La metamorfosis del retail argentino
Caminar hoy por las otrora vibrantes arterias comerciales de Buenos Aires, Córdoba o Rosario es enfrentarse a una escena que habla por sí sola. Persianas bajas, carteles de liquidación final y un flujo de consumidores más cauteloso que nunca configuran una postal que trasciende cualquier indicador macroeconómico. Lo que está en juego no es solo el nivel de ventas: es el rol mismo del retail como motor del consumo interno.
Abril de 2026 encontró al sector en una encrucijada profunda. El alivio inflacionario que en algún momento se proyectó no logró compensar el deterioro sostenido del poder adquisitivo. Pero el cambio más significativo no está únicamente en cuánto se compra, sino en cómo. El consumidor argentino dejó atrás la lógica impulsiva y migró hacia un comportamiento racional, selectivo, casi defensivo. El ticket promedio ya no responde a deseos, sino a prioridades. Las marcas propias y los productos esenciales ganan terreno, mientras categorías como indumentaria, tecnología o entretenimiento pasan a un segundo plano. La fragmentación del consumo dejó de ser una tendencia para convertirse en la nueva normalidad.
Detrás del mostrador, la situación es aún más compleja. La presión sobre los costos operativos no cede: tarifas de servicios, alquileres y una estructura impositiva exigente erosionan márgenes ya debilitados. Para el pequeño y mediano comercio, este escenario se vuelve particularmente crítico. Sin espalda financiera y con niveles de stock inmovilizado en aumento, la rentabilidad se acerca peligrosamente al punto de quiebre. La mercadería que no rota se transforma en capital inmovilizado, en un contexto donde cada peso cuenta.
A este cuadro se suma un proceso que no admite dilaciones: la digitalización. El retail ya no compite únicamente con su entorno inmediato, sino con un ecosistema global que redefine estándares de precio, surtido y experiencia. La omnicanalidad dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en una con-
dición de supervivencia. Integrar tienda física, eCommerce, logística y medios de pago digitales implica inversiones significativas en un momento donde los recursos escasean. La adopción de pagos electrónicos —con crecimientos interanuales superiores al 50%— es solo una muestra de un cambio estructural que exige adaptación constante.
El impacto de este escenario trasciende lo económico. El cierre de miles de comercios, muchos de ellos familiares, está modificando el entramado urbano y social. Menos locales abiertos implica menos empleo, menor circulación y una creciente concentración en actores con mayor escala y capacidad tecnológica. La fragilidad en la cadena de pagos y la incertidumbre en el abastecimiento completan un panorama donde la gestión diaria se vuelve cada vez más desafiante.
Lejos de una pausa, el retail argentino atraviesa una metamorfosis profunda. No habrá un regreso a la “normalidad” conocida: el nuevo escenario exige una simbiosis real entre el mundo físico y el digital, donde la operación sea tan eficiente como la experiencia de compra relevante. Los ganadores serán quienes logren integrar canales, optimizar costos y, al mismo tiempo, construir propuestas de valor que conecten con un consumidor cada vez más racional, que cuida cada peso y redefine sus prioridades. En ese camino, la flexibilidad deja de ser una ventaja para convertirse en una condición indispensable.
Pero este proceso no puede sostenerse solo desde el esfuerzo individual. La industria necesita con urgencia un alivio impositivo, un marco regulatorio más simple y, sobre todo, una visión estratégica de largo plazo que entienda al comercio como un actor central del entramado económico y social. Sin ese acompañamiento, la transformación corre el riesgo de derivar en mayor concentración y pérdida de diversidad comercial. Hasta que ese equilibrio se construya, la supervivencia del retail argentino seguirá jugándose en lo cotidiano: local por local, decisión por decisión, ticket por ticket. <<
Salvador D’Anna Gerente general Retail Publishing S.A.
Contenidos Mayo
“La cercanía con el cliente, junto con la variedad, la calidad y el precio, siguen siendo parte central de lo que somos”
Con más de 40 años en el mercado, Pájaro Azul se consolida en el mercado argentino. Pablo Bernaola, gerente general de la compañía, nos brindó un repaso por la evolución de la cadena y los objetivos que tienen planificados para este 2026.
EMPRESAS
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Soluciones con IA para retail
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DIRECTV
Redefine la experiencia de consumo deportivo
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GAM: evolución y estrategia GAM
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“Asumo esta responsabilidad con una mirada de largo plazo”
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¡Llegó a Mendoza Capital!
La CAC renovó parcialmente su Consejo Directivo
Café Martínez profundiza su estrategia de crecimiento
¡Llegó a la Argentina!
Monti acelera su expansión
Ceguera operativa: Lo que tu ERP no te dice sobre las ventas que estás perdiendo
CAFÉ MARTÍNEZ
“La cercanía con el cliente, junto con la variedad, la calidad y el precio, siguen siendo parte central de lo que somos”
Con más de 40 años en el mercado, Pájaro Azul se consolida en el mercado argentino. Pablo Bernaola, gerente general de la compañía, nos brindó un repaso por la evolución de la cadena y los objetivos que tienen planificados para este 2026.
Con más de cuatro décadas de trayectoria en el retail regional, Pájaro Azul se consolidó como un actor clave en Formosa, combinando expansión sostenida con una fuerte impronta de proximidad.
Con la tercera generación al mando, la compañía atraviesa una etapa de profesionalización y búsqueda
de nuevos formatos, en línea con un consumidor más informado, exigente y orientado a la compra cotidiana.
En esta entrevista, Pablo Bernaola, gerente general de la compañía, analizó los hitos que marcaron el crecimiento de la cadena, el impacto de los cambios en los hábitos de consumo y las oportunidades que se abren para seguir evolucionando sin perder el ADN familiar.
—¿Cómo fueron los primeros años de Pájaro Azul y qué aprendizajes de esa etapa siguen presentes en la empresa?
Pájaro Azul nació el 23 de agosto de 1985, con la apertura de su primera sucursal, como un proyecto familiar impulsado con mucho esfuerzo y una fuerte cultura de trabajo.
Los comienzos fueron desafiantes, como suele pasar en cualquier emprendimiento que arranca desde cero. Hubo momentos difíciles, pero siempre se enfrentaron con compromiso y perseverancia. A lo largo de los años, además, la empresa atravesó distintos contextos económicos del país, incluyendo crisis muy fuertes como la del 2001, que pusieron a prueba la solidez del negocio.
La cantidad de tiendas que posee la cadena.
Pablo Bernaola, gerente general de la compañía.
Sin embargo, esas experiencias fueron las que marcaron el carácter de la empresa. De esa etapa quedaron aprendizajes que siguen muy vigentes: la importancia de estar cerca del cliente, de trabajar con responsabilidad, de adaptarse a los cambios y de no perder nunca la constancia.
Pero también hay algo más que se fue construyendo con el tiempo: el cariño por la empresa y por las personas que la forman. Hoy Pájaro Azul ya no es solo un trabajo, sino una gran familia de más de 300 personas, donde el crecimiento es compartido y el compromiso es mutuo. Esos valores, que vienen desde el origen, son los que siguen guiando el camino de la empresa hasta el día de hoy.
—Celebraron recientemente sus 40 años. ¿Qué balance hacen de este recorrido y cuáles fueron los principales hitos de la compañía?
En 2025 celebramos los 40 años de Pájaro Azul, una empresa familiar fundada en 1985 por mi abuelo, Carlos Domingo Méndez. Para nosotros fue un momento muy especial, porque no solo representa el crecimiento de una empresa, sino también una historia de esfuerzo y trabajo que atraviesa a toda la familia.
“Hoy Pájaro Azul ya no es solo un trabajo, sino una gran familia de más de 300 personas, donde el crecimiento es compartido y el compromiso es mutuo. Esos valores, que vienen desde el origen, son los que siguen guiando el camino de la empresa hasta el día de hoy”.
Hoy me toca formar parte de la tercera generación al frente de la compañía, lo que implica una gran responsabilidad, pero también mucho orgullo por poder continuar con ese legado.
A lo largo de estos años fuimos creciendo de manera sostenida, abriendo nuevas sucursales y llegando a distintos barrios de la ciudad de Formosa. Hoy contamos con 11 tiendas, siempre con la idea de estar cerca del cliente y acompañarlo en su día a día.
Uno de los hitos más importantes fue la consolidación de nuestra estructura operativa, especialmente con el desarrollo del centro de distribución propio, que nos permitió ordenarnos mejor, ganar eficiencia y acompañar el crecimiento con una mirada más profesional.
Y en el marco de los 40 años también hicimos el sorteo de un auto 0 km, que fue una forma de celebrar junto a nuestros clientes, que en definitiva son parte de esta historia.
—Durante este periodo, ¿qué cambios identifican en los hábitos de consumo y cómo lograron adaptarse a esas transformaciones?
Los hábitos de consumo cambiaron muchísimo. Hoy el cliente está mucho más informado y es más exigente. No solo busca precio, sino también cercanía, variedad, calidad y una buena experiencia de compra. Nosotros entendimos bastante rápido que no alcanza con tener buenos precios. Hay que estar cerca, facilitar la compra diaria y hacer que la experiencia dentro de la tienda sea ágil. Por eso fuimos ampliando el surtido, reforzando mucho las áreas de frescos y mejorando constantemente nuestras sucursales.
Pero si hay algo que tratamos de no perder nunca es la cercanía. Escuchar al cliente, hablar con él en el día a día, entender qué necesita. Creo que esa fue la clave para poder adaptarnos.
—Si tuvieran que identificar un punto de inflexión
“El año pasado abrimos nuestra primera sucursal de formato Express a partir de algo bastante claro que veíamos en la calle: cada vez más gente busca hacer compras rápidas, cerca de su casa y sin perder tiempo”.
en estos años, ¿cuál fue y por qué resultó determinante para el crecimiento de la compañía?
El principal punto de inflexión en la historia de Pájaro Azul se dio hacia fines de los años 90 y comienzos de los 2000. En ese momento empezó a quedar claro que una sola sucursal ya no alcanzaba. No era solo una necesidad interna de la empresa de seguir creciendo, sino también algo que venía de la gente. Los propios clientes empezaban a pedir que Pájaro Azul estuviera en sus barrios y eso fue una señal muy fuerte para nosotros.
algo que viene desde el origen y que sentimos que hoy más que nunca hay que cuidar.
También mantenemos una mirada muy fuerte sobre el equipo de trabajo. Para nosotros, la empresa es su gente. Siempre tratamos de acompañar, de cuidar y de hacer crecer a quienes forman parte de Pájaro Azul. Creemos profundamente que cuando el equipo crece, la empresa crece con él. Al mismo tiempo, fuimos incorporando mejoras en la gestión, ordenando procesos y teniendo una visión más estratégica del negocio, para poder adaptarnos a los nuevos desafíos sin perder nuestra identidad.
—El año pasado cerraron con la apertura de una sucursal Express. ¿Qué los llevó a apostar por este formato?
—El año pasado abrimos nuestra primera sucursal de formato Express a partir de algo bastante claro que veíamos en la calle: cada vez más gente busca hacer compras rápidas, cerca de su casa y sin perder tiempo.
Había una necesidad concreta y decidimos probar con este formato. La verdad es que la respuesta fue muy buena desde el inicio.
Hoy recibimos comentarios de clientes que valoran mucho la practicidad y eso nos confirma que vamos por el camino correcto.
Fachada de la tienda Express que inauguró la cadena en 2025.
Ahí entendimos que había que dar un paso más. Que el crecimiento no solo era una oportunidad, sino también una responsabilidad con la comunidad que nos elegía todos los días. A pesar de ser un contexto económico complejo, decidimos avanzar y empezar a expandirnos. Ese proceso fue el que terminó de definir el camino de la empresa y el que explica que hoy Pájaro Azul cuente con 11 sucursales, manteniendo siempre la cercanía y los valores con los que nació.
—Hoy, desde la tercera generación, ¿qué cambios introdujeron en la gestión y qué aspectos decidieron mantener del modelo original?
Los pilares fundamentales de la compañía: la cercanía, la variedad y la calidad. 3
—Desde la tercera generación buscamos seguir creciendo y profesionalizando la gestión, pero siempre con una idea muy clara: no perder la esencia que nos transmitió el fundador, mi abuelo. Hay valores que no se negocian. La cercanía con el cliente, junto con la variedad, la calidad y el precio, siguen siendo parte central de lo que somos. Es
—¿Qué rol cumple este nuevo modelo dentro de la estrategia comercial de la empresa?
—Es un formato que todavía estamos testeando, viendo cómo funciona en el día a día.
“Hay valores que no se negocian. La cercanía con el cliente, junto con la variedad, la calidad y el precio, siguen siendo parte central de lo que somos”.
Nos permite explorar nuevas formas de estar cerca del cliente, con propuestas más ágiles y enfocadas. La idea es ir aprendiendo de esta experiencia y, en función de eso, ver cómo evoluciona.
cuidar cada detalle para poder ofrecer buenos precios. El desafío está en lograr ese equilibrio: ser competitivos en precio sin descuidar la calidad, la variedad y, sobre todo, el trato cercano, que para nosotros es clave.
—Están trabajando en nuevos proyectos. ¿Podrían adelantarnos en qué áreas están enfocados?
—Estamos trabajando en distintos proyectos vinculados al crecimiento de la cadena, principalmente en la posibilidad de abrir nuevas sucursales. Nuestra idea es seguir estando presentes en más barrios de la ciudad de Formosa.
De todas maneras, somos prudentes. Analizamos cada paso en función del contexto, que hoy es desafiante y requiere decisiones cuidadosas.
Los años que tiene Pájaro Azul.
—¿Cómo evalúan la respuesta de los consumidores a este tipo de sucursales?
La respuesta viene siendo muy positiva. Desde el primer momento vimos buena aceptación, sobre todo por la rapidez y la comodidad.
En el contexto actual, donde el consumo está más ajustado, vemos que el cliente tiende a hacer compras más chicas y más frecuentes. Y ahí este formato encaja muy bien.
Creemos que hay una oportunidad clara en seguir desarrollando este tipo de propuestas.
—¿Cuáles son los principales desafíos para seguir creciendo en el canal retail?
—¿Qué objetivos tienen planeados y cómo imaginan la evolución de Pájaro Azul en los próximos años?
En este 2026 el objetivo es seguir consolidando el crecimiento de la empresa, manteniendo una operación ordenada y eficiente.
Queremos seguir fortaleciendo nuestra presencia en Formosa y, si el contexto acompaña, avanzar con nuevas aperturas.
Hay tres cosas que para nosotros son fundamentales: la cercanía, la variedad y la calidad. Esos son los pilares de Pájaro Azul y sobre eso queremos seguir construyendo.
Pájaro Azul: una historia familiar que forma parte del retail argentino.
—Hoy el principal desafío pasa por un cliente que está mucho más enfocado en el precio, en un contexto económico complicado. Eso nos obliga a ser muy eficientes en toda la operación: desde la logística hasta la negociación con proveedores, tratando de
También sabemos que para las cadenas regionales no es fácil crecer en este contexto, sobre todo por las limitaciones de acceso al crédito. Muchas veces eso implica tener que financiar el crecimiento con recursos propios, lo que hace todo más desafiante.
A futuro, imaginamos una empresa cada vez más profesionalizada, adaptada a los cambios en el consumo, pero sin perder el espíritu familiar que nos trajo hasta acá.
Con una base construida sobre la cercanía, el conocimiento del cliente y una cultura de trabajo sostenida en el tiempo, Pájaro Azul enfrenta el desafío de seguir creciendo en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.
La apuesta por nuevos formatos, la expansión territorial y la profesionalización de la gestión marcan el rumbo de una empresa que, sin perder su identidad, busca adaptarse a las nuevas dinámicas del consumo.
En ese equilibrio entre tradición y evolución, la compañía proyecta su futuro con una premisa clara: sostener los valores que la llevaron hasta acá mientras construye las bases de su próxima etapa. <<
Soluciones con IA para retail
GS1 presentó herramientas orientadas a digitalizar la gestión documental y mejorar la ejecución en el punto de venta. A través del uso de inteligencia artificial, permiten optimizar procesos y reducir tareas manuales.
En un contexto donde la eficiencia operativa se vuelve clave para las empresas del consumo masivo, la inteligencia artificial empieza a incorporarse como una herramienta aplicada a procesos concretos. Bajo ese enfoque, GS1 Argentina llevó adelante una nueva edición de Data Intelligence Day, un encuentro orientado a mostrar cómo la tecnología puede aplicarse a distintas etapas de la cadena de valor.
La jornada, realizada en el Centro de Innovación de la entidad, combinó presentaciones, demostraciones en vivo
y espacios de intercambio enfocados en la digitalización de procesos y la mejora en la gestión de la información.
En el inicio del encuentro, Claudia Geniz, gerente de Mercados de GS1, explicó que el objetivo fue actualizar a los participantes y mostrar cómo se está incorporando inteligencia de datos en las soluciones que desarrolla la entidad. En ese sentido, señaló: "La idea de este encuentro era actualizarnos, mostrar un poco de inteligencia de datos en las soluciones que estamos brindando".
Menos margen de error en un escenario exigente
Como punto de partida, el eje estuvo puesto en el contexto del consumo masivo. De acuerdo con datos de la consultora Scentia compartidos durante la presentación, el sector mostró una mejora en 2025 comparado con 2024, con un crecimiento cercano al 2%. Sin embargo, el inicio de 2026 presenta un escenario más desafiante, con una proyección de crecimiento más moderada, estimada en el +1%.
En este marco, durante la presentación se mencionó que el foco de las empresas está puesto en variables como precio, disponibilidad y adaptación del surtido. Uno de los principales desafíos sigue siendo la
GS1 impulsa el desarrollo de soluciones basadas en datos para mejorar la eficiencia en la cadena de valor del consumo masivo.
disponibilidad de producto en góndola. Durante la presentación se mostraron ejercicios de estimación para dimensionar el impacto de los faltantes, donde se planteó que incluso con un número acotado de productos no disponibles pueden generarse pérdidas en función del volumen de ventas. También se mencionó el impacto en la experiencia del consumidor y en la relación entre retailers y proveedores.
EDI: digitalizar procesos que todavía dependen del papel
En este contexto, una de las soluciones presentadas fue la evolución de edi-GS1, orientada a digitalizar el intercambio de documentos comerciales entre empresas. María Inés González, gerente de Soluciones de GS1, explicó que uno de los principales problemas actuales es la persistencia de procesos manuales
Alejandro Rodríguez, gerente general de GS1 Argentina.
Claudia Geniz, gerente de Mercados de GS1.
La tecnología: la base de todas las unidades de negocio impulsadas por la compañía.
en operaciones que originalmente son digitales. Al respecto, afirmó: "Los documentos muchas veces nacen digitales, se convierten en papel para después tenerlos que digitalizar de nuevo".
La solución incorpora inteligencia artificial y tecnologías de reconocimiento de texto para transformar documentos no estructurados —como facturas escaneadas o fotografías— en información digital que puede integrarse a sistemas de gestión.
A través de este proceso, los documentos pueden incorporarse a los flujos comerciales sin necesidad de desarrollos adicionales ni integraciones complejas. El sistema permite validar la información, detectar datos que requieren corrección y reducir la carga manual en el procesamiento.
Durante la presentación también se destacó que la solución puede implementarse sin cambios en los sistemas existentes y que permite trabajar con distintos formatos de documentos, lo que facilita su adopción en diferentes tipos de empresas.
OSA+: visibilidad en góndola en tiempo real
El segundo eje de la jornada estuvo centrado en OSA+, la solución orientada a relevar la ejecución en el punto de venta a partir del uso de inteligencia artificial.
Según explicó Geniz, la herramienta surge como evolución de los estudios de disponibilidad que la entidad viene realizando desde hace más de una década, con el objetivo de contar con información más frecuente sobre lo que ocurre en tienda.
La solución permite capturar imágenes de góndola mediante una aplicación móvil y, a partir de ellas, obtener información sobre disponibilidad de productos, precios, promociones, participación de las
Las herramientas presentadas por GS1 buscan digitalizar operaciones y mejorar la visibilidad en toda la cadena, desde la gestión documental hasta la ejecución en góndola.
marcas en la exhibición y cumplimiento de planogramas.
También se puso el foco en la diferencia entre el stock registrado en los sistemas y la disponibilidad real en góndola, así como en los desvíos en la ejecución, como precios, faltantes o incumplimientos de exhibición.
En ese marco, durante la demostración se destacó la simplicidad del proceso: "A través de algo tan simple como tomar una foto, y mediante inteligencia artificial, podemos saber en el momento qué es lo que está faltando". Luego, se explicó que la herramienta
Demostración de OSA+, la solución orientada a relevar la ejecución en el punto de venta a partir del uso de inteligencia artificial.
El encuentro finalizó con demostraciones en vivo de las soluciones presentadas, con el objetivo de mostrar su aplicación concreta en la operación diaria y promover su adopción dentro del sector.
considera como faltante no solo al producto ausente, sino también a aquel que no está visible para el consumidor.
A partir de la captura de imágenes y su procesamiento mediante inteligencia artificial y tecnologías de reconocimiento de texto, OSA+ permite relevar distintos indicadores vinculados a la ejecución en tienda. La solución puede implementarse tanto a través de auditorías como con equipos propios de las compañías, según el esquema de trabajo de cada organización.
Una estrategia basada en procesos y colaboración
En el cierre de la jornada, Alejandro Rodríguez, gerente general de GS1, se refirió al rol de la tecnología dentro de la organización. “Si bien hay una parte de inteligencia artificial que ya está hace rato, pero lo que
GS1 trabaja junto a retailers y proveedores para optimizar procesos y fortalecer la colaboración en el sector.
es la inteligencia artificial generativa está bastante incipiente”, señaló.
Además, destacó el enfoque de las soluciones presentadas: “Son dos herramientas que entendemos que es la base de lo que GS1 hace, que es no solo generar estándares, sino trabajar en los procesos eficientes”.
En esa línea, explicó que estas herramientas se inscriben dentro del trabajo de GS1 en torno a la mejora de procesos y la eficiencia operativa. El ejecutivo subrayó además el impacto de estos desarrollos en la operación diaria de las empresas y señaló que estas herramientas pueden contribuir a reducir de manera significativa los faltantes y las pérdidas asociadas.
Asimismo, desde la entidad remarcaron que, como organización neutral y sin fines de lucro, el objetivo es trabajar de manera articulada con retailers y proveedores para mejorar el funcionamiento de la cadena de valor.
En ese marco, el encuentro finalizó con demostraciones en vivo de las soluciones presentadas, con el objetivo de mostrar su aplicación concreta en la operación diaria y promover su adopción dentro del sector. En ese contexto, la incorporación de herramientas orientadas a mejorar procesos y visibilidad empieza a ganar lugar dentro de la agenda del consumo masivo. <<
“Asumo esta responsabilidad con una mirada de largo plazo”
Manfred Paulmann Koepfer asumió como presidente de Grupo Cencosud y brindó unas palabras alusivas a su antecesor, Julio Moura Neto, a quien le agradeció por todo el trabajo realizado en la compañía durante su cargo.
Cencosud S.A. comunicó que Julio Moura Neto traspasó la presidencia del Directorio de la compañía a Manfred Paulmann Koepfer, tras realizarse la Junta Ordinaria de Accionistas. El cargo de presidente del Directorio fue ejercido por Moura desde el 5 de diciembre de 2023 y continuará participando como director de la sociedad.
Julio Moura forma parte del directorio de Cencosud desde el 1 de septiembre de 2011. Durante su período como
presidente, contribuyó a la conducción del Directorio en una etapa relevante para la compañía, marcada por un entorno exigente para la industria del retail y por la necesidad de sostener una estrategia consistente, con foco en el largo plazo y bajo un gobierno corporativo robusto y de alto estándar internacional.
Manfred Paulmann Koepfer es director de Cencosud S.A. desde el 31 de julio de 2021, cuenta con una amplia trayectoria en el grupo, así como un profundo conocimiento del negocio y de los desafíos estructurales del retail en los mercados donde la compañía opera.
Al referirse a esta transición, Julio Moura señaló: “Ha sido un honor presidir el directorio de Cencosud durante este período. Agradezco la confianza del directorio y de los accionistas, y el trabajo conjunto con el equipo ejecutivo en un contexto desafiante para la compañía y la industria. Me alegra que Manfred Paulmann asuma la presidencia del directorio, y estoy convencido de que su mirada de largo plazo y su conocimiento del negocio serán un aporte para el desarrollo futuro de Cencosud. Continuaré contribuyendo desde mi rol como director”.
Manfred Paulmann Koepfer, presidente de Grupo Cencosud.
Por su parte, Manfred Paulmann indicó: “Agradezco a Julio Moura la conducción del Directorio durante su período como presidente y el trabajo realizado en una etapa relevante para la compañía. Asumo esta responsabilidad con una mirada de largo plazo, enfocado en dar continuidad a la estrategia y en seguir impulsando una agenda disciplinada de innovación y adaptación, que permita a Cencosud fortalecer sus capacidades y enfrentar con solidez los desafíos de un entorno cada vez más competitivo y exigente”.
El Directorio valoró la contribución realizada por Julio Moura durante su gestión como presidente y destacó su continuidad como director, aportando experiencia y visión estratégica a las decisiones de la compañía en los próximos años. <<
Carrefour Argentina: a puro lanzamiento
A partir de ahora la cadena cuenta con una nueva unidad de seguros, con la que los clientes podrán acceder a una amplia gama de coberturas, que van desde los clásicos hogar y electro, incluyendo novedades del mercado como protección ante estafas virtuales.
Carrefour Argentina anunció su nuevo canal de distribución de seguros a través de Carrefour Banco y con el respaldo de Meridional Seguros. La iniciativa amplía la propuesta de servicios de la compañía y permite acceder a una oferta de seguros a través de una experiencia 100% digital en su sitio web, disponible para todas las personas.
En el nuevo canal, los usuarios pueden visualizar las distintas opciones, conocer en detalle las coberturas y sumas aseguradas, beneficios, preguntas frecuentes, riesgos cubiertos y principales exclusiones de cada producto.
Entre las propuestas más innovadoras de cobertura se destaca Mi Billetera
Segura, un producto muy demandado en el mercado, orientado a brindar protección frente a riesgos asociados al uso de herramientas digitales y el robo de datos personales. De esta manera, cubre la pérdida económica sufrida por el asegurado como consecuencia de una estafa cibernética, incluyendo situaciones vinculadas a billeteras virtuales y otros entornos digitales, en un contexto donde este tipo de riesgos adquiere creciente relevancia.
34.000
Reportes por delitos informáticos hubo en el año 2024.
“Nuestro objetivo siempre es dar respuesta a las necesidades y acompañar los cambios de hábitos y las preocupaciones de los consumidores, por lo que buscamos propuestas que se ajusten a esa misión, como esta nueva unidad de negocio. En esta alianza con Meridional Seguros sumamos respaldo para brindar la máxima confiabilidad y tranquilidad con una empresa de prestigio y presencia federal”, señaló Pablo Cancellieri, director comercial de Carrefour Banco.
Según los últimos datos publicados por la Unidad Fiscal Especializada en Ciberdelincuencia (UFECI), Argentina alcanzó su pico máximo de estafas virtuales en 2024, con más de 34 mil reportes por delitos informáticos. Esto reflejó un aumento de 21,1% en comparación interanual.
De este modo, la compañía busca facilitar el acceso a coberturas diseñadas para responder a distintas necesidades cotidianas. Los seguros que se comercializan a través de esta plataforma son: Mi Hogar Seguro, Mi Bolso Protegido, Mi Bici Segura, Mi Tecnología Protegida, Mi Compra Segura, Mi Electro Usado y Mi Billetera Segura.
Las contrataciones de seguros, comercializados por Carrefour Banco, pueden realizarse en pocos minutos y
en simples pasos. El pago se efectúa de forma digital con cualquier tarjeta de crédito: en el momento se debita la primera cuota y las siguientes se cobran de manera mensual. Una vez completado el proceso, la póliza es enviada por correo electrónico al cliente, quien ya queda asegurado.
Más cambios en Carrefour Argentina Carrefour Argentina tiene nuevo CEO: el ejecutivo francés Noël Prioux asumió como director ejecutivo de Carrefour Argentina en reemplazo de su compatriota David Collas.
“Con una trayectoria excepcional dentro del grupo, Noël Prioux pondrá al servicio de Carrefour Argentina y de sus
“Nuestro
objetivo siempre es dar respuesta a las necesidades y acompañar los cambios de hábitos y las preocupaciones de los consumidores, por lo que buscamos propuestas que se ajusten a esa misión, como esta nueva unidad de negocio”.
equipos su experiencia comercial única y su conocimiento de América Latina. Confiamos en él para volver a encaminar a Carrefour Argentina en una senda de crecimiento en un entorno desafiante”, señaló un comunicado interno de Carrefour firmado por Alexandre Bompard, el CEO global de Carrefour, y Pablo Lorenzo, el director para América Latina del Grupo.
Prioux es un hombre de confianza de Bompard y cuenta con conocimiento de la región, ya que lideró el negocio en Colombia. Su designación al frente de Carrefour Argentina puede leerse como una señal de continuidad de la cadena francesa en el país, luego de dar por cerrado el proceso de búsqueda de un comprador para su operación local, que se extendió durante todo el último año. <<
Noël Prioux, nuevo CEO de Carrefour Argentina.
¡Llegó a Mendoza Capital!
Tal como anunció Daniel Garre, CEO de La Yunta Mayorista, en la edición abril de Revista RETAIL, la cadena abrió las puertas de una nueva tienda que afianza su consolidación en el mercado nacional.
La Yunta Autoservicio Mayorista continúa consolidando su crecimiento con la apertura de su primera sucursal en la Ciudad de Mendoza, un hito que marca su llegada a la capital provincial y refuerza su posicionamiento en la región. Con este movimiento, la compañía no solo amplía su capilaridad territorial, sino que profundiza una propuesta comercial basada en cercanía, amplitud de surtido y precios competitivos.
Ubicada en San Juan 500, frente a las torres, la nueva tienda se desarrolla
sobre una superficie de 250 m², con atención en horario corrido y estacionamiento propio. El formato, que combina venta mayorista y minorista, apunta tanto al consumidor final como a pequeños comerciantes, en línea con una tendencia creciente del sector: la hibridación de canales para maximizar volumen y frecuencia de compra.
La sucursal presenta una oferta integral que abarca rubros esenciales para el consumo diario. Entre ellos se destacan almacén, lácteos y fiambres, limpieza, perfumería, electrodomésticos, bazar, bebidas, snacks, productos sin TACC, petshop y una vinoteca con protagonismo propio. Esta amplitud responde a una lógica clara: resolver en un mismo espacio la mayor cantidad de necesidades posibles,
“Este
Fachada de la tienda recientemente inaugurada en Mendoza Capital.
Metros cuadrados es la superficie de la tienda recientemente inaugurada en Mendoza Capital.
logro no sería posible sin el compromiso y la dedicación del equipo de trabajo, ni sin el apoyo constante de los proveedores que confían y crecen junto a la empresa”.
optimizando la experiencia de compra y fortaleciendo la fidelización.
Con esta apertura, La Yunta alcanza las 38 sucursales, distribuidas entre Mendoza y La Pampa, y consolida un modelo de negocio que combina escala con proximidad. En un contexto donde el consumidor prioriza el ahorro sin resignar variedad, la compañía refuerza su diferencial competitivo a partir de precios accesibles, sin mínimo de compra, y una propuesta diseñada para el consumo cotidiano.
Uno de los pilares de esta estrategia es el programa “Precios Increíbles”, que incluye una selección de 20 productos con valores estables en el tiempo. Esta iniciativa apunta a brindar previsibilidad en un escenario económico desafiante, donde la sensibilidad al precio se vuelve determinante en la toma de decisiones.
A esto se suma un esquema de cupones y sorteos mensuales que busca incentivar la participación activa de los clientes y fortalecer el vínculo con la marca. En ese marco, durante el mes de mayo se reali-
“Estamos muy felices de llegar a Mendoza capital”.
zará el sorteo de 50 bicicletas entre todas las sucursales de la cadena.
La llegada a la capital mendocina no es un hecho aislado, sino parte de un plan de expansión sostenido. La Yunta ya contaba con presencia en el sur de la provincia, en localidades como San Rafael, General Alvear y Malargüe, lo que le permitió construir un conocimiento profundo del mercado local. El desembarco en la ciudad capital representa, en este sentido, un paso estratégico para ampliar su alcance y consolidar su posicionamiento.
“Estamos muy felices de llegar a Mendoza capital. Este logro no sería posible sin el compromiso y la dedicación del equipo de trabajo, ni sin el apoyo constante de los proveedores que confían y crecen junto a la empresa”, señaló Daniel Garre, destacando el rol clave de los distintos actores que forman parte del ecosistema de la compañía.
La apertura también tiene impacto en el plano local a través de la generación de empleo, con la incorporación de
Así luce el interior de la nueva sucursal de La Yunta.
un equipo de cuatro colaboradores. Si bien se trata de una estructura acotada, responde a un modelo eficiente que prioriza la operación ágil y la adaptación a la dinámica de cada plaza.
Más allá de los números, el avance de La Yunta refleja una lectura clara del comportamiento del consumidor actual. La búsqueda de cercanía, la flexibilidad en las modalidades de compra y la posibilidad de acceder a precios competitivos sin grandes volúmenes son variables que ganan peso en el retail de proximidad. En este escenario, el formato de autoservicio mayorista se posiciona como una alternativa cada vez más relevante, especialmente en ciudades del interior donde el vínculo con el cliente mantiene un componente fuertemente territorial.
Lo adelantó en Revista RETAIL
En una entrevista previa con nosotros, Garre anticipó la importancia de comprender las particularidades de cada plaza antes de concretar nuevas aperturas. Sin reiterar definiciones, esa visión se materializa en esta nueva sucursal: una propuesta pensada para integrarse al entorno, con un surtido amplio, diversidad de marcas y una lógica comercial flexible, capaz de adaptarse a las necesidades específicas del barrio.
Los productos que forman parte del programa “Precios increíbles”.
El desafío hacia adelante será sostener el crecimiento sin perder esa cercanía que forma parte del ADN de la marca. En un mercado cada vez más competitivo, donde conviven grandes cadenas, formatos de descuento y comercios de proximidad, la capacidad de escuchar al cliente y ajustar la propuesta en tiempo real se vuelve un diferencial clave.
Con su llegada a la capital mendocina, La Yunta no solo amplía su red de sucursales, sino que reafirma una estrategia basada en la expansión inteligente y el conocimiento profundo del consumidor. Un movimiento que, en el actual escenario del retail argentino, combina oportunidad, escala y una apuesta clara por la proximidad. <<
Mix
Con pomelo, bien frío y sin vueltas
Hay cosas que no se discuten: el fernet es el trago argentino por excelencia. Nacido en Córdoba, se convirtió en ritual, en previa, en sobremesa larga y en ese plan que arranca chill y se va poniendo cada vez mejor. Como hasta las mejores tradiciones pueden reinventarse, Fernet 1882 no se queda quieto y presenta Fermelo: una nueva versión en lata de esta combinación única, que llega para refrescar y ampliar el universo del fernet, con una propuesta distinta que abre nuevas formas de disfrutar el clásico de siempre. Con 7% de alcohol, Fermelo combina la fuerza del fernet con el toque justo de pomelo. El resultado es un trago más liviano, aromático y con menos amargor; una opción refrescante para los que aman el fernet, pero tienen ganas de probar algo nuevo sin complicarse, una mezcla que ya muchos venían eligiendo y a la que ahora se puede acceder lista para tomar.
La identidad argentina
hecha snack
En Argentina, el asado es mucho más que una comida: es un ritual social profundamente arraigado en la cultura local. De hecho, distintos estudios de hábitos de consumo indican que 8 de cada 10 argentinos participa de asados de manera frecuente y que se trata de una de las experiencias gastronómicas favoritas para compartir.
En este contexto, Lay’s presentó su nuevo sabor Tira de Asado, una propuesta que busca capturar el sabor intenso y ahumado de uno de los cortes más emblemáticos de la parrilla y llevarlo al universo de los snacks. Argentina, además, se mantiene entre los países con mayor consumo de carne vacuna per cápita del mundo, según datos de la industria cárnica, lo que refuerza el vínculo cultural entre los argentinos y los sabores de la parrilla.
“Nuestro compromiso es generar oportunidades reales de desarrollo”
Así lo afirmó Diego Grieco, gerente de People & Culture de Arcos Dorados Argentinas, luego de que la compañía haya sido reconocida una vez más por Great Place to Work (GPTW).
Arcos Dorados, la mayor franquicia independiente de McDonald’s del mundo, fue reconocida una vez más por Great Place to Work (GPTW) Argentina como uno de los mejores lugares para trabajar del país.
El reconocimiento se basa en la percepción de los propios colaboradores, quienes destacan aspectos como el clima laboral, las
oportunidades de desarrollo y la cercanía del liderazgo dentro de la organización.
Arcos Dorados es el principal empleador joven de Argentina, con más de 16.000 colaboradores en el país y más del 85% siendo menores de 24 años. La cultura organizacional se construye sobre la base de generar oportunidades reales de desarrollo, especialmente para esos jóvenes que acceden a su primera experiencia laboral formal, promoviendo un entorno de trabajo basado en el respeto, la confianza y la meritocracia, donde cada persona
“Nuestro compromiso es generar oportunidades reales de desarrollo, especialmente para jóvenes que acceden a su primera experiencia laboral formal, brindándoles formación, acompañamiento y herramientas para proyectar su carrera dentro de la compañía”.
puede proyectar su propio camino profesional.
“En Arcos Dorados creemos que ser un gran lugar para trabajar es consecuencia directa de nuestra cultura. Nuestro compromiso es generar oportunidades reales de desarrollo, especialmente para jóvenes que acceden a su primera experiencia laboral formal, brindándoles formación, acompañamiento y herramientas para proyectar su carrera dentro de la compañía. Muchos de nuestros líderes comenzaron su recorrido en los locales, lo que demuestra que construir un camino profesional dentro de Arcos Dorados es una realidad para quienes forman parte de nuestros equipos”, afirmó Diego Grieco, gerente de People & Culture de Arcos Dorados Argentina. Y agregó:
“Nuestro diferencial está en combinar formación, inclusión y posibilidades de crecimiento en un entorno donde el respeto, la confianza y el mérito son pilares fundamentales”.
Para acompañar el desarrollo de sus equipos, la compañía impulsa herramientas de formación y capacitación tanto presenciales como digitales. Entre ellas se destaca MCampus, su plataforma de aprendizaje abierta que promueve el desarrollo de habilidades técnicas y blandas para colaboradores y también para cualquier persona interesada en capacitarse.
Además, Arcos Dorados impulsa diferentes iniciativas orientadas a promover una cultura diversa e inclusiva. Programas como Empleo con Apoyo,
que promueve la integración laboral de personas con discapacidad; y Becamos tu Pasión, que impulsa los talentos e intereses personales de los colaboradores, forman parte de una estrategia integral orientada al crecimiento personal y profesional.
El ranking Great Place to Work es una de las evaluaciones más reconocidas a nivel global en materia de cultura organizacional y mide la percepción de los colaboradores sobre aspectos como credibilidad, respeto, equidad, orgullo y compañerismo.
Con miles de colaboradores en todo el país, Arcos Dorados reafirma su compromiso de seguir construyendo un entorno de trabajo donde las personas puedan aprender, crecer y desarrollar su potencial. <<
Café Martínez profundiza su estrategia de crecimiento
La cadena refuerza su apuesta por la Argentina y busca abrir tiendas en el interior del país.
En un contexto donde el consumo redefine sus lógicas y la inversión exige cada vez mayor previsibilidad, Café Martínez avanza con una estrategia clara: consolidar su modelo de franquicias y expandirse con fuerza en el interior del país. La compañía proyecta la apertura de más de 25 nuevos locales durante 2026, en un movimiento que combina visión territorial, lectura del consumidor y fortalecimiento de su red.
Con más de 250 sucursales operativas y presencia en mercados regionales como Uruguay y Paraguay, la marca se apoya en una base sólida para sostener su crecimiento. Sin embargo, el eje de esta nueva etapa no pasa únicamente por sumar metros cuadrados, sino por afianzar un modelo que logre responder a un consumidor más exigente, que ya no busca solo un producto, sino una experiencia integral.
En esa línea, la estandarización de procesos y la consistencia en la propuesta se vuelven factores centrales. Cada punto de venta debe replicar los
Con más de 250 sucursales operativas y presencia en mercados regionales como Uruguay y Paraguay, la marca se apoya en una base sólida para sostener su crecimiento.
mismos estándares de calidad, servicio y ambientación, independientemente de su ubicación. Esta uniformidad no solo fortalece la identidad de marca, sino que también reduce la incertidumbre para quienes deciden invertir bajo el formato de franquicia.
El plan de expansión muestra una clara orientación federal. Provincias como Mendoza, Córdoba, La Rioja y Neuquén, junto con distintas localidades del norte argentino, aparecen como territorios prioritarios en los que la compañía detecta oportunidades de crecimiento sostenido. A su vez, la marca mantiene su presencia activa en grandes centros urbanos, consolidando una estrategia que combina volumen, capilaridad y diversificación geográfica.
Durante los últimos meses, esta lógica se tradujo en aperturas en ubicaciones estratégicas, desde espacios educativos hasta nodos de alto tránsito como aeropuertos y arterias comerciales clave. Esta combinación de formatos y locaciones responde a un objetivo concreto: acercar la marca a distintos momentos de consumo, ampliando su alcance y adaptándose a nuevas dinámicas urbanas.
El avance del modelo de franquicias, en este contexto, se posiciona como una alternativa atractiva para emprendedores e inversores. En un escenario donde los proyectos independientes enfrentan mayores niveles de riesgo, el respaldo de una marca consolidada, junto con procesos definidos y acompañamiento
Así luce una de las tiendas que posee la cadena en el interior del país.
operativo, se convierte en un diferencial relevante.
Pero el impacto no se limita al ecosistema emprendedor. Cada nueva apertura activa economías locales, genera empleo directo e indirecto y fortalece la red de proveedores. En ciudades intermedias y capitales provinciales, donde el consumo evoluciona, pero mantiene una fuerte impronta de cercanía, este tipo de propuestas encuentra terreno fértil para desarrollarse.
En ese sentido, la estrategia de Café Martínez se apoya en tres pilares: reconocimiento de marca, eficiencia operativa y adaptación al consumidor. No se
Café Martínez busca consolidarse no solo como una marca reconocida, sino como un actor relevante en la transformación del consumo fuera del hogar en Argentina.
trata únicamente de crecer en cantidad de locales, sino de construir una red sólida, capaz de sostener estándares y evolucionar junto con las nuevas formas de consumo.
Para este 2026 el desafío será mantener ese equilibrio entre expansión y consistencia. Escalar sin perder identidad, adaptarse sin diluir la propuesta y seguir generando valor tanto para el cliente final como para quienes apuestan por el modelo de franquicia.
En un retail gastronómico cada vez más competitivo, la capacidad de leer el contexto, anticipar tendencias y ejecutar con precisión marcará la diferencia. En ese camino, Café Martínez busca consolidarse no solo como una marca reconocida, sino como un actor relevante en la transformación del consumo fuera del hogar en Argentina. <<
Las tiendas que planea abrir la cadena en 2026.
Fue en el marco de su Asamblea anual, tras lo cual se conformó la nueva Mesa Ejecutiva. Grinman, presidente de la Cámara, destacó los avances logrados y llamó a consolidar el proceso de normalización económica del país.
La CAC renovó parcialmente su Consejo Directivo
La Cámara Argentina de Comercio y Servicios (CAC) celebró su Asamblea General Ordinaria anual, en la que renovó parcialmente su Consejo Directivo. En esta oportunidad, asumieron nuevos integrantes en representación de las distintas entidades y empresas que integran la CAC en todo el país, reflejando el amplio alcance sectorial y territorial de la entidad presidida por Natalio Mario Grinman.
“Venimos de años muy desafiantes para la economía argentina, pero también de un período en el que se han empezado a encarar transformaciones profundas. Desde la CAC hemos acompañado con responsabilidad este proceso, convencidos de que la estabilidad macroeconómica es una condición indispensable para el desarrollo”, sostuvo el titular de la institución centenaria.
Asimismo, señaló que “los avances en materia de ordenamiento fiscal, desburocratización y simplificación son pasos en la dirección correcta, aunque todavía queda mucho por hacer para generar un entorno verdaderamente competitivo que incentive la inversión y el empleo formal”.
En esa línea, agregó: “El sector privado sigue demostrando su capacidad de adaptación y resiliencia. Ahora necesitamos consolidar reglas de juego claras y previsibles en el tiempo. Solo así podremos pasar de la estabilización a una etapa sostenida de crecimiento”.
Grinman también hizo hincapié en la importancia del sector representado por la CAC en la recuperación económica: “El comercio y los servicios son motores fundamentales de la actividad y el empleo
Asamblea General Ordinaria de la Cámara Argentina de Comercio.
en la Argentina. Su fortalecimiento es clave para dinamizar el mercado interno y mejorar la calidad de vida de la población”.
Finalmente, reafirmó el compromiso institucional de la entidad que preside: “Desde la CAC vamos a seguir trabajando para hacer oír la voz de las empresas y contribuir al diseño de políticas públicas que promuevan la inversión, la formalidad y la integración al mundo. El desafío ahora es consolidar este camino y transformar las expectativas en resultados concretos”.
Autoridades CAC 2026
La Mesa Ejecutiva de la CAC quedó constituida de la siguiente manera: presidente: Natalio Mario Grinman (Natalio Mario Grinman); vicepresidente I: Eduardo Eurnekian (Corporación América); vicepresidente II: Guillermo Dietrich (Dietrich SA); vicepresidente III: Alberto Grimoldi (Grimoldi SA); secretario: Ángel Machado (Canon Medical Systems Argentina); tesorero: Edgardo Phielipp (ACIPAN); prosecretaria: Bettina Bulgheroni (Samconsult SA); protesorera: María Luisa Macchiavello (Droguería del Sud SA); prosecretario II: Rodrigo Perez Graziano (Peugeot Citröen Argentina SA); protesorero II: Martin Cabrales (Cabrales SA); vocales: Federico Braun (Asociación de Supermercados Unidos); Jorge Luis Di Fiori (Di Fiori y Cía. SA) y Artin Kalpakian (Kalpakian Hnos. SA).
Además de los integrantes de la Mesa Ejecutiva recién mencionados, el Consejo Directivo de la CAC está constituido de la siguiente forma:
> Por socios activos: Jorge Aufiero (Instituto Argentino de Diagnóstico y Tratamiento); Diego Bleger
“El sector privado sigue demostrando su capacidad de adaptación y resiliencia. Ahora necesitamos consolidar reglas de juego claras y previsibles en el tiempo. Solo así podremos pasar de la estabilización a una etapa sostenida de crecimiento”.
(KPMG); Roberto Cetrolo (Cetrogar SA); Jacobo Cohen Imach (Mercadolibre SRL); Ignacio dos Reis (Química Oeste SA); Pedro Etcheberry (Estudio Etcheberry López French - Ulrich); Marcelo Elizondo (Marcelo Elizondo); Natalia Olmos (Grupo Olmos); Sofía Vago (Accenture SRL); Mariana Camino (ABECEB); Cristina Bomchil (Valuar Organización de Recursos Humanos); María Virginia Marinsalta (Alba Compañía Argentina de Seguros SA); Manuel Sánchez Gómez (Frávega SA); Ana Sumcheski (Globoaves Argentina SA) y Sol Vivanco (Nutriveg).
> Por entidades sectoriales: Carlos Antonucci (Unión Argentina de Proveedores del Estado); Julita Maristany (Asociación Iberoamericana de Mujeres Empresarias); Fabián Ricardo Tutundjián (Cámara Argentina de Shopping Centers); Nancy Vieitez (Cámara Inmobiliaria Argentina); Guillermo Werner (Federación Argentina de Entidades Empresarias de Autotransporte de Cargas); Ricardo Zorzón (Cámara Argentina de Supermercados); Daniel Amato (Federación de Mayoristas y Proveedores del Estado de la Provincia de Buenos Aires); José Víctor Clavería (Asociación Amigos Av. Santa Fe); Gabriela Ferrucci (Asociación de Hoteles de Turismo de la Rep. Argentina); Jorge Gómez Cao (Federación Argentina de Empleo); Susana Perrotta (Asociación Argentina de Marcas y Franquicias) y Gustavo Sambucetti (Cámara Argentina de Comercio Electrónico).
Año que se fundó la CAC.
Natalio Mario Grinman, presidente de la CAC.
> Por entidades territoriales: Daniel Ariosto (Unión Comercial e Industrial de Mendoza); Carlos Arecco (Bolsa de Comercio de Bahía Blanca); Tomás Grunhaut (Cámara de Comercio de Córdoba); Juan Gutiérrez (Cámara de la Costa Atlántica para Actividades Comerciales y Desarrollo); Roberto Nevares (Cámara de Comercio, Industria y Producción de La Pampa); Jorge Sobrero (Federación de Cámaras Empresarias de Comercio y Otras Actividades de la Provincia de Santa Fe); Daniel Betzel (Cámara de Comercio e Industria de la Provincia de Salta); Silvia Blugerman (Asociación de la Producción, Industria y Comercio de Corrientes); Martín Giménez (Cámara de Comercio e Industria de Resistencia), Alejandro Haene (Confederación Económica de Misiones); Alejandra Rafael (Cámara de Comercio e Industria de Santiago del Estero) y Héctor Viñuales (Federación Económica de Tucumán).
> Comisión Revisora de Cuentas: Daniel Calzetta
(Daniel Calzetta); Carlos Restaino (Asociación Argentina de Empresas de Juguetes y Afines); Edgardo Moschitta (Cámara de Comercio Exterior de Rosario); Santiago Cambra (Santiago Cambra); José Iglesias (Cámara de Comercio, Industria y Producción de Río Grande) y Luis Valinoti (Federación del Nucleamiento Empresarial del Noroeste Bonaerense).
La CAC representa desde 1924 al sector Comercio y Servicios de la Argentina, conforme a los principios de libertad económica e iniciativa privada. Actualmente nuclea a numerosas entidades sectoriales y territoriales, como así también a pequeñas, medianas y grandes empresas de todo el país. Integra el denominado Grupo de los Seis –conjunto de instituciones gremiales empresarias de cúpula– y cuenta con una sólida proyección internacional y una vasta labor en materia educativa con un Instituto Privado y la Universidad CAECE. <<
Redefine la experiencia de consumo deportivo
Con una propuesta que elimina la fragmentación de contenidos, DGO presentó al mercado el Plan Fútbol Total, un paquete que reúne fútbol argentino, copas internacionales, ligas europeas y el Mundial completo en una sola experiencia de TV en vivo y streaming, pensada para todos los amantes del deporte más popular del mundo.
En un mercado donde la oferta de contenidos deportivos se encuentra cada vez más fragmentada entre distintas señales y plataformas, DGO avanza con una propuesta que apunta directamente a simplificar la experiencia del usuario: lanzó el Plan Fútbol Total y marcó un hito en el consumo de fútbol
en Argentina al reunir, por primera vez, la oferta más completa de competencias locales e internacionales dentro de un único paquete de programación.
La iniciativa, anunciada recientemente en Buenos Aires, refuerza el posicionamiento de DGO como la única plataforma híbrida de TV en vivo y streaming capaz de centralizar contenidos premium y responder a una demanda clara del consumidor: acceder a todo el fútbol sin múltiples suscripciones ni barreras de acceso.
El nuevo plan incluye la transmisión en vivo de los 104 partidos del Mundial de fútbol, además de la CONMEBOL Liberta-
Federico Suárez, director de Marketing de DGO.
“El deporte, y en especial el fútbol, es un contenido clave para generar vínculo con los usuarios. Nuestra misión es acompañar esa pasión con una experiencia que esté a la altura, integrando tecnología, cobertura y valor”.
“Hoy la experiencia es tan importante como el contenido. El fútbol se vive todos los días y en múltiples pantallas, y nuestra propuesta apunta a estar presentes en cada uno de esos momentos”.
dores que este año tiene a Boca Juniors, Rosario Central, Estudiantes, Platense, Independiente Rivadavia, Lanús y Argentinos Juniors; y la Copa Sudamericana, con River, Racing, San Lorenzo, Barracas Central, Riestra y Tigre.
DSPORTS, la señal deportiva líder en América Latina, ofrece partidos en exclusiva de la Copa Sudamericana y de La Liga de España. A esto se suma la totalidad de los partidos de la Liga Profesional de Fútbol, a través de la incorporación del Pack Fútbol.
Desde una perspectiva de portfolio, el Plan Fútbol Total también consolida
una propuesta internacional robusta, con acceso a la UEFA Champions League, Europa League, LaLiga EA Sports y a las principales ligas europeas. De esta manera, DGO elimina la lógica de consumo fragmentado y propone un ecosistema único para el fanático del fútbol.
Federico Suárez, director de Marketing de DGO, comentó a Revista RETAIL que el lanzamiento responde a una estrategia centrada en el usuario y en la construcción de valor a largo plazo: “El fanático del fútbol busca una experiencia completa, simple y continua. Con el Plan Fútbol Total trabajamos para que el hincha pueda encontrar todo el contenido que le importa en un solo lugar, sin fricciones, desde cualquier dispositivo y con la calidad que espera”.
Suárez señaló que el desafío no fue únicamente sumar competencias, sino diseñar una experiencia integral que acompañe los hábitos de consumo actuales. “Hoy la experiencia es tan importante como el contenido. El fútbol se vive todos los días y en múltiples pantallas, y nuestra propuesta apunta a estar presentes en cada uno de esos momentos”, explicó.
Desde el punto de vista del retail digital, la propuesta de DGO se apoya en un
modelo de contratación 100% online, con un proceso de alta simple y rápido a través de su sitio web, y acceso multiplataforma mediante la app disponible en dispositivos móviles, Smart TVs y navegadores web. Este enfoque refuerza la tendencia del sector hacia experiencias más directas, autogestionadas y orientadas a la fidelización.
El lanzamiento del Plan Fútbol Total se inscribe, además, en una estrategia más amplia de DIRECTV y DGO para consolidar su liderazgo en transmisiones deportivas en la región. “El deporte, y en especial el fútbol, es un contenido clave para generar vínculo con los usuarios. Nuestra misión es acompañar esa pasión con una experiencia que esté a la altura, integrando tecnología, cobertura y valor”, agregó Suárez.
Con esta propuesta, DGO no solo amplía su oferta de contenidos, sino que reordena la experiencia de consumo deportivo, poniendo al usuario en el centro y ofreciendo una solución que combina conveniencia, alcance y emoción. En un escenario altamente competitivo, el Plan Fútbol Total se presenta como una respuesta concreta a una demanda histórica del mercado: todo el fútbol, en un solo lugar. <<
GAM: evolución y estrategia
Con casi 30 años en el mercado, la compañía consolidó un modelo que combina distribución, marcas propias y alianzas internacionales. Su foco está puesto en la eficiencia operativa, la consistencia del servicio y el desarrollo de categorías de alta rotación.
En un mercado de consumo masivo cada vez más competitivo, donde la eficiencia operativa y la construcción de marca resultan claves, GAM fue consolidando un modelo de negocio que combina distribución, desarrollo comercial y fabricación propia. Con casi tres décadas de trayectoria, la compañía evolucionó hacia una propuesta integral que articula marcas locales e internacionales, con foco en la consistencia del servicio y la cercanía con el cliente. En esta entrevista, Marina Estevez, gerente de Marketing y Comunicación de GAM, repasa los hitos del crecimiento de la empresa, su estrategia actual y los desafíos del sector. —Los inicios de GAM marcaron el camino de la empresa en el mercado.
¿Cuáles fueron los principales hitos en ese recorrido?
—En nuestros 29 años de trayectoria, los hitos se dieron por etapas: primero, la consolidación de una red de distribución confiable y una operación consistente; después, la ampliación del portafolio y el fortalecimiento comercial en canales clave; y, más adelante, la incorporación de capacidades que nos permitieron evolucionar hacia un modelo más
Los años de trayectoria de la empresa.
“El
diferencial no es solo el producto, sino cómo llegamos al punto de venta: abastecimiento, visibilidad, activación y cercanía con el cliente”.
integral. En paralelo, fue clave construir alianzas de largo plazo con proveedores estratégicos y seguir elevando nuestro estándar de servicio.
—A lo largo del tiempo, la compañía pasó de la distribución a un modelo más integral. ¿De qué manera se dio esa evolución?
—Esa evolución se dio de manera gradual: pasamos de enfocarnos en la distribución a integrar más eslabones de la cadena, incorporando gestión de marca, desarrollo comercial y capacidades operativas para dar un servicio más completo y consistente.
—En ese proceso de crecimiento,
¿qué aprendizajes fueron clave para consolidar el negocio?
—El principal aprendizaje fue que crecer de manera sostenible exige procesos, previsibilidad y equipo. También aprendimos a leer mejor la rotación real por canal, a planificar con datos y a priorizar la consistencia: calidad, abastecimiento y servicio. Y algo clave: escuchar al cliente y ajustar rápido, sin perder identidad.
—El desarrollo de productos propios representa una etapa importante.
¿En qué momento surge esa decisión dentro de la empresa?
—La decisión aparece cuando detectamos oportunidades concretas en categorías donde podíamos aportar un diferencial claro en calidad, propuesta de valor y disponibilidad. En esa lógica, en 2015 dimos un paso relevante con fabricación propia, iniciando con malvaviscos y cremas a base de cacao. Fue una forma de capitalizar el conocimiento acumulado del mercado y complementar estratégicamente las marcas que representamos.
—Actualmente, GAM cuenta con líneas de fabricación propia. ¿Qué lugar ocupan dentro de la estrategia general?
—La fabricación propia ocupa un lugar estratégico porque nos da agilidad y control sobre variables críticas: estándares, tiempos y continuidad, además de habilitar innovación con más velocidad. Hoy, además de nuestras líneas de malvaviscos y cremas a base de cacao, tenemos dos proyectos nuevos de fabricación propia para este año. Lo vemos como un complemento que fortalece el portafolio total, junto con nuestras marcas representadas.
—Frente a un mercado competitivo, ¿qué diferencial buscan transmitir a través de sus productos?
—Buscamos transmitir confianza: una relación valor–precio consistente, calidad diferencial y una ejecución comercial seria. En categorías en crecimiento, como gomitas, trabajamos para que la propuesta combine calidad y precio de manera competitiva, sosteniendo disponibilidad. Para nosotros, el diferencial no es solo el producto, sino el “cómo” llegamos al punto de venta: abastecimiento, visibilidad, activación y cercanía con el cliente.
—La empresa también trabaja con marcas internacionales. ¿Cómo se construyen esos vínculos con proveedores del exterior?
—Se construyen con una lógica de largo plazo, transparencia y ejecución consistente. Un ejemplo es nuestra relación de 25 años con Docile (Brasil), un proveedor estratégico con el que
“Crecer de manera sostenible exige procesos, previsibilidad y equipo”.
Colaboradores/as que forman parte de GAM.
venimos desarrollando categorías como gomitas, regalices y malvaviscos rellenos. Trabajamos con planificación, cumplimiento y comunicación constante, cuidando el posicionamiento de cada marca en el mercado local, porque el objetivo es que el proveedor encuentre en GAM un socio que entiende el canal y cuida la marca en el punto de venta.
—Dentro del portfolio, países como China, Brasil o Turquía tienen presencia. ¿Qué rol cumplen en la propuesta de la compañía?
—Cumplen un rol complementario: aportan capacidad productiva, variedad y alternativas competitivas para distintas categorías y segmentos. La clave es equilibrar el portafolio para responder a diferentes necesidades del mercado, manteniendo siempre un estándar definido de calidad y consistencia.
—A la hora de sumar nuevas representaciones, ¿qué criterios priorizan para seleccionar marcas?
El año en el que dieron un paso clave con la fabricación propia.
—Evaluamos el encaje estratégico con nuestro portafolio, la diferenciación real, la calidad y la consistencia de abastecimiento. También analizamos el potencial de construcción de marca en el mercado local y las condiciones para una relación sostenible. En resumen: que haya oportunidad y que podamos ejecutarla bien.
—¿Cuáles son los principales objetivos de GAM dentro del mercado de golosinas?
—Nuestro objetivo es crecer de forma rentable y sostenida, fortaleciendo tanto nuestras marcas propias como las representadas, con foco en categorías de alta rotación. Este año vamos a impulsar novedades como la incorporación de gomitas 4D, Peelers Amos y el desarrollo de una marca propia de chocolates, además de comunicar los nuevos proyectos de fabricación propia. Y, de cara al Mundial, estamos lanzando una promo temática con un catálogo celeste y blanco, premios para sortear y merchandising para vestir el punto de venta de nuestros clientes.
Su presentación en Expo Golosinas 2026.
“La fabricación
propia nos da agilidad y control sobre variables críticas, además de habilitar innovación con mayor velocidad”.
Con una estrategia que equilibra marcas propias y representadas, y una mirada puesta en la innovación dentro de categorías dinámicas, GAM busca seguir consolidando su posicionamiento en el mercado de golosinas. La combinación de procesos, alianzas de largo plazo y desarrollo productivo aparece como uno de los ejes para sostener el crecimiento. En un contexto desafiante, la compañía apuesta a fortalecer su propuesta de valor y a profundizar su presencia en el punto de venta, con el objetivo de crecer de manera sostenida y rentable. <<
¡Llegó a la Argentina!
MINISO arribó a nuestro país con la inauguración de una tienda en CABA.
En lugar de anunciar su llegada con una campaña tradicional, MINISO transformó su desembarco en el país en una experiencia urbana en movimiento. Con la apertura de su primer local en Florida 643, Capital Federal, la marca desplegó una estrategia de marketing integral cuyo punto de partida fue un video que mostró el arribo de los personajes de MINISO en avión y luego el tour de un MINISO BUS que recorrió Buenos Aires llevando el concepto de la marca directamente al encuentro de los “Miniso Lovers”.
La acción buscó materializar el concepto de llegada. El bus, acompañado por pantallas LED móviles y una efervescente hinchada, recorrió distintos puntos clave generando sorpresa, con-
versación y amplificación orgánica. Con paradas en los puntos neurálgicos y más representativos de la Ciudad, la experiencia se potenció con la participación de reconocidos influencers y creadores de contenido, que no solo pudieron vivir “la experiencia Miniso”, sino que permitieron magnificar y difundir el concepto de la marca, sus categorías y productos, generando un alto reconocimiento y conexión emocional. De este modo, cada parada se transformó en una fiesta que convirtió la curiosidad en interacción directa.
De la conversación a la revelación La campaña avanzó hacia una fase de descubrimiento, donde la expectativa comenzó a tomar forma. Para ello, MINISO convocó influencers a la “cocina” de la tienda, quienes accedieron en forma exclusiva al local antes de la apertura de su primera tienda para generar contenido sneak peek y anticipar la experiencia a su comunidad.
La exitosa y concurrida apertura marcó el inicio de un plan de expansión que, durante el primer año, concentrará sus aperturas en la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, para luego avanzar hacia el resto del AMBA y el interior del país.
Momento de la gran inauguración.
Una multitud fue
Para la inauguración de la tienda la marca invitó a más de 250 generadores de contenido, quienes pudieron acceder a la tienda con el público general para grabar su experiencia de compra y transmitirla a todos los “Miniso Lovers” de la red. La premisa fue simple: el que fuera vestido de rojo o con una prenda roja (color de Miniso) accedía a un regalo especial. Esto generó una convocatoria multitudinaria, incluso con “Miniso Lovers” acampando desde la noche anterior, para tener primeros lugares en la apertura de la tienda. La inauguración contó con la visita de la reconocida modelo y creadora de contenido Stephanie Demner quien realizó el corte de cinta inaugural, junto con directivos de la firma.
La apertura del local marcó el momento de revelación y convirtió a la tienda en un espacio de activación. Durante la jornada, que reunió a miles de visitantes, se desplegaron distintas
Generadores de contenido fueron invitados a la gran inauguración.
acciones orientadas a potenciar la experiencia del público. Las primeras 200 personas que asistieron vestidas de rojo recibieron un gift, mientras que dentro de la tienda se escondieron 3 Tickets Dorados con premios especiales. A lo largo del día, además, se realizaron otros juegos y algunos de los compradores fueron seleccionados al azar para participar
Este primer local de MINISO en Argentina cuenta con más de 360 m² cubiertos, más de 5.500 SKU y un stock inicial de 67.000 productos.
del “Minuto ganador”, una dinámica que le permitió recorrer el local durante 60 segundos y llevarse todo lo que quisiera.
Calle Florida: el kilómetro cero de MINISO en Argentina
Este primer local de MINISO en Argentina cuenta con más de 360 m² cubiertos, más de 5.500 SKU y un stock inicial de 67.000 productos. La propuesta incluye además una mesa de temporada con colecciones destacadas y versiones inéditas de Snoopy y Hello Kitty, aunque también se presentaron productos de otras licencias como Lilo & Stitch, BT21 Collection, Ositos Cariñositos, One Piece, Chicas Superpoderosas, Zootopia, Disney, etc reforzando la dinámica de renovación constante de la marca. Para el resto del año, se espera el lanzamiento de otras
parte de la apertura de la primera tienda de MINISO en Argentina.
reconocidas licencias, que prometen ser una verdadera sorpresa.
La exitosa y concurrida apertura marcó el inicio de un plan de expansión que, durante el primer año, concentrará sus aperturas en la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, para luego avanzar hacia el resto del AMBA y el interior del país.
Por las características de su modelo de negocio, MINISO operará en locales directos de distintas dimensiones (entre 200 y 600 m²), ubicados en centros comerciales, tanto cerrados como abiertos, y en avenidas peatonales de alto tránsito. Además, la compañía proyecta presencia en aeropuertos y en otros espacios de gran circulación de público. También contará con varias tiendas bandera con
una estética diferencial y superficies más amplias. Se trata de un formato presente en algunas de las principales capitales del mundo, tanto de Europa, como de Asia, que refleja la identidad global de la marca a través de espacios de
alto impacto visual y una experiencia de compra especialmente diseñada.
Para el mes de mayo, la marca promete más sorpresas, que incluirán grandes más activaciones de marketing y la apertura de su primer flagship del país. <<
La gran inauguración fue un gran éxito.
Monti acelera su expansión
La cadena de pastas consolida un modelo basado en eficiencia operativa, estandarización y fuerte presencia en delivery.
Federico Giuliano, uno de los fundadores de Monti, analiza el crecimiento de la compañía y los cambios en el consumo.
En un contexto atravesado por cambios en los hábitos de consumo y una mayor racionalidad en el gasto, el negocio gastronómico redefine sus modelos operativos y de expansión. En diálogo con Revista RETAIL, Federico Giuliano, uno de los fundadores de Monti junto con Carlos Cejas, analiza el crecimiento de la cadena de pastas, que logró consolidar un modelo basado en la estandarización de procesos, la eficiencia operativa y una fuerte presencia en
delivery. A lo largo de la entrevista, repasa la evolución del negocio, el rol de los distintos canales y los desafíos para sostener el crecimiento en el escenario actual.
—¿De qué manera evolucionó la marca desde sus inicios hasta hoy?
—Monti nació con una idea muy clara: llevar las pastas a un formato de consumo más ágil, casi como un fast food, pero sin resignar calidad. Al principio era una propuesta más artesanal y de escala chica, muy enfocada en el producto.
Con el tiempo fuimos profesionalizando la operación, estandarizando procesos y construyendo una marca. Hoy Monti ya no es solo un local de pastas, sino una cadena en expansión de 10 sucursales, con un modelo pensado para escalar, fuerte presencia en delivery y una identidad disruptiva muy marcada.
La evolución más grande fue pasar de ser un buen producto a ser un sistema: con centro de producción, procesos definidos, manual de procedimientos y una experiencia consistente en todos los puntos de contacto. Eso nos permitió crecer, franquiciar y empezar a pensar en Monti como una marca con proyección mucho más grande.
—En relación con el crecimiento reciente, ¿qué balance hacen de la expansión?
—El balance es muy positivo. Venimos creciendo de forma sostenida, pero siempre priorizando que cada apertura tenga sentido desde lo operativo y lo comercial. No buscamos crecer por crecer, sino consolidar un modelo que funcione
+20%
Las apps registraron subas en pedidos en el último año.
bien en cada ubicación. En ese sentido, logramos validar que Monti es replicable, tanto en locales propios como en franquicias, y que tiene buena respuesta en distintas zonas.
También aprendimos mucho en el proceso: desde la elección de ubicaciones hasta cómo optimizar el delivery y la operación interna. Ese aprendizaje hoy nos permite encarar la expansión con más precisión y menor margen de error.
Es importante destacar que desde el 2025 la marca se convirtió en la número 1 en cantidad de órdenes en las aplicaciones de delivery consolidando su liderazgo en el segmento pastas.
—En el contexto actual, ¿qué cambios identifican en los hábitos de consumo en la gastronomía?
—Hoy vemos un consumidor mucho más racional y selectivo. La gente no dejó de consumir, pero sí cambió la forma en la que lo hace: busca mayor relación precio-calidad y elige con más criterio cuándo y qué pedir.
Volcán vegano, una de las propuestas de la cadena.
En gastronomía hay dos grandes cambios. Por un lado, bajó la frecuencia de salidas y creció fuerte el consumo puertas adentro, con el delivery como protagonista. De hecho, se estima que más del 40% de los argentinos redujo sus
“Hoy Monti ya no es solo un local de pastas, sino una cadena en expansión de 10 sucursales, con un modelo pensado para escalar”
salidas a comer y trasladó esa experiencia a su casa.
Por otro lado, hay una búsqueda de practicidad: las apps siguen creciendo y ya forman parte del consumo cotidiano, con subas de más del 20% en pedidos en el último año.
En ese contexto, ganan las marcas que logran tres cosas: ser accesibles, consistentes y resolver rápido. Ya no alcanza solo con tener un buen producto, hay que ofrecer una experiencia eficiente, predecible y con el mínimo margen de error.
—En su propuesta, ¿cómo logran equilibrar precio, calidad y velocidad de servicio?
—El equilibrio entre precio, calidad y velo -
Federico Giuliano y Carlos Cejas, fundadores de Monti.
“Hoy vemos un consumidor mucho más racional y selectivo”.
cidad es resultado del diseño del sistema.
En Monti trabajamos con una operación estandarizada, donde cada producto tiene definidos gramajes, tiempos de cocción y procesos de armado en un manual operativo.
Por un lado, la calidad se sostiene porque gran parte de la producción está centralizada, lo que nos permite controlar mejor la materia prima y garantizar la consistencia. Por otro, la velocidad viene de tener procesos simples y eficientes en el local, donde el equipo se enfoca en terminar y despachar los platos en pocos minutos.
Y en cuanto al precio, logramos ser competitivos porque esa misma eficiencia operativa reduce desvíos, merma y errores. Es decir, no es que resignamos margen, sino que optimizamos el sistema. A la vez de que, mediante una auditoría de costos, revisamos proveedores, precios y costo de comida en forma semanal.
En conclusión, las tres variables están conectadas: cuando el proceso está bien diseñado, podés dar un buen producto, rápido y a un precio lógico y promocional que es hoy la punta de flecha que nos permite escalar y ser líderes del segmento.
—Dentro del negocio, ¿qué rol ocupan hoy los distintos canales como salón, take away y delivery?
Hoy trabajamos con un modelo completamente omnicanal, donde salón, take away y delivery cumplen roles distintos pero complementarios.
El delivery es un pilar muy fuerte en volumen, porque responde a este cambio de hábito de consumo más puertas adentro. Ahí la clave está en la eficiencia y la consistencia: que el producto llegue bien, rápido y tal como fue pensado.
El take away funciona como un punto intermedio, con mucho crecimiento en
Monti: el primer fast food de pastas de la Argentina.
zonas de alto tránsito. Es un canal muy interesante porque combina velocidad con menor fricción operativa.
Y el salón sigue siendo clave para la construcción de marca. Es donde se vive la experiencia completa de Monti, donde podemos mostrar mejor el producto y generar vínculo con el cliente.
Más que competir entre sí, los canales se potencian. La clave es entender qué espera el cliente en cada uno y adaptar la operación para cumplirlo.
—De cara a este año, ¿cuáles son los principales objetivos de Monti?
—Este año el foco está puesto en consolidar el modelo y seguir creciendo de forma
+40%
El porcentaje de los argentinos que redujo sus salidas a comer.
ordenada. Queremos expandir la marca, pero asegurándonos de que cada nuevo local mantenga los mismos estándares operativos y de calidad. Hemos recientemente inaugurado nuestra sucursal número 10 en Mataderos (Av. Alberdi 6353) y nos encontramos en pleno desarrollo para abrir nuestro primer local en un importante shopping de zona norte.
“Cuando el proceso está bien diseñado, podés dar un buen producto, rápido y a un precio lógico”.
En paralelo, estamos trabajando fuerte en profundizar la centralización de la producción, para ganar eficiencia y consistencia en todos los puntos de venta. Eso nos permite escalar mejor y sostener la propuesta en el tiempo.
También hay un objetivo claro en seguir desarrollando nuevas líneas de producto, que nos permitan ampliar
momentos de consumo y fortalecer la marca más allá de las pastas tradicionales. En breve estaremos lanzando un producto premium que es un Grand Raviolo de carne braseada y queso reggiano con manteca de salvia.
En definitiva, es un año de crecimiento, pero con mucho foco en la consolidación del sistema: más que abrir locales, queremos seguir construyendo una marca sólida y escalable que continúe marcando el liderazgo en el segmento.
De cara a este año, Giuliano señaló que el foco estará puesto en consolidar el modelo operativo mientras Monti avanza en nuevas aperturas y en el desarrollo de su propuesta. La
centralización de la producción, la optimización de procesos y la ampliación del portafolio aparecen como ejes para sostener la consistencia y acompañar la expansión. En un entorno más competitivo y con consumidores más exigentes, el desafío será fortalecer la estructura para escalar de manera ordenada y consolidar su posicionamiento dentro del segmento. <<
Las sucursales que posee Monti.
Ceguera operativa: Lo que tu ERP no te dice sobre las ventas que estás perdiendo
Todos pasamos por esto: vas a una tienda a comprar algo que ya sabés que querés y el vendedor te dice "no tengo en stock", inmediatamente después te ofrece un "me entran la semana que viene" que todos sabemos que no sirve. Si el vendedor es lo bastante bueno y la cadena lo bastante difundida en tu ciudad, busca en el sistema y te dice un "hay stock en la sucursal del centro".
A simple vista esta escena parece el final de una interacción medianamente exitosa: el sistema "funcionó" y el vendedor dio una respuesta. Sin embargo, para quienes analizamos la eficiencia operativa y la innovación en el sector, lo que acabamos de presenciar es un fracaso sistémico y una quema de recursos silenciosa. Esa respuesta no es
“El retail que viene no se construye sobre la esperanza del ‘vuelva la semana que viene’. Se construye sobre la precisión y la capacidad de capturar cada interacción”.
una solución, es el síntoma de un retail que todavía opera a ciegas.
El naufragio del esfuerzo de marca Pensemos por un segundo en todo lo que tuvo que ocurrir para que ese cliente cruzara la puerta. Hubo una inversión masiva en posicionamiento de marca, campañas de marketing digital, diseño de vidrieras, selección de ubicaciones estratégicas y entrenamiento de personal. El "funnel" de ventas hizo su trabajo a la perfección: logró que una persona, en un mercado saturado de opciones, eligiera nuestra tienda y se movilizara hasta allí con una intención de compra firme.
En el preciso instante en que el vendedor dice "no hay", todo ese capital invertido se tira a la basura. No solo perdimos una venta, destruimos el ROI de semanas de esfuerzo publicitario. En Mooving, a través de nuestra área de consultoría de procesos, vemos a diario cómo el retail tradicional suele tratar la falta de stock como un "problema de depósito", cuando en realidad es un agujero negro financiero que devora la rentabilidad de toda la compañía.
El punto ciego: Lo que no sabemos que no vendimos Lo más alarmante es que, en la mayoría de las organizaciones, este evento es invisible. Los sistemas de gestión convencionales (ERP) son
Por Eddie Rodríguez von der Becke (*)
(*) director de Innovación en Mooving Tech.
“Quienes logren iluminar esos puntos ciegos y rediseñar sus procesos para que la tecnología actúe por sí misma, no solo dejarán de perder ventas: empezarán a entender a su cliente como nunca antes”.
expertos en registrar lo que sucede: la venta concretada. Pero son trágicamente incapaces de registrar lo que no sucedió.
Si un cliente entra, busca un talle, no lo encuentra y se va, para la empresa ese evento no existió. Si el vendedor le responde que "no hay" y no lo registra —algo que sucede en la gran mayoría de los casos—, la dirección no tiene forma de saber si perdió una venta o diez. La falta de stock no solo impide la transacción, impide generar el dato más valioso para la planificación: la demanda insatisfecha.
Hoy la tecnología nos permite capturar esta "intención de compra", pero requiere sistemas innovadores no tradicionales. Herramientas como Tramia, nuestra plataforma de gestión inteligente de pedidos y reposiciones, están diseñadas precisamente para eliminar esa ceguera, permitiendo que el flujo de mercadería entre tiendas y depósitos responda a la realidad de la demanda y no a una planilla estática basada en el pasado.
El fin de las "islas de información"
Para superar esta ineficiencia, el primer paso es derribar las islas de información. En la "nueva ola" del retail el stock de la tienda física, el depósito del eCommerce y el centro de distribución, deben hablar el mismo idioma en tiempo real.
La integración total no es un lujo técnico, es el cimiento de la supervivencia. En este sentido, hemos desarrollado Telar.ai como una herramienta de integración y plataforma de agentes de IA que permite orquestar estos datos. Al ser una solución que puede instalarse en la nube privada de la empresa, garantizamos que la información estratégica —el activo más valioso del retail— nunca salga
de su control, mientras se eliminan los silos que generan fricción en la venta.
La revolución de los agentes autónomos
La verdadera disrupción ocurre cuando dejamos de ser reactivos. Ya no hablamos solo de ver datos, sino de actuar sobre ellos mediante agentes de IA autónomos. Imaginemos un proceso donde, al detectar una consulta recurrente por un producto faltante en una zona, el sistema no espere a una reunión de compras semanal. En su lugar, un agente de IA integrado vía Telar.ai analiza el inventario global, identifica excedentes en otras sucursales y dispara una orden de transferencia inmediata.
Este nivel de autonomía operativa es lo que permite "liderar el estándar del mercado". No se trata de comprar software, sino de rediseñar el proceso para que la tecnología actúe preventivamente.
Conclusión: El estándar del futuro
El retail que viene no se construye sobre la esperanza del "vuelva la semana que viene". Se construye sobre la precisión y la capacidad de capturar cada interacción. Quienes logren iluminar esos puntos ciegos y rediseñar sus procesos para que la tecnología actúe por sí misma, no solo dejarán de perder ventas: empezarán a entender a su cliente como nunca antes.
Si sentís que tu empresa todavía tiene esos "puntos ciegos" en la venta, te invito a que sigamos esta conversación. El futuro pertenece a quienes dejan de buscar en el sistema y empiezan a construir sistemas que actúan por sí mismos. <<
¿Adiós al Videowall?
La solución de antes, superada por la tecnología LED.
Durante años los videowall fueron sinónimo de impacto visual en grandes superficies. Esta grilla de pantallas que, unidas entre sí, formaban una sola imagen, era el estándar para salas de control, espacios públicos y tiendas con ambiciones tecnológicas.
Pero la innovación no se detiene. Hoy, las pantallas LED modulares de gran formato marcan un antes y un después en señalización digital. No sólo ofrecen mayor impacto visual, sino que además resuelven problemas históricos de mantenimiento, flexibilidad y consistencia de imagen.
Existen múltiples tipos de gabinetes para adaptarse a cualquier lugar y situación. Hay equipos para interior y otros para exterior aptos para la intemperie; módulos
flexibles para pantallas curvas y transparentes para reproducir imágenes impactantes sin quitarle visibilidad a los ambientes.
¿Por qué las pantallas LED son la evolución del videowall?
> Sin cortes ni marcos: A diferencia del videowall tradicional, que genera divisiones visibles entre cada monitor, las pantallas LED ofrecen una superficie continua, fluida y sin interrupciones. La imagen es 100% uniforme.
> Brillo superior y regulable para una visibilidad total y sin reflejos: Se ven perfectamente en ambientes con mucha luz, aún con sol de frente.
> Adaptabilidad y escalabilidad real: Se adaptan a cualquier tamaño o formato. Al ser modulares, las pantallas LED permiten ampliar o reducir su tamaño cuando sea necesario, o reconfigurar la orientación (de horizontal a vertical, por ejemplo) sin cambiar todo el sistema.
No hay que reemplazar todo, basta con sumar o reorganizar módulos.
> Compatibilidad garantizada a lo largo del tiempo: Los videowalls tradicionales dependen de televisores idénticos. Pero si uno se rompe, es muy difícil conseguir un reemplazo igual meses o años después. Con las pantallas LED, cada submódulo es reemplazable sin alterar la uniformidad visual.
> Menor consumo y más vida útil: Son más eficientes energéticamente que los videowalls y soportan un uso intensivo 24/7.
> Mantenimiento simple y soporte asegurado: Cualquier falla puntual puede resolverse sin desmontar toda la estructura ni interrumpir el funcionamiento general.
Retail y tiendas: Los más beneficiados con esta evolución
> Vidrieras activas que invitan a los clientes a entrar. Con un brillo superior que brinda una imagen impactante aún con sol de frente.
> Muros internos con pantallas ultradelgadas que brindan una experiencia visual fluida, reforzando la identidad de marca y ayudando a la fidelización de los clientes.
> Góndolas LED horizontales, verticales, en cenefas y esquinas que destacan productos en todas las direcciones.
> Pisos LED transitables, para dirigir la circulación de los clientes y hacer acciones promocionales con mayor impacto.
> Menú boards digitales: permiten cambiar precios, productos y
promociones en tiempo real, sin necesidad de imprimir ni reescribir. Su brillo y nitidez hacen que sean visibles desde lejos y atractivos de cerca. Se pueden combinar múltiples imágenes si estar atado a la medida de los televisores.
> Tecnología profesional. Resultados comerciales.
Multiled fabrica pantallas LED de última generación desde 1997. Brinda asesoramiento integral, instalación profesional y soporte técnico local. Ofrece soluciones de comunicación visual de alto impacto, duraderas, rentables y pensadas a medida, manejo de contenidos a distancia y repuestos asegurados por 10 años. <<
Retailing
>> La cadena argentina La Anónima avanzó en su estrategia de crecimiento con la adquisición de la empresa uruguaya Omarek, una firma que opera en zonas francas. La operación se concretó a través de su sociedad Importadora y Exportadora de la Patagonia.
>> El mayorista Maxiconsumo confirmó que abrirá su nueva sucursal en Trelew, tras un año de obras en el predio ubicado sobre el acceso norte de la ciudad. La apertura generará alrededor de 60 puestos de trabajo.
>> La Cooperativa Obrera inaugurará el próximo 14 de mayo una nueva sucursal en Plottier, localidad de la provincia de Neuquén ubicada dentro de la aglomeración urbana junto a la capital provincial. La tienda se suma al desarrollo de la red de la entidad, que en distintas localidades del país ha llevado adelante procesos de renovación y mejora de sus espacios comerciales.
>> Farmacity avanza con su estrategia de crecimiento regional y refuerza su presencia en Uruguay tras incorporar 10 nuevas farmacias a su red. Con esta operación, la compañía argentina eleva a 15 el total de sucursales en el país vecino, en el marco de su expansión en el sector de salud y bienestar.
>> Grupo Dia presentó su avance de ventas del primer trimestre de 2026, con resultados que reflejan un desempeño dispar entre sus principales mercados. Mientras Argentina continúa afectada por el impacto del tipo de cambio, España se mantiene como el principal impulsor del crecimiento.
>> En el marco del 10° aniversario de Mujeres Transformadoras, Disco presentó una nueva edición del programa gratuito que impulsa y acompaña el desarrollo de negocios liderados por mujeres a través de instancias de capacitaciones, mentoría, inspiración y comunidad. El programa, realizado en alianza con Voces Vitales Cono Sur,
se consolidó como un espacio de formación y visibilización para emprendedoras de Buenos Aires, Córdoba y Venado Tuerto. En esta edición especial de aniversario, el foco estará puesto en el uso de herramientas digitales aplicada a emprendimientos.
>> El sur del Gran Rosario incorporará un nuevo desarrollo comercial a cielo abierto. Se trata de Alvear Open Mall, un proyecto impulsado por Constructora del Sol que busca consolidarse como un punto de encuentro para residentes y trabajadores de la zona.
>> Lucciano’s anunció la apertura de un nuevo local en Alicante, España, como parte de su estrategia de expansión en el mercado europeo. El espacio está ubicado sobre el Paseo de la Explanada, uno de los principales corredores turísticos y comerciales de la ciudad.
>> Mostaza anunció que sorteará 23 viajes al Mundial, convirtiéndose en la marca argentina de consumo masivo que más viajes sortea para vivir el evento deportivo más importante del mundo. La iniciativa refuerza el posicionamiento de la compañía como una marca cercana, accesible y federal, que busca que clientes de todas las provincias tengan la oportunidad de participar y ganar.
>> En la gala por los 26 años de Misiones Online se reconoció a diez empresas por su aporte a la generación de empleo en la provincia. Entre las firmas destacadas se ubicó California Supermercados, de la familia Cáceres, que supera los 1.000 empleados en Misiones.
>> A pocos días de confirmarse la venta total de La Serenísima a Arcor y la francesa Danone, se conoció la noticia de la muerte de José Mastellone, hijo del fundador de la histórica compañía láctea argentina.
>> Marolio puso en marcha un nuevo polo industrial en el partido bonaerense de Gene -
ral Rodríguez, donde desarrolla un centro de distribución, una planta de vinagres y un complejo de molienda de trigo. El proyecto forma parte de su estrategia de expansión productiva y prevé la incorporación de 500 nuevos empleados, que se sumarán a los 200 ya contratados en la etapa inicial.
>> ManpowerGroup anunció el nombramiento de Luis Guastini como director regional para Argentina, Uruguay y Paraguay. En este nuevo rol, el ejecutivo tendrá la responsabilidad de continuar liderando la estrategia y operación de la compañía, ahora también en estos mercados clave, impulsando el crecimiento, la innovación y el desarrollo del talento en la región.
>> Renner, una de las principales marcas de moda de la región, presente en Argentina, Brasil y Uruguay, continúa consolidando su compromiso con la sostenibilidad a través de iniciativas concretas que combinan innovación, economía circular, apoyo a emprendimientos locales y reducción de impacto ambiental. Estas acciones forman parte de una estrategia de sostenibilidad sólida, integrada al negocio y a la cultura de la compañía a nivel regional.
>> AXION energy inauguró una nueva estación de servicio en la ciudad de La Plata, ubicada en Diagonal 77 N° 673, frente a Plaza Italia. Se trata de la única estación de la red en esta zona estratégica del centro urbano, lo que refuerza la presencia de la compañía en la ciudad y amplía su propuesta con una oferta integral que combina combustibles, servicios y una destacada experiencia gastronómica.
>> La marca italiana de lencería Intimissimi iniciará sus operaciones en la Argentina con la apertura de su primera tienda en el shopping Alto Palermo. El desembarco, previsto para junio, marca su ingreso formal al mercado local y refuerza la presencia de etiquetas internacionales en el segmento de ropa interior.
