11 El peso de 100 liderazgos. CARTA DE LA EDITORA Una ocasión para celebrar a mujeres que proyectan nuestro futuro con optimismo.
MARKET ORDER
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Creadoras de capital. APERTURA McKinsey analiza el crecimiento sostenido de activos controlados por mujeres y analiza sus implicaciones.
16 El nuevo perfil político de Japón. PERFIL Una mirada a la visión que mueve a Sanae Takaichi, la primera ministra del país asiático.
37 El valor de la estabilidad. ENTREVISTA Con más de cuatro décadas en el Banco Central, Clarissa de la Rocha reflexiona sobre su papel en la institución bancaria.
34 Diplomacia con foco país. ENTREVISTA Cómo María Isabel Castillo, embajadora en Estados Unidos, integra diálogo y cooperación en una de las relaciones bilaterales más estratégicas para nuestro país.
42 En la cima del poder. ROSTROS Mujeres que definen economía, filantropía y negocios a nivel internacional.
56 Un paso compartido. RETROVISOR Clara Zetkin y Rosa Luxemburg, dos figuras que ayudaron a crear el Día Internacional de la Mujer.
62 Las mujeres y su presencia en los negocios. LIDERAZGO Dónde están hoy, cómo avanzan y qué estrategias están moviendo la aguja.
64 Dónde se concentra el liderazgo femenino. WOMEN IN THE WORKPLACE Distribución de mujeres en el mercado laboral.
65 Una historia de progreso lento en los Óscar. CINEMATOGRAFÍA. Representación de mujeres en los Óscar en más de 90 años de premiaciones.
EDICIÓN 24 Portadas:
Francesca Rainieri y Claudia Pellerano | Leah Campos| Kathleen Martínez
Sanae Takaichi Market Order - 16
CEO vs. Chief Learning Officer
HARVARD BUSINESS REVIEW
Capacidad de aprender, innovar y adaptarse rápidamente. 89
CHAPER BRE LA
V C
VIDA EN LA CIMA
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Más allá de la colección. APERTURA Patricia Phelps de Cisneros y su misión de que América Latina deje de ser un “capítulo aparte” en el arte.
En honor a la Dolce Vita. DESTINOS. De la Toscana a Puglia, nuevos refugios por descubrir.
Círculo de lectura. MERCADOTECA. Una selección de títulos para nutrir el espíritu.
Desde la banca múltiple hasta los mercados de inversión y los fondos especializados, hay más mujeres tomando la palabra —y la decisión. Ellas fortalecen el sistema financiero nacional./ 69
Hablar de pensiones es hablar de futuro. Ejecutivas de las AFP de nuestro país gestionan ahorro previsional, fortalecen confianza y promueven la educación financiera de todos los dominicanos./ 93
Ministras y líderes públicas que impulsan reformas, negocian consensos y ejecutan políticas con impacto en el país. Su presencia eleva la calidad de la gestión pública en tiempos que exigen visión y firmeza. / 113
Un homenaje a Jane Goodall, un ícono por siempre. - 231
Un grupo de ejecutivas que sobresalen por el impacto de su trabajo en las empresas e instituciones que representan. En estas páginas, ellas comparten las claves que las han llevado a donde están hoy./ 157
Women in Law celebra a abogadas que lideran litigios complejos, estructuran transacciones estratégicas y asesoran reformas regulatorias que impactan sectores completos en el país./ 197
Diseñadoras y empresarias dominicanas que construyen marcas con identidad y proyección internacional, mientras ayudan a posicionar talento creativo en las más exigentes vitrinas./ 207
Tiffany HardWear. Joyas - 224
Sabores de Louis Vuitton Placeres - 225
¿Qué hay de nuevo en nuestro mundo digital?
Mujeres influyentes trazan nuevos caminos en los negocios y la cultura. Ellas nos sumergen en ideas e historias que inspiran y mueven a la acción.
De la CIA al servicio diplomático: Leah F. Campos y sus prioridades en República Dominicana
LEAH F. CAMPOS | EMBAJADORA DE LOS ESTADOS UNIDOS EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
En esta primera entrevista con un medio de comunicación, se destacó la perspectiva de una empresaria, política y diplomática, cuya trayectoria de liderazgo marcará un nuevo capítulo en las relaciones bilaterales entre Estados Unidos y la República Dominicana. Su visión estratégica, su enfoque en la innovación y su sólida experiencia en seguridad regional y cooperación bilateral la posicionan como una voz clave en la política internacional del presidente Trump.
Liderazgo institucional
FRANCESCA RAINIERI
PRESIDENTA DE AMCHAMDR
Primera mujer en presidir AmchamDR en más de 100 años, reflexiona sobre la madurez alcanzada por el sector empresarial y el momento estratégico que vive el país. Aborda sus prioridades al frente de la Cámara y expone su mirada sobre el rol que le ha tocado asumir.
Zonas francas con visión país
CLAUDIA PELLERANO
PRESIDENTA DE ADOZONA
Desde la presidencia de Adozona, comparte el significado de ser la primera mujer en presidir el gremio y sobre cómo su visión del liderazgo puede aportar una estrategia más integradora en uno de los sectores más determinantes para la economía nacional.
Entre dos búsquedas, una misión
KATHLEEN MARTÍNEZ
ABOGADA, DIPLOMÁTICA Y ARQUEÓLOGA
Regresa al país con la misión de buscar los restos de Enriquillo en Azua, mientras continúa su investigación en Egipto tras la tumba de Cleopatra. En esta entrevista habla de perseverancia y del significado personal de embarcarse en dos expediciones históricas.
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Meet the Staff
Diciembre 2025
DIRECCIÓN
Patricia De Moya EDITORA EN JEFE pdemoya@revistamercado.do
Alberto Labadía PUBLISHER alabadia@revistamercado.com.do
Sarah De Moya DIRECTORA DE VENTAS sdemoya@revistamercado.com.do
Alejandro Andrés Uranga DIRECTOR GENERAL EDITORIAL aandres@revistamercado.com.do
Roberto Severino DIRECTOR CREATIVO Y GRÁFICO rseverino@revistamercado.com.do
Miguel Vega Silva DIRECTOR EDITORIAL mvega@revistamercado.com.do
STAFF EDITORIAL
Laura Peralta EDITORIAL PROJECT MANAGER lperalta@revistamercado.com.do
Power Women 2026 celebra, con mucho entusiasmo, a 100 mujeres que hoy ocupan y transforman los espacios donde se decide el rumbo del país. La ocasión es más que propicia para celebrar una fuerza creciente que inspira, transforma y proyecta nuestro futuro con gran optimismo.
Hay ediciones que documentan una época, y existen otras que la celebran mientras la están transformando. Power Women 2026 pertenece, con entusiasmo y orgullo, a esta última categoría.
Este año abrimos con tres portadas que irradian liderazgo. En la primera, bajo el concepto de Firsts, Francesca Rainieri, primera presidenta de AmchamDR en más de 100 años de historia, y Claudia Pellerano, primera presidenta de Adozona en más de tres décadas, representan una nueva etapa para el empresariado dominicano: más gobernanza, más articulación y más competitividad global.
Nuestra segunda portada está dedicada a Leah Campos, embajadora de Estados Unidos en la República Dominicana. Su llegada, tras años sin representación oficial de alto nivel, marca un nuevo impulso en la relación bilateral. En exclusiva para esta edición, comparte una visión clara sobre comercio, seguridad y cooperación democrática. La tercera portada nos lleva al territorio de la historia. Kathleen Martínez, abogada, diplomática y arqueóloga, y nuestra indiscutible embajadora por el mundo, continúa su apasionante búsqueda de Cleopatra en Egipto y suma ahora una misión muy nuestra: la localización de los restos del cacique Enriquillo en Azua. Regresa al país con prestigio internacional, sí, pero sobre todo con compromiso.
Tres portadas. Tres estilos de liderazgo. Y, por primera vez, ¡100 mujeres en nuestro esperado listado!
Este año nos propusimos alcanzar esta cifra como una señal inequívoca de que el liderazgo femenino se está ampliando a todo galope. Power Women nació para visibilizar a quienes toman decisiones. Hoy celebramos mujeres que presiden conglomerados, dirigen bancos, encabezan gremios, lideran ministerios y embajadas, ocupan juntas directivas y expanden empresas más allá de nuestras fronteras. Así se ve y se siente el peso de 100 liderazgos que están transformando diversos espacios de nuestra sociedad.
El liderazgo político femenino también se siente con fuerza en la región. Claudia Sheinbaum sigue afianzando su influencia en México y su respeto en la región, mientras en Costa Rica el ascenso de Laura Fernández a la presidencia envía la señal de que las mujeres avanzan hacia las cúpulas de decisión con agendas propias, preparación y visión estratégica.
La diplomacia, igualmente, tiene rostro de mujer. Este año destacamos a nuestras embajadoras dominicanas y a diplomáticas internacionales acreditadas en el país, cuya presencia aporta perspectiva y firmeza a los debates sobre comercio, sostenibilidad y cooperación.
Con el tiempo, Power Women se ha convertido en una plataforma viva. El Power Women Summit 2026 lleva estas conversaciones al escenario, donde nuestras protagonistas amplían las ideas que aquí comienzan.
Y desde estas páginas celebramos, con mucha convicción y alegría, que nuestra influencia y nuestro liderazgo crecen con ímpetu y sin frenos.
PATRICIA DE MOYA EDITORA EN JEFE pdemoya@revistamercado.com.do
MARKET ORDER
Apertura
Creadoras de capital
Las mujeres se posicionan como el nuevo rostro de la riqueza global, aunque el sector financiero aún no logra capitalizar plenamente el enorme crecimiento del patrimonio que ellas controlan. La firma de consultoría McKinsey analiza el crecimiento sostenido de activos controlados por ellas y analiza sus implicaciones.
LA ESTRUCTURA del mercado de gestión de patrimonios atraviesa una transformación importante. El crecimiento sostenido de la riqueza controlada por mujeres está redefiniendo quién toma decisiones financieras, cómo se asigna el capital y qué esperan los clientes de las instituciones financieras. De acuerdo con el estudio The New Face of Wealth: The Rise of the Female Investor, elaborado por la firma de consultoría McKinsey & Company, esta evolución no responde a una tendencia coyuntural, sino más bien a un cambio estructural con implicaciones de largo plazo para bancos, firmas de inversión y asesores financieros.
En la actualidad, las mujeres controlan aproximadamente un tercio de los activos financieros minoristas en Estados Unidos y Europa. McKinsey proyecta que esta participación podría alcanzar entre 40 % y 45 % hacia 2030. La velocidad de este crecimiento resulta particularmente relevante: entre 2018 y 2023, la riqueza global aumentó cerca de un 43 %, mientras que la riqueza controlada por mujeres creció alrededor de un 51 %. Esta divergencia sugiere que el incremento del capital femenino acompaña la expansión económica, pero además la supera de manera consistente.
A escala internacional, el estudio estima que las mujeres controlan cerca de 60 billones de dólares en activos bajo gestión. Este volumen convierte al segmento femenino en uno de los motores más relevantes de la industria financiera contemporánea.
Sin embargo, el informe subraya que la magnitud del capital no se ha traducido todavía en una integración proporcional dentro de los modelos tradicionales de gestión patrimonial, lo que abre una brecha entre el potencial del mercado y su explotación efectiva.
Factores estructurales y brechas
Diversos factores explican esta transformación. Desde el punto de vista social, el aumento de mujeres que permanecen solteras, se divorcian o administran su patrimonio de manera independiente ha ampliado el número de decisoras financieras primarias. En el plano económico, el mayor acceso a educación superior y la creciente presencia femenina en sectores de altos ingresos han elevado su capacidad de acumulación de activos. A ello se suma un factor demográfico determinante, y es que las mujeres viven más tiempo que los hombres, lo que incrementa su rol como receptoras de herencias y administradoras finales del patrimonio familiar. Asimismo, se observa un cambio cultural en la relación de las mujeres con el dinero, caracterizado por mayor confianza para participar activamente en decisiones de inversión.
Las mujeres controlan un tercio de los activos financieros minoristas en Estados Unidos y Europa. McKinsey proyecta que esta participación podría alcanzar entre 40 % y 45 % hacia 2030.
A pesar de este avance, McKinsey identifica una desconexión relevante entre las mujeres inversionistas y los servicios profesionales de gestión patrimonial. El estudio señala que aproximadamente el 53 % de los activos controlados por mujeres no están
A escala global, el estudio estima que las mujeres controlan cerca de 60 billones de dólares en activos bajo gestión.
gestionados por asesores financieros, frente a un 45 % en el caso de los hombres. Esta diferencia implica una oportunidad de mercado estimada en cerca de 10 billones de dólares hacia 2030 para las instituciones que logren captar y administrar ese capital. Más allá del volumen, la brecha revela limitaciones en la manera en que la industria ha diseñado históricamente su propuesta de valor.
Según McKinsey, cerca del 53 % de los activos controlados por mujeres no están gestionados por asesores profesionales, frente a un 45 % en el caso de los hombres.
Estrategias a partir de hábitos y comportamientos financieros. El análisis muestra que las mujeres tienden a presentar objetivos financieros y patrones de comportamiento distintos. Sus decisiones suelen estar más orientadas a la seguridad de largo plazo, a metas concretas como el retiro, la salud y la estabilidad intergeneracional, y a una mayor claridad sobre el propósito del capital. Al mismo tiempo, valoran relaciones de asesoría basadas en la confianza, la personalización y la transparencia. Estas expectativas contrastan con modelos de negocio centrados en productos estandarizados o en relaciones transaccionales de corto plazo.
Para la industria financiera, estas diferencias no representan una cuestión de género, sino de estrategia. El estudio advierte que muchas firmas continúan abordando el segmento femenino como una extensión del cliente tradicional, sin ajustar sus esquemas de segmentación, comunicación y experiencia. En mercados donde la competencia por activos se intensifica, esta falta de adaptación puede traducirse en pérdida de relevancia y de cuota de mercado.
Las implicaciones estratégicas son claras. Las instituciones que aspiren a capturar el crecimiento de la inversión femenina deberán revisar sus modelos de segmentación, desarrollar propuestas de valor alineadas con objetivos financieros específicos y fortalecer capacidades consultivas dentro de sus equipos.
Asimismo, el engagement temprano con mujeres en etapas iniciales de acumulación de patrimonio aparece como un factor decisivo para construir relaciones duraderas y sostenibles.
Parte del universo de mujeres inversionistas incluye ejecutivas con altos ingresos, empresarias que reinvierten capital operativo y herederas que asumen progresivamente la gestión patrimonial.
CATHIE
WOOD CEO ARK INVEST
ABIGAIL JOHNSON CEO FIDELITY INVESTMENTS
ROSHNI
NADAR CEO HCL C ORPORATION
Comportamiento, retención y desafíos estratégicos para la industria. Otro hallazgo relevante del informe es la relación entre experiencia del cliente y retención de activos. McKinsey identifica que las mujeres presentan una mayor propensión a cambiar de proveedor financiero cuando perciben falta de alineación entre sus objetivos y las recomendaciones recibidas.
Esta movilidad no está motivada únicamente por rendimiento, sino por la percepción de valor integral, que incluye claridad en la comunicación, coherencia entre productos y metas personales, y consistencia en el acompañamiento a lo largo del tiempo. Para las firmas de gestión patrimonial, esto implica que la captación de activos femeninos no garantiza permanencia automática; la retención depende de una experiencia que responda de forma explícita a prioridades definidas y evolutivas.
El informe también señala diferencias importantes en la percepción del riesgo y en la toma de decisiones durante ciclos de volatilidad. Las mujeres tienden a realizar menos operaciones impulsivas y muestran mayor disciplina en escenarios de incertidumbre, con una menor propensión a movimientos reactivos de corto plazo.
Este comportamiento, lejos de representar una aversión al riesgo, se asocia con una gestión más estructurada y orientada a objetivos. Para las instituciones financieras, este patrón sugiere la necesidad de replantear narrativas comerciales centradas exclusivamente en rendimiento inmediato, y avanzar hacia modelos que destaquen resiliencia, planificación y preservación de valor en horizontes prolongados. En conjunto, los hallazgos de McKinsey confirman que el ascenso de la inversionista femenina está redefiniendo la industria de gestión patrimonial. El crecimiento acelerado del capital bajo control femenino, combinado con expectativas diferenciadas y una brecha relevante en servicios gestionados, configura uno de los principales vectores de transformación del sector financiero en la próxima década.
La dama de hierro del siglo XXI
Con una victoria histórica en las elecciones generales de Japón, Sanae Takaichi, una veterana política conservadora de 65 años, fortalece su poder y marca un nuevo rumbo político para el país asiático.
LA REAFIRMACIÓN de Sanae
Takaichi al frente del Gobierno japonés representa, más que un hito político, una señal de estabilidad institucional en una economía que atraviesa una etapa de redefinición estructural. Con una mayoría de dos tercios en la Cámara Baja, respaldada por el Partido Liberal Democrático (PLD), Takaichi cuenta con el capital po lítico necesario para ejecutar una agenda económica ambiciosa frente a inflación persistente, tensiones geopolíticas y re configuración de cadenas de suministro. Su liderazgo se afianza en un momento particularmente sensible para Japón. Tras décadas de crecimiento moderado y políticas monetarias ultralaxas, el país enfrenta una inflación superior al 3 %, presión sobre el yen y un mercado de bonos que observa con cautela cualquier desviación del equilibrio fiscal. En ese sentido, Takaichi ha optado por una expansión fiscal selectiva, orientada menos al estímulo generalizado y más a la reasignación estratégica de recursos hacia sectores considerados críticos para la competitividad futura.
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SANAE TAKAICHI PRIMERA MINISTRA DE JAPÓN
El liderazgo de Takaichi se sustenta más en capacidad de ejecución. Ese estilo puede resultar funcional para implementar reformas graduales sin fracturas internas, y articular relaciones con Occidente, especialmente de la administración Trump.
Capital político para reformas estructurales
La supermayoría parlamentaria fortalece la posición de Takaichi frente a la oposición, pero también le permite negociar desde una posición de ventaja con la burocracia, el sector empresarial y los gobiernos regionales. Sus prioridades han sido el fortalecimiento de la seguridad económica, el impulso a la industria de semiconductores, el desarrollo de inteligencia artificial, la transición energética y la relocalización de manufactura crítica. El objetivo es reducir vulnerabilidades ex-
ternas, particularmente frente a China, y posicionar a Japón como nodo tecnológico confiable dentro del eje Asia-Estados Unidos, fortaleciendola cooperación con el presidente Donald Trump.
Continuidad conservadora, ejecución pragmática. Lejos de posicionarse como una figura disruptiva, Takaichi representa continuidad dentro del ala conservadora del PLD. Con más de tres décadas de experiencia parlamentaria y trayectoria en carteras como Asuntos Internos y Comunicaciones, su perfil es el de una operadora institucional con un gran conocimiento del aparato estatal.
Su liderazgo, lejos de apoyarse en carisma, encuentra más terreno en su capacidad de ejecución. Y es un estilo que, indudablemente, puede resultar funcional para implementar reformas graduales sin fracturas internas.
La llegada de Takaichi al centro del poder marca un cambio simbólico en un sistema tradicionalmente dominado por liderazgos masculinos. Sin embargo, para el mundo empresarial, el verdadero indicador será su capacidad para traducir mayoría parlamentaria en resultados económicos medibles, como crecimiento sostenido, estabilidad cambiaria, fortalecimiento industrial y confianza inversora.
En un Asia cada vez más fragmentada por rivalidades estratégicas, Japón busca reposicionarse como potencia tecnológica confiable y socio en la arquitectura económica regional. Takaichi tiene ahora el capital político para intentarlo. Está por verse si logra convertir esa ventaja institucional en una nueva fase de crecimiento competitivo para la tercera economía del mundo.
Tras arrasar las elecciones generales en Japón, Sanae Takaichi tiene margen suficiente para aprobar sus proyectos de rearme, restricción migratoria y ajuste fiscal. Al mismo tiempo, cooperar con su homólogo de EE. UU., Donald Trump.
la cooperación económica y de seguridad entre Japón y Estados
Sanae Takaichi y Donald Trump han acordado reforzar
Unidos.
Alice Walton reimagina la formación de los futuros médicos, desde su nueva iniciativa.
Legado para la educación
A sus 75 años, la mujer más rica del mundo se ha dedicado a dejar una obra que la sobreviva. Ha echado a andar la Alice L. Walton School of Medicine en Arkansas, Estados Unidos. Su apuesta es financiar los estudios a futuros médicos.
CONOCIDA INTERNACIONALMENTE tanto por ser heredera de la fortuna que dio origen a Walmart como por su incansable labor filantrópica, Alice Walton ha dedicado gran parte de su vida adulta a proyectos que trascienden el comercio y se adentran en la cultura, la educación y el bienestar social. Desde su temprana incursión en el mundo financiero —donde trabajó como analista bursátil, fundó una firma de banca de inversión y se desempeñó como vicepresidenta en Arvest Bank— hasta convertirse en una de las mayores mecenas del arte en Estados Unidos, Walton ha demostrado un liderazgo claro y visionario. Actualmente, su nombre se asocia no solo con el renombrado Crystal Bridges Museum of American Art en Bentonville, Arkansas, sino también con una apuesta que busca transformar el sistema de salud estadounidense: la Alice L. Walton School of Medicine.
Fundada en 2021 y oficialmente abierta en julio de 2025 en Bentonville, la escuela representa uno de los proyectos más ambiciosos y significativos en la carrera de Walton. Esta escuela médica privada —la segunda en el estado de Arkansas— nace con la misión de reimaginar la formación de los futuros médicos combinando el rigor tradicional de la medicina con un enfoque de salud integral que incorpora el bienestar físico, mental, emocional y social de las personas.
De la idea a la ejecución Walton, considerada la mujer más rica del mundo según diversas clasificaciones internacionales, ha argumentado que su experiencia personal con el sistema de salud estadounidense —particularmente tras una grave lesión que la llevó a enfrentarse a múltiples procedimientos médicos— le reveló las limitaciones de un modelo centrado en la atención reactiva más que en la prevención y el cuidado humano. Esta comprensión profunda de las fallas del sistema fue un impulso para que, como filántropa, decidiera intervenir desde la raíz: formando profesionales que no solo combatan la enfermedad, sino que también trabajen activamente para prevenirla y promover estilos de vida saludables.
La escuela, que inicialmente ofrece un programa de cuatro años conducentes al grado de Doctor en Medicina, integra en su currículo elementos poco comunes en la educación médica tradicional. Además de los cursos clásicos de anatomía, bioquímica y fisiología, los estudiantes participan en actividades y materias centradas en la nutrición, estilo de vida, salud comunitaria, arte y humanidades — aprovechando la cercanía física y conceptual con el Crystal Bridges Museum. Esta integración del arte y la medicina, impulsada por la propia Walton, busca desarrollar no solo habilidades clínicas, sino también empatía, pensamiento crítico y una comprensión más amplia del ser humano que está detrás de cada paciente.
Una de las características más notables de AWSOM es su compromiso con la accesibilidad: las primeras cinco promociones estudiantiles tienen garantizada la exención total de matrícula, lo que elimina una de las barreras económicas más significativas para quienes desean convertirse en médicos
y alienta a futuros profesionales a servir en comunidades con escasos recursos.
El liderazgo de Walton en este proyecto no se limita a la financiación; su visión estratégica ha influido en la selección de colaboradores académicos, asociaciones institucionales y decisiones curriculares. Bajo su patrocinio, AWSOM ha establecido vínculos con instituciones como Stanford Medicine y sistemas de salud locales como Mercy Health System, que funcionarán como socios clínicos para la formación práctica de los estudiantes.
Además, la escuela se ha diseñado para promover el bienestar en todos los aspectos de la vida estudiantil: su campus de 154,000 pies cuadrados incluye espacios al aire libre, jardines terapéuticos, áreas de recreación y espacios que fomentan la conexión con la naturaleza y el arte. Esta arquitectura y diseño no son meros adornos, sino componentes esenciales de la filosofía de whole health que Walton quiere que impregne cada aspecto de la formación médica.
La Alice L. Walton School of Medicine es la manifestación de una visión de liderazgo filantrópico que busca ir más allá de los métodos convencionales para enfrentar los desafíos de la salud moderna. Bajo el liderazgo de Alice Walton, esta escuela aspira no solo a formar médicos competentes, sino verdaderos agentes de cambio que puedan redefinir la salud.
ALICE WALTON PRESIDENTA DE LA ALICE L. WALTON FOUNDATION
En el ring de las ideas
Cayetana Álvarez de Toledo, la diputada española que convirtió el debate político en un ejercicio de precisión intelectual, aun a riesgo de volverse ‘indeseable’.
CAYATENA ÁLVAREZ de Toledo y Peralta-Ramos (Madrid, 1974) es una de las figuras más reconocibles, y más controvertidas, del Partido Popular (PP) en el Congreso. Historiadora y periodista de formación, con doble perfil intelectual y parlamentario, ha construido su carrera en torno a la defensa de un Estado liberal y de una lectura combativa de la unidad nacional frente al populismo y los nacionalismos periféricos. Esa combinación de argumentación, tono y confrontación la ha convertido en un activo mediático y, a la vez, en un factor de tensión recurrente dentro de su propio espacio político.
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CAYETANA ALVAREZ DE TOLEDO
DIPUTADA POR
EL PARTIDO POPULAR ESPAÑOL
pada, donde su estilo —de frase rápida y tesis contundente— se convirtió en marca registrada. Su etapa como portavoz terminó en agosto de 2020. El cese reflejó un choque entre disciplina de partido y una forma de oposición basada en la confrontación directa y el control del marco del debate. A partir de ahí, lejos de desaparecer, Álvarez de Toledo se reubicó como una diputada con autonomía discursiva, con capacidad de influir en la conversación pública incluso sin ocupar, formalmente, el primer atril.
Su salto a la política institucional se consolidó en la etapa previa a la fragmentación del centro-derecha, cuando empezó a ganar visibilidad por sus posiciones sobre regeneración democrática e institucionalidad. En 2015, por ejemplo, anunció que no repetiría como candidata por discrepancias con la dirección del partido en asuntos de estrategia y respuesta al desafío secesionista, un gesto que ya insinuaba su disposición a marcar perfil propio incluso a coste interno.
En 2019 encabezó la lista del PP por Barcelona y obtuvo escaño en un contexto electoral adverso para su partido en Cataluña. Ese movimiento la posicionó como una portavoz natural para un PP que buscaba reconstruir discurso, autoridad y presencia en la Cámara. Poco después fue designada portavoz parlamentaria del Grupo Popular, un rol de alto voltaje en una legislatura cris-
En la legislatura actual, Álvarez de Toledo ha recuperado peso orgánico y presencia en los engranajes parlamentarios. Desde noviembre de 2023 figura como portavoz adjunta del Grupo Popular en el Congreso y portavoz del PP en la Comisión Constitucional, posiciones que le devuelven centralidad en debates sobre arquitectura institucional, reformas y calidad democrática. En 2025, además, fue incorporada como vocal en la dirección del PP, un paso que sugiere institucionalización de su rol y reconocimiento de su utilidad política en un ciclo de oposición dura al Gobierno de Pedro Sánchez.
Hoy, su influencia depende de su capacidad para fijar agenda, disputar marcos interpretativos y elevar el listón retórico en el hemiciclo. Para sus partidarios, aporta claridad ideológica y una defensa sin ambigüedades del constitucionalismo. Para sus críticos, encarna un estilo de polarización que dificulta acuerdos y estrecha el espacio de matices.
En su libro Políticamente indeseable, Cayetana Álvarez de Toledo articula un alegato intelectual y político contra lo que considera una degradación del debate público en España. El libro combina ensayo, memoria política y análisis.
un
Cayetana Álvarez se caracteriza por
discurso de defensa de la unidad de España.
Belén Garijo vuelve a Sanofi para ser su CEO, tras su paso de 15 años por Merck.
Una CEO con instinto científico
Médica de formación, Belén Garijo es una de las ejecutivas españolas más influyentes a nivel mundial. Ahora acaba de fichar como CEO para el laboratorio farmacéutico francés Sanofi, la que fue su casa antes de trabajar en Merck, donde actualmente es CEO global.
ES CONSIDERADA UNA DE las fig uras más influyentes del liderazgo empresarial europeo. Española, médica de formación y ejecutiva global por trayectoria, Belén Garijo vuelve al punto de partida. Después de 15 años en Merck, donde escaló hasta convertirse en CEO global y presidenta del Comité Ejecutivo, asume en abril de este año la dirección ejecutiva de Sanofi, marcando uno de los movimientos más relevantes en la industria farmacéutica europea de la última década Su salida de Merck estaba prevista dentro del proceso de relevo directivo del grupo alemán; su contrato concluía el 1 de mayo de 2026. Pero el retorno a Sanofi representa el regreso a una casa que formó parte de su trayectoria antes de su etapa alemana y, al mismo tiempo, un reposicionamiento estratégico en una farmacéutica que busca acelerar su transformación en biociencia innovadora.
Este regreso, pero ahora como CEO, la española lo hace por todo lo alto, después de que la farmacéutica francesa haya anunciado que no renovará a su actual primer ejecutivo, Paul Hudson, que deja el cargo tras seis años en la compañía.
De médica clínica a arquitecta de transformación corporativa. Nacida en Albacete, médica de formación por la Universidad de Alcalá y especializada en farmacología clínica en el Hospital Universitario
BELÉN GARIJO CEO GLOBAL DE MERCK
La Paz, Garijo ha construido una carrera singular en la industria, complementando su rol científico y su ejecución empresarial de alto nivel. Ingresó a Merck en 2011 y lideró el negocio de Healthcare durante años, consolidando la división de Biopharma. En 2021 fue nombrada CEO global, convirtiéndose en la primera mujer en dirigir la compañía en más de 350 años de historia.
Bajo su liderazgo, Merck reforzó su identidad como grupo de ciencia y tecnología, equilibrando tres pilares estratégicos: Life Science, Healthcare y Electronics. La compañía intensificó la inversión en I+D, fortaleció su posición en biotecnología y semiconductores, y consolidó alianzas clave en mercados estratégicos.
Más allá de la industria farmacéutica, Garijo es consejera de BBVA desde 2012 y ocupó un sillón de consejera en L’Oreal durante 10 años.
Un liderazgo basado en ciencia, disciplina y propósito. Garijo ha defendido consistentemente que la ciencia debe ser el núcleo de la estrategia empresarial. Su estilo se caracteriza por el rigor clínico, enfoque de largo plazo y visión financiera. Durante su mandato en Merck, impulsó políticas de sostenibilidad ambiental, fortalecimiento de gobernanza y mayor representación femenina en posiciones de liderazgo, integrando estos elementos al modelo de negocio, no como narrativa reputacional, sino como arquitectura estratégica.
Ese equilibrio entre propósito y rentabilidad ha sido una de las marcas distintivas de su gestión. En un sector sometido a escrutinio público constante, por precios, acceso a medicamentos y ética en innovación, su liderazgo contribuyó a reforzar la credibilidad institu -
cional del grupo alemán. El nuevo capítulo en Sanofi. Sin dudas, el regreso a Sanofi coloca a la española ahora frente a un reto diferente: acelerar la capacidad de innovación en un entorno donde la competencia en biológicos, vacunas y terapias avanzadas se intensifica, y donde la presión por resultados financieros convive con la necesidad de reinversión científica. Sanofi, en pleno proceso de redefinición estratégica, gana con su incorporación una ejecutiva con experiencia global en reestructuración de portafolios, gestión de complejidad internacional y liderazgo de organizaciones científicas de gran escala.
Garijo, más allá de representar un caso de éxito individual, forma parte de una generación de líderes europeos capaces de ejecutar en la intersección entre ciencia, mercado y política industrial. Su retorno a Francia consolida su posición como una de las ejecutivas españolas con mayor influencia en la industria farmacéutica global y como una figura de peso en la reconfiguración del ecosistema europeo de innovación en salud.
Más allá del simbolismo, su trayectoria demuestra que el liderazgo científico puede ser también liderazgo estratégico. Y en una industria donde la velocidad de la innovación redefine ventajas competitivas, esa combinación es, hoy más que nunca, un activo decisivo.
Un espresso, como antes
Con el plan “Back to Starbucks”, Brian Niccol propone una vuelta al origen de la marca: más foco en el café, en el rol del barista y en las tiendas, en un momento en que Starbucks busca recuperar relevancia cultural y conexión con sus clientes.
CUANDO BRIAN Niccol asumió como CEO de Starbucks en septiembre de 2024, heredó una marca icónica atravesada por tensiones profundas. El crecimiento se había desacelerado, la experiencia en tienda se había diluido y la relación emocional con el cliente —históricamente uno de los grandes activos de la compañía— mostraba signos de desgaste. En su entrevista reciente con Fast Company, Niccol expone con claridad el diagnóstico y, sobre todo, la hoja de ruta para revertir esa tendencia.
Su enfoque parte de una idea simple, pero estratégicamente poderosa: Starbucks se volvió demasiado eficiente y demasiado transaccional. El crecimiento del pedido móvil, la presión por rotación rápida y la optimización extrema del espacio físico terminaron por desplazar aquello que hizo distinta a la marca durante décadas. Para Niccol, el reto no es solo vender más café, sino reconstruir valor de largo plazo a través de una experiencia que vuelva a justificar la lealtad del cliente y la prima de marca.
Niccol entiende que el tiempo que un cliente decide pasar dentro del local no es un costo, sino una inversión en vínculo emocional. En ese contexto, también reaparecen gestos que habían desaparecido en la carrera por la eficiencia: tazas de cerámica, barras de condimentos completas y rituales que refuerzan la sensación de hospitalidad.
El mensaje estratégico es claro. Starbucks no puede competir solo en conveniencia o velocidad, porque ese terreno está cada vez más saturado. Su ventaja histórica está en la experiencia, y Niccol está decidido a volver a convertirla en un diferenciador tangible y rentable.
Cultura, servicio y foco operativo
Cuando habla de “volver a Starbucks”, Brian Niccol no propone regresar al pasado, sino rescatar los principios que hacían competitivo el modelo original
Uno de los ejes centrales de la estrategia de Niccol es recuperar el concepto del “tercer lugar”, ese espacio intermedio entre el hogar y el trabajo donde el cliente se queda, conversa y se siente parte de algo. En la entrevista, el CEO reconoce que Starbucks permitió que muchas de sus tiendas se convirtieran en simples puntos de recogida. El plan actual busca corregir ese desbalance sin renunciar a la tecnología, sino poniéndola nuevamente al servicio de la experiencia.
La compañía está rediseñando tiendas para devolver comodidad y permanencia al espacio físico, ampliando zonas de asientos y revalorizando la estancia en tienda.
Más allá del diseño y la experiencia del cliente, Niccol insiste en que ninguna transformación es sostenible si no comienza por quienes operan el negocio en el día a día. El rol del barista vuelve a ocupar un lugar central, no como ejecutor mecánico, sino como embajador de marca. El servicio, en su visión, no es un elemento blando, sino una variable estratégica que impacta directamente en recurrencia, ticket promedio y reputación. Al mismo tiempo, el CEO no idealiza el pasado ni propone una vuelta romántica a modelos obsoletos. Su enfoque es pragmático. La tecnología sigue siendo clave, pero debe estar equilibrada con la interacción humana. La eficiencia sigue siendo importante, pero no puede erosionar la identidad de marca. Niccol también reconoce que el proceso no será inmediato. Ajustar tiendas, reentrenar equipos y redefinir prioridades toma tiempo y exige decisiones difíciles.
En la reconstrucción de valor de largo plazo y la recuperación del alma de la marca se juega el verdadero legado de Brian Niccol en Starbucks. Su estilo no es carismático en el sentido clásico, sino claramente estratégico y estructurado.
BRIAN NICCOL CEO DE STARBUCKS
La ventaja histórica de Starbucks está en la experiencia, y Niccol está decidido a volver a convertirla en un diferenciador tangible y rentable.
Alvarado lidera la coordinación de la estrategia país y la cartera de proyectos del BID.
Nathalie
EL BANCO INTERAMERI-
CANO de Desarrollo (BID) tiene presencia en República Dominicana bajo una agenda que integra financiamiento, asistencia técnica y diálogo de políticas públicas. Desde septiembre de 2025, esa agenda esá liderada por Nathalie Alvarado, representante del BID en el país, una profesional con más de dos décadas de experiencia en desarrollo institucional, justicia y seguridad ciudadana en América Latina y el Caribe. Su gestión se inscribe en una etapa de alineación más estrecha entre las prioridades nacionales y la estrategia del Grupo BID para el período 2025–2028, con foco en resultados medibles y capacidad de ejecución. Originaria de Colombia, Alvarado es abogada, formada por la Universidad de Lausana, Suiza, con una maestría en Derecho de la Integración Económica por la Universidad Libre de Bruselas, Bélgica. Ha construido una trayectoria técnica dentro del propio BID y en organismos internacionales vinculados al fortalecimiento del Estado. A lo largo de su carrera ha liderado programas complejos en contextos de alta demanda institucional, articulando reformas, financiamiento y cooperación entre múltiples actores. Ese perfil marca el tono de su rol en República Dominicana: coordinar una cartera diversa de proyectos, asegurar su coherencia con los objetivos de desarrollo y sostener un diálogo continuo con el sector público y privado.
Una agenda alineada a la estrategia país. La hoja de ruta del BID en República Dominicana se organiza en torno a tres ejes estratégicos: fortalecimiento del capital humano, crecimiento económico lide-
NATHALIE ALVARADO REPRESENTANTE DEL BID EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
Al frente de una gestión multilateral
Cómo el Banco Interamericano de Desarrollo, bajo la representación de Nathalie Alvarado, articula la estrategia 2025–2028 en República Dominicana a partir de ejecución, coordinación institucional y resultados medibles.
rado por el sector privado y mejora de la eficiencia del sector público. Desde la representación local, Alvarado tiene a su cargo la supervisión de esta agenda, que busca responder a cuellos de botella estructurales sin fragmentar la intervención institucional.
En el ámbito social, la estrategia prioriza el acceso a servicios básicos, salud y protección social, con énfasis en calidad y sostenibilidad. En paralelo, el crecimiento económico se apoya en inversiones en infraestructura, energía, agua y saneamiento, así como en instrumentos que facilitan el financiamiento y la productividad de las pequeñas y medianas empresas. El tercer eje apunta a la modernización del Estado, con reformas orientadas a la eficiencia del gasto, la planificación y la resiliencia fiscal.
La representación del BID actúa como nodo articulador entre estos frentes. La gestión de Al-
varado se enfoca en consolidar programas integrales, con marcos de resultados claros y coordinación interinstitucional. Esto implica, además, un trabajo constante de seguimiento técnico y ajuste operativo para asegurar que los recursos desembolsados se traduzcan en impacto.
Proyectos, ejecución y enfoque institucional. Bajo esta estrategia se desarrollan iniciativas que combinan infraestructura, fortalecimiento institucional y sostenibilidad. Programas de agua potable y saneamiento en zonas de alta presión demográfica y turística, proyectos de gestión ambiental en cuencas estratégicas, acciones de salud pública y apoyo a ecosistemas de innovación forman parte de la cartera activa y en preparación.
El enfoque no se limita al financiamiento. La representación del BID acompaña a las instituciones ejecutoras en el diseño, la implementación y la evaluación de los proyectos, incorporando estándares internacionales de gestión y transparencia. En ese marco, el rol de Alvarado es asegurar consistencia técnica y capacidad de ejecución, manteniendo una lectura macro de la economía dominicana y de sus prioridades de mediano plazo.
Su agenda incluye también el diálogo con el sector privado y con otros organismos multilaterales, en un contexto donde la coordinación y la complementariedad son claves para evitar duplicidades y maximizar resultados. La gestión se mide por la capacidad de sostener programas complejos en el tiempo, alineados con las políticas públicas y con las necesidades reales del país.
When the aunties run New York
La visión del nuevo alcalde Zohran Mamdani se ejecuta desde un círculo femenino que conoce la ciudad mejor que nadie. Un equipo femenino, diverso y ferozmente competente que sostiene el proyecto político del líder de la Gran Manzana.
GRACE BONILLA
Alianzas público-privadas
Abogada y presidenta y CEO de United Way of New York City desde julio de 2022, su perfil es marcado por la gestión de redes sociales a gran escala y por la arquitectura de alianzas públicoprivadas para combatir pobreza y brechas de acceso. En la órbita municipal, fue una figura visible durante la pandemia por su trabajo en enfoques de equidad racial e inclusión en el gobierno local.
ELANA LEOPOLD
Al frente de la dirección
Fue nombrada directora ejecutiva del equipo de transición de Mamdani, una posición bisagra que coordina el engranaje completo del traspaso hacia el gobierno (comités, agenda de policy, nombramientos y control de flujo interno). Estratega política con experiencia previa en City Hall, incluyendo trabajo con el entorno del exalcalde Bill de Blasio, lo que la ubica como una operadora acostumbrada a traducir prioridades progresistas en coordinación institucional.
MELANIE HARTZOG
Veterana de la administración
Llega con credenciales de administración pública dura: fue Deputy Mayor for Health and Human Services en NYC (coordinando un portafolio de agencias sociales) y antes dirigió la Office of Management and Budget, donde se le reconoce por haber supervisado el mayor presupuesto municipal del país. Actualmente es presidenta y CEO de The New York Foundling.
ZARA RAHIM
Comunicación estratégica
Es una estratega de comunicación con un recorrido inusual que combina política nacional y cultura: ha sido descrita como profesional con experiencia en la Casa Blanca y en comunicación política de alto voltaje, y también ha ocupado posiciones en el universo editorial de moda. En la victoria de Mamdani, su nombre aparece como Senior Advisor de la campaña.
LINA KHAN
Disciplina regulatoria
Conocida por haber presidido la Federal Trade Commission (FTC) y por empujar una agenda agresiva de competencia frente a gigantes tecnológicos, entra al universo Mamdani como co-chair de transición, un gesto político con lectura. Aunque un ayuntamiento no regula antitrust como Washington, su presencia opera como brújula estratégica para políticas locales.
MARIA TORRES-SPRINGER
Experta en desarrollo
Es una veterana del “gobierno de ciudad” con ADN de vivienda y desarrollo económico. Fue Deputy Mayor for Housing, Economic Development and Workforce y luego First Deputy Mayor bajo Eric Adams; además dirigió entidades clave como NYC Economic Development Corporation y fue comisionada de Small Business Services y Housing Preservation and Development en la era de de Blasio.
¡Todo por el fútbol!
La FIFA integra el fútbol femenino en su estrategia, mientras federaciones como la dominicana aceleran su transformación con el renovado Centro de Alto Rendimiento (CAR)
EL FÚTBOL FEMENINO ha dejado de ser un capítulo complementario en la agenda de la FIFA. Bajo la presidencia de Gianni Infantino, el organismo está construyendo un liderazgo que vincula igualdad, expansión competitiva e infraestructura como variables de una misma ecuación económica.
Tras el impacto comercial de la Copa Mundial Femenina de la FIFA 2023, con más de 2,000 millones de espectadores acumulados, Infantino fue explícito: “El fútbol femenino ha servido de ejemplo para nuestro deporte”. La declaración marcó el giro hacia una estrategia estructural que replica el modelo de crecimiento aplicado históricamente al fútbol masculino: ampliación de torneos, profesionaliza ción de clubes y fortalecimiento de federaciones miembro.
Mundial 2023-2027: reducir la disparidad entre regiones y elevar la competitividad de más federaciones.
Para Infantino, el fútbol femenino redefine el equilibrio económico y político del deporte mundial.
Brasil será el primer país sudamericano en albergar el Mundial femenino en 2027, antes de que el torneo se expanda a 48 selecciones en 2031. En paralelo, la FIFA ya activó nuevas plataformas competitivas, desde la Copa Mundial Femenina de Futsal hasta la futura
Copa Mundial Femenina de Clubes prevista para 2028, con el objetivo de crear un ecosistema permanente, no episódico.
La variable infraestructura: el caso República Dominicana. mienza a ocupar un lugar más visible. La Federación Dominicana de Fútbol (FDF), con respaldo directo de la FIFA, inauguró recientemente el renovado Centro de Alto Rendimiento (CAR) de San Cristóbal, una obra ejecutada a tra vés del Programa Forward.
El mensaje de Infantino, enviado en vi deo durante la apertura, fue categórico: “El fútbol dominicano está disfrutando de un período extraordinario… En la FIFA creemos verdaderamente en su potencial y la República Dominicana es una prueba de que con trabajo se obtienen resultados concretos”. Más allá del tono celebratorio, el proyec to se alinea con el Objetivo 5 de los Objetivos Estratégicos para el Fútbol
Más allá de una mejora física, el CAR representa la eliminación de limitaciones estructurales que históricamente restringían el desarrollo técnico. La renovación integral del edificio, la modernización eléctrica y sanitaria, la adecuación de residencias para atletas y árbitros y el blindaje perimetral con accesos controlados apuntan a crear un entorno de estándar internacional, con seguridad operativa y privacidad táctica.
Para el fútbol femenino dominicano, esta infraestructura representa un punto de avance. Sin centros de alto rendimiento, la profesionalización es frágil. Con ellos, el talento femenino dominicano puede transitar de programas formativos a estructuras competitivas sostenibles.
De hecho, el Programa de Desarrollo del Fútbol Femenino de la FIFA —que incluye trece cursos especializados en gestión, liderazgo y administración— complementa la dimensión física con capital humano. La intención es expandir la presencia femenina no solo en el campo, sino en la gobernanza y la dirección técnica. Infantino ha insistido en esa línea.
“Necesitamos que más mujeres asuman roles importantes en el fútbol… solo podemos aprender de las mujeres”. La frase, pronunciada en un contexto de mayor representación femenina en estructuras federativas, supone un giro cultural dentro del organismo. Ahora, la pregunta ya no es si el fútbol femenino crecerá. La cuestión estratégica es qué federaciones estarán listas para capitalizar ese impulso.
Gianni Infantino, presidente de la FIFA, ha situado la expansión del fútbol femenino como uno de los ejes estratégicos de la organización
El Premio Impacto de la Fundación Starlite distingue la treyectoria de Lucy Doughty.
TRABAJO CONSTANTE, sostenido y verificable define la trayectoria filantrópica de Lucy Doughty. Cofundadora y figura activa de The Doughty Family Foundation, su labor se ha concentrado durante más de una década en el fortalecimiento de sistemas de salud infantil, educación y desarrollo comunitario, con presencia operativa en Europa, América Latina y África. En 2025, ese recorrido fue reconocido con el Premio Impacto otorgado por la Fundación Starlite, un galardón que pone el foco en trayectorias con impacto acumulado.
The Doughty Family Foundation fue creada en 2007 por Lucy Doughty junto a su esposo, el fallecido empresario británico Nigel Doughty. Uno de los territorios donde ese compromiso ha sido más visible es la República Dominicana.
Desde hace años, la Fundación Doughty mantiene una relación estrecha con el Voluntariado Jesús con los Niños (VJCN), organización que opera dentro del Hospital Regional Infantil Doctor Arturo Grullón, en Santiago, el principal hospital pediátrico público del país.
El apoyo de la fundación ha contribuido a mejoras estructurales, equipamiento médico y programas de atención especializada. En enero de 2025, el Voluntariado celebró 28 años de servicio y dio inicio a dos proyectos estratégicos, entre ellos la puesta en marcha de la primera Central de Esterilización Quirúrgica del hospital, un avance clave para la seguridad de los procedimientos pediátricos. La Fundación Doughty figura entre los aliados que han respaldado de forma continuada este proceso.
El trabajo en salud infantil se extiende también al Reino Unido, donde la fundación ha
LUCY DOUGHTY PRESIDENTA THE DOUGHTY FOUNDATION
Filántropa a carta cabal
En su trabajo, el impacto social se diseña con la misma intención que un proyecto cultural bien curado, con objetivos claros, aliados estratégicos y resultados que buscan generar cambios sostenidos, especialmente en educación y salud.
apoyado hospitales y programas vinculados al sistema público en Londres y Edimburgo, así como a organizaciones dedicadas a la protección de la infancia. En paralelo, en África, la fundación respalda iniciativas que combinan educación y salud básica, entendiendo ambos campos como interdependientes para romper ciclos de pobreza estructural.
Premio Startlite: distinción a la trayectoria En 2025, la Fundación Starlite distinguió a Lucy Doughty con el Premio Impacto, durante la 16ª edición de su gala benéfica anual, celebrada bajo la temática Masquerade, inspirada en Venecia. La velada incluyó una subasta solidaria de obras de arte y experiencias exclusivas que alcanzó su mayor recaudación histórica. “Este ha sido el año en que más se ha recaudado”, señaló Sandra García-Sanjuán, fundadora de Starlite, subrayando el carácter transformador de los proyectos apoyados.
El reconocimiento destacó explícitamente el trabajo de Doughty al frente de su fundación, incluyendo su apoyo a hospitales infantiles en República Dominicana, Londres y Edimburgo, así como el desarrollo de programas educativos y sanitarios en África. Tras recibir el galardón, Doughty resumió su visión con una frase que define su enfoque: “El verdadero impacto no se mide en cifras, sino en las vidas que logramos transformar con compromiso y acción sostenida”.
Orígenes, impacto y alcance de la fundación. La Fundación Starlite tiene su origen en España y está vinculada al Starlite Occident Festival, uno de los encuentros culturales y musicales más relevantes del sur de Europa, celebrado anualmente en Marbella. Starlite nació como una plataforma cultural y evolucionó hacia un modelo que integra música, arte y acción social.
A través de su fundación, canaliza fondos hacia proyectos humanitarios en áreas como salud, infancia, inclusión social ycooperación internacional. Cada año, la gala benéfica de Starlite reúne a líderes empresariales, artistas y filántropos con el objetivo de financiar iniciativas sociales concretas.
El Premio Impacto 2025 no solo reconoce a Lucy Doughty como figura individual, sino que visibiliza un modelo de filantropía basado en la permanencia, la gestión responsable y el impacto medible en el tiempo.
En un ecosistema donde la acción social suele fragmentarse, el trabajo de la fundadora de The Doughty Foundation confirma que la verdadera transformación se construye con continuidad.
Diplomacia con foco país
La embajadora dominicana en EE. UU. impulsa una transformación institucional basada en modernización de procesos, digitalización, planificación operativa con métricas claras y una comunicación diseñada para posicionar a RD como socio confiable en Washington.
DESDE WASHINGTON, la embajadora María Isabel Castillo
Báez reflexiona sobre los intereses más sensibles del país, el rol transformador de la comunidad dominicana en Estados Unidos y los cambios internos que ha impulsado para proyectar una diplomacia moderna, estructurada y humana.
¿Cuáles considera que son los intereses estratégicos de República Dominicana en su relación con Estados Unidos?
MARÍA ISABEL CASTILLO BÁEZ EMBAJADORA DE REPÚBLICA DOMINICANA EN ESTADOS UNIDOS
Entre los intereses prioritarios y estratégicos se encuentra la expansión de la relación económica y comercial desde una óptica de producción complementaria. Hoy, la relación económica entre la República Dominicana y los Estados Unidos no se mide únicamente por el volumen del comercio y la inversión, sino en función de lo que somos capaces de producir juntos y del valor estratégico que generamos como socios. Esto se construye con previsibilidad, no con improvisación, y siempre bajo la premisa de que la República Dominicana es un socio confiable y natural para los Estados Unidos; geográficamente cercano, con zonas francas maduras e infraestructura logística moderna, listo para escalar alianzas productivas.
Su gestión busca proyectar a la República Dominicana como un socio confiable de Estados Unidos, competitivo y relevante en el escenario internacional.
¿Qué cambios ha impulsado su gestión para que la Embajada funcione no solo como representación diplomática, sino como una institución de servicio efectivo para la comunidad dominicana? Nuestra gestión parte del reconocimiento de que la comunidad dominicana en los Estados Unidos es un actor clave en la relación bilateral, no solo un destinatario de servicios consulares. Si bien hemos fortalecido los mecanismos de atención consular, estamos también priorizando promover una relación más estructurada con líderes comunitarios, profesionales, empresarios, jóvenes de segunda generación y redes de
mujeres dominicanas en los Estados Unidos.
¿Qué le ha enseñado la comunidad dominicana en Estados Unidos?
Esta comunidad me demuestra cada día más que es una expresión viva de resiliencia, adaptación y liderazgo. Me ha enseñado que la identidad dominicana no se diluye con la distancia, sino que se fortalece. Que las primeras generaciones de dominicanos y dominicanas quieren inculcar en sus hijos la dominicanidad y que es nuestro deber ayudarles en ese proceso, porque si bien la distancia no diluye la identidad, el paso generacional sí puede hacerlo.
¿Qué transformaciones considera importantes para fortalecer la credibilidad y la proyección internacional del país?
En estos once meses de gestión, hemos iniciado una transformación institucional, modernizando procesos, estandarizando protocolos y digitalizando nuestra comunicación y nuestros expedientes activos. Nos esforzamos por lograr una mayor coordinación interna y una especialización del trabajo diplomático que nos permita generar insumos de valor y dialogar de manera informada con los distintos actores del ecosistema político, económico y académico en Washington. Igualmente, hemos elaborado un plan operativo alineado con los objetivos nacionales y con la política exterior de nuestro país, que nos permite trabajar con propósito para cumplir metas con base en métricas claras, en lugar de actuar de forma reactiva. Además, estamos trabajando para lograr una comunicación pública mucho más efectiva frente a los actores relevantes de Washington. Esto va desde renovar las instalaciones físicas de la embajada y la residencia oficial hasta elaborar mensajes pertinentes y llevarlos a los interlocutores correctos.
María Isabel Castillo redefine la embajada dominicana en Washington como una plataforma de influencia y resultados.
Clarissa de la Rocha, vicegobernadora del Banco Central, demuestra vocación pública en la toma de decisiones que inciden directamente en la estabilidad macroeconómica del país.
One of the Firsts
El valor de la estabilidad
La vicegobernadora del Banco Central reflexiona sobre el compromiso técnico, el liderazgo institucional y la responsabilidad detrás de cada decisión que sostiene la estabilidad monetaria y financiera de República Dominicana.
¿En qué momentos se expresa con mayor claridad el rol de la Vicegobernación en el Banco Central?
En el ejercicio de este rol, durante los años que lo he desempeñado, ha sido preciso presidir la Junta Monetaria, órgano de gran relevancia responsable de la regulación y supervisión del sistema financiero nacional.
CLARISSA DE LA ROCHA
VICEGOBERNADORA DEL BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA DOMINICANA
Adicionalmente, el Gobernador me delega la presidencia en funciones del Comité de Administración de Recursos Humanos. Esta comisión autoriza, entre otras funciones, el capítulo de capacitación del personal del Banco Central. Por ejemplo, dentro del plan 2026 hemos propuesto especializaciones en Big Data, Ciberseguridad e Inteligencia Artificial, así como programas de estudios. Esto implica mantenernos atentos a los cambios y avances promovidos por el Fondo Monetario Internacional para los países miembros, además de procurar la armonización con el Consejo Monetario Centroamericano.
Otro rol que se delega en la Vicegobernación es la toma de decisiones relacionadas con el Museo Numismático y Filatélico. Asimismo, el Comité del Fondo de Jubilaciones y Pensiones, cuyas funciones incluyen conocer y aprobar las solicitudes de pensiones del personal del Banco, además de administrar la tesorería de los aportes de los empleados. Sin embargo, el área que más me apasiona es la política monetaria: tasa de interés, tasa de cambio, regulación del sector financiero, sistemas de pagos y estabilidad macroeconómica.
departamentos Internacional, Auditoría, Cuentas Nacionales, Planificación y Presupuesto, y Compras y Contrataciones están lideradas por mujeres. Nuestros satélites institucionales — la ARS y la AFP— también son dirigidos por mujeres, profesionales altamente capacitadas, comprometidas con hacer brillar al Banco Central y actualizadas en los más recientes desarrollos de sus respectivos campos. Siempre surge la pregunta: ¿el líder nace o se hace? Para ejercer liderazgo, lo fundamental es demostrar conocimiento y tener plena conciencia de que los resultados son producto del trabajo en equipo. Una sola persona no puede alcanzar el éxito en una institución tan compleja como el Banco Central.
Cuando se piense en el legado de esta etapa del Banco Central, ¿qué le gustaría que se entendiera sobre el rol de la institución —y sobre el suyo— en la construcción del país?
Clarissa de la Rocha aborda el valor del servicio público, el peso de la responsabilidad macroeconómica y el equilibrio entre vida personal e institucional en una carrera dedicada al país desde el Banco Central de la República Dominicana.
Como una de las pocas mujeres en el liderazgo ejecutivo del Banco Central, ¿qué implica aportar criterio en la institución?
No puedo permitir que se entienda que en el Banco Central las mujeres en posiciones directivas somos pocas. Por el contrario, ocupamos la mayoría de los cargos de más alto nivel. Por ejemplo, la Secretaría de la Junta Monetaria, la Consultoría Jurídica y las direcciones de los
Es una pregunta muy difícil de responder sobre uno mismo. Creo que el sello o el legado ha sido contribuir, durante casi 44 años, a un trabajo honesto, asumido con grandes sacrificios —que muchas veces no tienen forma de compensarse—, con entrega y compromiso. En el plano personal, implica también lidiar con la familia, que después de tantos años de dedicación ya está en una segunda generación y reclama tiempo. Implica igualmente el acompañamiento del esposo, que, aunque uno no lo quiera, en nuestro país enfrenta el reto de ser “el esposo de”.
Agradezco profundamente la oportunidad de haber podido coadyuvar, con humildad, al desarrollo de nuestro país. Demostrar que trabajar en el sector público vale la pena y genera una enorme satisfacción. Esta labor es apasionante, al igual que saber que las decisiones que se adoptan impactan los resultados de los agentes económicos y de la sociedad en general. Ha sido intenso, sí, pero lo digo de corazón: me encanta.
The Thoughtful Leader
Ligia Bonetti, presidenta ejecutiva de Grupo SID, participa en el debate nacional sobre productividad, educación y modernización laboral.
En defensa de la productividad
Desde la reforma del código laboral hasta la educación, una postura clara sobre la necesidad de fortalecer la competitividad y generar valor en el país
COMO EMPRESARIA, Ligia Bonetti, presidenta ejecutiva de Grupo SID, ha convertido el thought leadership en una extensión natural de su gestión empresarial. En el último año, ha asumido una posición más activa en el debate nacional sobre productividad, reforma laboral, educación y competitividad, una intersección de temas necesarios para el crecimiento del país.
LIGIA BONETTI PRESIDENTA EJECUTIVA DE GRUPO SID
seguridad social, debe revisarse a la luz de una nueva arquitectura contributiva. Allí inició con una afirmación categórica: “Ningún cambio puede ni debe ser retroactivo.” Y fue aún más clara: “Los derechos adquiridos son intocables.”
Sus artículos de opinión y discursos que pronuncia en eventos la hacen una voz estratégica en espacios de decisión. En sus intervenciones, la empresaria plantea que el desarrollo no es un eslogan aspiracional, sino más bien el resultado acumulado de altos niveles de productividad, inversión sostenida y coherencia entre sector público y privado.
Productividad: una tarea pendiente y necesaria para el desarrollo nacional. Su intervención en el debate sobre la reducción de la jornada laboral ilustra su enfoque. Mientras el discurso público envuelve la propuesta en conceptos modernos como bienestar, equilibrio vida-trabajo, Bonetti en su más reciente artículo titulado ¿Reducir la jornada laboral en un país que aún no despega? y publicado en el periódico Listín Diario, plantea la siguiente pregunta: ¿puede un país con más de 50 % de informalidad laboral enviar la señal de que el camino al desarrollo pasa por trabajar menos?
La modernización del Código Laboral es uno de los principales retos estructurales del país, un tema sobre el cual Ligia Bonetti ha fijado posición de manera pública y argumentada.
Su argumento no busca erosionar protección, sino ampliar cobertura y promover la formalidad. Esto a la luz de que en un país donde la mayoría de los trabajadores permanece fuera del sistema, defender un modelo que encarece la contratación formal puede convertirse, paradójicamente, en un obstáculo para la inclusión. Hoy, argumenta, el empleador formal financia simultáneamente un sistema contributivo permanente y una obligación futura incierta, lo que encarece el empleo formal y desincentiva nuevas contrataciones. Para ella, la competitividad representa la condición necesaria para generar más empleo formal y ampliar la base de protección social. “Honrar el pasado es una obligación moral y legal; asegurar el futuro, en cambio, es una responsabilidad colectiva”, señala en su nota.
Emprender como actitud país
Más adelante, dejó una pregunta que reorienta el debate: “¿Nuestro principal problema hoy es que trabajamos demasiado? ¿O es que producimos poco?” Para ella, la discusión responde a una secuencia histórica. Las economías altamente productivas pueden permitirse ciertas flexibilidades. Y, en caso paralelo, las economías en consolidación necesitan, primero, cerrar brechas.
Modernización laboral y coherencia institucional
Ese argumento atraviesa también su postura sobre la cesantía y la modernización del Código Laboral, uno de los temas más controvertidos en el país que, tras años de discusiones, aún no presenta resultados. En su artículo Honrar los derechos laborales y construir más oportunidades, la presidenta de Grupo SID parte de la afirmación de que los derechos adquiridos son “intocables”. Sin embargo, sostiene que un sistema diseñado en un contexto previo a la Ley 87-01, cuando no existía un sistema integral de
La coherencia entre productividad, educación y responsabilidad institucional también estuvo presente en su discurso pronunciado el pasado noviembre durante la IX Feria de Emprendedores. “Emprender no es una moda. Es una forma de entender la vida”, afirmó. Y añadió una idea que resume su filosofía: “Emprender es mucho más que iniciar un negocio. Es una actitud ante la vida”. Para ella, el emprendimiento no pertenece exclusivamente al mundo empresarial; emprende un maestro que despierta curiosidad, un agricultor que innova, un colaborador que propone una idea distinta. Incluso, subrayó, “un país emprende cuando apuesta por la educación y la sostenibilidad como pilares de su desarrollo”.
Educación: la base estructural del progreso Sin embargo, es en la educación que el discurso de Bonetti adquiere una dimensión más estratégica. En su escrito Educación, la verdadera medida del progreso, publicado en octubre de 2025 en Listín Diario, Bonetti expresa que el crecimiento económico dominicano no siempre se traduce en avance real. “Sin educación no hay progreso, y sin este no puede alcanzarse la verdadera prosperidad.” En ese texto recuerda que el país lleva décadas
reconociendo la educación como prioridad, pero sin lograr resultados consistentes. La formación, para ella, no es un argumento cíclico de cada administración, sino una condición estructural para el desarrollo productivo.
EducaSID: del discurso a la acción
Esa visión se traslada de la opinión escrita al terreno corporativo en la disertación pronunciada el pasado enero, durante la firma del acuerdo entre Grupo SID y Formato Educativo Escuela de Negocios, en el Auditorio José María Bonetti Burgos, en el marco del programa EducaSID. En su presentación, la empresaria planteó con claridad la filosofía que sostiene el programa EducaSID. Citando a Jeff Bezos, “Somos las decisiones que tomamos”, enmarcó la formación continua como una elección de vida, no solo profesional.
Para Bonetti, el verdadero debate sobre desarrollo no es cuánto trabajamos, sino qué tan preparados estamos para generar valor. Es por ello que, bajo su gestión, Grupo SID ha convertido la formación continua en una política corporativa estructural. El conglomerado dispone de un ecosistema interno de aprendizaje que destina miles de horas anuales a programas técnicos, liderazgo, sostenibilidad, innovación y habilidades blandas.
Tecnología con criterio humano
culos de opinión en prensa nacional, discursos corporativos y participaciones en eventos de relevancia empresarial, ha afianzado una presencia pública que trasciende la gestión operativa.
No es casualidad que durante la última década haya sido reconocida de manera recurrente como una de las figuras empresariales más influyentes del país por Revista Mercado y otras plataformas nacionales e internacionales. Estas distinciones responden a una gestión y un estilo que se caracteriza por capacidad de incidencia en el debate público, resultados empresariales de alto valor para los consumidores y una voz activa en los temas que definen el desarrollo nacional.
Lecturas que acompañan su liderazgo
Ligia Bonetti apuesta por la educación como herramienta estratégica y necesaria para fortalecer la competitividad y el liderazgo empresarial de República Dominicana.
Más allá de los números, el mensaje que Bonetti comparte es que el talento humano constituye la principal ventaja competitiva en una economía atravesada por automatización, inteligencia artificial y transformación digital. El pasado febrero, en la presentación del libro El copiloto invisible del periodista Víctor Bautista, destacó que la inteligencia artificial debe potenciar, no sustituir, el criterio humano. Allí afirmó que la reputación es un “activo vivo, frágil y permanentemente expuesto”, reforzando su visión de que la ética y la conciencia deben acompañar la innovación tecnológica.
Este conjunto de intervenciones que abarca desde artí-
En sus distintas intervenciones, la presidenta de Grupo SID define la productividad, la educación y las reformas estructurales como necesarias para el avance del país.
Más allá de sus intervenciones públicas y de su gestión empresarial, hay otro ángulo que ayuda a comprender el pensamiento de Ligia Bonetti: sus lecturas. Recientemente compartió una lista de libros que revelan curiosidad y amplitud temática. Entre sus favoritos figura Mi nombre es Emilia del Valle, la más reciente novela de Isabel Allende, una historia de identidad, memoria y carácter femenino. También destaca Onyx Storm, de Rebecca Yarros, una ficción que explora liderazgo, lealtad y resiliencia en escenarios de alta presión. En un registro más social, Bonetti incluyó en su lista un libro de Malala Yousafzai, reafirmando su interés por la educación como motor de transformación individual y colectiva. Esa línea conecta con My Life in Full, las memorias de Indra Nooyi, ex CEO de PepsiCo. La ficción contemporánea también tiene espacio. Here One Moment, de Liane Moriarty, y Atmosphere, de Taylor Jenkins Reid, exploran decisiones, ambición, relaciones humanas y las consecuencias invisibles del éxito. En el plano más reflexivo y conceptual, The 5 Types of Wealth, de Sahil Bloom, propone una visión ampliada de la riqueza que incorpora capital intelectual, relacional y emocional. Completa la lista Un café a solas, un texto de corte introspectivo que recuerda que el liderazgo también necesita espacios de reflexión personal.
En la cima del poder
Economía, negocios y filantropía bajo liderazgo femenino. Una mirada a líderes empresarias y ejecutivas que representan una realidad consolidada del poder contemporáneo.
URSULA VON DER LEYEN
Presidenta de la Comisión Europea
País: Bélgica
Impacto e influencia
Consolida su segundo mandato al frente de la Comisión Europea como la arquitecta política de la autonomía estratégica del bloque. Bajo su liderazgo, la Unión Europea ha reforzado su marco de ayudas para impulsar industrias críticas y ha endurecido su política comercial frente a China y Estados Unidos para proteger sectores estratégicos.
ANA PATRICIA BOTÍN
Presidenta Ejecutiva del Banco Santander
País: España
Impacto e influencia
Lidera el Banco Santander en una etapa marcada por transformación digital profunda y expansión en mercados como Estados Unidos, Brasil y Europa. Intensifica su apuesta por banca digital, pagos instantáneos y financiamiento sostenible, impulsando una estrategia centrada en simplificación operativa e inversión en tecnología.
COLETTE KRESS
CEO de NVIDIA
País: Estados Unidos
Impacto e influencia
Es una de las ejecutivas financieras más influyentes del sector tecnológico. En el auge de la inteligencia artificial generativa, NVIDIA ha superado valoraciones históricas como el principal proveedor de chips para centros de datos, IA y computación acelerada. Kress ha sido clave en la disciplina financiera que permitió a la compañía escalar ingresos de forma exponencial.
JANE FRASER
CEO de Citigroup
País: Estados Unidos
Impacto e influencia
Como CEO y Chair de Citigroup, encabeza una de las instituciones bancarias más grandes del mundo, promoviendo una transformación empresarial que incluye modernización tecnológica, reestructuración operativa y un énfasis en rendimiento financiero sostenible, con metas incluyendo la simplificación de estructuras y enfoque en productividad con IA.
MELINDA GATES
Filántropa
País: Estados Unidos
Impacto e influencia
Aunque ya no dirige la Melinda Gates conjunta con Bill Gates, sigue siendo una figura global desde Estados Unidos y su organización Pivotal (previamente conocida por su liderazgo en la Fundación Bill & Melinda Gates). Su trabajo se centra en empoderar a mujeres y niñas, expandir el acceso a financiamiento económico para mujeres emprendedoras y avanzar en educación y equidad global.
SAFRA CATZ
VP de la junta directiva de Oracle
País: Estados Unidos
Impacto e influencia
Representa el poder femenino en la industria tecnológica. Recientemente transicionó de CEO a Executive Vice Chair de Oracle, tras años como una de las ejecutivas mejor pagadas y más influyentes en tecnología empresarial, liderando la expansión del gigante en software corporativo, servicios en la nube y adquisiciones estratégicas. Su papel actual sigue siendo clave en decisiones de inversión y relaciones internacionales.
NGOZI OKONJO-IWEALA
Directora General de la Organización Mundial del Comercio (OMC)
País: Suiza
Impacto e influencia
Su liderazgo ha sido fundamental para enfrentar desafíos estructurales de la OMC, incluyendo la necesidad de reformas para modernizar reglas comerciales, gestionar tensiones geopolíticas y responder a dinámicas cambiantes como el impacto de la inteligencia artificial y la sostenibilidad económica.
TAN SU SHAN
CEO de DBS Bank
País: Singapur
Impacto e influencia
Asumió el liderazgo de DBS Bank posicionando al banco como uno de los más sólidos y digitalizados de Asia. DBS ha sido reconocido repetidamente como “World’s Best Bank” por su transformación tecnológica, y bajo su dirección mantiene una estrategia centrada en digital banking, wealth management y expansión regional en el sudeste asiático, desde Singapur funciona como hub financiero global.
Preparando el relevo: 5 claves para formar los líderes que siguen
Cuando una mujer ocupa el cargo de CEO, deja una huella para el mañana. ¿Cómo se prepara a la siguiente generación de ejecutivas y ejecutivos? Aquí cinco estrategias
PREPARAR EL RELEVO se trata de una decisión de liderazgo en tiempo presente. Las organizaciones que entienden esto no esperan a que el talento emerja por accidente ni a que el liderazgo se herede por antigüedad. Formar a las líderes que vienen implica método, intención y apertura real al cambio. Supone revisar cómo se distribuye el poder, cómo se comparte la información y qué oportunidades se habilitan, o se bloquean, dentro de la estructura.
Las organizaciones que lo hacen bien entienden que el liderazgo no se reproduce por inercia ni por antigüedad, sino por diseño. Formar a las líderes que vienen exige revisar estructuras, cuestionar prácticas heredadas y asumir que el desarrollo del talento es una responsabilidad activa de quienes hoy ocupan posiciones de influencia. Estas cinco claves apuntan a ese trabajo necesario.
Identificar sus “sucesoras” y darles visibilidad
En la práctica, muchas potenciales sucesoras operan desde espacios de alta contribución pero baja exposición. Identificarlas requiere observar quién toma iniciativa sin pedir permiso, quién conecta equipos, quién resuelve con criterio cuando no hay manual. Sin embargo, la identificación no es suficiente. La visibilidad es el verdadero catalizador del liderazgo. Exponerlas, asignarles proyectos de alto impacto y asociar su nombre a resultados estratégicos acelera su legitimidad interna y externa.
Compartir el “negocio dentro del negocio”
No se forman líderes manteniéndolas al margen de la complejidad. Compartir el negocio dentro del negocio implica explicar cómo se generan los ingresos, cómo se toman las decisiones difíciles, qué tensiones existen entre corto y largo plazo, y dónde están los verdaderos riesgos. Cuando las futuras líderes acceden a esta información, dejan de actuar solo como ejecutoras y comienzan a pensar como responsables del todo. Incluirlas en discusiones estratégicas, aunque no tengan la última palabra, desarrolla criterio, visión sistémica y capacidad de anticipación. El liderazgo se aprende entendiendo por qué se hace.
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Modular los roles y exponer a diversidad de experiencias
El liderazgo se forma en el movimiento, no en la repetición. Mantener a las futuras líderes demasiado tiempo en un mismo rol limita su comprensión del negocio y estrecha su capacidad de respuesta. Modular los roles —a través de rotaciones, proyectos especiales o responsabilidades temporales— permite que enfrenten escenarios distintos y desarrollen una mirada integral. Exponerlas a áreas como operación, estrategia, gestión de personas, clientes o incluso situaciones de crisis amplía su repertorio y fortalece su juicio. Esta diversidad prepara líderes más completas.
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Crear una cultura de liderazgo colectivo
Las organizaciones que dependen de figuras únicas suelen ser frágiles frente al cambio. En cambio, una cultura de liderazgo colectivo distribuye la capacidad de decisión y reduce los cuellos de botella del poder. Incentivar esta cultura implica habilitar conversaciones transversales, valorar la colaboración interáreas y legitimar la influencia que no viene acompañada de un cargo formal.
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Desmantelar sesgos y visibilizar role models
Ningún proceso de relevo será efectivo si se apoya en estructuras que reproducen sesgos. Revisar cómo se evalúa el potencial, quién recibe oportunidades de crecimiento y qué estilos de liderazgo se consideran “válidos” es un paso ineludible. Desmantelar estos sesgos requiere datos, conversación y voluntad.
Las mujeres cotizan mejor
AUNQUE REGISTRAN MAYOR REGULARIDAD EN SUS
APORTES, SU ACCESO AL SISTEMA DE PENSIONES SIGUE CONDICIONADO POR MENORES NIVELES DE FORMALIDAD
DURANTE DOS décadas, la presencia económica de las mujeres en República Dominicana ha crecido de manera firme, como lo refleja la evolución del sistema dominicano de pensiones. Hoy, las mujeres representan 45.7 % de los afiliados, su nivel más alto desde que el sistema inició operaciones en 2003.
En 2003, año en que arranca el sistema de capitalización individual, apenas 394,551 mujeres aparecían como afiliadas. Para 2025, esa cifra asciende a 2.53 millones, un crecimiento que supera los dos millones de nuevas participantes y que coloca a las mujeres como actoras clave del mercado laboral formal.
La participación femenina dentro del total de afiliados pasó de 42.5 % a casi 46 %, mientras el sistema en su conjunto se expandió hasta los 5.54 millones de afiliados.
Sin embargo, lo más interesante no es solo cuántas mujeres están dentro del sistema, sino cómo participan. Un análisis del Banco Mundial y SIPEN muestra que, una vez que logran entrar al empleo formal, las mujeres cotizan igual o incluso ligeramente más que los hombres. No hay brechas en salarios reportados ni en intensidad de aportes. De hecho, las mujeres tienen una probabilidad marginalmente mayor de ubicarse en el grupo de “alta densidad de cotización”, es decir, aquellas que aportan más del 90 % del tiempo potencial. No obstante, la tasa de mujeres que contribuye dentro de la población en edad de trabajar es 6.7 puntos porcentuales menor que la de los hombres. La brecha se explica por una menor participación formal femenina, asociada a los roles de cuidado, a transiciones frecuentes hacia la informalidad y a interrupciones laborales más prolongadas. En un mercado de alta informalidad, 58 % según el Banco Mundial, estas interrupciones impactan en la acumulación de pensiones y lleva a la conclusión de que las mujeres que logran cruzar la puerta del empleo formal se comportan como cotizantes estables, pero muchas nunca llegan a cruzar esa puerta.
Diplomacia y Negocios
Proyección país desde Londres
VISIÓN INTERNACIONAL
Rosa Hernández de Grullón representa a la República Dominicana ante el Reino Unido e Irlanda del Norte con una agenda marcada por la modernización institucional, la diplomacia económica y el fortalecimiento del servicio consular. Desde Londres, su misión se orienta a una planificación estratégica y una comunicación pública activa que destaca el potencial del país en comercio, inversión, cultura y cooperación multilateral.
Como Embajadora Extraordinaria y Plenipotenciaria, ha impulsado un Plan Operativo Anual (POA) que define como prioridades consolidar las relaciones bilaterales con el Reino Unido, promover la diplomacia comercial, dinamizar la proyección cultural dominicana y ofrecer un servicio consular más ágil y centrado en el ciudadano. Bajo su gestión, la Embajada ha avanzado en la digitalización de procesos, incluyendo el lanzamiento de una plataforma consular en línea para facilitar trámites, reducir tiempos de espera y mejorar la experiencia de los dominicanos residentes en territorio británico.
Continuidad en riesgo
EL VALOR DEL TIEMPO COTIZADO
La variable más crítica para el futuro es la continuidad. Datos administrativos revelan que los afiliados, hombres y mujeres, cotizan en promedio solo 4 de cada 10 meses a lo largo de sus vidas laborales. Esto limita la capacidad de las mujeres de alcanzar los 300 meses requeridos para la pensión mínima. Y, dado que las mujeres enfrentan mayores interrupciones, el riesgo de no alcanzar el umbral es mayor.
En el ámbito multilateral, como Delegada Permanente ante la Organización Marítima Internacional (OMI), ha participado en debates sobre seguridad marítima, sostenibilidad ambiental y gobernanza del transporte marítimo global. Hernández de Grullón proyecta una diplomacia moderna, proactiva y enfocada en planificación y resultados medibles. Desde su posición, busca fortalecer la presencia internacional de la República Dominicana y servir con eficacia a su co munidad en el Reino Unido e Irlanda del Norte.
Rosa Hernández de Grullón Impulsa una agenda enfocada en relaciones bilaterales y servicio consular moderno.
Una oportunidad de billones para las mujeres
NEGOCIOS
INCLUSIÓN DIGITAL
El acceso a tecnologías y servicios digitales es una palanca estratégica de crecimiento económico. Un reciente informe del World Economic Forum subraya que cerrar la brecha digital de género —especialmente para mujeres emprendedoras en países de ingresos bajos y medios— podría desbloquear una oportunidad de mercado valorada en US$5 billones a nivel global, una cifra comparable al tamaño de economías enteras como la de Japón.
Las mujeres son propietarias cerca de la mitad de las empresas en regiones como América Latina y el Caribe (47 %), cerca del 44 % en Asia Oriental y el Pacífico, y aproximadamente el 30 % en África Subsahariana. Sus emprendimientos, más allá de generar empleo, son motores de productividad y reducción de pobreza. Sin embargo, enfrentan barreras estructurales que limitan su participación plena en la economía digital. Aunque más del 90 % de las emprendedoras encuestadas poseen teléfonos inteligentes, casi la mitad carece de acceso regular a internet debido al alto costo de los datos y la conectividad poco fiable.
Además, cuestiones como la falta de alfabetización digital, marcos legales desactualizados y la violencia de género en línea agravan la situación. Más de la mitad de las emprendedoras han reportado experiencias de acoso digital. Desde una perspectiva empresarial y de política pública, esto representa una oportunidad inexplorada. Las organizaciones, gobiernos y empresas tecnológicas tienen incentivos tanto económicos como sociales para invertir en infraestructura digital, formación y seguridad en línea. Políticas que simplifiquen la formalización de negocios, faciliten el acceso a crédito y promuevan la inclusión financiera y digital pueden acelerar el crecimiento de mujeres emprendedoras.
Alfombra roja para la riqueza
ECONOMÍA — COSTA RICA
El sector privado tiende puentes con la nueva presidenta de Costa Rica
TRAS LA conclusión del proceso electoral presidencial en Costa Rica, el sector productivo de ese país ha manifestado su disposición a trabajar de manera coordinada con la presidenta electa Laura Fernández, para restablecer el diálogo, fortalecer la concordia nacional y avanzar en una agenda de crecimiento económico y generación de empleo.
Diversas cámaras y asociaciones empresariales coinciden en la necesidad de establecer una hoja de ruta clara que permita mejorar la competitividad del país, estimular la inversión y ampliar las oportunidades productivas en todo el territorio nacional. Entre las prioridades planteadas figuran la aprobación de las jornadas laborales excepcionales 4x3, la reducción de las tarifas eléctricas mediante la Ley de Armonización del Sistema Eléctrico y la revisión de las cargas sociales, con el fin de facilitar el emprendimiento y la formalización empresarial.
El sector también ha señalado como temas estratégicos la mo-
dernización del Puerto de Caldera, el fortalecimiento de la seguridad ciudadana y el análisis de las condiciones que inciden en el comportamiento del tipo de cambio del dólar, aspectos considerados determinantes para la estabilidad macroeconómica y la atracción de inversión.
Desde la Unión Costarricense de Cámaras, la Cámara de Industrias, la Asociación Costarricense de Productores de Energía y la Cámara Nacional de Turismo, los empresarios reiteran su disposición a colaborar de forma articulada con el nuevo gobierno, destacando la importancia de impulsar la competitividad, el empleo formal y la calidad de vida de la población. También subrayan la relevancia de avanzar en temas como infraestructura, talento humano, seguridad e inversión privada en energía limpia.
En conjunto, el sector productivo entiende que el contexto actual exige coordinación público-privada y un enfoque pragmático para Costa Rica avanzar en su desarrollo.
LEAH FRANCIS CAMPOS
Embajadora de Estados Unidos en República Dominicana
Ocupa la posición desde octubre de 2025, logrando cerrar un vacío diplomático de casi cuatro años en la misión estadounidense en Santo Domingo. Con una trayectoria previa como oficial de la Agencia Central de Inteligencia (CIA) y asesora principal en el Comité de Asuntos Exteriores de la Cámara de Representantes de los EE. UU., busca fortalecer la cooperación bilateral.
LOREA ARRIBALZAGA CEBALLOS
Embajadora de España en República Dominicana
Diplomática de carrera con amplia experiencia en diversas representaciones y en el Ministerio de Asuntos Exteriores de España, impulsa la cooperación bilateral histórica entre España y la República Dominicana, profundizando lazos culturales, políticos, económicos y de cooperación técnica.
Geopolítica y liderazgo
Rostros de la diplomacia internacional en RD
Desde Washington hasta Berlín y Madrid, las embajadoras acreditadas en el país gestionan relaciones económicas, cooperación en seguridad, inversión extranjera y agendas que impactan el desarrollo de la nación.
SONIA BARBRY
Embajadora de Francia en República Dominicana
Ha desempeñado misiones diplomáticas en diferentes regiones del mundo antes de asumir en Santo Domingo. En su rol actual, trabaja por fortalecer los lazos bilaterales entre Francia y la República Dominicana, promoviendo cooperación cultural, educativa, económica y en desarrollo sostenible.
MAIKE FRIEDRICHSEN
Embajadora de Alemania en República Dominicana
Con formación en derecho y relaciones internacionales, la gestión de esta diplomática en Santo Domingo se ha destacado por fortalecer la inversión extranjera alemana y la cooperación en sectores estratégicos como tecnología, salud, energías renovables y zonas francas, donde la presencia alemana ha crecido.
CAROL VAN DER WALT
Embajadora de Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte en la República Dominicana
Desde su posición, lidera esfuerzos por consolidar la cooperación bilateral en comercio, educación, turismo y asuntos consulares, y representa al Reino Unido en eventos oficiales y encuentros con autoridades dominicanas, reforzando los vínculos entre ambas naciones.
RAQUEL
Arbaje
PRIMERA DAMA República Dominicana
LA SALUD Y LA NIÑEZ SIGUEN MARCANDO EL RUMBO DE UNA GESTIÓN QUE BUSCA TRADUCIR INFLUENCIA EN IMPACTO TANGIBLE Y DE LARGO PLAZO.
AA pesar de que el título de Primera Dama no confiere mandato político oficial en el país ni un rol constitucional en la gestión gubernamental, Raquel Arbaje ha desarrollado una agenda con indicadores, alianzas y resultados mensurables dentro del espacio que le permite su cercanía institucional.
Una de las piezas centrales de su gestión reciente ha sido el Pabellón Oncopediátrico Uniendo Voluntades en el INCART, una unidad especializada que, según informes oficiales de 2025, acumuló 2,386 consultas, 449 procedimientos diagnósti-
Imparable en su agenda, Raquel Arbaje mantiene el foco en la salud infantil y la protección de la niñez, ejes que estructuran su labor como Primera Dama. Sus iniciativas exhiben hoy cifras verificables y un alto nivel de coordinación interinstitucional, una combinación que ha permitido traducir intención en ejecución.
co-terapéuticos, casi 400 infusiones de quimioterapia y más de 2,500 intervenciones psicoemocionales.
Los programas de tamizaje ChequéateRD también experimentaron una expansión en 2025, pasando de 200 a más de 550 jornadas y tamizando a cerca de 30,000 personas.
En cuanto a protección infantil y políticas puntuales, el trabajo del Gabinete de Niñez y Adolescencia (GANA), presidido por la Primera Dama, registró una reducción del 12.14 % en las uniones tempranas y embarazos en adolescentes durante el tercer trimestre de 2025 comparado con igual período del año anterior.
Adicionalmente, Arbaje impulsa la reforma de la Ley 13603, norma marco de protección infantil, la cual avanzó hacia la instalación de un comité consultivo de alto nivel con diagnóstico y formulación completados, con presentación esperada este año. Su apuesta por la salud infantil y la protección de la niñez constituyen representan la columna vertebral de su gestión como primera dama.
The Caring First Lady
CAROLINA
Mejía
ALCALDESA Distrito Nacional
LA GESTIÓN DE UNA ALCALDESA EN EXPANSIÓN QUE REVALORIZA AL DISTRITO NACIONAL COMO UN ACTIVO COMPETITIVO.
The Tireless Mayor
CCon una visión estratégica orientada al largo plazo, la alcaldesa Carolina Mejía ha enfocado su gestión en consolidar proyectos estructurales y profundizar líneas de acción ya abiertas, priorizando impacto y coherencia. Como parte de esa proyección internacional, su visita a Japón fortaleció vínculos institucionales, reconoció el aporte de los dominicanos residentes y abrió nuevas oportunidades de cooperación para el Distrito Nacional.
Ciudad Estratégica
El Plan Integrado de Santo Domingo es uno de los ejes centrales de su agenda. La coordinación con el Gobierno central la sitúa en una posición más articulada dentro de una visión metropolitana. En esa dinámica, Mejía defiende la autonomía municipal mientras integra proyectos que trascienden su jurisdicción. El Paseo 30 de Mayo y el Malecón Deportivo simbolizan esa etapa, junto a la recuperación de parques, plazas y la expansión del alumbrado.
Una gestión reconocida
La validación externa no ha tardado en reflejarse. Un reciente informe de la firma argentina CB Global Data sitúa a Carolina Mejía en el primer lugar del ranking de alcaldes capitalinos mejor valorados en Latinoamérica, con 62.8 % de imagen positiva. El estudio, que mide aprobación ciudadana, percepción de gestión y confianza institucional, la coloca por encima de figuras como Clara Brugada, en Ciudad de México, e Ibaneis Rocha, en Brasilia. Este resultado demuestra que su desempeño local ha tenido eco regional, en un momento en que las capitales compiten por liderazgo urbano.
Esa proyección también se expresa en el reconocimiento internacional al
El Plan Integrado de Santo Domingo se erige como un símbolo de regeneración urbana que consolida un corredor costero continuo que conecta la naturaleza con espacios históricos y deportivos, priorizando la calidad de vida de los ciudadanos con una marcada gestión que apunta a la dignidad, el orden y la seguridad.
La reafirmación de Santo Domingo como ciudad moderna y abierta al mar es una de las metas que contempla el PISD a través de la transformación y revalorización del litoral que va de la mano con el desarrollo económico local, convirtiéndolo en una poderosa herramienta de cohesión social.
La ejecución del Plan Integrado de Santo Domingo, el reconocimiento internacional de proyectos ambientales y su posicionamiento como la alcaldesa capitalina mejor valorada de Latinoamérica redefinen el alcance político y estratégico de Carolina Mejía.
Proyecto Ambiental y Parque Fernández, galardonado por World Urban Parks con el premio al Nuevo Proyecto Sobresaliente de Parque para la Región de Latinoamérica. La distinción, entregada en Estambul, destaca el diseño innovador, la sostenibilidad y el impacto del espacio.
No obstante, Mejía ha ampliado el perfil internacional de la Alcaldía, como lo ha demostrado, entre otras iniciativas, su visita oficial a Japón, donde sostuvo reuniones con autoridades de ese país para promover el intercambio comercial y explorar oportunidades en energía renovable y semiconductores.
Ese nuevo foco hacia una agenda internacional no diluye la continuidad de programas ambientales y la presencia constante en barrios del Distrito Nacional. Es por ello que Carolina Mejía empieza a dejar de ser vista exclusivamente como alcaldesa de una capital del Caribe, posicionándose como una figura municipal con alcance regional.
UN PASO COMPARTIDO
Clara Zetkin y Rosa Luxemburg, dos figuras que ayudaron a situar las mujeres en los debates que dieron origen al Día Internacional de la Mujer.
EL ESTABLECIMIENTO del Día Internacional de la Mujer fue la consecuencia de debates políticos, luchas laborales y definiciones estratégicas que atravesaron el movimiento obrero europeo de comienzos del siglo XX. En ese proceso, Clara Zetkin y Rosa Luxemburg desempeñaron roles distintos pero complementarios, dejando una huella duradera tanto en la fecha como en el sentido político que la acompaña hasta hoy.
Clara Zetkin fue la figura clave en la institucionalización del Día Internacional de la Mujer. Militante socialista alemana, periodista y organizadora política, Zetkin entendía la cuestión femenina como parte inseparable de la lucha de clases. Desde finales del siglo XIX, trabajó activamente dentro del Partido Socialdemócrata Alemán (SPD) y de la Internacional Socialista para articular una agenda específica de mujeres trabajadoras, enfocada en derechos laborales, acceso al empleo, educación y participación política.
En 1910, durante la Segunda Conferencia Internacional de Mujeres Socialistas celebrada en Copenhague, Zetkin propuso la creación de un día internacional de las mujeres. La iniciativa buscaba ser una herramienta de movilización política coordinada a escala internacional. El objetivo central era visibilizar la lucha por el sufragio femenino y otros derechos civiles, especialmente entre las mujeres trabajadoras. La propuesta fue aprobada por unanimidad por de-
legadas de más de 17 países. El primer Día Internacional de la Mujer se celebró en 1911 en varios países europeos, aunque aún sin una fecha fija. Fue en el contexto de las protestas de mujeres trabajadoras en Rusia, en febrero de 1917 (según el calendario juliano), cuando la fecha del 8 de marzo adquirió su significado definitivo. Aunque Zetkin no participó directamente en esos acontecimientos, su marco conceptual y organizativo fue decisivo para que esa movilización se inscribiera en una tradición política internacional ya existente.
Rosa Luxemburg, por su parte, no fue la impulsora formal del Día Internacional de la Mujer, pero su pensamiento influyó de manera profunda en el clima ideológico en el que esta conmemoración tomó forma. Economista, teórica marxista y una de las figuras más influyentes del socialismo europeo, Luxemburg defendía una visión crítica y autónoma del movimiento obrero, desconfiando de las soluciones institucionales desvinculadas de la acción colectiva.
La relación entre Zetkin y Luxemburg fue cercana y políticamente significativa. Ambas compartían una visión internacionalista, una crítica al reformismo y una defensa del papel activo de las masas. Sin embargo, mientras Zetkin se concentró en construir espacios organizativos específicos para las mujeres dentro del movimiento socialista, Luxemburg priorizó una reflexión más amplia sobre democracia, poder y participación popular. Esa diferencia explica por qué sus legados se manifiestan de formas distintas en la historia del Día Internacional de la Mujer.
Hoy, el 8 de marzo se conmemora en contextos muy diversos, con significados que van desde la reivindicación de derechos laborales hasta expresiones culturales y políticas más amplias. Más de un siglo después, ambas figuras siguen siendo referencia no por su idealización, sino por haber situado la cuestión de las mujeres en el centro de debates estructurales sobre poder, trabajo y ciudadanía.
Ejemplar de The Letters of Rosa Luxemburg, testimonio íntimo del pensamiento político y humano de una de las voces del socialismo europeo, en diálogo intelectual y militante con Clara Zetkin.
CAMINAR LA HISTORIA
Clara Zetkin y Rosa Luxemburg avanzaron juntas en una época marcada por la organización política, el debate intelectual y la construcción de una agenda internacional que daría origen al Día Internacional de la Mujer.
Ambas mujeres compartían una visión internacionalista, una crítica al reformismo y una defensa del papel activo de las masas.
ROSA “PIRIGUA” DRA.
Bonetti de Santana
VP CONSEJO DIRECTORES, Grupo Propagas; VP MERCADEO, RELACIONES PÚBLICAS, PUBLICIDAD E IMAGEN, Grupo Propagas; PRESIDENTE Fundación Propagas
DESDE HACE MÁS DE TRES DÉCADAS, IMPULSA INICIATIVAS ORIENTADAS A
LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE A TRAVÉS DE LA FUNDACIÓN PROPAGAS, PARA RESPALDAR LA ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD DEL GRUPO PROPAGAS.
El significado del éxito para la Dra. Rosa Bonetti de Santana ha evolucionado con el paso del tiempo. Hoy lo concibe de manera más integral: como la capacidad de generar un impacto positivo, construir iniciativas que trasciendan y aportar valor real tanto a las personas como a su país. Triunfar, explica, ya no significa únicamente avanzar, sino crecer sin perder coherencia, tomar decisiones responsables y procurar que cada paso contribuya al bienestar social y ambiental de nuestra sociedad. Es entender que la sostenibilidad se construye por la huella que se deja y por las oportunidades que se abren para las futuras generaciones. A pesar de los múltiples cargos, reconocimientos y el alcance de su trayectoria, lo que más le enorgullece es haber mantenido un propósito claro y coherente.
Su mayor satisfacción, afirma, es haber dejado un legado ambiental en la República Dominicana. Cada proyecto, decisión y esfuerzo han buscado proteger los recursos naturales y fomentar un desarrollo más responsable. Ese legado
“Mi forma de liderar y de entender el compromiso con los demás está profundamente influenciada por mujeres que me enseñaron, con su ejemplo cotidiano, el valor de la responsabilidad y la sensibilidad hacia el entorno”.
representa la tranquilidad de saber que el trabajo realizado hoy seguirá generando bienestar mañana, inspirando a otros y abriendo caminos para que las próximas generaciones encuentren un país más consciente y comprometido con su entorno.
Cuando el ejemplo marca el rumbo. Doña Pirigua, como cariñosamente le llaman, está convencida de que la verdadera influencia social se construye con el ejemplo. Ahí nace un liderazgo que trasciende lo institucional. No únicamente depende de los cargos ni de la autoridad formal, sino de la coherencia diaria entre lo que se dice, lo que se decide y lo que se hace.
Ese punto de inflexión se hizo visible cuando decidió crear formalmente la Fundación Propagas. Desde entonces, el liderazgo dejó de centrarse en la ejecución inmediata y comenzó a orientarse a la creación de impacto sistémico, formando equipos, fortaleciendo comunidades y promoviendo una cultura de responsabilidad social y ambiental que se sostenga en el tiempo.
Responsabilidad que trasciende la gestión. Desde su perspectiva, tener poder de decisión implica mucho más que dirigir o administrar recursos. Supone marcar rumbo y dar ejemplo. Influir en la forma en que se piensa, se prioriza y se actúa dentro de las instituciones y en la sociedad. En esa misma línea, considera imprescindible impulsar políticas y proyectos que equilibren crecimiento con responsabilidad, promover educación ambiental y garantizar que las iniciativas cuenten con continuidad y resultados medibles para todo el entorno social.
Mirada puesta en las próximas generaciones. Para Rosa Bonetti, un legado que aspira a dejar es la consolidación de la Ley 94-20 como evidencia de que la educación ambiental ya es una realidad transversal dentro del sistema educativo dominicano formal. A la par, el rescate del Cinturón Verde de Santo Domingo permanece como una prioridad estratégica y un compromiso personal. Para ella, proteger este corredor natural significa resguardar fuentes de agua vitales para el futuro del Gran Santo Domingo. Está convencida de que abordar los grandes retos que implica la protección de las cuencas productoras de agua en la República Dominicana debe asumirse como una responsabilidad compartida por toda la sociedad.
Tras años de trayectoria, Bonetti reconoce que el camino sigue abierto y que la convicción de seguir construyendo es su guía. Le motiva saber que cada acción puede generar un impacto positivo, que persisten desafíos ambientales y sociales que requieren compromiso, y que la experiencia adquirida cobra sentido cuando se pone al servicio de otros. También la impulsa la posibilidad de inspirar, de abrir camino para nuevas generaciones y de ver cómo las ideas se concretan en iniciativas reales que perduran en el tiempo.
Cada paso que ha dado ha sido una apuesta por el bien común. Su voz permanece serena y firme, recordando que transformar realidades exige constancia, sensibilidad y una voluntad profunda de servir más allá de reconocimientos inmediatos o logros pasajeros. KC
LA RESPONSABILIDAD DE LIDERAR IMPLICA MARCAR RUMBO Y DAR EJEMPLO CON COHERENCIA”. “
GRUPO PROPAGAS
Las cifras que hablan
IMPACTO GLOBAL DE SER MUJER
LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN: EL ROL FEMENINO EN EL MUNDO ACTUAL
Liderazgo
MUJERES Y NEGOCIOS
DÓNDE ESTÁN ELLAS HOY, CÓMO AVANZAN Y QUÉ ESTRATEGIAS ESTÁN MOVIENDO LA AGUJA.
Cinematografía
MUJERES EN LOS ÓSCAR
REPRESENTACIÓN DE MUJERES EN LOS PREMIOS ÓSCAR A LO LARGO DEL TIEMPO, EN UNA HISTORIA DE PROGRESO LENTO.
Workplace
LIDERAZGO FEMENINO
LA DISTRIBUCIÓN DE MUJERES EN LOS PRINCIPALES ROLES DE NEGOCIO A NIVEL GLOBAL.
MUJERES EN EL ROL DE NEGOCIOS
LIDERAZGO
LAS MUJERES Y SU PRESENCIA EN LOS NEGOCIOS
DÓNDE ESTÁN HOY, CÓMO AVANZAN Y QUÉ ESTRATEGIAS ESTÁN MOVIENDO LA AGUJA
FUENTE: GRANT THORNTON – WOMEN IN BUSINESS 2025
UNA MIRADA REGIONAL
37.2%
Suramérica registra el mayor porcentaje de cargos de alta gerencia ocupados por mujeres
34.0% Porcentaje Global de cargos de alta gerencia ocupados por mujeres
Todos los empleados sienten que son tratados por igual dentro de nuestra empresa
Los empleados sienten que tenemos un entorno de trabajo inclusivo
Las mujeres líderes sénior son modelos a seguir visibles
Nuestro negocio es más innovador
Ha habido un aumento en el número de empleadas que progresan en la empresa a puestos de liderazgo sénior
Todos los empleados sienten que son tratados por igual dentro de nuestra empresa
Los empleados sienten que tenemos un entorno de trabajo inclusivo
Las mujeres líderes sénior son modelos a seguir visibles
Nuestro negocio es más innovador
Los equipos dentro de nuestra empresa toman mejores decisiones
Aumento de empleadas que progresan en la empresa a puestos de liderazgo sénior
Hace que la empresa sea más atractiva para clientes/socios/inversión
Retenemos a nuestras líderes sénior
Hemos superado sesgos dentro de nuestra empresa
Las disparidades de género se abordan fácilmente
Hemos mejorado nuestro desempeño financiero
Nos resulta más fácil contratar nuevos empleados
IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS DE IGUALDAD DE GÉNERO
IMPLEMENTADAS POR LAS EMPRESAS
IMPACTO DE LAS ESTRATEGIAS DE IGUALDAD DE GÉNERO POR GÉNERO
Femenino Masculino
WOMEN IN THE WORKPLACE
DÓNDE SE CONCENTRA HOY EL LIDERAZGO FEMENINO
DISTRIBUCIÓN DE MUJERES EN LOS PRINCIPALES ROLES DE NEGOCIO
FUENTE: MCKINSEY – WOMEN IN THE WORKPLACE 2025
CUANDO LAS MUJERES TRABAJAN DE FORMA REMOTA, A MENUDO PIERDEN PATROCINIOS Y PROMOCIONES.
Recibió una promoción in los últimos dos años
LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO OBTIENEN MEJORES RESULTADOS PARA LAS MUJERES
Estas mejores prácticas son mucho más comunes en empresas de alto rendimiento
Las mejores prácticas están más fuertemente vinculadas a una mayor representación de mujeres
» Tratar la diversidad de género como una alta prioridad organizacional, fuertemente vinculada a una mayor representación
» Contar con un líder de la empresa enfocado en fomentar la diversidad y la inclusión
» Los altos directivos comunican que el comportamiento irrespetuoso no es bienvenido en el lugar de trabajo
» Utilizar sistemáticamente criterios claros para la contratación y los ascensos
» Recordar a los evaluadores cómo evitar sesgos antes de que comience el proceso de contratación o ascenso
» Establecer mecanismos para detectar sesgos en la contratación y los ascensos
» Realizar un seguimiento de los resultados de la contratación y los ascensos para identificar maneras de mejorar los procesos
CINEMATOGRAFÍA
UNA HISTORIA DE PROGRESO LENTO
REPRESENTACIÓN DE MUJERES EN LOS ÓSCAR EN MÁS DE 90 AÑOS DE PREMIACIONES GÉNERO GENERAL
FUENTE: WWW.INCLUSIONLIST.ORG
DE 13,653 CANDIDATOS ERA MUJERES
DE LOS NOMINADOS ERA MUJERES DE COLOR
DE LOS GANADORES DEL OSCAR FUERON MUJERES
De todos los ganadores del Premio de la Academia®, el 2% fueron mujeres de color.
MUJERES NOMINADAS A MEJOR DIRECTOR EN 97 AÑOS
MEJOR PELÍCULA
MEJOR DIRECTOR
NOMBRE TÍTULO DE LA PELÍCULA
Lina Wertmüller SIETE BELLAS
Jane Campion EL PIANO
Sofia Coppola PERDIDOS EN LA TRADUCCIÓN
Kathryn Bigelow EN CASA HERMOSA
Greta Gerwig LADY BIRD
Emerald Fennell UNA JOVEN PROMETEDORA
Chloé Zhao Nomadland
Jane Campion EL PODER DEL PERRO
Justine Triet ANATOMÍA DE UNA CAÍDA
Coralie Fargeat LA SUSTANCIA
DE 904 NOMINADOS FUERON MUJERES DE LOS NOMINADOS FUERON MUJERES DE COLOR DE LAS MUJERES FUERON NOMINADAS UNA VEZ
MEJOR CINEMATOGRAFÍA
TRES MUJERES HAN SIDO NOMINADAS A MEJOR CINEMATOGRAFÍA EN LOS 97 AÑOS DE HISTORIA DE LOS PREMIOS OSCAR®.
ESTAS TRES MUJERES FUERON: RACHEL MORRISON (2018), ARI WEGNER (2022) Y MANDY WALKER (2023).
MEJOR ACTRIZ SECUNDARIA
HATTIE MCDANIEL FUE LA PRIMERA NOMINADA Y GANADORA SUBREPRESENTADA (1940)
De 445 nominados, solo 56 eran mujeres.
ZOE SALDAÑA FUE LA GANADORA SUBREPRESENTADA MÁS RECIENTE (2025)
Hubo 53 años en los que ninguna mujer subrepresentada fue nominada
BAHÍA READY TO WEAR
LA EMPRESA DOMINICANA QUE MARCA TENDENCIA IMPULSA SU CRECIMIENTO AFILIÁNDOSE A SCOTIABANK Y ACEPTANDO PAGOS CON TARJETAS AMERICAN EXPRESS.
En un sector donde la creatividad convive con la rigurosidad empresarial, Bahía Ready to Wear demuestra cómo el crecimiento sostenido llega cuando el liderazgo femenino se apoya en decisiones estratégicas. Entre ellas, afiliarse a Scotiabank como banco adquirente para aceptar pagos con Tarjetas American Express ha sido clave para fortalecer su operación, ampliar las opciones de pago y conectar con una clientela local e internacional diversa.
“Cuando alineas la experiencia de compra con los estándares de tu marca, el negocio se fortalece. Aceptar American Express elevó la experiencia y atrajo a una clientela que valora nuestra propuesta”
Un negocio concebido para perdurar. Detrás de Bahía Ready to Wear están María Elisa Castellanos y Raquel Puig, dos emprendedoras visionarias dominicanas que identificaron una oportunidad clara en el mercado: ofrecer moda femenina contemporánea con estándares elevados de diseño, funcionalidad y servicio. Impulsadas por su visión y comprometidas con brindar una experiencia de compra sólida y confiable, entendieron desde el inicio la importancia de tomar decisiones estratégicas para fortalecer la operación. Una de ellas fue afiliarse a Scotiabank como su banco adquirente para aceptar pagos con Tarjetas American Express, una incorporación que amplió las opciones de pago disponibles y les permitió conectar con un público más amplio, que busca seguridad, conveniencia y buen servicio al realizar sus compras.
La idea de Bahía nació al identificar un vacío en el mercado: la ausencia de propuestas que combinaran estilo, funcionalidad y una experiencia de compra cuidada. “Queríamos una marca que acompañara a la mujer real que trabaja, viaja y socializa”, explica María Elisa. Desde el inicio, ambas tuvieron claro que su meta no era abrir “una tienda bonita”, sino construir una empresa con visión de futuro, con procesos claros, métricas, disciplina financiera e inversión constante en la experiencia de cliente.
Hoy, su emprendimiento representa no solo una marca de moda, sino también un proyecto que impulsa el talento local y eleva los realizados en República Dominicana a estándares internacionales. Con cada colección, estas dos mujeres demuestran cómo la creatividad dominicana puede competir y destacar en cualquier mercado, llevando la
identidad del país a nuevas audiencias dentro y fuera de la región.
Estrategia, método y crecimiento constante. La dupla apostó desde el primer día por decisiones y procesos pensados para escalar el negocio. “No queríamos una tienda bonita; queríamos una empresa con visión de futuro”, afirma Raquel. Esa mentalidad definió el ADN de la marca: profesionalizar el ready-to-wear en República Dominicana mediante estándares rigurosos de calidad, diseño funcional y gestión disciplinada. En ese proceso, las fundadoras identificaron que aceptar pagos con Tarjetas American Express a través de Scotiabank, su banco adquirente, era una decisión estratégica clave. Incorporar esta forma de pago facilitó que más clientas eligieran cómo pagar, fortaleció la operación y aumentó la confianza de las consumidoras, al ofrecerles una alternativa reconocida y segura. Esta diversidad en métodos de pago también atrajo nuevas clientas —locales e internacionales— y contribuyó a sostener el crecimiento de su base de consumidoras. Como todo negocio en expansión, Bahía también enfrentó retos: controlar gastos, planificar inventarios, invertir en posicionamiento y mejorar de forma continua la experiencia del cliente. Cada desafío exigió decisiones maduras y una mirada estratégica que hoy les permite proyectar su propuesta hacia mercados latinoamericanos y europeos.
El valor de ampliar opciones y generar confianza. “Aceptar pagos con Tarjetas American Express —a través de Scotiabank— nos ha permitido brindar una experiencia más completa y conectar con clientas que valoran una compra ágil y segura”. comenta Raquel.
Por su parte, María Elisa agrega: “Ampliar nuestras opciones de pago con el respaldo de nuestra afiliación a American Express a través de Scotiabank nos ha dado mayor credibilidad, tanto en el país como en los mercados donde estamos creciendo.”
Más allá del día a día, contar con la aceptación de un medio de pago
con reconocimiento internacional les ha permitido atender a un público más amplio —incluyendo consumidoras que visitan el país o que prefieren este método de pago— y fortalecer la relación con clientas que valoran confianza, seguridad y estabilidad en cada transacción.
Estos elementos se han integrado al ecosistema que impulsa el crecimiento de Bahía Ready to Wear.
Impulso para mujeres emprendedoras: beneficio especial durante marzo. En el marco del Mes de la Mujer, Scotiabank y su aliado estratégico American Express presentan un beneficio exclusivo para nuevas emprendedoras en República Dominicana: 0 % de comisión en transacciones American Express durante todo marzo. Una iniciativa diseñada para potenciar negocios liderados por mujeres, ampliando su capacidad de atraer más clientas y fortalecer su propuesta comercial.
Aplicable exclusivamente a transacciones realizadas con Tarjetas American Express. Sujeto a términos y condiciones.
Más información y afiliaciones: ventas.afiliacion@scotiabank.com. WC
“EL TALENTO NO ES SUFICIENTE; SIN ESTRUCTURA Y ALIADOS ESTRATÉGICOS, SOSTENER EL CRECIMIENTO ES MUY DIFÍCIL”.
SUPLEMENTO ESPECIAL
WOMEN IN FINANCE
En la intersección entre finanzas e innovación, ejecutivas dirigen capital hacia iniciativas que transforman el mercado. Su liderazgo impulsa impacto real y crecimiento sostenible, fortaleciendo el ecosistema financiero del país.
FINANZAS
con visión transformadora
UNA NUEVA VISIÓN FINANCIERA CON IMPACTO SOCIAL SOSTENIBLE Y CRECIMIENTO ECONÓMICO INCLUSIVO.
La conversación global sobre las finanzas se redefine, pasando de la rentabilidad inmediata hacia una concepción más amplia de valor. En ese giro conceptual, la participación femenina ha sido determinante. Más que ocupar espacios, las mujeres han impulsado una redefinición de los criterios de éxito financiero, integrando sostenibilidad, visión de largo plazo y sensibilidad social en la toma de decisiones.
Lejos de una lógica puramente transaccional, el enfoque femenino en las finanzas tiende a priorizar la gestión responsable del riesgo y la resiliencia en contextos de incertidumbre. Diversos análisis internacionales coinciden en que las mujeres introducen una lectura más integral del entorno económico, conectando variables financieras con factores sociales y culturales. En mercados caribeños, pequeños y expuestos a choques externos, esta mirada se traduce en mayor estabilidad y en una planificación alineada con el bienestar colectivo.
Otro rasgo distintivo es la centralidad de las redes. Las mujeres en finanzas han demostrado una capacidad singular para construir ecosistemas colaborativos, donde el intercambio de conocimiento y la mentoría funcionan como activos estratégicos. Estas redes no solo fortalecen el desempeño individual, sino que elevan los estándares del sistema. En la región, este capital relacional contribuye a democratizar el acceso a herramientas financieras y a ampliar la participación económica de sectores subrepresentados.
La inclusión financiera es uno de los aportes más visibles. Desde una perspectiva conceptual, el liderazgo femenino vincula el crecimiento económico con la ampliación de oportunidades, entendiendo que la rentabilidad sostenible depende de una base social más diversa. En la República Dominicana, esta visión dialoga con la necesidad de integrar a más personas al sistema formal, fortalecer la educación financiera y fomentar una cultura de ahorro e inversión con impacto real en la calidad de vida.
Existe además una dimensión cultural relevante. En el Caribe, donde la identidad y la comunidad tienen un peso particular, las muje-
LAS MUJERES EN FINANZAS ESTÁN TRANSFORMANDO
LA MANERA DE CREAR VALOR, IMPULSANDO DECISIONES MÁS RESPONSABLES, INCLUSIVAS Y ORIENTADAS
AL BIENESTAR COLECTIVO Y SOSTENIBLE.
res en finanzas han sabido conectar el mundo del capital con otros ámbitos productivos, incluidos sectores creativos. Esta intersección aporta sofisticación a los mercados y refuerza la marca país desde una narrativa de modernidad e inclusión.
Finalmente, el valor que las mujeres aportan no radica solo en cifras, sino en los ideales que encarnan: liderazgo con propósito, innovación con conciencia y crecimiento con sentido social. Para la República Dominicana y el Caribe, asumir estos principios es una estrategia inteligente para consolidar un sistema financiero competitivo y sostenible, resiliente, inclusivo y preparado para generar crecimiento responsable duradero.
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GESTIÓN estratégica sostenible
MÁS MUJERES EMPRESARIAS IMPULSAN INNOVACIÓN, SOSTENIBILIDAD Y MAYOR COMPETITIVIDAD REGIONAL.
En el entramado productivo del Caribe, el concepto de competitividad está dejando de asociarse únicamente con tamaño o volumen de inversión para vincularse cada vez más con calidad institucional, innovación y sostenibilidad. En esa evolución, la presencia femenina en el ámbito empresarial se ha convertido en un factor transformador. No se trata solo de sumar participación, sino de redefinir las reglas del éxito corporativo y ampliar la noción de valor económico.
una cultura empresarial más colaborativa y orientada a resultados sostenibles. La toma de decisiones incorpora con mayor frecuencia criterios ambientales, sociales y de gobernanza, fortaleciendo la reputación corporativa ante inversionistas y organismos multilaterales. En mercados pequeños y abiertos, donde la confianza es un activo esencial, este enfoque contribuye a consolidar credibilidad y atraer capital responsable.
Diversidad femenina redefine competitividad y promueve sostenibilidad en economías caribeñas resilientes.
A nivel internacional, múltiples análisis muestran que las organizaciones con mayor diversidad de género en posiciones directivas tienden a gestionar mejor los riesgos y a mantener estrategias más consistentes en el largo plazo. Este patrón resulta especialmente relevante para economías como la República Dominicana y otras naciones caribeñas, donde la estabilidad depende de la capacidad de anticipar choques externos y adaptarse con rapidez a entornos cambiantes. El liderazgo femenino ha impulsado además
En la República Dominicana, las mujeres desempeñan un papel cada vez más visible en sectores estratégicos como turismo, comercio, servicios financieros y economía creativa. Su participación no solo dinamiza el empleo, sino que amplía las cadenas de valor e impulsa procesos de digitalización e innovación.
Asimismo, su creciente presencia en asociaciones empresariales y cámaras sectoriales introduce nuevas prioridades en la agenda productiva, desde la formación técnica hasta la internacionalización de pequeñas y medianas empresas.
Otro rasgo distintivo es la articulación entre empresa y comunidad. En el Caribe, donde el tejido social es estrecho y la identidad cultural constituye un activo económico, las mujeres empresarias han promovido modelos de negocio con mayor arraigo territorial. Esto se traduce en prácticas responsables, alianzas estratégicas y proyectos con impacto social medible y sostenible.
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TRANSFORMAR REALIDADES DESDE LA INCLUSIÓN FINANCIERA
Mercedes Canalda
DE BERAS GOICO
PRESIDENTA EJECUTIVA, BANCO ADOPEM
Es economista y referente en inclusión financiera y desarrollo sostenible. Su trayectoria inició en el Banco Central y, desde 1993, lidera Adopem, impulsando microfinanzas para mujeres. Ha contribuido a fortalecer redes regionales y consolidar un modelo con impacto social.
Aprincipios de los años noventa, dejar la estabilidad de una carrera en el Banco Central para sumarse a un proyecto con recursos limitados no parecía una decisión estratégica, sino un salto de fe. Para Mercedes Canalda de Beras-Goico, fue el inicio de una misión que terminaría ampliando su trayectoria y el alcance de la inclusión financiera en República Dominicana. La invitación de su madre, la doctora Mercedes Pimentel de Canalda, para integrarse a la Asociación Dominicana para el Desarrollo de la Mujer la enfrentó a una realidad distinta: mujeres sin acceso formal al crédito, pero con una voluntad inquebrantable de progresar. Aquella experiencia no solo transformó su carrera; le dio sentido. Con el tiempo, esa convicción evolucionó hacia una decisión audaz: transformar Adopem en un banco regulado. La transición de ONG a entidad financiera supervisada exigió articular dos mundos el social y el financiero bajo una misma disciplina institucional, creando una cultura capaz de medir cada paso para garantizar sostenibilidad sin abandonar el propósito original.
Desde entonces, el crecimiento fue notable: en sus primeros años como banco, la institución registró incrementos anuales cercanos al 40 %, consolidándose como un pilar del microfinanciamiento en el país. Pero más allá de las cifras, el modelo apostó por una banca rela-
cional. No se trata de banca de consumo ni personal, sino de una banca que entiende la realidad de cada cliente y se convierte en su socio estratégico.
Crecimiento basado en datos y valores. Hoy, como presidenta ejecutiva del Banco de Ahorro y Crédito Adopem, Canalda define el liderazgo financiero como una combinación muy consciente entre visión estratégica, capacidad de adaptación y compromiso con el impacto. Sostiene que, la digitalización no es un fin en sí mismo, sino un medio para ampliar oportunidades, mejorar la eficiencia y fortalecer la cercanía con las personas. Liderar en este contexto explica, implica tomar decisiones basadas en datos, pero también en valores, entendiendo que el crecimiento sostenible debe generar confianza y bienestar social. Desde esta perspectiva, la convergencia entre innovación tecnológica y solidez institucional se ha convertido en un eje estructural para la organización. Ese criterio ha guiado decisiones determinantes. La entidad ha impulsado una inversión sostenida en tecnología al servicio de los clientes, el fortalecimiento de la cultura organizacional y una gestión de riesgos prudente. En paralelo, ha colocado al cliente en el centro de todas sus decisiones, asegurando procesos más ágiles y productos alineados con la realidad de sus segmentos.
Impacto que trasciende indicadores. Lo que motiva cada mañana a Mercedes Canalda es el impacto tangible del trabajo que realiza la institución. Detrás de cada indicador financiero afirma, existe una historia de superación, una oportunidad de progreso y una familia que avanza. A ello se suma el compromiso del equipo y la responsabilidad que implica liderar una entidad con una misión clara de inclusión y desarrollo. En ese recorrido, reconoce que el equilibrio entre la vida personal, la salud y una misión exigente no es un estado estático, sino un proceso continuo. Como muchas mujeres en posiciones de liderazgo, ha tenido que aprender a gestionar el tiempo y la energía con mayor conciencia. Entender que el desarrollo personal no
es un lujo, sino una condición para liderar con claridad y sostenibilidad, se ha convertido en una de sus lecciones más valiosas.
Canalda también reconoce que su trayectoria ha estado marcada por estereotipos que históricamente han acompañado a las mujeres en posiciones de decisión. Lejos de limitarla, esos desafíos la impulsaron a prepararse con mayor rigor, a desarrollar una voz propia y a liderar con coherencia.
Hoy está convencida de que el liderazgo femenino aporta una visión más integral, orientada al largo plazo y al impacto social, indispensable para avanzar hacia un sector financiero más humano.
Innovación con rostro humano Entre las iniciativas que más la han marcado destaca el proceso de digitalización con enfoque inclusivo. Ver cómo las clientas acceden a servicios financieros digitales, ganando autonomía y eficiencia, confirma asegura que la innovación puede convertirse en una verdadera herramienta de equidad. La digitalización también ha transformado la relación del banco con sus comunidades. Hoy la institución amplía el acceso y fortalece la cercanía a través de canales más rápidos y eficientes, sin perder el trato humano que caracteriza su modelo. La tecnología, en este contexto, ha sido el puente para reducir barreras, optimizar procesos y facilitar una relación más cercana con las personas.
Al mirar atrás, Mercedes valora profundamente haberse convertido en una mujer resiliente sin perder la sensibilidad ante las necesidades del otro. Reconoce su constancia en los valores como ancla en medio de la transformación y continúa construyéndose, día a día, con mayor capacidad de escucha y humildad, porque en su definición de liderazgo este es, ante todo, un ejercicio permanente de aprendizaje y servicio. KC
“
LA RENTABILIDAD SOLO TIENE SENTIDO CUANDO GENERA BIENESTAR SOCIAL SOSTENIBLE”.
UNA TRAYECTORIA FINANCIERA GUIADA POR SENSIBILIDAD Y CERCANÍA
Elisha
FERMÍN
VICEPRESIDENTA DEL ÁREA BANCA DE EMPRESAS
BANCO POPULAR DOMINICANO
Tras una trayectoria ascendente de más de dos décadas en el Banco Popular Dominicano, asume la Vicepresidencia de Área Banca de Empresas con enfoque humano y amplia experiencia corporativa.
Elisha Fermín ha construido una visión de liderazgo y acompañamiento en el entorno laboral que se sostiene sobre un principio esencial de sensibilidad humana. Para la Vicepresidenta del Área de Banca de Empresas del Banco Popular Dominicano, ejercer influencia en un sector que gestiona recursos y expectativas de miles de empresas exige, ante todo, empatía, integridad y una profunda capacidad de escucha.
Esa filosofía la guía con claridad y reafirma que preservar la sensibilidad es posible a través del respeto a la dignidad humana. Desde esta mirada, la toma de decisiones debe anclarse en la escucha activa y en principios firmes de transparencia y coherencia. Esta perspectiva define su estilo personal y moldea la forma en que concibe el rol de la banca en la sociedad contemporánea.
Para Elisha Fermín, el sector financiero actual demanda líderes resilientes, adaptables y con alto dominio tecnológico. No obstante, advierte que la modernización no puede desligarse del rigor regulatorio ni de la gestión prudente del riesgo, elementos inherentes a la industria. Insiste en que, aun en medio de la automatización y la analítica avanzada, la empatía continúa siendo un diferenciador crítico. Bajo esta premisa, su gestión sostiene que el verdadero liderazgo financiero es aquel capaz de evolucionar sin perder de vista la responsabilidad fiduciaria.
Lejos de concebir la rentabilidad como un fin aislado, Fermín la interpreta como el resultado natural de una gestión responsable. A su juicio, los resultados sostenibles surgen cuando las relaciones con los clientes se fundamentan en la confianza, la reciprocidad y el apego a los valores institucionales.
De este modo, la banca tiene la capacidad de impulsar sectores clave de la economía, al tiempo que genera impacto social tangible. Iniciativas de sostenibilidad, programas de educación financiera y soluciones diseñadas para fortalecer el tejido productivo forman parte de ese compromiso.
Este enfoque cobra especial relevancia en economías emergentes como la dominicana, donde el sistema financiero desempeña un rol determinante en la inclusión económica y en la expansión de oportunidades para empresas y emprendedores.
Apostar por el talento como estrategia. Uno de los ejes que Fermín considera más decisivos para la sostenibilidad del negocio financiero es la formación del talento. Para ella, invertir en las personas no es solo una práctica de gestión humana, sino una estrategia de competitividad de largo plazo. Cuando una institución fortalece las capacidades de sus equipos, explica, aumenta su habilidad para adaptarse, innovar y responder a entornos cada vez más sofisticados. En ese sentido, destaca como especialmente valiosa su participación en iniciativas de educación y formación financiera impulsadas por el Banco Popular. Estos programas, orientados tanto al desarrollo interno como a la sociedad, han permitido ampliar el alcance del conocimiento financiero y fortalecer la cultura de planificación económica. Entre ellos sobresale la plataforma Finanzas con propósito, que ha congregado más de 560,000 visitas a su academia digital.
Desafíos personales que se convierten en fortalezas. Como muchas mujeres en posiciones de alta responsabilidad, Fermín reconoce que uno de sus mayores retos ha sido mantener el equilibrio entre mente,
cuerpo y espíritu en un entorno de alta exigencia. Lejos de verlo como una limitación, ha transformado este desafío en una de sus principales fortalezas. Con el tiempo, ha aprendido a definir prioridades y a construir un balance que le permita rendir con enfoque sin renunciar a las distintas dimensiones de su vida.
Este aprendizaje, asegura, ha sido determinante tanto en su crecimiento personal como en su desempeño profesional.
La familia como escuela de liderazgo. Fermín identifica en su familia su proyecto más significativo. La describe como su mayor escuela de liderazgo, comunicación, resiliencia y empatía. En ese espacio personal ha desarrollado habilidades que luego traslada al ámbito corporativo, particularmente la capacidad de comprender distintas perspectivas y de gestionar equipos con cercanía y respeto.
Diversidad que fortalece la banca Fermín observa avances importantes en materia de diversidad dentro del sector financiero dominicano, especialmente en la integración multigeneracional y en el posicionamiento de la mujer en roles de liderazgo. No obstante, considera que aún hay espacio para seguir profundizando. A su entender, el enfoque debe centrarse en la preparación y el desarrollo del talento sin distinción de género, al tiempo que se fortalecen las habilidades blandas y se promueve una cultura organizacional donde la diversidad sea vista como una ventaja competitiva. En el Banco Popular Dominicano, estos avances ya muestran resultados concretos. El 59 % de la plantilla está compuesto por mujeres, y el 54 % de los puestos gerenciales y directivos recae también en profesionales femeninas. Una tendencia que confirma su apuesta por una banca humana y sostenible. KC
“
MI FAMILIA HA SIDO MI MAYOR ESCUELA; DESARROLLÉALLÍ LIDERAZGO, HABILIDADES QUE HOY SOSTIENEN MI VIDA PROFESIONAL”.
INNOVACIÓN BANCARIA CON ROSTRO FEMENINO ABREN NUEVOS CAMINOS EN RD
Roxalía
MUÑOZ
LÍDER DE BANCA PERSONAL, Scotiabank RD
“El éxito de una mujer surge de su determinación para romper barreras, convertir retos en oportunidades y definir su propio camino. Cada paso que da no solo la impulsa, sino también traza la ruta para quienes vienen detrás”.
Hace algunos años, ver a una mujer en un rol directivo dentro de la banca era poco común. Ahora resulta habitual encontrar mujeres liderando áreas estratégicas, gestionando grandes equipos y asumiendo responsabilidades críticas para el crecimiento del negocio.
En cuanto a Scotiabank, las mujeres ocupan el 63 % de la plantilla del Banco y el 61% de los puestos de alta dirección, así que están influyendo directamente en la evolución de los modelos de negocio, participando en las decisiones estratégicas, impulsando la transformación digital, fortaleciendo la cultura organizacional y diseñando soluciones para un mercado cada vez más diverso y exigente.
Roxalía Muñoz es de las que piensa que el avance de las mujeres en la banca no solo transforma el sistema financiero, sino a toda la sociedad porque su liderazgo abre camino para nuevas generaciones y contribuye a construir un sector más diverso, más humano y mejor preparado para los futuros desafíos.
Diversidad: fortalece cultura y estrategia. La verdadera transformación surge cuando dentro de una organizacion hay espacio y apertura para el balance representativo de las múltiples poblaciones que la componen. La transformación se materializa y se
vuelve ADN cuando el criterio de selección de un talento y la trayectoria de crecimiento del mismo se sustenta en el valor dado a las competencias técnicas y blandas, independientemente de que el talento sea hombre o mujer. Esto es lo que se vive en Scotiabank.
De acuerdo a Muñoz, la perspectiva de género aporta un valor diferencial y muy tangible, pues incorpora la mirada femenina, no como un tema de equidad, sino como una estrategia que mejora la calidad de las decisiones y fortalece la capacidad de adaptación del negocio. Han avanzado significativamente en la construccion de ese balance y en el aseguramiento de la equidad en los espacios de liderazgo.
Las mujeres por naturaleza tienen la capacidad de hacer múltiples cosas, al tiempo y bien hechas. Esto eleva la vara en la calidad de lo que se analiza y decide en un equipo de liderazgo, y establece un estandar de excelencia en cómo se hacen las cosas.
Trayectoria financiera basada en resultados. Uno de los principales desafíos que ha tenido que enfrentar es encontrar un equilibrio entre los distintos roles que conforman su vida como mujer: ser madre, ejecutiva bancaria, esposa, hija, hermana y amiga. Llevar cada uno con excelencia no es fácil, pues por naturaleza las mujeres tienden a ser muy autoexigentes y buscan dar lo mejor de sí siempre. Este reto exige establecer prioridades con claridad. Contar con mujeres en roles de liderazgo que viven esta realidad fomenta una cultura de crecimiento saludable que beneficia a todos: hombres y mujeres.
En Scotiabank, Roxalía ha tenido la dicha de “haber contado con líderes (hombres y mujeres) que trabajaron conmigo en mi desarrollo profesional y desempeñaron una clara intención de propiciar el crecimiento profesional, la excelencia laboral y el desarrollo individual, tanto para mí como para las demás compañeras con las que he tenido la oportunidad de crecer”, afirma. A lo largo de su carrera, Roxalía
ha tenido la oportunidad de construir un camino profundamente enriquecedor dentro de la industria financiera, siempre guiada por un propósito claro: crear valor sostenible para los clientes y las comunidades a través de la innovación, la inclusión y un liderazgo que inspire posibilidades. Inició su trayectoria en banca institucional, como Relationship Manager (gerente de Relacionamiento), un espacio donde descubrió la importancia de conectar estratégicamente con las necesidades reales de los clientes y de los equipos que los atienden. Desde entonces, ha ocupado roles que le han permitido liderar ventas, gestionar sucursales, impulsar programas de inclusión financiera y desarrollar modelos operativos orientados a resultados.
Ha tenido la fortuna de trabajar para mercados diversos como República Dominicana, México, Chile, Colombia, Perú y Canadá. Esa exposición multicultural amplió su perspectiva y cada una de estas experiencias fortaleció su convicción de que lo que hacen debe estar centrado en el cliente, en construir relación y en actuar con integridad. Roxalía es de la idea de que, para acelerar la participación de mujeres en áreas tecnológicas y analíticas dentro de la banca es esencial avanzar en tres frentes: ampliar las oportunidades de formación, asegurar que el crecimiento profesional se base en el mérito y consolidar una cultura que valore la diversidad como un elemento central del éxito.
A las jóvenes que aspiran a desarrollarse en finanzas, tecnología e innovación, les aconseja rodearse de personas que las inspiren, las reten y las impulsen. A recordar que, en esencia, la innovación surge de la combinación entre curiosidad, ensayo y aprendizaje a partir de aquello que no salió como se esperaba.
“ LA VERDADERA INCLUSIÓN SURGE CUANDO LA MUJER ES ESCUCHADA, VALORADA Y RECONOCIDA”.
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EL IMPACTO DE UNA VISIÓN INCLUSIVA
QUE
MULTIPLICA OPORTUNIDADES
DEL VALLE
PRESIDENTA DIVISIONAL DE LATAM
NORTE Y EL CARIBE, MASTERCARD
Lidera la innovación en pagos digitales y la inclusión financiera en México, Centroamérica y el Caribe. Puertorriqueña con MBA en Finanzas, promueve alianzas estratégicas que empoderan a mujeres y comunidades. Tiene la convicción de que la curiosidad es lo que mantiene a los líderes vigentes y abiertos al cambio.
En el mapa dinámico de las finanzas globales, donde la tecnología redefine reglas y la innovación acelera decisiones, Kiki Del Valle se mueve con la convicción de que el liderazgo es una responsabilidad transformadora. Como presidenta de la División Norte de América Latina y el Caribe para Mastercard, su gestión articula crecimiento con propósito, estrategia con impacto visible y resultados que fomentan la inclusión.
En la actualidad, su voz se alza como referente de un liderazgo femenino que no solo ocupa espacios, los redefine. Para Del Valle, el liderazgo femenino en estos sectores es esencial y transformador, las mujeres aportan perspectivas diversas que impulsan la innovación y fomentan la inclusión en industrias tradicionalmente dominadas por esquemas rígidos. Entiende que el verdadero liderazgo va más allá de la representación: implica cuestionar sesgos, fomentar colaboraciones inclusivas y priorizar soluciones que empoderen a comunidades subrepresentadas, es lo que define como liderazgo con propósito.
En servicios financieros, esto significa implementar estrategias que amplíen el acceso y reduzcan brechas estructurales, utilizando la tecnología no solo para optimizar procesos, sino para resolver desigualdades reales. Su trayectoria internacional ha sido un laboratorio constante de aprendizaje. Haber trabajado en distintos mercados y culturas fortaleció su ca-
pacidad de autorreflexión y conciencia social. Comprender sus propias experiencias, y cómo estas moldean decisiones, le ha permitido anticipar escenarios, aprender de los desafíos y valorar perspectivas diversas. La pandemia del COVID-19 marcó otro punto de inflexión: reforzó su convicción de que el liderazgo debe estar basado en la empatía.
En un entorno económico cada vez más dinámico, Del Valle prioriza la adaptabilidad y la resiliencia como competencias esenciales. Su estilo de liderazgo ha evolucionado hacia un enfoque que privilegia el cómo se alcanzan las metas. La colaboración, la innovación y la confianza son pilares estratégicos.
Está convencida de que los equipos diversos toman mejores decisiones y generan mayor impacto, por lo que promueve activamente la mentoría y la construcción de redes, especialmente para mujeres y talento subrepresentado.
Su compromiso adquirió una dimensión más profunda tras el huracán María en Puerto Rico en 2017. Frente a la realidad de emprendedoras que enfrentaban barreras para digitalizar sus negocios, ampliar su base de clientes o acceder a crédito, comprendió que liderar también significa eliminar obstáculos estructurales. Se trata de ejecutar estrategias corporativas y de crear condiciones que permitan a otras mujeres avanzar hacia un futuro sostenible.
Innovación que cierra brechas
Bajo su liderazgo, Mastercard impulsa en México, Centroamérica y el Caribe una estrategia de crecimiento con propósito claro: ampliar oportunidades y generar impacto positivo. Trabaja junto a bancos, fintechs, comercios y gobiernos para acelerar la digitalización de pagos y fortalecer la inclusión financiera. La meta es construir un ecosistema más accesible, seguro y resiliente, donde la innovación aporte valor real a consumidores y comercios.
En República Dominicana, iniciativas como Strive, parte de un programa global para empoderar pequeñas empresas mediante herramientas digitales y financieras, y la alianza con INCAE Business School reflejan ese compromiso. Estas acciones buscan
fortalecer a las MIPYME con estrategias de digitalización, análisis de datos y capacidades de gestión financiera, acelerando su transformación y competitividad.
El poder de abrir espacios Mastercard ha integrado la equidad como eje estratégico. Procesos de reclutamiento orientados a eliminar sesgos, programas de mentoría bajo el Women’s Leadership Network y metas concretas, cerca del 40% de posiciones directivas globales ocupadas por mujeres, evidencian que la diversidad también es estrategia de negocio. Iniciativas como Girls4Tech y alianzas con organizaciones como America On Tech amplían el alcance hacia nuevas generaciones, preparando a niñas y jóvenes para carreras en STEM y fintech.
Para Del Valle, la innovación financiera es una herramienta poderosa de empoderamiento económico. Tecnologías como la inteligencia artificial aplicada a microcréditos personalizados eliminan barreras invisibles, permitiendo que emprendedoras accedan a financiamiento sin garantías tradicionales. Estas plataformas deben diseñarse con sensibilidad cultural, adaptando soluciones a contextos rurales y realidades locales. Solo de esta forma la tecnología trasciende el discurso y se convierte en equidad tangible.
En cada decisión estratégica subyace una convicción: el liderazgo femenino no compite, colabora; no replica estructuras, las transforma. En la arquitectura del nuevo sistema financiero latinoamericano, Kiki Del Valle construye puentes para que más mujeres crucen hacia espacios de decisión, demostrando que cuando el propósito guía la estrategia, el impacto se multiplica.
Su visión confirma que el futuro de las finanzas será más inclusivo en la medida en que más mujeres participen activamente en su diseño, ejecución y gobernanza estratégica. AP
“ CREO EN EL LIDERAZGO QUE EQUILIBRA EL RIGOR ANALÍTICO CON LA SENSIBILIDAD HUMANA, ASEGURANDO QUE LA INNOVACIÓN SIRVA AL BIEN COMÚN”.
www.mastercard.com/car/es @mastercardlatam
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INFLUENCIA FEMENINA EN DECISIONES
FINANCIERAS DE ALTO IMPACTO
Eliza Sánchez
LOMAKINA
DIRECTORA GENERAL, ALTIO
A lo largo de mi trayectoria he aprendido que liderar no es dirigir, sino hacer, servir e impulsar con el ejemplo. Creo en la disciplina, la resiliencia y la determinación como pilares de mi gestión. Mi compromiso es construir confianza, generar resultados sostenibles y abrir oportunidades para otros.
En un entorno financiero marcado por la digitalización, la volatilidad de los mercados y la aceleración tecnológica, el liderazgo femenino se ha convertido en un componente estratégico dentro de las organizaciones. La transformación no ha sido inmediata ni lineal, pero hoy resulta evidente que la participación de la mujer en la toma de decisiones financieras alcanza un nivel de influencia que redefine prioridades, estrategias y modelos de gestión.
Durante décadas, la presencia femenina en el sector estuvo limitada a funciones operativas o de soporte, con escasa incidencia en los espacios donde se definía el rumbo del capital. Esa realidad cambió de forma profunda. Se pasó de una etapa sin voz en decisiones financieras ni en lo personal ni en lo corporativo a un período de participación técnica, hasta llegar a un presente donde las mujeres ocupan posiciones estratégicas, integran comités de decisión y lideran procesos clave dentro de las organizaciones financieras.
La evolución no solo se mide en términos de presencia, sino en influencia real sobre la definición de prioridades y la ejecución de la estrategia.
Influir desde el análisis y la estrategia
Desde su experiencia, el liderazgo femenino aporta una perspectiva valiosa en la gestión de capital y en la construcción de visiones de lar-
go plazo. La aproximación se caracteriza por una evaluación profunda de los riesgos asociados a cada inversión. Existe una tendencia a analizar con detenimiento los escenarios posibles, anticipar contingencias y estructurar soluciones alternativas que permitan mitigar impactos negativos.
Esta gestión prudente del riesgo no implica inmovilismo, sino preparación. Al profundizar en el análisis y diseñar escenarios alternativos, se fortalece la capacidad de respuesta ante la volatilidad y se minimiza la materialización de situaciones adversas. En un mercado donde la velocidad de reacción es crucial, combinar agilidad con previsión se convierte en ventaja competitiva. Aunque quedan desafíos, la meta no es solo ocupar un asiento en los espacios estratégicos, sino influir de manera decisiva en los ámbitos donde se toman las grandes decisiones que marcan el rumbo de las empresas y de las economías. Las mujeres que lideran en finanzas asumen la responsabilidad de demostrar, con resultados concretos, que la diversidad de género en consejos, equipos directivos y comités estratégicos genera mejores desempeños económicos, mayor continuidad en los equipos y resiliencia institucional frente a los ciclos del mercado. Este desafío se interpreta también como oportunidad para consolidar cambios estructurales.
La sostenibilidad como ventaja competitiva. La conversación sobre sostenibilidad ha dejado de percibirse como un elemento accesorio. Desde esta visión, el crecimiento sostenible no se opone a la rentabilidad; por el contrario, la fortalece. Impulsarlo desde las finanzas implica estructurar inversiones con criterios de riesgo claros, integrar variables ambientales, sociales y de gobernanza, y mantener disciplina financiera acompañada de transparencia.
La confianza del mercado se construye sobre coherencia y resultados consistentes. Una gestión responsable del capital, alineada con principios de sostenibilidad bien ejecutados, actúa como mecanismo de mitigación de riesgos y generador de valor transversal en el largo plazo.
No se trata de asumir costos adicionales, sino de adoptar una estrategia integral que proteja la rentabilidad futura y refuerce la credibilidad institucional.
Resultados que respaldan la diversidad. La innovación ocupa un rol determinante en la forma en que hoy se estructuran y gestionan las inversiones. La digitalización, el análisis de datos en tiempo real y las herramientas de inteligencia artificial permiten procesar grandes volúmenes de información con rapidez, facilitando decisiones más informadas y ágiles. Asimismo, han surgido nuevos vehículos de inversión y modelos de financiamiento que amplían el acceso al mercado y diversifican el riesgo. Adaptarse a esta dinámica no es opcional; es esencial para cualquier entidad que aspire a mantener competitividad y liderazgo.
En medio de esta aceleración tecnológica, los valores adquieren relevancia renovada. La transparencia sostiene la confianza; la resiliencia permite enfrentar con equilibrio los ciclos económicos; la constancia garantiza disciplina en la ejecución y continuidad estratégica; y la determinación es clave para tomar decisiones firmes en escenarios de incertidumbre. Mantenerse fiel a estos principios fortalece tanto a las personas como a las instituciones.
Para que más mujeres consoliden posiciones de liderazgo en el sector financiero, el factor decisivo no es solo la mentoría. El liderazgo se construye con experiencia directa en la gestión de capital, en la toma de riesgos y en la conducción de equipos. Por ello, es fundamental que empresas, gobiernos y consejos directivos generen oportunidades reales para liderar proyectos estratégicos, participar en decisiones clave y asumir responsabilidades donde puedan demostrar resultados. Cuando existe ese voto de confianza, los resultados hablan por sí solos. SF
CADA DÍA TENEMOS LA RESPONSABILIDAD Y EL PRIVILEGIO DE TRANSFORMAR REALIDADES A TRAVÉS DE NUESTRO TRABAJO”.
IMPULSANDO EL ACCESO Y LIDERAZGO DE MÁS MUJERES EN FINANZAS
Interval Puesto de Bolsa trabaja para mejorar la salud financiera de las personas mediante educación, acompañamiento y soluciones personalizadas que impulsan decisiones informadas, crecimiento sostenible y estabilidad económica a largo plazo, con un compromiso ético.
En Interval Puesto de Bolsa, tres liderazgos femeninos se enlazan desde la solidez de su trayectoria, la profundidad de su visión y la coherencia de su gestión: María Rodríguez, directora administrativa; Paulette Ferreira, gerente senior de Mercadeo y Negocios; y Luz Batista, directora de Negocios. Sus perspectivas son diversas, pero convergen en una misma forma de ejercer el liderazgo: humana, ética, estratégica y orientada a construir resultados con sentido de trascendencia. Para María Rodríguez, directora administrativa, el deseo de llegar alto en el mundo financiero no nació de un instante revelador, sino de un proceso sostenido de experiencias, aprendizaje y conciencia. A medida que comprendió el impacto real que tienen las decisiones financieras bien tomadas no solo en las empresas, sino en la vida concreta de las personas, fue consolidando de que su desarrollo profesional debía darse en el más alto nivel de este sector.
Ese camino implicó sacrificios reales. Tiempo personal, comodidad y, en momentos específicos, la difícil decisión de colocar el crecimiento profesional por encima de otras prioridades inmediatas. Sin embargo, no lo vivió como una renuncia definitiva, sino como una inversión a largo plazo en la mujer y la profesional que aspiraba a ser.
Ser mujer líder en un puesto de bolsa significó para María asumir el rol con responsabilidad y conciencia profunda. En un entorno históricamente masculino, esa condición no fue un obstáculo, sino un impulso: la
llevó a prepararse más, a comunicarse con mayor claridad y a dirigir desde la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Con el tiempo, esa experiencia se convirtió en una ventaja competitiva, traducida en una mirada más integral del negocio, una sensibilidad más afinada al riesgo y a las personas. Entre sus desafíos más significativos, el equilibrio sigue siendo un proceso en constante ajuste. Encontrar tiempo de calidad para sí misma sin sentir que descuida otras responsabilidades se mantiene como uno de los grandes retos. En ese aprendizaje, María ha comprendido que el autocuidado no es lujo, sino una condición necesaria para tomar mejores decisiones y sostener el ritmo que exige una industria de alta presión y responsabilidad.
Educar para evolucionar el mercado. Desde otra dimensión del liderazgo, Paulette Ferreira, gerente senior de Mercadeo y Negocios, sitúa la educación financiera como un pilar estructural del mercado de capitales. No solo como responsabilidad empresarial, sino como compromiso institucional. Desde esa visión, se han impulsado iniciativas enfocadas en una educación práctica, cercana y aplicable, orientadas a acercar las inversiones de forma clara y comprensible a distintos públicos. Charlas educativas, talleres interactivos y contenidos digitales diseñados para explicar conceptos clave como ahorro, planificación, riesgo y diversificación, a partir de situaciones reales y cotidianas, han permitido reducir barreras de entrada y fortalecer la toma de decisiones informadas. A ello se suman alianzas con instituciones educativas, empre-
sas y fundaciones, que han ampliado el alcance de estas acciones y generado conversaciones de valor, creando espacios de aprendizaje continuo y relaciones de confianza con potenciales inversionistas desde etapas tempranas.
En Interval Puesto de Bolsa, el entendimiento de que las mujeres se relacionan con las finanzas desde perspectivas diversas y objetivos definidos, generalmente vinculados a estabilidad, planificación y bienestar a largo plazo, ha orientado una estrategia centrada en experiencias de inversión más inclusivas, informadas y acompañadas. Desde esa lógica, se han desarrollado encuentros específicamente dirigidos a mujeres, donde los temas de inversión se abordan desde un enfoque práctico y alineado a distintas etapas de vida. Creando espacios que no solo informan: generan confianza, comunidad y sentido de pertenencia. Paralelamente, la estrategia de comunicación se ha fortalecido con mensajes que promueven la inversión como herramienta de autonomía financiera, destacando historias reales y modelos cercanos que permiten a más mujeres verse reflejadas en este mundo.
Ética, confianza y legado
Para Luz Batista, directora de negocios, el mercado de capitales exige hoy un liderazgo distinto al de otras épocas. Las demandas actuales requieren ética, transparencia y visión de largo plazo. No basta con enfocarse en resultados financieros: es imprescindible construir confianza, fortalecer la gobernanza y colocar al cliente en el centro de la estrategia. El liderazgo contemporáneo debe combinar rigor técnico con sensibilidad humana, capacidad de adaptación y un compromiso genuino con la sostenibilidad del sistema financiero. Desde esa mirada, el liderazgo femenino no solo construye carreras: construye referentes.
BATISTA
DIRECTORA DE NEGOCIOS, Interval Puestos de Bolsa
HOY EL MERCADO EXIGE LIDERAZGO ÉTICO, TRANSPARENTE Y CON VISIÓN DE LARGO PLAZO, DONDE LA CONFIANZA, LA GOBERNANZA Y EL CLIENTE SON EL CENTRO”.
RODRIGUEZ
DIRECTORA ADMINISTRATIVA, Interval Puestos de Bolsa
COMPRENDÍ QUE LAS DECISIONES FINANCIERAS BIEN TOMADAS TRANSFORMAN EMPRESAS Y VIDAS, Y QUE ESE IMPACTO REAL DEBÍA GUIAR MI DESARROLLO PROFESIONAL”.
FERREIRA
Luz Paulette María
GERENTE SENIOR DE NEGOCIOS Y MERCADEO, Interval Puestos de Bolsa
IMPULSAMOS UNA EDUCACIÓN FINANCIERA PRÁCTICA Y CERCANA, QUE REDUCE BARRERAS, FORTALECE DECISIONES Y CONSTRUYE RELACIONES DE CONFIANZA DESDE ETAPAS TEMPRANAS”.
Para Luz, significa dejar como legado credibilidad, profesionalismo y apertura, y ser parte de una generación que fortaleció el mercado de valores dominicano y amplió espacios reales para más mujeres. En la convergencia de estas voces se afirma un liderazgo con sentido y visión de futuro. KC + 1 (809) 475-0888 www.interval.com.do Info@interval.com.do @interval.rd
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EL COMPROMISO DE UNA MUJER AL FRENTE: ÉTICA Y MERITOCRACIA
AFI Interval construye bienestar financiero desde una gestión que une inversión, desarrollo y propósito. Con soluciones accesibles y una cultura basada en responsabilidad, empatía e innovación, impulsa oportunidades que fortalecen sectores productivos y acompañan personas y empresas hacia el futuro.
Cuando Carla Romero habla de su rol como Gerente General, no comienza por los fondos que administra ni por los mercados que analiza. Empieza por lo que entiende como una responsabilidad adicional: ser mujer en un espacio de liderazgo que históricamente no ha sido ocupado por mujeres, y desde ahí impulsar una cultura donde la ética, la transparencia y la meritocracia sean los verdaderos criterios que determinan quién avanza.
AFI Interval, como administradora de fondos, representa un entorno donde el liderazgo femenino no es una excepción simbólica, sino una fuerza estructural que incide en la toma de decisiones, en la cultura organizacional y en la forma en que se concibe la gestión del negocio.
En el núcleo directivo, Francis Pichardo, subdirectora de Legal y Cumplimiento, aporta más de trece años de experiencia en el ejercicio del derecho, respaldada por una licenciatura en Derecho y una maestría en Derecho de los Negocios Corporativos. Junto a Romero, forma parte de un equipo que equilibra el rigor regulatorio con la visión estratégica, y que refleja cómo las mujeres en las finanzas dominicanas están transformando, desde adentro, un sector tradicionalmente marcado por desigualdades estructurales. Desde su posición, Romero encarna esa transformación. Su rol como Gerente General trasciende la supervisión operativa: es una función de dirección estratégica que articula gobierno corporativo, responsabi-
lidad fiduciaria y visión de largo plazo. En el día a día, sus decisiones se orientan al crecimiento sostenible de los fondos, al cumplimiento regulatorio y a la creación de valor para los inversionistas.
Retos convertidos en fortalezas Los desafíos no han sido pocos. Consolidar la confianza en un mercado exigente y competitivo ha demandado fortalecer procesos internos, elevar estándares de análisis y gestión de riesgos, e invertir en capital humano especializado. Romero recuerda cómo estos obstáculos se convirtieron en oportunidades al adoptar una visión de largo plazo y una selección rigurosa de activos. Cumplir consistentemente con la promesa de valor a los inversionistas no es un logro aislado; es el resultado de una apuesta por la excelencia que distingue a AFI Interval en el panorama dominicano.
En este contexto, el liderazgo de Romero se define por cualidades indispensables: ética, estrategia y cercanía. Dirigir una administradora de fondos implica manejar recursos de terceros con prudencia, objetividad y rigor. La integridad, la capacidad de análisis, la toma de decisiones informada y la empatía forman el núcleo de su enfoque. Desde su experiencia, este estilo aporta una visión integral que equilibra resultados con sensibilidad hacia los grupos de interés. Es un liderazgo que no ignora las brechas históricas, sino que las aborda con determinación.
La transformación digital, por ejemplo, ha sido un pilar en esta evolución. Romero la describe como un proceso estratégico, no solo tecnológico. Modernizar plataformas, optimizar procesos y fortalecer la segu-
ridad de la información, todo alineado con la normativa, ha convertido a la tecnología en una aliada para la eficiencia operativa y la trazabilidad de inversiones. Sin embargo, el criterio humano permanece central, asegurando una gestión responsable que prioriza la experiencia del inversionista.
Puentes hacia la democratización Uno de los compromisos más profundos de Romero es reducir la brecha de ahorro e inversión entre la clase media dominicana y los sectores de mayor capacidad económica. Las administradoras de fondos y puestos de bolsa, argumenta, juegan un rol clave en la democratización del mercado de capitales. Diseñar productos accesibles, transparentes y alineados con perfiles de riesgo diversos es esencial, al igual que promover la educación financiera constante. Acompañar a las personas en la comprensión de oportunidades genera confianza y fomenta una cultura de planificación a largo plazo. En AFI Interval, es una práctica que busca empoderar a más dominicanos en su camino financiero.
Romero se siente especialmente orgullosa de las iniciativas que fortalecen la institucionalidad y el talento interno. Invertir en la formación de equipos, en la inclusión de mujeres en posiciones estratégicas y en una cultura de excelencia tiene un impacto que trasciende los resultados financieros. Estos esfuerzos contribuyen a la sostenibilidad de la empresa y al robustecimiento del mercado de valores dominicano como un todo.
Visión para un mercado en evolución. Frente a un mercado cada vez más sofisticado, regulado y competitivo, se exige habilidades técnicas avanzadas, pensamiento crítico y capacidad de adaptación, el liderazgo de Romero apuesta por la diversidad de pensamiento como activo fundamental. El dominio del análisis financiero, la gestión de riesgos y el conocimiento regulatorio se combina con la capacidad de anticipar tendencias y actuar con criterio en entornos fluctuantes. En ese marco, la inclusión de una mayor participación femenina en los equipos de decisión enriquece el análisis y fortalece la calidad de la inversión. Su gestión ilustra un cambio estructural, las mujeres no solo participan; lideran. KC
GERENTE GENERAL, AFI Interval
CREO EN UN LIDERAZGO ÉTICO, ESTRATÉGICO
Y CERCANO. DIRIGIR UNA
ADMINISTRADORA DE FONDOS
IMPLICA UNA RESPONSABILIDAD FIDUCIARIA QUE EXIGE
PRUDENCIA, RIGOR, OBJETIVIDAD Y DECISIONES INFORMADAS AL SERVICIO DE LA CONFIANZA”.
Carla Francis
ROMERO PICHARDO
SUB-DIRECTORA DE LEGAL Y CUMPLIMIENTO, AFI Interval
CUMPLIMIENTO SIGNIFICA
ANTICIPACIÓN, PREVENCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL, NO SOLO SUPERVISIÓN NORMATIVA, SINO ESTRUCTURA, SOSTENIBILIDAD Y SOLIDEZ INSTITUCIONAL A LARGO PLAZO”.
Por qué el liderazgo moderno requiere aprender más rápido que el mercado, y cómo los CEOs que estudian, leen y se replantean ganan ventaja competitiva.
DURANTE DÉCADAS, EL ROL DEL CEO se asoció casi exclusivamente con la toma de decisiones financieras, la expansión del negocio y la relación con inversionistas. Sin embargo, en el contexto actual —marcado por disrupción tecnológica, transformación del trabajo y ciclos de cambio cada vez más cortos— el liderazgo ejecutivo ha incorporado una dimensión adicional: la capacidad de aprender, desaprender y reorganizar conocimiento a esca-
Hoy, el valor de las empresas radica en la velocidad con la que adquieren nuevas capacidades.
la organizacional. En este escenario emerge con mayor fuerza la figura del Chief Learning Officer (CLO), no como un rol accesorio, sino como un actor estratégico en la arquitectura del poder corporativo.
Distintos análisis publicados por Harvard Business Review coinciden en que la ventaja competitiva ya no reside únicamente en activos físicos, patentes o eficiencia operativa, sino en la velocidad con la que una organización
es capaz de adquirir nuevas capacidades. Esto ha desplazado el aprendizaje desde el área de recursos humanos hacia el centro mismo de la estrategia empresarial.
El CEO como arquitecto del aprendizaje
Las investigaciones más recientes sobre liderazgo coinciden en un punto clave: los CEO más efectivos no son necesariamente los que “saben más”, sino los que diseñan sistemas que permiten que la organización aprenda de forma continua. En este sentido, el aprendizaje deja de ser un proceso individual y se convierte en una infraestructura.
Aprender más rápido que el mercado
Lejos de limitarse a programas de formación tradicional, el CLO moderno es un traductor entre la estrategia del negocio y el desarrollo de capacidades. Busca garantizar que la organización aprenda lo que necesita aprender, en el momento adecuado.
Desde esta óptica, el CEO actúa como arquitecto del aprendizaje organizacional. Define qué capacidades son críticas para el futuro del negocio, qué conocimientos deben desarrollarse internamente y cuáles deben adquirirse externamente, y — quizás más importante— qué prácticas deben abandonarse. La gestión del aprendizaje se vuelve inseparable de la gestión del cambio.
Es en este punto donde el rol del Chief Learning Officer adquiere relevancia estratégica. Lejos de limitarse a programas de capacitación o formación tradicional,
el CLO moderno opera como un traductor entre la estrategia del negocio y el desarrollo de capacidades. Su función no es enseñar, sino garantizar que la organización aprenda lo que necesita aprender, en el momento adecuado y con impacto medible.
Según diversos estudios citados por Harvard Business Review, las empresas que cuentan con un CLO integrado al equipo ejecutivo muestran mayor capacidad de adaptación, mejores resultados en procesos de transformación digital y niveles más altos de compromiso del talento clave. El CLO participa en decisiones sobre fusiones, expansión internacional, adopción tecnológica y rediseño organizacional, anticipando las brechas de habilidades que estos movimientos generan.
Uno de los conceptos recurrentes en la literatura de gestión es que, en entornos volátiles, la única ventaja sostenible es aprender más rápido que el mercado. Esto implica abandonar modelos de formación lineales y adoptar enfoques dinámicos, basados en experimentación, feedback continuo y aprendizaje en el flujo del trabajo. Aquí, la relación entre CEO y CLO resulta crítica. Cuando ambos roles están alineados, el aprendizaje se convierte en una palanca directa de ejecución estratégica. Cuando no lo están, la formación se fragmenta, pierde relevancia y se percibe como un costo, no como una inversión.
Un cambio clave impulsado desde la alta dirección es el paso de la “capacitación” al desarrollo de capacidades organizacionales. Mientras la capacitación se enfoca en individuos y habilidades puntuales, el capability building aborda sistemas completos: procesos, cultura, liderazgo y toma de decisiones.
Las organizaciones más avanzadas ya no miden el éxito del aprendizaje por horas de entrenamiento, sino por resultados operativos, velocidad de ejecución y capacidad de adaptación. En este modelo, el CLO trabaja con indicadores estratégicos y el CEO utiliza el aprendizaje como herramienta para acelerar prioridades del negocio.
Cultura de aprendizaje y poder ejecutivo
Otro hallazgo relevante de Harvard Business Review es que la cultura de aprendizaje no se delega; se modela desde la cúpula. Los CEO que reconocen públicamente lo que no saben, que promueven la curiosidad intelectual y que toleran el error inteligente envían señales claras a toda la organización.
En este contexto, el CLO actúa como catalizador cultural. Diseña espacios, rituales y sistemas que legitiman el aprendizaje continuo y reducen la resistencia al cambio. Su influencia no es jerárquica, sino transversal, operando en la intersección entre estrategia, talento y cultura.
La creciente relevancia del Chief Learning Officer refleja una transformación más profunda del liderazgo corporativo. El poder ya no se define únicamente por control de recursos, sino por capacidad de adaptación. En ese sentido, aprender se convierte en un acto de gobierno.
Para las empresas que aspiran a mantenerse competitivas, la pregunta ya no es si deben invertir en aprendizaje, sino quién lo lidera, cómo se integra a la estrategia y qué tan cerca está del CEO. En un entorno donde el conocimiento se vuelve obsoleto rápidamente, liderar significa, cada vez más, aprender antes que los demás.
PRODUCTIVIDAD
BRECHAS OCULTAS EN LA IA
Un desfase silencioso en la adopción tecnológica está redefiniendo quién avanza más rápido en productividad, oportunidades y liderazgo.
LA INTELIGENCIA artificial se ha convertido en uno de los principales motores de transformación empresarial. Desde la automatización de procesos hasta la toma de decisiones basada en datos, su adopción avanza con rapidez en organizaciones de todos los tamaños. Sin embargo, persiste una brecha estructural: las mujeres participan menos en el diseño, adopción y liderazgo de iniciativas de IA. Esta desigualdad no solo tiene implicaciones sociales, sino que representa un riesgo estratégico para las empresas.
Diversos análisis publicados por Harvard Business Review advierten que la adopción de IA no es neutral. Refleja —y a menudo amplifica— las asimetrías existentes en acceso a oportunidades, formación tecnológica y poder de decisión. En el caso de las mujeres, estas brechas comienzan
antes de la implementación y se profundizan a medida que la tecnología se integra en los procesos críticos del negocio.
Acceso desigual a la toma de decisiones tecnológicas
Uno de los factores más determinantes es la limitada participación femenina en los espacios donde se decide cómo y para qué se utiliza la IA. Aunque las mujeres han avanzado en posiciones de liderazgo, siguen subrepresentadas en comités tecnológicos, equipos de innovación y áreas vinculadas a datos, analítica y automatización.
Según Harvard Business Review, cuando las decisiones sobre IA se concentran en perfiles homogéneos — frecuentemente masculinos, técnicos y con trayectorias similares— se reducen las probabilidades de identificar sesgos, riesgos operativos o impactos no previstos. La consecuencia es doble: soluciones menos robustas y una adopción que no considera las realidades de una parte significativa de la fuerza laboral y de los usuarios finales. Otra dimensión crítica es el acceso a formación relevante. Aunque la IA se presenta como una tecnología transversal, muchas iniciativas de
upskilling y reskilling siguen diseñándose con un enfoque técnico que excluye a perfiles no tradicionales. Esto afecta de manera desproporcionada a las mujeres, especialmente a aquellas que no provienen de áreas STEM.
Harvard Business Review señala que la brecha no radica únicamente en habilidades técnicas, sino en exposición estratégica. Los hombres tienden a ser incluidos antes en proyectos piloto, pruebas de concepto y conversaciones tempranas sobre nuevas tecnologías, mientras que las mujeres acceden a estas experiencias en etapas posteriores, cuando las decisiones clave ya han sido tomadas.
La discusión sobre IA y género suele centrarse en los sesgos algorítmicos, pero existe un sesgo previo, menos visible: quién define el problema que la IA busca resolver. Cuando las mujeres no participan en esa definición, las soluciones tienden a reproducir lógicas incompletas o excluyentes.
Reducir las brechas en la adopción de IA es una decisión estratégica con impacto directo en competitividad, innovación y sostenibilidad organizacional. Las empresas que integran a las mujeres construyen sistemas más completos, resilientes y alineados con mercados diversos.
WOMEN
IN AFP
Las mujeres impulsan el sistema de pensiones desde la gestión, la estrategia y el liderazgo. Este espacio convoca a profesionales, ejecutivas e instituciones a sumarse, compartir perspectivas y contribuir a un futuro previsional más inclusivo y sostenible.
PLANIFICAR para el futuro
AL AVANZAR A LA ADULTEZ, PRIORIZAMOS AHORRO PREVISIONAL Y EL ROL ESENCIAL DE LAS AFP.
Amedida que avanzamos hacia la adultez, nos volvemos intencionalmente más conscientes respecto a temas que antes parecían lejanos, como la salud, la vivienda, la vejez y el manejo del dinero, los cuales adquieren un nuevo significado. En ese punto, el ahorro previsional se vuelve determinante para garantizar ingresos dignos en la vejez y aliviar presiones sobre las finanzas públicas. En este proceso, las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) cumplen una función esencial. Estas instituciones financieras privadas gestionan las cuentas individuales de ahorro previsional de los trabajadores afiliados, con el propósito de administrar e invertir los recursos acumulados para financiar pensiones por jubilación, invalidez o sobrevivencia. Su labor acompaña al afiliado durante su vida laboral y contribuye a la solidez del sistema.
En el plano macroeconómico, las AFP inciden directamente en la dinámica económica. Al canalizar el ahorro de largo plazo hacia inversiones productivas, favorecen la formación de capital interno, reducen la dependencia del financiamiento externo y aportan profundidad al mercado de valores. Una gestión técnica y prudente resulta, por tanto, decisiva para la sostenibilidad del sistema previsional.
La magnitud del sistema respalda su relevancia. Con más de dos millones de afiliados activos, entre 2002 y octubre de 2019 los fondos de pensiones acumularon un patrimonio de RD$543,109 millones (US$10,200 millones), evidencia del peso creciente del ahorro previsional en la arquitectura financiera nacional. El modelo, sin embargo, enfrenta desafíos importantes, como la brecha de género. Al observar la base de cotizantes aún se identifican diferencias: al cierre del trimestre octubre-diciembre de 2025 se contabilizaron 1,130,286 mujeres frente a 1,178,263 hombres, lo que confirma una participación femenina relevante, aunque todavía inferior a la masculina.
Esta brecha no se limita al ámbito de los cotizantes, sino también a la participación femenina en cargos de liderazgo y toma de decisiones, pese a los avances significativos
registrados en los últimos años. En el sector público dominicano, las mujeres representan una proporción mayoritaria de la fuerza laboral. Según datos del Ministerio de Administración Pública (MAP), a noviembre de 2021 alcanzaban el 64.63 % del personal, frente al 36.37 % de los hombres. La Superintendencia de Pensiones tuvo su primera titular femenina en los inicios del sistema, un hecho que evidenció tanto el progreso alcanzado como los espacios que habían permanecido limitados para el liderazgo femenino. En este marco, el liderazgo femenino adquiere especial relieve. Cada vez más mujeres asumen posiciones ejecutivas y de decisión dentro de las AFP.
LA
BRECHA DE GÉNERO PERSISTE ENTRE
COTIZANTES Y PUESTOS DE LIDERAZGO DE LAS AFP, PESE A AVANCES SIGNIFICATIVOS EN
WOMEN IN AFP
SE PUEDE ARMONIZAR LA VIDA PROFESIONAL Y EMPRESARIAL CON LA FAMILIA
Kirsis JÁQUEZ
PRESIDENTA EJECUTIVA, ADAFP
En un rol de alta responsabilidad institucional, ¿cómo ha integrado la maternidad a su trayectoria de liderazgo y qué aprendizajes le ha aportado a su forma de tomar decisiones?
Economista dominicana con más de tres décadas de experiencia en regulación financiera bancaria y seguridad social. Presidenta ejecutiva de la Asociación Dominicana de Administradoras de Fondos de Pensiones (ADAFP), ha contribuido al fortalecimiento institucional del sistema previsional por mejores pensiones para todos, promoviendo sostenibilidad, transparencia y visión de largo plazo.
La maternidad es un proceso natural que las mujeres tenemos como privilegio dado por Dios, cuyo rol en la sociedad nunca debe verse ni usarse como un obstáculo frente a la opción que tenemos de ejercer también una carrera profesional fuera del hogar.
Ser madre me ha ayudado a entender mejor el liderazgo, que no es solo dirigir, es junto al equipo crear y garantizar procesos que viabilicen las tareas, ejercer las funciones y actividades de forma oportuna, eficiente y eficazmente.
Tengo tres hijos, Kirshe, Lissette y Juan Fernando, quienes me han llenado de amor y de entrega en mi familia. Ser madre fortaleció mi capacidad de priorizar, escuchar, comprometerme y decidir, y me enseñó administrar el tiempo con disciplina y a entender que el equilibrio no es estático, sino dinámico y, sobre todo, consciente.
En el ámbito previsional, esa mirada es esencial: trabajamos día a día con el más alto sentido de responsabilidad y compromiso para contribuir, por nuestra misión, con el logro de los objetivos de protección y bienestar presente y futuro de los afiliados y de sus familias.
Desde su experiencia como working mother, ¿qué condiciones considera indispensables para que más mujeres puedan ejercer liderazgos sostenibles en el tiempo?
Es sumamente importante el nivel de conciencia y las condiciones necesarias que, en este punto en particular, asumen las mujeres, y que además deben formar parte y comprometer a toda la organización, considerando siempre su naturaleza.
Vale decir que se trata de un compromiso colectivo, que se requiere actualizar y ajustar las políticas laborales de manera que las madres tengan la flexibilidad necesaria como parte de una cultura organizacional basada en resultados,
la cual cuente con la colaboración de mujeres y hombres.
En ese orden, el liderazgo femenino sostenible se encauza primero en el talento individual, obviamente, y requiere estructuras y una cultura organizacional que permita conciliar responsabilidades sociales de la familia sin penalizar la trayectoria profesional de las mujeres. Cobran importancia estos espacios de difusión y de contacto que abren canales, generan empatía y dan esperanza a jóvenes mujeres para demostrar que sí se puede armonizar la vida profesional y empresarial con la familia.
Como mujer líder en un sector técnico y normativo, ¿cómo ha evolucionado el debate sobre liderazgo femenino en el ámbito previsional y financiero?
El rigor técnico y los altos estándares de requerimientos normativos de nuestro sector y del sistema nunca han estado ajenos al liderazgo femenino. Por el contrario, hay muchas mujeres que, en su ejercicio profesional y acorde al nivel de exigencias que las circunstancias han ido demandando, están presentes en las bases mismas del sistema y siguen ampliándose. Asimismo, en el sector previsional se reconoce que la inclusión fortalece la institucionalidad. La participación femenina ha existido desde siempre y ha crecido en áreas directivas, regulatorias, gerencias técnicas y de servicio en general, y el enfoque no es solo presencia, sino a nivel de la toma de decisiones, de definición de políticas y de influencia efectiva y ejecución de planes, con base en los objetivos planteados y siempre orientados a los valores y principios de la institución.
¿Cómo puede el liderazgo femenino aportar una visión más inclusiva y de largo plazo al sistema de pensiones?
El liderazgo femenino suele incorporar sensibilidad social y visión integral. En pensiones lo podemos ver en brechas de género, trayectorias laborales interrumpidas y mayor esperanza de vida de las mujeres, un fenómeno biológico y cultural de gran relevancia social y económica.
Esa mirada inclusiva promueve soluciones que combinen sostenibilidad financiera con equidad. Pensar en pensiones es pensar en dignidad presente y futura, en
“ LA CONFIANZA SE CONSTRUYE DE MANERA SOSTENIBLE CON EL LOGRO DE BUENOS RESULTADOS, CON TRANSPARENCIA Y VISIÓN DE LARGO PLAZO”.
empatía y en el enfoque de largo plazo que enriquecen esa construcción institucional.
Desde la ADAFP, ¿qué iniciativas impulsan mayor participación y liderazgo femenino en el sistema de AFP?
Desde la ADAFP, con las AFP miembros, promovemos espacios de formación técnica, participación en foros internacionales y fortalecimiento del talento profesional femenino dentro del sistema, aunado a toda la organización. Impulsamos buenas prácticas de gobernanza y fomentamos la integración de criterios de diversidad en las estructuras. La consolidación del sistema requiere capital humano diverso, altamente calificado y comprometido con estándares internacionales, que incorporen a las mujeres al ejercicio profesional integral, afín asimismo a su rol natural. Estas condiciones promueven una mayor productividad
en el trabajo, enriquece la armonía y mejores relaciones, y generan lealtad y compromiso dentro de la organización y del sector en el que se desempeñan.
¿Cómo integra la ADAFP la equidad y sostenibilidad en su estrategia y qué papel desempeñan sus mujeres líderes? En una agenda estratégica que se fundamenta en la sostenibilidad financiera, la transparencia y el fortalecimiento institucional, la equidad forma parte del debate técnico, en aspectos vitales sobre cobertura, inclusión de trabajadores independientes y reducción de brechas de género, con un servicio respetuoso y humanizado.
En este orden, el liderazgo de las distintas mujeres del sector aporta una visión transversal que, en apego a las normas, con regulación y transparencia, conecta el éxito económico con el logro de los objetivos de protección social. Se fortalece la credibilidad del sistema y su legitimidad ante la ciudadanía en general.
A 10 o 20 años, ¿qué decisiones actuales serán clave para lograr un sistema de pensiones más inclusivo, sostenible y confiable?
Las condiciones indican ajustes en torno a ampliar la cobertura y mejorar el nivel de las pensiones, aumentar y promover el ahorro, fortalecer la educación previsional, así como ajustar y actualizar las regulaciones para un entorno que permita, en una sana competencia, el mayor desarrollo y crecimiento estable del sistema para lograr los objetivos de protección previsional.
Es determinante integrar progresivamente a trabajadores independientes e informales y mantener disciplina institucional. El ahorro de las pensiones sigue presente como elemento clave a través de las inversiones en distintos sectores generadores de empleo y riqueza nacional, y en la estabilidad macroeconómica del país. AA
“El sistema de pensiones no puede ser distante ni complejo. Debe ser claro, transparente y cercano. Mi compromiso es que cada afiliado entienda su futuro financiero y sienta confianza en que estamos protegiendo su dignidad con responsabilidad y visión estratégica”.
En el sistema de pensiones no se gestionan números. Se gestionan futuros. Y Rita Plá lo entiende con absoluta claridad. Desde que asumió la Gerencia General de AFP Crecer, su liderazgo ha estado guiado por una convicción firme: antes de transformar procesos, hay que comprender personas. Antes de hablar de rentabilidad, hay que hablar de dignidad. Antes de ejecutar, hay que escuchar.
En un sector tradicionalmente técnico y regulado, ha introducido una visión que integra estrategia financiera con sensibilidad social. Su enfoque parte de una pregunta sencilla pero disruptiva: ¿Está el afiliado entendiendo realmente su futuro?
Para ella, el verdadero poder no radica en dirigir una de las principales AFP del país, sino en garantizar que más de 1.5 millones de dominicanos puedan mirar su retiro con claridad y confianza.
Mujeres que transforman estructuras
El sistema previsional dominicano vive una evolución profunda, y las mujeres están siendo protagonistas. No solo ocupan espacios estratégicos; están redefiniendo la manera de liderar.
Rita Plá representa ese liderazgo femenino contemporáneo: firme en la decisión, estratégica en la ejecución y humana en la intención.“Creo que la diversidad de miradas
es clave para innovar y construir un sistema de pensiones más sólido y justo”, afirma.
Este enfoque no es circunstancial. En el año en que AFP Crecer celebra su 25 aniversario consolidándose como la segunda AFP del país, resulta evidente que el liderazgo femenino ha sido neurálgico en su evolución institucional. Durante este cuarto de siglo, mujeres en posiciones técnicas y estratégicas han fortalecido la cultura de servicio, la transparencia y la visión de largo plazo que hoy sostienen su reputación y credibilidad en el sistema previsional dominicano.
Cuando una mujer lidera desde la empatía, el impacto trasciende balances financieros y se convierte en confianza sostenible.
Innovar para acercar
Bajo su dirección, AFP Crecer ha acelerado su transformación digital con propósito. La implementación de inteligencia artificial mediante la asistente virtual LISA, la automatización de procesos, la oficina digital y la navegación sin consumo de datos en la App son decisiones estratégicas orientadas a democratizar el acceso y simplificar la experiencia del afiliado.
Para Rita, la innovación no es modernidad estética, es inclusión práctica. A esta visión tecnológica se suma una apuesta firme por la educación previsional. Desde impactar a más de 7,500 estudiantes en la Semana Económica y Financiera hasta lanzar el primer cuento infantil sobre pensiones en República Dominicana, “El Señor Fondos”, su mensaje es claro: la cultura previsional debe comenzar temprano. Entender el sistema es el primer paso para confiar en él.
Confianza que se construye con hechos. En un entorno donde la credibilidad es el activo más valioso, AFP Crecer ha gestionado más de 14,800 beneficios en el último año, entregando más de 5,000 millones de pesos a familias dominicanas.
Pero más allá de las cifras globales, hay historias concretas. A través de la campaña “Te Estamos Buscando”, la organización ha logrado contactar a 1,124 familias con derechos pendientes, entregando 189.2 millones de pesos en fondos que
les correspondían: 39 % en pensiones por sobrevivencia y 61 % en devoluciones a herederos. No es solo gestión administrativa. Es justicia social en acción.
Para Rita, estos resultados representan algo más profundo que eficiencia operativa: reflejan una institución que se coloca en los zapatos de quienes desconocen que tienen un derecho adquirido. Y luego actúa.
A esto se suma un nivel de satisfacción superior al 92 %, evidencia de una cultura organizacional fortalecida desde adentro. Porque su liderazgo también ha estado enfocado en el bienestar del equipo, convencida de que solo colaboradores comprometidos pueden generar experiencias memorables.“Una organización fuerte se construye desde adentro”, sostiene.
El verdadero poder Hablar de Mujeres de Poder no es hablar de autoridad; es hablar de influencia transformadora. Rita Plá ha entendido que liderar en el sistema de pensiones implica una responsabilidad que trasciende el presente. Cada decisión impacta generaciones futuras.
Su visión es estratégica, pero profundamente humana. Se coloca en los zapatos del afiliado que teme no entender su estado de cuenta; de la familia que necesita orientación en un momento difícil; del joven que aún no dimensiona la importancia de ahorrar. Y luego actúa.
En un país donde la seguridad financiera es sinónimo de estabilidad familiar y desarrollo nacional, Rita Plá no solo dirige una AFP: redefine la manera en que se lidera el sistema previsional dominicano. Construye confianza donde antes había dudas. Genera claridad donde existía complejidad. Y convierte la empatía en una estrategia de transformación sostenible. Ese es el verdadero poder: el que protege el presente mientras asegura el futuro. WC
EN AFP POPULAR ENTENDEMOS QUE ADMINISTRAR PENSIONES ES ADMINISTRAR CONFIANZA. NUESTRO COMPROMISO ES ACOMPAÑAR Y CONTRIBUIR A CADA AFILIADO A UN RETIRO DIGNO”.
EVP DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES, AFP Popular
LA GESTIÓN PREVISIONAL MODERNA EXIGE PONER A LAS PERSONAS EN EL CENTRO CON INNOVACIÓN
DIGITAL Y LIDERAZGO
INCLUSIVO. EN AFP POPULAR TRABAJAMOS PARA QUE CADA PROCESO APORTE CONFIANZA Y SOSTENIBILIDAD”.
n AFP Popular se acompaña el futuro de millones de afiliados. Así lo sostienen Adela María Báez Bezi, vicepresidenta de Negocios, y Sara María Concepción, vicepresidenta de Administración y Operaciones, quienes impulsan una gestión basada en la transparencia, la cercanía y la evolución constante del modelo previsional. Desde su visión, la organización se distingue por la implementación de las mejores prácticas corporativas, reafirmando su compromiso con el buen funcionamiento institucional y la confianza de los afiliados. En coherencia con este enfoque, en 2025 la entidad realizó cambios organizacionales para fortalecer su capacidad de respuesta al mercado y a los afiliados.
Estructura renovada para un modelo previsional sostenible. La nueva estructura organizacional, explican, surge de una planificación estratégica que honra el legado institucional de Eduardo J. Grullón V., al tiempo que proyecta a la AFP hacia los retos del futuro. Como parte de este proceso, en 2025 se aprobó la separación de las funciones entre la Presidencia del Consejo y la gestión ejecutiva de la empresa, reforzando así la independencia y la agilidad en la toma de decisiones. Para ambas ejecutivas, este fortalecimiento institucional
se complementa con la evolución de AFP Popular hacia un modelo centrado en el afiliado. Con estándares internacionales de calidad y un liderazgo femenino que impulsa la equidad y la eficiencia operativa, la entidad consolida, afirman, una gestión previsional moderna, sostenible y alineada con las necesidades de las personas y del país.
Para las ejecutivas, administrar fondos de pensiones implica acompañar proyectos de vida en cada etapa laboral y personal. Dado que las necesidades del afiliado cambian con el tiempo, la responsabilidad institucional es ofrecer soluciones claras, accesibles y oportunas que respondan a esa evolución.
Tres pilares que impulsan la experiencia del afiliado. El modelo de negocio de AFP Popular se apoya en tres pilares: rentabilidad sostenible, asesoría cercana y herramientas digitales accesibles. En esa línea, la institución ha fortalecido una fuerza comercial altamente capacitada y una infraestructura tecnológica robusta que permite a los afiliados tomar decisiones informadas mediante información clara y canales eficientes. A través de simulaciones oportunas y planes de ahorro voluntario, la organización promueve una visión integral orientada a elevar el valor de la pensión futura y la calidad de vida en el retiro. Este proceso ha impulsado el fortalecimiento del ecosistema digital para propiciar una relación más cercana, con el afiliado.
Entre las soluciones, Báez Bezi y Concepción señalan el visor interactivo, herramienta que permite visualizar la evolución de los fondos acumulados y la proyección estimada de la pensión, facilitando la comprensión del impacto de las decisiones de ahorro a lo largo del tiempo. Asimismo, la AFP dispone de un chatbot como canal de atención inmediata para responder consultas frecuentes y orientar al afiliado de manera expedita. A esto se suma la aplicación Trámite Ágil, mediante la cual los usuarios pueden gestionar pensiones, realizar solicitudes y actualizar datos de forma rápida, segura y sin fricciones.
Estas soluciones responden a una estrategia de omnicanalidad que prioriza la experiencia del usuario y
simplifica los procesos previsionales. Como parte de esta visión de cercanía, la entidad también ha incorporado quioscos digitales en diferentes localidades y una oficina móvil que permite llevar los servicios directamente a comunidades y empresas.
Desde una perspectiva de negocio responsable, AFP Popular impulsa la educación previsional y financiera. En este marco, desarrolló la plataforma digital “Yo Aprendo Pensiones”, en alianza con el Instituto OMG, orientada a promover el conocimiento del sistema y fomentar decisiones informadas a lo largo de la vida laboral. Este esfuerzo se complementa con asesorías personalizadas, la calculadora de pensión, webinarios, cápsulas digitales y talleres empresariales diseñados para empoderar al afiliado con información clara y útil. Para las ejecutivas, un afiliado informado toma mejores decisiones para su futuro. La iniciativa Club de Vida amplía esta visión al abordar el bienestar del afiliado más allá del ahorro previsional. A través de este programa, la organización acompaña la planificación financiera y el retiro desde una perspectiva de largo plazo, promoviendo equilibrio y tranquilidad en cada etapa.
Confianza que se construye con resultados. La confianza en el sistema de pensiones, afirman, se construye con resultados, coherencia y comunicación transparente. Por ello, AFP Popular mantiene una cultura de mejora continua respaldada por estándares internacionales de calidad y por la certificación ISO 9001, vigente de manera ininterrumpida desde 2014. En el plano interno, la entidad promueve un liderazgo inclusivo basado en el mérito, la formación continua y la equidad de oportunidades. Actualmente, el 50 % de la empleomanía está conformada por mujeres, lo que fortalece la diversidad de perspectivas y consolida una cultura corporativa organizacional más innovadora y sustentable. KC
“ CONSTRUIMOS CONFIANZA HOY PARA ASEGURAR BIENESTAR MAÑANA”.
GLOBAL DEL AVANCE -Y LOS LÍMITES- DE LA IGUALDAD DE GÉNERO EN 2025
EL COSTO ECONÓMICO DE LA BRECHA DE GÉNERO A NIVEL MUNDIAL
SEGÚN EL FORO ECONÓMICO MUNDIAL, CERRAR LA BRECHA DE GÉNERO ES UNA OPORTUNIDAD DE MILES DE MILLONES EN PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN
El Informe Global sobre la Brecha de Género 2025 del Foro Económico Mundial confirma una doble realidad. Por un lado, la brecha mundial de género se ha cerrado hasta el 68.8 %, registrando su mayor avance anual desde la pandemia. Por otro, el ritmo sigue siendo insuficiente: a la velocidad actual, se necesitarán 123 años para alcanzar la plena paridad.
El dato resume el momento que atraviesa la economía global. La mejora es tangible, pero el horizonte continúa siendo generacional. Frente a un entorno marcado por bajo crecimiento, fragmentación geoeconómica y aceleración tecnológica, la igualdad de género deja de ser una aspiración normativa para convertirse en un imperativo económico.
La edición número 19 del informe analiza 148 economías y revela una dinámica positiva impulsada principalmente por avances en empoderamien-
to político y participación económica, mientras que educación y salud se mantienen en niveles próximos o superiores al 95 % de paridad. Sin embargo, la fotografía global muestra una asimetría persistente, y es que las mujeres representan el 41.2 % de la fuerza laboral mundial, pero ocupan apenas el 28.8 % de los altos cargos.
Esa brecha en liderazgo constituye el verdadero cuello de botella. La edu-
69%
El mundo ha cerrado el 69 % de la brecha de género según el Global Gender Gap Report 2025 del FMI.
cación femenina supera hoy a la masculina en estudios superiores, pero el rendimiento económico de ese capital humano no se traduce proporcionalmente en posiciones de decisión. El informe plantea con claridad que la infrautilización del talento femenino representa tanto una ineficiencia sistémica como una oportunidad perdida para la resiliencia económica.
Evidencia económica y riesgos de inacción. Saadia Zahidi, Directora General del Foro, subraya que avanzar en paridad de género es “un motor esencial para la renovación económica” en un contexto de incertidumbre y cambios demográficos.
Las economías que han progresado de forma decisiva hacia la igualdad muestran mayores niveles de innovación y capacidad de adaptación. En términos estrictamente económicos, integrar plenamente el talento femenino amplía la base productiva, diversifica la toma de decisiones y fortalece la sostenibilidad del crecimiento.
La clasificación internacional refuerza este argumento. Islandia lidera por decimosexto año consecutivo con un 92.6 % de cierre de brecha, siendo la única economía que supera el umbral del 90 %. Le siguen Finlandia, Noruega, Reino Unido y Nueva Zelanda.
Ocho de las diez primeras posiciones corresponden a economías europeas que han mantenido políticas consistentes desde 2006. El patrón sugiere que la continuidad institucional importa tanto como el diseño de las políticas.
Sin embargo, el informe también desmonta el planteamiento de que la paridad no depende exclusivamente del nivel de renta. Aunque las economías de ingresos altos muestran un cierre promedio del 74.3 %, la correlación entre riqueza y paridad es reducida y no implica causalidad.
Países de ingresos medios y bajos han logrado reducciones de brecha su-
periores a muchas economías avanzadas. A partir de ahí, se concluye que la igualdad de género puede integrarse en cualquier modelo de desarrollo, independientemente del punto de partida económico.
El análisis regional ofrece matices relevantes para una audiencia ejecutiva. América del Norte encabeza la paridad con 75.8 %, destacándose especialmente en participación y oportunidades económicas.
Europa ocupa el segundo lugar con 75.1 %, y lidera el empoderamiento político global. América Latina y el Caribe, con 74.5 %, se posiciona como la región que más ha avanzado desde 2006, mejorando 8.6 puntos porcentuales. Este dinamismo regional demuestra que los avances pueden acelerarse cuando la paridad se convierte en prioridad estratégica.
Al mismo tiempo, el informe advierte sobre nuevos riesgos. La trans-
formación tecnológica y la fragmentación del comercio podrían revertir parte de los beneficios alcanzados por las mujeres en las últimas décadas. En numerosos países de renta baja y media, la incorporación femenina al empleo formal ha estado vinculada a sectores exportadores. Una contracción del comercio o cambios abruptos en las cadenas globales de valor podrían afectar de forma desproporcionada a estas trabajadoras, prolongando las desigualdades en ingresos y patrimonio.
La experiencia de la pandemia ofrece un precedente. Aunque las crisis afectan a ambos géneros, sus efectos tienden a ser más persistentes para las mujeres.
Años es el tiempo estimado para alcanzar la paridad plena, muy lejos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Clasificaciones del índice de
Esta evidencia obliga a incorporar una perspectiva de género en el diseño de políticas comerciales y laborales en 2025. No se trata solo de proteger empleos, sino de evitar que retrocesos coyunturales consoliden brechas estructurales.
Otro elemento central del informe es la transformación de las trayectorias profesionales. Los datos de LinkedIn muestran que los caminos hacia posiciones directivas son cada vez menos lineales, con más del doble de ejecutivos que han transitado por múltiples sectores o funciones.
Líderes
regionales en paridad de género
Una mirada a las regiones que encabezan la puntuación en el tema
América del Norte America
y el caribe
Australia
1 (mejor) - 31 32 - 62 63 - 94 95 - 125 125 - 153 (peor) Sin datos
Fuente: Foro Económico Mundial
Para las mujeres, a esta dinámica se une un factor adicional: ellas tienen un 55.2 % más de probabilidades de interrumpir su carrera profesional que los hombres y, en promedio, sus pausas son seis meses más largas.
Estas interrupciones, vinculadas principalmente a responsabilidades de cuidado, inciden directamente en la acumulación de experiencia ejecutiva y en el acceso a posiciones senior. En términos prospectivos, el informe proyecta que la paridad política podría tardar 162 años en alcanzarse, mientras que la paridad económica requeriría 135 años si no se acelera el ritmo actual.
Aunque la estimación global mejora en 11 años respecto a la edición anterior, la distancia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible sigue siendo superior a un siglo.
Para las mujeres ejecutivas, el mensaje es evidente. La igualdad no avan-
za automáticamente con el crecimiento económico ni con el progreso educativo. Requiere intencionalidad institucional, reformas regulatorias y transformaciones culturales dentro de las organizaciones. El liderazgo femenino no es únicamente un indicador simbólico de inclusión; es una variable estratégica en un mundo donde la inte-
29%
Mujeres ocupan los puestos de alta dirección, aunque en general ellas representan el 41.2 % de la fuerza laboral mundial.
ligencia artificial, la transición energética y la reconfiguración del comercio redefinen la competitividad.
El informe respalda además la iniciativa Global Gender Parity Sprint to 2030, una plataforma destinada a movilizar gobiernos y empresas para acelerar la paridad económica.
El énfasis en alianzas público-privadas subraya que el cierre de brechas no puede depender exclusivamente de políticas estatales ni de iniciativas corporativas aisladas.
El reto de un crecimiento económico desaprovechado. Más allá de los resultados agregados del Global Gender Gap Report 2025, la evidencia internacional confirma que el cierre de brechas no solo es una cuestión de equidad, sino de eficiencia económica. El propio Foro Económico Mundial ha reiterado que las economías que avanzan de forma consistente hacia la paridad
tienden a mostrar mayor resiliencia frente a crisis externas y mayor capacidad de innovación estructural.
El desajuste entre educación y liderazgo es uno de los puntos más consistentes en la literatura económica reciente. Aunque las mujeres superan a los hombres en tasas de educación terciaria en múltiples economías avanzadas y emergentes, su representación en posiciones ejecutivas permanece rezagada. Según el propio informe 2025, solo el 28,8 % de los altos cargos están ocupados por mujeres, pese a que representan más del 41 % de la fuerza laboral mundial, de acuerdo al Foro Económico Mundial. Esta brecha sugiere que el problema no reside en el acceso a la formación, sino en la transición hacia puestos de poder económico.
El fenómeno ha sido documentado también por McKinsey & Company en su informe Women in the Workplace 2024, donde se observa que el broken rung, el primer ascenso hacia posiciones de gerencia, continúa siendo el principal cuello de botella. Las mujeres siguen siendo promovidas en menor proporción que los hombres en esa primera transición crítica, lo que reduce significativamente la probabilidad de alcanzar niveles de dirección general a lo largo de la carrera.
La brecha salarial constituye otro indicador estructural persistente. De acuerdo con Organización Internacional del Trabajo (OIT), el diferencial salarial global promedio se sitúa en torno al 20 %, variando según región y sector. Aunque parte de la diferencia se explica por concentración sectorial y trabajo a tiempo parcial, los análisis ajustados continúan mostrando diferencias significativas no atribuibles únicamente a variables objetivas.
El Banco Mundial ha reforzado esta línea argumental. En su base de datos Women, Business and the Law 2024, señala que, aunque se han implementado más de 60 reformas legales favorables
La igualdad no es solo un principio ético; es una variable macroeconómica con impacto directo en productividad, innovación y sostenibilidad fiscal de los países, según
lo ha establecido el Fondo Monetario Internacional.
35%
A ese porcentaje aumentaría el PIB de algunas economías emergentes si se cierra por completo la brecha de género.
a la igualdad en los últimos cinco años, las barreras normativas y regulatorias persisten en múltiples economías, particularmente en lo relativo a licencias parentales, derechos de propiedad y acceso al crédito.
Un impacto evidente en la macroeconomía de los países. El vínculo entre igualdad de género y crecimiento macroeconómico también está sólidamente documentado. El Fondo Monetario Internacional ha estimado que cerrar completamente la brecha de participación laboral podría aumentar el PIB de algunas economías emergentes hasta en un 35 %, dependiendo de la estructura demográfica y productiva. En contextos de desaceleración global y envejecimiento poblacional, esta variable adquiere mayor relevancia estratégica.
El mensaje de esta convergencia de estudios es consistente. La igualdad de género no se corrige automáticamente con crecimiento económico ni con mayor escolarización femenina. Requiere intervenciones coordinadas entre sector público y privado y rediseño de trayectorias profesionales.
Para las mujeres, la paridad no es únicamente una agenda de inclusión, sino una estrategia de competitividad estructural. Las economías y empresas que integren plenamente el talento femenino estarán mejor posicionadas para la competencia internacional.
VISIÓN CON PROPÓSITO QUE INSPIRA CAMBIOS REALES
ESTRATEGIA, HUMANIDAD Y DETERMINACIÓN DICTAN LA FÓRMULA
DEL LIDERAZGO DE NOELIA GARCÍA DE PEREYRA, UNA MUJER QUE
TRANSFORMA LA FILANTROPÍA EN IMPACTO SOSTENIBLE PARA EL PAÍS.
NOELIA GARCÍA DE PEREYRA
Miembro del consejo
Fundación REFIDOMSA
“CUANDO
Hablar con Noelia García de Pereyra es encontrarse con una mujer que entiende la filantropía no como un acto aislado de generosidad, sino como una responsabilidad estratégica y sostenida con el desarrollo del país. Durante cinco años presidió el Voluntariado Banreservas y hoy, como miembro del consejo la Fundación Refidomsa, continúa demostrando que el servicio puede y debe gestionarse con visión, estructura y propósito. Para ella, una visión filantrópica genuina se construye escuchando. “No se trata de lo que creemos que las comunidades necesitan, sino de comprender sus realidades, medir brechas y actuar con coherencia”, afirma. Esa mirada implica planificación, continuidad y una profunda conexión con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, integrando educación, salud y medioambiente en una agenda clara y medible. La filantropía, insiste, debe trascender la coyuntura y convertirse en política institucional.
Cuando el propósito genera valor e impacto Su rol en la Fundación Refidomsa ha consolidado una convicción que ya venía gestándose: la responsabilidad social no puede ser un apéndice del negocio. “Entendí que no es un anexo, es parte esencial de la estrategia empresarial. Cuando una empresa reconoce su impacto y decide transformarlo en oportunidades, el desarrollo deja de ser discurso y se convierte en acción”. Desde esa perspectiva, la sostenibilidad y la responsabilidad social no compiten con los resultados financieros, sino que los fortalecen.
Como mujer que ha ocupado espacios de liderazgo tradicionalmente dominados por hombres, Noelia reconoce que el camino también ha sido interior. “He tenido conversaciones profundas conmigo misma. Preguntas sobre si estaba lista, si era suficiente. Y cada vez la respuesta ha sido la misma: prepárate, trabaja con excelencia y no minimices tu voz”.
Para ella, atreverse a ocupar espacios de poder implica confiar en la formación, en la experiencia acumulada y, sobre todo, en la convicción de que el liderazgo femenino aporta sensibilidad estratégica, empatía y visión de largo plazo.
Pero la sensibilidad no excluye la rigurosidad. En su gestión, la filantropía con propósito exige indicadores claros, alianzas sólidas y rendición de cuentas. “Medimos impacto, establecemos metas y evaluamos resultados. Cada iniciativa debe tener un antes y un después medible”. Bajo esa lógica, las acciones sociales dejan de ser simbólicas y se convierten en intervenciones transformadoras, con beneficiarios identificados, presupuestos definidos y resultados auditables.
Liderazgo con sentido humano
En un contexto donde aún se cuestiona la autoridad femenina, Noelia redefine el poder desde una perspectiva humana. “El poder no es imponer, es influir para el bien. Es abrir puertas, formar equipos y generar oportunidades para otros”. Su definición de éxito no se limita a cargos o reconocimientos; la mide en vidas impactadas, en jóvenes que acceden a educación, en familias que recuperan esperanza. “El éxito es coherencia entre lo que creemos y lo que hacemos”.
Detrás de su liderazgo hay un núcleo íntimo que la sostiene. La influencia de sus padres, el acompañamiento de su esposo y el amor de sus hijos han sido pilares fundamentales. “Mi familia es mi ancla. Me recuerda quién soy más allá de cualquier cargo”. En ese espacio privado encuentra equilibrio, inspiración y la motivación para continuar sirviendo.
Cuando piensa en legado, no lo imagina como una obra personal, sino como una cultura que permanece. Aspira a que la filantropía que hoy impulsa se consolide como un modelo estratégico, sostenible y replicable. “El verdadero legado es dejar instituciones más fuertes, procesos más transparentes y una generación convencida de que el desarrollo del país es una tarea compartida”.
En cada etapa de su trayectoria, Noelia García de Pereyra ha demostrado que el liderazgo con propósito no es circunstancial. Es una decisión diaria de servir con visión, estrategia
Ha consolidado un liderazgo filantrópico estratégico , integrando sostenibilidad, medición de impacto y vocación de servicio para fortalecer instituciones y generar desarrollo tangible y permanente en la República Dominicana.
+1 (809) 533-1127
www.fundacionrefidomsa.org Fundacion@refidomsa.com.do @fundacionrefidomsa y compromiso genuino con República Dominicana. Noelia García de Pereyra encarna una generación de mujeres que construyen su propio espacio con preparación, coherencia y propósito sostenible en el tiempo.
Su liderazgo demuestra que servir es una decisión estratégica y también profundamente humana, inspirando conciencia, movilizando esperanza y creando oportunidades. En ella, el poder encuentra el sentido de un rostro femenino que transforma. AP
WOMEN IN POLITICS
Las mujeres transforman la política y el ejercicio del poder público con propuestas informadas, diálogo abierto y una agenda más inclusiva. A través de su liderazgo, traen la voz del pueblo al tribunal y crean impacto social tangible y sostenible.
DEL JUEGOCambiando las reglas
DEMOCRACIAS FUERTES REQUIEREN REPRESENTACIÓN FEMENINA PLENA EN TODOS LOS NIVELES INSTITUCIONALES.
Hablar de mujeres en la política no debería ser referirse a excepciones, sino a una condición estructural para la calidad democrática. En
América Latina y el Caribe, las mujeres ocupan el 36 % de los escaños parlamentarios, la cifra regional más alta del mundo según la Unión Interparlamentaria y ONU Mujeres. El avance es significativo, pero todavía insuficiente. La paridad plena continúa siendo una meta en construcción, especialmente en contextos como la República Dominicana y el Caribe insular, donde persisten barreras culturales e institucionales.
La evidencia comparada muestra que cuando las mujeres acceden a posiciones de poder, las prioridades legislativas se diversifican. Se fortalecen agendas vinculadas a salud, educación, protección social e infancia, no por una lógica sectorial, sino porque una representación equilibrada permite que la política refleje con mayor fidelidad la complejidad social. Estudios difundidos por el Foro Económico Mundial sostienen que mayores niveles de participación femenina en los parlamentos se asocian con mejores indicadores de desarrollo y crecimiento económico. La inclusión, en este sentido, no solo es un principio de justicia: es una estrategia de competitividad institucional.
En el Caribe, las cuotas de género y los marcos normativos de paridad han sido herramientas decisivas. ONU Mujeres ha documentado que los países con legislación específica tienden a mostrar mayores niveles de representación femenina. En la República Dominicana, iniciativas como el Diálogo Político de Género impulsado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo han buscado fortalecer capacidades, visibilidad y redes de apoyo. Sin embargo, los avances normativos no siempre se traducen en transformaciones culturales profundas.
El desafío central radica en modificar las dinámicas de acceso y permanencia en el poder. Organizaciones como CIPPEC han señalado que las legisladoras tienden a promover mayor cooperación multipartidaria y a priorizar políticas de impacto social sostenido. Este enfoque contribuye a elevar la calidad del debate
CUANDO LAS MUJERES
UNA AGENDA PÚBLICA
ORIENTADA AL DESARROLLO SOSTENIBLE.
público y a fortalecer la confianza ciudadana en las instituciones. Para la República Dominicana y el Caribe, integrar plenamente el talento femenino en la política no es una concesión simbólica, sino una inversión estratégica. Gobernar con perspectivas diversas amplía la legitimidad democrática y mejora la capacidad de respuesta ante desafíos económicos y sociales complejos. La consolidación institucional de la región dependerá, en buena medida, de reconocer que la paridad no es un objetivo accesorio, sino un pilar del desarrollo sostenible y de la gobernanza del siglo XXI, imprescindible para fortalecer democracias más justas y representativas en contextos cambiantes y desafiantes.
WOMEN IN POLITICS
FIRMEZA, EMPATÍA Y AUTORIDAD AL SERVICIO DEL PAÍS
Faride
RAFUL
Referente del liderazgo femenino en República Dominicana, ha impulsado la reforma de la Policía Nacional con enfoque técnico, transparencia y equidad de género. Su gestión promueve una cultura de servicio basada en derechos, fortalecimiento institucional y cercanía con la ciudadanía.
En un escenario político históricamente dominado por hombres, Faride Raful ha construido una trayectoria que combina firmeza institucional, visión estratégica y una narrativa clara sobre el ejercicio del poder con propósito. Desde el Ministerio de Interior y Policía, su liderazgo ha sido descrito como firme, técnico y cercano, una combinación dinámica en una cartera que demanda autoridad operativa, coordinación interinstitucional y sensibilidad social.
Más allá de las etiquetas, su estilo de dirección responde a la convicción clara de que la seguridad ciudadana solo puede gestionarse con institucionalidad sólida, enfoque de derechos y propósito democrático.
Dirección con sello femenino
Raful define su liderazgo como una síntesis entre disciplina y escucha activa. En un ministerio que articula políticas de seguridad, supervisa gobernaciones y coordina con múltiples organismos del Estado, entiende que la autoridad no es un ejercicio unilateral, sino un proceso de alineación estratégica y corresponsabilidad institucional.
La firmeza, sostiene, debe ir acompañada de sensibilidad social y compromiso democrático permanente. Esa premisa se traduce en reuniones técnicas rigurosas, protocolos claros y una comunicación directa con mandos policiales y representantes comunitarios.
Mujeres en el centro del cambio
La reforma de la Policía Nacional ha sido el eje donde su estilo se pone a prueba. Modernizar una institución histórica implica decisiones complejas, resistencia interna y presión social constante. Ante ese escenario, Raful ha apostado por indicadores medibles, capacitación continua y supervisión disciplinaria estricta. Su liderazgo técnico se apoya en datos, y su liderazgo cercano se refleja en la insistencia de que la misión policial es proteger y servir, sin espacio para la impunidad.
Uno de los componentes más transformadores de su gestión ha sido la promoción decidida de la equidad de género dentro del cuerpo del orden. Raful ha defendido que la reforma policial no puede limitarse a procesos operativos; debe incorporar una visión inclusiva que garantice igualdad de oportunidades para las mujeres dentro de la institución.
Bajo su dirección, se ha impulsado una mayor participación femenina en áreas operativas, administrativas y de mando, reconociendo que la diversidad fortalece la efectividad institucional. En distintos espacios, ha subrayado que la inclusión femenina en las fuerzas de seguridad no es un gesto simbólico, sino una estrategia de modernización. La presencia de mujeres en patrullaje, investigación y posiciones de liderazgo contribuye a una gestión más integral de los conflictos y a una relación más cercana con la ciudadanía.
Autoridad que inspira
Como mujer al frente de una de las carteras más desafiantes del Estado, reconoce que ha enfrentado resistencias particulares. El escrutinio, admite, suele ser más severo cuando la autoridad tiene rostro femenino. Sin embargo, lejos de convertir esa realidad en obstáculo, la transformó en motor de excelencia. Cada cuestionamiento se convierte en incentivo para fortalecer procesos, documentar decisiones y elevar estándares. En múltiples ocasiones ha reflexionado sobre los desafíos adicionales que enfrentan las mujeres en política y la importancia de responder con preparación y resultados. Su trayectoria no comenzó en un despacho ministerial. Abogada de
formación y figura activa en el debate legislativo durante años, entendió en un punto crucial de su carrera que su liderazgo podía trascender la política tradicional. Ese momento llegó cuando comprendió que la coherencia entre discurso y acción podía convertirse en plataforma de transformación real. No se trataba solo de ocupar espacios, sino de redefinir cómo se ejercen.
Ser la segunda mujer en la historia dominicana al frente del Ministerio de Interior y Policía marca un precedente institucional. Para Raful, este hito envía un mensaje contundente a las mujeres que aspiran a ocupar espacios históricamente reservados para hombres: la competencia profesional y la integridad ética son las credenciales definitivas. La representación importa porque amplía horizontes y redefine expectativas sociales, especialmente para las jóvenes que contemplan carreras en seguridad y defensa.
¿Qué competencias son indispensables para que una mujer dirija con autoridad en escenarios de alta presión? Preparación técnica sólida, inteligencia emocional y claridad ética encabezan su lista. La primera permite tomar decisiones informadas; la segunda facilita gestionar equipos diversos bajo tensión; la tercera garantiza coherencia en medio del escrutinio público. En un entorno donde cada acción es observada, la consistencia se convierte en capital institucional.
Frecuentemente se habla de liderazgo con propósito. En su caso, el propósito que guía sus decisiones es fortalecer la confianza ciudadana en las instituciones y construir una Policía Nacional más profesional, inclusiva y cercana. Entiende la seguridad como garantía de derechos y estabilidad para el desarrollo económico y social. La autoridad, sostiene, se construye con coherencia estratégica, resultados verificables y compromiso con la equidad.
Faride Raful representa una generación que asume el poder como servicio público y no como privilegio. Demuestra que la política puede ser plataforma de transformación estructural, y que la institucionalidad evoluciona y se fortalece con la participación plena de las mujeres. AP
“ “ EL PODER DE LAS MUJERES ES LA FUERZA TRANSFORMADORA QUE IMPULSA LOS CAMBIOS. CADA PASO ES UN TRIUNFO PARA LAS QUE DETRÁS”.VIENEN
WOMEN IN POLITICS
GESTIÓN ESTRATÉGICA POR EL DERECHO DE LAS MUJERES
Gloria REYES
MINISTRA, Ministerio de la Mujer
“Impulsamos una visión que reconoce plenamente las capacidades de las mujeres para liderar en los empleos del futuro, contribuyendo al desarrollo económico y social de la República Dominicana”.
Gloria Reyes, quien ejerció durante 6 años una impecable gestión en Supérate, la principal línea de acción de protección social del Gobierno dominicano, ahora es la máxima responsable del Ministerio de la Mujer a partir de enero de 2026. Desde su nombramiento oficial tiene claro que la estrategia inicial se centra en el fortalecimiento institucional del ministerio, mediante la estandarización de procesos, la optimización de flujos de trabajo y la consolidación de marcos operativos que garanticen continuidad, eficiencia y capacidad de ejecución.
Este esfuerzo organizacional busca asegurar que las políticas, programas y servicios del ministerio operen con mayor agilidad y coherencia territorial. Al respecto, la ministra afirma “Simultáneamente estamos ampliando la red de respuesta y protección, especialmente en el ámbito de la asistencia legal, realizando levantamientos en las provincias para identificar necesidades específicas, brechas de capacidad y requerimientos técnicos”. Destaca que el objetivo es acercar los servicios a las mujeres en sus propios territorios, garantizando acceso oportuno y condiciones adecuadas de atención integral.
De manera coordinada, su gestión ha iniciado la promoción de espacios de diálogo y cooperación con actores políticos, sociales y académicos para fortalecer la participación de las
mujeres en la vida pública. A través de los Fondos Canadá para Iniciativas Locales, en colaboración con la Fundación Solidaridad, desarrollan un proyecto orientado a gobiernos locales para la formación de mujeres, el fortalecimiento de capacidades de liderazgo y la identificación de herramientas prácticas de participación. De igual manera, la Escuela de Igualdad Magaly Pineda impulsa programas formativos dirigidos tanto a mujeres en política como a multiplicadoras y multiplicadores, con el propósito de integrar la perspectiva de género en distintos niveles del quehacer público.
Articulación institucional y social por la igualdad . La violencia de género es un fenómeno complejo que requiere intervenciones integrales y sostenidas. Su gestión prioriza la prevención, la educación y el fortalecimiento de los mecanismos de protección. Uno de los ejes centrales es la promoción de procesos educativos y culturales que fomenten relaciones basadas en el respeto y la dignidad. En un entorno comunicacional dinámico, resulta fundamental impulsar narrativas responsables y mensajes que contribuyan a la convivencia y la igualdad.
De manera complementaria, fortalecen las capacidades operativas y territoriales de los equipos de atención, especialmente en el ámbito legal, asegurando que ninguna mujer vea limitado su acceso a servicios por razones de disponibilidad institucional. Asimismo, refuerzan el enfoque de protección social y acompañamiento familiar, reconociendo que la violencia tiene impactos amplios en el bienestar, la estabilidad económica y la cohesión social.
La articulación con la sociedad civil constituye un pilar fundamental de su gestión. Las organizaciones sociales desempeñan un rol clave en la promoción de derechos, la prevención de violencia y el fortalecimiento de la autonomía de las mujeres.
El ministerio impulsa mecanismos de cooperación que incluyen apoyo técnico, coordinación programática y, en algunos casos, financiamiento para iniciativas específicas. En este sentido Reyes afirma “Mantenemos un diálogo permanente con organi-
zaciones de mujeres rurales, comunitarias, municipalistas y de defensa de los derechos de niñas y adolescentes. Esta colaboración fortalece la capacidad de respuesta institucional y contribuye al cumplimiento de los compromisos nacionales e internacionales en materia de igualdad y derechos”.
Entre los programas que están desarrollando para promover cambios culturales y de comportamiento que fomenten relaciones equitativas entre mujeres y hombres desde la educación y la comunicación se encuentran: La Escuela de Igualdad ¨Magaly Pineda¨ que consolida su oferta formativa como un espacio permanente de capacitación y reflexión. De manera complementaria, la Biblioteca ¨Abigail Mejía¨ impulsa la digitalización y difusión de materiales especializados, facilitando el acceso al conocimiento.
A partir de marzo, implementaron una campaña nacional orientada a la prevención de la violencia y la promoción de derechos, con énfasis en el reconocimiento de capacidades, liderazgo y contribuciones de las mujeres. Esta iniciativa se despliega en medios tradicionales, digitales y espacios comunitarios.
La perspectiva de género es un enfoque transversal. En materia ambiental, en el Ministerio de la Mujer reconocen que los eventos climáticos impactan de manera diferenciada a las mujeres, especialmente en contextos de vulnerabilidad, por ello, subraya “Participamos activamente en la implementación del Plan de Género del Gabinete de Cambio Climático. En el ámbito laboral, promovemos la reducción de brechas y la inserción de mujeres en sectores estratégicos, incluidos aquellos vinculados a tecnología e innovación.”
Finalmente, Gloria Reyes puntualiza que su visión como ministra del Ministerio de la Mujer se sustenta en tres pilares: fortalecimiento institucional, formación y articulación intersectorial. “Aspiramos a consolidar una institucionalidad sólida, capaz de sostener políticas de largo plazo; promover procesos formativos que amplíen capacidades ciudadanas; y ampliar redes de cooperación con actores sociales, económicos y públicos”, agrega. WC
“
ACTUAMOS COMO CATALIZADOR
DE BUENAS PRÁCTICAS Y ESFUERZOS COLECTIVOS EN FAVOR DE LA IGUALDAD”.
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COMPROMISO Y ACCIÓN REAL: CUANDO LA CONVICCIÓN TRANSFORMA VIDAS Mayra
JIMÉNEZ
DIRECTORA GENERAL, SUPÉRATE
Reconocida por impulsar la igualdad de género y la inclusión social. Tras liderar el Ministerio de la Mujer, ahora está al frente de la Dirección de Desarrollo Social Supérate desde la que transforma políticas sociales en oportunidades reales para miles de familias dominicanas.
En el Estado, las decisiones estratégicas impactan vidas y transforman comunidades. Mayra Jiménez lo sabe y lo asume con claridad y dedicación. Hoy, al frente de la Dirección de Desarrollo Social Supérate, lidera la política de protección social como una vía para la movilidad y el desarrollo humano y sostenible.
Abogada, especializada en liderazgo para la gestión pública y en derecho de la regulación económica, su trayectoria combina rigor técnico, visión estratégica y experiencia en el impulso de políticas públicas para la inclusión, la igualdad y la construcción de consensos.
Durante quince años fue representante titular ante el Consejo Económico y Social, participando en procesos clave de diálogo y reforma institucional. A nivel internacional, presidió la Comisión Interamericana de Mujeres de la OEA y el Consejo de Ministras de la Mujer de Centroamérica y República Dominicana, posicionando al país en debates hemisféricos sobre desarrollo, inclusión, igualdad, derechos y gobernanza.
Su llegada a la Dirección de Desarrollo Social Supérate, tras su destacada gestión como Ministra de la Mujer durante más de cinco años, representa la continuidad de una visión de Estado. Lidera hoy la principal institución para la protección social en el país en un momento decisivo: avanzar hacia la erradicación de la pobreza extrema, lograr la meta de ham-
bre cero y el establecimiento de un sistema nacional de cuidados, prioridades establecidas por el presidente Luis Abinader y la vicepresidenta Raquel Peña, como parte de su legado.
Política social con dirección estratégica. Antes de ocupar posiciones de alta dirección, ya era una voz reconocida en la defensa de los derechos humanos y en la promoción de políticas públicas para la inclusión. Su gestión en el Ministerio de la Mujer fortaleció la institucionalidad para la igualdad, las políticas para la autonomía económica de las mujeres, la participación social y política, la transversalización del enfoque de género y los servicios de prevención y atención a la violencia de género e intrafamiliar, demostrando que las transformaciones sostenibles requieren voluntad y un servicio basado en responsabilidad, ética y transparencia.
Su liderazgo se sustenta en la comprensión de la administración pública como instrumento de transformación estructural. Para Mayra Jiménez, la protección y la inclusión social, son principios transversales que impactan la educación, el empleo, la productividad y la competitividad; esa mirada marcó su transición a la Dirección de Desarrollo Social Supérate como una apuesta estratégica del Estado dominicano.
Supérate: el puente hacia la superación y la autonomía. Para Mayra Jiménez, la protección social no es asistencialismo, es arquitectura para el desarrollo, la gobernanza, la paz social y la democracia. Desde el inicio asumió que la Dirección de Desarrollo Social Supérate debía consolidarse como un puente hacia la superación de la pobreza y la generación de autonomía.
Bajo su liderazgo, el enfoque se ha fortalecido en formación técnica, empleabilidad, vinculación productiva y cuidados, con especial atención a hogares encabezados por mujeres.
Su gestión prioriza focalización rigurosa, interoperabilidad institucional, transparencia y medición de impacto, promoviendo eficiencia con sostenibilidad fiscal y sin perder humanidad. Su visión trasciende los
sistemas: parte de una convicción clara, el Estado debe dignificar la vida de las personas desde una perspectiva de derechos, mediante decisiones responsables, articulación efectiva y presencia territorial constante. Su lema: “Del escritorio, al territorio” no es retórica, es método: diseñar con datos, validar en el terreno y ajustar desde la realidad de las comunidades.
Institucionalidad con propósito. Comprende que la sostenibilidad social exige respeto a la institucionalidad. Desde esta Dirección lidera políticas que impactan a miles de hogares, con la complejidad logística y presupuestaria que ello implica. Su gestión combina cercanía, estrategia y firmeza técnica para tomar decisiones que benefician a más de un millón y medio de personas a través de programas como Aliméntate, Bono Luz, Bono Gas y Supérate Mujer, entre otros.
Impacto con sentido de Estado. Mayra Jiménez suele afirmar que el éxito de una política social se mide cuando las familias dejan de necesitarla. Esa comprensión coloca a la Dirección de Desarrollo Social Supérate como un instrumento de transición hacia condiciones de vida digna para miles de dominicanas y dominicanos.
Los resultados no se limitan a cifras, se reflejan en niñas, niños y adolescentes que continúan estudiando, en quienes que acceden a formación técnica y empleos, en personas adultas que reciben cuidados de calidad, en protección efectiva para quienes viven en condiciones de discapacidad, en protección social adaptativa frente a riesgos climáticos y en comunidades que amplían sus oportunidades productivas.
Su trayectoria confirma que el liderazgo público femenino es evolución institucional. En cada decisión reafirma una convicción: gobernar es más que administrar recursos, es organizar el Estado para que funcione mejor para su gente.
Y cuando la institucionalidad se alinea con propósito, el liderazgo se convierte en impacto y eso es Mayra Jiménez: una mujer de alto impacto. AP
UN GRAN RETO HA SIDO SOÑAR, CREER Y TRABAJAR PARA OCUPAR ESPACIOS DE LIDERAZGO EN UNA SOCIEDAD CONCEBIDA Y ESTRUCTURADA PARA HOMBRES”.
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IMPULSA CAMBIOS POSITIVOS GUIADOS POR INTEGRIDAD Y DETERMINACIÓN CONSTANTE Zoraima
CUELLO
VICEPRESIDENTA, PLD
CEO, LUXOR CONSULTING
Doctora en Educación con especialidad en Liderazgo Organizacional y postdoctorado en Gestión del Conocimiento. Especialista en Innovación e Inteligencia Artificial. Académica, política y asesora con más de 25 años de experiencia gerencial en el sector público y privado. Fue coordinadora general del 911 y República Digital.
Concibe el liderazgo como una responsabilidad profunda con las personas y con el futuro que se diseña. Cree firmemente que cada decisión impacta realidades concretas, y eso exige actuar con integridad, coherencia y un profundo sentido del deber. A lo largo de su servicio público, ha confirmado que ningún proyecto colectivo es sostenible si no existe confianza, y que la confianza no se impone, sino que se construye con transparencia, respeto y consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. La confianza auténtica es la base de relaciones sólidas, de equipos cohesionados y de resultados que perduran en el tiempo. Su estilo de liderazgo se define por la pasión por servir, la resiliencia ante la adversidad, el compromiso con resultados de calidad, la responsabilidad en cada decisión y una visión clara de futuro. En momentos críticos, esa visión se convierte en la brújula que orienta al equipo, preserva el rumbo y permite transformar la incertidumbre en un propósito compartido. Cuando las personas comprenden hacia dónde se avanza y confían en la dirección, pueden pensar con claridad, innovar y asumir responsabilidades con seguridad.
Transformar con visión y coherencia
Uno de los mayores desafíos a lo largo de su trayectoria ha sido impulsar transformaciones que no siempre fueron comprendidas en el momento en que se proponían. La innovación, explica, exige no solo claridad técnica, sino también la capacidad
de abrir horizontes, generar confianza y sostener decisiones que miran más allá de lo inmediato. En múltiples ocasiones, asumió la responsabilidad de avanzar hacia modelos más eficientes y sostenibles, aun cuando inicialmente despertaban dudas o resistencia.
Ha confirmado que liderar no consiste únicamente en decidir, sino en crear las condiciones para que otros puedan comprender, confiar y avanzar con sentido. Escuchar con profundidad, dialogar con respeto y argumentar con rigor permite que los equipos no solo acompañen los cambios, sino que se conviertan en protagonistas de ellos. Con el tiempo, esas decisiones demostraron su valor precisamente porque combinaron firmeza estratégica con una construcción colectiva que les dio legitimidad y permanencia.
La preparación, el rigor técnico y la capacidad de anticipar escenarios han sido fundamentales para lograr transformar con responsabilidad. Cree en un liderazgo que eleva, alinea y logra resultados duraderos. Considera que las decisiones verdaderamente trascendentes son aquellas que convierten una visión individual en compromiso colectivo y en bienestar tangible para la sociedad.
Liderazgo femenino y propósito colectivo. A lo largo de su trayectoria, ha participado en espacios de decisión donde la presencia femenina era mínima. En lugar de asumirlo como una limitación, procuró aportar una forma de liderazgo que ampliara la calidad de las conversaciones y de los resultados. La credibilidad en esos entornos se construye con preparación rigurosa, coherencia en la acción y capacidad de producir soluciones concretas. Su ejemplo ha inspirado a muchas jóvenes a involucrarse activamente y aspirar a posiciones de liderazgo, demostrando que la determinación y la preparación superan cualquier barrera.
Implementar un liderazgo positivo con perspectiva de género implica, ante todo, incorporar la diversidad como un criterio de calidad en la toma de decisiones. Esto se traduce en escuchar activamente distintas miradas, promover entornos de respeto profesional y asegurar que el talento sea reconocido por su mérito. Cuando las personas perciben que sus aportes son valorados, se genera un clima de confianza que fortalece al equipo en su conjunto.
Entiende que la perspectiva de género no es solo un principio de equidad, sino también una ventaja institucional. Los equipos diversos analizan mejor los riesgos, comprenden más a fondo la sociedad y diseñan respuestas más completas y sostenibles. Cuando la inclusión se convierte en parte natural de la cultura organizacional, el liderazgo deja de depender de quién ocupa el espacio y pasa a reflejar la madurez de la institución. En ese punto, no solo avanzan las mujeres: avanzan las instituciones y, con ellas, el país.
En el mundo empresarial consolidó su disciplina, la planificación estratégica y el enfoque en resultados. El ámbito electoral, en cambio, le recordó que detrás de cada cifra hay personas con aspiraciones, temores y esperanzas. Integrar ambas experiencias le ha permitido equilibrar la eficiencia con la sensibilidad humana, promoviendo decisiones técnicamente sólidas y socialmente responsables.
Está convencida de que el verdadero progreso no exige escoger entre el crecimiento económico y el bienestar social; ambos deben avanzar de la mano. En su experiencia, el liderazgo femenino aporta precisamente esa visión integradora. Por un lado, firmeza para ejecutar; por otro, sensibilidad para comprender y perspectiva de largo plazo para construir el futuro. No se trata solo de cumplir objetivos, sino de generar bienestar y oportunidades reales para las personas.
La maternidad fue su primera escuela de liderazgo. Le enseñó a priorizar en medio de la urgencia, a decidir con claridad en la incertidumbre y a asumir responsabilidades incluso en el cansancio. Ese aprendizaje se forja cuidando, protegiendo y avanzando al mismo tiempo. Y cuando una mujer aprende a dar vida y dirección, también desarrolla la capacidad para conducir proyectos, equipos e instituciones.
Con el tiempo, comprendió que la fortaleza no nace de la ausencia de dificultades, sino de la capacidad de transformarlas en carácter y criterio. Hoy trabaja para apoyar a otras mujeres en su desarrollo, creando oportunidades y referentes que les permitan desplegar todo su potencial. Para ella, el liderazgo más alto no se mide por la posición que se ocupa, sino por el futuro que se ayuda a construir para los demás. SF
“ EL LIDERAZGO CON PROPÓSITO TRANSFORMA EL PODER EN BIENESTAR Y LAS DECISIONES EN OPORTUNIDADES”.
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CONSTRUIR
FUTURO DESDE
EL CRITERIO FIRME Y LA SERENIDAD
Maritza
LÓPEZ DE ORTIZ
PRESIDENTA ADMINISTRADORA, INSTITUTO DE DESARROLLO Y CRÉDITO COOPERATIVO (IDECOOP)
Lidera la modernización del cooperativismo dominicano desde el IDECOOP, impulsando transparencia, transformación institucional y desarrollo sostenible.
Su gestión combina firmeza estratégica y sensibilidad social, consolidándose como referente femenino en la administración pública y la economía solidaria.
En la gestión pública, el liderazgo verdadero se define por la capacidad de transformar instituciones con coherencia, método y visión estratégica. Así ha construido su trayectoria
Maritza López Castaños de Ortiz, quien desde la administración del Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP) ha asumido la responsabilidad de fortalecer el sistema cooperativo dominicano con una mirada técnica, firme y profundamente comprometida con el desarrollo social. uando llegó a la institución, el contexto exigía decisiones estructurales.
Procesos que necesitaban actualización, mayores estándares de supervisión y una cultura organizacional que debía alinearse con las mejores prácticas internacionales formaban parte del diagnóstico. Entendió que el cambio no podía ser superficial y apostó por una transformación integral sustentada en transparencia, evidencia y rendición de cuentas.
“He aprendido que la serenidad es una forma de poder”, afirma. En su experiencia, las tensiones son inevitables, pero el liderazgo consiste en administrarlas con responsabilidad ética. Las decisiones estratégicas no pueden depender de la presión del momento, sino de principios claros y una visión de largo plazo.
Esa convicción se convirtió en su ancla para sostener reformas que implicaron ajustes relevantes dentro y fuera del IDECOOP. Su visión ha sido consolidar a la institución como un ente
rector moderno, técnico y confiable. La transformación digital marcó un punto de inflexión, junto con el fortalecimiento de estándares de cumplimiento y mecanismos de supervisión más rigurosos. Sin embargo, el cambio más profundo ha sido cultural.
Modernización con propósito
López de Ortiz ha trabajado para posicionar al IDECOOP como aliado estratégico del sector cooperativo, sin renunciar a su función reguladora. Para ella, un cooperativismo fuerte necesita un regulador fuerte y ejemplar. Supervisar garantiza sostenibilidad y credibilidad a largo plazo.
En este proceso, resalta que la visión de desarrollo promovida por el presidente de la República Luis Abinader ha respaldado el fortalecimiento institucional del sector.
El cooperativismo es entendido como motor de inclusión financiera y cohesión social. No obstante, más allá del respaldo gubernamental, la impronta de López de Ortiz se percibe en la disciplina administrativa y en la insistencia por institucionalizar la cultura de cumplimiento. Su liderazgo integra la dimensión social del cooperativismo con metas claras de sostenibilidad económica. Las cooperativas amplían el acceso al crédito, fortalecen comunidades y generan oportunidades donde otros modelos no siempre llegan, pero para prosperar necesitan gobernanza sólida y medición de impacto. Bajo su dirección, el IDECOOP impulsa el balance social como herramienta para evaluar no solo activos, sino bienestar generado. La premisa es clara: rentabilidad y justicia social pueden coexistir cuando existe disciplina institucional. El desarrollo, más allá de medirse en cifras, se refleja en vidas impactadas.
Liderazgo femenino que transforma estructuras. En materia de equidad de género, su gestión ha promovido capacitación para mujeres líderes cooperativistas, mayor participación femenina en órganos directivos y fortalecimiento de la educación financiera para socias. Hoy se observa una presencia creciente de mujeres en espacios de decisión y una cultura organizacional más consciente de la igualdad como factor estratégico. “La equidad no es
solo justicia; es inteligencia organizacional”, sostiene. Se trata de potenciar valores que forman parte de la esencia solidaria del cooperativismo y convertirlos en práctica medible y sostenible.
Su labor le ha valido numerosos reconocimientos, entre ellos la Medalla al Mérito del Ministerio de la Mujer y la distinción de Heroína de la Cotidianidad otorgada por el Ayuntamiento del Distrito Nacional. Además en el sector cooperativo, donde lidera como presidenta del IDECOOP, ha recibido 12 reconocimientos nacionales e internacionales por su entrega y trabajo a favor del cooperativismo dominicano.
López Ortiz los asume con gratitud y responsabilidad, convencida de que la coherencia cotidiana pesa más que cualquier galardón. Para ella, el liderazgo auténtico se fundamenta en disciplina, honestidad y compromiso con el bien común. Hacer lo correcto, incluso cuando resulta incómodo, es una práctica constante. La dignidad en cada decisión sostiene su labor. Desde su perspectiva, la autoridad no se impone; se construye con legitimidad. El poder no consiste en dominar, sino en influir con carácter y ética. En esa redefinición, el liderazgo femenino combina firmeza y empatía, visión estratégica y sensibilidad social.
No replica esquemas tradicionales de mando; los amplía. Su gestión demuestra que una mujer puede conducir procesos complejos con serenidad y determinación, fortaleciendo instituciones clave para el desarrollo económico y social del país. Si su experiencia abre espacios para otras mujeres dentro y fuera del sector cooperativo, el impacto trasciende la estructura que dirige. Camina sembrando en el presente con la mirada puesta en las próximas generaciones. Su aspiración tiene la misión de contribuir a una República Dominicana más justa, sostenible e inclusiva donde el cooperativismo continúe siendo herramienta de transformación social.
Su trayectoria demuestra que el liderazgo es algo de todos los días. Transformar instituciones requiere visión estratégica y constancia y fortalecerlas demanda carácter y ética. Cuando la autoridad se ejerce con serenidad y propósito, la función pública se convierte en legado para el desarrollo colectivo. AP
“ LA TRANSFORMACIÓN COMIENZA CUANDO EL PROPÓSITO ES MÁS GRANDE QUE EL CARGO. LA AUTORIDAD NO SE IMPONE; SE CONSTRUYE”.
COVER STORY
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TODAS ELLAS DECIDEN, INLUYEN Y TRANSFORMAN
56
Mujeres ocupan la máxima autoridad ejecutiva en sus instituciones.
35
Mujeres participan en cámaras empresariales, asociaciones sectoriales o gremiales.
RPor primera vez, esta edición incorpora un listado curado de 100 mujeres que inciden en los principales ámbitos de la vida económica, empresarial, política, cultural y social del país. En estas páginas convergen liderazgos de distintos sectores, y que desde sus posiciones contribuyen a definir el presente y el futuro de República Dominicana.
REVISTA MERCADO PRESENTA UN LISTAdo de 100 Mujeres de Poder en la República Dominicana. Esta decisión editorial responde a una transformación del ejercicio del poder en el país y, en particular, del lugar que ocupan hoy las mujeres en los espacios donde se toman decisiones relevantes.
El listado que se presenta en las siguientes páginas parte de la idea de que el poder y la influencia se construyen, se distribuyen y se activan desde múltiples eslabones, desde empresariales e institucionales, hasta regulatorios, sociales y culturales, que interactúan entre sí. Entender el alcance de las mujeres dominicanas nos invita a ampliar la mirada más allá de los cargos tradicionalmente visibles y reconocer las distintas formas en que la influencia se manifiesta en la práctica.
Las mujeres que integran esta edición ejercen influencia en tiempo presente. En esta edición, no se presentan trayectorias históricas ni reconocimientos retrospectivos, sino más bien liderazgos activos, con impacto verificable, que inciden hoy en la
20
Mujeres ejercen posiciones en el Gobierno o instituciones del Estado.
economía, la institucionalidad, la vida pública, el sector privado, las políticas sociales, la educación, la justicia, la cultura y la sostenibilidad.
En este grupo conviven dueñas de empresas, presidentas ejecutivas, directoras generales y socias fundadoras con mujeres que, desde vicepresidencias, direcciones técnicas, fiscalías, ministerios, organismos reguladores, juntas directivas o plataformas culturales, ejercen un impacto importante desde sus áreas sin necesariamente ostentar el cargo máximo. El listado reconoce que el poder no siempre se ejerce desde la cúspide formal, sino desde posiciones estratégicas donde se definen presupuestos, se diseñan políticas, se supervisan operaciones, se administran riesgos y se marcan agendas.
Una parte relevante de estas mujeres participa de forma simultánea en más de un espacio de decisión. Dirigen una organización y forman parte del consejo de otra; representan a su sector en cámaras empresariales mientras inciden en políticas públicas; combinan roles ejecutivos con participación en fundaciones, asociaciones o instancias de gobernanza. Esa capacidad de trabajar en red, de cruzar esferas y sostener influencia transversal, es una de las características más consistentes del liderazgo femenino que Mercado ha venido documentando a través de los años.
Las 100 mujeres de esta edición provienen de sectores diversos: finanzas, industria, energía, telecomunicaciones, comercio, educación, justicia, turismo, salud, cultura, tecnología, medios, sostenibilidad, políticas sociales y moda. Algunas ejercen sus roles desde el ámbito nacional; otras, desde posiciones regionales o locales con alto nivel de incidencia comunitaria. El impacto no se
La representación sectorial del listado evidencia una concentración importante del liderazgo femenino en los principales núcleos de poder del país. Más del 40 % de las mujeres destacadas proviene de espacios donde se definen políticas, se gestiona capital y se sostiene la estructura productiva nacional.
mide únicamente por tamaño de presupuesto o visibilidad mediática, sino por capacidad de transformar su entorno inmediato.
En cuanto a la composición sectorial del listado, se revela una concentración en los espacios donde se toman decisiones estructurales para el país. Por ejemplo, el 20 % de las mujeres destacadas proviene del Gobierno y el sector público, incluyendo funciones ejecutivas, municipales, judiciales y diplomáticas. Esta proporción no es menor, pues indica que el liderazgo femenino ha logrado posicionarse dentro del aparato institucional, incidiendo en políticas públicas, regulación, representación internacional y administración del Estado.
El segundo bloque más relevante corresponde a Banca, Finanzas y Seguros, con un 15 % del total. Este dato sitúa a las mujeres en el centro del sistema financiero nacional. Ellas lideran bancos múltiples, entidades aseguradoras y estructuras de gestión de capital. En ese sentido, su presencia en este sector resulta estratégica, ya que el crédito, la inversión y la gestión de riesgo determinan el ritmo del crecimiento económico y la estabilidad empresarial.
Por su parte, Industria y Energía concentra el 12 % del listado, reflejando una participación importante en el aparato productivo. Los grandes conglomerados industriales forman parte de los sectores tradicionalmente asociados a liderazgo corporativo masculino. Que una de cada diez mujeres del listado provenga de este entorno evidencia una transformación progresiva en la gobernanza empresarial y en la distribución del poder dentro de la economía real.
En conjunto, estos tres bloques, Gobierno, Finanzas e Industria,
agrupan más del 40 % del listado, y evidencia que la representación femenina no se limita a sectores emergentes o de servicios, sino que se afianza en los núcleos donde se administran recursos públicos, se moviliza capital y se produce riqueza.
El listado presenta el peso de 100 liderazgos, y busca ofrecer al lector una comprensión más realista de cómo se distribuye hoy la influencia en nuestro país.
Metodología editorial
El listado reúne a las mujeres con mayor influencia efectiva en el mundo de los negocios, la institucionalidad y los sectores estratégicos de la República Dominicana. Su elaboración respondió a un proceso editorial estructurado, diseñado para capturar jerarquía formal, impacto, alcance de responsabilidades y trascendencia del liderazgo.
Para esta edición, Mercado llevó a cabo un proceso de levantamiento de información a través de múltiples canales: seguimiento periodístico propio, revisión de información pública, fuentes institucionales, comunicados oficiales, participación en foros y publicaciones especializadas. A partir de este ejercicio se analizaron más de 200 perfiles femeninos con presencia relevante durante los años 2025 y 2026.
nes; alcance del impacto, ya sea nacional, regional o local; influencia institucional, sectorial o comunitaria.
Asimismo, se considera tamaño de las empresas que representan y su impacto sectorial; participación en consejos de administración, juntas directivas, cámaras empresariales, asociaciones o instancias de gobernanza; capacidad de incidencia sostenida, más allá de hechos aislados o coyunturales. De igual modo, la metodología valora la trayectoria reciente de las protagonistas del listado, con énfasis en logros o iniciativas verificables entre 2025 e inicios de 2026.
100 mujeres, 100 liderazgos: una mirada al impacto e influencia que ejercen las mujeres en la economía, la institucionalidad, la cultura y la vida pública nacional.
El orden del listado responde a una ponderación editorial que considera el nivel de responsabilidad asumido, el alcance potencial de decisión y la proyección de influencia asociada a cada rol, reconociendo tanto trayectorias consolidadas como liderazgos en proceso de expansión.
Este listado no pretende ser definitivo ni excluyente, pues busca servir como evidencia de un ecosistema en transformación permanente.
Entre los criterios considerados se incluyen posición ocupada y nivel real de toma de decisio-
Las protagonistas de esta edición intervienen en dinámicas que inciden en la economía, la institucionalidad y la vida pública del país. Desde ámbitos diversos, configuran una red de influencia que seguirá redefiniéndose en el tiempo, ofreciendo claves para entender el presente y anticipar el futuro del país.
20 %
Del listado ocupa posiciones de segunda línea como vicepresidencias.
15 %
Proviene de Banca, Finanzas y Seguros, incidiendo en el sistema financiero.
100 El peso de
Amelia
Amelia
Ana
Anyarlene
Biviana
Cándida
Carmen
Carolina
Celinés
Clarissa
Daniela
Geanilda
Gisselle
Haydée
12 %
Pertenece a industrias productivas tradicionales, pilares de la economía.
liderazgos
La fuerza acumulada de mujeres que hoy modelan la agenda empresarial, financiera y social del país
Raquel Peña
Vicepresidenta
Gobierno de la República Dominicana
PODER EJECUTIVO
Mantiene un rol decisivo en la conducción del Estado junto al presidente Luis Abinader, con una presencia constante en los espacios donde se define el rumbo estratégico del país. Preside consejos de ministros ampliados en los que se coordinan las prioridades gubernamentales hacia 2026, como salud, seguridad, agua, energía, educación, empleo y eficiencia institucional, y participa activamente en los procesos de reorganización y fortalecimiento del tren gubernamental, acompañando la designación y juramentación de funcionarios en áreas económicas, sociales y fiscales.
En representación del presidente, formó parte de las reuniones del Consejo Nacional de la Magistratura (CNM) durante los procesos de selección de miembros de la Suprema Corte de Justicia y del Tribunal Superior Electoral (TSE), interviniendo en decisiones que inciden directamente en el equilibrio institucional del país. Asimismo, ha supervisado el Plan de Seguridad Ciudadana, dando continuidad a la supervisión de políticas públicas orientadas a la estabilidad y el orden interno. El liderazgo de la vicepresidenta Raquel Peña también se proyecta en la coordinación de grandes iniciativas nacionales. Preside el Comité Organizador de los Juegos Centroamericanos y del Caribe Santo Domingo 2026, proyecto que moviliza una inversión pública superior a
The Vicepresident
RD$5,000 millones en infraestructura deportiva y que posiciona al país en el calendario regional de alto rendimiento.
En paralelo, mantiene una agenda activa de diálogo con sectores productivos y actores internacionales, y promueve programas de atención integral a la primera infancia.
Ligia Bonetti Presidenta Grupo SID INDUSTRIA
Comanda uno de los conglomerados industriales más influyentes del país y despliega una estrategia de expansión que posiciona a Grupo SID como jugador
regional. Bajo su conducción, el aceite Crisol entra al mercado de Estados Unidos mediante una alianza con Iberia Foods, asegurando presencia en más de 800 tiendas Walmart en la costa este y fortaleciendo la hoja de ruta de internacionalización del grupo. La operación no solo amplía mercados; posiciona una marca dominicana en el competitivo canal retail estadounidense. En 2025, Ligia Bonetti recibió múltiples reconocimientos que validan su calibre empresarial, entre ellos su liderazgo generacional e innovación al frente del Grupo SID, otorgado por la Feria de Emprendedores. De manera simultá -
nea, impulsa el desarrollo del capital humano como eje estratégico, lo cual se aprecia en su papel como miembro del Consejo Académico Empresarial de Barna Management School. En esa línea, Grupo SID ha formalizado una alianza con Formato Educativo, escuela de negocios con sede en España, que abre oportunidades de becas internacionales de posgrado para los colaboradores del grupo. Los programas cuentan con titulación respaldada por instituciones como Harvard Business Impact y la Universidad de Vitoria-Gasteiz, integrando formación global a la cultura organizacional.
Clarissa de la Rocha Vicegobernadora Banco Central de la República Dominicana
ESTADO
Ejerce una de las funciones más técnicas y determinantes del Estado: la Vicegobernación del Banco Central, con más de cuatro décadas de trayectoria en la institución. Su rol la faculta para sustituir al Gobernador y presidir la Junta Monetaria cuando las circunstancias lo requieren, participando directamente en decisiones que impactan la regulación y supervisión del sistema financiero nacional. Es parte activa en la definición de la política monetaria —tasa de interés, tasa de cambio, regulación financiera, sistemas de pago y estabilidad macroeconómica—. Dentro de la institución preside el Comité de Administración de Recursos Humanos. Su influencia tam-
RAQUEL PEÑA
bién se expresa en otras áreas estratégicas: la presidencia del Comité del Fondo de Jubilaciones y Pensiones del Banco, la supervisión de iniciativas culturales como el Museo Numismático y Filatélico, y la representación del país en foros internacionales.
Elena Viyella
Presidenta
InterQuímica, S.A. INDUSTRIA
La entrega del Anteproyecto de Ley Orgánica de la Policía Nacional marcó el cierre formal de uno de los procesos de reforma institucional más complejos emprendidos en los últimos años en República Dominicana. Elena Viyella formó parte del equipo que trabajó en la construcción de ese documento, una pieza normativa que propone una reorganización integral de la institución desde la gobernanza, la administración y el control financiero. Su participación se concentró en los aspectos que suelen determinar si una reforma sobrevive al tiempo o se diluye: estructura, incentivos, sistemas de gestión y uso de los recursos públicos. Con la conclusión de este proceso, la empresaria cierra su etapa de participación directa en la reforma policial y retorna plenamente al ámbito privado, donde participa como presidenta de InterQuímica, S.A., Jaraba, Imdomaca y Monte Río Power Corporation, además de ser parte activa de distintos gremios empresariales.
Mercedes Ramos Presidenta del Consejo de Administración Grupo Ramos COMERCIO
Encabeza la gobernanza de uno de los conglomerados comerciales más influyentes del país. Desde el máximo órgano de decisión de Grupo Ramos, supervisa la estrategia
The Visionary Leader
ELENA VIYELLA
FRANCESCA RAINIERI
Presidenta
Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana (AmchamDR)
TURISMO
CoverGuest
UN LIDERAZGO QUE LLEGA TRAS UN SIGLO DE INSTITUCIONALIDAD
La llegada de Francesca Rainieri a la presidencia de la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana (AmchamDR) marca un punto relevante en la historia del principal gremio binacional del país. Es la primera mujer en ocupar el cargo. En su visión, el valor del momento reside en las condiciones que lo hacen posible.
estos roles es una transición natural del momento que estamos viviendo como empresarios y como sociedad”, afirma.
Liderar un gremio más allá del propio sector
FFRANCESCA RAINIERI VINCULA EL HECHO de la presidencia de AmchamDR bajo una mujer con un proceso más amplio de transformación del empresariado dominicano. Habla de un sector privado que ha elevado sus estándares de gestión, que actúa con mayor sentido institucional y que se mueve con naturalidad en entornos internacionales. En ese marco, la presencia de una mujer al frente de AmchamDR aparece menos como una anomalía histórica y más como una expresión del punto en el que se encuentra el país. “El hecho de las mujeres asumir
Esa mirada se refleja en su forma de entender el liderazgo gremial. Presidir una institución como AmchamDR implica, a su juicio, un cambio importante en el nivel de responsabilidad. “Cuando lideras una institución gremial, te debes al empresariado completo, no solamente a tu sector o a tu empresa”, explica la también CFO de Grupo Puntacana.
Durante su primer año de gestión, ese cambio de perspectiva ha sido uno de los aprendizajes centrales. La presidencia ha llevado a Rainieri a interactuar con sectores que antes no formaban parte de su agenda cotidiana y a profundizar en dinámicas productivas diversas. Ese recorrido ha ampliado su comprensión del papel que juega el empresariado en la estabilidad, el cre-
cimiento y la proyección internacional de la República Dominicana.
Uno de los focos de su presidencia ha sido, precisamente, el fortalecimiento de la gobernanza interna de la Cámara. Rainieri impulsó una revisión del rol de los consejeros con el objetivo de elevar su nivel de involucramiento. La participación dejó de limitarse a la asistencia a reuniones y pasó a traducirse en compromisos concretos dentro de comités, iniciativas y proyectos específicos. El énfasis ha estado en asegurar que la estructura institucional se sostenga sobre una participación activa.
“Cuando lideras una institución gremial, te debes al empresariado completo, no solo a tu sector o a tu empresa”.
Francesca Rainieri
Relación bilateral en una etapa más compleja
En el plano internacional, su gestión coincide con una etapa de mayor densidad en la relación entre República Dominicana y Estados Unidos. La designación de una embajadora tras varios años sin representación diplomática, junto con visitas de alto nivel del nuevo gobierno
estadounidense, refuerzan una relación bilateral que ya no se limita al comercio. Incorpora temas como migración, estabilidad regional y seguridad, y plantea un entorno más complejo para el sector privado.
La presidenta de AmchamDR considera que el empresariado dominicano cuenta con las condiciones para actuar en ese escenario. En ese sentido, destaca la madurez institucional y la capacidad de adaptación frente a cambios geopolíticos y económicos. A ello se suma un elemento que considera determinante. La estabilidad política, social y económica del país genera confianza tanto para la inversión extranjera como para la local.
En palabras de Rainieri, la Cámara ha trabajado de manera coordinada con sectores públicos y privados para fortalecer las zonas francas, los parques industriales y la infraestructura logística. El objetivo es atraer industrias de mayor valor agregado, capaces de generar mejores niveles salariales y mayor transferencia de conocimiento.
Legado familiar y evolución institucional
El vínculo de la empresaria con la Cámara tiene también una raíz personal. Su padre, Frank Rainieri, fue presidente del gremio en la década de los 80, cuando Grupo Puntacana era una empresa pequeña, lejos del conglomerado que es hoy. La Cámara, recuerda, fue un espacio para abrir puertas, generar relaciones y facilitar oportunidades que incidieron directamente en el crecimiento del grupo. Su madre, Haydée Kuret de Rainieri, formó parte del Comité Ejecutivo y aspiró a presidir la institución en un momento en el que el entorno no estaba preparado para una mujer en ese rol. Aquella experiencia terminó en una renuncia, tras una decisión que ella consideró una falta de reconocimiento. “Este logro también es algo que mi madre abrió el camino para hacer”, reconoce Rainieri, subrayando que los procesos institucionales suelen avanzar más lentamente que las
One of the Firsts
trayectorias individuales. Rainieri es consciente de que su presidencia será observada como referencia. No únicamente por tratarse de la primera mujer en el cargo, sino por los resultados que deje su gestión. “Con el poder viene la responsabilidad”, afirma, consciente de que el desempeño institucional tendrá efectos más allá de su período al frente de la Cámara.
FRANCESCA RAINIERI
corporativa, la expansión del portafolio y la sostenibilidad del negocio en el mercado. Bajo su liderazgo, el conglomerado ejecuta la renovación integral de Multicentro La Sirena en la avenida Winston Churchill, un proyecto de reposicionamiento comercial que actualiza el formato, la experiencia del cliente y la propuesta de valor del centro. Es miembro de la junta directiva del Consejo Nacional de la Empresa Privada (Conep).
Lina García
Presidenta
Envases Antillanos INDUSTRIA
En Envases Antillanos, compañía de Grupo Linda, articula una estrategia empresarial basada en integración vertical y diversificación sectorial. En 2025, la empresaria expuso en la Latin American Cities Conference de AS-COA, el alcance del gru-
The Arts Advocate
po en agroindustria, manufactura, alimentos y energía, así como su expansión hacia mercados como Panamá. Es vicepresidenta del Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP), miembro del Consejo de Directores de Multimedios del Caribe, del Consejo de Seguros Universal, de la Asociación para el Desarrollo (APEDI) y del Consejo de la Corporación Zona Franca Santiago.
María Amalia León
Presidenta
Fundación Eduardo León Jimenes
CULTURA
Dirige una de las plataformas culturales privadas con mayor capacidad de gestión, alianzas internacionales y formación de públicos del país, con 30 años de trayectoria. Recientemente ha impulsado proyectos de cooperación de alto nivel, incluyendo “El Prado en nosotros”, desa-
rrollado junto al Museo del Prado, que recorre ciudades como Santiago, Santo Domingo, Punta Cana y Baní, y una sesión de trabajo con el comité LAAC del Tate Modern en el Centro León. Este 2026 amplía el alcance territorial del proyecto con la apertura del Centro León en Santo Domingo, en la Zona Colonial, afianzando una estrategia cultural con presencia nacional e inserción en circuitos internacionales.
Lucile Houellemont
Presidenta
Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo / Dominican Watchman National COMERCIO / SEGURIDAD
Fortalece su liderazgo institucional tras ser reelecta para el período 2025–2027 de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo. Bajo su gestión, el Registro Mercantil de Santo Domingo ha reportado la creación de 8,721 nuevas empresas, impulsadas por la digitalización y la Ventanilla Única de Formalización. Ha liderado, además, la modernización tecnológica del Registro Mercantil a nivel nacional, unificando el sistema en las 32 provincias. Es miembro de la junta directiva del Conep y primera vicepresidenta de la Federación Dominicana de Cámaras de Comercio y Producción de la República Dominicana.
Amelia Vicini
Socia y miembro del Comité de Estrategia e Inversiones INICIA
GESTIÓN DE ACTIVOS
Su trabajo se orienta a la gobernanza corporativa, la sostenibilidad de largo plazo y la profesionalización de estructuras empresariales. Preside el consejo de INICIA Educación, enfocado en fortalecer la calidad educativa y la gestión escolar. Asimismo, mantiene una agenda activa en
espacios empresariales e institucionales vinculados a buenas prácticas, responsabilidad social y formación de capital humano en el país, incluyendo su dedicación a iniciativas filantrópicas
Rosa M. Bonetti de Santana
Presidenta
Fundación Propagas
FILANTROPÍA
Lidera una de las plataformas filantrópicas privadas con mayor continuidad e impacto en educación, ciencia, medioambiente y sostenibilidad en el país como parte de Grupo Propagas, uno de los consorcios de energía más grandes del país. En 2025, su trayectoria y la de la fundación fueron reconocidas por el Fondo Agua Santo Domingo, al haber sido Propagas y Bonetti los primeros donantes del fideicomiso filantrópico. Asimismo, fue reconocida en la feria Expo Sostenible 2025 por sus aportes a la sostenibilidad y la educación ambiental.
Rita Abinader
Licenciada en Derecho LEYES
Durante años ha concentrado esfuerzos en la inclusión social de sectores vulnerabilizados y en la creación de oportunidades reales de reinserción, especialmente en el Centro de Corrección y Rehabilitación Najayo Mujeres.
Haydée Kuret de Rainieri
Miembro del Consejo de Directores Grupo Puntacana TURISMO
Su participación en Grupo Puntacana se inscribe en la gobernanza y continuidad institucional del consorcio turístico y logístico, con incidencia en iniciativas empresariales, sociales y culturales asociadas al ecosistema Puntacana. Su rol se ejerce desde la estructura familiar-empre -
MARÍA AMALIA LEÓN
sarial que ha sostenido la expansión del grupo como referente del turismo dominicano de largo plazo durante más de 50 años de operaciones.
Mercedes Canalda
Presidenta Banco Adopem BANCA
Lleva el liderazgo de Banco Adopem como una de las instituciones líderes en inclusión financiera del país, la cual registró un crecimiento superior al 19 % en su cartera de crédito y mantuvo un enfoque claro en la equidad en 2025 con un 63 % de los préstamos dirigidos a mujeres emprendedoras. Recientemente firmó un Memorando de Entendimiento con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para fortalecer la inclusión financiera, ampliar capacidades productivas y acompañar a comunidades en situación de vulnerabilidad en el país. En reconocimiento a su trayectoria, recibió la Medalla al Mérito de la Mujer Dominicana en el Sector Financiero en el año 2025. Actualmente, la empresaria participa como miembro fundadora de la Red Dominicana de Microfinanzas (REDOMIF).
Patricia González
Presidenta Grupo González Pittaluga SALUD
Participa en la conducción estratégica de un conglomerado de salud en fase de expansión acelerada. Bajo la estructura del grupo, Amadita Laboratorio Clínico ha ampliado su red y capacidad operativa a nivel nacional, y se concretó la adquisición del 100% de Centrimed, fortaleciendo la integración vertical y el posicionamiento en servicios diagnósticos.
Patricia León
Fundadora
Laboratorios Referencia SALUD
Ha sido el timonel, durante más de cuatro décadas, de una de las redes de diagnóstico más extensas del país, con más de 90 sucursales a nivel nacional. En 2025, Referencia obtuvo la certificación internacional de sostenibilidad My Green Lab, alcanzando la categoría Green, convirtiéndose en el primer laboratorio clínico del país en recibirla.
Elsa Julia Brache
Directora de Mercadeo y Negocios Grupo RICA INDUSTRIA
Forma parte del equipo ejecutivo de uno de los principales conglomerados agroindustriales del país, con operaciones en los sectores lácteo, bebidas y alimentos. Acompaña los esfuerzos del grupo en eficiencia pro -
The Inclusionary Banker
ductiva, innovación de portafolio y fortalecimiento de la cadena de valor agroindustrial.
Raquel Arbaje
Primera Dama República Dominicana ESTADO
Desde la Oficina de la Primera Dama, configura una agenda social con enfoque estructural en salud, niñez y poblaciones vulnerables. A través de iniciativas como Uniendo Voluntades y el Gabinete de Niñez y Adolescencia, su gestión ha fortalecido la atención oncológica pediátrica, ampliado programas de detección temprana en salud y consolidado mecanismos de apoyo psicoemocional, integrando servicios médicos con acompañamiento familiar y comunitario. Su labor también ha priorizado la protección infantil y la prevención de uniones tempranas y
embarazo adolescente, impulsando políticas públicas que muestran tendencias sostenidas de reducción. En paralelo, Raquel Arbaje ha promovido educación sexual integral, programas de crianza positiva y modelos de intervención para niños y adolescentes en situación de vulnerabilidad, coordinando esfuerzos interinstitucionales y alianzas nacionales e internacionales. Más allá de la asistencia social directa, que ha canalizado recursos significativos hacia miles de familias, su gestión promueve reformas normativas, coordinación multisectorial e inversión en infraestructura social.
Clara Reid
Presidenta Reid & Compañía AUTOMOTOR
Encabeza una plataforma de importación y distribución con incidencia directa en movilidad, equipos industriales y cadena de suministro. Refuerza el posicionamiento regional de la empresa al formalizar presencia comercial en Santiago, ampliando su red de clientes y aliados en el norte del país. En diciembre de 2025, Reid & Compañía obtuvo la certificación de Operador Económico Autorizado (OEA) de la Dirección General de Aduanas, un reconocimiento en materia de seguridad y cumplimiento en comercio exterior.
Paola Rainieri
Chief Marketing Officer
Grupo Puntacana
TURISMO
Segunda generación familiar de Grupo Puntacana, dirige las áreas de mercadeo, comunicaciones y relaciones públicas del consorcio. Además, ocupa posiciones en el Consejo Nacional de la Empresa Privada (Conep), la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo, la Carib -
bean Hotel and Tourism Association, el World Travel & Tourism Council y el Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI).
Gisselle Valera
Presidenta
Barrick Pueblo Viejo
MINERÍA
Al frente de la minera Barrick Pueblo Viejo, esta abogada lidera la representación institucional de la mina de origen canadiense, reportando al liderazgo regional de la corporación y supervisando la continuidad operativa y los compromisos de sostenibilidad de uno de los proyectos industriales de mayor impacto económico y fiscal del país. En la actualidad, ejerce como miembro de la junta directiva del Consejo Nacional de la Empresa Privada (Conep) y de la Asociación Nacional de Jóvenes Empresarios (ANJE).
Milagros Abreu
Presidenta
Avelino Abreu
AUTOMOTOR
Esta empresaria encabeza la ejecución comercial, la gestión de portafolio y la distribución de marcas de Avelino Abreu. Asumió la presidencia de la Fundación Universitaria Dominicana Pedro Henríquez Ureña (FUDPHU) para el período 2025–2027, ampliando su influencia institucional hacia la gobernanza, proyección y alianzas en educación superior.
Carolina Mejía
Alcaldesa
Distrito Nacional
GOBIERNO MUNICIPAL
Concentra su gestión en proyectos estructurales que reconfiguran al Distrito Nacional. Bajo su mando ejecuta el Plan Integrado de Santo Domingo, el cual articula por primera vez espa-
cio público, movilidad y sostenibilidad bajo una misma hoja de ruta, con obras emblemáticas como el Paseo 30 de Mayo y el Malecón Deportivo, concebidos como nuevos corredores de uso ciudadano y actividad económica. A esta agenda se suman la recuperación sistemática de parques y plazas, y una inversión sostenida en drenaje pluvial.
Faride Raful
Ministra
Ministerio Interior y Policía
PODER EJECUTIVO
Lleva a cabo una de las funciones más sensibles del Estado, con responsabilidad directa sobre seguridad ciudadana, orden público, gobernanza policial y control de armas. Se ha concentrado en la implementación de la reforma policial y la supervisión de los planes de prevención del delito.
Biviana Riveiro
Directora Ejecutiva
ProDominicana
PODER EJECUTIVO
Conduce la estrategia nacional de promoción de exportaciones e inversión extranjera. Mantiene el foco en atracción de inversión, diversificación de mercados, posicionamiento país y articulación con zonas francas, sectores productivos y misiones comerciales.
Yeni Berenice Reynoso
Procuradora General
República Dominicana
PODER JUDICIAL
Desde la Procuraduría General de la República, impulsa la modernización y fortalecimiento del Ministerio Público mediante la creación de unidades estratégicas como la de Extinción de Dominio, Captura de Prófugos y Análisis Criminal con inteligencia artificial; la digitalización del catastro peni-
tenciario y la expansión del Servicio Nacional de Representación Legal de las Víctimas. Asimismo, lidera la implementación del nuevo marco legal penal que tipifica la corrupción como delito autónomo con penas más severas.
Milagros Ureña
Directora General
CEDIMAT
SALUD
Desde 2001 encabeza la gestión de los Centros de Diagnóstico y Medicina Avanzada y de Conferencias Médicas y Telemedicina (Cedimat), institución reconocida por su alta especialización en República Dominicana y el Caribe. Ha sido reconocida por la Asociación Nacional de Empresas e Industrias Herrera (ANEIH) por su trayectoria y aportes al sector empresarial y de salud.
Maribel Bellapart
Presidenta
Agencia Bella AUTOMOTOR
Vela por el posicionamiento de la marca de vehículos
Honda en el país. A la vez, lleva la custodia institucional de patrimonio artístico a través del Museo Bellapart, el primer museo de artes plásticas con carácter privado en el país, el cual presentó, a finales de 2025, la premier del documental Colson: renovarse o morir, en homenaje al pintor dominicano Jaime Colson.
María Isabel Castillo
Embajadora de República Dominicana
Estados Unidos
DIPLOMACIA
Es una diplomática de carrera que ha convertido la Embajada de la República Dominicana en Estados Unidos en un espacio de gestión estratégica,
con foco en resultados institucionales y servicio a los dominicanos en el exterior. Impulsa una relación bilateral basada en la complementariedad industrial, la resiliencia de las cadenas de suministro y un diálogo constante con el Congreso, el Ejecutivo y el sector privado estadounidense. Ha promovido la modernización interna de la misión diplomática, con estandarización de procesos y digitalización. Al mismo tiempo, fortalece el vínculo con la comunidad dominicana en Estados Unidos, a la que concibe como un puente humano vital para transformar una buena relación diplomática en una alianza productiva real.
Karina Castellanos
CEO
Grupo Dominican Watchman
National
SEGURIDAD
Recientemente fue designada CEO de Grupo Dominican Watchman National tras una trayectoria al frente de Grupo EULEN en el país por más de cinco años. Su nombramiento avala una trayectoria regional en finanzas, gestión operativa y liderazgo corporativo. Posee experiencia en sectores como construcción, minería, retail y gaming , incluyendo posiciones ejecutivas en Perú. Es licenciada en Finanzas y Contadora Pública por universidades peruanas, con formación directiva en ESADE Business & Law School y certificaciones en NIIF, prevención de lavado de activos y Six Sigma Green Belt.
Gloria Reyes
Ministra
Ministerio de la Mujer
PODER EJECUTIVO
Con una carrera indetenible en la política, ocupa ahora su primer cargo ministerial, al dirigir la política pública de igualdad de género, prevención de la violencia y autono -
mía económica de las mujeres. Su gestión se concentra en la expansión de servicios de atención integral, el fortalecimiento de casas de acogida, la transversalización del enfoque de género en el Estado y la coordinación con organismos internacionales.
Antonia Antón de Hernández
Vicepresidenta Ejecutiva Sénior de Gestión Humana, Transformación Cultural, Administración de Créditos y Cumplimiento
Banco Popular Dominicano
BANCA
Ocupa una de las posiciones más transversales dentro de la estructura ejecutiva de la entidad financiera. Desde su rol, incide en la gobernanza interna, la gestión del riesgo crediticio, los procesos de cumplimiento y la transformación cultural del banco. Su trabajo se vincula a la alineación de talento, control y desempeño operativo con las exigencias regulatorias y estratégicas del principal banco privado del país. Con más de 35 años de carrera en la entidad bancaria, su liderazgo se define por la promoción del mérito, la ética profesional y la diversidad como ejes esenciales de crecimiento institucional, en una organización donde el 59 % de la plantilla es femenina.
Mary Fernández
Socia Fundadora
HEADRICK
LEYES
Distinguida como una de las abogadas corporativas más influyentes del país. Especialista en derecho corporativo y comercial, banca, inversión extranjera, propiedad intelectual y arbitraje, ha sido clasificada en Band 1 por Chambers Global y Chambers Latin America, y recomendada por Latin Lawyer 250 y LACCA en Corporate/M&A. Ha sido presidenta de la Cámara Americana de Comercio en la
The Strategist
República Dominicana (AmchamDR), la Fundación Institucionalidad y Justicia, Inc. (Finjus) y la Asociación Dominicana de Propiedad Intelectual, Inc. (Adopi), al igual que miembro del Consejo Directivo de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo, entre otras instituciones.
Rocío Velarde
Country Officer & Banking Head República Dominicana y Haití Citi
BANCA
Esta ejecutiva de origen peruano conduce el crecimiento de la entidad bancaria Citi en República Dominicana y Haití tras una trayectoria regional que la ha llevado por mercados como Perú, Brasil y Ecuador, donde ha gestionado transformaciones digitales, ajustes regulatorios y entornos macroeconómicos complejos. Con experiencia en
banca corporativa y enfoque en internacionalización, posiciona la plaza dominicana como un nodo estratégico dentro del Caribe.
Yolanda Valdez
Presidenta Ejecutiva
Grupo Santa Cruz BANCA
Economista de profesión, goza de una de las trayectorias técnicas más amplias en el sistema financiero dominicano. Con más de 30 años de experiencia en banca nacional e internacional, coordina actualmente la implementación del modelo de gobernandza del Grupo Santa Cruz y la rendición estratégica ante la Junta Directiva. Por más de dos décadas ocupó distintas posiciones en el Banco Santa Cruz. Es miembro de los directorios de Fondo Micro y Fundapec y vocal de la Fundación Dominicana de Desarrollo.
ANTONIA ANTÓN DE HERNÁNDEZ
NUEVOS AIRES DE GOBERNANZA EN LAS ZONAS FRANCAS
One of the Firsts
CLAUDIA PELLERANO
Presidenta
Asociación Dominicana de Zonas Francas (Adozona) ZONAS FRANCAS
CoverGuest
S
“SER LA PRIMERA MUJER QUE ASUME LA presidencia de Adozona es, ante todo, un reconocimiento al trabajo de tantas mujeres que, durante décadas, han sido un pilar insustituible del desarrollo de las zonas francas en la República Dominicana”, afirma. Para ella, el peso del cargo se mide por la responsabilidad que implica representar a un sector estratégico, con incidencia directa en el empleo formal, las exportaciones y la estabilidad macroeconómica del país.
Por primera vez, una mujer encabeza Adozona. Para Claudia Pellerano, el peso del cargo no se define por su condición pionera, sino por la responsabilidad de representar al sector con visión país y capacidad de incidencia en decisiones que trascienden al gremio.
Desde el inicio de su gestión, Pellerano identificó una prioridad concreta. Adozona debía reforzar su capacidad de operar como institución, más allá de los nombres y de los ciclos de liderazgo. Una de sus primeras decisiones fue trabajar en la conformación de una junta directiva más representativa y cohesionada. La composición actual integra diversidad generacional, presencia regional, distintos tamaños de
CLAUDIA PELLERANO
empresa y una participación más equilibrada entre desarrolladores de parques, empresas operadoras y asociaciones internas.
“Era fundamental que Adozona reflejara, en su máxima instancia de liderazgo, la diversidad real del sector”, explica. En su visión, un sector tan heterogéneo exige una gobernanza capaz de escuchar, articular consensos y anticipar escenarios.
Lograr consenso interno para apoyar una estrategia país, con asesoría especializada y coordinación público-privada, fue uno de los procesos más complejos al inicio de la gestión de Pellerano. “Pasamos de posiciones fragmentadas a una voz articulada, con argumentos técnicos y una visión de largo plazo”, señala. El proceso implicó convencer, alinear y asumir decisiones que no forman parte tradicional del rol del sector privado, pero que hoy resultan determinantes para la competitividad del país.
El valor del trabajo país
Antes de llegar a Adozona, Pellerano acumuló experiencia en escenarios internacionales donde la cooperación ocurre incluso entre competidores. Su liderazgo en la Asociación de Zonas Francas de Iberoamérica y la directiva de la Organización Mundial de Zonas Francas la ha expuesto a dinámicas complejas de negociación y coordinación entre países con intereses divergentes.
“Esa experiencia te enseña a escuchar más, a ceder cuando es necesario y a entender que el liderazgo no se impone, se articula”, afirma. Ese aprendizaje se refleja hoy en su estilo de conducción gremial, basado en la alineación de prioridades y en la disciplina estratégica, consciente de que las urgencias operativas pueden dispersar el foco si no existe claridad institucional.
La relación público-privada ocupa un lugar central en la gestión de la presidenta de Adozona. Desde su experiencia, muchas de las políticas que luego se traducen en decisiones formales son el resultado de un trabajo previo intenso y poco visible, en el que
se evalúan escenarios, se contrastan alternativas y se construyen consensos.
En ese proceso, el rol gremial resulta clave para presentar a la República Dominicana como un ecosistema coherente y atractivo para la inversión, más allá de sectores individuales. La coordinación entre gremios y el alineamiento con las autoridades permiten proyectar una estrategia país que responda a las expectativas de inversionistas que hoy evalúan estabilidad, talento, infraestructura y visión de largo plazo.
Pellerano observa las oportunidades del sector desde una lógica integrada. Nearshoring, diversificación productiva, valor agregado e innovación forman parte de una misma estrategia. La cercanía geográfica con Estados Unidos ofrece ventajas claras, pero no suficientes. Capitalizarlas exige ampliar la base productiva, atraer industrias más sofisticadas y subir en la cadena de valor.
“No basta con producir más; necesitamos producir mejor”, resume. La innovación, en su enfoque, no se limita a tecnología. Incluye talento, formación, gobernanza y nuevas formas de organización que permitan sostener el crecimiento y elevar la calidad del empleo generado por el sector.
incorporación de mujeres en espacios de decisión incide directamente en la calidad del liderazgo y en la sostenibilidad de las organizaciones.
Su propia trayectoria ilustra ese recorrido. Ingeniera de formación, inició su carrera en telecomunicaciones liderando proyectos tecnológicos antes de integrarse a Zona Franca Industrial de Las Américas, donde ocupó distintos cargos durante casi dos décadas. La transición hacia la presidencia del consejo de administración se produjo tras el fallecimiento de su padre, el ingeniero Luis Manuel Pellerano, en un momento no previsto. Asumir ese rol implicó liderar una empresa concebida bajo esquemas tradicionales y redefinir prácticas sin perder de vista la responsabilidad con empleados, inversionistas y el país.
“Ser la primera mujer en la presidencia de Adozona es un reconocimiento al trabajo de tantas mujeres que han sido un pilar del desarrollo de las zonas francas”.
Claudia Pellerano
Hoy, desde Adozona, Pellerano tiene un objetivo definido. Quiere dejar una Asociación más sólida que las personas que la dirigen. Aspira a que la institución funcione con continuidad, rigor y presencia, independientemente de quién ocupe la presidencia. También busca que el sector esté representado en las mesas donde se definen las políticas públicas y las estrategias de desarrollo nacional, en proporción a su peso económico y social.
Mujeres, liderazgo y sostenibilidad
Las zonas francas han sido históricamente uno de los principales empleadores femeninos del país. Hoy, las mujeres representan cerca del 54 % de la fuerza laboral directa del sector. Sin embargo, esa proporción disminuye a medida que se asciende en la pirámide organizacional. Desde su experiencia, Pellerano sostiene que la
Como primera mujer en el cargo, su visión no está en la excepcionalidad del momento, sino en contribuir a que deje de serlo. “Puedo ser la primera, pero no quiero ser la única”. En esa idea se resume el sentido de su gestión. Institucionalizar el liderazgo, fortalecer el sector y asegurar que las zonas francas continúen siendo un pilar de desarrollo, competitividad e inclusión para el país.
Dolores Pozo Perelló
Presidenta
Consejo de Administración de AFI
Universal BANCA Y FINANZAS
En paralelo a su rol en AFI Universal, se desempeña como vicepresidenta ejecutiva Senior Comercial, de Cliente y Digital del Grupo Universal desde 2018. En 2025 se incorporó al Consejo de Administración del Banco Popular Dominicano, amplificando su incidencia en la gobernanza de uno de los principales grupos financieros del país, y expandiendo la presencia femenina en el más alto liderazgo financiero.
Carmen Barceló
Gerente General TotalEnergies ENERGÍA
Esta ejecutiva acumula 10 años de experiencia en TotalEnergies, donde inició como directora financiera y luego ocupó posiciones regionales. El año pasado fue nombrada gerente general de la operación local de la multinacional energética francesa, con responsabilidad sobre estrategia comercial, relaciones institucionales y continuidad operativa en el mercado dominicano.
Kirsis Jáquez
Presidenta Asociación de Administradoras de Fondos de Pensiones (ADAFP) FINANZAS
Como representante de las administradoras de fondos de pensiones, funge como una voz clave y técnica para la reforma y el perfeccionamiento del sistema de pensiones. En sus intervenciones públicas, ha sostenido que cualquier reforma debe partir de los logros del sistema y enfocarse en elevar resultados para el afiliado. La ejecutiva mantiene una agenda activa de divul-
The Board Leader
DOLORES POZO PERELLÓ
gación del sistema de capitalización individual, participando como expositora y moderadora internacional en seminarios especializados sobre el modelo dominicano de pensiones. Economista con especialización en Administración Financiera, es autora del Primer Manual de Pensiones del país, lo cual avala su experticio en la materia.
Mayra Jiménez
Directora
Dirección de Desarrollo Social
Supérate
PODER EJECUTIVO
Tras cinco años al frente del Ministerio de la Mujer, esta funcionaria asume ahora la conducción del principal programa de protección social del Estado. En sus primeros meses de gestión, Supérate comunicó acciones de ejecución directa, tales como alianzas con el Info -
cultural, el relacionamiento institucional y el posicionamiento del país en espacios europeos de alto nivel.
Marisol Vicens
Socia
Headrick
LEYES
Como abogada goza de liderazgo legal y compromiso institucional. Recientemente fue reconocida por Chambers & Partners Latin America en la práctica de Negocios/Derecho Comercial, reflejo de su incidencia en transacciones corporativas complejas y asesoría estratégica a empresas e inversionistas desde la firma
Headrick. En 2025 participó en la Comisión de Reforma de la Policía Nacional, la cual depositó ante el Senado de la República el Proyecto de Ley de Modernización y Transformación de la Policía Nacional.
tep, al igual que entidades como Unicef y Conani. En su agenda se incluyen alianzas con otros organismos nacionales e internacionales para fortalecer el sistema de protección social y avanzar en la inclusión económica de los dominicanos.
Rosa Hernández de Grullón
Embajadora de la República Dominicana Reino Unido e Irlanda del Norte DIPLOMACIA
En 2025 fue condecorada por la República Francesa con la Orden Nacional del Mérito, en reconocimiento a su trayectoria y a su labor en el fortalecimiento de los vínculos culturales y de cooperación entre Europa y la República Dominicana, distinción otorgada por el Gobierno francés y formalizada en un acto oficial. Desde Londres, su gestión se desarrolla en torno a la diplomacia bilateral, la promoción
Jacqueline Mora
Viceministra Técnica
Ministerio de Turismo
PODER EJECUTIVO
Lleva cinco años liderando la planificación técnica del sector turístico junto al ministro de Turismo David Collado, contribuyendo al fortalecimiento de la marca país desde el punto de vista económico. En 2025, contribuyó al logro del país al alcanzar un récord histórico de 11,676,901 visitantes, lo cual fue resultado de una estrategia sostenida de diversificación, conectividad aérea y gestión de datos. Actualmente, Jacqueline Mora es secretaria del Consejo de Directores del Consejo de Fomento Turístico y miembro de la Junta de Aviación Civil desde 2020, posiciones desde las que incide en inversión, regulación aérea y gobernanza del principal motor económico y productivo del país.
Elianne Vílchez
Vicepresidenta
Bolsa de Valores de la República Dominicana
FINANZAS
Ha jugado un rol de primer plano en la madurez y fortalecimiento del mercado de valores dominicano. En 2025, se lanzó UnMercado.do, plataforma de educación financiera desarrollada junto a la Superintendencia del Mercado de Valores (SIMV), Central de Valores Dominicana (Cevaldom) y gremios del sector, orientada a fortalecer la cultura bursátil nacional. Desde la Bolsa de Valores, la ejecutiva participó en la transición hacia el mark-to-market
Rafaelina Peralta
Jueza Titular
Tribunal Superior Electoral (TSE) PODER JUDICIAL
Fue reelecta por el Consejo Nacional de la Magistratura para un nuevo período de cuatro años, ratificando su peso institucional dentro del sistema electoral. Abogada y politóloga, posee una trayectoria en el ejercicio privado y la función pública: desde 1986 es presidenta-fundadora de Peralta Arias & Asociados, firma desde la cual ha intervenido en litigios y asesorías de alto nivel. En el TSE, su rol se sitúa en la salvaguarda del orden electoral, un espacio esencial para la estabilidad democrática del país.
María Isabel Grullón Vicepresidente de Recursos Humanos
Región Caribe
Scotiabank BANCA
En Scotiabank su trayectoria ha estado marcada por liderazgo estratégico en gestión de talento y transformación organizacional. Actualmente la ejecutiva ocupa la Vicepresidencia de Recursos Humanos para República Dominicana y el Caribe, donde lidera la agenda de capital humano
del clúster, apoyando el crecimiento del negocio, la gestión del desempeño, el desarrollo de liderazgo y la alineación con estándares globales del grupo financiero. Además, participa en los comités de Dirección, Riesgo No Financiero y Cumplimiento en Scotiabank República Dominicana, integrando la dimensión de talento a la gobernanza y sostenibilidad del banco. Anteriormente, ocupó la vicepresidencia de recursos humanos de Scotiabank Perú durante dos años.
Milagros Ortíz Bosch
Directora General Dirección General de Ética e Integridad Gubernamental PODER EJECUTIVO
Representa al país en foros multilaterales de alto nivel. El año pasado presentó la Declaración País ante la Conferencia de Estados Parte de la Convención de la Or-
ganización de las Naciones Unidas (ONU) contra la Corrupción (CoSP11) en Doha, y copatrocinó resoluciones sobre transparencia en financiamiento político. A través de su posición, impulsa también programas nacionales de integridad juvenil mediante acuerdos interinstitucionales de alcance territorial.
Ela Sarah Rizek
Directora General Kah Kow
INDUSTRIA
Miembro de la familia Rizek, dedicada por tradición a la producción y exportación de cacao, participa en la dirección estratégica de una de las marcas más reconocidas del grupo, Kah Kow, la cual redimensiona el cacao premium dominicano a través de sus diversas tiendas y experiencias y promueve la cultura chocolatera en nuestro país. Su trabajo se vincula a la ex-
pansión de mercados, desarrollo de marca y valorización de la cadena de origen, conectando producción local con consumo premium.
Raffaella Delfino
Presidenta
Remix, S.A. CONSTRUCCIÓN
Esta empresaria preside Remix, una constructora con más de 1,000 colaboradores y un portafolio que ha marcado el desarrollo de infraestructuras de gran relevancia en el país. Ingeniera industrial de formación, asumió el liderazgo de la compañía tras un proceso de relevo generacional construido desde la base. Esa mirada logística y estratégica le ha permitido transformar una empresa familiar en una estructura corporativa robusta, con estándares de gobernanza y disciplina financiera, pionera en el mercado de valores mediante la emisión de bonos.
Patricia Villegas
The Seasoned Jurist
Embajadora de República Dominicana
Portugal
DIPLOMACIA
Desde Lisboa, prioriza la atracción de capital, el posicionamiento del país como destino estratégico y la creación de alianzas que amplíen la presencia dominicana en el espacio europeo. Entre sus logros se encuentra la creación del Primer Encuentro Empresarial RD–Portugal con más de 200 empresarios; avances en conectividad aérea y promoción turística; mecanismos de cooperación vitivinícola y transformación digital bajo el programa “Burocracia Cero”; así como gestiones en materia de inversión verde, incluyendo un acuerdo ambiental de inversión superior a nueve cifras para restauración ecológica y mercados de carbono. Previamente se desempeñó como embajadora en Brasil.
RAFAELINA PERALTA FOTOGRAFÍA
The Prosecutor
Rosalba Ramos
Fiscal titular Distrito Nacional Procuraduría General de la República Dominicana PODER JUDICIAL
Desde 2018 es la fiscal titular del Distrito Nacional, y fue ratificada para un segundo período consecutivo, con una trayectoria de más de 18 años en el Ministerio Público. Ha trabajado en la modernización tecnológica e institucional de la Fiscalía y la creación de nuevas unidades estratégicas y protocolos de gestión. Ha ocupado diversas funciones, incluyendo posiciones en investigaciones de homicidios, violencia de género y litigación ante el Tribunal de Niños, Niñas y Adolescentes, así como coordinadora legal en la Procuraduría General de la República y procuradora fiscal interina en Santo Domingo Oeste antes de asumir la Fiscalía del Distrito Nacional. Además de su labor en la persecución penal, Ramos ha desarrollado una actividad académica y profesional importante, siendo autora del libro El levantamiento del velo corporativo en los delitos económicos y recibiendo reconocimientos por sus aportes bibliográficos en materia de delitos económicos. En 2025 fue reconocida como ponente en el III Congreso de la Federación Latinoamericana de Fiscales en Lima, Perú.
Stella León Socia ENGAGE COMUNICACIÓN
Con una vasta experiencia corporativa, dirige una firma especializada en comunicación estratégica y gestión de reputación corporativa. Asesora a empresas y organizaciones en posicionamiento, manejo de crisis y relación con públicos de interés, ejerciendo influencia desde la consultoría estratégica en contextos de alta exposición pública y toma de decisiones.
ROSALBA RAMOS
Rosanna Ruíz
Presidenta
Asociación de Bancos de la República Dominicana BANCA
Economista de profesión, dirige la representación gremial del sistema bancario. Su labor al frente de la Asociación de Bancos del país se centra en aspectos regulatorios, estabilidad financiera y modernización del marco operativo del sector. En la actualidad participa como miembro de la junta directiva del Consejo Nacional de la Empresa Privada (Conep), desde donde articula posiciones del sector financiero en el debate económico nacional.
Lil Esteva Vicepresidenta Induveca INDUSTRIA
Lidera la estrategia corporativa de Induveca, empresa que forma parte de Grupo SID, con foco en expansión de portafolio, eficiencia operativa y desarrollo de nuevos negocios en alimentos y consumo masivo. A su vez, esta ejecutiva forma parte del Comité Ejecutivo del conglomerado empresarial, participando en decisiones de diversificación y sostenibilidad. Además, participa como miembro del Consejo Directivo de la Fundación Dominicana de Desarrollo y forma parte de iniciativas educativas y sociales de alcance institucional.
Celinés Toribio
Viceministra para las Comunidades Dominicanas en el Exterior Ministerio de Relaciones Exteriores DIPLOMACIA
Compagina su rol con el de directora del Instituto de Dominicanos y Dominicanas en el Exterior (INDEX), llevando la agenda de vinculación con los dominicanos fuera del país. Entre sus proyectos más relevantes sobresale la campaña de alfabetización digital
y educación financiera para dominicanos en el exterior, orientada a promover el uso seguro de remesas a través de canales digitales.
Josefina Vega
Socia Directora Vega Imbert & Asociados LEYES
En su quehacer profesional, combina práctica legal con liderazgo gremial. Es vicesecretaria de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo y miembro del Colegio de Abogados de la República Dominicana, con incidencia en el entorno institucional y empresarial desde el ejercicio jurídico y la representación gremial.
María Waleska Álvarez
CEO
Nap del Caribe TELECOMUNICACIONES
Es reconocida como una de las principales promotoras de la economía digital y de la adopción de comercio electrónico en el país. Bajo su gestión, NAP del Caribe ha consolidado su posición como hub regional de interconexión y centros de datos, ampliando capacidades para servicios en la nube, peering internacional, ciberseguridad y continuidad operativa para sectores como banca, telecomunicaciones, fintech y BPO. Es vicepresidenta del consejo de directores de la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana.
Katty Cepeda
Presidenta
Asociación de Puestos de Bolsa de la República Dominicana
FINANZAS
Cuenta con más de tres décadas de trayectoria en el sector financiero, llevándola a ocupar distintas posiciones directivas en banca, finanzas corporativas, estructuración
de proyectos, fideicomisos y mercado de valores. Su carrera está vinculada a logros en la consolidación institucional del mercado de capitales dominicano, con influencia técnica y gremial en su evolución regulatoria y operativa. Ahora, aporta su experiencia para fortalecer la representación e influencia de la Asociación de Puestos de Bolsa.
Odile Camilo Rectora
Universidad Iberoamericana (UNIBE)
EDUCACIÓN
Primera mujer en ocupar el cargo desde 2021, acumula más de dos décadas de trayectoria dentro de la institución. Tras concluir su primer período de gestión, su liderazgo se refleja en logros concretos: la acreditación internacional de la carrera de Medicina, la obtención de una patente en arquitectura sostenible, el lanzamiento del primer doc-
torado en Ciencias de la Salud y el Comportamiento, y la expansión de un portafolio robusto de programas completamente virtuales.
Laura Peña Izquierdo
Presidenta / CEO
Copardom / Peña Izquierdo Corredores de Seguros
SECTOR GREMIAL / SEGUROS
Unifica las voces del sector empleador en la Confederación Patronal de la República Dominicana (Copardom), desde donde ha planteado retomar el diálogo tripartito para llevar a cabo la reforma del Código de Trabajo. Desde la institución, la empresaria reconoce la importancia del bienestar laboral y la necesidad de avanzar hacia modelos de trabajo más modernos y equilibrados para asegurar la competitividad. En el ámbito privado, dirige la firma familiar Peña Izquierdo Corredores de Seguros, donde lleva 35 años de trayectoria.
WALESKA ÁLVAREZ
MARÍA
LEAH
CAMPOS
Embajadora de Estados Unidos
República Dominicana DIPLOMACIA
CoverGuest
AL FRENTE DE UNA DIPLOMACIA ESTRATÉGICA E INTELIGENTE
La llegada de Leah Campos a la Embajada de Estados Unidos en la República Dominicana marca algo más que un relevo diplomático. Su designación ocurre en un momento en que Washington vuelve a mirar con mayor atención a su vecindad inmediata en el Caribe, tanto en comercio como en seguridad, migración y tecnología.
nal y análisis estratégico. A ello se suma su dominio funcional del español y una identidad cultural marcada por sus orígenes familiares, factores que le permiten moverse con soltura en entornos multilaterales y regionales.
CCAMPOS ASUME LA MISIÓN CON UNA agenda definida y una trayectoria poco convencional para el servicio exterior tradicional. En su perfil cconvergen formación académica, experiencia en inteligencia, conocimiento amplio del aparato legislativo estadounidense y un paso reciente por el sector privado tecnológico. Licenciada en Ciencias Políticas por Arizona State University y con una maestría en Asuntos Públicos e Internacionales por la University of Pittsburgh, su carrera se ha desarrollado en la intersección entre política pública, seguridad nacio-
Un perfil fuera del molde diplomático tradicional
Antes de llegar a Santo Domingo, Campos fue asesora estratégica senior en SAS, una multinacional estadounidense especializada en análisis de datos e inteligencia artificial. Ese paso por el sector privado reforzó una visión de la política exterior estrechamente vinculada a la competitividad tecnológica, la seguridad de las cadenas de suministro y el uso estratégico de los datos en la toma de decisiones. En su enfoque, la diplomacia no se limita a la representación política, sino que se articula como una herramienta para promover intereses nacionales en un entorno global cada vez más fragmentado y competitivo. Esa mirada se forjó, en buena medida, durante su etapa en el Congreso de Estados Uni-
“El éxito de la República Dominicana también es el éxito de Estados Unidos.”
dos. Entre 2013 y 2019, Campos se desempeñó como asesora senior del Comité de Asuntos Exteriores de la Cámara de Representantes, donde trabajó con el entonces presidente del comité, Ed Royce, en temas relativos al hemisferio occidental. En ese rol, fue la principal responsable republicana de los asuntos de América Latina y el Caribe, además de fungir como enlace clave con la Casa Blanca, el Departamento de Estado y el Consejo de Seguridad Nacional. De manera paralela, entre 2013 y 2015, ejerció como directora de personal del Subcomité para el Hemisferio Occidental, una posición que le permitió conocer de primera mano los equilibrios políticos y las dinámicas institucionales que condicionan la política exterior estadounidense hacia la región.
Leah Campos
Su paso temprano por la Agencia Central de Inteligencia añadió otra capa a su perfil. Esa experiencia, sumada a su posterior incursión en la arena política —incluida su candidatura al Congreso por el noveno distrito de Arizona en 2012—, ha moldeado su pragmatismo.
The Diplomat
En su nuevo rol como embajadora estadounidense en República Dominicana, el mensaje central es que la administración Trump busca reforzar su presencia y su capacidad de influencia
en el Caribe. “Demuestra a la región entera que el presidente quiere volver a concentrarse en nuestra vecindad”, dice. Desde su llegada, la embajadora ha dejado claro que uno de sus ejes centra-
les es la promoción de los intereses comerciales de Estados Unidos. En ese marco, ha subrayado las ventajas comparativas de República Dominicana: estabilidad macroeconómica, conectividad regional, cercanía geográfica y un posicionamiento creciente como hub productivo y logístico. Para Campos, el éxito dominicano y el estadounidense están interconectados. “El éxito de la República Dominicana también es el éxito de Estados Unidos”, dice. Ese enfoque se proyecta con especial fuerza en sectores de alto valor agregado. Tecnología, ciberseguridad, dispositivos médicos y semiconductores figuran entre las áreas donde la relación bilateral puede escalar en sofisticación. No es casual que mencione con frecuencia a Arizona, su estado natal, como epicentro de la industria de chips en Estados Unidos. Desde su perspectiva, existen oportunidades para conectar cadenas de valor, atraer inversión y posicionar a República Dominicana como un socio relevante en ecosistemas tecnológicos, siempre bajo criterios de seguridad y estándares internacionales.
Migración, Haití y responsabilidad compartida
En materia migratoria, su postura es alineada con la narrativa de la administración Trump. Habla de orden, control fronterizo y responsabilidad compartida, al tiempo que reconoce las presiones que enfrentan los países de origen y tránsito. Haití ocupa un lugar central en esa agenda. Campos sostiene que la estabilidad haitiana no puede recaer exclusivamente sobre República Dominicana y que la respuesta debe ser internacional. “En Estados Unidos se entiende en general que la responsabilidad de ayudar a que Haití sea un país más estable no debe recaer solo en la República Dominicana, sino que debe existir una solución más internacional”. De ahí su insistencia en el compromiso de Estados Unidos y el trabajo conjunto con otros actores, reconociendo al gobierno dominicano como un aliado importante en el Caribe.
LEAH CAMPOS
FOTOGRAFÍA REVISTA MERCADO
Cynthia Vega
Miembro Consejo de Administración
Grupo Popular BANCA
Miembro del Consejo de Administración del Grupo Popular desde 2021, Cynthia Vega cuenta con una trayectoria extensa en banca internacional y nacional. Es socia senior de C.T. Vega & Asociados, boutique de banca de inversión especializada en fusiones, adquisiciones y levantamiento de capital, desde donde asesora operaciones estratégicas en distintos sectores.
Vivian Acra
CEO para Centroamérica y el Caribe
Marsh McLennan SEGUROS
Amplió en 2025 su gestión regional en la firma Marsh McLennan, manteniendo la dirección de República Dominicana y sumando Costa Rica, Panamá y Puerto Rico.
Con más de 20 años de experiencia en consultoría de riesgos y seguros, lidera operaciones en mercados regulados y diversos, con atención a gestión integral de riesgos, resiliencia empresarial y transformación.
Alicia Ortega
Vicepresidenta
Grupo SIN
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Fue reconocida en 2025 con el Premio a la Libertad de Prensa Periodista
RD-UNESCO, convirtiéndose en la primera mujer en recibir esta distinción en el país. El galardón reconoce una trayectoria marcada por el periodismo de investigación y la rendición de cuentas, con impacto directo en la vida pública dominicana. Ese mismo año, fue seleccionada como integrante de la Junta de Directores de la Sociedad Interamericana de
Prensa, ampliando su influencia a nivel regional en la defensa de la libertad de expresión.
Daniela y Emiliana Velutini
Directora de Portafolio de Renta / Directora de Relaciones Públicas y Comunicaciones
Grupo Velutini
INMOBILIARIO
Representan una nueva generación de liderazgo en el Grupo Velutini, donde tradición e innovación conviven como parte de una visión empresarial con propósito. Daniela, directora de Portafolio de Renta, y Emiliana, directora de Relaciones Públicas y Comunicaciones, honran el legado familiar integrando empresa, propósito y compromiso en cada proyecto de la firma de desarrollo inmobiliario.
Diomares Musa
Vicepresidenta de Desarrollo de Mercado
Humano Seguros
SEGUROS
The Risk Advisor
Ha construido una carrera de casi 20 años en Grupo Humano, uno de los principales conglomerados aseguradores del país, donde ha liderado iniciativas en marketing, ventas e innovación, impulsando procesos de modernización orientados a la experiencia del cliente. Es miembro de la junta directiva de Mujeres en Tech RD y del St. Patrick School DR, así como de la Asociación Dominicana de Empresas Fintech (Adofintech).
Yorlin Vásquez
Jueza
Suprema Corte de Justicia
PODER JUDICIAL
Ha sido escogida como jueza de la Suprema Corte de Justicia a los 35 años, convirtiéndose en una de las profesionales más jóvenes en alcanzar esa posición en el
máximo tribunal del país, como integrante de la Segunda Sala de la institución. Abogada y licenciada en Contabilidad, cuenta con 13 años de trayectoria en el ámbito judicial, académico y tributario. En 2020 ingresó a la Dirección General de Impuestos Internos (DGII) como subdirectora jurídica, donde lideró procesos estructurales que redefinieron la arquitectura institucional del órgano recaudador, hasta su reciente nombramiento en la Suprema Corte de Justicia.
Ana Adela Vásquez
Delegada para República Dominicana, Cuba y Puerto Rico Iberia
TRANSPORTE
Con más de tres décadas de carrera en Iberia, se ha convertido en una de las ejecutivas de mayor peso para la expansión de la aerolínea en el Caribe, al consolidar bajo su liderazgo los destinos de República Dominicana, Cuba y ahora Puerto Rico, tras su designación hace un año como delegada comercial para este último mercado. Forma parte de Iberia desde hace 30 años, habiendo ocupado distintas posiciones, y es licenciada en Administración Hotelera por la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM).
Cándida Mejía
Gerente General Lanco Dominicana COMERCIO
Lleva más de 25 años en la empresa, con experiencia regional. Desde su posición, contribuye al fortalecimiento de la cadena de valor local y expansión en proyectos de alto impacto en República Dominicana y el Caribe, posicionando a Lanco en soluciones químicas y recubrimientos especializados.
VIVIAN ACRA
Susana Martínez
Presidenta
Acción Empresarial por la Educación (EDUCA) EDUCACIÓN
Pone en marcha una agenda centrada en calidad educativa, gobernanza y modernización del sistema. Públicamente ha abogado por un marco regulatorio para el uso pedagógico de la inteligencia artificial, planteando estándares de calidad, ajustes curriculares y protocolos de protección para niños y adolescentes. En la actualidad se desempeña como managing partner de la firma de consultoría Blue Compass Consulting.
Mariela Vicini
Miembro fundadora
Cemdoe SALUD
Concibió y materializó un proyecto que marcó un antes y un después en la atención especializada en el país, el Centro Médico de Diabetes, Obesidad y Especialidades (Cemdoe), el cual recientemente ha iniciado su fase hospitalaria. A través de la Fundación Alivia, Mariela Vicini impulsa el acceso a tratamientos médicos para pacientes de escasos recursos, particularmente en condiciones crónicas de alto impacto. El pasado año 2025 fue reconocida con el Premio Aliado en Acción, por sus aportes a la salud.
Geanilda Vásquez
Coordinadora
Gabinete de Políticas Sociales PODER EJECUTIVO
Con una amplia trayectoria en el servicio público y en la vida política nacional, recientemente pasó a dirigir los programas sociales del Estado, con foco en inclusión, protección social y coordinación interinstitucional. Antes fue cónsul general de la República Dominicana en Miami, Florida, Estados Unidos.
Melba Segura de Grullón
Presidenta Fundación Sur Futuro FILANTROPÍA
Es una de las figuras más influyentes de la sociedad civil en la filantropía, por su dedicación al desarrollo sostenible. Recientemente anunció la creación del Fondo Académico y Cultural Alexandra Grullón, conocido también como Fondo ALE, una iniciativa destinada a otorgar becas educativas y culturales a jóvenes dominicanos, y que surge tras la tragedia del Jet Set. La iniciativa opera mediante alianzas con centros educativos de todo el territorio nacional, donde las instituciones son las encargadas de identificar y postular a los estudiantes más necesitados, incluyendo aquellos impactados directa o indirectamente por la tragedia del Jet Set, para luego ser evaluados por el fondo.
Gina Lovatón CEO
Voxel Caribe TECNOLOGÍA
Dirige una empresa orientada a soluciones tecnológicas y transformación digital. Su trabajo se apoya en el desarrollo de capacidades técnicas, implementación de proyectos innovadores y posicionamiento de la empresa en un entorno empresarial que demanda eficiencia, datos y automatización, especialmente ante las nuevas normas de facturación electrónica.
Vivian Peña Izquierdo
Gerente Administrativa
Squire Patton Boggs LEYES
Esta destacada ejecutiva con más de 25 años de experiencia, además de su papel en la firma de abogados Squire Patton Boggs, participa de forma en el Comité de Tecnología e Innovación de la Cámara Americana de Conercio de la
República Dominicana (AmchamDR), aportando soluciones al sector empresarial en la materia. Enriquece su carrera como coach profesional.
NEW
Zoraima Cuello
Vicepresidenta / CEO Partido de la Liberación Dominicana (PLD) / Luxor Consulting POLÍTICA / CONSULTORÍA
Goza de un alto perfil técnico que enriquece su rol como vicepresidenta del Partido de la Liberación Dominicana. Doctora en Educación con especialidad en liderazgo organizacional y postdoctorado en gestión del conocimiento, en el ámbito privado dirige Luxor Consulting, desde donde acompaña procesos de transformación organizacional y digital en sectores público y privado. Actualmente es miembro del Consejo Asesor de Harvard Business Review.
The Philanthropist
Anyarlene Bergés
Vicepresidenta de Comunicaciones y Relaciones Interinstitucionales INICIA
GESTIÓN DE ACTIVOS
A través de su posición apoya la gobernanza corporativa de INICIA. Reconocida con el premio Mujeres que Inspiran en Compromiso Social, es secretaria de Finjus y primera vicepresidenta de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo.
Josefina Navarro
Vicepresidenta Sénior de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social Banco BHD BANCA
Gestiona la estrategia institucional en comunicación, reputación y sostenibilidad de la entidad bancaria desde hace más de 10 años. De manera sostenida, ejecuta programas que impulsan el cambio social desde la gestión empresarial.
MELBA SEGURA DE GRULLÓN
Laura Hernández
Presidenta del Consejo de Administración
Central de Valores Dominicana (Cevaldom)
FINANZAS
Desde 2020 preside el Consejo de Administración de Cevaldom, institución que actúa como plataforma integral de compensación, liquidación, custodia y registro, alineada con estándares internacionales. En 2025, la entidad administró volúmenes históricos que superan los RD$14 billones en valores bajo custodia y liquidación, consolidando su rol sistémico en la estabilidad financiera. Es socia y chief executive leader en Ratium, una firma boutique de asesoría especializada en gobierno corporativo.
Pilar Haché
Directora de Relaciones Corporativas y Sustentabilidad
Claro Dominicana TELECOMUNICACIONES
Concibe la estrategia de relación y sostenibilidad de la empresa de telecomunicaciones. Economista de profesión, sirve como asesora de la Junta de Directores de la Confederación Patronal de la República Dominicana (Copardom) y tesorera del Consejo de Directores de la Bolsa de Valores del país.
María Esther Valiente
Directora de Asuntos Corporativos
Valiente Fernández CONSTRUCCIÓN
Forma parte de la dirección de Valiente Fernández, firma especializada en productos para la industria de la construcción y terminación. Es licenciada en Finanzas e Inversiones por Babson College, en Massachusetts. Participa en el consejo directivo de AmchamDR e integra las directivas de la Asociación Dominicana de Síndrome de Down y Quiéreme como soy.
The Governance Expert
María Melo
Directora de Comunicaciones y Asuntos Públicos
Casa Brugal
INDUSTRIA DE BEBIDAS
Define y dirige la estrategia institucional de Casa Brugal, una de las empresas de bebidas alcohólicas con mayor peso del país. Integra comunicación corporativa, relaciones gubernamentales, sostenibilidad y reputación, contribuyendo a la visibilidad de la marca.
Amelia Reyes
Vicepresidenta de la Junta Directiva
Asociación Dominicana de Turismo de Salud
SALUD
Ha sido una de las principales promotoras del desarrollo del turismo de salud en el país, aportando su experiencia en áreas como recursos humanos, comunicación, asuntos corporativos, seguridad industrial y salud.
Patricia Portela
Rectora
Centro de Estudios Financieros
EDUCACIÓN
Consultora en educación, relaciones internacionales y gestión de proyectos, con una trayectoria sostenida desde 2010 en la organización y difusión de iniciativas educativas, institucionales y culturales en ámbitos nacionales e internacionales.
Fabiola Herrera
Directora
Museo de la Catedral
CULTURA
Tras casi 20 años en el Banco Central de la República Dominicana en las áreas de innovación y tecnología, asume nuevos retos en esta etapa de su carrera. Desde el Museo de la Catedral, busca reforzar el rol de la institución dentro del circuito cultural de la Ciudad Colonial.
Lucy Doughty
Mildred Martínez
Directora General
Oficina Nacional de Estadística (ONE)
PODER EJECUTIVO
Su nombramiento consolida una línea de continuidad técnica dentro de la ONE, con énfasis en uso estratégico de datos para el diseño de políticas públicas. Acumula más de dos décadas en investigación social aplicada.
Laura Asilis
Fundadora y presidenta Travelwise TURISMO
El año pasado, su firma fue incluida por tercer año consecutivo en la exclusiva
A-List de Travel + Leisure, una de las selecciones más influyentes del turismo internacional y por primera vez en la lista de Condé Nast Traveler como una de las mejores asesoras de viajes de lujo del mundo.
Presidenta
The Doughty Foundation
FILANTROPÍA
Sostiene una agenda filantrópica basada en educación, cultura y desarrollo social. Su trabajo se caracteriza por alianzas estratégicas y financiamiento estructurado de iniciativas de impacto, posicionándola como una figura constante del ecosistema filantrópico nacional e internacional.
Nuria Piera
Directora N Investiga
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Veterana de la comunicación dominicana, reafirma su peso como una de las voces más influyentes del periodismo de investigación, al desnudar irregularidades en el Seguro Nacional de Salud (Senasa). Desde su programa semanal “N Investiga”, volvió a situar la rendición de cuentas en el
LAURA HERNÁNDEZ
centro del debate público. Su trabajo ha sido nominado a los Premios Soberano 2026 como “Mejor Programa de Investigación”.
Janet Rivera
Socia Directora Barça Academy DEPORTE
Es una de las impulsoras del fútbol formativo en el país. Desde Barça Academy y la Asociación de Fútbol del Distrito Nacional, promueve programas de capacitación y acceso competitivo para jóvenes talentos. Dirige el proyecto del Centro de Alto Rendimiento (CAR) en el marco del programa GOAL en San Cristóbal, una infraestructura cuya primera etapa ha sido respaldada por la FIFA con una inversión de US$10.5 millones y Fedofútbol.
Darys Estrella
Consultora, conferencista y autora CONSULTORÍA
Experimentada en mercados financieros, institucionalidad y liderazgo. Funge como consultora, conferencista y asesora en mercados de valores, inversiones, gobierno corporativo y liderazgo; miembro del Consejo de Administración del Banco BDI y de su Comité de Gestión Integral de Riesgos; y presidenta de la Junta Directiva del Instituto Cultural Dominico Americano. Es autora del libro El Hierro que Forjó a la Dama.
Elsa Turull
Productora y fundadora Larimar Films
CINE
Su trabajo ha evolucionado hacia proyectos como el documental El Custodio de la Virgen, su segunda obra como directora. Ha fortalecido el crecimiento de Larimar Films, impulsando una estrategia de coproducción con España, Colombia, Brasil y Puerto Rico.
Alexandra Matos de Purcell
Presidenta y Directora Ejecutiva Fundación Amigos Contra el Cáncer Infantil (FACCI)
FILANTROPÍA
Ha dedicado más de dos décadas a la FACCI. Es el enlace con el servicio de oncohematología del Hospital Infantil Dr. Robert Reid Cabral, coordina colaboraciones con St. Jude Children’s Research Hospital y Keira Grace Foundation, y participa en la Alianza Global St. Jude–OMS.
Inés Páez (Chef Tita)
Chef
Aguají
GASTRONOMÍA
En 2025 fue reconocida con el Champions of Change Award de Latin America’s 50 Best Restaurants, convirtiéndose en la primera chef latinoamericana en recibir el galardón. Es la fuerza creativa detrás de Aguají, restaurante de alta cocina que celebra lo nuestro.
The Consultant
Yudelka Checo CEO
Altri Tempi
DISEÑO DE INTERIORES
Esta destacada arquitecta, diseñadora de interiores y empresaria es un referente en el mundo del diseño. Fundadora y CEO de Altri Tempi, una firma especializada en proyectos de diseño, interior, mobiliario de autor con marcas exclusivas, iluminación y accesorios.
Rosanna Rivera
Directora de Turismo
Ciudad Colonial TURISMO
Esta veterana de los medios de comunicación es distinguida como una de las gestoras culturales en la proyección de la Ciudad Colonial, desde la activación cultural y el posicionamiento internacional, entre ellas la inclusión de Santo Domingo en la prestigiosa colección de libros de
lujo de Assouline, como uno de los destinos icónicos de América Latina. Directora de Revistas del periódico Listín Diario, ha escrito los libros infantiles La gatita de la ventana azul y Un gatito en la Ciudad Colonial.
Alexandra Guzmán
Diseñadora de Interiores
DISEÑO DE INTERIORES
Ejerce el diseño de interiores con una práctica orientada a proyectos residenciales y comerciales de alto estándar. Su trabajo se distingue por un abordaje contemporáneo del espacio, el equilibrio entre estética y funcionalidad, y una ejecución cuidada que integra materiales, iluminación y experiencia del usuario.
Karina Cortorreal
Fundadora
Indómita MODA
Creadora de Indómita, una plataforma de puertas abiertas dedicada a promover y elevar la moda y el arte dominicanos, fusionando diseño de modas y artes plásticas en creaciones conjuntas, facilitando con ello una vitrina de alto alcance para diseñadores y artistas emergentes. Representa una fuerza de la industria creativa local, ofreciendo un ecosistema de acompañamiento, organización y visión a largo plazo.
Rosa Daysi Agramonte Presidenta
Academia Latinoamericana de Médicos y Odontólogos (ALADOME) SALUD
Médica y odontóloga y fundadora y presidenta de la Academia Latinoamericana de Médicos y Odontólogos, una organización internacionalcon sede en el país que agrupa a destacados profesionales de la medicina y la odontología de múltiples países.
KATHLEEN MARTÍNEZ
The Explorer LA ABOGADA DE CLEOPATRA
Antes de convertirse en una de las figuras más visibles de la arqueología contemporánea, Kathleen Martínez emprendió una titánica misión tras la búsqueda de la tumba de Cleopatra. Dos décadas después, busca rescatar la memoria del cacique Enriquillo desde las ruinas de Azua.
AABOGADA DE FORMACIÓN, ARQUEÓLOGA por vocación y diplomática por ejercicio, Karthleen Martínez decidió apostar su reputación y su carrera a una convicción científica que muchos consideraron improbable. Irrumpió en la arqueología con una hipótesis que
KATHLEEN MARTÍNEZ
Abogada, diplomática y arqueóloga Ministra Consejera
Embajada Dominicana en Egipto ARQUEOLOGÍA CoverGuest
desafiaba la ortodoxia académica: que la tumba de Cleopatra podía estar donde nadie estaba mirando. Desde 2005, lidera una misión egipcio-dominicana en el templo de Taposiris Magna, ubicado a unos 50 kilómetros al oeste de Alejandría, con el objetivo de localizar el sepulcro de Cleopatra y Marco Antonio, uno de los enigmas más persistentes de la historia antigua. Aunque el sitio había sido excavado de forma intermitente durante décadas, fue bajo su dirección que se formalizó un proyecto sistemático, continuo y metodológicamente robusto.
“La ciencia siempre comienza con una hipótesis, una teoría
y un tiempo razonable para demostrarla”, afirma la dominicana. En su caso, el tiempo no fue una concesión sino una batalla. Proveniente de “un país sin tradición arqueológica”, recuerda que estuvo “a punto, prácticamente por unas horas, de perder un proyecto que ha traído tanto a Egipto”. El último día del permiso oficial, cuando su propio equipo le sugirió abandonar, tomó una decisión que cambiaría el curso de su carrera: dividir el grupo en tres pequeñas brigadas y excavar hasta el último minuto. “Logramos el objetivo. Encontramos la primera cámara subterránea a unas horas de que terminara el plazo”.
Este hallazgo alteró la arquitectura conocida de los templos egipcios y convirtió la excavación en uno de los cinco proyectos arqueológicos más relevantes del país. Desde entonces, el equipo ha descubierto una necrópolis con 21 catacumbas, más de 600 cuerpos, algunos con lenguas de oro, y lo que podría ser el túnel más extenso hallado en Egipto, de más de tres kilómetros, que conecta el templo con el mar Mediterráneo. “Solo el convencimiento te permite continuar cuando nadie cree en ti”, dice Martínez.
La ineludible misión de reescribir la historia de Cleopatra
Más que excavar, el trabajo de Martínez ha implicado también reescribir la historia. Cuando llegó a Taposiris Magna, los libros académicos sostenían que el templo estaba dedicado a Osiris. Sus estudios la llevaron a otra conclusión: “Indicar que este templo estaba dedicado a la diosa Isis fue difícil, porque estuve en ciertos momentos a punto de perder completamente mi credibilidad”. Hoy, dice, muchos de los textos previos “han quedado desfasados” y sus investigaciones le dan la oportunidad de redimensionar la figura de Cleopatra y darle un sitial diferente, tal vez distante, del que le han dado los hombres a través de los libros. En palabras de Martínez, el trabajo desarrollado le otorga el privilegio de servir como “la abogada” de la reina egipcia.
Sin embargo, el proyecto de la arqueóloga ya trasciende Egipto. En Alejandría, el Museo Greco-Romano le ha concedido un salón permanente para exhibir las piezas encontradas por su misión. “Es la primera vez que se le da ese honor a un arqueólogo de tener todas sus piezas exhibidas”, señala. “Ahí llevará la bandera de la República Dominicana”.
Tras Enriquillo: la búsqueda del primer líder anticolonial
Con la experiencia adquirida en dos décadas de trabajo arqueológico, Martínez replica la metodología aprendida en Egipto en su propio país. En Azua, lidera la búsqueda del cacique Enriquillo en la Iglesia de Pueblo Viejo. “Quedé cautivada con la historia de Enriquillo”, explica. “Un personaje de esa magnitud merece ser buscado”. El proyecto en Azua contrata jóvenes de la zona, forma equipos locales y busca convertir el patrimonio en motor de desarrollo. En un país sin escuela formal de arqueología, Martínez introduce estándares internacionales y entrena a la próxima generación.
Liderazgo a prueba de bala
“He tenido el apoyo de hombres, pero no de ninguna mujer en el mundo de la ciencia. Uno de mis propósitos es tender la mano a todas las mujeres que deseen ser arqueólogas”.
tenido el apoyo de ninguna mujer en el mundo de la ciencia”. El respaldo que sostuvo su proyecto provino de figuras del establishment científico internacional, como el reconocido egiptólogo Zahi Hawass y el explorador y oceanógrafo Robert Ballard, célebre por el hallazgo del Titanic.
Sin embargo, dice, “uno de mis mayores propósitos es tender la mano a todas esas mujeres que deseen ser arqueólogas, porque creo que es muy importante abrir esa puerta hacia la solidaridad”.
Para Martínez, dirigir equipos de arqueólogos egipcios experimentados siendo una mujer extranjera joven no fue sencillo. “Mover a las personas es un arte”, reconoce. “Saber hacerlo sin herir susceptibilidades y lograr que esa persona haga el trabajo que hay que hacer es difícil”. Con el tiempo, los hallazgos hablaron por ella. “A raíz de que fuimos haciendo un hallazgo tras otro, llegó un momento en que entendieron que estaban en presencia de un líder”. Esa experiencia, incluso, alteró su visión sobre el liderazgo femenino en la ciencia. “He tenido el apoyo de hombres, pero no he
Kathleen Martínez
Los avances de la dominicana han sido difundidos por National Geographic, que ha acompañado el proyecto a través de investigaciones, reportajes y producciones audiovisuales. En 2025 se estrenó el documental Cleopatra’s Final Secret, coproducido con National Geographic y distribuido en plataformas como Disney+ y Hulu, donde se presentan los hallazgos más recientes, la exploración de las estructuras submarinas y las teorías que sustentan la posible localización de la tumba de la reina egipcia.
De cara a 2026, las líneas de investigación continúan centradas en la exploración submarina de Taposiris Magna. La expectativa científica se mantiene cautelosa, pero lo que comenzó como la hipótesis de una abogada dominicana comprende hoy una de las misiones arqueológicas más observadas del mundo.
Gracias a su trabajo, Kathleen Martínez ha demostrado que la legitimidad puede construirse a partir de evidencia y persistencia. Su búsqueda de Cleopatra continúa. Pero incluso antes de encontrar la tumba, si es que la encuentra, ya ha descubierto una nueva forma de insertar a la arqueología dominicana en el mundo.
SUPLEMENTO
WOMAN POWERHOUSE
She believed she could... so She Did It
Mujeres que desafían límites y trazan su propio rumbo protagonizan esta edición especial. Sus historias revelan determinación y propósito, demostrando cómo su trayectoria impulsa logros que transforman realidades y abren nuevas oportunidades.
MUJERpoderosa ! !
CONFIANZA, TALENTO Y ACCIÓN FEMENINA QUE TRANSFORMAN DESAFÍOS EN OPORTUNIDADES REALES DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE.
No es una historia de suerte. Es una historia de preparación encontrándose con oportunidad. De talento que se rehúsa a quedarse pequeño. De mujeres que entendieron que la confianza no es arrogancia, sino requisito. En América Latina y el Caribe, esa convicción está dejando de ser excepcional para convertirse en fuerza transformadora. Durante años, el liderazgo femenino fue interpretado como una aspiración. Hoy es una realidad en construcción. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), las mujeres representan más del 50 % de la población regional y, en numerosos países, superan a los hombres en acceso a educación superior. Sin embargo, su participación laboral se mantiene alrededor del 52 %, frente a más del 74 % masculina. El talento existe; el desafío está en las condiciones. En el mundo corporativo, las mujeres ocupan entre el 15 % y el 18 % de los asientos en juntas directivas de grandes empresas de la región, y menos del 10 % alcanza posiciones de CEO. Son cifras que revelan brechas estructurales, pero también una evolución sostenida en comparación con décadas anteriores. Cada porcentaje ganado representa trayectorias de esfuerzo, negociación y visión estratégica. Donde el impulso es especialmente visible es en el emprendimiento. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) destaca que América Latina es una de las regiones con mayor proporción de mujeres emprendedoras a nivel mundial. Millones lideran pequeñas y medianas empresas, generan empleo y sostienen comunidades enteras. Muchas innovan en sectores emergentes, incorporando tecnología, sostenibilidad e impacto social a sus modelos de negocio.
Además, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha señalado que reducir la brecha de género en el empleo podría impulsar significativamente el crecimiento económico regional. No se trata solo de inclusión: se trata de competitividad, productividad sostenible, innovación constante y mayor resiliencia empresarial frente a contextos desafiantes.
“She believed she could… so She Did It” es, en-
CUANDO UNA MUJER DECIDE
CREER EN SU CAPACIDAD Y ACTUAR
HISTORIA
SINO QUE IMPULSA EL CRECIMIENTO Y LA INNOVACIÓN REGIONAL.
tonces, más que una frase inspiradora. Es una declaración de liderazgo consciente. Es asumir riesgos calculados. Es invertir en formación continua. Es construir redes sólidas. Es entender que el crecimiento no ocurre por permiso, sino por decisión estratégica y visión transformadora de largo plazo. La región está siendo testigo de una generación que no espera condiciones ideales. Las crea. Y en ese proceso, redefine lo que significa liderar en el siglo XXI.
Creer es el punto de partida. Hacer, con estrategia y propósito, es lo que convierte esa creencia en legado, impacto sostenible, transformación colectiva y progreso real para las próximas generaciones.
LIDERAZGO FEMENINO QUE IMPULSA EL MOTOR DEL CAMBIO WOMAN POWERHOUSE
Clara Reid de
FRANKENBERG
PRESIDENTA, REID & COMPAÑÍA
Encabeza una nueva etapa en el sector automotriz dominicano, combinando legado empresarial, liderazgo estratégico e impacto social. Su gestión integra innovación, inclusión y sostenibilidad, consolidando a Reid & Compañía como referente de excelencia y transformación empresarial.
En el panorama empresarial de la República Dominicana, pocas historias representan con tanta fuerza la evolución del liderazgo femenino como la de Clara Reid de Frankenberg. Al frente de Reid & Compañía S.A. y Autocamiones S.A., su gestión combina tradición, visión estratégica e innovación, consolidando a estas organizaciones como referentes del sector automotriz e industrial en el país y el Caribe. Lo que comenzó hace más de 78 años, en 1947, bajo la visión del Dr. Donald J. Reid Cabral y del Dr. Rogelio A. Pellerano Romano, hoy continúa fortaleciéndose bajo una dirección que honra el legado familiar mientras proyecta el negocio hacia el futuro. Reid & Compañía no solo es sinónimo de trayectoria, sino de excelencia sostenida, representando marcas de prestigio mundial como Chrysler, Jeep, Dodge, RAM y Maserati del fabricante Stellantis, así como la marca Komatsu en su División Industrial y de Construcción. Autocamiones S.A. a su vez representa la marca japonesa Isuzu y se posiciona como el principal exportador de la marca en el Caribe.
Una trayectoria construida con visión y carácter. Egresada de la UNPHU, Clara Reid de Frankenberg cuenta con 47 años de experiencia profesional. Su formación cimentó un pensamiento estratégico y una capacidad analítica que han sido claves en la toma de decisiones dentro de entornos empresariales complejos. Antes de asumir la presidencia, su experiencia como aboga-
da fortaleció habilidades de liderazgo basadas en el rigor, la sensibilidad y la resolución efectiva de desafíos. Actualmente, como Presidenta de Reid & Compañía y Vicepresidenta de Autocamiones S.A., lidera la visión, expansión y consolidación de ambas organizaciones dentro del mercado automotriz, impulsando procesos de innovación, excelencia operativa y fortalecimiento competitivo. En un sector históricamente dominado por hombres, Clara Reid de Frankenberg ha redefinido el liderazgo con un enfoque transformador, donde la eficiencia empresarial convive con una cultura organizacional centrada en la calidad humana y el desarrollo integral de sus colaboradores.
Excelencia empresarial con reconocimiento internacional. La reputación de Reid & Compañía y Autocamiones está cimentada en la integridad, la calidad y un servicio de clase mundial. Bajo su liderazgo, la empresa ha sido reconocida como “World Class Dealer” y “Mejor Empresa para Trabajar”, además de recibir en 2024 el “Premio Nacional a la Calidad” del Sector Privado, reafirmando su compromiso con la mejora continua, la competitividad y la sostenibilidad. Recientemente recibieron la certificación de Operador Económico Autorizado (OEA) por la DGA. La organización no solo comercializa vehículos y equipos pesados; ofrece soluciones integrales que incluyen neumáticos, lubricantes, repuestos, servicios de taller especializados y arrendamiento de equipos de construcción, respaldados por personal entrenado por casa matriz y una cultura de servicio que distingue a la empresa. La expansión hacia la zona oeste y en la ciudad de Santiago evidencian una estrategia clara de crecimiento sostenible y liderazgo regional.
Más que automóviles: inclusión, equidad y sostenibilidad. Su liderazgo trasciende el ámbito corporativo. Bajo su dirección, Reid & Compañía, Autocamiones y Agencias Generales obtuvieron la certificación NORDOM 775 de Igualdad de Género, otorgada por el Instituto Dominicano para la Calidad (INDOCAL), acreditando prácticas laborales que promueven la equidad, eliminan brechas y garantizan entornos libres de discriminación y acoso. Asimismo, la empresa recibió
el Sello Plata de Buenas Prácticas Inclusivas, otorgado por el Consejo Nacional de Discapacidad y el PNUD, destacando su compromiso con la inclusión laboral de personas con discapacidad. Este reconocimiento reafirma el compromiso de la empresa con la generación de oportunidades de empleo formal y desarrollo profesional para personas con discapacidad, promoviendo una participación activa y equitativa en el mercado laboral y consolidando su posicionamiento como organización socialmente responsable.
A este compromiso social se suma su colaboración con Hábitat por la Humanidad, a través de la cual Autocamiones contribuye activamente al fortalecimiento de comunidades y al desarrollo de soluciones de vivienda digna y sostenible para familias vulnerables. Esta alianza refleja una visión empresarial que trasciende lo comercial e integra propósito y responsabilidad en cada iniciativa.
Este enfoque también se manifiesta en programas internos que buscan no solo la inserción laboral, sino el desarrollo integral de sus colaboradores. El compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente forma parte de su estrategia corporativa, elevando el propósito empresarial a uno que genera impacto positivo más allá de lo económico, con visión ética y responsabilidad social.
Tradición que evoluciona
Bajo la dirección de Clara Reid de Frankenberg, Reid & Compañía no solo preserva un legado de más de siete décadas, sino que lo renueva con una visión estratégica clara: integrar excelencia empresarial con impacto social y cultural. Su liderazgo demuestra que el motor del progreso no solo se impulsa con innovación tecnológica, sino también con valores, inclusión y propósito. En una industria tradicionalmente resistente al cambio, Clara Reid de Frankenberg representa la evidencia de que el liderazgo femenino no solo abre puertas, sino que redefine industrias enteras.
Hoy, su nombre se posiciona entre las figuras empresariales influyentes del país, como ejemplo de que la tradición y la modernidad pueden coexistir bajo una dirección estratégica que apuesta por la equidad, la sostenibilidad y el crecimiento competitivo. SF
“ “ AL ACERCARNOS A NUESTRO 80 ANIVERSARIO, REAFIRMAMOS EL COMPROMISO ASUMIDO CON EL SERVICIO, ÉTICA Y LA MEJORA CONTINUA, PILARES QUE IMPULSAN
PODER FEMENINO QUE TRANSFORMA NEGOCIOS Y MOVILIDAD REGIONAL WOMAN POWERHOUSE
Laura
SANTILLÁN
GERENTE GENERAL, UBER
Lidera las operaciones de Uber en Costa Rica, Puerto Rico y República Dominicana, donde impulsa la expansión regional tras nueve años de trayectoria dentro de la compañía. Es MBA del Tecnológico de Monterrey y cuenta con más de diez años de experiencia en multinacionales como AMBA y PRIME, destacándose por su enfoque estratégico.
En una industria mediada por la innovación constante y la competencia global, el liderazgo adquiere nuevos significados. Desde la dirección regional de Uber, Laura Santillán apuesta por un liderazgo basado en escuchar y colaborar antes de decidir. A partir de su experiencia, ejercer poder no se trata de ocupar un cargo, sino de construir influencia real en una empresa cuyo impacto se vive todos los días en las calles.
Para ella, liderar implica escuchar activamente y mantener apertura a la colaboración. Esa es la base para comandar la estrategia de negocios de una compañía con impacto social y económico tangible. El desafío consiste en equilibrar los resultados financieros con una contribución positiva en los entornos donde opera la tecnología. Ese balance, afirma, es una prioridad permanente en su gestión.
República Dominicana ilustra esa visión. En los diez años de presencia de la plataforma en el país, más de 28 mil socios conductores han generado ganancias adicionales que les permiten mejorar su calidad de vida. Al mismo tiempo, la empresa busca garantizar una experiencia eficiente para los usuarios y aportar al dinamismo de la movilidad y la economía.
Para Laura, el liderazgo corporativo consiste precisamente en sostener ese equilibrio entre crecimiento y responsabilidad. Uno de los aprendizajes centrales de su trayectoria es
que la voz propia no adquiere peso de un día para otro. En su caso, el reconocimiento fue gradual. Llegó a Uber sin personas formalmente a su cargo, pero desde temprano ejerció liderazgo informal en equipos multidisciplinarios. Participar en conversaciones estratégicas y aportar visión le permitió evolucionar desde la ejecución operativa hacia decisiones con impacto de largo plazo.
El liderazgo no está determinado por un título. El liderazgo se construye a partir de decisiones consistentes, ejecución alineada y aportes claros al desempeño colectivo. Cuando una organización valora la diversidad de ideas y promueve conversaciones entre pares, el talento encuentra espacio para crecer. Esa cultura, asegura, ha sido determinante en su desarrollo profesional dentro de Uber.
Dirigir una operación regional compleja implica desafíos que muchas veces no se perciben desde fuera. Gran parte del trabajo de una gerente general es invisible. Está en la capacidad de escuchar, sostener conversaciones difíciles y armonizar visiones diversas bajo un propósito común. No se trata de buscar perfección, sino de encontrar soluciones prácticas que generen impacto y habiliten a otros a tomar decisiones. En un entorno altamente tecnológico y competitivo, la firmeza no excluye la empatía. La tecnología acelera procesos, pero no sustituye el criterio humano. Liderar con claridad estratégica exige comunicar expectativas con transparencia y asumir decisiones difíciles cuando corresponde. La mirada humana se manifiesta en cómo se ejecutan esas decisiones: explicar el porqué, comprender otras perspectivas y reconocer errores.
Del mercado dominicano al impacto internacional. Bajo su dirección, República Dominicana se ha convertido en un laboratorio de innovación. De aquí surgieron iniciativas como Uber Moto, desarrolladas a partir de realidades locales y luego replicadas en otros mercados. Este enfoque demuestra que las ideas no fluyen únicamente desde las grandes sedes globales hacia las
regiones, sino que también pueden nacer en mercados emergentes y escalar con impacto internacional.
Su forma de entender el liderazgo se basa en crear entornos donde la innovación forme parte del trabajo cotidiano. Confía en el talento regional y promueve la autonomía para experimentar, siempre alineada con objetivos estratégicos claros. Cuando se combinan visión, disciplina y capacidad de ejecución, las iniciativas dejan de ser esfuerzos aislados y se convierten en valor sostenible para todo el negocio.
En un sector históricamente dominado por hombres, la diversidad se convierte en una ventaja competitiva. Integrar perspectivas distintas fortalece la cultura organizacional y mejora la toma de decisiones. En el caso de Uber, ese principio se traduce en políticas globales orientadas a la equidad y a la construcción de culturas inclusivas, coherentes con la realidad de cada país.
La capacidad de crear entre distintos no es solo un ideal, sino una estrategia empresarial. Equipos diversos elevan el nivel de exigencia, impulsan la innovación y amplían la comprensión del mercado. Esa combinación resulta clave para sostener el crecimiento en contextos cambiantes.
Liderazgo con impacto positivo Desde su posición regional, identifica un reto pendiente: fortalecer un liderazgo basado en criterio, análisis del entorno y decisiones informadas. La formación continua y la exposición a desafíos reales permiten consolidar trayectorias sólidas. En su experiencia, el desarrollo del talento y el éxito económico avanzan de la mano. Impulsar redes de mentoría regional acelera oportunidades y multiplica referentes visibles.
En Uber, el liderazgo se construye a partir del desempeño y el aprendizaje constante. Más que una etiqueta, representa una oportunidad para redefinir cómo se ejerce el poder en las organizaciones. Escuchar, alinear, innovar y ejecutar con impacto cotidiano son, en su visión, los pilares para que más personas asuman posiciones estratégicas y contribuyan al crecimiento sostenible y competitivo de la región. SF
“ “ EL LIDERAZGO QUE GENERA IMPACTO ES HUMANO, COLABORATIVO, ESCUCHA ACTIVAMENTE Y CREA ESPACIOS PARA QUE OTROS CREZCAN”.
VISIÓN
Y RESILIENCIA CON ROSTRO HUMANO: LA FÓRMULA QUE IMPULSA EL ÉXITO WOMAN POWERHOUSE
Cesarina
BEAUCHANPS
VP EJECUTIVA, SKY HIGH DOMINICANA
Ingeniera industrial con maestría en Dirección Comercial y más de diez años en el sector aeronáutico. Lidera estrategia comercial, rutas, experiencia del cliente e innovación, impulsando conectividad regional, crecimiento sostenible y posicionamiento de la aerolínea en el Caribe.
La trayectoria de Cesarina Beauchanps ha estado marcada por una visión de liderazgo construida desde la acción, la resiliencia y la capacidad de salir adelante incluso en contextos complejos. Desde sus primeros años profesionales, aprendió a sacar proyectos desde cero, muchas veces con recursos limitados y bajo presión, una experiencia que definió su forma de dirigir. Para ella, el liderazgo se demuestra cuando hay que construir, resolver y mantener a los equipos enfocados aun en los escenarios más retadores, sin esperar condiciones perfectas para avanzar.
Estrategia con conciencia humana
Su enfoque práctico y decidido fue evolucionando con el tiempo hasta consolidarse en un estilo estratégico y orientado a resultados con impacto humano. Si en sus inicios predominaba una gestión más operativa, hoy su liderazgo se centra en la visión de largo plazo, la cultura organizacional y el desarrollo del talento.
Escuchar más, delegar con confianza y priorizar decisiones que fortalezcan a la organización se han convertido en pilares fundamentales de su forma de dirigir en posiciones ejecutivas. Su experiencia también está profundamente vinculada a la complejidad propia del sector aeronáutico, donde cada decisión requiere coordinación con múltiples actores y aliados estratégicos.
La operación no depende únicamente de la aerolínea, sino de una red que incluye aeropuertos, autoridades, agencias de viaje, plataformas tecnológicas y sistemas de distribución global. Las negociaciones, la alineación operativa y la gestión de estos vínculos forman parte esencial del liderazgo en la industria, donde la capacidad de articular intereses y construir relaciones de largo plazo es tan importante como la eficiencia interna.
Dentro de esa evolución, Beauchanps también ha asumido un rol activo como referente para otras mujeres profesionales que aspiran a posiciones de alta dirección. Considera que avanzar hacia estos espacios exige invertir de manera constante en la formación, construir redes de apoyo y mentoría, y asumir retos que impliquen salir de la zona de confort. La visibilidad, la preparación y la seguridad en la toma de decisiones son, a su juicio, factores determinantes para consolidar una carrera ejecutiva sólida.
Cultura que impulsa el talento En el ámbito empresarial, su visión se enfoca en lograr un crecimiento sostenible sin perder agilidad ni cercanía con el cliente. Para ella, esto implica equilibrar eficiencia operativa, innovación y experiencia del usuario en cada decisión. Significa también construir procesos sólidos pero flexibles, apoyados en datos y en una cultura organizacional que mantenga al cliente en el centro de todas las acciones. La sostenibilidad, en ese sentido, no se limita a lo financiero: incluye la reputación, el impacto humano y la capacidad de adaptación del negocio.
Su propia noción de éxito profesional ha cambiado de forma significativa a lo largo del tiempo. Si antes lo medía en función de logros individuales y posiciones alcanzadas, hoy lo vincula al impacto generado dentro de la organización y en las personas que la conforman.
Equipos que crecen, proyectos que perduran, clientes satisfechos y una estructura empresarial más sólida son los indicadores que guían su evaluación actual. A esto se suman variables como el desarrollo del talento, la sostenibilidad del negocio, la reputa-
ción institucional y la capacidad de responder con agilidad a los cambios del entorno.
Desde su posición en Sky High Dominicana, impulsa además una cultura interna que fomenta la participación, el crecimiento y la visibilidad del talento femenino. A través de programas de liderazgo, mentoría, formación continua y oportunidades reales de desarrollo, promueve que más mujeres puedan proyectarse hacia posiciones estratégicas dentro de la organización. Paralelamente, se trabaja en políticas que favorezcan la equidad, la conciliación y la meritocracia como bases para una estructura empresarial más diversa y competitiva.
Liderar para abrir caminos
En conjunto, la historia profesional de Cesarina Beauchanps refleja una forma de liderazgo construida desde la experiencia y la convicción de que el crecimiento organizacional está profundamente ligado al desarrollo de las personas, pero también a la capacidad de navegar un sector altamente técnico, regulado y colaborativo. Para ella, dirigir no se limita a alcanzar metas: implica dejar equipos más preparados, procesos más sólidos, alianzas estratégicas fortalecidas y una cultura capaz de sostener el progreso en el tiempo.
Ese enfoque, centrado en el impacto, la resiliencia y la capacidad de salir adelante, define hoy su manera de entender el éxito profesional. Desde su rol, su liderazgo adquiere un significado que trasciende lo corporativo. Su presencia en la alta dirección envía un mensaje claro: la competencia, la preparación y la visión estratégica no tienen género.
Ha demostrado que es posible liderar con firmeza técnica sin renunciar a la empatía, integrar disciplina operativa con desarrollo humano y tomar decisiones de alto impacto sin perder cercanía con los equipos. Su trayectoria se convierte así en un referente aspiracional para nuevas generaciones de mujeres que miran a cualquier industria compleja como un espacio posible.
Con su trayectoria, Cesarina Beauchanps encarna la certeza de que cuando una mujer llega a la cima, amplía el camino para muchas más. AP
“ “ EL LIDERAZGO FEMENINO IMPULSA RESULTADOS, CREA OPORTUNIDADES Y CONSTRUYE ORGANIZACIONES SOSTENIBLES, HUMANAS Y ORIENTADAS AL FUTURO”.
WOMAN
PERMANENCIA, EVOLUCIÓN Y LEGADO CON HUELLA SOCIAL
El Grupo Velutini representa una tradición empresarial basada en visión, disciplina y compromiso con República Dominicana. Hoy ese legado evoluciona integrando sostenibilidad, innovación y gestión humana, sembrando raíces firmes en cada comunidad donde desarrollan proyectos.
En el dinámico panorama corporativo dominicano, el Grupo Velutini ha sido históricamente sinónimo de compromiso, innovación y prudencia. Hoy, esa herencia se proyecta con una narrativa renovada en las voces de Emiliana y Daniela Velutini, Directora de Relaciones Públicas y Comunicaciones y Directora de Portafolio de Renta, respectivamente. Desde sus roles, ambas articulan una mirada femenina, estratégica y contemporánea que honra el pasado mientras consolida el futuro.
Construir desde la raíz “El legado del Grupo Velutini está profundamente marcado por la visión y el carácter de nuestro padre”, afirma Emiliana. Recuerda que antes de iniciar cada obra sembraba un árbol en el terreno, convencido de que construir también era sembrar raíces en la comunidad. Ese gesto resume una filosofía empresarial basada en crecimiento con propósito y progreso con permanencia. Para ella, interpretar hoy ese legado implica integrar estrategia con sensibilidad, estructura con propósito y rentabilidad con impacto humano.
Daniela coincide en que honrar el legado no es repetir fórmulas, sino proyectarlo con conciencia. “La mayor barrera muchas veces es interna: la inseguridad que nos regula”, reflexiona. Superarla, explica, permite descubrir capacidades que transforman la manera de liderar. En su visión, la habilidad femenina para gestionar múltiples responsabilidades se convierte en una ventaja competiti-
va cuando se aplica estratégicamente en el mundo empresarial. En un sector tradicionalmente liderado por hombres, ambas subrayan que el liderazgo en el Grupo ha evolucionado de manera orgánica.
Emiliana destaca que desde sus inicios la organización ha contado con hombres y mujeres en cargos directivos, y que hoy predominan mujeres en altas gerencias. “La credibilidad no se impone, se construye con resultados y coherencia en el tiempo”, sostiene. La formación sólida, la participación activa en decisiones estratégicas y una ejecución rigurosa han sido pilares para consolidar un liderazgo auténtico.
Daniela identifica una barrera específica: el síndrome del impostor. “Aprendí que no se trata de esperar a estar completamente segura para hablar, sino de escuchar, analizar y luego expresarme”, explica. Con el tiempo, la retroalimentación positiva fortaleció su confianza y la impulsó a asumir mayores responsabilidades. Además, procura crear espacios seguros para que su equipo comparta ideas sin temor, convirtiéndose en vocera de esas perspectivas ante la alta gerencia. Para ella, liderar es articular talento y fomentar colaboración.
Innovar sin perder la esencia
La toma de decisiones en un grupo empresarial de gran escala exige equilibrio entre tradición e innovación. Emiliana enfatiza que la esencia del Grupo no radica en un modelo específico, sino en una forma de hacer empresa: disciplina, visión de largo plazo y compromiso con la calidad. Incorporan tecnología y sostenibilidad cuando generan valor real y fortalecen la competitividad. “La
tradición nos da raíces; la innovación nos permite crecer con solidez”, resume. Daniela complementa esa visión con un enfoque integral. Antes de decidir, escucha a directores, equipos y colaboradores con experiencia. Cada decisión impacta múltiples áreas, por lo que integrar perspectivas permite prever consecuencias y proteger la esencia corporativa. Innovar, en su criterio, no es romper con la tradición, sino fortalecerla mediante decisiones informadas y sostenibles.
El liderazgo femenino, lejos de ser una etiqueta, se traduce en valores concretos que impactan resultados. Emiliana habla de inteligencia emocional, escucha activa y sentido de responsabilidad. Su labor en la organización sin fines de lucro Fundanir y en las relaciones públicas del Grupo Velutini conecta empresa y comunidad, desarrollo y humanidad. “Creo firmemente que el verdadero éxito se mide en la huella que dejamos en las personas”, subraya, trasladando a la organización los valores familiares que la guían.
Para Daniela, la empatía estratégica y la capacidad de escuchar son determinantes. Cuando el mérito es la base, el liderazgo diverso florece de manera natural, y los resultados lo reflejan. Reconoce que un punto de inflexión en su trayectoria fue asumir su voz, así como comprender que liderar no significa hacerlo todo sola, sino delegar y coordinar talentos para multiplicar impacto.
Evolucionar honrando un legado
Tanto Emiliana como Daniela coinciden en que asumir mayores responsabilidades tras la partida de su padre, el empresario Luis Emilio Velutini, marcó un antes y un después. El liderazgo dejó de ser un título para convertirse en una responsabilidad diaria. Como familia y empresa, comparten una misma visión: honrar sus raíces mientras crecen.
A las mujeres que aspiran a liderar grandes estructuras empresariales, su mensaje es claro: no intenten encajar en moldes ajenos. La preparación es esencial, pero la autenticidad es irrenunciable. Con disciplina, valores firmes y confianza en sus capacidades, es posible liderar con firmeza, sensibilidad humana y visión estratégica. En esa síntesis entre raíces y evolución, el Grupo Velutini reafirma que el verdadero poder empresarial no solo construye infraestructuras, sino también futuro con propósito, responsabilidad, impacto social y visión transformadora. AP
VELUTINI
DIRECTORA DE PORTAFOLIO DE RENTA, Grupo Velutini
MI GESTIÓN SE BASA EN ESCUCHAR, EMPODERAR Y GENERAR CONFIANZA. TRANSFORMAR LA INCERTIDUMBRE EN OPORTUNIDADES PERMITE QUE CADA VOZ CONTRIBUYA A DECISIONES ESTRATÉGICAS Y FORTALEZCA UN LIDERAZGO FEMENINO AUTÉNTICO”.
Daniela Emiliana
VELUTINI
DIRECTORA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIONES, Grupo Velutini
MI PADRE SEMBRABA UN ÁRBOL ANTES DE CADA PROYECTO PORQUE CONSTRUIR ERA SEMBRAR RAÍCES. HOY HONRO SU LEGADO UNIENDO EMPRESA, PROPÓSITO Y COMPROMISO HUMANO EN CADA DECISIÓN”.
CUANDO EL MARKETING SE PIENSA
DESDE LAS PERSONAS
Diomares
MUSA
VP DESARROLLO DE MERCADO, HUMANO SEGUROS
Con más de tres décadas de experiencia profesional y dieciocho años liderando áreas estratégicas en Humano Seguros, Diomares Musa ha acompañado de cerca la evolución del marketing hacia una función decisiva en la alta dirección.
Para Musa, el marketing solo es relevante cuando conecta de manera auténtica con el negocio y con las personas, y ese valor es realmente percibido por el cliente. En su experiencia, esa conexión se traduce en impacto concreto en ingresos y en lealtad. Desde su mirada ejecutiva, el rol del director de marketing se consolida cuando se comprende el negocio de extremo a extremo y se participa en las decisiones que definen resultados sostenibles. Deja de operar como un área de soporte para integrarse a la conversación estratégica, aportando criterio, análisis y visión de largo plazo. La integración de data, conocimiento profundo del cliente, tecnología y creatividad ha sido clave para alinear la disciplina con la estrategia corporativa y asumir un rol activo en la transformación organizacional de la empresa. En ese proceso, uno de los principales desafíos que define, ha sido pasar de lo masivo a la personalización. Consumidores más informados, exigentes y menos leales obligan a construir marcas desde la coherencia y la relevancia. La marca se define en cada interacción, y los insights en tiempo real permiten ajustar prioridades y tomar decisiones con mayor precisión, sin perder el valor diferencial de la creatividad. Hoy Diomares orienta su liderazgo a desarrollar talento, formar equipos de alto desempeño y construir impacto a largo plazo alineando el negocio, propósito y desarrollo de las personas. KC
Laura Peña WOMAN POWERHOUSE
SENSIBILIDAD, ESTRATEGIA, CERCANÍA Y EXCELENCIA EN SEGUROS
IZQUIERDO
CEO, PEÑA-IZQUIERDO CORREDORES DE SEGUROS
“Creo firmemente que el liderazgo se construye acompañando, formando y confiando en la gente; cuando una empresa apuesta por el desarrollo integral de su equipo, no solo fortalece sus resultados, también crea una cultura sólida basada en respeto, compromiso y propósito compartido”.
En un sector históricamente liderado por hombres, el nombre de Laura Peña Izquierdo se ha consolidado como sinónimo de liderazgo femenino, cercanía y excelencia profesional en el corretaje de seguros en la República Dominicana. Al frente de Peña Izquierdo Corredores de Seguros, firma con más de 40 años en el mercado, ha impulsado una cultura empresarial basada en la integridad, el servicio oportuno y el empoderamiento de la mujer.
La empresa se ha convertido en un referente en seguros personales, de propiedades y empresariales, ofreciendo asesoría tanto a título individual como colectivo. Su misión es clara: servir con calidad y profesionalidad en el área del corretaje de seguros personales, laborales y generales, asesorando con seriedad e integridad de acuerdo con las necesidades particulares de sus clientes en todo el territorio nacional.
Cuando Laura Peña Izquierdo inició en la empresa en los años 90, el panorama era distinto. “Cuando comencé, la mayoría del equipo eran hombres, y así mismo sucedía en el sector asegurador. Era un entorno donde las mujeres éramos minoría”, recuerda. Sin embargo, lejos de verlo como una limitación, asumió el reto como una oportunidad para abrir espacios. Hoy la realidad es otra. En la actualidad el 80% del equipo de Peña Izquierdo Corredores de Seguros está compuesto por mujeres, mu-
chas de ellas en posiciones estratégicas. Cuatro gerencias de la firma están lideradas por mujeres que han crecido profesionalmente dentro de la organización. Dos de las actuales gerentes iniciaron como recepcionistas y, gracias a su desempeño y compromiso, fueron ascendiendo hasta ocupar posiciones ejecutivas.“Creemos en el talento y en dar oportunidades reales de crecimiento. Cuando una persona entra aquí, sabe que puede desarrollarse profesionalmente sin importar el puesto inicial”, afirma Laura. Para ella, el liderazgo no se trata solo de dirigir, sino de formar y acompañar.
Cercanía y bienestar como liderazgo empresarial. Su estilo de gestión se distingue por la cercanía con el equipo humano. Es una líder accesible, que escucha y valora las necesidades de su personal. Esa visión la ha llevado a impulsar beneficios laborales que fortalecen la fidelización y el sentido de pertenencia. Entre ellos, la cobertura de seguro de vida y un plan complementario de salud para empleados y sus dependientes, cubiertos en un 100% por la empresa; bono escolar, bono vacacional y la posibilidad de seleccionar horarios de trabajo de acuerdo con necesidades personales.
“Para mí es fundamental que el equipo se sienta a gusto. Un buen ambiente de trabajo se refleja directamente en el servicio que ofrecemos. Si nuestros colaboradores están bien, nuestros clientes también lo estarán”, sostiene. Desde su perspectiva, el crecimiento femenino en el sector asegurador no es casual. “La mujer tiene una alta sensibilidad y una visión integral con los temas de riesgo; tiende a ser más cercana. Cada vez más se incorporan mujeres a la fuerza de ventas, porque hoy tienen mayor formación profesional y, además, las ventas les ofrecen una forma de ingreso con trabajo flexible y manejo de su tiempo entre empresa y vida familiar”, explica. Laura considera que la mujer le ha dado un rostro distinto al seguro. “La mujer muestra pasión y entrega por lo que hace. Se le facilita el trabajo en equipo y suele dar participación a otras mujeres, lo que promueve la inclusión. Cuando hay inclusión, las em-
presas avanzan e innovan más”, enfatiza. Su trayectoria en el mundo de los seguros le ha dejado lecciones valiosas. A lo largo de más de tres décadas ha aprendido que cada cliente representa una oportunidad de crecimiento profesional. “De cada cliente se aprende, pero especialmente de los más exigentes. Ellos nos obligan a investigar más, a profundizar en conceptos técnicos y a mantenernos actualizados”, comenta.
Esa disciplina por el detalle y la precisión técnica se combina con una vocación de servicio heredada desde su hogar. Laura reconoce que la figura materna marcó profundamente su camino. “El tener a mi madre como ejemplo me ayudó a tenerle amor al seguro y me enseñó cómo tratar a los clientes, siempre con mucho respeto y con pasión por el servicio”, expresa con orgullo. Esa enseñanza ha definido su manera de gestionar. Es rigurosa con los tiempos de respuesta y celosa con la transparencia. Para ella, la confianza es el principal activo en el corretaje de seguros. Actúa siempre con honestidad, incluso en las situaciones más complejas. El cliente necesita sentir que tiene un aliado que le habla claro”, puntualiza.
En un mercado cada vez más competitivo y dinámico, Laura Peña Izquierdo ha logrado posicionar a Peña Izquierdo Corredores de Seguros como una empresa sólida, especializada y cercana. Pero más allá de los indicadores de crecimiento, su mayor legado parece estar en el impacto humano: un equipo empoderado, mayoritariamente femenino, que encuentra en la organización un espacio para desarrollarse y aportar. Su liderazgo demuestra que el éxito empresarial puede ir de la mano con la sensibilidad, la inclusión y el compromiso social. Y en ese equilibrio, Laura Peña ha encontrado la fórmula para consolidarse como una de las mujeres más influyentes del sector asegurador dominicano. WC
LA MUJER APORTA SENSIBILIDAD, ESTRATEGIA Y CONFIANZA AL SECTOR ASEGURADOR EN REPÚBLICA DOMINICANA”.
DIRECCIÓN Y PROPÓSITO PARA SEGUIR SOÑANDO EN GRANDE
Cervecería Nacional Dominicana es un símbolo de liderazgo que trasciende el mercado y asume un compromiso profundo con el país. Con visión de largo plazo, disciplina y coherencia estratégica, transforma talento en impacto sostenible, eleva estándares empresariales y contribuye activamente al desarrollo del país.
Cervecería Nacional Dominicana se ha consolidado como un líder empresarial que trasciende el negocio. Con visión estratégica y mirada de largo plazo, impulsa talento, construye marcas de relevancia para el país y eleva los estándares de la industria, ejerciendo un liderazgo que dinamiza la economía y consolida su efecto multiplicador en la República Dominicana.
El fortalecimiento de la organización también se refleja en la consolidación de liderazgos en áreas estratégicas del negocio. Para Cervecería, sostener ese nivel de impacto implica formar y proyectar líderes que compartan esa visión y la conviertan en acción, con mérito, disciplina y un profundo sentido de pertenencia hacia la organización y el país. Bajo esa convicción, la empresa reafirma su propósito de “soñar en grande para crear un futuro con más motivos para brindar” como una práctica constante.
Desde la vicepresidencia de Trade Marketing y Bees liderada por Wendy Santos y la vicepresidencia Comercial, con Luz Delgado como cabeza; ambas comparten una visión que combina ejecución rigurosa, innovación con propósito y una conexión auténtica con el país. Su liderazgo impulsa una organización que entiende el crecimiento como un compromiso permanente con la evolución.
Para Wendy Santos, soñar en grande implica desafiar la inercia y transformar la manera en que la compañía se relaciona con clientes
y consumidores. Bajo esa premisa, la digitalización total de la red comercial a través de la aplicación móvil BEES, hoy utilizada por el 100 % de los clientes de la compañía, optimiza procesos, redefine la dinámica del comercio y abre nuevas oportunidades de crecimiento compartido. Digitalizar, más que una consigna tecnológica, es una apuesta por preparar el ecosistema para el futuro. Esa misma visión se expresa en la manera en que la compañía conecta emocionalmente con los dominicanos, a través de plataformas que han marcado generaciones y hoy regresan para reencontrarse con nuevas audiencias. “No gestionamos solo productos; gestionamos experiencias que fortalecen vínculos y construyen país”, afirma Wendy. Representar una marca país como Presidente, junto a otras de relevancia nacional e internacional como The One, Michelob Ultra y Corona, implica honrar la lealtad de los consumidores y traducirla en experiencias que consolidan crecimiento y relevancia.
Luz Delgado coincide en que soñar en grande supone imaginar lo que aún no existe y tener la disciplina para hacerlo realidad. En su enfoque, ambición y estructura son inseparables. Metas desafiantes, análisis riguroso y claridad estratégica permiten que la visión se traduzca en resultados sostenidos, como lo evidencia el impulso a Emprendedores, un programa de formación para colmaderos que fortalecen la gestión y competitividad del comercio detallista. Ese enfoque ha moldeado una cultura que impulsa a salir de la zona de confort. En Cervecería Nacional Dominicana, los planes se traducen
en métricas transparentes, objetivos definidos y expectativas explícitas.
Luz subraya tres ejes que promueven el liderazgo interno: claridad, meritocracia y desarrollo. A esto se suma una apuesta sostenida por fortalecer las capacidades del talento, mediante un acompañamiento cercano que preparan a las personas para asumir nuevos retos con mayor impacto. Cuando las reglas son claras y el desempeño se mide con indicadores objetivos, el talento compite en igualdad de condiciones y el liderazgo se construye con legitimidad.
Ambas ejecutivas coinciden en que el crecimiento del liderazgo femenino responde a una evolución orgánica del sistema. Para Wendy, la clave ha sido construir una cultura donde las personas se sientan parte y puedan desarrollarse con claridad de oportunidades: revisar cómo se promueve, cómo se evalúa y cómo se acompaña el talento. Luz añade que fomentar pertenencia también es una responsabilidad de gestión. Impulsar un diálogo genuino, escuchar experiencias diversas y respaldar decisiones con datos objetivos fortalece la confianza en el sistema.
El equilibrio entre tradición e innovación aparece como un eje transversal. Liderar marcas emblemáticas exige sensibilidad para interpretar el cambio sin romper con la identidad. Innovar, coinciden, no es negar el pasado, sino proyectarlo hacia el futuro con coherencia. Así, las marcas se mantienen relevantes para nuevas generaciones sin perder la autenticidad que las hizo icónicas.
Sobre la idea de “haberlo logrado”, ambas comparten una visión dinámica del éxito. En Cervecería Nacional Dominicana se celebran las metas alcanzadas, pero no existe un punto final. Para Wendy, su trayectoria ha sido un proceso constante de reinvención, donde los aprendizajes transforman tanto como los logros. El éxito no es lineal; es exigente y siempre apunta a la excelencia. Luz complementa que cada meta cumplida trae consigo una nueva responsabilidad: sostener el estándar, proteger la reputación y ejecutar con coherencia. “Haberlo logrado” es apenas una confirmación momentánea de que el camino es correcto; el verdadero valor está en la capacidad de mantener resultados en el tiempo sin perder la esencia. Así, soñar en grande deja de ser una aspiración y se convierte en una práctica diaria que integra tecnología, cultura, mérito y visión de país. AP
Wendy
SANTOS
VP TRADE MARKETING Y BEES CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA
LA MUJER ESTÁ GANANDO
TERRENO EN LA INDUSTRIA CON PREPARACIÓN, RESULTADOS Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO. EN CERVECERÍA LO VEMOS CADA DÍA; MÁS MUJERES FORTALECIENDO LA INDUSTRIA, CON UN IMPACTO QUE SE EXTIENDE A LO LARGO DE SU CADENA DE VALOR EN EL PAÍS”.
Luz
DELGADO
VICEPRESIDENTA COMERCIAL, CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA
EL LIDERAZGO FEMENINO CRECE CUANDO EXISTEN
OPORTUNIDADES REALES, PROCESOS TRANSPARENTES Y UNA CULTURA QUE PREMIA EL MÉRITO. TRABAJAMOS PARA QUE ESE AVANCE SEA SOSTENIBLE, LEGÍTIMO Y PARTE NATURAL DE NUESTRA EVOLUCIÓN”.
EL IMPACTO DE UNA MUJER QUE LIDERA DESDE VALORES WOMAN
Elizabeth PABLO
VICEPRESIDENTA EJECUTIVA, HIRE HORATIO
Como vicepresidenta ejecutiva de Horatio, ha hecho de la escucha y la cercanía su forma de liderar. Su trayectoria refleja una convicción clara: cuando las personas crecen con confianza y propósito, las empresas también lo hacen. Hoy es referente de una cultura que combina humanidad, disciplina y visión.
Desde el inicio de su camino como líder, tuvo claro que la cultura organizacional no podía quedarse en una idea abstracta. Para ella, la cultura es el día a día y el verdadero motor del crecimiento del negocio. En Horatio, esta visión se tradujo en una decisión fundamental: poner a las personas en el centro, no como una consigna, sino como una forma real y consciente de hacer negocios. Cuidar la manera de liderar, escuchar con atención y acompañar a quienes integran la organización se convirtió en una práctica constante y en la base de todas las decisiones estratégicas. Crear un espacio donde cada persona pueda crecer profesionalmente sin dejar de ser quien es forma parte esencial de esa apuesta. El feedback honesto y transparente, el apoyo continuo y la forma de enfrentar los retos como equipo definen una cultura donde la seguridad y la confianza no son negociables. Cuando las personas se sienten valoradas, escuchadas y seguras, el compromiso surge de manera natural. Esa entrega se refleja en equipos más fuertes, clientes satisfechos y una empresa que crece con propósito. Desde su perspectiva, el crecimiento de Horatio es una consecuencia directa de haber cuidado primero a las personas. Esta forma de operar ha permitido que las decisiones estratégicas estén alineadas con la realidad de los equipos y no desconectadas de ella. Así, el liderazgo se convierte en un ejerci-
cio coherente, donde la estrategia y la experiencia diaria avanzan en la misma dirección.
Liderazgo femenino que se construye desde la realidad. En ese entorno, el crecimiento de las mujeres dentro de la organización ha sido una prioridad sostenida. En Horatio, las historias personales no representan un freno, sino un impulso. Muchas de las líderes que hoy ocupan posiciones clave son mujeres que han enfrentado retos importantes y que, aun así, decidieron apostar por su desarrollo profesional. El enfoque ha sido claro: crear un espacio donde las mujeres no tengan que elegir entre su vida personal y su carrera. Un ejemplo concreto de esta escucha activa es el daycare corporativo, una iniciativa que nació de una necesidad real expresada por las personas que integran el equipo. Mujeres talentosas querían seguir creciendo profesionalmente sin renunciar al bienestar de sus hijos. Hoy, este espacio funciona como una herramienta de apoyo y, al mismo tiempo, como una manifestación tangible de la cultura de la empresa. El acompañamiento va más allá de las facilidades. Se traduce en oportunidades reales, proyectos relevantes y espacios donde las mujeres pueden tomar decisiones y asumir responsabilidades. El liderazgo que se promueve está basado en la confianza y en la responsabilidad compartida. Actualmente, muchos de los roles directivos están ocupados por mujeres, no como resultado de cuotas, sino por mérito, constancia y resultados. Empoderar mujeres forma parte de una convicción diaria que se expresa con hechos, demostrando que la vida, con todos sus desafíos, puede ser también un camino de liderazgo.
Un legado medido en personas Cuando piensa en el legado que desea dejar como líder, no lo asocia a cargos ni títulos, sino a la forma en que las personas vivieron su experiencia dentro de la empresa. Aspira a que se recuerde un liderazgo basado en el apoyo, la escucha y la confianza, y una organización que demostró que se puede hacer negocio con humanidad. Su mensaje para la
próxima generación es claro: no es necesario convertirse en otra persona para liderar, sino actuar con autenticidad y coherencia, siendo firme sin perder sensibilidad.
Su mayor orgullo sería que muchas personas puedan decir que allí pudieron ser ellas mismas, que fueron apoyadas, que confiaron en ella, y que se les impulsó a dar pasos cada vez más grandes. Si existe un legado, desea que sea el de haber acompañado a otros en su camino para convertirse en líderes fuertes, seguros y conscientes de su valor.
Valores que sostienen una cultura de confianza . Esta forma de liderar se sostiene sobre valores que considera innegociables: la integridad, la empatía y el compromiso con las personas. La integridad se vive cuando lo que se dice y lo que se hace avanza en la misma dirección. La empatía se refleja en escuchar de verdad, comprender contextos y acompañar procesos. El compromiso se demuestra estando presente, no solo cuando todo marcha bien, sino especialmente en los momentos de mayor reto.
En la cultura de Horatio, estos valores se manifiestan en acciones cotidianas: conversaciones claras y transparentes, incluso cuando son difíciles; celebración de los logros y aprendizaje constante a partir de los errores; y relaciones construidas sobre el respeto y la confianza, nunca sobre el miedo. Se puede opinar, crecer y equivocarse. Liderar no es controlar, es crear un espacio donde las personas puedan dar lo mejor de sí.
A quienes aspiran a posiciones de liderazgo, el consejo es no perder la esencia por un título. Liderar no es parecer líder, sino actuar con criterio, consistencia y respeto por las personas. El impacto real no está solo en los resultados, sino en cuántas personas crecieron en el camino. Liderar también implica exigir, retar, confiar decisiones y creer en el potencial del otro. El verdadero legado no vive en los números, sino en las personas. Cuando el liderazgo se ejerce desde estos valores, la confianza se fortalece, el compromiso se profundiza y la organización avanza con coherencia, incluso en contextos desafiantes y decisiones complejas. SF
“ “ CUANDO CUIDAS A TU GENTE, LOS RESULTADOS SE VUELVEN INEVITABLES”.
FUNCIONALES Y ESTÉTICOS
Con una visión estratégica y colaborativa, impulsan proyectos donde la estética y la funcionalidad convergen, creando espacios que optimizan la productividad y elevan la experiencia de quienes los habitan diariamente.
La comunicación, gestión del servicio y la calidad son el centro de cada proyecto en SERVEX DOMINICANA. Como líderes, motivan al equipo desde la etapa conceptual a brindar soluciones de espacios altamente eficientes y funcionales, que combinan estética, comodidad y durabilidad. Para lograrlo, sistematizan procesos que integran diseño, ergonomía y manufactura, garantizando coherencia desde la idea hasta la entrega final.
Romper prejuicios y demostrar que la innovación no depende del género ha sido un desafío superado con resultados técnicos y comerciales. La diversidad de perspectivas, especialmente con mujeres en diseño y gestión, aporta sensibilidad al detalle, enfoque en la experiencia del usuario y soluciones estéticas funcionales, posicionando a la empresa en proyectos de mayor complejidad y fidelizando clientes que valoran innovación aplicada. La colaboración se trabaja desde el primer contacto, involucrando arquitectas y diseñadoras en la fase conceptual para co-crear, compartir planos, referencias y analizar el uso real del espacio. Sesiones de co-diseño, renders, prototipos funcionales y análisis técnicos aseguran que las decisiones estéticas sean viables y ergonómicas. La comunicación continua durante fabricación e instalación garantiza que los espacios resulten armoniosos, cómodos, eficientes y productivos. SF
HACHÉ
PRESIDENTE, Servex
NUESTROS PROCESOS PRODUCTIVOS PRIORIZAN LA CALIDAD Y LA EFICIENCIA: DESDE LA SELECCIÓN DE LOS ACABADOS, HASTA LA OPTIMIZACIÓN, LOGRANDO UN MOBILIARIO DE CALIDAD GARANTIZADA”.
LLUBERES
DIRECTORA COMERCIAL Y MERCADEO, Servex
COLABORAMOS CON ARQUITECTOS Y DISEÑADORES, CREANDO PROTOTIPOS FUNCIONALES, ERGONÓMICOS Y VIABLES QUE ELEVAN PRODUCTIVIDAD LABORAL”.
Amante del arte y formada en publicidad y diseño de moda, es la mente creadora detrás de Giotto Joyería. Su liderazgo, guiado por la coherencia y la intención, ha dado forma a una marca donde cada diseño tiene alma y propósito. Transforma el amor en legado eterno que trasciende generaciones.
Hay marcas que venden joyas y hay marcas que custodian promesas. Giotto Joyería pertenece a la segunda categoría. Bajo la visión de Mariel Priscila Salcedo A., cada anillo deja de ser un objeto para convertirse en declaración: de amor, de permanencia, de futuro compartido. En un mercado donde el lujo compite por brillo, ella eligió profundidad. Y desde esa convicción ha construido una firma que no solo diseña piezas, sino que acompaña uno de los actos más trascendentales en la vida de una pareja: decir sí para siempre. El punto de inflexión que definió el rumbo de Giotto surgió cuando Mariel comprendió que su propósito iba más allá de comercializar oro y piedras preciosas. Fue entonces cuando decidió que cada anillo de compromiso debía simbolizar la esperanza de quienes eligen emprender un proyecto de vida en común. Esa reflexión dio forma a una visión clara: construir una marca coherente, enfocada en la unidad, donde cada diseño representara la eternidad. Así, Giotto dejó de ser simplemente una joyería para consolidarse como una firma especializada en piezas que marcan un antes y un después en la historia personal de quienes las adquieren. El matrimonio —como promesa, como pacto, como inicio— se transformó en el eje conceptual de la marca. Cada creación nace con la intención de acompañar ese instante irrepetible.
Liderar con valores: la esencia detrás de la marca . El liderazgo femenino de Mariel ha sido determinante en la construcción de esta identidad. Los valores que hoy definen la cultura corporativa de Giotto tienen raíces profundas en su historia personal. La responsabilidad, la honestidad y la cultura del trabajo fueron principios inculcados desde su infancia por sus padres. Más adelante, junto a su esposo —con quien fundó la joyería—, esos valores se trasladaron al ADN empresarial y se fortalecieron con disciplina y carácter.
Las pruebas y dificultades forman parte natural del camino emprendedor. Todo proyecto enfrenta desafíos, pero también existe la convicción de que aquello que se construye con amor encuentra su propósito. Esa filosofía ha permeado cada etapa de crecimiento de Giotto, consolidando una marca que privilegia la coherencia sobre la inmediatez y el significado sobre la tendencia.
En el mundo de la joyería, donde las modas pueden cambiar con rapidez, ha optado por la fidelidad a sus principios. Para su fundadora, cada pieza no es únicamente un objeto de valor material, sino el símbolo de una unión eterna, de sueños compartidos y de una vida en pareja que comienza. Esa conciencia implica asumir una gran responsabilidad: la de crear joyas que acompañarán decisiones trascendentales.
Incluso, en ocasiones, esta convicción ha significado rechazar oportunidades comerciales que, aunque rentables, no se alineaban con la visión de la marca. Giotto ha preferido mantenerse enfocada en su esencia nupcial antes que diversificarse hacia áreas que pudieran diluir su propósito. Esa claridad estratégica es, precisamente, una de las fortalezas que distingue a la firma.
Personalización, legado y visión de futuro. El privilegio de formar parte de historias familiares que trascienden generaciones es algo que Mariel asume con profunda gratitud. Para ella, Giotto no es solo un proyecto empresarial; es una marca concebida para dejar una experiencia memorable y una huella indeleble en la vida de sus clientes. Cuan -
do una joya se convierte en herencia, cuando pasa de una mano a otra conservando intacto su significado, el propósito inicial se cumple en su máxima expresión.
En un mercado donde el consumidor de lujo busca autenticidad y conexión emocional, equilibra inspiración creativa y asesoría profesional. Mariel entiende que el genio creador es la esencia que mantiene viva a una marca; esa capacidad de transitar entre lo imaginario y lo real es la que permite diseñar piezas únicas. Sin embargo, la experiencia no se limita a lo estético: cada cliente recibe acompañamiento experto en todas las etapas del proceso, con la garantía de obtener no solo la pieza soñada, sino también una relación calidad-precio que responda a sus expectativas.
La personalización se ha convertido en un eje estratégico fundamental. En Giotto creen que cada persona es única, y que la joya debe reflejar esa individualidad. Al apostar por diseños personalizados, la marca crea un vínculo íntimo entre la pieza y quien la porta. No se trata solo de adaptar un modelo, sino de construir un símbolo donde cliente y creación se complementen, formando parte de una misma historia.
Mirando hacia el futuro, Mariel vislumbra un panorama prometedor para Giotto Joyería. La combinación entre el matrimonio —institución arraigada en la base de la sociedad— y las nuevas tecnologías aplicadas a la fabricación de joyas permite desarrollar piezas de inigualable calidad, llamadas a trascender en el tiempo. Innovación y tradición conviven en una propuesta que honra la permanencia sin renunciar a la evolución. En cuanto al rol de la mujer en el liderazgo empresarial, se observa un crecimiento sostenido. Se reconoce la inspiración de referentes internacionales que han abierto camino, pero también se destaca a las miles de mujeres dominicanas que, cada mañana, impulsan sus emprendimientos con determinación para sostener y desarrollar a sus familias. La sororidad continúa fortaleciéndose, y con ella la presencia femenina en espacios de decisión, liderazgo y transformación social sostenible en el país y la región. AA
“ “ LA SORORIDAD SIGUE CRECIENDO ENTRE NOSOTRAS Y ESTOY SEGURA QUE EN ESE MISMO ORDEN EL ROL DE LAS MUJERES EN EL LIDERAZGO
PASIÓN FAMILIAR Y VISIÓN QUE CONSTRUYEN UN LEGADO WOMAN
“En Mariette lideramos desde la intuición, la sensibilidad y una visión valiente que transforma cada desafío en oportunidad. Creemos en un liderazgo femenino que inspira, cuida y eleva, creando no solo una empresa, sino un espacio donde los sueños, la excelencia y la calidez florecen juntos”.
Mariette nace de una herencia de cocina y hospitalidad familiar. El punto de inflexión llegó durante la pandemia, cuando comenzaron con catering para responder a una necesidad real, ofreciendo comida impecable en un contexto donde las personas buscaban calidad y confianza. La respuesta del público confirmó que no era solo un servicio temporal: ahí había una marca.
A partir de esa validación, definieron su propuesta con claridad: comida francesa casual, accesible y muy cuidada, elaborada con ingredientes de primera y atención al detalle. Desde el inicio tuvieron claro que si decía Mariette, tenía que estar a la altura. Ese estándar no es negociable y se mantiene como base de cada decisión.
De herencia familiar a marca estructurada. Emprender juntas fue natural porque comparten el mismo criterio y una formación común marcada por su madre, Ingrid Crespo, quien influyó de manera determinante en su acercamiento a la gastronomía francesa. En casa aprendieron que la cocina exige técnica, precisión y respeto por los ingredientes, pero también sensibilidad y criterio. Esa base estructurada y exigente se convirtió en parte esencial del ADN de la marca.
Hoy Sofía y Marie trabajan junto a su madre, y esa dinámica familiar les permite confianza y rapidez al momento de decidir. La organización
se sostiene en comunicación directa y claridad de roles; se complementan entre visión creativa, consistencia culinaria y estructura operativa y de servicio. Cada una aporta desde su fortaleza, pero todas sostienen el mismo estándar.
En un mercado competitivo, su identidad se centra en elevar lo simple: técnica limpia, sabores reconocibles y calidad de ingredientes definen la experiencia. Mariette funciona como un bistró donde el cliente puede sentarse a comer, pero también resolver con opciones listo-para-llevar y productos congelados que mantienen el mismo nivel de excelencia. Además, han desarrollado una curaduría de productos complementarios como salsas, mermeladas y especias que amplían la experiencia más allá del espacio físico.
Los postres ocupan un lugar especial. Sus decoraciones florales se han convertido en parte esencial de la firma de Mariette, reforzando una identidad visual coherente con su propuesta culinaria.
Crecer sin perder el “toque Mariette”. El mayor reto ha sido crecer sin perder el toque que las define. Pasar de catering a una operación diaria implicó crear procesos claros para sostener la misma excelencia. Implementaron estandarización de recetas, entrenamientos internos, selección rigurosa de suplidores y controles de calidad constantes, entendiendo que la consistencia requiere estructura.
Ese proceso de profesionalización no significó perder calidez. Mantener la belleza en los detalles y la atención personalizada sigue siendo prioridad. La organización interna se
construyó para respaldar la experiencia, no para reemplazarla.
Liderar como mujeres jóvenes dentro de la gastronomía implica disciplina y sensibilidad. En una industria exigente, el liderazgo se demuestra con resultados y estándares altos sostenidos en el tiempo. Para ellas, liderar significa cuidar al equipo y construir cultura, entendida como respeto, orden, elegancia sencilla y servicio genuino. No es un discurso aspiracional, es una práctica diaria.
Servicio diseñado y visión de legado
En Mariette, el servicio es el puente entre la comida y el recuerdo. Está diseñado con intención. Desde la bienvenida hasta la recomendación, el empaque y cada detalle final, todo responde a una experiencia pensada para ser cálida, rápida y cuidada, sin pretensión.
La coherencia entre cocina y servicio es parte central del modelo. Cada interacción debe reflejar el estándar de la marca. Esa consistencia convierte una visita en repetición y una compra en tradición.
Más allá del crecimiento inmediato, la meta es construir una marca dominicana con estándares internacionales y demostrar que un proyecto familiar puede ser profesional y escalable sin perder alma. La visión es consolidar una estructura sólida que preserve identidad y excelencia. Mariette aspira a convertirse en un lugar al que se vuelve por tradición, para celebrar, resolver y compartir. Lo que comenzó como respuesta a un momento incierto hoy es una marca estructurada y con visión de futuro, decidida a crecer sin perder el cuidado, la coherencia y la esencia que le dieron origen. También representa una nueva generación de emprendimiento femenino que entiende la empresa como estructura, visión y responsabilidad. Sofía y Marie no solo heredaron técnica, asumieron el reto de convertirla en modelo sostenible, demostrando que sensibilidad y estrategia pueden convivir sin contradicción. En un entorno exigente, han consolidado una operación donde liderazgo, disciplina y criterio definen cada paso. Su historia confirma que el empoderamiento no se proclama, se ejecuta con estándares altos y decisiones firmes. Más que dirigir un negocio gastronómico, construyen una organización con carácter, capaz de crecer con orden y proyectarse como referente de empresa familiar liderada por mujeres con determinación y propósito. SF
PEYNADO
GERENTE GENERAL, Mariette SRL
EN MARIETTE, CADA DETALLE ES INTENCIONAL, PORQUE CREEMOS
QUE EL VERDADERO LUJO ESTÁ EN LO AUTÉNTICO Y EN LO HECHO CON EXCELENCIA”.
Sofía Alejandra Marie Alejandra
PEYNADO
GERENTE DE OPERACIONES, Mariette SRL
MARIETTE NACIÓ EN UN MOMENTO INCIERTO, PERO CON UNA CERTEZA: SI CUIDÁBAMOS CADA INGREDIENTE Y CADA DETALLE, EL CLIENTE VOLVERÍA”.
COCINA AUTÉNTICA CON PROPÓSITO Y PROFUNDO
ORGULLO DOMINICANO
Inés Paéz Nin “CHEF TITA”
Chef & Owner, RESTAURANTE AGUAJÍ
Pionera de la Nueva Cocina Dominicana, lidera una propuesta culinaria centrada en el rescate del patrimonio gastronómico dominicano y la valorización del producto local. Con su trabajo, impulsa a productores rurales y proyecta internacionalmente la riqueza, identidad y autenticidad de la cultura dominicana.
Desde muy temprano Inés
Páez Nin, la “Chef Tita”, entendió que su historia se escribiría desde la gastronomía. Con sólo 17 años inició su camino profesional, y desde ahí comprendió que la cocina podía transformar, contar historias y construir identidad. Para ella, la memoria tiene sabor, y los aromas, especialmente el del chocolate, la conectan aún hoy con su niñez, con un hogar donde lo orgánico y el respeto por la tierra eran parte de la cotidianidad. Esa forma de crecer marcó su mirada y sembró su convicción de crear la Nueva Cocina de la República Dominicana, una gastronomía que honrara sus raíces y se proyectara al mundo con orgullo y voz propia. Para ella, cada plato cuenta una historia, y cada receta es cultura, autenticidad y un puente que une generaciones, culturas e influencias que componen las raíces de un país.
Aunque en el trayecto se encontró con múltiples desafíos, perseveró con una misión inquebrantable para alcanzar lo que entiende como éxito. “La cocina para mí, además de ser un acto de amor donde tú puedes expresar todo lo que llevas dentro, es transformación. Si tú no tienes la capacidad de transformar a través de la cocina, entonces no estás dejando un legado”, subraya.
Su carrera la ha llevado a estudios formales en gastronomía en varias partes del mundo, a múltiples representaciones internaciona-
les, pero siempre supo que su mayor compromiso está con la tierra que la vio nacer.
Identidad, impacto y propósito
Con esa filosofía nació Fundación
IMA, bajo el nombre taíno que significa “comida”, una organización social enfocada no sólo en la educación culinaria, sino en empoderar y dar visibilidad a pequeños productores rurales. En su restaurante Aguají by Chef Tita ubicado en Sosúa, Puerto Plata, ofrece los productos de estos “héroes anónimos” y, en paralelo, utiliza en su cocina estos mismos ingredientes. Su compromiso a favor de la cocina dominicana la llevó a impulsar la primera legislación gastronómica del país, paso clave para su reconocimiento como patrimonio cultural inmaterial de la nación.
Su proyección internacional no ha dejado de crecer. En 2024 entró con dos cuchillos en la prestigiosa lista de The Best Chef Awards, un año después ingresó nuevamente al listado con dos cuchillos, siendo la primera chef dominicana en recibir el afamado reconocimiento culinario.
En paralelo, Aguají by Chef Tita es el primer restaurante dominicano incluido en la lista de Latin America’s 50 Best Restaurants, un hito que pro-
yecta a la cocina local en los escenarios internacionales más notorios.
Hizo historia al convertirse en la primera dominicana galardonada con el “Espíritu Comunitario”, otorgado por La Liste de París, y su labor a favor del impacto social le mereció el Champions of Change Award 2025, siendo la primera latinoamericana en recibir este reconocimiento.
La cocina como legado
Hoy la Chef Tita no solo cocina, inspira, habla de esperanza, de fe, de trabajo arduo y de amor por la cultura. Para ella, cada reconocimiento, cada productor agradecido, cada invitación a contar la historia de su país a través de los sabores es un testimonio de que los sueños sí pueden cumplirse con disciplina y esfuerzo.
Su historia es la de una mujer que transformó la cocina en una herramienta de cambio social, arraigando en la identidad de su pueblo y llevando al país a la mesa del mundo. AP
PARA MÍ ES MUY IMPORTANTE DEJAR UN LEGADO, TRANSFORMAR, IMPACTAR VIDAS Y PODER AYUDAR A LA GENTE”.
Un análisis sobre la creciente participación de mujeres en los consejos de administración del sector financiero y su impacto en la gobernanza, la toma de decisiones estratégicas y la competitividad institucional.
LLa participación de las mujeres en el sector financiero internacional ha crecido de forma sostenida en términos de acceso a servicios, empleo y educación superior. Sin embargo, cuando el foco se traslada al liderazgo estratégico y a los espacios de toma de decisiones, como los consejos de administración y la alta dirección de instituciones financieras, la brecha de género persiste de manera significativa. La presencia femenina en estos ámbitos es objeto de aten-
ción tanto por razones de equidad como por sus posibles implicaciones en el desempeño y la gobernanza corporativa.
Estadísticas internacionales que reflejan los avances y retos que persisten
A nivel global, los informes de la Corporación Financiera Internacional (IFC), una institución del Grupo Banco Mundial especializada en desarrollo del sector privado, muestran que, pese a avances parciales, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en los órganos de decisión de las empresas, especialmente en el sector financiero. Según los datos más recientes, solo alrededor de 23.3 % de los asientos en los consejos de administración a nivel mundial son ocupados por mujeres, y la proporción de mujeres actuando como presidentas de consejo o como directoras ejecutivas es aún menor. Estos porcentajes reflejan una distancia considerable respecto a la paridad de género, incluso cuando la
23.3%
Participación promedio de mujeres en consejos a nivel global, según la IFC.
participación femenina en la fuerza laboral y en educación superior ha aumentado claramente en muchas economías.
La situación en América Latina y el Caribe (ALC) no es una excepción a este patrón global, aunque exhibe particularidades propias de una región donde las disparidades de género en el empleo, la educación y el acceso al capital financiero se han ido reduciendo gradualmente durante las últimas décadas.
Un estudio de la IFC sobre nueve mercados bursátiles de la región revela que, en promedio, las mujeres representan apenas el 14 % de los miembros de los consejos directivos en empresas que cotizan en bolsa, y
solo 4 % de los puestos de director ejecutivo (CEO) en esas mismas empresas están ocupados por mujeres. Este dato subraya que, aunque la presencia femenina en juntas directivas ha crecido con respecto a décadas pasadas, sigue siendo baja comparada con la magnitud de la participación femenina en niveles profesionales medios y altos.
Estos números son iluminadores porque reflejan una realidad estructural más profunda. La brecha de género en liderazgo no se limita a una cuestión de oportunidades individuales, sino que está atada a factores culturales, sociales y económicos que moldean las trayectorias profesionales de las mujeres. En muchos casos, las mujeres ocupan roles gerenciales importantes, pero estos no se traducen proporcionalmente en acceso a los espacios de decisión estratégica. En particular, los consejos de administración siguen siendo instancias mayoritariamente masculinas, donde la selección de miembros responde tanto a redes de relaciones preexistentes como
GRUPO POPULAR
MARÍA JESÚS FERNÁNDEZ
MIEMBRO
a expectativas culturales sobre liderazgo y riesgo. Una mirada más amplia en América Latina muestra que, aunque la representación femenina en juntas directivas promedio puede parecer baja, existen señales positivas en trayectorias ascendentes y en políticas corporativas que promueven la diversidad. Por ejemplo, algunas investigaciones recientes sobre empresas en Iberoamérica sugieren que la participación de mujeres en consejos de dirección ronda el 25.3 % a escala regional, y en comités de administración puede situarse cerca del 29.7 %, cifras que, aunque todavía reflejan una brecha de género significativa, muestran un avance con respecto a décadas anteriores donde la presencia femenina en estos espacios era prácticamente residual.
La importancia del liderazgo femenino en el sector financiero
En el contexto del sector financiero específicamente, varias fuentes sugieren que las instituciones que incrementan la diversidad de género en sus órganos directi-
Es el promedio de mujeres en consejos directivos de empresas cotizadas en América Latina y el Caribe, según análisis de IFC en mercados bursátiles de la región.
vos pueden obtener beneficios en términos de riqueza de perspectivas, gestión de riesgo y enfoque estratégico holístico. El Foro Económico Mundial ha destacado que, además de la justicia social inherente al equilibrio de género en los puestos de liderazgo, existe evidencia de que las mujeres suelen desempeñarse como inversionistas con resultados positivos (en algunos estudios se comparan rendimientos e indicadores de gestión por género), lo cual abre la posibilidad de que el liderazgo femenino amplíe la adaptabilidad y sostenibilidad de las instituciones financieras.
Cómo se encuentra el liderazgo en la República Dominicana. Nuestro país ofrece un caso ilustrativo de cómo estos patrones regionales se reflejan en un contexto nacional con avances tangibles, aunque también con retos persistentes. De acuerdo con datos recientes del Banco Central, las mujeres dominicanas ocupan alrededor del 44 % de los altos cargos en el sector financiero, una cifra que por
DOLORES POZO PERELLÓ MIEMBRO
CYNTHIA VEGA MIEMBRO
Fuente: Banco Popular - www.grupopopular.com
BANCO DE RESERVAS
SECRETARIA GENERAL MIEMBRO MIEMBRO MIEMBRO
sí sola es notable incluso en comparación con estándares de algunas economías desarrolladas.
Sin embargo, esta participación no se traduce de manera proporcional en la dirección estratégica más alta, pues solo cerca del 28.4 % de los miembros de los consejos de administración de las Entidades de Intermediación Financiera (EIF) son mujeres.
Este desbalance interno —más mujeres en roles ejecutivos que en los consejos que rigen la estrategia corporativa— sugiere que el avance hacia la paridad de género en la República Dominicana ha generado tracción en áreas operativas y de gestión, pero encuentra mayores resistencias en los espacios de mayor poder formal de decisión. Estos datos dominicanos son relevantes no solo por lo que represen-
tan en términos porcentuales, sino también porque revelan una discrepancia entre la presencia femenina en niveles ejecutivos y en espacios de decisión estratégica corporativa. Es decir, aunque las mujeres dominicanas han logrado posicionarse en muchos roles de liderazgo operativo y gerencial, todavía son menos frecuentes en los órganos donde se define la dirección estratégica de instituciones financieras. Estas juntas directivas son, por definición, las instancias donde se toman decisiones de asignación de capital, estrategias de riesgo, diseño de productos financieros y políticas internas que afectan la innovación.
La desigualdad de género va más allá de la presencia en juntas directivas.
Acceso al crédito
44%
Es la participación aproximada de mujeres en altos cargos ejecutivos del sector financiero en la República Dominicana.
Más allá de los porcentajes de representación, la República Dominicana también muestra avances en términos de inclusión financiera de las mujeres como consumidoras de servicios y productos financieros, lo cual es un componente esencial de un ecosistema financiero que aspire a ser más equitativo e inclusivo.
APENAS UNA CUARTA PARTE DE LOS ASIENTOS EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIEROS
ESTÁ OCUPADA POR MUJERES, Y LA PROPORCIÓN DISMINUYE CUANDO
SE TRATA DE PRESIDENCIAS O
POSICIONES DE CEO.
Los informes de la Superintendencia de Bancos de la República Dominicana y de otras instituciones financieras nacionales confirman que cerca del 48 % de las personas con créditos en el sistema financiero dominicano son mujeres. Esto muestra un nivel relativamente alto de inclusión en términos de acceso a productos financieros, aunque todavía existen brechas en los montos y tasas de interés cobradas, lo que evidencia sesgos estructurales en la manera en que el sistema financiero trata a hombres y mujeres. Por otro lsdo,, en el último decenio, el crédito otorgado a mujeres en el sector bancario dominicano ha crecido de forma acelerada: entre 2014 y 2024, el volumen de créditos a mujeres pasó de RD$99,341 millones a RD$352,508 millones, lo que representa un crecimiento acumulado de 255 % y un rit-
PATRICIA BISONÓ
NELLY CARÍAS GUIZADO
BESAIDA SANTANA
JOHANNA ISABEL REYES
Fuente: Banco de Reservas - www.banreservas.com
RAQUEL SORDO
SCOTIABANK
MÓNIKA INFANTE
SECRETARIA MIEMBRO
Fuente: Scotiabank - do.scotiabank.com
mo de expansión superior al observado en créditos a hombres. Esto, según un informe de la Asociación de Bancos Múltiples de la República Dominicana (ABA).
Asimismo, la cantidad de cuentas de ahorros pertenecientes a mujeres aumentó de 2.2 millones a 3.5 millones en el mismo periodo, y su participación relativa en la titularidad de cuentas se acercó al 49.7 %. Estas cifras muestran que la inclusión financiera femenina, en términos de acceso a crédito y ahorro, ha avanzado de forma significativa, aunque sin eliminar completamente las desigualdades en condiciones crediticias
o en participación de mercado.
28%
Proporción de mujeres en los consejos de administración de las Entidades de Intermediación Financiera (EIF) en la República Dominicana.
A nivel regional, las entidades multilaterales y los bancos de desarrollo han promovido programas que buscan cerrar las brechas de género tanto en acceso a servicios financieros como en liderazgo corporativo.
La Iniciativa Women Entrepreneurs Finance Initiative (We-Fi), respaldada por la IFC, ha canalizado financiación significativa para pequeñas y medianas empresas lideradas por mujeres en la región, alcanzando a miles de emprendimientos y movilizando recursos financieros que durante el ejercicio fiscal más reciente ascendieron a miles de millones de dó-
EN REPÚBLICA
DOMINICANA, LAS MUJERES OCUPAN CERCA DEL 44 % DE LOS ALTOS CARGOS
EJECUTIVOS EN EL SECTOR
FINANCIERO, SIN EMBARGO, REPRESENTAN EL 28 % EN LOS
CONSEJOS DE LAS ENTIDADES DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA.
lares. Aunque el foco de estas iniciativas no está exclusivamente en los consejos de administración, su impacto en el empoderamiento económico femenino y en la construcción de trayectorias profesionales sólidas tiene implicaciones indirectas en la futura representación de mujeres en espacios de liderazgo.
América Latina y el Caribe: dos regiones con avances importantes A la luz de estos datos, es evidente que América Latina y el Caribe ha registrado progresos en la inclusión económica y financiera de las mujeres, así como un crecimiento paulatino de su participación en puestos directivos y en consejos corporativos. Sin embargo, los porcentajes todavía se encuentran por debajo de los niveles que corresponderían a una verdadera paridad de género, y las diferencias entre países y sectores sugieren que las barreras estructurales y culturales aún están arraigadas. La República Dominicana, con cifras relativamente robustas tanto en inclusión financiera como en presencia femenina en altos cargos, refleja esta dinámica dual de avance y de desafíos persistentes.
Cerrar estas brechas requerirá políticas públicas que incentiven la diversidad de género en la gobernanza corporativa, prácticas empresariales que reconozcan el valor de la diversidad y un enfoque sostenido en educación y
ANA ISABEL CÁCERES MATOS
BANCO BDI
DARYS ESTRELLA
MONTSERRAT GASSÓ DIEZ
SECRETARIA MIEMBRO
redes de apoyo que permitan a más mujeres acceder y permanecer en los espacios de decisión más altos del sector financiero. En este sentido, la evidencia disponible indica que un sector financiero más equitativo no solo es un objetivo de justicia social, sino una pieza estratégica para fortalecer la resiliencia, la competitividad y la innovación en economías en desarrollo y mercados emergentes como los de América Latina y el Caribe.
Espacios donde se tomas las decisiones financieras más importantes Según datos del International Finance Corporation (IFC), a nivel global solo alrededor del 23.3 % de los asientos en los consejos de administración son ocupados por mujeres. Asimismo, apenas 8.4 % de los presidentes de consejo, 6 % de los directores ejecutivos (CEO) y 17.6 % de los directores financieros (CFO) a nivel mundial son mujeres. Esta disparidad evidencia que, aunque hay presencia femenina en espacios corporativos, los
MIEMBRO
puestos con mayor poder de decisión continúan siendo abrumadoramente masculinos.
El diagnóstico de la representación femenina no mejora sustancialmente cuando se examina la industria financiera específicamente. Un análisis del Foro Económico Mundial indica que, incluso cuando se considera que la participación de mujeres en puestos de liderazgo ha aumentado en diversas industrias, en el sector financiero solo cerca del 30 % de los miembros de los consejos de administración son mujeres, y alrededor del 18 % ocupan puestos en la alta dirección (C-suite). Estos porcentajes globales contrastan con la expectativa de que el sector financiero, por su rol central en la asignación de capital y en el diseño de productos que afectan a toda la economía, encabece la transformación hacia sociedades más equitativas. De hecho, muchos de los beneficios atribuidos a la presencia femenina en espacios directivos implican no solo justicia social, sino también mejoras en la gestión de riesgos, innova-
48% de participación de mujeres como titulares de créditos o cuentas en el sistema financiero dominicano, reflejando avances significativos en inclusión financiera.
ción y sostenibilidad. Investigaciones académicas han encontrado que la diversidad de género en los consejos está asociada con mejores prácticas de gobernanza y, en algunos casos, con un desempeño financiero más sólido en determinadas condiciones de mercado. A nivel macro, diversos países han emprendido políticas activas para promover la equidad de género en los cuerpos directivos. Por ejemplo, la introducción de cuotas de género en muchos países europeos fue una medida pionera cuyo objetivo explícito ha sido asegurar que los consejos de administración reflejen mejor la composición de la sociedad. Noruega fue uno de los primeros países en introducir una cuota legal para garantizar entre un 40 % y un 60 % de representación femenina, presionando a las empresas cotizadas a ajustar sus juntas directivas. En otros mercados, organizaciones como el 30 % Club, una campaña internacional impulsada por líderes empresariales, se han expandido más allá del Reino Unido para promover un umbral
Fuente: Banco BDI - www.bdi.com.do
LAURA HERNÁNDEZ PRESIDENTA
mínimo de representación femenina en los consejos de administración de empresas alrededor del mundo. Este contexto internacional contrasta con la experiencia en regiones emergentes, donde las brechas de género suelen ser más profundas. En América Latina, por ejemplo, mientras algunos países han avanzado gradualmente, la presencia femenina en puestos decisorios en instituciones financieras y firmas cotizadas todavía se sitúa por debajo de los objetivos de representación equitativa estimados para 2030, según análisis de datos agregados. Aquí el desafío no es solo llevar más mujeres a las juntas directivas, sino también garantizar que se promuevan a posiciones con real influencia estratégica dentro de estas.
Una mirada al potencial de liderar desde espacios de decisión
Las brechas en liderazgo y toma de decisiones tienen múltiples causas. Factores culturales, cargas familiares desiguales, estructuras organizacionales que privi-
CEVALDOM
ANA JUDITH ALMA
FLORA MONTEALEGRE
SECRETARIA DELEGADA MIEMBRO
Fuente: Cevaldom - www.cevaldom.com
legian redes de ascendencia masculina y la persistencia de sesgos en los procesos de selección y promoción son frecuentemente citados en estudios académicos y de instituciones multilaterales como barreras persistentes. A pesar de esto, la evidencia sugiere que la diversidad de género en los espacios de decisión tiene impactos positivos en la gobernanza y en ciertas métricas de desempeño corporativo, aunque estos efectos pueden variar según el entorno institucional y la profundidad del cambio cultural dentro de las empresas.
Instituciones multilaterales como el Foro Económico Mundial han enfatizado en foros recientes que la participación femenina en el liderazgo financiero no solo debe ser promovida por una agenda de equidad, sino también como una estrategia para fortalecer la resiliencia organizacional y la competitividad en un entorno global cada vez más incierto. La creación de redes globales de mujeres en finanzas y espacios de intercambio entre ejecutivas busca precisamente norma-
Cargos directivos son ocupados por mujeres en las juntas de las Entidades de Intermediación
Financiera (EIF) en República Dominicana, según el Banco Central.
lizar el liderazgo femenino en ámbitos técnicos y estratégicos, dejando atrás modelos en los que la discusión de género se limita a la retórica.
Oportunidades por delante para continuar los avances registrados El desafío para economías como la dominicana —y para muchas otras— es avanzar en simultáneo por varios frentes: mejorar la inclusión financiera de mujeres como clientes y emprendedoras, aumentar su presencia en los espacios donde se toman las decisiones estratégicas en las instituciones, y transformar las estructuras organizacionales que han perpetuado estos desequilibrios. Más allá de metas numéricas, el objetivo debe ser integrar a las mujeres no como cifras, sino como agentes de decisión con influencia real en los resultados y en la orientación de sus organizaciones.
El camino hacia una participación plena y equitativa de las mujeres en los consejos financieros es largo y complejo, pero los datos globa-
ALTIO SAFI
ELIZA SÁNCHEZ LOURDES G. RODRÍGUEZ PRESIDENTA SECRETARIA
les y nacionales sugieren que no solo es una cuestión de justicia social, sino también de optimización del capital humano, gobernanza efectiva y sostenibilidad a largo plazo de los sistemas financieros y de las economías en las que operan.
Un futuro promisorio
El liderazgo femenino en el sector financiero es una transformación en marcha. A medida que más mujeres ocupan posiciones estratégicas en juntas directivas, comités de riesgo y alta gerencia, el debate ha dejado de centrarse únicamente en la representación y ha comenzado a enfocarse en el valor añadido que aportan a la gober-
EN AMÉRICA
nanza institucional.
VIRGINIA AYBAR ALBA ANA PASTOR LEBRÓN MIEMBRO MIEMBRO
Estudios internacionales sugieren que los equipos directivos con mayor diversidad tienden a examinar los riesgos con mayor amplitud, fomentar culturas organizacionales más inclusivas y adoptar decisiones estratégicas con horizontes más sostenibles.
Para traducir este argumento en acciones concretas y medibles, la evidencia sugiere varias rutas que han demostrado ser efectivas en distintos contextos. En mercados como el Reino Unido, la combinación de metas claras, es decir, objetivos porcentuales para presencia femenina en consejos, junto con seguimiento público y revisiones periódicas ha impulsado a gran parte de las prin-
cipales empresas a acercarse o alcanzar el objetivo de al menos 40 % de mujeres en los directorios, con avances incluso en roles no ejecutivos. En paralelo, políticas corporativas que integran la diversidad de género como criterio en los procesos de selección de directores, programas formales de desarrollo de talento femenino para gobernanza, y la adopción de “pistas de sucesión” que incluyen candidatas diversas han sido señaladas por la literatura como prácticas concretas que amplían el pool de talento y hacen sostenible la inclusión.
El desarrollo de estas prácticas, según los estudios, no solo se trata de fijar números, sino de transformar la cultura de los mercados financieros. Por ejemplo, asociaciones sectoriales y reguladores en varios países han comenzado a recomendar explícitamente la inclusión en juntas como parte de las mejores prácticas de buen gobierno corporativo, lo que se traduce en mayor transparencia y mejor percepción de riesgo entre inversionistas institucionales.
Este enfoque integrado, que une objetivos claros, formación y desarrollo de liderazgo, cambios en los procesos de selección y apoyo institucional, constituye una ruta accionable y basada en evidencia para aumentar la presencia de mujeres en posiciones de decisión estratégica dentro de los órganos rectores de las instituciones financieras.
LIDIA
Fuente: Altio SAFI - www.altiosafi.com
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES FORTALECE EQUIPOS EN RD
EL SISTEMA COCA-COLA CONSOLIDA UN LIDERAZGO INCLUSIVO Y DIVERSO, DONDE LA COMPAÑÍA COCA-COLA Y BEPENSA
DOMINICANA TRABAJAN EN SINERGIA PARA IMPULSAR LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y FORTALECER LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
LIDERAZGO
En República Dominicana, el liderazgo femenino dentro del Sistema Coca-Cola no se explica desde una sola oficina. Se entiende desde un modelo compartido. El Sistema —integrado por la Compañía Coca-Cola y su socio embotellador, Bepensa Dominicana— opera como una red donde estrategia y ejecución caminan juntas, y donde la igualdad de oportunidades es parte de la forma de hacer negocio.
El propósito de refrescar el mundo y hacer la diferencia se vive desde esa dualidad: visión global con arraigo local. La Compañía Coca-Cola impulsa dirección estratégica y estándares de diversidad que buscan reflejar los mercados a los que sirve; Bepensa Dominicana convierte esa visión en operación diaria, empleo, distribución y presencia real en comunidades dominicanas. Ninguna de las dos piezas funciona sin la otra.
En ese contexto, el talento define las oportunidades, más que el género. Específicamente, en Bepensa Dominicana se ha consolidado una cultura de equidad reconocida por certificaciones como la NORDOM 775 y doble certificación del Sello Platino Igualando RD. Son datos que respaldan un valor institucional del Sistema Coca-Cola: crear condiciones donde el desempeño, y no el género, marque el camino. El ejemplo más visible de esa coherencia se encuentra en la operación. A partir de la primera certificación, las nuevas posiciones creadas en la empresa han sido ocupadas en más de un 50 % por mujeres, muchas desempeñando funciones tradicionalmente asociadas a hombres y de igual manera, en posiciones de liderazgo. No se trata solo de incorporar talento femenino, sino de nor-
malizar su presencia en todos los niveles del negocio.
Igualdad que fortalece emprendimientos femeninos. La diversidad, en este Sistema, no es un elemento simbólico. Permite decisiones más consistentes y sostenibles. Equipos diversos leen mejor el mercado, anticipan riesgos con mayor sensibilidad cultural y construyen soluciones que responden a realidades distintas. En un país dinámico y cambiante, esa capacidad es una ventaja competitiva.
Las políticas acompañan esa visión. Procesos de reclutamiento con representatividad femenina en los paneles de entrevistas, programas de desarrollo interno, esquemas de bienestar y flexibilidad laboral que facilitan el equilibrio entre vida personal y profesional. Son medidas concretas que buscan ampliar el acceso y sostener el crecimiento del talento femenino dentro del Sistema. El impacto no se limita a la estructura interna. A través del programa “Emprendamos Juntos”, el Sistema ha acompañado a miles de emprendedores en el país desde el 2021, muchos de estas mujeres, fortaleciendo sus capacida-
En el Sistema
Coca-Cola , el liderazgo femenino contribuye a refrescar el mundo desde adentro: liderando con empatía, diversidad y propósito, y haciendo la diferencia en equipos, comunidades y mercados diversos.
des administrativas y financieras. La igualdad de oportunidades también implica generar herramientas para que más personas puedan desarrollarse económicamente. Para las jóvenes profesionales, el entorno es claro: hay espacio. No existe un único perfil de liderazgo ni un molde rígido al que adaptarse. Preparación, criterio, disciplina y capacidad de trabajar en equipo son las variables que pesan. Como empresa global con profundo arraigo local, el Sistema Coca-Cola República Dominicana entiende que el éxito esté ligado a la coherencia entre discurso y práctica. Igualdad de oportunidades no es un apartado dentro de la estrategia. Es parte del modelo que sostiene el negocio y le permite crecer con sentido en el país. Porque cuando el talento encuentra espacio, el impacto trasciende la organización. WC
Las mujeres marcan el rumbo de la justicia moderna, transformando el ámbito legal con visión, ética y liderazgo. Su labor impulsa avances, fortalece instituciones y eleva la excelencia jurídica para el bien del país y sus ciudadanos.
DAMAS de la Justicia
MÁS MUJERES EN EL ÁMBITO JURÍDICO IMPULSAN JUSTICIA MODERNA, ÉTICA INSTITUCIONAL Y MAYOR CONFIANZA CIUDADANA.
La presencia de las mujeres en el mundo legal ha representado una transformación estructural más profunda que una simple estadística de participación.
A escala global, el ejercicio del Derecho evidencia tensiones persistentes entre avances formales en igualdad y barreras reales en liderazgo, remuneración y acceso a posiciones de poder. Según datos de ONU Mujeres, las mujeres representan aproximadamente el 50 % de los graduados en Derecho a nivel mundial, pero ocupan menos del 30 % de los cargos superiores en sistemas judiciales y grandes firmas legales. Este contraste revela que el desafío no es de acceso inicial, sino de permanencia y ascenso sostenido profesional.
En la República Dominicana y el Caribe, las profesiones jurídicas están estrechamente vinculadas al desarrollo institucional, la estabilidad democrática y la confianza en el Estado de derecho. En este contexto, la creciente participación femenina no solo amplía la representación, sino que aporta una visión que prioriza la ética profesional, la mediación, la sensibilidad social y la modernización de prácticas tradicionalmente rígidas. No se trata únicamente de ocupar espacios en tribunales o despachos, sino de redefinir cómo se concibe y se ejerce la justicia moderna en relación con la ciudadanía.
Las tendencias internacionales muestran que, aunque las mujeres constituyen una proporción significativa en las etapas iniciales de la carrera jurídica, su presencia disminuye conforme se asciende en la jerarquía institucional. Este fenómeno también se reproduce en los sistemas judiciales y firmas legales del Caribe. Aun así, la región presenta un rasgo distintivo: la centralidad de la justicia como herramienta de cohesión social, donde adquiere especial relevancia un enfoque colaborativo y de impacto comunitario.
En los tribunales, en la academia y en el diseño de políticas públicas, las mujeres han contribuido a ampliar la noción de justicia más allá de la interpretación estrictamente normativa. La incorporación de perspectivas de derechos humanos, equidad, protección de poblaciones vulnerables y sostenibilidad ins-
CUANDO LAS MUJERES ACCEDEN AL PODER POLÍTICO,
INCLUSIVAS, MAYOR
Y UNA AGENDA PÚBLICA
ORIENTADA AL DESARROLLO SOSTENIBLE.
titucional ha enriquecido la práctica legal y fortalecido su legitimidad social. Este enfoque resulta estratégico en economías caribeñas donde la seguridad jurídica y la confianza institucional son determinantes para la inversión y el crecimiento.
Persisten, no obstante, desafíos estructurales: brechas salariales, dificultades de conciliación y estereotipos que condicionan el acceso al liderazgo. Superarlos no es solo una cuestión de equidad, sino de competitividad. Integrar plenamente el talento femenino en el ámbito legal fortalece el Estado de derecho y consolida una ventaja institucional clave para el futuro del desarrollo regional y la sostenibilidad democrática.
WOMEN IN LAW
ROMPIENDO BARRERAS CON ÉTICA
EN FIRMAS LEGALES
Emery Colomby RODRÍGUEZ
SOCIA, FORTIORI CONSULTORES LEGALES
“La defensa efectiva exige ética, técnica y firmeza; solo así protegemos la dignidad, rompemos prejuicios, elevamos estándares del ejercicio legal y abrimos camino a mujeres en el derecho penal dominicano”.
Para Emery Colomby Rodríguez, en más de dos décadas de trayectoria en el ámbito legal, el hito más determinante para consolidar su visión del Derecho basada en la ética, el compromiso y la defensa de los derechos fundamentales ha sido la transición del sistema inquisitivo al acusatorio, lo que le obligó a perfeccionar la litigación oral cuando el mercado aún se resistía al cambio. Otro momento clave fue asumir defensas en casos de alta notoriedad pública donde la presión mediática amenazaba la presunción de inocencia. Al respecto afirma que “Estos procesos consolidaron mi visión de que la ética no es negociable: la defensa de los derechos fundamentales es la única garantía de que el proceso judicial no se convierta en una ejecución arbitraria”.
Resiliencia y técnica contra prejuicios
Es de la idea de que, para que las mujeres se desempeñan en áreas dominadas por hombres el principal desafío es romper el techo de cristal de la credibilidad. En el derecho penal, persiste el prejuicio de que la ‘agresividad’ es sinónimo de eficiencia, y esa agresividad se asocia culturalmente al hombre. Resalta que “Las mujeres enfrentamos el escrutinio doble: se nos exige ser doblemente técnicas y doblemente firmes para obtener el mismo reconocimiento”. Sostiene que superar la mirada condescendiente de colegas y clientes requiere
una resiliencia inquebrantable y una preparación que no deje espacio a la duda. La defensa efectiva no es solo buscar un resultado favorable, es garantizar que el camino hacia ese resultado sea lícito. En procesos complejos, su práctica integra el control de convencionalidad y constitucionalidad desde el primer día. No ve los derechos fundamentales como conceptos abstractos, sino como herramientas procesales: una prueba obtenida ilegalmente o una detención arbitraria son brechas técnicas que utiliza para proteger la libertad y la dignidad de sus representados. Emery Colomby Rodríguez es cofundadora de Fortiori Consultores Legales, con propiedad destaca que en la firma “Nuestra visión es elevar el estándar del ejercicio legal en la República Dominicana a través de la especialización estratégica.” Se diferencian porque no son una firma de volumen, sino de soluciones boutique. El nombre ‘Fortiori’ alude al argumento lógico de ‘con mayor razón’; aplican un rigor analítico superior en cada caso. Buscan que el cliente no solo se sienta representado, sino blindado por una estrategia que combina el litigio de alto nivel con una consultoría preventiva ética.
Liderazgo femenino busca cambio estructural. Para liderar casos estratégicos con un enfoque integral orientado a resultados efectivos, Rodríguez considera las siguientes habilidades:
• Pensamiento Lateral: Para encontrar soluciones jurídicas donde otros solo ven obstáculos.
• Inteligencia Emocional: Vital para manejar crisis, negociar bajo presión y liderar equipos multidisciplinarios.
• Oratoria Persuasiva: La capacidad de traducir la complejidad técnica en argumentos claros y contundentes ante el juez.
• Temple: Mantener la objetividad y la calma en escenarios de alta conflictividad.
Sobre el liderazgo femenino dentro del ámbito jurídico dominicano, Emery considera que “Hemos avanzado: hoy vemos a más mujeres liderando altas cortes y ministerios públicos. Sin embargo, el liderazgo femenino en el sector privado, especialmente como socias fundado-
ras de firmas penales, sigue siendo una excepción. El cambio necesario es estructural: necesitamos que el mercado de clientes (empresas y particulares) deje de asociar el derecho penal con el ‘club de caballeros’ y comience a valorar el liderazgo basado en la excelencia técnica y la integridad”.
A las nuevas generaciones de mujeres que aspiran a construir una carrera sólida y ética en el Derecho, les aconseja que no busquen encajar, busquen sobresalir. El Derecho es una carrera de fondo, no de velocidad. Que construyan una reputación basada en la preparación obsesiva y la ética inquebrantable. No temer a las áreas difíciles; su perspectiva y su capacidad de análisis son necesarias para humanizar y tecnificar la justicia. El prestigio no se hereda, se construye caso a caso, con coraje y con la ley en la mano.
El avance de las mujeres en el ámbito jurídico de la República Dominicana refleja una transformación profunda en la forma de entender la justicia, el liderazgo y la práctica profesional. Cada vez más juristas aportan miradas integrales que combinan rigor técnico con sensibilidad social, fortaleciendo la confianza ciudadana en el sistema legal. En este contexto, la trayectoria de Emery Colomby Rodríguez simboliza una generación que apuesta por la excelencia, la preparación constante y la ética como pilares del ejercicio profesional. Su enfoque ha contribuido a visibilizar que el liderazgo femenino no solo amplía la representación, sino que eleva los estándares del servicio legal y promueve prácticas más estratégicas y responsables. Este impulso inspira a nuevas abogadas a asumir retos complejos con seguridad, demostrando que la diversidad en los espacios de decisión fortalece la institucionalidad y abre camino hacia una justicia más moderna, humana y confiable para toda la sociedad dominicana. WC
LA PREPARACIÓN CONSTANTE Y LA RESILIENCIA PERMITEN A LAS MUJERES GANAR RESPETO EN ESPACIOS JURÍDICOS
“ “
WOMEN IN LAW
TALENTO JOVEN AL FRENTE DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Stephany ROSARIO
CEO & FOUNDER, FORLEX – FIRMA CONSULTORA
Abogada dominicana especializada en Derecho Administrativo y Contrataciones Públicas, con experiencia en el país y Estados Unidos. Fundadora de FORLEX firma Consultora y FORLEX Academy, combina formación internacional, visión y liderazgo joven para asesorar gobiernos y empresas con rigor, transparencia y resultados medibles.
Donde se deciden contratos que transforman instituciones y se administran recursos que impactan a millones de ciudadanos, la improvisación no tiene espacio. Cada decisión implica impacto financiero, reputacional y político. En ese terreno de alta exigencia se ha consolidado Stephany Rosario, abogada dominicana especializada en Derecho Administrativo y Contrataciones Públicas, cuya trayectoria combina precisión técnica, visión estratégica y liderazgo femenino en ascenso.
Con más de ocho años de experiencia en sistemas de compras públicas en República Dominicana y Estados Unidos, ha construido una carrera que la posiciona entre las profesionales jóvenes más influyentes de su sector. Desde muy joven participó en mesas de decisión junto a altos ejecutivos, experiencia que marcó su estándar profesional: rigor, anticipación y resultados medibles.
Su práctica se enfoca en convertir la complejidad normativa en rutas claras de acción. En un ámbito donde los errores pueden costar contratos, reputaciones y oportunidades, su rol consiste en diseñar estrategias que permitan a empresas y funcionarios relacionarse con el Estado de manera segura, rentable y alineada con la ley.
Con su trabajo, no se limita a interpretar regulaciones; traduce el lenguaje jurídico en decisiones ejecutivas concretas.
Visión global y estándares internacionales. La solidez de su criterio se sustenta en una formación académica de alcance internacional. Posee una maestría en Administración Pública y Políticas Públicas por la Universidad Nacional de Seúl, donde incorporó estándares de eficiencia, innovación y transparencia a su práctica profesional. Además, cuenta con una especialización avanzada en Compras y Contrataciones Públicas por la Universidad Nacional de San Martín y la Organización de los Estados Americanos, así como una certificación del Banco Interamericano de Desarrollo en manejo de datos para políticas públicas efectivas.
Esta combinación le permite trabajar con una mirada comparada, anticipando tendencias regulatorias y proponiendo soluciones alineadas con mejores prácticas internacionales. Ha sido consultora para gobiernos y entidades en Puerto Rico, Estados Unidos y República Dominicana, así como para empresas nacionales y multinacionales que operan en sectores estratégicos.
Como fundadora de FORLEX, firma consultora especializada en compras y contrataciones gubernamentales, Stephany lidera un equipo que acompaña a empresas en procesos complejos, logrando resultados que fortalecen su posicionamiento competitivo frente al Estado.
Bajo su dirección, la firma ha ganado numerosos casos y ha consolidado relaciones comerciales basadas en transparencia y planificación estratégica. En paralelo, entiende que el cumplimiento normativo no es el punto final, sino el punto de partida. La consultoría que impulsa integra gestión de riesgos, análisis de datos y estrategia de negocio, elevando los estándares de sus clientes. Trabaja de cerca con tomadores de decisión que no pueden darse el lujo de improvisar, convirtiéndose en una asesora de confianza en contextos de alta complejidad.
A la par de su ejercicio profesional, lidera FORLEX Academy, un espacio formativo desde el cual impulsa la profesionalización de la relación Estado–empresa. Como docente universitaria y columnista, comparte herramientas prácticas y criterio técnico con la próxima generación de
profesionales que interactuarán con el sector público. En ese rol, su liderazgo adquiere una dimensión formativa: no solo asesora, también construye capacidades.
Ser la profesional más joven operando a este nivel en su ámbito representa una responsabilidad adicional. En un sector tradicionalmente dominado por trayectorias extensas y perfiles consolidados, su presencia rompe esquemas generacionales.
Stephany proyecta una narrativa distinta de liderazgo femenino: una que se fundamenta en preparación rigurosa, visión global y resultados comprobables. Su estilo combina cercanía y exigencia.
Actúa como aliada estratégica, pero también impulsa a sus clientes a elevar sus estándares de transparencia y competitividad. Para ella, la relación con el Estado debe gestionarse con criterio técnico sólido y planificación inteligente, entendiendo que cada contrato público es también una oportunidad de crear valor institucional.
Juventud que redefine el juego
Con su trayectoria, Stephany confirma que la juventud no es sinónimo de inexperiencia, sino de energía enfocada y preparación estratégica. Su trabajo demuestra que el Derecho Administrativo y las Contrataciones Públicas pueden abordarse con innovación y mentalidad empresarial, sin sacrificar integridad ni rigor.
Desde la asesoría estratégica hasta la formación académica, consolida un perfil que integra conocimiento técnico, liderazgo femenino y visión internacional, construyendo una carrera que ya no promete futuro: lo está liderando.
Su presencia en las mesas donde se definen políticas y decisiones estratégicas de alto impacto es la prueba de que una nueva generación de mujeres profesionales está marcando el rumbo del sector público–empresarial dominicano.
LA TRANSPARENCIA, LA EFICIENCIA Y LA PROFESIONALIZACIÓN NO SON ÚNICAMENTE PRINCIPIOS LEGALES, SON MOTORES DE DESARROLLO”.
CON MÁS FRECUENCIAS Y MAYOR CAPACIDAD EN ASIENTOS HACIA
REPÚBLICA DOMINICANA, EL ESTRENO DEL A321XLR Y EL PLAN DE VUELO 2030, LA AEROLÍNEA CONSOLIDA SU CRECIMIENTO EN EL PAÍS.
MARÍA JESÚS LÓPEZ SOLÁS
Directora Comercial, de Desarrollo de Red y Alianzas
LIDERA PLANIFICACIÓN DE DESTINOS, ALIANZAS CLAVE Y CRECIMIENTO DE INGRESOS A TRAVÉS DE VENTAS, REVENUE MANAGEMENT Y NEGOCIO DIGITAL.
IBERIA ATRAVIESA UNO DE LOS MEJORES MOMENTOS DE SU HISTORIA Y, DETRÁS DE ESE DESEMPEÑO, HAY UN CONJUNTO DE DECISIONES ESTRATÉGICAS TOMADAS DESDE DISTINTOS EQUIPOS Y ÁMBITOS DE LA COMPAÑÍA. Desde su posición de liderazgo, María Jesús López Solás, directora comercial, de Desarrollo de Red y Alianzas, afirma que “la aerolínea ha apostado por una visión integral que fortalece su competitividad en un entorno global cada vez más exigente”.
En las áreas bajo su responsabilidad, la estrategia se articula en torno a tres ejes clave: la estrategia comercial, la definición de la red de destinos y el fortalecimiento de alianzas. En los últimos años, reforzaron su propuesta comercial en sus mercados core, con especial foco en América Latina, desarrollando ofertas más atractivas. Este enfoque se complementa con la construcción de equipos líderes en cada mercado, como ocurre en República Dominicana. Desde el punto de vista de la red, la compañía ha fortalecido su presencia internacional, alcanzando conectividad con 145 destinos en 49 países. Además, ha puesto el foco en rutas estratégicas que impulsan su crecimiento y consolidan a Madrid como hub global. En menos de un año, abrirán seis nuevas rutas de largo radio: Orlando, Recife, Fortaleza, Newark, Monterrey y Toronto, que se suman a destinos como Tivat y Bucarest.
República Dominicana ocupa un lugar destacado en estas decisiones, pues es uno de los mercados de mayor crecimiento de la red de largo radio y ha ido incrementando progresivamente sus frecuencias hasta alcanzar 14 semanales entre enero y marzo de este año, es decir, dos vuelos diarios. En 2025, la aerolínea ofrecerá casi 280.000 asientos entre Santo Domingo y Madrid, un crecimiento del 12 %, que en verano europeo asciende al 21 %, consolidando una conexión estratégica clave para ambos mercados. Este desempeño reafirma la apuesta sostenida de la aerolínea por el país y su papel estratégico dentro del desarrollo de su red.
LA AEROLÍNEA REFUERZA SU APUESTA POR LA RUTA ENTRE MADRID Y REPÚBLICA DOMINICANA CON UNA COMBINACIÓN DE AVIONES DE ÚLTIMA GENERACIÓN Y UNA RENOVADA PROPUESTA DE SERVICIO. María Jesús López Solás, explica que, este año, Iberia operará el corredor con un mix de modelos que incluye los A330 y A332, aeronaves de fuselaje ancho con capacidad para casi 300 pasajeros. El A330 ofrece cabinas Business, Turista Premium y Turista, mientras que el A332 dispone de Business y Turista, manteniendo estándares elevados de confort, entretenimiento y gastronomía a bordo.
La gran novedad es la incorporación del Airbus A321XLR, el avión más avanzado del mercado internacional, del cual Iberia fue la primera aerolínea en operar. Aunque es de fuselaje estrecho y cuenta con un solo pasillo, no sacrifica comodidad. Su cabina Business, con 14 asientos individuales tipo full flat, garantiza acceso directo al pasillo y ventana para cada pasajero, además de pantallas 4K de 18,5 pulgadas y sistemas de iluminación personalizados. En Turista, los asientos con
“República Dominicana es un mercado clave para Iberia y tendrá uno de los mayores crecimientos en su capacidad en 2026”.
pantallas 4K de 12 pulgadas, puertos USB A y C y wifi gratuito, ofrecen un nivel de espacio comparable al de un A350. Con 182 plazas en total y una reducción del 40 % en consumo de combustible frente a un wide body, el XLR también destaca por su eficiencia y sostenibilidad. Su diseño fue reconocido con el Oro al Mejor Concepto de Interior de Cabina en premios internacionales recientes.
Estas mejoras se enmarcan en el Plan de Vuelo 2030, que contempla una inversión de 6.000 millones de euros y el crecimiento de la flota de largo radio de 50 a 70 aviones. Entre las novedades figuran una nueva lounge VIP en Madrid, la implementación de tecnología Starlink para ofrecer internet de alta velocidad gratuito y la renovación progresiva de interiores, reafirmando el compromiso de Iberia con la experiencia del cliente. SF
La creatividad femenina redefine estilos, tendencias y negocios en una industria en evolución. Las líderes del espacio convierten la creatividad en identidad e influencia real, marcando nuevas formas de hacer, comunicar y conectar con el público.
NEGOCIO Del boceto al
LAS MUJERES TRANSFORMAN LA MODA EN UNA INDUSTRIA CREATIVA, PRODUCTIVA, Y SOSTENIBLE.
Durante décadas, la moda fue percibida como un territorio dominado por la creatividad, el talento artesanal y la expresión estética. Hoy, esa visión resulta incompleta. En la República Dominicana y el Caribe, la moda actua cada vez más como un motor económico estratégico, donde las mujeres asumen un rol decisivo: no solo crean, sino que dirigen, estructuran y escalan negocios.
Las mujeres en la vanguardia del sector han demostrado que la creatividad puede convivir con la disciplina empresarial. Desde el diseño y la manufactura hasta el retail y la proyección internacional, su aporte se manifiesta en una comprensión integral del negocio: control de cadenas de suministro, posicionamiento de marca, manejo de inventarios, exportaciones y adaptación a mercados globales altamente competitivos. La moda deja de ser un producto aislado para convertirse en una empresa con visión de largo plazo.
En economías insulares como la dominicana, donde el tamaño del mercado interno es limitado, este enfoque resulta clave.
Las líderes de la moda entienden que crecer implica mirar hacia afuera: aprovechar el turismo como vitrina comercial, conectar con la diáspora caribeña y utilizar plataformas digitales para superar barreras geográficas. Así, la moda se integra a sectores estratégicos como el turismo, el comercio exterior y la economía creativa, generando empleo y visibilidad internacional. Otro rasgo distintivo del liderazgo femenino en la moda regional es su aproximación a la sostenibilidad. Frente a un modelo global marcado por el impacto ambiental del fast fashion y por riesgos financieros asociados a la inacción climática, muchas mujeres impulsan prácticas más responsables: producción en pequeñas series, valorización del trabajo artesanal, uso consciente de materiales y énfasis en la durabilidad. En el Caribe, estas decisiones no solo responden a una ética ambiental, sino también a una lógica de resiliencia económica.
Además, las mujeres han sido protagonistas en la transición de la informalidad a la formalización empresarial. Han convertido proyectos creativos en estructuras organizadas, con procesos definidos, equipos de trabajo y estrategias de crecimiento. Este paso fortalece el tejido productivo local y posiciona a la moda como una fuente legítima de valor económico, no como una actividad secundaria. Más allá de las pasarelas, el verdadero impacto ocurre en la sala de juntas. Allí se toman decisiones que influyen en empleo, marca país y competitividad regional. En ese espacio, las mujeres están redefiniendo las reglas del juego: demostrando que el talento creativo, cuando se combina con visión estratégica, puede transformar la moda en una industria sólida, relevante y alineada con los desafíos económicos y ambientales del presente.
EN LA MODA CARIBEÑA, EL LIDERAZGO
FEMENINO ESTÁ REDEFINIENDO EL SECTOR COMO UNA INDUSTRIA CREATIVA CON IMPACTO
IN FASHION BUSINESS
EL ARTE DE CONSTRUIR PUENTES CREATIVOS
QUE IMPULSAN TALENTO DOMINICANO
Karina CORTORREAL
FUNDADORA, INDÓMITA
Líder creativa dominicana que ha convertido la moda en un lenguaje de identidad, impacto y colaboración. Su visión profundamente humana impulsa talentos, construye puentes culturales y demuestra que la creatividad femenina puede liderar con sensibilidad, estrategia, coherencia y propósito.
Karina Cortorreal no se define como diseñadora ni como creadora de moda; se ve a sí misma como un puente. Desde esa convicción nace Indómita, un proyecto que trasciende la noción tradicional de marca para convertirse en un ecosistema donde el talento local encuentra visibilidad, estructura y proyección. La moda fue el punto de partida, pero el propósito siempre fue construir un espacio donde arte, identidad y oportunidades convivan de forma sostenible. Para Karina, el talento dominicano siempre ha existido; lo que faltaban eran plataformas capaces de sostenerlo en el tiempo.
Indómita surge de esa lectura crítica del entorno creativo local y de la conciencia de que el mayor impacto no está en lo individual, sino en abrir oportunidades colectivas. Bajo esa mirada, el proyecto se articula como un movimiento que eleva distintas expresiones creativas y las conecta con audiencias, mercados y narrativas propias.
Liderar sin manuales, pero con propósito Asumir el liderazgo de un proyecto así implicó recorrer un terreno poco explorado en el país. Como mujer emprendedora, Karina aprendió a confiar en su intuición incluso cuando no existían referentes claros ni caminos trazados. Entendió que liderar no exige rigidez para ser firme ni distancia para gene-
rar respeto, sino claridad, constancia y coherencia.
En medio de la incertidumbre, tomó decisiones complejas y sostuvo procesos frágiles, incluso en contextos tan desafiantes como una pandemia. Ese recorrido le permitió identificar vacíos estructurales dentro de la industria creativa: la necesidad de acompañamiento, organización y visión a largo plazo. También redefinió su forma de trabajar, entendiendo el valor de delegar y de construir equipos cuyas fortalezas complementen sus propias áreas de desarrollo.
Indómita refleja principios profundamente personales. La coherencia, el respeto por el trabajo creativo, la sensibilidad social y el compromiso con lo nuestro atraviesan cada decisión. Desde el inicio, tuvo claro que no quería construir una marca únicamente por lo comercial, sino un proyecto con propósito y capacidad real de impacto social y cultural. Por eso Indómita funciona como un movimiento. Es un espacio que coloca en el centro a los artistas, sus historias y procesos, entendiendo la moda y el arte como vehículos de expresión, memoria y transformación.
Crear con propósito, colaborar y priorizar lo humano son pilares que definen su filosofía, sin perder estruc-
tura, profesionalismo ni visión empre sarial. El equilibrio entre creatividad y responsabilidad se construye en equi po. Tanto en las decisiones creativas de las colecciones como en las iniciativas de la Fundación Indómita, Karina trabaja junto a profesionales alineados con una misión común. Cada decisión implica considerar la estética, la sostenibilidad del proyecto y el bienestar de quienes lo hacen posible. Indómita transformó por completo su definición de éxito. Hoy no lo mide únicamente en cifras o resultados visibles, sino en crecimiento colectivo, identidad fortalecida y legado. Liderar desde la creatividad femenina significa hacerlo con empatía, intuición, firmeza y sensibilidad. Karina entiende que el éxito no tiene edad: “Se puede construir en cualquier etapa de la vida cuando se tiene un propósito claro y definido”, expresa. Para ella, el éxito se comparte cuando se abren espacios para otros y se crean oportunidades reales. AP
ARTE, EMOCIÓN Y DISEÑO CARIBEÑO CON VISIÓN ESTRATÉGICA
Mónica VARELA
CEO, MONICA VARELA JEWELRY
“Trabajar con plata esterlina .925 es una convicción que honra el tiempo, la forma y el oficio. En un momento donde su valor crece y se revaloriza globalmente, elegirla es apostar por un metal noble, versátil y eterno, capaz de sostener diseño, significado y permanencia”.
La formación artística de Mónica Varela avala una vocación de convicción y herencia. Sus joyas son esculturas que dialogan con el cuerpo y con las emociones. Con una visión abstracta, logra la libertad de explorar símbolos que no necesitan explicación, solo conexión, y de reinterpretar conceptos universales desde un lugar personal. Cada colección tiene la intención clara, aunque nunca rígida, de que la joya sea una extensión del pensamiento y de la emoción. Para lograrlo, Mónica encuentra inspiración en la anatomía de la naturaleza: como la piedra que se forma con el tiempo y evoluciona sin prisa. De ahí nace la forma, depurada hasta convertirse en un gesto esencial y orgánico sobre la piel. La transformación de idea conceptual a una pieza que conecte con el público ocurre cuando ésta respeta ese ritmo natural. No impone, sino que fluye. No es solo ornamento, sino también experiencia sensorial y emocional. Dentro del universo de Mónica Varela, la Huritá --marca tridimensional y distintiva esfera que conecta todas las colecciones entre sí-- ha evolucionado en escala, textura y significado, adaptándose sin resistencia, igual que la vida nos pide hacerlo.
Es el recordatorio constante de que todo vuelve al centro, incluso cuando estamos en expansión. La Huritá representa el origen, la continuidad y el equilibrio y se ha convertido en lenguaje propio, una forma de hablar de identidad sin palabras.
Creatividad, estrategia y orgullo hecho joya. La naturaleza caribeña es una influencia evidente en sus diseños y las piedras dominicanas su punto de partida. Para Mónica, el larimar y el ámbar no son meramente materiales con los que crear, son memoria geológica e identidad.
El larimar representa una conexión con el origen: solo existe en nuestra isla y carga en su color la historia del mar Caribe y de nuestra tierra. Trabajar con ellas le permite a Mónica Varela contar una historia profundamente dominicana desde el diseño. Su proceso creativo busca preservar la esencia de la piedra, sin intervenirla en exceso. Así, en la joya convergen tradición y contemporaneidad, llevando la identidad dominicana al cuerpo de quien la usa, de manera sutil pero poderosa.
Uno de los mayores retos para posicionar su marca dominicana de joyería contemporánea ha sido educar sobre el valor real de lo que hace. Crear joyería en plata y oro desde el Caribe implica desafiar prejuicios y demostrar que aquí también se trabaja con precisión, conocimiento técnico y una visión de lujo contemporáneo.
Elegir metales nobles en un contexto históricamente asociado a lo
artesanal o turístico ha requerido consistencia y claridad: sus piezas nacen de procesos rigurosos, materiales auténticos y un profundo respeto por el oficio. Elegir especialmente plata, y oro, no responde a una moda, sino a la convicción de que el material debe sostener la visión en el tiempo. Y que cuando el origen es honesto y el lenguaje es propio, es inevitable que el mercado lo reconozca y lo valore.
Para Mónica Varela liderar una marca creativa implica confiar en su intuición y tomar decisiones desde la sensibilidad, pero también desde la estrategia. Entender que la creatividad necesita estructura para sostenerse ha sido uno de sus mayores aprendizajes. Ha sido vital rodearse de personas que compartan esa visión. Delegar, escuchar y crecer en equipo ha fortalecido la marca. Ser mujer empresaria le ha enseñado a equilibrar firmeza y empatía y, hoy, lidera desde la coherencia entre lo que cree y lo que hace. WC
DISEÑOS TEJIDOS A MANO CON IDENTIDAD Y TRADICIÓN DEL CARIBE
Carolina SOCÍAS
CEO, CAROLINA SOCÍAS BEACHWEAR
Diseñadora y empresaria con más de 15 años de experiencia en el Desarrollo de proyectos de diseño y manufactura. Su trabajo combina tejido a mano, sostenibilidad y una estética contemporánea caribeña. Lidera su marca homónima y forma parte del legado creativo de la reconocida casa de moda dominicana Jenny Polanco.
En el fashion business caribeño, Carolina Socías ha desarrollado una firma que dialoga con la herencia del mar, lo orgánico y lo auténtico. Diseñadora dominico-colombiana, su trayectoria entre dos culturas no solo define su estética, sino también su modelo de negocio: uno que combina lo hecho a mano con estructura y proyección internacional. “Fui criada en una dualidad cultural, donde mi madre me inculcaba la importancia de la lectura y la investigación, el ser curiosa y preguntarlo todo; de Colombia heredo el respeto por el oficio, la artesanía y el detalle hecho a mano”, afirma. En paralelo, de República Dominicana, heredó “la ligereza, el ritmo y una forma más libre de vivir la vida”. Desde muy temprana edad, la curiosidad por lo hecho a mano en sus viajes despertó en ella el interés por encontrar en lo cotidiano de la isla su fuente de inspiración. Ese cruce identitario dio forma al lenguaje que define su firma: “Mi trabajo es un reflejo de quien soy, me mueve entre lo atrevido y lo orgánico, entre lo heredado y lo intuitivo”. En sus colecciones conviven tejidos en crochet que evocan las casas de las abuelas dominicanas, detalles en conchas que honran la historia del mar, y sombreros, cestas y fedoras tejidas en palma de Iraca junto a una comunidad de artesanas en Sandoná, Colombia. “La palma no es solo materia prima: es tradición tejida a mano, es tiempo, es paciencia”, resalta.
Raíces que inspiran, visión que trasciende. Carolina Socías Beachwear nace en 2012 con un propósito claro: generar empleo en el sector moda en República Dominicana y apostar por la transformación social a través del diseño. Catorce años después, su atelier en el corazón de Naco, que inició con un solo colaborador, emplea hoy a doce personas, impactando directamente a familias.
El taller no es solo un espacio de producción; es el núcleo donde se materializa una visión que integra diseño, manufactura local y control de calidad bajo estándares conscientes.
Honrar un legado y reinterpretar la historia . Su rol como Directora Creativa de la diseñadora dominicana Jenny Polanco la colocó al frente a uno de los mayores retos del negocio: custodiar un legado de más de cuatro décadas. “Ser parte clave de la continuidad del legado implica mucha responsabilidad. Es el compromiso de respetar y entender su ADN para poder traducirlo al presente sin diluir su esencia”.
Para ella, el equilibrio está en evolucionar sin romper, en actualizar sin perder identidad, en un ejercicio de respeto, estrategia y sensibilidad.
El punto de inflexión de su marca llegó cuando entendió que debía responder a un estilo de vida. Así nació su primera tienda en 2017, marcando el paso de propuesta creativa a proyecto con estructura y proyección internacional. En 2018 ya vendía en Puerto Rico y participaba en ferias como Swim Week y Cabana Miami; en 2019 asumió el reto de controlar su producción e incursionar en la manufactura para su firma y para colegas locales.
La sostenibilidad, subraya, es una práctica consciente del día a día y que está presente en su firma. Produce localmente a demanda, en series limitadas, con insumos duraderos y de bajo impacto; trabaja con compañías certificadas y utiliza “dead stock fabrics”, que aportan exclusividad. Cada pieza cuenta “una historia de movimiento, oficio y pertenencia”. Como líder, resume su filosofía en intuición, disciplina, coherencia y la valentía de arriesgarse. AP
PARA MÍ DISEÑAR ES GENERAR EMPLEOS, TRANSFORMAR VIDAS, HONRAR EL ORIGEN, Y PROYECTARLO CON INTENCIÓN Y COHERENCIA”.
CUANDO LA MODA CONECTA EMOCIÓN, IDENTIDAD Y PROPÓSITO
Michelle REYNOSO
CEO, MICHELLE REYNOSO STUDIO
Diseñadora dominicana que fusiona la identidad caribeña, sensibilidad contemporánea y técnica artesanal. Su trabajo nace de la experiencia empírica, la sostenibilidad emocional y una narrativa íntima, creando piezas atemporales y memorables.
Michelle Reynoso no llegó al diseño de moda siguiendo un guion tradicional. Su camino se construyó desde la práctica, la observación constante y una intuición que con el tiempo se convirtió en certeza profesional. Cerca de 2014 vivió un momento decisivo: comprendió que el diseño no era solo algo que hacía bien, sino el espacio donde su voz encontraba verdadero sentido. Al ver cómo una de sus creaciones transformaba la actitud, la seguridad y la presencia de una mujer, entendió que su trabajo iba más allá de vestir cuerpos; se trataba de contar historias, provocar emociones y generar impacto.
Ese descubrimiento marcó el inicio de una carrera asumida sin marcha atrás. Diseñar pasó a ser un compromiso consciente con la identidad, la emoción y la experiencia femenina. Desde entonces, cada pieza responde a una intención clara y a una narrativa que conecta con quien la lleva, reafirmando la moda como lenguaje y no como simple ornamento.
El rol de empresaria llegó cuando entendió que la creatividad necesitaba estructura para crecer. Dejó de concebir cada diseño como una pieza aislada y comenzó a pensar en términos de marca, procesos, equipo y proyección. Ese cambio transformó su forma de tomar decisiones: el diseño siguió siendo el centro, pero acompañado de estrategia, planificación y vi-
sión a largo plazo. Profesionalizar su propuesta le permitió consolidar un proyecto sostenible sin sacrificar autenticidad.
Moda que trasciende lo estético
Su colección “PONTO”, lanzada a inicios de 2025, refleja un proyecto concebido como diálogo íntimo con la naturaleza, la calma y una estética caribeña. En ella, la sostenibilidad y la conexión emocional no funcionan como conceptos separados, sino como parte del alma de cada pieza. Cada silueta, textura y color está pensado para transmitir equilibrio, luz, movimiento y libertad, evocando la naturaleza del Caribe desde la sensación que deja.
“Mis piezas están creadas para perdurar en el tiempo, no solo por su confección, sino por el vínculo que generan con quien las lleva”, subraya. Para Reynoso, cuando una prenda acompaña momentos importantes de la vida, la moda adquiere un valor que trasciende lo estético y se vuelve verdaderamente sostenible.
Su formación empírica ha sido una de sus mayores fortalezas. Aprender haciendo, equivocándose y corrigiendo sobre la marcha le dio criterio, sensibilidad y resiliencia. Esa experiencia le permitió comprender
el oficio de manera integral, desde la técnica hasta la relación con el cliente y los tiempos reales de producción, aportando una visión honesta del negocio creativo.
MI TRAYECTORIA
La identidad cultural atraviesa su trabajo de forma natural. El Caribe y sus raíces dominicanas se filtran en su manera de entender el color, el movimiento, la sensualidad y una alegría silenciosa presente en cada diseño. No es una referencia impuesta, sino una expresión auténtica de su mirada artística. En el panorama del diseño latinoamericano contemporáneo, Michelle Reynoso se distingue por una mezcla única de sensibilidad, técnica y propósito. Su marca no persigue tendencias pasajeras, lejos de eso, cada colección nace de reflexiones personales, historias y emociones profundas, dando lugar a piezas atemporales y memorables. La trayectoria de Reynoso posiciona a la moda como una poderosa herramienta de expresión consciente. AP +1 (809) 533-7502 www.shopmichellereynoso.com michellereystudio@gmail.com @MichelleReynosoRD
EN LA MODA SE HA TEJIDO CON INTENCIÓN, RESILIENCIA Y ONCE
AÑOS
de la colección
El coleccionismo de Patricia Phelps de Cisneros funciona como circulación: obras que viajan, archivos que se abren y museos que ajustan su narrativa para que América Latina deje de ser un “capítulo aparte” en el mundo del arte.
APERTURA
EN EL circuito internacional del arte, pocas figuras han logrado que el acto privado de coleccionar funcione como infraestructura pública. Ese es el lugar que ocupa Patricia Phelps de Cisneros: el de una mecenas que convirtió el gusto en un proyecto de largo plazo, con una idea central —integrar el arte latinoamericano y caribeño al relato dominante de la modernidad— y con una metodología consistente de donar, prestar, documentar, publicar y activar investigación.
Su relación con The Museum of Modern Art (MoMA) es el caso más visible
PATRICIA PHELPS de Cisneros ha construido una de las trayectorias más influyentes del coleccionismo contemporáneo desde la premisa de queel arte latinoamericano no necesita ser explicado como excepción, sino integrado como parte constitutiva de la historia global del arte moderno.
de esa estrategia. El museo reconoce que el conjunto de obras donadas por la CPPC supera las 250 piezas en línea y refuerza el compromiso institucional de coleccionar, exhibir y estudiar arte de América Latina.
La Colección Patricia Phelps de Cisneros (CPPC) describe su programa de donaciones como “estratégico”: obras que pasan a formar parte de colecciones públicas en instituciones clave de América Latina, Estados Unidos y Europa, con el objetivo explícito de mover el canon. En esa arquitectura apare-
cen, entre otros, el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, The Bronx Museum of the Arts, el Museo de Arte Moderno de Buenos Aires, el Museo de Arte de Lima (MALI) y el Blanton Museum of Art. Ese trabajo institucional tuvo, en 2025, señales públicas que funcionan como termómetro del momento.
En marzo, ARCOmadrid y la Fundación ARCO la distinguieron con el Premio “A” Honorífico, subrayando su trayectoria en promoción, preservación y difusión del arte de América Latina y el Caribe.
El capítulo Wifredo Lam encaja en esa lógica de “institución extendida”. La gran retrospectiva del artista en The Museum of Modern Art (MoMA) —When I Don’t Sleep, I Dream, con fechas de noviembre de 2025 a abril de 2026— se anunció como la primera gran revisión en Estados Unidos, y la información oficial del museo incluye obras en crédito de la CPPC dentro del conjunto exhibido.
Adriana Cisneros y Patricia Phelps de Cisneros en la inauguración de Wifredo Lam: When I Don’t Sleep, I Dream en el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MoMA).
La exposición de Wifredo Lam en el MoMa incluye 130 obras de diferentes disciplinas del artista entre 1920 y 1970.
La obra de Wifredo Lam integrada al relato museístico global y Patricia Phelps de Cisneros en IFEMA Madrid, en el contexto de ARCO, donde su labor como coleccionista y filántropa fue reconocida por su impacto.
En honor a la Dolce Vita
De la Toscana a Puglia, nuevas aperturas que incluyen un hotel boutique en una mansión barroca del siglo XVI en Lecce y una colección de lujosas villas en las montañas de Chianti.
ITALIA SIGUE SIENDO DESTINO DE CULTO para viajeros que buscan estética e historia. De norte a sur, se luce una mansión barroca transformada en hotel boutique en Pollicastro Boutique Hotel en Lecce y una colección de villas de lujo en colinas de Chianti, la región vitivinícola más icónica de Toscana. En el corazón del centro histórico de Lecce, la joya barroca renace con estilo. Pollicastro Boutique Hotel ofrece una estancia íntima entre muros de piedra y detalles arquitectónicos que hablan de siglos de historia. Junto a esta propuesta, otras direcciones en Lecce han consolidado la ciudad como uno de los destinos boutique más vibrantes del sur de Italia: Palazzo Lecce - Epoca Collection, PALAZZO DE NOHA Boutique Hotel y Palazzo Maresgallo Suites & Spa.
LIFESTYLE ITALIANO
Italia sigue afinando su mapa hotelero con nuevas maneras de habitar las ciudades. Dos nombres recientes lo confirman: Palazzo Zimara, en el sur barroco de Lecce, y The Social Hub Rome, a pasos de Termini, en la capital italiana. En Lecce, Palazzo Zimara ocupa un palacio histórico restaurado que condensa el espíritu del barroco salentino con una mirada contemporánea. En contraste, The Social Hub Rome, ubicado cerca de la estación Termini, representa una nueva generación de hospitalidad híbrida.
JOYAS RÚSTICAS Y ELEGANTES
La Chianti Collection es una selección curada de cinco villas exclusivas en el corazón de la región de Chianti, lanzada por la prestigiosa firma de viajes de lujo Abercrombie & Kent bajo su programa Private Estates. Estas residencias van desde granjas restauradas hasta torres medievales y villas señoriales, todas equipadas con amenities de alto nivel — piscinas climatizadas, gimnasios, cocinas al aire libre, bodegas privadas — y acompañadas de servicios personalizados como chef local, catas guiadas, traslados privados y experiencias culturales a la medida de cada grupo. En ese conjunto de joyas rústicas y elegantes, Villa Il Santo destaca como una de las propuestas más espectaculares: una propiedad de ocho dormitorios con capacidad hasta para 16 huéspedes, escondida en una colina entre viñedos y olivares con vistas panorámicas que alcanzan incluso las torres de San Gimignano.
Tiffany HardWear: La fuerza del amor
Carácter y artesanía se combinan a la perfección con eslabones terminados a mano unidos en un equilibrio elegante y poderoso. Es sofisticación atemporal.
TIFFANY HARDWEAR es una expresión sublime de la fuerza transformadora del amor. Inspirada directamente en un brazalete emblemático de 1962 descubierto en los archivos históricos de la Casa, esta línea HardWear personifica una resiliencia inquebrantable y un espíritu totalmente desinhibido. Al jugar magistralmente con la tensión, la proporción y el color, este diseño audaz logra resaltar los eslabones de calibre que son el sello distintivo de la colección, piezas meticulosamente forjadas en reluciente oro amarillo de 18 quilates, incluyendo dos eslabones especiales adornados con deslumbrantes diamantes pavé. La colección se inspira en el carácter fuerte y audaz del Nueva York de los años 60: una ciudad en constante cambio, donde la libertad y la individualidad se celebraban y el amor adquiría nuevos significados.
Pendientes de eslabones grandes en oro amarillo con pavé de diamantes
Collar de eslabones graduados en oro amarillo con pavé de diamantes
Pulsera de eslabones medianos en oro amarillo con diamantes
Anillo de microeslabones en oro amarillo
Placeres de la mesa
Louis Vuitton sirve su lado más dulce
Una experiencia de pastelería couture firmada por Maxime Frédéric en la primera cafetería de la maison.
En la pastelería de Louis Vuitton, la técnica francesa y el diseño de la maison se traducen en una propuesta gastronómica precisa y contemporánea.
LA PASTELERÍA DE LOUIS
VUITTON es una extensión natural de su universo creativo, reconocida por ser precisa, reconocible y muy ligada a la artesanía. Ubicada dentro de sus espacios gastronómicos en París, esta propuesta dulce sorprende por criterio, técnica y narrativa. Cada postre traduce los códigos de la maison —monograma, líneas limpias, excelencia material— a un lenguaje comestible donde forma y sabor conviven con equilibrio. Al frente está Maxime Frédéric, uno de los pasteleros más respetados de su generación, conocido por su enfoque honesto del producto y su obsesión por el origen de los ingredientes.
Las creaciones —tartas de líneas impecables, chocolates con geometría perfecta, piezas individuales que evocan baúles o flores icónicas— funcionan como objetos de deseo, aunque nunca pierden su vocación gastronómica. No son souvenirs; son experiencias. Cada bocado mantiene una coherencia exacta entre textura, dulzor y temperatura, reflejando una filosofía que entiende la pastelería como un oficio de tiempo y precisión. En manos de Maxime Frédéric, la pastelería de Louis Vuitton se convierte en espacio de savoir-faire contemporáneo. Busca, a su vez, dialogar con la tradición francesa desde un espacio creativo, con creaciones bien diseñadas.
Mercadoteca V C
Historias de la vida real
Entre la autobiografía y la historia, mujeres y personajes que han transformado su realidad, a través de obras que atraviesan la memoria y el liderazgo y la resiliencia.
Book of lives
AUTORA — MARGARET ATWOOD
Concebido como una memoria, este “libro de vidas” de la Nobel de Literatura Margaret Atwood se enriquece con recuerdos, fotografías y escenas que cruzan naturaleza, lecturas, política y oficio literario. Recorre su crianza vinculada al bosque, su trayectoria como escritora y su relación con Graeme Gibson, con una narrativa que alterna humor, sombra y observación aguda.
Un himno a la vida
AUTORA — GISÈLE PELICOT
Las memorias de la francesa Gisèle Pelicot, una heroína de nuestro tiempo, cuya historia inspira cambio, compasión y valentía. El libro es una suerte de “testamento” de cómo ha logrado reconstruir su vida tras la condena a su marido a 20 años de cárcel por reclutar a más de 50 hombres para que abusaran de ella durante diez años. Ha decidido contarlo para seguir viviendo.
Mi nombre es Emilia del Valle
AUTORA — ISABEL ALLENDE
Isabel Allende introduce a Emilia del Valle dentro de su universo “Del Valle”. La historia arranca en San Francisco (1866), con una madre irlandesa y un aristócrata chileno ausente, y sigue el arco de una protagonista que atraviesa amor, conflicto y reinvención.
The next day
AUTORA — MELINDA FRENCH GATES
En su nueva autobiografía, Melinda French Gates reflexiona sobre cambios radicales, no solo sobre su divorcio con Bill Gates o la reinvención de su vida pública, sino también sobre la evolución personal que acompañaron dichas transiciones. El libro explora el concepto de los “siguientes días” como esos momentos decisivos que obligan a redefinir identidad, propósito y liderazgo. Aborda también su renovado enfoque en la filantropía con perspectiva de género, insistiendo en que las transiciones, aunque dolorosas, pueden convertirse en plataformas de autonomía y claridad moral.
Isabel, Anacaona & Columbus`s Demise: 1498-1502
AUTOR — ANDREW ROWNE Novela histórica que dramatiza las luchas de poder detrás de la colonización española del Caribe. Pone en paralelo a la reina Isabel, Anacaona y el declive de Colón, enfatizando la resistencia indígena y los conflictos políticos y religiosos del periodo 1498–1502 desde perspectivas nativas y europeas.
Grandes protagonistas
Películas que colocan a las mujeres frente y detrás de cámara, transformando la mirada, el poder narrativo y la manera en que el cine interpreta la experiencia femenina.
Amarga Navidad
DIRECCIÓN — PEDRO ALMODÓVAR
En Amarga Navidad, Pedro Almodóvar vuelve a situar el drama íntimo en el centro, usando la celebración como contrapunto emocional. La película explora la soledad, el deseo y la fragilidad de los vínculos desde una puesta en escena contenida, donde los silencios pesan tanto como los diálogos. La mirada almodovariana se depura y apuesta por la introspección más que por el exceso.
Bugonia
DIRECCIÓN — YORGOS LANTHIMOS
Bugonia confirma el interés de Yorgos Lanthimos por desestabilizar la lógica narrativa tradicional. La película se mueve entre la sátira y la incomodidad, construyendo un universo donde el absurdo revela tensiones profundas sobre poder, control y percepción. Su tono frío y calculado convierte la rareza en método crítico, obligando al espectador a negociar constantemente su propia lectura.
The Breadwinner
DIRECCIÓN — ERIC APPEL
Esta película utiliza la animación como herramienta política y ética. El relato de una niña que desafía normas opresivas se articula con sensibilidad y rigor, evitando el sentimentalismo. La película destaca por su capacidad de traducir violencia estructural y resistencia cotidiana.
Goodbye, June
DIRECCIÓN— KATE WINSLET
Kate Winslet presenta una historia íntima sobre una familia reunida por la enfermedad de uno de sus miembros. La película se centra en las dinámicas cotidianas, los afectos y las tensiones que emergen en ese encuentro forzado. Con un tono sobrio y cercano, el relato pone el foco en las relaciones y en la forma en que cada personaje enfrenta la despedida.
Sentimental Value
DIRECCIÓN — JOACHIM TRIER
Este filme sigue a una familia que se enfrenta al peso del pasado a través de una herencia cargada de significado. La película observa relaciones marcadas por afectos no resueltos, conversaciones pendientes y recuerdos compartidos, y cómo estos influyen en las decisiones presentes de sus personajes.
María Corina Machado
Liderazgo
Tras capitalizar un amplio respaldo ciudadano y representar cabalmente a la oposición venezolana, María Corina Machado ha ampliado su influencia más allá de un cargo formal para proyectarse como símbolo de un cambio que muchos venezolanos y aliados internacionales aún anhelan. Ganadora del Premio Nobel de la Paz 2025, Machado ha continuado articulando un discurso de transición democrática, denunciando en foro tras foro las violaciones a los derechos humanos y abogando por reformas profundas en el Estado venezolano tras la caída de Nicolás Maduro y la actual coyuntura de transición política. Su voz aún representa la persistencia de la lucha por la democracia en un escenario aún incierto para Venezuela.
CEO del haute couture
La CEO de la mansión Chanel representa un giro estratégico en el liderazgo del lujo. Proveniente del mundo de la gestión de talento global, llega a Chanel no como diseñadora ni heredera, sino como arquitecta de cultura organizacional. Su valor está en lo estructural: diversidad, sucesión, gobernanza interna y visión de largo plazo. En una industria históricamente dominada por el aura creativa, Nair introduce una idea poderosa: las marcas icónicas también se sostienen desde adentro, con personas, procesos y coherencia cultural.
Leena Nair
Claudia Sheinbaum
Maestra geopolítica
La presidencia de Claudia Sheinbaum empieza a perfilarla como una operadora geopolítica pragmática en la región. Su prioridad ha sido blindar la posición estratégica del país frente a Estados Unidos en plena reconfiguración del comercio y la migración, sin ceder narrativa soberana. “Tenemos una Presidenta de México mujer, pero no solo por ser mujer movemos la conciencia universal; es por ser estratega, por estar preparada y por ser una extraordinaria maestra geopolítica, que entiende la grandeza de los pueblos”, ha dicho sobre ella la Nobel de la Paz Rigoberta Menchú.
Jane
Goodall
Un ícono que nos enseñó a “mirar”
Jane Goodall no solo cambió la primatología; cambió el método. Al observar a los chimpancés en Gombe durante décadas, rompió con la distancia fría de la ciencia tradicional e introdujo una mirada prolongada, empática y rigurosa a la vez. Demostró que la conducta animal tiene complejidad emocional y social, y con ello obligó a revisar la frontera entre lo humano y lo no humano. Su legado combina ciencia, ética y pedagogía global, convirtiendo la paciencia en una forma de liderazgo intelectual.
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Rania Al-Abdullah
Una royal del siglo XXI
Es sabido que Rania de Jordania es, junto a la Reina Letizia, una de las royals más admiradas por su estilo. Sus looks son ampliamente celebrados, pero ella ha logrado convertir la moda en una extensión estratégica de su diplomacia. La reina canaliza su visibilidad hacia una agenda sostenida de impacto social. Su trabajo abarca educación, salud, juventud y medioambiente. También es especialmente enfática en promover la excelencia, la creatividad y la innovación educativa; en fortalecer la unidad familiar y la protección de la niñez. A todas luces, sabe convertir la elegancia e impacto.
