Revista Vida y Éxito - Edición 219

EMPRESAS CON PROPÓSITO

ESPECIAL

EDUCACIÓN

FINANCIERA CORPORATIVA

EDUCACIÓN

TRANSFORMACIÓN

DIGITAL Y LIDERAZGO ADAPTATIVO

NEGOCIOS

GUILLERMO JAIME CALDERÓN

FUNDADOR Y PRESIDENTE de Grupo MIA

PARA NUEVOS DESAFÍOS CONOCIMIENTO Y LIDERAZGO TECNOLOGÍA

Impulsa tu crecimiento profesional con programas diseñados para la innovación, el liderazgo y el desarrollo de nuevas habilidades. Aprende de expertos, accede a herramientas de vanguardia y transforma tu futuro con una educación que inspira y trasciende.

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PBX: (502) 2423-8000

PROTAGONISTAS

Personajes a conocer en nuestros países.

PERISCOPIO

Corporación Lady Lee

Supérate, una plataforma que fortalece el desarrollo empresarial en Honduras.

ARTE

Paul Hunter

Cuando la luz se convierte en pintura.

PORTADA

Guillermo “Billy” Jaime Fundador de Grupo MIA.

MARCA DEL MES

Chopard

La conexión entre el lujo y el glamour.

NEGOCIOS

Mujeres que redefinen el liderazgo

Un encuentro que confirmó la fuerza, la visión y la incidencia del liderazgo femenino en el presente empresarial.

Grupo Promerica

Liderazgo femenino con visión regional.

Coca-Cola FEMSA

Impulsa el crecimiento de emprendedoras en Costa Rica y Nicaragua.

ESPECIAL

Empresas con propósito

Se distinguen porque tienen clara su razón de ser y la viven en cada decisión que toman.

NEGOCIOS

Heineken Costa Rica

Convierte a Costa Rica en pieza clave de su estrategia regional.

Gutis

Robots e IA marcan su salto tecnológico.

Transformación digital y liderazgo adaptativo en la banca

Una decisión estratégica que redefine cultura, talento y competitividad.

EDUCACIÓN

Educación financiera: inversión con sentido

Los programas de educación financiera corporativa constituyen una ventaja competitiva real para las empresas.

NEGOCIOS

MyM Mercadotecnia

Estrategia con visión de futuro.

SALUD

Dormir bien para vivir mejor

Conseguir un sueño reparador se ha convertido en el superpoder silencioso que transforma el cuerpo y la mente.

ESPECIAL

Copa del Mundo de la FIFA 2026

La IA, el nuevo jugador de la Copa del Mundo de la FIFA 2026.

NEGOCIOS

Viajar con propósito

Cuando el destino también transforma.

Liderazgo y legado

La mujer en la empresa familiar.

ESTILO DE VIDA

Santa Lucía

Una historia que se camina, se escucha y se siente.

RRHH

La nueva carta de presentación

Cómo construir una reputación profesional en la era digital.

NEGOCIOS

El poder silencioso

Lo que influye en las decisiones de la empresa familiar.

TECNOLOGÍA

Compra inteligente

Qué tomar en cuenta para comprar un smartphone.

ECONOMÍA

Perspectivas 2026

Ejecutivos fit

Cuando el liderazgo también se entrena.

¿Cómo crecerá económicamente América Central en 2026?

CONECTA2

Celebramos la decisión de permanecer

LISTA DE INVITADOS

CEO CLUB

Federico Greppi y Diego Mora.

Roberto J. Argüello rjarguello@ceoadvisors.us PUBLISHER

CONSEJO EDITORIAL

Presidenta: Carla Ortiz de Martínez

Javier A. Sandoval, Carlos I. Aizpurúa, Mario Enrique Sáenz, Alejandro S. Hurtado, José Antonio de Cote, Eduardo Horvilleur, Martha Baldizon, Jan Luis Piantini y Rodolfo Dumas

DIRECTORA COMERCIAL

Magally Leiva / comercial@vidayexito.net

DIRECTOR EDITORIAL

Luis Diego Quirós / luisdiego@vidayexito.net

EDITORES

Arturo Castro / arturo@vidayexito.net

Karla Echavarría / karla@vidayexito.net

Susana Ruiz / susana@vidayexito.net

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Milagros Sánchez Pinell / milagros@vidayexito.net

Karen Retana / karen@vidayexito.net

DIRECTOR DE ARTE

Randy González / randy@vidayexito.net

DISEÑO GRÁFICO

César González / cesar@vidayexito.net

DIRECTORA DE MEDIOS DIGITALES

Norma Serrano / nserrano@vidayexito.net

NORTHERN MEDIA GROUP

Presidente de la Junta Directiva: Roberto J. Argüello Vicepresidente Ejecutivo: Alejandro Hurtado

OFICINAS COMERCIALES

MIAMI

Romel Briceño (786) 2628779 rbriceno@vidayexito.net

Jan Luis Piantini (305) 833-1528

GUATEMALA

Marvin Aceituno (502) 5446-5272 marvin@vidayexito.net

José Fernando Aragón (502) 4413-5052 fernando@vidayexito.net Oficina (502) 2375-7730

NICARAGUA

Alejandro Hurtado (505) 8721 8888 ashurtado@vidayexito.net

COSTA RICA

Magally Leiva (506) 8810 9703 magally@vidayexito.net

PANAMÁ, HONDURAS, EL SALVADOR Y REPÚBLICA DOMINICANA

Magally Leiva / magally@vidayexito.net

Para suscripciones suscripciones@vidayexito.net

Por Roberto J. Argüello Chairman Northern Media Group rjarguello@ceoadvisors.us

En esta edición hay un hilo conductor que merece ser resaltado: los negocios que perduran son los que entienden que crecer es insuficiente; hay que hacerlo con sentido y con propósito. La historia de Guillermo “Billy” Jaime inicia ese tema con claridad. Su trayectoria confirma que el propósito puede convivir claramente con la rentabilidad, y puede convertirse en su mejor soporte cuando se traduce en ejecución, escala y resultados concretos para miles de personas.

Esa idea encuentra eco en nuestro especial sobre empresas con propósito. Hoy, la ventaja competitiva se construye desde varios aspectos, además del margen o la cuota de mercado, y se edifica desde la coherencia. Cuando una organización entiende por qué existe y alinea sus decisiones con esa razón de ser, fortalece su cultura, atrae talento y gana legitimidad. El verdadero riesgo, como bien se plantea, es convertir el propósito en un discurso vacío.

Guillermo “Billy” Jaime, y el éxito de las empresas con propósito

Otro de los temas que tratamos es la transformación digital en la banca, un aspecto que añade una capa más a esta reflexión. Digitalizar es diferente a modernizar la fachada, es revisar la cultura, las capacidades y el liderazgo para responder mejor a un cliente que exige agilidad, seguridad y cercanía. La tecnología, cuando es bien entendida puede ampliar el acceso a las finanzas, la confianza y la inclusión.

Finalmente, otro artículo que va en esta línea es el de los viajes con propósito, que nos recuerda que esta nueva lógica también alcanza al consumidor que busca descanso, vacaciones y bienestar. Hoy el lujo es mucho más que comodidad, ahora se mide en autenticidad, respeto y huella. Esa quizá sea la gran señal de nuestros tiempos. En las empresas, en los bancos, en el turismo y en cualquier negocio, el valor más sólido será el que logre combinar la rentabilidad con el propósito.

Mejores Empresas ofrece un diagnóstico integral para potenciar el éxito de tu compañía. Se basa en una metodología que identifica y recomienda mejores prácticas en todas las áreas de tu negocio.

1. Crecimiento en ventas

2. Margen operativo

3. Administración de activos

4. Fortalezas y factores externos

5. Talento y sostenibilidad

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Personajes a conocer en nuestros países

¿Está interesado en desarrollar nuevas relaciones de negocio y nuevos proyectos en nuestra región? En esta sección le presentamos a algunas personalidades y líderes empresariales que nuestro chairman Roberto J. Argüello recomienda conocer.

SUPÉRATE, UNA PLATAFORMA DE CORPORACIÓN LADY LEE QUE FORTALECE

EL DESARROLLO EMPRESARIAL EN HONDURAS

Corporación Lady Lee continúa consolidando su programa de responsabilidad social empresarial Supérate como una plataforma integral de formación que impulsa el desarrollo de capacidades en los actores de su ecosistema empresarial: emprendedores, colaboradores, proveedores Mipymes, clientes e inquilinos de sus centros comerciales.

A través de un enfoque estructurado, el programa promueve el crecimiento sostenible mediante capacitaciones diseñadas para fortalecer habilidades clave en la gestión de negocios, contribuyendo así al desarrollo económico de Honduras y al fortalecimiento de la cadena de valor de la corporación.

Como parte de sus iniciativas recientes, se llevó a cabo la conferencia “Comercio Responsable” en City Mall San Pedro Sula y Tegucigalpa, en alianza con la Secretaría de Gobernación. Esta jornada brindó a los

inquilinos herramientas clave para comprender y aplicar la Ley de Protección al Consumidor, promoviendo prácticas comerciales responsables que fortalecen la confianza con los clientes.

Durante la jornada se abordaron temas fundamentales como los derechos de los consumidores, las obligaciones y prohibiciones para las empresas, las prácticas abusivas en el comercio, así como la correcta aplicación de beneficios como el descuento al adulto mayor y a personas con discapacidad, fortaleciendo así el cumplimiento normativo y la ética empresarial.

El programa abarca áreas fundamentales como finanzas, tributación, servicio al cliente, marketing, redes sociales, logística, gestión de talento humano y empoderamiento, entre otras. Estas formaciones son impartidas por expertos, altos ejecutivos de la corporación y aliados estratégicos provenientes del sector público, académico y gremial.

A la fecha, Supérate ha impactado a más de 4000 colaboradores, 285 clientes de la división inmobiliaria, 160 proveedores y decenas de emprendedores, consolidándose como un programa de alto impacto en la profesionalización y sostenibilidad de negocios en Honduras.

“Impulsar prácticas empresariales responsables y fortalecer capacidades en todos los niveles es clave para generar crecimiento sostenible. En Supérate trabajamos continuamente para brindar herramientas que permitan a los participantes desarrollar negocios más sólidos, competitivos y alineados con las mejores prácticas”, señala Fabián Flores, jefe de Asuntos Corporativos de Corporación Lady Lee.

Con Supérate, Corporación Lady Lee reafirma su compromiso con el desarrollo socioeconómico de la región, generando espacios de aprendizaje para quienes forman parte de su entorno empresarial y contribuyen a una economía más dinámica y sostenible.

Inauguración de NOVABES, la nueva planta de Grupo Bimbo en El Salvador, clave para fortalecer su operación regional y ampliar su capacidad productiva.

GRUPO BIMBO REFUERZA SU APUESTA REGIONAL CON NUEVA PLANTA EN EL SALVADOR

Grupo Bimbo inauguró NOVABES, una nueva panadería ubicada en Apopa, El Salvador, con la que fortalece su plataforma productiva en América Central y consolida al país como un punto estratégico dentro de su red regional de operaciones. La apertura marca un nuevo paso en la apuesta de largo plazo de la compañía por el desarrollo económico, social y ambiental del mercado salvadoreño.

Con más de 30 años de presencia en El Salvador, la empresa amplía ahora su capacidad de abastecimiento en categorías como panificados y tortillas, en respuesta a una demanda

regional en crecimiento. NOVABES integra áreas de producción, almacenamiento de materias primas, logística, un centro de distribución de más de 4000 metros cuadrados y un edificio administrativo, todo bajo estándares orientados a la calidad, la seguridad y la eficiencia operativa.

Uno de los elementos más relevantes del proyecto es que se convierte en la primera panadería de Grupo Bimbo en operar bajo el régimen de Zona Franca de alimentos en El Salvador, un hito que fortalece la competitividad logística del país y facilita el acceso a nuevos mercados en la región. A esto se suma el uso de tecnología de última generación y

una concepción alineada con criterios de eficiencia energética, uso responsable de recursos y estándares ambientales vinculados a la estrategia global de sustentabilidad de la empresa. La compañía también subraya el impacto de la planta en la generación de empleo formal, el desarrollo de capacidades locales y la dinamización económica.

Para Sebastián Reynoso, director general de Bimbo Región Latin Centro, la inauguración de NOVABES refleja la confianza de la empresa en El Salvador y su visión de crecimiento sostenible en Centroamérica, guiada por su propósito de “Alimentar un Mundo Mejor”.

COSUITE SE EXPANDE A FORT LAUDERDALE, FORTALECIENDO SU

PRESENCIA EN EL SUR DE

LA FLORIDA

CoSuite, el proveedor de coworking boutique premium y oficina virtual, anunció la apertura de su nueva ubicación en Fort Lauderdale, marcando un hito significativo en el continuo crecimiento de la compañía en el sur de la Florida.

Con esta expansión, CoSuite ahora opera en los condados de Miami-Dade, Broward y Palm Beach, estableciendo una fuerte presencia en los corredores comerciales más influyentes de la región. La medida refuerza el compromiso de la compañía de servir a empresarios, startups, profesionales remotos y empresas internacionales que buscan un posicionamiento estratégico en el dinámico panorama económico del sur de la Florida.

La nueva ubicación de Fort Lauderdale se basa en la huella establecida de CoSuite en Brickell y Boca Ratón. En conjunto, las tres ubicaciones crean una red integrada de espacios de trabajo premium, salas de reuniones totalmente equipadas y servicios de soporte empresarial, lo que permite a los miembros operar sin problemas en múltiples ciudades bajo una marca unificada.

Los miembros de la comunidad de CoSuite en Boca Ratón y Fort Lauderdale pueden acceder sin problemas a los estudios de podcast y las suites de producción de video en la vibrante ubicación de Brickell de CoSuite, transformando el espacio de trabajo en un centro para la narración de historias, la visibilidad y el edificio de marca moderna.

Un importante impulsor de esta expansión es la creciente demanda de soluciones de negocio flexibles y de alta credibilidad, en particular oficinas virtuales. Los servicios de oficina virtual de CoSuite permiten a las empresas establecer una dirección profesional en los principales mercados

del sur de la Florida sin la necesidad de una oficina física a tiempo completo. Para los empresarios que operan de forma remota o internacional, este modelo ofrece una mayor credibilidad, estructura operativa y presencia local, preservando al mismo tiempo la flexibilidad global.

Más allá del coworking tradicional, CoSuite continúa evolucionando hacia un ecosistema empresarial integral. Sus ofertas incluyen oficinas

privadas, espacios de reuniones, programación comunitaria, estudios de producción de podcasts e iniciativas de contenido digital.

La apertura de Fort Lauderdale refleja la visión más amplia de CoSuite de crear entornos estratégicamente ubicados y de diseño avanzado que permitan a las empresas modernas escalar de manera eficiente mientras mantienen una fuerte presencia profesional.

BAC CULMINA COMPRA DE MULTIBANK EN PANAMÁ

BAC anunció la culminación de la compra mayoritaria de acciones de Multi Financial Group (MFG), propietario de Multibank y sus subsidiarias, con lo cual se convierte en el accionista controlador del grupo y, en consecuencia, de Multibank. Este paso representa un avance estratégico clave para BAC en Panamá y allana el camino hacia una futura fusión entre BAC Panamá y Multibank, aunque dicho proceso todavía deberá contar con la aprobación de la Superintendencia de Bancos de Panamá.

Mientras se obtiene esa autorización, ambas entidades seguirán operando de manera independiente, sin cambios inmediatos en sus productos, servicios ni canales de atención. BAC subrayó que cualquier modificación se realizará de forma gradual, será comunicada previamente y contará con acompañamiento para los clientes, garantizando además la disponibilidad de sus fondos durante todo el proceso.

Rodolfo Tabash, presidente y CEO de BAC, destaca que esta operación permitirá llevar a los panameños el alcance regional, la solidez financiera

y las capacidades digitales de la entidad. También aseguró que el proceso avanzará con total claridad regulatoria y con el objetivo de que los clientes perciban mejoras concretas en su experiencia diaria.

Según BAC, la integración ofrecerá más valor, más soluciones y mayores oportunidades para personas y em-

presas en Panamá. La futura entidad combinada dispondrá de una plataforma más robusta para innovar, ampliar beneficios y fortalecer el acompañamiento a sus clientes, respaldada por capacidades digitales, fortaleza financiera y estándares de servicio reconocidos. Todo esto se apoya, además, en los resultados financieros divulgados recientemente por BAC en la región y por Multibank durante 2025.

YARD HOUSE ABRIÓ EN COSTA RICA SU PRIMER RESTAURANTE FUERA DE ESTADOS UNIDOS

AR Holdings abrió el primer restaurante internacional Yard House, convirtiendo a Costa Rica en el punto de partida de la expansión de la marca fuera de Estados Unidos.

El nuevo restaurante, de aproximadamente 902 metros cuadrados está en Avenida Escazú, uno de los principales territorios gastronómicos y de entretenimiento del Gran Área Metropolitana.

Reconocido por su ambiente inspirado en el rock clásico, Yard House es considerado un punto de encuentro para los amantes de la cerveza y la buena comida. El restaurante se desarrolla alrededor de su característica barra central y cuenta con una amplia selección de cervezas locales e importadas, así como opciones gluten free, sin alcohol y saborizadas.

“La llegada de Yard House a Costa Rica representa un paso muy importante en la evolución de la marca a nivel internacional. Estamos entusiasmados de introducir esta experiencia en un mercado tan dinámico, donde los consumidores valoran la calidad, la innovación y el ambiente, elemen-

tos que son parte esencial de Yard House”, comenta Brad Smith, presidente de Darden Franchising.

El menú incluye más de 60 platillos icónicos de la marca, entre ellos favoritos como los Poke Nachos, Onion Ring Tower, hamburguesas y variedad de ensaladas. También ofrece opcio-

nes vegetarianas, veganas y alternativas para personas con sensibilidad al gluten.

“Para AR Holdings es un orgullo que Costa Rica haya sido elegida el primer mercado internacional para la expansión de Yard House. Esta apertura confirma la confianza de nuestros socios en nuestra capacidad operativa y en el potencial del consumidor costarricense. Una vez más reafirmamos nuestro compromiso en ofrecer una experiencia que respete la esencia de la marca y que, al mismo tiempo, conecte con el estilo de vida y las preferencias del mercado local”, señala Miguel Ramírez, VP de operaciones de AR Holdings, empresa que opera Yard House en Costa Rica.

Con esta apertura, AR Holdings potencializa su estrategia de crecimiento en el sector gastronómico y su apuesta por traer al país marcas de reconocimiento internacional. Además, el restaurante formará parte del programa de lealtad virtual Spice Up Rewards, el cual permite a los clientes acumular hasta un 10% de cashback en cada una de sus visitas para canjearlo posteriormente.

Por Arturo Castro Barrantes

Paul Hunter: cuando la luz se convierte en pintura

En la obra de Paul Hunter, la luz, más que un efecto secundario o un recurso decorativo, constituye el núcleo de toda la experiencia visual.

El artista canadiense nacido en París en 1954, criado en Quebec y formado en la Université Laval y en Concordia University de Montreal, ha desarrollado gran parte de su trayectoria en Nueva York, donde hoy continúa viviendo y trabajando en su estudio de Harlem. Desde allí, ha construido un lenguaje pictórico inconfundible, en el que la superficie del cuadro cambia con la mirada del espectador y con la luz del entorno.

Lo que distingue la práctica de Hunter es la manera en que convierte materiales reflectantes en parte esencial del significado de la obra.

Imágenes activadas por la luz

Hunter trabaja sobre superficies de pan de oro, cobre y aluminio, aplicando capas translúcidas y transparentes de acrílico que permiten que la luminosidad surja desde el fondo mismo del soporte.

El propio artista ha explicado que su interés en estos metales va mucho más allá del valor precioso de los materiales, y que su importancia radica en la calidad singular de la luz que emana de ellos.

Esa decisión técnica transforma cada pintura en algo vivo: una imagen que, lejos de permanecer fija, parece activarse según la hora del día, la incidencia de la luz y la posición del observador.

Un intento de capturar lo efímero

Aunque su trabajo puede moverse entre la abstracción, el paisaje y ciertas vistas urbanas, la naturaleza ocupa un lugar central en su imaginario. Sus paisajes imaginarios se concentran en ese punto sutil donde cielo, agua y tierra se encuentran y donde la luz se refracta, se refleja y se desvanece.

MÁS QUE REPRESENTAR LA NATURALEZA O REFLEJAR EL MUNDO VISIBLE, HUNTER PINTA AQUELLO QUE SUELE

ESCAPARSE: EL INSTANTE EN QUE LA MATERIA PARECE VOLVERSE RESPLANDOR

En sus textos de artista, Hunter describe esa búsqueda como un intento de capturar lo efímero: la radiación fugaz de la luz y la conciencia del paso del tiempo. Esa sensibilidad se percibe con claridad en sus Luminous Landscapes, así como en las obras donde el horizonte, el agua, los árboles o la atmósfera quedan reducidos a una experiencia de contemplación casi meditativa.

Alivio en la floración primaveral

Su serie Confinement Gardens profundiza aún más esa relación con la naturaleza. Desarrollada durante la pandemia, nació de sus recorridos por parques y jardines públicos de Nueva York, donde encontró alivio en la floración primaveral y en la resistencia silenciosa de árboles y plantas.

A partir de allí, Hunter transformó composiciones abstractas previas en superficies atravesadas por formas florales y orgánicas insinuadas, siempre sobre aluminio y siempre sostenidas por la lógica de la luz interior. El resultado es una pintura que sugiere crecimiento, renovación y fragilidad sin necesidad de recurrir a una descripción literal.

Diálogo entre lo natural y lo construido

Nueva York, sin embargo, también deja su huella. The Americas Collection ha destacado que Hunter traslada esa misma sensibilidad lumínica a escenas urbanas, donde edificios, calles, jardines y reflejos se convierten en parte de una misma experiencia visual.

En su obra, la ciudad, lejos de aparecer como un espacio rígido, se presenta como un territorio cambiante, donde lo natural y lo construido dialogan a través del resplandor. Esa capacidad de unir paisaje, abstracción y ciudad dentro de una misma poética visual es una de las razones por las que su trabajo resulta tan contempo-

ráneo y, al mismo tiempo, tan sereno.

A través del mundo

La solidez de su trayectoria confirma la profundidad de esa investigación. Su currículum incluye exposiciones en Nueva York, Quebec, Montreal, Chicago, Alemania, India y Miami, además de una larga relación con galerías y espacios institucionales.

En el presente, su obra está vinculada tanto a The Americas Collection Art Gallery, en Coral Gables, como a Hagan Fine Art, que actualmente lo presenta entre sus artistas.

En 2025, participó en Landscapes Reimagined: Exploring Nature Through Art, en The Americas Collection, donde se mostraron sus primeras pinturas sobre hojas de oro, cobre y bronce, y también estuvo presente en el Hamptons Art Fair 2025 con Hagan Fine Art.

Los eventos más recientes confirman que su momento creativo sigue plenamente

activo. Su sitio oficial anuncia la muestra individual Confinement Gardens en Hagan Fine Art Gallery, del 6 al 28 de marzo de 2026, así como su participación en la Affordable Art Fair NYC, del 18 al 22 de marzo de 2026, en el edificio Starrett-Lehigh. Estas citas llegan después de su solo show Libretto en abril de 2025, una serie abstracta construida con líneas trazadas sobre capas húmedas de pintura transparente, dejando que el resplandor del metal subyacente actúe casi como una partitura silenciosa.

En un tiempo saturado de imágenes inmediatas, Paul Hunter propone otra forma de mirar. Sus pinturas exigen pausa, cercanía y atención. En ellas, la luz más que solo iluminar, piensa, respira y transforma. Y es, precisamente allí, donde reside la fuerza de su obra.

Más que representar la naturaleza o reflejar el mundo visible, Hunter pinta aquello que suele escaparse: el instante en que la materia parece volverse resplandor.

Para asesoría a su colección, contacte: The Americas Collection

4213 Ponce de León Blvd. Coral Gables, FL 33146 / (305) 446-5578 www.americascollection.com

Por Luis Diego Quirós Acosta

Guillermo “Billy” Jaime Emprendedor con propósito

El empresario, fundador de Grupo MIA, ha construido una trayectoria marcada por la capacidad de convertir grandes desafíos sociales en negocios rentables y con impacto transformador.

Guillermo “Billy” Jaime es un empresario diferente. Su trayectoria revela la obsesión por detectar carencias estructurales en la vivienda, la educación, el agua o la energía y convertirlas en modelos de negocio capaces de generar rentabilidad y, al mismo tiempo, producir un impacto social positivo. Ingeniero civil de formación, con estudios de posgrado y alta dirección en EGADE, IPADE, Columbia y Harvard, ha construido una carrera en la que la visión estratégica convive con la convicción de que las empresas pueden ser instrumentos reales de transformación.

Su historia profesional comenzó en México, primero en ICA y luego en CEMEX, donde trabajó en innovación y desarrollo de nuevos negocios. Allí entendió una idea que marcaría el resto de su vida: la escala ocurre por diseño y ejecución disciplinada. Ese aprendizaje fue decisivo para dar el salto al emprendimiento, en el que lleva ya 25 años creando, invirtiendo y escalando compañías con la lógica de impacto, rentabilidad y crecimiento.

Entre todas esas apuestas, Grupo MIA ocupa un lugar central. Fundada en 2009, la empresa nació para responder al rezago habitacional en México con un modelo de auto-

construcción asistida que rompió paradigmas en la vivienda social. Su propuesta permitió llevar soluciones dignas a miles de familias y convirtió a MIA en una referencia del sector, con más de 70 000 viviendas construidas en su historia. Su propósito es que cada vez más personas puedan decir “esta casa es mía”.

Hablar con Billy Jaime es entrar en la mente de un emprendedor que levanta empresas y busca mejorar realidades. Y esa ambición es precisamente lo que vuelve su historia imposible de pasar por alto.

¿Cómo surgió Grupo MIA?

Surgió al identificar un problema masivo que durante años se normalizó: millones de familias vivían en pobreza patrimonial, sin acceso a vivienda, financiamiento ni acompañamiento técnico. Más que falta de intención, el reto estaba en la ejecución.

Así desarrolló un modelo de autoproducción asistida, escalable y rentable, orientado a familias de menores ingresos desde una perspectiva integral. Con este esquema, la organización ha construido más de 70 000 viviendas en México.

Con el tiempo, la empresa entendió que su modelo podía expandirse hacia otros mercados. Ecuador surgió como un paso estratégico, tanto

por su déficit habitacional como por las condiciones que ofrecía para una implementación sólida desde el inicio, de la mano de empresarios locales y con el propósito de generar oportunidades para más familias.

¿Cuál es el “para qué” que guía a Grupo MIA?

El “para qué” de MIA es simple, pero profundo: que cada familia pueda decir con orgullo “esta casa es mía”. Esa visión guía una tesis de negocio que entiende la vivienda digna como un motor de movilidad social y desarrollo económico. Esa convicción se traduce en decisiones concretas, como crear productos accesibles, estructurar modelos financieros para quienes están fuera del sistema tradicional y operar con disciplina empresarial. MIA asume que el impacto debe ser rentable para ser sostenible y escalable.

Bajo esa lógica, la expansión se enfoca en geografías con un déficit real de vivienda y en aliados que compartan esa visión. La entrada reciente a Ecuador responde a esa estrategia.

¿Qué métricas usa para demostrar que el propósito también “paga bien”?

Medimos el impacto con la misma rigurosidad que la rentabilidad. En

BILLY JAIME

ENTIENDE LA

EMPRESA COMO

UNA HERRAMIENTA

CONCRETA PARA

ABRIR CAMINO Y

GENERAR BIENESTAR

MÁS DE 70 000 VIVIENDAS CONSTRUIDAS RESUMEN UNA TRAYECTORIA ENFOCADA EN TRANSFORMAR REALIDADES

lo financiero, evaluamos el margen bruto y neto por proyecto, la rotación de capital, el retorno sobre capital invertido y el crecimiento sostenido de unidades entregadas. En lo social, observamos las viviendas construidas o mejoradas, la reducción del hacinamiento, el acceso a servicios básicos, la formalización patrimonial y el empleo local. El principal aprendizaje ha sido que el propósito fortalece la rentabilidad. Atender mercados desatendidos con una propuesta eficiente permite generar escala a través del volumen y la recurrencia. También entendimos que depender en exceso de las políticas públicas aumenta la vulnerabilidad, por lo que hoy apostamos por modelos más diversificados y alianzas privadas más sólidas.

Impulsó en México un modelo de autoproducción asistida y en Estados Unidos trabajan renta asequible; ¿cómo conectan ambos enfoques bajo una misma tesis de negocio?

La tesis es cerrar la brecha de vivienda en los segmentos históricamente desatendidos. En México, Grupo MIA desarrolló un modelo formal de autoproducción asistida para ordenar, financiar, capacitar y supervisar un proceso que antes ocurría de manera informal. En Estados Unidos, la apuesta está en la renta asequible, ante un mercado marcado por la falta de inventario a precios razonables. En Ecuador, el enfoque es más integral, al asumir la vivienda como una prioridad estructural para el bienestar del país. Lo que une estas apuestas es una lectura del mercado basada en eficiencia operativa e inclusión financiera. La vivienda es el vehículo; el impacto y la rentabilidad, el resultado.

¿Qué evidencias tiene de que el propósito les ha mejorado la reputación, el acceso a aliados, el financiamiento y la fidelidad de clientes?

El propósito nos abrió puertas que el capital, que por sí solo, difícilmente habría abierto. Ser seleccionados

TRES TIPS PARA SER BUEN LÍDER

1. Tener claridad absoluta del rumbo y ajustar la vela a tiempo.

2. Liderar con prudencia, constancia, fortaleza y templanza.

3. Ser consistente entre lo que haces y lo que dices.

SU VISIÓN

DE VIVIENDA

DIGNA HA LLEVADO A

GRUPO MIA A CONVERTIRSE EN REFERENTE DEL SECTOR

por Endeavor (es una comunidad global que impulsa a emprendedores de alto impacto para escalar sus negocios, generando empleo y desarrollo económico) significó demostrar viabilidad, escalabilidad y rentabilidad con impacto, y eso nos dio acceso a mentores, consejos consultivos y redes internacionales que aceleraron nuestra profesionalización.

Hoy trabajamos con empresarios de primer nivel porque confían en que nuestro modelo funciona. En Ecuador, la alianza con uno de los grupos más respetados del país valida nuestra capacidad técnica y seriedad operativa. Para crecer sin perder la misión, la clave está en un gobierno corporativo sólido, métricas claras y una cultura donde el propósito guíe incentivos, procesos y decisiones.

¿Cómo atraen y retienen talento y qué innovaciones han sido decisivas para crecer de forma sostenible?

GRUPO CON ALCANCE INTERNACIONAL

Grupo MIA fue fundado en 2009, opera en México, Colombia, Estados Unidos y Ecuador, y cuenta con 100 colaboradores. Además de fundar Grupo MIA, Guillermo Jaime es socio fundador de hackÜ y Social Global Leaders.

Atraemos talento que busca construir algo más grande que un empleo, y es un propósito superior. A la vez, ofrecemos remuneración competitiva y desarrollo profesional real, porque entendimos desde la etapa corporativa que reducir la angustia financiera del colaborador libera su capacidad de ejecución y potencia su talento.

En innovación, han sido clave la estandarización de procesos constructivos, la integración de inteligencia artificial, el acceso a financiamiento para clientes y el uso de tecnología y datos para elevar la eficiencia, la trazabilidad y el seguimiento posventa. A eso se suma un aprendizaje central de plataformas como hackÜ: el orden, la medición y la cultura sostienen una rentabilidad duradera, especialmente en una industria tan exigente como la construcción.

¿Qué lo hizo dejar una carrera corporativa sólida para apostar por emprender?

Aprendí que las oportunidades sin tomar, son aprovechadas por alguien más. Salir del mundo corporativo fue una decisión incómoda. Con el tiempo entendí que el mayor riesgo era quedarme y arrepentirme de estar sin seguir mis instintos.

¿En qué momento entendió que los negocios debían ir de la mano con el impacto social?

Cuando entendí que jamás lograrás cambiar todo lo que intentas, pero nada cambia sin intentarlo.

Los segmentos menos atendidos representan más del 50% de la población mundial y como empresarios tenemos la oportunidad de generar valor, impacto y rentabilidad en equilibrio si apostamos al volumen.

Si trabajamos de la mano y de manera coordinada entre gobierno, iniciativa privada y ONG, se puede multiplicar el valor y generar modelos rentables, escalables y de alto impacto para la sociedad.

¿Qué recuerdo de su infancia le despertó la vena emprendedora?

Crecí viendo a mi padre emprender. Viví de cerca la presión, los éxitos y los fracasos, la incertidumbre y también la satisfacción de construir algo propio.

Eso te forma. Entiendes muy pronto que para un buen emprendedor, el cielo es más azul y el infierno más rojo.

¿Qué le enseñó su padre sobre el riesgo, la pérdida y la ambición empresarial? Que el riesgo es parte del camino, que perder es inevitable en algún punto y que la ambición es necesaria si está bien dirigida. Pero, sobre todo, que si temes perder, careces del derecho a ganar.

¿Qué cambió en usted cuando se convirtió en padre?

Cambió mi horizonte. Empecé a tomar decisiones pensando más en el largo plazo que en el resultado inmediato. También me obligó a entender que el ejemplo pesa más que cualquier discurso: walk the talk

¿Cuál ha sido la crisis que más lo transformó como líder y como persona?

Hace unos años tuvimos cambios en el entorno político, social y económico de mi país que impactaron directamente el negocio. La empresa entró en una crisis profunda. Decidí hacer frente a todos y cada uno de los problemas de la empresa, incluso respon-

diendo con patrimonio personal para cumplir los compromisos de la empresa. Fueron tiempos complicados.

Ahí aprendí que el liderazgo a veces es sostener y aguantar. Cumplir cuando es incómodo, tomar decisiones difíciles y cuidar la reputación. Porque al final puedes perder dinero, pero debes mantener tus principios y tus valores.

¿Cómo define el éxito después de haber construido, vendido y reinventado varias empresas?

Mi definición de éxito está ligada a un propósito superior que está relacionado con la felicidad. Mi definición de una persona exitosa es aquella

UNA FAMILIA DE TALENTO Y DISCIPLINA

Con 30 años de matrimonio, Guillermo Jaime ha construido junto a su esposa una historia marcada por la admiración y el reconocimiento mutuo. La describe como una mujer integral, que es diseñadora textil de profesión y con una maestría en Mercadotecnia. También destacada por su faceta artística como pintora de técnica mixta, además de ser maestra de yoga, lectora y deportista. Juntos han formado una familia con dos hijos de 20 y 22 años, quienes sobresalen por asumir el reto de cursar, cada uno, dos carreras universitarias de manera simultánea.

que genera crecimiento económico, que impacta positivamente la vida de otros, que mantiene armonía en su familia, que abre camino a nuevas generaciones, que cuida y procura amistades sinceras y profundas, que tiene una pareja que ama, que da valor y prioriza la familia, y que cuida su salud, su mente, su cuerpo y su espíritu. En lo empresarial habremos de construir empresas que funcionen aunque faltemos y que contribuyan al bienestar de empleados y clientes. Que trasciendan las generaciones.

Cuando el negocio deja de depender del fundador y empieza a sostenerse por sí mismo, es cuando realmente empieza a escalar.

¿Qué le gustaría que dijeran de Guillermo Jaime más allá de los negocios?

Que fue alguien que tomó el riesgo de abrir camino, que dedicó su vida a crear un mundo mejor de como lo encontró.

¿Cuál es el modelo de negocio en Estados Unidos?

En México y Ecuador operamos con vivienda en todos sus niveles: social, media y residencial. En Estados Unidos estamos enfocados en renta asequible.

El problema es el mismo, acceso a vivienda, pero la solución cambia según el mercado. Lo importante es entender bien el contexto y ejecutar correctamente.

¿Han pensado en incursionar en América Central?

Sí. Es una región con un déficit de vivienda relevante y condiciones similares a mercados que ya entendemos. Pero somos disciplinados, siempre buscamos crecer en el momento preciso, con el socio correcto y el modelo adecuado.

¿Para usted cómo debe ser un buen líder?

Un buen líder es el que tiene apertura para escuchar opiniones y firmeza para tomar decisiones. Es el que confía en su equipo y se rodea de personas que compartan valores. Es el que le da valor a crear cultura en sus empresas. Es el que logra que la empresa funcione a pesar de él.

Es el que logra que las cosas sucedan de una manera armónica.

VIDA BIEN APROVECHADA

Fuera del ámbito profesional, encuentra en la familia el centro de su bienestar y en los pequeños placeres de la vida una fuente constante de equilibrio. Disfruta compartir tiempo con los suyos, comer bien, practicar deporte con frecuencia, viajar y descubrir nuevas experiencias, así como fortalecer los lazos de amistad.

EL FUNDADOR DE GRUPO MIA IMPULSA UN MODELO EMPRESARIAL DONDE RENTABILIDAD

Y PROPÓSITO AVANZAN JUNTOS

la conexión entre el lujo y el glamour

Esta marca es una empresa familiar reconocida por su excelencia artesanal, diseño sofisticado y uso de metales preciosos certificados.

Cuando escuchamos el nombre de Chopard de inmediato viene a nuestra mente, los relojes y joyería fina que combina de una forma especial en sus diseños las piedras preciosas, logrando una conexión entre el lujo y el glamour, imposible de imitar.

En sus inicios, en 1860, su fundador Louis-Ulysse Chopard, lo único que deseaba era tener una relojería que se enfocará en los cronómetros de precisión y relojes de bolsillo de alta calidad, y así se estableció en Sonvilier, Suiza.

Rápidamente, Chopard fue ganando prestigio y la preferencia de la alta sociedad. Es así como en 1921, el hijo

del fundador, Paul Louis Chopard, abrió una sucursal en La Chaux-deFonds, donde instaló la sede de la empresa, y para 1937 la trasladó a Ginebra, capital de la Alta Relojería.

A pesar del éxito que tenían, en 1963, ya bajo el mando de Paul André Chopard, nieto de Louis-Ulysse, se tomó la decisión de vender la compañía a Karl Scheufele, descendiente de una dinastía de relojeros y joyeros de Pforzheim en Alemania. A partir de ese momento empezó la gran expansión de Chopard.

La creatividad, la tecnología de punta y la excelencia de sus artesanos fueron algunos de los elementos que convirtieron a la marca en un re-

Más allá de la precisión

• En 1988, Chopard se convirtió en patrocinador de la carrera de vehículos clásicos Mille Miglia.

• En 2016 lanzó uno de sus relojes más complicados: el L.U.C Full Strike, una repetición de minutos elaborada en oro ético certificado “Fairmined” y ganador de la “aguja de oro” en el Gran Premio de Relojería de Ginebra.

• Desde 2018, usa oro 100% ético en la creación de todas sus piezas, siendo pioneros en sostenibilidad en la joyería de lujo.

• En 2002, se convirtió en patrocinador y cronometrador oficial del Grand Prix de Monaco Historique.

• Su fuerte compromiso con la sostenibilidad, diseño innovador y espíritu familiar la hacen una de las marcas de lujo más valoradas y admiradas por coleccionistas de todo el mundo.

Relación con el cine

Chopard es una marca comprometida con el mundo del cine. Ayudó en el redi seño de la Palma de Oro del prestigioso Festival de Cannes. Además, patrocina el evento y es la responsable del ga lardón Trophée Chopard, que reconoce el talento de jóvenes actores y que se otorga en el marco del Festival.

Además, en los últimos años varios artistas han usado piezas de la mar ca durante la ceremo nia de entrega de los Globos de Oro y los Oscar, como Penélope Cruz, Jennifer Lawren ce o Charlize Theron, en tre otras.

ferente de la industria de la relojería y la joyería de lujo.

Para 1976, presentó su primera colección de joyas icónicas: Happy Diamonds, que consistía en una innovadora creación en diamantes móviles entre cristales de zafiro, una idea revolucionaria que captó la atención del mundo de la moda y el lujo. Y

en 1996, inauguró Fleurier Chopard Manufacture, las instalaciones para fabricar sus propios relojes mecánicos.

Actualmente, Chopard continúa siendo una empresa familiar que produce aproximadamente 75 000 relojes y 75 000 piezas de joyería anuales, con su sede principal en Ginebra, Suiza.

Por Luis Diego Quirós Acosta

Mujeres que redefinen el liderazgo

El evento Mujeres que redefinen el liderazgo reunió a 175 personas en un encuentro que confirmó la fuerza, la visión y la incidencia del liderazgo femenino en el presente empresarial.

La conversación sobre liderazgo femenino es una demostración concreta de visión, influencia y capacidad de transformación. Así quedó claro en Mujeres que redefinen el liderazgo, el evento organizado por Vida y Éxito, que reunió a 175 personas en una jornada que combinó reflexión, experiencia ejecutiva y reconocimiento al aporte de mujeres que hoy están marcando la agenda empresarial.

La actividad se desarrolló con una agenda pensada para abordar el liderazgo femenino desde distintas aristas. La apertura estuvo a cargo de Elena Fumagalli, profesora de Incae, con la exposición Más allá del número: cómo el liderazgo de mujeres transforma a las organizaciones, una intervención que sirvió como punto de partida para una tarde centrada en el impacto real de las mujeres en la toma de decisiones.

Reconocimientos para las empresas que promueven e incentivan el liderazgo femenino.

EXISTE GRAN INTERÉS POR LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO FEMENINO

Uno de los grandes aciertos del encuentro fue la calidad de sus panelistas. En el panel Mujeres que conectan propósito, reputación y poder participaron Ana Laura Rojas, de Portafolio Inmobiliario; Elizabeth Valverde, de Nestlé; Ana María Sequeira, de Grupo Purdy; y Melanie Carvajal, de Unilever Caribe y Centroamérica. Más adelante, el panel Mujeres que posicionan ideas, marcas y futuro reunió a Bernardita Cerdas, de Dos Pinos; Marianne Hütt, de Banco Promerica Costa Rica, y Cristina Casado, de Mezcales Casa Armando.

La agenda también incluyó una exposición de Karen Corrales, directora de operaciones Latam de JLL, así como el panel Alta dirección en negocios, talento y reputación corporativa, con Natalia Zora, de los Hoteles Hyatt Place y Hyatt Centric San José; Jéssica Gutiérrez, de Gutis; Scarleth Andrea Tercero Loria, de ManpowerGroup, y Laura Moreno, de BAC Costa Rica, quienes aportaron una mirada clara sobre la gestión empresarial en

Panel “Mujeres que conectan propósito, reputación y poder”. Integraron el panel de izquierda a derecha: Ana Laura Rojas, directora de Asuntos Corporativos de Portafolio Inmobiliario; Elizabeth Valverde, gerente de Asuntos Públicos y Corporativos de Nestlé; Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy, y Melanie Carvajal, coordinadora de Comunicaciones y Relaciones Corporativas de Unilever Caribe y Centroamérica.

Panel “Mujeres que posicionan ideas, marcas y futuro”. Integraron el panel de izquierda a derecha: Angie López, editora de Vida y Éxito; Marianne Hütt, directora de Mercadeo de Banco Promerica Costa Rica; Bernardita Cerdas, directora corporativa de Mercadeo, Innovación y Desarrollo de Dos Pinos, y Cristina Casado, directora comercial global de Mezcales Casa Armando.

de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica; Scarleth Andrea Tercero Loria, Country Manager de ManpowerGroup en Costa Rica; Natalia Zora, Cluster General Manager de Hyatt Centric San Jose Escazu / Hyatt Place San Jose Pinares, y Jéssica Gutiérrez, subgerente general de Gutis.

entornos cada vez más exigentes. La jornada cerró con el panel Liderazgo que transforma el presente, integrado por Carla Coghi, de Deloitte; María José Bazo, de Schneider Electric; Dianne Medrano, de Centenario Internacional, y Elena Chong, de Credicorp Bank, cuatro líderes que representan distintos sectores y una misma convicción: liderar hoy exige visión, valentía y capacidad de generar confianza.

Más allá de los nombres y los cargos, el evento confirmó que existe un interés genuino por escuchar conversaciones de valor sobre liderazgo femenino desde una perspectiva empresarial seria, estratégica y actual. La asistencia de 175 personas reflejó precisamente eso. Hubo atención, participación, networking y una atmósfera de entusiasmo que acompañó cada bloque de la agenda, desde el registro hasta el cóctel de cierre.

El encuentro también fue posible gracias al respaldo de marcas y organizaciones que apostaron por esta conversación. Entre los patrocinadores y aliados estuvieron Banco Promerica, JLL, Gutis, Dos Pinos, Incae, Grupo Purdy, Portafolio Inmobiliario, Nestlé Materna, Recuerdo Mezcal, CEO Advisors y The Dragons Awards of Happiness, que se sumaron a una iniciativa orientada a visibilizar liderazgo, generar aprendizaje y fortalecer redes entre mujeres que hoy ocupan posiciones clave en el mundo de los negocios.

Con esta convocatoria, Vida y Éxito organizó un evento exitoso y abrió un espacio necesario para reconocer que el liderazgo femenino es una fuerza decisiva en la construcción del presente y del futuro empresarial.

“Liderazgo que transforma el presente”. Integraron el panel de izquierda

derecha: Carla

Glenda Medina Camacho, coordinadora asuntos corporativos de Corporación Lady Lee; Marianela Ureña, gerente comunicación de Arcos Dorados Costa Rica; Mónica Solórzano Lobo, external affairs & communications Lead CAMCAR - Central America and Caribbean AstraZeneca; Rebeca Vargas, vicepresidente de talento y cultura de BAC Costa Rica; Sol Echavarría, directora de talento, cultura y relaciones corporativas de Banco Promerica Costa Rica; Silvia Monge, jefa de servicios de personal del Banco Nacional; Michelle Miranda. líder del programa BN Mujer del Banco Nacional; Jessica Borbón, directora de relaciones corporativas del Banco Popular; y Jacqueline Quesada, supervisora de personas de Grupo Bimbo Costa Rica.

Paula Leal, directora de nutrición y aseguramiento de calidad de Cargill; Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional; Jennifer Salazar, gerente jurídico de Claro; Gina Mora, gerente talento & cultura CAM Sur de Coca-Cola Femsa; Ivannia Alfaro, jefe de sostenibilidad de CoopeAnde; Elena Chong, CEO de Credicorp Bank; y Priscilla Piedra, socia impuestos y servicios legales de Deloitte.

Melina Brenes, HR manager de DHL Express; Bernardita Salazar, directora corporativa de mercadeo, investigación, desarrollo y diversificación de Dos Pinos; Kembly Brenes, jefa de sostenibilidad y relaciones corporativas de Garnier & Garnier; Isabel Zúñiga García, directora de la dirección de comunicación y relaciones corporativas de Grupo ICE; Jessica Monge, gerente oficina de Grupo Mutual; Bertha Silva, gerente de asuntos corporativos de Grupo Montecristo; y Ana María Campos, gerente de Sostenibilidad de Grupo Purdy.

Erika Harrington Masís, gerente de mercadeo de Mercado de Valores Costa

porativa de mercadeo de Mezcales Casa Armando; Adriana Méndez, asuntos corporativos de Mondelēz; y Elizabeth Valverde,

asuntos corporativos de Nestlé.

Grupo Promerica

Liderazgo femenino con visión regional

Grupo Promerica impulsa el liderazgo femenino con una estrategia de inclusión financiera, desarrollo y crecimiento regional.

Grupo Promerica plantea su estrategia desde una ruta estratégica que combina inclusión, desarrollo y visión de largo plazo. La propuesta del Grupo busca traducirse en oportunidades reales para mujeres dentro y fuera de la organización.

La iniciativa se articula a través de su programa Protagonistas, una plataforma con la que procura apoyar a un segmento que considera de alto potencial. El enfoque abarca colaboradores, emprendedores, personas naturales y pymes lideradas por mujeres, con la intención de fortalecer su incorporación, desarrollo y creci-

miento dentro del sistema financiero y en sus comunidades.

La apuesta parte de la premisa de que es fundamental entender a las mujeres como agentes de transformación económica. Bajo esa mirada, Grupo Promerica señala que busca responder a sus necesidades, preferencias y comportamientos, con el objetivo de ampliar su participación y crear condiciones más favorables para su avance.

Ese planteamiento también intenta conectar el liderazgo femenino con resultados de negocio. Uno de los principales desafíos ha sido alinear esfuerzos en todos los mercados donde

GRUPO PROMERICA

En Grupo Promerica creen que todas las personas y empresas de las comunidades en donde operan deberían superar sus límites para alcanzar el éxito que se merecen. Por ello, desde hace más de 35 años impulsan una banca que desarrolla relaciones y ofrece productos y servicios en nueve países, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Ecuador e Islas Caimán. Se enfocan en mantener una empatía permanente en las comunidades que sirven, desarrollando así relaciones duraderas basadas en la confianza mutua. Su espíritu emprendedor los lleva a comprender e identificarse en cada país, desarrollando así una cultura común.

opera para desarrollar soluciones integrales, bajo un modelo de atención que mantenga una misma esencia regional. En esa ruta, la organización afirma contar con la información y los datos que le permiten comprender mejor lo que sus clientes necesitan y, a partir de ello, diseñar respuestas con mayor sentido estratégico.

La visión de Grupo Promerica busca construir un ecosistema financiero más inclusivo, sostenible y con mayor capacidad de impacto en la vida de las personas.

A continuación presentamos a algunas líderes femeninas destacadas de los bancos de Grupo Promerica.

Glenda Janeth Morales Guerra

Gerente de Cumplimiento de Banco Promerica Guatemala

El liderazgo femenino encuentra voces que combinan experiencia, criterio y capacidad de adaptación en el mundo financiero. Una de esas líderes es Glenda Janeth Morales Guerra, gerente de Cumplimiento de Banco Promerica Guatemala, cuya trayectoria de 32 años en banca refleja una carrera construida sobre la especialización, la ética y la disposición para asumir retos complejos.

La ejecutiva identifica con claridad los hitos que marcaron su ascenso. “Principalmente elegir especializarme en un área crítica del negocio, como es Cumplimiento, Auditoría y Finanzas. Además, dentro de los 32 años de mi experiencia bancaria he aceptado proyectos ‘difíciles’ y visibles como implementaciones regulatorias, participación en fusiones y adquisiciones bancarias y auditorías de cumplimiento en varios países de Grupo Promerica”, afirma.

A esa ruta suma otro elemento. “Ha sido decisivo el buscar mentores en la organización, quienes me han ayudado a construir decisiones y negociaciones con las demás áreas del Banco y así influir en comités y reuniones de alta gerencia”. Para ella, mantenerse firme en la ética y abierta a cambios estratégicos ha sido clave en su crecimiento.

“En la región, la banca está evolucionando hacia un modelo cada vez más digital, ágil y centrado en el cliente en un contexto impulsado por los canales móviles, la eficiencia operativa y una mayor presión en materia regulatoria y de ciberseguridad”, señala.

Desde su perspectiva, las oportunidades de innovación están en el origen digital, la inteligencia artificial aplicada a fraude y servicio, el open banking, las alianzas con fintechs y la automatización del cumplimiento, siempre bajo la premisa esencial “priorizando la confianza, la protección de datos y la ciberseguridad, que

son la base para que la innovación sea sostenible”.

Sobre el liderazgo que hoy demanda la banca, Morales es enfática en que considera que hoy el estilo más efectivo es un liderazgo adaptativo y colaborativo. Añade que dirigir equi-

pos exige construir cultura, desarrollar talento y promover cooperación entre áreas, siempre cuidando que la innovación avance con controles adecuados y con el cliente como prioridad. En esa definición se resume también su propia forma de liderar.

Mariella Orellana de Landaverde

Gerente

de Banca PYME de Banco Promerica El Salvador

El liderazgo femenino gana terreno desde posiciones que conectan la visión de negocio, la cercanía humana y la capacidad de transformación en el sector financiero. Un ejemplo es Mariella Orellana de Landaverde, gerente de Banca PYME de Banco Promerica El Salvador, con una trayectoria marcada por decisiones tempranas que definieron una carrera construida junto al crecimiento de la institución.

Uno de los momentos más decisivos de su vida profesional ocurrió al inicio, cuando debió elegir entre incorporarse a una entidad financiera grande y consolidada o apostar por un banco más pequeño, pero con una estrategia clara de expansión. Tras reflexionarlo y apoyarse en el consejo de su padre, decidió unirse a Banco Promerica. Esa elección trazó el rumbo de su carrera y le permitió crecer al mismo tiempo

que la organización, asumir retos diversos y adquirir una comprensión más amplia del negocio bancario.

A lo largo de su recorrido, ha ocupado siete posiciones dentro del banco, una experiencia que le permitió formarse de manera integral y comprender mejor tanto las dinámicas internas como las necesidades de los clientes. Desde esa mirada, entiende el liderazgo como una construcción progresiva, que exige versatilidad y la capacidad de adaptarse a cada persona del equipo para potenciar su talento.

“Mirando hacia atrás, creo que el liderazgo se va perfeccionando paso a paso y lo consolidas cuando logras entender que cada persona de tu equipo es un mundo y tu manera de liderar debe ser versátil adaptándote a cada una de las personas para lograr obtener lo mejor de ellas”, expresa.

Sobre la evolución de la banca en

la región, la ejecutiva observa una transformación impulsada por la digitalización, pero insiste en que el verdadero desafío está en equilibrar la tecnología con el enfoque humano, especialmente en el segmento pyme, donde el acompañamiento sigue siendo esencial. Ahí ve una oportunidad concreta para innovar con financiamiento flexible, educación financiera, asesoría especializada y soluciones digitales útiles para la operación diaria.

“Creo que el liderazgo efectivo hoy se basa en mantener un equilibrio entre la orientación a resultados y el desarrollo de las personas. Cuando los equipos se sienten motivados, valorados y alineados con un propósito común, es posible alcanzar metas ambiciosas y al mismo tiempo construir organizaciones más sólidas y sostenibles”.

Jacqueline Asfura Mourra

Gerente de Legal y Gobierno Corporativo de Banco Promerica Honduras

La trayectoria de Jacqueline Elizabeth Asfura Mourra, gerente de Legal y Gobierno Corporativo de Banco Promerica Honduras, refleja una visión de liderazgo construida desde la confianza, el criterio y la

comprensión profunda de que la banca va mucho más allá de los resultados financieros.

Su recorrido profesional tiene un gran componente biográfico y revela una lectura estratégica del negocio.

Ella identifica como un punto de inflexión el momento en que comprendió que la banca descansa sobre pilares como la estabilidad, el cumplimiento y la credibilidad institucional. De esa forma, logró escalar hasta dirigir el departamento legal de una entidad que forma parte de uno de los grupos financieros más fuertes de la región.

“Con el transcurso de los años también asumí la responsabilidad de liderar la parte de Gobierno Corporativo, un ámbito que considero fundamental para la sostenibilidad del sistema bancario. Participar en el fortalecimiento de estructuras de gobierno, procesos de supervisión y relación con juntas directivas me ha permitido contribuir a una cultura institucional, entendiendo que las decisiones más relevantes se toman en espacios donde hay reglas definidas, controles y especialmente una dirección estratégica”, señala.

Sobre el presente del sector, Asfura observa una banca cada vez más digital, orientada a la inmediatez, la agilidad y la innovación. En ese entorno, cree que el liderazgo más efectivo es participativo, capaz de escuchar, empoderar equipos y promover una capacitación constante para adaptarse a las nuevas formas de hacer banca.

“En mi experiencia me ha funcionado un liderazgo participativo, tomando en cuenta las opiniones y las sugerencias de los equipos, motivándolos a buscar su crecimiento tanto personal como profesional. Además, tener en cuenta las brechas generacionales que existen en la organización es fundamental para empoderar al equipo. La promoción de una cultura de capacitación constante nos permite adaptarnos a las nuevas tendencias y formas de hacer banca. Con la experiencia acumulada he aprendido que el liderazgo en la banca implica criterio, capacidad de generar confianza y visión institucional”, añade.

Melisa Castro

Gerente de Finanzas Internacionales de Banpro Grupo Promerica

Con el aumento de la digitalización, la velocidad de los mercados y la necesidad de responder a nuevas expectativas de los clientes, el liderazgo femenino adquiere un valor cada vez más estratégico. Melisa Castro, gerente de Finanzas Internacionales de Banpro Grupo Promerica, lo tiene claro y ha construido una trayectoria de 18 años dentro de la organización sobre pilares como el compromiso, el aprendizaje y la capacidad de liderar desde el trabajo en equipo.

Su recorrido profesional se explica por una forma de crecer que combina disciplina personal, apertura para aprender de otros y una clara apuesta por el desarrollo del talento.

“En estos 18 años de transitar en Banpro Grupo Promerica, he construido mi desarrollo profesional sobre la base del compromiso, aprendizaje continuo y liderazgo, fundamentado en el trabajo en equipo. Ha sido clave contar con mentores y líderes que me han inspirado, compartido sus conocimientos y talentos, impulsando mi crecimiento profesional, fortaleciendo mi criterio y dándome la confianza para asumir mayores responsabilidades”, comenta.

Castro también subraya que el liderazgo se expresa en la capacidad de formar talento, generar confianza y construir equipos comprometidos. Desde esa visión, considera que trabajar con personas confiables y motivadas ha sido esencial para lograr resultados sostenibles y aportar valor a la organización.

“Asimismo, he apostado por el desarrollo individual de los colaboradores y equipos de trabajo; para mí, trabajar con un equipo comprometido y confiable ha sido clave para alcanzar resultados sostenibles y generar valor dentro de la organización. He logrado

comprender que el liderazgo se refleja en la capacidad de formar talento y generar confianza en las personas individualmente”.

Sobre la evolución del sector, la ejecutiva observa una banca latinoamericana cada vez más enfocada en la digitalización, la eficiencia y la personalización de los servicios. A su juicio, tecnologías como el análisis de datos, la robotización de tareas y las plataformas digitales están transfor-

mando la experiencia del cliente y ampliando la inclusión financiera en la región.

“Desde mi experiencia, el estilo de liderazgo más efectivo es aquel que combina el ejemplo, la confianza y brinda claridad en los objetivos. Considero que un líder debe tener una comunicación abierta con su equipo, saber escuchar sus ideas y lograr que las personas se sientan empoderadas, valoradas y motivadas a aportar”.

Cirsa Alvarado

Gerente de experiencia del cliente de Banco Promerica Costa Rica

Cirsa Alvarado ha forjado su liderazgo en la banca desde una mezcla de valentía, aprendizaje continuo y sensibilidad hacia las personas. Como gerente de experiencia del cliente de Banco Promerica Costa Rica, su recorrido profesional revela una visión del sector financiero en la que la innovación depende de la capacidad de com-

prender al cliente, escuchar al equipo y transformar la cultura interna. Su historia dentro del mundo corporativo parte de la disposición a aceptar desafíos que la obligaran a crecer. Esa actitud ha sido una de las claves de su evolución profesional y de su capacidad para generar impacto dentro de las organizaciones en las que ha trabajado.

“A lo largo de mi carrera, lo que realmente ha marcado la diferencia ha sido animarme a asumir retos que me sacaban por completo de mi zona de confort. Cada vez que dije ‘sí’ a un proyecto complejo o a una responsabilidad nueva crecí profesional y personalmente”, dice.

Esa forma de entender el crecimiento también define su estilo personal. Alvarado habla desde la humildad de quien se reconoce como una “eterna aprendiz”. En un entorno tan exigente como la banca, esa mentalidad le ha permitido liderar con apertura, curiosidad y una capacidad permanente para evolucionar. Más que imponer, su enfoque apunta a construir, acompañar y abrir camino.

“He aprendido que abrir camino implica coraje, pero también humildad para escuchar, preguntar y evolucionar constantemente. Considero que ser una ‘eterna aprendiz’ me ha permitido liderar con los pies en la tierra, manteniendo siempre la curiosidad y la disposición de mejorar”, añade.

Desde su posición en Banco Promerica Costa Rica, observa una banca regional en plena transformación. La digitalización y la inteligencia artificial están cambiando la relación con los clientes, que hoy demandan experiencias más ágiles, simples y personalizadas. Sin embargo, para ella el futuro del sector necesita encontrar un equilibrio más inteligente entre eficiencia digital y cercanía.

“La banca del futuro será la que logre combinar eficiencia digital con experiencias humanas significativas”, complementa.

En esa visión se resume su liderazgo transformacional que entiende que, para ofrecer una experiencia excepcional al cliente, primero hay que construirla dentro de la organización.

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Wilda Itzell Cárdenas Estrada

Gerente

de Tecnología de St. Georges Bank

La trayectoria de Wilda Itzell Cárdenas Estrada, gerente de Tecnología de St. Georges Bank, ofrece una perspectiva que combina fortaleza, visión estratégica y capacidad de inspirar en momentos de alta exigencia. Su historia se construye desde los desafíos que la obligaron a crecer y a guiar a otros en medio de la incertidumbre.

Para Cárdenas, el liderazgo también nace en tiempos retadores.

“Considero que, contrario a lo que generalmente se piensa, los momentos que realmente determinan la formación de un líder suelen ser el resultado de experiencias previas en las que el panorama era poco favorable”, afirma.

En ese recorrido, identifica como una experiencia decisiva el desafío de transformarse durante la pandemia, habilitando las capacidades tecnológicas necesarias para que el banco pudiera responder a las necesidades de sus clientes. Fue un proceso que implicó superar limitaciones e inspirar al equipo para avanzar hacia un objetivo común.

Su visión del sector también dibuja con claridad hacia dónde se dirige la banca regional.

“Desde mi perspectiva, la evolución de la banca en la región irá avanzando hacia un modelo de banca invisible, donde los servicios financieros pasan a integrarse de forma natural en la vida cotidiana de las personas y empresas”, señala.

En ese escenario ve amplias oportunidades para innovar a través de plataformas digitales y analítica de datos, con servicios más simples, seguros y predictivos.

“El futuro del sector estará marcado por la capacidad de ofrecer soluciones financieras casi imperceptibles, pero profundamente integradas en el día a día del cliente”, explica.

Al hablar de su estilo de conduc-

ción, la ejecutiva resume una filosofía centrada en las personas.

“Creo firmemente en un estilo de liderazgo basado en formar, empoderar, comprometer e influenciar positivamente al equipo para alcanzar los objetivos que se nos han confiado”, sostiene.

Agrega una convicción que defi-

ne su sello. “Cuando las personas se sienten valoradas, empoderadas dentro de su área de especialidad y conscientes de que todos compartimos un propósito común, los resultados suelen superar las expectativas”. En esa frase convergen su biografía profesional y su manera de ejercer el liderazgo femenino en la banca.

Marielyn Portorreal

Vicepresidente

senior

de Banca Personas y PyME de Banco Promerica República Dominicana

Marielyn Portorreal ha construido su liderazgo en la banca a partir de una combinación de visión de negocio, cercanía con las personas y capacidad para decidir en contextos complejos. Des-

de su posición como vicepresidente senior de Banca Personas y PyME de Banco Promerica República Dominicana, su trayectoria refleja una forma de dirigir que entiende el negocio financiero desde los resultados, la con-

fianza y el desarrollo del talento.

En su recorrido profesional, asumir la conducción de equipos y fortalecer una mirada integral sobre el cliente fueron pasos decisivos para consolidar su perfil ejecutivo. A ello se sumó un momento especialmente retador: la pandemia, que obligó al sector a adaptarse con rapidez y a responder ante nuevas demandas del mercado, de la regulación y de la propia organización.

“A lo largo de mi trayectoria son varios los momentos que han impactado, desde asumir responsabilidades de manejar equipos de trabajo hasta tener esa visión integral del negocio y el cliente con sus necesidades dentro de la organización. Un hito en el tiempo fue la transformación y adecuación producto de la pandemia, que exigió la toma de decisiones en contexto de cambio o incertidumbre, un proceso de transformación dentro de la empresa, en el mercado y en la regulación”, afirma.

La ejecutiva observa además una banca regional más ágil, digital y enfocada en el cliente, donde la inclusión financiera y la experiencia del usuario se vuelven factores diferenciales.

“Si aprovechamos combinar tecnología, empatía y visión estratégica con el uso de inteligencia de datos y analítica, tendremos una gran oportunidad de generar valor sostenible y diferenciarnos en el mercado”, señala.

Para ella, el liderazgo más efectivo en esta etapa es el que pone a las personas en el centro.

“Apuesto a un estilo de liderazgo centrado en las personas, que genere las condiciones para que los equipos puedan desarrollarse y dar lo mejor de su talento”, sostiene, convencida de que la apertura, la empatía y la comunicación son claves para transformar la banca desde adentro.

Lucia Ojeda

Vicepresidente de Gente y Cultura en Produbanco

Lucy Ojeda, vicepresidente de Gente y Cultura en Produbanco, construyó su carrera a fuerza de incomodidad, fronteras cruzadas y transformaciones que pusieron a prueba tanto los números como las emociones.

Hay decisiones que se toman desde el compromiso. Lucia Ojeda ha transitado por tres países, fusiones corporativas y momentos de quiebre institucional que forjaron su estilo de liderazgo.

“Más que un momento puntual, diría que ha sido la suma de decisiones que tomé en momentos que me causaron incomodidad, las que fueron determinantes en mi camino para lograr una posición de liderazgo en la banca”, afirma.

Su trayectoria arrancó en Ecuador, continuó en Estados Unidos para después durante una década permanecer en Colombia y hoy nuevamente está de regreso en su país natal, Ecuador. Cada geografía le enseñó que el conocimiento técnico es insuficiente si falta la sensibilidad cultural.

“Tienes que escuchar, adaptarte, conocer cómo funciona ese otro país, cómo se toman las decisiones, qué les importa, cómo se relacionan”, señala.

Para ella, algunos de los momentos más reveladores que ha tenido es transmitir noticias importantes y retadoras a los colaboradores.

“Cuando sienten y ven mi propia vulnerabilidad, se sienten apoyados y comprendidos: ‘entendimos que los seniors también son humanos”, recuerda.

Esa experiencia consolidó su convicción sobre el liderazgo auténtico e insiste en que el factor humano es insustituible.

“Mientras más inteligente es la tecnología, más criterio, más ética y más humanidad se requieren de las perso-

nas”, sostiene.

En cuanto a la evolución del sector, identifica tres frentes: el uso ético de los datos, soluciones financieras más inclusivas (orientadas a mujeres, pymes y economía plateada) y líderes capaces de gestionar transformacio-

nes profundas y veloces.

“El liderazgo más efectivo combina visión estratégica del futuro con una cercanía humana. Valoro mucho a esos líderes que, cuando conversas con ellos, te generan paz, valor y desarrollo”, puntualiza.

COCA-COLA FEMSA

Capacitación con impacto regional

Impulsa el crecimiento de emprendedoras en Costa Rica y Nicaragua con Mujeres ON, un programa gratuito de formación, mentoría y acceso a redes de apoyo.

Llevar un negocio propio sin contar con capacitación formal o acceso a financiamiento es un obstáculo que enfrentan miles de mujeres en América Central. Para reducir esa brecha, Coca-Cola FEMSA, el embotellador más grande del mundo por volumen de ventas del Sistema Coca-Cola, puso en marcha Mujeres ON, un programa gratuito de formación empresarial, mentoría y redes de apoyo orientado a los micro y pequeños negocios liderados por mujeres.

“El programa contribuye a visibilizar el liderazgo femenino y funciona como un puente para que las participantes se conecten con organizaciones aliadas, accedan a beneficios y obtengan un certificado al finalizar su proceso de formación”, explica Jerri Liu, director de Operaciones de Coca-Cola FEMSA Centroamérica Sur.

En su edición más reciente, el programa alcanzó a 184 emprendedoras en Costa Rica y a otras 56 en Nicaragua. La trayectoria del programa apunta hacia su próximo capítulo. En 2026 se llevará a cabo un piloto en Pa-

COCA-COLA FEMSA

FORTALECE NEGOCIOS

LIDERADOS POR MUJERES CON CAPACITACIÓN Y MENTORÍA

MUJERES ON IMPULSA EL CRECIMIENTO DE EMPRENDEDORAS EN COSTA RICA Y NICARAGUA

MUJERES

ON TENDRÁ UN PLAN PILOTO EN PANAMÁ ESTE AÑO, COMO PARTE DE SU EXPANSIÓN

namá, lo que marcará un nuevo hito en su expansión regional.

En Costa Rica, la formación sumó más de 60 horas distribuidas en sesiones virtuales, modalidad e-learning y encuentros presenciales. El plan de estudios cubrió 41 cursos y charlas elaborados con el respaldo de 20 aliados estratégicos, como instituciones financieras, universidades y organizaciones del sector tecnológico, entre ellos están Asociación Masaya Teatro +Convivencia, BAC Credomatic, Banco Popular, Cámara de Comercio de Costa Rica, Claro Empresas, Coopecaja, Efecto Boomerang, EVO Consultoras, Eco Legal, Fundación Desafío Circular, Grupo Mutual, Impact Hub San José, Municipalidad de Goicoechea, Red de Impacto Latam, Simple Change, iSmart Comply, TEC, UCR y Women at Microsoft.

En Nicaragua, la propuesta se enfocó en 25 cursos de planeación financiera, mercadeo, gestión sostenible y diversificación de productos. Entidades como Asociación Masaya Teatro +Convivencia, Banco LAFISE, Claro Empresas, EVO Consultoras, Fundación Desafío Circular, Pro Mujer, Red de Impacto y Simple Change acompañaron el proceso, que también incluyó módulos sobre seguros y asistencia para emprendimientos. En ambos países, las participantes accedieron a la formación en liderazgo y a oportunidades concretas de crédito e inversión.

Más allá de las aulas virtuales y los encuentros presenciales, Mujeres ON ofrece acompañamiento comercial y mentorías que buscan consolidar una experiencia integral de crecimiento.

En esta edición el programa incorporó algunas novedades. Se habilitó una plataforma digital con grabaciones y materiales de las capacitaciones, y se lanzó “Luz”, un chatbot que acompañó a las usuarias de ambos países a lo largo del proceso. Además, se crearon las sesiones “Mujeres ON para Mujeres ON”, un espacio de aprendizaje entre pares donde se abordaron temas como marketing digital, gestión de inventarios e inteligencia artificial.

“A lo largo de sus ediciones, Mujeres ON ha impactado positivamente a más de 600 empresarias, fortaleciendo una red de colaboración sólida y consolidándose como un referente en el empoderamiento económico femenino”, señala Liu.

Con Mujeres ON, Coca-Cola FEMSA apuesta por un modelo en el que el crecimiento empresarial y el desarrollo comunitario van de la mano.

Quienes deseen conocer más sobre el programa pueden visitar el sitio oficial: https://sites.google.com/evoconsultoras.com/mujereson/

MUJERES ON EN CIFRAS

• Más de 600 empresarias impactadas en Costa Rica y Nicaragua a lo largo de todas sus ediciones.

• 240 participantes en la edición más reciente: 184 en Costa Rica y 56 en Nicaragua.

• Más de 60 horas de formación en Costa Rica, con 41 cursos y 20 aliados estratégicos.

• 25 cursos en Nicaragua enfocados en finanzas, mercadeo y sostenibilidad.

• Expansión a Panamá prevista para 2026 con un programa piloto.

• Nueva herramienta digital: chatbot “Luz” y plataforma de materiales de capacitación.

Por Karla Echavarría Barrantes

Empresas con propósito

Se distinguen porque tienen clara su razón de ser y la viven en cada decisión que toman.

El propósito se ha convertido en un elemento central que define y marca la forma en que una organización vive, respira y actúa en su día a día. Más que una idea difícil de aplicar se refleja en decisiones, acciones y prioridades concretas que aportan coherencia a la empresa y la alinean con las expectativas de su entorno.

Las empresas con propósito están redefiniendo la lógica tradicional del negocio: trascienden la maximización de beneficios y usan su propósito como eje para orientar decisiones estratégicas. Ancladas en valores éticos y en un compromiso explícito con la responsabilidad social, estas organizaciones buscan generar impacto más allá de lo financiero.

Luis Mastroeni, especialista y consultor en Sostenibilidad, afirma que, lo que distingue realmente una empresa con propósito es su claridad estratégica y su afán por estar siempre alineada con su razón de ser. Eso es

lo que la hace exitosa y permite que quienes trabajan ahí se queden y sus clientes las prefieran.

“Me gusta pensar que el propósito es el alma de una organización. Una empresa que tiene propósito se distingue porque tiene clara su razón de ser y la vive en cada decisión que toma. Las organizaciones cuyo único fin es hacer dinero a cualquier costo, normalmente cuentan con colaboradores desmotivados, entran rápidamente en una competencia por el mercado y por el talento que les evita pensar estratégicamente para diferenciarse”, detalla.

En esta línea, Jaime García, director del Índice de Progreso Social de CLACDS en INCAE Business School, plantea que “el propósito se vuelve realmente estratégico cuando empieza a influir en las decisiones difíciles de la empresa. Mientras se queda en el discurso, sigue siendo una declaración aspiracional. Pero cuando comienza a orientar cuáles productos se desarro-

VENTAJA ESTRATÉGICA

• Una empresa que vive su propósito es más competitiva.

• Cuida su negocio a largo plazo.

• Está pendiente de sus colaboradores y retiene talento.

• Cuenta una historia más allá del precio o la promoción.

EL PROPÓSITO ES EL FARO QUE DETERMINA TODAS LAS DECISIONES EMPRESARIALES

IDEAS QUE INSPIRAN, VOCES QUE LIDERAN

Propósito o lucro ¿qué importa más?

Jaime García, director del Índice de Progreso Social de CLACDS en INCAE Business School

Una empresa con propósito nunca deja de buscar beneficios; sigue siendo una empresa que necesita ser rentable y sostenible económicamente. La diferencia radica en que la rentabilidad deja de ser el único objetivo y el punto de partida. En estas organizaciones, el beneficio suele ser una consecuencia de crear valor para la sociedad. La pregunta central cambia: en lugar de enfocarse únicamente en maximizar retornos para los accionistas, la empresa se pregunta qué problema relevante de la sociedad está ayudando a resolver y cómo puede hacerlo de manera económicamente viable.

Este cambio implica una forma distinta de entender la estrategia. El propósito deja de ser un elemento de comunicación o de marca y pasa a orientar las decisiones clave del negocio.

Cuando el propósito se vuelve estrategia

Luis Mastroeni, especialista y consultor en Sostenibilidad

Cuando se despierta y se vive el propósito, todo tiene que ir alineado a él. Cada área debe tener clara su misión y cómo le aporta al logro del propósito. De ahí se deben desprender los planes y tareas de cada departamento. Debe ser algo más que una frase poderosa o un rótulo en la pared. Es el faro que determina todas las decisiones empresariales. Se debe traducir en acciones y actividades que hagan que se cumpla todos los días. Las empresas, generalmente, cuentan con planes de acción y estrategias a corto y largo plazo. Gracias a ellas logran los objetivos de la organización, generan utilidades y logran la continuidad del negocio. Ahora bien, las empresas con propósito saben que nada de lo anterior puede traicionar la razón de ser de la empresa, nada puede ir en contra del cumplimiento de lo que reza el propósito corporativo, porque entonces el norte se pierde y las estrategias empiezan a fallar y el negocio a debilitarse. El propósito debe ser la base de las decisiones, y solo se llevan a cabo aquellas acciones que lo honran.

llan, dónde se invierte y cómo se mide el desempeño, entonces pasa a formar parte del núcleo del negocio”. Algunas empresas han reconfigurado su portafolio de productos para que refleje de manera tangible su propósito estratégico.

“El propósito deja de ser un lema cuando se incorpora en las decisiones de los comités de inversión, en la planificación del portafolio y en los indicadores que miden el desempeño organizacional”, subraya García. Por otro lado, en ManpowerGroup

creen que el propósito corporativo se refleja en decisiones estratégicas que van más allá de la rentabilidad inmediata y consideran el impacto de la organización en el largo plazo.

“Esto se manifiesta en políticas de talento, prácticas de liderazgo, mode-

IDEAS QUE INSPIRAN, VOCES QUE LIDERAN

los de negocio más responsables y estrategias que integran sostenibilidad, innovación y desarrollo de las personas”, agrega Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica.

El reto de operar con propósito

Uno de los principales riesgos es el llamado purpose washing, que ocurre cuando una empresa habla de un gran propósito, pero en la práctica nada cambia. Hoy, con consumidores, inversionistas y colaboradores mejor informados, esa distancia entre lo que se dice y lo que se hace puede convertirse rápidamente en un problema de reputación. Otro reto es la incoherencia estratégica. Cuando el propósito carece de alineación con el modelo de negocio o con los incentivos internos, surgen tensiones dentro de la organización. Para que sea efectivo, debe traducirse en procesos, métricas y en la forma en que se toman decisiones y se evalúa el desempeño.

Propósito y ventaja competitiva

Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup

Costa Rica

En ManpowerGroup han observado que el propósito se está convirtiendo en un elemento clave de diferenciación en los mercados actuales, especialmente en la atracción y retención del talento. Las nuevas generaciones valoran cada vez más trabajar en organizaciones que tengan un impacto positivo en la sociedad y que reflejen valores alineados con sus propias convicciones. En este contexto, las organizaciones que logran integrar el propósito en su estrategia empresarial fortalecen su capacidad para atraer talento de alto nivel, generar mayor compromiso en sus equipos y construir relaciones más sólidas con sus clientes.

Además, el propósito contribuye a fortalecer la resiliencia organizacional, ya que permite tomar decisiones estratégicas con una visión de largo plazo y generar confianza en momentos de incertidumbre.

“Un desafío importante es mantener el equilibrio entre impacto social y sostenibilidad financiera. Las empresas deben asegurar que sus iniciativas vinculadas al propósito estén alineadas con su estrategia de negocio y contribuyan a generar valor real para la organización y sus grupos de interés”, agrega la gerente de Manpower.

Un desafío clave es la visión a corto plazo. Incorporar el propósito en la estrategia requiere, a menudo, inversiones iniciales, ajustes en procesos y cambios en la operativa cotidiana. Estos esfuerzos tardan en reflejarse en los resultados financieros, lo que genera presión adicional en empresas altamente orientadas a objetivos trimestrales.

Sin embargo, la evidencia sugiere que cuando el propósito está bien integrado en la estrategia, las empresas tienden a mostrar mejor desempeño en el largo plazo y mayor resiliencia frente a crisis económicas o reputacionales.

BANCO PROMERICA GUATEMALA

Capital con propósito

Entre transformación digital, finanzas sostenibles e inclusión productiva, el banco convierte el propósito en un sistema medible de innovación, crecimiento y resiliencia.

Banco Promerica es un agente transformador que ofrece soluciones innovadoras y generan valor para la sociedad guatemalteca.

Banco Promerica Guatemala se posiciona como una de las instituciones financieras líderes en innovación de la región. Durante los últimos años ha invertido de manera significa en su transformación digital, utilizando tecnología de vanguardia para ofrecer soluciones financieras adaptadas a las necesidades actuales de personas y empresas.

Su premisa es trabajar por las personas, el medio ambiente y el progreso económico del país. Lo relevante de su formulación es cómo esta se traduce en decisiones concretas que impactan tanto el negocio como el entorno.

“Nuestro eje estratégico llamado ‘negocios sostenibles’ guía nuestras decisiones y nuestra adaptación constante a los avances tecnológicos. Buscamos anticiparnos a las necesidades de los

clientes y del entorno empresarial, entendiendo que la evolución tecnológica es la forma de crear impacto positivo y duradero”, detalla Carive Mazariegos, coordinadora de Sostenibilidad de Banco Promerica Guatemala.

En Banco Promerica Guatemala, la transformación digital es una extensión directa de su propósito. Bajo el marco de “negocios sostenibles”, el banco ha entendido que la tecnología mejora la eficiencia, amplía el acceso y profundiza la relación con el cliente.

Los resultados son tangibles, pues en los últimos tres años, el banco ha sido reconocido de forma consecutiva por soluciones que combinan innovación con impacto, desde la biometría facial integrada con validación oficial, hasta plataformas como “Envía”, que permiten transferencias internaciona-

les 24/7 con confirmación inmediata. También está “ProSales”, que redefine la gestión comercial digital.

En Promerica consideran que todas las personas y empresas de sus comunidades deberían superar sus límites para alcanzar el éxito. Por ello, desde hace 35 años impulsan una banca que desarrolla relaciones y ofrece productos y servicios en nueve países: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Ecuador e Islas Caimán.

Una de las claves del éxito del banco es mantener una empatía permanente en las comunidades en las que sirven, desarrollando así relaciones duraderas basadas en la confianza mutua. Su espíritu emprendedor los lleva a comprender e identificarse en cada país donde están, desarrollando

así una cultura común.

“Nuestra estrategia de sostenibilidad está integrada en todas las operaciones y proyectos. En línea con esto, en mayo de 2024 realizamos la primera emisión (Serie 1) de Bonos Bancarios Banco Promerica con temática Sostenible, por un monto de US$50 millones. Esta iniciativa está dirigida a financiar créditos con impacto social y ambiental”, explica Mazariegos.

Estructura de su novedosa estrategia

La categoría social está dirigida a MIPYMES, priorizando aquellas lideradas por mujeres ubicadas en zonas vulnerables del país. Estos créditos buscan impulsar el crecimiento económico a través de actividades productivas; apoyar a emprendedores y promover mayor equidad e inclusión.

La categoría ambiental está orientada a proyectos que contribuyen a un modelo económico más sostenible; tales como eficiencia energética, energía renovable, construcción sostenible, tecnologías y procesos alineados a la economía circular, transporte limpio y actividades productivas en agricultura, acuicultura y pesca.

En marzo de 2025 realizaron la segunda emisión (Serie 2) de Bonos Bancarios Banco Promerica, esta vez con enfoque social, por un monto de US$15 millones. Estos bonos fueron emitidos en formato desmaterializado, es decir, registrados de forma electrónica, impulsando la digitalización y avanzando hacia procesos más eficientes y modernos en el mercado de capitales guatemalteco.

Innovación que moviliza capital con sentido

Uno de los avances más significativos del banco ha sido su liderazgo en la estructuración de instrumentos financieros con impacto. En 2024, Banco Promerica Guatemala marcó un hito al convertirse en el primer banco del país en emitir bonos bancarios temáticos.

Este movimiento diversifica sus fuentes de financiamiento, y además redefine el destino del capital, que es canali-

zar recursos hacia créditos que generan impacto social y ambiental medible.

El desarrollo de este ecosistema ha estado vinculado con múltiples participantes. La colaboración con actores como BID Invest y Finance in Motion, junto con la verificación independiente de estándares internacionales, ha permitido construir un modelo robusto, trazable y replicable.

El enfoque hacia MIPYMES, regiones vulnerables y emprendimientos liderados por mujeres revela una comprensión más sofisticada del mercado. Estos segmentos, tradicionalmente poco atendidos, representan un desafío de riesgo, y una oportunidad de crecimiento estructural.

Banco Promerica Guatemala ha identificado que financiar estos sectores dinamiza economías locales, fortalece cadenas de valor y mejora la resiliencia del sistema económico.

Sin embargo, el desafío sigue siendo profundo. La informalidad, la ausencia de historial crediticio y las brechas estructurales configuran un entorno que demanda nuevas capacidades. En este contexto, el banco ha replanteado sus enfoques, avanzando hacia modelos de evaluación más inclusivos, el diseño de productos flexibles y la construcción de alianzas que contribuyan a reducir las barreras de acceso. Más que una respuesta puntual, se trata de una transformación continua orientada a ampliar oportunidades y generar un impacto sostenible.

UNA BANCA QUE CONSTRUYE FUTURO

La apuesta de Banco Promerica Guatemala sugiere una redefinición del rol bancario en economías emergentes. Se trata de diseñar mecanismos que conecten capital con desarrollo sostenible.

Su innovación financiera, su ecosistema digital y su enfoque en inclusión operan como partes de un mismo sistema, uno donde cada decisión busca generar valor económico, social y ambiental de forma simultánea. En ese contexto, el propósito deja de ser un diferenciador reputacional para convertirse en una ventaja competitiva difícil de replicar.

Porque en mercados donde la confianza, la inclusión y la resiliencia son escasas, las instituciones que logren integrar estos elementos en su modelo de negocio liderarán y definirán las reglas del juego.

EN BANCO PROMERICA

GUATEMALA TRABAJAN POR LAS PERSONAS, EL MEDIO AMBIENTE Y

EL PROGRESO ECONÓMICO DEL PAÍS

BIMBO

El propósito de alimentar un mundo mejor

El gigante panificador demuestra que el propósito puede ser una estrategia de negocio tan poderosa como cualquier indicador financiero.

Grupo Bimbo apuesta por demostrar con hechos que crecer de forma rentable y generar impacto positivo van de la mano. Su propósito corporativo, “Alimentar un Mundo Mejor”, es la brújula que orienta sus decisiones estratégicas, sus inversiones y su forma de relacionarse con colaboradores, consumidores y comunidades.

“El primer pilar concreto de este propósito es una cultura organizacional profundamente humanista, heredada de nuestros fundadores, que

pone a las personas en el centro y se guía por la Regla de Oro de respeto, justicia, confianza y afecto. El segundo es una estrategia de sustentabilidad de triple impacto que ordena prioridades, inversiones e innovación a partir de tres pilares: Para Ti, Para la Vida y para la Naturaleza”, explica Paula Pacheco Monroy, gerente regional de Asuntos Corporativos de Bimbo Latin Centro.

La compañía mide el avance de su propósito con un enfoque integral de indicadores financieros, sociales y ambientales que conviven en los mismos

tableros de desempeño. La baja rotación del personal, los altos niveles de orgullo y compromiso entre colaboradores y los reconocimientos son algunas de las evidencias que la empresa presenta para respaldar su modelo.

En cuanto al portafolio de productos, la ejecutiva destaca avances concretos hacia una oferta más saludable.

“Hemos avanzado en la mejora del portafolio de consumo diario, con productos cada vez más simples y transparentes que están libres de colorantes y saborizantes artificiales, y

En Bimbo, innovación, rentabilidad e impacto positivo avanzan como parte de una misma estrategia.

EL PROPÓSITO DE BIMBO EN HECHOS

• Propósito corporativo: Alimentar un Mundo Mejor, es el eje de todas las decisiones estratégicas.

• Portafolio sin colorantes ni saborizantes artificiales: trabajar en la reducción progresiva de azúcares, sodio y grasas saturadas.

• Flota eléctrica de reparto: genera un menor costo operativo y logra reducir la huella de carbono.

• Expendios con Sentido Social: es un modelo autosostenible que reduce el desperdicio alimentario y genera ingresos para emprendedoras locales.

• Reconocimientos: son un aval externo de su modelo de negocio íntegro y confiable.

• Talento: altos niveles de compromiso, baja rotación y fuerte promoción interna de liderazgo.

hemos reducido de forma progresiva azúcares, sodio y grasas saturadas, sin comprometer sabor ni calidad”, indica.

Innovación que financia el impacto

Dos iniciativas ilustran cómo Bimbo en la región de Latin Centro convierte el propósito en modelos de negocio viables. La primera es Expendios con Sentido Social, que evolucionó de la donación tradicional hacia un esquema autosostenible con expendios comunitarios administrados por emprendedoras locales que reducen el desperdicio de alimentos y generan ingresos familiares. La segunda es la flota eléctrica de reparto, donde los menores costos de combustible y mantenimiento compensan la inversión inicial con una lógica de largo plazo.

“En Bimbo, los objetivos sociales y ambientales se gestionan con el mismo rigor que los financieros y forman

LA OPERACIÓN DE BIMBO MUESTRA CÓMO UNA MARCA PUEDE CRECER

CON EFICIENCIA, ESCALA Y VISIÓN DE LARGO PLAZO

parte de los tableros de desempeño y de la evaluación de liderazgo. Así, impacto y rentabilidad dejan de ser opuestos y se convierten en aliados”, aclara Pacheco.

La apuesta de Bimbo es clara y fuerte. Lo que se busca es que el propósito sea diferente al privilegio que tienen algunas empresas con recursos de sobra. La idea es que sea una forma de construir negocios más sólidos, rentables y duraderos. Con su trabajo, en América Central y el resto de la región, Bimbo dice tener ya la evidencia para probar que el propósito, además de hacer el bien, encamina a las empresas hacia el éxito.

“El propósito impulsa la innovación, y la innovación bien diseñada financia el impacto. Ese círculo virtuoso es lo que nos permite escalar, sostener y seguir creando soluciones que benefician tanto a la sociedad como al negocio”, menciona la ejecutiva.

BANCO NACIONAL

Transforma sueños en realidades

El desarrollo con propósito forma parte del ADN y de la estrategia del banco, donde sostenibilidad, inclusión e innovación se convierten en acciones concretas.

El Banco Nacional (BN) tiene una estrategia en la que el propósito, la sostenibilidad, la inclusión y la innovación se traducen en decisiones concretas con impacto económico y social. Desde el crédito hasta la salud preventiva y las finanzas sostenibles, busca ampliar el alcance de la banca pública en Costa Rica.

“Ese propósito se materializa a través de nuestra propuesta de valor ‘Banco Humano, Cercano y Sostenible’, que orienta una banca centrada en las personas y en el desarrollo del país, e integra impactos económicos, sociales y ambientales”, afirma Rosaysella Ulloa Villalobos, gerente general del BN.

Esa visión se manifiesta en iniciativas que conectan la operación financiera con necesidades reales del país. En salud preventiva, por ejemplo, el

BN se suma a Alsalus para acercar mamografías a comunidades con acceso limitado, en una alianza que lleva atención a lugares donde la distancia y la desigualdad siguen marcando brechas.

También se refleja en decisiones como reinvertir resultados en crédito para vivienda, emprendimiento y producción, así como en el impulso de instrumentos como Pura Verde, un programa de finanzas sostenibles que incluye una clasificación climática propia para dirigir recursos hacia proyectos con impacto ambiental que se puedan medir.

El propósito como sistema de decisiones

La estrategia del BN se basa en tres principios: poner a las personas en el centro, mantener presencia en todo

el territorio y tomar decisiones con visión de largo plazo. La diferencia es que esos principios se traducen en acciones verificables.

Primero, en la asignación de capital. La reinversión de utilidades responde a una lógica distinta a la maximización del margen en el corto plazo: busca dinamizar la economía real y generar efectos multiplicadores de mayor alcance. Con una cartera de crédito de ¢5.338 billones al cierre de 2025, el banco crece y orienta estratégicamente ese crecimiento.

Segundo, en la inclusión y la cercanía territorial. Esa visión se manifiesta tanto en el acompañamiento financiero como en iniciativas que buscan reducir brechas de acceso en distintas dimensiones del bienestar. A ello se suma su expansión hacia lugares históricamente subatendidos, incluidas

comunidades indígenas, donde la cercanía deja de ser un atributo de servicio para convertirse en una capacidad institucional.

Tercero, en la sostenibilidad como criterio financiero. Con Pura Verde, el BN introduce una lógica que amplía la definición tradicional de bancabilidad. Incorpora criterios climáticos propios y canaliza US$65 millones hacia proyectos con impacto ambiental medible. De esta forma, la sostenibilidad deja de ser un complemento reputacional y pasa a incidir en la forma en que se evalúa y moviliza el capital. Otro ejemplo de esa capacidad de operar a escala sin perder enfoque es BN Mujer: en 2025 registró cerca de 20 500 créditos otorgados y 79 500

operaciones activas, con un 49% de la cartera total vinculada a mujeres y empresas lideradas por ellas.

Confianza, sostenibilidad y reconocimiento

Uno de los mayores retos de una estrategia basada en propósito es demostrar sus resultados. El BN responde a ese desafío con una combinación de solidez financiera, validación externa y reconocimientos concretos. En solidez financiera, mantiene una calificación AAA.cr con perspectiva estable. En sostenibilidad, cuenta con la certificación Carbono Neutralidad Plus en el 100% de sus instalaciones. A ello se suma su presencia en el top 10 de Merco Talento Costa Rica 2025,

una señal de coherencia entre su propuesta de valor interna y su posicionamiento externo.

Además, el banco ha recibido cinco reconocimientos como Banco del Año en Costa Rica por parte de The Banker (2016, 2021, 2022, 2023 y 2025), así como distinciones en los Fintech Americas – Premios a los Innovadores Financieros en las Américas 2025 y 2026 por iniciativas como Bono Azul y Pura Verde. También obtuvo el reconocimiento Compromiso con la Excelencia 2025 de la Cámara de Industrias de Costa Rica (CICR) por el programa Pura Verde, y el Premio al Mejor Pronóstico 2025 de FocusEconomics para Costa Rica en tipo de cambio.

Este conjunto de indicadores y reconocimientos ayuda a entender el alcance de su estrategia. Con más de 5500 colaboradores, la consistencia entre propósito, operación y cultura es clave para sostener el impacto en el tiempo.

BANCA CON PROPÓSITO

Mirando hacia 2026, la estrategia del BN apunta a una transición decisiva: convertir su solidez financiera en impacto sistémico. Esto implica profundizar en tres frentes:

• Productividad y competitividad. Acompañamiento a pymes y banca corporativa para transformar financiamiento en crecimiento y empleo.

• Acceso a vivienda. Expansión del crédito habitacional como motor de bienestar social.

• Finanzas sostenibles. Movilización de capital hacia proyectos con impacto ambiental y social medible. El denominador común es claro: el crédito deja de ser un fin en sí mismo y se convierte en un instrumento de desarrollo. Así, el BN redefine el alcance de la banca pública.

Estudiantes universitarios con alto rendimiento académico que enfrentan limitaciones económicas son los principales beneficiados

CLARO CENTROAMÉRICA

Conectividad que transforma

El programa “Conectando la Educación” es una apuesta regional por el talento universitario.

En Centroamérica, el acceso a la tecnología es un factor determinante para que los jóvenes puedan continuar y culminar sus estudios universitarios. En una región donde las brechas digitales aún condicionan las oportunidades educativas, la conectividad va más allá de solo una herramienta: es una puerta hacia el desarrollo.

Bajo esta premisa, Claro Centroamérica pone en marcha su programa “Conectando la Educación”, una iniciativa regional orientada a fortalecer el acceso a recursos tecnológicos, para estudiantes universitarios con alto rendimiento académico que enfrentan

limitaciones económicas.

El programa fue presentado inicialmente en Guatemala como parte de una estrategia regional para impulsar la inclusión digital en la educación superior. En ese país, la iniciativa comenzó con la entrega de computadoras, módems y conectividad móvil a estudiantes becados de la Universidad del Istmo.

La propuesta responde a una realidad regional. En muchos países de Centroamérica, el acceso a herramientas tecnológicas sigue siendo un factor crítico que influye directamente en la permanencia estudiantil y en la posibilidad de completar estudios su-

periores. Iniciativas como esta buscan reducir esas brechas y fortalecer el talento joven que impulsará el desarrollo económico y social de la región.

Tecnología para impulsar el talento universitario

En Nicaragua, el programa comenzó su implementación con la primera entrega oficial de computadoras, módems e Internet móvil a estudiantes universitarios como parte de una alianza con la Universidad Americana (UAM).

La iniciativa contempla un acompañamiento de cinco años, durante los cuales los estudiantes beneficiados recibirán herramientas tecnológicas que

les permitirán acceder a plataformas educativas, desarrollar investigación académica y potenciar proyectos profesionales con mayor alcance.

En esta primera fase, jóvenes de carreras como ingeniería, mercadeo y áreas afines recibieron laptops de alto desempeño junto con dispositivos de conectividad que garantizan acceso constante a Internet, un elemento cada vez más indispensable para la

CLARO IMPULSA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA CON TECNOLOGÍA Y CONECTIVIDAD PARA CERRAR BRECHAS Y ABRIR OPORTUNIDADES

CLARO CENTROAMÉRICA PONE EN MARCHA SU PROGRAMA “CONECTANDO LA EDUCACIÓN”, UNA

INICIATIVA REGIONAL ORIENTADA A FORTALECER EL ACCESO A RECURSOS TECNOLÓGICOS

educación universitaria actual.

Para Gilda Tinoco, gerente regional de Relaciones Públicas y Sostenibilidad de Claro Centroamérica, el impacto del programa va más allá del acceso tecnológico.

“La conectividad hoy es más que un privilegio; es una condición para competir y progresar. Cada estudiante que recibe estas herramientas tiene una oportunidad de transformar su futuro”, destaca Tinoco.

La Universidad Americana se convierte así en la primera institución en Nicaragua en formar parte de este programa, marcando el inicio de un modelo de colaboración entre academia y sector privado que busca ampliarse a otras universidades del país en los próximos años.

Conectar oportunidades en la región

Más que una iniciativa puntual, “Conectando la Educación” refleja una

visión de largo plazo: acompañar a jóvenes universitarios durante su formación para que puedan integrarse al mercado laboral con mejores herramientas y mayores oportunidades.

La innovación, la tecnología y el conocimiento serán cada vez más determinantes para el desarrollo en nuestros países. Por eso, apostar por la educación digital se convierte en una estrategia de suma importancia.

Programas como este conectan dispositivos y mejor aún conectan talento, oportunidades y futuro para Centroamérica.

Además de la entrega de equipos y conectividad, el programa forma parte de un ecosistema más amplio de iniciativas educativas impulsadas por la compañía, como “Aprende con Claro”, una plataforma gratuita que reúne cientos de recursos para fortalecer habilidades digitales, formación tecnológica y empleabilidad en distintos niveles educativos.

GRUPO

PURDY

Su propósito es lograr lo imposible

El líder integral en soluciones de movilidad trabaja para facilitar y conectar la vida de las personas.

Grupo Purdy, líder integral en soluciones de movilidad en Costa Rica, es un claro ejemplo de una organización capaz de integrar el propósito en su modelo de negocio y traducirlo en decisiones concretas, medibles y sostenibles en el tiempo.

Con más de 69 años de trayectoria, la compañía ha definido una idea que orienta su crecimiento y transformación. Se trata de lograr lo imposible, un propósito que busca facilitar y conectar la vida de las personas mientras impulsa un mundo de movilidad confiable y sostenible.

Lejos de quedarse con un objetivo aspiracional, la organización ha construido una estrategia en la que el propósito funciona como una guía para la toma de decisiones, alineando innovación, cultura organizacional y sostenibilidad bajo un mismo marco.

Propósito como motor de la estrategia

En Grupo Purdy, el propósito está integrado directamente en la estrategia de negocio y se refleja en la forma en que la empresa desarrolla nuevas soluciones de movilidad, adopta tecnologías, digitaliza procesos y construye relaciones con clientes, comunidades y colaboradores.

“Como organización con una marca empleadora fuerte y consolidada, tenemos en nuestro ADN mejorar continuamente nuestras estrategias para retener y seguir atrayendo el mejor talento”, afirma Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad del grupo.

Este enfoque parte de una pregunta central que orienta cada decisión corporativa: ¿cómo contribuye esta acción a generar un impacto positivo en los clientes, en la Gente Purdy —como

la empresa llama a sus más de 2300 colaboradores— y en el país?

La respuesta a esa pregunta se articula a través de tres pilares estratégicos que estructuran la Ruta de Sostenibilidad de la compañía: movilidad segura, movilidad limpia y movilidad social.

Estos ejes funcionan como un marco que atraviesa toda la organización y que permite conectar el negocio de la movilidad con desafíos más amplios de desarrollo social, seguridad vial y sostenibilidad ambiental.

De la visión a los resultados medibles

Una característica que distingue este enfoque es el énfasis en la medición. En línea con una lógica de gestión empresarial rigurosa, la empresa parte del principio simple de que algo sin medir es difícil de mejorar.

UNIDOS LOGRANDO IMPOSIBLES

Es un programa que nace del propósito de la organización y forma parte de la Ruta de Sostenibilidad. Su objetivo es conectar a la Gente Purdy, talentos nacionales (embajadores de marca) y organizaciones sociales y ambientales para impulsar proyectos con impacto positivo.

• La iniciativa impulsa acciones concretas en tres ejes clave de movilidad: movilidad segura, movilidad limpia y movilidad social, alineando el propósito empresarial con necesidades reales de las comunidades.

• Movilidad segura: en alianza con la fundación Yo Impulso, se desarrolló el proyecto “A la Escuela en Bici”, mediante el cual 37 estudiantes del cantón de Sarapiquí recibieron bicicletas y equipos de protección, facilitando un traslado más seguro hacia sus centros educativos

Por ello, Grupo Purdy monitorea su impacto a través de indicadores operativos, sociales y ambientales que se reportan anualmente en su Informe de Sostenibilidad.

Los resultados muestran cómo el propósito se traduce en iniciativas concretas.

En el eje de movilidad segura, más de 10 000 estudiantes han participado en la gira educativa “Movámonos Seguros”, una iniciativa orientada a fortalecer la educación vial desde edades tempranas. Además, la empresa ha impulsado campañas de concientización y ha intervenido puntos de alta siniestralidad en alianza con gobiernos locales, como en los cantones de Curridabat y Goicoechea.

En el frente de movilidad limpia, la organización ha apostado por la eficiencia energética y la transición hacia tecnologías más sostenibles. Desde 2017, ha ampliado progresivamente su infraestructura de energía solar. Para 2025, la empresa contaba con más de

3500 paneles solares instalados en siete sucursales, lo que permite que, en promedio, el 33,84% de su consumo eléctrico provenga de energía generada por el sol.

A esto se suma el fortalecimiento de su portafolio de vehículos electrificados y el hecho de haber sido pioneros en la instalación de la primera red de carga rápida privada en el país.

El tercer eje, movilidad social, busca ampliar oportunidades y bienestar para las personas. Un ejemplo emblemático es el programa Purdy Cole, mediante el cual las oficinas de la empresa se convierten en espacios educativos. En 14 años de implementación, la iniciativa ha apoyado a 148 colaboradores y familiares en la obtención de su título de bachillerato.

“Nuestro compromiso es operar con eficiencia ambiental, promover una movilidad que proteja la vida, generar oportunidades reales para nuestra gente y aportar al desarrollo económico del país”, concluye la directora.

• Movilidad limpia: junto a la organización Green Wolf, se llevó a cabo una jornada de arborización en la carretera Circunvalación Norte, donde se sembraron 500 árboles, contribuyendo a mejorar el entorno urbano y a la captura de CO2.

• Movilidad social: en colaboración con la Red Costarricense de Turismo Accesible, se apoyó el mantenimiento de playas inclusivas en Espadilla, Herradura, Hermosa y Cieneguita, permitiendo que más personas con discapacidad puedan disfrutar del mar sin barreras.

• Participación y voluntariado: las acciones se han desarrollado mediante jornadas de voluntariado que han reunido a más de 100 Purdy Voluntarios, quienes han aportado más de 500 horas de servicio en los distintos proyectos.

• Impacto logrado: el programa demuestra que, al alinear propósito, talento interno y aliados estratégicos, es posible convertir ideas en resultados medibles que generan un impacto positivo en las comunidades.

WALMART CENTROAMÉRICA

Convierte su propósito en resultados reales

Precios bajos constantes, apoyo a proveedores locales y una operación más sostenible: así Walmart Centroamérica transforma su propósito en resultados concretos.

En la región, el propósito principal de Walmart Centroamérica es ayudar a las familias centroamericanas a ahorrar tiempo y dinero y vivir mejor.

Através de una estrategia que integra regeneratividad, precios accesibles, innovación omnicanal y desarrollo de proveedores, Walmart Centroamérica impacta a millones de consumidores, y redefine el rol del retail en la transformación económica y ambiental de la región. Esta multinacional tiene un propósito muy claro y fácil de entender: ayudar a las familias a ahorrar tiempo y dinero y vivir mejor. La diferencia es que va más allá de una frase bonita.

Ese “para qué” se traduce en decisiones concretas que impactan a clientes, colaboradores, proveedores y comunidades en toda la región.

Una de las apuestas más relevantes de la compañía es su filosofía de Precios Bajos Todos los Días. Se basa en una propuesta clara y consistente, con precios estables que facilitan la compra y generan confianza. Con esta estrategia se enfocan en ayudar a las familias a planificar mejor su gasto y tener mayor control sobre su presupuesto.

A esto se suma el desarrollo de marcas propias como Great Value y Suli, que ofrecen productos de calidad a precios más bajos que las marcas tradicionales. Estas alternativas amplían la capacidad de ahorro sin obligar al cliente a sacrificar funcionalidad. En la práctica, esto significa que más personas pueden llenar su carrito con lo que necesitan, ajustándose a su realidad económica.

El impacto del propósito trasciende al consumidor y se refleja en la forma

en que Walmart Centroamérica se vincula con quienes hacen posible su operación. Con más de 37 000 asociados en la región, la compañía impulsa oportunidades de crecimiento, beneficios competitivos y entornos de trabajo seguros. Este enfoque fortalece la cultura interna y eleva la experiencia del cliente, porque un equipo comprometido se traduce en un mejor servicio.

Negocios con propósito

Walmart Centroamérica consolida su evolución hacia un modelo empresarial con propósito, en el que la sostenibilidad se integra como eje estratégico para generar valor económico, social y ambiental. Esta visión se materializa en una ruta clara hacia la regeneración, sustentada en cuatro pilares: Cambio Climático, Naturaleza, Desechos y Comunidad.

En el pilar de Cambio Climático, impulsa acciones para operar de forma más eficiente y sostenible. La empresa incorpora paneles solares en tiendas y centros de distribución, además de avanzar en el uso de movilidad eléctrica. También gestiona de forma responsable el agua mediante el tratamiento adecuado de aguas residuales. A esto se suma el uso de materias primas certificadas en sus marcas propias. Asimismo, trabaja para que los empaques de sus productos sean reciclables, reutilizables o compostables. En el pilar de Desechos, avanzan con acciones concretas para reducir residuos. Se eliminaron las bolsas plásticas de un solo uso en más de 950 tiendas y se impulsan alternativas sostenibles que fomentan hábitos responsables. Además, gestionan de manera integral la reducción, la valorización y la disposición de residuos. En Comunidad, la empresa apoya a proveedores locales y fortalece su cadena de suministro. Programas como Tierra Fértil y Una Mano para Crecer ayudan a pymes manufactureras y productores agrícolas. En 2025, más de 1100 empresas recibieron oportunidades comerciales por cerca de US$240 millones, impulsando la economía regional.

Walmart Centroamérica amplía su impacto compartiendo conocimientos y capacidades a lo largo de la cadena de valor. Ofrece capacitación técnica y empresarial, impulsa el abastecimiento responsable y promueve mejores prácticas, fortaleciendo un ecosistema más competitivo e innovador.

De esta manera, Walmart Centroamérica transforma el retail en la región, buscando un crecimiento que genera valor compartido y contribuye al bienestar de las comunidades y del entorno.

Estrategia de regeneratividad

Walmart Centroamérica ha evolucionado su propósito hacia un modelo de regeneratividad centrado en cuatro pilares: generación de oportunidades, impacto comunitario, sostenibilidad ambiental y ética en los negocios. Esta estrategia guía cada acción de la compañía, integrando valor social, económico y ambiental.

“La integridad constituye el eje de todas las operaciones. La empresa actúa con transparencia, cumple estrictamente la legislación vigente y respeta los derechos humanos, asegurando que su cadena de suministro y relaciones comerciales se rijan por principios éticos sólidos”, aseguran en Walmart Centroamérica.

Además, promueven una cultura de responsabilidad y conducta ética entre todos los asociados. La capacitación continua en prácticas de cumplimiento fortalece la toma de decisiones orientada al bienestar de las personas y de las comunidades donde Walmart Centroamérica opera.

A esto se suma la innovación constante, dando prioridad a la omnicanalidad, impulsada por su eCommerce y Apps, para eliminar barreras de tiempo, distancia y movilidad.

“A través de entregas a todo el país y envíos express en 60 minutos en mercados seleccionados, extendemos nuestra promesa de Precios Bajos Todos los Días más allá de la tienda física, llevando valor, conveniencia y confiabilidad directamente al hogar de nuestros clientes”, concluyen.

ADN DEL PROPÓSITO DE WALMART CENTROAMÉRICA

• Impactan la vida de sus asociados, proveedores, pymes y clientes, así como al planeta.

• En la región ayudan a las familias centroamericanas a ahorrar tiempo y dinero y vivir mejor.

• A sus asociados les brindan oportunidades de crecimiento profesional, un competitivo paquete de beneficios y un entorno laboral seguro.

• A sus proveedores, les brindan un mercado robusto y seguro para vender sus productos; además, de una amplía plataforma para promover sus marcas a través de Walmart Connect.

• A sus clientes les ofrecen una experiencia de compra omnicanal eficiente y personalizada, con un amplio surtido, productos de calidad, cercanía, buen servicio y todo a precios y presentaciones que les permitan llenar su carrito de compras y ahorrar dinero.

Fuente: Walmart Centroamérica.

CONGRESO

SLADE 2026 - SAN JOSÉ COSTA RICA

ESTRATEGIAS SUSTENTABLES EN UN MUNDO DIGITALIZADO

Costa Rica: 21 y 22 de mayo 2026

Hotel Barceló San José

EJES TEMÁTICOS

Transformación digital en empresas e Industrias 4.0

• Tecnología e IA en la economía circular empresarial.

• Dirección y Gerencia apoyada en Estrategia, Innovación e Indicadores de gestión para el desarrollo de la empresa.

• Startups de impacto: emprendimiento con propósito económico, social y ambiental.

Regeneración empresarial: Tecnología con propósito sustentable

• Impacto de la IA en empresas comerciales o de servicios.

• Integración de la sustentabilidad en la estrategia empresarial.

• ¿Cómo proteger la esencia de la relación con el cliente ante la IA?

Innovación en la administración del Capital humano

• Uso de IA y analítica de datos en Recursos Humanos

• Diseño de la experiencia del empleado (EX Design)

• Gestión del talento intergeneracional.

Marketing experiencial estratégico y creación de valor en entornos digitales sustentables

• Diseño estratégico de la experiencias de cliente (CX) en contexto de IA y automatización.

• Estrategia de experiencia de marca y sostenibilidad Coherencia entre propósito, estrategia y vivencia.

• Co-creación de experiencias con clientes, usuarios y comunidades.

HEINEKEN COSTA RICA

Convierte a Costa Rica en pieza clave de su estrategia regional

Renombró su operación en Costa Rica tras la integración con FIFCO y convirtió al país en una plataforma estratégica para su crecimiento regional en América Central.

HEINEKEN presentó oficialmente su nueva operación en Costa Rica.

HEINEKEN abrió una nueva etapa en América Central con la presentación oficial de HEINEKEN Costa Rica, nombre que identificará la operación surgida tras la integración de los negocios de bebidas, alimentos y venta al detalle adquiridos a Florida Ice and Farm Company (FIFCO) el pasado 30 de enero de 2026. El anuncio confirma el nuevo peso estratégico que tendrá Costa Rica dentro de la estructura regional de la compañía.

La nueva operación reúne más de 4600 colaboradores, cuatro plantas de manufactura, 13 centros de distribución y un portafolio de más de 50 marcas. Allí conviven nombres de amplia presencia en el mercado local, como Imperial, Tropical, Pilsen, Bavaria y Ducal, junto con el portafolio tradicional de HEINEKEN y nego-

cios de retail como Musi y Musmanni. La integración combina así marcas ligadas al consumidor costarricense con el respaldo y la escala de una empresa global.

Este paso se alinea con su estrategia EverGreen 2030, enfocada en premiumización, innovación y crecimiento sostenible de largo plazo. Bajo esa visión, Costa Rica pasa a desempeñar un rol más amplio, el de una plataforma regional para fortalecer la ejecución comercial, la logística, el desarrollo del portafolio y la competitividad en la región.

HEINEKEN Costa Rica se posiciona como una de las cinco principales operaciones por beneficio operativo dentro del ecosistema global de la corporación. Esa condición intensifica su papel como una pieza clave en la ambición de consolidarse como una de las compañías multi-bebidas con mayor innovación y expansión en los países centroamericanos.

La nueva identidad presentada por la empresa busca reflejar esa fusión entre el legado local y la visión internacional. El logotipo de HEINEKEN Costa Rica integra la semilla de malta en verde y celeste, en alusión a la herencia local, retomando elementos asociados al copete del Águila de cerveza Imperial y a la palmera de los refrescos Tropical. A

ello se suman la estrella roja y la tipografía de HEINEKEN, como emblemas de la marca global.

La trascendencia del anuncio estuvo respaldada por la presencia de altos directivos de la multinacional.

“Este es un momento significativo para HEINEKEN. La integración de la operación en Costa Rica y su plataforma regional marca el inicio de un nuevo capítulo para nuestra presencia en Centroamérica. Nos entusiasma construir juntos el futuro del negocio en la región, conectando la fortaleza de nuestras marcas globales con el talento y el potencial de este mercado, inspirados, además, por su sólida agenda de sostenibilidad y profundo e inigualable conocimiento del mercado”, afirma Dolf van den Brink, CEO global de HEINEKEN.

Por otro lado, Alex Carreteiro, presidente de HEINEKEN Américas, destaca el potencial comercial de la fusión.

“La integración de estas operaciones fortalece nuestra plataforma regional y nos permitirá acelerar la ejecución comercial, ampliar nuestro portafolio con marcas poderosas, tanto en cervezas como en bebidas alcohólicas saborizadas, así como bebidas funcionales y refrescantes, y aumentar nuestra competitividad. HEINEKEN Costa Rica es clave para seguir creciendo de forma

sostenible e innovadora en América Central, con una visión alineada en toda la región y un modelo de llegada al consumidor verdaderamente incomparable”, señala.

A nivel local, la operación mantendrá continuidad en su liderazgo. Rolando Carvajal Bravo seguirá como gerente general de HEINEKEN Costa Rica, en una decisión que busca dar estabilidad a esta etapa de integración y a capitalizar el conocimiento del mercado costarricense. La empresa también indicó que continuará operando con normalidad y mantendrá los servicios brindados hasta ahora.

La sostenibilidad se mantendrá como uno de los pilares de esta nueva fase. La compañía explica que conservará su filosofía de trabajo en áreas como conservación del agua, reducción de emisiones de carbono, circularidad, diversidad, equidad, inclusión y promoción del consumo moderado de bebidas alcohólicas, ahora articulada con los compromisos globales de la multinacional.

COSTA RICA ASUME UN PAPEL ESTRATÉGICO EN LA NUEVA ETAPA DE HEINEKEN

GUTIS

Robots e IA marcan el salto tecnológico de Gutis

Farmacéutica

costarricense con 60 años de trayectoria invierte en una planta de última generación que combina robótica, análisis de datos y procesos automatizados con miras a fortalecer su capacidad de exportación.

GUTIS CONSTRUIRÁ

Altos niveles de automatización y el uso de la inteligencia artificial se unen con el talento costarricense para dar paso a una nueva etapa de crecimiento en la compañía farmacéutica Gutis.

En su sede ubicada en San José, Costa Rica, sistemas inteligentes y maquinaria de última generación operan en sincronía para escalar la producción, y responder a una demanda creciente de soluciones de salud.

Este nivel de desempeño forma parte de una estrategia que busca fortalecer la capacidad exportadora de la compañía y consolidar su presencia en mercados clave de América Latina. Con operaciones en Guatemala, Honduras, Nicaragua, República Dominicana, Ecuador y Panamá, la farmacéutica costarricense ha evolucionado hacia un modelo regional integrado, con equipos propios en cada país y una visión de crecimiento.

Actualmente, la organización supera los 800 colaboradores en la región, de los cuales más de 550 se concentran en Costa Rica.

La planta actual de 18 300 metros cuadrados m2 ya es considerada una de las más modernas de Centroamérica y el Caribe. Sin embargo, Gutis proyecta dar un salto mayor con la construcción de un nuevo complejo de más de 44 000 m2, diseñado bajo criterios de automatización avanzada, inteligencia artificial y eficiencia operativa.

“El norte de la nueva planta es la exportación, abrir nuevos mercados; ese es uno de nuestros grandes objetivos a corto y mediano plazo”, afirmó Jessica Gutiérrez, subgerente general de la compañía. La apuesta va hacia una transformación integral de los procesos. “Con la innovación nuestro mayor compromiso es mejorar siempre y velar por la calidad”, señala.

Uno de los elementos más disruptivos será su sistema de almacenamiento. La nueva bodega, que alcanzará alturas cercanas a los 30 m y contará con más de 10 600 posiciones de tarimas, operará bajo un esquema completamente automatizado. “Esto nos garantiza un manejo mucho más seguro de las materias primas, los insumos y los medicamentos, además de mayor velocidad en la operación”, detalla Gutiérrez. El sistema incorporará robótica para el traslado interno de cargas y una integración tecnológica que permitirá optimizar la logística en tiempo real.

La inteligencia artificial, se ha convertido en un aliado clave. “Nos ayuda a optimizar la información y los datos para agilizar procesos de desarrollo de nuevos productos, estudios clínicos y producción, manteniendo altos estándares de calidad”, explica Gutiérrez. En la línea de producción, equipos de última generación operan a una velocidad que desafía incluso la capacidad del ojo humano; en apenas un segundo, es posible procesar hasta 11 blísteres de pastillas.

La innovación también se refleja en la forma en que genera valor terapéutico y mejora la experiencia del paciente. La compañía apuesta por presentaciones más prácticas y por optimizar el sabor, especialmente en tratamientos pediátricos, para facili-

tar la adherencia. Además, desarrolla productos libres de azúcar, lactosa o alcohol, en respuesta a condiciones cada vez más frecuentes como la diabetes o la intolerancia al gluten.

La empresa opera bajo un modelo de producción responsable posicionándola como una organización carbono positivo, respaldada por certificaciones internacionales como ISO 14001 en gestión ambiental e ISO 50001 en eficiencia energética. Además, cuenta con reconocimientos como Bandera Azul Ecológica y la máxima calificación en la marca país Esencial Costa Rica.

Su portafolio abarca diversas áreas terapéuticas, desde salud femenina, donde fue pionera en el país, hasta neurociencias, medicamentos para el dolor y tratamientos gastrointestinales. Algunas de estas líneas han mostrado un crecimiento acelerado en los últimos años.

De cara al futuro, el crecimiento estará marcado por la expansión internacional y el fortalecimiento de su capacidad productiva. Aunque se trata de una industria altamente regulada, proyecta un aumento sostenido en exportaciones. “Nuestro objetivo es, al menos, duplicar el tamaño de la operación en el mediano plazo. En los últimos años hemos crecido alrededor de un 20% anual en exportaciones”, dijo Gutiérrez.

PRESENCIA INTERNACIONAL

• 1964: Costa Rica.

• 1994: Ecuador y República Dominicana.

• 2003: Nicaragua y Panamá.

• 2009: Honduras.

• 2017: Guatemala.

MEDICAMENTOS GUTIS

• Biotos

• Renovart Platinum

• Conrelax Plus

• Dalivium

• Talerdín

• Primabela

Por Arturo Castro Barrantes

Transformación digital y liderazgo adaptativo en la banca

La digitalización es una decisión estratégica que redefine cultura, talento y competitividad.

¿Pagar servicios públicos desde un celular? Para nuestros abuelos, quienes tenían acceso muy limitado a un teléfono fijo y desconocían qué era un celular, ese tipo de servicios era, simplemente, inimaginable.

Hoy, gracias al desarrollo del Internet y de los teléfonos inteligentes, tenemos la capacidad de realizar esos pagos, hacer transferencias, manejar nuestras cuentas bancarias sin acudir a una sucursal física y evitar perder horas en una fila para ser atendido.

“La digitalización se ha convertido en un factor clave para el desarrollo de la banca en Centroamérica y el Caribe. Permite ofrecer servicios más

rápidos, accesibles y seguros, lo que facilita que más personas y empresas puedan utilizar productos financieros desde cualquier lugar. Esto es especialmente relevante en una región donde la tecnología móvil y los servicios en línea están ayudando a ampliar la inclusión financiera y mejorar la eficiencia del sistema bancario”, afirma María Isabel Cortés, directora ejecutiva de la Asociación Bancaria Costarricense (ABC).

De acuerdo con el secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban), Giorgio Trettenero, la digitalización de los servicios financieros es una condición que hoy

resulta ser normal a la hora de diseñar y ofrecer los mismos.

“Es imposible obviar el que una entidad financiera esté ausente de este canal de prestación de servicios. La agilidad, la velocidad y la capacidad de reacción de una entidad hoy, en el campo digital, hace parte de su nivel de competitividad en el mercado. Esto es válido para todas las latitudes y regiones del mundo”, asegura Trettenero.

“Decisión estratégica”

Para el secretario general de la Felaban, la digitalización constituye una decisión estratégica que redefine cul-

PAÍSES DE LA REGIÓN CON MAYOR PENETRACIÓN DE USO DE PAGOS CONTACTLESS

(datos a junio de 2025)

PAÍS

Panamá

Costa Rica

Rep. Dominicana

Guatemala

El Salvador

*Honduras

*Nicaragua

*Las cifras disponibles más actualizadas de Nicaragua y Honduras corresponden al 2024.

CAPACITAR EN FINANZAS PERSONALES FORTALECE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

tura, talento y competitividad porque la escogencia del diseño de los servicios financieros está relacionada con las necesidades de los clientes.

“Esto implica tener servicios que se prestan a través de escogencias tecnológicas, sistemas de seguridad, política antifraudes y proveedores de servicios en la red, así como sistemas de respuesta ante contingencias del cliente. Es decir, una estructuración desde el punto de vista organizacional, tecnológico y financiero. Temas como los sistemas de compensación y liquidación entran en esta ecuación, siendo claves para las entidades desde la contabilidad, la administración y la caja”, dice Trettenero.

Por otro lado, Cortés indica que la digitalización cambia la forma en que operan las instituciones financieras que “implica desarrollar nuevas capacidades, atraer talento con habilidades digitales y promover una cultura organizacional más ágil e innovadora. Las entidades que avanzan en este proceso fortalecen su competitividad, ya que pueden adaptarse más rápido a las demandas del mercado y a la evolución tecnológica”.

En este contexto, de acuerdo con la experta, la transformación digital y el liderazgo adaptativo juegan un papel fundamental.

“Más que solo implementar plataformas o aplicaciones, se trata de liderar procesos de cambio que integren tecnología, personas y estrategia. Los líderes en el sector financiero deben impulsar una visión de innovación constante, promover el aprendizaje continuo y asegurar que las soluciones digitales realmente generen valor para los clientes”, dice Cortés.

La banca del futuro

Aunque es difícil hacer predicciones certeras en cuanto al futuro de la transformación digital, Trettenero dice que ya hoy se habla de mecanismos de pago más rápidos y más seguros, en los cuales las autenticaciones puedan ser mucho más efectivas y ágiles.

“También se habla de integración de servicios de compra con otras empresas del sector real, para que la experiencia de compra sea superior. En este contexto, la competencia se incrementará porque, en una sola autopista, los grupos financieros ofrecerán temas propios de ahorro, crédito, inversión de portafolio, inversión en el sector real, cubrimiento financiero ante volatilidad de los precios de los activos, seguros, tesorería y asesoría contable. Muchos evalúan, en qué medida temas como la asesoría tributaria pueda ser parte de esa canasta de servicios”, dice Trettenero.

De acuerdo con Cortés, habrá una

A FAVOR DEL CLIENTE

De acuerdo con María Isabel Cortes, directora ejecutiva de la Asociación

Bancaria Costarricense (ABC), la transformación digital mejora significativamente la experiencia del cliente.

“Hoy, los usuarios esperan servicios simples, rápidos y personalizados. Las herramientas digitales permiten realizar transacciones en línea, acceder a información en tiempo real y recibir productos adaptados a sus necesidades. Esto aumenta la comodidad, al mismo tiempo que fortalece la relación de confianza entre los clientes y las instituciones financieras”, explica Cortés.

“Los ejemplos, de los llamados marketplaces son una forma de verlo. El consumidor quiere tener vínculos con entidades que les ofrezcan servicios, bienes, oportunidades de compra y capacitación efectiva. En la medida en que todo esté junto y sea compatible con los servicios financieros, generará un mejor entendimiento y experiencia de lo que una marca bancaria ofrece”, asegura Giorgio Trettenero, secretario general de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban).

mayor integración de tecnologías como inteligencia artificial, análisis de datos y plataformas digitales que faciliten servicios más personalizados y seguros.

“También se espera un crecimiento de modelos financieros más abiertos y colaborativos. En este escenario, las instituciones que inviertan en innovación, talento y cultura digital estarán mejor preparadas para competir y responder a las nuevas expectativas del mercado”, asegura la experta.

De acuerdo con el secretario general de Felaban, los sistemas de pagos digitales son dinámicos y muchos serán los cambios que ven-

drán en el próximo lustro.

“En ese sentido, un banco debe mantenerse competitivo adaptándose, adelantándose o, al menos, comprendiendo las nuevas tecnologías disponibles, así como, los gustos y preferencias de los consumidores. Cambios vienen y cambios se verán porque la tecnología cambia, las políticas de negocio cambian y los consumidores exigen nuevas líneas de atención”, dice.

Lo cierto es que, con la velocidad que avanza la tecnología, la banca del futuro será tan distinta e inimaginable para nosotros como lo sería la banca de hoy para nuestros antepasados.

VEREMOS CAMBIOS

CONSTANTES EN LA BANCA PORQUE LA TECNOLOGÍA CAMBIA

CONSTANTEMENTE

• Ahorro de tiempo, el recurso más escaso.

• Inmediatez para realizar compras.

• Comodidad y conveniencia, 24/7.

• Los servicios se pueden realizar desde cualquier lugar: la casa o el trabajo.

• Acceso global.

• Transparencia en la información.

• Controles minuciosos de las transacciones realizadas por los clientes.

• Calidad y velocidad: los procesos automatizados son menos propensos a errores, eliminando el factor humano en su ejecución.

Fuente: expertos consultados.

GRUPO PROMERICA

Cuando la banca se reinventa para el cliente

La innovación en Grupo Promerica busca simplificar la experiencia del cliente y fortalecer la inclusión financiera.

UN BANCO SIEMPRE PRESENTE

La transformación digital mejora la experiencia del cliente cuando resuelve fricciones reales, en lugar de añadir capas tecnológicas por encima de procesos que siguen siendo complicados.

“En Grupo Promerica, apostamos por simplificar. Un ejemplo concreto es nuestra Cuenta Inicia con tarjeta débito digital, que permite a un cliente acceder a servicios financieros desde su celular en minutos, sin ingresar a una sucursal. Más que solo conveniencia, es inclusión financiera. A eso se suman soluciones de pago digital como Apple Pay, Google Pay y transferencias en tiempo real, que responden a cómo los clientes quieren operar, mucho más allá de cómo los procesos tradicionales lo permitían. El resultado más importante va más allá de las transacciones digitales; se mide en algo más difícil de lograr: que el cliente sienta que su banco está presente en su vida.”, explica Avinash Khemlani, Chief Digital & AI Officer, de Grupo Promerica.

La digitalización para un grupo financiero regional representa mucho más que una opción tecnológica, constituye una decisión de supervivencia estratégica.

“Digitalizar es mucho más que lanzar una app; significa repensar cómo crear valor, cómo tomar una decisión crediticia y cómo atender a un cliente a las 11 de la noche desde su celular. Lo que realmente transforma es cuando la digitalización deja de ser un proyecto de tecnología y se convierte en la forma en que la organización piensa, opera y compite. Eso toca cultura, talento y modelo de negocio al mismo tiempo y, ahí, está el verdadero reto, y la verdadera oportunidad”.

Así lo afirma Avinash Khemlani, Chief Digital & AI Officer, de Grupo Promerica, quien explica que un banco regional, además de competir contra otros bancos, lo hace también contra fintechs, wallets globales y plataformas digitales que carecen del peso regulatorio y la estructura de una institución financiera tradicional.

Liderar en entornos

de cambio continuo

De acuerdo con el ejecutivo, liderar hoy implica aceptar que faltan muchas cosas por definir y, hacerlo bien, lejos de tener todas las respuestas, significa desarrollar equipos capaces de encontrarlas rápido.

“La agilidad, lejos de ser una metodología, es una mentalidad: la capacidad de probar, aprender y corregir sin paralizarse. Sin embargo, la agilidad necesita datos; sin ellos, es intuición disfrazada de estrategia. El dato tiene que estar en el centro de cada decisión, pero debe complementarse con criterio y una dirección clara”, afirma Khemlani.

El reto detrás de la transformación Khemlani asegura que resulta fácil trazar la transformación en una hoja de ruta, “lo difícil es sostenerla cuando compite con los objetivos del trimestre, con el torbellino del día a día y con equipos en múltiples países con retos distantes”.

“Al navegar esas fricciones, queda claro que el trabajo más importante deja de ser el técnico, para convertirse en el cultural: alinear visión, generar confianza en el proceso y demostrar con resultados concretos que este camino vale la pena. En la práctica, eso significa empujar innovación sin desestabilizar la operación, introducir capacidades como automatización e inteligencia artificial, sin perder el foco en el cliente, ni en la solidez del negocio. A diferencia del liderazgo transformacional, que parte de una visión clara y moviliza hacia ella, el liderazgo adaptativo reconoce que en un grupo regional como Promerica, con mercados tan distintos entre sí, cada contexto exige su propia respuesta. El verdadero trabajo es ayudar a la organización a aprender y ajustarse en tiempo real, incluso cuando eso es incómodo”, dijo.

“Apostamos por un modelo donde lo digital potencia la relación, complementándola, y donde los datos y la IA representan nuestra apuesta más importante para los próximos años”.

“LA DIFERENCIACIÓN REAL PROVIENE DE COMBINAR LA CAPACIDAD DIGITAL CON UN CONOCIMIENTO PROFUNDO DE CADA MERCADO DONDE OPERAMOS”, AVINASH KHEMLANI

BANCO PROMERICA EL SALVADOR

Más allá de la eficiencia operativa

La digitalización redefine la forma en que Banco Promerica El Salvador opera, compite y proyecta su futuro, sostenibilidad y creación de valor.

BANCO PROMERICA

EL SALVADOR HA REDUCIDO SUS TIEMPOS

OPERATIVOS GRACIAS

A LA AUTOMATIZACIÓN, LO QUE IMPACTA

DIRECTAMENTE EN MEJORES TIEMPOS DE ATENCIÓN

En Banco Promerica El Salvador, la digitalización ha sido clave para crecer en ventas digitales y eficiencia operativa, a través de procesos ágiles y expeditos, que les permiten dedicar más tiempo a la asesoría personalizada y construir una verdadera banca de relación.

“La digitalización nos permite escalar servicios, reducir fricciones y tomar decisiones estratégicas basadas en datos. A nivel estratégico, la digitalización se convierte en una decisión transformadora que redefine profundamente la manera en que Banco Promerica El Salvador opera, compite y se proyecta al futuro”, asegura Carolina Olmedo de Santos, Directora de Transformación Digital + IA, de Banco Promerica El Salvador.

En el ámbito cultural, Olmedo dice que implica una evolución desde estructuras jerárquicas tradicionales hacia modelos de trabajo más ágiles, colaborativos y orientados al producto, donde el cliente es el centro de todo lo que hacen.

VELOCIDAD, SIMPLICIDAD Y RELEVANCIA

En Banco Promerica El Salvador, la transformación digital mejora la experiencia del cliente en tres dimensiones: velocidad, simplicidad y relevancia. En términos de velocidad, procesos que antes tomaban días, hoy se resuelven en minutos, como la apertura de Cuentas y la solicitud digital de Tarjeta de Crédito, entre otros. En cuanto a la simplicidad, han rediseñado flujos digitales para que sean más intuitivos, reduciendo pasos y facilitando la autogestión, lo que se traduce en una experiencia más fluida para el cliente. Desde la perspectiva de relevancia, el uso de los datos les permite entender mejor el comportamiento y las necesidades de sus clientes, lo que habilita una personalización más efectiva, para llegar al cliente correcto en el momento adecuado.

“En cuanto al talento, la digitalización nos ha impulsado a contar con equipos multidisciplinarios y con perfiles híbridos, que sean capaces de integrar conocimiento de negocio, análisis de datos y dominio tecnológico, lo que permite tomar decisiones más informadas y acelerar la innovación”, dice la ejecutiva.

Desde la perspectiva de la competitividad, Banco Promerica El Salvador entiende que el mercado evoluciona día a día y que compiten en un ecosistema de plataformas digitales más amplio que elevan constantemente los estándares de experiencia, velocidad y personalización, lo que los ha llevado a que, más allá de la optimización de procesos, estén comprometidos con la mejora continua y con construir la mejor experiencia de banca digital para sus clientes, para que sean capaces de realizar operaciones en minutos, desde donde se encuentren, hasta obtener productos de financiamiento, inversión y protección completamente en línea desde la pal-

ma de su mano, colocándolos en una posición competitiva en el mercado.

Digitalización integrada

“La transformación digital en el banco ya está integrada en la forma en que diseñamos y entregamos nuestros servicios. Hoy, nuestros canales digitales son una extensión del banco, donde el cliente puede resolver la mayor parte de sus necesidades de forma autónoma, ágil y segura. Contamos con procesos de onboarding digital que permiten la apertura de Cuentas y la adquisición de productos de financiamiento, inversión y protección, apegados a los mejores estándares de seguridad y apalancándonos de herramientas como biometría, pruebas de vida y captura de documentos, reduciendo significativamente los tiempos de obtención de productos”, asegura la ejecutiva.

La Transformación Digital en Banco Promerica El Salvador es una prioridad estratégica para el negocio.

ANA MARÍA

MOSCOSO DORING, DIRECTORA DE PRODUCTOS, EXPERIENCIA DE CLIENTE Y CANALES DE SERVICIO, DE BANCO PROMERICA COSTA RICA

BANCO PROMERICA COSTA RICA

Transformación digital: clave para la competitividad bancaria

La digitalización es prioridad para Banco Promerica Costa Rica porque responde a un cambio estructural en el comportamiento de los clientes y en la dinámica competitiva del sistema financiero.

En América Central y el Caribe, hoy una de cada dos personas prefiere realizar operaciones de forma virtual y participa activamente en el comercio electrónico, lo que eleva de manera permanente las expectativas sobre velocidad, disponibilidad y simplicidad del servicio financiero.

“Desde una perspectiva estratégica, y en línea con la visión impulsada desde nuestro CEO, Ernesto Leal, la digitalización no se limita a eficiencia operativa o reducción de costos. Implica una transformación profunda del modelo operativo y cultural del banco”.

Así lo explica Ana María Moscoso Doring, directora de Productos, Experiencia de Cliente y Canales de Servicio de Banco Promerica Costa Rica, quien afirma que esa tendencia los obliga a pasar de una organización orientada a productos y procesos internos, a una centrada en el cliente y en sus journeys (viajes) de principio a fin.

“Esto redefine el talento que necesitamos, más capacidades en analítica, diseño de servicios, tecnología y gestión del cambio y también redefine cómo competimos. Hoy, la competitividad bancaria depende directamente de la capacidad de ofrecer experiencias confiables, inmediatas y consistentes. En ese contexto, digitalizar deja de ser opcional, es la base para seguir siendo relevantes”, dice Moscoso.

Claves para liderar en entornos de cambio continuo

De acuerdo con la ejecutiva, liderar en un entorno de cambio continuo requiere, ante todo, claridad de propósito.

“La agilidad, el uso de datos y la adopción tecnológica solo generan valor cuando están alineados al objetivo de mejorar la experiencia del cliente, elevar la eficiencia operativa y, sobre todo, fortalecer la confianza. En banca, la agilidad significa ciclos cortos de aprendizaje, priorización rigurosa y capacidad de ajustar rápidamente cuando el cliente o el contexto lo exigen, sin comprometer la estabilidad, ni la seguridad. La gestión inteligente del dato se convierte en la columna vertebral que le da norte a cualquier acción. Permite entender dónde se genera fricción, anticipar necesidades, priorizar inversiones y medir el impacto real”, asegura Moscoso.

La ejecutiva afirma que la toma de decisiones con propósito implica reconocer que decidir bien en entornos de cambio es elegir aquellas iniciativas que, además de ser eficientes y escalables, simplifican la vida del cliente, humanizan la experiencia y construyen relaciones de largo plazo. En ese equilibrio entre velocidad, disciplina y enfoque en el cliente es donde se genera una ventaja competitiva realmente sostenible.

MEJOR EXPERIENCIA DEL CLIENTE

La transformación digital mejora la experiencia del cliente cuando reduce esfuerzo, aumenta control y genera confianza. De acuerdo con Ana María Moscoso Doring, directora de Productos, Experiencia de Cliente y Canales de Servicio, de Banco Promerica Costa Rica, en la práctica la transformación digital se traduce en experiencias más simples, más rápidas y predecibles.

“Un ejemplo claro está en la evolución del ecosistema de pagos en el mundo y, particularmente, en América Latina y el Caribe, donde las transacciones digitales se triplicaron entre 2019 y 2023. El porcentaje de adultos que utiliza pagos digitales pasó de menos del 3% a casi el 40% en una década. Esto sería imposible sin mejoras constantes en la experiencia del cliente. Hoy, el cliente espera transferencias inmediatas, confirmaciones claras y disponibilidad 24/7”, dice Moscoso.

EL OBJETIVO DE SU TRANSFORMACIÓN

DIGITAL ES ALCANZAR UN CLIENTE SATISFECHO, QUE

SIENTA QUE EL BANCO LE RESUELVE, LO ACOMPAÑA Y LE DA CONTROL SOBRE SU VIDA FINANCIERA

En los próximos 12 meses, UniBank espera alcanzar un mayor uso de analítica avanzada e inteligencia artificial.

Transformación digital: pilar estratégico

El fortalecimiento del gobierno de datos, la identidad digital y los controles de seguridad aseguran la confianza del usuario y la continuidad del negocio.

En UniBank, la transformación digital se concibe como un pilar estratégico que implica la revisión del modelo operativo, la arquitectura tecnológica, las capacidades de datos, la experiencia del cliente, la cultura y el liderazgo.

La estrategia parte de una visión clara de evolucionar de una banca tradicional hacia una plataforma tecnológica moderna, escalable y preparada para el futuro, capaz de responder con agilidad a un entorno financiero dinámico y altamente regulado.

Este enfoque combina una arquitectura diseñada prioritariamente para operar en

la nube, el uso de microservicios, APIs (interfaces que permiten que dos programas se comuniquen entre sí) y la digitalización integral de productos y procesos, con un liderazgo adaptativo que promueve la toma de decisiones descentralizadas, el aprendizaje continuo y la capacidad de ajustar el rumbo, según el contexto y las necesidades del cliente, donde la tecnología es el habilitador, pero donde la adaptabilidad organizacional es el verdadero motor del cambio. La adopción de infraestructura en la nube y arquitecturas desacopladas permitió ciclos de innovación más cortos, incorporan-

EN UNIBANK, LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL MÁS QUE UN PROYECTO TECNOLÓGICO,

CONSTITUYE UNA FORMA PERMANENTE DE OPERAR: UNA

PLATAFORMA MODERNA, ADAPTATIVA Y CENTRADA EN EL CLIENTE

do la transformación como un proceso permanente alineado al propósito del banco.

“La digitalización ha permitido reducir barreras de entrada, costos y tiempos, facilitando la bancarización y la formalización de empresas y personas. Iniciativas enfocadas en pymes y clientes que antes enfrentaban fricciones operativas demuestran cómo la tecnología puede generar impacto económico real y sostenible. La innovación, en este contexto, se vincula directamente con la salud financiera y el desarrollo productivo del país”, asegura John Rozo Uribe, gerente general de UniBank.

Cambio cultural

El mayor cambio cultural dentro de la organización ha sido trabajar para un propósito común, romper silos, cambiar comportamientos y formas de trabajar, promover una cultura de colaboración, agilidad y responsabilidad conjunta, apoyada en metodología ágil y en equipos multidisciplinarios, logrando equilibrar el conocimiento, la velocidad, la solidez operativa y el cumplimiento regulatorio.

“En UniBank, la tecnología se orienta a resolver necesidades reales del cliente. La digitalización de procesos, la vinculación digital, la biometría y la

analítica aplicadas para reducir fricciones y tiempos, especialmente en pymes y banca personal, sin olvidarnos que la experiencia digital va de la mano con el acompañamiento humano”, afirma Rozo.

Robusta propuesta de valor

Mientras las fintech avanzan rápidamente, UniBank fortalece su propuesta de valor al verlas como aliados y participantes activos del sistema.

Una arquitectura abierta basada en APIs facilita alianzas y evoluciones constantes y el enfoque adaptativo permite ajustar productos y procesos sin perder el control del core bancario.

Su propuesta de valor se fortalece al ofrecer soluciones digitales integrales que compiten en velocidad, al mismo tiempo que también lo hacen en seguridad, cumplimiento y acompañamiento estratégico al cliente.

La capacitación continua, espacios de colaboración transversal y empoderamiento aceleraron la adopción interna de su transformación interna. “El cambio cultural se mide en la capacidad de los equipos para adoptar nuevas herramientas, itinerar procesos y sostener el equilibrio entre agilidad y control”, dice el ejecutivo.

PRIORIDADES DIGITALES DE UNIBANK

• Uso de datos y desarrollo de capacidades analíticas para la toma de decisiones.

• Gestión de tecnologías digitales.

• Adaptabilidad y aprendizaje continuo.

Educación financiera: inversión con sentido

Los programas de educación financiera corporativa constituyen una ventaja competitiva real para las empresas, ya que fortalecen la cultura organizacional y reducen riesgos en momentos de presión.

INVERTIR EN COLABORADORES

ES INVERTIR EN ESTABILIDAD Y COMPROMISO

Claro y sencillo, la educación financiera corporativa se traduce en mayor productividad. Reduce el estrés económico de los colaboradores, mejora su concentración, compromiso y fortalece la retención de talento.

Así lo asegura la organización Finanzas con Propósito, que afirma que las empresas que invierten en programas de educación financiera reportan menos ausentismo, mayor estabilidad y un mejor clima laboral.

Muchas compañías lo han entendido así e incluyen, dentro las actividades dirigidas a fortalecer a sus colaboradores, programas de educación y salud financiera.

Por qué es importante

“La educación financiera hay que entenderla como el esfuerzo que realiza una sociedad para proveer a sus ciudadanos de conceptos que le ayudan a entender

cómo funcionan los servicios financieros. Le aporta criterios para seleccionar los productos, servicios financieros que más se adecúen a sus necesidades y les provee conocimiento sobre los derechos que tienen para que su consumo sea equilibrado, balanceado, responsable”, así lo afirma Danilo Montero, director general de la Oficina del Consumidor Financiero (OCF), entidad que brinda ese tipo de asesoría a compañías.

De acuerdo con Montero, la educación financiera resulta particularmente importante ya que empodera a las personas y, en la medida que son clientes más exigentes, también permite contar con intermediarios financieros más esforzados por ofrecer productos de mejor calidad.

“Cuando las personas comprenden conceptos financieros básicos —como presupuesto, liquidez, ahorro o riesgo— pueden administrar mejor sus recursos,

ESTRATEGIAS PARA EDUCAR COLABORADORES EN FINANZAS PERSONALES

Diagnóstico de su situación financiera: conozca el estado financiero de sus colaboradores. Encuestas y entrevistas iniciales ayudan a identificar sus principales preocupaciones y necesidades, permitiendo ajustar el contenido del programa.

Capacitaciones prácticas y personalizadas: los colaboradores necesitan herramientas prácticas. Talleres sobre presupuesto, manejo de deudas y planificación financiera han demostrado ser efectivos.

Acompañamiento y coaching financiero: el seguimiento es fundamental. La implementación de asesorías financieras individuales permite que los colaboradores apliquen los conocimientos adquiridos de manera personalizada. Incentivos para la educación financiera: sirven de motivación para los colaboradores que cumplen metas financieras y fomenta la aplicación de buenas prácticas financieras.

Uso de tecnología y recursos digitales: el acceso a información debe ser sencillo y constante. Webinars, plataformas de educación en línea y aplicaciones de gestión financiera pueden potenciar el aprendizaje.

María Isabel Cortes

Directora ejecutiva de la Asociación Bancaria Costarricense

evitar deudas innecesarias y aprovechar oportunidades de crecimiento. A nivel empresarial, esto se traduce en mayor estabilidad, planificación estratégica y capacidad de adaptación ante cambios económicos. Invertir en el conocimiento financiero tiene efectos positivos en la productividad y el bienestar. Los colaboradores que entienden mejor sus finanzas personales suelen experimentar menos estrés económico, lo que favorece la concentración, la motivación y el compromiso con su trabajo. Al mismo tiempo, una empresa que integra la

Director general de la Oficina del Consumidor Financiero (OCF).

educación financiera en su estrategia demuestra preocupación por el desarrollo integral de su equipo, lo que fortalece la confianza y la sostenibilidad de la organización”, afirma María Isabel Cortes, directora ejecutiva de la Asociación Bancaria Costarricense.

Montero dijo que la educación financiera “como inversión en las empresas para sus colaboradores tiene todo el sentido y, ojalá, que se volviera un esfuerzo totalmente sostenido y uniforme de todo el sector empresarial para el beneficio de los ciudadanos”.

LA EDUCACIÓN

El bienestar financiero impulsa la productividad en las empresas.

BANCO PROMERICA EL SALVADOR

Capacidades financieras que transforman vidas y organizaciones

Banco Promerica El Salvador apuesta por la Educación Financiera como un pilar importante en su estrategia de Responsabilidad Social Empresarial denominada “Banca con Solidaridad”.

En Banco Promerica El Salvador, la Educación Financiera constituye un pilar estratégico orientado a fortalecer la salud financiera y la inclusión financiera de las comunidades a las que sirven.

Así lo afirma Claudia Mejía, jefe de Comunicaciones y Responsabilidad Social Empresarial, de Banco Promerica El Salvador, quien explica que, través de programas de formación, facilitan el acceso a herramientas y soluciones que permiten a las personas comprender mejor el ecosistema financiero.

“Más que generar información, buscamos desarrollar capacidades de toma de decisiones, promoviendo competencias como la gestión eficiente del presupuesto, la planificación financiera a largo plazo y hábitos de ahorro sostenibles. La idea es contribuir a que nuestros clientes mejoren su perfil financiero, gestionen riesgos y aprovechen oportunidades de manera responsable”, explica la ejecutiva.

“Visión integral”

En Banco Promerica El Salvador, la inversión en Educación Financiera responde a una visión integral que combina la mejora del clima organi-

A través de la Súper App Promerica y Banca en Línea, los clientes de Banco Promerica El Salvador pueden realizar sus propias gestiones bancarias.

LA EDUCACIÓN

FORTALECE

INCLUSIÓN, FOMENTA HÁBITOS SOSTENIBLES Y POTENCIA LA TOMA DE

DECISIONES INFORMADAS

RESULTADOS ESPERADOS

En el corto plazo, Banco Promerica El Salvador busca incrementar los niveles de alfabetización financiera interna, promoviendo la adopción de herramientas prácticas como presupuestos personales, uso responsable del crédito y aprovechamiento de soluciones digitales financieras. En el mediano plazo, aspiran a consolidar una cultura organizacional basada en el bienestar financiero sostenible, reflejada en colaboradores más comprometidos, productivos y financieramente resilientes. Asimismo, buscan generar un efecto multiplicador, donde sus colaboradores trasladen estos conocimientos a sus familias y comunidades, contribuyendo así a una mayor inclusión financiera y desarrollo económico en el país.

zacional, la productividad y la gestión de riesgos.

“Reconocemos que la salud financiera de nuestros colaboradores impacta directamente en su desempeño y toma de decisiones. Por ello, promovemos iniciativas que mejoren su fortaleza financiera, reduzcan el estrés asociado a la gestión del dinero y contribuyan a una mayor estabilidad personal”, dice Mejía.

Adicionalmente, esta estrategia se alinea con sus objetivos de sostenibilidad, fomentando una cultura interna basada en la responsabilidad financiera, la planificación y el uso eficiente de los recursos.

Parte integral de su estrategia

La Educación Financiera constituye un eje transversal dentro de la estrategia de Responsabilidad Social Empresarial de Banco Promerica, “Banca con Solidaridad”, alineada con su propósito de impulsar el desarrollo económico y fortalecer la resiliencia financiera de sus clientes.

“Mediante iniciativas de formación, buscamos potenciar el empoderamiento financiero de individuos y empresas, facilitando su integración al sistema financiero formal. Asimismo, promovemos una cultura financiera basada en la responsabilidad, la planificación y la digitalización, impulsando cambios de comportamiento que generen bienestar económico tanto a nivel individual como colectivo”, explica Mejía.

En Pro del bienestar de sus colaboradores

El fortalecimiento de las capacidades financieras permite a los colaboradores de Banco Promerica El Salvador mejorar significativamente su calidad de vida y bienestar integral. Al adquirir conocimientos sobre planificación financiera, manejo del crédito, ahorro e inversión, pueden tomar decisiones más informadas y estratégicas respecto a sus finanzas personales.

De acuerdo con la ejecutiva, esto se traduce en una reducción del sobreendeudamiento, una mejor gestión del flujo de caja personal y una mayor capacidad para enfrentar desafíos, lo que impacta positivamente en su equilibrio emocional y estabilidad laboral.

“Desde el ámbito profesional, colaboradores con mayor educación financiera desarrollan habilidades clave como la toma de decisiones, pensamiento a largo plazo y gestión de riesgos”, asegura.

ADEN

Finanzas como pilar estratégico

Fortalecer la educación financiera corporativa es una condición clave para mejorar la competitividad de las organizaciones.

EN ADEN, ESTÁN CONVENCIDOS DE QUE EL FUTURO ESTARÁ MARCADO POR LA INTEGRACIÓN

ENTRE FINANZAS, TECNOLOGÍA Y ESTRATEGIA

En ADEN, la educación financiera corporativa constituye un pilar estratégico, tanto para las organizaciones, como para el desarrollo profesional de los equipos directivos.

“En un entorno donde las decisiones empresariales están cada vez más condicionadas por variables financieras como la liquidez, la rentabilidad, el acceso al financiamiento o la gestión del riesgo, la capacidad de interpretar y gestionar estas variables se vuelve crítica. Este desafío tiene un origen más profundo. En América Latina y en gran parte del mundo, existe una marcada falta de cultura financiera a nivel de la población. Esto

impacta en la forma en que las personas toman decisiones sobre su propio dinero, pero también se traslada al ámbito empresarial. Los profesionales sin una base sólida desarrollada en educación financiera tienden a reproducir esas limitaciones en sus roles dentro de las organizaciones”, explica Leonardo Parada Rizzo, director de Finanzas de ADEN.

De acuerdo con el experto, a esto se suma una debilidad estructural en la formación financiera, incluso en profesionales de ciencias económicas. “En muchos casos existe conocimiento técnico, pero con dificultades para interpretar escenarios, vincular las finanzas con la estrategia

¿POR QUÉ CAPACITAR A SUS COLABORADORES?

Las empresas eligen ADEN principalmente por tres razones: aplicabilidad, actualización y enfoque directivo. De acuerdo con Leonardo Parada Rizzo, director de Finanzas, de ADEN, su diferencial más importante es el Modelo Pericles de Transferencia, diseñado para asegurar que los conocimientos adquiridos se traduzcan en mejoras concretas en la gestión empresarial. “Trabajamos con simuladores, casos prácticos y situaciones reales que permiten aplicar lo aprendido directamente en el entorno laboral”, dice Parada.

“Formamos profesionales para la toma de decisiones. Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas es que muchos perfiles financieros tienen una base técnica sólida, pero presentan limitaciones al momento de participar activamente en decisiones estratégicas. A esto se suma el ecosistema ADEN, que integra networking regional, faculty internacional, modalidad flexible y certificaciones con reconocimiento global”.

LA VISIÓN DE ADEN ES FORMAR PROFESIONALES

CAPACES DE DESENVOLVERSE EN ENTORNOS

COMPLEJOS, CON CAPACIDAD ANALÍTICA Y UNA COMPRENSIÓN

PROFUNDA DEL NEGOCIO

o comprender el impacto económico de las decisiones. El resultado es que las empresas que operan sin una cultura financiera sólida enfrentan mayores dificultades para asignar recursos eficientemente, priorizar inversiones y gestionar riesgos. Por eso, fortalecer la educación financiera corporativa más que solo una necesidad académica, constituye una condición clave para mejorar la competitividad de las organizaciones”, dice Parada.

PROGRAMAS EN FINANZAS

ADEN cuenta con una sólida trayectoria en formación financiera, con programas y maestrías especializadas orientadas al desarrollo de competencias clave para la gestión empresarial.

En este contexto, el lanzamiento de la nueva Maestría en Dirección de Finanzas representa una evolución significativa en su propuesta académica. “El programa ha sido rediseñado para responder a los desafíos actuales del entorno empresarial, incorporando nuevas temáticas que hoy son indispensables para cualquier organización”, asegura Leonardo Parada Rizzo, director de Finanzas, de ADEN. De acuerdo con el ejecutivo, el plan de estudios actual integra contenidos tradicionales como finanzas corporativas, análisis financiero, planificación y gestión de inversiones, con nuevas áreas clave como inteligencia artificial aplicada a finanzas, finanzas sostenibles, gestión avanzada de riesgos, mercados de capitales globales y el rol estratégico del CFO.

UNIVERSIDAD GALILEO

Educación financiera: factor clave para el desarrollo

Universidad Galileo forma líderes capaces de integrar el análisis financiero en decisiones clave para el desarrollo.

Universidad Galileo impulsa la formación de expertos en análisis financiero y gestión estratégica.

La educación financiera se entiende como el proceso mediante el cual los profesionales desarrollan las competencias necesarias para comprender, analizar y gestionar los recursos financieros de manera eficiente, ética y estratégica. Esto incluye la capacidad de interpretar información financiera, evaluar riesgos, tomar decisiones de inversión y planificar el uso de los recursos en el corto, mediano y largo plazo.

Así lo asegura el Dr. Samuel Reyes, vicedecano de la Facultad de Ciencia Tec-

nología e Industria (FACTI) de Universidad Galileo, quien explica que, a nivel de posgrado, contribuye a cerrar brechas existentes en Guatemala, fortaleciendo el capital humano con herramientas técnicas y analíticas que favorecen una gestión más profesional, transparente y orientada a resultados.

“En el contexto nacional, la educación financiera adquiere una importancia particular debido a características estructurales de la economía, como los altos niveles de informalidad, las limitaciones

RESULTADOS A CORTO Y MEDIANO PLAZO

En el corto plazo, los estudiantes de la Maestría en Administración Financiera desarrollan competencias técnicas que pueden aplicar de manera inmediata en su entorno laboral, como la interpretación de estados financieros, la elaboración y control de presupuestos, el análisis de costos y la evaluación de alternativas de financiamiento, habilidades que les permiten participar con mayor seguridad y criterio en la toma de decisiones dentro de sus organizaciones. En el mediano plazo, los egresados consolidan un perfil profesional orientado a la gestión financiera y a la toma de decisiones estratégicas, lo que suele traducirse en mayores oportunidades de ascenso, participación en proyectos de inversión, liderazgo en procesos de planificación y acceso a posiciones relacionadas con dirección financiera, consultoría, análisis de riesgos y gestión corporativa. A nivel institucional, estos resultados se reflejan en la presencia creciente de egresados en puestos clave dentro de empresas, ONGs y entidades públicas, lo que fortalece el posicionamiento de Universidad Galileo como formadora de talento especializado en el área financiera.

CON PROGRAMAS DE POSGRADO, FACTI CONTRIBUYE A

CERRAR

BRECHAS Y POSICIONAR PROFESIONALES EN PUESTOS ESTRATÉGICOS

en el acceso al financiamiento y una cultura aún incipiente de planificación financiera en muchos sectores productivos. Estas condiciones generan desafíos para la sostenibilidad de las empresas, la eficiencia del gasto público y la estabilidad económica de los hogares, por lo que la formación especializada en finanzas se vuelve un factor clave para el desarrollo”, dice el Dr. Reyes.

Parte de su misión institucional De acuerdo con el académico, la necesidad de responder a las demandas del mercado laboral y del entorno productivo, que requieren profesionales capaces de integrar el análisis financiero en la toma de decisiones estratégicas, constituye la principal motivación de Universidad Galileo para promover la educación financiera entre los profesionales.

“Universidad Galileo, a través de la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria, busca formar líderes que comprendan la dinámica de los mercados, la estructura financiera de las organizaciones y los riesgos asociados a la gestión de recursos. La Maestría en Administración Financiera se concibe como un programa de especialización orientado a desarrollar competencias avanzadas en finanzas corporativas, análisis de inversiones, planificación estratégica y gestión de riesgos. Este enfoque responde a la misión institucional de formar profesionales con alto nivel técnico, pensamiento crítico y capacidad para innovar en sus respectivas áreas de desempeño. El doctorado en Administración con especialización en Finanzas convierte al profesional en un experto en temas financieros especializados principalmente al desarrollar su investigación doctoral”, dice el Dr. Reyes.

Conocimiento que contribuye al bienestar

De acuerdo con el Dr. Reyes, desde la perspectiva del perfil de egreso, la formación financiera fortalece competencias transversales que tienen un impacto directo en la empleabilidad,

la movilidad laboral y la capacidad de asumir responsabilidades de mayor nivel dentro de las organizaciones. Los profesionales que dominan herramientas de análisis financiero, evaluación de proyectos y planificación económica suelen posicionarse como perfiles estratégicos en el mercado laboral.

“En el ámbito profesional, este conocimiento permite a los trabajadores comprender con mayor claridad la lógica económica que sustenta las decisiones empresariales, participar activamente en procesos de planificación y control, y proponer mejoras fundamentadas que contribuyan a la eficiencia y rentabilidad de las organizaciones”, asegura el Dr. Reyes.

Aunque el objetivo principal de la formación de posgrado es el desarrollo profesional, el académico explica que también existe un impacto en el plano personal, ya que una mejor comprensión de las finanzas favorece una administración más ordenada de los recursos y una mayor estabilidad económica. “El efecto más significativo se observa en la proyección profesional, el acceso a mejores oportunidades laborales y la capacidad de liderar procesos estratégicos dentro de las instituciones”.

CON UN OBJETIVO ESTRATÉGICO

La proyección académica de la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria en Universidad Galileo en el ámbito financiero se orienta hacia la consolidación de programas interdisciplinarios que integren finanzas, tecnología y análisis de datos, en respuesta a las transformaciones del sistema financiero internacional y a la digitalización de los procesos empresariales. Así lo asegura el Dr. Samuel Reyes, vicedecano de la Facultad de Ciencia Tecnología e Industria (FACTI) de Universidad Galileo, quien explica que la universidad incorpora contenidos relacionados con finanzas digitales, gestión de riesgos, mercados globales, análisis predictivo y herramientas tecnológicas para la modelación financiera

“El objetivo estratégico es formar profesionales, tanto a nivel de maestrías, como a nivel de doctorado con perfil competitivo a nivel nacional e internacional, capaces de desempeñarse en entornos complejos, liderar procesos de cambio organizacional y contribuir al desarrollo económico del país, mediante una gestión financiera responsable y basada en evidencia”.

LA EDUCACIÓN FINANCIERA FORTALECE

LA EMPLEABILIDAD Y UNA MAYOR MOVILIDAD LABORAL

Estrategia con visión de futuro

La inteligencia artificial, la sostenibilidad y el talento humano convergen en SLADE 2026 como ejes de una conversación que busca llevar la estrategia empresarial del discurso a la acción.

COSTA RICA LLEGA A SLADE 2026 COMO UN ESCENARIO

QUE COMBINA SOSTENIBILIDAD, COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN

Mientras hay una gran aceleración tecnológica, las empresas enfrentan la exigencia cada vez más compleja de transformarse sin perder de vista el impacto, la cultura y la sostenibilidad. Esa es la conversación que busca el Congreso de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE) 2026, que tendrá a Costa Rica como sede y reunirá experiencias, investigaciones y casos aplicados de más de 14 países.

Para Manuel Mora A., presidente de MyM Mercadotecnia, el valor del encuentro está en conectar dimensiones que hoy deben pensarse juntas.

“El Congreso de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia SLADE busca convertirse en un enlace entre la transformación digital y la sostenibilidad, aportando a las empresas una visión integral mediante el análisis de casos reales,

promoviendo un cambio de mentalidad y demostrando que digitalizarse es rediseñar modelos de negocio que sean eficientes, responsables y sostenibles en el tiempo”, afirma.

Más que una cita para hablar de tendencias, la apuesta del congreso es generar criterio estratégico. El reto es comprender cómo integrar las nuevas tecnologías de forma consciente, útil y alineada con la visión de largo plazo de cada organización.

La elección de Costa Rica como sede tiene un peso particular. El país se ha posicionado como un referente por su capacidad de combinar desarrollo, sostenibilidad e impulso al talento humano.

“Somos un país reconocido por lograr un continuo desarrollo, mientras protege el medio ambiente e impulsa el talento humano; principalmente en este tiempo

en el que la estrategia empresarial se ve altamente influenciada por la tecnología y la inteligencia artificial. Costa Rica representa un modelo de equilibrio entre competitividad, sostenibilidad e innovación”, sostiene.

Uno de los aportes más relevantes del evento será aterrizar la conversación sobre inteligencia artificial en aprendizajes aplicables. “El foro facilita que los participantes se lleven ideas, criterios claros, herramientas prácticas y una hoja de ruta para aplicar la inteligencia artificial de forma efectiva”, explica el empresario.

A esto se suma una agenda construida a partir de casos de investigación y ejecución provenientes de distintos países de la región.

Para SLADE 2026, la estrategia sigue teniendo un componente profundamente humano. El congreso

abordará temas ligados al talento, las competencias, el liderazgo en entornos de cambio y la experiencia del cliente.

“El talento humano tendrá un peso central en el congreso, porque la verdadera ventaja competitiva está en cómo las organizaciones conectan sus sistemas con las personas”, señala.

El Congreso SLADE 2026 es un espacio donde la investigación y el análisis de la información están directamente relacionadas con la ejecución. Se comparten tendencias, decisiones reales, casos aplicados y aprendizajes que vienen de la experiencia.

Más que hablar del futuro, la cita plantea una pregunta más urgente: cómo construir empresas capaces de adaptarse, crecer y decidir mejor en un entorno donde la estrategia debe ligarse a la tecnología y las personas.

LO QUE PONDRÁ SOBRE LA MESA SLADE 2026

IA con aplicación real

La agenda buscará traducir la inteligencia artificial en herramientas, criterios y rutas concretas para líderes y organizaciones.

Talento como eje estratégico

El evento abordará habilidades, liderazgo, cultura y experiencia del cliente como variables decisivas en la ejecución.

Casos de más de 14 países

Las conferencias se nutrirán de investigación y experiencias aplicadas de distintos mercados latinoamericanos.

Una sede con peso simbólico

Costa Rica vuelve a albergar el congreso, luego de haber sido sede en 2012 y 2018.

Trayectoria organizadora

MyM Mercadotecnia fue fundada en 1998 y cuenta con 12 colaboradores.

Por Karla Echavarría Barrantes

Dormir bien, para vivir mejor

Conseguir un sueño reparador se ha convertido en el superpoder silencioso que transforma el cuerpo y la mente.

Es usted de las personas que, aun después de un día agotador, se acuesta y el sueño tarda en llegar? ¿Da vueltas en la cama buscando la posición perfecta mientras la mente sigue activa?

y mente realizan funciones vitales que nos preparan para el día siguiente, como conservación de la energía, reparación celular, estabilidad metabólica, memoria y regulación del sistema inmunológico”.

DORMIR ES FUNDAMENTAL PARA QUE EL CUERPO SE REPARE, EL CEREBRO SE REORGANICE Y LAS EMOCIONES ENCUENTREN EQUILIBRIO

Cualquier ruido interrumpe el descanso. En otras ocasiones, la mirada se dirige al reloj y los minutos y las horas pasan, pero el sueño tarda en llegar. Si esta escena se le hace conocida, ponga atención.

EL doctor Eddy Betancourt Flores, especialista en Medicina del Sueño, asegura que el sueño es vital para una salud integral, así como una buena alimentación y el ejercicio físico.

“Durante el sueño, nuestro cuerpo

Mientras dormimos, el organismo activa una compleja red de reparaciones, ajustes hormonales y consolidación de la memoria que literalmente nos reconstruye cada noche.

De acuerdo con el especialista, la influencia directa del sueño en nuestro día a día tiene importantes repercusiones en la energía, la concentración y el estado de ánimo.

“Mientras dormimos, el cuerpo recupera sus reservas de energía. Aun-

que durante el sueño el organismo sigue funcionando a cerca del 85% de su nivel habitual, un descanso de buena calidad permite conservar y aprovechar mejor esa energía”, detalla Betancourt.

En materia de concentración, el sueño es esencial para procesos cognitivos como la atención, la resolución de problemas y la toma de decisiones. Durante la noche, el cerebro consolida la memoria principalmente en sueños profundos y organiza la información aprendida durante el día.

“Si nos centramos en el estado de ánimo, la falta de sueño afecta directamente a las áreas del cerebro que regulan las emociones. Dormir mal nos vuelve más irritables, reactivos emocionalmente y menos capaces de manejar el estrés”, enfatiza.

Para lograr un descanso reparador, se recomienda incorporar estos hábitos de higiene de sueño:

• Mantener un horario regular. Acostarse y levantarse a la misma hora todos los días, incluso en fines de semana, para fortalecer tu ritmo circadiano.

• Crear una rutina relajante. Dedicar de 30 a 60 minutos antes de dormir a actividades tranquilas como leer un libro con una luz amarilla, tomar un baño caliente, escuchar música suave o practicar meditación.

• Optimizar el dormitorio. Asegurarse de que sea oscuro, tranquilo y fresco. Use cortinas opacas que bloqueen la luz, tapones para los oídos o una máquina de ruido blanco si es necesario.

• Evitar la luz azul. Apague todos los dispositivos electrónicos al menos una hora antes de acostarte.

• Separar la ingesta de comidas y la hora de dormir. Evite la cafeína y la nicotina por la tarde/noche, reduzca el consumo de alcohol y cene al menos 2-3 horas antes de dormir.

• Hacer ejercicio regularmente. La actividad física durante el día favorece el sueño profundo, pero evite hacer ejercicio muy intenso justo antes de acostarte.

El laboratorio nocturno del cuerpo

Mientras descansamos, nuestro organismo trabaja intensamente. Durante

FACTORES QUE IMPIDEN ALCANZAR UN SUEÑO PROFUNDO

• Exposición a pantallas (luz azul). La luz azul de teléfonos, tablets y computadoras suprime y/o atrasa la producción de melatonina hasta 60-90 minutos (la hormona que regula el ciclo del sueño), engañando al cerebro para que piense que aún es de día.

• Estrés y ansiedad. Las preocupaciones laborales, económicas o personales mantienen la mente en estado de alerta, dificultando la relajación necesaria para conciliar el sueño.

• Horarios irregulares. Acostarse y levantarse a horas diferentes cada día, especialmente los fines de semana, desajusta nuestro reloj biológico interno (ritmo circadiano).

• Consumo de estimulantes. El café, el té, el alcohol o las comidas pesadas y mucho líquido cerca de la hora de acostarse pueden alterar la arquitectura del sueño ya que lo fracciona, impidiendo alcanzar las fases más profundas y reparadoras.

• Ambiente inadecuado. Dormir en una habitación con demasiada luz, ruido o una temperatura incorrecta dificulta que el cuerpo y la mente se sumerjan en un descanso profundo.

ALGUNAS SEÑALES DE ALERTA

• Somnolencia excesiva diurna. Sentirse somnoliento, con falta de energía o con necesidad de tomar una siesta constantemente.

• Dificultad para despertarse (inercia de sueño). Necesitar varios despertadores o sentirse aturdido y de mal humor al levantarse.

• Problemas de concentración y memoria. Tener dificultades para enfocarse en tareas, olvidar cosas con facilidad o cometer errores por descuido.

• Irritabilidad y cambios de humor. Sentirse más irritable, ansioso o triste sin una causa aparente, “emociones a flor de piel”.

• Dependencia de sustancias. Necesitar cafeína o bebidas energéticas durante el día para mantenerse despierto o recurrir al alcohol o relajantes por la noche para relajarse.

• Ronquidos fuertes o pausas en la respiración. Estos pueden ser signos de apnea del sueño, un trastorno grave que fragmenta el descanso.

la noche se activan procesos esenciales para nuestro bienestar:

Cerebro y memoria

El sueño fortalece las conexiones neuronales y consolida los recuerdos. Durante la fase REM o en la que soñamos intensamente (Rapid Eye Movement o movimiento rápido de los ojos), el cerebro organiza la información del día, mejora la capacidad de aprendizaje y estimula la creatividad. Dormir bien también reduce el riesgo de deterioro cognitivo y mejora la concentración.

Sistema cardiovascular

Un descanso adecuado ayuda a regular la presión arterial y reduce la inflamación en los vasos sanguíneos. Las personas que duermen de forma regular entre siete y nueve horas suelen tener menor riesgo de enfermedades cardíacas.

Sistema inmunológico

Durante el sueño profundo, el cuerpo

produce proteínas defensivas llamadas citoquinas, que ayudan a combatir infecciones y reducir procesos inflamatorios. Dormir poco puede debilitar la respuesta del sistema inmunológico.

Metabolismo y peso corporal

La falta de sueño altera hormonas clave como la leptina y la grelina, responsables del apetito. Esto puede aumentar los antojos y favorecer el aumento de peso.

Recuperación muscular y energía

El sueño estimula la liberación de hormona de crecimiento, esencial para la reparación muscular, regeneración celular y recuperación física después del esfuerzo.

Equilibrio emocional

Dormir bien mejora la regulación de las emociones y reduce el estrés. Las personas con sueño insuficiente suelen presentar mayor irritabilidad, ansiedad y dificultad para manejar situaciones cotidianas.

DORMIR BIEN SIGNIFICA DESPERTAR CON CLARIDAD MENTAL, MAYOR ENERGÍA Y MEJOR CAPACIDAD

La IA, el nuevo jugador de la Copa del Mundo de la FIFA 2026

La tecnología será la encargada de mejorar el arbitraje, las capacidades de análisis de los partidos e impulsará la interacción con los aficionados en los encuentros.

Como un jugador más que asiste a la cita mundialista del balompié, la inteligencia artificial (IA), es el nuevo fichaje de la FIFA en la Copa del Mundo 2026.

Este torneo sigue presentándose como el más innovador en todas las áreas, el deportivo, el organizativo y el tecnológico. Lo que veremos del 11 de junio al 19 de julio, sin duda alguna superará las expectativas de todos los seguidores al fútbol.

Si tener 48 selecciones compitien-

do por el cetro del deporte rey y ser el primer mundial con tres países sedes: Canadá, Estados Unidos y México, ya era algo único, todavía faltaba un ingrediente más, la tecnología, la misma que será la encargada de mejorar el arbitraje, las capacidades de análisis de los partidos e impulsará la interacción con los aficionados en los encuentros.

La FIFA se ha propuesto hacer de esta cita mundialista algo grande, por eso ha buscado a los mejores socios

‘Football AI Pro’

• Es un asistente de conocimiento de IA generativa, creado para ayudar a las 48 selecciones participantes en Canadá, México y Estados Unidos. Esto contribuirá al desarrollo del rendimiento de élite y a la igualdad de oportunidades en un deporte cada vez más orientado al análisis de datos, tanto antes, durante y después del partido.

• Se colocará un Centro de Comando Inteligente que dará soporte a todas las áreas funcionales de la FIFA y proporcionará resúmenes diarios con información de valor generada por IA.

Fuente: FIFA

para hacerlo realidad. Uno de ellos es Lenovo, que en conjunto con el máximo organismo del fútbol presentaron en el CES en la Sphere de Las Vegas (Estados Unidos) un grupo de innovaciones llamadas ‘Football AI’, que proporciona dispositivos, infraestructuras, programas de software, soluciones y servicios generados por IA. Estas tecnologías subrayan la apuesta estratégica de la FIFA por la innovación digital y la IA. Así lo exponen los Objetivos estra-

tégicos para el fútbol mundial 2023-2027 de la entidad y que se implementarán en este Mundial 2026 y en la Copa Femenina FIFA 2027.

Estadios inteligentes

Si, ahora asistir a un encuentro de fútbol es toda una experiencia para los aficionados. La Copa del Mundo va a la vanguardia en esto, es así que los estadios estarán equipados con tecnología de última generación, algunos contarán con conectividad 5G,

pantallas gigantes de ultra alta definición y sistemas inteligentes de seguridad y logística.

Por ejemplo, en Atlanta, asistir a un partido será una experiencia completamente digital: entradas sin papel, aplicaciones móviles con mapas interactivos, pedidos de comida desde el asiento y acceso a estadísticas en tiempo real.

Los organizadores del certamen han utilizado la tecnología para crear réplicas virtuales de los 16 estadios, que les permite simular el flujo de miles de personas, optimizar la seguridad y predecir cuellos de botella antes de que ocurran.

Por medio de la aplicación oficial de la FIFA, integrada con IA, los fans recibirán rutas personalizadas entre ciudades sedes, sugerencias de transporte público en tiempo real y mapas interactivos de las Fan Zones.

Otra innovación que se implementará contra los revendedores es la tecnología de reconocimiento facial, así como el escaneo de la palma de la mano en varios estadios de Estados Unidos y México para agilizar el acceso y mejorar la seguridad.

Plataformas digitales

El Mundial de la FIFA 2026 también hace un cambio en la forma de llegar a los aficionados por medio de las plataforma digitales. Un informe de OpenEconomics, junto con la FIFA y la Organización Mundial del Comercio (OMC), indica que el Mundial 2026 atraerá a unos 6,5 millones de fanáticos en los tres países anfitriones y podría aportar hasta US$40.900 millones al Producto Interno Bruto (PIB) global. Además, se proyecta que más de 5000 millones de espectadores seguirán la competición a través de televisión, plataformas

LOS

ESTADIOS ESTARÁN EQUIPADOS CON TECNOLOGÍA DE ÚLTIMA GENERACIÓN Y ALGUNOS CONTARÁN CON CONECTIVIDAD 5G

EL

MUNDIAL 2026 ATRAERÁ A UNOS 6,5 MILLONES DE FANÁTICOS EN LOS TRES PAÍSES ANFITRIONES

Arbitraje con avatares 3D

• Se crearán Avatares 3D de jugadores. Para eso, los 1248 futbolistas que disputarán el torneo serán escaneados digitalmente antes del torneo para crear modelos en tecnología “exactos”. Esto mejora el “Fuera de Juego Semiautomatizado”, al usar réplicas precisas que rastrearán extremidades y contactos físicos en tiempo real, facilitando así decisiones ultrarrápidas en caso de alguna polémica en la cancha.

• Los árbitros portarán microcámaras corporales con un software de estabilización por IA que elimina el movimiento brusco del juez al correr, permitiendo tener una señal de video fluida y en imagen 4K para que el espectador vea con mayor exactitud lo que el juez tiene en la mira. De esta forma se apoyará a los árbitros dentro del Video Assistant Referee (VAR).

digitales y redes sociales, generando más de 700 000 millones de interacciones a nivel global.

Esto hace que empresas como Globant continue desarrollando un amplio catálogo de proyectos dentro del ecosistema digital de la FIFA, incluyendo mejoras estructurales en sus plataformas y el lanzamiento de una nueva app móvil que impulsará la difusión y el engagement de la Copa Mundial de la FIFA 2026. Globant estuvo detrás del desarrollo de FIFA+, la plataforma digital que amplió el acceso a contenidos y estadísticas para millones de usuarios en todo el planeta.

Recientemente, la FIFA anunció que YouTube será plataforma preferente del torneo, algo que le dará más opciones al público para disfrutar de la competición.

Los titulares de los derechos

audiovisuales podrán publicar resúmenes ampliados, imágenes inéditas, vídeos cortos y contenido a la carta que despierte el interés de los usuarios de YouTube, a fin de ampliar el alcance y la interacción global.

“Esta colaboración consolida nuestro objetivo de impulsar la repercusión de la competición en el cambiante panorama mediático, a fin de ofrecer a los aficionados del mundo una visión accesible e inmersiva del mayor certamen deportivo de una sola disciplina de la historia”, comenta Mattias Grafström, secretario general de la FIFA.

“YouTube se centra en ofrecer entretenimiento deportivo mediante un enfoque global, interactivo y adaptado a los aficionados, y nos enorgullece ser plataforma preferente de la Copa Mundial de la FIFA 2026”, afirma Justin Connolly, vicepresidente y responsable global de Medios y Deportes.

Balón con sensor de movimiento

• El balón oficial para la justa mundialista, llamado Trionda y elaborado por adidas, contará con un sensor de movimiento interno que funciona a 500 hercios (Hz).

• La pelota integrará un sensor de unidad de medición inercial (IMU) que enviará datos 500 veces por segundo a la sala del VAR para

Fuente: FIFA

Fuente: FIFA

Viajar con propósito: cuando el destino también transforma

El turismo evoluciona hacia experiencias más conscientes, donde el impacto social, la sostenibilidad y el respeto cultural redefinen el lujo y la aventura.

Viajar con propósito dejó de ser una tendencia pasajera para convertirse en una nueva forma de recorrer el mundo.

Ahora, los viajeros buscan experiencias que trasciendan lo superficial: eligen destinos que fortalecen economías locales, apoyan

proyectos de conservación y promueven un intercambio cultural auténtico.

Este cambio también plantea un reto clave: cómo generar un impacto real y positivo sin caer en prácticas que romantizan la ayuda o convierten las comunidades en un atractivo más del itinerario.

Mauricio Padilla, comunicador y nómada digital, es una de las personas que prioriza ese tipo de lugares porque asegura que puede conectar de manera genuina con la gente, conocer su forma de vida, saborear comida auténtica y ahondar en costumbres y tradiciones, y también colaborar con la economía.

“Más que para conocer lugares, viajo para entenderlos. Busco destinos donde mi presencia tenga un impacto positivo, aunque sea pequeño. Para mí, viajar con propósito es asumir una responsabilidad como visitante”, asegura.

Tendencias

Esa tendencia que cuenta Padilla resultó ser la número uno en un estudio realizado por Universal Assistance, una empresa internacional especializada en asistencia al viajero.

“Los viajeros actuales buscan más que destinos; quieren sentido, seguridad y experiencias únicas”, afirma Luz Doris Bustamante, Country Manager de Universal Assistance Colombia.

Según Bustamante, esos cambios llevan a la compañía a reconfigurar los productos y servicios, pero sobre todo la forma en que las personas planifican y viven sus viajes.

Según la investigación, los viajeros priorizan cada vez más experiencias que respeten el medio ambiente y las comunidades locales. Desde movilidades de bajo impacto hasta alojamientos eco-certificados, 2026 solidifica el turismo responsable como estándar.

Autenticidad

Kathya Porras, directora comercial de Le Camaleon Hotel, en la provincia de Limón, Costa Rica, comenta que viajar con propósito es realizar una transformación del viaje de un simple acto de consumo o descanso a una experiencia que permita dejar huella y que provoque un cambio positivo en la vida.

“Este cambio hacia un turismo con propósito está siendo impulsado por una evolución más profunda en las prioridades de los viajeros, quienes han pasado de buscar solo ‘escapar’ a querer ‘conectar’”, detalla.

Para Porras, los principales comportamientos que impulsan esa tendencia son el priorizar el bienestar emocional, la búsqueda de autenticidad, la exigencia de sostenibilidad

“ANTES, EL LUJO ERA POSEER UNA SUITE GIGANTE. HOY, EL NUEVO LUJO ES EL ACCESO EXCLUSIVO A CONOCIMIENTO Y PERSONAS”, KATHYA PORRAS, DIRECTORA

COMERCIAL DE LE CAMALEON HOTEL

VIAJAR POR UNA RAZÓN

Cada vez más, los viajes se organizan en torno a una motivación específica: un concierto, un evento deportivo, una experiencia gastronómica o cultural, que redefine el itinerario y la forma en que se consume el destino. Este cambio impulsa mayor planificación y disposición a gastar, y está transformando el valor del viaje, que deja de ser una pausa para convertirse en una experiencia con significado. Así, el crecimiento del turismo global se acompaña de un aumento en el gasto por viajero, reflejando una demanda más intencional. Las nuevas generaciones, especialmente millennials y Gen Z, priorizan experiencias sobre bienes materiales, impulsando una industria donde los eventos y la cultura funcionan como catalizadores de movimiento, conexión emocional y fidelización con los destinos.

Fuente: Análisis de another con base en datos de ONU Turismo (World Tourism Barometer), World Economic Forum (WEF) y estudios sobre hábitos de viaje de millennials y Gen Z.

Le Camaleon Hotel, en Limón, Costa Rica, le brinda al visitante una inmersión en la cultura caribeña, pensada desde la gastronomía que ofrece, hasta tours cuidadosamente seleccionados.

VIAJAR TRANSFORMA

MÁS CUANDO CONECTA, RESPETA, APORTA Y DEJA HUELLA EN LAS COMUNIDADES

real y el consumo local consciente

Agrega que ahora los viajeros evitan destinos saturados en favor de lugares que promueven la conservación o el desarrollo rural.

“Hay una preferencia creciente por destinos que cuentan con certificaciones de sostenibilidad o que ofrecen una conexión real con la naturaleza y

TENDENCIAS

la cultura local”, recalca.

Para distinguir el turismo responsable del simple mercadeo para vender, recomienda, más allá de las fotos bonitas, analizar la operación real del servicio. Indagar quién recibe el dinero, el manejo de recursos básicos, la interacción cultura y fauna y certificaciones y sellos reales del lugar.

Assistance, además del auge de los viajes más conscientes y sostenibles:

EL AUGE DE “SLOW TRAVEL” Y ESTANCIAS PROLONGADAS

Viajar con menos prisa, vivir como local y explorar con calma está ganando terreno frente al turismo frenético.

IA COMO COPILOTO DEL VIAJERO

La IA se integra en cada etapa del viaje: desde recomendaciones personalizadas según perfil hasta predicción de condiciones climáticas, asistencia en lenguaje local y optimización de itinerarios.

EXPERIENCIAS HIPERPERSONALIZADAS

Los viajeros demandan itinerarios creados a la medida: turismo gastronómico, wellness retreats, inmersión cultural local y micro-aventuras.

SALUD Y BIENESTAR INTEGRADOS AL ITINERARIO

Servicios como consultas médicas remotas, prechequeo médico, atención VIP en salas de espera cómodas y opciones de descanso consciente están en alza. Fuente: Universal Assistance.

Por Félix Guevara*

La mujer en la empresa familiar: liderazgo y legado

El liderazgo femenino en la empresa familiar fortalece la continuidad del negocio al unir talento, visión estratégica y cuidado del legado.

En el mundo de la empresa familiar, las historias empresariales se construyen con más que con capital, estrategia o visión comercial. Se construyen, sobre todo, con personas. Y dentro de esas historias, el papel de la mujer ha sido, durante generaciones, tan determinante como muchas veces silencioso.

En algunos casos han sido fundadoras, participando activamente desde los primeros pasos del negocio. En otros, han sido socias estratégicas de los fundadores, ayudando a tomar decisiones, administrando recursos, organizando procesos o sosteniendo a la familia mientras la empresa cre-

cía. También hay muchas que, sin tener un cargo formal durante años, influyeron en la cultura de la empresa, en la manera de relacionarse con los colaboradores y en los valores que terminaron definiendo la identidad del negocio.

En mi acompañamiento a familias, veo cada vez con más frecuencia a mujeres asumiendo el liderazgo directo de las empresas familiares, especialmente como parte de los procesos de sucesión generacional. Hijas que se formaron profesionalmente, que adquirieron experiencia dentro o fuera de la empresa y que, cuando llegó el momento, asumieron la responsabilidad de continuar

y desarrollar el proyecto empresarial de la familia.

Este cambio es el resultado de una evolución natural. Las nuevas generaciones han crecido en contextos distintos, con mayor acceso a educación, con carreras profesionales propias y con una visión más abierta sobre cómo deben organizarse los roles dentro de la empresa y la familia.

Sin embargo, durante mucho tiempo, en muchas empresas familiares el liderazgo se asignaba más por tradición que por preparación. Era común que se asumiera que los hijos varones serían quienes continuarían al frente del negocio, mientras que las hijas tendrían una participación más indirecta.

Afortunadamente, cada vez más familias empresarias están superando esa forma de pensar. Comprenden que la continuidad de una empresa familiar depende menos del género y mucho más del talento, la preparación y la capacidad de liderazgo de cada miembro de la familia. Cuando las decisiones se toman con ese criterio, las empresas suelen fortalecerse.

Las mujeres líderes en empresas familiares suelen aportar fortalezas particularmente valiosas para este tipo de organizaciones. Entre ellas, una gran capacidad para construir consensos, una visión integradora entre empresa y familia, y una sensibilidad especial para cuidar la cultura y los valores que dieron origen al negocio.

Esto es particularmente importante en la empresa familiar, donde las decisiones tienen impacto económico, pero también emocional y relacional. Saber gestionar esas dos dimensiones requiere una combinación de visión estratégica y sensibilidad humana.

Recuerdo el caso de una empresa familiar que acompañé hace algunos años. Durante décadas el liderazgo había estado concentrado en los hermanos varones de la segunda generación. Sin embargo, fue una de las hijas quien finalmente asumió el reto

de liderar la reorganización de la empresa cuando el mercado comenzó a cambiar con rapidez.

Con una formación sólida y una visión clara del negocio, impulsó procesos de modernización que incluían profesionalizar la gestión, ordenar las finanzas y redefinir la estrategia comercial. Pero quizás su mayor aporte fue lograr que la familia volviera a alinearse alrededor de un propósito común. Esa capacidad para integrar visiones distintas permitió que la empresa recuperara estabilidad y retomara su crecimiento.

Casos como este se repiten constantemente. Hoy encontramos mujeres liderando empresas familiares en áreas tan diversas como la industria, el comercio, los servicios, la agricultura o la tecnología. Algunas han heredado empresas ya consolidadas; otras han sido protagonistas de procesos de transformación que han renovado completamente el rumbo del negocio familiar.

Pero el aporte de la mujer en la empresa familiar va más allá de ocupar un cargo directivo. En muchas familias empresarias, la mujer cumple un rol clave en la construcción del legado. Es quien mantiene viva la historia familiar, quien transmite a las nuevas generaciones los valores con los que se fundó la empresa y quien ayuda

a recordar que el negocio familiar es más que un proyecto económico, sino también un proyecto de vida.

Ese rol tiene un impacto profundo en la continuidad de la empresa. Las empresas familiares que logran preservar su identidad, sus valores y su sentido de propósito suelen tener mayores probabilidades de perdurar en el tiempo. Por eso las empresas familiares que logran integrar a hombres y mujeres en sus espacios de liderazgo suelen construir equipos más equilibrados, con perspectivas distintas y con una mayor capacidad para enfrentar los desafíos del entorno empresarial actual.

El futuro de muchas empresas familiares dependerá precisamente de esa capacidad de reconocer talento donde realmente está.

Cuando las hijas, las hermanas, las madres o las esposas encuentran espacios reales para contribuir, liderar y participar en las decisiones estratégicas, la empresa familiar gana en solidez y en visión de largo plazo.

Al final, el liderazgo en la empresa familiar se define por la capacidad de construir la empresa y al mismo tiempo cuidar el legado que se quiere dejar a las próximas generaciones. Y en ese terreno, las mujeres han demostrado, una y otra vez, que tienen mucho que aportar.

*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants.

Por Angie López Arias

Ejecutivos fit: cuando el liderazgo también se entrena

Entrenar el cuerpo también fortalece la toma de decisiones, la disciplina y la capacidad de sostener resultados en el tiempo.

Los líderes de hoy toman decisiones clave, lideran grandes equipos y ejecutan estrategias para llevar al éxito a sus compañías, pero, además hacen algo que, aunque parece exclusivo de su ámbito personal, impacta en la organización: entrenan.

Los ejecutivos fit convierten la disciplina física en un método de gestión y trasladan hábitos de rendimiento como la rutina, las métricas, la recuperación y la mentalidad al trabajo diario. Además, dan el ejemplo a sus equipos, a los que contagian de este estilo de vida saludable.

Más allá de una tendencia de bienestar, este movimiento refleja una transformación más profunda que refleja que la salud se convierte en un activo clave para liderar bajo presión, gestionar energía y construir culturas organizacionales más humanas y sostenibles.

Para Berónica García, coach, mentora de mujeres líderes y corredora

de México, un líder da desde lo que cultiva en sí mismo.

“La energía, la claridad y la fuerza empiezan en el cuerpo. Educar los hábitos, entrenar la mente y cuidar la nutrición es una estrategia para liderar con poder”, asegura.

García se adentró en el mundo del deporte por su propia historia, marcada por un proceso de transformación personal que inició tras enfrentar problemas de salud, insomnio y hábitos poco saludables, lo cual la llevó a entender que el cambio real comienza en el autoliderazgo.

Del cuerpo al negocio

Lejos de ser una actividad aislada, el entrenamiento físico se convierte en un reflejo del estilo de liderazgo. Las rutinas, la constancia, la medición de resultados y la capacidad de recuperación son principios que, según García, se trasladan directamente al mundo corporativo.

LOS BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO FÍSICO EN EJECUTIVOS Y LÍDERES SE TRASLADAN AL ENTORNO LABORAL

“El deporte nos enseña disciplina, paciencia y resiliencia. El progreso constante sí genera resultados. Lo mismo ocurre en los negocios”, explica.

En ese sentido, el liderazgo deja de ser una función estratégica para convertirse en una práctica integral, donde la claridad mental y la estabilidad emocional juegan un rol determinante en la toma de decisiones.

Uno de los primeros cambios que los expertos observan en las mujeres líderes es la energía. La forma en que una persona se presenta, ante un cliente, un equipo o una negociación, está directamente relacionada con su estado físico y mental.

“Más que comprar un servicio, los clientes compran la seguridad que proyectamos. Esa congruencia entre lo que somos y lo que mostramos es clave”, señala.

Este cambio impacta el desempeño individual y en la dinámica de los equipos. Un líder que cuida su bienestar se convierte en un refe-

rente, generando un efecto multiplicador dentro de la organización.

Liderar con claridad

En contextos de alta exigencia, la capacidad de mantener la calma y tomar decisiones acertadas se vuelve crítica. Aquí es donde el entrenamiento físico y mental marca la diferencia.

“Un cuerpo y una mente entrenados permiten soportar mejor la presión, resolver con mayor claridad y actuar ante los problemas”, afirma.

Además, el ejercicio estimula la creatividad y fortalece la inteligencia emocional, dos habilidades cada vez más valoradas en el liderazgo contemporáneo.

Aunque el tiempo suele percibirse como el principal obstáculo, García insiste en que el cambio comienza por cuestionar esa narrativa, pues hoy existen muchas formas de entrenar, incluso desde casa. Lo importante es empezar, aunque sea con 20 minutos al día.

Para ella, el secreto está en la con-

V Xine TASTE LEAR N CELE

12-17 de Mayo |

sistencia y en el acompañamiento: crear comunidad, contar con guía y transformar el diálogo interno son elementos clave para sostener el hábito en el tiempo.

Liderar desde el bienestar

De acuerdo con Álvaro Rojas, socio propietario de Personal Fit, en Costa Rica, cuando una persona se cuida físicamente transmite valores muy positivos a su equipo, como disciplina, perseverancia, determinación y amor propio, características clave en un líder.

“Cuando la actividad física es constante impacta directamente en su bienestar general. Mejora el estado de ánimo por la liberación de endorfinas y aumenta la concentración y el enfoque, lo que se traduce en un mejor desempeño diario y en la toma de decisiones”, detalla.

También, según Rojas, la actividad física brinda mejoras importantes en el aspecto cognitivo. Hay mayor enfoque, mejor estado de ánimo, disminución de la ansiedad y fortalecimiento de la disciplina.

Aunado a ello, hay un impacto positivo en la autoestima y la confianza personal al cumplir metas, lo que a su vez mejora la claridad mental y la capacidad de análisis, incluso permitiendo desconectarse momentáneamente de la rutina para regresar con mayor perspectiva.

“Cuando un líder incorpora hábitos saludables de forma visible, se fortalece su imagen frente al equipo, por la disciplina que proyecta y por lo que representa: una persona enfocada, constante y segura de sí misma. Esto lo convierte en una referencia dentro de la organización, generando inspiración y elevando el estándar de com-

portamiento en los demás”, explica. Rojas recalca que en un entorno corporativo cada vez más dinámico y exigente, donde el cambio es constante, la salud física y mental se vuelve un pilar fundamental para sostener el liderazgo en el tiempo.

“El cuidado personal deja de ser un tema secundario y pasa a ser un factor clave para mantener la energía, el enfoque y la consistencia en el largo plazo”, agrega.

Tanto ha crecido la tendencia de ejecutivos fit, que centros de acondicionamiento físico como Personal Fit están expandiendo sus operaciones. En mayo abrirán su sede principal en Avenida Escazú con un área de 850 metros cuadrados en la que se ofrecerá yoga, pilates, sauna, cold plunge, áreas de coworking, oficinas médicas, áreas de entrenamiento con equipo de inteligencia artificial y lounge.

CLAVES DEL BIENESTAR EJECUTIVO

Estos son algunos factores que están impulsando que cada vez más altos ejecutivos incorporen el ejercicio físico como parte de su agenda diaria.

Que abarca desde un enfoque preventivo hasta uno correctivo, en muchos casos recomendado por especialistas.

Especialmente en entornos de alta exigencia donde la presión es constante.

LOS CENTROS DE ENTRENAMIENTO INTEGRALES

Se están consolidando como espacios de encuentro entre ejecutivos, una nueva forma de socializar en ambientes alineados con su estilo de vida (salas privadas, áreas de lounge, saunas, entre otros) y generar networking.

Por

Luis Diego Quirós Acosta

Santa Lucía: una historia que se camina, se escucha y se siente

El hotel Santa Lucía Jungle Hacienda, Autograph Collection, propone una experiencia inmersiva que combina naturaleza, historia y hospitalidad para mostrar una Costa Rica más auténtica.

Hay hoteles que se recuerdan por la comodidad, otros por el paisaje y algunos por el lujo. Santa Lucía Jungle Hacienda, Autograph Collection, apuesta por convertirse en una experiencia única e irrepetible. Ubicado a orillas del río Tárcoles, al pie del Parque Nacional Carara, en el Pacífico central costarricense, este refugio abrió sus puertas en enero de 2026 como una propiedad de 84 habitaciones que combina naturaleza, herencia de hacienda, gastronomía local y servicios premium dentro del portafolio de Marriott.

Pero más allá de estos datos, lo que realmente distingue al lugar es evidente cuando se recorre. Durante la visita, la sensación fue la de entrar a un espacio pensado para narrar una parte del pasado costarricense desde la arquitectura, la atmósfera y el vínculo con la selva.

“Santa Lucía es más que un hotel. Te cuenta toda una historia y te relata parte del pasado costarricense. El hotel tiene dos conceptos muy claros, uno que es el indígena y el otro que es el colonial”, explica José Eduardo Arteaga Sánchez, gerente general del Santa Lucía Jungle Hacienda, Autograph Collection.

Esa dualidad se percibe en el recorrido. El concepto colonial aparece desde la recepción y se extiende hacia espacios como los restaurantes y parte de las habitaciones. Luego, el paisaje cambia. Surgen la piedra, el río, los senderos y una estética que tiene vibras de campamento y refugio. Incluso al otro lado del río, está un pequeño pueblo recreado dentro de la propiedad —con cabildo, cantina y capilla— que termina de reforzar la intención de contar una historia completa. Esa imagen se suma a una oferta que incluye spa, guía naturalista, mayordomo y una propuesta gastronómica que busca interpretar Costa Rica desde los sabores locales.

Es una realidad que en Costa Rica mucho del turismo gira alrededor de la playa, pero Santa Lucía se mueve por otro lado. Si bien está muy cerca de la costa, su propuesta central va por el

aprendizaje y la conexión con el entorno.

“Lo que nosotros queremos es que el huésped conecte con la naturaleza, con el lugar y con Costa Rica. Porque queremos que se lleve una experiencia, pero también un aprendizaje de todo lo que va a encontrar”, afirma Arteaga.

Esa visión parece haber encontrado una respuesta temprana del mercado. Según el gerente general, el hotel superó las expectativas en su primer mes de operación.

“Tenemos pocas semanas desde la apertura, y la verdad es que en el primer mes excedimos lo que habíamos estado esperando, y en los siguientes meses estamos muy alineados al presupuesto y a lo que nosotros habíamos proyectado”, señala.

Parte de la clave de este hotel es entender que la hospitalidad es mucho más que recibir turistas, se busca lograr que cada huésped sienta que estuvo en un lugar irrepetible. Santa Lucía propone una forma distinta de mirar Costa Rica, más profunda y memorable.

LA PISCINA SE INTEGRA AL ENTORNO SELVÁTICO COMO PARTE DE UNA PROPUESTA QUE PRIVILEGIA LA CONTEMPLACIÓN, EL DESCANSO Y LA CONEXIÓN CON EL LUGAR

Por Angie López Arias

La nueva carta de presentación: cómo construir una reputación profesional en la era digital

Actualmente, la reputación digital se consolida como un factor decisivo en la empleabilidad.

En la era digital en la que estamos inmersos, el perfil profesional dejó de ser un simple resumen de experiencias laborales para convertirse en una pieza estratégica de reputación y posicionamiento, clave para ser encontrable y relevante. Hoy, reclutadores, clientes y otros actores del entorno analizan más que títulos. Rastrean la huella digital, la consistencia del relato y la evidencia de trayectoria en plataformas como LinkedIn, así como en otros espacios digitales y medios.

Así, la sinopsis profesional funciona como una carta de presentación que concentra la especialidad, la propuesta de valor y la credibilidad en pocas líneas, alineando logros medibles con

habilidades humanas que atraen empresas.

Vitrina profesional

Olman Castro, comunicador experto en estrategia digital y redes sociales, afirma que en la última década los perfiles profesionales han evolucionado hacia una presencia dinámica dentro del ecosistema digital, siendo LinkedIn la principal plataforma para proyectar una identidad laboral sólida ante empresas, colegas y otros profesionales.

Para Castro, un perfil bien gestionado permite aumentar la visibilidad, mostrar habilidades y logros en tiempo real y conectar con oportunidades laborales o de negocio, pero, sobre todo, fortalece la marca personal.

“En la actualidad, la llamada ‘huella digital’ es lo que en el pasado concebimos como una tarjeta de presentación, solamente que ahora, además de nuestra información de contacto, cargo, empresa y profesión, podemos complementar con muchos más elementos gracias al enfoque multimedia de las plataformas digitales”, agrega.

En la lupa de reclutadores

Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica, asegura que la presencia digital de un candidato tiene hoy un peso cada vez más relevante dentro de los procesos de selección, especialmente en las primeras etapas de evaluación. Tercero sostiene que LinkedIn se

ha consolidado como el principal punto de contacto entre reclutadores y talento, incluso antes de una entrevista formal, principalmente para posiciones estratégicas, de liderazgo o especialización.

Más que un currículum en línea, esa red es la plataforma donde buscan, comparan y validan perfiles para decidir si un candidato avanza en un proceso.

Perfil adecuado

Tercero aconseja mantener un perfil completo, actualizado y claro, pues ello permite entender rápidamente qué hace la persona, cuál es su especialidad y qué valor puede aportar.

“Mantener el perfil activo y bien trabajado mejora la visibilidad frente a reclutadores, y comunica profesio-

nalismo, compromiso con el desarrollo de carrera y claridad en la trayectoria. Por eso, la presencia digital se ha transformado en un complemento clave del CV tradicional dentro de los procesos de selección”, comenta.

El descuido o la incoherencia en la presencia digital son red flags para reclutadores.

“Desde ManpowerGroup se advierte que descuidos como la falta de claridad, los mensajes negativos o las inconsistencias pueden generar dudas tempranas en los procesos de selección y afectar la percepción del candidato”, señala.

Filtro vital

Tercero explica que los expertos prevén que la evaluación de talento seguirá evolucionando y la reputación

PERFIL

ÓPTIMO

digital y la marca personal tendrán un rol cada vez más relevante como complemento del currículum.

Eso sí, es clara en indicar que, aunque la reputación digital es importante, tampoco reemplaza otros criterios de evaluación, aunque sí se consolida como una fuente clave de información para entender mejor al candidato, su recorrido, sus intereses y su forma de vincularse con el entorno profesional.

“La actividad e interacción frecuente en medios digitales como LinkedIn permiten que los perfiles se mantengan visibles y relevantes frente a los reclutadores. En los próximos años, esto cobrará aún más importancia en un mercado laboral cada vez más competitivo, donde la especialización y posicionamiento profesional serán factores diferenciadores”, recalca.

Para que su perfil profesional sea atractivo, siga estas recomendaciones:

APLIQUE

• Tenga una descripción clara y directa de quién es usted en el ámbito profesional.

• Destaque sus logros académicos y laborales, priorizando información que respalde esos logros.

• Redacte con palabras claves y relevantes para la industria en la que se desenvuelve.

• Incluya sus habilidades blandas y todo lo que puede aportar a un negocio.

• Comparta en su red cuando asista a eventos, conferencias y cursos.

• Incluya proyectos que realice, certificaciones obtenidas y contenidos propios.

EVITE

• Tener un perfil incompleto y/o ausencia de información clave.

• Datos desactualizados, porque reflejan desinterés por mostrar su situación actual.

• Errores de ortografía y gramática, pues dan muy mala impresión.

• Postear contenido que se perciba antiético, poco profesional o inadecuado para una red como LinkedIn.

• Desinterés por expandir la red profesional, reflejado en la falta de conexión con otros.

• Ausencia de contenido propio que evidencie expertise, ideas o logros.

Por Enrique Cordero Sirker*

El poder silencioso que influye en las decisiones de la empresa familiar

En la empresa familiar existe un poder silencioso nacido de la historia, la confianza y los vínculos familiares que moldea decisiones, fortalece la gobernanza y sostiene el legado.

En toda empresa familiar existe una estructura formal de decisiones. Aparecen la junta directiva, la gerencia, la asamblea de accionistas, o el consejo de familia. Junto a esas estructuras visibles también actúa una fuerza más sutil que influye en el rumbo de la organización. Esa fuerza surge de relaciones, historias compartidas, confianza acumulada, y vínculos emocionales. Podemos llamar a este fenómeno como el poder silencioso de la familia empresaria. Comprender este poder resulta esencial para entender cómo se toman realmente muchas decisiones

dentro de la empresa familiar. En el papel suele existir una estructura clara. En la práctica, la dinámica familiar influye en la conversación, en la forma en que se presentan las ideas y en la manera en que cada miembro percibe una propuesta. Muchas decisiones importantes toman forma a través de conversaciones informales, percepciones compartidas, y relaciones de confianza construidas a lo largo del tiempo.

Este poder silencioso suele surgir de varias fuentes. La historia familiar representa una de ellas. El fundador o fundadora deja una huella profun-

da en la cultura de la organización. Sus valores, su estilo de liderazgo, y su manera de enfrentar los desafíos crean una referencia que permanece viva durante generaciones. Incluso cuando nuevas generaciones ocupan posiciones de liderazgo, la memoria del fundador sigue orientando conversaciones y criterios dentro de la empresa y la familia.

Otra fuente importante del poder silencioso surge de la confianza. Dentro de muchas familias empresarias existen personas cuya opinión tiene un peso especial debido a su trayectoria, su experiencia, o su capacidad

para unir a la familia. En algunas ocasiones ese liderazgo se expresa desde un cargo formal. En otras ocasiones surge de manera natural durante las conversaciones familiares. La familia presta atención a quien demuestra prudencia, visión, serenidad y capacidad para escuchar.

También influye la cercanía emocional entre los miembros de la familia. Las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos o entre distintas generaciones generan vínculos que moldean la forma en que se presentan los temas importantes. Una conversación estratégica puede tomar un rumbo diferente según quién introduce una idea, quién la respalda, y quién la recibe con apertura. Estas dinámicas influyen de manera significativa en la construcción de acuerdos.

Lejos de representar un obstáculo, estas dinámicas invisibles forman parte natural de la empresa familiar. De hecho, constituyen una de sus mayores fortalezas. Las empresas familiares cuentan con un capital relacional que rara vez aparece en los balances financieros. Ese capital surge de la historia compartida, del compromiso con el legado familiar, y del deseo de construir un proyecto que trascienda generaciones.

Cuando la familia logra reconocer este poder silencioso y comprender cómo influye en las decisiones, la gobernanza de la empresa alcanza mayor madurez. La familia aprende a combinar el respeto por las relaciones familiares con procesos de decisión claros y bien estructurados. De esa manera, la influencia natural de cada miembro encuentra un espacio constructivo dentro de la estructura de la empresa.

En muchas empresas familiares, las conversaciones más valiosas suceden alrededor de una mesa familiar, durante una reunión espontánea o durante un encuentro donde surgen ideas con libertad. Allí aparecen intui-

ciones, preocupaciones, aspiraciones y visiones de futuro. Esos momentos ofrecen una oportunidad valiosa para escuchar distintas perspectivas y enriquecer la dirección estratégica de la empresa.

Al mismo tiempo, la empresa familiar prospera cuando esas conversaciones encuentran canales adecuados dentro de las estructuras de gobernanza. El consejo de familia, la junta directiva y la asamblea de accionistas pueden convertirse en espacios donde la influencia natural de la familia se transforma en decisiones bien pensadas y alineadas con el propósito del negocio y con la visión de largo plazo.

La clave consiste en reconocer que la empresa familiar vive en dos dimensiones que se complementan. Por un lado existe la empresa con sus objetivos estratégicos, sus inversiones y sus operaciones. Por otro lado existe la familia con sus valores, su historia y su visión de legado. El poder silencioso surge precisamente en el encuentro entre estas dos dimensiones. Las familias empresarias que cultivan conciencia sobre estas dinámicas

logran conversaciones más profundas, decisiones más sabias, y relaciones más sólidas. A través de este proceso, la familia fortalece su unidad, la empresa gana claridad estratégica y el legado familiar encuentra un camino sostenible hacia el futuro.

Muchas familias descubren que este camino se vuelve más claro cuando cuentan con la guía de un asesor especializado en empresa familiar. Un asesor aporta perspectiva externa, facilita conversaciones estratégicas, y ayuda a transformar las dinámicas familiares en acuerdos que fortalezcan tanto a la familia como a la empresa.

Si su familia empresaria desea comprender mejor cómo influyen estas dinámicas invisibles en las decisiones y cómo convertir ese poder silencioso en una fuerza que impulse el futuro de la empresa, considere involucrar a un asesor especializado en empresas familiares. Con acompañamiento adecuado, las conversaciones se enriquecen, las decisiones se fortalecen y el legado familiar encuentra nuevas oportunidades para crecer generación tras generación.

* MBA y asesor de familias empresarias. www.emcorconsulting.com

Por Luis Diego Quirós Acosta

Qué tomar en cuenta para comprar un smartphone

Más allá de la marca o del diseño, elegir bien un teléfono implica revisar memoria, cámara, batería, compatibilidad de red y soporte de software para que la inversión realmente valga la pena.

Comprar un smartphone es cada vez menos una moda y más bien es hacer una elección práctica. El teléfono dejó de ser solo un accesorio, organiza la agenda, guarda recuerdos, resuelve tareas, conecta con el trabajo y también es entretenimiento. Por eso, más que dejarse llevar por el modelo más llamativo, conviene analizar cuánto responde al estilo de vida de cada persona.

Que fluya bien con su ritmo

Un smartphone atractivo pierde encanto muy rápido si se vuelve lento a los pocos meses. La memoria RAM, el almacenamiento y el procesador son parte de esa experiencia silenciosa que hace la diferencia entre un equipo ágil y uno que se queda corto demasiado pronto.

Wendy Madriz, gerente de Comunicaciones de Liberty Costa

Rica, recomienda mirar con atención la capacidad de memoria del dispositivo. Desde su perspectiva, conviene optar por equipos con más de 4 GB de RAM y una memoria ROM superior a 64 GB, aunque el nivel ideal dependerá del uso de cada persona.

Por su parte, Gilda E. Tinoco, gerente regional de Relaciones Públicas, Comunicación y Sustentabilidad de Claro Centroamérica,

apunta a una exigencia mayor para quienes usan el teléfono con fines de productividad: 8 GB de RAM y 128 GB o 256 GB de memoria interna.

La cámara importa más que por los megapíxeles

La cámara sigue siendo una de las grandes protagonistas al momento de comprar un celular. Madriz insiste en que además de los megapíxeles, también pesan el tamaño del sensor, el procesador y el software que interpreta la imagen.

Para quien vive tomando fotos, grabando video o generando contenido, vale más una cámara equilibrada y bien resuelta que una promesa publicitaria basada solo en megapíxeles.

Batería, resistencia y vida real

Un buen smartphone debe acompañar jornadas largas, traslados, reuniones, clases, viajes y ratos de ocio sin convertirse en una preocupación constante.

Tinoco subraya que la batería es parte central del valor del equipo, mientras que Madriz añade otro punto clave para mercados como los centroamericanos: la resistencia. Un teléfono con protección IP68 ofrece una ventaja importante frente al polvo y al agua, algo que suma tranquilidad en el uso diario.

Que se lleve bien con la red donde vive

El teléfono debe estar preparado para funcionar bien en el entorno real en el que se usará. Liberty recomienda verificar compatibilidad con redes 3G, 4G y 5G. Tinoco pone el foco en que el dispositivo esté adaptado a múltiples bandas de frecuencia para asegurar mejor cobertura y estabilidad.

Un buen smartphone debe responder bien en la ciudad, en carretera, en interiores y en momentos de alta demanda.

Pensar en hoy, pero también en mañana

Un celular es una compra que debería durar. Por eso, la vida útil también depende del soporte de software. Tinoco advierte que las actualizaciones y los parches de seguridad son parte esencial de la inversión, porque un equipo potente pierde valor si envejece digitalmente demasiado rápido.

En esa misma línea, ambas voceras coinciden en que elegir un smartphone con 5G es una decisión inteligente porque deja al usuario listo para una red que seguirá creciendo en la región.

“La potencia de un equipo pierde valor si carece de un compromiso multianual de actualizaciones y parches de seguridad”, explica Tinoco.

ANTES DE PREGÚNTESECOMPRAR,

¿Lo quiero para fotos, trabajo, estudio o entretenimiento?

¿Tiene suficiente memoria para mi ritmo de uso?

¿La batería me alcanza para todo el día?

¿Es resistente para mi rutina?

¿Funciona bien con 4G y 5G?

¿Recibirá actualizaciones y soporte?

ELEGIR UN SMARTPHONE 5G ES NECESARIO PORQUE DEJA AL USUARIO LISTO PARA UNA RED EN CRECIMIENTO

Por Karen Retana Barboza

¿Cómo crecerá económicamente América Central en 2026?

Se proyecta que la región crecerá entre 3% y 3,6%, un escenario estable, pero con retos estructurales.

América Central proyecta para 2026 un crecimiento cercano al 3%, en medio de una estabilidad macroeconómica que, si bien aporta certidumbre, convive con brechas cada vez más marcadas entre los países que la conforman. Las proyecciones de los prin-

cipales organismos internacionales coinciden en esa trayectoria, aunque con distintos niveles de cautela. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) estima un crecimiento cercano al 3%, mientras la Secretaría Ejecutiva del Consejo Monetario Centroamericano (SEC-

MCA) anticipa un escenario más dinámico, de hasta un 3,6%. Por su parte, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional sitúan sus previsiones en un rango intermedio.

Sin embargo, detrás de este equilibrio aparente, el crecimiento se sostiene sobre bases es-

tructurales frágiles. La región continúa dependiendo del consumo privado y la demanda externa, al tiempo que arrastra rezagos en productividad, inversión y empleo de calidad, como lo señala la CEPAL.

A esto se suma un cambio en el entorno monetario global, en el cual, tras un periodo de alta inflación a nivel internacional, los bancos centrales endurecieron sus políticas; sin embargo, con la inflación cediendo, comienza a abrirse espacio para una eventual reducción de las tasas de interés que marcaría el ritmo económico de 2026.

Guatemala continúa siendo la economía más grande de Centroamérica en términos absolutos, impulsada por el tamaño de su población y el peso de sectores como la agricultura y las remesas. Con crecimientos cercanos al 3,7%–3,9%, el país mantiene una expansión constante, pero con limitaciones estructurales debido a su baja recaudación fiscal e informalidad.

El país mantiene estabilidad macroeconómica, con un crecimiento sostenido e inflación controlada, apoyado en un manejo monetario disciplinado. Como señala el economista Gerardo Corrales, el esquema de metas de inflación le ha permitido mantener los precios cerca del 4%, mientras la estabilidad cambiaria reduce la incertidumbre para la inversión y el comercio.

Analistas coinciden en que el país ha logrado sostener su expansión gracias al consumo interno financiado desde el exterior, lo que reduce presiones sociales en el corto plazo, pero dejando de lado transformaciones productivas de fondo.

El Salvador muestra un desempeño más moderado, con cifras cercanas al 2,5% - 2,7%. Su apuesta por la innovación financiera y el posicionamiento internacional le ha generado visibilidad, pero aún está lejos de lograr un salto estructural del sector productivo.

La economía salvadoreña continúa dependiendo de remesas y del gasto público como motores principales, mientras enfrenta presiones fiscales que limitan su margen de maniobra, asegura la CEPAL.

Su particularidad radica en la dolarización, que define su comportamiento monetario. Este esquema “ancla la inflación” y elimina el riesgo cambiario, permitiendo mantener niveles bajos de precios, aunque limita la capacidad del país para aplicar políticas monetarias propias, sostiene Corrales. En Honduras, el crecimiento de entre 3,1% y 3,7% se sostiene en remesas y en una economía interna resiliente, lo que ha permitido amortiguar crisis externas. Sin embargo, el Banco Mundial señala que la falta de diversificación productiva y los niveles de informalidad limitan su capacidad de generar empleo de calidad y atraer de forma sostenida la inversión. Nicaragua, en tanto, presenta una evolución favorable, al mostrar un crecimiento relativamente sólido, de alrededor del 3,4%. Su desempeño se explica, en gran medida, por exportaciones, remesas y ajustes internos que han permitido cierta estabilidad macroeconómica, pero enfrenta limitaciones en inversión extranjera y acceso a financiamiento internacional, factores clave para un desarrollo sostenido, asegura la CEPAL. Costa Rica evidencia una dualidad marcada al registrar tasas de crecimiento cercanas al 3,5% y 3,9%, impulsadas por las exportaciones de dispositivos médicos, los servicios empresariales y el dinamismo de las zonas francas, que lo

ENTRE LOS FACTORES QUE PODRÍAN IMPULSAR EL CRECIMIENTO ECONÓMICO, EL ESPECIALISTA

DESTACÓ LA RECOLOCACIÓN DE CAPITALES Y EL NEARSHORING

Inflación regional

La Secretaría Ejecutiva del Consejo Monetario Centroamericano (SECMCA) prevé que la inflación regional alcance el 3,7% en 2026. El organismo se muestra más optimista sobre el crecimiento regional, apoyada en factores como la relocalización de inversiones (nearshoring), el dinamismo de Estados Unidos y otros socios comerciales, el aumento de las remesas, el avance de la transición energética y la ejecución de proyectos de infraestructura.

PAÍS

Guatemala

Honduras

El Salvador

Nicaragua

Costa Rica

Panamá

República Dominicana

PROYECCIÓN DE INFLACIÓN 2026 3,80%

Fuente: Secretaría Ejecutiva del Consejo Monetario Centroamericano (SECMCA).

consolida como uno de los destinos de inversión más sofisticados de la región. Sin embargo, este dinamismo convive con una desaceleración del consumo interno y una mayor dependencia del sector externo.

A nivel monetario, el país atraviesa un fenómeno atípico. La apreciación del colón ha abaratado los bienes importados, generando episodios de inflación negativa, lo que abre espacio para que el Banco Central de Costa Rica reduzca las tasas de interés, aunque con efectos sobre la competitividad.

Estudios recientes subrayan que el modelo costarricense, aunque exitoso en atracción de capital, enfrenta el reto de distribuir mejor los beneficios del crecimiento y aumentar la productividad fuera de la exportación.

En Panamá se prevé tasas cercanas al 3,7% – 4%, con una economía orientada a servicios, logística y comercio internacional.

República Dominicana destaca como una de las economías más dinámicas de la región, con proyecciones de crecimiento entre el 3,6% y el 4,5% para 2026, según organismos como la CEPAL y el FMI. El impulso proviene principalmente del turismo, el consumo y la inversión, aunque su desempeño continúa condicionado por la evolución del entorno internacional.

Para la CEPAL, América Central crecerá por encima del promedio latinoamericano, pero dentro de un ciclo de bajo dinamismo. Frente a este escenario, la política monetaria será determinante, ya que una eventual reducción de las tasas de interés en 2026 podría estimular el crédito y la inversión.

El economista Gerardo Corrales asegura que el desafío va más allá de contener la inflación, y será preservar el poder adquisitivo y la competitividad en economías que continúan dependiendo de factores externos.

Organismos como el Fondo Monetario Internacional destacan que su infraestructura comercial le permite sostener la inversión privada incluso en contextos adversos. Sin embargo, esta fortaleza también es su talón de Aquiles debido a que la concentración en pocos sectores deja al país expuesto a choques específicos, como se evidenció con las tensiones en torno al sector minero.

México • Guatemala • Belice • El Salvador • Honduras • Nicaragua • Costa Rica • Panamá • Colombia • Venezuela • Surinam • Ecuador • Perú • Bolivia• Uruguay • Paraguay • Chile • Argentina • Brasil • República Dominicana • Puerto Rico • Haití • Aruba • España • Portugal y Madeira • Canadá • Estados Unidos • Filipinas

Celebramos la decisión de permanecer

El 21 de marzo cumplimos 35 años de matrimonio. Ese día regresé de viaje luego de estar una semana fuera por trabajo; solo pasé por la casa dejando mi maleta y nos fuimos a cenar. Habíamos ordenado algo de tomar y mi esposo se levantó al baño. Cuando regresó, sacó de su chaqueta un sobre: era una tarjeta. Mientras yo la leía puso una cajita encima de la mesa, la vi, pero seguí leyendo. Cuando terminé, abrí la cajita y lo que había en ella era un anillo de compromiso. Mientras todo esto pasaba, mi esposo se reía, se le cayó la servilleta, estaba nervioso y el mesero filmando todo. Sentí que se detuvo el tiempo, en mi mente resonaban las palabras escritas en la tarjeta y al mismo tiempo, asombrada miraba el anillo. ¡Lloré por dentro!

Nosotros todo lo hicimos al revés. Nos enamoramos y a los pocos meses decidimos vivir juntos. Pero nuestras familias estaban “incómodas” y en una conversación entre mi suegra y mi tía Carmen nos dijeron que debíamos casarnos, y lo hicimos, pero solo civil. Entonces, oficialmente, no hubo propuesta de matrimonio y no hubo anillo de compromiso, solo la decisión de formalizar nuestro deseo de pasar el resto de nuestra vida juntos, el cual lo sellamos cuatro años y medio después cuando decidimos entregarle nuestro matrimonio a Dios.

Mi mamá me había regalado su anillo de compromiso y un día se me ocurrió tomar el brillante y di a hacer un anillo a mi gusto. Por eso hasta el

día de hoy, mi anillo de boda está primero y después el que me di a hacer. Y por años mi esposo me decía que tenía pendiente entregarme el anillo. Bueno, sucedió 35 años después con una declaración de amor escrita que derritió mi corazón.

Treinta y cinco años de matrimonio no son solo una cifra. Son una historia escrita día a día, con tinta de decisiones, de perdón, de fe… y, sobre todo, de amor que eligió quedarse.

No ha sido un camino perfecto, pero Dios nos ha sostenido, porque amar en los días buenos es fácil, pero amar en los días difíciles requiere valentía. Cuando las fuerzas humanas no alcanzan, la fe sostiene. Cuando el cansancio emocional pesa, Dios renueva. Cuando algo se quiebra, Dios restaura.

En estos 35 años hemos aprendido que el matrimonio no se sostiene solo con sentimientos. Se sostiene con decisiones. Con la decisión diaria de honrar, de respetar, de perdonar y de volver a elegir al otro, incluso cuando es difícil.

El matrimonio no es para los que nunca fallan, es para los que deciden levantarse juntos. Es para los que entienden que el amor verdadero no es emoción pasajera, sino un compromiso que se renueva cada día.

Treinta y cinco años después, no celebramos solo el tiempo, celebramos la decisión de permanecer, porque cuando la vida nos ha puesto en momentos donde hubiera sido más fácil rendirse, elegimos creer y permanecer… una vez más.

Chele Vega, gracias por no rendirte. Gracias por creer en nosotros. Gracias por apoyarme con mis sueños y mis metas. Gracias por tu fe inquebrantable que ha sostenido a nuestra familia en los momentos más oscuros.

Como dice la canción de Shania Twain, You´re Still the One: “You’re still the one I run to The one that I belong to You’re still the one I want for life, oh yeah

You’re still the one that I love The only one I dream of You’re still the one I kiss goodnight”.

Por Luis Diego Quirós Acosta

Mi lista de invitados

En esta sección invitamos a amigos de la revista para que nos presenten a las personas con las que les gustaría tener una agradable cena y una interesante conversación. Glenda Medina, coordinadora de Asuntos Corporativos de Corporación Lady Lee, nos comparte sus invitados.

Es un personaje ficticio, genio multimillonario, inventor y empresario que transforma su vida al crear la armadura de Iron Man. Carismático, brillante e imperfecto, combina tecnología, valentía y sacrificio para proteger al mundo de amenazas.

Le preguntaría:

¿El talento es suficiente sin disciplina y responsabilidad?

Fue un escritor, guionista y periodista colombiano. Premio Nobel de Literatura, y reconocido por sus novelas y cuentos. También escribió narrativa realista, discursos, reportajes, críticas cinematográficas y memorias.

Le preguntaría:

¿Cómo ha logrado transformar la realidad cotidiana en magia que trasciende generaciones y continentes?

Es una diseñadora de moda y empresaria venezolana, fundadora de su propia marca homónima en 1980. Es reconocida como una de las figuras más influyentes de la alta costura contemporánea y de mayor prestigio a nivel mundial.

Le preguntaría:

¿Qué hace que la elegancia sea verdaderamente atemporal?

Es una periodista, presentadora de televisión, productora, actriz, empresaria y filántropa. Fue varias veces ganadora del Premio Emmy por su programa The Oprah Winfrey Show.

Le preguntaría:

¿Cuál ha sido la decisión más difícil de su carrera y cómo logró mantenerse fiel a su propósito en ese momento?

Es un futbolista y empresario portugués y uno de los deportistas más conocidos del mundo. Juega de delantero y su equipo actual es el Al-Nassr F. C. de la Liga Profesional Saudí. Es capitán de la selección de Portugal, y máximo goleador histórico.

Le preguntaría:

¿Qué hábitos han sido innegociables en su éxito?

Le presentamos una exclusiva lista de líderes de empresas locales, regionales y multinacionales. En esta edición, conozca a Federico Greppi, presidente regional de Marriott International para Latinoamérica, y a Diego Mora, Country Manager de Fortinet Costa Rica.

Federico Greppi

Presidente regional de Marriott International para Latinoamérica

Marriott International anunció a Federico Greppi como presidente regional, un nombramiento que marca un hito para la compañía. Es el primer latino en asumir el liderazgo de la región del Caribe y Latinoamérica (CALA). Su designación simboliza un relevo ejecutivo y una apuesta por una mirada más cercana a las dinámicas y las oportunidades de una región que se ha vuelto clave en la estrategia de expansión del grupo. Antes de asumir la presidencia, se desempeñó como Chief Operations Officer para CALA y también ocupó posiciones de peso en finanzas, operaciones de franquicia y relaciones con propietarios. Desde esas responsabilidades, fue parte del impulso que llevó a Marriott a superar las 500 propiedades en la región, combinando disciplina financiera, visión operativa y capacidad para traducir la estrategia global en resultados locales. Su perfil es relevante en un momento en que Sudamérica gana protagonismo dentro del mapa de crecimiento de la compañía. En 2025, la subregión superó las 100 propiedades y concentró cerca del 40% de los nuevos contratos firmados. Con esa base, Greppi asume el reto de consolidar la expansión, fortalecer alianzas y proyectar una hospitalidad más conectada con el talento, la sostenibilidad y el potencial latinoamericano.

Diego Mora

Country Manager de Fortinet Costa Rica

Fortinet abrió una nueva etapa en Costa Rica con la designación de Diego Mora Cristi como Country Manager, una apuesta que refleja el peso creciente del mercado local dentro de la estrategia regional de la compañía. Desde esta posición, asumirá la coordinación del equipo de expertos en ciberseguridad en el país, con la misión de fortalecer el ecosistema de socios comerciales y acompañar a empresas e instituciones públicas ante un entorno digital cada vez más retador.

La llegada de Mora se apoya en una trayectoria de más de 17 años en la industria tecnológica, tiempo en el que ha liderado equipos comerciales y grandes negocios en Centroamérica, impulsando proyectos de transformación digital, infraestructura y soluciones empresariales en sectores estratégicos. Es ingeniero comercial titulado en Chile, quien complementó su formación con especializaciones en innovación en Stanford University e INCAE Business School, una combinación que perfila un liderazgo con visión de negocio y capacidad de adap tación.

Su nombramiento se da en un momento en que la ciber seguridad gana centralidad en la agenda empresarial. Fortinet confía en que su experiencia y conocimiento del mercado costarricense contribuyan a consolidar el liderazgo de la fir ma en el país, en medio de amenazas más sofistica das y del avance de la inteligencia artificial en los ataques di gitales.