Revista RETAIL- Septiembre 2026

EMPRESA

RETAIL 72 AÑOS 1

NOTA DE TAPA EDITORIAL . SEPTIEMBRE . NOVIEMBRE 2026 2017

Entre el orden macro y la economía real

L Salvador D’Anna Gerente general Retail Publishing S.A.

2 RETAIL 77 72 AÑOS

a Argentina atraviesa una transformación económica profunda. El ordenamiento de las cuentas públicas, la búsqueda de equilibrio fiscal, la reducción de regulaciones innecesarias y el combate contra la inflación son condiciones necesarias para recuperar previsibilidad y construir una economía más estable. Durante demasiado tiempo, empresas y consumidores convivieron con reglas cambiantes, distorsiones permanentes y una imposibilidad casi estructural de planificar. Pero reconocer la necesidad de ese rumbo no implica desconocer lo que sucede en la calle. La economía real no se mide solamente en indicadores macroeconómicos: también se expresa en el nivel de ventas, en la rentabilidad de una pyme, en la capacidad de una familia para llenar el changuito y en la decisión de una empresa de invertir, contratar o esperar. Hoy el retail y la industria atraviesan una etapa compleja. El consumo masivo continúa mostrando dificultades para recuperar volumen, mientras el poder adquisitivo sigue condicionado por una estructura de gastos que deja cada vez menos margen disponible en los hogares. Al mismo tiempo, los costos operativos siguen pesando sobre las empresas, especialmente en rubros como energía, alquileres, logística y financiamiento. La morosidad también se convirtió en una señal que merece atención. El crecimiento del endeudamiento de las familias y las dificultades para cumplir compromisos financieros muestran que una parte del consumo continúa sosteniéndose con un nivel de esfuerzo que difícilmente pueda prolongarse indefinidamente. Cuando esa tensión se traslada a comercios y pymes, aparecen problemas de liquidez, mayores plazos de pago y una cadena comercial que pierde capacidad de reacción. El empleo es otro punto sensible. La necesidad de ganar productividad y eficiencia es indiscutible, pero cualquier proceso de transformación debe contemplar que detrás de cada empresa existen personas, conocimiento acumulado y estructuras productivas que tardaron años en construirse. Adaptarse al nuevo escenario será inevitable; hacerlo destruyendo capacidades que luego resulten difíciles de recuperar sería un costo demasiado alto. Por eso, señalar estas dificultades no significa cuestionar la necesidad de las reformas. Al contrario.

Una transformación sostenible requiere diagnósticos completos. El equilibrio macroeconómico será mucho más valioso si consigue traducirse en inversión, empleo formal, recuperación del poder de compra y mejores condiciones para producir y comercializar. El sector privado también tiene responsabilidades. Ya no alcanza con esperar que el contexto mejore. Supermercados, industrias, distribuidores y comercios están revisando estructuras, reduciendo ineficiencias, incorporando tecnología, profesionalizando la gestión y buscando nuevas formas de relacionarse con un consumidor que cambió profundamente. La omnicanalidad, el análisis de datos, la automatización y el desarrollo de nuevos formatos comerciales están dejando de ser proyectos accesorios para convertirse en herramientas de competitividad. En una economía más racional, medir mejor, administrar el stock con precisión, entender la rentabilidad por categoría y conocer al cliente serán tan importantes como negociar condiciones comerciales. También aparecen oportunidades. Una mayor estabilidad puede devolver al crédito su función productiva, permitir inversiones con horizontes más largos y generar un entorno donde el crecimiento no dependa de expectativas inflacionarias o maniobras defensivas. El desafío es lograr que esas condiciones lleguen a la economía cotidiana antes de que el desgaste de empresas y consumidores limite la capacidad de recuperación. Argentina necesita dejar atrás una lógica en la que estabilidad y crecimiento parezcan objetivos enfrentados. El orden macroeconómico debe ser el punto de partida, no el destino final. La verdadera transformación llegará cuando esa previsibilidad permita que una industria produzca más, que un comercio vuelva a invertir, que una pyme pueda contratar y que una familia recupere capacidad de consumo. El retail argentino conoce de crisis y reconversiones. Su historia demuestra una enorme capacidad para adaptarse, innovar y seguir adelante. Pero ninguna transformación puede descansar únicamente sobre la resistencia del sector privado. El desafío de esta etapa será construir un puente entre la estabilidad macroeconómica y la recuperación de la economía real. Allí se jugará, finalmente, la posibilidad de que el esfuerzo actual se convierta en crecimiento sostenible. <<

SUMARIO

Contenidos Septiembre 08

NOTA DE TAPA

“Hoy el desafío ya no es sólo vender más, sino gestionar mejor” Mario Moreno, presidente de la Cámara de Supermercados y Autoservicios de Córdoba (CASAC), analizó el presente del mercado y adelantó todo lo que se vivirá el próximo 23 y 24 de septiembre en el evento organizado junto a CAS, FASA y la Secretaría de Comercio de la provincia de Córdoba.

EMPRESAS

82

RATIONAL

El futuro de las cocinas profesionales

88

VAES

Etiquetado frontal: un debate que vuelve a abrirse

92 Empresa reduce hasta 45% el costo operativo de la atención al cliente

ILLUMIA

96

ECOMMERCE INSTITUTE

“Argentina entra en una etapa en la que crecer más ya no basta: hay que crecer mejor”

112

CBSÉ

“La innovación es parte de nuestro ADN desde el primer día”

4 RETAIL 77 AÑOS

SEPTIEMBRE 2026

Staff

RETAILERS

DIRECTOR

28

ALMACOR

“Almacor prioriza el vínculo directo con la industria”

68

5 HERMANOS

"Somos una de las cadenas regionales de referencia y la única con operación online en la zona"

Pablo Panzitta pablo.panzitta@retail.com.ar GERENTE GENERAL

Salvador D’Anna salvador.danna@retail.com.ar GERENTE COMERCIAL

María Agustina D’Anna

78 60

LA YUNTA

Sigue creciendo en San Rafael

62

SUPERMERCADOS EUROPA

“Me gusta ser un empresario que genera posibilidades de trabajo”

GDN ARGENTINA

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

“El objetivo de Mâs Go es llegar con una experiencia de compra más cercana”

110

agustina.danna@retail.com.ar

Emilio Benitez emilio.benitez@retail.com.ar

AUTOSERVICIO CERCA

Fortalece su presencia en Río Gallegos

120

McDONALD'S

McDonald’s desembarcó en Junín

FORUM

34

GS1 ARGENTINA

Se lanzó Semana Saludable

44

CADAM

¿Cómo está la Argentina hoy? WEBS

www.webretail.com.ar

www.retaildaylatam.com Informes: info@retail.com.ar

Propiedad Intelectual 147415 ISSN 1666—1265

RETAIL MIX

43

RETAILING

124

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RETAILERS . SEPTIEMBRE 2026

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SEPTIEMBRE 2026

“Hoy el desafío ya no es sólo vender más, sino gestionar mejor” Mario Moreno, presidente de la Cámara de Supermercados y Autoservicios de Córdoba (CASAC), analizó el presente del mercado y adelantó todo lo que se vivirá el próximo 23 y 24 de septiembre en el evento organizado junto a CAS, FASA y la Secretaría de Comercio de la provincia de Córdoba.

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a cuenta regresiva ya comenzó. El Complejo Ferial Córdoba será escenario de las 44° Jornadas de Supermercadismo Argentino, organizadas por la Cámara de Supermercados y Autoservicios de Córdoba (CASAC), con el acompañamiento de la Cámara Argentina de Supermercados (CAS), la Federación Argentina de Supermercados y Autoservicios (FASA) y la Secretaría de Comercio de la provincia de Córdoba, bajo el lema “Integración y Futuro del Retail Iberoamericano”. Durante dos días, propietarios y directivos de supermercados, compradores, distribuidores, industrias, proveedores y especialistas comparti-

rán una propuesta que integrará tres dimensiones centrales: Expo, negocios y conocimiento. La exposición comercial permanecerá activa durante ambas jornadas; las Rondas de Negocios Nacionales e Internacionales ofrecerán un ámbito específicamente destinado a la vinculación empresarial y, en paralelo, conferencias y paneles pondrán sobre el escenario algunos de los principales desafíos que atraviesan hoy al supermercadismo. Un negocio que empieza a discutir otras variables Las Jornadas llegan en un momento particular para el sector. La desaceleración de la inflación aportó mayor previsibilidad, pero dejó en primer plano otro desafío: el consumo todavía encuentra dificultades para recuperar volumen. Al mismo tiempo, aparece un consumidor más cuidadoso: compara precios, busca promociones, alterna marcas y presta mayor atención a la relación entre precio y calidad. El crecimiento de segundas y terceras marcas es una expresión de ese cambio y abre también nuevas oportunidades para productos y proveedores regionales. En este escenario, la rentabilidad vuelve a depender con mayor fuerza de variables propias de la

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Las 44° Jornadas de Supermercadismo tendrán lugar, una vez más, en la provincia de Córdoba.

1585 Asistentes fueron a la edición 2025.

gestión: productividad, costos, surtido, rotación, logística, prevención de pérdidas, información y eficiencia operativa. Buena parte de esas conversaciones llegará al escenario de las 44° Jornadas. Los negocios, en el centro de la propuesta El miércoles 23, desde las 9, comenzarán las Rondas de Negocios Nacionales e Internacionales, organizadas por CASAC junto a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), donde supermercados, compradores, fabricantes,

“La discusión ya no pasa solamente por cuánto vendemos, sino por cómo vendemos, con qué eficiencia y cuánto entendemos al consumidor. Ahí la tecnología, los datos y la inteligencia artificial serán herramientas cada vez más importantes”. 10 RETAIL 77 AÑOS

distribuidores, importadores y empresas proveedoras mantendrán reuniones previamente coordinadas para presentar propuestas e identificar oportunidades comerciales. La edición 2025 dejó una referencia concreta de la dimensión alcanzada: participaron 250 empresarios,

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agenda conectada con la realidad “Cambió mucho la dinámica del Una del sector precios, inteligencia artificial, negocio. Durante los períodos de Competitividad, comportamiento del consumidor, rentabilidad, prevención de pérdidas, marcas blancas y nuevas mayor inflación buena parte de generaciones empresarias serán algunos de los grandes ejes de la programación. Gustavo Lázari abrirá la agenda con “En búsqueda nuestra atención estaba puesta de la competitividad”. Ricardo Gómez, de Crombie, los desafíos que se repiten en el supermeren los cambios permanentes de abordará cadismo regional, mientras que Ariel Baños presentade precios que nos hacen perder dinero”. precios, la reposición y el abaste- rá “Mitos La inteligencia artificial tendrá también un lugar destacado. Lucas Pussetto, del IAE Business School, cimiento. Hoy tenemos mayor analizará su impacto económico sobre el supermercadismo argentino, mientras que Claudio Messina, de previsibilidad, pero el consumo Fantoche, abordará su aplicación al marketing del mercado masivo. La programación contará además todavía no termina de recuperar con espacio para Scanntech. Otro de los grandes interrogantes llegará de la mano de Walter Vargas, de NielsenIQ, con “¿Menor el volumen que necesitamos”.

Diversas empresas expondrán sus más recientes productos o servicios durante el evento.

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se realizaron 4.562 reuniones comerciales y el 42% derivó en acuerdos concretados. Este año, el desafío será profundizar ese modelo y ampliar su dimensión internacional. Las Rondas convivirán con una Expo activa durante los dos días, convirtiendo al encuentro en un espacio donde proveedores y empresas podrán presentar productos, servicios, tecnologías y soluciones directamente ante quienes toman decisiones dentro del retail.

consumo o gastamos distinto? Oportunidades ante el cambio de hábitos”, poniendo el foco en un consumidor cuyas decisiones están modificando estrategias de precios, surtidos, promociones y marcas.

NOTA DE TAPA . CASAC

El miércoles 23 de septiembre comenzarán a realizarse las Rondas de Negocios.

Desde Uruguay, Marcos Amorín aportará una mirada especializada sobre prevención de pérdidas, fugas de dinero y fraude interno y externo, una problemática directamente relacionada con la rentabilidad del negocio.

miradas sobre tecnología, innovación, liderazgo y relación con el consumidor. Pensar el futuro del supermercadismo también implica escuchar a quienes tendrán la responsabilidad de conducirlo.

La generación que empieza a conducir el retail Uno de los espacios diferenciales será el panel “El Retail bajo la mirada de los Jóvenes”, que pondrá sobre el escenario a una nueva generación de empresarios. En un sector caracterizado por la presencia de cadenas regionales y empresas familiares, el recambio generacional plantea un desafío que trasciende la continuidad de las compañías: cómo combinar la experiencia acumulada durante décadas con nuevas

Una mirada hacia el retail que viene La segunda jornada continuará ampliando esa perspectiva. Damián Di Pace presentará “El futuro del Comercio que viene” y Ana Amaral, de Portugal, abordará “El futuro de las marcas blancas”. La agenda incluirá además un panel sobre recuperación de mercadería próxima a vencer, con Juan Etcheverry, de Cheaf; Anabella Mariani, del Ministerio de Producción, Ciencia e Innovación Tecnológica de Córdoba; y Alejo Ruiz Díaz, de la Fundación Banco de Alimentos Córdoba. También participarán Kikker y Matías Van Cauwenberghe, de TOTVS Napse, mientras que el cierre académico estará a cargo de Laureano Turienzo, desde España, con “¿Por qué Vendemos?”.

“Para mí, el futuro no está en elegir entre una generación y otra. Está en combinar experiencia y renovación. Y esa transformación también requiere invertir en las personas”. 14 RETAIL 77 AÑOS

Una convocatoria que cruza fronteras La dimensión internacional será otro de los diferenciales de esta edición. A la participación de referentes de Uruguay, Portugal y España se sumará la presencia de empresas de Brasil, Chile, Paraguay y Ecuador. De esta manera, el lema “Integración y Futuro del Retail Iberoamericano” tendrá una expresión concreta tanto en la programación como en la convocatoria empresarial. La apuesta no consiste simplemente en sumar presencia internacional, sino en generar nuevas relaciones entre supermer-

NOTA DE TAPA . CASAC

Revista RETAIL estará presente, una vez más, en el evento organizado por la cámara.

“Necesitamos fortalecer el diálogo entre industria y retail. Supermercados y proveedores formamos parte de la misma cadena y compartimos el desafío de recuperar volumen y hacer crecer el mercado de una manera sostenible para todos”. cados, compradores, proveedores, distribuidores e industrias y ampliar las oportunidades para las empresas argentinas. Todo el supermercadismo, en un mismo lugar Durante dos días convivirán distintas formas de participar: habrá quienes lleguen a las Rondas de Negocios, quienes recorran la Expo buscando

1.585 asistentes tuvo la edición 2025.

250 Empresarios participaron de las Rondas de Negocios el año pasado.

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productos y proveedores y quienes sigan las conferencias y paneles para incorporar nuevas herramientas. Después de una edición 2025 que reunió a 1.585 asistentes, 84 empresas expositoras y 250 empresarios en las Rondas de Negocios, Córdoba entra en la recta final hacia la 44° edición. La expectativa no está puesta solamente en las cifras, sino en consolidar un encuentro capaz de reunir a quienes producen, abastecen, comercializan, innovan, invierten y toman decisiones dentro del supermercadismo.

NOTA DE TAPA . CASAC

La nueva edición de las Jornadas de Supermercadismo Argentino promete ser un nuevo gran éxito.

44° Jornadas de Supermercadismo se llevarán adelante en Córdoba.

Sedilé fue una de las compañías que participó de la edición 2025.

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La palabra de Mario Moreno con Revista RETAIL A pocos días de las 44° Jornadas de Supermercadismo Argentino, Mario Moreno, analizó el momento que atraviesa el sector, marcado por un consumo que todavía encuentra dificultades para recuperar volumen y un consumidor más atento al precio, las promociones y la relación entre precio y calidad. El presidente de la Cámara de Supermercados y Autoservicios de Córdoba (CASAC) planteó que el nuevo escenario vuelve a poner en primer plano la eficiencia, la productividad y el conocimiento del cliente, y explica por qué las Jornadas buscarán llevar esos desafíos concretos del negocio al centro de la conversación. —La inflación se desaceleró, pero el consumo todavía encuentra dificultades para recuperar volumen. Al mismo tiempo, el consumidor compara más, cambia de marcas y busca promociones. ¿Qué cambió realmente en la gestión de un supermercado y dónde está hoy el principal desafío? —Cambió mucho la dinámica del negocio. Durante los períodos de mayor inflación buena parte de nuestra atención estaba puesta en los cambios permanentes de precios, la reposición y el abastecimiento. Hoy tenemos mayor previsibilidad, pero el consumo todavía no termina de recuperar el volumen que necesitamos y eso vuelve a poner en primer plano las variables propias de la gestión. Ya no alcanza solamente con comprar bien y vender bien. Tenemos que mirar productividad, costos, logística, pérdidas, surtido, rotación y

utilizar mejor la información disponible para tomar decisiones. También cambió el consumidor. Compara más, busca promociones, alterna marcas y está más dispuesto a probar otras opciones cuando encuentra una buena relación entre precio y calidad. El crecimiento del orden del 25% que estamos viendo en segundas y terceras marcas refleja ese comportamiento y también abre oportunidades para nuevos productos y proveedores regionales.

NOTA DE TAPA . CASAC

El desafío es combinar esa identidad “Tenemos mucho para aprender comunidad. con mayor profesionalización, tecnología, información y eficiencia. de otros mercados, pero tam—Muchos de esos desafíos aparecen precisamente en la programación de las 44° Jornadas: poco todo lo que funciona afue- competitividad, precios, comportamiento del consumidor, inteligencia artificial, pérdidas, ra puede trasladarse automáti- marcas propias y nuevos proveedores. ¿Qué buscan generar este año y dónde estará el salto cualitativo de la edición 2026? camente a nuestra realidad. —Buscamos que las Jornadas hablen de los y las oportunidades que tenemos todos Tenemos que observar, apren- problemas los días dentro de nuestras empresas. No queremos una agenda desconectada de la realidad del der e incorporar aquello que supermercado. Por eso vamos a hablar de competitividad, precios, nos permita ser mejores y, al consumo, inteligencia artificial, prevención de pérdidas, marcas propias y otras variables que hoy mismo tiempo, mostrar lo que impactan directamente sobre la rentabilidad y la gestión. Pero las Jornadas tienen una característica muy importante: no se quedan solamente en el nosotros sabemos hacer”.

Las alianzas comerciales son un punto fuerte en las 44° Jornadas que se desarrollarán en septiembre.

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Creo que parte de ese cambio va a permanecer. El consumidor amplió sus opciones y no necesariamente vamos a volver al mismo consumidor que teníamos algunos años atrás. La discusión ya no pasa solamente por cuánto vendemos, sino por cómo vendemos, con qué eficiencia y cuánto entendemos al consumidor. Ahí la tecnología, los datos y la inteligencia artificial serán herramientas cada vez más importantes. El supermercado regional tiene una fortaleza enorme en la cercanía y en el conocimiento de su

diagnóstico. Durante esos dos días vamos a tener la Expo, las conferencias y paneles, los espacios de networking y las Rondas de Negocios Nacionales e Internacionales. Eso permite que una discusión que comienza en un auditorio pueda continuar en una reunión de negocios o frente a una empresa que tiene un producto, un servicio o una solución concreta para ofrecer. Las Rondas tienen para nosotros un valor especial porque permiten acercar nuevos proveedores y productos a quienes toman las decisiones de compra.

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El evento cuenta con disertaciones realizadas por referentes del sector.

23 y 24 de de ese espacio y este año queremos profundizar el darle una mayor dimensión internacional y septiembre modelo, generar todavía más oportunidades de vinculación.

La experiencia del año pasado demostró el potencial

Los días elegidos para desarrollar este evento.

Postal del auditorio colmado en la edición anterior.

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También necesitamos fortalecer el diálogo entre industria y retail. Supermercados y proveedores formamos parte de la misma cadena y compartimos el desafío de recuperar volumen y hacer crecer el mercado de una manera sostenible para todos. Para nosotros, crecer no significa solamente aumentar la cantidad de asistentes o empresas participantes. Si alguien llega a Córdoba con una necesidad y se va con una solución, un proveedor, un contacto, una idea o una nueva oportunidad de negocio, las Jornadas habrán cumplido su objetivo. —Las Jornadas también pondrán sobre la mesa la mirada de una nueva generación de empresarios y profundizarán su integración con otros países. Frente a todos estos cambios, ¿cómo imagina al supermercadismo argentino de los próximos diez años? —Imagino un supermercadismo mucho más profesionalizado, tecnológico, eficiente e integrado, pero sin perder la identidad que caracteriza a muchas de nuestras empresas. En Argentina, y particularmente en el interior, tenemos cadenas regionales y empresas familiares con décadas de experiencia y un enorme conocimiento del negocio y de sus comunidades. Al mismo tiempo, nuevas generaciones empiezan a asumir responsabilidades y llegan con otra formación, otra

relación con la tecnología, los datos, la innovación y nuevas formas de gestionar. Para mí, el futuro no está en elegir entre una generación y otra. Está en combinar experiencia y renovación. Y esa transformación también requiere invertir en las personas. Tenemos que trabajar mucho en la capacitación de nuestros recursos humanos, para que quienes forman parte de nuestras empresas puedan desarrollarse, crecer profesionalmente, incorporar nuevas herramientas e innovar. La tecnología y los procesos son importantes, pero detrás de ellos siempre hay personas. Cuanto más preparados estén nuestros equipos, mejores empresas vamos a tener y mejores servicios vamos a poder brindar a nuestros clientes. Y algo parecido ocurre con la internacionalización. Tenemos mucho para aprender de otros mercados,

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pero tampoco todo lo que funciona afuera puede trasladarse automáticamente a nuestra realidad. Tenemos que observar, aprender e incorporar aquello que nos permita ser mejores y, al mismo tiempo, mostrar lo que nosotros sabemos hacer. Argentina tiene empresas con mucha experiencia, proveedores de gran calidad y un supermercadismo regional muy desarrollado. Por eso me parece importante que las Jornadas incorporen ambas miradas: una nueva generación que comienza a conducir empresas y una mayor apertura hacia otros países. El supermercadismo que viene seguramente utilizará mucha más tecnología e información y tendrá procesos cada vez más eficientes, pero seguirá necesitando algo que ninguna tecnología puede reemplazar: conocer al consumidor y mantener el vínculo con las comunidades. Ese equilibrio entre experiencia e innovación, identidad y apertura, cercanía y tecnología es,

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para mí, uno de los grandes desafíos de la próxima década. La cuenta regresiva avanza y los cupos para las 44° Jornadas de Supermercadismo Argentino se completan rápidamente. Empresarios supermercadistas, autoservicios independientes, proveedores, distribuidores e industrias de consumo masivo ya pueden inscribirse para formar parte de este encuentro clave del retail iberoamericano, que combinará Expo, Rondas de Negocios y una agenda de conferencias pensada para los desafíos actuales del sector. Quienes se inscriban podrán acceder a la Expo comercial, participar de las conferencias y paneles. Las inscripciones online. El 23 y 24 de septiembre, Córdoba vuelve a ser el punto de encuentro del supermercadismo argentino. Asegurá tu lugar y sumate a la construcción del futuro del retail iberoamericano. <<

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“Almacor prioriza el vínculo directo con la industria” Daniel Floridia, gerente general de la cooperativa, analiza el presente del negocio, los cambios en los hábitos de compra y los desafíos para crecer sin perder la identidad que distingue a la compañía.

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l primer semestre de 2026 volvió a poner a prueba al supermercadismo regional. La caída del consumo, la búsqueda de precios más convenientes y el avance de segundas y terceras marcas obligaron a las cadenas a revisar estrategias, ajustar márgenes y encontrar nuevas oportunidades dentro de un mercado cada vez más competitivo. Para Almacor, este escenario coincide además con una etapa de expansión y transformación. La cooperativa trabaja en el desarrollo de nuevas aperturas bajo el modelo de franquicias, proyecta desembarcar en nuevas localidades de Córdoba y La Rioja, y continúa evaluando formatos como Almacor Fresh, su propuesta de ultra cercanía.

En paralelo, la compañía busca fortalecer uno de los pilares que históricamente caracterizaron su propuesta: la relación directa con la industria y los productores regionales. Una estrategia que no solo apunta a obtener mejores condiciones comerciales, sino también a ampliar la variedad, generar valor en las economías locales y reforzar su posicionamiento como supermercado regional. En diálogo con Revista RETAIL, Daniel Floridia, gerente general de Almacor, analiza cómo está cambiando el consumidor, cuáles son las categorías que encuentran mayores oportunidades, qué lugar ocuparán las franquicias en la próxima etapa de crecimiento y por qué la eficiencia logística, el desarrollo de capital humano y el vínculo con los proveedores serán determinantes para sostener la expansión. —¿Qué balance hacen del desempeño de Almacor durante el primer semestre de 2026? —El primer semestre estuvo marcado por una importante retracción del con-

ALMACOR

Daniel Floridia, gerente general de Almacor.

sumo en general, lo que obligó a adoptar diferentes estrategias comerciales con el objetivo de minimizar el impacto de la coyuntura. En este sentido, se trabajó fuertemente en acciones comerciales que implicaron una reducción de los márgenes, al mismo tiempo que se focalizaron los esfuerzos en aquellas categorías que lograron sostener su desempeño. En este contexto, el principal desafío fue acompañar el cambio en el comportamiento del consumidor, manteniendo una propuesta comercial competitiva sin perder de vista la sustentabilidad del negocio. —El consumo masivo mostró cambios en los hábitos de compra durante este año. ¿Qué tendencias observan en los clientes de las distintas regiones donde opera Almacor? —Tanto a nivel regional como en general, la tendencia ha sido bastante marcada: observamos una mayor frecuencia de compra, acompañada por una leve caída en el ticket promedio. Se destacan principalmente las compras de productos perecederos y commodities. También se evidencia un crecimiento en la elección de segundas y terceras marcas, donde el consumidor busca alternativas que ofrezcan una mejor relación precio-calidad, especialmente en categorías como almacén, bebidas y limpieza.

“Tanto a nivel regional como en general, la tendencia ha sido bastante marcada: observamos una mayor frecuencia de compra, acompañada por una leve caída en el ticket promedio. Se destacan principalmente las compras de productos perecederos y commodities”.

“Desde hace unos años incorporamos Almacor Fresh, un formato de ultra cercanía pensado para zonas densamente pobladas, con limitaciones de superficie o con público cautivo”.

Al mismo tiempo, aparecen crecimientos en algunos nichos de valor, como vinos de alta gama, alimentos saludables y suplementos deportivos. Esto demuestra que, aun en un contexto de mayor sensibilidad al precio, existen consumidores que mantienen o incluso incrementan el consumo en categorías específicas. —Tras las aperturas concretadas en los últimos meses, ¿qué proyectos de expansión tienen previstos para lo que resta de 2026 y cuáles son las zonas estratégicas para el crecimiento de la cooperativa? —Hemos conformado un equipo específico interdisciplinario que está trabajando en el desarrollo de nuevos locales bajo el modelo de franquicia. Acorde a nuestra Planificación Estratégica de Expansión, trazamos como objetivo principal lograr una mayor presencia en las localidades que atraviesan las rutas comerciales que ya estamos trabajando, tanto en su extensión como en los pueblos que quedan entre un local y otro. Puntualmente, en el corto plazo, estamos planificando desembarcar en la zona sur de Córdoba, donde vemos un gran potencial, además de trabajar

en nuevos negocios en la provincia de La Rioja y en distintas localidades del centro y sur de Córdoba. Algunas de estas aperturas están previstas para el segundo semestre de 2026. —Almacor viene desarrollando distintos formatos comerciales. ¿Qué aprendizajes les dejó esa experiencia y cómo evalúan la respuesta de los consumidores? —Desde hace unos años incorporamos Almacor Fresh, un formato de ultra cercanía pensado para zonas densamente pobladas, con limitaciones de superficie o con público cautivo. Actualmente, el formato Fresh se encuentra en plena etapa experimental, evaluando el desempeño de sus distintos factores. Lo entendemos como una alternativa especialmente adecuada cuando el mercado demanda cercanía, un importante surtido de productos frescos y existe una alta densidad poblacional. La experiencia nos permite seguir analizando qué formato resulta más adecuado para cada mercado, entendiendo que la expansión no responde a un único modelo, sino a la capacidad de adaptar la propuesta comercial a las características de cada comunidad. —¿Cuáles son hoy las categorías que presentan el mejor desempeño dentro de la cadena y cuáles requieren estrategias específicas para impulsar las ventas? —Las principales oportunidades de desarrollo y crecimiento para nuestros

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Almacor se expande en formato de franquicias.

supermercados de cercanía se encuentran en las familias de productos perecederos, que constituyen una de las fortalezas del negocio de proximidad y representan aproximadamente el 50% de la facturación. También estamos apostando concretamente al desarrollo de la categoría de alimentos ultracongelados, que aporta una alta rentabilidad y representa una alternativa cada vez más relevante para el consumidor moderno. En un contexto de mayor frecuencia de compra y mayor sensibilidad al precio, estas categorías permiten trabajar sobre dos aspectos centrales de nuestra propuesta: la conveniencia y la variedad. —La eficiencia operativa es uno de los grandes desafíos del supermercadismo. ¿Qué iniciativas están implementando en logística, abastecimiento o tecnología para mejorar la competitividad de los asociados? —Estamos trabajando en la eficiencia del abastecimiento, poniendo especial énfasis en acortar y estabilizar los tiempos de entrega de mercadería entre la compra y la recepción en nuestro centro logístico. Este proceso apunta a mejorar la prestación a nuestros clientes internos, tanto desde el punto de vista operativo como financiero. A medida que la Cooperativa continúa creciendo y sumando nuevos puntos de venta, entendemos que contar con una estructura de abastecimiento eficiente resulta fundamental para acompañar esa expansión.

“Estamos planificando desembarcar en la zona sur de Córdoba, donde vemos un gran potencial, además de trabajar en nuevos negocios en la provincia de La Rioja y en distintas localidades del centro y sur de Córdoba”.

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—¿Cómo trabajan actualmente el vínculo con proveedores y la construcción de acuerdos comerciales en un contexto económico que muestra mayor previsibilidad que años anteriores? —Almacor prioriza el vínculo directo con la industria y, especialmente, con los productores regionales. Esta política nos permite fortalecer relaciones comerciales de largo plazo y, al mismo tiempo, extender beneficios a nuestros clientes tanto en términos económicos como en calidad y variedad de productos. El vínculo con proveedores locales también forma parte de nuestra identidad como supermercado regional y de nuestra vocación de generar valor en las comunidades donde estamos presentes. —La identidad cooperativa ha sido históricamente uno de los diferenciales de Almacor. ¿Cómo logran mantener ese espíritu mientras continúan creciendo y sumando nuevas unidades de negocio? —Nuestro modelo de gestión cooperativo prioriza la toma de decisiones democrática y el propósito social, teniendo como pilares los conceptos de solidaridad, transparencia y confianza. El crecimiento de Almacor implica un desafío: sostener esos principios

2027

El año en el que se enfocarán en el desarrollo del modelo de franquicias y en la construcción del back office necesario para acompañar el crecimiento.

a medida que aumenta la escala de la organización. En este sentido, entendemos que crecer no significa perder nuestra identidad, sino encontrar nuevas herramientas y estructuras que nos permitan llevar esos mismos valores a más comunidades y acompañar a un número cada vez mayor de pymes asociadas. —¿Qué oportunidades y desafíos observa hoy Almacor para los supermercados regionales frente al avance de las grandes cadenas y los cambios en el comercio minorista? —Los supermercados regionales tenemos una fortaleza particular: llegamos con exclusividad a numerosos mercados del interior de las provincias y, en general, a distintas localizaciones urbanas donde conocemos las características y necesidades de cada comunidad.

RETAILERS . ALMACOR

“Almacor prioriza el vínculo directo con la industria y, especialmente, con los productores regionales. Esta política nos permite fortalecer relaciones comerciales de largo plazo y, al mismo tiempo, extender beneficios a nuestros clientes tanto en términos económicos como en calidad y variedad de productos”.

Nuestro desafío es sostener esa cercanía y, al mismo tiempo, lograr la eficiencia necesaria para competir en un mercado cada vez más exigente. En ese sentido, la escala que podemos alcanzar a través de un modelo cooperativo y de franquicias nos permite combinar las ventajas de una organización de mayor estructura con el conocimiento y la cercanía propios de los operadores locales. A esto se suma nuestra decisión de incluir en nuestras propuestas comercia-

les a las industrias y productores locales, fortaleciendo el vínculo con cada región. —Pensando en el mediano plazo, ¿cuáles son los principales objetivos estratégicos de Almacor para 2027? —Uno de los principales objetivos estratégicos para 2027 está puesto en el desarrollo del modelo de franquicias y en la construcción del back office necesario para acompañar el crecimiento. Más locales implican mayor necesidad de espacio, logística y estructura operativa y, por lo tanto, requieren planificación e inversión. En paralelo, estamos relanzando el área de Recursos Humanos, con el objetivo de brindar a nuestras pymes asociadas herramientas específicas para la búsqueda, selección e inducción de sus equipos. Dentro de esta estrategia, proyectamos consolidar un Portal de Empleos que permita centralizar y facilitar la búsqueda de recursos para los asociados, y desarrollar una Escuela de Formación Almacor, orientada a fortalecer los equipos de conducción y los principales puestos operativos. De esta manera, el desafío para los próximos años no es solamente Almacor apuesta a mantener su cercanía con los clientes.

50%

De la facturación de Almacor responde al sector perecederos.

sumar nuevos locales, sino desarrollar la estructura, las herramientas y el capital humano necesarios para que ese crecimiento sea sostenible. De cara a 2027, Almacor proyecta una nueva etapa en la que el crecimiento ya no estará determinado únicamente por la cantidad de puntos de venta. La construcción de un back office capaz de acompañar las franquicias, una estructura logística preparada para una mayor escala y nuevas herramientas destinadas a las pymes asociadas aparecen entre las prioridades. A esto se suma el relanzamiento del área de Recursos Humanos, junto con dos proyectos que apuntan directamente al desarrollo del capital humano: un Portal de Empleos y una Escuela de Formación Almacor para fortalecer tanto los equipos de conducción como los principales puestos operativos. El desafío será, entonces, ampliar la presencia territorial sin resignar aquello que Floridia identifica como una de las principales fortalezas de Almacor: el conocimiento de cada comunidad, la cercanía de sus operadores y el vínculo con las industrias y productores locales. Una combinación con la que la cooperativa busca ganar escala manteniendo su identidad y sentar las bases para un crecimiento sostenible. <<

“Nuestro desafío es sostener esa cercanía y, al mismo tiempo, lograr la eficiencia necesaria para competir en un mercado cada vez más exigente”.

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FORUM . SEPTIEMBRE 2026

Se lanzó Semana Saludable En la antesala de este evento que se desarrollará del 21 al 27 de septiembre en todo el país, GS1 Argentina fue escenario de la presentación de esta iniciativa que busca reunir a empresas, retailers, productores, organismos públicos y referentes del sector alrededor de una agenda común: promover mejores hábitos, generar mayor conciencia y acompañar el crecimiento de los productos saludables.

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S1 Argentina dio comienzo a una nueva edición de Semana Saludable, iniciativa que tendrá su lanzamiento formal el próximo 21 de septiembre y que busca volver a poner en agenda la importancia de la información, la identificación y los estándares dentro de la cadena de valor. Durante la apertura del encuentro, Esteban Allende, gerente de Servicios al Asociado de GS1 Argentina, fue el encargado de brindar las palabras de bienvenida y presentar el trabajo que desarrolla la organización, además de anticipar algunos de los cambios tecnológicos que empiezan a transformar la manera en que los productos se identifican y comunican con consumidores, comercios y empresas. Antes de avanzar con la agenda de la jornada, Allende explicó el rol que ocupa GS1 como organización global, neutral y sin fines de lucro, dedicada al desarrollo de estándares comerciales. Con sede global en Bruselas y presencia internacional, su funcionamiento involucra a fabricantes, distribuidores, clientes y consumidores, buscando generar herramientas comunes que permitan una interacción eficiente entre los diferentes actores. En Argentina, destacó, la organización cuenta con más de 12.000 socios, de los cuales más del 95% son pymes. En ese escenario, uno de sus principales objetivos es facilitar la integración de empresas de diferentes tamaños dentro del circuito comercial formal. “Cuando no tenemos un estándar definido, no se puede conversar, los sistemas no pueden interactuar y las operaciones no pueden llevarse a cabo”, explicó. De esta manera, GS1 funciona como generador de un lenguaje común que posibilita que la información vinculada con los productos pueda circular de forma uniforme a lo largo de toda la cadena. El estándar más reconocido es el código de barras GS1, que permite identificar de manera única a un producto a nivel internacional. Esta identificación resulta fundamental para que un artículo pueda fabricarse, distribuirse, comercializarse e incluso

exportarse manteniendo el mismo criterio a lo largo de todo el proceso. Allende hizo especial hincapié en la importancia de que las empresas incorporen estos estándares desde las primeras etapas de sus proyectos. Un emprendimiento puede comenzar comercializando sus productos en circuitos pequeños con una codificación propia, pero cuando busca ingresar a supermercados, ampliar volúmenes o alcanzar otros mercados comienza a necesitar una identificación estandarizada. “No importa el tamaño que tenga el emprendedor o el fabricante, es importante que la formalidad surja desde el día uno”, remarcó, al advertir que recodificar productos cuando el packaging, las gráficas y los sistemas ya se encuentran desarrollados puede implicar costos y dificultades adicionales.

GS1 ARGENTINA

Otro de los ejes centrales de su presentación fue la transformación que atraviesa actualmente la identificación de productos. El tradicional código de barras lineal comienza a evolucionar hacia el código 2D GS1 QR, una herramienta capaz de concentrar en un mismo espacio mucha más información. A diferencia de un QR convencional, generalmente asociado a una dirección web, el estándar de GS1 puede incorporar otros atributos específicos, como fecha de vencimiento, lote o número de serie, además de permitir el acceso a contenidos relacionados con información nutricional, reciclabilidad, recetas, promociones o características del producto. La evolución también representa una oportunidad para optimizar el espacio disponible en los envases. Allende hizo referencia al denominado “real estate del packaging”, donde conviven las necesidades del diseño y el marketing con las exigencias regulatorias, la información nutricional, los octógonos y los elementos necesarios para la identificación comercial. La incorporación de un único código con múltiples funciones podría contribuir a simplificar esa convivencia. Una de las particularidades del nuevo sistema es que la información obtenida dependerá de quién realice la lectura. En una línea de cajas, por ejemplo, el código permitirá identificar el producto y registrar la operación; en la gestión de inventarios podrá aportar datos vinculados con vencimientos o lotes; mientras que un consumidor podrá acceder a contenidos nutricionales, recetas, indicaciones de reciclado o promociones. De esta manera, el código deja de funcionar únicamente como una herramienta para identificar un producto y comienza a convertirse en una puerta de acceso a información dinámica para todos los integrantes de la cadena. Tras la presentación, Allende invitó a los asistentes a recorrer el Centro de Desarrollo de GS1, donde los participantes pudieron conocer de manera práctica otros estándares, tecnologías de identificación y aplicaciones desarrolladas por la organización. Así quedó formalmente abierta una jornada que puso nuevamente en el centro la necesidad de contar con información confiable, estandarizada y capaz de acompañar la evolución de un mercado cada vez más digitalizado. Una agenda federal para impulsar nuevos hábitos Fernando Aguirre, presidente de la Cámara Argentina de Productos Saludables (CAPS), presentó los principales ejes de Semana Saludable, una iniciativa

Fernando Aguirre, presidente de la Cámara Argentina de Productos Saludables (CAPS).

que se desarrollará del 21 al 27 de septiembre en todo el país y que buscará involucrar a productores, retailers, dietéticas, supermercados, gastronomía, hotelería, organismos públicos y entidades empresarias en torno a una agenda común vinculada con el bienestar y la prevención. Durante su exposición, Aguirre remarcó que el interés por los productos y hábitos saludables viene creciendo de manera sostenida y que esa tendencia ya se refleja tanto en la producción como en la presencia que estas propuestas ganan dentro de los distintos canales comerciales. En ese marco, explicó que la iniciativa surge con una mirada amplia, integrando a todos los actores vinculados con el ecosistema saludable. “El interés por lo saludable cada vez es mayor. Cada vez estamos más pendientes de lo que está pasando con nuestra salud”, señaló, y vinculó ese cambio con transformaciones en los patrones de consumo y con una mayor disponibilidad de información por parte de los consumidores. Entre los factores que impulsan esta tendencia, Aguirre hizo referencia al crecimiento de problemáticas como la obesidad, la diabetes, la celiaquía y la hipertensión. Según explicó, estas condiciones contribuyeron a que una parte cada vez mayor de la población revise sus hábitos de alimentación y preste más atención a la composición y características de los productos que consume.

12000 Los socios que tiene GS1 en Argentina.

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Para Aguirre el consumidor cuenta hoy con más herramientas para conocer qué compra.

2 Los años que tiene la Cámara Argentina de Productos Saludables.

También destacó el papel que cumplen actualmente la tecnología, los teléfonos celulares y la inteligencia artificial en el acceso a la información. Para Aguirre, el consumidor cuenta hoy con más herramientas para conocer qué compra, comparar alternativas y tomar decisiones vinculadas con su alimentación y su bienestar. En ese escenario nació la Cámara Argentina de Productos Saludables, creada hace dos años con la participación de fabricantes, retailers, supermercados, dietéticas y representantes de la gastronomía, entre otros sectores. A partir de ese trabajo conjunto comenzó a desarrollarse una agenda de actividades destinada a ampliar la visibilidad de la categoría y generar nuevas oportunidades comerciales. Uno de los principales proyectos es justamente Semana Saludable. A diferencia de un evento concentrado en una única sede, la propuesta apunta a desplegarse simultáneamente en distintos puntos del país. “No es una actividad en un lugar. Es una actividad en todo el país”, explicó Aguirre, quien invitó a empresas y comercios a desarrollar iniciativas propias durante esos días.

La Semana Saludable buscará trascender la promoción de una categoría específica y convertirse en una plataforma capaz de reunir a toda la cadena alrededor de hábitos de vida más saludables. 36 RETAIL 77 AÑOS

La propuesta estará estructurada sobre cuatro pilares: alimentación, descanso, actividad física y relaciones sociales. La intención es que cada sector pueda adaptar esos conceptos a su actividad. Restaurantes, por ejemplo, podrán desarrollar menús especiales, mientras que hoteles y establecimientos vinculados con el bienestar podrán ofrecer promociones o experiencias específicas. Además, la agenda comenzará antes de la semana propiamente dicha. El 8 de septiembre se realizará junto a CAME una ronda de negocios destinada a vincular a proveedores con supermercados, dietéticas y otros retailers. Aguirre destacó este tipo de encuentros como una herramienta concreta para generar oportunidades comerciales y facilitar el acceso de nuevas empresas al canal. La Cámara también tendrá presencia en otros encuentros vinculados con la actividad y participará de las 44° Jornadas de Supermercadismo Argentino, previstas para el 23 y 24 de septiembre, donde contará con un espacio institucional compartido con empresas del sector. Aguirre resumió, además, los objetivos que persigue la iniciativa: generar conciencia sobre la importancia de adoptar hábitos saludables, promover una mejor alimentación, educar e informar, impulsar pequeños cambios en las conductas cotidianas, movilizar a empresas y comercios, dar mayor visibilidad a los productos saludables e instalar Semana Saludable dentro de la agenda de la sociedad argentina.

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más tarde, llevó ese conocimiento a su trabajo como “Argentina debería ser uno de chef y comunicador. “A partir del 2010 empecé a recorrer todo el país dando charlas y talleres de alimenlos cinco países más importantes tación saludable para que todos puedan realmente incorporar estos alimentos en el día a día”, relató. En ese recorrido, fue testigo de una transformadel mundo en exportación de ción importante en la oferta. Productos que décadas atrás prácticamente solo podían encontrarse en diealimentos. Pero no la bolsa de téticas comenzaron a incorporarse progresivamente las góndolas de los supermercados. “Cuando yo granos: el alimento procesado”, aarranqué con esta alimentación eran milanesas de soja y nada más. Hoy hay hamburguesas, milaneafirmó Rodríguez. sas y un montón de productos”, ejemplificó. Sin Para avanzar en ese propósito, señaló que existen vínculos con áreas del Ministerio de Salud, Educación y Agricultura, además del acompañamiento de cámaras empresarias y entidades vinculadas con el supermercadismo y el comercio. Con una mirada que combina salud, consumo y desarrollo comercial, la Semana Saludable buscará así trascender la promoción de una categoría específica y convertirse en una plataforma capaz de reunir a toda la cadena alrededor de hábitos de vida más saludables.

Alejandro Rodríguez, CEO y gerente general de GS1 Argentina.

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La educación alimentaria como eje de una vida saludable El chef y periodista Pablo Martín aportó su mirada sobre uno de los pilares centrales de la Semana Saludable: la alimentación. Con más de dos décadas vinculado a la divulgación de hábitos alimentarios, repasó cómo evolucionó el consumo en la Argentina y puso especialmente el foco en un desafío que considera todavía pendiente: educar e informar para que las personas puedan tomar mejores decisiones sobre lo que comen. Martín recordó que comenzó a interesarse por la alimentación saludable en 2001, a partir de una frase que terminó modificando su relación con la comida: “Somos lo que comemos”. Desde entonces comenzó a investigar sobre nutrición y alimentación y, años

embargo, consideró que el crecimiento de la oferta todavía necesita ser acompañado por una mayor comunicación hacia el consumidor. Para Martín, allí aparece uno de los grandes desafíos del sector: no alcanza con ampliar la disponibilidad de productos saludables si las personas no cuentan con herramientas para comprender qué significa alimentarse mejor. “¿Qué falta? Educación. Falta informar”, sintetizó. En ese sentido, cuestionó que la educación alimentaria no haya tenido históricamente un espacio suficiente durante la formación escolar. “Nadie nos enseñó en la secundaria, en la primaria, a alimentarnos correctamente”, afirmó. Conceptos como proteínas, carbohidratos, vitaminas, minerales, macro y micronutrientes deberían, desde su perspectiva, formar parte de conocimientos cotidianos que permitan construir hábitos desde edades tempranas.

FORUM . GS1 ARGENTINA

Pablo Martín, chef y periodista.

Frente a la complejidad que muchas veces rodea el concepto de alimentación saludable, Martín propuso volver a principios sencillos. “Es comer colores, básicos, frutas, verduras, semillas, mucho color en tu plato. Hay que volver a las raíces, hay que volver a lo natural”, resumió. También se refirió a la Ley de Etiquetado Frontal y sostuvo que, desde su perspectiva, la implementación de los octógonos no estuvo acompañada por la educación suficiente para ayudar a interpretar esa información. En ese punto, volvió a poner el énfasis en la responsabilidad de quienes comunican sobre alimentación y en la necesidad de ofrecer herramientas que permitan al consumidor comprender mejor sus elecciones. En este contexto, Martín confirmó que participará activamente como embajador de Semana Saludable, llevando la iniciativa a sus canales de comunicación y también a diferentes puntos de venta. “Me comprometo y voy a ser embajador

“El interés por lo saludable cada vez es mayor. Cada vez estamos más pendientes de lo que está pasando con nuestra salud”, señaló Aguirre. 40 RETAIL 77 AÑOS

también de esta semana”, señaló. Su propuesta será compartir recetas, consejos y contenidos, además de recorrer supermercados, dietéticas y verdulerías para amplificar el mensaje de la campaña. De esta manera, su participación sumó a la presentación una perspectiva centrada no solamente en qué productos llegan a las góndolas, sino también en cómo generar una cultura de alimentación más consciente. Para Martín, el crecimiento de la categoría saludable abre una oportunidad, pero el próximo paso requiere transformar la información disponible en conocimiento cotidiano: educar, comunicar y hacer que alimentarse mejor resulte cada vez más accesible para el consumidor. Estándares, educación y una oportunidad para los alimentos argentinos Para cerrar la presentación, Alejandro Rodríguez, CEO y gerente general de GS1 Argentina, celebró el lanzamiento de Semana Saludable y destacó especialmente dos dimensiones de la iniciativa: la necesidad de profundizar la educación de los consumidores y la oportunidad que representa para potenciar a la industria argentina de alimentos. Rodríguez remarcó que el crecimiento del universo saludable necesita estar acompañado por información que permita transformar las tendencias en mejores hábitos. “Lo más importante de todo esto es comunicar, educar. Cómo tenemos que ser un poco más saludables”, sostuvo, al tiempo que valoró el movimiento que la propuesta puede generar alrededor de la alimentación y el bienestar.

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sobre productos procesados capaces Para Pablo Martín, el crecimiento ende avanzar competir internacionalmente. “Todo el mundo compra alimento”, sintetizó. de la categoría saludable abre Ese objetivo también forma parte de la agenda de la Cámara Argentina de Productos Saludables, una oportunidad, pero el próxi- que busca promover la internacionalización de las empresas del sector. Rodríguez señaló que se en la participación en ferias internacionales mo paso requiere transformar la trabaja y alentó a los productores argentinos a utilizar esos como plataformas para ingresar en nuevos información disponible en cono- espacios mercados. Incluso mencionó la posibilidad de avanzar hacia cimiento cotidiano: educar, couna identidad que vincule a la Argentina con la saludable a través de una estrategia municar y hacer que alimentarse producción de marca país. El propósito, explicó, es aprovechar las capacidades de la industria nacional para ganar mejor resulte cada vez más acce- posiciones dentro del comercio mundial de alimentos procesados. Así, en su cierre sumó una dimensión productiva sible para el consumidor.

21 al 27 de septiembre Se desarrollará en todo el país la Semana Saludable.

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En ese camino, explicó el papel que desempeña GS1 Argentina como articulador entre las empresas y los organismos públicos. Además de trabajar en la definición de estándares comerciales, la organización participa en procesos relacionados con normativas que impactan sobre la industria y el comercio, buscando que su implementación contemple herramientas y estándares que ya son utilizados por el mercado. El directivo tomó como ejemplo la experiencia del etiquetado y los rótulos para destacar la importancia de pensar no solamente qué información recibe el consumidor, sino también de qué manera se la comunica. “Hay una manera de comunicar y desde GS1 trabajamos con eso, con generar estándares”, afirmó. Sin embargo, hacia el final de su intervención amplió la mirada y puso sobre la mesa uno de los desafíos que considera estratégicos para el sector: incrementar la presencia internacional de los alimentos argentinos con valor agregado. “Argentina debería ser uno de los cinco países más importantes del mundo en exportación de alimentos. Pero no la bolsa de granos: el alimento procesado”, contó. Para Rodríguez, el país cuenta con una fortaleza productiva que todavía tiene margen para ser aprovechada en los mercados internacionales. En ese sentido, sostuvo que la producción de alimentos constituye una de las industrias más sólidas y sustentables del país y que la oportunidad está

y exportadora al lanzamiento de Semana Saludable: además de promover mejores hábitos entre los consumidores, el crecimiento de la categoría puede transformarse en una oportunidad para desarrollar empresas, agregar valor a la producción nacional y llevar más alimentos argentinos al mundo.

La presentación de Semana Saludable dejó planteada una agenda que atraviesa a toda la cadena de valor. Desde la necesidad de contar con estándares que acompañen la evolución de los productos y la información disponible para el consumidor, hasta el desafío de educar sobre alimentación, generar nuevos espacios comerciales y potenciar la producción argentina, el encuentro reunió diferentes perspectivas alrededor de una tendencia que continúa ganando terreno. Con su realización prevista del 21 al 27 de septiembre en todo el país, la iniciativa buscará llevar esa conversación a supermercados, dietéticas, restaurantes, hoteles, empresas y distintos espacios vinculados con el bienestar. A través de actividades, acciones de comunicación y encuentros de negocios, la propuesta apunta a involucrar tanto al sector privado como a organismos públicos y consumidores. Con GS1 Argentina como escenario de su lanzamiento, Semana Saludable comenzó así su camino hacia septiembre con una premisa que atravesó toda la jornada: informar, educar y articular a los distintos actores para que lo saludable gane cada vez más espacio tanto en los hábitos de los argentinos como en la oferta y el desarrollo de la industria nacional. <<

SEPTIEMBRE 2026

Mix Innovación reconocida Epson anunció que recibió 16 prestigiosos premios de la industria en InfoComm 2026 en Las Vegas, Nevada; ISTELive 26 en Orlando, Florida; y de la revista Spaces4Learning, reconociendo el portafolio de display más ambicioso de la compañía hasta la fecha. Galardonada por varios programas de premios líderes en la industria, las victorias destacan el compromiso continuo de Epson de ofrecer soluciones de display innovadoras y confiables que ayudan a los clientes a crear experiencias visuales impactantes, en cualquier entorno. Los productos ganadores incluyen la nueva dvLED display de Epson, el nuevo proyector interactivo BrightLink, el nuevo proyector láser para grandes recintos de 30,000 lúmenes y los nuevos modelos de proyectores láser PowerLite. La proyección de Epson también fue reconocida en los proyectos ganadores del St. Petersburg College en los premios Higher Ed AV Awards. En InfoComm, Epson exhibió su amplio portafolio de soluciones de display, invitando a profesionales de AV, integradores y tomadores de decisiones tecnológicas a experimentar los últimos avances en proyección, LED de visualización directa y tecnologías visuales inmersivas diseñadas para transformar prácticamente cualquier espacio. Durante ISTELive, Epson destacó uno de sus lanzamientos de pantallas para aulas más significativos en años, presentando 10 nuevos modelos diseñados para ayudar a los educadores a alejarse de las aulas estáticas y centradas en clases magistrales para pasar a entornos interactivos donde cada estudiante puede participar activamente.

Nueva RX10 V, el modelo de 5.a generación de Sony La marca anunció el lanzamiento de la cámara RX10 V, el modelo de quinta generación de la serie de cámaras todo en uno RX10. Esta cámara es la compañera ideal de los aficionados y una poderosa herramienta que lo cubre casi todo, desde gran angular hasta superteleobjetivo, en una única estructura. Es perfecta para cualquier tipo de toma, ya que cuenta con un lente ZEISS® Vario-Sonnar T* 24-600mm1 (zoom óptico de 25x) F2.4-4.0 de gran apertura y aumento. La cámara RX10 V incorpora la distintiva combinación de alta calidad de imagen, alcance de superteleobjetivo y lente integrado; y, además, agrega AF con reconocimiento en tiempo real impulsado por IA. Este AF reconoce los sujetos con gran precisión y se combina con tomas continuas a alta velocidad sin interrupciones (hasta 30 fps) y seguimiento total de AF/AE, lo que permite capturar cada momento decisivo. Ya sea

al tomar fotografías con su sensor CMOS Exmor RS™ tipo 1.0 apilado (con aproximadamente 20,1 megapíxeles efectivos) y el procesador de imágenes BIONZ XR™, o al filmar video que admite la grabación en resolución 4K 120p, esta cámara por sí sola puede abordar una amplia variedad de escenarios, desde momentos de la vida diaria hasta vida silvestre, jornadas de deportes escolares y eventos deportivos profesionales. Gracias a la excelente combinación del sensor tipo 1.0 y su lente integrado de gran apertura, también se puede obtener un efecto de fondo fuera de foco fluido y delicado.

Nueva propuesta con chocolate blanco Sinfonía amplía su presencia en el mercado de galletitas con una propuesta para el segmento de rellenas. Disponible en paquetes de 110 gramos, la línea incluye tres variedades: Chocolate, Frutilla y Chocolate Blanco, un sabor menos habitual dentro de la categoría. La propuesta combina relleno abundante, sabores reconocidos y una estética desarrollada para conectar especialmente con niños y adolescentes de 8 a 18 años. A través de esta incorporación, Sinfonía busca ampliar su alcance y fortalecer su presencia en supermercados, autoservicios, mayoristas, kioscos, comercios de cercanía y estaciones de servicio. “Las galletitas rellenas tienen un peso muy importante dentro del mercado. Con esta propuesta buscamos impulsar el crecimiento de Sinfonía en el segmento, sumar una alternativa diferente y acompañar las preferencias de un público joven que valora especialmente el sabor y la cantidad de relleno”, señaló Melisa González, gerenta de Marketing de Gaona. Uno de los principales atributos de la línea es la presencia del relleno, pensado para percibirse en cada mordida. A este diferencial se suma Chocolate Blanco, una variedad que amplía las opciones más tradicionales de Cho-

colate y Frutilla y permite diversificar la oferta en góndola. La nueva estética de Sinfonía rellenas presenta un diseño descontracturado, juvenil y de alto impacto. Los envases combinan grafitis, contrastes en blanco y negro, tipografías manuscritas y otros recursos gráficos que buscan facilitar su identificación y conectar con los códigos visuales de los consumidores más jóvenes. La línea fue pensada para acompañar distintas ocasiones de consumo, como desayunos y meriendas, recreos, pausas durante el estudio y momentos compartidos con familiares o amigos.

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FORUM . SEPTIEMBRE 2026

La Cámara Argentina de Distribuidores y Autoservicios Mayoristas (CADAM) realizó una nueva edición de su Observatorio político y económico en el Sheraton Pilar Hotel & Convention Center.

El evento se desarrolló en el Sheraton Pilar Hotel & Convention Center.

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¿Cómo está la Argentina hoy? E n un momento particular para la economía argentina y con el consumo como una de las principales preocupaciones de la cadena comercial, CADAM volvió a reunir a empresarios y referentes del sector en una nueva edición de su Observatorio político y económico. El encuentro tuvo lugar en el Sheraton Pilar Hotel & Convention Center y propuso poner bajo análisis las variables que pueden condicionar la actividad durante los próximos meses. La jornada fue conducida por Federico Seeber, quien desde el inicio planteó algunos de los interrogantes que atraviesan actualmente al comercio y la distribución mayorista. Tras años caracterizados por una elevada inflación y una fuerte volatilidad, el periodista señaló que comienzan a observarse con-

diciones diferentes en determinadas variables, aunque advirtió que esa mayor previsibilidad todavía convive con dificultades que impactan directamente sobre la actividad. “Después de mucho tiempo, de varios años, de una alta volatilidad, de mucha inflación, estamos observando algunas señales que nos permiten un presente distinto”, afirmó al darle la bienvenida a los asistentes. Entre esas señales mencionó un mercado cambiario más estable y una mayor capacidad de planificación respecto de otros períodos. Sin embargo, puso el foco en una de las contradicciones que atraviesa el escenario actual: la mejora de determinadas variables económicas todavía no encuentra un correlato homogéneo en la situación de los consumidores. “Esa mejora todavía se refleja

CADAM

El conductor Federico Seeber, junto a los referentes que disertaron en este evento.

en un consumo bastante planchado, aplastado que, por supuesto, inevitablemente se refleja en la caída de los niveles de actividad y distintos sectores que siguen atravesando procesos de ajuste y también de mucha reconfiguración”, explicó. El análisis del consumo ocupó un lugar central desde los primeros minutos del encuentro. Más allá de los niveles de ventas, Seeber llamó la atención sobre las transformaciones que comienzan a producirse en la composición de la demanda y que obligan a mirar el mercado desde una perspectiva más amplia. Las familias, señaló, están diversificando sus procesos de compra, priorizando determinadas categorías y redefiniendo sus necesidades. A estos cambios asociados al contexto económico se suman transformaciones demográficas que también comienzan a tener consecuencias concretas sobre el negocio. Como ejemplo, el conductor mencionó un dato que ya había sido abordado en encuentros anteriores: la venta de pañales para adultos por encima de los pañales para bebés. Una modificación que excede el comportamiento coyuntural del consumo y permite anticipar cambios en la configuración futura de las góndolas. “Eso no es un elemento que puede pasar o que deba pasar desapercibido. Es un elemento importante, expone los cambios, entre otros lados, en las futuras góndolas”, sostuvo. Para las empresas vinculadas con la distribución y el comercio mayorista, interpretar estas señales adquiere especial importancia. La evolución del poder adquisitivo es solamente una de las variables

que condicionan las decisiones de compra: los cambios demográficos, las nuevas prioridades de los hogares y la redistribución del gasto entre categorías también comienzan a modificar la relación entre consumidores, marcas y canales. En este contexto, el observatorio volvió a plantearse como un espacio para analizar el presente pero, fundamentalmente, para intentar anticipar los escenarios que pueden enfrentar las empresas. “Para todos ustedes que forman parte de la cadena comercial, de distribución mayorista, resulta fundamental entender justamente cuáles son esas perspectivas que existen para los próximos meses”, señaló Seeber. La evolución de la política y la economía aparece directamente relacionada con el ánimo de los consumidores y, en consecuencia, con el desempeño del mercado. Para el sector mayorista, contar con

Juan Castro, presidente de CADAM; junto a Armando Farina, vicepresidente de la entidad.

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FORUM . CADAM

“Queremos que la gente sepa todo lo que está escondido atrás de un recibo de sueldo y atrás de una factura”, sintetizó Armando Farina. herramientas que permitan interpretar esas variables resulta especialmente relevante en un escenario donde las empresas necesitan ajustar estrategias, administrar márgenes y responder a modificaciones cada vez más rápidas en la demanda. “Aportar información, análisis y herramientas justamente para anticipar esos escenarios y tomar mejores decisiones”, resumió el periodista al explicar el propósito de la jornada. Con ese punto de partida, la agenda del encuentro avanzó sobre las diferentes dimensiones de la coyuntura argentina. Tras la presentación de Seeber, Juan Castro, presidente de CADAM, tuvo a su cargo las palabras de apertura formal del observatorio. Posteriormente, Pablo Rossi brindó su análisis sobre el escenario político, mientras que Salvador Di Stéfano abordó el panorama económico y las perspectivas hacia adelante. Juan Castro, presidente de CADAM, abrió el Observatorio político y económico.

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“Ahora necesitamos transformar la estabilidad en crecimiento” En la apertura formal del Observatorio político y

económico de CADAM, su presidente, Juan Castro, puso el foco en la realidad que atraviesa el sector mayorista y planteó una mirada que combinó las dificultades que todavía enfrenta el consumo con las oportunidades que, a su entender, abre el nuevo escenario macroeconómico. “El consumo todavía no se recuperó al ritmo que necesitamos”, afirmó, quien advirtió que las ventas continúan mostrando caídas, especialmente en categorías como perfumería, productos de limpieza y bebidas. Para el titular de CADAM, detrás de este comportamiento existe una realidad concreta: las familias cuentan con un menor margen disponible y deben seleccionar con mayor cuidado qué consumos sostienen, cuáles postergan y de cuáles pueden prescindir. En ese sentido, remarcó que para analizar una eventual recuperación no alcanza con observar la evolución nominal de los salarios. “Tenemos que mirar cuánto dinero realmente queda disponible en el bolsillo de una familia después de pagar sus deudas, sus servicios, sus impuestos y su gasto básico”, señaló. Sin embargo, Castro sostuvo que la coyuntura del consumo debe analizarse dentro de un escenario económico más amplio. Durante su intervención destacó el proceso de transformación que atraviesa el país y valoró la reducción de la inflación respecto de los niveles registrados durante años, los cambios en materia cambiaria y el ordenamiento de las cuentas públicas. Desde la perspectiva empresarial, consideró que alcanzar estabilidad macroeconómica resulta fundamental para recuperar capacidad de planificación.

FORUM . CADAM

Pablo Rossi, periodista y analista.

59% De los consultados por Pablo Rossi considera que su situación económica es mala o peor que la del año anterior.

“Es la condición necesaria para poder invertir, contratar, planificar precios, financiar stock y proyectar nuestros negocios”, expresó. En esa línea, también manifestó la expectativa del sector respecto de que la reforma laboral contribuya a impulsar el empleo formal, mejorar la productividad y generar mejores condiciones para la contratación. Otro de los puntos centrales de su discurso estuvo relacionado con la estructura impositiva que enfrentan las empresas. Castro calificó como “inadmisible” la presión tributaria sobre comercios y compañías, y volvió a recurrir a un ejemplo que CADAM viene utilizando para dimensionar su incidencia: “Casi la mitad de un paquete de fideos son impuestos”. El presidente de la entidad señaló que a los tributos nacionales se agregan impuestos, tasas y contribuciones provinciales y municipales que en muchos casos se superponen. Según explicó, esa estructura repercute sobre los costos operativos, termina trasladándose a los precios y, finalmente, impacta sobre el poder adquisitivo de los consumidores.

“Tenemos dificultades, sí, por supuesto, pero también tenemos una gran oportunidad y queremos que esta vez la estabilidad sea el punto de partida de una Argentina que vuelva a crecer”, afirmó el presidente de CADAM. 48 RETAIL 77 AÑOS

Frente a esta situación, reclamó avanzar hacia una reforma fiscal que simplifique el sistema, reduzca los impuestos distorsivos y elimine superposiciones entre los diferentes niveles del Estado. “No podemos hablar de competitividad si una empresa tiene que sostener una estructura tributaria cada vez más compleja”, aseguró. Más allá de las dificultades actuales, Castro planteó una perspectiva favorable si el país consigue sostener la estabilidad y avanzar con reformas estructurales. Para el dirigente, el desafío que comienza ahora es lograr que el ordenamiento de las variables macroeconómicas llegue a la economía real y se traduzca en mejores condiciones para empresas y consumidores. “Hoy tenemos una oportunidad histórica. La estabilización macroeconómica es el primer paso. Ahora necesitamos transformar esa estabilidad en crecimiento, en inversión, en empleo y mayor poder de compra para todas las familias argentinas”, afirmó. En ese camino, aseguró que el sector mayorista pretende ocupar un rol activo. “Desde nuestro sector queremos ser parte de esta transformación”, sostuvo, al tiempo que planteó la necesidad de construir condiciones que permitan a las empresas crecer, invertir y generar empleo. Castro cerró su intervención reconociendo que el presente todavía plantea importantes desafíos para la actividad, pero llamó a aprovechar la oportunidad que puede abrirse hacia adelante. “Tenemos dificultades, sí, por supuesto, pero también tenemos

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3 Los escenarios posibles: el primero es una consolidación del Gobierno, que dependería de sostener la estabilización económica; el segundo contempla una erosión gradual; y el tercero es un eventual reordenamiento de la oposición, con la aparición de una alternativa capaz de concentrar el voto opositor.

Salvador Di Stéfano, economista.

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una gran oportunidad y queremos que esta vez la estabilidad sea el punto de partida de una Argentina que vuelva a crecer”, concluyó. Entre el malestar económico y la competitividad electoral El análisis político estuvo a cargo del periodista y analista Pablo Rossi, quien centró su exposición en una paradoja que, según explicó, atraviesa hoy a la sociedad argentina: el fuerte malestar por la situación económica convive con una competitividad electoral que el Gobierno todavía conserva de cara a 2027. Para desarrollar su análisis tomó como referencia una síntesis de 17 encuestas realizadas entre julio y agosto, y definió el escenario como de “malestar sin cambio”. Uno de los datos centrales de su presentación fue que el 59% de los consultados considera que su situación económica es mala o peor que la del año anterior, mientras que un 16% mantiene una percepción neutral y solo un 25% afirma encontrarse bien o mejor. Sin embargo, esa evaluación negativa no se traduce de manera automática en un rechazo electoral al oficialismo, algo que señaló como una de las principales particularidades del escenario político actual. En ese marco, el periodista planteó una pregunta que atravesó toda su exposición: “¿Aguanta o no aguanta la sociedad el proceso de transformación?”. Para Rossi, la Argentina se encuentra atravesando una reconversión económica y el interrogante central pasa por cuánto tiempo puede sostenerse el respaldo al rumbo elegido mientras una parte importante de la población continúa experimentando dificultades en su economía cotidiana. Otro de los puntos destacados fue el cambio en las preocupaciones económicas. De acuerdo con los datos presentados durante la exposición, el 43% identifica a los bajos salarios como el principal problema económico, seguido por la falta de empleo, con un 21%; y los impuestos elevados, con un 16%. La

inflación, en cambio, aparece con un 8%. Rossi aclaró que esto no significa que haya dejado de preocupar, sino que una parte de la sociedad percibe que actualmente existe una política activa para combatirla. Precisamente allí encontró otra de las claves para comprender el escenario. Aun entre quienes manifiestan dificultades económicas y preocupación por sus ingresos, existe una resistencia importante a abandonar la lucha contra la inflación. Según señaló, alrededor de la mitad de la sociedad no estaría dispuesta a resignar ese objetivo a cambio de una mejora inmediata de los ingresos. Para el profesional, esto evidencia el impacto que dejaron años de alta inflación en la percepción de los argentinos. Con la mirada puesta en 2027, Rossi planteó tres escenarios posibles. El primero es una consolidación del Gobierno, que dependería de sostener la estabilización económica y comenzar a observar mejoras en el consumo y en aquellos sectores de actividad que todavía permanecen rezagados. El segundo contempla una erosión gradual, en caso de que el malestar económico se profundice y las expectativas continúen deteriorándose. Finalmente, planteó un eventual reordenamiento de la oposición, con la aparición de una alternativa capaz de concentrar el voto opositor, escenario que consideró por el momento menos probable. Al ser consultado sobre cuál de esas alternativas considera actualmente más probable, se inclinó por el primer escenario. En su lectura, el Gobierno conserva una ventaja política vinculada, entre otros

FORUM . CADAM

Un gran marco de público se hizo presente en esta nueva jornada organizada por CADAM.

factores, a la fragmentación que todavía atraviesa la oposición. La exposición dejó, además, una reflexión sobre la manera en que los argentinos construyen actualmente su decisión electoral. Para Rossi el comportamiento en las urnas ya no puede explicarse únicamente mediante el tradicional “voto bolsillo”. La evaluación del presente convive con las expectativas sobre el futuro, la experiencia del pasado y la atribución de responsabilidades sobre la situación económica.

“Hoy tenemos una oportunidad histórica. La estabilización macroeconómica es el primer paso. Ahora necesitamos transformar esa estabilidad en crecimiento, en inversión, en empleo y mayor poder de compra para todas las familias argentinas”, sostuvo Castro. 52 RETAIL 77 AÑOS

De esta manera, su análisis puso el foco en una sociedad que puede manifestar dificultades económicas y, al mismo tiempo, sostener expectativas respecto del rumbo elegido. Esa convivencia entre malestar económico y competitividad electoral será, según su exposición, una de las variables centrales para observar en el camino hacia las elecciones de 2027. “La información es clave para transparentar qué hay detrás de un sueldo y de cada factura” El vicepresidente de CADAM, Armando Farina, puso el foco en dos temas centrales para el sector empresario: los cambios introducidos por la reforma laboral y la necesidad de avanzar hacia una mayor transparencia sobre la carga impositiva que atraviesa tanto a los salarios como a los precios. Si bien consideró que la reforma representa una mejora respecto del esquema anterior, sostuvo que todavía quedan aspectos pendientes para alcanzar las condiciones que reclama el sector privado. Entre los avances, destacó especialmente los cambios vinculados con el sistema judicial laboral, la actualización de las sentencias y la modificación del esquema de multas. Según explicó, estas herramientas permiten generar un marco de mayor previsibilidad tanto para los trabajadores como para las empresas y reducir situaciones en las que un litigio podía comprometer seriamente la continuidad de una compañía. Sin embargo, el eje principal de su presentación estuvo puesto en lo que definió como “el beneficio de la información”. Para el vicepresidente de

FORUM . CADAM

CADAM volvió a reunir a empresarios y referentes del sector.

El cierre del Observatorio político y económico estuvo a cargo de Di Stéfano.

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CADAM, uno de los debates que debe instalarse con mayor fuerza es cuánto cuesta realmente un trabajador para una empresa, cuánto recibe finalmente ese empleado y qué conceptos explican la diferencia entre ambas cifras. Como ejemplo, presentó un recibo de sueldo en el que el costo total para la compañía ascendía a aproximadamente $2,13 millones, mientras que el trabajador percibía cerca de $1,4 millones. Farina destacó la importancia de que esos conceptos aparezcan de manera desagregada y sean visibles para el empleado. “En la medida en que la gente sepa la verdad, la discusión va a empezar por lo que corresponde”, sostuvo durante su exposición. En ese sentido, resaltó el trabajo realizado por CADAM durante el debate de la reforma laboral y señaló como uno de sus principales logros la reglamentación de un recibo de sueldo que permita visualizar con mayor claridad las contribuciones y deducciones existentes. Para Farina, esa transparencia resulta fundamental para

discutir no solamente los niveles salariales, sino también el verdadero costo laboral y su impacto sobre el poder adquisitivo. La misma lógica, sostuvo, debería trasladarse a los productos que llegan al consumidor. Por eso, anticipó que uno de los próximos objetivos de la Cámara será impulsar un debate más profundo sobre los impuestos que se encuentran incorporados en las facturas y en el precio final de los bienes, incluyendo aquellos correspondientes a los niveles nacional, provincial y municipal. En este punto, Farina fue enfático al referirse a la presión tributaria. Durante su presentación afirmó que, de acuerdo con las estimaciones que maneja la Cámara, por cada $1.000 abonados por determinados productos, entre $420 y $460 corresponden a impuestos. A partir de ese ejemplo, planteó cuánto podría mejorar el poder de compra de los consumidores si se redujera parte de esa carga y el impacto que tendría una disminución impositiva sobre toda la cadena comercial. El vicepresidente de CADAM también vinculó esta problemática con la competitividad de las pymes argentinas, especialmente frente al crecimiento de las compras realizadas a través de plataformas internacionales. Según explicó, mientras un producto nacional acumula distintos tributos a medida que atraviesa las etapas de producción, distribución y comercialización, las nuevas modalidades de compra internacional plantean un escenario competitivo diferente para las empresas locales.

FORUM . CADAM

Di Stéfano y Farina, junto a representantes del sector.

Para Farina, una pyme puede realizar esfuerzos para mejorar su productividad y eficiencia, pero continúa enfrentándose a una “mochila” tributaria integrada por impuestos y tasas nacionales, provinciales y municipales que termina trasladándose a los costos y condicionando su capacidad para competir. De cara al próximo período electoral, aseguró que CADAM buscará llevar esta discusión al centro de la agenda pública. El objetivo, explicó, será que quienes aspiren a ocupar responsabilidades de gobierno puedan explicar qué proponen hacer con los impuestos, cómo administran los recursos públicos y qué medidas impulsarán para reducir la carga que recae sobre trabajadores y empresas. “Queremos que la gente sepa todo lo que está escondido atrás de un recibo de sueldo y atrás de una factura”, sintetizó Farina. Bajo esa premisa, planteó que la transparencia de la información será una de las principales banderas de la Cámara hacia adelante y una herramienta necesaria para discutir competitividad, salarios, precios y poder adquisitivo desde una perspectiva integral.

43% De los encuestados identifica a los bajos salarios como el principal problema económico, seguido por la falta de empleo, con un 21%; y los impuestos elevados, con un 16%.

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Panorama económico argentino El cierre del Observatorio político y económico estuvo a cargo del economista Salvador Di Stéfano, quien brindó un amplio análisis sobre el escenario macroeconómico argentino, las perspectivas para los próximos años y, especialmente, los cambios que las empresas deberán realizar para desenvolverse en una economía con reglas diferentes a las de los últimos años. Uno de los principales mensajes de su exposición estuvo dirigido directamente a los empresarios: no detener las decisiones de inversión por la incertidumbre política de cara a las elecciones presidenciales de 2027. Para Di Stéfano, concentrar hoy la atención exclusivamente en el escenario electoral puede significar perder un período valioso para invertir, transformar los negocios y prepararse para lo que viene.

Al mismo tiempo, recomendó fortalecer la liquidez de las compañías con anticipación, ante la posibilidad de que la proximidad de las elecciones genere mayor dolarización y presión sobre las tasas de interés. Pero el concepto que atravesó buena parte de su presentación fue otro: el modelo de negocios que funcionaba en una economía inflacionaria dejó de ser válido. “Cambió la música, tenés que cambiar el paso”, sintetizó. Según explicó, frente a variables económicas que las compañías no pueden controlar, la respuesta debe estar en aquello sobre lo que sí tienen capacidad de decisión: su propio modelo de negocio. En ese nuevo escenario, las palabras centrales fueron eficiencia, productividad y medición. Si anteriormente una empresa podía tomar crédito a tasas negativas frente a la inflación, acumular mercadería y convivir con estructuras de costos elevadas, actualmente la lógica es diferente. “Se terminó la época de no medir el negocio”, afirmó Di Stéfano, quien remarcó que las compañías necesitan conocer con precisión cuánto ganan, cuál es su rentabilidad y bajo qué condiciones pueden financiarse. El cambio resulta especialmente relevante para supermercados, distribuidores y comercios. Di Stéfano planteó que el stock elevado dejó de funcionar como refugio de valor y pasó a convertirse en un costo, mientras que la tecnología adquirió un papel fundamental para administrar inventarios, recibir y preparar pedidos, organizar la distribución y mejorar la eficiencia de la operación. A esto se suma una estructura en la que alquileres y costos deben ser

FORUM . CADAM

Armando Farina, vicepresidente de CADAM.

El evento contó con un abordaje profundo sobre el presente económico y político de la Argentina.

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observados mucho más de cerca. “Si trabajás en este escenario igual que antes, te fundís”, advirtió. También dedicó parte de su análisis al consumo. Di Stéfano diferenció la evolución del consumo agregado de la economía de aquel que impacta directamente sobre las compras cotidianas de las familias. En ese sentido, reconoció que el consumo familiar continúa atravesando dificultades, una variable que, aunque representa una porción acotada en términos del PBI según su análisis, tiene un fuerte impacto social y político. De cara al segundo semestre, planteó un escenario potencialmente más favorable si se moderan las tensiones internacionales y retroceden los precios del petróleo y de la energía. Su expectativa es que una reducción de esos costos pueda aliviar la logística y mejorar la capacidad de compra de los consumidores. A su vez, sostuvo que las empresas necesitan recuperar volumen: vender más permite distribuir los costos fijos entre una mayor cantidad de unidades y abre margen para competir con precios. En una mirada de más largo plazo, el economista destacó además un cambio estructural en la matriz económica argentina. Frente a una economía que históricamente dependía en gran medida del agro para generar divisas, señaló el creciente protagonismo del petróleo y el gas, la minería y la economía del conocimiento, además del campo y la industria. Desde su perspectiva, esta diversificación modifica las condiciones económicas del país y abre nuevas oportunidades de inversión. Así, más que detenerse exclusivamente en las variables macroeconómicas, Di Stéfano buscó trasla-

dar el análisis directamente a la gestión empresarial. Su conclusión para quienes conducen compañías fue clara: la nueva economía exige empresas más eficientes, con menos stock, mayor incorporación de tecnología, una administración cuidadosa del financiamiento y, fundamentalmente, negocios capaces de medir cada una de sus variables. El escenario cambió y, para el economista, quienes antes comprendan esas nuevas reglas estarán mejor preparados para crecer. La nueva edición del Observatorio político y económico volvió así a poner sobre la mesa una cuestión central para el retail y la distribución: incluso en un escenario de mayor estabilidad de determinadas variables, la evolución del consumo continúa siendo uno de los grandes desafíos para las empresas. Para las compañías, el contexto exige mirar más allá de los indicadores generales. Entender cómo compran las familias, qué categorías priorizan, qué necesidades comienzan a aparecer y de qué manera las transformaciones económicas y demográficas modificarán la demanda será determinante para definir las estrategias comerciales de los próximos meses. Con esta premisa, CADAM brindó una jornada destinada a analizar el presente y aportar herramientas para lo que viene, con la política, la economía y el comportamiento del consumidor como ejes de un escenario que continúa atravesando un profundo proceso de transformación. <<

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Sigue creciendo en San Rafael La Yunta celebró la inauguración de una nueva sucursal ubicada en Emilio Civit y Alberdi.

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a Yunta continúa consolidando su presencia en San Rafael con la apertura de una nueva sucursal ubicada en la esquina de Emilio Civit y Alberdi, reafirmando su estrategia de crecimiento y cercanía con los vecinos. La apertura se realizó durante los primeros días de julio y, con esta incorporación, la empresa ya cuenta con 38 sucursales. El nuevo local cuenta con aproximadamente 120 metros cuadrados y se encuentra ubicado en un sector con una importante presencia de familias traba-

jadoras y una marcada dinámica de consumo, de cercanía. La sucursal cuenta con un equipo de dos empleados. La ubicación representa un nuevo desafío para la empresa, ya que se trata de un sector con una importante presencia de comercios y supermercados de gran superficie. Frente a este escenario, La Yunta apuesta a competir desde los pilares que acompañaron su crecimiento desde sus comienzos: precios competitivos, buena atención, cercanía y una variedad de productos pensada especialmente para las necesidades de los vecinos. Para esta nueva sucursal se realizó una selección de aproximadamente 2.500 productos, buscando ofrecer variedad y precios competitivos en un espacio pensado para las compras de todos los días.

La distribución del nuevo local busca aprovechar al máximo sus 120 metros cuadrados, priorizando productos esenciales y de consumo frecuente. La propuesta incluye alimentos, bebidas, productos de limpieza, perfumería, electro y otras categorías que forman parte de la compra cotidiana de las familias. Esta apertura forma parte del plan de crecimiento de La Yunta. Para la empresa, crecer no significa solamente sumar nuevos puntos de venta, sino también conocer cada zona, entender las necesidades de sus vecinos y ofrecer una propuesta que se adapte a cada lugar. A su vez, uno de los objetivos es seguir trabajando junto a proveedores locales, generando oportunidades para que puedan crecer y desarrollarse junto a La Yunta. Emilio Civit y Alberdi se convierte así en una nueva esquina de La Yunta en San Rafael, acercando a más familias una propuesta basada en buenos precios, servicio, cercanía y atención personalizada. Con esta nueva apertura, La Yunta continúa ampliando su presencia en San Rafael y sosteniendo una premisa que acompaña su historia: "Estar cada vez más cerca de sus clientes”. <<

Fachada de la tienda recientemente inaugurada en San Rafael.

Emilio Civit y Alberdi se convierte así en una nueva esquina de La Yunta en San Rafael, acercando a más familias una propuesta basada en buenos precios, servicio, cercanía y atención personalizada.

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“Me gusta ser un empresario que genera posibilidades de trabajo” S Supermercados Europa, la empresa fundada por Ángel Gutiérrez, puso en marcha su nueva sucursal en Villa Mercedes con más de 1.600 m² de superficie de venta, nuevos servicios y la generación de más de 40 puestos de trabajo.

Corte de cintas de la nueva tienda.

“Hace un año pasaba un momento bastante complicado con mi salud, pero hubo un Dios que me dijo: ‘Te voy a salvar porque todavía tenés muchas cosas por hacer’. Y aquí estoy, con todas las ganas, con todo el entusiasmo y con la alegría de compartir con los mercedinos”, señaló Gutiérrez.

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upermercados Europa abrió una nueva etapa en su historia con la inauguración de su sucursal ubicada en Maipú 925, Villa Mercedes. La apertura amplía la presencia de una empresa con tres décadas de trayectoria y suma una propuesta que va más allá del abastecimiento tradicional, con nuevos servicios y espacios pensados para acompañar las necesidades de la comunidad. La ceremonia contó con la presencia del gobernador de San Luis, Claudio Poggi; y del intendente de Villa Mercedes, Maximiliano Frontera; además de integrantes de la familia Gutiérrez, colaboradores, proveedores y representantes vinculados con la actividad de la compañía.

La nueva sucursal cuenta con más de 1.600 m² de superficie en salones de venta y una playa de estacionamiento cerrada de 700 m². La propuesta incorpora retiro de compras online y un Centro de Atención Municipal, mientras que próximamente sumará Europa Kids, un espacio de coworking con servicio de cafetería y Europharma. El proyecto generó, además, más de 40 nuevos puestos de trabajo y acerca servicios a los barrios de la zona este de Villa Mercedes. De esta manera, la compañía profundiza un modelo que combina la actividad supermercadista con otras prestaciones dentro de un mismo espacio. La inauguración también permitió recorrer la historia detrás del crecimiento

SUPERMERCADOS EUROPA

Recorrieron las instalaciones junto a Ángel Gutiérrez: el gobernador de San Luis, Claudio Poggi; y del intendente de Villa Mercedes, Maximiliano Frontera.

Ángel Gutiérrez anticipó que la compañía trabaja en el lanzamiento de productos de marca propia bajo el nombre “Comé Carajo”.

de Supermercados Europa. Sus orígenes se remontan a una iniciativa familiar encabezada por Ángel Gutiérrez, quien comenzó su vida laboral a muy temprana edad y construyó progresivamente una empresa que hoy tiene una fuerte presencia en la ciudad. “Desde los 13 años sé lo que es el trabajo. Vengo de una familia muy humilde, pero trabajadora”, recordó Gutiérrez durante el acto. Su hija Gabriela también recuperó los primeros años del emprendimiento, cuando la actividad todavía se desarrollaba en el garaje de la casa familiar. “Yo tengo el recuerdo de cuando empezaron mis padres en el garaje de casa y que nosotros, yo, ayudaba a armar las cajas de cartón para envasar las formas de queso”, relató. En aquellos años, la familia

preparaba los productos para que Ángel pudiera cargarlos en un pequeño camión y salir a repartirlos. Gutiérrez comenzó también repartiendo leche para Sancor y, con el paso del tiempo, instaló el primer autoservicio mayorista de Villa Mercedes. El crecimiento continuó hasta llegar, en abril de 1995, a la apertura de la primera sucursal de Supermercados Europa, ubicada en Europa e Hipólito Yrigoyen. Aquel establecimiento comenzó con

800 m² y actualmente alcanza los 4.000 m² de superficie de venta. A partir de allí, la empresa continuó su desarrollo con la sucursal del Centro en 2010, posteriormente La Ribera y, más adelante, su Centro de Distribución y Logística, destinado a centralizar el almacenamiento y abastecimiento de mercadería para sus supermercados. La incorporación de la segunda generación fue acompañando ese proceso. Los hijos de Gutiérrez asumieron diferentes responsabilidades dentro de la estructura y construyeron su propia experiencia desde distintos puestos de trabajo. Durante la ceremonia recordaron que esa participación comenzó incluso desde muy jóvenes, desempeñándose como changarines, en líneas de cajas, depósitos y posteriormente en áreas de gestión. “La educación que ellos nos dieron desde chiquitos nos enseñó lo que es el trabajo responsable, lo que es la impor-

1600

Metros cuadrados tiene la superficie del salón de ventas.

Línea de cajas del local recientemente inaugurado.

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Antes del corte de cintas, directivos provinciales y municipales recorrieron la tienda junto a la familia Gutiérrez.

tancia de cumplir con un horario, con una palabra”, expresó Gabriela sobre las enseñanzas de sus padres. El nuevo proyecto comenzó a tomar forma en agosto de 2025, en un momento particularmente significativo para su fundador. Gutiérrez acababa de atravesar un complejo episodio de salud cuando volvió a poner sobre la mesa la posibilidad de avanzar con una nueva inversión. “Hace un año pasaba un momento bastante complicado con mi salud, pero hubo un Dios que me dijo: ‘Te voy a salvar porque todavía tenés muchas cosas por hacer’. Y aquí estoy, con todas las ganas, con todo el entusiasmo y con la alegría de compartir con los mercedinos”, señaló. Esa voluntad de continuar desarrollando proyectos fue uno de los ejes de su mensaje. “Mis ambiciones siguen”, afirmó el empresario, quien también anticipó que la compañía trabaja en el lanzamiento de productos de marca propia bajo el nombre “Comé Carajo”. En su discurso, Gutiérrez puso especialmente en valor a quienes acompañaron la construcción de la empresa. Actualmente, Supermercados Europa trabaja con más de 450 proveedores y su actividad tiene impacto directo e indirecto sobre trabajadores, viajantes, transportistas y diferentes sectores de servicios de la ciudad. “A mis empleados les debo todo. Así como ellos han trabajado con honestidad, yo también he sido honesto con todos ellos, porque cumplo con todos, no desde hoy, sino desde toda la vida”, expresó. Según destacó el fundador, actualmente más de 200 familias dependen directamente de la cadena, a las que se suma el entramado de actividades vinculadas con su operación.

“Me gusta ser un empresario que genera posibilidades de trabajo”, aseguró Ángel.

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También tuvo palabras para Mario Suárez, colaborador que lo acompaña desde hace más de tres décadas y a quien definió como una pieza fundamental a la hora de compartir y evaluar cada nuevo proyecto. “Es un león, un compañero. Toda la vida fue la persona que guardó mis secretos”, sostuvo. “Fue mi cofre”, agregó. Precisamente, la figura del león adquirió un significado especial durante la inauguración. La compañía presentó oficialmente al animal como su nueva mascota e imagen institucional, elegido para representar “la fortaleza para superar desafíos, la valentía para tomar decisiones y el liderazgo para abrir nuevos caminos”, valores que la familia identifica con la historia de su fundador y con el desarrollo de Supermercados Europa. El crecimiento de la empresa también fue destacado por Poggi, quien felicitó a Gutiérrez por transmitir una cultura emprendedora tanto a su familia como a la comunidad. El gobernador hizo referencia a una generación “trabajadora, emprendedora, creativa, innovadora” y destacó el valor de la cultura del trabajo dentro del desarrollo provincial. Para Gutiérrez, sin embargo, el crecimiento no se limita a la dimensión económica de la compañía. “Me gusta

40

Los puestos de trabajo generados por esta apertura.

ser un empresario que genera posibilidades de trabajo”, afirmó al referirse al impacto que la actividad tiene sobre Villa Mercedes. La nueva etapa también contempla un progresivo traspaso de responsabilidades hacia la segunda generación. Durante el acto se felicitó a Guillermo Gutiérrez, quien con el acompañamiento de sus hermanos asumió la gerencia de la firma. “A partir de ahora, la historia chicos, la inscriben ustedes”, fue el mensaje que acompañó ese nuevo capítulo. A 30 años de la apertura de su primera sucursal, Supermercados Europa combina así renovación generacional, nuevas inversiones, ampliación de servicios y una estructura logística que acompañó el crecimiento de la operación. Pero para su fundador, la inauguración de Maipú está lejos de representar un punto de llegada. “Quiero dar más por Villa Mercedes. Que sepan mis hijos y mis nietos que los proyectos siguen”, concluyó Ángel Gutiérrez. <<

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EMPRESA

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"Somos una de las cadenas regionales de referencia y la única con operación online en la zona" Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, explicó cómo desarrollaron una operación pensada como una sucursal más, analizó los nuevos hábitos de compra y anticipó los próximos pasos de una compañía que ya cuenta con cinco puntos de venta en Misiones.

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ara 5 Hermanos Supermercados la transformación digital no comenzó con una página web. Antes de lanzar su tienda online, la cadena trabajó sobre inventarios, sistemas, logística, preparación de pedidos y última milla con un objetivo concreto: que la experiencia digital pudiera sostener los mismos estándares que construyeron la relación con sus clientes en las sucursales físicas. El desafío tenía además una particularidad. La compañía, nacida en el año 2000 a partir de la verdulería familiar, decidió desarrollar un servicio que hasta entonces no tenía presencia en su zona de influencia. En julio, esa estrategia tomó forma

con el lanzamiento del canal digital en San Vicente, Misiones, concebido internamente no como un eCommerce independiente, sino como una nueva sucursal de la cadena, con equipo, surtido, logística y objetivos propios. Los primeros resultados acompañaron la apuesta. El tráfico mostró un crecimiento sostenido semana a semana y comenzaron a aparecer comportamientos que permiten conocer con mayor profundidad al comprador online. Entre ellos, una canasta más planificada y voluminosa que la de las tiendas físicas, compras realizadas principalmente durante la noche y un público mucho más diverso de lo que podría suponerse para este tipo de canal.

5 HERMANOS

En diálogo con Revista RETAIL, Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados, contó cómo fue construir desde cero esta operación, cuáles fueron los principales desafíos logísticos y tecnológicos, y qué aprendizajes está dejando. —Este año dieron un paso importante con el lanzamiento del canal de venta online. ¿Qué resultados obtuvieron y qué participación tiene hoy dentro de las ventas? —Empiezo por una aclaración que para nosotros no es un detalle: puertas adentro no hablamos de “eCommerce”, hablamos del canal digital de 5 Hermanos y lo tratamos como lo que es, una sucursal más de la cadena. Tiene su equipo, su surtido, su logística y sus objetivos. Lo único que no tiene son góndolas. Ese canal salió a la calle en julio, con tres pilares que definimos antes de escribir una sola línea de código: calidad, eficiencia y frescura. Calidad en lo que entregamos, eficiencia en cómo lo preparamos y frescura como condición innegociable, porque esta empresa nació de una verdulería y no íbamos a poner eso en riesgo en un canal nuevo. Sobre los resultados, prefiero contarlos sin porcentajes y con un motivo: medir un canal de dos meses contra una cadena de más de veinte años da un número que no explica mucho. Lo que sí puedo decir es que el arranque superó lo proyectado. La tienda se instaló, el tráfico creció semana a semana sin depender del pico del lanzamiento y hoy hay vecinos que buscan a 5 Hermanos por su nombre en internet para entrar a comprar. Esa demanda propia, que hace tres meses no existía, vale más que cualquier participación sobre el total. El porcentaje va a llegar; lo difícil era que la categoría existiera.

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Los pilares del canal digital de 5 Hermanos Supermercado: calidad, eficiencia y frescura.

“Cuando alguien de San Vicente entra a 5hermanos. com.ar no le compra a una plataforma: le compra al supermercado de siempre, donde conoce a la gente que atiende. Esa confianza no se construye con inversión publicitaria”. —¿Qué factores explican ese liderazgo digital y qué hábitos de compra observan entre los consumidores que eligen el canal online? —Hay tres factores y ninguno es tecnológico. Somos de acá. La empresa arrancó en el año 2000 como la verdulería de nuestros padres y hoy la llevamos adelante los cinco hermanos. Cuando alguien de San Vicente entra a 5hermanos.com.ar no le compra a una plataforma: le compra al supermercado de siempre, donde conoce a la gente que atiende. Esa confianza no se construye con inversión publicitaria. No armamos un supermercado paralelo. Mismo surtido, mismos precios, mismas promociones y la misma gente preparando el pedido. Si el cliente siente que online paga de más o que recibe lo que sobró en la góndola, el canal se muere en la primera compra. Y entendimos bien cuál era el desafío. Nosotros no llegamos a enseñarle nada a nadie: la compra online no existía en nuestra zona porque nadie se la había ofrecido. El vecino de San Vicente Misiones compra por internet hace años y lo hace con total naturalidad; lo que no tenía era un supermercado que se lo permitiera. La deuda era nuestra, no del cliente. Lo que había que hacer era merecer esa confianza: que

el pedido llegue completo, a horario y con la misma calidad y frescura que si lo hubiera elegido con la mano. Eso se gana pedido por pedido. En cuanto a hábitos, la compra digital es una compra de abastecimiento: más grande y más planificada que la del local, donde el cliente entra a reponer lo del día. Se compra mucho de noche, después de la jornada laboral. Y nos sorprendió gratamente el perfil, porque no es solo el cliente joven: es la madre con chicos chicos, la persona sin vehículo, el vecino que vive lejos del centro, el adulto mayor que hace el pedido con la ayuda de un hijo y el emprendedor que no puede cerrar su local para ir a comprar. Ahí se ve con claridad qué problema vinimos a resolver. —¿Qué cambios tuvieron que realizar en logística, preparación de pedidos, stock y entregas para acompañar el crecimiento del canal digital? —Ahí está el 80 % del trabajo real. Vender online es la parte visible, lo que lo sostiene es una operación nueva de punta a punta: > Sistemas y stock. Nuestra mayor

Jorge Lorenzo, socio y responsable de Transformación Digital y Marketing de 5 Hermanos Supermercados.

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Colaboradores de 5 Hermanos Supermercados en acción.

“¿Qué busca la gente? Canasta básica, no oferta puntual: harina, arroz, fideos, yerba, leche, aceite, queso, pañales. Las dos categorías más recorridas fueron carnicería y almacén. Eso nos confirmó algo importante: el cliente digital no entra a probar, entra a resolver la compra del mes”.

ventaja competitiva no fue la web: fue tener el stock al día en toda la empresa. Veníamos trabajando hace tiempo en la precisión del inventario y eso nos permitió asociar ese mismo stock al canal digital, con una tasa de recambios muy baja. Lo que el cliente ve publicado es lo que está en el salón. Sobre esa base integramos nuestro sistema de gestión con la tienda, junto al equipo de la Agencia Crécima, de Oberá Misiones. Sumamos una lista de precios propia para el canal y umbrales de stock mínimo por familia de producto: si de un artículo no tenemos una cantidad razonable, no se publica. Preferimos ofrecer menos y cumplir. > Preparación de pedidos. Armamos un equipo dedicado y sumamos materiales que antes no usábamos: bolsas específicas y precintos de seguridad, para que el pedido llegue cerrado. El capítulo más exigente fue el de los pesables —carne, fiambre, verdura—. Ahí no alcanza con tener el producto:

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hay que garantizar el criterio de selección, el corte y el peso, y resolver qué pasa cuando el cliente pide un kilo y la pieza pesa un poco más. Definimos tolerancias, protocolos y devolución parcial del importe. Es el punto donde más trabajamos y el que más define si el cliente vuelve. > Última milla. Acá la geografía manda: barrios extendidos, calles de tierra y lluvias que complican todo. Mapeamos la zona de reparto calle por calle tomando como origen nuestro Local 2, en Avenida Constitución y Tito Lorenzo, y trabajamos con un servicio local de motomandado y también con envíos de nuestra propia flota. Esa zonificación está integrada al checkout, así que el cliente sabe antes de pagar si llegamos

2000

Año en que nació la compañía.

hasta su casa y cuánto le cuesta. Y hay algo transversal a todo: tuvimos que adaptarnos a la idiosincrasia de la zona, tanto en los métodos de envío como en las formas de pago. Acá conviven la billetera virtual y la tarjeta con el efectivo, y el envío a domicilio con el retiro en sucursal de toda la vida. Dejar afuera cualquiera de esas opciones era dejar afuera a una parte importante de nuestros clientes. —¿Qué categorías tienen mayor participación en las ventas online y qué diferencias encuentran entre la canasta digital y la de las sucursales físicas? —Tenemos un dato que fue el hallazgo del lanzamiento: el buscador interno de la tienda. En el primer mes los propios clientes hicieron más de cuatro mil búsquedas, con más de mil seiscientos términos distintos. Es, literalmente, una lista de pedidos escrita por el comprador. ¿Y qué busca la gente? Canasta básica, no oferta puntual: harina, arroz, fideos, yerba, leche, aceite, queso, pañales. Las dos categorías más recorridas fueron carnicería y almacén. Eso nos confirmó algo importante: el cliente digital no entra a probar, entra a resolver la compra del mes. La diferencia con la sucursal física es de propósito más que de producto. En el local predomina la compra corta, la de

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todos los días, la que se hace de paso. En el canal digital predomina la compra grande, pesada y voluminosa —bebidas, almacén, limpieza—, esa que antes obligaba a organizar toda una salida familiar y cargar el auto. El desafío inverso son los frescos. Ahí el cliente todavía quiere elegir con la mano, y es lógico. Por eso la frescura es un pilar y no una promesa de marketing: si mandamos una fruta o un corte que el cliente no hubiera elegido, perdemos mucho más que esa venta. Nuestro objetivo es que la carnicería y la verdulería online lleguen a pesar lo mismo que pesan en el salón. Ese día vamos a poder decir que el canal está maduro. —¿Cómo se encuentra hoy la cadena y cómo atraviesan el escenario actual del consumo? —Estamos en un momento de consolidación: cinco sucursales entre San Vicente, Puerto Rico y El Soberbio, más el canal digital, y una compañía que este año se dio el permiso de invertir fuerte

“Nuestro objetivo es que la carnicería y la verdulería online lleguen a pesar lo mismo que pesan en el salón. Ese día vamos a poder decir que el canal está maduro”. en algo que no existía en la región. En consumo vemos lo mismo que se ve en todo el país, con el condimento del interior: el cliente compra más seguido y en menor cantidad, mira mucho más el precio unitario, migra a segundas marcas en algunas categorías y espera las promociones para hacer la compra grande. La rentabilidad está muy fina. Nuestra respuesta no pasa por inflar la góndola para después anunciar descuentos, sino por cuidar las unidades y sostener la relación. Acá el cliente te conoce por el nombre y te cruza en la vereda: eso obliga a hacer las cosas bien. En posicionamiento somos una de las cadenas regionales de referencia y, desde este año, la única con operación online en la zona. Ser el primero en algo tiene un costo —tiempo, prueba y error, explicar algo que nunca se vio— y también un beneficio, que es quedar asociado a la categoría. —Mirando hacia adelante, ¿el foco estará en profundizar el negocio digital, ampliar el alcance geográfico, abrir nuevas sucursales o avanzar en ambos canales? —En ambos, pero con roles distintos. En lo físico seguimos con la lógica de siempre: crecer donde la comunidad lo pida y donde podamos sostener el servicio, sin apurar la mano. Mientras que en lo digital tenemos tres objetivos: 1. Profundizar en San Vicente: Hoy la prioridad no es abarcar más territorio, sino que más vecinos de nuestra propia Los clientes pueden realizar su compra online y recibirla en su casa.

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ciudad prueben el canal por primera vez, con envío a domicilio o con retiro en sucursal, que ya está funcionando y que a mucha gente le resulta el paso más natural para animarse. La primera compra es la barrera; el que compra una vez, vuelve. 2. Llevar el canal digital a las otras zonas donde operamos, replicando lo que aprendimos en San Vicente. 3. Hacer el canal cada vez más simple: Mejorar el buscador, ampliar el surtido publicado y seguir puliendo la experiencia de compra con lo que nos dicen las encuestas de satisfacción. Nada de esto es glamoroso, pero es exactamente lo que hace que un cliente vuelva. Y hay un objetivo que no es comercial y es el que más nos moviliza: que el vecino de San Vicente acceda al mismo nivel de servicio y de tecnología que se consigue en cualquier gran ciudad, con la ventaja de que acá se lo prepara y se lo lleva gente del pueblo. Si además sirve para que otras empresas familiares del interior se animen, mejor todavía. —Nos comentaste que te gustaría agregar unas palabras… —Una sola cosa, porque de esto se habla poco. El comercio digital en Argentina suele contarse desde las grandes ciudades, donde ya es parte del paisaje. En el interior todavía se está escribiendo y resuelve cosas muy concretas: distancias, caminos de tierra colorada que con lluvia se vuelven un obstáculo real, familias sin vehículo propio, gente que dependía de que alguien la acercara al centro para hacer las compras del mes, comerciantes que no pueden cerrar su local en horario de atención. Nosotros no lanzamos este canal porque estuviera de moda. Lo lanzamos porque en nuestra comunidad hacía falta,

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Las sucursales que tienen ubicadas en San Vicente, Puerto Rico y El Soberbio, además del canal digital.

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y porque si no lo hacíamos nosotros —que somos de acá y conocemos cada barrio y a cada cliente— iba a llegar tarde. Sabemos que recién empezamos y que un canal así se construye pedido por pedido. Pero una empresa familiar que arrancó con una verdulería en el año 2000 y hoy tiene cinco sucursales ya demostró una vez que se puede. Esta es la segunda. Y la brújula sigue siendo la misma: calidad, eficiencia y frescura. Por eso invitamos a los lectores de Revista RETAIL a conocer el canal 5hermanos.com.ar y a seguirnos en Instagram. El próximo desafío de 5 Hermanos será convertir el buen comienzo del canal digital en un hábito cada vez más incorporado entre sus clientes. La prioridad inmediata

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“Vender online es la parte visible, lo que lo sostiene es una operación nueva de punta a punta”.

estará puesta en profundizar su penetración en San Vicente, ampliar el surtido disponible y perfeccionar herramientas como el buscador y la experiencia de compra, antes de trasladar el modelo a las demás zonas donde opera la cadena. El crecimiento digital convivirá con la expansión física, aunque bajo ritmos y objetivos diferentes. Mientras las nuevas sucursales continuarán respondiendo a

las oportunidades y necesidades de cada comunidad, el canal online buscará ampliar el alcance de un servicio que la compañía considera especialmente relevante para las características del interior: grandes distancias, dificultades de movilidad y consumidores que necesitan resolver sus compras sin trasladarse hasta un punto de venta. Detrás de esa estrategia permanece la misma lógica con la que la familia pasó de una verdulería a una cadena de cinco sucursales: crecer sin perder el vínculo local. Ahora, el objetivo es trasladar esa confianza al entorno digital y demostrar que tecnología y cercanía no necesariamente transitan caminos separados. Como resume Lorenzo, la brújula para esta nueva etapa continúa apoyándose en tres pilares: “calidad, eficiencia y frescura”. <<

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“El objetivo de Mâs Go es llegar con una experiencia de compra más cercana” Juan Pablo Irrera, Country Manager de GDN Argentina, habló sobre el desembarco del nuevo formato de proximidad de la compañía y explicó cómo los cambios en los hábitos de consumo impulsan una estrategia que apuesta por la agilidad y el ahorro, con un ambicioso plan de expansión para los próximos meses.

Juan Pablo Irrera, Country Manager de GDN Argentina.

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Los locales Mâs Go que existen.

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C

omo parte de un plan de expansión centrado en mejorar la experiencia de compra, priorizando la cercanía con sus clientes, GDN Argentina, empresa propietaria de las marcas ChangoMâs, Híper ChangoMâs y MasOnline.com.ar, presentó en sociedad sus primeras tiendas “Mâs Go”, una nueva propuesta que busca optimizar las compras de proximidad, brindar un surtido diferencial para todos los vecinos y ofrecer a los clientes la oportunidad de acceder a compras más rápidas, efectivas y prioritarias. Actualmente, ya son 3 los nuevos locales “Mâs Go” que están operando en

los barrios porteños de Villa del Parque (Nogoyá 3151), Monte Castro (Álvarez Jonte 4393) y Belgrano (Av. Cabildo 2754). Cada uno de ellos cuenta con un espacio de hasta 200 m2, con más de 2.000 referencias de surtido en categorías clave como almacén, frescos, perfumería, limpieza y bebidas, manteniendo las mismas promociones, beneficios bancarios y descuentos exclusivos que las tiendas con grandes dimensiones. Para finales del 2026, GDN Argentina tiene previsto más locales “Mâs Go” en los próximos días, en distintos barrios del Gran Buenos Aires y CABA, bajo la misma

GDN ARGENTINA

Sector de congelados de la nueva tienda.

“La apertura de estos nuevos locales de cercanía son el inicio de un plan de expansión que contempla, además, la apertura de 30 nuevas sucursales para fines de 2026”.

modalidad de cercanía. Además, este nuevo modelo permitirá la generación de +200 puestos de trabajo y, para asegurar la operatividad y abastecimiento de los productos, la puesta en marcha de un nuevo sistema de abastecimiento para cada punto “Mâs Go”, optimizando tiempos de entrega. Un modelo enfocado en el ahorro y la eficiencia Los nuevos locales “Mâs Go” cuentan con un espacio de hasta 200 m2 de piso de venta y abren en el horario de 8 a 21hs todos los días. Los clientes que visiten los locales podrán encontrar un espacio de compra más ágil, con góndolas de productos prioritarios de la canasta básica,

ofreciendo todo lo necesaria para las compras rápidas y de todos los días, manteniendo las mismas promociones y descuentos exclusivos de las tiendas con grandes dimensiones. Además, la propuesta incluye oportunidades de ahorro con distintos medios de pagos, descuentos y promociones en productos seleccionados. Mano a mano con Revista RETAIL La cercanía volvió a ganar protagonismo en las decisiones de compra. Con consumidores más racionales, compras de menor volumen y una búsqueda creciente

de conveniencia, promociones y rapidez, los formatos de proximidad encuentran nuevas oportunidades dentro del supermercadismo argentino. En ese escenario, GDN Argentina lanzó Mâs Go, su nueva propuesta de tiendas de cercanía, con locales de hasta 200 m² y un surtido de más de 2.000 referencias. Juan Pablo Irrera, Country Manager de GDN Argentina, nos explicó las razones detrás de la apuesta, los criterios de expansión y el lugar que este formato ocupará dentro del ecosistema de la compañía. —¿Qué oportunidades detectó GDN Argentina en el consumo de cercanía para decidir avanzar con este nuevo formato? —En primer lugar, el comportamiento de los clientes, quienes actualmente concentran sus compras en productos de la canasta básica y artículos de primera necesidad para el día a día y, por otro lado, la demanda de los consumidores por promociones y descuentos con diversos medios de pago junto a la necesidad de

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Referencias de surtido en categorías clave como almacén, frescos, perfumería, limpieza y bebidas, poseen estas tiendas.

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Fachada del Mâs Go recientemente inaugurado.

“Los nuevos locales Mâs Go pretenden resolver esas necesidades inmediatas y agilizar las compras de todos los días con propuestas de descuentos, promociones y oportunidades de ahorro para aprovechar”.

acceder a una experiencia de compra rápida, segura y prioritaria. —¿Qué criterios utilizan para definir en qué barrios o localidades abrirán los próximos Mâs Go? —Principalmente buscamos localidades y barrios con mayor flujo peatonal y en intersecciones de calles que sean de fácil acceso y conexión con medios de transporte. Nuestro objetivo es estar cerca de aquellas personas que salen a trabajar todos los días, los vecinos que realizan sus compras diarias, los chicos que van al colegio y de todas las personas que quieran resolver las compras del día de manera rápida, segura y con un surtido de productos que acompañe su presupuesto. —¿Cómo se seleccionan las más de 2.000 referencias que integran el surtido y qué peso tienen los hábitos de consumo de cada zona? —Cada local Mâs Go cuenta con un espacio de hasta 200 mts2 con más de 2.000 referencias de surtido en categorías clave como almacén, frescos, perfumería, limpieza y bebidas. La elección de estos ítems tiene que ver con una necesidad concreta de que los clientes accedan a productos prioritarios. En un contexto de consumo enfocado en las compras chicas, ágiles e inmediatas en comercios de proximidad, queremos estar

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cerca de nuestros clientes ayudándolos a hacer rendir su presupuesto y optimizando sus compras. —¿Qué objetivos se planteó la compañía para Mâs Go a mediano plazo y qué lugar esperan que ocupe este formato dentro del negocio de GDN Argentina? —La apertura de estos nuevos locales de cercanía son el inicio de un plan de expansión que contempla, además, la apertura de 30 nuevas sucursales para fines de 2026. El objetivo de Mâs Go es llegar con una experiencia de compra más cercana, más efectiva y con más beneficios para todos los vecinos. Este nuevo formato se suma a la familia de tiendas de GDN Argentina, donde junto a Híper ChangoMâs, ChangoMâs y MâsOnline buscamos ser la primera opción de compra de todos los consumidores argentinos. —¿El crecimiento de los formatos de cercanía responde a un cambio estructural en los hábitos de compra de los argentinos? —Sí, los locales de cercanía vuelven a

+200

Los puestos de trabajo que generará este modelo de cercanía.

tener preponderancia por los cambios en la forma de comprar de los argentinos. Hoy nos encontramos con un cliente más informado, más exigente y mucho más racional en la administración de su presupuesto. Compara precios, evalúa alternativas, investiga antes de decidir y busca maximizar cada peso que gasta. Frente a este escenario, los nuevos locales Mâs Go pretenden resolver esas necesidades inmediatas y agilizar las compras de todos los días con propuestas de descuentos, promociones y oportunidades de ahorro para aprovechar. La llegada de Mâs Go refleja una tendencia que vuelve a ganar terreno en el supermercadismo argentino: la búsqueda de formatos más próximos, ágiles y adaptados a una compra cotidiana cada vez más racional. Con consumidores que comparan, planifican y administran con mayor precisión su presupuesto, la cercanía adquiere un nuevo valor dentro de la estrategia de las grandes cadenas. Para GDN Argentina, el desafío será trasladar su propuesta comercial a superficies más compactas sin resignar surtido, promociones ni beneficios. Con las primeras tiendas ya operativas y un plan que contempla 30 nuevas sucursales para fines de 2026, Mâs Go comienza a ocupar un lugar propio dentro del ecosistema de la compañía, complementando sus formatos actuales y acompañando una nueva manera de resolver las compras de todos los días. <<

EMPRESAS . SEPTIEMBRE 2026

El futuro de las cocinas profesionales La automatización, la conectividad y la búsqueda de mayor eficiencia están redefiniendo las operaciones gastronómicas. Referentes de Le Pain Quotidien y Rational analizan los principales cambios y desafíos del sector.

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a transformación de las cocinas profesionales está atravesada por la incorporación de nuevas tecnologías, la automatización y la necesidad de adaptar las operaciones a un escenario cada vez más exigente. En este contexto, Carlos Mendoza, Head F&B de Le Pain Quotidien; y Adhemar Martínez Badell, Key Account Manager de Rational, analizaron los cambios que atraviesa el sector y compartieron su experiencia sobre el trabajo realizado entre ambas compañías. La estandarización, la digitalización, la optimización de los procesos y la sustentabilidad fueron algunos de los ejes abordados.

Al referirse a los cambios que observa en las cocinas profesionales, Martínez Badell puso el foco en una necesidad que, según explicó, gana cada vez más relevancia dentro de las operaciones gastronómicas. “Hoy existe una necesidad cada vez más marcada de estandarizar procesos y productos para garantizar la calidad, la consistencia y la eficiencia operativa. Las marcas buscan asegurar que la experiencia del cliente sea la misma en todos sus puntos de venta, independientemente del equipo o del personal a cargo”, señaló el Key Account Manager de Rational. Sobre el papel que puede desempeñar la tecnología frente a estas nuevas demandas, agregó: “Nuestras soluciones permiten alcanzar altos niveles de estandarización, optimizar recursos y asegurar resultados consistentes en cada preparación, contri-

Adhemar Martínez Badell, Key Account Manager de Rational.

“La tecnología está transformando las cocinas profesionales a través de la automatización, la simplificación de procesos y la eliminación de variables que pueden afectar la calidad final del producto”, contó Adhemar.

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Carlos Mendoza, Head F&B de Le Pain Quotidien.

“La incorporación de la tecnología de Rational nos permitió acompañar ese crecimiento, estandarizar procesos y expandir el modelo operativo a nuevas aperturas y puntos de venta en distintos mercados de la región”, aseguró Carlos Mendoza.

buyendo además a mejorar la productividad y la rentabilidad del negocio”. En relación con el trabajo realizado entre ambas compañías, Mendoza y Martínez Badell coincidieron en que uno de los desafíos fue avanzar en la eficiencia operativa sin dejar de lado la calidad del producto y la experiencia del cliente. Ambos ejecutivos señalaron que el proceso permitió trabajar sobre la estandarización de las cocciones, los resultados finales y los procesos de fermentación. La expe-

riencia combinó el desarrollo de productos de Le Pain Quotidien con el conocimiento técnico de Rational y requirió pruebas, ajustes y desarrollos para implementar un sistema de trabajo alineado con los estándares de la marca y las expectativas de los consumidores.

Tecnología y acompañamiento Más allá de las características de los equipos, Martínez Badell destacó otro aspecto de la propuesta de Rational. “Nuestro diferencial va mucho más allá de la tecnología. Contamos con un equipo especializado que acompaña a cada cliente en todas las etapas del proyecto”, explicó. El ejecutivo también se refirió al vínculo que la compañía busca construir con sus clientes: “Creemos que nuestra principal fortaleza es la relación de largo plazo que construimos con nuestros clientes. Trabajamos como verdaderos socios estratégicos, colaborando en el desarrollo de productos, optimización de procesos de cocción, capacitación de los equipos y servicio técnico especializado en toda la región”. Automatización y digitalización La incorporación de nuevas herramientas también está modificando la forma en que se desarrollan las tareas dentro de las cocinas profesionales. Sobre este proceso, el representante de Rational explicó: “La Productos Rational en acción.

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EMPRESAS . RATIONAL

Demostración de cómo trabajan las propuestas impulsadas por la compañía.

tecnología está transformando las cocinas profesionales a través de la automatización, la simplificación de procesos y la eliminación de variables que pueden afectar la calidad final del producto”. En esa línea, se refirió a algunas de las herramientas que permiten definir previamente determinados parámetros y replicarlos en las distintas operaciones. “A través de funciones como MyDisplay y perfiles de cocción personalizados para cada cliente, logramos que los procesos queden estandarizados y replicables en cualquier sucursal”, sostuvo Martínez Badell. Por su parte, ambos destacaron el impacto de la digitalización en la gestión cotidiana de las operaciones. Según indicaron, estas herramientas permiten actualizar programaciones y recetas y trasladar los cambios a los diferentes puntos de venta. También señalaron que ConnectedCooking permite centralizar la gestión de equipos y procesos, monitorear activos de manera remota y realizar actualizaciones en tiempo real. Para ambos ejecutivos, estas funciones facilitan la incorporación de mejoras y contribuyen a mantener una ejecución consistente en toda la red. La experiencia de Le Pain Quotidien En el caso de Le Pain Quotidien la incorporación de la tecnología comenzó a partir de una necesidad concreta dentro de la

“Nuestras soluciones permiten alcanzar altos niveles de estandarización, optimizar recursos y asegurar resultados consistentes en cada preparación, contribuyendo además a mejorar la productividad y la rentabilidad del negocio”, afirmaron desde Rational.

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operación. Sobre ese proceso, Mendoza explicó: “Nuestro acercamiento inicial a Rational surgió a partir de la necesidad de mejorar la agilidad, la consistencia y la eficiencia durante los momentos de mayor demanda en el servicio”. A medida que la operación fue creciendo, el uso de estas soluciones comenzó a acompañar nuevas etapas del negocio. “La incorporación de la tecnología de Rational nos permitió acompañar ese crecimiento, estandarizar procesos y expandir el modelo operativo a nuevas aperturas y puntos de venta en distintos mercados de la región”, afirmó el Head F&B de Le Pain Quotidien. La implementación también introdujo cambios en la dinámica de trabajo. Al respecto, el ejecutivo señaló: “La incorporación de las soluciones de Rational nos permitió simplificar procesos y mejorar significativamente la estandarización tanto en las cocciones como en las operaciones de despacho”. Además, se refirió a la gestión de los distintos locales: “Hoy contamos con visibilidad remota sobre distintos puntos de venta, lo que facilita el seguimiento de procesos, la implementación de mejoras operativas y la gestión eficiente de los equipos instalados”.

Los resultados en la operación Al analizar los cambios observados a partir de la incorporación de estas soluciones, Mendoza destacó el impacto en la consistencia de los productos y en la organización de los procesos. “La uniformidad de las cocciones nos permitió mejorar la consistencia de nuestros productos, mientras que la optimización de procesos generó ahorros en tiempos operativos y un uso más eficiente de los recursos”, sostuvo. El ejecutivo se refirió a lo ocurrido durante los períodos de mayor actividad: “También observamos mejoras en la velocidad de producción y despacho, especialmente en momentos de alta demanda, lo que impacta directamente en la productividad general de la operación y en la experiencia final del cliente”. La optimización de los recursos fue otro de los puntos abordados por Mendoza y Martínez Badell. Ambos señalaron que la incorporación de tecnología permitió simplificar tareas y consolidar en una única operación procesos que anteriormente requerían diferentes etapas. Según explicaron, esto permitió ganar velocidad, eficiencia y consistencia, además de mejorar los tiempos de producción y despacho y reducir el consumo energético. También mencionaron las certificaciones de efi-

EMPRESAS . RATIONAL

ciencia energética de Rational y sistemas como iCareSystem AutoDose, orientados a optimizar el uso de agua y productos de limpieza.

“Las marcas buscan asegurar que la experiencia del cliente sea la misma en todos sus puntos de venta, independientemente del equipo o del personal a cargo”, sostuvo Martínez Badell.

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Hacia cocinas cada vez más conectadas De cara a los próximos años, el Key Account Manager de Rational identificó algunos de los factores que, a su entender, marcarán la evolución del sector. “Creemos que el futuro de las cocinas profesionales estará marcado por la búsqueda permanente de mayor eficiencia operativa, automatización inteligente, conectividad y sostenibilidad”, planteó. Para Martínez Badell, este proceso ya comenzó a modificar el funcionamiento de las operaciones. “La transformación de las cocinas tradicionales hacia cocinas inteligentes ya es una realidad”, afirmó. Finalmente, agregó: “Las empresas buscan procesos cada vez más controlados, medibles y replicables”, y sostuvo que Rational

continuará desarrollando tecnologías y servicios para acompañar a sus clientes en la búsqueda de operaciones más eficientes, rentables y sustentables. La experiencia compartida por Mendoza y Martínez Badell permite observar cómo la tecnología atraviesa distintas etapas de una operación gastronómica, desde el desarrollo y la estandarización de los procesos hasta la gestión de múltiples puntos de venta. En un escenario en el que las empresas buscan responder a nuevas exigencias operativas, la automatización, la conectividad y la optimización de recursos aparecen como algunos de los factores que continuarán definiendo la evolución de las cocinas profesionales. <<

EMPRESAS . SEPTIEMBRE 2026

Etiquetado frontal: un debate que vuelve a abrirse La posible derogación de la ley reavivó la discusión sobre el sistema de octógonos. La empresa VAES analiza el impacto de la normativa en la innovación y la reformulación de alimentos, y plantea la necesidad de armonizar el sistema con el Mercosur.

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a decisión del Gobierno nacional de impulsar la derogación de la Ley de Etiquetado Frontal volvió a instalar el debate sobre el sistema de octógonos negros implementado en Argentina. La iniciativa oficial busca revisar el esquema actual de advertencias nutricionales y abrir la discusión sobre un modelo que, según sus impulsores, permita brindar información más clara al consumidor y, al mismo tiempo, acompañar el desarrollo de la industria alimentaria. En ese contexto, distintos actores del sector comenzaron a expresar su posición. Entre ellos se encuentra VAES, empresa familiar dedicada desde 1972 a la elabora-

ción de fiambres y productos derivados del cerdo, cuyos referentes consideran que la normativa vigente no cumplió con los objetivos para los que fue concebida y que es necesario avanzar hacia un sistema más equilibrado. El impacto de la ley sobre la reformulación y la innovación Desde la empresa entienden que uno de los principales problemas de la norma radica en los criterios utilizados para asignar los sellos de advertencia, ya que, a su juicio, el sistema no logra diferenciar adecuadamente productos de una misma categoría ni refleja los

VAES

Juan Carlos Mármol, consultor de VAES.

“El sistema actual de octógonos debe revisarse y orientarse a mejorar las decisiones alimentarias de los consumidores como objetivo prioritario, porque mide el contenido de cada nutriente en relación con la densidad calórica y no al contenido de cada nutriente en términos absolutos”, sostuvo Rotundo.

esfuerzos de reformulación realizados por la industria. “La postura de VAES está alineada con lo que ha expresado COPAL (Coordinadora de las Industrias de Productos Alimenticios). El sistema actual de octógonos debe revisarse y orientarse a mejorar las decisiones alimentarias de los consumidores como objetivo prioritario, porque mide el contenido de cada nutriente en relación con la densidad calórica y no al contenido de cada nutriente en términos absolutos”, señaló Juan Rotundo, asesor en Investigación y Desarrollo de VAES, a Revista RETAIL. Según explica, ese criterio también terminó condicionando el desarrollo de nuevas formulaciones dentro de la industria de embutidos y chacinados: “La norma actual no funciona ya que, al relacionarlo al contenido calórico, ha limitado por completo la reformulación en nuestra industria”. Desde una mirada empresarial, Juan Carlos Mármol, consultor de VAES, sostiene que la innovación forma parte de la estrategia de la compañía, aunque considera que la legislación vigente terminó actuando en sentido contrario: “En VAES, nuestra formulación estratégica considera la innovación y la diferenciación

como objetivos centrales. La ley, tal como ha sido concebida, es una barrera absurda que desalienta nuevos desarrollos hacia productos más saludables”. Para Rotundo, esa situación también repercutió en el objetivo de ofrecer alternativas con mejores perfiles nutricionales y de facilitar decisiones de compra más informadas: “Para nada ha ayudado a los consumidores a tomar decisiones. La mayoría de los alimentos de un mismo tipo tienen la misma cantidad de octógonos y, al no poder reformular por las restricciones, hace que no sea posible ofrecer opciones más saludables. Entonces ha sido contraproducente”. En esa misma línea, el especialista considera que el efecto de la normativa fue opuesto al que originalmente se buscaba: “El resultado, al contrario de lo que considero se intentaba, ha limitado la reformulación de alimentos”. Tecnología, Mercosur y una oportunidad para actualizar la normativa Los avances tecnológicos permiten hoy desarrollar alimentos con mayor contenido proteico y menor cantidad de sodio, una tendencia que gana espacio a nivel internacional. Sin embargo, desde VAES

entienden que el actual sistema de etiquetado se convirtió en una barrera para trasladar esos desarrollos al mercado. “Es un momento clave en el desarrollo de alimentos funcionales de mayor poder proteico y menor contenido de sodio. En VAES estamos listos para lanzar al mercado productos con estas características, pero lamentablemente en la industria cárnica la actual Norma de Etiquetado Frontal ha detenido por completo ese objetivo”, afirmó Rotundo. Otro de los puntos que la empresa considera necesario revisar es la falta de armonización de la normativa argentina con el resto de los países del Mercosur. “Mi postura, y la de mi asesorada VAES, es que se debe adecuar y armonizar con el Mercosur. Debe poder permitir reflejar las diferencias entre los mismos tipos de alimentos. Un jamón cocido, bajo la ley actual, con un 50% menos de sodio agregado lleva el mismo octógono que uno sin esa reducción”, confirmó. Para Mármol, la integración normativa debería seguir el mismo camino que ya recorrieron otros aspectos vinculados a la producción y el comercio regional. “Desde la creación del Mercosur los diversos sectores industriales hemos armoni-

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EMPRESAS . VAES

zado los instrumentos que permiten el intercambio de productos entre los países que lo componen. Este no ha sido el caso, lamentablemente”, agregó. Un debate abierto sobre el futuro del etiquetado Mientras el Gobierno avanza con la revisión de la Ley de Etiquetado Frontal, desde VAES consideran que una futura regulación debería generar incentivos para que la industria continúe mejorando el perfil nutricional de sus productos, en lugar de desalentar ese proceso. “Como ya hemos dicho, la ley, como ha sido formulada, lejos de incentivar el desarrollo de mejores productos los desalienta. Deberíamos ir por el camino de más sellos de calidad y menos sellos de advertencia”, planteó Mármol.

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En ese escenario, Rotundo considera que un nuevo marco regulatorio permitiría ampliar la oferta de alimentos con mejores

“Como ya hemos dicho, la ley, como ha sido formulada, lejos de incentivar el desarrollo de mejores productos los desalienta. Deberíamos ir por el camino de más sellos de calidad y menos sellos de advertencia”, comentó Mármol.

características nutricionales y fortalecer el proceso de innovación. “Una normativa más coherente permitiría que más industrias reformulen sus productos buscando una mayor aceptación de los consumidores. Se lograría sin duda una mayor oferta de productos saludables y un incentivo continuo de mejora de calidad nutricional”, manifestó. Más allá de la decisión que finalmente adopte el Gobierno, el debate ya quedó instalado. El desafío será encontrar un equilibrio entre la necesidad de brindar información clara al consumidor, promover hábitos de alimentación más saludables y generar un marco regulatorio que también acompañe la innovación y la competitividad de la industria alimentaria. <<

EMPRESAS . SEPTIEMBRE 2026

Empresa reduce hasta 45% el costo operativo de la atención al cliente E Illumia, la compañía latinoamericana especializada en contactabilidad agéntica e inteligencia artificial generativa aplicada a Customer Experience, ya atiende a más de 10 millones de personas en la región.

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n un contexto donde los consumidores exigen respuestas inmediatas, personalizadas y disponibles las 24 horas, la experiencia del cliente se consolidó como uno de los principales factores de diferenciación para las marcas. En sectores como retail y comercio electrónico, donde los productos y precios suelen ser similares entre competidores, la calidad de las interacciones puede determinar una venta, una recompra o incluso la fidelidad de un cliente.

Sobre esa premisa opera Illumia, una empresa latinoamericana especializada en inteligencia artificial generativa aplicada a procesos de Customer Care, Customer Acquisition y Quality, que ya logró reducciones de hasta 45% en los

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Los agentes digitales impulsados por IA que tiene la compañía, con una red regional de más de 2.200 agentes humanos.

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Illumia ya opera en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay, Puerto Rico, Curazao, Trinidad y Tobago y Barbados. Recientemente, anunció su desembarco en Estados Unidos y proyecta nuevas operaciones en México, Israel y España.

costos operativos de atención para sus clientes, junto con tasas de efectividad del 98% en la resolución de consultas en el primer contacto. La compañía ya opera en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay, Puerto Rico, Curazao, Trinidad y Tobago y Barbados. Recientemente, anunció su desembarco en Estados Unidos y proyecta nuevas operaciones en México, Israel y España.

Se trata de un modelo definido como Extreme Automation, una metodología orientada a alcanzar flujos Zero Touch, donde gran parte de las consultas y gestiones se resuelven sin intervención humana, pero conservando un lenguaje natural y una experiencia personalizada para el usuario. Este enfoque permite disminuir fricciones, acelerar tiempos de respuesta y reducir significativamente la necesidad de recontactos, uno de los costos ocultos más importantes de cualquier operación de atención al cliente.

empático”, explicó Daniel Figueirido, CEO de Illumia. De acuerdo con el ejecutivo, la incorporación de IA generativa en procesos de soporte técnico y comercial permite alcanzar niveles de efectividad del 98% en el primer contacto y reducir cerca de 20% las rellamadas de los clientes. La clave está en que cada conversación se transforma en un activo de información. Los sistemas analizan antecedentes, comportamientos y contexto para adaptar las respuestas, personalizar ofertas y ajustar el tono de interacción según el perfil del consumidor.

De la atención reactiva a una experiencia predictiva Para retailers y compañías de eCommerce, uno de los principales desafíos es gestionar grandes volúmenes de consultas vinculadas con entregas, cambios, devoluciones, pagos, financiación o soporte postventa. En este punto, la inteligencia artificial comienza a jugar un papel más estratégico que operativo. “La tecnología no reemplaza las relaciones humanas, sino que las potencia, permitiendo evolucionar de un servicio reactivo hacia un modelo predictivo y

Un modelo pensado para todo el recorrido del cliente La propuesta de Illumia no se limita a la atención posventa. La compañía interviene en diferentes etapas del ciclo de vida del consumidor. Sus soluciones abarcan desde la captación de clientes mediante marketing agéntico y procesos de onboarding, hasta la gestión de cobranzas, recuperación de cartera y fidelización. Para las empresas de retail, esto implica la posibilidad de unificar información y automatizar procesos que históricamente funcionan de manera aislada

El modelo detrás de la reducción de costos La propuesta de Illumia se apoya en un modelo de atención híbrido que combina la capacidad de más de 200 agentes digitales impulsados por IA con una red regional de más de 2.200 agentes humanos. A diferencia de los esquemas tradicionales de automatización, donde los bots suelen actuar como filtros antes de derivar consultas complejas a operadores humanos, la compañía trabaja bajo un enfoque de “contactabilidad agéntica”, en el que los sistemas de inteligencia artificial pueden resolver procesos completos de manera autónoma, manteniendo el contexto de cada interacción. Daniel Figueirido, CEO de Illumia.

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Illumia es unaa compañía latinoamericana especializada en contactabilidad agéntica e inteligencia artificial generativa aplicada a Customer Experience.

entre áreas comerciales, de atención y de operaciones. La plataforma también opera en modalidad omnicanal y está disponible las 24 horas, los siete días de la semana, adaptando recursos y capacidades según la demanda de cada organización. La oportunidad para el retail argentino La creciente presión sobre los márgenes obliga a los retailers a buscar modelos que permitan escalar la atención sin incrementar proporcionalmente sus costos operativos. En ese escenario, tecnologías orientadas a automatizar consultas recurrentes, mejorar la resolución en el primer contacto y ofrecer atención permanente comienzan a ganar protagonismo en las estrategias de transformación digital. “En mercados altamente competitivos los productos, precios y tecnologías tienden a parecerse cada vez más entre los competidores. Lo que realmente diferencia a una empresa es cómo hace sentir al cliente en cada interacción”, sostuvo Figueirido.

Con una estrategia centrada en combinar inteligencia artificial generativa, automatización y supervisión humana, Illumia busca posicionarse como uno de los principales jugadores

regionales en experiencia de cliente, un terreno que para el retail y el comercio electrónico ya dejó de ser un complemento para convertirse en una variable crítica de negocio. <<

“La tecnología no reemplaza las relaciones humanas, sino que las potencia, permitiendo evolucionar de un servicio reactivo hacia un modelo predictivo y empático”.

La tecnología se volvió elemental para las operaciones de las empresas.

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“Argentina entra en una etapa en la que crecer más ya no basta: hay que crecer mejor” Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute y CoFounder de VTEX, analizó la nueva madurez del comercio electrónico argentino, el avance de la inteligencia artificial, la integración entre canales y los desafíos que enfrentan las empresas para transformar tecnología en crecimiento rentable, sostenible y medible.

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l eCommerce argentino ya no atraviesa una etapa de descubrimiento. Con más compradores, mayor frecuencia y un ecosistema cada vez más integrado, el desafío pasó de lograr adopción a construir modelos capaces de sostener rentabilidad, confianza y una experiencia consistente en todos los puntos de contacto. En diálogo con Revista RETAIL, Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute y CoFounder de VTEX, pone el foco en una nueva fase del mercado: comercio unificado, retail media, inteli-

gencia artificial agéntica, personalización, nuevas formas de financiación y una transformación cultural que obliga a las compañías a revisar cómo toman decisiones y cómo miden sus resultados. —El eCommerce argentino atravesó una fuerte transformación en los últimos años. ¿En qué etapa se encuentra actualmente el mercado y cuáles son los principales cambios que observan en su evolución? —Yo diría que el mercado argentino dejó de tener la adopción como único desafío y entró en una etapa de sofisticación exi-

eCOMMERCE INSTITUTE

Marcos Pueyrredon, presidente del eCommerce Institute y CoFounder de VTEX.

gente. Pero no afirmaría que la adopción está resuelta: durante 2025 se sumaron más de 1,3 millones de nuevos compradores y la base llegó a 25,1 millones. Lo que sí cambió es el estándar con el que debemos medir la evolución. Según el Estudio Anual 2025 de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), la facturación alcanzó los $34.033.238 millones, con un crecimiento nominal del 55% frente a una inflación interanual del 31,5%. Las órdenes aumentaron 3%, las unidades vendidas 28% y el ticket promedio llegó a $134.519, con una suba del 46%. Eso permite afirmar que el crecimiento no se explica solo por los precios, aunque para medir cuánto terreno ganó frente al comercio tradicional necesitaríamos una serie comparable del retail total. La madurez también se refleja en el comportamiento: seis de cada diez compradores online encuestados compran al menos una vez al mes y el 85% de quienes concretaron una compra en una tienda física habían consultado previamente alguna fuente online. En la lógica de Commerce Growth OS, el indicador ya no puede

“Durante mucho tiempo hablamos de omnicanalidad como si se tratara simplemente de tener presencia en varios canales, pero eso ya no alcanza. Lo que el consumidor exige hoy es continuidad de la experiencia: que pueda empezar a buscar un producto en el celular, comparar precios en la tienda física y cerrar la compra por WhatsApp, sin que ningún tramo de ese recorrido se sienta fragmentado”.

limitarse a la facturación. La pregunta es si ese crecimiento produce recurrencia, margen de contribución, cumplimiento de la promesa y confianza. Argentina entra en una etapa en la que crecer más ya no basta: hay que crecer mejor. En términos sencillos para quienes escuchan por primera vez el concepto: Commerce Growth OS no es una plataforma tecnológica, sino un marco de gestión que conecta datos, equipos, procesos y decisiones para transformar nuevas oportunidades —como retail media, marketplaces, servicios o inteligencia artificial— en crecimiento rentable y escalable. Su función es definir qué iniciativas impulsar, cómo medirlas y quién responde por sus resultados, evitando que una nueva fuente de ingresos termine por deteriorar el margen, la experiencia o la confianza. —De cara a los próximos años, ¿Dónde ven las mayores oportunidades de crecimiento para el comercio electrónico en Argentina? —Veo tres grandes oportunidades, pero no como iniciativas aisladas. La primera es retail media. Puede convertirse en un nuevo profit pool, aunque no solo por tener tráfico. Requiere escala, señales de primera parte utilizables, audiencias, inventario publicitario onsite, offsite o in-store y, sobre todo, medición de la incrementalidad.

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Millones de compradores online fueron alcanzados en Argentina durante 2025.

La monetización solo crea valor si genera margen adicional sin deteriorar la experiencia y la confianza del cliente. La segunda oportunidad es la inteligencia artificial agéntica. Gartner proyectó que, hacia fines de 2026, hasta el 40% de las aplicaciones empresariales integrará agentes especializados por tarea, frente a menos del 5% en 2025. Pero también estima que más del 40% de los proyectos agénticos podrían cancelarse antes de que termine 2027 por costos, valor poco claro o controles insuficientes. La ventaja no será para quien anuncie más agentes, sino para quien convierta un job concreto en impacto económico, con datos confiables, límites y capacidad organizacional para escalarlo. La tercera es la combinación de cross-border y comercio conversacional. CACE encontró que el porcentaje de compradores online encuestados que realizaron compras internacionales aumentó del 37% al 47%. Para las empresas locales, eso obliga a competir en precio total, financiación, velocidad, devolución y confianza, no

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solo en el precio de lista. Al mismo tiempo, la conversación empieza a transformarse en una interfaz desde la cual descubrir, comparar y resolver una compra. En Commerce Growth OS, estas oportunidades forman parte de un mismo sistema: mejores señales producen mejores decisiones; mejores decisiones mejoran la experiencia y la recurrencia; y esa recurrencia habilita nuevos ingresos que pueden reinvertirse en catálogo, logística y fidelización. El diferencial no está en perseguir cada tendencia, sino en conectarlas sin romper el margen, la promesa ni la confianza. —El consumidor también modificó su manera de informarse, comparar y comprar. ¿Cuáles son los nuevos hábitos que más están impactando en las estrategias de las empresas? —El cambio más claro no es que la compra por impulso haya desaparecido, sino que la decisión incorpora más instancias de información y de comparación. El 85% de quienes compraron en una tienda física declaró haber consultado previamente

alguna fuente en línea. El consumidor ya no separa rígidamente los canales: utiliza buscadores, marketplaces, reseñas, redes sociales y tiendas para reducir la incertidumbre antes de decidir. La financiación también forma parte de esa búsqueda de certeza. En la fase de oferta de CACE, el 54% de las ventas reportadas se concentró en planes de tres o seis cuotas, mientras que el 81% de los compradores encuestados señaló que la posibilidad de financiar influye en su compra online. Por eso, comunicar el precio final, la cantidad de cuotas, el interés y el costo total dejó de ser una cuestión administrativa: es parte central de la propuesta de valor y de la confianza. El tercer cambio es la frecuencia: seis de cada diez compradores online encuestados compran al menos mensualmente y el 19% lo hace una vez por semana o más. Eso obliga a pasar de una fidelización basada en promociones a otra basada en jobs resueltos. El consumidor no compra solamente un producto: compra certeza sobre la disponibilidad, la financiación, la

“En JTBD Agéntico la primera pregunta no es dónde instalar un agente, sino qué progreso debe producir, qué decisión necesita tomar, cuál es el costo del error y quién responde. Un ticket puede cerrarse en el sistema y seguir abierto en la vida del cliente”. entrega, la devolución y la respuesta si algo falla. La marca que reduce mejor esa incertidumbre empieza a fidelizar antes de que se produzca la transacción. —En un escenario donde las fronteras entre los canales físicos y digitales son cada vez más difusas, ¿qué importancia adquiere la integración de ambos mundos para ofrecer una experiencia de compra consistente? —Es la diferencia entre sobrevivir y liderar en los próximos años. Durante mucho tiempo hablamos de omnicanalidad como si se tratara simplemente de tener presencia en varios canales, pero eso ya no alcanza. Lo que el consumidor exige hoy es continuidad de la experiencia: que pueda empezar a buscar un producto en el celular, comparar precios en la tienda física y cerrar la compra por WhatsApp, sin que ningún tramo de ese recorrido se sienta fragmentado. Esa continuidad se prueba en los momentos en que la promesa debe convertirse en operación: que el precio sea coherente, que el stock mostrado sea realmente prometible, que la tienda reconozca el pedido online, que una devolución pueda iniciarse en un canal y resolverse en otro, y que el cliente no tenga que volver a explicar quién es o qué ocurrió. Si esas piezas no comparten definiciones y reglas, no hay comercio unificado: hay Marcos Pueyrredon cuenta con una amplia trayectoria dentro del sector.

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El directivo es considerado uno de los referentes de la industria.

“El futuro del comercio no vendrá terminado: volveremos a construirlo juntos”.

canales colocados uno al lado del otro. Por eso también deben cambiar las métricas: menos conversión aislada por canal y más margen por cliente, cumplimiento de la promesa y el job efectivamente resuelto. Para las empresas argentinas esto tiene una implicancia muy concreta, que es dejar de pensar en el eCommerce como un canal aparte con su propio equipo, su propio stock y su propia lógica comercial, y empezar a pensarlo como infraestructura del negocio completo. Ese es justamente el corazón de lo que en mis columnas llamo Commerce Operating System: una arquitectura en la que comercio, logística, datos, marketing y experiencia del cliente funcionan de forma integrada, no como silos que compiten por el presupuesto interno. Las empresas que resuelvan esa integración van a poder ofrecer una experiencia consistente, sin importar el canal por el que entre el cliente, y las que no lo resuelvan seguirán perdiendo ventas por

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fricciones que el consumidor ya no está dispuesto a tolerar. —La inteligencia artificial está comenzando a atravesar distintas instancias del comercio digital. ¿En qué áreas consideran que tendrá mayor impacto y qué cambios ya empiezan a observar? —Las áreas en las que hoy veo un camino más directo hacia el valor medible son la atención, la gestión comercial y la logística. En atención, los agentes pueden resolver partes de la posventa dentro de límites definidos, pero el KPI no debería ser cuán-

tos tickets cierran: debería ser la resolución en primer contacto, las reaperturas, el escalamiento humano y el costo por caso realmente resuelto. En pricing y promociones, debemos revisar el margen de contribución, la coherencia y las excepciones. En logística, error de pronóstico, cancelaciones y entregas completas y a tiempo. McKinsey encontró que el 88% de los encuestados reporta un uso regular de IA en al menos una función, frente al 78% en la medición anterior. Pero la amplitud no equivale a madurez: casi dos tercios todavía no habían comenzado a escalarla a nivel empresarial, solo el 39% reportaba algún impacto en EBIT en toda la organización y el 62% estaba al menos experimentando con agentes. La adopción se volvió amplia, convertir a los pilotos en un impacto económico sigue siendo el verdadero desafío. Por eso, en JTBD Agéntico la primera pregunta no es dónde instalar un agente, sino qué progreso debe producir, qué decisión necesita tomar, cuál es el costo del error y quién responde. Un ticket puede cerrarse en el sistema y seguir abierto en la vida del cliente. La madurez agéntica no se mide por cuántos agentes construimos, sino por cuántos jobs reales logramos resolver con impacto, límites claros y responsabilidad.

EMPRESAS . eCOMMERCE INSTITUTE

—Personalización, automatización y análisis de datos aparecen como algunas de las principales aplicaciones de la IA. ¿Qué oportunidades concretas representan para mejorar la experiencia del consumidor y la eficiencia del negocio? —Personalización, automatización y análisis no deberían considerarse tres iniciativas independientes. En un circuito de IA-Unificada forman una secuencia: una señal consentida se transforma en un dato gobernado; ese dato alimenta una decisión; la decisión produce una oferta o una acción; y el resultado vuelve al sistema como aprendizaje. Si una de esas capas opera de forma aislada, puede optimizar su KPI y destruir valor en otra parte del negocio. En la personalización, la oportunidad está en ajustar la recomendación, el contenido, los beneficios elegibles, la opción de entrega y el momento de contacto al contexto del cliente. Cuando la IA interviene en el precio, debe hacerlo conforme a reglas comerciales explícitas, controles de equidad y trazabilidad. El resultado

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tiene que validarse con conversión incremental, margen, recurrencia, devoluciones y reclamos, no solo con clics. En automatización, el valor se manifiesta en tareas como el enriquecimiento de fichas, la gestión del catálogo y la conciliación de inventario, siempre que existan controles de calidad y un tratamiento de excepciones. Y las consultas en lenguaje natural pueden acortar el tiempo de análisis, pero no convierten datos incoherentes en conocimiento confiable. La métrica correcta no es cuántos modelos usa la empresa, sino qué decisiones mejoró, qué job resolvió y qué resultado incremental generó. —A medida que crece el uso de la inteligencia artificial, también aparecen nuevos desafíos. ¿Qué aspectos deberían tener especialmente en cuenta las empresas al incorporar estas herramientas? —El primer aspecto, y el que menos se discute públicamente, es la gobernanza de las decisiones automatizadas. Cuando un agente empieza a tomar decisiones de

85%

De quienes compraron en una tienda física habían consultado previamente alguna fuente online.

pricing, atención al cliente o fulfillment sin supervisión directa, la empresa necesita poder explicar con qué datos y dentro de qué límites se tomó esa decisión. Sin esa capa de gobierno, la velocidad que promete la IA se convierte en un riesgo reputacional antes que en una ventaja competitiva, sobre todo en momentos de escalada emocional del cliente, donde un error de un agente automatizado puede escalar rápidamente y afectar la confianza en la marca. El segundo principio consiste en distinguir la capacidad de autoridad. Que un agente pueda recomendar, ejecutar, conceder una devolución, comprometer dinero o hacer una excepción no significa que deba tener el mismo permiso para todo. En JTBD Agéntico lo resumo así: comprender lo que el cliente quiere no

EMPRESAS . eCOMMERCE INSTITUTE

El presidente del eCommerce Institute le brindó a Revista RETAIL un análisis profundo sobre el presente del sector.

40%

De las aplicaciones empresariales podría integrar agentes especializados por tarea hacia fines de 2026, según la proyección citada por Pueyrredon.

implica estar autorizado para hacerlo. La autonomía debe variar según la incertidumbre, el costo del error, la sensibilidad de los datos y la reversibilidad: bajo riesgo puede automatizarse; riesgo medio puede requerir confirmación; alto riesgo debe escalar a una persona. El tercer aspecto es la resiliencia. La empresa necesita conocer la identidad del agente, los datos y reglas que utilizó, los permisos que tenía y el registro de cada decisión. También necesita privacidad, ciberseguridad, un fallback humano y mecanismos para detener, reparar o revertir. En Mood Senna, acelerar no significa entregar el volante: el humano define el propósito, los límites y la responsabilidad; el sistema ejecuta dentro de esa pista. —Para las compañías argentinas, ¿cuáles son hoy las principales barreras para acelerar su transformación digital y mantenerse competitivas?

104 RETAIL 77 AÑOS

—La primera barrera es tributaria. CACE advirtió, a partir del estudio elaborado por IDESA, que la convivencia de 24 regímenes provinciales y el esquema de anticipos, retenciones y percepciones generan complejidad, saldos a favor difíciles de recuperar, pérdida de liquidez y asimetrías que penalizan especialmente a la operación formal. El impacto no se limita al área impositiva: inmoviliza capital que podría destinarse a tecnología, talento, logística y expansión. La segunda barrera es la de talento y capacidad de absorción. People Risks 2026 de Marsh, basado en 4.517 profesionales de Recursos Humanos y Riesgo de 26 mercados, ubica la escasez de habilidades tecnológicas entre los principales riesgos globales y como el riesgo de corto plazo más relevante en América Latina y el Caribe. El desafío no es solo contratar desarrolladores: es formar perfiles que conecten el comercio, los datos, las operaciones, la experiencia y la economía del negocio. La tercera barrera es cultural y de secuencia. Muchas empresas acumulan herramientas, pilotos y proveedores sin acordar qué job quieren resolver, quién es el responsable, cuál es la línea de base y qué resultado justificaría escalar o detener la iniciativa. La fricción tributaria reduce la liquidez, la brecha de talento demora la

ejecución y los silos impiden escalar lo que sí funciona: las barreras se retroalimentan. Por eso, ante problemas sistémicos, la respuesta tampoco puede ser exclusivamente individual. El Comercio Colaborativo permite compartir capacitación, estándares, infraestructura y representación institucional, sin que cada pyme tenga que resolver por sí sola desafíos comunes. No reemplaza la reforma tributaria, pero puede reducir el costo y el tiempo de adaptación. —En este nuevo escenario, ¿qué capacidades, inversiones o cambios culturales serán necesarios para aprovechar las oportunidades que ofrece el ecosistema digital? —La primera capacidad es la disciplina para seleccionar. Antes de comprar una herramienta o desplegar un agente, la empresa debe elegir un job prioritario, establecer una línea de base, asignar un responsable y definir la métrica, el costo del error y los criterios para escalar, corregir o detener. La estrategia sin secuencia es solo entusiasmo. La segunda inversión consiste en construir un núcleo estratégico propio, pero no implica hacerlo todo internamente. La empresa debe conservar el control sobre las definiciones de datos, la economía, la seguridad, las decisiones críticas y la responsabilidad. Proveedores, startups, universidades y especialistas pueden aportar velocidad y

“En la lógica de Commerce Growth OS, el indicador ya no puede limitarse a la facturación. La pregunta es si ese crecimiento produce recurrencia, margen de contribución, cumplimiento de la promesa y confianza. Argentina entra en una etapa en la que crecer más ya no basta: hay que crecer mejor”.

EMPRESAS . eCOMMERCE INSTITUTE

capacidades. La mejor arquitectura no es ni dependencia ni autosuficiencia: es el comercio colaborativo con soberanía sobre aquello que define el negocio. La tercera capacidad es cultural: equipos multifuncionales con objetivos compartidos y ciclos cortos de prueba, medición y aprendizaje. Espacios como eLíderes, las cámaras, los laboratorios y las competencias de aplicación pueden acelerar la circulación de conocimiento; pero la capacidad solo queda instalada cuando el aprendizaje se convierte en un playbook, una métrica y un responsable dentro de la organización. Esa es la lógica Human-Augmented: inteligencia humana, artificial y colectiva trabajando como un sistema. —Mirando hacia adelante, ¿cómo imaginan el eCommerce argentino en los próximos tres a cinco años y qué transformaciones creen que tendrán mayor impacto en el mercado? —Lo imagino como un ecosistema en el que la pregunta ya no será si una empresa vende online, sino qué tan bien coordina la inteligencia artificial con el criterio humano en cada punto de contacto con el cliente. La distinción entre

$34.033.238 millones Facturación del comercio electrónico argentino en 2025.

comercio físico y digital, que todavía usamos como categoría de análisis, va a perder sentido: vamos a hablar simplemente de comercio, integrado y potenciado por la inteligencia artificial. Veo tres movimientos con distintos niveles de certeza. Lo más claro es la profundización del comercio unificado: precio, inventario, pedido, pago, fulfillment y posventa operando como un mismo sistema. El segundo, todavía en construcción, es el paso de la IA desde pilotos aislados hacia decisiones acotadas y medibles dentro de procesos reales. Y la hipótesis más disruptiva es que los agentes mediarán en una parte creciente del descubrimiento, de la comparación y de algunas instancias de ejecución, aunque su velocidad dependerá de la categoría, la regulación y la confianza. En ese escenario, retail media podrá consolidarse como profit pool para las organizaciones que cuenten con escala, señales habilitadas, inventario publicitario, demanda y medición incremental; no será automático para cualquier empresa con tráfico ni sustituirá a la venta directa. El nuevo diferencial será la legibilidad y la confianza: catálogo, precio, stock, promesa y políticas consistentes para que personas y agentes puedan entenderlas y ejecutarlas. Argentina llega a esta etapa con una ventaja institucional: el eCommerce Day Tour celebra sus veinte años y alcanza su evento número 200, mientras que la edición argentina llega a su vigésima. Esa trayectoria no es solamente una efeméride; es infraestructura de aprendizaje y de comercio colaborativo. En los próximos años no liderarán quienes acumulen más herramientas, sino quienes conviertan la inteligencia humana, artificial y colectiva Pueyrredon es CoFounder de VTEX.

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en mejores jobs resueltos, con rentabilidad y responsabilidad. Me gustaría que todo el ecosistema entendiera esta edición número 200 no como la llegada a una meta, sino como la línea de largada de la próxima era del comercio. Llegamos hasta aquí sobre una base sólida construida durante más de veinte años; ahora nos toca volver a ponerla en movimiento, combinando inteligencia humana, artificial y colectiva, y profundizar en esa capacidad de colaboración que siempre ha distinguido a nuestra región. Porque el futuro del comercio no vendrá terminado: volveremos a construirlo juntos. El escenario que describe Pueyrredon anticipa un comercio donde la frontera entre lo físico y lo digital seguirá perdiendo relevancia. La diferencia ya no estará en tener más herramientas, más canales o más automatización, sino en la capacidad de conectar datos, operaciones, experiencia, inteligencia artificial y criterio humano bajo una misma lógica de negocio. Para las empresas argentinas, el desafío será avanzar con foco: seleccionar mejor dónde invertir, medir el impacto real de cada iniciativa, fortalecer capacidades internas y construir estructuras capaces de aprender y adaptarse con velocidad. En esa transición, la tecnología será determinante, pero no suficiente. A veinte años del recorrido iniciado por el eCommerce Day Tour, Pueyrredon plantea la próxima etapa como un nuevo punto de partida. Una donde el liderazgo no dependerá de quién adopte primero cada tendencia, sino de quién consiga convertir la inteligencia humana, artificial y colectiva en mejores experiencias, mejores decisiones y crecimiento rentable. <<

RETAILERS . SEPTIEMBRE 2026

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EMPRESA

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Fortalece su presencia en Río Gallegos Autoservicio Cerca inauguró su cuarto punto de venta en la capital provincial, ubicado en Zapiola 2286. Con la nueva apertura, la compañía continúa consolidando su modelo de cercanía y alcanza los 130 puestos de trabajo directos.

El intendente de Río Gallegos, Pablo Grasso; la diputada nacional, Moira Lanesan; el diputado provincial, Daniel Peralta; y el secretario de Producción, Comercio e Industria municipal, Gerardo Mirvois; junto a directivos de Autoservicio Cerca.

4

Las sucursales que tiene Autoservicios Cerca.

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n un contexto desafiante para el consumo y la actividad comercial, Autoservicios Cerca continúa apostando a su expansión en Río Gallegos. La cadena concretó la apertura de una nueva sucursal sobre la calle Zapiola 2286, fortaleciendo una red que ya alcanza los cuatro establecimientos en la ciudad. La inauguración representó un nuevo paso dentro del crecimiento de una compañía de origen familiar que comenzó su actividad entre 2012 y 2013, y que, a partir de una estrategia basada en la proximidad, fue ampliando progresivamente su presencia en distintos puntos de la capital santacruceña. Con esta apertura, además, Autoservicios Cerca alcanza una dotación total de 130 trabajadores directos, reforzando su participación como empleador dentro del comercio local. El acto inaugural contó con la presencia del intendente de Río Gallegos, Pablo

Grasso; la diputada nacional, Moira Lanesan; el diputado provincial, Daniel Peralta; y el secretario de Producción, Comercio e Industria municipal, Gerardo Mirvois. Junto con los directivos de la empresa, las autoridades recorrieron las instalaciones del nuevo establecimiento, sus góndolas y los sectores especializados de carnicería y fiambrería, además de mantener contacto con los trabajadores que forman parte de la operación. Durante el tradicional corte de cintas, Fernando Millapel, propietario y fundador de Autoservicios Cerca, agradeció el acompañamiento del municipio y sus equipos técnicos, y destacó la importancia de la articulación entre el sector público y las pymes locales para continuar generando oportunidades de inversión y empleo. Por su parte, Grasso puso en valor el significado de concretar una inversión de estas características en el actual esce-

AUTOSERVICIO CERCA

Fachada de la tienda recientemente inaugurada.

“No podemos resignarnos. Tenemos que buscar la manera de salir adelante, acompañarnos y generar las condiciones para que quienes invierten, producen y generan trabajo puedan seguir creciendo”.

nario económico y social. “Es tiempo de abrazarnos y buscar alternativas. Para nosotros es un alivio que abra un supermercado en medio de tantas malas noticias, de tanta crisis y de la falta de trabajo que se está registrando en toda la provincia de Santa Cruz”, señaló el intendente. En esa línea, el jefe comunal remarcó la necesidad de generar condiciones que permitan sostener las inversiones privadas y facilitar nuevos proyectos comerciales. “No podemos resignarnos. Tenemos que buscar la manera de salir adelante, acompañarnos y generar las condiciones para que quienes invierten, producen y generan trabajo puedan seguir creciendo”, sostuvo.

La historia de Autoservicios Cerca comenzó hace más de una década como un emprendimiento familiar, con su establecimiento de la calle Jorge Luis Lorenzo 1351 como uno de los puntos centrales de su desarrollo. Con el paso de los años, la empresa avanzó con nuevas aperturas y llevó su propuesta a zonas residenciales en crecimiento, entre ellas San Benito y Procrear, consolidando un modelo comercial fuertemente vinculado con la proximidad y las necesidades cotidianas de los consumidores.

130

La cantidad de empleados que tiene la compañía.

La cadena también fue ampliando su propuesta comercial mediante la incorporación de diferentes alternativas de pago y herramientas financieras regionales, entre ellas las vinculadas con Banco Santa Cruz. Actualmente, su estructura está integrada por cuatro sucursales en Río Gallegos, entre ellas la casa central de Jorge Luis Lorenzo 1351, el establecimiento ubicado en Gobernador Jorge Cepernic 945 y el flamante punto de venta de Zapiola 2286. La nueva apertura marca así otro capítulo en la evolución de Autoservicios Cerca. De aquel emprendimiento familiar que comenzó hace más de una década, la compañía pasó a construir una red supermercadista con presencia en diferentes puntos de Río Gallegos y una estructura que hoy sostiene 130 empleos directos. En un escenario en el que la cercanía, la eficiencia y el conocimiento del consumidor adquieren cada vez mayor relevancia para el retail regional, la inauguración refuerza la apuesta de la empresa por continuar creciendo en el mercado santacruceño. <<

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“La innovación es parte de nuestro ADN desde el primer día” T A 48 años de su nacimiento, Establecimiento Santa Ana se prepara para iniciar una nueva etapa de crecimiento, con CBSé como marca insignia y un portfolio que busca responder a distintas formas de vivir el mate. Sol Orquera, CEO de la compañía, repasa la evolución del negocio, analiza los cambios en el consumidor y plantea el desafío de llevar una categoría profundamente argentina hacia nuevos mercados.

Sol Orquera, CEO de Establecimiento Santa Ana.

48

Los años que cumplió CBSé.

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odo comenzó en 1978, en un pequeño garaje de San Francisco, Córdoba. Allí, Florentino Orquera y María Amelia Elizagaray observaron una costumbre que ya estaba presente entre los consumidores: agregar hierbas al mate. De esa práctica cotidiana surgió CBSé Hierbas Serranas, la primera yerba mate compuesta de Argentina y el punto de partida de una compañía que, casi cinco décadas después, continúa haciendo de la diferenciación uno de sus principales motores. En estos 48 años, Establecimiento Santa Ana transformó aquella iniciativa familiar en una estructura industrial con distintas marcas, un portfolio diversificado y presencia internacional. En el camino, CBSé se consolidó como su marca insignia dentro del segmento de yerbas compues-

tas y saborizadas, mientras propuestas como Mateando permitieron a la empresa ampliar su participación hacia el universo de la yerba tradicional. La evolución también estuvo acompañada por profundos cambios en el consumidor. A la histórica transmisión del mate entre generaciones se sumaron nuevas elecciones personales, sabores, momentos de consumo y una mayor búsqueda de información. Al mismo tiempo, precio, rendimiento y calidad ganaron protagonismo en las decisiones frente a la góndola, obligando a las marcas a encontrar un equilibrio entre tradición, innovación y accesibilidad. A dos años de alcanzar su medio siglo de historia, Revista RETAIL dialogó con Sol Orquera, CEO de Establecimiento Santa

CBSé

La historia de la compañía inició en 1978.

Ana, para conocer cómo se construyó este recorrido, qué lugar ocupa hoy la innovación dentro de la compañía, cuáles son las oportunidades comerciales para CBSé y Mateando, y por qué la internacionalización de la cultura del mate aparece como uno de los grandes desafíos hacia el futuro. —La empresa celebra 48 años de trayectoria. ¿Cómo describirían la evolución del negocio desde sus comienzos hasta convertirse en una compañía con distintas marcas y propuestas dentro del mercado yerbatero argentino? —Nuestra historia comenzó en 1978, en un pequeño garaje de San Francisco, Córdoba, con el sueño de mis padres, Florentino Orquera y María Amelia Elizagaray. Ellos identificaron una costumbre muy arraigada: muchas personas agregaban hierbas al mate de manera casera. A partir de esa observación nació CBSé Hierbas Serranas, la primera yerba mate compuesta de Argentina. Y así cambiaron una historia de 100 años de la yerba mate. Desde entonces, la evolución estuvo marcada por la innovación constante. Ese espíritu emprendedor sigue siendo parte de nuestra cultura. Lo que cambió fue la escala y la profesionalización. Pasamos de aquella primera innovación a construir una compañía industrial, desarrollar distintas marcas, ampliar nuestro portfolio, incorporar tecnología y llegar con nuestros productos a mercados internacionales. Creo que nuestra evolución puede resumirse en algo muy sencillo: crecimos sin dejar de ser curiosos. Seguimos preguntándonos qué podemos hacer diferente

“Construir una marca durante 48 años significa estar presente todos los días, trabajar en la calidad e investigación, distribución y cercanía con el consumidor”.

dentro de una categoría que forma parte de la identidad argentina. —CBSé se convirtió en la marca insignia de la compañía y logró construir una identidad muy asociada a las yerbas compuestas y saborizadas. ¿Qué decisiones fueron determinantes para alcanzar ese posicionamiento y sostenerlo a lo largo del tiempo? —Hubo una decisión inicial que terminó definiendo toda nuestra historia: no competir haciendo exactamente lo mismo que los demás. Agregar valor. CBSé encontró su espacio propio. Primero fueron las hierbas y después llegaron los sabores, las yerbas funcionales, ediciones limitadas y la yerba común, combinaciones y distintas experiencias alrededor del mate. Pero lo importante es que la innovación no quedó limitada a un lanzamiento. Se transformó en una forma de pensar la marca y la compañía. También hubo mucha consistencia. Construir una marca durante 48 años significa estar presente todos los días, trabajar en la calidad e investigación, distribución y cercanía con el consumidor. Una innovación puede generar curiosidad, pero una marca se construye cuando esa

innovación logra convertirse en hábito. Hoy CBSé tiene algo que para nosotros es muy valioso: el consumidor reconoce que es una marca que puede sorprenderlo. Y esa expectativa permanente de encontrar algo nuevo es probablemente uno de nuestros mayores activos. —¿Cómo cambió el consumidor de CBSé en estos 48 años y qué nuevos hábitos o preferencias están detectando actualmente alrededor del consumo de mate? —Cambió muchísimo. Antes el consumidor heredaba la marca de mate casi exclusivamente de su familia. Hoy sigue existiendo esa transmisión generacional, pero se incorporó algo nuevo: la elección personal. El consumidor prueba, mezcla, cambia de variedad según el momento del día y busca experiencias diferentes. Puede tomar una yerba tradicional a la mañana, una con hierbas después de comer y elegir un sabor completamente distinto en otro momento o con otras personas. También vemos consumidores mucho más informados, atentos a las propuestas, al bienestar, al rendimiento del producto, buscan conocer y generar conversaciones al respecto.

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EMPRESAS . CBSé

La empresa fue de generación en generación, siendo actualmente Sol Orquera la CEO de la compañía.

“La innovación es parte de nuestro ADN desde el primer día. Si CBSé existe es porque nos animamos a imaginar una forma diferente de tomar mate”.

Y hay algo particularmente interesante en los jóvenes: el mate sigue siendo tradición, pero ya no necesariamente se consume de una manera tradicional. Se adapta a nuevos códigos, nuevos momentos y nuevas formas de socialización. —La compañía cuenta también con otras marcas, como Mateando. ¿Qué lugar ocupa cada una dentro del portfolio y qué estrategia utilizan para llegar a diferentes perfiles de consumidores sin superponer sus propuestas? —CBSé es la marca referente en yerbas compuestas y saborizadas, donde tenemos una trayectoria de casi cinco décadas creando sabores y categorías innovadoras. Mateando nació para completar la ronda. Durante años muchos consumi-

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dores nos pedían una yerba tradicional elaborada con toda la experiencia que habíamos desarrollado en CBSé. Así surgió una propuesta enfocada en la yerba mate tradicional, suave y duradera, con un blend propio, producción y envasado en origen en Misiones, y una identidad centrada en el encuentro y el disfrute compartido. La estrategia consiste en que cada marca tenga un territorio claro, una personalidad definida y una propuesta de

valor diferenciada, de manera que puedan complementar el portfolio y responder a distintas preferencias de consumo. —CBSé cuenta hoy con una amplia variedad de productos. ¿Qué peso tiene la innovación en la estrategia de la marca y cómo identifican qué sabores, combinaciones o nuevas propuestas tienen potencial para llegar al mercado? —La innovación es parte de nuestro ADN desde el primer día. Si CBSé existe es porque nos animamos a imaginar una forma diferente de tomar mate. Para desarrollar nuevos productos combinamos distintas fuentes de información: tendencias de consumo, observación de mercados, escucha activa a nuestros consumidores, a nuestros clientes y también a nuestros socios comerciales en otros países. Analizamos qué buscan los consumidores, qué hábitos emergen y cómo podemos generar una propuesta que aporte valor real. Si hubiéramos esperado que una investigación de mercado en 1978 nos dijera que los argentinos estaban pidiendo yerba mate con hierbas, probablemente CBSé nunca hubiera existido. Por eso tratamos de mantener ese equilibrio entre información y audacia.

EMPRESAS . CBSé

CBSé es la marca referente en yerbas compuestas y saborizadas.

Algunas innovaciones están destinadas a convertirse en productos permanentes y otras pueden ser ediciones limitadas que nos permiten experimentar, conversar con consumidores más jóvenes y explorar nuevos territorios. Innovar también es permitirse probar. —En una categoría caracterizada por consumidores muy fieles a determinadas marcas, ¿cómo trabajan para captar nuevas generaciones y, al mismo tiempo, conservar a quienes eligen CBSé desde hace años? —Ese es uno de nuestros desafíos más interesantes. Tenemos consumidores que nos acompañan desde hace décadas y, en algunos casos, CBSé ya está presente en una segunda o tercera generación de una familia. Eso tiene un valor enorme y hay que cuidarlo. A su vez seguir siendo actuales. Tenemos que hablar el lenguaje de cada generación, estar presentes en nuevos espacios, experimentar con sabores, formatos, comunicación y experiencias sin perder aquellos atributos que nos hizo reconocibles. —Desde la mirada comercial, ¿cómo evolucionó la presencia de la compañía en supermercados, mayoristas, autoservicios y comercios de cercanía; y dónde

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encuentran actualmente las mayores oportunidades de crecimiento? —La distribución fue fundamental para construir la compañía. Una marca puede tener un gran producto y una excelente comunicación, pero si no está disponible cuando el consumidor quiere comprarla, la construcción de marca queda incompleta. Durante estos años desarrollamos presencia en supermercados, mayoristas, distribuidores, autoservicios y comercios de cercanía, trabajando además con realidades comerciales muy diferentes según cada provincia. Trabajamos conjuntamente con el cliente para entender el mercado, las oportunidades y buscamos acercarle permanentemente propuestas comerciales solidas. Las oportunidades están en agregar valor a la experiencia de compra del consumidor. La cercanía, la variedad y una buena comunicación. Ser más simples y accesibles para nuestro consumidor que está en constante estimulo y búsqueda. —En un contexto en el que precio, promociones y rendimiento tienen cada vez más peso en la decisión de compra, ¿qué cambios observan dentro de la categoría y cómo responde el portfolio de la compañía a un consumidor más racional? —Es cierto que el consumidor está mucho

más atento a la relación entre valor y precio. Hoy las decisiones de compra son más analizadas. Nuestra respuesta es ofrecer alternativas para diferentes necesidades y momentos de consumo, manteniendo siempre estándares de calidad muy altos. Creemos que el precio es importante, pero también lo son la experiencia, los sabores, la duración de la cebada y la confianza que una marca construye a lo largo del tiempo. Por eso trabajamos en un portfolio amplio que permita encontrar una propuesta adecuada para cada consumidor. Nuestra categoría tiene una relación muy competitiva entre cantidad de usos y precio. Prácticamente no hay otro producto en góndola que pueda ofrecer un alimento tan completo que, además, nos da una experiencia de uso única a un precio tan accesible. Debemos cuidar ese balance para que no se pierdan los atributos principales de la calidad. —Después de 48 años vinculados a la industria yerbatera, ¿cuáles consideran que son hoy los principales desafíos que enfrenta el sector y qué oportunidades ven para que las marcas argentinas continúen desarrollándose? —La industria está atravesando una transformación importante. Tenemos desafíos relacionados con competitividad, costos industriales y logísticos, disponibilidad y

“Argentina tiene una oportunidad única. El mate tiene todos los atributos que hoy busca el consumidor global: es natural, tiene historia, genera comunidad y además posee una forma de consumo absolutamente distintiva”.

EMPRESAS . CBSé

Establecimiento Santa Ana cuenta con alternativas para diferentes necesidades y momentos de consumo.

precio de la materia prima, tecnificación y un mercado interno donde el consumidor tiene cada vez mayor sensibilidad al precio. Además, competir internacionalmente exige estándares cada vez más altos de calidad, investigación, inocuidad, trazabilidad y sustentabilidad. Pero, al mismo, tiempo creo que estamos frente a una oportunidad extraordinaria. Argentina tiene una oportunidad única. El mate tiene todos los atributos que hoy busca el consumidor global: es natural, tiene historia, genera comunidad y además posee una forma de consumo absolutamente distintiva. El gran desafío es dejar de pensar solamente en cuánto mate podemos vender y empezar a pensar hasta dónde podemos llevar la cultura del mate. Argentina tiene la oportunidad de transformar a la yerba mate en una categoría verdaderamente global. —Están a solo dos años de cumplir medio siglo de historia. ¿Cómo imaginan a la empresa cuando llegue a sus 50 años y qué objetivos se plantean para CBSé, Mateando y el resto de sus marcas de cara a esa nueva etapa? —Son una oportunidad para reconocer a quienes fundaron la compañía, a las generaciones que la hicieron crecer, a nuestros colaboradores, proveedores, clientes y consumidores. Pero no quiero que los

50 sean solamente una celebración del pasado. Quiero que sean el comienzo de los próximos 50. Me imagino una empresa que siga conservando el espíritu emprendedor con el que nació en aquel garaje de Córdoba, pero con una mirada cada vez más global. Queremos seguir liderando la innovación dentro de la categoría, fortaleciendo nuestra presencia internacional y desarrollando propuestas que acompañen las nuevas formas de vivir el mate.

Para CBSé, el desafío es seguir liderando el territorio que ayudamos a crear: innovación, hierbas y sabores; pero llevando esa capacidad de innovación a nuevas generaciones y nuevos mercados. Para Mateando, veo una oportunidad importante de crecimiento dentro de la yerba tradicional, construyendo una marca joven, cercana y con identidad propia. Y para Establecimiento Santa Ana, el objetivo es más amplio: una empresa no llega hasta acá haciendo siempre lo mismo.

De cara al futuro, la empresa buscará seguir liderando la innovación dentro de la categoría.

“Hoy CBSé tiene algo que para nosotros es muy valioso: el consumidor reconoce que es una marca que puede sorprenderlo. Y esa expectativa permanente de encontrar algo nuevo es probablemente uno de nuestros mayores activos”.

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SEPTIEMBRE 2026

La compañía proyecta fortalecer su presencia internacional.

Nuestra historia comenzó atreviéndonos a hacer algo diferente. Me gustaría que nuestros próximos 50 años empiecen exactamente de la misma manera. Los 50 años aparecen en el horizonte de Establecimiento Santa Ana no solamente como una fecha para celebrar el recorrido realizado, sino como el comienzo de una nueva etapa. La compañía proyecta fortalecer la presencia internacional, continuar desarrollando su portfolio y mantener a CBSé en el territorio de innovación, hierbas y sabores que ayudó a construir, mientras Mateando busca ganar espacio dentro del mercado tradicional. El desafío trasciende, sin embargo, a las marcas individuales. Para Orquera,

la industria yerbatera argentina tiene frente a sí la posibilidad de transformar un producto profundamente arraigado en la cultura nacional en una categoría con alcance verdaderamente global. Una oportunidad apoyada en atributos como su origen natural, su historia y, especialmente, la experiencia social que existe alrededor del mate. Después de 48 años, la compañía vuelve así al principio que marcó su nacimiento: animarse a hacer algo diferente. Con una estructura y una escala muy distintas a las de aquel garaje de Córdoba, Establecimiento Santa Ana se encamina hacia sus cinco décadas con la intención de conservar la misma curiosidad que impulsó a sus fundadores. <<

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McDonald’s desembarcó en Junín La cadena inauguró su primer restaurante en la ciudad bonaerense, ubicado en el entorno de la Nueva Terminal de Ómnibus. La apertura forma parte del plan de expansión federal de Arcos Dorados.

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n el año en que celebra cuatro décadas de operaciones en Argentina, McDonald’s continúa ampliando su presencia en el país. La compañía inauguró su primer restaurante en Junín, una apertura que lleva a 234 la cantidad de locales de la marca a nivel nacional y suma una nueva plaza a su estrategia de crecimiento en el interior. El establecimiento está ubicado en el entorno de la Nueva Terminal de Ómnibus de Junín, un punto de circulación de vecinos, familias y pasajeros que se consolidó

como uno de los nuevos polos comerciales y de servicios de la ciudad. La inauguración contó con la participación de autoridades municipales y representantes de Arcos Dorados, además de vecinos e instituciones locales. El acto fue encabezado por el intendente de Junín, Juan Fiorini; junto con Diego Paniagua, director general de Arcos Dorados Argentina. También estuvieron presentes: el senador Pablo Petrecca, concejales y representantes de la Cámara Hotelera Gastronómica y de la Sociedad Comercio e Industria, mientras que la Banda Municipal acompañó la apertura. Durante el encuentro, Paniagua destacó el significado de la llegada de la compañía a una nueva ciudad en un año

McDONALD'S

La inauguración contó con la participación de autoridades municipales y representantes de Arcos Dorados.

“Es el número 234 para Argentina y un año muy especial porque en Arcos Dorados estamos cumpliendo 40 años de operación en Argentina”.

especialmente relevante para la operación argentina. “Es el número 234 para Argentina y un año muy especial porque en Arcos Dorados estamos cumpliendo 40 años de operación en Argentina”, señaló. El ejecutivo recordó además la evolución que experimentó la compañía desde sus comienzos en el país. Arcos Dorados inició su historia en Argentina con un restaurante en el barrio porteño de Belgrano y actualmente opera alrededor de 2.500 restaurantes en América Latina, con más de 100.000 empleados. En Argentina, su estructura supera los 16.000 colaboradores. El nuevo restaurante de Junín cuenta con 390 m² de superficie cubierta y reúne

diferentes formatos y servicios de la marca. La propuesta incluye AutoMac, McCafé, Playland, sala de cumpleaños, kioscos digitales de autogestión y Delivery Point, con un espacio exclusivo destinado a repartidores. “Estamos contentos porque pudimos llegar con la propuesta completa, con todos los segmentos del negocio”, expresó Paniagua durante la inauguración. De esta manera, el establecimiento

combina distintas modalidades de atención en un mismo espacio, buscando responder tanto al consumo dentro del salón como a las compras digitales, el retiro de pedidos y el servicio de delivery. Uno de los principales impactos de la inversión está vinculado con el empleo. La apertura permitió la incorporación de 80 nuevos trabajadores, muchos de ellos jóvenes que acceden a su primera experiencia laboral formal. La compañía ofrece esquemas compatibles con los estudios y programas orientados al desarrollo personal y profesional de sus colaboradores. “Esta apertura representa mucho más que un nuevo restaurante: es una apuesta concreta al crecimiento de la ciudad, al desarrollo de la comunidad y a la generación de oportunidades para muchos jóvenes que están dando sus primeros pasos en el mundo laboral”, sostuvo el representante de Arcos Dorados.

390

Metros cuadrados es la superficie cubierta del nuevo local de McDonald’s en Junín.

La propuesta incluye AutoMac, McCafé y Playland, entre otros servicios.

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RETAILERS . McDONALD'S

Diego Paniagua, director general de Arcos Dorados Argentina.

“Esta apertura representa mucho más que un nuevo restaurante: es una apuesta concreta al crecimiento de la ciudad, al desarrollo de la comunidad y a la generación de oportunidades para muchos jóvenes que están dando sus primeros pasos en el mundo laboral”. La llegada de la cadena también fue destacada por las autoridades locales como parte del proceso de transformación del entorno de la terminal. Durante el acto, el senador Pablo Petrecca hizo referencia al trabajo realizado para incorporar inversión privada al desarrollo de la zona y generar nuevas oportunidades comerciales y laborales. “Entendimos que había que incorporar al sector privado, que invierte, que arriesga y genera oportunidades de trabajo”, afirmó. En ese sentido, destacó que la instalación del restaurante es resultado de un proceso de planificación y articulación desarrollado durante los últimos años. Fiorini, por su parte, puso el foco en el impacto que tendrá la apertura para los jóvenes de la ciudad. “Estoy entre con-

tento y emocionado”, expresó el intendente, quien recordó que inicialmente la posibilidad de contar con un McDonald’s en Junín parecía difícil de concretar. El jefe comunal señaló que detrás de la llegada de la compañía existió un trabajo previo que involucró decisiones, gestiones y participación de distintos actores de la comunidad. Asimismo, valoró que los 80 nuevos empleos permitan que jóvenes juninenses puedan “proyectar un futuro en Junín y no ir a buscarlo a otro lado”. Además de los servicios y la incorporación de tecnología, el nuevo establecimiento integra diferentes iniciativas vinculadas con la sustentabilidad y la efi-

ciencia operativa. Entre ellas se encuentran medidores de consumo, grifos con reducción de caudal de agua, separación de residuos en el comedor y disposición diferenciada del aceite usado. Estas medidas forman parte de la estrategia socioambiental de Arcos Dorados y buscan reducir el impacto de sus operaciones mediante restaurantes cada vez más eficientes. La apertura en Junín se produce, además, en un momento simbólico para la compañía. A 40 años de su llegada a la Argentina, McDonald’s continúa avanzando con su estrategia de expansión hacia diferentes ciudades del país, combinando nuevas inversiones con formatos que integran atención presencial, autogestión, delivery y propuestas destinadas a distintos momentos de consumo. Con el restaurante número 234, la cadena suma así una nueva ubicación a su mapa nacional y desembarca por primera vez en Junín con una operación integral que combina expansión territorial, tecnología, generación de empleo y nuevos servicios, reforzando su presencia en el interior bonaerense. << Además de las autoridades, un gran marco de público local se acercó a celebrar esta apertura.

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RETAIL DAY. SEPTIEMBRE RETAILING . EXTRA 2026 2026

Retailing >> Cooperativa Obrera instalará una nueva sucursal en el edificio donde funcionaba el supermercado Vea, ubicado en la esquina de Balcarce e Ituzaingó, en San Pedro. Representantes de Desarrolladora San Pedro S.A. y miembros de Cooperativa Obrera firmaron el contrato para avanzar con la puesta en marcha del nuevo supermercado.

>> Supermercados El Colosal inauguró una nueva sucursal en Berazategui, ubicada sobre Avenida 14 entre las calles 141 y 142, consolidando su crecimiento en el distrito, donde ya cuenta con cinco establecimientos. La apertura fue encabezada por el intendente Carlos Balor, quien recorrió las instalaciones y destacó el impacto de la inversión en la generación de empleo local. “Felicitaciones a El Colosal por este gran paso. Les agradecemos por seguir generando empleo local y creyendo en el crecimiento y desarrollo de nuestra ciudad”, expresó el jefe comunal durante el acto inaugural.

>> Cencosud reunió a inversionistas y analistas en un nuevo encuentro realizado en SkyCostanera, con el objetivo de compartir los avances de su estrategia y fortalecer el diálogo con el mercado financiero. Durante la jornada, la compañía presentó su evolución, sus principales prioridades estratégicas y las oportunidades de crecimiento que identifica para los próximos años.

>> Con una inversión total de USD 220 millones destinada al desarrollo integral de Distrito Diagonal, Grupo IRSA continúa con la construcción del proyecto que tiene prevista su apertura para mediados de 2027. De ese total, USD 60 millones corresponden al desarrollo del centro comercial. Será el primer shopping de esta escala en La Plata y busca convertirse en un nuevo polo de encuentro, entretenimiento y desarrollo para la ciudad y su área de influencia.

>> La Anónima llevó adelante un nuevo encuentro con sus proveedores, una

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instancia destinada a compartir miradas sobre el presente del negocio, analizar los desafíos que enfrenta la compañía y abordar las oportunidades para continuar creciendo de manera conjunta. La jornada también estuvo orientada a reconocer el trabajo de las empresas que forman parte de su red de proveedores y que acompañan el desarrollo de la propuesta comercial de la cadena.

>> Coto realizó su primer voluntariado corporativo junto a Banco de Alimentos Buenos Aires, una iniciativa que reunió a colaboradores de las áreas de Marketing y Relaciones Institucionales en una jornada de trabajo destinada a acompañar la tarea que la organización desarrolla junto a cientos de comedores y organizaciones sociales. La jornada estuvo acompañada por la donación de dos camiones con toneladas de mercadería destinadas a fortalecer los desayunos y meriendas que reciben las entidades asociadas a la red del Banco de Alimentos.

>> La búsqueda de alternativas de alimentación más saludables, prácticas y adaptadas a los nuevos hábitos de consumo continúa impulsando la innovación en la industria de alimentos. En este contexto, Cachamai participó de una nueva edición de Expo DietéticActiva, realizada en el centro de exposiciones de La Rural, donde presentó las novedades de Frutty, su marca de productos a base de fruta, y generó un espacio de intercambio con clientes y profesionales del sector.

>> PedidosYa e YPF firmaron una alianza comercial que permitirá ampliar significativamente la presencia de las tiendas Full en la plataforma de delivery y quick-commerce más importante de la región. A partir de este acuerdo, los productos de las tiendas Full estarán disponibles para delivery a través de la aplicación de PedidosYa. Además de sumar una nueva alternativa de compra para los consumidores, también permitirá incrementar su visibilidad comercial, al acceder al principal ecosistema de delivery de la Argentina.

>> Jumbo celebró la Semana Española en todos sus locales, una propuesta que invitó a sus clientes a descubrir y disfrutar los sabores, aromas y tradiciones de una de las gastronomías más reconocidas del mundo. Durante toda la semana, los clientes pudieron disfrutar de una amplia selección de platos típicos elaborados especialmente para la ocasión. La gran protagonista fue la clásica paella a la valenciana, preparada en la tradicional paellera gigante, un gran espectáculo gastronómico que cada año reúne a cientos de clientes alrededor de una de las recetas más emblemáticas de España.

>> Con más de 35 años en el mercado argentino Arredo, empresa referente en diseño y confección de productos textiles para el hogar y deco, inició un proceso de transformación integral que refleja una nueva manera de entender el hogar y de vincularse con las personas. “Marca en obra” es el concepto que atraviesa esta nueva etapa y alcanza a la identidad de la marca, sus diseños, sus locales, la comunicación y la experiencia que propone a sus clientes.

>> Victoria’s Secret desembarcará en Córdoba con un local de 427 metros cuadrados en el primer nivel de Nuevocentro Shopping, sobre avenida Duarte Quirós. La apertura está prevista para noviembre de 2026, aunque todavía no se confirmó la fecha exacta.

>> Starbucks y Morat se unieron para celebrar dos rituales que conectan a las personas en América Latina y el Caribe: la música y el café. Durante más de 40 años, la música ha desempeñado un papel fundamental en la experiencia Starbucks, desde acercar a los clientes a artistas emergentes hasta crear momentos de conexión y descubrimiento en cafeterías de todo el mundo. Como parte de esta alianza, los clientes podrán disfrutar las bebidas favoritas de Starbucks de los integrantes de Morat, participar en actividades para obtener entradas y acceder a experiencias exclusivas relacionadas con la gira de la banda, Ya Es Mañana.