REVISTA BUSINESS PORTUGAL -ABRIL/MAIO_2026

BRAIN POWER REDEFINE O TRABALHO INDEPENDENTE

ÍNDICE

Edição Abril/Maio 2026

8. Brain Power

Brain Power redefine o trabalho independente

18. Empresas Premiadas

20. Água Monchique Água Monchique eleita Produto do Ano

22. Great Place To Work Confiança e escuta ativa nas empresas

27. Conversas Sublimes Bruno Valverde Cota

30. Região Oeste & Lisboa

34. Rute Ferreira Imobiliária Construir com Propósito

42. HM Caneira

A arte de transformar tradição em marca

54. Cabana Do Pescador Tradição e Inovação

66. Sáude & Ciências da Vida

72. Clínica Razão D’ Ser O contributo das parteiras para um sistema de saúde mais sustentável

80. APOR

O papel crescente da ortóptica na saúde ocular

94. Dia Internacional das Micro, Pequenas e Médias Empresas

98. READY4BIZ

Contabilidade com Propósito: O Caminho da READY4BIZ

106. Baía Impecável Aquacultura de nova geração

116. Colégios de Excelência

118. Astoria International School

Educar para o sucesso. Inovar. Criar. Crescer.

125. Ensino e Formação Profissional

126. IQ, IP-RAM Formação para o futuro

132. Dia Nacional da Energia

136. E-REDES E-REDES acelera autoconsumo coletivo

140. Business Events

151. Capital Humano 4.0

154. Ingtrust

A inovação com rosto humano na Ingtrust

158. Indústrias Criativas

163. BOTODACRUZ

Do estúdio criativo à comunicação com impacto

166. Sabor do Ano 2026

172. Mar Ibérica

Mar Ibérica novamente Sabor do Ano

174. Brands Power

178. LEARN2BE

Ciência, consciência e performance

193. Upfront Pharma Excelência farmacêutica ao serviço da inovação

210. Viver, Visitar e Investir

Nota de boas-vindas...

Num tempo em que a velocidade se tornou a métrica dominante do progresso, as organizações enfrentam um desafio mais subtil – e mais decisivo: saber parar para pensar. Não se trata de abrandar por incapacidade, mas de escolher, com inteligência, o rumo certo num contexto onde a mudança é constante, mas nem sempre significativa.

Portugal continua a afirmar-se como um território de talento, criatividade e resiliência empresarial. Porém, o verdadeiro diferencial competitivo já não reside apenas na inovação tecnológica ou na expansão internacional. Reside, sobretudo, na capacidade de construir propósito – sólido, coerente e sustentável – que alinhe estratégia, cultura e impacto.

Nesta edição da Revista Business Portugal, reunimos histórias que traduzem precisamente essa ambição consciente. Percursos que inspiram, projetos que desafiam o status quo e líderes que compreendem que o sucesso não se mede apenas em resultados, mas na forma como estes são alcançados e no legado que deixam.

É no equilíbrio entre ambição e responsabilidade que se constrói o futuro empresarial. Um futuro onde as decisões são orientadas não apenas pelo que é possível, mas pelo que é certo.

Porque, no final, não são as empresas que mais crescem que marcam o seu tempo – são as que inspiram outros a crescer com significado.

Vera Lúcia das Neves

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EMPRESAS PEQUENAS QUE JÁ OPERAM COMO GIGANTES

Durante anos, crescer significava contratar mais pessoas, abrir escritórios e aumentar estruturas. Em 2026, essa lógica mudou.

Hoje, pequenas empresas conseguem competir com organizações muito maiores através de automação, Inteligência Artificial e branding digital.

A nova vantagem competitiva já não está apenas no tamanho mas sim na velocidade. Equipas reduzidas conseguem produzir mais, comunicar melhor e operar com custos mais baixos graças a ferramentas tecnológicas antes acessíveis apenas a grandes empresas.

Em Portugal, esta transformação está a acontecer sobretudo nas PME, onde eficiência e presença digital passaram a valer tanto quanto dimensão. Empresas mais ágeis adaptam-se mais rápido, tomam decisões mais depressa e criam marcas visualmente fortes sem necessidade de estruturas pesadas.

O mercado também mudou a forma como percebe autoridade e hoje uma empresa pequena com comunicação forte, resposta rápida e imagem premium pode gerar mais confiança do que uma organização maior, mas lenta e desatualizada.

A próxima década deverá premiar mais as empresas mais rápidas e menos as maiores empresas. É a evolução do mundo.

Fernando R. da Silva , Diretor Executivo Revista Business Portugal

ESTÁ TUDO TUDO TUDO BEM?

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A tua rede de segurança

DECIDIR NO ESCURO É A NOVA LIDERANÇA. E AGORA?

A decisão não parecia errada. Aliás, era a decisão certa. Até deixar de ser.

Numa empresa industrial portuguesa, adiou-se uma encomenda crítica por duas semanas. Fazia sentido: otimização de stock, gestão de tesouraria, eficiência operacional. Tudo alinhado com os manuais.

Dias depois, o fornecedor não entregou. Não por falha, mas porque deixou de poder entregar. Uma restrição externa, uma decisão tomada fora do alcance da empresa.

A produção abrandou. Depois parou.

Bastou um componente de baixo valor para bloquear equipamentos de centenas de milhares de euros.

O cliente não quis saber das razões. Quis saber porque não havia alternativa.

Este deixou de ser um caso isolado. É o novo normal.

Nos últimos meses, cadeias de abastecimento tornaram-se imprevisíveis, fluxos logísticos passaram a depender de decisões políticas e a energia voltou ao centro da instabilidade global. O que acontece no Estreito de Ormuz ou em torno do Irão deixou de ser um tema distante e passou a condicionar operações industriais em tempo real.

A geopolítica deixou de ser contexto. Passou a ser operação.

E, ainda assim, muitas empresas continuam a decidir como se o mundo fosse linear.

O problema não está nos dados. Está no modelo mental.

Durante décadas, fomos treinados para eliminar redundâncias. Stock era desperdício. Margem era ineficiência. Velocidade era vantagem.

Criámos organizações altamente eficientes.

Mas entrámos numa era de eficiência frágil: sistemas perfeitos em condições imperfeitas.

Quando tudo funciona, a eficiência maximiza resultados.

Quando algo falha – e hoje tudo pode falhar – essa mesma eficiência expõe a vulnerabilidade.

O risco já não está no atraso. Está na interrupção.

E interrupções não aparecem nos relatórios. Aparecem quando já não há tempo para reagir.

Liderar hoje deixou de ser otimizar o que funciona. Passou a ser proteger o que não pode falhar.

Isso implica decisões desconfortáveis:

aceitar custos antes da crise.

Criar redundâncias que parecem ineficientes.

Tomar decisões sem ter toda a informação.

No fundo, trocar controlo por consciência.

Há uma pergunta que deveria estar em todas as reuniões de gestão:

Se esta decisão falhar nas próximas 48 horas, o que acontece?

Se a resposta for vaga, há fragilidade.

Se não existir resposta, há risco real.

Se for clara, há liderança.

Porque esta pergunta faz algo essencial: antecipa a falha antes de ela acontecer. Expõe dependências invisíveis. Força alternativas.

Decidir no escuro deixou de ser exceção. É a nova condição.

E talvez seja aqui que começa a verdadeira liderança: não na capacidade de prever tudo, mas na capacidade de preparar para o inesperado.

Três decisões que muitas empresas deveriam tomar já:

– identificar a dependência crítica que pode parar a operação em 72 horas;

– definir uma alternativa, mesmo que mais cara;

– atribuir responsabilidade clara por cenários de rutura.

No final, não são as empresas mais eficientes que ganham.

São as que continuam quando as outras param.

E isso não se decide na crise.

Decide-se antes, quando tudo parece normal, mas já não é.

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão e Executivo Internacional

RECUPERAÇÃO E RESTAURO AUTOMÓVEL

Restauros realizados por pessoas especializadas nas diferentes áreas do setor automóvel.

Acima de tudo, somos amantes do nosso trabalho!

RESTAURO DE CARROS CLÁSSICOS

DESMONTAGEM DECAPAGEM CORREÇÃO DA CARROÇARIA PINTURA

ENTREGAMOS PROJETOS CHAVE-NA-MÃO

RESTAURO DE MECÂNICA

RESTAURO DO SISTEMA ELÉTRICO

TRATAMENTO DE COMPONENTES RESTAURO DE INTERIORES

MONTAGEM TESTES

ACABAMENTOS FINAIS ENTREGA

BRAIN POWER REDEFINE O TRABALHO INDEPENDENTE

Num contexto em que o trabalho independente ganha escala, mas continua muitas vezes desalinhado com as exigências reais do mercado, Sandra Soares viu aquilo que muitos ignoravam: uma falha estrutural com impacto direto na vida de milhares de profissionais. Foi precisamente nesse ponto de tensão — entre a crescente autonomia e a ausência de modelos que a sustentem com eficiência, segurança e inteligência – que nasce a Brain Power. Mais do que uma resposta, a empresa afirma-se como uma rutura com o convencional, propondo uma nova lógica de funcionamento onde a personalização substitui a padronização e onde a relação com o consultor é redesenhada com rigor, proximidade e visão estratégica. Nesta entrevista, a CEO revela como construiu um modelo que pensa como o mercado de luxo, escala com controlo e desafia as regras de um setor altamente competitivo — sem nunca abdicar do essencial: confiança, consistência e liderança com propósito.

A Brain Power nasceu de uma necessidade concreta num mercado em mudança. Em que momento percebeu que havia espaço para construir um modelo verdadeiramente diferente?

A Brain Power nasce exatamente de um momento em que percebi que o mercado já não estava alinhado com a realidade dos profissionais. Havia uma necessidade clara de encontrar soluções que dessem mais estabilidade, mais proteção e mais eficiência a quem trabalhava de forma independente. Um mercado em mudança exige novas soluções e foi nesse ponto – entre a necessidade e a oportunidade – que percebi que havia espaço para criar algo verdadeiramente diferente.

Quando afirma que o vosso modelo é único e não segue o convencional, qual é a principal lógica de negócio que o distingue na prática?

Quando digo que o nosso modelo é único, refiro-me ao facto de não seguirmos o caminho tradicional. Refiro-me com o facto de termos adaptado o que já existia criando uma nova forma de operar. A nossa lógica de negócio está centrada na otimização e proteção do consultor, com soluções desenhadas à medida da realidade de cada profissional. Isso muda completamente a relação entre estrutura, risco e rendimento.

Há algo que nunca abdicamos: proximidade. Crescer, para nós, não pode significar, perder ligação às pessoas. É precisamente esse equilíbrio que garante sustentabilidade. Um dos grande desafios é a automatização de vários processos para agilizar os processos e a resposta aos nosso consultores

O vosso discurso sublinha flexibilidade e adaptação. Como é que esses princípios se traduzem, no dia a dia, em valor real para os profissionais e para a empresa?

A flexibilidade e a adaptação não são apenas conceitos são práticas diárias. Cada profissional tem uma realidade diferente, e o nosso modelo adapta-se a isso. Trabalhamos com personalização real, não standardização. Como mostramos no nosso modelo, ele é adaptado à realidade individual e focados nas necessidades especificas de cada um.

À medida que a faturação cresce, aumenta também a complexidade, o risco e a exigência organizacional. Como é que a Brain Power se prepara para escalar sem perder proximidade nem controlo?

O crescimento traz naturalmente mais complexidade, mais risco e mais exigência e nós temos isso muito claro. Aliás, assumimos que quanto maior a faturação, maior a complexidade e a exposição ao risco. A forma como nos preparamos é através de organização, controlo e eficiência operacional. Mas há algo que nunca abdicamos: proximidade. Crescer, para nós, não pode significar, perder ligação às pessoas. É precisamente esse equilíbrio que garante sustentabilidade. Um dos grande desafios é a automatização de vários processos para agilizar os processos e a resposta aos nosso consultores.

Acredito numa liderança que combina visão estratégica com proximidade humana. Uma liderança que entende que inovação nasce da necessidade, mas que só se sustenta com confiança

Há uma referência ao facto de o modelo “pensar como o mercado de luxo”. O que significa isso em termos de serviço, posicionamento e experiência do cliente?

Quando dizemos que pensamos como o mercado de luxo, estamos a falar de exigência, detalhe e personalização. O nosso modelo assenta em quatro pilares muito claros: eficiência, exclusividade, personalização e atenção ao detalhe individual de cada consultor. Isto significa que não entregamos soluções genéricas, entregamos experiências ajustadas a cada cliente, com um nível de rigor e cuidado que cria diferenciação real.

Num setor tão competitivo, o que considera hoje ser o maior fator de confiança para captar e reter milhares de profissionais?

Num setor tão competitivo, a confiança constrói-se com consistência. Hoje, o maior fator de confiança que temos é o histórico: crescimento consistente, milhares de profissionais connosco e uma proposta clara de valor. Estou a falar de mais de mais de 15 mil consultores pelo país todo e mais de 12 anos de crescimento sustentado e liderança em vários indicadores. Isso não se constrói com promessas, constrói-se com resultados.

Os testemunhos destacam prontidão, transparência e facilidade de comunicação. Que práticas concretas garantem essa consistência no relacionamento com os consultores?

A prontidão, transparência e comunicação não são acidentais, são estruturais. Criámos processos que garantem resposta rápida, informação clara e acompanhamento constante. Isso reflete-se

diretamente nos testemunhos dos nossos consultores, que destacam precisamente essa capacidade de resposta e clareza. Não deixamos os consultores que trabalham connosco e os que nos procuram há espera de resposta. Trabalhamos com equipas próximas, acessíveis e altamente orientadas para ajudar no momento.

Olhando para o futuro, que tipo de liderança acredita ser necessária para sustentar crescimento com credibilidade e relevância num mercado cada vez mais exigente?

O futuro exige-me uma liderança consciente, adaptativa e responsável. Não basta crescer é preciso crescer com consistência e credibilidade. Acredito numa liderança que combina visão estratégica com proximidade humana. Uma liderança que entende que inovação nasce da necessidade, mas que só se sustenta com confiança. E, acima de tudo, uma liderança que não segue tendências: cria-as. Como dizemos internamente: isto não é tendência, é liderança.

ESCUTAR PARA TRANSFORMAR

Numa conversa que cruza prática clínica, crescimento organizacional e responsabilidade ética, Eduarda Figueiras, Psicóloga, reflete sobre os desafios de manter profundidade num tempo de respostas rápidas, o equilíbrio entre cuidar e gerir, e a urgência de colocar a prevenção no centro das políticas de saúde mental em Portugal.

Eduarda Figueiras, Psicóloga

Ouvimos falar de “escuta ativa”, mas raramente sobre “escuta transformadora”. No seu trabalho clínico, o que muda numa pessoa quando a escuta se torna verdadeiramente transformadora?

Quando a escuta deixa de ser apenas ativa e passa a ser transformadora, noto na minha prática clínica, que o cliente deixa de se sentir apenas ouvido, e passa a sentir-se compreendido, reconhecido e com a segurança necessária para começar a explorar os temas que o levaram a pedir ajuda. A escuta ativa é essencial na nossa profissão! Mas por si só, não garante mudança. A escuta transformadora acontece quando estas competências deixam de ser apenas técnicas e passam a fazer parte da minha postura interna. É quando eu não estou apenas a ouvir o cliente para entender, mas a ouvir para permitir que a pessoa se descubra, se organize e se veja com “uma nova lente”. É quando eu estou a ouvir o cliente e devolvo essa mesma narrativa, mas com as mudanças necessárias para a mudança acontecer.

Na prática clínica a escuta transformadora faz com que a pessoa comece a organizar-se internamente. A presença do terapeuta ajuda a dar forma ao que estava difuso. Pensamentos e emoções começam a encaixar de forma mais coerente. Surge coragem para abordar temas difíceis. A escuta transformadora cria um espaço seguro. A pessoa sente que pode ir mais fundo sem medo de julgamento e da crítica e tem a segurança necessária e o acolhimento suficiente para que o “ir mais fundo” possa ser feito no seu ritmo e de forma leve. E aparecem novas possibilidades de mudança. Quando alguém se sente profundamente compreendido, deixa de funcionar em modo automático e começa a escolher. A escuta abre espaço para transformação interna. Por isso, costumo dizer que toda escuta transformadora inclui escuta ativa, mas nem toda escuta ativa se torna transformadora. A diferença está na profundidade da presença e no impacto que essa presença tem na forma como a pessoa se relaciona consigo mesma.

A expansão do seu consultório trouxe novos papéis, entre gestora, mentora e psicóloga. Que dilemas éticos ou emocionais surgem ao conjugar o cuidado das pessoas com a sustentabilidade de um projeto em crescimento?

O crescimento do consultório de Psicologia Eduarda Figueiras foi muito grande nos últimos três anos. E, claramente que este crescimento, mais rápido, do que o que alguma vez esperava trouxe-me novos papéis e muitas exigências. Passei a ser gestora de um projeto e de uma equipa psicóloga presente em consultas online, presenciais e, ainda, participante em palestras e responsável por vários programas e grupos terapêuticos relacionados com a Psicologia e Saúde Mental.

Claramente, que com o crescimento surgem muitos desafios que não são apenas logísticos, mas também éticos e emocionais e o maior desafio tem sido equilibrar o cuidado das pessoas com a sustentabilidade de um projeto que cresce e exige decisões que nem sempre são simples. É importante tomar decisões que implicam pensar e refletir como vou garantir que o aumento da procura dos meus serviços não compromete a qualidade da intervenção! A gestão do tempo, da agenda e da equipa torna-se uma responsabilidade clínica, não apenas administrativa. Para resolver esta questão foi necessário abrir espaço para mais duas psicólogas e uma psiquiatra. E posso já adiantar que brevemente teremos novos serviços. Além disso, é fundamental definir limites saudáveis entre acessibilidade e o descanso. Há sempre alguém que precisa “só de um encaixe”, mas também é importante definir tempo pessoal e de descanso para evitarmos nós próprios entrarmos em exaustão. Outra dificuldade prende-se, por exemplo, com burocracias e decisões financeiras:

preços, políticas de cancelamento, expansão da equipa. Tudo isto necessita de ser gerido e planeado com tempo. Emocionalmente, a dificuldade foi outra: crescer implica deixar de fazer tudo sozinha, delegar, confiar e aceitar que o papel de psicóloga já não vive isolado. Há dias em que sinto orgulho pelo impacto ampliado; noutros, surge a culpa por não conseguir estar tão disponível como antes. Mas são as chamadas “dores do crescimento”. O que me ajuda é lembrar que sustentabilidade não é o oposto de cuidado é o que o torna possível. Um projeto que cresce de forma consciente permite oferecer melhores condições, mais estabilidade e mais qualidade, tanto para quem procura ajuda como para quem a oferece.

Tem falado muito sobre ética, empatia e formação contínua como pilares da prática clínica. Numa era de psicologia nas redes sociais, como se mantém a profundidade da intervenção psicoterapêutica num espaço que tende à superficialidade?

A ética, a empatia e a formação contínua são pilares tanto da minha prática clínica como da prática da minha equipa. Na era em que vivemos, em que muitos de nós passam muitas horas nas redes sociais é importante termos a responsabilidade de manter a profundidade num espaço que tende à superficialidade. As redes sociais são úteis para informar e sensibilizar, mas não substituem a relação terapêutica. O desafio é comunicar de forma acessível sem transformar a psicologia em frases feitas ou soluções rápidas. Para isso, sigo três princípios fundamentais: Diferenciar o conteúdo educativo da intervenção clínica. O que partilho nas redes sociais é sempre geral. A profundidade terapêutica acontece no consultório, na relação e no tempo de cada pessoa. Até porque cada pessoa é diferente e, por isso, a solução para um caso mesmo que semelhante pode ser bem diferente. Manter a ética: evito simplificações que possam induzir diagnósticos, promessas de mudança rápida ou mensagens que reforcem dependências. A psicologia não é entretenimento; é cuidado. Preservar a complexidade humana. Mesmo quando comunico de forma leve, não reduzo o sofrimento a “dicas”. Cada pessoa tem uma história e um ritmo próprio. E há um ponto que considero essencial: na minha equipa, a formação contínua não é opcional é estruturada. Temos intervisão individual com as psicólogas e reuniões mensais para debate de casos clínicos e aprofundamento de temas. Isto garante que, mesmo num contexto onde a psicologia se tornou altamente visível e rápida, o nosso trabalho mantém o rigor, a reflexão e a profundidade.

As redes sociais podem ser uma porta de entrada para a procura de ajuda, mas não são o lugar onde ela acontece. A profundidade mantém-se quando o conteúdo é coerente com a prática clínica e quando existe um compromisso real com o desenvolvimento profissional e humano.

A sua prática integra múltiplas abordagens terapêuticas. Como decide, na presença de uma pessoa real e das suas vulnerabilidades, quando é hora de seguir o método ou de o reinventar?

Integrar várias abordagens terapêuticas dá-me liberdade, mas também responsabilidade. Na presença de uma pessoa com a sua

história de vida, vulnerabilidades e necessidades a decisão não é entre “seguir o método” ou “reinventá-lo”. É entre qual a abordagem baseada em evidência científica é mais útil naquele momento e que mais se ajusta ao caso clínico. Por isso, em primeiro lugar é necessário escutar e compreender as dores da pessoa, os seus objetivos para que depois possamos optar pela abordagem mais eficaz. As abordagens são ferramentas validadas, mas a escolha depende sempre da problemática que o cliente nos traz.

Após isso, avalio o que é clinicamente mais benéfico e seguro. Sigo uma abordagem quando percebo que a estrutura oferece contenção, clareza e organização interna. Mudo para outra quando sinto que a pessoa precisa de uma linguagem diferente, de outro ritmo ou de uma técnica mais ajustada sempre dentro do que é sustentado pela ciência. A flexibilidade não é “inventar” algo novo, mas sim articular abordagens reconhecidas de forma ética, fundamentada e adaptada à singularidade da pessoa. A minha formação contínua, supervisão e intervisão garantem que esta escolha é sempre responsável.

A prevenção em saúde mental é uma das suas bandeiras. Se pudesse desenhar uma política pública simples e eficaz para a saúde mental, que medidas implementaria já amanhã?

Se pudesse desenhar uma política pública simples e eficaz para a saúde mental em Portugal, começaria por uma ideia central: a prevenção é a base da saúde mental (não pode ser vista como um extra). E, a partir daí, definiria algumas medidas prioritárias, como, por exemplo: falar de saúde mental nas escolas, desde cedo para as crianças começarem a ter contacto com o que são emoções, saber identificá-las e aprender a regulá-las; mais psicólogos nas unidades de saúde familiar, com consultas acessíveis e encaminhamento precoce. Quanto mais cedo se intervém, menor o sofrimento e o custo humano e económico. Planos de saúde mental nas empresas. Medidas que vão além de “palestras motivacionais”: avaliação de riscos psicossociais, formação de lideranças, promoção de ambientes saudáveis e canais seguros para pedir ajuda.

Campanhas claras, contínuas e baseadas em ciência, que ajudem a reconhecer sinais de sofrimento, a pedir ajuda sem vergonha e a desconstruir mitos, ou seja, aumentar a literacia sobre saúde mental. E condições dignas para quem cuida. Psicólogos com tempo, supervisão e estabilidade contratual. Não há prevenção eficaz se quem cuida está em burnout. A prevenção em saúde mental quanto mais cedo for feita, mais vidas, relações e projetos de vida conseguimos proteger.

Rua do Raio n. 301, 5º andar, sala 59, 4710-923 Braga eduardafigueiraspsi@gmail.com

eduardafigueiras.psi

ALEXANDRA VARASSIN INTEGRAÇÃO, LIDERANÇA

E DIVERSIDADE

Alexandra Varassin, CEO do Publicis Groupe Portugal desde agosto de 2024, partilha a sua visão sobre a integração de criatividade, media e tecnologia, liderança transformadora e promoção da diversidade no setor publicitário nacional.

Nos últimos anos, o Publicis Groupe tem reforçado uma abordagem integrada entre criatividade, media e tecnologia. Como é que essa convergência está a redefinir o papel das agências em Portugal e o relacionamento com as marcas nacionais? Pensar de forma integrada já não é, por si só, um diferenciador. Hoje, muitas agências conseguem ter esse pensamento estratégico mais amplo. A verdadeira diferença está na capacidade de executar de forma integrada. É na execução que se aprende, que se otimiza, que se identificam as áreas de oportunidade reais. E é também aí que a escala importa. O Publicis Groupe construiu um ecossistema que une criatividade, meios, dados, tecnologia e IA numa abordagem verdadeiramente orquestrada, não como peças separadas, mas como um sistema que funciona em conjunto desde o início, e é precisamente aqui que vejo a maior oportunidade no mercado português.

Em Portugal, a fragmentação ainda é a norma: muitos anunciantes trabalham com um grupo para os meios, uma agência para a criatividade e um terceiro para a tecnologia. Esta compartimentação tem um custo real: para as marcas, que ficam mais diluídas em termos de valor e consistência, e sobretudo para o consumidor, que sente diretamente o resultado desta desconexão. Quando a experiência é fragmentada, a marca perde força.

O que me entusiasma genuinamente é que as marcas nacionais têm hoje, à sua disposição, a possibilidade de tirar partido de ativos que antes estavam reservados a mercados muito maiores. O desafio, e a grande oportunidade, está em mudar a mentalidade: a tecnologia não pode ser tratada como um “terceiro bucket” no orçamento. Ela tem de fazer parte da estratégia desde o primeiro momento, integrada com a criatividade e com os meios. É essa orquestração que vai definir as marcas mais relevantes dos próximos anos.

Num setor tradicionalmente exigente como a comunicação e o marketing, que traços considera essenciais numa liderança eficaz e transformadora?

Vou falar de quatro palavras incontornáveis neste momento: resiliência, humildade, flexibilidade e humanidade. Mas diria que nenhuma delas é nova para nós. São traços que fazem parte do ADN de um grupo que construiu 100 anos de história precisamente por saber antecipar, adaptar-se e evoluir em contextos de enorme exigência. O nosso CEO global, Arthur Sadoun, tem dito que aconteceram mais mudanças nos últimos 12 meses do que nos últimos 12 anos. A Inteligência Artificial vai redefinir processos, a forma como planeamos meios, geramos ativos criativos e interagimos com os clientes – múltiplas frentes em simultâneo, com um potencial enorme, mas também com um nível de incerteza muito elevado.

A resiliência é essencial porque, numa transformação desta dimensão, nem tudo corre bem à primeira. E se chegámos até aqui, foi precisamente por termos sabido resistir, aprender e voltar a avançar.

A humildade é necessária porque, honestamente, estamos todos a reaprender. A experiência continua a ter valor, o fator humano continua a ser decisivo, mas a forma de fazer as coisas vai mudar profundamente. E a flexibilidade é o que nos permite adaptar sem perder o rumo – antecipar tendências sem perder identidade.

Mas há um quarto traço que considero talvez o mais crítico nesta era: preservar a humanidade. A capacidade de criar laços genuínos, de ir além do imediato, de nos conectarmos emocionalmente com

as pessoas. As marcas que perduram, como as que atravessaram um século, são aquelas que não vivem apenas da performance de curto prazo, mas que deixam uma marca na cultura, nas memórias e nas emoções. Isso não é substituível por nenhum algoritmo.

Enquanto CEO do Publicis Groupe Portugal, como tem promovido uma cultura organizacional que valorize a diversidade e o equilíbrio entre género, experiência e visão?

A diversidade, para mim, não é uma política de comunicação, é uma condição para fazer melhor trabalho.

Em termos de género, o Publicis Groupe Portugal é um exemplo concreto: cerca de 60% da nossa equipa é feminina, e essa representatividade estende-se às camadas de liderança (por exemplo, o nosso board é maioritariamente feminino). E isso importa, porque a liderança é o espelho para as gerações mais novas. Quando uma jovem profissional entra nesta organização e vê mulheres a liderar a todos os níveis, percebe que também pode chegar lá. A representatividade cria possibilidade. Dito isto, o equilíbrio de género é apenas o ponto de partida. A verdadeira diversidade exige diferentes backgrounds, etnias, nacionalidades e formas de ver o mundo. O que posso dizer com convicção é que a cultura que trabalhamos contínuamente para construir, faz com que qualquer pessoa, independentemente do seu perfil, se sinta genuinamente acolhida. A inclusão não é uma bandeira, é uma realidade vivida. E essa é, na minha opinião, a melhor forma de a praticar: quando já não precisa de ser nomeada para existir. Em termos de experiência e geração, temos perfis dos 20 aos 60 anos, e o intercâmbio geracional que se cria é um dos nossos maiores ativos.

Mas o verdadeiro desafio, e é aqui que estamos a trabalhar ativamente, é transformar esta diversidade num ativo estratégico real, através de iniciativas como o Power of One Council, onde reunimos lideranças de diferentes áreas para que essa riqueza de perspetivas se traduza em valor para os clientes e para o produto final. Ter os perfis é o primeiro passo. Colocá-los genuinamente em integração é o segundo, e é aí que está o verdadeiro diferencial.

Num contexto global de mudança rápida e disrupção tecnológica, como garante que a liderança se mantém empática, humana e inspiradora?

O risco de perdermos o contacto humano nesta era é real, e não é um risco apenas para as nossas equipas, é um risco para o nosso próprio negócio. Começa pelo autocuidado. Se nós, como líderes, não cuidarmos de nós próprios, não conseguimos criar um ambiente de cuidado para os outros. O Publicis Groupe apoia ativamente isso: temos recursos de bem-estar disponíveis na plataforma Marcel, desde sessões de mindfulness a programas de equilíbrio e saúde mental. E eu acredito profundamente que o mito do equilíbrio perfeito tem de ser desmistificado, equilíbrio não é sair sempre à mesma hora; é encontrar o teu próprio ritmo e respeitá-lo.

Para além disso, cultivamos momentos de encontro, formais e informais. Desde as sessões Hora Power of One, onde criamos espaço para conversas abertas entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos, até aos churrascos de equipa e outras iniciativas. Dizer que “a porta

está aberta” não chega, é preciso criar os momentos que fazem com que as pessoas se sintam genuinamente à vontade para entrar.

A inspiração vem precisamente desse contacto. A liderança tem de se inspirar, não apenas de cima para baixo. Inspiro-me com a minha equipa, com os trainees, com quem está à minha volta. A hora em que um líder perde essa curiosidade e essa abertura às pessoas é a hora em que perde a humanidade. E sem humanidade, não há liderança que resista.

Quais são, na sua perspetiva, os maiores desafios que ainda se colocam às mulheres que aspiram a cargos de direção em grandes grupos internacionais?

O maior desafio raramente é explícito – é subtil. É o ambiente que, sem o dizer em voz alta, faz com que uma mulher se sinta menos à vontade para partilhar as suas ideias. E o problema é que quando não partilhamos ideias, não fazemos projetos; quando não fazemos projetos, não ganhamos visibilidade; quando não ganhamos visibilidade, não crescemos. É um ciclo que começa muito antes de qualquer teto de vidro formal.

A solução está em criar ambientes genuinamente seguros e em ter representatividade visível: quando uma mulher vê outras a crescer e a serem promovidas – inclusive após licença de maternidade –, percebe que também pode chegar lá. We lead by example. Não é suficiente dizer que somos inclusivos; é preciso que as pessoas o sintam, que o vejam acontecer à sua volta, de forma consistente e intencional.

Há ainda um outro desafio que me parece muito real: a tendência para nos autocensurarmos antes mesmo de tentar. Superar este padrão, autorizar-se a tentar mesmo quando não se é “perfeita”, é talvez um dos maiores atos de coragem que uma mulher pode ter na sua carreira.

Que conselhos deixaria a jovens mulheres que pretendem trilhar um percurso e alcançar posições de liderança num mercado tão competitivo como o da publicidade e comunicação?

O primeiro conselho é: não se intimidem antes de tentar. A perfeição não pode ser a condição de entrada. Podem não ter todos os requisitos, ninguém os tem. Mas se têm cinco de alto nível, isso já é muito. Os outros aprendem-se. Autorizem-se. Proponham o projeto. Partilhem a ideia, mesmo que não esteja completamente polida.

O segundo: falem. A visibilidade constrói-se com realizações que começam por uma ideia partilhada, por uma mão levantada quando todos esperavam silêncio. O crescimento é um ciclo: quem é ouvido partilha mais; quem partilha mais faz projetos melhores; quem faz projetos melhores ganha visibilidade. E por último: procurem ambientes onde se sintam seguras para crescer. A cultura de uma organização faz uma diferença enorme. Escolham bem onde investem o vosso talento. E quando encontrarem esses ambientes, lembrem-se de criar para as que vêm a seguir o espaço que gostariam de ter tido.

CUIDAR DO SONO PARA TRANSFORMAR A QUALIDADE DE VIDA

A relação entre sono, comportamento e adesão terapêutica está no centro de uma nova abordagem aos cuidados respiratórios. Nesta entrevista, Ana Borges, Patient Manager na Gasoxmed e especialista em Psicologia do Sono, explica como a componente humana e comportamental pode transformar resultados clínicos, organizacionais e a qualidade de vida dos doentes.

A Gasoxmed assume um papel determinante na prestação de cuidados respiratórios ao domicílio. Enquanto especialista em Psicologia do Sono, de que forma a ligação entre qualidade do sono e doenças respiratórias se traduz em ganhos concretos na qualidade de vida, adesão terapêutica e eficiência dos cuidados?

A interligação entre sono e doenças respiratórias é muito direta e, na prática, bastante visível. Não estamos apenas a apoiar o tratamento de uma condição clínica, estamos a intervir na forma como a pessoa vive o seu dia a dia. Muitas destas patologias comprometem a qualidade do sono e isso acaba por ter impacto em várias dimensões: energia, concentração, humor e até na motivação para aderir ao tratamento.

E aqui entra um ponto essencial: a adesão terapêutica. Não basta existir uma solução clínica eficaz. Se não fizer sentido para a pessoa, se não for integrada na sua rotina, dificilmente vai resultar. É por isso que a componente comportamental é tão importante para ajudar o doente a perceber, a aceitar e a adaptar o tratamento à sua realidade.

Num contexto empresarial cada vez mais exigente e orientado para resultados, o sono continua a ser frequentemente desvalorizado. Que desafios e oportunidades identifica para integrar o sono como um pilar estratégico da saúde, não só individual, mas também organizacional?

Ainda existe muito a ideia de que dormir é quase secundário, quando na verdade é a base para tudo o resto.

O maior desafio é cultural. Falta trazer o sono para a conversa de forma mais estratégica. Muitas organizações ainda não fazem essa ligação direta entre sono e desempenho, mas ela existe, e é clara: menos foco, mais erro, menor capacidade de decisão.

Ao mesmo tempo, vejo aqui uma grande oportunidade. Quando começamos a falar de sono numa linguagem mais próxima do contexto empresarial – impacto, produtividade, sustentabilidade, o tema ganha outra relevância e passa a ser levado mais a sério.

Enquanto líder de um Programa de Coaching Comportamental para profissionais de saúde na Gasoxmed, focado na adesão terapêutica, de que forma o conceito de “ensinar a cuidar” contribui para uma liderança mais eficaz e para melhores resultados clínicos e operacionais?

“Ensinar a cuidar” é, no fundo, ajudar os profissionais a irem além da técnica. O conhecimento clínico é essencial, mas não é suficiente por si só. No Programa de Coaching, trabalhamos competências como a comunicação, empatia, gestão emocional – competências habitualmente designadas por soft skills, mas que na Gasoxmed tratamos como competências críticas de negócio. O impacto é muito claro: quando as nossas equipas desenvolvem estas competências,

criam uma relação mais próxima e eficaz, o que se reflete diretamente na adesão terapêutica e no sucesso do tratamento.

E depois há um efeito que muitas vezes não é imediato, mas é muito relevante: a mudança na cultura organizacional. As equipas tornam-se mais alinhadas, mais conscientes, mais colaborativas. E isso acaba por influenciar não só os resultados clínicos, mas também o ambiente de trabalho.

Numa área onde a exigência técnica é elevada, mas a relação humana é decisiva, que competências de liderança considera fundamentais para gerar confiança, influenciar comportamentos e promover mudanças sustentáveis em doentes e equipas?

A confiança é a base. E constrói-se, muitas vezes, em pequenos detalhes: na forma como ouvimos, como explicamos, como nos adaptamos à pessoa que temos à nossa frente.

Competências como a inteligência emocional e a comunicação são fundamentais. Saber simplificar, tornar a informação acessível, perceber o ritmo do outro, tudo isso faz a diferença.

A nível das equipas, a liderança tem também um papel importante na criação de um ambiente seguro, onde as pessoas se sintam à vontade para crescer e melhorar. Quando isso acontece, o impacto reflete-se naturalmente na qualidade dos cuidados prestados.

E é aqui que a componente comportamental ganha cada vez mais importância. Perceber hábitos, resistências, crenças e trabalhar isso de forma estruturada vai ser determinante.

Acredito que as organizações que conseguirem equilibrar tecnologia com uma abordagem mais humana e investir no desenvolvimento das suas equipas vão conseguir diferenciar-se de forma mais consistente.

No Programa de Coaching, trabalhamos competências como a comunicação, empatia, gestão emocional –competências habitualmente designadas por soft skills, mas que na Gasoxmed tratamos como competências críticas de negócio

O setor dos cuidados respiratórios ao domicílio encontra-se em clara evolução. Na sua perspetiva, quais serão as principais transformações nos próximos anos e que papel terão áreas como a psicologia, a literacia em saúde e o acompanhamento comportamental na diferenciação das organizações que atuam neste setor?

A tecnologia vai continuar a evoluir, isso é claro, sobretudo na monitorização e no acompanhamento remoto. Mas há um ponto que se mantém: a tecnologia não garante, por si só, que o doente adere ao tratamento.

Num percurso que cruza especialização técnica, intervenção clínica e desenvolvimento humano, que conselhos deixa a profissionais que ambicionam construir uma carreira com impacto, mantendo equilíbrio e sentido de propósito?

Diria que é importante começar por perceber o que realmente faz sentido para cada pessoa. Ter clareza ajuda muito a tomar decisões ao longo do caminho.

Depois, aceitar que nem sempre vai ser linear. Há fases mais exigentes, dúvidas faz parte do processo.

E talvez o mais importante: cuidar dos outros exige energia. E isso implica saber cuidar de si também. O equilíbrio não é algo fixo, vai sendo ajustado ao longo do tempo mas é essencial para conseguir manter um impacto consistente.

EMPRESAS PREMIADAS

Num contexto empresarial cada vez mais exigente e competitivo, as distinções assumem um papel determinante na valorização das marcas e na construção de confiança junto dos consumidores e colaboradores. Mais do que selos de qualidade, estes prémios refletem consistência, inovação e compromisso com a excelência.

O Prémio Boa Escolha destaca produtos e serviços que conquistam a preferência dos consumidores através de critérios de qualidade e satisfação.

O Produto do Ano distingue a inovação no mercado, premiando soluções que se destacam pela funcionalidade e capacidade de resposta às necessidades atuais.

O Great Place To Work reconhece organizações que promovem ambientes de trabalho de excelência, baseados na confiança, na valorização das pessoas e na cultura organizacional. Este selo evidencia empresas que colocam os colaboradores no centro da sua estratégia.

Os Prémios Cinco Estrelas Regiões valorizam o que de melhor se faz em cada território, destacando marcas, serviços e ícones regionais.

Nas páginas seguintes, descubra alguns exemplos de empresas premiadas.

MONCHIQUE CAN ELEITA PRODUTO

DO ANO

A distinção como Produto do Ano 2026 reforça o posicionamento da Água Monchique como uma marca de referência. Em entrevista, Henrique Prucha, Diretor Comercial e de Marketing, destaca o caminho de inovação, sustentabilidade e proximidade que tem sustentado o crescimento da marca.

A Água Monchique foi distinguida com o prémio Produto do Ano 2026. O que representa este reconhecimento e de que forma valida a vossa estratégia junto dos consumidores?

Este reconhecimento tem um significado muito especial para a Água Monchique, porque resulta diretamente da avaliação dos consumidores. Mais do que um prémio, é a validação do caminho que temos vindo a construir com consistência: oferecer um produto de elevada qualidade, com características únicas, numa embalagem diferenciadora do ponto de vista do design e da sustentabilidade, assente numa forma de comunicar transparente e próxima. Num mercado cada vez mais informado e exigente, saber que os consumidores reconhecem valor naquilo que fazemos dá-nos confiança de que estamos no rumo certo. É também um estímulo adicional para continuarmos a inovar e a elevar o padrão daquilo que entregamos.

A sustentabilidade tem sido um eixo central na atuação da Água Monchique. Que iniciativas considera mais relevantes e como estão a preparar o futuro da marca neste domínio? Para a Água Monchique, a sustentabilidade é um compromisso estrutural que orienta as nossas decisões. Temos vindo a investir de

forma consistente na redução do impacto ambiental das nossas operações, nomeadamente ao nível das embalagens, da eficiência dos processos produtivos e da gestão responsável dos recursos naturais. A aposta em soluções mais ecológicas, como formatos de embalagens mais sustentáveis, como a Sport 100% Eco, a Monchique NATURA ou a Monchique CAN , que recebeu agora o selo Produto do Ano, reflete essa prioridade. Mas mais importante do que o que já fizemos é aquilo que estamos a preparar: um caminho de melhoria contínua, com metas claras e mensuráveis, que nos permita antecipar os desafios do setor. Queremos não só acompanhar as expectativas dos consumidores, mas também contribuir ativamente para uma mudança positiva na indústria.

A marca tem vindo também a destacar-se pelo seu envolvimento em causas sociais, nomeadamente através do lançamento de um novo Ecopack solidário. Como surgiu esta iniciativa e que impacto esperam gerar junto da comunidade?

O Ecopack solidário nasce de uma convicção muito clara: as marcas devem ter um papel ativo na sociedade e contribuir de forma concreta para causas relevantes. Através da campanha “Água Por Uma Causa”, conseguimos transformar um gesto quotidiano, a compra de água, num contributo direto para apoiar instituições que desenvolvem um trabalho essencial nas áreas da saúde, da infância e do bem-estar emocional.

No total, em 2025, foram angariados 65.225€, valor integralmente doado a três instituições portuguesas: Kastelo, Palhaços d’Opital e Acreditar. Este impacto reforça a nossa ambição de ir mais longe. Nesse sentido, temos neste momento a decorrer uma nova edição da campanha, agora com foco na zona Centro do País, com o objetivo de continuar a apoiar comunidades e instituições que desenvolvem um trabalho fundamental no terreno. Mais do que o valor angariado, o que nos move é a capacidade de mobilizar consumidores em torno de uma causa comum, mostrando que pequenas escolhas podem ter um impacto real.

Num mercado cada vez mais exigente, como é que a Água Monchique equilibra inovação, responsabilidade ambiental e proximidade com o consumidor, mantendo-se como uma referência no setor?

O equilíbrio entre inovação, responsabilidade e proximidade é o resultado de uma visão clara e de decisões consistentes. Inovamos com critério, garantindo que cada novidade acrescenta valor real ao consumidor e está alinhada com os nossos princípios de sustentabilidade. Ao mesmo tempo, mantemos uma escuta ativa do mercado, que nos permite adaptar a nossa oferta e comunicação às expectativas de quem nos escolhe.

A proximidade é, aliás, um dos pilares mais importantes: queremos ser uma marca relevante, mas também próxima, transparente e confiável. É essa combinação, produto de excelência, compromisso ambiental e ligação genuína ao consumidor, que nos permite continuar a afirmar a Água Monchique como uma referência no setor.

CONFIANÇA E ESCUTA ATIVA NAS EMPRESAS

Mais de 250 empresas em Portugal já recorrem à metodologia da Great Place To Work, refletindo uma aposta crescente na confiança, no bem-estar e na escuta ativa dos colaboradores. Mauricio Korbivcher, CEO & Country Manager da GPTW®, sublinha que ouvir e agir com base no feedback das pessoas é hoje determinante para alinhar cultura organizacional, inovação e desempenho.

Como têm evoluído as prioridades das empresas portuguesas no que respeita à construção de culturas de confiança e bem-estar, e de que forma a Great Place To Work® tem acompanhado essa mudança?

As prioridades evoluíram significativamente, o empenho das empresas é visível pelo crescimento de organizações que utilizam a nossa metodologia e o aumento de empresas Certificadas que já ultrapassa as 250 Empresas. Em 2026, as 50 Melhores atingiram o índice de confiança mais alto de sempre (90%), o que

representa 32 pontos percentuais acima da média do mercado. Para acompanhar esta evolução, reforçámos o apoio consultivo direto em cada projeto, com mais dados, benchmarks, sessão de Culture Coaching e continuamos a oferecer ao mercado relatórios gratuitos de tendências (Wellbeing, IT e Best Workplaces™), além de palestras e conteúdos no nosso blog que apoiam a tomada de decisão dos gestores de pessoas que têm uma enorme receção.

Em que medida os dados recolhidos pela GPTW permitem identificar novas tendências sobre o estado da experiência de trabalho em Portugal?

Recolhemos dados globalmente em empresas de todas as dimensões, o que nos permite criar benchmarks sólidos. Identificamos tendências porque percebemos, em tempo real, o que os colaboradores exigem e o que realmente funciona. É neste equilíbrio que as empresas que utilizam os nossos dados acabam por definir as tendências do mercado, antecipando as necessidades das suas pessoas.

Hoje fala-se muito de propósito, liderança empática e inclusão. Que práticas concretas diferenciam, na vossa perspetiva, as empresas que realmente vivem esses valores das que apenas os comunicam?

O primeiro disclaimer necessário é que os benchmarks só são válidos se ouvirmos as pessoas e entendermos se essas práticas se

alinham com as suas expectativas; não adianta “copiar” se isso não estiver alinhado com a cultura da empresa.

Quanto à liderança e inclusão, vemos que as empresas mais bem-sucedidas se focam em algo muito simples: ouvir e agir. É fundamental auscultar ano após ano e aplicar melhorias constantemente. Os desafios não são estáticos; só através desta monitorização contínua é que a liderança pode ser verdadeiramente empática e suprir as necessidades reais das pessoas.

A Inteligência Artificial está a transformar o mundo do trabalho a um ritmo sem precedentes. Como podem as organizações garantir que a humanização do ambiente laboral não se perde nesta transição tecnológica?

É necessário que as formalizem que a IA é membro da equipa: ela agrega valor e não substitui o capital humano. O segundo passo é garantir que as pessoas tenham acesso à formação e integração, algo que ainda é uma lacuna em muitas organizações.

Nesta gestão, a agilidade e a inovação são componentes indissociáveis. Sem agilidade para capacitar as pessoas, não existe adaptação aos novos processos, colaboração ou confiança. Consequentemente, isso bloqueia a inovação, criando barreiras à geração de novas ideias.

Nos Best Workplaces™ e nas empresas Certified™, este passo foi dado atempadamente, gerando confiança na utilização destas ferramentas para a tomada de decisões. Há vários anos que medimos o IVR (Índice de Velocidade de Inovação) dentro das organizações – um valor que nos revela o nível de atrito dos colaboradores perante a inovação. Este índice está diretamente ligado à capacidade da gestão em gerar confiança, tornando possível uma planificação atempada e estruturada para superar os desafios. Nas 50 Melhores, 88% dos colaboradores sentem-se preparados para este desafio, porque as empresas investiram estrategicamente nessa preparação.

Que papel desempenha a escuta ativa dos colaboradores no desenho das estratégias empresariais mais bem-sucedidas, e como podem as lideranças transformar esse feedback em ações com impacto?

A excelência de um ambiente de trabalho começa na liderança e sustenta-se na confiança. Quando os colaboradores confiam nos seus líderes, criam-se as bases para uma organização saudável e de alto desempenho. Sem confiança, surge a resistência e o receio; com confiança, fortalece-se o compromisso, a inovação e os resultados. Não é por acaso que as 50 Melhores empresas para trabalhar faturam 5x mais do que o crescimento do PIB. A pergunta a fazer é: as empresas vão continuar a planear sem ouvir? Quem pratica a escuta ativa faz o diagnóstico e corrige a trajetória. A escuta ativa é o mediador entre as necessidades dos colaboradores e os objetivos do negócio, permitindo alinhar o propósito de todos.

Se tivessem de deixar uma mensagem final às organizações que querem, hoje, ser verdadeiramente um Great Place To Work, qual seria o primeiro passo – e o mais importante – que não podem ignorar?

Ouvir, Ouvir e Ouvir e só depois Agir, Agir e Agir. É fundamental compreender que de nada servem os reconhecimentos externos se o compromisso genuíno não começar nas suas próprias pessoas. No nosso processo, essa distinção é extremamente evidente. A certificação não é o destino, mas sim o resultado de uma liderança que escolhe escutar ativamente os seus colaboradores e transformar esse feedback em mudanças concretas. Sem este ciclo de escuta e ação, não existe confiança; e sem confiança, não se constrói um Great Place To Work.

CULTURA, INOVAÇÃO E TALENTO

A cultura organizacional como motor de inovação, desenvolvimento e pertença está no centro da estratégia do Swiss Post IT Campus. Nuno Pedro, CEO da Operação em Portugal, explica como a certificação Great Place to Work® reflete práticas concretas que colocam as pessoas no centro, num ecossistema tecnológico global onde a diversidade, o empowerment e a aprendizagem contínua impulsionam não só o crescimento das equipas, mas também a transformação digital de um dos serviços postais mais avançados do mundo.

A certificação Great Place to Work® reflete uma forte cultura organizacional. Que práticas concretas têm maior impacto na satisfação e desenvolvimento dos colaboradores do Swiss Post IT Campus?

O IT Campus tem um forte sentido de comunidade, onde incentivamos as nossas pessoas a desafiar o status quo e a trazer ideias diferentes. O que alimenta um verdadeiro sentimento de pertença e participação. Apostamos numa cultura de empowerment, feedback constante e de integração com a Suíça. Colocamos as pessoas no centro de tudo o que fazemos e criamos as condições para que cada uma possa alcançar sucesso, crescimento pessoal e desenvolvimento profissional. Como exemplo, criámos Communities of Practice (COPs) autónomas, organizadas por role e independentes da equipa de origem. Cada comunidade define o seu percurso de Learning & Development e dispõe de tempo dedicado para iniciativas própriasdesde participação em eventos e certificações, até ao desenvolvimento de projetos com impacto real na empresa. Promovemos também a

proximidade com a Suíça através de viagens anuais, reforçando a ligação cultural e profissional. Adotámos um modelo de trabalho híbrido e um horário flexível, valorizando o contacto social no escritório como elemento essencial para colaboração, cultura e bem estar.

Como é que a empresa garante um equilíbrio entre inovação tecnológica e bem-estar das equipas, especialmente num ambiente de IT tão dinâmico?

O equilíbrio entre inovação e bem-estar não é acidental. Os avanços na área da Inteligência Artificial, permitem-nos ser significativamente mais eficientes no dia a dia, e libertar tempo para atividades de maior valor. No entanto também exige foco na formação contínua e na capacidade de adaptação das pessoas a novas tecnologias. Isto implica um reforço constante dos conhecimentos técnicos, bem como iniciativas de re-skilling em áreas onde tal seja necessário. Duas vezes por ano organizamos um workshop que reúne todos os colaboradores, promovendo a partilha de conhecimento

e a discussão de temas ligados às TI e avanços tecnológicos. Este encontro semestral tornou-se um momento-chave da nossa cultura: um espaço onde exploramos tendências emergentes, fortalecemos competências e estimulamos a inovação colaborativa.

Que papel desempenha a diversidade - tanto cultural como técnica - na vossa abordagem à resolução de problemas e à criação de produtos digitais?

A diversidade é fundamental para o nosso sucesso e para que não seja apenas uma estatística, trabalhamos ativamente na criação de um ambiente seguro onde diferentes perspetivas são genuinamente ouvidas e integradas nas decisões. Hoje contamos com cerca de 17 nacionalidades no IT Campus e uma grande variedade de roles. As nossas equipas colaboram diariamente com colegas suíços, criando um ambiente verdadeiramente multicultural.

Este mix de perspetivas e experiências traz novas formas de pensar, enriquece o debate e torna o processo criativo mais dinâmico e inclusivo. A energia que nasce desta combinação é contagiante e traduz-se em soluções mais robustas e inovadoras.

O Swiss Post IT Campus integra-se num ecossistema global. De que forma essa ligação internacional potencia oportunidades de crescimento profissional e troca de conhecimento?

A Swiss Post foi reconhecida pela Universal Postal Union como o melhor serviço postal do mundo nos últimos oito anos - um resultado que só é possível graças a uma área de TI altamente avançada.

Este nível de excelência traduz-se diretamente em oportunidades reais de crescimento para quem integra o IT Campus. Em apenas três anos, muitos colegas evoluíram para funções mais seniores e com maior responsabilidade, refletindo a confiança, e o investimento contínuo no desenvolvimento das nossas pessoas.

Para além da possível progressão, os nossos colaboradores beneficiam de exposição a projetos de escala europeia, trabalhando lado a lado com especialistas suíços.

Quais são as principais competências comportamentais e técnicas que valorizam nos colaboradores para manter o ambiente de excelência reconhecido pelo Great Place to Work®?

Para manter o ambiente de excelência que nos caracteriza, procuramos pessoas que encaixem bem na nossa cultura e que tragam também uma boa base técnica.

Além das competências específicas de cada role, valorizamos a capacidade de adaptação tecnológica rápida, a literacia em segurança da informação e uma postura proativa face à evolução das ferramentas e metodologias. Hoje a curiosidade técnica é tão importante quanto o conhecimento atual.

Do ponto de vista comportamental, valorizamos pessoas que sejam team players, com vontade genuína de contribuir para o crescimento da empresa. Pessoas que tragam não só conhecimento, mas também atitude, e a energia necessária para evoluir num ambiente multicultural e dinâmico. Não somos uma startup, mas fazemos questão de manter o espírito empreendedor vivo - aquela vontade

de experimentar, inovar e fazer acontecer. Quando juntamos essa energia à força e estabilidade de uma grande empresa, criamos uma combinação poderosa - um lugar onde se pode inovar, crescer e realmente fazer a diferença.

Como é que medem o sucesso das iniciativas de employee experience e como transformam esse feedback em ações concretas de melhoria contínua?

Incentivamos uma cultura ativa de dar e receber feedback, elemento essencial para melhorar de forma contínua a employee experience. Complementamos esta prática com um survey anual, onde recolhemos perceções sobre vários temas relevantes para o bem-estar e a eficácia das equipas. O que verdadeiramente nos diferencia é a forma como envolvemos os colaboradores no processo. Não nos limitamos a recolher feedback através de surveys: trabalhamos em conjunto para analizar os resultados, priorizar problemas, co-criar soluções e materializar as iniciativas que tenham maior impacto para a organização e para as pessoas.

Com a estratégia “Swiss Post of Tomorrow” até 2028 e os planos para expandir ainda mais a presença de IT em Lisboa até 2030, como prevê que o IT Campus contribua para a digitalização logística e para os futuros desafios tecnológicos da Swiss Post?

O IT Campus, foi criado para reforçar a capacidade tecnológica da Swiss Post num contexto em que a Suíça enfrenta uma escassez estrutural de talento em TI. O nosso crescimento acompanha o da própria Swiss Post e tem como objetivo garantir a massa crítica necessária para acelerar a transformação digital da organização.

Ao atrair e desenvolver talento qualificado, criamos a estabilidade e a capacidade de entrega que permitem à Swiss Post manter-se na vanguarda da digitalização logística e responder a desafios cada vez mais complexos.

EXCELÊNCIA QUE INSPIRA CONFIANÇA

Distinguida com o Prémio 5 Estrelas Regiões, três meses após ter sido também reconhecida com o prémio Escolha do Consumidor, a HD Harmony consolidou estatuto como referência nacional em medicina estética e cirurgia plástica e reconstrutiva, graças a um modelo clínico que alia tecnologia de vanguarda a uma abordagem profundamente humana. Em entrevista, Bruno Bessa, CEO da HD Harmony e da PROUD, fala sobre o impacto da distinção, a complementaridade entre as duas marcas e a visão que equilibra inovação, segurança e confiança num mercado cada vez mais exigente.

posicionamento próprio para quem procura soluções minimamente invasivas – e, muitas vezes, para quem precisa primeiro de informação, preparação e confiança antes de avançar para cirurgia. A PROUD apoia também a fase pré e pós-operatória: prepara pacientes para reunirem as condições ideais de segurança cirúrgica e assegura recuperação e manutenção de resultados, com fisioterapia dermatofuncional, tecnologia de última geração e uma equipa clinica multidisciplinar. Este modelo 360º cria consistência na experiência e resultados sustentáveis.

Na HD Harmony, que papel tem a aparatologia médica de última geração na personalização de tratamentos e como isso contribuiu para a distinção?

A tecnologia é parte estrutural do nosso modelo: permite desenhar protocolos integrados, personalizar planos e aumentar previsibilidade e segurança – tanto na cirurgia (potenciando resultados e recuperação) como nos percursos não invasivos e de manutenção. Na PROUD, essa base tecnológica aplica-se à otimização de resultados e à continuidade do acompanhamento. Esta complementaridade, aliada ao contacto humano nos momentos críticos, traduz-se numa experiência consistente e de excelência, que o Prémio 5 Estrelas Regiões veio reconhecer.

De que forma a distinção com o Prémio 5 Estrelas Regiões poderá impactar a HD Harmony?

Para a HD Harmony, este prémio tem impacto em duas frentes. Internamente, reforça a cultura de exigência e a motivação da equipa, ao validar – de forma independente – pilares como confiança, segurança e acompanhamento próximo ao longo de toda a jornada do paciente. Externamente, eleva a reputação e reduz a incerteza de quem pondera uma decisão clínica sensível, ao sinalizar consistência de serviço e excelência percebida por quem nos escolhe.

De que forma a PROUD by Harmony complementa a missão da HD Harmony, num mercado competitivo como o da saúde estética em Portugal?

A PROUD by Harmony complementa a HD Harmony através de uma lógica de continuidade clínica, com autonomia e

Olhando para o futuro, como planeia a HD Harmony alavancar o Prémio 5 Estrelas Regiões para expandir a sua influência no país, equilibrando inovação com humanização?

O prémio é um incentivo para crescer com critério, reforçando capacidade e mantendo coerência do modelo. A nossa aposta assenta em três eixos: investimento contínuo em tecnologia médica e sistemas de controlo de qualidade; reforço progressivo de talento clínico alinhado com cultura de rigor; e preservação do acompanhamento humano, porque confiança e relação fazem parte do cuidado. A inovação continuará a ser aplicada onde aumenta segurança e eficácia – nunca como atalho que despersonaliza a experiência.

No âmbito de mais uma edição de Conversas Sublimes, o empresário português, empreendedor e cofundador do grupo Optimistic, Bruno Valverde Cota, partilha a sua visão sobre liderança, inovação e responsabilidade empresarial, num encontro realizado no Business Club do World Trade Center de Lisboa, onde reflete ainda sobre os desafios da gestão em contextos internacionais, a importância do fator humano nas organizações e o papel das empresas na construção de um futuro mais sustentável e equilibrado.

Visão estratégica e identidade do grupo

A Optimistic traduz uma opção estratégica deliberada, que define a identidade, a cultura e a orientação do grupo, materializando-se na forma como atua, investe e se posiciona no mercado. Bruno Valverde Cota explica que a empresa opera no setor industrial, desenvolvendo equipamento rotativo para indústrias altamente exigentes, onde a precisão, a eficiência e a capacidade de resposta são fatores determinantes.

Neste enquadramento, esta abordagem de gestão é assumida como um elemento central na forma como a organização funciona. “Ser optimista é acreditar que há sempre uma solução melhor – e procurá-la.”, refere, sublinhando que esta visão se materializa numa cultura organizacional assente na melhoria contínua, na superação de processos estabelecidos e na procura constante de soluções mais eficientes e sustentáveis.Trata-se de uma orientação que, segundo o empresário, ganha particular relevância num setor marcado por elevada complexidade técnica, onde o pensamento crítico é indispensável.

Esta orientação reflete-se em toda a cadeia de atuação da empresa, do desenvolvimento tecnológico à implementação no terreno, exigindo uma capacidade constante de adaptação e evolução.

Liderança, pessoas e responsabilidade global

Num cenário internacional marcado por instabilidade e aceleração tecnológica, o exercício da liderança assume novas exigências. Para o cofundador da Optimistic, o principal desafio passa por equilibrar o avanço tecnológico com uma abordagem centrada na dimensão humana.

A empresa opera em vários mercados e integra colaboradores de diferentes nacionalidades, o que exige uma gestão sensível a contextos culturais distintos. Ainda assim, essa diversidade é encarada como um fator de enriquecimento organizacional e não como uma limitação. “Atualmente a distância não é física, é emocional e humana”, refere, destacando a importância da proximidade relacional dentro de estruturas globais.

A responsabilidade social da empresa surge igualmente como um eixo central da sua atuação. Para Bruno Valverde Cota, a gestão não se esgota na produção de resultados económicos, implicando também uma preocupação com o impacto humano e social das decisões empresariais. Essa perspetiva reflete-se na forma como a organização procura valorizar as equipas e reconhecer o seu papel no desenvolvimento do projeto coletivo.

Ser optimista é acreditar que há sempre uma solução melhor – e procurá-la

Inovação, visão de futuro e conceito de sucesso

A estratégia é apresentada como um dos pilares fundamentais do grupo, sempre acompanhada por uma estrutura de rigor e responsabilidade. O empresário defende que “inovação sem coragem é apenas teoria”, sublinhando que a capacidade de arriscar deve ser sempre equilibrada com conhecimento técnico, planeamento

e organização, de forma a garantir que as soluções desenvolvidas têm aplicação concreta e sustentável no mercado. Neste enquadramento, assume particular relevância a promoção do empreendedorismo interno, valorizando contributos que emergem dentro da própria empresa e incentivando a criação de novas soluções a partir das equipas. Esta dinâmica é encarada como um fator essencial para a evolução contínua da organização, permitindo transformar ideias internas em projetos com impacto real na operação e na competitividade do grupo.

Ao longo da conversa, o conceito de sucesso é também reinterpretado. Se anteriormente estava sobretudo associado a indicadores financeiros e crescimento empresarial, atualmente assume

uma dimensão mais abrangente, integrando a esfera pessoal, familiar e relacional. A evolução da liderança acompanha, assim, uma mudança de perspetiva sobre aquilo que significa alcançar realização, colocando a qualidade de vida e o equilíbrio pessoal no centro da definição de sucesso.

A Inteligência Artificial surge ainda como um dos temas inevitáveis do presente e do futuro das organizações. Embora reconhecida como uma ferramenta com potencial transformador, o seu impacto dependerá, segundo o empresário, da forma como for utilizada. A tecnologia, por si só, não determina resultados positivos ou negativos; é a intervenção humana que define o seu enquadramento ético, estratégico e operacional.

A gestão não se esgota na produção de resultados económicos, implicando também uma preocupação com o impacto humano e social das decisões empresariais

Liderança, valores e novas gerações

No encerramento da conversa, o apelo dirigido às novas gerações de empreendedores centra-se na coragem e na autenticidade. Sem desvalorizar a importância da formação académica e do rigor técnico, Bruno Valverde Cota defende, evidenciando um grande destaque, que o espírito empreendedor exige também capacidade de risco, resiliência perante a incerteza e confiança na decisão individual.

O empresário sublinha ainda que a liderança contemporânea não pode dissociar-se de valores como responsabilidade, coerência e compromisso, destacando que a credibilidade de um líder constrói-se diariamente através das suas decisões e da forma como influencia as equipas que o rodeiam.

Entre visão estratégica, responsabilidade social e liderança global, esta edição do podcast Conversas Sublimes, evidencia uma abordagem empresarial que procura conciliar racionalidade e dimensão humana, num mundo em permanente transformação, onde tecnologia e economia evoluem a um ritmo sem precedentes, a verdadeira diferenciação poderá residir precisamente aí: na capacidade de conjugar visão estratégica com humanidade.

REGIÃO OESTE & LISBOA

A Região Oeste & Lisboa afirma-se como um dos territórios mais dinâmicos e resilientes do país, onde tradição e inovação coexistem de forma estratégica. Caracterizada por um tecido empresarial diversificado, que integra desde pequenas e médias empresas a projetos empreendedores emergentes, esta região tem vindo a consolidar-se como um polo relevante de crescimento económico e criação de valor.

Alavancada por uma forte cultura empreendedora e por uma rede crescente de infraestruturas e parcerias, a Região Oeste & Lisboa destaca-se pela capacidade de adaptação aos desafios contemporâneos. Aqui, o espírito empresarial traduz-se em iniciativas que cruzam setores como a indústria, a agricultura, o turismo e os serviços, promovendo inovação, sustentabilidade e competitividade à escala nacional e internacional.

PÉ DA PLANTA INOVAÇÃO, SUSTENTABILIDADE E CRESCIMENTO

Numa altura em que a agricultura enfrenta desafios cada vez mais complexos, desde as alterações climáticas à necessidade de práticas mais sustentáveis, Luís Pereira e Jaime Alves, CEOs da empresa Pé da Planta partilham a sua visão sobre o presente e o futuro do setor. Nesta entrevista, abordaram estratégias adotadas para garantir a qualidade e eficiência da produção, a aposta em soluções sustentáveis e a forma como a empresa se prepara para crescer de forma equilibrada.

A empresa, fundada em 2006, assinala duas décadas de atividade marcadas por uma evolução contínua, sustentada e estrategicamente orientada. Desde o início, a sua trajetória tem sido guiada por uma adaptação progressiva às condições existentes, como explica Jaime Alves: “O nosso objetivo foi sempre desenvolvermos com a tecnologia que havia na altura”. Esta visão permitiu um crescimento consistente, acompanhando a evolução tecnológica sem comprometer a estabilidade do negócio.

Crescimento sustentado e modernização

Ao longo dos anos, esta evolução traduziu-se na modernização das infraestruturas, em particular das estufas, com a introdução de soluções mais eficientes, como sistemas térmicos melhorados e novos métodos de produção. A aposta na inovação mantém-se, sendo já equacionada a aquisição de novos equipamentos: “estamos a pensar em comprar uma nova máquina de semear diferente”, reforçando o compromisso com a melhoria contínua.

O caráter inovador e pioneiro da empresa é igualmente sublinhado por Luís Pereira, ao afirmar que “fomos os primeiros a implementar determinadas soluções no setor”. Um exemplo concreto foi a substituição de materiais tradicionais por alternativas mais eficientes e sustentáveis, com impactos positivos ao nível da produtividade, da higiene e da pegada ambiental. Esta capacidade de antecipação revela uma postura proativa, essencial num setor altamente competitivo.

Desafios climáticos e gestão do risco

Num contexto agrícola cada vez mais exigente, os desafios associados às alterações climáticas assumem particular relevância. Como refere Luís Pereira, “o clima está a mudar e […] é muito complicado”, evidenciando a crescente imprevisibilidade dos fenómenos meteorológicos. Ainda assim, a empresa demonstra resiliência, protegendo a produção através de infraestruturas robustas e de uma estratégia preventiva bem definida. Entre essas medidas destaca-se a aposta em seguros, desde o início da atividade, refletindo uma visão prudente e antecipatória face ao risco.

Uma gestão prudente e orientada para a consistência

A gestão empresarial assenta numa lógica equilibrada, sintetizada no princípio enunciado por Jaime Alves: “Nunca dar o passo maior que a perna”. Esta abordagem tem permitido um crescimento sustentado e ajustado à realidade do mercado, particularmente num contexto em que “prever o ano a seguir não é fácil”.

A empresa privilegia a consolidação progressiva da sua posição, evitando decisões precipitadas e mantendo o foco na consistência da produção e na qualidade do serviço. Como é referido, “a qualidade do serviço, da entrega, da planta, é sempre homogénea e constante”, refletindo uma preocupação contínua com a excelência.

Relação com clientes e posicionamento de mercado

A confiança e a fidelização dos clientes assumem um papel central na estratégia da empresa. “Temos crescido com os nossos clientes […] e vamos tentando servir-lhes bem, que é para depois ganharmos a confiança deles”, sublinha a equipa.

O modelo de negócio é orientado exclusivamente para o segmento profissional (business-to-business), sendo todo o processo de distribuição assegurado internamente – “tudo feito por nós” – o que permite um maior controlo sobre a qualidade do serviço prestado.

A empresa opta claramente por não competir pelo preço, mas antes pela qualidade: “Nunca fizemos investimento para produzir barato, o nosso objetivo foi sempre servir bem ao cliente”. Nesse sentido, a produção é cuidadosamente dimensionada – “não fazemos mais plantas que aquilo que queremos fazer” – garantindo a manutenção dos padrões definidos.

Crescimento estruturado e eficiência operacional

O crescimento tem sido progressivo e sustentado, tanto ao nível dos recursos humanos como das infraestruturas. De uma equipa inicial reduzida, a empresa conta hoje com cerca de 20 colaboradores e uma área de produção significativa, incluindo trinta e cinco mil metros quadrados de área coberta.

Paralelamente, são implementadas soluções logísticas eficientes, como o atempamento das plantas, assegurando que “as plantas não cresçam muito” e cheguem ao cliente nas melhores condições. Esta estratégia contribui para um dos principais fatores diferenciadores da empresa: o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega – “não falhar com a entrega das plantas na data certa”.

Valorização das pessoas

A valorização dos recursos humanos é assumida como uma prioridade estratégica. “Temos que motivar as pessoas, temos que pagar”, refere a empresa, destacando a importância de remunerações justas e de prémios de produtividade.

Para além da componente financeira, é promovido um ambiente de trabalho baseado no respeito e na equidade, considerado essencial para a motivação, retenção e estabilidade das equipas, com impacto direto no desempenho global.

Temos crescido com os nossos clientes […] e vamos tentando servir-lhes bem, que é para depois ganharmos a confiança deles

Sustentabilidade e inovação tecnológica

A inovação tecnológica é acompanhada por uma forte preocupação com a sustentabilidade. Entre as práticas adotadas destaca-se o aproveitamento integral da água da chuva – “toda a água que chove é aproveitada” – contribuindo para a eficiência no uso dos recursos e para a redução do desperdício.

Simultaneamente, a empresa reconhece a sua integração em cadeias globais de abastecimento, nomeadamente no fornecimento de sementes, que “vêm de todo o mundo”, refletindo a natureza globalizada do setor.

Um crescimento contínuo, sustentado por valores firmes, inovação ponderada e uma clara ambição de permanecer relevante, fiável e diferenciadora nas próximas décadas

Valores e visão de futuro

Num setor marcado pela incerteza e pela crescente exigência de sustentabilidade e eficiência, a Pé da Planta afirma-se como um exemplo de resiliência estratégica e inovação responsável. Ao longo de duas décadas, a empresa construiu um percurso assente na prudência, na qualidade e numa capacidade consistente de adaptação às transformações tecnológicas e ambientais. Mais do que crescer, soube fazê-lo com critério, mantendo uma identidade sólida e uma relação de confiança com clientes e colaboradores.

O seu posicionamento – centrado na excelência do serviço, na valorização das pessoas e na adoção de práticas sustentáveis – revela uma visão empresarial madura, que privilegia o longo prazo em detrimento de ganhos imediatos. Num contexto agrícola em profunda transformação, esta abordagem não só reforça a sua competitividade, como contribui para a construção de um setor mais equilibrado e consciente.

O futuro, embora desafiante, surge assim como uma extensão natural de um caminho já consolidado: um crescimento contínuo, sustentado por valores firmes, inovação ponderada e uma clara ambição de permanecer relevante, fiável e diferenciadora nas próximas décadas.

CONSTRUIR COM PROPÓSITO IMOBILIÁRIA RUTE FERREIRA

Rute Ferreira, líder no setor imobiliário, construiu um percurso iniciado em contexto de crise que deu origem a um projeto assente na estabilidade, na ética e na valorização das pessoas. À frente da Imobiliária Rute Ferreira, distinguida com o prémio PME Excelência em vários anos, sustenta que o sucesso no setor não se mede apenas em resultados comerciais, mas sobretudo na capacidade de construir relações de confiança duradouras.

Um projeto com propósito

O percurso de Rute Ferreira no setor imobiliário começou longe da liderança que atualmente assume. A atual responsável pela imobiliária iniciou a carreira numa empresa onde trabalhou durante quatro anos e meio, experiência que considera determinante. “Aprendi muito desta atividade”, recorda.

O desempenho levou-a a um novo desafio: integrar um projeto liderado por um arquiteto que pretendia abrir uma empresa de mediação imobiliária. “Ofereceram-me condições únicas e deram-me carta branca para abrir uma empresa”, explica. O contexto, porém, não era favorável. O arranque aconteceu num período marcado pelos efeitos da crise financeira de 2008 a 2010.

Apesar das dificuldades, a empresa conseguiu resistir. Em 2012, no auge da crise do setor, conseguiu sobreviver num contexto em que a maioria das imobiliárias desapareceu. Rute Ferreira destacou

que, numa altura em que existiam um elevado número de empresas em Torres Vedras apenas sete se mantiveram ativas, entre as quais a sua. Essa resiliência permitiu avançar para uma nova fase, com a aquisição da empresa em conjunto com dois sócios no final desse ano, um passo que considerou arriscado, mas que abriu inúmeras possibilidades.

O nascimento da sua marca

Apesar da estabilidade conquistada ao longo dos anos, sentiu a necessidade de concretizar um projeto pessoal que refletisse a sua visão e valores neste setor. A decisão materializou-se em janeiro de 2020, numa data carregada de simbolismo e de desafios, coincidindo com o início da pandemia de Covid-19, circunstância que exigiu resiliência e capacidade de adaptação imediata. A criação da Imobiliária Rute Ferreira, não foi apenas um passo empresarial, mas também um ato de afirmação pessoal e profissional, marcado pela coragem de assumir riscos num contexto de elevada incerteza global.

Paralelamente, procurou reforçar o seu percurso académico e intelectual, culminando com a conclusão da licenciatura em Ciências Sociais e Políticas aos 45 anos. Este investimento na formação reflete uma preocupação constante com o desenvolvimento humano e com o impacto social das suas decisões, integrando a dimensão ética e comunitária na gestão da empresa. A trajetória evidencia que o sucesso no setor não se limita à obtenção de resultados comerciais, mas envolve um compromisso contínuo com a qualidade do serviço, a valorização das pessoas e a construção de relações duradouras de confiança e respeito.

Um modelo assente nas pessoas

Desde a sua criação, a empresa procurou diferenciar-se dos modelos tradicionais do setor, adotando uma estrutura mais humanizada e menos dependente de recrutamento massivo. Esta abordagem refletiu-se numa política laboral incomum no imobiliário, em que os colaboradores são assalariados, recebem comissões, têm acesso a cartão de refeição, seguros de saúde e desfrutam de estabilidade, numa lógica de valorização profissional que privilegia o rigor, a disciplina e a especialização.

A retenção de talento resulta diretamente desta filosofia de gestão. Ao promover um ambiente de trabalho cooperativo e livre de conflitos

internos incentivados, cada colaborador é encorajado a desenvolver a sua área com qualidade e consistência, sem recorrer à ilusão de ganhos fáceis. A empresa sustenta que o mercado imobiliário exige dedicação, profissionalismo e uma visão de longo prazo, rejeitando a ideia de que se trata de um setor de dinheiro rápido e garantido.

Outro dos pilares da empresa é a relação com o cliente, baseada na transparência ao longo de todo o processo. Os consultores estão preparados para acompanhar todas as fases do negócio, esclarecendo dúvidas e orientando de forma clara, o que permite consolidar a confiança e oferecer um serviço completo e consistente.

Reconhecimento e liderança pelo exemplo

O modelo adotado pela empresa tem vindo a ser reconhecido a nível nacional. A Imobiliária Rute Ferreira recebeu o estatuto PME Excelência em 2023, 2024 e 2025, refletindo uma gestão focada na sustentabilidade e no bem-estar das pessoas. Para a fundadora, a liderança baseia-se no exemplo e na responsabilidade de assegurar condições de trabalho estáveis e seguras, mesmo em períodos de menor atividade. “Preocupo-me que os colaboradores tenham apoio e segurança”, acrescenta, sublinhando a importância da estabilidade da empresa para toda a equipa.

Desafios e futuro do setor

Apesar dos resultados alcançados, os desafios do setor imobiliário continuam presentes. A angariação de imóveis, a evolução do mercado e a ausência de regulamentação estruturada figuram entre as principais preocupações da liderança da empresa. A mediadora sublinha a necessidade de maior exigência na entrada na profissão, apontando para lacunas legais que ainda permitem a atuação de profissionais sem preparação adequada.

Além disso, acredita que o perfil do cliente também terá de evoluir, recomendando que este esteja preparado antes de iniciar a procura de um imóvel, com crédito aprovado e objetivos claros. No horizonte, antecipa mudanças estruturais significativas, como a expansão da construção modular e industrializada, motivadas pela escassez de mão de obra especializada. Num setor em constante transformação, a orientação da empresa mantém-se firme: mais do que resultados imediatos, privilegia-se a consistência, a ética e a qualidade no trabalho. “A minha principal preocupação é o bem fazer”, destaca, reforçando que este princípio orienta tanto o presente da empresa como o caminho que pretende continuar a traçar.

AMI 17418

261 322 242 / 915 854 617

(chamada para rede fixa e móvel nacional)

Praceta, R. Vítor Cesário da Fonseca Loja 1A, 2560-689 Torres Vedras www.ruteferreira.pt

RITA LEITÃO EMPREENDER E CUIDAR

Determinada e movida por uma visão clara de propósito, Rita Leitão transformou quase uma década de experiência em fisioterapia num projeto que espelha a sua paixão e a sua forma de estar na profissão. À frente da Clínica Reborn, que fundou em 2024, procurou criar muito mais do que um espaço de reabilitação física: construiu um ambiente onde cada cliente é acompanhado de forma próxima, personalizada e genuinamente humana. Inspirada pela vontade de inovar e pela crença de que o verdadeiro cuidado vai além da técnica, Rita conduz uma equipa multidisciplinar focada em promover o equilíbrio entre corpo e mente — um conceito que faz da Reborn uma referência em saúde e bem-estar integrados.

Um caminho construído com experiência e visão

Rita Leitão iniciou a sua carreira como fisioterapeuta há quase uma década. Ao longo do percurso, exerceu funções numa clínica em contexto público, com acordo com o SNS e, mais tarde, consolidou a sua experiência no setor privado – contexto no qual amadureceu a decisão estratégica de criar o seu próprio projeto.

Em 2024, fundou a Clínica Reborn. O nome, revela, nasceu de uma motivação tanto pessoal como profissional: “Num plano pessoal, representa o meu renascer num ambiente em que sinto que estou a fazer aquilo que realmente devo. Já a nível profissional, simboliza o renascimento que cada cliente experimenta através das abordagens que propomos na clínica”. A Reborn nasce com

o propósito de oferecer um espaço onde cada pessoa se sinta verdadeiramente em casa. Mais do que uma clínica de fisioterapia, é um projeto centrado no cuidado e na personalização, em que o acompanhamento próximo e o bem-estar do cliente estão no centro de tudo.

Paixão pela área aliada à evolução contínua

A Clínica Reborn distingue-se por uma equipa experiente e qualificada, que assegura um acompanhamento totalmente adaptado às necessidades de cada pessoa. É através desta abordagem humanizada e diferenciadora que se constrói uma relação de confiança com quem procura os seus serviços. “Os clientes não vêm apenas à procura de um serviço, vão descobrindo, experimentam e acabam por recomendar a familiares e amigos”, sublinha a responsável, reforçando que estando, atualmente só como gestora, por motivos de gravidez, conta com uma equipa totalmente empenhada, competente e em que confia o negócio a 100% nos seus momentos de ausência. “Tenho o meu braço direito e esquerdo na área administrativa e se assim não fosse, a Clínica não teria já crescido o que cresceu em tão pouco tempo”. Para além da sua experiência enquanto fisioterapeuta, Rita Leitão investiu também na sua formação como formadora, uma oportunidade que lhe permitiu criar ligações com vários profissionais de saúde e perceber o potencial de integrar esta vertente na clínica. Hoje, a Reborn oferece aos seus clientes a possibilidade de participar em cursos e formações, ampliando o leque de serviços disponíveis. “Temos o curso de preparação para o parto e o curso de primeiros socorros pediátricos”, partilha Rita, acrescentando que também já disponibilizaram formação interna a empresas em temas como ergonomia e posturas no trabalho.

Entre os serviços mais procurados destacam-se a fisioterapia, a psicologia e o pilates, reflexo de uma crescente procura por saúde e bem-estar. Dentro da fisioterapia, sobressaem as especialidades pélvica, pediátrica e generalista, sendo esta última a de maior procura.

A psicologia veio complementar a oferta da clínica, reforçando o equilíbrio mental e emocional dos clientes, enquanto a nutrição

Os clientes não vêm apenas à procura de um serviço, vão descobrindo, experimentam e acabam por recomendar a familiares e amigos

tem uma procura mais sazonal. Já o pilates tem registado um crescimento muito expressivo: “Comecei com uma turma de oito alunos e agora já são mais de 90”.

O fator humano é apontado como essencial para garantir qualidade e resultados. Mais do que experiência, destaca-se a dedicação e o gosto genuíno pelo trabalho. “Ninguém vem trabalhar sem gostar daquilo que faz. É fundamental”, sublinha Rita Leitão. Uma área a explorar no futuro, será a colaboração da clínica com empresas que valorizam o bem-estar dos colaboradores, integrando programas de exercício em contexto laboral.

Tratamentos inovadores e comunicação próxima

A Clínica Reborn tem vindo a apostar numa forte presença nas redes sociais, com o objetivo de chegar a um público cada vez mais amplo. Paralelamente, criou um podcast disponível no seu site, através do qual apresenta a equipa e as suas especialidades, abordando também temas relacionados com saúde e bem-estar.

A inovação representa um eixo central na atuação da clínica, refletindo-se numa constante procura por novas abordagens, tecnologias e serviços diferenciadores. A equipa mantém um contacto contínuo com a formação, garantindo atualização permanente e a prestação de um serviço cada vez mais qualificado e inovador.

Na área da fisioterapia, destaca-se a aposta em tecnologias avançadas, como a tecarterapia – um equipamento ainda pouco comum, sobretudo devido ao seu elevado custo e à necessidade de formação específica para a sua utilização. Baseada em correntes eletromagnéticas, esta tecnologia tem demonstrado resultados altamente eficazes na recuperação física, acelerando os processos de regeneração celular. Em muitos casos, os efeitos tornam-se visíveis logo após a primeira ou segunda sessão. A ação da tecarterapia abrange diferentes níveis, desde o sistema muscular e articular até efeitos mais sistémicos, contribuindo para o bem-estar geral e a melhoria da qualidade do sono.

A clínica aposta também em serviços diferenciadores, como a hipnose clínica na área da psicologia, prática ainda pouco comum em Portugal. Complementarmente, conta com uma instrutora de ioga e meditação que aplica técnicas de relaxamento úteis no alívio de dores associadas a doenças oncológicas e noutras condições, promovendo o bem-estar e incentivando práticas de autocuidado.

Mulheres e a valorização do bem-estar

De acordo com Rita, verifica-se uma maior procura destes serviços por parte do público feminino, reflexo de uma crescente preocupação com o bem-estar, a prevenção e o cuidado contínuo da saúde. Esta tendência evidencia diferenças significativas no modo como homens e mulheres encaram a necessidade de acompanhamento. De forma geral, os homens tendem a adiar a

Temos muitas mulheres que nos procuram por motivos diversos – desde casos de lipedema ou celulite a situações pós-operatórias

procura de apoio especializado, recorrendo a acompanhamento apenas em fases mais avançadas. Já as mulheres revelam maior predisposição para procurar soluções precocemente e explorar diferentes abordagens: “Temos muitas mulheres que nos procuram por motivos diversos – desde casos de lipedema ou celulite a situações pós-operatórias”.

Crescimento e novos horizontes

A Clínica Reborn mantém uma visão ambiciosa de crescimento e inovação para o futuro. Entre os objetivos, destaca-se o investimento no pilates com máquinas, uma área com procura crescente e que exige a criação de um espaço próprio, devidamente equipado para esta prática. Paralelamente, a clínica equaciona, a longo prazo, a abertura de uma nova unidade, reforçando a sua presença e capacidade de resposta. Estas iniciativas refletem o compromisso contínuo da Clínica Reborn em evoluir, adaptando-se às necessidades dos seus clientes e oferecendo soluções cada vez mais completas e diferenciadoras.

geral@clinicareborn.net www.clinicareborn.pt

@reborn.clinica

DO CORTE À CONFIANÇA

Na Ericeira, entre a tradição e as exigências do presente, o Talho Central da Ericeira afirma-se como um negócio familiar que cresceu alicerçado no trabalho diário e na proximidade aos clientes. Sob a liderança de Luís Nunes e Ana Casado, o projeto consolidou-se ao longo de mais de uma década e, há cerca de quatro anos, expandiu-se com a criação de um novo espaço dedicado aos congelados - uma extensão natural da oferta existente e uma resposta às novas rotinas de consumo.

Uma tradição que evolui

A história do talho está profundamente enraizada num percurso de continuidade familiar. Luís Nunes cresceu ligado à profissão, inserido num contexto onde o conhecimento técnico e a prática quotidiana eram transmitidos de geração em geração. Esse contacto precoce com o ofício permitiu-lhe desenvolver uma compreensão sólida do setor, marcada tanto pela tradição como pela exigência inerente à atividade. Apesar dessa herança, optou por traçar um caminho autónomo, afastando-se do percurso diretamente seguido pelos seus familiares e apostando na construção de um projeto próprio. Em conjunto com Ana Casado, avançou com a criação de um conceito que, embora assente nas bases tradicionais do talho, procurava responder de forma mais ajustada às necessidades contemporâneas dos consumidores. O Talho Central da Ericeira foi fundado há 14 anos, materializando essa ambição. Desde então, o seu percurso tem sido marcado por um crescimento sustentado, construído de forma gradual e consistente. A evolução do negócio assenta não só

na experiência acumulada ao longo dos anos, mas também numa atenção permanente às dinâmicas do mercado e às expectativas dos clientes, permitindo uma adaptação contínua sem comprometer a identidade do projeto. “Decidi avançar de forma independente e implementar o meu próprio projeto”, afirma Luís Nunes, sublinhando a vontade de inovar dentro de um setor tradicional. Essa decisão marcou o rumo do negócio, e também a forma como o talho se posiciona atualmente: um espaço onde a tradição é respeitada, mas nunca encarada como algo estático.

Trabalho diário e ligação à comunidade

Ao longo dos anos, o talho foi-se afirmando como um espaço de referência local, muito por força da relação de proximidade construída com os clientes. Inserido numa zona com forte identidade, junto ao mercado municipal, o negócio beneficia também da dinâmica turística da Ericeira, que garante movimento ao longo de todo o ano.

A base do funcionamento mantém-se fiel aos métodos tradicionais. A carne é selecionada junto de pequenos produtores, maioritariamente do concelho de Mafra, garantindo qualidade e controlo de origem. O trabalho no interior do talho segue uma lógica que pouco mudou nas últimas décadas, onde o saber técnico continua a ser essencial. Essa continuidade não impede, no entanto, a adaptação. A oferta foi sendo ajustada ao longo do tempo, com a introdução de cortes personalizados, preparados prontos a cozinhar e soluções pensadas para facilitar o quotidiano dos clientes. A lógica mantém-se simples e eficaz: ouvir quem entra, perceber o que procura e responder de forma prática.

Neste contexto, o atendimento assume um papel central. Mais do que vender, trata-se de criar uma relação de confiança. Os clientes são reconhecidos, tratados pelo nome e acompanhados de forma próxima, numa dinâmica que resiste à lógica impessoal das grandes superfícies.

Reconhecimento e exigência

O percurso do Talho Central foi reconhecido com a distinção PME Excelência, um marco importante para a equipa, composta por cerca de dez pessoas. Para Luís Nunes, este reconhecimento não é apenas um selo institucional, mas uma validação do esforço diário. “É sempre bom a equipa ser recompensada pelo nosso trabalho diário”, refere.

Ainda assim, o responsável sublinha que o verdadeiro desafio está na consistência. O talho funciona todos os dias, com horários exigentes e uma operação contínua que obriga a uma organização rigorosa. A manutenção da qualidade depende de uma atenção constante ao detalhe, desde a escolha da matéria-prima até ao momento final do atendimento. A exigência que Luís Nunes impõe a si próprio estende-se a toda a equipa, traduzindo-se em rigor diário, atenção aos detalhes e dedicação contínua. Este compromisso garante um serviço consistente e personalizado, consolidando a reputação do Talho Central da Ericeira.

Os desafios de um setor exigente

Apesar do sucesso alcançado, o setor enfrenta dificuldades estruturais, sobretudo ao nível dos recursos humanos. A falta de novos profissionais interessados na área é apontada como um dos principais obstáculos ao crescimento e à continuidade do negócio. “Não aparecem pessoas novas a querer iniciar esta profissão”, lamenta. Para Luís Nunes, esta realidade está ligada à desvalorização das profissões técnicas e à ausência de formação adequada. A redução dos cursos técnico-profissionais e a falta de ligação ao setor dificultam a entrada de novas gerações, criando um desequilíbrio num mercado que continua a necessitar de mão de obra especializada. Ao mesmo tempo, o responsável sublinha a importância de preservar este tipo

A manutenção da qualidade depende de uma atenção constante ao detalhe, desde a escolha da matéria-prima até ao momento final do atendimento

de atividade, sobretudo num contexto em que o turismo valoriza a autenticidade. Muitos estrangeiros procuram precisamente aquilo que já não encontram nos seus países de origem: o contacto direto com o produto, o aconselhamento personalizado e a experiência de um comércio tradicional.

Atendimento e confiança

Num mercado cada vez mais competitivo, o Talho Central da Ericeira distingue-se pela relação de confiança com os clientes. O atendimento personalizado e o conhecimento individual de quem entra no espaço são fatores determinantes na fidelização. “É conhecer o cliente”, resume Luís Nunes. Mais do que o preço, é a experiência que pesa na decisão. A confiança construída ao longo do tempo leva muitos clientes a regressar, sobretudo em momentos especiais, como épocas festivas ou reuniões familiares, onde a qualidade do produto e do serviço se tornam ainda mais relevantes.

A aposta em soluções práticas, como preparados prontos a cozinhar, revela também uma adaptação às novas rotinas, sem comprometer a identidade do negócio. Trata-se de facilitar o dia a dia, mantendo o rigor e a autenticidade.

Um complemento pensado para o dia a dia

A expansão do negócio culminou na criação de um projeto complementar ao Talho Central da Ericeira. Há cerca de quatro anos, abriu-se ao lado do talho uma loja dedicada a produtos congelados, concebida para responder a novas necessidades de consumo e servir como extensão natural do serviço já prestado. Esta iniciativa surgiu de uma oportunidade concreta, mas rapidamente consolidou-se como

um conceito estruturado, centrado na disponibilização de refeições prontas e produtos congelados de elevada qualidade, pensados para clientes que valorizam praticidade e diversidade na sua alimentação diária. “Fomos evoluindo em função do que as pessoas precisavam”, explica Ana Casado. A loja apresenta uma oferta diversificada, desde peixe congelado a pratos preparados, permitindo aos clientes encontrar soluções práticas para o dia a dia. Apesar de funcionar como um espaço autónomo, mantém uma ligação direta ao talho, quer ao nível da confiança, quer na relação com os clientes.

Mais do que diversificar, este projeto reforça a estratégia do negócio: adaptar-se sem perder identidade, responder às mudanças mantendo a proximidade e o compromisso com a qualidade.

Legado e reconhecimento

Entre exigência diária e capacidade de adaptação, o percurso de Luís Nunes e Ana Casado reflete o esforço contínuo de afirmação num setor exigente e em constante transformação. Num equilíbrio entre o saber antigo e as novas necessidades dos consumidores, o Talho Central da Ericeira mantém-se fiel à sua identidade, consolidando uma reputação construída com base na qualidade, na proximidade com os clientes e na dedicação incansável da equipa.

O reconhecimento pelo trabalho realizado veio também através de distinções oficiais, como a PME Excelência, que reforça a importância do empenho diário e valoriza o contributo coletivo de todos os colaboradores. Para Luís Nunes, no entanto, o verdadeiro legado não se mede apenas por prémios ou distinções: reside na relação pessoal que consegue criar com quem o rodeia e na memória que pretende deixar. O empresário ambiciona ser lembrado pelos seus netos como “o Luiz do Talho”, símbolo de paixão, dedicação e compromisso com a tradição familiar e com a comunidade local.

261 863 382 / 261 867 621 (chamada para rede fixa nacional)

Largo dos Condes n°14, 2655-285 Ericeira

H.M. CANEIRA

A ARTE DE TRANSFORMAR TRADIÇÃO EM MARCA

Nascida em 1961, a H.M. Caneira é a prova de que algumas das histórias empresariais mais duradouras começam longe dos grandes planos e perto da força do trabalho diário. O projeto nasceu nas feiras, com a venda de leitão feita pelos pais de Hélia Caneira, num tempo em que a família tinha pouco mais do que vontade, resistência e um saber transmitido de geração em geração. Décadas depois, a empresa transformou-se numa marca sólida, com 33 trabalhadores, quatro lojas, presença regular em mercados e feiras, exportação para vários países europeus e uma oferta que já vai muito para além do leitão, incluindo queijos, vinhos e outros produtos selecionados. Entre tradição e modernização, a H.M. Caneira construiu um percurso de crescimento sustentado, sem abdicar da identidade que a tornou reconhecível: rigor, brio, proximidade e respeito absoluto pela qualidade.

Origem e vocação

A memória da H.M. Caneira começa com os pais de Hélia Caneira, numa altura em que o negócio era ainda uma extensão da coragem e da necessidade. “Eles nem dinheiro tinham para começar”, recorda a gerente, explicando que o arranque se fez com ajuda de uma prima e com a compra da primeira bicicleta a motor, numa época em que o leitão era transportado e vendido em condições muito diferentes das atuais. O primeiro percurso fez-se nas feiras, com presença assídua na Feira das Mercês, e com um modo de trabalhar que exigia resistência física, capacidade de improviso e uma dedicação quase total.

O leitão era assado em alguidar de barro e vendido num contexto profundamente artesanal, mas já com uma perceção muito clara do valor do produto e do peso da relação direta com o cliente. A mãe de Hélia ainda conciliava a costura com a venda, numa rotina que espelha bem o tipo de sacrifício que esteve na origem da empresa. Foi assim, entre esforço, feira e família, que se começou a desenhar um projeto com vocação para durar.

Crescimento com método

O passo seguinte chegou em 1987, com uma nova fase de organização e estruturação do negócio. A empresa mudou de espaço, consolidou a atividade e passou a trabalhar com maior escala, sempre mantendo o espírito de proximidade e o ADN familiar que a distingue. O crescimento nunca foi súbito, foi antes acumulando camadas, investimentos e aprendizagem, numa lógica de continuidade que se reconhece na forma como hoje a marca se apresenta ao mercado.

Atualmente, a H.M. Caneira emprega 33 trabalhadores, um número que traduz não só o aumento da dimensão da operação, mas também a complexidade de uma empresa que atua em várias frentes ao mesmo tempo. A estrutura inclui quatro lojas – Cascais, Saldanha, Praia das Maçãs e Benfica –, além de uma presença persistente nas feiras e mercados que continuam a ser, para Hélia Caneira, um território natural de contacto com o público.

O crescimento nunca foi súbito, foi antes acumulando camadas, investimentos e aprendizagem, numa lógica de continuidade que se reconhece na forma como hoje a marca se apresenta ao mercado

Do animal ao produto final

Na H.M. Caneira, o leitão não é apenas um artigo de venda, é o centro de um processo integrado que a empresa controla do princípio ao fim. A compra dos leitões vivos, o abate, a salga, a assadura, o corte, a seleção e a distribuição são assegurados internamente, o que permite um domínio rigoroso da qualidade e da consistência. É uma operação exigente, técnica e altamente dependente do saber acumulado por várias gerações.

O método ligado a Negrais mantém-se como marca distintiva: o leitão é aberto com um corte na coluna e assado em forno a lenha, sem chama direta, beneficiando apenas do calor acumulado no forno.

A empresa insiste que a diferença está na forma de assar, no tempero e no modo como tudo é conduzido, recusando a ideia de superioridade absoluta e preferindo falar de identidade própria: “Não é melhor nem pior. É feito da nossa maneira”.

Uma casa que soube transformar tradição em linguagem contemporânea, sem diluir a essência que a tornou singular desde o primeiro dia

Essa afirmação, aparentemente simples, contém o essencial da filosofia da casa: tradição, sim, mas interpretada com disciplina e precisão. Ao mesmo tempo, o negócio teve de se adaptar ao mercado contemporâneo. Hoje, o leitão é vendido também já embalado, em diferentes gramagens, com soluções prontas a ir ao forno e formatos pensados para responder a consumos mais rápidos, mais pequenos e mais urbanos. O produto mantém a origem, mas ganhou mobilidade, conveniência e uma linguagem comercial compatível com o presente.

O luxo da variedade

As lojas da H.M. Caneira não vivem apenas do leitão, e talvez seja essa uma das razões do seu crescimento sustentado. A empresa percebeu cedo que uma loja centrada num único produto precisava de ser acompanhada por uma oferta complementar, mais ampla e mais sofisticada. Foi assim que os queijos e os vinhos ganharam uma expressão interessante, até se tornarem elementos importantes da experiência de compra em várias das lojas.

No capítulo dos queijos, a variedade é notável: referências espanholas, inglesas, francesas, suíças, italianas e portuguesas convivem no mesmo universo, incluindo peças de pequenos produtores que não chegam às grandes superfícies. Há aqui uma aposta clara em curadoria e diferenciação, quase como se cada loja funcionasse também como pequena sala de degustação e descoberta. No vinho, o percurso vai do Douro à Bairrada, do Alentejo ao Dão, com algumas referências estrangeiras e espumantes a completarem a oferta.O resultado é um espaço comercial que se aproxima da ideia de mesa farta, mas com um cuidado estético e gastronómico que o afasta da simples acumulação de produtos. O leitão continua a ser o emblema, mas a sua volta foi sendo criada uma constelação de bens que lhe dão contexto, profundidade e uma dimensão mais premium

Exportar o saboroso Leitão de Negrais

A internacionalização foi outro passo decisivo no percurso da empresa. A H.M. Caneira exporta hoje para vários mercados europeus, com destaque para Alemanha, Suíça, França, Itália e Inglaterra, entre outros destinos ligados ao mercado da saudade. O arranque da exportação exigiu investimento, risco e paciência, hoje, representa já uma parcela relevante da faturação.

O que permite esta presença lá fora, segundo a família, é a capacidade de estarem constantemente a inovar e nas tentativas de criar novos produtos. O pão com leitão tem sido um sucesso, assemelhando-se a um pão com chouriço mas mais especiado e especial assim como o leitão ultracongelado.

O produto é preparado, assado, cortado e ultracongelado com um nível de rigor que procura aproximá-lo ao máximo do leitão acabado de sair do forno permitindo assim preservar todas as qualidades sensoriais do produto como se estivesse saído do forno a lenha. Esse equilíbrio entre técnica e autenticidade é decisivo para a afirmação da marca nos mercados externos, onde a nostalgia pode ser um motor, mas a qualidade tem de ser sempre comprovada.

Sustentabilidade com consequência

Na H.M. Caneira, sustentabilidade não é apenas uma palavra de discurso. A empresa substituiu grande parte das caixas de cartão por caixas reutilizáveis, reduzindo o consumo de materiais e a pegada ecológica associada à logística. Paralelamente, investiu em painéis solares, recorre a energia renovável e está a renovar a frota com carros elétricos, numa estratégia coerente com a pressão ambiental e com a exigência crescente do setor alimentar.

A empresa sublinha ainda o impacto das exigências de certificação, que trazem custos elevados, auditorias frequentes, uso controlado de produtos de limpeza e consumos significativos de água.

A sustentabilidade, neste contexto, não se esgota na embalagem ou na energia: passa também pela eficiência dos processos, pela redução do desperdício e pela capacidade de manter a qualidade com responsabilidade operacional. É uma visão pragmática, mas claramente orientada para o futuro.

Família, legado e continuidade

A presença de Duarte e Diogo Germano na entrevista confirma que a H.M. Caneira é mais do que uma empresa: é uma herança em movimento. Ambos falam da aprendizagem pelo exemplo, do contacto precoce com o trabalho e da forma como os pais lhes transmitiram uma cultura de exigência, disciplina e brio. Hélia Caneira reforça essa ideia ao defender que o valor do trabalho não está apenas no resultado final, mas na atitude com que cada tarefa é executada. Essa transmissão geracional é uma das chaves para compreender a vitalidade da marca. A empresa evoluiu, modernizou-se e expandiu-se, mas não perdeu o vínculo à sua origem nem o sentido de identidade que a distingue. Entre a feira e a loja, entre o forno a lenha e a exportação, entre o leitão , queijaria e a garrafeira, a H.M. Caneira construiu uma narrativa rara: a de uma casa que soube transformar tradição em linguagem contemporânea, sem diluir a essência que a tornou singular desde o primeiro dia.

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TRADIÇÃO À MESA NO RETIRO DO CAPITANGA

Do improviso de petiscos entre amigos a uma referência consolidada da restauração local, Artur Patrão transformou o Retiro do Capitanga num espaço onde a cozinha portuguesa se afirma com identidade, rigor e memória. Entre grelhados de carvão, receitas tradicionais e produtos escolhidos com critério, construiu um restaurante que vai além da mesa: é um ponto de encontro, marcado pela fidelidade dos clientes e por um profundo sentido de pertença à terra que nunca deixou para trás.

Uma alcunha que virou identidade

O nome não nasceu de uma estratégia de marketing nem de um estudo de mercado. Não foi pensado para soar bem nem para captar clientes. Artur Patrão, proprietário do Retiro do Capitanga, explica que tudo começou de forma espontânea, com uma alcunha que acabou por ganhar significado muito para além do que inicialmente parecia. Foi essa coincidência entre a palavra e o percurso que consolidou o nome do restaurante. Hoje, mais do que uma simples designação, “Capitanga” tornou-se uma marca identitária, carregada de significado e profundamente ligada à ideia de regresso, de raízes e de construção pessoal.

Dos petiscos ao restaurante

O início do restaurante foi marcado pela simplicidade e pelo improviso. Sem grandes ambições empresariais, Artur Patrão dedicava-se inicialmente a preparar petiscos para um círculo restrito de familiares e amigos. “Mais tarde surgiu a ideia de criar uma pequena casa de petiscos”, recorda.

Uma mudança inesperada na sua trajetória profissional acabou por ser decisiva. Antigo construtor de piscinas, uma intervenção cirúrgica na perna obrigou-o a reduzir a atividade física intensa, abrindo espaço para novos caminhos. Foi nesse contexto que surgiu a oportunidade de cozinhar para uma fábrica local.

O que inicialmente se apresentava como uma solução temporária rapidamente se transformou numa nova direção de vida. Em 2001, Artur Patrão decidiu abrir portas ao público. “Começámos a abrir ao público e tudo se iniciou por boca a boca. Comecei a ter fama, comecei a ter clientes que começaram a gostar”, lembra. O reconhecimento foi gradual, mas constante, assinalando o início de um percurso que viria a consolidar o restaurante como referência na gastronomia local.

A fama construída na grelha

Entre os primeiros sucessos está um prato que se tornou símbolo da casa: a ripada. “A minha casa é muito conhecida pela ripada. Não havia aqui na zona ninguém que fizesse ripada”, sublinha.

Na altura, a singularidade do prato ajudou a diferenciar o espaço. Atualmente, reconhece, já é comum, mas foi um marco no início. “Naquela altura não havia ninguém com esse prato aqui”.

A partir daí, o crescimento foi gradual, sustentado na fidelização. “Comecei a conquistar êxito, a fidelizar clientes, e a alcançar o reconhecimento que hoje caracteriza o Retiro do Capitanga”.

Um negócio familiar que cresceu

O restaurante nasceu com fortes raízes familiares, num tempo em que o apoio familiar era fundamental para o funcionamento do negócio. Cada tarefa era partilhada, cada esforço conjunto, numa dinâmica de proximidade e confiança que marcou os primeiros anos do restaurante. Com o passar do tempo, o pequeno empreendimento evoluiu para uma estrutura empresarial consolidada, contando hoje com uma equipa de 16 colaboradores.

Este crescimento, no entanto, não fez com que perdesse de vista a importância da gestão humanizada: valorizar e respeitar a equipa é, para Artur Patrão, um pilar central da sustentabilidade do negócio. A atenção às necessidades individuais, o cuidado em criar um ambiente motivador e a confiança nos colaboradores são práticas que contribuem para a estabilidade do grupo, algo notável num setor historicamente marcado por elevada rotatividade. A longevidade de alguns membros da equipa, com duas décadas de casa, evidencia não só o sucesso da estratégia de gestão, mas também o vínculo de lealdade e compromisso que se estabelece quando o trabalho é reconhecido e valorizado.

Os desafios da mão de obra Reconhece que o recrutamento continua a ser um desafio. A escassez não se limita a mão de obra qualificada, mas inclui também a dificuldade em encontrar pessoas verdadeiramente motivadas para o trabalho. Muitos colaboradores têm formação, mas nem sempre demonstram entusiasmo ou interesse pelo que fazem. Para contornar esta situação, o proprietário aposta na formação interna, ensinando cada funcionário à sua maneira, adaptando métodos e rotinas às necessidades do restaurante.

A experiência acumulada ao longo dos anos torna este processo mais eficaz, permitindo integrar novos elementos sem comprometer a qualidade do serviço. Com uma equipa jovem e motivada, a gestão diária centra-se em transmitir técnicas culinárias, e também em cultivar um ambiente de trabalho saudável e colaborativo. O compromisso com a formação e a atenção às necessidades de cada colaborador reforçam a estabilidade da equipa e garantem que a filosofia do restaurante – baseada na qualidade, no respeito e na dedicação – se mantenha inalterada, mesmo com o crescimento do negócio.

Qualidade acima de tudo

No Retiro do Capitanga, a qualidade é um princípio inegociável. Cada prato que sai da cozinha deve cumprir padrões rigorosos, refletindo a atenção e o cuidado que definem o restaurante. “O nosso principal objetivo é ter qualidade”, afirma Artur Patrão,

sublinhando a seriedade com que acompanha cada detalhe da preparação. Nada é servido sem que esteja perfeito, garantindo a satisfação de quem visita a casa.

A exigência não se limita ao momento da confeção: começa na seleção dos ingredientes. A escolha dos produtos é determinante para a excelência do resultado final. “A escolha do produto faz a diferença”, reforça, destacando que a atenção à matéria-prima é tão importante quanto a técnica na cozinha. Parte dos produtos utilizados no restaurante é cultivada localmente, numa lógica próxima do artesanal, que valoriza a frescura e autenticidade. “A alface, por exemplo, vem da nossa horta; conseguimos produzir e acompanhar tudo de perto”, revela, mostrando o orgulho em manter práticas que reforçam o sabor e a identidade dos pratos servidos.

Com 25 anos de história, o Retiro do Capitanga mantém-se em constante evolução, procurando manter a tradição e a inovação

Sabores que fidelizam

A carta mantém-se fiel à tradição portuguesa, com destaque para o bacalhau e as carnes grelhadas. “Tem muita gente à procura do meu bacalhau”, afirma. Mas é na carne que a casa se distingue, sendo este o elemento mais reconhecido pelos clientes e aquele que mais contribui para a identidade do restaurante.

Há também espaço para pratos tradicionais, como a cabidela, servida ao sábado, reforçando a ligação do restaurante à cozinha portuguesa mais genuína.Trata-se de uma aposta consciente em manter vivas receitas que fazem parte da memória coletiva, oferecendo aos clientes uma experiência que privilegia o conforto, a tradição e a fidelidade às origens.

A confeção das sobremesas é inteiramente responsabilidade da esposa de Artur Patrão, Rosangela Patrão, que desde o início do restaurante se encarrega de manter a tradição e a qualidade caseira. Cada doce é preparado com atenção aos detalhes e com ingredientes selecionados, privilegiando produtos frescos. O cuidado na preparação assegura que cada sobremesa esteja à

altura da exigência da cozinha portuguesa e do resto da carta. O seu trabalho tem vindo a conquistar reconhecimento entre os clientes, que elogiam o sabor autêntico e a apresentação cuidada de cada prato.

Olhar o futuro sem perder a essência

Com 25 anos de história, o Retiro do Capitanga mantém-se em constante evolução, procurando manter a tradição e a inovação. Entre os projetos em curso, Artur Patrão destaca a aposta no vinho verde, numa tentativa de resgatar velhas tradições de consumo, como o uso da malga, e oferecer aos clientes experiências autênticas e diferenciadas.

Para além da carta, o restaurante estuda também novos conceitos de espaço, com a intenção de criar uma sala dedicada exclusivamente a peixes do mar e carnes especiais, valorizando a qualidade e a apresentação. Apesar destas novidades, a prioridade continua a ser a essência da casa: a qualidade dos produtos e a excelência na confeção, que permanecem como os pilares da filosofia do restaurante.

No fundo, o percurso do Retiro do Capitanga é um processo de que Artur Patrão se orgulha profundamente. Cada conquista, cada inovação e cada prato servido refletem anos de dedicação e paixão pela restauração, mostrando que, com esforço e com o apoio da família, tudo se torna possível.

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Erguido no século XVII, no coração da Vila Velha de Mafra, o Palácio dos Marqueses, guarda séculos de história ligados à nobreza e ao desenvolvimento do território. Reza a tradição que Dom João V aqui pernoitava aquando das visitas à construção do Real Edifício de Mafra, atualmente Património Mundial da UNESCO.

Hoje, afirma-se como um alojamento de charme com identidade histórica. Dispõe de 14 quartos de assinatura singular, onde o conforto se cruza com a memória do espaço. Mais do que uma estadia, propõe uma experiência integrada: dormir, saborear e viver o património.

Os jardins renovados, convidam à pausa, enquanto a Quinta da Cerca – Restaurante & Garden Bar prolonga a experiência ao longo do dia, entre sabores, encontros e momentos de descontração em plena envolvente natural.

Inserido num território de riqueza ímpar, rodeado de património, natureza e quilómetros de costa integrados na Reserva Mundial de Surf, o Palácio dos Marqueses posiciona-se como ponto de partida para descobrir o melhor da região.

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MANTER A TRADIÇÃO E QUALIDADE

Com experiência na área comercial do ramo alimentar, Valter Pereira deu continuidade ao projeto Neto & Bica, já consolidado ao longo de vários anos no setor da panificação. Atualmente, encontra-se a trabalhar com uma carteira diversificada de clientes, incluindo o setor hoteleiro, procurando simultaneamente investir no crescimento do negócio, mantendo sempre as bases que sustentam a sua identidade e qualidade.

Uma história de confiança e continuidade

A empresa Neto & Bica, conta com mais de 50 anos de experiência no setor da panificação, encontrava-se inicialmente sob a gestão de um profissional com vasta experiência na área, o qual, com o passar do tempo, manifestou a intenção de se afastar. Neste contexto, surgiu a proposta para que Valter Pereira assumisse a liderança, tendo em conta a relação de confiança estabelecida ao longo de mais de 25 anos: “Conhecia bem a empresa e a qualidade dos produtos que fabricava”.

Na sequência desta transição, assumiu funções de chefia há cerca de um ano, integrando um projeto que, embora promissor, exigia uma significativa adaptação, sobretudo ao nível da logística. Apesar de todas as exigências, demonstrava igualmente interesse em iniciar um projeto próprio, sustentado pela sua formação em gestão, que lhe conferia competências estratégicas e capacidade de planeamento para o desenvolvimento de novas iniciativas empresariais.

Valorização das pessoas e conhecimento

Apesar da falta de colaboradores ser uma questão crítica, a empresa destaca-se por uma equipa bastante profissional e exemplar. “Neste momento, conto com 43 colaboradores, e alguns com 30 anos de experiência e dedicação a Neto & Bica”. A gestão é amplamente reconhecida como o elemento determinante para o avanço do negócio, o que facilitou o início deste projeto, uma vez que a empresa já se encontrava distinguida com o prémio PME Excelência 2025, reforçando desde logo a sua credibilidade e solidez no setor.

Atualmente, a empresa encontra-se num processo de reorganização ao nível dos recursos humanos, uma vez que a maioria dos colaboradores apresenta uma idade média entre os 45 e os 50 anos. Neste contexto, os colaboradores inseridos nesta faixa etária são frequentemente destacados para funções de formação. “Esses colaboradores, se estiverem disponíveis, ficam com esses cargos mais complexos e assim é uma forma de conseguir integrar pessoas mais novos na equipa", mantendo também os restantes trabalhadores ativos na empresa.

Tradição e autenticidade artesanal

A Neto & Bica é reconhecida por aliar métodos tradicionais à inovação, criando produtos de elevada qualidade e contribuindo para o sucesso dos seus parceiros. Mantém como principal preocupação

a utilização de farinhas tradicionais, sem aditivos industriais, e a forma como são fabricados. Todos estes produtos são feitos à mão e cozidos em fornos a lenha valorizando a pureza dos ingredientes: “Se industrializarmos passamos ao patamar que não queremos, o objetivo é manter a tradição”.

Neste contexto, Valter Pereira pretende manter integralmente a gama de produtos já existente, uma vez que constitui um dos principais fatores de reconhecimento da empresa no mercado. Em particular, o pão tradicional destaca-se como o principal elemento da empresa, sendo fundamental preservar a identidade e a qualidade que lhe estão associadas. “Neste momento temos capacidade de fabricar cerca de 80 mil pães por dia”, destaca.

A empresa tem vindo a desenvolver e lançar produtos complementares, mantendo, contudo, as mesmas bases e massas dos produtos originais. Mais tarde, verificou-se, que alguns clientes, incluindo chefes executivos, demonstraram preferência por produtos com um perfil mais rústico. “A ligeira irregularidade destes produtos é vista como um fator diferenciador”, na medida em que transmite autenticidade e reforça a ideia de um processo não industrial. Neste contexto, alguns destes clientes optaram por substituir produtos industrializados pelas soluções fornecidas pela Neto & Bica. Esta decisão revelou-se estratégica, permitindo consolidar a sua presença e assegurar a entrada num cliente de elevado nível.

Este projeto revelou-se bem-sucedido, tendo contribuído para o aumento do número de postos de trabalho. Verificou-se igualmente uma valorização do salário médio dos colaboradores, fator que reforça a motivação e incentiva a permanência dos funcionários na empresa. “Dar boas condições de trabalho, tratar e remunerar bem os colaboradores começa a gerar a possibilidade de atrair mais pessoas para se juntar a esta equipa”.

Os principais desafios deste projeto centraram-se na identificação e integração de todos os pontos produtivos do processo anteriormente existente, objetivo que foi alcançado com sucesso, assegurando a continuidade operacional.

Logística, expansão e rebranding

Paralelamente, a Neto & Bica definiu como prioridade estratégica o investimento na sua imagem institucional, prevendo a implementação de um processo de rebranding, no qual se manterá, contudo, a designação atual da empresa, bem como continuar o processo de digitalização já em curso. Atualmente, a empresa dispõe de uma frota de sete camiões, operando maioritariamente com clientes localizados na região da Grande Lisboa, contando ainda com parcerias estabelecidas nas zonas do Porto e do Centro do país. A nível produtivo, está previsto um aumento significativo da capacidade instalada, estimando-se que esta venha a atingir aproximadamente o dobro da capacidade atual “O centro logístico aberto recentemente permite esse crescimento, agora o foco é aumentar a capacidade industrial”.

A Neto & Bica, afirma-se como um projeto em evolução, que alia a preservação da tradição à modernização dos seus processos e à expansão da sua capacidade produtiva. Entre a valorização das equipas, o reforço da presença no mercado e o investimento na eficiência logística, mantém como objetivos centrais a continuidade da excelência, o crescimento e a manutenção da qualidade que o identifica no setor da panificação.

geral@netoebica.com www.netoebica.com

METALÚRGICA FRONTAL DO RECOMEÇO À CONSTRUÇÃO DO FUTURO

O percurso de Paulo Martinho começou com desafios e recomeços. Foi no regresso a Portugal, ao lado do irmão Mário Martinho, que nasceu o próprio projeto, Metalúrgica Frontal, em 1988. Hoje, a empresa é responsável por um dos maiores símbolos do entretenimento mundial, o Palco Mundo do Rock in Rio. A par dos serviços realizados em Portugal, a empresa desenvolve igualmente projetos a nível internacional, refletindo um percurso marcado pela resiliência e ambição.

O início do projeto

Paulo Martinho começou a sua carreira a trabalhar numa fábrica de alumínios, aos 12 anos. Em 1984 a empresa abriu falência e surge então a oportunidade de embarcar, com o seu irmão, para Cuba onde esteve durante três anos e reconhece que foi crucial para o seu crescimento pessoal e profissional “Nesses três anos consegui juntar dinheiro para construir a minha própria casa sem ter de pedir ajuda a ninguém”, frisa. Após a sua experiência profissional no estrangeiro, decidiu, juntamente com o irmão, Mário Martinho, criar o projeto Metalúrgica Frontal, que surgiu com uma visão clara e inovadora no setor da metalomecânica. A empresa foi fundada em 1988 e, no ano 2000, transferiu-se para as instalações onde permanece até hoje.

Serviço ao cliente

Cada projeto tem início a partir de uma ideia apresentada pelo cliente, que é posteriormente desenvolvida pela equipa com base numa abordagem personalizada e ajustada às suas necessidades específicas. Este processo permite transformar conceitos em soluções concretas, assegurando que o resultado reflete a visão do cliente,

aliada ao conhecimento técnico e à experiência acumulada da equipa. Como sublinha um dos responsáveis, “por isso é que o nosso trabalho é muito interessante, porque hoje fazemos uma coisa e amanhã estamos a fazer outra, não é monótono”.

Numa empresa que já conta com 38 anos de história, o gosto pelo trabalho continua a ser um dos pilares fundamentais “eu tenho gosto no que faço, por isso vou continuar com isto enquanto tiver saúde”. Esse compromisso reflete-se na vontade de continuar a evoluir, e dar continuidade a um percurso sólido, sempre com o mesmo entusiasmo e sentido de responsabilidade que marcam o seu crescimento ao longo dos anos.

Projetos realizados

O projeto mais desafiante foi o Palco Mundo do Rock In Rio, a primeira vez que Paulo Martinho fez parte deste projeto foi em 2008, “fomos lá porque precisavam de um serralheiro e a partir daí começamos a ir todos os anos”. Em 2009, recebeu uma proposta para fazer o Palco Mundo, reuniu com o engenheiro e a arquiteta responsáveis pelo evento e desenvolveram este projeto, ganhando posteriormente destaque ao ser também exposto em Madrid, reforçando o reconhecimento do trabalho desenvolvido.

A montagem do Palco Mundo do Rock in Rio exige um planeamento rigoroso e uma execução altamente especializada. Cada detalhe da estrutura metálica é cuidadosamente coordenado, garantindo estabilidade e segurança, características que fazem deste palco um dos mais emblemáticos do mundo “o Palco Mundo conta com 147 peças, 20 toneladas e 18 mil parafusos”.

Em 2013, foi reconhecido, pelo Rock In Rio, com o prémio Atitude Sustentável, uma iniciativa que visa reconhecer práticas responsáveis e sustentáveis. Este prémio valoriza critérios como a reciclagem total de resíduos, a promoção da inclusão e acessibilidade, a adoção de soluções de alimentação mais saudável e sustentável, bem como o envolvimento de todos os parceiros na implementação de boas práticas.

Desenvolveram uma exposição alusiva ao 25 de Abril, apresentada no Museu Calouste Gulbenkian, encontrando-se atualmente em Coimbra. Paralelamente, realizam diversos trabalhos na área da publicidade, demonstrando versatilidade e capacidade de adaptação a diferentes projetos.

O primeiro projeto internacional remonta a 2014, com a participação na Feira do Livro de Genebra, marcando o início da sua expansão além-fronteiras. A nível internacional, desenvolveram diversos projetos de destaque, nomeadamente para o Montreux Jazz Festival. Em 2016, foram também responsáveis pelo projeto do Inox Club Bar, reforçando a sua presença no mercado suíço.

O projeto mais desafiante foi o Palco Mundo do Rock In Rio, a primeira vez que Paulo Martinho fez parte deste projeto foi em 2008

Mão de obra e trabalho em rede

Atualmente, a escassez de mão de obra qualificada constitui um dos principais desafios enfrentados pela empresa. A dificuldade em recrutar profissionais com as competências necessárias tem sido uma realidade constante, como sublinha um dos responsáveis: “Temos muita dificuldade em arranjar mão de obra”. Ainda assim, e de forma a garantir a execução eficiente de projetos mais exigentes, a empresa recorre à colaboração de parceiros do setor, que disponibilizam equipamentos e recursos técnicos não existentes internamente.

Perspetivas futuras

Relativamente ao futuro, não existe um plano de projetos fechado, uma vez que a atividade se caracteriza pela constante entrada de novos trabalhos no dia a dia. Ainda assim, destaca-se um compromisso já definido com o Rock in Rio, cuja organização tem início em outubro. Este ano, para além da participação no Palco Mundo, a equipa será também responsável pelo desenvolvimento do palco digital da Super Bock, reforçando a sua presença num dos maiores eventos internacionais.

A trajetória da Metalúrgica Frontal evidencia um percurso pautado pela inovação, pelo rigor técnico e pela capacidade de adaptação às necessidades do mercado. A experiência acumulada ao longo de décadas, aliada à dedicação da equipa, permite à empresa enfrentar desafios complexos, consolidar parcerias estratégicas e manter-se relevante em projetos de grande visibilidade internacional. O futuro promete novos desafios, mas também a oportunidade de continuar a transformar ideias em soluções concretas, reafirmando o compromisso com a excelência e a sustentabilidade no setor da metalomecânica.

21 961 9534 (chamada para rede fixa nacional) Estr. de Alcolombal 227, 2705-882 Terrugem

CABANA DO PESCADOR TRADIÇÃO E INOVAÇÃO

Há praticamente 50 anos ligada aos sabores da Lagoa de Óbidos, a Cabana do Pescador mantém-se como uma referência da gastronomia local, assente no peixe e marisco frescos. Sob a gestão de Marco Marques há seis anos, e com um percurso formativo ligado à restauração e hotelaria, o espaço procura preservar a tradição que o define, ao mesmo tempo que se adapta às exigências de um sector em constante evolução.

A essência da Cabana do Pescador

A Cabana do Pescador, já conta com quase 50 anos de história, Marco Marques sempre esteve ligado à área da restauração e hotelaria, assumiu funções de chefia há seis anos. Desde o início, explica, que o foco esteve: “muito no produto local, ligado à localização onde nós estamos”, sobretudo no peixe e marisco. A manutenção dessa identidade depende, em grande medida, das parcerias com fornecedores, que garantem a qualidade necessária. Marco Marques reforça que “sozinhos não somos nada”, sublinhando a importância da rede de produtores e parceiros locais na continuidade do projeto.

O restaurante não tem um público-alvo restrito, acolhendo tanto turistas como clientes nacionais. Ainda assim, a procura

é fortemente marcada pela sazonalidade “No verão, devido à praia, temos um elevado número de clientes, já no inverno, encontramos vários desafios, estamos em plena zona costeira e mais suscetíveis a intempéries e fenómenos naturais que cada vez mais são recorrentes”, frisa. Esta variação obriga a uma gestão cuidada da equipa e dos recursos, adaptando o funcionamento da casa aos diferentes ritmos do ano, sem comprometer a qualidade do serviço. Marco Marques destaca que esta realidade também faz parte da identidade do espaço, profundamente ligado ao território onde se insere. A proximidade à Lagoa de Óbidos e ao mar influencia não só a oferta gastronómica, mas também a forma como o restaurante se organiza ao longo do ano, mantendo sempre o compromisso com a autenticidade e com os produtos da região.

O restaurante mantém-se fiel às raízes que o definem há quase cinquenta anos, preservando a autenticidade da gastronomia portuguesa e valorizando os produtos da Lagoa e do mar

Tradição gastronómica e abordagem à inovação

Sobre o equilíbrio entre tradição e inovação, Marco Marques distingue claramente os dois conceitos. O restaurante aposta na cozinha tradicional portuguesa, com especial destaque para os pratos de peixe e marisco, mantendo-se fiel à identidade que sempre caracterizou a casa. Para o responsável, a sustentabilidade do projeto passa precisamente pela valorização dessa autenticidade, que continua a ser procurada por quem visita a região.

A inovação, neste contexto, não passa pela alteração dos pratos, mas pela forma como são apresentados e servidos, bem como pela atenção dada à experiência do cliente. “O cliente procura mais comida tradicional portuguesa, bem confecionada”, sublinha. Para Marco Marques, tradição e inovação não são conceitos opostos, mas complementares, podendo coexistir sem comprometer a essência da gastronomia. Quando questionado sobre o prato que melhor representa a casa, destaca que “o peixe grelhado é sem dúvida o que tem mais saída, pela variedade e qualidade”. Ainda assim, a Cabana do Pescador mantém uma carta assente em clássicos da cozinha portuguesa, como o bacalhau, o polvo, a açorda de marisco ou o arroz de tamboril, as entradas como em especial a sapateira, ameijoa e as enguias, que continuam a reunir a preferência dos clientes. A aposta passa, assim, por preservar o sabor e a tradição, introduzindo melhorias ao nível do serviço e da apresentação, sem descaracterizar o produto.

Sobre o contributo do restaurante para a região Oeste, sublinha “trabalhamos sempre de terça a domingo e isso dá uma garantia ao cliente, sempre que nos procura”. Trabalham em parceria com hotéis e defendem que os restaurantes da Foz do Arelho não devem ser vistos como concorrentes, mas como parceiros que beneficiam da existência de várias alternativas para os visitantes. Acredita que há espaço para todos e que a cooperação é essencial.

Sustentabilidade dos produtos

A sustentabilidade é entendida por Marco Marques como um princípio que abrange não só o produto, mas também a gestão do próprio negócio. Para o responsável, é essencial manter a confiança dos clientes através de uma qualidade consistente e de um serviço cuidado, valorizando o passa-a-palavra como a forma mais eficaz de divulgação.

Esta preocupação começa, desde logo, na origem dos produtos. No caso do peixe e dos recursos provenientes da Lagoa de Óbidos, há períodos do ano em que não é possível garantir a qualidade desejada, seja devido à presença de toxinas naturais, a restrições legais na apanha para proteção dos ecossistemas ou às condições climatéricas adversas que dificultam a captura.

Perante estas limitações, a opção passa por respeitar os ciclos naturais e assegurar a qualidade da oferta. “Nesses casos, é preferível dizer ao cliente que não há, em vez de recorrer a alternativas de menor qualidade”, afirma, sublinhando a importância de preservar a confiança e a autenticidade do produto.

Desafios e recursos humanos

No que diz respeito aos recursos humanos na restauração, Marco Marques reconhece que a dificuldade em recrutar trabalhadores é hoje um problema transversal a todo o setor, considerando mesmo tratar-se de uma questão com dimensão social. Refere que, apesar da existência de formação na área, nem sempre é fácil encontrar pessoas disponíveis para trabalhar na restauração, o que se reflete diretamente na gestão das equipas.

Perante este cenário, a estratégia da Cabana do Pescador passou por apostar na contratação de pessoas da região, mesmo sem experiência prévia. Ao longo do tempo, esses trabalhadores foram integrados, formados no próprio contexto de trabalho,

evoluindo dentro da equipa e adquirindo competências de forma prática e contínua. Marco Marques defende que a valorização salarial, aliada a melhores condições de trabalho e a horários mais equilibrados, tem sido determinante para garantir maior estabilidade e retenção de talento, numa área frequentemente marcada pela rotatividade.

Atualmente, contamos com uma vasta equipa, que aumenta durante os meses de verão, acompanhando o crescimento da procura e a maior utilização das esplanadas, numa adaptação necessária à sazonalidade do negócio. Esta flexibilidade permite ao restaurante manter a qualidade do serviço mesmo nos períodos de maior afluência, assegurando uma resposta eficaz às exigências dos clientes.

Prespetivas de crescimento e objetivos futuros

Relativamente à sustentabilidade e diversificação do negócio, Marco Marques explica que perceberam que alguns clientes procuravam pratos diferentes ou formas distintas de confeção, e não apenas o tradicional. Assim, decidiram abrir um espaço em São Martinho, permitindo complementar a oferta sem sobrecarregar a ementa da casa principal. Esta estratégia permite trabalhar com o mesmo cliente em contextos diferentes, ajustando a experiência ao perfil e às expectativas de quem procura a marca.

Quanto ao futuro, Marco Marques aponta para um crescimento sustentado. Explica que o objetivo não passa apenas por aumentar clientes, mas sobretudo melhorar resultados através de uma gestão mais eficiente: “Em 2026, o objetivo não é necessariamente fazer mais, mas sim fazer melhor: aumentar a rentabilidade, otimizar recursos e transformar o mesmo volume de trabalho em melhores resultados”. Acredita que, com boa gestão, passa-a-palavra e consistência, conseguirão continuar a crescer, como tem acontecido nos últimos anos.

A trajetória da Cabana do Pescador, sob a liderança de Marco Marques, evidencia um equilíbrio sólido entre tradição, identidade territorial e capacidade de adaptação. O restaurante mantém-se fiel às raízes que o definem há quase cinquenta anos, preservando a autenticidade da gastronomia portuguesa e valorizando os produtos da Lagoa e do mar, sempre com respeito pelos ciclos naturais e pela sustentabilidade ambiental. Este percurso reflete também uma visão de continuidade, em que a inovação não substitui a tradição, mas complementa-a, permitindo ao espaço manter-se relevante num setor competitivo e em constante transformação.

info@cabanadopescador.com www.cabanadopescador.com

AL DURR: A NOVA APOSTA DO GRUPO TATIÉRICA

O Grupo Tatiérica apresentou a Al Durr, uma nova empresa dedicada à construção de habitações que promete introduzir uma abordagem inovadora no setor, combinando rapidez, sustentabilidade e resistência estrutural. Liderado por Luís Pedro Antunes, em conjunto com as suas filhas Tatiana e Érica Antunes, o projeto surge como resposta aos desafios atuais da construção, marcados pelo aumento dos custos, pela escassez de mão de obra e pela procura crescente de soluções mais eficientes e diferenciadoras.

Uma nova forma de construir

A Al Durr apresenta-se com um conceito que se afasta da construção tradicional e também das soluções modulares convencionais. As habitações são assentes numa laje de betão e estruturadas com peças pré-fabricadas que são montadas no local, resultando numa construção mais robusta e resistente. Esta abordagem permite maior estabilidade face a condições extremas, como ventos fortes ou sismos, e oferece uma durabilidade superior.

“É uma inovação na construção. Fica com uma estrutura mais resistente”, explica Luís Pedro Antunes, sublinhando a diferença essencial do projeto. Os materiais utilizados reforçam essa promessa: o zinco-titânio, aplicado já com cor e com uma durabilidade estimada até 100 anos, e a madeira prensada, que evita deformações e aumenta a longevidade da estrutura. O isolamento é integrado no interior, garantindo conforto térmico sem comprometer a solidez da construção.

Rapidez de execução e redução de custos

A Al Durr destaca-se pelo tempo de construção. Enquanto uma habitação tradicional pode demorar mais de um ano a ficar concluída, estas casas podem ficar prontas em apenas três a quatro meses. A estrutura principal pode mesmo ser montada numa semana, graças ao sistema de peças pré-fabricadas. Esta eficiência resulta sobretudo da redução significativa da mão de obra, um dos custos mais elevados no setor.

Essa otimização permite ainda uma redução no preço final, estimando-se que o custo por metro quadrado possa ser até 500 euros inferior ao da construção tradicional, mantendo elevados padrões de qualidade.

Além da poupança de tempo e de custos, este modelo representa também uma resposta mais ágil às necessidades do mercado, num contexto em que a rapidez de execução e a previsibilidade orçamental são cada vez mais valorizadas. Ao conjugar eficiência,

controlo de custos e qualidade construtiva, a Al Durr procura afirmar-se como uma alternativa credível face aos métodos tradicionais, sem abdicar da fiabilidade nem da exigência arquitetónica.

Design flexível e personalização

Para além da eficiência, a empresa aposta na versatilidade. As habitações podem ser adaptadas a diferentes necessidades, permitindo projetos personalizados. Estruturas em “L”, casas com mezzanine ou soluções com garagens integradas são apenas alguns exemplos das possibilidades. O interior também é altamente personalizável, com diferentes acabamentos e materiais, sempre com apoio de profissionais de arquitetura e design de interiores. Esta flexibilidade responde a uma tendência crescente no mercado imobiliário: a procura por casas únicas e adaptadas ao estilo de vida de cada cliente.

Além disso, este modelo de construção permite uma resposta mais ágil às exigências do mercado, conjugando rapidez de execução com um elevado grau de personalização. Assim, cada projeto pode ser pensado ao detalhe, refletindo não só as preferências estéticas dos proprietários, mas também as suas necessidades funcionais e quotidianas.

Sustentabilidade e eficiência energética

A componente ambiental é outro dos pilares do projeto. As casas incluem sistemas de reaproveitamento de águas pluviais, permitindo uma gestão mais eficiente dos recursos hídricos, e podem ser equipadas com painéis solares para produção de energia. Estes sistemas permitem não só reduzir o consumo de água da rede pública, como também diminuir a dependência energética das habitações, tornando-as mais autónomas e preparadas para as exigências atuais de eficiência energética.

Os materiais utilizados e o próprio processo de construção reduzem significativamente o desperdício, tornando o modelo mais sustentável do que a construção convencional. Esta aposta responde à crescente exigência por soluções habitacionais mais ecológicas e energeticamente eficientes. Para além disso, o facto de grande parte da estrutura ser pré-fabricada em ambiente controlado permite uma utilização mais racional dos recursos, com menos sobras de obra e menor impacto no local de construção. A própria logística de montagem, mais rápida e organizada, contribui para uma pegada ambiental reduzida, alinhando o projeto com as tendências de construção sustentável que têm vindo a ganhar força no setor imobiliário.

Um projeto familiar com ambição nacional

A Al Durr nasce no seio do Grupo Tatiérica, uma estrutura já com experiência no setor da construção, e representa uma nova fase de expansão através de um produto inovador. Este novo projeto surge como resultado da vontade de explorar soluções mais flexíveis, eficientes e adaptadas às exigências atuais do mercado, marcando um passo importante na diversificação da atividade do grupo.

Este modelo representa também uma resposta mais ágil às necessidades do mercado, num contexto em que a rapidez de execução e a previsibilidade orçamental são cada vez mais valorizadas

O objetivo passa por expandir o projeto a todo o país, oferecendo soluções adaptadas a diferentes contextos, desde zonas urbanas até locais mais isolados, como terrenos junto a rios ou áreas naturais. A ideia é criar habitações que se integrem no território e respondam às necessidades específicas de cada cliente, garantindo que cada projeto pode ser ajustado ao espaço e ao estilo de vida de quem o habita. Ao mesmo tempo, a empresa pretende afirmar-se como uma alternativa viável à construção tradicional, combinando inovação, eficiência e personalização num modelo que procura responder às novas exigências do mercado habitacional em Portugal.

Desafios e mudança de mentalidade

Apesar do potencial, a introdução de um conceito inovador implica sempre desafios. A principal dificuldade passa pela

adaptação do mercado a uma nova forma de construir e habitar, menos tradicional e ainda pouco conhecida. “O mais desafiante foi perceber o que as pessoas realmente procuram e mostrar que esta solução responde a essas expectativas”, admite o responsável. Ainda assim, o projeto parece estar alinhado com uma mudança clara no comportamento do mercado, onde a rapidez de execução, o controlo de custos e a sustentabilidade assumem um papel cada vez mais relevante. Num contexto em que os consumidores procuram soluções mais eficientes, flexíveis e ajustadas ao seu estilo de vida, este modelo surge como uma resposta cada vez mais pertinente às novas exigências do setor.

Para além disso, junta-se também a necessidade de reforçar a confiança dos consumidores numa solução ainda recente no mercado, através da demonstração da sua durabilidade, qualidade construtiva e capacidade de resposta a diferentes perfis de cliente. Mais do que uma alternativa à construção tradicional, este modelo procura afirmar-se como uma proposta viável e contemporânea, capaz de responder às exigências de um setor em transformação.

O mais desafiante foi perceber o que as pessoas realmente procuram e mostrar que esta solução responde a essas expectativas

Um futuro em expansão

Com a primeira habitação já em fase de conclusão, o Grupo Tatiérica prepara-se para dar os próximos passos na consolidação da Al Durr. A ambição é clara: crescer de forma sustentada e afirmar esta nova abordagem como uma referência na construção em Portugal, num mercado onde a inovação começa a ganhar cada vez mais espaço face aos modelos tradicionais.

Num setor em transformação, a Al Durr procura posicionar-se como uma resposta às exigências atuais, abrindo caminho para uma nova forma de pensar a habitação — mais rápida, mais eficiente e mais adaptável às necessidades do futuro. Mais do que uma solução construtiva, o projeto assume-se como uma mudança de paradigma, em que o tempo de execução, a sustentabilidade e a personalização deixam de ser variáveis secundárias para passarem a estar no centro do processo. A expectativa do grupo passa por demonstrar, na prática, que é possível construir de forma mais inteligente, sem perder qualidade nem identidade arquitetónica, acompanhando as novas dinâmicas sociais e económicas que hoje influenciam a forma como se vive e se constrói casa.

al.durr@outlook.com • www.aldurr.pt

O SEGREDO DE UM RESTAURANTE CHEIO TODOS OS DIAS

No Turcifal, o Restaurante O Santinhos tornou-se uma referência gastronómica improvável pela consistência e pela procura diária. O proprietário, Vítor Gaspar, construiu ao longo de mais de duas décadas um projeto sólido, assente na qualidade do produto, na valorização da equipa e numa estratégia pouco comum no setor: garantir abundância e diversidade para responder a todos os clientes.

Um negócio feito de risco e consistência

Todas as semanas chegam ao restaurante O Santinhos cerca de 600 quilos de peixe, um volume expressivo que ajuda a sustentar a dinâmica diária da casa e a variedade que a caracteriza. Essa quantidade permite manter uma oferta ampla e consistente, que ronda em média os 17 tipos de peixe fresco, variando consoante a disponibilidade dos fornecedores e a época.

“Se eu não tiver para vender, não vendo. E isso é o fator do negócio”, explica Vítor Gaspar, sublinhando a lógica que orienta toda a gestão do restaurante. A compra é feita de forma estratégica, procurando garantir quantidade, qualidade e diversidade, mesmo assumindo o risco de trabalhar com grande volume de

produto fresco. “O fator diferenciador é arriscar. Arriscar em ter tudo”, reforça. Essa aposta traduz-se diretamente na forma como o restaurante funciona no dia a dia. A elevada variedade de produtos permite responder a diferentes preferências e expectativas, evitando a limitação da escolha e criando uma experiência mais aberta para quem visita o espaço. O objetivo é simples: que o cliente encontre sempre uma alternativa que corresponda ao que procura. O resultado é visível na procura constante, o restaurante serve diariamente centenas de pessoas. A sala enche-se de perfis muito distintos, desde clientes habituais da zona, a turistas e famílias que chegam em grupo, mas todos com uma expectativa comum: encontrar um serviço rápido, produtos frescos e uma oferta variada que justifique o regresso.

De aprendiz a referência

O percurso de Vítor Gaspar na restauração começou ainda na adolescência. Aos 14 anos entrou neste mundo, onde rapidamente ganhou experiência prática e contacto direto com o funcionamento das cozinhas. Poucos anos depois já assumia funções de maior responsabilidade e, aos 22, chegava a chefe de equipa em Lisboa, liderando equipas em contexto profissional.

Depois de uma passagem de sete anos por conta de outrem, decidiu avançar para o seu próprio projeto. O Santinhos não nasceu de raiz como uma criação totalmente nova, mas sim a partir de um espaço já existente que acabou por assumir e transformar. “Comecei com três ou quatro funcionários. Hoje somos mais de uma dezena”, recorda. Ao longo de 23 anos, o restaurante cresceu de forma consistente, consolidou processos e afirmou-se como uma referência na região.

Esse crescimento foi acompanhado por uma adaptação contínua ao público. A carta e a oferta são pensadas de forma a responder a diferentes gerações e hábitos de consumo, ajustando a cozinha a perfis muito distintos de clientes. “Para os mais velhos há uma abordagem, para os mais novos outra. São

formas de cozinhar diferentes”, explica Vítor Gaspar, destacando a necessidade de ajustar a proposta gastronómica sem perder a identidade do restaurante.

A equipa como pilar do funcionamento

Para Vítor Gaspar, o sucesso de um restaurante não se esgota na qualidade do produto que chega à mesa. Está, acima de tudo, na equipa que o serve, o confeciona e o conhece por dentro. Uma visão que o leva a rejeitar a ideia tradicional de hierarquia rígida na restauração. “Não são meus funcionários. São meus colegas de trabalho”, afirma, sublinhando uma relação mais horizontal e de proximidade.

Essa filosofia não fica apenas no discurso. Traduz-se em condições concretas de trabalho, onde a valorização da equipa é assumida como prioridade. Salários ajustados, incentivos e reconhecimento interno fazem parte da estratégia para garantir estabilidade e retenção de profissionais. “Se queremos qualidade, temos que pagar”, reforça, sem hesitações.

O impacto sente-se na operação diária. Uma equipa mais estável conhece melhor o produto, domina o serviço e cria uma relação mais próxima com o cliente. E isso, diz, faz toda a diferença na experiência final. “O produto é importante, mas não adianta ter um bom produto sem bons funcionários”.

Para além do peixe proveniente de diferentes regiões do país, existe um cuidado permanente na seleção de ingredientes de proximidade, sempre que a oferta o permite. Legumes, vinhos e outros produtos frescos são, sempre que possível, escolhidos junto de produtores locais, reforçando uma lógica de ligação ao território e de valorização da produção nacional

No Santinhos, essa lógica de proximidade vai ainda mais longe e estende-se à própria mesa. A equipa consome o mesmo que é servido aos clientes, numa prática que reforça a confiança interna e a exigência de qualidade.

Os funcionários consomem exatamente o mesmo que é servido aos clientes, incluindo os produtos de maior qualidade, refere Vítor Gaspar, sublinhando uma prática que garante que a equipa conhece, por experiência própria, o padrão do que é servido diariamente.

Qualidade, proximidade e confiança

A aposta na qualidade estende-se igualmente à origem dos produtos utilizados na cozinha. Para além do peixe proveniente de diferentes regiões do país, existe um cuidado permanente na seleção de ingredientes de proximidade, sempre que a oferta o permite. Legumes, vinhos e outros produtos frescos são, sempre que possível, escolhidos junto de produtores locais, reforçando uma lógica de ligação ao território e de valorização da produção nacional.

No caso dos vinhos, cerca de 40% da oferta servida é de origem regional, uma opção deliberada que contribui para reforçar a identidade do restaurante e aproximar a experiência gastronómica daquilo que é produzido na própria região. “Privilegiamos sempre o que é nosso”, refere Vítor Gaspar, destacando uma linha orientadora que atravessa toda a carta.

Mais do que um negócio, é um projeto construído ao longo do tempo, sustentado por rotinas, decisões e uma visão muito própria de gestão

Esta escolha tem também impacto na relação com os clientes, que reconhecem e valorizam o cuidado na seleção dos produtos. A proximidade com os produtores e a aposta na qualidade local acabam por reforçar a confiança no restaurante e na consistência da experiência oferecida.

Gestão e visão estratégica do negócio

Para Vítor Gaspar, a restauração é também um exercício permanente de leitura do mercado e de adaptação à realidade económica. Entre custos de produção, inflação e alterações no comportamento dos consumidores, a gestão diária exige decisões rápidas e uma atenção constante ao detalhe. “Hoje não basta ter qualidade, é preciso saber gerir tudo o resto que vem à volta do negócio”, sublinha, destacando que a sustentabilidade da casa depende tanto da cozinha como da gestão rigorosa de recursos.

Essa visão de controlo total sobre o funcionamento do restaurante reflete-se também na forma como encara o futuro do setor. Para o proprietário, a restauração tem vindo a tornar-se cada vez mais exigente e menos previsível, o que reforça a necessidade de estratégia e prudência.

Um futuro com outros caminhos

Apesar do sucesso consolidado ao longo de mais de duas décadas, Vítor Gaspar não esconde o desgaste acumulado na restauração. O ritmo intenso, a exigência constante e a responsabilidade diária sobre uma estrutura de grande dimensão acabam por pesar na decisão sobre os próximos passos. Nesse sentido, o

empresário admite não ter intenção de expandir mais o negócio na área da restauração, preferindo estabilizar o que já construiu.

A aposta futura aponta para outras áreas de investimento, com especial destaque para o setor imobiliário, onde pretende diversificar atividades e reduzir a dependência de um único ramo. “É muito exigente. Não somos compensados como devíamos”, afirma.

Ainda assim, a ligação ao projeto mantém-se inalterada. O Santinhos continua a ser o centro da sua atividade diária e o espaço onde toda a experiência acumulada ao longo dos anos se traduz em prática constante. Mais do que um negócio, é um projeto construído ao longo do tempo, sustentado por rotinas, decisões e uma visão muito própria de gestão.

O futuro passa também por um regresso parcial às origens, com novos projetos a ganhar forma no norte do país, numa tentativa de equilibrar vida profissional e pessoal e de encontrar maior tranquilidade fora do ritmo intenso da restauração. Mesmo assim, o restaurante permanece como eixo central de toda a sua atividade. É aí que Vítor Gaspar sintetiza a sua visão de negócio e experiência acumulada, afirmando de forma direta a confiança no seu conhecimento.

261 952 014

(chamada para rede fixa e móvel nacional)

Estrada Nacional 4, Carvalhal, 2565-781 - Torres Vedras

Breves Região Oeste

Smart cities e identidade regional em destaque no segundo dia do Oeste no Summit

O segundo dia da participação do Oeste enquanto região convidada do Portugal Smart Cities Summit 2026 ficou marcado pela promoção integrada do território, pela valorização da identidade regional e pela apresentação de soluções inovadoras aplicadas às cidades inteligentes, à resiliência territorial e ao comércio digital.

A participação da OesteCIM no Portugal Smart Cities Summit reforça o compromisso da região com a inovação, a digitalização dos serviços, a modernização dos territórios e a criação de ecossistemas mais inteligentes, conectados e sustentáveis.

OVT afirma-se na Europa: inaugurado gabinete permanente em Bruxelas

Nas comemorações do Dia da Europa, viveu-se um momento histórico para o futuro da Região Oeste e Vale do Tejo (OVT). Foi inaugurado, em Bruxelas, o Gabinete de Representação

Permanente da Região OVT. Esta nova estrutura representa um passo estratégico na afirmação da região junto das instituições europeias, reforçando a proximidade aos centros de decisão da União Europeia e permitindo um acompanhamento mais próximo dos programas e oportunidades de financiamento comunitário.

OesteCIM recebe reunião de trabalho com Presidente da CCDR Centro e autarcas do Oeste

A Comunidade Intermunicipal do Oeste (OesteCIM) recebeu uma reunião de trabalho com o Presidente da CCDR Centro, José Ribau Esteves, e os autarcas da Comunidade Intermunicipal da Região Oeste, centrada em temas estratégicos para o desenvolvimento regional.

Em destaque esteve a revisão do contrato de gestão dos fundos europeus para o período 2026–2030, um tema considerado fundamental para garantir maior eficácia na aplicação dos recursos disponíveis e potenciar o seu impacto no território.

Participação da OesteCIM na SAGALEXPO 2026 com balanço positivo

A SAGALEXPO 2026 reafirmou-se como uma das principais plataformas de promoção do setor agroalimentar português, reunindo empresas, produtores e entidades de todo o país num esforço conjunto de valorização e internacionalização dos produtos nacionais.

A OesteCIM marcou presença no evento com uma representação diversificada de produtores e empresas da região Oeste, consolidando a sua estratégia de afirmação do território e de promoção dos seus produtos endógenos junto de mercados internacionais.

Projetos da região Oeste distinguidos nos Prémios Nacionais de Educação

No passado dia 10 de abril, a Escola Profissional de Aveiro (EPA) acolheu a cerimónia de entrega da 4.ª edição dos Prémios Nacionais de Educação (PNE), uma iniciativa promovida pela Betweien que reuniu, este ano, cerca de 150 candidaturas provenientes de todo o país.

O reconhecimento de projetos da região Oeste, com a atribuição de menções honrosas que corresponderam ao 2.º e 3.º lugares em diferentes categorias. A Escola Básica Pêro Negro, no Município de Sobral de Monte Agraço, alcançou o 2.º lugar na categoria de Inovação e Empreendedorismo, com o projeto “Next Generation Sobral – Projeto NGS”. Já a Infancoop, no Município das Caldas da Rainha, obteve o 3.º lugar na categoria de Desporto e Bem-Estar, com o projeto “Infancoop +”.

OesteCIM acompanha soluções inovadoras para cuidados no domicílio

A OesteCIM marcou presença em duas iniciativas de relevo no âmbito das políticas públicas e da inovação social, reforçando o seu compromisso com o acompanhamento dos desafios emergentes que impactam o território, em particular no domínio do envelhecimento da população.

A Comunidade Intermunicipal do Oeste participou na Sessão Pública de Apresentação dos Resultados do estudo “(Re)Imaginar os Cuidados no Domicílio em Portugal: Diagnóstico de Necessidades e Propostas para Respostas Inovadoras, Integradas e Sustentáveis”. A sessão decorreu no Auditório Óscar Soares Barata, no ISCSP-ULisboa.

SAÚDE & CIÊNCIAS DA VIDA

A área de Saúde e Ciências da Vida é uma das mais vitais e dinâmicas na sociedade contemporânea, dedicada ao estudo, compreensão e melhoria da saúde humana e animal. Este campo interdisciplinar engloba uma vasta gama de disciplinas, incluindo biologia, medicina, biotecnologia, farmacologia, saúde pública, entre outras, que juntas trabalham para desvendar os mistérios da vida e desenvolver soluções para os desafios de saúde que enfrentamos. O avanço em Saúde e Ciências da Vida é impulsionado por pesquisas científicas rigorosas e pela aplicação de tecnologias inovadoras. Tecnologias emergentes, como a edição genética, a biologia sintética e a Inteligência Artificial, estão a revolucionar a forma como entendemos e tratamos doenças, abrindo novas fronteiras para a medicina personalizada e preventiva. A saúde, como uma componente central desta área, abrange não apenas o tratamento de doenças, mas também a promoção do bem-estar físico, mental e social dos indivíduos. Profissionais de saúde, incluindo médicos, enfermeiros, farmacêuticos e terapeutas, desempenham um papel crucial na prestação de cuidados de alta qualidade, trabalhando de forma integrada para atender às necessidades dos pacientes. Em resumo, a área de Saúde e Ciências da Vida é caracterizada por uma constante evolução e adaptação, respondendo aos desafios emergentes e às necessidades de uma população global em crescimento. A colaboração interdisciplinar e a aplicação de novos conhecimentos científicos são essenciais para enfrentar questões complexas de saúde, promover a inovação e garantir um futuro mais saudável e sustentável para todos. Nesta edição, fique a saber mais sobre Fertilidade, Saúde Feminina, Enfermagem de Saúde Materna e Obstetrícia, Saúde Digestiva, Saúde Ocular, Neurofibromatose Tipo 1 (NF1), Comportamentos Aditivos no Jogo, e Saúde e Bem-Estar Animal.

Mês da Consciencialização para a Fertilidade

Esta iniciativa foi instituída para falar sobre um problema que afeta – estima-se segundo a OMS – 48 milhões de casais e 186 milhões de indivíduos que vivem com infertilidade em todo o mundo.

Em Portugal 15% a 20% dos casais em idade reprodutiva sofre de infertilidade e 30% das causas da infertilidade são associadas aos dois sexos.

Dia Internacional da Saúde Feminina

Assinalado a 28 de maio, esta data visa promover a qualidade de vida feminina, direitos sexuais e reprodutivos, e o acesso igualitário a cuidados de saúde.

Instituído em 1987, este dia tem como objetivos, consciencializar para a necessidade de prevenir doenças específicas, alertar para alguns sintomas e patologias exclusivas da mulher, problemas de saúde específicos da população feminina, incluindo saúde mental (depressão, ansiedade) e ginecologia, e para a necessidade de uma higiene diária cuidada.

Dia Internacional da Parteira

O Dia Internacional da Parteira / Enfermeiro Especialista em Enfermagem de Saúde Materna e Obstetrícia foi criado pela OMS (Organização Mundial de Saúde) em 1991, para homenagear e sublinhar o trabalho desempenhado pelas parteiras no cuidado prestado às mulheres e à vida humana.

Mês da Saúde Digestiva

O Dia Mundial da Saúde Digestiva assinala-se a 29 de maio e dá início ao Mês da Saúde Digestiva, uma iniciativa que tem como objetivo consciencializar para a importância da prevenção, diagnóstico e tratamento das doenças do aparelho digestivo, assim como contribuir para a melhoria do estado da Saúde Digestiva e, consequentemente, da Saúde global dos Portugueses. A data foi criada pela Organização Mundial de Gastrenterologia que refere que 20% da população mundial tem algum problema digestivo e intestinal. No entanto, apenas 10% dessas pessoas procuram orientação médica.

Dia do Oftalmologista

A data homenageia e lembra os oftalmologistas, que são os responsáveis pelos cuidados da saúde da visão e pelo estudo, prevenção, diagnóstico atempado e tratamento correto das patologias ligadas ao sistema ocular.

Dia Mundial da Ortóptica

O Dia Mundial da Ortóptica em 2026 assinala-se a 2 de junho, uma data instituída pela International Orthoptics Association (IOA) para promover a importância da especialidade na saúde visual e destacar o papel dos ortoptistas no diagnóstico e tratamento de perturbações da visão binocular.

Mês da Consciencialização da Neurofibromatose Tipo 1 (NF1)

Maio é utilizado por associações de pacientes para aumentar a visibilidade e a consciencialização sobre a Neurofibromatose Tipo 1 (NF1), que é uma doença genética rara que afeta a pele e o sistema nervoso.

Dia Mundial da Medicina Veterinária

A data foi instituída pela World Veterinary Association (WVA) para homenagear os profissionais e destacar o papel crucial dos médicos veterinários na saúde e bem-estar animal, na saúde pública e na segurança alimentar.

INVERNO DEMOGRÁFICO O DESAFIO SILENCIOSO QUE EXIGE LIDERANÇA COLETIVA

No âmbito do Mês da Consciencialização para a Fertilidade, iniciativa que foi instituída para alertar para um problema que afeta – estima-se, segundo a OMS – 48 milhões de casais e 186 milhões de indivíduos em todo o mundo, importa trazer para o centro do debate uma questão que ultrapassa a esfera individual e assume dimensão estratégica: o declínio da natalidade na Europa. Mais do que um desafio demográfico, trata-se de um tema com implicações diretas na sustentabilidade económica, na competitividade e na capacidade de projeção futura das sociedades europeias, exigindo uma resposta integrada, informada e urgente.

A Europa enfrenta um dos mais profundos desafios estruturais do nosso tempo. Não se trata apenas de uma questão estatística, nem de um fenómeno restrito à esfera privada das famílias. Falamos de demografia, de sustentabilidade económica, de competitividade e de futuro. Em muitos países europeus, incluindo Portugal, nascem hoje menos crianças do que aquelas necessárias para assegurar a renovação geracional. É um sinal silencioso, mas com consequências

cada vez mais evidentes. Portugal conhece bem esta realidade. Nos anos 60, nasciam mais de 200 mil bebés por ano. Hoje esse número ronda os 84 mil. A taxa de fertilidade situa-se perto de 1,4 filhos por mulher, muito abaixo dos 2,1 necessários para garantir a reposição da população. Estes dados traduzem uma transformação profunda da sociedade e levantam questões centrais para o crescimento do país nas próximas décadas.

Quando falamos de natalidade, falamos também de talento disponível, de produtividade, de inovação e da capacidade de financiar modelos sociais exigentes. Uma população ativa mais envelhecida, associada à escassez de gerações mais jovens, cria pressões evidentes sobre o mercado de trabalho, sobre os sistemas de proteção social e sobre a dinâmica económica. Menos população significa, inevitavelmente, menos capacidade de gerar riqueza e menor peso estratégico no contexto internacional. Mas seria um erro olhar para este fenómeno como inevitável. O declínio demográfico resulta de múltiplos fatores e, por isso mesmo, pode e deve ser enfrentado com políticas integradas. O adiamento da parentalidade por razões económicas, profissionais ou sociais, a dificuldade em conciliar carreira e família, os obstáculos no acesso a cuidados de fertilidade e a reduzida literacia nesta área contribuem para um cenário que exige resposta coordenada. Há ainda uma dimensão frequentemente esquecida: a confiança no futuro. Muitos jovens adultos desejam constituir família, mas hesitam perante custos de habitação elevados, carreiras marcadas por instabilidade e a perceção de que ser pai ou mãe implica abdicações difíceis de suportar. A questão demográfica também se joga na capacidade das sociedades oferecerem previsibilidade e condições para projetos de vida sustentáveis.

Os dados mais recentes confirmam esta urgência. O Barómetro FutURe, promovido pela Merck, mostra que uma parte significativa dos jovens europeus não pretende ter filhos ou adia essa decisão por insegurança económica, falta de condições e ausência de informação. Muitos desconhecem ainda aspetos essenciais sobre fertilidade e saúde reprodutiva, o que significa que decisões com enorme impacto pessoal e coletivo continuam, demasiadas vezes, a ser tomadas sem conhecimento suficiente. Foi precisamente para discutir soluções concretas que Lisboa recebeu recentemente a cimeira europeia Tackling Infertility, reunindo representantes de onze países. O encontro permitiu identificar prioridades comuns e demonstrou que este debate já ultrapassou fronteiras nacionais.

A fertilidade deixou de ser um tema marginal para se afirmar como questão de saúde pública, de sustentabilidade social e de visão estratégica.

Das conclusões do encontro emergiram três eixos claros de atuação. O primeiro é a literacia. Precisamos de informação rigorosa, acessível e sem estigma sobre fertilidade e saúde reprodutiva. Isso implica chegar às escolas, às universidades, aos locais de trabalho e aos canais digitais onde as novas gerações constroem hoje grande parte do seu conhecimento. Implica também criar programas de rastreio e aconselhamento que permitam decisões mais informadas sobre planeamento familiar.

O segundo eixo é o trabalho. Não haverá recuperação demográfica sem organizações capazes de compatibilizar parentalidade e carreira. Horários flexíveis, modelos híbridos, licenças parentais equilibradas, apoio no regresso ao trabalho e culturas empresariais que valorizem a família são medidas cada vez mais relevantes. O tema não pertence apenas ao Estado. As empresas têm um papel decisivo na forma como as pessoas planeiam o seu futuro.

Criar ambientes profissionais favoráveis à família não é apenas uma opção reputacional. É uma decisão estratégica. Empresas que compreendem esta mudança estarão melhor preparadas para atrair novas gerações, responder à escassez de talento e construir equipas mais comprometidas no longo prazo.

O terceiro eixo é o acesso. Em muitos contextos europeus persistem barreiras financeiras, territoriais e burocráticas no acesso a cuidados de fertilidade. A igualdade de oportunidades nesta matéria exige sistemas mais eficientes, respostas atempadas e políticas públicas que reconheçam o impacto económico da decisão de ter filhos.

É neste ponto que o setor privado pode e deve assumir responsabilidades. Durante demasiado tempo, a natalidade foi tratada como assunto exclusivamente público ou estritamente individual.

Hoje sabemos que também é um tema empresarial. Organizações que criam ambientes favoráveis à parentalidade atraem melhor talento, reforçam retenção, reduzem rotatividade e constroem culturas mais resilientes. São empresas mais humanas, mas também mais preparadas para competir. Na Merck acreditamos que liderança implica antecipar desafios e contribuir para soluções. Enquanto líder mundial em fertilidade, temos a responsabilidade de colocar conhecimento, capacidade de mobilização e compromisso ao serviço desta agenda. Foi com esse espírito que impulsionámos iniciativas como o Movimento +Fertilidade, aproximando empresas, profissionais de saúde e sociedade civil para promover literacia, partilha de boas práticas e ambientes de trabalho mais amigos da família. Nenhuma entidade resolverá sozinha este desafio. Nem governos, nem empresas, nem setor social. A resposta exige cooperação, visão de longo prazo e capacidade de execução. Exige também coragem para reconhecer que o futuro demográfico da Europa se decide agora. Os próximos anos serão determinantes. Se quisermos sociedades sustentáveis, economias dinâmicas e países capazes de competir num mundo em rápida transformação, precisamos de colocar a fertilidade e a natalidade no centro das prioridades. O inverno demográfico não é um destino inevitável. Pode ser enfrentado com liderança, compromisso e ação coletiva.

ENTRE A CIÊNCIA

E A IDENTIDADE : O COMPROMISSO

COM A NATURALIDADE

No âmbito do Dia Internacional da Saúde Feminina, data que visa promover a qualidade de vida das mulheres, os direitos sexuais e reprodutivos e o acesso equitativo a cuidados de saúde, o autocuidado afirma-se como um pilar essencial da saúde integral. Neste contexto, a cirurgia estética tem vindo a evoluir para um território onde ciência, ética e identidade se interligam. À frente da Clínica Ibérico Nogueira, o cirurgião Francisco Ibérico Nogueira defende uma abordagem sustentada numa “ética da naturalidade”, privilegiando intervenções que respeitam a individualidade de cada paciente e promovem a harmonia entre o bem-estar físico e o equilíbrio emocional.

A Clínica Ibérico Nogueira tem vindo a afirmar-se como uma referência. Que valores e princípios orientam a vossa abordagem?

A nossa filosofia assenta num pilar fundamental: a “ética da naturalidade”. Na Clínica Ibérico Nogueira, acreditamos que a cirurgia plástica não deve servir para criar padrões artificiais, mas para revelar a melhor versão de cada pessoa. Orientamo-nos pelo rigor científico, pela segurança clínica absoluta e por uma profunda honestidade diagnóstica.

O nosso compromisso é tratar cada paciente com a dignidade e a exclusividade que a sua identidade merece, garantindo que o bem-estar físico ande sempre de mãos dadas com o equilíbrio psicológico.

De que forma a cirurgia estética pode contribuir para o empoderamento feminino e para a autoestima?

O empoderamento feminino nasce da autoconfiança. Muitas vezes, uma pequena correção estética é o catalisador que permite a uma mulher libertar-se de inseguranças antigas que condicionavam a sua vida social ou profissional. Ao harmonizarmos a imagem externa com a perceção interna, estamos a devolver a autoestima à mulher. Quando uma paciente se sente bem na sua pele, essa segurança reflete-se na sua postura perante o mundo; é um fortalecimento que vai muito além da superfície cutânea, tocando na sua saúde emocional e na sua capacidade de afirmação.

Após momentos como a maternidade, que cuidados e recomendações a clínica privilegia na recuperação?

A maternidade é uma transformação profunda e a Clínica Ibérico Nogueira aborda este período com uma sensibilidade redobrada.

Privilegiamos uma abordagem holística. Físicamente, recomendamos aguardar o tempo biológico de recuperação e a estabilização hormonal antes de qualquer intervenção. Emocionalmente, o nosso papel é acolher e aconselhar.

Focamo-nos em procedimentos que devolvam a funcionalidade e o tónus como o Mommy Makeover personalizado, mas sempre com o cuidado de assegurar que a mulher se sinta apoiada e compreendida nesta transição para a sua nova identidade corporal.

Sente que há uma mudança no modo como as mulheres portuguesas encaram o autocuidado?

Claramente! Observamos uma evolução muito positiva: o autocuidado deixou de ser visto como uma futilidade ou um luxo para ser compreendido como um investimento na saúde.

As mulheres portuguesas estão hoje muito mais informadas e conscientes. Já não procuram mudanças drásticas condicionadas por pressão social, mas sim procedimentos que lhes confiram conforto e longevidade estética.

Há uma transição do “querer ser outra pessoa” para o “querer cuidar de mim”, o que torna a nossa relação médico-paciente muito mais madura e colaborativa.

Na Clínica Ibérico Nogueira, celebramos a vossa saúde todos os dias, lembrando que a verdadeira beleza é aquela que brilha quando estamos de bem com a alma e a vida

Como é que a Clínica assegura uma abordagem personalizada a cada paciente?

Na nossa clínica, não existem protocolos standard, pois não existem corpos iguais. A personalização começa na consulta de avaliação, onde dedicamos o tempo necessário para compreender o historial, as motivações e as expectativas de cada mulher.

Utilizamos ferramentas de diagnóstico precisas e desenhamos um plano cirúrgico ou de medicina estética à medida, respeitando a anatomia individual. O nosso sucesso é medido pela harmonia final, garantindo que o resultado final seja perfeitamente coerente com a estrutura e a personalidade da paciente.

Quais as inovações tecnológicas mais relevantes para a segurança e resultados das pacientes?

O avanço tecnológico tem sido um aliado extraordinário na Clínica Ibérico Nogueira. Destaco a evolução nos materiais de última geração (como implantes de elevada coesividade e biocompatibilidade) e as

técnicas de cirurgia minimamente invasiva tal como o Micro-Lift, que reduzem drasticamente o tempo de recuperação e as cicatrizes residuais.

Além disso, as tecnologias de simulação avançada permitem-nos alinhar expectativas com maior precisão, enquanto os novos protocolos de gestão da dor e recuperação rápida, (Fast Track Recovery) oferecem um conforto pós-operatório sem precedentes, garantindo resultados excecionais com a máxima segurança.

No Dia Internacional da Saúde Feminina, que mensagem gostaria de deixar às mulheres?

A mensagem que gostaria de deixar é que o cuidado com o corpo é uma extensão do cuidado com a alma. No âmbito da Saúde Feminina, é vital lembrar que o tempo que dedicam a si mesmas não é tempo roubado aos outros, mas sim o combustível que vos permite estar presentes com mais energia e alegria. Cuidem-se de forma preventiva, oiçam o vosso corpo e não hesitem em procurar ajuda profissional para se sentirem plenas.

Na Clínica Ibérico Nogueira, celebramos a vossa saúde todos os dias, lembrando que a verdadeira beleza é aquela que brilha quando estamos de bem com a alma e a vida.

O CONTRIBUTO

DAS PARTEIRAS PARA UM SISTEMA DE SAÚDE MAIS SUSTENTÁVEL

No contexto do Dia Internacional da Parteira, Sónia Barbosa da Rocha, Enfermeira Especialista em Saúde Materna e Diretora Clínica da Razão D’Ser, destaca o papel central das parteiras na transformação do modelo de cuidados no nascimento, defendendo uma abordagem mais humanizada, segura e alinhada com a evidência.

Humanizar o nascimento é inovar o futuro da saúde

Num setor frequentemente dominado por protocolos, métricas e pressão assistencial, falar de humanização pode parecer, à primeira vista, um desvio ao essencial. Mas para Sónia Barbosa da Rocha, enfermeira especialista em saúde materna, mestre em saúde pública e Diretora Clínica da Razão D’Ser, é precisamente o contrário: é aí que começa a verdadeira inovação em saúde.

“A forma como nascemos importa – clinicamente, emocionalmente e socialmente”, afirma. E é com base nesta convicção que a clínica Razão d’Ser se tem vindo a afirmar como uma referência no acompanhamento da gravidez, parto e pós-parto no norte de Portugal.

Um modelo centrado na continuidade – e na confiança

Ao contrário de modelos fragmentados, a Razão D’Ser aposta na continuidade de cuidados: a mesma equipa acompanha a mulher ao longo de todo o processo. Esta abordagem não só reforça a confiança como está associada, segundo a evidência internacional, a melhores resultados clínicos e menor necessidade de intervenções. “Não acompanhamos apenas um evento clínico. Acompanhamos uma experiência que ficará para sempre na vida daquela mulher e daquela família”, sublinha.

Este posicionamento traduz-se num equilíbrio exigente: respeitar a fisiologia do nascimento, sem nunca comprometer a segurança. E isso exige diferenciação – técnica, humana e organizacional.

Menos intervenção, mais competência

Num contexto onde a medicalização do parto ainda é predominante, o modelo da Razão D’Ser destaca-se pela capacidade de intervir apenas quando necessário. A chave está na competência clínica e na leitura contínua do processo, confiando em primeiro lugar na fisiologia e sabedoria do corpo da mulher.

“A segurança não está em fazer mais – está em saber quando fazer”, explica Sónia Rocha.

Este paradigma não só reduz intervenções desnecessárias como melhora a experiência da mulher, reforçando o seu papel ativo e informado ao longo de todo o percurso.

Os nossos resultados sustentam esta abordagem. Numa análise retrospetiva (2009–2024; n=320), observaram-se 86% de partos

vaginais, com mais de 80% de partos vaginais fisiológicos, ou seja, de início espontâneo e sem auxílio de fármacos ou intervenções. Registam-se ainda taxas elevadas de aleitamento materno (89,8% até aos 6 meses; 57,7% aos 2 anos), (Rocha, 2025)

Autonomia como valor – não como conceito

Num setor onde muitas vezes a mulher é conduzida, este modelo devolve-lhe o protagonismo. E isso tem impacto – não apenas no momento do parto, mas na forma como vive a maternidade e a parentalidade.

A autonomia constrói-se na prática: informação clara, planos personalizados e respeito efetivo pelas decisões da mulher. Este modelo devolve protagonismo e tem impacto não só no parto, mas na vivência da maternidade e parentalidade.

Uma abordagem integrada à maternidade

A clínica aposta num modelo multidisciplinar que reconhece a complexidade da experiência materna. Médicos, enfermeiras especialistas e terapeutas de outras áreas clínicas trabalham de forma articulada para responder às necessidades clínicas, emocionais e sociais.

Este modelo reduz a fragmentação dos cuidados e cria um verdadeiro ecossistema de suporte – algo cada vez mais valorizado num contexto de saúde centrado na experiência do utilizador.

Impacto que vai além dos indicadores

Os indicadores clínicos são fundamentais, mas não são suficientes.

Na Razão D’Ser, o impacto mede-se também pela confiança, pelo vínculo e pela forma como cada mulher se sente ao sair deste processo. “Queremos que cada mulher se sinta mais forte, mais capaz e mais conectada consigo própria”, afirma.

Esta visão alinha-se com tendências internacionais que reconhecem a experiência do cliente como um indicador crítico de qualidade em saúde. Orgulhámo-nos de cuidar de famílias em que todos os seus bebés nasceram connosco.

Escalar sem perder a essência

O desafio agora é crescer. Mas crescer com intenção. Entre os objetivos estratégicos estão a expansão do acesso a este modelo de cuidados, o investimento em inovação digital e o reforço da componente científica e formativa.

A ambição é clara: contribuir para transformar o paradigma do nascimento em Portugal, tornando-o mais humanizado, mais eficiente e mais alinhado com a evidência.

O papel das parteiras num sistema de saúde sustentável

Num momento em que se assinala o Dia Internacional da Parteira, Sónia Barbosa da Rocha reforça o papel central das Enfermeiras Especialistas em Saúde Materna e Obstétrica (Parteiras). A evidência é consistente: modelos liderados por parteiras melhoram resultados clínicos, aumentam a satisfação e reduzem custos. Num sistema de saúde pressionado, esta não é apenas uma questão clínica – é uma questão estratégica.

Quando a missão clínica encontra a dimensão cultural

A visão da Razão D’Ser não se limita ao contexto assistencial. Estende-se também à educação e à transformação cultural em torno do nascimento e da parentalidade.

É neste contexto que surgem projetos editoriais como “A menina Natal”, inspirado numa história real de nascimento, e o livro a lançar brevemente, “O Anjo que não nasceu”, o qual se refere a um tema tão delicado como a perda gestacional. Ambos na categoria infantojuvenil e parte de uma coleção que terá, ainda, pelo menos mais duas obras. Disponíveis em português e inglês, estes livros procuram sensibilizar, educar e apoiar famílias – abordando tanto a beleza do nascimento como a realidade, ainda pouco falada, da perda gestacional.

Uma nova narrativa para o nascimento

Num setor em transformação, a Razão D’Ser posiciona-se na interseção entre ciência, humanização e inovação.

Mais do que um modelo clínico, propõe uma mudança de paradigma: colocar a mulher no centro, respeitar a fisiologia e integrar conhecimento com sensibilidade.

Porque, no final, inovar em saúde pode começar por algo simples – devolver significado ao nascimento.

Rocha, S. B. (2025). Midwifery Continuity of Care in Portugal: Maternal and Neonatal Outcomes (2009-2024). Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Disponível em: https:// sigarra.up.pt/fmup/pt/pub_geral.pub_view?pi_pub_base_id=751041

geral@razaodser.pt • www.razaodser.pt

MÊS DA SAÚDE DIGESTIVA

Mês da Saúde Digestiva é uma iniciativa de responsabilidade social corporativa da Sociedade Portuguesa de Gastrenterologia, em parceria com empresas nacionais líderes nos seus setores. Inicia-se a 29 de maio (Dia Mundial da Saúde Digestiva) e prolonga-se durante o mês de junho, com ações ao longo do ano. Pretende informar sobre o que é a Saúde Digestiva e qual a sua importância ao nível da prevenção, diagnóstico precoce e tratamento das doenças do aparelho digestivo, assim como contribuir para a melhoria do estado da Saúde Digestiva e da Saúde global dos Portugueses.

Fonte: https://saudedigestiva.pt/ / SPG – Sociedade Portuguesa de Gastrenterologia

Segundo a Organização Mundial de Gastrenterologia, 20% da população mundial tem algum problema digestivo e intestinal. No entanto, somente 10% dessas pessoas procuram orientação médica.

Porque razão os problemas de saúde digestiva são tão comuns?

A principal explicação para que o surgimento de doenças do trato digestivo seja tão comum envolve o estilo de vida das pessoas. Isso inclui:

• sedentarismo;

• dormir pouco – hábito muito associado ao uso de ecrãs digitais;

• tabagismo e alcoolismo;

• stress excessivo;

• alimentação inadequada – como o consumo de fast food e uma dieta pobre em frutas e verduras.

É comum que muitos durmam pouco e não se exercitem por estarem cansados ou sem tempo, devido ao trabalho e aos estudos. Simultaneamente, a alimentação inadequada, o álcool e o tabaco surgem como válvulas de escape.

No entanto, essa realidade não é apenas frequente em adultos atarefados em compromissos. Jovens e crianças também apresentam problemas de saúde digestiva, impactados pelas refeições rápidas.

Por último, as doenças no trato digestivo também têm muita relação com a desigualdade social, que dificulta o acesso a uma alimentação adequada.

Distúrbios gastrointestinais

Alguns dos distúrbios gastrointestinais mais comuns incluem gases e barriga inchada, diarreia, gastrite, refluxo gastroesofágico (vulgo azia), síndrome do intestino irritável e doença inflamatória intestinal.

A barriga inchada, frequentemente associada a gases, será talvez o distúrbio gastrointestinal mais comum e pode ter diversas causas, desde hábitos alimentares e estilo de vida até condições

médicas subjacentes. A formação de gases no intestino pode ser causada por diversos fatores, como a ingestão de certos alimentos, o engolir ar durante as refeições, a prisão de ventre ou até mesmo a toma de certos medicamentos.

Como cuidar da saúde digestiva?

A saúde digestiva desempenha um papel fundamental na nossa qualidade de vida geral. Um sistema digestivo saudável permite absorver os nutrientes essenciais dos alimentos, fortalecer o sistema imunitário e manter o equilíbrio interno do corpo.

Uma alimentação saudável é crucial para uma digestão eficiente. Por isso, incluir alimentos ricos em fibras, como frutas, vegetais e grãos integrais, é essencial para auxiliar na regulação do trânsito intestinal. A prática de exercícios físicos e de outras atividades que aliviam o stress também está ligada diretamente a uma boa saúde digestiva.

Não menos importante, é fundamental lembrar a importância da ingestão diária de água que ajuda a manter o corpo bem hidratado.

Recomenda-se a realização de exames de rotina e consultar o médico periodicamente para analisar as condições de saúde. E estar com atenção ao histórico clínico da família para ajudar no rastreio de doenças do trato intestinal.

A URGÊNCIA DA PREVENÇÃO

Num país onde o cancro digestivo representa cerca de um terço de todos os diagnósticos oncológicos, a prevenção e o diagnóstico precoce continuam a ser determinantes para salvar vidas. Miguel Afonso, Gastrenterologista e Diretor Clínico da Gastroclinic, alerta para a importância de antecipar a doença através do rastreio e da adoção de hábitos saudáveis, sublinhando que o maior desafio não está na falta de meios, mas na baixa adesão da população às estratégias de deteção atempada.

O cancro digestivo é um problema grave de saúde pública em Portugal, representando cerca de 1/3 de todos os cancros e causando cerca de 10% a 12% da mortalidade oncológica. Que importância pode ter a estratégia de prevenção e de diagnóstico precoce no sentido de mitigar a incidência do cancro digestivo?

A chave está em antecipar. Grande parte do cancro digestivo evolui a partir de lesões que conseguimos identificar e tratar antes de

malignizarem. Se diagnosticarmos cedo, mudamos completamente o prognóstico. O problema não é falta de meios – é o atraso no diagnóstico e baixa adesão ao rastreio.

O cancro colorretal é um dos cancros digestivos mais comuns. Que principais medidas deviam ser mais incentivadas, como a realização de colonoscopias, especialmente considerando as recomendações atuais em Portugal para se iniciarem rastreios a partir dos 45 anos?

A colonoscopia continua a ser central. Não é apenas diagnóstico – é prevenção ativa, porque permite remover pólipos no mesmo ato. Iniciar aos 45 anos faz todo o sentido. O maior desafio não é técnico, é garantir adesão ao rastreio atempado.

De que forma a endoscopia digestiva alta se destaca como o exame de eleição no diagnóstico precoce do cancro gástrico na Gastroclinic, permitindo não só a deteção de lesões iniciais como a realização imediata de biópsias e intervenções terapêuticas?

A endoscopia digestiva alta permite visualização direta da mucosa, realização de biópsias e, em muitos casos, intervenção terapêutica imediata. Isso tem impacto direto no prognóstico. Na Gastroclinic, a prioridade é não deixar lesões iniciais por diagnosticar.

Quais os principais fatores de risco das doenças digestivas que a Gastroclinic aborda no seu apoio especializado a pacientes, e como recomenda hábitos preventivos diários para controlo de peso e redução de riscos?

Os fatores de risco são bem estabelecidos: excesso de peso, dieta pobre em fibra e rica em alimentos processados, consumo de álcool, tabaco, sedentarismo e infeção por Helicobacter pylori. A intervenção passa por hábitos consistentes – alimentação equilibrada, controlo ponderal e vigilância clínica adequada.

No âmbito do Mês da Saúde Digestiva, que iniciativas ou mensagens a Gastroclinic pretende reforçar para consciencializar os portugueses sobre a prevenção das doenças digestivas, em geral, e para a prevenção do cancro digestivo, em particular?

A mensagem é clara: não esperar pelos sintomas. Quando surgem, muitas vezes a doença já está numa fase mais avançada. O foco deve ser rastreio, vigilância e modificação de fatores de risco.

A prevenção traduz-se diretamente em redução de incidência e mortalidade.

O PAPEL DO OFTALMOLOGISTA NA ATUALIDADE

ENTRE A PRECISÃO DO DIAGNÓSTICO E A

HUMANIZAÇÃO DOS CUIDADOS

por isso, insuficiente. É necessário conhecer o contexto, o organismo e o estilo de vida do doente.

Num tempo em que se vive mais, mas também se exige mais da visão – seja pela exposição constante a ecrãs, pelas alterações ambientais ou pela natural progressão do envelhecimento − a Oftalmologia assume um papel central na preservação da autonomia, da funcionalidade e da qualidade de vida.

Mas o papel do Oftalmologista não se esgota no diagnóstico e na técnica. Implica prevenir, informar e acompanhar. Implica escutar, adaptar condutas à pessoa e manter um olhar atento sobre a evolução dos sinais, mesmo quando o doente ainda não apresenta sintomas.

A visão está intrinsecamente ligada à capacidade de conjugar rigor técnico com sensibilidade clínica. É nessa intersecção entre o conhecimento científico e a atenção individual que o papel do Oftalmologista encontra o seu verdadeiro sentido.

Foto: Esfera das Ideias

Créditos

J. Salgado-Borges, MD, PhD, FEBO

Diretor Clínico da Clinsborges, Embaixador em Portugal do TFOS (Tear Film & Ocular Surface Society) e Membro da EUDES (European Dry Eye Sosiety) www.clinsborges.pt / www.salgadoborges.com

A evolução tecnológica e científica da Oftalmologia nas últimas décadas tem sido notável. A par dos avanços cirúrgicos e diagnósticos – com destaque para exames como o OCT, os lasers de nova geração ou as lentes intraoculares premium – surgiu também uma nova exigência: compreender que o olho, por si só, raramente é um órgão isolado no processo de doença.

Hoje, o Oftalmologista é um clínico altamente especializado, mas também um elo numa rede cada vez mais multidisciplinar. As doenças oculares refletem, muitas vezes, alterações sistémicas – como no caso da diabetes, da hipertensão, das doenças autoimunes ou até de fatores ambientais e comportamentais. Tratar apenas o sintoma é,

Ser Oftalmologista, hoje, é estar onde a ciência se traduz em cuidado. É manter-se atualizado, exigente, disponível e atento. É contribuir para que cada pessoa veja melhor − não apenas no sentido visual, mas também na forma como compreende e cuida da sua própria saúde.

Em suma, exercer a Oftalmologia é interpretar a ciência com responsabilidade, antecipar necessidades e promover a prevenção. O Futuro da visão constrói-se no Presente − e passa, inevitavelmente, pelos olhos de quem os sabe cuidar.

Dia Mundial do Oftalmologista

O Dia do Oftalmologista é assinalado anualmente a 7 de maio. A data homenageia e lembra os oftalmologistas, que são os responsáveis pelos cuidados da saúde da visão e pelo estudo, prevenção, diagnóstico atempado e tratamento correto das patologias ligadas ao sistema ocular.

O PAPEL CRESCENTE DA ORTÓPTICA NA SAÚDE OCULAR

A Associação Portuguesa de Ortoptistas (APOR), liderada pelo presidente Dr. Diogo Marques, destaca o papel dos ortoptistas na prevenção, diagnóstico e monitorização de disfunções visuais, sublinhando a proximidade aos cuidados de saúde primários e a inovação como fatores-chave para melhorar a saúde ocular em Por tugal.

Dr. Diogo Marques, Presidente

Poderia apresentar, sucintamente, a Associação Portuguesa de Ortoptistas (APOR), delineando a sua génese histórica, missão fundacional e contributo distintivo para o avanço da saúde ocular em Portugal?

A APOR foi fundada em 1982, num período em que a Ortóptica começava a afirmar-se como uma especialidade técnica essencial e autónoma em Portugal. Portanto, já é uma associação que ultrapassou os 40 anos de existência para uma profissão que conta com mais de 60 anos, desde a sua criação no sistema nacional de saúde. A criação da associação surgiu da necessidade de reunir os profissionais da área para garantir a regulamentação da profissão, a proteção dos interesses da classe, e acima de tudo,

a qualidade da formação técnica e científica prestando o melhor serviço à população.

O papel da APOR é garantir que a profissão tem o desenvolvimento necessário, às carências atuais e que vão surgindo com a evolução tecnológica e também com o envelhecimento da população. Isso é garantido com recurso a parcerias com as instituições de ensino, em que a APOR funciona como consultora para a melhoria do plano de formação das licenciaturas em Ortóptica e Ciências da Visão, garantindo que a formação está de acordo com o que a profissão precisa ao momento, uma vez que está em constante desenvolvimento técnico e científico. Também com o recurso a formações específicas que consideremos (APOR) necessárias em determinada área, e sendo responsável pela elaboração e concretização de planos formativos relevantes para a profissão. Para tal, e felizmente, contamos com o apoio das Indústrias: Oftálmica, Lentes de Contacto, Aparelhos Médicos e Farmacêuticas, que nos consideram parceiros valiosos, sendo obviamente recíproco da nossa parte.

Em que medida os ortoptistas contribuem para a prevenção, diagnóstico e monitorização de disfunções visuais?

A APOR defende que o Ortoptista é o profissional ideal, não só a nível hospitalar, mas sim ao nível dos Cuidados Saúde Primários (CSP), garantindo proximidade com as populações, levando o diagnóstico, rastreio e monitorização para os Centros de Saúde (CS), evitando que os utentes se desloquem ao Hospital quando o podem fazer no conforto do seu CS de forma mais prática e rápida. Sendo um profissional altamente qualificado, pode atuar como um agente definidor de prioridades visuais em colaboração com o médico de medicina geral e familiar, levando a menores listas de espera para problemas visuais mais comuns e que podem ser resolvidos nos CSP. Atualmente estão envolvidos nos rastreios visual infantil, escolar e da retinopatia diabética. Mas a visão da APOR é que o Ortoptista nos CSP pode funcionar como um “filtro qualificado”. Esta presença não só valoriza a profissão, como torna o sistema de saúde mais sustentável e eficiente.

A APOR ainda está presente em rastreios à comunidade, de diversa natureza, garantindo também a promoção da saúde ocular, estando inserida muitas vezes em feiras de saúde e promoção de hábitos de vida saudáveis.

Como é que a Inteligência Artificial está a revolucionar o diagnóstico precoce de patologias oculares e de que forma a sua aplicação no fabrico de lentes oftálmicas melhora a experiência do utilizador final?

Os avanços tecnológicos mais relevantes e cruciais para o diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças oculares, focam-se na Inteligência Artificial (IA). Sobretudo, no rastreio e diagnóstico precoce de patologias como o glaucoma e a retinopatia diabética. A leitura do resultado e possível outcome resulta numa decisão que é sempre da responsabilidade do profissional de saúde.

Contudo, fornece dados mais rápidos e precisos pelo que retira aos Ortoptistas e Oftalmologistas tempo para se dedicarem a outras tarefas, claramente vantajoso numa área em que existem poucos recursos humanos para tanta procura, devido à alta necessidade de cuidados visuais em Portugal.

Relativamente à utilização de IA no fabrico de lentes oftálmicas, o que podemos afirmar é que a experiência do utilizador final é melhorada no sentido em que se consegue prever, de forma mais precisa e acertada o comportamento dos olhos ao longo de determinadas tarefas visuais, otimizando a lente oftálmica nesses pontos de referência, afastando as limitações que antes existiam, garantindo mais conforto, comodidade e adaptação às lentes oftálmicas.

A APOR ainda está presente em rastreios à comunidade, de diversa natureza, garantindo também a promoção da saúde ocular, estando inserida muitas vezes em feiras de saúde e promoção de hábitos de vida saudáveis.

Quais os principais sinais de alerta que devem motivar uma consulta precoce ao ortoptista ou oftalmologista, à luz dos alertas da OMS sobre o aumento global de cegueira evitável?

A Organização Mundial da Saúde (OMS) alerta para o crescimento mundial de casos de cegueira, que incluem tanto condições reversíveis (como os erros refrativos) quanto condições irreversíveis (como retinopatia diabética, glaucoma e degenerescência macular ligada à idade) relacionadas com o aumento da esperança média de vida e a hábitos pouco saudáveis. É fundamental a promoção de hábitos protetores e de vigilância em todas as fases da vida, permitindo um diagnóstico e tratamento precoces para um impacto significativo na reabilitação visual. As alterações mais comuns incluem diferenças na visão entre os olhos, dificuldade

em ver nitidamente a certas distâncias, olho vermelho ou dor, e a crescente prevalência de olho seco devido ao uso de dispositivos digitais entre outros. Caso apresente alguma destas condições deve consultar um Ortoptista ou um Oftalmologista.

No âmbito do Dia Mundial da Ortóptica, celebrado a 2 de junho, como é que a APOR divulga a importância dos cuidados de saúde da visão e da prevenção de patologias oculares?

Os Ortoptistas já desempenham um papel crucial na prevenção através de rastreios visuais, como o infantil e o da retinopatia diabética. A APOR defende que a sua intervenção deve ser expandida, especialmente para os Cuidados de Saúde Primários (CSP).

Os Ortoptistas podem realizar avaliações sumárias da função visual nos centros de saúde. Isso permitiria acompanhar problemas visuais comuns, como os erros refrativos (presentes em 2/3 dos adultos portugueses), e fazer a triagem e priorização dos casos, encaminhando apenas os mais complexos para os Oftalmologistas (especialistas máximos da visão).

É essencial uma forte colaboração entre Ortoptistas e Oftalmologistas para uma abordagem conjunta nos cuidados da saúde da visão. Além da prevenção e dos CSP, os Ortoptistas contribuem no diagnóstico de erros refrativos e alterações da visão binocular em hospitais, clínicas e óticas, utilizando meios tecnológicos que complementam o diagnóstico final.

O atual contexto português enfrenta longas listas de espera para primeiras consultas em Oftalmologia (de 4 meses a 2 anos), o que reflete a dificuldade de resposta face à procura e a falta de recursos humanos e técnicos.

A criação das novas Unidades Locais de Saúde (ULS) é vista como uma oportunidade para resolver estes problemas, desde que se garanta a contratação de mais Ortoptistas e o reforço dos Cuidados de Saúde Primários na Saúde da Visão (CSPV). A contratação de Ortoptistas nos CSP permitiria a referenciação personalizada em colaboração com os médicos de família, fazendo a triagem dos casos e reduzindo significativamente as listas de espera para consultas especializadas em Oftalmologia. Pelo que consideramos ser esta a solução para o desafio na promoção e prevenção de doenças oculares em Portugal.

Em suma, a APOR divulga nas redes sociais, no seu site, nas diversas reuniões com entidades públicas e privadas, nos grupos parlamentares e na realização de eventos científicos, profissionais e promocionais da profissão e da promoção da saúde visual. Porque acreditamos que, juntos, defendemos a visão de cada um.

geral@apor.pt • www.apor.pt

NEUROFIBROMATOSE TIPO 1

Dr. João Passos, Assistente Graduado de Neurologia no Instituto Português de Oncologia de Lisboa

manifestações em órgãos como a pele, os ossos, os olhos e o sistema nervoso central.

Em cerca de 50% dos casos, a condição é transmitida de pais para filhos, com um risco de transmissão de 50% em cada gravidez. Nos restantes 50%, a NF1 surge de forma espontânea (mutação de novo), o que significa que pode afetar qualquer família, independentemente de antecedentes prévios.

O diagnóstico é habitualmente clínico. Os sinais mais precoces e característicos são as manchas “café-com-leite” dispersas pelo corpo. Outros indicadores incluem efélides (sardas) nas axilas ou virilhas e o aparecimento de neurofibromas (nódulos cutâneos). Podem ainda ocorrer alterações ósseas ou dificuldades de aprendizagem, que exigem uma atenção redobrada durante a infância. Embora ainda não exista uma cura definitiva, a medicina avançou significativamente na gestão da NF1. Hoje, o foco não reside apenas na intervenção, mas sobretudo na vigilância proativa. Este acompanhamento especializado, realizado em centros de referência através de consultas multidisciplinares, é a chave para detetar e orientar precocemente potenciais complicações.

Atualmente, as opções terapêuticas evoluíram além da abordagem cirúrgica tradicional. Um dos maiores marcos é o aparecimento de terapias médicas dirigidas, como os inibidores MEK (iMEK). Estes fármacos funcionam como “interruptores” que bloqueiam as vias de crescimento tumoral descontrolado. Na prática clínica, têm permitido travar ou reduzir tumores complexos – como os neurofibromas plexiformes – que, até há pouco tempo, seriam considerados inoperáveis.

Como médico especialista em Neurologia, com diferenciação em Neuro-Oncologia e Neuropediatria, coordeno o Centro de Referência de Neurofibromatoses do IPO de Lisboa, onde acompanhamos mais de 1.000 doentes. Esta experiência permite-me observar, diariamente, que estas inovações, aliadas a uma vigilância especializada, estão a transformar o prognóstico e a qualidade de vida de inúmeras famílias.

Consciencializar a sociedade sobre a NF1 é um passo essencial para combater o estigma e o isolamento. Uma sociedade informada é, acima de tudo, uma sociedade mais inclusiva, que respeita e dignifica as pessoas afetadas por esta condição.

A Neurofibromatose Tipo 1 (NF1) é uma doença genética rara que afeta cerca de uma em cada 3.000 pessoas em todo o mundo. Curiosamente, apesar da sua classificação, é considerada uma das doenças genéticas “raras” mais comuns; no entanto, continua a ser pouco conhecida pela sociedade civil.

A NF1 é causada por mutações no gene NF1, responsável pela produção da neurofibromina, uma proteína que regula o crescimento celular. Quando este mecanismo falha, ocorre uma predisposição para o desenvolvimento de tumores – geralmente benignos – nas bainhas dos nervos, além de

ICAD CRIA EM LISBOA E NO PORTO TRATAMENTO PARA DEPENDÊNCIA DE JOGOS

Primeiro serviço público a tratar a dependência de jogo prevê que as famílias dos utentes participem, também, no plano terapêutico. Projeto inovador abre portas, este verão, na Capital e na Cidade Invicta.

O Instituto para os Comportamentos Aditivos e as Dependências (ICAD) vai abrir em Lisboa, durante este verão, um centro de tratamento especializado numa estrutura própria, em ambulatório, com um programa estruturado de acordo com as melhores evidências científicas. Neste centro do ICAD, que abrirá em instalações provisórias enquanto não terminam as obras, vão decorrer as consultas para estas dependências sem substâncias, tendo como principal objetivo tratar a dependência de jogo de pessoas que entram numa espiral de dependência dos jogos a dinheiro ou dos videojogos.

O tratamento contempla sessões semanais de intervenção grupal multidisciplinar, com intervenção individual, sempre que necessário. O primeiro serviço público a tratar a dependência do jogo prevê, também, que as famílias dos doentes participem no programa terapêutico. «A abertura deste centro em Lisboa é a primeira medida no âmbito dos compromissos assumidos pelo Conselho Diretivo do ICAD para conseguirmos dar respostas à problemática do jogo», afirma Joana Teixeira, Presidente do ICAD, que tem Sofia Albuquerque e Marco Garcia Silva como Vogais do Conselho Diretivo. Também neste verão arranca no Porto um programa do ICAD, destinado a tratar dependências

de videojogos (“Gaming”), com as consultas a decorrerem em instalações já existentes do ICAD.

«É um programa inovador, que não existe na rede de tratamento de público no Serviço Nacional de Saúde. Não se trata de um centro, mas de um programa, que já tem a equipa formada e que vai começar a funcionar até junho», disse a Presidente Joana Teixeira.

Internamento, patologia e comparticipação

«Nem todo o jogo é patológico, pois a base do jogo é de lazer. Agora, há indivíduos que têm vulnerabilidades e poderão, nesse contexto, vir a desenvolver uma perturbação de jogo patológico. Nesse sentido, temos que identificar quais são as populações mais vulneráveis e fazer campanhas de prevenção seletivas e indicadas para estas pessoas».

A opinião é de Joana Teixeira, Presidente do ICAD. «O internamento é também encarado, algumas vezes, como sendo uma necessidade de tratamento neste tipo de doentes. Estamos, igualmente, a desenvolver os meios para que os programas de internamento para tratamento de perturbação de jogo possam ser financiados em termos de comunidades terapêuticas», complementou, na defesa do «bem comum» e do «serviço público».

1º Fórum Nacional do Jogo, da Internet e dos Videojogos

O Ministério da Saúde, através do Instituto para os Comportamentos Aditivos e as Dependências (ICAD), promoveu, neste último mês de abril, em Cascais, um fórum nacional tendo em vista a definição de estratégias que previnam e reduzam os danos associados à problemática do uso da internet, jogo a dinheiro e aos videojogos.

Com o objetivo de apoiar políticas públicas mais eficazes e coordenadas, o 1º Fórum Nacional do Jogo, da Internet e dos Videojogos (FNJIV) juntou responsáveis da Administração Pública e da Sociedade Civil no centro empresarial “DNA Cascais”.

«O Fórum é um espaço ideal para abordarmos questões de mitigação de riscos associados à utilização excessiva dos videojogos e dos jogos», referiu Joana Teixeira, Presidente do ICAD, na sessão de abertura, que contou com uma mensagem da Secretária de Estado da Saúde, Ana Povo, bem como da presença do Vereador do Município de Cascais, Pedro Morais Soares.

Esta ação, de dimensão nacional, tem como objetivo criar uma plataforma que envolva todas as partes com responsabilidades na área, entidades ligadas à produção, distribuição e regulação do jogo, especialistas, académicos e representantes das áreas da saúde e da saúde mental.

Nesse sentido, será assinada uma Carta de Compromisso, de modo a implementar estratégias de prevenção, boas práticas e de promoção da saúde. «Este Fórum marca o início de um caminho que o ICAD quer trilhar com setores da sociedade civil e da Administração Pública, representantes da indústria, distribuição e publicidade dos jogos, além de outras entidades com atividade neste setor», salienta Joana Teixeira.

«É fundamental que estejam todos reunidos para chegarmos a bons resultados, de modo a serem assumidos compromissos robustos para a problemática do jogo, que tem vindo a aumentar a prevalência nos últimos anos, bem como a procura pelos serviços de tratamento para esta problemática», concluiu a Presidente do ICAD.

O Fórum Nacional do Jogo, da Internet e dos Videojogos é uma nova iniciativa do ICAD, prevista no Plano Nacional para a Redução dos Comportamentos Aditivos e Dependências 2021-2030 (PNRCAD 2030).

Diferenças entre “Gaming” e “Gambling”

A História conta-nos que, no final do século XVII, D. Pedro II introduziu as lotarias em Portugal. O objetivo era repor os cofres do Estado, exauridos pela guerra e dominação espanhola. Em 1783, a Rainha D. Maria I concede à Santa Casa da Misericórdia de Lisboa a exploração de uma lotaria nacional. De lá para cá, o jogo teve muitas evoluções, a começar pelas terminologias adotadas. Apesar de, na Língua Portuguesa, se utilizar a palavra ‘Jogo’ de forma indistinta, na literatura científica utiliza-se a distinção da Língua Inglesa: gaming e gambling. “Gaming” é a prática ou conjunto de práticas relacionadas com o uso de videojogos. Por definição, é uma atividade de jogo sem envolvimento de dinheiro onde não se inclui jogos de apostas (fortuna ou azar), ao contrário do que acontece com o “Gambling”. Segundo dados da “Interactive Software Federation of Europe” (2024), mais de metade da população, entre os 6 e os 64 anos, joga videojogos. 23% dos jogadores têm 45-64 anos, 22% têm entre 15 e 24 anos e 45% dos jogadores são do género feminino. «A principal preocupação está sobretudo relacionada com os menores e com as mecânicas que possam ser conducentes a facilitar e a levar os jovens a procurar jogos de apostas», alertou Mário Santos, perito do ICAD. «É importante regular, fiscalizar e reformular estratégias», considera, por sua vez, João Marques, especialista do ICAD em “Gambling”. Segundo as estatísticas, o perfil do jogador mais afetado é jovem e tem entre 15 e 34 anos. A monitorização nacional apenas começou em 2025 e o ICAD está a acompanhar esta problemática, sobretudo com o aumento da prevalência da utilização do jogo. «Este fórum traduz a nossa preocupação e a nossa iniciativa para juntar vários parceiros e conseguirmos chegar a medidas de compromissos que sejam as mais consensuais, em benefício dos portugueses», defende Joana Teixeira.

icad@icad.min-saude.pt • www.icad.pt

LEISHMANIOSE CANINA: UM DESAFIO CRESCENTE NOS MESES DE VERÃO

Dr. Tiago Lima, Professor Assistente Convidado na Faculdade de Medicina Veterinária da Universidade Lusófona e Médico Veterinário Dermatologista no Hospital Veterinário Escolar da Universidade Lusófona

A leishmaniose canina é uma das doenças mais preocupantes em Portugal, devido à sua elevada prevalência e ao risco significativo que representa para a saúde e qualidade de vida dos animais, podendo, em casos mais graves, conduzir à morte. Esta doença é provocada pela Leishmania infantum, transmitido através da picada dos flebótomos. Com a chegada do verão, aumentam as temperaturas, prolonga-se a atividade destes vetores e cresce, inevitavelmente, o risco de infeção. Ainda assim, muitos tutores continuam a associar a prevenção apenas à primavera ou aos períodos de maior calor, esquecendo que a proteção deve ser contínua.

Nos últimos anos, tem existido maior consciencialização sobre a leishmaniose, mas persistem alguns equívocos perigosos. Um dos mais frequentes é acreditar que um cão “de apartamento” ou que vive em ambiente urbano está protegido. A realidade é diferente: os flebótomos adaptaram-se progressivamente a zonas urbanas e

periurbanas, tornando a exposição possível mesmo nas cidades.

Outro erro comum é interromper a prevenção por uma falsa sensação de segurança. A prevenção eficaz depende da regularidade. Coleiras e pipetas repelentes e vacinação continuam a ser ferramentas fundamentais para reduzir o risco de transmissão.

O verão é também uma época de viagens, férias e maior permanência ao ar livre com os cães. Muitas famílias deslocam-se para regiões tradicionalmente endémicas para a leishmaniose, como zonas do interior e sul do país, aumentando involuntariamente a exposição dos animais ao vetor da doença. Além disso, muitos cães acompanham os tutores em idas à praia, rio ou piscina, estando frequentemente em contacto com a água. Nestes casos, a utilização de coleiras repelentes pode ser particularmente vantajosa, uma vez que podem ser removidas temporariamente durante os banhos. Já no caso das pipetas, banhos frequentes e contacto repetido com água podem diminuir a sua eficácia.

Evitar passeios ao amanhecer e entardecer em zonas de maior risco e garantir o cumprimento rigoroso das medidas preventivas são gestos simples que podem fazer toda a diferença.

Atualmente, a vacinação representa uma ferramenta extremamente importante na prevenção da leishmaniose canina. Embora nenhuma medida preventiva seja totalmente eficaz de forma isolada, a combinação entre vacinação e utilização regular de repelentes permite atingir níveis de proteção muito elevados, reduzindo significativamente o risco de infeção. Por isso, a prevenção deve ser encarada de forma integrada, sobretudo nos meses de verão e em animais com maior exposição ao vetor.

Importa recordar que a leishmaniose não é apenas uma doença cutânea. Apesar de muitos cães desenvolverem lesões dermatológicas, queda de pelo ou feridas, a doença pode afetar rins, articulações, olhos, entre outros, comprometendo seriamente a qualidade de vida do animal.

A leishmaniose continua a expandir-se e a representar um desafio importante em medicina veterinária. Felizmente, hoje dispomos de melhores ferramentas preventivas e maior capacidade de diagnóstico. Mas nenhuma estratégia será eficaz sem o envolvimento ativo dos tutores.

Prevenir continua a ser, sem dúvida, a melhor forma de proteger.

S.L.U. COMPOSIÇÃO QUALITATĪVA E QUANTITATIVA: Cada dose de 0,5 ml contém: Substâncias ativas: Leishmania infantum, estirpe MON-1, proteína Q recombinante ≥ 36,7 unidades ELISA (UE)*. *Conteúdo de antigénio determinado num ensaio ELISA face a um padrão interno. INFORMAÇÃO CLÍNICA: Espécies-alvo: Caninos (cães). Indicações de utilização para cada espécie-alvo: Para a imunização ativa de cães não infetados a partir dos 6 meses de idade para reduzir o risco de desenvolvimento de uma infeção ativa e/ou doença clínica após exposição a Leishmania infantum. A eficácia da vacina foi demonstrada num estudo de campo no qual cães foram naturalmente expostos a Leishmania infantum em zonas de elevada pressão infeciosa, ao longo de um período de dois anos. Em estudos de laboratório, incluindo provocação experimental com Leishmania infantum, a vacina reduziu a intensidade da doença, incluindo os sinais clínicos e a carga parasitária no

“EU SÓ QUERIA PROTEGER O MEU CÃO, MAS SEM QUÍMICOS.”

Quando a primavera chegou, a Ana percebeu que algo não estava bem com a Kika. A cadela, sempre tranquila, começou a coçar-se sem parar. Pulgas e carraças tinham invadido o jardim e, inevitavelmente, a casa.

Ana queria agir rápido, mas tinha receio de usar produtos químicos agressivos. “E se lhe fizerem mal?”, pensava. Foi então que descobriu a gama PILOU Repul’7, desenvolvida pela AB7 Santé, um laboratório farmacêutico veterinário com mais de 40 anos de investigação em soluções naturais.

Jean Pierre Lautier, Diretor Executivo Adjunto da AB7 Santé, explica a filosofia da empresa:

“A inovação e o respeito pelo ambiente estão no centro de tudo o que fazemos.”

Determinada a ajudar a Kika, Ana começou pelo champô repelente, ideal para o ataque inicial.

A fórmula, com ingredientes ativos de origem vegetal, ajudou a eliminar os parasitas presentes no pelo.

Depois aplicou uma pipeta repelente, criando uma barreira natural contra pulgas, carraças e mosquitos. Por fim, colocou uma coleira PILOU Repul’7, com eficácia até 4 meses, uma proteção contínua e sem esforço.

Em poucos dias, a diferença era visível. A Kika voltou a dormir tranquila, a brincar no jardim e a passear sem desconforto.

Ana sentiu o alívio de ter encontrado uma solução eficaz, mas também segura.

“Queria protegê-la, mas queria sentirme tranquila. Saber que estou a usar algo natural dá-me paz.”

A eficácia da gama PILOU Repul’7 deve-se à combinação de ativos vegetais com icaridina, um ingrediente que reforça a proteção contra mosquitos e flebótomos, vetores da leishmaniose no sul da Europa.

A AB7 Santé alia investigação avançada, produção certificada BPF/CMP e um rigoroso controlo de qualidade. O resultado é uma linha de produtos que respeita os animais, as famílias e o ambiente.

A gama Pilou Repul’7 inclui:

– Champô repelente para cães

– Pipetas repelentes para cães e gatos – Coleiras repelentes com eficácia até 4 meses

Hoje, a Ana recomenda PILOU a todos os donos de animais que procuram uma alternativa natural, eficaz e segura.

Eficácia comprovada laboratorialmente!

Breves Gerais

Uber lança serviço com barcos. Portugal está incluído

O Uber Boat chega em junho a Portugal, Espanha, Itália, França e Croácia, permitindo alugar barcos através da app. A Uber vai lançar em meados de junho o Uber Boat, um novo serviço de aluguer de embarcações que estará disponível no Mediterrâneo e também em Portugal. A operação será feita através de uma parceria com a Click&Boat e permitirá reservar barcos diretamente na aplicação da Uber.

“A ideia: tornar um dia no mar tão fácil de reservar como uma viagem de carro pela cidade”, diz a Click&Boat num comunicado oficial.

Município do Porto aprova transportes gratuitos O Município do Porto aprovou por unanimidade o contrato para operacionalizar a gratuitidade dos transportes públicos na Invicta, com recurso ao cartão Porto, com exceção do voto de abstenção do Chega. Esta foi uma das promessas do Presidente de Câmara, Pedro Duarte, durante a campanha autárquica e que prevê mais de dez milhões de euros de investimento este ano. A proposta ainda vai a aprovação da Assembleia Municipal, sendo depois submetida a visto prévio do Tribunal de Contas (TdC), avançou o autarca na reunião do Executivo.

Xperia 1 VIII anunciado oficialmente

A Sony apresentou oficialmente o Xperia 1 VIII num evento no Japão, revelando todas as especificações, cores e também preços deste seu novo topo de gama, que apresenta um design mais convencional ainda que com alguns detalhes fora do habitual nos dias de hoje.

O Xperia 1 VIII conta com um ecrã OLED de 6,5 polegadas com resolução FullHD+ e taxa de atualização de 120Hz, processador Snapdragon 8 Elite Gen 5, até 16GB de memória RAM, até 1TB de armazenamento interno e uma bateria de 5.000mAh com carregamento com fios de 30W e sem fios de 15W. A câmara tripla na face traseira está equipada com um sensor principal de 1/1.35 polegadas com 48MP, uma teleobjetiva de 48MP e uma ultra grande angular também com 48MP. Na face frontal encontramos um único sensor selfie de 12MP.

Oppo Find X9 Ultra - O melhor telemóvel para fotografia de 2026

O topo de gama da marca chinesa é, desde logo, um regalo para os olhos. A face traseira da versão Tundra Umber – que usámos ao longo de cerca de duas semanas – tem um design evocativo das câmaras da Hasselblad e apresenta um look inconfundível. Para algumas pessoas podem achar o módulo de câmara poderá ser um pouco grande demais e contribuir para que o Find X9 Ultra tenha uma espessura acima do desejável, mas tornou-se facilmente uma questão de hábito e as dimensões da câmara ajudam-nos a saber, instintivamente, a não colocar/sujar as lentes com os dedos.

Startup Portugal gostaria de ver duplicado o número de startups num ano

O presidente da Startup Portugal considera, em entrevista à Lusa, que esta edição da SIM Conference superou as expetativas e que gostaria dentro de um ano ver o dobro das startups em Portugal, bem como mais unicórnios.

A edição deste ano da SIM Conference "superou as nossas expetativas", refere o presidente, explicando a razão. "Temos mais de 4.000 pessoas a passar por aqui nos dois dias do evento, mais de 400 startups, mais de 200 investidores e enquanto montamos o evento queríamos ter um bocadinho mais do que o ano anterior", que foram perto dos 3.000, explica.

Futuro telemóvel da Huawei pode ter bateria com mais de 10.000mAh

A autonomia da bateria continua a ser até hoje um dos departamentos mais valorizados por utilizadores de telemóveis, o que faz com que não seja uma surpresa que muitas fabricantes de dispositivos móveis tenham procurado aumentar a capacidade destes componentes nos últimos anos. A Huawei quer, aparentemente, aumentar ainda mais a capacidade das baterias de telemóveis e, de acordo com a página Digital Chat Station na rede social chinesa Weibo, está a trabalhar numa nova tecnologia que permitirá criar baterias com mais de 10.000mAh.

DIA INTERNACIONAL DAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

O Dia Internacional das Micro, Pequenas e Médias Empresas, assinala o papel determinante de um dos pilares mais sólidos da economia nacional. As PME representam a espinha dorsal do tecido empresarial, sendo responsáveis por uma parte significativa da criação de emprego, da dinamização das economias locais e da promoção de uma cultura de inovação que se constrói diariamente, muitas vezes longe dos grandes centros de decisão.

Estas empresas distinguem-se não apenas pela sua dimensão, mas sobretudo pela sua capacidade de adaptação, proximidade e resiliência. São organizações que crescem com o território, que conhecem de perto as necessidades das pessoas e que respondem com agilidade aos desafios de um contexto económico em constante transformação. Em cada PME existe uma história de coragem, de investimento pessoal e de visão de futuro – elementos que sustentam não só o crescimento económico, mas também a coesão social.

MVC EMPILHADORES

CRESCIMENTO COM CONFIANÇA

A MVC Empilhadores afirma-se como um caso de crescimento sustentado num setor altamente exigente, onde a proximidade ao cliente e a capacidade de resposta fazem a diferença. Com mais de três décadas de experiência acumulada, Claudino Pimenta, Fundador da empresa, revisita o percurso desde 2018, destaca os principais marcos e reflete sobre os fatores que têm consolidado a confiança do mercado, num contexto marcado pela inovação tecnológica e pela crescente relevância das PME na economia nacional.

Ao assinalarem o 8.º aniversário da MVC Empilhadores, que balanço faz do percurso percorrido desde 2018 e quais têm sido os principais marcos desta evolução?

Depois de mais de 30 anos de experiência no setor, lançar a MVC Empilhadores em 2018 representou um desafio muito exigente, mas também um passo natural. Foi a oportunidade de colocar no mercado todo o conhecimento acumulado, ao longo de décadas, com uma visão clara: construir uma empresa próxima dos clientes, tecnicamente sólida e orientada para soluções eficazes.

O balanço destes oito anos é muito positivo. Foi um percurso marcado por resiliência, crescimento sustentado e aprendizagem constante, num setor altamente exigente. Ao longo deste caminho, consolidámos relações com clientes e parceiros e afirmámos a MVC Empilhadores como uma referência no acompanhamento técnico e na capacidade de responder às necessidades reais de cada operação. Hoje olhamos para este percurso com orgulho, mas também com um forte sentido de responsabilidade no apoio contínuo aos clientes e à evolução dos seus processos.

Que fatores consideram ter sido determinantes para consolidar a confiança dos clientes e afirmar a MVC Empilhadores num mercado altamente competitivo?

Acreditamos que a confiança se constrói através da proximidade, da transparência e da capacidade de resposta. Desde o primeiro dia, a MVC Empilhadores procurou posicionar-se como um parceiro próximo dos clientes, acompanhando as suas necessidades e respondendo de forma rápida e eficaz aos desafios do dia a dia.

Num setor onde qualquer imobilização de equipamento pode ter impacto direto nas operações, fatores como rapidez de intervenção, fiabilidade e acompanhamento técnico fazem toda a diferença. A nossa abordagem sempre passou por atuar de forma honesta, proativa e orientada para soluções.

O facto de sermos uma empresa ágil e próxima permite-nos responder de forma personalizada e criar relações de confiança duradouras, algo que tem sido determinante para a consolidação da MVC Empilhadores no mercado.

O nosso trabalho vai muito além da venda de equipamentos. Procuramos garantir acompanhamento técnico contínuo, resposta rápida e soluções ajustadas à realidade de cada cliente

Num setor em constante transformação, de que forma a MVC Empilhadores tem vindo a diferenciar-se através da inovação, da proximidade ao cliente e da qualidade do serviço?

A MVC Empilhadores diferenciou-se desde cedo através de uma aposta clara nos empilhadores elétricos de grande capacidade, antecipando a crescente importância desta tecnologia na indústria e na logística.Trata-se de um segmento onde os custos de manutenção e os tempos de imobilização têm um impacto significativo nas operações, pelo que o nosso trabalho vai muito além da venda de equipamentos. Procuramos garantir acompanhamento técnico contínuo, resposta rápida e soluções ajustadas à realidade de cada cliente. Com o apoio do nosso parceiro MORA, desenvolvemos soluções à medida e um modelo de acompanhamento integrado, que inclui assistência técnica, apoio logístico e contacto permanente com o cliente. Hoje, os empilhadores elétricos de gama pesada representam ganhos importantes a nível económico e ambiental, sendo a MVC Empilhadores já reconhecida como uma referência nacional neste segmento.

Que significado atribui à distinção Top 5% Melhores PME de Portugal 2025, pela Scoring, em termos de desempenho e solidez financeira, e de que forma esta certificação reflete a estratégia de crescimento sustentável da MVC Empilhadores?

A distinção Top 5% Melhores PME de Portugal 2025, atribuída pela Scoring, representa para nós um motivo de enorme orgulho e o reconhecimento de um percurso construído com consistência, responsabilidade e visão de longo prazo.

Mais do que um indicador financeiro, esta certificação reflete a forma como encaramos o negócio e as relações com clientes, fornecedores e parceiros. Desde o início, procurámos atuar com profissionalismo, transparência e honestidade, valores que continuam a orientar a MVC Empilhadores.

Num setor exigente e competitivo, acreditamos que crescer de forma sustentável implica alcançar resultados com equilíbrio, credibilidade e compromisso. Esta distinção valida precisamente esse percurso e reforça a confiança no futuro da empresa.

No âmbito do Dia Internacional das Micro e Médias Empresas, que papel atribuem às PME como motor de crescimento económico, inovação e criação de emprego em Portugal?

As PME têm um papel fundamental na economia portuguesa. Representam grande parte do tecido empresarial nacional e são responsáveis por uma enorme capacidade de criação de emprego, proximidade ao mercado e dinamização económica.

Pela sua dimensão, conseguem adaptar-se mais rapidamente, responder de forma próxima aos clientes e especializar-se em áreas muito específicas. Essa agilidade é hoje uma vantagem competitiva importante.

Apesar dos desafios associados à burocracia e à complexidade administrativa, muitas PME portuguesas têm conseguido afirmar-se através da inovação, da especialização e da capacidade de reinvenção. Existem hoje vários exemplos de pequenas empresas que se tornaram verdadeiros casos de sucesso em nichos de mercado, contribuindo de forma muito relevante para o crescimento económico do país.

Que mensagem gostariam de deixar a outras micro e pequenas empresas que procuram crescer com solidez, mantendo a agilidade e a capacidade de adaptação que caracterizam este tecido empresarial?

Crescer de forma sólida enquanto micro ou pequena empresa exige resiliência, profissionalismo e capacidade de adaptação. Num mercado em constante mudança, é fundamental manter uma visão de longo prazo sem perder a capacidade de responder rapidamente aos desafios do presente.

A proximidade ao cliente, a inovação e a agilidade são vantagens muito importantes neste tipo de empresas e devem ser valorizadas como fatores estratégicos. Mas acima de tudo, nunca se pode perder a honestidade. A confiança constrói-se diariamente, através da forma como se trabalha, se cumprem compromissos e se criam relações duradouras.

No fundo, o crescimento sustentável faz-se todos os dias, com trabalho, consistência e dedicação.

CONTABILIDADE COM PROPÓSITO O CAMINHO DA READY4BIZ

Desde a sua fundação, em 2021, a READY4BIZ tem vindo a desafiar a visão tradicional da contabilidade, afirmandose como um parceiro estratégico na tomada de decisão empresarial. Nesta entrevista, Raul Afonso Luz, CEO da empresa, reflete sobre o percurso, os desafios superados e o papel da inovação e da consultoria estratégica na criação de valor sustentável para as PME, num contexto económico cada vez mais exigente.

Qual a génese da READY4BIZ, desde a sua constituição em 2021 até aos dias de hoje, e quais os maiores desafios superados que moldaram o seu posicionamento como parceiro indispensável das PME?

A READY4BIZ nasce em 2021 com uma convicção muito clara: a contabilidade não pode continuar a ser vista apenas como uma obrigação fiscal. Sempre acreditei que não deve ser encarada como um custo ou um encargo, mas sim como um investimento – e que o contabilista deve assumir-se como um parceiro estratégico das empresas.

Desde o início que existe a intenção de posicionar a READY4BIZ como esse parceiro. Não apenas para cumprir prazos, mas para acompanhar decisões, questionar, analisar e ajudar a definir caminhos com base em informação concreta.

Ao longo destes anos, tornou-se evidente que uma das maiores fragilidades do nosso tecido empresarial – dominado por microempresas e PME – está na ausência de planeamento e de visão estratégica. Muitas empresas continuam focadas no dia a dia, sem objetivos claramente definidos ou um rumo consistente.

É precisamente neste ponto que fazemos a diferença. Trabalhamos sobretudo com empresas mais estruturadas e orientadas para o crescimento, sem perder a capacidade de acompanhar diferentes níveis de maturidade empresarial com a mesma proximidade e rigor. O nosso papel é trazer clareza, método e informação que permita decidir melhor.

Mais do que responder às necessidades atuais, queremos contribuir para uma mudança de mentalidade: a contabilidade deve deixar de ser vista como uma obrigação e passar a ser assumida como uma ferramenta de gestão e criação de valor, com impacto direto na forma como as empresas crescem e se posicionam no mercado.

De que forma as soluções inovadoras da READY4BIZ contribuem para a resiliência e diferenciação competitiva das empresas no mercado algarvio e nacional?

Na READY4BIZ, não nos limitamos a entregar números. Trabalhamos a informação e devolvemo-la às empresas de forma clara, acessível e orientada à decisão.

Raul Afonso Luz, CEO

Acredito que muitas organizações ainda não exploram o verdadeiro potencial da contabilidade. Num contexto cada vez mais exigente, decisões sobre custos, investimento, tesouraria ou recursos humanos exigem informação sólida, atualizada e trabalhada de forma consistente.

Temos vindo também a apostar de forma clara na automatização de processos. Este investimento permite garantir que a informação está disponível de forma mais rápida, organizada e acessível, reforçando a capacidade de acompanhamento do negócio por parte

dos gestores. Ao mesmo tempo, liberta a nossa equipa de tarefas rotineiras. E isso faz toda a diferença. Porque nos permite focar no que realmente importa: analisar, planear e apoiar decisões.

Quando a informação é bem tratada e disponibilizada de forma consistente, as decisões deixam de assentar apenas na intuição. Passa a existir um suporte real, que permite maior controlo, leitura contínua do desempenho e uma atuação mais segura.

Este acesso a informação estruturada permite também às empresas ganhar maior capacidade de adaptação, responder mais rapidamente ao contexto envolvente e sustentar decisões com maior confiança.

Afinal, a contabilidade deixa de ser um registo do passado para assumir um papel activo na gestão do presente e na preparação do futuro.

Na READY4BIZ, trabalhamos com informação atualizada e acompanhamento próximo, permitindo maior controlo, consistência na gestão e uma leitura mais clara do desempenho

Quais os principais desafios na otimização de obrigações fiscais (como IVA, IRC e IES) e como a vossa consultoria estratégica transforma estes constrangimentos em vantagens operacionais sustentáveis?

A fiscalidade em Portugal continua a ser exigente, complexa e, em muitos casos, pesada para as empresas. Este é um fator que não pode ser ignorado, nomeadamente pelo impacto que tem na competitividade, na capacidade de investimento e até na valorização dos recursos humanos.

O fator trabalho é um exemplo evidente: a carga fiscal associada e a rigidez da legislação laboral continuam a ser um bloqueio relevante na definição de políticas salariais e na capacidade das empresas valorizarem os seus colaboradores. É uma realidade que deve ser assumida e integrada no planeamento.

Na minha perspetiva, uma carga fiscal mais equilibrada poderia contribuir para reduzir a economia paralela e diminuir o risco associado ao incumprimento. Quando o sistema é excessivamente oneroso, acaba por criar distorções que penalizam quem cumpre. O IVA, por exemplo, encontra-se atualmente entre os mais elevados da Europa, o que tem impacto direto na atividade de muitas empresas.

Ainda assim, o maior risco não está apenas na carga fiscal – está na forma como as empresas lidam com ela. Com demasiada frequência, a fiscalidade é tratada apenas numa lógica de cumprimento, quando deveria ser integrada na gestão desde o início.

Na READY4BIZ, trabalhamos com informação atualizada e acompanhamento próximo, permitindo maior controlo, consistência na gestão e uma leitura mais clara do desempenho. Mais do que isso, ajudamos a enquadrar a fiscalidade no planeamento global do negócio, garantindo maior previsibilidade e alinhamento com os objetivos da empresa.

Acredito que a verdadeira optimização não está apenas em pagar menos imposto, mas em tomar melhores decisões ao longo do tempo. E, nesse sentido, o nosso trabalho não é fechar contas – é ajudar as empresas a decidir melhor.

O que representa para a READY4BIZ o reconhecimento como Top 5% Melhores Empresas de Portugal por três vezes consecutivas pela Scoring, e como este selo de excelência financeira influencia a confiança dos clientes e a atração de talento qualificado?

O reconhecimento como Top 5% Melhores Empresas de Portugal pela Scoring, por três anos consecutivos, é algo que encaro com particular orgulho.

Mais do que um prémio, é uma validação da forma como gerimos a READY4BIZ. Sempre defendi que devemos aplicar internamente o mesmo rigor e as mesmas boas práticas que recomendamos aos nossos clientes – e este reconhecimento confirma que estamos nesse caminho.

Num mercado onde a confiança é determinante, esta distinção reforça a credibilidade e transmite segurança a quem trabalha connosco ou a quem nos avalia como parceiro.

Tem também impacto na nossa capacidade de atrair talento. Profissionais qualificados procuram contextos sólidos, exigentes e com visão – e é isso que queremos continuar a construir. Ao mesmo tempo, damos uma importância real à equipa que temos. Valorizamos o mérito, promovemos um ambiente de confiança e cultivamos o sentimento de pertença, porque acreditamos que só quem se sente bem pode dar o melhor de si.

É essa coerência entre aquilo que fazemos internamente e aquilo que recomendamos aos nossos clientes que reforça a confiança e sustenta relações de longo prazo.

Acima de tudo, este reconhecimento traz responsabilidade: a responsabilidade de manter consistência, continuar a evoluir e afirmar a READY4BIZ como uma referência no apoio à gestão empresarial, sempre com base em informação fiável e decisões sustentadas. geral@ready4biz.pt • www.ready4biz.pt

TALENTO, PROXIMIDADE E INOVAÇÃO A FÓRMULA DE CRESCIMENTO DO GRUPO CONCEITO

Num contexto de crescimento sustentado e expansão territorial, o Grupo Conceito tem vindo a reforçar uma estratégia onde a experiência do colaborador assume um papel central. Entre a aposta em novos espaços de trabalho, políticas de bem-estar e iniciativas estruturadas de desenvolvimento e engagement, a organização procura responder aos desafios da atração e retenção de talento, sem perder de vista a sua matriz familiar e proximidade cultural. Em entrevista, Vanessa José, Partner, explica como a empresa tem conseguido equilibrar expansão, inovação e valorização das Pessoas, mantendo-as no centro da sua estratégia.

De que forma o Grupo Conceito tem vindo a colocar a experiência do colaborador no centro da sua estratégia organizacional, e que medidas têm sido implementadas nesse sentido? Por muito que apostemos na modernização e automatização de processos, a qualidade dos serviços que prestamos continua a dever-se a um elemento fundamental – As nossas Pessoas. Elas são, sem dúvida, a chave do nosso sucesso. É por isso mesmo que mantemos uma estratégia centrada no bem-estar, procurando

proporcionar um sentimento de realização e felicidade na sua vida profissional. Temos vindo a investir, continuamente, nos espaços de trabalho, como a melhoria das copas no escritório de Lisboa e a criação de novas instalações no Porto, em regime de open space, moderno e funcional. No ano passado, inaugurámos um escritório em Setúbal ao qual chamámos Conceito HUB Setúbal, cuja localização foi escolhida com o intuito de reduzir significativamente o tempo de deslocação de muitos dos nossos colaboradores que residem na margem sul de Lisboa. Mais recentemente, inaugurámos as novas instalações da Conceito HUB Oeste na Malveira, oferecendo igualmente à equipa um espaço amplo, moderno e mais confortável.

Que objetivos estão subjacentes à estratégia de descentralização, nomeadamente com a abertura de novos espaços, como o de Setúbal, e a presença em diferentes regiões do país?

No passado, a nossa presença em Lisboa e no Porto assentava numa lógica estratégica de proximidade aos principais centros económicos, aos nossos clientes e potenciais clientes.

Contudo, os desenvolvimentos tecnológicos e a massificação do teletrabalho vieram alterar este paradigma ao promoverem o processo de saída de capital humano dos centros urbanos para outros territórios. Por isso mesmo, sentimos a necessidade de descentralizar as nossas instalações, de forma a contratar Pessoas com um forte potencial mas que, até aqui, recusavam novos projetos profissionais nos principais centros urbanos.

No seguimento da requalificação do espaço da Malveira, que impacto espera alcançar ao nível do bem-estar, produtividade e retenção de talento?

Estamos convictos que o investimento feito na requalificação das nossas instalações da Malveira terá um retorno muito positivo

na motivação e realização profissional da equipa atual com cerca de 35 pessoas. A mudança foi significativa e impactante, e as nossas Pessoas sabem que foi pensada para o seu bem-estar e conforto.

Acreditamos, por isso, que este reconhecimento se concretizará numa maior felicidade no local de trabalho e, por conseguinte, na produtividade e retenção. Naturalmente, queremos continuar um processo de crescimento com mais contratações para esta equipa.

Tendo em conta o crescimento sustentado do Grupo Conceito, quais são os principais desafios associados ao recrutamento contínuo e à integração de novos colaboradores?

A história do Grupo Conceito tem sido construída de forma sustentada e estruturada. Mantemos uma visão fortemente orientada para o crescimento, o que implica necessariamente a expansão contínua da nossa equipa e os desafios que daí decorrem.

A nossa estratégia de atração de talento assenta na oferta de um pacote remuneratório competitivo, complementado por benefícios que refletem o nosso compromisso e cuidado com as nossas Pessoas, abrangendo a sua evolução e desenvolvimento profissional, o seu bem-estar e, de forma mais alargada, a sua família.

O período de integração dos novos colaboradores é igualmente uma prioridade. Nesta fase, asseguramos uma atenção especial para que cada pessoa se sinta bem acolhida, não apenas pela sua equipa direta, mas por toda a organização. Dispomos de um plano de Onboarding que está em constante evolução e melhoria, com o objetivo de garantir que quem escolhe o Grupo Conceito sinta, desde o primeiro momento, que fez a escolha certa.

De que forma a empresa assegura a manutenção da sua cultura organizacional e dos seus valores, sendo uma empresa familiar com presença nacional e internacional?

Somos uma empresa familiar e orgulhamo-nos de conseguir manter a nossa génese, mesmo com a dimensão que hoje alcançámos, o que representa já um desafio significativo. A preservação dos nossos princípios e valores resulta da proximidade que mantemos com todas as nossas Pessoas e de uma equipa de gestão composta por profissionais totalmente comprometidos, que vestem a camisola a 100% e que merecem a nossa plena confiança. Só assim é possível continuar a crescer, assegurando a perpetuidade dos nossos valores.

Iniciativas internas de valorização e envolvimento das nossas equipas:

• Política de mobilidade que pode ir até 50% da mês, em função do escritório e das funções dos colaboradores;

• Grupo de Trabalho focado na identificação e proposta de atividades relacionadas com a Sustentabilidade – Conceito Sustentável;

• Projeto de formação interna – GET SKILLS;

• Campanhas internas com compensações pecuniárias associadas para quem traz novos clientes ou novos colaboradores – GET CLIENT'S e GET FRIEND'S;

• Comparticipação das despesas de matéria escolar dos filhos dos colaboradores em idade letiva e dos trabalhadores estudantes;

• 2 eventos anual de gathering dedicado a todo o Grupo

– Encontro Anual e Festa de Verão;

• Semana do Colaborador – 1 semana inteiramente dedicada ao desenvolvimento de atividades a pensar no bem estar e.g. massagens, workshops sobre saúde, alimentação, torneios entre os colaboradores etc;

• Atribuição de um cabaz de Natal;

• Desenvolvimento da Semana da Sustentabilidade, focada em atividades que preservam o planeta e promovem a sustentabilidade e.g. atividades de voluntariado, recolha de equipamentos eletrónicos, feira de artigos em segunda mão;

• Atribuição de Prémio anual em função da performance do Grupo e da performance individual.

Quais são os principais objetivos da empresa para os próximos anos, tanto ao nível da expansão territorial como na valorização, atração e retenção de talento?

Atualmente, estamos a apostar na expansão a sul, acreditando que esta representa a resposta adequada a um mercado que necessita de um player com as nossas qualificações e competências. O percurso que temos trilhado, ao longo dos últimos 44 anos, fala por si, transmitindo credibilidade e confiança tanto aos nossos clientes como à nossa equipa. O nosso sucesso assenta na nossa orientação para a excelência dos serviços que prestamos e no reconhecimento de que esse sucesso é fruto do trabalho da nossa equipa. Por isso, as nossas Pessoas estão exatamente onde devem estar: no centro da nossa estratégia.

• Volume de negócios: 22 Milhões €

• Nº de colaboradores: 450

• Escritórios: 6

• Antiguidade média: 6 anos

• TOP 3 Happiness Works

conceito@conceito.pt • www.conceito.pt

EXPERIÊNCIAS QUE TRANSFORMAM

Num setor turístico em transformação, onde o viajante procura cada vez mais propósito, bem-estar e experiências autênticas, a Âncora Gold Viagens & Turismo posiciona-se com uma abordagem personalizada e consultiva. Em entrevista, os sócios Stefane Mota e Sónia Capão revelam como a empresa está a integrar tendências emergentes, a tirar partido da tecnologia e a reforçar o seu posicionamento num mercado competitivo, sem perder de vista a proximidade e o detalhe que definem a sua proposta de valor.

Como é que a Âncora Gold está a adaptar os seus pacotes personalizados às tendências emergentes de 2026, como o autocuidado e as experiências autênticas, para oferecer roteiros que promovam o bem-estar integral dos clientes?

Na Âncora Gold acompanhamos de perto a evolução do viajante atual, que procura mais do que destinos, procura significado. Em resposta às tendências de autocuidado e experiências autênticas, desenvolvemos roteiros personalizados que integram bem-estar físico e mental, incluindo estadias em ambientes tranquilos, experiências de spa, contacto com a natureza e práticas como mindfulness ou retiros.

Valorizamos também a autenticidade, privilegiando experiências locais genuínas, desde a gastronomia tradicional a atividades culturais com comunidades. O objetivo é proporcionar viagens memoráveis que contribuam para o equilíbrio e realização pessoal de cada cliente.

Num contexto de crescimento moderado do turismo em Portugal, que estratégias diferenciadoras implementa a Âncora Gold para se destacar no mercado, equilibrando viagens de lazer com as necessidades de negócios e eventos MICE?

Num mercado cada vez mais competitivo, diferenciamo-nos pela personalização e qualidade do serviço. Apostamos numa abordagem

consultiva, compreendendo profundamente o perfil de cada cliente, seja no lazer ou no segmento corporativo.

No MICE, reforçamos parcerias estratégicas e oferecemos soluções integradas que aliam eficiência logística a experiências diferenciadoras, garantindo valor acrescentado em eventos e viagens de negócios. No lazer, continuamos a apostar em propostas flexíveis e únicas, respondendo de forma ágil às diferentes necessidades.

Qual o papel da Inteligência Artificial e das plataformas digitais na otimização da experiência do cliente na Âncora Gold, desde a personalização de roteiros até à gestão de fidelização pós-viagem, num panorama turístico cada vez mais digitalizado?

A Inteligência Artificial e as plataformas digitais desempenham um papel essencial na otimização da experiência do cliente. Permitem-nos analisar preferências, antecipar necessidades e criar propostas cada vez mais ajustadas, além de assegurar uma comunicação fluida e acompanhamento contínuo ao longo de toda a viagem.

Na fase pós-viagem, são fundamentais para recolher feedback e reforçar a fidelização. Ainda assim, acreditamos que a tecnologia deve complementar, e não substituir o contacto humano, que continua a ser um dos nossos principais diferenciais.

Qual é a proposta de valor única da Âncora Gold Viagens & Turismo que distingue a escolha dos seus serviços no exigente mercado turístico português atual?

A nossa proposta de valor assenta em três pilares: personalização, proximidade e excelência. Cada viagem é desenhada à medida, com acompanhamento em todas as fases e foco na atenção ao detalhe, na seleção criteriosa de parceiros e na criação de experiências verdadeiramente únicas. É essa combinação que nos permite destacar num mercado exigente e em constante evolução.

www.ancoragold.paquetedinamico.com ilhavo@ancoragold.pt

LEGACYPRO APOSTA NA GESTÃO ESTRATÉGICA

João Ribeiro, CEO & Founder da Legacypro Outsourcing, afirma que a empresa transforma a contabilidade e os recursos humanos em ferramentas de decisão, apostando na digitalização e no controlo para apoiar o crescimento sustentável das organizações.

Num contexto empresarial cada vez mais exigente e digitalizado, a Legacypro Outsourcing apresenta-se como uma parceira estratégica em contabilidade e recursos humanos. De que forma é que os vossos serviços vão além da gestão operacional e contribuem diretamente para a tomada de decisão das empresas?

Hoje, gerir sem informação clara é gerir com risco. Na Legacypro Outsourcing, a contabilidade e os recursos humanos são instrumentos de decisão, não apenas funções operacionais. Transformamos dados em informação útil, com relatórios e indicadores que permitem aos gestores agir com segurança.

Conto com uma equipa alinhada com esta visão, garantindo rigor e proximidade. O objetivo é simples: substituir incerteza por clareza.

A empresa aposta em processos digitais para aumentar o controlo e reduzir riscos. Que mudanças concretas têm observado nos clientes que adotam esta abordagem mais tecnológica na gestão financeira e administrativa?

A digitalização traz controlo, transparência e rapidez. Os clientes reduzem erros, acedem a informação em tempo real e passam a decidir com base em dados concretos.

Mais do que eficiência, há uma mudança de mentalidade: a gestão torna-se antecipatória. A equipa tem aqui um papel essencial, ajudando a interpretar a informação e a tirar partido das ferramentas. A tecnologia eleva a qualidade da decisão.

Ao trabalhar com clientes nacionais e internacionais, que desafios encontram ao conciliar diferentes enquadramentos legais e culturais, e como garantem consistência e conformidade em todos os mercados?

Trabalhar em vários mercados exige equilíbrio entre rigor e adaptação. Durante nove anos, como Diretor Global de Recursos Humanos numa multinacional norte-americana, geri operações em Portugal, EUA, Inglaterra, Alemanha e Austrália.

Essa experiência deu-me uma visão prática dos desafios legais e culturais. Na Legacypro, combinamos processos consistentes com sensibilidade local, apoiados por uma equipa preparada e, quando necessário, parceiros especializados. Internacionalizar exige controlo, mas também contexto.

João Ribeiro, CEO & Founder

Sendo uma empresa recente, fundada em 2025, que ambições traçam para o futuro da Legacypro Outsourcing e que papel pretendem assumir no apoio ao crescimento sustentável das empresas?

A Legacypro nasce com a ambição de ser um parceiro de crescimento. Esta visão resulta da minha experiência internacional e da equipa que me acompanha.

Sabemos que crescer de forma sustentável exige estrutura, informação e consistência. Queremos consolidar a presença em Portugal e expandir de forma sustentada, apoiando empresas em evolução. Crescer é importante – mas crescer com consistência é o que faz a diferença.

geral@legacypro.pt • www.legacypro.pt

TECNOLOGIA, VISÃO E CRESCIMENTO

Numa altura em que a tecnologia LED dava ainda os primeiros passos, a atual LED Display Portugal posicionouse na linha da frente da inovação, antecipando tendências e investindo em soluções de eficiência energética. Liderada por Paulo Rangel, a empresa evoluiu de projetos pioneiros na área da iluminação para se afirmar hoje como uma referência no desenvolvimento de ecrãs LED personalizados, sustentando o seu crescimento numa forte componente técnica, visão estratégica e compromisso com a qualidade.

A LED Display Portugal, anteriormente Ploran - Engenharia Electrotécnica, nasceu com a missão de colocar no mercado soluções na área da eficiência energética, com particular foco na iluminação. Falamos de um período em que a tecnologia LED dava ainda os seus primeiros passos e começava a afirmar-se como uma alternativa credível às lâmpadas tradicionais. Os custos com a utilização destas lâmpadas eram elevados, quando comparados com o potencial de poupança energética e de redução de custos que estas soluções viriam a proporcionar. Como acontece com qualquer tecnologia emergente, o seu início é sempre marcado por um percurso de evolução e aperfeiçoamento técnico.

A nossa empresa acompanhou este processo desde muito cedo, tendo inclusivamente desenvolvido, com sucesso, soluções à medida para clientes empresariais.

Importa sublinhar que a empresa não iniciou a sua atividade na área dos ecrãs LED, até porque, há cerca de vinte anos, esta tecnologia ainda não existia nos moldes em que hoje a conhecemos. A mudança foi impulsionada por dois fatores decisivos.

No âmbito da nossa atividade comercial, fomos convidados a apresentar um projeto e, posteriormente, homologados pela ANF –Associação Nacional das Farmácias como fabricantes das chamadas cruzes de farmácia.

Estas cruzes recorriam à tecnologia LED, não exatamente a mesma utilizada nos atuais ecrãs LED, mas, ainda assim, baseada no mesmo princípio tecnológico. Essa experiência permitiu-nos adquirir know-how especializado e, uma vez mais, acompanhar a evolução de uma tecnologia/conceito à época emergente.

O outro fator, e talvez o mais determinante para que hoje exista a LED Display tal como a conhecemos, esteve relacionado com uma reestruturação interna e com a necessidade de dotar a empresa de uma identidade própria e distinta.

Nasce assim a LED Display, num processo que implicou a criação e implementação de todos os mecanismos necessários ao desenvolvimento das atividades relacionadas com o fabrico e desenvolvimento de ecrãs LED, reduzindo, tanto quanto possível, a dependência dos mercados externos.

Essa é, aliás, uma das nossas maiores mais-valias para os clientes: a capacidade de oferecer soluções personalizadas, adaptadas às mais variadas necessidades e contextos de utilização.

É claro, que nada disto teria sido possível sem a existência de colaboradores tecnicamente qualificados e com vasta experiência no setor da eletrónica, como é o caso do principal fundador da LED Display, cuja visão e conhecimento foram determinantes para a afirmação da empresa.

Temos como missão proporcionar aos nossos clientes soluções que ofereçam a melhor relação custo qualidade, sem descurar a longevidade dos nossos equipamentos, acompanhada de uma garantia de uma assistência técnica eficaz.

Termos sido distinguidos com o estatuto Top 5%, vai de encontro ao percurso que temos vindo a construir na LED Display, com rigor, boas práticas de gestão e a necessária capacidade técnica, perseguimos uma cultura de exigência e compromisso.

Congratulamo-nos pela distinção atribuída pela SCORING TOP 5% que valida o trabalho desenvolvido, mas também um importante contributo para a visibilidade e credibilidade da LED Display empresa no mercado.

Portugal | Angola | Cabo Verde comercial@led-display.pt • www.led-display.pt

TRADIÇÃO FAMILIAR

E INOVAÇÃO

Com mais de 55 anos de história, a FJ Mourão, fundada em 1968 por Fernando Jesus Mourão, afirma-se como um exemplo de continuidade e evolução no setor. Ao longo de três gerações familiares, a empresa tem sabido evoluir de forma consistente, mantendo-se alinhada com as exigências e dinâmicas do mercado. A liderança transitou dos filhos do fundador para a geração seguinte, assegurando simultaneamente continuidade e modernização. Atualmente, Pedro Mourão assume o cargo de Diretor-Geral.

Ao longo do seu percurso no setor metalomecânico, a FJ Mourão tem vindo a consolidar uma estratégia assente na modernização e na valorização interna, equilibrando tradição e inovação como pilares de um crescimento sustentado. Nesse sentido, Pedro Mourão destaca o investimento contínuo em equipamentos, sublinhando que “estas máquinas permitem-nos dar saltos tecnológicos e atingir novos patamares mantendo a mesma equipa”. Paralelamente, evidencia o papel central dos recursos humanos, refletido na aposta consistente na formação e valorização dos colaboradores. Especializada na produção de componentes metalúrgicos, a empresa disponibiliza um conjunto abrangente de serviços, incluindo Corte Laser, Corte Laser de Tubo, Quinagem, Soldadura Mig/Mag, Soldadura TIG, Pintura e um leque de outros equipamentos complementares, contando ainda com parceiros para processos que não possuem internamente. Apesar do reconhecimento alcançado, nomeadamente com distinções como PME Líder e PME Excelência, a FJ Mourão mantém uma estratégia de crescimento controlado, alinhada com uma orientação contínua para o cliente, sem nunca comprometer a qualidade nem os prazos de entrega em prol da quantidade. “O foco está na consolidação da carteira de clientes e na eficiência operacional”, sublinha. A atual liderança, já na terceira geração familiar, enfrentou desafios particularmente exigentes, num contexto marcado por crises

globais como a pandemia e a instabilidade económica. “Ainda assim, a empresa conseguiu manter-se sólida e alcançar reconhecimento no setor”, evidenciando uma forte capacidade de adaptação e resiliência. Neste percurso, a aposta contínua em tecnologia, aliada à valorização e formação das equipas, revelou-se determinante para sustentar os níveis de produtividade e a qualidade dos serviços prestados. É igualmente relevante sublinhar que toda esta instabilidade foi ultrapassada sem impactos significativos, graças a uma gestão financeira rigorosa e prudente. Esta abordagem permitiu à empresa atravessar sucessivas fases de incerteza, assegurando sempre a estabilidade interna e evitando que os efeitos dessas “crises” se refletissem no quotidiano das equipas.

A equipa assume um papel central no sucesso e na continuidade da FJ Mourão, sendo amplamente reconhecida como um dos seus principais pilares. “Grande parte dos colaboradores conta com mais de 20 anos de casa”, destaca Pedro Mourão, sublinhando que a experiência, a estabilidade e a dedicação se refletem em elevados padrões de qualidade e eficiência, determinantes para a competitividade da empresa. A longevidade das equipas contribui de forma decisiva para a produtividade e a coesão interna, sendo complementada por uma aposta contínua na formação, motivação envolvimento dos trabalhadores, promovendo uma participação ativa nas decisões operacionais. “Sempre que adquirimos novos equipamentos, ouvimos os colaboradores responsáveis por cada secção”, destaca Pedro Mourão. A cultura organizacional reforça esta dinâmica, assente na proximidade entre liderança e colaboradores, na valorização das equipas e na partilha de resultados. “Uma parte dos lucros da empresa é distribuída pelos nossos colaboradores”, revela. O percurso da FJ Mourão evidencia, assim, um equilíbrio consistente entre inovação tecnológica, gestão familiar e investimento nas pessoas – fatores que sustentam a sua capacidade de adaptação e reforçam a sua preparação para os desafios futuros.

pedromourao@fjmourao.pt • www.fjmourao.pt

AQUACULTURA DE NOVA GERAÇÃO

A partir do Cadaval, a Baía Impecável está a redefinir os limites da aquacultura europeia ao produzir camarão Litopenaeus vannamei em ambiente totalmente indoor, com controlo biológico e energético de elevada precisão. Num país sem clima tropical e num continente sem histórico consolidado neste modelo, a empresa liderada por Paulo Marques transformou constrangimentos climáticos e económicos em alavancas de inovação, criando um sistema autónomo, replicável e sustentável que dispensa o mar, elimina antibióticos e posiciona Portugal na vanguarda da Economia Azul.

Quais os principais obstáculos climáticos e económicos que a Baía Impecável superou para viabilizar a produção indoor de camarão Litopenaeus vannamei em Portugal, e como isso justificou a certificação como startup pela StartUp Portugal?

Portugal não é território tropical – produzir Litopenaeus vannamei a 28°C em clima atlântico exigiu engenharia de sistemas, não improvisação. O principal obstáculo foi a equação energética: manter temperatura estável no inverno sem inviabilizar o projeto economicamente. A solução passou por uma UPAC de 145 kWp com kit de baterias e biomassa como redundância térmica, reduzindo a dependência da rede e o custo por kg. O mercado europeu carecia de um modelo indoor escalável e replicável – não existia, em toda a Europa, um único benchmark consolidado para esta espécie neste formato. Foi essa inovação de modelo – e não apenas a tecnologia – que sustentou a certificação pela StartUp

Portugal: produção definida, autónoma, gerida por dois operários com telemetria e IA, posicionando a Baía Impecável na vanguarda da Economia Azul europeia. O paradoxo que nos define: fazemos aquacultura marinha sem depender do mar.

Pode detalhar o papel da bateria de areia finlandesa e dos painéis solares no aquecimento eficiente da água a 28 graus, comparando com os sistemas tradicionais de lagoas costeiras que exigem renovação diária de água?

A lógica das lagoas costeiras assenta em renovação diária de água do mar – consumo massivo de recursos hídricos, zero controlo biológico e dependência absoluta do clima. O nosso sistema inverte esse paradigma por completo. Os painéis solares aquecem um acumulador de areia de alta capacidade térmica que aquece o pavilhão de forma contínua e estável – mantendo o ambiente interior nas condições ideais sem aquecimento direto da água. A biomassa funciona em paralelo como redundância, garantindo resiliência em qualquer condição climática. O sistema opera em circuito fechado de água marinha, onde um consórcio de microalgas unicelulares e bactérias é mantido em equilíbrio biológico permanente – regenerando continuamente a qualidade da água sem necessidade de renovação.

De que modo a microalga unicelular introduzida nos tanques não só regenera a água por sete a dez anos, como otimiza o rácio de conversão alimentar para 1,4 kg de ração por kg de camarão, eliminando a necessidade de fármacos?

A essência do sistema: não filtramos a água marinha – transformamo-la. O consórcio de microalgas e bactérias converte amónia (tóxica) em biomassa microbiana e fitoplâncton (nutritivos), sustentando a qualidade da água por 7 a 10 anos sem renovação total.

Nas produções convencionais, a acumulação de compostos nitrogenados obriga ao uso de antibióticos ou troca de água – aqui, isso simplesmente não existe. Os flocos microbianos constituem suplementação proteica contínua in situ, reduzindo a ração exógena necessária – daí o rácio de conversão de 1,4 kg, cerca de 30% inferior à média da indústria. Sem antibióticos, sem hormonas: um camarão limpo, rastreável, alinhado com os padrões mais exigentes da regulamentação europeia.

Quais as vantagens específicas de experimentar larvas de Tenebrio molitor como complemento alimentar, considerando a sua taxa de conversão proteica semelhante à do camarão e a autorização europeia para consumo humano?

A farinha de peixe é o calcanhar de Aquiles da aquacultura global – cara, dependente de stocks selvagens sob pressão crescente e com pegada ecológica insustentável. A proteína de inseto surge como alternativa estrutural: elevada taxa de conversão, perfil de aminoácidos compatível com o L. vannamei, produção controlável em ambiente indoor – sem sazonalidade, sem sobrepesca. Algumas espécies, como o Tenebrio molitor, já dispõem de autorização europeia para consumo humano, facilitando a aceitação regulatória. Produzimos ração de subprodutos orgânicos, integramos o inseto na cadeia de valor e fechamos o ciclo na mesma instalação. Aquacultura de nova geração – resiliente, rastreável e desacoplada das pressões sobre os oceanos.

Dado o modelo replicável, quais os planos para expandir unidades de engorda juvenil e adulta em locais estratégicos, como entradas de grandes cidades, aproveitando a maternidade central no Cadaval?

O nosso produto é estruturalmente diferente –não apenas melhor: fresco, com 24–48h da produção ao ponto de venda, rastreável lote a lote – o consumidor sabe exatamente de onde vem, como foi produzido e em que condições

Como posiciona o camarão fresco da Baía Impecável face às importações asiáticas congeladas, especialmente num mercado europeu em crescimento?

O camarão importado chega à Europa com 3 a 6 semanas de cadeia de frio, proveniente da Ásia e da América Latina, invariavelmente congelado, sem rastreabilidade efetiva e produzido com métodos que destroem ecossistemas de mangal. O nosso produto é estruturalmente diferente – não apenas melhor: fresco, com 24–48h da produção ao ponto de venda, rastreável lote a lote – o consumidor sabe exatamente de onde vem, como foi produzido e em que condições. Sem antibióticos, sem hormonas, em conformidade com as normas europeias mais exigentes: qualidade inequivocamente superior. Num mercado de €6,4 mil milhões com crescimento de 17%, a procura por camarão fresco de origem europeia certificada está estruturalmente subservida. A proximidade geográfica é um argumento de qualidade, sustentabilidade e soberania alimentar – pilares da Economia Azul que a Europa procura consolidar.

A grande vantagem do sistema é a dissociação da produção relativamente ao mar. A maternidade no Cadaval produz juvenis transportáveis e engordados em qualquer ponto do território –inclusive periferias de grandes centros urbanos, onde a distribuição de produto fresco é mais eficiente e os canais HoReCa estão concentrados. O modelo está definido e validado: 4 pavilhões, 2 operários por unidade, telemetria centralizada e IA para otimização do bem-estar animal. A replicabilidade não é uma promessa – é uma consequência da padronização. A expansão natural aponta para Espanha e sul da Europa, aproveitando proximidade e crescente procura por camarão fresco europeu certificado. Cada nova unidade multiplica capacidade sem replicar a maternidade. Este projeto não teria sido possível sem dois pilares fundamentais: o financiamento do MAR2030, através do FEAMPA – num investimento total da ordem dos 3,4M€, com um apoio da União Europeia de 1,6M€, reconhecendo o potencial inovador desta abordagem para a Economia Azul e a aquacultura europeia sustentável – e o apoio determinante da Câmara Municipal do Cadaval e do seu presidente Ricardo Pinteus, que demonstrou visão estratégica ao apostar neste projeto como alavanca de desenvolvimento económico local, posicionando o Cadaval como referência em aquacultura de nova geração.

info@bimpecavel.com • www.bimpecavel.com

SICGEN DA INVESTIGAÇÃO PARA O MUNDO

A SICGEN tem vindo a afirmar-se como uma das principais referências europeias na produção de anticorpos policlonais. Com uma estratégia de crescimento sustentado, foco na inovação e um rigoroso controlo de qualidade, a empresa liderada por José Ramalho soma distinções como o TOP 5% Melhores PME de Portugal e reconhecimentos internacionais que reforçam a sua credibilidade científica e financeira.

Como spin-off da Universidade NOVA de Lisboa, fundada em 2008 para colmatar lacunas no mercado europeu de anticorpos policlonais, que balanço faz da evolução da SICGEN?

Fazemos um balanço muito positivo. A SICGEN nasceu em 2008 como spin-off universitária para responder à falta de anticorpos policlonais de elevada qualidade no mercado europeu. Desde então, crescemos de forma sustentada, alargando o portefólio, reforçando a produção e mantendo o foco na qualidade e na validação, que continuam a ser fatores distintivos. Hoje, temos presença internacional e os nossos anticorpos são usados por investigadores de vários países, o que confirma a credibilidade da empresa. Foi um percurso de consolidação, inovação e afirmação no nosso nicho, sempre com boa ligação à ciência e às necessidades reais da investigação.

Que estratégias de governação e solidez financeira permitiram à SICGEN conquistar repetidamente a distinção TOP 5% Melhores PME de Portugal pela Scoring, e como esta certificação influencia a sua reputação no ecossistema biotecnológico nacional?

Acredito que essa distinção resulta de uma gestão prudente, de uma estratégia muito focada e de uma grande disciplina financeira. A SICGEN cresceu de forma sustentada, apostando em nichos de elevado valor, na internacionalização e na criação de relações de confiança com clientes e parceiros. Receber repetidamente

essa certificação reforça muito a nossa credibilidade. No setor da biotecnologia, onde a confiança e a solidez são essenciais, este reconhecimento funciona como um sinal claro de que a SICGEN é uma empresa financeiramente estável, bem gerida e preparada para crescer de forma consistente.

Os prémios nacionais e internacionais conquistados, desde 2008, representam uma notável validação da excelência da SICGEN. De que forma estes reconhecimentos têm impulsionado parcerias, atração de talentos e perceção no mercado global de biotecnologia?

Estes prémios são uma validação externa da qualidade e consistência da SICGEN, reforçando a confiança de parceiros, clientes e do mercado. Facilitam novas parcerias, aumentam a atratividade da empresa para talento qualificado e projetam uma imagem de credibilidade, ambição e inovação. Num setor como a biotecnologia, onde a reputação é essencial, estes reconhecimentos ajudam a consolidar a SICGEN como um parceiro científico e comercial fiável, competitivo e com crescente visibilidade internacional.

Que investimentos em I&D e estratégias de expansão de canais e amostras poderão tornar a SICGEN numa referência internacional em anticorpos policlonais de alta qualidade e preços competitivos?

Isso passa por dois eixos centrais. O primeiro é reforçar o investimento em I&D, desenvolvendo novos anticorpos, melhorando os existentes e apostando mais na validação, controlo de qualidade, documentação e tecnologias que aumentem a reprodutibilidade e a especificidade. O segundo é a expansão comercial, através do reforço da distribuição, entrada em novos mercados e programas de amostras que facilitem a experimentação. Combinando inovação, eficiência produtiva e preços competitivos, a SICGEN poderá afirmar-se cada vez mais como uma referência internacional em anticorpos policlonais. antibodies@sicgen.pt • www.antibodies@sicgen.pt

ANTIBODIES sicgen.pt

INOVAÇÃO E RIGOR NA CONSULTORIA FISCAL

Num cenário fiscal em constante mudança, a Nucase aposta na antecipação, tecnologia e proximidade para transformar complexidade em valor para as empresas. Tiago Nunes, Board Member & Innovation Management, explica como a organização tem vindo a adaptar a sua abordagem para apoiar as PME na eficiência e otimização fiscal.

Como é que a Nucase tem adaptado os seus serviços de consultoria fiscal às recentes alterações legislativas em Portugal, como o Orçamento do Estado para 2026, para otimizar a conformidade e a eficiência fiscal das PME?

As alterações legislativas têm um impacto direto na nossa atividade. Por isso, temos um modelo contínuo de acompanhamento e interpretação da legislação, para antecipar mudanças e ajustar a nossa atuação.

Na Nucase, o reforço do conhecimento técnico e a atualização permanente face à crescente complexidade legislativa estão identificados como desafios estratégicos prioritários.

Mais que cumprir obrigações, procuramos, transformar as alterações legais em decisões operacionais que promovam a eficiência dos processos e contribuam para a otimização fiscal dos clientes.

No Orçamento do Estado para 2026, à semelhança dos anos anteriores, asseguramos que a equipa, através de formação e acesso a conteúdos preparados internamente, esteja devidamente informada sobre as alterações, os seus impactos operacionais e os reflexos na realidade de cada cliente.

De que forma integra a Nucase tecnologias de automação e Inteligência Artificial na contabilidade quotidiana, garantindo maior precisão e redução de ineficiências operacionais?

Na Nucase, integramos tecnologias de automação nas tarefas rotineiras, nos serviços e também processos administrativos, para reduzir atividades repetitivas e reforçar a consistência. Em paralelo, investimos em mecanismos baseados em IA, como a sugestão de classificação de movimentos e as reconciliações bancárias, sempre com validação da equipa. O objetivo não é substituir o julgamento técnico, mas reforçá-lo, permitindo às equipas dedicar mais tempo à análise e acompanhamento próximo dos clientes.

Quais são as principais estratégias da Nucase para identificar e maximizar benefícios fiscais personalizados, como incentivos à inovação ou à sustentabilidade, em setores diversificados como o imobiliário e a tecnologia?

A abordagem da Nucase na consultoria fiscal assenta numa leitura integrada do enquadramento legal, do setor de atividade e da estratégia de negócio do cliente, permitindo uma análise mais personalizada e alinhada com as necessidades específicas de cada cliente, evitando abordagens mais genéricas. A inovação e a sustentabilidade afirmam-se, cada vez mais, como um eixo central das decisões regulatórias e dos instrumentos de apoios disponíveis. Em Portugal e na UE, os apoios e benefícios têm sido canalizados para orientar comportamentos, combinando por exemplo penalizações para atividades mais poluentes, com incentivos e benefícios para investimentos numa lógica de inovação e também sustentabilidade, em áreas como a eficiência energética, energias renováveis, mobilidade elétrica ou economia circular. As empresas estão atentas a esta tendência, procurando adaptar-se de forma estratégica às novas exigências e oportunidades que dela decorrem.

Num contexto de crescente complexidade regulatória europeia, como assegura a Nucase o contacto pessoal e direto entre contabilistas certificados e clientes, equilibrando confiança com eficiência escalável?

O que nos distingue é a capacidade de combinar proximidade relacional, conhecimento técnico e acompanhamento contínuo, assegurando uma resposta mais personalizada. A eficiência é um foco estratégico, mas só gera verdadeiro valor quando está aliada à qualidade, à fiabilidade e à capacidade de resposta. Procuramos compreender o contexto de cada cliente e atuar com transparência, proximidade e sentido prático. O nosso objetivo é transformar a complexidade técnica em soluções claras, úteis e ajustadas, apoiando uma tomada de decisão mais informada e eficaz.

CONSTRUIR COM HERANÇA, LIDERAR COM FUTURO

Numa empresa onde tradição e inovação caminham lado a lado, Fábio Ferreira, CEO da Números & Gravuras, dá continuidade a um legado familiar de três gerações na construção civil. Nesta entrevista, partilha como a experiência no terreno, a aposta na formação e a ambição de crescimento sustentam o reconhecimento da empresa como uma das melhores PME do país.

Desde a criação em 2020, como é que o percurso familiar de Fábio Ferreira, acompanhando o pai e o avô nas obras, influenciou a procura pela melhor solução e materiais para os clientes da Números & Gravuras?

A Números & Gravuras é o reflexo de um legado familiar que atravessa três gerações dedicadas à arte de construir. Embora fundada formalmente em 2020, a empresa transporta consigo décadas de saber-fazer, onde o rigor técnico e o brio profissional são a norma.

Assente numa visão que privilegia a durabilidade e a inovação, a empresa destaca-se por três pilares fundamentais:

– Solidez técnica: A estética nunca compromete a estrutura, utilizando-se apenas materiais de alta performance

– Equilíbrio entre tradição e modernidade: Uma seleção criteriosa de novas tecnologias que garantem eficiência térmica e acústica.

– Personalização e detalhe: Cada projeto é encarado como um compromisso pessoal, tratando cada habitação com um cuidado artesanal.

Este compromisso com a qualidade permitiu à Números & Gravuras alcançar a distinção de TOP 5% Melhores PME de Portugal, consolidando a sua posição como uma referência na construção moderna, onde a sabedoria do passado encontra as soluções do futuro.

Como é que a distinção TOP 5% Scoring PME reflete o legado de três gerações e os investimentos contínuos em formação de técnicas como pladur e airless na Números & Gravuras, fortalecendo a vossa solidez financeira no setor da construção civil?

A distinção TOP 5% Melhores PME de Portugal é o indicador máximo de que a Números & Gravuras conseguiu transformar o legado de três gerações numa estrutura empresarial sólida, sustentável e altamente competitiva. Este reconhecimento reflete uma simbiose perfeita entre três eixos:

– Eficiência técnica e rentabilidade: O nosso investimento em tecnologias que nos permite reduzir drasticamente o desperdício de materiais e o tempo de execução.

– Formação como ativo financeiro: Na Números & Gravuras, vemos a formação contínua não como um custo, mas como um investimento em solidez. Uma equipa qualificada comete menos erros, utiliza melhor os recursos e entrega acabamentos de excelência.

– Credibilidade e confiança no setor: O selo Scoring confirma que somos uma empresa com elevados índices de desempenho e estabilidade financeira. Para os nossos parceiros e clientes, isto significa que o legado da família Ferreira está agora salvaguardado por uma gestão rigorosa.

A nossa solidez financeira permite-nos negociar melhor com fornecedores e investir em equipamentos num setor tão exigente como a construção civil.

Estamos (..) totalmente disponíveis e preparados para abraçar novos desafios internacionais, levando o rigor da Números & Gravuras e o talento dos profissionais portugueses a mercados cada vez mais amplos e exigentes

No âmbito do Dia Internacional das Micro, Pequenas e Médias Empresas, de que modo a experiência de mais de 20 anos e a inovação posicionam a empresa como exemplo de resiliência e contributo para o emprego em Portugal?

No âmbito do Dia Internacional das PME, a Números & Gravuras afirma-se como um exemplo de resiliência e solidez no setor da construção:

– Experiência consolidada: Com base em mais de 20 anos de saber-fazer prático do seu fundador, a empresa demonstra uma capacidade estratégica ímpar para superar instabilidades de mercado, transformando desafios em oportunidades de crescimento sem nunca abdicar da qualidade.

– Impacto na economia e no emprego: Enquanto PME, a empresa assume o seu papel como motor da economia nacional. Mais do que gerar números, a Números & Gravuras aposta na criação de postos de trabalho qualificados e na formação contínua das suas equipas, fortalecendo a competência e o valor da mão de obra portuguesa.

Que novas técnicas de construção civil, para além de cerâmicos e capoto, planeia a empresa adotar nos próximos anos, e como estas inovações sustentam o compromisso com a qualidade e eficiência?

Inovação e ambição: O Futuro da Construção

A Números & Gravuras projeta o seu crescimento através de um plano de expansão técnica que visa elevar os padrões de qualidade e eficiência no setor, destacando-se em quatro áreas estratégicas:

– Construção sustentável: Foco na construção a seco e sistemas modulares de estrutura leve, reduzindo a pegada ecológica e os tempos de execução, sem comprometer o isolamento térmico.

– Novas estéticas e materiais: Introdução de revestimentos contínuos e microcimento, aliando o design minimalista a uma elevada resistência e impermeabilidade.

– Vanguarda tecnológica: Compromisso com a atualização constante através da presença nas principais feiras profissionais em Portugal e Espanha, assegurando o acesso direto a materiais e equipamentos de última geração.

– Digitalização de precisão: Integração de ferramentas digitais de medição e diagnóstico para otimizar orçamentos, minimizar erros e reduzir o desperdício de materiais.

Esta evolução marca a transição natural de um legado familiar artesanal para uma liderança tecnológica, transformando habitações em espaços mais inteligentes, duráveis e eficientes.

A Números & Gravuras orgulha-se de ter uma presença consolidada em todo o território nacional, executando projetos de referência de Norte a Sul de Portugal, incluindo as ilhas. Esta capacidade logística e operacional permite-nos levar a nossa qualidade a qualquer ponto do país, adaptando-nos às exigências específicas de cada região. Contudo, a nossa ambição e a excelência do nosso trabalho ultrapassaram fronteiras. Iniciámos com sucesso o nosso percurso no mercado internacional, realizando já diversos projetos em países como Espanha, França e Suíça.

Esta expansão europeia sustenta um dos nossos grandes objetivos: promover e alargar a presença da mão de obra portuguesa no estrangeiro. Reconhecemos que o saber-fazer nacional é altamente valorizado além fronteiras pela sua dedicação e perfeccionismo. Estamos, por isso, totalmente disponíveis e preparados para abraçar novos desafios internacionais, levando o rigor da Números & Gravuras e o talento dos profissionais portugueses a mercados cada vez mais amplos e exigentes.

geral@numerosegravuras.pt www.numerosegravuras.pt

EFICIÊNCIA, TÉCNICA E FUTURO

Num contexto de crescente exigência na produção de mirtilo, Jorge Duarte, Managing Director da Hortitool Consulting, destaca uma abordagem técnica centrada na planta, na eficiência e na consistência produtiva. Nesta entrevista, revela como a experiência internacional e a inovação estão a redefinir a rentabilidade da fileira.

Quais têm sido os principais ajustes técnicos e operacionais que a Hortitool tem recomendado aos produtores de mirtilo para aumentar a rentabilidade por hectare sem comprometer a qualidade do fruto?

Na Hortitool Consulting recomendamos uma gestão técnica e preventiva, assente nas Hortitool Rules: a planta lidera as decisões. Partimos da leitura da planta, água, solo ou substrato, pH, condutividade elétrica, drenagem, fenologia e qualidade do fruto. A rentabilidade não depende apenas de produzir mais, mas de produzir melhor, com regularidade e menos desperdício. O foco está na fertirrega por fase, poda pelo equilíbrio vegetativo-produtivo, colheita bem temporizada e pós-colheita imediata. Iniciámos também I&D em nutrição, previsão de colheita, stress abiótico e gestão da rega.

Como a vossa experiência internacional tem influenciado as recomendações que fazem aos produtores nacionais, nomeadamente em práticas de nutrição, rega e seleção de variedades?

A experiência internacional torna as recomendações mais rigorosas e adaptadas. A Hortitool Consulting está hoje ativa em 12 países, em realidades distintas como Marrocos, Itália, Roménia, Grécia, Turquia e Geórgia, onde ajustamos nutrição, rega e variedades a cada clima, água, solo e mercado. Na Turquia e na Geórgia trabalhamos com técnicos locais da Hortitool; em Marrocos colaboramos com a Green Smile; na Geórgia com a Georgian Berry Growers Association; e,

na Europa, em parceria com a Better Berries e a Universidade de Tecnologia do Chipre. Esta rede complementa a colaboração em Portugal com o INIAV e o COTHN.

A Feira Nacional do Mirtilo é uma plataforma estratégica para a fileira, quais são os objetivos concretos da Hortitool para a 18.ª edição do certame em termos de promoção tecnológica, estabelecimento de parcerias com viveiristas/comercializadores e captação de clientes/projetos?

A Feira Nacional do Mirtilo é um evento histórico, que celebra o território onde nasceu a cultura do mirtilo em Portugal e a região que ajudou a elevar este fruto. Nesta edição, estaremos sobretudo enquanto membros da Direção da ANPM – Associação Nacional de Produtores de Mirtilo –, contribuindo para dar mais voz, organização e eficácia à fileira. O objetivo é tornar o setor mais técnico, profissional e preparado para o mercado, reforçando o diálogo entre produtores, viveiristas, comercializadores, empresas e técnicos.

Que iniciativas de formação contínua e transferência de conhecimento a Hortitool considera mais eficazes hoje para capacitar técnicos e produtores, e como mensuram o impacto dessas ações no desempenho das explorações?

A formação mais eficaz é a que muda decisões no campo. Valorizamos sessões práticas, dias de campo, protocolos técnicos e acompanhamento da campanha, porque a competência se consolida quando a equipa liga ciência e execução. Desde 2019, participamos na organização da Morocco Berry Conference, em parceria com a Green Smile, e desde 2022, realizamos formações em mirtilo em Marrocos. Estamos também a desenvolver a Berry School para técnicos e produtores de pequenos frutos na Georgia.

www.hortitoolconsulting.pt

GOODENTEQ EXCELÊNCIA, INOVAÇÃO E CONFIANÇA

Num setor onde a precisão, a inovação e a confiança são determinantes, a Goodenteq tem vindo a afirmar-se como uma referência incontornável em Portugal. Distinguida pelo sexto ano consecutivo entre o Top 5% das Melhores Empresas, a organização liderada por Mário Simões e Rosinei Alves construiu um percurso assente na excelência técnica, numa cultura exigente e numa relação de proximidade com clínicas e parceiros.

A Goodenteq combina know-how técnico com uma equipa multidisciplinar; pode descrever como estruturam a vossa equipa e que práticas adotam para garantir que o conhecimento técnico se transforma consistentemente em qualidade clínica para o paciente?

A Goodenteq integra profissionais especializados em diferentes áreas da prótese dentária, desde prótese fixa e removível até CAD/ CAM, fresagem e impressão 3D. Esta estrutura multidisciplinar permite-nos acompanhar cada caso com elevado controlo técnico e personalização. Trabalhamos com protocolos rigorosos de validação, formação contínua e atualização tecnológica constante, garantindo qualidade clínica, funcionalidade e estética para o paciente final.

A rapidez de resposta e a personalização são fatores diferenciadores; que protocolos de controlo de qualidade e de gestão de prazos têm implementados para garantir estes níveis de serviço?

A nossa capacidade de resposta assenta numa estrutura produtiva autónoma, com tecnologia própria de fresagem, impressão 3D e fluxo digital integrado, permitindo maior controlo de qualidade e cumprimento rigoroso de prazos. Cada trabalho passa por várias fases de validação técnica e controlo interno, assegurando consistência e segurança clínica. A proximidade com as clínicas permite-nos responder de forma rápida, personalizada e eficiente.

A Goodenteq obteve reconhecimento como Top 5% Melhores Empresas de Portugal pelo sexto ano consecutivo. Na sua ótica, que práticas estratégicas e culturais acreditam ter sido decisivas para manter esse nível de desempenho e credibilidade ao longo dos anos?

Acreditamos que este reconhecimento, tal como os estatutos PME Líder, PME Excelência e os três prémios de Reconhecimento Empresarial atribuídos pela Câmara Municipal de Coimbra, resulta da combinação entre inovação, qualidade consistente e compromisso com os clientes. Investimos continuamente em tecnologia, formação da equipa e autonomia produtiva, garantindo rapidez, rigor e fiabilidade. Paralelamente, mantemos uma cultura de exigência, responsabilidade e proximidade com clínicas e parceiros, fatores essenciais para a credibilidade e crescimento sustentado da Goodenteq.

Olhando para o futuro, quais são as prioridades estratégicas da Goodenteq para os próximos anos e como planeiam equilibrar expansão com manutenção da qualidade e identidade da marca?

As prioridades da Goodenteq passam por reforçar a inovação tecnológica, expandir a nível internacional e continuar a investir na qualificação da equipa e no fluxo digital. O crescimento será sempre acompanhado pela manutenção dos nossos padrões de qualidade, proximidade e personalização. Mais do que crescer em dimensão, queremos continuar a crescer em excelência e confiança.

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COLÉGIOS DE EXCELÊNCIA

Num mundo em constante transformação, onde o conhecimento evolui à velocidade da inovação e as exigências do futuro se redefinem a cada dia, os Colégios de Excelência afirmam-se como espaços de referência na formação integral das novas gerações. Mais do que instituições de ensino, são ambientes de aprendizagem exigentes e inspiradores, onde se promove a curiosidade, o pensamento crítico e a autonomia, pilares essenciais para um percurso académico e pessoal sólido.

Assentes em projetos educativos diferenciadores, estes colégios destacam-se pela qualidade do seu corpo docente, pela inovação pedagógica e pela atenção individualizada a cada aluno. Através de metodologias que equilibram rigor académico com desenvolvimento emocional e social, criam-se condições para que cada estudante atinja o seu pleno potencial, num ambiente que valoriza tanto o mérito como o bem-estar.

Os Colégios de Excelência assumem, assim, um papel determinante na formação de cidadãos conscientes, responsáveis e preparados para os desafios de um mundo global. Com uma visão estratégica da educação, cultivam competências essenciais como a resiliência, a criatividade e a liderança, contribuindo para a construção de um futuro mais informado, ético e sustentável.

EDUCAR PARA O SUCESSO. INOVAR. CRIAR. CRESCER.

Ana Paula Oliveira e Elizabete Costa dirigem o Colégio Europeu Astoria — hoje Astoria International School — uma escola internacional de currículo português no coração de Lisboa, no eixo Areeiro-Alvalade. Desde a sua fundação, o projeto tem procurado afirmar-se como uma referência no ensino multilingue, aliando rigor académico, identidade portuguesa e uma forte vocação internacional. Em entrevista, Ana Paula Oliveira, Diretora da instituição, fala sobre a evolução do projeto, os marcos fundamentais desse percurso e a ambição de consolidar o Astoria como referência europeia na educação multilingue de currículo português.

Tendo iniciado a sua atividade em 2009 e registado um crescimento progressivo ao longo dos anos, como caracteriza a evolução do Astoria International School desde a sua fundação e quais foram os principais marcos desse percurso?

O Astoria nasceu em 2009 com uma convicção clara: criar uma escola internacional de currículo português que democratizasse o acesso à educação multilingue de qualidade. Até então, oferecer aos filhos uma formação em várias línguas com certificação internacional significava, inevitavelmente, propinas elevadas em escolas de currículo estrangeiro. Nós quisemos provar que era possível fazer diferente – e fizemo-lo. O crescimento foi deliberadamente orgânico. Começámos pelo pré-escolar e 1.º Ciclo, consolidando cada etapa antes de avançar. A abertura do 2.º e do 3.º Ciclo foram marcos estruturantes, porque nos permitiram oferecer continuidade educativa do berçário ao 9.º ano. A certificação como Cambridge International School e o reconhecimento como centro de exames Trinity College London confirmaram a solidez do projeto. Hoje, o Astoria é a única escola de currículo português em Lisboa que integra quatro línguas no currículo – Inglês, Alemão e Francês – com certificação Cambridge,

Goethe Institut e Alliance Française, a um valor compatível com o orçamento de famílias portuguesas de classe média. Esse é, talvez, o nosso maior marco: ter tornado acessível o que antes era exclusivo.

O colégio tem vindo a afirmar-se no panorama educativo, nomeadamente através da sua presença em rankings nacionais e de certificações institucionais. De que forma esses reconhecimentos contribuíram para a consolidação e projeção do Astoria International School no contexto educativo?

Os reconhecimentos institucionais são importantes, mas não são o nosso fim – são consequência do trabalho que fazemos. A certificação Cambridge e a acreditação Trinity dão às famílias uma garantia objetiva e verificável de que o nosso programa multilingue cumpre padrões internacionais exigentes. Quanto aos rankings nacionais (23ª posição no ano transato, entre escolas publicas e colégios privados) contribuem para a visibilidade, mas temos uma posição muito clara: a qualidade de uma escola não se mede apenas por médias de exame. Mede-se pela forma como cada aluno evolui, pela solidez das competências que desenvolve e pela confiança com que enfrenta o ciclo seguinte. Dito isto, estes reconhecimentos ajudaram-nos a chegar a famílias que de outra forma não nos teriam encontrado – e isso, num mercado competitivo como o de Lisboa, tem valor estratégico real.

Como é implementado o ensino bilingue e multilingue em etapas progressivas no Astoria International School e de que forma beneficia os alunos?

O nosso modelo multilingue é progressivo e integrado no currículo – não é uma atividade extracurricular nem um complemento isolado. Desde o berçário, as crianças vivem num ambiente bilingue português-inglês, com contacto natural e imersivo ao longo de todo o dia. A partir do 3.º ano, introduzimos o alemão de forma estruturada. No 5.º ano, o francês completa o percurso, formando um programa quadrilingue que é único em Lisboa no segmento de escolas de currículo português. No final do 3.º Ciclo, os nossos alunos comunicam em quatro línguas com naturalidade e confiança. Este modelo desenvolve muito mais do que competência linguística: promove flexibilidade cognitiva, capacidade de adaptação e uma abertura cultural que se torna parte da identidade do aluno. Não

se trata de falar línguas – trata-se de pensar de formas diferentes. É uma preparação real para um mundo onde a mobilidade e o diálogo intercultural são competências essenciais, não opcionais.

Sendo o colégio frequentemente associado a uma abordagem pedagógica inovadora, que metodologias ou práticas concretas distinguem o seu modelo de ensino face ao ensino mais tradicional?

Inspiramo-nos na teoria das Inteligências Múltiplas de Howard Gardner e no movimento da Escola Moderna. Na prática, isto significa que reconhecemos que nem todas as crianças aprendem da mesma forma nem brilham da mesma maneira. O nosso currículo integra artes, desporto, teatro, ciências experimentais e escrita criativa como componentes essenciais do percurso – não como complementos acessórios. Utilizamos metodologias ativas: aprendizagem por projetos, trabalho colaborativo, debate estruturado e experiências práticas que colocam o aluno no centro do processo. O acompanhamento psicossocial, em articulação com a Certificação Mente Saudavelmente, da Ordem dos Psicólogos, garante que o desenvolvimento emocional recebe a mesma atenção que o percurso académico. A diferença face ao ensino tradicional está precisamente na centralidade do aluno: não ensinamos para um modelo único de sucesso, criamos condições para que cada criança descubra o seu próprio caminho de excelência.

Num contexto educativo exigente, como é assegurado o equilíbrio entre a promoção da excelência académica e o desenvolvimento das competências socioemocionais dos alunos?

Este equilíbrio começa numa decisão estrutural: turmas pequenas. Com turmas reduzidas, os professores conhecem cada aluno de forma profunda e conseguem ajustar o acompanhamento ao ritmo e às necessidades individuais. Excelência académica, para nós, não significa uniformidade – significa que cada aluno é desafiado ao nível que lhe corresponde. Paralelamente, trabalhamos de forma intencional o desenvolvimento socioemocional: autoestima, empatia, resiliência e tomada de decisões responsáveis. São competências que não aparecem nos rankings, mas que determinam o tipo de adulto que cada criança se tornará. A relação próxima com as famílias – que

consideramos parceiras, não interlocutoras externas – reforça este trabalho. A nossa métrica mais importante é esta: educamos crianças felizes e preparadas para a vida.

Que objetivos estratégicos orientam o desenvolvimento do Astoria International School, particularmente no que respeita à sua afirmação no contexto educativo europeu e internacional?

A nossa ambição é consolidar o Astoria como referência em educação multilingue integrada no contexto europeu. A curto prazo, estamos a construir parcerias institucionais com escolas do 1.º Ciclo na região de Lisboa para apoiar famílias no momento da transição para o 5.º ano – um programa estruturado que oferece informação, Open Days dedicados e benefícios concretos. A médio prazo, queremos ampliar a nossa rede de certificações e parcerias internacionais, reforçando o posicionamento junto de famílias expatriadas e nómadas digitais que procuram em Lisboa uma escola com currículo português e verdadeira dimensão internacional. O objetivo não é crescer por crescer – é crescer com propósito, mantendo o que nos distingue: proximidade, rigor e atenção genuína a cada aluno.

PREPARAR PARA O FUTURO A VISÃO INTEGRADA DO SAIS

Num contexto educativo em rápida transformação, o Santo António International School afirma-se por uma abordagem que alia exigência académica, consciência intercultural e formação de carácter. A Diretora, Felipa Gomes da Costa, revela como o SAIS prepara alunos não apenas para o sucesso académico, mas para uma participação consciente e diferenciadora num mundo global.

De que modo evolui o currículo do SAIS para o ano letivo 2026/2027, integrando pensamento crítico e competências multidisciplinares para preparar os alunos para contextos interculturais globais?

O SAIS tem uma visão muito própria do que pretende para os seus alunos: prepará-los para o mundo real, e não apenas para os exames. O nosso currículo Cambridge acompanha os alunos desde o ensino primário até ao final do secundário num percurso coerente e progressivo que desenvolve, a cada etapa, capacidades de análise, argumentação e pensamento independente. A nossa comunidade escolar conta tambem com alunos de 49 nacionalidades, o que transforma cada sala de aula num espaço genuinamente intercultural. É como base neste princípio que oferecemos em todas as fases escolares a disciplina de Global Perspectives. Esta disciplina capacita os nossos alunos a questionar, investigar e a comparar visões e pontos de vista de diferentes georgafias mundiais.

Como a escola mede e promove a excelência académica, com indicadores específicos de desempenho e inovação pedagógica?

Os números dizem muito. Nos últimos seis anos, o SAIS manteve uma taxa de 100% de alunos com quatro ou mais classificações de A* a C no IGCSE. No A Level e AICE Diploma, a taxa de aprovação

ronda os 100%, e a pontuação máxima de 420 pontos foi atingida por vários alunos. Tivemos ainda uma aluna que em 2018 obteve a classificação mais alta do mundo em DT (Design and Tecnology), e um essay de Global Perspectives que foi selecionado pela Cambridge como um model essay. Estes resultados refletem a dedicação e entrega duma equipa docente comprometida, com uma taxa de antiguidade robusta, turmas com número de alunos reduzido de forma a conseguir manter a qualidade do ensino com um rácio de professor – alunos o mais baixo possível. Desta forma conseguimos um acompanhamento muito próximo para cada aluno.

No contexto de um ambiente familiar católico, de que forma o SAIS equilibra a formação académica de elite com o desenvolvimento integral da empatia, autonomia e valores éticos nos alunos?

Este é o fator que nos distingue. No SAIS, a excelência académica nunca é um fim em si mesmo. O que fazemos é o resultado de se formar pessoas íntegras, conscientes e resilientes. O nosso ethos católico não é uma formalidade no calendário escolar, é o fio condutor de tudo o que fazemos, da forma como nos relacionamos, de como tratamos os que são diferentes de nós, de como respondemos à adversidade. A disciplinas de religious education está presente desde a primária até ao primeiro ano dos IGCSEs como parte integrante

duma cultura escolar que valoriza o respeito pelo próximo, a ética e a construção de carácter. Quando olhamos para os testemunhos dos nossos antigos alunos que hoje estudam em universidades em Portugal, no Reino Unido, na Irlanda, na Holanda, na Suíça, em Espanha e variadíssimas outras partes do mundo, o que descrevem não é apenas o que aprenderam, mas em quem se tornaram. Isso é o que mais nos orgulha.

Que iniciativas personalizadas são implementadas para apoiar o bem-estar emocional e o crescimento pessoal de cada aluno, fomentando uma verdadeira “família escolar”?

O bem-estar dos nossos alunos é uma prioridade estrutural, não um complemento. O Pastoral Care e o Well-being são fundamentais no SAIS. Cada aluno tem um diretor de turma que o acompanha de perto, e as nossas turmas têm uma dimensão que permite que cada aluno seja verdadeiramente conhecido pelos professores, pelos coordenadores, pela direção.

Temos também vários programas tais como o MUN (Model United Nations), os Clubes Desportivos, as atividades extra-curriculares, as assembleias e os eventos tais como o SAIS Got Talent e os musicais, que criam momentos de pertença e celebração coletiva. Há um sentido de comunidade aqui que não se ensina, vive-se – a cultura de escola é evidente. E os nossos antigos alunos são a prova disso: continuam ligados à escola, regressam, fazem mentoria e apoiam os mais novos. Somos uma família escolar no verdadeiro sentido da palavra!

Que estratégias inovadoras, como estágios práticos e programas linguísticos, o SAIS adopta para alinhar o ensino com as demandas de um mundo em rápida mudança?

Acreditamos que a educação tem de ter contacto com a realidade profissional. Desta forma, durante os anos escolares dos IGCSEs os nossos alunos participam em programas de work experience junto de várias entidades parceiras. É o momento em que o currículo ganha textura em que um aluno percebe, na prática, o que é trabalhar, cola-

borar, resolver problemas reais. A nível desportivo, levamos os nossos alunos além fronteiras literalmente. As nossas equipas participam regularmente em torneios nacionais e internacionais, com deslocações ao estrangeiro que são tanto uma experiência desportiva como uma experiência de vida. Oferecemos também o Prémio Infante Dom Henrique - DofE, um programa de reconhecimento internacional que desafia os jovens a desenvolver competências de liderança, serviço à comunidade, aptidão física, orieentering e aventura ao ar livre e que é altamente valorizado pelas universidades em todo o mundo.

A competência linguística é central na nossa missão: promovemos a fluência em inglês e português como requisito base, e oferecemos ainda espanhol, francês, alemão e mandarim. O SAIS é, por definição, uma escola multilingue e multicultural e isso prepara os nossos alunos para o mundo de uma forma que nenhum manual consegue substituir.

Como planeia a escola expandir parcerias internacionais e recursos tecnológicos para elevar ainda mais a qualidade do ensino, garantindo resultados superiores em avaliações globais?

Estamos numa fase empolgante da história do SAIS. A abertura do Campus II, dedicado ao A Level/AICE Diploma, e do Campus III, para os mais novos desde tenra idade. Esta fase representa não apenas um crescimento físico, mas uma visão pedagógica mais completa e ambiciosa. Cada campus tem uma equipa centrada nas necessidades específicas de cada fase escolar, o que nos permite aprofundar ainda mais a relação entre professor e aluno. Em termos de parcerias, somos membros do CHESS (O Conselho de Diretores de Escolas de Língua Inglesa), e da AEEP, o que nos coloca em diálogo constante com as melhores práticas internacionais. A nossa ligação à Universidade de Cambridge, enquanto sede da nossa componente curricular, garante acesso contínuo a recursos, formação e reconhecimento mundial. E no que diz respeito à tecnologia, a nossa filosofia é clara: as TIC são uma ferramenta ao serviço da aprendizagem, não uma dependência. O futuro do SAIS ergue-se sobre os alicerces consistente do nosso passado, da nossa história, do rigor, valores e comunidade que acredita genuinamente no poder da educação para transformar vidas. Together we always stand Stronger!

210 731 054 (chamada para rede fixa nacional) Avenida Sabóia, 662 A, 2765-277 Estoril

geral@sais-estoril.com • www.sais-estoril.com

TRABALHO, ORGANIZAÇÃO E AMBIÇÃO

Com uma visão educativa centrada no aluno e sustentada por três décadas de experiência, Manuel Pinto, Diretor da Academia Ramos Pinto, partilha o que distingue o projeto pedagógico da instituição e as ambições que traçam o seu futuro.

A academia conta com um projeto educativo inovador, orientado para a qualidade e excelência das aprendizagens?

Sim, sem dúvida. Desde a nossa criação, há 30 anos, que os nossos projetos educativos privilegiam o aluno, colocando-o no centro de toda a aprendizagem. Acreditamos num modelo inovador e diferenciado, que respeita profundamente a individualidade de cada criança ao longo de todo o seu percurso escolar. Os métodos pedagógicos da Academia Ramos Pinto alicerçam-se em princípios educacionais que exigem uma participação ativa do aluno na construção do seu próprio conhecimento. O nosso foco vai muito além da vertente académica; abrange a aprendizagem para a vida em sociedade e o desenvolvimento pessoal, preparando-os de forma robusta para o amanhã. A nossa missão é preparar as crianças e os jovens para os complexos desafios do século XXI. Fazemo-lo promovendo o desenvolvimento de competências que consideramos essenciais para o futuro: a capacidade de questionar o mundo, fazer conexões, inovar, resolver problemas, comunicar de forma eficaz, colaborar em equipa e, fundamentalmente, refletir criticamente.

Para que possamos compreender melhor a Academia

Ramos Pinto identificar o que o distingue das outras escolas da região, poderia abordar, um pouco, dos aspetos pedagógicos e a formação integral dos alunos que oferecem?

O que nos distingue é, desde logo, a nossa cultura organizacional, que cruza dois modelos: um ‘Formal’, que nos garante estrutura e orientação, e um ‘Colegial’, horizontal e descentralizado, que promove a partilha nas decisões e a interação ativa. Esta dinâmica cria um clima de liberdade, alicerçado na cumplicidade, confiança, transparência e credibilidade. Na formação integral, promovemos uma vivência sociocultural que une alunos, equipa docente, não docente e famílias. Guiamo-nos por princípios como o cuidado, o respeito, o carinho e a colaboração. Para suportar tudo isto, temos o privilégio de contar com um corpo docente altamente estável e assíduo, o que garante a continuidade do trabalho com os alunos. Mas o nosso maior fator diferenciador é a verdadeira

política de proximidade. Aqui, os pais entram e frequentam o espaço escolar, dialogando diariamente com toda a equipa e construindo uma relação de forte confiança. Além disso, a sala de aula não tem fronteiras: os nossos corredores, vãos de escadas e receção são espaços vivos onde expomos com orgulho os trabalhos dos alunos, dando visibilidade e valorizando o seu esforço diário.

Quais as Ambições e o Futuro da Academia Ramos Pinto? Olhando para o futuro, Manuel Pinto perspetiva a Academia como uma verdadeira “organização aprendente”, sempre focada na inovação e na melhoria contínua. Para a instituição, os sucessos atuais (sejam académicos ou desportivos) não são uma meta final, mas sim um ponto de partida e um fator de responsabilização para os desafios que se avizinham. A base para sustentar este caminho de excelência passa, impreterivelmente, por manter e valorizar o atual corpo docente e não docente, que o diretor faz questão de sublinhar como sendo o grande segredo do sucesso da escola. A curto prazo, traçando um horizonte para os próximos dois anos, a Academia tem em mãos um grande desafio: ampliar as suas instalações e capacidade para dar resposta à crescente procura por parte das famílias. Este crescimento físico e pedagógico vai materializar-se em duas grandes metas:

• Abertura do 1.º Ciclo do Ensino Básico: Permitindo dar um seguimento sólido e natural ao trabalho de excelência que já é desenvolvido no ensino pré-escolar.

• Criação de uma Escola de Formação de Auxiliares de Ação Educativa: Uma aposta pioneira e inovadora, pensada para qualificar e valorizar de forma estruturada estes profissionais que são vitais para o bom funcionamento do ecossistema escolar. info@academiaramospinto.pt www.academiaramospinto.pt

AMBIÇÃO, INOVAÇÃO E ALTO RENDIMENTO

Manuel Pinto, Presidente da Associação Ramos Pinto, projeta um futuro de ambição e inovação, onde o legado construído assenta em parcerias sólidas e culmina na criação de um centro de excelência único no país para o andebol de praia.

Identidade e propósito da instituição?

A Associação Ramos Pinto promove o princípio do “Desporto para Todos”, encarando o desporto não apenas como exercício físico, mas como um direito e uma ferramenta vital para o bem-estar físico e mental, crescimento pessoal e construção comunitária. O grande objetivo é criar uma sociedade mais ativa, saudável e inclusiva, gerando oportunidades de superação e alegria para todos, independentemente da idade, género ou condição.

Para concretizar esta visão, a Associação estruturou o Eixo 1 –Prática Desportiva. Este eixo foca-se em aumentar os índices de atividade física como motor de inclusão social, saúde pública e desenvolvimento pessoal, desdobrando-se em seis dimensões de atuação fundamentais:

• D1. População em Geral: Incentiva a prática desportiva regular como pilar de bem-estar e melhoria contínua da qualidade de vida.

• D2. Lazer Ativo: Promove hábitos saudáveis em estreita articulação com a educação ambiental e o desenvolvimento sustentável.

• D3. Escolar: Garante o acesso universal ao desporto no ambiente escolar, visando o desenvolvimento integral, a cidadania e a adoção de estilos de vida ativos pelos alunos.

• D4. Desporto Adaptado: Assegura a igualdade de oportunidades e a inclusão social, diversificando a oferta em ambientes seguros e adequados às necessidades de cada um.

• D5. Desporto Sénior: Fomenta o envelhecimento ativo e saudável, privilegiando a estimulação motora e a integração socioafetiva.

• D6. Associativo/Federado: Reforça os valores éticos e desportivos, reconhecendo a prática como um vetor essencial de educação, responsabilidade social e coesão comunitária.

Visão, legado e projetos de futuro?

No que diz respeito ao legado e ao futuro da instituição, o Presidente Manuel Pinto faz questão de começar com uma nota de profundo agradecimento. Sublinha que o crescimento sustentado da Associação tem contado com o apoio vital e inexcedível da Junta de Freguesia de Rio Tinto e da Câmara Municipal de Gondomar. É com base nestas fortes parcerias institucionais que a Associação assume o compromisso contínuo de dinamizar a cultura e o desporto, enriquecendo o tecido social da comunidade.

Contudo, o grande projeto que marcará o futuro da instituição é a criação do Centro de Treinos e Alto Rendimento de Andebol de Praia – Ramos Pinto. Este não é apenas mais um projeto desportivo, mas sim uma infraestrutura de excelência e inovação a nível nacional, uma vez que será o único Centro de Alto Rendimento dedicado exclusivamente ao Andebol de Praia no país.

Alavancados pela energia e pelo sucesso da sua carismática equipa, a “Raça Bifana”, a ambição da direção é clara e arrojada: transformar a Associação na maior referência desta modalidade, com impacto direto não só no concelho de Gondomar e no distrito do Porto, mas em todo o panorama desportivo nacional.

Para garantir que este centro de excelência se torna realidade, a Associação já traçou um rigoroso cronograma de desenvolvimento de infraestruturas para os próximos anos:

• 2026: Arranca o coração do projeto com o Campo de Treino, acompanhado pela criação de espaços técnicos e táticos essenciais, nomeadamente a Sala de Reunião e a Sala de Vídeo.

• 2026–2027: Avança a construção dos Balneários, dotando o espaço das condições de conforto necessárias para os atletas.

• 2027–2028: O complexo fica concluído com a inauguração de um Ginásio moderno, colmatando a necessidade de uma preparação física exigente, própria do alto rendimento.

Com este projeto pioneiro, a Associação Ramos Pinto prepara-se para deixar uma marca indelével na história do andebol de praia em Portugal.

associacaoramospinto@gmail.com www.associacaoramospinto.pt

EDUCAÇÃO COM IDENTIDADE

Fundada por Sónia Nascimento e Laura Tostão, a Seixal International School nasce de uma visão clara: recentrar a educação na criança, afirmando-se hoje como uma resposta inovadora.

A Seixal International School foi criada por duas irmãs –mães e pedagogas – com o objetivo de valorizar cada criança individualmente. Que necessidades procuraram responder ao estruturar este projeto educativo?

A Seixal International School nasceu da convicção de que a educação deve voltar a colocar a criança no centro do processo de aprendizagem. Enquanto mães e profissionais da educação, sentíamos que muitos modelos de ensino continuam excessivamente padronizados, deixando pouco espaço para respeitar os ritmos, interesses, emoções e potencial individual de cada aluno. Procurámos criar uma escola onde cada criança fosse verdadeiramente vista, conhecida e acompanhada de forma próxima. Uma escola que privilegia relações humanas fortes, segurança emocional, curiosidade, criatividade e aprendizagem significativa. Vivemos num mundo em rápida transformação, onde as competências mais importantes já não passam apenas pela memorização de conteúdos, mas pela capacidade de pensar criticamente, comunicar, colaborar, adaptar-se e resolver problemas. Nesse sentido, sentimos necessidade de desenvolver um modelo educativo mais flexível, personalizado e humanizado, capaz de preparar as crianças não apenas para os exames, mas para a vida.

Num contexto em que muitas escolas ainda seguem modelos tradicionais, a SIS aposta em turmas reduzidas e ensino personalizado. Que vantagens concretas identifica neste modelo?

As turmas reduzidas permitem algo essencial: tempo e atenção de qualidade para cada aluno. Quando um professor consegue conhecer profundamente cada criança – as suas dificuldades, talentos, motivações e forma de aprender – torna-se possível adaptar estratégias pedagógicas de forma muito mais eficaz.

Na prática, isso traduz-se em maior acompanhamento individual, identificação precoce de dificuldades, maior participação dos alunos em aula e uma aprendizagem mais sólida e significativa. Também

permite criar um ambiente emocionalmente mais seguro, onde as crianças se sentem confiantes para experimentar, questionar e errar sem medo. Outro aspeto importante é a possibilidade de desenvolver competências transversais, como autonomia, responsabilidade, comunicação e pensamento crítico, que muitas vezes acabam por ser sacrificadas em modelos mais massificados. Acreditamos que ensinar não é “dar matéria” de forma uniforme; é ajudar cada aluno a construir o seu próprio percurso de aprendizagem.

A autonomia, o pensamento crítico e o ritmo individual de aprendizagem são pilares da SIS. Que impacto acredita que estas abordagens têm na identidade académica e pessoal dos alunos?

Acreditamos que estas abordagens têm um impacto profundo e duradouro. Quando uma criança cresce num ambiente onde a sua voz é valorizada, onde pode fazer perguntas, tomar decisões e aprender ao seu ritmo, desenvolve não apenas competências académicas, mas também confiança em si própria.

Os nossos alunos aprendem desde cedo a assumir responsabilidade pelo seu processo de aprendizagem, a refletir, a argumentar e a procurar soluções. Isso cria crianças mais autónomas, resilientes e conscientes das suas capacidades.

Que objetivos estratégicos a SIS definiu para o futuro e como pretende manter-se como referência de excelência?

O principal objetivo estratégico da Seixal International School é continuar a crescer sem perder a sua essência: a proximidade, a personalização e a qualidade das relações humanas.

Queremos consolidar um modelo educativo inovador, sustentável e centrado no aluno, investindo continuamente na formação das equipas, em metodologias ativas de aprendizagem, na internacionalização e na integração responsável da tecnologia e da Inteligência Artificial enquanto ferramentas de apoio pedagógico.

Acreditamos que a excelência educativa não se mede apenas pelos resultados académicos, mas também pela capacidade de formar seres humanos felizes, críticos, criativos e socialmente conscientes.

Num mundo cada vez mais acelerado e impessoal, queremos continuar a afirmar-nos como uma escola que valoriza o lado humano da educação e que acredita que cada criança merece ser conhecida, respeitada e inspirada a alcançar o seu potencial.

secretaria@seixalinternationalschool.pt www.seixalinternationalschool.pt

ENSINO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

O ensino e a formação profissional assumem um papel cada vez mais estratégico na resposta às dinâmicas e exigências do mercado de trabalho contemporâneo. Num cenário marcado pela inovação tecnológica, pela transformação digital e pela crescente especialização das funções, tornase fundamental garantir que os sistemas de ensino estejam alinhados com as reais necessidades das empresas e dos setores económicos. Neste contexto, a articulação entre instituições de ensino, entidades formadoras e tecido empresarial revela-se essencial para promover percursos formativos mais relevantes, práticos e orientados para a empregabilidade.

Ao privilegiar uma abordagem integrada, que combina conhecimento teórico com competências técnicas e comportamentais, o ensino e a formação profissional contribuem para preparar profissionais mais qualificados, adaptáveis e capazes de responder aos desafios emergentes. Esta ligação direta ao mercado de trabalho não só facilita a inserção profissional dos formandos, como também potencia a competitividade das organizações, ao assegurar a disponibilidade de talento alinhado com as suas necessidades.

Assim, investir em modelos de ensino e formação profissional orientados para o mercado não é apenas uma resposta às exigências atuais, mas uma estratégia fundamental para promover o desenvolvimento económico, a inovação e a sustentabilidade a longo prazo.

FORMAÇÃO PARA O FUTURO

O IQ, IP-RAM ajusta a sua oferta formativa às necessidades reais e emergentes do mercado regional, combinando análise prospetiva, ligação às empresas e forte componente prática para garantir elevada empregabilidade e redução do abandono escolar.

Como é que o Instituto para a Qualificação, IP-RAM, identifica e antecipa as necessidades específicas do mercado de trabalho madeirense, nomeadamente através do Estudo Prospetivo das Qualificações da RAM, para alinhar a sua oferta de ensino e formação profissional?

O Instituto para a Qualificação, IP-RAM (IQ) define a sua oferta formativa a partir de um diagnóstico contínuo das necessidades do mercado de trabalho regional, tendo por base a Atualização do Estudo Prospetivo das Qualificações da RAM 2021-2027, dados do Observatório Regional de Educação, indicadores de empregabilidade dos ex-formandos e a auscultação do tecido empresarial.

Esta abordagem permite identificar necessidades atuais e antecipar tendências futuras, como o envelhecimento da população, a transição digital e energética, a evolução dos setores económicos e a predominância de pequenas e médias empresas na região. Destaca-se a adequação da formação às necessidades das empresas que tem atingido 100% em alguns cursos, após a realização da formação em contexto de trabalho.

De que forma os Cursos Profissionais e de Aprendizagem promovidos pelo IQ, IP-RAM, no âmbito do Programa Madeira 2030 e cofinanciados pelo FSE+, respondem às tendências atuais de empregabilidade na Região Autónoma da Madeira, como a descida do desemprego e o aumento das ofertas de emprego?

Os Cursos Profissionais e de Aprendizagem, promovidos no âmbito do Programa Madeira 2030 - FSE+, à evolução do mercado de trabalho na RAM. A oferta incide em áreas com elevada procura,

como saúde, apoio social, manutenção industrial, tecnologias, gestão e turismo, integrando uma forte componente prática e formação em contexto de trabalho. Os resultados confirmam esta estratégia, com taxas de empregabilidade muito elevadas, que em alguns cursos atingem 100% um ano após a conclusão.

Como integra o IQ, IP-RAM, áreas emergentes como automação, robótica, manutenção industrial e refrigeração na sua oferta formativa para 2026/2027?

A integração de áreas emergentes é também uma prioridade. O Laboratório Digital Indústria 4.0, recentemente criado, permite formação em automação, robótica, eletrónica e eficiência energética. São ainda promovidos cursos nas áreas da manutenção industrial e da refrigeração, alinhados com a digitalização e a modernização dos sistemas produtivos.

De que modo o IQ, IP-RAM colabora com entidades empregadoras e o sistema nacional de qualificações para certificar formadores e cursos, assegurando que a formação profissional seja diretamente aplicável às perspetivas do mercado?

A atuação do IQ assenta numa forte articulação com o Sistema Nacional de Qualificações e com o tecido empresarial. A oferta está alinhada com o Catálogo Nacional de Qualificações, assegurando a certificação das competências adquiridas. As parcerias com entidades empregadoras apoiam a atualização dos conteúdos e a realização de formação em contexto de trabalho. A contratação de profissionais dos vários setores, como formadores externos, reforça a ligação ao mercado. O IQ dispõe ainda de um Sistema de Gestão da Qualidade certificado, que promove a melhoria contínua dos processos internos.

Quais os indicadores de sucesso do IQ, IP-RAM, na redução do abandono escolar nos cursos profissionais e na colocação de diplomados no mercado de trabalho, e como pretende potenciar estes resultados face à robustez económica observada na Madeira em 2026?

Os resultados alcançados demonstram o impacto positivo da intervenção do IQ. Em 2025, 88% dos formandos concluíram com sucesso ações de níveis 4 e 5, foram emitidos 606 certificados e, através do Centro Qualifica, foram encaminhados 151candidatos para ofertas de educação e formação ou processos RVCC. Estes indicadores, associados à redução do abandono escolar e à elevada empregabilidade, que em alguns cursos atinge os 100%, comprovam a relevância da formação profissional na Região. Para consolidar estes resultados, o IQ continuará a apostar na atualização da oferta, na articulação com as empresas, nas áreas tecnológicas e digitais e, ainda, no desenvolvimento contínuo das competências internas, destacando-se que, em 2025, 92% dos colaboradores frequentaram pelo menos uma ação de formação.

I n s C r E a E S V !

cursos cursos

Pós-Secundário Nível 5

Técnico/a Especialista em Automação, Robótica e Manutenção Industrial Técnico/a Especialista em Contabilidade e Gestão

Técnico/a Especialista em Exercício Físico

Dupla Certificação Nível 4 e 12º ano

Técnico/a de Apoio à Família e à Comunidade

Técnico/a Auxiliar de Farmácia

Técnico/a de Comunicação, Marketing, Relações Públicas e Publicidade

Técnico/a de Desporto

Técnico/a de Eletrónica e Automação

Técnico/a de Gestão e Administração

Técnico/a de Mecatrónica Automóvel

Técnico/a de Refrigeração e Climatização

Técnico/a de Sistemas de Computação e Redes (Para Jovens e para Adultos)

Certificação Profissional Nível 4

Curso EFA Esteticista

Certificação Escolar Nível 3 e 12º ano

Curso EFA Secundário

Centro Qualifica Certificação de Competências

Outras Formações

Competências Digitais (Nível Intermédio/Avançado)

Línguas Estrangeiras (Inglês, Alemão)

Português Língua de Acolhimento

EPRIN HUMANISMO QUE FORMA, QUALIDADE QUE PREPARA O FUTURO

Na EPRIN – Escola Profissional da Raia de Idanha-a-Nova, o ensino profissional cruza exigência, proximidade e visão de futuro. Com dupla certificação, ligação ao mercado de trabalho e acompanhamento próximo, a escola prepara os jovens para o emprego, para o prosseguimento de estudos e para percursos de vida com mais oportunidades.

Como é que a EPRIN equilibra a vertente prática do ensino profissional com a formação académica?

Na EPRIN, o ensino profissional é uma via de excelência. Não encaramos a teoria e a prática como mundos isolados, mas como um ecossistema integrado, num modelo assente no “saber-fazer” fundamentado: os alunos aplicam conceitos académicos em projetos reais. Trabalhamos para que cada aluno conclua o 12.º ano com dupla certificação e com uma formação capaz de abrir portas ao mercado de trabalho e ao prosseguimento de estudos. A componente prática é essencial, mas articulada com o rigor académico, o desenvolvimento pessoal e as competências transversais. O nosso objetivo não é apenas formar técnicos; é formar jovens preparados para pensar, adaptar-se e construir o seu futuro.

Que estratégias a escola tem adotado para acompanhar as mudanças tecnológicas e sociais?

A EPRIN responde às transformações do mundo atual com uma abordagem dinâmica e de melhoria contínua. Isso passa pela atualização pedagógica, valorização das competências digitais, reforço da orientação vocacional e ligação próxima ao tecido económico e social. O selo EQAVET reconhece esse compromisso com a qualidade. Hoje, formar bem implica também preparar pessoas autónomas, responsáveis, capazes de comunicar, colaborar e aprender ao longo da vida.

De que forma a EPRIN promove a ligação entre a escola e a comunidade local?

A nossa ligação ao tecido empresarial é orgânica e estratégica. Adequamos o perfil de cada aluno ao local de estágio para potenciar

a empregabilidade, o que nos permitiu atingir uma impressionante taxa de colocação de 93,8% no último triénio analisado. Mas a ligação à comunidade é, sobretudo, uma marca identitária da EPRIN, sendo um dos traços que nos distingue: a proximidade. Na EPRIN, cada aluno é conhecido, acompanhado e valorizado. O lema “Na EPRIN somos uma família” traduz essa cultura de exigência com humanidade. Para os nossos alunos de São Tomé e Príncipe, esta rede é vital; inclusive, integrámos recentemente um ex-aluno santomense na nossa equipa técnica para servir de mediador e ponto focal, garantindo que a escola é, verdadeiramente, uma segunda casa.

Que visão tem para o futuro da escola nos próximos anos?

A minha visão é a de uma escola ‘de todos e para todos’, que passa pela consolidação como um polo nacional e internacional de talento. Pretendemos expandir as nossas redes de cooperação, não só reforçando os laços com São Tomé e Príncipe e Guiné, mas explorando novas frentes de mobilidade e investigação pedagógica. O grande desafio do ensino profissional em Portugal é combater o estigma e mostrar que somos a via de excelência para a inovação. Estamos a preparar novas valências e projetos que respondam à economia verde e digital. A minha visão é clara: continuar a crescer com qualidade, respondendo às necessidades de um mercado em mudança, sem perder aquilo que nos distingue: a proximidade, a atenção a cada aluno e a capacidade de transformar percursos de vida.

O futuro da instituição depende da sua capacidade de equilibrar a técnica com a humanidade. Fica a questão fundamental para todos os agentes do setor: estará o sistema educativo nacional preparado para valorizar a versatilidade regional tanto quanto a especialização académica? Em Idanha-a-Nova, a resposta está a ser escrita todos os dias, provando que a qualidade no ensino profissional é a ponte mais segura entre o talento jovem e o desenvolvimento do interior.

QUALIFICAÇÃO PARA COMPETITIVIDADE

Em entrevista à Revista Business Portugal, Ana Kitller, Gestora de Formação do Centro de Estudos Dantas Rodrigues (CEDR), explica como a instituição tem vindo a alinhar a sua oferta formativa com as dinâmicas legais, empresariais e sociais, apostando numa abordagem prática, certificada e orientada para a criação de valor nas organizações.

Como é que o CEDR integra as necessidades do mercado de trabalho na conceção das suas ações de formação profissional, garantindo uma oferta formativa alinhada com as exigências atuais de qualificação e reconversão profissional?

O Centro de Estudos Dantas Rodrigues adota uma abordagem estratégica e contínua de proximidade ao mercado, baseada na monitorização das dinâmicas sociais, jurídicas e económicas. As necessidades formativas são identificadas através da análise de tendências legislativas, do diálogo com profissionais e entidades parceiras e da experiência especializada em Direito. Privilegiamos o contacto direto com o tecido empresarial, promovendo uma escuta ativa que capta necessidades emergentes, complementada pela análise de políticas públicas e orientações europeias. Este modelo integra conhecimento técnico e sensibilidade prática, incluindo competências transversais como literacia digital, pensamento crítico e adaptabilidade. A avaliação do impacto da formação assegura melhoria contínua, garantindo uma oferta atualizada e alinhada com o mercado.

De que forma a certificação pela DGERT influencia a adaptação dos cursos, como o Curso de Compliance Officer, às obrigações legais de formação contínua das empresas, promovendo a competitividade dos recursos humanos?

A certificação DGERT estrutura a conceção da oferta formativa, assegurando qualidade pedagógica e atualização contínua, especialmente nas áreas do Direito, Fiscalidade e Compliance. Paralelamente, o crescente quadro legal exige das empresas medidas em domínios como branqueamento de capitais, proteção de dados e anticorrupção, implicando formação contínua para evitar riscos legais e reputacionais. A formação assume assim um papel estratégico de mitigação de risco e criação de valor.

O Curso de Compliance Officer responde a estas exigências, capacitando para identificar riscos e implementar políticas internas. A certificação garante alinhamento com boas práticas e evolução legislativa, transformando uma obrigação legal numa vantagem competitiva.

Poderia partilhar exemplos de como as formações à medida intraempresas do CEDR têm contribuído para o desenvolvimento de competências estratégicas nos quadros executivos, respondendo diretamente às dinâmicas evolutivas do mercado laboral?

As formações intraempresa são orientadas para desafios concretos, promovendo competências estratégicas e power skills como liderança, comunicação e pensamento crítico. Destacam-se programas à medida em compliance e governação, que reforçam a gestão de riscos e a tomada de decisão ética, permitindo melhorar sistemas de controlo interno. Existem também formações em atualização jurídico-laboral e competências comportamentais, preparando decisores para mudanças legislativas e organizacionais. O serviço de Executive Advisory apoia diretamente gestores na definição de estratégias e mitigação de riscos. A abordagem prática e personalizada, baseada em diagnóstico de necessidades, assegura aplicação real e resultados mensuráveis.

Num contexto de digitalização, que estratégias implementa o CEDR para assegurar que a sua formação profissional cumpre os requisitos do Código do Trabalho e fomenta a inovação e a empregabilidade sustentável dos formandos?

Num contexto de digitalização, o Centro combina rigor jurídico com inovação pedagógica, assegurando o cumprimento das 40 horas anuais de formação e integrando temas emergentes como RGPD, teletrabalho e fiscalidade digital. Utiliza metodologias ativas e práticas, focadas na resolução de problemas reais. Formações como Protocolo Empresarial exemplificam esta abordagem, desenvolvendo competências técnicas e comportamentais. A articulação interdisciplinar promove pensamento crítico, adaptabilidade e decisão em contextos complexos. Assim, a formação é posicionada como motor de inovação e empregabilidade, preparando profissionais para um mercado em constante mudança.

FORMAÇÃO COM IMPACTO REAL

A Índice Máximo afirma-se como um parceiro estratégico, apostando em soluções formativas práticas, personalizadas e orientadas para resultados concretos. Em entrevista, Marília Azevedo, Gestora de Formação, explica como a entidade tem vindo a alinhar competências com as reais necessidades do mercado, integrando inovação, proximidade às empresas e foco no impacto direto no desempenho profissional.

Como a Índice Máximo, enquanto entidade formadora certificada pela DGERT, desenvolve programas de formação ajustados às necessidades das empresas e dos profissionais no ativo?

Na Índice Máximo, acreditamos que a resposta à escassez de talento passa por formação prática, personalizada e alinhada com os desafios reais das organizações. Apostamos no desenvolvimento de competências técnicas, digitais e operacionais com aplicação imediata no contexto profissional. Nas áreas da indústria, tecnologias e segurança no trabalho, privilegiamos metodologias ativas e formação ajustada à realidade das empresas. Na saúde, o foco estratégico passa pela qualificação avançada e especializada de profissionais.

De que forma integra a Índice Máximo módulos de competências digitais, como Inteligência Artificial, Cibersegurança e Análise de Dados, nas ações de formação à medida para as empresas?

A transformação digital exige profissionais mais adaptáveis, autónomos e preparados para utilizar tecnologia de forma estratégica. Na Índice Máximo, integramos competências ligadas à Inteligência Artificial, literacia digital, automação, segurança da informação e criação de conteúdos. O foco está na aplicação prática destas ferramentas para melhorar produtividade, comunicação e desempenho profissional. Privilegiamos metodologias orientadas para problemas reais e competências diretamente transferíveis para o mercado de trabalho.

Quais estratégias inovadoras implementa a Índice Máximo para promover o upskilling e reskilling de trabalhadores em setores como energia renováveis e logística?

A Índice Máximo aposta em modelos de formação flexíveis, práticos e orientados para a realidade das empresas. Em áreas como a indústria transformadora, a sustentabilidade, logística e digitalização, privilegiamos metodologias participativas, aprendizagem baseada em desafios reais com ferramentas de e-learning inovadoras que permitem a simulação de cenários reais. O nosso foco está na atualização contínua de competências e na capacidade de adaptação dos profissionais às novas exigências do mercado, promovendo uma aprendizagem com impacto direto no desempenho organizacional.

Mais do que indicadores estatísticos, valorizamos o impacto real da formação no desempenho, adaptação e valorização profissional das pessoas

Que parcerias estabelece a Índice Máximo com empresas para calibrar as suas formações às tendências de outsourcing, modelos híbridos de trabalho e sustentabilidade?

Mantemos uma relação próxima com empresas, entidades formadoras e diferentes parceiros do ecossistema da qualificação, o que nos permite acompanhar tendências e necessidades emergentes do mercado. A nossa prioridade é desenvolver formação relevante, aplicada e alinhada com a evolução das organizações, incluindo modelos híbridos de trabalho, digitalização e sustentabilidade. Mais do que indicadores estatísticos, valorizamos o impacto real da formação no desempenho, adaptação e valorização profissional das pessoas.

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DIA NACIONAL DA ENERGIA

O Dia Nacional da Energia, que se comemora no dia 29 de maio, é uma data que nos convida a refletir sobre o papel fundamental da energia na vida moderna e no desenvolvimento das sociedades. Presente em praticamente todas as atividades do nosso quotidiano, a energia é essencial para o funcionamento das cidades, das indústrias, dos transportes, das escolas e das nossas casas. Mais do que um recurso indispensável, ela representa progresso, inovação e qualidade de vida.

Ao mesmo tempo, esta celebração lembra-nos da importância de utilizar os recursos energéticos de forma consciente e responsável. Num mundo cada vez mais preocupado com as alterações climáticas e a preservação do meio ambiente, torna-se essencial apostar em soluções sustentáveis, em fontes de energia renovável e em práticas que reduzam o desperdício e promovam a eficiência energética.

O Dia Nacional da Energia reforça, assim, a necessidade de sensibilizar a população para a adoção de hábitos mais sustentáveis, incentivando cada pessoa a contribuir para um futuro mais equilibrado.

O MODELO DA AMENER PARA A TRANSIÇÃO ENERGÉTICA

A Amener defende um modelo para a transição energética que integre a implementação de medidas de eficiência energética, produção local de energia renovável e a gestão inteligente centralizada, apostando em soluções inteligentes para reforçar a sustentabilidade e a competitividade em Portugal.

A Amener tem vindo a afirmar-se como uma referência no setor da eficiência energética em Portugal, sustentando a sua atuação em pilares como a inovação, a sustentabilidade e a criação de valor para os clientes. Segundo Helder Baptista, “o papel da Amener passa pela promoção e implementação de serviços de eficiência energética, produção de energia descentralizada e monitorização inteligente” que permitam reduzir e gerir de forma mais eficiente o consumo energético dos clientes, sem comprometer os níveis de qualidade e conforto.

Ao longo da última década, a empresa consolidou a experiência na implementação de projetos de eficiência energética, desenvolvendo propostas de valor progressivamente mais integradas e ajustadas às necessidades dos clientes. Para além da redução da fatura energética, a Amener destaca a capacidade de oferecer soluções que permitem “gerir de uma forma mais eficiente e racional os

recursos do cliente”, abrangendo não só a energia, mas também os recursos hídricos.

Tecnologia ao serviço da sustentabilidade

No domínio da inovação tecnológica, o CEO da Amener explica que, “os projetos evoluíram de uma simples substituição de tecnologia convencional para soluções inteligentes e conectadas”, frisa. Atualmente, as propostas que apresentam aos seus clientes promovem também a implementação de tecnologias mais inteligentes, salientando que muitos dos sistemas instalados permitem uma gestão inteligente e integrada do serviço de eficiência energética. Na área da iluminação pública as soluções implementadas incluem sistemas de gestão inteligente capazes de ajustar em tempo real o fluxo luminoso às necessidades concretas de utilização. Helder Baptista destaca que, “promovemos que

todos os pontos de luz que substituímos tenham uma gestão inteligente que permite gerir em tempo real o nível de iluminação daquele ponto de luz e adaptar às exigências dos clientes”. Esta abordagem enquadra-se no conceito de cidades inteligentes, permitindo uma utilização mais eficiente da energia sem comprometer a segurança e o conforto dos utilizadores.

A atuação da empresa desenvolve-se em diferentes fases, desde o diagnóstico e identificação das medidas a implementar, passando pela sua execução, até à gestão contínua das soluções adotadas. O processo começa pela identificação das necessidades específicas de cada cliente, seguindo-se a definição das medidas mais adequadas e, posteriormente, a gestão e monitorização dos resultados obtidos. Esta lógica integrada permite não apenas otimizar consumos energéticos, mas também assegurar um acompanhamento permanente da eficiência das instalações.

Promovemos que todos os pontos de luz que substituímos tenham uma gestão inteligente que permite gerir em tempo real o nível de iluminação daquele ponto de luz e adaptar às exigências dos clientes

Os desafios da transição energética em Portugal

A empresa defende ainda que a transição energética deve assentar numa lógica integrada entre eficiência energética e produção descentralizada de energia renovável. Nesse sentido, a Amener tem promovido projetos que combinam medidas de eficiência com sistemas de produção de energia renovável, permitindo criar instalações e infraestruturas “totalmente neutras em carbono”. Um exemplo referido é o da iluminação pública alimentada por energia renovável local, reduzindo significativamente a dependência da rede elétrica convencional, agregando produção de energia renovável com armazenamento de energia.

Para a Amener, a produção descentralizada representa um dos pilares fundamentais para garantir maior autonomia energética ao país. A empresa considera essencial promover modelos de autoconsumo coletivo, comunidades energéticas e soluções de geração de energia local capazes de responder diretamente às necessidades das cidades, empresas e consumidores. O CEO da Amener realçou, “o que estamos a tentar promover é que, cada vez mais o consumo local seja assegurado por uma produção local, reduzindo a dependência de grandes infraestruturas para transportarem energia por quilómetros e quilómetros de redes de alta e média tensão”.

A implementação de sistemas de gestão técnica centralizada surge igualmente como um elemento central nesta transformação. A implementação de plataformas de monitorização e controlo em tempo real permite gerir consumos energéticos de forma mais inteligente, aproximando o funcionamento das cidades ao conceito de gestão doméstica inteligente. “O que se pretende promover nas cidades é implementar redes inteligentes que permitam gerir as cidades de forma semelhante como nós gerimos as nossas casas”, refere. Esta visão assenta numa utilização mais eficiente da energia, ajustando os consumos às necessidades reais de utilização de cada instalação.

Eficiência energética e produção renovável

A Amener defende, por isso, um enquadramento regulatório “mais objetivo, mais assertivo” e com metas concretas para acelerar a implementação de projetos que promovam a transição energética nos vários setores da economia. A empresa considera igualmente importante a criação de incentivos fiscais capazes de estimular comportamentos mais sustentáveis, sugerindo, por exemplo, a redução do IVA aplicado aos serviços de eficiência energética, atualmente tributados à taxa máxima.

A implementação de medidas de eficiência energética, associadas à produção local de energia e ao armazenamento, permite às empresas reduzir a sua exposição à volatilidade dos mercados energéticos internacionais. A Amener defende que “estas soluções ajudam as organizações a garantir estabilidade e previsibilidade nos custos energéticos ao longo de vários anos”, reduzindo o impacto de crises externas como conflitos geopolíticos ou aumentos abruptos do preço da energia.

No contexto da neutralidade carbónica, a empresa entende que o seu contributo passa pela implementação de soluções que conciliem eficiência energética, produção de energia renovável, e gestão inteligente dos recursos como recurso ao armazenamento de energia. Ao permitir que entidades públicas e privadas reduzam custos energéticos e aumentem a previsibilidade das despesas associadas à energia, a Amener acredita estar a contribuir simultaneamente para a sustentabilidade ambiental, para a autonomia energética e para a competitividade económica de Portugal no contexto europeu e internacional.

E-REDES ACELERA AUTOCONSUMO COLETIVO

A crescente adoção do autoconsumo coletivo e das comunidades de energia está a transformar a relação entre consumidores e rede elétrica, exigindo novas abordagens ao nível da gestão, medição e integração de energia. Na E-REDES, este movimento traduz-se num esforço contínuo de digitalização, simplificação de processos e investimento em infraestruturas inteligentes, garantindo não só a viabilidade técnica destes modelos, mas também a sua escalabilidade num sistema elétrico em rápida evolução. Em entrevista, Ana Carina Morais, Diretora de Gestão de Cliente, explica como a empresa está a responder a estes desafios e a preparar a rede para um futuro mais distribuído, flexível e sustentável.

Qual o procedimento que a E-REDES segue para avaliar a capacidade da RESP num pedido de autoconsumo coletivo e se os contadores dos membros são adequados?

O processo inicia-se com o registo do ACC/CER no Portal de Autoconsumo da DGEG, onde é analisada a viabilidade do pedido, nomeadamente as condições de acesso e critérios de proximidade. Após aprovação, a DGEG comunica os membros que fazem parte de cada comunidade à E-REDES, que emite pronúncia quanto ao uso da RESP e avalia a capacidade de receção da rede. Aceites as condições pela ACC/CER, o processo avança para a fase de cadastro. Nesta etapa, a E-REDES verifica a adequação do sistema de medição, podendo proceder à teleparametrização ou substituição do contador para assegurar registos em períodos de 15 minutos.

A adequação dos sistemas de contagem é assegurada antes da certificação, garantindo que todas as instalações dispõem de equipamentos compatíveis no momento da entrada em funcionamento.

Como é calculado e alterado o coeficiente de partilha de energia no autoconsumo coletivo após certificação pela DGEG e qual o papel da EGAC na articulação com a E-REDES para essa gestão?

Na data de certificação, a comunidade inicia a sua exploração com coeficiente de partilha proporcional ao consumo. A EGAC, enquanto entidade central de representação do coletivo, é responsável por definir a metodologia e os coeficientes de partilha. Sempre que se pretenda alterar o coeficiente de partilha, essa atualização deve ser efetuada pela EGAC ou CER na Área Reservada GAC (Gestor Autoconsumo) (Área reservada exclusiva para EGAC e CER) da E-REDES.

Estão previstos diferentes modelos de partilha, nomeadamente: coeficientes fixos (definidos para períodos de 15 minutos), partilha proporcional ao consumo, partilha hierárquica e um modelo de partilha dinâmica com definição de coeficientes à posteriori

De que forma a E-REDES colabora com a DGEG e a ERSE para simplificar o licenciamento e certificação de autoconsumos coletivos, incluindo contadores inteligentes e a venda de excedentes a agregadores?

A E-REDES tem promovido a simplificação e desmaterialização do processo de constituição de comunidades, reforçando a relação digital com stakeholders e automatizando o processo de ligação e acompanhamento end-to-end, incluindo integração via webservice com a DGEG e monitorização do estado dos pedidos. Em paralelo, desenvolve integrações via webservice com o Operador Logístico de Mudança de Agregador (OLMA) (REN) para simplificar a venda de excedentes e aumentar a transparência. No plano operacional, disponibiliza canais digitais como Área Reservada e Balcão Digital, que suportam contratação do uso da RESP, alteração de coeficientes, submissão de dossier técnico e acesso a informação relevante.

Como está a E-REDES a impulsionar a integração de fontes renováveis distribuídas através da instalação de contadores inteligentes e controladores de postos de transformação? Qual o impacto esperado na operação e resiliência da rede até 2030?

A E-REDES tem vindo a impulsionar a integração de fontes renováveis distribuídas através da implementação de uma Rede Inteligente, pela instalação massiva de contadores inteligentes e de controladores de transformador de distribuição (DTC) nos Postos de Transformação, assegurando a comunicação bidirecional entre os contadores e os sistemas centrais. Esta infraestrutura reforça a observabilidade e a capacidade de operação (incluindo telegestão e disponibilização de dados), viabilizando o apuramento de energia essencial para modelos como o autoconsumo e as comunidades de energia. Em paralelo, sublinha-se a crescente necessidade de modernização e investimento nas redes para a integração de renováveis e produção distribuída, bem como para responder à crescente eletrificação, podendo estes fatores contribuir para desafios acrescidos na operação e resiliência da rede no horizonte até 2030.

A E-REDES tem vindo a desenvolver iniciativas que demonstram o potencial do 5G e dos mercados de flexibilidade para otimizar a gestão da rede

Sendo a E-REDES uma pioneira no uso de tecnologias de 5G e mercados de flexibilidade, como estas iniciativas podem contribuir para uma maior otimização da gestão da rede?

A E-REDES tem vindo a desenvolver iniciativas que demonstram o potencial do 5G e dos mercados de flexibilidade para otimizar a gestão da rede. Foi implementado, em projeto-piloto, a primeira subestação 5G, visando comunicações mais resilientes, eficientes e seguras. Em paralelo, a E-REDES lançou o projeto-piloto FIRMe (Flexibilidade Integrada em Regime de Mercado), que operacionaliza um mercado local de flexibilidade através de leilões, permitindo mobilizar ajustamentos de consumo e/ou injeção por parte de utilizadores da rede (diretamente ou por agregação), como instrumento para responder a necessidades de operação de rede e gerir restrições de forma eficiente.

WAVEC IMPULSIONA ENERGIAS RENOVÁVEIS MARINHAS

EM PORTUGAL

Fundada em 2003 e liderada por Marco Alves, o WavEC dedica-se ao desenvolvimento de tecnologias offshore, promovendo a descarbonização da economia, reforçando a segurança do abastecimento energético e consolidando o posicionamento de Portugal na vanguarda da transição energética europeia.

O WavEC foi fundado em 2003, numa altura em que as energias renováveis marinhas ainda eram pouco exploradas. Como surgiu a ideia de criar a empresa e que necessidades ou oportunidades identificaram naquele momento?

O WavEC surgiu da perceção de que as energias renováveis offshore poderiam desempenhar um papel relevante na aceleração da transição energética, contribuindo para a descarbonização da economia e para o reforço da segurança e da independência energética. Embora, à data, estes desafios ainda não fossem amplamente percecionados como prioritários, vieram mais tarde a revelar-se críticos, como sabemos. Neste contexto, entendeu-se que as energias renováveis offshore representavam uma oportunidade para posicionar Portugal na vanguarda do desenvolvimento técnico-científico, e soluções de elevado valor acrescentado, contribuindo para o desenvolvimento de um setor com forte potencial para responder aos desafios identificados. Foi essa avaliação que esteve na base da criação do WavEC: a necessidade de constituir uma entidade capaz de desenvolver competências técnico-científicas e soluções de elevado valor acrescentado, contribuindo para o desenvolvimento de um setor com forte potencial para responder aos desafios identificados.

A empresa dedica-se ao desenvolvimento e implementação de energias renováveis marinhas. De que forma é que esse trabalho se traduz na prática e que impacto concreto tem no setor energético?

Na prática, o trabalho do WavEC traduz-se no apoio ao desenvolvimento de soluções tecnológicas, na produção de conhecimento para a indústria e para os decisores públicos e na identificação de abordagens que contribuam para reduzir o risco associado à implementação de projetos de energias renováveis marinhas, assumindo assim um papel direto na viabilização e aceleração do setor. Ao longo de quase 25 anos, este trabalho, desenvolvido em colaboração com entidades nacionais e europeias, foi determinante para a evolução de um setor que passou de embrionário a pré-comercial. Ao longo

desse percurso, registaram-se avanços significativos na consolidação de conhecimento em domínios críticos, nomeadamente mecânica estrutural, materiais, aerodinâmica, hidrodinâmica de plataformas, controlo de turbinas, instalação, logística, operação e manutenção, bem como na avaliação de potenciais impactos ambientais. Se, numa fase inicial, o principal desafio era demonstrar a viabilidade técnica destas tecnologias, esse objetivo encontra-se hoje, em larga medida, alcançado. O desafio reside agora no desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento robusta, capaz de reforçar a competitividade do setor e a sua expansão à escala comercial, à semelhança do que se verificou com o setor eólico onshore.

O impacto do desenvolvimento destas fontes renováveis no setor energético dependerá, em grande parte, da capacidade de mobilização da indústria nacional em torno deste objetivo. Com uma cadeia de abastecimento mais madura e competitiva, e com a concretização da meta do Plano Nacional de Energia e Clima (PNEC) de instalar 2 GW até 2030 (o que corresponde a 7-8 TWh/ano), a energia offshore poderá dar um contributo material para o mix energético nacional, reforçando a segurança de abastecimento e reduzindo a dependência de combustíveis fósseis. Esta transformação permitirá mitigar as emissões de CO₂ e criar milhares de postos de trabalho, estimando-se que cada GW instalado evite até 2,5 milhões de toneladas de CO₂ por ano e gere cerca de 10 mil empregos. Este

impacto poderá tornar-se ainda mais expressivo se, como previsto, vierem a ser acrescentados mais 8 GW até 2040. Nesse cenário, a produção de energia offshore, articulada com uma maior capacidade de armazenamento e com uma rede mais interligada e resiliente, assumirá um papel estrutural no sistema energético, valorizando recursos endógenos e contribuindo simultaneamente para a descarbonização da economia e o posicionamento de Portugal no contexto da transição energética europeia.

Portugal é atualmente um dos líderes europeus nas energias renováveis, com forte aposta na hídrica, eólica e solar. Que papel podem, ou devem, desempenhar as energias marinhas neste posicionamento do país?

Dado tratar-se de uma indústria ainda emergente, as energias marinhas constituem uma oportunidade estratégica para posicionar empresas nacionais na cadeia de valor, ainda aberta à afirmação de novos atores. À medida que o setor amadurecer e a sua estrutura se consolidar, esse posicionamento tornar-se-á substancialmente mais difícil. Nesta perspetiva, importa não adiar excessivamente a aposta neste domínio, sob pena de Portugal ficar à margem desse desenvolvimento e de comprometer o conhecimento acumulado e a posição estratégica alcançada nos últimos anos. Uma aposta atempada e consistente no reforço da produção renovável, em que as energias marinhas poderão assumir um papel fundamental, dada a disponibilidade do recurso, articulada com soluções de armazenamento, será decisiva para cimentar o posicionamento do país na produção de eletricidade a partir de fontes renováveis. Na articulação entre produção e armazenamento, para além do desenvolvimento de baterias químicas, importa salientar o papel das centrais hidroelétricas reversíveis, capazes de assegurar armazenamento por períodos prolongados. Trata-se de um domínio em que Portugal se tem destacado, tanto pela capacidade instalada como pela qualidade da sua operação, podendo aí consolidar uma posição de referência. Esta trajetória de reforço da produção renovável como vetor estratégico da transição e da autonomia energética, no qual várias empresas nacionais se têm vindo a afirmar, deve ser entendida não apenas à escala nacional, mas sobretudo no contexto europeu. Neste sentido, o reforço das interligações entre Espanha e o resto da Europa deveria ser tratado como uma prioridade estrutural, e não como uma resposta conjuntural. Apesar de estar em discussão há vários anos, e não obstante os investimentos em curso na modernização das redes elétricas europeias, o reforço da capacidade de interligação transfronteiriça tem avançado de forma limitada, em particular devido às reservas de França. Esta limitação compromete uma maior integração de energias renováveis e benefícios fundamentais, como o reforço da segurança energética, a redução da dependência de combustíveis fósseis e o acesso a energia a preços mais competitivos. Em última análise, o posicionamento de Portugal deve ser entendido neste quadro de maior interligação e reforço da eficiência e resiliência da rede elétrica. Neste cenário, Portugal, em articulação com Espanha, reúne condições particularmente favoráveis para desenvolver o setor das energias marinhas, cujo contributo para uma

produção de eletricidade mais competitiva tenderá a aumentar à medida que for ganhando maturidade. Paralelamente, o país poderá reforçar também a sua atratividade para a instalação de indústrias eletrointensivas e afirmar-se como fornecedor relevante de energia renovável para a Europa, num contexto de crescente eletrificação das economias.

No futuro, quais são os principais desafios e oportunidades para a WavEC no contexto da transição energética e do crescimento da economia azul?

Os principais desafios para o WavEC consistem na procura de soluções que reforcem a competitividade das tecnologias, seja pela melhoria do desempenho, seja pela redução de custos, com base numa abordagem holística que articula competências nas áreas da economia, da engenharia e do ambiente. Em simultâneo, o WavEC pretende também dar resposta a desafios associados à promoção do setor, à criação de uma cadeia de abastecimento robusta e à aceleração da integração das energias renováveis marinhas no sistema energético, garantindo ao mesmo tempo a compatibilização com o meio marinho e com os restantes usos do espaço oceânico, numa lógica de maior valorização socioeconómica. Neste contexto de afirmação da economia azul e de reforço do papel do oceano na transição energética, emergem oportunidades relevantes, sobretudo associadas ao crescimento da energia eólica offshore flutuante. Estas oportunidades abrangem a otimização da logística, da instalação e da operação e manutenção de equipamentos offshore, bem como a articulação de parques de energias marinhas com outros setores da economia azul, favorecendo sinergias, uma melhor coexistência de usos e a redução de custos. É nestes domínios que o WavEC procura consolidar a sua posição como entidade de referência na interface entre ciência, indústria e políticas públicas, tanto a nível nacional como europeu.

AEP GOLF BUSINESS CUP 2026 GOLFE, NEGÓCIOS E IMPACTO SOCIAL

NO MESMO FAIRWAY

A Fundação AEP, em conjunto com a AEP - Associação Empresarial de Portugal, continua a afirmar o golfe como uma plataforma privilegiada de relacionamento empresarial, networking e promoção territorial através da AEP Golf Business Cup, um circuito nacional que alia desporto, negócios e responsabilidade social.

A Fundação AEP, em conjunto com a AEP - Associação Empresarial de Portugal, continua a afirmar o golfe como uma plataforma privilegiada de relacionamento empresarial, networking e promoção territorial através da AEP Golf Business Cup, um circuito nacional que alia desporto, negócios e responsabilidade social. Com quatro provas distribuídas pelo país, o circuito tem vindo a consolidar-se como uma referência no panorama empresarial português. Desde a sua primeira edição, já reuniu mais de 400 jogadores em representação de cerca de 180 empresas, associações empresariais e câmaras de comércio, reforçando a sua vocação como espaço de aproximação entre líderes, gestores e decisores económicos. Mais do que um torneio, a AEP Golf Business Cup assume-se hoje como um verdadeiro ecossistema de relações empresariais, onde o desporto funciona como ponto de encontro para a criação de oportunidades, partilha de experiências e fortalecimento de parcerias. A competição é disputada em equipas de dois jogadores, na modalidade Four Ball Better Ball – Stableford Net (3/4 Handicap), permitindo combinar espírito competitivo com convívio empresarial num ambiente informal e de proximidade. Aberta a jogadores nacionais e estrangeiros, filiados na Federação Portuguesa de Golfe ou em federações internacionais.

Arranque do circuito em Amarante

A primeira prova da edição de 2026 realizou-se no passado dia 8 de maio, em Amarante, reunindo dezenas de empresários, gestores e convidados num dia marcado pelo convívio empresarial, networking e espírito de partilha. O evento confirmou, uma vez mais, a capacidade da AEP Golf Business Cup para unir o tecido empresarial nacional num ambiente descontraído, mas simultaneamente orientado para a criação de relações e oportunidades de negócio.

Networking com propósito

Para Luís Miguel Ribeiro, Presidente da Fundação AEP, “a AEP Golf Business Cup representa muito mais do que uma competição desportiva. É um espaço privilegiado de networking empresarial, onde se criam relações de confiança, se aproximam empresas e se

promove uma cultura de colaboração entre diferentes setores económicos.” O responsável destaca ainda a dimensão humana e social do projeto: “Temos procurado afirmar este circuito também pela sua vertente solidária e sustentável, demonstrando que o mundo empresarial pode e deve gerar impacto positivo nas comunidades onde atua. O golfe torna-se aqui um veículo de responsabilidade social, proximidade e partilha.”

Empresas unem-se dentro e fora do campo

O circuito voltou igualmente a contar com o apoio de um conjunto alargado de patrocinadores e parceiros empresariais, demonstrando a forte ligação entre o tecido empresarial nacional e esta iniciativa. Entre os patrocinadores estiveram a Strong Charon, Católica Porto Business School, Leilosoc, Real Objectiva, F. Rego, Civilria, Flexdeal, APCER, Novo Banco, CEGID, Solverde.

Como parceiros associaram-se ainda a revista Business, Top Atlântico, CESAE Digital, Mundo Têxtil, Quinta da Pacheca, Foral de Felgueiras, Bacalhôa e Aliança, Ramirez, Vercoope, Pudim da TV, Credit Blend e Chocolate Boutique.

PROVEDORA QUER PROIBIR TELEMÓVEIS ATÉ AOS 16

A provedora do telespectador da RTP, Clara Almeida Santos, defendeu a proibição do uso de telemóveis por menores de 16 anos, classificando estes dispositivos como “um veneno” e apelando à criação de um “pacto de sociedade” que regule a sua utilização.

A posição foi expressa durante o almoço-debate do International Club of Portugal, realizado a 11 de maio, onde a responsável participou como oradora convidada, abordando o tema “A irrelevância da verdade na economia da atenção”.

Na sua intervenção, Clara Almeida Santos alertou para aquilo que considera ser uma “toxicidade inimaginável” dos telemóveis entre os mais jovens, defendendo que estes não devem ser utilizados numa fase em que o cérebro ainda se encontra em desenvolvimento. “A primeira coisa é tirar os telemóveis aos miúdos, e só conseguimos fazer isto coletivamente. Até aos 16 anos não há outra maneira”, afirmou.

Apesar da crítica mais incisiva incidir sobre os jovens, Clara Almeida Santos defendeu que a regulação do uso de telemóveis deve abranger também adultos, considerando que apenas utilizadores conscientes e informados devem ter acesso a este tipo de conteúdos.

ADALBERTO CAMPOS FERNANDES DEFENDE CONSENSOS NA SAÚDE

Adalberto Campos Fernandes defende que o futuro da saúde em Portugal depende menos de ruturas políticas e mais da construção de consensos duradouros. O antigo ministro, recentemente escolhido para coordenar um pacto estratégico para o setor, considera que o país tem condições para alcançar melhores resultados, mesmo com recursos limitados, desde que combata a ineficiência e o desperdício.

A intervenção teve lugar num almoço do International Club of Portugal, onde o ex-governante sublinhou que a saúde exige estabilidade e cooperação entre diferentes forças políticas. Sem entrar em detalhes sobre o processo, admitiu que o diálogo deverá envolver os vários partidos, rejeitando a ideia de exclusões. Para Campos Fernandes, “não há partidos de primeira nem de segunda”, numa clara defesa de uma abordagem inclusiva à construção de soluções.

O antigo ministro mostrou-se “honrado” com o convite presidencial e recordou a importância de unir esforços entre Governo, parlamento e restantes intervenientes do setor. A sua visão assenta na necessidade de ultrapassar divisões e encontrar pontos comuns que permitam responder aos desafios estruturais do Serviço Nacional de Saúde (SNS).

CARLOS ABREU AMORIM DEFENDE REVISÃO

CONSTITUCIONAL NO FIM DA LEGISLATURA

Num debate promovido pelo International Club of Portugal, em Lisboa, o Ministro dos Assuntos Parlamentares, Carlos Abreu Amorim, defendeu que uma eventual revisão da Constituição deve ser encarada como um processo natural, mas conduzido com prudência e reservado para o final da legislatura. O governante sublinhou ainda que essa discussão não deve desviar o foco das prioridades imediatas do país, nomeadamente a concretização de reformas estruturais. Perante uma plateia marcada por várias figuras políticas e intervenções centradas nos desafios das democracias contemporâneas, o ministro procurou desdramatizar o tema constitucional, lembrando que a Lei Fundamental portuguesa já foi alvo de várias revisões ao longo do tempo. Para Carlos Abreu Amorim, trata-se de um documento dinâmico, que acompanha a evolução da sociedade, mas cuja alteração deve ser ponderada e enquadrada no tempo político adequado. Durante a sua intervenção, o ministro defendeu que o atual momento político deve ser orientado para a governação e para a resolução de problemas concretos, evitando que o debate constitucional se transforme num entrave à ação do executivo.

MINISTRA DO TRABALHO DEFENDE MUDANÇAS NA LEI LABORAL

Rosário Palma Ramalho, Ministra do Trabalho, foi oradora no debate do International Club Of Portugal, no dia 14 de abril, onde defendeu uma revisão da legislação laboral em Portugal. A ministra do trabalho questionou ainda as críticas a medidas como o reforço do outsourcing, o regresso do banco de horas e alterações nas regras de reintegração, defendendo que estas mudanças podem aproximar o país da média europeia.

O objetivo de defender esta reforma é criar um enquadramento legal que permita às empresas e aos trabalhadores ajustarem-se às novas realidades da chamada Economia 4.0 e à IA, sem pôr em causa os direitos dos trabalhadores e com a intenção de valorizar o trabalho.

A Ministra do Trabalho referiu também que Portugal ocupa a 37.ª posição entre 39 países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) no que diz respeito à rigidez da legislação laboral. Associou esta firmeza a consequências práticas, como o facto de a produtividade por hora em Portugal estar cerca de 28% abaixo da média europeia, ficando apenas acima da Bulgária e da Grécia, e os salários serem aproximadamente 35% inferiores à média da União Europeia.

A proposta de alteração legislativa resultou de uma análise comparativa com outros países e tem como objetivo permitir que a economia portuguesa se adapte melhor aos desafios tecnológicos e económicos atuais. Demonstrou algum desagrado com as críticas a algumas das medidas propostas, questionando a razão pela qual se “diaboliza” a revogação de restrições ao outsourcing, o regresso do banco de horas individual e a possibilidade de não haver reintegração do trabalhador em caso de despedimento considerado ilegítimo.

FORA DO LUGAR LÍDERES QUE ELEVAM

João Maria Botelho recusa a narrativa de um Portugal "pequeno, prudente e simpático", lançando o videocast Fora do Lugar como catalisador de uma ambição estrutural — em educação competitiva, lusofonia económica e liderança sem complexos.

O Fora do Lugar nasce da vontade de contrariar uma narrativa de país periférico. Na sua visão, o que ainda falta a Portugal para se assumir como protagonista – e não apenas participante – na definição do seu próprio futuro económico e cultural?

Portugal habituou-se a gerir expectativas em vez de definir ambição. A narrativa de país “pequeno, prudente e simpático” foi confortável durante décadas. Deu-nos estabilidade, deu-nos reputação externa, deu-nos qualidade de vida. Hoje tornou-se limitadora. O problema nunca foi falta de talento. É falta de escala de pensamento e de decisão. Não precisamos de mais discursos motivacionais. Precisamos de escolhas fundacionais que alterem o posicionamento económico do país.

– A primeira é educativa. Literacia económica, tecnologia, Inteligência Artificial, pensamento crítico e cultura de risco calculado não podem continuar periféricos no sistema de ensino. Países com dimensão semelhante à nossa demonstraram que a diferença não reside no território. Reside na densidade de capital humano qualificado e na exigência institucional que o enquadra. Formar bem não basta. É preciso formar para competir.

– A segunda é económica. Portugal tem uma posição atlântica singular, integra o espaço europeu e mantém ligação histórica ao Brasil, a África e a Macau. Se esta rede for tratada como infraestrutura económica e não apenas como herança cultural, cria-se um mercado ampliado com língua comum, menor fricção regulatória e maior capacidade de internacionalização. A lusofonia pode ser ativo estratégico com impacto real em investimento, escala empresarial e atração de capital. Ainda não é porque não foi pensada como tal.

– A terceira é cultural. Ambição não pode continuar associada a excesso ou desvio. Construir empresas globais a partir de Portugal tem de deixar de ser exceção celebrada e passar a ser trajetória assumida. Normalizar ambição é passo essencial para reter talento e atrair capital sofisticado.

O Fora do Lugar nasce deste diagnóstico. Falo como jurista que trabalha sustentabilidade e governação económica, como fundador da Generation Resonance e como alguém que decidiu investir recursos próprios numa plataforma que confronta o país com exigência. Não queremos repetir debates esgotados nem reproduzir consensos confortáveis. Queremos discutir competitividade, mudança estrutural, produtividade e escala.

Portugal não precisa de ser maior em território. Precisa de ser maior na forma como pensa, decide e executa.

O programa pretende juntar vozes que já provaram estar “fora da norma”. Que critérios guiam a escolha destes convidados e que papel acredita que os C-levels portugueses têm na reinvenção da ambição nacional?

Notoriedade nunca foi o critério. Execução é. Mas não basta executar. Interessa-nos caráter, visão e impacto coletivo.

No Fora do Lugar sentam-se líderes que criaram valor mensurável, internacionalizaram operações, assumiram risco real e tomaram decisões difíceis quando o contexto não era favorável. Não entrevistamos cargos. Entrevistamos pessoas que decidiram.

Procuramos quem serve, de facto, como “embaixador de Portugal”. Pessoas dinâmicas, que vivem a língua, a cultura e um certo modo de estar português sem complexo de inferioridade. Pessoas que agregam, que trazem discussão à mesa, que ousaram fazer o que ainda não estava feito. Líderes que não tiveram medo de arriscar quando era mais confortável permanecer na média.

Interessa-nos quem abriu caminho fora quando o mercado interno parecia suficiente. Quem levou empresas portuguesas para o mundo. Quem construiu pontes entre Lisboa, São Paulo, Luanda ou Maputo. Quem pensou escala quando o contexto sugeria

prudência. Mas há uma dimensão adicional. Queremos conhecer o líder para lá do título. Como organiza o dia. Como pensa um problema. Que método usa para decidir. Que erros o marcaram. Que livros lê. Que dúvidas teve antes de arriscar. Porque os cargos inspiram pouco. O percurso humano inspira muito.

Admito que, no meu próprio percurso, ter referências concretas foi decisivo. Olhar para alguém e perceber que é possível fazer diferente muda a ambição de uma geração. O Fora do Lugar também nasce dessa necessidade: criar referências reais, próximas, acessíveis.

Enquanto geração under 30, não estamos ali para elogiar trajetórias. Estamos para fazer perguntas que raramente entram na agenda empresarial com frontalidade: porque não escalámos mais cedo, porque continuamos dependentes de setores de baixo valor acrescentado, porque o talento encontra mais oportunidade fora.

Trago para a conversa a experiência na interseção entre regulação, capital e sustentabilidade. A Raquel traz profundidade jurídica e capacidade de extrair humanidade estratégica dos nossos convidados. A combinação cria tensão construtiva.

Os líderes que escolhemos não são figuras decorativas. São exemplos vivos de decisão. E exemplos moldam mentalidades.

Portugal é frequentemente elogiado pela sua qualidade de vida, mas esse lado “confortável” pode, paradoxalmente, travar o risco e a inovação. Como é que o Fora do Lugar pretende desafiar essa mentalidade e inspirar uma nova geração de líderes?

Portugal apresenta um paradoxo: qualidade de vida elevada e ambição económica insuficiente. Isso tem valor social, mas produz efeitos económicos ambíguos.

Formamos talento qualificado em universidades exigentes, investimos em mobilidade europeia e internacionalização académica, mas uma parte relevante desse capital humano procura escala fora. A emigração jovem qualificada não é um acidente é um indicador de desalinhamento entre “capacidade formativa” e “estrutura produtiva”.

O problema não é ausência de talento, está claro. É ausência de densidade económica suficiente para absorver esse talento com ambição proporcional. No Fora do Lugar, esta tensão é central. Perguntamos a líderes empresariais porque a produtividade média continua abaixo da média europeia, porque a capitalização empresarial é limitada e porque a retenção de talento continua dependente de fatores não estruturais e como é que podemos mudar isso, como é que podemos ser mais atrativos, como é que conseguimos dar maior liberdade aos nossos empresários e empresas.

Ambição não significa desequilíbrio, significa escala. As economias mais competitivas combinam estabilidade institucional com alguma cultura de risco. Portugal tem a primeira. Falta aprofundar a segunda. Enquanto representante de uma geração que cresceu integrada na União Europeia, exposta a mercados globais e consciente da pressão competitiva internacional, recuso a narrativa do “bom o suficiente”. O “suficiente” não retém talento. Não atrai capital sofisticado. Não posiciona o país como plataforma estratégica. Se queremos inverter o ciclo de saída qualificada, precisamos de empresas mais capitalizadas, maior sofisticação tecnológica e liderança que pense além do trimestre.

É bom viver num país confortável. O problema começa quando o conforto começa lentamente a substituir a vontade de crescer.

Este videocast quer ser uma espécie de “incubadora de ideias” sobre o país que poderíamos ser. Que impacto espera que este projeto tenha na forma como olhamos para Portugal e, sobretudo, como Portugal se olha ao espelho?

O Fora do Lugar não nasceu para “ocupar espaço” digital. Podcasts existem aos milhares. Conteúdo também. O que é escasso é a atenção qualificada, são os conteúdos cuidados. Logo depois da credibilidade, o tempo é a moeda mais valiosa que alguém nos entrega.

Não quisemos criar mais ruído. Quisemos criar um espaço seguro e exigente para inovadores, empresários e jovens líderes que pensam em escala. Um espaço onde se pode falar de risco, falhas, decisões difíceis e ambição sem caricatura.

O projeto nasceu, porque eu e a Raquel Burgoa Dias nos recusamos a aceitar a narrativa confortável que repetimos sobre nós próprios. Portugal habituou-se a explicar os seus limites. Raramente os confronta. Estamos numa década que vai definir a nossa posição nas próximas gerações. Transição energética, reindustrialização europeia, reorganização geopolítica, competição real por talento e capital. Isto não é um debate académico. São escolhas que afetam quem hoje tem vinte anos e decide se fica ou parte. Há poucos meses estávamos no Mónaco, sentados com empresários que operam em vários continentes. A mensagem era simples: numa economia de escala, os temas são globais. Ou pensamos com dimensão internacional ou ficamos fora do jogo.

O Fora do Lugar regista líderes num momento em que já não existe neutralidade confortável. Pergunta como pensam risco, como estruturam investimento, como gerem capital, como encaram o espaço lusófono. Não como memória histórica, mas como mercado económico com potencial de escala. Assumimos risco pessoal e financeiro porque acreditamos que a nossa geração não pode limitar-se a comentar relatórios ou partilhar artigos sobre competitividade. Temos de criar os espaços onde as perguntas difíceis são feitas com respeito e sem complacência. Fazêmo-lo também porque há pessoas que acreditam em nós - como o Pau Storch, que assegura que cada episódio é cuidadosamente trabalhado e garante uma qualidade consistente. Não procuramos protagonismo. Procuramos coerência. Queremos que, daqui a dez anos, possamos olhar para trás e dizer que exigimos mais quando era mais fácil ficar em silêncio.

Queremos que Portugal deixe de ser descrito como simpático e passe a ser descrito como estratégico. Queremos que um jovem qualificado sinta que ficar é também uma escolha ambiciosa. Se aceitarmos discutir limitações estruturais com honestidade, mudamos a trajetória. Se preferirmos conforto discursivo, perpetuamos crescimento mediano. A diferença entre um país que observa e um país que lidera raramente está na dimensão. Está na coragem de se confrontar a tempo. Para mim, isso não é um projeto pontual. É uma responsabilidade geracional.

2.ª ETAPA DO WCGC PORTUGAL DECORREU NA MADEIRA A 18 DE ABRIL

Pelo quarto ano consecutivo, o WCGC escolheu a Madeira como palco de uma das etapas do circuito nacional, reforçando a importância da região no panorama do golfe corporativo em Portugal. Esta continuidade evidencia o sucesso das edições anteriores e a forte adesão de empresas e jogadores à competição.

O Clube de Golfe do Santo da Serra, situado na ilha da Madeira, revalidou recentemente a sua posição de destaque internacional ao conquistar o prestigiado prémio de “Melhor Buraco Par 3 do Mundo” (“World’s Best Par 3 Hole”) nos World Golf Awards. Esta distinção reafirma a excelência do campo, nomeadamente o seu emblemático par 3, que já tinha sido galardoado com o mesmo título em 2024, destacando-se pela qualidade, nível de desafio e enquadramento paisagístico único sobre o Oceano Atlântico.

Este reconhecimento contribui para afirmar a Madeira como um dos principais destinos de golfe a nível mundial. A etapa da Madeira tem um papel determinante na definição das equipas finalistas, garantindo a qualificação de quatro equipas madeirenses para a Final Nacional, que se realizará no dia 3 de julho, em Óbidos.

O evento contou ainda com a presença especial do jogador Fidel Alonso, que participou como embaixador da Sports Legends Cup, trazendo prestígio adicional à competição e proporcionando uma experiência única aos participantes. Destaca-se ainda o apoio institucional e estratégico da Associação de Promoção da Madeira e do Madeira Golf Passport, parceiros desta etapa, que reforçaram assim a sua aposta contínua no segmento do golfe enquanto produto turístico de excelência e motor de atração internacional para a região.

O Clube de Golfe Santo da Serra associou-se também como parceiro desta etapa, contribuindo para a excelência organizativa do evento e proporcionando um palco de eleição, amplamente reconhecido e premiado no circuito internacional de golfe.

O WCGC Portugal continua assim a afirmar-se como uma referência no golfe corporativo, promovendo o networking empresarial num ambiente desportivo de excelência.

A organização agradece ainda o apoio de todos os parceiros que contribuíram para a realização deste evento: AUDI, LG, Município de Óbidos, Turkish Airlines, Visit Azores, Axis Hotéis, CC Viagens, Associação de Promoção da Madeira, Madeira Golf Passport, IB Putter Sweetspot, Ivan Ballesteros Golf Design, Câmara Municipal de Sesimbra, Octant, Vista Alegre, BDR, Distintus, Simões e Guerreiro, Fitness Nestlé , Sogenave, Cigala, Nicola, Poças, Ursu, Uriage, Santos e Vale, Fundação S. João de Deus, Floor Sensation e Câmara de Comércio e Indústria Luso-Chinesa, Município de Ponte de Lima, Federação Portuguesa de Golfe, Executive Digest, RFM, Viagens & Resorts, Evoque Mag, Analógica Group, TNews, Revista Business Portugal, Wherever Magazine.

JUNHO EM FESTA NO HOTEL CARRÍS PORTO RIBEIRA

O mês de junho traz uma energia especial à cidade do Porto e o Hotel Carrís Porto Ribeira prepara-se para viver alguns dos momentos mais emblemáticos do calendário portuense, reforçando a sua ligação à cidade, à cultura local e às experiências que tornam o destino único para visitantes nacionais e internacionais.

Entre os dias 19 e 21 de junho, o hotel estará no coração do evento Air Invictus, iniciativa que promete levar milhares de pessoas até à zona histórica da Ribeira para assistir às impressionantes acrobacias aéreas sobre o rio Douro. Com uma localização privilegiada, o Hotel Carrís Porto Ribeira assume-se como um dos pontos centrais para acompanhar o evento e desfrutar do ambiente vibrante que irá marcar a cidade nesses dias. Para assinalar a ocasião, o Nomadik Bar apresentará um cocktail temático inspirado no universo Air Invictus, criado especialmente para celebrar a combinação entre adrenalina, verão e espírito cosmopolita que caracteriza o Porto nesta época do ano.

Poucos dias depois, a 23 de junho, chega uma das noites mais aguardadas do ano: o São João. Mantendo a tradição dos últimos anos, o Hotel Carrís Porto Ribeira volta a juntar-se às celebrações populares com um animado arraial aberto ao público, na emblemática Rua Infante D. Henrique. Ao longo da tarde e da noite, residentes e visitantes poderão desfrutar da atmosfera festiva, com música, convívio e os sabores mais tradicionais da gastronomia portuguesa. Sardinhas assadas, bifanas, caldo verde e bebidas estarão disponíveis em serviço contínuo, proporcionando uma experiência autêntica no coração da Ribeira.

Para quem procura viver o São João com ainda mais conforto e exclusividade, o hotel disponibiliza quartos com vista privilegiada para o rio Douro e para os fogos de artifício. Como já é tradição, os hóspedes poderão aceder a um terraço exclusivo com vista panorâmica sobre a Ribeira, onde serão convidados a brindar à noite mais longa do ano e a assistir aos impressionantes fogos de artifício. Mais informações em portoribeira.events@carrishoteles.com

COLEÇÃO DA PRINCESA DIANA EM DESTAQUE NO MUSEU DO PORTO

No Grande Museu das Casinhas das Bonecas, liderado por Ângela Moreira, apresenta uma nova coleção dedicada à Princesa Diana, criada por José Saldanha de Gouveia, transforma a memória numa experiência sensorial e inclusiva, onde o passado é recriado em escala reduzida para um público de todas as idades.

Há histórias que resistem ao tempo, outras reinventam-se. No coração do Porto, entre vitrines minuciosas e cenários detalhados, a figura de Diana, Princesa de Gales, volta a ganhar forma, desta vez em miniatura. A nova coleção apresentada no Grande Museu das Casinhas das Bonecas não é apenas uma exposição: é uma homenagem construída com rigor, emoção e uma profunda ligação pessoal.

O encontro com a Princesa e com o Príncipe Carlos marcou profundamente José Saldanha de Gouveia, que recorda esse momento como decisivo para reforçar a perceção de que existia, de facto, uma realidade de príncipes e princesas. Esse fascínio não ficou pelo ecrã: anos mais tarde, o colecionador viria a encontrar-se com a princesa Diana, à saída da cidade do Porto, um episódio que consolidou a ligação pessoal à figura da princesa e motivou a vontade de lhe prestar homenagem.

A coleção, considerada como a mais relevante do mundo no seu género, integra já 102 bonecas. Mais do que o número, distingue-se pelo rigor do detalhe, tendo sido necessário recriar peças de vestuário usadas pela Princesa que nunca chegaram a ser produzidas industrialmente. Atualmente, existem dez outfits

reproduzidos, estando previsto o alargamento da coleção para mais de cinquenta peças, com o objetivo de alcançar reconhecimento no Livro do Guinness.

No Grande Museu das Casinhas das Bonecas, Ângela Moreira defende uma abordagem museológica que procura ir além da exposição tradicional. “O museu tem de acrescentar. Não queremos apenas contar histórias do passado, mas criar novas narrativas para o futuro”, afirma, sublinhando a abertura do espaço à partilha com outros colecionadores e projetos culturais.

A inclusão constitui um dos pilares do museu, que disponibiliza visitas guiadas adaptadas, conteúdos acessíveis através de QR Code e experiências táteis destinadas a visitantes com deficiência visual. O objetivo passa por garantir acompanhamento e conforto a todos os públicos, promovendo uma experiência cultural mais próxima e acessível.

O público é diverso, embora se destaquem as crianças e os visitantes mais velhos, que encontram no espaço uma forma de descoberta e de reencontro com memórias pessoais. O museu dispõe ainda de zonas de descanso e convívio, numa lógica de maior permanência e bem-estar durante a visita.

A exposição dedicada à princesa Diana surge como um complemento à programação do museu, acrescentando valor à experiência dos visitantes. José Saldanha de Gouveia destaca ainda o reconhecimento internacional do projeto, referindo que o livro enviado à família real britânica recebeu resposta. Foi ainda referido o agradecimento da família real britânica pela homenagem prestada à Princesa Diana, acompanhado de votos de sucesso para a coleção.

Entre memória e homenagem, o Grande Museu das Casinhas das Bonecas afirma-se como um espaço onde o detalhe assume centralidade e a narrativa museológica constrói-se entre passado, criação e reinvenção, reunindo coleções que preservam histórias pessoais e as reinterpretam através de uma abordagem contemporânea, inclusiva e orientada para diferentes públicos, valorizando o património afetivo e a experiência de visita.

Global Club

MARKETING COM IMPACTO NO NEGÓCIO

“As empresas não precisam de mais fornecedores. Precisam de parceiros que entrem no sistema, compreendam o negócio e ajudem o marketing a ocupar o lugar que deve ter: o de motor de crescimento”, sublinha Marisa Coutinho, CEO da BOOMER, em entrevista à Business Portugal.

Num mercado em que a Inteligência Artificial acelera processos, amplia o acesso a ferramentas e torna a execução cada vez mais democratizada, impõe-se uma questão central para muitas empresas: qual é, hoje, o verdadeiro papel de uma agência de marketing?

Para Marisa Coutinho, CEO e fundadora da BOOMER, a resposta está na evolução do próprio mercado. As empresas já não procuram apenas quem execute campanhas, produza conteúdos ou peças criativas. Precisam de parceiros capazes de traçar uma estratégia, compreender objetivos comerciais, estruturar prioridades, integrar dados, alinhar comunicação e transformar o marketing numa verdadeira função de crescimento. É com esta visão que a BOOMER se apresenta agora ao mercado. A agência, que nasceu em 2012 como um projeto pessoal de Marisa Coutinho, evoluiu primeiro para Agência Digital e afirma-se hoje como Consultora e Outsourcing de Marketing para PME. No seu novo posicionamento, a BOOMER apresenta-se como “a equipa de marketing das empresas que crescem com estratégia”, com soluções de outsourcing de marketing, consultoria e formação à medida.

A BOOMER nasceu em 2012, em plena crise económica. Como olha hoje para esse ponto de partida?

A BOOMER nasceu da vontade de ajudar marcas a comunicar melhor. Começámos muito próximos dos clientes, focados em resolver problemas concretos. Com o tempo, o mercado mudou e nós mudámos com ele. Primeiro, assumimo-nos como agência digital, porque era aí que muitas empresas precisavam de apoio: websites, redes sociais, campanhas, conteúdos e presença online. Mas hoje isso já não chega.

O desafio das empresas já não é apenas “estar no digital”. É perceber por que estão, com que mensagem, com que objetivos, com que recursos e com que impacto no negócio. Foi essa evolução que nos trouxe até ao posicionamento atual: a BOOMER como parceira estratégica de marketing para PME.

Defende que as agências que só executam estão em perigo?

Acredito que sim. A execução, por si só, deixou de ser diferenciadora. Hoje há ferramentas para quase tudo. Qualquer empresa consegue fazer mais coisas, mais depressa e, por vezes, com menos custo.

Mas fazer mais não significa fazer melhor. A Inteligência Artificial veio acelerar esta discussão. Não acredito que a IA vá “matar” o marketing, mas acredito que vai expor as fragilidades de quem trabalha sem estratégia. Se uma empresa não tem objetivos claros, dados organizados ou uma proposta de valor bem definida, a IA só vai acelerar a confusão.

Hoje, a BOOMER aposta no outsourcing de marketing. Como explica este modelo às PME?

De forma simples: muitas PME precisam de marketing estruturado, mas não têm dimensão, orçamento ou necessidade de montar uma equipa interna completa. O outsourcing permite-lhes ter acesso a uma equipa experiente, multidisciplinar, com visão estratégica e capacidade de execução. Na prática, funcionamos como extensão da equipa do cliente, articulamos com vendas, percebemos a realidade operacional e ajudamos a tornar o marketing mais organizado, estratégico e útil para o negócio.

Quais são os maiores erros que vê nas PME quando falamos de marketing?

O primeiro é confundir presença com estratégia. Estar nas redes sociais ou fazer anúncios não é uma estratégia. O segundo erro é medir o que é fácil em vez de medir o que interessa. Likes e seguidores podem ter o seu papel, mas não chegam. O marketing tem de estar ligado à geração de procura, leads qualificados, conversão, retenção, reputação e crescimento. O terceiro é tratar o marketing como custo. Quando o marketing executa apenas, perde espaço. Quando trabalha crescimento, vendas, posicionamento e valor, ganha outro peso na decisão.

Que mensagem gostaria de deixar aos empresários e gestores de PME?

Que olhem para o marketing com mais ambição, mas também que o valorizem como função estratégica, tal como as Vendas ou a Contabilidade. Marketing não é o departamento das campanhas, dos brindes ou das trends. É uma função que pode ajudar a empresa a crescer, diferenciar-se, vender melhor, fidelizar clientes e construir reputação.

CAPITAL HUMANO 4.0

O Capital Humano 4.0 surge como um elemento fundamental na era da transformação digital e da Indústria 4.0, marcada pela integração de tecnologias avançadas, automação, Inteligência Artificial e conectividade global. Neste contexto, as organizações enfrentam novos desafios e necessitam de profissionais cada vez mais preparados para acompanhar a rápida evolução tecnológica e as constantes mudanças do mercado de trabalho. Mais do que conhecimentos técnicos, o profissional 4.0 deve possuir competências como criatividade, capacidade de adaptação, pensamento crítico, comunicação, colaboração e inteligência emocional.

A valorização do capital humano tornou-se estratégica para as empresas que procuram aumentar a produtividade, promover a inovação e manter a competitividade. O investimento na formação contínua, no desenvolvimento de competências digitais e na aprendizagem ao longo da vida passou a ser indispensável para garantir equipas mais qualificadas e resilientes. Assim, o Capital Humano 4.0 representa a combinação entre tecnologia e talento humano, destacando a importância das pessoas como motor principal da transformação e do crescimento sustentável das organizações.

DO TALENTO À TECNOLOGIA

O NOVO PARADIGMA DA HOTELARIA

Nuno Neves, Diretor-Geral do InterContinental Luanda Miramar, sublinha que, num contexto cada vez mais digital e global, o hotel assume o capital humano como um pilar estratégico essencial. A aposta passa pela combinação de formação contínua, integração estruturada e incorporação de Inteligência Artificial, sustentada por uma cultura organizacional alinhada com padrões internacionais e uma liderança orientada para a excelência. Desta forma, a unidade prepara os seus colaboradores para responder às exigências de um setor cada vez mais tecnológico e competitivo.

Capital Humano, recrutamento e integração

Nuno Neves destacou que o hotel assume o capital humano como um dos seus principais investimentos estratégicos, valorizando de forma transversal todas as funções dentro da organização. “Gostamos de ouvir todos os colaboradores, independentemente da sua posição”, sublinha, evidenciando uma cultura assente na proximidade e na escuta ativa. O processo de recrutamento é conduzido com elevado rigor e detalhe, procurando assegurar que cada profissional é integrado na função mais alinhada com o seu perfil, competências e potencial de desenvolvimento. Após a entrada na organização, os colaboradores iniciam um período de integração que pode variar entre alguns dias e várias semanas. “Quando começam a sua carreira connosco, têm acesso a um programa de induction, que inclui formação teórica e a transmissão da filosofia e dos valores da IHG”, explica.

O hotel opera de acordo com padrões e procedimentos internacionais, comuns a toda a cadeia, garantindo assim consistência e qualidade no serviço prestado. Embora o processo de adaptação inicial possa representar um desafio, com o tempo torna-se natural o alinhamento com os princípios e práticas, tanto a nível interno como na relação com o cliente.

Inteligência Artificial vs contacto humano

A Inteligência Artificial tem vindo a ser integrada no hotel como uma ferramenta de apoio, acompanhada por formação especializada dirigida aos colaboradores. O objetivo passa por demonstrar de que forma esta tecnologia pode simplificar processos e otimizar o trabalho no setor da hotelaria.

Apesar desta evolução tecnológica, Nuno Neves sublinha que o contacto humano permanece essencial. A Inteligência Artificial não é encarada como um substituto do ser humano, mas sim como um complemento que permite reduzir tarefas operacionais e libertar tempo para um atendimento mais próximo e personalizado ao cliente. A adaptação a estas novas ferramentas é vista como um processo contínuo. Os colaboradores são avaliados de forma regular e evoluem ao seu próprio ritmo, assegurando uma integração gradual e eficaz da Inteligência Artificial no dia a dia profissional.

Formação e desenvolvimento

O InterContinental Luanda Miramar promove o desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores através de um plano estruturado de formação. “Temos treinos semanais em cada departamento e respetivas secções, complementados por reuniões departamentais e duas reuniões gerais semanais”. Estas iniciativas permitem não só a atualização constante de conhecimentos, como também facilitam a integração de novas tecnologias, contribuindo para reduzir eventuais receios iniciais por parte das equipas.

A liderança assenta no exemplo, numa comunicação direta e numa política de portas abertas. Apesar da existência de uma hierarquia formal, privilegiam-se o respeito, a proximidade e o espírito de equipa: “Vamos sempre diretamente ao assunto, somos muito práticos; dentro desta hierarquia convencional, há uma forte atenção ao concreto e ao respeito humano”, salienta.

A organização encontra-se em permanente evolução, procurando otimizar processos e métodos de trabalho: “O InterContinental está constantemente a aplicar novos processos, novos métodos e novos programas, para ser cada vez mais prático”. Neste contexto, os colaboradores são incentivados a adaptar-se à mudança e a contribuir com ideias inovadoras – “gostamos sempre de ouvir os nossos colaboradores e as ideias que têm” – encarando a inovação como parte integrante do crescimento. A cultura de inovação é reforçada pela participação ativa das equipas: “Existe uma democracia interna, assente no respeito, nos valores, na paixão, na dedicação e num forte sentido humano”. O desempenho é acompanhado com base na satisfação dos clientes e no cumprimento de objetivos mensais. Situações de desempenho extraordinário são reconhecidas publicamente no town hall mensal, contudo, este reconhecimento assume-se como simbólico, refletindo a visão do Diretor-Geral de que “não há ninguém melhor nem pior do que outro”.

O futuro da hotelaria

Para Nuno Neves, a hotelaria continuará, inevitavelmente, ancorada no contacto humano. Apesar da evolução tecnológica, a presença física dos profissionais permanecerá essencial para garantir a qualidade da experiência do cliente. Ainda assim, o setor caminha para um futuro cada vez mais padronizado e orientado por processos globais, onde a digitalização desempenhará um papel central.

Desde o check-in à restauração, passando pelo acesso aos quartos ou pela solicitação de serviços como o housekeeping, grande parte das interações poderá ser realizada de forma intuitiva através de dispositivos móveis, como o iPhone, tornando os processos mais ágeis, simples e eficientes. Paralelamente, os hotéis estão a adaptar-se a uma geração mais jovem e digital, simplificando procedimentos e promovendo uma maior eficiência operacional.

Este movimento é acompanhado por um forte investimento na formação contínua dos colaboradores, incentivando o desenvolvimento interno e a progressão de carreira. Neste contexto, cada profissional é desafiado a evoluir, podendo ascender de funções operacionais a cargos de liderança, como chefes de secção, diretores de departamento e, eventualmente, diretor-geral, mediante a aquisição contínua de competências.

Por outro lado, a capacidade de adaptação a horários exigentes continuará a ser uma característica determinante para o sucesso na área. Os profissionais que demonstrarem flexibilidade e resiliência face a esta realidade estarão melhor posicionados para crescer e afirmar-se no setor. O InterContinental Luanda Miramar destaca-se, assim, como uma organização que equilibra tradição e inovação, preservando a essência humana da hotelaria enquanto integra, de forma progressiva, a tecnologia e a Inteligência Artificial nos seus processos.

CAPITAL HUMANO 4.0 A INOVAÇÃO COM ROSTO HUMANO NA INGTRUST

Num setor onde a automação redefine processos e acelera a eficiência, a Ingtrust defende que o verdadeiro motor da inovação continua a ser humano. Para Josué Costa, CEO, o conceito de Capital Humano 4.0 traduz-se na integração inteligente entre tecnologia, conhecimento técnico e inteligência emocional, num equilíbrio que permite não só acompanhar a transformação digital, mas antecipá-la com proximidade, pensamento crítico e criação de valor sustentável.

Na Ingtrust, como concebe o Capital Humano 4.0 como motor de inovação em consultoria, especialmente num setor onde a automação fiscal e contabilística avança rapidamente, mas a adaptação humana permanece essencial?

Na Ingtrust, acreditamos que o Capital Humano 4.0 representa a capacidade de combinar tecnologia, conhecimento técnico e inteligência humana para gerar valor sustentável. Num setor em rápida transformação, como o da consultoria fiscal, contabilística e de gestão, a automação veio melhorar a eficiência operacional, reduzir tarefas repetitivas e aumentar a rapidez de resposta. No entanto, continua a existir uma dimensão essencial que nenhuma tecnologia substitui: a capacidade humana de interpretar

contextos, compreender pessoas e tomar decisões estratégicas. A nossa visão passa por utilizar a tecnologia como ferramenta de apoio ao talento e não como substituição das equipas. Sistemas digitais, automatização de processos e plataformas inteligentes permitem-nos libertar tempo para aquilo que realmente diferencia uma empresa de consultoria: o pensamento crítico, a proximidade com o cliente e a capacidade de antecipar necessidades.

Acreditamos igualmente que a inovação nasce de culturas organizacionais abertas à aprendizagem contínua. Num contexto em que a legislação, as ferramentas digitais e as necessidades empresariais mudam constantemente, a capacidade de adaptação humana torna-se um fator competitivo decisivo.

De que forma a Ingtrust integra competências digitais e emocionais nos seus processos de gestão de RH, como payroll e recrutamento, para preparar equipas para a transformação digital sustentável?

O nível das competências digitais, investimos continuamente na modernização de ferramentas e processos que permitam maior eficiência, rigor e capacidade analítica. A automatização de tarefas operacionais e a utilização de plataformas digitais ajudam-nos a reduzir erros, aumentar a produtividade e melhorar a experiência tanto dos colaboradores como dos clientes. Contudo, entendemos que a tecnologia, por si só, não garante organizações mais fortes.

É precisamente por isso que damos igual importância às competências emocionais. Num ambiente empresarial cada vez mais exigente e acelerado, capacidades como comunicação, empatia, inteligência emocional, adaptabilidade e trabalho em equipa tornam-se fundamentais para criar relações de confiança e equipas resilientes.

A cultura da Ingtrust reflete uma liderança centrada no elemento humano, como esta abordagem se adapta à era digital sem perder a personalização que distingue a vossa visão?

Na Ingtrust, a liderança centrada nas pessoas continua a ser um dos pilares fundamentais da nossa identidade, independentemente da evolução tecnológica e das mudanças do mercado. Acreditamos que a era digital não deve afastar as empresas da componente humana; pelo contrário, deve criar condições para relações mais eficientes, transparentes e próximas.

Essa personalização faz parte da cultura da Ingtrust. Entendemos que cada empresa enfrenta desafios próprios e, por isso, evitamos abordagens padronizadas. Mesmo com processos mais automatizados e digitais, mantemos uma lógica de proximidade e acompanhamento contínuo, procurando garantir que a tecnologia não substitui a confiança construída nas relações humanas.

Mais do que acompanhar tendências tecnológicas, o nosso objetivo é criar uma cultura organizacional equilibrada, onde inovação, eficiência e dimensão humana coexistam de forma sustentável. Acreditamos que será precisamente essa capacidade de manter relações genuínas num mundo cada vez mais digital que continuará a diferenciar a Ingtrust no futuro.

Num mercado de consultoria competitivo, como é que os valores de proximidade e dedicação da Ingtrust fomentam uma cultura organizacional que equilibra eficiência tecnológica com o bem-estar dos colaboradores?

Num mercado cada vez mais competitivo e exigente, na Ingtrust acreditamos que a diferenciação não acontece apenas através da tecnologia ou do conhecimento técnico, mas sobretudo através da forma como as pessoas são valorizadas e integradas na cultura da empresa.

Os valores de proximidade e dedicação fazem parte da nossa identidade e refletem-se tanto na relação com os clientes como na gestão das equipas. Procuramos criar um ambiente de trabalho

baseado na confiança, na colaboração e na comunicação aberta, onde os colaboradores se sintam envolvidos, respeitados e motivados para crescer profissionalmente.

Ao mesmo tempo, reconhecemos a importância da eficiência tecnológica para garantir maior produtividade e capacidade de resposta. A digitalização de processos e a automatização de tarefas permitem reduzir cargas operacionais repetitivas, melhorar a organização interna e libertar tempo para atividades de maior valor acrescentado. No entanto, temos a preocupação de garantir que essa evolução tecnológica contribui para melhorar a qualidade do trabalho e não para aumentar níveis de pressão ou desumanização.

Incentivamos os colaboradores a desenvolver competências técnicas e digitais de forma consistente, acompanhando novas ferramentas, alterações fiscais, processos de automatização e tendências associadas à transformação digital

Que estratégias de formação contínua implementa a Ingtrust para os seus profissionais, nomeadamente em áreas como fiscalidade digital e outsourcing, garantindo agilidade face a mudanças regulatórias e tecnológicas?

Na Ingtrust, encaramos a formação contínua como um investimento estratégico essencial para garantir qualidade, capacidade de adaptação e crescimento sustentável. Atuamos em áreas altamente dinâmicas, como fiscalidade, contabilidade, outsourcing e apoio à gestão, onde as alterações legislativas e tecnológicas acontecem de forma constante. Por isso, acreditamos que a atualização permanente das equipas é indispensável.

As nossas estratégias de formação passam, em primeiro lugar, por promover uma cultura de aprendizagem contínua dentro da organização. Incentivamos os colaboradores a desenvolver competências técnicas e digitais de forma consistente, acompanhando novas ferramentas, alterações fiscais, processos de automatização e tendências associadas à transformação digital.

Em áreas como a fiscalidade digital e o outsourcing, apostamos na combinação entre conhecimento técnico especializado e capacidade de adaptação tecnológica. Procuramos garantir que as equipas

Na Ingtrust, acreditamos que o futuro do Capital Humano 4.0 passará cada vez mais pela integração equilibrada entre Inteligência Artificial, tecnologia digital e valorização das competências humanas

dominam não apenas as obrigações legais e regulamentares, mas também as plataformas e soluções digitais que permitem maior eficiência operacional e melhor capacidade de análise.

Pode partilhar exemplos de liderança empática na Ingtrust que potencie a inteligência emocional da equipa, transformando desafios como a gestão de tesouraria ou apoio administrativo em oportunidades de criação de valor?

A nossa abordagem passa por compreender que cada colaborador tem um papel importante no funcionamento da organização e que áreas como gestão de tesouraria, payroll ou apoio administrativo não são apenas funções operacionais, mas áreas estratégicas que influenciam diretamente a estabilidade e a confiança dos clientes.

Procuramos promover uma liderança próxima, disponível para ouvir as equipas, identificar dificuldades e criar condições para que os profissionais se sintam valorizados e envolvidos nos objetivos da empresa. Muitas vezes, desafios associados à pressão do trabalho ou à complexidade de determinados processos tornam-se oportunidades de crescimento quando existe acompanhamento, orientação e partilha de responsabilidade.

A inteligência emocional é particularmente importante na gestão de situações mais sensíveis, seja na relação com clientes, na resolução de problemas internos ou na adaptação a mudanças organizacionais. Por isso, incentivamos uma cultura de colaboração e respeito, onde a comunicação clara, a empatia e a capacidade de compreender diferentes perspetivas fazem parte do dia a dia.

Na vossa experiência com clientes de setores diversificados (comércio, construção, imobiliária), como é que a Ingtrust estimula a inovação através do talento da equipa, integrando ferramentas digitais ao serviço das relações humanas?

Trabalhar com clientes de setores tão distintos como comércio, construção e imobiliário permite-nos ter uma visão muito abrangente dos desafios empresariais atuais e compreender que a inovação não acontece de forma igual em todas as organizações. Na Ingtrust, acreditamos que o verdadeiro diferencial está na capacidade de adaptar conhecimento, tecnologia e proximidade humana à realidade específica de cada cliente.

A inovação dentro da empresa nasce, em grande parte, do talento e da experiência da equipa. Incentivamos uma cultura de participação ativa, onde os colaboradores são estimulados a identificar melhorias, propor soluções e acompanhar a evolução das necessidades dos clientes. A diversidade de setores com que trabalhamos também contribui para uma aprendizagem contínua e para uma visão mais estratégica sobre diferentes modelos de negócio.

Ao nível das ferramentas digitais, temos vindo a integrar soluções que permitem otimizar processos, melhorar a organização da informação e aumentar a rapidez de resposta. A digitalização de processos contabilísticos, administrativos e de apoio à gestão trouxe ganhos significativos em eficiência e controlo. No entanto, acreditamos que a tecnologia só faz sentido quando ajuda a fortalecer relações e não quando cria distanciamento.

Olhando para o futuro, como a Ingtrust antevê a evolução do Capital Humano 4.0 nos próximos anos, especialmente na integração de IA generativa e trabalho híbrido para potenciar a criatividade humana em equipas de alto desempenho?

Na Ingtrust, acreditamos que o futuro do Capital Humano 4.0 passará cada vez mais pela integração equilibrada entre Inteligência Artificial, tecnologia digital e valorização das competências humanas. A evolução tecnológica será inevitavelmente mais rápida nos próximos anos, sobretudo com o crescimento da IA generativa, da automação inteligente e dos modelos de trabalho híbrido. No entanto, continuamos a acreditar que o fator humano será o principal elemento diferenciador das organizações.

Na Ingtrust, queremos continuar a acompanhar essa evolução de forma responsável e sustentável, utilizando a inovação para potenciar talento, criatividade e qualidade das relações. Acreditamos que o futuro não será definido apenas pelas ferramentas tecnológicas disponíveis, mas pela forma como as pessoas conseguem utilizá-las para criar valor, gerar confiança e construir organizações mais inteligentes e humanas.

O NOVO VALOR DO CAPITAL HUMANO

Filipa Jardim da Silva, CEO e Diretora Clínica da Academia Transformar, reflete sobre o conceito de Capital Humano 4.0 e o papel das lideranças na construção de organizações mais resilientes, conscientes e preparadas para a complexidade.

Num contexto em que a transformação digital acelera a um ritmo sem precedentes, de que forma a Academia Transformar interpreta e operacionaliza o conceito de Capital Humano 4.0 nas organizações com que trabalha?

O Capital Humano 4.0 representa uma mudança profunda na forma como as organizações olham para talento, liderança e performance. Hoje, a vantagem competitiva já não está apenas na tecnologia, mas na capacidade humana de lidar com complexidade, mudança e inovação contínua. A Inteligência Artificial e a automação vieram substituir tarefas repetitivas. Mas tornaram ainda mais estratégicas as competências que a tecnologia não replica: pensamento crítico, inteligência emocional, adaptabilidade, comunicação, criatividade, influência, liderança e tomada de decisão em contextos de incerteza. Aquilo que tem sido apelidado de “soft skills” são hoje verdadeiras strategic skills. Na Academia Transformar ajudamos empresas a desenvolver precisamente estas competências através de programas formativos, workshops, toolkits e acompanhamento psicológico e comportamental adaptado aos desafios atuais.

Trabalhamos áreas críticas como prevenção de burnout, regulação emocional em ambientes de alta exigência, liderança emocionalmente inteligente, gestão da mudança, comunicação interpessoal, resiliência, segurança psicológica e performance sustentável.

O nosso trabalho passa também por apoiar líderes e equipas na transição para culturas mais adaptáveis, colaborativas e human-centric, onde a tecnologia funciona como aliada da inteligência humana e não como substituta da mesma. Num mercado cada vez mais acelerado e imprevisível, acreditamos que as organizações mais fortes serão as que conseguirem equilibrar inovação tecnológica com desenvolvimento humano sustentável.

A centralidade das pessoas tem vindo a ganhar uma nova expressão nas culturas organizacionais. Que papel assumem a empatia, os valores e a inteligência emocional na construção de equipas mais resilientes e inovadoras?

Durante anos, muitas organizações confundiram performance com pressão constante. Hoje sabemos que ambientes emocionalmente inseguros reduzem criatividade, colaboração e pensamento crítico.Empatia, inteligência emocional e clareza de valores não são conceitos “soft”. São infraestrutura invisível de equipas saudáveis e de alta performance. As equipas mais resilientes não são as que não erram ou que não têm horários para sair; são as que conseguem manter coesão, adaptabilidade e confiança sob pressão e mudança permanente.

Perante a necessidade de aprendizagem contínua, que estratégias considera mais eficazes para promover a requalificação e o desenvolvimento de talento?

As estratégias mais eficazes são as que conseguem transformar comportamento e mentalidade e não apenas transmitir conhecimento.

Na Academia Transformar privilegiamos modelos de intervenção top-to-bottom-to-top, que integrem liderança, equipas e experiência individual, garantindo coerência cultural e impacto sustentado. Isso implica combinar espaços formativos dinâmicos e experienciais com acompanhamento individual de lideranças e criação de nudges comportamentais que promovam consistência, adesão e replicação prática no dia a dia.

Hoje, desenvolver talento não passa apenas por upskilling técnico. Passa por desenvolver strategic skills como inteligência emocional, adaptabilidade, comunicação, pensamento crítico e capacidade de gerir mudança.

Como podem as lideranças equilibrar tecnologias emergentes com valorização do fator humano?

Organizações mais digitais exigem lideranças mais humanas: tecnologia gera eficiência; inteligência emocional gera compromisso.

A tecnologia pode aumentar eficiência. Mas só a liderança humana cria pertença, confiança e propósito.

Lisboa . Porto . Online www.transformar.pt

INDÚSTRIAS CRIATIVAS

As Indústrias Criativas assumem hoje um papel central no desenvolvimento económico, social e cultural das sociedades contemporâneas. Baseadas na criatividade, inovação e talento humano, estas indústrias abrangem áreas como o design, moda, música, cinema, publicidade, arquitetura, videojogos e produção audiovisual, transformando ideias em produtos e serviços com elevado valor acrescentado. Num contexto marcado pela digitalização e globalização, o setor criativo destaca-se pela sua capacidade de gerar emprego, estimular a economia e promover a identidade cultural de um território. Além do impacto económico, as indústrias criativas contribuem para a valorização da diversidade cultural, para a dinamização urbana e para o fortalecimento da comunicação entre culturas. Assim, compreender o funcionamento e a relevância deste setor torna-se essencial para analisar os desafios e oportunidades de uma economia cada vez mais orientada para o conhecimento e a criatividade.

Num mundo cada vez mais barulhento, o branding com verdadeira substância é cada vez mais raro e cada vez mais decisivo.

A ARTE DE CONSTRUIR MARCAS QUE PERDURAM O LEGADO CRIATIVO DA D’FRONT

Num ecossistema criativo em mutação, a D’FRONT reafirma-se como um estúdio onde direção e propósito prevalecem sobre a velocidade. Sob o olhar de Sebastião Seguro, Managing Partner e Art Director, a agência conjuga estratégia, estética e tecnologia para construir marcas com sentido, coerência e longevidade, num mercado cada vez mais dominado pela instantaneidade.

Como Managing Partner e Art Director da D’FRONT, como concilia a supervisão criativa diária com a gestão estratégica do estúdio num ecossistema criativo cada vez mais fragmentado por freelancers e criadores independentes?

Hoje há mais talento disponível do que nunca. Isso trouxe velocidade e volume, mas também trouxe muito trabalho feito sem direção, de forma esporádica e focado mais em quantidade do que qualidade. O resultado é trabalho sem sumo e sem continuidade.

Na D’FRONT, procuramos exatamente o contrário. Criamos soluções integradas, com direção clara desde o início, sustentadas no know-how que fomos construindo ao longo do tempo. Tudo começa na estratégia macro e no legado da marca. Só depois se traduz em execução. Isso permite-nos desenvolver projetos que perduram no tempo, geram impacto real e que realmente fazem sentido para o público a que se destinam.

A D’FRONT foi eleita Agency of the Year em 2022. Que lições dessa conquista moldaram a vossa abordagem à economia dos criadores, onde colaborações informais e microestúdios ganham terreno?

Essa distinção foi importante, mas mais do que validar o passado, ajudou-nos a clarificar o futuro. O mercado está claramente a mover-se para estruturas mais leves e colaborativas. Nós próprios trabalhamos com talento externo quando faz sentido, mas a diferença fundamental é que a direção estratégica continua centralizada. A economia dos

criadores trouxe agilidade, mas também trouxe fragmentação. O nosso papel enquanto agência é exatamente criar coerência, visão e continuidade.

No vosso processo de branding, como integra a direção artística com narrativas conceptuais que vão além do visual, transformando marcas em ecossistemas vivos?

Para nós, branding é trabalhar a perceção. Uma marca vive em múltiplos pontos de contacto e se não houver coerência, a perceção dissipa-se ou é mal interpretada. O nosso processo passa por definir primeiro o posicionamento e a narrativa estratégica, e só depois traduzir isso em linguagem visual. É aí que muitas empresas falham, investindo primeiro no “look” sem resolver o “porquê”.

O que procuramos construir são sistemas com identidades que perduram no tempo, que escalam e que suportam esse crescimento. O design é apenas a materialização visível dessa estrutura.

Tendo em conta o portefólio impressionante da D’FRONT, pode partilhar um caso de sucesso que ilustre como o vosso trabalho transformou não só a identidade visual de uma marca, mas também o seu posicionamento e resultados comerciais?

O nosso caso mais completo é a Fruut, que esteve connosco num processo evolutivo de 10 anos onde acompanhámos a evolução de uma marca de nicho até produto de massas, hoje distribuído em todo o mundo. O nosso trabalho foi reposicionar a perceção ao longo do tempo, de “snack saudável” para “snack irresistível”, e mudar o campo de batalha, do corredor da fruta para o corredor dos snacks de impulso. Isso implicou repensar a identidade, packaging e comunicação. Quando a perceção muda, a forma como o produto compete também muda. É aí que o branding deixa de ser só cosmético e passa a ser crescimento.

De que forma a D’Front está a adaptar a sua estratégia competitiva face a empresas que utilizam IA para acelerar processos de inovação, personalização e tomada de decisão em tempo real?

A Inteligência Artificial está a transformar profundamente a forma como o trabalho é executado. Por isso incorporámos a tecnologia

de forma estrutural no nosso processo. Ao aplicar AI conseguimos potenciar e elevar o nível de execução. No projeto para a Volkswagen Group Digital Solutions, a IA permitiu elevar o nível de ambição criativa, resolver desafios técnicos complexos sem sacrificar a visão. O resultado, para além do reconhecimento com prémio de criatividade, foi pedido para ser replicado para as operações da Volkswagen noutros mercados.

Como é que a empresa equilibra o uso de IA para ganhar eficiência e vantagem competitiva com a necessidade de manter a autenticidade, a ética e a confiança dos clientes?

Além de capacitar os nossos projetos, aplicámos automação em processos repetitivos, e IA agêntica em trabalho administrativo, calendarização, análise e pesquisa. Na produção, usamos a IA para testar mais rápido, explorar mais opções e apoio técnico, mas a decisão e execução continua a ser humana. Temos consciência de que a eficiência não pode comprometer a qualidade. A IA acelera e potencia os projetos, mas não substitui a narrativa nem a intenção. O risco não está na tecnologia, mas na forma como é utilizada. Quando tudo é mais rápido e mais acessível, torna-se ainda mais importante garantir coerência e consistência.

Que cenários a D’Front antevê para o mercado com automação e a IA generativa e como planeia diferenciar-se num cenário onde todos têm acesso a ferramentas avançadas?

À medida que a AI evolui, o nível médio do mercado vai subir. Mas isso já aconteceu com cada grande transformação tecnoló-

gica anterior. O padrão é o mesmo: quem dominar melhor as novas ferramentas consegue criar projetos mais ambiciosos. Por outro lado, fazer mais com menos, ou seja projetos que antes exigiam equipas grandes e orçamentos elevados tornam-se mais acessíveis. Isso está a desbloquear oportunidades e muitas ideias que antes não avançavam por limitações de budget passam agora a ser viáveis. No entanto, cabe também às marcas continuarem a saber que precisam de se diferenciar e resistir à troca de qualidade por quantidade.

Olhando para o futuro, que novas fronteiras estratégicas ou criativas pretende a D’FRONT explorar para se posicionar como referência global no branding português?

Estou curioso para descobrir os limites aplicáveis da IA no setor e até onde ela nos pode levar. Em particular a exploração de identidades generativas e sistemas de design vivos que se adaptem instantaneamente ao consumidor com pequenas nuances, de forma a manter a consistência de marca, mas correspondendo à necessidade momentânea de cada um.

VALOR QUE NASCE DA MARCA

Numa era em que o design se democratiza e a Inteligência Artificial ganha terreno, a construção de marcas exige mais do que estética — pede visão, método e profundidade estratégica. Hugo Gonçalves, CEO da MYLABDESIGN®, explica como o estúdio transforma posicionamento em valor mensurável e diferenciação duradoura em setores altamente competitivos.

Susana Garcia, Cofundadora e Diretora Financeira e Hugo Gonçalves, Fundador & Designer Estratégico

Como é que a MYLABDESIGN® equilibra a visão estratégica profunda com a execução criativa na construção de marcas para setores diversificados como construção, saúde e imobiliário, e qual o impacto mensurável que isso gera para os seus clientes?

Na MYLABDESIGN, temos o hábito de dizer que “Tudo parte da marca”. É necessário um conhecimento profundo do negócio, do público-alvo e da proposta de valor, para se traçar uma estratégia capaz de sustentar a execução criativa em setores como construção, indústria, engenharia e imobiliário. O processo organiza-se em duas etapas: Estratégia, com entrevistas e workshops que culminam num relatório e plataforma de marca e criação, onde esse posicionamento é traduzido em identidade verbal e visual. O impacto: o branding aumenta o LTV, reduz o CAC em ~20%, com estudos a apontar um ROI de 3000%.

Num mercado saturado de design visual, qual é o papel central do posicionamento e da identidade verbal na diferenciação de marcas, e pode partilhar um exemplo em que isso transformou um negócio num legado duradouro?

O posicionamento é a base que sustenta qualquer decisão da marca, desde a identidade visual/verbal até à forma como o atendimento acontece. Sem um posicionamento claro, uma marca não será capaz de se conectar com o público-alvo que pretende servir. A identidade verbal constrói uma comunicação própria facilmente identificada

e associada à marca. O KitKat ilustra este poder: construiu um território baseado na ideia de que todos precisamos de uma pausa, tornando-se a escolha óbvia. Com o nosso cliente Mecanizados, o rebranding revelou que o verdadeiro público-alvo eram os gerentes de compras, permitindo uma comunicação mais direta.

Com mais de cinco anos de experiência e projetos em diferentes áreas, quais os maiores desafios na colaboração direta com empreendedores para construir marcas autênticas, e como é que o estúdio os superou?

Um dos maiores desafios é a baixa literacia sobre construção de marca. Assumimos um papel pedagógico: ajudamos a perceber como a marca pode ser um ativo financeiro e operacional. O obstáculo mais comum é a confusão entre marketing e branding: o branding constrói a perceção e valor da marca, o marketing ativa-o em ações táticas. O estúdio supera estes desafios com um processo claro e consecutivas validações. Não somos o tipo de estúdio que aparece com uma ideia para aprovação, trazemos o cliente para a construção dessa ideia. Clarificar o posicionamento já permitiu a vários clientes melhorarem a taxa de conversão.

Diante da crescente concorrência impulsionada pela Inteligência Artificial em tarefas de design e branding, como é que a MYLABDESIGN® defende o valor único da abordagem humana e estratégica para criar diferenciação autêntica?

A Inteligência Artificial veio para somar, não para subtrair. Esta pode executar um design, mas não faz as perguntas que importam para construir uma marca. O nosso papel é usá-la como aliada numa estrutura estratégica ancorada no nosso método N.A.V.E., que nasce de perguntas humanas e visão de negócio. A MYLABDESIGN desenvolveu um agente de IA para diagnóstico de nicho e posicionamento, que veio provar que sem intervenção humana, dificilmente entrega o resultado expectável. A IA não é capaz de captar a cultura e as ambições dos gestores com a profundidade de uma conversa estratégica, é precisamente aí que a nossa abordagem humana tem vantagem.

DO ESTÚDIO CRIATIVO À COMUNICAÇÃO COM IMPACTO

Numa conversa franca com Bruno Boto da Cruz, Diretor Criativo da BOTODACRUZ, ficamos a conhecer a alma de um estúdio que nasceu em Faro, no Algarve, como espaço criativo dedicado ao design ético e transformador.

Como nasceu a BOTODACRUZ e qual o seu percurso?

A BOTODACRUZ nasceu como um estúdio criativo para se tornar, ao longo dos anos, numa agência focada no desenvolvimento de projetos de design e comunicação estratégicos, de impacto e significado. Desde o início que estabeleci uma missão clara para a empresa, que deriva de uma inquietação profunda relativamente à forma como habitamos este planeta. Muitas vezes, a nossa disciplina é reduzida à cosmética, ao “fazer bonito”, até àquilo que nem sempre o é, e isso não só é lamentável como pouco ético. Para mim, o design, como ferramenta poderosa de construção e mediação, deve ser usado de forma consciente e positiva, sempre que possível em projetos que façam a diferença

e ambicionam tornar este mundo um sítio melhor. O nosso percurso tem sido uma evolução da forma para a intenção. Ao longo dos últimos anos, deixámos de ser um estúdio focado apenas na execução para nos tornarmos numa estrutura estratégica de design e comunicação. Hoje, cada projeto que entra no estúdio é pensado e desenhado tendo em consideração o problema real que estamos a tentar resolver. Quando, por exemplo, trabalhamos com o iMM (Instituto de Medicina Molecular) ou com a Universidade NOVA, não estamos apenas a desenhar brochuras; estamos a ajudar a sociedade a compreender a ciência. Se trabalhamos com a Associação Almargem ou a Agência Portuguesa do Ambiente, num projeto de preservação das Alagoas Brancas

ou numa iniciativa de educação e voluntariado ambiental, estamos a usar o design como uma voz cívica e até ambientalista. O nosso percurso é o reflexo dessa procura por comunicação com significado, coerência e, acima de tudo, impacto social, cultural e ambiental.

O que distingue a BOTODACRUZ de outras agências de comunicação?

Diria que a principal distinção reside na nossa curadoria ética e técnica. Tenho procurado alinhar os nossos projetos e clientes com a nossa missão e, ao fazê-lo, acabamos por nos tornar especialistas em temas por vezes complexos, diferentes ou com necessidades muito específicas. Cada projeto obriga-nos a mergulhar em universos densos como, por exemplo, a investigação polar ou a biologia molecular e a traduzir dados ou resultados científicos em narrativas visuais claras. Começamos tantas vezes como fornecedores externos e rapidamente passamos a parceiros de decisão. Sentamo-nos à mesa com cientistas, educadores e autarcas para estruturar ideias, definir estratégias e materiais de comunicação a desenvolver antes de abrir qualquer software de design. Projetos como os Farrobinhas ou o Walk & Art Fest, mostram como transformamos o que poderiam ser meras campanhas em produtos e, por vezes, sistemas de comunicação com real impacto, que podem educar gerações.

Qual a importância do branding para empresas e instituições que trabalham na área da ciência, cultura e educação?

Considero que o branding, e mesmo o próprio design de comunicação, são hoje compreendidos de forma diferente por parte dessas organizações, tanto empresas como instituições públicas

ou associações. Noto que houve uma grande evolução, e que a marca é algo considerado como um ativo da organização, a sua identidade. Nesse sentido, o cuidado e interesse em criar clareza e coerência visual, alinhados com a marca, é cada vez maior e mesmo uma prioridade. Um bom branding pode contribuir para uma melhor perceção e até empatia com o público.

Quando criamos a identidade gráfica para projetos como a AccelBio ou a Incorp, estamos a dar forma física aos valores e aspectos individuais de cada organização. O branding bem executado permite que estas organizações se destaquem da sua concorrência e mostrem a sua cultura e identidade de forma clara.

Podem destacar projetos que reflitam esta vossa abordagem integrada?

O nosso portefólio é o nosso manifesto. Na área da ciência e saúde, o nosso trabalho com a AccelBio, a Universidade NOVA ou o CCMar, desde os highlights anuais, vídeos promocionais ou exposições temáticas, reflete a nossa capacidade de diversificação de projetos e de dar escala humana ao rigor científico. Na educação, o projeto Farrobinhas ou o livro infantil da Dieta Mediterrânica em Tavira são bons exemplos que mostram como uma publicação contribui para a criação de identidade de um local ou território nas crianças, ao mesmo tempo que as educa sobre ambiente, cultura, dieta, história ou solidariedade. Iniciativas que provam que o design editorial e a ilustração podem ser veículos de literacia poderosíssimos para os mais novos.

Na natureza e ambiente, projetos como o Festival de Observação de Aves de Sagres, a SEIVA e o Walk & Art Fest permitem-nos usar o design para promover um estilo de vida sustentável e uma ligação emocional com o património natural e cultural do Algarve.

Trabalhando a partir do Algarve, sentem limitações ou oportunidades?

O Algarve é o nosso espaço, o nosso ecossistema. Viver em Faro dá-nos uma perspetiva privilegiada, estamos entre a natureza e a urbe, o que alimenta diretamente a nossa criatividade para os temas ambientais, sociais e culturais. Estamos numa cidade tranquila, bastante acessível, com ligação a várias capitais europeias devido ao aeroporto, comboio ou mesmo vias rápidas, o que nos permite um maior alcance geográfico. Isso, aliado aos canais tecnológicos, permite-nos colaborar com diversas instituições em Lisboa ou mesmo no estrangeiro com a mesma fluidez. A oportunidade reside em ser um núcleo de pensamento estratégico fora dos grandes eixos urbanos saturados. O Algarve está a afirmar-se como um território de ciência e criatividade, do qual fazemos parte.

Projetos como a defesa das Alagoas Brancas sugerem que a BOTODACRUZ não tem medo de se posicionar. O design pode ser uma forma de ativismo?

Sim, o design é projeto, é transformativo e tem o poder de intervir na sociedade, ser político, no sentido em que fazemos escolhas sobre o que pode ser visto e compreendido. Trabalhamos com diversas organizações que têm esse fim, o que nos permite ser também agentes nesse enquadramento. Quando decidimos apoiar causas ligadas à ecologia, à educação ou à cultura, estamos a exercer a nossa responsabilidade como profissionais e como cidadãos. Se temos as ferramentas para tornar uma causa clara,

visível e, muitas vezes, urgente, é quase um imperativo ético usá-las. O design ativista não é sobre ser agressivo, é sobre ser irrefutável. É usar a infografia, o vídeo e a identidade para que a verdade de um ecossistema frágil ou de uma descoberta científica possa sobressair do ruído.

Como vê a evolução da comunicação nos próximos anos e que tipo de projetos a BOTODACRUZ procura desenvolver?

A tendência atual é a produção em massa gerada por dígitos e algoritmos artificiais, e contra isso, a BOTODACRUZ continua a propor o valor da curadoria e empatia humana. O futuro pode passar por produzir mais conteúdo, mas “mais” nem sempre significa “melhor”. Prefiro produzir com sentido, num ritmo mais adequado à escala humana e de forma consciente. Atualmente, estamos focados em desenvolver melhores sistemas internos que possibilitem continuar a corresponder com a qualidade e intenção que nos caracteriza. Nesse mundo cada vez mais rápido e impaciente, é fácil querer ceder à velocidade, e isso por vezes limita a capacidade de produção e até a liberdade criativa, e é algo a que precisamos de ter atenção. Queremos continuar a ser o parceiro de eleição para instituições que têm algo complexo para dizer e que precisam que a sociedade as escute com clareza e humanidade.

Que conselho daria a organizações que querem melhorar a sua comunicação?

O meu conselho é que simplifiquem o processo de comunicação. Ser simples é o resultado de um processo complexo de destilação, de reduzir o desnecessário e focar no importante. Antes de investirem em ferramentas ou redes sociais, invistam em saber quem são e que impacto pretendem causar, e para quem. Se a vossa estratégia for sólida, o design será o vosso maior multiplicador de força. A comunicação deve ser, em si, um processo de gestão que exige compreensão dos públicos, simplicidade e coerência na mensagem, bem como uma definição clara de propósito.

Quais são os próximos objetivos da BOTODACRUZ?

O objetivo é consolidar a BOTODACRUZ como uma agência de excelência em comunicação visual, focada na ciência, cultura e ambiente, a nível nacional. Queremos equilibrar a nossa prestação de serviços com o desenvolvimento de projetos de autor que desafiem a forma como aprendemos e como nos relacionamos com os outros e o planeta. Acreditamos que o futuro tenderá a valorizar cada vez mais o aspecto humano, os ritmos naturais e a imperfeição, de quem consegue traduzir o conhecimento em emoção, em contraste com o excesso de velocidade e exatidão tecnológica. É nesse espaço que queremos continuar a operar.

SABOR DO ANO 2026

Num mercado cada vez mais competitivo, conquistar a preferência dos consumidores tornou-se um dos maiores desafios para as marcas. Mais do que comunicar qualidade, é essencial demonstrá-la através da experiência, da confiança e da capacidade de responder às expectativas do público. É neste contexto que o prémio Sabor do Ano se afirma como uma das distinções mais relevantes no universo do grande consumo, reconhecendo produtos valorizados diretamente pelos consumidores.

A edição de 2026 volta a destacar marcas e empresas que conseguiram afirmar-se pela qualidade, inovação e consistência, reforçando o seu posicionamento num mercado em constante evolução.

Neste trabalho especial, damos voz à entidade responsável pela atribuição do prémio em Portugal, numa entrevista sobre a relevância desta distinção e as tendências do setor. Ao longo das próximas páginas, apresentamos também algumas das empresas premiadas.

Convidamo-lo, assim, a descobrir o Sabor do Ano 2026.

Os bons sabores voltaram a ser reconhecidos

Parabéns às marcas que conquistaram os consumidores.

SABOR DO ANO O GOSTO DA CONFIANÇA

Visionário e apaixonado pelo sabor em todas as suas formas, Willy Mansion construiu há três décadas o selo Sabor do Ano, hoje símbolo internacional de confiança e prazer à mesa. Ao celebrar dez anos em Portugal, o fundador reflete sobre a arte de conjugar rigor e emoção — dos testes sensoriais às cegas à integração de valores como a sustentabilidade e a responsabilidade ambiental. Entre o empreendedor e o homem que encontrou na música uma nova forma de falar de ecologia, nasce um testemunho sobre consumir melhor, com consciência e prazer.

Enquanto criador do Sabor do Ano, qual considera ter sido o maior desafio na expansão internacional do selo - de França para mercados como Portugal - e como a metodologia de testes com consumidores evoluiu para se manter relevante face a novas tendências alimentares?

O maior desafio foi conseguir expandir-nos sem nunca perder a nossa exigência inicial. A nossa força, há 30 anos, é uma metodologia rigorosa, construída com laboratórios de análises sensoriais. O nosso ADN é testar os produtos às cegas, sem referência da marca e com consumidores. E isso nunca quis alterar. No entanto, foi necessário fazê-la evoluir. Os consumidores de hoje já não avaliam apenas o sabor. Olham para a composição, origem e impacto ambiental. Fomos, por isso, enriquecendo progressivamente o nosso dispositivo para integrar estas novas expectativas, mantendo o sabor como ponto de partida. É este equilíbrio entre consistência e adaptação que nos permite continuar relevantes, independentemente do país.

Com o Sabor do Ano a celebrar 10 anos em Portugal, através da Global Quality Ibéria, que diferenças culturais ou de consumo observa entre o mercado francês e o português, e como isso influencia a seleção de produtos premiados?

É sempre delicado falar de diferenças, porque, no fundo, há sobretudo um ponto comum muito forte: são dois países de gastronomia. Tanto em França como em Portugal, gosta-se de cozinhar, partilhar e desfrutar da comida.

As diferenças situam-se mais nos hábitos, nos produtos do dia a dia, nas referências culturais. Mas o nosso papel não é julgar essas diferenças, é integrá-las. São os próprios consumidores portugueses que testam os produtos, com os seus valores e expectativas. É isso que garante a legitimidade do prémio. Não decidimos por eles; damos-lhes apenas os meios para se exprimirem. Trata-se de uma expressão independente e enquadrada por um caderno de encargos. Cada consumidor contribui para a construção de uma avaliação sólida.

No seu percurso como divulgador do consumo sustentável, de que forma o Sabor do Ano integra critérios ambientais nas avaliações de sabor, especialmente num ano em que categorias como Bio e “Made in Portugal” ganham destaque?

Iniciámos esta mudança há vários anos, com uma convicção forte: o sabor já não é suficiente. É necessário analisar o produto na sua globalidade. Concretamente, acrescentámos indicadores de impacto que complementam a avaliação sensorial: composição, valor nutricional, reciclabilidade, compromissos ambientais das marcas. Estes critérios baseiam-se em referenciais reconhecidos, para garantir a objetividade. Categorias como “Bio” ou “Made in Portugal” seguem essa lógica. Valorizam práticas mais responsáveis e locais. Mais uma vez, o nosso papel é dar visibilidade a iniciativas que contribuem para uma alimentação mais sustentável.

Essa credibilidade tem impacto direto. Quando um produto é premiado, torna-se uma referência de compra

No espetáculo My Way, que homenageia Frank Sinatra, como usa a música para promover mensagens de sustentabilidade e qual a ligação conceptual entre o seu legado familiar e os valores do consumo consciente?

“My Way” nasceu de um segredo de família: a ligação entre a minha avó e Frank Sinatra, em Foggia, em 1945. Esta história íntima levanta uma questão muito mais ampla: o que deixamos realmente às gerações futuras? Posso ser neto de um crooner, mas sou sobretudo avô de uma criança que crescerá num planeta fragilizado. O nascimento do meu neto provocou em mim uma tomada de consciência ecológica profunda. Reinventei a minha empresa e a minha forma de viver. Por vezes, pensamos estar no topo, quando na realidade estamos à beira do abismo.

Perante isso, senti necessidade de explorar outra linguagem, que complementasse a da empresa – um espaço mais cru, mais visceral. Escrevi então um espetáculo para levar o público a uma ecologia positiva e alegre. É a primeira vez que um empresário cria um espetáculo para explicar a sua transição ecológica. Mas não com números, relatórios ou imposições – porque esquecemos algo essencial: a emoção. Eu faço-o através da música, com uma narrativa diferente e com muito humor.

E resulta! O espetáculo tem sido elogiado pela imprensa. Um jornalista escreveu: «Uma nova via da ecologia foi aberta».

No tempo de Sinatra, a elegância era consumir o máximo possível; hoje, é consumir melhor!

Após mais de 150.000 testes e 2.000 produtos reconhecidos globalmente, como diferencia o Sabor do Ano de outros prémios gastronómicos, e qual o impacto comprovado nos resultados comerciais das empresas galardoadas?

O que nos distingue profundamente é que não somos um júri de especialistas. O único juiz é o consumidor, com a sua experiência, o seu olhar neutro e a sua sinceridade. Cada produto é testado às cegas, sem referência à marca e sob a supervisão de um laboratório de análise sensorial acreditado. A nossa metodologia garante uma objetividade e credibilidade únicas. E essa credibilidade tem impacto direto. Quando um produto é premiado, torna-se uma referência de compra. Os consumidores confiam nele, porque sabem que foi validado por outros consumidores.

Para as empresas, é um forte acelerador. Representa não apenas um reconhecimento qualitativo, mas uma ferramenta estratégica de diferenciação no ponto de venda.

Mas, para além do desempenho comercial, é também um reconhecimento do trabalho bem feito.

Que evoluções estratégicas, como novas categorias focadas em produtos circulares ou parcerias com startups de foodtech, prevê para o Sabor do Ano nos próximos anos e como isso reforçará o seu papel como referência de qualidade sustentável?

Estamos num momento decisivo. A alimentação está em plena transformação, em toda a cadeia de valor. A inovação alimentar já não assenta apenas na receita ou no sabor (embora este continue a ser central). Se negligenciarmos o sabor e o prazer, não conseguiremos mobilizar os consumidores para a mudança.

Hoje, baseia-se numa combinação de fatores como:

• Cadeias agrícolas mais sustentáveis

• Alternativas de consumo

• Inovações industriais e circulares

• Garantia nutricional

• Entre outros

O nosso papel é acompanhar este movimento, nomeadamente através da integração de novos critérios.

Além disso, surgem novos atores no mercado, como startups que estão a reinventar a alimentação do futuro. São muitas vezes elas que impulsionam a mudança. Criámos também mecanismos para as apoiar.

É importante que todos os agentes da mudança possam participar e ganhar visibilidade. Não quero deixar ninguém para trás.

O objetivo mantém-se: identificar, valorizar e acelerar iniciativas que contribuem positivamente. Se queremos continuar a ser uma referência, temos de antecipar o futuro, sem nunca perder o nosso foco: o consumidor e o prazer.

O SABOR DA TRADIÇÃO QUE CONQUISTA PORTUGAL

Francisco Vilela Ribeiro, Presidente do Conselho de Administração da Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, fala sobre o percurso da marca e a importância de preservar a excelência de um produto profundamente ligado ao território e à tradição por tuguesa.

Como é que a distinção Sabor do Ano 2026, atribuída após provas cegas por consumidores, reforça a posição do Azeite Porca de Murça no exigente mercado nacional de azeites premium?

A distinção Sabor do Ano 2026 representa um reconhecimento de enorme relevância para o Azeite Porca de Murça, sobretudo porque resulta exclusivamente da avaliação sensorial feita por 80 consumidores reais, em provas cegas e sem qualquer influência da marca, embalagem ou notoriedade comercial. Num segmento premium cada vez mais competitivo, este selo confirma que a excelência do nosso azeite não é apenas reconhecida por especialistas internacionais, mas é genuinamente percecionada pelo consumidor final. Para a Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, este prémio reforça a credibilidade da marca e consolida o posicionamento do Azeite Porca de Murça como uma referência entre os grandes azeites portugueses. Mais do que um prémio, o Sabor do Ano 2026 confirma que o consumidor reconhece no Porca de Murça um azeite autêntico, diferenciador e profundamente ligado ao território transmontano.

Quais as características únicas do azeite Porca de Murça que o distinguiram face aos concorrentes diretos na categoria de azeites virgens extra?

O Azeite Porca de Murça distingue-se por um conjunto de características únicas profundamente ligadas ao terroir excecional da região de Murça. Inserida numa terra de transição, que funciona como verdadeiro epicentro dos três grandes microclimas transmontanos, a região reúne condições naturais únicas que conferem ao azeite uma identidade própria e difícil de replicar. Paralelamente, destaca-se pelo perfil nutricional altamente saudável, nomeadamente pela presença equilibrada de ácidos gordos essenciais, como ómega 3 e ómega 6, e pelo elevado teor de polifenóis naturais - compostos antioxidantes associados aos benefícios do azeite para a saúde. O Azeite Porca de

Murça apresenta valores de polifenóis que atingem cerca do dobro do mínimo exigido pela regulamentação europeia para poder ostentar a alegação de saúde relativa à proteção das células contra o stress oxidativo. Estas características traduzem-se num perfil sensorial intenso e elegante, marcado por notas verdes frescas, equilíbrio entre frutado, amargo e picante e uma persistência muito característica. É esta combinação rara entre terroir, autenticidade, saúde e excelência sensorial que torna o Porca de Murça um azeite verdadeiramente diferenciador no segmento premium e considerado, consecutivamente nos últimos 5 anos, como um dos dez azeites mais saudáveis no mundo.

A futura DOP “Azeite de Murça”, cujo processo aguarda despacho final do Sr. Secretário de Estado, poderá representar um novo marco histórico para o concelho e para o setor olivícola transmontano. Qual a importância desta qualificação para a afirmação do território e para o reconhecimento do azeite produzido em Murça?

A futura Denominação de Origem Protegida “Azeite de Murça” representa muito mais do que uma qualificação. Trata-se do reconhecimento oficial de um território único, de uma tradição milenar e de um património agrícola e humano que, ao longo de gerações, construiu uma identidade própria no mundo do azeite. Murça possui características verdadeiramente diferenciadoras. Inserida numa terra de transição que constitui o epicentro dos três microclimas transmontanos, a região reúne condições naturais excecionais que conferem ao azeite um perfil singular, quer do ponto de vista sensorial, quer nutricional. É precisamente essa ligação íntima entre território, clima, variedades tradicionais e saber-fazer das pessoas que justifica plenamente esta qualificação. A aprovação da DOP permitirá proteger e valorizar ainda mais a autenticidade do azeite produzido em Murça, reforçando a sua notoriedade nacional e internacional. Será também uma ferramenta estratégica para defender os produtores, combater imitações e afirmar no mercado um produto com identidade própria, associado à excelência e à origem certificada. Depois dos inúmeros prémios internacionais conquistados, da presença destacada em eventos nacionais e internacionais e do reconhecimento recente através do Sabor do Ano 2026, a futura DOP “Azeite de Murça” surge como a confirmação institucional de algo que consumidores e especialistas já reconhecem há muito: estamos perante um azeite único, autêntico e profundamente ligado à sua terra de origem.

CONGELAMOS o tempo. Não a NATUREZA.

Preservamos a autenticidade dos produtos através de ultracongelação que mantém intacto o sabor, a frescura e a qualidade desde a origem.

Mar Ibérica distinguida, pelo 4º ano consecutivo, pelo Sabor do Ano.

NOVAMENTE SABOR DO ANO

Distinguida no âmbito do Sabor do Ano 2026, a Mar Ibérica reforça o seu posicionamento através de uma aposta contínua na qualidade, inovação e proximidade ao consumidor. Nesta entrevista, Adriano Villar, da Direção de Marketing e Vendas, fala sobre a evolução da marca e a importância de continuar a desenvolver produtos capazes de responder às novas exigências do mercado.

O Miolo de Camarão e a Raia Sem Pele, da Mar Ibérica, conquistaram o selo Sabor do Ano 2026 pela excelência em sabor, aspeto e textura. Que inovações específicas na seleção e processamento permitiram esta repetição de distinções?

A repetição desta distinção é, acima de tudo, o reflexo de um trabalho contínuo de rigor, consistência e melhoria operacional ao longo de toda a cadeia de valor. Na Mar Ibérica, acreditamos que a qualidade final de um produto do mar não depende apenas da matéria-prima, mas da capacidade de controlar cada etapa do processo com elevados padrões de exigência. Nos últimos anos, reforçámos significativamente os nossos critérios de seleção de origem, os mecanismos de rastreabilidade e os processos de controlo de qualidade, garantindo maior uniformidade em atributos fundamentais como sabor, textura e frescura. Paralelamente, investimos na otimização dos processos de ultracongelação e acondicionamento, essenciais para preservar as características naturais do produto até ao consumidor final. No caso específico do Miolo de Camarão e da Raia Sem Pele, existe também um trabalho muito próximo com parceiros estratégicos e fornecedores especializados, permitindo assegurar elevados padrões de seleção e processamento. Essa proximidade operacional é fundamental num setor onde pequenas variações podem impactar diretamente a experiência do consumidor.

No mercado competitivo de produtos do mar congelados, de que modo o prémio Sabor do Ano impulsiona a Mar Ibérica a diferenciar-se face à concorrência?

Num mercado altamente competitivo, onde consumidores e parceiros de distribuição enfrentam diariamente uma enorme diversidade de oferta, o fator confiança tornou-se determinante. O selo Sabor do Ano assume, nesse contexto, um papel muito relevante, porque

representa uma validação independente da qualidade percebida pelo consumidor.

Mais do que um elemento promocional, este reconhecimento reforça atributos que já fazem parte do posicionamento da Mar Ibérica: consistência, fiabilidade, segurança alimentar e compromisso com a qualidade. Hoje, a diferenciação não passa apenas pelo preço ou pela disponibilidade do produto, mas pela capacidade de garantir uma experiência estável e satisfatória ao longo do tempo.

Para os clientes e distribuidores, este tipo de distinção acrescenta segurança e confiança na decisão de compra, porque reduz a incerteza e reforça a perceção de valor junto do consumidor final. Isso é particularmente importante num setor alimentar onde a reputação se constrói diariamente através da consistência e da experiência real do produto.

Ao mesmo tempo, o prémio contribui para consolidar a notoriedade da marca num mercado cada vez mais orientado para qualidade percebida, transparência e responsabilidade. Acreditamos que os consumidores estão hoje mais informados e seletivos, valorizando marcas que conseguem combinar conveniência, segurança alimentar e uma experiência consistente.

Considerando certificações como a MSC já obtida pela Mar Ibérica, como é que o rigor do Sabor do Ano se alinha com as práticas sustentáveis na cadeia de aprovisionamento de espécies como o camarão e a raia?

Para a Mar Ibérica, qualidade, segurança alimentar e sustentabilidade são hoje conceitos inseparáveis. Não é possível garantir excelência de produto sem assegurar, simultaneamente, práticas responsáveis e rigorosas ao longo de toda a cadeia de aprovisionamento.

A certificação MSC, obtida pela Mar Ibérica em 2024, representa

precisamente esse compromisso com critérios reconhecidos internacionalmente ao nível da rastreabilidade, gestão responsável dos recursos marinhos e sustentabilidade das origens. Esse rigor está totalmente alinhado com a filosofia do Sabor do Ano, porque a qualidade percebida pelo consumidor começa muito antes do produto chegar ao prato.

Paralelamente, certificações como a ISO 9001 e a BRC Food Safety reforçam os nossos padrões de controlo, segurança alimentar e melhoria contínua, permitindo garantir elevados níveis de exigência em todas as etapas do processo.

Hoje, o consumidor valoriza cada vez mais marcas capazes de demonstrar coerência entre aquilo que comunicam e aquilo que efetivamente fazem. Nesse sentido, acreditamos que a sustentabilidade deve ser prática, verificável e integrada nas operações do dia a dia, e não apenas uma mensagem institucional.

Mais do que uma tendência, trata-se de uma visão de longo prazo. A preservação dos recursos marinhos e a adoção de práticas responsáveis são fundamentais para garantir a sustentabilidade futura do setor e continuar a oferecer produtos de elevada qualidade às próximas gerações.

Que impacto observou a Mar Ibérica no consumo e na fidelização de clientes portugueses, e quais as expectativas para 2026 com estes novos galardões?

Os reconhecimentos obtidos através do Sabor do Ano têm tido um impacto muito positivo na proximidade entre a marca e o consumidor português. Observamos uma crescente valorização de fatores como qualidade, confiança, segurança alimentar, transparência e consistência, especialmente num contexto em que os consumidores estão mais informados e exigentes nas suas escolhas alimentares. Este tipo de distinção contribui para reforçar a notoriedade da marca e aumentar a predisposição à experimentação, mas aquilo que consideramos verdadeiramente relevante é a fidelização construída através da experiência repetida. No setor alimentar, a recompra contínua a ser uma das validações mais importantes da confiança do consumidor.

No segmento sem glúten no nosso sector, onde a Mar Ibérica foi pioneira, dedicamos especial atenção ao controlo analítico e à prevenção de contaminação cruzada, assegurando elevados níveis de exigência num segmento particularmente sensível para o consumidor. Para 2026, as expectativas são positivas. Acreditamos que estes novos galardões irão reforçar ainda mais a visibilidade da marca junto do consumidor português e consolidar o posicionamento da Mar Ibérica como referência no segmento de produtos do mar congelados.

Olhando para o futuro, como pretende a Mar Ibérica alavancar o Sabor do Ano 2026 para expandir a sua presença internacional, mantendo o compromisso com a qualidade ibérica desde 1987?

O reconhecimento Sabor do Ano 2026 representa uma importante validação da qualidade associada à Mar Ibérica e reforça a credibilidade da marca junto de mercados cada vez mais exigentes e competitivos.

Para 2026, as expectativas são positivas. Acreditamos que estes novos galardões irão reforçar ainda mais a visibilidade da marca junto do consumidor português e consolidar o posicionamento da Mar Ibérica como referência no segmento de produtos do mar congelados

A internacionalização faz parte da nossa visão de crescimento sustentável, mas acreditamos que expandir não significa apenas chegar a novos mercados. Significa sobretudo conseguir manter padrões consistentes de qualidade, segurança alimentar e capacidade operacional independentemente da geografia.

Desde 1987, construímos uma identidade assente na experiência, no conhecimento profundo do setor e numa forte cultura de exigência e proximidade com os parceiros. Esse legado continua a ser um dos principais ativos da empresa e é precisamente essa combinação entre tradição, rigor e capacidade de adaptação que queremos continuar a levar para novos mercados.

As certificações internacionais que integram o nosso modelo de qualidade e segurança alimentar, reforçam essa capacidade de expansão internacional, permitindo-nos responder às exigências crescentes de distribuidores, parceiros e consumidores em diferentes mercados.

O selo Sabor do Ano funciona como um novo logo na reputação e diferenciação, facilitando a aproximação a novos parceiros comerciais e aumentando a confiança junto de distribuidores e consumidores internacionais. No atual contexto global, onde a credibilidade e a consistência têm um peso crescente nas decisões de compra, este tipo de reconhecimento assume um valor estratégico muito relevante.

BRANDS POWER

Num mercado cada vez mais competitivo, as marcas deixaram de ser apenas símbolos comerciais para se tornarem verdadeiros agentes de influência, cultura e transformação. Hoje, o poder de uma marca mede-se pela sua capacidade de criar conexões, gerar confiança e permanecer relevante num mundo em constante mudança.

A Brands Power nasce exatamente dessa realidade. Este tema explora a força das marcas que vão além da comunicação tradicional, destacando aquelas que conseguem inspirar pessoas, liderar tendências e impactar o comportamento da sociedade e do consumidor moderno.

Mais do que produtos ou serviços, as marcas representam valores, experiências e emoções. São elas que moldam perceções, criam comunidades e influenciam decisões diariamente. E num tempo em que a autenticidade e a presença digital são determinantes, o verdadeiro poder de uma marca está na sua capacidade de evoluir sem perder a sua essência.

A Brands Power é um convite para descobrir histórias, estratégias e visões que mostram como as marcas se tornaram um dos ativos mais valiosos da atualidade – capazes não apenas de vender, mas de inspirar, transformar e deixar um legado.

O NOVO ADN DA CONSTRUÇÃO

Num setor historicamente fragmentado e pressionado por custos, prazos e escassez de mão de obra, a industrialização surge como um ponto de viragem para a construção em Portugal. António Moreira, CEO da APEXHAUSS, defende um novo paradigma onde projeto, engenharia e produção operam de forma integrada, trazendo previsibilidade, eficiência e maior controlo técnico ao ciclo de desenvolvimento imobiliário. Nesta entrevista, explica como este modelo está a redefinir a cadeia de valor, a relação com investidores e o próprio conceito de habitação.

A industrialização da construção implica uma mudança profunda na cadeia de valor do setor. Como é que a APEXHAUSS se posiciona face aos restantes intervenientes – arquitetos, promotores e construtores tradicionais – neste novo ecossistema?

A industrialização não elimina os intervenientes tradicionais; redefine o seu papel. O setor transita de um conjunto fragmentado de especialidades para um processo integrado e industrial.

A APEXHAUSS posiciona-se como integrador de sistemas, assegurando a coordenação entre arquitetura, engenharia e produção desde a fase conceptual. Este modelo garante que o projeto nasce alinhado com a execução, reduzindo ineficiências como incompatibilidades e desvios de custo. Mais do que intervir numa fase, estruturamos um fluxo contínuo onde a decisão de projeto e a capacidade produtiva estão em total sintonia. Diferenciamo-nos da “construção modular” genérica pelo foco na construção industrializada, onde a previsibilidade e o controlo técnico são pilares estruturais da cadeia de valor.

Num contexto de crescente pressão sobre custos e prazos, até que ponto a construção modular pode contribuir para democratizar o acesso à habitação em Portugal, sem comprometer qualidade e design?

A democratização da habitação exige eficiência, escala e a superação da escassez de mão deobra qualificada. Na APEXHAUSS, respondemos com um modelo flexível que adapta projetos externos ou utiliza sistemas standard otimizados ao perfil de cada investimento. Ao transferirmos a produção para um ambiente industrial controlado, reduzimos a variabilidade e introduzimos previsibilidade económica, impactando diretamente o custo final sem comprometer a identidade arquitetónica.

A arquitetura continua determinante, mas opera sobre uma base tecnicamente controlada. Este aumento de produtividade, assistido por tecnologia, permite manter ritmos de entrega impossíveis no modelo artesanal, tornando a escala necessária para resolver a crise habitacional tecnicamente viável.

A certificação Passivhaus exige um elevado rigor técnico desde a fase de projeto. Que desafios têm encontrado na sua implementação em Portugal e como os têm superado?

A certificação Passivhaus exige um rigor que começa na conceção e perdura até à execução. Em Portugal, o desafio reside na maturidade do ecossistema técnico e na adaptação de uma cultura historicamente menos orientada para altos padrões de desempenho. Os pontos críticos – estanquidade, pontes térmicas e compatibilização de sistemas – exigem coordenação estreita. A nossa abordagem industrializada mitiga estes riscos ao antecipar decisões e transferir o controlo para um ambiente de maior precisão. Não eliminamos o rigor; aumentamos a disciplina de projeto para garantir consistência no resultado final e eliminar os desvios de desempenho comuns em obra.

A previsibilidade é uma das grandes vantagens da construção modular. Como é que isso impacta a relação com investidores e instituições financeiras, ainda muito habituados ao modelo tradicional?

A previsibilidade industrial reduz drasticamente a exposição a riscos típicos do modelo tradicional, como derrapagens de prazo e alterações em obra. Para investidores e bancos, isto significa reduzir a incerteza no ciclo de desenvolvimento do ativo.

Ao utilizarmos uma estrutura parametrizada, o custo e o prazo tornam-se antecipáveis, permitindo uma leitura objetiva do risco e maior confiança na execução do plano financeiro. O ativo imobiliário passa a ser avaliado não apenas pela sua localização, mas pela fiabilidade do processo produtivo que lhe deu origem.

De que forma a digitalização (BIM, automação, prefabricação avançada) está integrada nos vossos processos e que ganhos concretos tem trazido em termos de eficiência e controlo?

O BIM é a nossa base estrutural de coordenação, funcionando como um sistema de antecipação que valida o projeto antes da produção. Esta continuidade entre o modelo virtual e a execução

física garante precisão dimensional e qualidade constante. Mais do que eficiência operacional, a digitalização permite uma construção circular e sustentável: através do gémeo digital, realizamos análises rigorosas do ciclo de vida e minimizamos o desperdício de matéria-prima.

A rastreabilidade facilita a manutenção preditiva e a futura reutilização de elementos, transformando o edifício num banco de materiais que responde à urgência climática de forma auditável.

Num mercado onde o fator localização continua a ser determinante, acreditam que a qualidade construtiva e eficiência energética poderão, no futuro, ter um peso equivalente na valorização dos ativos?

A localização permanece estrutural, mas o mercado valoriza cada vez mais a performance global do edifício. Fatores como eficiência energética, durabilidade e custos de exploração assumem importância crescente, sobretudo em segmentos institucionais. Dois imóveis na mesma zona terão valorizações distintas com base na sua capacidade de manter valor ao longo do tempo.

Num contexto de pressão regulatória e exigência dos utilizadores, a construção deixa de ser um mero suporte para se tornar um elemento ativo na criação de valor e na resiliência financeira do ativo.

O objetivo é reforçar a confiança dos clientes atuais, conquistar novos mercados e continuar a angariar mais clientes

A construção modular ainda é vista por alguns como uma solução “pré-fabricada” de menor qualidade. Como tem evoluído a perceção do consumidor português e o que falta para quebrar este estigma?

A perceção tem evoluído da ideia de soluções temporárias para o reconhecimento da engenharia de precisão. O consumidor atual está mais informado e valoriza a transparência e o desempenho final. O desafio reside em clarificar a diferença entre “modular” e “industrializado”: enquanto o primeiro é muitas vezes associado à estandardização rígida, a construção industrializada foca-se na qualidade e controlo rigoroso em ambiente de fábrica.

À medida que surgem projetos de referência, a decisão foca-se menos no método e mais no conforto e na garantia de um padrão superior de habitação.

Olhando para a próxima década, qual é a visão da APEXHAUSS para o futuro da construção em Portugal?

Acreditamos numa convergência entre projeto e produção, onde a construção deixa de ser reativa em obra para ser definida no planeamento industrial. O grande obstáculo permanece a morosidade dos licenciamentos, que deve acompanhar o ritmo da inovação produtiva. Projetamos o edifício como um produto tecnológico de alto desempenho, onde domótica e sistemas energéticos nascem embebidos na estrutura.

A APEXHAUSS ambiciona liderar esta transição para um modelo de melhoria contínua, similar às indústrias automóvel ou aeroespacial, onde a qualidade é um padrão garantido pela engenharia e não pelo acaso da execução manual.

LEARN2BE: CIÊNCIA, CONSCIÊNCIA E PERFORMANCE

Num contexto em que desempenho, bem-estar e propósito deixaram de ser dimensões separadas, a Learn2Be afirma-se como uma proposta integrativa no desenvolvimento pessoal e profissional. Com presença física no Algarve e na Grande Lisboa e uma oferta digital de alcance global, a clínica liderada por Miguel Gonçalves cruza psicologia clínica, coaching e tecnologia para responder aos desafios contemporâneos de indivíduos e organizações — da alta competição desportiva à liderança empresarial.

Como é que a Learn2Be desenha programas de desenvolvimento pessoal e profissional adaptados à diversidade de clientes que serve – do Algarve à Grande Lisboa, presencial e online?

A Learn2Be opera em duas geografias estratégicas: o Algarve, com clínicas em Portimão, Faro e Vilamoura, e a Grande Lisboa, com Massamá e Odivelas. O nosso alcance é nacional e internacional graças à oferta online. A nossa abordagem é integrativa: não desenhamos programas por região, mas por momento de vida do cliente. Um empresário em Portimão e um quadro intermédio em Lisboa partilham os mesmos desafios essenciais – clareza, foco, performance e bem-estar. O que muda é a forma como o serviço chega: presencial para quem procura imersão e qualidade humana; online para quem precisa de flexibilidade.

A nossa equipa de psicólogos e coaches especializados entrega sempre com a mesma metodologia: ciência aplicada com consciência.

De que forma o coaching da Learn2Be apoia profissionais de futebol na gestão da pressão competitiva e na transição para novas fases da carreira, integrando ferramentas de psicologia integrativa?

O desporto de alta competição é um laboratório vivo de pressão psicológica. Trabalhei com jogadores da primeira divisão portuguesa em períodos críticos das suas carreiras – gestão de ansiedade, recuperação após derrotas, transição de papéis.

Hoje, em paralelo, acompanho líderes C-level em business coaching e alta performance – em empresas como a Zumub, a Delnext e a BioLocal, entre outras.

A nossa metodologia integra três níveis: o psicológico (gestão de pensamento e emoção), o fisiológico (corpo, sono, recuperação) e o de propósito (porque é que faço o que faço). Esta integração – que chamamos ciência + consciência – é o que distingue o nosso trabalho.

Como psicólogo com formação especializada em Coaching, levo para o desporto a profundidade clínica que coaches sem formação psicológica por vezes não o conseguem oferecer. O atleta não é só um corpo a otimizar; é uma pessoa inteira a integrar.

No programa “Sê o melhor de Ti”, que estratégias diferenciadas aplica para fomentar a resiliência e o propósito de vida em clientes de alta performance?

O ‘Sê o Melhor de Ti’ nasce de uma verdade simples: a tua vida tende a tornar-se um espelho da qualidade dos teus pensamentos. Pensamento gera emoção, emoção gera comportamento, comportamento gera resultado – e o resultado alimenta novos pensamentos. Não é julgamento; é mecânica.

Mas o ponto-chave é este: entre o pensamento e a emoção, há o pensador. Tu não és os teus pensamentos – tu és quem os pensa. Essa consciência – saber que somos o pensador que escolhe alimentar ou não cada pensamento – é o que distingue alguém refém da sua mente de alguém que se torna autor da sua vida.

O programa treina exatamente esta consciência, com ferramentas concretas: os ‘9 Passos para Desbloquear a Tua Vida’ e as ‘4 Portas’ para mudar de estado mental – pensamento, emoção, espírito e corpo. Saúde mental é capacidade de mudar de estado. E é treinável.

O meu livro ‘Constrói o Teu Caminho, Vive na Mente Certa’ aprofunda este sistema. O Sê o Melhor de Ti é a aplicação prática diária, em 10 minutos.

Qual o impacto da sua experiência de mais de 20 anos em psicoterapia dinâmica na criação de soluções personalizadas de desenvolvimento pessoal para públicos diversificados?

Tenho mais de 20 anos de prática clínica e duas especialidades reconhecidas pela Ordem dos Psicólogos: Psicologia Clínica e Psicoterapia. Sou também especialista em Coaching, com formação certificada em Life Coaching, Alta Performance, Business Coaching e Coaching Psicológico. Esta integração cria algo raro no mercado: profundidade clínica para ler padrões inconscientes e ferramentas práticas para conduzir o cliente à ação.

A maior parte do que se vende como “desenvolvimento pessoal” falha por ignorar o substrato psicológico. E muita psicoterapia falha em traduzir-se em vida prática. A integração das duas – ciência + consciência – é o nosso espaço.

Como dizia Einstein: não se resolve um problema no mesmo estado mental em que ele foi criado. O nosso trabalho é precisamente esse: ajudar o cliente a mudar de estado primeiro, para que depois possa pensar e agir de forma diferente. Sem isso, é literatura.

Como é que a Learn2Be integra a experiência presencial nas clínicas com a oferta digital crescente, particularmente com a integração de novas ferramentas de Inteligência Artificial nos serviços?

Estamos numa fase de transformação acelerada. A Learn2Be tem hoje uma oferta dual: clínicas presenciais no Algarve e Lisboa, para quem procura imersão e qualidade humana, e plataforma digital com mais de 10.000 alunos, para quem precisa de flexibilidade.

A grande novidade é a integração de Inteligência Artificial nos nossos serviços. Estamos a desenvolver o Dr. Mike, um agente de IA carregado com toda a nossa metodologia, que apoia os alunos da nossa Certificação em Coaching a estruturar intervenções, criar exercícios personalizados e aplicar técnicas avançadas com suporte inteligente entre sessões. A IA não substitui o terapeuta nem o coach – amplifica-os. É um multiplicador que permite à

nossa equipa cuidar de mais pessoas, com mais profundidade, sem perder a qualidade humana que sempre foi a nossa marca. Este é o futuro da psicologia aplicada.

Que tendências em inteligência emocional e coaching transformacional prevê para os próximos anos, e como a Learn2Be as integrará no apoio ao desenvolvimento pessoal nas suas múltiplas unidades?

Vejo quatro tendências a definir a próxima década:

Primeiro, a fusão entre psicologia, performance e longevidade. O cliente de 2030 não quer apenas “tratar a ansiedade”. Quer viver melhor, mais tempo, com mais clareza. A Learn2Be está a abrir uma frente de longevidade premium, ancorada no Algarve.

Segundo, a integração entre saúde mental e desempenho desportivo. Sport psychology vai sair dos clubes profissionais e entrar na vida quotidiana dos profissionais ambiciosos.

Terceiro, a IA como parceira do coach e do Psicólogo, não substituta. Veremos profissionais aumentados, capazes de fazer mais com a mesma profundidade.

Quarto, o regresso da consciência e do propósito. Depois de uma década de produtividade desmedida, as pessoas querem sentido. O nosso ‘Sê o Melhor de Ti’ nasceu disso.

Para quem quer começar já, tenho uma Masterclass gratuita no nosso site psicologiaecoaching.academy – Do Bloqueio à Ação: 9 Passos para Desbloquear a Tua Vida

É a porta de entrada para esta jornada.

Não precisas de perfeição. Precisas de direção.

info@learn2be.pt • www.psicologiaecoaching.pt

A ESTRATÉGIA DA IMOVELUX PARA UM SERVIÇO DE EXCELÊNCIA

Num mercado imobiliário cada vez mais exigente e competitivo, sobretudo no segmento médio-alto e de luxo, Fábio Raimundo, CEO da Imovelux, aposta numa abordagem assente na personalização, na curadoria criteriosa e na construção de relações de confiança duradouras. Mais do que transações, a empresa privilegia um serviço de natureza consultiva, acompanhando o cliente ao longo de todas as etapas de uma decisão estruturante, através da conjugação de tecnologia, profundo conhecimento de mercado e uma atenção genuína às necessidades individuais.

Diferenciação no mercado de luxo

A identificação do posicionamento no segmento médio-alto e de luxo resulta de uma leitura atenta das novas exigências dos clientes. Como sublinha Fábio Raimundo, “os clientes procuram mais do que um imóvel, procuram aconselhamento e confiança”. Apesar da oferta existente, persiste uma lacuna ao nível da especialização, nomeadamente na curadoria criteriosa e no acompanhamento verdadeiramente individualizado.

Neste contexto, a Imovelux distingue-se pela adoção de uma abordagem consultiva e seletiva, privilegiando um menor volume de operações em favor de um serviço de elevada qualidade. Cada processo é conduzido com um alinhamento rigoroso entre o imóvel e o perfil do cliente, procurando compreender em profundidade as suas motivações, não apenas do ponto de vista finan ceiro, mas também familiar e pessoal. Como refere o CEO, “quando estamos a falar com o cliente, tentamos compreender qual é a sua motiva ção, mesmo a nível financeiro e familiar”.

Tendências do mercado imobiliário

No atual contexto do mercado imobi liário, evidencia-se uma transformação no perfil e nas prioridades dos compradores. Como refere Fábio Raimundo, “uma das questões mais frequentes dos clientes pren de-se com a eficiência energética, a susten tabilidade e a qualidade de construção dos imóveis”, refletindo uma crescente consciência ambiental e exigência técnica.

Ao nível geográfico, as zonas costeiras deverão continuar a registar uma valorização sustentada, impulsionada pela combinação de localização

premium, privacidade e qualidade de vida. Nos centros urbanos, a reabilitação de imóveis antigos manter-se-á como uma tendência dominante, em resposta à procura habitacional e à escassez de nova oferta. Já nas regiões insulares, com particular destaque para a Madeira, antecipa-se um reforço da procura, sustentado pelo seu posicionamento internacional como destino seguro e pela elevada qualidade de vida, fatores que continuam a atrair investidores nacionais e estrangeiros.

A construção de relações de confiança com clientes internacionais assenta em princípios de transparência, consistência e comunicação eficaz, sendo a tecnologia um elemento de suporte – e não um substituto – da proximidade. “Asseguramos que a interação digital mantém o rigor de uma visita presencial”,

Formação e perfil no recrutamento imobiliário

No processo de recrutamento, a Imovelux privilegia perfis marcados pela humildade, pela vontade contínua de aprender e por uma postura alinhada com a exigência do segmento de luxo. A aposta recai em profissionais com potencial de evolução, promovendo a sua autonomia e crescimento através de formação contínua e

Fábio Raimundo, CEO

experiência prática. O objetivo é consolidar uma equipa preparada para atuar com rigor e excelência neste nicho. Como sublinha Fábio Raimundo, “a Imovelux pode ter a minha cara, mas sem os colaboradores ela não existia”.

A experiência do cliente é trabalhada a partir de uma escuta ativa e de uma compreensão profunda das suas necessidades, estilo de vida e aspirações emocionais. A abordagem passa pela construção de soluções verdadeiramente personalizadas, onde cada proposta é intencional e cuidadosamente alinhada com a visão do cliente. Procura-se, assim, equilibrar emoção e racionalidade, assegurando que o cliente não encontra apenas um imóvel, mas o espaço certo para viver.

Queremos oferecer não apenas imóveis, mas um serviço completo, que inclui aconselhamento, acompanhamento ao longo de todo o processo e suporte pós-venda, uma componente fundamental

Expansão internacional

A estratégia de expansão internacional da Imovelux assenta, numa primeira fase, na consolidação da sua presença no mercado nacional, aliada ao reforço de parcerias estratégicas e ao posicionamento como uma referência no investimento imobiliário em Portugal. O foco está na captação de clientes exigentes, aos quais a empresa procura oferecer um serviço integrado e diferenciador.

Como sublinha Fábio Raimundo, “queremos oferecer não apenas imóveis, mas um serviço completo, que inclui aconselhamento, acompanhamento ao longo de todo o processo e suporte pós-venda, uma componente fundamental”.

Paralelamente, a Imovelux aposta na digitalização e na inovação como alavancas de eficiência e alcance, sem nunca abdicar do fator humano – considerado essencial para construir relações de proximidade e garantir um serviço verdadeiramente distintivo.

Num setor em transformação, o futuro do imobiliário deverá assentar num equilíbrio entre tecnologia e relação humana, onde a qualidade do serviço se sobrepõe à lógica de volume. Neste contexto, a especialização, o investimento contínuo na formação da equipa e a criação de experiências altamente personalizadas posicionam a Imovelux para um crescimento sustentado e para a expansão da sua presença internacional, mantendo como propósito central ajudar cada cliente a encontrar o lugar certo para viver.

geral@imovelux.pt • www.imovelux.pt

CONSTRUIR COM INTELIGÊNCIA A REVOLUÇÃO SILENCIOSA DA HABITAÇÃO MODULAR

Num contexto em que o acesso à habitação em Portugal se torna cada vez mais desafiante, marcado pelo aumento dos preços, pela escassez de oferta e pela lentidão dos processos construtivos tradicionais, torna-se evidente a necessidade de repensar o modelo vigente.

Mais do que construir mais, importa construir melhor – com maior rapidez, previsibilidade e uma abordagem integrada à sustentabilidade. Uma sustentabilidade que não se limita aos materiais, mas que incorpora conforto, eficiência e durabilidade ao longo do tempo.

É neste enquadramento que a construção modular se afirma como uma evolução natural do setor.

A MSRI surge neste panorama com um posicionamento claro: contribuir para uma nova forma de pensar e concretizar a habitação. Assente numa lógica industrializada e orientada para o rigor técnico, a empresa desenvolve soluções que conciliam

eficiência construtiva, qualidade e adaptação às necessidades contemporâneas.

A construção modular permite encurtar significativamente os prazos de execução, garantindo simultaneamente um maior controlo sobre todo o processo. Produzidas em ambiente fabril e instaladas no terreno em poucas semanas, estas soluções reduzem desperdícios e promovem uma gestão mais eficiente dos recursos.

Paralelamente, integram elevados padrões de desempenho térmico e acústico, eficiência energética e durabilidade estrutural, refletindo uma visão mais completa e exigente de sustentabilidade.

Contudo, é na flexibilidade que reside uma das suas principais vantagens. Ao contrário da construção tradicional, a habitação deixa de ser encarada como uma estrutura estática para passar a assumir um carácter evolutivo.

A possibilidade de adaptar a casa às diferentes fases da vida – seja através da expansão, da redução ou da reconfiguração dos

espaços – traduz uma mudança significativa na forma como se encara o espaço habitacional. “Crescer, reduzir, adaptar – a casa deixa de condicionar decisões e passa a acompanhá-las”.

Esta nova abordagem está alinhada com uma tendência crescente de procura por soluções mais eficientes e conscientes. O conceito de downsizing, por exemplo, deixa de estar associado à perda e passa a refletir uma decisão informada, orientada para a qualidade de vida, a eficiência e a otimização de recursos.

Ao permitir a adaptação da habitação sem necessidade de mudança de localização, a construção modular introduz um novo nível de liberdade. A casa deixa de ser um compromisso definitivo e passa a integrar-se de forma dinâmica no percurso de vida dos seus utilizadores.

É nesta integração entre rapidez, controlo, flexibilidade e visão de longo prazo que assenta a proposta da MSRI. Mais do que construir casas, a empresa contribui para a consolidação de um conceito evolutivo de habitação, alinhado com as exigências do presente e as incertezas do futuro.

A construção modular posiciona-se como uma solução concreta e eficaz, e a MSRI como um dos agentes que contribuem para essa transformação

“A casa deixou de ser um destino final – é agora um processo em constante evolução”.

Num setor tradicionalmente marcado pela rigidez, a capacidade de adaptação surge como fator diferenciador. A habitação do futuro será definida não pela dimensão, mas pela inteligência com que responde às necessidades de quem a habita.

Nesse caminho, a construção modular posiciona-se como uma solução concreta e eficaz, e a MSRI como um dos agentes que contribuem para essa transformação.

Porque, mais do que construir para hoje, o verdadeiro desafio está em preparar a habitação para acompanhar o amanhã.

geral@msri.pt •

EDIAREA: CONSTRUIR O FUTURO

A Ediarea, liderada por José Costa, tem vindo a afirmar-se no setor da construção civil. A empresa baseia a sua atuação na adaptação constante às exigências do mercado e na resposta direta às necessidades dos clientes. Num contexto de crescimento sustentado da procura por habitação e reabilitação, o projeto tem reforçado a sua presença através de uma gestão pragmática e próxima do terreno.

Da experiência internacional ao regresso às origens

A Ediarea nasceu de um percurso longo na construção civil e ganhou forma em 2015, quando José Costa decidiu estruturar um projeto que já vinha a desenvolver de forma independente. Depois de anos a trabalhar para outros e de experiências em Angola e no Brasil, o regresso a Portugal marcou a viragem. “Foi tudo experiência acumulada na construção”, resume.

Com uma equipa inicial de três pessoas, a empresa cresceu, de forma gradual, e conta atualmente com cerca de 20 trabalhadores. O desenvolvimento tem sido, segundo o responsável, consistente, ainda que sem ruturas. “Tem sido possível manter a atividade de forma estável. Temos uma vida equilibrada, mas sustentada por muito trabalho e sacrifício para cumprir todos os compromissos”, refere, destacando a continuidade de um percurso marcado pela estabilidade e pela exigência constante do setor.

Construção, reabilitação e resposta ao mercado

A empresa atua na construção civil em diferentes vertentes, que vão desde a execução de obras de raiz até à reabilitação de edifícios. A estas áreas acrescenta ainda serviços de serralharia e pintura, ajustando a sua intervenção às especificidades de cada projeto e às exigências concretas de cada obra.

A sua atividade estende-se por todo o território nacional, tendo igualmente desenvolvido projetos em Espanha. Esta presença geográfica alargada tem contribuído para reforçar a versatilidade da Ediarea, que trabalha tanto na construção de habitação nova como na recuperação e valorização de imóveis existentes.

Sustentabilidade e desafios do setor

Relativamente à adaptação às exigências ambientais, José Costa refere que a empresa tem procurado ajustar-se aos meios disponíveis e responder da melhor forma às necessidades dos clientes. A sustentabilidade é integrada de forma prática na execução dos projetos, em função das exigências de cada obra e da gestão dos recursos existentes. O setor, no entanto, enfrenta uma pressão crescente, impulsionada pelo aumento da procura por habitação, tendência que contraria algumas expectativas. Apesar do crescimento da procura, o principal desafio continua a ser a falta de trabalhadores. “A mão de obra é o ponto principal. Temos dificuldades em encontrar pessoas para trabalhar”, afirma José Costa, apontando um problema transversal a todo o setor da construção. Esta escassez leva até ao crescimento de soluções alternativas, como casas pré-fabricadas, embora o empresário reconheça que mesmo esses modelos enfrentam limitações semelhantes.

Crescer com prudência

Quanto ao futuro, a estratégia da Ediarea assenta na contenção e na responsabilidade. “É tentar manter. Crescer, se o mercado assim exigir, mas sem assumir obras cuja execução não seja garantida”, sublinha José Costa. Num setor sujeito a oscilações e incertezas, a empresa opta por uma linha de equilíbrio, privilegiando a estabilidade da sua operação, o cumprimento rigoroso dos compromissos assumidos e a manutenção da confiança dos clientes como elemento central da sua atividade.

939 015 394 (chamada para rede móvel nacional)

Rua da Bouça n 314 4415-789 Sandim geral@ediarea.com

CRESCER COM ENERGIA A ESTRATÉGIA DA AMPERE

Num setor em rápida transformação, marcado pela transição energética e pela crescente digitalização das infraestruturas, a Ampere tem vindo a consolidar a sua posição através de uma abordagem integrada e orientada para a inovação. Em entrevista, Marco Gomes, CEO da empresa, partilha a visão estratégica que tem guiado este crescimento, destacando o papel da especialização técnica, da proximidade ao cliente e da aposta contínua em soluções sustentáveis.

A Ampere tem vindo a afirmar-se nas áreas das instalações elétricas, telecomunicações e energias renováveis. De que forma é que a especialização nestas áreas tem contribuído para o posicionamento da empresa no mercado?

A especialização da Ampere em instalações elétricas, telecomunicações e energias renováveis tem sido decisiva para o seu posicionamento no mercado. Ao atuar em áreas complementares, a empresa consegue oferecer soluções integradas e ajustadas às necessidades de clientes particulares e empresariais. Esta capacidade de reunir diferentes competências técnicas num único parceiro aumenta a eficiência dos projetos e reforça a confiança dos clientes. Além disso, a aposta em setores com forte potencial de crescimento, como as energias renováveis, permite à Ampere acompanhar as tendências do mercado e afirmar-se como uma empresa inovadora, competitiva e orientada para o futuro.

A empresa aposta em soluções técnicas e inovadoras adaptadas a diferentes setores. De que forma é que esta abordagem influencia a relação com os clientes e a capacidade de resposta da Ampere?

A aposta em soluções técnicas e inovadoras adaptadas a diferentes setores permite à Ampere responder de forma personalizada às necessidades de cada cliente. Em vez de apresentar soluções padronizadas, a empresa analisa cada projeto e propõe a opção mais adequada em termos técnicos, económicos e funcionais. Esta

abordagem fortalece a relação de confiança, aumenta a satisfação do cliente e contribui para a fidelização. Ao mesmo tempo, a diversificação de competências permite à empresa atuar com rapidez e flexibilidade em projetos de diferentes dimensões e níveis de complexidade.

Num contexto de crescente procura por soluções sustentáveis e eficiência energética, que importância assume a inovação tecnológica no desenvolvimento da atividade da empresa?

Num contexto de crescente procura por sustentabilidade e eficiência energética, a inovação tecnológica assume um papel estratégico na atividade da Ampere. A adoção de equipamentos e soluções mais avançadas permite implementar sistemas energeticamente eficientes, reduzir consumos e minimizar o impacto ambiental. Tecnologias como sistemas fotovoltaicos, monitorização inteligente e automação contribuem para melhorar o desempenho das instalações. Desta forma, a empresa cria valor para os clientes e reforça a sua posição como parceira de referência em soluções sustentáveis.

Tendo em conta a evolução do setor, quais são as perspetivas da Ampere para o futuro e de que forma está a empresa a preparar-se para continuar a expandir a sua presença no mercado?

A Ampere perspetiva um futuro de crescimento sustentado, impulsionado pela evolução tecnológica e pelo aumento da procura por soluções eficientes e sustentáveis. Para continuar a expandir a sua presença no mercado, a empresa investe na formação contínua da equipa, na atualização de equipamentos e na diversificação dos serviços. Mantendo o foco na qualidade, inovação e proximidade com o cliente, a Ampere pretende consolidar a sua competitividade e conquistar novas oportunidades de negócio.

geral@amperengenharia.pt • www.amperengenharia.pt

VIALSIL E GARANTIA MÚTUA

ESTRADAS QUE FAZEM CRESCER A ECONOMIA COM GARANTIA

A história da Vialsil começa na capacidade de transformar desafios em infraestruturas, projetos em ligações, e visão em crescimento. Ao longo de três décadas, esta empresa portuguesa, com raízes em Baião, tem ajudado a desenhar e a manter algumas das vias que sustentam o quotidiano de milhares de pessoas e de empresas de todos os setores da economia nacional, porque todas precisam de chegar mais longe, levando os seus produtos e serviços em segurança e qualidade. Mas o seu percurso vai muito além do asfalto.

Desde cedo, a Vialsil percebeu que, num setor tão exigente como o da construção e conservação de vias de comunicação, saber fazer não basta, é preciso fazer melhor, com mais rigor, mais eficiência e maior capacidade de adaptação. Pontualidade, disponibilidade e qualidade tornaram-se mais do que valores, passaram a ser compromissos assumidos em cada projeto.

Com o tempo, esses compromissos abriram novas oportunidades. Projetos mais complexos, concursos mais exigentes, responsabilidades de maior dimensão. E, com eles, surgiu também a necessidade de investir em tecnologia, em equipamentos, em inovação.

Foi então que a empresa decidiu dar um passo decisivo.

A aposta na modernização do parque tecnológico trouxe para Portugal soluções inovadoras, como o waterblasting, uma técnica sustentável que permite intervir sobre superfícies rodoviárias com elevada eficácia e sem danificar o pavimento. Mais do que um investimento técnico, foi uma afirmação clara de posicionamento, porque a Vialsil queria estar na linha da frente da inovação no seu setor.

Mas crescer com ambição exige mais do que visão. Exige condições financeiras. Precisa da Garantia Mútua. Ao longo deste percurso, a

Garantia Mútua tem desempenhado um papel fundamental, facilitando o acesso da Vialsil a financiamento em condições competitivas. Através de instrumentos como a Linha InvestEU – Investimento, foi possível transformar planos em realidade, concretizando investimentos estruturantes que reforçaram a capacidade produtiva e a eficiência operacional da empresa. O impacto desta parceria fez-se sentir de forma clara. Com uma estrutura financeira mais robusta, a Vialsil ganhou agilidade para responder a concursos públicos, aumentou a sua competitividade e consolidou a sua posição num mercado cada vez mais exigente. Um percurso reconhecido, aliás, com a distinção de PME Excelência.

Hoje, ao assinalar 30 anos de atividade, a Vialsil olha para o futuro com a mesma determinação que marcou o seu início. A meta é clara: continuar a crescer, inovar e alargar horizontes, com o objetivo de atingir os 30 milhões de euros de faturação até 2030.

Mas, mais do que números, há algo que permanece constante, há a certeza de que nenhum caminho se faz sozinho.

A história da Vialsil mostra que, por detrás de cada quilómetro construído, existe uma rede de confiança que sustenta cada decisão. E que, quando essa confiança se traduz em parceria, como a que mantém com a Garantia Mútua, o caminho não só se percorre. Constrói-se com solidez, visão e futuro.

Sobre a Linha InvestEU – Investimento

A Linha InvestEU visa reforçar a competitividade e a resiliência das PME e Small Mid-Caps portuguesas, financiando necessidades de fundo de maneio e investimentos em vários setores da economia. A Linha InvestEU, em Portugal, é operacionalizada pela Garantia Mútua em parceria com o Banco Português de Fomento.

A presente informação tem natureza meramente informativa e publicitária. Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida, bem como da restante documentação aplicável a cada linha/instrumento de financiamento. A contratação de qualquer financiamento/garantia está sujeita à verificação de elegibilidade, análise de risco, aprovação pelas entidades competentes e ao cumprimento das condições específicas definidas para cada operação.

VANILLA PROJECT EVENTOS COM PROPÓSITO

A Vanilla Project afirma-se como uma agência que vai além da produção de eventos, apostando na criação de experiências com impacto social, estratégico e institucional. Em entrevista, Silvia Rodriguez defende que os eventos devem funcionar como plataformas de transformação, capazes de mobilizar consciências, influenciar agendas e deixar um legado duradouro em Portugal e no estrangeiro.

Num setor cada vez mais competitivo, o que distingue hoje a Vanilla Project de outras agências de eventos e comunicação em Portugal e no estrangeiro?

O que nos distingue é, antes de mais, a nossa convicção de que um evento é muito mais do que uma produção, é uma plataforma de transformação. Na Vanilla Project, trabalhamos com um propósito claro: criar momentos que deixam legados, que mobilizam consciências e que geram impacto real na sociedade. Isso implica uma abordagem integrada, da estratégia à curadoria de conteúdos, da criatividade à execução, em que atuamos verdadeiramente como parceiros estratégicos dos nossos clientes, e não apenas como fornecedores.

A nossa experiência em projetos de elevada exigência institucional, que envolvem chefes de Estado, organismos internacionais e conferências com relevância política, confere-nos uma maturidade e rigor difíceis de replicar. Fomos reconhecidos internacionalmente com o prémio Rising Star Agency (Gold) nos Eventex Awards, em apenas dois anos de existência, o que valida a nossa visão e posicionamento. Mas, acima de tudo, o que nos diferencia é a combinação entre ambição, sensibilidade humana e um compromisso genuíno com o impacto social. Para nós, criar eventos com impacto é criar legados, e essa é a nossa maior distinção.

Nos últimos anos, os eventos têm assumido um peso crescente na estratégia da Vanilla Project. O que explica essa aposta neste formato como ferramenta privilegiada de comunicação e envolvimento?

Os eventos são, hoje, um dos formatos mais poderosos de comunicação e advocacy. Num mundo saturado de mensagens digitais, o encontro presencial continua a ser insubstituível na criação de confiança, na mobilização de pessoas e na geração de compromissos reais. É precisamente por isso que apostamos neles como instrumento privilegiado, não apenas de comunicação corporativa, mas de construção de agenda e reputação.

Quando bem concebidos, os eventos tornam-se plataformas de pensamento estratégico: reúnem os decisores certos, amplificam as causas certas e criam o contexto para que mudanças aconteçam. É exatamente aqui que o nosso papel de opinion makers e parceiros estratégicos ganha expressão. Acreditamos que a comunicação e os eventos são ferramentas ao serviço de uma visão mais ampla, e essa visão tem de incluir o bem comum. Por isso, cada projeto que desenvolvemos tem sempre uma camada de significado que vai além do evento em si.

Que tendências estão atualmente a marcar o setor dos eventos e da comunicação, e como é que a Vanilla Project se está a adaptar a essas mudanças?

O setor está a viver uma viragem estrutural. Os eventos passaram de momentos de celebração a plataformas de transformação social.

Os públicos são mais exigentes, mais seletivos e procuram experiências que os toquem e mobilizem para algo maior. As tendências que mais marcam este momento são: a procura por autenticidade e propósito, a integração de storytelling como ferramenta estratégica, os formatos híbridos e imersivos, e uma crescente exigência de sustentabilidade e responsabilidade social.

Na Vanilla, adaptamo-nos antecipando estas tendências em vez de as seguir. Integramos tecnologia e Inteligência Artificial como potenciadores da experiência humana, nunca como substitutos da criatividade e da sensibilidade que nos define. Apostamos em eventos que geram dados, reflexão e ação concreta. E assumimos cada vez mais um papel de curadoria estratégica, não apenas produzimos eventos, mas contribuímos para a agenda dos temas que importam à sociedade. É essa a nossa forma de estar: presentes, relevantes e comprometidos com o impacto.

Lisboa tem vindo a afirmar-se como um ponto de encontro para projetos criativos e estratégicos com projeção internacional. O que ainda falta fazer para que Portugal consolide essa posição e seja reconhecido lá fora também pela sua capacidade de pensamento e inovação?

Portugal tem todos os ingredientes para ser um polo de referência mundial: talento, criatividade, abertura ao mundo e uma capacidade única de conectar culturas e continentes. Lisboa, em particular, tem atraído eventos e projetos de grande relevância internacional. Mas para consolidar essa posição, precisamos de ir além da hospitalidade e da estética: temos de afirmar a nossa capacidade de pensamento, de produção intelectual e de liderança em causas globais.

O que falta? Primeiro, mais investimento numa narrativa estratégica de Portugal como país inovador, e não apenas como destino turístico. Segundo, parcerias mais sólidas entre o setor público e o privado para criar plataformas de debate e influência com impacto internacional. Terceiro, e talvez mais importante, uma aposta firme em projetos de filantropia e responsabilidade social que demonstrem que Portugal não é apenas criativo, mas também generoso e comprometido com o futuro. É esta a missão que partilho, e que convido outros a abraçar. O desenvolvimento de Portugal é uma causa de todos, e a Vanilla Project está disponível para ser parceira nessa missão, seja com organizações, marcas, instituições ou entidades públicas que queiram fazer a diferença.

A Vanilla Project desenvolve projetos que envolvem diferentes parceiros e áreas de atuação. Como é estruturado o vosso processo de trabalho, desde a ideia inicial até à concretização final de um evento?

O nosso processo começa sempre por uma escuta profunda. Antes de qualquer conceito ou proposta, dedicamos tempo a compreender o cliente, os seus objetivos estratégicos, os seus valores, o legado que quer deixar. Este exercício de imersão é o que nos permite criar soluções verdadeiramente à medida, e não eventos de catálogo.

A partir daí, desenvolvemos a curadoria estratégica, o que inclui o conceito, a narrativa, o programa, os speakers e a experiência do

participante. Trabalhamos em estreita colaboração com uma rede de parceiros especializados e de confiança, atuando como elo entre todas as equipas. Assumimos a liderança estratégica do projeto, garantindo qualidade, coerência e impacto em cada fase. E estamos presentes do início ao fim, não como gestores de produção, mas como parceiros comprometidos com o resultado. Esta abordagem all-in-one é, de resto, uma das razões pelas quais os nossos clientes regressam e nos recomendam.

Criar momentos que deixam legados, que mobilizam consciências e que geram impacto real na sociedade

Para o futuro próximo, quais são os principais objetivos da empresa e que tipo de projetos gostariam de desenvolver nos próximos anos?

O futuro da Vanilla Project passa por consolidar e ampliar o nosso papel enquanto parceiros estratégicos de referência, em Portugal e internacionalmente. Queremos continuar a criar eventos que sejam verdadeiros catalisadores de mudança: conferências que influenciem políticas públicas, plataformas que aproximem o setor público do privado, e projetos que coloquem a filantropia e a responsabilidade social no centro da agenda nacional.

Há uma área que me entusiasma particularmente: a criação de pontes entre empresas, fundações, Governo e sociedade civil em torno de causas que realmente importam, da educação à saúde, da cultura ao ambiente. Acredito profundamente que o bem comum é uma missão partilhada, e que os eventos e a comunicação estratégica são ferramentas poderosas para a construir. Estamos abertos a colaborar com qualquer parceiro – público ou privado – que partilhe desta visão. Porque, no fim do dia, o que nos move não é apenas o crescimento da Vanilla Project. É a convicção de que, juntos, podemos contribuir para uma sociedade mais justa, mais criativa e mais humana.

WANDER HOUSING UMA NOVA FORMA DE HABITAR

Num setor ainda marcado pelo tradicionalismo, Bruna Silva, CEO da Wander Housing, propõe uma nova forma de habitar: flexível, consciente e sustentável. Inspirada por uma transformação pessoal, a marca redefine o conceito de casa como um espaço em movimento, que acompanha as mudanças da vida sem perder o sentido de pertença.

A Wander Housing nasceu num momento de transformação pessoal. De que forma essa experiência influenciou a visão que hoje define o projeto?

A Wander Housing nasceu num momento de transformação pessoal muito marcante, durante o período pós-parto, que me trouxe uma nova perspetiva sobre o que procuro num espaço de habitação. As minhas prioridades mudaram profundamente: passei a valorizar mais o conforto, a funcionalidade e o bem-estar no dia a dia, sem necessariamente me sentir presa a um espaço físico fixo.

Essa experiência levou-me a repensar o conceito de casa, não apenas como um lugar, mas como uma sensação de equilíbrio, liberdade e

adaptação às diferentes fases da vida – princípios que hoje estão no centro da visão da Wander Housing.

Fala-nos mais sobre essa tensão que identifica entre liberdade de movimento e necessidade de pertença. Como é que a Wander Housing tenta resolvê-la na prática?

Existe naturalmente uma tensão entre a liberdade de movimento e a necessidade de pertença – queremos explorar, mudar, adaptar-nos, mas ao mesmo tempo precisamos de sentir segurança, identidade e ligação a um lugar. A Wander Housing nasce precisamente dessa dualidade e procura resolvê-la criando espaços que não dependem de uma localização fixa para gerar esse sentimento de “casa”. Na prática, isso traduz-se em soluções habitacionais pensadas para serem flexíveis, confortáveis e emocionalmente acolhedoras, permitindo que as pessoas levem consigo aquilo que realmente importa: a sensação de pertença. Este posicionamento acaba também por refletir – e atrair – uma mentalidade diferente. A Wander não é uma solução para todos, mas para quem procura viver melhor, com maior consciência sobre a qualidade de vida, a escolha dos materiais e o impacto da sustentabilidade no dia a dia. Mais do que um espaço físico permanente, a Wander propõe uma nova forma de habitar – onde a casa se adapta à vida, e não o contrário, conciliando mobilidade com enraizamento emocional.

Que desafios encontrou ao introduzir um modelo industrializado de construção num setor ainda muito tradicional em Portugal?

Introduzir um modelo industrializado de construção num setor ainda muito tradicional em Portugal trouxe vários desafios, sobretudo ao nível da perceção e da confiança. Existe ainda uma forte associação entre construção industrializada e menor qualidade, quando na realidade acontece o contrário: permite maior controlo, precisão e consistência nos resultados.

Outro desafio importante foi a resistência à mudança dentro do próprio setor – desde processos mais burocráticos até à adaptação de parceiros e fornecedores a uma lógica diferente, mais eficiente e planeada. Ao mesmo tempo, há também um trabalho contínuo de educação do cliente final, ajudando-o a compreender as vantagens deste modelo: prazos mais curtos, maior previsibilidade de custos e uma abordagem mais sustentável, com menos desperdício.

Apesar destes desafios, acreditamos que esta transição é inevitável. A Wander posiciona-se como parte dessa mudança, mostrando que é possível construir de forma mais inteligente, sem comprometer a qualidade, o conforto ou a identidade do espaço.

A sustentabilidade é apresentada como um princípio estruturante. Pode dar-nos exemplos concretos de como esta preocupação se traduz nas soluções que desenvolvem?

A sustentabilidade na Wander Housing não é apenas um conceito, mas um princípio que orienta todas as decisões do projeto. Traduz-se, desde logo, na escolha criteriosa de materiais – privilegiamos soluções duráveis, de baixo impacto ambiental e, sempre que possível, de origem responsável. Este pensamento começa logo na fase de projeto de arquitetura, onde as soluções são desenvolvidas tendo em conta as medidas standard dos perfis metálicos.

Isso permite um maior aproveitamento dos materiais, reduzindo cortes, desperdício e promovendo uma utilização mais eficiente dos recursos desde a origem.

Temos também consciência de que o aço é um material com impacto ambiental significativo. No entanto, ao garantir uma durabilidade estrutural de 30 anos, conseguimos diluir a sua pegada carbónica ao longo de um período mais alargado, tornando-o uma solução mais sustentável quando analisada numa perspetiva de ciclo de vida. O próprio modelo de construção industrializada reforça esta abordagem, ao permitir um controlo mais rigoroso dos processos, reduzir significativamente o desperdício em obra e garantir maior eficiência na utilização de recursos.

Ao nível do uso, os espaços são pensados para maximizar o conforto térmico e a eficiência energética, reduzindo a necessidade de consumo excessivo de energia. A flexibilidade das soluções também contribui para a sustentabilidade, ao permitir que a habitação se adapte a diferentes fases da vida, evitando construções descartáveis ou obsoletas. Mais do que cumprir requisitos, procuramos promover uma forma de habitar mais consciente – onde cada escolha, do material ao desenho do espaço, tem impacto na qualidade de vida das pessoas e no equilíbrio com o ambiente.

A adaptabilidade é uma das ideias centrais da Wander Housing. Como funciona, na prática, esta modularidade e de que forma pode responder às mudanças na vida das pessoas?

A modularidade funciona através de uma lógica de unidades base que podem ser combinadas, acrescentadas ou reorganizadas, permitindo criar diferentes configurações de espaço ao longo do tempo.

Na prática, isto significa que a casa pode evoluir com a vida das pessoas. Pode começar como um espaço mais compacto e, à medida que surgem novas necessidades – como o crescimento da família, a criação de um espaço de trabalho ou novas dinâmicas de uso – é possível expandir ou reconfigurar a habitação sem partir do zero.

Esta abordagem não só responde a mudanças funcionais, como também promove uma utilização mais consciente dos recursos, evitando construções excessivas ou substituições desnecessárias. Mais do que modularidade física, a Wander propõe uma nova forma de

pensar a habitação: flexível, evolutiva e alinhada com a realidade dinâmica da vida contemporânea, onde a casa deixa de ser um elemento estático para se tornar parte ativa desse percurso.

Olhando para os próximos anos, que papel acredita que a construção sustentável pode desempenhar na resposta à crise habitacional portuguesa?

Só existe crise na habitação porque, em grande parte, há interesse em que ela exista – seja pela inércia do setor, pela especulação ou pela resistência à mudança de modelos já estabelecidos. Quando já existem sistemas industrializados certificados, capazes de responder de forma rápida, eficiente e com elevada qualidade, torna-se evidente que a limitação não é técnica, mas estrutural. Hoje, a construção industrializada permite desenvolver edifícios – inclusive em altura – com elevados padrões de eficiência energética, conforto e otimização de recursos. Estes sistemas garantem maior controlo de qualidade, redução significativa de prazos e uma utilização mais racional dos materiais, tornando a construção mais acessível e previsível. A construção sustentável pode – e deve – desempenhar um papel central na resposta a este problema, mas isso implica repensar profundamente a forma como se constrói e para quem se constrói. Não se trata apenas de aumentar a oferta, mas de criar soluções mais eficientes, acessíveis e alinhadas com as necessidades reais das pessoas. Nos próximos anos, modelos mais inteligentes, como a construção industrializada, terão um papel fundamental ao permitir reduzir prazos, aumentar a previsibilidade de custos e democratizar o acesso à habitação. Paralelamente, a sustentabilidade garante que esta resposta é duradoura, equilibrando impacto ambiental com qualidade de vida. Esta mudança exige também uma nova mentalidade – mais aberta à inovação, à flexibilidade e a formas alternativas de habitar. Projetos como a Wander Housing procuram mostrar que é possível fazer diferente: construir melhor, com mais consciência, e responder à crise não apenas em quantidade, mas sobretudo em qualidade e propósito.

O FUTURO DO IMOBILIÁRIO CONSTRÓI-SE HOJE

Num mercado imobiliário em transformação, marcado pela exigência de sustentabilidade, inovação e criação de valor a longo prazo, a VIC Properties afirma uma estratégia centrada em projetos integrados e comunidades resilientes. João Cabaça, CEO da empresa, partilha a visão que está a moldar alguns dos mais emblemáticos desenvolvimentos urbanos em Portugal.

Num panorama imobiliário marcado por projetos de grande escala como o Pinheirinho na Comporta ou a reabilitação da Matinha, quais os principais desafios que a VIC Properties enfrenta para equilibrar inovação arquitetónica com desenvolvimento sustentável a longo prazo?

Mais do que projetos imobiliários de grande escala, encaramos cada intervenção como um compromisso de longo prazo com os territórios e comunidades onde atuamos.

No Prata Riverside Village, em Marvila, e no Pinheirinho, partimos do princípio de que a inovação arquitetónica deve respeitar a paisagem, a cultura e a identidade de cada local, promovendo uma integração harmoniosa e duradoura. Por sua vez, a Matinha seguirá os mesmos valores. Em paralelo, apostamos em soluções sustentáveis, materiais duráveis e infraestruturas eficientes, essenciais para garantir resiliência ambiental, eficiência energética e qualidade de vida futura.

Com a escassez de oferta residencial em cidades como Lisboa e Porto, e projetos como o Prata Riverside Village a redefinir bairros urbanos, que oportunidades estratégicas identifica a VIC Properties para criar valor comunitário e acessibilidade em tipologias diversificadas?

A escassez de oferta residencial é um dos grandes desafios do setor e, na VIC Properties, encaramo-la como uma oportunidade para criar projetos que gerem valor real para cidades e comunidades.

Através da diversificação de tipologias e usos, promovemos comunidades mais completas, integrando habitação, comércio de proximidade, serviços e espaços públicos, criando bairros dinâmicos e com vida própria. A acessibilidade urbana, social e ambiental é central na nossa abordagem. No Prata Riverside Village, a requalificação da frente ribeirinha reforça a ligação à cidade, promovendo inclusão, pertença e qualidade de vida.

Diante das perspetivas otimistas para 2026, com foco em ativos alternativos e turismo qualificado, como está a VIC Properties a posicionar-se face às tendências de diversificação de investidores internacionais e digitalização no sector hoteleiro e residencial premium?

Perante este cenário, a VIC Properties foca-se na criação de valor a longo prazo, acompanhando a evolução do investidor internacional e as transformações do setor. Verificamos uma procura mais sofisticada, orientada para projetos com identidade, qualidade arquitetónica, credenciais ambientais e valorização estável. Respondemos com projetos de uso misto – residenciais, hoteleiros e de experiência –e, no turismo qualificado, com modelos híbridos que combinam hospitalidade, branded residences e serviços de elevado valor.

A digitalização é um pilar central, integrada em todo o ciclo dos ativos para reforçar eficiência, segurança e atratividade internacional.

Que visão estratégica tem a VIC Properties para os novos projetos em pipeline nos próximos anos, e como estes incorporam inovações em sustentabilidade e living experiences para responder às expectativas de investidores e residentes no sector imobiliário português?

Na VIC Properties, a visão estratégica assenta numa abordagem integrada entre inovação, sustentabilidade, qualidade e valor a longo prazo. Apostamos em projetos diferenciadores, focados no bem-estar, capazes de responder a investidores exigentes e a residentes que procuram qualidade de vida. Continuaremos a desenvolver projetos de uso misto que integrem habitação, hospitalidade, trabalho, lazer e natureza. A sustentabilidade é transversal, desde a eficiência energética à gestão de recursos, garantindo impacto ambiental e social positivo. A living experience centra-se nas pessoas, com espaços comuns, serviços partilhados e tecnologia como facilitador.

UPFRONT PHARMA EXCELÊNCIA FARMACÊUTICA AO SERVIÇO DA INOVAÇÃO

Num mundo onde a confiança na ciência e na excelência define o futuro dos cuidados de saúde e beleza, Vaida Noreikiene e Paula Ramalhinho estão a transformar o panorama dermocosmético em Portugal com visão audaciosa e compromisso inabalável. Nesta entrevista reveladora, a Fundadora e CEO da Upfront Pharma, e a Diretora Técnica e de Qualidade partilham percursos inspiradores — da liderança em gigantes farmacêuticos à criação de um legado de inovação.

Fale-nos um pouco sobre o seu percurso pessoal e profissional que a levou a tornar-se empreendedora no setor dos cuidados de beleza.

Vaida Noreikiene (VN) - A minha trajetória profissional sempre esteve intimamente ligada à área da Saúde, setor farmacêutico, combinando conhecimentos científicos com experiência em desenvolvimento de negócios. Sou farmacêutica de formação, tendo concluído os meus estudos na área da farmácia, o que me proporcionou uma base sólida em termos de eficácia e segurança dos produtos, bem como de cuidados aos doentes.

Antes de me tornar empreendedora, desempenhei um cargo de liderança numa das maiores cadeias de farmácias da região do Báltico,

com mais de 330 farmácias, onde fui responsável pela categoria de medicamentos sujeitos a receita médica. Esta experiência proporcionou-me um conhecimento profundo da dinâmica do mercado, da área regulamentar e da importância crucial da confiança no canal farmacêutico.

O empreendedorismo foi o passo seguinte natural. Com base nesta experiência, criei uma empresa farmacêutica nos países bálticos, que opera com sucesso há mais de 12 anos, focando-se na representação e distribuição de medicamentos sujeitos a receita médica. Trabalhar numa área bastante regulamentar influenciou o meu pensamento estratégico, a minha disciplina operacional e a minha abordagem de longo prazo às parcerias.

Fundou a Upfront Pharma em Portugal há dez anos. Poderia descrever os principais desafios enfrentados e as razões que a levaram a escolher Portugal?

VN - Portugal foi uma escolha muito ponderada. Trata-se de um mercado sofisticado e bem regulamentado, com um canal farmacêutico forte e profissionais de saúde altamente qualificados. Como farmacêutico, valorizei particularmente a solidez e a credibilidade do setor em Portugal, que desempenha um papel crucial na confiança dos consumidores e na recomendação de produtos.

A Fillerina e a Crescina são marcas com uma sólida base científica. Como é que os profissionais de saúde-farmacêuticos portugueses têm reagido a estes tratamentos não invasivos?

VN - Os profissionais de saúde-farmacêuticos em Portugal possuem um vasto conhecimento e estão cada vez mais abertos à inovação – especialmente quando esta é apoiada pela ciência. Tendo eu próprio formação na área farmacêutica, compreendo a importância das evidências clínicas e de mecanismos de ação claros na introdução de novos produtos no canal farmacêutico.

Ao mesmo tempo, entrar neste mercado não tem sido isento de desafios. O mercado dermocosmético é altamente competitivo e, em muitos aspetos, saturado, com uma vasta gama de produtos – tanto de alta qualidade como menos comprovados – a competir pela atenção do público. Isto torna mais complexo estabelecer novas marcas, especialmente nas farmácias, onde a confiança e a credibilidade são essenciais.

No entanto, é precisamente aqui que marcas com base científica, como a Fillerina e a Crescina, se destacam. A sua sólida base clínica e abordagem não invasiva têm tido boa aceitação junto dos profis-

sionais de saúde. Embora a adoção possa demorar algum tempo, a formação consistente e os resultados concretos têm levado a um feedback cada vez mais positivo, tanto por parte dos farmacêuticos como dos consumidores.

Num mercado saturado, a qualidade acaba por fazer a diferença. Os produtos apoiados por estudos clínicos e com eficácia comprovada tendem a construir confiança ao longo do tempo – e é neste espaço que nos concentramos para crescer.

À luz das flutuações económicas globais, de que forma é que o setor grossista de produtos farmacêuticos e cosméticos em Portugal se adaptou para garantir a sustentabilidade dos negócios?

VN - Os setores farmacêutico e dermocosmético têm demonstrado uma forte resiliência, mesmo em períodos de incerteza económica. O canal farmacêutico em Portugal continua a ser um ambiente de confiança e estabilidade para os consumidores.

Ao mesmo tempo, assistimos a uma evolução no sentido de consumidores mais informados, que valorizam cada vez mais as soluções com base científica. Isto está em perfeita sintonia com a nossa abordagem, que assenta em princípios farmacêuticos e na construção de marcas a longo prazo.

Quais são os principais objetivos estratégicos para os próximos três anos?

VN - Olhando para o futuro, o nosso foco estratégico para os próximos três anos centra-se no reforço da nossa presença no mercado português e no desenvolvimento do canal farmacêutico.

Continuaremos a investir em:

• formação e comunicação científica;

• parcerias com profissionais de saúde;

• expansão do nosso portfólio com marcas inovadoras e baseadas na ciência.

Ao mesmo tempo, pretendemos reforçar a nossa excelência operacional, garantindo que os nossos padrões farmacêuticos sustentem um crescimento sustentável e a longo prazo.

A nossa ambição é consolidar ainda mais a Upfront Pharma como uma referência de confiança no panorama da distribuição dermocosmética e farmacêutica em Portugal.

Fale-nos um pouco do seu percurso pessoal e profissional, até se tornar diretora técnica e de qualidade nesta área farmacêutica, a da distribuição.

Paula Ramalhinho (PR) - Já lá vão uns anos, mas continuo sempre com o mesmo entusiasmo, e hoje, voltaria a escolher o mesmo curso.

Dei início à minha atividade profissional, como farmacêutica em Farmácia Comunitária, onde diariamente fazia o acompanhamento e dispensa de medicamentos ao utente, muito gratificante este contato direto com o “doente”. Nesse mesmo período, também exerci as funções de farmacêutica na Indústria Farmacêutica, na área do Registo e Regulamentação Farmacêutica, onde acabei por obter o título de especialista. Vários desafios foram surgindo, e eu abraçando-os, tendo

a oportunidade de me desenvolver noutras áreas farmacêuticas, tão exigentes e enriquecedoras como a Farmacovigilância, a Formação/ Ensino, a distribuição um importante elo de todo o circuito do medicamento, até à gestão da qualidade.

E, em 2015 mais um novo desafio profissional – o planear, organizar, instalar um armazém de medicamentos e de dispositivos médicos. Um projeto em termos regulamentares e de qualidade rigoroso e complexo, e aqui estou eu como Diretora Técnica e de Qualidade desse projeto, da Upfront Pharma.

Muito sucintamente, eu diria que esta função exige não só conhecimento técnico, mas também um elevado sentido de responsabilidade, uma vez que lidamos com produtos que impactam diretamente na saúde e o bem-estar dos consumidores.

Sendo a Diretora Técnica e de Qualidade, quais são os seus maiores desafios?

PR - A distribuição por grosso de produtos farmacêuticos, quer sejam medicamentos, dispositivos médicos, cosméticos, e/ou outros produtos de saúde obriga que a função de diretora técnica e de qualidade implemente e faça cumprir de forma permanente e continua todas as exigências inerentes a esta atividade quer nos aspetos regulamentares em vigor, na qualidade, e na segurança. Um dos seus principais desafios é implementar e garantir um controlo rigoroso e continuo: das Boas Práticas de Distribuição (BPD), de documentação controlada, de uma rastreabilidade completa, de processos validados, de auditorias frequentes (internas ou externas) obrigando a uma cultura de qualidade muito sólida, para garantir que os produtos cheguem ás farmácias e a todas as outras unidades de

saúde em condições seguras preservando a sua integridade e eficácia. Devemos entender que cada produto é único, e devem ser respeitadas todas as suas especificidades em toda a sua cadeia de distribuição.

Quais os critérios que a Upfront Pharma considera importantes antes de aceitar ser representante no mercado nacional de um produtos cosmético? Que garantias de qualidade são inegociáveis?

PR - A Qualidade e Segurança são sempre os critérios principais. A Upfront Pharma para ser representante de um produto cosmético no mercado Português certifica-se se todos os critérios técnico-regulamentares estão de acordo com a regulamentação europeia, se existem processos documentados de controlo de qualidade, de segurança e rastreabilidade, e de suporte científico ou clínico, sempre que aplicável.Valorizamos relações de longo prazo com parceiros que partilhem o nosso compromisso com a qualidade, transparência e melhoria contínua.

Como é que a Upfront Pharma garante que os pontos de venda estão devidamente capacitados para aconselhar produtos da linha Fillerina e da Crescina?

PR - A formação é um elemento imprescindível, especialmente quando trabalhamos com produtos dermocosméticos premium e cientificamente comprovados.

A Upfront Pharma sendo o representante e distribuidor exclusivo no mercado português destas duas marcas: Crescina e Fillerina tem a obrigatoriedade de garantir a disponibilização de uma informação correta e adequado de utilização destes produtos junto dos nossos parceiros (farmácias, parafarmácias, clínicas médicas, entre outros), para que se sintam confiantes nos seus aconselhamentos em cuidados dermatológicos capilares e cutâneos. Proporcionamos sessões de formação, bem como disponibilizamos materiais técnicos e informativos, com o objetivo de responder ás exigências atuais do novo perfil do consumidor em Portugal, um consumidor mais atento à composição, eficácia e credibilidade dos produtos cosméticos.

Asseguramos uma comunicação clara e responsável, uma colaboração próxima com profissionais de saúde, e aproveitamos a nova tecnologia digital para “marcar” a nossa proximidade junto do consumidor final. Desta forma, estamos convictos que conseguimos acompanhar um mercado cada vez mais informado, mantendo sempre o nosso objetivo Garantir a Qualidade, Segurança e a Confiança.

NEXT LEVEL E HOSPITECH HOTELARIA DE EXCELÊNCIA

O Hotel Next Level, sob a liderança de Zahir Remtula, tem vindo a destacar-se pela inovação, sustentabilidade e atenção ao detalhe na experiência hoteleira,tendo sido reconhecido em 2025 como um hotel premiado e incluído no ranking Top 10 PME Lisboa – Next Level Premium Hotels. A parceria com a Hospitech, liderada por João Freitas, tem sido determinante para otimizar a gestão, implementar soluções tecnológicas e consolidar o crescimento do hotel, evidenciando como uma colaboração estratégica pode transformar um projeto hoteleiro em referência no setor.

Um hotel pensado ao detalhe

Para Zahir Remtula, a experiência do hóspede é a prioridade absoluta. A sua visão de hotelaria passa por acolher clientes em espaços limpos, com quartos equipados de forma completa e serviços de qualidade, incluindo conectividade e entretenimento digital. Cada decisão no hotel é orientada para o conforto e satisfação do cliente, do descanso ao pequeno-almoço cuidadosamente planeado. A sustentabilidade é igualmente um pilar central, com políticas de redução de plástico, separação de resíduos e práticas ecológicas no dia a dia. “A tendência do futuro é verde. Porque acreditamos que temos que contribuir para um mundo melhor”, sublinha.

A seleção de produtos segue critérios rigorosos de qualidade e origem, privilegiando a economia local. “Valorizo a exclusividade e só utilizo no meu hotel produtos portugueses”, destaca, reforçando a identidade cultural e a autenticidade da experiência dos hóspedes. Este cuidado e atenção aos detalhes levaram o hotel a ser reconhecido em 2025 como hotel premiado e a figurar no ranking Top 10 PME Lisboa.

Formação, oportunidades e responsabilidade social O hotel aposta de forma consistente na formação e inclusão social. Zahir Remtula destaca a importância de recrutar pessoas em situação de desemprego, oferecendo-lhes programas de formação estruturados que permitem adquirir competências práticas na hotelaria. Investir no desenvolvimento profissional da equipa não só valoriza os colaboradores, como fortalece a qualidade do serviço e a sustentabilidade do próprio hotel, criando um ambiente em que todos contribuem para a excelência da experiência do hóspede. As auditorias são realizadas regularmente para assegurar padrões elevados em todas as áreas, desde a limpeza dos quartos até à receção. Esta atenção constante à qualidade é reforçada pela manutenção preventiva e pela realização de obras durante a época baixa, garantindo que os quartos se mantêm sempre ao nível das expectativas. Zahir acredita que a formação é essencial: “Uma boa formação compensa sempre a falta de experiência. As grandes cadeias já o fazem, mas os pequenos hotéis também devem investir nesse caminho”.

Hospitech: tecnologia e gestão ao serviço da hotelaria

A entrada da Hospitech no projeto surgiu em janeiro de 2025. João Freitas, fundador, explica que a missão inicial da empresa ia muito além da gestão hoteleira: “Na altura, o propósito era simples: dispunha-se de uma gestão financeira independente e sentia-se a necessidade de digitalizar processos, tarefas e a organização das equipas”.

O papel estende-se desde a implementação tecnológica até à introdução de conceitos de Inteligência Artificial na operação diária, sem perder a humanização nos check-ins e check-outs. João reforça: “A nossa visão para o produto passa por apoiar inicialmente na escolha e implementação da tecnologia, integrando Inteligência Artificial sem comprometer a personalização da experiência do hóspede”. Além do digital, apoia na definição de estratégias de gestão de receitas, otimização de custos e relações com fornecedores, garantindo que os hotéis cresçam de forma saudável e escalável. “Muitos hotéis operam de forma isolada. Nós criamos estruturas que permitem expandir a sua presença e otimizar a distribuição, sem depender exclusivamente dos canais online”, explica João Freitas.

Resultados da parceria

A parceria com a Hospitech mostrou-se determinante desde os primeiros meses. Zahir Remtula salienta que a análise dos mercados e a definição de metas anuais permitiram otimizar a taxa de ocupação e o rendimento médio por quarto, indicador crucial para a sustentabilidade do hotel. Em 2025, o Next Level atingiu 92% de ocupação, fruto de decisões estratégicas e operacionais. Com o apoio da Hospitech, foram ajustados os principais mercados-alvo – Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Espanha e Itália – assegurando alinhamento entre oferta e procura.

O efeito destas medidas tornou-se rapidamente perceptível. Nos primeiros 90 dias de implementação, verificou-se um crescimento consistente na ocupação dos quartos e o cumprimento regular dos objetivos mensais estabelecidos, demonstrando que a consultoria da Hospitech é eficaz na gestão financeira, comercial e estratégica. Segundo Zahir, a parceria permitiu ao hotel operar de forma mais estruturada, projetando um crescimento sustentável e capaz de responder às dinâmicas de um mercado turístico cada vez mais competitivo.

Consolidação e futuro do hotel Next Level

O Next Level aposta numa expansão gradual, mantendo o elevado padrão de qualidade em todas as unidades. Zahir Remtula revela que estão em curso negociações para novas unidades em Lisboa, sempre em parceria estratégica com a Hospitech, liderada por João Freitas. “Pretendo unidades de menor dimensão, focadas em Lisboa, com o apoio da Hospitech. Não somos sócios, somos parceiros”, esclarece.

Para Zahir, o futuro da hotelaria assenta numa abordagem integrada, combinando inovação tecnológica, sustentabilidade e parcerias estratégicas. A colaboração com João Freitas e a equipa da Hospitech tem sido decisiva, permitindo implementar soluções digitais, otimizar processos e formar equipas preparadas para oferecer um serviço personalizado e de excelência.

A filosofia do Next Level centra-se na experiência do hóspede, na valorização de produtos portugueses e na inovação na gestão hoteleira. Ao harmonizar tradição e modernidade, incorporando responsabilidade social e sustentabilidade, e ao privilegiar personalização e formação contínua, o Next Level afirma-se como referência na hotelaria lisboeta, definindo novos padrões de qualidade e sofisticação.

PAULO FERNANDES E A PIZZARIA O BOSS 30 ANOS DE PAIXÃO E LIDERANÇA

Ao longo de três décadas, Paulo Fernandes construiu, a partir de um percurso iniciado na juventude, um projeto sólido e consistente no setor da restauração. À frente da Pizzaria o Boss, transformou uma oportunidade inicial de trabalho numa marca em expansão, assente na proximidade com as equipas, na capacidade de adaptação às mudanças do mercado e numa visão de gestão marcada pela experiência prática, pela exigência e pela evolução contínua do negócio.

Um início inesperado que virou destino

O percurso de Paulo Fernandes na restauração começou de forma precoce e sem planeamento estruturado, quando entrou no setor aos 16 anos para realizar entregas numa pizzaria. “Isto começou quando eu tinha 16 anos e fui trabalhar para uma pizzaria para fazer entregas”, recorda. O contacto inicial com o negócio foi prático e direto, permitindo-lhe compreender o funcionamento diário da casa e aproximar-se gradualmente da dinâmica interna do setor.

Essa experiência acabou por abrir caminho para uma evolução natural para a cozinha, onde iniciou um processo de aprendizagem contínua feito no terreno, sem formação académica ou tradição familiar na área. Em 1996, com apenas 19 anos, assume a gestão da sua primeira loja, marcando o início de um percurso que viria a consolidar-se ao longo das décadas no setor da restauração.

Entre experiência e evolução profissional

A ausência de referências familiares no setor levou Paulo Fernandes a construir o seu percurso de forma totalmen-

te prática. “De toda a minha família ninguém tinha experiência nisto”, admite, destacando uma aprendizagem feita no dia a dia, através da resolução de problemas concretos e da adaptação constante às exigências do negócio. Sem formação académica na área, o desenvolvimento profissional foi moldado diretamente no terreno, num contexto em permanente mudança. Com o crescimento do projeto, os desafios tornaram-se mais exigentes, mas o empresário identifica um fator central na sua trajetória: a paixão pelo trabalho. “Se não tivermos paixão pelo que fazemos, mais cedo ou mais tarde acabamos por desistir”, afirma, sublinhando esse envolvimento como elemento decisivo para a continuidade e superação ao longo dos anos.

Liderar pela proximidade e pelo exemplo

A liderança de Paulo Fernandes na Pizzaria o Boss assenta numa presença constante e numa participação ativa em todas as fases do processo. Mais do que um modelo de gestão distante, o empresário defende uma lógica de envolvimento direto, em que o conhecimento do negócio nasce do contacto diário com a operação. A experiência anterior no futebol teve um papel relevante na construção desta abordagem. O contacto com contextos de competição e de trabalho em equipa contribuiu para o desenvolvimento de competências de liderança e gestão de pessoas. “Aprendi a gerir grupos, expectativas e massa humana”, reconhece. Para o empresário, o fator humano é determinante na estabilidade e no desempenho do negócio, defendendo que o ambiente interno influencia diretamente a produtividade: “Se o ambiente for bom, tudo se torna mais fácil”.

Da cozinha ao digital: adaptar para sobreviver

A evolução do setor da restauração obrigou a uma adaptação contínua ao longo dos anos. A Pizzaria o Boss foi pioneira na implementação de entregas ao domicílio na sua zona, muito antes de este modelo se tornar generalizado. “Há 30 anos já fazíamos entregas próprias”, recorda Paulo Fernandes, destacando a antecipação de uma tendência que viria a transformar o setor. Com o avanço da digitalização e o surgimento das redes sociais

e plataformas de entrega, o negócio foi sendo progressivamente ajustado às novas realidades de consumo. Ainda assim, o empresário reforça que a essência não mudou. A tecnologia é atualmente uma ferramenta essencial, mas não substitui a relação com o cliente.

Eficiência e controlo num setor de margens reduzidas

A expansão trouxe consigo novos desafios, sobretudo ao nível da gestão e da sustentabilidade financeira. Num setor altamente competitivo e com margens reduzidas, a eficiência tornou-se um elemento central. Para Paulo Fernandes, a viabilidade do negócio depende de uma gestão rigorosa dos recursos e de um controlo apertado dos custos. “A chave está nas compras e no controlo do desperdício”, sublinha. Para além da gestão de stocks e fornecedores, a organização interna e a eficiência operacional são determinantes para garantir equilíbrio financeiro. A otimização de custos fixos, desde energia a recursos humanos, assume um papel cada vez mais relevante na estabilidade do projeto.

Experiências fora da cozinha: o projeto “Pizza em Festa”

Mais recentemente, surgiu o conceito “Pizza em Festa”, um projeto que leva a experiência da pizzaria diretamente aos eventos. A iniciativa inclui a montagem de fornos no local e a confeção das pizzas em tempo real, proporcionando uma experiência imersiva aos clientes.

“O cliente come a pizza acabada de sair do forno”, sublinhando o caráter diferenciador do conceito. O projeto tem vindo a ser aplicado em festas privadas e eventos empresariais, reforçando a vertente experiencial da marca.

Uma assinatura criativa fora da caixa

No campo da inovação de produto, Paulo Fernandes destaca também a criação de uma proposta diferenciadora no segmento das pizzas doces, que reflete a sua abordagem criativa e experimental. Entre as suas criações mais reconhecidas encontra-se uma pizza de Nutella com gelado. A proposta distingue-se pela sua execução: após a base sair do forno, é finalizada com Nutella quente, cuidadosamente espalhada, e complementada com bolas de gelado, criando

um contraste de temperaturas e texturas. Considerada uma pizza “fora da caixa”, esta criação foi amplamente reconhecida, alcançando pontuação máxima em avaliações especializadas. O percurso criativo do empresário foi ainda distinguido com o título de campeão nacional de pizza mais criativa durante três anos consecutivos, reforçando o posicionamento da marca na inovação dentro do setor.

Crescer com os pés assentes no forno

Apesar da expansão alcançada e dos novos projetos, o futuro da Pizzaria o Boss continua a ser encarado com prudência. Paulo Fernandes admite a possibilidade de crescimento, mas rejeita uma lógica de expansão acelerada. “Hoje abrir uma pizzaria é fácil, o difícil é mantê-la”, sublinha, sintetizando uma experiência acumulada ao longo de três décadas no setor.

O foco mantém-se na estabilidade, na qualidade do serviço e na adaptação às exigências de um mercado em permanente mudança. Mais do que crescer rapidamente, o objetivo passa por consolidar o que foi construído, garantindo a sustentabilidade do negócio a longo prazo. 30 anos depois, a trajetória da marca continua assente nos mesmos pilares: trabalho, adaptação e consistência. Num setor competitivo, a permanência resulta de uma evolução contínua, sustentada numa relação direta entre produto, pessoas e tempo, a base que, segundo o empresário, continua a sustentar tudo o resto.

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FA ACCOUNTING A NOVA VISÃO DA CONTABILIDADE

Num setor em rápida transformação, Daniel da Rocha Cardoso, Accounting & Management Consultant, partilha como reinventou a contabilidade, posicionando-a como um verdadeiro parceiro estratégico para investidores e nómadas digitais, e antecipa os próximos passos de crescimento e inovação da FA Accounting & Management.

Após cinco anos de crescimento, incluindo expansão para Lisboa e Porto, que métricas de sucesso destacaria e como planeia o lançamento do FA HubSpaces para reforçar o papel consultivo dos contabilistas?

Ao longo destes cinco anos, destacaria três métricas principais: crescimento sustentado da carteira de clientes, forte presença internacional (com clientes de múltiplas jurisdições) e uma elevada taxa de retenção, que reflete a confiança no nosso modelo.

A expansão para Lisboa e Porto foi uma consequência natural dessa procura e permitiu-nos reforçar a proximidade geográfica sem perder a nossa componente digital. O FA HubSpaces surge como o próximo passo estratégico. A ideia é criar um ecossistema onde contabilidade, fisnetworking se cruzam. Mais do que um espaço físico, será um ponto de encontro para empreendedores, freelancers e investidores, promovendo colaboração e acesso a conhecimento especializado. Com este projeto, queremos reforçar o papel do contabilista como um elemento central no desenvolvimento do negócio, e não apenas como um prestador de serviços administrativos.

Num setor em transformação digital e com crescente exigência fiscal, como vê a evolução do papel do contabilista em Portugal e que passos concretos está a FA a dar para liderar essa mudança?

O papel do contabilista em Portugal está claramente a evoluir de uma função operacional para uma função estratégica.

A crescente complexidade fiscal, aliada à digitalização, exige profissionais capazes de interpretar dados, antecipar riscos e apoiar decisões. A digitalização veio automatizar tarefas repetitivas, libertando tempo para aquilo que realmente acrescenta valor: análise, planeamento e aconselhamento. Na FA, estamos a investir fortemente nessa transformação. Implementámos ferramentas digitais que aumentam a eficiência interna, mas, mais importante, estamos a redefinir a forma como interagimos com os clientes – com mais acompanhamento, mais transparência e maior foco na estratégia. Adicionalmente, trabalhamos em estreita articulação com advogados, consultores e outros especialistas, criando uma abordagem multidisciplinar. Acreditamos que o futuro da contabilidade passa por esta integração de serviços e pela capacidade de traduzir complexidade em decisões claras.

Com planos ambiciosos de reforço internacional, quais os principais desafios e oportunidades que antecipa para a FA Accounting & Management nos próximos anos?

A nível internacional, vemos uma oportunidade muito clara: Portugal continua a ser um destino atrativo para investidores e talento global, mas o sistema fiscal ainda apresenta desafios significativos.

O principal desafio será manter um serviço altamente personalizado enquanto escalamos a operação. À medida que crescemos, é fundamental não perder a proximidade que nos diferencia.

Por outro lado, há uma grande oportunidade no apoio a microempresas e empreendedores internacionais, que muitas vezes não têm acesso a aconselhamento estruturado. Este segmento precisa de orientação clara desde o início, e é aí que podemos criar maior impacto. Estamos também atentos às mudanças nos regimes fiscais, como o IFICI, e à necessidade de adaptação constante. A nossa estratégia passa por antecipar essas mudanças e posicionar-nos como referência para clientes internacionais que procuram estabilidade e confiança. Nos próximos anos, o foco será consolidar a nossa presença internacional, reforçar parcerias estratégicas e continuar a investir em soluções que combinem tecnologia com acompanhamento humano de excelência.

INOVAÇÃO, PROXIMIDADE E SUSTENTABILIDADE

Num contexto global exigente, a Hempel reforça a sua posição através da inovação, da sustentabilidade e de uma forte presença internacional. Em entrevista, o Sales Manager E&I Portugal, Marco Marques partilha as prioridades estratégicas da empresa e a forma como esta responde aos desafios dos diferentes mercados.

De que forma a presença global da Hempel, com equipas diversificadas em vários países, contribui para a inovação e adaptação da empresa aos diferentes mercados?

A presença global da Hempel constitui um pilar estratégico para a sua capacidade de inovação e adaptação aos diferentes mercados. A atuação através de equipas diversificadas e multiculturais permite integrar conhecimento local nos processos globais, assegurando soluções alinhadas com as especificidades regulamentares, ambientais e operacionais de cada região. Esta abordagem fortalece a consistência, a agilidade operacional e a competitividade sustentável da empresa a nível internacional.

A Hempel organiza a sua atividade em segmentos como Marítimo, Energia e Infraestruturas e Decorativo. Como é que esta divisão permite responder de forma mais eficaz às necessidades específicas dos clientes?

A organização da Hempel por segmentos – Marítimo, Energia e Infraestruturas e Decorativo – permite uma resposta mais especializada e eficaz às necessidades dos clientes. Cada segmento concentra conhecimento técnico, inovação e serviços ajustados às exigências operacionais e regulamentares de cada setor, assegurando soluções

de elevado desempenho e fiabilidade. Em Portugal, esta abordagem traduz-se numa atuação alinhada com as especificidades do mercado nacional, nomeadamente no apoio a projetos na área das infraestruturas, energia, indústria e construção marítima, onde a proximidade ao cliente e o conhecimento local são determinantes. A combinação entre especialização segmentada e presença local reforça a capacidade da Hempel em criar valor sustentável e em responder de forma consistente aos desafios dos seus clientes.

A sustentabilidade e a colaboração são valores centrais da empresa. Que estratégias concretas têm sido implementadas pela empresa para reforçar o impacto positivo dos seus revestimentos no ambiente e na sociedade?

A sustentabilidade é uma preocupação constante na estratégia da Hempel, refletindo-se no desenvolvimento de revestimentos mais duráveis, eficientes e com menor impacto ambiental. A empresa tem vindo a reduzir as suas emissões e a desenvolver novas soluções com menor teor de COV’s, contribuindo para a diminuição das emissões e do consumo de recursos ao longo do ciclo de vida dos ativos. Em paralelo, a Hempel trabalha de forma colaborativa com clientes e parceiros para promover práticas mais responsáveis, mantendo uma ambição de neutralidade carbónica na cadeia de valor até 2040 e reforçando o seu contributo ambiental e social a longo prazo.

Tendo em conta o crescimento contínuo da empresa e os desafios globais atuais, quais são as principais ambições e prioridades da Hempel para o futuro, tanto a nível de inovação como de expansão internacional?

A Hempel projeta o seu crescimento futuro através de uma aposta contínua na inovação e em novas tecnologias aplicadas a revestimentos de elevado desempenho e menor impacto ambiental. No segmento Marítimo, soluções como Hempaguard refletem o foco na eficiência energética, na redução de emissões e na otimização do desempenho operacional dos navios. Em Energia e Infraestruturas, a inovação concretiza-se no desenvolvimento de produtos chave como Avantguard para proteção anticorrosiva avançada, Hempafire para proteção passiva contra o fogo e soluções de isolamento térmico como Hempatherm, que reforçam a segurança, a eficiência e a durabilidade de ativos críticos. Em paralelo, a empresa mantém como prioridade a expansão internacional responsável, assegurando um crescimento sustentável a longo prazo.

ADN-ALUMÍNIOS DO NORTE INOVAÇÃO E EXPANSÃO

A celebrar cinco anos de atividade, a ADN – Alumínios do Norte, sediada em Marco de Canaveses, afirma-se como uma empresa em clara expansão, tanto a nível nacional como internacional. Este crescimento tem sido impulsionado pela modernização tecnológica, pela aposta contínua na sustentabilidade e, sobretudo, pela construção de relações de proximidade que reforçam a confiança dos clientes — do Douro ao Algarve e além-fronteiras.

Em entrevista à Revista Business Portugal, André Leitão, CEO da ADN – Alumínios do Norte, destacou o percurso da empresa, sublinhando os desafios superados e os marcos alcançados ao longo dos últimos cinco anos. Entre eles, evidencia-se a expansão geográfica, com presença consolidada em mercados como a Grande Lisboa, Tróia, Comporta e, mais recentemente, o Algarve. “Era um objetivo definido desde o início e que conseguimos concretizar em pouco tempo”, refere.

Inicialmente focada na região do Douro e no Interior, a ADNAlumínios do Norte rapidamente percebeu a necessidade de alargar o seu raio de atuação. A expansão para o Grande Porto – nomeadamente para zonas como Gaia, Maia e Porto – revelou-se estratégica, traduzindo-se num aumento significativo do volume de obras.

Paralelamente, a empresa tem vindo a afirmar-se também no plano internacional, com projetos em países como França, Bélgica, Suíça, Angola e Guiné-Bissau. Segundo André Leitão, esta internacionalização surgiu de forma orgânica, através de clientes nacionais com atividade no estrangeiro. “Acabam por nos levar consigo”, explica, acrescentando que o verdadeiro diferencial da ADN - Alumínios do Norte reside na relação de proximidade que estabelece: “Mais do que clientes, criamos relações de confiança e até de amizade”.

Esta cultura de proximidade estende-se também à equipa interna. O CEO destaca o espírito familiar da empresa, onde o trabalho em equipa e o reconhecimento do contributo de cada colaborador são pilares essenciais. “Somos uma empresa familiar, procuramos sempre manter proximidade com os nossos colaboradores e também reconhecemos o esforço deles”, realça.

Olhando para o futuro, a ADN - Alumínios do Norte tem objetivos claros: a abertura de um espaço físico no Algarve – um projeto já em desenvolvimento – e o crescimento sustentado da faturação nos próximos cinco anos. Em paralelo, a empresa pretende continuar a investir na modernização dos seus equipamentos e na consolidação das relações com clientes e parceiros, mantendo-se fiel aos valores que estiveram na sua origem.

A ADN - Alumínios do Norte construiu um percurso marcado pela expansão contínua, pela modernização tecnológica e por relações de confiança que sustentam o seu crescimento dentro e fora do país. A empresa afirma-se hoje como uma referência que ultrapassou as fronteiras do Marco de Canaveses, consolidando presença no Grande Porto, no sul do país e em vários mercados internacionais. Com metas ambiciosas para os próximos anos, a ADN - Alumínios do Norte mantém-se fiel à sua identidade: uma empresa familiar que cresce através da proximidade, da qualidade e do valor das pessoas que a constroem diariamente.

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INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA ELÉTRICA

A Eletrificadora Central do Feijó, liderada por José Teixeira e José Miguel tem vindo a consolidar a sua posição no setor das instalações elétricas e automação industrial em Portugal, apostando na inovação, na formação contínua e em soluções tecnológicas avançadas para aumentar a eficiência energética e responder aos desafios da transição industrial e energética.

A Eletrificadora Central do Feijó tem vindo a afirmar-se como uma referência no setor das instalações elétricas e da automação industrial em Portugal, sustentando o seu crescimento na inovação tecnológica, na qualificação das equipas e na capacidade de adaptação às exigências da indústria moderna.

Ao longo do seu percurso, a empresa tem acompanhado a evolução do setor elétrico e industrial, integrando soluções de automação, controlo industrial e sistemas de média tensão. José Miguel Rego destaca que “esta evolução permitiu responder de forma mais eficiente aos desafios da transição energética e da digitalização”, através de projetos adaptados às necessidades de diferentes setores industriais.

Em parceria com marcas como Schneider Electric, Siemens e Hager, a empresa garante soluções tecnológicas avançadas e elevados padrões de qualidade. Enquanto integrador oficial Schneider Electric, reforça ainda a rapidez e eficiência na implementação dos projetos.

A formação contínua das equipas assume igualmente um papel central na estratégia da empresa. O investimento em áreas como automação, programação, sistemas industriais e eficiência energética permite manter elevados níveis de competência técnica e acompanhar a evolução tecnológica do setor.

Ser reconhecida entre as Top 5% das melhores PME nacionais reforça a posição da empresa no mercado e confirma a sua solidez, inovação e consistência de gestão. José Miguel Rego refere que, “este reconhecimento fortalece a confiança de clientes e parceiros e consolida a reputação da empresa em projetos exigentes”, refletindo a continuidade das distinções PME Líder e PME Excelência desde 2010.

O foco continua a estar na implementação de soluções elétricas e industriais que promovam a redução do consumo energético

Este posicionamento tem permitido à empresa crescer e integrar projetos de maior dimensão, em Portugal e no estrangeiro. “A aposta na automação industrial, integração tecnológica e eficiência energética reforça a sua presença em setores como o alimentar, vinícola e agroindustrial”, destaca.

Para o futuro, a empresa mantém uma estratégia assente no crescimento sustentável, na inovação e na sustentabilidade. Segundo o CEO da empresa “O foco continua a estar na implementação de soluções elétricas e industriais que promovam a redução do consumo energético, a otimização de processos e a transição para modelos de produção mais inteligentes e eficientes” destaca.

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CONFIANÇA E INOVAÇÃO SOBRE RODAS

Num setor automóvel em rápida transformação, onde a tecnologia redefine padrões de serviço e a confiança se torna um fator decisivo, a Clinicar afirma-se pela consistência da sua visão e pela proximidade com o cliente. Em entrevista, Cândida Ribeiro, Gerente, partilha os princípios que estiveram na origem do projeto, as práticas que sustentam a sua diferenciação e os desafios que marcam o futuro da atividade.

A Clinicar tem vindo a posicionar-se num setor automóvel cada vez mais competitivo e tecnologicamente exigente. Que visão orientou a criação da oficina e como continua a moldar as suas decisões estratégicas atuais?

A Clinicar nasceu com uma visão muito clara: criar uma oficina onde a confiança, a proximidade com o cliente e a qualidade técnica fossem prioridades absolutas. Desde o início, o objetivo não passou apenas por reparar automóveis, mas por oferecer um serviço transparente, rigoroso e capaz de acompanhar a evolução constante do setor automóvel. Essa visão continua a orientar as decisões estratégicas da empresa, nomeadamente na aposta contínua em formação técnica, atualização de equipamentos de diagnóstico e melhoria da experiência do cliente. O reconhecimento através do prémio de Scoring veio reforçar precisamente essa consistência, demonstrando a solidez, credibilidade e confiança temos vindo a construir. Procuramos crescer de forma sustentável, mantendo sempre a relação de confiança que construiu ao longo dos anos.

Num mercado onde os condutores procuram não só reparações eficientes, mas também confiança e transparência, como distingue a Clinicar o seu serviço de manutenção, equilibrando a tradição artesanal com as exigências da mobilidade moderna?

Distingue-se pela forma como combina o conhecimento técnico tradicional, assente na experiência e atenção ao detalhe, com as exigências da mobilidade moderna e da tecnologia automóvel atual. Hoje, os clientes valorizam não apenas a eficiência das reparações, mas também a clareza na comunicação e a transparência nos processos. Nesse sentido, apostamos num acompanhamento próximo, explicando os serviços realizados e garantindo soluções adequadas às necessidades de cada veículo. Paralelamente, acompanhamos a evolução tecnológica do setor através de equipamentos modernos de diagnóstico e atualização constante de competências técnicas.

Que práticas ou especialidades técnicas melhor refletem a identidade da Clinicar e a sua capacidade de resposta aos desafios atuais do setor automóvel?

A nossa identidade reflete-se sobretudo no compromisso com a qualidade do serviço e na capacidade de adaptação às novas exigências do setor automóvel. Entre as práticas que melhor representam

a oficina destacam-se a manutenção preventiva rigorosa, o diagnóstico eletrónico avançado e a atenção personalizada a cada cliente e veículo. A formação contínua da equipa e o investimento em tecnologia permitem responder eficazmente aos desafios associados aos automóveis mais recentes, incluindo sistemas eletrónicos cada vez mais complexos e novas soluções de motorização.

Olhando para o horizonte, quais são os principais desafios e oportunidades que antevê para a Clinicar, nomeadamente na adaptação às novas motorizações e na consolidação da sua reputação junto de uma clientela fiel?

O setor automóvel atravessa atualmente um período de transformação muito significativo, marcado pela eletrificação, pela digitalização e pela evolução dos sistemas de assistência à condução. Para a Clinicar, estes desafios representam também oportunidades de crescimento e diferenciação. A adaptação às novas motorizações, como os veículos híbridos e elétricos, exige investimento contínuo em formação e tecnologia, algo que a empresa encara como essencial para garantir competitividade futura. Ao mesmo tempo, a consolidação da reputação da Clinicar continuará a passar pela proximidade com os clientes, pela confiança construída ao longo do tempo e pela capacidade de oferecer um serviço técnico competente, transparente e ajustado às necessidades de uma clientela cada vez mais exigente.

JOAQUIM DAS RAÇÕES APOSTA NA QUALIDADE

A Joaquim das Rações, fundada por Joaquim Caeiro, reforça a sua posição no setor da alimentação animal através de uma estratégia centrada na qualidade dos produtos, na diversificação da oferta e na proximidade com os clientes, apostando em soluções ajustadas às necessidades específicas de cada animal e fase de vida.

Foco na nutrição animal e na qualidade dos produtos

Atualmente, a Joaquim das Rações assume-se como uma empresa fortemente focada na nutrição animal, procurando responder às diferentes necessidades do setor pecuário através de uma oferta diversificada e especializada. Segundo Joaquim Caeiro, “o nosso objetivo é oferecermos ao nosso cliente uma ração de alta qualidade, para todas as necessidades dos animais”, razão pela qual a empresa aposta num amplo portfólio, permitindo que os clientes encontrem “o produto ideal de acordo com a espécie, idade e fase de vida dos animais”. Esta preocupação com a qualidade reflete-se também na seleção rigorosa de ingredientes nutritivos e seguros, seguindo normas e padrões exigentes que asseguram o bem-estar e a saúde animal.

O nosso objetivo é oferecermos ao nosso cliente uma ração de alta qualidade, para todas as necessidades dos animais

Evolução estratégica

A evolução da estratégia de compra e seleção de marcas tem acompanhado o crescimento da empresa e as exigências do mercado. Os principais critérios de escolha passam pela qualidade dos produtos e pela credibilidade dos fornecedores, privilegiando “o produto, qualidade e empresas reconhecidas no mercado”. A empresa iniciou atividade em parceria com a Nutrimentos Purina, mais tarde, acompanhou as alterações do setor com a transição para a Nanta, passando posteriormente a trabalhar também com as Rações Zêzere.

As parcerias estabelecidas ao longo dos anos são consideradas uma das grandes mais-valias da empresa. O fundador da Joaquim das Rações, destaca que “temos uma parceria de longos anos com marcas de renome”, algo que representa uma mais-valia para a Joaquim Caeiro. Paralelamente, a empresa investe continuamente em pesquisas de mercado para garantir uma oferta ajustada às necessidades dos clientes, procurando “ter o melhor produto que vá ao encontro daquilo que os clientes procurem”.

Outro fator diferenciador apontado pelo Administrador da empresa é o atendimento especializado e a proximidade com os clientes. A empresa valoriza o relacionamento de confiança construído ao longo dos anos e aposta em profissionais qualificados para aconselhar os clientes sobre os produtos mais adequados a cada situação específica. A distribuição e a capacidade logística também têm desempenhado um papel importante no crescimento da empresa. A aquisição do armazém próprio, em 2015, e a renovação recente da frota permitiram aumentar significativamente a capacidade operacional.

Desafios e recursos humanos

O objetivo é reforçar a confiança

dos clientes atuais, conquistar novos mercados e continuar a angariar mais clientes

Crescimento e distinções

Apesar do crescimento da estrutura, o entrevistado sublinha que a relação com os clientes se manteve próxima e sólida, afirmando que “têm sido sempre clientes fiéis”, fruto da aposta contínua “na qualidade, entregas a tempo e a horas e num portfólio muito bom”, realça. Essa confiança foi também reforçada pelo reconhecimento alcançado em 2023, ano em que a empresa foi distinguida entre as cinco melhores PME de Portugal e posicionada entre as dez melhores do setor na região. Para Joaquim, esta distinção “orgulha todos, desde colaboradores a parceiros, representando uma mais-valia para a empresa”. A certificação foi renovada em 2024 e 2025, consolidando ainda mais a credibilidade da marca junto dos clientes e do mercado.

Relativamente aos desafios económicos recentes, nomeadamente a inflação e o aumento dos custos das matérias-primas, Joaquim Caeiro reconhece que o setor atravessou momentos difíceis, explicando que “os preços que havia eram insuportáveis”. Ainda assim, destaca que nos últimos anos houve sinais de recuperação, referindo que “os produtos já começaram a baixar” e que “o preço dos animais também já aumentou substancialmente”, permitindo algum equilíbrio no setor.

No que diz respeito aos recursos humanos, Joaquim admite que ainda existem melhorias a implementar nas condições de trabalho, estando previstas obras para criar “melhores condições para todos os funcionários da empresa”. Embora muitas medidas ainda estejam em fase de planeamento, e reconhece que investir nos colaboradores se reflete diretamente na qualidade do serviço prestado. Além disso, considera que “o facto de terem um bom relacionamento também faz com que estejam mais motivados para trabalhar”.

A participação em eventos do setor, como a Ovibeja 2026, continua igualmente a ser uma estratégia importante para a empresa. Joaquim Caeiro descreve a feira como “uma altura de mais convívio, onde há sempre novos contactos”, destacando a importância destes eventos para reforçar relações com clientes, estabelecer novas oportunidades de negócio e aumentar a visibilidade da marca.

Prespetivas para o futuro

Relativamente ao futuro, Joaquim Caeiro afirma que a principal prioridade passa por dar continuidade ao percurso de crescimento sustentado da empresa, mantendo os valores e a estratégia que têm orientado o seu desenvolvimento ao longo dos anos, “objetivo é reforçar a confiança dos clientes atuais, conquistar novos mercados e continuar a angariar mais clientes”, frisa.

961 700 312

(chamada para rede móvel nacional)

R. Agro-Alimentares 11 3, 7800-252 Beja

VIVER, VISITAR E INVESTIR

Viver, Visitar e Investir é descobrir um território onde qualidade de vida, autenticidade e oportunidades se unem de forma única. Entre paisagens inspiradoras, património cultural rico, tradições preservadas e uma gastronomia de excelência, este destino oferece experiências marcantes para quem procura bem-estar, tranquilidade e novas oportunidades. Aqui, cada espaço convida a criar ligações, viver momentos inesquecíveis e construir um futuro com mais equilíbrio e proximidade.

Seja para residir, explorar ou desenvolver novos projetos, este é um lugar preparado para acolher pessoas, ideias e investimento. A combinação entre modernidade, sustentabilidade e identidade local cria um ambiente favorável ao crescimento económico, à inovação e ao empreendedorismo. Com localização estratégica, acessibilidades em constante melhoria e um estilo de vida cada vez mais valorizado, este território destaca-se como uma escolha segura e promissora.

Viver significa desfrutar de qualidade, visitar é descobrir experiências autênticas e investir representa acreditar no potencial de uma região em crescimento, dinâmica e cheia de futuro.

ADEGA DE BORBA REFORÇA IDENTIDADE GLOBAL

Fundada em 1955 por produtores da região, a Adega Cooperativa de Borba nasceu da necessidade de responder a um mercado então dominado por intermediários, afirmando-se desde cedo como um projeto coletivo de valorização da produção local. Ao longo das décadas, evoluiu para uma marca de referência, com presença consolidada e ambição global. Sob a liderança do Presidente João Mota Barroso, a cooperativa destaca-se hoje no panorama vitivinícola do Alentejo, aliando a autenticidade dos seus vinhos a uma forte aposta na sustentabilidade ambiental e social.

Origens históricas da Adega de Borba

As origens da Adega Cooperativa de Borba remontam a uma longa tradição vitivinícola no Alentejo, onde a produção de vinho se foi consolidando ao longo dos séculos, assumindo particular relevância económica e social a partir do século XVIII, apesar de períodos marcados por crises e destruição.

Foi neste contexto que, em 1955, perante um mercado dominado por intermediários e a crescente necessidade de modernização, um conjunto de produtores locais se uniu para fundar a Adega Cooperativa de Borba. O objetivo era claro: ganhar escala, melhorar a qualidade da produção e reforçar a capacidade de comercialização dos vinhos da região. Como é recordado, “naquela altura, houve um forte incentivo para que os viticultores de várias regiões se associassem e criassem adegas cooperativas”, um modelo que viria a revelar-se amplamente bem-sucedido. Este movimento constituiu, aliás, um exemplo de política pública eficaz. Tal como referiu João

Mota Barroso, “o Estado identificou um problema real no setor e apresentou uma solução viável, apoiada simultaneamente por recursos públicos e pelo empenho dos próprios viticultores”. O resultado traduziu-se na criação de dezenas de adegas cooperativas em todo o país, reforçando a produção local e contribuindo de forma decisiva para a sustentabilidade do setor vitivinícola.

A viticultura na região

À data da criação da Adega Cooperativa de Borba, a viticultura no Alentejo tinha uma expressão reduzida, numa região dominada sobretudo pela produção de cereais. A vinha subsistia essencialmente em pequenas parcelas, associadas a explorações de menor dimensão, onde as adegas cooperativas assumiram um papel determinante. Durante várias décadas, estas estruturas foram essenciais para a preservação da atividade vitivinícola, funcionando como suporte para pequenos produtores e garantindo a continuidade da produ-

ção. Como sublinha o presidente, “provavelmente, se não tivessem existido as adegas cooperativas nessa altura, a viticultura quase teria desaparecido”. O sucesso posterior dos vinhos do Alentejo ficou a dever-se a um conjunto de fatores convergentes: a sua escassez inicial, a qualidade crescente dos produtos, a capacidade de adaptação ao gosto do consumidor contemporâneo e a modernização tecnológica das adegas. A estes elementos juntaram-se a expansão da distribuição moderna e o aumento da procura nos centros urbanos, impulsionando o surgimento de novos produtores e tornando o mercado mais dinâmico, competitivo e atrativo.

Novos tempos, novos desafios

Atualmente, as adegas cooperativas enfrentam um novo ciclo de desafios, num contexto em que o paradigma do consumo de vinho se transformou profundamente. “O vinho deixou de ser um produto alimentar básico e passou a ser um produto de experiência”, o que exige uma abordagem mais sofisticada ao mercado e ao consumidor. Esta mudança implica a criação de valor para além da produção, convocando competências ao nível da comunicação, do marketing e da construção de marca. “O viticultor tradicional, focado essencialmente na vinha, nem sempre está preparado para responder a estas exigências”. O mesmo se verifica, em muitos casos, nas próprias adegas cooperativas, onde os produtores tendem a distanciar-se das dimensões comerciais e da relação com o mercado. Como refere o presidente da Adega Cooperativa de Borba, “existe a perceção de que o que se vende são uvas, quando na realidade o consumidor procura vinho” – um vinho que surpreenda, que conte uma história e que proporcione uma experiência diferenciadora.

Muitas cooperativas reúnem autenticidade, tradição e um elevado potencial, mas continuam a evidenciar dificuldades em comunicar essa riqueza ao consumidor. Sem um diagnóstico claro desta realidade, torna-se difícil definir respostas eficazes. E embora essa consciência já exista em muitos casos, a concretização de estratégias capazes de transformar esse potencial em valor de mercado permanece um desafio exigente.

Entre a inovação e a afirmação internacional

Apesar dos desafios, a inovação tem-se afirmado como um vetor estratégico incontornável. A diferenciação de produtos, a criação de novas experiências e a capacidade de surpreender o consumidor tornaram-se fatores críticos de sucesso. No Alentejo, a entrada de novos produtores e enólogos trouxe diversidade e novas abordagens, contribuindo para uma evolução qualitativa que assenta, cada vez mais, na identidade e singularidade dos vinhos. No plano internacional, os vinhos portugueses continuam a ser amplamente reconhecidos pela sua qualidade, acumulando distinções e elogios da crítica especializada. Ainda assim, essa notoriedade nem sempre se traduz numa presença consistente nos mercados externos. “Falta um maior envolvimento dos distribuidores e operadores internacionais, bem como uma procura mais estruturada por parte dos consumidores”, salienta João Mota Barroso. A este cenário soma-se um desafio estrutural: a forte fragmentação do setor. “Com milhares de produtores, cada um com a sua visão e estratégia, torna-se difícil implementar uma abordagem a nível nacional”. Ao contrário de países como Austrália ou Chile, onde existe maior alinhamento estratégico, em Portugal a diversidade, sendo uma riqueza, dificulta a construção de uma ação concertada. E, na prática, uma estratégia só ganha força quando resulta de uma atuação consistente e articulada entre os vários agentes. A sustentabilidade afirma-se, por sua vez, como uma prioridade incontornável. Mais do que um conceito ou tendência, exige práticas concretas e consistentes. O risco de greenwashing é real e pode comprometer a credibilidade do setor. Por isso, a sustentabilidade não deve limitar-se ao discurso: deve refletir-se no dia a dia, através de ações contínuas que, no seu conjunto, geram impacto.

A Adega Cooperativa de Borba, pioneira no Alentejo há 71 anos, tem todas as condições para liderar esta transição. Com a visão estratégica de João Mota Barroso, o compromisso com a autenticidade dos seus vinhos e uma aposta firme na inovação e sustentabilidade, está pronta para transformar os seus desafios em oportunidades e afirmar-se, de forma definitiva, como uma referência global do vinho português. O futuro é promissor para quem souber aliar tradição à ambição. geral@adegaborba.pt www.adegaborba.pt

RUI SILVA RUSSO O TRAÇO QUE CONSTRÓI

Com um percurso iniciado nas artes visuais, Rui Silva Russo desenvolveu desde cedo uma ligação profunda ao desenho e ao projeto, caminhos que o conduziram naturalmente à arquitetura. Foi nesta área que consolidou a sua identidade profissional, culminando na criação do seu próprio atelier em 2005, um espaço que espelha a sua visão e autonomia criativa.

Uma vocação moldada pela infância

O interesse pelas artes plásticas e visuais, nomeadamente o desenho e a pintura, surgiu ainda na infância, alimentado pelo ambiente familiar. “Frequentei atividades dentro desta área, como hobby e componente extracurricular, entre os 7 e os 18 anos”, recorda. A influência do pai, ligado ao setor da construção civil, proporcionou-lhe contacto precoce com obras e projetos, fortalecendo a vocação que viria a definir a sua carreira.

Do Porto ao regresso às origens

Apesar da ligação à escultura e pintura, optou pela arquitetura como uma evolução natural dos seus interesses, combinando sensibilidade artística com rigor técnico. “Fui estudar e trabalhar para o Porto, vivi lá durante sete anos”, conta. A experiência na cidade consolidou o seu percurso académico e profissional, mas o regresso ao Alentejo foi inevitável. “O chamamento das raízes foi muito forte, sentia falta da gastronomia, do clima e, principalmente, da família”, sublinha.

Quebrar resistências e inovar

Ao iniciar atividade em Évora, deparou-se com um contexto distinto. “Aqui, o arquiteto era muitas vezes visto como o técnico necessário para tratar dos papéis junto da Câmara.” O desafio passou

por introduzir novas soluções e práticas mais contemporâneas num meio dominado pela tradição. Com o tempo, o seu trabalho começou a atrair um público mais exigente e familiarizado com abordagens modernas: “Começámos a trabalhar para outro público, vindo sobretudo de Lisboa e Porto, com uma dinâmica muito mais evoluída”.

Património e desenvolvimento urbano

Rui Silva Russo destaca ainda a importância de pensar Évora a partir de um equilíbrio entre preservação e crescimento. Defende que o centro histórico deve ser reabilitado e mantido, enquanto a expansão da cidade deve ocorrer fora das muralhas. Paralelamente, enfatiza a necessidade de qualificar o espaço público e reforçar a oferta de equipamentos culturais, desportivos e infraestruturais. “É fundamental acelerar a dinâmica das operações de licenciamento dos municípios para promover a atratividade das cidades junto dos investidores”.

Desenhar caminhos com identidade

Hoje, Rui Silva Russo continua a afirmar-se como um arquiteto que desenha com alma e constrói com propósito. O seu trabalho traduz um diálogo permanente entre o passado e o futuro, entre o detalhe artístico e a funcionalidade, entre a memória e o progresso. Mais do que edifícios, as suas criações revelam uma forma de pensar e viver a arquitetura como expressão cultural e humana, capaz de transformar o espaço e inspirar quem nele habita.

O percurso do arquiteto reflete uma trajetória de adaptação e propósito – desenhar, projetar e construir não só edifícios, mas caminhos que conciliem tradição, inovação e visão de futuro.

geral@rsr-arquitectura.com www.rsr-arquitectura.com

TERRITÓRIO, IDENTIDADE

E COMPROMISSO COM O FUTURO

Qual o impacto da visita do Presidente António José Seguro à Associação Cultural, Recreativa e Social de Samuel e à empresa Arunca & Seminário em Vila Nova de Anços, no âmbito da primeira Presidência Aberta, para a resiliência das instituições locais face a catástrofes como as cheias recentes?

A presença do Senhor Presidente da República no concelho Soure foi muito mais do que um gesto institucional – foi um sinal político claro de reconhecimento do território e das suas pessoas.

Após um momento particularmente exigente, marcado pela passagem da tempestade Kristin e por um período de cheias abudante, esta visita reforçou uma ideia essencial: a resiliência constrói-se no terreno, com instituições fortes, próximas das populações e capazes de responder em rede. O que aqui ficou evidente foi que Soure não está sozinho. Há uma atenção nacional crescente para os desafios dos territórios de baixa densidade, e isso deve traduzir-se em políticas concretas.

O Município continuará a exigir esse compromisso: mais meios, mais prevenção e mais valorização das nossas associações e empresas, que são a primeira linha de resposta em situações de crise.

Como é que a Câmara Municipal de Soure articulou esta segunda visita oficial do Presidente Seguro com os agricultores e produtores de arroz carolino do Baixo Mondego, e que compromissos emergiram desse diálogo?

Procurámos garantir que esta visita oficial tivesse uma forte componente de escuta ativa junto dos agentes económicos, em particular dos agricultores e produtores de arroz carolino do Baixo Mondego. Mais do que um momento simbólico, esta foi uma

Num momento marcado por desafios climáticos e pela afirmação do território, a visita do Presidente da República a Soure reforçou a importância da proximidade entre o poder central e as comunidades locais. Em entrevista, Rui Fernandes, Presidente da Câmara Municipal de Soure, destaca o papel da resiliência, da valorização do setor agrícola e da herança templária na construção de um concelho mais preparado e competitivo.

oportunidade para dar voz a quem está no terreno e enfrenta diariamente estes desafios.

Promovemos um momento de diálogo onde foram abordados desafios concretos, como a gestão hídrica, os impactos das alterações climáticas e a valorização do produto. Deste encontro emergiram questões importantes ao nível da necessidade de reforço de apoios à produção nacional, de afirmar o arroz carolino como produto estratégico e identitário, e de garantir políticas públicas que garantam a sustentabilidade económica e ambiental do setor.

O Município de Soure assumiu-se como facilitador deste diálogo, afirmando-se como ponte entre o território e as instâncias nacionais. Mais do que mediar, estamos comprometidos com soluções. Estamos ao lado dos nossos produtores, na defesa de um setor que é estruturante para o concelho. Em Soure, o setor agrícola – e, de forma muito particular, o arroz carolino do Baixo Mondego – não é apenas economia, é identidade e é futuro.

De que forma a doação do Castelo de Soure por D. Teresa à Ordem dos Templários, a 19 de março de 1128 – tornando-o a primeira sede da Ordem em Portugal –, influencia as estratégias atuais da Câmara para a preservação do património e o turismo cultural?

Quando D. Teresa doou o Castelo de Soure à Ordem dos Templários, lançou as bases de uma identidade que ainda hoje nos distingue. Para nós, esse legado não é apenas passado – é uma oportunidade estratégica. A valorização do património é uma afirmação política: de quem somos, da nossa história e da nossa ambição. Queremos um concelho que respeita as suas raízes, mas que sabe transformá-las em desenvolvimento, em turismo qualificado e em criação de valor. Estamos a trabalhar para que o património não seja apenas preservado, mas vivido, integrado e projetado como um ativo central da nossa estratégia de futuro.

MAÇÃO UM INTERIOR EM TRANSFORMAÇÃO

Num território marcado pela resiliência e pela força da sua identidade, Mação afirma-se hoje como um concelho que transforma desafios em oportunidades. Entre a resposta aos impactos recentes da tempestade Kristin e a valorização de um património natural e arqueológico único, o Presidente da Câmara Municipal, José Fernando Martins, traça uma visão estratégica para o futuro, assente na coesão institucional, no turismo sustentável e na revitalização económica do interior.

Em que medida a visita do Presidente da República, António José Seguro, a Cardigos, onde testemunhou os impactos da tempestade Kristin em famílias e empresas, reforçou os laços institucionais entre Mação e o Estado central, e quais compromissos concretos emergiram para acelerar a recuperação económica e social do concelho?

A visita do Presidente da República, António José Seguro, a Cardigos teve um forte impacto humano e institucional para o concelho de Mação. A presença no terreno permitiu testemunhar diretamente os efeitos da tempestade Kristin nas famílias, empresas e infraestruturas locais, dando voz às preocupações da população e reforçando a proximidade do Estado aos territórios do interior. Para muitas pessoas, foi importante sentir que não estavam esquecidas num momento particularmente difícil. Esta visita contribuiu também para reforçar a articulação entre o Município e o Estado Central, ajudando a acelerar processos de apoio e recuperação. Deste contacto resultou uma maior sensibilização para as necessidades do concelho e um reforço do compromisso na mobilização de meios financeiros e técnicos. Mais do que recuperar danos, o objetivo é construir um território mais resiliente, preparado e com mais confiança no futuro.

Como a identidade maçaense, profundamente enraizada no património arqueológico pré-histórico – como o pioneiro achado de arte paleolítica ao ar livre no sul de Portugal, na Ribeira da Ocreza –, pode ser mobilizada para impulsionar o turismo sustentável e a revitalização económica?

A identidade de Mação está profundamente ligada ao seu património histórico e arqueológico, que constitui hoje um dos seus maiores fatores diferenciadores. O achado pioneiro de arte paleolítica a céu aberto na Ribeira do Ocreza, um dos mais relevantes do sul de Portugal, projeta o concelho para um contexto científico e cultural de grande importância. Este património representa não apenas um motivo de orgulho para os maçaenses, mas também uma oportunidade estratégica para o desenvolvimento sustentável do território. Através da investigação, valorização patrimonial, musealização e criação de rotas temáticas, é possível atrair visitantes interessados na natureza, cultura e autenticidade do interior. Esta dinâmica contribui para fortalecer o turismo sustentável, dinamizar o comércio, a restauração e o alojamento local, criando novas oportunidades económicas. Ao mesmo tempo, preservamos a nossa memória coletiva e reforçamos a identidade de um concelho que transforma a sua história num motor de futuro.

Que estratégias está a Câmara a implementar para preservar e promover o património natural de Mação – das serras do Bando dos Santos e Codes às termas da Ladeira de Envendos –, integrando-o na narrativa identitária do concelho?

A Câmara Municipal de Mação tem vindo a desenvolver uma estratégia integrada de valorização do património natural, assente na preservação, promoção e utilização sustentável dos recursos do território. As serras do Bando dos Santos e do Codes, bem como as Termas da Ladeira de Envendos, representam elementos identitários de enorme valor paisagístico, ambiental e turístico. A aposta passa pela qualificação de trilhos e espaços naturais, criação de melhores condições de visitação e desenvolvimento de conteúdos interpretativos que permitam contar a história e a riqueza destes locais. Paralelamente, temos procurado envolver as comunidades locais e promover ações de sensibilização ambiental, reforçando a ligação das pessoas ao território. O objetivo é afirmar Mação como um destino de natureza autêntico, onde a preservação ambiental caminha lado a lado com o turismo sustentável, a qualidade de vida e a dinamização económica do concelho.

Breves Regiões

Fornos de Algodres rendeu-se ao 1º Festival de Sopa de Urtiga

No passado dia 17 de maio, o Mercado Municipal de Fornos de Algodres foi palco do 1.º Festival de Sopas de Urtiga – o ponto alto do “Fim de Semana da Urtiga”, promovido pela Confraria da Urtiga.

Ao todo, 12 sopas foram a concurso, desafiando a criatividade de cozinheiros que transformaram esta planta emblemática da região em verdadeiras expressões de arte gastronómica. Entre receitas de raiz tradicional e interpretações mais ousadas, coube ao júri a exigente – e certamente deliciosa – tarefa de provar e avaliar cada proposta.

Formação em housekeeping reforça qualificação do setor turístico

O Município de Vieira do Minho, em colaboração com o Turismo de Portugal, promoveu uma ação de formação dedicada ao housekeeping, com enfoque nas técnicas e na gestão operacional desta área essencial ao funcionamento das unidades turísticas e hoteleiras.

A iniciativa decorreu nos dias 25 e 27 de maio e ainda decorrerá a 1 e 2 de junho, entre as 18h00 e as 21h00, no Posto de Turismo de Vieira do Minho.

CIM Douro viu aprovados 32 projetos no NORTE PONTUAL 2026

O programa NORTE PONTUAL 2026 vai apoiar 222 projetos culturais em toda a Região Norte, num investimento global de 400 mil euros, reforçando o apoio público à criação artística e à atividade cultural de base local e regional. Promovido pela CCDR NORTE, o programa registou este ano um aumento de 100 mil euros face à edição anterior, permitindo alargar o número de iniciativas financiadas entre as 311 entidades candidatas.

Os projetos financiados distribuem-se por todo o território da Região Norte, com destaque para a Área Metropolitana do Porto, que concentra 97 projetos apoiados, correspondendo a 43,6% do total

Nersant e Município de Salvaterra de Magos promovem sessão sobre incentivos

A Nersant – Associação Empresarial da Região de Santarém, em parceria com o Município de Salvaterra de Magos, promoveu, no passado dia 19 de maio, uma sessão de esclarecimento dedicada ao Sistema de Incentivos de Base Territorial para a região da Lezíria do Tejo.

A iniciativa teve lugar no Auditório Municipal da Escola “O Século”, em Salvaterra de Magos, e dirigiu-se a empresários, empreendedores e investidores interessados em conhecer as oportunidades de financiamento disponíveis para o desenvolvimento do território..

Mundial de Fórmula Kyte transforma Viana do Castelo na capital dos desportos náuticos Viana do Castelo voltou a afirmar-se como um dos principais destinos portugueses para os desportos náuticos ao receber o Campeonato do Mundo de Fórmula Kyte. A competição decorreu na Praia do Cabedelo e reuniu 83 velejadores internacionais, em representação de 30 países. O evento contou com o apoio logístico do FeelViana Sport Hotel, unidade hoteleira especializada em desportos náuticos e de aventura, localizada junto à praia onde decorre a prova. Segundo a organização, as condições naturais da Praia do Cabedelo e as infraestruturas disponíveis fazem de Viana do Castelo um dos locais mais procurados para este tipo de competições internacionais.

PTO RODAS FEST 2026 acelera com apresentação na região de Viseu

As instalações da AMSPORT, em Viseu, transformaram-se num estúdio de rádio improvisado para assinalar o arranque oficial da agenda da 3.ª edição do EPTO RODAS FEST. Numa parceria com a Rádio Boa Nova (RBN), a emissão especial do EPTO RÁDIO conduzida pelas jornalistas Margarida Prata e Liliana Lopes serviu para levantar o véu sobre aquele que é já um dos eventos de referência da EPTOLIVA – Escola Profissional de Oliveira do Hospital, Tábua e Arganil, que se realiza a 20 e 21 de junho, na cidade de Oliveira do Hospital.

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