En Paraguay me tocó ver casos propios y de otras empresas que tuvieron grandes desafíos para lograr una sucesión o un cambio de liderazgo exitoso. Muchos cargos heredados sin la apropiada gestión o desarrollo de los líderes, empresas que “crean” cargos directivos para que los familiares puedan tener puestos de relevancia, tienen su costo en el desempeño de la organización. Así también cuando la organización logra pensar previamente de forma clara sus planes y es firme en su proceso de sucesión y formación de líderes, la creación de cuadros de reemplazos genera una sinergia y una cultura de crecimiento y meritocracia que inspira a los demás empleados. Una mala decisión en la sucesión de posiciones clave ha sido catastrófico en muchos lugares, desde los casos internacionalmente conocidos como el de Yahoo con Marissa Mayer, o casos locales en los cuales

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una definición de líderes sin la apropiada adecuación al cargo o a la cultura de la empresa han costado cientos de millones en contrataciones, en búsqueda de reemplazos, o incluso en la perdida de la posición de la empresa en el mercado. PLUS: ¿Cuál es su consejo para gestionar las expectativas de los colaboradores que participan en un plan de sucesión? Raúl Romero: Es importante gestionar las expectativas y la comprensión de los procesos de sucesión. Se logra una adecuada adherencia a estos planes cuando las reglas son claras y los empleados ven que las acciones y los resultados tienen su impacto, un supervisor que está en su propio plan de desarrollo para llegar a la gerencia, tiene que gestionar el plan de desarrollo de su equipo para que lo puedan reemplazar a futuro, esa cadena de desarrollo organizacional donde los resultados y el crecimiento son lo importante hacen comprender y

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dan su lugar a los planes de sucesión, donde la sucesión no está garantizada sino que es más bien una oportunidad futura probable, esta comunicación clara y honesta es fundamental para evitar frustraciones, conflictos, desmotivaciones y futuras fugas de talento. PLUS: ¿Qué herramientas o metodologías se utilizan para evaluar y preparar a los posibles sucesores? Raúl Romero: En cuanto a herramientas todo vale para el desarrollo de las personas, depende de la situación actual de la empresa y de sus recursos. Para desarrollar habilidades blandas de un potencial líder vale tanto un cross-training en otra división de la empresa o puede ser incluso que se desarrolle dicha competencia en voluntariados programados de su interés. Para la identificación de los potenciales cuadros de reemplazo las evaluaciones deben buscar la mayor objetividad, para tener una misma métrica en todas las personas, pue-

den aplicarse evaluaciones estandarizadas, o utilizar entrenamientos con roleplaying para evaluar el comportamiento o competencias de los posibles candidatos, la evaluación de resultados de diferentes personas en posiciones similares, etc.

restar una fantástica oportunidad de incluir savia nueva, ideas y formas de pensar distintas para mejorar el potencial de las empresas. La diversidad no debe verse solo como una política social sino como una estrategia para enfrentar la sociedad cada vez más demandante y cambiante.

PLUS: ¿Qué papel debería jugar la diversidad e inclusión en la planificación de suce- PLUS: ¿Qué recomendaciones les daría a sión en una organización? otras empresas que están empezando a diseñar e implementar su propio plan de Raúl Romero: Recordando al gurú del lide- sucesión? razgo Stephen Covey que decía “Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en Raúl Romero: Toda empresa que empieza a nuestras similitudes”, esto nos hace reflexio- diseñar o implementar su plan de sucesión nar la importancia de tener una diversidad ya está realizando el primer y más imporen todos los aspectos y áreas de la organi- tante paso, ver la relevancia de este procezación, la importancia de la equidad de ac- so, algunas recomendaciones adicionales ceso de hombres y mujeres, tener diversidad serian siempre pensar en el negocio, y que generacional, de razas o culturas, etc. Tener liderazgos necesitará la organización, evaun nuevo miembro en el equipo de liderazgo luar de la forma más objetiva posible sus que sume la misma visión u opiniones puede candidatos, valorar una mirada externa a la organización, tal vez un consultor externo pueda ayudar mucho en esta evaluación, no como decisores pero si como asesores para ampliar las miradas de las personas que están en el día a día de las empresas, hacer seguimiento a sus planes y respetar a las personas, así como medir o monitorear las acciones y su evolución.

PERFIL - RAÚL RODRIGO ROMERO Licenciado en Psicología Laboral (UNA) y Máster en Dirección de Empresas (EDAN), con más de 15 años liderando áreas de RRHH en empresas nacionales e internacionales en áreas de agronegocios, comerciales, automotrices e industriales Miembro de la Mesa de Derechos Humanos y Laborales del Pacto Global, y miembro de la Junta Directiva de DCH Paraguay desde su creación en Paraguay.

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La importancia de los procesos de transformación en las organizaciones Los procesos de transformación exigen mucho más que incorporar nuevas tecnologías o modificar estructuras. Preparar a las personas para adaptarse a los cambios y desarrollar nuevas capacidades se vuelve determinante para que esa evolución sea sostenible. Fátima Jiménez, gerente de Recursos Humanos de Equifax Paraguay y miembro de la junta directiva de DCH Paraguay, analiza el papel de los líderes y de los equipos de trabajo frente a los procesos de transformación organizacional. PLUS: ¿Cuáles son las principales acciones que desde RRHH se implementan para preparar al talento interno ante una transformación tecnológica o cultural? Fátima Jiménez: Es fundamental implementar programas de capacitación para alinear a los equipos con el proceso de cambio, espacios de comunicación donde fluya la información de manera bidireccional y promover iniciativas que ayuden a alinear al talento con los nuevos desafíos que el nuevo contexto y las actualizaciones tecnológicas demandan. Esas iniciativas hemos impulsado desde recursos humanos en Equifax que están enfocadas en el desarrollo de capacidades claves, alineadas con la visión estratégica de la compañía. PLUS: ¿Cómo identifican las habilidades que necesitan desarrollar los equipos para enfrentar con éxito un proceso de transformación?

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Fátima Jiménez: Lo primero es trabajar de manera conjunta con los líderes de cada área para analizar la brecha que existe entre las habilidades y las competencias de nuestro equipo y las necesidades a cubrir. A partir de allí, establecer capacitaciones específicas según la necesidad de cada área y del colaborador, transferencia de conocimientos internos, programas de mentoring, entrenamientos online, becas universitarias. Todo eso contribuye a mejorar las capacidades de los empleados y su empleabilidad en el mercado laboral. PLUS: ¿Cómo deben estar preparados los Líderes para afrontar los procesos de transformación en las organizaciones? Fátima Jiménez: La adaptabilidad al cambio es una habilidad que los líderes deben ejercitar y cultivar constantemente. Esto implica desarrollar habilidades de comunicación efectiva, pensamiento estratégico, inteligencia emocional y agilidad en la toma de decisiones.

En Equifax promovemos un modelo de liderazgo inclusivo enfocado en la escucha activa y empatía, basado en la cercanía, la adaptabilidad y la promoción del aprendizaje en los equipos. PLUS: ¿Cómo apoya RRHH a los líderes y a los equipos para que puedan facilitar la transformación? Fátima Jiménez: Desde recursos humanos brindamos acompañamiento y formación en liderazgo. Facilitamos herramientas y espacios para gestionar el cambio, promovemos la colaboración y fomentamos la innovación. Además, impulsamos comunidades internas donde líderes y equipos pueden compartir experiencias y buenas prácticas lo que contribuye a la socialización del conocimiento. PLUS: ¿Cómo manejan la resistencia al cambio dentro de los equipos y qué estrategias son más efectivas para lograr compromiso y adaptación? Fátima Jiménez: Es importante implementar estrategias de gestión del cambio, basados en la comunicación constante y transparente. Es necesario involucrar al talento en la solución de problemas, impulsando el empowerment de los equipos y generando espacios de apoyo emocional, para que tomen como propios los nuevos desafíos o cambios que se enfrentan.

variedad de oportunidades para ayudarlos a construir una carrera exitosa como una plataforma de aprendizaje online, que abarca temas como: planificación profesional, superación personal para el éxito permanente, fundamentos de liderazgo, liderazgo con inteligencia emocional, descubrir tus fortalezas y talentos, productividad, además de la lista de cursos de habilidades técnicas según el área de desempeño, que apoyan a nuestros colaboradores a estar preparados para un entorno de constante transformación y cambio. PERFIL – FÁTIMA JIMÉNEZ Sobre Fátima Jiménez, psicóloga laboral, con una maestría en gestión de recursos humanos y un diplomado en ciencias de la comunicación. Cuenta con una importante trayectoria en Equifax Paraguay, donde inició su crecimiento profesional desde el área de atención al cliente, y actualmente es gerente de recursos humanos. Es miembro activo de la Junta Directiva de DCH Paraguay.

PLUS: ¿Tienen alguna iniciativa o programa específico para fomentar una cultura de aprendizaje continuo en contextos de transformación? Fátima Jiménez: Desarrollamos varios programas orientados a la capacitación de los colaboradores, basados en una cultura de aprendizaje ágil y continuo, ofreciendo una

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Liderar con inteligencia emocional: la habilidad que define al nuevo liderazgo empresarial Las habilidades blandas ocupan un lugar cada vez más relevante en los nuevos modelos de liderazgo. La capacidad de escuchar, generar confianza, gestionar emociones y acompañar a los equipos puede incidir directamente en el clima laboral, el compromiso y los resultados. Rocío Cabañas, referente en Gestión de Talento Humano del Grupo Garden y miembro de DCH Paraguay, reflexiona sobre el valor de la inteligencia emocional y las competencias que hoy requieren quienes tienen la responsabilidad de liderar personas. En un entorno empresarial cada vez más desafiante y cambiante, las habilidades blandas y la inteligencia emocional han dejado de ser “complementos” para convertirse en factores clave del liderazgo moderno. Hablamos con Rocío Cabañas, referente en Gestión de Talento Humano del Grupo Garden, sobre cómo están evolucionando los modelos de liderazgos, por qué hoy es crucial liderar con empatía, y cómo se prepara el talento organizacional para este nuevo paradigma. PLUS: ¿Por qué la inteligencia emocional se volvió un factor tan determinante en el liderazgo actual? Rocío Cabañas: En contextos donde lo técnico ya no es diferencial, lo que marca la diferencia es la capacidad del líder para gestionar personas, conectar con los equipos, adaptarse al cambio y tomar decisio-

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nes equilibradas. La inteligencia emocional permite todo eso: nos ayuda a liderar con conciencia, empatía y claridad, incluso en momentos de presión o incertidumbre. PLUS: ¿Qué impacto concreto tiene un liderazgo emocionalmente inteligente dentro de las organizaciones? Rocío Cabañas: Tiene impacto directo en el clima laboral, la productividad, el compromiso y la retención del talento. Un líder emocionalmente inteligente reduce tensiones innecesarias, escucha antes de reaccionar y genera un entorno de confianza. Y eso se traduce en mejores resultados, menor rotación y equipos más resilientes. PLUS: ¿Cuáles son las habilidades blandas más importantes hoy en un líder? Rocío Cabañas: Comunicación efectiva, escucha activa, empatía, capacidad de dar

un feedback constructivo, adaptabilidad y gestión de conflictos. También sumaría algo fundamental: la autoconciencia. Un buen líder no solo entiende a los demás, se entiende a sí mismo, reconoce sus emociones y sabe cómo gestionarlas.

ciones. También es útil promover espacios de conversación interna y coaching ejecutivo. La clave está en generar consciencia y acompañar el proceso: no se trata solo de saber, sino de integrar esas habilidades en el día a día.

PLUS: ¿Qué desafíos enfrentan las empresas paraguayas en este aspecto?

PLUS: ¿Qué recomendarías a quienes hoy están liderando equipos y quieren fortalecerse en estas áreas?

Rocío Cabañas: Muchos líderes fueron formados en modelos más tradicionales, enfocados en resultados duros y control. Hoy el entorno exige otra cosa: cercanía, conexión, flexibilidad. Esa transición no es automática, requiere formación, coaching y una transformación cultural profunda. Pero ya vemos avances: hay empresas que están apostando a liderazgos más humanos, conscientes y empáticos.

Rocío Cabañas: Que se formen, pero sobre todo que se observen. Que se pregunten: ¿cómo me ven los demás? ¿cómo reacciono en momentos difíciles? ¿soy accesible o distante? El liderazgo comienza por uno mismo. Y hoy más que nunca, necesitamos líderes que no solo sepan dirigir, sino que sepan inspirar.

PLUS: ¿Cómo se pueden desarrollar estas competencias en las organizaciones? Rocío Cabañas: Se puede trabajar con herramientas de evaluación 360º, feedback cruzado, y programas de formación en liderazgo adaptados a las nuevas genera-

Rocío Cabañas Licenciado en Psicología Laboral (UNA) y Máster en Dirección de Empresas (EDAN), con más de 15 años liderando áreas de RRHH en empresas nacionales e internacionales en áreas de agronegocios, comerciales, automotrices e industriales. Miembro de la Mesa de Derechos Humanos y Laborales del Pacto Global, y miembro de la Junta Directiva de DCH Paraguay desde su creación en Paraguay.

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Líderes formadores de equipos de alto desempeño Construir un equipo de alto desempeño requiere objetivos claros, confianza, comunicación y un liderazgo capaz de desarrollar las capacidades de cada integrante. Alcanzar buenos resultados es importante, pero también lo es generar las condiciones para sostenerlos en el tiempo. Juan José Ocampos, gerente de Recursos Humanos de Eleve Paraguay y miembro de DCH Paraguay, comparte las principales prácticas que pueden adoptar los líderes para formar, acompañar y mantener equipos eficientes.

PLUS: Antes de entrar en materia, ¿cómo definirías y qué características debería tener un “equipo de alto desempeño”?

es un accidente ni algo espontáneo: es un trabajo de diseño, cultivo y seguimiento constante.

Juan José Ocampos: Un equipo de alto desempeño es aquel que logra resultados sobresalientes de forma sostenida con eficiencia, calidad y compromiso, aun en contextos de alta exigencia o cambio constante. Estos equipos suelen tener objetivos y roles bien claros, mantienen una comunicación abierta y honesta, sostienen un nivel de compromiso sólido y una responsabilidad compartida.

PLUS: ¿Qué comportamientos o prácticas diferencian a un líder que simplemente gestiona tareas de uno que forma y desarrolla equipos exitosos?

Además, generan confianza, tienen una fuerte orientación a resultados concretos, cultivan una disciplina y siguen metodologías específicas y se adaptan a cambios permanentemente. En mi experiencia, el liderazgo debe ser el principal garante de estas características. Formar un equipo de alto desempeño no

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Juan José Ocampos: La gran diferencia es la visión de largo plazo. Un gestor de tareas busca cumplir el plan de hoy (apagar incendios). Un líder desarrollador se ocupa de que su gente esté lista para asumir mayores responsabilidades mañana. No solo hace seguimientos de entregables, sino que conversa sobre desarrollo y diseña acciones para que el mismo se pueda dar a través de la escucha activa. Un Líder desarrollador delega con responsabilidad, no deriva trabajo al azar, empodera con claridad de expectativas, desarrolla a otros con retos reales y acompañamiento.

Fomenta una colaboración auténtica, evita la competencia destructiva, construye confianza y recompensa la ayuda mutua. Da feedback continuo y constructivo de forma permanente. Corrige errores rápido y reconoce los logros de manera oportuna. Todo lo mencionado con anterioridad no tiene sentido si no va acompañado de la coherencia, la autoridad moral nace de un líder que exige diciplina, respeto o entrega, pero siendo el mismo quien primero lo practica. (Predicamos con el ejemplo). PLUS: Las conversaciones difíciles suelen evitarse, pero son necesarias. ¿Qué estrategia recomiendas para abordar a aquellos colaboradores o equipos que están con un bajo desempeño? Juan José Ocampos: Las conversaciones difíciles son parte esencial de la responsabilidad de liderar. Evitarlas es una falta de respeto al colaborador y al resto del equipo que sí entrega resultados. Mi recomendación sería de un enfoque estructurado, firme y humano: a) Preparar la charla con la provisión de datos objetivos b) ser directo, claro, empático y respetuoso

c) describir el impacto no solo individual sino sistémico d) escucha activa, d) definir expectativas claras y medibles e) ofrecer apoyo realista (capacitación, recursos, seguimiento) f) formalizar acuerdos y finalmente g) hacer un seguimiento sistemático El objetivo no es sancionar, sino ayudar a crecer. Pero tampoco es ser ingenuo: si no hay mejora, hay que tomar decisiones firmes. El feedback es también la base para sostener la meritocracia. PLUS: ¿Qué consejos darías a los líderes para manejar los momentos de incertidumbre o crisis para mantener motivados a sus equipos y no se quiebre la cohesión? Juan José Ocampos: Mantener una comunicación clara y frecuente (explicar situación, riesgo, plan de acción), proyectar calma con firmeza (demostrar confianza realista, no ingenua en la capacidad del equipo para superar la crisis), definir prioridades y eliminar lo accesorio, ser visible y cercano (puertas abiertas, cercanía), reconocer

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el esfuerzo valorando el compromiso, involucrar al equipo en la solución (consultar ideas, asignar responsabilidades), cuidar el bienestar (estrés y sobrecarga). En definitiva, el líder en crisis no solo toma decisiones: lidera conversaciones difíciles, da feedback continuo y mantiene unido al equipo. PLUS: Desde su visión, ¿cómo puede un líder equilibrar la exigencia de resultados con la generación de un buen clima laboral y sentido de pertenencia? Juan José Ocampos: Para mí este es uno de los principales desafíos del liderazgo hoy en día. Muchos creen que hay que elegir entre resultados o clima, pero en realidad son dos caras de la misma moneda. Algunas claves para lograr ese equilibrio podrían ser: a) diseñar metas claras y alcanzables (la ambigüedad genera frustración y mal clima) b) autonomía con rendición de cuentas c) retroalimentación constante (evitar sistemas de evaluaciones rígidos) d) reconocimiento genuino valorando esfuerzo y celebrando logros e) escucha activa y clima de confianza f) gestión justa de conflictos (tratar problemas de forma madura y sin favoritismos g) ser un ejemplo personal (estar disponible de manera respetuosa y humilde

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En síntesis, el clima se construye todos los días, con pequeños actos de respeto, feedback honesto y coherencia entre lo que se dice y se hace. PLUS: Finalmente, ¿qué consejo le daría a un líder joven que hoy se está formando y aspira a convertirse en formador de equipos de alto desempeño en el futuro?

La excelencia de su liderazgo la van a ver cuándo su equipo se sostenga incluso sin estar presentes. No busquen brillar solos, en los logros alcanzados por tus colaboradores y el crecimiento de los mismos esta tu brillo. En el fondo, un líder joven debe entender que su mayor poder es formar a otros. Esa es la misión más exigente, pero también la más gratificante.

Juan José Ocampos: Les diría que el liderazgo no es un cargo, es un servicio. Requiere valentía, disciplina y humildad. Que aprendan a escuchar y conviertan el feedback en un hábito, no deben tener miedo a darlo, ni recibirlo. Tampoco teman al conflicto, gestionado con respeto es una fuente de mejora. Cultiven la resiliencia, van a haber momentos duros, tu capacidad para mantener la calma y la visión es lo que va a marcar la diferencia. Juan José Ocampos Licenciado en psicología laboral (UNA), con especialización en psicología clínica (UNE), con más de 15 años liderando áreas de Recursos Humanos en empresas nacionales, multinacionales y grupos corporativos de gran porte. Iniciando su carrera profesional en una de las consultoras más grandes del país tuvo la oportunidad de trabajar en diversos rubros como: consumo masivo, industrial, retail, sector farmacéutico y salud. Además de ocupar cargo de liderazgo en rubros de telecomunicaciones, aeronáutica e instituciones de educación superior. Es miembro de DCH Paraguay desde el 2023, miembro la APARH desde el año 2020 y de la CAPASER desde el 2024.

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La importancia del Total Rewards como estrategia para sostener equipos de alto rendimiento La compensación ya no se limita únicamente al salario. Beneficios, reconocimiento, oportunidades de desarrollo y bienestar forman parte de una propuesta de valor cada vez más relevante para atraer, desarrollar y fidelizar talento. David Taboada Gómez, Total Rewards Manager para la Región Anglo-Dutch Caribbean en Nestlé y miembro de DCH Paraguay, analiza cómo las estrategias de Total Rewards pueden contribuir al desempeño de los equipos y, al mismo tiempo, responder a las nuevas expectativas de los colaboradores. En esta nota, David Taboada Gómez, Total Rewards Manager para la Región Anglo-Dutch Caribbean en Nestlé, analiza aspectos relevantes relacionados a las estrategias de compensación y beneficios que resultan exitosos para la gestión de personas en estos tiempos. PLUS: ¿Qué entendemos por el concepto de Total Rewards y qué elementos debería considerar cualquier compañía dentro de este enfoque? David Taboada Gómez: Total Rewards representa una estrategia que las organizaciones implementan para definir la compensación de sus colaboradores, abarcando aspectos monetarios y no monetarios como de bienestar. Es fundamental que todos sus elementos estén alineados con la cultura organizacional. No se limita solo a la compensación monetaria; se trata de crear un entorno donde las oportunida-

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des y el potencial de cada individuo se integren lo que impulsa los resultados de la empresa y fomenta el crecimiento personal y profesional de las personas. Para lograr esto, Total Rewards debe considerar al menos estos elementos: a) una compensación monetaria justa y competitiva; b) beneficios alineados a los intereses y necesidades de las personas; c) reconocimientos que valoren el desempeño y la demostración de valores de la empresa; d) desarrollo profesional claro y; e) equilibrio del trabajo que propicie el bienestar PLUS: ¿Cuál es el mayor desafío que se enfrenta hoy al diseñar un paquete de Total Rewards que sea competitivo, adaptable a las nuevas generaciones y a la vez sostenible para la empresa? David Taboada Gómez: En primer lugar, un desafío constante es el acceso a la in-

PLUS: En un mercado laboral cada vez más exigente, ¿qué tipo de beneficios no tradicionales están explorando o implementando para atraer y fidelizar talento?

formación y la informalidad desde el punto de vista nacional o local. Para entender si somos competitivos es fundamental poder tener un contexto externo. Hoy en Paraguay, el acceso y nivel de información al cual las empresas podemos acceder para comprender donde estamos situados, aún está en sus primeros pasos. A esto se suma que la formalidad del trabajo y sus estructuras pueden dificultar las condiciones inclusive para el propio colaborador y su situación o relación con la empresa. Otro desafío puede estar en la comunicación. Muchas veces la estrategia, la compensación y los beneficios pueden ser excelentes, pero el colaborador no sabe dónde encontrarlos, no entienden cómo funcionan o no se acuerdan de utilizarlos en momentos claves para ellos. Esto se puede subsanar con un plan de comunicación constante en la estrategia. Y por último, el equilibrio. Total Rewards debe estar siempre alineado a los objetivos y resultados de la compañía, conociendo su negocio. De esta manera el paquete puede estructurarse de acuerdo con las posibilidades de la compañía y al mismo tiempo intentar lograr algo sostenible pero que permita adaptarse e impactar positivamente a los colaboradores.

David Taboada Gómez: Antes de explorar beneficios no tradicionales, nos encargamos de asegurar que los colaboradores cuenten con beneficios que sean fáciles de aprovechar, fáciles de encontrar y alineados a sus necesidades. A partir de ahí, buscamos maneras de innovar desde el proceso operativo que puede representar un costo innecesario, hasta el producto final que puede ser un beneficio exclusivo para un grupo de personas con la misma necesidad. Creamos la personalización y fomentamos la transparencia para que la experiencia del colaborador sea de confianza y cuidado. Por otro lado, siempre estamos atentos y listos para alcanzar o crear tendencias que nos distingan del resto, escuchando al colaborador y visualizando el futuro. PLUS: ¿Qué rol juega la flexibilidad laboral, el bienestar emocional y el desarrollo profesional dentro del paquete de recompensas totales? David Taboada Gómez: Estos aspectos también demuestran la cultura y madurez de una compañía para adoptar modelos de trabajo orientados a las personas, enfocando la estrategia a través de estos catalizadores de rendimiento. El paquete de recompensas existe para cuidar al capital humano. Si las personas están saliendo de la compañía por señales de burnout, por distancia-

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miento de su familia, por falta de oportunidades de crecimiento, etc., hay algo que claramente no está funcionando del todo. Por esto, el valor de escuchar y conocer a nuestros colaboradores tiene que establecerse como una prioridad que permitirá anticiparse con acciones sostenibles. PLUS: ¿Cuál sería la mejor forma de gestionar la equidad interna y competitividad externa en materia salarial y de beneficios en un contexto económico cambiante? David Taboada Gómez: La filosofía y cultura de una empresa debe transmitirse en todos los niveles y a través de todos sus procesos. En RRHH puede establecerse una visión de cómo la empresa liderará el factor humano y sus decisiones bajo criterios gobernados por una política clara orientada a la equidad, el reconocimiento y cualquier aspecto que se desee priorizar para una compensación justa y competitiva.

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A partir de esto, el liderazgo buscará en esta política la guía para la toma de decisiones con fundamentos alineados a la compañía, de manera transparente. Por otro lado, RRHH debe estar preparados para los cambios y factores externos que exigen reacciones rápidas, invertir en conocimiento e información, acompañados de herramientas tecnológicas que nos ayuden a procesar y entender el contexto. PLUS: ¿Qué tendencias en Total Rewards considera que tendrán mayor impacto en los próximos años? David Taboada Gómez: La inteligencia artificial. Hoy la innovación con la IA se encuentra en saber aprovechar el potencial que ofrece para agilizar procesos que ayudarán a tomar decisiones estratégicas más rápidas y asertivas.

Muchas empresas han empezado proyectos piloto para evaluar posiciones, generar propuestas de compensación personalizadas, etc. con resultados increíbles. La adopción de la IA dependerá de que tan dispuesta esté la empresa para recibirla como un aliado y no como una herramienta peligrosa que sustituye el trabajo humano. La transparencia está tomando un rol protagónico en la experiencia de un colaborador, a tener la visión clara de su compensación total, acompañada de todos sus beneficios valorizados y comunicados de una forma sencilla y entendible.

Otra tendencia es la de los beneficios orientados al bienestar, porque son cada vez más valorados; un plan robusto de reconocimiento, que permita al colaborador entender el valor de su trabajo y el aporte de sus funciones a los resultados de la compañía. Al final, nos debemos apoyar en la empatía y nunca dejar de escuchar. Mantener alineada la visión del negocio dentro de la empresa sin perder el foco en las personas y buscar las maneras más prácticas para seguir agregando valor.

David Taboada Gómez Licenciado en Comercio Internacional, con Posgrado en Project Management (EAE Business School y Universidad Rey Juan Carlos), con más de 10 años involucrado y liderando áreas de Recursos Humanos en empresas multinacionales. Durante su carrera ha tenido la oportunidad de trabajar con diversos países de Latinoamérica y generar proyectos de alto impacto relacionados con marca empleadora, comunicación interna y compensaciones en diversos rubros como: bancario, servicios, consumo masivo y otros. Miembro de DCH Paraguay desde el 2023.

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El rol de conectar talento y resultado: como permear e impulsar la cultura hacia la estrategia de negocio Conectar el trabajo de las personas con los objetivos de la empresa es uno de los desafíos centrales de la gestión del talento. Lograr esa alineación permite que los colaboradores comprendan el impacto de su aporte y que la organización avance hacia sus metas con una visión compartida. Myuriel Deggeller, gerente corporativa de Recursos Humanos del Grupo MAO, analiza la importancia de vincular el talento interno con la estrategia y la consecución de los objetivos organizacionales.

PLUS: ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta una organización cuando intenta alinear su cultura interna con su estrategia de negocio? Myuriel Deggeller: Son múltiples los desafíos que se presentan. Uno de ellos es la resistencia al cambio, cuando las personas se aferran a viejas prácticas por temor o incertidumbre a lo desconocido. Luego está la falta de un liderazgo comprometido o desconexión entre líderes y colaboradores. Sin líderes comprometidos el cambio y la credibilidad no se sostienen. Por otro lado, la falta de claridad en los valores de la empresa, cuando no están bien definidos, comunicados o practicados. Esta situación dificulta que los colaboradores comprendan cómo deben comportarse

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para contribuir a la estrategia. Por último, un sistema de Evaluación y medición deficiente, cuando las métricas de evaluación de cultura no son claras, son subjetivas y no permiten saber realmente si la misma está o no alineada a la estrategia del negocio. PLUS: Desde tu experiencia, ¿qué iniciativas concretas ayudan a permear la cultura organizacional en todos los niveles y hacerla parte del día a día? Myuriel Deggeller: Para vivir la cultura y permearla a toda la organización, es indispensable entender la personalidad de nuestro negocio y alinearlo con el equipo. Primeramente, es clave Liderar desde el ejemplo (líderes coherentes). No es lo que

decimos, es lo que hacemos y cómo lo hacemos. Los líderes son los primeros embajadores de la Cultura y nos ayudan a identificar colaboradores también influyentes que vivan los valores e impulsen la cultura que vivimos. La comunicación clara y fluida es fundamental, evitar situaciones de incertidumbre, propiciando transparencia para generar confianza para trabajar juntos. Establecer diversos canales de comunicación para hablar de cultura, realizar encuestas, tomar las acciones correctivas y necesarias para la mejora continua. Seleccionar al talento adecuado en el negocio, es crucial para el éxito, la competitividad y la sostenibilidad de la empresa. PLUS: ¿Cómo se mide hoy si una cultura organizacional está verdaderamente conectada con los resultados estratégicos? ¿Qué indicadores o señales observan? Myuriel Deggeller: Se pueden utilizar herramientas como: a) Encuesta de Clima y Satisfacción laboral para obtener datos del nivel de compromiso con la misión, visión, manifiesto cultural, percepción de coherencia y la personalidad cultural; b) definir OKR estratégicos para todas las áreas de la empresa, para visualizar cómo la gestión de cada uno impacta en los resultados esperados; c) definir un Plan de Carrera y Sucesión, a fin de garantizar contar constantemente con colaboradores que puedan crecer con nosotros, principalmente aquellos claves y alineados a la estrategia.

PLUS: ¿Cuál es el papel de los líderes y mandos medios en este proceso de conexión entre cultura y estrategia? ¿Cómo los preparan o acompañan desde RRHH? Myuriel Deggeller: Son responsables en la conexión entre cultura organizacional y la estrategia. Son facilitadores del cambio que alinean las tareas con los objetivos día a día. El rol de RRHH es acompañar el proceso de conexión empoderando a los líderes. En MAO, involucramos a los colaboradores en el proceso, lo que genera confianza en ellos. Los líderes modelan la cultura con el ejemplo, con su resiliencia, la refuerzan por lo que hacen no por lo que dicen. Es ideal establecer programas de mentoría y liderazgo, crear espacios de diálogos, apertura, trabajo en equipo, compartir vivencias, desafíos o logros, además de dar feedback constante. En resumen, Líderes y mandos medios son el “motor de traducción” entre cultura y estrategia. PLUS: ¿Cómo definirías hoy el rol del área de Recursos Humanos en la conexión entre talento, cultura organizacional y resultados de negocio? Myuriel Deggeller: RRHH actualmente es un motor transformador que une el potencial de las personas con el propósito y los objetivos de la empresa. Su impacto se mide no solo en clima o satisfacción del colaborador, sino en su capacidad de crear las condiciones para que el talento se potencie y el negocio crezca. Entendiendo esto, mencionamos 3 puntos clave: Talento; atraer, desarrollar y fidelizar diseñando experiencias de desarrollo pro-

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fesional que potencien habilidades críticas, desarrollen habilidades blandas, planes de carrera etc. Cultura; valores corporativos y ADN MAO. Saber a dónde vamos y qué queremos vivir internamente como empresa. Vivir y ser embajadores del ADN generando entornos inclusivos, emocionalmente seguros, y seguir la cultura speak up en nuestra vivencia diaria. Escuchar al equipo y validar sus emociones. Traducir objetivos estratégicos en acciones tangibles de gestión de personas y que las mismas sean plenamente medibles, generar métricas de RRHH como KPI del negocio, índice de rotación, productividad (ventas, innovación, rentabilidad) y vincular las mismas al análisis para tomar decisiones basadas en esa información, en esos datos, impulsando la agilidad organizacional a través de estructuras, procesos eficientes, agiles, ordenados y adecuados. PLUS: ¿De qué forma se integra la gestión del talento a este enfoque? ¿Cómo identifican, desarrollan y retienen a las personas clave para impulsar la cultura hacia la estrategia? Myuriel Deggeller: A través de prácticas integradas —identificación, desarrollo y retención/ fidelización— construimos un equipo que no solo sabe qué debe hacer, sino también cómo debe hacerlo para impulsar la organización hacia su visión estratégica. Identificamos al colaborador clave, por su comportamiento y acciones en base a nuestros valores, y a su desempeño óptimo que sobrepasa cualquier expectativa, logrando así resultados extraordinarios, me-

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diante herramientas de gestión. Desarrollamos, capacitamos y promovemos espacios de crecimiento, entrenamiento corporativo, liderazgo positivo e inspirador, plan de carrera en igualdad de condiciones poniendo a disposición un equipo de profesionales y coaches que nos acompañan a cuidar y potenciar a nuestra gente. En MAO, fidelizamos de diferentes maneras. Contamos con una propuesta de valor muy importante, además de aplicar un programa de bienestar/ salud mental para nuestra gente, en el cual la flexibilidad y el bienestar son los ejes principales. Partimos desde la forma de ser desde adentro de la empresa y como eso se alinea con la estrategia del negocio, como afrontamos los desafíos, como comunicamos: con transparencia, respeto por las personas y el proceso y con objetividad. Trabajamos con el equipo involucrando a los colaboradores en los proyectos y a partir de allí, generamos confianza y credibilidad por cada paso que damos, escucha, empatía y colaboración constante, alineados a un mismo objetivo: llegar a los resultados. Fomentamos espacios de aprendizaje, en el cual la ética, la integridad y la confianza son nuestros aliados diarios, para todas nuestras acciones y operaciones. Apoyamos y abrazamos la diversidad, equidad e inclusión en todas sus formas, pero desde lo genuino, lo real, con diversos convenios actualmente, acorde a las necesidades de ambas partes. PLUS: Mirando a futuro, ¿qué tendencia o cambio crees que impactará más en cómo

las organizaciones deberán conectar cultura, talento y estrategia? Myuriel Deggeller: Para los líderes del futuro, las habilidades y competencias culturales serán esenciales debido al entorno globalizado, diverso y en constante cambio en el que operarán. Perspectiva crítica, flexibilidad, ajustar estilos de liderazgo, capacidad de innovación, herramientas de tecnología y mentalidad de crecimiento (aprender y des aprender). Por otro lado, una de las tendencias más impactantes a futuro —y que marcará profundamente cómo las organizaciones conectan cultura, talento y estrategia— es la integración profunda de la inteligencia artificial (IA) en la toma de decisiones humanas y organizacionales. La convergencia entre

inteligencia artificial, capacidades humanas críticas y cultura organizacional centrada en propósito y aprendizaje continuo. Con respecto a la digitalización e Inversión en tecnología centrada en las personas, nos referimos a plataformas de colaboración hasta inteligencia artificial responsable, IA, chat GPT, etc., es decir, facilitar el trabajo sin deshumanizarlo. Transformación digital humanizada. El liderazgo sigue siendo clave como conector, no importa en que tiempo sea; ya que su rol principal del es el de integrar estos tres ejes: alinear la cultura con los valores y propósito, movilizar el talento de forma inclusiva y diversa, y traducir ambos en una estrategia que aprenda y se reinvente constantemente.

Myuriel Deggeller Licenciada en psicología laboral (UNA), con Posgrado RRHH (EDAN) y una especialización en marca empleadora, con más de 13 años liderando áreas de RRHH en empresas nacionales, multinacionales y grupos corporativos de gran porte. Durante su carrera ha tenido la oportunidad de trabajar en diversos rubros como: ONG, consumo masivo, indumentarias, retail, sector farmacéutico y salud, servicios financieros, naviera, logística, rubro hotelero, ganadero, estaciones de servicio, industria alimenticia y otros. Es Miembro de DCH Paraguay desde el 2021 y miembro de Happiness at work Paraguay desde el mismo año.

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Los líderes del futuro deben saber leer contextos complejos, conectar con las personas y construir confianza La transformación tecnológica está modificando la manera en que las organizaciones trabajan, toman decisiones y desarrollan a sus equipos. En ese escenario, el desafío para los líderes pasa también por aprovechar el potencial de los datos y la innovación sin perder de vista el factor humano. Hernán Pariso, CEO de Equifax Paraguay y ganador del Premio CEO DCH Paraguay a la Excelencia en la Dirección de Personas, comparte su visión sobre el liderazgo, la cultura organizacional y las habilidades necesarias para construir equipos capaces de adaptarse a contextos cada vez más complejos. PLUS: ¿Qué representa para usted y para Equifax Paraguay recibir este premio en un entorno de transformación constante? Hernán Pariso: Este reconocimiento es el reflejo de un gran trabajo en equipo que hacemos en Equifax Paraguay. Desde la compañía, nos encontramos saliendo de un proceso de transformación tecnológica, y en este contexto, recibir este premio significa que estamos avanzando por buen camino. Esto también nos motiva a seguir superando desafíos combinando tecnología, data y talento humano.

quier proceso de transformación. En Equifax trabajamos activamente para promover una cultura de confianza, colaboración y adaptabilidad, que son los aspectos que nos permiten innovar en tecnología e impactar en el ecosistema financiero del país. PLUS: ¿Qué cree que diferencia a un líder que solo se enfoca en resultados y aquel que además incorpora un estilo de liderazgo humano en su gestión?

PLUS: Desde su experiencia, ¿cuál es el rol que juega la cultura organizacional como motor de evolución o cambios dentro de la empresa?

Hernán Pariso: Creo que la principal diferencia está en la empatía y escucha activa en la gestión. Esto aporta a la construcción de equipos comprometidos con un proceso. Este tipo de liderazgo trasciende los resultados meramente numéricos y genera un impacto en las personas.

Hernán Pariso: Considero que la cultura organizacional es un factor clave para cual-

PLUS: En un mundo guiado por datos y tecnología, ¿cómo mantiene el equilibrio

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entre lo humano y lo digital en la toma de decisiones? Hernán Pariso: En Equifax creemos que los datos son un insumo fundamental para la toma de decisiones; sin embargo, esto complementa el aspecto humano, que siempre debe prevalecer sobre cualquier avance tecnológico; desde lo humano y su cuidado es donde la innovación tiene más espacio para ser desarrollado y donde hay más posibilidad de adopción. PLUS: La innovación a menudo nace de la incomodidad. ¿Qué mecanismos sugiere a los líderes para generar un pensamiento disruptivo e innovador en los equipos de trabajo?

diferencia. PLUS: Frente a la presión constante de resultados, ¿cómo cuida su bienestar personal y el de sus colaboradores? Hernán Pariso: El bienestar es una necesidad. En mi caso, intento mantener hábitos que me permitan recargar energías. Pero más allá de lo personal, como organización promovemos un entorno que valore la salud mental, la inclusión, entre otros aspectos. Si queremos sostenibilidad en los resultados, el foco se direcciona hacia el gran equipo humano que trabaja para lograrlos.

Hernán Pariso: Como equipo, brindamos acompañamiento continuo a nuestros colaboradores a través de programas de coaching, mentoring, entre otros, lo que facilita un pensamiento diverso. Facilitamos herramientas y espacios para gestionar el cambio, promover la colaboración y fomentar la innovación. Además, impulsamos comunidades internas donde líderes y equipos pueden compartir experiencias y buenas prácticas. PLUS: ¿Qué habilidades blandas ve como esenciales para los líderes del futuro en América Latina? Hernán Pariso: Veo empatía y adaptabilidad como habilidades claves. América Latina es una región de contrastes, desafíos y grandes oportunidades. Los líderes del futuro deben saber leer contextos complejos, conectar con las personas y construir confianza. Las habilidades técnicas pueden aprenderse, pero la capacidad de liderar con humanidad y visión es lo que marca la

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