REVISTA BUSINESS PORTUGAL - FEVEREIRO/MARÇO_2026

LIDERAR COM CORAÇÃO NO DOURO

Sónia Santos, Fundadora e CEO da Dental Clinic

CLIAVINTES

SÓNIA

Eventos de sucesso começam com boas escolhas

Descubra o Hilton Vilamoura, onde eventos de sucesso ganham forma num ambiente de resort cuidado e distinto. Com o apoio de uma equipa dedicada e profissional, o hotel oferece salas de reunião renovadas, equipadas com tecnologia moderna para garantir experiências sem falhas. Idealmente localizado per to da Marina de Vilamoura, dos campos de golfe, de praias deslumbrantes e do aeroporto, os hóspedes podem ainda desfrutar de concessão exclusiva de praia, ginásio totalmente equipado, um spa de referência e o equilíbrio perfeito entre produtividade e descontração.

Em resumo

Mais de 1.000 m² de espaços para reuniões e exposições

Foyer de 176 m² com luz natural e acesso central a todas as salas

Até 4 espaços distintos

8 salas de reunião, 7 das quais combináveis

Business Center disponível 24h

AV e sistema de som incluídos gratuitamente

ÍNDICE

Edição Fevereiro/Março 2026

8. Dental Clinic

Liderar com coração no Douro

12. Dia Internacional da Mulher

13. Conversas Sublimes Suanana Arrais

16. Elvira Fortunato

Uma vida dedicada a descobrir, ensinar e inspirar

38. Nassrin Majid

Liderar com propósito num mercado orientado pelo consumidor

42. Attitude Academia de Artes

O gosto pelo ensino e o poder da dança

45. Ana Carrilho

O rosto da inovação imobiliária

52. Stellantis Portugal

Liderar com emoção e autenticidade

75. Região Oeste & Lisboa

76. Group Service

A força do frio em movimento

80. GS Ambiente

Gestão ambiental em transformação

91. Prémios ConsumerChoice 2026

96. Cofidis

Cofidis reforça confiança e liderança

106. Indústria dos Óculos

Quality Award confirma excelência

112. Produto do Ano 2026

118. 321 Crédito

Excelência reconhecida no crédito automóvel

120. Zeiss

Tecnologia Zeiss eleita Produto do Ano 2026

126. Mobilidade Elétrica

128. Polestar

Performance, design e sustentabilidade

A revolução elétrica da Polestar

135. Clínica

Ibérico Nogueira

156. SPGH

A genética humana como pilar da medicina do futuro

164. Synlab Portugal

A genética que transforma a medicina

174. Brands Power

175. Claudete Teixeira

Advogados

Rigor e proximidade na advocacia

184. Manteigaria

O sabor autêntico que conquistou o mundo

192. PKM Consultores Coragem, confiança e visão

196. Consoc Industries

Top 10 do Ranking nacional das empresas de I&DT

198. Maxfinance Energia

A energia da Maxfinance agora no Lumiar

212. Viver, Visitar e Investir

214. CM Castro Marim Crescer sem perder a essência

Nota de boas-vindas...

Portugal está a viver um momento de afirmação silenciosa, mas profundamente transformadora. Num contexto global em constante mutação, o tecido empresarial português tem demonstrado uma maturidade rara: a capacidade de evoluir com consistência, inovação e sentido de propósito.

As empresas portuguesas souberam aprender com a incerteza. Investiram na digitalização, na sustentabilidade e, sobretudo, nas pessoas. Hoje, a competitividade nacional já não se constrói apenas com base em custos, mas em conhecimento, criatividade e qualidade – valores que colocam Portugal na linha da frente de uma economia mais inteligente e globalmente relevante.

A Revista Business Portugal acredita que este é o tempo de consolidar essa confiança e de projetar o país como um caso de estudo em resiliência e reinvenção. É tempo de reconhecer o mérito de quem lidera, cria emprego, exporta talento e pensa estrategicamente o futuro – sem perder o olhar humano que distingue a boa gestão.

Esta edição nasce, pois, do compromisso de dar voz a quem faz acontecer. Empresários, gestores e empreendedores que, com visão e coragem, estão a escrever o novo capítulo da economia portuguesa. Um capítulo que é, acima de tudo, uma história de ambição partilhada.

Vera Lúcia das Neves

FICHA TÉCNICA Editor/Propriedade: António Fernando A. R. Silva | Sede do Editor: Av. República 2208 - 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Redação e Publicidade: Av. República 2208, 3º Drt Centro Frt, 4430 -190 V N Gaia | Diretor Executivo: Fernando R. Silva | Diretora: Vera Lúcia das Neves | Conselho Editorial: Linda Pereira, António Saraiva, Hugo Santos-Ferreira, Francisco Proença de Carvalho | E-mail: geral@revistabusinessportugal.pt/Comercial: comercial@revistabusinessportugal.pt/Redação: redacao@ revistabusinessportugal.pt | Telf: 223 700 510 | Distribuição: Gratuita com o jornal Diário de Notícias | Dec.regulamentar 8-99/9-6 artigo 12 N.ID Depósito Legal: 374969/14 Nº Registo ERC 126515 Impressão: Lidergraf | Rua do Galhano,15 4480-089 Vila do Conde Estatuto Editorial: Disponível em www.revistabusinessportugal.pt/estatuto-editorial Periodicidade: Bimestral - Fevereiro/Março 2026 Tiragem Média: 20.000 exemplares | Recolha e recicle o papel usado

A ECONOMIA PORTUGUESA

E A SUA ESTRATÉGIA

A atual economia portuguesa não precisa apenas de boas condições, mas precisa, acima de tudo, de muita ambição.

Num contexto global desafiante, Portugal continua a mostrar sinais positivos. Mas a verdade é que crescer não chega – é preciso crescer com estratégia.

Durante demasiado tempo habituámo-nos a: pensar pequeno, evitar risco e aceitar o suficiente. Num mercado global, isso já não é suficiente. As empresas que vão liderar o futuro serão aquelas que investirem em inovação, apostarem em talento, pensarem em escala internacional e integrarem a responsabilidade social como parte do negócio.

Hoje, competitividade não é só preço ou produto – é visão, cultura e capacidade de execução.

Portugal tem talento, tem localização, tem potencial. Portanto, a questão que deixo hoje é simples…

Vamos continuar a reagir… ou começar a liderar?

Fernando R. da Silva , Diretor Executivo Revista Business Portugal

INDÚSTRIA EM ALERTA

A indústria raramente ocupa o centro do debate público. Surge nas estatísticas, nas exportações, nos relatórios trimestrais. No entanto, é na indústria que a economia sente primeiro aquilo que mais tarde se discute em conferências e parlamentos. Antes dos indicadores confirmarem, as fábricas já reagiram. A indústria não espera pelo consenso – responde ao impacto.

Nos últimos anos, o contexto deixou de ser apenas económico para se tornar estruturalmente geopolítico. Uma tensão num estreito marítimo altera prazos de entrega. Uma sanção comercial redefine fornecedores. Uma variação abrupta no custo da energia muda turnos de produção. Nada disto aparece de imediato nos jornais financeiros, mas tudo isto se manifesta de forma imediata no chão de fábrica. A indústria tornou-se o sistema nervoso da economia: é onde os sinais chegam primeiro e onde os reflexos têm de ser mais rápidos.

Portugal encontra-se numa posição curiosa neste cenário. O país construiu uma reputação sólida em setores industriais de elevada competência técnica – metalomecânica, manutenção, componentes especializados, moldes, engenharia aplicada. Existe qualidade, existe capacidade de adaptação e existe confiança externa. Contudo, o desafio atual não está na procura, mas na resposta. Muitas empresas não perdem contratos por falta de mercado; perdem-nos por falta de tempo de reação e, cada vez mais, por falta de pessoas para executar.

A escassez de mão de obra técnica deixou de ser um tema lateral e tornou-se uma variável central. Soldadores, eletricistas industriais,

técnicos de manutenção, operadores especializados – profissões que raramente ocupam manchetes, mas que determinam se uma linha de produção avança ou permanece em espera. Hoje, a diferença entre crescer ou estagnar pode estar no tempo necessário para formar ou integrar um profissional qualificado. Não se trata apenas de quantidade, mas de agilidade e continuidade.

É neste ponto que a imigração deixa de ser apenas um debate social ou ideológico e passa a ser uma questão de infraestrutura económica. A indústria não discute fronteiras; discute prazos, contratos e capacidade produtiva. Integrar mão-de-obra estrangeira qualificada de forma rápida, digna e eficiente tornou-se parte do sistema produtivo, tal como a logística ou a energia. Não é substituição, é complemento. Em muitos setores, a alternativa já não é escolher entre contratar localmente ou no exterior; é escolher entre executar ou recusar oportunidades

A energia acrescenta outra dimensão de alerta. O custo é relevante, mas a previsibilidade é decisiva. Uma indústria consegue adaptar-se a preços elevados se estes forem estáveis. O verdadeiro impacto surge quando o valor oscila de forma imprevisível, forçando ajustes constantes e retirando foco àquilo que deveria ser central: produzir com qualidade e eficiência. Quando a energia deixa de ser uma variável calculável, a indústria não para – desregula. E desregulação é mais perigosa do que a paragem.

Contudo, o fator determinante não está apenas nos elementos externos. Está na forma como a indústria se organiza internamente. Empresas que investem em formação contínua, integração multicultural, automatização seletiva e parcerias com instituições técnicas constroem sistemas mais resilientes. A fábrica deixa de ser apenas um espaço de produção e passa a ser um ponto de convergência de talento, tecnologia e coordenação. A competitividade moderna é sistémica, não isolada.

O maior erro estratégico seria encarar estes desafios como temporários. Não são. O mundo entrou numa fase em que instabilidade deixou de ser exceção e passou a ser ambiente. Neste novo cenário, a vantagem não pertence necessariamente ao maior, nem ao mais barato, nem sequer ao mais tecnológico. Pertence a quem desenvolve reflexos rápidos e consistentes — humanos, energéticos e organizacionais.

A pergunta que define o futuro industrial já não é “quanto custa produzir?”, mas “conseguimos responder a tempo?”. Porque, no novo mapa económico, quem reage primeiro não é quem fala mais alto – é quem permanece relevante.

Bruno Valverde Cota, Doutorado em Gestão e Executivo Internacional

RENOVA APOSTA

EM PAPEL HIGIÉNICO

INOVADOR NA EUROPA

Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova, marcou presença num almoço-debate promovido pelo International Club of Portugal para apresentar a mais recente aposta da empresa: um papel higiénico feito com fibras têxteis recicladas, destinado a novos mercados no norte e centro da Europa. O encontro serviu para discutir a internacionalização da marca e os desafios de inovar num setor tradicional, colocando Portugal na vanguarda da indústria de produtos de higiene. A Renova lançou a nova marca, Textilpapier, em países como Noruega, Dinamarca, Alemanha e os países bálticos, tanto em lojas físicas como online. “Noruega e Dinamarca são mercados totalmente novos para a Renova, onde entrámos há poucos meses com este produto inovador”, destacou Paulo Pereira da Silva, sublinhando que o produto combina “a suavidade do têxtil e a higiene do papel”. Em Portugal, o novo papel higiénico já está disponível em algumas lojas físicas e plataformas digitais. Durante o almoço, que reuniu profissionais e investidores, o CEO da Renova abordou também a forma como a tecnologia tem sido determinante no desenvolvimento da empresa. “Temos feito muita coisa com recurso à Inteligência Artificial, desde o produto à embalagem, passando pelo tratamento de dados”, explicou. A inovação é vista como central na estratégia da marca, que desde cedo apostou em conceitos disruptivos, como o papel higiénico de cor preta, que projetou a Renova internacionalmente no segmento ‘premium’. Paulo Pereira da Silva recordou ainda que a internacionalização da Renova não se limita à Europa. A marca portuguesa está presente em mercados como Espanha, França, Reino Unido, México, Coreia do Sul e China. A estratégia de expansão baseia-se no fortalecimento da marca: “A Renova escolheu fazer a sua internacionalização através da marca”.

EDUCAÇÃO EXIGE MAIS AUTONOMIA

Eduardo Vera-Cruz Pinto, Diretor da Faculdade de Direito de Lisboa defende uma reforma estrutural do sistema de ensino, critica o excesso de burocracia do poder central e alerta para desigualdades persistentes no acesso ao ensino superior, sublinhando que “nada é caro na educação” quando está em causa a democracia e a liberdade académica.

“Nada é caro na educação”. A afirmação foi deixada por Eduardo Vera-Cruz Pinto, Diretor da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, durante uma intervenção no International Club of Portugal (ICPT), dedicada ao tema “Educação, democracia e desigualdades”. O responsável defendeu que o sistema educativo português precisa de uma reforma profunda, sustentada numa maior autonomia das instituições e num modelo de governação mais alinhado com a cultura universitária, advertindo que sem liberdade não há verdadeira democracia. Para Vera-Cruz Pinto, as escolas necessitam de “mais tempo e menos dinheiro”, contrariando a ideia de que o financiamento é o único problema estrutural. Criticou o reforço da burocracia por parte do poder central, traduzido em mais inspeções e exigências administrativas, que classificou como um “ataque dissimulado” à autonomia universitária. A este fenómeno chamou “garrote burocrático”, por considerar que conduz ao desvio da missão essencial das instituições de ensino. Defendeu, por isso, um regresso aos princípios da autonomia consagrados em 1982, que permitiam às universidades decidir de forma mais independente sobre o seu funcionamento. No plano democrático, defendeu que a democracia também se expressa na forma como as instituições são geridas, cabendo ao Governo criar condições para que cada escola escolha o modelo de administração mais adequado à sua realidade.

LIDERAR COM CORAÇÃO NO DOURO

No coração do Douro, onde a natureza ensina a precisão do tempo e o valor da consistência, Sónia Santos construiu mais do que uma clínica — criou uma referência. À frente da Dental Clinic afirma um modelo de medicina dentária onde a excelência clínica, a inovação e o humanismo coexistem de forma natural. Com mais de duas décadas de experiência lidera com exigência, proximidade e uma visão clara: tratar pessoas não apenas sorrisos.

Da vocação à diferenciação

Desde cedo, a área da saúde assumiu-se como caminho inevitável. A vontade de intervir, de resolver situações complexas e de fazer a diferença na vidas pessoas esteve sempre presente. Foi uma inquietação que a levou a procurar uma abordagem mais completa e exigente. “Nunca me identifiquei com uma visão superficial da medicina dentária. Sempre quis compreender o todo – a anatomia, a cirurgia, a complexidade de cada caso”.

A escolha da medicina dentária surge, assim como uma convergência entre precisão técnica e relação humana – um equilíbrio que viria a definir todo o seu percurso.

O início de uma visão

Ainda durante a sua formação, Sónia aceita o desafio de integrar a gestão de uma clínica. A experiência embora determinante, revelou rapidamente a necessidade de seguir um caminho próprio. Pouco tempo depois, encontra na Régua um espaço improvável – pequeno, desatualizado, longe de qualquer ideia de excelência. Onde outros viam limitações, Sónia via futuro. Com o apoio da família e uma convicção firme, adquire a clínica e inicia um projeto, construído de raiz, alinhado com a sua visão: rigor clínico, atenção ao detalhe e uma relação de verdadeira proximidade com cada paciente.

Construir uma referência

Os primeiros anos foram marcados por exigência, disciplina e uma dedicação total. Entre a formação académica e a prática clínica, multiplicou horas, acompanhou cada caso e consolidou relações de confiança. O crescimento foi sustentado, a recomendação entre pacientes fez o resto.

Hoje, a Dental Clinic assume-se como uma referência no Douro, com uma abordagem integrada que reúne múltiplas áreas – desde cirurgia, implantologia, ortodontia com alinhadores invisíveis, passado pela periodontologia, endodontia, estética

dentária e fisioterapia especializada. Mais do que a diversidade de serviços, é a forma como são articulados que define a diferença. “O paciente não é um conjunto de partes. É um todo que exige uma visão integrada e rigorosa”, destaca Sónia.

A medicina dentária como sistema integrado

A prática multidisciplinar tornou-se um dos pilares da clínica. Cada caso é analisado de forma abrangente, com articlução entre especialidades e foco na estabilidade a longo prazo. Esse compromisso estende-se também à formação contínua.

Ao longo dos anos, Sónia Santos tem investido, de forma consistente na atualização cientifica e técnica, reforçando uma cultura, onde o conhecimento é parte essencial da excelência clínica.

O paciente não é um conjunto de partes. É um todo que exige uma visão integrada e rigorosa

Inovação com propósito

A evolução tecnológica tem sido integrada de forma estratégica. Sedação consciente, sedação endovenosa, cirurgia guiada e fluxos digitais fazem hoje parte da prática clínica, permitindo

maior previsibilidade, conforto e segurança. Mais do acompanhar tendências, a aposta tem sido feita com um critério claro: tudo o que é implementado deve acrescentar valor real ao paciente. “A tecnologia não substitui o médico, potencia a sua capacidade de decisão”, salienta Sónia Santos.

Humanismo como um todo

Se a tecnologia garante precisão, é o fator humano que define a experiência. Na Dental Clinic o tempo, a escuta e a empatia não são acessórios – são pontos estruturais.

Num contexto onde os pacientes chegam com receio ou ansiedade, a confiança contrói-se antes de qualquer intervenção clinica. “Sem relação não há tratamento verdadeiramente eficaz”, afirma. Esta filosofia está presente em toda a equipa, consolidando uma cultura de proximidade, que se tornou numa das assinaturas da clínica.

Liderança e cultura da equipa

O crescimento sustentado da clínica assenta numa equipa coesa, alinhada com um padrão comum de exigência e compromisso.

Para Sónia Santos, liderar é criar contexto: garantir consistência, promover evolução e manter o foco, mesmo em ambientes de elevada exigência. A partilha de conhecimento, a análise contínua e a valorização do trabalho coletivo são parte integrante dessa cultura. “A excelência constrói-se em conjunto”, sublinha.

Liderança em contexto de exigência

Ao longo so seu percurso, Sónia Santos enfrentou desafios pessoais que testaram a sua liderança em contextos reais. Durante um período, particularmente, exigente de saúde, conciliou tratamento e recuperação com a responsabilidade de liderar a clínica e a sua equipa, mantendo padrões elevados de exigência e consistência. Liderar também é continuar, mesmo quando o contexto não é favorável – com clareza, responsabilidade e respeito pelas pessoas. Essa experiência reforçou a sua liderança consciente, próxima e estruturada, onde a exigência convive com uma forte componente humana.

Sónia recorda que trabalhou durante 23 anos, em Vila Real, lado a lado com a sua irmã, Maria do Céu, num percurso partilhado de crescimento e dedicação à medicina dentária.

Não há sucesso sem entrega. Mas, quando olhamos para aquilo que construímos e vemos que mudámos a vida de alguém, percebemos que valeu a pena

Durante vários anos, dividiu-se entre as clínicas da Régua e de Vila Real, enfrentando horários exigentes e dias longos. Há três anos, contudo, decidiu concentrar-se exclusivamente na Régua –uma escolha difícil mas necessária perante a exigência de conciliar a recuperação com a responsabilidade clínica e de liderança.

Educação e ligação à comunidade

A relação com a comunidade é outro dos pilares do projeto. Através de iniciativas regulares com crianças e famílias, Sónia promove literacia de saúde oral e uma abordagem preventiva desde cedo. Esse compromisso com a educação vai além da sensibilização local. Há cerca de cinco anos, Sónia Santos concretizou um dos seus objetivos mais simbólicos: levar à Régua uma turma de médicos dentistas em formação. Esse momento, marcou o início de um percurso contínuo. Desde então, tem levado, regularmente, novas turmas e iniciativas formativas à região, contribuindo para afirmar a Régua como polo ativo de conhecimento na área. “Não é só no Porto, ou em Lisboa que se faz formação”. A frase direta e assertiva retrata uma visão clara: descentralizar o acesso à formação de excelência e valorizar o interior como espaço de aprendizagem, inovação e crescimento profissional. Mais do que uma convicção, tornou-se uma prática consistente, que posiciona a Régua no mapa da formação de medicina dentária. Num território com identidade forte como o Douro, esta ligação traduz-se num compromisso continuo com a proximidade, a educação e o desenvolvimento da comunidade.

Medicina dentária para todos

A visão de Sónia Santos assenta num princípio simples mas profundo. A medicina dentária deve ser acessível a todos, independentemente, da sua condição ou contexto, por isso a Dental Clinic disponibiliza também tratamentos ao domicílio, uma solução pensada para pacientes com mobilidade reduzida, necessidades especiais ou situações clínicas que exigem uma abordagem diferenciada. “A medicina dentária só faz sentido se for verdadeiramente para todos”. Sónia destaca ainda o serviço de urgências disponível 24 horas, garantindo maior conforto e acessibilidade aos pacientes.

Uma visão sem fronteiras

Hoje, a Dental Clinic afirma-se também no plano internacional, atraindo pacientes que procuram tratamentos de elevada qualidade aliados a uma experiência diferenciadora. Beneficiando da projeção global do Douro, a clínica posiciona-se na interseção entre a medicina dentária de excelência e o bem-estar, integrando cuidados clínicos com a envolvência única da região. Crescer neste contexto, não significa expandir por expandir, significa elevar continuamente o padrão sem perder a identidade.

Mais do medicina dentária

O percurso de Sónia Santos é marcado por consistência, exigência e uma visão clara do que significa cuidar. Mais do

que tratar sorrisos trata pessoas. E é nesta entrega – rigorosa, próxima e profundamente humana – que constrói todos os dias um legado que ultrapassa a própria medicina dentária.

Uma mensagem para quem sonha

O percurso de Sónia Santos, à frente da Dental Clinic, é feito de coragem, disciplina, estudo e uma insistência quase teimosa em fazer bem. A sua história é, hoje, um ponto de referência para muitos jovens profissionais, em particular mulheres, que ambicionam construir o seu caminho na área da saúde. “Para quem está a começar, diria: acreditem nos vossos sonhos e preparem-se para trabalhar muito”, resume. “Não há sucesso sem entrega. Mas, quando olhamos para aquilo que construímos e vemos que mudámos a vida de alguém, percebemos que valeu a pena”.

254 314 357 / 917 572 585

(chamada para rede fixa e móvel nacional)

Rua José Vasques Osório, 6, 1º Frente | Peso da Régua geral@soniasantosdentalclinic.pt soniasantosdentalclinic.pt

DIA INTERNACIONAL DA MULHER

O Dia Internacional da Mulher vai além de um gesto simbólico: é uma oportunidade para reconhecer a coragem, a determinação e a visão das mulheres que moldam sociedades, empresas e comunidades. Este dia celebra conquistas, mas também convida à reflexão sobre os desafios que permanecem na construção de uma igualdade plena.

Nas últimas décadas, a presença feminina em posições de liderança deixou de ser exceção e afirma-se como essencial na inovação e no progresso. As mulheres destacam-se pela capacidade de unir rigor estratégico, sensibilidade social e empatia, competências cada vez mais valorizadas nos contextos profissionais contemporâneos.

Em Portugal, a data sublinha a importância de garantir igualdade de oportunidades, promovendo ambientes onde o talento feminino possa crescer, liderar e influenciar decisões.

O Dia Internacional da Mulher é assim, simultaneamente, um reconhecimento e um compromisso: reconhecer o papel inspirador das mulheres e reforçar a determinação coletiva de construir uma sociedade mais equitativa e inclusiva, onde cada talento tenha espaço para se desenvolver plenamente.

SUSANA ARRAIS A ARTE COMO ESPELHO

DA VIDA

Susana Arrais é a convidada de mais uma edição das Conversas Sublimes, onde partilha o seu percurso pessoal e profissional, profundamente marcado pela paixão pelo mundo das artes. Mãe e artista multifacetada, atravessa a representação, a encenação, o ensino e a produção artística, sempre com o teatro como epicentro, defendendo a arte como um espaço de aprendizagem, reflexão e debate sobre temas da sociedade, como a condição feminina e os desafios que continuam a marcar a vida das mulheres.

Um olhar sobre o dia da mulher

Esta edição das Conversas Sublimes abre com uma reflexão profunda sobre o Dia Internacional da Mulher. Para Susana Arrais, a data transcende a mera celebração simbólica, assumindo-se como um momento essencial de consciência coletiva.

A atriz evoca um episódio marcante da sua infância, quando tomou consciência deste dia aos 12 anos, num gesto do pai que lhe ofereceu uma rosa. Embora simples, o gesto foi carregado de significado e levou-a a refletir sobre o verdadeiro sentido de ser mulher.

A experiência despertou também a sua curiosidade sobre a existência da data, levando-a a questionar por que existia um dia da mulher e não um dia do homem, ao mesmo tempo que se apercebia desde cedo de que muitas raparigas atravessavam essa fase da vida com vergonha ou receio.

Foi a partir deste momento que Susana Arrais compreendeu que esse dia ultrapassa a simples celebração simbólica, representando antes uma oportunidade para relembrar e refletir sobre questões que deveriam ser valorizadas e lembradas diariamente.

Pressões, estereótipos e escolhas

Ao longo da entrevista, Susana Arrais aborda as pressões sociais que continuam a condicionar a vida de muitas mulheres, com particular destaque para a maternidade. Para a atriz, esta é frequentemente encarada como uma obrigação social: em diversos contextos, assume-se que o casamento implica automaticamente a chegada dos filhos, como se a maternidade fosse uma condição indispensável para a realização enquanto mulher. Esta perspetiva ignora a liberdade de escolha e a diversidade de caminhos possíveis na vida de cada mulher.

No seu percurso pessoal, a decisão de ser mãe surgiu de forma consciente e desejada. Destaca que a maternidade foi fruto de um projeto pessoal e nunca de imposição externa, refletindo o seu compromisso em assumir escolhas de acordo com os seus próprios valores e sonhos. Ainda assim, reconhece que permanece uma pressão social persistente: a ideia de que a mulher deve conciliar simultaneamente todas as responsabilidades – profissionais, familiares e sociais – continua a ser uma expectativa vigente. “Se tens uma profissão, tens de conseguir fazer tudo”, sintetiza, evidenciando a sobrecarga que acompanha muitas mulheres, mesmo num contexto de avanços significativos em matéria de igualdade de género.

Refere que esta realidade sublinha que a luta pela igualdade é contínua e multifacetada. Não se trata apenas de conquistas formais ou simbólicas, mas de um esforço constante para equilibrar oportunidades, responsabilidades e reconhecimento social, garantindo que as escolhas de cada mulher sejam respeitadas e valorizadas em todos os âmbitos da vida.

O teatro como ponto de partida

Quando a conversa se debruça sobre o universo artístico, Susana Arrais afirma com convicção que o teatro constitui a base do seu percurso profissional, sendo nele que encontra a motivação e o alimento criativo que continuam a orientar a sua carreira.

Cada projeto é diferente, cada público é diferente, e isso obriga-nos a questionar-nos e a descobrir algo novo

Foi ainda na adolescência, na escola em Oeiras, que esta paixão se revelou. A participação num grupo de teatro marcou de forma decisiva o seu desenvolvimento pessoal, influenciando a compreensão do corpo, das emoções e das relações humanas. Considera esta experiência determinante, por lhe ter proporcionado aprendizagens profundas sobre si própria e sobre os outros, moldando a sua visão da arte e do papel transformador que esta desempenha na sociedade.

O impacto desta vivência levou-a a sentir a necessidade de devolver à comunidade aquilo que recebeu. Dessa forma, dedicou-se ao ensino e à formação artística, colaborando com jovens e dinamizando grupos de teatro em contexto escolar, promovendo experiências que reforçam a empatia, a coesão comunitária e o crescimento pessoal através da prática artística.

A aprendizagem como caminho

Ao refletir sobre o seu percurso profissional, mostra-se plenamente consciente de que a carreira artística exige uma evolução constante e um compromisso contínuo com o aperfeiçoamento. “Hoje em dia ser ator implica um crescimento contínuo. Não é uma coisa em que se chega lá e está feito”, afirma, sublinhando que a formação nunca é conclusiva e que cada experiência acrescenta algo novo ao repertório pessoal e profissional. Para a atriz, cada projeto constitui uma oportunidade única de aprendizagem e de desenvolvimento. Mesmo após anos de carreira, mantém-se firme na convicção de que a essência do trabalho artístico passa por preservar a curiosidade e a vontade de evoluir. “Eu continuo sempre a aprender, seja com os colegas, seja com os próprios trabalhos”, explica, acrescentando que cada espetáculo, cada público e cada desafio trazem novas perspetivas e ensinamentos. Reforça que este processo de aprendizagem não se limita à técnica ou ao domínio da interpretação, mas abrange também a capacidade de adaptação, a empatia e o entendimento das dinâmicas humanas que cada personagem e cada encenação

exigem. “Cada projeto é diferente, cada público é diferente, e isso obriga-nos a questionar-nos e a descobrir algo novo”, conclui, destacando que esta constante renovação é, para si, o verdadeiro motor da carreira artística.

Um sorriso que resiste às dificuldades

Enfrentar os desafios com resiliência é essencial, mesmo quando a vida apresenta quedas, perdas e obstáculos significativos. “Não quer dizer que não tenha tido quedas, perdas e lutas para chegar onde estou”, afirma, sublinhando que cada dificuldade pode ser transformada numa oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

A felicidade, na sua perspetiva, é um estado que se constrói diariamente. “É um estado que se procura e trabalha”, explica, reforçando a importância de cultivar atitudes positivas que possam influenciar e inspirar os outros. “Prefiro acreditar num dominó construtivo.

Um sorriso pode contagiar outro sorriso, e assim sucessivamente”, acrescenta, destacando o impacto das pequenas ações no fortalecimento de relações humanas conscientes e equilibradas. Com uma postura de curiosidade e humildade, mantém-se aberta à aprendizagem contínua e à exploração de novos caminhos. “O que eu gostava era de continuar a aprender”, conclui, reafirmando que, para si, o verdadeiro palco da vida está em constante construção, um espaço de renovação, desafios e oportunidades para crescer e contribuir para a sociedade.

A reflexão sobre o Dia Internacional da Mulher encerra a conversa, reforçando que a data vai além da celebração simbólica. Para Susana Arrais, é um momento de consciência coletiva e de valorização das questões que marcam a vida das mulheres, sublinhando que a igualdade, o respeito e o reconhecimento devem ser cultivados todos os dias.

ELVIRA FORTUNATO UMA VIDA DEDICADA A DESCOBRIR, ENSINAR E INSPIRAR

Reconhecida internacionalmente como uma das cientistas mais influentes da atualidade, Elvira Fortunato fala sobre o percurso que a levou da curiosidade universitária à liderança em projetos de investigação de impacto mundial. Entre a engenharia, a ciência e a política, a ex-ministra da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior reflete sobre os desafios da carreira, o papel das mulheres na inovação e a importância de inspirar novas gerações a acreditarem no seu talento e nas suas ideias.

Como surgiu o seu interesse pela ciência e que fatores ou experiências a motivaram a enveredar por uma carreira de investigação científica?

O meu interesse pela ciência surgiu já durante o período em que estava na universidade. Eu sabia que queria ser engenheira, queria fazer coisas, construir soluções, e por isso entrei em engenharia. No entanto, foi apenas quando comecei a contactar com os laboratórios de investigação que nasceu verdadeiramente o “bichinho” da investigação.

Sou, por natureza, muito curiosa, e a curiosidade é uma das condições fundamentais para fazer ciência. Costumo dizer que uma das minhas pernas é de cientista e a outra é de engenheira. No meu caso, estas duas áreas complementam-se na perfeição: a ciência permite descobrir e compreender, enquanto a engenharia permite transformar esse conhecimento em soluções concretas.

Ao longo da sua trajetória académica e profissional, quais foram os desafios mais significativos que enfrentou enquanto mulher na área da ciência e da tecnologia?

No meu caso particular, nunca senti diretamente grandes obstáculos por ser mulher. No entanto, sabemos que, de forma geral, muitas mulheres continuam a enfrentar desafios, sobretudo ao nível da progressão na carreira e da conciliação entre vida pessoal e profissional. É importante continuarmos atentos a essas questões e criar condições para que todas tenham as mesmas oportunidades.

Como conciliou e equilibrou os diferentes papéis que desempenhou ao longo da sua carreira, enquanto investigadora, professora, política e ex-ministra, e que aprendizagens retirou de cada um desses desafios?

A minha vida tem sido uma aprendizagem constante. Nunca fiz planos muito rígidos de querer ser isto ou aquilo. O que sempre ambicionei foi fazer o meu trabalho da melhor forma possível, independentemente de estar a desempenhar funções de professora, investigadora, mãe ou ministra. Ser mãe é, aliás, um dos papéis mais importantes da minha vida e também aquele que mais me

ensinou. A maternidade traz-nos uma perspetiva diferente sobre o tempo, as prioridades e a responsabilidade que temos perante as gerações futuras.

Em todos esses papéis procurei dar sempre o melhor de mim. Tenho muito orgulho naquilo que faço e um enorme gosto pelo trabalho, que acaba por ser um pouco viciante. Cada experiência trouxe aprendizagens diferentes: a investigação ensina-nos a persistir, a questionar e a procurar soluções; a docência dá-nos a oportunidade de inspirar novas gerações; e a maternidade lembra-nos diariamente a importância de cuidar, orientar e dar exemplo.

A minha experiência como cientista foi também muito importante para o papel que desempenhei enquanto ministra. Considero fundamental conhecermos bem as áreas sobre as quais vamos governar. Ter trabalhado durante décadas na ciência e na academia deu-me uma compreensão direta dos desafios, das necessidades e do potencial do sistema científico e educativo, o que me permitiu contribuir de forma mais informada e responsável para as decisões políticas.

Quando iniciou a sua atividade investigadora, imaginava que as suas descobertas iriam ter um impacto tão relevante a nível nacional e internacional?

Sinceramente, nunca imaginei que o meu trabalho viesse a ter o impacto internacional que acabou por ter, e com isso projetar o nosso laboratório associado o i3N no mundo. Quando fazemos investigação, o que nos move é sobretudo a curiosidade científica e a vontade de descobrir algo novo.

Ao longo do tempo, fomos percebendo que o trabalho desenvolvido pela nossa equipa estava a despertar um grande interesse internacional. Lembro-me bem de uma altura em que investigadores da Samsung, da Coreia do Sul, vieram a Portugal para ver de perto os transístores que desenvolvemos no nosso laboratório. Foi um momento muito marcante, porque demonstrava que aquilo que estávamos a fazer aqui em Portugal estava a ser reconhecido e valorizado por algumas das maiores empresas tecnológicas do mundo, trabalho esse que deu origem a uma patente.

Um outro exemplo desse reconhecimento foi o projeto INVISIBLE, na área da electrónica transparente e financiado pelo Conselho Europeu de Investigação, que liderei, e que acabou por receber o Horizon Impact Award, um prémio europeu que distingue projetos de investigação financiados pela União Europeia pelo impacto que geram na sociedade.

Naturalmente, sinto-me muito orgulhosa por ver que o trabalho desenvolvido ao longo dos anos teve reconhecimento e impacto a nível internacional. Mas, acima de tudo, é gratificante perceber que aquilo que fazemos em laboratório pode contribuir para avanços científicos e tecnológicos que beneficiam a sociedade.

No contexto do Dia Internacional da Mulher, o mais recente relatório da Organização Europeia de Patentes indica que Portugal apresenta a maior percentagem de mulheres inventoras entre os países europeus. Que significado atribui a esta liderança e que fatores considera terem contribuído para este resultado?

Esta é uma notícia muito relevante e que me deixa particularmente satisfeita. O facto de Portugal liderar na percentagem de mulheres inventoras mostra que temos talento feminino altamente qualificado a contribuir para a inovação e para o desenvolvimento científico e tecnológico. Este resultado é certamente fruto de vários fatores: o investimento continuado na educação, a forte presença de mulheres no ensino superior e na investigação científica, e também políticas que têm procurado promover maior igualdade de oportunidades.

É um sinal muito positivo, mas também um incentivo para continuarmos a trabalhar para que mais mulheres possam transformar conhecimento em inovação.

Na sua perspetiva, qual é o papel das mulheres na ciência e que medidas considera essenciais para promover maior igualdade e representatividade no setor?

Na ciência, curiosamente, temos hoje em muitas áreas até mais mulheres do que homens. O problema não está tanto no acesso inicial, mas sobretudo nas fases mais avançadas da carreira, onde ainda existem barreiras à progressão. Por isso, é fundamental criar mecanismos que apoiem as investigadoras nesses momentos críticos. Um bom exemplo é o programa RESTART, da Fundação para a Ciência e a Tecnologia, que apoia o regresso à investigação após períodos de interrupção de carreira, nomeadamente associados à maternidade, e lançado durante a minha passagem pelo ministério.

Medidas como estas são essenciais para garantir que o talento feminino não se perde ao longo do percurso científico.

No âmbito do Dia Internacional da Mulher, que conselho daria a jovens mulheres que ambicionam construir uma carreira de sucesso?

Como professora, há uma coisa que digo sempre aos meus alunos: nunca tenham preconceitos de inferioridade nem de superioridade. Acreditem nas vossas capacidades.

Também lhes digo muitas vezes que estudem e que invistam na sua formação, porque a nossa liberdade passa muito pelas qualificações que temos. Quanto mais preparados estivermos, maior é a nossa capacidade de escolher o nosso caminho e a nossa profissão.

Se gostam de ciência, sigam esse caminho com curiosidade, dedicação e persistência. A ciência precisa de talento, criatividade e diversidade. E, acima de tudo, nunca desistam dos vossos sonhos.

EMPODERAMENTO E JUSTIÇA

Com uma visão pautada pela justiça e pelo equilíbrio, a Advogada Maria Margarida Torres tem-se distinguido na área do Direito, em especial na assessoria a investidores e cidadãos estrangeiros que escolhem Portugal como destino. Nesta entrevista, partilha a sua perspetiva sobre a evolução da advocacia, o papel das mulheres no setor e os desafios de um mercado em constante transformação.

vida e fazem com que muitas pessoas se sintam confortáveis em escolher o país para viver. Por outro lado, mesmo para quem não pretende residir permanentemente em Portugal, o país oferece uma solução estratégica interessante, funcionando muitas vezes como um plano B. O programa de residência por investimento (Golden Visa) tem desempenhado aqui um papel relevante, sendo um dos poucos na Europa que permite obter residência e, posteriormente, aceder à nacionalidade portuguesa, com uma exigência de permanência física muito reduzida, atualmente cerca de sete dias por ano. No último ano, verificou-se um aumento significativo do interesse, em particular por parte de investidores norte-americanos. No entanto, a possibilidade de alterações ao regime da nacionalidade portuguesa gerou alguma retração no mercado. Muitos investidores tornaram-se mais cautelosos e, em alguns casos, redirecionaram o seu interesse para outros países com programas semelhantes, sobretudo devido à perceção de alguma instabilidade legislativa e incerteza quanto ao enquadramento futuro.

Considera que a presença das mulheres na advocacia tem vindo a evoluir nos últimos anos? Que mudanças têm sido mais significativas?

O que é que a motivou a enveredar pela carreira na área do Direito, e em particular, a advocacia?

Desde cedo, tive uma forte inclinação para a procura de soluções justas e equilibradas. Sempre me motivou a ideia de analisar cada situação de forma ponderada, procurando compreender os diferentes pontos de vista antes de tomar uma posição. A advocacia surgiu, de forma natural, como o caminho que me permitiria colocar esse interesse em prática: estudar os casos em profundidade, ouvir as partes envolvidas e defender soluções que sejam não só juridicamente sólidas, mas também justas e proporcionais.

Grande parte do seu trabalho está ligado a clientes internacionais e processos de imigração. Como é que está a evoluir a procura por Portugal por parte de investidores e cidadãos estrangeiros?

Portugal continua a afirmar-se como um destino muito atrativo para investidores e cidadãos estrangeiros, por um conjunto de fatores bastante distintivos. Destaco, desde logo, a segurança, a estabilidade social e o clima, que contribuem para uma elevada qualidade de

Sem dúvida que se tem verificado uma evolução muito positiva. As mulheres estão hoje mais representadas na advocacia e, progressivamente, têm vindo a assumir posições de liderança e maior visibilidade dentro do setor. Ainda assim, considero que existe um caminho relevante a percorrer. Apesar dos avanços, persistem desafios estruturais, nomeadamente no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. As mulheres continuam, em muitos casos, a assumir um papel familiar mais exigente, o que pode ter impacto na progressão das suas carreiras. O reconhecimento desta realidade e a criação de condições mais equilibradas serão fundamentais para garantir uma verdadeira igualdade de oportunidades.

Assinalando o Dia Internacional da Mulher, que reflexão considera importante fazer sobre o papel da mulher no setor jurídico?

O Dia Internacional da Mulher é um momento para refletir sobre os progressos alcançados e os desafios que ainda persistem. No setor jurídico, é essencial promover o mérito, a igualdade de oportunidades e o reconhecimento do contributo das mulheres, garantindo condições reais para o seu crescimento profissional. O caminho passa por um compromisso contínuo com uma profissão mais justa, inclusiva e equilibrada.

UMA LIDERANÇA CONSTRUÍDA COM EMPATIA

Raquel Silva, Médica Dentista e Fundadora da Cliavintes, lidera atualmente uma equipa de 23 profissionais num setor marcado pela exigência e pela constante adaptação. O seu percurso profissional foi construído entre desafios, crescimento sustentado e uma aprendizagem contínua sobre liderança, gestão e relação humana, pilares que orientam a sua prática clínica e a organização da clínica que dirige.

Um percurso feito de crescimento e responsabilidade

Quando iniciou a sua atividade profissional, Raquel Silva não imaginava a dimensão que o seu projeto viria a alcançar. Atualmente, dirige a Cliavintes, uma clínica dentária com mais de 20 anos de existência, resultado de um crescimento gradual e sustentado. “Nunca pensei ter uma clínica deste tamanho, nem uma equipa como a que tenho hoje”, admite.

Ao longo do percurso, as circunstâncias obrigaram-na a assumir funções de liderança para as quais, como refere, não se sentia totalmente preparada. “As coisas foram acontecendo na minha vida e obrigaram-me a ser líder”, recorda. Esse processo foi acompanhado por uma consciência crescente da necessidade de continuar a investir na formação e no desenvolvimento pessoal, não apenas enquanto médica dentista, mas também enquanto gestora e líder de equipa.

A pandemia como ponto de viragem

Um dos momentos mais marcantes da sua carreira foi a pandemia de Covid-19. O impacto foi imediato e profundo: a clínica ficou praticamente sem equipa e limitada ao regime de urgência. “Cheguei a estar praticamente sozinha a assegurar três gabinetes”, conta.

O medo, a incerteza e a dificuldade em retomar a atividade normal tornaram esse período particularmente exigente. No entanto, foi também um momento de reflexão. “Percebi que era uma boa médica dentista, mas que me faltavam competências enquanto líder”, afirma. Essa constatação levou-a a procurar formação específica na área da gestão e liderança, frequentando programas como o Clínica de Sucesso e o Masters da Academia Negócios de Saúde.

Quero continuar a aprender e a fazer a diferença na vida dos meus pacientes e de quem trabalha comigo

Liderar na área da saúde

Para Raquel Silva, um dos maiores desafios da liderança na área da saúde é a gestão de pessoas. A formação académica, sublinha, não prepara os profissionais para essa dimensão. “Não somos ensinados a liderar, a ter uma empresa ou a gerir pessoas que dependem de nós”, explica.

A dificuldade em reter talento é outro obstáculo frequente, especialmente num contexto em que a mobilidade profissional é cada vez maior. Ainda assim, acredita que os valores e a forma de estar fazem a diferença. “Quando temos princípios bem definidos, isso torna-se um fator diferenciador face à concorrência”, defende.

Liderança feminina e empatia como valor central

A liderança feminina é, hoje, um tema cada vez mais debatido, e Raquel Silva considera que a empatia é o pilar fundamental do seu estilo de liderança. “O mais importante é conseguirmos colocar-nos no lugar do outro”, afirma. Para a médica dentista, liderar não passa por uniformizar comportamentos, mas por reconhecer as diferenças individuais. “Não queremos que as pessoas sejam iguais a nós”, sublinha, acrescentando que é precisamente na diversidade que se encontram competências complementares dentro de uma equipa.

Da vocação contrariada à realização profissional

O percurso de Raquel Silva na medicina dentária não começou de forma totalmente convicta. Inicialmente interessada em arquitetura, acabou por seguir a área da saúde. Foi apenas com a prática clínica que surgiu a verdadeira identificação com a profissão. “Quando comecei a trabalhar diretamente com pessoas, percebi que gostava mesmo disto”, recorda. Desde então, a sua carreira desenvolveu-se sempre dentro da medicina dentária, área onde encontrou realização profissional e pessoal.

A relação com o paciente como prioridade

A identidade profissional da médica dentista reflete-se diretamente na forma como a clínica se organiza e se relaciona com os pacientes. A empatia, o respeito e a confiança são valores transversais à equipa. “Tentamos afastar aquela distância tradicional entre médico e paciente”, explica.

Na sua visão, ouvir o paciente é essencial para adequar o plano de tratamento às suas necessidades reais. “Temos de perceber o que a pessoa sente e como podemos ajudar”, afirma, defendendo uma abordagem mais humana e personalizada.

Crescer, melhorar e desafiar-se

Conciliar a vida pessoal, familiar e profissional exige resiliência, mas Raquel Silva encontra motivação na própria natureza da profissão. “O que me motiva é a vontade de ajudar os outros”, afirma. A isso junta-se um espírito inquieto e orientado para a melhoria contínua. “Os desafios é que me movem”, confessa.

Atualmente, lidera uma equipa de 23 profissionais, entre colaboradores permanentes e prestadores de serviços, o que exige flexibilidade e capacidade de adaptação constantes.

Perspetivas de crescimento

Raquel Silva pretende continuar a evoluir, tanto a nível pessoal como profissional, mantendo a Cliavintes como referência na medicina dentária e fortalecendo a sua equipa. “Quero continuar a aprender e a fazer a diferença na vida dos meus pacientes e de quem trabalha comigo”, afirma.

Às mulheres que ambicionam liderar na saúde, deixa um conselho direto: “Tentem. O não é garantido”. O percurso de Raquel mostra que liderança não é apenas gerir pessoas ou processos, mas inspirar confiança, motivar talentos e transformar desafios em oportunidades. Com empatia, resiliência e visão estratégica, construiu uma clínica e uma equipa sólida, provando que é possível unir excelência profissional e valores humanos num setor exigente.

geral@cliavintes.com www.cliavintes.com

O MÉRITO NÃO TEM GÉNERO A VISÃO DO MAP GROUP

Num setor historicamente dominado por lideranças masculinas, o MAP Group afirma-se como exemplo de uma nova geração de empresas que desafia estereótipos, promove a diversidade e valoriza o mérito acima de qualquer diferença. Com seis mulheres em cargos de direção e uma cultura assente na competência, inovação e colaboração, o grupo redefine o que significa liderar na construção e no imobiliário, demonstrando que o talento não tem género — tem visão, compromisso e resultados.

O MAP Group atua num setor tradicionalmente associado a lideranças masculinas. Que tipo de empresa é a MAP, como funciona a sua estrutura e áreas de atuação, e de que forma o seu percurso profissional a preparou para assumir funções de liderança neste contexto?

Maria Inês Chambel, Diretora de Unidade de Produção, MAP Engenharia e Construção – O MAP Group tem na sua área de atuação core, a construção, e serviços imobilários. Para além da MAP Engenharia e Construção, é ainda constituído por mais cinco empresas: MAP Spaces, especializada em fit out de espaços comerciais, VILLAS, ‘A MAP Group company’, dedicada à construção-boutique de villas de luxo, MAP Property Services,

que assegura a gestão e manutenção de edifícios, MAP Real Estate, que promove oportunidades de co-investimento, e MAP Capital, com o objetivo de impulsionar valor para o MAP Group e para os seus parceiros. Enquanto grupo, a estrutura da MAP integra-se de forma eficiente e articulada entre as várias empresas, mantendo o que na sua génese sempre foi uma referência: uma empresa jovem com excelente ambiente de trabalho, em que se sente que todas as equipas contribuem ativamente e todos os dias, para o seu crescimento. Onde se sente que as pessoas, independentemente do seu género, são uma aposta para o crescimento.

A MAP, sempre integrou nos seus quadros uma percentagem elevada de mulheres, quando comparada com outras empresas no setor da construção. Na sua génese, teve presença feminina em posições de liderança, na direção de diversas áreas como no departamento de qualidade, segurança e ambiente, jurídico, de marketing, de pessoas e mais recentemente na direção desenvolvimento da MAP Real Estate. Com a sua transformação em grupo, também, naturalmente, algumas das pessoas que constituíam a equipa da MAP Engenharia e Construção evoluíram para posições de direção dentro do grupo, sem que existisse qualquer diferenciação de género. O meu percurso profissional desenvolveu-se na área da construção civil, nomeadamente na área da produção, que foi e continua a ser maioritariamente masculina. Acredito que a minha atividade profissional em mercados internacionais cuja presença feminina era ainda mais diminuta do que em Portugal, a par com a persistência, rigor técnico e consistência foram algumas das ferramentas que me permitiram crescer e evoluir profissionalmente. Aliada a estes fatores, uma atuação isenta e pragmática potenciou a minha afirmação para desenvolver funções de liderança. Na MAP sinto-me um elemento diferenciador não de género mas enquanto pessoa.

Ao longo da sua carreira, sentiu que o facto de ser mulher influenciou, positiva ou negativamente, o acesso a cargos de decisão ou a forma como a sua liderança foi percecionada dentro da empresa e no setor?

Ana Estrócio, Diretora de QSA, MAP Group – Ao longo do meu percurso profissional, inteiramente construído no setor

da construção civil, um ambiente historicamente masculino, a questão do género é inevitável. Na minha opinião, o maior desafio de ser mulher em cargos de decisão não é apenas o escrutínio externo, mas sim a exigência interior que, erradamente, nos impomos. Existe um estigma invisível que nos faz acreditar que, para sermos líderes, temos de trabalhar o dobro para sermos vistas como iguais. Mas a maturidade profissional ensinou-me que essa busca por aprovação é um placebo. Ao olhar para trás, vejo que a forma como a minha liderança é percecionada deve-se aos resultados que entrego e à solidez das minhas decisões, e não ao meu género. O acesso a cargos de decisão deve-se estritamente à competência técnica e capacidade de gestão, e não a qualquer influência por ser mulher.

Considera que existe uma abordagem ou sensibilidade específica na liderança feminina? Se sim, de que forma essa visão se reflete na gestão de equipas e na tomada de decisões da empresa?

Adriana Coutinho, Diretora de Marketing, MAP GroupExiste evidência científica de que a diversidade de género na liderança melhora o desempenho organizacional. São vários os estudos internacionais (tais como “Women Matter” e “Diversity Wins” da McKinsey, ou publicações da Harvard Business Review) demonstram que equipas executivas mais equilibradas tomam decisões mais sustentáveis e apresentam melhores resultados financeiros. A liderança feminina tende a integrar visão estratégica, colaboração e inteligência emocional, o que se reflete em culturas mais inclusivas, com maior compromisso das equipas e decisões com impacto de longo prazo. Na minha opinião existem sim diferenças de género, mas que servem para sermos complementares no mundo e não concorrentes. Já diz o slogan “Juntos, somos mais fortes”.

Num ambiente empresarial exigente e competitivo, que desafios específicos enfrenta enquanto mulher em posição de liderança e que estratégias considera fundamentais para os superar?

Paula Correia Ribeiro, Diretora Jurídica, MAP GroupNunca senti dificuldades ou desafios específicos por ser mulher numa posição de liderança no ambiente profissional e empresarial. Para mim é natural ser mulher e procurar viver com empenho, estudo e alegria a profissão. Penso que é este o caminho para superar todos os desafios!

A presença de seis mulheres na direção representa também uma mudança simbólica. Acredita que este modelo de liderança tem impacto na cultura interna da empresa e na forma como o MAP Group é visto externamente?

Cláudia Marques Rosado, Diretora de Pessoas, MAP Group - A presença destas seis Mulheres na direção tem, naturalmente, um valor simbólico, mas a meu ver o essencial vai muito além disso. Na MAP, todas as Mulheres que aqui trabalham, tal como os Homens, estão onde estão porque reúnem competência, compromisso e uma enorme capacidade de entrega. As que hoje ocupam

cargos de liderança não o fazem por uma questão de género, mas porque construíram o seu percurso com mérito, resiliência e a fibra necessária para assumir essas responsabilidades.

Acredito profundamente numa cultura de meritocracia e esse é um valor que faz parte da essência do MAP Group. Reconhecer o mérito, o talento e o esforço individual é o que sustenta a nossa cultura interna e cria oportunidades reais de crescimento. É essa coerência que, acredito, se reflete também na forma como somos vistos no mercado e no setor da construção civil: como uma empresa onde as pessoas certas estão nos lugares certos, porque entregam, todos os dias, a qualidade e a excelência que essas funções exigem.

Que mensagem considera importante deixar a outras mulheres que ambicionam chegar a cargos de liderança em áreas onde a presença feminina ainda é minoritária?

Matilde Mendes, Diretora de Desenvolvimento, MAP Real Estate - Apesar da evolução significativa verificada nos últimos anos, a presença feminina em funções de liderança no setor imobiliário e do investimento continua a enfrentar desafios estruturais e culturais que não podem ser ignorados. Persistem barreiras, muitas vezes subtis, associadas a perceções históricas de género e, à ainda limitada, representatividade em posições de decisão. Reconhecer essa realidade é um passo essencial para continuar a promover mudança efetiva.

Ao mesmo tempo, é inegável que o papel da mulher nas organizações e no próprio mercado se tem vindo a transformar de forma consistente. Hoje, as mulheres contribuem com visão estratégica, capacidade de gestão, sensibilidade para a sustentabilidade e uma abordagem colaborativa cada vez mais valorizada num setor em profunda evolução.

O surgimento e crescimento de redes e iniciativas como a WIRE – Women in Real Estate refletem precisamente essa mudança de paradigma, criando espaços de partilha, mentoria e afirmação que reforçam a presença feminina e demonstram o impacto positivo da diversidade nas decisões de investimento e desenvolvimento urbano.

A mensagem que considero fundamental transmitir é, por isso, uma mensagem de confiança, ambição e responsabilidade. É essencial que as mulheres continuem a investir na sua formação, a assumir riscos de forma consciente e a ocupar, com legitimidade, os espaços de liderança para os quais estão plenamente preparadas.

LISBOA | PORTO geral@mapgroup.pt • www.mapgroup.pt

LIDERAR COM SERENIDADE

Com uma carreira marcada pela transição da gestão industrial para o universo do bem-estar e do desenvolvimento humano, Paula Silva é hoje Sócia-Gerente do MH | Espaço de Pilates e Bem-Estar e mentora no projeto Paula Silva | Mindful Coaching. Apaixonada por promover equilíbrio e consciência nas lideranças, a sua trajetória reflete a força da adaptação, da resiliência e de uma visão clara sobre o papel transformador da mulher no mundo empresarial português.

Como Sócia-Gerente do MH | Espaço de Pilates e Bem-Estar e profissional na área do desenvolvimento pessoal e profissional (Paula Silva | Mindful Coaching), que desafios encontrou ao longo do seu percurso na gestão e no desenvolvimento do seu trabalho diário?

Quando me juntei ao MH | Espaço de Pilates e Bem-Estar vinha de 13 anos na gestão e direção de pessoas nos setores da metalomecânica e do retalho. O primeiro desafio foi adaptar-me a um contexto com ritmo e energia muito diferentes, onde a serenidade é parte essencial do serviço. Essa transição exigiu um realinhamento interno. A experiência anterior, porém, trouxe estrutura, visão estratégica e capacidade de organização ao negócio. O segundo desafio foi consolidar a minha atividade no desenvolvimento pessoal e profissional. Acompanho profissionais e gestores na superação de desafios e alcance de objetivos, promovendo equilíbrio com a vida pessoal, mas os resultados nesta área exigem tempo e consistência. Trabalhar a resiliência foi fundamental para sustentar o projeto.

No contexto do Dia Internacional da Mulher, que mudanças tem observado na presença e liderança feminina no mundo empresarial e empreendedor português?

Tenho observado uma crescente visibilidade da liderança feminina no contexto empresarial e empreendedor em Portugal, o que revela

uma evolução positiva. No entanto, mais do que reconhecimento simbólico, considero essencial que exista apoio efetivo e consistente aos projetos com mérito e impacto real. Mais do que discutir igualdade formal, importa falar de equidade – criar condições justas para que o talento possa florescer. Existe hoje um enorme potencial feminino no nosso país. Acredito que, no nosso país, quando existem oportunidades, competência e determinação, uma mulher pode ser o que quiser.

Que papel considera que a Paula Silva | Mindful Coaching desempenha na promoção de competências e bem-estar para mulheres no mundo empresarial e empreendedor em Portugal?

Atualmente, cerca de 80% das minhas clientes são mulheres. O meu papel passa por facilitar um processo de autoconhecimento que lhes permita ganhar clareza sobre o ponto em que se encontram e definir, de forma consciente, o estado que desejam alcançar – sempre com foco na serenidade e no alinhamento interno. Nas sessões, não existe uma separação entre vida pessoal e profissional. Trabalhamos um tema central que inevitavelmente atravessa todas as dimensões da vida. O equilíbrio entre elas, muitas vezes tratado como cliché, é na verdade estruturante e revela-se determinante nas decisões estratégicas.

Ao longo do processo, muitas clientes redefinem prioridades e compreendem que a escolha mais sustentável pode não ser aquela que inicialmente projetavam. O meu papel é proporcionar essa clareza e disponibilizar ferramentas práticas que sustentem decisões conscientes e resultados consistentes.

Que mensagem gostaria de deixar às mulheres que ambicionam criar o seu próprio negócio ou assumir cargos de direção, enfrentando desafios e obstáculos no seu percurso?

Criar um negócio ou assumir cargos de direção exige clareza, coragem e consistência. Às mulheres que ambicionam esse caminho, deixo a mensagem de que a liderança começa no autoconhecimento. Quando sabemos quem somos e o que queremos construir, os desafios tornam-se parte do crescimento, sem nunca esquecer que somos pessoas antes de tudo.

linktr.ee/paulasilvanet

A FORÇA DE UMA LIDERANÇA QUE TRANSFORMA

Sónia Lage Lourenço, CEO e Cofundadora do Portal da Queixa, protagoniza um percurso marcado pela coragem de, em 2016, apostar a 100% num projeto que viria a transformar estruturalmente a relação entre consumidores e marcas, em Portugal e na Europa. Ao criar uma plataforma e, mais tarde, a distinção Marca Recomendada, assente apenas na experiência real dos consumidores, redefiniu o conceito de reputação, demonstrando que a verdadeira liderança se mede pela capacidade de desafiar modelos instalados, gerar confiança e construir impacto onde antes não havia caminho.

O seu percurso no Portal da Queixa é um exemplo inspirador de visão empreendedora. Que momento ou lição marcante define o trilho que a trouxe até aqui e como influencia a sua abordagem atual à liderança?

Ao olhar para o meu percurso, há um momento que me marcou de forma muito profunda: a transformação da minha vida profissional em 2016. Apesar de acompanhar o crescimento do Portal da Queixa desde a sua fundação em 2009, foi nesse ano, numa verdadeira lógica de empreendedorismo, que me dediquei a 100% a este projeto. Tivemos a primeira ronda de investimento e, pela primeira vez, enfrentámos o mercado de forma estruturada e ambiciosa.

Foram meses intensos, feitos de ansiedade, coragem e uma enorme resiliência. O mercado ainda não estava preparado para uma plataforma que colocasse a reputação das marcas sob escrutínio público permanente, nas mãos de quem realmente importa: os consumidores. Estávamos a desafiar um modelo instalado, onde a reputação era muitas vezes gerida em espaços fechados e pouco transparentes.

O Portal da Queixa acabou por alterar estruturalmente a relação entre consumidores e marcas, não só em Portugal, mas também na Europa, pois criámos um novo paradigma de consumo. Transformámos a forma como o consumidor comunica e, sobretudo, a forma como as marcas são reconhecidas.

Mostrámos que o reconhecimento não precisa de candidaturas, nem de júris. Precisa de consistência, transparência e de uma relação genuína com o cliente. Durante demasiado tempo, reclamar era visto como um ato de confrontar. Existia um estigma, como se o consumidor estivesse apenas a criar ruído. Trabalhámos para mudar essa narrativa. Provámos que a reclamação é, na verdade, uma ferramenta de melhoria, um sinal de maturidade e uma oportunidade estratégica para qualquer organização.

Mais tarde, já com o projeto consolidado e numa fase clara de expansão, senti que era o momento de dar um novo passo na evolução da reputação em Portugal. Assim nasceu a Marca Recomendada, que rapidamente se tornou num reconhecimento construído exclusivamente com base na experiência real dos consumidores. Uma distinção que não se compra, que não depende de candidaturas, e que traduz, de forma objetiva, a relação que cada marca constrói com os seus clientes.

Se há uma lição que retiro de todo este percurso é esta: liderança não é ocupar espaço nem afirmar autoridade. É provocar mudança, desafiar modelos instalados e construir pontes entre interesses que, à partida, parecem opostos. É ter a coragem de abrir caminho, mesmo quando o caminho ainda não existe.

A data de 8 de Março convida a uma reflexão sobre o papel da mulher na liderança e na construção de organizações mais inclusivas. De que forma tem procurado traduzir essa visão no seu percurso profissional e nos projetos que lidera?

O Dia Internacional da Mulher é um momento para refletirmos sobre a evolução da liderança e sobre o caminho que ainda estamos a construir. Iniciei o meu percurso num setor tecnológico maioritariamente masculino, numa fase em que a liderança estava muito associada a modelos hierárquicos e pouco colaborativos. O que vivi, ao longo destes anos, foi mais do que a afirmação da mulher nesse espaço, foi a transformação do próprio conceito de liderar.

A coliderança que partilho com o Pedro Lourenço é reflexo dessa mudança. Nunca liderámos em função do género, mas da complementaridade. Visão estratégica, capacidade de execução, confiança e decisões partilhadas. Esse equilíbrio tornou-nos mais fortes enquanto equipa e tornou a empresa mais consistente no crescimento.

Hoje, o mercado valoriza competência, inteligência emocional, capacidade de adaptação e resultados. E nesse contexto, homens e mulheres afirmam-se por mérito.

O 8 de Março é, acima de tudo, um convite à responsabilidade coletiva: continuar a construir organizações onde o talento não tem rótulo, tem impacto.

Criou a distinção Marca Recomendada, uma iniciativa pioneira em Portugal. O que motivou a sua criação e que impacto considera que este prémio tem tido no reforço da qualidade e reputação das marcas nacionais?

A Marca Recomendada é um dos projetos que mais me orgulha e, honestamente, um dos meus maiores legados para um mercado de consumo mais justo e equilibrado. Sempre acreditei que quem trabalha bem merece ser reconhecido e que esse reconhecimento deve vir de quem realmente importa: o cliente. Num mercado onde muitos prémios resultam de candidaturas pagas ou avaliações externas, decidimos criar uma distinção baseada exclusivamente em dados reais, métricas objetivas e na experiência contínua do consumidor.

A Marca Recomendada não se compra. Conquista-se junto dos clientes e é entregue por estes.

O impacto foi claro. As empresas passaram a olhar para a reputação como um ativo estratégico mensurável. Melhoraram processos, reforçaram equipas de apoio ao cliente e passaram a gerir a experiência com base em indicadores concretos. Num mercado muitas vezes saturado de promessas, a Marca Recomendada tornou-se um símbolo de confiança validado pelo consumidor. E isso é transformação real.

Com 194 marcas distinguidas este ano, o crescimento da iniciativa é notável. Que critérios e processos rigorosos garantem a autenticidade e a valorização das empresas que recebem esta distinção?

O crescimento para 194 marcas distinguidas este ano é, acima de tudo, um reflexo da maturidade do mercado e da importância que as empresas passaram a atribuir à relação com o cliente. Mas é fundamental sublinhar que a Marca Recomendada não é um prémio tradicional, mas sim, um reconhecimento construído exclusivamente com base em dados reais e na experiência efetiva dos consumidores.

A metodologia é totalmente independente, transparente e resulta da análise contínua do desempenho das marcas no Portal da Queixa ao longo de um período de 12 meses, avaliando critérios como o Índice de Satisfação dos consumidores, a taxa de solução das reclamações, o tempo médio de resposta e a consistência da performance

Não há candidaturas, não há júris, não há taxas de inscrição que influenciem o processo. As marcas não se autopropõem nem podem “preparar” um momento específico para avaliação.

O reconhecimento nasce do comportamento real, sustentado no tempo, perante situações reais.

A Marca Recomendada valoriza marcas que compreendem que reputação não é comunicação. São organizações que escutam, respondem, resolvem e aprendem.

O equilíbrio entre a vida profissional, pessoal e social é um desafio constante, sobretudo para quem assume funções de liderança. Que estratégias ou princípios pessoais a ajudam a manter essa harmonia sem comprometer o desempenho e o bem-estar?

Ser administradora de uma empresa presente em cinco países, com cerca de 10 milhões de interações mensais apenas em Portugal, implica viver num ritmo constante de decisão, responsabilidade e exigência. Numa realidade assim, é irrealista falar de uma separação absoluta entre vida profissional e pessoal.

Com o tempo, percebi que equilíbrio não significa dividir o dia em partes iguais, mas gerir energia, prioridades e presença. Há momentos em que o foco tem de estar totalmente na empresa. Noutros, é fundamental estar verdadeiramente disponível para a família, para os amigos ou simplesmente para parar.

As mulheres carregam, historicamente, uma enorme capacidade de conciliação. Durante gerações lideraram casas, educaram filhos e geriram famílias com uma competência organizacional notável. Essa capacidade de articulação continua presente e hoje, aplicada também à liderança empresarial.

A minha estratégia assenta em alguns princípios simples: compromisso total onde estou, delegação com confiança, decisões claras e a consciência de que nem todos os dias serão equilibrados. Há fases mais intensas, outras mais leves e faz parte do percurso aceitar essa dinâmica sem culpa.

A liderança feminina continua a afirmar-se em setores cada vez mais diversos. Que qualidades considera essenciais numa mulher que ocupa cargos de direção e que conselhos deixaria às novas gerações de empreendedoras?

Em todas as famílias existe uma mulher que fez a diferença, a história está cheia de exemplos silenciosos de liderança. No meu caso, foi a minha mãe, liderava uma casa sozinha, com quatro filhos para educar. Nunca teve palco, mas tinha algo indispensável a qualquer líder: amor, coragem e determinação.

Esses três pilares moldaram-me. Amor pelas pessoas que lideramos, coragem para decidir mesmo quando é difícil e determinação para continuar quando surgem obstáculos.

Às novas gerações deixo uma reflexão simples: nos momentos mais difíceis, olhem para a mulher que vos inspirou, aquela que abriu caminho quando o contexto era menos favorável.

A história lembra-nos que o equilíbrio entre homens e mulheres não é um sonho, é uma construção contínua. E essa construção começa dentro de cada uma de nós.

Pois, a liderança feminina não precisa de pedir espaço, necessita apenas de continuar a gerar impacto.

O PODER DE ABRANDAR

Pioneira na prática de Shinrin-yoku em Portugal, Ana Borges convida-nos a abrandar, a respirar e a reencontrar o essencial através dos "banhos de floresta" — experiências de reconexão, presença e transformação interior.

Como surgiu o seu interesse pelo Shinrin-yoku e de que forma nasceu a iniciativa que fundou?

O meu interesse pelo Shinrin-yoku surgiu de forma muito natural, quase como um reencontro. Sempre senti que a Natureza era o meu lugar de equilibro, mas foi ao conhecer o conceito de banho de floresta, desenvolvido no Japão na década de 80, que compreendi que aquilo que intuitivamente procurava tinha um fundamento científico e uma metodologia estruturada.

A iniciativa que fundei nasceu de uma necessidade muito pessoal, mas também coletiva. Num mundo acelerado, onde as mulheres acumulam múltiplos papéis – profissionais, mães, cuidadoras, líderes – tornou-se urgente criar espaços de pausa, de escuta, de reconexão. O meu projeto surgiu como um convite a abrandar. A respirar. A regressar ao essencial. Hoje, o meu trabalho é mais do que guiar pessoas na floresta, é facilitar experiências transformadoras. É oferecer às mulheres, e a todos os que procura esse espaço, a possibilidade de se reconectarem consigo próprias e a redescobrirem a sua força interior.

Em que consiste o Shinrin-yoku e que benefícios procura proporcionar a quem participa nas suas sessões?

Na prática Shirin-yoku (que significa literalmente “banho de floresta”) é uma experiência de imersão consciente na Natureza. Não se trata de uma caminhada tradicional nem uma atividade física com objetivo desportivo. É um convite a abrandar, a estar presente e a despertar os sentidos. Durante uma sessão, conduzo pequenos grupos numa floresta ou espaço natural, propondo convites simples que estimulam a visão, o olfato, o tato, a audição e até o paladar. Caminhamos devagar, em silêncio, com momentos de partilha opcionais. Não há metas, não há desempenho, não há comparação/ competição. Há apenas presença.

Hoje, sabemos através de diversos estudos científicos, que o contacto consciente com a floresta pode reduzir os níveis de cortisol, baixar a tensão arterial, melhorar o humor, fortalecer o sistema imunitário e promover um estado de profundo relaxamento. Mas para além dos benefícios fisiológicos, existe algo mais subtil e igualmente transformador: a reconexão. Reconexão com o corpo, que tantas vezes ignoramos. Reconexão com os ciclos naturais, que nos lembram que também somos Natureza.

Quais os principais desafios na implementação e divulgação do Shinrin-yoku em Portugal?

O primeiro desafio tem sido desmistificar o Shinrin-yoku. Normalmente, as pessoas reconhecem caminhadas ou atividades ao ar livre, mas desconhecem que existe uma prática estruturada, com base cientifica, que se diferencia de simples passeios na Natureza. Explicar que não se trata de “ir à floresta para passar o tempo” ou “abraçar árvores”, mas sim de uma experiência sensorial, intencional e terapêutica é fundamental.

Que objetivos pretende alcançar e que impacto gostaria de continuar a gerar na área da saúde e do bem-estar?

A médio e longo prazo, gostaria de consolidar o projeto como referência na área do bem-estar baseado na Natureza, criando parcerias com profissionais de saúde, empresas e instituições educativas. Acredito profundamente que o contacto consciente com ambientes naturais pode integrar programas de prevenção do burnout, gestão de stress e promoção de saúde mental, tanto em contexto corporativo como comunitário. Em termos de impacto, aquilo que desejo continuar a gerar é transformação real, silenciosa, mas profunda. Impacto na redução do stress crónico, no fortalecimento da saúde emocional, na criação de comunidades mais conscientes e resilientes. Impacto também na forma como olhamos para a Natureza, não apenas como recurso, mas como aliada parte integrante do nosso equilíbrio.

Enquanto mulher empreendedora, o meu propósito é também inspirar outras mulheres a criarem projetos alinhados com os seus valores. Mostrar que é possível construir um negócio sustentável sem abdicar da sensibilidade, da escuta e do cuidado. Que liderar pode ser sinónimo de nutrir, de regenerar e de criar impacto positivo.

FRANCISCA CARDOSO DE MENEZES: UM PERCURSO DE EMPODERAMENTO

Desde 2004 na Direção-Geral da Farmodiética, Francisca Cardoso de Menezes tem sido uma das principais impulsionadoras da transformação de uma empresa que começou por ser um pequeno projeto familiar num nome incontornável da saúde e bem-estar em Portugal. Com uma visão estratégica assente na inovação científica, na qualidade e na sustentabilidade, lidera uma organização que alia espírito empreendedor a uma profunda especialização em nutrição. Hoje, a Farmodiética representa marcas de referência no canal farmácia, como a Absorvit, Dieta EasySlim e Advancis, sendo sinónimo de confiança e credibilidade junto de profissionais de saúde e consumidores. Para além da área da saúde, o grupo tem também vindo a afirmar-se noutros setores, como o retalho, as clínicas e o imobiliário, através de diversas marcas e projetos.

A Farmodiética foi fundada em 1986 por Joaquim Teixeira e tem vindo a consolidar-se como uma referência nacional no setor da saúde e bem-estar. Quando assumiu a Direção-Geral da empresa, que desafios encontrou e que visão estratégica procurou implementar para responder à evolução do mercado e às novas exigências dos consumidores?

Assumi funções na Direção-Geral em 2004. Na altura, éramos ainda bastante jovens e a Administração da Farmodiética passou a ser partilhada por três pessoas: eu, o Pedro Teixeira e o Hugo Teixeira, filhos e nora do fundador. A minha escolha para a DireçãoGeral surgiu de forma natural e consensual entre os três, muito em função das nossas personalidades e da forma como cada um poderia contribuir para o desenvolvimento da empresa. Sendo uma empresa ainda de pequena dimensão, o principal desafio era estruturar e fazer crescer o negócio. Desde cedo, definimos uma estratégia focada na criação de novas unidades de negócio, na qualidade

e na inovação, algo que faz parte do ADN da Farmodiética, já que trabalhamos exclusivamente com marcas próprias. Hoje, o orgulho é olhar para o que conseguimos construir: uma posição de liderança no canal farmácia, presença internacional em 26 países e uma forte especialização na área da nutrição, que consideramos um pilar essencial para a promoção da saúde. Tudo isto só foi possível graças a uma equipa fantástica que tem acompanhado este percurso de crescimento e consolidação da empresa.

De que forma a Farmodiética integra a inovação científica e a sustentabilidade no desenvolvimento dos seus produtos, e como garante a qualidade e a segurança num setor tão regulado como o da saúde?

A aposta na inovação e na diferenciação sempre fez parte do ADN da Farmodiética. Sendo uma empresa de menor dimensão num mercado muito competitivo, percebemos cedo que só através

da qualidade e da inovação conseguiríamos afirmar-nos e alcançar a liderança no segmento de suplementos no canal farmácia. Contamos com equipas dedicadas ao desenvolvimento de produto, à área regulamentar e à qualidade, garantindo que todos os produtos são desenvolvidos em conformidade com as normas nacionais e europeias. A sustentabilidade é também uma preocupação crescente e está presente nas nossas decisões, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até às soluções de embalagem. No que respeita à qualidade e segurança, trabalhamos num setor muito exigente. A legislação europeia, no caso de Portugal, assenta no princípio da máxima liberdade com máxima responsabilidade, o que exige um elevado rigor por parte das empresas. O facto de exportarmos para vários países e regiões, muitos deles com processos de registo muito exigentes, levou-nos também a reforçar ainda mais os nossos padrões de controlo e validação, garantindo sempre a confiança dos profissionais de saúde e dos consumidores.

Que papel desempenham os profissionais de saúde na estratégia da Farmodiética e de que forma essa proximidade contribui para o desenvolvimento de soluções ajustadas às reais necessidades dos consumidores?

Os profissionais de saúde são parceiros fundamentais na estratégia da Farmodiética. As farmácias, clínicas, lojas dietéticas, bem como médicos e nutricionistas, têm um papel muito relevante na recomendação e no aconselhamento ao consumidor, e a sua confiança nas nossas marcas é essencial para o nosso crescimento. Trabalhamos em estreita proximidade com estes profissionais, porque estão na linha da frente do contacto com o consumidor e ajudam-nos a compreender melhor as suas necessidades. Essa relação tem sido determinante para o desenvolvimento de soluções eficazes e ajustadas. Ao mesmo tempo, procuramos estar atentos às novas tendências do setor e à evolução das necessidades dos consumidores, participando regularmente em feiras internacionais e acompanhando a evolução científica e do mercado. Esta relação de proximidade reflete-se também na forma como os consumidores escolhem os suplementos: muitas decisões são influenciadas pela recomendação de profissionais de saúde, o que reforça a importância deste canal na construção de confiança nas marcas.

A empresa tem vindo a afirmar-se no mercado português. Que fatores considera diferenciadores da empresa face a outras marcas do setor e como tem sido construída essa relação de confiança com os consumidores?

O que nos distingue no mercado português é a combinação de espírito empresarial, proximidade ao mercado e aposta consistente em qualidade e inovação. Sendo uma empresa familiar, temos uma cultura muito orientada para o crescimento, o que nos torna também mais ágeis, resilientes e próximos dos parceiros e dos consumidores. Desde cedo, percebemos que, num mercado tão competitivo, só conseguiríamos afirmar-nos através da diferenciação dos produtos, da inovação e de um forte compromisso com a qualidade, algo que é particularmente relevante porque

trabalhamos sobretudo com marcas próprias. Outro fator muito importante tem sido a proximidade com os profissionais de saúde que são parceiros fundamentais no aconselhamento ao consumidor e na construção de credibilidade das marcas. A relação de confiança com os consumidores constrói-se ao longo do tempo, através da eficácia dos produtos, da consistência das marcas e da capacidade de responder às necessidades reais das pessoas. Esse percurso permitiu-nos afirmar hoje a Farmodiética como uma referência nacional na área da nutrição e dos suplementos alimentares, sempre com uma equipa muito dedicada por trás deste crescimento.

Enquanto empresa com forte presença feminina, que importância atribui à liderança feminina no contexto empresarial e que impacto acredita que esta tem na cultura organizacional e nos processos de decisão?

Na Farmodiética, cerca de 70% dos colaboradores são mulheres e 68% dos cargos de coordenação são ocupados por profissionais femininas. Em grande parte, isso resulta de uma coincidência natural, também associada ao facto de termos áreas como a nutrição, onde tradicionalmente existe uma maior presença feminina. Ao longo do tempo, o papel das mulheres no mundo profissional tem evoluído muito e muitas das barreiras que existiam têm vindo a ser progressivamente ultrapassadas. Hoje é claro que as mulheres têm tanto valor e capacidade como os homens, embora muitas vezes tragam perspetivas e características diferentes que enriquecem as equipas. Para nós, o que realmente faz a diferença é sempre o mérito, a competência e a dedicação das pessoas. É com base nesses critérios que as oportunidades surgem e que as equipas crescem dentro da Farmodiética.

Futuramente, que objetivos e projetos ambiciona concretizar, tanto a nível pessoal como profissional, e que mensagem gostaria de deixar às mulheres que ambicionam liderar na área da saúde?

Sendo uma empresa familiar, temos muito presente a importância da sustentabilidade e da sucessão da empresa. Nos próximos anos, uma das nossas prioridades será preparar a Farmodiética para o futuro, garantindo o seu crescimento e criando as condições para que a empresa possa perdurar por mais gerações. Ao mesmo tempo, queremos continuar a consolidar a Farmodiética como uma referência nacional e internacional na área da nutrição e dos suplementos alimentares, explorando também novas oportunidades de inovação no setor da saúde e do bem-estar. A nível pessoal, o maior objetivo é continuar a aprender, evoluir e contribuir para o crescimento da equipa e da empresa, ajudando também a construir uma organização onde as pessoas se sintam bem, motivadas e felizes no seu trabalho. Às mulheres que ambicionam liderar na área da saúde diria que acreditem no seu trabalho, na sua preparação e na sua capacidade, porque liderança constrói-se sobretudo com competência, dedicação e consistência ao longo do tempo.

LIDERAR COM ALMA A VISÃO DE CELESTE CAMPINHO

Mulher de convicções firmes e visão estratégica, Celeste Campinho construiu um percurso pautado pela dedicação, resiliência e vontade de fazer a diferença. À frente da EUROCALOR (juntamente com o seu irmão) e de várias associações, assume a liderança como missão de serviço, equilíbrio e inspiração – num caminho onde inovação, sustentabilidade e valores humanos caminham lado a lado.

Como Managing Partner da EUROCALOR, que balanço faz do percurso recente da empresa e quais foram as decisões mais determinantes para o seu crescimento num contexto de transição energética?

Liderar uma empresa em Portugal é um desafio constante. A estratégia para nos impormos, naturalmente, enquanto profissionais, está na combinação de resiliência, adaptação e visão estratégica, sempre mantendo o foco nos objetivos. É esse caminho construído na EUROCALOR, que cumpriu a 14 de fevereiro de 2026, 53 anos de existência, no mercado da conceção, instalação e assistência técnica de sistemas de aquecimento, ventilação, ar condicionado e energia alternativa. A responsabilidade é grande e a herança familiar e empresarial que carregamos, o meu irmão e eu – continuando o legado do pai, fundador da empresa – é enorme. A EUROCALOR adaptou-se ao longo das últimas cinco décadas, não só ao mercado português, como também aos novos desafios da sustentabilidade e da transição energética, modernizando a sua atividade no sentido de prestar um serviço ao cliente com a máxima fiabilidade, qualidade técnica e honestidade comercial.

Enquanto Managing Partner da EUROCALOR, como articula a definição estratégica com a gestão operacional diária, garantindo inovação e sustentabilidade no negócio?

Sermos capazes de escolher os recursos humanos certos, acompanhá-los, apoiá-los, mas nunca perdendo a capacidade de decisão e a estratégia, é essencial. A sensibilidade é outro ponto que destaco, porque gerir pessoas é talvez uma das missões mais difíceis que se colocam a quem está em cargos de liderança. Sermos capazes de ouvir todos e compreender os seus anseios e visões, é decisivo para também transformar obstáculos em oportunidades! É essa, na minha opinião, a chave para articular gestão operacional diária aliando inovação e sustentabilidade no negócio. A EUROCALOR tem colocado no centro da sua estratégia empresarial o desenvolvimento de competências internas, juntando as mais-valias e necessidades de colaboradores, clientes, fornecedores, em suma, reter o que de melhor existe em cada um dos stakeholders. A seriedade, aliada à competência técnica, é também, essencial para fidelizar os clientes.

Posso referir que a EUROCALOR tem clientes institucionais e não só, fidelizados desde a sua fundação. O objetivo maior, num tempo em que a descarbonização é palavra de ordem, passa por encontrar o equilíbrio entre crescimento económico, impacto ambiental e responsabilidade social.

Na qualidade de Presidente da Direção da AIPOR – Associação dos Instaladores de Portugal, quais são hoje os principais desafios que enfrentam os instaladores e que mudanças considera prioritárias no setor?

O maior desafio do setor onde a AIPOR atua – Instalações Técnicas Especiais – é a carência de mão de obra especializada. Um problema que afeta, de forma transversal, o setor da Construção, no seu todo, e que exige igualmente a necessidade de reforçar a formação técnica contínua. Além disso, é fundamental apostar na melhoria e qualificação dos profissionais. Alertamos também para a dimensão da tecnologia que está a moldar o Mundo das Instalações Técnicas Especiais. Falamos de uma transformação que passa por produtos, equipamentos e sistemas, cada vez mais inteligentes, suportados pela Inteligência Artificial (IA), a que instaladores, projetistas e fabricantes terão de se adaptar. A transformação digital, a sustentabilidade, a eficiência energética, a qualificação de talentos e a internacionalização são igualmente eixos estratégicos para a AIPOR e que exigem uma abordagem integrada e ações concretas para garantir a competitividade do setor.

e as associações têm um papel fundamental, não só na capacitação como na competitividade das empresas nacionais, que atuam em Portugal e no estrangeiro. Muito sucintamente, posso referir, que as associações estão preparadas para auxiliar e colaborar com as empresas associadas, dando-lhes um rigoroso apoio e suporte de retaguarda, com o objetivo de suprir as suas necessidades e também dar voz às suas visões de futuro junto do poder político e das mais variadas instâncias nacionais de decisão.

Na presidência da ADTI – Associação das Doenças da Tiróide, o que a levou a abraçar esta causa e que impacto tem observado na sensibilização e apoio aos doentes?

O primeiro passo para a desvalorização é terem medo e deixarem que elementos externos as impeçam de progredir. O caminho nem sempre é fácil, mas suportado nas convicções certas, o sucesso e o reconhecimento acabarão por vingar

Como Presidente da Mesa da Assembleia Geral da AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas Nacional, que obstáculos estruturais identifica na construção em Portugal e que papel devem as associações assumir na sua superação?

Como referi anteriormente, a falta de mão de obra é uma das questões mais gritantes, é efetivamente um obstáculo poderoso, nomeadamente quando falamos em mão de obra qualificada. Falamos de um setor que é absolutamente decisivo na economia portuguesa

O meu envolvimento com a ADTI reflete aquilo que considero que posso dar, enquanto ser humano, mulher, mãe e profissional a uma área tão importante da sociedade portuguesa e que, para muitos, ainda é desconhecida. A ADTI tem como objetivo trabalhar na sensibilização junto da população geral sobre as doenças da tiroide e paratiróides. Colaborar com os profissionais para passar essa mensagem, fazendo pontes entre doentes e mundo clínico, é um privilégio, porque o objetivo primordial é melhorar a qualidade de vida das pessoas, sensibilizando-as, e dando-lhes ferramentas para conhecerem melhor a tiróide e o impacto que esta pequena glândula tem no todo maravilhoso que é o corpo humano. O impacto da ADTI nos doentes é significativo porque são muitas as dúvidas quanto aos sintomas, o que devem fazer e como devem acompanhar a evolução da sua situação clínica. Na ADTI tentamos dar resposta aos seus anseios, encaminhando, caso a caso, de forma a que sejam acompanhados por um médico, de preferência endocrinologista, e avaliar cada situação em particular. Tem sido um desafio enorme poder contribuir num segmento tantas vezes esquecido, mas tão importante no nosso dia a dia. Recordo que a tiróide é uma glândula que desempenha um papel absolutamente crucial no funcionamento do organismo. As suas alterações são frequentes e, muitas vezes, silenciosas. É, pois, essencial, estar atento!

Enquanto mulher em cargos de liderança, sente que o caminho para a igualdade na gestão está efetivamente a ser consolidado em Portugal? Que mensagem deixaria às mulheres que pretendem assumir posições de decisão e influência?

Sim, a igualdade entre homens e mulheres em cargos de liderança em Portugal está hoje mais esbatida. Apesar de ainda haver muito caminho por desbravar, porque sabemos que ainda existe algum fosso, nomeadamente em salários em cargos iguais, é essencial que as mulheres acreditem nelas próprias, no seu valor e nas suas capacidades. Que trabalhem sem receios para que construam a sua carreira, alicerçada em valores como a confiança, a credibilidade e a honestidade. O primeiro passo para a desvalorização é terem medo e deixarem que elementos externos as impeçam de progredir. O caminho nem sempre é fácil, mas suportado nas convicções certas, o sucesso e o reconhecimento acabarão por vingar! Que sejam capazes, e que nunca desistam dos sonhos, dos valores que defendem e dos objetivos que as movem!

CASA DO MARQUÊS: RIGOR COM ALMA

Cláudia Poças, Diretora-Geral da Casa do Marquês, assumiu recentemente a liderança de uma das empresas mais reconhecidas no setor dos eventos em Portugal. Depois de mais de duas décadas ligada à marca enquanto cliente, passa agora para o lado da gestão com um objetivo claro: respeitar a história construída ao longo de 36 anos e, ao mesmo tempo, elevar o padrão de excelência que distingue a casa no mercado.“Respeitar o passado e elevar ainda mais o padrão” é, como afirma, a frase que a acompanha diariamente. A transição não é apenas profissional, é também simbólica. Durante anos admirou a empresa “pela excelência e pela qualidade de serviço”. Agora, lidera-a num contexto mais competitivo e exigente do que nunca.

O desafio de manter a consistência

Cláudia Poças identifica três grandes desafios nesta nova etapa. O primeiro é garantir que a consistência que sempre caracterizou a Casa do Marquês se mantenha no futuro. “O nome da Casa do Marquês tem de continuar associado à qualidade”, sublinha.

Num mercado cada vez mais competitivo, a diferenciação é essencial. “Hoje, o setor é muito mais competitivo do que há 36 anos”, reconhece. Independentemente da dimensão do evento, para cinco mil pessoas ou cinquenta, “a casa é a mesma”.

O terceiro desafio passa pela estabilidade das equipas. Num setor com elevada rotatividade, aposta na motivação interna. “Se tivermos consistência e estabilidade internas, conseguimos sustentar a excelência para fora”, defende.

Clareza, detalhe e sustentabilidade

Entre as prioridades estratégicas, destaca a clareza na comunicação, tanto interna como externa. “Regras e processos simples, comunicação clara e muito detalhe” são princípios que orientam a sua gestão. A rapidez é atualmente uma exigência incontornável, mas não pode comprometer a qualidade nem o contacto humano. “Temos de ser rápidos, mas sem fugir ao detalhe e à proximidade”.

Outro eixo fundamental é a sustentabilidade. Para Cláudia Poças, esta não pode ser “um extra”. A empresa já dispõe de frota 100% elétrica, painéis solares e reduziu significativamente o uso de plástico.

O próximo passo é medir a pegada ambiental de forma rigorosa. “Para sermos consistentes, temos primeiro de medir”.

O combate ao desperdício alimentar é uma das frentes mais exigentes. Em parceria com a ReFood, há 11 anos, a empresa doou mais de 70 mil refeições no último ano. “É um caminho complicado, mas não impossível”, afirma, sublinhando a importância de práticas mensuráveis e integradas no dia a dia.

Liderar com firmeza e empatia

Cláudia Poças define-se como uma líder empática, com forte capacidade de escuta. “Não há sucesso numa empresa se as pessoas não forem felizes”. À frente de uma equipa de 22 pessoas na área comercial, acredita que o sucesso resulta de “centenas de microdecisões” diárias, muitas vezes invisíveis. Defende processos claros e feedback constante, tanto positivo como corretivo. Para si, exigência e ambiente saudável não são incompatíveis. “Firmeza com empatia é igual a força”, destaca. Enquanto mulher num cargo de topo, reconhece progressos na liderança feminina em Portugal, mas sublinha que o caminho deve ser natural. “Não nos compararmos nem tentarmos seguir um ideal masculino. Sermos nós próprias”. Acredita que a empatia não é fragilidade, mas sim um elemento diferenciador.

Crescer sem Perder a Alma

Para os próximos anos, a diretora-geral traça objetivos claros: consolidar relações com clientes atuais, reativar parcerias e conquistar novos mercados. “Uma empresa não pode viver só de emails”, afirma, reforçando a importância da relação pessoal. A Casa do Marquês é, nas suas palavras, “uma empresa grande, mas com muita alma”. Manter essa identidade é fundamental. “Só se fazem eventos extraordinários com paixão”. Entre o respeito pela história e a ambição de inovar, Cláudia Poças lidera com a convicção de que o rigor, quando aliado à empatia e à paixão, é o verdadeiro motor da excelência. casadomarques@casadomarques.pt www.casadomarques.pt

MULHER, LÍDER & DISRUPTIVA A HISTÓRIA DE MARTA OLIVEIRA

Marta Oliveira, Fundadora & CEO da i-Wish, personifica uma nova geração de liderança no imobiliário português: estratégica, ética e movida pela convicção de que prosperidade é sinónimo de liberdade e responsabilidade. Sob a sua direção, a i-Wish reinventou o conceito de imobiliário “chave-na-mão” — integrando visão, rigor e tecnologia para oferecer mais do que imóveis: oferecer direção. Num setor tradicionalmente masculino, Marta afirma-se com firmeza e empatia, transformando a ambição em valor partilhado e posicionando a i-Wish como referência de inovação inteligente e crescimento com propósito.

Quem é a profissional que está por detrás da i-Wish?

Sou a Marta Oliveira, Private Broker e acima de tudo sou uma mulher ambiciosa. Gosto de ganhar dinheiro, porque dinheiro é liberdade: liberdade de escolher, de proteger e de proporcionar o melhor à nossa família. E também porque é um marco de conquista – para mim, ganhar é prova de construção, consistência e coragem.

Eu fui, e sou, disruptiva dentro da minha própria história. Venho de um contexto onde ser capitalista não era exatamente um elogio. Havia a ideia de que quem prosperava não era boa pessoa.

Eu escolhi outra narrativa: prosperidade com ética não é ganância, é responsabilidade. E é isso que a i-Wish representa: imobiliário com estratégia, rigor e visão de futuro para as pessoas.

Não temos necessariamente de nascer em berço de ouro para construir. Temos de sonhar. Tudo nasce de um sonho, e depois disso construir com consistência, disciplina e rigor. Está tudo bem em errar e falhar. A grande diferença entre um profissional bom e um excelente é o tempo que passa no chão a lamentar-se

A i-Wish posiciona-se como uma empresa chave-na-mão no imobiliário. O que distingue concretamente este modelo de tudo o que já existe no mercado?

O nosso serviço chave-na-mão não é um rótulo, é uma forma de trabalhar com começo, meio e fim. No mercado, muitas vezes vende-se um imóvel e o cliente fica sozinho com o resto. Na i-Wish, nós acompanhamos o ciclo completo: estratégia, decisão, execução e rentabilização.

Significa que não começamos pelo imóvel; começamos pelo objetivo do cliente: viver, investir, comprar para arrendar, revender, ou comprar à distância. A partir daí, desenhamos a estratégia, fazemos a negociação com rigor e conduzimos o processo até ao fecho e, quando faz sentido, asseguramos também a gestão e a performance do ativo.

A diferença é simples: não entregamos chaves, entregamos direção. E direção traduz-se em segurança, previsibilidade e resultados, especialmente para investidores internacionais.

O setor imobiliário é historicamente dominado por homens. Como é que uma mulher em posição de liderança transforma isso numa vantagem competitiva?

Eu transformo através de três coisas: leitura humana, firmeza e ambição com ética. Ser ambiciosa, para mim, não é passar por cima. É ter clareza do objetivo e ser exigente com a qualidade do caminho. Eu não me inibo de querer crescer, ganhar e expandir. No imobiliário isso faz diferença, porque traz foco,

Ambição é visão, é liberdade, é poder proporcionar o melhor à nossa família, é ter escolhas. E é também o marco da conquista – o momento em que olhamos para trás e pensamos: eu construí isto!

ação e consistência. Eu vim de um ambiente onde prosperar era visto com suspeita. Ter reescrito isso dentro de mim deu-me algo raro: negociar com firmeza, sem perder valores. Eu quero resultados. Mas quero resultados limpos, sustentáveis e bons para todos os lados. E isso cria uma marca diferente: não é só competência – é confiança, direção e entrega.

A i-Wish é pioneira no uso de Inteligência Artificial no imobiliário em Portugal. De que forma a tecnologia reforça o vosso posicionamento como empresa diferenciadora?

A tecnologia, na i-Wish, não é para substituir pessoas. É para aumentar a qualidade da decisão e da experiência do cliente. Nós usamos Inteligência Artificial para acelerar o que deve ser rápido e elevar o que deve ser excelente: qualificação de leads, triagem e organização de informação, consistência na comunicação, apoio à preparação de negociação e acompanhamento de processos com mais previsibilidade. O impacto é muito concreto: respondemos melhor e mais depressa, com mais consistência, sem perder o lado humano. E isso reforça o nosso posicionamento chave-na-mão, porque o cliente sente que está numa operação moderna, estruturada e segura: menos ruído, mais clareza e controlo. No fundo, a diferença é esta: enquanto muitos usam tecnologia para parecer modernos, nós usamos para entregar melhor – e para libertar tempo da equipa para aquilo que realmente muda o jogo no imobiliário: estratégia, relação e negociação.

Neste Dia Internacional da Mulher, que mensagem deixa às empreendedoras que querem construir algo no imobiliário, ou em qualquer setor de liderança?

Se eu pudesse deixar uma mensagem, seria esta: não se inibam, não escondam a vossa ambição. Ambição não é arrogância.

Ambição é visão, é liberdade, é poder proporcionar o melhor à nossa família, é ter escolhas. E é também o marco da conquista – o momento em que olhamos para trás e pensamos: eu construí isto. E será assim que os meus filhos se irão lembrar de mim.

E se vierem de um contexto onde prosperar era visto como errado, como eu vim, lembrem-se: o problema não é o dinheiro. O problema é o que se faz para o obter. Quando se faz com ética, com valor e com impacto real, prosperar é bonito. Prosperar é justo. Cresçam. Aprendam. Definam padrões e deixem a vossa marca pessoal. E não se diminuam para caber em narrativas antigas.

Qual é o próximo capítulo da i-Wish e de Marta Oliveira?

O próximo capítulo é escala com identidade. Crescer sem perder aquilo que nos tornou únicos. Na i-Wish isso significa reforçar a nossa operação chave-na-mão e expandir a presença internacional com consistência. Usar tecnologia e Inteligência Artificial de forma inteligente para entregar melhor, mais rápido e com mais previsibilidade.

Mas o foco mantém-se: proteger o investimento e simplificar a vida do cliente. E para mim, é continuar a construir uma marca com excelência e verdade. Porque no fim, o meu trabalho é este: ajudar pessoas a tomar decisões que mudam o seu amanhã.

LIDERAR COM PROPÓSITO

NUM MERCADO ORIENTADO

PELO CONSUMIDOR

No âmbito do Dia Internacional da Mulher, conversámos com Nassrin Majid, Diretora-Geral da ConsumerChoice, sobre os desafios, conquistas e responsabilidades da liderança no feminino num contexto empresarial cada vez mais exigente. Numa reflexão que cruza experiência, visão estratégica e impacto, destaca o papel das mulheres na construção de organizações mais conscientes, próximas e orientadas para o consumidor.

Enquanto líder da ConsumerChoice, que desafios e responsabilidades sente que são específicos – ou particularmente exigentes – para uma mulher em posições de liderança nos dias de hoje?

O desafio mais exigente para uma mulher em liderança continua a ser afirmar competência enquanto gere perceções. Não é apenas executar bem, é fazê-lo sob uma lente mais exigente.

Ser mulher e líder é um exercício de equilíbrio permanente. Entre firmeza e perceção. Entre ambição e expectativa externa. Ainda existe uma régua invisível que mede não apenas o que fazemos, mas como o fazemos. O tom de voz, a postura numa negociação, a forma de decidir tudo é analisado com maior detalhe.

Ao longo do percurso, percebi que muitas vezes não é a decisão que está em causa, mas o enquadramento que lhe é dado. E essa consciência obriga-nos a liderar com clareza redobrada, antecipando não apenas resultados, mas perceções.

A responsabilidade adicional é saber que, muitas vezes, representamos mais do que a nossa função. Representamos uma referência.

Sou mãe e sou líder. E aprendi que, em ambos os papéis, decidir implica firmeza e consciência do impacto. Em casa e na organização, liderar é preparar outros para crescer com autonomia.

O desafio maior não é a competência. É a legitimidade. E essa constrói-se com consistência nos resultados, na visão e nos princípios. Na ConsumerChoice, essa visão moldou a

cultura: rigor metodológico aliado a responsabilidade humana. Porque liderança não é apenas decidir é assumir o efeito das decisões nas pessoas.

Num panorama onde as mulheres representam metade da força de trabalho, mas são escassas nos cargos de topo, como promove uma cultura inclusiva?

Promovo essa cultura criando critérios claros de mérito e avaliando impacto real, não presença simbólica.

A representatividade feminina continua aquém do desejável porque muitos modelos de progressão ainda privilegiam disponibilidade permanente em vez de resultado estratégico.

Na ConsumerChoice valorizamos entrega, responsabilidade assumida e capacidade de decisão. Não promovemos perfis por visibilidade, mas por impacto.

Acredito em meritocracia, mas uma meritocracia ativa. Já acompanhei profissionais altamente competentes que precisavam apenas de contexto e confiança para afirmar o seu valor.

Criar esse espaço também é liderança. Empatia e flexibilidade não são traços de género.

São sinais de maturidade organizacional. Quando existe diversidade real nas equipas de decisão, o debate torna-se mais completo e as escolhas mais sustentáveis. Inclusão não é discurso. É critério aplicado de forma consistente.

De que forma os insights dos estudos revelam disparidades de género nas expectativas dos portugueses?

Os nossos estudos revelam que existem diferenças de sensibilidade, mas sobretudo uma forte convergência de expectativas.

Em determinadas categorias, as mulheres tendem a valorizar mais clareza, coerência e qualidade relacional da experiência. Demonstram maior exigência na consistência entre discurso e prática. Mas, de forma transversal, homens e mulheres valorizam confiança, autenticidade e responsabilidade.

O consumidor português tornou-se mais informado e menos tolerante à incoerência.

A principal recomendação às empresas é clara, não confundam segmentação com estereótipo. Diferenciar exige interpretar dados com rigor, não simplificar perfis.

É por isso que a nossa metodologia começa sempre pela identificação dos atributos que os consumidores realmente valorizam. Perguntamos antes de avaliar. Medimos antes de concluir. Essa escuta estruturada é o ponto de partida para decisões mais equitativas.

No Dia Internacional da Mulher, que visão estratégica ambiciona para promover maior representação feminina em posições de decisão?

A minha visão é clara, promover critérios de excelência que valorizem maturidade organizacional e reconheçam diferentes estilos de liderança.

A questão não é apenas quantas mulheres ocupam cargos

O verdadeiro sinal de evolução será quando as mulheres deixarem de ser notícia por ocuparem o lugar e passarem a ser referência pela forma como lideram. Porque a questão nunca foi capacidade. Foi oportunidade.

E quando oportunidade e mérito se encontram, a liderança deixa de ter género e passa a ter impacto

de decisão, mas se o sistema está preparado para reconhecer mérito em diferentes perfis.

Ser mulher e mãe ensinou-me que gerir múltiplas dimensões desenvolve visão sistémica, resiliência e capacidade de decisão sob pressão. Muitas mulheres vivem diariamente esse exercício de equilíbrio. Essa experiência molda liderança estratégica.

Na ConsumerChoice, ao influenciarmos reputação e valorizarmos atributos como confiança, consistência e responsabilidade, estamos a contribuir para um mercado onde culturas internas mais maduras são reconhecidas.

Quando o mercado reconhece maturidade como critério de excelência, as organizações ajustam-se. E quando as organizações ajustam critérios, criam espaço para lideranças mais diversas.

O verdadeiro sinal de evolução será quando as mulheres deixarem de ser notícia por ocuparem o lugar e passarem a ser referência pela forma como lideram.

Porque a questão nunca foi capacidade. Foi oportunidade. E quando oportunidade e mérito se encontram, a liderança deixa de ter género e passa a ter impacto.

A CORAGEM DE LIDERAR COM ALMA

Movida por coragem e compaixão, Manuela Pimenta transformou a ciência numa missão de vida. Da mudança ousada de carreira à criação de projetos que levam diagnóstico e esperança à Guiné-Bissau, o seu percurso é um testemunho de como o conhecimento ganha verdadeira força quando se coloca ao serviço do outro. Mais do que uma farmacêutica, é uma voz ativa pela dignidade e pela vida — uma mulher que faz da ciência um ato de amor.

O seu percurso profissional reflete uma notável combinação entre rigor científico e compromisso social. Que momentos ou decisões considera terem sido determinantes para construir a carreira que hoje a define?

A minha carreira foi marcada por alguns momentos de coragem. Destaco dois. O primeiro foi escolher Ciências Farmacêuticas depois de já ter uma licenciatura em Engenharia. Foi um salto arriscado, porque comecei praticamente do zero. Mas foi também a prova de que vale a pena mudar de rumo para seguir os nossos sonhos. Hoje sei que foi a decisão certa. Ainda fui a tempo de obter três especialidades: Farmácia Comunitária, Análises Clínicas e Genética Humana. Talvez por isso me reveja no conceito de STEM Woman.

O segundo momento foi acompanhar o meu pai nas suas missões humanitárias na Guiné-Bissau. Já o acompanhava no laboratório que fundou em Ponte de Lima, mas juntos demos um salto qualitativo quando começámos a trabalhar mais profundamente na melhoria do diagnóstico laboratorial naquele país.

Ajudámos a implementar um laboratório low-cost num hospital pediátrico nos arredores de Bissau, tornando as análises básicas

acessíveis à população. Foi aí que percebi que um diagnóstico atempado pode mudar um destino. Na Guiné-Bissau essa realidade torna-se mais evidente, mas é uma verdade universal: a ciência só cumpre o seu propósito quando chega a todos, sobretudo a quem mais precisa.

A sua ligação à Associação Hemato Pa Bô tem tido um impacto notável no reforço do diagnóstico e da formação em saúde. Que conquistas mais a orgulham neste projeto e que desafios persistem no terreno?

A Hemato Pa Bô, que em crioulo significa “hematologia para ti”, nasceu da escassa formação em medicina laboratorial e da dificuldade na interpretação dos boletins analíticos. Simplificámos conceitos e privilegiámos formações muito práticas.

Já formámos mais de meia centena de profissionais de saúde: médicos, biomédicos, bioquímicos e técnicos de laboratório. São os nossos Super-Heróis. Muitos continuaram a especialização na Guiné-Bissau e além-fronteiras.

Aprendemos que mais importante do que esperar pelo curso perfeito é ensinar com o que sabemos e com o que temos. Outra característica muito nossa é valorizar os coffee-breaks. Barriga vazia não aprende. Esses momentos acabam por criar redes de partilha entre profissionais de vários hospitais e clínicas.

Persistem desafios, como a burocracia no envio de contentores, o custo das viagens e a falta de financiamento. Muitas vezes recorremos a campanhas de crowdfunding para adquirir equipamentos.

Existe agora um pequeno aparelho point-of-care, o Ozelle®, ideal para locais com acesso limitado a energia e água. Para já é um sonho, mas sei que o vamos concretizar. Quem sabe se entre os leitores desta entrevista não estará alguém disposto a ajudar-nos a dar esse próximo passo.

Ao longo do seu percurso tem estado envolvida em vários projetos de intervenção comunitária e humanitária, como a Hemato Pa Bô, o Rotary ou iniciativas de cooperação em saúde. De onde nasce esta vontade de agir para além da prática profissional?

Há inquietações que nascem connosco e que, com o tempo, revelam o nosso propósito de vida. Mais do que ser uma profissional de referência, quero ser mãe de um mundo melhor. Num mundo cada vez mais desigual, é preciso trabalhar todos os dias para que saúde, educação e oportunidades não sejam privilégios. A missão começa sempre no coração, não na tarefa. Ao longo dos anos envolvi-me em várias iniciativas comunitárias. No Rotary Club de Viana do Castelo encontrei companheiros dedicados ao serviço à comunidade. Este ano dirijo os Projetos Humanitários e preparo-me para assumir a presidência do clube no ano rotário 2027/2028. Integrarei também a direção da Associação de Cooperação com a Guiné-Bissau (ACGB). Sou presença regular nas campanhas do Banco Alimentar de Viana do Castelo, no armazém e na organização de voluntários. Na dimensão científica integro os corpos sociais da Sociedade Portuguesa de Medicina Laboratorial e da Secção Regional do Norte da Ordem dos Farmacêuticos. Integro também os corpos sociais da Firstpharma Solidária, com a qual já realizámos três missões conjuntas na Guiné-Bissau.

Também gosto muito de falar com os jovens. Dou palestras em escolas e universidades sobre missões e saúde global. É uma forma de mostrar que ciência, voluntariado e cidadania podem e devem caminhar juntos. O futuro constrói-se quando transformamos conhecimento em serviço.

O Dia Internacional da Mulher convida à reflexão sobre o valor do cuidado e da empatia na liderança. Que significado pessoal atribui a esta data, tendo em conta o seu percurso profissional e humano?

Para mim, o Dia Internacional da Mulher tem um significado profundo pelas experiências nas missões em África. No terreno confrontamo-nos com realidades duras: excisão genital feminina (fanadu di mindjer), casamentos infantis, gravidezes precoces e pouco espaçadas, trabalho infantil e limitações no acesso à educação.

Estas situações têm impacto direto na saúde das mulheres. Uma das minhas lutas é a mortalidade materna. Dar à luz não pode ser uma sentença de morte. A jornalista Catarina Furtado trouxe este tema para o espaço público no programa da RTP Dar Vida sem Morrer. Em muitas partes do mundo dar vida ainda significa correr um grande risco de morrer. E esse risco aumenta a cada nova gravidez. Ao longo destes anos temos sido a voz de quem não a tem, de tantas mulheres que perdem a vida no momento que deveria ser o mais mágico das suas vidas. Tornei-me uma embaixadora das Mindjeris. É por elas que continuo esta luta contra um “Golias” chamado mortalidade materno-infantil. Defender os direitos das mulheres é defender a vida e o futuro das comunidades.

Num tempo de rápidas transformações tecnológicas e sociais, que mensagem deixaria às jovens mulheres que desejam construir uma carreira em saúde, marcada pela competência técnica mas também pelo compromisso ético e solidário?

As competências técnicas e científicas são essenciais na área da saúde. É preciso estar sempre atualizado, ter ética e rigor.

Mas aprendi que isso, por si só, não chega. As competências humanas são igualmente fundamentais: a empatia, a escuta ativa, a capacidade de compreender o outro e de trabalhar em equipa.

O conselho que deixo às jovens mulheres é que descubram o seu porquê, o seu propósito de vida. O que as move? O que as apaixona verdadeiramente? A ciência tem de ter alma. Quando juntamos competências científicas com humanidade e sentido de missão, não há Inteligência Artificial que nos derrube. Aí damos dez a zero às máquinas. No fundo, todos nós podemos escolher ser contrabandistas de esperança.

O GOSTO PELO ENSINO E O PODER DA DANÇA

Licenciada em Gestão, mas foi na dança onde encontrou a sua verdadeira paixão. Joana Rodrigues trocou as contas e os números pelo palco e, ao fim de 20 anos de dedicação, decidiu dar um passo marcante na sua carreira e fundar a sua própria escola de dança, a Attitude Academia de Artes. Desde cedo, percebeu que a dança não era apenas uma atividade artística, era também uma ferramenta de desenvolvimento humano, capaz de moldar disciplina, persistência, foco e caráter.

O início de uma paixão

Joana Rodrigues estreou-se no mundo da dança aos seis anos, no ballet clássico. Mais tarde, aos 14 anos, sofreu uma lesão grave que a obrigou a parar quase dois anos, o que a impossibilitou de prosseguir em termos profissionais enquanto bailarina. No entanto, essa pausa não apagou a sua paixão: a dança continuava a fazer parte da sua vida e a motivar cada decisão.

Durante este período, foi convidada a ser assistente nas aulas, o que lhe permitiu começar a perceber o prazer de ensinar. Mais tarde, ingressou na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, sem nunca largar a dança: “Acabava de trabalhar no escritório e saía a correr, o que eu mais queria era ir dar aulas de dança”.

Com o tempo, percebeu que a verdadeira felicidade estava no ensino da dança. Motivada por essa descoberta, concluiu um curso de professora da Royal Academy of Dance e, posteriormente, completou o mestrado em Ensino de Dança em Lisboa, acumulando múltiplas formações e experiências internacionais.

A realização de um sonho

Após 20 anos a ensinar num colégio, Joana Rodrigues decidiu unir a paixão pela dança à carreira de empresária e fundou a Attitude Academia de Artes. O seu objetivo não é apenas criar excelentes bailarinos, mas sim excelentes pessoas. “Creio que a arte, neste caso, a dança, tem o poder de ajudar a moldar crianças,

jovens e futuras mulheres e homens, contribuindo para o seu desenvolvimento pessoal e social”.

A escola distingue-se pela sua versatilidade, oferecendo uma panóptica de estilos de dança que inclui ballet clássico, jazz, contemporâneo, dança criativa, dança comercial, entre outros. Além de ter aqui uma versatilidade de ofertas em termos de modalidades também, o facto de ter aqui já um histórico de competições ganhas e de prémios reconhecidíssimos demonstra a qualidade do trabalho desenvolvido. “Nós não nos especializamos numa só área, tentamos alcançar a excelência, mas em muitas áreas, que não é fácil, mas o que eu acho é que isto consegue dar mais equilíbrio na formação até de uma possível bailarina”.

Creio que a arte, neste caso, a dança, tem o poder de ajudar a moldar crianças, jovens e futuras mulheres e homens, contribuindo para o seu desenvolvimento pessoal e social

Primeiros passos, primeiros prémios

Desde o início, Joana Rodrigues procurou transmitir valores como disciplina, rigor, persistência e dedicação. Estes valores são incutidos ao longo das aulas e visíveis em cada passo, cada ensaio e cada espetáculo. “Interessa-me muito mais o processo, tendo em conta aquilo que eu digo que gosto, de estar a formar seres humanos”.

A escola destacou-se rapidamente, mesmo em circunstâncias adversas. Logo no início, participaram numa competição onde foram premiadas como melhor escola, mesmo sem terem uma escola física pronta: “Nós fomos a uma competição e ganhamos o prémio de melhor escola, sem termos escola. Na altura tive que alugar um espaço onde fazíamos ensaios para as competições”. Atualmente, a escola conta com diversos prémios nacionais e internacionais, fruto do trabalho, disciplina e dedicação de todos.

Mais que ensinar, cuidar

A filosofia de Joana Rodrigues vai muito além da simples transmissão da técnica. Cada aluna recebe atenção personalizada, aprendendo não só passos de dança, mas também valores fundamentais para a vida, como gestão do tempo, disciplina, resiliência, autoconfiança e espírito de responsabilidade. Sob esta orientação, as alunas desenvolvem competências que se

refletem tanto no palco como no quotidiano, permitindo-lhes conciliar com sucesso a carreira académica e a dança: “Chegámos ao ponto de estarmos a competir e, entre as competições, elas estudavam”, evidencia a fundadora, sublinhando a importância de formar indivíduos completos, capazes de enfrentar desafios em diferentes áreas da vida.

Para Joana Rodrigues, a dança deve ser uma experiência positiva e nunca uma obsessão. “A dança faz parte da vida delas e tem que fazer parte de uma maneira positiva. Eu não defendo o resultado, eu defendo o processo”. Na dança, tal como na vida, é preciso ter atitude para enfrentar os desafios, saber aprender com o insucesso e ter uma perspetiva saudável em relação ao sucesso.

Diversidade e inclusão

Embora a dança seja, muitas vezes, associada ao universo feminino, a Attitude Academia tem conseguido aumentar o rácio de alunos do sexo masculino: “O que foi mais difícil, foi termos um menino pela primeira vez. Agora, conseguimos ter quatro ou cinco rapazes”.

Atualmente, a escola conta com cinco professoras especializadas em diferentes modalidades, que planificam cuidadosamente cada aula, garantindo que todas as sessões sejam desafiadoras e enriquecedoras: “Todas as professoras têm a chave da escola e vêm preparar aulas, muitas vezes estamos todos aqui a trabalhar, mas não temos alunos”. A Attitude é uma segunda casa, quer dos professores quer dos alunos, e isso faz toda a diferença na aprendizagem.

Expansão internacional e projetos futuros

Joana Rodrigues levou a sua escola além-fronteiras, estabelecendo uma parceria com várias escolas de Belém do Pará, no Brasil: “Vêm a Portugal e fazem seminários, fazem as aulas durante a semana inteira”. Futuramente, planeia ir ao Brasil para aplicar as suas metodologias diretamente aos alunos, fortalecendo esta troca de experiências e promovendo a cultura da disciplina e técnica que caracteriza a Attitude.

Joana Rodrigues pretende organizar uma competição que vá muito além do simples confronto entre alunos no palco. O objetivo é criar um evento que integre todos os elementos que já fazem parte do currículo da Attitude Academia de Artes ao longo do ano letivo, incluindo formação contínua para professores, aulas estruturadas para os alunos e momentos de aprendizagem específicos. Neste formato, os participantes seriam direcionados a frequentar as masterclasses, garantindo que a competição não se reduza a um exercício de desempenho isolado, mas sim a uma culminação de todo o processo educativo e artístico. A ideia central é que o evento reflita a filosofia da escola, valorizando o desenvolvimento integral dos alunos, onde a disciplina, a técnica e a criatividade caminham lado a lado.

A próxima etapa

O percurso de Joana Rodrigues mostra que a dança vai além da técnica: é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e social. Na Attitude Academia de Artes, cada aula visa formar não apenas bailarinos, mas pessoas disciplinadas, confiantes e capazes de enfrentar desafios. “E, portanto, o meu objetivo não é propriamente criar excelentes bailarinos, mas sim excelentes pessoas. Eu acho que a dança consegue, de facto, contribuir para ajudarmos a moldar estas crianças, os jovens de futuro, as mulheres de futuro”.

A escola distingue-se pela versatilidade de modalidades e pelo histórico de prémios reconhecidos, refletindo a dedicação de toda a equipa. “Nós não nos especializamos numa só área, tentamos alcançar a excelência, mas em muitas áreas, que não é fácil, mas o que eu acho é que isto consegue dar mais equilíbrio na formação até de uma possível bailarina”.

A filosofia de ensino privilegia o processo em vez do resultado: “Todos sabem, porque o defendo publicamente, que apesar até mesmo dos resultados muito positivos que a Attitude tem alcançado, o que eu defendo é o processo”. A escola olha para o futuro com projetos internacionais, inclusão e programas para diferentes idades, consolidando a dança como experiência de crescimento humano e artístico. Falta agora transportar esta filosofia, esta pedagogia de ensino para um evento internacional e organizar uma competição com esta imagem.

geral@attitudeacademiadeartes.com www.attitudeacademiadeartes.com

Desde a criação da Carrilho

Real Estate Group, aliada à KW ALFA Madeira, a nossa estratégia tem sido clara, oferecer um serviço diferenciado, personalizado e humano, centrado em relações de confiança com clientes e parceiros

ANA CARRILHO O ROSTO DA INOVAÇÃO IMOBILIÁRIA

Com uma visão clara e determinada, Ana Carrilho fundou a Carrilho Real Estate Group movida pelo desejo de redefinir a experiência imobiliária na Madeira, unindo excelência, sensibilidade humana e um serviço verdadeiramente personalizado. Identificando no mercado uma lacuna entre a promessa de qualidade e o acompanhamento efetivo dos clientes, criou um modelo de negócio que alia padrões internacionais a um profundo conhecimento local, posicionando a empresa como referência de confiança e inovação. Ao longo do seu percurso, marcado por desafios e conquistas, Ana Carrilho consolidou uma liderança que espelha resiliência, empatia e visão estratégica, afirmando-se não apenas como empreendedora, mas como uma voz ativa na promoção da diversidade e da igualdade de género no setor imobiliário. Hoje, à frente de uma equipa dinâmica e em expansão — com presença na Madeira, no Porto e em mercados internacionais através da ligação à KW ALFA Madeira —, continua a impulsionar uma cultura empresarial centrada na excelência, na formação e na valorização das pessoas, inspirando outras mulheres a liderar com coragem, propósito e autenticidade.

O que a motivou a fundar a Carrilho Real Estate Group e que lacuna identificou no mercado imobiliário da região que a levou a avançar com este projeto?

Fui motivada a fundar a Carrilho Real Estate Group ao identificar uma lacuna no mercado imobiliário da Madeira, a ausência de um serviço que combinasse qualidade premium, atenção personalizada e abordagem humana genuína. Muitos clientes procuravam um parceiro de confiança capaz de os acompanhar em processos imobiliários complexos com transparência, experiência e dedicação, inclusive no pós-venda. Percebi a oportunidade de criar uma experiência completa e centrada no cliente, integrando padrões globais com profundo conhecimento local. Esta visão tornou-se a base da empresa e continua a orientar o nosso compromisso com a excelência.

Desde a criação da empresa, que estratégia tem orientado o seu posicionamento no mercado madeirense e de que forma se distingue num setor cada vez mais competitivo?

Desde a criação da Carrilho Real Estate Group, aliada à KW ALFA Madeira, a nossa estratégia tem sido clara, oferecer um serviço diferenciado, personalizado e humano, centrado em relações de confiança com clientes e parceiros. Num setor competitivo, destacamo-nos pela combinação de conhecimento local profundo e alcance global, com presença em diversos pontos do mundo e uma equipa dedicada a garantir resultados consistentes. Apostamos na inovação tecnológica, marketing estratégico e atenção aos detalhes, garantindo que cada cliente se sinta apoiado em todas as etapas do processo imobiliário.

Esta abordagem, apoiada na experiência de seis anos no setor, reforça a nossa reputação e posicionamento diferenciado.

Enquanto mulher empreendedora, que obstáculos específicos sentiu ao longo do seu percurso e de que forma esses desafios moldaram a sua liderança?

Ser mulher num setor tradicionalmente masculino trouxe desafios específicos, como afirmar credibilidade e gerir expectativas externas. Estes obstáculos moldaram-me como líder determinada, resiliente e empática. Aprendi a combinar assertividade com escuta ativa, a valorizar a diversidade de ideias e a criar um ambiente onde todos se sintam motivados e ouvidos. A minha experiência como mulher no ALC Associate Leadership Council da KW ALFA MADEIRA pelo segundo ano consecutivo reforça ainda mais a minha visão estratégica, permitindo contribuir ativamente para decisões globais e inspirar outras mulheres no setor.

Quais foram os principais desafios enfrentados no percurso de crescimento e consolidação da KW ALFA Madeira e que aprendizagens retirou desses momentos?

A expansão da Carrilho Real Estate Group envolveu desafios como consolidar a presença na Madeira e no Porto, integrar a equipa na zona norte do país desde Janeiro e gerir operações globais aliadas à KW. Cada etapa exigiu planeamento estratégico, adaptação e decisões rápidas, mantendo sempre um serviço de excelência. Estes momentos ensinaram-me a importância de delegar com confiança, investir na formação da equipa e manter

A minha experiência como mulher no ALC Associate Leadership Council da KW ALFA MADEIRA pelo segundo ano consecutivo reforça ainda mais a minha visão estratégica, permitindo contribuir ativamente para decisões globais e inspirar outras mulheres no setor

uma visão clara a longo prazo, mesmo diante de incertezas. Aprendi também que o sucesso sustentável combina ambição, consistência, rigor e humanização do negócio.

Enquanto mulher em cargos de liderança, sente que o caminho para a igualdade na gestão está efetivamente a ser consolidado em Portugal? Que mensagem deixaria às mulheres que pretendem assumir posições de decisão e influência? Embora Portugal tenha avançado na inclusão feminina em cargos de gestão, ainda existem desafios estruturais e culturais. Acredito que a igualdade só se consolida quando cada mulher assume com confiança seu valor e capacidade de decisão. A minha mensagem: sejam determinadas, persistentes e estratégicas, mas também humanas e colaborativas. Construam redes

de apoio, aprendam constantemente e reivindiquem o voso espaço. Liderar é um compromisso contínuo, e cada conquista individual fortalece o caminho coletivo das mulheres no mundo empresarial.

937 575 849 (chamada para rede móvel nacional) anacarrilho@kwportugal.pt • www.kwportugal.pt

CÉLIA COELHO E A CORAGEM DE LIDERAR COM INTEGRIDADE

Célia Coelho, CEO da Archeocélis, revela em entrevista exclusiva o seu percurso de coragem e visão estratégica na arqueologia empresarial portuguesa — um setor tradicionalmente masculino —, defendendo o património como motor de desenvolvimento sustentável, partilhando desafios subtis para mulheres líderes, estratégias de igualdade na empresa, numa reflexão inspiradora para o Dia Internacional da Mulher.

Enquanto mulher e CEO da Archeocélis, fale-nos como foi trilhar esse caminho no mundo empresarial?

Enquanto mulher e CEO da Archeocélis, trilhar este caminho no mundo empresarial foi, desde o primeiro momento, um exercício de visão estratégica, coragem institucional e compromisso com a excelência.

A criação da Archeocélis não surgiu apenas como uma oportunidade de mercado, mas como uma afirmação clara de que a arqueologia deveria ocupar um lugar central no desenvolvimento territorial e nas grandes intervenções públicas.

Num setor profundamente ligado à construção civil – historicamente marcado por lideranças masculinas e por dinâmicas empresariais tradicionais – a decisão de fundar e dirigir uma empresa representou mais do que um desafio profissional: foi um posicionamento consciente.

Nunca encarei o facto de ser mulher como um elemento de excecionalidade a destacar, mas também não ignorei o contexto em que me inseria. A presença feminina era significativa no meio académico e técnico, mas menos visível nas instâncias de decisão, na negociação estratégica e na liderança empresarial. Assumir a direção da Archeocélis significou, portanto, assumir também a responsabilidade de demonstrar que competência técnica, capacidade de negociação, autoridade institucional e visão estratégica não são atributos de género – são fruto de preparação, experiência, ética e firmeza de caráter.

O percurso não foi isento de desafios. Houve momentos em que foi necessário afirmar legitimidade técnica em ambientes tradicionalmente masculinizados; outros em que foi essencial defender a arqueologia como parceiro estratégico – e não como obstáculo – em projetos de grande escala. A construção de credibilidade fez-se pelo trabalho consistente, pelo rigor científico

intransigente e por uma postura firme, mas dialogante.

Ao longo dos anos, compreendi que liderar é equilibrar exigência com escuta, autoridade com clareza, estratégia com responsabilidade patrimonial. A maturidade trouxe a consciência de que a liderança mais sólida não é a que se impõe, mas a que se consolida através da coerência entre discurso e prática. A Archeocélis cresceu sustentada por esse princípio: excelência metodológica, ética profissional e compromisso inequívoco com a valorização do património.

Ser pioneira implicou responsabilidade acrescida. Não apenas para consolidar a empresa como referência no setor, mas também para contribuir – ainda que de forma silenciosa – para abrir caminho a outras mulheres que hoje assumem funções de direção com maior naturalidade e reconhecimento.

Se há mérito neste percurso, ele reside na coerência, na recusa da mediocridade e na aposta contínua na excelência científica e institucional. Mais do que ser “a primeira mulher” em determinados contextos, procurei ser uma líder íntegra, estrategicamente preparada e profundamente consciente da responsabilidade social e patrimonial que a nossa área exige.

Hoje, continuo a exercer a liderança da Archeocélis com a mesma convicção que marcou o início do projeto – mas com a maturidade que o tempo e a experiência consolidaram. O legado que procuro deixar não é apenas empresarial; é um legado de competência, ética, coragem e compromisso com o património. E é esse legado que verdadeiramente honra o meu percurso enquanto mulher e enquanto líder.

salvaguarda do património não são apenas estruturais – são também silenciosos e subtis. Muitas vezes, não se traduzem em barreiras explícitas, mas numa expectativa implícita de prova constante. Ao longo do meu percurso, senti que precisava de estar sempre particularmente bem preparada, particularmente segura, particularmente fundamentada. Não porque duvidasse das minhas competências, mas porque sabia que a margem de erro atribuída a uma mulher em posição de decisão tende a ser menor.

Recordo-me de contextos em que era a única mulher em reuniões técnicas ou negociações de obra. A autoridade, nesses momentos, não se impunha; construía-se com serenidade, domínio técnico e consistência. Aprendi cedo que a firmeza não precisava de ser ruidosa, mas tinha de ser clara. Essa experiência marcou profundamente a forma como lidero hoje.

Outro desafio que reconheço é o equilíbrio entre responsabilidade profissional e vida pessoal. A liderança exige disponibilidade emocional e intelectual constante. Muitas mulheres, sobretudo em fases específicas da vida, enfrentam escolhas difíceis ou sentem que precisam de provar que a maternidade, por exemplo, não compromete a sua dedicação profissional. A igualdade formal existe, mas as exigências práticas continuam, muitas vezes, a pesar de forma diferente.

Quais considera serem os principais desafios que as mulheres ainda enfrentam em cargos de liderança no setor da arqueologia e da salvaguarda do património, e que estratégias têm sido adotadas na Archeocélis para promover a igualdade de oportunidades e o reconhecimento profissional? Falando de forma mais pessoal, acredito que os desafios que as mulheres enfrentam na liderança da arqueologia e da Ser pioneira implicou responsabilidade acrescida. Não apenas para consolidar a empresa como referência no setor, mas também para contribuir – ainda que de forma silenciosa – para abrir caminho a outras mulheres que hoje assumem funções de direção com maior naturalidade e reconhecimento

Na Archeocélis, procurei transformar essas vivências em aprendizagem institucional. Sempre tive consciência de que, tendo aberto caminho num determinado momento, tinha também a responsabilidade de não reproduzir obstáculos. Por isso, fiz questão de criar uma cultura onde a competência fala mais alto do que qualquer outro critério. A progressão baseia-se no mérito real, na qualidade do trabalho, na capacidade de assumir responsabilidade.

Valorizo profundamente o crescimento das pessoas que trabalham comigo. Há algo de particularmente gratificante em ver jovens profissionais – muitas delas mulheres – evoluírem, coordenarem equipas, apresentarem comunicações científicas, afirmarem-se com segurança. Quando observo essa evolução com naturalidade, percebo que algo mudou. E essa mudança é talvez uma das conquistas mais significativas.

Também aprendi que a liderança feminina não precisa de se definir por oposição a modelos anteriores. Pode simplesmente afirmar-se como uma forma de liderar que integra exigência e empatia, decisão e escuta. Sempre procurei exercer uma autoridade serena, sustentada em conhecimento e coerência. Não abdico da exigência – pelo contrário – mas procuro que ela seja acompanhada de respeito e reconhecimento.

Se me perguntam quais são os desafios, diria que ainda existem preconceitos discretos, resistências culturais e desigualdades na visibilidade pública. Mas também diria que existe uma geração de mulheres altamente qualificadas, preparadas e confiantes, que já não pedem autorização para liderar.

O que desejo é que, no futuro, a presença feminina em cargos de direção na arqueologia deixe de ser tema.

Que seja simplesmente natural. Se o meu percurso contribuiu, ainda que de forma modesta, para essa normalização, então sinto que o esforço valeu a pena. Porque, no fundo, nunca procurei ser exceção – procurei ser competente, íntegra e fiel à missão de preservar o património com rigor e dignidade.

Numa edição em que falamos do lado feminino e a comemorar o Dia Internacional da Mulher – que mensagem nos quer deixar?

Neste dia que comemora a Mulher, a minha mensagem é, acima de tudo, de reconhecimento e de consciência.

Reconhecimento pela competência, pela resiliência e pela capacidade de transformação que tantas mulheres demonstram diariamente – muitas vezes em silêncio, muitas vezes sem

visibilidade proporcional ao seu mérito. Em todos os setores, e particularmente em áreas exigentes como a arqueologia, a ciência ou a gestão, há mulheres altamente preparadas que conciliam responsabilidade, rigor e compromisso com uma dignidade admirável.

Mas esta data é também um momento de consciência. Consciência de que os avanços alcançados não surgiram por acaso; resultaram de coragem, persistência e da recusa em aceitar limites impostos. E consciência de que ainda existem desigualdades subtis, desafios estruturais e caminhos por consolidar.

Diria às mulheres que não diminuam a sua ambição, que não silenciem a sua voz e que não aceitem a dúvida como destino. A competência não tem género. A liderança não tem género. O mérito não tem género. O que verdadeiramente diferencia um percurso é a preparação, a ética e a coerência.

Diria também que é possível liderar sem abdicar da humanidade, que a firmeza pode coexistir com empatia, que a autoridade pode ser exercida com serenidade. Não é necessário replicar modelos que não refletem quem somos; é possível construir novos referenciais baseados em integridade, conhecimento e responsabilidade.

Às mulheres mais jovens, deixo uma palavra de confiança: o vosso lugar não é concedido – é conquistado pela vossa preparação e pelo vosso trabalho. E às mulheres que já trilharam um longo caminho, deixo uma palavra de gratidão. Cada obstáculo superado abriu espaço para outras avançarem com maior naturalidade.

Que o Dia Internacional da Mulher não seja apenas simbólico, mas inspirador. Que seja um momento para reafirmar o compromisso com a igualdade real, com o reconhecimento do mérito e com a construção de ambientes profissionais onde o talento seja o único critério.

E, sobretudo, que cada mulher se permita reconhecer o seu próprio valor. Porque a transformação começa, muitas vezes, na consciência da própria força.

prefere . Gama DS Nº4 ICE: Consumo combinado WLTP: 5,3 a 5,2 l/100 km; Emissões de CO₂ WLTP: 119 a 60 g/km. DS Nº4 E-Tense: Consumo misto WLTP: 15,5 a 15,2 KWh/100km; Emissões de CO₂ WLTP: 0 g/km.

As condições concretas de utilização poderão fazer variar os valores apresentados. Para mais informações consulte www.dsautomobiles.pt. *Campanha válida para o DS N°4 E-Tense Performance Line e DS N°4 Híbrido Plug-in Performance Line com pintura metalizada. POR 33.500€+IVA* PARA EMPRESAS E ENIS

LIDERAR COM EMOÇÃO E AUTENTICIDADE

Ana Palma, Marketing Manager das marcas Alfa Romeo e DS Automobiles, defende uma liderança assente na competência, na inteligência emocional e na autenticidade. Numa indústria historicamente masculina, acredita que a intuição e a emoção são aliados estratégicos e que o verdadeiro poder nasce da capacidade de inspirar, humanizar e gerar valor com propósito.

Enquanto mulher líder numa indústria ainda amplamente masculina, que estratégias con sidera fundamentais para afirmar a sua voz e liderança sem comprometer a autenticidade?

Mais do que ‘afirmar’ a minha voz, procuro torná-la essencial. Numa indús tria, historicamente, masculina – sendo, contudo, cada vez mais, dominada por mulheres - a melhor estratégia é sempre o domínio técnico/competência aliado à inteligência emocional. Não sinto necessidade de reproduzir determi nados comportamentos para ser ouvida; a competência é, sem dúvida, a maior vanta gem competitiva e um dos maiores escudos contra o preconceito. Por outro lado, inteligência emocional não é sobre “ser simpático”. É a ca pacidade estratégica de identifi car, compreender e gerir as nossas próprias emoções e as dos outros para alcançar resultados, manter a produtividade e sustentar relações de confiança. Humaniza-nos e, atualmente, a humanização traz equipas mais leais e resilientes, porque a mudança é uma cons tante. Ter uma chefia que nos prepara e nos “acolhe” duran te os momentos de mudança é muito importante para nos sentirmos ouvidos. Outra es tratégia importante é reivindi car mérito e visibilidade, o que é, muitas vezes, um problema para as mulheres. Receiam ser

olhadas como pretensiosas. Como em tudo é preciso “conta, peso e medida”. A modéstia excessiva pode ser interpretada como falta de ambição e se temos objetivos é importante verbalizá-los. Temos de falar dos nossos pontos fortes, das nossas conquistas, dos nossos resultados de forma factual, sem medos. Quando a sua entrega é inquestionável, o género torna-se apenas um detalhe.

Que papel desempenha a emoção e a intuição –frequentemente associadas à liderança feminina – na sua forma de gerir equipas e de definir estratégias de marca?

A relação entre emoção e intuição é profunda e quase indissociável, especialmente no contexto de liderança. Vejo a intuição como um ‘processamento de dados invisível’, ou seja, não conseguimos tomar todas as nossas decisões com base 100% em dados, porque isso muitas vezes significa chegar tarde demais. Então, a intuição, que provém da nossa experiência, trabalha como um processamento de dados que legitima as decisões. Na gestão de equipas, acontece o mesmo: a intuição permite-nos ler nas entrelinhas e antecipar necessidades antes que se tornem problemas. Contudo, neste âmbito, temos o fator humano, e por isso, devemos adicionar o fator empatia. Ser empáticos, colocarmo-nos no lugar do outro e gerir relações com inteligência emocional, torna-nos líderes muito mais próximos e eficientes. Então a intuição é a bússola que me indica a direção certa e a emoção é o sentimento que entrego a toda a trajetória até chegar ao destino. Gerir com o coração e decidir com a cabeça é o marketing de marcas como a Alfa Romeo ou a DS Automobiles, a emoção é o que separa um objeto de consumo

Ana Palma, Marketing Manager

de um objeto de desejo. As marcas premium não vendem apenas engenharia; vendem legados e sensações. Na DS Automobiles, a experiência foca-se no savoir-faire do luxo francês. Não se fala apenas de bancos de pele; fala-se de “pele nappa com acabamento Bracelet” e costuras “ponto pérola”. A experiência é sensorial. Na Alfa Romeo, o foco é a herança, a Itália e o cuore sportivo. A experiência é visceral, centrada na condução e na ligação homem-máquina. Duas marcas muito diferentes, em termos de posicionamento, mas que assumem as mesmas razões para a aquisição: a emoção. O consumidor premium não compra o que fazemos, compra o que o fazemos sentir.

A sua carreira cruza o universo automóvel e o marketing. Que aprendizagens transporta de cada uma destas áreas para o exercício atual da liderança?

Tudo o que fazemos, na nossa vida profissional ou na nossa vida pessoal, dá-nos ferramentas para enfrentar os desafios que o dia a dia nos coloca. O setor automóvel é uma indústria fascinante que alia a alta tecnologia ao design, construindo máquinas que são desejadas por características muito específicas: a marca per si (Love Brands), a emoção, ou tão somente pela sua funcionalidade – levar-nos do ponto A ao ponto B. Todos os carros são a extensão da identidade dos seus condutores. Um automóvel é o segundo maior investimento da vida das pessoas, o ciclo de decisão é longo e o processo de relação com o cliente é um processo de construção de confiança. Ter a confiança dos consumidores de uma marca é efetivar um processo de fidelização, que pode durar muitos anos e ser transversal a diversas fases da vida do consumidor. E por outro lado, numa indústria em constante evolução e efervescência, é importante saber lidar com a resiliência e saber adaptar-se às mudanças. O marketing dá-nos a lente do cliente: nada importa se não criarmos ligações reais com os clientes. E no marketing automóvel nada faz mais sentido que esta ideia. É imperativo criar emoções no consumidor e trabalhar para sustentar essas relações durante anos.

Confiança, Resiliência, Emoção e, acrescentaria Competência ao leque de aprendizagens que tenho sempre presentes comigo e das quais não abdico, nem para mim, nem de as passar à minha equipa. São condições basilares para fazermos um bom trabalho e obtermos o respeito da nossa equipa e dos nossos pares.

De que forma acredita que marcas, como a Alfa Romeo e a DS Automobiles, podem contribuir para promover uma cultura empresarial mais diversa e equitativa?

Marcas com o peso histórico da Alfa Romeo e a sofisticação da DS Automobiles têm algo que poucas têm: o poder de moldar a cultura e de inspirar. Quando marcas que ditam o que é “desejável” e “prestigiado” assumem o compromisso com a diversidade, elas não estão apenas a mudar a sua cultura interna, estão a influenciar a cultura da sociedade. Ao promovermos a diversidade internamente e ao quebrarmos estereótipos nas nossas narrativas externas, estamos a dizer que o prestígio e a inovação não têm género. É uma responsabilidade ética transformar o aspiracional em inclusivo. Se queremos que o mundo seja mais diverso e equitativo, o nosso

produto e a nossa organização têm de ser o espelho dessa vontade. Promover a diversidade não é uma questão de ‘marketing social’, é uma estratégia de inovação. Equipas diversas pensam melhor, criam soluções mais ricas e conectam-se de forma mais profunda com um mercado global que já não aceita modelos únicos.

O conceito de “liderança no feminino” é, muitas vezes, debatido: para si, trata-se de um estilo de liderança diferente ou de uma nova forma de olhar para o poder e a influência?

Acredito que estamos a assistir a uma redefinição profunda do conceito de liderança, não só pela maior participação das mulheres em cargos de liderança, mas muito impulsionada por este facto. A ‘liderança no feminino’ não é um subgénero; é uma nova gramática do poder. O modelo de liderança tradicional tendia para a forma piramidal, com um movimento vertical e baseado na autoridade; o novo modelo é circular e baseado na colaboração. A liderança acontece de dentro para fora, facilitando o fluxo de comunicação e a troca de ideias. O foco deixa de ser: “Eu decidi”, para a ideia de “Como é que vamos chegar lá juntos?” Esta ideia cria uma ideia de pertença que é vital para a retenção de talentos. Outro ponto muito importante é a questão da vulnerabilidade. A humanização e vulnerabilidade criam um ambiente de segurança psicológica, onde a equipa se sente segura para arriscar, inovar e errar, sabendo que o erro faz parte do processo de aprendizagem e estamos todos a aprender, inclusive o líder. Se a “liderança no feminino” é exclusivo das mulheres? Não. O poder já não é sobre se quem tem o comando é um homem ou uma mulher, mas sobre quem tem a capacidade de inspirar e potenciar o talento alheio. Não é o género da certidão de nascimento, é um compromisso com uma forma mais humana, empática e sustentável de gerar valor e influenciar o mundo.

Que mensagem gostaria de deixar às mulheres que hoje aspiram a cargos de direção ou a criar o seu próprio caminho no mundo dos negócios e do empreendedorismo?

O meu conselho é simples: não tentem ser uma versão masculina do sucesso. Sejam vocês próprias! O mundo dos negócios precisa desesperadamente de autenticidade e de uma perspetiva nova acerca de liderança. Preparem-se tecnicamente, conheçam os números, mas nunca sacrifiquem a vossa intuição, nem a emoção com que trabalham. Se vão questionar-se muitas vezes acerca das vossas competências?! Sim, vai acontecer! Muitas mulheres, ao chegarem a cargos de direção, sentem que são “fraudes” e que o seu sucesso se deve à sorte, e não ao mérito. Os resultados são factos. É importante manter um “registo de vitórias” – dados concretos, KPIs atingidos, elogios de parceiros. Quando a dúvida surgir, olhem para os números. E mostrem vulnerabilidade! Quando um líder assume que não sabe tudo, retira poder à “voz do impostor”. Se não fingem ser perfeitas, ninguém vos pode “desmascarar”. Falem com outras mulheres sobre estas temáticas: retira-nos peso e normaliza a sensação. O medo é, na verdade, um sinal de que estamos a crescer e a ocupar espaços novos e desafiantes. Isso é força! O vosso lugar à mesa não é um favor que vos fazem, é um valor que acrescenta.

RITA MARTINS ESSÊNCIA E CORAGEM

Em Setúbal, o RM The Hotel Experience nasceu de um encontro entre razão e emoção — o rigor da banca e a sensibilidade do design. À frente do projeto, Rita Martins transformou a sua visão em realidade: um refúgio boutique onde o luxo se mede pela autenticidade e pelo detalhe. Nesta entrevista, partilha a essência de um conceito que redefine hospitalidade e reflete o papel inspirador das mulheres no turismo contemporâneo.

O RM The Hotel Experience nasceu do desejo de criar um espaço boutique e intimista. De que forma essa identidade se reflete hoje na experiência quotidiana?

O RM The Hotel Experience nasceu de uma visão muito clara: criar em Setúbal um espaço onde o design não fosse apenas estético, mas emocional. A inspiração na moda reflete-se na atenção ao detalhe, na composição das texturas, na escolha das cores e na forma como cada ambiente conta uma história. Hoje, essa identidade vive na experiência diária dos nossos hóspedes. Não é apenas um quarto bonito – é uma atmosfera pensada para desacelerar, para sentir, para viver com elegância. O conceito traduz-se em conforto silencioso, em exclusividade discreta e numa curadoria cuidada de cada elemento, desde a decoração à forma como recebemos quem nos escolhe.

No RM, a estética é a primeira impressão. Mas é a sensação de pertença que permanece.

Que pilares internos tornam possível o equilíbrio entre estilo, autenticidade local e verdadeiro acolhimento?

Há três pilares fundamentais: consistência, cultura de detalhe e equipa. A consistência garante que a experiência é sempre fiel à

identidade do hotel. A cultura de detalhe assegura que nada é deixado ao acaso – porque luxo, para mim, é precisão. E a equipa é o coração de tudo. Trabalhamos hospitalidade como uma extensão da nossa casa: com respeito, proximidade e profissionalismo.

O silêncio em plena cidade, o conforto e a hospitalidade não são coincidência. São resultado de processos bem definidos, formação contínua e, acima de tudo, uma cultura interna que valoriza autenticidade e cuidado genuíno. Estilo pode impressionar. Mas é o acolhimento que fideliza.

De que forma a transição da carreira bancária para CEO moldou o conceito e o seu papel enquanto embaixadora de Setúbal?

A minha formação na banca deu-me estrutura, visão estratégica e disciplina financeira. A paixão pela moda, design e hospitalidade trouxe identidade e sensibilidade estética. O RM é o encontro destes dois mundos: racionalidade e emoção.

A transição não foi apenas profissional, foi um ato de coragem e propósito. Quis criar algo com assinatura própria, que elevasse a perceção de Setúbal como destino sofisticado, contemporâneo e internacional.

Hoje, sinto-me, naturalmente, uma embaixadora da cidade. Mostramos que Setúbal pode ser boutique, elegante e cosmopolita, sem perder autenticidade. Recebemos hóspedes nacionais e internacionais que saem não só encantados com o hotel, mas surpreendidos com a cidade. E isso é, para mim, uma das maiores conquistas.

No Dia Internacional da Mulher, que mensagem deixa sobre o papel das mulheres no turismo e na hotelaria?

O turismo e a hotelaria sempre tiveram uma forte presença feminina. Mas liderança feminina ainda é algo que precisa de ser afirmado com confiança e naturalidade.

Acredito que as mulheres trazem uma combinação poderosa de visão estratégica, inteligência emocional e capacidade de gestão de equipas. No RM The Hotel Experience promovemos talento com base no mérito, incentivamos crescimento profissional e cultivamos um ambiente onde competência e caráter são os verdadeiros critérios.

No Dia Internacional da Mulher, deixo uma mensagem simples: que as mulheres não esperem validação externa para ocupar o seu espaço. Que liderem com autenticidade, sem abdicar da sua identidade.

A elegância maior é essa – sermos inteiras no que fazemos.

A VISÃO QUE

REDEFINE O LUXO

Frederica Martins, Fundadora do K.Studio, transforma sensibilidade e visão estética em espaços onde o luxo se revela na harmonia entre beleza, conforto e intemporalidade.

De que modo a sua trajetória pessoal tem sido determinante para a evolução da empresa, transformando desafios iniciais de fundação num portefólio de projetos icónicos?

A minha trajetória pessoal sempre esteve profundamente ligada à forma como o K.Studio foi se construindo. Desde o início, a criação deste projeto, nasceu de uma vontade muito clara de desenvolver projetos que unissem sensibilidade estética, rigor técnico e uma visão contemporânea do luxo. Como em qualquer processo empreendedor, os primeiros anos trouxeram desafios importantes, desde a consolidação da identidade do estúdio até à afirmação num mercado competitivo. No entanto, esses desafios foram também determinantes para moldar a cultura do K.Studio: uma cultura assente na atenção ao detalhe, na escuta ativa do cliente e na procura constante por soluções criativas e diferenciadoras.

Ao longo do tempo, cada projeto foi contribuindo para a construção de um portefólio que reflete essa evolução. Hoje, mais do que criar espaços visualmente marcantes, procuramos desenvolver ambientes com identidade, que transmitam conforto, sofisticação e intemporalidade. Essa jornada permitiu consolidar uma visão muito clara: o verdadeiro luxo está na harmonia entre estética, funcionalidade e experiência, e é essa filosofia que continua a orientar o crescimento do K.Studio.

Que visão de futuro traça para o K.Studio e como pretende posicionar cada vez mais a empresa como uma referência em design de interiores de luxo no ecossistema arquitetónico português?

Nos próximos anos, a visão para o K.Studio passa por consolidar ainda mais a sua presença no panorama do design de interiores de luxo em Portugal, reforçando simultaneamente a projeção internacional do estúdio. Pretendemos continuar a desenvolver projetos cada vez mais completos, acompanhando o cliente desde a fase conceptual até à entrega final do espaço, garantindo uma experiência integrada e altamente personalizada. Paralelamente, queremos continuar a investir na inovação, na pesquisa de novos materiais e na incorporação de soluções sustentáveis que respondam às exigências do mercado atual. Mais do que crescer em volume, o objetivo do K.Studio é crescer em impacto, afirmando-se como um estúdio que combina criatividade, rigor e uma linguagem estética própria. A ambição é clara: continuar a criar espaços que se tornem referências pela sua elegância, intemporalidade e qualidade de execução.

Que mensagem gostaria de transmitir sobre o papel das mulheres no design de interiores e arquitetura em Portugal e de que forma o K.Studio promove a igualdade de género, a mentoria feminina e uma cultura inclusiva que inspira o talento emergente?

O Dia Internacional da Mulher é uma oportunidade importante para reconhecer o contributo das mulheres em áreas criativas como o design de interiores e a arquitetura, setores onde a sensibilidade, a visão estratégica e a capacidade de liderança têm vindo a ganhar cada vez mais destaque no feminino. Em Portugal, temos assistido a uma presença crescente de mulheres talentosas que estão a transformar o panorama criativo e empresarial, trazendo novas perspetivas e abordagens ao setor. No K.Studio, acreditamos profundamente no valor da diversidade e na importância de criar ambientes de trabalho inclusivos, onde o talento é reconhecido independentemente do género. Procuramos fomentar uma cultura de colaboração, respeito e crescimento profissional, incentivando a partilha de conhecimento e o desenvolvimento contínuo das pessoas que fazem parte da equipa. Acredito também muito no papel da mentoria e na importância de apoiar novas gerações de profissionais, criando oportunidades para que mais mulheres possam afirmar-se e liderar no setor. A mensagem que deixaria neste dia é simples: continuar a abrir caminhos, apoiar talento e valorizar a criatividade feminina como uma força essencial para a evolução do design e da arquitetura.

fredericamartins@atelierarquitectura.eu www.kstudio-atelier.com

LIDERAR COM CLAREZA E CONFIANÇA

Fundadora e líder do seu próprio escritório, Carina Vicente Correia defende uma advocacia assente em ética, clareza e confiança, valores que também orientam a sua forma de liderar e inspirar equipas no exigente setor jurídico.

Quais foram os maiores desafios que encontrou enquanto advogada e de que forma tem conseguido conciliar o rigor técnico e estratégico com a proximidade e confiança que mantém com os seus clientes?

Os maiores desafios que encontrei ao longo da minha atuação como advogada estiveram principalmente ligados à necessidade de unir profundidade técnica com agilidade e clareza na entrega de soluções. O direito exige rigor, atualização constante e pensamento estratégico, mas o cliente precisa de orientação prática, objetiva e segura – e transformar complexidade jurídica em direção clara é sempre um desafio relevante, saber colocarmo-nos no lugar do próximo e tentar sempre ser o mais claro possível e transparente com o nosso cliente. Outro ponto desafiador foi construir autoridade e confiança em contextos de alta responsabilidade, especialmente em situações sensíveis ou de grande impacto para o cliente. Nesses momentos, percebi que não basta dominar o conteúdo técnico – é essencial saber ouvir, compreender o contexto e essencialmente comunicar com transparência.

Que valores e princípios considera essenciais na liderança feminina no setor jurídico e de que forma procura inspirar e motivar a sua equipa?

Tenho conseguido conciliar o rigor técnico e estratégico com proximidade e confiança através de três pilares: estudo contínuo, comunicação clara e relacionamento próximo.

Procuro garantir que cada estratégia jurídica seja bem fundamentada, mas também explicada de forma acessível, permitindo que o cliente participe das decisões de forma consciente.

Além disso, mantenho uma postura de disponibilidade e acompanhamento, para que o cliente se sinta amparado e informado ao longo de todo o processo. Ser fundadora e líder de um escritório de advogados exige uma combinação de visão estratégica, consistência ética e capacidade de gestão de pessoas. Na liderança feminina no setor jurídico, considero essenciais valores como integridade, resiliência, competência técnica, empatia e coragem decisória.

Acredito numa liderança baseada em exemplo e coerência. Exigência técnica, o estudo do processo e transparência são inegociáveis, mas devem caminhar lado a lado com respeito, escuta e valorização das pessoas. Uma equipa constrói-se com confiança, responsabilidade partilhada e clareza de objetivos.

Quais são os objetivos que ambiciona concretizar, e que mensagem gostaria de transmitir a quem pretende seguir uma carreira de liderança na área jurídica?

Os meus principais objetivos para a empresa passam por consolidar o posicionamento do escritório como uma referência de rigor técnico, estratégia e proximidade e empatia para com o cliente, reforçando a qualidade do serviço prestado e a especialização nas áreas em que atuamos.

Pretendo também investir continuamente em inovação, organização interna e formação/motivação da equipa, para garantir respostas cada vez mais eficazes e alinhadas com as exigências atuais do mercado jurídico. O crescimento que ambiciono é sustentado – baseado em reputação, consistência, parcerias e relações de confiança de longo prazo. A quem pretende seguir uma carreira de liderança na área jurídica, diria que a base é sempre a competência técnica e a ética, sem isso, não há liderança sustentável. Mas é, igualmente, importante desenvolver competências de comunicação, de empatia com o cliente e com a equipa com quem trabalhamos diariamente, gestão e tomada de decisão. Liderar não é apenas saber mais, é saber orientar, assumir responsabilidade e criar condições para que outros cresçam.

carina.perezlawyer@gmail.com www.carinavicentecorreia.com

MULHERES QUE TRANSFORMAM A VISÃO DE MARINA FERNIE

Marina Fernie, General Manager da Danone em Portugal, partilha numa entrevista exclusiva a sua inspiradora trajetória internacional no setor dos bens de consumo, os desafios da liderança feminina na indústria agroalimentar e as estratégias da Danone para promover equidade, sustentabilidade e inovação em saúde alimentar.

Iniciamos esta entrevista por lhe perguntar como foi a sua trajetória profissional até assumir o cargo de General Manager numa empresa internacional como a Danone, e que momentos ou decisões considera que foram determinantes para consolidar a sua credibilidade como líder?

A minha carreira nasceu da vontade de aprender e de me desafiar, mas sobretudo das pessoas com quem tive a sorte de crescer. Sempre me interessou compreender as pessoas e o comportamento humano e a gestão, por isso comecei na área de marketing, onde pude juntar a paixão pelo consumidor à entrega de resultados. Trabalhei sempre em FMCG, na Argentina, Brasil, Inglaterra e agora em Portugal. Esta experiência internacional ensinou me a adaptar me, a ouvir e a valorizar perspetivas diversas que me transformaram pessoal e profissionalmente.

Comecei no terreno, perto das operações, e isso marcou a líder que sou hoje: deu me respeito por quem faz acontecer todos os dias e mostrou me que as grandes decisões começam pelas pequenas realidades. Mais tarde, assumir funções estratégicas ajudou me a ganhar visão, sem perder a conexão com o essencial, as pessoas.

Houve três momentos que marcaram o meu percurso: o primeiro foi mudar de país, um salto de fé que me abriu o mundo e me ensinou que a coragem nasce quando avançamos mesmo sem garantias.

O segundo foi liderar transformações difíceis, onde percebi que, quando tudo parece incerto, são o propósito e a transparência que nos mantêm firmes.

E o terceiro foi descobrir que a verdadeira credibilidade nasce da coerência, de honrar a palavra, de escutar antes de decidir e de colocar as pessoas no centro.

Hoje, enquanto General Manager, o que mais me orgulha é criar um ambiente onde cada pessoa se sinta livre para ser quem é, crescer com confiança e sentir que faz parte de algo maior.

Que obstáculos específicos identifica para a liderança feminina no setor dos bens de consumo e na indústria agroalimentar, e que estratégias procura implementar para combater estereótipos e promover a equidade de oportunidades dentro da sua equipa? Apesar dos avanços no setor, ainda existem barreiras reais para a liderança feminina, sobretudo na indústria agroalimentar, onde persistem estruturas tradicionais e estereótipos sobre “como deve liderar” uma mulher. Muitas sentem que precisam de provar continuamente o seu valor, e a falta de modelos femininos limita a inspiração para quem está a começar. A conciliação entre vida pessoal e profissional continua a ser um desafio estrutural, que afeta de forma desproporcional as mulheres e influencia decisões de carreira. Na Danone, trabalhamos de forma intencional para dar visibilidade e oportunidades reais ao talento feminino, criando espaço para liderarem projetos e ganharem exposição. Reforçamos processos de recrutamento e progressão mais equitativos, reduzindo vieses e garantindo decisões baseadas em mérito e potencial. E acreditamos profundamente no poder da cultura: um ambiente onde a autenticidade é valorizada e onde cada pessoa pode contribuir sem medo. Ao abrir caminho para mais mulheres na liderança, fortalecemos a Danone e influenciamos positivamente todo o setor.

Como descreveria o seu estilo de liderança e de que forma procura inspirar e motivar equipas transversais, em especial mulheres em início de carreira, para que se sintam confiantes em assumir posições de responsabilidade e tomada de decisão?

Descrevo o meu estilo de liderança como autêntico, próximo, transparente e muito orientado para o desenvolvimento das pessoas.

Acredito que liderar é, acima de tudo, criar as condições certas para que cada pessoa possa dar o seu melhor, com autonomia, confiança e clareza de propósito. Gosto de estar presente, de ouvir e de envolver as equipas nas decisões, porque é dessa colaboração que surgem as melhores soluções e, consequentemente, os melhores resultados. Quando penso em mulheres em início de carreira, o meu foco é ajudá las a reconhecer o seu próprio potencial. Muitas vezes, o talento está lá, falta apenas alguém que diga “vai, tens tudo para conseguir”.

Que iniciativas a Danone tem implementado para apoiar a progressão de mulheres na carreira, em áreas técnicas ou de gestão de mercado, e como mede o sucesso dessas iniciativas?

Na Danone, trabalhamos de forma intencional para criar condições reais de progressão para as mulheres, tanto em áreas técnicas como em funções de liderança. Acreditamos que o desenvolvimento tem de ser contínuo, estruturado e acompanhado. A diversidade começa no primeiro contacto com a empresa, todos os dias garantimos processos de recrutamento que acolhem perfis diversos e promovem a paridade nas nossas equipas. Em paralelo, reforçámos os programas de desenvolvimento, como mentoring, coaching e percursos personalizados de aprendizagem, para que cada pessoa tenha espaço para evoluir ao seu ritmo e ambição. Medimos o sucesso de forma muito objetiva: acompanhamos a evolução da representatividade feminina em cargos de liderança, a taxa de promoções internas, a participação em programas de desenvolvimento e, claro, a nossa capacidade de reter talento. Mas há um indicador que valorizo ainda mais: ver mulheres a sentirem se confiantes, visíveis e apoiadas para assumir riscos e liderar. E os resultados estão à vista, 50% dos cargos de manager e diretores

(nível 7) já são ocupados por mulheres. Ao mesmo tempo, criamos condições de bem estar para as mulheres em todas as etapas da sua vida. Porque acreditar no talento das mulheres também significa garantir que têm o espaço, o tempo e as condições para prosperar pessoal e profissionalmente.

Como é que a Danone tem adaptado a sua estratégia em Portugal às tendências atuais de alimentação consciente, sustentabilidade ambiental e bem-estar das comunidades, e que papel a liderança local tem na concretização desse propósito?

Em Portugal, temos vindo a adaptar a nossa estratégia de forma consistente com as tendências de consumo e com o que acreditamos ser o futuro da alimentação: mais saúde, mais sustentabilidade e maior impacto positivo nas comunidades. Para nós, isto é parte do propósito da Danone e influencia cada decisão que tomamos. Continuamos a reforçar um portefólio verdadeiramente saudável e acessível, com reformulações nutricionais e inovação que respondem às necessidades reais das famílias. A saúde está no centro de tudo o que fazemos, é a base das nossas decisões e da forma como queremos impactar o consumidor. A sustentabilidade entra como extensão natural deste compromisso com a saúde, garantindo que aquilo que colocamos no mercado nasce de práticas responsáveis e de um ecossistema protegido. Liderar este caminho significa manter o foco no essencial: produtos que melhoram a saúde das pessoas e escolhas que constroem um futuro melhor para todos.

A meu ver, crescimento internacional nasce precisamente do contrário, de dizer “sim” antes de se sentir 100% preparada

Num mercado competitivo como o português, que fatores considera decisivos para diferenciar as marcas da Danone e conquistar consumidores cada vez mais exigentes em termos de saúde, qualidade e origem dos produtos?

O consumidor português está cada vez mais atento ao que consome, procura produtos saudáveis, de qualidade e impacto positivo. Para nós, isso não é uma tendência recente: é precisamente o território onde a Danone sempre atuou. E é essa coerência entre propósito e missão que nos diferencia. A nutrição continua a ser o nosso maior diferencial. Melhoramos continuamente o portefólio, reduzindo açúcares, simplificando ingredientes e garantindo benefícios reais. A confiança começa dentro da embalagem. A sustentabilidade é parte integral do produto. Desde embalagens mais circulares até energia renovável e parcerias agrícolas responsáveis, é um compromisso diário.

E aquilo que realmente nos distingue é a capacidade de aliar propósito a inovação, antecipando hábitos, ouvindo o consumidor e

trazendo soluções relevantes. Num mercado tão competitivo, ganhar a confiança do consumidor é uma responsabilidade diária e a nossa ambição é continuar a merecê la com marcas que entregam saúde, qualidade e impacto positivo, sempre.

Como descreveria a cultura interna da Danone em Portugal e de que forma o compromisso com a saúde das pessoas e do planeta se traduz no dia a dia da equipa, nas decisões de produto e na relação com parceiros e distribuidores?

A cultura interna da Danone em Portugal é, acima de tudo, profundamente humana. Somos uma equipa que acredita genuinamente que o impacto que geramos começa dentro de casa, na forma como colaboramos, tomamos decisões e nos cuidamos uns aos outros. Trabalhamos com responsabilidade, proximidade, abertura e espírito de co criação, uma forma de estar que reflete os nossos valores HOPE (Humanism, Openness, Proximity e Empowerment).

Este compromisso com as pessoas e com o planeta não é apenas um princípio institucional – é algo que todos nós vivemos no dia-a-dia. Está presente na forma como desenvolvemos produtos orientados pela ciência e pela nutrição responsável, e nas conversas diárias sobre impacto ambiental, desde os ingredientes ao packaging. A cultura Danone nasce desta combinação de propósito e exigência, sempre com a consciência de que transformar positivamente o mercado só é possível cuidando das nossas pessoas, dos nossos consumidores e do planeta que partilhamos.

Que mensagem dirigiria a mulheres jovens que almejam carreiras internacionais em empresas de grande dimensão, e que conselho de liderança gostaria de deixar a uma próxima geração de executivas que se inspire em histórias como a sua na Danone? Às mulheres jovens que ambicionam uma carreira internacional, diria antes de tudo que não há percursos “perfeitos”, há percursos possíveis, construídos com coragem, curiosidade e uma enorme capacidade de aprendizagem contínua. Trabalharmos em empresas globais dá nos uma janela para o mundo, mas também nos desafia a sermos flexíveis, resilientes e confiantes naquilo que trazemos para a mesa.

O mais importante é acreditarem. Muitas vezes, o maior obstáculo para o crescimento é interno: a dúvida, o receio e medo de arriscar. A meu ver, crescimento internacional nasce precisamente do contrário, de dizer “sim” antes de se sentir 100% preparada, de procurar experiências que desconfortam, de pedir ajuda quando necessário e de construir redes de apoio fortes, dentro e fora da organização.

O meu conselho de liderança é simples: liderem com propósito e com autenticidade. O mundo corporativo precisa de diversidade. Não tentem encaixar-se em modelos rígidos, criem o vosso. Valorizem a escuta ativa, cultivem a empatia, tenham coragem para tomar decisões difíceis e humildade para aprender com os erros.

IDALINA MARTINS: DA SOLIDÃO DO TOPO A UMA NOVA LIDERANÇA

COMO ESTÁ A AJUDAR CEOS A PENSAR MELHOR E A TOMAR DECISÕES COM MAIOR CONSCIÊNCIA

Da intensidade do mundo corporativo nas telecomunicações à liderança inspiradora na Vistage Portugal, Idalina Martins percorreu um caminho de transformação profunda. Hoje, desafia líderes a repensarem o verdadeiro significado de resiliência, equilíbrio e sucesso sustentável — mostrando que liderar com empatia e propósito é o novo imperativo num mundo empresarial em constante mudança.

Com uma sólida experiência corporativa na NOS, e agora como Chair na Vistage Portugal, que lições de resiliência e equilíbrio entre vida profissional e pessoal retira do seu percurso, e como tem inspirado outras mulheres a abraçarem papéis de liderança em contextos exigentes?

A minha jornada, desde a intensidade do mundo corporativo nas telecomunicações até à minha atual fase na Vistage Portugal, foi um processo profundo de transformação. Ao longo do caminho, percebi que a maior mudança da minha carreira não foi, simplesmente, mudar de função, mas transformar a forma como entendo a liderança e o equilíbrio na vida.

Foi nesse percurso, que aprendi que a resiliência não é resistência cega, mas sim capacidade de adaptação, consciência e autoconhecimento. E que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal não é um estado fixo de 50/50. É um movimento dinâmico – a capacidade de estarmos inteiras e presentes nos diferentes papéis que assumimos ao longo da vida.

Aquilo que procuro partilhar com outras mulheres é a importância de desconstruir o mito da “super-mulher”. Liderar em contextos exigentes não deve implicar abdicar da vida pessoal, mas sim aprender a gerir a nossa energia, estabelecer limites e reconhecer que liderança sustentável exige também cuidar de nós próprias.

Na Vistage trabalhamos muito esta dimensão: a ideia de que liderança de topo e bem-estar não são caminhos opostos. Pelo contrário, reforçam-se mutuamente. A verdadeira resiliência nasce quando percebemos que não temos de carregar tudo sozinhas. O sucesso sustentável é uma maratona, não um sprint.

A Vistage promove grupos confidenciais de pares para CEOs. De que forma tem adaptado estes peer advisory groups para fomentar uma maior inclusão de lideranças femininas, valorizando estilos mais empáticos e colaborativos?

A magia da Vistage reside na criação de um porto seguro onde a vulnerabilidade é vista como uma ferramenta de força, não de fraqueza. Criamos contextos onde diferentes estilos de liderança podem coexistir e enriquecer a tomada de decisão. Costumo dizer que os CEOs não precisam de mais informação – precisam de melhores conversas. Valorizamos particularmente abordagens

baseadas na escuta ativa, na empatia e na colaboração, que se revelam cada vez mais determinantes para liderar em ambientes complexos.

Ao fomentar um ambiente de absoluta confidencialidade, onde os membros são criteriosamente selecionados pelo seu mindset de crescimento e solidez de percurso, permitimos que os líderes tragam para a mesa não apenas os indicadores que normalmente ocupam a agenda de um CEO – crescimento, resultados, performance – mas também as dúvidas e dilemas que raramente têm espaço noutros contextos. Esta abordagem human-centric transforma a tomada de decisão: passamos do comando e controlo para uma liderança por influência e colaboração. Não estamos apenas a incluir mais mulheres nos grupos; estamos a elevar a fasquia da liderança para todos, provando que a empatia é o catalisador que torna as equipas mais ágeis e resilientes num mercado global incerto.

Num tecido empresarial português onde as mulheres CEOs enfrentam barreiras, que desafios específicos observa e que estratégias de mentoring recomenda para potenciar o crescimento acelerado?

Em Portugal, a “solidão do topo” é muitas vezes ainda mais acentuada para as mulheres, em parte, devido a redes de influência historicamente mais fechadas e a uma menor presença feminina em alguns círculos informais onde muitas decisões estratégicas acabam por acontecer. A isto junta-se, por vezes, um nível de escrutínio mais elevado sobre a liderança feminina e uma autoexigência particularmente forte, que pode tornar o caminho para decisões mais ousadas de crescimento ainda mais exigente.

Tudo isto pode traduzir-se num certo isolamento estratégico –líderes muito focadas na operação diária, mas com menos espaço para refletir sobre visão, posicionamento e escala.

Para ultrapassar este desafio, acredito muito naquilo a que gosto de chamar mentoria com intenção. As líderes precisam de contextos e mentores que as desafiem a sair da pressão da operação e a focar-se verdadeiramente na visão de longo prazo. Isso implica desenvolver confiança na delegação, fortalecer redes de relacionamento estratégico e criar espaços de reflexão onde decisões complexas possam ser discutidas com pares.

O ponto de viragem acontece quando a líder deixa de estar absorvida pela resolução constante de problemas e assume plenamente o seu papel estratégico: definir visão, tomar decisões estruturantes e construir escala para a organização.

Na Vistage, esse mentoring acontece de forma coletiva. A experiência de um líder torna-se frequentemente o atalho para a evolução de outro, criando um espaço onde a partilha, o desafio construtivo e a confiança permitem acelerar decisões e crescimento.

Que contributos concretos tem a Vistage Portugal dado para o empoderamento feminino e como mede o impacto transformador destas iniciativas?

A Vistage Portugal cria, antes de mais, um espaço onde líderes podem pensar melhor e decidir melhor. Através dos grupos de pares, de workshops com especialistas internacionais e do acesso a

uma rede global de conhecimento, oferecemos às executivas um contexto de desenvolvimento de liderança exigente e profundamente colaborativo.

Um dos contributos mais relevantes é a quebra do isolamento que muitas vezes acompanha posições de topo. Nos grupos Vistage, as líderes encontram um espaço de confiança onde podem discutir decisões estratégicas, testar ideias e beneficiar da experiência de outros líderes que enfrentam desafios semelhantes.

O impacto mede-se naturalmente também através de indicadores empresariais – crescimento, rentabilidade e capacidade de escala das empresas lideradas pelos membros. Existe, porém, uma dimensão igualmente importante: a transformação da forma como as organizações são lideradas.

Observamos decisões mais conscientes, culturas organizacionais mais fortes, maior retenção de talento e modelos de negócio mais sustentáveis. Quando uma CEO leva para a sua organização uma decisão ou uma perspetiva que nasceu de uma discussão no seu grupo Vistage, o impacto estende-se muito para além da própria líder, chegando às equipas e à cultura da empresa.

No final, o verdadeiro impacto mede-se pela capacidade de gerar valor económico enquanto se constroem organizações mais humanas, mais resilientes e preparadas para o futuro.

Olhando para o futuro da Vistage em Portugal, que visão ambiciona para duplicar a representação feminina nos programas de executivos, contribuindo para um ecossistema mais equitativo e competitivo?

A minha ambição é que a Vistage Portugal se afirme como uma das principais plataformas de desenvolvimento de liderança no país, com um papel ativo no crescimento da representação feminina em posições executivas.

Duplicar essa representação não é uma questão de quotas, é uma questão de competitividade. Sabemos hoje que equipas de liderança diversas tomam decisões mais informadas, gerem melhor o risco e criam organizações mais inovadoras e resilientes.

Queremos atrair executivas em diferentes fases da sua trajetória e proporcionar-lhes acesso a um espaço de reflexão estratégica, a uma rede forte de pares e a ferramentas que as ajudem a liderar num contexto empresarial cada vez mais complexo. Desafios como a Inteligência Artificial, a sustentabilidade ou a gestão de equipas multigeracionais exigem líderes preparados para pensar de forma sistémica e tomar decisões com impacto de longo prazo.

Acredito que, ao criar estas condições, estamos não só a apoiar o crescimento de líderes individuais, mas também a contribuir para um ecossistema empresarial português mais forte, mais inovador e melhor preparado para competir na economia global.

TÂNIA TENENTE - MAIS DO QUE IMÓVEIS, CRIAR RELAÇÕES

Com nove anos de experiência como Private Broker na Sotheby’s International Realty, Tânia Tenente é conhecida pela sua abordagem humana, atenção ao detalhe e compromisso com a excelência, inspirando uma nova geração de profissionais a ver no luxo não apenas propriedades, mas histórias, emoções e relações duradouras.

Proveniente de uma carreira diversificada em gestão de viagens e imobiliário, como transitou para o papel de Private Broker na Sotheby’s International Realty, e que competências considera essenciais para prosperar no mercado de luxo?

Estou há nove anos no setor imobiliário de luxo, atuando exclusivamente com a Sotheby’s International Realty. Antes disso, trabalhei no turismo muito anos, uma experiência que me ensinou a lidar com pessoas exigentes, a valorizar cada detalhe e a entregar um serviço de excelência.

Ao longo destes anos, aprendi que, tal como no turismo, no luxo não se vende preço, comunica-se valor e, acima de tudo, vendem-se emoções. Trabalhar no setor do turismo, deu-me, sem dúvida, uma bagagem enorme, não só profissional, mas também pessoal. Foi uma fase em que aprendi muito mais do que destinos, aprendi sobretudo a lidar com pessoas. Foi uma fase muito importante para o meu crescimento pessoal, marcada pelo contacto diário com diferentes perfis, onde desenvolvi um forte sentido de responsabilidade. Trabalhar também com viagens, significa lidar com detalhes que fazem toda a diferença – um erro pode afetar completamente a experiência de alguém. Cada pessoa tem expectativas, formas de comunicar e necessidades distintas. Este contexto permitiu-me também ter uma grande capacidade de adaptação. Lidar com clientes entusiasmados, indecisos ou sob pressão ensinou-me a compreender o outro e encontrar soluções ajustadas a cada situação. Foi precisamente este percurso que despertou em mim o interesse por áreas onde o fator humano, a confiança e a compreensão das necessidades são centrais – como o setor imobiliário. Cada cliente tem necessidades e sonhos únicos, e a minha função é compreender, ir de encontro a essas expectativas, transmitir confiança e criar experiências personalizadas que vão muito além de uma simples transação imobiliária. A passagem para Private Broker na Sotheby’s International Realty surgiu de forma natural, impulsionada pela vontade de trabalhar. Por um lado, a experiência no turismo proporcionou-me uma compreensão profunda de clientes exigentes, uma elevada atenção ao detalhe e uma forte capacidade de antecipação. Por outro, o imobiliário veio complementar esse percurso um sólido conhecimento de mercado, competências de negociação e uma visão estratégica na gestão de ativos. No segmento de luxo, estas

duas dimensões cruzaram-se de forma natural: não se trata apenas de propriedades, mas de estilos de vida. O cliente valoriza quem consegue antecipar necessidades e apresentar soluções com rigor, sensibilidade e consistência.

Mais do que vender, o meu foco está em criar relações sólidas e duradouras, respeitando sempre o ritmo e o contexto de cada cliente.

Enquanto Private Broker, procuro mostrar pelo exemplo, com uma abordagem baseada na consistência, na empatia e no desenvolvimento das pessoas à minha volta. Olhando para o futuro, ambiciono consolidar-me como referência no segmento de luxo, não apenas pelos resultados, mas pela forma como trabalho e pela influência positiva que procuro exercer junto dos outros. Trata-se de criar experiências, compreender estilos de vida e acrescentar valor em cada interação. No setor imobiliário de luxo, não se trata apenas de “vender casas caras”. Trata-se de trabalhar com clientes altamente exigentes, gerir decisões muitas vezes emocionais e lidar com ativos de elevado valor. O cliente valoriza, acima de tudo, a privacidade, a confiança e o respeito. Muitas vezes comunica pouco, mas espera muito e cabe a nós saber ler nas entrelinhas, agir com sensibilidade e criar uma relação próxima, sem nunca ser invasivo. Mais do que falar bem, é essencial saber como, quando e o que dizer. Uma linguagem clara e segura, aliada à capacidade de adaptação a diferentes perfis, faz toda a diferença. Outro pilar essencial é o conhecimento profundo do mercado e do produto. O cliente não procura um vendedor, mas sim um consultor. Espera alguém que conheça as melhores localizações, as tendências, o potencial de valorização e os detalhes que distinguem um imóvel, seja pela arquitetura, pelos acabamentos ou pela exclusividade. A confiança, por sua vez, precisa de ser construída rapidamente.

Estamos a falar de decisões muito importantes, e o cliente precisa sentir, desde o primeiro momento, que está em boas mãos. Credibilidade, consistência e transparência são indispensáveis. No segmento de luxo, a atenção ao detalhe não é um extra, é uma exigência. Desde a apresentação do imóvel até à postura do consultor, passando pelo acompanhamento e preparação de cada interação, tudo conta. Um pequeno erro pode comprometer uma oportunidade significativa. A proatividade e o serviço personalizado elevam ainda mais o nível de exigência. Antecipar necessidades, estar disponível e criar experiências memoráveis e não apenas visitas é o que distingue um serviço comum de um serviço de excelência.

Paralelamente, o networking e o posicionamento assumem um papel estratégico. Grande parte das oportunidades surge através de referências, relações de confiança e presença nos círculos certos. Acima de tudo, é essencial adotar uma verdadeira mentalidade de consultor, onde quer que estejamos. Neste mercado, uma abordagem agressiva de venda tende a afastar. O foco deve estar em aconselhar, orientar e construir relações de longo prazo. Por fim, a resiliência e a paciência também são muito importantes. Os processos são, muitas vezes, mais longos, complexos e exigentes, o que requer equilíbrio emocional e consistência. A imagem e a marca pessoal também não podem ser descuradas, pois o consultor faz parte da experiência. A forma como se apresenta, comunica e se posiciona deve estar alinhada com o nível de serviço que presta. Em resumo, o sucesso no imobiliário de luxo resulta da combinação de vários fatores-chave: relação humana, conhecimento, atenção ao detalhe e confiança.

Na sua experiência, que desafios específicos enfrentou como mulher no setor imobiliário, e como os transformou em vantagens estratégicas para o seu sucesso?

Ao longo do meu percurso, enfrentei desafios comuns a muitas mulheres em contextos altamente competitivos, nomeadamente a necessidade de me afirmar, construir credibilidade de forma consistente e, por vezes, superar expectativas particularmente exigentes.

O verdadeiro desafio reside na capacidade de transformar esses obstáculos em vantagens. A resiliência, a empatia e a atenção ao detalhe, frequentemente subestimadas, tornaram-se, no meu percurso, pilares essenciais para alcançar resultados consistentes e sustentáveis.

Permitiram-me criar relações mais profundas e compreender melhor os objetivos dos clientes, permitindo-me adotar uma abordagem diferenciadora, assente na proximidade, na confiança e na personalização do serviço.

Como constrói relações de confiança de longo prazo com clientes de perfis tão distintos?

A confiança constrói-se com tempo, consistência e transparência. Trabalho com clientes de perfis muito distintos, desde investidores internacionais a famílias, e procuro adaptar sempre a minha abordagem a cada realidade. Procuro estar presente em todas as fases do processo, não apenas na transação, mas também no acompanhamento durante e posterior. Acredito que é possível manter relações genuínas e próximas, respeitando sempre os limites e a privacidade de cada cliente.

Se tivesse de escolher um momento ou decisão que tenha marcado um “antes e depois” na sua forma de liderar, qual seria, e que lição-chave retira dessa experiência para o seu estilo de liderança?

Houve um momento em que percebi que o verdadeiro crescimento não vinha apenas dos resultados individuais, mas da forma como geria relações, com clientes, parceiros e equipa. Essa mudança levou-me a adotar uma abordagem mais ponderada e menos reativa, focando-me em criar valor a longo prazo, em vez de resultados imediatos. Passei a investir mais na construção de uma rede sólida e na consistência do meu posicionamento.

Que qualidades considera essenciais nas futuras líderes, que hoje começam carreira como consultoras ou brokers, e que conselhos muito concretos lhes deixaria?

O meu conselho mais direto seria: invistam na vossa marca pessoal desde o início e nunca subestimem o poder das relações.

O sucesso neste setor constrói-se ao longo do tempo, com integridade e dedicação. Estar no topo não se traduz em controlo, mas na capacidade de influenciar, inspirar confiança e gerar um impacto sustentável na vida de cada pessoa.

Que objetivos ambiciona conquistar nos próximos anos como Private Broker na Sotheby’s Madeira, e de que forma esses marcos poderão reforçar o seu legado de liderança feminina?

Nos próximos anos, ambiciono reforçar a minha posição no segmento de luxo, não apenas pelo volume de negócio, mas sobretudo pela qualidade do serviço e pela experiência proporcionada aos clientes. Quero continuar a trabalhar com propriedades únicas e clientes exigentes, elevando de forma contínua os padrões de excelência. Em paralelo, procuro contribuir também para o desenvolvimento de novas gerações de consultores, através da partilha de conhecimento e experiência. Acredito que o meu percurso passará por afirmar uma abordagem assente na consistência, na ética e na proximidade – demonstrando que a presença feminina no imobiliário de luxo é não só relevante, como essencial para a evolução do setor.

ENTRE A LEI E A EMPATIA

No Cartório Notarial de Santa Maria da Feira, Débora Torres personifica uma nova geração de notários que alia rigor técnico a sensibilidade humana. Com uma visão centrada na empatia, na modernização dos espaços e na adoção criteriosa de soluções digitais, tem contribuído para aproximar o serviço notarial dos cidadãos e das empresas, reforçando a confiança e a segurança jurídica que definem a profissão.

Como interpreta o contributo das mulheres notárias para a humanização e inovação do serviço notarial em Portugal, particularmente no equilíbrio entre rigor técnico e proximidade com o cidadão?

Do meu ponto de vista, isso só é possível, se assumirmos uma abordagem empática e estando dotadas de uma grande capacidade de comunicação, para uma melhor perceção das necessidades e da vontade dos cidadãos. Desta forma, seremos capazes de conformar a dita vontade à lei. A presença das mulheres notárias também contribui para a substituição das instalações decrépitas que caracterizavam a grande maioria dos cartórios públicos por espaços com uma decoração moderna e que oferecem maior conforto aos cidadãos e melhores condições de trabalho para os funcionários.

Como tem gerido o desafio de integrar ferramentas tecnológicas e práticas digitais no Cartório Notarial de Santa Maria da Feira, mantendo intactos os valores de confiança e autenticidade que definem o notariado tradicional?

Só usamos plataformas criadas por entidades certificadas, como a Ordem dos Notários ou o IRN, entre outras. Por exemplo, desde 2022, que usamos a plataforma criada pela Ordem dos Notários para o Arquivo Eletrónico de Documentos Notariais. Esta plataforma

permite o arquivo digital de escrituras, de testamentos e outros documentos, digitalizados, no Cartório, assegurando a sua preservação e acessibilidade através da certidão notarial permanente. A referida plataforma utiliza assinaturas digitais e certificados de autenticação e os documentos que lá ficam arquivados não podem ser alterados sem autorização (só poderão ser consultados por quem tenha um código para o efeito), sendo ainda a mencionada plataforma certificada por entidades independentes.

Que estratégias tem vindo a adotar para reforçar a relação de confiança com a comunidade local e responder às necessidades de um tecido empresarial e social cada vez mais exigente e diversificado?

Uma das estratégias que tenho adotado é me deslocar, dentro do concelho de Santa Maria da Feira, ao encontro de clientes, que se encontrem impossibilitados de vir ao Cartório Notarial e que precisem de outorgar atos notariais. Além disso, também me esforço para estar disponível, até mesmo aos fins de semana, para a prática de atos societários. Um aspeto que me dá grande satisfação é ver como muitos imigrantes se deslocam até ao Cartório e conseguimos, com empatia e eficiência, atender às suas necessidades, muitas vezes urgentes. Paralelamente, desde que estou aqui em Santa Maria da Feira, fui convidada a ministrar aulas na licenciatura de Solicitadoria no ISVOUGA, tendo aceitado o convite e optado por dar aulas presenciais exclusivamente nesta Instituição, deixando assim de dar aulas no Porto, o que me permite aproximar ainda mais da comunidade local e conhecer melhor as suas necessidades.

Num contexto de crescente complexidade transacional e internacionalização das operações, que perspetivas antevê para o futuro do notariado em Portugal e que papel acredita que os notários podem desempenhar na consolidação da segurança jurídica num mundo globalizado?

Os notários, com a sua formação especializada e independência, são essenciais para garantir a autenticidade e a segurança dos atos jurídicos, o que é fundamental para a confiança dos investidores em transações internacionais. Acredito que os notários podem continuar a desempenhar um papel-chave na prevenção de litígios, tendo em conta que trabalham em rede com outros notários e entidades internacionais. Do meu ponto de vista, o futuro do notariado passará por um alargamento de competências, nomeadamente, no âmbito do Registo Civil.

256364090/ 935366005 (chamada para rede fixa e móvel nacional)

Avenida Francisco Sá Carneiro, 56, 4520-164 Santa Maria da Feira

notariofeira@gmail.com • debora.torres@notarios.pt www.notariofeira.pt

EMPREENDER COM CONFIANÇA

A AvenueOptions surge para responder a lacunas no mercado da intermediação financeira, oferecendo um serviço transparente e personalizado que simplifica processos complexos e reduz burocracias. Liderada por Yara Ebrahim, a empresa destaca-se pela competência financeira e acompanhamento dedicado, ao mesmo tempo que supera os desafios de ser uma jovem mulher empreendedora num setor tradicionalmente exigente.

Como surgiu o seu percurso no empreendedorismo e o que a motivou a criar a AvenueOptions?

A AvenueOptions nasceu da minha perceção de que existia uma lacuna no mercado da intermediação e de querer oferecer um serviço mais transparente e acessível para o cliente. Isto traduz-se num acompanhamento especializado ao perfil do cliente para simplificar o processo e os desafios que nos podem propor. A minha passagem pelo setor imobiliário, ajudou-me a compreender o mercado de uma outra forma, que o intermediário “normal” pode não ter –permitiu-me observar de perto como funciona a intermediação e as frustrações que são inerentes para o cliente. Desde que iniciei esta profissão, percebi que algumas dificuldades que se desenvolvem durante um processo resultam, muitas vezes, da complexidade com que os produtos bancários são apresentados ao cliente pelo intermediário de crédito e, por essa razão, decidi iniciar este percurso de empreendedorismo, pois havia uma necessidade de utilizar um modelo diferente – aumentando a proximidade e compromisso com o cliente, combatendo a falta de clareza e o excesso de burocracias.

Enquanto mulher empreendedora e CEO, quais foram os principais desafios que encontrou ao longo do seu percurso profissional?

Numa breve descrição é: validação e confiança nas minhas capacidades – é realmente um desafio ser mulher, ser jovem e ser empreendedora, agora uma jovem mulher empreendedora é ainda mais difícil conseguir ser respeitada nesta profissão em que é necessário estabelecer uma ligação baseada no rigor e confiança tanto com o cliente como com os colegas. A realidade atual é que enquanto mulheres temos sempre de nos esforçar um pouco mais para provar a nossa competência e credibilidade. Acredito, sinceramente, que enquanto mulheres, podemos trazer vários pontos fortes para o negócio e, por vezes, o nosso lado mais “sensível ou emocional” pode ajudar no relacionamento com o próprio cliente para que este entenda que queremos ativamente defender os seus interesses pessoais orientando o processo como se fosse o nosso.

Como descreve a missão e o posicionamento da empresa no mercado e de que forma a empresa se tem afirmado no seu setor de atividade?

A nossa missão sobre o que queremos atingir com a AvenueOptions é clara – queremos simplificar a informação de forma a aumentar os níveis de literacia financeira e desenvolver o acompanhamento personalizado do cliente para que o mesmo se sinta seguro de que está a tomar uma decisão informada.

O nosso objetivo desde o início é alcançar todas as faixas etárias, mas focando-nos nos jovens que, atualmente, tem tanta dificuldade em comprar casa, muitas vezes, pela falta de informação generalizada e, por essa razão, uma solução a médio longo prazo, será abrir também a AvenueOptions Imobiliária, para que este acompanhamento seja facilitado tanto da parte do crédito como a escolha do imóvel.

No âmbito do Dia Internacional da Mulher, que mensagem gostaria de deixar às mulheres que desejam empreender ou assumir posições de liderança?

O mundo empresarial tem muito que se lhe diga – principalmente sendo mulher numa posição de poder, temos sempre de nos esforçar um pouco mais para que a nossa palavra seja ouvida ou que as nossas opiniões sejam tomadas em consideração, pois querendo ou não somos sempre vistas como o elo mais fraco.

A esta opinião digo: não esperem que seja o momento certo para começarem ou que alguém vos ajude, temos de ser nós a impulsionarmo-nos a nós mesmas, a motivarmo-nos a nós próprias. Se querem ser empreendedoras não esperem pela autorização de quem quer que seja, pensem num modelo de negócio, identifiquem uma fraqueza no mercado e avancem!

yara.ebrahim@avenueoptions.com www.avenueoptions.com

HEAL & GROW ELISABETE SOUSA CURAR E CRESCER

Psicóloga, Coach, Formadora, Elisabete Sousa é a Fundadora da Heal & Grow Elisabete Sousa, um projeto que integra ciência, consciência e desenvolvimento pessoal numa abordagem profunda, ética e verdadeiramente humana ao bem-estar emocional.

A marca Heal & Grow Elisabete Sousa reflete, desde o nome, uma filosofia de crescimento interior e transformação. Como nasceu este projeto e de que forma traduz o seu percurso?

A Heal & Grow Elisabete Sousa nasceu de forma muito orgânica, como uma extensão natural do meu percurso pessoal e profissional. Mais do que um projeto, representa uma visão de vida e de trabalho que fui construindo ao longo dos anos. As duas primeiras palavras do nome da marca sintetizam precisamente aquilo que considero ser um dos movimentos mais profundos do desenvolvimento humano: curar e crescer. Acredito que o verdadeiro crescimento só acontece quando existe espaço para olhar, compreender e integrar aquilo que nos marcou, aquilo que nos fragilizou e também aquilo que nos moldou.

O projeto foi tomando forma à medida que o meu percurso se foi consolidando – tanto no plano académico como nas experiências humanas que fui vivendo. Ao longo dos anos fui percebendo que muitas das pessoas que procuram apoio psicológico não procuram apenas aliviar sintomas; procuram compreender-se, reencontrar-se e reconstruir a relação consigo próprias e com a vida.

A Heal & Grow nasce precisamente desta visão: a de que o processo terapêutico pode ser um espaço de reconexão com a autenticidade de cada pessoa. Não se trata apenas de resolver problemas, mas de criar condições para que cada indivíduo desenvolva maior consciência de si, das suas emoções, das suas escolhas e do seu propósito.

Como descreve a abordagem que distingue o seu trabalho clínico e a filosofia da Heal & Grow?

O meu posicionamento assenta numa abordagem integrativa, que une o rigor científico da psicologia e ferramentas complementares de desenvolvimento pessoal e de consciência emocional. No centro do meu trabalho está sempre a psicologia enquanto ciência e prática clínica ética, mas acredito que o processo terapêutico pode beneficiar quando é enriquecido por outras dimensões que ajudam a pessoa a desenvolver maior presença, clareza e responsabilidade sobre a sua própria vida. A filosofia da Heal & Grow baseia-se precisamente nesta integração. O foco não está apenas na redução de sintomas, mas na compreensão das dinâmicas internas da pessoa, na construção de recursos emocionais e no fortalecimento da relação consigo própria. Procuro trabalhar com cada cliente de forma profundamente personalizada, respeitando o seu ritmo, a sua história e o seu momento de vida. A escuta ativa, a empatia e o respeito pela singularidade de cada percurso são pilares essenciais da minha prática. Vejo a Heal & Grow posicionada como um projeto que integra saúde mental e desenvolvimento humano consciente.

Aliando a Psicologia a áreas como o mindfulness e a formação, de que forma estas dimensões reforçam o impacto do seu trabalho no desenvolvimento pessoal e emocional dos clientes?

Na base do meu trabalho está sempre a psicologia, enquanto ciência e prática terapêutica fundamentada. No entanto, ao longo do tempo fui percebendo que o desenvolvimento humano pode beneficiar muito quando diferentes ferramentas e abordagens se complementam de forma estruturada e ética.

Na Heal & Grow, procuro criar a ponte entre compreender, integrar e crescer. O objetivo não é apenas ajudar as pessoas a ultrapassar momentos difíceis, mas também apoiar o desenvolvimento de uma relação mais consciente consigo próprias, com as suas emoções e com as suas escolhas. Acredito profundamente que o autoconhecimento é um dos pilares fundamentais do bem-estar psicológico. Quando uma pessoa se compreende melhor, desenvolve também maior liberdade para fazer escolhas mais alinhadas com quem realmente é. É esse o impacto que procuro promover no meu trabalho: ajudar cada pessoa a reconectar-se com a sua essência, a desenvolver maior consciência emocional e a construir uma vida mais equilibrada, autêntica e significativa.

elisabetesousapsi@gmail.com www.healandgrow.pt

ANA BRAGANÇA: LIDERAR E CUIDAR

Desde muito cedo, o cuidado com os outros fez parte da sua essência. Em 2010, essa vocação materializou-se com a abertura da Clínica Médico-Dentária Drª Ana Bragança, criando um espaço onde a dedicação, a empatia e o rigor se unem para oferecer um acompanhamento próximo e humano a cada paciente.

Como é que iniciou a sua carreira na medicina dentária e o que é que a motivou a ingressar nesta área?

Sempre tive o sonho de tratar pessoas, ajudar, desde muito pequena as minhas brincadeiras eram sempre a cuidar e tratar das amigas, primas ou bonecas, curiosamente adorava fingir que estava a dar injeções, e hoje é o que mais faço na harmonização fácil.

Desde muito pequenina, a minha avó paterna incentivou-me a enveredar pela área da saúde, assim “um dia trataria dela”, e foi assim que foi o fim da vida da minha avó, eu a tratar e cuidar dela.

Atualmente, a sua clínica disponibiliza uma variedade alargada de serviços. Como é que está a ser receção por parte dos clientes, sente que estes novos serviços têm uma boa adesão?

Sim, muito! Atualmente as pessoas, (mais as mulheres) estão mais abertas a novos procedimentos estéticos, já são as pessoas a procurarem certos tratamentos, coisa que há uns anos não acontecia, tínhamos de ser nós, os profissionais de saúde, a oferecer. As pessoas já se cuidam mais e tentam fazer uma prevenção mais cedo e não deixar a cara “derreter”, que é o que acontece durante o processo natural de envelhecimento.

Todos os anos, tenho a preocupação de me formar e informar cada vez mais, a trazer novos protocolos na área da harmonização facial. No final do ano passado, adquirimos um equipamento novo, o laser CO2, que tem feito muito sucesso com as nossas pacientes, pois é um laser de rejuvenescimento e retração facial, que é algo que grande parte da população procura. Este ano, já estamos em negociações para mais um aparelho, para assim satisfazer todas as necessidades que nos são pedidas. “Quero direcionar-me mais para a harmonização facial – que se tornou, aliás, a área em que sou mais conhecida, não só no Porto como também a nível nacional”, refere, salientando que tem o privilégio de receber pacientes que viajam de várias zonas de Portugal, bem como de França, Suíça e Luxemburgo, para serem tratados por si e pela sua equipa.

Qual é que é a evolução do papel da mulher, na medicina, ao longo destes últimos anos?

Felizmente, hoje, em Portugal a medicina dentária é uma profissão fortemente feminina e em crescimento contínuo.

Que conselho gostaria de partilhar com as jovens mulheres que ambicionam seguir uma carreira na medicina dentária?

A medicina dentária está longe de ser “só arranjar dentes”, é uma profissão exigente, técnica e, acima de tudo muito humana, é preciso vocação e aptidão, com isto, é só pegar no sonho e trabalhar com gosto, tudo o resto fica fácil.

Muitas vezes, somos as únicas pessoas com quem o nosso paciente fala nesse dia, somos um género de psicólogo, as pessoas sentem necessidade de desabafar e veem no médico um ombro amigo, porque é nele que confiam.E o mais importante que eu, como médica dentista tenho, é pensar que aquela pessoa tem uma história por trás da capa que traz vestida, por isso tento sempre não fazer qualquer tipo de julgamento, porque há sempre um porquê para tudo.

933 686 744 / 222 443 983

(chamada para rede móvel e fixa nacional) draanabragancaribeiro@gmail.com

CONSTRUIR COM ALMA A VISÃO DE JOANA CAMPOS

À frente da António Vitorino Pereira de Campos & Irmão, Lda, Joana Campos tem sabido equilibrar a herança de 1988 com os desafios de um mercado em constante mudança. Com uma visão que alia tradição e modernidade, a Sócia-Gerente transforma o legado do pai e do tio numa marca de confiança e inovação. Nesta entrevista, fala sobre a importância de liderar com empatia, as apostas na sustentabilidade e digitalização, e o papel crescente das mulheres num setor historicamente masculino.

Como Sócia-Gerente de uma empresa familiar com raízes desde 1988, que estratégias adota para equilibrar a tradição herdada com as demandas de inovação no dinâmico mercado de materiais de construção?

Equilibrar o peso de um legado que começou em 1988 com as exigências de um mercado em constante mutação é, simultaneamente, o nosso maior desafio e a nossa maior vantagem competitiva. A minha estratégia passa por ver a tradição como o alicerce e a inovação como a estrutura que nos permite crescer. Honramos as nossas raízes mantendo os valores de integridade, seriedade e o conhecimento profundo dos materiais que o meu pai e o meu tio consolidaram ao longo de décadas. No entanto, o mercado de construção atual exige agilidade. Para responder a isso, temos apostado na digitalização de processos internos e na atualização constante do nosso portefólio. Hoje, não vendemos apenas o que se vendia há 30 anos; procuramos soluções de vanguarda, como sistemas de isolamento térmico e acústico de última geração. A inovação não é uma rutura com o passado, mas sim uma evolução natural que garante ao cliente a segurança de uma casa com história, equipada com a tecnologia do futuro.

Na sua transição da medicina dentária para a liderança desta empresa, que lições dessa experiência anterior aplicou para fomentar uma cultura de entreajuda e compreensão entre os colaboradores, pilares fundamentais do vosso sucesso?

A transição da Medicina Dentária para a gestão da empresa pode parecer uma mudança radical, mas os alicerces são semelhantes: o cuidado, a precisão e a escuta ativa. Na medicina, aprendi que o sucesso de qualquer tratamento depende da confiança e da capacidade de entender as necessidades reais do paciente. Ao assumir a liderança, trouxe comigo essa “lente” humanizada. Percebi que para manter o sucesso da empresa era fundamental cultivar uma cultura de entreajuda. Apliquei a metodologia do cuidado personalizado na equipa: cada colaborador é um elemento vital com competências próprias. Promover um ambiente onde a comunicação é transparente permitiu-nos fortalecer os laços internos. Acredito que uma equipa que se sente apoiada reflete esse bem-estar diretamente no atendimento ao cliente. No fundo, substituí o consultório pelo armazém, mas o foco continua a ser o mesmo: tratar pessoas com a excelência que elas merecem.

Com expansões recentes como a loja em Vila Pouca de Aguiar em 2023, como antecipa os desafios da construção sustentável em Portugal e que parcerias com marcas nacionais e internacionais estão a explorar para responder a eles?

A abertura da nossa loja em Vila Pouca de Aguiar em 2023 foi um marco estratégico que reflete a nossa confiança no dinamismo da região. Expandir a nossa presença física traz a responsabilidade de liderar pelo exemplo, especialmente na sustentabilidade.

O desafio atual não é apenas construir, mas construir com eficiência e baixa pegada ambiental. Antecipamos estes desafios posicionando-nos como parceiros técnicos. Para isso, estreitámos parcerias com marcas nacionais e internacionais que são referências em Green Building, focando-nos em soluções como o sistema ETICS de elevada performance e materiais com certificação ambiental. Acreditamos na reabilitação urbana inteligente e no uso de materiais que garantam conforto térmico com o mínimo consumo de energia, trazendo inovações globais para o mercado regional.

Estar à frente de um negócio familiar num setor historicamente masculino é um desafio que encaro com naturalidade. A minha perspetiva é clara: a competência e a visão estratégica não têm género

O que diferencia verdadeiramente a vossa abordagem no atendimento ao cliente, tratando-os como “família”, num setor competitivo onde a honestidade e a qualidade de produtos são essenciais para manter a liderança regional?

No setor dos materiais de construção, o que nos permite manter a liderança não é apenas o que vendemos, mas como o fazemos. Tratar o cliente como “família” é a nossa filosofia diária. Numa grande superfície, o cliente é um número; connosco, é alguém com um projeto ou um sonho. A nossa abordagem baseia-se na proximidade e na honestidade. Muitas vezes, o aconselhamento técnico que damos – focado na solução mais adequada e não necessariamente na mais cara – é o que constrói a relação de confiança. Se um material não for o indicado para uma obra especifica, dizemo-lo abertamente. Essa transparência cria um laço de lealdade que atravessa gerações: hoje servimos os netos dos clientes que começaram a comprar connosco em 1988.

Como empresária mulher à frente de um negócio familiar consolidado, que perspetivas tem sobre a igualdade de oportunidades no setor da construção e como incentiva o desenvolvimento individual na vossa equipa?

Estar à frente de um negócio familiar num setor historicamente masculino é um desafio que encaro com naturalidade. A minha perspetiva é clara: a competência e a visão estratégica não têm género. O sucesso de um lider define-se pela capacidade

de inspirar e gerar resultados através de uma gestão equilibrada. Acredito que o setor da construção em Portugal está a evoluir, com cada vez mais mulheres em cargos de decisão. Na nossa empresa, incentivamos esta evolução através de uma cultura de mérito. O desenvolvimento individual de cada membro da nossa equipa é uma prioridade. Fomentamos o crescimento através da escuta ativa, acreditando que um ambiente diversificado traz pontos de vista que enriquecem a tomada de decisão e tornam a empresa mais resiliente.

Num contexto de acelerada transformação do mercado, quais os principais objetivos que ambiciona para a empresa nos próximos anos, com foco no crescimento sustentável e na excelência da experiência dos vossos clientes?

Num mercado em transformação acelerada, queremos consolidar a empresa como a referência de confiança e inovação no Norte de Portugal. O nosso foco é crescer com qualidade e propósito. A prioridade absoluta é a excelência da experiência do cliente, tornando o processo de planeamento de uma obra simples e gratificante. Pretendemos investir na modernização dos nossos espaços de exposição e na digitalização da nossa interação com o mercado, permitindo um suporte técnico mais rápido. O crescimento sustentável será o nosso guia, promovendo uma construção mais “limpa”. Ambiciono que a nossa marca continue a ser vista como um porto seguro para clientes e colaboradores, sendo sinónimo de seriedade, inovação e, acima de tudo, de família.

geral@campos.com.pt • www.campos.com.pt

NEURODESIGN: DECORAR PARA SENTIR

Lígia Tavares, Decoradora de Interiores, aposta no neurodesign para transformar espaços em experiências sensoriais. Através de cores, luz e disposição dos elementos, a designer procura influenciar emoções e comportamentos, aproximando ciência e decoração numa área ainda recente em Portugal.

A ciência por detrás da decoração

A forma como um espaço é organizado pode alterar o modo como as pessoas se sentem dentro dele. É a partir desta ideia que surge o neurodesign, uma área que cruza design de interiores com ciência.

“O neurodesign é uma área relativamente recente da decoração de interiores e que também existe na arquitetura, mas aqui o meu foco é na decoração de interiores”, explica Lígia Tavares. Segundo a especialista, a base deste conceito passa por compreender a forma como o cérebro interpreta um ambiente. “Basicamente é olhar para a decoração com base naquilo que queremos transmitir ao ser humano, as emoções que o espaço vai provocar, as cores, a iluminação e a própria disposição dos objetos”, acrescenta. Para a designer, cada detalhe tem impacto na experiência do utilizador.

Cores, luz e emoções

Apesar de ser uma área ainda em desenvolvimento, já existem estudos que apontam para a influência das cores e da iluminação no comportamento humano, nomeadamente a cognição e as emoções.

“O azul, principalmente o escuro, consegue acalmar-nos. Já o amarelo traz-nos alegria, o vermelho é vibrante e coloca-nos num estado mais alerta”, explica. A iluminação também desempenha um papel importante. “A luz branca é associada aos hospitais, porque os médicos têm de estar alertas, enquanto a luz mais amarela cria um ambiente mais confortável e relaxado”. Estas escolhas não são apenas estéticas. Para Lígia, fazem parte de uma estratégia consciente que procura provocar determinadas sensações nos utilizadores de um espaço.

Quando o ambiente influencia o cérebro

A explicação para estas reações encontra fundamento na ciência.

A designer refere que estudos de epigenética ajudaram a compreender

de que forma o ambiente pode influenciar o organismo humano.

“Hoje sabemos que, ao entrarmos num espaço com determinadas cores, os neurónios reagem e desencadeiam respostas fisiológicas. Ou seja, há alterações no nosso corpo provocadas pelo ambiente exterior”, afirma. Esta relação entre espaço e bem-estar está cada vez mais presente em diferentes áreas, desde o design de interiores até ao marketing e à arquitetura.

Espaços pensados para provocar reações

O principal objetivo do neurodesign não é apenas criar espaços agradáveis, mas também orientar comportamentos. Em restaurantes, por exemplo, o ambiente pode incentivar a socialização e o consumo. “Queremos que as pessoas estejam confortáveis, mas não queremos que adormeçam. Queremos que estejam ativas, com vontade de comer, conversar e socializar”, explica. Apesar da prática ainda ser pouco aprofundada em muitos cursos de arquitetura e design, Lígia Tavares acredita que este conhecimento representa uma vantagem competitiva.

Um olhar para o futuro

O neurodesign já é utilizado por grandes empresas internacionais, sobretudo na criação de ambientes de trabalho mais produtivos. Em Portugal, a área começa agora a ganhar visibilidade. Para Lígia Tavares, o futuro passa por integrar cada vez mais ciência na conceção dos espaços. “É uma área que quero aprofundar e continuar a estudar. Intuitivamente, todos os projetos que faço acabam por ter essa componente, porque faz parte da minha forma de olhar para o design”, conclui. Entre estética e ciência, o neurodesign revela que a decoração pode ir muito além do visual, pode, afinal, falar diretamente ao cérebro.

info@propertiesuplift.com

INVESTIR COM INTELIGÊNCIA NO IMOBILIÁRIO

No mercado imobiliário, a diferença faz-se com pensamento estratégico e atenção ao cliente. Lígia Tavares, CEO da Axon Real Estate, garante que a sua imobiliária não se limita a vender imóveis: “Queremos ajudar o cliente a encontrar o imóvel ideal e a investir de forma inteligente”. Com uma abordagem que combina inovação, personalização e conhecimento do mercado, a Axon atua em todo o país, criando soluções que vão muito além do comum.

Uma filosofia diferente

“No próprio nome da empresa, Axon, há um conceito de neurónio. Queremos que seja uma entidade pensante, não simplesmente uma parte comercial”, explica Lígia Tavares. O objetivo da empresa é alugar ou vender imóveis, e ajudar o cliente a refletir sobre cada decisão. “O objetivo aqui é mais ajudar o cliente a pensar”, acrescenta. A abordagem centra-se no comprador. Quem procura imóvel tem o poder de escolher a imobiliária/mediador com quem trabalhar que o ajuda em todo o processo (mesmo que o imóvel seja de carteira de outra empresa). Isso protege muito o comprador. Com a nossa abordagem integrada com obras e decoração de interiores dos imóveis que à primeira vista parecem desadequados, podem facilmente tornar-se ideal para o cliente.

Investimento e inovação

Além da habitação tradicional, a Axon Real Estate acompanha projetos de investimento, desde co-living e co-working até transformações de prédios em apartamentos ou hotelaria. “Mesmo estratégias que sejam diferentes do normal são analisadas”, refere Lígia Tavares. A empresa integra design, obra e parceiros especializados, oferecendo um serviço completo num só lugar. Outro segmento importante são os imóveis off-market, não anunciados publicamente. “Não estamos só a ver o imóvel, estamos também a analisar o negócio e a rentabilidade”, explica a CEO. A empresa procura compreender o motivo da venda, ajudando também o vendedor, e acompanha todas as etapas do processo, minimizando riscos e surpresas.

A Axon Real Estate trabalha em todo o país, mas muitos dos seus clientes vêm do estrangeiro. Muitos ficam surpreendidos com a facilidade de aceder a financiamento em Portugal. “Conseguem comprar um imóvel com 20% de capital próprio e financiar o restante junto da banca”, explica. Para estes investidores, a rentabilidade do imóvel cobre o empréstimo, tornando o investimento seguro e sustentável.

Crescimento com identidade

Num mercado saturado de mediadoras, a Axon Real Estate escolhe focar-se no nicho certo: clientes que valorizam análise, acompanhamento e decisões conscientes. “O mass market nunca foi o nosso objetivo”, destaca Lígia Tavares. A ideia é crescer sem perder a identidade, mantendo proximidade com o cliente e atenção aos detalhes. A filosofia da empresa é clara: no imobiliário, pensar antes de agir não é apenas uma opção, é a base de um serviço diferenciado que coloca o cliente no centro de todas as nossas decisões.

NÃO ME DEEM FLORES

CELEBRO

O DIA DA MULHER PARA EXIGIR IGUALDADE

REAL

Celebro o Dia da Mulher porque a história ainda não está terminada, e porque, todos os dias, há razões urgentes para continuar. Não é apenas uma data simbólica; é um lembrete vivo de conquista, resistência e, sobretudo, de tudo o que ainda falta fazer.

Celebro porque as mulheres sempre estiveram no centro da sociedade, mesmo quando foram empurradas para as margens da narrativa. São motor da economia, impulsionam inovação, sustentam famílias e comunidades inteiras. Empreendem, lideram, criam, cuidam, muitas vezes tudo ao mesmo tempo e, ainda assim, continuam a ver o seu contributo subvalorizado ou invisível. Sem mulheres, não há crescimento sustentável, não há equilíbrio social, não há futuro.

Mas celebro também com consciência crítica. Num mundo que julgávamos estar a avançar, assistimos a retrocessos inquietantes. A violência no namoro cresce, a violência contra as mulheres persiste

e, em muitos contextos, intensifica-se. Há mulheres que continuam a não se sentir seguras a caminhar na rua. Há vozes que defendem um regresso a papéis limitadores, como se a ambição feminina fosse uma ameaça e não uma mais-valia coletiva.

Celebro porque ainda é necessário denunciar que os homens continuam, muitas vezes, a ser avaliados pelo seu potencial, enquanto as mulheres têm de provar o seu valor todos os dias, através da sua performance. Celebro porque, apesar de trabalharem tanto ou mais, as mulheres continuam a ganhar menos e essa desigualdade acumula-se ao longo da vida, refletindo-se em pensões até 40% mais baixas, empurrando muitas para a pobreza numa fase em que deveriam ter segurança e dignidade. Nenhum país no mundo ainda tem uma legislação que garanta total igualdade entre homens e mulheres, a lei, por si só, ainda não protege o que é básico: oportunidade, respeito e reconhecimento.

Celebro porque a história ainda insiste em apagar os nomes das mulheres visionárias, das pioneiras, das que abriram caminho. Porque o reconhecimento não pode continuar a ser exceção, tem de ser regra. Celebro também pelas mães que lutam diariamente para equilibrar carreira e família num sistema que ainda não lhes dá condições reais para o fazer. Pela pressão silenciosa de terem de escolher, de abdicar, de gerir o impossível. E celebro por todas as que recusam essa escolha e continuam a exigir um mundo mais justo.

E repito, alto e claro: não me deem flores, deem-me salários iguais. Não me deem flores, deem-me oportunidades. Invistam nas minhas ideias, apoiem os meus projetos, garantam a minha segurança e respeitem as minhas escolhas. Celebro, acima de tudo, porque acredito que cada pequena conquista importa. Porque cada conversa, cada tomada de posição, cada avanço, por mais pequeno que pareça, constrói um caminho coletivo.

E irei sempre celebrar. Não apenas pelo que já foi alcançado, mas pelo compromisso com o que ainda está por fazer. Celebrar o Dia da Mulher é não esquecer. É dar visibilidade. É honrar. É continuar a lutar para que um dia esta celebração seja, finalmente, apenas uma memória de um tempo em que a igualdade ainda precisava de ser reivindicada.

Linda Pereira, CEO da CPL Events & Consultancy

WOMEN 3.0 AWARDS

CELEBRAM A LIDERANÇA FEMININA E O PODER DA INSPIRAÇÃO

A Gala dos Women 3.0 Awards – Edição 2025 reuniu algumas das mais influentes personalidades do panorama empresarial e institucional para celebrar a liderança feminina e o compromisso com a igualdade. Num ambiente de inspiração e reconhecimento, a iniciativa destacou trajetórias que estão a redefinir o futuro da economia, da tecnologia e da sociedade.

Realizou-se no passado dia 6 de março, no Restaurante Panorâmico do Taguspark, em Oeiras, a Gala dos Women 3.0 Awards – Edição 2025, uma noite de celebração e reconhecimento que reuniu líderes empresariais, representantes institucionais, académicos, jornalistas e decisores num ambiente de elevado prestígio e inspiração.

Idealizados por Linda Pereira, Global Chair da Communication, Advocacy & Mediation Wing da rede internacional G100, os Prémios Women 3.0 constituem uma plataforma de reconhecimento de mulheres cujo trabalho e liderança têm impacto significativo na economia, na sociedade e na transformação tecnológica. A cerimónia destacou percursos de excelência e histórias de liderança que demonstram que a visibilidade do mérito feminino é um poderoso motor de inspiração para novas gerações. Inspirados na máxima “não se pode ser o que não se pode ver”, os Women 3.0 procuram dar palco a mulheres que estão a transformar sectores estratégicos da sociedade. Neste espírito, e sublinhando que o progresso se constrói com alianças entre mulheres e homens, é igualmente atribuído o prémio “Ele por Ela” (He for She), distinguindo um homem cujo percurso revele compromisso com a valorização e o empoderamento feminino, neste caso, foi António Saraiva. A Gala decorreu num ambiente de grande entusiasmo e celebração, reconhecendo personalidades cujo trabalho representa inovação, coragem e visão transformadora. As premiadas e o vencedor desta edição representam talento, impacto e liderança em múltiplos sectores estratégicos, evidenciando o contributo decisivo das mulheres – e dos aliados da igualdade – para o progresso económico e social.

Música e emoção numa noite de celebração

A Gala contou ainda com a participação especial da soprano e crossover singer Yolanda Soares, que protagonizou três momentos musicais ao longo da noite, interpretando peças que evidenciaram a sua extraordinária versatilidade vocal.

Reconhecida pela capacidade de unir o canto lírico a sonoridades contemporâneas – do fado ao jazz, da música clássica à world music – Yolanda Soares trouxe à cerimónia uma dimensão artística marcante, contribuindo para tornar a noite ainda mais memorável e emotiva.

Um movimento de visibilidade e reconhecimento

Mais do que uma cerimónia de prémios, os Women 3.0 Awards afirmam-se como um movimento de reconhecimento e de construção de rede, promovendo modelos de liderança que inspiram e impulsionam mudanças positivas na sociedade.

Integrados nas iniciativas do G100 – Club of 100 Global Women Leaders, estes prémios reforçam o compromisso internacional com a valorização do talento, da inovação e do contributo das mulheres para o desenvolvimento sustentável e para uma sociedade mais equitativa.

A organização felicita calorosamente todas as vencedoras e o vencedor desta edição e renova o seu compromisso de continuar a dar visibilidade às histórias de liderança que estão a transformar o presente e a inspirar o futuro.

A próxima edição está já marcada para 5 de Fevereiro de 2027.

O RUÍDO NÃO CONSTRÓI AUTORIDADE

Nunca foi tão fácil comunicar, publicar e opinar. Mas a facilidade trouxe uma consequência inesperada, um ruído infinito que não constrói reputação. Sinto que todos estamos cansados de tanto ruído. Durante anos, ensinaram-nos que crescimento profissional era uma questão de esforço, consistência e paciência. Isso funcionou durante muito tempo até que deixou de funcionar. Hoje, a maioria dos profissionais que acompanho não está bloqueada por falta de competência, mas por falta de decisões estratégicas sobre a sua marca pessoal. Sabem fazer, entregar e resolver, mas evitam perguntas incómodas.

Que lugar estou a ocupar?

Porque sou escolhido ou ignorado?

O que em mim gera valor percebido e o que apenas gera trabalho?

Vejo este padrão repetirse demasiadas vezes, profissionais brilhantes que executam tudo, mas decidem pouco, líderes competentes que acumulam tarefas, mas não constroem presença, empreendedores ocupados que confundem produtividade com impacto. O perfeccionismo entra como virtude, a preparação infinita disfarça o medo e a aprendizagem constante tornase uma zona de conforto elegante.

Quando não existe gestão de marca pessoal, a execução transforma-se num ruído permanente. Foi por observar estes bloqueios que criei

um exercício simples de diagnóstico estratégico que uso nos meus processos de consultoria. Trata-se de um prompt de reflexão que confronta quatro dimensões críticas da liderança profissional:

Estratégia – estou a decidir ou apenas a executar?

Execução – estou a criar impacto real ou a adiar através do perfeccionismo?

Aprendizagem – estou a desafiar-me ou a repetir o que já domino?

Comunicação – a minha presença revela liderança ou apenas competência técnica?

As respostas raramente são confortáveis, mas são esclarecedoras. Em pleno auge da Inteligência Artificial, a vantagem competitiva deixou de estar na quantidade de conteúdos e passou a estar na clareza da identidade e das decisões. É este um dos tema do Personal Branding Summit, que terá lugar a 16 de Maio de 2026, na Porto Business School, onde iremos discutir como transformar ruído em autoridade.

A autoridade nasce da decisão de ocupar um lugar claro e não da visibilidade, são coisas distintas.

Raquel Soares, Especialista em Personal Branding

REGIÃO OESTE & LISBOA

A Região Oeste & Lisboa apresenta-se como um território de contrastes harmoniosos, onde a tradição e a modernidade se encontram de forma equilibrada. Situada entre o ritmo dinâmico da capital e a tranquilidade do litoral atlântico, a região integra a proximidade urbana de Lisboa com o caráter singular das suas cidades e vilas, afirmando-se como um território de identidade própria e contemporânea.

A região distingue-se pela riqueza do seu património histórico e cultural, refletida nas suas cidades e vilas. Estes centros urbanos preservam séculos de tradição, memória coletiva e um modo de vida marcado pela hospitalidade, conferindo ao território uma identidade sólida e enraizada.

Paralelamente, a região tem reforçado a sua relevância na inovação e no desenvolvimento económico. A agricultura e a agroindústria continuam a constituir pilares essenciais, enquanto setores emergentes introduzem dinamismo e novas perspetivas de crescimento. O equilíbrio entre setores consolidados e áreas emergentes impulsiona a atração de investimento, estimula a fixação de talentos e fomenta iniciativas estratégicas, reforçando o papel da região como espaço de crescimento económico sustentável e de inovação contínua.

O legado histórico, aliado à dinâmica de inovação e à elevada qualidade de vida, confere ao Oeste e a Lisboa uma identidade singular, consolidando a região como um território de relevância cultural, económica e social no contexto nacional.

GROUP SERVICE A FORÇA DO FRIO EM MOVIMENTO

Fundado em 2023, o Group Service nasceu da visão de Vera Ramos e Henrique Ramos para unir experiência, inovação e sustentabilidade no setor da refrigeração de transportes. Hoje, o grupo assume-se como referência nacional, oferecendo soluções completas que garantem eficiência, confiança e qualidade em cada serviço prestado.

Um grupo jovem com experiência consolidada

A história do Group Service é recente, mas assenta numa experiência que começou em 2018, Henrique iniciou o seu percurso profissional “Comecei sozinho, com uma carrinha e muita vontade de aprender. Sempre acreditei que o sucesso viria do rigor e da confiança dos clientes”, recorda.

Ao longo dos anos, o negócio foi crescendo e consolidando-se, resultado de uma aposta clara na formação técnica, na proximidade com os clientes e na qualidade do serviço prestado. Em junho 2018, surgiu a primeira grande estrutura organizada, com a Coldservice, dedicada à instalação e manutenção de sistemas de refrigeração. Pouco depois em 2021, o projeto expandiu-se à

Madeira, com a criação da HR Madeira, reforçando a presença nacional. Em 2023, a família decidiu dar mais um passo com a fundação da Articservice, especializada em equipamentos e peças, e em 2024, com a fundação da Startservice, orientada para a montagem de equipamentos. A soma de toda esta experiência levou à criação do Group Service, em outubro de 2023, unificando as várias empresas sob uma mesma identidade e estratégia. “Queríamos reunir tudo o que construímos ao longo dos anos num só grupo, mais forte, coeso e preparado para o futuro”, explica Vera Ramos, que hoje partilha a gestão com o marido.

Atualmente, o Group Service integra quatro marcas de referência – Coldservice, Articservice, HR Madeira e Startservice, oferecendo uma resposta completa que abrange venda, montagem, assistência, reparação, importação e exportação de equipamentos e peças.

Com uma equipa de 24 profissionais especializados, seis viaturas de assistência e 2.000 m² de área técnica distribuídos entre Lisboa, Ota, Algarve e a ilha da Madeira, o grupo tem vindo a consolidar uma posição de destaque a nível nacional. A aposta em infraestruturas modernas, em meios técnicos otimizados e numa gestão orientada à eficiência reflete o compromisso que define o seu percurso: crescer com qualidade, rapidez e fiabilidade.

Uma gestão de proximidade e confiança

Para Vera e Henrique, responsáveis pelo grupo, o sucesso constrói-se através da proximidade e da confiança. Desde o início, ambos acreditaram que o fator humano seria a base de tudo o que viriam a alcançar. “Mais do que vender um serviço, queremos criar uma relação de parceria verdadeira. O cliente tem de sentir que estamos presentes – antes, durante e depois da intervenção”, sublinha Henrique.

Essa visão tem guiado o crescimento do Group Service, sustentado numa relação personalizada e transparente com os clientes. Cada projeto é acompanhado de forma próxima, com uma equipa que privilegia a escuta ativa e a resposta técnica rigorosa, garantindo que cada necessidade é tratada com a mesma dedicação.

“Não trabalhamos com soluções padrão. Cada cliente tem desafios próprios e é aí que fazemos a diferença, ao adaptar a nossa resposta e ao encontrar a solução mais eficiente”, reforça Vera, destacando o papel da equipa como pilar essencial da empresa. O grupo promove uma cultura interna de colaboração, partilha e entreajuda, onde todos são incentivados a contribuir com ideias e a crescer profissionalmente.

Além disso, a empresa mantém uma presença constante no terreno, o que permite um acompanhamento próximo e imediato. As seis viaturas de assistência estão preparadas para responder rapidamente em qualquer ponto do país, assegurando eficiência, rapidez e continuidade de serviço. Como exemplo disso, em maio de 2025, foi a aposta na presença nas oficinas de uma grande frota na Ota, e em janeiro de 2026, decidimos

Não se trata apenas de cumprir regras, mas de adotar uma mentalidade diferente. Queremos deixar um legado positivo – um negócio sólido, sustentável e preparado para o futuro

ter, permanentemente, uma viatura de assistência movel para todo o Algarve. A confiança conquistada, ao longo dos anos, é também reflexo de uma política de melhoria contínua, que se traduz em investimentos constantes em tecnologia, formação e processos internos. “Queremos que quem trabalha connosco sinta orgulho naquilo que faz, e que quem confia em nós saiba que está em boas mãos”, conclui Henrique.

Sustentabilidade e inovação em marcha

O Group Service reconhece que o futuro do setor da refrigeração de transportes depende de duas forças indissociáveis: inovação e sustentabilidade.

Desde a criação do grupo, que Vera e Henrique Ramos colocaram estes princípios no centro da estratégia empresarial. “Queremos crescer, mas crescer de forma responsável. Acreditamos que a inovação só faz sentido se também melhorar a vida das pessoas e reduzir o impacto ambiental das nossas operações”, afirma Vera.

Este compromisso traduz-se em investimentos contínuos em tecnologia e eficiência energética. As viaturas de assistência foram renovadas para modelos mais modernos e económicos, reduzindo consumos e emissões. “Cada quilómetro conta. As nossas viaturas percorrem o país todos os dias, por isso faz todo o sentido apostar em soluções mais limpas e eficientes”, explica Henrique, acrescentando que a gestão de rotas e intervenções é feita com sistemas digitais de monitorização, que otimizam deslocações e tempo de resposta.

Nas instalações do grupo que totalizam 2.000 m² de área técnica entre Lisboa, Ota, Algarve e Madeira, as medidas de eficiência energética são igualmente uma prioridade. O isolamento térmico, a iluminação LED e o controlo inteligente de temperatura contribuem para um consumo mais racional de energia. Além disso, a empresa implementou procedimentos rigorosos de separação e reciclagem de resíduos, especialmente de

Cada intervenção é uma

oportunidade de aprender e melhorar. Se formos capazes de unir experiência, tecnologia e sustentabilidade, conseguimos entregar valor real aos clientes

componentes técnicos, garantindo o cumprimento das normas ambientais mais exigentes.

A digitalização dos processos é outro pilar essencial. O grupo aposta em plataformas de gestão técnica e administrativa, que permitem acompanhar em tempo real o estado das operações, otimizando recursos e reduzindo desperdícios. “A tecnologia é uma aliada. Permite-nos ser mais rápidos, mais eficientes e mais sustentáveis”, destaca Vera.

Mas inovação, para o Group Service, não se limita à tecnologia. A empresa também investe na formação contínua das equipas, assegurando que todos os colaboradores dominam as mais recentes práticas e normas ambientais. Esta aposta reforça a cultura de responsabilidade partilhada, onde cada técnico é também um agente de sustentabilidade.

“Não se trata apenas de cumprir regras, mas de adotar uma mentalidade diferente. Queremos deixar um legado positivo – um negócio sólido, sustentável e preparado para o futuro”, conclui Henrique, refletindo a visão que orienta o grupo: crescer de forma inteligente, eficiente e responsável.

Competência técnica e formação contínua

A qualidade do serviço prestado pelo Group Service assenta numa base sólida: a competência técnica das suas equipas. “Para nós, a formação não é um complemento, é o núcleo do nosso trabalho”, afirma Vera. Cada técnico do grupo participa regularmente em ações de atualização, certificações especializadas e formações práticas, garantindo que domina as últimas inovações em sistemas de refrigeração e transporte.

“Quando um cliente nos liga, queremos que sinta confiança total”, acrescenta Henrique. Este compromisso com o aperfeiçoamento contínuo permite ao grupo oferecer soluções cada vez mais precisas, seguras e sustentáveis, mesmo em sistemas complexos ou em condições críticas de operação.

A aposta na formação é complementada por parcerias estratégicas com marcas e fornecedores internacionais, permitindo acesso a equipamentos de última geração e a peças de alta fiabilidade. “Não basta ter bons técnicos; é preciso que tenham as ferramentas certas. Trabalhar com parceiros internacionais garante que podemos responder rapidamente e com qualidade, seja em Lisboa, Ota, Beja, Algarve, Porto ou Madeira”, explica Vera.

O investimento em conhecimento técnico traduz-se também em protocolos rigorosos de assistência e manutenção, capazes de prolongar a vida útil dos equipamentos e reduzir falhas. Também com a ajuda da certificação ISO9001 que esta em fase final de implementação na Coldservice. Além disso, o grupo promove sessões internas de partilha de experiência e conhecimento entre os técnicos mais experientes e os técnicos mais novos, garantindo a transferência de conhecimento e consolidando uma cultura de excelência.

“Cada intervenção é uma oportunidade de aprender e melhorar. Se formos capazes de unir experiência, tecnologia e sustentabilidade, conseguimos entregar valor real aos clientes”,

sublinha Henrique. É esta filosofia que coloca o Group Service como referência nacional e internacional, reconhecido não apenas pela tecnologia que utiliza, mas pela capacidade humana de transformar cada serviço numa solução completa, eficiente e confiável.

Compromisso com o futuro

Com uma presença cada vez mais sólida e uma estrutura que reflete a maturidade do projeto, o Group Service continua a expandir a sua atuação, mantendo-se fiel ao compromisso que o define desde o início: oferecer soluções de refrigeração de transportes de elevada qualidade, fiáveis e sustentáveis, sempre com o cliente como prioridade. “Queremos crescer, mas crescer de forma consciente. Cada decisão estratégica passa pelo equilíbrio entre eficiência, inovação e responsabilidade ambiental”, afirma Vera. Para ela, o futuro do grupo não se mede apenas em metros quadrados de área técnica ou número de viaturas, mas na capacidade de antecipar necessidades e oferecer soluções que realmente fazem a diferença para os clientes.

Henrique reforça a ideia: “O nosso objetivo é que cada parceiro sinta que está a trabalhar com alguém que conhece o seu negócio, que entende os desafios do dia a dia e que tem soluções prontas para qualquer situação. Crescer sem perder esta proximidade seria impensável para nós”.

O Group Service aposta na inovação tecnológica como vetor de crescimento. Novos sistemas de monitorização remota,

A tecnologia é um aliado, mas o fator humano continua a ser determinante. Sem uma equipa preparada e motivada, qualquer inovação perde impacto

plataformas digitais para gestão de intervenções e viaturas de assistência equipadas com ferramentas inteligentes estão a ser integrados para garantir rapidez e precisão na resposta. “A tecnologia é um aliado, mas o fator humano continua a ser determinante. Sem uma equipa preparada e motivada, qualquer inovação perde impacto”, sublinha Vera.

Paralelamente, a sustentabilidade mantém-se no centro da estratégia. A empresa tem vindo a otimizar processos logísticos, reduzir o consumo energético e apostar em soluções ambientalmente responsáveis, garantindo que a expansão não compromete o compromisso com o planeta. “Crescer sem pensar no futuro do ambiente seria contraditório. Queremos ser reconhecidos por soluções de qualidade, mas também por uma postura ética e responsável”, acrescenta Henrique. Com estes pilares – inovação, proximidade, competência técnica e sustentabilidade, o Group Service projeta-se para os próximos anos como uma referência sólida no setor da refrigeração de transportes, capaz de acompanhar a evolução do mercado, reforçar parcerias estratégicas e continuar a surpreender clientes com soluções confiáveis e adaptadas às suas necessidades.

O Group Service continua a olhar para o futuro com ambição e responsabilidade, unindo inovação, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Um grupo jovem, mas com experiência consolidada, que se afirma como referência na refrigeração de transportes em Portugal e além-fronteiras.

ONDE ESTIVER, VAMOS LÁ.

GESTÃO AMBIENTAL EM TRANSFORMAÇÃO

A GS Ambiente, liderada por Jorge Serra, assinala este ano uma década de atividade na área da gestão de resíduos e sustentabilidade em Portugal. Desde a recolha e valorização de óleos alimentares até à inovação em processos de limpeza industrial, a empresa tem vindo a consolidar-se como referência num setor em constante evolução, enfrentando desafios regulatórios e tecnológicos e promovendo práticas ambientalmente responsáveis.

O início de uma paixão pelo ambiente

Jorge Serra iniciou o seu percurso profissional na área do ambiente, impulsionado por uma curiosidade genuína que o motivou a explorar novas oportunidades. A especialização em gestão da qualidade permitiu-lhe compreender os processos de forma prática e consolidar a sua posição no mercado. Recorda como pequenas mudanças marcaram o início de uma cultura de reciclagem:“No início praticamente não existia separação de resíduos. O primeiro grande passo foi a introdução do vidro, sobretudo o vidro verde, que teve um impacto enorme na reciclagem. Talvez por ser novidade, mas toda a gente aderiu”.

A GS Ambiente foi crescendo à medida que novos resíduos começaram a ser incorporados nos processos de separação, desde o papel às embalagens, até aos resíduos orgânicos. Jorge Serra salienta o impacto que estas mudanças têm na sociedade: “As próprias pessoas começam a perceber a importância da reciclagem, mas a verdade é que muitas casas ainda não estão preparadas. Há quem tenha vários contentores em casa e, mesmo assim, continue a ser difícil organizar tudo”.

A consolidação de um modelo de negócio sustentável

A empresa consolidou-se através da integração de tecnologia, regulamentação e inovação. “Temos um programa ligado à APA. Sempre que fazemos uma recolha, é enviada automaticamente a informação com a data, a hora e a quantidade recolhida, e o Ministério do Ambiente recebe esses dados em tempo real”.

O investimento em sistemas informáticos permitiu à empresa monitorizar e certificar todas as recolhas, diferenciando-se de concorrentes nacionais e internacionais. Jorge Serra explica que um programa com estas características teria hoje um custo entre 30 e 40 mil euros, mas permite à empresa ter acesso detalhado a tudo o que é recolhido. Segundo o responsável, este nível de digitalização contrasta com a realidade de alguns países vizinhos, onde muitos registos ainda são feitos em papel.

A visão estratégica de Jorge Serra passou também por antecipar as futuras exigências legais do setor. Desde cedo, a empresa investiu em armazéns licenciados e em viaturas devidamente preparadas para garantir um transporte seguro e ambientalmente responsável. Para o responsável, esta aposta antecipada permitiu

Quem permanece no mercado é quem oferece garantias, demonstra resiliência e acredita no projeto

posicionar a empresa de forma sólida no mercado, numa altura em que a regulamentação acabaria por excluir os operadores que não estavam preparados para cumprir os novos requisitos.

Do óleo alimentar ao valor ambiental

O foco inicial na recolha de óleos alimentares acabou por transformar-se num caso de sucesso tanto do ponto de vista ambiental como económico. Este resíduo, que anteriormente era descartado e representava um custo de tratamento, passou a ser valorizado como matéria-prima com valor acrescentado. Além de contribuir para a redução da pegada carbónica, o processo permite também diminuir as emissões associadas ao uso de combustíveis fósseis e reduzir a dependência das importações de petróleo.

A quantidade recolhida impressiona: “Todos os meses recolho 75 toneladas, quase um milhão de litros por ano. É significante, a nível local e regional”. Todo o óleo passa por um pré-tratamento, filtragem e separação de resíduos sólidos, que depois seguem para compostagem, seguindo o princípio de Jorge Serra: “Nada se perde, tudo se transforma”.

Os desafios da legislação e da inovação

O crescimento da GS Ambiente não foi linear. Jorge Serra recorda as dificuldades iniciais com a legislação incipiente e a entrada de novos operadores: “Quando começámos, havia poucos operadores, mas depois começaram a aparecer muitos mais do que a quantidade de matéria disponível permitia. A legislação era muito incipiente, e com o tempo começaram a legislar e a regular, mas nem todos conseguiam cumprir”.

Recorda ainda a necessidade de superar barreiras culturais e tecnológicas, referindo que, na prática, a reciclagem enfrenta obstáculos como a falta de espaço nas despensas e a complexidade de execução, apesar da existência de normas europeias.

Para Jorge Serra, a seleção natural do mercado fez a diferença: “Quem permanece no mercado é quem oferece garantias, demonstra resiliência e acredita no projeto. A GS Ambiente destacou-se pelo serviço diferenciado, com carrinhas estancas e armazéns licenciados”.

Inovação contínua e expansão de serviços

A GS Ambiente expandiu a sua atividade para além da recolha de óleos, investindo na limpeza de cozinhas industriais, condutas e motores com equipamentos próprios, incluindo sistemas de espuma que removem a gordura de forma eficiente, reduzindo o trabalho manual e exigindo grande esforço físico, mas com elevada eficácia.

Sublinha também a evolução da consciencialização social: embora tenha havido uma forte adesão inicial às práticas de reciclagem, os hábitos alimentares têm mudado gradualmente, com a utilização de airfryers e a redução do consumo de fritos. Apesar destas alterações, o impacto ambiental das operações mantém-se significativo, reforçando a missão da empresa em contribuir para a sustentabilidade.

Perspetivas para o futuro

Questionado sobre a evolução do setor em Portugal, Jorge Serra adota uma visão pragmática, destacando que, embora a maioria da restauração cumpra a legislação, o setor enfrenta sinais de estagnação e a necessidade de focar no essencial e reduzir desperdícios.

A GS Ambiente continuará a expandir-se, com base em tecnologia, inovação e sustentabilidade, seguindo a filosofia de que “tudo se transforma, nada se perde”.

Ao celebrar dez anos de atividade, a empresa de Jorge Serra evidencia como visão, inovação e compromisso ambiental podem transformar um setor, conciliando rentabilidade, sustentabilidade e educação ambiental numa sociedade cada vez mais consciente.

ENTRE RAÍZES E FUTURO

Fundada em 1956 por um pequeno grupo de viticultores de São Mamede da Ventosa, a adega cooperativa que este ano assinala 70 anos de história é hoje considerada a maior do país. À frente da administração, Paulo Coelho e Nuno Silva defendem um modelo onde tradição, inovação e responsabilidade social caminham lado a lado.

O vinho é um ser vivo, vive dentro de uma garrafa à espera que alguém o liberte

A força de uma cooperativa

“Somos considerados a maior do país, a que mais uva recebe”, explica Paulo Coelho. A dimensão mede-se três fatores: número de sócios, área de vinha e volume recebido.

Cerca de 400 famílias integram atualmente a cooperativa, onde os administradores são também sócios produtores, tal como obrigam os estatutos.

A história começou num antigo edifício do Instituto da Vinha e do Vinho, ainda antes do 25 de Abril. Seis anos depois, arrancaram as obras do atual polo de produção.

Mais recentemente, a aquisição do antigo edifício da Junta Nacional do Vinho, permitiu criar um segundo centro de receção de uvas, onde também podemos encontrar a loja de vinhos e um projeto embrionário de enoturismo. “Temos capacidade de armazenamento para cerca de 35 milhões de litros”, sublinha Nuno Silva. Mas a gestão é feita com prudência: parte do vinho

transita sempre de campanha para campanha. “O vinho é um ser vivo, vive dentro de uma garrafa à espera que alguém o liberte”, diz Paulo. E como organismo vivo, exige acompanhamento constante, análises, controlo de acidez e atenção técnica.

Entre o granel e a identidade própria

Durante décadas, a adega trabalhou sobretudo em granel. Hoje em dia, a estratégia é diferente.

“Queremos afirmar as nossas marcas”, explica Nuno. O objetivo tem sido aumentar o volume embalado, com principal destaque para a valorização dos vinhos com certificação “IG Lisboa e DOC Torres Vedras”.

Entre as referências mais consumidas destacam-se: o Alma Vitis, um dos ex-líbris da casa, e os vinhos Reserva, onde a casta CALADOC assume protagonismo. “É uma casta que se adapta muito bem aqui à região”, afirma Paulo.

Castas, clima e estratégia

A região Oeste tem especificidades únicas. “As nossas vinhas não precisam de rega. Vivem da água do inverno”, explica Nuno. A proximidade ao Atlântico traz maresias e neblinas que favorecem uma maturação lenta, preservando frescura e cor. “A maturação aqui não é forçada por desidratação. É tranquila”.

Cerca de 80% das uvas recebidas são tintas e 20% brancas, mas a tendência está a mudar. “Estamos a dar sinal aos associados para plantarem mais branco”, revelam. O mercado pede vinhos mais leves, frescos, menos alcoólicos, o chamado “vinho de piscina”, fácil de beber numa tarde entre amigos.

Entre as castas brancas dominam Fernão Pires e Arinto. Nos tintos, a aposta recai em castas precoces, adaptadas a vindimas que não podem prolongar-se demasiado. “Se a casta for tardia, já não vai. Chega a outubro sem maturação biológica e depois entra numa fase de desidratação que não nos interessa”.

A escolha das castas é feita com base na experiência acumulada na região e naquilo que se adapta melhor às características do território. A prioridade passa por apostar em variedades que garantam qualidade e consistência, respeitando as especificidades do solo e do clima local.

Somos considerados a maior do país, a que mais uva recebe

O valor do trabalho

A cooperativa vive entre equilíbrios frágeis. Os custos de produção, como o vidro, as rolhas e a mão de obra sobem, mas o preço do vinho não acompanha automaticamente. “Não podemos chegar a janeiro e aumentar 3% no preço. Isso não é possível”. Grande parte do valor final está na embalagem e na distribuição, onde as margens são elevadas. Ainda assim, o modelo cooperativo mantém uma forte dimensão social. Não há acionistas invisíveis nem offshores. A redução global do consumo de vinho é uma realidade, mas também é a quebra de produção provocada por fenómenos climáticos.

Brindar às raízes

A adega assinala sete décadas de história com a consciência de que o vinho é mais do que um produto comercial. “Faz parte da nossa cultura e da dieta mediterrânea, considerada uma das melhores do mundo”, recordam ambos. Mais do que bebida, é alimento, símbolo e identidade.

“Brindamos às nossas raízes, cultivando o futuro”, o lema resume a visão. Modernização tecnológica, certificações de qualidade e sustentabilidade, aposta em novos mercados, mas sempre com os pés na terra que lhes deu origem.

No final, talvez seja isso que distingue esta cooperativa: a consciência de que cada litro produzido nasce do trabalho paciente de centenas de viticultores. E que, dentro de cada garrafa, há mais do que vinho. Há território, há risco, há memória, e a promessa de que, enquanto houver quem acredite na terra, haverá sempre histórias por contar à mesa.

geral@smv.wine www.smv.wine

A NOVA ERA DA SAÚDE MUTUALISTA

O Montepio Rainha Dona Leonor nasceu em 1860 com uma ideia simples, mas poderosa: as pessoas conseguem proteger-se e cuidar melhor umas das outras quando se organizam em comunidade. Essa é a essência do mutualismo.

Durante mais de século e meio, essa missão traduziu-se em apoio social, solidariedade e resposta às necessidades das populações. Mas hoje vivemos um momento decisivo na história da saúde. Os sistemas de saúde foram desenhados para tratar a doença. O desafio do nosso tempo é diferente: criar saúde antes da doença aparecer, o que significa prevenir, acompanhar e promover anos de qualidade ao longo de todo o ciclo de vida.

É por isso que estamos a dar um passo que é simultaneamente fiel à nossa história e profundamente inovador: transformar o Montepio num verdadeiro ecossistema de saúde, bem-estar e comunidade.

Chamamos a essa visão Montepio OneHealth - Uma só visão para a saúde e o bem-estar. Significa integrar numa mesma estratégia a saúde clínica, prevenção, apoio social, estilos de vida saudáveis e comunidade.

Ao longo de 166 anos, houve vários momentos decisivos. A criação da Casa de Saúde foi um deles, permitindo que uma associação mutualista local se transformasse numa referência regional na prestação de cuidados de saúde.

Hoje, estamos perante um novo momento histórico.

Estamos a preparar a construção de um novo Centro Clínico & Living Lab, que será uma das unidades de saúde mutualistas mais modernas e inovadoras do país. Não será apenas um espaço de consultas e exames. Será um laboratório vivo, onde saúde clínica, prevenção, reabilitação, tecnologia e inovação convivem no mesmo ecossistema. Portugal está a envelhecer rapidamente e

exige novas respostas. Por isso estamos a desenvolver soluções mais integradas que articulam saúde, apoio domiciliário, teleassistência e comunidade, ajudando as pessoas a viver mais tempo, com mais autonomia e qualidade de vida.

O setor mutualista pode liderar a inovação.

Durante muito tempo, as mutualidades foram vistas apenas como instituições de apoio social. Mas acreditamos que podemos ter um papel muito mais relevante na transformação da saúde em Portugal, pois temos três ativos raros no setor: proximidade, confiança e comunidade. Ao combinarmos esses ativos com inovação, tecnologia e novos modelos de cuidados, podemos criar algo verdadeiramente transformador. É isso que estamos a fazer nas Caldas da Rainha. O novo Centro Clínico representa mais do que um investimento em infraestruturas. Representa uma mudança de mentalidade. Num momento em que muitas instituições estão concentradas apenas em gerir dificuldades, nós escolhemos fazer outra coisa: investir no futuro. O mutualismo não pertence apenas ao passado. Pode muito bem ser uma das ideias mais modernas para construir o futuro da saúde.

geral@montepio-rdl.pt • www.montepio-rdl.pt

O PERCURSO DE SANDRA CORREIA NA ÓPTICA E NO VISAGISMO

Sandra Correia entrou na área da ótica em 2017, enquanto assistente de receção numa clínica de oftalmologia que detinha ópticas, onde rapidamente acumulou funções no atendimento e na venda. Em 2019, deu o passo de abrir a sua própria óptica através de um grupo de franchising. Com o tempo, sentiu a necessidade de criar e registar uma marca própria, alinhada com a sua visão de um serviço diferenciador, e foi assim que nasceu a Óptica Correia, com uma aposta em marcas distintas e no visagismo ótico, um acompanhamento personalizado que ajuda cada cliente a encontrar a armação mais adequada.

No início do percurso, acumulava funções entre o apoio a um consultório de oftalmologia e o trabalho em ótica. “Na altura, eu também era muito nova na área e a minha experiência passava por dar apoio ao consultório de oftalmologia e fazer ótica também”, recorda.

Depois de algum tempo a trabalhar como comercial na área da otica, este setor começou a suscitar mais interesse, foi assim que começou a procurar mais sobre este domínio. “Fui percebendo que gostava de coisas diferenciadas, o mercado saturava-me muito, porque era tudo igual”. Começou por fazer uma pesquisa profunda sobre algumas marcas e concluiu que seria interessante iniciar um projeto que oferecesse ao cliente algumas opções mais irreverentes e inovadoras.

O visagismo como marca distintiva

Em 2024, criou a sua própria marca, a Óptica Correia, onde começou também a desenvolver o visagismo ótico, após várias formações na área. Este serviço distingue-se por uma abordagem personalizada que vai além da simples escolha de uma armação. O processo inicia-se com uma análise do formato do rosto, das suas proporções e do subtom da pele, permitindo identificar se as cores quentes ou frias harmonizam melhor com cada pessoa. A partir dessa análise, Sandra Correia trabalha em conjunto com o cliente, procurando

Sandra Correia, Fundadora

compreender o seu perfil, estilo e essência, para construir uma imagem que esteja alinhada com a identidade e com o resultado que deseja transmitir. O feedback dos clientes tem sido bastante positivo. O visagismo ótico não se destina apenas a quem necessita de correção visual, sendo também procurado por quem pretende usar óculos de forma intencional na construção da sua imagem, seja em contexto profissional ou na escolha de óculos de sol. Atualmente, a marca encontra-se bem posicionada no mercado. O início coincidiu com o período da pandemia, o que trouxe alguns desafios ao crescimento do projeto. Ainda assim, através do passa-palavra dos clientes, da qualidade do atendimento e do acompanhamento no pós-venda, a Óptica Correia tem vindo a consolidar a sua presença no mercado, contando também com o contributo da colaboradora Karen.

Compromisso com a sustentabilidade

A sustentabilidade faz parte da visão da Óptica Correia desde cedo, com a aposta em armações produzidas em bioacetato, um material de origem vegetal mais durável e sustentável. Durante a feira MIDO, Sandra Correia conheceu ainda um atelier que produz armações artesanalmente a partir de derivados do azeite, uma solução inovadora e sustentável que pretende agora introduzir na sua loja.

Meios de comunicação

Com a criação de uma empresa, a comunicação é uma parte crucial para o desenvolvimento da marca. “Hoje em dia, as redes sociais são uma montra”, Sandra Correia percebeu que a forma mais acessível para ter um contacto mais próximo com o cliente é através das redes sociais que será também uma das áreas onde vai continuar a investir. Relativamente ao futuro, Sandra Correia pretende ampliar as instalações da Óptica Correia, de forma a acomodar melhor os serviços já existentes em loja. Paralelamente, prepara o lançamento do seu primeiro curso de visagismo ótico, direcionado a profissionais e interessados na área da ótica e da imagem. As vagas para a primeira edição já se encontram em fase de preenchimento, sendo que os interessados poderão obter mais informações e garantir o seu lugar através das redes sociais ou dos contactos da Óptica Correia.

PÁTIO DA FIGUEIRA: RAÍZES E FUTURO

Filipa Antunes, filha do fundador do Pátio da Figueira, explica como uma antiga propriedade familiar, situada no coração do Oeste, evoluiu ao longo de três décadas para um projeto de alojamento e eventos que cruza turismo, produção agrícola e uma forte ligação ao tecido empresarial e social da região.

Uma casa que nasce da família e do território

O projeto nasce da iniciativa dos pais de Filipa Antunes, a partir de uma necessidade concreta da zona e de uma forte inquietação empreendedora. Situado numa estrada nacional que liga o interior à costa da região Oeste, muito próximo de Torres Vedras, o espaço começou por responder à procura de alojamento numa área em claro crescimento económico e turístico.

A propriedade pertencia a uma familiar da mãe de Filipa e incluía um edifício habitacional e um antigo palheiro. A antiga casa deu origem à primeira unidade de quartos e o palheiro foi adaptado para sala de refeições, mantendo o pé-direito alto e as linhas originais. Desde o início, a família procurou preservar a identidade do lugar, conciliando memória arquitetónica com funcionalidade contemporânea.

A aposta nos eventos como complemento natural

A criação da área de eventos surge como consequência direta do crescimento da unidade e da valorização dos espaços exteriores. Atualmente, o projeto acolhe jantares e almoços corporativos, aniversários, festas na piscina e casamentos de pequena dimensão.

A proposta passa por eventos informais, de pequena escala e com forte proximidade entre anfitriões e convidados. Para Filipa, trata-se de partilhar um espaço cuidado ao longo de décadas e de responder a um tipo de procura que valoriza ambientes familiares e experiências personalizadas.

Agricultura, produção própria e novos projetos

Para além do alojamento e dos eventos, o Pátio da Figueira integra-se num ecossitema empresarial mais alargado que inclui a construção civil e a agricultura. São explorados cerca de 30 hectares de vinha e olival, numa lógica de complementaridade entre atividades.

O azeite utilizado na unidade é de produção própria, assegurando um circuito curto entre a terra e a mesa. A médio prazo, está também previsto o desenvolvimento de um projeto de vinho, que permitirá reforçar a ligação entre turismo, território e produção agrícola. Filipa admite ainda a possibilidade de virem a ser integrados projetos ligados à área da saúde e do bem-estar, aproveitando a sua formação em fisioterapia e o percurso académico dos irmãos.

Pessoas, equipas e responsabilidade social

Entre turismo, agricultura e construção, o grupo assegura entre 30 e 40 postos de trabalho. Uma parte significativa da equipa é composta por colaboradores estrangeiros, o que implica um trabalho permanente de integração cultural, apoio na regularização e acompanhamento das famílias. A criação de condições de estabilidade, a preocupação com a integração escolar dos filhos e o respeito pelas diferentes culturas fazem parte, segundo Filipa, da responsabilidade social que a empresa assume no território onde opera.

Consolidar, qualificar e acrescentar valor

O futuro do Pátio da Figueira passa por consolidar o que já existe, reforçar a área dos eventos, valorizar a produção própria de azeite e desenvolver, de forma sustentada, o projeto vínico e as novas áreas ligadas à saúde e ao bem-estar. Mais do que crescer em dimensão, Filipa Antunes sublinha a importância de continuar a acrescentar valor, mantendo a proximidade com os clientes, a ligação à terra e o espírito familiar que marcou o projeto desde a sua origem.

VIRIATHUS DRINKS DO BALCÃO AO PREMIUM

Fundada em 2016, a Viriathus Drinks nasceu para importar e distribuir mixers e destilados premium em Portugal. A ideia para o negócio, no entanto, começou a ser pensada por César Coutinho e Ralf Schmidt-Stosberg em 2011, vários anos antes de se concretizar. Antigo bartender e hoje Co-Founder e Manager da empresa, transformou a experiência atrás do balcão num projeto que atualmente representa algumas das marcas mais reconhecidas do setor das bebidas.

De bartender a empreendedor

Antes de se tornar empreendedor, César Coutinho passou vários anos no mundo da hotelaria e dos bares, experiência que acabaria por marcar profundamente o rumo da empresa. “No passado, fui bartender, inclusivamente trabalhei muitos anos fora de Portugal”, recorda. O percurso profissional passou por diferentes países e terminou, antes da criação do negócio, no Tivoli, em Lisboa, onde participou na abertura do Sky Bar. Apesar de já ter uma carreira consolidada na área, o cansaço dos horários e a vontade de criar algo próprio e inovador começou a ganhar força. “Houve um dia que me cansei de hotelaria, não do trabalho em si, mas do horário e do cansaço que tinha nessa vida”, explica.

A ideia de criar um negócio já estava, no entanto, a ser construída há algum tempo. César Coutinho tinha reunido num caderno diferentes projetos e conceitos ligados ao universo do bar. Entre eles estava a possibilidade de trazer para Portugal produtos e marcas que via no estrangeiro, mas que ainda não tinham presença no mercado nacional.

O primeiro passo e o risco inicial

O momento decisivo chegou em 2010, quando decidiu arriscar e avançar com o projeto empresarial. “Dia 6 de setembro de 2010 abro a minha empresa, muito ingénuo, a pensar ‘vamos ver o que é que isto dá’”, conta. A estratégia inicial passava por criar uma plataforma online para vender produtos ligados ao universo da

coquetelaria, algo ainda pouco comum em Portugal na altura. O objetivo era simples: aproximar bartenders e consumidores de produtos que ainda não estavam disponíveis no mercado nacional.

Entre as primeiras marcas contactadas estava a Fever-Tree, produtora britânica de mixers premium. Foi também através desse contacto que César Coutinho conheceu Ralf Schmidt-Stosberg, empreendedor ligado à distribuição de equipamentos e produtos para restauração. Esse encontro viria a revelar-se determinante para o futuro da empresa.

A aposta numa marca premium

Na altura, a Fever-Tree já estava presente em alguns mercados internacionais, mas a presença em Portugal era ainda muito reduzida. Coutinho acreditava, no entanto, no potencial do produto.

“Apresentei-lhe uma proposta e disse: acredito que este é o caminho certo para a marca em Portugal. Deixa-me desenvolvê-la e eu lanço-a ao mercado, recorda sobre a conversa com Stosberg. Depois de negociações, os dois chegaram a acordo e iniciaram o projeto. Os primeiros resultados surgiram rapidamente. “Em três semanas vendemos tanto como se tinha vendido de 2007 até 2010”, conta. O crescimento inicial demonstrou que havia espaço no mercado português para produtos premium, mesmo num contexto em que esse segmento ainda era pouco conhecido.

As dificuldades de introduzir produtos premium

Apesar dos primeiros sinais positivos, a entrada no mercado não foi fácil. Um dos maiores desafios era convencer clientes e profissionais do setor a apostar em produtos mais caros (devido à sua qualidade) e menos conhecidos.

“Foi muito difícil lançar um produto premium que ninguém conhecia”, admite César Coutinho. “Custava três vezes mais do que a marca concorrente que estava no mercado e que já estava instalada há anos”.

A solução passou por um contacto direto com os profissionais do setor. Sem uma rede de distribuição nacional, a empresa começou literalmente a bater às portas de bares e restaurantes para apresentar os produtos.

“Tivemos de nos dar a conhecer na rua e começar a vender diretamente, a puxar portas frias”, explica.

Uma equipa que fala a mesma linguagem

A experiência como bartender acabou por influenciar também a forma como a empresa se organizou internamente. Desde cedo, César Coutinho apostou numa equipa composta maioritariamente por profissionais que tinham trabalhado em bares. “Montámos uma equipa de profissionais da área de bar, uns com mais conhecimentos, outros com menos, mas todos com experiência no setor”, afirma. Atualmente, a empresa conta com uma equipa comercial significativa, onde muitos dos colaboradores continuam ligados ao universo da coquetelaria. A proximidade com o setor tornou-se uma das vantagens competitivas da empresa. “Falamos a mesma linguagem dos bartenders e percebemos exatamente aquilo que eles procuram”, explica.

A criação da Viriathus Drinks

Depois de alguns anos de crescimento e consolidação do negócio, a empresa ganhou uma nova estrutura. Em 2016, nasce oficialmente a Viriathus Drinks, empresa dedicada à importação e distribuição de bebidas premium em Portugal, com três fundadores para além de César Coutinho e Ralf Schmidt-Stosberg juntou-se Miguel Carvalho.

A marca integra o Grupo Stosberg e representa atualmente várias referências internacionais no mercado nacional, entre elas Fever-Tree, Planteray Rum, Citadelle Gin, Tito’s Handmade Vodka, Giffard, Pallini Limoncello ou Ferrand Cognac.

Segundo a empresa, o objetivo passa por selecionar produtos de elevada qualidade e disponibilizá-los tanto a profissionais como a consumidores interessados no universo da coquetelaria.

Crescimento e reconhecimento no setor

Ao longo dos anos, o crescimento da empresa foi acompanhado por vários reconhecimentos no setor. Entre eles destaca-se o prémio de “Melhor Embaixador de Marca”, atribuído a César Coutinho no Lisbon Bar Show em 2016 e 2017.

A Viriathus Drinks foi também distinguida pela revista Drinks Diary e pela Associação de Barmen da Madeira.

Apesar do reconhecimento, Coutinho garante que nunca trabalhou com os prémios como objetivo principal. “Nunca pensei sequer no primeiro prémio, quando veio, fiquei feliz, mas nunca foi isso que nos moveu”, afirma.

O impacto do boom do gin

Um dos momentos que mais impulsionou o crescimento da empresa foi o chamado “boom do gin” em Portugal, fenómeno que levou à popularização do gin-tónico e ao aumento da procura por mixers premium.

César Coutinho reconhece que esse movimento teve impacto direto na evolução da empresa. “O boom ajudou-nos muito, como é óbvio, e eu também fui um dos impulsionadores desse mundo”, admite.

Ainda assim, a estratégia passou sempre por manter uma visão de longo prazo. “Sabíamos que aquilo podia cansar as pessoas e que o mercado ia mudar”, explica.

Valores e estratégia de crescimento

Ao longo do tempo, a empresa definiu três princípios fundamentais para orientar o crescimento: consistência, qualidade do produto e confiança com os clientes “Nunca falhar com o cliente, cumprir a palavra e ter consistência no trabalho”, resume César Coutinho.

Essa relação de confiança tem permitido consolidar a posição da empresa no mercado. Segundo o responsável, muitos clientes passaram a confiar na seleção de produtos feita pela Viriathus Drinks. “Hoje em dia, basta mostrarmos uma fotografia de um produto novo e os clientes dizem logo: ‘manda vir, porque sabemos que é vosso e que é de qualidade”, afirma.

Olhar para o futuro

Após mais de uma década de atividade, a empresa continua a apostar na expansão do portefólio e na introdução de novas marcas no mercado português. Entre os projetos previstos está a entrada de novas bebidas no catálogo, incluindo destilados e outras referências internacionais.

Para César Coutinho, o objetivo mantém-se simples: continuar a crescer de forma sustentada e manter a confiança conquistada no mercado. “Nunca mudar a metodologia de trabalho e acreditar sempre nos nossos valores”, afirma.

O percurso da empresa reflete essa evolução: nos primeiros três meses de atividade, a faturação rondava os seis mil euros, enquanto atualmente o negócio ultrapassa os oito milhões de euros anuais.

Depois de 15 anos ligados ao setor, o empreendedor acredita que a aposta na qualidade e na relação com os profissionais continuará a ser a base do sucesso da empresa, uma filosofia que começou atrás de um balcão e que hoje se reflete num negócio consolidado no mercado português das bebidas premium

Sintra | Quarteira info@viriathusdrinks.com • www.viriathusdrinks.com

CONSUMER CHOICE 2026

Em 2026, a ConsumerChoice volta a dar voz aos consumidores portugueses, distinguindo as marcas e empresas que mais se destacam num mercado em constante evolução. Através dos reconhecimentos Escolha do Consumidor, Quality Award e Best Work Experience 2026, a organização reafirma o compromisso com a confiança, a inovação e a qualidade. O prémio Escolha do Consumidor continua a ser o sistema de avaliação de marcas mais completo em Portugal, baseado exclusivamente na opinião e experiência real dos consumidores. Já o Quality Award reconhece empresas que se distinguem pela consistência e melhoria contínua. Por fim, o Best Work Experience 2026 valoriza organizações que promovem culturas empresariais inspiradoras, centradas no talento e bem-estar das suas equipas.

A ConsumerChoice reafirma assim o seu papel como referência na valorização da voz dos consumidores e na promoção da excelência em Portugal.

VOZ DO CONSUMIDOR DEFINE O FUTURO DAS MARCAS

Nassrin Majid, Diretora-Geral da ConsumerChoice, destaca os recordes da Escolha do Consumidor 2026 como sinal de confiança crescente dos portugueses nas marcas, impulsionada por um modelo consumer-driven que prioriza experiência real, sustentabilidade e transparência.

Em 2026, a Escolha do Consumidor volta a bater recordes em número de marcas avaliadas e volume de avaliações realizadas pelos portugueses, reforçando o seu papel como sistema líder de avaliação em Portugal. Que leitura faz destes resultados e do impacto que têm na confiança do mercado e das próprias marcas?

Quando a Escolha do Consumidor bate novos recordes, a primeira leitura que faço não é quantitativa. É qualitativa. O que estes números realmente representam são pessoas. Consumidores que decidiram partilhar a sua experiência e empresas que aceitaram ser avaliadas com base em critérios definidos pelos próprios consumidores. Quanto maior é a participação de consumidores e marcas no processo de avaliação, mais claro se torna aquilo que realmente está em causa: não é notoriedade, é credibilidade. E a credibilidade não se compra, constrói-se. Constrói-se com transparência, com rigor e com a coragem de aceitar que sejam os próprios consumidores a avaliar aquilo que as marcas entregam no dia a dia. Hoje vivemos num mercado onde há cada vez mais comunicação e, paradoxalmente, cada vez mais dificuldade em perceber em quem confiar. Os consumidores estão rodeados de promessas, campanhas e narrativas cuidadosamente construídas. No meio desse ruído, aquilo que procuram são referências que lhes permitam decidir com confiança.

O crescimento consistente no volume de avaliações mostra precisamente isso: os portugueses querem ter voz no mercado. Querem participar, comparar, avaliar e influenciar. Já não querem apenas ouvir o que as marcas dizem sobre si próprias. Querem perceber o que outros consumidores realmente experienciam

Para as marcas, este crescimento é igualmente revelador. Mostra que compreenderam que a legitimidade hoje não se constrói apenas com investimento mediático, mas com validação externa e com a capacidade real de responder às expectativas do consumidor. O selo deixa de ser apenas um elemento distintivo e passa a ser um reflexo desse alinhamento

Superar recordes é naturalmente importante. Mas aquilo que verdadeiramente valorizamos é perceber que estamos a consolidar um sistema que o mercado reconhece como referência não pelo que dizemos, mas pelo que conseguimos comprovar através da experiência real dos consumidores

A metodologia da Escolha do Consumidor assenta em estudos independentes e estatisticamente representativos, começando sempre pela identificação dos atributos que os consumidores realmente valorizam em cada categoria. De que forma este modelo, consumer-driven, diferencia a ConsumerChoice de outros sistemas de avaliação e que vantagens concretas traz para as empresas que participam?

Uma das maiores diferenças da Escolha do Consumidor está na forma como começa o processo. Antes de avaliar marcas, ouvimos pessoas. A nossa metodologia parte sempre de uma pergunta simples: o que é que realmente importa para os consumidores quando escolhem um produto ou serviço dentro de uma determinada categoria?

São essas respostas que nos permitem identificar os atributos mais relevantes e construir um modelo de avaliação que reflete expectativas reais, e não critérios definidos internamente.

É precisamente aqui que reside a essência de um modelo verdadeiramente consumer-driven. O consumidor não entra apenas na fase final da avaliação ele participa desde o início, ajudando a definir aquilo que será medido. Isto diferencia-nos de muitos outros sistemas de reconhecimento no mercado, onde os critérios de avaliação são previamente definidos por especialistas ou entidades organizadoras. No nosso caso, os critérios nascem do próprio mercado. Para as empresas, isto traz vantagens muito concretas. Em primeiro lugar, garante que estão a ser avaliadas com base naquilo que realmente influencia a decisão de compra dos consumidores. Em segundo lugar, permite-lhes compreender com maior profundidade quais são os fatores que geram satisfação e preferência dentro da sua categoria. Mais do que um selo, o processo acaba por funcionar também como

uma ferramenta de gestão. Ajuda as marcas a perceber onde estão a responder bem às expectativas do consumidor e onde ainda existe espaço para evoluir. No fundo, aquilo que fazemos é transformar a voz do consumidor em critério de avaliação. E quando isso acontece, o reconhecimento que resulta do processo ganha um nível de legitimidade que dificilmente poderia ser construído de outra forma.

A ConsumerChoice tem vindo a alargar o seu portefólio de distinções, espelhando novas preocupações dos consumidores e das empresas. Como é que esta diversificação responde à evolução do consumo em Portugal e que oportunidades abre para as marcas que procuram posicionar-se em áreas como sustentabilidade, tecnologia ou experiência de trabalho?

O consumo mudou muito nos últimos anos. Hoje, os consumidores não avaliam apenas produtos ou serviços avaliam também o impacto, os valores e a forma como as empresas se posicionam na sociedade. Foi precisamente essa evolução que nos levou a alargar o portefólio de distinções da ConsumerChoice. Trata-se sobretudo de acompanhar novas dimensões que passaram a influenciar a relação entre consumidores e marcas. Temas como sustentabilidade, tecnologia ou bem-estar no trabalho passaram a fazer parte da forma como as pessoas avaliam as empresas. Hoje, os consumidores olham para as marcas de forma mais abrangente e valorizam não apenas aquilo que oferecem, mas também a forma como atuam e o impacto que geram. Ao criar distinções específicas para estas dimensões, estamos a dar resposta a uma realidade muito clara: os consumidores procuram cada vez mais marcas que sejam coerentes entre aquilo que dizem e aquilo que fazem. Para as empresas, esta diversificação abre oportunidades importantes de posicionamento. Permite reconhecer e valorizar áreas que muitas vezes fazem parte da estratégia das organizações, mas que nem sempre são visíveis para o mercado.

Ao mesmo tempo, cria um enquadramento de avaliação independente que ajuda a tornar essas práticas mais credíveis e reconhecidas pelo mercado. No fundo, aquilo que procuramos é acompanhar a evolução do próprio consumo. À medida que as expectativas dos consumidores se tornam mais amplas e exigentes, também os instrumentos de avaliação precisam de evoluir para refletir essa nova realidade.

Observando o conjunto de categorias e marcas distinguidas na edição de 2026, que sinais diria que os consumidores portugueses estão a enviar às empresas em termos de atributos mais valorizados, exigência de experiência real e coerência entre promessa de marca e prática?

Quando olhamos para os resultados da edição de 2026, aquilo que vemos não é apenas um conjunto de marcas distinguidas. Vemos sinais claros sobre a evolução do mercado. De forma consistente, os consumidores portugueses continuam a valorizar atributos muito concretos: qualidade do produto ou serviço, relação qualidade-preço, confiança e experiência. Mas aquilo que se tem tornado cada vez mais evidente é que já não basta cumprir o básico. A experiência precisa de ser consistente, simples e verdadeira.

Hoje, os consumidores são muito mais atentos à diferença entre aquilo que as marcas prometem e aquilo que realmente entregam no dia a dia. Pequenos detalhes na experiência, no atendimento, na transparência da comunicação ou na capacidade de resolver problemas têm um peso crescente na forma como as marcas são avaliadas.

Mas há também uma dimensão que se tem tornado cada vez mais evidente: a relação emocional que os consumidores constroem com as marcas. Já não se trata apenas de cumprir atributos funcionais. As pessoas procuram marcas com as quais se identificam, que lhes transmitam confiança e com as quais sintam algum tipo de ligação.

Que visão ambiciona para a ConsumerChoice nos próximos anos, num contexto em que o consumidor português se torna cada vez mais digital, consciente e exigente em termos de transparência e sustentabilidade, e como pensa adaptar os sistemas de avaliação para continuar a ser a referência nacional neste domínio?

Acredito que o futuro da ConsumerChoice passa por reforçar aquilo que sempre esteve no nosso ADN: ouvir o consumidor e dar à sua experiência um papel central na forma como avaliamos as marcas.

O contexto está a mudar rapidamente. O consumidor português é hoje mais digital, mais informado e mais consciente do impacto das suas escolhas. Espera transparência, coerência e uma experiência real que corresponda àquilo que as marcas comunicam.

Perante esta evolução, a nossa ambição é continuar a reforçar o papel da ConsumerChoice como uma referência independente na avaliação de marcas em Portugal. Isso implica não apenas manter o rigor metodológico que nos caracteriza, mas também evoluir continuamente os sistemas de avaliação para acompanhar novas expectativas e novas dimensões do consumo.

Um exemplo dessa evolução é a criação da ConsumerChoice Experience, um espaço pensado para aproximar ainda mais o processo de avaliação da experiência real do consumidor. O objetivo é permitir que produtos e serviços possam ser testados, experimentados e avaliados em contexto real, reforçando a dimensão prática e tangível da avaliação. Acreditamos que esta aproximação à experiência direta permite gerar conhecimento mais profundo sobre a forma como as pessoas interagem com as marcas e como essas experiências influenciam a sua perceção e preferência.

Ao mesmo tempo, queremos continuar a evoluir a forma como avaliamos as marcas, acompanhando as mudanças no comportamento do consumidor e nas expectativas do mercado. O contacto constante com os consumidores através dos nossos estudos permite-nos compreender melhor o que influencia as suas escolhas e perceber, muitas vezes antes do próprio mercado, quais são as dimensões que começam a ganhar relevância. No fundo, a nossa visão mantém-se clara, continuar a ser a referência de confiança para consumidores e empresas. Porque acreditamos que, quando a experiência real das pessoas é ouvida e valorizada, não estamos apenas a avaliar marcas estamos a ajudar a construir um mercado mais transparente, mais responsável e mais próximo daquilo que os consumidores realmente esperam.

Breves Escolha do Consumidor

Continental Pneus Portugal eleita Escolha do Consumidor 2026

A Continental Pneus Portugal foi distinguida com o Prémio Escolha do Consumidor 2026

Pelo terceiro ano consecutivo, refletindo a confiança dos consumidores portugueses na qualidade, segurança e desempenho dos seus pneus. A distinção resulta de mais de 290 000 avaliações de várias marcas, destacando a experiência real dos utilizadores.

Remax Collection eleita Escolha do Consumidor 2026

A Remax Collection foi escolhida como vencedor do Prémio Escolha do Consumidor 2026 na categoria “Imobiliárias de Luxo”, destacando-se como a primeira marca deste segmento a conquistar esta distinção. O reconhecimento resulta da avaliação direta de consumidores portugueses, que destacaram atributos como confiança, qualidade e atendimento personalizado. A Remax Collection obteve uma elevada pontuação de satisfação, reforçando a sua posição de referência no mercado imobiliário de luxo em Portugal.

Amêndoas Better With recebem Prémio

Quality Award 2026

A marca portuguesa Better With, especialista em snacks de amêndoas, foi galardoada com o Prémio Quality Award 2026 na categoria “Snack Saudável”. Este reconhecimento, atribuído pela ConsumerChoice, distingue a excelência e a inovação dos produtos da marca, que se destacam pela elevada qualidade e pela cuidadosa seleção da origem dos seus ingredientes. A Better With tem vindo a afirmar-se no mercado nacional graças ao seu compromisso com a alimentação equilibrada e ao desenvolvimento de alternativas saborosas e nutritivas. As suas amêndoas, disponíveis em várias combinações e sabores, aliam prazer e bem-estar, respondendo às atuais tendências de consumo responsável e saudável.

Gi Group Holding com novo Quality Award 2026

A Gi Group Holding foi novamente distinguida com o Quality Award 2026 na categoria de Recrutamento e Seleção, conquistando este reconhecimento pelo terceiro ano consecutivo. Esta distinção reforça a confiança dos consumidores e das empresas na excelência dos serviços prestados pela marca, destacando a sua experiência e dedicação ao setor dos recursos humanos em Portugal. O prémio, atribuído com base na opinião dos consumidores, reconhece as organizações que se demarcam pela qualidade, inovação e compromisso com a satisfação dos clientes.

Empresas portuguesas vencedoras do Best Work Experience 2026

Na 2.ª edição do Best Work Experience of the Year 2026, oito empresas portuguesas foram distinguidas por promoverem ambientes de trabalho equilibrados e focados no bem-estar dos colaboradores. Entre elas destacam-se Coldwell Banker, RE/MAX e Zome, reforçando a importância do equilíbrio entre vida profissional e qualidade de experiência no trabalho.

Clan conquista distinções da ConsumerChoice em 2026

O Clan, empresa de recursos humanos especializada em soluções inovadoras de talento e transformação digital, foi distinguido com o prémio Escolha dos Profissionais 2026 e com o selo Best Tech Experience 2026, atribuídos pela ConsumerChoice. Estas distinções reforçam o compromisso da marca em colocar as pessoas no centro das suas estratégias e em apostar continuamente na tecnologia como meio para potenciar experiências mais humanas e eficientes.

COFIDIS REFORÇA CONFIANÇA E LIDERANÇA

Distinguida pelo décimo terceiro ano com o Prémio Escolha do Consumidor na categoria “Empresas de Crédito ao Consumo”, a Cofidis vê neste reconhecimento um reflexo direto da sua estratégia de colocar o cliente no centro. Para Martta Oliveira, Diretora de Marketing e Clientes, este é um sinal de que a confiança se constrói com consistência, clareza e uma relação equilibrada entre proximidade humana e tecnologia.

A Cofidis inicia 2026 com um novo marco de reconhecimento por parte dos consumidores ao conquistar novamente o Prémio Escolha do Consumidor na categoria “Empresas de Crédito ao Consumo”. Nas palavras de Martta Oliveira, Diretora de Marketing e Clientes da Cofidis, “Esta distinção é mais do que um troféu, representa um exercício de responsabilidade”.

Num setor onde as decisões implicam compromissos financeiros e impacto real na vida das pessoas, a confiança é o valor mais determinante. Para a responsável, “a confiança não se conquista com campanhas, conquista-se com consistência”. A distinção agora recebida é, por isso, a confirmação de uma estratégia com provas dadas, que faz do cliente o verdadeiro centro da atividade empresarial.

“Colocar o cliente no centro não é uma declaração de intenção, é um critério de decisão diário”, sublinha Martta Oliveira, explicando que o compromisso da Cofidis vai muito além da comunicação. "Desde a forma como simplificamos processos até à clareza da linguagem que utilizamos, tudo parte da pergunta essencial: estamos a tornar esta decisão mais consciente, mais transparente e mais segura para quem nos procura?”

A resposta parece estar a ser dada pelos próprios consumidores.

A distinção da Escolha do Consumidor 2026 confirma que o alinhamento entre discurso e prática é reconhecido e valorizado, e que a trajetória da Cofidis continua a inspirar confiança num universo de crescente exigência.

Inovação ao serviço da simplicidade

Quando, há três décadas, a Cofidis introduziu em Portugal o modelo de crédito ao consumo à distância, o seu posicionamento estava já alicerçado numa ideia que hoje continua a guiar a empresa: usar a tecnologia para simplificar. “A inovação tecnológica nunca foi, para nós, um fim em si mesma. Foi sempre um meio para simplificar”, recorda Martta Oliveira.

Com processos atualmente 100% digitais e assinatura eletrónica, a empresa mantém viva essa filosofia. “Fomos pioneiros no crédito à distância porque acreditámos que o acesso podia ser mais direto, mais rápido e menos burocrático. Hoje, com um ecossistema totalmente online, mantemos essa lógica: reduzir fricção sem perder proximidade”.

O foco na experiência omnicanal garante que cada cliente possa escolher o modo de contacto mais conveniente – digital, telefónico ou presencial – sem comprometer a coerência nem a qualidade do acompanhamento. Para Martta Oliveira, a diferenciação surge precisamente da conjugação harmoniosa entre tecnologia e relação humana. “A tecnologia dá escala e eficiência. A relação humana dá contexto e confiança. É na integração destes dois planos que encontramos diferenciação”.

Literacia financeira como pilar de confiança

Mais do que uma instituição financeira, a Cofidis procura ser um parceiro que acompanha de perto as decisões financeiras dos seus clientes, promovendo comportamentos responsáveis e sustentáveis. A sua proposta de valor combina crédito pessoal, linhas de crédito e soluções de consolidação, mas vai muito além da oferta de produtos. “Disponibilizar soluções é importante, mas insuficiente se não forem plenamente compreendidas”, afirma a Diretora de Marketing e Clientes. “Acreditamos que a confiança nasce da clareza. Só quando as pessoas entendem o que estão a contratar podem decidir com segurança e responsabilidade”.

Neste contexto, as iniciativas de literacia financeira desempenham um papel essencial. Através da criação de conteúdos educativos, nomeadamente através do site Contas Connosco, de ferramentas digitais simples e de aconselhamento personalizado, a Cofidis procura traduzir a linguagem financeira para que cada decisão seja mais informada. “Não queremos apenas financiar decisões. Queremos contribuir para que sejam decisões conscientes”, reforça Martta Oliveira.

Simplicidade, transparência e coerência

Em qualquer mercado competitivo, existem atributos que definem a essência de uma marca. No caso da Cofidis, essa diferenciação assenta em três princípios fundamentais: simplicidade, transparência e coerência. “Simplificamos processos, porque respeitamos o tempo das pessoas. Apostamos na transparência, porque sabemos que a clareza é uma forma de respeito. E trabalhamos a coerência, porque a confiança constrói-se na repetição de comportamentos alinhados”, explica Martta Oliveira.

Mais do que uma instituição financeira, a Cofidis quer ser vista como “um parceiro presente nos momentos relevantes da vida dos nossos clientes”. Presente, mas nunca intrusiva – “essa presença não é invasiva. É útil. E utilidade consistente gera relação”, destaca.

Sustentabilidade e proximidade como guias de futuro

Com trinta anos de presença no mercado português, a Cofidis mantém-se fiel ao propósito de promover um acesso ao crédito responsável, com impacto positivo para os consumidores e para a sociedade. A renovação deste reconhecimento vem reforçar a importância de uma estratégia centrada nas pessoas e orientada pela sustentabilidade financeira e social.

“O maior desafio é manter consistência num contexto de mudança acelerada”, reconhece Martta Oliveira. As prioridades estratégicas passam por continuar a investir em inovação que simplifique a experiência, reforçar a personalização com responsabilidade e aprofundar o compromisso com um crédito sustentável.

Para a marca, o reconhecimento dos consumidores não é apenas um indicador de sucesso, mas um incentivo à continuidade. “Merecer a Escolha do Consumidor não é um objetivo pontual. É um compromisso diário de coerência, utilidade e respeito”, conclui.

Com esta visão, a Cofidis consolida o seu papel como referência em crédito responsável, aliando tecnologia e empatia, transparência e responsabilidade – atributos que, juntos, traduzem a verdadeira dimensão da confiança.

A FORÇA DA INOVAÇÃO AEG

Ângela Pereira, Marketing Manager da AEG Portugal, destaca que a conquista do Prémio “Escolha do Consumidor 2026” reflete a força de uma estratégia orientada para a inovação responsável e para uma relação duradoura com os consumidores portugueses.

O Prémio Escolha do Consumidor 2026 reforça a confiança dos portugueses na AEG. De que forma este reconhecimento reflete a eficácia da vossa visão estratégica e compromisso com a inovação centrada no consumidor?

O Prémio Escolha do Consumidor 2026 confirma que a nossa estratégia está alinhada com aquilo que realmente importa aos consumidores: inovar de forma responsável, com foco no desempenho e na resposta às suas necessidades reais. O reconhecimento contínuo demonstra que as tecnologias que colocamos no mercado elevam a experiência na cozinha, com resultados fiáveis e superiores. Entre elas, destacamos a cozedura a vapor – área em que a AEG foi pioneira – pela capacidade de preservar nutrientes e vitaminas, promover uma cozinha mais saudável e otimizar a eficiência energética, sempre aliando estas vantagens a um design inteligente e qualidade de construção. Este alinhamento entre o que desenvolvemos e o que

os consumidores valorizam demonstra que estamos a responder às suas necessidades e, sempre que possível, a superá-las.

A AEG tem acumulado distinções sucessivas na categoria de fornos, o que traduz um elevado nível de satisfação e recomendação por parte dos utilizadores portugueses. De que forma esta continuidade de reconhecimento impacta a vossa estratégia em áreas como inovação, serviço pós-venda e experiência de utilização?

A continuidade deste reconhecimento reforça a importância de ouvirmos regularmente o consumidor – em estudos independentes, testes internos, reviews e no contacto diário com o mercado – para nos guiar quando desenvolvemos novos produtos ou funções. Assim, mantemos o foco no que realmente importa: desempenho, durabilidade e uma experiência de utilização à altura das expetativas.

Também por isso apostamos em iniciativas que fortalecem a relação após a compra. O programa AEG Rewards é um exemplo claro: ajuda o consumidor a tirar o máximo partido do produto e oferece benefícios que enriquecem a sua experiência ao longo do tempo. No pós venda, privilegiamos a reparação sempre que possível, prolongando a vida útil dos produtos e promovendo um uso mais sustentável de recursos. Esta abordagem, assente na escuta ativa e numa relação contínua com o consumidor, sustenta a confiança que se traduz, ano após ano, nesta distinção.

Num mercado cada vez mais competitivo e digital, como é que a AEG pretende reforçar o seu posicionamento premium e continuar a criar uma ligação emocional com o consumidor português nos próximos anos?

Num mercado cada vez mais exigente e digital, reforçar o posicionamento premium passa por continuar a oferecer desempenho superior e tecnologias que acrescentam valor à experiência de quem utiliza os nossos produtos. A conetividade tem aqui um papel importante: os nossos fornos permitem otimizar receitas, ajustar definições e receber, através da app AEG, conselhos e dicas que ajudam a alcançar melhores resultados e a cuidar melhor do produto.

Ao mesmo tempo, investimos numa presença digital consistente, com conteúdos que explicam, apoiam e inspiram o consumidor na utilização diária dos eletrodomésticos. O objetivo é garantir que a marca não está apenas presente no momento da compra, mas que acompanha o utilizador ao longo do tempo, ajudando o a tirar o máximo partido da tecnologia. Esta combinação entre desempenho, inovação e acompanhamento contínuo é essencial para construir uma relação de confiança que se prolonga no tempo.

RAR: A ESCOLHA DOS PORTUGUESES

Reconhecida mais uma vez pelos consumidores portugueses com o prémio “Escolha do Consumidor”, a RAR reforça a sua posição de referência no setor alimentar. Marco Castro, Diretor Comercial e de Marketing, revela como a empresa tem conseguido manter a confiança dos portugueses ao longo de mais de seis décadas, aliando tradição, inovação e sustentabilidade numa estratégia que coloca o consumidor no centro de todas as decisões.

A RAR obteve mais uma vez o reconhecimento dos consumidores portugueses. Que fatores considera determinantes para esta consistência na preferência do público e como se traduz essa confiança no dia a dia da marca?

Na RAR reconhecemos que a preferência dos consumidores é o resultado direto do compromisso diário com a qualidade, a inovação e a proximidade. Ao voltar a ser distinguida com a ‘Escolha do Consumidor’ e com o ‘Prémio 5 Estrelas’, demonstra que os portugueses confiam na marca e identificam o valor que trazemos para os nossos produtos. Essa confiança reflete-se no dia a dia: na escolha repetida dos consumidores, no feedback positivo que chega pelos múltiplos canais e na forma como a marca RAR integra o quotidiano das famílias. Para a RAR, este reconhecimento é simultaneamente uma honra e um incentivo para continuar a evoluir, mantendo sempre o consumidor no centro de todas as nossas decisões.

A qualidade é um pilar histórico da RAR. De que forma a empresa tem conseguido manter padrões elevados num mercado cada vez mais competitivo e sujeito a novas exigências de sustentabilidade e transparência?

Na RAR a qualidade é entendida como um compromisso diário e permanente, e não apenas como um objetivo. Num mercado cada

vez mais competitivo e exigente, a empresa tem investido em tecnologia e modernização em vários processos, novas certificações como a Bonsucro, práticas que assegurem não só a qualidade e segurança alimentar do produto final, mas também a sua rastreabilidade, transparência, em toda a cadeia de valor.

Paralelamente, integramos critérios de sustentabilidade e transparência, desde a operação, a eficiência energética, até à valorização dos subprodutos da produção industrial. Esta abordagem permite que a RAR responda às novas expectativas dos consumidores e do mercado, garantindo que cada produto reflete os valores que têm guiado a marca ao longo de várias décadas, aplicando o princípio da economia circular.

O setor alimentar está em transformação, impulsionado por novas tendências de consumo e inovação tecnológica. Que papel tem a RAR assumido nesta evolução e como se prepara para responder aos desafios futuros?

Podemos reconhecer que a transformação do setor alimentar exige uma resposta sólida e uma evolução permanente, baseada em eficiência, responsabilidade e capacidade de adaptação por parte das empresas. O nosso percurso tem sido marcado por investimentos industriais que reforçam a nossa SQS (segurança, qualidade e ser-

viço), mas também, a fiabilidade e a competitividade da operação, garantindo que cada produto mantém o padrão elevado de qualidade, esperado pelos consumidores.

Em paralelo, temos aprofundado o desenvolvimento do nosso portefólio, antecipando de forma proativa as novas necessidades dos consumidores e das diferentes indústrias que servimos. Este movimento tem sido acompanhado por uma evolução clara da marca no sentido de oferecer soluções mais convenientes, funcionais e alinhadas com novos momentos de consumo e usos culinários – desde opções pensadas especificamente para pastelaria e cozinha até propostas que elevam a diferenciação gastronómica.

Um bom exemplo dessa evolução está na nossa gama de açúcares especiais, que tem ganho crescente relevância graças às suas características distintivas, ao seu potencial culinário e ao perfil natural que os consumidores valorizam cada vez mais. Dentro desta gama destacam-se, por exemplo, os nossos açúcares demerara e mascavados (claro e escuro), cada um com propriedades únicas que ampliam significativamente as possibilidades na cozinha. A nossa gama inclui ainda outras variantes, como o Açúcar Amarelo Areado, mais solto e levemente caramelizado, ideal para usos do quotidiano onde se pretende sabor e cor mais subtis.

Este compromisso contínuo com a inovação e com a criação de valor acrescentado permite-nos não apenas reforçar a relevância do nosso portefólio, mas também consolidar o carácter distintivo da marca, com propostas de soluções credíveis e consistentes, e alinhadas com o mercado onde atuamos.

A RAR é uma marca profundamente enraizada na cultura portuguesa, mas também com uma visão estratégica global. Como equilibra a valorização da tradição com a necessidade constante de modernização e adaptação?

A tradição é um dos principais pilares da marca, que conta já com 64 anos de história, e um elemento que tem contribuído para a relação de confiança construída com as famílias portuguesas, passando de geração em geração, ao longo de várias décadas. Ao mesmo tempo,

sabemos que a modernização é essencial para responder às exigências de um mercado em constante evolução.

Assim, a RAR tem investido de forma consistente na atualização tecnológica, na eficiência industrial e na implementação de práticas sustentáveis, assegurando que a operação acompanha os padrões atuais de competitividade, segurança alimentar e responsabilidade ambiental. Este equilíbrio entre tradição e modernização permite que a marca preserve aquilo que a torna familiar aos consumidores, enquanto se adapta de forma responsável e estruturada aos desafios do futuro.

Ser “Escolha do Consumidor” é mais do que um título – é uma responsabilidade. De que forma este prémio reforça o compromisso da RAR com o consumidor e inspira novas metas para 2026 e além?

Ser “Escolha do Consumidor” é, para nós, muito mais do que um reconhecimento – é a confirmação de que estamos a corresponder às expectativas dos portugueses e a reforçar diariamente a relação de confiança que temos vindo a construir ao longo de décadas. Receber esta distinção significa que os consumidores reconhecem o cuidado, a dedicação e o rigor que colocamos em cada produto, validando a consistência do nosso trabalho e inspirando-nos a ir sempre mais longe.

Este prémio reforça o nosso compromisso em evoluir continuamente, preservando aquilo que distingue a RAR – a qualidade, a credibilidade e a proximidade ao consumidor – ao mesmo tempo que aceleramos a inovação e preparamos o futuro com ambição. É também um reconhecimento direto do trabalho, dedicação e profissionalismo dos nossos colaboradores, que todos os dias dão vida à marca e garantem que continuamos a merecer a confiança dos portugueses. Este resultado é, acima de tudo, reflexo do seu empenho. Para nós, é um incentivo adicional para continuarmos a investir no desenvolvimento de soluções que respondam às novas tendências de consumo, assegurando que, em 2026 e além, permanecemos a escolha natural dos consumidores.

POLICLÍNICA VILLAS DE PALMELA VENCE QUALITY AWARD

Entrevistar Sandra Martins é entrar na história de um projeto que, há mais de duas décadas, prova que a humanização dos cuidados de saúde pode conviver com crescimento, inovação e exigência clínica: à frente da Policlínica Villas de Palmela desde a sua fundação, a gestora tem transformado uma visão de proximidade e cuidado integral numa marca de confiança regional, distinguida pelo segundo ano consecutivo com o Quality Award na categoria “Clínica Médica”.

A Policlínica Villas de Palmela nasceu com a missão de cuidar das pessoas, promovendo saúde e bem-estar. De que forma sente que esta visão fundacional foi determinante para alcançar o Quality Award na categoria “Clínica Médica”?

Desde a criação da Policlínica Villas de Palmela, tive sempre muito claro que o nosso propósito seria cuidar das pessoas de forma próxima, humana e integrada. Acredito que a saúde deve ir além do tratamento da doença, centrando-se verdadeiramente na pessoa, nas suas necessidades e no seu bem-estar. Essa visão esteve na base do projeto e continua a orientar todas as decisões que tomamos.

Ao longo dos anos, procurei construir uma equipa que partilhe estes mesmos valores, apostando no rigor clínico, na ética profissional e num atendimento personalizado. A confiança que fomos criando junto da comunidade, aliada à consistência do trabalho desenvolvido, foi fundamental para afirmar a identidade da clínica.

O Quality Award na categoria “Clínica Médica” representa, acima de tudo, o reconhecimento de um percurso feito com dedicação, exigência e compromisso com a qualidade. Mais do que um prémio, é a confirmação de que uma visão assente na proximidade, na competência e no respeito pelas pessoas é, de facto, o caminho certo.

O Quality Award avalia dimensões como atendimento, desempenho, confiança na marca e alinhamento entre expectativas e experiência real. Quais considera serem os pilares internos que permitiram à Policlínica destacar-se nestas métricas tão exigentes?

Considero que o reconhecimento alcançado assenta, sobretudo, em alguns pilares internos que sempre procurámos consolidar na Policlínica Villas de Palmela. Em primeiro lugar, destaco a qualidade e o compromisso da nossa equipa. Trabalhamos com profissionais que partilham uma forte ética de cuidado e uma verdadeira dedicação aos clientes, o que se reflete na confiança que as pessoas depositam em nós.

O segundo pilar é a consistência no atendimento e na experiência que proporcionamos. Procuramos que cada cliente se sinta acolhido e acompanhado ao longo de todo o seu percurso na clínica. Esse alinhamento entre aquilo que prometemos e aquilo que efetivamente entregamos é essencial para construir confiança.

Por fim, temos uma preocupação constante com a qualidade e a melhoria contínua. Investimos na atualização profissional da equipa, na organização dos processos e na criação de um ambiente de confiança. Acredito que é esta combinação entre competência clínica, proximidade humana e rigor organizacional que nos permite destacar nestas métricas tão exigentes.

A clínica tem sido reconhecida também pelos cuidados humanizados e pela proximidade com a comunidade. Como é que, na prática, se equilibra a tecnologia e a inovação clínica com esta dimensão profundamente humana do cuidado?

A inovação e a tecnologia são ferramentas essenciais para melhorar a qualidade dos cuidados de saúde, mas devem estar sempre ao

serviço das pessoas. Investimos na atualização clínica, em meios de diagnóstico e em soluções que tornam os processos mais eficientes, garantindo maior rigor e segurança na prestação de cuidados.

No entanto, procuramos que essa evolução tecnológica nunca comprometa aquilo que consideramos fundamental: a relação humana. Continuamos a valorizar muito a escuta ativa, o tempo dedicado a cada consulta e a construção de uma relação de confiança com cada cliente. O nosso objetivo é precisamente manter esse equilíbrio – utilizar a inovação para melhorar a qualidade do serviço, sem perder a proximidade, a empatia e o acompanhamento individualizado que fazem parte da nossa identidade e da ligação que temos com a comunidade.

Que momentos ou decisões considera terem sido mais transformadores no seu percurso à frente da Policlínica Villas de Palmela, e de que forma esses episódios a moldaram enquanto gestora e mulher líder na área da saúde?

Ao longo do percurso da Policlínica Villas de Palmela houve vários momentos marcantes que contribuíram para o crescimento e consolidação do projeto. Um dos mais transformadores foi, sem dúvida, a decisão de criar a clínica com uma visão clara de proximidade e qualidade, num contexto em que existia a necessidade de reforçar a oferta de cuidados de saúde na região. Assumir esse desafio exigiu coragem, resiliência e uma grande capacidade de adaptação.

Outro aspeto importante foi o processo de crescimento da clínica e a construção de uma equipa alinhada com os mesmos valores. Percebi desde cedo que o sucesso de qualquer projeto na área da saúde depende muito das pessoas que o integram. Rodear-me de profissionais competentes, comprometidos e que partilham a mesma preocupação com os clientes foi essencial para consolidar a identidade da Policlínica. Ao longo de mais de 20 anos de percurso houve também decisões exigentes. Por vezes, foi necessário tomar a difícil decisão de dispensar colaboradores que não estavam alinhados com a cultura e os valores da clínica. São momentos que nunca são fáceis, mas que contribuíram muito para o meu crescimento enquanto gestora. Ensinaram-me a importância de liderar com clareza de valores, de assumir decisões com responsabilidade e de manter sempre o foco no propósito do projeto. Tenho a convicção de que uma liderança sólida se constrói com equilíbrio entre firmeza, clareza e consistência.

Investir no desenvolvimento da equipa e na valorização dos colaboradores, criando oportunidades para que possam evoluir profissionalmente e assumir novas responsabilidades dentro da própria estrutura da clínica é, para mim, uma das dimensões mais gratificantes da liderança, porque significa que estamos a construir um projeto sólido, com futuro e com pessoas verdadeiramente comprometidas.

Esse percurso também se reflete na evolução da própria clínica. Começámos com cerca de 90 m2 e, ao longo dos anos, fomos crescendo de forma sustentada até aos cerca de 400 m2 que temos atualmente. Esse crescimento permitiu-nos alargar a nossa capaci-

dade de resposta e disponibilizar uma oferta bastante abrangente de exames complementares de diagnóstico, acompanhando de forma mais completa e eficiente as necessidades dos nossos clientes.

Olhando para o futuro, quais são as prioridades que assume para garantir que a Policlínica não só preserva os seus atuais padrões de exigência, como continua a elevar a fasquia da qualidade clínica e da experiência do doente?

A nossa prioridade passa, acima de tudo, por continuar a consolidar os padrões de qualidade que sempre orientaram o trabalho da Policlínica Villas de Palmela. Isso implica manter uma forte aposta na qualificação e atualização contínua da equipa, garantindo que os nossos profissionais continuam a prestar cuidados de saúde com elevados níveis de rigor e segurança.

Outra prioridade será continuar a investir na melhoria dos serviços e na inovação, quer ao nível dos meios de diagnóstico, quer na otimização dos processos internos, de forma a tornar a experiência dos clientes cada vez mais eficiente, confortável e integrada. Atualmente acompanhamos cerca de 24.000 clientes e realizamos aproximadamente 15.000 consultas por ano, o que representa uma grande responsabilidade. O desafio está em conseguir manter a relação de confiança e de proximidade que sempre nos caracterizou, mesmo com uma procura tão significativa. O futuro passa precisamente pelo equilíbrio entre crescer e inovar mantendo a nossa identidade.

Que visão procura concretizar na Policlínica Villas de Palmela enquanto fundadora e gestora, numa fase em que o crescimento exige cada vez mais estratégia, diferenciação e consistência?

A Policlínica Villas de Palmela é a de um projeto de saúde robusto, diferenciador e preparado para crescer com solidez num mercado cada vez mais exigente. Numa fase em que o setor enfrenta profundas mudanças, acredito que a gestão tem de assentar em três eixos fundamentais: consistência, capacidade de adaptação e visão estratégica.

A expansão dos grandes grupos de saúde e a competitividade crescente na captação e retenção de recursos humanos qualificados colocam hoje novos desafios às estruturas independentes. Nesse contexto, a prioridade passa por consolidar um modelo de gestão capaz de garantir estabilidade, atratividade para as equipas, qualidade assistencial e capacidade de resposta, sem comprometer a identidade da organização. O meu compromisso, enquanto fundadora e gestora, é continuar a preparar a clínica para o futuro com ambição, responsabilidade e visão de longo prazo, afirmando a Policlínica Villas de Palmela como uma referência de qualidade, credibilidade e confiança na região.

geral@policlinicavp.pt • www.policlinicavillasdepalmela.pt

QUALITY AWARD DISTINGUE CLÍNICA SÉRGIO SANTOS SAÚDE

Na Clínica Sérgio Santos Saúde, a excelência clínica alia-se à escuta e à confiança. Sob a direção de Sérgio Santos, a instituição tem consolidado uma visão integrada da osteopatia — onde ciência, tecnologia e relação humana convergem para promover o equilíbrio e a autorregulação do organismo. Distinguida com o Quality Award, a clínica afirma-se como referência nacional na prática multidisciplinar e na inovação terapêutica, mantendo como princípio essencial o cuidado individualizado que coloca o paciente no centro de todas as decisões.

A Clínica Sérgio Santos Saúde destaca-se pela abordagem integrada à osteopatia. Que princípios orientam o vosso trabalho clínico e o que mais valorizam na relação com o paciente?

Na Clínica Sérgio Santos Saúde acreditamos que cada paciente deve ser compreendido de forma global. A nossa abordagem baseia-se nos princípios fundamentais da osteopatia, que consideram o corpo como um sistema interligado onde estrutura e função estão intimamente relacionadas. Mais do que tratar sintomas isolados, procuramos identificar e tratar as causas das disfunções, promovendo o equilíbrio e a capacidade natural de autorregulação do organismo. Outro princípio central do nosso trabalho é a relação de confiança com o paciente. Valorizamos a escuta ativa, o tempo dedicado à avaliação clínica e a explicação clara do processo terapêutico. Para nós, o paciente não é apenas alguém que procura tratamento, mas um parceiro no processo de recuperação e de promoção da saúde. Essa relação próxima permite-nos desenvolver planos terapêuticos personalizados, adaptados às necessidades específicas de cada pessoa.

Nos últimos anos, a osteopatia tem ganho maior reconhecimento. De que forma a Clínica tem contribuído para a credibilização e evolução desta área em Portugal?

A osteopatia tem vindo a afirmar-se progressivamente como uma área relevante no contexto da saúde, e acreditamos que essa evolução resulta da crescente qualidade da prática clínica e da formação dos profissionais. Na Clínica Sérgio Santos Saúde temos procurado contribuir para essa credibilização através de uma prática baseada em rigor clínico, formação contínua e integração com outras áreas da saúde.

Além do trabalho clínico diário, valorizamos muito a atualização científica e a partilha de conhecimento. Incentivamos a participação da nossa equipa em formação avançada e procuramos acompanhar as melhores práticas internacionais. Acreditamos que o futuro da osteopatia passa pela integração multidisciplinar e pelo reconhecimento da sua contribuição no tratamento de diversas condições musculoesqueléticas e funcionais.

De que forma a tecnologia tem vindo a reforçar a precisão e a eficácia dos tratamentos de osteopatia na vossa clínica?

A tecnologia é uma aliada fundamental no nosso trabalho. Dispomos do sistema mais avançado de avaliação da coluna – o DIERS Formetric 4D, o único no país –, que nos permite realizar um diagnóstico extremamente preciso, ao milímetro, sem recorrer a radiação. Este sistema é essencial para monitorizar a evolução de patologias como a escoliose, garantindo um acompanhamento seguro e totalmente não invasivo.

Além disso, utilizamos com grande sucesso as ondas de choque MTS, também únicas em Portugal, com as quais tratamos há mais de 12 anos mais de 4.000 utentes com patologias como esporão de calcâneo, calcificações e tendinoses. São casos em que a fisioterapia muitas vezes não apresenta resultados e a alternativa acaba por ser a cirurgia. Orgulhamo-nos de ter poupado milhares de pessoas – e, por consequência, o erário público – a procedimentos cirúrgicos desnecessários, oferecendo uma solução eficaz, segura e comprovada

A vossa equipa é composta por profissionais altamente especializados. Que importância atribuem à formação contínua e à multidisciplinaridade no sucesso dos tratamentos?

A formação contínua é absolutamente essencial na área da saúde. O conhecimento científico e as técnicas terapêuticas estão em constante evolução, e é fundamental que os profissionais acompanhem essa evolução.

Na Clínica Sérgio Santos Saúde incentivamos permanentemente a atualização e especialização da nossa equipa, seja através de cursos, formação avançada ou participação em eventos científicos. Para além disso, acreditamos muito na multidisciplinaridade. Quando diferentes áreas do conhecimento trabalham em conjunto, é possível ter uma visão mais completa do paciente e alcançar resultados terapêuticos mais eficazes.

Essa colaboração entre profissionais permite-nos abordar cada caso de forma integrada, aumentando a qualidade do acompanhamento e dos resultados clínicos.

Receber o Quality Award é o reconhecimento da excelência no serviço prestado. O que representa para a equipa este prémio e que impacto consideram que terá junto dos vossos pacientes?

Receber o Quality Award é, antes de mais, um reconhecimento do trabalho, dedicação e compromisso de toda a equipa da Clínica Sérgio Santos Saúde.

Este prémio representa a validação de um caminho que temos vindo a construir ao longo dos anos, baseado na qualidade clínica, na atenção ao paciente e na procura constante de melhoria.

Para os nossos pacientes, acreditamos que este reconhecimento reforça a confiança no trabalho que desenvolvemos. No entanto, mais do que um ponto de chegada, vemos este prémio como um estímulo adicional para continuarmos a elevar os padrões de qualidade do nosso serviço.

Quais foram, na sua opinião, os principais fatores que distinguiram a Clínica Sérgio Santos Saúde e a tornaram merecedora deste galardão?

Acreditamos que vários fatores contribuíram para esta distinção. Em primeiro lugar, a qualidade e dedicação da nossa equipa. São profissionais altamente comprometidos com o bem-estar dos pacientes e com a excelência clínica. Em segundo lugar, a abordagem personalizada que procuramos oferecer. Cada paciente é único, e os nossos tratamentos são pensados de forma individualizada. Por fim, a constante procura por inovação e melhoria. Investimos em formação, em métodos terapêuticos atualizados e numa cultura interna orientada para a qualidade. Estes pilares têm permitido construir uma relação de confiança sólida com os nossos pacientes e afirmar a clínica como uma referência na área.

Quais são as metas e prioridades da Clínica Sérgio Santos Saúde para os próximos anos, especialmente num setor de saúde cada vez mais exigente e competitivo?

Nos próximos anos pretendemos continuar a consolidar a qualidade do serviço que prestamos, mantendo o foco na excelência clínica e na experiência do paciente. Uma das nossas prioridades é continuar a investir na formação e especialização da equipa, garantindo que os nossos profissionais estão sempre alinhados com as melhores práticas da área da saúde. Temos, atualmente, a tecnologia mais inovadora e única no país, que nos permite fazer um diagnóstico mais pormenorizado e personalizado possível sem ser invasivo, sem ter qualquer tipo de radiação. Este tipo de inovações serão garantidamente um aposta continuada. Também pretendemos reforçar a nossa capacidade de resposta clínica e continuar a desenvolver uma abordagem integrada que valorize a prevenção, o tratamento e a promoção da saúde. Acima de tudo, o nosso objetivo é continuar a crescer de forma sustentada, mantendo os valores que sempre orientaram o nosso trabalho: rigor, proximidade e compromisso com o bem-estar dos nossos pacientes.

sergiosantossaude@gmail.com www.sergiosantossaude.pt

QUALITY AWARD CONFIRMA EXCELÊNCIA

Reconhecida com o Quality Award, a Indústria dos Óculos (IDO) consolida o seu posicionamento como sinónimo de confiança e excelência no setor ótico em Portugal, aliando tecnologia avançada a um atendimento próximo e rigoroso. Nuno Gonçalves (CFO), Ricardo Ferraz (CEO) e Fábio Ferraz (COO) explicam como a aposta consistente na qualidade, na formação das equipas e na experiência em loja tem permitido à marca conquistar a preferência dos consumidores e reforçar a sua estratégia de crescimento sustentado.

A Indústria dos Óculos tem vindo a afirmar se como sinónimo de confiança e excelência no setor. Que princípios orientam o vosso posicionamento e de que forma se refletem no contacto diário com os clientes?

Na IDO acreditamos que a confiança se constrói diariamente através de três pilares muito claros: qualidade, transparência e proximidade com o cliente. Desde o início procurámos desenvolver um modelo de serviço que privilegia a experiência de quem entra nas nossas lojas. O objetivo é que cada pessoa se sinta acompanhada desde o primeiro momento e que encontre um espaço organizado, claro e fácil de compreender.

As lojas da IDO foram pensadas para proporcionar uma experiência confortável e intuitiva. São espaços elegantes, bem organizados e com uma exposição ampla que permite ao cliente perceber rapidamente as opções disponíveis. Acreditamos que um ambiente cuidado e uma apresentação clara ajudam o cliente a tomar decisões com tranquilidade.

Outro elemento fundamental é a equipa. Os colaboradores da IDO têm um papel central na relação com o cliente, garantindo acompanhamento próximo e aconselhamento profissional ao longo

de todo o processo. Esta combinação entre ambiente de loja, organização e equipa preparada tem sido essencial para construir uma relação de confiança que se prolonga ao longo do tempo.

A inovação tecnológica tem transformado o modo como vemos e cuidamos da visão. Como tem a IDO integrado essas inovações sem perder o lado humano e personalizado do atendimento?

A tecnologia tem sido uma aliada importante na evolução do nosso serviço. A IDO investe continuamente em equipamentos modernos e em processos que permitem melhorar a precisão e reduzir significativamente os tempos de produção dos óculos.

No entanto, a tecnologia nunca substitui o fator humano. Pelo contrário, permite libertar tempo para aquilo que realmente importa: o acompanhamento personalizado do cliente. Ao simplificar processos internos conseguimos dedicar mais atenção a explicar as opções disponíveis, aconselhar com rigor e garantir que cada pessoa se sente confortável com a sua escolha.

O equilíbrio entre tecnologia e proximidade é um dos fatores que distingue a experiência nas lojas da IDO. Utilizamos os avanços

técnicos para tornar o serviço mais eficiente, mas o contacto humano continua a ser o elemento central da relação com o cliente.

A vossa equipa é reconhecida pela competência e pelo rigor técnico. Que importância atribuem à formação contínua e à atualização científica no vosso modelo de excelência?

Na área da ótica não estamos apenas a falar de um produto, estamos a lidar com saúde visual. Por isso a preparação técnica e o conhecimento são essenciais. A grande maioria dos colaboradores da IDO possui formação na área da ótica e experiência acumulada no setor, algo que consideramos fundamental para garantir aconselhamento responsável. Mesmo assim a aposta na formação contínua é permanente. A evolução das lentes, dos tratamentos e das tecnologias exige atualização constante. A equipa acompanha de perto essas evoluções para garantir que os clientes beneficiam das soluções mais adequadas às suas necessidades. Para além do conhecimento técnico valorizamos muito a proximidade com o cliente. Os colaboradores acompanham cada pessoa desde o primeiro contacto até ao momento em que sai da loja com os seus novos óculos. Essa atenção e acompanhamento fazem com que muitos clientes regressem e recomendem o serviço a familiares e amigos.

A distinção com o Quality Award vem reconhecer um percurso de qualidade e dedicação. O que representa este galardão para a vossa marca?

Este reconhecimento representa sobretudo a confirmação do caminho que a IDO tem seguido ao longo dos anos. A aposta na qualidade, na consistência do serviço e na escolha criteriosa dos parceiros sempre fez parte da nossa forma de trabalhar.

Este prémio reflete também o trabalho da equipa que diariamente representa a marca nas lojas. O resultado final depende da dedicação dos colaboradores, da qualidade do serviço prestado e da experiência que cada cliente vive quando entra numa loja IDO.

A IDO tem igualmente recebido um reconhecimento muito significativo por parte dos próprios clientes. As lojas apresentam avaliações muito positivas nas plataformas públicas de avaliação, atribuídas diretamente por quem já viveu a experiência em loja. Essas opiniões destacam frequentemente a simpatia da equipa, a rapidez do serviço e a confiança transmitida durante o processo de compra.

Para nós este tipo de reconhecimento tem um valor especial, porque nasce da experiência real dos clientes e reforça a confiança que depositam no trabalho desenvolvido pela equipa.

O setor ótico vive um momento de crescente exigência e sofisticação. Que desafios sentem ser mais determinantes para continuar a diferenciar se no mercado nacional?

O setor ótico tem evoluído bastante e hoje existe uma oferta cada vez mais ampla. Isso faz com que os clientes estejam mais informados e exigentes, algo que consideramos positivo porque contribui para elevar o nível do mercado. Para a IDO o principal desafio é manter coerência entre aquilo que comunicamos e aquilo que entregamos ao cliente. A diferenciação nasce da consistência ao longo do tempo. Ambientes de loja organizados, equipas preparadas e um serviço transparente ajudam a criar uma experiência de confiança.

Acreditamos que quando o cliente encontra clareza na informação, variedade de escolha e um acompanhamento profissional acaba por reconhecer naturalmente essa diferença.

Num olhar voltado para o futuro, qual é a visão da IDO para os próximos anos?

Ao longo de 13 anos, a IDO cresceu sempre com os pés bem assentes na terra e pretende continuar a evoluir com essa mesma filosofia. A ambição existe, mas é uma ambição responsável e sustentada.

A visão passa por estar cada vez mais próxima dos clientes. Hoje, muitas pessoas percorrem vários quilómetros para visitar as nossas lojas e isso demonstra a confiança que depositam na marca.

No futuro, pretendemos expandir gradualmente para novas localidades, permitindo que mais pessoas tenham acesso ao serviço que caracteriza a IDO. Independentemente, do crescimento existem princípios que não vão mudar. A valorização dos colaboradores, o investimento em tecnologia, a qualidade da experiência em loja e a proximidade com o cliente continuarão a ser os pilares que orientam o caminho da IDO.

ATIVAR MARCAS, INSPIRAR PESSOAS

A Partilha Fundamental, liderada por João Barros, de origens africanas e filho de pais cabo-verdianos, tem afirmado a ativação de marca como um território de excelência, marcado pela inovação e pela proximidade. Enquanto CEO da empresa, João Barros tem vindo a consolidar um modelo de atuação assente no rigor e na estratégia, com foco no desenvolvimento das pessoas e na criação de experiências memoráveis para consumidores e clientes. A recente distinção com o prémio Best Work Experience of the Year 2026 reforça a solidez e a consistência desta abordagem.

Um prémio que valida um modelo “Este prémio representa a consolidação da nossa responsabilidade no mercado de trabalho. Desde o primeiro dia, assumimos vestir a camisola de todos os parceiros que acreditam em nós”, afirma João Barros. O reconhecimento não é um objetivo isolado, mas a consequência natural de uma cultura que combina talento humano, proximidade e rigor: “Cada marca deve adaptar-se às necessidades do cliente, e nós sentimos essa mesma necessidade. Mantemos a nossa identidade e compromisso, trabalhando diariamente para surpreender quem está ao nosso lado”. Destaca que, num contexto de consumidores saturados de estímulos e exigentes em métricas de performance, é essencial transformar cada ativação de marca em algo mensurável e estratégico.

“Não fazemos da prioridade apenas o resultado no Excel; o nosso foco é a superação diária da equipa, garantindo que cada ação se torna um ativo relevante na estratégia comercial dos nossos clientes”.

Liderança moldada pela vida

O percurso de João Barros, desde a pequena freguesia mineira do Lousal até empreendedor de uma empresa reconhecida nacionalmente, moldou a sua capacidade de liderança e mobilização de equipas. “Crescer entre realidades diferentes ensinou-me a adaptar-me, valorizar oportunidades e perceber que o progresso constrói-se com esforço, consistência e com as pessoas certas ao nosso lado”, explica.

Estas experiências são hoje fundamentais na formação de jovens talentos: “Mais do que competências técnicas, procuro transmitir valores como responsabilidade, espírito de equipa e vontade constante de evoluir. É esta cultura de desenvolvimento humano que procuramos promover diariamente”.

Cultura organizacional em prática

Na Partilha Fundamental, a teoria da cultura organizacional transforma-se em ações concretas. “Mantemos uma relação próxima com colegas, colaboradores e parceiros, ouvimos as equipas no terreno e garantimos que cada pessoa se sente parte ativa do projeto”, sublinha João Barros. A gestão diária baseia-se na exigência positiva, na definição de objetivos claros e no acompanhamento de resultados, mantendo uma forte proximidade humana e incentivando o crescimento pessoal e profissional. “Temos vindo a posicionar com sucesso várias marcas anteriormente pouco visíveis, trazendo produtos “escondidos” para a linha da frente – um processo que reflete o nosso compromisso em gerar impacto real junto dos consumidores”.

Tecnologia e proximidade humana

Com operações em Portugal e Cabo Verde, e uma forte ligação ao universo desportivo e aos grandes eventos, João Barros acredita que o futuro da ativação de marca será cada vez mais híbrido. “A digitalização permite medir melhor, compreender comportamentos e transformar cada ativação num ativo estratégico. Mas, acima de tudo, as histórias e os sentimentos das pessoas devem permanecer no centro da relação entre marcas e consumidores”, afirma. Acrescenta ainda que a experiência em diferentes mercados tem reforçado a importância da proximidade e da troca de conhecimento entre equipas e contextos culturais distintos. “A Partilha Fundamental quer continuar a elevar o padrão no mercado nacional e internacional, unindo talento, tecnologia e proximidade para criar experiências relevantes e autênticas. Mais do que vender um produto, vendemos confiança”. E acrescenta: “Temos vindo a desafiar o mercado, mantendo-nos em constante evolução e consolidando a nossa presença além-fronteiras”, nomeadamente no Reino Unido, junto dos principais centros do futebol em Manchesterum passo que reforça a ambição da Partilha Fundamental de continuar a construir pontes entre culturas, marcas e emoções.

Breves

Coca-Cola é a nova patrocinadora oficial da Meo Arena

A Coca-Cola tornou-se patrocinadora oficial da Meo Arena no segmento de bebidas refrigerantes, numa parceria de três anos iniciada a 1 de março de 2026. O acordo garante presença contínua da marca no recinto e acesso dos consumidores a espetáculos selecionados. Integrada na campanha “Refresca-te para Recarregar”, a iniciativa reforça a ligação da Coca-Cola à música e à cultura ao vivo em Portugal, promovendo experiências de emoção e celebração coletiva.

Allianz Portugal distinguida como a melhor empresa para trabalhar em 2026

A Allianz Portugal foi eleita a melhor empresa para trabalhar em Portugal na categoria de organizações com mais de 500 colaboradores, liderando o ranking Great Place to Work 2026, após ter ficado em segundo lugar em 2025. A CEO Teresa Brantuas dedicou o prémio a todos os colaboradores, destacando a valorização da diversidade e da expressão livre. A diretora de Pessoas, Carla Gama, agradeceu o contributo das equipas e sublinhou o foco contínuo no bem-estar, cultura e propósito da empresa.

Nova de Lisboa marca nova eleição para reitor a 24 de abril

A Universidade Nova de Lisboa vai repetir a eleição para reitor no dia 24 de abril, após decisão do Tribunal Administrativo que anulou o processo anterior. O tribunal determinou que o professor Pedro Maló, anteriormente excluído por não ser catedrático nem investigador coordenador, deve ser incluído na corrida. A primeira eleição, realizada em setembro, tinha consagrado Paulo Pereira como reitor.

EDP Renováveis vende energia solar nos EUA

A EDP Renováveis assinou um contrato de longo prazo com uma empresa tecnológica para fornecer energia limpa produzida por um projeto solar de 250 MWac no estado do Arkansas. Segundo comunicado à CMVM, a EDP destaca que o acordo reforça a sua liderança no setor das energias renováveis nos Estados Unidos e demonstra a capacidade de estabelecer parcerias de longo prazo com grandes empresas para abastecer centros de dados em todo o país.

O telemóvel mais aguardado da Oppo será revelado em abril

A Oppo confirmou por via de algumas publicações nas redes sociais que revelará oficialmente o seu próximo topo de gama - o Find X9 Ultra - no mês de abril. É a primeira vez que este modelo será lançado fora da China. “O Oppo Find X9 Ultra será lançado a nível global”, pode ler-se na publicação do Chief Product Officer da Oppo, Pete Lau. “Pela primeira vez, os utilizadores globais poderão desfrutar do nosso telemóvel topo de gama Ultra. Preparam-se para um novo padrão em fotografia de telemóveis”.

OnePlus 15T: desempenho topo de gama e design refinado

A OnePlus lançou oficialmente o OnePlus 15T, o seu novo topo de gama, que já começou a chegar ao mercado chinês. O modelo destaca-se pelo ecrã AMOLED LTPO de 6,32 polegadas, com resolução 1,5K e taxa de atualização de 165Hz, oferecendo uma experiência visual de alto desempenho. No interior, está o poderoso Snapdragon 8 Gen 5 Elite, acompanhado de uma bateria de 7.500mAh com carregamento rápido de 100W por cabo e 50W sem fios – uma das mais generosas da marca até agora. O design mantém-se próximo do antecessor, mas o 15T chega com novas opções de cor – branco, negro e verde – que reforçam a aposta da OnePlus em elegância e personalização.

PRODUTO DO ANO 2026

Vivemos num tempo em que a inovação é o motor do progresso e a diferença entre o comum e o extraordinário está na capacidade de criar valor verdadeiro para o consumidor. Em 2026, o Produto do Ano volta a destacar as marcas e produtos que se destacaram pela sua originalidade, qualidade e relevância no dia a dia dos portugueses. Este reconhecimento, baseado exclusivamente na opinião dos consumidores, celebra o esforço de quem ousa pensar além do óbvio e transformar ideias em soluções reais. O selo Produto do Ano é mais do que uma distinção – é um compromisso com a excelência, a confiança e a autenticidade. Ao premiar a inovação que melhora vidas, o Produto do Ano 2026 reforça o papel essencial das marcas que escutam, compreendem e acompanham a evolução das pessoas e do mercado, inspirando o futuro através de cada nova criação.

PRODUTO DO ANO 2026 A INOVAÇÃO VALIDADA PELOS CONSUMIDORES

Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação precisa de ser relevante e reconhecida, o selo Produto do Ano destaca as marcas que realmente fazem a diferença. Em entrevista, Paula Brito, General Manager do Produto do Ano Portugal, partilha os critérios, tendências e insights que marcam a edição de 2026, reforçando o papel do consumidor como peça central na validação da inovação.

O conceito de “inovação com impacto” foi referido como uma das prioridades desta nova fase do Produto do Ano. De que forma pretendem traduzir essa visão em critérios concretos de distinção e comunicação junto das marcas e dos consumidores?

Quando falamos de “inovação com impacto”, falamos de inovação que melhora efetivamente a vida das pessoas. O impacto no comportamento de compra é consequência não é o ponto de partida. Não distinguimos o que é novo. Distinguimos o que é necessário. Ao longo de mais de duas décadas, o Produto do Ano consolidou-se como um dos principais barómetros de inovação relevante no mercado português.O que realmente faz diferença no dia a dia e na vida das pessoas. O estudo da 22.ª edição mostra que 42% dos consumidores portugueses esperam que um produto inovador resolva um problema de forma mais eficaz do que as soluções existentes. A inovação valorizada não é cosmética nem puramente tecnológica: é funcional, prática e relevante. Traduzimos esta visão em critérios objetivos e auditáveis: Atratividade, Inovação Percebida e Intenção de Compra. Em 2026 demos um passo estrutural ao segmentar cada critério em novos subcritérios claros, mensuráveis e alinhados com a experiência real do consumidor. Passámos a avaliar dimensões funcionais, emocionais e sensoriais de forma integrada, garantindo que a inovação distinguida não é apenas percebida como nova, mas como relevante na vida quotidiana. Aquela que faz a diferença.Estes indicadores não medem apenas novidade, medem utilidade, diferenciação e capacidade de gerar confiança no momento da decisão. O Produto do Ano não distingue promessas, distingue soluções que passaram pelo crivo direto de mais de 15.600 consumidores portugueses. O selo funciona como um filtro independente num mercado saturado de estímulos e ruído, ajudando o consumidor a reduzir risco e a decidir com segurança.

Quais considera ser os desafios para continuar a fortalecer a relevância do selo Produto do Ano num contexto em que as decisões de consumo estão mais orientadas por valores e propósito?

O maior desafio é manter independência e credibilidade num ambiente onde a comunicação é cada vez mais ruidosa e emocionalmente carregada.

O consumidor está mais informado, mais crítico e mais sensível a temas como sustentabilidade, ética e impacto social. Mas também está exposto a uma sobrecarga de conteúdos promocionais e recomendações pouco transparentes. Num mercado saturado de ruído, o verdadeiro desafio não é ser visível, é ser relevante.

O selo Produto do Ano funciona como um guia de confiança que ajuda o consumidor a decidir com mais segurança.

O Produto do Ano posiciona-se cada vez mais como um selo exigente, reservado a marcas que ousam investir em diferenciação real. Não é um prémio para todos. É um reconhecimento para quem decide liderar. A relevância constrói-se na consistência: ser um barómetro de inovação relevante, alinhado com as expectativas reais e não com tendências efémeras. A confiança é o nosso ativo estratégico.

Que principais inovações nos critérios de avaliação e processo de seleção foram introduzidas na edição Produto do Ano 2026, para garantir que o selo continue a ser o principal barómetro de inovação relevante e alinhada com as expetativas dos consumidores portugueses mais exigentes?

Na edição de 2026, com 73 produtos e serviços destacados e distribuídos por 73 categorias, que abrangem áreas como alimentação, saúde e bem-estar, beleza, tecnologia, produtos para o lar e para animais, eletrodomésticos, finanças e serviços, entre outras, reforçámos três pilares: robustez metodológica, amplitude setorial e leitura estratégica dos dados.

Ao tornar os critérios mais claros, segmentados e mensuráveis, reforçámos a transparência do processo. O consumidor sabe o que está a ser avaliado e as marcas sabem o que precisam de entregar.

A amostra representativa de mais de 15.600 consumidores portugueses garante profundidade estatística. Esta base de dados permite não só distinguir produtos vencedores, mas também identificar tendências de consumo que ajudam as marcas a compreender melhor o mercado. Expandimos categorias para refletir novas realidades de consumo, do digital ao bem-estar, da tecnologia integrada aos serviços. Esta evolução não é apenas metodológica. É estratégica. Estamos a preparar o Produto do Ano para um consumidor mais exigente, mais informado e menos tolerante à superficialidade. Mais do que premiar, analisamos tendências e criamos referência de mercado.

Com experiência em setores tão distintos como a saúde, beleza e grande consumo, que aprendizagens traz desses contextos para impulsionar a evolução do Produto do Ano enquanto plataforma de ligação entre inovação, marcas e consumidores?

Trago uma convicção clara: inovação só é estratégica quando é compreendida e valorizada pelo consumidor.

A inovação que não gera valor percebido é apenas custo interno. O mercado já não recompensa esforço invisível, recompensa relevância. Nos setores da saúde e beleza aprendi que confiança constrói valor sustentável. No grande consumo aprendi que diferenciação clara reduz pressão promocional.

O selo permite às marcas defender posicionamento, justificar preço e reforçar credibilidade no momento mais crítico: a escolha.

Numa era em que o consumidor procura autenticidade e transparência, que papel vê para o Produto do Ano na construção dessa relação mais próxima e confiante entre as marcas distinguidas e os seus públicos?

O Produto do Ano é um selo de legitimação social. Mais do que distinguir produtos, o Produto do Ano ajuda consumidores e marcas a encontrarem aquilo que realmente faz diferença.Num mercado onde a confiança é o principal critério de decisão, a validação independente cria uma narrativa objetiva entre marca e consumidor. Não é a marca que diz que é inovadora, são os consumidores que reconhecem essa inovação. O nosso papel é reduzir a assimetria de informação, clarificar a escolha no momento de compra e consagrar o esforço das marcas que investem verdadeiramente em fazer mais e melhor. O futuro do Produto do Ano passa por reforçar o seu papel enquanto selo exigente, que distingue marcas que ousam investir em inovação relevante e ajuda o consumidor a navegar um mercado cada vez mais complexo.

Breves Produto do Ano

App Santander eleita Produto do Ano 2026

A app Santander Portugal foi eleita Produto do Ano 2026 na categoria de app Bancária, destacando-se pela inovação, atratividade e valor percebido pelos consumidores portugueses. A distinção resulta diretamente da avaliação de mais de 15 600 consumidores. Este reconhecimento reforça a aposta do banco na transformação digital e na melhoria da experiência do cliente.

Seguro OneCare distinguido Produto do Ano 2026

O seguro OneCare, da Aegon Santander Portugal, foi eleito Produto do Ano 2026 na categoria de Seguros de Saúde. A solução foi valorizada por oferecer cobertura sem limites de idade, medicina preventiva e acompanhamento 24/7, refletindo a preferência dos consumidores por produtos mais completos e flexíveis.

Becken BOOST e Boostclean eleitos

Produto do Ano 2026

As gamas de máquinas de roupa BOOST e aspiradores Boostclean da Becken foram reconhecidas com o Produto do Ano 2026, reforçando o posicionamento da marca como uma escolha inteligente para o lar. A distinção baseou-se na avaliação de inovação e desempenho real pelos consumidores portugueses.

Samsung conquista Produto do Ano 2026 em múltiplas categorias

A Samsung foi uma das grandes vencedoras do Produto do Ano 2026, com produtos como o Ar Condicionado WindFree™, Samsung Wallet e Samsung SmartThings reconhecidos pelas suas soluções tecnológicas inovadoras que simplificam o quotidiano.

Intermarché vê produtos reconhecidos como Produto do Ano 2026

Várias soluções da Intermarché foram eleitas Produto do Ano 2026, incluindo produtos como Espirais + Proteína, Abacate Cubos Paquito e Queijo Camembert Panado, refletindo a aposta da marca em inovação alimentar prática.

Oriflame e ISDIN vencedoras do Produto do Ano 2026

As marcas Oriflame e ISDIN tiveram vários produtos distinguidos no Produto do Ano 2026, nomeadamente nas categorias de beleza, proteção solar e cuidados corporais, comprovando a forte aceitação pelos consumidores portugueses.

321 CRÉDITO EXCELÊNCIA RECONHECIDA NO CRÉDITO AUTOMÓVEL

A 321 Crédito foi distinguida com o selo Produto do Ano 2026 na categoria de Crédito Automóvel, um reconhecimento que reforça a confiança dos consumidores na sua especialização, proximidade e inovação. Em entrevista, Hugo Marinho, Diretor-Geral da 321 Crédito, revela os fatores que consolidaram a marca como referência no financiamento automóvel em Portugal e antecipa as próximas apostas da empresa para um futuro mais digital, ágil e responsável.

Marinho, Diretor-Geral

A distinção Produto do Ano 2026 vem reconhecer a vossa especialização exclusiva em crédito automóvel, num mercado altamente competitivo. Que fatores considera terem sido decisivos para que o consumidor identificasse a 321 Crédito como uma referência neste segmento?

A distinção Produto do Ano 2026 é um reconhecimento que nos enche de orgulho, sobretudo porque resulta diretamente da avaliação e confiança dos consumidores. Consideramos que existem três fatores decisivos para que a marca seja hoje vista como uma referência no crédito automóvel. Em primeiro lugar, a nossa especialização. Somos uma empresa 100% focada no financiamento automóvel, o que nos permite conhecer profundamente o setor, antecipar tendências e adaptar produtos e processos às necessidades reais de quem compra e de quem vende automóveis. Esta capacidade permite-nos diferenciar a nossa oferta e serviço, num mercado muito competitivo.

Em segundo lugar, a experiência do cliente. Colocamos o cliente no centro de tudo o que fazemos, guiados pelos nossos valores de simplicidade, relevância, proximidade e confiança. É com base nestes que procuramos oferecer soluções de crédito ajustadas, responsáveis e com impacto positivo na vida dos consumidores. Acreditamos que um atendimento próximo, eficaz e humano, atento às reais necessidades de cada pessoa, faz toda a diferença. Temos trabalhado continuamente para simplificar o acesso ao crédito, suportado por um processo mais transparente, rápido e eficiente. A tecnologia tem sido uma aliada importante, mas o elemento humano, com contacto próximo e a disponibilidade da nossa equipa, continuam a ser centrais na nossa proposta de valor.

Por fim, a nossa vasta rede de parceiros, com quem construímos relações duradouras e estáveis, contribuindo para maior rapidez e eficiência dos nossos serviços. A confiança desempenha um papel

fundamental no funcionamento do ecossistema automóvel. E nós, ao longo dos anos, apostamos na construção de relações fortes com os nossos parceiros, intermediários de crédito, criando soluções que funcionam no terreno e que facilitam todo o processo para o consumidor final. Acreditamos que o conjunto destes fatores – especialização, experiência e relação – levou os consumidores a reconhecerem a 321 Crédito como uma marca de referência no crédito automóvel. E esta distinção reforça o nosso compromisso de continuar a evoluir e a manter elevados padrões de qualidade.

A 321 Crédito aposta num modelo de proximidade, através de uma rede de parceiros de negócio que acompanha o cliente desde a escolha da viatura até à formalização do crédito. De que forma esta estratégia contribuiu para criar confiança e simplicidade na experiência do consumidor?

Como referi, a proximidade é um dos valores da 321 Crédito, e isso torna-se ainda mais evidente no nosso modelo de atuação em parceria. O nosso modelo de distribuição assenta na parceria de negócio com uma rede de intermediários de crédito, com quase 1.200 pontos de venda, sendo um dos pilares do nosso sucesso. O acompanhamento de proximidade aos parceiros permite-nos estabelecer uma relação de confiança, assegurar suporte constante com um canal direto para feedback

A presença destes parceiros, no momento da escolha da viatura, permite ao cliente ter apoio imediato, informação clara de alguém que conhece tanto o mercado automóvel como soluções de financiamento disponíveis. Além disso, a ligação entre a 321 Crédito e os parceiros, permite assegurar um fluxo de trabalho rápido, simples e descomplicado, garantindo maior transparência. Isso traduz-se em menor complexidade para o cliente, que encontra num único interlocutor o percurso completo – da seleção do carro ao contrato de crédito.

Temos investido em plataformas digitais que facilitam a interação com os parceiros, agilizando processos, e apostamos na proximidade e qualidade de serviço assegurado pela nossa equipa comercial. Esta combinação de tecnologia e acompanhamento personalizado garante rapidez e eficiência aos nossos serviços, fortalece a relação com os parceiros e cria valor para todas as partes envolvidas.

Este modelo promove confiança entre cliente, ponto de venda e 321 Crédito. A consistência, a disponibilidade e a capacidade de resposta que oferecemos em conjunto com os nossos parceiros, concede ao consumidor mais segurança em cada etapa, reforçando a perceção de simplicidade e credibilidade que hoje distingue a nossa marca 321 Crédito e o nosso Grupo Banco CTT.

Num contexto em que o crédito automóvel continua a ser uma das principais vias de financiamento para a aquisição de viaturas novas e usadas, como é que a 321 Crédito equilibra rapidez de aprovação, condições competitivas e responsabilidade na concessão de crédito?

O crédito automóvel continua a ser determinante para o acesso à mobilidade, e é precisamente por isso que defendemos

um equilíbrio sólido entre rapidez, competitividade e responsabilidade.

A rapidez nasce da nossa aposta na melhoria contínua, transformação tecnológica, simplificação e eficiência dos nossos processos de negócio, agilizando a análise sem comprometer a qualidade da decisão e garantindo uma contratação célere.

A oferta de condições competitivas é incontornável, e contamos com um profundo conhecimento e experiência no financiamento automóvel para adaptar as nossas soluções às necessidades reais dos clientes e parceiros.

A nossa especialização permite-nos construir propostas equilibradas, competitivas e transparentes. Mas nenhum destes fatores se sobrepõe ao nosso compromisso com a concessão responsável de crédito. Mantemos critérios de avaliação sólidos e promovemos decisões financeiras sustentáveis, assegurando que cada crédito é adequado à capacidade do cliente. É este equilíbrio – tecnologia, conhecimento e responsabilidade – que assegura um processo seguro, eficiente e verdadeiramente centrado no consumidor.

Olhando para os próximos anos, que inovações podemos esperar das soluções de crédito automóvel da 321 Crédito, no sentido de reforçar o valor criado com o selo Produto do Ano 2026?

O selo Produto do Ano 2026 é para nós mais do que uma distinção – é um compromisso. E, nos próximos anos, vamos reforçar esse compromisso através de inovação e melhoria contínua dos nossos processos e soluções de crédito automóvel.

Estamos a investir na simplificação e digitalização, no desenvolvimento de novas soluções tecnológicas que tornarão o processo de crédito ainda mais rápido, fluido e personalizado, reforçando a integração com os parceiros e garantindo uma experiência cada vez mais intuitiva. Ao mesmo tempo, vamos aprofundar o nosso enfoque na concessão responsável, desenvolvendo modelos de análise mais robustos e soluções que garantam escolhas financeiras sustentáveis, sem comprometer a competitividade das condições oferecidas. Por fim, continuaremos a fortalecer o nosso ecossistema de proximidade com parceiros e clientes. Vamos lançar novas funcionalidades no nosso portal de venda, tornando o serviço mais integrado, simples e valioso para o consumidor.

Continuaremos a priorizar o atendimento ao cliente nos nossos serviços, focado nas suas reais necessidades, acompanhando-o ao longo de toda a relação comercial com a marca.

Por isso, esta distinção do nosso crédito automóvel como Produto do Ano 2026 é um reconhecimento que valida o caminho que temos vindo a seguir e reforça a nossa motivação para continuar a evoluir, inovar e melhorar, com o objetivo de criar valor e fazer a diferença na vida dos nossos clientes.

O futuro do crédito automóvel na 321 Crédito passa por unir tecnologia, conhecimento especializado, qualidade de serviço e responsabilidade, mantendo o elemento humano no centro de tudo, e é exatamente aí que a 321 Crédito vai continuar a apostar, honrando a confiança que os consumidores nos atribuíram.

TECNOLOGIA ZEISS

ELEITA PRODUTO DO ANO 2026

Numa entrevista exclusiva, Ana Sofia Carvalho, Head of Product & Ophthalmology da ZEISS, explicou o que distingue a tecnologia premiada das demais existentes no mercado.

A ZEISS CleanGuard Technology foi eleita Produto do Ano 2026 na categoria “Lentes Oftálmicas”. Como é que esta distinção contribui para uma maior valorização do desempenho ótico, facilidade de limpeza e durabilidade, para além do custo imediato das lentes oftálmicas?

Ser distinguido como Produto do Ano 2026 na categoria de lentes oftálmicas tem um significado especial porque resulta da avaliação direta dos consumidores. Num mercado onde muitas decisões ainda são centradas no preço, esta distinção ajuda a recentrar a escolha naquilo que realmente importa: qualidade de visão, facilidade de utilização e durabilidade.

A ZEISS CleanGuard Technology representa essa evolução. Mais do que uma tecnologia de antirreflexo, é uma tecnologia de superfície pensada para resolver um problema diário: lentes que acumulam gordura, pó e água e obrigam a limpezas constantes. Ao reduzir essa aderência, permite lentes mais limpas durante mais tempo e uma visão consistentemente nítida. Importa sublinhar que esta distinção reconhece a tecnologia, hoje integrada nas lentes ZEISS com tratamento antirreflexo premium ZEISS DuraVision Gold, tornando esta inovação acessível no dia a dia do utilizador.

Este reconhecimento reforça também uma ideia essencial: as lentes são parte central da experiência de quem usa óculos. Quando exigem menos manutenção, mantêm melhor desempenho ao longo do tempo e proporcionam maior conforto visual, o valor deixa de ser apenas o custo inicial e passa a ser a experiência ao longo dos anos.

O selo Produto do Ano funciona assim como um sinal claro de confiança, ajudando o consumidor a perceber que investir numa tecnologia premium pode traduzir-se em benefícios reais e duradouros.

De que forma o reconhecimento como Produto do Ano 2026 valida os estudos de mercado da ZEISS, onde 91% dos utilizadores notam maior resistência a manchas e 95% maior repelência à água, e influencia as vendas em Portugal?

Os estudos de utilização realizados pela ZEISS mostram resultados muito claros: 91% dos utilizadores percecionam as lentes como mais resistentes a manchas e 95% referem maior repelência à água. Estes números são particularmente relevantes porque demonstram que a inovação não é apenas técnica, é percebida diretamente por quem usa os óculos no dia a dia. Quando uma tecnologia com este tipo de resultados recebe o selo Produto do Ano, essa perceção ganha uma validação adicional junto do público. A distinção funciona como um importante sinal de confiança, ajudando o consumidor a compreender rapidamente que existe uma diferença real face às soluções tradicionais.

Num mercado como o português, onde os consumidores são exigentes e ponderam cuidadosamente o investimento em produtos óticos, este tipo de reconhecimento tem um impacto relevante. Ajuda a deslocar a decisão de compra de uma lógica puramente técnica, graduação, espessura da lente ou preço, para uma lógica mais experiencial: conforto visual, facilidade de utilização e durabilidade.

Como é que a ZEISS vê esta longevidade funcional das lentes como um contributo para reduzir desperdício e reforçar a confiança do consumidor em investir em tecnologias premium como a CleanGuard?

Falar em inovação também significa olhar para a durabilidade e para a forma como os produtos são utilizados ao longo do tempo.

A ZEISS CleanGuard Technology contribui para essa lógica ao aumentar a longevidade funcional das lentes. Num produto que, normalmente, acompanha o utilizador durante vários anos, pequenas melhorias no comportamento da superfície podem fazer uma grande diferença.

Menos acumulação de sujidade, menos necessidade de limpeza agressiva e maior resistência a manchas traduzem-se numa utilização mais sustentável ao longo do ciclo de vida do produto.

Para a ZEISS, esta abordagem reflete uma visão mais ampla da inovação ótica, onde a sustentabilidade é um dos pilares fundamentais. Desenvolver tecnologias que melhoram a visão, prolongam a vida útil das lentes e valorizam o investimento do consumidor faz parte de uma estratégia que procura aliar desempenho, durabilidade e responsabilidade.

A GAMA DE PÃES ESPECIAIS RÚSTICOS DA EUROPASTRY

RECEBE O SELO PRODUTO DO ANO

Reconhecida com o selo Produto do Ano 2026 pela sua gama de Hogazas Saint Honoré, a Europastry vê nesta distinção uma confirmação do seu caminho de inovação responsável e um impulso à sua expansão no mercado português. Em entrevista, Filipe Canário, Sales and Marketing Director da empresa, explica como este prémio reforça a aposta em pães artesanais de excelência, elaborados com ingredientes naturais, fermentações lentas e processos sustentáveis e serve de alavanca para consolidar a presença da marca nos segmentos HORECA e de retalho premium, onde tradição e modernidade se encontram na mesa dos consumidores.

Como é que este reconhecimento pelo selo Produto do Ano 2026 influencia a estratégia de inovação da Europastry no desenvolvimento de produtos de panificação que conciliem tradição artesanal com as expectativas contemporâneas de sustentabilidade e saúde dos consumidores portugueses?

A distinção da gama de Hogazas da Europastry como Produto do Ano 2026 reforça de forma decisiva a estratégia que temos vindo a consolidar: inovar com propósito, elevando o pão artesanal a um patamar superior sem perder a sua autenticidade. Este

reconhecimento valida a nossa aposta em ingredientes naturais, fermentações longas e processos sustentáveis, totalmente alinhados com consumidores cada vez mais atentos à saúde, transparência e responsabilidade ambiental.

Ao mesmo tempo, funciona como um estímulo adicional para acelerar o desenvolvimento de produtos que combinem tradição e modernidade. Continuaremos a reforçar o trabalho com massas mãe, altas hidratações e ingredientes funcionais, como vegetais, frutos secos ou bebidas fermentadas, que enriquecem o perfil nutricional e sensorial dos nossos pães.

Este selo é também um indicador externo da relevância da nossa inovação e dá-nos confiança para continuar a liderar a transformação do setor. O nosso compromisso é claro: oferecer soluções de panificação que elevem a experiência do consumidor e contribuam para um futuro alimentar mais equilibrado, responsável e alinhado com as novas tendências de consumo.

De que modo a gama de Hogazas Saint Honoré exemplifica a capacidade da Europastry em elevar padrões de qualidade na categoria de pão, e que papel esperam que este prémio desempenhe na expansão da vossa presença no canal HORECA e retalho premium em Portugal?

A gama de Hogazas Saint Honoré representa o melhor da nossa capacidade de unir tradição, inovação e excelência sensorial. As referências distinguidas: Kombucha, Abóbora & Noz, Amêndoa & Avelã e Beterraba refletem um trabalho rigoroso do nosso departamento de I&D, onde ingredientes naturais, fermentações lentas e cozedura em forno de pedra se combinam para criar pães especiais, com identidade própria e elevado valor acrescentado.

Este prémio reforça a credibilidade da gama e posiciona-a como uma solução diferenciadora para o canal HORECA e para o retalho premium, segmentos onde cresce a procura por produtos artesanais, visualmente apelativos e com perfis nutricionais mais ricos. A distinção funciona como um selo de confiança para chefs,

Este selo é também um indicador externo da relevância da nossa inovação e dá-nos confiança para continuar a liderar a transformação do setor. O nosso compromisso é claro: oferecer soluções de panificação que elevem a experiência do consumidor

padeiros, retalhistas e consumidores, facilitando a entrada da gama em novos clientes e ampliando a sua presença em conceitos gastronómicos de maior exigência.

Acreditamos que este reconhecimento irá acelerar a expansão da marca Saint Honoré em Portugal, consolidando-a como referência de qualidade superior no segmento de panificação premium.

Num setor competitivo como o da panificação, que lições estratégicas retiram do processo de avaliação do Produto do Ano 2026, e como pretendem capitalizar este selo para fomentar parcerias duradouras com distribuidores e reforçar a lealdade dos consumidores à marca?

O processo de avaliação do Produto do Ano 2026 permitiu-nos confirmar que o mercado valoriza autenticidade, inovação relevante e propostas que acrescentem valor real ao consumidor. A principal lição é clara: quando combinamos tradição, diferenciação e consistência técnica, criamos produtos capazes de gerar preferência e confiança.

Este selo será um instrumento estratégico para reforçar relações com os nossos distribuidores e clientes, oferecendo-lhes argumentos sólidos de venda e uma gama com forte potencial de rotação e margem. Ao mesmo tempo, permite-nos comunicar de forma mais eficaz com o consumidor final, fortalecendo a ligação emocional à marca e aumentando a fidelização através de produtos que se destacam tanto pelo sabor como pela história que contam.

A distinção reforça a nossa posição competitiva no segmento do pão e será integrada nas nossas ações comerciais, materiais de comunicação e ponto de venda e iniciativas de ativação, garantindo que este reconhecimento se traduz em crescimento sustentável da categoria.

www.europastry.com/pt

DIÁLOGO E CIDADANIA EM FOCO

NAS “CONVERSAS COM O PRESIDENTE”

A Fundação AEP promoveu mais uma edição das “Conversas com o Presidente”, iniciativa que contou com José Pedro Aguiar-Branco, Presidente da Assembleia da República, como orador convidado. O encontro foi marcado por um diálogo aberto sobre a democracia, o papel das instituições e a importância da participação cívica no desenvolvimento do país.

“Uma democracia forte constrói se com diálogo, proximidade e envolvimento ativo da sociedade civil”, afirmou José Pedro Aguiar Branco, sublinhando a relevância da interação entre representantes políticos e cidadãos na consolidação da vida democrática.

Na abertura da sessão, o Presidente da Fundação AEP, Luís Miguel Ribeiro, destacou a importância destas conversas enquanto espaço de reflexão e de estímulo à cidadania. “A Fundação AEP acredita que o diálogo aberto entre instituições e sociedade é essencial para reforçar a cidadania e preparar o futuro”, referiu, realçando o compromisso da instituição com a promoção do pensamento crítico e do debate construtivo. A iniciativa decorreu num ambiente de proximidade e partilha de ideias, reforçando a missão da Fundação AEP de fomentar a participação cívica e o diálogo entre diferentes setores da sociedade. No final do encontro, José Pedro Aguiar Branco abordou também a importância do consenso e da decisão política, no contexto das atuais negociações sobre a revisão da legislação laboral. “Consenso sim, e deve ser esgotado até ao máximo, sendo certo que estamos cá para fazer as reformas”, salientou, acrescentando que “todos fomos eleitos, não para deixar as coisas na mesma, mas sim para mudar aquilo que é necessário que se mude para ajudar ao desenvolvimento do país e a ter melhores condições para todos”. A posição do Presidente da

Assembleia da República foi assumida após ser questionado pelos jornalistas sobre o impasse nas negociações na concertação social, destacando ainda que acompanha “o que o Presidente da República, António José Seguro, referiu a esse propósito” e manifestando confiança de que “ainda é possível fazerem-se as negociações e os consensos necessários também para a reforma laboral”.

A sessão das “Conversas com o Presidente” reafirmou, assim, o papel da Fundação AEP como espaço privilegiado de diálogo e reflexão, juntando personalidades e instituições em torno de temas essenciais ao reforço da democracia e desenvolvimento nacional.

MOBILIDADE ELÉTRICA

A mobilidade elétrica está a transformar profundamente o modo como nos deslocamos e pensamos o transporte. O que há poucos anos parecia uma tendência emergente é, hoje, um pilar central da transição energética e da estratégia global para um futuro mais sustentável. Esta mudança não se limita à substituição dos motores de combustão por baterias elétricas; representa uma revolução na forma como produzimos, utilizamos e valorizamos a energia. A redução das emissões, a eficiência na utilização dos recursos e a digitalização dos serviços de mobilidade estão no centro desta nova era. Portugal tem acompanhado este movimento com crescente adesão e inovação, impulsionado por empresas e utilizadores que abraçam a mudança. Nas próximas páginas, exploramos dois exemplos que espelham este avanço: a Polestar, referência no design e performance em veículos elétricos, e a miio, plataforma portuguesa que simplifica e potencia a experiência de carregar, gerir e viver a mobilidade elétrica.

PERFORMANCE, DESIGN E SUSTENTABILIDADE

A REVOLUÇÃO ELÉTRICA DA POLESTAR

A Polestar vive um momento decisivo, com a maior ofensiva de produto da sua história — quatro novos modelos até 2028 — que reforça o seu estatuto na mobilidade elétrica premium. Em entrevista à Revista Business Portugal, Miguel Pinto, Managing Director da Polestar Portugal, explica como a nova geração de veículos redefine a performance sustentável e destaca o papel do mercado português na estratégia europeia da marca.

A Polestar anunciou recentemente a maior ofensiva de produto da sua história, com quatro novos modelos em três anos. Que papel terá cada um destes lançamentos na consolidação da marca como referência global em mobilidade elétrica premium?

A Polestar apresentou a maior ofensiva de produto da sua história, com quatro novos modelos até 2028, reforçando a nossa posição no segmento premium elétrico. O Polestar 5, que chega este verão, será o nosso modelo de referência em tecnologia, performance e luxo. É o nosso halo car, um Grand Tourer que personifica da melhor forma o que significa a Polestar. Ainda este ano iremos lançar uma nova versão do Polestar 4, o nosso best seller, capaz de combinar espaço,

versatilidade e performance para atrair uma base de clientes ainda mais ampla.

Em 2027, iremos lançar o novo Polestar 2, um automóvel totalmente novo e sucessor do primeiro Polestar 100% eléctrico e que se aproxima das 200 mil unidades vendidas.

E em 2028 chegará o Polestar 7, um SUV compacto premium que nos coloca no maior segmento de elétricos da Europa.

Depois de alcançarmos o melhor ano de vendas de sempre em 2025, estes quatro lançamentos consolidam uma gama já altamente competitiva e preparada para lançar a Polestar para outro patamar, quer de volume, quer de notoriedade.

A Polestar estabeleceu metas de se tornar uma empresa totalmente neutra em carbono até 2040. De que forma esta visão influencia decisões de produto, parcerias industriais e modelo de negócio, e como garante que a sustentabilidade não é apenas narrativa, mas mensurável em cada veículo vendido?

Na Polestar, levamos a sustentabilidade muito a sério. Ainda recentemente, mostrámos o nosso descontentamento com a decisão de Bruxelas de recuar nos seus objetivos de eletrificação. A meta de sermos neutros em carbono até 2040 é um pilar estratégico da Polestar, orientando todas as nossas decisões: desenvolvimento de produto, seleção de fornecedores e processos industriais.

Somos muito seletivos nas parcerias – trabalhamos apenas com fornecedores que possam acompanhar a nossa ambição climática e garantir rastreabilidade total. Além disso, a nossa rede global é expandida de forma disciplinada assegurando que o crescimento está alinhado com padrões ambientais rigorosos.

O mais importante é que tudo é mensurável. Cada novo modelo tem uma pegada de carbono transparente, auditável e comparável, e a marca publica relatórios que permitem acompanhar evoluções ano após ano. Para nós, sustentabilidade não é narrativa. É um compromisso para ser levado a sério e em boa medida, umas das caraterísticas que melhor diferencia a Polestar.

Os modelos Polestar distinguem-se pela combinação de design escandinavo, desempenho e tecnologia avançada, desde sistemas de info-entretenimento baseados em plataformas digitais modernas até soluções de segurança e eficiência. Que características técnicas considera mais emblemáticas desta nova geração de modelos e como estas moldam a experiência de condução elétrica?

Esta nova geração de modelos Polestar representa o auge da nossa engenharia. Se tivesse de destacar três áreas chave, seriam:

– Arquitetura elétrica de 800V, que permite carregamentos até 350 kW.

– Autonomias cada vez mais alargadas aproximando-se dos 700 km WLTP.

– Plataformas leves e rígidas, graças ao uso intensivo de alumínio colado, capazes de melhorar a dinâmica e a eficiência.

A tudo isto junta-se software avançado (fomos os primeiros a anunciar uma parceria com a Google que tem vindo a ser cada vez mais aprofundada) e segurança ativa de última geração. É esta combinação de fatores que também distingue a Polestar.

Portugal tem sido um mercado de forte crescimento para a marca, com um aumento de vendas superior a 80% em 2025 e a abertura de novos Polestar Spaces em Lisboa, Porto e Algarve. Que leitura fazem deste desempenho e que prioridades definiram para aprofundar a presença no canal empresarial e particular nos próximos anos?

O desempenho em Portugal confirma algo que já vínhamos a sentir: o consumidor português está extremamente recetivo a marcas elétricas premium que ofereçam tecnologia, design e transparência.

Em 2025, crescemos bastante no mercado nacional, impulsionados pelo sucesso do Polestar 4 – que se tornou o motor de crescimento da marca não só em Portugal mas também na Europa. A expansão da rede de parceiros acompanhou a mudança do nosso modelo de negócio e permite uma maior proximidade com o cliente.

Para os próximos anos pretendemos consolidar não só a presença em frotas (o nosso principal canal de vendas), mas também acelerar o canal particular que tem vindo a crescer gradualmente.

Olhando para a próxima década, em que a eletrificação irá intensificar-se e a concorrência será ainda mais feroz, qual é a visão da Polestar para o mercado português em 2030 em termos de quota, rede, serviços e portefólio, e que papel espera que o país desempenhe na estratégia europeia da marca?

Portugal será um mercado, cada vez mais, relevante na estratégia global da Polestar. O nosso país já é visto como um mercado de referência, onde a Polestar tem vindo a crescer de ano para ano. A eletrificação está a acelerar, a infraestrutura melhora todos os anos e o perfil do consumidor português está muito alinhado com marcas tecnológicas e sustentáveis. Até 2030, pretendemos aumentar a quota de mercado e o nosso volume de vendas através de uma gama de produtos reforçada e de uma rede de parceiros fortificada que nos permitirá competir em mais de 50% de todos os segmentos elétricos.

Acredito que Portugal irá continuar a desempenhar um papel estratégico para a Polestar e contribuir para a transição, com vista a uma mobilidade mais limpa, em prol de um futuro ambiental mais sustentável.

Breves Mobilidade Elétrica

Salvador Caetano traz Zeekr para a Península Ibérica

A Salvador Caetano Auto firmou uma nova parceria estratégica com a Geely para importar e distribuir em Portugal e Espanha os veículos elétricos da marca premium Zeekr. A partir de abril de 2026, os modelos 100% elétricos da Zeekr – que combinam engenharia chinesa e design sueco, com carregamento ultrarrápido, conectividade 5G e desempenho de topo – passam a integrar o portefólio do grupo de Vila Nova de Gaia, que já representa as marcas BYD, Dongfeng, Farizon, Voyah e Xpeng.

Mota-Engil aposta na Sigma Easy Charge

A Mota-Engil Next (MEXT), braço de venture capital do Grupo Mota-Engil liderado por Sílvia Mota, investiu na Sigma Easy Charge, startup da Maia especializada em carregamento sem fios para veículos elétricos. O valor do investimento não foi divulgado, mas a parceria visa apoiar o desenvolvimento tecnológico, a expansão internacional e a integração da Sigma em ecossistemas de mobilidade e energia. A MEXT destaca o potencial desta tecnologia para aplicação em estradas com carregamento dinâmico e integração com redes energéticas inteligentes, transformando veículos e vias em produtores de energia.

Laura Gonçalves assume liderança ibérica da Powerdot

A portuguesa Laura Gonçalves é a nova responsável pela operação da Powerdot na Península Ibérica. Com passagem pela McKinsey, Uber e Amazon, liderava até agora a atividade da empresa em Espanha, onde nos últimos três anos triplicou o número de pontos de carregamento e consolidou a presença da marca. A gestora sucede a José Maria Sacadura, cofundador da Powerdot, que passa a Chief Development Officer (CDO). Segundo Laura Gonçalves, a integração de Portugal e Espanha sob uma única liderança permitirá à empresa acelerar a expansão, operar de forma mais eficiente e fortalecer as parcerias num mercado cada vez mais interligado.

Famel procura investimento para nova scooter elétrica

A histórica marca portuguesa Famel prepara-se para regressar em força ao mercado com o lançamento da sua primeira moto elétrica do século XXI, a E-XF. O modelo, inspirado na clássica XF dos anos 80, encontra-se na fase final de homologação e deverá chegar às estradas nos próximos meses. Paralelamente, a empresa liderada por Joel Sousa desenvolve uma scooter elétrica que poderá tornar-se o novo destaque da marca.

Fiat Tris quer revolucionar entregas urbanas

A Fiat Professional revelou o Tris, uma pick-up 100% elétrica de três rodas desenvolvida para responder às necessidades de distribuição urbana de curta distância. O modelo foi concebido pelo Centro de Design da Stellantis em Itália e já foi lançado no mercado marroquino, estando prevista a sua chegada à Europa em 2026, a partir de Itália. Pensado para operações de last mile, o Tris combina dimensões compactas com uma capacidade de carga relevante. Mede 3,17 metros de comprimento, tem um raio de viragem de 3,05 metros e pode transportar até 540 kg. Está disponível em três versões: chassis-cabina, plataforma plana e pick-up, com possibilidade de adaptações através do programa Stellantis CustomFit.

Volkswagen antecipa novo ID. Cross

O novo SUV compacto elétrico da Volkswagen, o ID. Cross, foi recentemente visto nas ruas de Amesterdão ainda com camuflagem exterior, numa fase de testes que antecede a chegada ao mercado europeu. O modelo está previsto para ser lançado no outono de 2026 e posiciona-se como uma proposta de entrada na gama elétrica da marca, com um preço inicial a rondar os 28 mil euros. Com cinco lugares e dimensões compactas, o ID. Cross adota a nova linguagem de design da marca, caracterizada por superfícies mais limpas e proporções equilibradas.

MIIO ONE

A NOVA GERAÇÃO DA MOBILIDADE ELÉTRICA INTELIGENTE

A miio reforça a sua posição de liderança na mobilidade elétrica com o lançamento do miio one, uma solução que traduz a estratégia da empresa em tornar o carregamento de veículos elétricos mais simples, previsível e economicamente vantajoso. Sob a direção de Daniela Simões (CEO) e Rafael Ferreira (CTO), a tecnológica portuguesa consolida o seu papel no ecossistema europeu ao adicionar uma camada de inteligência e valor sobre uma infraestrutura já reconhecida pela sua capacidade de agregação. Com foco na inovação, integração de dados em tempo real e parcerias estratégicas, o miio one representa um novo passo na missão da empresa: simplificar o futuro da mobilidade elétrica e apoiar a transição energética de forma consistente e escalável.

Como é que o miio one representa a visão estratégica da miio para simplificar a mobilidade elétrica e fidelizar os utilizadores em Portugal e na Europa?

O miio one reforça a visão da miio ao adicionar uma camada de inteligência e valor sobre uma infraestrutura que já é, por si, agregada e simplificada, prezando por zelar pela missão base da miio de tornar a mobilidade elétrica mais simples e acessível. O miio one vai mais longe ao introduzir benefícios financeiros claros e conectividade com o veículo, traduzindo-se numa experiência mais simples, transparente e vantajosa, aumentando a retenção e a frequência de utilização, tanto em Portugal como noutros mercados europeus. Este posicionamento é também suportado por parcerias estratégicas com operadores relevantes no ecossistema, como a Powerdot, que reforçam a proposta de valor da miio junto dos utilizadores. A miio reforça assim uma solução mais autónoma e proativa para acompanhar o utilizador de veículo elétrico em qualquer contexto, acompanhado de preços mais competitivos.

De que forma a aposta contínua em inovação, como no lançamento do miio one, contribui para a expansão internacional da miio e para a transição energética?

A inovação contínua permite à miio diferenciar-se no mercado nacional e europeu. Ao introduzir modelos como o miio one, que combinam poupança, previsibilidade e inteligência sobre o consumo, a miio consegue adaptar-se a diferentes mercados mantendo uma proposta de valor consistente. Isto acelera a adoção de veículos elétricos, reduz barreiras de entrada para novos utilizadores e posiciona a miio como uma plataforma que não só agrega, mas também otimiza a experiência de carregamento. A mais disto, a miio tem sido pioneira em vários momentos, estabelecendo-se como marca de confiança junto da comunidade.

Quais os desafios superados pela miio na integração de preços fixos e poupanças até 39% no miio one, e como é que isso impulsiona a adoção de veículos elétricos?

O principal desafio foi lidar com a variabilidade de preços de energia no mercado português e variabilidade de preços de operação em mercados internacionais, onde o miio one já opera e entrega a sua proposta de valor de forma consistente. Conseguir criar uma proposta com poupança real exigiu modelos robustos de previsão e negociação com parceiros. Ao transformar um sistema complexo e dinâmico numa proposta mais estável e compreensível, o miio one reduz a variabilidade de custo, por mais que o preço final já pudesse ser calculado, tornando a decisão de utilização mais simples.

Podem descrever as tecnologias subjacentes ao miio one, como a análise em tempo real de consumo e bateria, e o seu papel na inovação tecnológica da miio?

O miio one assenta em integração com dados do veículo (quando disponíveis), incluindo integração com Android Auto e Apple CarPlay, análise em tempo real de consumo e monitorização de

bateria em tempo real, histórico de carregamentos e comparação entre diferentes operadores, bem como indicadores ambientais como a utilização de energia renovável. Estes dados alimentam modelos que permitem estimar necessidades energéticas, prever custos e sugerir decisões mais eficientes. Esta camada de inteligência transforma a app de um simples agregador numa ferramenta ativa de gestão energética, aumentando o controlo e a eficiência para o utilizador.

Ao transformar um sistema complexo e dinâmico numa proposta mais estável e compreensível, o miio one reduz a variabilidade de custo, por mais que o preço final já pudesse ser calculado, tornando a decisão de utilização mais simples

Como é que a miio garante a escalabilidade e a fiabilidade dos modelos avançados de análise energética no miio one, face ao crescimento da rede de carregamento?

A escalabilidade é garantida através de uma arquitetura orientada a dados, com modelos que se adaptam continuamente a novos inputs – novos postos, operadores e padrões de utilização. A fiabilidade resulta da combinação de dados em tempo real com históricos consolidados, permitindo ajustar previsões e recomendações de forma dinâmica. À medida que a rede cresce, o sistema torna-se mais preciso, beneficiando diretamente da escala.

Quais as próximas inovações no roadmap da miio que vão redefinir a experiência dos utilizadores?

O foco está em complementar a presença no ecossistema da mobilidade elétrica. Sabemos que o veículo elétrico pode carregar em casa, na empresa, na via pública, no shopping e internacionalmente. Queremos que todos os utilizadores, incluindo empresariais, vejam a miio como um parceiro que os acompanha em todos os momentos e contextos.

EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO EM CIRURGIA PLÁSTICA E ESTÉTICA

EXCELÊNCIA E INOVAÇÃO EM CIRURGIA PLÁSTICA E ESTÉTICA

Referência incontornável na cirurgia plástica e estética em Portugal, a Clínica Ibérico Nogueira celebra três décadas de uma trajetória guiada pela excelência médica, inovação tecnológica e uma filosofia centrada na autenticidade do paciente. À conversa com Francisco Ibérico Nogueira, descobrimos como a visão fundacional — que combina arte, ciência e ética — continua a inspirar novos paradigmas de rejuvenescimento personalizado. No epicentro desta evolução surge o Centro Avançado de Rejuvenescimento, um conceito pioneiro que alia Medicina Estética, Cirurgia Plástica e Anti-Aging numa abordagem 360º à longevidade saudável.

Desde a sua fundação, em 1995, a Clínica Ibérico Nogueira consolidou-se como referência na cirurgia plástica e estética em Portugal. Pode partilhar a visão fundacional que inspirou a sua criação e como a missão central – centrada na excelência multidisciplinar e no rejuvenescimento personalizado – continua a orientar a inovação clínica e a experiência do paciente?

A nossa visão em 1995 baseou-se na premissa de que uma cirurgia estética não é apenas um ato isolado, mas o culminar de um equilíbrio entre arte, ciência e anatomia.

A missão central evoluiu para uma abordagem de safe aging, onde a excelência multidisciplinar permite que cada intervenção seja única.

A inovação é guiada pela manutenção da identidade do paciente, utilizando a tecnologia para potenciar resultados naturais, garantindo que a experiência clínica seja pautada pela segurança máxima e pelo rigor ético-científico. A Clínica Ibérico Nogueira destaca-se pela integração de tratamentos cirúrgicos e não cirúrgicos inovadores.

Pode partilhar exemplos de técnicas de ponta – como o Microlift ou procedimentos com laser avançado – cujos resultados notáveis têm elevado os padrões de rejuvenescimento minimamente invasivo?

De facto, técnicas minimamente agressivas tais como, por exemplo, o Microlift facial, permitem redefinir o contorno do rosto com incisões

mínimas e recuperação célere, focando-se no reposicionamento profundo dos tecidos e não apenas na tração cutânea.

Aliando tecnologias laser de última geração e medicina estética e regenerativa, conseguimos elevar o padrão do rejuvenescimento a um nível superior.

Estas técnicas permitem tratar textura cutânea, equilibrar volumes e eliminar flacidez de forma integrada, e minimizar o tempo de recuperação cirúrgica. O investimento numa abordagem global ao rejuvenescimento facial e corporal, com avaliação integrada e planos personalizados, está no core do Centro Avançado de Rejuvenescimento.

A clínica tem uma forte tradição de divulgação científica e participação em contextos académicos e formativos por parte do Dr. Francisco Ibérico Nogueira. Como é que essa vocação se está a traduzir numa expansão estruturada da componente educativa e formativa?

A nossa vocação académica tem-se materializado numa estrutura mais formalizada de knowledge hub. Estamos a expandir a nossa componente formativa através de parcerias internacionais e da organização de workshops de especialização.

A clínica funciona como um centro de demonstração de técnicas avançadas, onde a partilha de know-how clínico e a discussão de casos complexos se tornam fundamentais para a evolução da especialidade em Portugal, promovendo a medicina baseada na experiência internacional.

A nossa experiência tem-nos mostrado que na maioria das situações, para se obter um rejuvenescimento harmonioso, é fundamental a associação de diversas especialidades médicas

De que forma este centro pretende diferenciarse no mercado, tanto em termos de conceito clínico como de experiência do paciente?

A originalidade deste centro reside no conceito de Rejuvenescimento Multifacetado.

Afastamo-nos da visão segmentada para implementar uma abordagem a 360º, onde a Cirurgia e a Medicina Estética coexistem com a Medicina Anti-aging, a Dermatologia a Implantologia Capilar, a Medicina Dentária e outras especialidades médicas complementares e afins. De facto, a nossa experiência tem-nos mostrado que na maioria das situações, para se obter um rejuvenescimento harmonioso, é fundamental a associação de diversas especialidades médicas.

Esta avaliação integrada permite-nos intervir não apenas no aspeto exterior, mas na biologia do envelhecimento.

Esta complementaridade permite oferecer ao paciente um ecossistema clínico onde cada tratamento é desenhado por uma equipa multidisciplinar, garantindo que a experiência do paciente seja sinónimo de uma longevidade com saúde, harmonia e base científica sólida.

Olhando para os próximos anos, que papel ambiciona que a Clínica Ibérico Nogueira e o seu Centro Avançado de Rejuvenescimento desempenhem na formação de novas gerações de cirurgiões plásticos e médicos de medicina estética em Portugal?

Ambicionamos ser uma unidade de referência de pós-graduação prática. O papel da clínica passará por oferecer fellowships e programas de mentoria que colmatem a lacuna entre a formação teórica e a realidade cirúrgica de excelência.

Queremos incutir nas novas gerações de cirurgiões não apenas a importância do detalhe técnico, mas também a da ética profissional.

O objetivo é que o Centro Avançado de Rejuvenescimento seja reconhecido como um “selo de qualidade” na formação de médicos de medicina estética e cirurgiões plásticos.

O Dia Mundial da Saúde convida-nos a refletir sobre o impacto da medicina na qualidade de vida. Que mensagem gostaria de deixar acerca do contributo da Medicina e Cirurgia Plástica para um conceito mais amplo e equilibrado de saúde e bem-estar?

A Cirurgia Plástica moderna é, acima de tudo, uma ferramenta de saúde psicossomática. No Dia Mundial da Saúde, importa reforçar que o bem-estar mental e a autoestima são pilares fundamentais da saúde global definidos pela OMS. O nosso contributo passa por devolver ao indivíduo a harmonia com a sua imagem, combatendo o estigma e promovendo um envelhecimento ativo e saudável.

A medicina estética e a cirurgia plástica não são um fim, mas um meio para atingir um equilíbrio vital e uma melhor qualidade de vida.

DIA MUNDIAL DA SAÚDE A SAÚDE COMO UM DIREITO FUNDAMENTAL

O direito à saúde garante que todos os cidadãos tenham acesso ao sistema de saúde sem discriminação com base no sexo, raça, idade, etnia, religião, entre outros.

O direito ao saneamento e o direito à saúde estão intimamente ligados. A saúde é essencial para qualquer ser humano, uma vez que a sua falta torna impossível viver uma vida plena. A Constituição da Organização Mundial de Saúde (OMS) declara que “... o gozo do mais alto nível de saúde possível é um dos direitos fundamentais de todo o ser humano”.

O artigo 25.º da Declaração Universal dos Direitos do Homem afirma: “1. Toda a pessoa tem direito a um nível de vida suficiente para lhe assegurar e à sua família a saúde e o bem-estar, incluindo a alimentação, o vestuário, o alojamento, a assistência médica e os serviços sociais necessários; (...) 2. Todas as crianças, nascidas dentro ou fora do casamento, têm direito a igual proteção social”.

Em 7 de abril de 1948, foi fundada a Organização Mundial de Saúde (OMS) e o Dia Mundial da Saúde é comemorado todos os anos. Dias como este são importantes para continuar a lutar pelo direito à saúde de milhões de pessoas em todo o mundo, que infelizmente está cada vez mais ameaçado.

A saúde, um direito de todos

A saúde é um direito de todas as pessoas, independentemente de onde estejam. É um direito ter acesso a serviços de saúde, a educação e a informação de qualidade, bem como a água potável, ar limpo, boa alimentação, habitação condigna, condições laborais e ambientais dignas e a não ser discriminado. Atualmente, as doenças e os desastres representam uma ameaça para a população e são consideradas as principais causas de morte e incapacidade. Por outro lado, os conflitos não deixam apenas mortes, mas também fome, vidas interrompidas e um grande sofrimento psicológico para quem os vive.

Outra das causas de muitas doenças é a poluição provocada pela queima de combustíveis fósseis, que faz parte da crise climática e nos retira o direito a respirar um ar limpo. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a poluição do ar, tanto em espaços fechados como ao ar livre, tira uma vida a cada cinco segundos.

Por outro lado, de acordo com o Conselho da OMS sobre os Aspetos Económicos da Saúde para Todos, pelo menos 140 países reconhecem a saúde como um direito humano nas suas constituições. No entanto, nenhum deles promulgou nem aplica leis que garantam às suas populações o direito de acesso a serviços de saúde.

As pessoas refugiadas e deslocadas são especialmente vulneráveis aos problemas de saúde, devido às situações difíceis pelas quais passam. Por isso, o ACNUR trabalha para garantir o seu direito à saúde.

Elementos do direito à saúde

O direito à saúde possui uma série de elementos fundamentais:

• O Estado tem a obrigação de proporcionar um sistema de proteção sanitária. Ou seja, o direito à saúde implica que cada pessoa tem direito a assistência médica. Assim, cada país deverá garantir:

– Um sistema de proteção da saúde;

– A prevenção de doenças;

– O acesso a medicamentos;

– A promoção da saúde materna e infantil;

– A educação para a saúde.

• O direito à saúde garante que todos os cidadãos tenham acesso ao sistema de saúde sem discriminação com base no sexo, raça, idade, etnia, religião, entre outros. A igualdade no acesso à saúde implica a necessidade de adaptação da legislação dos Estados para assegurar esse princípio.

• A importância dos cuidados de saúde para as crianças. Neste sentido, a prevenção desempenha um papel essencial para evitar a propagação de doenças infecciosas. Essa prevenção é realizada sobretudo através de vacinas como as da tuberculose, difteria ou poliomielite.

• O direito à saúde inclui também o acesso a água potável, saneamento, alimentação, habitação e informação relacionada com a saúde.

https://pacnur.org/pt/irs-solidario

ALLERGOCROM A NOVA ARMA NO TRATAMENTO E PREVENÇÃO DA CONJUNTIVITE ALÉRGICA

Dr. Paulo Guerra, Assistente Graduado de Oftalmologia do Hospital Santa Maria Responsável pelo Gabinete de Córnea, Superfície Ocular Externa e Transplantação do Hospital Santa Maria Responsável pelo Banco de Olhos do Hospital Santa Maria Assistente da Faculdade de Medicina de Lisboa Médico Oftalmologista no Hospital da Luz Lisboa, Instituto de Microcirurgia Ocular e Centro Cirúrgico de Carcavelos (Joaquim Chaves Saúde)

Quais são as principais as causas da conjuntivite alérgica?

As causas mais frequentes são alergénios existentes no ar nomeadamente o pólen das árvores ou flores, os pelos de animais, poeiras, fungos, fumos, perfumes, cosméticos...

Quem tem conjuntivite alérgica pode também ter outros tipos de alergias?

Sim, a conjuntivite alérgica encontra-se fortemente associada a outras doenças atópicas nomeadamente a rinite alérgica, asma e dermatite atópica, as quais podem aparecer antes ou depois da conjuntivite alérgica. A doença alérgica ocular estima-se que afete 20% da população mundial.

Quais as manifestações clínicas do doente com conjuntivite alérgica?

Os sintomas principais são o prurido ocular intenso (comichão), a hiperémia conjuntival (olho vermelho), lacrimejo,

edema palpebral e, por vezes, fotofobia e sensação de corpo estranho. Estes sintomas são geralmente mais intensos de manhã ao acordar. No entanto é de salientar que a presença de dor ocular ou diminuição da visão não estão presentes nestes doentes e, portanto, o seu aparecimento faz pensar noutras doenças que não esta.

O diagnóstico é clínico e efetuado pelo médico oftalmologista, através dos sintomas e exame oftálmico no qual a presença de papilas na conjuntiva tarsal é muito comum.

Quais os tipos de conjuntivite alérgica?

A conjuntivite alérgica é tipicamente dividida em cinco tipos: conjuntivite sazonal, perene, queratoconjuntivite vernal, atópica e conjuntivite papilar gigante (esta última não parece ter associação com alergia), constituindo as duas primeiras entidades cerca de 98% da doença ocular alérgica. A conjuntivite alérgica sazonal (a mais comum) tem preponderância na

O que é a alergia ocular?

A alergia ocular denominada mais frequentemente por conjuntivite alérgica é uma condição frequente que surge quando os nossos olhos desenvolvem uma resposta inflamatória de hipersensibilidade (resposta exagerada do sistema imunológico) a algo que lhes causa irritação e que é designado de alergénio.

primavera/verão sendo o alergénio mais frequente o pólen e na conjuntivite perene o mais comum é a exposição a ácaros e pelos de animais.

A queratoconjuntivite vernal surge geralmente no sexo masculino entre os 5 e os 15 anos e é geralmente mais grave, podem desenvolver-se alterações corneanas graves, como erosões epiteliais superiores e úlceras não infecciosas em “escudo” que diminuem a visão.

A queratoconjuntivite atópica tem um pico de incidência entre os 30-50 anos, sendo que 5% têm antecedentes de QCV. É comum a associação com dermatite atópica. As manifestações clínicas são menos intermitentes e mais graves do que na QCV.

reduzindo os sintomas e a necessidade de tratamento.

Os sintomas principais são o prurido ocular intenso (comichão), a hiperémia conjuntival (olho vermelho), lacrimejo, edema palpebral e, por vezes, fotofobia e sensação de corpo estranho. Estes sintomas são geralmente mais intensos de manhã ao acordar

Como se trata a conjuntivite alérgica?

O tratamento de todas as alergias e como tal também da conjuntivite alérgica passa em primeiro lugar por evitar ou limitar o contato com o alergénio. No entanto, é necessário identificar o mesmo e o médico Imunoalergologista tem um papel central neste âmbito. É também frequente o recurso a imunoterapia para dessensibilização do sistema imunitário o que consiste na exposição gradual a doses crescentes do alergénio para melhorar a tolerância do organismo aos alergénios,

Medidas preventivas adicionais, incluem a higiene diária das pálpebras com toalhitas apropriadas (ex: Posiforlid toalhitas), a aplicação de compressas frias e evitar coçar os olhos. A utilização de lubrificantes oculares / lágrimas artificiais sem conservantes ou fosfatos e de forma frequente, como por exemplo o Hylo Dual Intense (acido hialurónico 0,2% + ectoina) podem permitir um alívio rápido dos sintomas, a diluição e remoção mecânica de alergénios e mediadores inflamatórios da superfície ocular e uma melhoria do quadro clínico.

Se estas medidas mais gerais não forem suficientes, a escolha do tratamento subsequente é determinada pela gravidade da sintomatologia e inflamação da superfície ocular e engloba: terapêutica tópica com estabilizadores de mastócitos, antihistamínicos, anti-inflamatórios não esteróides, corticosteróides, inibidores da calcineurina – ciclosporina/tacrolimus e adicionalmente terapêutica sistémica com antihistamínicos orais e/ou imunossupressores nos casos mais graves.

O colírio Allergocrom é uma solução oftálmica a 2% (20 mg/mL) de cromoglicato de sódio, sem conservantes ou fosfatos. É indicado para o tratamento preventivo dos sintomas de conjuntivite alérgica sazonal e perene.

• Mecanismo de Ação: O cromoglicato de sódio possui pro-

priedades antialérgicas ao nível da mucosa conjuntival. Atua como um estabilizador da membrana celular dos mastócitos, inibindo a desgranulação destas células e, consequentemente, impedindo a libertação de histamina e outros mediadores químicos responsáveis pelas reações alérgicas.

• Posologia e Eficácia:

A posologia indicada é de 1 gota, 4 vezes ao dia, no fundo de saco conjuntival. A eficácia do tratamento depende da sua utilização continuada enquanto houver exposição ao alergénio, pois a sua ação é profilática e não de alívio imediato dos sintomas agudos. Vários estudos demonstram a sua eficácia na redução da frequência e gravidade dos sintomas e sinais da conjuntivite alérgica.

• Perfil de Segurança:

O cromoglicato de sódio é pouco absorvido sistemicamente, o que contribui para um bom perfil de segurança. É indicado para adultos e crianças sem limite de idade e a sua utilização deve ser mantida após a melhoria dos sintomas. Pode ser utilizado até 3 meses após abertura.

Em resumo, o colírio Allergocrom é um pilar no tratamento preventivo da conjuntivite alérgica, atuando de forma eficaz e persistente na resposta alérgica ao impedir a libertação de histamina pelos mastócitos, associado a um excelente perfil de segurança.

DOENÇA ALÉRGICA DA PREVENÇÃO AO TRATAMENTO

Em plena primavera, quando os sintomas alérgicos se fazem sentir com maior intensidade, as doenças alérgicas assumem crescente relevância como problema de saúde pública. O aumento da poluição e das alterações climáticas tem agravado a incidência e a gravidade destas patologias, exigindo respostas médicas mais precoces, eficazes e integradas. Pedro Carreiro Martins, Presidente da Sociedade Portuguesa de Alergologia e Imunologia Clínica (SPAIC), explica os principais desafios que a especialidade enfrenta e deixa conselhos essenciais para quem vive com alergias.

Prof. Pedro Carreiro Martins

Presidente da Sociedade Portuguesa de Alergologia e Imunologia Clínica

Prof. Associado com Agregação, Nova Medical School

Assistente Graduado de Imunoalergologia, ULS São José

Quais são, na sua opinião, os principais desafios que a Imunoalergologia enfrenta atualmente?

As doenças alérgicas estão a aumentar de forma consistente e são hoje um importante problema de saúde pública. Lidamos com doentes mais complexos e com formas mais graves de doença. Um dos principais desafios é garantir diagnóstico precoce e acesso equitativo a tratamentos eficazes, incluindo terapêuticas inovadoras. Paralelamente, é essencial reforçar a literacia em saúde e melhorar a articulação entre cuidados de saúde, promovendo uma abordagem mais integrada e centrada no doente.

Através de que sinais e sintomas se pode aperceber que se está na presença de uma patologia alérgica e que tipo de cuidados clínicos são habitualmente prestados aos doentes alérgicos?

As manifestações dependem do tipo de alergia, e podem incluir espirros frequentes, nariz entupido, comichão, olhos lacrimejantes,

tosse persistente, pieira, falta de ar, vómitos ou lesões cutâneas, entre outras. Os cuidados clínicos incluem a identificação e evicção dos fatores desencadeantes, a utilização de terapêutica farmacológica adequada (como anti-histamínicos, corticoides ou broncodilatadores) e, em casos selecionados, imunoterapia com alergénios. É igualmente fundamental a educação do doente, promovendo a adesão ao tratamento e a prevenção de exacerbações, com o objetivo de melhorar o controlo da doença e a qualidade de vida.

De que forma as alterações climáticas e o aumento da poluição estão a influenciar a incidência e gravidade das doenças alérgicas e imunológicas?

As alterações climáticas e o aumento da poluição estão a contribuir para o crescimento das doenças alérgicas. O aumento da temperatura e do CO₂ prolonga e intensifica as épocas polínicas, aumentando a exposição aos alergénios. Por outro lado, a poluição atmosférica irrita e inflama as vias respiratórias, potenciando a sensibilização alérgica e agravando doenças como a asma. Como resultado, temos mais doentes, com sintomas mais intensos.

Em vésperas do Dia Mundial da Saúde e em plena primavera, altura do ano em que se assiste a uma maior prevalência das doenças alérgicas, que conselho final gostaria de deixar aos nossos leitores?

Não ignore sintomas de alergia, sobretudo quando são persistentes. Procurar avaliação médica atempada faz a diferença, permitindo um diagnóstico correto e a definição de um plano terapêutico adequado para controlar a doença e prevenir complicações. É essencial cumprir a terapêutica prescrita, conhecer os fatores desencadeantes e adotar medidas preventivas, particularmente na primavera. Com acompanhamento adequado, é possível viver com qualidade e manter a doença alérgica sob controlo.

CIN LANÇA SELO “CHILD SAFE” PARA TINTAS CERTIFICADAS PARA AMBIENTES INFANTIS

Baseado na norma europeia EN 71-3, o selo identifica produtos que cumprem critérios rigorosos de segurança, contribuindo para a criação de espaços mais saudáveis para crianças.

Num contexto em que a certificação assume um papel cada vez mais relevante como garantia de qualidade, segurança e confiança para consumidores e profissionais, a CIN reforça o seu compromisso com o bem-estar das famílias através do selo Child Safe

Este selo identifica tintas e vernizes da marca que cumprem os requisitos da norma europeia EN 71-3 Categoria III, referência internacional que estabelece limites rigorosos para a migração de determinados elementos químicos em materiais utilizados em brinquedos. Aplicada ao universo das tintas decorativas, esta certificação assegura que os produtos respeitam critérios exigentes de segurança, reduzindo ao mínimo o risco de exposição a substâncias potencialmente prejudiciais – um aspecto particularmente relevante em espaços frequentados por crianças.

A preocupação com ambientes interiores mais saudáveis tem vindo a ganhar crescente importância no design de interiores, na arquitectura e na construção. Nesse sentido, a CIN, marca líder ibérica em tintas e vernizes, desenvolveu soluções que

combinam desempenho técnico, durabilidade e elevados padrões de segurança.

O selo Child Safe aplica-se actualmente a três produtos da marca:

• PREMIUM, tinta de interior mate ou acetinada, com excelente cobertura e elevada durabilidade;

• VINYLCLEAN, tinta lavável especialmente indicada para espaços que exigem limpezas frequentes, como creches, escolas ou quartos infantis;

• AC-THANE, esmalte aquoso sem odor, ideal para superfícies de madeira e metal, como portas, mobiliário ou elementos decorativos.

Formuladas à base de água, com baixo teor de compostos orgânicos voláteis e elevada resistência, estas soluções contribuem para a criação de ambientes interiores mais confortáveis, duradouros e seguros. Espaços recomendados para tintas com selo Child Safe.

Quartos de bebé e infantis

Indicadas para espaços onde as crianças passam grande parte do tempo, estas tintas contribuem para ambientes interiores mais seguros, ao serem formuladas com baixos níveis de emissões e sem substâncias nocivas. São uma solução adequada para a pintura de paredes e tectos em quartos de bebé e infantis.

Creches e jardins de infância

Em ambientes de utilização intensiva e elevada circulação, como creches e jardins de infância, é fundamental recorrer a tintas que aliem segurança a boa resistência. As soluções com selo Child Safe ajudam a garantir superfícies seguras para o contacto frequente, contribuindo para a qualidade do ambiente interior.

Escolas e bibliotecas

Em espaços dedicados à aprendizagem e permanência prolongada de crianças e jovens, a escolha de tintas com elevados padrões de segurança é particularmente relevante. Estas tintas permitem criar ambientes confortáveis e duráveis, adequados a salas de aula, zonas de estudo e áreas comuns.

Hospitais pediátricos

Unidades de saúde dedicadas à pediatria exigem materiais que cumpram critérios rigorosos de segurança e qualidade do ar interior.

As tintas com selo Child Safe são uma opção adequada para estes contextos, contribuindo para ambientes mais seguros e confortáveis para crianças, profissionais de saúde e visitantes.

Com esta iniciativa, a CIN reforça a sua aposta na inovação e na certificação como instrumentos de confiança e diferenciação no mercado, contribuindo para a criação de espaços mais seguros e saudáveis para as novas gerações.

O CAMINHO DA LXBIO NA BIOTECNOLOGIA DE PRECISÃO

Com base em ciência, visão e propósito, a Lxbio Pharmaceuticals afirma-se como uma jovem biofarmacêutica portuguesa com ambição global. Sob a liderança do seu CEO, Carlos Paula, licenciado em Ciências Farmacêuticas pela Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa e gestor com vasta experiência no setor, a empresa aposta em terapias biológicas inovadoras para enfrentar desafios de saúde global, como a resistência antimicrobiana, o cancro e as doenças inflamatórias. Numa indústria altamente competitiva, a Lxbio procura conjugar inovação científica, sustentabilidade e impacto clínico real – posicionando Portugal como um ator estratégico no ecossistema europeu de biotecnologia.

A Lxbio Pharmaceuticals (Lxbio) é uma empresa bio farmacêutica portuguesa recente. Qual é o seu posicionamento no mercado farmacêutico em Portugal e que áreas de atuação mais se destacam?

A Lxbio é uma empresa biofarmacêutica portuguesa de base científica sólida e ambição global, dedicada ao desenvolvimento de terapias biológicas de última geração. Posiciona-se em áreas de elevada necessidade médica não satisfeita, nomeadamente as infeções resistentes aos antibióticos e as doenças oncológicas, inflamatórias e oculares. O nosso modelo combina um pipeline próprio, com colaborações estratégicas com a academia e parceiros científicos, reforçado pela Lxbio Ab, unidade especializada em descoberta e engenharia biológica. Esta integração permite consolidar a nossa capacidade de inovação e acelerar o desenvolvimento tecnológico. Embora tenha Portugal como a sua base científica e industrial, a Lxbio desenvolve os seus programas com foco no mercado internacional, alinhando-se com os padrões científicos e regulamentares das principais jurisdições globais.

A inovação na saúde e a investigação e desenvolvimento (I&D) em medicamentos e em novas soluções terapêuticas é cada vez mais uma aposta da indústria farmacêutica nacional e internacional. Como se posiciona a Lxbio nesta área?

A Lxbio posiciona-se em I&D através de uma lógica de inovação de plataforma, e não apenas de produto. Apostamos no desenvolvimento de terapêuticas com agentes biológicos (bacteriófagos) para combater a resistência antimicrobiana – uma das maiores ameaças globais à saúde – e em soluções avançadas nas áreas da oftalmologia, oncologia e imunologia, baseadas em anticorpos e sistemas de entrega dirigida. A Lxbio Ab desempenha um papel central neste posicionamento, ao permitir acelerar a nossa engenharia e otimização de anticorpos e abordagens celulares, garantindo autonomia tecnológica e capacidade de diferenciação. Portugal pode afirmar-se como gerador de inovação competitiva na biotecnologia europeia quando articula ciência de excelência, capacidade industrial e visão estratégica de longo prazo.

Carlos Paula, CEO

Que novos produtos e/ou serviços estão em fase de lançamento e deverão contribuir para o reforço do portefólio da empresa?

O portefólio da Lxbio organiza-se em três eixos estratégicos. No combate global à resistência antimicrobiana, desenvolvemos terapêuticas com bacteriófagos para infeções do pé diabético, integradas num portefólio mais amplo que abrange outras infeções. Exploramos igualmente a aplicação destes agentes em contextos de emergência e resiliência sanitária, incluindo a colaboração com a Unidade Militar Laboratorial de Defesa Biológica e Química (UMLDBQ) do Exército, no desenvolvimento de um Biobanco para infeções complexas, descontaminação e preparação para ameaças biológicas. Na área da oftalmologia, estamos a desenvolver soluções tópicas inovadoras para infeções oculares e para a perda de visão associada à diabetes e ao envelhecimento. Em oncologia, trabalhamos numa plataforma modular de entrega dirigida de fármacos, concebida para combinar elevada

A Lxbio acredita que inovação responsável, investimento contínuo em investigação e colaboração internacional são fundamentais para proteger as populações, fortalecer sistemas de saúde resilientes e garantir um futuro mais seguro e sustentável para todos

especificidade biológica com potencial de maior eficácia e menor toxicidade. Todos os programas refletem uma estratégia coerente de biotecnologia de precisão, orientada para gerar impacto clínico real.

Num setor altamente competitivo e regulado como o farmacêutico, de que forma a Lxbio equilibra inovação científica com acessibilidade e sustentabilidade no mercado português?

Num setor altamente competitivo e regulado, acreditamos que inovação e sustentabilidade são dimensões complementares. Desenvolvemos terapias direcionadas que visam reduzir efeitos adversos, internamentos hospitalares e procedimentos invasivos, contribuindo para maior eficiência do sistema de saúde. Para nós, a inovação deve traduzir-se em valor clínico mensurável, previsibilidade regulamentar e responsabilidade ética. Atuamos com sensibilidade ao contexto da saúde nacional, defendendo que a biotecnologia reforça a sustentabilidade quando promove maior precisão terapêutica e melhor utilização de recursos.

Que papel pode a biotecnologia portuguesa desempenhar no reforço da autonomia estratégica europeia em saúde?

As recentes crises globais evidenciaram vulnerabilidades nas cadeias de valor em saúde e reforçaram a necessidade de autonomia estratégica europeia. Portugal dispõe de talento científico altamente qualificado, instituições académicas de excelência e um ecossistema biotecnológico em crescimento, com potencial para se afirmar como polo estratégico na área dos medicamentos biológicos e terapias avançadas. A Lxbio e a Lxbio Ab representam um modelo integrado de criação de capacidade tecnológica a partir de Portugal, alinhado com prioridades europeias como o combate à resistência antimicrobiana e a inovação em oncologia. Esta capacidade não só

contribui para reforçar a resiliência do sistema de saúde, como pode gerar exportações de elevado valor acrescentado, impulsionando um crescimento sustentável da economia portuguesa.

O Dia Mundial da Saúde, que se assinala anualmente a 7 de abril, foi uma data criada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) em 1948, tendo como objetivo alertar a sociedade civil para temas-chave na área da saúde que afetam a humanidade, além de pretender incentivar ao desenvolvimento de iniciativas com vista à promoção do bem-estar das populações. Que reflexão gostaria a Lxbio de partilhar nesta data tão relevante?

O Dia Mundial da Saúde recorda-nos que a saúde é um bem público global e um pilar essencial do desenvolvimento sustentável. Conceitos como One Health evidenciam a interligação entre saúde humana, animal e ambiental, sublinhando a necessidade de termos, cada vez mais, abordagens integradas. A resistência antimicrobiana constitui uma ameaça estrutural que exige cooperação entre ciência, indústria e decisores públicos. A Lxbio acredita que inovação responsável, investimento contínuo em investigação e colaboração internacional são fundamentais para proteger as populações, fortalecer sistemas de saúde resilientes e garantir um futuro mais seguro e sustentável para todos.

info@lxbio.pt • www.lxbio.pt

SAÚDE E PROTEÇÃO CAMINHAM LADO A LADO

Mais do que proteger financeiramente, a Aegon Santander quer inspirar uma nova forma de cuidar da vida. Tiago do Couto Venâncio, Administrador Delegado da Aegon Santander Portugal, em entrevista, destaca a importância de antecipar o risco e de colocar a prevenção no centro das decisões de saúde. Com uma forte aposta na literacia, na medicina digital e em soluções integradas de bem-estar, a seguradora acredita que o futuro da saúde passa por capacitar cada pessoa a cuidar melhor de si — hoje, e em todas as etapas da vida.

A prevenção e a literacia em saúde assumem hoje um papel essencial na promoção do bem-estar ao longo da vida. De que forma a Aegon Santander tem procurado promover uma cultura de prevenção e de acompanhamento regular da saúde junto dos seus clientes?

Na Aegon Santander acreditamos que o futuro da saúde passa por antecipar o risco e promover uma gestão contínua do bem-estar. O OneCare foi desenhado com essa lógica, integrando medicina preventiva, avaliação clínica personalizada e acompanhamento por um assistente de saúde. Paralelamente, continuamos a investir em medicina digital e literacia em saúde, porque acreditamos que uma população mais informada toma melhores decisões e utiliza o sistema de forma mais racional e sustentável.

A ligação entre saúde e estabilidade financeira das famílias torna-se cada vez mais evidente. Como é que a Aegon Santander integra o apoio à saúde nos seus produtos de proteção financeira, garantindo uma resposta equilibrada entre segurança económica e bem-estar físico e emocional?

A saúde e a estabilidade financeira das famílias estão hoje profundamente conectadas. Estamos comprometidos em procurar integrar proteção financeira e acesso a cuidados de saúde em soluções complementares. Num contexto em que os seguros assumem cada vez mais um papel de complemento ao SNS, estamos focados em disponibilizar diferentes níveis de proteção que combinam acesso a cuidados, proteção do rendimento e apoio ao bem-estar físico e emocional.

A transformação contínua do setor da saúde coloca novos desafios, mas também oportunidades para promover uma população mais informada e saudável. Como é que a Aegon Santander se posiciona para responder a estas mudanças e contribuir para uma sociedade mais consciente da importância da prevenção e do cuidado com o bem-estar?

O setor da saúde está a evoluir rapidamente para um modelo mais preventivo, digital e centrado nas pessoas. As seguradoras podem desempenhar um papel relevante nessa transformação, ajudando a organizar o percurso do doente, promover a prevenção e facilitar o acesso aos cuidados. Na Aegon Santander procura-

mos contribuir para essa evolução através de serviços digitais, iniciativas de rastreio e projetos de literacia em saúde como os que desenvolvemos no âmbito da MovSaúde.

Que mensagem gostaria de destacar, no âmbito do Dia Mundial da Saúde, e de que forma a Aegon Santander procura transformar essa consciência em ações concretas que promovam a prevenção, o acesso à saúde e o bem-estar das famílias portuguesas?

No Dia Mundial da Saúde reforçamos uma ideia essencial: cuidar da saúde começa muito antes da doença. Diariamente traduzimos esta visão em ações, promovendo a utilização da medicina preventiva, investindo em soluções digitais e apoiando iniciativas de rastreio e literacia em saúde que contribuam para uma população mais informada, saudável e resiliente.

É PRECISO MOBILIZAR PARA A PREVENÇÃO

Se os dados nos mostram, de forma inequívoca, a importância do diagnóstico precoce no cancro colorretal, o verdadeiro desafio está em transformar essa evidência em ação concreta. Foi precisamente essa vontade que em 2024 fez nascer a MovSaúde. Sabemos que não basta disponibilizar exames ou emitir recomendações. É necessário criar momentos de

RASTREIO COLORRETAL

PREVENÇÃO E SUSTENTABILIDADE DO SNS

O cancro colorretal é o tipo de cancro mais frequente em Portugal – cerca de 10.500 novos casos por ano em 2022, das taxas mais elevadas da União Europeia, segundo a Globocan. Os dados são claros: quando detetado cedo (estadio I), 89% dos doentes vivem cinco ou mais anos; quando diagnosticado tarde (estadio IV), esse número desce para apenas 16%.¹

Em março, mês dedicado à sensibilização para o cancro colorretal, lançámos a nossa 3ª campanha nacional de rastreio, em colaboração com uma rede de laboratórios espalhados pelo país inteiro.

A decorrer até ao dia 31 de maio, a campanha dirige-se a pessoas entre os 45 e os 74 anos. A inscrição é gratuita e pode ser feita em movsaude.pt.

O impacto desta campanha depende, também, do esforço coletivo. Por isso, convido-o, leitor, a juntar-se à nossa missão: fale sobre o rastreio a familiares, amigos, e não adie a prevenção.

A DGS tem vindo a reforçar o programa de rastreio, recomendando o teste de pesquisa de sangue oculto nas fezes (PSOF), com indicação para colonoscopia quando indicado. No entanto, as taxas de adesão são baixas (29% no PSOF e 60% na colonoscopia) – o que limita o seu impacto.² Se 80% da população aderisse, seria possível reduzir novos casos em 22% até 2030.³ Além disso, tratar a doença numa fase inicial custa menos de metade do que em fase avançada – cerca de 13.000 vs 28.000€ por doente.⁴

Para o SNS, investir na prevenção não é apenas uma decisão clínica – é uma opção estratégica de sustentabilidade. Estudos com dados nacionais mostram que fazer o teste de rastreio de dois em dois anos é a opção com melhor custo-benefício.⁵

Assim, é essencial reforçar uma abordagem integrada: campanhas de informação claras, maior envolvimento dos cuidados de saúde primários, uso de meios digitais e proximidade através de farmácias e outras estruturas da comunidade. Ao mesmo tempo, é essencial garantir respostas rápidas após um teste positivo, reduzindo o tempo de espera para colonoscopia. Só assim será possível transformar evidência em resultados reais – salvar vidas, reduzir custos e tornar o SNS mais eficiente e justo.

Referências selecionadas

1 CDC. Health and Economic Benefits of CRC Interventions. 2024 | 2 Monteiro H et al. Acta Med Port. 2022;35(3):164–169 | 3 Pokharel R et al. Appl Health Econ Health Policy. 2023;21:701–717

4 PMC12570495. Early vs Late-Stage Cancer Diagnosis Costs. 2025 | 5 PMC8443950. Cost-Utility Analysis CRC Screening Portugal. 2021 proximidade. Por isso, ao longo dos últimos dois anos, temos atuado em vários contextos: junto das empresas, com ações corporativas de rastreio e literacia; com ações comunitárias de sensibilização e rastreio, como a que realizámos no último dia 14 de março, no Mercado Municipal de Braga; ou através de campanhas de rastreio locais, como a que decorre em Lisboa, permitindo a qualquer pessoa elegível realizar o teste Pesquisa de Sangue Oculto nas Fezes de forma gratuita em +130 farmácias da cidade.

CLARITYLAB A PRECISÃO ESTÉTICA COMO PROPÓSITO

Guiado por uma filosofia que valoriza o equilíbrio entre arte e ciência, Luís Saraiva transformou o ClarityLab num nome incontornável da prótese fixa e da cerâmica estética. Da aposta em materiais de última geração à formação especializada, o co-fundador explica como a empresa tem ajudado a definir novos padrões de qualidade e colaboração no setor dentário português.

O ClarityLab tem-se consolidado como laboratório de referência em prótese fixa e materiais cerâmicos avançados. Que marcos considera mais determinantes nessa evolução recente e de que forma se refletem hoje no tipo de casos que recebem dos médicos dentistas?

A consolidação do ClarityLab, tanto no mercado nacional como internacional, começou muito antes de a própria empresa existir. Quando iniciei a minha carreira profissional, já tinha a intenção de, no futuro, fundar um laboratório. No entanto, sabia que antes precisava de acumular diversas experiências – primeiro em contexto nacional e, pelo menos, uma em ambiente internacional.

Acredito que parte do sucesso que hoje o ClarityLab alcançou resulta precisamente dessas decisões tomadas no passado. Tive a oportunidade de compreender o que funciona em diferentes segmentos e observar de perto a dinâmica dos mercados estrangeiros.

Foi através dessas experiências que percebi que a cerâmica era o meu material de eleição e que a estética e a personalização são, de facto, o que me motiva.

Assim, posso afirmar que o verdadeiro marco para o sucesso do ClarityLab começou antes mesmo da sua criação – nas várias decisões ponderadas e num planeamento a longo prazo. Tudo o que hoje está a acontecer foi, em grande medida, preparado e construído com visão e propósito.

As facetas feldspáticas, as arcadas totais em zircónia e os sistemas de color-matching avançados são áreas em evidência no vosso portefólio. Que diferenciação concreta oferecem nestas soluções face ao que ainda é prática comum no mercado português?

Estamos a abordar três temas com grande densidade técnica, que constituem, de facto, o nosso core de produto.

As facetas feldspáticas representam o tratamento restaurador que produzimos com menor grau de invasividade e maior potencial estético. Trata-se de um tipo de restauração que requer, na maioria dos casos, um trabalho essencialmente manual – o que lhe confere uma personalização excecional. É uma verdadeira peça de artesanato, onde a sofisticação dos materiais se alia à precisão tecnológica do planeamento.

Já as próteses totais em zircónia sobre implantes configuram um tipo de restauração consideravelmente mais complexo, tanto em termos clínicos como laboratoriais. Envolve uma intervenção cirúrgica que varia consoante a condição oral do paciente. Neste tipo de casos, todo o processo é já integralmente digital, recorrendo a um planeamento reverso que aumenta a previsibilidade

funcional e estética. Mesmo assim, na fase de finalização mantemos uma componente artesanal significativa – contrariando a tendência do mercado, aplicamos manualmente cerâmica na zona estética da restauração, preservando a zircónia monolítica apenas nas áreas funcionais, em total respeito pelo planeamento inicial.

Por fim, os sistemas de color matching são uma ferramenta valiosa nos casos que envolvem a zona do sorriso, onde é essencial reproduzir fielmente a cor dos dentes remanescentes. Atualmente, destacamos dois sistemas que consideramos de excelente desempenho: o E-Lab e o Matisse. Ambos se baseiam no sistema CIELab, criado em 1976 como referência métrica para a medição de cores em imagem. Através de algoritmos próprios, os respetivos softwares processam os dados recolhidos nas fotografias e sugerem as receitas cerâmicas ideais para alcançar o tom desejado. Mais uma vez, tecnologia e trabalho artesanal caminham lado a lado para garantir resultados de excelência.

A aposta em formação própria, com cursos como o “Four Upper Anterior” com Thomas Sing ou o “Fundamentos Estéticos dos Materiais”, posiciona o ClarityLab também como academia. Que lacunas de conhecimento procuram colmatar e que impacto veem na qualidade clínica dos trabalhos realizados em parceria com os médicos?

É verdade que pretendemos consolidar o nosso centro de formação e transformá-lo numa academia de referência. Embora reconheçamos que, esse é um desafio de grande dimensão, estamos totalmente focados em alcançá-lo.

Neste momento, a principal lacuna a suprir é, de facto, o conhecimento de base em prótese dentária. A tecnologia trouxe um enorme potencial, mas também a dificuldade acrescida de motivar os mais jovens a dedicar-se ao trabalho manual – aquele que, por vezes, é mais exigente, mas também mais enriquecedor.

A era digital veio para ficar, mas não devemos depender exclusivamente do conhecimento de software para exercer a nossa profissão. Devemos ser especialistas, como se não existisse qualquer apoio tecnológico, só assim teremos a capacidade de avaliar criticamente se os protocolos digitais estão verdadeiramente corretos. É isso que queremos transmitir: o digital é uma ferramenta – poderosa, mas apenas uma ferramenta. No caso da nossa carteira de clientes, esta questão manifesta-se de forma muito mais reduzida. Partilhamos uma mesma visão e sabemos, pela experiência, que o processo digital representa um avanço significativo nos nossos protocolos, otimizando tempos de entrega e elevando a qualidade dos resultados. Ainda assim, mantemos sempre presente que a tecnologia deve estar ao serviço do conhecimento humano – e não o contrário.

A experiência do paciente depende cada vez mais de soluções minimamente invasivas e altamente estéticas. Como é que o diálogo tripartido laboratório–médico–paciente é trabalhado no ClarityLab para garantir previsibilidade estética e funcional desde o planeamento até ao resultado final?

Procuramos promover uma comunicação ágil e clara, utilizando todos os recursos disponíveis. No entanto, nos dias de hoje, em

que tudo parece ter de ser imediato, as palavras “ágil” e “imediato” tendem a confundir-se. Essa perceção traz desafios acrescidos – não apenas na relação entre o paciente e o médico dentista, mas também entre o médico dentista e o ambiente laboratorial.

Para alcançarmos resultados mais rápidos e precisos, é essencial comunicar de forma clara, exata e eficaz. A chave está em reunir uma equipa de profissionais com competências acima da média, num ambiente de trabalho motivador, seguro e saudável, que valorize a colaboração. Quando aliamos este potencial humano à tecnologia disponível – dentro das possibilidades que a empresa atualmente consegue sustentar – conseguimos responder, de forma sólida e diferenciada, às exigências do nosso mercado.

Do ponto de vista tecnológico e de materiais, quais são hoje as inovações que mais estão a transformar a vossa prática diária e que tendências antecipam para os próximos anos na prótese fixa?

As inovações que mais poderão impactar a nossa profissão não diferem da grande revolução tecnológica que está a ocorrer, de forma global, em todos os setores. O poder das ferramentas de Inteligência Artificial, aliado ao avanço da robótica, está já a transformar profundamente o exercício da Medicina Dentária.

Hoje, assistimos a robôs capazes de realizar cirurgias clínicas com supervisão humana, a sistemas CAD-CAM cada vez mais próximos da total automação e a materiais em bruto que, ano após ano, se aproximam da qualidade do produto final. Tudo isto contribui para reduzir margens de erro, otimizar processos e encurtar significativamente os tempos de trabalho.

Olhando para o futuro do setor dentário em Portugal, que papel ambicionam que o ClarityLab desempenhe na definição de standards de excelência – seja em estética, formação ou colaboração interdisciplinar?

O que mais desejamos é que o ClarityLab se afirme como uma referência – não apenas na área da estética, mas também na formação e na gestão empresarial. Valorizamos o rigor e o brio na execução de cada peça, cultivamos um ambiente seguro que estimula a evolução e o conhecimento, e temos como propósito ajudar a nossa comunidade a ir mais longe. Sabemos que o caminho é longo, mas é nele que colocamos todos os nossos esforços e convicção.

claritylabporto@gmail.com • www.claritylab.pt

HOMEOPATIA UM OLHAR INTEGRATIVO

O Dia Mundial da Homeopatia celebra-se a 10 de abril, marcando o nascimento de Samuel Hahnemann, o fundador desta prática médica. A data visa consciencializar sobre este método terapêutico baseado na "lei dos semelhantes" (curar com doses mínimas de substâncias que causam os sintomas) e na ultra diluição. Este dia tem ainda como objetivo promover o conhecimento sobre a Homeopatia como uma forma de medicina integrativa e personalizada.

Quando surgiu o seu interesse pela homeopatia e quais fatores de saúde que influenciaram essa decisão?

Tomei contacto com a homeopatia num dos momentos mais vulneráveis da minha vida emocional. Procurava respostas – ou, pelo menos, esperança – para o autismo do meu sobrinho. Na altura, ele realizava tratamento biomédico em Espanha, com resultados moderados. Havia progressos, é certo, mas eram lentos, incertos e sempre acompanhados daquela inquietação persistente que tantas famílias conhecem bem: estaremos a fazer tudo o que está ao nosso alcance? Foi nesse contexto que ouvi falar de um médico homeopata na Holanda que afirmava alcançar resultados surpreendentes em crianças com autismo.

Segundo o seu trabalho clínico, verificara que algumas crianças evoluíam até determinado ponto e, depois, pareciam estagnar ou até regredir – como se existisse um bloqueio a impedir novos avanços. Na abordagem homeopática, esses bloqueios são frequentemente associados a fatores ocorridos ao longo da vida: efeitos de doenças, medicação habitual, exposição a toxinas ambientais, traumas, entre outros. Uma das estratégias utilizadas nestes casos é a chamada isoterapia, método que recorre à substância considerada desencadeadora de determinado sintoma, diluída centenas ou milhares de vezes, com o objetivo de estimular a resolução do próprio sintoma.

O médico em questão observou que, ao administrar preparações diluídas de substâncias com as quais as crianças tinham tido contacto durante a gravidez ou nos primeiros anos de vida, surgiam reações específicas seguidas de melhorias progressivas. A partir dessas observações clínicas, concluiu que o autismo resultaria da combinação entre a suscetibilidade genética individual e a acumulação de fatores ambientais ao longo do desenvolvimento. Confesso que mantive o ceticismo. A prudência impunha-se. Ainda assim, movidos pela esperança de ajudar, decidimos avançar. Após a primeira toma de um preparado homeopático – elaborado a partir de um medicamento que a mãe tinha utilizado durante a gravidez – assistimos a algo que, naquele momento, nos pareceu extraordinário: no espaço de uma semana, uma criança não verbal começou a articular frases de três palavras. Ao longo dos meses seguintes, observámos progressos consistentes em várias áreas do desenvolvimento, até atingirmos aquilo que, para nós, representou uma recuperação plena.

Foi a força dessa experiência que me levou a aprofundar o estudo nesta área. Desde então, tenho explorado abordagens complementares no acompanhamento de casos de autismo, TDAH e outras questões do neurodesenvolvimento, integrando homeopatia, estratégias alimentares e suplementação nutricional.

As famílias que convivem com estes diagnósticos enfrentam desafios diários que raramente são compreendidos na sua totalidade. Entre terapias, expectativas e incertezas, vivem numa permanente procura de equilíbrio. E quando surgem relatos de melhoria –por mais controversos que sejam – não podemos responder com silêncio ou preconceito. Precisamos de investigação rigorosa, de diálogo informado e de uma abertura responsável ao debate. Só assim poderemos servir melhor quem mais precisa.

Um sistema de saúde verdadeiramente moderno não precisa de escolher entre perspetivas – precisa de avaliar, estudar e integrar aquilo que demonstra benefício real

Quais os sinais que indicam que uma criança pode beneficiar deste acompanhamento e como é garantida a segurança das prescrições infantis?

Alguns pais relatam que a homeopatia pode contribuir para melhorias precisamente nas áreas onde cada criança apresenta maiores desafios, normalmente a seletividade alimentar, desenvolvimento da linguagem, aumento do tempo de atenção, regulação da agressividade e qualidade do sono.

Uma das vantagens é a facilidade de administração uma vez que medicamentos homeopáticos, geralmente apresentados em pequenos glóbulos de sabor adocicado que podem ser diluídos em água, tendem a ser melhor aceites por crianças que demonstram resistência a medicação convencional.

Para muitas famílias, a perceção de segurança associada à homeopatia e o desejo de evitar, sempre que possível, medicação psiquiátrica na gestão de sintomas comportamentais leva-as a procurar abordagens complementares. Essa escolha nem sempre nasce de rejeição da medicina convencional, mas de uma tentativa de encontrar soluções mais favoráveis à sensibilidade das crianças.

Mas quando defende a combinação entre homeopatia e alopatia (medicina convencional), quais considera serem os princípios fundamentais para garantir que essa integração resulte num tratamento verdadeiramente complementar e seguro para o paciente?

Quando integrada com a medicina convencional, pode ser encarada como complementar, e não concorrente. Cada uma destas abordagens tem o seu espaço próprio. A medicina convencional demonstra eficácia clara em situações agudas, infeções graves, contextos cirúrgicos e cenários de urgência. Já a homeopatia poderá responder em quadros crónicos, onde o objetivo passa por uma abordagem mais individualizada e prolongada no tempo.

Mais do que uma substituição de modelos, talvez o caminho esteja na complementaridade responsável, no acompanhamento informado e centrado no paciente. Um sistema de saúde verdadeiramente moderno não precisa de escolher entre perspetivas – precisa de avaliar, estudar e integrar aquilo que demonstra benefício real.

O Dia Mundial da Homeopatia convida à reflexão sobre o papel desta prática na saúde contemporânea. Que mensagem gostaria de transmitir alusiva a esse dia, especialmente à luz dos desafios ambientais e das mudanças nas perceções sobre bem-estar?

Ao longo dos seus mais de 200 anos de existência, a homeopatia tem acompanhado transformações profundas nas sociedades modernas. Vivemos num contexto marcado por alterações nos padrões alimentares, exposição a poluentes ambientais, utilização frequente de fármacos ao longo da vida e níveis elevados de stress. Todos esses fatores contribuem para desequilíbrios funcionais e aumento de doenças crónicas e é neste cenário que a homeopatia é cada vez mais procurada.

No centro desta reflexão não está uma técnica – está o bem-estar humano. É essa humanidade que merece abertura de espírito, rigor atento e um diálogo contínuo e cuidadoso.

A GENÉTICA HUMANA COMO PILAR DA MEDICINA DO FUTURO

Com três décadas de atividade, a Sociedade Portuguesa de Genética Humana (SPGH) reafirma o seu compromisso em promover o conhecimento científico, apoiar a formação de novos profissionais e aproximar a genética da sociedade. Em entrevista à Revista Business Portugal, Célia Ventura, Presidente da SPGH, reflete sobre o percurso e as prioridades da instituição, sublinhando o papel decisivo da genética na medicina do futuro e a urgência de integrar a genómica na estratégia nacional de saúde.

No âmbito deste trabalho sobre o Dia Internacional do ADN, como descreve a missão da SPGH e como tem contribuído, ao longo das últimas três décadas, para a promoção da investigação em genética humana?

A SPGH tem como missão a promoção, desenvolvimento e divulgação da investigação e da prática clínica em genética humana. Como tal, um dos pilares da sua missão é contribuir para o aperfeiçoamento e difusão de conhecimentos especializados nesta área. Ao longo de 30 anos, a SPGH organizou várias reuniões científicas, levando centenas de profissionais a partilhar o que de melhor se faz na área da genética humana, em Portugal e no estrangeiro. A atribuição de prémios aos trabalhos que evidenciam maior qualidade científica e relevância tem sido uma forma de apoiar investigação futura e de permitir a jovens investigadores o acesso a formação no estrangeiro. Além disso, a SPGH oferece apoio aos seus sócios para a participação em congressos, cursos

e estágios no estrangeiro, criando novas oportunidades de colaborações científicas. É com extrema satisfação que contribuímos para o progressivo desenvolvimento da comunidade científica da genética humana.

Dado o ainda incipiente reconhecimento oficial dos aconselhadores genéticos em Portugal, qual a posição da SPGH quanto à integração desta figura profissional e à formação multidisciplinar em genética médica?

A SPGH apoia claramente o processo de reconhecimento da profissão de Aconselhador Genético em Portugal, tendo divulgado dois pareceres em resposta à Associação Portuguesa dos Profissionais de Aconselhamento Genético.

O modelo preconizado é da integração do aconselhador genético nas equipas dos serviços de Genética Médica hospitalares, com supervisão obrigatória por um médico especialista em Genética Médica, complementando o seu trabalho. Consideramos este processo prioritário, dado que levará a um contributo significativo na otimização da qualidade dos cuidados de saúde em genética médica.

No âmbito da qualificação da sociedade portuguesa em conceitos básicos de genética, que atividades tem a SPGH desenvolvido e como planeia alcançar esta audiência nãoprofissional?

Esta é uma área em que a SPGH tem investido fortemente nos últimos anos. No ano passado foi inclusivamente estabelecida uma colaboração com a Sociedade Portuguesa de Literacia em Saúde, com o intuito de organizar vários eventos, como entrevistas e webinars, onde se esclareçam diversos temas relacionados com a genética usando uma linguagem acessível ao público em geral. Temos tido também uma grande atividade nas redes sociais com a divulgação de conteúdos online, alcançando uma audiência mais ampla. Esperamos que estas atividades, incluídas no nosso plano de ação, contribuam significativamente para o empoderamento das pessoas em relação às suas decisões em saúde.

O programa científico da 30ª Reunião

Anual contará com a presença de investigadores de renome no âmbito da genética humana, nacionais e estrangeiros, o que sem dúvida será uma fonte de inspiração e capacitação para os nossos profissionais

Em que medida a SPGH tem influenciado a Estratégia Nacional para a Medicina Genómica e que recomendações-chave emitiu recentemente?

Embora a SPGH não tenha sido formalmente envolvida na comissão nomeada para este efeito, tem acompanhado o processo através dos múltiplos sócios envolvidos. Terá sido entregue ao Ministério da Saúde um documento, fruto de trabalho exaustivo e multidisciplinar, mas não temos conhecimento do seu andamento. A SPGH reforça a importância da Medicina Genómica e de se tomarem medidas concretas para avançar com um plano nacional estruturado e adequadamente financiado, à semelhança da maioria dos países europeus. É ainda de referir o contributo da SPGH para a elaboração do Plano de Ação para as Doenças Raras 2025-2030, já aprovado pelo Governo e a aguardar aplicação.

A 30.ª reunião anual da SPGH vai decorrer de 19 a 21 de novembro de 2026. Que expectativas tem a SPGH, nomeadamente em relação à evolução da genética em Portugal e à promoção da investigação e partilha de conhecimento?

O programa científico da 30ª Reunião Anual contará com a presença de investigadores de renome no âmbito da genética humana, nacionais e estrangeiros, o que sem dúvida será uma fonte de inspiração e capacitação para os nossos profissionais. Serão abordados temas como o cancro, doenças mitocondriais

ou terapia génica. Considerando o papel fulcral da SPGH na formação dos profissionais futuros, vamos ter uma sessão pré-congresso gratuita que será uma oportunidade única de ouvir investigadores de excelência na área da IA e big data em genética humana. Além disso, pensamos transmitir em direto a nossa reunião para os países lusófonos, com vista a permitir o seu acesso a formação de excelência, apoiando o desenvolvimento dos serviços de saúde desses países.

De que forma a SPGH se está a preparar para responder aos novos desafios que a Medicina Genómica traz, nomeadamente ao nível da formação dos profissionais e da integração entre clínica e investigação?

A SPGH tem como principais associados geneticistas clínicos e laboratoriais, e investigadores, tendo sempre privilegiado uma ligação estreita com várias associações de doentes. A convivência entre estes diferentes parceiros no seio da nossa Sociedade tem criado as condições para um diálogo profícuo entre as vertentes de investigação e diagnóstico, com vista a identificar, interpretar, prevenir e tratar situações clínicas com componente genética. Para além disso, temos apoiado a organização de workshops temáticos relacionados com a medicina genómica, p. ex., sobre novas tecnologias de sequenciação e análise bioinformática dos resultados. Por outro lado, a SPGH está a fazer o levantamento das matérias ensinadas no ensino superior no domínio da genética humana, o que poderá ajudar a preencher lacunas formativas em medicina genómica.

Direção SPGH

Presidente e Secretária Cessante - Sérgio Sousa e Janet Pereira

Presidente e Secretária Efetiva - Célia Ventura e Ana Raquel Silva

Presidente e Secretária Eleita - Sofia Dória e Ana Rita Soares

Tesoureira - Vânia Gonçalves

O PAPEL DO LABORATÓRIO DE NEUROGENÉTICA NA

MEDICINA PERSONALIZADA

O Laboratório de Neurogenética do Centro de Neurociências e Biologia Celular da Universidade de Coimbra (CNC-UC) é considerado uma referência nacional no diagnóstico molecular de doenças neurológicas hereditárias, aliando investigação científica, colaboração clínica e formação avançada. Sob a coordenação da Prof.ª Maria Rosário Almeida, a equipa tem contribuído para um diagnóstico precoce e preciso de doenças neurodegenerativas — como as formas genéticas de Alzheimer e Parkinson —, promovendo uma medicina personalizada e uma maior literacia genética junto da sociedade.

Como descreve a missão central do Laboratório de Neurogenética do CNC-UC e de que forma a realização de testes genéticos de elevada diferenciação tem contribuído para o diagnóstico molecular de doenças neurológicas em Portugal? A missão central do laboratório consiste na realização do diagnóstico molecular precoce e rigoroso de diversas formas genéticas de doenças neurológicas, com especial enfoque nas doenças neurodegenerativas, contribuindo para uma melhoria dos cuidados de saúde prestados aos doentes e às suas famílias. As doenças neurológicas hereditárias, incluindo algumas formas de demência, em particular a doença de Alzheimer familiar, bem como formas genéticas da doença de Parkinson, doenças cerebrovasculares genéticas, e outras doenças neurodegenerativas, apresentam frequentemente grande complexidade clínica. Neste contexto, o diagnóstico genético tornou-se uma ferramenta central na abordagem destas doenças. Com recurso a tecnologias genéticas avançadas e à interpretação especializada das variantes identificadas, o laboratório contribui para a identificação da causa genética de diversas doenças neurológicas em doentes da região centro do país, permitindo uma melhor estratificação do risco, um seguimento clínico mais adequado, apoio à decisão terapêutica e aconselhamento genético das famílias. Para além da vertente assistencial, o laboratório desenvolve projetos de investigação científica sobre os mecanismos moleculares subjacentes a estas doenças.

Como é que a estreita colaboração com os serviços de Neurologia do país nomeadamente com o da Unidade Local de Saúde (ULS) de Coimbra contribui para consolidar o Laboratório como um centro de referência nacional nesta área e para otimizar o acompanhamento clínico dos doentes?

A colaboração estreita entre o laboratório e os clínicos que acompanham os doentes é essencial para a correcta interpretação das variantes genéticas identificadas e, consequentemente, para um melhor acompanhamento dos doentes. De acordo com as orientações do American College of Medical Genetics and Genomics, o enquadramento clínico é um dos critérios mais importantes na classificação

Maria Rosário Almeida, PhD, CLG

Coordenadora do Laboratório de Neurogenética

Centro de Neurociências e Biologia Celular, Universidade de Coimbra (CNC-UC)

Centro de Inovação em Biomedicina e Biotecnologia (CiBB)

Investigadora Principal Convidada, Universidade de Coimbra

de variantes genéticas. De facto, um resultado genético pode ter significados distintos consoante a história clínica do doente, a idade de início, os sintomas ou a evolução da doença. Neste contexto, a partilha de informação clínica detalhada entre clínicos e laboratório é essencial para uma interpretação adequada dos resultados. Por outro lado, sendo a genética uma área em constante evolução, este diálogo permite também melhorar o acompanhamento dos doentes ao longo do tempo, uma vez que variantes inicialmente classificadas como de significado incerto podem ser reclassificadas à medida que surgem novos dados científicos. Assim a estreita colaboração existente entre o nosso laboratório e os clínicos dos serviços de Neurologia de diversos hospitais do país, em particular com a ULS de Coimbra, é uma exigência de qualidade e responsabilidade, contribuindo para uma medicina verdadeiramente personalizada, centrada no doente e não apenas no resultado genético laboratorial.

Num contexto de rápidos avanços nas tecnologias de diagnóstico genético, de que forma o Laboratório integra o número crescente de testes preditivos na sua atividade assistencial e articula essa prática com o aconselhamento genético familiar?

Na verdade, os avanços tecnológicos na área da genética, nomeadamente a sequenciação de nova geração, têm permitido identificar cada vez mais formas genéticas de doenças neurodegenerativas previamente subdiagnosticadas, conduzindo a um aumento significativo dos pedidos de testes genéticos, incluindo testes preditivos em indivíduos assintomáticos com história familiar conhecida. Este novo cenário exigiu um modelo organizativo rigoroso, uma vez que a detecção de uma variante associada a uma doença neurodegenerativa de início tardio pode ter um impacto profundo na vida pessoal, familiar, profissional e psicológica no individuo. Por isso, a realização destes testes no nosso laboratório cumpre o disposto na Lei n.º 12/2005, de 26 de janeiro, que estabelece princípios fundamentais aplicáveis aos testes genéticos, com especial exigência no caso dos testes genéticos preditivos que se traduz numa prática estruturada: avaliação clínica prévia, sessões formais de aconselhamento genético pré-teste, período de reflexão quando aplicável, realização do teste apenas após consentimento esclarecido e acompanhamento pós-teste. Este enquadramento legal sublinha a importância da articulação entre o laboratório e o serviço de genética médica do Hospital Pediátrico de Coimbra, ULS de Coimbra, onde as consultas médicas são realizadas.

De que forma a participação em consórcios internacionais tem impulsionado a investigação clínica e translacional desenvolvida no Laboratório de Neurogenética nos últimos anos?

O laboratório desenvolve projetos de investigação científica em estreita colaboração com equipas clínicas e académicas, nacionais e internacionais, promovendo a cooperação multidisciplinar. A experiência acumulada na análise e interpretação de variantes patogénicas, aliada à criação de bases de dados genéticos que reflectem o perfil genético da nossa população bem como os repositórios de amostras biológicas armazenadas, tem fornecido bases sólidas para o desenvolvimento de uma investigação clínica e translacional, apoiada no conhecimento adquirido ao longo dos anos no estudo de diferentes coortes de doentes. A integração em consórcios internacionais, tem sido crucial para o fortalecimento da investigação desenvolvida, uma vez que nos permite aceder a coortes maiores e mais diversificadas de doentes, dados genómicos avançados e metodologias inovadoras. A partilha de dados aumenta a robustez dos estudos, e tem gerado resultados que têm sido apresentados em sessões clínicas, reuniões científicas e publicações de artigos, beneficiando toda a comunidade científica.

O Laboratório desempenha também um papel relevante na formação pré e pós-graduada. Qual o impacto desta vertente na consolidação de competências e na criação de uma nova geração de investigadores em Neurogenética?

Sim é verdade, o laboratório acolhe e orienta estudantes nacionais e internacionais no âmbito de diversos programas de várias univer-

sidades do país, em particular da UC, com especial destaque para programas de Mestrado e Doutoramento. Também recebe estudantes para rotações laboratoriais, proporcionando-lhes uma experiência prática onde podem aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos durante a sua formação académica e desenvolver competências técnicas, metodológicas e analíticas. Estas experiências contribuem ainda para a orientação vocacional dos estudantes, ajudando-os a optar por uma carreira científica, académica ou clínica. Esta atividade formativa tem promovido o desenvolvimento do pensamento crítico, autonomia científica e capacidade de interpretação de dados genéticos, competências essenciais para carreiras científicas, contribuindo igualmente para a formação de recursos humanos altamente qualificados e para a criação de uma nova geração de profissionais de saúde com competência clínicas e científicas na área da genética de doenças neurodegenerativas.

No contexto do Dia Internacional do DNA, que celebra o modelo da dupla hélice e o Projeto Genoma Humano, qual a mensagem do Laboratório de Neurogenética do CNC-UC para aproximar a sociedade da genómica aplicada às doenças neurológicas?

A principal mensagem que gostaria de partilhar neste dia é que o progresso científico nesta área não depende apenas do trabalho dos profissionais de saúde, mas também de uma sociedade informada e envolvida. Dar a conhecer à sociedade o trabalho desenvolvido em laboratório, promover a literacia genética e incentivar o diálogo entre investigadores, médicos e cidadãos, aumentando assim o conhecimento coletivo sobre as doenças neurodegenerativas, são passos fundamentais para que os avanços da genómica se traduzam em benefícios concretos para os doentes.

www.cnc.uc.pt

LMG DO IBIMED TRADUZ CIÊNCIA EM PREVENÇÃO E SAÚDE PERSONALIZADA

Desde a sequenciação genómica populacional até à medicina personalizada, o Laboratório de Medicina do Genoma (LMG) do iBiMED, liderado pela Prof.ª Gabriela Moura, está a transformar conhecimento científico em ferramentas práticas para a prevenção e tratamento de doenças. Integrando plataformas avançadas de análise genómica e bioinformática, a unidade da Universidade de Aveiro assume-se como referência nacional no desenvolvimento da medicina do futuro — mais preditiva, preventiva e adaptada a cada indivíduo.

Gabriela Moura, Professora Associada e Investigadora Principal Laboratório de Medicina Genómica

Departamento de Ciências Médicas e Instituto de Biomedicina - iBiMED

Universidade de Aveiro

Desde a sua criação, em 2014, o iBiMED visa melhorar a qualidade de vida e cuidados de saúde através de investigação biomédica e formação avançada. De que forma o Laboratório de Medicina do Genoma tem traduzido esta missão em avanços práticos, como sequenciação genómica populacional para prevenção personalizada de doenças?

Como laboratório de apoio à investigação que acontece no iBiMED, o LMG tem contribuído principalmente através da implementação de metodologias avançadas que possam ser utilizadas na prática clínica. Por exemplo, no nosso laboratório procuramos iden-

tificar a arquitetura genómica associada a uma patologia qualquer, de forma a poder identificar as pessoas que, tendo essa arquitetura, apresentarão um risco maior para essa mesma patologia, podendo ser acompanhadas de forma diferenciada. E digo “uma doença qualquer”, porque não há nenhuma patologia (ou característica humana em geral), que não tenha alguma componente genética subjacente. Pode não ser diretamente causal, pode até não estar associada com a suscetibilidade para a doença, mas, por exemplo, influenciar a sua progressão, a maneira como se manifesta, ou a eficácia do tratamento.

Como é que o iBiMED operacionaliza os seus pilares fundamentais no avanço da genómica populacional, traduzindo pesquisa curiosa em soluções práticas para desafios de saúde como doenças genéticas e infecciosas?

No caso das doenças infeciosas, podemos analisar a pessoa infetada, e olhar para ela como eu disse atrás – avaliando a suscetibilidade para a infeção, se vai ter efeitos severos ou não (o exemplo da pandemia Covid-19 é paradigmático), mas podemos também focar no agente patogénico, estudar o seu genoma e desenhar, com base nessa informação, a melhor terapêutica para o combater. Neste momento, por exemplo, decorre o projeto VARCAL, que está a identificar elementos genómicos no fungo que causa a candidíase, a Candida albicans, e que explicam algumas das suas características de virulência. Sabendo isto, poderemos prever se uma infeção por este agente tem maior ou menor risco de se tornar um problema.

O LMG oferece serviços avançados como sequenciação Illumina (NextSeq550) e microarrays Agilent/Illumina, com análise bioinformática integrada. Como garante a acessibilidade a investigadores internos e externos, equilibrando regimes colaborativos e de prestação de serviços?

Isso tem sido um esforço constante, desde que criámos este laboratório! Os equipamentos também evoluíram e temos agora novas plataformas, mais eficientes, informativas e baratas, pelo menos em

custo por amostra. Os laboratórios de investigação como o nosso, com uma equipa que reúne valências laboratoriais e bioinformáticas, e que está habituada a responder aos problemas mais variados, são frequentemente a última solução para questões a que as empresas não conseguem responder e isso dá-nos alguma vantagem. Quanto à sua pergunta, conseguimos responder a todos com uma gestão de tempo exigente, pessoas incríveis, e muita ginástica financeira. E, pelo menos até agora, temos conseguido!

O foco em genómica populacional humana e de leveduras como modelo organismo destaca-se no iBiMED. Que contributos recentes do LMG para estudos epigenómicos ou transcriptómicos têm potencial para impactar a saúde pública em Portugal?

As leveduras são um bom modelo para desenvolver metodologias genómicas aplicáveis, depois, aos humanos. Só para dar um exemplo, numa mesma corrida de sequenciação de genomas completos, onde sequenciamos um genoma humano, conseguimos fazer o mesmo com quase 100 isolados de Candida albicans, o que torna tudo muito mais barato! Mas fazemos outras “ómicas” de ácidos nucleicos, incluindo a epigenómica, e a transcriptómica. Por exemplo, no campo da epigenómica, já analisamos centenas de amostras humanas, tendo, por exemplo, identificado, ou ajudado a identificar, alguns mecanismos interessantes em doenças cardíacas, metabólicas, neurológicas, ou mesmo no envelhecimento.

Com os 12 anos da infraestrutura iBiMED e desafios como armazenamento de exabytes de dados genómicos sensíveis (RGPD), que investimentos em datacenters e formação são prioritários para escalar a medicina genómica no SNS?

Até ao momento, e como os dados obtidos em regime de prestação de serviço não ficam guardados connosco, ainda temos espaço para os nossos dados! Mas sim, penso que o maior desafio para os próximos tempos, se quisermos escalar a sequenciação genómica para a população que dela possa beneficiar, vai ser a manutenção da informação útil e a sua acessibilidade para os médicos. Há aqui muitos problemas a resolver, inclusivamente éticos e legais, mas também de formação destes profissionais, para que os possam entender e utilizar em benefício dos utentes.

Integrada no GenomePT, como é que o LMG impulsiona a colaboração com outros laboratórios para uma estratégia PT-MedGen, promovendo poupanças em saúde via prevenção e estratificação de riscos?

O LMG tem colaborado com os seus parceiros do consórcio GenomePT, que reúne laboratórios públicos com capacidade genómica, para criar ferramentas para a Medicina Genómica. Paralelamente, o trabalho em rede que o consórcio fomenta, traz mais-valias em termos de partilha de ideias, boas práticas e possibilidades de formação com os vários parceiros. Por exemplo, os estudantes do Mestrado em Bioinformática Clínica, que eu dirijo na UA, podem estagiar em laboratórios parceiros do consórcio. Assim, contribuímos para formar profissionais capazes de extrair informação de genomas humanos, útil na personalização dos cuidados de saúde, e em linha com a estratégia PT-MedGen.

Que mensagem gostaria de transmitir, no âmbito do Dia Internacional do ADN, considerando o potencial da genómica realizada no LMG para um futuro de saúde personalizada desde o nascimento?

O potencial é enorme. Inclusivamente, até antes do nascimento, se pensarmos nos testes de portadores para duas pessoas que querem ter filhos, ou nos testes pré-natais não invasivos, que permitem saber cada vez mais informação sobre o bebé, ainda antes dele nascer. A partir do nascimento, o conhecimento sobre o genoma do indivíduo pode acompanhar toda a sua vida, já que permite, logo nos primeiros dias, evitar as consequências de doenças genéticas graves, se estas forem tratadas atempadamente, e depois, em cada momento, melhorar o aconselhamento às famílias de pessoas com doença genética, identificar riscos significativos para patologias complexas, que permitam uma vigilância mais atenta ou uma intervenção preventiva, ou prever efeitos adversos de medicamentos e evitar complicações graves.

www.ua.pt/pt/ibimed

LAB-IT PROMOVE ENSINO PRÁTICO DA GENÉTICA

Criado na Universidade do Algarve em 2008, o Laboratório Itinerante de Genética Molecular (Lab-IT) tem levado a ciência às escolas secundárias, aproximando alunos e professores das práticas reais da biologia molecular. Através de experiências como a extração de ADN, PCR e eletroforese, o projeto desperta vocações para as ciências da vida e ajuda docentes a integrar os avanços da genética nos currículos modernos, reforçando o papel desta área nas ciências biomédicas, ambientais e forenses.

Em que contexto foi criado o Laboratório Itinerante de Genética Molecular (Lab-IT) na Universidade do Algarve e como é que a sua missão principal responde aos desafios curriculares da Biologia no ensino secundário?

O projeto Lab-It, criado em 2008 por Leonor Cancela, teve como objetivo contribuir para melhorar a aprendizagem de técnicas de genética molecular, um tema introduzido na época nos programas de biologia do ensino secundário. O projeto visava promover formação aos docentes e simultaneamente introduzir atividades laboratoriais em genética molecular para complementar os conceitos teóricos ensinados na escola através da realização de protocolos experimentais baseados em cenários teóricos com foco em temas de ciências forenses, ecologia ambiental, aplicações biomédicas e métodos de diagnóstico. https://www.ualg.pt/en/lab-it-itinerant-laboratory.

De que forma as sessões práticas com técnicas como extração de ADN, PCR e eletroforese fomentam não só o interesse dos alunos pelo ensino superior em biotecnologia e ciências da saúde, mas também a adaptação dos professores aos programas curriculares de Biologia?

As abordagens implementadas ajudam docentes e alunos a consolidar os conceitos de biologia molecular e suas aplicações em situações reais. Simultaneamente promovem discussões sobre os novos avanços na área e sobre as opções de carreira universitária relacionadas com os temas discutidos. Para além das sessões práticas, o Lab-It também tem promovido seminários sobre temas de interesse para alunos e professores.

De que modo as parcerias com entidades como Ciência Viva, BIOSKEL/CCMAR e CRIA, no âmbito do KCITAR e fundos europeus, impulsionam a expansão do Lab-IT para além do Algarve, fomentando investigação aplicada em áreas ambientais e forenses?

As parcerias citadas reforçam a capacidade do Lab-It para ampliar o seu alcance para além do Algarve. As sessões práticas têm gerado elevado interesse entre os alunos, que referem, através de inquéritos anónimos, uma melhor compreensão dos métodos de biologia molecular abordados nas aulas teóricas. Para um número significativo de alunos estas sessões também fomentaram o interesse em desenvolver, no futuro, trabalhos de investigação nessas áreas em contexto universitário.

No âmbito do Dia Internacional do ADN, que mensagem o Lab-IT gostaria de transmitir à comunidade escolar e geral sobre o papel da genética molecular nas ciências biomédicas, forenses e ambientais, ilustrada pelas suas ações de divulgação?

A aprendizagem dos conceitos e metodologias relacionados com o fluxo de informação genética nas células é crucial para compreender o seu impacto na ciência moderna, e na forma como este conhecimento veio alterar o nosso dia a dia incluindo a forma como diagnosticamos doenças, produzimos alimentos e resolvemos crimes, impulsionando inovações que abordam desafios críticos em matéria de saúde, ambiente, sustentabilidade e segurança.

DA MOLÉCULA AO SER HUMANO

UMA ABORDAGEM

TRANSDISCIPLINAR NA FACULDADE

DE MEDICINA E CIÊNCIAS BIOMÉDICAS DA UNIVERSIDADE DO ALGARVE

O corpo humano vem com um magnífico livro de instruções, que, apesar de escrito num alfabeto de apenas quatro letras, contém toda a informação necessária para regular o seu funcionamento no espaço e no tempo durante todas as etapas da vida. Toda esta informação está contida na molécula de ADN, localizada no núcleo de cada uma das nossas células. Pela primeira vez descrito em 1953 no formato em que hoje o conhecemos, o ADN é uma componente essencial da nossa identidade como seres vivos, desde que há milhares de milhões de anos uma primeira célula conseguiu guardar esta molécula e transmitir essa informação a futuras gerações. O mais espantoso é que, apesar de todas as células num organismo terem a mesma informação genética, utilizam programas genéticos diferentes em momentos diferentes, com conjuntos específicos de genes a serem ligados ou desligados em sequência, dependendo da zona do corpo onde se encontram. Assim, apesar de terem as mesmas instruções de origem, um neurónio comporta-se de forma diferente de uma célula do fígado ou do coração. Em cada um destes órgãos, existem diversos tipos de células, todas com a mesma informação no seu ADN, mas todas com uma função específica e distinta. É do funcionamento harmonioso de todos estes elementos, escritos a partir de um mesmo livro de instruções cuidadosamente guardado no núcleo da célula, como se de um centro de controlo se tratasse, que sentimos, sonhamos e vivemos. Mas nem sempre tudo corre bem: por vezes, a informação genética sofre alterações, com partes do código a serem apagadas ou alteradas, fazendo com que as células passem a receber informações diferentes do seu centro de controlo. Assim surgem algumas doenças. Não podemos deixar de falar na informação genética que coabita connosco há milhões de anos. Além dos 30 triliões de células que constituem em média o corpo humano, adicionalmente vivem connosco em simbiose cerca de 40 triliões de microorganismos, principalmente no intestino. Deste diálogo entre a nossa informação genética e a dos microorganismos que coabitam connosco, e o ambiente que nos rodeia, surge a nossa identidade enquanto seres vivos.

Na Faculdade de Medicina e Ciências Biomédicas (FMCB), a saúde humana é abordada desde as manifestações patológicas que surgem na prática clínica, até à mais elementar molécula residente nas nossas células. Nas licenciaturas, mestrados e programas doutorais da FMCB, o ensino da genética está presente de forma transversal e integrado com as atividades de investigação. A investigação que desenvolvemos abrange as doenças neurológicas, cardiovasculares, osteoarticulares e metabólicas, passando pelo cancro ou perturbações do desenvolvimento embrionário, desde as alterações cromossómicas mais frequentes às síndromes mais raras. Investigamos ainda os mecanismos de regulação epigenética, que tornam a expressão genética mais diversificada a partir do código escrito no ADN. Destacamos a criação da unidade curricular de Epigenética na licenciatura em Ciências Biomédicas da Universidade do Algarve, pioneira na introdução desta disciplina como obrigatória ao nível da licenciatura há 10 anos.

Na FMCB, promovemos ativamente a literacia e atualização na área da Genética, e o projeto Lab-It é um bom exemplo desta prática ao nível do ensino secundário, dirigido a professores e alunos.

Inês Araújo, Diretora da Faculdade de Medicina e Ciências Biomédicas

Tiago Outeiro, Subdiretor da Faculdade de Medicina e Ciências Biomédicas

Leonor Cancela, Professora Catedrática Emérita da Faculdade de Medicina e Ciências Biomédicas, e Presidente da Sociedade Portuguesa de Genética entre janeiro de 2020 e fevereiro de 2026

SYNLAB: A GENÉTICA QUE TRANSFORMA A MEDICINA

Líder europeia em diagnóstico médico e referência em inovação laboratorial, a SYNLAB Portugal tem vindo a consolidar um percurso de excelência que alia ciência, tecnologia e compromisso com a medicina de precisão. Em entrevista com João Pedro Ramos, Diretor Médico, e com a equipa do Laboratório de Genética, exploramos como a aposta contínua na investigação e no diagnóstico genético tem transformado a forma de prevenir, diagnosticar e tratar doenças, aproximando-nos cada vez mais de uma medicina verdadeiramente personalizada.

A SYNLAB, laboratório de análises clínicas, atualmente presente em mais de 20 países e líder europeu em diagnóstico médico, construiu ao longo da última década um percurso marcado por crescimento, inovação e excelência médica. Como descreveria a visão que orienta hoje a SYNLAB Portugal e de que forma a inovação continua a impulsionar esta trajetória de evolução e qualidade no serviço prestado ao profissional de saúde e ao utente?

A SYNLAB Portugal resulta da fusão em 2015 dos grupos de laboratórios SYNLAB e Labco, dando origem aquela que é a marca europeia líder em serviços de diagnóstico clínico. A SYNLAB não se limita a realizar análises: atua como um centro de investigação aplicada, transformando ciência em soluções diagnósticas que elevam

a qualidade clínica, apoiam profissionais de saúde e contribuem para uma medicina mais preventiva, precisa e personalizada. No ano de 2025 podem ser encontradas mais de 330 publicações internacionais indexadas, com centenas de comunicações em congressos e reuniões científicas.

A genética médica tem vindo a transformar várias especialidades clínicas através de abordagens cada vez mais precisas e personalizadas. Na vossa perspetiva, quais são hoje as áreas da medicina onde o diagnóstico genético tem maior impacto e de que forma os exames laboratoriais contribuem para uma prevenção mais eficaz e para a personalização das decisões terapêuticas?

A Genética é uma especialidade transversal, com impacto em praticamente todas as áreas da medicina. Porém existem áreas que estão mais interligadas à Genética como por exemplo o diagnóstico de doenças raras, a medicina de reprodução em todas as áreas incluindo o diagnóstico pré-natal, o estudo de anomalias congénitas , a farmacogenética , a oncologia e também a área de testes de prevenção de doenças através de cálculo de risco. Os testes genéticos podem contribuir para clarificar um diagnóstico, informar sobre um risco, ou orientar a escolha de fármacos para um determinado tratamento de acordo com o perfil genómico avaliado. Ter essa informação é essencial para aumentar o leque de escolhas terapêuticas bem como escolher a mais eficaz.

O NIPT tornou-se uma ferramenta essencial na avaliação pré-natal, especialmente em contextos clínicos específicos. Em que situações consideram que o NIPT deve ser aconselhado durante a gravidez?

O NIPT (Teste Não Invasivo Pré-natal no sangue materno) é um teste recente, disponível desde 2014 em Portugal pela primeira vez através da SYNLAB , na altura Labco. Pela sua alta sensibilidade e especificidade, constitui uma revolução no que respeita ao rastreio de anomalias cromossómicas, permitindo avaliar o risco do feto ter uma trissomia ou algumas outras alterações cromossómicas. O teste neoBona da SYNLAB é assim um dos líderes na ajuda aos casais para

terem informação genética precoce sobre o seu filho. Pela sua ampla validação pode ser aconselhado a praticamente todas as grávidas desde as 10 semanas ecográficas. É válido também em gestações gemelares e por FIV e com doação de gametas. A sua resposta é rápida em 5 dias úteis.

Quando os resultados do NIPT indicam um risco aumentado para alterações cromossómicas, como é que a SYNLAB assegura uma gestão rigorosa desses casos? E que estratégias têm implementado para apoiar o médico prescritor e garantir que a grávida recebe o aconselhamento genético adequado ao longo de todo o processo?

A SYNLAB possui uma equipa altamente especializada de médicos e outros técnicos de genética humana que estão capacitados para efetuar consultoria aos profissionais de saúde que acompanham as grávidas e também ao próprio casal, acompanhando-os com aconselhamento especializado neste campo, alicerçado pela sua ampla experiência laboratorial e clínica na área, que ultrapassa os 30 anos.

Para além da equipa técnica e médica sempre disponível ,possui outros meios gerais de apoio aos clientes de modo a informá-los e orientá-los para uma efetiva resolução dos problemas ou dúvidas.

A medicina de precisão tem transformado a forma como doenças complexas, como o cancro, são diagnosticadas e tratadas, ao permitir que as decisões terapêuticas sejam adaptadas ao perfil genético de cada paciente. De que maneira os avanços na genética e os testes laboratoriais especializados estão a apoiar os clínicos na escolha de terapêuticas mais eficazes e personalizadas?

Os avanços da biotecnologia genética, especialmente a sequenciação de nova geração (NGS), tornaram os estudos genéticos mais rápidos, acessíveis e rigorosos, permitindo analisar simultaneamente painéis alargados de genes. Estes painéis são dinâmicos e podem ser ajustados à medida que o conhecimento evolui ou conforme

a necessidade clínica. Mais do que a tecnologia em si, tornou-se essencial a interpretação especializada dos resultados, já que podem surgir variantes de significado bem estabelecido ou ainda incerto. Por isso, o aconselhamento genético antes e depois do teste continua a ser fundamental.

A genética permite hoje traçar o perfil individual de cada pessoa, incluindo predisposições biológicas e respostas a fármacos, orientando terapias mais precisas e adaptadas a cada caso. Esta personalização constitui uma arma muito poderosa na orientação do tratamento e escolha de opções terapêuticas focadas em alvos definidos pelas variantes genéticas individuais. Também contribuem para estabelecer a estratificação clínica da doença e o prognóstico clínico individual.

Como muitos resultados têm implicações familiares, o teste genético representa ainda uma oportunidade de prevenção e vigilância dirigida para outros elementos da família.

O Dia Internacional do ADN é um momento simbólico para refletirmos sobre o impacto que a genética pode ter na saúde. De que forma gostariam de reforçar a literacia genética entre os portugueses e que mensagem querem deixar às famílias sobre a importância de conhecerem melhor o seu ADN?

O estabelecimento de um dia dedicado ao ADN e, indiretamente à Genética, permite aumentar a consciencialização dos progressos nesta área e aumentar a visibilidade deles com o conhecimento e literacia dos indivíduos e suas famílias em geral. Também desperta a curiosidade dos próprios especialistas e técnicos de saúde sobre este assunto, aumentando o seu conhecimento na área.

Sendo um dia celebrado a nível global, permite o aumento da consciencialização pública e da comparação com outros países, avaliando o nosso próprio desenvolvimento e incorporando-o na nossa rotina diária. A SYNLAB , com a sua experiência, especialização e contínua atualização, posiciona-se como parceiro certo no campo do diagnóstico de qualidade e rigor das doenças genéticas, da sua prevenção e apoio a doentes, famílias e seus cuidadores.

geral@synlab.pt • www.synlab.pt

MEDICINA GENÓMICA

UMA OPORTUNIDADE ESTRATÉGICA PARA TRANSFORMAR OS CUIDADOS DE SAÚDE

Investir em medicina genómica não é apenas acompanhar o progresso científico, trata-se de garantir cuidados de saúde mais eficazes, sustentáveis e verdadeiramente centrados na pessoa

O genoma humano corresponde à sequência completa do ADN que contém a informação hereditária necessária ao desenvolvimento e funcionamento de cada indivíduo. Durante décadas, este conhecimento esteve sobretudo no domínio da investigação científica. Hoje, porém, estamos perante uma mudança de paradigma: a informação genómica tornou-se um recurso essencial para melhorar a forma como prevenimos, diagnosticamos e tratamos a doença.

Esta evolução sustenta o avanço da medicina personalizada ou de precisão, que procura tornar a prevenção, o diagnóstico e a terapêutica mais eficazes ao considerar as características genéticas, moleculares, ambientais e fisiológicas de cada indivíduo. Neste contexto, a medicina genómica assume particular relevância. Ao integrar informação

genética com dados clínicos, ambientais e de estilo de vida, torna-se possível compreender melhor a suscetibilidade individual à doença e a resposta aos tratamentos. O resultado é uma medicina mais precisa, preventiva e centrada no indivíduo.

Grande parte desta transformação tem sido possível graças aos avanços nas tecnologias de sequenciação de nova geração (Next Generation Sequencing – NGS), que permitem analisar grandes volumes de informação genética de forma rápida, robusta e cada vez mais acessível. Plataformas tecnológicas de referência internacional, como as desenvolvidas pela Illumina, têm desempenhado um papel central nesta evolução, permitindo aos laboratórios expandir significativamente a sua capacidade de análise genómica e apoiar decisões clínicas com maior rigor científico.

Para os sistemas de saúde, esta abordagem representa também uma mudança estrutural: de um modelo predominantemente reativo, focado no tratamento da doença após o seu aparecimento, para um modelo mais preditivo e preventivo. Um exemplo claro encontra-se na farmacogenómica, que estuda como as variações genéticas influenciam a resposta aos medicamentos. Conhecer o perfil genético de um doente pode ajudar a selecionar o fármaco e a dosagem mais adequada, reduzindo efeitos adversos e evitando terapêuticas ineficazes. Para além do benefício clínico, esta abordagem contribui para a sustentabilidade dos sistemas de saúde ao otimizar recursos e reduzir desperdício terapêutico.

Outro aspeto relevante é o valor duradouro da informação genómica. Como o genoma permanece essencialmente estável ao longo da vida, os dados obtidos através da sequenciação podem ser reinterpretados à medida que o conhecimento científico evolui, permitindo novas interpretações com significado clínico.

A sua aplicação já tem impacto em áreas como a oncologia e as doenças raras, permitindo diagnósticos mais precisos e decisões terapêuticas mais informadas. Na Quilaban acompanhamos esta evolução há mais de cinco décadas, apoiando laboratórios e instituições de saúde com soluções tecnológicas avançadas nas áreas da genómica, biologia molecular, microbiologia e imunoquímica. Em parceria com líderes globais de inovação, como a Illumina, disponibilizamos plataformas de sequenciação e soluções integradas que permitem aos laboratórios portugueses tirar partido do potencial da genómica na prática clínica e na investigação biomédica. Investir em medicina genómica não é apenas acompanhar o progresso científico, trata-se de garantir cuidados de saúde mais eficazes, sustentáveis e verdadeiramente centrados na pessoa.

CUIDAR HOJE:

O CAMINHO DA PSICOLOGIA NA ULS DE MATOSINHOS

Consolidação e integração

O II Encontro do Serviço de Psicologia da ULS de Matosinhos reflete o percurso e a evolução do serviço, sublinhando os desafios de uma área em crescente exigência e consolidando a relevância de práticas integradas, fundamentadas em evidência científica e orientadas para a centralidade da pessoa. A iniciativa reúne profissionais, estudantes e investigadores, oferecendo um espaço de reflexão crítica, partilha de experiências e consolidação de práticas, num contexto marcado pela complexidade crescente dos cuidados de saúde e pela necessidade de respostas cada vez mais integradas e humanas.

O II Encontro surge como continuidade natural do trabalho iniciado na primeira edição, marcando um momento de maior maturidade e consolidação. Mafalda Barral destaca que, enquanto o primeiro encontro teve como principal objetivo afirmar e dar visibilidade ao que se desenvolve no serviço, esta edição centra-se na consolidação das práticas e na assunção de responsabilidades acrescidas. “Este segundo encontro traduz um crescimento natural do caminho que iniciámos e reforça a consolidação das nossas práticas”, sublinha.

A diversidade de temas abordados, que vai desde o neurodesenvolvimento até à intervenção em situações de crise ou de violência, evidencia a preocupação do serviço e a sua presença em todas as fases do ciclo de vida dos utentes. A articulação com outros serviços e especialidade de saúde assume um papel central, reforçando a ideia de que a psicologia não pode atuar de forma isolada, mas deve desenvolver a sua intervenção em estreita colaboração com as diferentes áreas, necessidades e objetivos da ULS de Matosinhos. Este encontro consolida uma cultura de trabalho conjunto, em que a colaboração entre profissionais é essencial para uma resposta mais eficaz e coordenada. Num contexto de crescente complexidade clínica, as práticas exigem flexibilidade, capacidade de articulação e proximidade com as pessoas, o que implica a adoção de modelos de intervenção mais precoces e transversais. A preparação para contextos exigentes, como situações de crise, emergência ou trauma, reforça a necessidade de uma revisão contínua das práticas e de uma adaptação constante a cenários imprevisíveis, salvaguardando a evolução sustentada do serviço.

Integração, ciência e proximidade

A produção e partilha de conhecimento assume um papel central. Mafalda Barral explica que a evidência científica “não é apenas um requisito técnico, é uma forma de responsabilidade”, permitindo sustentar intervenções e demonstrar o impacto da psicologia clínica na saúde. O encontro foi concebido como um espaço de diálogo entre investigação e prática, promovendo reflexão crítica e troca de experiências entre profissionais de diferentes níveis e áreas de

conhecimento. A intenção é criar uma cultura que valorize a prática informada por evidência científica, contribuindo para a melhoria contínua das intervenções. Os temas do Programa foram intencionalmente selecionados para refletir a complexidade dos percursos de vida, ao abordar questões que vão desde o desenvolvimento, à identidade corporal, à violência ou à sexualidade. Esta perspectiva permite uma resposta integrada e contínua, que considera o indivíduo para além do diagnóstico e do contexto clínico em que se encontra.

A participação de profissionais, estudantes e investigadores em diferentes fases do percurso reforça a construção de uma identidade coletiva, promovendo o sentimento de pertença e fortalecendo a comunidade da psicologia clínica da saúde. O encontro funciona como catalisador de aprendizagem, debate e reconhecimento mútuo, consolidando o papel da psicologia clínica como componente indispensável no sistema de cuidados de saúde. Este Encontro cria espaço para que diferentes áreas se encontrem e dialoguem. E é nesse diálogo que se constrói a continuidade de cuidados.

Num contexto em que a psicologia clínica e da saúde assume cada vez maior relevância, o II Encontro da ULS de Matosinhos revela-se como um espaço de reflexão, consolidação e projeção, em que a articulação, o conhecimento e a centralidade da pessoa se afirmam como pilares essenciais da prática profissional.

NOVA ANGOLA

Angola afirma-se hoje como um país em plena transformação – uma nação que renasce, se moderniza e se abre ao mundo com uma confiança renovada. A inauguração do Aeroporto Internacional Dr. Agostinho Neto, símbolo do progresso e da conectividade, assinala o início de uma nova etapa de desenvolvimento, em que o turismo corporativo e a hospitalidade internacional assumem um papel central na diversificação económica e na projeção global do país.

Esta “Nova Angola” reflete uma visão de futuro sustentada na inovação, na excelência e na integração regional e internacional. O país consolida-se como um polo de atração de investimento, talento e oportunidades, reforçando o seu papel estratégico como elo entre a África Austral e o mundo.

Mais do que uma transformação económica, trata-se de uma afirmação de identidade e ambição nacional. Angola quer ser reconhecida como um destino de referência – capaz de harmonizar tradição e modernidade, energia e sofisticação.

TRANSIÇÃO ENERGÉTICA COM VALOR REAL

A ESTRATÉGIA DA ETU ENERGIAS

À frente da Etu Energias, Edson R. dos Santos defende uma abordagem pragmática à transição energética, assente na inovação tecnológica, na sustentabilidade económica dos projetos e numa relação de proximidade com empresas e comunidades. Nesta entrevista, o gestor traça o posicionamento da empresa num setor em rápida transformação.

Uma visão estratégica para o setor energético

Para Edson R. dos Santos, Presidente do Conselho de Administração (PCA) da Etu Energias, o atual momento do setor da energia representa, simultaneamente, um desafio estrutural e uma oportunidade única para repensar modelos de produção e consumo. O responsável sublinha que a transição energética exige mais do que investimento em tecnologia: requer planeamento, visão de longo prazo e uma leitura clara das necessidades reais dos clientes.

Na Etu Energias, a estratégia passa por desenvolver soluções que conciliem eficiência operacional, redução de custos e impacto ambiental, adaptadas tanto a pequenas e médias empresas como a organizações de maior dimensão.

Inovação como motor de competitividade

Na Etu Energias, esta visão traduz-se também numa aposta contínua em plataformas de análise de dados energéticos, capazes de cruzar informação operacional, custos e desempenho dos equipamentos, permitindo antecipar desvios, otimizar cargas e apoiar decisões estratégicas de investimento. “Só melhoramos o que medimos”, afirma Edson R. dos Santos. O desenvolvimento de soluções de autoconsumo, a integração de sistemas de armazenamento e a preparação das infraestruturas para uma gestão mais flexível da energia são, igualmente, áreas em que a empresa tem vindo a concentrar esforço. Para o PCA, a inovação passa por criar ecossistemas energéticos mais resilientes, capazes de responder às flutuações do mercado, às exigências regulatórias e às metas de descarbonização das organizações.

Outro eixo relevante é a capacitação das equipas técnicas e dos próprios clientes. A empresa promove uma cultura de aprendizagem contínua, testando novas tecnologias em contexto real e acompanhando a evolução das ferramentas digitais que suportam a gestão energética. Esta abordagem permite acelerar a implementação de projetos, reduzir riscos operacionais e garantir soluções mais ajustadas à maturidade tecnológica de cada organização. Para Edson R. dos Santos, inovar é, acima de tudo, transformar conhecimento em valor prático. É essa capacidade de converter tecnologia em resultados mensuráveis – seja na eficiência, na redução de custos ou no desempenho ambiental – que sustenta a competitividade da empresa num mercado cada vez mais exigente e orientado para a performance.

A força da transformação tecnológica

A aposta na inovação é um dos pilares centrais da atuação da empresa. O PCA explica que a digitalização dos processos, a monitorização inteligente de consumos e a integração de novas soluções energéticas permitem hoje uma gestão muito mais precisa e sustentável.

A inovação passa por criar ecossistemas energéticos mais resilientes, capazes de responder às flutuações do mercado, às exigências regulatórias e às metas de descarbonização das organizações

Segundo o gestor, a tecnologia deve ser encarada como uma ferramenta ao serviço da tomada de decisão, ajudando empresas e instituições a compreender melhor os seus padrões de consumo e a implementar soluções ajustadas à sua realidade operacional.

Sustentabilidade com impacto económico real

Edson R. dos Santos defende uma abordagem clara: a sustentabilidade só se torna verdadeiramente transformadora quando é também viável do ponto de vista financeiro.

A Etu Energias trabalha, por isso, com modelos que procuram garantir retorno do investimento e previsibilidade de custos, permitindo que a transição energética deixe de ser percecionada como um encargo e passe a ser encarada como uma oportunidade de crescimento lucrativa e diferenciação competitiva.

A proximidade com o cliente como fator distintivo

Na Etu Energias, esta proximidade traduz-se num acompanhamento contínuo ao longo de todo o ciclo do projeto, desde a

fase de diagnóstico inicial até à monitorização dos resultados após a implementação das soluções. O objetivo, explica Edson R. dos Santos, é garantir que cada cliente compreende claramente as opções disponíveis, os impactos operacionais e os benefícios esperados, promovendo decisões informadas e alinhadas com a estratégia do negócio. Este modelo de relação próxima permite ainda ajustar soluções em tempo real, responder rapidamente a constrangimentos técnicos ou operacionais e adaptar os projetos à evolução das necessidades das empresas. Para a equipa, mais do que fornecer tecnologia, trata-se de construir parcerias de longo prazo, assentes na confiança, na transparência e na capacidade de demonstrar, de forma concreta, ganhos de eficiência, redução de custos e melhoria do desempenho energético.

Preparar o futuro da energia

O responsável acredita que o futuro do setor será marcado por sistemas cada vez mais descentralizados, maior integração de fontes renováveis e por uma gestão energética mais inteligente e participativa.

Neste contexto, a Etu Energias pretende continuar a reforçar a sua capacidade técnica, investir na qualificação das equipas e consolidar parcerias que permitam acelerar a adoção de soluções inovadoras no mercado nacional.

Para Edson R. dos Santos, liderar uma empresa no setor da energia implica compreender que a transição energética não é apenas uma mudança tecnológica, mas também cultural e estratégica. Com uma aposta clara na inovação, na sustentabilidade económica dos projetos e numa forte proximidade com os clientes, a Etu Energias posiciona-se como um parceiro ativo na construção de um modelo energético mais eficiente, responsável e preparado para os desafios do futuro.

"Na Etu Energias, o nosso propósito é claro: produzir energia para o crescimento de Angola. Desta feita, convidamos investidores a fazer parte desta transformação. Ao investir na Etu Energias, não está apenas a apoiar uma empresa de energia de excelência; mas sim a contribuir para o desenvolvimento económico, social e sustentável de Angola”, afirma Edson R. dos Santos.

ADVOCACIA SEM FRONTEIRAS

Luís Trigo Carrazedo, Fundador e Managing Partner da Carrazedo & Pascoal, alia mais de 20 anos de experiência nos mercados lusófonos a uma visão estratégica que transforma desafios jurídicos em oportunidades de negócio.

O seu percurso profissional passa por diferentes sítios como Angola, Portugal e Estados Unidos. Que momentos considera determinantes na construção da sua carreira e na criação da Carrazedo & Pascoal?

Ao longo do meu percurso profissional, houve vários momentos determinantes que moldaram a minha visão, os meus valores e a forma como hoje encaro o percurso profissional.

A experiência em Angola é particularmente marcante, porque foi onde nasci e onde cresci profissionalmente. Mas, a nível profissional é um mercado desafiante, em constante crescimento e com necessidades estruturais evidentes, obrigou-me a desenvolver resiliência, capacidade de adaptação e uma visão estratégica muito pragmática. Onde percebemos a importância de criar soluções sustentáveis, ajustadas à realidade local, mas com padrões internacionais de qualidade.

Em Portugal o contacto com um ambiente empresarial mais estruturado e regulamentado permite aprofundar competências de gestão, planeamento e organização.

Já no Brasil, encontrei um mercado dinâmico, criativo e altamente competitivo. Essa experiência reforça a importância da inovação, da

proximidade com o cliente e da construção de relações de confiança. Num ambiente mais sustentável e depende tanto de estratégia como de cultura organizacional.

A Carrazedo & Associados foi fundada em 2005, mais tarde, em 2021, passámos a designar-nos Carrazedo & Pascoal, precisamente pela conjugação dessas vivências internacionais. A sociedade nasce com uma identidade global, mas com actuação personalizada, combinando rigor técnico, visão estratégica e proximidade humana. Mais do que uma estrutura empresarial, representa a materialização de um percurso construído com aprendizagem contínua, adaptação a diferentes contextos e a convicção de que é possível criar valor de forma ética, sustentável e diferenciadora.

Grande parte da sua carreira está ligada a processos internacionais e ao aconselhamento estratégico de investidores. O que o motivou a especializar-se na assessoria jurídica de negócios internacionais, com foco nos mercados lusófonos?

A minha especialização na assessoria jurídica de negócios internacionais surgiu de forma natural, fruto do percurso que fui construindo e das oportunidades que abracei ao longo dos anos.

Desde cedo percebi que os mercados lusófonos como Angola, Portugal e Brasil partilham uma base cultural e jurídica comum, mas operam com dinâmicas económicas, regulatórias e institucionais distintas. Essa combinação cria desafios, mas também enormes oportunidades para investidores que sabem navegar essas diferenças.

O que me motivou, foi precisamente a ponte entre sistemas, muitos investidores pretendem expandir-se dentro do espaço lusófono, mas enfrentam barreiras práticas, regulatórias e estratégicas. Poder atuar como advogado, reduzindo risco e criando estrutura, tornou-se um propósito profissional.

Além disso, os processos internacionais exigem uma visão que vai além do direito interno. Envolvem planeamento societário transnacional, estruturas fiscais eficientes, compliance internacional, protecção patrimonial e gestão de risco reputacional. Essa complexidade sempre me desafiou intelectualmente e estimulou a procurar soluções inovadoras e integradas. Outro factor determinante foi a proximidade cultural. Trabalhar dentro do universo lusófono permite conjugar confiança, linguagem comum e entendimento contextual, elementos fundamentais em decisões de investimento de grande dimensão.

Em suma, a minha motivação nasce da convicção de que o advogado, no contexto internacional, deve ser mais do que um técnico do direito, deve ser um estratega global, capaz de interpretar culturas,

antecipar riscos e estruturar negócios sustentáveis entre diferentes jurisdições, mantendo sempre como foco a segurança jurídica e o crescimento consistente dos clientes.

Enquanto Sócio Fundador e Managing Partner, como equilibra a prática jurídica com a gestão estratégica do escritório e a atuação em conselhos de administração em diferentes setores?

Enquanto Sócio Fundador e Managing Partner, o equilíbrio entre a prática jurídica, a gestão estratégica do escritório e a participação em conselhos de administração exige, acima de tudo, método, clareza de prioridades e confiança na equipa.

Na prática jurídica, mantenho envolvimento directo sobretudo em matérias estratégicas e em processos de maior complexidade aqueles que exigem visão integrada. Com o tempo, percebemos que o nosso papel não é estar em todos os detalhes operacionais, mas assegurar direcção, qualidade técnica e alinhamento estratégico.

Na gestão do escritório, o foco está na cultura organizacional, no posicionamento de mercado e na sustentabilidade a longo prazo. Um escritório não cresce apenas por competência técnica; cresce por reputação, consistência, talento e visão. Delegar, formar líderes internos e estruturar processos foi essencial para criar equilíbrio entre gestão e advocacia. Já a participação em conselhos de administração acrescenta uma dimensão complementar. Permite-me compreender, de dentro, as preocupações reais dos decisores empresariais, o risco, crescimento, governance, compliance, reputação. Essa experiência reforça a minha atuação como advogado, porque passo a aconselhar não apenas sob o prisma jurídico, mas também empresarial.

O equilíbrio, na prática, assenta em três pilares: organização rigorosa do tempo, definição clara de prioridades e construção de uma equipa forte e autónoma. No fundo, trata-se de assumir que liderança não é fazer tudo, mas garantir que tudo é feito com excelência e alinhado com a visão estratégica do projecto.

A sua experiência atravessa áreas como banca, energia, infraestruturas e investimento privado. De que forma esta diversidade setorial contribui para uma visão mais integrada do direito dos negócios?

A diversidade sectorial é, na minha perspectiva, um dos maiores activos na construção de uma visão sólida e integrada do direito dos negócios.

Cada sector seja banca, energia, infra-estruturas ou investimento privado tem dinâmicas próprias, enquadramentos regulatórios específicos e modelos de risco distintos. Trabalhar transversalmente nestas áreas permite compreender como o direito interage com diferentes cadeias de valor, estruturas financeiras e estratégias de crescimento.

Por exemplo, a banca traz uma forte componente regulatória e de gestão de risco; a energia e as infra-estruturas exigem visão de longo prazo, contractos complexos e articulação com políticas públicas; já o investimento privado implica agilidade, estruturação societária eficiente e foco na rentabilidade e protecção patrimonial. Quando se combinam estas experiências, o aconselhamento deixa de ser compartimentado e passa a ser sistémico.

Essa visão integrada é especialmente relevante em operações estruturadas e transnacionais, onde vários sectores se cruzam numa mesma operação financiamento bancário, activos energéticos, veículos de investimento, contractos de concessão, parcerias público-privadas, entre outros. Ter contacto directo com estas diferentes realidades permite antecipar interdependências e estruturar soluções mais robustas.

Além disso, a diversidade setorial reforça a capacidade de diálogo com diferentes perfis de decisores gestores financeiros, engenheiros, administradores, investidores institucionais ajustando a linguagem jurídica à lógica empresarial de cada contexto.

Em síntese, essa transversalidade permite-me olhar para o direito dos negócios não como um conjunto de normas isoladas, mas como uma ferramenta estratégica de criação de valor, mitigação de risco e sustentação do crescimento empresarial a médio e longo prazo.

Para além do exercício da advocacia, tem participado em publicações e conferências sobre investimento em Angola. Qual considera ser hoje o papel do advogado na criação de confiança e segurança jurídica nos mercados emergentes?

Nos mercados emergentes como é o caso de Angola o papel do advogado vai muito além da interpretação e aplicação da lei. Ele é, muitas vezes, um verdadeiro agente de confiança institucional. Em contextos onde o enquadramento regulatório está em evolução, onde existem desafios estruturais e onde os investidores internacionais procuram previsibilidade, o advogado assume uma função estratégica, como traduzir o sistema jurídico, interpretar riscos e estruturar operações com segurança.

A criação de confiança passa por três dimensões essenciais.

Primeiro, segurança jurídica técnica garantir que os investimentos estão devidamente estruturados, em conformidade com a legislação aplicável, com protecção contratual adequada e mecanismos de mitigação de risco. Segundo, prevenção e governance antecipar riscos regulatórios, fiscais e reputacionais, promovendo boas práticas de compliance e transparência. Nos mercados emergentes, muitas vezes a diferença entre sucesso e fracasso está na capacidade de estruturar bem desde o início.

Terceiro, e talvez mais importante, o advogado actua como ponte entre culturas jurídicas e empresariais. Muitos investidores estrangeiros enfrentam não apenas diferenças legais, mas também diferenças institucionais e culturais. O advogado deve conseguir contextualizar, explicar, negociar e criar soluções adaptadas à realidade local sem perder os padrões internacionais.

Participar em publicações e conferências faz parte dessa responsabilidade. Contribuir para o debate público, clarificar enquadramentos legais e promover boas práticas ajuda a consolidar o ambiente de negócios e reforça a credibilidade do mercado.

BRANDS POWER

No cenário atual, marcado pela globalização e pela competitividade, as marcas deixaram de ser meros sinais distintivos de produtos ou serviços para se tornarem poderosos instrumentos de comunicação e influência. O termo Brands Power traduz a força e o impacto que uma marca pode exercer sobre os consumidores, influenciando decisões de compra, estilos de vida e perceções de valor. As marcas mais fortes vão além da identificação visual: representam valores, emoções e experiências que criam laços duradouros com o público. Este poder simbólico transforma as marcas em agentes culturais e até sociais, capazes de moldar comportamentos e consolidar identidades em mercados cada vez mais dinâmicos e emocionalmente conectados.

RIGOR E PROXIMIDADE

NA ADVOCACIA

Com mais de duas décadas de experiência à frente do seu escritório em Setúbal, Claudete Teixeira tem construído uma carreira assente no rigor técnico e na proximidade humana. Licenciada em Direito e com especializações em áreas como o Direito da Família, Sucessões e Trabalho, a Advogada defende uma prática jurídica em permanente atualização e centrada nas pessoas. Nesta entrevista, reflete sobre a importância da mediação familiar, os desafios jurídicos do setor imobiliário e o papel da inovação na advocacia moderna.

Licenciada pela Faculdade de Direito de Lisboa e com pós-graduações em áreas como Direito da Família e Sucessões, que elementos do seu percurso formativo considera fundamentais para a solidez da sua prática advocacia, especialmente num contexto de crescente complexidade legislativa?

Ao longo do meu percurso sempre procurei manter uma relação muito próxima com o estudo e com a atualização constante do conhecimento jurídico. O Direito está em permanente evolução e, por isso, considero essencial que o advogado invista continuamente na sua formação.

A frequência de várias pós-graduações, em particular nas áreas do Direito da Família e das Sucessões, permitiu-me aprofundar conhecimentos numa área em que tenho vindo a trabalhar com particular intensidade. Mais recentemente procurei também reforçar a minha formação em Direito do Trabalho, acompanhando a evolução das necessidades dos clientes e da realidade económica.

Para além da especialização, considero igualmente importante manter uma visão abrangente do Direito. Os problemas jurídicos raramente surgem isolados e muitas vezes cruzam diferentes ramos jurídicos. A conjugação entre conhecimento atualizado, experiência prática e capacidade de análise global é um fator essencial para uma prática sólida.

Após mais de duas décadas à frente do seu escritório em Setúbal, como tem evoluído a sua visão de liderança para equilibrar o rigor técnico com a proximidade humana que distingue a Claudete Teixeira Advogados?

A liderança de um escritório de advogados exige equilíbrio entre rigor técnico e dimensão humana. O Direito é uma área exigente, mas nunca podemos esquecer que por detrás de cada processo existem pessoas, empresas e famílias cujas decisões podem ter impacto profundo nas suas vidas.

Ao longo dos anos tenho procurado consolidar uma cultura de trabalho assente no rigor, na responsabilidade e na proximidade com o cliente. Para mim é essencial que quem nos procura sinta que o seu problema é tratado com atenção, seriedade e acompanhamento próximo.

No escritório trabalhamos em equipa e procuramos que cada processo seja acompanhado com o cuidado que merece. A confiança dos clientes constrói-se dessa combinação entre competência técnica, disponibilidade e capacidade de compreender verdadeiramente as suas preocupações.

A mediação familiar, embora ainda tenha pouca expressão em Portugal, é uma ferramenta extremamente relevante porque introduz uma mudança de paradigma

No Direito da Família e das Crianças, onde a mediação familiar surge como ferramenta certificada no seu currículo, de que modo esta abordagem contribui para soluções mais humanizadas e eficazes face aos métodos tradicionais de resolução de conflitos?

O Direito da Família é uma área particularmente sensível porque envolve, além das questões jurídicas, uma forte dimensão emocional. Em processos como divórcios ou regulação das responsabilidades parentais, as decisões tomadas têm impacto direto na vida das pessoas e muitas vezes na vida das crianças.

A mediação familiar, embora ainda tenha pouca expressão em Portugal, é uma ferramenta extremamente relevante porque introduz uma mudança de paradigma: em vez de fomentar o confronto, promove o diálogo estruturado, ajudando as partes a encontrar as suas próprias soluções.

Nem todos os casos são mediáveis, mas quando existe margem para negociação, a solução construída pelas próprias partes tende a

ser mais estável e duradoura. Ter formação em mediação permite-me também abordar estes processos de forma mais estratégica e consciente das dinâmicas humanas envolvidas.

A assessoria em Imobiliário, Turismo e Arrendamento Urbano, incluindo parcerias com investidores estrangeiros, representa uma fatia significativa da sua atividade, que desafios emergentes identifica nesta área, no atual panorama económico português?

O setor imobiliário tem sido particularmente dinâmico nos últimos anos e continua a atrair um número significativo de investidores, incluindo investidores estrangeiros. No entanto, essa dinâmica traz também desafios jurídicos importantes.

Um dos principais desafios prende-se com as frequentes alterações legislativas e regulamentares, que exigem acompanhamento atento. Medidas relacionadas com o arrendamento urbano, o alojamento local ou determinadas alterações fiscais têm impacto direto nas decisões de investimento.

Além disso, os processos de aquisição e desenvolvimento imobiliário exigem acompanhamento jurídico rigoroso, desde a verificação da situação registral e urbanística dos imóveis até à elaboração e negociação dos contratos, garantindo segurança jurídica nas operações.

Num setor jurídico marcado por insolvências, contencioso laboral e comercial, como assegura o seu escritório a prontidão e eficiência na prestação de soluções concretas, mantendo a confiança dos clientes em tempo real?

Num contexto económico exigente, em que muitas empresas enfrentam desafios significativos, a rapidez de resposta e a capacidade de encontrar soluções concretas tornam-se essenciais.

No nosso escritório procuramos assegurar essa eficiência através de uma organização de trabalho estruturada e de uma equipa com

competências complementares em diferentes áreas do Direito. Essa diversidade permite analisar os problemas de forma mais abrangente e encontrar soluções adequadas com maior rapidez.

A comunicação com o cliente é igualmente fundamental. É importante que os clientes estejam informados sobre a evolução dos seus processos e sintam que existe acompanhamento permanente.

Olhando para o futuro da advocacia em Portugal, que papel atribui à inovação tecnológica e à formação contínua na consolidação de gabinetes como o seu, especialmente no apoio a empresas e particulares em contextos multissetoriais?

A tecnologia é hoje uma ferramenta indispensável no exercício da advocacia. Facilita a gestão processual, a comunicação e a organização do trabalho.

Contudo, a tecnologia não substitui o pensamento jurídico nem a capacidade estratégica do advogado. A inovação deve ser encarada como um instrumento de eficiência, não como substituto da análise jurídica. Num contexto multissetorial, em que empresas e particulares enfrentam desafios cada vez mais complexos e interligados, a consolidação de um escritório depende da conjugação entre competência técnica, adaptação tecnológica e proximidade no acompanhamento dos clientes.

geral@claudeteteixeira.com www.claudeteteixeira.com

ACADEMIA DO EMPRESÁRIO A GESTÃO AO ALCANCE DE TODOS

Sob a liderança de Sandra Sousa, a Academia do Empresário está a transformar a forma como as PME portuguesas crescem, ao traduzir métodos das multinacionais em soluções simples, humanas e eficazes. Porque quando a gestão se torna acessível, a inovação deixa de ser um luxo — e passa a ser uma cultura.

Considerando a experiência de Sandra Sousa em PME, multinacionais e negócios familiares, como é que a Academia do Empresário adapta soluções de gestão, comunicação e organização para empresas com até 30 colaboradores, democratizando práticas das grandes estruturas?

O meu percurso deu-me uma perspetiva muito clara: os problemas são muitas vezes semelhantes, o que muda é a capacidade que as organizações têm para os resolver. Nas grandes empresas existem equipas, sistemas e processos estruturados.

Nas empresas mais pequenas, muitas vezes existe talento e esforço, mas falta tempo e estrutura para organizar o crescimento.

Durante anos, ouvi empresários dizerem: “Isso das multinacionais não funciona aqui”. A verdade é que funciona. Só não pode ser aplicado da mesma forma.

A Academia do Empresário nasceu precisamente para fazer essa tradução. Pegamos em conceitos de gestão que existem há décadas e transformamo-los em ferramentas que uma empresa com 10, 20 ou 30 pessoas consegue realmente aplicar no seu dia a dia.

Acreditamos, profundamente, que quando uma empresa começa a medir o que faz, deixa de viver permanentemente em modo de sobrevivência. Hoje, essa organização pode ser muito mais poderosa, porque a tecnologia permite às PME ter ferramentas de análise,

automação e Inteligência Artificial que há poucos anos estavam reservadas às grandes empresas. O nosso papel é ajudar a integrar tudo isso de forma prática e adaptada à realidade de cada negócio.

De que forma o Mentoring Programme B2B, iniciado em 2024 e financiado pela Academia, tem superado barreiras de literacia em gestão junto de empreendedores iniciais, especialmente face à limitada resposta de instituições públicas como câmaras e associações?

O Mentoring Programme nasceu de uma inquietação muito simples: há muitas pessoas a querer empreender, mas com dificuldade em perceber o que significa realmente gerir um negócio.

Em 2024, criámos um programa onde a Academia do Empresário assumiu o financiamento total das bolsas para um grupo de dez empreendedores. Durante vários meses, acompanhámos diretamente esses negócios, aplicando as mesmas metodologias que usamos com empresas clientes. Foi um programa extremamente exigente para todos os envolvidos porque cada negócio foi acompanhado de forma altamente personalizada.

Contámos também com empresários e formadores que disponibilizaram o seu tempo para partilhar experiência real, sem romantizar o empreendedorismo. Ajudámo-los com conceitos de gestão financeira, processos, posicionamento de mercado, vendas, precificação, tomada de decisão e também de algo que raramente aparece nos manuais: a solidão e a pressão que muitas vezes acompanham quem lidera um negócio.

Cada projeto da Academia combina organização, automação e desenvolvimento de competências dentro das equipas

Alinhada à visão de ecossistema eficiente e com propósito, como é que a Academia transforma desafios comuns das PME em oportunidades de estratégia e automação, independentemente do tamanho ou setor?

Uma das coisas que mais nos distingue é o facto da Academia do Empresário ter consultores e técnicos no terreno a falar com as pessoas, a observar fluxos de trabalho, a mapear processos e a perceber como é que a empresa funciona realmente no dia a dia.

Porque aquilo que aparece num organograma ou num briefing inicial raramente corresponde exatamente à realidade operacional.

A nossa metodologia parte sempre de dados objetivos: indicadores, tempos de execução, fluxos de decisão, gargalos operacionais. Mas ao mesmo tempo sabemos que nenhuma empresa é igual a outra. As empresas são únicas sobretudo pelo fator pessoas.

Costumo dar um exemplo simples: o melhor programador da Microsoft pode ser um péssimo profissional na Apple e vice-versa. Não porque seja melhor ou pior, mas porque a cultura, o contexto e a dinâmica das equipas são diferentes. Por isso não acreditamos em soluções pré-formatadas.

Falamos com as pessoas, percebemos o momento em que estão, a forma como trabalham e a realidade que vivem dentro da empresa. Mas há um ponto que para nós é essencial: a tecnologia só cria valor quando as pessoas estão preparadas para trabalhar com ela.

Por isso, cada projeto da Academia combina organização, automação e desenvolvimento de competências dentro das equipas.

Como é que os projetos em que Academia do Empresário está a trabalhar antecipam tendências de 2026, como IA e automação, para posicionar os clientes da Academia na vanguarda da eficiência operacional em Portugal?

Nunca houve tanta tecnologia disponível e, ao mesmo tempo, nunca foi tão fácil sentir-se perdido no meio de tantas ferramentas, plataformas e promessas de inovação.

Por isso, uma parte importante do trabalho da Academia passa por ajudar as empresas a perceber o que realmente faz sentido para o seu contexto.

Estamos, atualmente, a desenvolver, em parceria com empresas portuguesas, projetos que integram Inteligência Artificial, automação e análise de dados para simplificar processos de gestão e apoiar decisões operacionais.

Mas há algo que para nós é ainda mais importante do que a tecnologia: preparar as pessoas para trabalhar com ela. Como entidade formadora certificada, temos a responsabilidade de ajudar as equipas a desenvolver competências que lhes permitam utilizar estas ferramentas de forma inteligente.

A Inteligência Artificial pode automatizar tarefas repetitivas, tratar dados ou apoiar análises complexas. Mas a capacidade de interpretar esses dados e tomar decisões continua a ser profundamente humana.

Temos empresas onde um pedido inicial para melhorar a produtividade de um armazém acabou por evoluir para um programa interno de desenvolvimento de competências digitais.

Operadores que começaram a aprender lógica de programação, equipas que passaram a criar pequenas ferramentas para resolver problemas do dia a dia, processos que antes dependiam de trabalho manual passaram a ser automatizados.

Isto muda completamente a dinâmica das organizações.

Hoje, o desafio passa por ajudar as empresas a tornarem-se altamente competitivas com os recursos que já têm, combinando organização, tecnologia e desenvolvimento humano.

geral@academiadoempresario.eu www.academiadoempresario.eu

VEM AÍ O

DDC SAMSYS 2026

Será já no próximo dia 19 de junho, no Multiusos de Gondomar, que decorrerá mais um Dia do Conhecimento, promovido pela Samsys! Neste contexto, tivemos a oportunidade de falar com Ruben Soares e Samuel Soares, administradores da Samsys, sobre as novidades que podemos esperar este ano.

O que distingue esta edição das anteriores e de que forma o tema da Agilidade e da Inteligência Artificial se refletirá na programação do evento?

A edição de 2026 do DDC Samsys assume-se como um ponto de viragem ao colocar a Agilidade no centro da transformação das organizações. Num contexto empresarial marcado pela velocidade da mudança, acreditamos que as empresas e os profissionais que prosperam são aqueles que conseguem adaptar-se rapidamente, tomar decisões informadas e integrar tecnologia de forma inteligente. Este ano, a Inteligência Artificial surge como um dos pilares fundamentais dessa agilidade. A programação foi pensada para mostrar não apenas o potencial da IA, mas sobretudo como aplicá-la de forma prática no dia a dia das empresas, potenciando

produtividade, criatividade e tomada de decisão. O DDC 2026 distingue-se também por uma abordagem mais orientada para aplicabilidade e ação. Mais do que falar sobre tendências, o objetivo é demonstrar como as organizações podem tornar-se mais ágeis, inovadoras e competitivas, combinando estratégia, tecnologia e pessoas. Será uma edição marcada por conteúdos atuais, partilha de experiências reais e momentos de reflexão sobre o futuro do trabalho, da liderança e da inovação.

Com oradores de destaque como Bárbara Barroso, Luis Rasquilha e Rogério Canhoto, que mensagem principal pretendem que o público leve consigo após um dia de conferências e networking?

A presença de oradores como Bárbara Barroso, Luis Rasquilha e Rogério Canhoto reflete a diversidade de perspetivas que queremos trazer ao DDC Samsys 2026. Cada um deles representa áreas fundamentais para o crescimento das organizações, desde estratégia e inovação até liderança e gestão financeira.

Nas próximas semanas iremos revelar novos oradores, reforçando uma programação pensada para desafiar ideias, estimular novas abordagens e trazer conhecimento aplicável à realidade das empresas.

Nesta edição teremos também a realização de duas mesas-redondas dedicadas ao tema central do evento: a Agilidade. A primeira irá abordar a Agilidade na Tecnologia, explorando como as empresas podem adaptar-se rapidamente à evolução tecnológica, à Inteligência Artificial e à transformação digital. A segunda será dedicada à Agilidade nos Negócios, focando nas estratégias, tomada de decisão e adaptação a mercados cada vez mais dinâmicos. Ambas as mesas-redondas contarão com especialistas convidados, que irão debater diferentes perspetivas e experiências práticas, promovendo uma conversa relevante para empresários e profissionais. No final do dia, a mensagem que queremos que cada participante leve consigo é clara: Saber aprender, adaptar-se e agir rapidamente pode fazer toda a diferença entre acompanhar o futuro ou liderá-lo.

As inscrições para o DDC são gratuitas, o que reforça o caráter aberto e de partilha do evento. Como é que a Samsys equilibra esta vertente de acesso livre com a ambição de manter um evento de elevada qualidade e relevância nacional?

Desde a primeira edição, o DDC Samsys foi concebido com uma missão clara: democratizar o acesso ao conhecimento e à inspiração empresarial. Manter o evento com inscrição gratuita faz parte desse propósito. Acreditamos que ideias transformadoras devem estar acessíveis a todos. Ao mesmo tempo, a qualidade continua a ser uma prioridade absoluta. Esse equilíbrio é possível graças a uma forte rede de parceiros, patrocinadores e à própria visão estratégica da Samsys, que vê o DDC como um investimento no ecossistema empresarial e na valorização das pessoas. Cada edição é cuidadosamente planeada para garantir conteúdos relevantes, oradores de referência e uma experiência profissional de alto nível, capaz de posicionar o DDC como um dos eventos empresariais mais marcantes do país.

Mais do que um evento, o DDC é um movimento de partilha de conhecimento e inspiração para o futuro.

A ENERGIA CERTA PARA O FUTURO

A liderar a transição energética com uma abordagem centrada em resultados reais, a Blue Magnitude, dirigida por Ivo Santos, transforma a luz solar em autonomia e poupança para famílias e empresas, consolidando-se como uma das referências nacionais no setor das energias renováveis.

Mais do que a simples instalação de painéis fotovoltaicos, a atuação da Blue Magnitude centra-se na conversão da luz solar em poupança efetiva e mensurável, promovendo simultaneamente maior segurança energética

Energia solar como resposta à pressão dos custos Num contexto marcado pela crescente pressão sobre os custos da energia e pela urgência de acelerar a transição energética, a Blue Magnitude afirma-se como um dos agentes que procuram transformar o setor em Portugal. A missão da empresa é clara: ajudar famílias e empresas a reduzir a fatura energética e a conquistar maior autonomia, apostando na produção da sua própria energia através de soluções solares.

Mais do que a simples instalação de painéis fotovoltaicos, a atuação da Blue Magnitude centra-se na conversão da luz solar em poupança efetiva e mensurável, promovendo simultaneamente maior segurança energética. Num cenário em que aumentam as preocupações com a estabilidade da rede elétrica, a empresa aposta na democratização do acesso ao autoconsumo – com e sem armazenamento – contribuindo para um sistema energético mais sustentável, descentralizado e menos dependente de fontes tradicionais.

A oferta da empresa assenta sobretudo no desenvolvimento e instalação de sistemas fotovoltaicos, tanto para o segmento residencial como empresarial, com especial enfoque em soluções que integram baterias. O serviço distingue-se pelo caráter integral e personalizado: começa com uma análise detalhada dos padrões de consumo de cada cliente, segue com um dimensionamento técnico rigoroso e aconselhamento dedicado, e culmina numa instalação profissional acompanhada por um serviço pós-venda contínuo. Cada projeto é desenhado à medida, tendo em conta fatores como a exposição solar, os objetivos de poupança e o grau de autonomia pretendido, numa lógica que privilegia resultados concretos e previsibilidade de custos.

Reconhecimento e consolidação num setor competitivo

Este posicionamento foi recentemente reconhecido com a distinção de Top 5% das Melhores PME de Portugal 2025, atribuída pela SCORING. A certificação, baseada em indicadores financeiros e rácios de desempenho económico, valida a solidez do modelo de negócio da empresa e o seu crescimento sustentado. Num setor competitivo, muitas vezes marcado por estratégias agressivas, este reconhecimento evidencia a aposta numa gestão rigorosa, em processos estruturados e na qualidade do serviço prestado. A estratégia da empresa passa pela consolidação da sua presença a nível nacional e pelo reforço da capacidade operacional, acompanhados por um investimento contínuo na profissionalização das equipas, tanto nas áreas comerciais como técnicas. Paralelamente, mantém o foco na melhoria da experiência do cliente e no desenvolvimento de soluções cada vez mais completas, com particular destaque para o armazenamento de energia e a gestão inteligente do consumo energético.

Num setor em rápido crescimento, acreditamos que o futuro passa por empresas credíveis, bem estruturadas e orientadas para o longo prazo. A Blue Magnitude pretende posicionar-se como uma referência em Portugal nesse sentido, combinando crescimento com qualidade, inovação e compromisso com a sustentabilidade.

geral@bluemagnitude.pt • www.bluemagnitude.pt

MANTEIGARIA O SABOR AUTÊNTICO QUE CONQUISTOU O MUNDO

Com o aroma inconfundível do Pastel de Nata como cartão de visita, a Manteigaria consolidou-se como uma das maiores referências da pastelaria portuguesa. Em entrevista, Jaime Soares, Diretor-Geral da Manteigaria Portugal, revela como a marca tem conseguido manter intacta a autenticidade e o rigor artesanal que a definem, ao mesmo tempo que cresce dentro e fora do país — sempre fiel à missão de honrar um dos mais queridos símbolos da gastronomia nacional.

A Manteigaria é, hoje, uma referência incontornável no universo do pastel de nata. Como descrevem a essência e a missão da marca, e de que forma procuram preservar o equilíbrio entre tradição e inovação na vossa identidade?

A essência da Manteigaria assenta na valorização de um dos ícones mais emblemáticos da pastelaria portuguesa. A missão da marca passa por honrar a tradição e a autenticidade do Pastel de Nata, garantindo um produto de excelência, feito com rigor artesanal e respeito pela receita tradicional. Na Manteigaria, o Pastel de Nata é tratado como um verdadeiro património gastronómico. Todo o processo de produção é pensado para preservar o sabor, a textura e a qualidade que caracterizam este produto,

desde a criteriosa escolha das matérias-primas até ao resultado de excelência no fabrico do Pastel de Nata. O fabrico à vista permite que os clientes acompanhem o processo de produção e consumam um Pastel de Nata cuja confeção acabaram de presenciar. Se ouvirem o sino a tocar é sinal que acabou de sair uma nova fornada. O equilíbrio entre tradição e inovação reflete-se na experiência proporcionada nas lojas, na identidade visual da marca e na forma como comunica com públicos nacionais e internacionais. A marca afirma-se como um exemplo de como é possível preservar a tradição portuguesa enquanto se constrói uma identidade atual, mantendo a confiança. Uma marca que acima de tudo, conta com o reconhecimento de qualidade por todos aqueles que nos visitam.

O Pastel de Nata da Manteigaria é reconhecido pela produção artesanal e pela qualidade das matérias-primas. Que importância atribuem à escolha dos ingredientes e à transparência do processo produtivo, visível diariamente nas vossas lojas?

Na Manteigaria, a qualidade do Pastel de Nata começa na escolha criteriosa das matérias-primas, que são selecionadas após exigentes testes de controlo de qualidade. A marca privilegia fornecedores de confiança e ingredientes que garantem um produto autêntico, consistente e fiel à tradição da pastelaria portuguesa.

A produção artesanal é outro pilar fundamental. Nas nossas lojas, o fabrico acontece diariamente à vista dos clientes, permitindo acompanhar as várias etapas da confeção do Pastel de Nata. Esta transparência, além de reforçar a confiança do consumidor, transmite também a arte de confeção dos nossos mestres pasteleiros. Ao tornar o processo visível, a Manteigaria proporciona uma experiência mais próxima e autêntica, onde a tradição, a qualidade e o rigor se refletem em cada Pastel produzido.

A marca está a crescer e a solidificar a sua presença em Portugal. Que estratégias foram determinantes para manter a proximidade com o público e reforçar a notoriedade da Manteigaria ao longo deste crescimento?

A Manteigaria tem vindo a reforçar a proximidade com o público através de estratégias centradas na confiança, na qualidade do

produto e na sua consistência, nomeadamente na permanência da mesma receita ao longo destes doze anos.

Em qualquer uma das nossas lojas, desde a primeira (no Largo Camões), até a nossa última abertura (no centro de Cascais) cada Pastel tem sempre o mesmo sabor. A marca manteve o foco na produção artesanal do Pastel de Nata e na experiência autêntica de consumo.

O motor de crescimento veio principalmente dos apelos de novas aberturas por parte dos nossos clientes. Foi essencial manter uma comunicação próxima e garantir presença em locais estratégicos, tanto para o público local, como para os visitantes. Estas aberturas reforçam a notoriedade da marca e consolidam a sua posição como referência neste ícone da gastronomia portuguesa.

Embora este objetivo já existisse antes da pandemia, foi retomado com maior expressão no período pós-Covid, traduzindo-se num crescimento sustentado e no reforço da presença da marca dentro e fora de Portugal.

A internacionalização é um passo natural para marcas com uma identidade forte. Que critérios orientam a expansão da Manteigaria para novos mercados e como asseguram que a experiência e o sabor se mantêm consistentes fora de Portugal?

A internacionalização permite levar o Pastel de Nata a novos públicos, preservando sempre a autenticidade da Manteigaria. A marca mantém rigor na seleção das matérias-primas, nos métodos de produção artesanal e na formação das equipas, garantindo o sabor, a textura e a qualidade sempre consistentes.

Procura-se também replicar a identidade e o ambiente das lojas, permitindo que os clientes acompanhem o fabrico e desfrutem do produto acabado de sair. Cada loja internacional adapta-se ao mercado local, mantendo a essência da marca e assegurando uma experiência como a que se vive em Portugal.

Em que mercados internacionais estão presentes?

Atualmente temos presença em Espanha com três lojas em Madrid. Em França, contamos também com três lojas em Paris e na Ásia, com duas lojas em Macau.

Para além da qualidade do produto, muitas marcas procuram ter um impacto positivo na comunidade onde estão inseridas. De que forma a Manteigaria contribui para a criação de emprego, valorização do saber-fazer e dinamização das comunidades onde está presente?

A Manteigaria contribui para a comunidade através da criação de emprego e da valorização do saber-fazer artesanal. Cada nova loja integra e forma equipas locais, preservando as melhores práticas de pastelaria. Desenvolvemos parcerias com instituições de solidariedade social que permitem a integração de jovens portugueses e migrantes no mercado de trabalho.

A marca adota práticas responsáveis e reduz o desperdício, doando diariamente produto a diferentes instituições de solidariedade social.

A Manteigaria tem evoluído constantemente, sem perder o foco no produto que a tornou especial. Quais são os planos de crescimento para os próximos anos, tanto em território nacional como além-fronteiras?

Na Manteigaria, o crescimento é encarado de forma sustentada, sempre com o objetivo de preservar a essência da marca e a qualidade do produto. A expansão é pensada de forma a garantir que os elevados padrões de qualidade, a produção artesanal e a experiência em loja se mantêm em todas as novas aberturas.

A marca pretende continuar a consolidar a sua presença em Portugal, reforçando a ligação com o público local e mantendo-se presente em localizações estratégicas. Paralelamente, a internacionalização continuará a ser uma oportunidade para dar a conhecer o Pastel de Nata e a tradição da pastelaria portuguesa a novos mercados.

Estão previstas três novas aberturas em Portugal: duas na grande Lisboa, uma no Porto e teremos uma nova loja no sul de França. O crescimento na Ásia é marcado também pela chegada da marca a Hong Kong, ainda durante este semestre.

Este crescimento será sempre orientado por critérios que assegurem a autenticidade da experiência Manteigaria, desde a formação das equipas até ao rigor no processo produtivo. O objetivo passa por expandir a marca de forma consistente e sustentável, levando um dos mais importantes ícones da gastronomia portuguesa a cada vez mais pessoas, sem nunca perder os valores que definem a sua identidade.

TERAPIA D’EMOÇÕES PARAR PARA SENTIR

Numa era em que o ritmo acelera, mas as pessoas se sentem cada vez mais afastadas de si próprias, a Terapia d’Emoções surge como um convite à pausa consciente, à escuta interior e à cura emocional. Criado por Diana Pinto, este método integrativo combina consciência emocional, práticas terapêuticas e espiritualidade aplicada, guiando cada pessoa no reencontro com o equilíbrio entre o fazer e o sentir.

A Terapia d’Emoções apresenta-se como um conceito pioneiro em Portugal. De que forma sente que este método responde às necessidades emocionais mais urgentes das pessoas de hoje, muitas vezes sobrecarregadas, mas pouco conscientes do seu próprio estado interior?

Vivemos numa sociedade altamente funcional, mas emocionalmente desconectada. As pessoas aprenderam a gerir agendas, resultados e metas, mas raramente aquilo que sentem.

A Terapia d’Emoções nasce precisamente dessa lacuna. É um método integrativo que combina consciência emocional, práticas terapêuticas e experiências de reconexão interior, criando um espaço seguro onde cada pessoa possa parar, escutar-se e reorganizar-se emocionalmente.

Neste processo integro também diferentes ferramentas de reconexão e equilíbrio emocional, como a meditação, o yoga do riso, práticas de yoga, círculos de mulheres e técnicas energéticas como o reiki, cristaloterapia, criando momentos de pausa, consciência e libertação emocional. Muitas das pessoas que chegam até mim não sabem exatamente o que sentem. Sabem apenas que estão cansadas, irritadas ou desmotivadas. A sobrecarga emocional tornou-se tão normalizada que deixou de ser reconhecida como um sinal de alerta. Quando aprendemos a identificar emoções, compreender a sua origem e integrá-las de forma saudável, não estamos apenas a resolver um problema momentâneo – estamos a desenvolver uma competência essencial para a vida.

Num mundo cada vez mais acelerado, acredito que a gestão emocional deixará de ser um luxo terapêutico para se tornar uma competência básica de saúde, bem-estar e liderança.

Ao trabalhar com gestão de emoções, rituais de cura e desenvolvimento pessoal, que sinais mais subtis aprende a identificar nos seus clientes e que normalmente passam despercebidos até mesmo a quem se considera “bem resolvido” emocionalmente?

Os sinais mais reveladores raramente são os mais evidentes. Muitas vezes encontro pessoas bem-sucedidas e aparentemente equilibradas, mas com uma desconexão emocional silenciosa. Alguns sinais surgem em pequenas frases ou padrões: dificuldade em parar, necessidade constante de produtividade, incapacidade de descansar sem culpa ou a tendência para racionalizar tudo o que sentem. Outro sinal comum é o que chamo de fadiga emocional invisível – quando a pessoa continua a cumprir responsabilidades, mas perdeu a alegria, a criatividade e o entusiasmo pela vida. Também observo grande dificuldade em permitir vulnerabilidade. Muitos aprenderam que mostrar fragilidade é fraqueza, quando na realidade é o contrário.

A Terapia d’Emoções trabalha nesse território subtil: reconectar a pessoa com a sua verdade emocional antes que o corpo ou a vida tenham de falar mais alto.

Burnout Não Começa no Trabalho – Começa na Desconexão Interior.

O seu percurso profissional cruza áreas aparentemente distintas, da contabilidade ao desenvolvimento pessoal. Em que momento percebeu que a sua história de vida a guiava inevitavelmente para criar um espaço como a Terapia d’Emoções e que papel teve a vulnerabilidade nesse processo?

Durante muitos anos segui um percurso profissional ligado à contabilidade – um caminho estruturado e previsível.

No entanto, a vida tem uma forma particular de nos conduzir aos lugares onde realmente somos chamados a estar. Ao longo do meu percurso pessoal fui confrontada com desafios que me obrigaram a olhar para dentro de mim de uma forma que nunca tinha feito.

Um dos momentos mais marcantes foi o diagnóstico de cancro, uma experiência que nos coloca frente à fragilidade da vida, mas também a uma força interior que muitas vezes desconhecemos.

Esse processo de reconstrução emocional foi profundamente transformador. Percebi que aquilo que inicialmente vivi como vulnerabilidade estava a tornar-se numa fonte de consciência, empatia e propósito. Foi assim que nasceu a Terapia d’Emoções: um espaço de acolhimento e reconexão onde cada pessoa pode olhar para a sua história não apenas como dificuldades, mas como um caminho possível de crescimento e transformação.

Sobreviver ao cancro não é voltar à vida que tínhamos – é aprender a renascer de novo

Quando aprendemos a identificar emoções, compreender a sua origem e integrá-las de forma saudável, não estamos apenas a resolver um problema momentâneo — estamos a desenvolver uma competência essencial para a vida

Falamos muitas vezes de “cura emocional”, mas menos de “educação emocional”. Que mudanças concretas gostaria de ver nas famílias, nas escolas e nas empresas para que a gestão das emoções deixasse de ser apenas uma resposta à crise e passasse a ser uma verdadeira prática diária de prevenção?

Acredito que o futuro passa inevitavelmente pela educação emocional.

Nas famílias, seria essencial ensinar às crianças aquilo que muitas gerações nunca aprenderam: identificar emoções e expressá-las de forma saudável.

Nas escolas, a literacia emocional deveria acompanhar as competências académicas. Crianças que aprendem a lidar com frustração, medo ou insegurança tornam-se adultos mais conscientes e resilientes.

Mas talvez uma das maiores mudanças possa acontecer nas empresas. Muitas situações de stress crônico ou burnout não surgem apenas da carga de trabalho, mas da forma como as emoções são ignoradas no contexto profissional.

Cada vez mais organizações percebem que investir em inteligência emocional, saúde e bem-estar não é apenas cuidar das pessoas – é também uma estratégia de sustentabilidade e inovação.

Equipas emocionalmente conscientes comunicam melhor, colaboram mais e tomam decisões com maior clareza.

A Gestão de Emoções é a competência que falta às empresas.

Lida com pessoas em situações-limite de exaustão e burnout emocional. Quais são, na sua experiência, os equívocos mais comuns sobre o que é “força” e “resiliência” e como é que a Terapia d’Emoções procura desconstruir essas crenças?

Um dos maiores equívocos da nossa cultura é acreditar que ser forte significa aguentar tudo em silêncio.

Muitas pessoas cresceram a pensar que pedir ajuda é fraqueza ou que descansar é falta de capacidade. O resultado é uma geração resiliente, mas profundamente exausta. Na minha experiência, a verdadeira força está em reconhecer limites. A verdadeira resiliência não é resistir permanentemente à pressão, mas saber quando parar e cuidar de si. A Terapia d’Emoções procura desconstruir estas crenças, mostrando que o autocuidado, a vulnerabilidade e a expressão emocional não diminuem a força – tornam-na mais sustentável.

Vai lançar brevemente um livro, o que nos pode desvendar desde já sobre o conteúdo central e o impacto transformador que pretende gerar nos leitores?

Estou, neste momento, a preparar o lançamento do meu 1º livro que nasce de uma experiência profundamente transformadora da minha vida. Mais do que um relato sobre doença, é uma reflexão sobre aquilo que acontece dentro de nós quando somos confrontados com a fragilidade da vida.

Há momentos que têm o poder de nos parar e obrigar a olhar para a vida com outra profundidade. Foi precisamente a partir de um desses momentos que este livro começou a ganhar forma.

Nas suas páginas partilho aprendizagens, emoções e reflexões que surgiram ao longo desse processo de transformação interior. Não é apenas uma história pessoal – é também um convite para que cada leitor possa olhar para a sua própria vida com mais consciência, presença e autenticidade. Acredito que, mesmo nas experiências mais desafiantes, existe um potencial de renascimento que muitas vezes só descobrimos quando somos obrigados a abrandar e escutar o que realmente importa. Espero que este livro possa tocar quem o ler e abrir espaço para uma conversa mais profunda sobre vida, vulnerabilidade e transformação. Para além de que, será um livro solidário, em que uma percentagem das receitas, irão reverter para o Centro de Investigação do IPO Porto. Cuidar das emoções não é apenas um ato individual de bem-estar. É uma competência essencial para famílias mais conscientes, escolas mais humanas e organizações mais sustentáveis.

info@dianapinto.pt https://dianapinto.pt/

IMOTION EVENTS ARQUITETAR MOMENTOS: ONDE CRIATIVIDADE ENCONTRA EMOÇÃO

Há mais de duas décadas a transformar ideias em experiências memoráveis, a iMotion Events construiu uma assinatura própria no universo dos eventos corporativos: ser “arquitetos de momentos”. Para Angelina Castel-Branco, Partner da empresa, isso significa muito mais do que criar ocasiões — é projetar emoções, desenhar narrativas e construir experiências com propósito, onde cada detalhe tem intenção e cada evento se torna uma história que fica na memória.

De que forma o vosso posicionamento como “arquitetos de momentos” se traduz, na prática, em decisões concretas de conceito, narrativa e execução em cada evento que desenham? Quando dizemos que somos “arquitetos de momentos”, não é uma metáfora vazia, é uma forma muito concreta de trabalhar. Na prática, ser arquiteto implica começar sempre por uma escuta profunda. Antes de pensarmos em cenografia, tecnologia ou entretenimento, procuramos compreender o propósito do evento: o que é que esta marca, empresa ou líder quer verdadeiramente provocar?

Quer inspirar? Quer celebrar? Quer transformar a cultura interna?

A partir daí, desenhamos um conceito estruturado, como um projeto de arquitetura. Definimos uma narrativa central que orienta tudo: naming, identidade visual, conteúdos, oradores, ambiente, experiência. Nada é aleatório. Cada detalhe serve a história. Caso contrário, é apenas mais um evento.

Na execução, pensamos na jornada completa, do convite ao que fica depois. Planeamos com rigor, antecipamos riscos e criamos soluções à medida. Trabalhamos com equipas e parceiros que partilham os mesmos padrões de excelência, fazemos planeamento rigoroso, antecipamos riscos e criamos soluções personalizadas, nunca formatos replicados. Costumo dizer, várias vezes, em tom de brincadeira, que “não tiramos propostas da gaveta”.

Um evento não é só logística. É a construção intencional de uma experiência que tem impacto real nas pessoas e é isso que procuramos entregar há mais de 20 anos.

Num setor em que muitos prometem experiências memoráveis, o que distingue, de forma tangível, a iMotion Events na forma como combina criatividade, tecnologia e emoção para elevar marcas e pessoas?

Num setor onde todos prometem experiências memoráveis, a diferença está no compromisso entre criatividade, viabilidade e emoção. Na iMotion, uma ideia que não é exequível não chega ao cliente. Tecnologia ajuda, mas não salva um evento sem emoção. O que fica é o arrepio, não o equipamento.

Há pouco tempo, num evento no Pavilhão Carlos Lopes para 700 pessoas, percebi isso de forma muito clara. Assim que abrimos portas, os convidados paravam no patamar, antes de descer para a arena, para fotografar o espaço. O engagement foi imediato. As pessoas sentiram que estavam a entrar em algo especial e precisaram de o registar antes sequer de ocupar o seu lugar.

Foi especial, não pela complexidade técnica, mas pela atmosfera criada. Sentiram que estavam a entrar em algo que iria ficar na memória. É essa combinação de criatividade, execução e emoção autêntica que nos distingue.

Como é que a vossa paixão pela ação - transformar visões em realidade e ideias em experiências - influencia a forma como gerem risco, orçamento e expectativas dos clientes ao longo de todo o projeto?

A paixão é a minha palavra de eleição. Mas é sustentada por estratégia. Lemos o cliente muitas vezes para lá do briefing e construímos propostas que permitem “ver” o evento antes de acontecer. Temos equipas de estratégia, 2D, 3D, copy, storytelling e produção que pensam cada detalhe ao milímetro. O desafio surge quando a visão encontra o orçamento. Ajustamos, reformulamos, priorizamos. Raramente uma proposta avança à primeira. Mas é precisamente aí que entra a nossa flexibilidade, a nossa proximidade com o cliente e, muitas vezes, a nossa capacidade de arriscar. Gerir risco é antecipar. Gerir orçamento é proteger o essencial. Gerir expectativas é manter proximidade. Há momentos em que vamos com tudo, porque acreditamos mesmo na nossa ideia, e isso, no final do dia, faz toda a diferença. É uma vida intensa e exigente. Mas continuo a escolhê-la todos os dias, com a mesma paixão.

Numa fase em que estão a expandir fronteiras e geografias, que papel assume Portugal como palco de grandes eventos internacionais e como é que a iMotion Events se posiciona como parceiro estratégico nesse contexto?

Portugal é hoje um palco extraordinário para eventos internacionais: infraestruturas sólidas, diversidade de cenários e profissionais muito qualificados. O país está claramente no mapa internacional, não apenas como destino turístico, mas como destino de produção de eventos de alto nível. Na iMotion, apostamos estrategicamente no incoming. Trabalhar mercados externos exige maior exigência técnica, cultural e criativa mas também desafios muito estimulantes: públicos culturalmente mais diversos, timings de planeamento

mais alargados, requisitos técnicos e criativos distintos dos eventos nacionais e, muitas vezes, estruturas orçamentais também diferentes. Conhecemos profundamente o território e posicionamo-nos como parceiro estratégico, não somos apenas um operador local. Somos estratégia, conceito, design e produção numa estrutura integrada. Essa visão integrada é uma vantagem competitiva clara face a estruturas mais orientadas apenas para a operação ou incentivos, que não é o nosso caso.

Portugal é o palco. Nós garantimos que o espetáculo está à altura!

Que métricas e indicadores consideram essenciais para provar que um evento não foi apenas bem organizado, mas que efetivamente gerou conexões, aprendizagens e transformação duradoura para a marca e para os participantes?

Organizar com excelência é o ponto de partida. O que importa é o impacto. Medimos satisfação, relevância e probabilidade de recomendação. Mas há métricas mais profundas: o debrief com o cliente, a mobilização das equipas e, sobretudo, a continuidade.

Quando um evento gera continuidade, confiança e vontade de voltar a trabalhar em conjunto, sabemos que não foi apenas bem organizado, foi relevante. Temos clientes connosco há 20 anos. Marcas que repetem. Projetos que surgem por recomendação.

Sempre que possível e solicitado pelo cliente também recorremos a questionários de satisfação e avaliações pós-evento para medir indicadores mais objetivos. E, no final, essa consistência ao longo de duas décadas é talvez a métrica mais honesta de todas. Significa que estamos, de facto, a trabalhar lado a lado com o cliente e não apenas a executar um evento.

Num futuro em que “a inovação é a regra”, quais são as tendências que acreditam que vão redefinir o desenho de eventos nos próximos anos e como é que a iMotion Events se está a preparar para continuar a ultrapassar limites?

Inovação já é requisito mínimo. O que vai redefinir eventos é a integração com propósito. Vejo três grandes movimentos:

– Personalização real da experiência: Os públicos estão mais exigentes, mais informados, com menos tempo e menos disponíveis para formatos standard. Os eventos estão a ser, cada vez mais, desenhados à medida.

– Tecnologia usada com critério, para amplificar emoção. Usar por usar, é só gastar dinheiro no nosso orçamento que já é reduzido.

– Sustentabilidade com impacto concreto.

Preparamo-nos investindo em equipa, visão estratégica e cultura criativa inquieta. Ultrapassar limites não é fazer mais complexo.

É fazer mais relevante. E é essa mentalidade que nos vai continuar a guiar nos próximos anos.

imotion@imotion.pt www.imotion.pt

O PODER CURATIVO DA ENERGIA

No Andreia Baptista Terapias & Spa, o equilíbrio entre corpo, mente e energia é mais do que um ideal — é um caminho de autoconhecimento e regeneração. Andreia Baptista, terapeuta apaixonada pelo poder do biomagnetismo e da kinesiologia integrativa, acredita que o corpo fala e que cada sintoma é uma mensagem em busca de harmonia. Nesta conversa, partilha a sua visão sobre a integração entre terapias naturais e medicina tradicional, a importância das emoções no processo de cura e o propósito que guia o seu trabalho: devolver às pessoas o equilíbrio e a serenidade que lhes pertencem por natureza.

O conceito do Andreia Baptista Terapias & Spa assenta na integração entre corpo, mente e energia. Como define o equilíbrio ideal entre estes três pilares e que sinais indicam que o corpo começa a sair dessa harmonia?

O biomagnetismo, é um tratamento completo, pois trabalha os nossos quatro campos: estrutural (músculos, ossos e tendões), bioquímico (todas as doenças), emocional (desde a nossa gestação) e energético, pois todos nós somos energia. O nosso corpo manifesta-se das mais variadíssimas formas, cansaço que não passa, dores que aparecem e desaparecem, ansiedade, problemas digestivos, insónias, infeções e inflamações frequentes, falta de foco e motivação. O biomagnetismo não silencia estes sinais, ele escuta-os, identifica a causa e devolve ao corpo as condições para se regenerar, ou seja, não se trata de forçar o corpo a curar, mas sim de retirar os bloqueios que impedem essa cura, sendo por isso que, muitas pessoas sentem

alívio de dores, melhoria de sono, redução da ansiedade e mais energia após as sessões.

O biomagnetismo é muitas vezes visto como uma abordagem complementar à medicina tradicional. De que forma acredita que a colaboração entre ambas as vertentes poderá moldar o futuro dos cuidados de saúde?

Acredito que as terapias alternativas, podem ser um complemento à medicina tradicional, incluindo, o biomagnetismo, pois este promove o equilíbrio do pH do nosso corpo. Quando desequilibrado, o nosso corpo, cria o ambiente ideal para a propagação de vírus, fungos, parasitas e bactérias e estes, dão origem aos mais variados tipos de doenças. Sendo o biomagnetismo uma terapia não-invasiva, pode ser feito em pessoas de todas as idades, visto que não causa danos nem efeitos secundários nos pacientes.

A interpretação dos sinais do subconsciente é central no seu trabalho. Há algum padrão ou descoberta recorrente que demonstre como as emoções reprimidas se manifestam fisicamente nos seus pacientes?

Da minha experiência do dia a dia, cada vez mais, chego à conclusão que tudo começa no emocional, desde o nosso tempo de gestação pois, durante as consultas, ao perguntar ao corpo através da resposta do subconsciente (onde retém todos os nossos registos) dos meus pacientes, indica-me que a origem é emocional, em que quando eliminado esse trauma, o corpo deixa de manifestar alguns dos sintomas físicos, que aquele criou no corpo, relacionado com o trauma trabalhado. Recordo-me de ter uma paciente com uma dor intensa no pé direito, que não melhorava, e após as perguntas ao subconsciente, em que este me indica um trauma emocional: a morte do pai em pequena e, ao complementar a consulta de biomagnetismo com a técnica EFT (técnica de desbloqueio emocional), a paciente após se levantar da marquesa, deixou de sentir essa dor até hoje.

Ao longo dos anos, tem acompanhado a transformação de muitas pessoas através do biomagnetismo e da Kinesiologia Integrativa Aplicada. Que mudança mais a impressiona quando observa o antes e o depois de cada paciente?

O meu objetivo sempre foi conseguir ajudar as pessoas o máximo possível a todos os níveis, procurando sempre terapias que me

facultassem isso, daí os inúmeros cursos que tenho, até que encontro o biomagnetismo e a Kinesiologia, e estes permitiram-me encontrar o que há muito procurava: ajudar as pessoas “num todo”, isto porque a kinesologia permite-me completar as consultas através de pesquisa de intolerâncias alimentares, causas geopatológicas, fugas de energia, meridianos, deficiência de minerais ou vitaminas, pontos neuro-linfáticos ou neurovasculares, reflexologia de dentes, mãos, pés, cara, auriculoterapia, entre outras. Hoje, tenho pessoas que vêm até mim num ato de desespero, e é gratificante assistir à evolução de cada consulta até chegar à sua completa resolução e ter por muitas vezes no final de cada consulta, aquele abraço seguido de lágrimas de gratidão pela diferença de como entraram e como saíram dela.

A sua missão é devolver o equilíbrio físico e emocional de forma natural e personalizada. Que valores orientam a experiência no seu espaço e como se refletem na relação terapeuta-paciente?

Os meus valores, são a minha essência e a minha entrega. Quando olho para um paciente, o meu olhar não é direcionado só para o corpo físico, olho para a energia e para a alma que lá pertencem. A minha terapia não se baseia só em aplicar imanes, mas sim em criar uma relação de proximidade e de confiança sem julgamentos ou parcialidades. É nesta união, que permitimos que a inteligência da natureza atue, devolvendo o equilíbrio total ao corpo e à mente.

Com a crescente procura por terapias holísticas, como imagina a evolução do Andreia Baptista Terapias & Spa nos próximos anos, e que papel gostaria que desempenhasse no panorama do bem-estar em Portugal?

A minha terapia não se baseia só em aplicar imanes, mas sim em criar uma relação de proximidade e de confiança sem julgamentos ou parcialidades

Do meu ponto de vista, acredito que cada pessoa tem de ser vista como um ser individual, pois cada um de nós tem uma história de vida única (vivências, alimentação, estilo de vida), podendo ter duas pessoas diferentes com os mesmos sintomas, mas a resolução será diferente para cada uma delas. E com o biomagnetismo, consigo trabalhar de forma individual, tratar cada ser como único, pois como referido acima, no subconsciente está registada toda essa informação, e ao fazer as perguntas certas, permite-me encontrar as respostas para resolver os sintomas de cada paciente.

Gostava que estas terapias fossem mais conhecidas e divulgadas para conseguir mais qualidade de vida para o dia a dia das pessoas, pois têm resultados incríveis e evitaria muitas situações de desespero e avanço de problemas/doenças, que se fossem detetados a tempo e resolvidos no momento, não tomariam as consequências avançadas a que se chega.

Acredito que nos próximos anos, o biomagnetismo, poderá ser uma terapia com uma procura superior aos dias de hoje, até porque tenho dado formações e cada vez mais outros terapeutas começam a ficar despertos para esta terapia, e com isto, espero expandir-me a nível nacional, e quem sabe, a nível internacional.

CORAGEM, CONFIANÇA E VISÃO

Da coragem de mudar nasceu uma nova visão sobre o imobiliário. Patrick Morais, Fundador e CEO da PKM Consultores, trocou o turismo pela mediação de imóveis e transformou a adaptação num princípio estratégico. Com experiência internacional e uma liderança assente na confiança, respeito e lealdade, conduz hoje uma equipa que aposta nas pessoas tanto quanto nos resultados — ajudando famílias a concretizar sonhos e a redefinir o conceito de proximidade no mercado imobiliário.

A sua história profissional nasce da coragem de mudar. Que ensinamentos retira desse momento em que decidiu abdicar do Turismo para se lançar no mundo imobiliário – e como essa capacidade de adaptação molda hoje a cultura e a visão estratégica da PKM Consultores?

A mudança do turismo para o imobiliário foi um exercício de coragem e confiança. Trouxe comigo a experiência no contacto com pessoas, mas tive de aprender um novo setor do zero. Esse processo mostrou-me que a capacidade de adaptação é essencial. Hoje, essa mentalidade está presente na PKM Consultores: evoluir continuamente, antecipar necessidades e manter a proximidade com os clientes num mercado em constante transformação.

A experiência internacional em Cabo Verde parece ter sido um ponto de viragem. De que forma esse contacto com outras realidades influenciou a sua postura enquanto líder e consultor – especialmente no modo como gere relações com clientes e equipas?

A experiência em Cabo Verde foi um ponto de viragem.

Obrigou-me a sair da zona de conforto e a compreender diferentes realidades. Reforçou a importância da escuta, da empatia e da adaptação. Enquanto líder, ajudou-me a valorizar a proximidade e a comunicação dentro da equipa. Com clientes, tornou ainda mais claro que cada pessoa tem uma história única, exigindo um acompanhamento mais humano e personalizado.

Falando de confiança, respeito e lealdade, três pilares que menciona como fundamentais: como é que estes valores se traduzem na prática diária da PKM Consultores e se mantêm consistentes num setor marcado pela competitividade e pela mudança constante?

Confiança, respeito e lealdade são pilares da nossa atuação diária. A confiança constrói-se com transparência e consistência; o respeito reflete-se na forma como tratamos cada pessoa; e a lealdade no compromisso com os interesses dos clientes. Num setor competitivo, estes valores são o verdadeiro fator diferenciador, permitindo criar relações duradouras em vez de resultados imediatos.

Mais de 250 famílias depois, o que mais o motiva neste caminho – a concretização de sonhos individuais ou o desafio constante de elevar o padrão de serviço num mercado em evolução? E de que forma a Programação Neurolinguística tem contribuído para essa diferenciação?

A maior motivação é ajudar famílias a concretizar objetivos importantes, aliada à vontade de melhorar continuamente o serviço. A Programação Neurolinguística trouxe ferramentas como rapport, escuta ativa e calibração, que permitem uma comunicação mais eficaz e relações mais fortes. No imobiliário, mais do que imóveis, trabalhamos com pessoas – e é nessa ligação que está a verdadeira diferenciação.

914 076 747 (chamada para rede móvel nacional) geral@pkmconsultores.pt www.pkmconsultores.pt

INOVAÇÃO, INTERNACIONALIZAÇÃO E LIDERANÇA GLOBAL

Em entrevista exclusiva, Afonso Oliveira Barros, CEO da Irmarfer, explica como a combinação entre espírito familiar empreendedor, industrialização própria, I&D robusto e uma estratégia de internacionalização agressiva transformou a empresa num player de referência mundial em estruturas metálicas e soluções modulares para eventos, indústria e projetos permanentes.

A Irmarfer é, hoje, reconhecida como uma referência mundial em estruturas metálicas e soluções modulares para eventos e indústria. Que momentos-chave considera decisivos neste percurso, desde as origens em Freamunde até ao atual posicionamento global do grupo?

A Irmarfer nasceu de um espírito empreendedor familiar e de uma ambição técnica que ainda hoje definem a nossa identidade. Ao longo destas décadas, fomos construindo um caminho sustentado em inovação, rigor técnico e uma visão clara do potencial global do nosso setor. Destaco quatro marcos que considero decisivos neste percurso.

O primeiro foi a industrialização e o fabrico próprio, que nos permitiu consolidar os nossos perfis de alumínio exclusivos e desenvolver soluções estruturais de otimizadas em termos de resistência, rigidez e eficiência material. A engenharia sempre foi, e continua a ser, o coração daquilo que fazemos. É esta capacidade técnica que nos permite adaptar cada solução ao desafio que enfrentamos e alcançar feitos como estruturas com vãos livres até 100 metros, algo que poucos players internacionais conseguem entregar.

O segundo marco foi a execução de projetos icónicos e considerados “impossíveis”, que elevaram o nosso posicionamento global. A estrutura para os Jogos Olímpicos do Rio 2016, a maior estrutura de vão livre do mundo à época, foi um momento impulsionador. Da mesma forma, a estrutura criada para o Perth Festival, na Austrália, distinguiu-se como a maior estrutura temporária com o maior vão livre do Hemisfério Sul, conquistas que validam a qualidade técnica da Irmarfer e reforçam a nossa reputação internacional.

O terceiro marco é a diversificação para estruturas permanentes e novos setores, como indústria, desporto e áreas humanitárias. Este movimento expandiu o nosso portefólio e demonstrou ao mercado que a Irmarfer já não é apenas sinónimo de “tendas” ou estruturas temporárias. Hoje, somos capazes de conceber e construir espaços únicos, totalmente desenhados à medida das necessidades de cada cliente. Por fim, destaco a aceleração da internacionalização. Nos últimos anos, reforçámos a nossa presença global e abrimos recentemente

um escritório em Barcelona, porque o mercado espanhol é uma das nossas maiores apostas estratégicas. Mantemos também uma rede ativa de parceiros e operações com presença direta na Europa, América e Austrália, suportada pelo investimento acionista e pela expansão contínua da nossa capacidade produtiva.

Todos estes marcos mostram que a nossa evolução nunca foi fruto do acaso: foi sempre consequência de visão estratégica, de engenharia de excelência e da convicção de que Portugal pode liderar este setor à escala mundial.

Sendo a engenharia e o design estrutural o coração da vossa proposta de valor, como é que a equipa de I&D da Irmarfer articula a exigência técnica, a segurança e a estética para responder a projetos tão distintos como festivais de grande escala, pavilhões industriais ou arenas multiusos?

A nossa equipa é o verdadeiro motor da Irmarfer. Reunimos especialistas em engenharia estrutural, arquitetura, produção, logística e montagem, permitindo-nos abordar cada projeto de forma integrada, desde a conceção técnica ao desempenho em obra. Esta multidisciplinaridade garante que cada solução é rigorosamente desenhada, testada e ajustada para responder às exigências específicas de setores tão distintos como eventos de grande escala, indústria, desporto ou contextos humanitários. A inovação é um pilar central do nosso crescimento. A nossa equipa de I&D assegura um fluxo contínuo de desenvolvimento, prototipagem e melhoria técnica, seja ao nível do comportamento estrutural, bem como desempenho térmico e acústico do sistema global, ou da eficiência logística. É este trabalho contínuo que nos permite antecipar necessidades, otimizar processos e trazer ao mercado soluções modulares verdadeiramente diferenciadoras.

A vossa atuação estende-se hoje a vários continentes, com sedes estrategicamente distribuídas pelo mundo. Que desafios de coordenação, qualidade e cultura corporativa emergem desta presença internacional e como garantem que o “DNA Irmarfer” se mantém consistente em todos os mercados?

A presença internacional da Irmarfer trouxenos desafios naturais da internacionalização, nomeadamente garantir uma liderança

Hoje, somos capazes de conceber e construir espaços únicos, totalmente desenhados à medida das necessidades de cada cliente

operacional consistente, uniforme nos padrões da qualidade e a preservação do nosso DNA organizacional em geografias muito distintas. Hoje, estamos presentes em 12 países e mais de 60% da nossa faturação é internacional, uma operação que exige equipas altamente alinhadas.

A engenharia e o desenvolvimento de produto permanecem centralizados na sede, garantindo que a inovação, a qualidade e o know-how português chegam intactos a qualquer mercado. As equipas locais focam-se na execução, na adaptação ao contexto regulatório e na proximidade ao cliente. As certificações internacionais são também um elemento-chave para garantir que o nosso nível de exigência técnica é idêntico em todo o mundo.

A internacionalização obrigou-nos igualmente a construir uma rede sólida de parceiros estratégicos, permitindo-nos operar de forma eficiente independentemente do fuso horário ou da complexidade logística. Mas, acima de tudo, manter o DNA Irmarfer significa assegurar que, perante qualquer imprevisto, e em projetos desta escala eles surgem sempre, a equipa reage com o mesmo profissionalismo, rapidez e profundidade técnica. É esta consistência que faz com que o cliente reconheça a Irmarfer em qualquer continente: pelo rigor, pela inovação e pela confiança que depositamos em cada estrutura que leva o nosso nome.

A Irmarfer investiu fortemente em capacidade produtiva e tecnológica, desde as novas instalações em Freamunde até ao desenvolvimento interno de soluções estruturais complexas. De que forma estes investimentos se traduzem, na prática, em maior competitividade, rapidez de resposta e diferenciação face à concorrência?

Na prática, o reforço da nossa capacidade produtiva traduzse numa vantagem muito clara: capacidade de resposta imediata. Quando um projeto exige uma customização estrutural, não dependemos de fornecedores externos nem de prazos de terceiros. Somos mais competitivos porque otimizamos o consumo de matériaprima e somos mais rápidos porque dominamos toda a cadeia de valor.

Os investimentos realizados, novas instalações, novas linhas de produção e a digitalização de todo o processo de desenvolvimento, deramnos maior autonomia técnica e um timetomarket significativamente mais curto. Conseguimos responder a projetos complexos em semanas, com níveis de precisão e fiabilidade que poucas empresas

no setor conseguem igualar. É precisamente esta integração vertical, aliada ao nosso know-how técnico, que sustenta a competitividade e a diferenciação da Irmarfer nos mercados internacionais.

Em projetos emblemáticos, como grandes festivais de música ou estruturas temporárias para eventos de referência, a margem de erro é praticamente nula. Que processos de planeamento, teste e monitorização implementam para assegurar que cada estrutura cumpre os mais elevados padrões internacionais de segurança e fiabilidade?

A segurança é, para nós, absolutamente inegociável e faz parte da cultura da Irmarfer. Cada projeto é preparado com grande rigor, desde a fase de conceção até à montagem no terreno, garantindo que todas as decisões são tomadas com foco total na fiabilidade e na proteção de pessoas e infraestruturas. Trabalhamos sempre com equipas especializadas e altamente treinadas, que acompanham cada etapa do processo e asseguram que tudo é executado com precisão. Esta abordagem, validada ao longo de mais de 25 anos em eventos de grande visibilidade e complexidade, permitenos manter um registo impecável e entregar estruturas que inspiram confiança em qualquer contexto. Não existe margem para compromissos: existe apenas rigor, controlo e responsabilidade. É este compromisso absoluto com a segurança e a qualidade que torna a Irmarfer um parceiro de confiança nos maiores eventos do mundo.

Olhando para o futuro, que tendências identifica como mais transformadoras para o vosso setor – seja ao nível dos materiais, da digitalização de projeto e fabrico, da sustentabilidade ou da polivalência das estruturas – e como se está a posicionar a Irmarfer para continuar a liderar esta mudança a partir de Portugal?

O setor está a atravessar uma transformação profunda, marcada sobretudo por três tendências: sustentabilidade, digitalização integral e polivalência das estruturas. Caminhamos para soluções totalmente reutilizáveis, com menor pegada de carbono e pensadas segundo princípios de economia circular, para processos cada vez mais digitais, suportados por BIM avançado, fabrico inteligente e ferramentas que aumentam a eficiência e a previsibilidade, e para estruturas mais versáteis, capazes de transitar entre uso temporário, industrial, desportivo ou permanente, maximizando o retorno para o cliente.

A Irmarfer está preparada para estas mudanças. Continuamos a investir fortemente na nossa equipa de I&D, a desenvolver soluções mais leves, sustentáveis e modulares, e a manter o controlo total da produção.

sales@irmarfer.com

CONSOC INDUSTRIES, NO TOP 10 DO RANKING NACIONAL DAS EMPRESAS DE I&DT

A detentora da modular, Fabrica Das Casas, com instalações de produção industrial em Vila Nova de Famalicão, e também da Holz Industry, da Stelin, da woodi, entre outras, é hoje a maior fabricante nacional de construção modular e a maior empresa de investigação e desenvolvimento tecnológico, do setor.

Já anteriormente distinguida como empresa Inovadora pela COTEC, e pela pela ANI, agência nacional de inovação.

No mercado à mais de 18 anos, nos últimos 5 tem vindo a partilhar o top 10, no ranking nacional do setor, com empresas nacionais e subsidiarias internacionais farmacêuticas, combustíveis, renováveis, telecomunicações e aeronáuticas.

A nossa edição pode apurar que a consoc investiu mais de 28 milhões de euros, no desenvolvimento de novos materiais, técnicas de produção e desenvolvimento de produtos. E que produz mais de 240 unidades ano, +de 80% absorvidas pelo mercado nacional.

A Consoc possui uma unidade de produção em Espanha e de representação em França, mas segundo o seu Presidente do Conselho de Administração, Arquiteto Márcio Rafael Paiva, é em Portugal que está o foco do investimento, a base da equipa

de técnicos qualificados, que lhe permitem inovar todos os anos. A exigência será a de abrir novas unidades de produção mais próximas dos mercados de venda, mas mantendo a investigação e desenvolvimento de novos produtos e metodologias de produção em Portugal.

A Consoc possui mais de 20.000m2 de espaço industrial produtivo, e laboratório técnico de desenvolvimento de produtos e testes, com mais de 1500m2

Desenvolve e produz modelos de construção, componentes e peças, para habitação, hotéis e serviços.

Tem sido responsável por várias obras importantes e sobretudo pela transformação do método construtivo, mais ecológico, mais eficaz e sustentável, empresarialmente responsável.

Os modelos produzidos pela Consoc têm custos para o ambiente 90% mais reduzidos quando comparados com os métodos tradicionais. A Life Cycle Analysis dos produtos é tida em consideração ao extremo, refletindo-se nas práticas de produção, no uso de matérias primas responsáveis, no baixo desperdício de tempo e materiais, e no baixo custo energético na produção.

Uma referência no setor

Nos modelos personalizáveis, os tempos de projeto e de aprovação mantêm-se semelhantes aos de uma construção convencional. A principal diferença verifica-se na fase de produção, que pode ser cerca de três vezes mais rápida. No caso dos modelos de catálogo, todo o processo construtivo é previamente estudado e preparado para permitir uma instalação extremamente rápida no local, podendo a montagem da habitação ser realizada em apenas um dia.

A fábrica iniciou o seu processo de fabrico com o objetivo de responder a desafios práticos associados aos processos de produção, à utilização de novos materiais e à inovação de produtos. Este posicionamento acabou por torná-la uma referência para muitas das empresas que surgiram posteriormente no setor.

De acordo com dados recentes, nos últimos dez anos foram registadas mais de 55 mil novas empresas na área, embora grande parte delas não disponha de capacidade industrial própria de produção. Ainda assim, o conceito de pré-fabricação, total ou parcial, passou a integrar o dia a dia de pequenas e grandes empresas, sobretudo pela otimização de resultados e pela melhoria dos processos de fabrico e do produto.

Esta abordagem permite reduzir significativamente a imprevisibilidade associada à mão de obra, ao mesmo tempo que contribui para um maior controlo de qualidade e para a melhoria do produto final.

Uma das dimensões menos visíveis em termos comerciais, mas com crescente relevância futura, é a gestão eficiente de recursos, meios e desperdícios, bem como a eficiência energética, tanto do produto final como do próprio processo produtivo. Neste campo, a fábrica destaca-se no panorama nacional por desenvolver estudos de LCA (Life Cycle Analysis), evidenciando uma forte preocupação com o impacto ambiental e energético.

Os dados apontam para reduções muito significativas ao nível energético e de produção, estimando-se um decréscimo que pode atingir os 90%. Num exemplo concreto, na construção

tradicional de uma habitação com cerca de 160 m², apenas as deslocações das várias equipas ao longo de mais de um ano de obra, somadas aos desperdícios de matérias-primas, água e energia, podem representar um custo direto superior a 28.000 euros. Em ambiente de fábrica, o custo médio de produção para uma unidade equivalente situa-se em cerca de 2.700 euros.

Ao nível do desempenho do produto, as habitações apresentam uma redução média de cerca de 30% nos custos energéticos, podendo atingir valores próximos dos 90% quando equipadas com sistemas de microgeração e quando beneficiam da elevada resistência térmica dos materiais utilizados.

A fábrica tem vindo a evoluir de forma contínua, assumindo um papel pioneiro no desenvolvimento e na implementação de novos processos de fabrico. A estratégia passa por manter e reforçar o setor de Investigação, Desenvolvimento e Transferência de Tecnologia (I&DT) na unidade de Vila Nova de Famalicão, que conta atualmente com cerca de 12 mil m² de área industrial. É neste espaço que são desenvolvidos, produzidos e testados novos modelos, produtos e processos produtivos.

Paralelamente, a produção de componentes-chave, estruturais e de estabilidade continua a ser assegurada em Espanha, com base em ligas de aço e em processos de metalomecânica de elevada precisão.

A estratégia de crescimento inclui ainda a aquisição ou o estabelecimento de parcerias com unidades industriais de menor dimensão, focadas em modelos específicos e localizadas mais próximas dos mercados de consumo. Esta abordagem permite aumentar a capacidade de resposta e acompanhar a elevada procura existente no setor da construção.

A ENERGIA DA MAXFINANCE AGORA NO LUMIAR

Numa entrevista sobre a identidade da Maxfinance Energia, Mafalda Emília, Broker, fala de uma proposta distinta no mercado: proximidade, transparência e confiança, agora também materializada no novo espaço da Maxfinance Energia no Lumiar, em Lisboa, onde a missão é potenciar vidas e iluminar futuros financeiros com rigor e humanidade.

Como define a identidade única da Maxfinance Energia no contexto competitivo da intermediação de crédito, e que tipo de “energia” pretende transmitir aos clientes quando entram em contacto com a sua equipa?

A identidade da Maxfinance Energia assenta, acima de tudo, numa forma muito própria de estar: Próxima, humana, transparente e profundamente comprometida com cada cliente. Num sector muito competitivo, onde muitas vezes a diferenciação parece passar apenas pelos números, acreditamos que o verdadeiro valor está na forma como acompanhamos as pessoas e na confiança que construímos com elas ao longo do processo. Não é algo que se constrói do nada, parte também desta “ética” intrínseca que possuímos em nós.

A palavra “Energia” tem, para nós, um significado muito especial. Não representa apenas dinamismo ou capacidade de trabalho. Representa atitude, presença, entrega e a vontade genuína de fazer a diferença na vida de quem nos procura. Queremos que cada cliente sinta, desde o primeiro contacto, que está perante uma equipa acessível, preparada e verdadeiramente empenhada em ajudar.

Trabalhamos diariamente com decisões que têm um peso enorme na vida das famílias. Comprar casa, transferir crédito, reorganizar encargos ou encontrar uma solução financeira equilibrada são passos que envolvem expectativa, responsabilidade e, muitas vezes, ansiedade. A energia que queremos transmitir é precisamente a de quem está ali para simplificar, esclarecer, apoiar e acompanhar com seriedade e com alma. Mais do que intermediar crédito, procuramos ser um ponto de confiança. E essa confiança nasce da combinação entre competência técnica e proximidade humana. É isso que nos distingue e é isso que continuamos a querer reforçar em cada relação que construímos.

Face à volatilidade das taxas de juro e à pressão orçamental das famílias, que tipos de estratégias personalizadas a Maxfinance Energia privilegia para encontrar soluções de crédito que não apenas aproximem o cliente do objectivo, mas também reforcem a sua segurança financeira a médio prazo?

Num contexto económico desafiante, marcado pela volatilidade das taxas de juro e por uma pressão cada vez maior sobre os orçamentos familiares, a nossa prioridade é encontrar soluções que sejam não apenas viáveis no presente, mas também sustentáveis no futuro.

A nossa essência continuará a ser sempre a mesma: estar perto das pessoas, potenciar vidas e ajudar a iluminar futuros financeiros com responsabilidade, confiança e humanidade

Na Maxfinance Energia, não trabalhamos com fórmulas fechadas nem com respostas automáticas. Cada cliente tem uma realidade própria, uma história, um contexto familiar, uma margem de segurança e um nível de conforto diferente face ao risco. É por isso que a nossa abordagem começa sempre por uma análise cuidada da situação financeira, dos objetivos e da capacidade real de compromisso a médio e longo prazo. Privilegiamos estratégias que ajudem o cliente a alcançar o seu objetivo sem comprometer a sua estabilidade. Isso pode passar por comparar diferentes moda-

lidades de taxa, ajustar prazos, rever montantes, estudar soluções de transferência de crédito ou até aconselhar prudência e algum adiamento, quando entendemos que essa é a decisão mais sensata.

O nosso papel não é apenas conseguir uma aprovação. Não é só “fazer negócio”. É garantir que essa aprovação faz sentido para a vida do cliente e que a decisão tomada não se transforma, mais tarde, numa espécie de fonte de pressão excessiva. A segurança financeira constrói-se quando há equilíbrio entre ambição e prudência. E é precisamente esse equilíbrio que procuramos em cada solução que apresentamos.

Como equilibra a multiplicidade de instituições financeiras e produtos existentes no mercado, garantindo que a recomendação que faz a cada cliente é alinhada com o seu perfil, aspirações e contexto de vida, e não apenas com o produto com maior margem?

Esse equilíbrio faz-se com independência, rigor e um compromisso muito claro com o interesse do cliente. Num mercado onde existe uma oferta cada vez mais ampla e diversificada, é essencial ter capacidade de análise, mas também sentido de responsabilidade na forma como se orienta cada decisão.

Na Maxfinance Energia, partimos sempre do princípio de que não existem duas realidades iguais. A mesma solução que pode ser adequada para uma pessoa ou para uma família pode não fazer qualquer sentido para outra. É por isso que, antes de falar em produtos, falamos no contexto, de rendimento, de estabilidade profissional, estrutura familiar, objectivos de vida, tolerância ao risco e necessidades futuras.

Trabalhar com várias instituições financeiras permite-nos ter essa visão comparativa e abrangente, mas a nossa verdadeira responsabilidade está em filtrar essa oferta com critério e consciência. A recomendação não pode ser feita com base na margem ou na conveniência. Tem de ser feita com base no que melhor responde ao perfil e ao momento de vida do cliente.

O cliente é verdadeiramente o centro de todo o processo e não um mero participante.

Para mim, esta é uma questão de ética profissional. Quando alguém nos entrega um projeto tão importante como a compra de casa ou a reorganização da sua vida financeira, está também a depositar em nós confiança. E essa confiança só faz sentido se for correspondida com transparência, verdade e uma recomendação que seja efetivamente pensada para proteger os interesses dessa pessoa. Temos feito, ao longo desta década, para merecer essa confiança total.

O que distingue a cultura interna da Maxfinance Energia na forma como acompanha os seus clientes ao longo do tempo, fazendo com que muitos os procurem também para reestruturar ou consolidar dívidas, e não apenas para iniciar um novo crédito?

O que mais distingue a cultura interna da Maxfinance Energia é a forma como encaramos a relação com o cliente: Não é um ato pontual, mas como um acompanhamento contínuo ao longo

do tempo. Para nós, o processo não termina na aprovação nem na escritura. Muitas vezes, é precisamente aí que começa uma relação de maior confiança e proximidade. Essa forma de estar faz com que muitos clientes regressem mais tarde, não apenas para novos projetos, mas também para momentos em que precisam de reorganizar, reequilibrar ou ganhar fôlego financeiro. Quando isso acontece, sentimos que o vínculo criado foi verdadeiro e que a nossa presença foi reconhecida como útil e consistente. E isso já aconteceu imensas vezes.

A nossa cultura interna assenta muito nessa disponibilidade de continuar presentes. Significa acompanhar, esclarecer, rever soluções, ajudar a encontrar alternativas e estar ao lado das pessoas também nos momentos de maior exigência. Nem sempre o cliente nos procura por um sonho novo; às vezes procura-nos porque precisa de recuperar estabilidade. E esse tipo de confiança conquista-se com trabalho sério, com transparência e com uma postura genuína de apoio.

Acredito que é precisamente esta combinação entre competência técnica e acompanhamento humano que faz a diferença. As pessoas não procuram apenas alguém que trate de documentação ou apresente propostas. Procuram alguém que perceba o peso das suas decisões e que esteja disposto a caminhar com elas, com responsabilidade, ao longo desse percurso.

Como a Maxfinance Energia contribui efectivamente para a educação e literacia financeira das famílias portuguesas, indo além do acto de simular um crédito e ajudando as pessoas a compreender melhor o impacto das suas decisões ao longo de décadas?

A literacia financeira começa, muitas vezes, pela capacidade de traduzir o complexo em algo claro, acessível e útil para a vida real das pessoas. E esse é um compromisso que levamos muito a sério

na Maxfinance Energia. Sabemos que muitas famílias chegam até nós com dúvidas legítimas, mas também com receio, insegurança e, por vezes, alguma dificuldade em interpretar a linguagem financeira. É precisamente por isso que consideramos que o nosso papel vai muito além da simples simulação de crédito. Simular é importante, mas explicar, contextualizar e ajudar a decidir com

Procuramos dar aos clientes uma visão mais completa sobre aquilo que está verdadeiramente em causa, seja o impacto das taxas, a diferença entre modalidades, o peso dos prazos, os custos totais, os seguros, a taxa de esforço e a forma como pequenas

decisões hoje podem ter efeitos durante muitos anos. A nossa missão é ajudar cada pessoa a perceber não apenas o “quanto”, mas o “como” e o “porquê”.

Acredito profundamente que um cliente bem informado é um cliente mais protegido, mais seguro e mais capaz de tomar decisões equilibradas. E quando falamos de crédito habitação ou de reorganização financeira, estamos a falar de escolhas que influenciam décadas de vida. Contribuir para a literacia financeira é, por isso, uma forma de cuidar melhor das pessoas e de lhes dar ferramentas para construírem um futuro mais estável e mais consciente.

O novo espaço da Maxfinance Energia no Lumiar, em Lisboa, representa mais do que uma expansão física: como pensa integrar este “espaço-serviço” numa experiência de proximidade, transparência e confiança, em linha com a missão de potenciar vidas e iluminar futuros financeiros?

Este novo espaço representa muito mais do que uma expansão física. Representa o reconhecimento de um caminho construído ao longo de mais de uma década de trabalho, dedicação e experiência acumulada em Sines e em todo o Litoral Alentejano, uma região onde tanto o meu nome como o meu posicionamento profissional são hoje já bem conhecidos, tal como a própria marca Maxfinance.

Ao longo destes anos, fomos construindo uma relação de proximidade e confiança com as pessoas, baseada em resultados, acompanhamento e presença constante. Esse percurso permitiu consolidar uma reputação assente não apenas no conhecimento técnico, mas também na forma como nos relacionamos com cada cliente e com cada família. E isso tem um valor muito grande, porque mostra que o crescimento não nasce do acaso, nasce da consistência, do trabalho e da forma como se vai deixando marca ao longo do tempo. Este novo passo surge também com o impulso e a confiança da própria Maxfinance, que sempre acreditou, e

continua a acreditar, no nosso trabalho, na nossa capacidade e na forma como conseguimos afirmar este projeto. Isso tem um significado muito especial, até porque a Maxfinance é, há já vários anos, a rede n.º 1 da intermediação de crédito em Portugal, o que reforça ainda mais a responsabilidade e o orgulho de continuarmos a crescer sob esta marca forte e de proximidade.

A ambição é levar para esta nova zona aquilo que sempre fizemos na nossa zona de origem, que continua, sem dúvida, a ser a nossa base de operações: Um serviço próximo, transparente, humano e profissional, onde cada cliente sente que está a ser verdadeiramente acompanhado. Mais do que abrir um espaço, queremos criar uma experiência de confiança, onde as pessoas sintam que entram com dúvidas, sonhos ou preocupações, e encontram uma equipa preparada para as ajudar a transformar isso em soluções concretas.

No fundo, este espaço representa continuidade, maturidade e visão de futuro. É a prova de que, quando se trabalha com verdade, consistência e compromisso, é possível crescer sem perder a essência. E a nossa essência continuará a ser sempre a mesma: estar perto das pessoas, potenciar vidas e ajudar a iluminar futuros financeiros com responsabilidade, confiança e humanidade.

RIGOR, PROXIMIDADE E VISÃO

Estela Justino, CEO da Star Accounting Portugal, revela como a consultoria estratégica e a Inteligência Artificial estão a impulsionar o crescimento sustentável das empresas, reforçando a proximidade, a inovação e o rigor que distinguem a marca no mercado.

A consultoria assume um papel estratégico na tomada de decisão. Que impacto este acompanhamento pode ter no crescimento dos negócios?

Na Star Accounting Portugal, acreditamos que a consultoria é um fator decisivo para o crescimento sustentável das empresas. O nosso trabalho vai muito além do cumprimento de obrigações legais, consiste em disponibilizar informação financeira clara, atualizada e orientada para a gestão, permitindo decisões mais rápidas e inteligentes.

O impacto deste acompanhamento traduz-se em três dimensões essenciais:

• Decisão estratégica informada, sustentada por análises rigorosas e projeções realistas;

• Antecipação de riscos e identificação de oportunidades, ajudando as empresas a agir antes das exigências do mercado;

• Otimização e eficiência operacional, reduzindo custos e libertando tempo para a gestão e inovação.

Com quase uma década de experiência marcada por rigor e proximidade, temos observado que a consultoria contínua transforma a forma como as empresas crescem, tornando-as mais resilientes, competitivas e preparadas para o futuro.

De que forma a Inteligência Artificial tem contribuído para a eficiência e crescimento da empresa?

A Inteligência Artificial tornou-se uma ferramenta estratégica na Star Accounting Portugal, desempenhando um papel crucial na modernização e eficiência dos nossos processos internos.

Através da IA conseguimos:

• Automatizar tarefas repetitivas e de baixo valor, garantindo maior rapidez e precisão;

• Aumentar a capacidade de resposta, disponibilizando informação mais completa e imediata aos clientes;

• Reforçar a qualidade da análise, com modelos que identificam padrões e tendências com maior profundidade;

• Criar uma experiência mais fluida, mantendo sempre o toque humano que distingue o nosso acompanhamento.

A tecnologia permite-nos crescer mantendo a nossa essência, rigor técnico aliado a uma relação próxima e personalizada com cada cliente.

Considerando o seu objetivo de fazer a diferença no futuro dos negócios, o que distingue a Star Accounting Portugal das restantes no mercado?

A Star Accounting Portugal destaca-se por uma combinação singular de rigor, proximidade e visão estratégica. São estes pilares que nos diferenciam no setor:

• Proximidade genuína, que nos permite conhecer a fundo os desafios e objetivos de cada cliente;

• Excelência operacional, reconhecida pela certificação TOP 5%, que valida a qualidade e consistência do nosso desempenho;

• Serviço integrado, que une contabilidade, consultoria e análise financeira num modelo orientado ao crescimento;

• Capacidade de adaptação multissetorial, fruto da nossa evolução e expansão para diferentes áreas de atividade;

• Foco no futuro, com investimento contínuo em tecnologia, inovação e acompanhamento estratégico.

Mais do que uma prestadora de serviços, somos um parceiro ativo na construção do futuro dos negócios dos nossos clientes.

Que objetivos estão definidos para o futuro da empresa?

Os próximos anos serão orientados por três eixos estratégicos:

1. Expansão e diversificação de serviços

Pretendemos reforçar a nossa presença em setores emergentes e ampliar a oferta de consultoria especializada, acompanhando a evolução das necessidades das empresas.

2. Internacionalização

A internacionalização representa uma prioridade clara. Queremos levar o nosso modelo de rigor e proximidade a novos mercados, posicionando a Star Accounting Portugal como uma referência além-fronteiras.

3. Inovação contínua

Continuaremos a investir em soluções tecnológicas que potenciem eficiência, agilidade e melhor qualidade da informação para a tomada de decisão, sempre com o compromisso de manter o fator humano no centro de tudo o que fazemos.

A VISÃO MULTIPOTENCIAL DE NIDIA TEODORO

Multipotencial por natureza e ponte por escolha, Nidia Teodoro tem feito da sustentabilidade humana e da inclusão o eixo invisível que liga o life design, o coaching executivo e a construção em LSF, ajudando pessoas e organizações a desenhar vidas, lideranças e espaços que cuidam hoje do que queremos habitar amanhã.

Como gestora e coach, de que forma integra o design integrativo e princípios de life design na orientação de empreendedores multipotenciais, ajudando-os a harmonizar as suas múltiplas competências com objetivos profissionais sustentáveis?

O design integrativo parte de uma premissa simples, mas poderosa. As pessoas não são sempre iguais ao longo da sua vida, e os seus percursos também não têm de ser.

Quando trabalho com empreendedores, em particular com multipotenciais, começamos por mapear o que chamo de ecossistema de competências, ou seja, um conjunto de saberes, experiências e paixões, que à primeira vista podem parecer dispersos, mas que por norma encerram uma coerência profunda.

O life design entra precisamente neste ponto, não se trata de uma ferramenta de produtividade direta, mas sim uma bússola de significado.

Ajudo cada pessoa a construir um projeto profissional que seja simultaneamente viável, sustentável e autêntico, que não peça para a pessoa abdicar de quem é para poder ser bem-sucedida.

No seu percurso como empreendedora multipotencial, que estratégias de gestão e coaching recomenda para transformar a aparente dispersão de interesses numa vantagem competitiva, promovendo uma liderança inclusiva e resiliente?

Existe uma ideia errada de que a multipotencialidade cria instabilidade ou dispersão, o que para mim não é de todo verdade. Esta é uma ideia que pode sair cara, tanto para quem pensa assim, como para organizações que acabam por perder talentos únicos por não os saber reconhecer.

A minha abordagem parte da recontextualização, aquilo que à partida pode parecer dispersão, é na realidade capacidade de adaptação e de síntese, uma capacidade única de ligar os pontos e criar uma inovação transversal.

A minha recomendação é que estes profissionais aprendam a descrever o seu percurso de forma integrada, não como uma lista de áreas distintas, mas como uma história com um fio condutor. Claro que podem sempre entrar em contacto comigo ou com outro profissional da área para uma melhor e mais profunda abordagem.

Quando se fala de liderança, os multipotenciais têm uma maior tendência para serem naturalmente inclusivos, porque compreendem diferentes pontos de vista e múltiplas perspetivas. Esta é uma vantagem competitiva real, especialmente em contextos de mudança acelerada.

Ajudo cada pessoa a construir um projeto profissional que seja simultaneamente viável, sustentável e autêntico, que não peça para a pessoa abdicar de quem é para poder ser bemsucedida

Em que medida o seu trabalho em consultoria e mentoria incorpora a sustentabilidade humana e a inclusão para fomentar ambientes de trabalho mais equilibrados e equitativos?

Para mim a sustentabilidade humana é e deve ser o tema central do nosso tempo. Vivemos numa cultura que premeia e exige produtividade, mas ignora o custo humano de alcançar essas metas. O Burnout não é uma fraqueza, é o sintoma de um sistema que não foi desenhado para pessoas.

No meu trabalho enquanto consultora e mentora, a inclusão e o bem-estar não são valores decorativos que ficam bem no papel, são critérios de design organizacional. Ajudo equipas e líderes a criar ambientes onde as diferenças, quer seja de ritmos, de perfis ou de necessidades, são vistas como um recurso e não como um problema.

Isto inclui sensibilidade a questões de neurodiversidade, adaptações de mobilidade, saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, entre tantas outras. Estes são temas que ainda são tratados com demasiado constrangimento no tecido empresarial português.

Que abordagens inovadoras de life design e coaching executivo propõe para profissionais em transição, alinhando o empreendedorismo multipotencial com metas de sustentabilidade pessoal e organizacional num contexto de crescente complexidade?

Para quem está numa fase de transição, o risco não está na mudança em si, está em fazê-la sem ter uma âncora, o life design oferece essa âncora. É um processo estruturado de autoconhecimento, prototipagem e decisão consciente. Em contextos em que a complexidade é crescente, trago uma abordagem que combina clareza de valores,

gestão da incerteza e construção de redes de suporte. O coaching executivo que eu pratico não é para dizer às pessoas o que fazer, não é uma receita pronta, ajudo-as a perceber o que já sabem, mas que ainda não conseguem cruzar e articular com outros saberes. Para empreendedores multipotenciais em transição, o objetivo deve ser construir um modelo de vida profissional que converse com a sua essência e que seja resiliente o suficiente para acolher a evolução, sem perder a coerência.

Na Get to Work, que celebra 10 anos de inovação, como integra as remodelações em LSF com soluções ecológicas e modernas para atender às exigências atuais de construção sustentável em Portugal?

Antes de mais gostava de demonstrar aqui o tal fio condutor de que falei anteriormente. O fio condutor que liga as minhas atividades multipotenciais, a Design by Nidia Teodoro e a Get to Work, Unipessoal, Lda., é a sustentabilidade e a inclusão, é construir espaços e organizações sustentáveis e inclusivas para pessoas.

Assim, importa dizer que a Get to Work nasceu da convicção de que as pessoas merecem espaços melhores e mais sustentáveis para viver e trabalhar. Construir bem é construir de forma sustentável e o LSF (light steel framing) é uma das melhores e mais inteligentes respostas às exigências atuais.

Enquanto mulher, empresária e empreendedora, sinto a particular responsabilidade de mostrar que é possível construir percursos profissionais complexos, sem sacrificar o bem-estar ou a autenticidade

Quer em termos de tempo, de precisão, de desperdícios ou de pegada ecológica o LSF bate a construção tradicional em tudo.

Ao longo destes dez anos, temos sempre que possível integrado métodos sustentáveis e alertado consciências para a importância desta mudança. Agora, estamos numa nova fase em que a transição para aquilo em que nos queremos focar, está a acontecer a passos largos. Temos novos planos e projetos com foco na construção LSF, com atenção especial a soluções de eficiência energética, matérias certificados e designs pensados para a inclusão e longevidade. Em breve teremos grandes novidades a respeito destes projetos.

Em Portugal, o parque habitacional precisa urgentemente de renovação, a construção sustentável já não é mais uma opção de nicho, é uma necessidade. A Get to Work posiciona-se nesta fronteira, temos o know-how técnico e uma visão clara do futuro.

Quais estratégias de gestão adota a Get to Work para harmonizar design e construção, promovendo um futuro mais sustentável a partir de hoje?

A nossa estratégia assenta numa interligação real entre as várias áreas e acima de tudo numa proximidade com os nossos

clientes e as suas reais necessidades. A maioria das empresas apresenta estas áreas em silos. Nós na Get to Work, criamos projetos de forma holística, onde a estética, a funcionalidade e a sustentabilidade são pensadas em simultâneo e não em fases separadas. Isso traduz-se em menos retrabalho, mais coerência no resultado final e numa experiência muito mais fluida e centrada nas necessidades do cliente.

Em termos de sustentabilidade, trabalhamos com marcas e fornecedores alinhados com práticas responsáveis e orientamos os clientes para escolhas que valorizam o imóvel a longo prazo.

Sustentável não é só o que polui menos, é também o que dura, o que serve bem e o que respeita quem nele vive.

Quais os seus principais objetivos e ambições para o futuro, enquanto mulher, empresária e empreendedora?

O meu principal objetivo é continuar a ser uma ponte, entre disciplinas e saberes, entre pessoas, entre o que existe e o que é possível. Quero continuar a trabalhar a partir de um porquê que me diz muito e me faz todos os dias querer fazer mais e melhor.

A questão não é o que faço ou quero fazer, mas sim porque o faço, e o meu porquê é o facto de acreditar que as pessoas merecem ter espaços sustentáveis e que as sirvam, acredito que temos de construir um mundo melhor para o amanhã, mas também temos de ter pessoas melhores e mais saudáveis para habitar esse mundo, por isso a sustentabilidade e a inclusão são os fios condutores pelos quais me guio e que são transversais a tudo o que faço.

O meu objetivo é aprofundar cada vez mais, o trabalho na área da sustentabilidade humana, levando para mais organizações e comunidades a conversa sobre o burnout, inclusão e liderança consciente, ao mesmo tempo em que planeio e crio projetos de habitação inovadores nas áreas da sustentabilidade quer ambiental, quer humana e de inclusão. Enquanto mulher, empresária e empreendedora, sinto a particular responsabilidade de mostrar que é possível construir percursos profissionais complexos, sem sacrificar o bem-estar ou a autenticidade. O futuro que imagino quer para mim, quer para os negócios que lidero é feito de impacto real, relações genuínas e trabalho com sentido. Não quero crescer apenas em dimensão, quero crescer em profundidade.

DA ADVOCACIA EM SOCIEDADE À PRÁTICA INDEPENDENTE

Depois de um percurso construído em grandes sociedades de advogados, Ângela Guerreiro Lopes decidiu arriscar numa prática independente, levando a especialização do direito laboral para fora dos grandes centros. A advogada aborda o impacto da formação em estruturas exigentes, os desafios atuais da legislação laboral e a necessidade de equilibrar interesses num mercado de trabalho em constante transformação.

Ao longo do seu percurso profissional integrou sempre grandes sociedades de advogados. Que impacto teve esse contexto na sua formação enquanto advogada e na forma como encara atualmente o direito?

Integrar sociedades de grande dimensão desde que comecei o estágio, permitiu-me ganhar resiliência, capacidade de resposta rápida e ensinou-me a desenvolver soft skills que dificilmente aprenderia fora daquele meio. São realidades muito exigentes e em que se espera de nós, desde muito cedo, versatilidade e adaptação a diferentes formas de trabalho nas equipas que vamos integrando. Hoje posso dizer que sou o resultado da formação de todas as equipas com que trabalhei e sou muito grata por isso.

Sendo o direito laboral uma área em constante transformação, marcada por alterações legislativas e novas dinâmicas no mercado de trabalho, quais considera serem hoje os principais desafios tanto para as empresas como para os trabalhadores?

O maior desafio está no encontro de um ponto de equilíbrio de interesses. A legislação laboral é uma lei viva, das que mais sofre alterações em função das forças políticas dominantes. O desafio está precisamente, no meio das alterações constantes, em fazer a ponte entre trabalhadores e empregadores sem fazer pender a lei em maior benefício de uns.

Há um sentimento generalizado das empresas de que partem de um ponto de desvantagem ou de uma posição mais sensível, o que não está completamente errado. As exigências legais, nem sempre estão conectadas à realidade das empresas, no “terreno”, principalmente das Pequenas e Médias Empresas. É necessário um maior conhecimento do seu real funcionamento e dificuldades práticas. O anteprojeto da reforma laboral parece dar resposta a alguns destes problemas.

Após uma carreira construída em grandes estruturas, optou por exercer advocacia de forma independente. O que motivou essa decisão e que diferenças sente na relação com os clientes e na prática diária da profissão?

A decisão não foi fácil. Estava num momento muito promissor da minha carreira profissional para o qual tinha trabalhado muito. Paralelamente encontrava-me num momento ideal a nível pessoal para arriscar. Este sempre foi um sonho e se não fosse agora, não o faria mais tarde. Apesar de viver agora em Lisboa, nasci e cresci

em Setúbal e sentia que o recurso a advogados na capital sempre se deveu à falta de oferta especializada na Margem Sul. O meu projeto procura dar resposta às empresas, com o mesmo nível de especialização das grandes sociedades da capital onde me formei, agora com a proximidade de um escritório em Alcochete.

Futuramente, como vê a evolução do direito do trabalho em Portugal e que papel gostaria de desempenhar, enquanto advogada independente, nesse novo cenário?

A evolução do direito do trabalho vai passar por acompanhar a nova realidade das transformações e plataformas digitais. A nossa lei está pensada numa lógica tradicional de trabalho. Os novos conceitos, mais flexíveis, têm de ser regulados de modo a garantir direitos e obrigações sem comprometer a inovação.

A inovação, contudo, facilita o acesso rápido a (des)informação que, quando mal interpretada prejudica trabalhadores e empregadores. É este o meu papel nesta nova realidade – sensibilizar para o recurso informado a advogados ao invés de ferramentas de Inteligência Artificial.

agl.advogada@outlook.com www.agladvogada.pt

PHARLISS: FORMAR PARA TRANSFORMAR O BEM-ESTAR

Em entrevista, Fernando Henriques, CEO da Pharliss, explica como a entidade formadora certificada pela DGERT se tem afirmado nas áreas da beleza, saúde capilar e terapias integrativas, através de uma aposta contínua na formação especializada, em parcerias internacionais, na inovação tecnológica e na representação de marcas naturais de elevado rigor, com um objetivo claro: elevar o profissional, proteger o cliente final e promover um crescimento sustentado, ético e orientado para resultados reais.

A Pharliss, enquanto entidade formadora certificada pela DGERT, atua nas áreas da beleza, saúde capilar e terapias integrativas. Que missão orienta a atividade da empresa e que necessidades do mercado pretende responder com a sua oferta formativa?

A Pharliss nasce da convicção de que o bem-estar começa quando as pessoas se reconhecem ao espelho. Beleza e saúde capilar são autoestima, confiança e qualidade de vida.

A nossa missão é formar profissionais com consciência, técnica e respeito pela pessoa, pelo cabelo e pelo couro cabeludo. Uma missão construída com sacrifício e persistência, num percurso liderado por Fernando Henriques, que criou pontes entre Portugal e o mundo, entre o conhecimento e a prática e entre o profissional e a excelência.

A Pharliss desenvolve parcerias com referências internacionais, elevando o padrão técnico em Portugal, na Península Ibérica e em vários países da Europa, destacando-se a ABT – Brasileira de Tricologia e a FENATI – Faculdade Nacional de Terapias Integrativas, assentes em método, ciência aplicada e resultados reais.

Em paralelo, aplica Inteligência Artificial à organização, análise de dados, acompanhamento, planeamento, comunicação e suporte, acreditando que a tecnologia deve potenciar o fator humano.

Através da ENSI, marca registada e entidade certificada da Pharliss, posicionada como “a porta para o mundo da terapia capilar”, encurtamos o caminho entre intenção e competência, transformando esforço em método, método em resultados e resultados em bem-estar.

A Pharliss foi distinguida como TOP 5% Melhor PME de Portugal, precisamente no ano em que assinala o seu 10.º aniversário. Que significado tem este reconhecimento para a empresa e de que forma reflete o percurso, a estratégia e os valores que têm orientado a Pharliss ao longo da última década?

Ser distinguida como TOP 5% Melhor PME de Portugal no ano do nosso 10.º aniversário é um momento de validação e gratidão, que confirma um princípio que seguimos todos os dias: crescer com responsabilidade. Este é já o terceiro prémio consecutivo no universo TOP 5% da scoring e trabalhamos, com a mesma consistência, para conquistar o quarto – não por vaidade, mas por compromisso com um padrão de rigor e continuidade.

Este reconhecimento reflete um trabalho profundo e muitas vezes invisível, assente em análise, gestão criteriosa e decisões conscientes, sempre com foco no profissional no terreno e no cliente final. Crescemos com proximidade, escuta ativa, melhoria contínua e capacidade de transformar feedback em processos e resultados.

Este reconhecimento reflete um trabalho profundo e muitas vezes invisível, assente em análise, gestão criteriosa e decisões conscientes, sempre com foco no profissional no terreno e no cliente final

É também um reflexo dos valores que não negociamos – compromisso, lealdade, rigor e respeito pelo mercado profissional – e da nossa aposta em parcerias de referência, como a ABT e a FENATI. O nosso objetivo não é apenas crescer, mas crescer para servir melhor, elevando o profissional e promovendo, com método e responsabilidade, o bem-estar do cliente final.

Enquanto empresa que representa em Portugal laboratórios internacionais de produtos naturais, que papel assume a Pharliss na seleção, adaptação e valorização destas marcas no contexto do mercado nacional?

Quando representamos laboratórios internacionais e marcas naturais, não somos apenas distribuidores: somos curadores, guardiões de rigor e ponte técnica entre a ciência, o profissional e o cliente final. A nossa responsabilidade começa na seleção criteriosa do que colocamos no mercado e, sobretudo, nas mãos de quem cuida.

Escolhemos marcas pela segurança, coerência e resultados, mas também pelo que não se vê na embalagem: conhecimento, ética e boas práticas laboratoriais. Para a Pharliss, qualidade é processo – método, controlo, transparência, rastreabilidade, estabilidade e desenvolvimento responsável, com respeito pelo corpo, pela pele e pelo couro cabeludo.

Um produto só cumpre a sua missão quando a sua eficácia é real, sustentada por práticas sérias e replicáveis. Por isso, não vendemos apenas produtos: construímos confiança, apoiando o profissional a avaliar, escolher, aplicar e acompanhar com critério.

É por essa razão que unimos distribuição e qualificação, através de formação, protocolos, acompanhamento e parcerias com academias internacionais. O objetivo é simples e exigente: garantir respeito pelo cliente final, consistência nos resultados e um cuidado assente em evidência, método e bem-estar real.

A sustentabilidade, a inovação e a eficácia dos produtos naturais são hoje fatores cada vez mais relevantes no setor. Como é que a Pharliss integra estes princípios na sua estratégia global enquanto empresa?

Para nós, sustentabilidade, inovação e eficácia não são tendências – são responsabilidades, também na forma como comunicamos: com verdade, critério e sem promessas vazias.

Sustentabilidade é agir com consciência em toda a cadeia, da seleção à aplicação no terreno. Inovação é evoluir com base em evidência e experiência real, sempre com um filtro ético. E eficácia é método: diagnóstico, protocolo, consistência e acompanhamento.

Esta visão sustenta a nossa cultura de rigor e coerência e é reforçada pelas parcerias formativas com a ABT e a FENATI, que garantem uma formação atual, exigente e aplicável ao mundo real. No fundo, é isto que nos define: crescer com consciência, servir com verdade e gerar impacto humano com resultados, ética e responsabilidade.

Quais são os principais objetivos de crescimento da Pharliss a médio prazo, tanto ao nível da consolidação da empresa enquanto entidade formadora como no reforço da sua atuação no mercado da cosmética profissional e da saúde capilar?

O nosso objetivo de crescimento a médio prazo é claro: não crescer em volume, mas em capacidade de servir melhor, com mais consistência, responsabilidade e respeito por quem confia em nós.

Na formação, queremos alargar percursos e formatos, reforçando a ENSI como porta de entrada e aceleração prática, e consolidando os protocolos internacionais com a ABT e a FENATI, elevando o padrão técnico e a segurança no terreno.

No mercado profissional, o foco é fortalecer a rede, a logística e o planeamento, garantindo continuidade, fiabilidade e ausência de falhas de stock ou atrasos. Crescer, para nós, é também entregar bem.

Mantemos uma política de crescimento responsável na integração de parceiros, feita com critério, suporte e alinhamento com os nossos padrões. Preferimos crescer menos, mas crescer bem, protegendo a confiança do profissional e do cliente final.

E é por isso que dizemos, com orgulho e responsabilidade: nós somos Pharliss. Nós somos ENSI. Nós somos Grandha Portugal.

geral@pharliss.pt • www.pharliss.pt

CONFIANÇA EM CADA PROJETO

Com um percurso pautado pela confiança e pela excelência técnica, a VAconstrumais tem consolidado a sua posição no mercado da construção e remodelação graças a uma visão centrada na personalização e na transparência. À frente da empresa está Valciane Alves, CEO da VAconstrumais, que sublinha que o segredo do sucesso passa por tratar cada projeto como único, transformando as expectativas dos clientes em soluções técnicas concretas e viáveis.

O processo de trabalho da empresa começa sempre com um levantamento minucioso das necessidades de cada cliente. “Iniciamos com uma reunião detalhada, onde identificamos as necessidades funcionais do projeto, os objetivos estéticos e estruturais, o orçamento disponível, os prazos e eventuais condicionantes técnicas ou legais”, explica Valciane Alves. Esta abordagem personalizada permite que a equipa técnica desenhe soluções ajustadas, garantindo que o resultado final supera as expectativas e responde integralmente aos requisitos estabelecidos.

Quando questionado sobre os critérios que orientam a escolha de materiais e soluções construtivas, o CEO é perentório: o primeiro fator é sempre a compatibilidade técnica. “Analisamos o tipo de estrutura – seja em betão, aço ou alvenaria –, as exigências estruturais, as condições do solo e as fundações, bem como os requisitos regulamentares. A partir daí, definimos a solução que assegura maior estabilidade, segurança e durabilidade, sempre em conformidade com as normas em vigor”. O rigor técnico é, assim, uma marca incontornável da empresa, associando desempenho e sustentabilidade. Num setor caracterizado por forte concorrência, a diferenciação da VAconstrumais assenta em dois pilares fundamentais: personalização real dos projetos e transparência orçamental. “Não trabalhamos com modelos pré-definidos. Cada obra tem um estudo técnico próprio e um acompanhamento próximo, desde a conceção até à execução”, refere Valciane Alves. Além disso, a clareza em relação aos custos é uma prioridade: a empresa apresenta orçamentos detalhados, mapas de quantidades claros e comunicação transparente acerca de quaisquer

ajustes financeiros. “Acreditamos que a confiança constrói-se com rigor e honestidade. Cumprimos as condições acordadas e evitamos surpresas desagradáveis para o cliente”, acrescenta.

Nos últimos anos, o crescimento sustentável da VAconstrumais tem refletido esta filosofia de trabalho baseada na solidez e na responsabilidade. Contudo, Valciane Alves sublinha que o objetivo da empresa não passa por “crescer a qualquer custo”, mas sim por “crescer com estrutura”. Essa linha estratégica traduz-se no reforço da organização interna, no planeamento financeiro robusto e na seleção criteriosa dos projetos. “Queremos assegurar estabilidade e capacidade de resposta, mesmo diante de cenários económicos desafiantes. O nosso foco é a qualidade, a eficiência e a satisfação de quem confia em nós”.

Com uma equipa experiente, processos bem definidos e uma liderança atenta aos pormenores, a VAconstrumais reafirma-se como uma empresa que alia tecnologia e proximidade humana, técnica e visão empresarial. Nas palavras do seu CEO, “cada obra é mais do que uma estrutura física – é o reflexo da confiança dos nossos clientes e do compromisso que assumimos em construir com excelência”.

vaconstrumais@gmail.com www.vaconstrumais.com

50 ANOS DE HISTÓRIA

NO SETOR DA ENERGIA

Com mais de 50 anos de história, o Group IGE afirmase como uma referência na construção de infraestruturas de energia, vias de comunicação e obras civis públicas e privadas. Foi em 2018 que Mário De Gaviria passou a integrar a empresa como sócio e, atualmente como Administrador, continua a apostar no capital humano como um dos pilares fundamentais para garantir a qualidade dos serviços prestados aos clientes.

O Group IGE já conta com mais de meio século, no entanto, segundo Mário de Gaviria, o objetivo mantém-se o mesmo: “Os ativos físicos e económicos são essenciais, mas o mais importante é apostar no capital humano, é o maior ativo da empresa”, confessa. Contam com trabalhadores com mais de 20 anos de serviço, continuando também a apostar na incorporação de pessoas mais jovens criando uma equipa coesa que permita dar continuação a este projeto: “É um grupo muito mais diverso, com uma presença feminina muito elevada para o setor da construção e, ao mesmo tempo, com muita gente jovem”.

No setor das infraestruturas de energia, o Group IGE soma mais de 25 anos de experiência e posiciona-se como uma das principais empresas do mercado português. Atualmente, executa o Projeto Pracana, um projeto híbrido único no país entre energia solar e hidroelétrica da EDP e o projeto de Penamacor, também em Portugal, sendo este o maior repowering do país. Além de atuar em Portugal, a empresa mantém operações internacionais, incluindo o maior Hibridização da Península Ibérica em Gecama, Espanha.

A presença global é reforçada por equipas locais e pela deslocação de colaboradores portugueses para outros países, garantindo a continuidade do conhecimento e da cultura da empresa. “Todas as nossas estruturas têm pessoal de Portugal. Em Espanha, por exemplo, temos colegas que foram para lá em 2018 e ainda estão lá”, sublinha Mário de Gaviria.

O Group IGE encontra-se atualmente numa fase de expansão, impulsionada pela necessidade de os países assegurarem a sua soberania energética, diminuírem a sua dependência e avançarem no processo de descarbonização da economia. “O nosso objetivo é construir infraestruturas de geração de energia, transporte e distribuição que permitam fornecer energia a preços mais competitivos”, explica o Administrador. Para isso, a empresa mantém o foco em projetos de energia, na incorporação de jovens profissionais e na tecnologia. “A próxima década trará mudanças profundas com a Inteligência Artificial, que impactará diretamente a construção”, alerta.

Apesar das oportunidades, a empresa enfrenta desafios. “Existe um défice na capacidade de construção”, observa Mário de Gaviria, destacando a necessidade de mais profissionais para responder à crescente carteira de projetos.

A estratégia da empresa passa por manter o crescimento no setor de infraestruturas de energia e construção de projetos industriais, onde os data centers e os projetos de logística terão uma expressão relevante.

Esta combinação permite que a empresa mantenha altos padrões de qualidade e uma taxa de sucesso elevada em todos os projetos, nacionais e internacionais. Com cinco décadas de história, o Group IGE continua a reforçar a sua posição no setor e a preparar-se para os próximos 50 anos, apostando na sustentabilidade, inovação e talento humano.

ESTRATÉGIA QUE GERA RESULTADOS

Paulo Jesus, que defende uma abordagem em que a consultoria deixa de ser observadora e passa a ser decisora. Nesta entrevista, o fundador explica como a Criatividea se compromete com o crescimento real dos negócios, convertendo intenção em direção, dados em decisões e estratégia em impacto mensurável.

Como é que a Criatividea transforma a intenção empreendedora em direção estratégica concreta, posicionando-se como parceira de decisão em vez de mera consultora?

A Criatividea transforma a intenção empreendedora em direção estratégica concreta ao ir além da consultoria tradicional e assumir um papel ativo na tomada de decisão. Em vez de apenas apresentar recomendações, a empresa mergulha no negócio do cliente, compreende profundamente os seus objetivos, desafios e contexto de mercado, e co-cria soluções alinhadas com a realidade operacional. Este posicionamento como parceira de decisão reflete-se na forma como traduz ideias em planos acionáveis, com métricas, prioridades e acompanhamento contínuo. A Criatividea não se limita a “dizer o que fazer”, mas ajuda a definir o caminho, testar hipóteses e ajustar a estratégia com base em resultados reais.

O que significa afirmar que a Criatividea representa “um investimento com vista ao crescimento”, especialmente para empresas que acumulam esforço sem rentabilidade proporcional?

Significa que o seu trabalho não é um custo pontual, mas sim um catalisador de resultados sustentáveis. Para empresas que acumulam esforço sem uma rentabilidade proporcional, a Criatividea atua precisamente onde existe esse desalinhamento entre ação e retorno. Isto passa por identificar desperdícios de recursos, processos ineficientes ou decisões pouco orientadas por dados, e transformá-los em estratégias claras, focadas e mensuráveis. Em vez de fazer mais, a empresa ajuda a fazer melhor – com prioridades bem definidas, posicionamento estratégico ajustado e ações que geram impacto real no negócio. O “investimento” traduz-se, assim, na capacidade de converter esforço disperso em crescimento estruturado: mais eficiência, melhor tomada de decisão e, consequentemente, maior rentabilidade. Ou seja, o retorno não vem apenas em ideias, mas em resultados concretos e sustentáveis ao longo do tempo.

Além da definição estratégica, como funciona o acompanhamento da implementação na Criatividea, garantindo que a estratégia se integre ao dia a dia e gere resultados duradouros?

Na Criatividea, a estratégia não termina quando é definida – é precisamente aí que começa o verdadeiro trabalho. O acompanhamento da implementação é pensado como uma extensão natural da estratégia, garantindo que esta deixa de ser um documento teórico e passa a fazer parte do funcionamento diário do negócio.

Paulo Jesus, CEO

Este acompanhamento é próximo e contínuo, com um foco claro na tradução da estratégia em ação. A Criatividea ajuda a desdobrar os objetivos estratégicos em planos operacionais concretos, com prioridades bem definidas, responsabilidades atribuídas e métricas claras de acompanhamento. Desta forma, cada decisão estratégica ganha expressão prática no dia a dia da equipa. Mais do que supervisionar, a Criatividea atua como parceira ativa na execução. Existe um acompanhamento regular – através de reuniões, análises de desempenho e ajustes táticos – que permite garantir que a implementação está alinhada com os objetivos definidos e que eventuais desvios são rapidamente corrigidos. Outro ponto essencial é a adaptação contínua. A Criatividea reconhece que nenhuma estratégia é estática, por isso trabalha com base em ciclos de teste, aprendizagem e ajuste. À medida que surgem novos dados e resultados, as decisões são refinadas, garantindo que o negócio evolui de forma consistente e informada. Além disso, há uma forte componente de integração com a equipa do cliente. A estratégia não é imposta – é incorporada. A Criatividea assegura que as equipas compreendem o “porquê” das decisões, criando alinhamento, compromisso e autonomia para executar com consistência. O resultado deste acompanhamento não é apenas a implementação de um plano, mas a construção de um sistema de execução sustentável. A estratégia passa a fazer parte da cultura operacional da empresa, gerando não só resultados no curto prazo, mas também capacidade interna para sustentar o crescimento ao longo do tempo. Para reforçar este processo, a Criatividea desenvolveu ainda um software próprio, que permite acompanhar indicadores, alinhar equipas e apoiar a tomada de decisão em tempo real, garantindo que a estratégia não se perde na execução e se traduz continuamente em resultados concretos.

Como a TD Crédito alcançou a certificação TOP 5% Melhores PME de Portugal, quais os principais indicadores económico-financeiros que sustentam esta distinção e como eles refletem a solidez da vossa operação no setor da intermediação de crédito?

A certificação TOP 5% Melhores PME de Portugal resulta de um percurso consistente assente em crescimento sustentado, disciplina financeira e foco na qualidade do serviço. A TD Crédito tem vindo a apresentar indicadores económico-financeiros sólidos, nomeadamente uma evolução positiva do volume de negócio, níveis de rentabilidade equilibrados e uma estrutura de custos controlada. Destacam-se ainda rácios de autonomia financeira saudáveis e uma gestão prudente do risco, fundamentais num setor como a intermediação de crédito. Estes indicadores refletem não apenas a robustez da operação, mas também a confiança dos nossos parceiros bancários e clientes. Mais do que números, esta distinção traduz a consistência do nosso modelo de negócio, a capacidade de adaptação ao mercado e o compromisso diário da equipa em entregar soluções de valor.

Num mercado saturado de soluções financeiras, em que medida a vossa abordagem centrada no “falar humano” – com ênfase em empatia e transparência – diferencia a TD Crédito enquanto intermediário de crédito?

Num setor onde muitas soluções são percecionadas como complexas e pouco transparentes, a TD Crédito diferencia-se por uma abordagem simples: falar a linguagem do cliente. O “falar humano” significa colocar a empatia, a clareza e a transparência no centro da relação. Explicamos cada solução de forma acessível, garantindo que o cliente compreende plenamente o compromisso que está a assumir. Esta proximidade cria confiança, reduz a ansiedade associada ao crédito e posiciona-nos não apenas como intermediários, mas como parceiros financeiros. É esta capacidade de humanizar o crédito que nos distingue num mercado cada vez mais competitivo.

HUMANIZAR O CRÉDITO

Reconhecida entre o TOP 5% das Melhores PME de Portugal, a TD Crédito afirma-se pela solidez financeira e por uma abordagem humana ao crédito. Em entrevista, Samuel Neves, CEO, revela como a empresa alia transparência, sustentabilidade e crescimento responsável.

De que forma a TD Crédito integra princípios de sustentabilidade e ética nas suas práticas de intermediação de crédito, garantindo que as soluções financeiras promovam o crescimento dos clientes e a resiliência económica a longo prazo?

Na TD Crédito, a sustentabilidade começa na responsabilidade com que estruturamos cada operação. Não promovemos soluções apenas com base na aprovação, mas sim na adequação ao perfil financeiro do cliente. Seguimos princípios rigorosos de ética e conformidade, alinhados com as orientações do Banco de Portugal, garantindo transparência total em custos, prazos e responsabilidades. Promovemos decisões conscientes, evitando situações de sobre-endividamento e que contribuem para a estabilidade financeira dos clientes a longo prazo. Acreditamos que crescimento sustentável é aquele que protege o cliente hoje e no futuro.

Olhando para o futuro, como a TD Crédito antevê a evolução do setor da intermediação de crédito, e que estratégias planeia implementar para se adaptar às novas exigências?

O setor da intermediação de crédito em Portugal continuará a evoluir no sentido da digitalização, maior exigência regulatória e aumento da literacia financeira dos clientes.

A TD Crédito antecipa este cenário com uma estratégia assente em três pilares:

• Digitalização inteligente, sem perder a componente humana;

• Especialização da equipa comercial, reforçando competências técnicas e consultivas;

• Parcerias sólidas, garantindo acesso às melhores soluções do mercado.

O nosso objetivo é continuar a crescer de forma sustentável, mantendo a proximidade com o cliente e reforçando a nossa posição como referência no setor.

VIVER, VISITAR E INVESTIR

Viver, visitar e investir em Castro Marim, Barrancos e Castanheira de Pera é descobrir três municípios distintos, mas unidos por uma visão comum: promover o desenvolvimento sustentável, valorizar as pessoas e criar territórios de futuro.

Castro Marim, situada no sotavento algarvio e marcada por uma paisagem singular entre o rio Guadiana e o mar, destaca-se pela importância histórica, pela riqueza ambiental e pela aposta em projetos que conciliam tradição, inovação e bem-estar. É um destino ideal para quem procura autenticidade, natureza e oportunidades ligadas ao turismo sustentável.

Barrancos, no Alentejo profundo, preserva uma identidade cultural única e um espírito comunitário forte, representando o encontro entre tradição e modernidade.

Castanheira de Pera, rodeada por paisagens deslumbrantes e marcada pela sua história industrial, aposta num ambiente propício ao empreendedorismo, à cultura e ao lazer.

Juntas, as Câmaras Municipais de Castro Marim, Barrancos e Castanheira de Pera convidam a viver, visitar e investir em territórios que se complementam, oferecendo qualidade, autenticidade e confiança a quem escolhe fazer parte do seu futuro.

CASTRO MARIM: CRESCER SEM PERDER A ESSÊNCIA

A proximidade com Espanha, a valorização do património natural e o desafio de fixar população marcam a estratégia de desenvolvimento de Castro Marim. Para a Presidente da Câmara Municipal, Filomena Sintra, o concelho tem condições para afirmar um modelo de crescimento equilibrado, onde a natureza, o turismo e a qualidade de vida caminham lado a lado.

Um território de fronteira com novas oportunidades

Situado no extremo oriental do Algarve, Castro Marim continua a viver o paradoxo de muitos territórios periféricos: distante dos grandes centros de decisão, mas cada vez mais próximo de novas oportunidades. A fronteira com Espanha, em particular com a Andaluzia, tem-se revelado um fator de dinamização económica e social. “Em termos de política de ordenamento e de coesão, continuamos a ser periféricos dentro do país”, reconhece Filomena Sintra. Ainda assim, a autarca sublinha que a proximidade geográfica oferece vantagens importantes. “Temos um mercado de proximidade, que é a Andaluzia, que nos permite reduzir o impacto da sazonalidade e da própria periferia”.

Essa cooperação é atualmente visível na Eurocidade do Guadiana, um projeto que junta Ayamonte, Vila Real de Santo António e Castro Marim. Mais do que um símbolo político, a iniciativa traduz-se em relações económicas e sociais cada vez mais intensas. Grande parte da procura que mantém a restauração aberta durante

todo o ano tem muito a ver com esta relação de proximidade com Espanha”, explica a presidente. Ao mesmo tempo, começam a surgir novas dinâmicas residenciais. “Já temos muitos espanhóis a viver em Castro Marim e também castramarinenses a viver em Ayamonte”.

Natureza como valor estratégico

O concelho integra uma das zonas ambientais mais sensíveis do país: a Reserva Natural do Sapal de Castro Marim e Vila Real de Santo António. Para Filomena Sintra, esta realidade deve ser vista como uma oportunidade e não como um obstáculo ao desenvolvimento. “O ambiente hoje é uma oportunidade de afirmação dos territórios, desde que haja bom senso”, defende. “Não devemos ser fundamentalistas na proteção exclusiva do ambiente, porque qualquer ação humana tem impacto”.

A autarca recorda que o Sapal foi a primeira reserva natural classificada em Portugal e sublinha a evolução da relação entre o município e as entidades ambientais. “Durante muitos anos houve uma relação quase antagónica, mas hoje temos uma cooperação muito próxima”.

Ainda assim, alerta para a necessidade de equilíbrio entre preservação e qualidade de vida. “Para termos pessoas a proteger o ambiente temos de ter casas para essas pessoas viverem”, afirma. “O novo luxo é viver bem, com menos riscos ambientais e com mais qualidade de vida”.

Turismo de natureza e crescimento sustentável

Entre as apostas estratégicas do concelho está o turismo de natureza, uma área que tem vindo a ganhar relevância no Algarve e que encontra em Castro Marim condições privilegiadas. “O turismo da natureza tem um enorme potencial”, afirma Filomena Sintra. O território combina ribeiras, o rio Guadiana, praias, mata e percursos pedestres, além de pequenas localidades que preservam a autenticidade algarvia.

Nos últimos anos, o município investiu também em mobilidade suave e infraestruturas de lazer. Um exemplo é o Triângulo Verde, uma rede ciclável que liga Castro Marim a Vila Real de Santo António e à Praia Verde. “Agora vamos avançar com novas ligações, reforçando esta afirmação territorial através do turismo de natureza”, acrescenta.

Apesar do crescimento turístico, a autarca garante que o município mantém uma estratégia de baixa densidade e respeito pela paisagem. “Quem nos procura sabe qual é a filosofia do município e vem precisamente por isso”.

Fixar população é o grande desafio

Tal como em muitos territórios do interior e do litoral menos urbanizado, o envelhecimento populacional é uma das principais preocupações do concelho. “A inversão da pirâmide demográfica é um desafio em todo o país”, admite Filomena Sintra. Para o combater, defende políticas que facilitem o acesso à habitação e atraiam novas famílias.

“É muito caro viver no Algarve e o rendimento médio não acompanha esses custos”, sublinha. O problema torna-se ainda mais evidente com o crescimento do turismo e da segunda habitação.

A presidente da Câmara dá um exemplo concreto: a abertura de novos empreendimentos turísticos exigirá centenas de trabalhadores. “O hotel do Verde Lago vai precisar de cerca de 320 funcionários. A pergunta é: onde vão viver essas pessoas?”

Para a autarca, o território tem capacidade para receber novos residentes, desde que existam condições habitacionais adequadas. “Se queremos uma segurança social sustentável e uma região dinâmica, temos de aceitar novas famílias”.

Um futuro com identidade própria

Apesar dos desafios, Filomena Sintra acredita que Castro Marim tem todas as condições para se afirmar como um território equilibrado e atrativo. “Daqui a dez anos, quero ver Castro Marim com novas famílias e ser o concelho mais apetecível para viver no Algarve”, afirma. Mais do que crescimento económico, a autarca valoriza a qualidade de vida e o sentimento de pertença.

“Quero que as pessoas tenham orgulho em dizer que são castro-marinenses”, sublinha. Entre novos investimentos, cooperação transfronteiriça e valorização ambiental, Castro Marim procura afirmar-se como um território onde desenvolvimento e identidade caminham juntos, um concelho pequeno em dimensão, mas com ambições claras para o futuro.

CASTANHEIRA DE PERA ACELERA COM O RALLY

António Henriques Antunes, Presidente da Câmara de Castanheira de Pera, destaca o Castrol Portugal Rally, a realizar a 5 e 6 de setembro, como um momento histórico para o concelho, unindo desporto, turismo e comunidade num evento que promete projeção e desenvolvimento local.

O Castrol Portugal Rally vai decorrer nos dias 5 e 6 de setembro. Que preparativos estão a ser feitos e quais são as expectativas para este evento?

Para já, estamos a tratar da promoção do rally e, em conjunto com o promotor, criar um circuito que seja verdadeiramente diferenciador para quem participa e para quem visita.

Que atividades estão a ser preparadas para envolver a população em Castanheira de Pera durante o rally e que melhorias ou novidades gostariam de implementar nas próximas edições, nomeadamente na Praia das Rocas?

O Município de Castanheira de Pera encara o rally como um momento de celebração coletiva e afirmação da identidade do concelho. Os nossos munícipes são grandes entusiastas do desporto automóvel e aguardavam há muito a oportunidade de ver um evento de dimensão internacional no nosso território. Esperamos que sejam eles os principais protagonistas do ambiente festivo, trazendo familiares, amigos e visitantes, criando uma verdadeira festa que reflete o espírito e o orgulho locais.

A realização do rally em setembro, coincidindo com o período em que a Praia das Rocas se encontra em pleno funcionamento, permite atrair turistas e visitantes, reforçando a visibilidade e o impacto do evento. Estima-se que o rally conte com cerca de 50 equipas, com 500 participantes diretos, e entre 10.000 a 15.000 espetadores entre

a Monster Energy Arena e as especiais exteriores, criando um público significativo para o concelho. Este evento representa também um motor económico importante, gerando um impacto global estimado entre 800 mil e 1,6 milhões de euros, refletindo o consumo em alimentação, alojamento e serviços associados, reforçando o comércio, a hotelaria e a restauração local.

Mais do que uma competição desportiva, o rally é um momento de integração da comunidade, celebração cultural e promoção do território, projetando Castanheira de Pera como destino de referência em Portugal e reforçando o orgulho local, o comércio e o turismo. Desde a apresentação da proposta pela entidade organizadora, o Município assumiu um compromisso firme: garantir que este rally se realize no concelho pelos próximos quatro anos, reforçando a aposta em eventos de grande dimensão e reconhecendo o seu impacto desportivo, económico e cultural.

O ano de 2026 marca o início desta nova etapa, e encaramos esta primeira edição com entusiasmo e confiança.

Estamos conscientes de que o impacto do rally se estende além de Castanheira de Pera, envolvendo também os concelhos vizinhos, e é precisamente nesta dinâmica de colaboração que este projeto ganha sentido, permitindo que toda a região saia reforçada e beneficiada.

Para além da divulgação realizada pela organização, o Município, enquanto parceiro e investidor, já lançou a sua própria comunicação, através de redes sociais e da apresentação na BTL. Em breve será lançado um vídeo promocional produzido por gentes da terra, convidando todos a marcar presença neste evento histórico, que pela primeira vez cruza as curvas do concelho.

Mais do que um evento desportivo, o rally é uma afirmação da nossa identidade local, simbolizada no nome “Do Neveiro e da Lã”, que reflete a história, a cultura e as tradições de Castanheira de Pera. Olhando para o futuro, queremos continuar a envolver a população e os visitantes em todas as atividades associadas ao evento, reforçando o ambiente festivo e a participação coletiva. Ao mesmo tempo, estamos atentos às melhorias e inovações que podem tornar cada edição ainda mais atrativa, inclusiva e dinâmica.

Estamos convictos de que esta edição inaugural será um sucesso e que, a partir dela, poderemos crescer, melhorar e construir uma tradição que una comunidade, cultura, desporto e economia local, projetando o concelho e a região como um destino de excelência para todos os públicos.

EXPOBARRANCOS SABOR E TRADIÇÃO

Emílio Domingues, Presidente da Câmara Municipal de Barrancos, aposta na valorização da identidade local e na sustentabilidade como pilares para afirmar o concelho e projetar o futuro.

Como é que a Câmara Municipal de Barrancos tem preservado a identidade agro-pastoril e o património natural do concelho, num contexto de desafios demográficos e económicos no interior de Portugal?

A Câmara Municipal de Barrancos tem adotado uma estratégia focada na valorização da sua identidade única – marcada pela agropecuária extensiva (com destaque para o montado de azinho), pela produção de porco preto e pela língua barranquenha – conjugada com a conservação do património natural.

Destaca-se a valorização da identidade local e cultural através do apetrechamento do Centro Interpretativo do Barranquenho, dotando-o de meios tecnológicos que permitam salvaguardar e divulgar a língua barranquenha, bem como os usos e costumes da comunidade.

A nova imagem do Município, centrada na identidade local, procura promover o território de forma contemporânea, valorizando a história e a cultura e afirmando a marca “Barrancos” e os seus produtos locais. É igualmente determinante a aposta no turismo de natureza, com a valorização de ativos como o Parque de Natureza de Noudar, a promoção da observação de fauna – como o toirão ou a doninha – e a valorização do Castelo de Noudar.

Em suma, a estratégia de Barrancos combina a preservação do seu carácter único com investimento público orientado para fixar

população, atrair visitantes e reforçar o turismo rural e de natureza, ajudando a mitigar o isolamento e o envelhecimento do território.

Quais as estratégias atuais para afirmar a autonomia local e atrair investimento sustentável?

São muitos os desafios e temos plena consciência disso. Precisamos urgentemente de melhores acessibilidades. Queremos um interior vivo e habitado, pelo que é fundamental apostar na melhoria da qualidade de vida das pessoas e no investimento público. Este esforço não pode continuar a recair apenas sobre os municípios e sobre o poder local. O Estado tem de assumir as suas responsabilidades, sobretudo na melhoria das estradas, que são determinantes para o desenvolvimento do território.

Destacamos alguns investimentos importantes e estruturantes, como a reabilitação urbana, a requalificação do caminho de acesso ao Castelo de Noudar, a intervenção no Castelo e a construção do Centro de Inovação Empresarial. Aliar o investimento no turismo à reabilitação urbana, ao reforço da atividade empresarial e à promoção contínua da Língua Barranquenha, do Presunto de Barrancos e das nossas tradições e costumes parece-nos ser o caminho certo para impulsionar o desenvolvimento do concelho, atrair visitantes, favorecer a fixação de população e projetar Barrancos como um território com identidade, potencial económico e qualidade de vida.

Qual o papel da Expobarrancos na promoção do presunto e enchidos de Barrancos como emblemas gastronómicos, fomentando exportações e parcerias transfronteiriças?

A EXPOBARRANCOS – Feira do Presunto e Enchidos – constitui o mais importante evento e investimento promocional do Município de Barrancos. Ao longo dos anos, tem-se afirmado como um certame de referência a nível nacional e internacional, destacando-se como uma das principais montras para a promoção do Presunto de Barrancos e dos enchidos tradicionais. Este evento valoriza um produto de excelência reconhecido pela sua qualidade, contribuindo para reforçar a sua notoriedade, estimular novas oportunidades de negócio e fomentar contactos comerciais entre produtores, empresas e visitantes. Pela sua localização estratégica na raia luso-espanhola, Barrancos assume um papel privilegiado na divulgação ibérica de produtos, empresas e serviços, promovendo parcerias transfronteiriças e potenciando a internacionalização destes produtos emblemáticos.

A EXPOBARRANCOS afirma-se, assim, como um importante motor de dinamização económica e de projeção do concelho de Barrancos, da região Alentejo e do território transfronteiriço, contribuindo para consolidar o Presunto e os enchidos de Barrancos como verdadeiros emblemas da gastronomia regional e nacional.

EXPOBARRANCOS 2026 de 24 a 26 de Abril. Visite Barrancos!