Revista RETAIL- Marzo 2026

Salvador D’Anna Gerente general Retail Publishing S.A.

El que no se adapta, pierde

La reciente confesión de un ejecutivo del sector neumáticos en un medio nacional —donde reconoció públicamente que durante años se aplicaron márgenes extraordinarios en un mercado caracterizado por restricciones comerciales— no es una anomalía aislada. Es, más bien, un síntoma de una situación estructural que está reordenando la economía real: cuando el entorno cambia, quienes insisten en aferrarse a viejas reglas y márgenes altos tienen cada vez menos chances de sobrevivir.

El punto de partida de este reordenamiento es claro: el consumo interno en Argentina lleva meses en retroceso interanual, con caídas que reflejan una demanda debilitada y una sensibilidad al precio cada vez mayor por parte de los consumidores. La industria, por su parte, exhibe dificultades para aumentar la producción porque el mercado no absorbe más bienes y la baja demanda se ha convertido en la principal restricción para las fábricas.

A su vez, la apertura a las importaciones —junto con la flexibilización de ciertos mercados— está introduciendo dinámicas de competencia que golpean a quienes no ajustan sus costos ni su propuesta de valor. Sectores que durante años operaron con altos márgenes ahora afrontan un escenario en el que el volumen y la eficiencia pasan a ser determinantes para sostener operaciones rentables. En este contexto, la idea de que el comercio y la industria que no resignen márgenes tienen los días contados no es una exageración: la combinación de menor demanda, competencia más intensa y consumidores más informados está cambiando las reglas del juego.

En este nuevo escenario también empieza a desaparecer la figura del intermediario tal como la conoci-

mos hasta ahora: estructuras montadas únicamente para capturar margen, sin aportar eficiencia, escala, logística ni valor real al sistema. El mercado ya no convalida ese formato. La cadena se está acortando y sólo van a sobrevivir los actores que realmente agreguen valor, optimicen costos y ayuden a construir volumen. El intermediario que vive de la distorsión de precios, simplemente, deja de tener lugar.

Este cambio está presionando no sólo a medianas empresas, sino también a tradicionales sectores manufactureros. Algunas fábricas emblemáticas han anunciado cierres o ajustes productivos, marcando la fragilidad de un modelo que no pudo —o no supo— adaptarse con la velocidad que exige el nuevo contexto.

Por otro lado, la retracción en las ventas minoristas y en diversos rubros comerciales deja en evidencia que el impacto ya no es sectorial, sino transversal: alcanza a casi todo el entramado productivo y comercial, independientemente del tamaño o la historia de cada empresa. Esto obliga a repensar la estrategia de negocios más allá de las ganancias coyunturales.

El desafío central para las empresas hoy es doble. Por un lado, ajustar sus estructuras de costos y modelos operativos para competir en un mercado con menor tolerancia a márgenes excesivos. Por otro, entender que la búsqueda de volumen —en lugar de la simple maximización de la rentabilidad por unidad— puede ser la única forma de sostener la viabilidad en un entorno más competitivo.

En suma, la economía argentina está arrojando un mensaje claro: el modelo de negocio que no se adapta a la nueva realidad de precios, consumo y competencia tiende a quedar rezagado. El que no se ajusta, pierde. Y en un contexto donde la demanda flaquea y las reglas del comercio se modifican, la resistencia a evolucionar ya no es una opción sostenible.

De esta manera, el mensaje hacia el sector tiene que ser tan realista como constructivo: adaptarse ya no es una opción, es una condición de supervivencia, pero eso no implica retirarse ni paralizar decisiones. Muy por el contrario, es momento de seguir apostando, de invertir con inteligencia, de profesionalizar la gestión y de animarse a cambiar modelos que ya no funcionan.

La salida no es individual ni inmediata: es colectiva, gradual y exige un compromiso compartido entre industria, comercio y cadena de valor. <<

Contenidos Marzo

"Nuestra esencia se mantiene: nuestro cliente es el jefe"

Laura Kobrinsky, propietaria de Supermercados Modelo, celebró el aniversario de la cadena y habló sobre la nueva etapa de actualización de sus tiendas, con foco en la mejora de layouts, la experiencia de compra y la evolución de sus formatos Express y Gourmet.

MUJERES LÍDERES

22

Mujeres que transforman el sector

38

“Nuestro éxito se mide en cómo logramos acompañar a nuestros clientes”.

24

ACTUAL SUPERMERCADOS 30

“Vamos a implementar terminales de autocobro en nuestras sucursales”. Silvana Capobianco

CENCOSUD 32

"Su liderazgo será un aporte relevante para fortalecer nuestra operación en Argentina". Dolores Fernández Lobbe

“La fortaleza de nuestra cultura es nuestro principal punto de apoyo para evolucionar” Andrea Liñan

Constanza Castagneto DIA ARGENTINA 46

“En abril salimos con la venta del formato de franquicia de Raffin Go!”. Maria Elizabeth Raffin RAFFIN

SUPERMERCADOS 52

“Lo importante es evolucionar sin perder nuestra esencia”. Jimena Cáceres GRUPO CÁCERES 62

“Innovar no es una acción puntual, sino una cultura permanente que impulsa el crecimiento” Sol Orquera CBSÉ

nuevo

Acelera su expansión con foco operativo

Participará de la Expo Presentes 2026

"Nuestra

esencia se mantiene: nuestro cliente es el jefe"

Laura Kobrinsky, propietaria de Supermercados Modelo, celebró el aniversario de la cadena y habló sobre la nueva etapa de actualización de sus tiendas, con foco en la mejora de layouts, la experiencia de compra y la evolución de sus formatos Express y Gourmet.

A65 años de su fundación, Supermercado Modelo atraviesa una etapa de actualización y puesta en valor de sus tiendas, con foco en la mejora de layouts, la experiencia de compra y la adaptación de sus formatos de cercanía.

Lejos de un giro abrupto en su modelo de negocio, la compañía avanza sobre una transformación gradual que se apoya en un hito fundamental muy claro: la visión de su creador, que entendió desde el inicio al supermercado como un espacio de servicio, basado en la calidad, el precio justo y el protagonismo del cliente.

En ese recorrido, la actual conducción también marcó un momento clave en la historia de la compañía: la apertura, hace más de 30 años, del primer local gestionado por la segunda generación, con un formato eficiente, surtido completo y horario corrido. Una propuesta disruptiva para su época, que marcó el camino de las cinco aperturas posteriores y consolidó a la cadena como referente regional.

Con motivo de su aniversario y las innovaciones que está implementando en sus tiendas, hablamos con Laura Kobrinsky, propietaria de Modelo, quien

detalló los pasos a seguir en este 2026 y recordó cuál es la clave para mantener su compañía vigente desde hace 65 años.

—Super Modelo cumple 65 años de trayectoria en Entre Ríos. ¿Cuáles fueron los principales hitos que marcaron el camino de la compañía desde sus orígenes hasta convertirse en una de las cadenas de referencia de la región?

El gran hito fundacional fue la visión de mi padre: entender que el supermercado es un espacio de servicio basado en la calidad y el precio justo, donde el cliente es el gran protagonista.

Otro momento clave fue hace más de 30 años, cuando abrimos nuestra primera sucursal bajo mi gestión y la de mi hermana con un concepto totalmente disruptivo para la época: un formato eficiente, de surtido completo y con el innovador horario corrido de 8 a 24 horas, los 7 días de la semana. Esa audacia para innovar y las cinco aperturas posteriores nos consolidaron como el referente regional que somos hoy.

“Estamos interviniendo nuestras sucursales con layouts modernos, góndolas más bajas para mejorar la visual y una iluminación que destaque la frescura”.

—En un contexto de fuerte transformación del consumo y de los formatos comerciales, ¿cómo fue evolucionando la propuesta de valor de Modelo para mantenerse vigente y competitiva? Nuestra esencia se mantiene: el cliente es el jefe. Pero hemos evolucionado hacia un equilibrio fundamental: ahorrarle tiempo al cliente sin que eso signifique pagar de más. En el escenario actual, ser competitivos con los precios es tan vital como la agilidad de compra. Combinamos la calidez de la atención de hace 65 años con una eficiencia operativa que nos permite ofrecer precios justos y promociones reales, adaptándonos siempre al bolsillo de nuestra comunidad.

—¿Cuántas tiendas de cada formato tienen hoy en día, y qué servicios especiales brindan y acciones realizan para sus clientes?

“Adaptamos el surtido a las necesidades del consumidor, a la dinámica de una sociedad que impone cambios de manera permanente, asegurando que cada tienda responda exactamente a lo que ese cliente busca”.

—Contamos con una tienda insignia que es Supermercado Modelo -donde empezó nuestra historia hace 65 años ya —y 5 locales Modelo Express.

Brindamos servicios de compra asistida, venta telefónica, aplicación mobile propia y sectores de Pickup. Nuestra mayor acción es el compromiso regional: trabajamos estrechamente con la Secretaría de Producción de nuestra ciudad para incorporar productos locales y frescos, fomentando la economía de nuestra provincia en cada sucursal.

—La compañía se encuentra en pleno proceso de obras y transformación de tiendas. ¿Qué cambios concretos están impulsando en sus sucursales y qué buscan mejorar en la experiencia de compra del cliente?

—Estamos interviniendo nuestras sucursales con layouts modernos, góndolas más bajas para mejorar la visual y una iluminación que destaque la frescura. El objetivo es que el cliente sienta mayor amplitud y confort en los mismos metros cuadrados. Buscamos que el recorrido sea más intuitivo y placentero, transformando el acto de compra en una experiencia cómoda y ágil.

La tienda Gourmet cuenta con productos de altísima calidad.

“Combinamos la calidez de la atención de hace 65 años con una eficiencia operativa que nos permite ofrecer precios justos y promociones reales, adaptándonos siempre al bolsillo de nuestra comunidad”.

Dentro de su propuesta, Gourmet ofrece una gran categoría de vinos seleccionados.

—Uno de los ejes estratégicos es la reimplementación de Modelo Gourmet. ¿Qué rol cumple este espacio dentro del negocio y cómo se integra a la estrategia general de diferenciación de la cadena? Modelo Gourmet es nuestra apuesta por la diferenciación. Es una tienda categorizada con un surtido de fiambres, quesos y comidas listas de altísima calidad, complementado con vinos seleccionados, delicatessen y productos importados. Es la respuesta a un consumidor que busca resolver su alimentación diaria con un estándar de excelencia y productos que no encuentra en el formato tradicional. Es una prueba piloto para evaluar replicar esta experiencia de compras en otras tiendas. —Al mismo tiempo, están desarrollando Modelo Express, pensado para un consumidor más urbano y de compra rápida. ¿Qué necesidades del mercado detectaron para impulsar este nuevo concepto y qué rol ocupará dentro de la estrategia general de la compañía?

El formato Express fue pensado y desarrollado por nosotras hace más de 30 años (podría decir que fuimos pioneras en el país en implementar este modelo de negocio, casi tan precursoras en impulsar este formato como lo fuera mi padre hace 65 años cuando imaginó la venta por libre servicio). Ya en ese momento detectamos que el cliente urbano necesitaba inmediatez sin resignar la confianza de la compra asistida y el producto fresco. El diferencial de nuestros Express es que ofrecemos la calidad seleccionada de un supermercado de gran tamaño en una escala de cercanía. Este formato es el motor de nuestra expansión, integrando actualmente la propuesta Gourmet en sus góndolas.

Fachada de Supermercados Modelo.

Los años que cumple Modelo.

—Las obras y anuncios alrededor de los Express están generando mucha expectativa en la comunidad. ¿Qué experiencia buscan ofrecer en estos nuevos puntos de venta?

Queremos que el vecino encuentre en el Express todos los servicios de una gran tienda, pero a la vuelta de su casa. A diferencia de otros formatos de cercanía, nosotros priorizamos la compra asistida y el surtido completo. Es la combinación perfecta entre la eficiencia tecnológica y el respaldo de una marca con trayectoria que el cliente ya conoce y valora.

—¿Cómo están trabajando la categorización de tiendas y la adaptación de surtido, layout y servicios entre los distintos formatos para responder a perfiles de consumo cada vez más diversos?

Cada formato tiene su lógica operativa. Mientras el tradicional se enfoca en la compra de stock familiar, el Express prioriza la fluidez y la inmedia-

“Queremos llevar este modelo de ‘cercanía premium’ a puntos estratégicos, manteniendo el estándar de servicio que nos ha dado reconocimiento”.

tez. Sin embargo, en todos mantenemos una constante innegociable: los productos frescos y la atención personalizada. Adaptamos el surtido a las necesidades del consumidor, a la dinámica de una sociedad que impone cambios de manera permanente, asegurando que cada tienda responda exactamente a lo que ese cliente busca.

—Desde la mirada de la gestión, ¿qué lugar ocupa hoy la innovación en la estrategia de Super Modelo, especialmente en procesos, logística, atención al cliente y gestión de tiendas?

La innovación es transversal. Operativamente, contamos con dos centros de distribución (secos y perecederos) con logística y vehículos propios. En lo comercial, desarrollamos nuestra propia App de compras y canales de venta por WhatsApp. Además, estamos sumando sectores de Pickup y evaluando cajas de autocobro. La tecnología está al servicio de la eficiencia, aunque siempre priorizamos que la experiencia física en tienda sea superadora.

—Como mujer que lidera una empresa familiar con tanta historia y con un rol activo en el sector, ¿cuál sentís que es tu impronta personal en la gestión de Super Modelo?

En un rol de liderazgo como el mío, la gestión demanda resultados, firmeza y una visión estratégica constante. Nunca he visto el hecho de ser mujer como una debilidad, aunque soy consciente de que este puesto exige una templanza especial. Mi aporte ha sido profesionalizar la empresa y

“El diferencial de nuestros Express es que ofrecemos la calidad seleccionada de un supermercado de gran tamaño en una escala de cercanía. Este formato es el motor de nuestra expansión, integrando actualmente la propuesta Gourmet en sus góndolas”.

Fachada e interior de su tienda Express.

mantener una gestión de “puertas abiertas”, visito las tiendas constantemente y tengo canales de dialogo directos con los clientes. El desafío cotidiano es equilibrar la demanda del negocio con la responsabilidad y el deseo de cuidar el hogar y a mis hijos. Se trata de una gestión eficiente de prioridades para cumplir en ambos frentes, aunque debo reconocer que no siempre me ha resultado fácil.

—De cara a este aniversario y al nuevo ciclo que se abre con la transformación de formatos y conceptos, ¿cuáles son las principales proyecciones de Super Modelo para los próximos años y qué expectativas tienen respecto al crecimiento de los locales Express y la consolidación de Modelo Gourmet?

Nuestra proyección es consolidar el liderazgo

regional mediante la expansión del formato Express y el fortalecimiento de la propuesta Gourmet. Queremos llevar este modelo de “cercanía premium” a puntos estratégicos, manteniendo el estándar de servicio que nos ha dado reconocimiento. Con la llegada de la tercera generación a la empresa apostamos a profesionalizarnos y crecer.

—Este aniversario llega en un momento de fuerte transformación para la compañía. ¿Qué significado tiene este nuevo ciclo para Modelo?

Cumplir 65 años en plena obra simboliza que Super Modelo tiene raíces fuertes, pero ramas que siguen creciendo. Es un ciclo donde el legado de mi padre —basado en la amabilidad y la calidad— se conecta con la modernización que impulsamos hoy. Es una marca que honra su historia entrerriana mientras se proyecta al futuro con audacia.

—Pensando en los próximos años, ¿cómo imagina a Super Modelo en su próximo aniversario?

Imagino una cadena líder en tecnología y cercanía, pero con el mismo trato humano de hoy. El gran desafío es escalar el negocio sin perder el “alma” que cada uno de nuestros colaboradores siga sonriendo al cliente y que nuestras góndolas sigan priorizando al productor local. La oportunidad reside en seguir siendo una empresa de puertas abiertas y gestión presente.

Con 65 años de historia en el retail argentino y un proceso de transformación enfocado en mejorar la experiencia en tienda, potenciar el formato Express y consolidar la propuesta de Modelo Gourmet, la compañía abre una nueva etapa sin correrse de su esencia.

Para Laura el desafío es claro: crecer, profesionalizar y modernizar la cadena, cuidando el legado familiar y manteniendo al cliente -como desde el primer día—en el centro de cada decisión. <<

El liderazgo femenino ya no es una tendencia: es una realidad concreta que atraviesa al comercio, la industria y el consumo masivo en la Argentina y el mundo.

Mujeres que transforman el sector

En un escenario de transformación acelerada, presión sobre los márgenes, cambio de hábitos de compra y redefinición de los modelos de negocio, las mujeres que hoy ocupan posiciones clave están impulsando una agenda que combina gestión profesional, mirada estratégica, desarrollo de equipos e innovación con impacto real en el negocio.

Esta sección especial reúne testimonios de mujeres líderes de compañías centrales del

ecosistema retail y consumo en la Argentina — Actual Supermercados, CBSé, Cencosud, Coto, Día Argentina, Grupo Cáceres y Raffin— que comparten cómo construyen liderazgo en contextos desafiantes, de qué manera gestionan la transformación de sus organizaciones y qué mirada aportan para pensar el futuro del sector desde una conducción cada vez más diversa, profesional y estratégica. <<

“Vamos a implementar terminales de autocobro en nuestras sucursales”

Silvana Capobianco, supervisora regional de Actual Supermercados, anticipó esta incorporación como parte de una estrategia integral de modernización tecnológica, orientada a mejorar la experiencia del cliente, optimizar los procesos operativos y sostener el crecimiento de la cadena.

Desde sus inicios en el sector, Silvana Capobianco acompañó de manera directa la evolución de Actual Supermercados, transitando el camino desde tareas plenamente operativas hasta un rol de conducción transversal sobre todas las sucursales.

Con una mirada profundamente anclada en la realidad de las pymes del interior y en un contexto marcado por la volatilidad económica, la presión sobre los costos y los cambios acelerados en los hábitos de consumo, su gestión pone el foco en la profesionalización, la estandarización de procesos y la adopción de nuevas tecnologías.

En esta entrevista, la supervisora regional de la compañía analizó los principales desafíos de gestionar una cadena supermercadista en escenarios de alta incertidumbre, el impacto de la transformación digital en la eficiencia del negocio y las decisiones estratégicas que explican el crecimiento de Actual, entre ellas, la próxima implementación de terminales de autocobro en sus sucursales.

—Usted acompaña el desarrollo de Supermercados Actual desde sus inicios. ¿Cómo fue su recorrido dentro de la empresa y qué aprendizajes marcaron su camino hasta asumir este rol de conducción operativa?

Silvana Capobianco, supervisora regional de Actual Supermercados.

Mi experiencia en los supermercados comenzó a finales del ‘97 en la tienda que luego se transformaría en Actual. Ingresé como verdulera y mi personalidad

inquieta me fue llevando a aprender otras tareas como fiambrería y reposición, ya que consideraba que, si el supermercado se encontraba en mejores condiciones, las ventas se iban a incrementar y eso se iba a ver reflejado en mi sueldo. En 2006 el mismo cierra y Jorge, mi marido, que también era mi compañero de trabajo, tiene una propuesta para convertirse en socio del nuevo supermercado que iba a inaugurarse en ese mismo local.

En un primer momento tuvimos que adaptarnos al hecho de que ahora éramos dueños y no empleados, con todo lo que ello conlleva. Los primeros dos

Actual

nació en 2006 y desde ese entonces no paró de crecer.

años fueron muy duros en términos de ventas, pero con mucho trabajo se logró revertir la situación e ir instalando la marca Actual en la mente del consumidor. Esos años estuvieron marcados por muchas horas de trabajo, estando presentes un poco en todo (como suele suceder en las pymes), incluso en lo más operativo.

Posteriormente, empezamos a expandirnos a otras ciudades y eso generó la necesidad de que mi rol fuese mutando a uno más relacionado a la supervisión y a la toma de decisiones. Esta decisión, que me dejó seguir en completa conexión con las sucursales y lo operativo, me permitió estar más enfocada en la coordinación de los equipos, mejora de los procesos, capacitación del personal, transmitir la cultura que es lo que nos identifica y diferencia, entre otras cosas.

Algunos de los aprendizajes que fui adquiriendo a lo largo del proceso es que a medida que uno crece tiene que ir delegando y confiando en los equipos, ya que no podemos estar en todo. Hay que crecer personalmente y adaptarse al contexto de lo que la empresa necesita; y, más allá de eso, lo que es innegociable es la constancia, un buen ambiente laboral, el trabajo, establecer y cumplir procesos claros, y mantener los valores y cultura organizacional.

—Desde su posición transversal sobre todas las tiendas, ¿cuáles son hoy los principales desafíos de gestionar una cadena supermercadista?

Los desafíos son muy diversos en un contexto tan dinámico y complejo, sobre todo considerando que las reglas del juego pueden cambiar drásticamente en tan solo un par de meses. Actual, como organización, tiene que adaptarse rápidamente. En ese sentido, creo que uno de los principales (a pesar de que quizá no se lo suele nombrar tanto) es la dificultad de poder planificar a mediano y largo plazo. La inflación es la variable que tiene un impacto más visible y que afecta directamente al bolsillo del consumidor. Por un lado, genera que las políticas de compra se tengan que modificar (stockearse en contextos de alta inflación vs tener el stock óptimo cuando la misma es baja) y uso ineficiente de los recursos (como el hecho de tener que cambiar muchos precios diariamente). Por el otro, los aumentos en los costos demandan una mayor eficiencia en todo sentido para mantenerse competitivos.

Respecto a los hábitos de consumo, el desafío está en poder entender realmente las necesidades del cliente para poder brindarle una propuesta

que lo satisfaga. Esto va desde modificar el surtido de productos en nuestras tiendas físicas y contar con promociones con los distintos medios de pago hasta darles una propuesta digital con nuestra plataforma de eCommerce. —En una empresa con historia, ¿de qué manera se impulsa la mejora continua?

En primer lugar, lo más importante proviene de los valores de la organización y lo que intentamos transmitir desde el día 0: perseguimos la excelencia y brindar una propuesta diferencial a nuestros clientes.

Esto genera que el compromiso de toda la organización con la mejora continua sea una realidad en todo momento. Trabajamos todos los días para ser mejores, más eficientes y brindar una mejor propuesta de valor para que los clientes nos sigan eligiendo, seamos más rentables y podamos seguir creciendo.

En tal sentido, todo es un posible punto a mejorar. La profesionalización de los equipos es una

Los indicadores de gestión que Actual considera importantes para tomar decisiones: productos sin ventas en días; variación en ventas; clasificación ABC; porcentaje de merma; porcentaje de ventas por medio de pago; y costos/ ventas.

“Trabajamos todos los días para ser mejores, más eficientes y brindar una mejor propuesta de valor para que los clientes nos sigan eligiendo, seamos más rentables y podamos seguir creciendo”.

“Creo que de acá a algunos años es posible que los supermercados tengan una propuesta únicamente digital en ciertas ciudades, en donde solo cuenten con un ‘depósito’ y se encarguen de su distribución al consumidor final, quien compraría a través del eCommerce”.

• Variación en ventas (en términos monetarios y unitarios) mensuales e interanuales.

• Clasificación ABC: me permite saber cuáles son los productos que tienen mayor rotación/ventas y cuáles no.

• Porcentaje de merma: En términos absolutos, me interesa saber en pesos y en unidades el nivel de merma, haciendo seguimiento semanal y mensual. A su vez, también es importante saber la relación sobre el total del stock de las sucursales y/o del centro de distribución.

• Porcentaje de ventas por medio de pago: Permite observar cuales son los medios de pago más elegidos por los clientes, si funcionan mejor políticas de descuento/reintegro, cuotas sin interés u otros; impacto de los mismos en las ventas, etc.

• Costos/ventas.

—Desde su rol, ¿qué transformaciones impulsó en los últimos años que hoy explican parte del crecimiento de la cadena?

Año en el que nació Actual Supermercados.

parte vital, ya que a medida que creces, inevitablemente tenés que delegar responsabilidades. Es clave establecer procesos claros y darlos a conocer a todo el equipo para que luego se cumplan, ya que esto te permite estandarizar los niveles de servicio aún sin estar presentes físicamente, pero los mismos tienen que revisarse periódicamente para poder mejorarlos.

Por lo anteriormente mencionado, la implementación y adaptación a las nuevas tecnologías es clave. En ese sentido, hay que tener paciencia y dedicarle tiempo a las mismas para que todos los colaboradores, independientemente de su nivel educativo o edad, puedan ir aprendiendo a utilizar las mismas y se sientan seguros y cómodos.

—¿Qué indicadores de gestión considera prioritarios para tomar decisiones sobre surtido, precios, operación y experiencia del cliente?

—Algunos de los indicadores de gestión que considero esenciales para la toma de decisiones relacionadas a esas variables son:

• Productos sin ventas en días: me indica qué productos que tengo en stock en la sucursal no me reportan ventas. En ese sentido, primero controlamos que el stock físico sea el mismo que el teórico (puede haber disonancias) y, de ser correcto, llevamos adelante alguna acción comercial para poder venderlos.

—En este caso es importante recalcar que en general no impulsé individualmente transformaciones grandes, si no que tomamos las decisiones de tal importancia con mi marido desde el rol de socios, y después la llevamos adelante de manera sistémica y transversal a toda la empresa.

En los últimos años hemos llevado adelante varias transformaciones importantes enmarcados en los puntos de la pregunta, pero sin lugar a dudas el más importante es la transformación digital que estamos llevando adelante desde hace dos años, destacándose principalmente la implementación de la plataforma Connexa que nos está ayudando a mejorar radicalmente nuestra eficiencia, permitiéndonos contar con datos en tiempo real, reportes útiles para la toma de decisiones, el uso de la Inteligencia Artificial para llevar adelante distintos procesos, mejorar los procedimientos, automatizar tareas que actualmente hacemos de manera manual, entre otras cosas.

La plataforma es parte de Zeetrex, empresa en la cual uno de los fundadores es Daniel Padin, quien fue el CTO de Coto durante muchos años y es realmente un referente dentro del retail. Cuenta con un gran equipo y, sobre todo, de calidad humana. Connexa es una herramienta que están construyendo en la cual nosotros somos el supermercado pyme con los que están testeando las distintas funcionalidades, y en ese sentido estamos totalmente confiados en que nos va a dar una ventaja

Actual

competitiva realmente significativa que nos va a permitir crecer exponencialmente en el mediano y largo plazo.

Como todo cambio tan radical, estamos invirtiendo mucho tiempo en la capacitación y acompañamiento de los equipos, ya que suele ser difícil “desaprender lo aprendido” durante tanto tiempo y adaptarse a procesos, procedimientos y una solución tecnológica nueva.

También tiene un impacto grande en términos culturales dentro de la organización, pero como dentro de nuestros valores se encuentran la innovación y la mejora continua, es más sencillo para todos los colaboradores internalizarlo y, sobre todo, que comprendan que les facilita sus tareas.

Sumado a esto, en marzo de este año vamos a implementar terminales de autocobro en nuestras sucursales, entendiendo las necesidades de parte de nuestra clientela y aggiornándonos a las nuevas tecnologías.

—En su experiencia personal dentro de la compañía, ¿qué competencias fueron clave para desarrollarse profesionalmente y qué consejo le daría a las mujeres que quieran ser parte del sector?

—Yo creo que más que las competencias, lo importante es la actitud, el trabajo, la constancia y la dis-

ciplina. En mi caso no cuento con estudios formales universitarios, por lo que todo lo que aprendí fue a través de la experiencia y las ganas de mejorar.

En ese sentido, el mensaje que les dejaría a las mujeres que quieran hacer una carrera en retail es que valoren mucho la experiencia, que se animen a participar y a tomar la iniciativa que, sin dudas, son muy capaces; y que siempre tengan ganas de aprender, mejorar y seguir formándose, aunque los resultados llevan tiempo y a veces es difícil manejar esa ansiedad.

Sumado a esto, muchas veces es todo un desafío conciliar los objetivos laborales con la vida personal/ familiar. Sin embargo, es completamente posible lograr ese equilibrio, solo hay que proponérselo y actuar en consecuencia.

—Pensando en el desarrollo del negocio, ¿cuáles son los principales ejes de crecimiento de Actual?

Pensando en el crecimiento de Actual, sin dudas el principal eje es la tecnología. Con los avances enormes del último tiempo en ese campo, si no nos adaptamos rápidamente corremos el riesgo de perder competitividad y cuota de mercado. La tecnología nos permite hacer lo que estamos haciendo

“El desafío está en poder entender realmente las necesidades del cliente para poder brindarle una propuesta que lo satisfaga”.

hoy, mejor, y descansar en ella y en los procesos. Esto genera que el crecimiento y la escalabilidad del negocio sean mucho más sencillos.

—De cara a los próximos años, ¿qué oportunidades ve para la cadena?

En términos de nuevos formatos, creo que una oportunidad de crecimiento muy grande es la de desarrollar una plataforma robusta de eCommerce con la que el consumidor se sienta realmente cómodo, le sea sencillo comprar y la prefiera por su propuesta de valor a la compra en sucursales físicas, a pesar de la cercanía en las localidades en donde nos encontramos, que son pueblos chicos. En ese sentido, creo que de acá a algunos años es posible que los supermercados tengan una propuesta únicamente digital en ciertas ciudades, en donde solo cuenten con un “depósito” y se encarguen de su distribución al consumidor final, quien compraría a través del eCommerce.

A su vez, es importante que las sucursales físicas cuenten con espacios dedicados a los nuevos hábitos de compra de los consumidores, como pueden ser productos saludables, sin tacc, entre otras cosas.

La incorporación de nuevas tecnologías, la digitalización de los procesos y la apuesta por formatos que respondan a un consumidor cada vez más exigente y multicanal marcan el rumbo de la compañía para los próximos años.

Para Silvana Capobianco, implementar terminales de autocobro no es un hecho aislado, sino una expresión concreta de una estrategia más amplia: construir una operación más eficiente, escalable y preparada para competir en un mercado donde la velocidad, la experiencia de compra y el uso inteligente de los datos se vuelven factores decisivos para el crecimiento de Actual Supermercados. <<

“El liderazgo de Dolores será un aporte relevante para seguir fortaleciendo nuestra operación en Argentina”

Cencosud anunció el nombramiento de Dolores Fernández Lobbe como nueva gerente general para sus operaciones en nuestro país, en reemplazo de Diego Marcantonio. La directiva asume el rol a partir de este mes.

Dolores Fernández Lobbe, gerente general de Cencosud Argentina.

Cencosud nombró a una nueva gerente general para sus operaciones en Argentina. Se trata de Dolores Fernández Lobbe, ejecutiva con más 25 años de trayectoria, quien liderará el negocio en un mercado clave para Cencosud, reportando directamente al CEO de la Compañía, Rodrigo Larraín.

Dolores Fernández, quien se incorpora a la compañía el 1 de marzo, cuenta con amplia experiencia en el sector retail y consumo masivo, ocupando durante los últimos 15 años diversas posiciones ejecutivas senior, incluyendo liderazgo en países como Argentina y México. Es Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Católica Argentina y cuenta con un MBA de Harvard University.

Junto con darle la bienvenida, desde Cencosud señalaron que “estamos convencidos de que la experiencia y liderazgo de Dolores serán un aporte relevante para seguir fortaleciendo nuestra operación en el país y avanzar en nuestras prioridades estratégicas de crecimiento e innovación, en línea con nuestro propósito de servir de forma extraordinaria en cada momento”.

Por su parte, Diego Marcantonio, actual gerente general en Argentina, dejará la compañía a fines de marzo de 2026. Hasta entonces, ambos trabajaron en un período de transición planificado, asegurando una adecuada continuidad del negocio y el acompañamiento a los equipos en Argentina. <<

“La fortaleza de nuestra cultura es nuestro principal punto de apoyo para evolucionar”

Andrea Liñan, directora de Recursos

Humanos de Coto, nos compartió una mirada profunda sobre la transformación cultural que atraviesa la compañía, los desafíos de liderar equipos en el contexto actual y cómo es posible evolucionar con agilidad sin perder la identidad que los distingue.

En una de las organizaciones líderes del mercado, la transformación cultural se consolida como una verdadera palanca de competitividad. En esta entrevista, Andrea Liñan, directora de Recursos Humanos de Coto, comparte su recorrido profesional dentro de la compañía y analiza cómo se gestiona hoy el liderazgo, el desarrollo de personas y la evolución de los formatos de negocio en un contexto atravesado por el cambio permanente, la diversidad de equipos y la necesidad de sostener la identidad organizacional como base para seguir creciendo.

—Desde su rol de liderazgo dentro de una de las principales cadenas de supermercados del país, ¿cómo fue su recorrido profesional dentro de la compañía y qué hitos considera clave en su desarrollo dentro de Coto?

Mi vínculo con Coto comenzó hace ya varios años, inicialmente desde mi rol como consultora externa, donde participé activamente en el rediseño del área de Recursos Humanos de la mano del arribo de Sofia Coto como referente de esta transformación. Ese primer período fue apasionante profesionalmente y especialmente enriquecedor porque me permitió comprender en profundidad la cultura, el pulso operativo del negocio y los desafíos estratégicos que la compañía tenía por delante.

El propósito fue evolucionar las prácticas de gestión de personas, impulsar la marca empleadora y la experiencia de los colaboradores, siempre con una mirada fuertemente alineada al negocio y a la dinámica propia del retail, que exige velocidad,

cercanía con la operación y capacidad de adaptación permanente.

Hace aproximadamente un año asumí el desafío de incorporarme a la compañía como directora de RRHH. Más que un punto de partida, lo viví como la evolución natural de un camino que veníamos construyendo en conjunto. El principal cambio fue pasar de un rol de diseño e impulso a uno de responsabilidad directa sobre los equipos, la ejecución, la priorización y sostenibilidad de la agenda de personas.

Desde entonces, continuamos profundizando la transformación cultural reafirmando a RRHH como un socio estratégico del negocio. Esto implica no solo una fuerte presencia en la operación, sino también un rol cada vez más activo en la agenda de innovación y en la construcción de capacidades organizacionales de cara al futuro.

Mirando en perspectiva, mi desarrollo dentro de Coto estuvo muy marcado por la construcción de confianza, la cercanía con los equipos y la convicción de que las transformaciones reales se logran cuando estrategia, operación y personas avanzan de manera integrada.

—¿Qué desafíos particulares implica liderar equipos y gestionar operación en una empresa de la escala de Coto?

Liderar equipos y gestionar la operación en una compañía de la escala de Coto, que es uno de los mayores empleadores privados del país, hoy implica, ante todo, convivir con un nivel de dinamismo y exigencia muy alto. El consumo evoluciona, los formatos se transforman y la competencia se intensifica. En ese contexto, el

principal desafío es sostener una lógica de reinvención permanente sin perder aquello que constituye nuestro ADN como compañía.

Esto requiere organizaciones ágiles, con capacidad de leer rápidamente el entorno, anticiparse y convertir esa lectura en decisiones operativas concretas.

La capacidad de adaptación rápida, con fuerte cercanía a la operación, es uno de los atributos que históricamente nos caracteriza y que hoy cobra aún más relevancia. Pero, sobre todo, exige equipos preparados para acompañar esa velocidad de cambio.

Por eso, impulsar el talento y asegurar la capacitación continua de las personas se vuelve un pilar estratégico. No hablamos solo de formación técnica, sino de desarrollar nuevas habilidades, gestionar el cambio, inspirar compromiso cuidando la experiencia de los equipos, potenciar la mirada de negocio y orientación al cliente. En un entorno tan dinámico como el retail, aprender como organización de manera permanente deja de ser un diferencial para convertirse en una condición de sustentabilidad.

A esto se suma un rasgo distintivo de nuestra organización: la enorme diversidad que convive dentro de la compañía. La amplitud de realidades operativas, de perfiles y de roles que interactúan diariamente nos desafía a diseñar modelos de gestión y de liderazgo cada vez más flexibles y contextualizados. Gestionar esa heterogeneidad —manteniendo coherencia cultural y foco en resultados— no solo es complejo, sino que también

Andrea Liñan, directora de Recursos Humanos de Coto.

constituye una de nuestras mayores fortalezas competitivas.

En síntesis, el desafío está en equilibrar tres dimensiones: sostener la esencia que nos define, impulsar la evolución que el negocio demanda y desarrollar a las personas para que puedan ser protagonistas de ese proceso.

—¿De qué manera se trabaja internamente el equilibrio entre esa cultura histórica de la compañía y la necesidad permanente de innovación, profesionalización y transformación del negocio?

—Entendemos que la fortaleza de nuestra cultura es, al mismo tiempo, nuestro principal punto de apoyo para evolucionar. La compañía está atravesando una etapa de transformación relevante, impulsada por un liderazgo compartido entre la generación fundadora y la segunda generación de la familia. Esta dinámica aporta una mirada renovada, con foco en seguir evolucionando prácticas, impulsar la innovación y preparar el negocio para los desafíos futuros.

Ahora bien, la transformación en Coto no se plantea como una ruptura, sino como una evolución consciente. Existe una convicción muy clara: innovar no implica perder la esencia que nos trajo hasta donde estamos. Por el contrario, cuanto más claro tenemos quiénes somos —nuestros valores, nuestra cultura de trabajo, nuestra cercanía con la operación— más sólidos son los cimientos desde los cuales impulsamos el cambio.

Internamente trabajamos mucho en sostener ese equilibrio. Por un lado, evolucionando prácticas, procesos y capacidades que nos permitan operar con estándares cada vez más robustos y eficientes. Por otro, cuidando activamente aquellos rasgos culturales que forman parte de nuestro

De

Coto está representado por mujeres.

“En un entorno tan dinámico como el retail, aprender como organización de manera permanente deja de ser un diferencial para convertirse en una condición de sustentabilidad”.

Fachada

1Un año hace que Andrea Liñan asumió como directora de Recursos Humanos en Coto.

ADN y que explican buena parte de nuestra historia de crecimiento.

En este recorrido, el rol de liderazgo es clave para dar coherencia y sentido: marcar con claridad hacia dónde queremos ir como organización, al mismo tiempo que se preserva aquello que nos define. Tener claro el punto de partida y el rumbo estratégico nos permite transformar desde nuestra identidad. Creemos que ahí está la verdadera ventaja competitiva: evolucionar con velocidad, pero con raíces firmes. —Desde su lugar, ¿qué iniciativas considera clave para impulsar el desarrollo interno de talento femenino?

Impulsar el desarrollo del talento femenino requiere, ante todo, coherencia entre el discurso y la práctica. Hoy las mujeres representan alrededor del 30% de nuestra organización, un nivel que se encuentra en línea con los rangos competitivos del sector. Más allá del número, lo relevante es la tendencia y la intención: contamos con mujeres en posiciones clave de liderazgo, venimos impulsando políticas activas para acompañar su desarrollo —por ejemplo, a través de la extensión de licencias vinculadas a la maternidad— y trabajamos de manera sostenida en fortalecer el desarrollo de talento femenino hacia roles de mayor responsabilidad.

Desde RRHH seguimos poniendo foco en generar condiciones concretas para que ese crecimiento se profundice. Esto implica revisar procesos, identificar oportunidades de carrera y diseñar iniciativas que acompañen las distintas etapas de la vida profesional y personal de las mujeres.

“El rol de liderazgo es clave para dar coherencia y sentido: marcar con claridad hacia dónde queremos ir como organización, al mismo tiempo que se preserva aquello que nos define”.

En este recorrido, la figura de Gloria, vicepresidenta de la compañía, es sin dudas la gran referente. Por el rol que ocupa tanto en la empresa como dentro de la familia, se ha consolidado como un modelo de inspiración para muchas mujeres. Su estilo de liderazgo, auténtico y muy valorado internamente, ha contribuido a abrir camino y a fortalecer la presencia de mujeres en posiciones de mayor responsabilidad.

El desafío hacia adelante es seguir consolidando este proceso, ampliando oportunidades y asegurando que el talento femenino encuentre en la organización un espacio donde crecer, liderar y desarrollarse plenamente.

—Pensando en el desarrollo del negocio, ¿cuáles son hoy las principales prioridades estratégicas de Coto?

Hoy nuestras prioridades estratégicas están puestas en seguir potenciando nuestra propuesta de valor al cliente, combinando la solidez operativa que nos caracteriza con una evolución constante del negocio. Como líder en el mercado argentino, asumimos con mucha energía el desafío de seguir elevando el estándar de la experiencia de compra en cada punto de contacto.

Trabajamos de manera integral sobre nuestros formatos para asegurar una propuesta comercial competitiva y diferenciada en cada espacio donde participamos. Desde el modelo de hiper y megamercado —con una oferta muy amplia tanto en alimentos como en no alimentos— hasta los formatos de proximidad, especialmente en CABA, el foco está en adaptar surtido, propuesta y experiencia a cada misión de compra, con el cliente siempre en el centro de las decisiones.

Dentro de esa propuesta, los frescos siguen siendo un pilar estratégico. Allí tenemos un diferencial muy valorado por nuestros clientes, no solo por precio sino también por calidad, con un lide-

“El desafío está en equilibrar tres dimensiones: sostener la esencia que nos define, impulsar la evolución que el negocio demanda y desarrollar a las personas para que puedan ser protagonistas de ese proceso”.

razgo especialmente fuerte en carnes, que forma parte de la esencia y del origen de la compañía. Este posicionamiento se potencia con una política promocional muy competitiva, que combina ofertas directas sobre producto con acuerdos bancarios para asegurar una de las mejores ecuaciones de precio del mercado.

En paralelo, nos obsesiona seguir transformando la experiencia de compra en la Argentina. Para eso estamos apalancándonos en nuestras capacidades físicas y digitales, desarrollando nuevos modelos de propuesta comercial y modernizando procesos, prácticas y tecnología. Este impulso, sostenido por una visión compartida entre la generación fundadora y la segunda generación de la familia, nos permite evolucionar con velocidad sin perder la identidad que nos distingue.

—Por último, ¿qué oportunidades identifica para la compañía?

Mirando hacia adelante, vemos una oportunidad muy potente de seguir evolucionando nuestro modelo comercial, apoyándonos en la fortaleza de nuestros formatos, en la expansión de nuestras capacidades digitales y en una comprensión cada vez más profunda de los hábitos de consumo. El cliente de hoy es más dinámico, más informado y más exigente, y ese escenario nos desafía y entusiasma a seguir elevando nuestra propuesta de valor.

La expansión, en este contexto, se concibe de manera integral. No se trata solo de crecer en presencia física, sino de seguir transformando la experiencia del cliente en cada interacción con la marca. El foco está en combinar cercanía operativa, propuesta comercial competitiva e innovación continua. En ese recorrido, la capacidad de adaptación y

de ejecución seguirá siendo un diferencial clave para sostener nuestro liderazgo en el mercado.

Ahora bien, ninguna transformación es posible sin el liderazgo adecuado. Creemos firmemente en el valor de construir y liderar equipos diversos, donde convivan miradas, experiencias y estilos distintos. La diversidad —incluida la de género— no es solo un objetivo de equidad, sino una verdadera palanca de negocio que enriquece la toma de decisiones y potencia la capacidad de innovación.

En particular, el liderazgo femenino tiene mucho para aportar en esta etapa de evolución, no solo desde modelos de gestión más colaborativos y con fuerte foco en las personas, sino también desde la capacidad de ejecución, gestión y generación de resultados en entornos cada vez más desafiantes. La complementariedad de capacidades es, sin dudas, uno de los activos más valiosos para lo que viene.

Creo en equipos con claridad estratégica, foco en resultados y una cultura que habilite la conversación, la responsabilidad y la colaboración real. En lo personal, ser parte de este momento de evolución de Coto es un desafío profundamente emocionante, que asumo con enorme responsabilidad, y con el respaldo y la confianza que la familia deposita tanto en mí como en todo el equipo de dirección. Lo que tenemos por delante nos exige seguir aprendiendo, adaptándonos y construyendo, con la convicción de que el camino recorrido nos da bases muy sólidas y que lo que tenemos por delante abre una nueva etapa de enorme potencial para la compañía.

Con una agenda centrada en la experiencia del cliente, el desarrollo del talento y la innovación como motor de transformación, Coto proyecta su crecimiento apoyado en un activo clave: su cultura. <<

“Nuestro éxito se mide en cómo logramos acompañar a nuestros clientes”

Constanza Castagneto, directora de Operaciones de Dia Argentina, analiza cómo la compañía consolida su modelo de proximidad, eficiencia operativa y propuesta de valor en un contexto de consumo cada vez más racional.

En un escenario marcado por la presión sobre el consumo, la competencia creciente y un shopper que prioriza el ahorro, la cercanía y la rapidez, Constanza Castagneto, directora de Operaciones de Dia Argentina, explica cómo la compañía articula su red de tiendas propias y franquiciadas para sostener un modelo operativo sólido, consistente en todo el país y centrado en el cliente.

En diálogo con Revista RETAIL, abordó los principales desafíos de su área, el rol de la innovación, la evolución de los hábitos de compra y la importancia de construir equipos diversos para acompañar el crecimiento del negocio. —Desde su rol dentro de Dia Argentina, ¿cuáles considera que son hoy los principales desafíos de su área?

Constanza Castagneto, directora de Operaciones de Dia Argentina.

Ante un escenario de consumo racional y alta competitividad, nuestro foco desde la dirección de Operaciones de Dia está en la agilidad del modelo. Hoy, la rentabilidad se sostiene logrando una operación consistente y equilibrada en cada punto de venta, tanto en nuestras tiendas propias como en nuestra red de franquicias. Nuestra estrategia se apoya en tres ejes: 1. Mejora continua de la operación: Para que el negocio sea susten-

table, la tienda debe ser simple de gestionar. Por eso, trabajamos de manera constante en la optimización de nuestros procesos operativos. El objetivo es que tanto nuestros equipos, como los franquiciados, puedan simplificar su día a día y poner realmente al cliente en el centro, concentrando toda su energía en brindar una mejor experiencia de compra.

2. Liderazgo en valor y proximidad: El ADN de Dia es la cercanía. Mantenemos una propuesta sólida que combina nuestra Marca Propia con las marcas líderes, apalancándonos en que somos la cadena con mejores precios y promociones del mercado. Buscamos ser esa opción inteligente que resuelve la compra diaria de forma rápida y con el mayor ahorro posible para nuestros clientes.

3. Adaptabilidad y estándares de calidad: En un contexto dinámico, nuestra prioridad es la gestión eficiente para asegurar que nuestra propuesta de valor llegue de manera impecable al cliente. Trabajamos diariamente para garantizar la disponibilidad de nuestro surtido y cuidar el estándar de nuestros perecederos, entendiendo que la frescura y la variedad son fundamentales para quien nos elige todos los días.

En definitiva, el desafío es mantener ese equilibrio entre nuestra propuesta de valor competitiva y una operación estable que nos permita seguir creciendo de manera responsable y cercana a nuestros clientes.

—¿Cómo se articula el trabajo de su área con las tiendas y la red de franquiciados para asegurar una operación eficiente?

—La articulación de nuestra área con la red de tiendas se basa en una alianza estratégica. Hoy, el 75% de nuestra red opera bajo el formato de franquicias, lo que nos consolida como líderes en proximidad. Un dato que refleja la relevancia de este modelo es que 7 de cada 10 clientes que ingresan a un Dia, lo hacen en una tienda gestionada por un franquiciado o franquiciada.

Para asegurar que la operación sea eficiente y la propuesta de valor se mantenga consistente en todo el país, trabajamos en tres frentes:

1. Desarrollo de aliados estratégicos: Impulsamos el tejido empresarial local y generamos un impacto real en las economías regionales. A través de nuestra red, generamos más de 4.500 empleos indirectos, brindando una oportunidad sólida a emprendedores que comparten nuestra pasión por el cliente. Esto nos da la capilaridad necesaria para estar cada día más cerca de la gente.

2. Modelo de negocio robusto: Desde Dia brindamos el conocimiento especializado y la capacitación técnica necesaria para profesionalizar la gestión de cada supermercado. El objetivo es que el franquiciado cuente con todas las herramientas operativas para replicar nuestros estándares de calidad y eficiencia.

3. Consistencia en la propuesta de valor: Mi rol es asegurar que, sin importar en qué punto del país esté la tienda, el cliente encuentre el mismo nivel de servicio y ahorro. Articulamos el soporte operativo para que el franquiciado pueda enfocarse en la ejecución, garantizando que nuestra propuesta llegue con la misma excelencia a cada comunidad.

En definitiva, en Dia combinamos la solidez de un modelo probado con el empuje de los emprendedores locales para llevar productos de calidad al alcance de todos.

—En un modelo como el de Dia, ¿qué decisiones estratégicas están siendo prioritarias para sostener la competitividad de la marca en el mercado argentino?

Para sostener nuestra competitividad en un mercado tan exigente, una de nuestras principales decisiones estratégicas es validar todos los días nuestra posición como el aliado del ahorro. En Dia entendemos que hoy el cliente entra a la tienda buscando la promoción y el ahorro real para su día a día; por eso, nuestro esfuerzo diario está en asegurar que esas oportunidades sean claras y estén siempre disponibles.

Los años que hace que Dia Argentina acompaña a las familias de nuestro país.

“Buscamos ser esa opción inteligente que resuelve la compra diaria de forma rápida y con el mayor ahorro posible para nuestros clientes”.

“El desafío es mantener ese equilibrio entre nuestra propuesta de valor competitiva y una operación estable que nos permita seguir creciendo de manera responsable y cercana a nuestros clientes”.

En este sentido, nuestra principal palanca es ClubDia. No es solo un programa de fidelización, es el ecosistema de ahorro más reconocido del país, donde millones de personas encuentran propuestas personalizadas. Esta inteligencia nos permite devolverle al cliente ofertas que realmente impactan en su economía, potenciando nuestra esencia de líderes en proximidad.

acompañar a nuestros clientes para que puedan “comer mejor cada día” cuidando su economía. —Desde su experiencia, ¿qué cambios observa en los hábitos del consumidor y cómo impactan en la forma en que su área?

Hoy observamos un consumidor que prioriza la conveniencia, el tiempo, la cercanía y especialmente, el ahorro. Sus compras están muy enfocadas en resolver el día a día, con una propuesta de frescos protagonista. En Dia llevamos más de 29 años trabajando como aliados del ahorro de las familias argentinas.

Nuestra prioridad es escuchar a los clientes de forma constante: a través de nuestra App Dia responden una encuesta, nos dejan su feedback todos los días; esto nos permite llevar mejoras concretas directo a cada tienda. Este trabajo se refleja en los resultados: hoy alcanzamos un NPS por encima del 75%, un indicador de satisfacción muy alto que confirma que el cliente valora nuestra propuesta.

ClubDia no solo es un programa de fidelización, sino que también es considerado un "ecosistema de ahorro".

También buscamos que la experiencia de compra sea rápida, eficiente y, sobre todo, con el mejor precio del barrio. Sostenemos este compromiso con un modelo de operación que prioriza la cercanía y garantiza estándares de alta calidad. Al final del día, nuestro éxito se mide en cómo logramos

Para sostener estos números, el trabajo en equipo con nuestra red es clave. Tanto nuestros franquiciados como los líderes de nuestras tiendas propias son quienes aseguran que la propuesta de valor de Dia llegue a cada barrio. Nuestra prioridad operativa es que el cliente encuentre todas nuestras tiendas iguales, que siempre se sienta bienvenido y que pueda hacer su compra completa con el mismo surtido y calidad en cualquier tienda de nuestra red.

—Pensando en la evolución de la compañía, ¿qué rol cumple hoy la innovación para mejorar la productividad y acompañar el crecimiento de Dia Argentina?

Para nosotros, la innovación es lo que nos permite estar cerca del cliente de una forma inteligente. El corazón de esto es ClubDia, que ya eligen más de 4 millones de argentinos. Es la herramienta que nos permite conocer qué necesita cada familia y ofrecerle soluciones a medida según lo que realmente compra. Esto tiene un impacto directo en el negocio: hoy, un cliente fidelizado duplica la cesta media de compra. Eso nos confirma que cuando la propuesta es relevante, el cliente nos elige más.

La cadena cuenta con una amplia oferta en productos frescos. 75%

De la red Dia opera bajo el formato de franquicias, lo que los consolida como líderes en proximidad.

Además, somos pioneros en omnicanalidad con la App Dia, que ya tiene más de 1.5 millones de descargas. Es una herramienta única porque unifica el Club y la tienda online en un solo lugar. De hecho, hoy más del 45% de nuestra venta online ya pasa por la App.

Todo esto se complementa con la opción de pickup en nuestras tiendas, para que el cliente compre desde el celular y retire en el barrio cuando quiera. En definitiva, innovamos para ser un aliado del ahorro eficiente, combinando la cercanía de siempre con la rapidez que hoy todos buscamos.

acompañan, impulsando que cada persona pueda seguir profesionalizándose y asumiendo nuevos desafíos en la compañía.

—Sobre tu recorrido profesional, ¿qué competencias considerás indispensables para liderar equipos en una compañía como Dia?

Para mí, liderar es acompañar y facilitar. Entiendo mi rol como alguien que está para potenciar el trabajo de los demás; creo que la mejor forma de exigir excelencia y estándares es predicando con el ejemplo. Me gusta estar cerca, escuchar y aprender de lo que pasa en cada tienda, porque ahí es donde realmente se entiende el corazón del negocio.

Mi compromiso está en alcanzar resultados sólidos promoviendo también el crecimiento de las personas. Estoy convencida de que el éxito de la operación y el desarrollo del talento van de la mano. Por eso, me enfoco en compartir mi experiencia y en fortalecer a los equipos que hoy me

“En Dia entendemos que hoy el cliente entra a la tienda buscando la promoción y el ahorro real para su día a día; por eso, nuestro esfuerzo diario está en asegurar que esas oportunidades sean claras y estén siempre disponibles”.

En definitiva, busco que trabajemos como un solo equipo, donde la integridad y la mejora continua sean valores que compartimos todos los días. Lo que me mueve es que, tanto en las tiendas propias como en las franquicias, trabajemos con la misma pasión para que los resultados nos permitan seguir creciendo y que el cliente nos siga eligiendo en cada compra.

—Como mujer en un rol de liderazgo, ¿cuáles fueron los principales desafíos que encontraste en tu desarrollo profesional dentro del retail?

—Para mí ocupar esta posición de liderazgo en un sector tan dinámico como el retail es una satisfacción enorme. Mi camino lo construí basándome en el profesionalismo, la consistencia y visión estratégica de los resultados. Siempre tuve claro que el éxito depende de cómo alcanzamos las metas, por eso mi foco está en construir procesos que hagan que el crecimiento del negocio sea sólido y sostenido en el tiempo.

En este sentido, valoro muchísimo la formación de equipos heterogéneos y comprometidos. Me apasiona generar sinergia y capitalizar las distintas miradas que cada persona aporta, porque estoy convencida de que la mejor performance de una compañía nace de esa diversidad de perspectivas y del trabajo conjunto. Busco que todos trabajemos con un nivel de excelencia muy alto, porque entiendo que cada decisión que tomamos tiene que impactar positivamente en la experiencia de nuestro cliente.

Como mujer en este rol, creo que mi aporte es esa capacidad de liderar con firmeza, pero desde la cercanía, trabajando a la par de las personas y compartiendo el conocimiento. Busco que mi gestión sea un reflejo de integridad y compromiso, demos-

45%

De las franquicias de Dia son operadas por mujeres.

trando que se puede liderar una operación compleja de manera eficiente y, especialmente, dejando un camino preparado para los que vienen detrás.

—¿Qué acciones concretas creen que pueden impulsar las compañías para generar más oportunidades para mujeres dentro de la organización? Desde mi mirada, el desarrollo de oportunidades reales para las mujeres en retail empieza por asegurar que el talento esté acompañado desde etapas tempranas. Es fundamental contar con programas de capacitación y que los procesos de promoción sean siempre transparentes, basados en el mérito y en la igualdad de oportunidades para todos.

Me entusiasma ver que en Dia esta visión tiene un reflejo muy tangible en nuestro modelo de franquicias, que es un motor de liderazgo real. Hoy el 75% de nuestras tiendas operan bajo este formato y cerca del 45% de esas franquicias están gestionadas por mujeres. Este dato no es una

casualidad, refleja nuestra convicción de que, cuando brindamos las herramientas y el soporte adecuado para liderar, la participación femenina se consolida y potencia los resultados del negocio.

Mi compromiso desde mi rol es seguir fomentando este acompañamiento, porque integrar distintas miradas es lo que nos permite estar a la altura de lo que nuestros clientes esperan.

Con una operación cada vez más apoyada en la tecnología, la red de franquicias y la escucha activa del consumidor, Dia Argentina refuerza su posicionamiento como referente en proximidad y ahorro.

Para Castagneto, el verdadero diferencial está en lograr que cada tienda funcione con los mismos estándares, la misma agilidad y la misma vocación de servicio, para que el cliente —en cualquier barrio del país— siga encontrando una experiencia simple, cercana y confiable todos los días. <<

Con una fuerte impronta tecnológica y de cercanía, Maria Elizabeth Raffin, integrante de la cadena que lleva su nombre, está lista para llevar el modelo de supermercado inteligente a nuevas plazas del país.

“En abril salimos con la venta del formato de franquicia de Raffin Go!”

En el marco de la sección Mujeres Líderes de Revista RETAIL, entrevistamos a Maria Elizabeth Raffin, integrante de Raffin Supermercados e impulsora de Raffin Go!, el primer formato de supermercado inteligente desarrollado por la compañía en Santa Fe.

Con una trayectoria que combina gestión, mirada estratégica, tecnología y una fuerte impronta personal, Maria Elizabeth contó cómo fue su recorrido

dentro de la empresa familiar, de qué manera nació el canal digital de la cadena y cuál es su visión sobre el presente del retail y el rol de las mujeres en la conducción del sector.

—¿Cómo fue tu camino hasta convertirte en una referente dentro de Raffin?

En diciembre del año pasado la empresa cumplió 30 años y, básicamente, yo llevo 30 años dentro del rubro. Tengo 38, pero estoy desde el momento cero. Siempre digo que tuve la suerte de tener una infancia distinta: jugaba en depósitos, en los pasillos de los salones de venta y aprendí de muy chica el mundo del retail. Nunca me llamaron mucho la atención las muñecas, sino que me gustaba estar ahí, ver cómo funcionaba todo.

Mis padres siempre me enseñaron y también me dejaron equivocarme. Es una empresa familiar que arrancó muy de abajo. Mi recuerdo de infancia es ver a mi papá sentado con un cuadernito y una lapicera atrás de la oreja detrás del mostrador.

Siempre digo que la vida me dejó ser rebelde por un ratito y muchas veces quise irme de la empresa, pero por algún motivo siempre terminaba volviendo. De hecho, soy contadora. Cuando me recibí, quise buscar trabajo afuera. Me costó muchísimo

conseguirlo y, cuando finalmente lo logré, al año mi papá tuvo que hacerse una cirugía importante por lo cual iba a estar fuera de la empresa varios meses. Mi hermana todavía estaba en la escuela secundaria y yo tomé la decisión de renunciar a mi trabajo dentro de un estudio contable para hacerme cargo, mientras mi papá se recuperaba de la cirugía.

Ahí fue mi primer choque real con la empresa: mi papá no estaba para tomar decisiones y yo era muy joven (recién recibida), mujer y la hija del dueño. Tuve que forjar una personalidad más empresarial y hacerme mi lugar frente a colaboradores, clientes, bancos y proveedores.

Después que mi papá se recuperó y volvíó al super, nuevamente busqué ser rebelde e irme de la empresa. Abrí un estudio contable con una colega, pero fue muy difícil: conseguir clientes, cobrar, sostenerlo. En ese proceso quedé embarazada de mi primer hijo y decidí cerrar el estudio. A los 30 años tuve que elegir entre quedarme o irme de la empresa familiar y elegí quedarme, pero a mi manera, con mi impronta.

—¿Y ahí es cuando empieza a gestarse Raffin Go!? Antes de Raffin Go! nace, en realidad, Raffin en Casa. En 2018 yo estaba en una encrucijada: o me iba definitivamente o pensaba cuál era el modelo de negocio que yo quería para el futuro.

Empecé a pensar en la venta online. En ese momento, sobre todo en el interior del país, comprar por internet era un cuco. Nadie se animaba. Empezamos a desarrollar una aplicación con nuestro equipo de sistemas y en diciembre de 2019 lanzamos Raffin en Casa.

Así comienza la experiencia de compra en Raffin Go!

No tuvo ventas al principio. La primera venta llegó en enero de 2020. Me acuerdo perfectamente la emoción que tenia. Fueron casi dos años de trabajo con todo el equipo para poder lanzarla.

En marzo de 2020, con el confinamiento, en Santa Fe eramos los únicos que teníamos una app de compras online con entrega a domicilio, solo éramos nosotros y dos cadenas con presencia nacional. Ahí explotó. De un día para el otro teníamos una cantidad de pedidos que superaba completamente nuestra capacidad. Me acuerdo que le dije a mi papá: “Tengo 400 pedidos, ¿qué hago?”. Y me respondió: "¿Qué vas hacer? Ponete a trabajar”.

Yo había pensado ese proyecto a diez años, de manera tranquila, y de golpe tuvimos que armar equipos, logística, procesos, en plena pandemia. Pero logramos brindar un servicio de calidad y fue mi primer gran proyecto dentro de la empresa.

—¿Ese servicio sigue vigente hoy?

—Sí. Fuimos migrando. Primero fue la app, después pasamos a una web. Nos vamos adaptando a lo que el cliente va pidiendo y a lo que como empresa necesitamos mejorar.

—Entonces… ¿cómo surge Raffin Go!? Después de Raffin en Casa quedé embarazada de mi segundo hijo. Nació en mayo de 2021 y, en septiembre, nos dieron la noticia de que tenía una enfermedad muy compleja. Nadie sabía exactamente qué tenía. Estuvimos casi seis meses en Buenos Aires buscando un diagnóstico.

Fue un proceso durísimo. Yo dejé todo para irme a Buenos Aires a buscar un tratamiento para mi hijo, es decir, no solo dejé la empresa y mis proyectos personales, sino que también dejé a mi hijo más grande y a mi marido en Santa Fe. Estuve casi dos años fuera de la compañía.

Año que lanzó Raffin en Casa, la app mobile para hacer compras en la cadena de forma online.

“Si todo sale bien, en abril salimos con la venta del formato de licencias y franquicias. Y lo haremos a nivel país, ya que tenemos consultas de distintos puntos de Argentina”.

Proceso

de compra dentro de la tienda tecnológica.

2025

Año en el que abrieron su primer Raffin Go!

Cuando finalmente pude volver, estaba muy desorientada. Mi lugar ya estaba ocupado. Tuve que empezar de cero: con papeles, con tareas básicas, de a poco.

Retomé Raffin en Casa, lo mejoramos, migramos a la web y empecé a observar mucho al consumidor. A mí me gusta estar en los pasillos, escuchar, mirar comportamientos.

Y un día, saliendo del trabajo, iba a comer con unas amigas y me llaman y me piden que les compre dos zanahorias. Ya había salido del supermercado, así que entré a otro que tenía cerca de su casa. Me encontré con una fila enorme. Estuve 20 minutos esperando por dos zanahorias. Y pensé: esto es exactamente lo que vive mi cliente. Esa noche me fui con esa idea en la cabeza: tiene que existir otra forma.

—Hoy cuentan con una sola tienda Go!, ¿buscan expandirse?

—Si todo sale bien, en abril salimos con la venta del formato de licencias y franquicias. Y lo haremos a nivel país, ya que tenemos consultas de distintos puntos de Argentina.

Se lo comenté a mi hermana, que no trabaja en la empresa y es corredora inmobiliaria. A las pocas semanas me mandó un proyecto de supermercado inteligente desarrollado por ingenieros de Buenos Aires. Yo tenía que viajar allá por un turno médico con mi hijo, así que aproveché la ocasión y fui a ver el local de prueba. Cuando entré, dije: “Esto es lo que yo quiero”.

Eso fue en febrero de 2024. Empezamos a trabajar juntos, pero no compramos un modelo cerrado: lo adaptamos muchísimo a nuestra experiencia en retail.

En julio de 2024 comenzamos la obra del local y en enero de 2025 abrimos Raffin Go!

“Otro choque muy fuerte fue el miedo de la gente a que estos formatos dejen personas sin trabajo. Y no es así. Siempre hay personas acompañando al cliente. No está bueno que sea un robot el que te explique cómo comprar”, sobre Raffin Go!

—¿Cuáles fueron los principales desafíos operativos y culturales al implementar este formato?

—El mayor desafío fue el cambio cultural. En Santa Fe existe la idea de que el cliente no quiere este tipo de innovación. Yo siempre digo lo mismo: no es que el cliente no quiere, somos los comercios los que no nos adaptamos.

Otro choque muy fuerte fue el miedo de la gente a que estos formatos dejen personas sin trabajo. Y no es así. Siempre hay personas acompañando al cliente. No está bueno que sea un robot el que te explique cómo comprar.

También nos sorprendió mucho que personas mayores de 50 años compren y disfruten el formato. Una vez vino una señora que me dijo: “Le aposté a mi nieta que podía venir a comprar acá”. Y vino, orgullosa.

Otro tabú fue el precio. Muchos pensaban que iba a ser carísimo. Y no. Es un supermercado normal, con precios normales.

—¿De qué manera se resuelve el abastecimiento en este tipo de tiendas?

—En Santa Fe las logísticas son cortas. Para las franquicias estamos armando un esquema totalmente distinto, que depende mucho del lugar donde se instale cada tienda.

—¿Creés que la pandemia ayudó a acelerar el cambio tecnológico en el sector?

Sí, totalmente. No había opción. O vendías por internet o no vendías. O comprabas por internet o no comprabas. Eso obligó tanto al comercio como al consumidor a adaptarse.

Ahora, mantenerse es difícil. Hay que innovar todo el tiempo y ser muy estratégico. Hoy un mal comentario en redes pesa muchísimo. Es un desafío muy grande sostenerse en este contexto. —Desde tu lugar de liderazgo, ¿cómo ves hoy el rol de la mujer dentro del retail?

—Yo soy de las más jóvenes dentro de las cámaras y federaciones. No es fácil sentarse en mesas donde históricamente hubo solo hombres, pero tengo la suerte de encontrarme con gente que me escucha, que me apoya y no me hace a un lado por ser mujer.

Nuestra generación quedó justo en el medio de muchos cambios. Venimos con una cultura muy estructurada —estudiar, casarse, tener hijos, trabajar— y, al mismo tiempo, nos tocó romper muchas reglas.

Creo que el rol femenino se va a ir asentando de manera progresiva. También va a llegar con el recambio generacional. No es sencillo ocupar estos espacios, porque implican mucha

responsabilidad y mucha exposición. Representar a una empresa, a un sector y también, de algún modo, a otras mujeres, no es liviano; pero estoy convencida de que ese lugar se va a ir consolidando.

La historia de Maria Elizabeth Raffin condensa muchos de los desafíos que atraviesa hoy el retail argentino: transformación tecnológica, cambio cultural, nuevos hábitos de consumo y liderazgo en contextos complejos.

Con Raffin Go! impulsa un modelo que busca simplificar la experiencia de compra sin perder cercanía ni servicio. Y, desde su recorrido personal y profesional, deja una definición que resume su mirada sobre el negocio y el futuro del sector: el verdadero cambio no pasa por convencer al consumidor, sino por animarse, como empresa, a evolucionar al ritmo que el cliente ya está marcando. <<

“Lo importante es evolucionar sin perder nuestra esencia”

Jimena Cáceres, miembro del directorio de Grupo Cáceres y vicepresidenta de Supermercados California, repasó el recorrido de una empresa familiar con fuerte arraigo en el NEA, los desafíos de competir desde el interior del país y las claves para crecer sin resignar cercanía con el cliente.

Desde muy chica Jimena Cáceres aprendió a recorrer pasillos, controlar cajas y entender la lógica del negocio desde adentro. Ese primer contacto, que comenzó casi como un juego, terminó marcando el camino de una carrera construida entre la operación diaria, la formación profesional y el trabajo codo a codo con su familia.

Hoy, como parte del directorio de Grupo Cáceres, una de las compañías supermercadistas con mayor presencia en el nordeste argentino, lidera áreas clave como Legales, Recursos Humanos y Administración,

en un contexto atravesado por cambios profundos en el consumo, presión sobre los márgenes y una creciente exigencia de eficiencia.

En esta entrevista, la también vicepresidenta de Supermercados California, compartió su mirada sobre los desafíos de gestionar una cadena del interior del país, la evolución del negocio familiar, el rol de la profesionalización y la tecnología, y las competencias que considera indispensables para ejercer liderazgo en una industria cada vez más competitiva. —Desde su posición como directora dentro de una empresa familiar con fuerte arraigo regional,

Jimena Cáceres, miembro del directorio de Grupo Cáceres; junto a su padre, Ricardo Cáceres, dueño de la compañía.

Los inicios de esta empresa familiar.

¿cómo fue su propio recorrido hasta asumir un rol de liderazgo dentro de Supermercados Cáceres?

Desde muy chica mi familia me inculcó el hábito del trabajo. Todo arrancó como un juego, acompañando a mi papá a la oficina con mi hermano los días que no tenía clases. Me enseñó a hacer caja y así arranqué este camino.

Los fines de semana caminaba por los pasillos de los supermercados aprendiendo de productos, disposición de góndolas y precios, hasta que a los 8 años aprendí a fichar (como una cajera más del super). Fichaba los fines de semana, días importantes como navidad, año nuevo y, por supuesto, en las vacaciones. Tenía un horario designado y un sueldo semanal.

Con eso aprendí algo muy importante: responsabilidad y administración de mi dinero.

Con el tiempo fui pasando sector por sector: cajera, supervisora de línea de cajas, hasta que llegó el momento de irme a estudiar en el año 2006. Estudié en la Pontificia Universidad Católica Santa María de los Buenos Aires (UCA) la carrera de abogacía y me recibí en junio de 2011.

Cuando finalicé mis estudios trabajé en la Cámara Argentina de Supermercados con distintos proveedores y supermercadistas del país. Uno de los aportes más grandes para mi formación fue el paso por la Cámara, hasta que en el año 2014 me incorporé codo a codo al Grupo Cáceres.

Hoy en día manejo el sector de Legales, Recursos Humanos y el sector administrativo de las firmas con mi papá y mi hermano, Ricardo Cáceres hijo, licenciado en Administración de Empresas, quien en el año 2017 volvió a Formosa a trabajar conmigo y con papá realizando las compras, marketing y pago a proveedores.

Siempre digo que mi recorrido se dio de manera natural. Arrancó todo con un juego que me fue gustando hasta que me perfeccioné, estudié, conocí y entendí la dinámica del negocio y la importancia del vínculo con la comunidad y cada colaborador.

—¿Qué desafíos implica ser parte de una importante cadena del interior del país?

—Liderar una cadena supermercadista en el interior del país, y especialmente en el NEA, implica desafíos muy distintos a lo de las otras provincias que se encuentran mucho más cerca de los centros de producción.

Por un lado, los costos logísticos son más altos que los de los grandes centros urbanos: las

distancias, los tiempos de entrega y la disponibilidad de proveedores influyen directamente en la competitividad. A eso se suma que constantemente hay que buscar las promociones atractivas para los clientes, teniendo en cuenta la variedad de mercaderías (tanto en primeras como en segundas marcas), los precios para que nos siga eligiendo día a día y los distintos sorteos de premios que tratamos de hacerlos de manera mensual para fidelizar a nuestros clientes.

Al mismo tiempo, los hábitos de consumo fueron cambiando de manera impresionante, el consumidor busca calidad, pero también cuida su presupuesto y espera que nosotros estemos a la altura de dichos cambios.

Al ser una empresa familiar tratamos de invertir, innovar y agilizar los procesos, pero sin perder la cercanía. Los clientes nos conocen, saben quiénes

Año en el que Grupo Cáceres adquirió la cadena de Supermercados Impulso de Corrientes.

“Liderar una cadena supermercadista en el interior del país, y especialmente en el NEA, implica desafíos muy distintos a lo de las otras provincias que se encuentran mucho más cerca de los centros de producción”.

California Supermercados pertenece al Grupo Cáceres.

somos y saben que estamos todos los días tratando de mejorar para ellos.

Por supuesto que todo se hace mucho más fácil porque trabajamos en familia y tratamos de no perder eso: el siempre escuchar cada una de las visiones -tanto de mi papá como de mi hermano—y compaginarnos de la mejor manera entre los tres. —Grupo Cáceres cuenta con una amplia trayectoria en el retail argentino, ¿cómo se equilibra la tradición del negocio con la necesidad de profesionalización, innovación y transformación del modelo comercial?

—Supermercados Cáceres es una empresa forjada con la historia de mi familia, de mi abuelo; de mi

“Al ser una empresa familiar tratamos de invertir, innovar y agilizar los procesos, pero sin perder la cercanía. Los clientes nos conocen, saben quiénes somos y saben que estamos todos los días tratando de mejorar para ellos”.

papá, Ricardo Cáceres; de mi tío, Juan Bautista Cáceres; y ahora también somos parte las nuevas generaciones, que venimos con nuevas ideas y cambios. Arrancó como un almacén de barrio con 100 o 110 libretas. Con el tiempo se fue convirtiendo en un almacén de ramos generales, para pasar a ser un mayorista tradicional de la capital formoseña.

Los años pasaron hasta que “en los 80 mi papá y mi tío abrieron las puertas del primer supermercado”. El primer gran paso para forjar la consolidación en la provincia de Formosa que poco a poco fue creciendo hasta convertirse en lo que es hoy: un centro comercial que posee como tienda ancla un hipermercado con un salón de ventas de 7000 m2, complementado por 22 locales, 3 salas de cine, una radio, un patio de comidas y un bowling.

En el año 2002 se adquirió Supermercados Impulso, en Corrientes, provincia que nos abrazó desde el primer momento y que siguen eligiendo a Impulso como una marca registrada.

No conformes con ello, decidieron cruzar el puente y también abrir bocas de expendio en Resistencia.

En el año 2010 desembarcan en Misiones al adquirir el 44% del paquete accionario de Supermercados California, el gigante de Posadas. Actual-

“La idea es consolidarnos en las plazas donde ya operamos, seguir conociendo los cambios en el consumo de los clientes que son muchísimos y poder llenar esas expectativas con mejor servicio, productos y tecnología”.

mente el Grupo Cáceres tiene la mayoría accionaria de este Supermercado.

En concreto, hoy en día el Grupo Cáceres tiene 28 supermercados:

ser esa empresa familiar con valores y compromiso con nuestra gente.

—En su experiencia, ¿qué competencias considera hoy indispensables para una mujer que ocupa un rol directivo dentro del retail?

Hoy creo que son clave la capacitación constante y la rapidez para tomar decisiones dentro del consumo masivo. Hay que entender que hay que adaptarse al cambio de esta rama, escuchar mucho al equipo y estar atento a lo que el cliente quiere y saber cómo brindárselo.

También es fundamental creer en uno mismo, en la empresa familiar y en el equipo de trabajadores. Con estos factores se puede sostener una visión clara, incluso en contextos difíciles. Lo importante es una dirección auténtica, cercana y con propósito más allá del género.

—Desde su rol, ¿qué políticas o prácticas internas considera claves para promover el desarrollo de mujeres dentro de la organización?

Las tiendas que tiene Grupo Cáceres: 9 en Formosa, 8 en Corrientes, 3 en Chaco y 8 en Misiones.

La compañía emplea a más de 2100 personas en forma directa.

> 9 en Formosa (Cáceres Supermercados tiene ocho supermercados y un mayorista).

> 8 en Corrientes (Impulso).

> 3 en Chaco (Impulso).

> 8 en Misiones (California).

En total, la firma emplea a más de 2.100 personas en forma directa entre empleados de comercio, camioneros, rurales y hoteleros.

Lo importante es evolucionar sin perder nuestra esencia, que hace que los clientes nos elijan. La profesionalización y la innovación son necesarias para seguir siendo competitivos, pero sin dejar de

Creo que lo más importante es la capacitación constante y crear espacios transparentes de selección de personal, en donde cada persona se pueda sentir cómoda y útil en la vida laboral; y, lo más importante, que le guste lo que hace. Si uno logra eso, ya tiene el 50% construido en el organigrama.

También es clave fomentar un equilibrio entre la vida laboral y personal, y construir una cultura interna basada en el crecimiento constante en todos los ámbitos. Soy una convencida que cuando una empresa acompaña el crecimiento profesional, independientemente del género, las personas

“Soy una convencida que cuando una empresa acompaña el crecimiento profesional, independientemente del género, las personas pueden desarrollarse en su máximo esplendor y eso es clave para desarrollar un equipo comprometido con la empresa”.

pueden desarrollarse en su máximo esplendor y eso es clave para desarrollar un equipo comprometido con la empresa.

Además, para lograr el éxito es clave la disciplina y la constancia. Si existe eso en el ámbito laboral, todo proceso se vuelve más fácil y rápido para hacer frente a los cambios de este rubro.

—En un escenario de márgenes ajustados y fuerte competencia, ¿qué decisiones comerciales y operativas están siendo clave para sostener la rentabilidad del negocio y ganar participación en su región?

—En un contexto como el que estamos creo que la clave está en el equipo de compras, el surtido de mercaderías (tanto de primeras como de segundas marcas) y el análisis permanente de precios y acciones para tomar las decisiones comerciales adecuadas y útiles para los clientes.

En este camino es fundamental: que los proveedores nos acompañen, el desarrollo de nuestros productos de elaboración propia que ya son una marca registrada en la región y la capacidad de adaptarnos a las necesidades actuales de nuestros clientes ofreciendo una propuesta competitiva y clara en cada lugar donde operamos.

—¿Cuáles son los principales ejes estratégicos de crecimiento de la compañía?

—La idea es consolidarnos en las plazas donde ya operamos, seguir conociendo los cambios en el consumo de los clientes que son muchísimos y poder llenar esas expectativas con mejor servicio, productos y tecnología.

Al mismo tiempo, es importante enfocarnos en la expansión priorizando lugares donde podamos aportar un valor real. Actualmente estamos

Jimena, Ricardo y Ricardo Cáceres hijo, quienes lideran la cadena familiar.

Metros cuadrados tiene el salón de ventas del hipermercado que posee la cadena en Formosa.

“Lo importante es evolucionar sin perder nuestra esencia, que hace que los clientes nos elijan”.

evolucionando en tecnología de las sucursales y en el desarrollo de nuestro equipo, claves para crear experiencias de compras rápidas y eficaces para los clientes.

El mundo del supermercadismo cambia constantemente y de manera rápida, entonces tenemos que ofrecer oportunidades claras y prácticas para el cliente.

A nivel estratégico, el desafío es entender los nuevos hábitos del consumo y acomodar la propuesta comercial a esas necesidades, incorporar las compras en línea para los clientes más jóvenes sin

dejar de mantener los otros canales. Lo importante es estar cerca, entender al consumidor y tratar de brindarle las comodidades, productos y ofertas necesarias para cada una de sus compras.

Con una historia que atraviesa generaciones, presencia en cuatro provincias y más de dos mil colaboradores, el desafío de Grupo Cáceres es hoy tan claro como exigente: interpretar a un consumidor más racional, multicanal y sensible al precio, sin perder la identidad que los convirtió en una referencia regional.

Para Jimena Cáceres el camino hacia el crecimiento futuro se apoya en tecnología, capacitación de los equipos y expansión responsable, pero siempre con una convicción que atraviesa toda la gestión: evolucionar es imprescindible, pero hacerlo sin resignar los valores, la cercanía y el vínculo con la comunidad es lo que verdaderamente sostiene a la empresa en el tiempo. <<

“Innovar no es una acción puntual, sino una cultura permanente que impulsa el crecimiento”

La CEO de CBSé, Sol Orquera, repasó su recorrido dentro de la empresa familiar, su construcción de liderazgo en una industria tradicional y el lugar central que ocupa la innovación como motor de posicionamiento sostenido en un contexto de fuerte transformación del retail y del consumo.

Desde una trayectoria que combina formación, experiencia transversal en el negocio y una mirada estratégica sobre marca y desarrollo de producto, Sol Orquera consolidó un estilo de liderazgo enfocado en la cultura organizacional, la profesionalización de los equipos y la escucha permanente del consumidor.

La CEO de CBSé impulsa una agenda que integra innovación, eficiencia operativa y construcción de valor de marca para competir en un escenario atravesado por la sensibilidad al precio, la multiplicidad de canales y la necesidad de generar propuestas cada vez más alineadas con el bienestar y los nuevos estilos de vida.

—¿Cómo fue tu recorrido profesional en CBSé?

Mi recorrido dentro de la compañía fue orgánico y profundamente formativo. Crecí rodeada de una familia muy trabajadora donde me enseñaron los valores del esfuerzo, la perseverancia y la excelencia. Tuve la oportunidad de compartir mucho tiempo con mis padres y hermano recorriendo las distintas áreas que hacen al negocio. Eso me permitió entender desde muy temprano que innovar es parte del ADN de CBSé.

Comencé a los 18 años y pasé por distintas áreas del negocio, lo que me dio una mirada integral: desde la operación, el producto y las áreas de servicio, logrando así un vínculo muy cercano con proveedores y clientes. Por mi formación como Licenciada en Publicidad, el desarrollo de la marca y de nuevos productos son mis principales fortalezas. El principal aprendizaje es entender que cuando trabajás una empresa que nace

disruptivamente, debés continuar con ese legado en cada momento de la marca, animándose a desafiar desde la innovación y la escucha constante a los consumidores que son nuestras verdaderas brújulas.

—¿Te costó construir tu liderazgo en industria tradicional?

Construir mi lugar dentro de una empresa familiar y, además, en una industria históricamente masculina, fue un proceso que se dio con el tiempo, a través del trabajo sostenido y de los resultados. No se trató de ocupar un espacio por posición, sino de aportar día a día capacidad de gestión, compromiso y visión estratégica.

Mi liderazgo está basado en el conocimiento del negocio, la coherencia y el desarrollo de los equipos. Entender cada eslabón de la cadena, escuchar, involucrarme y tomar decisiones con fundamento ha sido clave en mi recorrido.

También estoy convencida de que las mujeres aportamos una mirada integradora y colaborativa, con una fuerte orientación al desarrollo de equipos. El liderazgo hoy no pasa solo por dirigir, sino por construir contextos donde las personas puedan crecer, aportar y comprometerse con un proyecto común. Esa combinación de gestión profesional y desarrollo humano es, para mí, trascendental.

—¿De qué manera definirías tu estilo de liderazgo?

Desde mis comienzos mi estilo de liderazgo puso un fuerte foco en la cultura organizacional, porque estoy convencida de que las empresas crecen de adentro hacia afuera. Una cultura clara, compartida y coherente es la base para sostener resultados en el tiempo. En ese marco, el desarrollo de talento es una prioridad: formar equipos, generar oportunidades de crecimiento y potenciar capacidades individuales es una inversión estratégica. Desde ya seleccionar a los colaboradores que quieran sumarse a esa búsqueda constante por la mejora continua.

También trabajar con los proveedores y clientes para diseñar las mejores alternativas posibles es algo que buscamos como organización.

La innovación me ha permitido desarrollarme con distinción dentro de mi gestión y compartir esa búsqueda con los equipos. Trabajamos buscando nuevas formas de pensar y hacer las cosas. No solo en productos, sino en procesos, dinámicas de trabajo y formas de vincularnos con el mercado.

—¿Cuáles son los desafíos y las oportunidades que les presenta el retail?

La categoría está viviendo una transformación desafiante como lo estamos haciendo todos. Hoy el consumidor es más informado, más selectivo y busca propuestas que se adapten a su estilo de vida y aporten valor.

En retail el desafío pasará por competir en un contexto de alta sensibilidad al precio, pero sin resignar valor de marca. Tener una diferenciación clara para el consumidor lo interpela en un momento donde hay una competitividad extrema por categoría de producto. También hay una dinámica distinta en los canales: crecimiento de cercanía, mayoristas y otros formatos. Cada canal debe encontrar cuál es su propuesta de valor y trabajar con un buen mix de productos, marcas y acciones de push. La ventaja la tendrán aquellos que identifiquen mejor a su consumidor.

A su vez, requiere de trabajar internamente para buscar la eficiencia y la optimización de los recursos logrando un impacto tanto en la perspectiva interna como financiera. Estamos ante una época de muchos cambios que se aceleran y debemos adaptarnos con mayor velocidad para conseguir la sustentabilidad de los negocios.

La oportunidad está en seguir siendo una marca atractiva para el cliente y aportando valor para el consumidor. Apostar a generar nuevas conversaciones con productos, ofertas o acciones en los

“Le damos mucha relevancia a la imagen y al packaging. Apostamos a soluciones más eficientes, sustentables y alineadas con las demandas actuales del consumidor, que valora cada vez más el compromiso ambiental de las marcas”.

Los años que tenía Sol Orquera cuando comenzó a trabajar en CBSé.

Sol Orquera, CEO de CBSé.

puntos de venta que promuevan la experiencia positiva de nuestros consumidores.

—¿Qué rol ocupa la innovación dentro de su estrategia?

La innovación sigue siendo nuestro motor estratégico. Fuimos quienes introdujimos las yerbas compuestas y saborizadas en Argentina, cambiando la historia del mate para siempre.

Nuestra mirada sobre la innovación es mucho más integral. Tiene que ver con desarrollar propuestas que se adapten a distintas ocasiones de consumo, con ofrecer presentaciones más prácticas que simplifiquen la experiencia del consumidor y con trabajar en segmentaciones funcionales, pensando en beneficios específicos que respondan a tendencias de bienestar y estilo de vida para que cada persona pueda disfrutar del mate. Innovar es pensar de manera inclusiva. Es todo aquello que atraviesa a nuestro universo de consumo. Por eso buscamos reforzar el universo de la marca con comunicaciones, lanzamientos y acciones novedosas. Hace unos años promovimos el emoji del mate en todos los dispositivos móviles y recientemente lanzamos dos ediciones limitadas que son tendencia en Tik Tok, las cuales generaron mucho movimiento positivo con la marca.

Le damos mucha relevancia a la imagen y al packaging. Apostamos a soluciones más eficientes, sustentables y alineadas con las demandas actuales del consumidor, que valora cada vez más el compromiso ambiental de las marcas.

En definitiva, para nosotros innovar no es una acción puntual, sino una cultura permanente que impulsa el crecimiento y la evolución de la industria. —¿Es difícil competir en un contexto tan desafiante?

En un escenario de alta presión de costos, logística, financieros, impositivos, para nosotros

“En retail el desafío pasará por competir en un contexto de alta sensibilidad al precio, pero sin resignar valor de marca”.

la clave está en la eficiencia y en la planificación de largo plazo. Debemos generar distintos escenarios y buscar anticiparnos, tener procesos más sólidos y una gestión integrada en toda la cadena de valor.

Por eso trabajamos fuertemente en la optimización de nuestros procesos productivos en todas las áreas, incorporando mejoras continuas que nos permitan ganar productividad y hacer un uso más inteligente de los recursos. También ponemos foco en la integración con nuestros proveedores construyendo relaciones a largo plazo que nos brindan previsibilidad, calidad de insumos y mejores condiciones operativas.

La planificación de abastecimiento es otro eje central en una categoría de consumo masivo como la yerba mate. Por eso trabajamos con proyecciones, análisis de demanda y coordinación estrecha con nuestros clientes.

En cuanto a la gestión logística, apostamos a esquemas más inteligentes y eficientes, optimizando nuestros centros de distribución para mejorar tiempos, reducir costo sin perder calidad y eficiencia.

Esta búsqueda permanente no puede ser en detrimento de la calidad, debe ser lo contrario: cómo hago mejor aquello que me diferencia y cómo dejo de hacer aquello que ya no me vuelve eficiente. —¿Qué importancia tiene el trabajo colaborativo con los actores que intervienen en el canal?

—El desarrollo de la categoría es un trabajo colaborativo entre el consumidor, el cliente y la marca que reúne al resto del universo que se necesita. En una categoría tan dinámica como la nuestra, el crecimiento sostenible se logra cuando todos los que formamos parte buscamos la mejor alternativa para ese momento, pero sin perder de vista el largo plazo.

Con supermercados, mayoristas y autoservicios colaboramos en estrategias de surtido, buscando

“El liderazgo no tiene género. Tiene preparación, convicción y constancia. Se construye con trabajo, con resultados y con la capacidad de sostener una visión en el tiempo”.

el equilibrio entre variedad, rotación y rentabilidad. También aplicamos gestión por categorías, utilizando información de ventas y comportamiento del consumidor para tomar decisiones más eficientes.

Las exhibiciones especiales y las activaciones en el punto de venta son claves para dar visibilidad, generar volumen incremental y fortalecer el vínculo con el consumidor. Nuestra máxima es Relación = Resultado.

—Teniendo en cuenta tu trayectoria y en el marco del Mes de la Mujer -por la conmemoración del Día Internacional de la Mujer el 8 de marzo-, ¿qué mensaje les darías a ellas?

A las mujeres que buscan desarrollarse en retail y consumo masivo les diría, ante todo, que confíen en ellas, que aporten ideas y que se luzcan. Aunque a veces no haya nadie mirando, que se permitan sentirse orgullosas de sus propios desarrollos. Las

oportunidades no siempre llegan en el momento perfecto ni con todas las condiciones dadas, pero hay que seguir con esa fuerza y convicción intacta para continuar dando pasos hacia adelante. El liderazgo no tiene género. Tiene preparación, convicción y constancia. Se construye con trabajo, con resultados y con la capacidad de sostener una visión en el tiempo. Por eso es fundamental formarse, entender el negocio en profundidad y asumir responsabilidades que permitan ganar experiencia real.

También creo que es clave confiar más y no autoimponerse límites. Las industrias tradicionales están atravesando procesos de transformación muy profundos y esa evolución necesita miradas diversas. Cuantas más mujeres participen activamente en los espacios de decisión, más rica y completa será esa transformación.

En un entorno marcado por la presión de costos, la aceleración de los cambios y la redefinición de las reglas del retail, Orquera plantea un modelo de gestión donde la planificación de largo plazo, la integración con proveedores y clientes, y el trabajo colaborativo en el canal se vuelven claves para sostener la competitividad.

Con una mirada especialmente puesta en el desarrollo de talento y en la participación activa de más mujeres en los espacios de decisión, la ejecutiva resume el espíritu de su gestión con una convicción clara: en la industria del consumo masivo, innovar dejó de ser una acción aislada para convertirse en una cultura que define el presente y el futuro del negocio. <<

Orquera

promueve la

innovación

constante

dentro de la compañía que lidera.

Participará de la Expo Presentes 2026

Grupo Intrenda se presentará en la feria más importante de bazar y decoración de la Argentina, con un stand exclusivo de Tramontina.

Grupo Intrenda anunció su designación como distribuidor oficial en Argentina de la línea de vajilla de la prestigiosa marca Tramontina. Esta incorporación representa un paso estratégico para ambas compañías en la expansión de la categoría mesa y cocina, fortaleciendo la cobertura nacional y el servicio para clientes del canal retail, mayorista, gastronómico y eCommerce.

En línea con este crecimiento, Grupo Intrenda confirmó su participación en Expo Presentes 2026, que se realizará en el mes de marzo. Se trata de la exposición más grande del país dedicada a los rubros bazar, decoración y diseño, donde la compañía contará con un stand exclusivo de vajilla Tramontina, pensado para exhibir la calidad, el diseño y la versatilidad de la línea.

“Expo Presentes es un espacio clave para encontrarnos con clientes, mostrar producto y seguir construyendo marca.

Tener un stand exclusivo de Tramontina nos permite presentar la propuesta de valor de manera integral y reforzar la alianza”, señalaron desde Grupo Intrenda.

Gracias a esta incorporación, los puntos de venta, mayoristas y operadores de eCommerce podrán acceder a una oferta ampliada, con respaldo logístico fortalecido y cobertura en todo el país.

Según palabras de Leonel Maugeri, de Grupo Intrenda: “Hoy celebramos una alianza que nos permite llevar al mercado argentino una marca que comparte nuestros valores —calidad, confiabilidad y atención al cliente— y consolidar nuestra posición como referente en distribución para mesa y cocina”.

Los productos de la línea de vajilla Tramontina ya se encuentran disponibles a través de la red de distribución de Grupo Intrenda, ofreciendo una propuesta sólida y competitiva para los distintos canales. <<

“Expo

Presentes es un espacio clave para encontrarnos con clientes, mostrar producto y seguir construyendo marca. Tener un stand exclusivo de Tramontina nos permite presentar la propuesta de valor de manera integral y reforzar la alianza”.

“Este nuevo punto de venta representa un salto cualitativo en infraestructura y experiencia”

Aurelio Oslé, gerente general de Casa Oslé, habló sobre la apertura de una nueva tienda en Grand Bourg y los planes que tiene para este 2026.

En un mano a mano con Revista RETAIL, Aurelio Oslé, gerente general de Casa Oslé, contó la razón por la cual eligió Grand Bourg para hacer crecer su cadena y los próximos pasos que tiene ideados para la compañía. Además, el directivo explicó la importancia de innovar sin perder la esencia que los marcó desde sus orígenes y cómo se fueron adaptando con el correr del tiempo. —Acaban de inaugurar una nueva tienda en Grand Bourg. ¿Por qué eligieron esta ubicación y qué representa esta apertura dentro del plan de crecimiento de la compañía?

La tienda recientemente inaugurada en Grand Bourg.

La apertura en Grand Bourg responde a una decisión coherente con nuestra historia y, a la vez, con la evolución del cliente. Cuando mi padre y mis tíos asumieron la conducción de la empresa familiar, el gran desafío fue profesionalizar la operación y lograr que el negocio dejara de depender de la presencia permanente del dueño. Ese paso habilitó el crecimiento por sucursales y permitió ampliar cobertura en zonas donde la distribución tradicional era compleja y poco eficiente.

En los años 80, la cercanía a las estaciones del Ferrocarril Belgrano y a los principales medios de transporte hacía de Grand Bourg un punto natural de referencia para quienes se trasladaban a la Ciudad de Buenos Aires. Con el tiempo, el formato fue evolucionando: primero como despacho, luego incorporando mayor exhibición, mejor iluminación y más infraestructura. A partir de 2016, con el ingreso de la tercera generación al frente de Casa Oslé, aceleramos un plan de inversión y modernización sostenido.

En los últimos años identificamos que aquellas virtudes originales de ubicación ya no coincidían plenamente con lo que hoy valora nuestro cliente: comodidad, estacionamiento, mayor superficie y una experiencia de compra más ágil. Por eso iniciamos un proceso de reubicación hacia locales con mejor accesibilidad. Lo hicimos en Escobar con resultados muy positivos y hoy replicamos esa estrategia en Grand Bourg.

—¿Qué características diferenciales tiene este nuevo local, respecto de otras tiendas de la marca?

Este nuevo punto de venta representa un salto cualitativo en infraestructura y experiencia. Pasamos de 300 m² a 600 m², con mayor altura, pasillos más amplios, mejor climatización y una propuesta de surtido más completa. Además, sumamos 10 plazas de estacionamiento y mantenemos la cercanía: el nuevo local está a solo cuatro cuadras de la ubicación anterior, lo que facilita la transición para nuestros clientes habituales.

Las plazas de estacionamiento que se sumaron a la tienda.

“En

el salón rediseñamos la implantación para favorecer un recorrido más intuitivo y para asegurar que el cliente encuentre siempre una propuesta sólida de precio, calidad y disponibilidad”.

También invertimos de manera significativa en el “detrás de escena”: renovamos integralmente baños, vestuarios y cocina, mejorando las condiciones de trabajo de nuestros colaboradores. En el salón rediseñamos la implantación para favorecer un recorrido más intuitivo y para asegurar que el cliente encuentre siempre una propuesta sólida de precio, calidad y disponibilidad.

A nivel identidad, incorporamos una actualización del logo, con un enfoque de modernización y mayor cercanía. En síntesis, es una tienda más moderna, más cómoda y con un objetivo claro: que la inversión se traduzca en una

experiencia superior y en un cliente que elija volver.

—¿Cómo adaptaron el surtido y la propuesta de productos al perfil de Grand Bourg y su zona de influencia?

La decisión de renovación respondió, en gran parte, a necesidades concretas del cliente de la zona. Dos limitantes del local anterior eran el estacionamiento —que hizo que algunos clientes dejaran de venir— y el espacio para exhibir adecuadamente un surtido de aproximadamente 3.500 artículos, además de la imposibilidad de sumar más puestos de atención.

En esta nueva tienda incorporamos como novedad el desarrollo de la categoría de lácteos y refrigerados, un proyecto que veníamos planificando hace tiempo. Para hacerlo con estándares competitivos de precio y abastecimiento, nos asociamos con una distribuidora espe-

“En

esta nueva tienda incorporamos como novedad el desarrollo de la categoría de lácteos y refrigerados, un proyecto que veníamos planificando hace tiempo”.

cializada, comercializando por cuenta y orden de ellos, lo que nos permite combinar know-how, eficiencia y una propuesta atractiva para el cliente.

Nuestro objetivo es simple: que el comerciante pueda venir, estacionar tranquilo, encontrar variedad, precio y disponibilidad, y resolver su compra de forma rápida, sin perder tiempo.

—En un contexto donde el cliente es cada vez más sensible al precio, pero también a la experiencia de compra, ¿cómo equilibra Casa Oslé su propuesta entre accesibilidad, calidad y servicio en este nuevo punto de venta?

—El contexto actual exige competitividad en precio, pero también consistencia en la experiencia del cliente. Por eso trabajamos con una agenda de acciones comerciales sostenida, que acompañe distintos hábitos de compra y medios de pago: descuentos en efectivo, ofertas semanales por categoría, promociones puntuales y beneficios con billeteras digitales. Estas iniciativas se complementan con propuestas segmentadas para clientes estratégicos y acciones de alto impacto en fechas comerciales.

Al mismo tiempo, cuidamos la calidad y el servicio con procesos concretos: no comercializamos productos con menos de 30 días para su vencimiento; abastecemos las sucursales hasta tres veces por semana; realizamos contro-

Así lucía la fachada el día de la gran inauguración.

les mensuales de stock para mantener orden, disponibilidad y eficiencia de compra. En este escenario, la eficiencia operativa dejó de ser un diferencial y pasó a ser una condición necesaria: cualquier desvío se nota y requiere corrección inmediata.

Y este año incorporamos Kikker, que nos ayuda con IA los abastecimientos de nuestros salones. Esta tecnología la usan empresas de primer nivel como Diarco o Jaguar.

—¿Qué rol juega hoy la experiencia en tienda dentro de la estrategia comercial de Casa Oslé?

La experiencia en tienda es un pilar central: exhibición, ambientación, recorrido y, especialmente, atención. En el último año incorporamos a Sergio Desilvestre, con experiencia en compañías como Carrefour, Día y Yaguar, para fortalecer justamente estas dimensiones y ace-

lerar la evolución del formato. La nueva sucursal refleja esa mirada, sumada al aporte de nuestros supervisores y equipos, que conocen profundamente a nuestro cliente y al negocio.

Una mala experiencia hace que el cliente no vuelva más. Por eso nuestra estrategia se construye con una premisa clara: el cliente en el centro de las decisiones, desde el layout hasta el modelo de servicio.

—Desde la gestión del negocio, ¿qué aprendizajes les dejó el proceso de apertura de este local y qué ajustes realizaron en la operación, logística o abastecimiento para acompañar el crecimiento?

Dejame contarte que este proyecto también refleja una visión de largo plazo: el lote donde se desarrolló la sucursal se adquirió en diciembre de 2020, en un contexto complejo. Quien

“Este nuevo punto de venta representa un salto cualitativo en infraestructura y experiencia. Pasamos de 300 m² a 600 m², con mayor altura, pasillos más amplios, mejor climatización y una propuesta de surtido más completa”.

otro que una pyme familiar estaría pensando en seguir creciendo.

Entendemos el crecimiento: planificado, sostenido y con horizonte de 10 a 15 años.

En lo operativo, ya tenemos experiencia con tiendas de este tamaño. El principal aprendizaje fue mejorar la coordinación integral de la apertura —obra, puesta a punto comercial y estándares de tienda—, incorporándolo como mejores prácticas para futuras aperturas y relocalizaciones.

—Mirando el mapa de expansión de la compañía, ¿Grand Bourg es el inicio de una nueva etapa de crecimiento territorial para Casa Oslé y qué otras zonas o ciudades están evaluando para futuras aperturas?

Grand Bourg marca el inicio de una nueva etapa de modernización territorial, principalmente a través de relocalizaciones estratégicas. La próxima prioridad es Los Polvorines, que presenta desafíos similares a los que tenía Grand Bourg en su ubicación anterior. Además, Los Polvorines tiene un valor histórico para la empresa: fue el punto de origen de mi abuelo, donde incluso vivía sobre el local, como tantos inmigrantes que construyeron su futuro desde el trabajo.

Sin embargo, el respeto por esa historia convive con una convicción: si el cliente

Cientos

está en el centro, debemos tomar decisiones en línea con lo que hoy necesita. Nuestro crecimiento seguirá ese criterio. —De cara a 2026, ¿cuáles son sus principales objetivos en términos de desarrollo de tiendas, fortalecimiento de marca y evolución de su propuesta dentro del retail argentino?

En 2026 vamos a profundizar el foco en eficiencia interna para potenciar la experiencia del cliente. El principal proyecto de evolución será el desarrollo de una plataforma de eCommerce que complemente a nuestras tiendas: modalidad pickup y, para compras que cumplan un mínimo, entrega desde la tienda al negocio del cliente. Observamos un cambio en los hábitos de compra: el tiempo se volvió un recurso escaso y nuestros clientes valoran soluciones ágiles y confiables.

A la vez, continuaremos fortaleciendo la propuesta comercial con ofertas, descuentos y beneficios por medio de pago, reduciendo faltantes y elevando

consistencia operativa. También vamos a intensificar la planificación de eventos comerciales del calendario para acompañar a nuestros clientes con propuestas que les permitan vender más con campañas en fechas específicas como, por ejemplo: el Día de los Enamorados, reafirmando nuestro rol como socio del comercio de cercanía.

Casa Oslé no solo es una muestra de resiliencia hacia muchos momentos del mercado, sino es el relejo de que la experiencia también puede traer consigo innovación, crecimiento y nuevos planes. <<

“La próxima prioridad es Los Polvorines, que presenta desafíos similares a los que tenía Grand Bourg en su ubicación anterior”.

Acelera su expansión con foco operativo

Con una ampliación de 4000 m2 en zona norte y una nueva boca en zona sur, Tadicor refuerza su propuesta mayorista, suma categorías clave y pone el eje en logística, energía y tecnología, para sostener el crecimiento.

Santiago Tarquino, socio gerente de Tadicor, detalla el plan de expansión que la empresa ya tiene en marcha, con una fuerte ampliación del local de zona norte, el desarrollo de una nueva sucursal en zona sur y una estrategia centrada en mejorar la operación, fortalecer el vínculo con proveedores nacionales y optimizar la experiencia de compra en un contexto de consumo más exigente.

—¿En qué consiste la ampliación del local de zona norte y cuántos metros cuadrados suma al formato actual?

—La ampliación del local de zona norte responde a una necesidad operativa que nos permitirá ampliar el salón de ventas y adaptar depósitos para el desarrollo logístico.

Sumamos 4000 metros cuadrados que amplían significativamente la superficie operativa, optimizando circulación, exhibición y capacidad de stock. Esto nos permite trabajar mayor volumen, mejorar reposición y potenciar categorías clave.

—Con la ampliación ya en marcha, ¿qué nuevas áreas o categorías se incorporan al punto de venta?

—Incorporamos mayor profundidad en ali-

Los ejes comerciales en los que está trabajando Tadicor.

“La ampliación del local de zona norte responde a una necesidad operativa que nos permitirá ampliar el salón de ventas y adaptar depósitos para el desarrollo logístico”.

mentos, congelados, bebidas y perfumería, además de reforzar limpieza. También ampliamos espacio para ofertas mayoristas por volumen, que es uno de nuestros diferenciales competitivos.

—Para acompañar esta expansión, ¿qué estrategias comerciales están aplicando para captar clientes y mejorar las ventas?

—Estamos trabajando sobre tres ejes:

1. Mantener una oferta sostenida y general en todos los productos evitando distorsionar nuestra política comercial. Buscamos que el cliente siempre obtenga la mejor relación precio/ calidad.

2. Fortalecer el desarrollo de empresas proveedoras nacionales trabajando variedad y apostando a negocios de largo plazo.

3. Desarrollo tecnológico en medios de pago y benéficos financieros.

—Respecto de la nueva boca en zona sur, ¿cómo será el formato elegido y en qué se diferencia del local de zona norte?

—La propuesta de zona sur es muy similar a la de zona norte. Básicamente viene a facilitar el traslado de nuestros clientes ubicados en esa parte de la ciudad e ingresos del interior. Hay un salto en materia de eficiencia energética, ya que vamos a incorporar energía solar en el desarrollo del proyecto.

—En esa nueva ubicación, ¿qué perfil de consumidor buscan atraer y cómo se definió el surtido?

El perfil es el mismo con el que trabajamos habitualmente: familias, comerciantes, gastronómicos, distribuidores, etc.

—En un contexto de menor consumo, ¿qué ajustes realizaron en precios, promociones o mix de productos?

—Hicimos algunos ajustes: Mayor presencia de acciones en marcas competitivas.

Revisión constante de costos estructurales.

• Optimización de surtido en proveedores claves.

—Hoy, ¿cuáles son las categorías que mejor sostienen el volumen de ventas dentro de la cadena?

Alimentos secos y bebidas siguen liderando el volumen. También muestran buen desempeño limpieza y perfumería, que mantienen rotación estable incluso en escenarios de retracción del consumo.

4000 m2

Se sumaron para ampliar significativamente la superficie operativa.

Son categorías esenciales que sostienen tráfico y ticket promedio.

—En materia de gestión, ¿utilizan herramientas de inteligencia artificial o analítica para optimizar procesos, stock o decisiones comerciales?

—Trabajamos con información de ventas en tiempo real, análisis de comportamiento por categoría y ajustes dinámicos de compra. La inteligencia artificial hoy no es opcional. El desafío es entender cómo se puede aplicar a los procesos inter-

“Incorporamos mayor profundidad en alimentos, congelados, bebidas y perfumería, además de reforzar limpieza. También ampliamos espacio para ofertas mayoristas por volumen, que es uno de nuestros diferenciales competitivos”.

nos de la empresa y esto todavía no lo podemos visualizar con claridad.

—Para este 2026, ¿qué otros proyectos o inversiones forman parte del plan de la empresa?

—Para 2026 el foco está en: consolidar la nueva boca en zona sur; ampliación sur y logística propia.

Con inversión en infraestructura, eficiencia energética, tecnología y logística propia, Tadicor apuesta a consolidar su red y sostener competitividad en un escenario donde mejorar es tan clave como vender más. <<

¿Carrefour se queda en Argentina?

En el marco del lanzamiento del plan global 2030 del Grupo Carrefour, la filial local anunció aperturas, más de 400 nuevos puestos de trabajo e inversiones en tecnología y servicios financieros.

La estrategia de crecimiento que el Grupo Carrefour presentó esta semana a nivel internacional ya comenzó a materializarse en la Argentina. La compañía definió una agenda concreta de expansión comercial, fortalecimiento digital y desarrollo de su ecosistema financiero, con el objetivo de consolidar su posicionamiento en un mercado que continúa mostrando señales de fragilidad en el consumo.

Desde Carrefour Argentina, su CEO, David Collas, ratificó el rumbo de la

compañía y subrayó la ambición de liderazgo de la operación local: “En Carrefour Argentina seguimos adelante con un compromiso claro: fortalecer nuestro liderazgo y consolidarnos como el supermercado preferido por cada argentino”. El directivo destacó, además, el punto de partida de la compañía: “Comenzamos enero con una cuota de mercado histórica, que demuestra nuestro potencial. Sabemos que el consumo interno continúa desafiándonos y, junto a nuestros más de 17.000 colaboradores, seguiremos enfoca-

dos en superar nuestras metas y avanzar con nuestro plan estratégico 2026–2028”.

En ese contexto, la filial local confirmó una expansión significativa de su red comercial. “Inauguraremos 2 nuevos Maxi y 40 nuevas tiendas Express, generando más de 400 nuevos puestos de trabajo”, afirmó Collas, al tiempo que anticipó una de las metas comerciales del año: “Con foco en débitos, buscaremos impulsar un crecimiento de 6 puntos en volumen”.

El plan también contempla un fuerte impulso a los servicios financieros y a la digitalización de la relación con los clientes. “Seguiremos desarrollando nuestra Cuenta Digital y fortaleciendo el posicionamiento del Banco de Carrefour, ampliando nuestro ecosistema de servicios”, sostuvo el ejecutivo. En la misma línea, adelantó el relanzamiento de la aplicación móvil de la compañía: “Relanzaremos nuestra App para ofrecer una experiencia superadora a nuestros clientes: más simple, más personalizada y más digital”.

Las definiciones locales se inscriben dentro del programa global denominado Carrefour 2030, presentado esta semana por el grupo a nivel internacional. El plan plantea una ofensiva de crecimiento centrada en el cliente, la modernización de las tiendas y la tecnología, con prioridad en tres mercados estratégicos: Francia, España y Brasil.

El presidente y CEO del grupo, Alexandre Bompard, definió el nuevo rumbo en términos de crecimiento y rentabilidad: “Carrefour está adoptando hoy un nuevo plan estratégico ambicioso, radicalmente enfocado en el crecimiento y en mejorar la rentabilidad”. Y agregó: “Este plan encarna un espíritu de audacia, desde nuestra decisión de

El año en el que consideran que el 50% de la venta de alimentos será de productos saludables.

“Sabemos que el consumo interno continúa desafiándonos y, junto a nuestros más de 17.000 colaboradores, seguiremos enfocados en superar nuestras metas y avanzar con nuestro plan estratégico 2026–2028”.

ganar participación de mercado y nuestro compromiso firme con el liderazgo en RSE, hasta nuestra determinación de aprovechar todo el potencial de la inteligencia artificial”.

Entre los principales ejes del programa se destacan la mejora sostenida de la competitividad en precios, el refuerzo del surtido de productos frescos, el fortalecimiento de los programas de fidelización y el crecimiento de las marcas propias. A nivel de oferta, el grupo proyecta que para 2030 el 50% de las ventas de alimentos provenga de productos considerados más saludables

David Collas, CEO de Carrefour Argentina.

y anticipa una mayor transparencia sobre ingredientes ultraprocesados.

En materia de expansión, el plan prevé una aceleración de las tiendas de cercanía en Europa, el crecimiento del formato Atacadão en Brasil, una profundización del modelo de franquicias y la modernización de hipermercados, con inversiones específicas orientadas a mejorar la experiencia de compra.

La transformación tecnológica aparece como otro pilar central del programa. Carrefour avanzará en la digitalización de tiendas, en el uso de inteligencia artificial, en alianzas con empresas tecnológicas y en el desarrollo de comercio asistido por IA, con el objetivo de elevar la eficiencia operativa, optimizar costos y ofrecer procesos de compra más ágiles. Dentro de este esquema global, la Argentina queda encuadrada en el segmento de “Otros países”, donde el grupo buscará mejorar el desempeño operativo y mantener abiertas distintas alternativas estratégicas. En un escenario de consumo interno todavía exigente, la hoja de ruta local combina expansión física, empleo,

“En Carrefour Argentina seguimos adelante con un compromiso claro: fortalecer nuestro liderazgo y consolidarnos como el supermercado preferido por cada argentino”.

servicios financieros y tecnología como palancas para sostener la creación de valor y reforzar la competitividad del negocio en el mercado argentino. <<

Las tiendas Express que abrió la cadena en lo que va del año.

¡Ya abrió sus puertas!

Carrefour Argentina sumó dos nuevas tiendas de su formato de cercanía Carrefour Express en el inicio del año, con aperturas en la provincia de Buenos Aires y en Córdoba. La compañía refuerza así su estrategia de proximidad, con locales pensados para compras diarias y de reposición rápida.

Uno de los nuevos puntos de venta está ubicado en Ejército de los Andes 2222, en Pablo Nogués, mientras que el segundo abrió sus puertas en Río Negro 613, en la ciudad de Córdoba. Ambos locales operan bajo el formato Express, centrado en surtido acotado, agilidad en el recorrido y foco en productos esenciales.

Desde la empresa destacaron que las inauguraciones buscan “acompañar a los clientes en sus compras diarias con la cercanía, la calidez y la atención que buscan cada vez que eligen Carrefour Argentina”. El formato de proximidad se consolidó en los últimos años como uno de los ejes de expansión del Grupo, en línea con cambios en los hábitos de consumo y una mayor demanda de tiendas barriales.

La era de la tecnología LED inmersiva

Multiled desarrolló una escenografía que redefine el concepto de espacio audiovisual. El proyecto anticipa una tendencia clave para el retail: entornos físicos totalmente dinámicos, flexibles y personalizables en tiempo real.

La transformación del estudio periodístico más grande de la Argentina marca un punto de inflexión en el uso de tecnología LED aplicada a espacios de alto impacto visual. C5N inauguró una nueva escenografía compuesta por 180 m2 de pantallas LED circulares distribuidas en paredes, piso y escritorios, desarrollada por Multiled.

Metros cuadrados de pantallas LED posee la escenografía que montó Multiled para C5N.

Aunque concebido para televisión en vivo, el proyecto ofrece claves relevantes para el sector retail: integración total de superficies digitales, arquitectura inmersiva y capacidad de transformar el entorno sin intervención física.

Un espacio físico que se adapta en tiempo real

La instalación principal está compuesta por una pantalla curva de 58 metros de largo por 2,5 metros de alto, construida con módulos de alta definición y alta tasa de refresco, lo que garantiza fluidez y visibilidad increíble desde todos los ángulos.

En términos de diseño espacial, la geometría curva amplía ángulos de visión y genera una experiencia envolvente, un concepto cada vez más presente en tiendas de bandera, showrooms y centros comerciales que buscan atraer y retener al consumidor a través del impacto visual.

Por su parte, las superficies LED de piso transitable permiten promociones más interactivas y memorables, controlando además la circulación por el entorno de los clientes.

Del estudio televisivo al punto de venta El esquema creado convierte cada plano del espacio en una superficie comunicacional activa, eliminando la necesidad de escenografías físicas tradicionales y habilitando cambios instantáneos de identidad visual.

En retail, esta lógica permite:

> Crear ambientes temáticos sin costos estructurales.

> Adaptar campañas según horarios, eventos o promociones.

> Integrar información en tiempo real (precios, stock).

> Generar experiencias inmersivas para lanzamientos o activaciones.

La flexibilidad operativa —clave en estudios de TV donde el contenido cambia minuto a minuto— es también un diferencial competitivo para espacios comerciales que necesitan dinamismo constante.

Continuidad estética y escalabilidad

En retail, la escalabilidad de las pantallas led permite pensar en cadenas comerciales con identidad visual unificada y adaptable en múltiples sucursales, manteniendo consistencia de marca y optimizando costos de actualización.

Tecnología nacional con aplicación multisectorial

Multiled, empresa argentina con casi tres décadas de experiencia en fabricación e integración de tecnología LED, suma este desarrollo a un portfolio que ya incluye soluciones para vía pública, comercios, teatros, estadios y empresas en todo el país

El caso demuestra cómo la tecnología originalmente orientada a medios y broad-

cast se consolida como una herramienta estratégica para el retail del futuro: espacios híbridos donde arquitectura, comunicación y tecnología se integran en una misma superficie dinámica para aumentar las ventas y fidelizar clientes. <<

En términos de diseño espacial, la geometría curva amplía ángulos de visión y genera una experiencia envolvente, un concepto cada vez más presente en tiendas de bandera, showrooms y centros comerciales que buscan atraer y retener al consumidor a través del impacto visual.

Para que no falte el plato de cada día

TAK propone una nueva categoría en la Argentina: cobertura alimentaria estructurada para proteger a las familias cuando una contingencia laboral interrumpe el ingreso.

Santiago Tarquino es fundador de TAK, la primera cobertura alimentaria estructurada del país, una solución pensada para garantizar el acceso a alimentos en los hogares cuando un accidente impide continuar trabajando. Con alcance nacional y un modelo que integra protección social, logística directa

desde fábrica y servicios complementarios, se impulsa esta propuesta que busca resolver una falla estructural del sistema tradicional: asegurar la comida, incluso cuando el ingreso se interrumpe.

Para conocer más sobre esta iniciativa hablamos mano a mano con Tarquino.

—¿Cómo surge TAK y qué situación concreta buscó resolver desde su inicio?

—TAK surge de una observación simple: cuando una persona deja de trabajar por un accidente, el ingreso se interrumpe, pero la necesidad de comer no.

Detectamos una falla estructural en el sistema tradicional. Las coberturas económicas existen, pero no garantizan algo esencial: la alimentación inmediata del hogar.

Desde el inicio, el interés social estuvo por encima del económico. La prioridad fue diseñar un modelo sostenible que asegure que, ante una contingencia, ninguna familia quede sin comida. Así nace TAK: la primera cobertura alimentaria estructurada de la Argentina.

—¿Qué tipo de situaciones busca cubrir el servicio de cobertura alimentaria?

—TAK se activa ante accidentes que impidan al sostén del hogar continuar trabajando. Está pensada especialmente para contingencias laborales que generan interrupción de ingresos, tanto en traba-

TAK, la primera cobertura alimentaria estructurada del país.

Es una solución pensada para garantizar el acceso a alimentos en los hogares cuando un accidente impide continuar trabajando.

“TAK se activa

ante accidentes que impidan al sostén del hogar continuar trabajando. Está pensada especialmente para contingencias laborales que generan interrupción de ingresos, tanto en trabajadores formales como en personas en situación de informalidad”.

jadores formales como en personas en situación de informalidad.

Esa inclusión es clave. El sistema tradicional deja afuera a millones de personas

que no acceden a coberturas formales. TAK fue diseñado para ser accesible y universal.

—¿A quiénes está dirigida la propuesta: personas, empresas o ambos públicos?

—La propuesta es para ambos públicos. Puede ser contratada por personas de manera individual, incluyendo trabajadores independientes o informales, y también por empresas, mutuales y organizaciones que desean ofrecer una protección concreta a sus colaboradores.

El modelo permite escalar socialmente y adaptarse a cualquier persona mayor de edad.

—¿Qué incluye la cobertura alimentaria en términos generales?

—Incluye un módulo alimentario diseñado para cubrir gran parte de las necesidades de una familia tipo durante el período de inactividad laboral.

El diferencial es que los alimentos van directamente desde las fábricas a la persona, sin intermediarios comerciales.

Eso permite:

> Mejor calidad.

> Mejor costo.

> Mayor eficiencia logística.

No entregamos dinero. Entregamos alimentos concretos que llegan al hogar y garantizan seguridad básica real.

—¿De qué manera funciona el acceso al servicio para los usuarios?

—El acceso es simple y digital. La suscrip -

Santiago Tarquino, fundador de TAK.

“TAK

no es solo cobertura alimentaria. Es un seguro de vida con beneficios adicionales como médico virtual, asistencia en emergencias y otros servicios complementarios que fortalecen la protección integral del grupo familiar”.

ción se realiza online y, ante una contingencia, el sistema valida la activación y coordina la entrega del módulo alimentario en cualquier punto del país.

Además, TAK no es solo cobertura alimentaria. Es un seguro de vida con beneficios adicionales como médico virtual, asistencia en emergencias y otros servicios complementarios que fortalecen la protección integral del grupo familiar.

—¿Cuál es el alcance que tiene actualmente?

—TAK tiene alcance nacional y cobertura en todo el territorio argentino.

Desde su diseño fue pensado como un modelo federal, con acuerdos logísticos que permiten llegar a cualquier provincia sin perder estándar de calidad ni tiempos de respuesta.

—¿Cómo fue la recepción del proyecto desde su lanzamiento?

TAK tiene alcance nacional y cobertura en todo el territorio argentino.

—La recepción fue muy positiva, especialmente por tratarse de una categoría nueva dentro del ecosistema asegurador y social. Generó interés tanto en el sector empresarial como en el ámbito asegurador, porque combina impacto social con un modelo económicamente sostenible. Y gracias a las redes sociales recibimos muchas consultas de personas independientes que buscan cubrirse ante un imprevisto, asegurando al tan sensible como es el alimento familiar.

—Si tuviera que mencionar el diferencial de esta propuesta Vs. otras soluciones tradicionales de asistencia o seguros, ¿cuál sería?

—La diferencia principal es conceptual y operativa. Los seguros tradicionales indemnizan con dinero. TAK garantiza alimentación directa.

Además:

> Es accesible incluso para personas en informalidad.

“La prioridad fue diseñar un modelo sostenible que asegure que, ante una contingencia, ninguna familia quede sin comida. Así nace

TAK: la primera cobertura alimentaria estructurada

de la Argentina”.

> No depende de intermediarios comerciales.

> Integra cobertura alimentaria con seguro de vida y servicios complementarios.

> Es nueva categoría: protección alimentaria estructurada.

—¿Cuáles son los próximos proyectos para este 2026?

—En 2026 el foco está en consolidar la expansión nacional, profundizar alianzas y mejorar la calidad nutricional de los módulos alimentarios.

También estamos trabajando en muchos beneficios dentro del concepto de seguridad básica, ampliando la protección para las familias que esta adheridas al sistema.

En un escenario de alta vulnerabilidad económica, TAK apuesta a consolidar una nueva forma de protección: menos promesas abstractas y más seguridad básica real para todas las familias argentinas. <<

Un retail más ágil es posible

Calipso ERP acompaña a las empresas con una solución integral que centraliza la operación, automatiza procesos y brinda información en tiempo real para crecer de forma rentable.

El sector retail necesita operar con agilidad, control y visión integral del negocio. Gestionar múltiples sucursales, vender en distintos canales, mantener el stock adecuado y tomar decisiones rápidas requiere una plataforma robusta y flexible. Calipso ERP acompaña a las empresas retail con una solución integral que centraliza la operación, automatiza procesos y brinda información en tiempo real para crecer de forma rentable.

Administración centralizada de sucursales

Calipso permite administrar todas las tiendas desde un solo lugar, facilitando

la centralización y el control eficiente de toda la operación, sin perder el detalle de cada unidad de negocio.

Algunas de sus características son:

> Esquema multiempresa y multisucursal.

> Administración de cajas y bancos por empresa y sucursal, según las necesidades del negocio.

> Estadísticas por sucursal, por empresa y/o globales, para una visión completa de la operación.

Omnicanalidad y control del ciclo comercial

El retail moderno combina ventas en locales físicos, eCommerce o ambos

El

Calipso permite administrar todas las tiendas desde un solo lugar, facilitando la centralización y el control eficiente de toda la operación, sin perder el detalle de cada unidad de negocio.

canales de forma integrada. Calipso ofrece visibilidad total del negocio, permitiendo analizar tendencias de venta y tomar decisiones comerciales efectivas:

> Venta en cuenta corriente y venta contado.

> PoS integrado como add-on del producto.

> Posibilidad de integración con plataformas de eCommerce.

> Posibilidad de integración con PoS específicos según la actividad.

> Estadísticas de ventas por producto, sucursal, canal, modalidad y vendedor.

Gestión de inventario y stock en tiempo real

Un control preciso del inventario es clave para evitar faltantes, excesos y pérdidas de ventas. Calipso brinda visibilidad en tiempo real del stock, asegurando

precisión incluso en productos de alto valor:

> Gestión multidepósito global, por empresa y por sucursal.

> Administración de inventario por depósito y ubicación.

> Trazabilidad total de los movimientos de stock.

> Visualización en tiempo real del stock disponible.

> Control por productos, lotes y/o series.

> Manejo de stock máximo, mínimo, punto de pedido y stock de seguridad.

Compras inteligentes y reposición eficiente

Con Calipso las decisiones de compra se basan en datos reales. El sistema permite saber qué reponer, cuándo y cuánto, considerando estacionalidad y rotación, reduciendo capital inmovilizado y asegurando la disponibilidad de productos clave:

> Reposición basada en stock mínimo.

> Generación de requerimientos de compra y órdenes de compra nacionales e importadas.

> Análisis de consumos para una mejor planificación.

> Administración de carpetas de importación.

> Gestión de cuentas corrientes de proveedores locales y del exterior.

> Automatización del ingreso de facturas

Con Calipso las decisiones de compra se basan en datos reales.

de compras vía email (requiere add-on de Gestor Documental).

Precios, promociones y listas de precios

La competitividad en retail exige flexibilidad comercial. Calipso permite gestionar precios y promociones de forma dinámica, adaptándose a canales, clientes, sucursales o temporadas:

> Manejo de múltiples listas de precios.

> Precios configurables por canal, cliente y vigencia.

> Descuentos generales por lista de precios y/o por cliente.

> Administración de promociones y combos de venta.

Punto de venta (PoS)

Para una experiencia de venta ágil y

eficiente, Calipso integra la operatoria del punto de venta con el resto del negocio:

> Registración de facturas contado para bajo volumen.

> Integración con PoS verticales.

> PoS integrado como add-on.

> Administración de cajas.

> Gestión de múltiples formas de cobro.

> Administración de stock y despachos, programados o en el momento.

Finanzas y contabilidad integradas

Calipso centraliza la información financiera para lograr control del flujo de caja, cumplimiento fiscal y cierres de mes más rápidos, reduciendo errores y mejorando la transparencia:

> Contabilidad completa integrada.

> Gestión de cuentas por cobrar y por pagar.

> Conciliación bancaria automática.

> Cálculo de impuestos nacionales y provinciales.

> Reportes contables y fiscales.

> Análisis de cashflow.

Indicadores y reportes estratégicos

Tomar decisiones basadas en datos es clave para la rentabilidad. Calipso ofrece información clara, configurable y adaptada a cada usuario:

> Dashboard gerencial con KPI’s.

> Reportes y cubos configurables por múltiples dimensiones.

> Exportación de datos para análisis externos.

> Información generada según las necesidades de cada usuario.

> Desagregación por empresa, sucursal, canal, vendedor y grupos de productos. <<

Mix

Presencia en la Costa Atlántica

Durante la temporada de verano 2026, Tostex intensificó su vínculo con consumidores de Cintitas en los principales balnearios de la Costa Atlántica, impulsando prueba de producto y reconocimiento de marca mediante acciones vinculadas en algunos casos al deporte y en otros a la interaccion via la degustación de producto.

Con presencia en Mar del Plata, Pinamar, Villa Gesell, Santa Teresita, Mar de Ajó, Cariló, Claromecó y San Bernardo, la compañía desplegó una campaña de sampling y activaciones pensadas para audiencias masivas y segmentadas. Entre los hitos destacan:

> Participación en la maratón “Ochentosa” de Pinamar, que convocó a más de 10.000 personas.

> Presencia en el concurso de pesca de Corvina Negra en Claromecó, con 4.700 participantes.

> Distribución de más de 70.000 muestras de “Cintitas” en los distintos balnearios, continuando el plan de posicionamiento de la marca a nivel nacional.

Mateo Mostaza, responsable de Trade Marketing de Tostex, señaló: “La percepción de la marca cambia radicalmente cuando los consumidores prueban el producto. Además, hemos recibido felicitaciones de visitantes de distintas provincias que se acercan a reconocer nuestras Cintitas, lo que confirma la eficacia de la experiencia directa como herramienta de posicionamiento y del crecimiento sostenido de Tostex en estos últimos años”.

A su vez, Ariel Nosdeo hizo hincapié en que estas acciones fortalecen la estrategia de crecimiento de Tostex en el país, basada en la combinación de innovación, calidad de producto y contacto directo con el consumidor.

Arredo amplía su propuesta para el hogar

Con el inicio de un nuevo año y después de la intensidad de las fiestas, el hogar vuelve a ocupar un lugar central. Es tiempo de bajar un cambio, reordenar los espacios y renovar aquellos objetos que acompañan la rutina diaria. En ese contexto, Arredo presentó su propuesta de bazar, una línea de productos pensada para la vida cotidiana, con soluciones funcionales, versátiles y de diseño cuidado.

Este verano, Arredo vuelvió a hablarle a los Hogaristas: quienes eligen vivir el hogar.

La propuesta de Arredo reúne utensilios, vajilla y accesorios que acompañan las distintas instancias de la rutina diaria: preparar, servir, organizar y compartir. Con materiales como vidrio, madera, cerámica y metal, la propuesta combina practicidad y estética, integrándose de manera natural a los espacios del hogar.

Para la mesa, se destacan opciones para el uso diario, como vasos, cubiertos de metal y madera, y jarra, frascos y azucarera de vidrio con tapa de madera. Pensado para acompañar encuentros y momentos compartidos, se suma un set de tres piezas para picada de cerámica con bandeja. Completan la propuesta fuentes de cerámica aptas para horno en 3 medidas, salero y pimentero de cerámica, tablas para picar, sets de cuchillos para queso y jarras térmicas en tonos pastel. Además, una renovada línea de vajilla de cerámica artesanal confeccionada por Los Naranjos, organización que impulsa el progreso de jóvenes en situación de vulnerabilidad social a partir de la enseñanza del oficio de la cerámica.

Retailing

>> En un contexto marcado por la búsqueda de precios más competitivos en alimentos y productos de consumo masivo, el partido de Escobar sumó un nuevo actor en el segmento mayorista. La cadena Don Ángel inauguró una sucursal en Ingeniero Maschwitz, ubicada sobre Colectora Este, casi ruta 26.

>> Supermercados Abastecedor incorporó el servicio de compra online con retiro en sucursal, una modalidad que combina la practicidad del canal digital con la atención presencial en tienda. La propuesta permite realizar el pedido a través de la web y retirarlo en la sucursal Martín Fierro, simplificando tiempos y ofreciendo una alternativa ágil para quienes priorizan rapidez y organización en sus compras.

>> Burger King Alcorta Shopping abrió oficialmente sus puertas con una propuesta pensada para el encuentro y la experiencia compartida. La inauguración se desarrolló durante una tarde abierta al público en el centro comercial, donde el nuevo local recibió a visitantes que recorrieron el espacio, participaron de distintas actividades y compartieron el momento en un clima distendido.

>> La provincia de Córdoba sumará dos nuevos centros comerciales impulsados por el Grupo Dinosaurio, uno de los principales desarrolladores inmobiliarios y comerciales del interior del país. El proyecto apunta a ampliar la infraestructura de retail en una ciudad que continúa mostrando crecimiento demográfico y dinamismo económico.

>> Mostaza inauguró dos nuevas sucursales en Castelar y Escobar, Gran Buenos Aires. Con ambos locales, en GBA supera los 75 puntos de venta y, en total, ya son 215 locales distribuidos en todo el territorio nacional, lo que la consolida como la única cadena con presencia en todas las provincias del país.

>> Wendy ‘s continúa extendiendo su red de tiendas y abrió oficialmente las puertas de su nuevo local en Mataderos, ubicado en Av. Juan Bautista Alberdi N° 5996. Este espacio, que se convierte en la novena sucursal de la marca en Argentina, cuenta con capacidad para 150 personas, un equipo de 40 empleados y está integrado a las principales Apps de delivery, ofreciendo así una experiencia rápida, accesible y adaptada a las nuevas formas de consumo.

>> Café Martínez continúa ampliando su presencia en Paraguay con la apertura de tres nuevos locales, alcanzando un total de 23 sucursales en el país. Las inauguraciones forman parte de una estrategia de crecimiento sostenido basada en la inversión productiva, el desarrollo de plazas estratégicas y la generación de empleo local.

>> Comenzaron las tareas de ejecución del nuevo Hard Rock Café que funcionará dentro de Boca Juniors, un proyecto que lleva la firma del estudio rosarino Estudio ARA Arquitectura. La propuesta fue diseñada por los arquitectos María Romero Acuña y Juan Manuel Araujo, responsables del desarrollo integral y del legajo ejecutivo de la obra.

>> Capochetta, la nueva sandwichería inspirada en la tradición paninera italiana, abrió sus puertas en Av. Corrientes con una propuesta diferente: sándwiches con alma italiana, preparados con ingredientes nobles y servidos en un entorno cálido y urbano. La marca llega para convertirse en una parada obligada para trabajadores, estudiantes, turistas y vecinos que circulan por la avenida todos los días.