Revista Vida y Éxito - Edición 218

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PROTAGONISTAS

Personajes a conocer en nuestros países.

PERISCOPIO

Banco Promerica

Una gala de arte por su aniversario en El Salvador.

ARTE

Francisco Mery

Arte que se esconde para revelar lo visible.

PORTADA

Ana María Sequeira

Directora de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Grupo Purdy.

MARCA DEL MES

Tous

El osito que todas quieren tener.

NEGOCIOS

Banco Promerica

El Salvador

Treinta años fomentando la banca de relación.

MECA 2026

Grupo Miguel Ángel.

ESPECIAL

Mujeres en los negocios

Redefinen el liderazgo empresarial.

NEGOCIOS

Mente sana en cuerpo activo

El auge femenino del deporte.

Universidad Galileo

Ciencia y tecnología con rostro de mujer.

NEGOCIOS

Liderazgo femenino

Ventaja estratégica para los negocios.

CoSuite

Redefine la oficina como ecosistema empresarial.

Rodrigo Cardenal

La transformación estratégica de Grupo Calesa.

ESPECIAL

Copa del Mundo de la FIFA 2026

¿Será más sostenible?

NEGOCIOS

Courtyard by Marriott Alajuela

Calidad costarricense con enfoque global.

Arquitectos del legado

Cómo diseñar una sucesión que sostenga el patrimonio familiar.

GOURMET

El placer de comer sin culpa

Una alimentación saludable puede ser deliciosa.

SALUD

Chequeos médicos

Cuidarse va más allá del gimnasio y la alimentación saludable.

Sonrisas en tendencia

Impulsan el auge de la cosmética dental.

NEGOCIOS

El verdadero legado del fundador

Comienza al planificar su salida.

Rutinas para estar en forma

Movimiento y bienestar femenino.

El poder de la piel

Entre ciencia, negocios y belleza.

CONECTA2

A propósito de la IA.

LISTA DE INVITADOS

CEO CLUB

Mariel Picado y Marisol Arcia.

Roberto J. Argüello rjarguello@ceoadvisors.us PUBLISHER

CONSEJO EDITORIAL

Presidenta: Carla Ortiz de Martínez

Javier A. Sandoval, Carlos I. Aizpurúa, Mario Enrique Sáenz, Alejandro S. Hurtado, José Antonio de Cote, Eduardo Horvilleur, Martha Baldizon, Jan Luis Piantini y Rodolfo Dumas

DIRECTORA COMERCIAL

Magally Leiva / comercial@vidayexito.net

DIRECTOR EDITORIAL

Luis Diego Quirós / luisdiego@vidayexito.net

EDITORES

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DISEÑO GRÁFICO

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COSTA RICA

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PANAMÁ, HONDURAS, EL SALVADOR Y REPÚBLICA DOMINICANA

Magally Leiva / magally@vidayexito.net

Para suscripciones suscripciones@vidayexito.net

Por Roberto J. Argüello Chairman Northern Media Group rjarguello@ceoadvisors.us

CEl liderazgo femenino fomenta la excelencia

omo publisher de esta revista me interesa cuando una conversación deja de ser tendencia y se convierte en la norma de los negocios. Eso está ocurriendo con el liderazgo femenino en nuestros países. El tema es parte de la cultura empresarial, aplicando métricas que prueban el impacto de una política real de equidad en el negocio.

El liderazgo femenino ya opera como ventaja estratégica. Su presencia en la alta dirección redefine la competitividad con crecimiento sostenible, impulsa culturas de alto desempeño, fortalece la retención del talento y consolida la reputación corporativa. En vez de ser solo un argumento aspiracional; es una forma distinta y altamente efectiva de gestionar los negocios, capaz de integrar resultados financieros con la lectura del contexto actual, así como la evaluación de riesgos reputacionales y las decisiones más equilibradas a largo plazo.

En esta edición lo vemos en acción con Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy. Ella define su rol como una mezcla de “ciencia y arte”, con procesos, datos y metodologías para medir el impacto de las decisiones y acciones, junto con el criterio humano para leer el entorno cuando los indica-

Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de en Grupo Purdy.

dores están incompletos. Ese enfoque es valioso en tiempos de cambio, cuando la sostenibilidad deja de ser un área y se vuelve un eje transversal que influye en todas las decisiones, las inversiones y las prioridades del negocio.

El reto, por supuesto, es evitar lo cosmético. Tratar la diversidad y la equidad como un esfuerzo aislado o meramente reputacional, sin conexión con la estrategia y sin mecanismos de medición, produce acciones superficiales que erosionan la confianza. La respuesta está en tener metas de representación por nivel, mentoría y patrocinio de los líderes. También se necesita flexibilidad real enfocada en el desempeño, los criterios claros para promover y las revisiones periódicas de promociones y compensaciones.

Este es el estándar que defendemos en Vida y Éxito, el del liderazgo femenino con propósito, que incluye una cultura que aprende y una reputación que se construye. Cuando el liderazgo promueve el aprendizaje y la responsabilidad, la innovación es posible.

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RobertoJArguello @Rjarguello

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Personajes a conocer en nuestros países

¿Está interesado en desarrollar nuevas relaciones de negocio y nuevos proyectos en nuestra región? En esta sección le presentamos a algunas personalidades y líderes empresariales que nuestro chairman Roberto J. Argüello recomienda conocer.

BANCO PROMERICA TREINTA AÑOS EN EL SALVADOR

Celebra el aniversario con la exposición “Miradas Complementarias: Goya, Dalí y otras visiones”, en el Museo Marte.

En el marco de la celebración de sus 30 años de trayectoria en El Salvador, Banco Promerica conmemoró este importante hito con una velada especial en el Museo de Arte de El Salvador (MARTE), donde se inauguró la exposición “Miradas Complementarias: Goya, Dalí y otras visiones”, perteneciente a la reconocida Colección Ortiz Gurdián.

La exposición reúne, por primera vez en el país, las series completas de Los Caprichos, de Francisco de Goya, y Los Caprichos de Goya reinterpretados por Salvador Dalí, sumando 160 obras en total. Esta condición de muestra íntegra la posiciona como una exposición de nivel museístico internacional, com-

parable a las presentadas en museos de primer nivel alrededor del mundo.

Durante la velada, Banco Promerica El Salvador reafirmó su compromiso con el desarrollo del país, destacando tres décadas de crecimiento sostenido, una banca cercana y un modelo de Banca de Relación orientado a acompañar a personas y empresas a superar sus límites y alcanzar el éxito que se merecen.

En estos años, Banco Promerica se ha consolidado como un actor relevante del sistema financiero salvadoreño, con una apuesta firme por el segmento empresarial y Pyme, así como por iniciativas que impulsan la sostenibilidad, la innovación y el crecimiento responsable.

Lázaro Figueroa, presidente ejecutivo de Banco Promerica El Salvador, y Ramiro Ortiz Gurdian, CBO de Group Promerica.

“En Banco Promerica hemos consolidado una trayectoria que nos permite ser aliados estratégicos del desarrollo económico del país. Hoy, al celebrar 30 años en El Salvador, reafirmamos nuestro compromiso con la innovación, la cultura y el arte, dejando una huella positiva que trasciende lo financiero y contribuye al desarrollo integral de nuestra sociedad”, expresa Lázaro E. Figueroa, presidente ejecutivo de Banco Promerica El Salvador.

Asimismo, se destaca el respaldo de Grupo Promerica, que en 2026 conmemora 35 años de trayectoria regional, impulsando una banca cercana, responsable y con visión de largo plazo.

“Grupo Promerica es una plataforma financiera regional sólida, con presencia en nueve países y un propósito claro: generar desarrollo sostenible en cada mercado donde operamos. Banco Promerica El Salvador ocupa un lugar estratégico dentro del Grupo por su trayectoria y por su capacidad de innovar y convertirse en un motor de progreso económico y social para el país”, señala Ramiro Ortiz Gurdián, en representación de Grupo Promerica.

Con esta iniciativa cultural, Banco Promerica El Salvador reafirma su apoyo al arte y la cultura como pilares del desarrollo integral, promoviendo el acceso del público salvadoreño a obras de dos referentes universales del arte.

Miradas Complementarias: Goya, Dalí y otras visiones presenta las 80

obras originales de la serie Los Caprichos de Francisco de Goya (1799) y las 80 obras de Los Caprichos reinterpretados por Salvador Dalí (1977), estableciendo un diálogo artístico entre dos épocas fundamentales de la historia del arte.

Las obras invitan a reflexionar sobre la condición humana, la crítica social, la razón, la imaginación y la capacidad de cuestionarnos como sociedad, desde la mirada ilustrada de Goya hasta el universo simbólico y surrealista de Dalí. Curada por Jaime Izaguirre, director de Programación del Museo de Arte de El Salvador (MARTE), la exposición procede de Miami, Florida, y estará abierta al público del 17 de febrero al 17 de marzo de 2026 en el Museo MARTE.

LEGADMI OBTIENE PREMIO CADEXCO 2025 EN LA CATEGORÍA PYME EXPORTADORA

En Legadmi celebran con orgullo la obtención del Premio CADEXCO 2025 en la categoría Pyme Exportadora, un reconocimiento otorgado por la Cámara de Exportadores de Costa Rica que destaca a las empresas que impulsan el desarrollo económico del país mediante productos y servicios de alto valor agregado.

“Este galardón representa un hito para nuestro equipo y reafirma nuestra visión de consolidarnos como un referente tecnológico regional. Asimismo, valida la solidez de nuestras soluciones SaaS orientadas al crecimiento y profesionalización empresarial”, aseguran en la empresa.

Entre ellas sobresale RPS (Regional Personal System), su plataforma integral para la gestión de Talento Humano y Nóminas. RPS está desarrollada sobre tecnología de Oracle, utilizando el entorno Oracle APEX y alojada en OCI, lo que garantiza seguridad, estabilidad, alto rendimiento y escalabilidad robusta.

“Nuestra operación cuenta además con certificaciones y respaldos de ca-

Este reconocimiento destaca el desempeño exportador de Legadmi.

lidad y seguridad: ISO 9001:2015, SOC 1 y SOC 2 Tipo II, así como el sello país Esencial Costa Rica. Estos avales confirman nuestro compromiso con la excelencia, la gestión responsable de la información y la mejora continua con innovación”, agregan.

RPS cubre todas las etapas clave de la gestión del talento humano, como reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, clima y administración de normas y procedimientos. Incorpora además un módulo de autoservicio para colaboradores que fortalece la comunicación interna y la eficiencia operativa. En materia de nómina, permite cálculos precisos según turnos y horarios, gestión de vacaciones, aguinaldos, utilidades, intereses y liquidaciones, así como la generación de

reportes para control interno y cumplimiento gubernamental en 18 países. Su arquitectura en la nube facilita implementaciones ágiles y adaptables a distintos marcos laborales.

Gracias a su madurez tecnológica, Legadmi ha consolidado su presencia en Latinoamérica, demostrando que la tecnología desarrollada en Costa Rica está lista para competir y destacar internacionalmente.

El Premio CADEXCO 2025 reconoce el desempeño exportador y el impacto que generan al acompañar a más organizaciones latinoamericanas en la transformación de su gestión del talento humano. “En Legadmi seguiremos innovando y fortaleciendo alianzas para llevar soluciones de clase mundial a toda la región”, concluye.

RAMÓN MONEGAL: EL GUARDIÁN QUE DEVUELVE EL ALMA A LA ALTA PERFUMERÍA

Ramón Monegal, perfumista español, destaca el auge de la perfumería de autor y la apuesta por fórmulas con mayor libertad creativa.

El perfumista español Ramón Monegal sostiene que la perfumería atraviesa una tensión estructural: el oficio del perfumista y la lógica comercial de una industria que prioriza marketing, celebridades y distribución. En una conversación durante su primera visita a Costa Rica, el creador español afirma que, desde hace décadas, casas históricas advirtieron un desplazamiento del perfumista por las áreas de mercadeo. “La perfumería auténtica necesitaba guardianes”, resume al explicar la influencia de su abuelo, fundador de Myrurgia y de la familia Guerlain, en su formación.

Monegal diferencia dos modelos. En la perfumería industrial, señala, el margen de error es mínimo por el costo financiero de un lanzamiento ma-

sivo. Ese escenario obliga a procesos extensos de pruebas, ajustes y filtros que terminan estandarizando fórmulas. “La perfumería industrial carece de errores; un error cuesta mucho dinero”, asegura. En paralelo, sostiene que los presupuestos se han movido de la creación hacia la publicidad, reduciendo recursos para materias primas y desarrollo olfativo.

Frente a esa dinámica, ubica a la perfumería de autor como un esquema inverso, en la que hay más inversión en fórmula, más libertad creativa y mayor tolerancia al riesgo. “Mi obligación es proponer cosas distintas”, afirma. Ese enfoque conecta con un cambio en el consumo, especialmente entre generaciones jóvenes, que buscan identidad y diferenciación en marcas menos masivas.

Sobre su método de trabajo, rechaza la idea de la inspiración como “arrebato”. Dice operar con procesos que parten de un concepto, un título y un guión; luego define ingredientes y estructura. “Los ingredientes son los que realmente retan al perfumista”, explica. Combina materias naturales con herramientas de la química moderna para ampliar posibilidades.

En su portafolio, destaca fragancias inspiradas en tradiciones y símbolos de España, como Flamenco, Bravo o Entre Naranjos. Según Monegal, el objetivo es traducir valores en propuestas olfativas. En Costa Rica, observa un mercado en profesionalización y un interés creciente por la perfumería de nicho, que considera terreno fértil para su expansión.

CADENA ARANWA HOTELS RESORTS & SPAS INAUGURA SU PRIMER HOTEL INTERNACIONAL EN COSTA RICA

La cadena peruana Aranwa Hotels Resorts & Spas anunció la apertura oficial de Aranwa Sarapiquí | Rainforest Lodge, su primer hotel fuera del Perú y un hito en la expansión internacional de la marca. Con esta inauguración, Aranwa se convierte en la primera cadena hotelera peruana en abrir una sede en el extranjero y en la primera marca internacional en invertir en la región de Sarapiquí, Costa Rica.

Ubicado en La Virgen de Sarapiquí, en la provincia de Heredia, el nuevo lodge se integra de manera orgánica al bosque tropical, destacando por su arquitectura sostenible inspirada en la cultura ancestral indígena y su enfoque de turismo responsable.

La propiedad cuenta con siete hectáreas de bosque tropical, donde se distribuyen 40 habitaciones construidas en palenques circulares basados en estructuras tradicionales precolombinas. Cada palenque alberga ocho habitaciones equipadas con aire acondicionado y terraza privada, integradas armónicamente al entorno natural.

Como parte del anuncio, Aranwa destacó las razones estratégicas detrás de su ingreso al país. “Elegimos

Costa Rica como nuestro primer destino internacional porque representa, de manera ejemplar, aquello en lo que creemos: una diversidad biológica inigualable, una industria turística consolidada y madura y un país que ha sabido construir una identidad basada en sostenibilidad y bienestar. Encontramos en Sarapiquí un entorno donde nuestra filosofía encaja de manera natural, respetuosa y auténtica”, señala Gonzalo Calderón, gerente general de Aranwa Hotels Resorts & Spas.

Además, agrega que el equipo humano del hotel es completamente local, reforzando la intención de integrarse a la comunidad, generar empleo y contribuir al desarrollo turístico de la región.

Actualmente, Aranwa Sarapiquí ejecuta un programa de renovación y mejoras enfocado en elevar cada área del hotel a los estándares regionales de la cadena, presente en cinco destinos emblemáticos del Perú. Las obras buscan modernizar infraestructura, aumentar la calidad del servicio y optimizar la experiencia del huésped, siempre bajo un principio rector: preservar el concepto original del lodge y mantener intacta su integración con la naturaleza y el diseño ancestral.

La ubicación del hotel permite a los visitantes disfrutar de una amplia oferta de ecoturismo y experiencias culturales: caminatas entre bosque tropical, avistamiento de aves, acceso directo a la Reserva Biológica Tirimbina, piscina rodeada de vegetación nativa, tours de turismo rural para conectar con comunidades locales, sitio arqueológico precolombino ubicado dentro de la propiedad y Restaurante Encuentro, con propuesta gastronómica local y sostenible.

WEWORK ABRE CUARTA SEDE EN COSTA RICA

Zona Franca La Lima, desarrollo de Garnier & Garnier, anunció la llegada de WeWork a Cartago. La firma iniciará operaciones en marzo de 2026 con una inversión superior a US$4 millones y capacidad para más de 660 unidades de trabajo.

La sede tendrá más de 2900 m² e incluirá áreas comunes, un auditorio para 50 personas, salas de reuniones y oficinas privadas. Para el parque, la apertura refuerza su papel como centro de negocios, pues permitirá que compañías de manufactura ya instaladas incorporen procesos de servicios dentro del mismo sitio y ofrecerá una opción lista para operar a empresas que buscan evitar inversiones iniciales en infraestructura.

Fernando Carazo, gerente general de Zona Franca La Lima, subraya el impacto en la movilidad laboral, con alrededor de 140 000 personas que sa-

len a trabajar fuera de Cartago todos los días. En ese contexto, WeWork se plantea como solución para multinacionales con oficinas en otras provincias que contratan talento cartaginés en la zona este del área metropolitana central de Costa Rica.

Con esta apertura, WeWork sumará cuatro sedes en Costa Rica y más de 6000 unidades de trabajo. Rashid Sauma, director regional para Centroamérica y el Caribe de WeWork, afirma que la decisión responde a la demanda por espacios flexibles y a la condición de Cartago como hub de emprendimiento, tecnología y talento humano.

La primera empresa en operar en la nueva sede será Penumbra, Inc., dedicada al diseño y la manufactura de dispositivos médicos para tratar coágulos sanguíneos y condiciones vasculares complejas. Su llegada al parque, como parte de su expansión

global, contempla más de 200 empleos en manufactura, ingeniería y operaciones.

Zona Franca La Lima figura entre las 50 zonas francas más sostenibles del mundo, según GASEZ, y en 2025 recibió una certificación de seguridad y transparencia de la OCDE. Hoy alberga 17 multinacionales.

NUEVA SEDE DE WEWORK EN ZONA FRANCA LA LIMA, CARTAGO, ABRE EN MARZO DE 2026 CON UNA INVERSIÓN SUPERIOR A

US$4 MILLONES

LÍDERES DE ESTRATEGIA SE REUNIRÁN EN COSTA RICA

SLADE Internacional llevará a San José, Costa Rica, una conversación regional de alto nivel sobre el futuro de la estrategia. La Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), entidad sin fines de lucro dedicada a impulsar el pensamiento estratégico en el ámbito académico y empresarial, realizará su Congreso Internacional los días 21 y 22 de mayo de 2026 en el Hotel Barceló San José.

Con 38 años de encuentros ininterrumpidos, el congreso reunirá a líderes empresariales, académicos, investigadores y profesionales de distintas

disciplinas. La agenda, distribuida en dos jornadas, combinará conferencias magistrales, paneles y espacios de networking, para intercambiar conocimientos, experiencias y buenas prácticas.

Los ejes de discusión incluirán tendencias emergentes, innovación estratégica, sostenibilidad organizacional y el impacto de la digitalización en los modelos de gestión y competitividad en América Latina y el mundo. Para más información e inscripciones, SLADE habilitó el contacto directo en el correo electrónico manuel.mora@ mymmercadotecnia.com.

EL CONGRESO INTERNACIONAL DE SLADE REUNIRÁ EN SAN JOSÉ A LÍDERES PARA DEBATIR SOBRE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA, SOSTENIBILIDAD Y DIGITALIZACIÓN

Por Arturo Castro Barrantes

Francisco Mery

Arte que se esconde para revelar lo visible

El artista, nacido en 1961, en Santiago de Chile, ha desarrollado una obra inquietante y poética que desafía la mirada superficial.

Su pintura, a primera vista, puede parecer tranquila, incluso introspectiva, pero pronto revela una estrategia deliberada: ocultar para mostrar, envolver para descubrir.

Este juego, entre visibilidad e invisibilidad y entre superficie y misterio, es uno de los rasgos más característicos de su trabajo y lo distingue dentro del arte latinoamericano contemporáneo.

Un realismo que se esconde detrás de sí mismo

A menudo descrito por el propio artista como una forma de “realismo 3D”, Mery incorpora elementos como papeles envueltos o paquetes parcialmente descubiertos, que parecen objetos reales atrapados en la pintura.

Su obra “Frambuesas del Sur” es paradigmática. El pintor representa superficies aparentemente sencillas, como si fueran objetos envueltos, papeles, telas o superficies dobladas que invitan al espectador a cuestionar inmediatamente su percepción.

El propio Mery ha señalado su intención

“Mi arte tiene el efecto de crear una ilusión en el ojo del espectador, confrontándolo con la sensación de carecer de certeza sobre la realidad del objeto percibido, provocando el deseo de tocar la obra para descubrir su misterio oculto”.

Este enfoque va mucho más

allá de lo meramente técnico. Simular tridimensionalidad resulta insuficiente. La pintura de Mery propone una tensión entre lo que se ve y lo que queda velado: hay siempre una “capa oculta” que el espectador debe imaginar para completar la obra. Su arte oculta, deliberadamente, el núcleo de lo que representa, convirtiendo cada pieza en un campo de descubrimiento visual.

El paquete como metáfora visual

Una de las imágenes más recurrentes en la obra de Mery es el “paquete”, objetos envueltos que pueden parecer simples envoltorios, pero que funcionan como metáforas de la percepción.

El criterio de envolver y descubrir remite a la idea de la pintura como

una presencia parcial: lo que muestra una superficie esconde un significado más profundo bajo su piel.

Este tratamiento pictórico convierte el propio soporte de la obra en un enigma. El objeto pintado representa mucho más de lo que parece, constituye un umbral hacia la experiencia estética.

En muchas de sus piezas, el desconcierto inicial del espectador, su duda sobre si aquello se trata de un objeto o una representación, constituye la entrada hacia una reflexión más amplia sobre la realidad misma y la manera en que construimos sentido a través de la visión.

Entre tradición y contemporaneidad

Francisco Mery es un autodidacta en la pintura y proviene del mundo del

SU TRABAJO NOS RECUERDA QUE LA PINTURA FUTURA SABE OCULTARSE DETRÁS DE

SU PROPIA SUPERFICIE PARA INVITARNOS A DESCUBRIR SU VERDAD

diseño gráfico, disciplina que influye claramente en su preocupación por la forma y el espacio.

Su práctica se inscribe en un diálogo con el realismo surreal, una relectura contemporánea de las tensiones visuales que plantea la realidad, pero sin caer en lo banal o ilustrativo. Cada pintura respira con una quietud que desafía la rapidez de la mirada moderna. Más que simular, Mery ofrece un espacio para la duda consciente. El espectador se vuelve parte activa de la obra; para “leer” cada pieza, debe completar mentalmente lo que falta por decir, lo que está cubierto, lo que ha sido parcialmente replicado y, al

mismo tiempo, parcialmente ocultado. Este efecto más que solo provocar una impresión visual, constituye una invitación a pensar sobre la propia percepción.

Una voz propia en la escena contemporánea

Su trayectoria incluye numerosas exposiciones individuales y colectivas, tanto en Chile, como en el extranjero, incluyendo múltiples participaciones en The Americas Collection, en Miami, Florida.

FRANCISCO MERY MÁS QUE SÓLO PINTAR OBJETOS, PINTA APARIENCIAS QUE ESCONDEN INTERROGANTES

Su obra forma parte de colecciones que valoran la síntesis entre tradición técnica y exploración conceptual y ha ganado reconocimiento justamente por esa manera singular de plantear la pregunta estética clave: ¿qué es real y qué es ilusión?

Francisco Mery más que sólo pintar objetos, pinta apariencias que esconden interrogantes. Su trabajo nos recuerda que la pintura futura sabe ocultarse detrás de su propia superficie para invitarnos a descubrir su verdad.

Para asesoría a su colección, contacte: The Americas Collection

The Americas Collection 4213 Ponce de León Blvd. Coral Gables, FL 33146 / (305) 446-5578 www.americascollection.com

COMUNICACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

COMO MOTOR, ASÍ CONCIBE ANA MARÍA

SEQUEIRA

LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA EN GRUPO PURDY

Por Luis Diego Quirós Acosta

Ana María Sequeira Reputación y sostenibilidad con rostro humano

La directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy destaca como un referente para el liderazgo corporativo femenino moderno en Costa Rica.

Ana María Sequeira ha construido una carrera donde la comunicación estratégica y la sostenibilidad operan como el motor de un vehículo. Es directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad de Grupo Purdy y ha liderado durante 15 años iniciativas que integran comunicación, sostenibilidad y relacionamiento con stakeholders Tiene una maestría en Dirección de Comunicación Corporativa por OBS Business School y la Universitat de Barcelona, así como una maestría ejecutiva en Neuromarketing Gerencial de la Universidad Latina de Costa Rica.

Para ella, la comunicación es mucho más que mensajes, es conexión, influencia y construcción de relaciones. Estudió Comunicación Colectiva con énfasis en Relaciones Públicas y la licenciatura en Comunicación de Mercadeo en la Universidad Latina. En paralelo, se formó como locutora y en producción radiofónica en el Instituto Nacional de Aprendizaje.

A los 25 años vivió una experiencia única. Con una beca del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto de Costa Rica, en alianza con la Embajada de China en este país, estudió mandarín durante un año en la Universidad Tecnológica de Wuhan.

“Vivir en China me abrió la mente, me sacó de mi zona de confort y me enseñó a leer culturas, contextos y silencios”, resume.

Sequeira explica que su trabajo combina ciencia y arte, la ciencia por procesos claros, datos y metodologías para medir impacto, y el arte por intuición y capacidad de leer el entorno cuando los indicadores son incompletos. Bajo esa visión ha acompañado la evolución de Grupo Purdy hacia un liderazgo integral.

Reconocida por anticipar tendencias, impulsa a sus equipos a prepararse ante la arrolladora fuerza de la inteligencia artificial y la sostenibilidad como eje del modelo de negocio. Quiere que su legado sea darle alma, voz y personalidad a Grupo Purdy, para convertirlo en una marca cercana, responsable y orientada al impacto positivo en la sociedad.

En esta entrevista exploramos su trayectoria y cómo ha logrado que la sostenibilidad y la comunicación sean pilares fundamentales para Grupo Purdy y su impacto en la industria de la movilidad de Costa Rica.

¿Cómo llegó a Grupo Purdy?

Mi historia con Grupo Purdy empezó incluso antes de trabajar formalmente aquí. Hace ya varios años,

cuando trabajaba en una agencia de relaciones públicas, tuve la oportunidad de apoyar durante tres años procesos de comunicación interna para el Grupo. En ese momento conocí la marca y me enamoré de la cultura de la Gente Purdy y soñé, literalmente, con algún día ser parte de la organización.

Después de esa etapa, salí del país a estudiar y, cuando regresé, se presentó la oportunidad de ingresar a Grupo Purdy como coordinadora de relaciones públicas. A partir de ahí, el camino ha sido de crecimiento constante, aprendizaje continuo y muchísima gratitud.

He pasado por distintos roles dentro del área de comunicación y sostenibilidad, lo que me ha permitido conocer el negocio desde diferentes ángulos y construir una visión integral. Hoy, como directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad, siento que mi crecimiento ha ido de la mano con el del Grupo. Menciono a don Jesús Castro, quien fue CEO de la empresa y un mentor clave en mi carrera. Su confianza y apoyo fueron determinantes para que pudiera crecer, asumir nuevos retos y desarrollar mi liderazgo dentro de la organización. Actualmente, trabajar de la mano con Alejandro Rubins-

tein ha sido igualmente inspirador, ya que su visión de negocio sostenible nos impulsa a asumir nuevos desafíos estratégicos que me retan, me motivan y reafirman mi compromiso con el futuro del Grupo.

¿Cuál es hoy su prioridad en Relaciones Corporativas y Sostenibilidad dentro de Grupo Purdy?

Es que la comunicación corporativa y la sostenibilidad estén completamente integradas a la estrategia del negocio como espacios que realmente influyen en la toma de decisiones, en la reputación y en la manera en que el Grupo se relaciona con la sociedad.

Para mí es clave que lo que hacemos tenga sentido, sea coherente y genere valor real, tanto para la empresa como para las personas y comunidades con las que interactuamos. Cuando la comunicación y la sostenibilidad se alinean, se convierten en una poderosa herramienta de confianza y credibilidad.

¿Es difícil para una mujer liderar la estrategia corporativa y sostenible en una industria como la de los vehículos?

Ha sido retador pero también muy enriquecedor. La industria de la movilidad ha sido históricamente masculina, y eso implica abrirse camino, demostrar con hechos y sostener la credibilidad en el tiempo. Es algo que se logra con constancia, coherencia y resultados.

Al mismo tiempo, liderar en una industria de esta naturaleza me ha dado la oportunidad de acompañar a otras mujeres en su proceso de crecimiento profesional, y eso le ha dado mucho sentido a las luchas de género que, en algunos momentos, nos toca asumir. Ver cómo más mujeres se atreven a ocupar espacios de liderazgo hace que el esfuerzo valga la pena.

Creo firmemente que el liderazgo femenino aporta una mirada distinta: más integral, más empática y con una sensibilidad estratégica que hoy es especialmente necesaria. En mi experiencia, cuando los resultados hablan y existe coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, el género deja de ser una barrera y pasa a un segundo plano.

MÁS QUE DISCURSO, EL LIDERAZGO

FEMENINO REQUIERE VISIBILIDAD Y APOYO REAL ENTRE MUJERES EN LAS EMPRESAS

¿Qué decisión demuestra que la sostenibilidad ya está en la estrategia de Grupo Purdy?

Una de las decisiones más claras ha sido incorporar la sostenibilidad como parte natural de las conversaciones estratégicas del Grupo. Hoy se ve como un eje transversal que influye directamente en las decisiones, las inversiones y las prioridades del negocio.

La nueva visión estratégica del Grupo contempla y visibiliza el impacto positivo como algo que rodea todas y cada una de las acciones que llevamos a cabo. Es una forma de pensar y hacer empresa, que se refleja en cómo operamos, cómo nos relacionamos y cómo proyectamos el futuro.

Desde ahí, analizamos riesgos, impactos y oportunidades con una mirada de largo plazo, entendiendo que hacer negocios de forma responsable es lo correcto y lo más inteligente para garantizar la sostenibilidad y la solidez del negocio en el tiempo.

¿Qué métricas usan para demostrar el impacto real y medible en la reputación y la confianza?

Usamos una combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos. Desde estudios de reputación y percepción, hasta rankings externos, análisis de stakeholders y métricas de impacto social y ambiental.

Para mí es muy importante entender qué hay detrás de ellos: qué sienten las personas, qué expectativas tienen y cómo evoluciona la confianza. La reputación se mide, pero también se interpreta.

Usted define su trabajo como “ciencia y arte”: ¿qué parte se decide con datos y qué parte con criterio humano?

En mi rol, siempre digo que la comunicación estratégica es una mezcla de ciencia y arte.

La ciencia está en los datos, los procesos, las métricas y los análisis que nos permiten entender el contexto y tomar decisiones informadas. El arte está en la interpretación, en leer el entorno, en anticipar reacciones y

en conectar emocionalmente con las personas.

La comunicación funciona mejor cuando ambas conviven. Los datos orientan, pero el criterio humano es el que termina de darle sentido a cada decisión.

¿Cómo asegura coherencia entre lo que la marca promete y lo que la organización hace?

En Grupo Purdy siempre decimos que queremos ser una empresa modelo. Y cuando hablamos de eso, nos referimos a ser una empresa que pueda servir como referencia, como esos modelos de producción que se utilizan para aprender, replicar y mejorar. Desde ahí nace también nuestra política de puertas abiertas, donde compartir información con nuestros stakeholders es parte natural de cómo operamos.

Para lograr esa coherencia, lo primero es entender muy bien la cultura organizacional y vivir de cerca los valores que realmente prevalecen. También es importante que exista una sintonía entre los principios personales y los valores que la organización promueve. Además, trabajamos muy de cerca con las áreas internas y somos muy honestos con lo que comunicamos. Antes de contar una historia hacia afuera, nos aseguramos de que esa historia esté ocurriendo dentro de la organización. La coherencia se construye con acciones sostenidas en el tiempo. Y cuando algo aún está inconcluso para comunicarse, preferimos esperar antes que prometer de más.

¿Qué cambiará primero en la comunicación corporativa con el crecimiento de la IA?

Creo que lo primero que cambiará será la forma en que producimos y analizamos contenidos. La IA nos ayudará a ser más ágiles, más eficientes y más estratégicos.

Sin embargo, en la relación con audiencias y en la gestión de crisis, el factor humano seguirá siendo irremplazable. La tecnología apoya, pero el criterio, la empatía y la ética siguen siendo responsabilidad del liderazgo.

TRES CONSEJOS PARA UN BUEN LIDERAZGO

Conozca su negocio y entienda sus números y cultura

Tener claridad sobre cómo funciona la organización, sus retos y sus indicadores clave permite tomar mejores decisiones y generar confianza. El liderazgo también se construye desde el conocimiento y la preparación.

Rodéese de personas que lo reten y lo complementen

Un buen líder evita buscar equipos que piensen igual, sino personas que aporten miradas distintas, que cuestionen con respeto y que ayuden a crecer. Además, es clave recordar que cada persona es un ser humano integral, con una vida fuera del trabajo, y que acompañar ese equilibrio fortalece equipos más comprometidos y sostenibles.

Lidere con coherencia y desde el ejemplo

Las acciones siempre pesan más que las palabras. La forma en que un líder actúa, escucha y toma decisiones es la que realmente influye en las personas. El liderazgo se define por la capacidad de generar impacto positivo y de inspirar a otros a dar lo mejor de sí.

¿Qué le gusta más de su trabajo?

Lo versátil que es. Hoy puedo estar sentada en una mesa de dirección revisando estrategia y mañana estar en una escuela haciendo voluntariado. Esto me brinda la posibilidad de conectar personas, ideas, propósitos y acciones. Me gusta saber que desde mi rol puedo ayudar a que una empresa tenga un

rostro humano, una voz coherente y una relación cercana con sus públicos.

También disfruto mucho ver cómo las ideas se convierten en proyectos reales que generan impacto positivo.

Usted ha señalado retos de representación femenina en liderazgo: ¿qué cambio estructural sería el más decisivo para acelerar los avances?

Creo que el cambio más decisivo es normalizar el liderazgo femenino desde la estructura misma de las organizaciones. Para que eso ocurra, se necesitan procesos de desarrollo realmente equitativos, políticas de conciliación que funcionen en la práctica y culturas organizacionales que valoren el talento sin sesgos.

Pero hay un elemento igual de importante y que a veces se menciona menos: la visibilidad y el apoyo entre mujeres. Dentro de las organizaciones, las mujeres necesitamos acompañarnos, recomendarnos, abrirnos espacios y reconocer el talento de otras mujeres. Cuando una mujer llega a una posición de liderazgo y tiende la mano a otras, el impacto se multiplica.

También es clave que las organizaciones entiendan que el avance depende también del sistema que la rodea. Cuando las oportunidades se asignan por capacidad y cuando existe un entorno que valida, visibiliza y respalda ese liderazgo, el cambio ocurre de forma mucho más natural y sostenible.

Al final, se trata de llegar y de quedarse, crecer y llevar a otras con una. Y ese es un cambio que beneficia a toda la organización.

¿Cómo es un buen liderazgo?

Para mi, un líder debe saber escuchar, tomar decisiones con responsabilidad y entender que liderar es influir de manera positiva en las personas. El liderazgo llega por la capacidad real de generar impacto, confianza y crecimiento en quienes nos rodean.

También debe comprender que las personas con las que trabaja son, ante todo, seres humanos integrales. Son

madres, padres, hijos, hijas, miembros de familias y de comunidades, con realidades y responsabilidades que van mucho más allá del trabajo. Por eso, el equilibrio entre la vida personal y laboral debería verse como una condición necesaria para el bienestar, el compromiso y la sostenibilidad de los equipos.

Además, creo que el liderazgo efectivo combina visión estratégica con humanidad. Implica tener claridad hacia dónde va la organización, pero también la sensibilidad para acompañar a las personas en ese camino. Y, sobre todo, requiere coherencia: que exista una alineación real entre lo que se dice y lo que se hace, porque ahí es donde se construye la credibilidad y el respeto.

¿Qué hábito o regla de trabajo le ayuda a sostener claridad y calma en un rol de alta exposición?

La claridad de prioridades ha sido fundamental. Saber qué es urgente, qué es importante y qué puede esperar me permite ordenar la agenda y tomar decisiones con mayor serenidad. A eso se suma aprender a poner límites y a respetar los espacios personales, entendiendo que hay cosas que se pueden resover después y que el descanso también forma parte del trabajo.

Pero hay algo igual de importante: rodearse de un equipo en el que uno confíe. Contar con personas que te den seguridad, con las que podás conversar abiertamente y a las que podás acudir para pedir ayuda cuando lo necesitás, marca una gran diferencia. Liderar significa saber apoyarse, delegar y construir confianza.

Con el tiempo entendí que cuidar el equilibrio emocional es una necesidad para liderar bien, tomar mejores decisiones y sostenerse en roles de alta exposición sin perder la calma ni la claridad.

¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?

Disfrutar de mi familia es una de mis mayores fuentes de energía. Me encanta leer, escuchar música y buscar

REALISMO MÁGICO QUE ATRAPA

Ana María Sequeira tiene dos libros favoritos: Cien años de soledad y La casa de los espíritus, clásicos de la literatura latinoamericana que la atrapan por su mezcla de realismo mágico, historia familiar y emoción. Asegura que son relatos que permanecen con ella incluso después de terminar la lectura.

Se identifica profundamente con sus personajes y con la manera en que narran la vida, el amor, los conflictos y la memoria familiar, capaces de llevarla de la risa a las lágrimas. Además, disfruta leer en español y apuesta por autores latinoamericanos, en quienes reconoce una riqueza cultural y emocional muy poderosa.

UN BUEN LÍDER ESCUCHA, DECIDE E INFLUYE

POSITIVAMENTE PARA GENERAR CONFIANZA

espacios que me permitan desconectarme del ritmo diario y recargar batería. Valoro mucho esos momentos sencillos que ayudan a volver al trabajo con más claridad, enfoque y calma.

Y, como buena geminiana me gusta experimentar, probar cosas nuevas y decir que sí a planes distintos. Si me invitan a una caminata, me apunto; si surge una clase de pintura, también. Disfruto mucho matricularme en cursos que me conecten con mi lado más artístico o con la expresión corporal. He llevado clases de actuación, bordado y, más recientemente, baile de salsa caleña.

Para mí, ese tipo de actividades son una forma de disfrute personal y una manera muy divertida de crear nuevas rutas neuronales, aprender algo distin-

to y equilibrar la mente entre lo profesional y lo creativo.

¿Cómo compagina su tiempo libre con el trabajo?

Con organización, mucha conciencia y aprendiendo, poco a poco, a poner límites. He entendido que para rendir bien profesionalmente también es necesario saber pausar, desconectarse y respetar los espacios personales. El equilibrio es imperfecto, pero se puede mejorar sí se construye todos los días con decisiones conscientes. Además, cuento con algo muy valioso: el apoyo de mi jefatura, de mi equipo de trabajo y de mi familia. Ese respaldo hace una gran diferencia para encontrar un balance real entre la vida personal y laboral, sin culpa y con mayor bienestar.

ENTRE NÚMEROS Y SENSIBILIDAD

Ana María Sequeira atribuye su forma de pensar a una mezcla familiar poco común: una madre relacionista pública y un padre matemático. Creció entre la sensibilidad de la comunicación y la lógica de las ciencias exactas, y de ahí construyó un enfoque que combina humanidad con estrategia, siempre con estructura y números claros.

Como hija mayor, y además primera bisnieta, nieta y sobrina, desarrolló desde niña un fuerte sentido de responsabilidad y un liderazgo natural, influido por la presencia constante de referentes adultos.

En lo personal, está casada desde hace 11 años con un apasionado del mundo automotriz, un tema muy presente en casa. Es madre de una niña de ocho años, su principal motor para decidir con equilibrio y propósito. La familia se completa con tres perritas que llenan el hogar de energía y cariño, y le recuerdan vivir el presente.

Por Susana Ruiz González

el osito que todas quieren tener

Cuenta con más de 700 tiendas, y se ha consolidado en más de 50 países.

Crear joyería que inspire alegría día tras día”, ese es el compromiso de Tous, la marca que es conocida alrededor del mundo por un osito, que derrocha ternura, excelencia y el espíritu creativo de la empresa. Es difícil imaginar que la historia de esta marca empezaría en un taller de reparación de relojes, cuando fue fundada en 1920 por Salvador Tous Blavi, en Manresa, Barcelona.

La relojería tuvo mucho éxito y en 1960, la segunda generación encabezada por Salvador Tous, hijo del dueño, le dio una nueva visión al negocio familiar, el cual empezaría a transformarse completamente, cuando contrajo matrimonio con Rosa Oriol. A partir de ese momento ambos le imprimieron el estilo propio al ne-

gocio, con la creación de joyas con diseños modernos para el uso diario, lo que las diferenciaba de las clásicas.

Cada joya es diseñada con delicadeza, es un trabajo minucioso de precisión, que busca dar un significado y trascendencia a metales y piedras preciosas, dotándolas de alma, lo que ha distinguido cada pieza de Tous a lo largo del tiempo. Sus piezas combinan materiales como el acero, el caucho, la silicona o el plástico, que se mezclan con oro, plata, piedras preciosas y semipreciosas.

Con esto empezó la expansión en toda España, y luego de la creación del oso Tous, por inspiración de Rosa Oriol, se dieron a la tarea de cruzar las fronteras y diversificar sus productos, a partir de 1990.

Actualmente, la em-

Más que joyas…

• En 2018 creó la Escuela Tous para la formación profesional de joyeros y personas que ejercen oficios artesa-

• En 2020 celebró sus 100 años de historia rodeada de sus clientes y colaboradores; y se convirtió en miembro certificado del Responsible Jewellery Council (RJC).

En su centenario creó un documental sobre su historia y lo presentó en el Festival Internacional de Cine de San Sebastián.

El Museo del Diseño de Barcelona incluyó al oso dentro de la lista de hitos del diseño catalán.

Entre las embajadoras famosas que ha tenido se encuentran Eugenia Martínez de Irujo, Jaydy Michel, Arantxa Sánchez Vicario, Gwyneth Paltrow, Jennifer Lopez, Emma Roberts y Kylie Minogue.

Tiene una línea de alta joyería llamada Atelier Tous, creada con piedras preciosas como diamantes, esmeraldas, rubíes, tanzanitas, y muchas otras.

La historia detrás del osito

A Rosa Oriol le encantaba buscar inspiración para diseñar joyas, y en uno de sus viajes, en 1985, vio un oso de peluche en el escaparate de una tienda. Eso le recordó su infancia y la ternura que estos representan, por lo que decidió ponerlo como símbolo de su marca, que siempre ha sido reconocida como divertida, tierna y de espíritu joven.

presa es gestionada por la tercera generación y ha mantenido su enfoque en el diseño creativo y la accesibilidad, posicionando al oso como un emblema de la cultura pop española y un símbolo global de la firma. Cuenta con más de 700 tiendas, y se ha consolidado en más de 50 países, además de joyas, ofrece bolsos, perfumes, artículos para bebés y accesorios, entre otros.

La sostenibilidad se integra a la estrategia de Banco Promerica El Salvador como equilibrio entre crecimiento económico, inversión social y protección ambiental.

BANCO PROMERICA EL SALVADOR

30 años fomentando la banca de relación

La institución bancaria ha sido pionera al lanzar un bono verde, estar a la vanguardia en la tecnología al impulsar soluciones digitales que facilitan la bancarización de las personas y ser el primer banco privado en firmar los principios de banca responsable.

Treinta años en un sistema financiero que evoluciona constantemente se explica por varios factores, entre los que destacan el tamaño o la tecnología. En el caso de Banco Promerica El Salvador, el aniversario se interpreta como una narrativa de permanencia y ajuste, crecer

con el mercado, anticipar nuevas exigencias y, a la vez, sostener una promesa clásica del negocio bancario, que son las relaciones humanas, en donde escucha y entiende a sus clientes, quienes están migrando a las pantallas.

Para Lázaro Figueroa, presidente ejecutivo de Banco Promerica El Sal-

vador, el punto de partida del aniversario es el compromiso que la continuidad representa. “Treinta años, lo que significa para nosotros es mostrar el compromiso que tiene Banco Promerica en El Salvador. Ya tenemos tres décadas operando en el país”, afirma. En su lectura, la trayectoria en una forma

LA RUTA CON CINCO PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Para Lázaro Figueroa, presidente ejecutivo de Banco Promerica El Salvador, el banco tiene cinco prioridades:

1. El cliente como prioridad transversal.

2. La administración de riesgo adecuada y eficiente.

3. El crecimiento rentable y sostenible (con la sostenibilidad como base).

4. La transformación digital, con incorporación reciente del enfoque de IA.

5. El talento humano como condición para ejecutar el resto.

de ser. “Desarrollar un mercado donde las relaciones de largo plazo con nuestros clientes acompañen el crecimiento del empresariado y de las personas”. Esa visión regional aparece como una ventaja estructural. Banco Promerica El Salvador opera como parte de un grupo financiero de capital centroamericano con presencia en nueve países y esa escala se convierte en una plataforma para aprender, comparar y ejecutar transformaciones.

El giro del mercado y la respuesta del banco

La última década trajo un cliente distinto en un mercado más exigente y más digital, dice Figueroa. La respuesta institucional se ordena alrededor de un concepto que el banco tiene muy claro: banca de relación. En palabras del presidente ejecutivo, se trata de sentarse con el cliente, asesorar y recomendar soluciones del día a día, financiamiento, inversión y protección, para que la decisión final sea informada y personal.

El desafío, entonces, es construir una balanza entre el trato humano y la automatización. Esa idea es parte de su explicación de la transformación

digital: “es más que cambiar”, plantea, más bien es generar confianza, innovar sin soltar la relación y reforzar la seguridad.

Figueroa cuestiona la creencia de confundir digitalización con simple automatización de procesos. “Mucha gente piensa que la transformación digital es automatizar procesos y sabemos que es algo diferente. Por eso creemos que la adopción de metodologías como design thinking y enfoques ágiles son necesarios para reconstruir la experiencia, con tres atributos obligatorios:

facilidad, rapidez y seguridad”, agrega. La transformación se materializa en la apuesta por banca móvil, Super app y banca por internet, mencionadas como plataformas clave para elevar experiencia y seguridad. La metáfora que más usa Figueroa es llevar el banco a las manos del cliente.

“La Super app debe ser intuitiva, fácil y segura, y tener todos estos servicios y soluciones de vida real en la palma de la mano”, explica. En esa palma, detalla, conviven pagos, transferencias y apertura de cuentas digitales con

BANCO PROMERICA

EL SALVADOR EN CIFRAS

• 300 000 clientes.

• Más de 50 puntos de servicio, 1500 corresponsales financieros y 125 ATM.

• Más de 40 millones de operaciones procesadas al año.

• US$1.500 millones en activos totales y US$1.200 millones en depósitos del público.

• Más de US$400 millones desembolsados.

tiempos reducidos, “que tarden dos minutos”, además de acceso a productos de financiamiento e inversión. La ambición de usabilidad se empuja con una metáfora: “tan intuitivo que hasta un niño lo entiende”.

El ecosistema, sin embargo, va mucho más allá de lo digital. El banco tiene relaciones construidas con 300 000 clientes, más de 50 puntos de servicio, 1500 corresponsales financieros y 125 ATM. En conjunto, esa red procesa más de 40 millones de operaciones en el año, un volumen que obliga a que la promesa tecnológica esté siempre amarrada a la ciberseguridad y a la experiencia.

Para ordenar la transformación, Banco Promerica El Salvador estructuró su ruta en cinco prioridades. Figueroa las enumera así: el cliente como prioridad transversal, una administración de riesgo adecuada y eficiente, crecimiento rentable y sostenible (con la sostenibilidad como base), transformación digital (con la incorporación reciente del concepto de IA) y talento humano.

LA RED DE ATENCIÓN DE BANCO PROMERICA

COMBINA PRESENCIA

FÍSICA Y ECOSISTEMA

DIGITAL PARA SERVIR A MÁS DE 300 000 CLIENTES EN EL SALVADOR

Sobre este último punto, el presidente ejecutivo es explícito. “Las otras cuatro faltarían si careciéramos del mejor talento humano”. Esa afirmación aterriza en empleo, pues el banco reporta más de 1300 colaboradores y, sumando proveedores y equipos relacionados, alcanza más de 1500 personas.

Crecimiento, crédito y apoyo a sectores que mueven la economía En el balance del año, el banco ha cre-

cido un 9% buscando un enfoque en segmentos como crédito Pyme, con crecimiento cercano a doble dígito, y consumo de tarjeta de crédito, también a ritmo de doble dígito. A nivel de escala, Banco Promerica El Salvador afirma contar con US$1.500 millones en activos totales y US$1.200 millones en depósitos del público. Además, reporta desembolsos por más de US$400 millones, cifra que Figueroa vincula al “flujo de apoyo a la economía”.

El crédito acompaña sectores con dinamismo. Menciona el crecimiento del sector construcción y la necesidad de apoyar tanto el crédito asociado a construcción como el financiamiento de vivienda. También subraya el turismo, recordando que buena parte del sector depende de pymes, un segmento en el que el banco se enfoca de forma consistente.

Figueroa enfatiza que la sostenibilidad se insertó como estrategia. “Es una realidad, este es un solo mundo, tenemos que cuidarlo”. La define como un balance entre desarrollo económico, inversión social y protección del medio ambiente.

En ambiente, menciona créditos verdes y apoyo a renovables, ahorro energético y administración de riesgos asociados a impactos ambientales o climáticos. En inversión social, el banco trabaja bajo cuatro pilares: comunidad, medio ambiente, educación y apoyo a la mujer. Y destaca la plataforma “Fundación Actuar es Vivir”, enfocada en educación, prevención

y detección temprana de cáncer de mama y cérvix para mujeres de escasos recursos.

La expansión también se cuenta en inversión. Figueroa señala que Banco Promerica El Salvador invierte más de US$60 millones en el año para sostener la operación, el empleo especializado, la infraestructura física y la modernización de sistemas; y estima alrededor de US$300 millones entre gasto operativo e inversión en los últimos cinco años.

En presencia física, confirma la apertura reciente de una agencia en el Puerto de la Libertad y una expectativa de abrir otras tres o cuatro agencias, junto con remodelaciones y cambios en la infraestructura para mejorar el servicio. La estrategia, insiste, es inversión con seguridad, lo que implica procesar millones de operaciones sin sacrificar protección ni accesibilidad.

Un futuro prometedor

El aniversario se celebra en un contexto que el banco describe con optimismo. Figueroa resume su percepción en la frase “cuando vemos a El Salvador, se ve como un futuro prometedor”. Atribuye parte de ese entorno a la apuesta por seguridad y a un clima más favorable para la inversión, con la construcción y el turismo en crecimiento, y con la infraestructura como apuesta estratégica. También menciona la fortaleza del flujo de remesas.

Cuando habla de una valoración final, Figueroa sintetiza el aniversario

como una historia de éxito que se resume en crecer, evolucionar y transformarse. Banco Promerica El Salvador mantiene la banca de relación, pero reconoce que la tecnología llega para ocupar una parte importante de los negocios y para hacer el servicio más accesible y llevarlo a la palma de las manos de los clientes.

En esa balanza de cercanía humana con servicio digital intuitivo, fácil, rápido y seguro, el banco asegura haber sentado las bases para acelerar el crecimiento y seguir apoyando el desarrollo económico y social de El Salvador. El mensaje es demostrar que la permanencia en el mercado también puede ser una forma de transformación.

SOSTENIBILIDAD Y ACCIÓN SOCIAL

• La sostenibilidad como parte del ADN. Es un equilibrio entre desarrollo económico, inversión social y protección ambiental.

• Los créditos verdes, apoyo a renovables, ahorro energético y gestión de riesgos climáticos/ambientales.

• La inversión social basada en cuatro pilares: comunidad, medio ambiente, educación y apoyo a la mujer.

• La Fundación Actuar es Vivir trabaja en educación, prevención y detección temprana de cáncer de mama y cérvix para mujeres de escasos recursos.

GRUPO MIGUEL ÁNGEL

Fortalece su reputación tras distinción como MECA

El galardón reconoce la solidez financiera, la transparencia y la visión estratégica de una empresa familiar que ha combinado tradición, modernización industrial y sostenibilidad para proyectarse en la región.

Representantes de Grupo Miguel Ángel reciben la distinción de Mejores Empresas Centroamericanas (MECA), un reconocimiento a su solidez financiera, transparencia y visión estratégica.

Dedicada a la fabricación de estructuras metálicas personalizadas y a la distribución de acero inoxidable y otros metales para los sectores industrial, farmacéutico y alimentario, Grupo Miguel Ángel ha construido una reputación que lo

posiciona como un actor sólido en El Salvador. Hoy, tras más de cuatro décadas de trayectoria, su modelo de gestión recibe un reconocimiento regional al ser incluido entre las Mejores Empresas Centroamericanas, una iniciativa impulsada por Grupo Promerica, Deloitte e INCAE Business School.

Como empresa familiar en segunda generación, el reconocimiento adquiere un significado especial.

“Valida nuestro modelo de gestión, nuestra disciplina financiera y nuestro compromiso con la sostenibilidad a largo plazo. Representa el logro de combinar tradición, desarrollo organizacional y visión estratégica guiados por valores como la responsabilidad, la ética y la honestidad”, afirma Dina Chavarría, gerente administrativa del grupo.

En entornos competitivos, la reputación se convierte en un activo estratégico, por esta razón para la compañía, la confianza se construye con coherencia.

“La ética y la transparencia han sido pilares fundamentales para fortalecer la credibilidad y nuestras relaciones de largo plazo con clientes, proveedores, banca y talento humano”, señala Chavarría, quien añade que la distinción evidencia prácticas sólidas de gobierno corporativo y planificación estratégica.

El crecimiento del grupo ha estado respaldado por una gestión estructurada que separa los asuntos familiares de las decisiones empresariales, lo que fortalece la transparencia y profesionaliza la toma de decisiones. A esto se suma la inversión constante en modernización industrial, eficien-

cia operativa y diversificación de mercados, factores que han permitido expandirse sin comprometer la sostenibilidad.

En cuanto a la innovación, la vocera explica que mantienen inversión constante en tecnología para optimizar la productividad, pero creen que la innovación también es cultural, por eso impulsan el desarrollo del talento interno y la formación de liderazgo.

Fundada en 1983, por don Miguel Ángel Chavarría, la compañía inició como pionera en la fabricación de estructuras para vehículos, evolucionó hacia el uso de acero inoxidable y la producción de estructuras metálicas a medida, e incorporó nuevos procesos industriales para responder a la demanda. La apertura de una sucursal en San Miguel en 2007 marcó su expansión territorial. Hoy, además de fabricar estructuras personalizadas, distribuye acero inoxidable, aluminio y galvanizado para sectores industriales, farmacéuticos y alimentarios.

La diversificación también alcanzó el sector de hospitalidad con las marcas Catalina Hotel, Catalina Restaurante, Catalina Coffee Shop y Cata-

landia, ubicadas en Osicala, Morazán, convirtiéndose en pioneras del rubro en ese municipio.

Más allá de sus resultados financieros, el grupo destaca su aporte al desarrollo económico y social. Genera empleo, dinamiza la economía mediante proveedores nacionales y promueve la capacitación continua de sus colaboradores.

Mirando hacia el futuro, la empresa apuesta por la digitalización integral, la modernización tecnológica y el desarrollo de nuevas líneas de productos.

“Trabajamos en ampliar nuestra presencia en nuevos mercados y fortalecer nuestro modelo de gobierno corporativo como pilar esencial para asegurar sostenibilidad y permanencia generacional”, afirma.

Tras el reconocimiento regional, el objetivo inmediato es mantener estándares de excelencia e incorporar tecnologías modernas en todas las áreas operativas. A largo plazo, la meta es consolidarse como una empresa modelo en gestión y sostenibilidad dentro de la región, asegurando su continuidad y fortaleciendo su estructura organizacional.

EL RECONOCIMIENTO ADQUIRIDO REFLEJA EL ESFUERZO COLECTIVO, AL COMPROMISO Y DEDICACIÓN DEL EQUIPO, CUYO TRABAJO CONSTANTE HA SIDO FUNDAMENTAL

EN EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO Y MEJORA CONTINUA DE GRUPO MIGUEL ÁNGEL

Mujeres que redefinen el liderazgo empresarial

El liderazgo femenino en nuestros países está subiendo de nivel. Exige decisiones con criterio y mecanismos medibles que conviertan la diversidad y el propósito en ventaja competitiva real.

En América Central, el liderazgo femenino dejó de ser un tema que se resuelve con campañas o con un panel anual. La conversación se está volviendo más exigente, pues importa cómo se toman decisiones bajo presión, cómo se conecta la cultura con el desempeño y cómo se demuestra el impacto en el negocio. En ese mundo, la formación ejecutiva y la gestión del talento coinciden en que el liderazgo que marca la diferencia es el que combina estrategia con ejecución y propósito.

Carla Fernández Corrales, directora senior de Educación Ejecutiva & INCAE Online, describe un rasgo que se repite en mujeres que sostienen resultados en entornos inestables. “Destacan por su capacidad de tomar decisiones en condiciones de alta incertidumbre”.

En una región expuesta a cambios constantes en la tecnología, la economía y la geopolítica, avanzar sin información exacta exige criterio para gestionar los riesgos, priorizar las acciones y actuar.

Fernández observa que muchas líde-

res efectivas practican un liderazgo colaborativo orientado a resultados.

“Es más que buscar consenso permanente, más bien se trata de construir un alineamiento real entre actores diversos, facilitando la adopción de la estrategia y acelerando la ejecución. En organizaciones que crecen o se transforman, la fricción interna se traduce en retrasos y desgaste”, añade.

Si estas competencias existen, ¿por qué para las mujeres el acceso a la alta dirección sigue siendo tan retador?

Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica, identifica barreras persistentes como sesgos inconscientes en procesos de selección y promoción, falta de patrocinio interno para mujeres con alto potencial y una desigual distribución de cargas de cuido fuera del entorno laboral. Son frenos que operan en el diario vivir, a veces sin nombrarse.

El momento decisivo es pasar del discurso a las acciones. Tercero enumera movimientos de alto impacto como me-

VISIBILIZAR TRAYECTORIAS FEMENINAS ABRE CAMINO PARA QUE MÁS MUJERES

ASPIREN A ALTOS CARGOS

MUJERES Y LIDERAZGO EMPRESARIAL

Lo que hoy define a una líder efectiva

Decidir con poca información

Decide bien en incertidumbre.

LIDERAZGO

con resultados

Trabajar en equipo

Colabora para ejecutar.

Aprender rápido

Permite errores que dejan aprendizajes.

Cultura: se lidera con el ejemplo

“El cambio cultural se lidera y se ejemplifica desde arriba”.

Qué hacer en la empresa

Metas por nivel, mentoría/sponsorship y reglas claras para promover.

Cómo medir avance

Retención, roles críticos, clima, productividad y brecha salarial.

Fuente: expertas consultadas.

CUANDO EL LIDERAZGO

PROMUEVE EL APRENDIZAJE, LA INNOVACIÓN SE

VUELVE POSIBLE

SIN FRENAR LA OPERACIÓN

Barreras comunes

Sesgos en selección y promoción.

Poco sponsorship interno.

Cargas de cuido desiguales.

Cuidado

Si la inclusión se hace solo por imagen y sin medir, pierde credibilidad.

tas de representación por nivel, programas de mentoría y patrocinio ejecutivo, flexibilidad laboral con enfoque real en desempeño y resultados, y promociones basadas en criterios claros y medibles. También destaca el peso de que visibilizar trayectorias femeninas dentro de la organización abre camino para que más mujeres aspiren a altos cargos y permanezcan en ellos.

La cultura es el terreno donde la estrategia se gana o se pierde. La directora senior de Educación Ejecutiva & INCAE Online observa una práctica que diferencia a las organizaciones ágiles.

“Construir una cultura del aprendizaje a partir del error. Se trata de evitar el castigo de los errores cuando generan aprendizaje”. Castigar todo error incentiva a ocultar problemas y frena la innovación. Por otro lado, tolerarlo sin método degrada los estándares.

“El cambio cultural se lidera y se ejemplifica desde arriba”, agrega Fernández.

En empresas donde se penaliza la transparencia o se premia únicamente el corto plazo, los equipos se vuelven conservadores. En cambio, cuando el liderazgo promueve el aprendizaje y la responsabilidad, la innovación se vuelve posible sin frenar o romper la operación.

El cambio de estándar también toca la toma de decisiones. INCAE observa mujeres líderes que se entrenan para hacer preguntas estratégicas a tiempo: ¿en qué somos realmente buenos?, ¿cuál es nuestra esencia competitiva? y ¿qué capacidades debemos proteger y fortalecer para navegar la disrupción? Esa disciplina evita la dispersión y enfoca la innovación donde realmente genera valor. También implica cerrar o redirigir proyectos que están generando bajo o nulo impacto para liberar recursos.

Medir es otra forma de liderazgo. La líder de ManpowerGroup propone evaluar el aporte del liderazgo femenino con una perspectiva integral, combinando indica-

Conmemoremos juntos el Día Internacional de la Mujer

dores de negocio con indicadores de talento y cultura. Recomienda observar la retención y la rotación, la participación femenina en posiciones críticas y de sucesión, el clima organizacional y la percepción de liderazgo, la productividad de equipos, la participación en programas de desarrollo, las brechas salariales por rol y nivel, y la evolución de la diversidad en equipos estratégicos.

Tercero plantea revisar cómo se asignan proyectos estratégicos, cómo se evalúa el liderazgo y cómo se toman decisiones en comités. Para que el cambio sea sostenible, la alta dirección debe involucrarse activamente y evitar la delegación de la diversidad únicamente en Recursos Humanos. El punto de inflexión está en crear accountability, es decir, la formación sobre sesgos, el seguimiento de métricas de progreso y la revisión periódica de promociones y compensaciones.

En reputación y atracción de talento, INCAE plantea un vínculo directo entre propósito y ventaja competitiva. El propósito dejó de ser accesorio y pasó a ser estratégico: para nuevas generaciones, y para muchas mujeres es fundamental trabajar en organizaciones cuyos valores, impacto social y

prácticas de sostenibilidad sean coherentes. De esa forma, la diversidad, la equidad y los principios ESG dejan de ser deseables y se vuelven necesarios para atraer y retener talento.

A esto se suma el poder de la representación. Ver a mujeres líderes de alto desempeño amplía la percepción de posibilidad y pertenencia. Carla Fernández, de INCAE, recuerda que la responsabilidad del cambio también

ACCIONES Y MÉTRICAS

Guía rápida para avanzar en liderazgo femenino

Acciones

Metas por nivel

Definir metas de representación por nivel.

Mentoría + sponsorship

Mentoría y patrocinio ejecutivo.

Flexibilidad real

Flexibilidad con metas claras.

Promoción transparente

Criterios claros para promover.

Revisión periódica

Revisar promociones y salarios con datos.

Fuente: expertas consultadas.

Métricas

Retención

Rotación y retención de talento.

Roles críticos

Mujeres en posiciones clave y sucesión.

Clima

Clima y percepción de liderazgo.

Brecha salarial

Brechas por rol y nivel.

Productividad

Resultados por equipo.

exige que hombres en posiciones de poder habiliten espacios y visibilicen el talento femenino.

El riesgo es convertir ese giro en algo cosmético. Uno de los errores más comunes es tratar la diversidad y la inclusión como un esfuerzo aislado o únicamente reputacional, sin conexión con la estrategia del negocio y sin mecanismos de medición. El resultado son acciones superficiales que generan más escepticismo que confianza. La alternativa es que exista consistencia en que los procesos de selección y promoción sean justos, que existan programas reales de desarrollo, así como el cierre de brechas salariales con transparencia y la flexibilidad laboral auténtica.

Con eso emerge un estándar más exigente para el liderazgo empresarial en nuestros países. Las mujeres que lo están redefiniendo abren puertas, reconfiguran la manera de ejecutar, deciden en la incertidumbre, construyen coaliciones, conectan la cultura con desempeño sin perder agilidad y convierten la diversidad en una ventaja medible.

A continuación le presentamos un directorio con algunas líderes destacadas en nuestros países.

ADRIANA RODRÍGUEZ

Gerente general de Grupo Financiero Acobo

Es una profesional con formación en Economía y Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Finanzas, con más de 15 años de experiencia en Planeación Estratégica, Desarrollo de Negocios, Inversiones, Banca y Finanzas.

VP para Latinoamérica de la unidad de negocio de Cuidado Familiar y Profesional, Kimberly-Clark

Lidera el crecimiento de Kimberly-Clark, fortaleciendo algunas de sus marcas icónicas. Es ingeniera química y tiene más de 21 años de experiencia en cuidado e higiene personal.

AIMEÉ SENTMAT DE GRIMALDO

Presidenta ejecutiva de Banistmo

Además de ser la presidenta ejecutiva de Banistmo es directora de la Asociación Bancaria de Panamá. Ha participado como ponente y panelista en foros sobre equidad de género e inclusión, siendo invitada por organizaciones internacionales.

CRISTINA LÓPEZ

de Citi

El Salvador

Tiene 29 años de laborar en Citi El Salvador, siendo su CEO desde 2017. Cuenta con una MBA de la reconocida Universidad de Georgetown.

Gerente general de CoopeAnde ALEXANDRA MÁRQUEZ-MASSINO

Alexandra Márquez-Massino ha laborado durante más de 30 años para la Cooperativa de la Asociación Nacional de Educadores (CoopeAnde). Su formación profesional la realizó en la Universidad de Costa Rica, en el área de finanzas.

Corporate & Government Affairs Director WACAM & Venezuela de MondelezAURA MÉNDEZ

Es una estratega comunicacional con más de 20 años de experiencia en Media relations, Corporate Affairs, Crisis Management, Internal Communications y Sostenibilidad. Tiene experiencia en 13 mercados.

FLORES

Vicepresidenta ejecutiva de Grupo Flores ALINE

Reconocida por Bloomberg en línea como una de las 500 latinoamericanas más influyentes. Se destaca por promover la igualdad de género y fortalecer la autonomía de la mujer.

Cuenta con más de 20 años de experiencia en el área de impuestos, y se ha enfocado en la atención de compañías comerciales, de servicios, retail, manufactureras y zonas francas.

CAMELIA ILIE CARDOZA

Rectora de INCAE Business School

Líder con más de 30 años de experiencia en estrategia, innovación y gestión financiera en todo el mundo. Fue decana de Estrategia y Asuntos Institucionales y de Educación Ejecutiva e Innovación Estratégica en INCAE.

CEO de Paill Laboratorios CAROLINA ESCOBAR DE FIALLOS

Ha destacado por su gran labor en temas de responsabilidad social y sostenibilidad. Su trayectoria le ha permitido consolidar el rol de la mujer y apoyar la defensa de los adultos mayores y de los niños de El Salvador.

Profesional de la comunicación estratégica con 40 años de experiencia como consultora y profesora universitaria en comunicación. Recibió el premio Volcán al Legado, como pionera en la industria de la comunicación.

Presidenta ejecutiva de Distribuidora de Electricidad DELSUR CAROLINA QUINTERO GIL

Bajo su liderazgo, comparte el gran reto mundial para el sector energético de acompañar la estrategia de transición energética, como gran aporte al cambio climático.

MARIA TORREBIARTE

Vicepresidenta de Grupo Cobán

Es la primera mujer en presidir el Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (CACIF). Esta designación refleja un avance hacia la igualdad de género en Guatemala.

CUENCA

CEO de Seguros Sura

Es ingeniera industrial, con maestrías en Actuariales e Ingeniería Matemática y tiene un postítulo en coaching. Cuenta con 18 años en SURA. Fue gerente en Colombia y VP de Seguros en Panamá.

y CEO de ETA

Es experta en transformación digital, innovación y logística sostenible. Impulsa soluciones ERP/WMS/TMS con IA e IoT. Con más de 20 años de experiencia, enseña Logística Global en ADEN y promueve la Logística Verde.

Lidera la operación del hotel boutique Casa Palopó, a orillas de lago Atitlán, propiedad en Guatemala de la cadena de lujo Relaix & Chateaux. Su principal legado es transmitir a la mujer la capacidad de lograr lo que se plantee.

Country Manager de DHL

Express Costa Rica

Con 17 años en logística es graduada de INCAE. Lidera estrategias de innovación y sostenibilidad, fortaleciendo la cultura, el desempeño y las soluciones para cadenas de suministro de alto impacto.

CRISTINA RONSKI

CEO de Walmart Centroamérica

Desde el 1 de enero de 2024 es la primera mujer en ocupar la dirección general de Walmart Centroamérica. La ejecutiva lidera una operación que cuenta a la fecha con 900 tiendas y más de 36 000 asociados en cinco países.

Directora regional

Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup

Lidera estrategias de talento y reclutamiento en la región, impulsando equipos diversos y conectando oportunidades laborales en varios países con enfoque en liderazgo e inclusión.

Presidenta de Panifresh

Fue la primera mujer en presidir la Asociación de Gerentes de Guatemala. Su compromiso con la RSE se refleja en iniciativas como horarios especiales para madres y programas de empoderamiento femenino.

general de

Administradora de negocios, con 35 años de experiencia en el mercado bursátil. Se destaca por ser una mujer ordenada, planificada, exigente consigo misma, interesada en aprender y en lograr que más personas crezcan.

La empresa que preside tiene más de 75 años en el mercado y ofrece soluciones integrales en la industria automotriz y la industria tecnológica. Es miembro del consejo directivo de la Universidad Francisco Marroquín.

Tiene más de 20 años de experiencia en la industria de bienes de consumo. Está orientada a resultados con gran capacidad para impactar el mercado, la comercialización, la disciplina y la mejora de procesos.

Es una líder decidida, visionaria y talentosa. En su trayectoria profesional, que acumula más de tres décadas, evidencia su interés por apoyar y velar por el desarrollo de República Dominicana y sus ciudadanos.

Gerente general de Sistemas y Proyectos

Es una ejecutiva orientada a resultados, con experiencia en finanzas, tesorería e inversiones. Lidera procesos de transformación y crecimiento, impulsando la innovación y una banca más inclusiva.

Es licenciada en Administración de Empresas, con más de 25 años en el sector logístico y 10 años liderando proyectos. Impulsa soluciones intralogísticas, eficiencia operativa, gestión tecnológica y servicio al cliente.

Directora Banca Mujer de Banco GyT Continental FRANCINE LAMBOUR

Es una profesional en Mercadeo y Relaciones Públicas con más de 10 años liderando el posicionamiento estratégico de marcas y productos en sectores diversos.

Presidenta ejecutiva del INS GABRIELA CHACÓN FERNÁNDEZ

Es licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de Costa Rica y cuenta con una especialización en Dirección Estratégica de ADEN International Business School.

Gerente regional de Relaciones Públicas y Sustentabilidad de Claro

Con 11 años en la firma, lideró ventas, mercadeo e innovación. Antes trabajó en Sardimar y Grupo Daytron. Es licenciada en Finanzas en la Universidad de Houston y tiene un MBA de Duke.

Ha marcado el hito de la expansión y la internacionalización de la empresa. Para ella, cualquier logro ha sido resultado de un trabajo en equipo y el granito que pone cada persona.

Cuenta con una amplia experiencia en comunicación corporativa, mercadeo y relaciones públicas. También se ha destacado como catedrática y conferencista internacional.

Gerente general del Banco Popular de Costa Rica

Ejerció en los últimos años como directora de la junta directiva del Banco de Costa Rica. Ha laborado en el Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) y el BCIE.

Gerente general de Canal Bank GINA DE SÁENZ

Es banquera con más de 35 años en el sector. Fue vicepresidenta y gerente general de Banco Delta, referente de microfinanzas. Hoy es consultora senior en FranklinCovey y asumió la Gerencia General de Canal Bank en 2026.

CEO de ACERH Group ISABEL ESTÉVEZ ESTRELLA

Es especialista en gestión del talento humano, socia-fundadora y actual CEO de ACERH Group, un grupo conformado por las firmas líderes en recursos humanos de Centroamérica y El Caribe.

GIOVANNA CARDELLICCHIO

Gerente general de APC Experian Panamá / Business Director, México y Centroamérica de EXPERIAN

Reconocida con el Award of Happiness en colaboración con INCAE como una de las principales líderes del sector financiero de América Central y el Caribe que aplican la felicidad organizacional.

Presidenta ejecutiva del BCIE GISELA SÁNCHEZ

Es la primera mujer en ocupar el cargo de este ente financiero regional. Bajo su gestión, espera que la entidad sea financiador de los principales proyectos de integración regional y del aumento de la competitividad de los países socios.

INEKE GEESINK

Directora de Soluciones de Inteligencia Artificial para Latinoamérica y el Caribe de Microsoft

Con base en Costa Rica, impulsa la adopción de inteligencia artificial, estrategia y ejecución comercial con clientes corporativos. Conecta la innovación y el valor de negocio para acelerar la transformación.

Fundadora y presidenta de Nobis Holdilng de Inversiones

Ha ocupado el primer puesto del ranking “Empresas y lideres con mejor reputación en Ecuador”. Formó parte de “Las 500 personas más influyentes de América Latina 2023”, presentado por Bloomberg en línea.

CEO para Centro y Sudamérica de DHL Express

Es una líder formada en finanzas. Convirtió esa base en motor de crecimiento y transformación. Promueve el liderazgo con propósito, gratitud y conciencia del presente, conectando raíces con visión y ejecución.

CEO de Bern Holdings JACQUELINE BERN

Dirige la compañía panameña de bienes raíces Bern Holdings. Es miembro activo de Asociación Panameña de Ejecutivos de Empresa (APEDE) y de la junta directiva del Museo de Arte Contemporáneo- MAC Panamá.

JACQUELINE DÍAZ DE DÍAZ

Gerente general de Arco Seguros

Incursionó en el mundo de los seguros desde hace 30 años. En 2002, tomó la batuta de Arco Seguros como gerente general y desde entonces ha logrado el respeto en una industria dominada, principalmente, por hombres.

KARLA ICAZA

Vicepresidenta ejecutiva de Gobierno Corporativo de Grupo Promerica

Cuenta con más de 20 años de experiencia en banca y finanzas. Es miembro de la junta directiva de diversos bancos de Grupo Promerica. Es escritora y ha publicado libros y artículos.

Subgerente general de Gutis JÉSSICA GUTIÉRREZ

Doctora en medicina con una especialidad en cirugía general. Ha recibido diversos reconocimientos y publicado numerosos escritos en Estados Unidos. Con su liderazgo, Gutis es líder en sostenibilidad e innovación.

KATTIA MONTERO

Country Manager de Mastercard para Costa Rica y Nicaragua

Con más de 20 años en industria financiera y tecnológica, lidera pagos digitales, gestión de proyectos y atención a clientes. Egresada de INCAE, promueve inclusión financiera regional.

Presidenta ejecutiva de Davivienda Panamá JOANNA

Lidera la integración con Scotiabank. Antes fue directora regional de Banca Corporativa, Comercial y Fiduciaria en Scotiabank Centroamérica. Tiene un MBA con formación en ESG.

Gerente general de Liberty Costa Rica

Es una CEO con gran trayectoria en una industria en la que pocas mujeres han logrado abrirse camino para liderar un cambio y lograr transformaciones innovadoras. Es una líder transformacional, inclusiva y cercana.

Senior Vice President, Cluster Lead for Central America de Mastercard

Con una trayectoria en mercadeo, productos e innovación, lideró operaciones en Costa Rica, Panamá y Nicaragua. Impulsa pagos digitales, inclusión financiera y digitalización de pymes.

CEO de Mayora & Mayora

Cuenta con un JD en leyes y un MBA de Syracuse University. Ha sido profesora de leyes en diversas universidades, tanto en Guatemala, como en Estados Unidos.

Gerente general regional/ CEO en Electrotécnica

Con base en Costa Rica y formada en el CEF Centro de Estudios Financieros, lidera operaciones y equipos con enfoque en estrategia, ejecución y desarrollo comercial, conectando clientes, proyectos y resultados sostenibles.

LIGIA BONETTI

Presidenta ejecutiva de Grupo SID

Con más de 30 años en el sector industrial, impulsa la innovación, la sostenibilidad y la responsabilidad social. Es economista de Wheaton College, con formación ejecutiva en Wharton y Northwestern.

Es graduada de la Universidad Autónoma de Madrid. Lidera estrategias público-privadas para impulsar exportaciones, atraer inversión y fortalecer la competitividad en Costa Rica.

IIYA ESPINO DE MAROTTA

Subadministradora del Canal de Panamá

Comenzó su carrera en el Canal de Panamá como la única ingeniera en el astillero. Actualmente trabaja con más de 1000 mujeres. Desde 2019, es la subadministradora del Canal de Panamá.

Vicepresidenta ejecutiva y gerente general de Peña Izquierdo, Corredores de Seguros

Es administradora de empresas (UNIBE), con una maestría en Ciencias de Seguros (University of Hartford) y PADE en Barna. Es ex presidenta de ADOCOSE y docente universitaria.

Gerente general de Intel Costa Rica ILEANA

A lo largo de su carrera se ha apasionado por aumentar la participación de las mujeres en las carreras STEM. Lidera las operaciones locales de Intel, impulsando la innovación y el desarrollo del talento.

COO Grupo Corporativo de Grupo Melo Panamá

Es líder con más de 40 años de experiencia en talento humano, gobierno corporativo, sostenibilidad e igualdad de género. Es directora del Canal de Panamá.

Gerente general de Uber Centroamérica

Desde 2023 asumió el cargo con la misión de fortalecer el liderazgo de Uber en la región. Ha desempeñado un papel clave en la expansión y la consolidación de la compañía en diversas regiones.

LOURDES

ARÉVALO DE SANDOVAL

Country Manager de Visa para Panamá, Nicaragua y Belice

Formada en INCAE Business School, impulsa pagos digitales e inclusión financiera, conectando comercios, consumidores y aliados para acelerar la innovación y el crecimiento.

CEO de Laboratorios Zepol

Es una profesional costarricense con formación ejecutiva en INCAE Business School. Su perfil combina gestión, disciplina y enfoque en resultados, aportando visión estratégica y capacidad para impulsar proyectos en entornos dinámicos.

Presidenta de AFP Confía

Es miembro fundadora de AFP Confía, una de las más importantes instituciones financieras en América Central. Tiene una importante trayectoria en puestos gerenciales y directivos.

Country President de AstraZeneca MARCELA FERNÁNDEZ

Es una ejecutiva farmacéutica con más de dos décadas de experiencia en roles locales, regionales y globales. Tiene un MBA y posgrados en Marketing y Finanzas, impulsa la innovación y el acceso a la salud sostenible.

Presidenta del Grupo Financiero del País

Tiene más de tres décadas de experiencia en la industria financiera. Se caracteriza como una profesional eficiente, organizada, emprendedora y vanguardista.

Cluster President de Schneider Electric para Centroamérica

Lidera la estrategia regional de la empresa, impulsando innovación, sostenibilidad y crecimiento. Cuenta con formación ejecutiva en INSEAD. Promueve el liderazgo colaborativo y enfoque al cliente.

MARCELA TORIELLO

Presidenta de TAG Airlines

Destaca por su papel protagónico en la aviación, uno de los sectores más retadores para la mujer. TAG Airlines apuesta por fortalecer la conectividad aérea entre Guatemala y los principales destinos del Mundo Maya.

Gerente general de Fundación Bi

Lidera programas de educación, innovación y emprendimiento para impulsar la prosperidad sostenible en Guatemala. Promueve alianzas público-privadas, desarrollo comunitario y liderazgo humano.

MARIANELA ORTUÑO PINTO

Presidenta de Grupo Financiero Improsa

Como empresaria visionaria fundó Financiera Improsa en 1986, la cual se convirtió en Banco Improsa en 1995, y en Grupo Financiero Improsa en el año 2000.

MARIANNE QUIRÓS TANZI

Presidenta de Nacascolo Holdings

Preside este conglomerado de empresas familiares que invierte en los sectores de salud y bienestar, aventura y bienes raíces. Lidera los negocios familiares en estos pilares junto al equipo ejecutivo.

Tiene formación en MIT Professional Education y una trayectoria enfocada en impulsar resultados y relaciones. Destaca por su enfoque colaborativo y orientado a estrategia.

Considera que una de sus metas principales es seguir entendiendo cada una de las necesidades de los consumidores para satisfacerlos, así como continuar la implementación de la mejora continua.

Lidera la Firma en Centroamérica y República Dominicana. Es licenciada en Contabilidad egresada de la Universidad Nacional de Panamá, con formación ejecutiva en INSEAD y PwC EE. UU.

Es una comunicadora apasionada con más de 15 años de experiencia en medios, publicidad y relaciones públicas. En 2012 fundo “Panamá en Positivo”, una plataforma que resalta lo mejor del país.

Gerente general de Grupo Mutual

Graduada del Programa de Alta Gerencia de INCAE y con una maestría en Administración de Negocios, impulsa una gestión cercana, innovadora y sostenible. Fue reconocida en el Top 10 MERCO Líderes 2025.

Gerente general de BMI Seguros Guatemala

Tiene experiencia en seguros de salud y vida, en brokers y aseguradoras. Graduada de la Universidad Francisco Marroquín, impulsa un crecimiento rentable, servicio y liderazgo.

MELISSA BONILLA

Gerente general de Emerson Electric Costa Rica

Líder experimentada en transformación organizacional, gestión del cambio y ejecución de estrategias de impacto. Impulsa culturas de diversidad e inclusión, enfocadas en resultados, colaboración y desarrollo de talento.

Presidenta ejecutiva de Grupo Ramos MERCEDES RAMOS

Su clara visión del negocio y su enfoque en el cliente, junto a un excelente equipo humano, han hecho que la empresa familiar Grupo Ramos se consolide en el mercado dominicano.

MELISSA DELGADO BARBOZA

Directora de Asuntos Corporativos para Centroamérica y el Caribe en Roche

Lidera el relacionamiento, la comunicación y las alianzas regionales; fortalece la salud y el acceso a innovación y promueve la colaboración público-privada.

MERCEDES ELETA DE BRENES

Socia y presidenta de Stratego

Pionera de la comunicación estratégica y de la promoción de la RSE en Panamá. Ha liderado diversas asociaciones y empresas de comunicación, organizaciones cívicas y gremios privados.

JUÁREZ

CEO de Smart Mobility para Centroamérica y República Dominicana

Impulsa soluciones de movilidad inteligente, innovación y colaboración público-privada. Es egresada de la Universidad Francisco Marroquín y cuenta con una amplia red profesional y experiencia regional.

MERCEDES ORTIZ DE ZEVALLOS

Gerente general de Stratego

Tiene una amplia trayectoria en gestión de comunicación para organizaciones de diversos sectores, combinando enfoque y sensibilidad. Es egresada de Southern Methodist University.

DE

Vicepresidenta ejecutiva de Stratego

Es profesional en Educación con énfasis en Comunicación, con experiencia en la ejecución y administración de empresas en Educación, Comunicación Estratégica, Investigación de Mercado y Redes Digitales.

Chief Commercial Officer de APM Terminals Moín

Con trayectoria en servicio al cliente, desde Limón, Costa Rica, impulsa la excelencia operativa y el liderazgo femenino; integra WISTA Costa Rica como socia y directiva.

NATALIA SOLER NATALIA ZORA

Cluster General Manager de Hyatt Centric San José Escazú y Hyatt Place San Jose/Pinares

Gerente general de Dell Tecnologies NIURKA MONTERO

y presidenta

Con trayectoria comercial en Holcim, impulsa el crecimiento, la innovación y el foco en el cliente. Promueve una cultura centrada en las personas, la diversidad y el desarrollo del talento.

Es líder hotelera con trayectoria. Antes dirigió Hyatt Place Bogotá/Convention Center. Enfoca su gestión en el servicio, los equipos y las operaciones.

Tiene más de 20 años de experiencia liderando equipos y desarrollando estrategias de negocio en múltiples empresas multinacionales con responsabilidades regionales. Es una apasionada de las carreras STEM.

Destaca entre las 100 mujeres más influyentes de España. Fundó Atrevía, empresa con presencia en 15 países. También preside CEAPI, un consejo empresarial de las mayores compañías iberoamericanas.

Con más de tres décadas de experiencia en el sector financiero, ha asumido responsabilidades clave en operaciones de inversión y banca en instituciones financieras, tanto locales como regionales.

En 2017 se convirtió en la primera mujer en ocupar la presidencia de Cervecería Hondureña. Fue presidente de la Unidad de Negocios de Centroamérica y el Caribe de AB InBev.

Tiene más de 20 años construyendo vínculos estratégicos entre marcas, audiencias y negocios. Es licenciada en Administración de empresas y MBA, con especialidad en negocios Internacionales.

Trabaja en telecomunicaciones y medios, asesorando a altos ejecutivos en Europa y Estados Unidos sobre el desarrollo de estrategias, programas de crecimiento y transformaciones a gran escala.

ROSAYSELLA ULLOA VILLALOBOS

Gerente general del Banco Nacional de Costa Rica

Es licenciada en Administración de Negocios de la Universidad Latina de Costa Rica y tiene una maestría en Administración de Empresas con especialidad en Concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo de INCAE.

Presidenta de la junta directiva de ULACIT

Se ha especializado en la internacionalización, la empleabilidad y la construcción de prestigio académico para garantizar la máxima diferenciación en el mercado educativo universitario regional.

ROXANA GUERRERO

Gerente general de la Universidad Americana (UAM) en Managua

Es administradora de empresas, con maestría en Mercados Financieros (Universidad de Barcelona). Ha liderado en telecom, logística y marketing, impulsando la mejora continua, adaptabilidad y excelencia.

Propietaria y gerente general de Florex SILVIA CHAVES QUESADA

Abogada y notaria, graduada de la Universidad de Costa Rica. Master en Medio Ambiente y graduada del Programa de Administración de Negocios del Instituto Monterrey en México.

DEL CASTILLO

Presidenta ejecutiva de AFP Crecer

Es licenciada en Economía con una maestría en Administración de Empresas y especialización en Reformas Estructurales del Sistema de Pensiones.

Country Manager Panamá y Belice de Mastercard

Es ejecutiva financiera con 22 años de trayectoria. Lideró Scotiabank Panamá desde febrero de 2019 y antes dirigió soporte retail en Panamá, Costa Rica y El Salvador.

Country Manager de DHL Express Panamá

Con más de 25 años en el Grupo DHL ha ocupado cargos de liderazgo en Panamá y Chile. Facilita el programa interno Certified International Manager, compartiendo estrategia y formando nuevos líderes regionales.

Presidenta de Progreso STEPHANIE MELVILLE MOLINA

Cuenta con más de 10 años de experiencia en gobernanza corporativa, inclusión y sostenibilidad. En 2022 fue reconocida como parte de ‘Guatemaltecos Ilustres’ en la categoría empresarial.

VALERIA DI PALMA CARTER

Directora regional de Consortium Legal

Es abogada comercial con sólida visión de negocios y experiencia multifuncional, comprometida y orientada al logro de metas desafiantes con la experiencia

VERÓNICA CASTRO

Vicepresidenta y directora ejecutiva de Cargill Food Latinoamérica

Con más de dos décadas en la empresa, creció desde servicio al cliente a roles regionales en productos, mercadeo y exportaciones.

VIVIAN CARLES

Directora general de Bimbo Panamá

Bajo su liderazgo, la fábrica de Panamá se convirtió en la primera, a nivel regional, en operar con energía 100% renovable. Es ingeniera industrial de Texas

VIVIAN D PRIETO BEETAR

VPE CX, canales alternos y digitales, procesos, PMO y sostenibilidad de Banesco

Ha pasado por tres industrias en su carrera: en Consumo Masivo, en medios de comunicación y en la banca hasta su posición actual en

BANCO PROMERICA COSTA RICA

Tres visiones de la evolución del liderazgo en la banca

El liderazgo femenino se consolida al pasar del discurso a decisiones que alinean coherencia, diversidad en la gestión del talento e innovación financiera para impulsar el progreso.

En medio de cambios sociales y nuevas expectativas sobre el rol de las organizaciones, el liderazgo femenino se ha vuelto un factor estratégico de competitividad. En Banco Promerica Costa Rica, esta evolución se refleja en tres miradas complementarias que conectan mercadeo, talento e innovación como motores reales de desarrollo económico y social.

Conversamos con Marianne Hütt Cabezas, Directora de Mercadeo; Sol Echeverría Hine, Directora de Talento, Cultura y Relaciones Corporativas, y Ana María Moscoso Doring, Directora de Productos, Experiencia de Cliente y Canales de Servicio de Banco Promerica Costa Rica, quienes coinciden en que el liderazgo femenino hoy se construye desde decisiones estructurales más que desde discursos.

Liderazgo femenino: coherencia antes que comunicación

Para Marianne Hütt, el marketing ha evolucionado hacia un rol estratégico que trasciende la comunicación tradicional.

“Desde el marketing y la comunicación institucional trabajamos para asegurar que el discurso de la organización esté alineado con las experiencias y oportunidades que generamos”, afirma Hütt. “Programas como Protagonistas, el programa de Grupo Promerica dedicado a potenciar el crecimiento de mujeres mediante soluciones financieras, educación y redes de apoyo, nacen de esa convicción: acompañar a las personas en su desarrollo con herramientas estratégicas y oportunidades concretas que les permitan avanzar con solidez hacia sus metas”.

Marianne Hütt Cabezas

Directora de Mercadeo de Banco Promerica Costa Rica

Cuando existe alineación entre mensaje y experiencia interna, la marca construye credibilidad. De lo contrario, cualquier narrativa pierde valor estratégico.

Hütt señala además que las empresas han comprendido el cambio clave de que las mujeres son protagonistas activas de decisiones económicas, financieras y empresariales. Reconocer ese rol permite diseñar propuestas más pertinentes y conectadas con el contexto social actual.

Cultura organizacional: diversidad como ventaja competitiva

Desde la gestión del talento, Sol Echeverría plantea que la equidad ahora es un factor directo de desempeño empresarial.

“Está demostrado que la diversidad impulsa la productividad y la innovación”, afirma Echeverría. Sin embargo, explica que su impacto solo se materializa cuando existen sistemas meritocráticos que reduzcan sesgos estructurales.

Esto implica evaluar el desempeño con indicadores objetivos, alinear estructuras salariales al impacto estratégico del puesto y reclutar talento considerando métricas reales de diversidad. Para ella, el liderazgo femenino avanza con reglas organizacionales claras.

También destaca el papel del gobierno corporativo como motor cultural. La presencia de mujeres en posiciones directivas envía señales claras al resto de la organización y acelera la transformación interna.

Otro aprendizaje relevante es reconocer que las trayectorias profesionales son complejas. Modelos flexibles, esquemas híbridos y culturas enfocadas en resultados permiten que el talento femenino se desarrolle plenamente sin enfrentar barreras estructurales.

Innovación financiera con enfoque en las nuevas realidades humanas

Para Ana María Moscoso, al momento de diseñar productos, canales o ser-

Sol Echeverría Hine

Directora de Talento, Cultura y Relaciones Corporativas de Banco Promerica Costa Rica

Ana María Moscoso Doring

Directora de Productos, Experiencia de Cliente y Canales de Servicio de Banco Promerica Costa Rica

vicios “la equidad significa entender precisamente que venimos de diferentes lugares”, señala. Durante décadas, las reglas financieras asumieron carreras laborales continuas, ingresos estables, activos formales y redes tradicionales. Sin embargo, muchas mujeres, y también muchos hombres, hoy viven realidades distintas, con trayectorias menos lineales, responsabilidades familiares compartidas o ingresos diversos. Quedar fuera de esos criterios habla de un contexto de vida diferente. La innovación financiera amplía esa forma de entender el riesgo y el valor, incorporando contextos nuevos y diversos de las personas que eliminan los obstáculos innecesarios de acceso. Este enfoque, además de beneficiar a las mujeres, también ayuda a todos quienes tengan realidades poco tradicionales y fortalece la sostenibilidad del sistema económico en su conjunto.

En el ámbito digital, agrega que la equidad también es un tema de calidad tecnológica. Equipos diversos identifican mejor riesgos y oportunidades, lo que facilita la adopción tecnológica y fortalece la confianza de los clientes.

Un liderazgo que habilita el progreso

Las tres ejecutivas coinciden en la idea central de que las mujeres requieren condiciones reales para que su talento y liderazgo puedan desarrollarse plenamente en las organizaciones.

Desde el mercadeo estratégico, la gestión del talento y la innovación financiera, Banco Promerica Costa Rica impulsa un modelo donde visibilizar historias de éxito es solo el inicio. Lo verdaderamente transformador, como concluyen las ejecutivas, es habilitar condiciones para que más personas puedan crecer, tomar decisiones y generar progreso sostenible.

En esa convergencia entre cultura, negocio e innovación, el liderazgo femenino se consolida como una ventaja competitiva que redefine la forma de hacer banca y empresa en la región.

LIDERAZGO EN CUATRO VERBOS PARA LAURA PEÑA

• Escuchar: puertas abiertas e inteligencia emocional.

• Adaptar: cambiar para impulsar productividad.

• Medir: satisfacción del cliente y del equipo.

• Cuidar: cultura y propósito como límites.

Laura Peña Izquierdo, gerente general de Peña Izquierdo Corredores de Seguros, cree que un liderazgo moderno se mantiene sin afectar la cultura y el propósito.

Laura Peña Izquierdo Liderazgo, cercanía y adaptación

El liderazgo de la gerente general de Peña Izquierdo Corredores de Seguros se sostiene en escuchar para cuidar la cultura, medir para ejecutar y adaptación para competir, sin perder la cercanía que su empresa promete al cliente.

Laura Peña Izquierdo sostiene que el liderazgo se mide en cultura. Como gerente general de Peña Izquierdo Corredores de Seguros, ha construido un estilo que prioriza resultados sostenibles y coherencia interna.

“Un liderazgo moderno se define por la capacidad de mantenerlo, sin afectar la cultura y el propósito de la empresa”, afirma.

Su primera práctica es escuchar con método. “Las puertas de mi oficina siempre están abiertas para todo el que quiera comentar o compartir sus ideas”, dice. Para ella, esa apertura alimenta la inteligencia emocional, pues al escuchar se puede comprender lo que afecta a los colaboradores y el impacto en su trabajo.

El segundo pilar es la adaptación. En un negocio presionado por tecnología y velocidad, la comodidad puede ser un riesgo. “Otro rasgo importante es adaptarse a los cambios en vez de rechazarlos”, sostiene, y lo conecta con la productividad y los mejores resultados.

Peña Izquierdo lidera una empresa familiar fundada por sus padres. Su fórmula para equilibrar continuidad y reinvención parte de conservar la visión original, con una asesoría “cercana, accesible y con un servicio personalizado” a los clientes. La continuidad, explica, se logra trabajando de la mano con los fundadores y aprendiendo de su experiencia; los cambios, cuando llegan, son muy pensados y acordados.

Un factor importante es la medición. “El cambio es lo más cierto en

PARA LAURA PEÑA IZQUIERDO, LOS CAMBIOS, LA PRODUCTIVIDAD Y LA MEJORA CONTINUA SON NECESARIOS SIN PERDER CERCANÍA CON EL CLIENTE

el mundo de los negocios y lo importante es medirnos constantemente”, subraya. En su agenda, medir significa revisar satisfacción de clientes y bienestar interno para mantener un ciclo de mejora.

Su mirada sobre liderazgo femenino combina sensibilidad con tarea pendiente. Ve como ventaja la capacidad de escuchar e identificarse con las personas, y de comprender necesidades vinculadas a la familia y su cuidado. Pero incluye la reducción de la desigualdad en retribución económica por el mismo trabajo.

El entorno tecnológico respalda su tesis de adaptarse. Observa que las aseguradoras han acelerado la experiencia del cliente con aplicaciones móviles para consultar pólizas, gestionar reembolsos y encontrar proveedores. También destaca portales para corredores que agilizan documentos y facturación, y la remisión digital como nuevo estándar. También apunta al siguiente salto, la inteligencia artificial, que hoy reduce tiempos al comparar pólizas y ayudará a determinar patrones de conducta para disminuir el riesgo.

Su experiencia en gremios como la Asociación Nacional de Jóvenes Empresarios de República Dominicana (ANJE) y la Asociación Dominicana de Corredores de Seguros (ADOCO-

SE) suma un componente de gobernanza. Recomienda transparencia, prácticas de gobierno corporativo, rendición de cuentas, cumplimiento normativo y auditorías internas y externas. En reputación, insiste en voceros bien preparados y alineados para sostener posicionamientos responsables y representar intereses colectivos.

Para Peña Izquierdo, la competitividad se defiende con hábitos de gestión más que con discursos. Sostiene que la conversación constante, la sensibilidad para leer el clima emocional y la valentía son necesarios para salir del confort. En su enfoque, el propósito y la cultura son la brújula, mientras que la medición es el tablero.

TECNOLOGÍA QUE MUEVE LA INDUSTRIA DE LOS SEGUROS

• Aplicaciones para pólizas, reembolsos y proveedores.

• Portales para corredores y procesos más ágiles.

• Inteligencia artificial para comparar pólizas y reducir tiempos.

• Datos para detectar patrones y bajar riesgo.

GIOVANNA CARDELLICCHIO

Propósito para liderar con visión colaborativa

La gerente general de APC Experian Panamá / Business Director, México y Centroamérica de EXPERIAN apuesta por la educación y la inclusión financiera.

Resiliencia y la capacidad de desempeñar múltiples roles y tareas son las cualidades que definen el liderazgo de la ingeniera industrial Giovanna Cardellicchio R., gerente general de APC Experian Panamá / Business Director, México y Centroamérica de EXPERIAN.

Mientras las empresas están marcadas por la transformación constante, su gestión se distingue por equilibrar resultados con un enfoque genuino en las personas, demostrando que el liderazgo femenino aporta eficiencia, pero sobre todo profundidad y sentido de propósito.

En escenarios corporativos cada vez más exigentes, esa habilidad se convierte en una fortaleza estratégica que permite adaptarse con rapidez, gestionar equipos diversos y responder a los desafíos con inteligencia emocional.

Sin embargo, más allá de la gestión de múltiples responsabilidades, su estilo se basa en el principio esencial de la confianza, que considera el punto de partida de cualquier resultado sostenible.

Retos

En el panorama empresarial actual, identifica un reto clave para las mujeres: transformar el modelo tradicional jerárquico en un liderazgo más colaborativo, inclusivo y orientado a la mejora continua.

Uno de los momentos estratégicos que marcó un antes y un después en su liderazgo fue aprender

a desenvolverse dentro de una estructura corporativa matricial, en la que era responsable del éxito de la organización, e incluir indicadores de innovación en sus operaciones.

La toma de decisiones es el eje de su dirección estratégica. “Tomar decisiones es mi día a día, pero necesito contar con los elementos que me permitan, en efecto, tomar la mejor decisión para la empresa. Analizar datos, hechos, opiniones y decidir de forma certera y rápida en un ambiente de constante cambio”, asegura.

Así, la capacidad de evaluar escenarios y responder con rapidez se convierte en una competencia clave. Su liderazgo combina análisis técnico con claridad emocional, entendiendo que cada decisión impacta tanto el desempeño como la cultura interna.

Cambios

Entre los cambios culturales que ha impulsado en la organización destaca el fortalecimiento del propósito corporativo. Reforzar el mensaje de que se trata de una empresa socialmente responsable, respaldada por buenas prácticas de gobierno corporativo ha sido fundamental.

Además, al liderar equipos diversos y de alto desempeño, uno de sus mayores aprendizajes ha sido valorar el aporte individual de cada integrante. Reconocer que todos tienen conocimientos y habilidades distintas, pero que son más fuertes en equipo que solos.

Su huella en el entorno empresarial se imprime a través de una comunicación continua, asertiva y efectiva. Cardellicchio proyecta claridad emocional y seguridad, cualidades que le permiten conectar las metas organizacionales con las expectativas de los grupos de interés. Ser fiel a sus principios y valores es, para ella, la base de un liderazgo auténtico y sostenible.

De cara al futuro, su legado está profundamente ligado a la educación y la inclusión financiera.

“Estoy convencida de que la salud financiera de una persona es tan importante como su salud física y men-

tal y debemos cuidarla. Mi legado es trabajar porque ese mensaje se haga realidad y lo construyo todos los días con ejemplo y compromiso”, afirma.

Giovanna Cardellicchio representa una generación de líderes que comprenden que dirigir es transformar culturas, impulsar innovación y construir propósito.

GIOVANNA CARDELLICCHIO, GERENTE GENERAL DE APC EXPERIAN PANAMÁ

/ BUSINESS DIRECTOR, MÉXICO Y CENTROAMÉRICA DE EXPERIAN

Impulso a un liderazgo femenino transformador

La UAM forma mujeres líderes que deciden con evidencia, lideran equipos y convierten las estrategias en resultados reales mediante metodologías activas, pasantías y alianzas.

Roxana Guerrero Guillén, gerente general de la UAM, está cursando un Doctorado en Educación en la UAM y la Universidad de Salamanca, y su título de tesis es “Competencias transversales en la formación universitaria en relación a la empleabilidad: Un estudio mixto de egresados de la Universidad Americana, Nicaragua desde la perspectiva de los empleadores”.

El liderazgo femenino dejó de ser un tema de paneles y pasó a medirse con la ejecución: decisiones bajo presión, capacidad de priorizar y habilidad para convertir una estrategia en resultados visibles. La Universidad Americana (UAM), en Nicaragua, apuesta por formar mujeres que lleguen al mercado laboral con criterio, disciplina de gestión y herramientas para sostener el desempeño.

Roxana Guerrero Guillén, gerente general de la UAM, resume el enfoque como un modelo educativo integral que desarrolla competencias profesionales, directivas y éticas. Ese modelo privilegia el aprendizaje activo con proyectos integradores, estudios de caso y metodologías como el aprendizaje basado en problemas y proyectos (ABP) y la metodología Aprendizaje-Servicio (ApS), además de trabajo colaborativo y experiencias de vinculación con el entorno. Para Guerrero Guillén, el objetivo es que la estudiante domine conceptos, y que aprenda a aplicarlos en contextos reales, con responsabilidad sobre los resultados.

“La universidad fortalece capacidades clave para el liderazgo femenino, entre ellas la toma de decisiones basada en evidencia, la gestión de equipos multidisciplinarios, la planificación estratégica, el pensamiento crítico y la evaluación de resultados. En lenguaje corporativo, es entrenar la ruta completa: definir un norte, alinear recursos, ejecutar y medir el impacto en la productividad, la eficiencia y la innovación”, señala la ejecutiva. Esa visión se traduce en competencias transversales. La UAM prioriza liderazgo, pensamiento estratégico, comunicación efectiva, gestión de proyectos y toma de decisiones sustentada en análisis crítico. La apuesta combina fundamentos con experiencias prácticas en simuladores y en el mundo laboral, a través de prácticas profesionales y pasantías. El mensaje es que el desempeño se entrena haciendo. El puente con el sector productivo aparece como un diferenciador. Hasta 2025, la universidad reporta más de 100 alianzas estratégicas nacionales

e internacionales con empresas, organismos públicos y universidades, para cooperación académica, investigación, capacitación, asesorías técnicas y proyectos conjuntos. En términos de liderazgo, esas alianzas permiten que las estudiantes enfrenten retos reales, participen en procesos de innovación e influyan en decisiones estratégicas desde posiciones de liderazgo emergente.

La formación también busca construir redes y confianza. La UAM impulsa actividades que incluyen a estudiantes y a mujeres externas, como parte de su proyección social. Entre ellas, destaca Círculos de Poder: Mujeres Disruptivas, iniciativa desarrollada con la plataforma Disruptivas, orientada a fortalecer el liderazgo, la confianza y las capacidades empresariales de emprendedoras y profesionales. También promueve She Commerce, un evento destinado a potenciar a las emprendedoras en el mundo digital y a crear comunidad.

“Durante 2024–2025, más de 526 estudiantes participaron en programas de pasantías. A esto se suma la Feria de Empleo y Pasantías 2025, que reunió a más de 55 empresas y 2500 participantes, entre estudiantes activos y egresados. Además, la institución vinculó a más de 200 estudiantes con excelencia académica a 150 empresas aliadas, facilitando experiencias laborales que fortalecen competencias, liderazgo y desempeño real”, explica Guerrero Guillén, quien agrega que las egresadas de la UAM representan el 59% del total de graduados.

Para la gerente general de la UAM, el liderazgo que se busca formar en esta institución educativa se apoya en principios de ética, responsabilidad social, sostenibilidad ambiental, emprendedurismo e innovación empresarial. La idea es graduar mujeres preparadas para liderar transformaciones en entornos dinámicos y complejos, generando valor tangible para sus organizaciones y para la sociedad.

En la práctica, ese entrenamiento busca que cada egresada llegue lista para tomar decisiones.

UAM EN DATOS

• Fundación: 1992.

• Presencia: 1 sede en Managua, Nicaragua.

• Alianzas: más de 100 acuerdos estratégicos (hasta 2025).

• Pasantías: más de 526 estudiantes en 2024–2025.

• Empleo: feria 2025 con más de 55 empresas y 2500 participantes mujeres.

LA UAM FORTALECE LA EMPLEABILIDAD FEMENINA CON ALIANZAS Y PASANTÍAS, CONECTANDO

A SUS ESTUDIANTES CON RETOS REALES DEL SECTOR PRODUCTIVO

BAC COSTA RICA

Cerrar brechas desde la equidad e inclusión financiera

Impulsa una estrategia integral de liderazgo femenino con metas medibles que combina equidad interna, desarrollo de talento, red de cuido y soluciones financieras para cerrar brechas de género.

BAC Costa Rica consolida una estrategia integral para impulsar el liderazgo femenino dentro y fuera de la organización, con acciones que combinan equidad laboral, desarrollo de talento, bienestar y acceso a soluciones financieras con enfoque de género.

“El sector empresarial tiene la responsabilidad y la capacidad de impulsar entornos laborales justos, inclusivos y equitativos”, afirma Laura Moreno, vicepresidenta de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica, al subrayar que la igualdad real requiere ajustar políticas, recursos y oportunidades según las circunstancias de cada persona. En esa línea, BAC Costa Rica reporta que alrededor del 56% de su planilla está compuesta por mujeres y que, de 574 personas en puestos de liderazgo, cerca del 52% son mujeres.

Uno de los ejes centrales ha sido el programa Mujeres BAC, que integra varios servicios para apoyar a mujeres

emprendedoras y empresarias. La iniciativa incluye productos como Avales Mujeres, créditos especializados y préstamos preaprobados, así como formación, mentorías, networking y espacios de comercialización como los Mercaditos Mujeres BAC

“Asumimos el compromiso de contribuir activamente al cierre de estas brechas”, señala la vocera.

En el ámbito interno, la entidad también impulsa acciones para atraer,

desarrollar y retener talento femenino. Entre ellas destaca la Especialización en Liderazgo Femenino, que ya suma tres generaciones, con mentorías y fortalecimiento de habilidades directivas.

“Lo que se mide, se transforma”, indica Moreno, al destacar que este trabajo sistémico contribuyó a reconocimientos de Merco en 2025 en talento humano y atracción de talento.

BAC Costa Rica también identifica barreras estructurales, como la sobrecarga de cuido sin remuneración. Frente a ello, una de sus innovaciones más relevantes ha sido la Red de Cuido BACuida, orientada a reducir la rotación y favorecer así la permanencia laboral femenina. A esto se suman la licencia por nacimiento y adopción, programas de liderazgo y un portafolio sostenible con perspectiva de género.

Además, la organización reporta indicadores trimestrales de equidad y liderazgo femenino, como representación por nivel jerárquico, participación en programas de desarrollo y beneficiarias de soluciones de bienestar integral, como parte de su esquema de rendición de cuentas.

Ana María Brenes García

Autenticidad como estrategia para hablar de pensiones

Su autenticidad y transparencia ayudan a elevar el estándar de inversión y transforman la relación con el cliente hacia asesoría, mientras mide resultados y cultura con datos, conversación diaria y trabajo en equipo.

Ana María Brenes García, gerente de BAC Pensiones Costa Rica, lidera desde la premisa de ser transparente. Al asumir su rol, reconoce que su mayor inquietud era ver cómo ocultaba lo que sentía; con el tiempo, entendió que esa “imperfección” era una ventaja.

“Cuando empecé en el rol que tengo actualmente me costaba mucho disimular cómo me siento en cada momento. Pero resultó que lo que yo consideraba un gran defecto, era una fortaleza a mi favor. Ser auténtica y mostrarme vulnerable, lejos de ser sinónimo de debilidad, inspiraba confianza en el equipo”, señala.

Esa confianza se traduce en decisiones que elevan el estándar del producto y en una relación distinta con el cliente. Identifica dos movimientos fundamentales: robustecer la calidad del producto y subir el estándar en el manejo de inversiones de los fondos; luego, transformar la vinculación con las personas para pasar de vender un plan a asesorar para la jubilación.

“Damos asesoría en ahorro para la jubilación. Con esas dos decisiones estamos impactando positivamente la salud financiera de la sociedad”.

En su gestión, el desempeño se conversa, se contrasta y se valida en la cultura. Los indicadores de riesgo y

retorno miden si el valor prometido se está cumpliendo, pero en paralelo, el “termómetro” diario está en las conversaciones con el equipo y con los clientes, complementadas por mediciones de cultura organizacional.

Para Brenes, el cambio cultural más productivo es hablar de pensiones con propiedad personal. Esa convicción multiplicó la capacidad interna de comunicar y acompañar, partiendo de que cada persona se apropie de su propio escenario financiero futuro.

“De pensiones todos tenemos que poder hablar en primera persona”.

Su idea de equipos de alto desempeño también se aleja de lo uniforme, pues prefiere la armonía de lo diverso. “A mí me gusta mucho el símil de la orquesta: instrumentos diversos producen hermosas y complejas sinfonías”.

CLAVES DEL LIDERAZGO DE ANA MARÍA BRENES

• Autenticidad que construye confianza: su vulnerabilidad se convirtió en una fortaleza de liderazgo.

• Decisiones que reorientan el negocio: elevar el estándar de inversiones y pasar de venta a asesoría para la jubilación.

• Cómo mide desempeño y cultura: riesgo/retorno, conversaciones cotidianas y mediciones de cultura organizacional.

Laura Moreno Ramírez

Gestión de la reputación con éxito

Lidera en BAC Costa Rica una transformación de la comunicación hacia un modelo integrado de reputación, sostenibilidad y negocio, convirtiendo la visión en resultados con enfoque humano.

Para Laura Moreno Ramírez, vicepresidente de Relaciones Corporativas de BAC Costa Rica, liderar es un ejercicio de movilización. Su trabajo se mueve entre convertir la visión corporativa en hechos medibles, sin perder el sentido humano que sostiene a los equipos y a la marca.

“Mi principal característica como líder es transformar la visión en ejecución con propósito, movilizar voluntades, generar confianza y convertir la estrategia en impacto tangible, económico, social y reputacional”, define.

Con más de 30 años en banca, Moreno sostiene que la resiliencia y la observación permanente son capacidades estratégicas para navegar la

CLAVES PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

• eNPS (Employee Net Promoter Score): identifica qué se está haciendo bien y qué mejorar, a nivel organizacional y de liderazgo.

• Hallazgos 2025 vía eNPS: orgullo por reputación y liderazgo de mercado; bienestar integral por más de 70 beneficios; claridad de propósito y estrategia.

• Escucha activa y conversación: colaboración e integración entre áreas, desarrollo interno y retroalimentación asertiva como focos clave.

• Indicador externo: Ranking Merco Talento 2025 (BAC #1 banca en atracción y fidelización de talento; #2 del país; mejor equipo de RR.HH.).

Fuente: Laura

incertidumbre y construir un futuro con disciplina.

El punto de quiebre más reciente fue redefinir el rol de comunicación y marketing dentro del banco y dejar de operar campañas aisladas y evolucionar hacia un modelo integrado de reputación, sostenibilidad y negocio, alineado a la estrategia corporativa.

“Esta integración nos permitió fortalecer la marca, generar mayor confianza y traducir la reputación en resultados concretos”.

La transformación fue cultural. Implicó redefinir prioridades, integrar equipos y elevar el estándar de ejecución para lograr coherencia estratégi-

ca y un posicionamiento más sólido.

En esa misma lógica, empujó un giro interno que hoy se refleja en productividad: integrar los negocios sostenibles al ADN comercial, con metas claras, productos con criterios ambientales y sociales, y una narrativa consistente hacia clientes y grupos de interés. También impulsó una gestión intencional de brechas salariales, equidad interna y oportunidades igualitarias.

“La sostenibilidad es un compromiso real. Estamos comprometidos con imaginar constantemente una banca con propósito, en la que cada acción cuenta”, puntualiza.

Lorena Arce Quirós Estrategia con rostro humano en la banca empresarial

Lidera una banca empresarial centrada en el cliente, que combina estrategia y cercanía humana para impulsar resultados medibles con propósito, sostenibilidad y trabajo en equipo.

En BAC Costa Rica, el liderazgo se mide por ejecución. Como vicepresidente de Banca Empresas y Patrimonial, Lorena Arce Quirós impulsa un estilo que une pensamiento estratégico y cercanía.

“Mi principal aspiración es combinar pensamiento estratégico con un trabajo humano. Y eso se alcanza con la comunicación oportuna y clara, y construyendo buenas relaciones”, afirma.

Una decisión reciente marcó un antes y un después, y eso fue implementar el modelo Customer–Centric con segmentación, eficiencia y personalización real.

“Se trató de un cambio que transformó la relación con nuestros clientes, así como la forma en que trabajábamos internamente”, recuerda. En cuatro años lograron crecer 4% en participación de mercado en cartera activa empresarial y elevar la penetración en medios de pago y en servicios de Cash Management. Para Arce, el norte fue “convertir al cliente en el eje de cada decisión estratégica”, acelerando la digitalización y la diferenciación competitiva.

Ese giro exigió mayor orientación al cliente, decisiones basadas en datos y colaboración transversal. La ejecutiva

INDICADORES PARA MEDIR DESEMPEÑO Y CULTURA A LA VEZ

• Crecimiento del portafolio (activos, pasivos, fondos de terceros).

• Participación de mercado por unidad de negocio.

• Experiencia del cliente (NPS, niveles de servicio, tiempos de respuesta).

• Productividad por segmento y eficiencia operativa.

• Engagement de colaboradores, clima organizacional y liderazgo.

lo aterriza con hitos como la consolidación de portafolios de inversión por US$3.000 millones con calidad y sostenibilidad, y el posicionamiento de BAC Leasing con cerca del 35% de participación de mercado.

En propósito y sostenibilidad, su regla es que la intención se vea en la decisión. “El propósito se materializa cuando nuestras decisiones mejoran la vida de las personas, fortalecen empresas y aportan al desarrollo del país”, sostiene. En esa línea, destaca propuestas de valor que fomentan negocios responsables y soluciones financieras que apoyan la eficiencia, la formalización y el crecimiento empresarial.

“La diversidad de pensamiento es una ventaja competitiva real. Debemos jugar los partidos en equipo”. Su aspiración es dejar equipos fuertes y una cultura basada en servicio, ética, calidad y propósito país.

BOCADELI

Liderazgo femenino como motor de crecimiento sostenible

El liderazgo femenino fortalece la igualdad, mejora la ejecución y la productividad, y consolida una cultura de crecimiento sostenible.

Bocadeli está consolidando una apuesta estratégica que va más allá del discurso y trata de fortalecer el liderazgo femenino como motor de crecimiento, igualdad y sostenibilidad empresarial. La compañía, fundada en 1994 y con 1800 colaboradores en las oficinas centrales, plantea que la equidad de género es una decisión de negocio que impacta en los resultados, la cultura y la reputación. Desde esa visión, la empresa ha tomado decisiones para ampliar la presencia de mujeres en puestos de liderazgo. Cuentan con una participación femenina de 52% en puestos gerenciales, 41% en jefaturas y 31% en

coordinaciones. Estas cifras reflejan una evolución estructural en la forma de promover, desarrollar y proyectar el talento.

“Hemos entendido que la equidad de género debe ser mucho más que una conversación aspiracional o una promesa institucional. Para nosotros es un activo estratégico del negocio, porque cuando una empresa crea condiciones reales para que más mujeres crezcan y lideren, lo que se obtiene son mejores decisiones, equipos más sólidos y una ejecución más consistente en toda la cadena de valor”, afirma María Reneé Cardoza, gerente regional de mercadeo de Bocadeli.

Entre las medidas que han impulsado este avance, la compañía destaca promociones internas basadas en mérito y desempeño, con énfasis en igualdad de oportunidades en procesos de selección y sucesión. A ello se suma la exposición estratégica de mujeres líderes en proyectos vinculados con la planta de producción, las operaciones, la logística, la innovación y el mercadeo.

La empresa también promueve un acompañamiento transversal entre áreas para fortalecer las capacidades de la toma de decisión, influencia y gestión de equipos. Este enfoque resulta clave porque trabaja la sostenibilidad del liderazgo femenino en el tiempo, conectán-

dolo con la ejecución y con los resultados medibles de la operación.

La estrategia del negocio se materializa todos los días en la planta, en la logística, en la innovación y en los puntos de venta. El liderazgo femenino cumple un papel central en el puente entre visión y acción. Este liderazgo ha fortalecido una forma de gestión que combina la comunicación clara y cercana con los equipos, anticipación de riesgos, solución colaborativa de problemas y enfoque en eficiencia sin perder de vista a la gente.

“Lo que hemos comprobado es que cuando el liderazgo integra cercanía, escucha activa y disciplina de ejecución, la operación gana consistencia. Las mujeres que hoy lideran equipos en funciones estratégicas han demostrado una gran capacidad para conectar objetivos del negocio con la realidad operativa, anticipar desafíos, coordinar con otras áreas y mantener el foco en resultados sostenibles. Esa combinación de criterio, sensibilidad y orientación a resultados fortalece la productividad y también la confianza interna”, señala María Reneé.

La transformación también se evidencia en cómo se lidera. La empresa impulsa un estilo más empático, participativo y orientado a resultados sostenibles, con decisiones informadas, escucha activa y responsabilidad compartida. De acuerdo con la empresa, este cambio cultural ya se traduce en un mejor ambiente de trabajo, mejores indicadores de productividad, menor rotación y una mayor apropiación de la calidad como una responsabilidad colectiva.

Otro componente relevante es el reconocimiento integral del rol de la mujer dentro de la organización, incluida la maternidad. Tiene iniciativas como cuartos de lactancia, monitoreo permanente del clima organizacional y una cultura de liderazgo empático, con el objetivo de facilitar que más mujeres continúen desarrollando su carrera sin renunciar a su rol familiar.

Para la compañía, la innovación que hoy marca la diferencia es también organizacional y cultural, se da en procesos, en integrar la sostenibilidad y la equidad en el modelo de negocio y competir sin perder la rentabilidad.

Bocadeli mide la reputación con indicadores concretos como la participación femenina en posiciones clave y en la toma de decisiones, los resultados operativos y comerciales sostenidos, y la confianza de colaboradores, aliados y consumidores.

CLAVES DE BOCADELI PARA IMPULSAR EL LIDERAZGO

FEMENINO

• Promociones internas con base en mérito y desempeño.

• Igualdad de oportunidades en selección y sucesión.

• Exposición de mujeres líderes en proyectos críticos.

• Acompañamiento transversal para fortalecer toma de decisiones e influencia.

• Acciones de apoyo integral como cuartos de lactancia y monitoreo del clima organizacional.

RESULTADOS REPORTADOS

• 52% de puestos gerenciales ocupados por mujeres.

• 41% de jefaturas ocupadas por mujeres.

• 31% de coordinaciones lideradas por mujeres.

CÓMO MIDE EL ÉXITO

• Mayor participación femenina en posiciones clave y en la toma de decisiones.

• Resultados operativos y comerciales sostenidos.

• Confianza de colaboradores, aliados y consumidores.

CONGRESO LATINOAMERICANO

DE ESTRATEGIA

SLADE 2026 - SAN JOSÉ COSTA RICA

ESTRATEGIAS SUSTENTABLES EN UN MUNDO DIGITALIZADO

Costa Rica: 21 y 22 de mayo 2026

Hotel Barceló San Jose Palacio

EJES TEMÁTICOS

Transformación digital en empresas e Industrias 4.0

• Tecnología e IA en la economía circular empresarial.

• Dirección y Gerencia apoyada en Estrategia, Innovación e Indicadores de gestión para el desarrollo de la empresa.

• Startups de impacto: emprendimiento con propósito económico, social y ambiental.

Regeneración empresarial: Tecnología con propósito sustentable

• Impacto de la IA en empresas comerciales o de servicios.

• Integración de la sustentabilidad en la estrategia empresarial.

• ¿Cómo proteger la esencia de la relación con el cliente ante la IA?

Innovación en la administración del Capital humano

• Uso de IA y analítica de datos en Recursos Humanos

• Diseño de la experiencia del empleado (EX Design)

• Gestión del talento intergeneracional.

Marketing experiencial estratégico y creación de valor en entornos digitales sustentables

• Diseño estratégico de la experiencias de cliente (CX) en contexto de IA y automatización.

• Estrategia de experiencia de marca y sostenibilidad Coherencia entre propósito, estrategia y vivencia.

• Co-creación de experiencias con clientes, usuarios y comunidades.

Organiza

slade

Sociedad Latinoamericana de Estrategia

Universidades anfritrionas

Patrocinadores Platinum

Patrocinadores Oro

50 años, liderazgo femenino medible

En sus 50 años, Diunsa consolida el liderazgo femenino como una decisión de competitividad y reputación, con políticas y programas medibles.

El Programa de igualdad de Diunsa tiene como objetivo empoderar a sus colaboradoras ofreciéndoles oportunidad de desarrollo profesional.

Diunsa cumple 50 años en Honduras y, lejos de mirar su historia como un recuerdo, la usa como punto de partida para entender que el liderazgo femenino es un componente estructural de competitividad, cultura y reputación.

“En sus 50 años de trayectoria, Diunsa ha evolucionado como empresa con visión de largo plazo, integrando el liderazgo femenino como parte de su cultura organizacional”, explica

Elisa M. Pineda, directora de Comunicación Corporativa y Sostenibilidad de Diunsa.

El giro es relevante porque aterriza en decisiones, procesos y mediciones. Desde 2021, la empresa cuenta con una Política de Igualdad de Género.

“Esta política orienta de manera transversal la gestión del talento, los procesos de promoción y la toma de decisiones estratégicas. Esta política está respaldada por un Comité de

Igualdad de Género con representación de distintas áreas del negocio”, señala Pineda.

A nivel interno, el Programa Igualdad Diunsa se diseñó para fortalecer las habilidades de liderazgo, la toma de decisiones y la gestión de equipos en mujeres de varios niveles organizacionales. A esto se suman espacios de inspiración y visibilización como el Foro Voces de Mujeres Diunsa, pensado para crear referentes internos y

redes de apoyo.

A través de Espacio para Crecer, Diunsa impulsa la autonomía económica de mujeres emprendedoras. Les brinda espacios gratuitos de comercialización en expoventas en sus tiendas y oportunidades de capacitación. En términos de reputación corporativa, el mensaje es que el liderazgo femenino se traduce en oportunidades concretas para el tejido productivo que rodea a la empresa.

En atracción y desarrollo, la Política de Igualdad de Género orienta procesos de reclutamiento con criterios basados en competencias y potencial, reduciendo sesgos y garantizando la igualdad de oportunidades. Para retener el talento, la empresa prioriza evaluaciones objetivas basadas en desempeño, igualdad salarial en roles comparables y un entorno laboral respetuoso, con mecanismos formales de prevención y denuncia ante discriminación o acoso.

“La permanencia del talento femenino en la organización es resultado de oportunidades reales de crecimiento”, agrega la ejecutiva.

En la dimensión de sostenibilidad, Diunsa integra la igualdad de género como parte de su visión de competitividad de largo plazo, alineada con Derechos Humanos, los Principios del Pacto Global de Naciones Unidas

y con los ODS 5, 8 y 10. Esto conecta el tema con marcos internacionales y lo desplaza a espacios de gobernanza, con políticas, procesos, indicadores y seguimiento.

La empresa también reconoce barreras como menor exposición histórica de mujeres a espacios estratégicos y autolimitación profesional derivada de patrones culturales. La respuesta ha sido fortalecer la formación y el acompañamiento, promover la participación activa en proyectos clave y asegurar que las promociones se fundamenten en resultados y competencias. Para sostener el avance, el Comité de Igualdad de Género da seguimiento a indicadores y acciones orientadas a una representación equilibrada en posiciones de liderazgo.

La empresa reporta 37% de participación femenina en la planilla global y, de forma especialmente significativa, 52% de los cargos gerenciales son ocupados por mujeres. Además, monitorea la presencia femenina en programas internos que funcionan como canteras de liderazgo: CRECE (42% mujeres), Segundo a Bordo (49%), Puestos Claves (40%) y Certificación Gerencial (50% mujeres). La lógica es preparar a más mujeres para roles críticos, con formación y exposición a entornos competitivos, apoyo y mentoría.

El valor de estos liderazgos se refle-

El Programa Espacio para Crecer, que funciona desde hace 15 años, beneficia a más de 200 emprendedoras anualmente.

ja también en el cómo se gestiona la operación. A lo largo de su trayectoria, Diunsa ha contado con liderazgos femeninos que impulsan mejoras en experiencia del cliente, gestión de equipos y optimización de procesos internos.

“El mayor valor generado radica en la capacidad de integrar visión estratégica con cercanía operativa, fortaleciendo la cultura de servicio que ha caracterizado a la empresa durante cinco décadas”, comenta.

DIUNSA: LIDERAZGO FEMENINO EN DATOS

• Año de fundación: 1976.

• Oficinas: San Pedro Sula.

• Colaboradores: 1600.

• Participación femenina: 37% de la planilla global.

• Mujeres en gerencias: 52% de cargos gerenciales.

• Política de Igualdad de Género: vigente desde 2021; con Comité de Igualdad de Género.

Diunsa cuenta con programas que incentivan el desarrollo de sus colaboradoras.

DOS PINOS

Liderazgo femenino como eje de crecimiento regional

Es una estrategia de negocio medible que articula inclusión, formación y sostenibilidad para fortalecer su crecimiento.

En Dos Pinos, el liderazgo femenino es una decisión estructural de negocio. La Cooperativa, fundada en 1947 y con más de 6000 personas colaboradoras en la región, integra este enfoque en su operación de Costa Rica y América Central mediante una estrategia transversal que conecta la inclusión, el desarrollo de talento, la cultura organizacional y la sostenibilidad.

“En Dos Pinos, el liderazgo femenino es un eje estratégico transversal, integrado tanto a nuestra operación en Costa Rica como a los negocios que

desarrollamos en América Central. Este compromiso se materializa a través de una Estrategia de Gente y sus pilares de Derechos Humanos e Inclusión, Cultura y liderazgo, Desarrollo y Salud y Bienestar integral, alineados a nuestra estrategia de sostenibilidad y al modelo cooperativo que rige a la organización”, afirma Sofia Valverde, gerente de Comunicación y Relaciones Comunitarias de Dos Pinos.

La presencia femenina ya tiene peso en áreas de alta dirección, con mujeres en posiciones estratégicas dentro del Comité Ejecutivo en áreas como Finanzas, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Legal, Talento Humano y Relaciones Corporativas y Sostenibilidad. A esto se suma el impacto en el sector productivo, con cerca de una cuarta parte de las personas asociadas productoras que son mujeres, con liderazgo activo en la gestión de fincas, innovación y toma de decisiones.

Para atraer, desarrollar y retener talento femenino, la Cooperativa combina políticas de equidad salarial, reducción de brechas de género y condiciones laborales que favorecen la conciliación, junto con una oferta de más de 90 programas de formación desde la Universidad Corporativa Dos Pinos. En ese ecosistema destaca el programa Líder Dos Pinos.

“Es un espacio de consolidación de habilidades como la toma de decisiones con visión de negocio, la influencia estratégica y la gestión de equipos. Está diseñado para seguir fortaleciendo el desarrollo de nuestras colaboradoras para asumir mayores responsabilidades, fortalecer su confianza y construir una cantera

sólida de mujeres líderes que impactan de forma directa los resultados y la sostenibilidad de la organización”, señala Valverde.

Como meta verificable, Dos Pinos se comprometió a que al menos el 40% de sus posiciones de liderazgo estén ocupadas por mujeres entre 2025 y 2029, con seguimiento mediante indicadores formales y reportes de sostenibilidad.

Bernardita Cerdas Sanabria Liderar para construir confianza

La directora corporativa de Mercadeo, Investigación y Desarrollo de Dos Pinos impulsa un liderazgo consciente que conecta estrategia, transparencia y educación.

Para Bernardita Cerdas Sanabria, directora corporativa de Mercadeo, Investigación y Desarrollo de Dos Pinos, liderar desde la conciencia del impacto es importante en los negocios. Esa idea conecta estrategia, propósito y resultados, con la idea central de que las decisiones empresariales afectan a personas reales, desde quienes producen en las fincas hasta quienes eligen alimentos

para su mesa.

“Para mí es fundamental tener claro que las decisiones que tomamos son reales e impactan a personas reales”, afirma Cerdas. Esa visión la ha llevado a ejercer un liderazgo más cuidadoso, coherente y humano.

Uno de los giros estratégicos más relevantes en su gestión ha sido apostar por un mercadeo que educa y acompaña, en lugar de limitarse a

persuadir. Para Cerdas, el consumidor exige claridad, contexto y transparencia sobre el origen de los productos.

“Pasamos de vender a construir confianza, y eso es la que sostiene los buenos resultados en el tiempo”, dice.

La ejecutiva enfatiza que también observan la coherencia en la toma de decisiones, la comprensión del propósito y la conciencia del impacto dentro de los equipos. Por eso, el rendimiento se convierte en un compromiso personal.

Cerdas también impulsa entender a la transparencia como fortaleza en vez de hacerlo como riesgo. Ese enfoque ha favorecido una innovación con mayor sentido, una mejor priorización y marcas más auténticas.

“Cuando alguien siente que su trabajo forma parte de una historia más grande, el compromiso y la colaboración surgen de manera natural”, señala. Su legado apunta a demostrar que cuidar el origen, educar al consumidor y actuar con transparencia responde a una convicción ética, fortalece el negocio y lo hace sostenible en el tiempo.

CLAVES DE SU LIDERAZGO

• Eje de liderazgo: conciencia del impacto.

• Apuesta estratégica: mercadeo que educa y acompaña.

• Indicador cultural clave: coherencia en decisiones y propósito.

• Cambio cultural impulsado: transparencia como fortaleza.

• Legado buscado: marcas más auténticas y sostenibles.

Karina Castro Barquero Finanzas con confianza y visión de largo plazo

La subdirectora financiera corporativa de Dos Pinos desarrolla un liderazgo financiero basado en disciplina, confianza y escucha activa para fortalecer la gestión, la cultura y los resultados.

Los negocios modernos exigen precisión técnica y lectura estratégica del contexto, Karina Castro Barquero, subdirectora financiera corporativa de Dos Pinos, conoce bastante del tema e impulsa un estilo de liderazgo que combina disciplina, colaboración y bienestar. Su enfoque parte de la convicción de que los resultados sostenibles se construyen con equipos motivados, confianza mutua y decisiones responsables.

“Considero que mi principal característica como líder es la capacidad de inspirar y motivar a mi equipo, fomentando un ambiente de trabajo colaborativo y basado en la confianza mutua. Me esfuerzo por liderar con el ejemplo, desde la integridad y el compromiso, siempre poniendo en el centro el bienestar de las personas y el logro responsable de los objetivos”, afirma Castro.

Desde el campo financiero, una de las decisiones estratégicas más relevantes en su gestión ha sido la implementación de estrategias de cobertura para fortalecer la administración de riesgos. Esta línea de trabajo ha permitido optimizar gastos y costos y mejorar la previsibilidad de la organización. En otras palabras, se trata de proteger resultados y de crear condiciones de mayor estabilidad para sostener el desempeño en el tiempo.

La ejecutiva subraya que medir desempeño exige una visión más integral. Por eso, en su área combinan varios indicadores, como calidad del servicio, tiempos de respuesta y eficiencia operativa, junto con los resultados económicos. Ese enfoque permite evaluar cómo se gestionan los recursos y se

vive la cultura organizacional.

“Mi mayor aprendizaje ha sido comprender la importancia de la comunicación abierta y respetuosa con todas las personas que integran el equipo. Se trata de hablar menos y escuchar más. Los equipos diversos aportan una riqueza de perspectivas y experiencias que fortalecen la toma de decisiones, enriquecen el trabajo colectivo y nos hacen una organización más sólida y resiliente”, señala.

Castro busca dejar un legado de liderazgo inclusivo y empoderador, especialmente para otras mujeres.

CLAVES DE SU LIDERAZGO

• Estilo: liderazgo colaborativo, íntegro y humano.

• Decisión clave: estrategias de cobertura para mayor estabilidad financiera.

• Cultura: confianza, escucha activa y construcción conjunta.

• Legado: liderazgo femenino inclusivo y empoderador.

DIANNE MEDRANO, CEO DE CENTENARIO

INTERNACIONAL

CENTENARIO INTERNACIONAL TRABAJA PARA CONSOLIDAR LA SOSTENIBILIDAD COMO EJE ESTRATÉGICO, INTEGRÁNDOLA EN SUS DECISIONES OPERATIVAS Y COMERCIALES

Dianne Medrano Liderazgo con propósito

La CEO de Centenario Internacional impulsa un modelo de liderazgo basado en propósito, sostenibilidad y en el empoderamiento femenino.

Dianne Medrano, CEO de Centenrario Internacional enfrentó la transformación de una compañía dentro de una industria mayoritariamente masculina, impulsando una nueva visión de trabajo en equipo e innovación; su objetivo siempre ha sido empoderar a más mujeres para que se desarrollen profesionalmente y, en el proceso, romper estereotipos. Estuvo al frente de su compañía durante la crisis del COVID-19, en la cual tuvieron que reinventar la manera de trabajar y tomar decisiones estratégicas para mantenerse competitivos, como la expansión de su plataforma de comercio electrónico y la incorporación de nuevas marcas a su portafolio.

Esas son algunas de las decisiones que han marcado su estilo de dirección al frente de la compañía productora y comercializadora de licores Centenario Internacional, en la cual ha luchado también contra el contrabando de licores en Costa Rica, que representa más del 60% del mercado nacional.

“Estamos trabajando junto con el gobierno y la Asociación de Productores e Importadores de Bebidas Alcohólicas (APIBACO) para educar a los consumidores y combatir este grave problema que afecta la salud pública y la economía del país”, asegura Medrano.

Empresa con propósito

La ejecutiva considera que uno de los cambios culturales más relevantes que ha impulsado es evolucionar de una cultura enfocada únicamente en resultados a una cultura centrada en propósito, sostenibilidad y excelencia integral.

“Trabajamos intencionalmente en fortalecer una mentalidad de innovación constante, donde cuestionar lo es-

tablecido y proponer nuevas ideas es, además de permitido, esperado. Esto ha impactado directamente en nuestra productividad, porque cuando las personas entienden el “para qué” de lo que hacen, su compromiso y nivel de ejecución se elevan de forma natural”, asegura.

Además, han reforzado una cultura basada en coherencia y responsabilidad social empresarial, en la cual sus decisiones estratégicas integran criterios de sostenibilidad, ética y generación de valor compartido, cambio que se refleja en la reputación que han construido como una empresa sólida, confiable y orgullosamente costarricense, reconocida tanto por la calidad de sus productos, como por su forma de hacer negocios.

De acuerdo con Medrano, la transformación cultural consume tiempo, requiere consistencia, comunicación clara y liderazgo con el ejemplo. Sin embargo, cuando la cultura se alinea con la estrategia, el impacto se vuelve visible en la productividad interna y en la imagen externa de la organización.

“Me considero una líder de oportunidad, me tomo el tiempo de analizar, escuchar activamente, entender, conocer habilidades y detectar oportunidades. Me gusta mucho desarrollar gente, guiar y dar herramientas para que las personas tomen decisiones propias basadas en sus análisis de cada situación. Lejos de ser de micromanagement, confío en el talento que tengo y en el de mi equipo. Siempre busco apoyar a mis colaboradores y puedo sentarme a resolver problemas con gente de múltiples edades, ya que lo que ellos aportan es importante. El hecho de que las personas sean prioridad nos permite ser equipo”.

LEGADO CENTENARIO

“En Centenario Internacional, aspiro a dejar un legado que trascienda los resultados financieros: una organización sólida, ética y sostenible, preparada para las próximas generaciones.

Quiero que el legado sea una cultura basada en integridad, excelencia y propósito. Una empresa que sea reconocida tanto por la calidad de sus marcas, como por la forma responsable y coherente en que hace negocios. Que cuando se hable de nosotros, se piense en confianza, visión de largo plazo y orgullo país”, asegura Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional.

“LAS

DECISIONES

DEBEN GENERAR VALOR TANTO

A

LARGO

PLAZO EN INDICADORES FINANCIEROS, COMO TAMBIÉN EN EL POSICIONAMIENTO DE MARCA, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD”, DIANNE MEDRANO

CLARO

Sus líderes le otorgan una ventaja competitiva

Claro Centroamérica convierte el liderazgo femenino en una estrategia medible para elevar el desempeño, la innovación y la resiliencia.

Claro Centroamérica trata el liderazgo femenino como estrategia en vez de hacerlo como una campaña. La compañía ejecuta programas regionales de formación, mentorías cruzadas y planes de sucesión que incorporan talento femenino en áreas clave del negocio (tecnología, innovación y operaciones) y busca, de forma sostenida, aumentar la representación de mujeres en posiciones directivas y técnicas.

La apuesta se justifica en el desempeño, con equipos diversos que toman decisiones más sólidas y que gestionan mejor el riesgo y conectan con clientes y comunidades. Para probarlo, Claro monitorea algunos indicadores como el cumplimiento de metas estratégicas, los niveles de innovación, el clima organizacional, la calidad del servicio, la participación de mujeres en puestos de liderazgo y la movilidad interna del talento femenino.

El andamiaje se sostiene con políticas de igualdad de oportunidades, procesos transparentes de selección y promoción y entornos laborales seguros e inclusivos. Los avances se auditan con métricas internas, evaluaciones periódicas y reportes corporativos ligados a sostenibilidad y gobernanza.

Con ello, la empresa busca cerrar brechas en la región y convertir la equidad en valor sostenible: innovación, resiliencia y organizaciones preparadas para el futuro.

Karla Suzel Ruiz Sanchinelli

Gerente jurídica de Claro Guatemala

Desde la Gerencia Jurídica de Claro Guatemala, Karla Suzel Ruiz Sanchinelli lleva 14 años demostrando que el derecho puede acelerar la ejecución del negocio. Bajo su liderazgo, el área legal pasó de apagar incendios a anticipar riesgos con la participación temprana en proyectos comerciales y tecnológicos, la estandarización regional de contratos, la automatización para acortar cierres y un análisis preventivo de contingencias que hoy protege costos y reputación. “Transformar lo jurídico en un socio estratégico implica llegar antes. Es entender el proyecto, modelar escenarios y acompañar decisiones con criterios claros, para que la innovación avance con seguridad y sin sorpresas”, afirma Ruiz. Esa exigencia, dice, solo funciona con coherencia ética y accountability

“La agilidad debe ser complementaria con la calidad; nuestro trabajo es habilitar el crecimiento responsable y fortalecer la confianza con los clientes, los reguladores y los socios”.

Su apuesta por contratos para modelos digitales, alianzas estratégicas y legal analytics en tiempo real consolida una ventaja sostenible; es decir, seguridad jurídica que se traduce en velocidad y competitividad para la organización.

Carla Patricia Díaz Palacios

Gerente comercial de Mercado Masivo de Claro

El Salvador

Con 26 años en Claro El Salvador, Carla Patricia Díaz Palacios, gerente comercial de Mercado Masivo, ha convertido la escucha del cliente en una palanca de crecimiento. Su apuesta más relevante ha sido profundizar el conocimiento del usuario y acelerar la ejecución, con análisis e indicadores visibles y equipos empoderados para decidir a tiempo.

“Cuando entendés al cliente con datos y con calle, la estrategia deja de ser un documento y se vuelve acción diaria. Se mide mejor, se reacciona antes y se entrega una experiencia consistente”, afirma Díaz. “Mi rol es dar claridad de objetivos y confianza para que el equipo se mueva con autonomía, porque la agilidad se habilita”.

Bajo su liderazgo en este campo, la operación ganó eficiencia y capacidad de respuesta, con un impacto directo en la preferencia y los resultados. Díaz también impulsa la digitalización, la optimización de canales y los modelos de negocio de valor.

“En un mercado altamente competitivo, innovar es evolucionar la oferta para crear valor sostenible y diferenciación real”, concluye.

Lety Johana García Godoy

Gerente comercial de Servicios Fijos de Claro Honduras

La alta ejecutiva lidera con una lógica centrada en inversión, ejecución y crecimiento sostenible. Su gestión impulsa proyectos para fortalecer la red fija en Honduras, elevando la productividad y la rentabilidad. En lo comercial, prioriza robustecer canales de venta, optimizar procesos y activar estrategias de captación de nuevos clientes, con foco en soluciones convergentes alineadas a las necesidades del mercado. Para ella, el desempeño se construye con el método de promover el trabajo en equipo como base del alto desempeño, fomentando una cultura colaborativa, orientada a resultados y enfocada en la mejora continua. También apuesta por la capacitación permanente para ampliar los conocimientos y desarrollar las habilidades estratégicas que se traduzcan en mayor productividad. Su estilo se distingue por rendir bajo presión sin perder claridad. “Me distingo por mi capacidad de trabajar bajo presión, manteniendo la claridad en los objetivos y el enfoque en los resultados”, explica.

Con 18 años en la compañía, representa un liderazgo que conoce la operación y busca eficiencia y desarrollo de largo plazo siempre.

Vilma Lourdes Bonilla Pérez

Gerente de Centros de Atención al Cliente (CAC) de Claro Nicaragua

En Claro Nicaragua, la experiencia del cliente es mucho más que un área de soporte y se ha convertido en un motor comercial. Al frente de los Centros de Atención al Cliente (CAC) está Vilma Lourdes Bonilla Pérez, una ejecutiva con 17 años en la compañía y cuatro ascensos desde su inicio en el área de atención corporativa.

Su gestión impulsó la estandarización de procesos, la medición rigurosa de indicadores de conversión y la alineación de equipos hacia una cultura de servicio con enfoque comercial, elevando la productividad individual de ventas. También introdujo perfiles multitareas para asesores, fortaleciendo la resolución en el primer contacto y la venta consultiva.

Bonilla define su norte como que “cada interacción debe cerrar el problema del cliente y, al mismo tiempo, abrir una oportunidad de valor; sin medición, es imposible mejorar. Exijo porque creo en la gente con responsabilidad, honestidad y respeto. Esos principios son la base para sostener resultados, incluso en crisis como la pandemia”.

Es madre y mujer autosuficiente. Su historia refuerza el liderazgo femenino como fuerza estratégica en la región.

Jenniffer Salazar

Gerente jurídica de Claro

Costa Rica

En la oficina de Jenniffer Salazar hay flores frescas y una foto familiar que lo dice todo. Su liderazgo nace de la motivación personal, de su familia, pero se sostiene en decisiones de negocio. Como gerente jurídica de Claro Costa Rica suma 12 años en la compañía y ha crecido al ritmo de un sector altamente dinámico. “El tiempo vuela cuando se disfruta lo que se hace”, afirma, como síntesis de un recorrido marcado por retos asumidos con valentía.

El punto de quiebre llegó cuando tuvo la oportunidad de convertirse en subgerente, acontecimiento que coincidió con su segundo embarazo. Después, en 2020, asumió la Gerencia Legal justo cuando la pandemia exigió reestructurar estrategias, crear protocolos y acompañar al equipo en medio de la incertidumbre, sin detener la operación.

Su enfoque es el liderazgo como servicio. “Servir es más que marcar el rumbo, es preguntarse qué necesita el equipo para avanzar”, sostiene. Desde ahí, consolidó a la Gerencia Legal como aliado estratégico, con mejoras sostenidas en clima organizacional y en la calidad de los entregables.

En una empresa reconocida por ofrecer el internet más rápido del país durante cuatro años consecutivos y por ser pionera en 5G, el soporte jurídico estratégico, dice, impulsa decisiones que cumplen la norma y potencian crecimiento. Y su legado se resume en constancia y en abrir camino para otras mujeres.

Equidad medible e innovación en marcha

El liderazgo femenino en CoopeAnde se construye con estructuras justas que elevan la representación, fortalecen la voz interna e impulsan la innovación y la ejecución.

En CoopeAnde, el liderazgo femenino se entiende como un grupo de decisiones importantes. “Entendimos que el liderazgo inclusivo se diseña”, señala Alexandra Márquez-Massino, gerente general de la entidad financiera. Bajo esa premisa, la cooperativa ha trabajado en tres frentes: formación consciente para equipos directivos, revisión de procesos internos para eliminar sesgos inconscientes y métricas claras para medir la participación y el desarrollo. Los resultados ya son visibles en la operación cotidiana. “Mayor representación femenina en posiciones de liderazgo, equipos más diversos en la toma de decisiones y un clima organizacional donde las personas sienten que su voz cuenta”. Para Márquez-Massino, esa ecuación tiene

como consecuencia empresarial directa que, cuando las personas sienten que cuentan, la innovación fluye y la ejecución mejora.

La apuesta trasciende la estructura interna. CoopeAnde ha impulsado

la formación financiera para mujeres emprendedoras y asociadas, y mentorías donde mujeres con trayectoria acompañan a nuevas líderes.

“Creemos en dar herramientas para que cada mujer construya su propio liderazgo”, añade la gerente general.

En paralelo, la cooperativa afirma integrar la equidad en todo el ciclo de talento con reclutamiento que tiene igualdad de oportunidades, rutas claras de crecimiento y políticas de conciliación laboral y personal.

“Retener talento femenino es mucho más que cuestión de salario; es un asunto de cultura, flexibilidad y oportunidades reales de crecimiento”, sostiene la gerente general.

El mayor obstáculo, según Márquez-Massino, es la falta de visibilidad y patrocinio estratégico. Por eso han fortalecido procesos de identificación de talento y sucesión, asegurando la representación femenina en ternas y promoviendo patrocinio ejecutivo. En su síntesis, el liderazgo femenino debe construirse con estructuras justas.

Alexandra Márquez-Massino Valentía para cuidar el futuro hoy

La gerente general de CoopeAnde describe un liderazgo coherente que combina sensibilidad y ejecución, sostiene resultados desde la confianza y la cultura, y aterriza el propósito.

Alexandra Márquez-Massino, gerente general de CoopeAnde, ha desarrollado un liderazgo que combina sensibilidad para leer el contexto con contundencia para ejecutar. Para ella, ser mujer influyó en su estilo porque le enseñó a leer el entorno con sensibilidad, sin perder contundencia, a negociar con firmeza, escuchar con profundidad y sostener conversaciones difíciles con respeto.

Ese enfoque se traduce en tres fortalezas que ella identifica como aporte directo a la organización. Está la cercanía con las personas, la visión estratégica de largo plazo y una convicción que funciona como brújula.

“Los resultados solo se sostienen si se mantienen las relaciones y la confianza”, explica la gerente. En CoopeAnde, esa idea se vuelve criterio operativo. La cultura y el desempeño se condicionan en vez de competir.

Su principal característica como líder es la coherencia. “Lo que digo, lo que decido y lo que hago tienen que estar alineados”, afirma, convencida de que esa alineación acelera la ejecución y fortalece la cultura, incluso cuando toca decidir temas complejos. Y cuando el contexto obliga a ajustar el modelo para cuidar sostenibilidad, su lectura es concreta. “Liderar es tener la valentía de cuidar el futuro, aun cuando eso implique incomodidad en el presente”; pero también importa que sea con claridad, empatía y responsabilidad.

En su gestión reciente, Márquez-Massino enfatiza una estrategia integral compuesta por eficiencia operativa, experiencia del asociado, gestión de riesgo y sostenibilidad.

“Cuando alineas esas cuatro piezas,

los resultados dejan de ser coyunturales y se vuelven consistentes”, señala. Su visión conecta la estrategia con la cultura; es decir, son prioridades que se vuelven comportamientos y, luego, en reputación.

Al hablar de propósito, evita lo decorativo. “Haciendo que el propósito tenga presupuesto, indicadores y de-

cisiones reales”, explica. Este propósito debe entrar al riesgo, al diseño de productos y a la operación, de otra forma, se queda en un afiche bonito. Su legado apunta a una CoopeAnde más sólida, más humana y más preparada para el futuro, construida con liderazgo interno, cultura y ejecución diaria.

FUNDACIÓN Bi

Liderar con datos sin perder humanidad

María José Paiz lidera Fundación Bi con un enfoque de negocio basado en evidencia, combinando rigor empático con inversión social.

María José Paiz, gerente general de Fundación Bi y gerente de Relaciones Institucionales de Banco Industrial.

María José Paiz habla de liderazgo como si fuera un verbo en presente con acciones como decidir, ejecutar, medir y sostener. Desde 2024, como gerente general de Fundación Bi, y desde 2019 como gerente de Relaciones Institucionales de Banco Industrial, conduce la estrategia de inversión social con la premisa de que el impacto debe ser estructural y comprobable. Su modelo se sostiene en tres pilares: educación financiera, fortalecimiento empresarial y desarrollo de capital humano. Para ella, la

diferencia está en pasar de las buenas intenciones al tablero de control. La Fundación reporta 13 571 personas impactadas en educación financiera, 303 capacitaciones impartidas y 1451 productos financieros colocados para promover la inclusión y la autonomía económica. En paralelo, programas como Soy Líder beneficiaron a más de 6000 niñas, niños y jóvenes y 100 docentes entre 2023 y 2025. Pero su liderazgo, aun citando cifras, es muy humano. Paiz reconoce que en espacios de decisión la barrera suele ser silenciosa. “La sen-

EN FUNDACIÓN Bi, EL AVANCE DE MUJERES

HACIA EL LIDERAZGO DEPENDE MÁS DEL ACOMPAÑAMIENTO ESTRATÉGICO

sación constante de tener que demostrar más, prepararme mejor y superar de manera consistente los resultados esperados”. Su respuesta fue abandonar modelos tradicionales que asociaban firmeza con dureza.

“Entendí que era poco necesario endurecerme para liderar con firmeza. Decidí consolidar un liderazgo cercano, empático y profundamente humano, sin sacrificar rigor ni exigencia”, explica.

Para ella, la autoridad se construye en vez de imponerse. “Cuando se lidera desde el servicio y el agradecimiento la autoridad se legitima”.

Esa mezcla de rigor y cercanía se probó en decisiones con poco margen de error. Paiz describe una reciente expansión del programa tecnológico Ruedas de Innovación hacia comunidades con brecha digital crítica. El dato que inclinó la balanza fue más que evidente pues muchos niños ca-

recían de acceso a herramientas digitales básicas, afectando su desarrollo académico y competitividad futura.

“Esa evidencia transformó la decisión en una responsabilidad”, afirma, y subraya un resultado adicional, y es que se fortaleció de manera sustancial la participación femenina en el programa. En su forma de contar el impacto, el indicador convive con la escena de “una niña que utiliza una computadora por primera vez y descubre que tiene las capacidades para construir su propio futuro”.

Dentro de la organización, el avance de más mujeres hacia el liderazgo depende menos de abrir espacios y más de sostener condiciones como el acompañamiento estratégico, coherente y cercano.

“Con frecuencia, el talento femenino ve innecesaria más capacidad técnica, en vez de eso necesita un entorno que la respalde, que la desafíe y

que crea en su potencial”, añade. Por eso prioriza la exposición a proyectos estratégicos y sistemas de apoyo que fortalezcan la seguridad profesional. Su liderazgo también se juega en la reputación. Como vocera, prepara mensajes con rigor; es decir, datos, contexto y riesgos, pero integra la dimensión humana porque detrás de cada indicador existe una persona. La confianza, sostiene, se construye con coherencia, lo que incluye transparencia y consistencia entre las palabras y las acciones.

Al hablar de futuro, Paiz quiere formar tres habilidades en niñas y jóvenes: confianza en sí mismas, salud y deporte como disciplina y resiliencia, y herramientas digitales y financieras, para así competir y transformar. Su tesis es que si Guatemala integra el talento femenino, la educación financiera y el emprendimiento competitivo, acelera la prosperidad regional.

FUNDACIÓN Bi: IMPACTO MEDIBLE

• 13 571 personas impactadas en Educación Financiera.

• 303 capacitaciones y 1451 productos financieros colocados.

• Más de 6000 niñas, niños y jóvenes y 100 docentes beneficiados (Soy Líder 2023–2025).

• 80 empresas acompañadas en Scale Up: 31% de crecimiento promedio en ventas.

• 154 emprendedores fortalecidos (Puentes de Desarrollo BI).

GRUPO MONTECRISTO

Talento sin género, resultados con nombre

Posiciona el liderazgo femenino como una ventaja competitiva y lo respalda con cultura e iniciativas de impacto que amplían las oportunidades y el bienestar en las comunidades.

promueve la empleabilidad de jefas de hogar y adultas mayores mediante la producción de mango deshidratado. La iniciativa más emblemática es Ya es Hora, una alianza empresarial impulsada desde el Grupo para llevar la detección temprana de cáncer de mama a zonas de difícil acceso con mamografías a bajo costo, resultados en menos de 48 horas y acompañamiento integral ante hallazgos positivos, con apoyo del Hospital Metropolitano y FUNDESO.

GRUPO MONTECRISTO EN CIFRAS

En Grupo Montecristo, el liderazgo femenino es una decisión de negocio que busca atraer el mejor talento, sostener la cultura y elevar la competitividad.

“En Grupo Montecristo creemos que el talento es sin género y que el liderazgo se construye con oportunidades reales”, afirma Mónica Nagel, directora de Asuntos Corporativos del conglomerado. Considera que el punto es diseñar condiciones para que más mujeres crezcan, lideren y transformen.

Hoy, el 62% de la planilla del holding está conformada por mujeres, con presencia en posiciones estratégicas: cinco puestos directivos, 22 cargos gerenciales y 28 altas gerencias. Nagel subraya que es producto de una cultura que “reconoce capacidades, impulsa el liderazgo femenino y promueve un entorno donde todas se sienten acompañadas, respetadas y apoyadas”.

Para la organización, la diversidad es una ventaja competitiva. La combinación de perspectivas y experiencias fortalece innovación, mejora la toma de decisiones y eleva la productividad; además, construye un mejor clima organizacional, aumenta la satisfacción laboral y el sentido de pertenencia, impactando la estabilidad y el crecimiento del Grupo.

Desde la Responsabilidad Social Empresarial, Grupo Montecristo impulsa iniciativas que abren oportunidades para mujeres en las comunidades donde opera. En Puntarenas (Pacífico Central costarricense), Montecristo Marine apoyó a 12 mujeres en una capacitación para la confección de señuelos de pesca y asesoría para fortalecer sus emprendimientos. Hoy esos productos se comercializan en sus locales y el 100% de las ganancias pertenece al grupo de mujeres. En Guanacaste, el proyecto Manguitos

• Año de fundación: 1960.

• Colaboradores: 2600.

• Presencia: empresas del holding en Costa Rica.

• Mujeres: 62% de la planilla.

Mónica Nágel

Su método: priorizar, ejecutar y sostener

La directora de Relaciones Corporativas de Grupo Montecristo lidera para servir al negocio con claridad, temple y equipo preparado para ejecutar siempre.

El liderazgo de negocios de Mónica Nagel, directora de Relaciones Corporativas de Grupo Montecristo, parte de la idea de que la coherencia se traduce en resultados. “Me esfuerzo por alinear lo que pienso, lo que digo y lo que hago… la confianza se construye con consistencia y cercanía”, afirma. Y lo aterriza directamente: “Sin resultados falta el liderazgo”.

Nagel reconoce que, para muchas mujeres, el reto sigue siendo demostrar capacidad en espacios donde aún son minoría y donde los estándares

suelen ser más exigentes con ellas. A eso se suma equilibrar la ambición profesional con las expectativas personales y familiares sin sentir culpa por querer crecer.

En su gestión, un antes y un después fue aprender a priorizar.

“Decidir qué priorizar siempre. Qué hay que atender de inmediato y qué puede esperar”, explica. Esa elección implicó renunciar a iniciativas fuera de la estrategia central y concentrar recursos en lo que genera valor, para así ordenar el trabajo y sostener mejores resultados.

CLAVES DE SU LIDERAZGO

• Coherencia y resultados.

• Priorizar y enfocar.

• Cultura, compromiso y responsabilidad.

• Diversidad y espacios seguros.

• Sostenibilidad como acción medible.

Para medir el desempeño y la cultura a la vez, combina métricas duras y señales de equipo. Hablamos de resultados, eficiencia, camaradería y fidelidad; además de compromiso, puntualidad y capacidad de asumir responsabilidades.

“Si los resultados crecen pero las personas se desgastan, algo está fallando. Para mí, el desempeño y la cultura deben avanzar juntos”, subraya.

En sostenibilidad, su criterio vuelve a ser operativo. “Nada de lo que hacemos en sostenibilidad se queda en discurso. Los proyectos se sostienen si funcionan; en caso contrario, se corrigen o se detienen”.

La RSE se integra en decisiones concretas, como dónde invertir, con quién trabajar y cómo evaluar el desempeño.

Su aprendizaje al liderar equipos diversos se resume en crear condiciones para el alto rendimiento, como escuchar genuinamente, enfocarse y construir un espacio seguro donde las voces se expresen. El legado que busca es una Dirección de Asuntos Corporativos “a disposición del CEO”, capaz de manejar crisis, anticipar riesgos y ejecutar con calma; es decir, pensar y resolver.

Marissa Durman Madrigal Salud y trazabilidad con rostro humano

La vicepresidenta de la División Salud y Medismart de Grupo Montecristo lidera con una empatía activa y una gestión basada en datos.

En los tiempos actuales, el verdadero liderazgo cree que la empatía es fundamental. “Mi principal característica como líder es la empatía. Pero es una empatía que escucha, entiende y luego actúa”, afirma Marissa Durman Madrigal, vicepresidenta de la División Salud y Medismart de Grupo Montecristo.

Su enfoque se forjó en medicina, donde cada persona llega con una historia, un miedo y una necesidad distinta, y ese aprendizaje lo trasladó a la gestión con conectar genuinamente para tomar decisiones efectivas, humanas y sostenibles.

Desde esa mirada, Durman identifica un reto persistente para las mujeres. “La expectativa de que debemos demostrar más para ser reconocidas igual”. Es más que ocupar posiciones, subraya, se trata de incidir en decisiones de alto nivel sin tener que justificar su presencia, incluso cuando se sostienen múltiples roles en simultáneo.

Su decisión estratégica más reciente busca pasar de usuaria crítica a liderar la creación de un expediente clínico digital nacional, una solución que busca elevar calidad, seguridad y trazabilidad del sistema de salud.

“La centralización de datos nos permite ser cliente céntricos, y tomar decisiones basadas en información real en un tiempo menor. En el ámbito médico, el tiempo es oro”, explica.

“Medimos desempeño y cultura como un solo sistema, porque la calidad del trabajo depende directamente de la calidad de la cultura”, sostiene.

La base es información clínica digital que reduce la subjetividad y mejora la trazabilidad en los diagnósticos y en los resultados, con errores evitables y reprocesos detectados por alertas, adherencia a guías clínicas y experiencia del paciente (NPS) con datos que permiten mapear fricciones reales.

También lleva el propósito a la operación. Para ella, la sostenibilidad se demuestra en el largo plazo: se construye con protocolos, mejora continua y procesos que reduzcan errores y maximicen el valor para el paciente, apoyados en tecnología que optimice recursos y democratice el acceso a la información.

Su legado apunta a elevar los estándares de salud en Costa Rica y a demostrar que una mujer puede liderar proyectos complejos y sostener sus identidades.

CLAVES DE SU LIDERAZGO

• Empatía que escucha y actúa.

• Expediente clínico digital nacional.

• Cultura y desempeño es un solo sistema.

• Métricas con trazabilidad.

• Propósito convertido en operación diaria.

Marcela Porras Guía donde el cambio lo exige

La directora general de Grupo Montecristo lidera el crecimiento del holding con “la camiseta puesta”, enfocándose en fortalecer la gestión y los indicadores.

El liderazgo de Marcela Porras, directora general de Grupo Montecristo, se define por la idea de estar donde la empresa más la necesita. Su estilo combina entrega, adaptabilidad y una lectura práctica de los cambios.

“Mi entrega y pasión por lo que hago, y sentirme parte de la empresa, es entender que mi rol puede cambiar para aportar en donde la empresa lo necesita y los cambios lo demanden. Es ser un apoyo y guía para los demás”, afirma.

La ejecutiva identifica que uno de los grandes desafíos para las mujeres líderes está en la gestión integral de la vida. “Lograr ese balance de vida trabajo-familia, esposa, amiga y mujer. Es desempeñarse en cada uno de esos roles de manera exitosa, con bienestar para las personas que lo rodean especialmente los más cercanos”, sostiene.

Su decisión estratégica reciente se concentra en acompañar a los gerentes de la División Logística Comercial para mejorar decisiones, impulsar proyectos, fortalecer la gestión de talento y generar indicadores de gestión. Tam-

CLAVES DE SU LIDERAZGO

• Estilo: entrega, flexibilidad y guía.

• Prioridad estratégica: acompañamiento gerencial y financiamiento para expansión.

• Indicadores: crecimiento, innovación, cumplimiento y sostenibilidad.

• Propósito: proyectos con huella y acciones diarias.

• Legado: crecimiento con empleo e impacto social.

bién ha liderado un frente decisivo para asegurar recursos financieros y estructurar financiamientos para nuevas inversiones en activos, apertura de sedes y adquisición de nuevas empresas.

Para medir el desempeño y la cultura, Porras se apoya en señales como el crecimiento, los nuevos productos, las finanzas, los proyectos de innovación, el cumplimiento y la sostenibilidad.

“Todos debemos tener un proyecto que deje huella. Todos los días debe-

mos hacer una acción por mínima que sea que tenga este alcance”.

Al liderar equipos diversos, su aprendizaje clave ha sido involucrar a cada colaborador en la visión estratégica y acompañarlo para lograrla. “Todos los roles contribuyen al logro de los objetivos. Debemos involucrarlos en la visión estratégica para que lo adopten como suyo, siempre dándoles el apoyo para que lo logren”.

Su legado apunta a crecer con impacto.

GRUPO

AG

Mujeres líderes con sello multilatino

Muestra cómo el liderazgo femenino impulsa resultados medibles al combinar disciplina, innovación y políticas de equidad que habilitan talento real.

En los negocios industriales, el liderazgo femenino suele medirse por la consistencia en resultados y coherencia en acciones. En Grupo AG, esa consistencia se expresa en decisiones que cruzan el frente comercial, la planta, la experiencia del cliente y la gobernanza corporativa, con mujeres que ocupan posiciones de liderazgo y que sostienen resultados con métodos, lectura de contexto y disciplina.

Andrea del Valle, directora de Recursos Humanos de Grupo AG, habla desde un rol que tiene la clara responsabilidad de habilitar la cultura, el desempeño y la alineación del talento para que la estrategia camine todos los días.

“Tenemos un número importante de mujeres en posiciones gerenciales y de toma de decisión que impactan en el volumen, la rentabilidad, la cultura y la experiencia del cliente. Son ejecutivas con foco en ejecución, capaces de leer el mercado y movilizar equipos en canales de alta exigencia”, señala la alta ejecutiva.

Liderazgos que impactan en el negocio

Andrea señala que aunque es difícil mencionar a solo a algunas líderes, identifica a dos mujeres que hoy, desde posiciones críticas, están marcando la agenda del negocio: Ana Carolina Pinillos y María Alexandra Lazo.

De Ana Carolina Pinillos, gerente de Ventas del Canal de Constructoras e Industrias, destaca su capacidad de entender las necesidades del mercado y el desarrollo de talento. Su gestión ha

sido integral y transformadora en uno de los canales más exigentes, con una comprensión profunda de la cadena de valor del cliente en productos de acero. Pinillos construye equipos diversos, cohesionados y competitivos, instalando entusiasmo, disciplina y una cultura de compromiso con el cliente.

María Alexandra Lazo, gerente de Servicio al Cliente, se mueve entre la promesa comercial y la capacidad operativa. Andrea la describe como experta en entender el “journey del cliente” y convertirse en el enlace para que las cosas sucedan, con un equipo que enfrenta el doble reto de estar frente al cliente y, a la vez, moverse internamente para articular soluciones.

En Grupo AG, el enfoque parte de una política clara que prohíbe la discriminación y da igualdad de oportunidades sin limitar el acceso de mujeres a posiciones históricamente ocupadas por hombres.

La compañía apuesta por el desarrollo basado en talento, mérito y capacidades. Y a esa filosofía le suma medidas concretas de conciliación y bienestar: apoyo a la lactancia materna, esquemas de flexibilidad laboral y acompañamiento en momentos clave de la vida familiar. Los números, aunque todavía muestran un camino por recorrer, permiten dimensionar el avance. Las mujeres representan el 40% de los puestos de liderazgo ejecutivo en la organización. El dato es señal de una transición en marcha. Hoy se ve también más participación femenina en mandos medios, con el desafío de seguir profundizando

presencia en la alta gerencia.

Si hay un lugar donde la credibilidad se gana sin discurso, es en las plantas de producción. Andrea del Valle presenta el caso de Michelle Sosa, una de las gerentes más jóvenes con resultados consistentes, al frente de áreas de alto riesgo industrial vinculadas a la producción de la varilla verde, destinada a la construcción sostenible y resiliente.

Michelle inició como practicante y escaló por perseverancia y mística de trabajo; lidera equipos mayoritariamente masculinos.

La planta que dirige Michelle y que esta dentro del Parque Industrial Sidegua tiene cinco años consecutivos sin accidentes. Sin embargo, el valor estratégico va más allá de la estadística, pues la gestión impacta costos y productividad a partir de la disciplina operativa, la estandarización de procesos y la cultura preventiva. Menos incidentes significa menos paros, menos reprocesos, menos ausentismo y menos desviaciones productivas.

Mujeres en el tablero de resultados

Convertir la estrategia en ejecución diaria requiere gobernanza y seguimiento. Andrea afirma que, dentro del equipo ejecutivo, cuatro mujeres desempeñan un rol clave en resultados: Finanzas, Asuntos Corporativos y Sostenibilidad, Marketing y Gestión Humana.

En Finanzas, Karen Haro resguarda la salud financiera para que cada meta esté respaldada por el rigor presupuestario. En Asuntos Corporativos y Sos-

GRUPO AG ES UN CONGLOMERADO MULTILATINO PRESENTE EN CINCO PAÍSES DE CENTRO Y SURAMÉRICA Y CON MÁS DE 2800 COLABORADORES

ponsabilidad por resultado.

La competitividad industrial en la región también se juega en la logística. Andrea relata que algunas crisis han obligado a replantear la manera de operar y así acelerar una coordinación interinstitucional más profunda.

También destaca el rol de Carolyn Juarez, jefa de Importaciones, quien, junto con el equipo ha jugado un rol protagónico en reducir los días de fondeo de los barcos en los que importan el acero, y que es parte de un plan que se trabaja con la Empresa Portuaria Quetzal, la Gremial de Metalurgia y la SAT.

El liderazgo femenino en Grupo AG es una palanca concreta en la estrategia del negocio. Su argumento se sostiene en nombres y casos, pero también en equidad con reglas claras, desarrollo por mérito y políticas que reconocen la vida real de las personas.

El resultado buscado es consolidar a Grupo AG como un grupo empresarial multilatino, donde el liderazgo femenino forma parte de la competitividad con la mejora de estándares, el fortalecimiento de vínculos con clientes, la reducción de riesgos y la conversión de crisis en modernización.

tenibilidad, Ana Gabriela Roca integra reputación, estándares de seguridad y calidad, alineando la ejecución con la promesa institucional. En Marketing, Isabel Moya conecta estrategia con mercado, orientando posicionamiento y demanda. Y desde Recursos Humanos, Andrea del Valle asume el mandato de

habilitar cultura, desempeño y alineación del talento.

El punto de fondo es que el liderazgo femenino aparece como parte de la arquitectura del negocio. Convertir la estrategia en acción se entiende como un ejercicio de gobernanza compartida, sostenido con disciplina, visión y res-

Grupo AG es un grupo multilatino con presencia en cinco países de Centro y Suramérica. Con más de 2800 colaboradores, opera en distintos giros vinculados a la industria del acero y a soluciones para la construcción, con operaciones industriales estratégicas en la región entre sus empresas podemos mencionar: Aceros de Guatemala, Tubac, Distun y Mega Productos en Guatemala y Bia Alambres,Vicson, Ideal Alambrec y Grupo AG Honduras fuera del territorio Guatemalteco.

Natalia Zora Coherencia que construye confianza y desempeño

La Cluster General Manager de Hyatt Centric San José Escazú y Hyatt Place San Jose/Pinares plantea un liderazgo que convierta el propósito en acciones medibles y normalice el liderazgo femenino.

Para Natalia Zora, Cluster General Manager de Hyatt Centric San José Escazú y Hyatt Place San Jose/Pinares, la conversación sobre mujeres en la alta dirección debe madurar. En vez de quedarse en la etiqueta debe enfocarse en el impacto.

“Más que hablar de liderazgo femenino como una tendencia, creo que debemos hablar de liderazgo consciente. Cuando hay propósito, preparación y carácter, el género deja de ser el centro y el impacto se vuelve lo relevante”, afirma.

Esa mirada define su manera de conducir equipos. Zora sostiene que los resultados llegan cuando las personas entienden el sentido de lo que hacen y se sienten parte de la meta.

“Mi capacidad de combinar la visión estratégica con la cercanía humana es parte de la clave para el liderazgo. Creo en los resultados, pero sobre todo en las personas comprometidas que saben por qué hacen lo que hacen”, dice.

En el panorama empresarial, identifica un reto que a veces se evita mencionar con la misma claridad. Se trata de la autoexigencia como carga adicional. “Romper la autoexigencia desmedida y atreverse a ocupar espacios de decisión con seguridad. El talento está; el reto es creérnoslo y sostenerlo”.

Para ella, el cambio cultural ocurre cuando esa seguridad se apoya en la preparación y en estructuras que valoren el desempeño sin sesgos.

En lo operativo, su punto de inflexión

reciente fue una prioridad de gestión.

“Poner a las personas en el centro del negocio y como prioridad real en cada decisión. Cuando el equipo crece, el negocio también lo hace”, subraya. La frase funciona como principio rector, pues si el equipo se fortalece, el servicio mejora y el negocio responde. “Cada decisión modela la cultura. Si decides con coherencia, transparencia y visión, construyes confianza. Y la confianza es el motor del alto desempeño”, explica. Por eso insiste en que el liderazgo se prueba en la consistencia diaria, en vez de hacerlo en los anuncios.

El cambio cultural que ha impulsado parte de la responsabilidad distribuida. “Pasamos de cumplir funciones a asumir el liderazgo desde cualquier posición”, afirma. En esa lógica, la gente decide, responde y se hace cargo del resultado.

Cuando el tema es propósito y sostenibilidad, Zora evita el lenguaje abstracto. Su método es bajarlo a los indicadores y las acciones que puedan evaluarse. “Al traducir el propósito en acciones medibles hablamos del impacto en la comunidad, el desarrollo de talento y las decisiones responsables”, sostiene. El propósito, entonces, se convierte en un filtro para decidir en vez de que sea solo un párrafo decorativo.

También defiende la diversidad como un activo estratégico. “La diversidad es una ventaja competitiva. Las mejores decisiones nacen de perspectivas distintas bien gestionadas”, afir-

ma. Su aprendizaje ha sido entender que cuando se gestiona bien esa diferencia se exige claridad de rumbo y reglas de juego compartidas.

Zora resume su huella con la coherencia. “Mi huella está en la consistencia entre lo que digo, lo que hago y lo que exijo”, enfatiza. Y al hablar de legado, apunta a algo que trasciende a la persona. “Quiero dejar una cultura sólida, con líderes preparados que puedan superar mis propios resultados. Hoy invierto tiempo en desarrollar talento y construir estructuras que trasciendan a las personas”.

Para finalizar destaca que desea que su accionar sea ejemplo para otras mujeres. “Mi compromiso es asegurar que después de mí muchas más mujeres entren preparadas a liderar. El día que el liderazgo femenino deje de ser noticia y simplemente sea liderazgo, sabremos que hicimos bien nuestro trabajo”.

CINCO CLAVES DE SU GESTIÓN

1. Liderazgo consciente: propósito, preparación y carácter.

2. Personas al centro: prioridad real en cada decisión.

3. Confianza: coherencia, transparencia y visión.

4. Responsabilidad compartida: liderazgo desde cualquier posición.

5. Propósito medible: comunidad, talento y decisiones responsables.

Marcela Vega Construir una división inmobiliaria con propósito

La ejecutiva busca que esa División de Corporación Lady Lee trascienda, para enfocarse en la sostenibilidad y en el desarrollo del talento.

Marcela Vega, directora de la División Inmobiliaria de Corporación Lady Lee, busca construir una división de negocios con propósito, mediante la guía y el empoderamiento de sus equipos, para que la excelencia operativa sea su sello personal.

Al mismo tiempo, implementa una visión de futuro, a través del liderazgo en la transición energética con paneles solares, para asegurar activos resilientes para las próximas décadas.

“Fortalezco programas como Supérate y la Fundación Lady Lee para que nuestro crecimiento impulse también a los pequeños emprendedores y a la comunidad. Mi meta es dejar una organización humana e innovadora, que sea referente de clase mundial en Centroamérica”, asegura Vega.

Visión de liderazgo

“Mi visión en la División Inmobiliaria se basa en transformar metros cuadrados en motores de desarrollo. Más allá de construir edificios, lidero la creación de espacios que generen valor económico y social a largo plazo”.

Vega afirma que, para la Corporación Lady Lee, su liderazgo se enfoca en la sostenibilidad y la vanguardia, con el objetivo de que cada proyecto sea un referente de clase mundial.

“Busco consolidar una operación regional donde la exce-

MARCELA VEGA, DIRECTORA DE LA DIVISIÓN

INMOBILIARIA DE CORPORACIÓN LADY LEE

Trayectoria sólida y ascendente en el sector de bienes raíces comerciales y desarrollo de proyectos de gran escala en la región centroamericana. Su carrera se ha centrado en la visión estratégica para la expansión de activos inmobiliarios, liderando desde la conceptualización hasta la operatividad de centros comerciales icónicos.

Su formación académica está fundamentada en la Administración y la Estrategia de Negocios, con una especialización técnica en la gestión de proyectos, lo que le ha permitido amalgamar la eficiencia operativa con la rentabilidad financiera, asegurando que cada desarrollo inmobiliario sea arquitectónicamente viable, así como un motor económico para la comunidad.

“Tengo el orgullo de pertenecer a Corporación Lady Lee desde hace casi ocho años. Durante este tiempo, he evolucionado junto a la organización: los primeros dos años estuve enfocada exclusivamente en la Dirección de Proyectos en Costa Rica y, desde junio de 2020, asumí la Dirección Regional de la División Inmobiliaria, supervisando nuestras operaciones y expansiones clave, tanto en Honduras, como en Costa Rica”. Recientemente, abrieron Megaplaza Palenque, Honduras, y cinco nuevas plazas comerciales bajo el nombre de Novaplaza.

“Mi enfoque principal sigue siendo el crecimiento sostenible de la corporación y el mantenimiento de estándares de clase mundial en cada uno de nuestros complejos inmobiliarios”.

CONSOLIDACIÓN EN EL CARIBE

Uno de sus hitos más importantes es la incursión en República Dominicana, con el proyecto City Center By Lady Lee , en Santo Domingo, desarrollo que representa un paso firme en su internacionalización, llevando su ADN de excelencia a uno de los mercados más dinámicos del Caribe. El proyecto de usos mixtos incluye centro comercial, distrito hotelero con un centro de convenciones y dos torres de hotel, torres de oficina y torres de vivienda.

lencia operativa y la capacidad de nuestros equipos sean el sello que garantice los próximos 50 años de éxito del grupo”.

Clara misión

La ejecutiva entiende su rol como una facilitadora que despeja el camino para que su equipo brille.

“Practico un liderazgo de puertas abiertas y mentoría activa. Me en-

foco en transformar los obstáculos en oportunidades de aprendizaje. Cuando surge un problema técnico o comercial, además de aportar la solución, acompaño al equipo en el proceso de análisis para que desarrollen su propio criterio. Mi meta es encaminarlos hacia la visión de la división, recordándoles que cada uno es arquitecto del éxito regional que hemos alcanzado en estos ocho años”.

Bajo el sello Ventu, están dando vida a tres desarrollos estratégicos en Costa Rica, diseñados bajo un concepto de open mall, donde la arquitectura se integra armoniosamente con su entorno.

MANPOWERGROUP

Cuando la flexibilidad también es liderazgo

Impulsa el liderazgo femenino al institucionalizar la inclusión y el patrocinio ejecutivo con flexibilidad y procesos basados en evidencia.

ManpowerGroup apuesta por la idea de que el liderazgo femenino se acelera cuando la inclusión es parte del proceso y se realiza con responsabilidad. Claudia Zelaya, directora para Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup, explica que la compañía cubre todo el ciclo de vida del talento, desde la selección y el reclutamiento hasta la gestión de la nómina, el reclutamiento masivo, el desarrollo y la consultoría en recursos humanos.

La estrategia se sostiene en iniciativas internas para ampliar la presencia de mujeres en puestos de decisión.

“Tenemos un programa de patrocinio de mujeres, mentorías de mujeres hacia otras mujeres, capacitación con enfoque de género y a nivel global tenemos metas para impulsar a más mujeres en puestos de liderazgo dentro de la compañía”.

En retención, la compañía prioriza la flexibilidad laboral y la corresponsabilidad, con permisos para eventos escolares, apoyo a madres que trabajan, zona de lactancia y permisos de paternidad y maternidad, además de la normalización de emergencias familiares como parte de la vida cotidiana.

Sin embargo, Zelaya identifica una barrera estructural que suele frenar los ascensos, y es menos patrocinadores, menor visibilidad en roles críticos y menor abogacía en procesos de promoción. La respuesta fue institucionalizar el sponsorship en la cúpula ejecutiva.

“Hemos identificado que una de las principales barreras para que las mujeres lleguen a puestos de decisión es la falta de patrocinio activo. Para mejorar

ese tema, implementamos un programa formal de sponsorship en el que cada miembro del equipo ejecutivo tiene la responsabilidad de patrocinar el talento femenino, abriendo oportunidades, recomendando para roles de alto impacto y midiendo avances”.

Ese modelo ya se refleja en innovaciones lideradas por mujeres con planes de sucesión visibles y estruc-

turados, conversaciones de desarrollo más frecuentes y una identificación temprana de talento femenino en posiciones clave.

Zelaya apunta que ManpowerGroup puede ayudar a clientes con consultoría, coaching ejecutivo, metodologías de entrenamiento, reclutamiento sin sesgos y estudios de sueldos y salarios, para gestionar inclusión con evidencia.

Claudia Zelaya

Directora regional para Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup

Claudia Zelaya, directora regional para Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup, define su liderazgo como la transformación de realidades mientras se construyen resultados. En su gestión, la meta es también generar cambios sostenibles en las personas, las organizaciones y los mercados laborales, impulsando el talento sin distinción de edad o género y combinando crecimiento del negocio con impacto social.

“Mi principal carácter como líder es ser transformadora. Me enfoco en generar cambios sostenibles en las personas, en las organizaciones y en el entorno. Creo en un liderazgo que abre oportunidades, que impulsa el talento sin importar la edad o el género, y que combina crecimiento del negocio con impacto social”.

Desde su mirada regional, Zelaya sostiene que el desafío más crítico para las mujeres también es sostenerse y crecer en posiciones de liderazgo. Para ella, la competitividad hoy se cruza con la capacidad de eliminar sesgos y crear entornos flexibles e inclusivos, con efectos directos sobre la equidad y el desempeño.

“El mayor reto es la permanencia y el crecimiento de las mujeres en posiciones de liderazgo. Las organizaciones que eliminan sesgos y crean entornos flexibles e inclusivos avanzan en equidad y se vuelven más competitivas”.

En el plano estratégico, describe un giro comercial que marcó un punto de inflexión: evolucionar de un modelo transaccional a una estrategia regional enfocada en soluciones de mayor valor y relaciones de largo plazo. Ese cambio implicó reorganizar prioridades, fortalecer un enfoque consultivo, acelerar el uso de datos para decidir y orientar el crecimiento hacia segmentos estratégicos y soluciones especializadas, con impactos en la sostenibilidad del crecimiento, rentabilidad y posicionamiento.

Para Zelaya, el propósito y la sostenibilidad se integran a la estrategia y se aterrizan en decisiones, métricas y gestión diaria, conectando el crecimiento con empleabilidad e inclusión.

“Para mí, el propósito y la sostenibilidad son parte de la estrategia. La forma de evitar que se queden en el discurso es integrarlos en las decisiones comerciales, operativas y de liderazgo”.

Issis Sandoval

Gerente país Honduras y Nicaragua de ManpowerGroup

Issis Sandoval, gerente país Honduras y Nicaragua de ManpowerGroup, describe su estilo de liderazgo como una combinación de exigencia y humanidad. En su gestión, la claridad para decidir convive con la premisa de que los resultados se sostienen solo con las personas que los vuelven posibles.

“Mi principal característica como líder es firmeza con empatía. Creo que un liderazgo que toma decisiones con claridad cuando el negocio lo exige, pero nunca pierde de vista a las personas que hacen posible esos resultados. Me caracterizo por trabajar con altos estándares, enfoque en resultados, y con la convicción clara de que el verdadero liderazgo se mide por la capacidad de construir equipos más fuertes que uno mismo”.

Para Sandoval, el reto de las mujeres sigue siendo romper límites invisibles y dejar que la evidencia hable. Su consejo es preparación y métricas.

“Uno de los mayores retos sigue siendo romper límites invisibles tanto externos como internos. El consejo es prepárense y construyan resultados medibles. El liderazgo femenino necesita autenticidad, preparación y determinación”.

Scarleth Tercero

Gerente país Costa Rica de ManpowerGroup

Scarleth Tercero, gerente país Costa Rica de ManpowerGroup, entiende el liderazgo femenino como un acto de autenticidad y presencia. Para ella, liderar hoy es reconocer la propia voz y usarla con intención, en una combinación donde la estrategia convive con la empatía.

“Ser mujer líder hoy es tener la valentía de ser auténtica y genuina. Es liderar con carácter, pero también con corazón. Es demostrar que la firmeza puede convivir con la sensibilidad. Nuestro poder está en reconocer nuestra propia voz y usarla”. Su inspiración nace de la determinación silenciosa de que existen mujeres que se preparan cuando nadie mira y que, al llegar a espacios históricamente cerrados, cambian la conversación. Valora, sobre todo, a quienes comparten oportunidades y elevan a otras.

“Cuando una mujer comparte oportunidades, recomienda a otra y usa su posición para mejorar su entorno. Ahí el liderazgo se convierte en legado”.

Dadhjy Jiménez

Gerente país Panamá de ManpowerGroup

Dadhjy Jiménez, gerente país Panamá de ManpowerGroup, define su liderazgo como un equilibrio entre visión y ejecución. Su enfoque parte de la convicción de que el liderazgo se descentraliza cuando se confía en el talento del equipo, se delega con intención y se construye autonomía para que otros decidan sin depender de una figura única.

“Mi liderazgo combina una visión de zoom estratégico con una mentalidad de resolución inmediata. Creo en un liderazgo descentralizado y confío en el talento de mi equipo. Hoy entiendo el liderazgo como un acto de escucha empática y servicio. Mi característica principal es el equilibrio entre la firmeza y la sensibilidad”.

Jiménez observa que uno de los mayores retos para las mujeres es intentar encajar en modelos rígidos y caer en la trampa de la hiperproductividad para validar su lugar.

“Cuando dejas de operar solo desde la urgencia y empiezas a operar desde el propósito, el impacto de tus decisiones se multiplica”.

Melissa Rivera Gerente país Puerto Rico de ManpowerGroup

Melissa Rivera, gerente país Puerto Rico de ManpowerGroup, plantea el liderazgo femenino como una decisión que se origina en el propósito. Para ella, antes de buscar un cargo o una visibilidad, hay que responder una pregunta esencial: ¿por qué se quiere liderar? Propone un liderazgo que nace del amor, el servicio y la convicción de acompañar a otros.

Rivera reconoce que el trayecto incluye retos que pueden hacer tambalear la confianza, y por eso insiste en la importancia de una red que eleve y recuerde el propósito. En su visión, liderar es un proceso de aprendizaje y responsabilidad compartida.

“En el camino llegarán retos que pueden hacerte dudar; sigue avanzando. Rodéate de una red que te eleve, que te recuerde tu propósito y te impulse a continuar”.

Su definición es el liderazgo como privilegio, servicio y apertura de camino para otros.

Natalia Vásquez

Gerente país República Dominicana de ManpowerGroup

Natalia Vásquez, gerente país República Dominicana de ManpowerGroup, define su liderazgo como una mezcla de visión estratégica y cercanía humana. Su enfoque prioriza resultados y mejoras, pero parte de la convicción de que los logros solo se vuelven sostenibles cuando el equipo puede crecer y comprometerse con una visión compartida.

“Considero que mi principal característica como líder es la capacidad de combinar visión estratégica con cercanía humana. Me enfoco en alcanzar resultados sin perder de vista que son las personas quienes hacen sostenibles esos logros”.

Vásquez identifica el reto persistente de acceder y sostener espacios de decisión en verdadera equidad, todavía atravesados por brechas y sesgos. Su consejo apunta a preparación, claridad de ruta y redes de colaboración genuina.

Su legado es instalar estructuras más fuertes, líderes mejor preparados y oportunidades reales para que más mujeres crezcan y se apoyen.

Tania Arita

Directora de Talent

Solutions RPO MeCCA de ManpowerGroup

Tania Arita, directora de Talent Solutions RPO MeCCA de ManpowerGroup, construye su liderazgo desde la premisa en la que los resultados sostenibles nacen de equipos empoderados. Su estilo combina estrategia, empatía y ejecución, con cercanía y claridad.

“Mi principal característica como líder es la capacidad de generar resultados sostenibles a través de las personas. Creo firmemente en un liderazgo cercano, basado en la confianza, la claridad y el acompañamiento constante. Mi principal rol es empoderar y hacer que las personas saquen su mejor potencial”.

Arita identifica que el reto de las mujeres sigue siendo superar sesgos externos e internos que frenan la visibilidad y el acceso a espacios de decisión. Su consejo es tener autoconfianza, preparación, redes de apoyo y voz clara para ocupar oportunidades históricamente restringidas.

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Ericka Molina Flores

Liderazgo que transforma los desafíos en éxito

La gerente general de Sistemas y Proyectos muestra cómo el liderazgo femenino es una ventaja estratégica cuando se basa en preparación, disciplina y ejecución con resultados.

LOS RETOS SE ENFRENTAN CON PREPARACIÓN TÉCNICA Y FINANCIERA, CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO, COMUNICACIÓN

ASERTIVA Y UNA VISIÓN DE LARGO PLAZO

Redefinir el liderazgo empresarial no es solo alcanzar metas, sino sostener la integridad de una organización en los momentos de mayor incertidumbre. Ericka Molina Flores, Gerente General de Sistemas y Proyectos, S.A., personifica esta evolución: un liderazgo donde la visión estratégica se encuentra con una disciplina impecable para transformar desafíos críticos en hitos de éxito.

Liderar implica una lectura aguda del entorno y la valentía de priorizar el capital humano. Durante la crisis sin precedentes de la pandemia, tomó la determinación audaz de pausar operaciones por tres meses, garantizando el pago total de salarios y cumpliendo rigurosamente con proveedores.

Esta gestión humana, lejos de debilitar al negocio, se convirtió en un motor de crecimiento:

- Resiliencia operativa: la empresa evitó despidos y fortaleció su equipo con 16 nuevas incorporaciones.

- Resultados históricos: bajo su mando, la compañía alcanzó el mejor año en ventas de su historia y consolidó su reputación como proveedor de excelencia.

- Desafiando sesgos con resultados medibles.

Redefinir el liderazgo también significa romper techos de cristal y estereotipos de género.

Ericka ha enfrentado entornos tradicionalmente masculinizados donde la firmeza suele ser subestimada o confundida exclusivamente con “habilidades blandas”.

“He respondido a los sesgos con mayor claridad, negociando con transparencia y respaldando cada decisión con datos y resultados medibles”, enfatiza Molina. Su fórmula para transformar barreras en ventajas competitivas combina la preparación técnica y financiera con una comunicación asertiva y una visión de largo plazo.

Alianzas estratégicas para el futuro

El crecimiento ordenado de Sistemas y Proyectos ha contado con el respal-

do de Banco Promerica Guatemala. A través de soluciones de liquidez y programas como “Mejores Empresas”, Molina ha profundizado en el análisis financiero y el fortalecimiento de indicadores de gestión, preparando el terreno para el siguiente paso: la innovación en almacenamiento y automatización operativa.

Se logró que la empresa evitara despidos, incorporó 16 nuevos colaboradores, alcanzó el mejor año en ventas de su historia y recibió reconocimiento como uno de los mejores proveedores. Para Molina, esta etapa reforzó su convicción de que el liderazgo efectivo se mide por la capacidad de sostener a las personas y, al mismo tiempo, proteger el negocio.

La empresa trabaja con planificación anual, indicadores de desempeño, seguimiento constante y decisiones basadas en datos.

“La clave está en asegurar que lo planificado se convierta en acción. Se trata de ejecutar con disciplina, dar seguimiento y corregir oportunamente cuando sea necesario. Todo esto se desarrolla dentro de un marco de respeto, confianza y trabajo en equipo. De esta manera, la estrategia deja de ser un documento y se convierte en resultados medibles y sostenibles”.

Sin embargo, el valor de su historia también está en cómo ha enfrentado las barreras del liderazgo femenino.

“Uno de los principales sesgos que he enfrentado ha sido la percepción de que debía demostrar el doble o triple para validar mi capacidad de decisión, especialmente en entornos tradicionalmente masculinizados. También he encontrado el estereotipo que asocia el liderazgo femenino únicamente con habilidades blandas, subestimando la firmeza, el criterio estratégico, la fuerza y la determinación. Pero esto me impulsó a actuar con mayor claridad, a negociar con transparencia, a dirigir con carácter y respeto, y a respaldar cada decisión con resultados medibles y positivos”, enfatiza.

Para transformar esas barreras en ventaja profesional, la gerente gene-

ral ha apostado por la preparación técnica y financiera, el conocimiento profundo del negocio, la comunicación asertiva y la visión de largo plazo centrada en resultados y colaboración.

Molina reconoce el acompañamiento de Banco Promerica Guatemala, especialmente por el trato personalizado, la agilidad en procesos de planilla, acceso a líneas de crédito revolventes y condiciones financieras que han respaldado la liquidez y la capacidad de respuesta del negocio.

“Estas herramientas nos han permitido mantener liquidez, responder con rapidez a las necesidades del negocio y sostener nuestro crecimiento de forma ordenada y planificada. Adicionalmente, el acompañamiento del banco nos ha impulsado a participar en programas como ‘Mejores Empresas’, donde hemos profundizado en el análisis financiero, fortalecido indicadores de gestión e implementado mejoras estratégicas que impactan positivamente a la empresa y a nuestros colaboradores”, reconoce.

CLAVES DEL LIDERAZGO DE ERICKA MOLINA

• Gestión en crisis: cierre temporal de tres meses durante la pandemia con continuidad de salarios y compromisos.

• Resultados: sin despidos, 16 nuevos colaboradores y mejor año en ventas.

• Modelo de gestión: estrategia anual, indicadores, seguimiento continuo y decisiones basadas en datos.

• Liderazgo femenino: firmeza, criterio estratégico, comunicación asertiva y resultados medibles.

• Próximo paso: innovación en almacenamiento, automatización y eficiencia operativa.

María José Bazo Lidera con visión estratégica

La presidenta del Clúster para Centroamérica de Schneider Electric tiene visión estratégica, enfoque humano y compromiso con la sostenibilidad.

Con una mentalidad retadora, centrada en las personas y orientada a la sostenibilidad, María José Bazo se posiciona como una líder sin estereotipos, que tiene muy claro que una visión estratégica se convierte en ventaja competitiva.

La presidenta del clúster ha sabido administrar la complejidad del negocio y transformarla en una plataforma de crecimiento. Entiende el mercado y a las personas, y por eso jamás pierde de vista la salud emocional del equipo.

“A lo largo de mi carrera he construido relaciones sólidas con empresas nacionales e internacionales, lo que me ha permitido desarrollar un entendimiento integral del mercado y, sobre todo, la capacidad de adaptarme a entornos cambiantes sin perder foco”, detalla.

Romper el molde como estrategia

Abrirse camino y crecer como mujer profesional en industrias tradicionalmente dominadas por hombres ha sido un desafío personal y una prueba para ella.

“El reto principal es abrirse camino y crecer en entornos donde todavía persisten estereotipos y sesgos. En mi caso, incluso el hecho de carecer de un título de ingeniería fue un desafío que me exigió determinación y demostrar mi aporte más allá de expectativas convencionales”, reconoce. Lejos de ser un obstáculo definitivo, ese contexto se convirtió en un catalizador. Le exigió demostrar su aporte más allá de las credenciales convencionales y reafirmar que el liderazgo es más que la especialización técnica,

sino se define por la capacidad de articular visión, impulsar el talento y generar impacto.

Sus habilidades comerciales, sensibilidad estratégica y, especialmente, habilidades interpersonales han sido claves en su liderazgo. “Reconocer y valorar esa diversidad de capacidades fortalece la resiliencia, la confianza y la capacidad de liderar con mayor amplitud”, afirma Bazo.

Decidir en la tormenta

Los años más retadores pusieron a prueba esa convicción que la caracteriza. En plena pandemia, cuando la incertidumbre dominaba la agenda empresarial, la decisión crítica fue sostener la operación con normalidad y proteger la estabilidad del equipo. El reto fue más allá de mantener indicadores; se trataba de preservar confianza.

El balance fue contundente y la compañía cerró 2021 con los mejores resultados de los últimos 45 años, mantuvo una operación compleja sin despidos y continuó su crecimiento en Centroamérica. Pero más allá de las cifras, el verdadero logro fue demostrar que el desempeño sostenible se construye cuidando a las personas incluso, en los momentos más difíciles.

“Para mí, el desempeño se refleja en equipos eficientes y de alto rendimiento, cuidando la salud mental y emocional. Y la cultura se fortalece con aprendizaje continuo, combinando educación, exposición y experiencia, además de metas de desarrollo personal”, reflexiona.

En paralelo, la sostenibilidad dejó de ser un capítulo adicional en el re-

porte anual para convertirse en parte central de la operación. Ayuda a empresas e industrias a reducir su huella de carbono, optimizar el uso de energía y generar ahorros tangibles. La eficiencia energética y la descarbonización son ventajas competitivas.

Este compromiso se gestiona mediante programas globales alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), con iniciativas concretas para crear igualdad de oportunidades y empoderar comunidades locales. El reconocimiento de Corporate Knights en 2025 como la Empresa Más Sostenible del Mundo refuerza la convicción de llevar a la región las mejores prácticas en eficiencia, descarbonización y resiliencia.

“Quiero consolidar a la compañía en la región como una marca líder y como su socio en tecnología energética, además de un aliado estratégico en sostenibilidad. Y cuando hablamos de sostenibilidad, también hablamos de equidad. Por eso nos medimos con referentes externos como el Ranking PAR 2025 de Aequales, donde fuimos reconocidos en el Top 5 en Centroamérica”, concluye Bazo.

SU PRINCIPAL CARACTERÍSTICA COMO LÍDER ES UNA VISIÓN ESTRATÉGICA CON UN ENFOQUE PROFUNDAMENTE HUMANO Y UNA MENTALIDAD RETADORA

UNILEVER

Marcas con propósito, mujeres al mando

El liderazgo femenino en Unilever es una palanca de crecimiento e innovación que se traduce en marcas más relevantes, inclusivas y orientadas al bienestar.

En Unilever, el liderazgo femenino se gestiona como una condición para crecer mejor, innovar con más precisión y construir marcas con relevancia cultural. Daniela Búcaro, Directora de Mercadeo de Belleza, Bienestar y Cuidado Personal para Unilever Centroamérica y Caribe, lo plantea con la convicción operativa de que el liderazgo femenino es parte central de cómo la empresa crece, innova y genera impacto social.

Más que una iniciativa puntual, es una política estructural que busca asegurar que el talento femenino llegue a la organización, se quede, avance y lidere”, explica Búcaro.

UNILEVER GLOBAL

• Presencia de ventas en más de 190 países.

• Productos utilizados por 3700 millones de personas a diario.

• Más de 96 000 colaboradores.

• Más de 25 marcas en Centroamérica y el Caribe.

Esa visión se traduce en una arquitectura de talento que busca, de forma explícita, fortalecer la representación de mujeres en posiciones de liderazgo, sostener programas de mentoría y sponsorship, y asegurar equidad salarial. A la vez, incorpora licencias parentales extendidas y esquemas de trabajo flexible, con el claro objetivo de que el crecimiento profesional y personal pueda evolucionar de manera conjunta.

Los resultados acompañan esta idea. En 2025, Unilever Centroamérica y Caribe reportó balance de género con 56% de mujeres en posiciones gerenciales, 50% en posiciones de dirección y 53% en posiciones administrativas. Además, 41% de la fuerza laboral en Unilever Centroamérica y Caribe corresponde a mujeres. Son cifras que, más allá del porcentaje, hablan de una estrategia sostenida con metas claras, procesos y seguimiento.

Pero el liderazgo femenino, en el enfoque de Búcaro, es mucho más que organigramas. En categorías como Belleza, Bienestar y Cuidado Personal, la comprensión profunda del consumidor es un diferencial competitivo. Por eso,

LIDERAZGO FEMENINO EN UNILEVER

CENTROAMÉRICA Y CARIBE

• 56% de mujeres en posiciones gerenciales (2025).

• 50% de mujeres en posiciones de Dirección (2025).

• 53% de mujeres en posiciones administrativas (2025).

• 41% de la fuerza laboral corresponde a mujeres.

afirma que el liderazgo femenino aporta una perspectiva integral y colaborativa, fortaleciendo la escucha activa, la empatía y la capacidad de integrar múltiples puntos de vista antes de definir una estrategia.

“Esto enriquece el análisis, eleva la calidad de las decisiones y favorece entornos más inclusivos y diversos, que a su vez impulsan mejores resultados de negocio”, sostiene.

En el mundo de las marcas, ese matiz se vuelve determinante. La sensibilidad para leer tendencias culturales y conectar con necesidades reales es una herramienta para construir confianza y lealtad a largo plazo. De acuerdo con la ejecutiva, esa capacidad permite desarrollar propuestas más auténticas, relevantes y positivas en la vida cotidiana. Y ahí aparece la idea clave de que el propósito y el negocio se potencian cuando se diseñan desde el bienestar real de las personas.

CONSTRUYEN MARCAS

“CULTURALMENTE VIVAS” INTEGRANDO CONTENIDO, COMERCIO Y EXPERIENCIA PARA CONVERTIR RELEVANCIA EN COMPRA

Unilever tiene marcas que promueven estándares de belleza más inclusivos y de bienestar integral como parte del negocio.

En Bienestar, Belleza y Cuidado Personal, integrar propósito significa crear marcas y experiencias que respondan a una necesidad funcional, pero también que contribuyan a un bienestar completo. Eso se refleja en productos más seguros y sostenibles, estándares de belleza más inclusivos y plataformas de marca, como Dove, que impulsan conversaciones sobre autoestima, salud emocional y cuidado. En esa lógica, cada innovación, campaña y punto de contacto busca generar valor de negocio mientras construye una relación más humana con el consumidor.

Y es que los clientes están pidiendo más transparencia, soluciones holísticas y marcas que representen diversidad real. Las tendencias apuntan a rutinas más simples y efectivas, bienestar emocional al mismo nivel que el físico, y propuestas sostenibles que sean una práctica accesible. Unilever responde con innovación responsable en formulaciones y empaques, con propuestas centradas en la salud integral y con plataformas que van más allá del producto para acompañar conversaciones sobre inclusión, autoestima y bienestar cotidiano.

Mirando hacia adelante, la compañía aceleró en 2025 su foco estratégico para concentrarse aún más en categorías de mayor crecimiento, ampliando su exposición en Belleza, Bienestar y

Cuidado Personal. En la región, marcas como Dove, POND’S, Sedal y Savilé buscan conectar con las necesidades reales desde narrativas diferenciadas. Dove retando estereotipos de belleza y promoviendo autoestima; POND’S con ciencia accesible para cuidado especializado; Sedal acompañando expresión y transformación a través del cabello, y Savilé conectando con autenticidad e ingredientes naturales.

Esa narrativa se activa con un enfoque en la parte social y de demand generation, donde las conversaciones digitales, la cultura y los creadores impulsan la relevancia y convier-

ten la inspiración en una intención de compra, integrando contenido, comercio y experiencia. Es una manera contemporánea y medible de construir “marcas culturalmente vivas” con ciencia, bienestar cotidiano y sostenibilidad práctica en el centro del crecimiento.

En esa ecuación, el liderazgo femenino aparece como presente, en vez de hacerlo como promesa. Búcaro lo sintetiza con una frase que funciona como línea fundamental para la empresa y para el mercado: “El liderazgo femenino es el presente que debemos construir todos”.

Por Arturo Castro Barrantes

Mente sana en cuerpo activo: el auge femenino del deporte

El deporte femenino es un fenómeno en crecimiento, en el que convergen los negocios, la cultura y el estilo de vida.

Sus redes sociales están cargadas de fotografías en las que luce su amplia sonrisa, con su ropa deportiva, sus zapatillas de correr, su gorra y sus anteojos oscuros. En una de ellas, muerde sonriendo la medalla, en un fondo enmarcado por un visible rótulo rojo con la palabra “meta”. Imágenes de entrenamientos, carreras recreativas o, incluso competitivas, lo que queda claro es que el deporte forma parte fundamental e integral de su vida.

Sin duda, esta historia le resultará familiar ya que, aunque se carece de cifras que dimensionen el impacto y el crecimiento de esta tendencia, usted ya habrá visto publicaciones de mujeres con carreras exitosas que incorporan el deporte en sus rutinas diarias, ya sea para fortalecer su salud, como válvula de escape a los altísimos niveles de estrés que enfrentan en sus ocupaciones, como entretenimiento o como una suma de todos los factores mencionados.

Mente sana, en cuerpo sano

La preocupación por la salud ya se describía en la Sátira X, del italiano Décimo Junio Juvenal, en el siglo I antes de Cristo, cuando formó parte del texto Orandum est ut sit mens sana in corpore sano, y se refiere a la filosofía griega sobre el cultivo de la mente, el cuerpo y el alma para alcanzar el equilibrio.

Los beneficios del deporte y la actividad física han sido comprobados por la ciencia y, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS), el deporte ayuda a prevenir y controlar enfermedades crónicas, como las cardiovasculopatías, el cán-

“EL 31% DE LOS ADULTOS Y EL 80% DE LOS ADOLESCENTES

INCUMPLEN LOS NIVELES

RECOMENDADOS DE ACTIVIDAD FÍSICA”, ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD

¿QUÉ ES LA ACTIVIDAD FÍSICA?

La Organización Mundial de la Salud define la actividad física como cualquier movimiento corporal producido por los músculos esqueléticos, con el consiguiente consumo de energía. Ello incluye las actividades realizadas al trabajar, jugar y viajar, las tareas domésticas y las actividades recreativas.

cer y la diabetes; reduce los síntomas de la depresión y la ansiedad y favorece la salud cerebral y el bienestar general.

“En niños y adolescentes, (el deporte) promueve la salud de los huesos, estimula el crecimiento y el desarrollo saludable de los músculos y mejora el desarrollo motor y cognitivo”, asegura la OMS.

Sin embargo, la importancia de la actividad física ha presentado muchos altibajos a lo largo de la historia y, en una sociedad con tendencias al sedentarismo, donde 1800 millones de adultos (el 31%) practican menos de 150 minutos a la semana de actividad física y en la que una de cada ocho personas es obesa (OMS, 2022), los sistemas sanitarios han impulsado la práctica del deporte.

Mujeres menos activas

Aunque la cantidad de mujeres que realizan ejercicio pareciera ser mayor, de acuerdo con la OMS, aún así, a nivel mundial, se observan diferencias notables en los niveles de inac-

La expresión “actividad física” difiere del “ejercicio”, subcategoría de actividad física que se planea, está estructurada, es repetitiva y tiene como objetivo mejorar o mantener uno o más componentes del estado físico. La actividad física —tanto moderada como intensa— es beneficiosa para la salud.

Además del ejercicio, cualquier otra actividad física realizada en el tiempo de ocio, para desplazarse de un lugar a otro o como parte del trabajo, también es beneficiosa para la salud.

Fuente: Organización Mundial de la Salud.

QUÉ ES DEPORTE

“El ‘deporte’ significa todas las formas de actividad física que, a través de una participación informal u organizada, tiene por objetivo mejorar el estado físico y mental, formando las relaciones sociales o la obtención de resultados en competición a todos los niveles”.

OLIMPÍADAS PARA LAS MUJERES

“En los Juegos Hereos, las mujeres realizaban diversas competiciones atléticas vestidas con un chitón, una túnica hasta las rodillas que dejaba al aire uno de los pechos. De este modo se aseguraban de que las personas que competían eran mujeres, en lugar de hombres disfrazados.

Las diferentes pruebas hereas a las que debían hacer frente se dividían en tres categorías: primero competían las más jóvenes, después las mujeres de edad media y, en último lugar, las atletas de mayor edad.

A las vencedoras se les ceñía una corona de olivo o kotinos, recibían una parte de la carne de los animales que se habían sacrificado en honor a la diosa Hera y su nombre se grababa en los muros de su templo, en Olimpia, para que pasasen a la historia como las heroínas que fueron”.

Fuente: Ayuntamiento de Adeje.

tividad física en función de la edad y el sexo.

“Las mujeres son una media de cinco puntos porcentuales menos activas que los hombres, un dato que se

mantiene desde 2000. Después de los 60 años, la actividad física se reduce, tanto en varones, como en mujeres y las adolescentes son menos activas que los varones de su misma edad: el

SALÓN DE LA “DAMA” DEL DEPORTE

Charlotte Cooper

Tenista inglesa, primera campeona olímpica de la historia, París, 1900, primeras olimpiadas donde se permitió participar a solo 22 mujeres.

Nadia Comaneci Gimnasta rumana, primera mujer en obtener un 10 perfecto, a sus 14 años, en las Olimpiadas de Montreal, 1976.

85% incumplen las recomendaciones de la OMS, y un 78% en el caso de los varones”.

De mantenerse esas cifras, la OMS afirma que los sistemas públicos de sa-

Katherine Switzer

Estadounidense, primera mujer en inscribirse y correr oficialmente el Maratón de Boston. A partir de este suceso, se permitió a las mujeres participar en el maratón.

ELLAS DOMINAN LA CANCHA

Con la excepción de Panamá y Honduras, las selecciones centroamericanas femeninas de fútbol tienen un mejor desempeño que sus similares masculinos en las posiciones más recientes de la tabla clasificatoria de la Federación Internacional de Fútbol Asociado.

País Costa Rica

Panamá

Guatemala

El Salvador

Nicaragua

República Dominicana

Honduras

Fútbol femenino (al 11 de diciembre, 2025).

Fútbol masculino (al 19 de enero, 2026).

Adriana Ruano

Primera medallista de oro de Guatemala, en tiro con arma de caza, París, 2024.

lud soportarán un gasto de unos US$300.000 millones entre 2020 y 2030, es decir, cerca de US$27.000 millones anuales.

Por esa razón, la OMS desarrolló el Plan de Acción Mundial Sobre Actividad Física 2018 - 2030, cuya implementación puede

ser una de las razones por las cuales podemos ver más imágenes de amigas en las redes sociales realizando algún tipo de actividad física, tendencia que, de mantenerse, traerá beneficios a toda la población, a los gobiernos y a la sociedad en general.

DEPORTE Y MODA FEMENINA

En 1998, el canadiense Chip Wilson observó, en una clase de yoga, que las mujeres lo practicaban con prendas incómodas, poco estéticas, de baja calidad y sin permitir una transpiración efectiva.

De acuerdo con los expertos en moda, en ese momento, con la marca Lululemon Athletica, nacía la tendencia de athleisure, estilo dominante en la moda urbana que combina los leggins, sudaderas y otras prendas que cada vez se ven más en avenidas, centros comerciales e incluso pasarelas.

Aunque inició como una marca femenina, hoy incorpora también una línea dirigida al público masculino. En 2025, la compañía esperaba cerrar con ingresos netos en el rango de US$10.962 a US$11.047 millones. La tendencia ahora incluye a otras marcas como Athleta, Alo Yoga y Vuori.

El evento IWD convoca a mujeres jóvenes para escuchar a expertas en diversos temas.

UNIVERSIDAD GALILEO

Ciencia y tecnología con rostro de mujer

La Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias de la Computación (FISICC) cuenta con un robusto programa para impulsar la inclusión femenina en carreras altamente tecnológicas y científicas.

La Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias de la Computación (FISICC) promueve la incorporación femenina en carreras de ciencia y tecnología, a nivel de pregrado, posgrado y maestría, en sus laboratorios de innovación, de investigación y en cada uno de los proyectos que realizan.

Así lo explica el Dr. Oscar Rodas, director de la Ingeniería en Electrónica y Maestría en Automatización Industrial y Sistemas Electrónicos y director del TeslaLab, quien añade que, dentro de su claustro de directores a nivel de carrera, en laboratorios, puestos directivos y académicos, la partici-

pación femenina es importante.

“Desde nuestra estructura y nuestro ADN, en Universidad Galileo siempre promovemos la participación de la mujer en puestos de liderazgo, de visión y promoviendo temas de ciencia y tecnología. Es vital la presencia de mujeres en puestos claves, pues son creativas, piensan de otra manera y, del lado de la gestión, son vitales para ser más ordenados y ser más cumplidos con las metas”, explica el Dr. Rodas.

Impulsando la equidad

El Ing. Adrián Catalán, director del Postgrado en Diseño y Desarrollo de

Software y quien dirige el Laboratorio de Innovación, dice que desde que inició este espacio ha crecido en equidad de género y, actualmente, constituyen un equipo de 12 personas, incluyendo voluntarios, en una proporción de 50% de mujeres y 50% de hombres. “Eso es algo valioso, porque va más allá de lo que pueda estar escrito en algún lugar”, asegura el Ing.Catalán.

“En el Postgrado de Diseño y Desarrollo de Software que dirijo, hay una brecha grande de género. En cuanto a los docentes, tenemos un 30% de mujeres y, en cuanto a estudiantes, este año tenemos un 20% de mujeres. Parecieran cifras bajas, sin embargo, he estado en varias situaciones donde se carece completamente de presencia femenina. Esto es un esfuerzo activo y se da en todos los niveles en la universidad y

sin ponernos de acuerdo de manera explícita, ya que ha sido algo tácito que forma parte de lo que creemos todos y, por eso, vamos avanzado, porque nadie lo está imponiendo, sino que es una elección que tomamos sin sacrificar la calidad”, dice el Ing. Catalán.

Este avance es transversal en los diferentes departamentos y vertical también en la estructura de esta casa de estudios.

“Pocas universidades cuentan con rectoras o vicerrectoras, nosotros somos una de ellas pues la Dra. Mayra Roldán es nuestra Vicerrectora. Pienso que esto, al final, se refleja en la experiencia que puedan tener nuestras docentes, nuestras alumnas y en que la universidad tiene un compromiso de transformar vidas en equidad y con representación femenina”, asegura el Ing. Catalán.

MUJERES LÍDERES INSPIRAN A JÓVENES EN EL DÍA INTERNACIONAL DE LA MUJER (IWD)

DÍA DE LA MUJER (IWD)

Durante más de 13 años se ha celebrado el International Women Day (IWD) por parte del Laboratorio de Innovación y con el objetivo de conmemorar el Día Internacional de la Mujer. Esta celebración inició como parte de una colaboración con Google, a través de su iniciativa Women Techmakers.

Según relata el Ing. Adrián Catalán, director del Postgrado en Diseño y Desarrollo de Software, su primera edición, en 2013, reunió a pocas personas en un evento pequeño, que hoy reúne a más de 150 personas y cuyas expositoras desde hace siete años son todas mujeres.

Catherine Batres, ingeniera en Electrónica se unió al equipo del Laboratorio de Innovación hace cuatro años y se unió a la iniciativa del International Women’s Day, que busca llegar a muchas más jóvenes, en este caso, adolescentes, para poder inspirarlas a que sigan una carrera que involucre la ciencia, la matemática y la economía.

“Este año tenemos el evento dividido en dos días. El día viernes, es para señoritas que aún tienen la posibilidad de poder decidir qué camino seguir en una carrera universitaria y el día sábado es abierto a todo público. Es bonito ver cómo tanto las mujeres y los hombres podemos brindar valor a la sociedad”, asegura la Ing. Batres.

La Ing. Batres, se graduará de máster en redes en computadoras y del Posgrado en Automatización y Control Industrial, tenía 15 años cuando participó por primera vez en esa actividad, junto con otros eventos de robótica que brindaba la universidad para personas de colegios. Ese momento la inspiró a unirse a carreras tecnológicas.

A TRAVÉS DE INICIATIVAS

COMO WOMEN IN FIT Y SHEMINDS, UNIVERSIDAD GALILEO BUSCA FORTALECER

LA PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN CARRERAS TECNOLÓGICAS

COMUNIDAD SHEMINDS

La Ing. Gabriela Subuyú, encargada de desarrollo web y gestión de datos en TeslaLab, es la presidenta de SheMinds, que empezó hace dos años, cuyo objetivo es conectar a las estudiantes de las ingenierías.

“SheMinds es una comunidad de mujeres para mujeres porque, desde su inicio, es coordinado por chicas. Dentro de la comunidad se busca que ellas puedan vivir experiencias y se puedan conocer ya que, debido a que en los primeros años hay muchos estudiantes y varias secciones, las oportunidades de hablar o de conocerse son muy limitadas. Participan mujeres de diferentes años o semestres, quienes pueden contar sus experiencias, pueden hacer amigas y distraerse un poco de la rutina”, explica la Ing. Subuyú.

WOMEN IN FIT

La actividad forma parte del Foro de Innovación Tecnológica que lleva a cabo Universidad Galileo y este año celebra su edición número 17.

De acuerdo con el Dr. Oscar Rodas, director de la Ingeniería en Electrónica y de la Maestría en Automatización Industrial y Sistemas Electrónicos y director del TeslaLab, Women in FIT busca unir a expertos, speakers locales e internacionales con la comunidad de estudiantes, en su mayoría graduados en Universidad Galileo y, a lo largo de tres días, buscan que la gente ingrese con conocimiento de fundamentos base, pueda terminar de completar alguna solución y, a través de bootcamps, van aprendiendo de estos expositores.

“Women in FIT se realiza antes del inicio del evento, donde las expositoras locales e internacionales, el staff y las participantes pueden tener un día de actividades, conocer a ese role model y decir yo quiero este tipo de conocimiento, este tipo de expertise y que estas personas puedan servir de guías y mentoras”, explica el Dr. Rodas.

Por Angie López Arias

Liderazgo femenino: ventaja estratégica

Las mujeres en posiciones de liderazgo redefinen la gestión moderna.

LAS LÍDERES PRIORIZAN LA MENTORÍA, EL CRECIMIENTO PROFESIONAL Y EL BIENESTAR COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Más allá de un tema de diversidad, el liderazgo femenino se convirtió en una ventaja estratégica empresarial, porque las mujeres están implementando una forma distinta y altamente efectiva de gestionar.

La presencia de ellas en la alta dirección redefine la competitividad con el crecimiento sostenible, impulsa culturas de alto desempeño, fortalece la retención de talento y consolida la reputación corporativa.

Además, su enfoque estratégico impacta directamente en la innovación, el desempeño financiero de la organización, la toma de decisiones y en la construcción de entornos más colaborativos y menos jerárquicos.

El liderazgo femenino aporta una visión más integral, porque además del análisis financiero y operativo, incorpora una lectura más amplia del contexto humano y organizacional, lo que permite evaluar riesgos, impacto reputacional y sostenibilidad, generando decisiones más equilibradas y a largo plazo.

Propósito

También, se vincula con una visión más clara de propósito y sostenibilidad, porque más que cumplir metas trimestrales, alinea la estrategia corporativa con valores, reputación y crecimiento sostenible. Este enfoque fortalece la confianza de inversionistas, clientes y colaboradores, y posiciona a la organización con mayor solidez en mercados cada vez más competitivos.

“Hemos observado que las líderes suelen priorizar la claridad en los objetivos, el acompañamiento continuo y el desarrollo de las personas, factores que influyen directamente en el compromiso, la productividad y el desempeño organizacional”, afirma Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica.

Para Tercero, el enfoque del liderazgo femenino en bienestar, flexibilidad y desarrollo del talento tiene un impacto directo en la retención, el compromiso y la productividad de los equipos.

MUJERES AL PODER

El liderazgo femenino aporta una visión estratégica que combina resultados, desarrollo del talento y sostenibilidad. Su impacto hoy trasciende la diversidad y se traduce en ventajas competitivas concretas para las organizaciones.

A continuación, resumimos algunos de los beneficios que aportan las mujeres en el poder.

• Decisiones con visión integral. Integran resultados financieros con impacto en personas, cultura y sostenibilidad, fortaleciendo la calidad y ejecución de la estrategia.

• Cultura de alto desempeño. Equilibran metas y desarrollo del talento, impulsando compromiso, productividad y resultados sostenibles.

• Bienestar que genera valor. La flexibilidad y el crecimiento profesional mejoran la retención, la motivación y la capacidad de innovación.

• Diversidad que potencia competitividad. Equipos directivos diversos toman decisiones más equilibradas, fortalecen la reputación y atraen talento de alto nivel.

• Ventaja estratégica real. Más que un tema de diversidad, el liderazgo femenino impulsa adaptación, resiliencia y crecimiento a largo plazo.

DATOS CLAVE:

• En el sector público de América Latina y el Caribe, las mujeres ocupan cerca del 41% de los puestos de liderazgo en instituciones analizadas en 15 países de la región, aunque su presencia disminuye en los niveles más altos de toma de decisiones.

• En gobiernos de la región existe avance hacia paridad en el empleo público.

• A nivel de juntas directivas en empresas y organizaciones, la participa-

Fuentes:

“En el entorno laboral actual, donde las personas valoran cada vez más el equilibrio entre su vida personal y profesional, las organizaciones que integran estos elementos en su cultura logran atraer y fidelizar talento de mayor calidad”, asegura.

Compromiso

La experta agrega que han identificado que los entornos donde se promueve el bienestar, la flexibilidad y el crecimiento profesional generan mayores niveles de motivación y sentido de pertenencia, lo que se traduce en colaboradores más comprometidos, con mayor disposición a aportar valor, innovar y contribuir al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Además, este enfoque fortalece la confianza, mejora el clima laboral y permite construir relaciones laborales más sólidas, lo que impacta positivamente en la estabilidad y la productividad de las organizaciones.

“En el contexto actual, donde el talento evalúa cuidadosamente la cultura y el liderazgo antes de elegir dónde trabajar, contar con equipos directivos diversos se convierte en un factor clave para el posicionamiento y la sostenibilidad empresarial”, detalla Tercero.

ción de mujeres sigue siendo inferior al ideal de paridad: solo alrededor del 27% de los puestos en juntas directivas en el mundo son ocupados por mujeres, cifra que también refleja brechas en América Latina y el Caribe.

• Estudios han mostrado que en la región menos del 25% de los puestos de gerencia principal en empresas privadas están ocupados por mujeres, y la participación en juntas directivas ronda el 35%.

• Inter-American Development Bank (BID): estudio sobre mujeres líderes en el sector público de América Latina y el Caribe.

• Reportes de INCAE y análisis sobre representación de mujeres en juntas directivas y liderazgo empresarial.

EL LIDERAZGO FEMENINO CUENTA CON CAPACIDAD DE ESCUCHA QUE FOMENTA EL DIÁLOGO ESTRATÉGICO

Redefine la oficina como ecosistema empresarial

El coworking evoluciona hacia modelos que combinan presencia corporativa, visibilidad y redes en un entorno de trabajo cada vez más híbrido.

La dirección corporativa, la proyección de marca y la posibilidad de generar relaciones estratégicas pesan tanto como el lugar donde se instala un escritorio. CoSuite ha desarrollado una propuesta que combina exclusividad, comunidad y soluciones integradas para profesionales y compañías que buscan posicionarse con credibilidad.

LAS

ACTIVACIONES Y ENCUENTROS CORPORATIVOS

FORMAN PARTE ESENCIAL DEL MODELO DE COSUITE

Para su cofundadora, María Angélica Hernández, el rasgo que distingue a la marca es el equilibrio entre un entorno premium y una atención cercana y personalizada.

La firma se define como un coworking boutique cuidadosamente concebido en ubicaciones estratégicas como Brickell, Boca Ratón y Fort Lauderdale, en el sur de la Florida, pero su valor diferencial reside más allá del diseño o la localización.

La selectividad y la construcción intencional de comunidad permiten que firmas legales, empresas internacionales y startups convivan en un entorno corporativo de alto nivel sin perder una experiencia cálida y humana.

La evolución del proyecto ha sido natural. Lo que comenzó como una oferta de oficinas privadas de alta calidad se transformó en un ecosistema empresarial más amplio.

Según Hernández, el mercado dejó de buscar metros cuadrados para exigir soluciones, y la respuesta ha sido incorporar oficinas virtuales, producción de podcast y contenido audiovisual, así como herramientas que fortalecen la visibilidad de los miembros.

“Esta expansión responde a un cambio estructural en la forma de trabajar, pues las empresas requieren presencia estratégica sin necesidad de operar físi-

camente todos los días en un mismo lugar”, sostiene la cofundadora.

Dentro de esa transformación, la oficina virtual adquiere un papel estratégico, convirtiéndose en una herramienta que permite proyectar una marca desde un mercado competitivo como Miami, elevando su percepción ante clientes, inversionistas y socios.

Integrada con salas de reuniones, acceso a espacios físicos, networking y visibilidad digital, se convierte en un punto de partida flexible para el crecimiento empresarial. Un miembro puede comenzar con presencia virtual, usar salas de conferencias para reuniones clave, participar en eventos, grabar un podcast y, conforme su operación crece, escalar hacia una oficina física.

Las activaciones y encuentros corporativos forman parte esencial del modelo, ya que se incorporan charlas con emprendedores, eventos privados y actividades con firmas de prestigio generan conexiones reales entre los miembros, fomentan la colaboración y abren oportunidades de negocio.

Esta propuesta facilita relaciones estratégicas en un entorno donde el networking de calidad es un activo invaluable.

La apuesta por la producción de contenido, a través de podcasts y CoSuite TV, responde a una realidad, el valor empresarial también se construye en el espacio digital. Estas iniciativas permiten que los miem-

bros amplifiquen su voz, fortalezcan su marca personal o corporativa y proyecten el nivel profesional de la comunidad hacia el exterior.

La producción de contenido funciona como una extensión lógica de los servicios tradicionales, sin que sustituya la razón principal por la que muchos usuarios llegan a estos espacios: contar con un entorno profesional bien ubicado y operativo.

La novedad radica en que el espacio físico dejó de ser el único activo relevante; ahora convive con herramientas que buscan amplificar la presencia y el alcance de quienes lo usan. El cambio también revela una transformación más profunda en las expectativas empresariales. La infraestructura, por sí sola, resulta insuficiente frente a un mercado que exige flexibilidad, posicionamiento y redes de contacto efectivas.

LA OFICINA DEJA DE ENTENDERSE COMO UN PUNTO FIJO EN LA RUTINA DIARIA Y PASA A CONCEBIRSE COMO UN NODO DENTRO DE UNA RED MÁS AMPLIA

Por Milagros Sánchez

Rodrigo Cardenal y la transformación estratégica de Grupo Calesa

Tras casi una década en la compañía, asumió la dirección ejecutiva en 2021, luego de desempeñarse como gerente general.

Rodrigo Cardenal es un ejecutivo agroindustrial y líder empresarial con una vocación profunda por la transformación, la sostenibilidad y la creación de valor de largo plazo.

Desde su posición en Grupo Calesa, una empresa agroindustrial panameña, ha orientado su gestión hacia una visión estratégica que combina rigor financiero, eficiencia operativa e innovación, con un compromiso claro con el impacto social y ambiental.

Para él, innovar trasciende la idea de un simple adjetivo y se entiende como un método porque “innovar implica crear cosas nuevas y, al mismo tiempo, diseñar sistemas que conviertan ideas en ejecución con prioridades claras, indicadores y disciplina operativa”.

Grupo Calesa, fundado en 1918, ha desarrollado un portafolio diversificado de marcas vinculadas a la producción y la comercialización de alimentos en Panamá, consolidando una trayectoria de más de un siglo en el sector.

Su portafolio incluye marcas como azúcar La Estrella, arroz Del’oro y Premier, además de alimentos para animales bajo la marca Larro, con operacio-

nes que integran tradición productiva, innovación, eficiencia y sostenibilidad.

Cardenal es licenciado en Administración y Finanzas, con un International MBA del IE Business School y un posgrado en Estrategia e Innovación por la Universidad de Oxford.

“Formación que complemento con una exposición constante a entornos internacionales, innovación tecnológica y liderazgo empresarial”, añade.

Esa perspectiva, explica, le ha permitido mirar la innovación como una palanca de competitividad, a partir de decisiones basadas en datos, mejora continua y adopción de tecnología con sentido productivo.

En el plano personal, se define como alguien curioso, resiliente y profundamente orientado al aprendizaje, rasgos que han acompañado su trayectoria profesional y su manera de enfrentar contextos complejos y en constante cambio.

Es esposo y padre de familia, un rol central en su vida que le permite guiar su manera de liderar con responsabilidad, propósito y una visión intergeneracional.

Antes de incorporarse a Grupo Calesa desarrolló una trayectoria diversa en el sector agroindustrial, alimentos y bebidas, biocombustibles y energía renovable, así como en el sector financiero y banca, y organizaciones vinculadas al desarrollo y la sostenibilidad.

En esos espacios asumió responsabilidades en análisis financiero, estructuración de proyectos, gestión de riesgos y planificación estratégica, tanto en el ámbito corporativo como en entornos institucionales.

Al referirse a los aprendizajes de esa etapa, menciona que uno de los más relevantes fue comprender que la estrategia requiere ejecución para generar impacto, una idea que ha marcado su forma de traducir la visión en planes concretos, métricas claras y disciplina operativa en su rol actual.

Desde esa experiencia, también destaca el valor del análisis financiero riguroso, la gestión del riesgo y la lectura de tendencias macroeconómicas y tecnológicas como herramientas clave

en su desarrollo profesional.

“Haber trabajado en distintos sectores me dio la habilidad de conectar finanzas, operación, tecnología, sostenibilidad y personas, y convertirlas en una estrategia coherente”, dice.

Esa capacidad de conectar puntos, añade, es innovación aplicada al integrar disciplinas para diseñar soluciones operativas que se puedan medir y sostener en el tiempo.

La responsabilidad de liderar la transformación

Como CEO, explica que tiene a su cargo la ejecución de la estrategia y la coordinación de los distintos frentes operativos del grupo.

Su gestión comprende la toma de decisiones estratégicas, la alineación de las unidades de negocio y el seguimiento de indicadores financieros y operativos que permiten evaluar el

CON RIGOR FINANCIERO, EFICIENCIA OPERATIVA E INNOVACIÓN, SU GESTIÓN IMPULSA LA TRANSFORMACIÓN SOSTENIBLE DEL GRUPO AGROINDUSTRIAL PANAMEÑO

desempeño de la organización en el tiempo.

En esa coordinación, uno de sus focos es que la innovación sea transversal, tecnológica, operativa y cultural, de forma que la organización evolucione sin perder productividad.

Parte de ese trabajo consiste en impulsar procesos de innovación tecnológica y operativa, fortalecer los equipos de liderazgo y consolidar una cultura interna enfocada en resultados, eficiencia y mejora continua.

También lidera la integración de un portafolio que ha evolucionado con el tiempo, articulando distintas líneas de negocio bajo criterios comunes de valor, servicio y competitividad.

Uno de los ejemplos más concretos de la transformación impulsada bajo su gestión es el Parque Solar Calesa, con una capacidad de 3,8 MWp, desarrollado junto a Celsia, empresa regional de energía perteneciente a Grupo Argos, en la Hacienda La Estrella.

El proyecto en mención fue diseñado para cubrir la totalidad de la energía requerida por las plantas del grupo, incluyendo el ingenio de azúcar, la planta de arroz y la operación de alimentos balanceados, con una reducción significativa de emisiones.

“Este esfuerzo complementa la autogeneración tradicional con biomasa, a partir del bagazo de caña, y nos permite sostener energía renovable durante todo el año”, detalla.

Más allá del componente ambiental, lo plantea como una innovación operacional con la sostenibilidad convertida en infraestructura que fortalece eficiencia, resiliencia y competitividad.

En su manera de concebir el liderazgo, Cardenal parte de una definición personal que combina aprendizaje, resiliencia y coherencia.

“Creo que el liderazgo comienza con la coherencia de pensar, decir y hacer en la misma dirección”, afirma.

Se concibe más como un arquitecto de equipos y sistemas que como un ejecutor individual, una visión que le permite enfocarse en crear estructuras que sostengan la estrategia en el tiempo.

En ese marco, identifica valores que considera centrales en su ejercicio profesional, entre ellos la integridad, la disciplina, la responsabilidad y la visión de largo plazo. A estos principios suma la innovación entendida como una mentalidad permanente, así como la humildad para escuchar, aprender y adaptarse.

Esa mentalidad, explica, se refleja en su forma de liderar al formular las preguntas correctas, probar, aprender y escalar lo que funciona, siempre con métricas y consistencia.

Desde su perspectiva, dirigir va más allá de contar con respuestas inmediatas. Para él, el liderazgo implica crear las condiciones necesarias para que las personas y las organizaciones evolucionen.

En Grupo Calesa, señala que este enfoque busca reflejarse en decisiones concretas y medibles, orientadas a la eficiencia y la sostenibilidad, sin per-

der el foco en productividad, competitividad y excelencia operativa.

En el ámbito gremial, indica que, cuando corresponde, participa activamente en instancias de diálogo de alcance nacional desde su rol como presidente de Azucalpa, acompañando procesos vinculados al desarrollo del sector.

Desde allí ha impulsado el componente técnico y regulatorio del Programa Nacional de Biocombustible y la propuesta de incorporar bioetanol al diez por ciento (E10) en gasolinas, entendiendo su potencial de empleo rural e impacto ambiental cuando se implementa con seriedad técnica y viabilidad económica.

Bajo esa lógica, el proyecto lo concibe como una innovación productiva a escala país, una transición estructural que se sostiene con reglas claras y una implementación consistente en el tiempo.

Por Susana Ruiz González

El mundial de fútbol 2026, ¿será más sostenible?

La FIFA tiene metas ambiciosas en la parte de sostenibilidad como el uso de energías limpias, movilidad sustentable y compensación de emisiones.

Cuando el balón empiece a rodar el 11 de junio en el estadio Azteca de México con el inicio de la Copa del Mundo de la FIFA 2026, también se empezará a jugar otro partido, el del impacto ambiental que conlleva organizar un evento masivo de esta magnitud.

Estados Unidos, México y Canadá inician su cuenta regresiva para contribuir a la sostenibilidad del torneo de la FIFA, que se jugará en 16 ciudades para recibir aficionados de 48 selecciones entre junio y julio de este año.

El organismo del fútbol mundial tiene metas ambiciosas en la parte de sostenibilidad como el uso de energías limpias, movilidad sustentable, reducción de residuos, diseño sostenible de estadios y compensación de emisiones.

Por ejemplo, en el Mundial de Qatar 2022, se logró que el 79% de los residuos de construcción fuera reciclado o reutilizado, y se adoptaron medidas de circularidad como el uso de botellas 100% recicladas y mobiliario fabricado con materiales reaprovechados.

Sin embargo, qué significa sostenibilidad cuando hablamos del torneo de fútbol más grande que se ha realizado.

“Estamos hablando de gestión sistémica, en vez de acciones aisladas. Es una decisión de diseño del modelo operativo del torneo en su conjunto. La propia FIFA lo reconoce en su Sustainability & Human Rights Strategy, donde plantea que la sostenibilidad debe abordarse a lo largo de toda la cadena de valor, con énfasis en gobernanza, medición y lega-

Estrategia del mundial sostenible

La estrategia de la FIFA se enfoca en:

Logística inteligente. Los equipos se agruparán en regiones (Oeste, Centro, Este) para minimizar los viajes aéreos entre Estados Unidos, México y Canadá.

Infraestructura. Uso de estadios ya construidos, muchos con certificaciones LEED (como el BBVA en Monterrey), mientras otros como el Azteca se modernizan.

Movilidad sostenible. Prioridad al uso de trenes y autobuses eléctricos en ciudades sede.

Gestión de residuos. Plan de reducción de residuos, fomento de economía circular y vasos reutilizables en los estadios.

Derechos humanos y sociedad. Compromiso de contratación local, accesibilidad para personas con movilidad reducida y medidas contra la discriminación.

do para las ciudades sede”, comenta Jaime García, director de Impacto y sostenibilidad del INCAE.

“Ahora bien, si uno mira análisis externos más críticos, como el del New Weather Institute, queda claro que el verdadero desafío está fuera del estadio: la movilidad y particularmente el transporte aéreo. Ellos muestran que en torneos de esta escala el grueso de la huella deja de estar en la energía del recinto o en los residuos, sino en cómo se mueven aficionados, equipos y logística entre sedes.

El informe del New Weather Institute estima que el Mundial 2026 podría rondar los 9 millones de toneladas de CO2 (casi el triple que en la edición anterior) equivalente, y que la mayor parte vendría del transporte aéreo, impulsado por el aumento a 48 equipos y por la escala continental del torneo”, explica García.

Para Elena Galante Marcos, ESG Senior Advisor Socia directora de la empresa The Blue Plan, sostenibilidad significa integrar criterios ambientales, sociales y de gobernanza desde la fase de planificación del torneo. Eso implica identificar impactos potenciales antes de que ocurran, establecer objetivos medibles y verificables, diseñar soluciones de eficiencia energética y economía circular, gestionar el agua de forma responsable, asegurar transparencia y rendición de cuentas, y pensar en el legado del evento más allá del mes que dura la competición.

El costo ambiental

En cuanto al costo ambiental del torneo, este queda distribuido. “Globalmente lo sufrimos todos, porque las emisiones afectan el clima mundial; localmente, las comunidades anfitrionas soportan impactos directos como ruido, presión

Ciudades sedes

Estas son las ciudades que pondrán a prueba las estrategias de sostenibilidad de la FIFA.

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Continente

16 48

Ciudades sede

sobre servicios públicos, congestión y aumentos temporales en precios de bienes y servicios”, afirma Paula Chacón Montes de Oca, experta en Sostenibilidad y Cambio Climático.

“Las marcas globales pueden decidir de manera voluntaria, compensar el impacto de sus emisiones, mediante la compra de créditos de carbono, por ejemplo. Como individuos asistentes al evento, también tenemos una responsabilidad de reducir nuestra huella de viaje y ser consumidores responsables”, agrega Chacón.

Para García, “el riesgo histórico es la

3 Países

socialización de los costos y la privatización de los beneficios. Mientras que las marcas globales capturan el valor económico, las comunidades locales a menudo absorben las externalidades: desde el estrés hídrico en las ciudades sede hasta la inflación de huella de carbono local”.

“Para que la sostenibilidad sea gobernanza real, se debe adoptar el principio de “quien se beneficia, paga”. Esto implica que los contratos de patrocinio incluyan fondos vinculantes para la mitigación local y que existan auditorías independientes sobre las emisiones indirectas. Si el costo ambiental queda fuera

ESTADOS UNIDOS, MÉXICO Y CANADÁ INICIAN SU CUENTA REGRESIVA PARA CONTRIBUIR A LA

SOSTENIBILIDAD DEL TORNEO DE LA FIFA

del estado de resultados de los organizadores y patrocinadores, el legado para las ciudades será una deuda climática difícil de gestionar”, señala García.

Innovación sostenible

Más allá de las estrategias que los organizadores usen para cuidar el ambiente, la Copa del Mundo si puede convertirse en un laboratorio real de innovación sostenible.

“Un Mundial concentra inversión, atención mediática, capacidad tecnológica y voluntad política. Es el escenario perfecto para probar: modelos de movilidad limpia a gran escala, sistemas avanzados de gestión de residuos, soluciones energéticas renovables integradas, infraestructuras modulares y circulares y nuevos estándares de contratación responsable.

Si se gestiona bien, puede convertirse en un referente global y en un caso práctico de cómo acelerar la transición hacia modelos más sostenibles”, comenta Elena Galante Marcos. Lo cierto del caso es que tanto la FIFA, como cualquier otro organizador de un evento masivo de gran escala, está consciente del impacto que puede tener en materia de sostenibilidad.

“Si existe conciencia, gracias a las críticas y la presión de la sociedad civil. Recordemos que la FIFA, al estar basada en la Unión Europea está inmersa en una cultura de sostenibilidad y es gracias a esto que se han comprometido a reducir sus emisiones en un 50% a 2030 y alcanzar la carbono neutralidad en 2040. La verdadera prueba será que los compromisos se traduzcan en datos verificables, en reducción real de emisiones y en legados positivos para las comunidades anfitrionas”, asegura Paula Chacón.

Así que solo el tiempo dirá, sí con el pitazo inicial de la competición más famosa del balompie mundial, la sostenibilidad pueda anotar un gol.

COURTYARD BY

MARRIOTT ALAJUELA

Calidad costarricense con enfoque global

Se diferencia del típico hotel de aeropuerto con un menú versátil que integra gastronomía e ingredientes costarricenses y una agenda de eventos para convertirse en punto de encuentro de ejecutivos, familias y comunidad.

En la zona hotelera que rodea el Aeropuerto Juan Santamaría, en Costa Rica, la gastronomía es rápida y pensada para el tránsito. Courtyard by Marriott Alajuela quiere ser diferente. Con un menú versátil y una mirada local, el hotel busca que su restaurante sea algo más que un servicio para huéspedes, y más bien sea un punto de encuentro para ejecutivos y familias.

“Tenemos un menú versátil que facilita, a la llegada de los huéspedes, satisfacer sus gustos”, explica Ronny

Alpízar, gerente de Operaciones del hotel. Esa flexibilidad se sostiene sobre la incorporación de la identidad culinaria costarricense desde el bocado del día.

“Lo más importante es nuestra inclusión de platos típicos de nuestra gastronomía desde el desayuno hasta nuestros menús de almuerzo y cena”, subraya.

En el desayuno, en vez de limitarse al estándar internacional, la propuesta integra sabores muy costarricenses, como el gallo pinto y los picadillos,

entre otros acompañamientos que funcionan como una bienvenida al país.

“Para nosotros es muy importante incluir nuestros ingredientes y platillos, todo esto sin afectar la variedad del menú”, afirma Alpízar. Se trata de mantener opciones globales para el viajero, sin renunciar a lo tico para el residente.

El restaurante privilegia productos frescos producidos en Costa Rica y aprovecha la estacionalidad para sumar matices. “Usamos productos

EVENTOS, EXPERIENCIAS Y ACTIVACIONES

• Capacitaciones y reuniones corporativas con equipo audiovisual de alta calidad.

• Celebraciones sociales: cumpleaños, primeras comuniones, graduaciones, baby showers.

• Fechas festivas (15 de septiembre, Acción de Gracias) con enfoque familiar y gastronómico.

frescos producidos en el país, desde un simple plátano hasta frutas exóticas como mamones chinos de temporada”, dice el gerente.

La operación de Courtyard Alajuela se apoya en un portafolio de eventos que marca la diferencia entre un hotel

• Noches temáticas (caribeña y española).

• Brunch con actividades para niños.

• Abrir el hotel a comunidades cercanas y fortalecerlo como punto de encuentro para familias, con actividades para todas las edades.

de paso y un hotel con comunidad. “Nuestros eventos están enfocados en capacitaciones y reuniones corporativas, todo esto con equipo audiovisual de alta calidad”, detalla Alpízar. A esa demanda ejecutiva se suma un calendario social de cumpleaños, primeras comuniones, graduaciones y baby showers, entre otros, con una logística pensada para grupos y celebraciones de distinto tamaño.

El componente de activaciones y experiencias busca tender puentes con la celebración de días festivos como eventos familiares y gastronómicos, entre los que destacan el 15 de septiembre o Acción de Gracias. También han desarrollado noches temáticas y brunch con actividades para niños, pensados para integrar a residentes y huéspedes para

SABOR LOCAL CON ESTÁNDAR INTERNACIONAL

• Menú versátil para distintos perfiles de viajero y público local.

• Presencia de gastronomía costarricense desde el desayuno hasta la cena.

• Equilibrio entre oferta global y platos “de casa” para diferenciarse del típico hotel de aeropuerto.

LO TICO EN EL MENÚ

• Desayuno: gallo pinto y picadillos.

• Almuerzo/cena: casados y arroz con pollo, entre otros.

• Ingredientes frescos nacionales y frutas de temporada, como mamones chinos.

complementar la vida cotidiana.

Con su servicio de catering, Courtyard traslada estándares de presentación y sabor a oficinas y hogares. “Contamos con el servicio de Catering service, en el cual llevamos la calidad y presentación del hotel a su oficina o casa”, señala.

Para los próximos meses, la prioridad es consolidar esa relación con el entorno. “Nuestra prioridad como hotel es invitar a las zonas cercanas a conocernos, enfocados en las familias, y ofrecer actividades para que todos se entretengan, desde los más grandes hasta los chicos”, resume. En una ubicación estratégica, la competencia se gana con propuestas que hagan que la gente quiera quedarse un rato más, volver y recomendar el servicio.

Por Félix Guevara*

Arquitectos del legado: cómo diseñar una sucesión que sostenga el patrimonio familiar

Una familia empresaria protege y proyecta su legado cuando diseña la sucesión con tiempo, reglas claras, roles justos, buena gobernanza y una visión compartida de futuro.

Cuando hablamos de legado familiar, además de números, propiedades o acciones, estamos hablando de más cosas. Hablamos de una historia que se ha construido con trabajo, sacrificio, decisiones difíciles y, muchas veces, con una enorme carga emocional. El legado es eso que una familia quiere que perdure más allá de la generación que levantó la empresa. Y es precisamente ahí donde la sucesión se convierte en un tema tan importante como complejo.

A lo largo de los años, como consejero de familias empresarias, he visto una realidad repetirse con más frecuencia de la que mu-

chos imaginan: empresas sólidas, rentables y bien posicionadas que comienzan a debilitarse por una sucesión mal pensada o, peor aún, sin pensar. También he acompañado a familias que, al abordar este proceso con tiempo y claridad, lograron preservar su patrimonio, fortalecerlo y proyectarlo hacia el futuro. La diferencia entre ambos escenarios casi siempre es la forma en que se diseñó la sucesión.

Por eso me gusta usar la metáfora del arquitecto. Nadie construiría una casa sin planos, sin cálculos o sin una idea clara de cómo se va a habitar ese espacio. Sin embargo, muchas familias pretenden “resol-

ver” la sucesión cuando ya es urgente, sin estructura y sin un diseño previo. La sucesión es un proceso que se construye paso a paso y con visión de largo plazo.

El primer cambio que se necesita es mental. Diseñar una sucesión implica dejar de pensar únicamente en el control y empezar a pensar en el legado. Se trata de preparar el terreno para que la siguiente generación pueda asumir responsabilidades de forma ordenada. El verdadero liderazgo se mide con la preparación que deja la empresa cuando el fundador falta.

Uno de los puntos que más tensiones genera en este proceso es la idea de “tratar a todos por igual”. Desde el corazón de padre o madre, esto es comprensible. Pero desde la lógica empresarial, igualdad a veces es diferente a justicia. Cada miembro de la familia tiene capacidades, intereses y niveles de compromiso distintos. Diseñar bien la sucesión implica reconocer esas diferencias y asignar roles y responsabilidades de manera realista. Algunos trabajan en la empresa y otros afuera, y algunos de los que trabajan en ella son dueños en diferente proporción.

Otro elemento clave es aprender a separar los espacios. Familia y empresa se cruzan inevitablemente, pero es necesario evitar que se confundan. Cuando se carece de reglas claras, las conversaciones familiares terminan contaminando las decisiones empresariales, y viceversa. Contar con estructuras de gobierno, como una junta directiva profesional, un consejo de familia y normas claras de participación, mantiene las relaciones y las protege. Estas instancias permiten hablar de temas sensibles en el espacio adecuado y con el enfoque correcto.

La sucesión, además, necesita tiempo. Mucho más del que la mayoría de las familias calcula. Formar a la siguiente generación, permitirle aprender, equivocarse y crecer lleva tiempo. Por eso, el mejor momento para empezar a trabajar la sucesión es cuando todavía hay tiempo. Cuando el fundador sigue activo, con energía y criterio, el proceso fluye mejor y se toman decisiones más equilibradas. He comprobado también que las familias que atraviesan mejor este camino son las que hablan del tema

*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants.

sin tabúes. Conversar sobre expectativas, miedos, sueños y límites mantiene la autoridad y la fortalece. El silencio, en cambio, suele generar interpretaciones equivocadas que más adelante se transforman en conflictos innecesarios.

Finalmente, toda sucesión bien diseñada necesita una visión compartida de futuro. Es mucho más que preguntarse quién sigue; la pregunta más bien es para qué queremos que la empresa continúe. Cuando la familia logra construir un propósito común, la sucesión deja de verse como una amenaza y se convierte en una oportunidad. Ese propósito es el hilo conductor que ayuda a tomar decisiones difíciles y a mantener la cohesión familiar.

Ser arquitectos del legado significa asumir que la continuidad se diseña, se conversa y se planifica. Las familias empresarias que entienden esto protegen su patrimonio y construyen un futuro donde la empresa sigue siendo un motivo de unión, orgullo y proyección para las siguientes generaciones.

Porque una sucesión bien hecha marca el comienzo de la siguiente etapa.

COMER SALUDABLE Y APRENDER A EQUILIBRAR SABOR, FRESCURA Y NUTRICIÓN NOS DA CONFIANZA Y BIENESTAR

Por Karla Echavarría Barrantes

El placer de comer sin culpa

Una alimentación saludable puede y debe ser deliciosa, colorida y nutritiva.

Alguna vez se ha propuesto comer más saludable sin renunciar al placer de un buen sabor? Suena como una contradicción, ¿verdad? Para muchos, el simple intento se convierte en un reto y creen que comer sano significa despedirse de los antojos, eliminar los gustitos y resignarse a platos aburridos y sin gracia.

Sin embargo, el verdadero cambio está en aprender a combinar. Cuando se mezclan ingredientes frescos, se aprovechan los sabores naturales y se les da protagonismo a las proteínas sanas, verduras y frutas de temporada, el resultado deja de ser un sacrificio.

Manuel Alfaro, nutricionista y entrenador personal, ha convertido la reeducación alimentaria en el eje

central de su metodología. Su trabajo va más allá de diseñar planes de alimentación o rutinas de ejercicio; su verdadero desafío es transformar la relación que sus clientes tienen con la comida, ayudándoles a superar creencias limitantes y el miedo asociado a comer saludable.

“Es completamente posible comer saludable sin sacrificar el sabor, el único detalle es poner el foco en la preparación de las comidas y tener en cuenta detalles como los potenciadores naturales de sabor, técnicas de cocción y la planificación en las preparaciones de las diferentes comidas”, detalla Alfaro.

Para facilitar la incorporación de hábitos saludables en el día a día, el gastrónomo nicaragüense, John Corea Waters sugiere opciones prácticas

DIETA SIN DRAMA

Para lograrlo se necesita creatividad y aprender a resaltar sabores naturales El poder de las especias. El uso estratégico de condimentos es la forma más efectiva de sustituir el sodio sin perder impacto sensorial. Atrévase a usar especias, y también potencie la comida con hierbas como la cúrcuma, el comino o hierbas frescas al final para dar un toque de sabor sin añadir sal o grasas saturadas.

Texturas. Jugar con lo crocante (frutos secos) y lo cremoso (yogur simple o griego o aguacate) para elevar cualquier plato sencillo.

Técnicas rápidas. La freidora de aire es lo mejor para lograr texturas deliciosas con poco aceite.

Usar ayudas en la cocina. Es tendencia comprar legumbres ya cocidas, verduras lavadas o bases de granos integrales. Le permiten armar un plato equilibrado en 10 minutos.

Active los aceites. Añada las especias al principio o a mitad de la cocción para que el calor libere sus aceites esenciales. Use sin miedo cúrcuma, jengibre, comino o paprika para dar color y profundidad.

Ácido. Sorprenda con un toque de limón o vinagre al final de la cocción, para despertar los sabores de forma similar a la sal.

Versiones caseras. Prepare sus propias versiones de comida rápida (como hamburguesas o pizzas) para controlar la calidad de las harinas y aceites.

Texturas. Juegue con elementos crujientes como frutos secos o semillas para que el plato sea más satisfactorio al paladar.

Fuente: Expertos consultados

LA CLAVE ES ARMAR TODO UN ARCOÍRIS

COMESTIBLE CARGADO DE FIBRA, ANTIOXIDANTES, VITAMINAS Y MINERALES EN CADA TIEMPO DE COMIDA

y equilibradas según cada momento de la jornada.

“Como chef, les digo que el mito de que saludable es aburrido ha quedado en el pasado. Hoy la tendencia es la alimentación intuitiva y flexible, que prioriza el sabor y la practicidad sobre las reglas”, afirma Corea.

En palabras del chef, la cocina actual se aleja de las etiquetas de alimentos buenos o malos. “La clave es el patrón

LA NUEVA ERA DE ALIMENTOS PREMIUM

• 7 de cada 10 compradores globales priorizan ingredientes premium y alimentación que los haga sentirse bien sin sacrificar placer ni sabor.

• Los consumidores están dispuestos a pagar más por productos con ingredientes de alta calidad y beneficios nutricionales claros.

• El mercado global de alimentos saludables y de bienestar proyecta duplicarse para 2030, con tasas compuestas de crecimiento cercanas al 9,5% anual.

• Un creciente número de consumido-

Fuentes: Global Data - Innova Market Insights.

res —especialmente millennials y generación Z— busca alimentos con perfiles nutricionales más puros, etiquetas clean label (sin aditivos, sin preservantes o natural) y opciones que apoyen la salud intestinal, la energía diaria y la prevención de enfermedades crónicas.

• Cerca del 30% de todos los lanzamientos de alimentos y bebidas a nivel global incluyen alguna declaración clean label, lo que demuestra que los fabricantes están respondiendo activamente a la demanda de transparencia e ingredientes saludables.

dietético general. Yo valoro que la gente ahora busque ingredientes frescos y de temporada, lo que naturalmente hace que la comida sea más rica y nutritiva sin esfuerzo”, agrega.

Sabor sin complicaciones

Con pocos ingredientes y técnicas sencillas, puede transformar su cocina en un restaurante de cinco estrellas sin pasar horas frente a la cocina.

Aquí tiene opciones deliciosas y fáciles de preparar

Desayunos energéticos

• Tostadas con aguacate y huevo es una opción balanceada y rápida. Puede agregarle atún o salmón ahumado de acuerdo con su presupuesto para un toque más sofisticado.

• Avena con frutos rojos es ideal para un inicio dulce y saludable.

• Mezcle yogur con granola y frutas frescas creando un parfait para un desayuno completo.

Almuerzos prácticos

• Pollo a la plancha en salsa de naranja. Se prepara sellando la pechuga de pollo y añadiendo una salsa de jugo de naranja, miel y salsa de soya.

• Ensalada de pollo y hojas verdes (lechuga o repollo). Una opción fresca que incluye tomate, zanahoria y queso, aderece con alioli o una vinagreta.

• Carne al sartén con miel y mostaza: Use lomo de res cortado delgado, sellado u horneado con ajo, mantequilla, y una mezcla de miel y mostaza para un sabor gourmet en minutos.

Cenas ligeras y rápidas

• Tostadas de maíz. Puede usar carne molida preparada previamente para armar estas tostadas en menos de cinco minutos.

• Omelette con espinacas y champiñones. Es una opción nutritiva que solo requiere batir huevos y saltear los vegetales.

• Pescado al horno con vegetales. Coloque los filetes de pescado con sus verduras favoritas, aceite de oliva y especias, y dejar que el horno haga el trabajo.

Por Karla Echavarría Barrantes

¿Y para cuándo su chequeo médico?

Cuidarse va más allá del gimnasio y la alimentación saludable. También implica mantener controles periódicos para saber cómo está su salud.

La mayoría de las mujeres profesionales son multitarea. Tienen la capacidad de coordinar una reunión internacional en tres husos horarios, cerrar un negocio millonario desde el celular y, de paso, planificar vacaciones o festejos con meses de anticipación.

A eso se suma el control casi milimétrico que tienen de las actividades y pendientes del hogar y los compromisos de los hijos o con amigos y familia.

Realmente son un claro ejemplo de organización, con agenda impecable,

alertas activadas y calendario sincronizado. Sin embargo, cuando se trata de su propia salud, saltan las excusas: “ahora es imposible, estoy con muchas responsabilidades, sin falta lo agendo para el próximo mes”.

Si ese es su caso, ponga atención porque en estas páginas vamos a repasar con detalle cuáles controles médicos femeninos conviene priorizar según la edad y los antecedentes, como la presión, el colesterol y la glucosa, la salud ósea, así como ginecología y mama, por citar algunos.

Chequeos clave por edad

La prevención es una decisión de liderazgo. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), muchas muertes prematuras pueden evitarse mediante controles oportunos, detección temprana y cambios sostenidos en el estilo de vida. La buena noticia es que se trata de identificar y priorizar lo más importante en cada etapa de la vida.

1. Chequeo clínico anual

Hay un básico innegociable, que es el punto de partida antes de entrar en especialidades:

• Control de presión arterial.

• Medición de colesterol y perfil lipídico.

• Glucosa en sangre.

• Evaluación de peso, índice de masa corporal y perímetro abdominal.

• Revisión de antecedentes familiares y hábitos.

• Vacunas, según historial y edad.

2. Control ginecológico anual

Incluye examen clínico, evaluación de síntomas, planificación anticonceptiva (si aplica) y revisión integral. Papanicolaou periódico y en las que lo necesitan ultrasonido vaginal.

La ginecóloga - obstetra María del Pilar Navas recomienda que, entre los 12 y 18 años, la mujer puede comen-

Es fundamental que las mujeres estén atentas a su historial de vacunas.

zar la consulta ginecológica cuando ya vaya a iniciar su vida sexual, o si tiene algunos trastornos menstruales, como fuertes dolores de ovarios.

“Como médico, recomiendo el examen físico general, pero desde el punto de vista ginecológico, siempre debe hacerse el examen de mamas y el pélvico con la citología vaginal. En una paciente sana, mayor de 40 años, la mamografía debe ser cada dos años, y después de los 50 años, cada año. Lo ideal es que vaya acompañada con ultrasonido de

mamas, porque cada uno ve parámetros diferentes”, detalla Navas.

3. Cánceres que afectan con mayor frecuencia a la mujer

• Cáncer de cuello uterino (la OMS recomienda vacunación contra el VPH -virus del papiloma humanoen niñas entre 9 y 14 años, idealmente antes del inicio de la vida sexual).

• Tamizaje con prueba de VPH a partir de los 30 años.

LA DETECCIÓN

OPORTUNA SALVA

VIDAS, MEJORA LA CALIDAD DE VIDA, LA AUTONOMÍA Y LA CAPACIDAD DE DECISIÓN

• Cáncer de mama, el más frecuente y mortal en mujeres a nivel mundial.

José Pablo Jiménez, especialista en oncología, recomienda que “el chequeo médico debe iniciarse con ultrasonido y mamografía cada dos años de forma estricta para una detección temprana de cáncer de mama”.

De acuerdo con el doctor Jiménez, en tercer y cuarto lugar están el cáncer gástrico y cáncer de colon y recto, para los cuales se recomienda una colonoscopia y gastroscopia a partir de los 40 años.

4. Chequeos mayores de 65 años

“Es necesario realizar un tamizaje o evaluación multidimensional, que incluya el área médica, funcional, cognitiva y psicosocial. Depende del contexto de cada paciente para definir el abordaje diagnóstico y terapéutico oportuno y definitivo”, recomienda la doctora Karen Meza Elizondo, especialista en geriatría y gerontología.

De acuerdo con la especialista, debe incluirse una historia clínica completa y revisión de comorbili-

¿POR QUÉ HACERSE CHEQUEOS MÉDICOS?

Un diagnóstico temprano puede:

Multiplicar sus opciones de tratamiento

Reducir el tiempo de recuperación

Disminuir costos a largo plazo

dades y fragilidad (incluye hábitos, caídas previas, dolor e incontinencia). Revisión de medicamentos y evaluación funcional (para identificar el riesgo de caídas o dependencia) y la evaluación cognitiva (tamizaje de delirium, la demencia o deterioro cognitivo). También el tamizaje de ánimo, depresión y ansiedad, así como la evaluación nutricional para analizar si hay pérdida de peso involuntaria. Conozcer las necesidades de suplementación, pues la desnutrición aumenta la morbilidad, la pérdida muscular y el riesgo de caídas. También importa la revisión de la visión y la audición, así como la salud mental.

5. Chequeos a lo largo de la vida

• Vista y audición.

Preservar su calidad de vida

Fuente: especialistas consultados.

• Salud dental.

• Asesoría sobre actividad física, dieta, salud mental y estilo de vida.

• Vacunación y refuerzos según la edad.

Por Karen Retana Barboza

Sonrisas en tendencia impulsan el auge de la cosmética dental

Lo que antes era un lujo hoy es una industria en expansión, muestra de ello es que las proyecciones en América Latina indican que este mercado alcanzaría los US$6.079 millones en 2030.

Amanda Miller es una profesional estadounidense de 29 años que vino al país desde Texas, buscando algo más que vacaciones en Costa Rica. En la sala de espera de una clínica en Escazú, San José, mira en su celular las imágenes de su sonrisa antes y después de colocarse carillas estéticas. “Más que vanidad, es confianza”, dice, mostrando ahora la seguridad que antes escondía. Para miles de turistas como ella, la sonrisa se ha convertido en una inversión personal.

Su historia se repite con más frecuencia en clínicas de ciudades grandes de Estados Unidos y América Latina, ya que la sonrisa en adultos dejó de ser solo salud funcional para convertirse en una inversión en bienestar, aspiración y estilo de vida.

Este cambio lejos de ser una anécdota se refleja en cifras de mercado que muestran un crecimiento explosivo del sector conocido como odontología cosmética o cosmética dental. Según datos recientes, el mercado global de odontología cosmética fue valorado en US$32.036 millones en 2025 y se proyecta que supere los US$98.000 millones para 2034, con una tasa de crecimiento anual com-

La cosmética dental abarca procedimientos que van desde el blanqueamiento dental, las carillas estéticas y la ortodoncia invisible con alineadores transparentes.

puesta superior al 13,5%, entre 2026 y 2034, según Fortune Business Insights

La cosmética dental abarca procedimientos que van desde el blanqueamiento dental, las carillas estéticas, la ortodoncia invisible con alineadores transparentes hasta implantes que más allá de restaurar dientes perdidos, aportan apariencia natural y joven.

Lo que hace pocos años era un nicho de lujo ahora está entrando en la rutina de cuidado personal de muchos adultos jóvenes y profesionales, que lo integran en sus presupuestos de autocuidado. La estética dental se cruza con la salud preventiva, pues una boca bien alineada y libre de placa o caries también reduce riesgos de enfermedades periodontales y gracias a la tecnología, muchos tratamientos son menos invasivos que antes.

Parte del auge está en la innovación tecnológica. Las clínicas dentales están adoptando el digital smile design, escáneres intraorales, sistemas CAD/CAM para prótesis y carillas hechas en el momento, y diagnósticos apoyados en inteligencia artificial que permiten visualizar resultados antes de iniciar el tratamiento.

Estas herramientas mejoran la precisión y la planificación, además transforman la experiencia del paciente, disminuyen tiempos de atención y elevan la percepción del servicio a niveles similares a los del cuidado estético de alta gama.

Los procedimientos menos inva-

sivos como los alineadores transparentes y los blanqueamientos con tecnologías LED ofrecen soluciones estéticas sin largos periodos de recuperación, aumentando su demanda entre adultos jóvenes y profesionales que buscan resultados rápidos.

En Latinoamérica, el crecimiento es notable, muestra de ello es que en 2022 generó cerca de US$2.798,2 millones y se proyecta que alcance US$6.079 millones en 2030, con una tasa de crecimiento compuesto del 10,2% entre 2023 y 2030, según el informe Grand View Research

El turismo dental juega un rol importante, ya que los pacientes de Estados Unidos y Canadá buscan tratamientos estéticos en países como México y Costa Rica, donde los costos pueden ser entre 50% y 70% más bajos, sin sacrificar la calidad.

Este enfoque integral ha impulsado a clínicas a ofrecer planes de financiamiento, ya que muchos procedimientos están fuera de cobertura de seguros tradicionales y han generado alianzas con plataformas de pago que permiten dividir los tratamientos costosos en cuotas razonables.

Al mismo tiempo, la exposición constante a estándares de imagen en redes sociales, la influencia de creadores de contenido y el crecimiento de una clase media urbana con mayor poder adquisitivo han consolidado la cosmética dental como una inversión personal más que como un lujo.

COSTA RICA: PRINCIPAL HUB DE TURISMO DENTAL EN AMÉRICA CENTRAL

Costa Rica se ha consolidado como uno de los destinos más atractivos de la región para el turismo dental, especialmente para pacientes procedentes de Estados Unidos y Canadá.

• Ahorros de costos de entre 40% y 70% en comparación con procedimientos similares en Estados Unidos.

• 45 000 y 60 000 pacientes anuales procedentes de Estados Unidos y Canadá buscan tratamiento dental.

• Un implante dental que en Estados Unidos cuesta entre US$3.000 y US$5.000, puede realizarse en Costa Rica por entre US$1.000 y US$1.600.

• La odontología es la categoría más grande, con demanda de implantes, coronas, carillas, conductos radiculares y restauraciones de boca completa.

Fuente: Fortune Business Insights y Grand View Research.

EL MERCADO GLOBAL DE ODONTOLOGÍA COSMÉTICA

FUE VALORADO EN APROXIMADAMENTE

US$32.036 MILLONES EN 2025

Por Enrique Cordero Sirker*

El verdadero legado del fundador comienza al planificar su salida

Planificar con anticipación la salida del fundador en una empresa familiar es un acto de liderazgo que profesionaliza la gestión, fortalece la gobernanza y asegura una transición ordenada.

En la vida de toda empresa familiar existe un momento inevitable y trascendental: la transición del fundador hacia una nueva etapa. Aunque el emprendimiento suele nacer impulsado por la visión, el carácter y la energía de una persona o de una pareja fundadora, la permanencia en el tiempo exige algo más profundo: una estructura capaz de sostenerse con autonomía.

Planificar la salida del fundador representa uno de los actos de liderazgo más elevados. Lejos de simbolizar un cierre, constituye una afirmación de continuidad. Desde la concepción misma del emprendimiento, pensar en ese momento aporta claridad es-

tratégica y ordena decisiones que impactarán el futuro de la organización.

Cada empresa inicia con una fuerte concentración de decisiones en el fundador. Esta etapa resulta natural y necesaria para arrancar, consolidar clientes y posicionar la marca. Con el crecimiento, surge la oportunidad de evolucionar hacia un modelo más institucional, donde los procesos, los equipos y los órganos de gobierno adquieren mayor protagonismo. Esa evolución permite que la empresa opere con solidez, independientemente de la presencia constante del fundador.

Esta preparación adquiere un significado aún más profundo en la em-

presa familiar. El negocio suele estar entrelazado con la historia, los valores y los vínculos familiares. Precisamente por ello, la salida del fundador requiere planificación consciente, diálogo y acuerdos claros. Anticipar este proceso facilita armonía, fortalece la confianza y reduce tensiones futuras. Preparar la empresa para la salida implica profesionalizar la gestión. Significa definir responsabilidades, establecer indicadores de desempeño, consolidar una junta directiva activa y formar líderes con capacidad real de decisión. También implica diferenciar con claridad los roles de familia, propiedad y administración. Cuando estas dimensiones funcionan con equili-

brio, la organización gana estabilidad y credibilidad.

Un elemento esencial en esta estrategia es el desarrollo del liderazgo interno. Identificar y acompañar a quienes asumirán responsabilidades estratégicas crea una transición natural y progresiva. En algunos casos, la siguiente generación se prepara para asumir la dirección ejecutiva; en otros, la familia evoluciona hacia un rol de accionistas responsables y custodios del legado, delegando la gestión a ejecutivos profesionales. Ambas rutas pueden resultar exitosas cuando se construyen sobre mérito, preparación y visión compartida.

La autonomía empresarial amplía las opciones estratégicas disponibles. Una empresa ordenada, con información financiera transparente y gobierno corporativo sólido, puede evaluar diversas alternativas en el momento oportuno: sucesión generacional, incorporación de socios estratégicos, venta parcial, alianza con inversionistas o esquemas de participación para colaboradores clave. La fortaleza institucional brinda libertad de elección y mayor capacidad de negociación. Desde la experiencia acompañando familias empresarias en varios países,

* MBA y asesor de familias empresarias. www.emcorconsulting.com

he observado que los fundadores que planifican su salida con anticipación disfrutan mayor serenidad. Convierten la transición en un proceso gradual, alineado con su proyecto de vida y con la visión familiar. Este enfoque también envía un mensaje poderoso a las nuevas generaciones: la empresa existe para trascender personas individuales y servir a un propósito mayor.

El verdadero legado del fundador trasciende el patrimonio acumulado. Se expresa en la cultura organizacional, en la calidad de los sistemas de gobierno y en la capacidad del negocio para prosperar a lo largo de décadas. Cuando el fundador deja de ser el centro operativo y se convierte en mentor, presidente de junta o referente estratégico, la empresa alcanza un nivel superior de madurez.

Incorporar la estrategia de salida desde los primeros años del emprendimiento transforma la manera de construir. Cada decisión sobre estructura, talento y gobernanza se analiza con perspectiva de continuidad. Esta mentalidad impulsa disciplina financiera, formación de equipos y apertura a asesoría externa especializada. Para las familias empresarias, la

pregunta clave puede formularse así: ¿estamos construyendo una empresa dependiente de personas o una organización preparada para trascender generaciones? Reflexionar sobre esto abre conversaciones valiosas en el consejo de familia y en la junta directiva. Permite alinear expectativas, definir tiempos y diseñar un plan que combine armonía familiar con solidez empresarial.

Planificar la salida del fundador representa una inversión en estabilidad y crecimiento sostenible. Es una muestra de responsabilidad hacia colaboradores, clientes, proveedores y hacia la propia familia. También constituye un acto de generosidad, al preparar el terreno para que otros lideren con confianza.

Cada fundador tiene la oportunidad de convertir su transición en un hito estratégico. Iniciar esa conversación hoy fortalece el legado mañana. La invitación es clara: integrar la estrategia de salida en la agenda de gobierno corporativo, evaluar opciones con asesoría especializada y construir, desde ahora, una empresa autónoma y preparada para un futuro próspero.

Porque el verdadero éxito empresarial se mide en generaciones. Y el legado más poderoso comienza cuando el fundador decide preparar su salida con visión y responsabilidad.

LA SOLIDEZ INSTITUCIONAL ABRE RUTAS ESTRATÉGICAS: SUCESIÓN, ALIANZAS, SOCIOS, INVERSIÓN O PARTICIPACIÓN DEL TALENTO, CON MAYOR LIBERTAD DE ELECCIÓN Y PODER DE NEGOCIACIÓN

Por Angie López Arias

Movimiento y bienestar femenino

Con pausas estratégicas y movimientos simples, las mujeres pueden mantenerse activas y fortalecer su bienestar físico y mental.

SE RECOMIENDA HACER MÍNIMOS TRES PAUSAS ACTIVAS DURANTE EL DÍA PARA QUE ESTIMULE LA CIRCULACIÓN Y EVITAR PROBLEMAS DE COLUMNA A LARGO PLAZO

Entre reuniones, correos y agendas imparables, el movimiento suele quedar relegado, pero la buena noticia es que, con apenas unos minutos al día, es posible contrarrestar el sedentarismo y sumar bienestar real a la rutina diaria.

“Es necesario hacer 150 minutos de ejercicio por semana que equivale a 30 minutos diarios para combatir el sedentarismo. Todos debemos realizar pausas activas en el trabajo y lo ideal es que sea cada dos horas por un rango de dos a cinco minutos para evitar malas posturas, estimular la circulación, disminuir el estrés y evitar patologías de la columna a largo plazo”, afirma Rebeca Zamora Marín, fisioterapeuta dermatofuncional.

Pasar largas horas sentada frente a una computadora impacta la postura, la circulación, la energía y el estado de ánimo, por eso, durante la jornada laboral es indispensable realizar esas pausas activas para mejorar la condición física y mental.

El ejercicio, aunque sea breve, funciona como un reinicio emocional y físico que per-

mite rendir mejor, favorece la concentración, la productividad y el manejo del estrés y en las mujeres, esto es sumamente importante, sobre todo en algunas etapas como la perimenopausia o menopausia.

Cuando el cuerpo experimenta cambios hormonales que pueden afectar la masa muscular, el metabolismo y la densidad ósea, el ejercicio regular ayuda a preservar fuerza, equilibrio y energía, además de contribuir a la salud emocional.

“El ejercicio de fuerza en las mujeres en la perimenopausia y menopausia previene la sarcopenia (pérdida de masa muscular), mejora el metabolismo, fortalece los músculos y evita la osteoporosis. El ejercicio cardiovascular debe ser un complemento”, asegura.

Moverse se convierte, por tanto, en una herramienta poderosa para envejecer mejor, sostener la autonomía y mantener la calidad de vida.

La experta comparte cinco ejercicios básicos que las mujeres pueden hacer en su día a día, en la oficina, para estar activas y saludables y mejorar la musculatura, la postura y oxigenar el cuerpo.

TIPS

• Programe alarmas para la pausa activa.

• Use escaleras en lugar de ascensor.

• Camine mientras atiende una llamada.

EJERCICIOS CLAVE

Ejercicio 1

12 a 20 repeticiones, con la respiración.

Ejercicio 3

12 a 20 repeticiones.

Ejercicio 5

12 a 15 repeticiones.

Ejercicio 2

12 a 15 repeticiones de cada lado.

Ejercicio 4 12 a 15 repeticiones.

EJERCICIOS EN VIDEO

Por Arturo Castro Barrantes

Entre ciencia, negocios y belleza: el poder de la piel

La protección del órgano que nos protege, la piel, constituye una necesidad para el ser humano, que genera inversiones millonarias en investigación y en el comercio de esos artículos.

Se imagina verse al espejo sin piel o ver a los demás de esa manera?

Además de mejorar la apariencia y coronar de forma estética la maravilla de la creación manifestada en el organismo humano, la piel constituye una compleja barrera protectora, un ente vivo y dinámico que juega un papel crucial en nuestra salud y bienestar general, de acuerdo con la Universidad de Navarra.

“La piel es un indicador vital de nuestra salud general. Cambios en su coloración, textura o apariencia pueden ser señales de alerta de enfermedades subyacentes. Por esta razón, el cuidado de la piel es fundamental”, asegura la Universidad de Navarra.

Millonario mercado

La venta de productos cosméticos diseñados para el cuidado y la protección de la piel, como cremas y lociones para el cuidado facial, de manos y pies, así como protectores solares sin fines decorativos, ni tratamientos para el acné, alcanzará los US$206.600 millones en 2026, de acuerdo con la proyecciones de Statista. Spherical Insights asegura que esta industria osciló entre US$115.650 y US$135.000 millones, entre 2024 y 2025.

Detrás de esas sumas, se erigen gigantes comerciales como L’Oréal, Unilever, Beiersdorf, The Estée Lauder Companies, Johnson & Johnson, P&G y Shiseido, así como una creciente industria de productos coreanos, muy populares entre el público femenino, en especial en las generaciones más jóvenes.

El proceso científico de diseñar y perfeccionar productos cosméticos para satisfacer las expectativas de seguridad y eficacia involucra presupuestos astronómicos con una larga lista de ceros.

Tan solo el año pasado, L’Oreal invirtió más de US$1.300 millones y la compañía de belleza biotecnológica, Debut, obtuvo US$20 millones para mejorar la investigación de ingredientes que prolongan la longevidad de la piel.

Sin duda, detrás de una piel hermosa y sana, hay una industria que mueve millones alrededor del mundo, con el objetivo de mejorar tanto la apariencia, como la salud del órgano más grande del cuerpo.

IDENTIFIQUE SU TIPO DE PIEL

Piel normal: poros finos, buena circulación sanguínea, textura aterciopelada, suave y lisa, transparencia uniforme de color rosado, fresco y ausencia de impurezas.

Piel seca: produce menos sebo que la piel normal, carece de los lípidos necesarios para retener humedad y formar un escudo protector frente a influencias externas, lo que lleva a un deterioro de su función de barrera.

Piel grasa: producción acrecentada de sebo, poros agrandados, claramente visibles, brillantez y una piel engrosada y pálida, con vasos sanguíneos poco visibles.

Piel mixta: se caracteriza por tener una zona T grasa (la frente, la barbilla y la nariz), poros agrandados con algunas impurezas y mejillas entre normales y secas.

y créditos de las imágenes: Eucerin.

LA OMS RECOMIENDA EL CONTACTO INMEDIATO DE PIEL CON PIEL PARA LOGRAR LA SUPERVIVENCIA DE LOS BEBÉS PEQUEÑOS Y PREMATUROS

CONSEJOS PARA CUIDAR SU PIEL

Protéjase del sol: use un protector solar con un factor mayor de 15. Evite el sol de 10:00 a.m. a 4:00 p.m. Use ropa de protección. Evite fumar: hace que la piel aparente más edad y contribuye a la formación de arrugas, ya que reduce los vasos sanguíneos de las capas exteriores de la piel y agota el oxígeno y los nutrientes de la piel.

Trate su piel con suavidad: limite la duración del baño o la ducha. El agua caliente elimina sus aceites. Evite jabones fuertes, pueden eliminar su grasa natural. Aféitese con cuidado y aplique crema de afeitar, use una hoja limpia y afilada, en la dirección en la que crece el vello.

Lleve una alimentación saludable: coma muchas frutas, verduras, granos integrales y proteínas magras. Beber mucha agua ayuda a mantener la piel hidratada.

Controle el estrés: fuera de control, puede volver la piel más sensible y desencadenar brotes de acné y otros problemas cutáneos.

A propósito de la IA

Hace unos días un amigo y colega me envió un artículo sobre la inteligencia artificial titulado “Something Big is Happening”, de Matt Shumer. Me gustó como aborda los temas de forma clara y franca. Sin embargo, cuando iba por la mitad me detuve. Comenzó a invadirme una sensación difícil de describir: temor, ansiedad… no sé exactamente. Y me acordé de lo que decía Mafalda: “detengan el mundo que me quiero bajar”.

Justamente un par de días antes, conversando con mi esposo, le dije: “me gustaba más el mundo antes.

Añoro la sencillez de la vida que todavía nosotros alcanzamos a tener”.

A pesar de las dificultades que a nuestra generación le tocó enfrentar —y que nos hizo madurar temprano, volvernos “niños viejos”— disfrutamos cosas simples: jugar en el barrio con amigos hasta que anochecía, bañarnos en el mar sin pensar que nos íbamos a ahogar, correr como locos encima de un caballo, subirnos a los árboles, comer la comida que pasaban vendiendo en las calles, en fin… Había riesgos, sí, pero también había inocencia. Había límites naturales. Había pausas.

Tomé un par de respiraciones profundas y decidí continuar leyendo. Quizá la sensación de temor no es porque crea que me voy a quedar sin trabajo; a estas alturas estoy más cerca del “otro lado” que de éste. Lo que verdaderamente me inquieta es desconocer lo que la inteligencia artificial puede hacer estando en manos equivocadas.

Porque la IA carece de conciencia, de valores y de compasión. Es una herramienta poderosa, capaz de

amplificar lo mejor del ser humano… pero también lo peor. Puede acelerar la medicina, la educación y la productividad. Puede democratizar información y abrir oportunidades. Pero también puede manipular, desinformar, invadir, y sustituir relaciones humanas por interacciones frías.

La historia nos ha demostrado que el problema nunca ha sido el avance en sí mismo, sino el corazón que lo dirige. La energía nuclear puede iluminar ciudades o destruirlas. Las redes sociales pueden conectar o dividir. La inteligencia artificial no será distinta.

¿Dónde nos llevará la IA con la crisis de valores que estamos viviendo? Estamos desarrollando máquinas que aprenden más rápido que nosotros, que terminan ellas mismas desarrollando cosas más poderosas sin intervención humana. El mundo no se está deteniendo. No podemos bajarnos de él. Pero sí podemos decidir cómo caminar en esta nueva etapa. Tal vez el reto no sea resistir el cambio, sino formar líderes —en empresas, gobiernos y familias— que comprendan que el verdadero poder no está en la capacidad de crear tecnología, sino en la sabiduría para gobernarla.

Extraño la sencillez del pasado, sí. Pero también reconozco que cada generación enfrenta su propio desafío. El nuestro es aprender a convivir con una inteligencia que no siente, sin perder la nuestra, que sí siente. Es avanzar sin deshumanizarnos. Es innovar sin olvidar que la integridad no es negociable.

Al final, más que preguntarnos qué puede hacer la IA, deberíamos preguntarnos quiénes somos nosotros al usarla.

Podemos desarrollar máquinas

cada vez más inteligentes, pero si no cultivamos corazones sabios, estaremos construyendo sobre terreno frágil. Porque la verdadera sabiduría no proviene de los algoritmos, ni de la velocidad de procesamiento, ni de la capacidad de predecir comportamientos. Proviene del carácter, de la capacidad de discernir lo correcto aun cuando lo conveniente parezca más atractivo.

El carácter se construye con sabiduría y la sabiduría —la verdadera— no se descarga, no se programa, no se automatiza. Se busca, se pide y se vive.

Como dice el Salmo 90:12: “Enséñanos a entender la brevedad de la vida, para que crezcamos en sabiduría”.

Y quizás, en medio de esta revolución tecnológica, ese sea el recordatorio más urgente: que ninguna creación humana tendrá más valor que una vida guiada por la sabiduría.

Karla Icaza M. Vicepresidenta Ejecutiva Gobierno Corporativo de Grupo Promerica.

Por Luis Diego Quirós Acosta

Mi lista de invitados

En esta sección invitamos a amigos de la revista para que nos presenten a las personas con las que les gustaría tener una agradable cena y una interesante conversación. Nícolas Sandoval, gerente general de Residence Inn Alajuela El Coyol, nos comparte sus invitados.

Fue el fundador de Marriott Corporation, la empresa matriz de algunas de las cadenas hoteleras y servicios de alimentación más grandes del mundo.

Le preguntaría:

¿Qué experiencia o influencia en su vida despertó en usted la visión de innovar y transformar la industria de la hospitalidad, y cómo esa inspiración guió sus decisiones conforme su empresa fue creciendo?

Es un exjugador de baloncesto estadounidense. Es considerado por muchos como el mejor jugador de este deporte de todos los tiempos.

Le preguntaría:

Cuando lideraba al equipo, ¿cómo convertía una visión de juego, que quizá al inicio solo estaba en su cabeza, en algo que todo el equipo entendiera y ejecutara con la misma convicción suya?

Es un astronauta, físico e ingeniero mecánico costarricense-estadounidense. Fue el primer astronauta hispano de la NASA.

Le preguntaría:

Durante sus misiones en el espacio, ¿hubo algún momento o experiencia específica que transformó su manera de ver la vida, la Tierra o el futuro de la humanidad, y cómo influyó eso en la visión que guía su trabajo hoy?

Es un ciclista esloveno que en 2019 se convirtió en el ciclista más joven en ganar una carrera por etapas del UCI WorldTour.

Le preguntaría:

Siendo tan joven y ya con un nivel de rendimiento excepcional, ¿qué hábitos mentales o rutinas personales le permiten mantenerte enfocado y avanzar con tanta claridad hacia cada objetivo que se propone?

Fue un empresario, diseñador, propietario de medios e inversor estadounidense. Fue cofundador y presidente ejecutivo de Apple.

Le preguntaría:

Cuando fundó Apple, ¿hasta qué punto podía visualizar el impacto global que la compañía tendría, y qué parte de esa visión impulsó las decisiones que tomó en los primeros años?

Le presentamos una exclusiva lista de líderes de empresas locales, regionales y multinacionales. En esta edición, conozca a Mariel Picado, directora general de FIFCO, y Marisol Arcia, Territory Senior Partner de PwC Centroamérica y Rep. Dominicana.

Mariel Picado

Directora general de FIFCO

Mariel Picado llegó a la Dirección General de Florida Ice and Farm Company (FIFCO) en un punto de inflexión, en el que la compañía entró en una nueva etapa tras la transacción ligada a Heineken, enfocada en maximizar recursos y activos estratégicos en hospitalidad y vidrio. Nombrada por la Junta Directiva el 25 de febrero de 2026, tomó el cargo de forma inmediata, en relevo de Rolando Carvajal Bravo, hoy al frente de la nueva operación de Heineken en Costa Rica.

Con más de 21 años en FIFCO, Picado ha liderado procesos en momentos decisivos, con impacto en la expansión regional, diversificación y fortalecimiento de la gobernanza y la resiliencia. Durante más de una década como directora legal, su gestión estuvo en el centro de negociaciones corporativas, incluida la que se hizo con Heineken y acuerdos con actores globales, integrando criterios de sostenibilidad en el análisis estratégico. Su carrera combina sector privado y experiencia pública. Fue jefa negociadora de Costa Rica en el DR-CAFTA para solución de controversias, asesora ante la OMC en Ginebra y jefa de despacho en el Viceministerio de Comercio Exterior. Abogada graduada con honores de la UCR, obtuvo un LL.M. en Georgetown University como becaria Fulbright y ha sido distinguida por The Legal 500 GC Powerlist.

Marisol Arcia

Territory Senior Partner de PwC Centroamérica y Rep. Dominicana

Marisol Arcia lidera PwC en Centroamérica y República Dominicana en una etapa en la que las firmas de servicios profesionales compiten por confianza, talento y capacidad de anticiparse al riesgo. Con más de 30 años en la organización, hoy encabeza una operación regional que supera los 1000 colaboradores y combina auditoría, advisory y assurance con un foco marcado en el sector financiero.

Participó en procesos de fusiones y adquisiciones, revisiones de calidad internacionales y programas de formación académica y corporativa, roles que le dieron lectura técnica y visión de negocio para operar a escala.

Es egresada de la Universidad Nacional de Panamá como licenciada en Contabilidad, complementó su perfil con formación ejecutiva en INSEAD y en PwC Estados Unidos, reforzando una agenda de transformación basada en estándares globales y disciplina operativa.

En Panamá, mantiene relaciones sólidas con reguladores y promue ve proyectos comunitarios vincu lados a educación y pasantías, conectando impacto con em pleabilidad. Integra, además, espacios gremiales y empresa riales como AmCham, el Cole gio de Contadores Públicos Autorizados de Panamá, APEDE y la Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá. Su apuesta es conver tir datos y criterio en decisiones claras, cuidando la ética y desarrollo de carrera en equipos diversos.