Revista RETAIL- Abril 2026

Entre la guerra, la estabilización y el nuevo retail

Desde que esta publicación vio la luz por primera vez en 1949, hemos sido testigos de algunas de las transformaciones más profundas de la economía argentina y global. Nacimos en una posguerra que buscaba reconstruir puentes y dar forma a un orden comercial estable. Hoy, más de siete décadas después, el escenario vuelve a tensionarse, aunque bajo nuevas formas: conflictos que ya no se libran únicamente en territorios lejanos, sino también en las góndolas, en los costos logísticos y en el poder adquisitivo del consumidor.

El retail, la industria y el comercio enfrentan una realidad ineludible: los impactos de la guerra nunca son gratuitos. En un mundo hiperconectado, la actividad dejó de ser local para convertirse en el último eslabón de una cadena global donde cada evento geopolítico tiene consecuencias directas. Las tensiones en Europa del Este o en rutas marítimas clave no son ajenas al negocio: inciden en el precio de los commodities, en el costo del transporte y en la disponibilidad de insumos críticos.

En este contexto, el modelo del Just-in-Time cede lugar al Just-in-Case, una lógica que obliga a producir, almacenar y asegurar con mayor previsión. Este cambio implica más costos, menor certidumbre y una presión constante sobre los márgenes. La inflación ya no responde únicamente a variables monetarias, sino también a una dinámica global que impacta en toda la estructura productiva.

En Argentina, este escenario adquiere una complejidad adicional. La economía local, históricamente resiliente, también presenta fragilidades que amplifican los efectos externos. El encarecimiento de la energía y de insumos clave repercute en la producción primaria y se traslada a la industria de consumo masivo. A esto se suman las dificultades logísticas y la dependencia de bienes importados, que generan

demoras, incertidumbre en la reposición y desafíos en la planificación comercial.

El impacto más visible, sin embargo, se encuentra en el comportamiento del consumidor. En un contexto donde el poder adquisitivo continúa tensionado, el cliente se vuelve más racional, compara, prioriza promociones y redefine sus decisiones de compra. La fidelidad a las marcas se debilita y el retail se ve obligado a sofisticar sus estrategias para sostener el vínculo en un escenario de alta sensibilidad al precio.

Al mismo tiempo, la economía argentina transita una etapa clave. Tras un proceso de ajuste fiscal sin precedentes, el país ingresa en una fase de estabilización donde la inflación ha descendido, pero aún muestra resistencias. La barrera del 2% mensual se mantiene difícil de perforar, mientras la inercia de costos y la recomposición de tarifas continúan afectando los ingresos reales.

La flexibilización del mercado cambiario introduce un nuevo paradigma. La apertura genera condiciones para recuperar la confianza y dinamizar inversiones, pero también expone a las empresas a una competencia más directa y a la volatilidad internacional. La competitividad deja de estar protegida y pasa a construirse en tiempo real.

Después de más de 75 años acompañando al sector, hay una certeza que se mantiene: el retail y la industria argentina saben adaptarse. Pero hoy la resiliencia ya no alcanza. El verdadero desafío es avanzar hacia un modelo basado en la productividad, donde la eficiencia, la innovación y la capacidad de lectura del contexto definan la competitividad.

En un entorno atravesado por conflictos, apertura y transformación, la tarea es clara: minimizar el impacto de las tensiones externas y sostener el funcionamiento del mercado interno. El costo de la guerra está presente en cada decisión y en cada ticket, y la responsabilidad del sector es encontrar la forma de absorberlo sin detener el motor de la economía.

Como lo hemos hecho desde 1949, seguiremos acompañando al empresario, al industrial y al comerciante con una mirada analítica y comprometida. Porque en tiempos de incertidumbre, la información estratégica no solo orienta: se convierte en una herramienta esencial para sostener y proyectar el desarrollo. <<

Contenidos Abril

“Para nosotros el cliente es el centro de todo”

El crecimiento sostenido de La Yunta Mayorista refleja una estrategia basada en cercanía, franquicias y una fuerte cultura de equipo. En un contexto desafiante para el consumo, Daniel Garré, CEO de la cadena, comparte cómo la compañía consolida su expansión apostando a un modelo flexible y al desarrollo de redes locales.

FORUM - EXPO GOLOSINAS 54

48 El mercado se reinventa

“Estamos llegando mucho más al consumidor final” SLICES SNACKS 56

“Cachamai ha diversificado su portafolio con lanzamientos estratégicos”

66

YERBA MATE ORIGEN 70

“Vamos a estar expandiendo el universo de la marca”

FANTOCHE 74

“El alfajor sigue siendo el motor principal”

62

“Observamos un consumidor más racional, sensible al precio”

GOOD SHOW SNACKS 78

“El mercado en el mundo del snack viene creciendo positivamente”

“Este año tenemos previstos nuevos lanzamientos” CACHAFAZ

“Para nosotros el cliente es el centro de todo”

El crecimiento sostenido de La Yunta Mayorista refleja una estrategia basada en cercanía, franquicias y una fuerte cultura de equipo. En un contexto desafiante para el consumo, Daniel Garré, CEO de la cadena, comparte cómo la compañía consolida su expansión apostando a un modelo flexible y al desarrollo de redes locales.

Daniel Garré, CEO de La Yunta Autoservicio Mayorista, repasa la evolución de la compañía desde sus inicios hasta su actual proceso de expansión, apalancado en un sólido equipo de trabajo y en el desarrollo del modelo de franquicias.

En diálogo con Revista RETAIL, analiza el comportamiento del consumidor en el contexto actual, el crecimiento del formato mayorista de cercanía, los desafíos de escalar una operación manteniendo la esencia territorial y el vínculo con cada comunidad.

—La Yunta Mayorista muestra un crecimiento sostenido. ¿Cuál fue la visión inicial y qué decisiones estratégicas permitieron consolidar ese proceso de expansión?

La Yunta nació como un proyecto personal. Con el paso de los años fuimos construyendo una estrategia y creo que lo más importante fue consolidar un equipo de trabajo fuerte. Eso fue fundamental.

Siempre tuvimos un objetivo muy claro: estar cerca de la gente, de las familias y de los barrios. Desde esa mirada nació la expansión. Y una vez que armamos esa estrategia, empezamos a desarrollar el modelo de franquicias, que después de mucha evaluación entendimos que era el camino más rápido y más directo para crecer.

También nos permitió sumar personas con los mismos valores, los mismos objetivos y una forma de crecer muy familiar. Eso hizo que, paso a paso, hoy hayamos podido ir sumando presencia en distintos lugares. —En un contexto económico desafiante para el consumo masivo, ¿cómo están leyendo hoy el comportamiento del cliente y qué cambios detectan en los hábitos de compra?

El contexto es muy desafiante. Hoy el consumidor está mucho más exigente, tiene más herramientas para comparar, analizar y controlar, y eso también está bueno porque nos obliga a sacar lo mejor de nuestro equipo para estar más cerca.

Lo que vemos es un cliente que cuida mucho su bolsillo y que compra más en el día a día. Ya no hace tantas compras grandes como antes. Nosotros, al ser del interior y tener muchos locales de cercanía, vemos un consumidor distinto al de una gran capital.

Nuestro formato permite que el cliente se abastezca todos los días con buenos precios y buenas ofertas. También vemos que aprovecha todo lo que puede en medios de pago, promociones y beneficios, siempre buscando llegar más cómodo a fin de mes.

—El formato mayorista de cercanía viene ganando protagonismo en distintas regiones del país. ¿Cómo definen el modelo de tienda de La Yunta y qué diferencial buscan ofrecer frente a otras propuestas del mercado?

Nosotros arrancamos con un formato mayorista,

Entre góndolas.

“Siempre tuvimos un objetivo muy claro: estar cerca de la gente, de las familias y de los barrios. Desde esa mirada nació la expansión”.

pero desde el primer día tratamos de que también fuera accesible para el cliente minorista. Nunca quisimos decirle a la familia cuánto tenía que comprar. Al contrario, quisimos que pudiera elegir con comodidad, con buenos precios y con buenas promociones.

Creo que ese fue nuestro gran diferencial: no exigir compra mínima. Desde el primer momento la gente nos eligió por eso, porque encontró confianza. No tenía que comprar seis artículos para conseguir un mejor precio; comprando uno, dos o tres artículos ya podía acceder a un buen valor.

Eso lo fuimos garantizando permanentemente y se convirtió en uno de nuestros compromisos más importantes con la gente.

¿Qué ventajas competitivas encuentran en este formato?

—La cadena se fue consolidando con un modelo de locales de cercanía, con pocos metros cuadrados, aunque siempre adaptados a cada localidad, a cada barrio y a cada zona.

Creemos que frente a los grandes formatos nuestra diferencia está en la rapidez, en la cercanía y en la estrategia de mantener los mismos precios y promociones en todos lados. La idea es que el cliente, ya sea que esté en el barrio, en una localidad o en otra provincia; encuentre buen surtido, horarios extendidos y una atención cercana.

Fachada

de uno de los locales que posee la

cadena.

—La cadena creció con un modelo de locales de escala intermedia y fuerte presencia territorial.

También buscamos que se sienta en un lugar del barrio, donde lo atienden personas que realmente están comprometidas con el local, como los dueños de la franquicia o los encargados. Para nosotros el cliente es el centro de todo y trabajamos para que se sienta escuchado, bien atendido y conforme. —¿Qué rol cumplen las marcas propias dentro de la estrategia comercial de La Yunta y cómo trabajan el desarrollo de estas líneas para fortalecer la propuesta de valor?

La marca propia cumple un rol muy importante dentro de nuestra estrategia y fue un gran desafío para nosotros, sobre todo porque siempre digo que somos del interior. Entonces, generar valor agregado desde ahí tenía un peso especial.

Empezamos con primeras marcas como La Porina y Alvin, luego sumamos Rincón Urbano y Del Barrio en vinos. Fue un proceso de construcción, trabajando con proveedores locales que entendieran nuestro concepto.

Hoy seguimos creciendo en ese camino, incorporando cada vez más ítems y más SKU. Además, dentro de nuestra estrategia trabajamos muy fuerte toda la línea de Primer Precio como marca propia y eso nos permitió llegar a cerca de 800 referencias en

La Yunta ofrece una gran variedad de

productos.

Las tiendas tienen como objetivo la cercanía.

Las referencias de casi todos los rubros que llegan a través de la línea de productos de Primer Precio.

casi todos los rubros. Eso hoy nos ayuda a consolidar una propuesta muy fuerte entre nuestras marcas propias y la línea de primer precio.

—En términos de abastecimiento, ¿cómo se construye la relación con proveedores regionales y qué lugar ocupan los productos locales dentro del surtido?

En abastecimiento trabajamos muy mano a mano con los proveedores. Para nosotros, la relación con ellos es estratégica y fundamental. Buscamos construir vínculos sólidos, de confianza y de largo plazo.

A partir de ahí fuimos desarrollando cada zona y cada plaza. Con los proveedores regionales estamos trabajando muy bien y los productos locales ocupan un lugar muy importante dentro del surtido. El producto local de San Rafael, por ejemplo, para nosotros es clave.

Por eso le damos diferenciación en góndola y tratamos permanentemente de que las empresas

“La cadena se fue consolidando con un modelo de locales de cercanía, con pocos metros cuadrados, aunque siempre adaptados a cada localidad, a cada barrio y a cada zona”.

locales sientan que La Yunta es su lugar, sin tanta burocracia para ingresar a una cadena. Buscamos trabajar estratégicamente para que puedan crecer con nosotros.

Eso se vio muy claramente cuando empezamos a abrir en La Pampa: muchas marcas de San Rafael que al principio no eran conocidas hoy lograron posicionarse muy bien en esa provincia. Es un trabajo conjunto que seguimos fortaleciendo.

—La digitalización también llegó al canal mayorista. ¿Cómo están integrando herramientas como eCommerce, ventas por WhatsApp o soluciones digitales en la experiencia de compra?

—La digitalización llegó para quedarse y creemos que se profundizó muchísimo después de la pandemia. Para nosotros, que estamos en el interior y además tenemos muchos locales de cercanía, fue un desafío grande.

En nuestro caso, hoy el canal que más fuerza tiene es WhatsApp. Trabajamos mucho más con ventas y atención por WhatsApp que con eCommerce tradicional, porque se adapta mejor al tipo de cliente y a la dinámica de nuestras sucursales. Pero sin dudas creemos en la omnicanalidad y la consideramos fundamental.

Venimos trabajando este tema con Napse y ahora también con Smile, porque creemos que las soluciones digitales son claves para mejorar la experiencia de compra. Hoy estamos apuntando muy fuerte a los canales de WhatsApp.

—¿Qué importancia tiene la eficiencia logística en un modelo de expansión como el de La Yunta y cómo están organizando la distribución para sostener el crecimiento de la red de tiendas?

La logística es fundamental en un modelo de crecimiento como el nuestro. Para poder expandirnos y sostener la red, necesitamos ser muy eficientes tanto en el trabajo con proveedores como en la llegada de la mercadería al punto de venta.

Es un trabajo constante que el equipo viene haciendo muy bien. Y ahora, con la apertura en

Las tiendas cuentan con una bodega compuesta por un gran surtido de productos.

Mendoza Capital, para nosotros aparece un desafío muy grande en ese sentido, ya que Mendoza es una ciudad grande y con muchísimos proveedores.

La idea es sacar el mayor beneficio posible para nuestros clientes y lograr que ese beneficio también se refleje en toda la red de distribución. La logística va a ser una de las claves de esta nueva etapa.

—Muchas cadenas regionales están ganando protagonismo. ¿Qué oportunidades ven hoy en el escenario del retail argentino?

Creo que una de las principales oportunidades para las empresas del interior está en la cercanía real con el cliente. Nosotros tratamos de escuchar mucho, de ser empáticos y de entender qué necesita cada vecino.

Nosotros estamos en barrios, en localidades, en lugares a 50, 70 o 100 kilómetros, incluso en zonas

“En el mediano plazo, el objetivo principal es abrir en Mendoza Capital. A partir de ahí vamos a reorganizar estructuras y definir con claridad los próximos pasos del crecimiento”.

donde no siempre llegan las grandes cadenas. Y ahí estamos, con los mismos precios que en la ciudad y con una propuesta pensada para acompañar al cliente de verdad.

Eso para nosotros genera un gran desafío, pero también un gran compromiso con nuestros vecinos. Y creo que la gente lo valora. Además, tratamos de incentivar permanentemente la venta con acciones junto a proveedores, sorteos, regalos y distintas propuestas que también nos ayudan a marcar una diferencia.

—Mirando el mediano plazo, ¿cuál es la hoja de ruta de crecimiento de La Yunta Mayorista y qué objetivos se plantean para los próximos años?

—En el mediano plazo, el objetivo principal es abrir en Mendoza Capital. A partir de ahí vamos a reorganizar estructuras y definir con claridad los próximos pasos del crecimiento.

Creemos que el camino sigue siendo la expansión a través de franquicias en ciudades importantes, pero al mismo tiempo queremos fortalecer áreas clave como logística, compras y relación con proveedores.

Tenemos grandes desafíos por delante. Uno de ellos es trabajar más en conjunto con los proveedores, incluso con encuentros y acciones de trabajo mutuo durante el año, para lograr que los productos estén bien posicionados en góndola y que el cliente se vea beneficiado.

También estamos avanzando con la implementación de Smile, con el objetivo de tener stock en

“Venimos trabajando con Napse y ahora también con Smile, porque creemos que las soluciones digitales son claves para mejorar la experiencia de compra. Hoy estamos apuntando muy fuerte a los canales de WhatsApp”.

línea y pedidos automáticos. Todo eso nos va a permitir ser más eficientes, profesionalizar aún más la operación y prepararnos para sumar nuevas ciudades de una manera ordenada y sólida. —La próxima apertura genera expectativa. ¿Qué características tendrá esta nueva tienda y qué novedades incorporará respecto de las sucursales actuales?

—Venimos trabajando para entender muy bien cómo la marca puede conectar con este nuevo consumidor. Se hicieron todos los estudios necesarios para saber que vamos a estar más cerca del vecino y creo que eso la gente lo va a valorar.

—El crecimiento de La Yunta Mayorista está fuertemente ligado al modelo de franquicias. ¿Qué factores considera que explican el éxito de este esquema dentro de la estrategia de expansión de la compañía?

Para nosotros, la franquicia es una parte estratégica del crecimiento. Siempre tratamos de definir muy bien qué tipo de socio queremos sumar y ahí hay algo clave: buscamos familias o personas que estén realmente al frente del local.

Eso genera algo muy valioso, porque cuando la misma familia es dueña del negocio, se siente protagonista, tiene la camiseta puesta y trabaja con un compromiso muy fuerte. Eso se nota muchísimo. Tenemos casos de franquiciados que ya crecieron dentro de la red y hoy tienen cuatro o cinco locales. Eso demuestra que ven en La Yunta un modelo de negocio en el que creen y con el que quieren seguir creciendo. Para nosotros, eso es una gran satisfacción.

—En un mercado cada vez más competitivo, ¿qué ventajas encuentran los emprendedores que se suman como franquiciados a la red de La Yunta?

Uno de los principales beneficios para quienes se suman a la red es que reciben un acompañamiento muy personalizado. Les ofrecemos un modelo de negocio muy armado, con checklist, layout, procesos definidos y una estructura que facilita mucho la puesta en marcha.

Eso hace que el franquiciado pueda concentrarse sobre todo en la atención al cliente, mientras que

Colaboradores y colaboradoras de La Yunta.

La tienda va a tener la identidad de La Yunta: mucho surtido de góndola, variedad de marcas, desde primeras hasta quintas marcas; y una propuesta pensada para adaptarse al barrio donde va a estar ubicada. Nuestra estrategia es conocer al cliente de la zona y estar atentos a sus necesidades en horarios, promociones, tarjetas y todo lo que haga falta. El desafío es escuchar al cliente, estar cerca y lograr que la sucursal crezca junto con la franquicia.

Las ciudades en donde está presente

La Yunta: San Rafael, General Alvear, Malargüe y Mendoza Capital; y en Realicó y Rancul, provincia de La Pampa.

La compañía ofrece desde primeras

hasta

quintas marcas en sus góndolas.

gran parte del resto del trabajo ya está sostenido por la red. Además, acompañamos mucho con capacitación.

Además, acompañamos con capacitación constante. Desde el área de marketing y otras áreas de soporte se trabaja mucho en materiales, videos, entrenamiento del personal y seguimiento permanente. También escuchamos mucho a cada franquiciado, porque sabemos que no todos los barrios ni todas las localidades funcionan igual.

Ese respaldo hace que el franquiciado no tenga que resolver todo solo, sino que pueda apoyarse en una red que ya le acerca muchas herramientas y procesos resueltos.

—El modelo de franquicias permite crecer de manera más ágil y territorial. ¿Cómo trabajan la estandarización de la operación y la cultura de marca?

—Creo que esa es una de las partes más difíciles y, al mismo tiempo, donde más fuerte estamos trabajando. Nuestro objetivo es que el cliente, vaya a la sucursal que vaya, encuentre siempre el ADN de La Yunta, sin importar si es franquicia o sucursal propia.

La satisfacción del cliente tiene que estar siempre presente. Por eso trabajamos mucho en capacitación, no solo para las franquicias, sino también para nuestro propio equipo. Buscamos mejorar, escuchar más, acompañar y estar cerca de cada franquiciado según sus necesidades.

Sabemos que algunas franquicias necesitan más acompañamiento que otras, pero esa confianza y esa forma de trabajar tienen que reflejarse siempre en la experiencia del cliente. Para nosotros, el cliente es

“La tienda va a tener la identidad de La Yunta: mucho surtido de góndola, variedad de marcas, desde primeras hasta quintas marcas; y una propuesta pensada para adaptarse al barrio donde va a estar ubicada”.

muy importante, y eso lo saben las franquicias, las sucursales y todo el equipo.

Hoy el gran desafío es justamente ese: lograr estandarización en todos lados, al mismo tiempo y con los mismos objetivos.

—La Yunta Mayorista se consolidó con una fuerte presencia en el interior del país. ¿En qué provincias se encuentran actualmente sus tiendas y cómo definen las plazas estratégicas para seguir expandiendo la red?

—Hoy tenemos una presencia muy consolidada en el sur de Mendoza, especialmente en San Rafael, General Alvear y Malargüe. También en La Pampa, donde ya contamos con sucursales en Realicó y Rancul. Y ahora se suma el desafío de Mendoza Capital.

Nuestra estrategia es seguir creciendo en ciudades y provincias cercanas, pero siempre de una manera analizada, profesional y ordenada. No buscamos crecer rápido por crecer, sino hacerlo bien y con una base sólida.

Creemos que La Yunta no tiene que ponerse límites, pero sí tiene que crecer escuchando al cliente y entendiendo cada plaza. Nuestra propuesta es distinta a la de un supermercado tradicional: no trabajamos el rubro carnes ni verduras, y también buscamos aliarnos con los negocios locales para que el ecosistema comercial de cada lugar se fortalezca.

Para nosotros es muy importante ser parte del barrio, de la ciudad y de la comunidad donde estamos. Esa identidad también forma parte de nuestra manera de crecer.

—Para terminar, a modo personal, como CEO de la cadena: ¿Qué significa La Yunta para vos y tu familia?

Para nuestra familia, La Yunta es algo muy importante. Somos de San Rafael, Mendoza, y venimos de una cultura de trabajo, de esfuerzo y

de emprendimiento. Creemos mucho en el trabajo en equipo.

Por eso, más que nada, queremos agradecer a toda la gente que forma parte de La Yunta. No importa el puesto o la tarea de cada uno: para nosotros todos son importantes y todos integran una misma comunidad.

Lo que más valoramos del equipo es que siempre piensa en La Yunta. Muchas veces, si hace falta salir del rol propio para ayudar a un compañero, lo hacen. Y eso nos llena de orgullo a mí, a mi esposa Cecilia y a mis hijos.

Sabemos que este camino no es fácil, que venimos de muy abajo y que cada paso cuesta mucho. Pero también tratamos de disfrutar cada avance, cada logro y cada crecimiento.

Sabemos que la economía y el país nos ponen desafíos permanentes, pero estamos acá, dando la cara y trabajando para que nuestro negocio siga

creciendo y siga siendo una referencia. Y dentro de ese camino, las franquicias son fundamentales.

Hoy, además, sentimos una gran responsabilidad con todas las familias que apostaron por La Yunta, que invirtieron tiempo, energía y recursos para crecer con nosotros. Ver cómo se profesionalizan, cómo avanzan y cómo progresan dentro de la red realmente es un orgullo enorme.

Con una estrategia que combina cercanía territorial, desarrollo de marcas propias, alianzas con proveedores y una apuesta sostenida por la digitalización, La Yunta Mayorista se posiciona como un actor en expansión dentro del retail argentino.

El foco en el cliente, la construcción de una red de franquicias comprometida y una mirada de crecimiento ordenado marcan el rumbo de una compañía que busca consolidarse sin perder su esencia: ser parte activa de cada comunidad donde opera. <<

Cetrogar ajusta su estrategia

En un contexto de consumo más selectivo, la compañía redefine su propuesta para sostener ventas. El foco está puesto en el financiamiento, el stock y la experiencia en tienda. A la par, fortalece sus equipos en un mercado más competitivo.

En un escenario donde las decisiones de compra son más cuidadas y la competencia se intensifica, Cetrogar redefine su estrategia con un objetivo claro: sostener el crecimiento sin resignar rentabilidad. “Hoy el principal desafío es crecer en participación de mercado sin perder rentabilidad. Para lograrlo, es clave entender en profundidad qué necesita el cliente hoy y poder traducir eso en propuestas concretas, accesibles y bien comunicadas”, explicó a Revista RETAIL Juan Manuel Almeida, gerente nacional de Marketing de la compañía. En ese marco, el ejecutivo remarcó que la dinámica del mercado obliga a revisar permanentemente el enfoque. “En un contexto donde los distintos jugado -

res mueven sus cartas día a día, seguir creciendo como marca también nos exige repensar la estrategia de comunicación de Cetrogar de forma constante, incluso mes a mes”, señaló.

“Trabajamos de forma muy articulada con nuestros principales partners. Con proveedores, para sostener precios competitivos y asegurar disponibilidad; con entidades financieras, para facilitar el acceso al crédito y acercar la tecnología a más personas; y con los medios, para comunicar de manera clara cómo Cetrogar puede ayudar a cada cliente a concretar sus compras”, agregó. También destacó el foco en la experiencia: “Seguimos fortaleciendo la experiencia tanto en sucursales como en eCommerce, porque

“El

compromiso, la actitud, la capacidad de asesoramiento y, sobre todo, la calidad de atención marcan una diferencia real en la experiencia de compra”, dijo Norma Tejada.

sabemos que la atención cercana y personalizada sigue siendo uno de los principales diferenciales de la marca”.

Consumo, crédito y propuesta

El cambio en el comportamiento del consumidor es uno de los factores que atraviesa toda la estrategia. “El consumidor hoy es mucho más dinámico y exigente. Si bien el precio y la financiación siguen siendo variables centrales, también hay un interés creciente por conocer nuevas marcas, productos y tendencias que aparecen con la apertura del mercado”, señaló Almeida.

Frente a ese escenario, la compañía amplía su propuesta y refuerza la disponibilidad de productos en todos sus canales. “En Cetrogar trabajamos para ofrecer

un surtido amplio y actualizado, incorporando nuevas opciones y asegurando stock tanto en tiendas físicas como en el canal online”, indicó.

En ese contexto, el financiamiento se consolida como uno de los principales motores del negocio. “Reforzamos fuertemente el acceso al crédito a través de Cetro Crédito, especialmente pensado para quienes no están bancarizados o no cuentan con margen en sus tarjetas”, explicó. Luego, agregó: “Las cobranzas se vienen comportando de manera saludable, lo que valida nuestro modelo de financiamiento y nos permite seguir ampliando el

acceso al crédito de forma responsable. Hoy la morosidad de nuestros créditos se encuentra en niveles históricos”.

Operación y experiencia

A la par, la operación gana peso en la estrategia. La gestión del abastecimiento, el stock y la rotación se vuelve determinante para sostener el negocio en un contexto cambiante. “La planificación y el vínculo con proveedores son fundamentales. Trabajamos con proyecciones de venta que nos permiten anticiparnos y tomar decisiones de compra más eficientes”, explicó Almeida.

Ese trabajo se articula con la distribución del stock y el control del inventario. “Buscamos siempre un equilibrio: evitar sobrestock, pero garantizar que cada sucursal —y también la web— tenga disponibilidad de productos en el momento adecuado”, señaló.

Incluso, el contexto reciente mostró algunos cambios que impactan en la estrategia comercial. “En los últimos meses vimos cierta estabilidad en precios, e incluso reducciones en algunas categorías, además de la aparición de nuevas marcas con propuestas más accesibles”, indicó.

En ese escenario, el desafío pasa por coordinar tiempos y variables. “El gran desafío es el timing. Tener el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento justo”, afirmó. “En un contexto como el actual, un producto que no rota rápidamente se convierte en un problema. Por eso trabajamos activamente en su exhibición, en la comunicación, en la estrategia de precios y en las condiciones de financiación para acelerar su salida”, cerró.

Ese enfoque se traslada al funcionamiento de las sucursales, donde la eficiencia y la experiencia del cliente se vuelven centrales. “El principal desafío es sostener una operación eficiente en un contexto más exigente, con márgenes

ajustados y una dinámica cambiante”, explicó Norma Tejada, gerente de la sucursal Alto Avellaneda de Cetrogar. “Esto implica estar muy atentos al flujo de clientes y las expectativas que trae cuando los visita, a la disponibilidad de productos y a la correcta administración del stock”, agregó.

En ese marco, el diferencial sigue estando en el equipo y en la atención. “El compromiso, la actitud, la capacidad de asesoramiento y, sobre todo, la calidad de atención marcan una diferencia real

“El gran desafío es el timing. Tener el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento justo”, afirmó Juan Manuel Almeida.

en la experiencia de compra”, afirmó. “La atención cercana, clara, honesta y empática sigue siendo el principal diferencial”, señaló, y agregó: “Entender la necesidad real del cliente y acompañarlo correctamente es clave para concretar una venta”. A la vez, la integración entre canales redefine la experiencia. “Uno de nuestros objetivos es lograr que los clientes que compraron en nuestra web sientan una extensión de la experiencia en el salón y se logre una verdadera omnicanalidad”, indicó.

Equipos y cultura

En paralelo, la transformación del negocio también impacta en la gestión de los equipos. En una organización con fuerte presencia federal, el desafío pasa por sostener una cultura común sin perder las particularidades locales.

“El contexto actual nos desafía a gestionar equipos dentro de una orga-

nización verdaderamente federal. El equilibrio está en sostener una cultura común bajo la marca, sin perder de vista las particularidades de cada región”, explicó Javier Teijeira, gerente de Recursos Humanos de Cetrogar.

En ese proceso, la compañía apuesta al desarrollo interno y a la capacitación continua. “El desarrollo del talento es una prioridad. Trabajamos de forma constante en la capacitación y el desempeño de los equipos, adaptándonos a la realidad de cada comunidad donde estamos presentes”, señaló.

A su vez, la omnicanalidad introduce nuevos desafíos. “La omnicanalidad y la digitalización nos exige reconvertir

Cetrogar ofrece financiamiento, disponibilidad de producto y una experiencia única en el punto de

“Buscamos combinar eficiencia con cercanía, sosteniendo una identidad común sin perder lo que hace único a cada equipo”, dijo Javier Teijeira.

roles y acompañar a nuestros colaboradores en la incorporación de nuevas habilidades”, indicó. “Buscamos combinar eficiencia con cercanía, sosteniendo una identidad común sin perder lo que hace único a cada equipo”, concluyó.

La estrategia de Cetrogar muestra una articulación entre variables que hoy resultan críticas para el retail: financiamiento, disponibilidad de producto, eficiencia operativa y experiencia en el punto de venta. En un contexto donde el consumo exige mayor precisión, la compañía busca sostener su crecimiento a partir de decisiones cada vez más ajustadas al comportamiento del cliente.

El crédito propio aparece como un

factor clave para dinamizar la demanda, mientras que la gestión del stock y la planificación permiten sostener la oferta sin generar desbalances. Al mismo tiempo, la experiencia en tienda —apoyada en la atención y el asesoramiento— continúa siendo un diferencial frente a un consumidor más informado.

En paralelo, la consolidación de una estructura federal y el desarrollo del talento interno se posicionan como pilares para sostener la operación en todo el país. En ese cruce entre estrategia comercial, ejecución operativa y gestión de equipos, la compañía busca mantener su posicionamiento en un mercado que demanda mayor flexibilidad, rapidez y capacidad de adaptación. <<

Grupo Dia refuerza su compromiso como buen vecino

El liderazgo en número de tiendas de Dia coloca a la compañía en una posición única para ser el encargado de enriquecer la vida cotidiana de miles de barrios y pueblos, contribuyendo al bienestar de las personas, la economía y el entorno en España y Argentina.

La cadena de supermercados Dia presentó su nuevo Plan de Sostenibilidad 2026-29, ‘El valor de cada Dia’, un camino que recorrer junto a sus clientes, empleados, franquiciados y proveedores en España y Argentina que convierte la "V" de Vecino, Vínculos, Vida saludable y Valores en el motor de su estrategia.

La vida avanza a un ritmo acelerado y la ciudadanía se muestra cada vez más preocupada por el aumento del coste de vida, el impacto de la alimentación en el bienestar y el bolsillo, la necesidad de empleo estable y la urgencia climática, para que las decisiones de hoy no comprometan el futuro de la sociedad y el

planeta. En un momento así, Dia responde con lo que mejor sabe hacer: estar cerca y ofrecer la confianza diaria a miles de hogares, para que hacer las compras no implique renunciar a calidad a buen precio ni a la alimentación saludable.

La "V" es la letra que mueve este plan. Y no es casualidad que la palabra verbo empiece por V; es el motor del compromiso de Dia que lleva a la acción, y la acción genera “valor”, la palabra que sostiene la estrategia de sostenibilidad de la compañía.

Con este nuevo Plan, la compañía quiere contribuir al bienestar de las personas y las comunidades desde lo cotidiano y reforzar su papel como vecino que acom-

Dia presentó su nuevo Plan de Sostenibilidad 2026-29 para España y Argentina.

“Este nuevo Plan es la muestra de que en Grupo Dia estamos comprometidos con un crecimiento responsable que no es solo abrir tiendas o hacer crecer nuestro negocio: es apoyarnos en nuestra posición única en proximidad para generar impacto positivo en la vida de las personas”, afirmó Tolcachir.

paña en su vida diaria de miles de barrios y pueblos. Dia cuenta con una posición única para lograrlo gracias a la red de supermercados más extensa del país, con más de 3.300 tiendas en España y Argentina que garantizan el acceso cercano a alimentos frescos y productos esenciales, también en zonas donde no hay alternativas. Esta presencia capilar y “estar donde vos estás” se completa con un canal online que acompaña a millones de hogares y con una apuesta firme por la economía local con más de 4.300 millones de euros en compras anuales a proveedores locales en ambos países y generando empleo, emprendimiento y oportunidades donde está presente. Así, entre 2026 y 2029, la compañía aspira a acercar su propuesta de valor a 3 millones más de personas en España, de los 35 millones actuales hasta alcanzar los 38 millones en total, ampliando su presencia en municipios de baja densidad poblacional, estimulando el empleo y el emprendimiento a través de

sus franquicias, reforzando su apuesta por los proveedores locales, los productos frescos y la mejora nutricional de su surtido. Además, está comprometida a estimular una cultura compartida de sostenibilidad en su equipo, avanzar en medidas que cuiden el entorno natural y dar seguimiento al impacto de cada proyecto para asegurar que cada euro invertido genere un avance real para las personas.

“Este nuevo Plan es la muestra de que en Grupo Dia estamos comprometidos

con un crecimiento responsable que no es solo abrir tiendas o hacer crecer nuestro negocio: es apoyarnos en nuestra posición única en proximidad para generar impacto positivo en la vida de las personas”, afirmó Martín Tolcachir, CEO de Grupo Dia. “Estar cerca de nuestros clientes, empleados, franquiciados y proveedores es caminar junto a millones de personas con el compromiso de ser cada día un mejor vecino en España y Argentina. Nuestra ambición a 2029 es ser líderes en desarrollo y apoyo de las comunidades, en accesibilidad a una alimentación saludable y en empleo responsable, siendo un referente en el sector y el país, siempre al servicio de las personas y la comunidad”, agregó.

‘El valor de cada día’: el buen vecino en cada comunidad

El nuevo Plan nace con un objetivo claro: seguir generando impacto positivo desde el liderazgo en proximidad de Dia, una posición única para ser el buen vecino en cada comunidad, para crecer de la mano de empleados, franquiciados y proveedores, y contribuir al bienestar de las personas, las comunidades y el entorno. Es una hoja de ruta que da continuidad a las bases asentadas en el plan ‘Cada día cuenta’ ejecutado en

“Dia no solo abre tiendas: es ese vecino que mantiene la puerta abierta y está presente donde otros no llegan, especialmente en zonas rurales. Porque comer bien no debería ser un lujo para unos pocos, sino la tranquilidad diaria de todos”, confirmó Hermida.

2024-2025 y hace de la sostenibilidad una ventaja competitiva en la nueva etapa estratégica de Grupo Dia para incrementar el valor económico y social a largo plazo para todo el ecosistema de Dia.

‘El valor de cada día’ se sostiene sobre cuatro palancas, las cuatro V que definen el impacto diferencial de Dia: Vínculo, para

crecer juntos desde lo local; Vecindad, porque estar cerca marca la diferencia; Vida saludable, porque cuidarse no debería ser un lujo; y Valores, porque las personas están en el corazón de las decisiones de la compañía.

“En Dia la sostenibilidad no es un informe guardado en un cajón, es nuestra forma de respirar los barrios y pueblos. Nuestra sostenibilidad tiene nombres y apellidos, calles y plazas. Es la convicción de que un negocio responsable solo crece si hace crecer a su comunidad”, afirma Pilar Hermida, directora de Comunicación y Sostenibilidad de Grupo Dia. “Nuestro liderazgo en número de tiendas nos permite estar en el día a día de las personas y trabajar para que el cliente que nos elige sepa que, además de hacer la compra, sumamos valor y fortaleza a toda su comunidad y entorno. Dia no solo abre tiendas: es ese vecino que mantiene la puerta abierta y está presente donde otros no llegan, especialmente en zonas rurales. Porque comer bien no debería ser un lujo para unos pocos, sino la tranquilidad diaria de todos”, añadió.

Las V en las que se sostiene el plan de la empresa: Vínculo, Vecindad, Vida saludable y Valores.

Pilar Hermida, directora de Comunicación y Sostenibilidad de Grupo Dia.

Año en el que el Grupo planea ser líder en desarrollo y apoyo de las comunidades, en accesibilidad a una alimentación saludable y en empleo responsable.

Y de la visión a la acción, las cuatro V del Plan se traducen en cinco ejes estratégicos que son la forma de hacer de Dia y que guiarán las iniciativas a desarrollar en los próximos cuatro años: Proximidad con impacto, para reforzar el rol de Dia como vertebrador de comunidades a través de la generación de empleo y emprendimiento y su

contribución social; Bienestar accesible, reforzando su apuesta creciente por el alimento y producto fresco de proximidad, la mejora nutricional y la calidad de sus productos Dia y promoviendo hábitos de alimentación saludable a través del programa Comer mejor cada día; Gente Dia, poniendo a las personas en el centro para construir juntos una cultura compartida de respeto, diversidad, inclusión y bienestar; Cuidado del entorno, para avanzar en la reducción del impacto en la cadena de valor; y Gestión responsable y posicionamiento sostenible, porque la confianza se construye con cada decisión.

Estos ejes se traducen en 84 iniciativas que, con mecanismos de medición adecuados y un modelo de gestión sólido

y transparente, permitirán a Dia reforzar su liderazgo en desarrollo económico, en apoyo a las comunidades, en accesibilidad a una alimentación saludable y en generación de empleo responsable. El Valor de cada día no es una cifra, es la corriente que Dia, sus equipos, franquiciados, proveedores y clientes, mueven juntos para hacer de cada barrio un lugar más fuerte, saludable y conectado.

En definitiva, este Plan es la prueba de que para Dia la sostenibilidad no es una promesa a futuro, sino una forma de actuar en el hoy. Porque lo verdaderamente valioso se construye con los gestos sencillos que demuestran, cada mañana cuando se abre cada una de las 3.300 tiendas de la compañía, ese valor de cada día. <<

“Vemos oportunidades importantes de crecimiento en Argentina”

Soledad Fantuzzi, gerente de marketing de Starbucks para Alsea Sudamérica, analizó cómo se encuentra la cadena en nuestro país y de qué manera la sustentabilidad se integra en la operación desde el diseño de sus tiendas hasta la experiencia del cliente.

La sustentabilidad es hoy uno de los pilares centrales en la operación de Starbucks a nivel global y también en Sudamérica. En los últimos años, la compañía ha impulsado el programa Greener Stores, un estándar que orienta el diseño, construcción y operación de sus tiendas para reducir el impacto ambiental en variables clave como consumo energético, uso de agua y gestión de residuos.

Bajo este enfoque, las nuevas tiendas se desarrollan incorporando criterios de

eficiencia energética, materiales responsables y tecnologías que permiten optimizar recursos desde el inicio del proyecto. Además, estos principios también se integran progresivamente en remodelaciones y mejoras operativas en la red existente, con el objetivo de avanzar hacia una operación cada vez más eficiente y responsable en toda la región.

Para conocer más sobre el presente de la compañía en nuestro país hablamos con Soledad Fantuzzi, gerente de marketing Starbucks para Alsea Sudamérica.

—¿Qué inversión implicó desarrollar una tienda bajo el estándar Greener Stores y cómo impacta ese modelo en la rentabilidad operativa del local?

El estándar Greener Stores implica una inversión inicial mayor que una tienda tradicional, principalmente por la incorporación de tecnologías de eficiencia energética, optimización hídrica y soluciones de diseño sustentable. En el caso de Nordelta II Drive Thru se integraron paneles solares, equipamiento de alta eficiencia, iluminación 100% LED y sistemas de gestión de agua que permiten reducir significativamente el consumo de recursos.

Sin embargo, se compensa con eficiencias operativas a lo largo del tiempo. La

Tiendas de la cadena ya cuentan con energía renovable.

reducción en consumo energético y de agua, junto con procesos de gestión de residuos más eficientes, permite optimizar los costos de operación del local, además de fortalecer la propuesta de valor de la marca frente a consumidores cada vez más conscientes.

—¿Les dejó aprendizajes el desarrollo de Nordelta II Drive Thru que podrían replicarse en futuras aperturas de Starbucks en la región?

Uno de los principales aprendizajes es que la sustentabilidad debe integrarse desde el diseño inicial del proyecto.

Cuando el concepto se piensa desde el origen bajo criterios ambientales —arquitectura, tecnología y operación— es posible alcanzar estándares mucho más altos de eficiencia y desempeño ambiental.

También aprendimos que la sustentabilidad puede convivir perfectamente con formatos de alta demanda como el drive thru, lo que abre oportunidades para incorporar estos criterios en futuras aperturas de la región.

—¿Observaron resultados concretos en términos de reducción de consumo energético, agua o generación de residuos desde la apertura de esta tienda?

—La tienda incorpora múltiples soluciones orientadas a reducir su huella ambiental: opera completamente con electricidad

“La tienda incorpora múltiples soluciones orientadas a reducir su huella ambiental: opera completamente con electricidad —sin uso de gas—, utiliza iluminación LED en todos sus espacios y equipos de refrigeración y lavado de alta eficiencia”.

—sin uso de gas—, utiliza iluminación LED en todos sus espacios y equipos de refrigeración y lavado de alta eficiencia. Además, cuenta con sistemas de optimización hídrica que permiten reducir significativamente el consumo de agua y con un sistema de reciclaje auditado para la gestión de residuos.

Estas tecnologías permiten disminuir de forma relevante el consumo de recursos respecto de una tienda convencional, alineándose con los objetivos globales de Starbucks de reducir la huella de carbono, agua y residuos en su operación.

—¿Cómo reaccionan los clientes frente

a este tipo de iniciativas sustentables?

—En general observamos una reacción muy positiva por parte de los clientes. Cada vez más personas valoran que las marcas integren la sustentabilidad en su forma de operar y no solo en sus mensajes.

Más que ser el único factor de elección, estas iniciativas fortalecen la conexión emocional con la marca y refuerzan la percepción de que Starbucks busca generar un impacto positivo en las comunidades donde opera.

—¿Existen planes para que más tiendas en Argentina alcancen el estándar Greener Stores o para adaptar locales existentes a estos criterios?

—Hoy tenemos el 100% de las tiendas certificadas y el objetivo es seguir incorporando criterios del programa Greener Stores en todas las tiendas.

A nivel regional ya existen más de 250 tiendas abastecidas con energía renovable, lo que refleja el compromiso de avanzar progresivamente hacia operaciones más eficientes y responsables en toda la red.

—¿Cómo evalúa Starbucks la evolución del consumo de café premium en Argentina y qué oportunidades ve para el crecimiento del negocio en los próximos años?

“Hoy tenemos el 100% de las tiendas certificadas y el objetivo es seguir incorporando criterios del programa Greener Stores en todas las tiendas”.

En Argentina hemos visto una evolución sostenida en la forma en que las personas se relacionan con el café. Cada vez más consumidores muestran interés por entender el origen del grano, los distintos métodos de preparación y la calidad de la experiencia que acompaña ese momento de consumo.

Para Starbucks el café premium no se trata solo del producto, sino de la experiencia completa: desde el origen responsable del café y el trabajo con productores, hasta el rol de nuestros baristas, el diseño de las tiendas y la innovación permanente en bebidas y formatos. Esa combinación es lo que ha permitido que la categoría siga creciendo y sofisticándose en distintos mercados de la región.

En ese contexto, vemos oportunidades importantes de crecimiento en Argentina, especialmente a través de la innovación en la experiencia en tienda, el desarrollo de nuevos formatos y la incorporación de propuestas que se adapten a distintos momentos de consumo. La capacidad de seguir evolucionando la experiencia Starbucks —manteniendo la calidad del café en el centro— es lo que creemos que seguirá impulsando el crecimiento del café premium en los próximos años. —¿Cuáles son los formatos de tienda que están impulsando hoy en el país y qué rol cumplen dentro de la estrategia comercial?

Hoy estamos desarrollando una estrategia multiformato que nos permite adaptarnos a distintos hábitos de consumo y contextos urbanos. Los drive thru, por ejemplo, responden a dinámicas de consumo más rápidas y a zonas

Reconocimiento regional

Starbucks Argentina fue reconocida con el premio Greener Store of the Year 2025 para Latinoamérica y el Caribe, distinción que la compañía entrega anualmente a la tienda que alcanza el mayor estándar ambiental dentro de su red regional.

El reconocimiento recayó en la tienda Nordelta II Drive Thru, ubicada en la provincia de Buenos Aires, que cumple el 100% de los estándares del programa global “Greener Stores”, iniciativa que busca reducir el impacto ambiental del retail en consumo energético, uso de agua y generación de residuos.

El proyecto fue concebido desde su origen bajo criterios de sustentabilidad, incorporando soluciones de eficiencia energética, diseño responsable y prácticas de economía circular.

Entre sus características, la tienda funciona completamente con electricidad -sin uso de gas-, integra paneles solares, estaciones de carga para vehículos eléctricos, estacionamientos para bicicletas y un sistema de reciclaje auditado. Además, utiliza iluminación 100% LED, equipos de refrigeración y

lavado de alta eficiencia, y tecnologías de optimización hídrica que reducen significativamente el consumo de agua. Además, incorporó materiales locales, participación de artistas de la comunidad y elementos de diseño que favorecen la iluminación natural y la eficiencia térmica del edificio.

Con este reconocimiento, Starbucks Argentina reafirma su compromiso de continuar incorporando criterios de sustentabilidad en nuevas aperturas y remodelaciones, promoviendo una operación cada vez más eficiente y responsable.

Con la sustentabilidad como eje transversal y una estrategia que articula innovación, eficiencia operativa y adaptación a nuevos hábitos de consumo, Starbucks consolida un modelo de crecimiento alineado con las demandas actuales del mercado.

La integración de estándares ambientales en sus tiendas, junto con el desarrollo de formatos flexibles y una experiencia de marca en evolución constante, posicionan a la compañía para capitalizar el crecimiento del café premium en Argentina y seguir expandiendo su presencia en la región.

suburbanas donde el cliente busca conveniencia y agilidad, sin renunciar a la calidad del café ni a la experiencia Starbucks.

Al mismo tiempo, las tiendas de cercanía siguen siendo fundamentales en áreas urbanas con alto flujo peatonal, donde las personas buscan un espacio para reunirse, trabajar o hacer

una pausa durante el día. En estos casos, el diseño del espacio y la experiencia en tienda cumplen un rol clave para generar conexión con la comunidad.

La combinación de estos formatos nos permite acercar la experiencia Starbucks a distintos momentos de consumo —desde el café al paso hasta instancias más largas de encuentro— y

seguir expandiendo la marca de manera consistente con las dinámicas de cada ciudad y barrio.

—¿Qué lugar ocupa Argentina dentro de la estrategia de crecimiento de Starbucks en Sudamérica y qué expectativas tienen respecto a nuevas aperturas en el corto y mediano plazo? Argentina es un mercado muy

relevante dentro de la operación de Starbucks en Sudamérica. A lo largo de los años se ha construido una base sólida de consumidores que valoran la marca, la calidad del café y la experiencia que ofrecemos en nuestras tiendas. Estamos muy contentos con el desarrollo que ha tenido Starbucks en el país y con la conexión que hemos logrado construir

Starbucks promueve el compromiso de cada uno de sus colaboradores.

con las comunidades donde operamos. Al mismo tiempo, creemos que todavía existe espacio para seguir creciendo de manera responsable, acompañando la evolución de los hábitos de consumo y el desarrollo de distintas ciudades del país. Nuestro foco está en continuar fortaleciendo la experiencia Starbucks, combinando nuevas aperturas con la evolución de formatos de tienda y estándares de operación cada vez más eficientes y sustentables.

Miramos el futuro con optimismo y con la convicción de que el café premium y las experiencias de marca seguirán teniendo oportunidades de crecimiento en el mercado argentino. Como siempre, cualquier anuncio relacionado con nuevas aperturas o planes de expansión será comunicado oportunamente. <<

Vaes apuesta a la innovación

La empresa impulsa una nueva etapa orientada al desarrollo de productos con mayor valor agregado y menos sellos de advertencia. Juan Carlos Mármol, consultor de la compañía, analiza la transformación que atraviesa la firma y los desafíos de adaptarse a las nuevas tendencias de consumo.

En un contexto desafiante para la industria alimenticia y con un consumidor cada vez más atento a la calidad nutricional de los productos, Vaes impulsa una nueva etapa de transformación orientada a la innovación y al desarrollo de propuestas con mayor valor agregado. La compañía busca adaptarse a un escenario donde las tendencias de consumo, la demanda por alimentos más saludables y la presencia de sellos de advertencia en los envases redefinen las reglas del mercado.

En este marco, la empresa trabaja en una evolución que abarca tanto su estrategia productiva como su cultura organizacional. El objetivo es sostener la actividad en un contexto económico complejo, al mismo tiempo que avanza

hacia una propuesta más diferenciada dentro de un mercado tradicionalmente comoditizado.

En diálogo con Revista RETAIL, Juan Carlos Mármol, consultor de Vaes, analiza el proceso de transformación que atraviesa la compañía, los ejes estratégicos que guían esta nueva etapa y el trabajo que la firma viene desarrollando en materia de innovación, reformulación de productos y adaptación a las nuevas demandas del consumidor.

“Básicamente es un cambio cultural. Del ‘hacer-hacer’ al ‘planear-hacer’”, señaló Mármol al referirse a la transformación que está atravesando la empresa, y agregó: “Los cambios estructurales son más fáciles. Los culturales llevan más tiempo”.

En el corto plazo, el objetivo es sostener la actividad en un contexto económico complejo. “El objetivo inmediato es sostener el nivel de actividad en un mercado recesivo”, explicó. En paralelo, la compañía busca avanzar hacia una transformación más profunda en su propuesta. “En lo inmediato, la estrategia es transitar con el menor trauma posible de una oferta

Familia

y Antonio.

“Hoy el consumidor, independientemente de la edad y por razones diferentes, requiere productos más saludables”.

Procedimientos desarrollados por la compañía.

commodity a productos con mayor valor agregado”, continuó.

Este proceso también responde a cambios en los hábitos de consumo. “El futuro de esta categoría de productos está comprometido si no encuentra soluciones para las demandas del nuevo consumidor”, advirtió.

En ese marco, la empresa trabaja en el desarrollo de productos que respondan a las nuevas expectativas del mercado. “Nuestra área de R&D tiene la misión de proponer nuevos productos con menos sellos. Estamos en la categoría de alimentos procesados, pero no podemos disminuir los recelos del consumidor si logramos el cometido”, sostuvo.

Uno de los diferenciales de la compañía es contar con una planta libre de gluten. Según Mármol, este atributo fue ampliando su significado con el paso del tiempo. “Hasta hace unos años era un atributo requerido sólo por los consumidores celíacos. Al poco tiempo terminó siendo un sinónimo de alimento saludable para el 100% de los consumidores. Hoy hay que dar un nuevo salto”, remarcó.

Una vuelta por el interior de su centro de producción.

La innovación y la diferenciación aparecen como objetivos centrales en esta nueva etapa. “Como ha quedado dicho anteriormente, los objetivos de mediano plazo son la innovación y la diferenciación en un mercado comoditizado”, afirmó Mármol.

En cuanto a las tendencias de consumo, el ejecutivo observa una demanda creciente por productos más saludables:

“Hoy el consumidor, independientemente de la edad y por razones diferentes, requiere productos más saludables. La síntesis sería: menos sellos de advertencia y más sellos de calidad. No es sencillo resolverlo pero lo estamos intentando”. En esa línea, la empresa trabaja en la reformulación de sus productos. “Prioritariamente menos sodio, menos grasas y más proteínas”, resumió..

En el vínculo con el canal retail, la compañía también ajusta su estrategia frente a un contexto de consumo retraído. “Nuestra lectura, basada en la información disponible que aportan las empresas de investigación de mercado, es una sistemática caída del consumo que afecta a todo el retail pero en diferente medida. Por eso en CABA acabamos de lanzar Vaes Directo para atender al minorismo tradicional constituido por fiambrerías, “El objetivo inmediato es sostener el nivel de actividad en un mercado recesivo”.

autoservicios y gastronomía en general”, señaló Mármol.

En este escenario, el comportamiento del consumidor también muestra cambios. “Todo indica que hoy el consumidor está privilegiando la cercanía y la relación precio/calidad”, afirmó. Frente a este contexto, la compañía refuerza su estrategia comercial. “Estamos trabajando permanentemente en la mejora de

“Todo indica que hoy el consumidor está privilegiando la cercanía y la relación precio/calidad”.

Juan

Carlos Mármol, consultor de Vaes.

la calidad de nuestros productos sin afectar su costo. Contamos para eso con los profesionales más reconocidos. Y con respecto a los retailers el mensaje es ‘Entendemos el contexto y estamos para ayudarte’. Por otra parte, otra de las fortalezas de Vaes es la de fabricar productos tailor made para marcas privadas, segmento con demanda creciente en el cual participamos activamente”, agregó.

De cara al mercado, el objetivo también es reforzar el vínculo con los retailers en un contexto complejo. “Vaes está trabajando para que nos elija como la marca que piensa en cómo ayudarlo a transitar la difícil coyuntura actual”, concluyó Mármol.

Con este proceso de transformación, Vaes busca consolidar una etapa marcada

por la innovación y la diferenciación, en un contexto donde las nuevas demandas del consumidor y la búsqueda de productos más saludables marcan el rumbo de la industria alimenticia. <<

La edición 2026 de Expo Golosinas, Alimentos, Bebidas & Varios reunió, en el Centro de Convenciones de Buenos Aires, a más de 110 empresas expositoras y miles de profesionales del canal mayorista, distribuidor y comercial.

El mercado se reinventa

Durante dos jornadas, fabricantes, marcas y operadores del canal desplegaron sus estrategias con un denominador común: adaptarse a un consumidor más racional, con compras fragmentadas y mayor sensibilidad al precio, sin resignar valor ni experiencia. En ese escenario, Expo Golosinas 2026 mostró un ecosistema dinámico, donde la innovación, la diversificación y la cercanía con el cliente final se posicionan como ejes centrales del crecimiento.

Un sector que se mueve, incluso en la adversidad

A pesar de la retracción del consumo en distintos segmentos del retail, el universo de las golosinas, snacks y productos de impulso mantiene un nivel de actividad sostenido, impulsado por su capacidad de adaptación. La feria dejó en claro que, lejos de frenar, las empresas continúan invirtiendo, lanzando productos y ampliando sus estructuras para ganar competitividad.

El comportamiento del consumidor aparece como el principal motor de cambio. Hoy se trata de

un cliente más informado, selectivo y orientado al consumo inmediato, que prioriza el equilibrio entre precio y calidad. Este nuevo perfil exige a las marcas mayor agilidad, propuestas más segmentadas y una oferta capaz de responder a distintos momentos de consumo.

Innovación y amplitud de portafolio Uno de los aspectos más visibles en la exposición fue la fuerte dinámica de lanzamientos. Nuevos sabores, formatos y categorías marcaron la agenda

de las empresas, que buscan diferenciarse en góndola y captar la atención en un entorno cada vez más competitivo.

Las categorías tradicionales se expanden con variantes saborizadas, opciones sin sal, propuestas funcionales o productos alineados con tendencias de bienestar, como barras de fruta o alimentos sin TACC. A su vez, muchas compañías avanzan en la construcción de portafolios más amplios, incorporando nuevas líneas que les permiten diversificar su negocio y ampliar su alcance.

En paralelo, se consolida una tendencia clave: el pasaje de producto a universo de marca. La incorporación de accesorios, kits y soluciones complementarias refleja una búsqueda por ofrecer experiencias más completas y generar mayor vínculo con el consumidor.

Inversión y profesionalización

Detrás de esta expansión, Expo Golosinas también evidenció un proceso de profesionalización creciente. La

ampliación de plantas productivas, la incorporación de nuevas líneas de elaboración y la inversión en centros logísticos forman parte de una estrategia orientada a escalar operaciones y mejorar la eficiencia.

La optimización de procesos, la planificación del stock y la implementación de tecnología en almacenamiento y distribución aparecen como factores determinantes para sostener el crecimiento en un contexto donde los márgenes son cada vez más exigentes.

Además de los stands, hubo lugar para las conferencias.

Expo Golosinas volvió a demostrar que, incluso en contextos desafiantes, el retail argentino mantiene su dinamismo.

110 empresas fueron expositoras en este evento.

Uno de los aspectos más visibles en la exposición fue la fuerte dinámica de lanzamientos. Nuevos sabores, formatos y categorías marcaron la agenda de las empresas, que buscan diferenciarse en góndola y captar la atención en un entorno cada vez más competitivo.

El canal: protagonista

El rol del canal mayorista y distribuidor volvió a ocupar un lugar central. Expo Golosinas no solo funciona como vidriera de innovación, sino como un espacio clave para la generación de negocios y el fortalecimiento de vínculos comerciales.

Las rondas de negocios, reuniones uno a uno y contactos directos permiten a las empresas ampliar su red de distribución y acercar sus productos a nuevos puntos de venta. En un mercado fragmentado,

Empresas expositoras participaron de la feria.

Durante la Expo hubo charlas en los stands y momentos para los negocios.

la capilaridad y la eficiencia en la llegada al cliente final se vuelven diferenciales estratégicos.

Un retail en transformación

La edición 2026 dejó en claro que el negocio del impulso está atravesando una transformación profunda. Ya no se trata únicamente de volumen o precio, sino de la capacidad de construir propuestas relevantes, diferenciarse y sostener una relación cercana con el consumidor.

En este nuevo escenario, la innovación constante, la diversificación del portafolio, la inversión en estructura y la eficiencia operativa aparecen como pilares de un modelo de crecimiento más complejo, pero también más robusto.

Expo Golosinas volvió a demostrar que, incluso en contextos desafiantes, el retail argentino mantiene su dinamismo. Y que son aquellas empresas que logran leer el cambio, adaptarse y ejecutar con

consistencia las que están mejor posicionadas para capitalizar las oportunidades de un mercado en plena evolución. <<

Vanesa Delre, dueña de Slices Snacks, habló con Revista RETAIL sobre el momento de la compañía, marcado por nuevos lanzamientos y la ampliación de su capacidad productiva.

“Estamos llegando mucho más al consumidor final”

En el marco de Expo Golosinas 2026, Slices Snacks presentó sus últimas novedades con el objetivo de seguir consolidando su presencia en el mercado. Con una propuesta enfocada en la innovación de producto y en la ampliación de su portafolio, la compañía busca capitalizar un escenario donde las marcas que logran conectar de manera directa con el consumidor ganan protagonismo.

Desde el evento, Vanesa Delre, dueña de Slices Snacks, detalló el lanzamiento de nuevas líneas, entre ellas: los nachos Leonachos y las recientes incorporaciones dentro de la categoría de papas, además de los cambios estructurales que acompañan este proceso de crecimiento. En paralelo, la ejecutiva describió el momento particular que vive la empresa, en el que el fortalecimiento de la marca y la llegada al consumidor final aparecen como ejes centrales.

—¿Qué vinieron a mostrar?

El equipo de Slices Snacks que estuvo presente en Expo Golosinas 2026.

—En Expo Golosinas 2026 presentamos los nachos, nuestro nuevo producto. Se llaman: Leonachos. Tenemos mucha fe de que es un producto al que estamos apostando que se va a vender muy bien.

—¿Este lanzamiento es parte de las últimas novedades de la compañía?

150 g.

El gramaje de las papas sin sal que posee Slices Snacks.

—Los últimos lanzamientos que tuvimos fueron: las papas tubo, que hasta ahora tenemos tres sabores y en dos meses vamos a incorporar más; además de la papa sin sal, que es un nuevo producto que lanzamos en gramaje de 150 gr.

—Si tuviera que ubicar a la

empresa en un momento, ¿en cuál se encontraría?

—Nosotros estamos en un momento particular en el que la marca se está imponiendo y estamos llegando mucho más al consumidor final. Por este motivo estamos creciendo mucho, pero para muchos de nuestros colegas está complicado.

—¿En qué consistieron los cambios en su planta?

—En la planta acabamos de tirar una línea nueva de papas para poder aumentar la producción. Y estamos haciendo ampliación y un sistema de rackeado con sistema de pickeo de última generación.

En un mercado atravesado por desafíos, pero también por oportunidades para quienes logran adaptarse, Slices Snacks avanza con una estrategia que combina desarrollo de producto, inversión en infraestructura y cercanía con el consumidor.

La incorporación de nuevas líneas, la ampliación de su capacidad operativa y la modernización de sus sistemas logísticos reflejan una visión orientada a consolidar su posicionamiento y ganar escala. <<

Graciela

Rastelli, CEO de Alimentos y Bebidas de la empresa, detalló la estrategia de expansión de la compañía, marcada por la diversificación de su portafolio, la innovación en nuevas categorías y el fortalecimiento de su estructura productiva para competir en el consumo masivo.

“Cachamai

ha diversificado su portafolio con lanzamientos estratégicos”

En el marco de Expo Golosinas 2026, Cachamai presentó su renovada propuesta, combinando su histórico liderazgo en infusiones con una fuerte apuesta por nuevas categorías.

Durante la jornada Graciela Rastelli, CEO de Alimentos y Bebidas de la compañía, compartió los principales ejes de crecimiento, los recientes lanzamientos y la visión de un consumidor cada vez más informado y selectivo.

—Cachamai presente en Expo Golosinas, ¿qué trajeron en esta oportunidad?

—En la expo presentamos nuestro amplio portafolio de productos, haciendo foco en nuestros últimos lanzamientos: galletitas, barras de fruta, barras crocantes, bizcochos y pepas, acompañando a nuestro surtido tradicional de infusiones: yerbas con hierbas, saborizadas, tradicional junto con la amplia gama de tés.

—¿Han lanzado nuevos productos?

—En este periodo de expansión hacia el consumo masivo, Cachamai ha diversificado su portafolio con lanzamientos estratégicos que buscan captar tanto al público tradicional como a las nuevas generaciones. El lanzamiento de nuestra yerba mate tradicional (sin hierbas agregadas) marcó la nueva era de la compañía en su objetivo de competir en el mercado masivo. Esto nos permitió ingresar al segmento que concentra el 80% del consumo nacional.

Así anunció la empresa su presencia en la expo.

Comenzamos a comercializar nuestras galletitas dulces secas con dos variedades: avena y pasas (ricas en proteínas y antioxidantes) y de salvado (que aportan fibra y prebióticos).

Asimismo, impulsamos las barras 100% Fruta (Frutty by Cachamai): lanzamos las únicas barras a base de fruta del mercado argentino elaboradas exclusivamente con fruta natural (manzana roja; manzana y frutilla; manzana y banana), sin azúcar agregada, sin gluten y sin octógonos. Continuando con el camino de innovación de la marca Frutty by Cachamai.

Luego lanzamos las barras de fruta con cereal: también bajo la marca Frutty, presentamos opciones con barras de fruta y frutos secos en sabores como manzana roja, banana con dulce de leche y yogurt de frutilla.

En un porfolio diversificado, también estamos impulsando la comercialización del Té en cápsulas

O’clock: Una propuesta innovadora para nuestra línea premium que ya se distribuye en Argentina y se exporta a mercados como Perú.

Y las novedades más recientes son las galletitas

Pepas: las tradicionales galletitas dulces secas de masa tierna de vainilla, con un delicioso centro de mermelada de membrillo. Dulces y con un toque ácido propio del membrillo.

Asimismo, lanzamos bizcochos que más les gusta a los argentinos. Es el complemento perfecto para todas nuestras infusiones. Horneados, sabrosos y ricos para todo momento.

—Además de los lanzamientos, ¿en qué consistieron las últimas inversiones de la compañía?

—En los últimos dos años Cachamai llevó adelante un proceso de renovación y fortalecimiento de su estructura. Uno de los cambios más visibles fue la actualización de la identidad de marca con la nueva yerba tradicional (sin hierbas), con un nuevo logo y packaging que mantiene el tradicional verde de la marca incorporando elementos más modernos y un amarillo vibrante que facilita la identificación del producto en góndola y la captación de los más jóvenes.

También se realizaron inversiones en la planta de empaque de yerba mate en Villa Gobernador Gálvez, Santa Fe, donde operamos una planta de aproximadamente 7.000 m² cubiertos en un predio de 25.000 m².

A su vez, se desarrolló una sinergia productiva con otra planta del Grupo Werthein en el Alto Valle de Río Negro, especializada en deshidratado de frutas, que permite abastecer la línea Frutty.

En agosto de 2025 iniciamos la producción de galletitas, lo que significó un paso importante en la expansión de la compañía hacia nuevas categorías.

También se fortalecieron los equipos dedicados al desarrollo y control de calidad de los productos, con el objetivo de garantizar estándares cada vez más altos y acompañar el crecimiento del portafolio con procesos industriales sólidos.

Desde la mirada industrial, este proceso también implicó una evolución en la organización operativa de la compañía. En los últimos años se trabajó en fortalecer la estructura de planta, profesionalizar los equipos de producción, calidad, mantenimiento, y acompañar la expansión del portafolio con mejoras en procesos y desarrollo de proveedores.

El crecimiento hacia nuevas categorías como galletitas, barras y productos a base de fruta requirió integrar capacidades industriales de distintas unidades productivas del grupo, consolidando una gestión más transversal entre plantas y reforzando los estándares de calidad e innovación que caracterizan a la marca.

Fruta

son las Frutty by Cachamai.

“En este periodo de expansión hacia el consumo masivo, Cachamai ha diversificado su portafolio con lanzamientos estratégicos que buscan captar tanto al público tradicional como a las nuevas generaciones”.

“En los últimos dos años

Cachamai llevó adelante un proceso de renovación y fortalecimiento de su estructura”.

Finalmente, ampliamos nuestra red de distribución incorporando nuevos canales como kioscos, petroleras, dietéticas y distribuidores galletiteros, lo que nos permite acercar la marca a más consumidores en todo el país.

—¿Qué visión tienen del mercado y los consumidores? —Cachamai compite en un mercado en plena transformación, donde la estabilización económica está desplazando la antigua “carrera de precios” hacia una competencia centrada exclusivamente en la

calidad y la transparencia, pero con grandes desafíos en los niveles de consumo.

La compañía observa que el consumidor actual está sumamente informado, es mucho más racional que antes. Ha abandonado las compras de abastecimiento masivo para realizar adquisiciones mucho más selectivas y orientadas al consumo inmediato para satisfacer sus necesidades, lo que exige a las marcas ofrecer una relación equilibrada entre costo y beneficio real.

Con un portafolio en expansión y una estrategia que articula innovación, inversión industrial y desarrollo de nuevos canales, Cachamai avanza en su posicionamiento dentro del consumo masivo.

La diversificación hacia nuevas categorías, junto con una mirada centrada en la calidad y en las demandas del consumidor actual, define el rumbo de una compañía que busca consolidar su crecimiento en un mercado cada vez más competitivo. <<

Directivos de Nutreco comparten su visión sobre el comportamiento de los clientes, marcado por una mayor conciencia saludable y un contexto económico que impulsa decisiones de compra más selectivas.

“Observamos un consumidor más racional, sensible al precio”

En el marco de Expo Golosinas 2026, Nutreco presentó sus últimas novedades con foco en la innovación dentro de la categoría de bebidas, reforzando su posicionamiento a través de nuevas propuestas y experiencias en el punto de contacto con el cliente. Con un stand centrado en la marca Sierra de los Padres, la compañía apostó a la degustación y al lanzamiento de productos que responden a las nuevas demandas del consumidor.

“Estuvimos con un stand con la marca Sierra de los Padres, donde hicimos degustación de aguas saborizadas y presentamos un nuevo producto que se llama Agua con Probióticos, bajo la marca Sierra Más”, destacaron Mauro Rafaeli, miembro del departamento comercial; Gastón Monasterolo, gerente comercial; Rubén Romero, jefe comercial PBA-sur del país; y Jorge Nawrath, gerente comercial de la compañía.

La empresa montó un stand centrado en la marca Sierra de

La presentación de esta nueva línea se inscribe en una tendencia

creciente dentro del mercado de bebidas, donde la funcionalidad y el bienestar ganan protagonismo. En este sentido, el desarrollo de productos como el agua con probióticos refleja una búsqueda por ampliar el portafolio y captar a un consumidor cada vez más interesado en opciones saludables.

Desde la compañía destacan que la categoría de aguas minerales continúa mostrando un desempeño favorable, impulsado por cambios en los hábitos de consumo. “En términos de mercado, la categoría de

“En este contexto, el agua se posiciona cada vez más como una alternativa natural frente a otras bebidas, especialmente en reemplazo de gaseosas y productos con alto contenido de azúcar”.

en la competencia dentro de la góndola, generando una mayor presión sobre las marcas líderes y abriendo espacio para nuevas propuestas. “Esto genera una migración parcial hacia segundas marcas o propuestas regionales, sin abandonar completamente las marcas líderes”, indicaron.

Frente a este escenario, la compañía viene trabajando en estrategias que le permitan sostener su posicionamiento sin perder competitividad. “El año pasado lanzamos agua de mesa Valle del Sol para poder competir a un precio más competitivo y no perder mercado, lo cual fue un gran acierto”, concluyeron.

Mauro Rafaeli, Gastón Monasterolo, Rubén Romero y Jorge Nawrath, directivos de Nutreco, presentes en la feria.

aguas minerales continúa mostrando una evolución positiva, impulsada principalmente por una mayor conciencia sobre la salud y el bienestar”, explicaron.

Este escenario posiciona al agua como una alternativa cada vez más elegida frente a otras bebidas. “En este contexto, el agua se posiciona cada vez más como una alternativa natural frente a otras bebidas, especialmente en reemplazo de gaseosas y productos con alto contenido de azúcar”, agregaron.

Sin embargo, el crecimiento de la categoría convive con un entorno económico que impone nuevos desafíos. Según detallaron desde Nutreco, el comportamiento del consumidor se volvió más selectivo y estratégico en sus decisiones de compra. “Observamos un consumidor más racional, sensible al precio y con una mayor tendencia a evaluar promociones, formatos y marcas alternativas”, señalaron.

Esta dinámica impacta directamente

De esta manera, Nutreco avanza en una estrategia que combina innovación de producto, diversificación de marcas y adaptación a un consumidor en transformación. En un mercado donde la salud, el precio y la experiencia conviven como factores decisivos, la capacidad de leer el contexto y responder con propuestas concretas se vuelve clave para sostener el crecimiento y consolidar su presencia en la categoría. <<

Lucas Torres, cofundador de Yerba Mate Origen, compartió con Revista RETAIL los planes que tienen a corto plazo y la evolución de la compañía en un mercado en transformación.

“Vamos a estar expandiendo el universo de la marca”

En el marco de Expo Golosinas 2026, Yerba Mate Origen presentó su propuesta con una mirada integral que combina producto, identidad de marca y desarrollo de nuevas categorías. En paralelo, la compañía avanza en el desarrollo de marcas complementarias como Grito Sagrado, con una propuesta orientada a diversificar perfiles de consumo, al tiempo que fortalece su posicionamiento en un mercado desafiante.

Durante nuestra recorrida por el evento, conversamos con Lucas Torres, cofundador de la empresa, quien compartió los principales ejes de crecimiento de la marca y los planes proyectados para 2026.

—¿Qué los trajo a este evento?

Yerba Mate Origen, una yerba 100% barbacuá.

—En esta edición de la Expo Golosinas presentamos nuestra propuesta de forma integral. Por un lado, llevamos nuestra línea completa de productos, con foco en nuestro producto insignia, Yerba Mate Origen, una yerba 100% barbacuá que representa el corazón de nuestro desarrollo. Además, sumamos toda la línea de accesorios —kits materos, mates y bombillas— con el objetivo de mostrar una propuesta más completa dentro del punto de venta.

También aprovechamos la exposición para presentar formalmente en este canal nuestra otra marca, Grito Sagrado. Es una yerba mate con un blend diferencial —70% secado por cinta y 30% barbacuá— que ya habíamos lanzado previamente, pero que en esta ocasión introdujimos de manera más estratégica frente a este público.

Durante la feria también presentaron Grito Sagrado, una yerba mate con un blend diferencial -70% secado por cinta y 30% barbacuá-.

—¿Nos podrías adelantar más detalles sobre Grito Sagrado?

—Nuestro último gran lanzamiento fue Grito Sagrado, una nueva marca con una identidad muy marcada, vinculada a la argentinidad, la pasión y ciertos códigos culturales que conectan fuerte con el consumidor local.

A nivel producto, se trata de una yerba mate con un blend diferencial —70% secado por cinta y 30% barbacuá— que da como resultado un perfil más amigable y accesible, con notas más suaves y equilibradas, pensado para ampliar el espectro de consumidores dentro de la categoría.

—¿Tienen pensado algo para este 2026?

—En cuanto a lo que viene, durante este año vamos a estar expandiendo el universo de la marca con el desarrollo de su línea completa de accesorios —kits materos, mates y bombillas—. Además, esta mos trabajando en nuevos productos vinculados al consumo de mate, como mochilas, materas y yerberas, con la idea de seguir construyendo una propuesta más integral en el día a día del consumidor.

—¿Cómo ven al mercado y a los consumidores hoy en día?

—Nosotros trabajamos con un consumidor que tiene un vínculo muy fuerte con la marca. Es un cliente que confía, que nos eligió hace tiempo y que además sigue incorporando nuevos productos dentro de nuestro portfolio. A eso se suma la llegada constante de nuevos consumidores que empiezan a vincularse con la marca desde distintos lugares. A nivel mercado, vemos un contexto con ciertos altibajos y una retracción en algunos segmentos de la categoría. También hay cambios en los canales: espacios tradicionales como los supermercados están perdiendo algo de protagonismo frente a otros formatos más especializados o de cercanía. Sin embargo, en nuestro caso particular vemos un comportamiento sólido. Tanto en volumen — medido en kilos— como en cantidad de clientes, nos mantenemos en niveles similares a los de años anteriores. Incluso proyectamos crecimiento para este año, tanto en ventas como en expansión de puntos de venta.

Creemos que hay una oportunidad clara para las marcas que logran construir una propuesta diferencial y sostener una relación consistente con sus consumidores.

—Además de trabajar en su línea de productos, ¿en qué más pone foco Origen? —En los últimos años pusimos el foco en ordenar la base del negocio, especialmente en lo relacionado al stock. Veníamos de un período con quiebres recurrentes y muy marcados, lo que generaba impacto tanto a nivel financiero como en la experiencia del cliente.

Barbacuá es su producto insignia: Yerba Mate Origen.

“Nuestro último gran lanzamiento fue Grito Sagrado, una nueva marca con una identidad muy marcada, vinculada a la argentinidad, la pasión y ciertos códigos culturales que conectan fuerte con el consumidor local”.

Secado por cinta y 30% barbacuá es su blend diferencial: Grito Sagrado.

Parte del stand que presentó la marca en Expo Golosinas 2026.

A partir de eso, trabajamos en fortalecer la compra de materia prima y mejorar la planificación, con el objetivo de poder sostener la demanda de manera consistente.

Hoy estamos en un escenario mucho más estable, alineado con los niveles que buscábamos, lo que nos permite operar con mayor previsibilidad y proyectar el crecimiento de forma más sólida, acompañando la evolución que venimos viendo en ventas y en la expansión de la marca.

Con una estrategia orientada a ampliar su propuesta más allá del producto tradicional, Yerba Mate Origen busca consolidarse como una marca que acompaña al consumidor en distintos momentos de consumo. La expansión hacia accesorios, el desarrollo de nuevas líneas y la incorporación de marcas complementarias reflejan una visión que trasciende la categoría y apuesta por construir un universo propio. <<

Claudio Messina, director de Marketing y Comercial de Fantoche, celebró a lo

grande los nuevos lanzamientos de la compañía y habló sobre su estrategia de crecimiento que combina innovación de producto, expansión de canales y proyección internacional.

“El alfajor sigue siendo el motor principal”

En un movimiento que une la música con el sabor más icónico del país, Fantoche, el creador del primer alfajor triple del mundo, presentó su colaboración con Joaquín Levinton, músico y compositor líder de la banda Turf, para lanzar 2 nuevos alfajores con la marca “Pescado Raúl”, siendo la primera vez que un músico presenta un alfajor y haciendo uso de lo que se viralizó por TV en el programa gourmet más visto del mundo.

"Pescado Raúl", el hit de Joaquín Levinton, tiene dos versiones clásicas y exquisitas, con el legendario dulce de leche de la casa, diseñadas para quienes buscan un sabor auténtico con la impronta disruptiva de uno de los artistas más queridos de Argentina. La mística del rock llega al kiosco junto al carismático líder de Turf.

La alianza con Levinton nació hace unos meses y la referencia a "Pescado Raúl" proviene de MasterChef Celebrity Argentina (temporada 3), donde el

músico popularizó a un pescado que estaba cocinando, al cual bautizó como "Raúl".

Por otro lado, y en una apuesta super Gourmet, Fantoche lanzó al mercado el primer Triple "Red Velvet" y el Super Triple Chocolate soñado por los fanáticos de la marca, elevando la vara con el lanzamiento de dos colosos de 100 gramos, un tamaño único en las góndolas.

El Triple Red Velvet es una pieza de pastelería industrial de lujo. Tapas rojas sabor frambuesa y frutos rojos, rellenas de un dulce de leche blanco intenso (único en el mercado) y cubierto con merengue blanco estilo italiano. Y el Súper Triple Chocolate es ideal para los puristas del cacao. Tapas de vainilla y cacao, el mismo relleno de dulce de leche blanco intenso y un baño de repostería semiamargo de alta calidad.

Fantoche es una empresa familiar argentina con más de 60 años en el mercado, produce más de 1.5 millones de productos diarios en su planta de 26.000 m² en CABA, llegando a producir 2.000 toneladas de productos por mes. Son los creadores del alfajor Triple y es el líder indiscutido en la categoría con el 76% del mercado. Además, fabrican galletitas dulces, chocolatada, budines, pan dulce, confituras y café, entre otros productos. La empresa apuesta a seguir creciendo, por lo que está invirtiendo en automatizar las líneas para producir un

La empresa apuesta a seguir creciendo, por lo que está invirtiendo en automatizar las líneas para producir un 30% más de volumen en alfajores para este año, lo que ayudará a mantener el caudal de empleados, incluso hasta incorporar nuevos.

“El kiosco sigue siendo el corazón del negocio, representando aproximadamente el 65% de nuestras ventas. Un 20% se mueve a través de los locales de venta de distribuidores y el resto en cadenas de supermercados y golotecas”.

30% más de volumen en alfajores para este año, lo que ayudará a mantener el caudal de empleados, incluso hasta incorporar nuevos.

Claudio Messina, director de Marketing y Comercial de la empresa, contó que “en 2025, crecimos un 26% en volumen. Actualmente, nuestra facturación se compone en un 55% por alfajores, un 20% por

galletitas, un 18% por la línea de fiestas (pan dulces y budines) y un 7% por productos innovadores que están en su etapa inicial. El alfajor sigue siendo el motor principal, fabricamos un millón y medio de unidades por día y todo lo que fabricamos lo vendemos”. Y en cuanto a los canales de distribución, Messina agregó que “el kiosco sigue siendo el corazón del negocio, representando aproximadamente el 65% de nuestras ventas. Un 20% se mueve a través de los locales de venta de distribuidores y el resto en cadenas de supermercados y golotecas”.

De acuerdo a relevamientos regionales en todo el país, el número estimado de consumo de alfajores diarios es de 12 millones de unidades, lo que hace un total de 4.380 millones de alfajores al año y el consumo per cápita anual en argentina es de casi 101 alfajores por año por habitante.

Tras consolidarse como líderes en alfajores, cookies y pan dulce, Fantoche inició en 2025 un ambicioso plan de exportación. La conquista comenzó en países limítrofes, para luego extenderse a América del Sur y ya se proyecta al resto del mundo, adaptando su tecnología para que el sabor del auténtico alfajor nacional llegue intacto a cualquier continente. <<

"Pescado Raúl", el hit de Joaquín Levinton, tiene dos versiones clásicas y exquisitas.

lanzamientos

Jonathan Castro, director general de Good Show Snacks, comparte la estrategia de crecimiento de la compañía, marcada por la innovación en productos, la ampliación de su capacidad productiva y una fuerte apuesta por diferenciarse en un mercado de consumo dinámico.

“El

mercado en el mundo del snack viene creciendo positivamente”

En el marco de Expo Golosinas 2026, Good Show Snacks se destacó con una propuesta de alto impacto, reafirmando su posicionamiento dentro del segmento. Desde el evento Jonathan Castro, director general de la compañía, nos detalló los últimos lanzamientos, el comportamiento del consumidor y los planes de expansión que acompañan el crecimiento sostenido de la categoría.

—¿Qué presentaron en la Expo?

—En Expo Golosinas 2026 presentamos un stand distinto, nunca visto. Quisimos innovar, como venimos haciendo hace años, con un stand de pantallas de 4 metros 360°, donde realmente tuvimos una presencia única y de alto impacto, mostrando desde el campo la producción en la planta, todos nuestros productos y el marketing que pueden ver en las redes sociales.

—¿Cuáles fueron sus últimos lanzamientos?

Stand de la marca en Expo Golosinas 2026.

—En abril del 2025 lan-

zamos varios productos: papas fritas saborizadas en crema y cebolla, picante, kétchup. La nueva novedad para este año viene acompañada del mundial: son papas fritas sabor asado con chimichurri, además de palitos salados sabor queso y sabor jamón; y varios productos que tenemos en diferentes gramajes para ampliar el surtido y llegar a más clientes.

“Estamos realizando una gran ampliación de nuestro nuevo centro logístico de 6.000 metros cuadrados, donde también en el transcurso de este año estaremos ampliando nuestra producción al doble de lo que tenemos hoy”.

—¿Cómo ven al mercado y los consumidores hoy en día?

—El mercado en el mundo del snack viene creciendo positivamente. Consumidores tenemos de distintos perfiles, como siempre las generaciones más grandes consumiendo lo clásico, pero tenemos

generaciones muy divertidas y dinámicas, donde todo pasa más rápido y donde también se cansan rápido, por eso necesitan sabores diferentes e innovadores.

—Además de los lanzamientos, ¿Han realizado cambios en la estructura, fábrica, empresa en general, en el último tiempo?

—Si. Estamos realizando una gran ampliación de nuestro nuevo centro logístico de 6.000 metros cuadrados, donde también en el transcurso de este año estaremos ampliando nuestra producción al doble de lo que tenemos hoy. Esto es gracias a la alta demanda que estamos teniendo en el crecimiento de Good Show Snacks.

Con una categoría en expansión y consumidores cada vez más abiertos a la innovación, el negocio del snack encuentra oportunidades en la diversificación de sabores, formatos y experiencias.

En ese contexto, la inversión en capacidad productiva, el fortalecimiento logístico y una estrategia centrada en la diferenciación aparecen como claves para sostener el crecimiento y ganar competitividad en un mercado en constante evolución. <<

Leonel Báez, responsable comercial, habló con Revista RETAIL sobre la evolución del segmento alfajorero, los nuevos hábitos de consumo y la estrategia de la compañía, enfocada en la innovación de productos y la mejora continua de sus procesos.

“Este

año tenemos previstos nuevos lanzamientos”

En el marco de Expo Golosinas 2026, la compañía presentó sus últimas novedades con foco en el desarrollo de productos diferenciales dentro de la categoría alfajores, apostando a ingredientes de calidad y nuevas propuestas pensadas para un consumidor cada vez más selectivo.

“Presentamos el alfajor 72% cacao elaborado con harina de almendras y arroz, sin harinas de trigo, en dos presentaciones: regalería por 8 unidades y

exhibidora por 12”, explicó Leonel Báez, responsable comercial de Cachafaz.

Este lanzamiento se enmarca en una estrategia que busca ampliar el portafolio y captar nuevas ocasiones de consumo. “Nuestros últimos lanzamientos fueron el alfajor 72% cacao, el mini alfajor regalería por 6 unidades y el marroc en presentaciones de 6 y 12 unidades”, detalló.

En esa misma línea, la compañía anticipa que continuará apostando al desarrollo de nuevos

productos. “Sí, este año tenemos previstos nuevos lanzamientos. Aún no podemos dar más información”, adelantó Báez.

El crecimiento del segmento alfajorero aparece acompañado por un escenario cada vez más competitivo, con la irrupción de nuevas marcas y propuestas. “Vemos varias marcas emergentes del segmento alfajorero, mientras que, al menos en nuestro caso, los consumidores son cada vez más exigentes, buscando un alimento de calidad más que por su cantidad, con la intención de generar una experiencia o momento diferencial”, analizó.

Este cambio en el comportamiento del consumidor obliga a las empresas a repensar sus estrategias, priorizando atributos como la calidad de los ingredientes, la diferenciación y el valor agregado por sobre el volumen.

En paralelo, la compañía viene avanzando en mejoras internas para acompañar este proceso de crecimiento. “Si bien uno de nuestros lemas es la mejora continua, en este último tiempo trabajamos en la automatización de una de nuestras principales máquinas”, señaló.

De esta manera, la firma busca fortalecer su capacidad productiva y optimizar sus procesos, en un contexto donde la eficiencia y la consistencia en la calidad resultan clave para competir en el mercado.

Con una categoría en expansión y consumidores cada vez más orientados a la experiencia, la combinación de innovación, inversión y enfoque en la calidad aparece como el camino elegido para consolidar su posicionamiento dentro del segmento alfajorero. <<

El alfajor 72% cacao es uno de los últimos lanzamientos que realizó Cachafaz.

“Presentamos el alfajor 72% cacao elaborado con harina de almendras y arroz, sin harinas de trigo, en dos presentaciones: regalería por 8 unidades y exhibidora por 12”.

Randstad y el futuro del talento en retail

En una entrevista exclusiva con Germán Ruiz, director de Outsourcing de Randstad Argentina, analizamos el presente de una de las industrias más dinámicas del país. Desde la estabilización del consumo hasta la nueva apuesta de la compañía por soluciones logísticas integrales para el sector.

Con más de 45 años de trayectoria en el país, Randstad se ha consolidado como el socio estratégico indiscutido para el sector retail. En un contexto económico desafiante, la compañía no solo mantiene su liderazgo en la provisión de talento, sino que evoluciona hacia servicios de alto valor agregado. Conversamos sobre la demanda actual, las competencias del futuro y el ambicioso despliegue de su unidad de logística para retail.

—¿Qué importancia tiene hoy el sector retail dentro de la actividad de Randstad? —El retail es, históricamente, uno de los pilares fundamentales para nuestra operación en Argentina. La gran mayoría de los principales players del sector —desde cadenas de supermercados nacionales hasta grandes superficies y cadenas de

diferentes rubros con presencia nscional— son clientes nuestros. Nuestra relación no es solo de provisión de personal, sino que nos integramos en su cadena de valor. A través de nuestra unidad de Trade Marketing, por ejemplo, brindamos soluciones que van desde la exhibición y promoción hasta la auditoría en los puntos de venta. El retail nos exige una capilaridad federal que pocas empresas pueden ofrecer: con nuestra red de 25 oficinas en todo el país, garantizamos que una marca pueda realizar una acción de sampling o reposición simultánea en CABA y GBA, Córdoba, Salta, Neuquén, Bahía Blanca, Tucumán, Rosario y Mar del Plata, por nombrar solo unos ejemplos entre muchos otros, con la misma calidad de ejecución.

—¿Cómo evolucionó en los últimos años la demanda de talento por parte de las empresas del sector?

—Hemos transitado un camino de mucha incertidumbre y complicaciones de la macro que impactaron en el nivel de consumo y por ende en el nivel de actividad de la industria. Durante 2024 el consumo masivo enfrentó una contracción de dos dígitos que el leve repunte de 2025 no llegó a compensar, por eso la expectativa es que 2026 sea el año de la estabilización y recuperación de niveles de actividad que permitan retomar los proyectos de

“Se está invirtiendo mucho en capacitación digital. En Randstad, entendemos que el desarrollo de talento debe ser continuo”.

“El retail nos exige una capilaridad federal que pocas empresas pueden ofrecer: con nuestra red de 25 oficinas en todo el país, garantizamos que una marca pueda realizar una acción de sampling o reposición simultánea”.

expansión y apertura de nuevas bocas, y con ellos los planes de contratación que dinamicen la demanda laboral del sector.

Si bien la coyuntura no nos permite hablar de un crecimiento explosivo aún, sí detectamos una reactivación gradual. La demanda pasó de ser puramente transaccional —cubrir vacantes por rotación— a ser mucho más estratégica, enfocada en la eficiencia operativa. Las empresas hoy buscan perfiles que no solo ejecuten una tarea, sino que ayuden a sostener el margen del negocio en un contexto de consumo aún débil.

—¿Cuáles son hoy los perfiles más buscados por las compañías de retail?

—La demanda laboral se concentra principalmente en tres frentes. Por un lado, las posiciones de alta rotación que garantizan la continuidad del negocio físico: cajeros/as y repositores/as siguen siendo los perfiles con mayor volumen de búsqueda en todo el país para cubrir la operación en tiendas. Por otro lado, la integración vertical en las

cadenas de retail y la creciente relevancia estratégica de la gestión de la cadena de abastecimiento, impulsan la demanda de perfiles de logística dentro del retail, como pueden ser los operarios de depósito especializados, especialistas en ruteo, clarkistas, entre otros. Finalmente, el crecimiento sostenido del canal online ha disparado la necesidad de operarios especializados, así como de distribuidores domiciliarios, auditor de ruteo y principalmente de pickers y packers. Estos últimos son roles críticos hoy, ya que de su velocidad y precisión en el armado de pedidos depende la promesa de entrega al cliente final, y por ende de la experiencia de compra online.

En paralelo a estos tres frentes, desde el área de professional de Randstad acompañamos a los principales actores de la industria en la cobertura de posiciones de mandos medios y gerenciales en todas las áreas, desde administración y finanzas, comercio exterior, RRHH, tecnología y operaciones, así como ingenieros y profesionales especializados en logística y Supply Chaín.

—¿Qué habilidades o competencias valoran más las empresas al momento de contratar?

—Hoy buscamos un mix muy equilibrado, combinando conocimientos técnicos de la función, con habilidades socioemocionales

o habilidades blandas. En cuanto a las soft skills, la proactividad y el dinamismo son innegociables debido a la naturaleza operativa del sector. También la comunicación efectiva y la empatía, especialmente en de contacto con el cliente donde la exigencia del consumidor es alta.

En términos técnicos, valoramos mucho el manejo de herramientas de depósito, como zorras eléctricas, y la familiaridad con sistemas de gestión de stock y WMS (Warehouse Management System o Sistema de Gestión de Almacenes) y plataformas digitales de eCommerce.

La adaptabilidad al cambio es quizás la competencia reina: el retail evoluciona constantemente por la tecnología y los nuevos hábitos de consumo, y necesitamos colaboradores que se sientan cómodos en medio de ese proceso de cambio y transformación de la industria.

—¿Cómo impacta la digitalización y el eCommerce en la demanda laboral? —Sin dudas hay un impacto creciente. El eCommerce ya no es un "extra", es el corazón de la estrategia de crecimiento y desarrollo de mercado. Esto ha desplazado parte de la demanda laboral desde el salón de ventas hacia los centros de distribución y las "dark stores". Además, la digitalización ha profesionalizado los roles tradicionales. Hoy, un repositor de Randstad utiliza nuestra APP para subir fotos de la góndola en tiempo real, geolocalizar su ruteo y reportar quiebres de stock. La

“La

adaptabilidad al cambio es quizás la competencia reina: el retail evoluciona constantemente por la tecnología y los nuevos hábitos de consumo, y necesitamos colaboradores que se sientan cómodos en medio de ese proceso de cambio y transformación de la industria”.

tecnología no reemplaza a la persona, sino que potencia su productividad y brinda información valiosa para la toma de decisiones del cliente.

—¿Qué desafíos enfrentan hoy las empresas de retail para atraer y retener talento?

—El principal desafío es la velocidad de cobertura de las vacantes y reclutar al talento con las habilidades que demanda la evolución de la industria en la actualidad. En un sector de alta rotación y dispersión geográfica, atraer talento calificado en tiempos récord es complejo. Por eso, en Randstad apostamos a nuestra base de datos precalificada y al uso de Inteligencia Artificial para el screening inicial de candidatos. Lograr compromiso y permanecía, por su parte, requiere ofrecer un buen ambiente de trabajo, oportunidades de desarrollo y planes de capacitación y opciones de flexibilidad, en la medida en que la posición lo permita. Además, el talento prioriza empresas con valores y cultura con las que pueda identificarse, por eso es que es cada vez más importante trabajar desde las organizaciones en lo que transmite la marca empleadora. Las empresas del sector de retail en particular tienen una gran oportunidad para posicionar sus propuestas de valor al empleado y potenciar el atractivo empleador.

—¿Qué cambios detectan en la

dinámica laboral, especialmente en roles de tienda y operaciones?

—Notamos una tendencia hacia la polifuncionalidad y la especialización en logística de cercanía. Las operaciones de tienda ya no son solo de venta; muchas sucursales funcionan ahora como centros de despacho (pick-up points). Esto requiere que el personal operativo tenga una visión más integral del proceso logístico, desde que ingresa el producto hasta que sale por la línea de cajas o en la bolsa de un picker.

—¿Cómo trabajan las empresas del sector la capacitación y el desarrollo de sus equipos?

—Se está invirtiendo mucho en capacitación digital. En Randstad, entendemos que el desarrollo de talento debe ser continuo. Capacitamos a nuestro personal en el uso de herramientas tecnológicas propias y de los clientes, así como en seguridad e higiene. Además, fomentamos que los mandos medios y perfiles de gestión desarrollen una visión estratégica y capacidad de resolución de problemas, competencias clave para liderar equipos en entornos de alta presión operativa.

—¿Qué tendencias esperan para el empleo en retail en los próximos meses?

—Nuestra visión a corto y mediano plazo es moderadamente optimista. Prevemos una demanda estabilizada con picos en temporadas altas y eventos especiales de consumo (Hot Sale, Cyber Monday, vuelta a clases, Navidad y fin de año). Las perspectivas de consolidación de la reactivación de la industria vendrá de la mano de la recuperación del poder adquisitivo, la reactivación del consumo y el crecimiento de la actividad económica. Mientras tanto, las oportunidades se concentrarán en roles que aporten eficiencia y en aquellos vinculados directamente a la transformación digital y la logística de última milla.

—¿Qué proyectos o iniciativas tiene Randstad previstos para 2026 vinculados al sector y al desarrollo de talento?

—Para 2026, nuestro gran objetivo es consolidar la nueva línea de soluciones integrales en logística para retail. Entendemos que

la logística es hoy el mayor cuello de botella y, a la vez, la mayor oportunidad del sector. Por ello, estamos desplegando una oferta que combina nuestro expertise en gestión de talento con una operatividad logística de punta: desde la gestión de centros de distribución y depósitos in-house, hasta el copacking, etiquetado y la preparación de pedidos (picking/packing) con altos estándares de calidad y seguridad.

Queremos ser el socio que no solo provee a la persona, sino que gestiona el proceso logístico completo, permitiendo que las empresas de retail se enfoquen en su core business. Además, seguiremos profundizando la integración de IA en nuestros procesos de selección, siempre bajo supervisión humana para garantizar búsquedas diversas, equitativas y libres de sesgos, asegurando que el talento que llega al retail argentino sea el mejor preparado para los desafíos que vienen.

Asimismo, vamos a seguir apostando por las soluciones especializadas de tercerización de merchandisers y repositores de trade marketing y perfiles especializados para la exhibición y reposición en el punto de venta. Seguiremos apoyando al retail, desde la reposición hasta la auditoría del punto de venta, con soluciones integrales que aportan talento y herramientas de tecnología que permiten gestionar en base a datos e información en tiempo real.

La mirada de Germán Ruiz refleja un retail en plena transformación, donde la recuperación del consumo aparece como una condición necesaria, pero no suficiente. El verdadero desafío pasa por ganar eficiencia, profesionalizar procesos y adaptarse a una dinámica cada vez más atravesada por la tecnología y la logística. En ese escenario, el talento deja de ser solo un recurso operativo para convertirse en un factor estratégico, capaz de sostener la operación, mejorar la productividad y acompañar la evolución del negocio. La capacidad de integrar personas, procesos y herramientas será, en definitiva, lo que defina a los protagonistas de la próxima etapa del sector. <<

Mix

El primer café con sello argentino

Lo que comenzó como un ambicioso proyecto de innovación, hoy se materializa en un hito sin precedentes para la industria nacional: el primer café con sello de origen cultivado, cosechado y procesado íntegramente en suelo argentino.

Tras superar con éxito la fase de pruebas oleaginosas, Cabrales S.A y el Gobierno de Tucumán, a través del IDEP (Instituto de Desarrollo Productivo), presentaron un producto con identidad propia que marca un antes y un después: Argentina tiene el potencial para dejar de ser solo un país importador de café y empezar a integrarse al selecto grupo de productores de origen.

Auriculares tecnológicos

Sony presentó en Argentina la próxima generación de su aclamada serie 1000X, los auriculares con cancelación de ruido verdaderamente inalámbricos WF-1000XM6. Con el legado de la serie 1000X, los WF-1000XM6 ofrecen destacada calidad de sonido con la mejor precisión de cancelación de ruido, calidad de llamadas y conectividad mejoradas en comparación con el modelo antecesor WF-1000XM5, y un diseño ergonómico que se ha optimizado para lograr un cómodo calce.

Pensada para compartir

Las propuestas gastronómicas pensadas para compartir siguen ganando protagonismo en la escena urbana. En ese contexto, Mila & Go y Mr Tasty presentan su nuevo balde mixto, una opción abundante que reúne algunos de los productos más elegidos de la marca en un solo combo.

Comenzó una nueva temporada

Con la llegada de la nueva estación, el hogar vuelve a ganar protagonismo. Es tiempo de sumar capas, elegir telas más abrigadas y renovar los espacios para acompañar los primeros días de frío.

En ese marco, Arredo presentó sus nuevos productos de otoño–invierno, con líneas pensadas para todos los ambientes del hogar. Bajo el concepto “Nuevo, bueno, bonito y barato”, la campaña busca acercar opciones con diseños propios, de buena calidad y a precios accesibles.

El concepto que atraviesa la temporada es la presencia de rayas como el lenguaje visual y tendencia del año, un patrón que aparece tanto en textiles para todas las medidas de cama como en opciones de cocina y deco. La

propuesta apunta a ofrecer alternativas que conecten con jóvenes adultos y con quienes prefieren estilos súper combinables.

En acolchados, mantas y frazadas destacan texturas abrigadas y confortables como plush, velvet, jacquard, corderoy y corderito, además de pluma y piel sintética. También hay opciones reversibles, que permiten variar el diseño sin tener que gastar de más.

En cuanto a la paleta de colores, predominan tonos neutros y cálidos como crudo, gris, rosa, azul y verde, que funcionan como base para crear espacios serenos y equilibrados. El resultado es una propuesta versátil que permite combinar texturas y estampas para lograr ambientes más acogedores durante el invierno.

Los auriculares WF-1000XM6 ofrecen el mejor rendimiento de cancelación de ruido del mundo, con un 25 % más de reducción del ruido en comparación con el modelo anterior WF-1000XM5. Más especialmente, los WF-1000XM6 aumentan el rendimiento en el rango de frecuencia medio a alto. El ruido de frecuencia media a alta es común en los entornos cotidianos, y los WF-1000XM6 permiten escuchar con notable tranquilidad, incluso en situaciones desafiantes como al viajar en vehículos o pasar tiempo en cafeterías.

Pensado especialmente para quienes disfrutan de un buen “bajón” entre amigos, el nuevo lanzamiento combina hamburguesas, milanesas y papas fritas en una propuesta ideal para compartir.

DIRECTV lanzó su propia línea de televisores inteligentes

La compañía de tecnología, conectividad, entretenimiento e información ofrece el producto a través de sus canales de venta directa. Próximamente abrirá el juego a cadenas de retail y distribuidores aliados en todo el país.

En la antesala del evento deportivo más esperado del planeta, DIRECTV dio un paso estratégico que amplía su rol dentro del ecosistema del consumo tecnológico: la compañía lanzó al mercado argentino su primera línea de televisores inteligentes de marca propia, una apuesta que combina hardware, contenido premium y financiamiento, y que abre nuevas oportunidades para el canal retail y distribuidores en todo el país.

El debut se concreta con un Smart TV DIRECTV de 50 pulgadas con resolu-

ción 4K UHD, equipado con Google TV, y diseñado para ofrecer una experiencia integral de entretenimiento en el hogar. La iniciativa forma parte del proceso de transformación de la compañía, que evoluciona desde su histórico ADN como proveedor de TV paga hacia un modelo de media tech, donde convergen tecnología, conectividad, plataformas digitales y contenidos exclusivos.

Para DIRECTV, el lanzamiento del televisor propio no es un movimiento aislado, sino una extensión natural de su propuesta de valor. Con acceso a miles de aplicaciones, conectividad WiFi y Bluetooth, cuatro puertos HDMI y soporte para Dolby Vision, el dispositivo se posiciona dentro del rango más competitivo del segmento, con una relación precio–prestaciones especialmente atractivas para el consumidor local.

“Uno de los diferenciales clave es la integración con DGO, la plataforma de TV en vivo y streaming, lo que permite que el contenido —históricamente el principal activo de DIRECTV— llegue de manera directa y optimizada a la pantalla principal del hogar”, comentó Ignacio Herrou, country manager de la compañía para la Argentina.

Incluso, a través de DGO los usuarios acceden a un ahorro del 40% en el gasto mensual realizado en entretenimiento. La plataforma ofrece, por ejemplo, el Plan Streaming, que da acceso a canales nacionales; las 24

“Uno

de los diferenciales clave es la integración con DGO, la plataforma de TV en vivo y streaming, lo que permite que el contenido — históricamente el principal activo de DIRECTV— llegue de manera directa y optimizada a la pantalla principal del hogar”.

horas de Gran Hermano 2026 en vivo; DSPORTS, la señal deportiva más completa; y acceso a Disney+ Premium, Prime Video y HBO Max sin costo adicional.

Mundial, fútbol y una oportunidad comercial única

El lanzamiento de los Smart TV DIRECTV se produce en un contexto inmejorable: la compañía tiene los derechos de transmisión de los 104 partidos del próximo Mundial de la FIFA, que se disputará entre el 11 de junio y el 19 de julio en México, Estados Unidos y Canadá, con un formato ampliado de 48 selecciones.

La señal DSPORTS, disponible en DIRECTV y DGO, será la única en ofrecer la cobertura completa del torneo, un factor que suma peso específico a la propuesta del Smart TV, especialmente para un público que vive cada Mundial como una experiencia colectiva y emocional.

El televisor incorpora, además, un modo fútbol optimizado para transmisiones deportivas, pensado para mejorar la fluidez de imagen, los colores y el contraste, un detalle que conecta directamente con el ritual futbolero y refuerza el atractivo del producto en un año donde la demanda de pantallas suele crecer.

Financiamiento y bundles: una palanca para el retail En una primera etapa, los Smart TV

Ignacio

Herrou, country manager de la DIRECTV para la Argentina.

DIRECTV se comercializan a través de los canales propios de la compañía, con opciones de financiación de 6 a 12 cuotas fijas en pesos, asociadas a planes pospago que incluyen Plan Oro HD, DGO Full, Amazon Prime y Disney. También se prevén promociones y bundles exclusivos, una lógica comercial que apunta a maximizar el valor percibido por el usuario final.

“De cara a los próximos meses, la estrategia contempla la apertura del canal indirecto, con llegada a cadenas de retail y distribuidores, lo que convierte al producto en una alternativa interesante para sumar a la oferta en un contexto de consumo selectivo y alto interés por propuestas integradas”, comentó Herrou. Y señaló que no se descarta que la estrategia comercial se replique en otros países de la región más adelante, dado que la compañía opera también en Colombia, Ecuador, Perú, Uruguay y Chile.

Los televisores inteligentes son fabricados en Argentina por Newsan, uno de los principales referentes locales en tecnología de consumo, y cuentan con todas las certificaciones y estándares de

calidad del mercado. Este factor no solo garantiza confiabilidad, sino que también refuerza la competitividad logística y comercial para el canal.

Con este lanzamiento, DIRECTV se posiciona como un nuevo jugador en el negocio de televisores inteligentes, pero con una ventaja diferencial: el control de una oferta de contenido premium que cobra especial relevancia en un año mundialista.

Para el retail y los distribuidores, la propuesta abre la puerta a un producto con respaldo de marca, contenido exclusivo, financiamiento atractivo y alto potencial de demanda estacional.

En definitiva, una jugada pensada para que, cuando ruede la pelota, la experiencia esté garantizada desde la tribuna más importante: el living de los hogares argentinos. <<

Las pulgadas que tienen los televisores inteligentes que lanzó DirecTV.

Retailing

>> La Anónima adquirió parcialmente el fondo de comercio de la división de Hipermercados de Grupo Libertad. Con esta operación, la compañía incorporará un centro de distribución y 12 nuevas sucursales: cuatro ubicadas en la ciudad de Córdoba, dos en Tucumán y el resto distribuidas en Rosario, Salta, San Juan, Rafaela, Posadas y Santiago del Estero.

>> Danone y Arcor alcanzaron un acuerdo para adquirir el 51% de Mastellone Hnos. que permanecía en manos de la familia Mastellone y el fondo Dallpoint. De esta manera, a través de Bagley Latinoamérica, la sociedad que ambas compañías comparten pasará a controlar el 100% de La Serenísima, la principal empresa láctea del país. Por otro lado, Gonzalo Gebara será el encargado de asumir como CEO de la empresa que surgirá de la integración entre Mastellone Hnos., el negocio de lácteos de Danone en la Argentina y Logística La Serenísima.

>> Hogar Obrero avanza con la apertura de una nueva sucursal de Supercoop en Balvanera, prevista para mayo, y consolida así su regreso al supermercadismo porteño. El local funcionará sobre la calle Perón y se sumará a los ya inaugurados en San Telmo y Caballito.

>> El mayorista de consumo masivo Tyna puso en marcha en Rosario un autoservicio inteligente abierto al público, un formato que integra automatización logística y experiencia de compra en un mismo espacio. La propuesta se diferencia de otros desarrollos similares en el país por hacer visible el funcionamiento del sistema dentro del salón comercial.

>> Monti, el primer fast food de pastas de Argentina y líder indiscutido del segmento pastas en las app de delivery, anunció la apertura de su décimo local, que estará ubicado en el barrio de Mataderos.

>> La marca argentina Vacalin continúa su expansión y anunció la apertura de su tienda número 40, ubicada en Avenida Las Heras 3427, en el barrio porteño de Palermo. Con este nuevo local, la compañía refuerza su presencia en la Ciudad de Buenos Aires y acerca su propuesta de productos lácteos y gourmet a uno de los polos gastronómicos más concurridos de la capital.

>> La cadena supermercadista La Gallega participó en EuroShop 2026, la feria internacional más importante dedicada al comercio minorista, que se realizó en Düsseldorf. El objetivo del viaje fue conocer de primera mano las innovaciones que están marcando el futuro del sector y mantenerse cerca de las nuevas tendencias del retail global.

>> La cadena argentina de cafeterías Café Martínez abrirá su primera sucursal en Tartagal, Salta, en el marco de su plan de expansión en el interior del país. El nuevo local se ubicará frente a la plaza principal de la ciudad y promete convertirse en un nuevo punto de encuentro gastronómico para vecinos y visitantes.

>> El empresario argentino Eduardo Elsztain anunció a través de su cuenta de LinkedIn el desarrollo de un nuevo edificio de oficinas para Mercado Libre en el Polo DOT, en la Ciudad de Buenos Aires. El proyecto, impulsado junto a IRSA, implica una inversión de USD 50 millones y contará con una superficie de 15.000 m².

>> En línea con su plan de crecimiento regional, Casa do Construtor, la mayor red de franquicias de alquiler de maquinaria liviana para la construcción en América Latina, inauguró su primera sucursal en la ciudad de Córdoba, consolidando su expansión en el mercado argentino con un diferencial estratégico: la integración operativa con un polo comercial ya consolidado en el sector de materiales para la construcción en seco.

>> Staples inauguró en Tandil su primera sucursal fuera de la Ciudad de Buenos Aires y marcó así un nuevo paso en su expansión en la Argentina. El local, ubicado en Sarmiento 655, abrió sus puertas con la expectativa de consolidar la presencia física de la compañía en el interior del país.

>> La marca Adidas inauguró un nuevo outlet en el centro comercial Recoleta Urban Mall, ubicado en Vicente López 2050, en el barrio porteño de Recoleta. Con esta apertura —la primera del año para la compañía— la firma alcanza los diez locales outlet en el país.

>> Grido avanza con un plan de expansión que contempla su desembarco en Brasil como uno de los próximos pasos de su estrategia 2030. La compañía, que ya supera las 2.000 franquicias en la región, busca consolidar su crecimiento internacional en uno de los mercados más competitivos de América Latina.

>> Google Argentina inicia un nuevo capítulo en su trayectoria de 19 años en el país con el nombramiento de Juan Vallejo como su nuevo director general. En un momento en que la Inteligencia Artificial (IA) está transformando los negocios y expandiendo las capacidades de las personas, el ejecutivo asume este desafío con el objetivo de profundizar el compromiso de Google con el ecosistema digital local.

>> Unilever anunció un cambio en su conducción en la Argentina: a partir del 1 de julio, Daniel Cors asumirá como gerente general en reemplazo de Laura Barnator, quien dejará la compañía luego de una trayectoria de más de tres décadas.

>> Durante Semana Santa, Tortugas Open Mall (TOM) invitó a vivir una experiencia especial con propuestas pensadas para toda la familia, ofreciendo actividades y juegos llenos de entretenimiento.