Revista Franquia - ED. 115 by Revista Franquia & Global Opportunities

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Especialista em cirurgia íntima a laser, desenvolveu todos os métodos e protocolos disponíveis na La Femme.

Dra Fernanda percebeu que faltava no mercado um espaço para cuidar da saúde e estética íntima da mulher, por isso a La Femme nasceu, com atendimento humanizado, muita tecnologia, protocolos exclusivos. Levando de volta qualidade de vida para as mulheres.

Foi assim que a La Femme surgiu, Unindo tecnologia, métodos e protocolos exclusivos e com atendimentos humanizado em um modelo de negócio que agora está disponível para empreendedores de todo o Brasil por meio de franquias.

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Modelo de operação validado, crescimento estruturado e com a autoridade da Dra Fernanda Nassar

cuidadosamente desenvolvido para oferecer alta rentabilidade, operação enxuta e suporte completo aos franqueados.

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Cada unidade é planejada para funcionar com processos padronizados, garantindo eﬁciência operacional, consistência na qualidade dos serviços e uma experiência única para as pacientes.

Isso permite que os franqueados foquem na expansão do negócio e no relacionamento com clientes, sem a necessidade de estar imersos na operação diária.

Entre os principais diferenciais da La Femme, destaca-se a metodologia exclusiva criada pela Dra. Fernanda Nassar, que combina técnicas avançadas de ginecologia com tratamentos estéticos inovadores.

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A trajetória da Dra Fernanda Nassar nasceu com o objetivo de ter grande impacto na vida das mulheres que sofrem a anos com desconfortos íntimos e sentem vergonha de buscar ajuda, acham que não serão compreendias e a sua missão é mostrar que isso é normal e que tem solução. Abordando sem tabu temas sensíveis

Inicialmente formada e atuante como programadora, ela decidiu seguir sua verdadeira paixão pela medicina, transformando completamente sua carreira e ingressando na ginecologia.

Ao longo de mais de 18 anos de dedicação, Fernanda construiu uma sólida reputação como especialista em saúde e estética íntima feminina, tornando-se referência em tratamentos inovadores e personalizados.

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A REVISTA FRANQUIA tem o prazer de homenagear algumas empreendedoras e líderes em seus segmentos como forma de comemorar o Mês das Mulheres. No franchising, ELAS são a maioria. Na matéria especial #ELASNOFRANCHISING trazemos algumas delas para inspirar nossos leitores compartilhando sua visão sobre os desafios da liderança rosa. Em destaque, Elaine Melino, a mulher que trouxe a IA para nosso mercado. Leia também PESQUISA atualizada sobre empreendedorismo feminino.

DRE Padronizada & FRANQUIAS por LÍGIA YOKOMIZO ............................... 38 LEITURA ......................................... 56

FRANCHISING POR DENTRO

Consultoria tributária e manutenção do resultado por FABIANO VIEIRA ................................ 40

INOVAÇÃO

Soluções com modernidade e tradição focadas em resultado Franke Coffee Systems .................. 44

ARTIGO

‘É Preciso Furar a Bolha do Franchising’ por JOÃO CÂNOVA ................................. 46

IA NO FRANCHISING

IFA 2026 e a HEADOFFICE.AI .................. 50

O que é ‘ANALFABETISMO’ em IA ............. 54

Livro ‘Persistir é um ato de coragem’ recomendado por RENATA RONDON

DESTAQUE

Doctor Dor | Lançamento que transforma DOR em oportunidade e lucro ’ ....................... 58

NRF2026 - a maior feira do varejo mundial .. 64

CANAIS & VAREJO Whatsapp na AMÉRICA LATINA ............ 68

A entrega é em 24 horas e agora? .............. 70 RH x NOVAS REGRAS Pejotização aprovada? ........................... 72 Novas regras para o trabalho em feriados .... 74

JÁ SE REINVENTOU HOJE? .......... 76 Novos canais, soluções e parcerias - INSPIRE-SE!

TOP 50 DO FRANCHISING ........... 86

As Maiores Franquias e Microfranquias do Brasil

EDIÇÃO No115 - Março 2026

M arço é o ‘Mês da Mulheres’. Tradicionalmente a sua REVISTA FRANQUIA

homenageia o empreendedorismo feminino ouvindo algumas mulheres que fazem a diferença no franchising. # ELAS NO FRANCHISING , nesta edição, fala sobre os desafios da liderança rosa. Leia na matéria de CAPA. Em destaque, o lançamento da rede de franquias DOCTOR DOR, operação que transforma a ‘dor’ em oportunidade e lucro para quem quer investir em saúde. Acompanhe, também, insights da NRF Retail’s Big Show 26, considerada a “Copa do Mundo do Varejo”, realizado anualmente em Nova York ( EUA ). O evento dita tendências globais de tecnologia, IA, comportamento do consumidor e inovação. Fornecedores que apresentam soluções e ferramentas com foco no resultados das redes de negócios, nosso leitor acompanha nas seções FRANCHISING POR DENTRO e INOVAÇÃO. Veja também o que aconteceu nos primeiros dias da IFA26, quando a HEADOFFICE.AI recepcionou a comitiva brasileira no evento e atualize-se com as mudanças trabalhistas que já começam a vigorar. No CADERNO NEGÓCIOS & OPORTUNIDADES marcas que buscam novos parceiros para investir em seu novo negócio. Confira todas as marcas, AQUI. O Frank, nosso IAgente te espera para tirar dúvidas sobre franquias e te ajudar na escolha de seu novo negócio. Fale com ele. Só ler o QRCode ao lado.

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LIDERANÇA ROSA

#ELASNOFRANCHISING

ESTRUTURA ESCALA E TRANSFORMA O MERCADO

Todos os anos, a Revista Franquia dedica a edição de março a elas, mais de 10 milhões de empreendedoras no Brasil. Esta é uma oportunidade de evidenciar, com dados e exemplos concretos, o papel estruturante da liderança feminina no empreendedorismo brasileiro — especialmente no franchising

MARÇO 2026 – Sem aquele velho viés vitimista ou discurso reparatório, a edição especial

#ElasNoFranchising coloca luz sobre mulheres que exercem liderança estratégica no setor: franqueadoras, franqueadas, executivas, consultoras e fornecedoras de soluções para redes. São protagonistas que influenciam decisões, constroem cultura organizacional, desenvolvem pessoas e impulsionam negócios sustentáveis e escaláveis.

MULHERES SÃO MAIORIA

NO FRANCHISING

Segundo a ABF-Associação Brasileira de Franchising, o cenário é de que a presença feminina é predominante na base do setor. Dados da entidade indicam que as mulheres representam cerca de 57% das unidades franqueadas no país — ou seja, são maioria na operação das marcas que estruturam o varejo e os serviços brasileiros.

Esse protagonismo acompanha um movimento mais amplo da economia. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o Brasil reúne mais de 10 milhões de mulheres empreendedoras, representando aproximadamente 34% do total de pessoas donas de negócios no país. Em milhões de lares, são elas as principais responsáveis pela geração de renda.

Os números revelam força, consistência e preparo. As mulheres estão mais escolarizadas, buscam capacitação contínua e profissionalizam suas operações. Ainda assim, quando o recorte é o topo da pirâmide corporativa, o cenário muda.

Apesar de serem maioria em muitos segmentos do empreendedorismo e altamente qualificadas, as mulheres ainda são minoria nos cargos máximos de liderança. Nas empresas da Fortune 500, apenas

“No franchising brasileiro, as mulheres representam cerca de 57% das unidades franqueadas. Como líderes de grandes empresas, ainda somos a minoria e vemos relatos de diferenças salariais. Sim! O caminho é longo, mas o espaço é nosso e vamos seguir passo a passo até ocupá-lo.

Mulheres líderes comprovadamente transformam, e é exatamente isso o que as novas gerações esperam.

Mãos à obra”

DENISE DIP

Fundadora e Diretora da REVISTA FRANQUIA

cerca de 10% dos CEOs são mulheres. No Brasil, levantamento da Grant Thornton (Women in Business Report 2024) aponta que 38% dos cargos de liderança são ocupados por mulheres — mas a presença feminina em posições de CEO nas grandes companhias gira em torno de 17%, segundo o IBGC.

Estudos da Hogan Assessments, referência global em ciência da personalidade aplicada ao trabalho, mostram que não há diferenças relevantes entre homens e mulheres nos traços que predizem sucesso em liderança. Ou seja: a lacuna não está na competência, mas nos critérios e nas oportunidades ao longo da trajetória.

A DIFICULDADE ESTÁ NO CAMINHO ATÉ O TOPO

Em ambientes onde networking informal e percepções subjetivas influenciam promoções, quem recebe visibilidade nem sempre é quem apresenta melhor desempenho estrutural.

Outro fator é o mito da “falta de ambição”. A ideia de que mulheres seriam menos ambiciosas não se sustenta nos dados. Pesquisas mostram que o desejo de crescimento permanece, mas pode ser impactado por ambientes com critérios pouco claros ou inconsistentes. Em muitos casos, o recuo estratégico não é ausência de ambição — é leitura racio-

De forma resumida, três fatores ajudam a explicar esse funil: o primeiro é que os critérios que premiam visibilidade, não necessariamente revelam competência. Traços como autoconfiança elevada, dominância e autopromoção ainda são frequentemente associados a “potencial de liderança”. No entanto, pesquisas indicam que características como julgamento equilibrado, autocontrole, capacidade de aprendizado e alinhamento motivacional são igualmente — ou mais — determinantes para resultados sustentáveis.

nal do contexto organizacional. Por fim, o fato de que a desigualdade começa antes do topo ainda pesa. As barreiras surgem nas promoções intermediárias, na distribuição de projetos estratégicos e no acesso a patrocinadores internos. Quando julgamentos subjetivos se sobrepõem a critérios objetivos, o funil se estreita antes mesmo que a cadeira de CEO esteja em jogo.

No Brasil, dados do IBGE e do Instituto Ethos também indicam sub-representação feminina em conselhos de administração e cargos estratégicos, apesar de, em média, as mulheres apresentarem maior nível de escolaridade.

LIDERANÇA QUE CONSTRÓI, NÃO APENAS OCUPA CARGOS

É justamente nesse contexto que o especial #ElasNoFranchising ganha ainda mais relevância. Ao perguntar “O que é ser líder? ” e “O que diferencia quem ocupa um cargo de quem constrói negócios escaláveis?” , a Revista Franquia buscou respostas que vão além de um título.

As líderes convidadas convergem em pontos centrais: Liderança como responsabilidade e visão de longo prazo. Estruturação de processos que permitam escalar sem perder cultura. Formação de times autônomos e engajados. Decisões orientadas por propósito e sustentabilidade.

No franchising — modelo que depende de método, replicabilidade e confiança — essas competências são determinantes. Construir uma rede sólida exige padronização, clareza estratégica e, sobretudo, capacidade de desenvolver pessoas. Muitas entrevistadas destacam que habilidades frequentemente associadas ao feminino, como escuta ativa, visão colaborativa, sensibilidade cultural e gestão simultânea de múltiplas frentes, tornam-se diferenciais competitivos quando aplicadas à expansão de redes.

UM NOVO OLHAR SOBRE LIDERANÇA

Mais do que celebrar trajetórias individuais, esta edição valoriza visão de negócio, impacto no mercado e legado. O convite implícito é claro: revisar critérios, ampliar a noção de potencial e reconhecer que liderança eficaz não se resume a um único perfil comportamental. O especial #ElasNoFranchising mostra que o protagonismo feminino no setor não é tendência passageira — é força estruturante de um sistema que busca maturidade, inovação e sustentabilidade.

No franchising brasileiro, liderar não é apenas ocupar um cargo. É criar bases sólidas para crescer. E cada vez mais, essa construção tem estratégia, consistência e assinatura feminina. Inspire-se com nossas protagonistas convidadas, nas próximas páginas. #ElasNo Franchising afirmaram o que é ‘Liderar, antes de tudo’ e ‘o que diferencia líderes que apenas ocupam cargos daquelas que realmente constroem negócios escaláveis’.

ANA JULIA SOMMER , franqueada do CNA Frederico Westphalen, no Rio Grande do Sul, fala sobre liderar depois de transformar sua vocação para a educação em um negócio próprio. Depois de atuar em diferentes escolas de idiomas e também como tradutora, decidiu empreender ao identificar no franchising uma forma mais estruturada de crescer no setor educacional. “Sempre quis lecionar e acredito muito no impacto da educação na vida das pessoas.

Com o tempo, percebi que queria ir além da sala de aula e construir algo que realmente engajasse os alunos e as pessoas de uma forma geral.

Para ela, a gestão do negócio exige visão ampla e aprendizado constante. É sobre liderança. “Empreender é desafiador, porque você precisa entender todas as áreas e tomar decisões o tempo todo. Ao mesmo tempo, é muito gratificante. Estou realizando um sonho e quero expandir no futuro, levando nossa marca para outras cidades da região, que têm grande potencial.”

ANDREA KOHLRAUSCH presidente

Calçados Bibi

ANDREA atua no franchising há18 anos. "Liderar é, antes de tudo, cuidar do presente e construir o futuro, inspirando e influenciando as pessoas a fazerem o bem na busca por seus sonhos e resultados almejados. Na nossa cultura empresarial, dizemos que ‘o exemplo é a melhor forma de irradiação’. Líderes que constroem negócios escaláveis não se limitam ao cargo que ocupam; elas vivem o propósito diariamente e traduzem o sonho em atitudes concretas, consistentes e alinhadas à visão de longo prazo da organização. Inspiram pelo fazer, comunicam a visão com clareza e criam ambientes de confiança, transparência e corresponsabilidade genuína entre todos os envolvidos. Quando há segurança e direção, as pessoas deixam de apenas executar tarefas e passam a contribuir com ideias, inovação e senso de dono. Acredito que essa forma de liderar, muito conectada ao olhar feminino, valoriza a escuta, o cuidado com as relações e a capacidade de integrar diferentes talentos em torno de um objetivo comum, fortalecendo a cultura e impulsionando resultados sustentáveis e escaláveis."

BEATRIZ SEMENZATO

HERING é diretora de Marketing e Expansão do Grupo SMZTO e está no franchising há quase 10 dez anos. Para ela, “Liderar é, antes de tudo, ter clareza de propósito, tomar decisões com responsabilidade e construir marcas fortes. É também inspirar e engajar pessoas, criando uma cultura que sustenta o crescimento de longo prazo. Acredito que a diferença entre líderes que apenas ocupam cargos e aqueles que constroem negócios escaláveis é a capacidade de pensar além do curto prazo e da própria função. Quem ocupa um cargo costuma centralizar decisões e atuar de forma reativa, focado apenas na operação imediata. Já líderes que constroem escala trabalham com visão sistêmica, investem na formação de times diversos e complementares, estruturam processos replicáveis e utilizam dados como base para decisões estratégicas.”

BÁRBARA RUIZ SANFELISSE é sócia

do Grupo Rede que opera com consultoria empresarial, contábil, tributária e gerencial com especialização para soluções para redes de franquias e negócios. Com mais de seis anos de liderança no franchising. “Liderar é, antes de tudo, inspirar pessoas. Líderes que apenas ocupam cargos se sustentam no título e na posição que conquistaram. Já as que constroem negócios escaláveis são movidas por propósito, visão e pela capacidade de desenvolver pessoas. A verdadeira liderança não está em centralizar decisões, mas em criar estruturas, processos e uma cultura que continuem crescendo mesmo sem sua presença constante. A diferença está na mentalidade: enquanto algumas buscam controle, outras constroem confiança, estimulam autonomia e transformam conhecimento em impacto real. Vejo nisso uma força muito conectada ao feminino, que lidera com escuta, sensibilidade estratégica e visão de longo prazo. Escalar é multiplicar pessoas, ideias e oportunidades. É sair do ‘eu faço’ para o ‘nós construímos’, criando empresas que não dependem apenas de uma líder, mas refletem a grandeza dela em cada detalhe.”

Nos mais de 20 anos atuando no franchising, CAROLINE ressalta que o que diferencia líderes que apenas ocupam posições de comando daqueles que realmente deixam sua contribuição é a capacidade de desenvolver pessoas e estruturar relações que se sustentem ao longo do tempo. Já os líderes que constroem impacto duradouro investem na formação de talentos, fortalecem a cultura, estimulam o senso de pertencimento e estabelecem processos que dão clareza e segurança para todos. Crescer, nesse contexto, não significa apenas expandir estruturas, mas consolidar relações de confiança, colaboração e responsabilidade compartilhada. Nesse sentido, o olhar feminino contribui de forma significativa, especialmente pela escuta ativa, pela habilidade de construir pontes, pela sensibilidade nas relações e pela capacidade de conciliar firmeza com empatia.

CAROLINE GRACIANI

é diretora-executiva da ABF - Associação Brasileira de Franchising e atua no franchising há mais de 20 anos. Para ela, “Liderar, antes de tudo, é servir, assumir o todo com responsabilidade, escutando de verdade e desenvolvendo pessoas para que cresçam juntas.”

#ELASNOFRANCHISING

BRUNA atua no franchising há 20 anos. Para ela, “Liderar é, antes de tudo, respeito e colaboração. Líderes que apenas ocupam cargos tendem a se apoiar em hierarquia e controle. Liderar na minha visão de empreendedora, acima de tudo, é agir com respeito, empatia e colaboração. Um bom líder não impõe: ele convida, escuta e constrói junto. Como sócia-fundadora da marca, vejo cada franqueado como parte de uma grande família — assim como vivi, há 19 anos, a chegada de um ‘quinto filho’, somando-se aos meus quatro. O que espero de cada franqueado é o compromisso com o propósito da marca: fomentar um mercado mais sustentável por meio da moda circular, dar novos significados a itens esquecidos, fortalecer o conceito do second hand (uso de 2ª mão) e estimular a economia circular e o consumo consciente. Liderar também é desenvolver pessoas, inspirá-las e dar autonomia para que cresçam, caminhem com confiança e construam sua própria trajetória, sempre alinhadas aos valores que nos unem.

BRUNA VASCONI

sócia-fundadora e presidente do conselho Peça Rara Brechó

CRISTINA FRANCO é presidente do

Conselho da ABF - Associação Brasileira d e Franchising e atua no franchising há mais de 30 anos. Para ela, “Liderar é, antes de tudo, ter a capacidade de inspirar pessoas, alinhar propósitos e construir redes fortes, capazes de crescer de forma estruturada, sustentável e com impacto positivo para todos os envolvidos.

Acredito que líderes que constroem negócios escaláveis vão além da autoridade do cargo. Eles investem na formação de pessoas, estruturam processos sólidos e fortalecem a governança para que o negócio funcione com consistência, independentemente da presença do fundador. No franchising, isso se traduz na capacidade de criar uma cultura forte, alinhar propósito e estratégia e oferecer suporte contínuo à rede. Já quem apenas ocupa cargos tende a centralizar

crescimento. Escalar exige visão de longo prazo, disciplina na execução e compromisso genuíno com o desenvolvimento dos franqueados e da marca.”

CLÁUDIA é praticante de kitesurf , a executiva costuma usar a modalidade como metáfora para a liderança corporativa. "No kitesurf , você não controla o vento — mas controla a rota. Liderança é isso: leitura do ambiente e execução precisa. É com esse espírito que fortaleço, no dia a dia, a proximidade com colaboradores, franqueados e parceiros comerciais, impulsionando um crescimento sustentável das marcas que liderei e lidero, com foco em inteligência comercial, inovação e na melhor experiência para o cliente"

CLÁUDIA ABREU

é CEO Royal Face e acumulou mais de 20 anos de experiência no segmento da beleza

DEBORA FREIRE é CEO da DFREIRE

Comunicação e Negócios que atua no franchising há 25 anos. Para a jornalista e empresária, “Liderar é, antes de tudo, dar o exemplo. Um líder nunca está totalmente preparado. A liderança é uma jornada. Diariamente a liderança é aprimorada com as novas experiências. Também é preciso saber deixar de lado o que não funciona mais. Talvez esse exercício seja ainda mais difícil do que acrescentar novas habilidades. Estar aberto as novas situações e, principalmente, dar o exemplo. Não acredito que negócios escaláveis seja o principal indicador de uma boa liderança. Talvez seja uma consequência. Independente de quantas pessoas são lideradas, o papel do líder é engajar sua equipe e apoiar cada indivíduo no desenvolvimento de sua trajetória profissional. Líderes diferenciados são aqueles que constroem relação de confiança com suas equipes e conseguem fazer com que cada profissional seja protagonista do seu papel dentro do plano de negócios das empresas.”

LIGIA YOKOMIZO, fundadora da A&B Advisors Consultoria é especializada em empresas familiares com soluções de gestão financeira e estratégias para alavancar resultados, além de ser especialista em PMEs e conselheira. Há seis anos no franchising, atua como especialista para soluções em unidades franqueadas, ajudando nos processos de gestão desenvolvidos junto às franqueadoras.

Para a especialista e empresária, “Liderar é, antes de tudo, ter a coragem de construir um negócio que tem a sua visão mas não depende da sua presença para crescer. Líderes que apenas ocupam cargos ainda não aprenderam a diferença entre executar tarefas do dia a dia — que podem levar a resultados ruins e até matar a empresa — e criar processos estruturados de gestão e governança capazes de sustentar negócios escaláveis. Nesses casos, a visão parte da liderança, mas a execução cotidiana acontece por meio da equipe. O fundador não precisa estar presente o tempo todo, porque os processos funcionam de forma consistente, com atividades bem definidas e níveis mínimos de autoridade para a resolução de problemas. Novos profissionais são treinados de acordo com a cultura da empresa e compreendem claramente seus papéis, fazendo com que todos remem na mesma direção — seja em compras, tributos, escalas, engenharia de cardápio ou atendimento ao cliente. Uma governança baseada em ética, transparência, responsabilidade corporativa e equidade garante o alinhamento entre sócios e investidores, o mapeamento prévio dos riscos do negócio e a solidez necessária para sua longevidade.”

#ELASNOFRANCHISING

RENATA FARIA, fundadora e CO-CEO da Fórmula

Animal , rede de farmácias de manipulação especializadas em produtos veterinários, atua há mais de dez anos no franchising. Para a empresária, “Liderar é ter coerência com discurso e prática e ser guiado por um propósito. Uma cultura forte só é obtida quando o time age conforme o líder mesmo quando este não está por perto. O que diferencia líderes que apenas ocupam cargos daquelas que constroem negócios escaláveis é a forma como se relacionam com as pessoas. Líderes que geram impacto constroem confiança, escutam, envolvem o time nas decisões e criam espaços seguros para que ideias e talentos floresçam.

Para mim, liderança não é sobre controle, é sobre influência e cuidado com o desenvolvimento do outro. É olhar para pessoas antes de olhar apenas para metas, entendendo que resultados sustentáveis nascem de times fortalecidos.

Acredito que o colaborador é tão importante quanto o cliente externo. Quando existe uma cultura viva, guiada por propósito, valores e relações verdadeiras, o engajamento cresce, a entrega melhora e o negócio se torna naturalmente escalável.”

LILIAN MARQUES é diretora de expansão da rede de franquias iGUi , líder em piscinas de fibra. Atua no franchising há 30 anos. Para a executiva, “Liderar é, antes de tudo, assumir a responsabilidade por pessoas. O que, na minha visão, diferencia líderes que apenas ocupam cargos daquelas (e aqui me refiro também aos líderes masculinos) que realmente constroem negócios escaláveis, é sua clareza na condução de sua equipe, sua coragem para decidir e sensibilidade para ouvir. É também sua capacidade de inspirar pelo exemplo, sustentar valores mesmo quando é difícil e entender que resultados consistentes são consequência de relações bem construídas. Liderar não é ocupar um cargo, é gerar confiança, desenvolver talentos e criar ambientes onde as pessoas se sentem seguras para crescer, errar, aprender e evoluir. É servir, orientar, cobrar quando necessário e apoiar sempre, porque nenhuma estratégia é maior do que as pessoas que a executam.”

Para PRISCILA, “ A maior diferença está entre os que apenas mantêm a operação no presente, ocupando o cargo e nada mais, daqueles que lideraram com propósito atuando na formação de outros líderes. Nesse processo você desenvolve pessoas com um crescimento consistente e com visão a longo prazo. Para conduzir pessoas, você precisa gostar de pessoas e, assim, contribuir para que a empresa alcance outro patamar. Essa característica faz parte do meu eu feminino, pois é necessário um perfil integrador que equilibre resultados e cuidado humano, criando um crescimento consistente.

PRISCILA

GRAD DE CASTRO GOUVEA é franqueada da CACAU

SHOW Há 17 anos ela opera em Laranjeiras do Sul(PR) e região, além de operar, também, com unidades do GRUPO BOTICÁRIO. Para ela, “Liderar é, antes de tudo, inspirar pelo exemplo.”

#ELASNOFRANCHISING

LUCIANA MELO , CEO e cofundadora da rede de franquias Café Cultura está no franchising há 12 anos. Para ela, “Liderar é, antes de tudo, cuidar de pessoas, dar exemplo no dia a dia e criar uma cultura forte o suficiente para que o negócio cresça com identidade, propósito e consistência. Na minha visão, a principal diferença está na mentalidade. Líderes que apenas ocupam cargos tendem a centralizar decisões e manter o negócio dependente da própria presença. Já aqueles que constroem negócios escaláveis entendem que crescer exige renunciar ao controle para ganhar consistência. Isso passa por investir na formação de pessoas, desenvolver novas lideranças e estruturar processos claros que garantam padrão e eficiência. No franchising, escalar não é apenas abrir mais unidades, mas assegurar que cada operação entregue a mesma experiência, com qualidade, identidade e propósito. Quando cultura, disciplina na execução e cuidado com as pessoas caminham juntos, o crescimento acontece de forma saudável e sustentável, independentemente de quem esteja à frente no dia a dia.”

Dra.FERNANDA NASSAR, médica e fundadora da REDE La Femme , a primeira franquia focada na estética íntima feminina. Há dois anos, ela lidera no franchising. A empresária reforça que, “Liderar é, antes de tudo, ser resiliente.

Líderes que apenas ocupam cargos se concentram na operação; líderes que constroem negócios escaláveis constroem pessoas, cultura e processos que funcionam além da sua presença. Elas pensam em modelo, não só em resultado imediato. Estruturam padrão, formam times fortes, criam experiência consistente para o cliente e tomam decisões guiadas por visão de longo prazo. Quando essa liderança vem do feminino, soma-se sensibilidade estratégica: escuta ativa, cuidado com o detalhe, capacidade de integrar pessoas e manter o propósito vivo enquanto o negócio cresce. Escalar, no fim, é transformar valores em método.”

Antes de focar no que é liderar, TATIANA fala da importância da liderança e do empreendedorismo feminino na sociedade e no mercado financeiro. “A presença feminina é fundamental para nosso desenvolvimento como rede e para os avanços que a companhia projeta para os próximos anos. Nossas colaboradoras contribuem diariamente para o crescimento da companhia e são responsáveis por impulsionar a transformação que estamos promovendo no segmento, trabalhando o produto como uma ferramenta estratégica no planejamento financeiro dos brasileiros", explica. Na Ademi con, 39% do time comercial é formado por mulheres; 30% já tiveram a própria empresa antes de ingressarem na companhia como consultoras de venda e 41% demonstram interesse em abrir uma loja da marca no futuro.

#ELASNOFRANCHISING

PESQUISA

TATIANA

SCHUCHOVSKY

REICHMANN é CEO da Ademicon , administradora de consórcios e tem 30 anos de experiência no setor.

OS DESAFIOS DAS EMPREENDEDORAS

No País onde as micro e pequenas empresas femininas sustentam lares e comunidades, as pesquisas anuais realizadas pelo Laboratório de Gênero e Empreendedorismo, do Instituto Rede Mulher Empreendedora (IRME), traçam um diagnóstico consistente: empreender no Brasil é, para a maioria das mulheres, tanto um ato de autonomia quanto uma estratégia de sobrevivência diante de um mercado de trabalho que ainda marginaliza mães, negras e profissionais de baixa escolaridade. Os levantamentos de 2023, 2024 e 2025 reiteram padrões, maternidade como gatilho para o negócio próprio, elevada informalidade, recorrência de dívidas e desigualdades no acesso a crédito.

QUEM SÃO AS MULHERES EMPREENDEDORAS?

As pesquisas mostram um perfil majoritariamente jovem-adulta e de baixa renda: grande parte das empreendedoras concentra-se entre 30 e 49 anos e mora nas regiões Sudeste e Nordeste.

Em 2023 e 2024, as análises apontaram alta presença de mulheres negras entre as respondentes (percentuais expressivos nas duas bases), e uma fatia substancial com escolaridade até o ensino médio -padrão que converge para rendas médias modestas. Em 2025, por exemplo, a renda média reportada ficou em torno de R$ 2.400 mensais; muitas respondentes são chefes de família e sustentam outras pessoas com essa renda.

Em 2023, 59% faturavam até R$ 2.500 e apenas 17% chegavam a R$ 5 mil; 98% das empreendedoras naquele recorte pertenciam às classes D/E. Já em 2024, 73% das empreendedoras eram mães, e 37% declararam ser mães solo - dado que reforça a interseção entre maternidade e necessidade econômica para empreender. E em 2025, a amostra indicou renda média de R$ 2.400 e que 58,3% são chefes de família – confirmando a retórica dos anos anteriores e ainda a estagnação da renda mensal percapita.

MATERNIDADE E ECONOMIA DO CUIDADO

Os relatórios do IRME repetem um achado central: a maternidade aparece como gatilho para o empreendedorismo. Em 2023, 77% das mulheres afirmaram ter iniciado o negócio depois da maternidade; em 2024 esse padrão é reafirmado e interpretado pelo instituto como reflexo da dificuldade do mercado formal em acomodar mães profissionais. "Desde 2016 nós fazemos essa pesquisa anualmente e mais de 68% afirmam que os filhos vieram antes de ela ser empreendedora, o que mostra, claramente, muita resistência no nosso mercado de trabalho em aceitar uma mãe enquanto profissional. Nestes casos, o caminho que resta é o do empreendedorismo", comenta Ana Fontes, fundadora da RME.

DÍVIDAS, INFORMALIDADE E SAÚDE FINANCEIRA

Os dados sobre endividamento e formalização mostram dinâmica ambígua: embora a edição de 2025 aponte que 57,3% das respondentes declararam não ter dívidas, as edições anteriores (e a própria leitura longitudinal) evidenciam um problema estrutural de precária saúde financeira: em 2023, 73% das empreen–dedoras relataram ter dívidas e 43% estavam com pagamentos atrasados; quatro em cada dez negócios não tinham faturamento suficiente para cobrir custos.

A informalidade permanece elevada: em 2023, apenas 48% possuíam CNPJ

e, em regiões como Norte e Nordeste, até sete em cada dez empreendimentos femininos estavam na informalidade — muitas vezes por falta de recursos para arcar com custos de formalização. Em 2025 há sinais de cuidado: a maioria evita novas dívidas e os atrasos recuaram (14,6% com atrasos), mas a negativação pessoal é alta (72,1%), sinalizando que muitas recorrem ao crédito como pessoa física para sustentar o negócio.

ACESSO AO CRÉDITO

O acesso a financiamento aparece em todas as edições como um dos principais gargalos. Em 2025, a maior parte das que buscaram crédito recorreu a bancos privados (52,4%) e fintechs (39,6%); contudo, 65,5% nunca buscaram financiamento, apontando barreiras de informação, confiança e burocracia. Entre as que buscaram, 26,3% tiveram o pedido negado e 30,5% das negadas relataram ter sofrido alguma forma de discriminação no processo.

TENDÊNCIAS E MUDANÇAS NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS

Mapear as três edições permite observar algumas tendências: persistência da maternidade como fator: a maioria das empreendedoras continuou a declarar que a maternidade antecedeu o negócio.

Aparece uma leve melhora na gestão do endividamento: 2025 mostra maior proporção sem dívi -

das e menores atrasos, possivelmente reflexo de cautela em cenário econômico incerto. Mas, persiste a manutenção da informalidade e da desigualdade racial: apesar de programas e debates, as mulheres negras continuam em posição desvantajosa frente a brancas nas condições e valores de crédito.

Os dados reunidos pelo IRME entre 2023 e 2025 apontam para uma agenda clara de políticas públicas e ações privadas: ampliar o acesso a crédito adequado (com linhas para pessoa jurídica e com condições que reconheçam a realidade das microempreendedoras), reduzir a informalidade por meio de facilitação da formalização, implementar redes de apoio à maternidade e cuidados - e enfrentar, de forma explícita e mensurável, a desigualdade racial que reduz oportunidades e escala.

QUEM É O INSTITUTO RME

Fundado em 2017, o IRME apoia e auxilia projetos e iniciativas que empoderam mulheres em situação de vulnerabilidade social, incentivando a independência financeira e o poder de decisão pessoal. Dados apontam que quando uma mulher é empoderada financeiramente, ela não muda só a realidade de sua família, mas também sua comunidade e a sociedade, pois acreditam no poder colaborativo para melhorar o mundo.

ELAINE MELINO

Co-founder e diretora comercial da HEADOFFICE.AI.

Líder transformadora, filha, esposa, mãe e empreendedora disruptiva — reinventou 30+ anos de CLT na scale-up global de IA.

A transformação do franchising passa pela tecnologia — quem ‘perdeu esse bonde’ já ficou para trás — e, cada vez mais, o movimento acontece pelas mãos de mulheres que lideram essa mudança

DESTAQUE NA LIDERANÇA ROSA

Protagonismo feminino que conecta Inteligência Artificial e franchising a um novo patamar

N a edição especial ‘ELAS NO FRANCHISING’, a Revista Franquia homenageia algumas protagonistas da liderança feminina no segmento. A empresa HEADOFFICE.AI , pioneira na aplicação de Inteligência Artificial ao franchising e criadora da primeira rede de franquias de IA do mundo, tem uma dessas lideranças.

Acompanhe, a seguir, a entrevista exclusiva com Elaine Melino, co-founder e diretora comercial da HEADOFFICE.AI. Ela atua diretamente junto às redes franqueadoras, facilitando a transformação das operações por meio dos IAgentes, soluções que elevam a gestão, a performance e a tomada de decisão das franquias a um novo nível. A franquia HEADOFFICE.AI é conduzida de forma integrada, estratégica e colaborativa dentro da estrutura da empresa e abre um novo formato de soluções para as redes franqueadoras.

REVISTA FRANQUIA – Sua trajetória empreendedora foi construída em ambientes desafiadores. Quais experiências mais exigiram coragem e posicionamento ao longo da sua carreira?

Elaine Melino – Com mais de 20 anos de experiência no varejo, montei operações de lojas físicas, e-commerce, e marketplace em empresas como Carrefour Brasil e no Mercado Livre. Essas implantações exigiram visão estratégica e coragem para liderar em cenários competitivos e de alta escala. Minha trajetória sempre passou por contextos que exigiam

essa visão, autonomia e muita coragem para sustentar decisões. Aprendi cedo que ocupar espaços exige preparo e consistência. Essas experiências me deram base para atuar hoje em um ambiente altamente inovador como a HEADOFFICE.AI, conectando tecnologia, negócios e pessoas de forma estratégica.

Empreender sendo mulher ainda significa romper barreiras. Como foi construir autoridade em um setor tradicional como o franchising e, ao mesmo tempo, em um mercado tão tecnológico quanto o da Inteligência Artificial?

Elaine: O desafio é duplo. O franchising tem estruturas muito consolidadas e a tecnologia, especialmente a IA, ainda é um território que intimida muita gente. Como mulher, precisei unir conhecimento técnico, escuta ativa e posicionamento firme. Hoje, vejo isso como uma vantagem competitiva: conseguimos traduzir inovação em soluções práticas, acessíveis e aplicáveis à realidade das redes franqueadas.

A HEADOFFICE.AI nasce com uma proposta disruptiva. Em que momento você percebeu que o projeto ultrapassava o conceito de uma empresa de tecnologia?

Elaine: Quando entendemos que as redes franqueadoras precisavam mais do que ferramentas: precisavam de

transformação operacional. A HEADOFFICE.AI surge para atuar lado a lado com as franqueadoras, usando Inteligência Artificial para resolver dores reais de gestão, padronização e performance. É uma mudança estrutural no jeito de operar o franchising.

Hoje, a HEADOFFICE.AI é o principal fornecedor de soluções de IAgentes para redes de franquias no Brasil. Qual é o seu papel nesse processo?

Elaine: Lidero a diretoria comercial com foco total no atendimento às redes franqueadoras. Meu papel é entender profundamente a operação dessas redes e facilitar a implementação dos IAgentes, garantindo que a tecnologia realmente gere valor. Atuamos como parceiros estratégicos, levando as franquias para outro nível de eficiência e inteligência.

A empresa também inova ao criar a primeira rede de franquias de IA do mundo. Como essa estrutura se conecta ao seu trabalho?

Elaine: Embora a expansão da rede de franquias HEADOFFICE.AI esteja sob responsabilidade de outra diretoria, meu trabalho se conecta diretamente com esse modelo. Atuamos de forma integrada, garantindo que os nossos franqueados tenham soluções robustas para implantar a IA nas unidades franqueadas de seus clientes. É um processo estruturado, onde cada

área tem um papel claro. Eu abro e homologo franqueadoras clientes, garantindo que elas adotem nossas melhores soluções de IA para suas redes. Assim, entrego uma carteira pronta de lojas/unidades franqueadas para nossos franqueados HEADOFFICE.AI atuarem na implantação, manutenção e otimização da IA em cada ponta, criando uma engrenagem fluida e de alto impacto.

O CEO da HEADOFFICE.AI, Marco Carvalho, opera diretamente do Vale do Silício. Como essa conexão global influencia a atuação da empresa? Elaine: Ter o Marco à frente da estratégia global, conectado diariamente ao ecossistema de inovação do Vale do Silício, nos coloca alguns passos

“Liderar é, antes de tudo, ter coragem para conciliar resultados com valores, sem se trair — posicionando-se com essência intacta, madura e equilibrando entregas com propósito genuíno. Entregando valor em todas as frentesliderados, negócio e mercado”

ELAINE MELINO HEADOFFICE.AI

à frente. Como ele mesmo costuma dizer, “a Inteligência Artificial só faz sentido quando resolve problemas reais do negócio”. Essa visão orienta todo o nosso trabalho e garante que o que entregamos às redes franqueadoras esteja alinhado com o que há de mais avançado no mundo.

Quais impactos práticos você já observa nas redes que adotam os IAgentes da HEADOFFICE.AI?

Elaine: As redes ganham clareza, padronização e inteligência operacional. A tomada de decisão se torna mais estratégica, os processos mais eficientes

e a gestão mais previsível, além de garantir mais ROI. A IA já deixou de ser opção, ou um conceito distante, nossas ferramentas passam a ser parte ativa do dia a dia das franquias. Nas redes que adotam os IAgentes da HEADOFFICE.AI , observamos impactos práticos como maior clareza operacional, padronização de processos e inteligência estratégica no dia a dia das franquias, tornando a tomada de decisões mais ágil, os fluxos mais eficientes e a gestão mais previsível, com ganhos reais de ROI. Por exemplo, na Bio Mundo, os IAgentes são usados em várias áreas

“Líderes que constroem negócios escaláveis se diferenciam por unir planejamento estratégico à agilidade extrema na tomada de decisões, capturando oportunidades de mercado rapidamente para colher resultados acelerados. Sou intensamente orientada a execução e resultados, o que me permite transformar visão em escala real. Acredito que a liderança feminina potencializa isso com visão 360°, multitarefa natural e um toque humano sensível — gerindo pessoas com empatia e amor, extraindo o melhor de equipes”

#ELASNOFRANCHISING

como expansão para qualificar leads, analisar pontos comerciais, treinamento de equipes e até vendas nas lojas via WhatsApp, com projeto em andamento para RH. Já na Casa Bauducco Franquias, o IAgente Marco impulsiona a expansão acelerada da rede com alta personalização e total alinhamento aos valores da marca, enquanto na China in Box focam em treinamentos para padronizar operações e apoio aos franqueados. Assim, a IA se integra essencialmente ao cotidiano, elevando a per formance das redes.

Para encerrar, que men sagem você deixa para mulheres que desejam liderar processos de inovação no franchising?

Elaine: Ocupar espaços é um ato de coragem, mas também de preparo. Mulheres têm ca pacidade de liderança, visão estratégica e sensibilidade para transformar mercados. Não precisamos pedir per missão para inovar — preci samos estar prontas para li derar essa transformação.

Alguns dos IAgentes implantados junto aos principais players do franchising, pela HEADOFFICE.AI, sob a liderança de Elaine Melino.

‘Para os investidores interessados em reservar territórios ou nichos exclusivos para empreender com a primeira franquia de INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL DO MUNDO, a HEADOFFICE.AI segue com um processo seletivo criterioso, porque cada novo parceiro influencia diretamente a qualidade do ecossistema. Se o leitor deseja estar à frente dessa revolução, basta conversar com o Astro, nosso IAgente de expansão, apontando para o QR Code ao lado’

A DRE padronizada e os BENCHMARKS DE SUCESSO

por Ligia Yokomizo*

vezes, apontar o dedo para os royalties. No entanto, essa percepção está frequentemente errada. O verdadeiro problema costuma se esconder na operação diária, que impedem o dono da unidade de enxergar para onde o dinheiro está realmente indo.

A solução definitiva para esse conflito é a implementação de uma DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) padronizada em toda a rede. Quando todas as unidades registram suas despesas e receitas utilizando exatamente o mesmo plano de contas, a franqueadora passa a ter a ca -

pacidade de visualizar a fotografia financeira completa e unificada do negócio. Isso transforma queixas baseadas em “achismos” em uma análise de dados objetiva e orientada para a solução.

Com esses dados padronizados em mãos, a franqueadora pode criar os chamados “benchmarks de sucesso”. Isso significa identificar as unidades com melhor desempenho e estabelecer métricas saudáveis para cada linha de custo — desde o Custo da Mercadoria Vendida (CMV) até a folha de pagamento e os gastos com energia. Em vez de apenas saber que estão perdendo dinheiro, os franqueados passam a ter uma meta clara a ser atingida, baseada em resultados reais e comprovados dentro da própria marca.

O franqueado pode descobrir, por exemplo, que sua conta de energia representa 5% do faturamento, enquanto as unidades mais eficientes da rede gastam 3%. A mesma análise pode ser feita para aluguel, manutenção de equipamentos,

CMV, mão de obra, etc. Essa clareza muda imediatamente o foco: em vez de culpar as taxas da franquia, o franqueado passa a atacar esses ralos invisíveis de dinheiro, ganhando autonomia para ajustar a operação, reduzir desperdícios e proteger sua margem de lucro de forma estratégica.

Para o franqueador, esse nível de transparência é a chave para uma expansão sustentável. Ele permite que a equipe de consultoria de campo realize um benchmarking real e atue de forma preventiva, criando planos de ação antes que uma unidade entre em ruptura financeira. Ao identificar esses desvios operacionais, a marca garante a saúde financeira do seu parceiro e evita o desgaste, ocusto e o impacto negativo do excesso de repasses de unidades na rede.

é economista, empresária, mentora com +25 anos de experiência em finanças. Professora de Gestão Financeira, fundadora da A&B Advisors consultoria e governança corporativa, com foco no setor Alimentos e Bebidas. Conselheira, escritora e palestrante. Atualmente, especialista em empresas familiares, startups.

Siga @ligiamy e @aebconsultoriaegovernanca

NR-1 e RISCOS PSICOSSOCIAIS

O novo desafio da governança corporativa nas empresas brasileiras

por Fabiano Vieira*

A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) introduziu uma mudança relevante na forma como as empresas devem estruturar suas políticas de saúde e segurança no trabalho no Brasil. Franqueadoras devem ficar atentas e também instruir ou ajustar os processos nas unidades franqueadas

Desde 2025, a norma NR-1 passou a exigir que as organizações incluam formalmente a identificação e gestão dos riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), ampliando o escopo tradicional da segurança do trabalho para além dos riscos físicos, químicos ou biológicos.

Na prática, isso significa que fatores relacionados à saúde mental e à dinâmica organizacional — como estresse ocupacional, assédio moral, sobrecarga de trabalho e conflitos no ambiente corporativo — passam a integrar, de forma obrigatória, os programas de prevenção e gestão de riscos das empresas. Embora a norma esteja em vigor desde 2025, o cenário regulatório entra agora em uma etapa decisiva. A partir de maio de 2026, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) deverá intensificar as ações de fiscalização e poderá aplicar penalidades administrativas às empresas que não demonstrarem conformidade com as novas exigências.

Esse período inicial funcionou, na prática, como uma fase de adaptação para o setor produtivo. Com o avanço do calendário regulatório, entretanto, a adequação à NR-1 deixa de ser uma pauta de planejamento e passa a assumir caráter estratégico dentro da agenda de governança corporativa.

Fabiano Vieira é sócio diretor do GRUPO REDE www.redegroup.com.br

DA CONFORMIDADE NORMATIVA À TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Um dos principais equívocos observados no mercado é tratar a atualização da NR-1 apenas como uma exigência documental. Na realidade, a gestão de riscos psicossociais demanda uma abordagem mais abrangente, que envolve diagnóstico organizacional, capacitação de lideranças e criação de mecanismos institucionais capazes de prevenir situações de desgaste emocional no ambiente de trabalho.

Isso inclui, por exemplo, a implementação de canais formais de escuta, programas de conscientização sobre saúde mental, protocolos de acolhimento e monitoramento contínuo das condições de trabalho. Mais do que cumprir uma exigên-

cia normativa, as empresas passam a ser chamadas a incorporar a saúde mental como parte integrante da sua política de gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional.

IMPACTOS JURÍDICOS E

FINANCEIROS

Com o início da fase de fiscalização mais rigorosa, o descumprimento das exigências previstas na NR-1 pode gerar consequências relevantes para as organizações. Entre os principais impactos estão a aplicação de multas administrativas e possíveis reflexos no Fator Acidentário de Prevenção (FAP), indicador que influencia diretamente o custo das contribuições relacionadas ao seguro de acidentes de trabalho.

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Além disso, a ausência de políticas estruturadas de prevenção pode ampliar a exposição das empresas a litígios trabalhistas envolvendo alegações de assédio moral, burnout ou outros transtornos psicológicos associados ao ambiente laboral. Em disputas judiciais, a inexistência de programas efetivos de prevenção pode fragilizar significativamente a posição da empresa.

O DESAFIO PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Para pequenas e médias empresas, a implementação das novas exigências pode representar um desafio adicional, sobretudo diante de limitações estruturais ou orçamentárias. Entretanto, a adequação não necessariamente exige investimentos elevados. Muitas medidas podem ser implementadas de forma progressiva, por meio de treinamentos internos, aprimoramento da comunicação organizacional, criação de canais de escuta e ajustes na gestão de rotinas e cargas de trabalho. Mesmo iniciativas simples podem contribuir para reduzir riscos e fortalecer uma cultura organizacional mais saudável.

UMA AGENDA ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES

A inclusão dos riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais representa um avanço importante na evolução das políticas de saúde e segurança no trabalho no Brasil.

Mais do que evitar penalidades administrativas, investir em prevenção e gestão da saúde mental pode gerar benefícios concretos para as empresas, como redução de afastamentos, melhoria do clima organizacional, aumento da produtividade e fortalecimento da segurança jurídica.

Com a proximidade de maio de 2026, o tempo de adaptação previsto pela norma se aproxima do fim. Nesse contexto, a preparação adequada das empresas torna-se não apenas uma exigência regulatória, mas uma decisão estratégica para a sustentabilidade e a competitividade das organizações.

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Tecnologia avançada com o design sofisticado das máquinas de espresso tradicionais

Combinando engenharia suíça de alto desempenho com um design que remete às máquinas italianas clássicas, a Mytico Due foi desenvolvida para operações que exigem eficiência, consistência e valorização da experiência do cliente. Sua tecnologia avançada simplifica processos, reduz dependência de mão de obra altamente especializada e garante qualidade superior em cada xícara — tudo isso em um equipamento que reforça a percepção de sofisticação e excelência no ponto de venda.

INOVAÇÃO QUE RESPEITA A TRADIÇÃO

A Mytico Due traduz a união perfeita entre modernidade e herança do espresso. Seu desenho elegante, reconhecido com o prêmio Ouro no IF Design Award 2024, reforça a estética clássica que muitas operações e consumidores valorizam — ao mesmo tempo em que sua automação inteligente entrega desempenho e precisão que só uma tecnologia avançada pode oferecer. Com telas intuitivas, parâmetros totalmente personalizáveis e a tecnologia exclusiva iQFlow™, a máquina mantém estabilidade nas extrações, realça os atributos sensoriais de cada grão e garante consistência mesmo em operações de alto movimento ou com grande variação de operadores.

OPERAÇÃO SIMPLIFICADA, PRODUTIVIDADE AMPLIADA

Pensada para tornar o dia a dia mais leve e eficiente, a Mytico Due oferece recursos que aceleram processos e garantem resultados previsíveis para ‘Barista Levers’ programáveis, que agilizam as bebidas mais pedidas e funções operacionais;

Além de dois módulos de preparo, permitindo atuação simultânea de dois operadores; varinhas automáticas S3, que entregam leite com textura impecável sem necessidade de técnica avançada e controle preciso de temperatura e parâmetros de extração, garantindo bebidas consistentes em qualquer turno.

Esses diferenciais reduzem retrabalho, aceleram o atendimento e diminuem a dependência de profissionais altamente especializados.

FLEXIBILIDADE QUE GERA OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

Com quatro recipiente de grãos independentes, a Mytico Due permite trabalhar com múltiplas origens, blends especiais, cafés sazonais, descafeinados e opções de preparo combinando os blends. Isso amplia oportfólio com facilidade e cria espaço para diferenciação competitiva, aumento de ticket médio e maior personalização para o consumidor final.

A lém da performance impecável, ela contribui para uma experiência mais próxima e acolhedora. Seu perfil baixo favorece a interação entre barista e cliente, e suas seis opções de acabamento permitem que ela se integre ao estilo arquitetônico de cafeterias, hotéis, padarias premium ou restaurantes.

SOLUÇÕES INTELIGENTES

É uma máquina que não só prepara cafés excepcionais — ela também comunica qualidade e elegância.

OPERAÇÕES QUE BUSCAM

EXCELÊNCIA E CONSISTÊNCIA

Ideal para Cafeterias de cafés especiais; Padarias e confeitarias premium; Hotéis e restaurantes de alto padrão; Operações com alto fluxo; Redes que precisam padronizar qualidade entre unidades.

Em um mercado cada vez mais exigente e com desafios crescentes de contratação, alta rotatividade de equipe e treinamento, ela entrega a combinação perfeita entre sofisticação, eficiência e simplicidade operacional.

A Franke Coffee Systems, divisão do Grupo Franke, é referência global em soluções automáticas profissionais para café. Nossa paixão por um café de excelência nos inspira a proporcionar experiências ainda melhores para nossos clientes, compartilhando inovações de ponta e todo o nosso conhecimento sobre o setor.

Com sede na Suíça, a empresa opera com filiais na Alemanha, Reino Unido, Itália, China, Japão e Estados Unidos, com suporte de uma rede global de serviços e distribuição composta por mais de 300 parceiros. Aqui no Brasil, possuímos três parceiros credenciados para te assessorar.

Visite-nos na Fispal e conheça a nova máquina Mytico. Te esperamos no stand da Franke Coffee Systems, 26 a 29 de Maio, rua H, no Distrito Anhembi em São Paulo.

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É preciso furar a BOLHA DO FRANCHISING

por João Cânovas*

Hoje eu escrevo não apenas como um especialista em franchising mas como um empreendedor antes de qualquer coisa. Eu iniciei a minha trajetória no mercado de franquias há 13 anos e eu vou compartilhar um episódio com você que me marcou eu tenho certeza que vai dar em casa você também.

Quando eu era consultor de expansão em uma franqueadora e trabalhava com venda de franquias, um atendimento entre os mais de 4.000 que eu fiz, ficou marcado em minha memória. Do outro lado da linha eu conheci um empresário que vamos chamar aqui de “seu Geraldo”. Geraldo foi muito transparente e direto comigo do outro lado do telefone. Ele não queria comprar uma franquia, mas ele me fez um breve relato de sua história e me fez uma pergunta que nunca mais eu esqueci.

Na ocasião ele disse que era empresário há mais de 30 anos e tinha duas lojas de materiais para construção. Durante todas aquelas décadas, ele me disse ter sofrido muito para construir o que construiu, que não tinha férias, que uma semana fora da empresa tudo virava de ponta Cabeça, que não viu os filhos crescerem na escola e que quase perderam seu casamento diversas vezes.

Assim ele fez a seguinte pergunta: “João, eu só quero saber como é possível vocês em cinco anos abrirem 300 lojas e eu aqui há mais de 30 anos sofro com a operação de apenas 2 lojas?”

Naquele momento eu não entendi muito a grandeza dessa pergunta e confesso para você que não foi empate o suficiente para entender com profundidade o que aquele empresário estava expondo para mim naquele momento mas a resposta que eu dei dentro do conhecimento que eu tinha naquele momento acredito que despertou algo que me marcou realmente, Como resposta eu disse: “Geraldo, eu entendo que o senhor está me dizendo, porém, não podemos comparar um negócio independente como o seu com uma grande rede de franquias. Uma rede de franquias nada mais é que um modelo de negócios muito simples de se operar, enxuto, que fora validado por um empreendedor de modo que seja replicável. Deste modo, o modelo de negócios é perfeitamente operável sob responsabilidade de um outro

* JOÃO CÂNOVAS é mentor em Gestão de franquias com mais de 31 redes atendidas e mais de 20 mil horas de consultoria prestada

empresário, o franqueado, que ad quire o direito de exploração da quela marca e daquele modelo por um determinado período de tempo, de modo que multiplique seu capital investido naquele período contratual. Para que isso seja possível, é preciso ter todos os processos de gestão e operação documen tados, ter treinamento constante entre franqueado e franqueador, bem como franqueado e seus colaboradores, de modo que os processos sejam executados e a entrega ao consumidor seja o mais padronizada possível. Esse é o “pulo do gato” em franquias”.

Seu Geraldo foi um pouco mais além: “Mas como eu posso fazer isso no meu negócio, mesmo que eu não queira virar franquia nem fazer franquia da minha marca? Eu só queria esse negócio aí de documentar processos para que os colaboradores saibam o que precisa ser feito do modo que tem que ser feito”.

Então respondi: “O ideal é que o senhor contrate uma consultoria especializada em formatação de franquias mas não sei até que ponto isso atende suas necessidades”.

Ali ele agradeceu e nos despedimos encerrando a ligação mas por algum motivo aquilo ficou em minha memória e depois de muito tempo quando adquiri mais maturidade e experiência profissional é que entendi definitivamente o que acontecera naquela ligação.

Os empresários em geral não fazem ideia de como organizar seus negócios, sua gestão e sua operação de modo que tenham uma empresa mais

preparada para operar com uma equipe autogerenciável, com processos claros, indicadores de desempenho claros, com documentação dos processos para que este time saiba onde buscar a informação quando necessário ao invés de ter que procurar a todo momento a informação dentro da cabeça do dono.

É por isso que empresários independentes sofrem tanto com apenas uma, duas ou três operações.

Todos os dias seus colaboradores repetem as mesmas perguntas levando o empresário a um looping infinito de retrabalho, custos extras e desgastes. Tudo precisa ser revisto, supervisionado e acompanhado de perto pelo dono para que as coisas simplesmente aconteçam e saiam com o padrão de qualidade desejável para o consumidor final.

Neste círculo vicioso, o empresário cria um time altamente dependente, como crianças são dos pais. É neste cenário que milhões de CNPJs se encontram neste momento.

Nós como profissionais do franchising temos o dever de compartilhar boas práti-

cas para fora da nossa bolha, do nosso mercado. Realizamos feiras megalomaníacas, fóruns, simpósios, workshops, cursos e treinamentos para… adivinhem só? Para nós mesmos.

Por onde vamos e por onde andamos vemos as mesmas pessoas, mesmos rostos e mesmos currículos palestrando para lá e para cá apenas para nossos pares. Parece que de alguma forma esquecemos que existe um universo de CNPJs fora da bolha do franchising e precisamos olhar para isso.

Só para você entender em números, no momento que escrevo este artigo para você, temos no Brasil cerca

de 25 milhões de CNPJs. Desconsiderando os Microempreendedores individuais, os MEIs, temos aproximadamente 10,1 milhões de CNPJs composto quase que 90% de micro, pequenas e médias empresas.

SeconsiderarmosapenasosCNPJs pertencentesaomercadodefranquias, entrefranqueadoresefranqueados,de acordocomaABF,temos“apenas”300 mil CNPJs. Isso significa simplórios 2,97% do total das micro e pequenas empresas do Brasil.

São empresárias e empresários como o “seu Geraldo”, que possuem negóciossólidoseconsolidados,mui-

tos com décadas em operação mas estão exaustos, muitos com suas vidas pessoais prejudicadas, distantes dos filhos ou até mesmo divorciados.

Precisamos olhar para fora da nossa bolha e começar a difundir as boas práticas do mercado de franquias para negócios independentes. A taxa de mortalidade das franquias é consideravelmente menor em comparação às empresas independentes.

Quando salvamos um CNPJs da falência, não preservamos apenas empregos, preservamos sonhos, renda e prosperidade para nosso país. É nossa obrigação como especialistas em franchising ajudarmos empresários independentes a gerir melhor, operar melhor, documentar e padronizar seus processos para que tenham mais chances de sobrevivência de mercado.

Acredito no propósito de trabalhar para a diminuição da taxa de mortalidade das pequenas e médias empresas brasileiras. Se você é empresário independente e precisa de auxílio para gerir e operar com mais eficiência e maior lucro, pode me chamar pelo QR Code abaixo.

APONTE SEU CELULAR @ novaeraestrategia

IFA 2026 mostra IA da automação à expansão inteligente das redes de franquias eficientes

Tecnologia, estratégia e expansão caminharam juntas durante a IFA 2026. A prévia da cobertura especial da Revista Franquia destaca uma das visitas técnicas mais provocativas que a comitiva brasileira experimentou. O encontro foi conduzido por Marco Carvalho, CEO da HeadOffice.ai, que transformou um momento gastronômico em uma poderosa metáfora sobre a evolução da inteligência artificial dentro das organizações

Marco Carvalho durante a visita técnica da comitiva brasileira levada pela ABF para a IFA 2026

Enquanto um chef preparava pratos em tempo real, cada etapa simbolizava uma fase da maturidade da IA nas empresas. A mensagem foi clara: a inteligência artificial deixou de ser ferramenta e passou a ser infraestrutura estratégica.

Para redes de franquias em expansão, isso não é tendência futura. É mudança de lógica competitiva.

COMO A IA ESTÁ REDESENHANDO O FRANCHISING

A HeadOffice.ai apresentou uma jornada de evolução da IA em cinco fases , com horizonte até 2030. Mais do que teoria, trata-se de um roadmap prático para redes que desejam escalar com previsibilidade, governança e inteligência analítica.

FASE CONVERSACIONAL: organização do conhecimento e padronização da rede. A maioria das redes inicia pela IA conversacional — mas reduzir isso a “chatbot” é subestimar o impacto estratégico. A solução da HeadOffice.ai atua como camada estruturante do conhecimento da franqueadora, centralizando: Manuais operacionais; Comunicados e circulares; Diretrizes comerciais; Políticas internas; Treinamentos.

RESULTADO PRÁTICO PARA A REDE:

• Redução de ruído e interpretações equivocadas;

• Respostas padronizadas para franqueados;

• Menor sobrecarga das áreas administrativas;

• Fortalecimento da governança.

Para redes com crescimento acelerado, isso significa menos variabilidade e mais controle operacional.

FASE AUTÔNOMA:

expansão mais rápida e conversão mais eficiente. Aqui acontece a primeira grande ruptura estratégica. A IA da HeadOffice.ai deixa de apenas responder e passa a executar jornadas completas de expansão, como: Recebimento e qualificação de candidatos; Análise de aderência ao perfil da marca; Follow-ups automáticos e contextualizados; Agendamento de reuniões; Organização de documentação inicial.

Isso elimina o “tempo morto” — o intervalo entre o interesse do candidato e o retorno da rede, que muitas vezes compromete a conversão. Com IA autônoma, a expansão deixa de ser apenas comercial e passa a ser analítica e preditiva. A tecnologia aprende com os dados, identifica padrões de conversão e regiões promissoras.

PARA A FRANQUEADORA, SIGNIFICA:

• Mais previsibilidade;

• Maior taxa de conversão;

• Escala com menor dependência operacional.

FASE MULTIMODAL:

• Sistemas de gestão;

• Dados demográficos;

• Histórico de performance;

• Sensores e câmeras;

• Indicadores operacionais.

IMPACTOS

DIRETOS NO FRANCHISING:

• Expansão mais assertiva: A análise de ponto comercial considera correlações complexas entre entorno e desempenho de unidades similares.

• Consultoria de campo inteligente: A IA identifica desvios operacionais e inconsistências de padrão, reduzindo dependência exclusiva de visitas presenciais.

• Gestão de performance baseada em múltiplos data points: Decisões deixam de ser intuitivas e passam a ser estruturadas por inteligência cruzada.

Para redes com dezenas ou centenas de unidades, essa camada é transformadora.

FASE

FÍSICA: automação operacional integrada. A quarta fase não foi apresentada como ficção, mas como desdobramento natural. Exemplos apresentados:

• Robôs para lavagem automotiva;

• Equipamentos automatizados para preparo de alimentos;

• Estruturas capazes de executar tarefas repetitivas;

inteligência preditiva na operação e na expansão. Na terceira etapa, diferentes agentes de IA passam a atuar de forma colaborativa. A HeadOffice.ai integra múltiplas fontes de dados:

• Desenvolvimento de agentes humanoides

No franchising — especialmente em alimentação e serviços — isso ataca dois grandes desafios: escassez de mão de obra e variabilidade na execução.

A automação física integrada à IA reduz inconsistências e aumenta previsibilidade operacional. Lembrando o que a IFA 2026 deixou claro e exemplificou com fatos: isso não é o futuro, mas está acontecendo em média e larga escala no varejo, em diferentes segmentos.

AI FIRST: quando a inteligência vira mentalidade estratégica: A fase mais desafiadora é cultural. Ser AI First significa que, diante de qualquer problema, a primeira pergunta seja: “Como a inteligência artificial pode estruturar essa solução?”

ISSO EXIGE:

• Revisão de workflows e Capacitação transversal das equipes;

• Governança clara e Descentralização do uso da tecnologia

Um ponto crucial levantado por Marco Carvalho foi o risco de concentrar IA apenas na área de TI. No franchising, onde velocidade e padronização são essenciais, isso gera gargalos. Redes mais maduras estruturam múltiplos agentes internos especializados, que interagem entre si e constroem fluxos inteligentes.

O resultado? Decisões baseadas em dados e maior agilidade , consequentemente, uma menor dependência de processos manuais.

BRASIL: PROTAGONISTA NA ADOÇÃO DE IA

Um dos insights mais provocativos da visita foi a comparação entre Brasil e Estados Unidos. O Brasil já é o segundo país do mundo em uso de agentes de IA. Enquanto grandes corporações americanas avançam com cautela devido a compliance e governança, o mercado brasileiro experimenta mais cedo, aprende fazendo e evolui em ciclos rápidos.

Para o franchising, isso pode ser vantagem competitiva porque redes que combinarem governança estruturada, velocidade de experimentação e mentalidade analítica podem acelerar significativamente sua maturidade tecnológica. Segundo o anfitrião do encontro, “a HeadOffice.ai já garante esta solução estratégica para redes que buscaram escalar com inteligência”.

A grande mensagem da visita técnica foi clara: IA não é ferramenta de suporte. É arquitetura de crescimento. E, como pioneira e parceira do franchising, a HeadOffice posiciona-se como parceira estratégica das redes que buscam crescimento estruturado, porque a pergunta já não é “se” devem adotar IA. A pergunta é “quão rápido conseguem integrar essa lógica antes que o mercado as obrigue a fazer isso”. E, pelo que foi apresentado na IFA 2026, o futuro já começou.

Texto extraído da cobertura publicada por Caroline Bittencourt, que acompanhou a delegação brasileira liderada pela ABF - Associação Brasileira de Franchising.

@grupo bittencourt| @headoffice.ai

ANALFABETISMO DIGITAL EM IA

O que é, e quais os prejuízos

Arápida incorporação da Inteligência Artificial às rotinas de trabalho e estudo expõe um novo desafio: a dificuldade de compreender e aplicar essas ferramentas de forma estratégica.

“Levantamento do LinkedIn reforça a urgência do tema e aponta o letramento em IA entre as competências que mais crescem no Brasil, presente em áreas como vendas, educação, tecnologia da informação, engenharia, recursos humanos e finanças”

Se antes, muitos já enfrentavam dificuldades com ferramentas como Word e Excel, por exemplo, agora, é preciso compreender sistemas capazes de produzir textos, análises, diagnósticos e estratégias em segundos. A falta desse domínio pode comprometer desempenho e empregabilidade. Rapidamente a ‘vergonha’ em assumir o uso de ferramentas de IA para resolver demandas diárias virou necessidade básica e competência avaliada.

Levantamento do LinkedIn reforça a urgência do tema e aponta o letramento em IA entre as competências que mais crescem no Brasil, presente em áreas como vendas, educação, tecnologia da informação, engenharia, recursos humanos e finanças.

Para o especialista em tecnologia e inovação Fernando Barra, autor do livro “Inteligência Artificial Ampliada - Você, a tecnologia e uma nova forma de trabalhar”, é preciso substituir o medo da substituição pela capacidade de atuar em parceria com a tecnologia.

Ele propõe o conceito de Inteligência Ampliada, que integra julgamento humano e poder computacional da IA, e defende que essa alfabetização deixou de ser diferencial para se tornar necessidade.

FERNANDO BARRA é especialista em Inteligência Artificial, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de tecnologia e inovação, tendo atuado em empresas como Cognos e IBM. É professor na Link School of Business, uma escola de negócios inovadora; palestrante TEDx; criador de conteúdo; fundador de uma escola on-line de IA com mais de 400 alunos; e sócio fundador da Skillplace, uma startup de educação corporativa que já capacitou mais de 22 mil pessoas em empresas de todos os portes.

SOBRE O LIVRO: "Inteligência Artificial Ampliada" mostra como abandonar o medo da tecnologia e assumir o protagonismo na ‘Era da IA’.

O autor Fernando Barra reforça que é preciso abandonar a narrativa do medo e da substituição para adotar uma visão mais madura, estratégica e humana da Inteligência Artificial. Ao longo das páginas, o autor destaca como a tecnologia, hoje, não substitui apenas o trabalho físico, mas tarefas que antes eram exclusivas do intelecto humano, como pensar, criar, analisar e decidir. Profissões consideradas seguras passam a conviver com algoritmos capazes de produzir textos, diagnósticos, códigos, relatórios e estratégias em segundos. Esse avanço já se reflete no sentimento dos profissionais. De acordo com o relatório Workmonitor 2026, 60% dos trabalhadores brasileiros entrevistados temem perder o emprego para a Inteligência Artificial.

Diante desse cenário, o especialista convida os leitores a substituir a preocupação “será que a IA vai me substituir?” pela reflexão estratégica “como posso me tornar mais relevante ao trabalhar com ela?”. É a partir dessa provocação que surge o conceito de Inteligência Ampliada, definido por Barra como uma competência humana que une raciocínio, sensibilidade e capacidade de julgamento ao poder computacional da tecnologia. Essa parceria, capaz de gerar resultados mais criativos, eficientes e consistentes, pode evoluir em diferentes níveis. “Podemos ir da IA que trabalha COM o profissional, como um copiloto; passando pela IA que trabalha PARA ele, como uma assistente treinada; até chegar à IA que trabalha POR ele, como um agente autônomo”, explica o autor. Em todos os casos, porém, o protagonismo permanece com as pessoas, que deixam de executar tarefas e agora orquestram inteligência.

A aplicação prática da Inteligência Ampliada se apoia em três pilares. O primeiro é a Produtividade com propósito, que prioriza o que realmente importa ao delegar tarefas repetitivas e a organização de dados à IA. Depois, a Criatividade em escala, que transforma a criação em um processo colaborativo entre humano e máquina, ampliando possibilidades. Por último, a Eficiência com liberdade, na qual a automação deixa de ser apenas um benefício operacional e se torna um caminho concreto para mais autonomia, foco e qualidade de vida.

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

AMPLIADA - Você, a tecnologia e uma nova forma de trabalhar

Editora: Unno / Buzz Editora

176 páginas

R$49,90 (e-Book)

R$ 69,00 (físico)

Online na Amazon

Persistir é um ato de coragem — e de liderança

Alguns livros contam histórias. Outros revelam estruturas invisíveis de força. ‘As Perdas no Caminho’ é um desses.

“Empreender, no fim das contas, é isso. É transformar perdas em construção. É recalcular rota sem abandonar o destino. É preservar o direito de escolher.

E, se há algo que o empreendedorismo

feminino ensina todos os dias, é que mulheres não desistem com facilidade.

Elas se reorganizam. Elas se fortalecem. Elas seguem”

À primeira vista, trata-se do relato de uma mulher enfrentando uma longa jornada de reprodução assistida. Procedimentos médicos sucessivos, perdas gestacionais, decisões difíceis, investimentos financeiros altos, frustrações repetidas. Um caminho exaustivo em busca da maternidade. Mas, ao ultrapassar a superfície do tema, percebe-se algo ainda mais profundo: trata-se de um retrato contundente sobre persistência.

A autora não romantiza a dor, ela a descreve. Não suaviza os fracassos, ela os atravessa. A cada tentativa frustrada, há um luto. E, depois do luto, há análise. Reorganização. Novo plano. Nova tentativa. Esse ciclo — perder, reorganizar, tentar novamente — é o que transforma sua história em algo maior do que um relato pessoal. Ele se torna um estudo humano sobre resiliência.

E é impossível não enxergar ali um paralelo direto com o empreendedorismo.

Empreender é investir tempo, dinheiro, energia e reputação em um projeto que pode não dar certo. É ouvir “não” repetidas vezes. É sustentar decisões impopulares. É enfrentar o vazio depois de uma tentativa fracassada e, ainda assim, escolher continuar. No livro, a maternidade é o projeto. No mundo dos negócios, pode ser uma empresa, uma expansão, uma

RONDON , Consultora e Mentora de Franquias | CEO da SOS Franquias & Negócios

falecom@renatarondon.com.br

RENATA

Resenha literária por RENATA RONDON

nova unidade, uma reinvenção de carreira. A estrutura emocional é a mesma.

Na edição dedicada ao empreendedorismo feminino, essa leitura ganha ainda mais potência. Porque a resiliência feminina raramente é celebrada quando acontece — ela é apenas esperada. Mulheres aprendem cedo a administrar múltiplas pressões: carreira, expectativas sociais, culpa, autocobrança, comparação constante. Desenvolvem força não como discurso motivacional, mas como prática silenciosa.

E essa prática, muitas vezes, é solitária.

Há uma solidão muito específica na mulher que decide perseguir um projeto — seja ele profissional ou pessoal. A solidão de quem precisa sustentar escolhas difíceis. De quem enfrenta julgamentos velados. De quem escuta opiniões não solicitadas. De quem chora sozinha e, no dia seguinte, volta para a mesa de negociação, para a reunião estratégica, para o próximo procedimento.

Persistência não é teimosia cega, é convicção acompanhada de ação. É continuar mesmo quando o cenário não oferece garantias. É saber que o caminho pode mudar, mas a decisão de avançar permanece.

Talvez o grande mérito do livro seja justamente esse: mostrar que força não é ausência de fragilidade. É a capacidade de agir apesar dela.

Empreender, no fim das contas, é isso. É transformar perdas em construção. É recalcular rota sem abandonar o destino. É preservar o direito de escolher. E, se há algo que o empreendedorismo feminino ensina todos os dias, é que mulheres não desistem com facilidade. Elas se reorganizam. Elas se fortalecem. Elas seguem.

Porque persistir também é liderar.

E a pergunta que fica é: qual projeto da sua vida merece que você persista, mesmo quando o caminho parece longo demais?

SOBRE O LIVRO: A autora, Renata Seldin, acolhe leitoras que querem formar uma família enquanto precisam fazer escolhas difíceis sobre relacionamentos e carreira. Ela narra sua jornada na luta pela construção de uma família através da maternidade. Em um relato intimista sobre a mudança de seu olhar acerca do assunto, a autora passa pelas marcas emocionais de duas perdas gestacionais, procedimentos médicos e tentativas frustradas, com uma perspectiva sensível para as vulnerabilidades, os traumas e os desafios experienciados durante uma década, que afetaram desde suas relações pessoais até a maneira de compreender seu lugar no mundo e seu trabalho. Renata Seldin retrata, na publicação, que nada pára enquanto uma mulher busca engravidar. Por isso, lidar com as frustrações dessas tentativas vem acompanhado de todas as emoções de continuar vivendo. “O livro não é sobre maternidade, é sobre garantir que as mulheres preservem suas escolhas”, afirma a autora.

AS PERDAS NO CAMINHO em busca de uma família

168 páginas - Editora InVerso R$ 68 - Online na Amazon

DR. MARCEL HONDA e DR. WALDEMAR PEREIRA fundadores da Rede DOCTOR DOR

DOCTOR DOR

A franquia que transforma dor em alívio e oportunidade em lucro

Com tecnologia de ponta, métodos não invasivos e um modelo de negócio enxuto, a rede Doctor Dor une saúde, impacto social e alta rentabilidade em um dos segmentos que mais crescem em demanda no Brasil e no mundo

ARevista Franquia traz com exclusividade a história de dois fisioterapeutas que transformaram experiência clínica em um modelo de franquia promissor. Dr. Waldemar Pereira e Dr. Marcel Honda criaram a Doctor Dor a partir de um propósito claro: tratar dores na coluna, hérnia de disco e nervo ciático sem cirurgia e sem medicamentos — e agora levam esse método para todo o Brasil por meio do franchising. Nesta entrevista, eles contam como tudo começou, os diferenciais da marca e por que a franquia Doctor Dor é hoje uma das apostas mais seguras para quem quer empreender em saúde.

REVISTA FRANQUIA – Como foi a trajetória de vocês até focarem no empreendedorismo e abrirem a rede Doctor Dor.

Dr. Waldemar Pereira – Tudo começou quando eu, Waldemar, já com mais de 20 anos de experiência como fisioterapeuta, ministrava cursos de especialização. Sou pós-graduado em Quiropraxia e Saúde da Família e tenho formação em

DESTAQUE

INVESTIMENTO

métodos como Osteopatia, Maitland, Mackenzie, Dry Needling, RPG, Pilates e Cadeias Musculares. Foi nesse contexto que conheci o Marcel, que já tinha 15 anos de experiência, era pós-graduado em Osteopatia e também especialista em Quiropraxia, Dry Needling, Maitland, Mackenzie e Musculação Posturofuncional. A afinidade profissional foi imediata. A gente tinha o mesmo sonho: oferecer um tratamento realmente diferente para pessoas que sofrem com dor.

INICIAL TOTAL A PARTIR DE

R$ 90 MIL

COM TAXA DE FRANQUIA

+ CUSTOS DE INSTALAÇÃO

Começamos em uma pequena sala, atendendo pacientes com dores crônicas. A procura cresceu muito rápido e tivemos que contratar e treinar novos fisioterapeutas para manter nosso padrão.

Como nasceu a Rede Doctor Dor?

Waldemar e Marcel – A primeira unidade da Doctor Dor nasceu do propósito de transformar vidas por meio de tratamentos inovadores e não invasivos para dores na coluna, hérnia de disco e nervo ciático. Queríamos oferecer alívio real, sem cirurgia e sem remédios.

Com o tempo, nos tornamos referência em fisioterapia especializada no Mato Grosso do Sul, recebendo pacientes de Campo Grande e de várias cidades do interior. Em 2015, consolidamos a marca e passamos a investir cada vez mais em tecnologia e métodos avançados. Formatamos o modelo de negócio para poder escalar a expansão pelo canal de franquias, sem perder nosso DNA.

Qual é o DNA e os grandes diferenciais da metodologia da Doctor Dor?

Waldemar e Marcel – Nosso principal diferencial é um equipamento computadorizado de última geração que faz a descompressão da coluna,

da hérnia de disco e do nervo ciático sem cirurgia. Isso atrai muitos pacientes que não querem passar por procedimentos invasivos. Além disso, usamos técnicas especializadas como Quiropraxia, Osteopatia, Maitland, Mackenzie, Dry Needling, Liberação Miofascial e Ventosaterapia. Não é fisioterapia convencional: é tratamento da dor com foco em resultado rápido e duradouro.

Por que esse segmento é tão promissor no Brasil?

Waldemar e Marcel – A dor nas costas é praticamente uma epidemia. A Organização Mundial da Saúde diz que 80% da população já teve ou terá esse problema. No Brasil, mais de 50% dos adultos relatam dor lombar todos os anos, afetando homens, mulheres e principalmente idosos. E até 2030 o país terá cerca de 41,5 milhões de idosos. Ou seja: é um mercado que só cresce, com demanda constante o ano inteiro.

Quais são os planos de expansão da rede?

Waldemar e Marcel – A curto e médio prazo, queremos estar nas principais cidades e capitais

“Criamos a Doctor Dor para provar que é possível tratar dores graves sem cirurgia, sem remédios e com resultado real. Nosso maior orgulho é ver pacientes voltando a viver sem dor — e franqueados crescendo com um negócio sólido e rentável”

DR. WALDEMAR PEREIRA E DR. MARCEL HONDA DOCTOR DOR

do Brasil. No longo prazo, já pensamos em levar a Doctor Dor para outros países.

Qual é o perfil ideal de franqueado?

Waldemar e Marcel – Não precisa ser fisioterapeuta. O investidor pode contratar um responsável técnico, e nós treinamos toda a equipe.

O franqueado ideal é alguém que goste de pessoas, tenha perfil empreendedor, facilidade com gestão de equipes e vontade de crescer junto com a marca.

Quanto custa investir e que suporte a rede oferece?

Waldemar e Marcel – O investimento total varia de R$ 90 mil a R$ 120 mil, já com taxa de franquia inclusa. O modelo é compacto: cerca de 135 m², com três salas de atendimento. A equipe básica tem uma secretária, um ou dois fisioterapeutas e uma auxiliar de limpeza meio período.

Damos suporte completo: escolha do ponto, layout, implantação, treinamentos técnicos e comerciais, marketing digital e acompanhamento constante.

E a rentabilidade do negócio?

Waldemar e Marcel – O modelo foi feito para ter baixo custo operacional e ótima margem. O franqueado pode ter faturamento bruto de até R$ 58 mil por mês, cerca de R$ 500 mil por ano, com lucratividade entre 15% e 40% e retorno do investimento em 12 a 18 meses. Em algumas praças, a previsão da lucratividade líquida

dobra, dentro do plano de negócio que ajudamos o franqueado a elaborar, pode chegar a R$30 mil por mês.

Qual o recado para quem sonha em empreender?

Waldemar e Marcel – Empreender com a Doctor Dor é ter segurança técnica e comercial. É investir com quem tem mais de 20 anos de experiência e um modelo testado. Quem quer começar 2026 já com território exclusivo aprovado, esse é o momento. Convidamos novos empreendedores e profissionais da saúde a fazer parte dessa história de sucesso conosco, dividindo nossa expertise e metodologia consolidadas através do sistema de franquias, com o objetivo de levar alívio, bem-estar e qualidade de vida a todo o Brasil. A franquia DoctorDor leva metodologia eficiente, gestão estratégica e abordagem humanizada para novas regiões pelas mãos de nossos franqueados, consolidando-se como uma das principais marcas do setor. Nosso propósito ao franquear a marca é garantir uma expansão planejada, com crescimento sustentável e impacto positivo real na vida dos franqueados, clientes e colaboradores por todo o País. www.doctordor.com.br

“A Doctor Dor nasceu da união entre propósito, ciência e empreendedorismo. Quem entra para a rede não compra só uma franquia: entra para um projeto que transforma vidas e gera oportunidades”

DR. MARCEL HONDA e DR. WALDEMAR PEREIRA REDE DOCTOR DOR

Lições práticas da NRF 2026

Tecnologia autônoma, execução disciplinada e a força da loja física no centro da estratégia. Realizada no início do ano, em Nova Iorque, a NRF Retail’s

Big Show 2026 consolidou uma virada importante para o varejo global — e deixou recados diretos para o varejo brasileiro e as redes de franquias

Se nos últimos anos o discurso era dominado pelo encantamento com a Inteligência Artificial, em 2026 o tom mudou: menos promessas futuristas, mais aplicação prática. Menos “buzz”, mais resultado. A tecnologia segue protagonista, mas agora integrada a métricas claras de margem, retenção e eficiência operacional.

Para o franchising, que depende de padronização, escala e consistência de

marca, os aprendizados foram especialmente relevantes.

LOJA FÍSICA: ONDE A MARCA SE COMPROVA

Um dos consensos do evento foi a reafirmação da loja física como ativo estratégico — desde que tenha papel claro dentro da proposta de valor.

A leitura apresentada por consultorias e executivos aponta que operação, formato,

pessoas e tecnologia se encontram na loja. É ali que a promessa digital vira experiência concreta. Para redes de franquias, isso significa que o ponto de venda deixa de ser apenas canal de venda e passa a ser um espaço de construção de vínculo e o centro de experiências sensoriais. É lá que o consumidor vai experimentar um ambiente de validação da marca. Além de ser na unidade física onde a rede encontra a plataforma de dados para personalização. A loja não morreu. Ela amadureceu.

IA AGENTE E O COMÉRCIO AUTÔNOMO: A COMPRA COMEÇA NA CONVERSA

Para Pedro Venturini, Country Manager da BARE International Brasil (segmento: pesquisa de experiência do cliente), a NRF 2026 marcou uma transição estrutural, “O varejo inicia uma nova etapa, marcada pela automação profunda das decisões de compra.”

Segundo o executivo, o foco saiu da simples adoção de IA para a consolidação da chamada IA Agente — sistemas capazes de atuar de forma autônoma em nome do consumidor. Um dos movimentos mais comentados foi a entrada do Google no comércio autônomo com o Gemini, levando produtos e anúncios diretamente para ambientes de IA generativa.

Na prática, isso significa que a IA interpreta intenção complexae compara preços em tempo real. Ela avalia estoques globais, aplica promoções e finaliza a compra.

O consumidor define objetivos. A IA executa. Para o varejo e para franquias, surge um novo desafio competitivo: além de disputar a atenção do cliente, será preciso disputar relevância algorítmica. Aprender sobre conceitos como AEO (Answer Engine Optimization) e GEO (Generative Engine Optimization) passam a integrar a estratégia digital das marcas.

O QUE A NRF 2026 ENSINA AO FRANCHISING BRASILEIRO?

1. Loja física continua central — mas precisa ter propósito claro.

2. IA é ferramenta de escala, não substituto de estratégia.

3. Dados de produto e integração tecnológica viraram ativos estratégicos. Execução disciplinada vale mais do que tendência importada.

4. Marca forte nasce da coerência entre discurso, operação e comportamento.

A NRF 2026 não foi sobre um futuro distante. Foi sobre o varejo possível, aplicável e mensurável. Para o franchising, o desafio não é correr atrás de todas as novidades, mas escolher com método, implementar com consistência e equilibrar escala tecnológica com sensibilidade humana. Em um mercado cada vez mais automatizado, o diferencial continuará sendo — paradoxalmente — profundamente humano.

DESTAQUE

ATENÇÃO VIROU ATIVO ESCASSO. DECISÃO VIROU DIFERENCIAL

A visão apresentada pelo Grupo BITTENCOURT reforçou um ponto crítico: o varejo não sofre por falta de ideias, mas por dificuldade de sustentar decisões sob pressão.

Em um ambiente mediado por tecnologia, na gestão de redes, a ‘Atenção’ é escassa e a ‘Decisão’ deve ser estratégica. Dessa forma, a coerência constrói marcas fortes e sustentáveis e a disciplina garante crescimento. Para redes de franquias, isso significa clareza na proposta de valor, critérios objetivos de expansão e governança forte para evitar dispersão estratégica.

ESCALAR TECNOLOGIA + SENSIBILIDADE

Alessandra Andrade, presidente da São Paulo Negócios (segmento: desenvolvimento econômico e atração de investimentos), destacou que o varejo vive um cenário de policrise, com consumidores emocionalmente exaustos.

Segundo ela, “O ativo central passa a ser a ‘Consideração’ que o consumidor tem sobre seus produtos ou serviços — essa percepção será efetiva para capacidade de ser escolhido.”

A mensagem é clara: campanhas barulhentas perdem espaço para experiências relevantes. IA precisa gerar valor econômico real, não apenas inovação estética. A executiva também ressaltou que 2026 será marcado por assimetrias econômicas importantes. Em mercados como os EUA, o consumo está mais concentrado nas faixas de alta renda, enquanto a base da pirâmide sofre com juros e inflação.

Para o franchising brasileiro, isso exige um olhar sobre a segmentação mais sofisticada. Políticas comerciais ajustadas à realidade local e modelos flexíveis de preço e portfólio.

MENOS HYPE, MAIS IMPLEMENTAÇÃO

Para Alex Marques, diretor comercial da Data System (segmento: tecnologia para varejo de moda e calçados), o grande recado da NRF foi o fim do deslumbramento tecnológico. “Acabou o tempo da

promessa. O varejo quer saber o que funciona na operação.”

O executivo destacou que a IA esteve presente em todos os debates, mas com foco pragmático sobre os Agentes para produtividade, Atendimento automatizado com supervisão, Gestão orientada por dados e Redução de gargalos históricos dentro dos processos das empresas (não importa de quais tamanhos - pequenas, médias e grandes redes)

Tecnologias como provadores virtuais e pagamento por biometria deixaram de ser curiosidade e passaram a ser ferramentas para reduzir devoluções, aumentar conversão e melhorar margem. Para franquias, a pergunta-chave deixa de ser “qual tecnologia adotar?” e passa a ser: Onde a tecnologia gera retorno mensurável na rede?

TRÊS TENDÊNCIAS CONSOLIDADAS PARA 2026

1. Varejo imersivo e espacial - Experiências digitais mais próximas do físico, com visualização em escala real e integração omnichannel fluida.

2. Sustentabilidade rastreável - Blockchain e rastreabilidade tornam a pegada ambiental verificável. O discurso ambiental precisa ser comprovável.

3. Hiperconveniência preditiva - Lojas físicas ajustam layout, comunicação e ofertas em tempo real, com base em dados e perfil do cliente.

TECNOLOGIA INVISÍVEL

Um dos paradoxos mais discutidos no evento foi este: quanto mais autônoma e invisível a tecnologia se torna, maior o valor da experiência humana. Empatia, acolhimento, resolução de problemas e consistência pós-venda passam a ser diferenciais competitivos. A tecnologia viabiliza a compra. A experiência sustenta o relacionamento.

Para redes de franquias, isso tem implicações diretas no treinamento comportamental que ganha protagonismo, na cultura de marca que precisa ser vivida na ponta e na experiência do franqueado que vai impactar a real experiência do consumidor.

A FORÇA DA CONVERSA

O que o ‘jeito latino’ tem ensinado ao mundo sobre vendas no WhatsApp

AAmérica Latina sempre foi um continente movido pela conversa e não seria diferente na relação de compra e venda. O dono do mercadinho que conhece o cliente pelo nome e tem uma relação próxima com os distribuidores e vendedores de marcas fornecedoras, negocia olhando nos olhos e ajusta o pedido conforme a necessidade do dia faz parte da identidade econômica da região. Por isso, quando o WhatsApp se tornou o principal canal de comunicação do continente, o salto para o chamado conversational commerce não exigiu ruptura e, sim, apenas uma migração. “O comerciante não adotou uma nova tecnologia; ele expandiu um hábito que já existia”, esclarece Andres Stella, COO da Yalo, empresa que se tornou referência global em jornadas conversacionais entre indústria e varejo. “O WhatsApp virou o balcão digital por-

que estava no bolso de todos e resolvia a principal dor do varejo latino: a simplicidade”. No entanto, a simplicidade virou escala e Stella explica que a digitalização promovida pela indústria acabou criando um paradoxo: para comprar de diferentes fornecedores, o pequeno varejista passou a ter de acessar inúmeros sites ou baixar diversos aplicativos - algo impraticável para quem opera em ritmo acelerado. “O WhatsApp eliminou essa dor imediatamente. O lojista concentra todas as interações no app que já usa diariamente. Nosso papel foi estruturar esse comportamento com catálogo, recomendação, pagamento e assistência dentro do próprio mensageiro”, explica o especialista.

NA PRÁTICA

Esse comportamento já aparece de forma clara no varejo brasileiro. Um levantamento da Yalo mostra que 39% dos

lojistas já utilizam o WhatsApp como principal canal para realizar pedidos junto aos fornecedores e 26% já usam sugestões automáticas de reposição dentro do aplicativo.

Esse movimento também é confirmado por dados inéditos da Meta. Em dezembro de 2024, uma pesquisa encomendada à Morning Consult, com 2.363 líderes empresariais da América Latina, revelou que 9 em cada 10 empresas consideram os aplicativos da Meta essenciais para seus negócios, com destaque para WhatsApp Business, Instagram e Facebook pela facilidade de uso, alto retorno sobre investimento e forte geração de vendas.

O estudo mostra que o impacto vai diretamente para o caixa das empresas. No Brasil, 93% das companhias que utilizam as ferramentas da Meta relataram aumento de receita, sendo que 73% registraram crescimento superior a 25%. Na Argentina, 84% das empresas reportaram alta no faturamento, com 58% crescendo acima de 25%. Na Colômbia, 90% observaram aumento de receita, sendo que 60% superaram a marca de 25%. Já no México, 90% também registraram crescimento, com 62% avançando mais de 25%. Stella elenca 3 lições que Estados Unidos e Europa estão correndo para absorver: a primeira delas é que o canal certo vale mais que a tecnologia nova. “Se não é WhatsApp, pode ser iMessage ou WeChat. O princípio é: não brigue com o comportamento do consumidor”; a segunda é que o Chat não é SAC e, sim, canal de vendas. “Na América Latina, provamos que mensagens podem ser o principal motor de pedidos e reabastecimento”; e a terceira é que IA e automação escalam a eficiência e o humano escala a conversão. “O equilíbrio é o segredo latino. A tecnologia não esfria a relação, ela prepara o terreno para que o humano brilhe”.

O estudo feito pela Meta revela ainda um forte apetite por inteligência artificial generativa na região — com interesse de 79% das empresas na Argentina, 88% no Brasil, 80% na Colômbia e 89% no México — e mais da metade das organizações já utiliza a tecnologia na prática, acelerando automação, eficiência e personalização no relacionamento comercial. “O vendedor latino tem uma sensibilidade que nenhuma máquina reproduz. A automação cuida do operacional; ele cuida da confiança”, afirma Stella. Com isso, o atendente passa menos tempo conferindo estoque ou digitando respostas repetidas e mais tempo conversando, negociando e aprofundando o relacionamento.

De acordo com o especialista, o próximo salto global virá de três frentes: interações multimodais (texto, foto, áudio e vídeo dentro da mesma conversa); agentes de IA mais autônomos e cada vez mais personalizáveis; novos modelos de cobrança e pagamento in-chat, cada vez mais integrados a ERPs locais. “Já temos casos em que o lojista envia a foto da prateleira e a IA monta automaticamente o pedido ideal. Isso será padrão global muito em breve”, projeta.

Para o COO da Yalo, o recado final é direto: “A América Latina não digitalizou o varejo pelo WhatsApp. Ela apenas deu internet ao que sempre existiu: a força da conversa. E isso, agora, virou vantagem competitiva global”.

Entrega em 24 horas ou em até 15 minutos impulsiona criatividade na logísitca

Soluções logísticas e opções de parceria estratégica com galpões urbanos tem papel decisivo na necessidade da infraestrutura próxima aos centros consumidores para viabilizar operações de alta velocidade

Aexpectativa por entregas cada vez mais rápidas deixou de ser tendência para se consolidar como novo padrão de consumo. Pesquisa divulgada pela Capital One Shopping aponta que 80% dos consumidores esperam opções de entrega no mesmo dia, elevando o nível de exigência sobre varejistas e marketplaces e pressionando toda a cadeia logística a ganhar mais eficiência e previsibilidade.

O movimento já se reflete na atuação de grandes plataformas globais e nacionais, que ampliam a oferta de entregas em poucas horas como diferencial competitivo. Nesse cenário, a proximidade física entre estoque e consumidor torna-se decisiva para cumprir a promessa de prazo sem comprometer margem, experiência e escala.

GALPÕES URBANOS

É nesse contexto que os galpões urbanos ganham protagonismo. Estruturas localizadas em regiões estratégicas, integradas a sistemas de gestão e conectadas à malha de última milha, reduzem o tempo de deslocamento, ampliam a janela operacional e permitem maior controle sobre o fluxo de pedidos. Segundo pesquisa realizada pela GoodStorage, a localização continua sendo o fator mais relevante na jornada de busca por um galpão logístico urbano, citado por 70% dos respondentes. A importância da localização estratégica (acesso a rodovias e áreas urbanas) fortaleceu-se, com 91% afirmando que isso influencia muito o bom funcionamento do negócio.

A GoodStorage atua nesse segmento com soluções voltadas à armazenagem urbana e à flexibilidade operacional. A empresa atende clientes de grande porte, como Mercado Livre e Shopee, oferecendo espaços preparados para operações omnicanal, com infraestrutura adequada para giro acelerado de estoque e integração logística.

“A consolidação da entrega em até 24 horas exige uma mudança estrutural na forma como as empresas organizam seus estoques. Não se trata apenas de transporte mais rápido, mas de posicionamento estratégico de mercadorias e eficiência operacional dentro das cidades. Os nossos galpões urbanos cumprem exatamente esse papel”, afirma Thiago Cordeiro, CEO e fundador da GoodStorage. Além de atender à demanda pelo “same day delivery”, a descentralização dos estoques contribui para maior previsibilidade na operação, redução de rupturas e melhor experiência do consumidor final. Em períodos de pico, como datas promocionais e sazonalidades específicas, a possibilidade de rápida expansão da capacidade operacional se torna um diferencial relevante.

De acordo com a pesquisa E-commerce Trends 2026, 88% dos consumidores brasileiros compram online, demonstrando uma nova realidade do comércio. Com isso, a logística passa a ocupar posição central na estratégia de crescimento das empresas. Para a GoodStorage, investir em infraestrutura urbana integrada à tecnologia é um passo essencial para sustentar o novo padrão de entrega que o consumidor já considera básico.

AMAZON LANÇA SERVIÇO DE ENTREGA

EM 15 MINUTOS

A Amazon Brasil lançou hoje o Amazon Now, serviço que entrega em até 15 minutos produtos de mercearia, incluindo pela primeira vez no país alimentos frescos e congelados. O lançamento chega para agregar ainda mais valor ao

programa Amazon Prime. Clientes em bairros elegíveis de oito grandes cidades brasileiras—São Paulo, Rio de Janeiro, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, Recife e Belo Horizonte—podem agora pedir desde frutas, verduras, carnes e laticínios até bebidas, itens de higiene pessoal e limpeza da casa pelo site Amazon.com.br e pelo aplicativo Amazon Shopping. O serviço foi disponibilizado gradualmente a partir do início de março 2026, com frete grátis para membros Prime. “O Amazon Now expande nossas opções de entrega para atender clientes que precisam de itens essenciais com urgência”, disse Juliana Sztrajtman, presidente da Amazon Brasil. “Estamos trazendo a confiança e a excelência no atendimento que nossos clientes já conhecem para entregas ultrarrápidas, levando o que precisam em 15 minutos, quando mais precisam.”

COMO FUNCIONA O AMAZON NOW

Um selo “Amazon Now” identifica itens disponíveis para entrega em minutos. Ao selecionar um produto Amazon Now, os clientes acessam uma experiência dedicada com carrinho e checkout próprios, permitindo comprar itens urgentes sem misturá-los com pedidos regulares da Amazon. Com mais de 250 centros logísticos em todo o país, sendo 100 inaugurados em 2025, a empresa vem estabelecendo novos recordes de velocidade e conveniência. “Já ampliamos significativamente nossas opções de entregas em horas em São Paulo e Rio de Janeiro, permitindo que produtos de mais de 30 categorias fossem recebidos poucas horas após a compra”, completa Juliana.

PEJOTIZAÇÃO A nova era para contratação

Processos sobre contratação PJ estão suspensos nacionalmente. Audiência pública foi realizada e a PGR manifestou-se favorável à constitucionalidade. A decisão ainda tramita no STF até o fechamento desta edição. O debate se concentra em diferenciar o empreendedorismo legítimo da fraude

Uma decisão que está prestes a ser tomada pelo Supremo Tribunal Federal (STF) pode mudar radicalmente a forma como as empresas contratam e como os trabalhadores buscam seus direitos. O Supremo Tribunal Federal (STF) analisa o Tema 1.389, que discute se é mesmo a Justiça do Trabalho quem deve julgar o caso, quando alguém contesta um contrato civil ou comercial de prestação de serviços (PJ ou franquia) alegando vínculo empregatício. O debate ganhou tração após o parecer da Procuradoria-Geral da República (PGR), emitido em 4 de fevereiro, que defende que tais disputas devem começar na Justiça Comum. A avaliação está em linha com as antigas decisões do STF que determinou a suspensão nacional de todos os processos que discutem a competência e o ônus da prova em hipóteses de alegada

fraude em contratos civis ou comerciais de prestação de serviços. O “congelamento” nacional de processos sobre o tema gera um limbo jurídico. “Empresas não gostam de incerteza, e esse cenário pode significar o represamento de contratações e investimentos”, aponta Yara Leal Girasole, sócia da Área Trabalhista do PK Advogados.

O NÓ DA QUESTÃO

Atualmente, se a pessoa é contratada como PJ, mas cumpre ordens e horários como um funcionário comum, é possível entrar na Justiça do Trabalho para pedir o reconhecimento do vínculo, com direito a férias, 13º, FGTS e outros benefícios.

No entanto, o novo entendimento apoiado pela PGR sugere que, primeiro, a pessoa teria de ir à Justiça Comum para provar que aquele contrato de prestação

Na prática, essa alteração cria um “pedágio” processual, porque em vez de resolver tudo em um único lugar, o trabalhador (ou a empresa) teria de enfrentar dois processos diferentes em tribunais distintos.

RISCO DO ESVAZIAMENTO E O LABIRINTO JURÍDICO

O desafio, portanto, é garantir segurança para as empresas que jogam limpo, sem deixar desprotegidos os profissionais que preferem e têm autonomia para trabalhar no modelo PJ. Para as empresas que adotam contratação via PJ, o cenário exige atenção redobrada. Independentemente do desfecho do Tema 1.389, o status quo aponta para a necessidade de coerência entre forma contratual e prática cotidiana. Contratos bem estruturados, autonomia real, ausência de subordinação típica e organização empresarial do prestador continuam sendo fatores decisivos. Empresas que tentam disfarçar o emprego comum com contratos de fachada continuam em perigo. “Como as empresas não gostam de incerteza, esse limbo pode significar congelamento de investimentos e crescimentos, afetando o planejamento das empresas em 2026”, completa a advogada.

‘É preciso também acompanhar criticamente o movimento institucional que busca redefinir o papel da Justiça do Trabalho, pois ele pode alterar significativamente o ambiente de risco e a estratégia processual das empresas, deixando tanto empregadores quanto trabalhadores em um limbo jurídico perigoso’ de serviços é inválido. E, só depois de ganhar essa primeira batalha poderia acionar a Justiça do Trabalho para pedir o reconhecimento dos direitos trabalhistas.

FAÇA O TESTE: IDENTIFICAÇÃO DE PJ LEGÍTIMO

1) Precisamos controlar o como ou apenas o quê?

Se a resposta for "Como": (Ex: "Quero que ele use nossa metodologia, siga nosso manual de conduta e reporte cada passo do processo") → CLT. Se a resposta for "O quê": (Ex: "Preciso do software pronto e funcionando em 30 dias, não importa se ele vai programar de madrugada ou de terno") → PJ".

2) A presença física ou digital é indispensável em horários pré-determinados?

Se sim: (Ex: "Ele precisa estar logado das 09h às 18h com uma hora de almoço") → CLT. Se não: (Ex: "Ele precisa entregar o relatório até sexta-feira; o horário que ele vai produzir é problema dele") → PJ.

3)Esta função é o 'coração' do nosso negócio (Atividade-Fim)? Embora o STF tenha liberado a terceirização da atividade-fim, o escrutínio da fiscalização é muito maior sobre ela. Pergunta interna: "Se este PJ for embora amanhã, minha operação principal para? Ele coordena outros funcionários celetistas? Se ele exerce cargo de gestão sobre celetistas, o risco de ser considerado funcionário é altíssimo.

4)Estamos dispostos a abrir mão da Pessoalidade?

Teste real: Se o PJ (ex. João) estiver ocupado e enviar um sócio ou um assistente igualmente capacitado para a reunião, a empresa aceitará? Se a empresa exigir que seja especificamente o João, você está criando um elemento de vínculo trabalhista. O contrato PJ é com a empresa (CNPJ), não com o CPF

NOVAS REGRAS para trabalho em feriados

Portaria do MTE sobre trabalho em feriados entra em vigor em 1º de março

OMinistério do Trabalho e Emprego (MTE) prorrogou para 1º de março a entrada em vigor da Portaria MTE nº 3.665/2023, que trata das regras para o trabalho em feriados no setor do comércio. A medida foi anunciada após sucessivos adiamentos e está vinculada ao entendimento de que, para o comércio em feriados, é necessária autorização prevista em convenção coletiva, além da observância da legislação municipal aplicável.

No caso da alimentação fora do lar, contudo, a mudança não altera o funcionamento de bares, restaurantes, cafés, confeitarias, sorveterias e similares, que seguem autorizados a operar aos domingos e feriados sem necessidade de convenção coletiva ou autorização municipal específica nos termos já previstos. A autorização permanente para essas atividades permanece contemplada na regulamentação vigente. “A manutenção da permissão para bares e restaurantes operarem aos domingos e feriados, sem a necessidade de convenção coletiva ou autorização municipal específica, assegura previsibilidade para o planejamento dos negócios e preserva a continuidade operacional do setor”, afirma Luiz Henrique do Amaral, advogado e consultor jurídico da Abrasel.

Mesmo sem alteração para o segmento, a entrada em vigor da norma em 1º de março de 2026 mantém o tema em acompanhamento por empresas e entidades setoriais, especialmente no que diz respeito às regras trabalhistas aplicáveis a jornadas em

domingos e feriados, como pagamento em dobro ou folga compensatória, conforme a legislação vigente.

IMPACTO DIRETO NO COMÉRCIO

A mudança afeta especialmente o comércio varejista e atacadista, que anteriormente operava com autorizações automáticas previstas em norma infralegal. Entre os setores que podem ser impactados estão o comércio varejista em geral, atacadistas e distribuidores de produtos industrializados, farmácias e drogarias (inclusive de manipulação), açougues, peixarias, hortifrutis e demais varejistas de alimentos frescos, revendedores de veículos, tratores e caminhões, além de estabelecimentos instalados em portos, aeroportos, rodoviárias, estações ferroviárias, hotéis e estâncias turísticas.

Com a revogação dos dispositivos que garantiam essa permissão permanente, passa a prevalecer a obrigatoriedade da negociação coletiva. Daniel Santos, consultor trabalhista da Confirp Contabilidade, alerta que o planejamento será fundamental para evitar riscos. “Empresas que deixarem para tratar do tema apenas após a entrada em vigor da norma poderão enfrentar dificuldades operacionais e jurídicas. A recomendação é antecipar as negociações e revisar as Convenções Coletivas aplicáveis”, afirma. A Portaria trata especificamente do trabalho em feriados. O trabalho aos domingos permanece regido pela legislação vigente e pelas disposições previstas nas Convenções Coletivas de cada categoria.

MAIS SEGURANÇA JURÍDICA PARA TRABALHADORES E EMPRESAS

Para os trabalhadores, a exigência de previsão em CCT amplia a segurança jurídica. Sem cláusula válida autorizando

‘A nova regulamentação impacta diversos setores da economia que tradicionalmente mantêm atividades em feriados, exigindo atenção redobrada às normas

coletivas específicas de cada categoria profissional’

o labor em feriado, o empregado poderá re cusar a convocação, sem que isso configure ato de indisciplina. “O novo regramento reforça o papel da negociação coletiva e traz maior equilíbrio às relações de trabalho. Ao mesmo tempo em que assegura direitos aos empregados, também oferece previsibilidade às empresas que formalizarem corretamente suas autorizações”, destaca o especialista.

CONSEQUÊNCIAS

DO DESCUMPRIMENTO

Empresas que não observarem as novas exigências poderão sofrer autuações administrativas, aplicação de multas e ainda serem alvo de reclamações trabalhistas, com pedidos como pagamento em dobro pelo trabalho realizado em feriados sem respaldo em Convenção Coletiva. “O risco não é apenas fiscalizatório, mas também judicial. A ausência de previsão em CCT pode gerar passivos trabalhistas relevantes. Por isso, a adequação prévia é essencial”, conclui o consultor da Confirp Contabilidade.

Nova geração de telas digitais no aeroporto de Guarulhos e metrô de São Paulo

Estudos globais revelam que os grandes formatos de OOH, chamados icônicos, atuam como um "priming" cerebral: a publicidade no celular torna-se 11% mais memorável quando o consumidor foi previamente impactado por um ativo de rua e a intensidade emocional do anúncio no mobile cresce 13% após o impacto do OOH. "Entendemos que o OOH é uma mídia fundamental e complementar ao mobile. Quando somamos a presença física das marcas nas ruas, nos transportes e no varejo ao ambiente digital, o resultado de conversão para as marcas é excepcional, influenciando inclusive a decisão de compra dos consumidores nos pontos de venda", afirma João Binda, diretor Comercial da JCDecaux Brasil. “A expansão dos grandes formatos em aeroportos e metrô é um passo estratégico para todo o setor de OOH. Aliada à consolidação da mídia programática, às métricas e ao uso de ferramentas criativas para maximizar a eficácia dos anúncios, os novos grandes formatos também fortalecem nossa presença na jornada diária de milhões de pessoas.”, complementa.

IFOOD HUB no Shopping Granja

O Shopping Granja Vianna recebe o primeiro iFood Hub de Cotia, espaço pensado para otimização das entregas realizadas pela plataforma e apoio a lojistas e entregadores. A nova instalação auxilia o trabalho dos profissionais oferecendo eficiência e praticidade. Os pedidos são transportados dos restaurantes do shopping center até o hub por um mensageiro, onde o entregador faz a retirada do pedido para levar à casa do cliente. “Como um shopping center integrado à comunidade, receber o primeiro iFood Hub da cidade é um benefício para os profissionais e clientes, agilizando todo o processo de entregas para que o público aproveite nossas opções gastronômicas também no conforto do lar”, comenta Fabiana Tartaglione, coordenadora de Marketing do Shopping Granja Vianna.

Divulgação/JCDecaux

EMBALAGENS CRIATIVAS e experiência no DELIVERY criando conexão e fidelizando o cliente na recompra

A embalagem do delivery, hoje, é um dos ativos mais estratégicos para os restaurantes. Isso porque o delivery deixou de ser apenas logística e passou a se transformar também em um espaço de comunicação. A embalagem é, na prática, o momento em que a marca chega fisicamente até a casa do cliente. Diferente de um anúncio online, ela não compete com dezenas de estímulos ao mesmo tempo. Ela está ali, na mesa, na cozinha, muitas vezes sendo vista por mais de uma pessoa. E isso cria uma oportunidade de comunicação muito poderosa. Segundo Ricardo Longa, CEO da voa.delivery, “O que tenho observado conversando com operadores e acompanhando o mercado é que alguns restaurantes começaram a entender melhor esse potencial. Em vez de tratar a embalagem apenas como custo operacional, passaram a enxergá-la como um ativo estratégico. Ou seja, um espaço para reforçar a marca, contar uma história, criar conexão e até gerar novas oportunidades de negócio. Quando olhamos para o foodservice sob essa perspectiva, fica claro que estamos falando de um ecossistema com muitos pontos de contato ainda pouco explorados. Embalagens, cupons, mensagens personalizadas, experiências que incentivem a recompra. Tudo isso pode transformar um simples pedido em uma oportunidade de relacionamento com o cliente. Acredito que, nos próximos anos, veremos cada vez mais o foodservice sendo tratado também como um ambiente de mídia. Não no sentido tradicional de publicidade, mas como um espaço estratégico de conexão com o cliente. E, dentro desse cenário, a embalagem, que muitas vezes foi vista apenas como detalhe, pode se tornar um dos elementos mais valiosos dessa nova lógica do delivery”, finaliza o empresário da startup que já intermediou mais de 2 milhões de entregas, atende mais de 3mil restaurantes em todo o Brasil, conta com 7mil entregadores cadastrados.

KickOff AG 2026 | AlphaGraphics

No início do ano, a rede AlphaGraphics realizou o #KickOffag, um evento focado em trajetória, propósito e transformação social. Além do presidente, Rodrigo Abreu, dos diretores e franqueados premiados, o evento teve a participação de lideranças como Neide Forrest, líder do Projeto Vida Corrida que compartilhou sua trajetória, e o poder da transformação social por meio do movimento. Sua apresentação e de ou–tros destaques fizeram a diferença no encontro. Além do reconhecimento dela como Agente da Transformação. Palestrantes de peso troca–ram experiências e reforçaram a visão sobre inovação para o avanço da rede e das novas oportunidades que o segmento está vivenciando. A marca foi reconhecida como "2026 Top Franchise" pela Franchise Business Review, destacando a sa–tisfação dos franqueados, liderança e suporte.

Divino Fogão amplia presença em pontos alternativos

O Divino Fogão, marca tradicional do segmento de comida caseira inspirada na fazenda, com 246 pontos de venda e presença consolidada nas praças de alimentação de shopping centers, ampliou sua atuação para megalojas, aeroportos, outlets e rodovias. O formato de bufê por quilo ou preço fixo segue como um diferencial da marca, oferecendo autonomia e economia ao cliente na hora de montar o prato e trazendo agilidade, fator decisivo em locais de passagem, como aeroportos e rodovias. As praças de alimentação seguem como o território mais consolidado do Divino Fogão. A presença em shopping centers garante alto fluxo, facilidade de acesso e previsibilidade de consumo, especialmente em datas comemorativas e períodos de férias. A rede quer reforçar sua capilaridade e passou a operar também com o modelo de megaloja. A primeira unidade nesta modelo é a do Grand Plaza Shopping, em Santo André, no ABC Paulista. Com espaço amplo de salão para refeições dentro do restaurante, este novo formato oferece um espaço para as crianças brincarem e uma experiência de se servir diferenciada, trazendo praticidade, aconchego e maior variação de pratos: tudo em um só lugar. Este novo passo é uma das apostas para os próximos anos, que já efetuou a implantação da segunda megaloja no shopping Trimais Places, na zona norte de São Paulo e outra em Brasília (DF). Para os próximos cinco anos, a expectativa é que estejam em operação, ao menos, 40 unidades neste modelo de negócio. A meta é fechar 2027 com um total de 320 operações.

Paris Vision 8 aposta na expansão nacional diante do avanço do mercado de luxo

O crescimento consistente do mercado de luxo no Brasil tem aberto espaço para modelos de negócio voltados a consumo qualificado, experiência e margens sustentáveis. É nesse contexto que a Paris Vision 8 inicia um novo ciclo de expansão nacional por meio do franchising. Com mais de 20 anos de atuação, a boutique óptica premium adota uma estratégia baseada em crescimento sustentável, rentabilidade e escolha criteriosa de praças, priorizando regiões com alta densidade de consumo premium e baixa oferta de óticas especializadas. Fundada em 2002, em Cuiabá (MT), pelos empresários Marlene Silveira e Eduardo de Carvalho, a Paris Vision nasceu a partir da identificação de uma lacuna clara no mercado óptico brasileiro: a ausên–cia de uma marca capaz de unir curadoria internacional, luxo contemporâneo e atendimento consultivo especiali–zado. Em um setor historicamente orientado por volume e guerra de preços, a empresa construiu um posicionamento focado em valor, experiência e relacionamento. O modelo, inicialmente desenvolvido para atender um público local altamente exigente, evoluiu para uma operação madura e estruturada, comparável em sofisticação ao varejo de joalherias e moda de alto padrão. Antes de escalar, os fundadores optaram por fortalecer a base do negócio, investindo em governança, parcerias estratégicas com fornecedores globais e padrões rigorosos de atendimento. “A nossa expansão nunca foi sobre número de lojas, mas sobre qualidade de operação e retorno consistente para o investidor”, afirma Eduardo de Carvalho, CEO da Paris Vision 8. “No segmento premium, localização, equipe e experiência são decisivos. Por isso, escolhemos com muito critério tanto os franqueados quanto os pontos comerciais.” A estratégia de crescimento inclui negociações diretas com fornecedores ópticos de renome internacional, garantindo curadoria atualizada, condições comerciais diferenciadas e margens sustentáveis. Cada unidade da Paris Vision 8 trabalha com um portfólio selecionado de óculos de sol, armações e acessórios para homens, mulheres e crianças. As lojas seguem o conceito boutique, com metragem compatível ao posicionamento da marca e equipes treinadas para um atendimento consultivo de alto padrão, voltado à fidelização e recorrência. O investimento inicial parte de R$ 1,15 milhão, incluindo taxa de franquia, projeto arquitetônico, equipamentos, estoque e capital de giro. O faturamento bruto médio gira em torno de R$ 400 mil mensais, com margem líquida que pode chegar a até 30%, a depender da maturidade da operação e da praça. O prazo de retorno estimado varia entre 18 e 24 meses.

Coleção Anitta x Chilli Beans

A Chilli Beans se une novamente a Anitta para lançar a coleção Anitta x Chilli Beans. Marcado pelo espírito de liberdade, autenticidade e brasilidade contemporânea, o lançamento apresenta óculos, relógios e acessórios e traz, pela primeira vez, um novo atributo da marca: pingentes e berloques personalizáveis, uma inovação que leva os óculos a um novo nível de personalização e expressão pessoal. São peças que conversam diretamente com a Geração Z e seu desejo por liberdade estética. “Fiz questão de trazer na minha coleção óculos para todos os gostos: fashionistas, com glamour urbano, mais comportadinhos, mas tudo 100% brasileiro! Os berloques e pingentes estão dando um show à parte, né? Tenho certeza que essa coleção vai fazer a cabeça dos meus fãs e dos fãs da Chilli Beans nesse verão”, celebra Anitta. O grande destaque da coleção é a estreia dos berloques, um atributo inédito na Chilli Beans que transforma os óculos em uma verdadeira plataforma de expressão pessoal. Os modelos solares e de grau contam com estruturas especiais nas hastes para acoplar os pingentes - pequenos acessórios metálicos removíveis - permitindo criar combinações variadas e personalizadas. Para Caito Maia, CEO e fundador da Chilli Beans, o lançamento representa um marco para a marca. “A Anitta é sinônimo de atitude, autenticidade e brasilidade para o mundo inteiro. Essa collab reflete esse espírito e inaugura um novo momento para a Chilli Beans, com os berloques elevando a persona–lização dos óculos a outro patamar. É uma coleção feita para quem gosta de criar o próprio estilo. Mais uma vez, Chilli Beans e Anitta se encontram com muita atitude”, afirma.

Gerando Falcões lança MARACAST, seu primeiro podcast para inspirar mulheres a empreender

MARACAST é o podcast criado para inspirar mu–lheres em situação de vulnerabilidade social a empreender, gerar renda e ampliar suas perspectivas de vida. A iniciativa dialoga com pautas de branding social, economia inclusiva e marketing de impacto, conectando histórias reais a conteúdos práticos de vendas. Os conteúdos estarão disponíveis nas plataformas Spotify e YouTube. Edu Lyra, fundador e CEO da Gerando Falcões, conduz conversas com mu–lheres que participam do programa ASMARA sobre empoderamento feminino, geração de renda, superação da pobreza e histórias de sucesso em vendas.

Doação para a AACD pode ser feita na declaração do Imposto de Renda 2026

O período de declaração do Imposto de Renda é também uma oportunidade de transformar parte do tributo em cuidado e reabilitação. Até 29 de maio, os contribuintes podem destinar até 3% do imposto devido, seja a pagar ou a restituir, para projetos da AACD. A contribuição de pessoas físicas só é possível por meio do modelo completo da declaração. Para pessoa jurídica, a doação pode ser feita para quem declara com base no lucro real. Não há custo adicional em nenhuma das formas de contribuição. Em 2026, a AACD conta com dois projetos aprovados pelo CONDECA (Conselho Esta–dual dos Direitos da Criança e do Adolescente) que beneficiam diretamente pacientes de até 17 anos atendidos pela AACD. As iniciativas viabilizam um ano de atendimentos nas unidades Mooca e Ibirapuera da Instituição, em São Paulo (SP). O projeto "Atendimento Especializado em Reabilitação Multidisciplinar Infantil" contempla acompanhamento médico e terapêutico integrado. Já a iniciativa "Tratamento Odontológico, Pedagogia, Arte e Musicoterapia" oferece suporte complementar em áreas como Arteterapia, Musicoterapia, Pedagogia e Odontologia, fortalecendo o processo de reabilitação de forma individualizada. A destinação pode ser feita por pessoas físicas diretamente no envio da declaração, por meio do modelo completo. Empresas tributadas pelo regime de Lucro Real, no período de apuração do imposto (entre março e maio), também podem contribuir com os projetos, com a possibilidade de destinar até 1% do imposto de renda devido.

aacd.org.br/doe/imposto-de-renda

Para saber como acesse: Atualmente, a AACD possui unidades próprias localizadas em São Paulo, Mogi das Cruzes e Osasco (SP), Recife (PE), Porto Alegre (RS) e Uberlândia (MG). Também conta com a Cooperação Técnica, que leva o padrão de excelência da Instituição, através de entidades parceiras, para Salvador e Jequié (BA), São José do Rio Preto (SP), Poços de Caldas (MG), Curitiba e Maringá (PR), e Maceió e Arapiraca (AL).

Pizza Hut “Liga o FDS” e lança novo posicionamento para celebrar o jeitinho brasileiro de viver o fim de semana

A Pizza Hut Brasil anuncia o movimento estratégico: “Liga o FDS” - conceito que explora a ambiguidade da sigla, que pode significar tanto fim de semana quanto uma atitude de desligar da rotina, para traduzir, de forma leve, irreverente e culturalmente conectada com o jeito brasileiro de aproveitar o tempo livre para relaxar, socializar e comer pizza. Uma virada de chave que começa na sexta, mas que representa todas as melhores sensações do fim de semana. Para amplificar o lançamento, a marca estreia um teaser especial no programa “Não Importa”, do Porta dos Fundos. No episódio o comediante Gregório Duvivier e o influenciador João Vicente ‘abandonam’ o programa para viver intensamente o prazer do momento quando a pizza chega.“Liga o FDS” é um estado de espírito e traduz esse desligamento da semana com prazer, conectando as pessoas ao que realmente importa. Para nós, pizza não é só comida. É comportamento”, reforça José Jota, Diretor de Marketing e Vendas da Pizza Hut Brasil na International Meal Company (IMC).

Franquia de açougue com investimento a partir de R$ 199 mil

O modelo da Frigo Express privilegia simplicidade e eficiência. A estrutura inicial de 199 mil reais contempla um formato compacto, o SMARTSHOW MÓDULO, com loja adaptada para operação enxuta, reduzindo custos fixos e facilitando a entrada de pequenos investidores. Esse valor é competitivo frente ao cenário tradicional de açougues e estabelecimentos de carnes de maior porte. Na prática, a redução de barreiras de entrada permite democratizar o acesso ao setor: empreendedores em cidades menores, com menor custo de operação e menor risco, podem montar sua unidade com capital acessível e contar com o apoio de uma rede estruturada — logística, abastecimento, padronização e experiência prática. "Queremos que o investimento seja acessível, mas com padrão profissional e capacidade de giro e retorno real", afirma Nelson Ferreira, CEO e fundador da Frigo Express. Além desse modelo, a rede opera com outros dois modelos, o STORE e o SUPERSTORE além da opção STORE IN STORE para mercados, empórios, minimercados, lojas de conveniência ou rotisserias.

Natura é a empresa de beleza mais sustentável

A Natura está entre os destaques do S&P Global Sustainability Yearbook 2026, uma dos mais prestigiados reconhecimentos de sustentabilidade corporativa do mundo. A empresa consolidou sua liderança em ESG na América Latina e alcançou a 4ª posição entre os líderes globais do setor de Personal Products, superando gigantes internacionais e concorrentes diretos. O reconhecimento é fruto do desempenho da Natura no Corporate Sustainability Assessment (CSA) de 2025, onde a empresa atingiu a pontuação inédita de 79/100. O resultado que reconhece a empresa como Industry Mover, um selo para aquelas que demonstram uma das maiores evoluções em suas práticas. Para a edição de 2026 do S&P Global Sustainability Yearbook, mais de 9.200 companhias foram avaliadas no CSA de 2025. Desse universo, apenas 848 companhias, abrangendo 59 segmentos distintos, foram selecionadas entre as de melhor desempenho para inclusão no Anuário. a Natura opera há mais de 25 anos em parceria com mais de 10 mil famílias agroextrativistas, e pioneirismo no uso de energia limpa em operações e logística. O compromisso com a justiça climática e o impacto social também foi reforçado pela atuação na COP30, que aconteceu pela primeira vez na Amazônia, em Belém, Pará.

Juliette é embaixadora Francis no novo posicionamento da marca

Juliette é anunciada como nova embaixadora de Francis, marca de cuidados pessoais da Flora, em um movimento conectado ao reposicionamento da marca, que passa a reforçar valores como sensibilidade, autenticidade, brasilidade e conexão emocional com o público. Com 54 anos de história, Francis passa a comunicar o perfume como expressão de identidade, emoção e memória, ampliando sua presença para além do banho. A estratégia tem como objetivo reforçar o posicionamento de Francis como a marca que democratiza a alta perfumaria no Brasil, conectando sofisticação olfativa ao dia a dia do consumidor. Francis foi pioneira na fabricação de sabonetes com alto poder de perfumação no país. Suas fragrâncias são desenvolvidas por perfumistas internacionais a partir de óleos essenciais de fragrâncias modernas. Com mais de 50 anos de história, a marca pertence à Flora, indústria nacional de cosméticos, higiene pessoal e limpeza com marcas relevantes e muito queridas pelos consumidores, como Minuano, Francis, Neutrox, Albany, OX Cosméticos e Phytoderm.

Foto: Thiago Bruno

Alpecin chega ao Brasil

Marca alemã com mais de 20 anos de pesquisa em cafeína oferece alternativa cientificamente comprovada contra queda hereditária. Desenvolvida pela Dr. Wolff Group, empresa alemã com 120 anos de tradição em saúde e cuidados pessoais, a linha Alpecin chega ao mercado brasileiro com três produtos de uso diário: Caffeine Shampoo C1, Caffeine Shampoo C1 Black Edition e Caffeine Liquid, todos com distribuição exclusiva pela Raia Drogasil. Pioneira na pesquisa de cafeína aplicada ao couro cabeludo, a marca desenvolveu o primeiro shampoo de cafeína do mundo em 2004, após demonstrar cientificamente que o ativo pode atuar diretamente na raiz capilar. “O Brasil é um mercado estratégico para a Dr. Wolff Group. Identificamos uma demanda crescente por soluções masculinas baseadas em ciência, e Alpecin chega para preencher essa lacuna com produtos que entregam resultados mensuráveis e comprovados”, afirma Harumi Iamamoto, Country Manager da Dr. Wolff Group no Brasil.

Temu oferece soluções de integração para o e-commerce

A Temu, marketplace global, lançou seu programa de vendedores locais no Brasil e a Magis5, hub de integração e automação para e-commerce, é uma das parceiras no suporte às operações dos vendedores. A parceria pretende garantir que os sellers brasileiros possam gerenciar suas vendas na nova plataforma com mais automação e controle. A Temu tem movimentado o cenário do e-commerce nacional. Números do segundo semestre do ano passado mostram a plataforma chinesa com médias acima de 450 milhões de visitas, superando Mercado Livre e Shopee (dados do Relatório Setores do E-commerce, da Conversion).

Terça da Serra | primeira ILPI do Brasil a conquistar a Acreditação ONA

A Terça da Serra, fraquia de residenciais sênior com 160 unidades no Brasil, é a primeira ILPI (Instituição de Longa Permanência para Idosos) do país a conquistar a certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA), entidade reconhecida pela avaliação de serviços de saúde no Brasil como hospitais, clínicas e laboratórios e que passou a certificar também os residenciais para pessoas idosas, a partir do lançamento do manual específico para acreditação de ILPIs. A unidade Sede da Terça da Serra, localizada em Campinas, passou por uma auditoria rigorosa realizada pela AQIPS Acreditação e Soluções em Saúde, Instituição Acreditadora Credenciada (IAC) pela ONA. Os avaliadores analisaram as conformidades com padrões rigorosos. “A conquista da certificação ONA representa o reconhecimento da dedicação diária em oferecer um cuidado especializado, seguro e, acima de tudo, humanizado à pessoa idosa.”, destacou Joyce Duarte Caseiro Moraes, CEO da Terça da Serra.

Bajaj | 65 concessionárias em operação no Brasil

A Bajaj Auto Limited é uma companhia global de origem indiana é a terceira maior fabricante de motocicletas do mundo. Na Índia, suas fábricas alcançam a capacidade produtiva de cerca de sete milhões de unidades por ano. A marca é líder de vendas em cerca de 17 dos 100 mercados para os quais as motocicletas Bajaj são exportadas e possui longo histórico na produção de scooters e motocicletas de baixa/média cilindrada. Enquanto em outros países da América do Sul a Bajaj opera por meio de importadores e distribuidores, no Brasil a marca estreou com uma subsidiária própria, em 2022. Desde 2024, a gigante indiana iniciou as operações de sua fábrica brasileira, localizada na cidade de Manaus (AM) que é a primeira unidade produtiva da Bajaj fora da Índia, e tem capacidade produtiva para 48 mil motocicletas por ano. Além de motos, a Bajaj também é muito forte no segmento de veículos de três rodas, conhecidos mundialmente como “tuk-tuks”. Desde o início das vendas no mercado brasileiro, já foram emplacadas quase 50 mil motocicletas da marca que triplicou a sua rede de concessionárias e segue em ritmo de expansão. Hoje são 65 endereços espalhados em todas as regiões do país.

Gabriel Medina vira embaixador de marca pet e leva o conceito de alta performance para a nutrição animal

A Special Dog Company, marca focada na nutrição de cães e gatos há mais de 20 anos, anuncia a parceria entre a linha Bionatural e o surfista tricampeão mundial Gabriel Medina, que passa a atuar como embaixador da marca. A iniciativa integra a estratégia de fortalecimento e ampliação do conhecimento da marca no segmento Super Premium, consolidando seu posicionamento em nutrição de alta performance, com ingredientes naturais e compromisso ambiental. A campanha contará com entregas digitais recorrentes ao longo dos próximos meses, contemplando toda a linha. A comunicação terá caráter conceitual, associando o estilo de vida do atleta aos valores centrais da marca, como saúde e conexão com a natureza, e reforçando sua imagem como representante oficial da proposta da linha.

Ranking das maiores redes franqueadoras no Brasil

A radiografica foi baseada nos maiores associados da ABF- Associação Brasileira de Franchising. As marcas que integram os rankings são responsáveis por 37% das operações de franquias do País. Delas, 26 contam com mais de mil operações, sendo 20 redes das 50 Maiores Franquias e seis das 20 Maiores Microfranquias. O segmento de Alimentação continua predominante entre as maiores

Consolidação no topo, maior exigência para ingresso nos rankings e predomínio dos segmentos de Alimentação, Saúde, Beleza e Bem-Estar, e Serviços e Outros Negócios. Essas são algumas das principais características reveladas no Ranking das 50 Maiores Franquias e das 20 Maiores Microfranquias por número de operações, associadas à ABF, divulgado anualmente pela Associação Brasileira de Franchising. Juntas, as 50 Maiores Franquias associadas à ABF somam 53.005 operações, 3% a mais do que o levantamento anterior. As três maiores redes de franquias do Brasil se mantêm na liderança e apresentaram crescimento. A Cacau Show (Alimentação) permanece na primeira posição, agora com 4.713 operações. Na vice-liderança, a rede O Boticário (Saúde, Beleza e Bem-Estar), somando 3.898 operações. O McDonald’s (Alimentação) segue no terceiro lugar com 2.774 operações.

TOP 10

Entre as Top 10, a maior expansão foi da Oggi Sorvetes (Alimentação), que ingressou entre as líderes e protagonizou o maior salto: do 16º para o 10º lugar, expansão de 18,3% e um total de 1.312 operações. A CVC Brasil (Hotelaria e Turismo) teve a segunda maior alta – 13,8% – , subindo quatro colocações, para o nono lugar, com 1.361 operações. A BR Mania (Alimentação) avançou do nono para o sétimo lugar, com 1.517 operações e avanço de 8,2% – a terceira maior neste bloco – o que demostra a crescente demanda dos consumidores por conveniência.

MAIORES CRESCIMENTOS

As redes que mais avançaram nesta edição do Ranking das 50 Maiores Franquias se destacaram pela forte expansão e ganho de competitividade.

A variação mais expressiva foi registrada pela Lavateria (Limpeza e Conservação), que saltou 17 lugares — do 46º para o 29º —, com crescimento de 51,5% e total de 685 operações. Na sequência, a The Best Açaí (Alimentação) avançou 12 posições, da 37ª à 25ª, alcançando 784 operações e a segunda maior expansão entre as Top 50 (36,8%). A Milky Moo Milkshakes (Alimentação) se destacou ao avançar do 42º para o 35º lugar, com expansão de 25,5% e 650 operações, configurando uma das maiores altas percentuais do ranking.

Na sequência, a Cresci e Perdi (Moda) subiu sete posições, do 39º para o 32º lugar, alcançando 672 operações e crescimento de 20,2%. Também com desempenho de dois dígitos, a Casa de Bolos (Alimentação) cresceu 13,2%, avançou uma posição, para o 40º lugar, com 608 operações; a Chiquinho Sorvetes (Alimentação) avançou da 21ª para a 19ª colocação, somando 1.029 operações e alta de 11,7%, e a Help! Loja de Crédito (Serviços e Outros Negócios),

com crescimento de 10,7%, avançou uma colocação, para a 21ª, com 914 operações.

Em 2025, a Fini (Alimentação), rede que fecha o Ranking das Top 50, registrou 20 operações a mais do que no ano anterior.

ESTREANTES

No rol das estreantes, ressaltando a força de modelos enxutos e das lavanderias de autosserviço, no segmento de Limpeza e Conservação, figuram a 60 Minutos Lavanderia Self Service, em 30º lugar, com 680 operações, e a Lavo, que ingressa já na 34ª posição do Ranking, com 663 unidades.

Além de estar em linha com o bom desempenho do setor de franquias, essas movimentações mostram a capacidade de escala do franchising.

Para Tom Moreira Leite, presidente da ABF, o Ranking evidencia um franchising cada vez mais estruturado, maduro e competitivo. “Ao analisarmos estas redes, comprovamos que o modelo de franchising brasileiro continua crescendo de forma estruturada, reforçando as vantagens do empreendedorismo assistido, que dá oportunidade para as pessoas, gera renda e emprego por todo o Brasil”, afirma. Ainda de acordo com o presidente, “apesar dessa expansão, em 2025 os empresários enfrentaram inúmeros desafios. Estar nestes rankings merece todo nosso reconhecimento, tanto para franqueadores quanto para os franqueados. Sobreviver e continuar crescendo de forma sustentável, num ambiente de negócios tão desafiador, exige muito trabalho, estrutura e uma rede de franqueados altamente engajada”, conclui.

PERFIL DAS 50 MAIORES

O Ranking das 50 Maiores Franquias por Operações 2025 associadas à ABF mantém forte predominância de marcas nacionais: 88% delas são do Brasil. Demonstrando a maior maturidade das Top 50, 40% delas

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têm de 11 a 20 anos de mercado. Marcas acima de 20 anos e de 4 a 10 anos representam 28% do Ranking e apenas 4% atuam há tres anos. Nove segmentos compõem a lista, com destaque para Alimentação, que permanece liderando em número de marcas (40%), acompanhado de Saúde, Beleza e Bem-Estar (19%), Casa e Construção e Moda (9%). O formato Loja segue predominando, com 92% das operações.

MERCADO DE FRANQUIAS BATEU A MARCA DOS R$ 300 BILHÕES EM 2025

Em 2025, o setor alcançou o maior faturamento de sua história, somando R$ 301,7 bilhões — avanço nominal de 10,5% em relação a 2024, segundo revela a Pesquisa de Desempenho do Franchising realizada anualmente pela entidade.

O resultado superou as projeções iniciais da ABF para o ano (8% a 10% no início de 2025). A aceleração no quarto trimestre foi determinante para esse desfecho, refletindo a combinação de datas sazonais estratégicas, maior confiança do consumidor no período, expansão das redes por cidades menores e o ganho de eficiência operacional das marcas. Com crescimento de 10,1% frente ao mesmo intervalo de 2024 e faturamento de R$ 89,3 bilhões, os últimos três meses do ano evidenciaram a capacidade do franchising de capturar oportunidades de demanda, sustentar margens e encerrar 2025 em trajetória ascendente.

EMPREGOS, OPERAÇÕES E REDES

Na geração de empregos, segundo o estudo da Associação, as redes de franquias totalizaram 1,762 milhão de trabalhadores diretos em 2025, o que representa uma variação positiva de 2,5% frente a 2024, reforçando a relevância do setor como importante porta de entrada no mercado de trabalho, especialmente na oferta do primeiro emprego. Quanto à expansão, houve um acréscimo de 4.735 operações frente ao quarto trimestre do ano anterior, totalizando 202.444 franquias em funcionamento no País em 2025 – outro recorde, ligadas a 3.297 redes, cujo número ficou estável frente a 2024, demonstrando maior maturidade do franchising nacional.

A análise do movimento de abertura e fechamento de operações ao longo de 2025 mostrou que, considerando a base de marcas associadas à ABF, houve uma taxa média de abertura de novas operações de 18,0%, levemente acima dos 17,8% registrados em 2024. O volume de encerramentos foi de 7,4%, também superior ao do ano anterior (6,4%), o que resultou em um saldo positivo de 10,6% — um pouco abaixo dos 11,4% apurados em 2024, mas ainda evidenciando a expansão do setor. Já o repasse de operações alcançou 4,0%, acima dos 3,4% verificados no período anterior.

TOP 20 MICROFRANQUIAS POR OPERAÇÕES

O Ranking ABF das 20 Maiores Microfranquias por Operações de 2025, associadas à entidade, mantém estabilidade no topo: as quatro primeiras colocadas repetem as posições do ano anterior, porém com avanços ainda mais expressivos em número de operações. Reafirmando a força dos mercados autônomos como modelo de negócio, pelo terceiro ano consecutivo a market4u (Alimentação) lidera a lista e ampliou sua rede de 2.185 para 2.554 operações, crescimento de 16,9%, um dos maiores entre as Top 10. Na vice-liderança, a Prudential (Serviços e Outros Negócios) registrou alta de 16,8% (igualmente considerável), passando de 1.986 para 2.320 operações e se juntando à primeira colocada com mais de 2 mil operações. Em terceiro lugar, a Seguralta – Bolsa de Seguros (Serviços e Outros Negócios) avançou 3% com 1.832 operações. Na quarta posição, a rede Kumon (Educação) cresceu 5%, somando 1.632 operações.

O estudo mostra que as microfranquias continuam crescendo de forma acelerada. As marcas que constam do Ranking das 20 Maiores Microfranquias aumentaram em 17% suas operações, atingindo o total de 21.030.

DESTAQUES DAS TOP 20

Entre as 20 Maiores Microfranquias por Operações em 2025, associadas à ABF, as marcas com alta mais expressiva evidenciam a crescente representatividade dos negócios de menor investimento no setor. A Cotafácil (Serviços e Outros Negócios) lidera com ampla vantagem, registrando a maior alta percentual entre as Top 20 e em ambos os rankings: 105%, ao saltar de 786 para 1.611 operações e avançar quatro posições no Ranking, alcançando o 5º lugar.

Na sequência, a Azul Empréstimo (Serviços e Outros Negócios) apresentou crescimento de 57,4%, o segundo maior do grupo, subindo do 13º para o 7º lugar, com 960 operações. Também com desempenho robusto, a É Seguro Corretora (Serviços e Outros Negócios) expandiu 44,8% — a terceira maior variação do Ranking — encerrando o ano com 1.517 operações e integrando o seleto grupo das microfranquias com mais de mil unidades.

Entre os avanços mais relevantes, a Fast4you Home Market (Alimentação)

cresceu 41,1%, subindo duas colocações, para a 18ª, com 546 operações, e assinalou a força dos mercados autônomos no franchising brasileiro. Já a Honest Market Brasil (Alimentação) registrou alta de 30,6%, avançando três posições e alcançando 606 operações, em linha com a crescente demanda por conveniência no varejo alimentar. Com crescimento também na casa de dois dígitos, a Emive Franchising (Serviços e Outros Negócios), em oitavo lugar, avançou 10% e chegou a 945 operações. Em 2024, a Fast4you encerrava o Ranking das Microfranquias com 387 operações, enquanto o Grupo Villela Auditoria/Consultoria Empresarial (Serviços e Outros Negócios) figura em 20º nesta edição do Ranking, com 513 operações, uma variação positiva de 32,56%.

ESTREANTES

Duas marcas estrearam no Ranking das Top 20 Microfranquias por Operações desta edição: a rede Minha Quitandinha

(Alimentação), mais uma representante das marcas de mercados autônomos, no 10º lugar, com 769 operações, e a Veridiana Quirino Semijoias (Moda), em 13º e com 628 operações.

Diferentemente do Ranking das 50 Maiores Franquias, entre as microfranquias há forte predominância do segmento Serviços e Outros Negócios, que representa 58% das marcas listadas, seguido por Alimentação (19%) e Educação (8%).

O formato Home based segue como principal modelo operacional (51%), à frente das Lojas (45%) e dos Quiosques (4%), demonstrando a atratividade de estruturas

TOP 20 MICROFRANQUIAS

enxutas e de menor investimento inicial. Em relação ao tempo de atuação, 55% das redes têm entre 4 e 10 anos, 25% até três anos e 20% entre 11 e 20 anos, evidenciando um grupo relativamente jovem, mas já consolidado.

De acordo com Felipe Buranello, diretor de Relacionamento, Microfranquias e Novos Formatos, “as microfranquias seguem ganhando tração no Brasil ao combinar investimento inicial mais acessível com gestão estruturada e padronização de processos. O home based continua sendo um importante vetor de expansão, ampliando o alcance das redes e promovendo empreendedorismo formal em diferentes regiões do País”.

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