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Iniciamos nossas homenagens para a fatia de liderança que, hoje, domina o franchising: as mulheres empreendedoras do segmento. Elaine Melino, é uma das que fazem o empreendedorismo rosa brilhar. E, além disso, sua missão foi introduzir inovação e IA no mercado de franquias. Liderando a diretoria comercial da HEADOFFICE.AI, ela é responsável pela liderança da marca no Brasil. Saiba mais sobre as soluções que a marca implantou nas maiores redes franqueadoras do país.

# ELAS NO FRANCHISING Boa leitura!

PLANEJAMENTO 2026 .................... 16

O que esperar de um ano cheio de desafios macroeconômicos como o de 2026? Ano de eleições, de Copa do Mundo. E, para fechar com ‘chave de ouro’, temos o quadro da taxa de juros acima dos dois dígitos. Ouvimos, alguns ‘players’ de diversos segmentos e reunimos perspectivas para essa virada de ano. Confira. Estratégia e excecussão passo a passo por LÍGIA YOKOMIZO .............................. 20

Livro (AUTO) LIDERANÇA recomendado por ARLAN ROQUE e LUIS H. STOCKLER CAPA

Novas regras, franchising sustentável por MARCOS MENDES ............................. 22

Consultoria tributária e manutenção do resultado por FABIANO VIEIRA ...............................

‘Medo de empreender’ por JOÃO CÂNOVA’ ...

consumo

soluções e parcerias - INSPIRE-SE! LEITURA

Continuamos com a série especial de entrevistas exclusivas com os especialistas que há mais de 30 anos desenham o franchising brasileiro. A Revista Franquia tem a honra de homenagear os protagonistas destas quatro décadas do sistema no País. Com a palavra:

Leia SOMENTE ONLINE, gratuitamente: na seção CANAIS & VAREJO, Venda Direta. Em LEITURA, a edição especial MULHERES NO FRANCHISING e o lançamento Franvhising: a revolução das estratégias de expansão, por Cláudia Bittencourt. INTERNACIONALIZAÇÃO | MICROFRANQUIA e muito mais conteúdo. Além de oportunidade em novos segmentos de negócios e novas redes franqueadoras. Entre em nossas edições ONLINE e seja bem-vindo!

EDIÇÃO ESPECIAL

Seguimos com a série de homenagens aos +40 anos do franchising no Brasil

com entrevistas exclusivas: ‘OS ESPECIALISTAS DO FRANCHISING’ e nesta edição ouvimos mais alguns dos protagonistas do mercado que, desde o início da implantação do sistema no país, foram e são os responsáveis pela formatação, expansão, adaptação e acompanhamento das primeiras redes franqueadoras por aqui. Você acompanha tudo nas próximas páginas, além dos insights em nossos canais ONLINE.

Ainda nessa edição ESPECIAL, nossa homenageada #ELASnoFRANCHISING. As lideranças femininas estão transformando o mercado. Conheça Elaine Melino, ela implantou inovação e é responsável pela mudança no ROI nas principais redes franqueadoras nos últimos anos. Na matéria de CAPA. Veja, também, dicas sobre Liderança e Auto conhecimento, ferramentas e soluções que ajudam nossos leitores na gestão de seus negócios e nas novas regras tributárias. Canais como M-commerce e, leia ONLINE: Venda direta e muito mais. Programe-se para as feiras regionais e eventos do próximo ano e chegue primeiro para inovar em sua região. No CADERNO

NEGÓCIOS & OPORTU

NIDADES marcas que buscam novos parceiros para investir em seu novo negócio. Confira todas as marcas, AQUI e em nossos canais ONLINE. O Frank, nosso IAgente te espera para tirar dúvidas sobre franquias e te ajudar na escolha de seu novo negócio. Fale com ele.

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CONTEÚDO QUE VAI ALÉM DAS PÁGINAS IMPRESSAS

Leia na íntegra nossas últimas edições ONLINE gratuitamente.

LEIA SOMENTE ONLINE:

PORTAL revistafranquia.com.br e as redes sociais da revista, onde você acompanha o que acontece no mundo do franchising, novidades e oportunidades de negócios para quem quer chegar primeiro ao sucesso. Inovação, parcerias e soluções de ponta. Nossas revistas trimestrais e EDIÇÕES ESPECIAIS ficam publicadas na íntegra e gratuitamente na Banca ONLINE com conteúdo complementar e artigos exclusivos. Estamos onde nosso leitor preferir. Siga e acompanhe nossos canais ONLINE e peça seu exemplar impresso quando precisar.

ELAINE MELINO

Co-founder e diretora comercial da HEADOFFICE.AI.

Líder transformadora, filha, esposa, mãe e empreendedora disruptiva — reinventou 30+ anos de CLT na scale-up global de IA.

A transformação do franchising passa pela tecnologia — quem ‘perdeu esse bonde’ já ficou para trás — e, cada vez mais, o movimento acontece pelas mãos de mulheres que lideram essa mudança

#ELASNOFRANCHISING

Protagonismo feminino que conecta Inteligência Artificial e franchising a um novo patamar

N a edição especial ‘ELAS NO FRANCHISING’, a Revista Franquia homenageia algumas protagonistas da liderança feminina no segmento.

A empresa HEADOFFICE.AI , pioneira na aplicação de Inteligência Artificial ao franchising e criadora da primeira rede de franquias de IA do mundo, tem uma dessas lideranças.

Acompanhe, a seguir, a entrevista exclusiva com Elaine Melino, co-founder e diretora comercial da HEADOFFICE.AI. Ela atua diretamente junto às redes franqueadoras, facilitando a transformação das operações por meio dos IAgentes, soluções que elevam a gestão, a performance e a tomada de decisão das franquias a um novo nível. A franquia HEADOFFICE.AI é conduzida de forma integrada, estratégica e colaborativa dentro da estrutura da empresa e abre um novo formato de soluções para as redes franqueadoras.

REVISTA FRANQUIA – Sua trajetória empreendedora foi construída em ambientes desafiadores. Quais experiências mais exigiram coragem e posicionamento ao longo da sua carreira?

Elaine Melino – Com mais de 20 anos de experiência no varejo, montei operações de lojas físicas, e-commerce, e marketplace em empresas como Carrefour Brasil e no Mercado Livre. Essas implantações exigiram visão estratégica e coragem para liderar em cenários competitivos e de alta escala. Minha trajetória sempre passou por contextos que exigiam

essa visão, autonomia e muita coragem para sustentar decisões. Aprendi cedo que ocupar espaços exige preparo e consistência. Essas experiências me deram base para atuar hoje em um ambiente altamente inovador como a HEADOFFICE.AI, conectando tecnologia, negócios e pessoas de forma estratégica.

Empreender sendo mulher ainda significa romper barreiras. Como foi construir autoridade em um setor tradicional como o franchising e, ao mesmo tempo, em um mercado tão tecnológico quanto o da Inteligência Artificial?

Elaine: O desafio é duplo. O franchising tem estruturas muito consolidadas e a tecnologia, especialmente a IA, ainda é um território que intimida muita gente. Como mulher, precisei unir conhecimento técnico, escuta ativa e posicionamento firme. Hoje, vejo isso como uma vantagem competitiva: conseguimos traduzir inovação em soluções práticas, acessíveis e aplicáveis à realidade das redes franqueadas.

A HEADOFFICE.AI nasce com uma proposta disruptiva. Em que momento você percebeu que o projeto ultrapassava o conceito de uma empresa de tecnologia?

Elaine: Quando entendemos que as redes franqueadoras precisavam mais do que ferramentas: precisavam de

transformação operacional. A HEADOFFICE.AI surge para atuar lado a lado com as franqueadoras, usando Inteligência Artificial para resolver dores reais de gestão, padronização e performance. É uma mudança estrutural no jeito de operar o franchising.

Hoje, a HEADOFFICE.AI é o principal fornecedor de soluções de IAgentes para redes de franquias no Brasil. Qual é o seu papel nesse processo?

Elaine: Lidero a diretoria comercial com foco total no atendimento às redes franqueadoras. Meu papel é entender profundamente a operação dessas redes e facilitar a implementação dos IAgentes, garantindo que a tecnologia realmente gere valor. Atuamos como parceiros estratégicos, levando as franquias para outro nível de eficiência e inteligência.

A empresa também inova ao criar a primeira rede de franquias de IA do mundo. Como essa estrutura se conecta ao seu trabalho?

Elaine: Embora a expansão da rede de franquias HEADOFFICE.AI esteja sob responsabilidade de outra diretoria, meu trabalho se conecta diretamente com esse modelo. Atuamos de forma integrada, garantindo que os nossos franqueados tenham soluções robustas para implantar a IA nas unidades franqueadas de seus clientes. É um processo estruturado, onde cada

área tem um papel claro. Eu abro e homologo franqueadoras clientes, garantindo que elas adotem nossas melhores soluções de IA para suas redes. Assim, entrego uma carteira pronta de lojas/unidades franqueadas para nossos franqueados HEADOFFICE.AI atuarem na implantação, manutenção e otimização da IA em cada ponta, criando uma engrenagem fluida e de alto impacto.

O CEO da HEADOFFICE.AI, Marco Carvalho, opera diretamente do Vale do Silício. Como essa conexão global influencia a atuação da empresa? Elaine: Ter o Marco à frente da estratégia global, conectado diariamente ao ecossistema de inovação do Vale do Silício, nos coloca alguns passos

“Liderar é, antes de tudo, ter coragem para conciliar resultados com valores, sem se trair — posicionando-se com essência intacta, madura e equilibrando entregas com propósito genuíno. Entregando valor em todas as frentesliderados, negócio e mercado”

ELAINE MELINO HEADOFFICE.AI

à frente. Como ele mesmo costuma dizer, “a Inteligência Artificial só faz sentido quando resolve problemas reais do negócio”. Essa visão orienta todo o nosso trabalho e garante que o que entregamos às redes franqueadoras esteja alinhado com o que há de mais avançado no mundo.

Quais impactos práticos você já observa nas redes que adotam os IAgentes da HEADOFFICE.AI?

Elaine: As redes ganham clareza, padronização e inteligência operacional. A tomada de decisão se torna mais estratégica, os processos mais eficientes

e a gestão mais previsível, além de garantir mais ROI. A IA já deixou de ser opção, ou um conceito distante, nossas ferramentas passam a ser parte ativa do dia a dia das franquias. Nas redes que adotam os IAgentes da HEADOFFICE.AI , observamos impactos práticos como maior clareza operacional, padronização de processos e inteligência estratégica no dia a dia das franquias, tornando a tomada de decisões mais ágil, os fluxos mais eficientes e a gestão mais previsível, com ganhos reais de ROI. Por exemplo, na Bio Mundo, os IAgentes são usados em várias áreas

“Líderes que constroem negócios escaláveis se diferenciam por unir planejamento estratégico à agilidade extrema na tomada de decisões, capturando oportunidades de mercado rapidamente para colher resultados acelerados. Sou intensamente orientada a execução e resultados, o que me permite transformar visão em escala real. Acredito que a liderança feminina potencializa isso com visão 360°, multitarefa natural e um toque humano sensível — gerindo pessoas com empatia e amor, extraindo o melhor de equipes”

como expansão para qualificar leads, analisar pontos comerciais, treinamento de equipes e até vendas nas lojas via WhatsApp, com projeto em andamento para RH. Já na Casa Bauducco Franquias, o IAgente Marco impulsiona a expansão acelerada da rede com alta personalização e total alinhamento aos valores da marca, enquanto na China in Box focam em treinamentos para padronizar operações e apoio aos franqueados. Assim, a IA se integra essencialmente ao cotidiano, elevando a per formance das redes.

Para encerrar, que men sagem você deixa para mulheres que desejam liderar processos de inovação no franchising?

Elaine: Ocupar espaços é um ato de coragem, mas também de preparo. Mulheres têm ca pacidade de liderança, visão estratégica e sensibilidade para transformar mercados.

Não precisamos pedir per missão para inovar — preci samos estar prontas para li derar essa transformação.

Alguns dos IAgentes implantados junto aos principais players do franchising, pela HEADOFFICE.AI, sob a liderança de Elaine Melino.

‘Para os investidores interessados em reservar territórios ou nichos exclusivos para empreender com a primeira franquia de INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL DO MUNDO, a HEADOFFICE.AI segue com um processo seletivo criterioso, porque cada novo parceiro influencia diretamente a qualidade do ecossistema. Se o leitor deseja estar à frente dessa revolução, basta conversar com o Astro, nosso IAgente de expansão, apontando para o QR Code ao lado’

FRANQUIAS RUMO A 2026

DESAFIOS MACRO MAS

CRESCIMENTO SUSTENTADO

Para 2026, o mercado de franquias projeta a continuidade do crescimento consistente, embora com atenção aos desafios macroeconômicos globais. Segundo a ABF - Associação Brasileira de Franchising, o setor encerra 2025 com resultados sólidos, confiança fortalecida e perspectivas positivas para 2026

DEZ 2025 – O mercado de franquias no Brasil entra em 2026 dividido entre a cautela imposta pelos fatores macroeconômicos e a euforia das oportunidades de consumo de curto prazo. Dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF) confirmam que o setor encerrou 2025 com faturamento sólido, acima dos R$ 293 bilhões, e projeções que indicam mais um ano de crescimento, mesmo diante de um cenário atípico que combina juros altos, um ano eleitoral e a Copa do Mundo. Para aqueles que já vivenciaram esses eventos, este calendário cheio não mata a intenção de investir, mas muda o cronograma. O pipeline de novos franqueados pode se acumular para ser finalizado e inaugurado no início de 2027.

AMEAÇA SILENCIOSA

JUROS ALTOS E INADIMPLÊNCIA

A maior preocupação dos franqueadores não está no consumidor final, mas sim na fonte de investimento. A manutenção da taxa Selic em patamar elevado impacta diretamente a capacidade do novo empreendedor de obter crédito para a taxa de franquia e a montagem da unidade. "A Selic alta eleva o custo de capital e aumenta o risco de inadimplência, obrigando o setor a ser mais eficiente. Não podemos depender de crédito barato para crescer," afirma um analista sênior de mercado.

A resposta da ABF e das grandes redes a esse desafio é a consolidação dos modelos low-cost . As Microfranquias (investimento de até R$ 135 mil) deixam de ser uma alternativa e se tornam o principal motor de atração de novos investidores para 2026, pois exigem menos dependência de empréstimos bancários. O foco é em modelos ‘home-based’ e de serviços recorrentes (Saúde, Limpeza, Serviços B2B) que garantem um payback mais rápido.

COPA DO MUNDO

UM FERIADO DE CONSUMO

O calendário da Copa do Mundo de 2026 (que acontecerá entre os meses de junho e julho) gera um efeito paradoxal no setor. Enquanto o evento tende a atrasar o fechamento de novas unidades devido ao desvio de foco e à paralisação logística, ele é um gatilho de superaquecimento de vendas para segmentos específicos.

Vencedores da Copa: O segmento de Alimentação (crescimento de 12,7% em 2025) e Lazer/ Entretenimento são os maiores beneficiados com o calendário da Copa. O faturamento de delivery e consumo em bares e restaurantes experimenta picos significativos nos dias de jogos do Brasil,

“O franchising encerra o terceiro trimestre de 2025 com resultados sólidos, confiança fortalecida e perspectivas positivas para 2026. O sistema alia inovação, capacidade de adaptação em cenários adversos e força coletiva. O crescimento será apoiado em ganhos de eficiência na gestão e na capacidade de entregar valor ao consumidor”

TOM MOREIRA LEITE presidente da ABF

injetando uma liquidez vital nas unidades franqueadas.

A estratégia das redes de Alimentação para 2026 é clara: planejamento logístico cirúrgico. É preciso reforçar o estoque de insumos, antecipar contratações temporárias e otimizar as plataformas de delivery para evitar gargalos e maximizar o lucro nos dias de jogo. Perdedores da Produtividade: Serviços de agendamento (Educação, Estética) enfrentam cancelamentos e reagendamentos, impactando a produtividade da equipe e o faturamento diário.

ELEIÇÕES E A INCERTEZA SELETIVA

O ano eleitoral de 2026 (eleições gerais) acrescenta uma camada de cautela. Grandes franqueadores tendem a

Para as unidades que já estão operando, a Copa funciona como um grande feriado de consumo concentrado .

adiar decisões estratégicas de aquisição ou abertura de novas lojas próprias até que o cenário político se defina. No entanto, o sistema de franchising, por sua natureza de empreendedorismo assistido, é um refúgio de segurança para o empreendedor individual. A incerteza política não freia a busca por negócios que oferecem um modelo de risco mitigado e marca consolidada.

Projeção ABF: O crescimento de faturamento para 2026 é projetado em torno de 8% a 10%, puxado não pela quantidade de novas lojas físicas de alto custo, mas pela eficiência e lucratividade das unidades mais enxutas e tecnológicas. O setor se adapta ao custo do dinheiro, priorizando a gestão e a inovação para manter sua trajetória de expansão consistente.

OPORTUNIDADES ATIVADAS

Picos de Demanda (Curto Prazo)

Transferência de Consumo

Alimentação (Fast Food, Delivery, Bares), Lazer e Entretenimento

Serviços a Domicílio (Beleza, Pet Care, Limpeza)

Liquidez e Saúde Financeira

Segmento em geral

O faturamento desses segmentos pode experimentar saltos de 30% a 50% nos dias de jogos do Brasil. Isso é crucial para as microfranquias, que dependem de um fluxo de caixa positivo para cobrir seus custos.

As pessoas consomem em casa ou em locais de reunião, aumentando a demanda por delivery e serviços de conveniência que podem ser levados ao lar.

A injeção de caixa proveniente dos picos de venda ajuda a fortalecer a saúde financeira das unidades franqueadas, melhorando a capacidade de pagamento de royalties e insumos, o que é fundamental em um ano de juros altos (que aumentam o risco de inadimplência).

QUATRO AÇÕES ESSENCIAIS PARA

O EMPREENDEDOR

QUE ABRIR SEU NEGÓCIO EM 2026

Para o novo empreendedor que busca segurança e rentabilidade no cenário desafiador de 2026, com juros altos e incertezas políticas, a escolha de uma franquia é o ideal, mas deve seguir um planejamento estratégico focado em minimizar o risco e maximizar a eficiência.

Uma operação que tenha ferramentas para otimizar a margem e a produtividade, permitindo que o franqueado faça mais com menos, são um fator essencial para compensar o custo de capital. O foco é reduzir o ponto de equilíbrio e acelerar o payback (retorno do investimento), minimizando o tempo em que o franqueado está vulnerável a flutuações econômica.

Atenção: se não conseguir, dentro de seus recursos próprios, separar de 25% a 30% do valor total para investir como Capital de Giro, aguarde até essa conta fechar. Isso evita a necessidade de recorrer a empréstimos bancários (com juros elevados) para manter a operação, blindando o negócio contra o principal desafio do cenário macroeconômico de 2026.

Escolher uma franquia é um passo para o empreendedorismo seguro, mas o sucesso dependerá da diligência em selecionar modelos enxutos, tecnológicos e com alta previsibilidade de receita.

Avalie a tecnologia embarcada na operação da franquia 3.

Evite modelos que exijam aluguéis elevados e longos contratos de locação.

Priorize o Modelo Home-Based ou móvel/quiosque 1. Busque Serviços Recorrentes 2.

Dê preferência a serviços com alta demanda e receita recorrente (subscription ou agendamentos frequentes), como Saúde, Beleza e Bem-Estar ou Limpeza e Conservação. A recorrência protege o fluxo de caixa durante os períodos de menor consumo (Como o período de Copa do Mundo e/ou as incertezas de um ano eleitoral)

Eficiência operacional e o controle de custos são os pilares da sobrevivência em um ambiente de juros altos. Avalie se a rede fornece um pacote tecnológico que inclua sistema de gestão (ERP), controle de estoque, aplicativo para agendamento de clientes e roteirização de equipes. E, serviço que auxilie na cobrança e no gerenciamento de clientes inadimplentes. Em Alimentação, a capacidade da rede negociar melhores taxas nos marketplaces e evitar o desperdício de insumos é importante.

Foco na Liquidez do Investimento e no Capital de Giro �� 4.

Uma reserva de emergência é crucial, dado o cenário de incerteza, e deve cobrir os custos operacionais (salários, royalties, insumos) dos primeiros 3 a 6 meses de operação, que é o período mais crítico antes que o negócio comece a gerar lucro consistente.

PLANEJE 2026 COM LUCRO

A economista que decifrou o lucro nas PMEs

por Ligia Yokomizo*

Sou economista com mais de 20 anos de atuação em finanças corporativas e construí minha carreira em grandes empresas multinacionais dos setores de tecnologia, luxo, indústria e alimentação. Ao longo desse período, liderei projetos estratégicos de planejamento financeiro, precificação, reestruturação de custos e novas unidades com crescimento sustentável, sempre apoiando acionistas na tomada de decisões críticas. Essa trajetória me permitiu entender, na prática, como números bem organizados são a base de empresas que crescem com lucro — e não apenas com faturamento.

Minha história, no entanto, não se limita ao mundo corporativo. Durante seis anos estive à frente de uma confeitaria nos Jardins, em São Paulo, vivendo o dia a dia real do empreendedor: gestão de equipe, controle de CMV, formação de preços, relacionamento com fornecedores e a pressão constante por rentabilidade. Essa experiência prática foi fundamental para transformar conceitos financeiros complexos em ferramentas simples, aplicáveis e úteis para quem está na operação e precisa decidir rápido de maneira certeira.

Sou especialista em empresas familiares, com foco em sucessão, governança e finanças, temas centrais para a sustentabilidade e o crescimento das franquias. Atuo ajudando empresários a estruturarem negócios que atravessem gerações, cresçam de forma organizada e reduzam conflitos que, muitas vezes, comprometem resultados financeiros. No franchising, governança e disciplina financeira não são opcionais — são fatores de sobrevivência.

Atualmente, atuo como conselheira consultiva e fiscal , professora de gestão financeira para empresários e mentora de C-levels e lideranças executivas. Apoio franqueadores e franSiga @ligiamy e @aebconsultoriaegovernanca

LIGIA YOKOMIZO é economista, empresária, mentora com +25 anos de experiência em finanças. Professora de Gestão Financeira, fundadora da A&B Advisors consultoria e governança corporativa, com foco no setor Alimentos e Bebidas. Conselheira, escritora e palestrante. Atualmente, especialista em empresas familiares, startups.

queados em decisões estratégicas como expansão, revisão de custos, estruturação financeira e profissionalização da gestão, sempre com foco em clareza, controle e geração de valor.

A partir de dezembro 2025, passo a conduzir cursos com grupos on line, voltados a empresários, com foco prático em formação de preços, leitura e análise de DRE, controle de CMV, geração de caixa e tomada de decisão financeira. Haverá também uma turma avançada em formato de Master Mind, destinada a empresários que já possuem estrutura, mas buscam aprofundar decisões estratégicas, trocar experiências e acelerar resultados com acompanhamento mais próximo.

Muitos empresários sabem o que precisa ser feito — analisar a DRE, controlar o CMV ou ajustar preços —, mas têm dificuldade em transformar esse conhecimento em rotina. O problema não é falta de informação, e sim de cadência, disciplina e acompanhamento. No meu curso, ensino como integrar esses conceitos financeiros ao dia a dia da empresa, transformando análises em ferramentas práticas de decisão, sem complexidade excessiva, planilhas intermináveis ou grandes investimentos.

O diferencial do meu trabalho é a execução acompanhada . Além de explicar e mostrar como aplicar cada conceito, cobro que o empresário coloque em prática o que foi definido. Nas sessões seguintes, é necessário apresentar o que foi implementado, pois faço follow-up semanal, mesmo em projetos de longo prazo, sempre com foco em ações de curto prazo. Esse método cria ritmo, responsabilidade e garante que o financeiro saia do papel e gere impacto real na rentabilidade e no crescimento do negócio.

Acredito que o papel da gestão financeira é dar segurança e liberdade ao empresário . Franquias fortes não são construídas apenas com marca e vendas, mas com processos, números confiáveis e decisões conscientes. Meu trabalho é ajudar PMEs e redes de franquias a saírem do modo de sobrevivência e construírem negócios lucrativos, estruturados e preparados para crescer de forma sustentável.

CRESCIMENTO NO INÍCIO PRÁTICO DA REFORMA

por Marcos Mendes*

O ano de 2026 tende a consolidar o franchising brasileiro como um dos vetores mais resilientes do varejo e dos serviços, combinando expansão orgânica, amadurecimento tecnológico e ajustes relevantes de governança. Ao mesmo tempo, será o primeiro ano em que a Reforma Tributária do Consumo passará do campo conceitual para o cotidiano operacional das redes, exigindo adequações que vão muito além do departamento fiscal

O que muda com a Reforma Tributária já em 2026? A grande singularidade do próximo ano é a entrada em vigor operacional da CBS (federal) e do IBS (estadual/municipal), conforme a Lei Complementar nº 214/2025 e o cronograma de transição previsto na regulamentação. (Fonte: Serviços e Informações do Brasil)

Na prática, será o ano-teste desses tributos. A Receita Federal esclarece que, nesse período, serão aplicadas alíquotas simbólicas de 0,9% para a CBS e 0,1% para o IBS, e o montante apurado será compensado com valores devidos de PIS e Cofins no mesmo período de liquidação. A mesma fonte indica que poderá haver isenção da arrecadação dessa taxa de prova para contribuintes que cumprirem as obrigações acessórias estabelecidas.

Além disso, comunicado conjunto da Receita Federal e do Comitê Gestor do IBS reforça que, a partir de 1º de janeiro de 2026, os contribuintes deverão emitir documentos fiscais eletrônicos com destaque de CBS e IBS e observar os novos layouts previstos em notas técnicas específicas. Em síntese, ainda que o impacto financeiro direto de 2026 seja controlado pela lógica de compensação e pelo caráter de teste, o impacto operacional e sistêmico será imediato.

IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

PARA REDES DE FRANQUIA

Para o franchising, a Reforma Tributária traz uma dupla camada de atenção. A primeira é operacional: adequação de sistemas de faturamento, integração com ERPs e atualização

MARCOS MENDES é empreendedor e especialista em formatação e expansão de franquias. www.360franchising.com.br

Conformidade fiscal e tecnológica

Priorizar atualização de sistemas de emissão e apuração, testes de layout e capacitação das equipes para evitar atrasos operacionais no novo ambiente de documentos fiscais.

Gestão de margens e precificação com visão de ciclo

Ainda que 2026 seja ano-teste, decisões de preço e de taxas contratuais podem precisar de simulações de médio prazo para evitar rupturas quando o regime entrar em fase de cobrança efetiva.

AGENDA

RECOMENDADA

PARA 2026

Algumas frentes tendem a diferenciar redes mais preparadas:

de rotinas de emissão fiscal em franqueadoras e franqueadas. A segunda é estratégica: preparação para a evolução das alíquotas e da não cumulatividade plena nos anos seguintes, com reflexos sobre precificação, margens e desenho de contratos.

Especialmente em redes com forte componente de serviços e receitas de royalties, a discussão sobre incidência futura de IBS/CBS tende a ganhar espaço na agenda de 2026, ainda que os efeitos econômicos mais relevantes se concentrem na transição posterior. Isso deve incentivar revisões de COF, ajustes de políticas de transferência de custos, maior transparência na formação de preço e reforço de governança tributária conjunta entre franqueador e franqueado.

Em 2026, o franchising brasileiro deve seguir em trajetória de crescimento, sustentado por categorias de serviços em

Padronização com uso inteligente de dados

Ampliação do uso de IA e analytics pode apoiar ganhos de produtividade, melhoria do atendimento e melhor seleção de pontos e franqueados, em linha com a direção apontada pelas pesquisas recentes da ABF.

Expansão seletiva e formatos flexíveis

Redes com modelos mais leves, alta eficiência operacional e presença omnicanal tendem a responder melhor às oscilações do consumo e à necessidade de investimento disciplinado.

alta, pela busca de empreendedorismo com menor risco relativo e por ganhos de eficiência promovidos pela digitalização.

A Reforma Tributária, por sua vez, inaugura um novo estágio de maturidade na gestão das redes. O ano será menos sobre custo imediato e mais sobre adaptação operacional, qualidade de informação fiscal e preparação estratégica para uma transição que se intensificará a partir de 2027.

Assim, as marcas que tratarem esse, como um período de construção — investindo em sistemas, treinamento, governança e comunicação clara com a rede — estarão melhor posicionadas para capturar oportunidades em um ambiente tributário mais transparente e, potencialmente, mais racional do ponto de vista de crédito e cadeia de valor.

CONSULTORIA INTEGRADA

O que é SPLIT PAYMENT e a LC 214?

Quais os impactos e cronograma de implantação no varejo, indústria, serviços e mercado imobiliário

por Fabiano Vieira*

A promulgação da Lei Complementar 214/2025 inaugurou um novo capítulo na tributação do consumo no Brasil. Entre suas inovações, o mecanismo de Split Payment promete mudar profundamente a forma como as empresas recolhem e gerem tributos, impactando setores de forma distinta — do varejo à indústria, passando por serviços e mercado imobiliário.

O QUE É O SPLIT PAYMENT

O Split Payment consiste na retenção automática dos tributos no momento da liquidação financeira da transação. Em outras palavras, quando o pagamento ocorre, o sistema separa imediatamente o valor devido de IBS (estadual/municipal) e CBS (federal), transferindo-o diretamente aos cofres públicos. O vendedor recebe apenas o valor líquido da operação. Essa mecânica elimina o chamado “prazo tributário”, em que o contribuinte tinha dias ou semanas até recolher o imposto, usando temporariamente esses recursos como capital de giro. A LC 214 prevê modalidades diferentes do split — padrão/inteligente, simplificado e manual — além da aplicação proporcional em pagamentos antecipados ou parcelados. Veja o impactos por setor:

Varejo - Com forte presença de consumidores finais e uso intenso de meios eletrônicos de pagamento, o varejo será um dos primeiros setores a vivenciar o split. As vendas a não contribuintes devem adotar o modelo simplificado nas fases iniciais. Isso exigirá integração entre sistemas de PDV, ERPs e meios de pagamento. A principal consequência será a redução do caixa líquido disponível, pressionando margens já estreitas.

Indústria - Com predominância de operações B2B, se adequará ao split padrão. O modelo trará maior previsibilidade no uso de créditos tributários, vinculados ao momento do pagamento. Porém, a perda do “prazo tributário” deve gerar pressão de capital de giro, exigindo renegociação de prazos e contratos. Cadeias longas de produção precisarão de sincronização cuidadosa para evitar descasamentos de créditos e débitos.

Serviços - Para os serviços ao consumidor final, o split simplificado tende a prevalecer inicialmente. Já nos contratos com empresas, o split padrão se aplicará a cada liquidação, inclusive

Fabiano Vieira é sócio diretor do GRUPO REDE www.redegroup.com.br @gruporede__

em mensalidades recorrentes. O setor terá de reforçar controles digitais para alinhar faturamento, notas fiscais e recebimentos. Serviços de longo prazo ou de natureza híbrida terão desafios adicionais na alocação de créditos e repasse contratual.

Mercado Imobiliário - As vendas na planta e contratos de longo prazo sofrerão retenções proporcionais em cada parcela paga. O construtor ou incorporador receberá sempre o valor líquido dos tributos, o que pode gerar estrangulamento de caixa em projetos de prazos estendidos. A compatibilização entre créditos de insumos e retenções nas vendas finais exigirá maior automação e controle contábil.

MUDANÇAS TRANSVERSAIS

Alguns efeitos atingem todos os setores:

• Fluxo de caixa: o fim do “prazo tributário” elimina uma fonte relevante de capital de giro.

• Tecnologia: integração entre sistemas fiscais, contábeis e de pagamento será indispensável.

• Risco de inconsistências: divergências entre créditos e retenções podem gerar disputas e necessidade de restituições.

• Contabilidade: a receita bruta passará a ser apresentada líquida dos tributos retidos.

• Transição complexa: até 2027, coexistirão modelos antigos (ICMS, ISS, PIS, Cofins) e o novo sistema, exigindo gestão dupla.

A LC 214/2025 inaugura um modelo tributário mais moderno, mas também

mais exigente em termos de fluxo de caixa, governança e tecnologia. Empresas que se prepararem desde já — revisando contratos, reforçando controles, adaptando sistemas e renegociando prazos — estarão melhor posicionadas para enfrentar a transição.

DIVISOR DE ÁGUAS

O Split Payment não é apenas uma mudança técnica: é um divisor de águas na gestão financeira e tributária, cujos impactos se farão sentir em cada elo da economia. Vai reduzir parte do fluxo de créditos e dos ciclos de caixa do varejo, exigindo uma reestruturação profunda nas políticas de compras, vendas e gestão de liquidez. Portanto, o setor tem até o final de 2026 para renegociar contratos, otimizar estoques e integrar tecnologias antes que a retenção automática afete drasticamente sua liquidez.

A expectativa de que as mudanças da Reforma Tributária (Emenda Constitucional nº 132/2023) e, consequentemente, o Split Payment, passem a valer efetivamente está definida por um cronograma de transição que se estende por vários anos (de 2026 a 2033).

O mecanismo de Split Payment está diretamente atrelado à criação dos novos tributos federais (CBS) e estaduais/municipais (IBS), e sua implementação será gradual, começando com testes e coexistência de regimes. O cronograma de transição foi desenhado para mitigar os choques econômicos e permitir que empresas (varejo, indústria, serviços) e o próprio Fisco adaptem seus sistemas tecnológicos.

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MEDO DE EMPREENDER

O maior bloqueio invisível do franchising brasileiro

por João Cânovas*

Empreender sempre foi um ato de coragem. No entanto, em um cenário de incertezas econômicas, transformações tecnológicas e um mundo cada vez mais instável, essa coragem parece cada vez mais rara. O medo de empreender, embora invisível, é um dos maiores bloqueios que o franchising brasileiro enfrenta. Ele afeta tanto a decisão de quem deseja abrir uma unidade quanto a capacidade das redes de crescer de forma sustentável. É um medo que vai além da falta de recursos — ele nasce na mente, alimentado pela aversão ao risco, pela baixa tolerância à incerteza e pela crença de que o fracasso é um destino irreversível. A psicologia há muito tempo explica que o medo é uma resposta natural ao desconhecido. Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, demonstrou em suas pesquisas sobre comportamento humano que somos movidos por um viés chamado “aversão à perda”: sentimos mais intensamente a dor de perder do que o prazer de ganhar. Essa tendência, profundamente enraizada em nossa mente, é o que faz muitos potenciais empreendedores desistirem antes mesmo de começar. Em paralelo, autores como Albert Bandura destacam que a autoconfiança (autoeficácia) influencia diretamente a disposição de agir diante de situações incertas. Quando o indivíduo não acredita plenamente em sua capacidade de lidar com o inesperado, o medo o paralisa.

No contexto das franquias, esse fenômeno se manifesta de forma ainda mais complexa. Muitos candidatos enxergam o franchising como um modelo “seguro”, capaz de eliminar os riscos típicos de um negócio próprio. Essa percepção é parcialmente verdadeira — afinal, uma boa franquia oferece suporte, know-how e marca consolidada —, mas cria uma armadilha psicológica: o candidato acredita que o sistema funcionará sozinho, como um investimento passivo. Quando percebe que precisará trabalhar, liderar pessoas, lidar com crises e se adaptar, o medo reaparece com força total. É nesse momento que redes inteiras sofrem com franqueados que, embora financeiramente preparados, não estão mentalmente prontos para empreender. O medo do fracasso está diretamente ligado à “intolerância à incerteza”. Pessoas com baixa tolerância ao incerto tendem a evitar situações novas ou arriscadas, mesmo quando há potencial de ganho. Isso explica por que tantos candidatos desistem no meio do processo de compra de uma franquia — não é só uma questão de dinheiro, é puro medo. O medo de perder o que já conquistaram, o medo do desconhecido e, acima de tudo, o medo de não estarem à altura. Curiosamente, esse medo não é igual para todos. A renda, o nível de instrução e a experiência anterior em negócios moldam

* JOÃO CÂNOVAS é mentor em Gestão de franquias com mais de 31 redes atendidas e mais de 20 mil horas de consultoria prestada

a maneira como cada pessoa lida com o risco. Investidores profissionais e multifranqueados, por exemplo, apresentam uma tolerância significativamente maior ao risco. Já vivenciaram altos e baixos, sabem que a incerteza é parte do jogo e, por isso, enxergam o risco não como ameaça, mas como oportunidade de ganho. Além disso, são adeptos da alavancagem financeira — utilizam crédito, fundos ou parcerias estratégicas para acelerar resultados, com clareza sobre o equilíbrio entre risco e retorno. Já o investidor iniciante, especialmente aquele que vê na franquia sua primeira experiência empresarial, tende a associar o risco à perda e a incerteza ao fracasso, o que torna o processo de decisão emocionalmente desgastante.

Essa diferença de perfil explica por que muitas redes sofrem para encontrar candidatos realmente prontos. No início de cada ano, o mercado de franquias vive um verdadeiro ‘frenesi’. Movidos pelo simbolismo do ‘novo ciclo’, muitos candidatos decidem investir em uma franquia acreditando que o ano novo trará novos ventos, sorte e prosperidade. O problema é que, passados os primeiros meses de empolgação, o peso da realidade se impõe: o negócio exige presença, trabalho, adaptação e resiliência. A energia que impulsionou a decisão inicial não sustenta o dia a dia da operação. O resultado é um funil de franqueados cheio de boas intenções, mas carente de preparo psicológico para empreender de fato. Para 2026, o cenário tende a ser ainda mais desafiador. Um ano marcado por Copa do Mundo e eleições gerais naturalmente dispersa a atenção dos consumidores e investidores. Além disso, o avanço da inteligência artificial, capaz de criar informações falsas em larga escala, trará ainda mais insegurança ao ambiente de negócios. Quanto maior a incerteza, maior o medo. E o medo é o oposto da ação — ele paralisa, faz com que decisões fiquem reféns do

“momento certo” que, na prática, não existe. Na Nova Era Estratégia, temos observado de perto esse comportamento ao longo dos últimos anos, e uma das grandes tendências que se consolidam é a profissionalização da alavancagem financeira dentro do franchising. Nossa consultoria é homologada junto a diversos fundos de investimento que financiam tanto franqueados quanto franqueadores. E o que temos percebido nas conversas com CEOs, CFOs e COOs de grandes redes é que o movimento de expansão tem mudado: franqueadores estão utilizando crédito e recursos próprios para abrir novas unidades ou até adquirir operações bem-sucedidas de franqueados. É uma forma de reduzir o impacto da escassez de candidatos preparados, mantendo o crescimento da rede sob controle e garantindo que a operação permaneça sólida.

No fim das contas, o medo de empreender não é um defeito, mas um reflexo humano natural. Ele protege, alerta e faz ponderar. O problema surge quando o medo impede a ação. No franchising, onde o equilíbrio entre segurança e autonomia é o grande diferencial do modelo, compreender e trabalhar esse medo é uma necessidade estratégica. Redes que se preocupam em entender o perfil psicológico de seus candidatos, preparar emocionalmente seus franqueados e criar processos de apoio contínuo não apenas reduzem desistências, mas constroem uma cultura mais madura e sustentável.

Empreender exige preparo técnico, sim, mas também preparo emocional. O franchising, quando bem estruturado, oferece uma ponte segura para atravessar o abismo do medo

Pode me chamar no WhatsApp @ novaeraestrategia — mas é o empreendedor que precisa dar o primeiro passo. Porque, no fim, o sucesso de uma rede não depende apenas de capital, estrutura ou marca, e sim da disposição de seus franqueados e franqueadores em enfrentar o incerto, com coragem, propósito e visão de longo prazo.

APONTE SEU CELULAR

O que o M-commerce ensina sobre consumo

por Bruna Nobre*

‘Para líderes de negócios, o recado é claro: adaptar-se ao M-commerce não é uma questão de escolha, mas de sobrevivência competitiva. E para os profissionais de marketing digital, trata-se de dominar o jogo com as ferramentas certas, os parceiros certos e, sobretudo, a mentalidade certa’

Vivemos uma transformação silenciosa, mas profunda, na forma como as pessoas consomem. O celular, antes coadjuvante em estratégias digitais, tornou-se o protagonista absoluto da jornada de compra. No Brasil, mais de 61% dos consumidores já utilizam o smartphone como principal ferramenta de apoio às decisões de consumo, seja online ou em lojas físicas, segundo um levantamento da Visa Acceptance Solutions que investigou o comportamento de compra digital em oito países. Globalmente, estima-se que 30% da população digital já faz compras diretamente pelo celular, e esse número continua em expansão, de acordo com dados da Sellers Commerce.

O CELULAR COMO CENTRO DA ESTRATÉGIA

O que estamos presenciando é o fortalecimento do M-commerce, o comércio via dispositivos móveis , como força motriz do varejo digital. A América Latina, por exemplo, será a região com maior penetração mobile do mundo até o final deste ano, com quase 60 milhões de novos usuários — muitos deles no Brasil, segundo o eMarketer. Isso

BRUNA NOBRE é Diretora de Publisher Partnerships da Rakuten Advertising no Brasil, rede líder global em marketing de afiliados e performance

não é apenas um indicativo de volume. É um sinal claro de comportamento, oportunidade e necessidade de adaptação. Embora o objetivo final continue sendo a conversão, a jornada mobile é diferente da jornada no desktop e isso importa, especialmente no contexto de programas de afiliados.

A experiência via celular exige integrações específicas para garantir rastreabilidade, desempenho e fluidez, afinal o usuário mobile busca navegar com facilidade, comprar com poucos cliques e manter-se dentro do ambiente em que começou sua jornada. Isso significa escolher parceiros que já dominem o ambiente mobile, como aqueles com apps próprios ou plataformas responsivas, e assim garantir que toda a infraestrutura esteja preparada para cada venda.

CRESCIMENTO CONSISTENTE

Hoje, o mobile já representa metade das conversões. Isso acontece porque ele acompanha o consumidor onde quer que ele esteja — no metrô, na fila do banco, no intervalo entre reuniões. É um canal de conveniência e oportunidade. Tecnologias como tracking in-app (rastreamento no aplicativo) e deep linking (tecnologia que cria links e direciona para conteúdo específico) trouxeram um salto de eficiência para campanhas nesse ambiente. Elas permitem que o consumidor finalize sua compra no app da marca sem rupturas — e que o ‘afiliado’ seja corretamente remunerado por isso. Com isso, as taxas de conversão sobem, os parceiros ganham mais e a experiência do usuário melhora.

Na prática, diversos publishers têm registrado um aumento significativo nas transações feitas em ambiente mobile. Analisando os dados de 2025, na categoria de clubes de benefícios de grandes bancos e métodos de pagamento que são publi -

shers Rakuten, vemos que 95% do total de vendas geradas vêm do mobile — um indicativo claro da relevância do canal na jornada de compra do consumidor. Assim como a categoria de influenciadores, que também se destaca, com mais de 83% das suas vendas originadas em mobile. Também observamos crescimentos de share relevantes ano a ano. Entre 2024 e 2025, a categoria de influenciadores teve um aumento de mais de 8% nas vendas vindas do ambiente mobile, enquanto sites especializados em cashback registraram um crescimento de 15%. Já os clubes de benefícios de grandes bancos apresentaram um aumento de 5% no share de vendas originadas por mobile — reforçando que o canal segue em plena expansão.

BOAS PRÁTICA NO M-COMMERCE

O sucesso no M-commerce, especialmente em estratégias de afiliados, passa por um conjunto de boas práticas. Começa com design responsivo e carregamento rápido, já que a lentidão mata conversões. Em seguida, entra o UX otimizado: formulários simples, botões intuitivos e um checkout que exija o menor número possível de etapas. Um ponto é decisivo: a jornada deve ser fluida, seja no app ou no navegador. O usuário não quer perceber transições, ele só quer concluir sua compra sem atritos e fazendo a jornada que ele escolher. Para isso, é essencial que o tracking funcione do clique até a conversão, independentemente de onde ela ocorra.

O celular já é o principal canal de vendas digitais no varejo global, com expectativa de movimentar mais de US$ 4 trilhões até 2025. Isso exige que marcas e afiliados repensem suas estratégias com uma mentalidade mobile-first, colocando a experiência do consumidor no centro.

DO PORTA A PORTA AO CLIQUE A CLIQUE

A nova era da Venda Direta

Mais de R$ 50 bilhões de faturamento e 3 milhões de empreendedores: modelo de negócio atrai Geração Z com flexibilidade, atuação digital e potencial de ganhos

E stratégias disruptivas, foco no consumidor e uso intensivo de tecnologia estão modificando profundamente o cenário da Venda Direta, que hoje vai muito além do tradicional modelo porta a porta. Para a Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta (ABEVD), plataformas como TikTok e Pinterest, ao lado de empresas consolidadas como a Natura, representam uma nova geração de marcas que mantém a essência da venda direta, a conexão próxima e confiável entre marca e consumidor, por meio do empreendedor, agora ampliada pelos canais digitais. É a venda direta 4.0: mais

conectada, personalizada e integrada ao dia a dia do consumidor moderno.

PLATAFORMAS DIGITAIS E ENGAJAMENTO

Entre os exemplos citados, a funcionalidade TikTok Shop une entretenimento, informação e venda em tempo real, transformando influenciadores em consultores digitais. Uma evolução natural da demonstração de produtos feita no contato pessoal. O Pinterest, por sua vez, transforma inspiração em conversão, conectando consumidores diretamente a marcas e produtos de forma fluida e personalizada. A Natura, que integra con -

sultores, canais online e redes sociais em um ecossistema digital, mostra como marcas tradicionais podem inovar sem perder a essência do relacionamento entre o revendedor com o consumidor.

Essas plataformas deixaram de ser apenas redes sociais e se consolidaram como novos canais de venda direta, permitindo que influenciadores e marcas se conectem com os consumidores de forma pessoal, dinâmica e integrada ao seu dia a dia. Enquanto empresas nativas do digital, como TikTok e Pinterest, reinventam a forma de vender por meio da influência e da interação em tempo real. Já marcas tradicionais como Natura apresenta a sua evolução, adaptando-se ao novo comportamento de consumo sem abrir mão da essência do relacionamento. O avanço dessas empresas reflete uma nova visão que busca adaptar modelos de negócio às exigências de um mundo em constante evolução. “Essa mudança de mentalidade é essencial para a manutenção da competitividade. Esse movimento comprova que a venda direta se fortalece na era digital. A conexão entre pessoas, seja presencial ou por meio das telas, permanece no centro do modelo, agora potencializada por dados, tecnologia e novos formatos de engajamento. A venda direta evoluiu e está pronta para o futuro”, afirma Adriana Colloca, presidente da ABEVD.

TENDÊNCIAS E COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O 18º relatório Life Trends, da consultoria Accenture, reforça que a venda direta está mais atual do que nunca. A pesquisa aponta que 62% dos consumidores valorizam a confiança como fator decisivo na relação com marcas, um dos pilares do modelo de venda direta, enquanto mais da metade afirma questionar o conteúdo que consome online, demonstrando a crescente importância do vínculo humano.

Destaca-se também o fenômeno da “economia da impaciência”, com 75% dos consumidores buscando respostas rápidas e confiando na sabedoria coletiva para tomar decisões complexas, algo que a venda direta, com sua abordagem consultiva e personalizada, é capaz de oferecer.

Outro ponto relevante é a crescente busca por renda extra, o que posiciona a venda direta como uma alternativa acessível e flexível para quem deseja empreender ou complementar a renda, especialmente em um cenário econômico desafiador.

‘A venda direta se fortalece na era digital. A conexão entre pessoas, seja presencial ou por meio das telas, permanece no centro do modelo, agora potencializada por dados, tecnologia e novos formatos de engajamento. A venda direta evoluiu e está pronta para o futuro’

ADRIANA COLLOCA , presidente da ABEVD

7º Certificado de Franquia Internacional

O Franchising Brasil — programa de internacionalização da Associação Brasileira de Franchising (ABF) em parceria com a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (ApexBrasil) — anunciou as marcas reconhecidas na 7ª edição do Certificado de Franquia Internacional, iniciativa que consolida o compromisso do setor em ampliar a presença das franquias brasileiras no cenário global. O selo reforça a maturidade das redes que apostam na expansão internacional como estratégia de competitividade e fortalecimento de marca.

As franquias inscritas, todas participantes do Franchising Brasil, foram avaliadas de acordo com o estágio de maturidade em suas operações internacionais e receberam selos nas categorias Pleno, Sênior, Máster e Mega. Na 7ª edição, o certificado contemplou 19 marcas na categoria Pleno, 32 na Sênior, 6 na Máster e 14 na Mega, refletindo o avanço contínuo das redes brasileiras em diferentes fases de internacionalização.

“A certificação é um marco que mostra o quanto as franquias brasileiras estão preparadas para competir no exterior, com modelos de negócio sólidos, inovação e capacidade de adaptação cultural. A cada edição, vemos o aumento da maturidade das redes e o fortalecimento da presença do Brasil no mercado global”,

afirma Bruno Amado, gerente executivo do Franchising Brasil e gerente de Projetos Internacionais da ABF.

RANKINGS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

O TOP 10 redes por número de operações no exterior entre as marcas inscritas mostrou o avanço significativo das redes brasileiras. A Smart Fit lidera com 986 unidades, seguida pela Oakberry Açaí Bowls, que alcançou 620 operações. Na sequência, aparecem Kumon (337), iGUi (275) e O Boticário (153), todas com presença consolidada em múltiplos mercados. O grupo das dez marcas mais internacionalizadas se completa com Acium (151), Havaianas (138), Localiza (86), Espaçolaser (77) e Chilli Beans (67), que seguem ampliando suas frentes de atuação no exterior.

Já o TOP 10 redes por número de países confirma o alcance geográfico das franquias nacionais. A iGUi segue como a marca brasileira mais globalizada entre as inscritas, com presença em 50 países, enquanto a Oakberry Açaí Bowls aparece logo atrás, com 47 mercados. Entre as demais redes mais espalhadas pelo mundo, estão Chilli Beans e Smart Fit (ambas com 15 países), Acium (12), O Boticário (10), CleanNew (9), Doutor Sofá (9), Havaianas (8) e Açaí Concept (8), todas demonstrando capacidade de adaptação e consolidação em diferentes regiões.

PRÊMIO ABF DESTAQUE DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Iniciativa da Associação Brasileira de Franchising e da ApexBrasil, a premiação é promovida no âmbito do Programa Franchising Brasil, reconhece redes que expandem com sucesso suas operações no exterior e fortalecem a presença global do setor de franquias brasileiro. Foram finalistas também as redes Casa do Construtor, CleanNew, Espaçolaser, Lavateria, Maria Pitanga, Onodera e Smart Fit

Caito Maia, da Chili Beans, à direita, recebe o troféu das mãos do diretor Internacional da ABF, Gustavo Freitas; da diretora-executiva, Carol Graciani; e de Bruno Amado, gerente de Projetos Internacionais da ABF

Em 2025, o prêmio bateu recorde de inscrições, com 20 cases analisados por uma comissão julgadora composta por representantes do Franchising Brasil e especialistas internacionais. A Chilli Beans (Moda) se tornou referência mundial em óculos e acessórios. Em seu case vencedor, a rede estruturou um modelo de internacionalização que preserva seu DNA criativo e brasileiro, adaptando-se às culturas locais. Outra vencedora, a Doutor Sofá (Limpeza e Conservação) detalhou em seu case o início de sua expansão internacional na América Central, escolhendo a Guatemala como porta de entrada, com apoio da ABF e ApexBrasil. Já a rede brasileira de açaí Oakberry (Alimentação – Food Service) sagrou-se também vitoriosa no Prêmio da ABF com seu case de expansão que enfocou a Coreia do Sul como mercado estratégico. No país asiático, a marca investiu em ações de brand awareness – voltada a aumentar o reconhecimento e a lembrança de uma marca pelo público – com influenciadores, campanhas digitais e parceria com um empresário local para fortalecer a operação.

A Pesquisa de Internacionalização registrou um crescimento de 26,3% nas operações dessas redes no exterior comparado ao ano anterior, passando de 1.717 para 2.175 operações.

(Auto)liderança Antifrágil

Estratégias para uma vida invencível

“No franchising, operar bem é importante, mas posicionar-se bem é decisivo. E o livro reforça exatamente isso: crescimento sustentável nasce do alinhamento entre quem somos, como decidimos e onde queremos chegar. Uma leitura valiosa para líderes que buscam consistência em um mercado cada vez mais líquido”

Neste excelente livro, Victor Moreira apresenta uma visão prática e profundamente alinhada ao que vivenciamos no varejo e no franchising. Negócios que operam sob pressão constante — competição acirrada, clientes exigentes, mudanças tecnológicas, margens apertadas e a necessidade permanente de adaptação. O autor combina sua jornada pessoal com conceitos sólidos de Taleb, Bauman, Peterson e Harari, além de princípios de gestão de projetos, para mostrar que a vida — assim como uma rede de franquias ou uma operação de varejo — só evolui quando é estruturada, medida e ajustada continuamente.

Os 5 ‘As’ da Autoliderança criam um sistema claro e aplicável: Autoconsciência, Autorreflexão, Autorresponsabilidade, Autoignição e Autorregulação . Para quem lidera lojas, equipes, franqueados ou processos de expansão, esses pilares traduzem algo essencial: resultados duradouros dependem de direção interna, disciplina emocional e capacidade de transformar caos em aprendizado.

No franchising, operar bem é importante, mas posicionar-se bem é decisivo. E o livro reforça exatamente isso: crescimento sustentável nasce do alinhamento entre quem somos, como decidimos e onde queremos chegar. Uma leitura valiosa para líderes que buscam consistência em um mercado cada vez mais líquido.

LUIS HENRIQUE STOCKLER, é um profissional experiente na área de gestão empresarial, varejo e franquias com mais de 20 anos de atuação em consultoria estratégica. Sua trajetória inclui a liderança de projetos de grande impacto, sempre com foco em inovação e resultados sustentáveis. Entre suas conquistas, destacam-se a participação em mais de 500 projetos empresariais desde 2002, a atuação em grandes marcas como Hering, TNG, Victor Hugo, WSI Brasil, Multicoisas, Acquio, Grupo Bittencourt, 6Place, Bob’s, Viva Cuidar e sua contribuição como professor e palestrante em entidades renomadas como ABF, ESE/SEBRAE, ESPM, FGV e FIA/PROVAR

Resenha literária por ARLAN ROQUE

Sempre que leio livros sobre gestão e liderança executiva, penso que falta algo quando este material não traz profundas reflexões sobre a vida, sobre o lado humano da coisa, sabe?

Nesse sentido, pude me deparar com uma obra completa (ainda que ao final, o autor já deixe expectativas criadas sobre uma próxima edição) quando li (Auto) Liderança Antifrágil de Victor de Almeida Moreira. Não me lembro de ter lido um livro nessa temática que trouxesse com tanta propriedade e aplicação prática, tantas referências. O que, aliás, é um dos maiores ativos que considero nos livros: você descobrir e viajar por outras referências, especialmente duas das que mais gosto, que são Viktor Frankl e Ângela Duckworth.

Através de cinco pilares, trazidos como 5 A’s: Autoconsciência, Autorreflexão, Autorresponsabilidade, Autoignição e Autorregulação, com muita clareza e exemplos práticos, é pouco provável que você passe por essa obra sem se reconhecer em algum momento.

Definitivamente (Auto) Liderança Antifrágil, está longe de ser uma simples publicação com palavras de impacto sem sustentação. Pelo contrário, tem alicerce e fundamentação em cada página. Se você busca uma literatura que traz a vida real para te apoiar em aspectos como liderança humanizada, maturidade comportamental, liderança de si mesmo e tudo isso à luz do conceito de antifragilidade que vai muito além da simples resi liên cia, aposte neste livro!

ARLAN ROQUE é autor dos livros ‘Empreendedores de Coração e Franquias: tudo o que você precisa saber’. Professor em MBA de Gestão de Franquias e Diretor de Expansão e Vendas Corporativas na Cacau Show.

SOBRE O LIVRO: Em um mundo dominado pela pressa e pela inconstância, apenas resistir já não é o bastante. É exatamente essa a base do conceito de Autoliderança Antifrágil, criado por Victor de Almeida Moreira. Engenheiro de produção e gestor de projetos com experiência nos maiores projetos do país e em grandes companhias mundiais, como Vale, Deloitte, Hatch, Anglo American e MRN, o autor se inspira nas ideias de Nassim Nicholas Taleb sobre antifragilidade, e cria um framework inédito que conecta lógica e emoção, razão e propósito. O objetivo é adaptar e aplicar ferramentas e estratégias da engenharia e da gestão à vida, para o leitor encarar a própria existência como o mais desafiador e relevante projeto que pode conduzir. Na obra, o gestor de projetos apresenta um modelo prático, estruturado em sete A’s, que formam o mapa da Autoliderança.

Esses A’s não são apenas conceitos, mas sistemas inteiros validados e aplicados por Victor em sua própria trajetória, inclusive durante a expedição ao Campo Base do Everest, experiência que simboliza o ápice da autogestão física e mental.

AUTOLIDERANÇA ANTIFRÁGIL

256 páginas - Editora Originius

R$ 63,90 - Online na Amazon

Mulheres no Franchising

Edição Poder de uma História, Volume I

‘Reunindo vozes, conectando trajetórias e somando experiências. Cada coautora foi escolhida não apenas por sua atuação no setor, mas pelo impacto que exerce sobre pessoas, empresas e ecossistemas de negócios. digital e volátil’

MULHERES NO FRANCHISING

VOLUME 1

EDITORA LEADER

414 páginas - R$ 79,39

Online na Amazon

SOBRE O LIVRO: Mulheres no Franchising: Edição PODER DE UMA HISTÓRIA, VOLUME 1

Mais do que um livro sobre negócios, esta obra é um tributo às mulheres que ousaram sonhar, empreender, liderar e transformar o mercado de franquias no Brasil. É o primeiro livro da Série Mulheres® dedicado exclusivamente às vozes femininas que moldaram e continuam moldando o setor de franquias no Brasil. Resultado de um trabalho editorial minucioso, a obra reúne trajetórias inspiradoras e reforça a importância da representatividade e da construção de espaços cada vez mais inclusivos no franchising. O franchising é um modelo de negócios construído sobre colaboração, e é nesse espírito que nasce o livro “Mulheres no Franchising”: reunindo vozes, conectando trajetórias e somando experiências. Cada coautora foi escolhida não apenas por sua atuação no setor, mas pelo impacto que exerce sobre pessoas, empresas e ecossistemas de negócios.digital e volátil. O livro conta com o apoio da ABF e Gestão RH, coordenação de Andréa Cordioli e Eleine Bélaváry, e a contribuição de Adriana Auriemo, Ana Centrone, Ana Vecchi, Andrea Kohlrausch, Bruna Vasconi, Carol Graciani, Claudia Bittencourt, Claudia Vobeto, Cleusa Maria da Silva, Edna Onodera, Elaine Moura, Elizangela Siqueira, Joyce Duarte, Lilian Marques, Luciana Melo, Marcia Pires, Marília Saveri, Marina Groke, Melitha Novoa Prado, Morana Moon Cho, Renata Rouchou, Sandra Brandão, Sedilha Novais, Silvana Abramovay, Simone Galante, Sylvia Barros, Tânia Zanin, Thaís D’Artibale Faria e Thais Ramos.

FRANCHISING

Revolução das Estratégias de Expansão dos Negócios no Mundo Digital

SOBRE O LIVRO: Franchising: A Revolução das Estratégias de Expansão dos Negócios no Mundo Digital apresenta uma visão atualizada e aprofundada sobre a evolução dos modelos de expansão, explorando as mais diversas estratégias, novos formatos de negócios, canais de distribuição e vendas, comunicação e marketing, além dos aspectos jurídicos e de relacionamento entre franqueador e franqueado. Com base em estudos, pesquisas e experiência prática, esta obra orienta empresários que desejam expandir seus negócios por meio do franchising, desde a concepção do projeto de expansão até a gestão da futura rede a ser implementada. Também atende franqueadores em diferentes estágios de desenvolvimento da sua rede de franquias, que buscam nesse modelo maior capilaridade, valorização da marca e, consequentemente, melhores resultados. Além disso, o livro traz conhecimentos e experiências valiosas que ajudarão não apenas quem atua no franchising, mas também empresários que adotam outros modelos de expansão em rede – própria, licenciada, parcerias estratégicas, entre outros – a compreenderem a complexidade de um relacionamento de longo prazo com outros empreendedores, bem como a dinâmica de interdependência e a mentalidade ganha-ganha necessárias para alcançarem o sucesso. Uma obra que propõe reflexões sobre os desafios do franchising em um mundo cada vez mais dinâmico, digital e volátil.

‘Uma obra que propõe reflexões sobre os desafios do franchising em um mundo cada vez mais dinâmico, digital e volátil’

FRANCHISING - A REVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DOS NEGÓCIOS NO MUNDO DIGITAL

EDITORA IINF 424 páginas - R$ 220 www.BITTENCOURT.shop

Franchising brasileiro: quatro décadas

A Revista Franquia segue homenageando a maturidade de um dos sistemas mais fortes e confiáveis do mundo: o franchising brasileiro

Desde a edição número 113 (outubro 25), a Revista Franquia homenageia o franchising brasileiro com a série exclusiva sobre os principais nomes que foram precursores e ajudaram as redes franqueadoras a consolidar o sistema no Brasil. “Os Especialistas do Franchising”, destaca as figuras que moldaram o setor e contribuíram para que ele se tornasse um dos mais fortes e confiáveis do mundo. Experiência, solidez e adaptabilidade que prepara o setor para um futuro ainda mais promissor.

Os +40 anos do franchising, devidamente regulamentado no Brasil, nos levou a criar este especial. Nesta edição, você acompanha a PARTE II da série de entrevistas. Não existe um marco único destes “40 anos”, mas sim datas comemorativas de 40, 35, 30 anos também de franqueadoras e consultorias. O mercado brasileiro de franchising tem uma história mais longa, com as primeiras iniciativas surgindo nas décadas de 1950 e 1960 com escolas de idiomas como Yázigi e CCAA. Em seguida, pela expansão de outros setores a partir dos anos 70. A regulamentação do setor foi celebrada com a primeira Lei das Franquias, em 1984 que foi revista e substituída pela atual Lei nº 13.966/2019 que, dentre outros ajustes, trouxe mais transparência e segurança para franqueados e franqueadores, regulando contratos e obrigações no franchising. A Associação Brasileira de Franchising (ABF), que promove o sistema, fundada formalmente em 1987, também ruma para fechar suas quatro décadas.

Os Especialistas do Franchising

Com certeza, a lista dos pioneiros no franchising brasileiro é bastante rica, com nomes que dedicaram décadas à profissionalização do setor. Convidamos alguns nomes que podem retratar bem essa história e vão representar toda uma categoria de especialistas que ajudaram a construir esse mercado. Em nossa banca online, você encontra a trajetória dos primeiros homenageados, na edição passada e, aqui, fica o convite para acompanhar mais da história daqueles que escreveram o franchising. Além de seguir os insights desses especialistas em nossos CANAIS ONLINE.

‘Integridade e Excelência’

Revista Franquia — Como começou sua trajetória no franchising?

Daniel Alberto Bernard — Eu trabal hava na Arthur Andersen (atualmente Accenture) e cursava meu Mestrado em Administração na USP em 1988 quando

comecei a atuar com franchising, logo depois da fundação da ABF- Associação Brasileira de Franchising. Eu atuava como Consultor Econômico-Financeiro da Divisão Small Business e me sentia em um ‘lago de conhecimento’, porém, com um

palmo de profundidade quando escolhi ‘Franchising’ como tema de minha Dissertação e decidi me aprofundar no tema. Havia pouca literatura em português sobre o tema. Tive acesso ao conteúdo de um Seminário Internacional organizado pela HSM com a presença de Philip Zeidman e Andy Kostecka que aconteceu em São Paulo em 1988 e me identifiquei completamente com o tema!

Decidi focar nos aspectos econômico-financeiros deste modelo de negócios e fiz in loco um estudo comparativo entre Estados Unidos, França e Brasil, tomando por base o caso do McDonald´s e de seus principais concorrentes. Passei um mês nos EUA em 1989 e descobri que o Código de Deontologia francês servia de base para franquias de toda a Europa.

Morei na França por três anos na adolescência e retornei entre 1989 e 1990, quando estudei no Grupo ESSEC. Comecei atendendo seis franqueadoras francesas com o apoio da Empresa Júnior da ESSEC, movimento que implementei no Brasil em 1988, iniciando pela FGV e pela FEA-USP, com o apoio da Câmara de Comércio Franco-Brasileira.

Formalizei a NetplaN Consultoria em 1991, logo depois de ter concluído o Mestrado. Meu professor orientador, o

saudoso José Carlos Moreira, ficou admirado com o ineditismo e a profundidade do meu trabalho e me indicou para a Editora Atlas. Meu primeiro livro saiu logo na sequência, com o título “Franchising: avalie este investimento”, uma adaptação de minha dissertação. A primeira franqueadora que formatei no Brasil foi o Chef Vergé Croissanterie, a partir de 1991, rede em operação até hoje. Começou assim, e nunca mais parei!

Qual foi sua contribuição mais marcante para o franchising brasileiro?

Daniel — Desenvolvi muitos conteúdos que se tornaram referência no setor, e foram muitas realizações extraordinárias: Além de nove dos meus 11 livros publicados terem seu foco neste tema, formatei a maior franquia de conversão do Brasil em 1994, a rede Farmais, que passou de zero para 700 unidades até 1999, sendo 612 conversões. O modelo adotado foi o de franquia de conversão semi-exclusiva, que virou case estudado em Universidades Norte-Americanas. Posteriormente, a rede passou a exigir exclusividade no fornecimento e ao

‘Não existe “tanto faz”. Sempre tem uma opção melhor do que outra. Basta estudar o que aconteceu em outros países para não repetir os erros do passado. A consultoria em franchising permite utilizar conhecimento transversal e multidisciplinar em crescimento e desenvolvimento de empresas que acumulei ao longo da vida. Mas cada caso é um caso, portanto é um processo desafiador de desenvolvimento e aprimoramento contínuos’

DANIEL BERNARD @netplan_consultoria www.netplanconsultoria.com.br

romper este pilar, seguiu um caminho completamente distinto do planejado. De todo modo, ainda hoje, é uma das maiores redes de drogarias do Brasil, com faturamento anual na faixa de R$ 1 bilhão.

Em 1998, formatei o BSEG, primeira franquia de Banco de Sangue da América Latina, do Hospital Erasto Gaertner.

Em 1999, formatei a COPEL Franquias (setor público), case vencedor de prêmio ADVB, e ‘Case ACP’. A COPEL me indicou para a CEMIG, e assim assessorei as duas maiores geradoras de energia da América Latina.

Em 1999 e 2000, aceitei o convite para atuar como Diretor de consultoria da ABF, junto com Paulo César Mauro e Alain Guetta. Tomei algumas medidas cruciais em seis meses e em seguida pedi para me afastar, em função da dificuldade em atuar em São Paulo, sendo que residia em Curitiba. Dentre estas medidas, criamos a Convenção do Franchising, evento anual que segue até hoje; o CAF - Curso Avançado de Franchising, atualmente PCF - Programa de Capacitação do Franchising, e desenvolvi o Módulo: Como Escolher o Franqueado Certo, que segue até hoje com a importante atualização em 2015 do Marketing Digital; Além do Guia dos Fornecedores da ABF, contendo o perfil detalhado de cada fornecedor, atualmente descontinuado.

Em 2008, fui contratado pelo Banco Mundial/ BID para desenvolver microfranquias em toda a América Latina. Criei um curso de formação de especialistas de 144h e redigi um livro em espanhol sobre o tema. A ABF criou uma Diretoria de Microfranquias a partir deste trabalho.

Neste mesmo ano, desenvolvi o Programa SEBRAE Franquias, que incluiu quatro softwares (para franqueadores e

‘O sistema de franchising é o que existe de mais avançado no mundo empresarial e o que permite otimizar os resultados numa relação ganha-ganha, numa relação de parceria, desde que se adote uma ótica menos crítica e egoísta e mais estratégica e de longo prazo do que o geralmente percebido pelo senso comum’

DANIEL BERNARD

franqueados), um curso de 16 horas sobre ‘Como selecionar a Franquia Certa’ e o guia ‘Como tornar sua rede uma franquia’. Fui o responsável pelo atendimento a franquias do SEBRAE PR entre 2005 e 2013, e estou à frente do Programa SEBRAE Minas Franquia desde então, tendo assessorado 200 franqueadoras mineiras.

Em 2009, formatei o CrediAmigo (Banco do Nordeste), nosso maior projeto social, que beneficiou mais de 10 milhões de famílias ( www.bnb.gov.br/crediamigo ). Tive o apoio de Muhammad Yunus, Prêmio Nobel e líder em Bangladesh, além de termos criado o BNB Franquias (atualmente FNE Franquias), a mais competitiva linha de crédito do Brasil.

Entre 1991 e 2025, formatei e desenvolvi pessoalmente cerca de 500 redes de franchising, o equivalente a cerca de 15% do mercado brasileiro de franquias. Lembrando que 55 destas redes são clientes internacionais. Temos clientes em 20 países.

Que conselho daria, hoje, para os ‘players’ que querem crescer de forma sustentável?

Daniel — São dois os momentos mais críticos de uma empresa: quando ela é criada e quando ela decide crescer. 80%

das empresas fazem o vôo da galinha; 18% segue uma curva de Gauss, conforme seria o esperado. E somente 2% conseguem crescer continuamente. O segredo é que isto acontece somente em redes muito bem formatadas. Então, buscar a melhor assessoria e a que melhor compreenda seu negócio é o primeiro passo.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising nos próximos anos?

Daniel —Uso intensivo de tecnologia já é uma realidade. Penso que aumentará o percentual de franqueadores que também atuem na modalidade de microfranquia, ou com o apoio de Fundos de Investimento. Existirão mais negócios público-sociais a partir da Lei 13966/2019, que prevê esta modalidade. Haverão mais Conselhos Consultivos e mais franqueadoras criarão programas de formação para a sucessão de franqueados. As autodenominadas “aceleradoras” não devem prosperar, pois a proposta delas simplesmente não fecha. Elas possuem um índice de fechamento de unidades excessivamente alto, denotando profundo desrespeito aos recursos escassos dos franqueados. Adquirir cotas de unidades franqueadas é algo muito arriscado e que nunca funcionou.

Como você enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados?

Daniel —Atingir a fase de interdependência é o verdadeiro segredo das redes que atingiram a excelência. Todos estão no mesmo barco e um depende do outro.

Que legado gostaria de deixar para as próximas gerações do franchising?

Daniel —Todos aqueles que decidam dedicar sua carreira ao fomento e desenvolvimento do sistema de franchising precisam se pautar por diversos princípios, sendo que os três principais são:

INTEGRIDADE: Nossos principais ativos são: nossa equipe, o capital que colocamos no negócio e nossa reputação. Não podemos abrir mão de nenhum destes ativos, em especial do último, o mais difícil de recuperar. Nos dedicamos a cumprir plenamente o termo e o espírito das leis, regras, procedimentos e princípios éticos que governam nosso trabalho. A continuidade de nosso sucesso depende da plena e inquestionável aderência a este princípio.

COMPROMETIMENTO: Cada serviço contratado junto à nossa empresa é visto como um engajamento, no qual sempre nos dedicaremos e nos comprometeremos a empenhar o maior esforço e obter as melhores soluções diante das restrições e circunstâncias, sem contudo estabelecer metas irrealistas perante nossos clientes.

EXCELÊNCIA: Devemos sempre procurar atender aos interesses de nossos clientes, ainda que nossa orientação nem sempre coincida com o senso comum (afinal de contas, apenas quem atenta aos detalhes se destaca em nosso concorrido mercado!). Nossa experiência demonstra que, caso nosso atendimento for excelente, e colecionarmos clientes satisfeitos, isto contribuirá para nosso próprio sucesso.

‘Procurem pensar grande’

Revista Franquia — Por que você apostou nesse mercado, quando era pouco difundido no Brasil?

Marcelo Cherto —Tudo começou meio por acaso, quando eu cursava o Mestrado em Direito na NYU – New York University, nos EUA. Na época, eu lia tudo o que me caia nas mãos relacionado a Propaganda e Marketing e tinha uma idéia fixa: encontrar um nicho, no mundo da advocacia, que me permitisse ser o ‘Número 1’ em alguma especialidade. Quando descobri o Franchising, no curso em Nova York, achei que esse seria o meu nicho e voltei ao Brasil determinado a ser o primeiro advogado especializado em franquias aqui no país. Meu plano era ótimo, a não ser por um pequeno detalhe: praticamente não havia empresas praticando o Franchising por aqui. Foi então que, meio sem saber direito o que estava fazendo, achei que era hora de criar esse mercado por aqui. Para isso, me aliei a outras pessoas e, como ninguém nos disse que era impossível, acabamos fazendo exatamente isso: criando o mercado brasileiro de franquias.

Qual foi sua contribuição mais marcante para o franchising? Cherto — Fiz algumas coisas que, lançando a modéstia às favas, acredito terem sido marcantes: a criação da ABF - Associação Brasileira de Franchising (na época, eu era diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e percebia a força que uma entidade do tipo podia ter); Redigi (à mão, diga-se de passagem) a Ata de Fundação da ABF e o primeiro estatuto da entidade; Escrevi o primeiro livro sobre Franchising da América Latina, publicado em 1988 pela Editora McGraw-Hill; Trabalhando em conjunto com o então deputado Magalhães Teixeira, redigi a primeira versão da Lei do Franchising, que vigorou até 2020; Fui, enquanto esse cargo existiu, o único representante da International Franchise Association no Brasil; Estive diretamente envolvido com a criação das primeiras feiras de franquias do Brasil; Junto com a HSM, realizei o primeiro Congresso Internacional de Franchising do país; Fui professor de Franchising da FGV (graduação e pós-graduação), da ESPM (pós-graduação) e do MBA-Varejo da FIA/USP.

Acredito ter conseguido deixar minha marca do universo brasileiro das franquias. Durante 12 anos, escrevi uma coluna semanal sobre franquias no jornal Folha de S. Paulo; Escrevi e publiquei mais de dez livros e pelo menos 3.500 artigos sobre o tema; Me envolvi diretamente com a criação, ou a reestruturação, de muitas das redes de franquias mais relevantes do Brasil; e, ajudei a criar algumas das redes de franquias sociais (sem fins lucrativos) mais relevantes do mundo e, com isso, colaborei para fazer do Brasil um país melhor e mais justo.

Qual o conselho que você daria aos franqueadores de 30 anos atrás? Cherto — Percam o complexo de vira-lata. Parem de achar que tudo o que os gringos fazem é melhor. Nosso Franchising é, no mínimo, tão bom quanto o deles. Procurem pensar grande, não percam tempo com mesquinharias.

Quais foram os maiores aprendizados que o franchising trouxe para sua carreira?

Cherto — Acredito que os maiores aprendizados não foram apenas para a minha carreira, mas também para minha vida pessoal: nunca desistir, nem deixar que alguém me convencesse de que eu não iria conseguir isto ou aquilo. O fundamental é saber para onde se quer ir, acreditar que é possível, traçar um plano sólido, consistente, baseado em premissas realistas, se cercar sempre das pessoas certas e não desistir até chegar lá... ainda que seja necessário fazer um ou outro ajuste de rota.

Que conselho você daria para os ‘players’ que querem se perpetuar no mercado ao invés de ficar dando ‘saltos de galinha’?

Cherto — Definir aonde querem chegar e se dedicarem de corpo e alma a avançar na direção desse objetivo. Com profissionalismo. E buscando cercar-se de gente que, de fato, tenha condições de apoiá-los na jornada: executivos, advogados, consultores, escritórios de contabilidade e arquitetura, fornecedores, etc. No final das contas, o que faz a diferença é a qualidade das pessoas com quem você

convive e de quem você se cerca. Um ponto importante: não adianta de cercar de amigos muito bacanas, mas que não podem aportar aquilo que é crucial para levar você até onde quer chegar.

Como o franchising vai se transformar nos próximos anos?

Cherto — Neste momento, a tendência mais clara que percebo é o uso cada vez mais intensivo de Agentes de Inteligência Artificial em um número cada vez maior de atividades, tanto nas empresas franqueadoras, como nas unidades franqueadas. Recentemente fiz um curso em Harvard (presente do meu filho) do qual saí convencido, entre outras coisas, de que a pessoa que não se dedicar a transformar a IA em aliada vai ficar para trás, sem chance de recuperar o território perdido. Quem vai acabar com nossos empregos, ou nossas empresas, não é a IA: é alguém que saiba usar a IA melhor do que nós.

‘Ajam com profissionalismo, cerquem-se de gente que vale a pena ter por perto, aprendam e evoluam todos os dias e entendam que seu papel é criar oportunidades, gerar riqueza e contribuir para que esse país possa, um dia, finalmente cumprir seu destino de ser uma grande nação. E um ponto importante: não percam tempo, nem desperdicem energia, com questões sobre as quais vocês não têm o menor controle. Foquem no que podem controlar e façam o melhor que puderem’

MARCELO CHERTO @marcelocherto

| www.cherto.com.br

‘Percam o complexo de vira-lata. Parem de achar que tudo o que os gringos fazem é melhor. Nosso Franchising é, no mínimo, tão bom quanto o deles. Procurem pensar grande, não percam tempo com mesquinharias’

MARCELO CHERTO

Como você enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados?

Cherto — Em muitos casos, gostaria que a relação entre franqueadores e franqueados fosse mais profissional e madura do que tenho testemunhado. Da parte dos franqueados, vejo alguns que adotam o ‘mimimi’ como estratégia. E o ‘mimimi’ não é, nunca foi e nunca será uma estratégia válida. Vejo também algumas empresas franqueadoras que se mostram pouco dispostas a ouvir os franqueados que elas próprias permitiram que fizessem parte das respectivas redes.

Mas acredito que tudo isso pode mudar. Sou um eterno otimista. Acredito no Ser Humano e na capacidade que a maioria de nós tem de superar as adversidades.

Que legado SEU gostaria de deixar para as próximas gerações?

Cherto — Acredito que muita gente possa julgar que as coisas que já fiz até hoje podem ser consideradas um legado mais do que razoável. Mas não estou satisfeito com o que já fiz. O passado é o passado e a vida é para a frente, não o que ficou para trás. Espero sempre ter mais sonhos e planos do que memórias. Sei que posso e vou fazer muito mais. Aliás, se depender de mim, pretendo seguir trabalhando no mercado das franquias até o último dia da minha vida. Aprendendo e evoluindo a cada dia. Afinal, acredito que ninguém é tão ruim que não tenha muito o que ensinar, nem tão bom que não tenha muito o que aprender. E, também, estou convencido de que cachorro velho precisa continuamente aprender truques novos, se quiser se manter útil, relevante e respeitado.

‘Não entre no franchising para enganar pessoas’

Como foi seu início no franchising?

Marcus Rizzo —Em 1979, ingressei na Shell (2.400 franquias de postos de combustíveis). Esta foi a minha grande escola prática no franchising. Nos dois últimos anos (1985 e 86) gerenciava uma área de distribuição com quase 400 postos.

Em 1986, minha tese de mestrado (Coppead-RJ) foi a “A Estruturação do Mercado de Franchising no Brasil” e no início de 1987 parti para os Estados Unidos para conhecer alguns franqueadores e

uma visita a IFA (International Franchise Association) em Washington, terminando na minha primeira visita à Convenção da IFA, realizada em Acapulco, no México. Daí em diante tive uma vida ligada e dedicada ao franchising até os dias de hoje.

Conte um pouco da sua contribuição para o franchising brasileiro ao longo desses mais de 40 anos de atuação.

Rizzo —Algumas contribuições que considero marcantes e fomentadoras do franchising no Brasil e na América do Sul: em 1987, lancei a primeira publicação sobre o sistema franchising, com orientações sobre como estruturar uma rede de franquias e como avaliar a compra de uma franquia. Uma primeira edição com 150 exemplares desapareceu rapidamente e, uma segunda edição levou na capa a marca da ABF - Associação Brasileira de Franchising. Foram publicados mais de 5 mil exemplares (com diferentes capas) e a receita integralmente destinada a entidade, que, com poucos associados, tinha dificuldades com suas despesas de manutenção. Ainda neste ano, participei da fundação oficial da ABF, junto com Edson D’Aguano, da Ellus; Miguel Krigsner, de O Boticário; Marcelo Cherto, da Cherto e Carvalhaes; Ricardo Young, do Yázigi; Hamilton Marcondes, da Lojas

‘Sempre fui fascinado pelo franchising (ainda na Shell), pude ver e participar de um negócio que, com a mesma organização e estrutura, atendia ribeirinhos em seus barcos no rio Amazonas (postos flutuantes) e carros de uruguaios nos postos de Chuí, no extremo sul’

MARCUS RIZZO @franquiasemsegredo www.youtube.com/@franquiasemsegredo

Arapuã; Claudinê Pessoto, da DPaschoal; Petrônio Camacho, da Intermix; Antoninho Rossini, da Target e, na época eu atuava na Frase – Franchise Service.

No ano seguinte, em parceria com Franklin Vassão, lançamos a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios pela Editora Azul que posteriormente foi vendida para a Editora Globo. Ainda em 1988, publicamos o primeiro Guia de Oportunidades em Franchising, com apenas 20 empresas franqueadoras e com uma enorme dificuldade em convencê-las de que já estavam praticando o ‘franchising’. E, com o patrocínio do Banco Nacional, realizamos o Franchise Workshop, com a primeira Feira de Franquias da América Latina e um seminário sobre franchising com 15 expositores e mais de 600 participantes em São Paulo. Ainda com o patrocínio do Banco, levamos o evento para todo o Brasil com a ‘Caravana do Franchising’ que percorreu Porto Alegre, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador e Fortaleza. Em 1989, tínhamos pesquisado e publicado o Guia de Oportunidades com mais de 60 franqueadores. E, iniciamos o ano com um grupo de 15 franqueadores participando da Convenção da IFA em Miami, mostrando quem era a ABF para a entidade internacional, que havia reconhecido uma outra associação do Rio de Janeiro como representante brasileira, mas que logo desapareceu.

Dessa forma, o franchising ganhava espaço prioritário na mídia nacional e, iniciei, juntamente com Marcelo Cherto, a coluna ‘Franchising’ na Folha de SPaulo

e na Rádio Eldorado o ‘Minuto do Franchising’. Para fechar o ano, o termo ‘franchising’ recebeu a cadeira de ensino no 8º Termo da graduação em Administração de Empresas da prestigiosa Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Na época, lançamos o ‘Como Comprar Sua Franquia - Passo a Passo’.

A ideia era melhorar e profissionalizar o mercado, pelo consumidor de franquias. O sucesso foi tão grande que a Revista Exame encartou esse conteúdo na sua edição de final de ano, como “best seller”. Ainda na linha do tempo, o programa ‘TV Franchising’ começou a ser exibido na Rede Record, produzido na GloboTec, dirigido por Rogério Brandão e apresentado por Sandra Annenberg, eu participava do Conselho Editorial.

Em 1993, estruturei o Programa de Formação de Executivos de Franchising. Montamos duas turmas, já no lançamento, com 30 empresários e executivos que recebiam um aprofundamento e muito detalhamento na estruturação de redes de franquias. O programa era finalizado com uma semana nos Estados Unidos, conhecendo por dentro as maiores redes mundiais de franquias, e contava com o apoio do International Franchise Center da Louisiana State University. A diplomação dos formandos acontecia na própria universidade em Baton Rouge, capital do estado da Louisiana.

Em 2024, iniciei o podcast ‘Franquia Sem Segredo’ com Ricardo Righeto da LZ Films, meu antigo cliente da Rizzo Franchise e com Luís Rodolfo Cruz & Creuz, advogado especializado em franquias. Acreditamos que o franchising deve dar demonstrações de muita honestidade nas relações do franqueador para com seus franqueados e, também dos franqueados com seu franqueador.

‘A relação do franqueador (e de toda sua equipe da franqueadora) com os franqueados da rede (e funcionários) deve ser baseada em seriedade e honestidade’

MARCUS RIZZO

Se pudesse voltar no tempo, que conselho daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Rizzo — O mesmo de sempre: ‘Foco na operação do negócio e nunca no produto’.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising nos próximos anos?

Rizzo — O mercado e a competição vão derrubar rapidamente as operações lastreadas por produtos vendidos para franqueados revenderem. Negócios bem estruturados (especialmente serviços) que ofereçam atendimento deverão crescer exponencialmente e, como sempre, o reconhecimento institucional de marca ocorrerá pelo padrão.

Como enxerga a evolução da relação entre franqueadores e franqueados no futuro?

Rizzo — Temo pela inércia que vejo hoje na ABF, travada por interesses conflitantes, e a sucessiva quebradeira de grandes redes (todas franquias de Marca & Produto, onde o único objetivo é vender produtos para os franqueados). Estes exemplos

estão servindo de estímulo para a formação de grupos e associações de franqueados que (infelizmente) deverão esquentar e tumultuar o relacionamento no sistema.

Que legado gostaria de deixar para as próximas gerações do franchising?

Rizzo — Que o sistema e a ABF reencontrem o caminho estabelecido pelos precursores desse mercado. Desde os anos 2.000, mudanças nos estatutos, permitiram que ‘corretores tomassem de assalto a entidade’. Minha luta e meu suposto legado é que a entidade volte a estimular o crescimento de franquias de ‘Negócio Formatado’ - aquelas onde não é possível ‘vender qualquer coisa para qualquer um’.

‘Entender de SER HUMANO é fundamental’

Por que você apostou no franchising, mesmo quando ainda era pouco difundido no Brasil?

Melitha Novoa Prado — Eu comecei no franchising como todos os profissionais que iniciaram há quase 40 anos: quase que por acaso. Após minha formatura, decidi direcionar meus esforços ao Direito Consultivo, depois de cinco anos de estágio na área contenciosa. Dentro dessa vertente, procurei entender e aplicar o direito preventivo diante dos inúmeros conflitos que chegavam ao escritório. Até então, já havia adquirido experiencia em outros escritórios depois de experiências em outros escritórios, mas foi no escritório “Paulo Roberto Murray Advogados”, sob a orientação de seu titular, uma pessoa admirável, que,

inclusive, já havia presidido a JUCESP, onde aprendi a praticar o direito de forma humanizada, sempre pautada pela preservação das relações.

Certa tarde, por acaso, decidi visitar o Shopping Iguatemi para comprar algo. Ao passar em frente à loja da Bruno Minelli, uma marca de prestígio na moda masculina (1988), encontrei um grande amigo da juventude, André Ribeiro, que era gerente da loja. Durante nossa conversa, ele me perguntou: “Mel, já ouviu falar sobre o Franchising? Nos Estados

‘O franchising é uma forma segura, inteligente e evoluída de expansão de marcas. Mas não aceita amadorismo. A única forma de engajar uma rede de franquia é promover o diálogo construtivo. Para que uma marca se sustente no mercado é necessário que haja uma intenção clara de crescimento pessoal e profissional de todos seus participantes. ’

Unidos, é um fenômeno! Você precisa estudar esse modelo, ele vai fazer sucesso no Brasil”. Naquela época, eu só conhecia o conceito de franquias por meio do Mc Donald’s, mas não havia tido qualquer aula ou participação em palestras sobre o tema. Insistente, André me deixou uma valiosa dica que, por sua generosidade, decidi não ignorar. Comecei a escrever artigos para jornais na época “Gazeta Mercantil e “ O Estado de S.Paulo”, quando fui contatada pelo Marcelo Cherto para conhecer a ABF- Associaçao Brasileira de Franchising. Lá conheci Paulo Cesar Mauro e Celina Kochen, que me convidaram a vir trabalhar com eles no escritório de consultoria no qual eram sócios. Foi assim, que abandonei o escritório de advocacia tradicional e me inseri no mundo do franchising. As empresas estavam começando a formatar e a se expandir, não havia lei de franquias, os modelos eram copiados do que existia nos Estados Unidos e ainda pairava muita informalidade na relação entre franqueador e franqueado. Eu conheci o sistema de franchising atuando como advogada e aprendi a trabalhar com tudo acontecendo, não havia quem nos ensinasse a redigir bons contratos, a participar das estratégias de negócios, a entender o que os clientes precisavam para atuar em consonância. Essa proximidade com os franqueadores foi fundamental para que minha visão se abrisse e eu entendesse que o advogado especializado em franchising e varejo tem que entender as engrenagens de cada cliente, ele não é um legislador, ele é um estrategista que entende também das leis.

‘Desde o começo de minha atuação como advogada, eu falei sobre a importância da boa relação entre o franqueador e o franqueado para a perpetuação da marca. Comecei, há 40 anos, falando sobre relacionamento e prevenção de conflitos e isso evoluiu para gestão de conflitos, porque aprendemos que não basta prevenir, mas sim aprender a gerir de forma harmoniosa e construtiva os conflitos que surgem na relação de franquia’

MELITHA NOVOA PRADO

Qual foi sua contribuição mais marcante para o sistema de franquias?

Melitha — Acredito que uma das minhas humildes contribuições, foi meu trabalho voluntário na ABF, atendendo pessoas interessadas no segmento e na constituição da Comissão de ética e elaboração do Código de Auto-Regulamentação da entidade. Também formatei vários cursos jurídicos, que inclusive hoje, ainda são utilizados pela área de educação para a entidade. Fui, e ainda sou, instrutora oficial da ABF, o que considero como um grande aprendizado, pois compartilhar conhecimento e formar pessoas sempre foi um dos meus propósitos.

Falei pela primeira vez em Franchising Consciente, que é o título de um de meus livros (em co-autoria com a consultora Márcia Pires) e essa linha é adotada por muitos profissionais atualmente. Sempre defendi os métodos pacíficos de resolução de conflitos, a exemplo da mediação e negociação, fui pioneira em me tornar mediadora e meus clientes que adotaram a consultoria jurídica preventiva na gestão de suas redes apresentaram excelentes resultados com seus franqueados.

Que conselho daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Melitha — O conselho que sempre dei: priorizem o relacionamento saudável com seus franqueados, sejam transparentes em seus processos, invistam no processo de seleção e aprimorem suas habilidades de escutar e falar.

O que o franchising trouxe de aprendizado para sua carreira?

Melitha — O franchising é uma forma segura, inteligente e evoluída de expansão de marcas. Mas não aceita amadorismo, muito menos quem quer se aventurar ou quem não está preparado para seguir padrões ou não entende qual é o seu papel na relação. O franqueador precisa cumprir o seu papel com sabedoria e competência e estar sempre atento para que seus franqueados também cumpram o seu papel na relação, com dedicação, empenho e comprometimento, criando um time forte e coeso para que juntos alcancem o sucesso desejado. Acredito que a única forma de engajar uma rede de franquia é promover o diálogo construtivo, fugir das polarizações e criar um ambiente seguro e harmonioso, onde todos possam falar de seus receios, frustrações e ideias, sem pré-julgamento ou desmerecimento. Para que uma marca se sustente no mercado, trabalhando em rede, é necessário que haja uma intenção clara de crescimento pessoal e profissional de todos seus participantes.

Como crescer de forma sustentável ao invés de ficar dando ‘saltos de galinha’?

Melitha — Capacitem-se para adquirir competências que lhe faltam e entendam que ninguém consegue fazer tudo ou sabe tudo. Troquem experiências, participem

de mesas redondas, busquem conhecimento sempre, não apenas sobre o mercado de franquias, mas principalmente sobre o aspecto psicológico e humano daquele que será seu franqueado. Entender de SER HUMANO é fundamental para a sua sustentabilidade.

Quais tendências acredita que vão transformar o franchising?

Melitha — Em relação ao âmbito que mais domino, o jurídico e de relacionamento entre franqueadores e franqueados, existem vários aspectos que precisam estar cientes para todos. Os franqueadores têm desafios pela frente. Com a rede instalada, é preciso entender quais são os anseios dos franqueados, porque o que eles desejavam quando investiram na franquia pode não ser o que querem anos depois, na renovação do contrato. As pessoas mudam, os desejos e necessidades também mudam e, ao adquirirem experiência, os franqueados encaram o negócio com outros olhos. E isso precisa estar claro para o franqueador, isso interfere no relacionamento e na evolução da rede. Por outro lado, os franqueados precisam compreender seu importante papel na relação de franquia e acompanhar a evolução da marca, as inovações propostas pelo franqueador e participar, de uma forma colaborativa e sincera, com o crescimento da franquia.

Com a estratégia de expansão e seleção de franqueados, também existem desafios.

A geração atual é muito diferente das anteriores em seus valores e anseios. Eles querem empreender, mas em negócios ágeis, que entreguem flexibilidade de horários e oportunidade de realizarem atividades múltiplas. Os jovens querem tempo para suas vidas pessoais, algo que as gerações anteriores relegavam – e as franqueadoras precisarão entender e se adaptar a isso.

‘Não basta possuir um modelo de negócio rentável, um bom projeto e um contrato de franquia adequado.

Nada disso lhe garante o êxito desejado, se você não se debruçar no fator humano. Jamais despreze os sentimentos de seus franqueados e esteja sempre ciente que as pessoas são imprevisíveis, voláteis e instáveis. Invista em humanidade, porque é a partir da qualidade dos relacionamentos que a marca cresce, o franqueador fortalece e o franqueado prospera’

MELITHA NOVOA PRADO

Por fim, as franqueadoras devem colocar em prática, genuinamente, os conceitos de sustentabilidade. E não é só no papel. É o ESG real. É preciso cuidar da imagem dos negócios e da reputação da sua marca, e do que você quer transmitir porque, hoje, tudo é filmado e disponibilizado em rede em segundos. O que, antes, era esquecido, hoje leva negócios à falência. Não há mais espaço para enganar o consumidor com histórias falsas (marcas já não existem mais por isso), preconceitos de quaisquer tipos, comportamentos inadequados. É urgente cuidar das pessoas que fazem parte da rede (seus colaboradores, fornecedores e prestadores de serviços), cuidar do que é vendido e entregue para o franqueado (como negócio), para o consumidor (como produto ou serviço), para a sociedade (como empresa socialmente responsável), para o mundo (como legado). Não dá para mudar da noite para o dia, mas é possível implantar uma governança gradativa, criando políticas sustentáveis, códigos de ética e conduta e investindo em ações sociais que retribuam à sociedade aquilo que elas mais necessitam. Quem não correr para se tornar responsável em relação ao meio ambiente (E), às pessoas (S) e à governança (G) verá sua rede perder espaço rapidamente., E isso pode acontecer com o franchising como sistema. Acho que a tendência maior deveria ser o cuidado com a imagem do franchising. Não podemos deixar que a judicialização adquira proporções maiores do que aquelas que já presenciamos, impactando diretamente na imagem da franquia, vista por muitos como sinônimo de cilada, fazendo com que o potencial franqueado acredite que será negligenciado ao adquirir uma franquia. Precisamos recuperar o status de segurança, de confiança, de colaboração, de união, de aprendizado e vivencias positivas e prosperas, porque é nisso que o candidato à franquia quer ser inserido.

Que legado gostaria de deixar para o franchising?

Melitha — Meu legado é insistir que sempre existe a possibilidade de diálogo. Que o confronto não é a única alternativa e que franqueadores, franqueados, fornecedores e prestadores de serviços que atuam no franchising precisam entender que aprender a conversar com autenticidade, praticar a escuta cuidadosa, identificar sentimentos e emoções e possuir habilidade para tratar as dificuldades com maturidade e profissionalismo é fundamental para a perenidade do Franchising.

‘O Franchising sem fronteiras’

Como começou sua trajetória no franchising?

Paulo César Mauro — Sou Engenheiro pela Escola Politécnica da USP, Administrador de Empresas pelo Mackenzie e fiz MBA pela Fundação Getúlio Vargas. Logo que me formei, fui trabalhar no mercado financeiro, no Banco Francês e Brasileiro onde ajudei a implementar no Brasil o modelo de financiamento de ‘leasing’. Depois trabalhei no Grupo Bunge onde tive o primeiro contato com o ‘Franchising’ num projeto feito em 1985. Nesse momento, tomei a decisão de empreender na área de franquias. Sempre tive vontade de ter meu próprio negócio, desde adolescente, mas fui aprisionado pelo mundo corporativo, que é uma armadilha para empreendedo res. Sair desde mundo é como abandonar um vício, muito difícil. Tive muito medo no início, mas hoje estou muito feliz de ter tomado esta decisão. Foi a melhor decisão da minha vida. Em 1987, quando a indústria de franquias brasileira ainda engatinhava, fui co-fundador de uma joint-venture de consultoria especializada em franquias, abrindo frentes no Brasil e em países vizinhos. O foco sempre foi o mesmo: transformar negócios promis sores em redes escaláveis, com métodos, governança e suporte ao franqueado. A

‘Internacionalizar é estratégia, método e adaptação cultural. O sucesso vem de entender o mercado local e traduzir a essência da marca nesse novo contexto’

PAULO CÉSAR MAURO @paulomauro www.globalfranchise.com.br

partir daí, minha atuação se expandiu para projetos de formatação e expansão, que hoje somam centenas de casos bem-sucedidos, muitos deles convertidos em marcas com centenas de unidades.

Tive uma grande ajuda do sócio e mentor Robert E.Kushell, um dos mais proeminentes consultores de franquias norte-americano, já falecido, e foi ele quem me apresentou ao mundo das franquias e a força da internacionalização das marcas. Não posso deixar de mencionar

‘O perfil de um Franqueador de grande sucesso está no perfil do fundador, normalmente um líder e empreendedor fora da curva, que faria de qualquer negócio um sucesso. O fato dele ter escolhido determinado conceito para empreender é apenas um detalhe. A boa franquia nasce simples, escala com método e amadurece com governança e gestão ’

PAULO CÉSAR MAURO

os sócios que fizeram parte desta minha jornada, como Celina Kochen e Eugênio Foganholo Neto. Também, minhas ex-esposas Sandra Lia Telles Menezes e Camila Cunha Tavares.

Qual foi sua contribuição mais marcante para o sistema de franquias?

Paulo — Acredito que foi levar o franchising brasileiro para o mundo. Ainda nos anos 80, fundei a PCM Franchise e a PCM-Kushel, com a abertura de operações no Brasil e na América do Sul. Em 1988, participamos da nossa primeira

Convenção da IFA-International Franchise Association nos USA, junto com o empresário brasileiro Edson Bueno da Amil. Depois disso, participei de mais de 20 convenções da IFA, inclusive como orador sobre internacionalização de franquias. Os anos 1990–2000 consolidaram nossa presença em feiras e missões internacionais. Além de ser um dos coordenadores do Fórum de Desenvolvimento da Franquia Empresarial do Ministério do Desenvolvimento em Brasília, que resultou nas linhas de financiamento para franquias e no projeto de Lei para atualização da Lei de Franquias aprovada no início do atual Governo. Em 1992, lançamos o título ‘Sea su Propio Jefe a Través del Franchising’, na Argentina, con Gerardo Saporosi, PCM-Kushell Argentina. Dois anos depois, foi o lançamento do livro ‘O Guia do Franqueador’ no Brasil, voltado para franqueadores, que após quatro edições se tornou o livro de franquias mais vendido no Brasil. E, depois, ‘O Guia do Franqueado’, voltado para quem quer comprar uma franquia. Foram mais de mil sistemas de franquias desenvolvidos ao longo da minha carreira no franchising. Presença multinacional e atuação multissetoria, além de palestras e seminários no Brasil, EUA, Europa, Oriente Médio, Ásia e América Latina.

Qual conselho você daria aos franqueadores de 30 anos atrás?

Paulo — A boa franquia nasce simples, escala com método e amadurece com governança e gestão. Franquia não é atalho: é disciplina compartilhada.

Num ciclo em que expansão acelerada, capital mais seletivo e transformação digital andam juntos, a experiência em arquitetura de modelos e em “tropicalização” de marcas estrangeiras virou ativo estratégico. Atuação experiente que conecta empreendedor, investidor e operador em torno de uma mesma régua de performance — com olhos no Brasil e no mundo.

O que vai transformar o franchising nos próximos anos?

Paulo — No meu último livro, lançado em 2022, em conjunto com meu filho, Felipe Di Mauro, debrucei sobre os novos temas que permeiam o universo das redes de varejo em todo o mundo. Jpa sinalizando a importância da tecnologia na gestão e no centro de qualquer que seja o segmento de negócios.

É importante os franqueadores do futuro jogarem um olhar sobre um novo modelo de sistema de franquia, mais moderno, com maior integração entre franqueado e franqueador, num ambiente Ominichannel, e num mundo caminhando para a tokeinização de ativos.

Que legado quer deixar para as próximas gerações do franchising?

Paulo — São cinco os aprendizados que ficam: a QUALIFICAÇÃO DO FRANQUEADO com o foco na seleção técnica e de perfil apurados; a validação real da UNIDADE PILOTO ROBUSTA, o que garante ser o antídoto contra ‘crescimento de papel’.

O terceiro aprendizado é a chave mestra do sucesso do franqueado, um Programa de TREINAMENTO ESPETACULAR . PLAYBOOK VIVO , ou seja, operação, marketing e supply integrados e atualizados. Este é o quarto aprendizado.

Por fim, MÉTRICAS CERTAS : CAC do franqueado, NPS do franqueado e do cliente, e payback -real — não a planilha ‘de vitrine’.

Mas, posso ir além e incluir um último, não menos importante, dada a minha extensa experiência nesse setor, INTERNACIONALIZAÇÃO COM PLANEJAMENTO, que demanda um estudo de mercado, ajuste de proposta de valor, estratégia de entrada e parceiro local qualificado.

Qual mensagem você deixa para os novos empreendedores?

Paulo — Como eu sempre digo, por que alguém se torna piloto de avião? Por que a vontade de voar é maior do que o medo de morrer! Acontece a mesma coisa com o empreendedor… A vontade de ter seu próprio negócio tem de ser maior do que o risco de não dar certo. Por isto tantos empreendedores falham e tentam novamente até conseguir.

‘É importante os franqueadores do futuro jogarem um olhar sobre um novo modelo de sistema de franquia, mais moderno, com maior integração entre franqueado e franqueador, num ambiente Ominichannel, e num mundo caminhando para a tokeinização de ativos’

PAULO CÉSAR MAURO

Agentes de inteligência artificial para franquias

Aprovado pelos melhores do Brasil

Atendimentos humanizados e inteligentes em escala

Automatizam do atendimento

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Expansão Entrevistas RH

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Treinamentos SAF SAC Logística

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Vendas

Plataforma líder no segmento de franquias

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• Modelos avançados como ChatGPT, Gemini e Claude, treinados com seus documentos e integrados aos seus sistemas e canais de comunicação, incluíndo WhatsApp, email, website, redes sociais e mais.

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• Acessíveis para franquias de todos os tamanhos e segmentos.

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• Implementação rápida e sem necessidade de conhecimento técnico ou equipe interna de TI.

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• Omnicanal, para SAC | SAF com terminal integrado para transbordo humano.

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• Segurança de dados e privacidade com criptografia avançada, e I enterprise compliance.

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Fale com a Iara

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Renda segura na aposentadoria?

Microfranquias para investir e garantir o futuro financeiro em 2026. Baixo investimento com ALTA RENTABILIDADE

Planejar a aposentadoria vai muito além de juntar dinheiro: trata-se de construir uma fonte de renda sólida e duradoura. Para quem busca independência financeira e quer fugir da instabilidade de aplicações de risco, o mercado de franquias surge como uma alternativa segura e com bom potencial de retorno.

Com a estabilidade que o franchising tem apresentado mesmo em tempos de incerteza econômica, com modelos acessíveis e adaptáveis para diferentes perfis de investidores, é possível optar por negócios com valores variados, desde microfranquias de baixo custo até negócios de grande porte, com retorno elevado e presença nacional consolidada. Nesta seleção, reunimos algumas franquias ideais para quem deseja garantir uma aposentadoria tranquila, combinando rentabilidade, suporte e reconhecimento de marca. Confira opções que transformam o investimento de hoje em segurança para o amanhã.

TOUTI marca nacional de cosméticos com perfumes autorais de alta fixação. São três modelos: Quiosque Smart, Quiosque Full e Loja Física.

Investimento inicial: a partir de R$ 12mil (inclui estoque inicial R$5mil). O valor do quiosque é isento de taxa (aluguel mensal de R$1mil).

Faturamento médio mensal: R$ 15 mil (estimado)

NTW CONTABILIDADE

Rede especializada em serviços contábeis e financeiros para empresas. Presente no mercado desde 2009, com mais de 250 unidades.

Investimento inicial: De R$ 12,9 mil (light) a R$ 29,9 mil (modelo select)

Faturamento médio mensal: R$ 15 mil (estimado)

DECOR

COLORS franquia de revestimentos inovadores, famosa pela participação no Shark Tank Brasil. Oferece soluções modernas com visual de cimento queimado.

Investimento inicial: A partir de R$ 15 mil (home based) ou R$ 50 mil (loja física)

Faturamento médio mensal:R$ 80.000

OBrasil vive uma das maiores transformações demográficas de sua história. Atualmente, o país já soma mais de 32 milhões de pessoas com 60 anos ou mais, segundo o IBGE, e a projeção é que esse número ultrapasse 41 milhões até 2030. Diante desse novo cenário, o mercado de cuidados para a terceira idade passa por uma profunda mudança — e a Home Angels surge como uma das principais protagonistas dessa revolução e uma oportunidade de investimento dentro desse segmento em alta.

A marca é reconhecida como a maior rede de cuidadores de idosos da América Latina, e, com o DNA de inovação desde sua concepção, amplia o portfólio dos serviços de sua rede ao integrar a Assistência domiciliar, tecnologia de botão de emergência 24h e soluções de saúde, redefinindo o segmento de saúde do idoso no Brasil. Para tanto, a rede criou um ecossitema exclusivo de cuidados com empresas líderes em seus segmentos, como a TeleHelp e a Home Doctor, além das parcerias que já operava.

A expansão dos serviços de assistência domiciliar (home care), voltados a idosos que necessitam de acompanhamento contínuo, mas desejam permanecer no conforto do lar cria o modelo que alia cuidado humanizado, protocolos rigorosos de qualidade e suporte completo às famílias, atendendo uma demanda crescente por alternativas à hospitalização tradicional.

Outro grande diferencial é o botão de emergência 24 horas, uma solução tecnológica que oferece segurança imediata ao idoso e tranquilidade para seus familiares. Com um simples acionamento, o cliente tem acesso a uma central especializada preparada para orientar, acionar ajuda e acompanhar situações críticas — um serviço que eleva o padrão do cuidado domiciliar no país.

Além do impacto social, a operação de negócio Home Angels chama a atenção do mercado de franchising por seu modelo de microfranquia com baixo investimento e alta lucratividade. O investimento inicial é a partir de R$ 55 mil, com operação flexível, muitas vezes em formato home based, o que reduz custos fixos e permite rápida escalabilidade. A recorrência dos serviços e a alta demanda do setor tornam o negócio especialmente atrativo para empreendedores que buscam retorno financeiro aliado a propósito.

A CULTURA DA NÃO-VISÃO

por que a cegueira deliberada é o novo risco corporativo

‘Crises reputacionais não destroem empresas. Elas apenas revelam aquilo que já estava acontecendo quando ninguém olhava. A pergunta mais estratégica que qualquer conselho, diretoria ou liderança pode fazer hoje é apenas uma: Estamos realmente preparados para ver o que já está aqui?’

PATRICIA PUNDER, advogada e CEO da Punder Advogados

Há uma característica silenciosa que separa organizações resilientes de organizações vulneráveis, que é a capacidade, ou incapacidade de ver a si mesmas com clareza antes que o mercado as veja. Crises reputacionais graves raramente decorrem de eventos inesperados, falhas técnicas pontuais ou acidentes isolados. Elas são, quase sempre, o estágio final de um processo que começa muito antes, no qual lideranças escolhem não enxergar riscos que já estavam evidentes e que, em algum momento, exigiriam coragem para serem enfrentados.

Esse fenômeno é conhecido como cegueira deliberada e ele não é exceção, não é ausência de informação e nem incapacidade técnica. Ele se instala quando a organização percebe os riscos e ainda assim escolhe ignorá-los. Não por desconhecimento, mas por conveniência, ver implicaria admitir incoerências, rever decisões já comunicadas, refazer posicionamentos, enfrentar tensões internas ou abrir espaço para conflito estratégico. E conflito, no mundo corporativo, costuma ser entendido como ameaça, não como instrumento de clareza.

Quando a cultura interna aprende que levantar riscos atrapalha o andamento “harmonioso” das coisas, quem alerta começa a ser tratado como problema. Não porque esteja errado, mas porque sua visão incomoda. Esse incômodo tem um custo político. E nas empresas, potencialmente a política pesa mais do que diagnóstico.

QUANDO VER É PERIGOSO, NINGUÉM VÊ

Não é preciso que haja punição explícita para que um ambiente se torne avesso ao questionamento. Basta o silêncio em torno do alerta, o olhar de desinteresse na reunião, a promoção que vai para outro perfil mais “fluido”. Em pouco tempo, a empresa aprende, coletivamente, que é melhor não ver. Quando ver é perigoso, ninguém vê. E quando ninguém vê, a crise já começou, apenas ainda não se tornou pública. A crise, ao contrário do que parece, não se inicia quando estoura. Ela apenas se torna visível quando não há mais como ocultar o desalinhamento entre o que a empresa diz e o que ela

faz. Antes disso, ela se fortaleceu em silêncio, expandindo-se a partir de uma série de pequenas negociações internas com a realidade.

É sempre assim: primeiro, se ajusta uma afirmação para que fique mais bonita; depois, se reduz a exigência de comprovação; mais tarde, se flexibiliza uma validação; finalmente, se confunde impacto com evidência. Quando o discurso se afasta demais da prática, a reputação deixa de ser um reflexo e passa a ser uma construção. E tudo que é construído sem base, um dia cede.

ENXERGAR EXIGE ENFRENTAR

Executivos não ignoram sinais por ingenuidade ou descuido. Eles o fazem porque enxergar exige enfrentar. Para reconhecer um risco relevante, a liderança precisaria admitir que decisões anteriores talvez tenham sido insuficientes; rever processos, prioridades e compromissos públicos; redistribuir responsabilidades internamente; afetar metas, cronogramas e indicadores que sustentam bônus e prestígio; enfrentar resistência de áreas poderosas; e em último nível, dar escala formal a algo que, até então, era apenas incômodo.

Em organizações onde a cultura é orientada a não produzir ruído, aquilo que ameaça a imagem é contido antes mesmo de ser analisado. A mensagem implícita é clara:

preservar a narrativa importa mais do que preservar a realidade. E é assim que quem vê antes é silenciado antes. Não porque esteja errado, mas porque está certo demais, cedo demais.

Esse processo envia um recado claro a toda a empresa, em que ver é perigoso. Melhor não ver. E quando uma organização perde sua capacidade de ver a si mesma, ela perde sua capacidade de se corrigir. Uma empresa que não corrige falhas internamente será corrigida externamente e essa correção tem o nome de crise.

A CRISE NÃO COMEÇA QUANDO APARECE

A crise começa quando deixa de ser possível não ver. Enquanto o problema permanece restrito ao espaço interno, a empresa controla a narrativa, interpreta, contextualiza e relativiza. Mas quando um agente externo, como cliente, imprensa, investidor, regulador, concorrente ou opinião pública, enxerga o desalinhamento antes da organização corrigi-lo, o controle da narrativa se rompe.

E quando a empresa perde o controle da interpretação sobre si, ela perde poder. A crise é, portanto, um colapso de interpretação. Não é uma falha operacional isolada. É a revelação pública de uma incoerência que já existia.

Organizações maduras e éticas escolhem ver. E ver não é um gesto técnico, é um gesto de liderança.

BYD atinge marca histórica de 100 mil

veículos vendidos em

2025 no Brasil

A BYD chegou à marca de 100 mil carros elétricos e super híbridos vendidos apenas em 2025 no mercado brasileiro, um crescimento de mais de 30% em relação aos mais de 76 mil vendidos em todo ano de 2024. O número reforça a aceleração da transição energética e posiciona definitivamente a empresa entre as marcas de maior crescimento e influência no setor automotivo. “Estamos escrevendo o futuro da mobilidade no país e vender 100 mil carros apenas em 2025 é um feito sem precedentes para quem está no mercado há menos de quatro anos. Esse marco fala de inovação, de qualidade, de confiabilidade e, principalmente, de como o brasileiro abraçou essa nova era da indústria automotiva”, afirma Alexandre Baldy, Vice-Presidente Sênior e Head de Comercial e Marketing da BYD no Brasil. Em paralelo ao avanço de vendas, a BYD celebrou outro marco estratégico recente com 10 mil veículos produzidos na fábrica de Camaçari (BA). Para Tyler Li, presidente da BYD Brasil, “O País é um estratégico na nossa operação e continuaremos avançando, investindo e ampliando nossa presença industrial.

Coca-Cola lança Powerade Mountain Blast Zero

A Coca-Cola FEMSA Brasil, maior fabricante do Sistema Coca-Cola no país, anuncia o Powerade Mountain Blast Zero, versão sem açúcar e zero calorias do sabor mais tradicional da marca, o Mix de Frutas. O mercado de bebidas esportivas vem crescendo e atraindo consumidores além dos atletas. Para acompanhar esse movimento, a marca tem investido em novas experiências e inovação. Um exemplo recente é o Powerade Sour, edição limitada de maçã-verde, que trouxe um sabor inédito ao portfólio mantendo o foco em hidratação e performance.

Bauducco® & Disney

A Bauducco®, marca mais amada do Brasil (Instituto Hibou, 2025) ativou ação junto com a Disney novamente para entregar uma experiência mágica em "Disney Celebra: Um Natal Inesquecível", a experiência aconteceu pela primeira vez no Brasil, no Parque Barigui, em Curitiba (PR). As marcas, que iniciaram sua colaboração na D23 Brasil em 2024 e a expandiram para o cenário internacional, com runDisney e bauduquização (personalização de um espaço) da loja em Disney Springs, Flórida (EUA), se reencontraram para celebrar a magia do Natal. Esse novo capítulo focado no público brasileiro contou com espaços exclusivos, dinâmica com brinde, venda de produtos exclusivos Disney, ativação especial no espetáculo e sampling de fatias de panettones.

Gkay inaugura sua primeira

franquia Peça Rara Brechó

Gessica Kayane, Gkay não é a primeira celebridade a investir em uma unidade do Peça Rara Brechó. A bailarina e influenciadora Brunna Gonçalves, esposa da cantora Ludmilla, e o empresário José Appolinário, ex-Shark Tank, também possuem franquias da marca. A atriz e apresentadora Deborah Secco atua como sócia e embaixadora da marca, enquanto a rede mantém à frente a sócia-fundadora Bruna Vasconi e o sócio investidor, empresário e Shark Tank José Carlos Semenzato. A influencer, com mais 40 milhões de seguidores, assume a loja da Peça Rara Rebouças, em São Paulo (SP). “Me empolguei ao ouvir a Deborah Secco, de quem sou próxima, falar com tanto orgulho do mercado de moda circular, do consumo consciente e da Peça Rara que decidi mergulhar nesse universo. E com isso, nada melhor que aprender com quem sabe fazer!”, diz a nova franqueada da marca.

Brahma lança coleção de latas para o Carnaval 2026

Pelo terceiro ano consecutivo, Brahma, em parceria com a Rio Carnaval, reforça sua tradição com o samba e lança a coleção exclusiva de latas temáticas e colecionáveis para o Carnaval 2026. A nova edição celebra as 12 agremiações do Grupo Especial do Rio Carnaval, estampando as cores e a paixão de cada escola. A grande novidade deste ano é o diferencial no design: pela primeira vez, a lata homenageia o casal de Mestre-Sala e Porta-Bandeira juntos. Se nas edições anteriores o destaque era para a Porta-Bandeira, este ano, a marca reforça a importância dessa dupla que, com sua dança e graciosidade, tem a missão de conduzir e guardar o pavilhão — o símbolo máximo de uma escola de samba. A conexão de Brahma com o Carnaval tem forte vínculo em todos os cantos do Brasil, mas no Rio de Janeiro, essa relação é ainda mais profunda: Brahma nasceu onde hoje é a Marquês de Sapucaí, local da sua antiga fábrica que cedeu espaço para a ampliação da passarela do samba. Além disso, foi justamente por conta do Carnaval carioca que a cerveja passou a ser engarrafada em 1934.“Essa ligação histórica nos motiva a celebrar e reconhecer quem faz a magia do Carnaval acontecer, reforçamos a nossa missão de estar presente nas quadras e nos momentos mais importantes da festa, celebrando a maior manifestação cultural do Brasil”, comenta Felipe Cerchiari, diretor de marketing de Brahma.

Semenzato enxerga longe e investe na rede de franquias QÓculos

Marca é a primeira ótica a fazer parte do Grupo SMZTO. Expectativa é impulsionar o crescimento da franquia e aproveitar o bom momento do segmento de óticas do Brasil. O Grupo

– principal private-equity especializado em redes de franquias do Brasil com 17 marcas, 5 mil unidades e R$ 9 bilhões de faturamento sellout no último ano – anuncia que está investindo na QÓculos, rede de franquia do varejo ótico, que conta com mais de 120 unidades em operação espalhadas por 17 estados do país. Ao se tornar sócio com uma participação do negócio, a expectativa do grupo é proporcionar um novo ciclo de crescimento para a marca, que projeta atingir R$ 120 milhões de faturamento em 2025 e alcançar 400 unidades nos próximos 2 anos. O segmento de óticas é bastante promissor e já estava na mira da SMZTO. Segundo a Associação Brasileira das Indústrias Ópticas (Abiótica), o segmento faturou R$ 27 bilhões em 2024. “Além disso, o mercado ainda é muito pulverizado. Estimativas apontam que existam cerca de 71 mil pontos de venda em operação no país, e as grandes marcas representam apenas 7% do mercado, ou seja, temos uma grande oportunidade de consolidação e profissionalização no segmento”, afirma Renan Brito, diretor de investimentos e sócio do grupo SMZTO.

Bibi chega à Angola com a primeira loja no continente africano

Calçados Bibi inaugura sua primeira operação no continente africano. A nova loja, localizada em Talatona, um dos municípios de Luanda, na capital da Angola, foi aberta ao público em 1º de novembro e será administrada por uma empresária local, demonstrando a versatilidade e sustentabilidade do negócio da maior rede de calçados infantis da América Latina. A unidade exclusiva angolana reforça o compromisso da marca em “pintar o Brasil e o mundo de laranja”, conectando o propósito da Bibi a novas culturas e consumidores. Localizada no Belas Shopping, o ponto de venda faz parte do plano estratégico da empresa para ampliar a presença da marca para além da América Latina.

Track&Field consolida

expansão e amplia rentabilidade com crescimento de 31%

Companhia encerra o trimestre com 417 unidades físicas, destas, 55 próprias (incluindo 13 outlets) e 362 franquias. A companhia manteve também o ritmo de renovação da rede, com 17 unidades reformadas e 12 novas franquias inauguradas, todas no novo formato. Em setembro, foi inaugurada a segunda loja da marca em Portugal, localizada em um shopping de Lisboa, e está confirmada para o quarto trimestre a abertura de uma terceira unidade no país, em Cascais, ampliando a presença internacional com a mesma estratégia de ecossistema adotada no Brasil, integrando o canal de franquias e a realização de eventos como pilares de expansão e relacionamento com a comunidade. A rede teve avanço em todos os canais e fortalecimento do ecossistema que conecta varejo, digital e experiências de bem-estar. Sell out totaliza R$ 442 milhões (+28,3%) e lucro líquido ajustado cresce 30%, impulsionados pela performance das lojas reformadas e pela eficiência operacional. “Encerramos o trimestre com resultados que reforçam a consistência do nosso desempenho, validam nosso modelo de negócio e refletem a força do ecossistema Track&Field. Crescemos de forma sólida em todos os canais, com destaque para a performance das lojas reformadas e o avanço das nossas plataformas digitais, sempre com foco na excelência da experiência do cliente”, afirma Fernando Tracanella, CEO da Track&Field.

Google revela as 10 categorias de produtos mais pesquisadas

O Google revela o levantamento das 10 categorias de produtos mais buscadas em sua plataforma, relacionadas à "hot sale". Os dados, que refletem a intenção de consumo em tempo real, mostram que os consumidores, que planejam comprar, em média, 5,8 categorias, predominam itens de Moda, Casa e Construção e Perfumaria, divisões que ocupam o pódio de buscas.

Confira o ranking:

1. Moda

2. Casa e Construção

3. Perfumaria

4. Eletrodomésticos

5. Automotivo

6. Informática

7. Esportes e Lazer

8. Telefonia

9. Móveis

10. Eletroportáteis

Maior parceiro das companhias na Black Friday, o Google traz insights atualizados durante a temporada. Neste ano, a tradicional pesquisa da companhia demonstra a consistência do interesse do consumidor brasileiro em aproveitar as compras na Black Friday: 60% dos pesquisados em outubro pretendem fazer compras na data promocional, mesmo patamar observado na primeira rodada do estudo, realizado em julho, e 40% pretendem gastar ainda mais que em 2024.

Popper lança linha completa de artigos para festa em parceria com Neymar Jr.

A parceria Popper e Neymar Jr. acaba de crescer! A marca, especializada em comemorações há 18 anos, traz para o mercado uma série de produtos exclusivos para festas em collab com o jogador. A linha agora conta com descartáveis para uma celebração completa, como pratos e copos, além de artigos como balões, faixas decorativas e até TNT que imita gramado, perfeitos para celebrações de crianças e jovens fãs do astro. Os itens possuem um design moderno e cores vibrantes, que chamam a atenção e tornam as festas ainda mais divertidas. De acordo com o fundador da marca, Eduardo Kubitski, a ampliação da collab tem o intuito de oferecer uma experiência completa, proporcionando uma festa especial aos admiradores do Neymar. “Sabemos que muitos que gostam do Neymar Jr. adorariam comemorar o aniversário com ele! Se pessoalmente não é possível, a Popper chega para surpreender ao trazer um portfólio completo, que vai permitir que os fãs do ídolo tenham uma festa toda temática”, conta. Ao todo, são 37 SKU’s que já estão disponíveis no mercado.

Fusão histórica: Bimbo no Brasil compra a Wickbold

Maior panificadora do mundo, o Grupo Bimbo no Brasil é líder no segmento de panificação há mais de 20 anos como pães, bisnagas, bolos, snacks doces e salgados. Dona de marcas icônicas Pullman, Plusvita, Artesano, Nutrella, Ana Maria, Takis, Pingüinos, Crocantíssimo e RAP10. A fusão reforça o crescimento da companhia no mercado brasileiro, inclui a compra das marcas Wickbold® e Seven Boys®.

Empresas podem apoiar projetos incentivados da AACD

A AACD possui dois projetos incentivados em parceria com o CONDECA (Conselho Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente) que podem ser interessantes para empresas que desejam ter um compromisso social. As iniciativas, buscam custear atendimentos da instituição em São Paulo (SP). O projeto "Central de Terapias", realizado na unidade Ibirapuera, tem mil crianças e adolescentes com deficiência física como beneficiários, e engloba as áreas de Arteterapia, Musicoterapia, Pedagogia e Odontologia para atender necessidades específicas de cada paciente. Voltado para a unidade Mooca da AACD, o projeto "Reabilitação Multidisciplinar Infantil" tem como objetivo a realização de tratamentos para 400 crianças e adolescentes com deficiência física, utilizando a especialidade médica de Fisiatria e as modalidades terapêuticas de Fisioterapia de Solo e Aquática, Terapia Ocupacional, Fonoaudiologia, Psicologia, Pedagogia e Serviço Social. "Ao investir em projetos incentivados da AACD a empresa não apenas contribui para uma causa nobre, mas também fortalece sua reputação junto a clientes, colaboradores e sociedade. Esse gesto demonstra compromisso com a inclusão e a transformação social, artigos cada vez mais valorizado por consumidores e parceiros de negócios", diz Silvia Paz, superintendente de Marketing e Relações Institucionais da AACD. Isso significa que empresas tributadas pelo lucro real podem destinar até 1% do seu Imposto de Renda para financiar projetos que beneficiam crianças e adolescentes por meio de incentivos fiscais para projetos sociais. Caso sua empresa queira contribuir, entre em contato pelo e-mail empresaparceira@aacd.org.br.

A equipe da AACD falará com você e passará todas as instruções necessárias.

Viracopos inaugura novo lounge VIP no embarque internacional com acesso via Dragonpass

Com investimento de R$ 6 milhões, a BRT Lounges inaugura seu primeiro espaço no embarque internacional de Viracopos — o sexto da marca no Brasil. O lounge tem capacidade para 114 pessoas e atende a todos os voos internacionais do terminal. Com dois pavimentos, o espaço oferece bufês completos, bar com serviço de barman, áreas para descanso e trabalho, brinquedoteca, banheiros com duchas e acessibilidade total. A nova sala VIP da BRT Lounges, com operação de acesso via Dragonpass, adiciona mais uma camada de conforto para os viajantes que passam pelo terminal. Recentemente, o aeroporto foi eleito o Melhor Aeroporto do Brasil na categoria acima de 10 milhões de passageiros/ano em pesquisa de satisfação de passageiros realizada pela Secretaria de Aviação Civil (SAC).

Novo relatório da Kantar reconhece marcas inovadoras de 2025

Segundo dados de Kantar BrandZ, marcas percebidas como altamente inovadoras cresceram sete vezes mais rápido que seus concorrentes. Já dados de Kantar Worldpanel mostram que a chance de crescimento de uma marca dobra se ela consegue encontrar novos usos para sua linha de produtos. O relatório ‘Outstanding Innovation 2025’, identifica as marcas que estão inovando de forma extraordinária. Neste guia, foram analisadas quem são essas marcas, destrinchando os fatores cruciais por trás do seu sucesso e trazendo os principais aprendizados. As TOP 5 são: A KFC que criou uma loja conceito na África do Sul que reinventou a experiência dos seus clientes, com pedidos digitais, jogos em realidade virtual e colaborações de design. A Trip.com que promoveu meios de comunicação internas para garantir que as equipes estivessem em sintonia, com foco nas necessidades dos usuários. A Netflix impulsiona seu crescimento evoluindo constantemente sua oferta tanto em tecnologia (busca com IA e narrativas interativas) quanto em conteúdo (jogos e esportes ao vivo). Iniciativas contínuas do ChatGPT em novas áreas, demonstrando o compromisso e desenvolvimentos recentes que incluem funcionalidade multimodal, interação por voz e navegação em tempo real. E, a Clorox que ao invéz de focar somente em produtos de limpeza criou itens de longo prazo com uma linha que vai de lenços umedecidos, desinfetantes até sabão líquido para mãos.

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Investir a partir de R$65 mil

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Investir a partir de R$150 mil

Método coreano de robótica aplicado a educação e empreendedorismo. O Grupo MKR atende no Brasil mais de 3500 escolas com mais de 200 mil alunos ativos.

A Pride Commerce é consultoria que oferece solução completa e integrada de e-commerce, EPR e CRM. Tem lucratividade de 30%.

LANÇAMENTOS US FRANCHISING

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Investir a partir de R$50 mil

After Schooling - Microfranquia de reforço e tutoria do ensino infantil ao ensino médio. Modelos de negócio maiores também: Fun Cuidados - Loja Shopping Center, Daycare Creche em tempo integral e Creche Escola - Full, Premium e Primary

Investir a partir de R$350 mil

Farmácia de manipulação. Tranquilidade para investir e segurança para lucrar. O faturamento médio mensal é a partir de $110 mil. Temos parceria para financiamento de 100% de sua franquia.

A OPENBE surgiu do desejo de transformar a vida das pessoas. A paixão e a motivação do nosso trabalho são através da profissionalização a fim de gerar oportunidades para jovens e adultos.

Investir a partir de R$ 99 mil

Sucesso na Europa e em diversos continentes agora no Brasil! Lojas a partir de 12m2 até 100 m2 Shopping e Rua + Delivery

Investir a partir de R$390 mil

A Griletto é a maior Rede de Grelhados do Brasil. São mais de 160 unidades e mais de 1 milhão de refeições servidas por mês. Cardápio variado, com gostinho de comida brasileira.

Marca do GRUPO HALIPAR

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Investir a partir de R$94 mil

A PET MAIS VIDA oferece assistência médico-veterinária e serviços agregados para animais domésticos, através do credenciamento de uma rede de estabelecimentos especializados e de acordo com as normas técnicas do CFMV (Conselho Federal de Medicina Veterinária).

Xteam Fit | várias metodologias para atender diferentes fases da sua rotina, treinos com precisão, técnica, motivação, disciplina e acompanhamento de um Educador Físico, Nutricionista e um Terapeuta

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LANÇAMENTOS US FRANCHISING

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Investir a partir de R$87 mil

O Açaí no Kilo surgiu com o objetivo de inovar o modelo de negócio já existente no mercado, com fabricação própria do açaí e comercialização de produtos exclusivos. Modelos: quiosque, mini-loja e loja padrão.

Investir a partir de R$97mil (store in store)

Oportunidade de negócio diferente daquilo que está consolidado no tratamento estético facial: A oferta de produtos de alta qualidade com o melhor custo-benefício. A rede atende uma grande parcela da sociedade, que busca parecer mais jovem para trabalhar sua auto-estima.

Investir a partir de R$180 mil

Além de cursos de programação, robótica e games, os alunos aprendem soft skills como autoconfiança, trabalhar com sucesso e derrotas, oratória, liderança, falar em público, etc. Formação para vida e princípios das tecnologias que vão usar no futuro. Educação transformadora e diferencial para o negócio.

Investir a partir de R$350 mil

Unidade de impressão ON DEMAND e gráfica rápida regional ligada a plataforma nacional

Invista a partir de R$270mil

Investir a partir de R$150 mil

Padaria Pet oferece aos nossos melhores amigos um conceito gourmet e um espaço de convivência para saborear e se deliciar, sempre cuidando da integridade e saúde do seu pet. Opção homebased com taxa de R$9 mil

Investir a partir de R$440 mil

A culinária asiática é um dos grandes nichos do mercado de food service. Mais de 80 operações em shopping centers em 12 estados pelo País. Marca do GRUPO HALIPAR

Investir a partir de R$440 mil

Marca reconhecida nacionalmente com mais de 100 unidades em todo o País. No cardápio, grelhados, parmegianas, pratos executivos, massas, linha leve, lanches, hamburgueres e happy hour. Marca do GRUPO HALIPAR

Investir a partir de R$350 mil

A marca surgiu com a criação da receita do Croasonho. Um produto com massa de croissant artesanal, crocante, acompanhada de recheios e coberturas de dar água na boca. Conquistou milhares de #croalovers e influencia mais de 1 milhão de pessoas online.

Marca do GRUPO HALIPAR