Revista Vida y Éxito - Edición 217

PARA NUEVOS DESAFÍOS CONOCIMIENTO Y LIDERAZGO TECNOLOGÍA

Impulsa tu crecimiento profesional con programas diseñados para la innovación, el liderazgo y el desarrollo de nuevas habilidades. Aprende de expertos, accede a herramientas de vanguardia y transforma tu futuro con una educación que inspira y trasciende.

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PROTAGONISTAS

Personajes a conocer en nuestros países.

PERISCOPIO

The Council en Guayaquil

Liderazgo, visión y estrategia para comenzar el año.

ARTE

En memoria de Linda Kohen

El legado silencioso de una artista esencial.

PORTADA

Enrique Moreno de la Cova

Restaurador de castillos españoles.

MARCA DEL MES

Bottega Veneta

Artesanía que trasciende.

NEGOCIOS

MECA 2026

Droguería Italiana.

Banco Promerica Honduras

25 años creando historias de éxito en Honduras.

ESPECIAL

Empresarios de impacto 360° Líderes que convierten propósito en resultados.

NEGOCIOS

Seguros 2026

La revolución tecnológica redefine la industria de seguros.

Claro Centroamérica

Sostenibilidad que humaniza la marca y conecta a la región.

NEGOCIOS

VICAL

“La Ruta del Vidrio” como ventaja competitiva.

Universidad Galileo

Tres carreras de que abren camino hacia la industria de la aviación.

Dagmar García Faroh

Construye liderazgo con criterio propio.

Ricoh Latam

Consolida su visión de transformación digital con innovadoras oficinas en El Salvador.

SALUD

Ejercicios de fuerza Clave para envejecer mejor.

ESPECIAL

Copa del Mundo de la FIFA 2026

El mundo unido por un balón.

NEGOCIOS

Fairfield Alajuela

Hospitalidad funcional que también se disfruta.

Compras PreOwned

Ganan terreno por su rentabilidad.

El costo oculto de crecer

El reto de la falta de planificación de la ruta familiar.

TECNOLOGÍA

La importancia de la ciberseguridad

Construyendo un entorno digital más seguro.

Del

al acuerdo

El arte de una gestión efectiva.

NEGOCIOS

Derechos de decisión

¿Quién decide qué en una empresa familiar multigeneracional?

ESTILO DE VIDA

El traje entero perfecto existe

La clave es saber elegirlo.

Perrihijos y gatihijos

Conquistan nuestro corazón.

CONECTA2

Nos vemos en la fuente

CEO CLUB

Diego Andrade y Jairo Londoño.

Roberto J. Argüello rjarguello@ceoadvisors.us PUBLISHER

CONSEJO EDITORIAL

Presidenta: Carla Ortiz de Martínez

Javier A. Sandoval, Carlos I. Aizpurúa, Mario Enrique Sáenz, Alejandro S. Hurtado, José Antonio de Cote, Eduardo Horvilleur, Martha Baldizon, Jan Luis Piantini y Rodolfo Dumas

DIRECTORA COMERCIAL

Magally Leiva / comercial@vidayexito.net

DIRECTOR EDITORIAL

Luis Diego Quirós / luisdiego@vidayexito.net

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DISEÑO GRÁFICO

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Presidente de la Junta Directiva: Roberto J. Argüello Vicepresidente Ejecutivo: Alejandro Hurtado

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PANAMÁ, HONDURAS, EL SALVADOR Y REPÚBLICA

Magally Leiva / magally@vidayexito.net

Para suscripciones suscripciones@vidayexito.net

Por Roberto J. Argüello Chairman Northern Media Group rjarguello@ceoadvisors.us

MEnrique Moreno de la Cova

i querido amigo Enrique, a quien admiro con profundidad, lo conozco como hijo formado en valores, esposo dedicado, padre y abuelo amoroso y, por encima de todo, como la definición misma de un amigo perfecto. Un amigo perfecto es alguien que acompaña con presencia constante, lealtad auténtica y generosidad natural. Es quien escucha con atención, aconseja con honestidad, celebra los logros ajenos como propios y camina a tu lado con discreción, elegancia e integridad. Enrique encarna esa forma elevada de amistad de manera natural, coherente y permanente.

Es también un hombre profundamente enamorado de España y entrañablemente unido a Sevilla, la ciudad que ha dado forma a su identidad y a la que ha sabido aportar con compromiso y amor. Su vínculo con su país y con su ciudad se expresa a través de acciones concretas, cuidado constante y una dedicación personal que honra su historia y su esencia. Sevilla vive en él y se refleja en todo lo que protege y proyecta.

Ese amor se expresa de forma extraordinaria en el Alcázar Palacio Portocarrero, un lugar que representa un recorrido vivo por la historia de España. En un mismo espacio conviven herencias romanas, legado islámico, etapas medievales cristianas, vida nobiliaria, tradición cultu-

ral y continuidad histórica. Todo ello se integra con armonía, mostrando la riqueza y la profundidad del alma española.

Con visión, paciencia y compromiso, Enrique transformó este lugar en una casa habitada y un museo vivo, donde la historia se comparte, se recorre y se experimenta con cercanía. El palacio se convierte así en un espacio donde el pasado dialoga con el presente y proyecta inspiración hacia el futuro.

Hoy, gracias a su dedicación, el Alcázar Palacio Portocarrero permite que quienes lo visitan conecten con la historia de manera directa y emocional. Es un lugar que transmite identidad, valores y continuidad, y que invita a comprender de forma profunda quiénes somos y de dónde venimos.

Lo más inspirador de esta obra es que nace del amor por la familia, por la amistad, por Sevilla y por España. Enrique ha entregado a su país un legado lleno de significado: una experiencia viva que une generaciones y celebra la permanencia de la cultura, la historia y los valores.

Conocer a Enrique es comprender la grandeza de la amistad verdadera, la belleza del compromiso silencioso y la capacidad de una persona para iluminar el camino de las generaciones futuras a través del cuidado, la dedicación y el amor por lo que realmente importa.

Mejores Empresas ofrece un diagnóstico integral para potenciar el éxito de tu compañía. Se basa en una metodología que identifica y recomienda mejores prácticas en todas las áreas de tu negocio.

1. Crecimiento en ventas

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3. Administración de activos

4. Fortalezas y factores externos

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Personajes a conocer en nuestros países

¿Está interesado en desarrollar nuevas relaciones de negocio y nuevos proyectos en nuestra región? En esta sección le presentamos a algunas personalidades y líderes empresariales que nuestro chairman Roberto J. Argüello recomienda conocer.

Co-Founder, Ir Foundation, Inc.

REUNIÓN DE THE COUNCIL EN GUAYAQUIL: LIDERAZGO,

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PARA COMENZAR EL AÑO

El propósito del encuentro es conocer de primera mano cómo líderes con amplia experiencia y visión global interpretan las grandes dinámicas del mundo empresarial en el año que comienza.

Una vez al año, The Council convoca a sus miembros a un encuentro que marca el inicio del año. Se trata de un espacio diseñado para elevar la conversación, reunir a sus miembros junto a invitados especiales y contar con speakers internacionales provenientes de América Latina.

El propósito del encuentro es conocer de primera mano cómo líderes con amplia experiencia y visión global interpretan las grandes dinámicas del mundo empresarial en el año que comienza. Además se busca conocer cuáles temas ocupan un lugar central en la agenda de decisiones, dónde se concentran las

oportunidades más relevantes y cuáles son los criterios que inspiran las decisiones de mayor impacto.

En esta edición, la conversación se articuló alrededor de cuatro ejes estratégicos. Primero, la evolución del financiamiento empresarial, los flujos de inversión a nivel global y regional, y las tendencias que están dinamizando el universo de fusiones y adquisiciones.

Segundo, la salud regenerativa y la longevidad de los CEO, entendidas como el cuidado del capital biológico que potencia la claridad mental, la productividad sostenida y la creación de valor en el tiempo, tanto a nivel personal como organizacional.

Tercero, la inteligencia artificial como motor de transformación, enfocada en el desarrollo de estrategias y proyectos directamente integrados a la propuesta de valor y al modelo de negocio.

Y cuarto, la construcción de marcas más humanas, capaces de conectar auténticamente con las personas y consolidarse como un activo estratégico que genera diferenciación real en el mercado.

Este encuentro representa mucho más que inspiración: es una instancia para pensar con mayor profundidad, decidir con mayor claridad y anticipar con visión los caminos que definen el futuro empresarial.

BANCO PROMERICA GUATEMALA Y VISA LO LLEVAN A VIVIR LA PASIÓN DE LA COPA MUNDIAL FIFA 2026™

Banco Promerica, en alianza con Visa, lanza la promoción “¿Y si esta vez gritas los goles en el estadio?”, una oportunidad única para que los tarjetahabientes Visa de Banco Promerica de la región experimenten en vivo la Copa Mundial de la FIFA 26™.

Desde el 2 de enero hasta el 15 de abril de 2026, cada compra realizada con tarjetas de crédito o débito Visa de Banco Promerica en Guatemala, se convierte automáticamente en una acción participar en el sorteo.

La promoción premiará a 15 afortunados ganadores en el país, cada uno con un paquete completo que incluye: boletos para un partido de la ronda de 32 de la Copa Mundial de la FIFA 26™, pasajes aéreos para el ganador y un acompañante, alojamiento por dos noches, traslados incluidos y experiencias exclusivas Visa dentro y fuera del estadio, antes y después del partido.

“En Banco Promerica constantemente buscamos ofrecer a nuestros clientes experiencias que van más allá de los servicios bancarios tradicionales. Con nuestra presencia en nueve países de la región y más de 35 años impulsando el desarrollo de nuestras comunidades, esta alianza con Visa nos permite llevar a 15 de nuestros clientes a vivir uno de los momentos más emocionantes del deporte mundial”, comenta Vladimir Rubin, director de Banca Personas, Banco Promerica Guatemala.

La Copa Mundial de la FIFA 26™ será histórica en todos los sentidos: por primera vez participarán 48 equipos, se jugarán 104 partidos y el torneo tendrá tres países anfitriones: Canadá, Estados Unidos y México, con 16 ciudades sede, del 11 de junio al 19 de julio de 2026.

“Nuestra asociación de larga data con la FIFA nos ha permitido acercar uno de los eventos deportivos

más esperados del mundo a nuestras comunidades, garantizando al mismo tiempo pagos fluidos, seguros e innovadores durante todo el torneo. Estamos entusiasmados de asociarnos con Banco Promerica para hacer realidad el sueño de asistir a la Copa Mundial de la FIFA 26™ para tarjetahabientes en toda Centroamérica y el Caribe”, destaca Jorge Lemus, vicepresidente senior y gerente de grupo para Visa Caribe y Centro América.

Participar es simple:

1. Realice cualquier compra con su tarjeta de crédito o débito Visa de Banco Promerica.

2. Cada consumo genera automáticamente una participación en el sorteo.

3. Entre más use su tarjeta, más oportunidades tienes de ganar.

4. El sorteo se realizará después del 15 de abril de 2026.

BID INVEST Y BANCO PROMERICA RD SE ASOCIAN PARA AMPLIAR EL FINANCIAMIENTO A PYMES Y PROYECTOS EN REPÚBLICA

DOMINICANA

BID Invest aprobó un paquete de financiamiento de hasta US$80 millones para Banco Múltiple Promerica de la República Dominicana, S.A. (“Promerica RD”) con el objetivo de ampliar el acceso al crédito para pequeñas y medianas empresas (pymes), y para proyectos de sostenibilidad. La operación busca impulsar el crecimiento económico, apoyando segmentos desatendidos y promoviendo inversiones sostenibles.

El financiamiento aportado por BID Invest asciende a US$35 millones, incluyendo un préstamo senior de US$20 millones, un préstamo subordinado de US$5 millones y otro préstamo de US$10 millones bajo un esquema de

financiamiento mixto, financiado por el Fondo Climático de Financiamiento Mixto Finlandia-LAC. Además, se movilizarán US$45 millones de inversionistas externos, incluyendo el Banco de Desarrollo Empresarial de los Países Bajos (FMO), Finance in Motion y Enabling Qapital, ampliando el impacto y alcance de la operación.

BID Invest también brindará servicios de asesoría a Promerica RD y a Grupo Promerica para fortalecer sus capacidades de gestión de riesgos climáticos. Esto incluye un análisis de brechas alineado con las normas S1 y S2 del International Sustainability Standards Board (ISSB), el desarrollo de herramientas para evaluar pérdidas económicas relacionadas con el

clima y la integración del riesgo climático en la estrategia y operaciones del banco.

Asimismo, el préstamo bajo financiamiento mixto incluye incentivos basados en desempeño para el crecimiento del portafolio verde y el cumplimiento de hitos de divulgación según ISSB S1 y S2.

Esta operación ejemplifica el compromiso de BID Invest de movilizar recursos hacia sectores de alto impacto y poblaciones desatendidas. Contribuye a las prioridades estratégicas del Grupo BID, como el desarrollo de mipymes y respaldo a las estrategias nacionales de República Dominicana en salud financiera y sostenibilidad ambiental.

BANCO FICOHSA CIERRA FINANCIAMIENTO

ESTRUCTURADO POR US$100 MILLONES LIDERADO POR BANCO SANTANDER

Banco Ficohsa cierra un financiamiento estructurado por US$100 millones, liderado por Banco Santander en una operación que reafirma la solidez financiera de la institución y su capacidad de ejecución en el mercado hondureño.

La firma del acuerdo se realizó en la ciudad de Nueva York, con la participación de Javier Atala, presidente ejecutivo de Banco Ficohsa, e Ignacio Dolega, managing director de Latin America Private Debt Solutions.

La transacción contó además con la participación de bancos de Latinoamérica y el Caribe, y ha sido interpretada por el mercado como una clara señal de confianza de la banca internacional en Banco Ficohsa, su modelo de negocio y su rol dentro del sistema financiero del país.

Los recursos obtenidos estarán destinados a respaldar la expansión del crédito hacia sectores productivos estratégicos como la agroindustria, el comercio, la manufactura, la energía y la infraestructura, contribuyendo al fortalecimiento de la actividad económica, la generación de empleo y el aumento de la competitividad nacional.

Este financiamiento se enmarca en la estrategia de crecimiento sostenible de Banco Ficohsa, orientada a canalizar recursos hacia proyectos que impulsen el desarrollo productivo, promuevan la inversión y acompañen a empresas y emprendedores en su crecimiento, reafirmando su compromiso con el progreso económico y social de Honduras.

“Esta alianza reafirma la confianza de la banca internacional en la solidez financiera de Banco Ficohsa y en nuestra capacidad de ejecutar operaciones complejas en el mercado hondureño. Nos permite seguir ampliando el crédito hacia sectores clave que impulsan la inversión, el empleo y el crecimiento del país” expresa Javier Atala, presidente ejecutivo de Banco Ficohsa.

Combinamos innovación y pasión para compartir y celebrar todos los momentos de tu vida, generando bienestar y desarrollo sostenible.

Por Arturo Castro Barrantes

En memoria de Linda Kohen (1924–2026)

El legado silencioso de una artista esencial.

Linda Kohen falleció el 21 de enero de 2026, a los 101 años, dejando tras de sí una obra profunda, coherente y extraordinariamente humana. Su partida marca el cierre de una de las trayectorias más significativas del arte latinoamericano del siglo 20 y comienzos del 21, una obra construida desde la introspección, la memoria y una fidelidad absoluta al acto de pintar.

Nacida en Milán en 1924, en el seno de una familia judía, su infancia estuvo atravesada por los desplazamientos forzados provocados por el ascenso del fascismo en Europa. El exilio la llevó a Uruguay, país que se convertiría en su hogar definitivo y en el territorio emocional desde el cual desarrolló su lenguaje artístico. Esa experiencia de desarraigo, lejos de manifestarse de forma explícita, se transformó en una presencia silenciosa y constante en su obra.

La pintura de Linda Kohen se caracteriza por una economía de recursos y una intensidad emocional poco común. Interiores domésticos, ventanas, habitaciones vacías, objetos cotidianos y figuras solitarias conforman un universo visual que busca sugerir. En sus lienzos, el silencio tiene peso, la ausencia es protagonista y el tiempo parece suspendido.

A lo largo de más de siete décadas de trabajo, Kohen mantuvo una coherencia artística admirable. Evitó ceder a la espectacularidad o a las tendencias pasajeras. Su obra avanzó con lentitud, profundidad y una honestidad radical. Pintar fue para ella

un acto de necesidad interior, una forma de pensar el mundo y de habitarlo. Su trayectoria fue ampliamente reconocida a través de exposiciones, colecciones museísticas y estudios críticos en América Latina, Europa y Estados Unidos. Sin embargo, el reconocimiento nunca definió su camino. Linda Kohen fue una artista ajena al ruido, comprometida con una práctica íntima y reflexiva que encontró su fuerza precisamente en la contención. Lo excepcional de su legado, además de su longevidad, radica en la continuidad de su mirada. Incluso en sus últimos años, su obra conservó una lucidez emocional y una vigencia sorprendente. Pocas artistas logran sostener una voz tan clara y relevante a lo largo de tantas décadas, dialogan-

LINDA KOHEN FORMA PARTE DE UNA ESTIRPE DE MUJERES ARTISTAS QUE CONSTRUYERON SU LUGAR CON DETERMINACIÓN, SENSIBILIDAD Y RIGOR, MUCHAS VECES DESDE

LOS

MÁRGENES, PERO CON UNA INFLUENCIA DURADERA

do con generaciones posteriores sin perder identidad.

Linda Kohen forma parte de una estirpe de mujeres artistas que construyeron su lugar con determinación, sensibilidad y rigor, muchas veces desde los márgenes, pero con una influencia duradera. Su obra continúa interpelando al espectador desde lo íntimo, invitándolo a una contemplación pausada y profunda.

En espacios como The Americas Collection Art Gallery, donde su obra ha sido presentada y valorada durante años, Linda Kohen permanece como una presencia fundamental. Sus pinturas siguen siendo lugares de encuentro entre la memoria y el presente, entre la experiencia personal y la condición humana universal.

Linda Kohen vivió 101 años, con un legado que se mide en silencios compartidos, en miradas detenidas frente a un lienzo, en la capacidad del arte para decirlo todo sin alzar la voz. Su obra permanece, serena y poderosa, como testimonio de una vida dedicada por completo al arte.

Para asesoría a su colección, contacte: The Americas Collection

The Americas Collection 4213 Ponce de León Blvd. Coral Gables, FL 33146 / (305) 446-5578 www.americascollection.com

Por Luis Diego Quirós Acosta

Enrique Moreno de la Cova Restaurador de castillos: la nueva cara del Alcázar

Palacio Portocarrero

Es un hermoso e imponente castillo de varios siglos, rescatado por la familia Moreno de la Cova Ybarra mediante una restauración que mantiene la vida privada y la apertura al público para sostener el patrimonio.

Cuando hablamos de castillos, palacios, mansiones históricas o fortalezas, pensamos inmediatamente en reyes y princesas, en batallas épicas y en relatos fantásticos. Es cierto que a veces son mitos y leyendas, pero también en los muros de esas edificaciones sucedieron acontecimientos que han marcado la historia de países.

Uno de esos edificios históricos es el Alcázar Palacio Portocarrero, en el casco histórico de Palma del Río (Córdoba, España). Es un mismo conjunto donde conviven restos romanos, una etapa islámica y un desarrollo señorial que, con el tiempo, terminó por convertirse en residencia de familias nobles, almacén agrícola, ruinas de guerra y, finalmente, ahora es un modelo contemporáneo de conservación.

Esa historia es la que hoy se puede recorrer entre murallas, patios, jardines y estancias que han vuelto a tener uso sin renunciar a su condición original de ser una propiedad habitada. “Nosotros le llamamos Alcázar-Palacio”, explica el empresario español Enrique Moreno de la Cova, actual propietario y uno de los responsables del rescate, resaltando que el edificio acumula funciones y épocas. Los orígenes del lugar se sitúan entre la leyenda y la historia. Existe una tradición que remonta el punto de partida al año 105 d. C., cuando el procónsul romano Aulo Cornelio Palma habría fijado allí su residencia y contribuido a reedificar y amurallar la población. En la época musulmana, se habla de la construcción de un alcázar vinculado a los almohades (un movimiento religioso y político musul-

mán originado en el Magreb que se convirtió en un imperio en los siglos 12 y13).

“En realidad esta fortaleza fue mandada a edificar por el sultán AbuYacub, soberano de Sevilla, para la defensa de su reino en el siglo 12, y según la historia de España se construyó sobre las ruinas de una casa romana del siglo 2”.

Más allá del debate sobre qué parte corresponde a tradición y cuál a historia, la clave para comprender el Alcázar Palacio Portocarrero es la evolución de su uso. El edificio actual se fue adaptando al cambio de poderes, a los usos del territorio y, sobre todo, a la manera en que cada siglo entendía la idea de cómo vivir.

Después de la etapa fortificada, el conjunto agregó una casa-palacio que consolidó su condición señorial. “Posteriormente se construyó en su

interior una casa palacio para los señores de Palma y después estuvieron condes y duques”, resume Moreno de la Cova.

Esa fase explica por qué el palacio fue residencia, escenario ceremonial y un lugar asociado a nombres relacionados con la historia española.

“Quizás los huéspedes más famosos fueron los reyes Isabel la Católica y Fernando de Aragón. También durmió aquí la reina Isabel II de España”.

A esa lista se suman figuras políticas y militares vinculadas a la España de los siglos 15 al 17. “Y nacieron y se casaron personajes de la historia de España como el Cardenal Portocarrero o Gonzalo Fernández de Córdoba y Aguilar, ‘Gran Capitán y conquistador del Reino de Nápoles’, uno de los grandes militares de la Corona de Castilla”.

Terremoto, almacén y un cambio de uso

El siglo 18 llegó con un giro estructural. El terremoto de Lisboa de 1755 ocasionó daños importantes en varios

edificios de la península y, en este caso, el inmueble pasó a ser un almacén.

En 1868, la familia Moreno de la Cova compró el palacio en una subasta pública al conde de Palma y lo mantuvo como almacén de grano con una vivienda. Ahora, el conjunto continúa siendo una residencia familiar y se reivindica como una de las casas habitadas más antiguas de España.

El golpe más severo llegó en el siglo 20. El palacio fue arrasado durante la Guerra Civil española. Enrique Moreno de la Cova explica que su impulso por salvarlo nació, justamente, del contraste entre destrucción y memoria.

“En los años en que yo era joven (los 60), en España se tiraron muchos palacios y monumentos con la excusa de la modernidad. Cuando viví en Venezuela y en Estados Unidos, pude valorar lo que significaba tener una casa con más de mil años de antigüedad”.

Ese contexto explica por qué, cuando el Alcázar Palacio estaba en ruinas, el proyecto fue una decisión cultural. “Eso me permitió, plantearle a mi pa-

ESCENARIO

CULTURAL Y AUDIOVISUAL

El Palacio de Portocarrero dio un salto de visibilidad internacional al ser locación para la película El reino de los cielos (2005), dirigida por Ridley Scott. Un inmueble histórico que aparece en una producción global tiende a atraer públicos que llegan por curiosidad cultural.

dre y a mi hermano Félix mi interés en comprarles las ruinas del Alcázar-Palacio para reconstruirlo”.

El punto de inflexión contemporáneo llegó en 1989, cuando comenzó una restauración extensa impulsada por Cristina Ybarra Sainz de la Mata, esposa de Enrique Moreno de la Cova, con apoyo de equipos especializados. “Me encontré con unas murallas y torres construidas en el año 1000 y una casa en el interior del recinto construida entre los años 1400 y 1550”.

“En los años 80 me casé con Cristina Ybarra, una gran artista que me ha ayudado a llevar adelante este proyecto de vida, que es en lo que se ha convertido esta aventura familiar”.

A diferencia de restauraciones que terminan en museos cerrados o en

piezas ceremoniales sin uso, aquí el modelo apunta a que sea una residencia privada que se abre al público con visitas, experiencias y un relato del lugar, sin renunciar a que siga siendo una casa.

En España, los bienes de Interés Cultural (BIC) exigen un marco de intervención riguroso. Para el propietario, esa protección es necesaria, pero también puede ralentizar la obra. Preservar exige controles, pero también pide recursos, continuidad y decisiones rápidas para evitar nuevas pérdidas.

“La mayor dificultad es que recuperar un monumento nacional supone que para cualquier actuación, debe estar aprobada por múltiples organismos de distintas opiniones y puntos de vista”, afirma Moreno de la Cova.

EL MODELO DEL

PALACIO ALCÁZAR

PORTOCARRERO ES QUE SEA UN MUSEO

VIVO, EN EL QUE LA HISTORIA SE PUEDA CONOCER Y VIVIR

QUIÉN ES ENRIQUE MORENO DE LA COVA

La historia del palacio está hoy ligada a la historia de su restaurador. Enrique Moreno de la Cova proviene de una familia vinculada a actividades agroganaderas y empresariales.

“Nuestro abuelo, Félix Moreno, tuvo cuatro ganaderías”, relata, y describe la continuidad empresarial con su padre y su hermano en agricultura y exportación de cítricos, entre otros negocios.

Su vida también está vinculada al deporte institucional. Su relación con el Comité Olímpico Español creció por la Expo 92 de Sevilla, y luego por la candidatura olímpica. “Al finalizar la Expo, propuse a Sevilla como candidata a los Juegos Olímpicos de 2004. Fui el CEO de la candidatura y conseguí traer a Sevilla el Mundial de Atletismo Sevilla 1999”.

Esa trayectoria ayuda a entender su proyecto patrimonial. Busca devolver al Alcázar Palacio Portocarrero una función contemporánea.

“Creo que la idea que tenemos es que una vez completada la reconstrucción, se convierta en un museo donde esté presente la historia de España”.

LA VIDA EN UNA FORTALEZA ES NORMAL, PERO CON LA DIFERENCIA DE QUE SE VIVE EN UN LUGAR CON HISTORIA

“Museo Vivo de la Naranja”

Entre las apuestas más singulares del proyecto está el “Museo Vivo de la Naranja”, concebido como experiencia de identidad productiva. Es una colección de cítricos que conecta el monumento con la cultura agrícola de Palma del Río.

“El Museo Vivo de la Naranja es un proyecto y una idea de mi mujer Cristina. Ella propuso crear una colección de cítricos y educar al visitante y recrearle en los aromas y gustos de las naranjas”.

La propuesta amplía el significado del palacio como un paisaje cultural y economía histórica.

La vida dentro del palacio

La apertura al público evidencia una realidad práctica. “La vida privada en un apartamento es mucho más cómoda y confortable que en un Alcázar del siglo

LOS HITOS

DEL PALACIO

• 1342: tras la reconquista del territorio, el rey Alfonso XI concedió el señorío de Palma y su castillo al almirante Egidio Bocanegra.

• 1486: el palacio figuró como escenario social de alto perfil: allí se celebró el banquete de bodas de Gonzalo Fernández de Córdoba “El Gran Capitán” y María Manrique de Lara.

• 1505: Luis Portocarrero Bocanegra (I conde de Palma) culminó la obra y el edificio tomó su nombre como parte del linaje Portocarrero.

• 1629: nació en el palacio Luis Fernández Portocarrero, quien llegó a ser arzobispo de Toledo y primado de España.

11. Sin embargo, dormimos en camas iguales, comemos lo mismo todos, y trabajamos en sitios parecidos, usando computadoras portátiles. La diferencia ocurre en momentos de relajación, si se aprecia que uno vive en un lugar

cargado de historia”, dice.

Esa combinación, entre normalidad cotidiana y carga histórica, es parte de lo que hace singular al modelo de “casa habitada” que se abre al visitante.

El Alcázar Palacio Portocarrero

destaca por una razón que va más allá de su belleza. Propone una respuesta práctica a los retos del patrimonio. Conservar también es sostener un uso; abrir al público ayuda a financiar; y restaurar es reconstruir la historia.

ESCENARIO DE BODAS SEÑORIALES

El Palacio Alcázar de Portocarrero se consolida como un símbolo de patrimonio vivido y, a la vez, como un escenario mágico para bodas de alto perfil. Así lo reflejan los eventos que se realizan allí, celebraciones con una fuerte carga histórica. Portocarrero es un lugar que también ha acogido bodas del propio círculo íntimo de la familia Moreno de la Cova Ybarra, como la de Cristina Moreno de la Cova y Álvaro Salinas en octubre de 2017 (fotografía superior izquierda).

ABRIR AL PÚBLICO AYUDA A FINANCIAR; Y RESTAURAR ES RECONSTRUIR LA HISTORIA

Por Susana Ruiz González

artesanía que trasciende

Esta marca es una de las más respetadas en el mundo de la moda de lujo, por su compromiso con la calidad, la innovación y la artesanía.

Bolso modelo Cabat en color crudo. Fue el primer bolso creado por Tomas Meier, en 2001.

Cuando tus propias iniciales son suficiente” (When your own initials are enough), es un eslogan que representa lo que es Bottega Veneta, una marca italiana que tiene en su ADN, el trabajo artesano del cuero con conciencia ambiental. Nació en 1966, en Vicenza, Italia, y fue fundada por Michele Taddei y Renzo Zengiario, con especialidad en los artículos de cuero de alta calidad, hechos de forma artesanal. La piel trenzada y el tono clásico, atemporal y alejado de la ostentación, es el sello que distingue a Bottega Veneta. Sus primeros años le sirvieron a la firma para ganar popularidad y prestigio internacional, la cual creció aún más durante la década de los 70 y de los 80 por la alta calidad de sus productos y el minimalismo de sus diseños. Eso le valió la preferencia de las mujeres del momento, que acudían a lugares como el Studio 54.

En los años 90, pasó por una crisis que tuvo mucho que ver con la inclusión del logo en sus productos, algo

que ahuyentó a su clientela habitual, poniendo a la marca en una mala situación.

En 2001, el Grupo Gucci, subsidiaria de la multinacional del lujo francesa PPR, decidió comprar la empresa para salvarla de la situación en la que se encontraba y devolverle la identidad que tenía, mantenido su enfoque en el lujo discreto, evitando logotipos llamativos y un estilo más sobrio, para regresar al lugar de privilegio que siempre había tenido.

En la actualidad, Bottega Veneta, además, de hacer bolsos, zapatos, maletas y otros accesorios de cuero, ha incluido en su catálogo joyas, gafas, cosméticos y fragancias, productos de decoración y muebles. La distribución de los productos de la marca es global, llegando a Europa, Asia, Sudamérica y Norteamérica, a través de acuerdos de distribución con grandes almacenes y de sus más de 140 tiendas monomarca alrededor del mundo.

Lo que significa su nombre

Bottega es taller en italiano y Veneta viene de la región de Veneto, lugar donde comenzó todo. Así que el nombre significa “Taller Artesanal Veneciano” o “Taller Veneciano”, reflejando sus orígenes.

Su sello en la moda

• Su tejido. El característico tejido de cuero, conocido como Intrecciato, fue desarrollado debido a las limitaciones de las primeras máquinas de coser de la marca.

• Sin logos. Bottega Veneta se distingue por evitar logotipos visibles, enfatizando en cambio la calidad y la artesanía.

• Cruzando fronteras. La primera tienda de Bottega Veneta fuera de Italia se abrió en Nueva York en 1972.

• Su primer desfile. Con la llegada del Gucci Group, realizó en febrero de 2005 su primer desfile de Prêt-à-porter para mujer. Y un año después, en junio, presentaron el primero de moda masculina.

• Propia escuela. En 2006, la marca abrió la Scuola della Pelleteria, ante la disminución del número de artesanos peleteros en Italia, para formar a las próximas generaciones.

DROGUERÍA ITALIANA

Gestión, estrategia y disciplina detrás del reconocimiento MECA

Recibe el reconocimiento MECA como validación de su gobierno corporativo, disciplina operativa y capacidad de desarrollar marcas internacionales, fortaleciendo su credibilidad y su plan de expansión regional desde 2026.

DROGUERÍA ITALIANA

GUATEMALA NACIÓ HACE 35 AÑOS

CON LA VISIÓN DE OFRECER PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

Y DE SALUD CON ESTÁNDARES

INTERNACIONALES

El reconocimiento como una de las Mejores Empresas Centroamericanas (MECA), otorgado por Grupo Promerica, Deloitte e INCAE Business School, llega para Droguería Italiana, en Guatemala, en un momento de madurez empresarial. Dicha distinción se convierte en garante de la forma en que la compañía ha estructurado su modelo de negocio, su gobierno corporativo y su capacidad de ejecución en un sector altamente regulado y competitivo como el farmacéutico.

Desde la perspectiva interna, el hito se interpreta como una validación de procesos y decisiones acumuladas a lo largo del tiempo.

“Es un punto de inflexión en nuestra historia. Confirma que el modelo de gestión, la cultura institucional y la

visión estratégica están alineados con estándares internacionales”, explica Rodolfo Grisolia, vicepresidente de la empresa, al referirse al alcance del reconocimiento.

Con 35 años de operación en Guatemala, Droguería Italiana ha transitado un proceso de transformación que la llevó de un esquema tradicional de distribución a un rol más complejo: el desarrollo integral de marcas internacionales que carecen de presencia directa en el país.

“Este liderazgo refleja la fortaleza de una reconocida línea europea de suplementos que hemos desarrollado en Guatemala durante más de 25 años. Gracias a ese trabajo sostenido, la marca se posiciona hoy como el número uno en ventas a nivel nacional dentro de sus categorías”, señala Grisolia.

En términos empresariales, el reconocimiento de MECA tiene un impacto directo en la percepción de riesgo y confiabilidad ante actores clave del ecosistema. Según Grisolia, el sello fortalece la credibilidad frente a instituciones financieras, proveedores internacionales y socios estratégicos, al evidenciar procesos robustos y capacidad de crecimiento sostenido. Mientras que la trazabilidad, el cumplimiento normativo y la eficiencia operativa son determinantes, el respaldo externo se convierte en un activo estratégico.

Droguería Italiana ha puesto énfasis en la estandarización de procesos críticos, el uso de herramientas digitales para el análisis de datos y una planificación estratégica que guía

tanto la operación como la toma de decisiones.

A esto se suma una cultura organizacional que privilegia el liderazgo participativo, la formación continua del talento y una gestión documental orientada a la trazabilidad y al cumplimiento regulatorio, aspectos claves para mantener relaciones estables con laboratorios y proveedores globales.

El mercado guatemalteco, el de mayor volumen de la industria farmacéutica en Centroamérica, presenta una competencia intensa y una amplia diversidad de productos. En este contexto, Droguería Italiana

apuesta por diferenciarse a través de calidad, evidencia científica y consistencia operativa, mientras adapta sus estrategias comerciales a hábitos de consumo cada vez más segmentados y a canales digitales de mayor precisión.

En este escenario, los planes de la empresa apuntan a una expansión gradual. La experiencia acumulada en el desarrollo de marcas en Guatemala ha abierto la puerta a nuevas representaciones en otros territorios de Centroamérica, con proyección de iniciar operaciones en dos países de la región a partir de 2026.

De forma paralela, la compañía

avanza en la adopción de tecnologías orientadas a mejorar la trazabilidad, el análisis predictivo y la preparación de su fuerza de ventas.

A corto plazo, la prioridad está en consolidar la gobernanza corporativa y reforzar la cultura interna de excelencia. A largo plazo, el objetivo es posicionarse como un referente regional en calidad, cumplimiento y desarrollo de marcas farmacéuticas.

“La meta es que este reconocimiento se convierta en una práctica sostenida, sin que se convierta en un hecho aislado”, subraya Grisolia.

Droguería Italiana evidencia cómo la disciplina operativa, la gestión estratégica y la adaptación a un entorno regulatorio complejo pueden convertirse en factores de competitividad para las empresas centroamericanas que buscan escalar con orden y credibilidad.

EL SELLO MECA SE CONVIERTE EN UN DIFERENCIADOR QUE RESPALDA SU TRAYECTORIA Y ABRE NUEVAS OPORTUNIDADES DE EXPANSIÓN Y ALIANZAS

Banco Promerica Honduras impulsa el crecimiento del país a través del acceso a créditos que ayudan a personas y empresas a cumplir sus metas.

BANCO PROMERICA HONDURAS

25 años creando historias de éxito en Honduras

Con 15 agencias, cuatro ventanillas, dos centros de negocios y una amplia red de pagos, Banco Promerica Honduras celebra su primer cuarto de siglo de trabajar bajo una filosofía centrada en el cliente.

Banco Promerica Honduras se ha consolidado como un líder en el impulso del crecimiento económico por medio del financiamiento de pequeñas y medianas empresas PYME, a través de líneas de crédito, capital de trabajo, financiamiento de expansión, proyectos sostenibles y energías limpias, como créditos verdes para inversión en tecnologías eficientes y renovables, contribuyendo al ahorro de costos y la competitividad empresarial.

“Banco Promerica tiene como propósito impulsar personas y empresas. Formar relaciones auténticas con nuestros clientes nos ha permitido ver cómo empresas han desarrollado todo su potencial desde que iniciaron operaciones con el banco con una cuenta y ahora son corporaciones que brindan fuente de trabajo para muchas familias. Nuestros clientes superan sus límites y hacen realidad sus sueños, como

tener una casa para su familia por medio de un préstamo de vivienda. Hemos acompañado a muchos hondureños, brindándoles las herramientas necesarias para lograr sus objetivos y hemos sido un aliado clave en cualquier etapa de nuestros clientes”, asegura Francisco Llanes, gerente general de Banco Promerica Honduras.

De acuerdo con su gerente general, Banco Promerica Honduras se diferencia por su enfoque centrado en el cliente, por desarrollar una banca de relaciones, por su capacidad de adaptación a un mercado cada vez más dinámico y su visión regional con ejecución local.

“Ser parte de Grupo Promerica, un grupo financiero regional, nos ayuda a conectar con diferentes mercados, brindando productos que trascienden la fronteras, incorporan mejores prácticas internacionales y que ofrecen innovación constante y una visión estratégica, sin perder cerca-

IMPACTO SOCIAL POSITIVO

De acuerdo con Llanes, a lo largo de su trayectoria, Banco Promerica Honduras ha integrado la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad como ejes estratégicos de su gestión, reflejando este compromiso de forma transparente a través de sus memorias de sostenibilidad, alineadas a estándares internacionales como GRI, ISO 26000, indicadores INDICARSE y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Organización de las Naciones Unidas.

Su Programa de Responsabilidad Social se desarrolla a través de cuatro pilares fundamentales que han permitido generar un impacto positivo y sostenible en las comunidades hondureñas:

Educación financiera: dirigidos a niños, jóvenes, adultos y emprendedores, fomentando el uso responsable del crédito, el ahorro y la planificación financiera como herramientas para mejorar la calidad de vida.

Educación a través del arte: Banco Promerica ha impulsado iniciativas que promueven el arte y la cultura como medios de aprendizaje, desarrollo emocional y transformación social, especialmente en niños y jóvenes, fortaleciendo habilidades creativas y valores fundamentales para la sociedad. Compromiso con el medioambiente: firme compromiso ambiental mediante campañas de reforestación, jornadas de limpieza de playa, voluntariado corporativo y la promoción de productos financieros sostenibles. Han generado alianzas con las alcaldías de diferentes ciudades para lograr un país más verde y un ecosistema más saludable. Lucha contra el cáncer de mama: se mantiene una alianza estratégica con la Fundación Hondureña contra el Cáncer de Mama (FUNHOCAM), participando activamente en campañas de concientización, prevención, recaudación de fondos y apoyo a mujeres que enfrentan esta enfermedad.

nía con las necesidades del mercado hondureño”.

Llanes asegura que los caracteriza una cultura ágil, decisiones oportunas y un firme compromiso con el desarrollo económico del país, acompañando tanto a personas, como a empresas, en cada etapa de su crecimiento.

“Grupo Promerica cree que todas las personas y empresas de nuestras

comunidades deberían superar sus límites para alcanzar el éxito que se merecen. Por ello, desde hace más de 35 años, impulsamos una banca que desarrolla relaciones y ofrece productos y servicios en nueve países, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Ecuador y Gran Caimán”, afirma Llanes.

BANCO PROMERICA HONDURAS HA SIDO RECONOCIDO POR 12 AÑOS CONSECUTIVOS COMO

EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE POR LA FUNDACIÓN HONDUREÑA DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL (FUNDAHRSE)

Los líderes y empresarios que están impulsando el desarrollo en la región combinan sensibilidad humana, visión estratégica y capacidad de adaptación para crear

Líderes que convierten propósito en resultados

Son empresarios 360°, quienes tienen una visión estratégica, escalan con impacto medible y crean valor más allá del negocio.

valor más allá del negocio.

Anticipan cambios, fortalecen culturas organizacionales y construyen valor a largo plazo. El modelo de liderazgo 360° les permite

escalar con efectividad, innovar sin sacrificar rentabilidad y construir culturas organizacionales basadas en confianza, inclusión y aprendizaje continuo.

Por Karla Echavarría Barrantes

Empresarios de Impacto 360°

Sensibilidad humana, visión estratégica y capacidad de adaptación definen a los nuevos líderes que transforman la región.

Los empresarios que hoy impulsan el desarrollo de América

Central y el Caribe redefinen los modelos de negocio tradicionales y son capaces de traducir el propósito en resultados tangibles, escalar con estructuras sólidas de gobernanza, innovar preservando la rentabilidad y concebir el impacto de una estrategia integral, medible y sostenible en el largo plazo.

Más allá de los balances y las métricas tradicionales, los líderes empresariales 360° están reescribiendo las reglas del crecimiento y transforman culturas, anticipan tendencias globales y generan impacto medible en todos los niveles de la organización.

Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica, afirma que los empresarios

que hoy impulsan el desarrollo en la región comparten una combinación de visión estratégica, sensibilidad humana y capacidad de adaptación. “Son líderes que entienden el contexto local sin perder de vista las dinámicas globales, que priorizan el desarrollo de las personas como motor del crecimiento sostenible y que promueven culturas organizacionales basadas en la confianza, la

Los empresarios deben combinar agilidad estratégica con una visión de largo plazo que permita navegar la incertidumbre y convertirla en oportunidad.

ADOPTAR UN

ENFOQUE 360° IMPLICA GESTIONAR ECOSISTEMAS, PRIORIZAR EL DESARROLLO DE TALENTO Y MEDIR EL IMPACTO DE MANERA INTEGRAL

inclusión y el aprendizaje continuo. Además, se caracterizan por su habilidad para tomar decisiones en entornos de alta incertidumbre, comunicarse con claridad y generar sentido de propósito en sus equipos”, agrega la gerente.

Estos empresarios se arriesgan, dan el salto y rediseñan sus modelos antes de que el entorno los obligue, combinando disciplina estratégica con audacia.

Lideran cuando cada decisión es un riesgo calculado e integran análisis financiero, sostenibilidad y desarrollo humano, convirtiendo la complejidad en palancas de crecimiento medible y resiliente.

Rafael Sayagués, socio director de Deloitte Centroamérica, Panamá y República Dominicana, agrega que “el liderazgo debe partir de un prin-

cipio esencial: liderar sirviendo. Esto significa poner al talento humano y a los clientes en el centro de cada decisión estratégica. Para responder a la volatilidad y la velocidad del cambio, se requiere un liderazgo cercano, colaborativo y basado en la transparencia, que comunica con claridad y en tiempo real”.

De acuerdo con el criterio técnico de los especialistas, también se debe empoderar a los equipos, con las mejores herramientas, tecnología e infraestructura posibles para poder desarrollar sus funciones, con el entrenamiento permanente y el acompañamiento que son necesarios para que comprendan su rol, tengan la formación necesaria para sus responsabilidades y los resultados que se esperan de ellos.

“Se trata de construir un entorno

seguro y de confianza, donde cada persona se sienta escuchada y motivada para generar valor y que le permita a la organización responder en forma eficaz, eficiente y con celeridad”, agrega Sayagués.

El liderazgo moderno reconoce que el retorno del negocio va más allá de los resultados financieros. Debe buscar implementar un modelo de triple bottom line donde se busca que la organización genere un impacto positivo, tanto en los resultados económicos, como en la sociedad, el ambiente y las comunidades en las que opera. Los empresarios de impacto buscan

¿QUÉ HACE A UN EMPRESARIO EFECTIVO?

• Visión balanceada entre resultados humanos y de negocio: los líderes empresariales exitosos comprenden que los resultados organizacionales sostenibles requieren cuidar tanto la productividad como el bienestar y desarrollo de las personas.

• Capacidad de transformar tensiones en oportunidades: en el contexto de incertidumbre global, liderar implica convertir tensiones internas y de mercado en ventajas competitivas mediante decisiones audaces y flexibles.

• Preparación para la transformación: a pesar de la importancia del tema, solo un porcentaje reducido de empresarios en la región se ve realmente preparado para liderar procesos de transformación profunda, lo que marca un área de oportunidad clave.

• Los empresarios deben articular estrategias que apoyen una fuerza laboral adaptativa, colaborativa y capaz de navegar las complejidades del futuro del trabajo.

Fuente: expertos consultados.

dejar un beneficio mayor para todos los sectores con los que interactúan.

¿Cuáles son los desafíos?

Los estudiosos en el tema coinciden que, en los últimos seis años, el mundo ha vivido transformaciones profundas marcadas por eventos altamente disruptivos: una pandemia global, crisis en las cadenas de suministro, conflictos armados, un reordenamiento de la geopolítica y la dinámica de poder y relaciones entre las naciones, las cuales han resultado en impactos para el mundo empresarial; por ejemplo, los retos de los nuevos aranceles a las exportaciones, entre otros.

“La pandemia nos enseñó la fragilidad de nuestro modelo de negocio en muchas áreas, y nos obligó a replantearnos la necesidad de tener organizaciones resilientes y, sobre todo, que tengan la capacidad para pivotear y la

agilidad para adaptarse rápidamente a un ambiente de constante cambio e incertidumbre”, recalca el director de Deloitte.

Este periodo dejó lecciones clave, tales como:

• La importancia de ser flexibles y adaptables al cambio.

• La necesidad de contar con estrategias robustas de continuidad y gestión de riesgos, más allá del plan B, ahora se requiere un plan C, D o E.

• El valor de tomar decisiones informadas con una visión clara del contexto global y de sus consecuencias locales.

• Se necesita tener acceso rápido a la data interna y externa del negocio. Se debe priorizar en la creación de bases de datos y sistemas de gestión, así como reportes eficientes y con data depurada que genere valor e información.

LOS EMPRESARIOS 360° TRANSFORMAN CULTURAS, ANTICIPAN TENDENCIAS Y CONSTRUYEN RESILIENCIA SOSTENIBLE

Empresarios 360°que impactan

En esta edición, reunimos las perspectivas de destacados empresarios y líderes, quienes comparten su visión y reflexiones sobre los principales retos y desafíos que enfrentan.

AIMEÉ SENTMAT DE GRIMALDO

Presidente ejecutiva de Banistmo

Las empresas y la sociedad demandan líderes íntegros, auténticos y competentes, comprometidos en trabajar en la construcción de países más prósperos y equitativos. Líderes con visión estratégica, liderazgo ético y responsable, con apertura a la innovación y co-creación y un firme compromiso con impulsar cambios que trascienden y dejen huella.

Un líder de impacto logra resultados sostenibles poniendo genuinamente a las personas en el centro. Construye entornos de confianza, coherencia y sentido. Integra la rentabilidad con el aprendizaje continuo y el impacto positivo en la sociedad, entendiendo que el desempeño y el bienestar son aliados. Lidera desde el ejemplo, con integridad y humanidad, inspirando más por lo que hace que por lo que dice. Su mayor legado son los equipos que deja: más fuertes, más comprometidos y capaces de dar su mejor versión, incluso cuando él o ella se haya ido.

El empresario actual debe ser visto más que un generador de negocios, cuyo único enfoque sea la obtención del resultado financiero, sino como un constructor de confianza, propósito y valor sostenible, con valores firmes, que actúe con honestidad, coherencia y respeto; que entienda la integridad como un pilar esencial de su desempeño personal y profesional.

Chair of the Board de CCK

A lo largo de 38 años de experiencia como empresaria, he logrado decantar doce características que debe tener un empresario de impacto hoy día. Entre ellas: ser siempre fiel a sus valores, poner al ser humano al centro, enfocarse en la estrategia y los resultados, rodearse de gente buena y capaz, empoderar a su equipo, mirar al mundo con ojos críticos y conectar con el entorno.

Una de las características que hoy marca una diferencia verdaderamente relevante en la gestión de un líder es la capacidad de escuchar y de estar cerca de las personas. Esa cercanía permite conversaciones difíciles a tiempo, construir confianza y sostener resultados.

Presidente & CEO de ETA Mobile

El empresario de impacto hoy dejó de ser un gestor de recursos para convertirse en un arquitecto de ecosistemas, basado en tres pilares: tecnología con propósito, resiliencia adaptativa y ética y liderazgo de valor compartido. Es quien logra que la rentabilidad sea la consecuencia natural de haber resuelto un problema real de manera sostenible.

Un empresario de impacto entiende su empresa dentro del país, la región y su tiempo. En Centroamérica, el impacto trasciende rentabilidad, pues incluye sostenibilidad y confianza humana. Se guía por responsabilidad, construye a largo plazo sin atajos, lidera cerca y desarrolla talento local. Piensa regionalmente con ejecución adaptada y actúa con coherencia. La reputación se construye años y puede perderse rápido.

Directora regional para Caribe y Centroamérica de ManpowerGroup

El empresario de impacto hoy en día es un agente de cambio. Dentro de sus características está la innovación consciente, la sostenibilidad, y la creación de valor compartido. Fomenta la inclusión, empodera a su equipo, y asume un liderazgo ético que trasciende fronteras. En resumen, su principal distintivo es dejar una huella positiva en la sociedad, equilibrando éxito económico con bienestar humano.

CRISTINA

MASÍS CUEVILLAS

Gerente general de Grupo Financiero

Mercado de Valores de Costa Rica

Un empresario de impacto se define por liderar con propósito y coherencia. Busca más allá de resultados financieros, generar valor sostenible para las personas y su entorno. Se diferencia por su visión humana, capacidad de innovar con responsabilidad, fortalecer comunidades y tomar decisiones que construyen confianza y dejan un legado que trasciende a la organización.

COLOMA

Gerente general de Bam

Considero que un empresario debe ser un aprendiz permanente, seguirse reinventando y continuar retándose en un mundo que se mantiene cambiante. La transparencia y los negocios bien hechos siempre deben ser la guía y rodearse de las mejores personas e impulsarlas para alcanzar su máximo potencial.

Gerente general de Banco Promerica

Un empresario de impacto lidera con propósito, integra la innovación y asegura una rentabilidad sostenible. Prioriza el talento humano y actúa con ética y responsabilidad. Toma decisiones que generan valor para la sociedad, fortalecen la confianza y contribuyen al desarrollo del país.

Vicepresidente y director ejecutivo de Real Hotels & Resort

Un empresario de impacto hoy en día se define, ante todo, por tener una visión muy clara y bien articulada de lo que quiere construir y por qué. Esa claridad le permite tomar decisiones coherentes en el tiempo, incluso en contextos complejos o de incertidumbre. Es alguien que entiende que el verdadero motor de una empresa es su talento humano y construye organizaciones con una cultura de familia.

Hoy en día, un empresario de impacto combina propósito con rentabilidad sostenible. Lidera tomando decisiones informadas con base en datos, construye una gobernanza sólida, desarrolla el talento, innova con foco en valor real y mide su impacto económico, social y reputacional como parte integral de su estrategia de crecimiento.

CEO de Bantrab Guatemala

Un empresario de impacto pone a las personas en el centro de su estrategia, porque sin bienestar el negocio pierde sentido. Liderar es unir equipos, caminar juntos hacia una meta común y apoyarse en la innovación y la transparencia para acercar personas, generar confianza y construir un futuro digno para los trabajadores y sus familias.

JOSÉ MANUEL ASCANIO

Director de Legadmi

Un empresario de impacto es aquel que establece en su modelo de negocio estrategias orientadas a lograr armonía en la sociedad y el medio ambiente. Que gerencia con base en resultados tangibles y avalados con métricas. Que tenga visión de largo plazo, balanceando rentabilidad y sostenibilidad. Que lidere con valores sólidos y ética para formar equipos de trabajo motivados y comprometidos.

Senior director y

Un empresario de impacto se distingue por su mentalidad innovadora y su capacidad de anticiparse a los retos, actuando con ética y adaptándose al contexto. Lidera con propósito, crea culturas donde las personas crecen y confían, y trabaja cada día para transformar positivamente a su organización y a la sociedad en la que opera.

Directora ejecutiva de Sumarse y secretaria Pro Tempore de Red IntegraRSE KARLA

Gerente general de Tigo Panamá JUAN JOSÉ DE DIOS

Un empresario de impacto hoy se define por su capacidad de liderar en un entorno de cambio constante, combinando tres dimensiones clave: estrategia, humanidad e innovación. He aprendido que el liderazgo auténtico se construye por y para las personas. Comunicar con transparencia, hacer que cada colaborador se sienta parte de algo más grande y multiplicar el talento a través de la autonomía son claves.

Un empresario de impacto combina visión estratégica con profundo sentido humano. Debe ser una persona que destaca por su compromiso con la sostenibilidad, la innovación responsable y la capacidad de generar valor compartido reconociendo que los resultados se obtienen gracias a un equipo que se esfuerza. En MAPFRE promovemos líderes cercanos, éticos y orientados al servicio.

Un empresario de impacto se define por la manera en que lidera y por el efecto de sus decisiones en la sociedad. Su principal rasgo es el liderazgo ético, basado en la coherencia entre lo que dice y lo que hace, lo que le permite construir credibilidad y confianza. A esto se suma el pensamiento crítico, que lo lleva a cuestionar modelos tradicionales y a tomar decisiones informadas.

de

El empresario de impacto es el que convierte el propósito que lo mueve en un cimiento estratégico. Es un líder que busca el crecimiento de su negocio con pasión, que lo persigue mediante el desarrollo de su equipo, que innova con agilidad para adaptarse a una realidad siempre cambiante, y que ejecuta siempre con integridad, teniendo en consideración el bienestar de la sociedad y la sostenibilidad ambiental.

MARCELO MOUZO

Las telecomunicaciones son una industria que integra distintos modelos de negocio dentro de un ecosistema dinámico y en constante evolución. Para generar un impacto real en este entorno, el liderazgo debe centrarse en mantener al equipo unido bajo un propósito y un objetivo claros, así como en lograr un balance entre los pilares estratégicos de la empresa y una agenda que combine el corto y el largo plazo.

MIGUEL EDUARDO BOLINAGA SERFATY

Un empresario de impacto se define por su capacidad de generar valor económico de manera sostenible, entendiendo que el crecimiento del negocio debe ir de la mano del bienestar de las personas y del entorno. Se trata de la huella positiva que deja en las comunidades donde opera. Destaco el liderazgo con propósito, la toma de decisiones responsable, la innovación orientada a resolver desafíos reales, y una visión de largo plazo.

Aunque parezca paradójico en un mundo hiperconectado, una de las cualidades clave de un empresario de impacto es la capacidad de conectarse genuinamente con las personas, sin importar su generación o rol, para empoderarlas a crecer y lograr resultados. Esa conexión debe ir más allá, alcanzando a stakeholders, comunidades y al planeta.

Un empresario de impacto ha tenido un cambio de corazón en su vida cuando el dinero deja de ser su Dios, y amar al prójimo es lo que lo motiva. Cada decisión pasa por este filtro donde se busca mejorar la vida de los colaboradores de las empresas y se promueven productos que mejoran la vida de las personas.

Algunos de los elementos diferenciadores en los Empresarios de un 2026 con ambientes tan agresivos, competitivos y dinámicos son: Amor por lo que hace, me refiero a tener un deseo genuino y real por el producto-servicio que su empresa está colocando en el mercado. Tener hambre por lo que hace, esa energía interior que impulsa avanzar con determinación y humildad como un valor esencial.

Un empresario de impacto hoy es, ante todo, alguien que hace negocios rentables orientados explícitamente a transformar positivamente la sociedad y el ambiente, con una visión global y criterios éticos muy claros. Su liderazgo se caracteriza por ser profundamente humanista y coloca a las personas en el centro de la organización, cuida el bienestar y desarrollo del talento.

Sebastián Reynoso Liderazgo de impacto

Lidera Bimbo Latin Centro con un enfoque de impacto que combina crecimiento sostenible, confianza y autonomía para empoderar talento, medir resultados y acelerar innovación con propósito centrada en las personas y el consumidor.

José Sebastián Reynoso dirige la región Bimbo Latin Centro con la idea de que el crecimiento sostenible se alcanza cuando las empresas cuidan a las personas, a la sociedad y al medioambiente. Es ingeniero y administrador, con un MBA del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA), y suma 30 años liderando compañías de consumo masivo en la región, enfocado en estrategia, desarrollo de talento y ejecución.

Su definición de empresario de impacto nace del equilibrio. Para Reynoso, el liderazgo combina resultados para accionistas con desarrollo integral de colaboradores; integra la sustentabilidad en el diseño del negocio y pone al consumidor y a la gente en el centro de cada decisión. Habla de “doble materialidad”, de medir el impacto con métricas claras y de escalar innovación que transforme la vida de las comunidades, bajo los pilares de Sustentabilidad de Grupo Bimbo: Para Ti, Para la Vida y Para la Naturaleza

Esa visión tiene valores como ser “una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana”. Lo traduce en cercanía con la gente, disciplina operativa, escucha del consumidor y decisiones basadas en datos. En su lectura, la rentabilidad y el impacto positivo en la sociedad no compiten, sino que se potencian. Cuando revisa los aciertos que más han movido la aguja, destaca uno. “La confianza como eje de liderazgo, es decir, crear un entorno de autonomía y respaldo libera el talento y acelera resultados al elevar el desempeño co-

lectivo. Esa lógica se complementó con acelerar la inversión productiva para fortalecer capacidad, robustecer cadenas de suministro y aportar empleo; un ejemplo es la nueva planta en El Salvador”, explica el ejecutivo.

El compromiso ambiental es una decisión operativa. La región opera una flota de vehículos eléctricos y de bajas emisiones con más de 850 unidades.

Reynoso descubrió que liderar es confiar en el equipo para liberar el talento. “Marcar el norte, formar

equipos diversos, darles contexto y promover participación”, subraya, es habilitar inteligencia colectiva. Para cuidar la energía del equipo, aplica tres filtros: impacto en propósito y resultados, irreversibilidad y desarrollo del equipo.

Su impacto se resume en crecimiento sostenible para accionistas, colaboradores y sociedad; ejecución con propósito centrada en el consumidor; y talento empoderado con datos y corresponsabilidad para competir en mercados exigentes.

Ángel Payán, arquitecto con propósito

Presidente de la Asociación de Arquitectos de Centroamérica.

Ángel Payán se ha convertido en un exitoso arquitecto y empresario hondureño, además de un reconocido líder regional, gracias a su experiencia, conocimiento y capacidad para trabajar en equipo.

Para Payán, ser un empresario con visión de desarrollo es una manera de trabajar. Entiende la empresa como una herramienta para generar empleo, ordenar el territorio y fortalecer las comunidades. Desde la arquitectura, el liderazgo gremial y el compromiso social, ha construido una carrera basada en resultados, valores y una visión clara de desarrollo.

“Hoy me defino como empresario de impacto porque concibo la empresa como un motor de desarrollo económico, social y territorial. Soy fundador de la firma de arquitectura Payán Arquitectos, desde donde participamos en el diseño, planificación y administración de obras de alto impacto, brindando soluciones integrales que han generado la confianza y recomendación constante de nuestros clientes”, explica.

La empresa como motor de desarrollo

El empresario fundó Payán Arquitectos con la premisa de que la arquitectura debía ir más allá del diseño estético o la ejecución técnica de obras. Su objetivo era crear una firma capaz de ofrecer soluciones integrales en diseño, planificación y administración de proyectos de alto impacto, generando confianza, eficiencia y valor sostenido para sus clientes.

Con el paso de los años, esa visión se consolidó en una empresa que hoy desarrolla más de 20 proyectos a nivel nacional, posicionándose como un actor relevante dentro del sector cons-

Ángel Payán, fundador de Payán Arquitectos y actual presidente de la Asociación de Arquitectos de Centroamérica.

trucción en Honduras. Estos proyectos representan más que inversión y crecimiento empresarial; se traducen en empleo directo e indirecto para más de 100 familias, activando una extensa cadena de valor que incluye profesionales técnicos, proveedores, transportistas, pequeños comercios y servicios locales.

Uno de los pilares del crecimiento de su firma, ha sido la consolidación de alianzas estratégicas de largo plazo

con desarrolladores que comparten una visión de crecimiento urbano responsable. Entre ellas destaca la colaboración con Inversiones FAMA, una relación que ha dado origen a algunas de las urbanizaciones más relevantes del mercado nacional.

Para el arquitecto, el desarrollo inmobiliario jamás puede desvincularse de la responsabilidad social. “El crecimiento urbano sin planificación genera problemas estructurales que luego

ARQUITECTO DE SU VIDA

“Mi historia con la arquitectura nace desde la necesidad, pero sobre todo desde el amor y el propósito. Vengo de una familia de escasos recursos y, desde muy pequeño, encontré en la creatividad una forma de soñar distinto: me gustaba construir, imaginar espacios y dar forma a las cosas con mis manos y con el dibujo. En ese momento, mi mayor sueño era muy simple y profundamente humano: poder construirles una casa digna a mis padres”, recuerda Ángel Payán

Con el tiempo, ese sueño fue creciendo. Entendió que, si lograba transformar la realidad de su familia, también podía aspirar a transformar la de muchas otras personas. Así nació una visión más amplia: contribuir a que más familias tuvieran acceso a viviendas dignas y accesibles, entendiendo la arquitectura como una herramienta de impacto social.

“Mi vida dio un giro determinante a los 14 años, cuando mi madre falleció. Sin embargo, ella dejó sembrada una base que marcaría mi futuro para siempre. Fue ella quien, con enorme esfuerzo y fe en mí, me matriculó en el Instituto Santo Tomás en San Pedro Sula para estudiar Delineación Industrial, una carrera que forma dibujantes técnicos para arquitectos y que representa el primer peldaño hacia la arquitectura profesional”, detalla. Ese acto de su madre fue mucho más que una inscripción académica: fue una declaración de confianza y un legado. A partir de ahí Payán continuó su formación universitaria, y cada paso que ha dado en su carrera ha sido también una forma de honrar su memoria. “Hoy, miro hacia atrás y confirmo que la arquitectura me permitió cumplir aquel sueño inicial, y convirtiéndose en el medio para construir oportunidades, generar desarrollo y aportar valor a la sociedad”, reconoce.

pagan las ciudades durante décadas. Nosotros creemos en proyectos que ordenen el territorio y mejoren la calidad de vida desde el inicio”, afirma.

“Descubrí que crecer como líder implica soltar el control en el momento en que entendí que nadie construye nada verdaderamente grande en soledad. Llegamos hasta donde estamos hoy gracias a las personas que caminan con nosotros”, reconoce.

Esta filosofía ha permitido que sus desarrollos se diferencien en un mercado altamente competitivo, posicionando a la firma como un referente en urbanización responsable y visión de largo plazo.

Liderazgo gremial

El liderazgo de Ángel Payán dentro del gremio arquitectónico es el resultado de un proceso coherente y sostenido. Su motivación por transformar la profesión comenzó desde la facultad de arquitectura, donde entendió que el cambio jamás ocurre de manera espontánea, sino que se construye con participación, trabajo en equipo y compromiso.

Ese camino lo llevó primero a la presidencia de la zona norte del país, donde impulsó una transformación gremial basada en planificación, confianza y visión colectiva. La consolidación de un equipo sólido permitió demostrar que el gremio podía fortalecerse cuando se trabaja de manera articulada.

Posteriormente, asumió la presidencia nacional, convirtiéndose en el presidente más joven en la historia

Ángel Payán concibe la arquitectura como motor de desarrollo económico, social y territorial.

del país y el primero proveniente de la zona norte en ocupar ese cargo. Esta etapa representó un punto de inflexión: modernización institucional, fortalecimiento de la gestión y reposicionamiento del gremio dentro del debate nacional sobre ciudad, territorio y desarrollo.

El trabajo y los resultados obtenidos a nivel nacional llevaron de manera natural a Ángel Payán a asumir la presidencia de la Asociación de Arquitectos de Centroamérica. Desde esta posición, su enfoque ha sido claro: los desafíos urbanos de la región no son aislados, sino estructurales y compartidos.

La familia ocupa un lugar central en su vida. Es su mayor motor y su ancla emocional. Para Payán, cada logro profesional tiene como objetivo final generar estabilidad, bienestar y oportunidades para quienes lo rodean.

“HOY ME DEFINO COMO UNA

EMPRESARIA DE IMPACTO DESDE

LA COHERENCIA Y LA CONCIENCIA”, AFIRMA DIANNE MEDRANO

Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional

Liderar con sentido es su norte y tiene claro que los grandes resultados nacen cuando la estrategia se alinea con la humanidad.

Dianne Medrano asume 2026 como un punto de definición estratégica, un momento para consolidar lo construido, evolucionar con criterio y ejercer un liderazgo coherente que prioriza el impacto real por encima del crecimiento superficial. Bajo su dirección, el éxito se mide por la capacidad de generar valor sostenible, humano y relevante en el tiempo.

La CEO de Centenario Internacional, ha construido un modelo de liderazgo que pone a las personas en el centro sin perder de vista la excelencia operativa. Su enfoque parte de una convicción clara: el crecimiento sostenible ocurre cuando existe propósito, equipos empoderados y líderes capaces de escuchar de verdad.

“Asumo 2026 como un año para consolidar lo construido, atrevernos a evolucionar y liderar con coherencia, entendiendo que los grandes resultados llegan cuando se trabaja con sentido, disciplina y humanidad”, afirma.

En su gestión, la escucha activa y la empatía son variables estratégicas. La capacidad de comprender a las personas, tanto al interior de la organización como en su vida, ha sido clave para construir confianza. Esa confianza se sostiene en la coherencia entre lo que se comunica y lo que se ejecuta, una consistencia que ha permitido a Centenario Internacional fortalecer su reputación y consolidar una posición de relevancia en el mercado.

A lo largo de su trayectoria, Medrano ha depurado un estilo de liderazgo basado en la claridad del para qué. Esa claridad le permite tomar deci-

siones con foco incluso en contextos complejos, alinear a los equipos hacia una visión compartida y avanzar con determinación sin perder coherencia. Porque para ella, liderar es construir un rumbo colectivamente.

Impulso estratégico

Dianne Medrano reconoce que su principal motivación diaria como CEO de Centenario Internacional es saber que cada decisión tiene el potencial de generar impacto real.

“Me mueve construir una organización sólida y rentable, pero también coherente, humana y consciente de su rol en la industria y en la sociedad. Hoy me defino como una empresaria de impacto desde la coherencia y la conciencia. Con el tiempo he aprendido que el verdadero liderazgo nunca se impone; se construye, y esa convicción ha transformado profundamente mi forma de guiar”, afirma.

También ha aprendido a soltar. Entendió que el control limita, mientras que la confianza multiplica. Delegar, habilitar la autonomía y rodearse de talento con criterio y visión fortaleció a la organización y le permitió enfocarse en lo verdaderamente estratégico. Liderar, para ella, es crear las condiciones para que otros puedan hacerlo mejor.

“Las batallas que merecen mi energía son aquellas que comprometen los valores, la cultura, la reputación o el rumbo estratégico del negocio. Cuando la coherencia o la ética están en juego, sé que debo estar presente”, declara.

Un diferenciador clave de su ges-

tión es el enfoque en las personas como eje del negocio. Poner especial atención en desarrollar liderazgo interno y crear espacios de confianza donde la colaboración, la escucha y las ideas realmente sucedan.

Su mirada de largo plazo redefine el concepto de éxito. Los resultados financieros importan, pero el impacto también se mide en cultura, sostenibilidad, reputación y en la huella que la empresa deja en las personas, la industria y las comunidades. Ese enfoque la define hoy como una empresaria de impacto: coherente, consciente y responsable.

“Me inspira profundamente trabajar con equipos comprometidos y ver cómo las personas crecen, se desarrollan y encuentran sentido en lo que hacen. Ese crecimiento colectivo es uno de los mayores indicadores de que vamos por el camino correcto”, concluye.

VALORES QUE LIDERAN SUS ACCIONES

• Integridad y coherencia.

• Responsabilidad en cada decisión.

• Escucha activa.

• Perseverancia para avanzar incluso en escenarios desafiantes.

• Respeto profundo por las personas y el talento.

• Relaciones basadas en la confianza.

• Avanzar con disciplina y resiliencia.

Por Milagros Sánchez Pinell

Edward Quirin y la construcción de Quality Group

Más allá de los cargos, se define como un empresario comprometido con el desarrollo de Guatemala y con la creación de proyectos que generen impacto real.

Economista de formación y fundador de Quality Group, Edward Quirin ha liderado durante casi tres décadas un proyecto empresarial que evolucionó de una pequeña operación local a un grupo con presencia regional y seis líneas de producción.

Su historia combina aprendizaje práctico, decisiones de alto riesgo, crisis que pusieron a prueba su liderazgo y una convicción firme de que el crecimiento empresarial solo es sostenible cuando se construye con valores, coherencia y compromiso humano.

Quality Group es una empresa guatemalteca especializada en soluciones de artes gráficas y producción industrial, con un portafolio de servicios que abarca litografía, impresión rotativa, serigrafía y termoformado, fabricación de muebles y el desarrollo de

PARA EDWARD QUIRIN, EL LIDERAZGO CERCANO ES

ESCUCHAR,

ORIENTAR

Y SOSTENER

LA CULTURA DE LA EMPRESA EN EL DÍA A DÍA

productos sostenibles con bioresina compostable.

La empresa pasó de contar con cinco personas, operando desde una bodega de 400 metros cuadrados, a una organización con más de 300 colaboradores y una operación en 10 000 metros cuadrados.

Sin embargo, al margen de la infraestructura, su fundador dimensiona ese crecimiento desde el impacto humano, el empleo generado, la confianza de los clientes y la solidez del equipo que sostiene el proyecto.

En 2025, Quirin recibió el premio Gerente del Año de la Asociación de Gerentes de Guatemala, un reconocimiento que reafirmó su visión del liderazgo como una responsabilidad compartida.

En esta entrevista con Vida y Éxito, el empresario guatemalteco comparte su historia, sus aprendizajes y la visión que hoy guía su manera de liderar.

¿Quién es Edward Quirin fuera de su rol como presidente ejecutivo de Quality Group?

Crecí en un entorno donde el trabajo, la disciplina, la fe y la responsabilidad más que conceptos eran valores que se vivían todos los días.

Mi madre, Abigail, quedó viuda a una edad muy joven y sacó adelante a

nuestra familia con una fortaleza que marcó mi forma de ver la vida. Ese ejemplo me enseñó que las excusas son inexistentes frente a la adversidad y que el esfuerzo constante es la base para construir algo que perdure.

En lo personal, la familia ocupa un lugar central en mi vida. Creo firmemente que el éxito profesional solo tiene sentido cuando se construye con equilibrio, propósito y valores claros.

¿Cuál es el primer recuerdo que tiene vinculado al trabajo y qué le enseñó?

Desde muy joven entendí que nada se logra sin constancia. Aprendí la importancia de cumplir, de llegar a tiempo, de hacerse responsable de los resultados y de respetar cada rol, por pequeño que parezca. Ese aprendizaje temprano marcó mi relación con el trabajo y me enseñó a valorar el esfuerzo diario, entendiendo que cada paso, por pequeño que sea, suma en el largo plazo.

¿Cómo influyó su formación como economista y su aprendizaje práctico en la industria gráfica?

Mi formación como economista me dio una base sólida para entender los negocios desde una perspectiva estratégica: costos, eficiencia, inversión y sostenibilidad financiera. Sin embargo, fue el aprendizaje práctico dentro de la industria gráfica —desde ventas hasta operaciones— el que realmente terminó de formarme como líder. Esa combinación me permitió tomar decisiones con visión de largo plazo, pero siempre con los pies en la realidad operativa y humana de la empresa.

¿Qué cambió en usted cuando asumió responsabilidades empresariales reales?

Lo primero que cambió fue la conciencia del impacto de cada decisión. Emprender dejó de ser una idea para convertirse en una responsabilidad real hacia colaboradores, clientes y proveedores. Entendí que liderar, además de

crecer, es también sostener, cuidar y proyectar a otros junto con la empresa.

¿Hubo un momento que marcó un antes y un después en su trayectoria?

Sí. Uno de los momentos más determinantes fue la decisión de invertir en la línea de impresión rotativa. Fue una apuesta de alto riesgo que nos llevó a una etapa de fuerte iliquidez y puso a la empresa al borde del cierre. Ese momento me cambió profundamente como empresario y como persona. Aprendí que las crisis requieren serenidad, estrategia y determinación. Hoy, esa misma línea es uno de los pilares del negocio y representa una parte fundamental de nuestras ventas.

¿Cuál es su principal responsabilidad dentro de Quality Group?

Mi principal responsabilidad es asegurar la visión de largo plazo de la empresa. Velar por las ventas, la rentabilidad, el flujo de caja y la sostenibilidad, pero también por la cultura, los valores y el desarrollo del equipo humano.

Mi rol es garantizar que Quality Group continúe creciendo de forma sana, innovadora y responsable en cada país donde operamos.

¿Qué comportamientos procura cuidar especialmente como líder?

La coherencia entre lo que digo y lo que hago. El equipo observa cada decisión, cada reacción y cada

mensaje. Por eso intento liderar con respeto, disciplina, apertura al diálogo, enfoque en soluciones y una actitud positiva incluso en momentos difíciles. Creo firmemente que el ejemplo es la forma más poderosa de liderazgo.

¿A qué tuvo que renunciar para construir el éxito actual?

Hubo sacrificios inevitables: tiempo personal, comodidad y tranquilidad en distintos momentos. Noches sin dormir, decisiones difíciles y una carga emocional importante. Sin embargo, siempre tuve claro que el crecimiento debía construirse con base en los valores.

Con el tiempo entendí que el verdadero reto es crecer y aprender a equilibrar la vida personal y profesional para sostener el éxito a largo plazo.

Al recibir el reconocimiento como Gerente del Año, ¿en quiénes pensó en ese instante?

Lo viví como un logro colectivo. Pensé en mi familia, en mis padres, en mi esposa y mis hijos, y en el equipo que ha caminado conmigo en los momentos buenos y en los difíciles.

También recordé las crisis superadas, las decisiones complejas y a todas las personas que nunca dejaron de creer en el proyecto.

En medio de la presión empresarial, ¿qué le permite volver a lo esencial? El deporte, especialmente correr, el

tiempo con mi familia y los espacios de reflexión personal y espiritual. Volver a lo esencial es recordar el propósito detrás de cada proyecto y tomar decisiones con mayor claridad.

¿Qué planes o proyectos le entusiasman hoy?

Me entusiasma seguir consolidando a Quality Group como un referente regional en innovación, sostenibilidad y empaques responsables.

A nivel personal, me motiva construir una nueva etapa con mayor equilibrio, compartir más tiempo con mi familia y seguir aportando experiencia, visión y valores a los proyectos que vengan.

Marcela Fernández

Visión que transforma e impulsa el futuro

Sus valores marcan el rumbo de un liderazgo con propósito.

Con más de dos décadas de trayectoria en la industria farmacéutica y una carrera que cruza fronteras, funciones y culturas organizacionales, Marcela Fernández asume el liderazgo de AstraZeneca en Centroamérica y el Caribe (CAMCAR), ampliando su responsabilidad sobre una de las operaciones más complejas de la compañía en América Latina.

Su designación como Country President en esta región potencia de manera estratégica su rol adicional como Country President del Clúster Andino. Su experiencia gestionando mercados complejos y altamente regulados le brinda una perspectiva integral que ahora aplica para fortalecer una región dinámica, compleja y diversa como CAMCAR, donde la innovación, el acceso y la colaboración público privada avanzan a gran velocidad.

Su liderazgo en Centroamérica y Caribe complementa su responsabilidad en la región Andina: le permite articular estrategias más robustas, anticipar tendencias regionales y escalar soluciones que integran ciencia, acceso y sostenibilidad. En conjunto, estos roles consolidan una visión ampliada, coherente y transformadora en América Latina.

Su recorrido profesional se ha construido desde una mirada integral, ocupando posiciones locales, regionales y globales que le han permitido articular con solidez áreas médicas, comerciales, de acceso, desarrollo de negocio y liderazgo de mercado. A esa experiencia se suma una robusta formación académica: es MBA por la European School of Management and Technology (ESMT) de Berlín, y cuenta con estudios avanzados en Marketing y Finanzas del Tecnológico de Costa Rica. Pero más allá de los títulos, su sello distintivo es la capacidad de leer el ecosis-

tema completo y actuar con precisión estratégica.

A lo largo de su trayectoria al frente de operaciones regionales, Fernández ha fortalecido el posicionamiento de AstraZeneca a través de aceleraciones regulatorias, la ampliación del acceso a productos estratégicos y la construcción de relaciones sólidas con autoridades, pagadores y actores clave del sistema de salud. Estos avances, por ejemplo, se tradujeron en un crecimiento del 25% en el Clúster Andino en el 2025, y consolidar AstraZeneca como la compañía farmacéutica #1 de Colombia, en comparación con el mismo periodo del año anterior, fortaleciendo la resiliencia de la operación frente a los desafíos de financiamiento y acceso que enfrenta la región. Hoy, estas lecciones y capacidades se trasladan a su gestión en Centroamérica y el Caribe.

Decisiones estratégicas

Para Fernández, el impacto genuino va más allá de un concepto aspiracional, y se fundamenta en una ecuación concreta. “Un empresario y un líder de impacto debe integrar cinco atributos: propósito claro centrado en las personas y la ciencia; excelencia en la ejecución con métricas rigurosas; sensibilidad social incorporada a la estrategia; pensamiento sistémico para construir coaliciones público-privadas; y liderazgo adaptativo capaz de navegar la incertidumbre con transparencia y confianza”, afirma. Esa visión se traduce en decisiones estratégicas claras. Replantear la estrategia comercial y de acceso con un enfoque integral —priorizando el mercado institucional, acelerando procesos regulatorios y fortaleciendo relaciones con los tomadores de decisión— ha sido una de las

VALORES QUE LIDERAN SUS ACCIONES

Compromiso absoluto con los pacientes y la ciencia: la innovación solo cobra sentido cuando se traduce en diagnósticos oportunos, terapias efectivas y mejoras reales en la vida de las personas.

Integrar criterios ambientales y sociales en la estrategia de negocio es esencial para generar valor duradero y consistente con los compromisos globales de AstraZeneca.

Articular alianzas público-privadas y con comunidades permite transformar sistemas de salud de manera efectiva y escalable, y de la mano de la tecnología.

Equidad de género y desarrollo de talento: impulsar espacios donde mujeres y jóvenes puedan asumir liderazgo, romper brechas estructurales y desplegar su potencial.

Para Fernández, el verdadero liderazgo está en llevar la ciencia hasta los sistemas de salud, los pacientes y las comunidades

palancas clave de su gestión.

La lógica es simple y poderosa: cuando se alinean ciencia, acceso, ejecución y equipos de alto desempeño, la gestión se vuelve medible, sostenible y escalable.

Su experiencia multinacional le permite adaptar plataformas globales a contextos locales sin perder rigor ni velocidad. Conoce las particularidades regulatorias, culturales y de acceso de

los mercados latinoamericanos, y las convierte en variables estratégicas.

A ello se suma una orientación explícita al impacto social: desde el acceso temprano al diagnóstico en enfermedades crónicas y raras, hasta la construcción de alianzas que amplían el alcance real de la innovación científica.

Marcela Fernández también ejerce un liderazgo consciente del factor humano. Elegir bien las batallas es, para

ella, una competencia crítica. Prioriza aquellas iniciativas alineadas con el propósito y el impacto, las que generan cambios sistémicos duraderos y las que permiten una gestión responsable de la energía organizacional.

“Elegir bien las batallas es parte del liderazgo adaptativo; permite sostener el rendimiento y cuidar el bienestar propio y del equipo”, concluye la empresaria

MARCELA

FERNÁNDEZ,

UNA LÍDER QUE TRADUCE INNOVACIÓN CIENTÍFICA EN ACCESO, RESULTADOS

SOSTENIBLES Y CONFIANZA

George Durman, COO División Salud de Grupo Montecristo

Un líder que combina valores, disciplina, criterio estratégico y responsabilidad en cada decisión.

Soy una persona profundamente familiar: en mi casa estoy rodeado de mujeres, empezando por mi esposa Carolina, nuestras cuatro hijas, Andrea, Daniela, Mariana y Sylvia, y también Nelia, mi suegra. Esa dinámica me ha dado perspectiva, sensibilidad y un gran sentido de responsabilidad”, afirma George Durman.

Así de claro y honesto es George Durman, cuando se le pregunta por su historia y personalidad. Un empresario que entiende que el crecimiento económico nunca tiene por qué estar separado del bienestar social y ambiental. Además, asegura que el verdadero liderazgo empresarial de hoy combina innovación y competitividad con el claro propósito de generar valor sostenible para las personas, para las comunidades y para el entorno, sin perder de vista la viabilidad y la solidez del negocio.

Formado como administrador de empresas y con una maestría en INCAE, que desde 1990 marcó su forma de ver el liderazgo, su carrera se ha guiado por la premisa de crecer más allá de solo expandirse, haciéndolo con intención.

“Me considero una persona abierta, que cree en el trabajo en equipo y en la importancia de construir con otros. Tengo un componente competitivo, en el buen sentido. Me gusta aspirar alto, exigir excelencia y empujar al equipo a dar lo mejor de sí. Y también soy alguien que cuida mucho su palabra. Me desagrada quedar mal, porque entiendo que la credibilidad se

RASGOS DISTINTIVOS DE SU LIDERAZGO

• Cree en un liderazgo que inspira, pero que también se sostiene en disciplina y ejecución.

• Se esfuerza por tomar decisiones informadas, basadas en análisis, datos y criterio, sin perder el sentido humano del negocio.

• Entiende la importancia de la visión estratégica: saber hacia dónde van, cómo llegan y qué decisiones deben priorizarse en el corto plazo sin comprometer el largo plazo.

• Valora la responsabilidad y la rendición de cuentas: cuando se asume un rol de liderazgo, se asume también la obligación de responder con claridad por los resultados.

• Busca cultivar relaciones interpersonales sanas, con empatía, escucha y respeto.

• Lo motiva la innovación y la mejora continua porque el crecimiento sostenible exige evolucionar siempre.

“PARA

MÍ, UN BUEN LIDERAZGO VA MÁS ALLÁ DE SOLO ALCANZAR RESULTADOS, TAMBIÉN FORTALECE A LAS PERSONAS EN EL PROCESO”, RECALCA GEORGE DURMAN

construye en los detalles”, asegura el empresario.

Parte de su fórmula de éxito se centra en liderar alineando al equipo con objetivos claros, promoviendo un entorno de crecimiento, innovación y aprendizaje; sin descuidar su vida personal.

“Fuera del trabajo, disfruto espacios que me ayudan a recargar energía y mantener balance: me gusta el vino, la pesca deportiva y el golf. Y, como parte de mi historia personal, soy el hijo menor de Sylvia y Arthur, quienes han sido una base fundamental en mis valores y en la manera en la que entiendo la vida y los compromisos”, detalla.

Valores como guía diaria

En la División Salud de Grupo Montecristo, los valores son criterios operativos y una guía constante.

“Para mí, la honestidad es la base de la confianza, dentro y fuera del equipo. La responsabilidad es enten-

der que cada decisión impacta vidas y, por tanto, exige rigor y consistencia. El compromiso es mantener el propósito, incluso cuando el camino se vuelve retador. Y la lealtad es cuidar a la gente, a los principios y a la visión compartida”, afirma Duman. Su gestión se distingue por un liderazgo que equilibra inspiración con disciplina. Las decisiones se toman con análisis, datos y criterio, pero sin perder de vista que se trata de un negocio profundamente humano. La claridad estratégica —saber hacia dónde se va y cómo se llega— convive con una fuerte cultura de rendición de cuentas, entendiendo que liderar implica responder con transparencia por los resultados.

A nivel personal, su estilo combina apertura, trabajo en equipo y una sana competitividad orientada a la excelencia. Cuidar la palabra dada es parte central de su credibilidad: los detalles, insiste, son los que sostienen la confianza. Liderar va más allá de alcanzar metas, fortaleciendo a las personas en el proceso, creando entornos donde la innovación, el aprendizaje y el crecimiento sean constantes.

“Este 2026 lo inicio con una agenda muy concreta. Primero, seguir fortaleciendo la eficiencia operativa, porque la competitividad hoy se juega en la capacidad de ejecutar mejor, con calidad y con un uso inteligente de los recursos. Segundo, atraer y retener talento clave: las organizaciones crecen hasta donde crece su gente, y en salud esto es especialmente determinante”, concluye George Durman.

Luis Gustavo Ascanio Méndez Gerente general de Legadmi

Sostiene su competitividad exportadora en la cultura —un equipo comprometido, procesos estandarizados y mejora continua— y, en plena sucesión familiar, valida ese modelo.

Para Ascanio, el diferencial del software está en el acompañamiento y en procesos estandarizados que permiten medir y mejorar continuamente.

En el ecosistema centroamericano de empresas que exportan tecnología, Legadmi es un ejemplo de que la competitividad se apoya principalmente en la cultura. Para Luis Gustavo Ascanio Méndez, gerente general de la empresa, la diferencia está en la gente.

“En Legadmi, el mayor diferenciador es la calidad del equipo que logramos formar en todos estos años, personas

realmente comprometidas con los clientes”, afirma.

Esa convicción se traduce en una forma de operar basada en vender soluciones SaaS, pero con acompañamiento cercano para entender procesos, convertirlos en funcionalidades y sostener el rendimiento cuando el cliente crece.

“El software, si bien tiene componentes técnicos importantes y un nivel

de servicio diferenciado, al final del día es el resultado del esfuerzo y la dedicación de un equipo que genuinamente se preocupa por el éxito de sus clientes”, añade.

El resultado de esa propuesta llegó en 2025 con el premio de CADEXCO a la PYME Exportadora. Ascanio lo interpreta como una validación del mercado y de la capacidad para exportar.

“Recibir este premio representa para nosotros una validación de que vamos por el camino correcto. Es un reconocimiento a la calidad de nuestro software y al equipo humano detrás de él y a la confianza que nuestros clientes internacionales depositan en nosotros”.

Su historia dentro de la compañía explica por qué la disciplina aparece como columna vertebral. Entró hace 11 años, cuando debía decidir entre seguir el camino de la empresa familiar o buscar oportunidades fuera. Eligió quedarse y aprender recorriendo la organización. “Inicié conociendo la empresa a profundidad a través de un proyecto de certificación ISO 9001 en 2016, que abarcaba todos nuestros procesos organizacionales”, recuerda.

El proyecto incluyó temas como nómina, recursos humanos y ventas, lo cual fue puente para perfilar necesidades; después gestionó implementaciones para empresas medianas y grandes.

De esa etapa se llevó el método de estandarizar para medir, y medir para mejorar. “Mi gestión se ha enfocado mucho en buscar la calidad a través de la estandarización y la repetición de procesos. Creo firmemente en que solo podemos mejorar constantemente aquello que medimos, y para medir necesitamos repetición”, subraya.

Hoy ocupa la posición de Co-director general, supervisa la cadena de valor y participa en la gestión de producto. Para él, el liderazgo tecnológico depende de aprender rápido y elevar la conversación interna. “Soy consciente de que es complicado dominar cada tema técnico del core del negocio, pero sí tengo la capacidad de aprender rápido y de elevar progresivamente el nivel de las conversaciones internas”, señala.

Ese enfoque cobra peso en el momento que vive la empresa: un proceso de sucesión familiar. Para Ascanio, la disciplina de procesos da estabilidad, mientras que el aprendizaje continuo permite evolucionar sin romper la operación diaria.

Cuando define qué es un “empresario de impacto”, evita el eslogan y se va al carácter: “Empático, inteligente emocionalmente, constante y con buena capacidad de escuchar”. Sus valores, añade, vienen del deporte y de la noción de equipo como ventaja competitiva. “Yo soy un jugador de equipo desde que tengo tres años de edad… y la mayor fortaleza es la que se genera en equipo”.

La herencia familiar aparece como continuidad y exigencia. Al hablar de su padre, don José Manuel, fundador de la compañía, destaca la constancia como rasgo clave para sostener un proyecto por más de 25 años.

“Lo constante y dedicado que es para las cosas que le apasionan… para mi es un orgullo continuar con lo que nació como una microempresa”, concluye.

Legadmi apuesta por un crecimiento replicable: cultura, estándares y servicio como estrategia exportadora. El impacto se mide en la capacidad de sostener confianza y convertirla en continuidad.

LUIS GUSTAVO ASCANIO MÉNDEZ, GERENTE GENERAL DE LEGADMI, DESTACA QUE LA COMPETITIVIDAD SE CONSTRUYE DESDE LA

CULTURA Y EL EQUIPO HUMANO

Por Arturo Castro Barrantes

La revolución tecnológica redefine la industria de seguros

La inteligencia artificial y la automatización de procesos están cambiando la forma en que las aseguradoras gestionan riesgos, reclamos y la relación con sus clientes.

Mejor atención al cliente y automatización de procesos. Esos son los principales beneficios que ofrecen las nuevas tendencias en tecnología que marcan a la industria de los seguros.

De acuerdo con la compañía desarrolladora de soluciones tecnológicas Concentrix, las tendencias tecnológicas para el

sector de seguros incluyen la mejora de la experiencia del cliente, la automatización de procesos, la computación en la nube y la IA, evolucionando desde el procesamiento de lenguaje natural (Natural Language Processing) y el aprendizaje automático (Machine Learning), hasta la inteligencia artificial generativa.

“La tecnología digital en la industria de seguros ya está transformando todo, desde el desarrollo de estrategias digitales distintivas para la distribución y el cumplimiento en diversos sectores, hasta la gestión del impacto de la economía de API en las cadenas de valor tradicionales dentro de fintech”, afirma Concentrix.

De acuerdo con esta empresa, con

SE ESPERA QUE LA IA MEJORE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE AL REDUCIR SUS TIEMPOS DE ATENCIÓN, EN MOMENTOS DONDE EXISTE UNA MAYOR

SINIESTRALIDAD Y SE REQUIERE RESPONDER CON RAPIDEZ

los datos adecuados, los ejecutivos de seguros pueden entender lo que los clientes necesitan, personalizar las ofertas, gestionar el riesgo y garantizar el cumplimiento regulatorio, pero deben ser capaces de tomar decisiones informadas con los datos para convertirlos en acciones significativas que generen valor tanto para los clientes, como para el negocio.

Grandes transformaciones

De acuerdo con la compañía desarrolladora de soluciones tecnológicas Coldview, tecnologías como la inteligencia artificial, el big data y el blockchain están remodelando la forma en que las aseguradoras gestionan riesgos, optimizan sus operaciones y personalizan sus productos.

“Una de las tendencias tecnológicas

más disruptivas en el sector asegurador es la adopción de la inteligencia artificial (IA) que, junto con la automatización, jugará un papel crucial en la mejora de la eficiencia y la toma de decisiones dentro de las aseguradoras”, asegura Coldview.

De acuerdo con esa compañía, algunos de los impactos claves de esta transformación se relacionarán con la evaluación de riesgos con IA, ya que las aseguradoras podrán identificar y evaluar riesgos con mayor precisión, apoyándose en algoritmos de IA para analizar grandes volúmenes de datos.

Por otra parte, en materia de automatización de procesos, gracias a la aplicación de la IA, los tiempos de gestión de siniestros y reclamos se reducirán, haciendo más eficientes las operaciones internas.

PRINCIPALES TIPOS DE SEGUROS

Los seguros están diseñados para brindar protección económica ante imprevistos y riesgos a los asegurados. Entre los más comunes, destacan:

Seguros Personales: protegen a la persona y su familia (seguro de vida, de salud, de accidentes).

Seguros Patrimoniales o de Daños: protegen los bienes y el patrimonio (seguro de automóviles, de hogar, de responsabilidad civil).

Seguros de Prestación de Servicios: el asegurador se compromete a prestar un servicio (seguro de viaje, de gastos de funeral, de defensa jurídica).

Seguros Obligatorios: mandados por ley (seguro obligatorio automotor, marchamo y seguros sociales que abarcan riesgos de trabajo, enfermedades, maternidad, invalidez, vejez y muerte).

Seguros para Empresas: pólizas específicas para negocios (compensación laboral, propiedad comercial, responsabilidad civil comercial).

Fuentes: BBVA, State Farm Insurance, EALDE Business School.

BIG DATA Y ANÁLISIS

Los chatbots con IA mejorarán la atención al cliente, ya que permitirán a las aseguradoras brindar un servicio personalizado y disponible las 24 horas, los siete días de la semana, lo que mejorará la experiencia del cliente, asegura Coldview.

“A medida que las compañías de seguros se sientan más cómodas

con la tecnología, veremos más aplicaciones hiperpersonalizadas de la inteligencia artificial generativa, como chatbots de servicio al cliente y procesamiento automatizado de reclamos, junto con aplicaciones en la administración de backoffice para la resumisión de documentos e incluso asistencia en la suscripción”, asegura Concentrix.

LA IA BRINDA RESPUESTAS MÁS RÁPIDAS, PROCESOS MÁS SIMPLES Y PRODUCTOS MÁS PERSONALIZADOS

MAYOR VELOCIDAD EN LOS RECLAMOS

El estudio “Cómo las aseguradoras pueden supercargar sus estrategias con IA”, de Boston Consulting Group (BCG), revela que la inteligencia artificial puede aumentar, hasta en un 50%, la velocidad de gestión de reclamos en la industria de seguros. De acuerdo con la publicación, la IA

permite resolver hasta el 70% de los reclamos simples en tiempo real, lo que se traduce en una reducción de entre 30% y 50% en costos operativos y mejoras sustantivas en la satisfacción del cliente. Para casos complejos, la digitalización de procesos clave puede acortar, hasta en un 50%, los tiempos de gestión.

El uso de tendencias tecnológicas como el big data y el análisis predictivo permite ofrecer productos más personalizados y adaptados a las necesidades de cada cliente.

La compañía Coldview afirma que, gracias a estas tecnologías, habrá una revolución en la forma en que se gestionan las pólizas y se evalúan los riesgos.

Algunas de las acciones más relevantes que se podrán realizar al implementar estas tendencias tecnológicas son:

• Predicción precisa de siniestros: las aseguradoras podrán utilizar el análisis predictivo para anticipar siniestros y prevenir riesgos.

• Ofertas personalizadas: gracias al big data, podrán diseñar coberturas que se ajusten exactamente a los perfiles y preferencias de los clientes.

• Optimización de precios: el análisis de grandes volúmenes de datos permite ajustar las primas de manera más precisa. Mediante el análisis de comportamiento de los clientes, es posible adecuar el precio del seguro. De esta forma se obtiene una mejor relación precio-calidad tanto para las aseguradoras, como para los asegurados.

Fuente: Coldview.

BANCO PROMERICA EL SALVADOR

Personalización que protege lo que más importa

En Banco Promerica El Salvador cada persona, familia y empresa vive realidades distintas. Por eso, su propuesta de seguros y asistencias son parte de un principio claro: ofrecer soluciones de protección personalizadas, alineadas a cada etapa de vida y necesidad financiera.

En Banco Promerica, la analítica avanzada y la automatización constituyen pilares fundamentales para mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente.

Estas herramientas le permiten analizar el comportamiento y perfil de

sus clientes para ofrecer coberturas que se adapten a sus necesidades; así como automatizar procesos de suscripción, cobro y activación de seguros, reduciendo tiempos y brindando una mejor experiencia al cliente. También permite mejorar la gestión del

riesgo y la rentabilidad del portafolio, manteniendo precios competitivos y brindar una atención más rápida y precisa, especialmente en productos masivos como seguros de vida, protección de tarjetas y asistencias.

“La personalización es parte esen-

ESQUEMAS INNOVADORES

De acuerdo con Andrea García, jefe de Seguros de Banco Promerica El Salvador, sus modelos de suscripción se diferencian por ser simples, accesibles y centrados en el cliente. Algunas ventajas:

• Cuotas accesibles, cargadas automáticamente a la cuenta o tarjeta.

• Activación inmediata, sin trámites complejos.

• Beneficios y coberturas competitivas y con alto valor percibido.

• Mayor inclusión que permite que más personas accedan a productos financieros de protección, facilitando el proceso de contratación.

cial de nuestra propuesta de valor. En Banco Promerica El Salvador, diseñamos productos que se ajustan al momento de vida y relación financiera del cliente con el banco. Al identificar clientes con alta transaccionalidad en tarjetas, ofrecemos protección de tarjeta de crédito y débito, que cubre fraudes, robos y usos indebidos. Este producto se presenta en el momento adecuado y con una activación senci-

lla, generando tranquilidad inmediata. Este enfoque ha permitido aumentar la satisfacción y fidelización, ya que el cliente percibe que el banco lo protege de forma integral, entendiendo sus riesgos reales y acompañándolo en su día a día. Gracias a estos procesos, el cliente percibe soluciones simples, rápidas y transparentes”, asegura Andrea García Recinos, jefe de seguros de Banco Promerica El Salvador.

SEGUROS QUE OFRECE BANCO PROMERICA EL SALVADOR

Banco Promerica El Salvador cuenta con un portafolio enfocado en la protección del cliente que incluye:

• Seguros de Vida: orientados a brindar respaldo económico al cliente y su familia, brindando diferentes planes y primas que se adaptan a sus necesidades.

• Multi Asistencia: integra servicios de asistencia hogar, servicios de mascota y servicios de desempleo.

• Asistencias de Salud: incluye consultas médicas con especialistas como pediatría, ginecología e internista, médico a domicilio y coberturas odontológicas.

• Plan de protección de tarjeta de crédito y débito: resguarda al cliente ante fraudes y robos, cubriendo en caso de fallecimiento o invalidez total y permanente.

• Seguros con respaldo en créditos, como seguros de vida, desempleo y daños: respaldan el pago del crédito y protegen el patrimonio del cliente, brindando tranquilidad y estabilidad financiera para ambas partes.

MAPFRE

GUATEMALA

Cuidar lo que más importa

Mapfre Guatemala se apalanca en innovación, IA y digitalización para ser más accesibles, más cercanos y útiles y proteger lo que más importa: a las familias y empresas guatemaltecas.

Mapfre Guatemala entiende que cada cliente vive realidades diferentes, por eso desarrollan una estrategia basada en una segmentación avanzada, que usa analítica predictiva para identificar necesidades por momento de vida, así como identificar nichos de mercado emergentes.

Así lo asegura Julio Rafael Del Cid, CEO de Mapfre Guatemala, quien explica que la compañía ofrece produc-

tos adaptables, especialmente en salud, vida y seguros empresariales, así como canales híbridos que permiten al cliente decidir si prefiere una experiencia digital o acompañamiento humano.

“Gracias a nuestra estrategia de productos personalizados y alianzas bancarias, hemos logrado aumentar la penetración de seguros individuales en segmentos menos atendidos. El mercado, en los últimos años, ha

SEGUROS QUE OFRECE MAPFRE

Seguros de personas: seguro de vida, médico y de accidentes personales. Seguros de daños: automóviles, hogar, incendio, transportes y responsabilidad civil.

Seguros empresariales: seguros colectivos de colaboradores, responsabilidad civil empresarial, seguros de crédito y fianzas.

mostrado un crecimiento sostenido, lo que se relaciona directamente con la oferta ajustada a diferentes perfiles y canales digitales accesibles”, asegura el CEO de Mapfre Guatemala.

Servicios como MedicOnline, que brinda atención personalizada desde cualquier dispositivo y cualquier parte del mundo para la atención médica primaria, ha aumentado la fidelización, especialmente en salud y vida.

“En Mapfre Guatemala priorizamos la digitalización y la eficiencia operativa, integrando automatización y las nuevas tecnologías en los procesos de contratación y cotización digital, especialmente en autos, salud y vida, facilitando tiempos de respuesta más rápidos y procesos más intuitivos; en la gestión de siniestros, para hacer más eficientes los procesos y optimizar la experiencia del cliente en la atención remota y en tiempo real, contamos con MedicOnline para telemedicina y MiA Drive para atención de siniestros con geolocalización, lo que ha fortalecido nuestro desempeño superando nuestras cifras de crecimiento y primas establecidas”.

CLARO CENTROAMÉRICA

Sostenibilidad que humaniza la marca y conecta a la región

Plantea la conectividad y la tecnología como motores para cerrar brechas y “humanizar” la sostenibilidad con impacto real, y lo aterriza con reconocimiento a empresas aliadas.

LA SOSTENIBILIDAD CON ROSTRO HUMANO EN CLARO ES EMPATÍA, COMPROMISO Y ACCIÓN REAL

La región enfrenta desafíos comunes (brechas educativas, desigualdad digital, presión ambiental y desarrollo social) que requieren inversión sostenida, alianzas multisectoriales y un liderazgo empresarial más humano y cercano a las personas.

En este escenario, la conectividad y la tecnología se consolidan como habilitadores para reducir desigualdades y generar oportunidades de largo plazo. Bajo esta visión, Claro Centroamérica, como parte de América Móvil, impulsa una estrategia de sostenibilidad alineada a la misión de contribuir al desarrollo de la sociedad utilizando la conectividad y la

tecnología como motores de progreso, inclusión y bienestar.

En este marco, Gilda Tinoco, gerente regional de Comunicación y Sostenibilidad de Claro Centroamérica, subraya la importancia de humanizar la sostenibilidad y la marca.

“La sostenibilidad es más que indicadores o programas; se trata de personas. Cuando humanizamos la marca, conectamos desde la empatía, el compromiso y la acción real. En Claro creemos que la tecnología debe servir para acercar oportunidades, reducir brechas y generar bienestar tangible en las comunidades donde operamos”, indica Tinoco.

En Centroamérica, esta visión se traduce en programas regionales de educación e inclusión digital, alianzas con empresas e instituciones y una gestión responsable que posiciona a Claro como un actor importante en la construcción de un desarrollo más equitativo y sostenible. La sostenibilidad, entendida como una decisión estratégica, se convierte así en un puente entre la innovación tecnológica y el impacto social real.

Claro Nicaragua: empresas que convierten valores en acciones

En coherencia con esta visión regional, Claro Nicaragua celebró los Premios a la Sostenibilidad, un espacio destinado a reconocer a las empresas que, a lo largo del último año, transformaron sus valores corporativos en acciones concretas y su liderazgo en oportunidades para las próximas generaciones.

El Teatro Nacional Rubén Darío fue el punto de encuentro de empresas aliadas que comparten una visión común de sostenibilidad. Durante la ceremonia, se entregaron reconocimientos en las categorías Empresa comprometida con la educación, Empresa con enfoque social y Empresa comprometida con el medio ambiente, reflejo de un modelo empresarial que sitúa a las personas y al planeta en el centro de la estrategia. En la categoría Empresa comprometida con la educación, Casa Pellas fue distinguida por su aporte sostenido a la formación de niñas, niños y jóvenes, a través de su participación en los programas Aprende con Claro y Run, Ring, Pum, iniciativas que fortalecen el aprendizaje, promueven la inclusión digital y desarrollan habilidades clave para el futuro. El reconocimiento a las Empresas con enfoque social fue otorgado a Bimbo Nicaragua; Oceánica Internacional; Valenti’s Pizza y Fundación Banco de Alimentos de Nicaragua, organizaciones que han demostrado que la solidaridad, cuando se ejerce con estructura y constancia, genera impacto real en comunidades vulnerables.

Por su parte, CEMEX Nicaragua; AMPM, S.A.; Banpro, Grupo Promerica; Cóndor Gold; Olam Nicaragua, S.A.; Connect International; OCAL, S.A.; Hanter Metals Ltd.; St. Mary School; DHL Global Forwarding Nicaragua y Compañía Azucarera del Sur, S.A. (CASUR) fueron reconocidas como Empresas comprometidas con el medio ambiente, gracias a su participación activa en proyectos de reciclaje de desechos electrónicos y jornadas de reforestación. A través de estas acciones, han contribuido al cuido y preservación de la Madre Tierra, demostrando que la sostenibilidad es una responsabilidad compartida y una decisión estratégica a largo plazo.

Con los Premios a la Sostenibilidad, Claro Nicaragua reafirma su compromiso con la estrategia regional del grupo, demostrando que cuando la sostenibilidad se integra al modelo de negocio y se humaniza desde la acción, el progreso deja de ser una aspiración y se convierte en un legado para las próximas generaciones.

EL OBJETIVO DE CLARO ES RECONOCER A ALIADOS QUE CONVIERTEN VALORES

EN ACCIONES POR LA EDUCACIÓN, LA SOCIEDAD Y EL

AMBIENTE

“La Ruta del Vidrio” como ventaja competitiva

Busca convertir la sostenibilidad en competitividad, articulando retornabilidad, reciclaje y alianzas municipales que fortalecen la recuperación de vidrio posconsumo y reducen residuos desde su origen en Centroamérica.

En Centroamérica, la sostenibilidad es un factor de competitividad: incide en costos, acceso a mercados, reputación y continuidad operativa. Con esa lógica, Grupo VICAL impulsa “La Ruta del Vidrio”, una iniciativa que combina retornabilidad, reciclaje y trabajo territorial con gobiernos locales para reducir residuos desde el origen, fomentar la reutilización y fortalecer la recuperación de vidrio posconsumo.

VICAL opera desde 1964 y está integrado por empresas dedicadas al diseño, la fabricación, la comercialización y el reciclaje de envases de vidrio para industrias como la alimentaria, cervecera, farmacéutica, licorera y de refrescos, bajo sistemas y certificaciones de calidad e inocuidad alimentaria. Con plantas ubicadas en Guatemala y Costa Rica, atiende alrededor de 200 clientes en más de 20 países de la región y suma 1200 colaboradores.

“Para nosotros, sostenibilidad y economía circular están en el ADN de la planeación estratégica y se traducen en cómo operamos”, afirma Eduardo Ordoñez Calderón, gerente de Imagen y Asuntos Corporativos de VICAL. En esa visión, el vidrio es un material ejemplar que permite adoptar buenos hábitos de consumo, reorganizando los flujos de recolección y la eficiencia industrial.

Modelo territorial

La Ruta del vidrio se define como un trabajo colaborativo entre municipalidades, la plataforma educativa Por un Mundo Limpio como el Vidrio y un ecosistema de aliados con un objetivo compartido: transicionar hacia municipios más sostenibles promoviendo cambios de hábitos, el uso de envases retornables y el reciclaje de vidrio, para así disminuir la generación de desechos desde el origen.

La estrategia prioriza un punto de

alta frecuencia de consumo: la industria de hospitalidad. La razón es operativa: ahí se consumen productos envasados en vidrio de manera cotidiana y, por tanto, es un espacio eficiente para fomentar la cultura del retornable y recuperación de vidrio posconsumo con menor riesgo de contaminación o pérdida durante la recolección.

“Cuando el vidrio se recupera limpio y separado, el sistema gana eficiencia: desde el acopio hasta la fundición”, resume Ordoñez.

Según VICAL, en promedio un envase retornable de vidrio en la región se reutiliza en promedio 40 veces antes de ser reciclado; eso significa que cada botella puede evitar 39 envases desechables a lo largo de su vida útil. “Ese número explica por qué insistimos que la retornabilidad es prevención de residuos a escala”, enfatiza el vocero.

El vidrio es permanente y 100% reciclable infinitamente, y su reciclaje aprovecha la totalidad del material recuperado mediante un proceso de fundición simple, lo que se asocia con grandes ahorros de energía, emisiones, materias primas y desechos. Esto convierte al vidrio recuperado en la materia prima más importante cuyo valor se incrementa cuando se gestiona correctamente.

Para sostener el modelo, VICAL ha desarrollado una red regional de más de 1000 centros de acopio que proveen más de 129 900 toneladas anuales de vidrio posconsumo para ser reciclado en las dos plantas del grupo (Guatemala y Costa Rica). El vidrio es hoy el material de empaque más reciclado porcentualmente de la región.

“Incrementar año con año el vidrio posconsumo recibido es un objetivo operativo: más material recuperado se refleja en mayor contenido reciclado en la fórmula”, explica Ordoñez.

En una industria con alto consumo de energía, VICAL afirma que trabaja en dos frentes. Por un lado, indica que sus proveedores garanti-

zan que la mayor parte de la electricidad consumida es de origen renovable. Por otro, al aumentar el contenido de material reciclado en la fórmula, reporta eficiencias medibles, ya que el material reciclado ahorra hasta un 30% de energía y 50% de emisiones.

El mayor salto ocurre con el retornable: el rellenado reduce progresivamente la huella de carbono del envase hasta llegar a solo el 5% de la huella de una botella desechable, al evitar la producción de nuevos envases. “Ahí la circularidad deja de ser narrativa y se vuelve un indicador que impacta competitividad”, apunta el vocero.

Inclusión y formalización

VICAL señala que trabaja con municipalidades, recolectores, centros de acopio y aliados comerciales mediante educación ambiental, capacitación, acompañamiento y, cuando se requiere, equipamiento, complementado por un esquema de pago justo y precios estables.

Por su naturaleza replicable, La Ruta del Vidrio ya cruzó fronteras desde Guatemala hacia Costa Rica y el siguiente paso es expandirla dentro del país, saliendo de Cartago (al este de San José) hacia otras provincias. Para VICAL, el objetivo es claro: convertir la circularidad en hábito municipal y en una ventaja competitiva para toda la cadena. “Cuando eso ocurre, gana el ambiente, pero también gana la industria”, concluye.

“LA RUTA DEL VIDRIO”: ALIANZAS CON MUNICIPALIDADES Y COMERCIOS PARA RECUPERAR VIDRIO LIMPIO Y SEPARADO, Y REDUCIR RESIDUOS DESDE EL ORIGEN

En la torre de control, el controlador autoriza despegues y aterrizajes y guía a las tripulaciones con apoyo de radar.

UNIVERSIDAD GALILEO

Tres carreras que abren camino hacia la industria de la aviación

Esta casa de estudios superiores celebra 25 años de innovación y mejora académica formando talento aeronáutico con un enfoque teórico-práctico, docentes expertos y planes flexibles.

Universidad Galileo concibe su trayectoria de 25 años como un proceso de crecimiento académico sostenido, fundamentado en la innovación permanente y la mejora continua de sus programas educativos. La institución prioriza el desarrollo y la actualización curricular en áreas estratégicas demandadas por el entorno global, además del fortalecimiento de su equipo docente como eje central de la calidad educativa.

Con 43 años de experiencia como

controlador de tránsito aéreo en Guatemala, el Lic. Mario Grajeda comenta que inició su carrera laboral a los 18 años, de la mano con los estudios universitarios.

“Un controlador aéreo es el que está en una torre de control y autoriza a los aviones para despegar o aterrizar. Opera el radar, les da instrucciones a las tripulaciones que desciendan o asciendan, les da vectores, coordina el arribo y vuelos de los aviones en la pista; no importa cuántos haya, se

asegura el destino de cada uno”, explica.

El Lic. Grajeda, quien tiene 21 años como coordinador de los programas de Aeronáutica, señala que los cursos Investigación de Accidentes e Incidentes y el de Búsqueda y Salvamento solo son impartidos por Universidad Galileo.

A las aeronaves privadas, comerciales y militares que realizan vuelos internacionales e ingresan al espacio aéreo guatemalteco con el propósi-

to de realizar un aterrizaje y luego un despegue hacia otro destino, sea nacional o internacional, les prestan servicios las empresas de operaciones aéreas en tierra (FBO). Estas se encargan de todas las gestiones relacionadas a sus vuelos, tales como planes de vuelo, así como migración, aduanas y transporte dentro del aeropuerto. Es de hacer notar que graduados de esta carrera son propietarios de este tipo de empresas, así como controladores aéreos, pilotos, mecánicos de aviación, despachadores de vuelo y tripulantes de cabina y en áreas especificas de líneas aéreas nacionales e internacionales.

Las empresas FBO se dedican exclusivamente a las actividades de aviación, tramitan permisos, esperan a los clientes para guiarlos en los servicios de migración de forma sencilla, expedita y legal. Además, funcionan a nivel mundial, lo que coloca a los profesionales de la carrera en un ámbito laboral en cualquier parte del mundo.

“Estas empresas hoy en día están muy bien, y aquí en Guatemala tenemos el orgullo de que uno de los dueños de una de las FBO más gran-

des se graduó de Universidad Galileo; era una persona que no tenía conocimiento sobre el tema de aviación”, pero se profesionalizó gracias a este programa de estudios afirma el Lic. Grajeda.

Agrega: “El trabajo de las FBO es indispensable porque, por ejemplo, si con mi nave propia quiero ir a otro país, contrato una de estas empresas para que hagan la administración de mis vuelos y así evitar errores por los cuales me pueden quitar la licencia y el avión, así como tener que pagar multa. A la larga, sale mucho más barato; además ya tienen toda la logística, y una gestión que usted hace en 4 horas, estas empresas se la tramitan en 10 o 15 minutos”.

Planes de estudio

El Lic. Grajeda comenta que Universidad Galileo cuenta con planes entre semana y también sábados, dando la oportunidad a quienes quieran profesionalizarse dentro del horario que más le convenga. Entre semana las clases se imparten los martes y jueves de las 18 a las 21 horas, y el sábado la jornada es de las 7 a las 19 horas.

UNIVERSIDAD GALILEO CUMPLE 25 AÑOS IMPULSANDO INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA EN SUS PROGRAMAS EDUCATIVOS

Otro de los factores necesarios para la carrera es hablar el idioma inglés, que es obligatorio dentro del pénsum de estudios. “Si se quiere tener una licencia de aviación, el nivel 4 de inglés es el mínimo que se requiere, de acuerdo con la organización de aviación civil internacional”, enfatiza el entrevistado.

Para mejor conocimiento del giro de la carrera, el coordinador de esta licenciatura comenta que “eventualmente se hacen visitas a los hangares donde están las aeronaves. Por ejemplo, si usted toma la clase de Aerodinámica debe ir a conocer los alerones de las aeronaves, los flaps, el tren de

aterrizaje, el motor, las palas y las turbinas”.

Además, agrega que los graduados forman parte del Colegio de Economistas, Auditores y Administradores de Empresas y pueden dar sus servicios y conocimientos dentro de cualquier ámbito del territorio de guatemalteco.

Teoría, práctica, evolución y vanguardia

Si bien es cierto se trata de una profesión más bien práctica, la enseñanza requiere también de teoría. Por eso las clases se dividen entre las aulas de Universidad Galileo y diversas áreas aeroportuarias, tanto para conocer el contenido del pénsum como para la familiarizarse con el entorno de la aeronáutica.

El Lic. Marco André Guerra Quiñones, graduado de licenciado en Informática y Administración Aeronáutica, explica una de las razones por la que le apasiona su profesión es la evolución constante. El profesional en la actualidad imparte cursos en Universidad Galileo y enfatiza en la importancia de ir a la vanguardia para una mejor aviación, “¡qué mejor que el compartir mi experiencia con los nuevos alumnos para que tengan la mis-

ma pasión!”, destaca.

Por su parte, la Licda. Keila Guadalupe Ramírez, graduada en 2026 de la misma carrera, afirma que esta “sirve para administrar una empresa que esté relacionada con la aviación”. Y agrega que para ella estudiar aviación era algo imposible por cuestiones económicas. “Vi un anuncio de la carrera en redes sociales, pregunté de qué se trataba y me orientaron. Me dijeron que es como la administración de empresas, pero más relacionada con la aviación, y decidí inscribirme”, recuerda. Finalizó la licenciatura en 2025 y ahora estudiará una maestría. “La carrera también nos sirve para ver las operaciones, gestiones, y todo eso de una institución. Considero que está completa”, afirma la profesional. Por su parte, otro de los puntos que señala el Lic. Guerra Quiñonez es la importancia de la administración dentro de la carrera de la aviación, esto debido que las entidades aeronáuticas necesitan de profesionales que sepan de administración de empresas.

El Lic. Marco André de María comenta que al inicio de la carrera desconocía temas de aviación, “también pensaba que estudiar aviación era imposible”. Sin embargo, gracias a

la orientación que recibió empezó a estudiar en el 2019 y se gradúo en el 2025 con miras ya a la maestría. “La carrera sirve para trabajar en las operaciones, gestiones, entre otras cosas una institución”, asegura.

“La gran cantidad de líneas aéreas que operan en Guatemala y ofrecen oportunidades para trabajar en el país y en el extranjero pues hay exalumnos que están en Costa Rica, Nicaragua, Panamá y México. Me he subido en aeronaves donde resulta que el piloto es exalumno de la Galileo”, concluye el Lic. Guerra.

Por su parte el Lic. Mario Grajeda exhorta a quienes deseen estudiar la carrera a que se acerquen a la Escuela Técnica (ESTEC) de Universidad Galileo en Guatemala, que ofrece formación especializada en aviación, destacando el Técnico Universitario en Mecánica de Aviación y la Licenciatura en Informática y Administración Aeronáutica.

“Todos los apasionados por la aviación son bienvenidos, las puertas están abiertas, el campo es bastante grande, hay diferentes especialidades”, finaliza el director académico.

FORMACIÓN CON ALTA EMPLEABILIDAD: OPORTUNIDADES EN EMPRESAS FBO Y CURSOS ÚNICOS EN GUATEMALA COMO INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

E INCIDENTES Y BÚSQUEDA Y SALVAMENTO

Por Milagros Sánchez Pinell

Dagmar García Faroh, construye liderazgo con criterio propio

La empresaria panameña es ingeniera industrial y ejecutiva que integra banca, negocios y presencia digital.

experiencias diversas y del trabajo constante en distintos sectores.

Como directora en Canal Bank y en la empresa de seguros NASE Colombia, participa en espacios de toma de decisión donde combina análisis financiero y visión estratégica.

En ese contexto, destaca el valor de integrar una mirada creativa y estructurada en estos entornos, porque “esa combinación permite leer los problemas desde ángulos distintos sin perder rigor y entender cómo las decisiones financieras impactan también en la marca y la sostenibilidad del negocio”.

De forma paralela, impulsa su trabajo en consultoría a través de Daroh Consulting Studio, una firma que acompaña a emprendedores y proyectos creativos en la estructuración y toma de decisiones del negocio.

“El acompañamiento que busco ofrecer es estratégico y cercano, enfocado en decisiones concretas y estructura de negocio”, explica como fundadora.

A ello se suma su rol dentro de Grupo Borghese, una estructura que combina la operación de franquicias de lujo con la evaluación estratégica de proyectos empresariales.

El grupo mantiene como uno de sus ejes la gestión de franquicias de lujo, actuando como franquiciador y operador local en Panamá bajo estándares internacionales.

En el país canalero, opera la franquicia de Bottega Veneta, donde se encarga de

Dagmar García Faroh conecta finanzas, negocio y liderazgo contemporáneo.

la relación con la marca, las estrategias de posicionamiento en el país y la selección de producto.

“Grupo Borghese ha evolucionado para convertirse también en una plataforma de análisis y desarrollo de negocios con alto potencial”, aclara.

También, Dagmar mantiene una presencia activa en redes sociales, que utiliza como una herramienta para compartir ideas, generar valor y abrir conversaciones con personas que lo necesitan.

“Creo firmemente que la empresaria de hoy puede construir su camino sin responder a un molde rígido o tradicional. Tener redes sociales,

mostrarse auténtica o incluso compartir aspectos personales como el estilo o los outfits jamás resta profesionalismo”, dice.

Para ella, es en ese equilibrio entre imagen, autenticidad y contenido donde hoy se construyen liderazgos más cercanos, creíbles y alineados con los tiempos actuales.

En resumen, más allá de los cargos y sectores, su forma de trabajar parte de comprender el negocio en profundidad, permitiéndole moverse con coherencia entre industrias distintas.

“Los principios que se mantienen constantes en mi forma de trabajar

son la claridad, la ética, el criterio y la responsabilidad en la toma de decisiones”, señala.

En ese camino, también reconoce el valor de apoyarse en la experiencia de otros, una práctica que ha integrado de forma consciente en su manera de tomar decisiones y enfrentar contextos complejos dentro de la banca, la consultoría y la gestión empresarial.

“Nadie lo sabe todo, por eso me nutro de buenos mentores que me orientan desde la experiencia y me ayudan a tomar decisiones con mayor claridad”, reconoce la empresaria.

Una formación entre estructura y sensibilidad

Dagmar estudió Ingeniería Industrial en Southern Methodist University y cursó Fashion Marketing & Design en Parsons School of Design.

Recuerda que desde pequeña mostró interés por entender cómo las ideas se convierten en negocios y cómo la conexión con las personas y el mercado incide directamente en el éxito de cada proyecto.

Su entorno familiar lo identifica como uno de los referentes más tempranos de su forma de entender el trabajo y la constancia.

“Mis papás han sido una gran inspiración en mi vida; crecí viéndolos trabajar todos los días, levantarse temprano y ser constantes, lo que me inculcó desde muy joven que nada se logra sin esforzarte por cumplir lo que te propones”, dice.

Su recorrido profesional se construyó combinando formación, experiencia y práctica, a partir de lo cual entendió que los principios del negocio, como la estructura financiera, la estrategia, la lectura del mercado y la ejecución, son transversales.

Detalla que la Ingeniería Industrial le dio una base sólida en análisis, procesos y toma de decisiones, mientras que su formación en Fashion Marketing & Design le permitió entender al consumidor, el valor de marca y la importancia de la estrategia.

“Gran parte de lo que soy profesionalmente hoy lo aprendí en

la práctica, enfrentándome a retos reales y trabajando poco a poco en la confianza hacia mi propio criterio”, destaca.

Esa mezcla entre formación técnica y creativa se refleja en la actualidad en la manera en que incorpora aprendizajes de diseño a su trabajo en consultoría y gestión de negocios.

“El diseño me enseñó a prototipar, a probar y a iterar. Creo en modelos que se ajustan, se miden y evolucionan más que en estrategias rígidas”, señala.

Aprendizajes y decisiones

Dagmar reconoce que su principal aprendizaje ha sido confiar en el criterio que se construye con la experiencia y entender que una trayectoria diversa fortalece la toma de decisiones.

Además, añade la importancia de avanzar con disciplina y constancia, celebrar los pequeños logros y asumir el crecimiento profesional como un proceso que exige foco, capacidad de adaptación y convicción personal.

“Mi vida profesional empezó siguiendo los sueños que tenía desde niña. Con el tiempo, junto a mi formación y mi evolución en el mercado, fui pivotando en los negocios con los que arranqué, combinados con una buena gestión administrativa. En unos tal vez te va regular y en otros excelente, pero al final lo importante es el resultado, la suma, el rendimiento y el aprendizaje”, comenta.

En su trayectoria profesional la joven empresaria ha tomado decisiones que implican asumir riesgos, moverse entre industrias y priorizar una visión de largo plazo, incluso cuando eso significó alejarse de rutas más previsibles.

Ese proceso también la llevó a establecer límites, elegir con intención dónde enfocar su energía y construir su carrera desde sus propios tiempos. Mirando hacia su futuro, se proyecta profundizando en el análisis financiero y la toma de decisiones estratégicas, sin perder el vínculo con la consultoría y los proyectos con impacto real, espacios que hoy la motivan y la mueven.

DESDE DAROH CONSULTING STUDIO ACOMPAÑA

DECISIONES CONCRETAS Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE

RICOH LATAM

Consolida su visión de transformación digital con innovadoras oficinas en El Salvador

La inauguración impulsa el trabajo inteligente y crecimiento sostenido en Centroamérica.

La transformación digital dejó de ser un proyecto a futuro, pues es ahora una necesidad inmediata para las empresas que buscan competitividad, eficiencia y sostenibilidad.

Bajo esa premisa, Ricoh LATAM inauguró en San Salvador su nueva oficina corporativa y el Ricoh Innovation Lounge (RIL), un espacio concebido como sede administrativa y como un centro vivo de innovación, colaboración y experiencias tecnológicas aplicadas a los negocios.

Ubicada en Millennium Plaza, la nueva oficina requirió una inversión

cercana al millón de dólares y cuenta con más de 680 metros cuadrados, diseñados para reflejar la propuesta de valor de la compañía: crear lugares de trabajo inteligentes, flexibles y centrados en las personas

Desde una visión regional, Diego Imperio, CEO de Ricoh LATAM, explica que esta apertura responde a una estrategia clara de crecimiento en América Latina.

“La transformación digital se trata de cómo mejora la forma en que las personas trabajan, colaboran y toman decisiones. En Ricoh creemos que los espacios físicos deben ser un reflejo de

esa visión, y esta nueva sede en El Salvador es un ejemplo de ello”, señala. Imperio agrega que la compañía apuesta por soluciones integradas que van desde infraestructura y automatización hasta servicios digitales y analítica avanzada. “Hoy las organizaciones buscan un socio tecnológico que entienda sus procesos de negocio y los acompañe en el tiempo. Nuestra estrategia está enfocada en ofrecer ese acompañamiento, con soluciones escalables y una fuerte orientación al servicio”, afirma.

Para el mercado salvadoreño, la inauguración representa un paso signifi-

cativo. Nelson Morales, gerente general de Ricoh El Salvador, destaca que el nuevo espacio permite acercar la tecnología a clientes y aliados de una forma más práctica y experiencial.

“Esta oficina es un punto de encuentro donde nuestros clientes pueden ver, probar y co-crear soluciones junto con nuestros equipos. El Ricoh Innovation Lounge está pensado para mostrar cómo la tecnología puede resolver retos reales del día a día empresarial”, explica.

Morales subraya además que la inversión refleja la confianza de Ricoh en el país. “El Salvador atraviesa un momento de dinamismo importante, y como compañía tenemos un plan de crecimiento hacia 2030 que contempla la expansión de operaciones, la generación de empleo especializado y una mayor cercanía con nuestros clientes”, indica.

Actualmente, Ricoh El Salvador atiende a empresas de distintos sectores, desde manufactura y servicios financieros hasta comercio y educación.

Desde una perspectiva subregional, Hernán Quirós, Managing Director de Ricoh Centroamérica & Caribe,

afirma que esta apertura se suma a una red de oficinas renovadas en países como Costa Rica, Guatemala, Panamá y República Dominicana.

“El Salvador forma parte de una estrategia regional para elevar el estándar de los espacios de trabajo y los servicios tecnológicos que ofrecemos. Hoy tenemos presencia directa en 13 países de América Latina, atendemos a más de 20 000 clientes y contamos con cerca de 3500 colaboradores en la región”, detalla.

Quirós enfatiza que uno de los principales diferenciadores de Ricoh es su enfoque en servicios gestionados y experiencia de cliente.

“La tecnología se ha vuelto cada vez más accesible; lo que marca la diferencia es cómo se implementa, cómo se integra a los procesos y cómo se acompaña al cliente después. Ahí es donde Ricoh pone el acento, especialmente en mercados como Centroamérica y el Caribe”, añade.

Un eje transversal en esta estrategia es la inteligencia artificial, integrada a lo largo de toda la cadena de valor de la compañía. Imperio explica que hoy la IA está presente en el desarrollo de productos y en las soluciones de automatización y analítica.

“La inteligencia artificial permite optimizar flujos de trabajo, reducir errores y liberar tiempo para tareas de mayor valor. Es una herramienta clave para construir organizaciones más ágiles y resilientes”, comenta.

Con esta nueva sede, Ricoh refuerza su presencia en El Salvador, pero, sobre todo, envía un mensaje a la región de que la transformación digital es un proceso continuo que combina tecnología, personas y espacios diseñados para el futuro del trabajo.

ESTA INAUGURACIÓN CONSOLIDA LA TRANSFORMACIÓN

Por Angie López Arias

Ejercicios de fuerza para envejecer mejor

Este tipo de entrenamientos es una “pócima” mágica anti edad que brinda mayor movilidad, equilibrio, densidad ósea, un mejor metabolismo y autonomía.

El entrenamiento de fuerza va más allá de una moda o un objetivo estético: es una de las decisiones más trascendentales para cuidar la salud, envejecer mejor y mantenerse en buenas condiciones a lo largo del tiempo.

Este tipo de entrenamiento mejora la movilidad, el equilibrio, la densidad ósea y la autonomía, además mantiene o aumenta la masa muscular, impactando directamente en la calidad de vida y favoreciendo un envejecimiento más activo, funcional e independiente.

“El entrenamiento de fuerza es un pilar fundamental para la salud y la longevidad funcional en todas las etapas de la vida. Su práctica regular aporta beneficios directos y medibles en aspectos clave”, afirma José Pablo González, especialista en movimiento humano y entrenamiento contra resistencia, instructor certificado de pilates.

El experto asegura que, al fortalecer los músculos, se mejora el control activo del movimiento y la estabilidad articular, reduciendo el riesgo de lesiones y

caídas. Además, la carga mecánica estimula la formación y mantenimiento del tejido óseo, ayudando a prevenir la osteoporosis y las fracturas asociadas al envejecimiento.

“En conjunto, el entrenamiento de fuerza mejora el rendimiento físico, pero, sobre todo, se consolida como una estrategia accesible y eficaz para preservar la calidad de vida, la autonomía y la capacidad funcional a largo plazo”, agrega.

Impacto

Tiene un impacto profundo en la salud metabólica: Ayuda a regular los niveles de glucosa en sangre, favorece el control del peso corporal y contribuye a prevenir enfermedades crónicas como la diabetes tipo 2.

Al aumentar la masa muscular, también eleva el gasto energético en reposo, lo que se traduce en un metabolismo más eficiente.

Además, mejora la postura y disminuye dolores frecuentes en espalda, cuello y articulaciones, especialmente en personas que pasan muchas horas sentadas o realizan movimientos repetitivos.

Actividades cotidianas como subir escaleras, cargar objetos o mantener el equilibrio dependen, en gran medida, de la fuerza muscular. Incorporarla de manera constante ayuda a prevenir caídas, uno de los principales factores de pérdida de independencia en la adultez.

Los beneficios también alcanzan la salud mental y emocional. Los ejercicios de fuerza contribuyen a reducir el estrés, mejorar el estado de ánimo y fortalecer la autoestima, al generar una mayor sensación de control y bienestar físico. Más que verse mejor, se trata de sentirse más fuerte y capaz en el día a día.

Sin mitos

A pesar de sus múltiples beneficios, de que existe mucha más in-

BENEFICIOS

El ejercicio de fuerza ataca directamente las causas del envejecimiento y tiene, en general incontables beneficios. Algunos son:

• ESTÍMULO MUSCULAR

Es el estímulo más efectivo para mantener, desarrollar y preservar potencia a nivel muscular y, por ello, combate la sarcopenia, que es la pérdida de masa muscular y fuerza que se produce a partir de los 30 y 40 años.

• DENSIDAD ÓSEA

Protege y regenera el sistema esquelético y da salud a las articulaciones. Un entrenamiento de fuerza bien dosificado aumenta o ayuda a mantener la densidad ósea, fortalece ligamentos y tendones y reduce el riesgo de fracturas, ya que se regenera el hueso.

• EQUILIBRIO

Reduce el riesgo de caídas. Cuando los músculos están fuertes gracias al entrenamiento de fuerza hay mejor soporte y postura, lo que permite mejor equilibrio, reacción y control neuromuscular.

• SALUD MENTAL

Ayuda a la salud mental y cognitiva, refuerza la autoconfianza, mejora la memoria y disminuye la depresión y la ansiedad.

• METABOLISMO

Mejora el metabolismo y salud hormonal, regula la glucosa en sangre, aumenta la sensibilidad a la insulina, aumenta el porcentaje de músculo y baja el porcentaje de grasa corporal.

FUENTE: José Pablo González, especialista en movimiento humano y entrenamiento contra resistencia, instructor certificado de pilates.

FUERZA, EJERCICIO CARDIOVASCULAR, DESCANSO Y ALIMENTACIÓN

BALANCEADA, PERMITE CONSTRUIR UN CUERPO MÁS RESISTENTE Y FUNCIONAL

PILARES

Construir una base sólida para la longevidad, la funcionalidad y una mejor calidad de vida a lo largo del tiempo se basa en cuatro pilares fundamentales:

• Nutrición. Aporta nutrientes necesarios para la energía, la reparación celular y la prevención de enfermedades.

• Ejercicio. Especialmente el entrenamiento de fuerza y el movimiento regular, mantiene la masa muscular, salud ósea, metabolismo y autonomía con los años.

• Sueño. Permite la recuperación física y mental, regula hormonas clave y fortalece el sistema inmunológico.

• Manejo del estrés. Protege la salud mental, reduce la inflamación crónica y previene el desgaste del organismo.

• Sin sustancias nocivas: limitar o eliminar el consumo de tabaco y alcohol.

• Vínculos sociales: Cultivar relaciones sanas y contar con un red de apoyo sólida.

FUENTE: José Pablo González, especialista en movimiento humano y entrenamiento contra resistencia, instructor certificado de pilates.

formación al respecto y de que es indicado por médicos y expertos, el ejercicio de fuerza sigue rodeado de mitos que limitan su adopción, especialmente en mujeres, adultos mayores y personas sedentarias, según González.

“Creencias como que la fuerza es peligrosa, solo es estética o es exclusiva de jóvenes y atletas. La fuerza es segura, adaptable a cualquier edad y condición y cumple un rol clave en la prevención de caídas, la protección ósea y articular, la mejora metabólica y la preservación de la autonomía. Derribar estos mitos es fundamental para promover hábitos que favorezcan un envejecimiento saludable y una mejor calidad de vida a largo plazo”, recalca.

¿Cómo comenzar?

Si es sedentario y quiere comenzar a hacer ejercicio de fuerza ¡puede hacerlo! o si practicaba alguna actividad física y la dejó por un

tiempo, tampoco se prive de retomarla.

“El cuerpo responde al estímulo de fuerza a cualquier edad. Incluso en personas sedentarias, que han dejado de hacerlo o que nunca lo han hecho”, comenta.

El experto recomienda que una persona sin experiencia previa en entrenamiento de fuerza comience de forma segura y realista con rutinas simples basadas en movimientos básicos y el propio peso corporal. Recalca que entrenar dos o tres veces por semana, con sesiones cortas y una intensidad moderada, permite crear el hábito sin riesgos.

“La clave está en priorizar la correcta ejecución, progresar gradualmente y contar con guía profesional. La constancia y la adaptación progresiva hacen que el entrenamiento de fuerza sea accesible y efectivo en cualquier etapa de la vida. Nunca es tarde; tarde es vivir sin empezar”, sostiene.

Por Susana Ruiz González

El mundo unido por balónun

La Copa del Mundo de la FIFA 2026 marcará un cambio en la historia del torneo, con tres países como anfitriones y la participación de 48 selecciones.

Cada cuatro años vuelve a rodar el balón. Las mejores selecciones de fútbol del orbe se reúnen bajo un solo objetivo, ganar la Copa del Mundo de la FIFA y convertirse en el máximo exponente del deporte rey.

Este año, la ambición es la misma pero el Mundial de la FIFA 2026 tendrá cambios muy significativos, que marcarán un antes y un des-

pués en la historia del torneo. Uno de los cambios más llamativos será que, por primera vez, tendrá tres países anfitriones: Estados Unidos, Canadá y México. Además, serán 48 selecciones las participantes, una cifra récord para el certamen.

Este campeonato es el más grande organizado por la FIFA, tanto en la cantidad de equipos como en el número de juegos. A partir del 11 de junio, con el partido inaugural en el estadio Azteca, con el encuentro entre México y Sudáfrica, el mundo disfrutará de una copa que incluirá 104 encuentros, distribuidos por decenas de ciudades entre los tres países sedes, y que tendrá la disputa de la final, el 19 de julio, en el MetLife Stadium, en Nueva Jersey, Estados Unidos.

Copa inolvidable

Último mundial. Lionel Messi, Cristiano Ronaldo, Luka Modric, Neymar y Mohamed Salah, destacan entre los jugadores que podrían participar en su último mundial.

Estrellas adolescentes. Lamine Yamal, Gilberto Mora, Franco Mastantuono y Pau Cubarsí figuran entre los diez adolescentes a brillar en el torneo.

América Central. Panamá será el representante de la región. Los canaleros asisten a su segunda Copa del Mundo.

Favoritos. Argentina (actual campeón), España, Francia, Brasil, Países Bajos, Portugal y Alemania llegan con la etiqueta de favoritos para ganar el torneo.

Fuente: FIFA y Espn

“Esta es la edición más inclusiva y con mayor repercusión de la Copa Mundial de la FIFA. El torneo ha dejado de ser un sueño para convertirse en una realidad que posibilitará la disputa de 104 partidos en 16 modernos estadios de Canadá, México y Estados Unidos. Desde el encuentro inaugural en el emblemático Estadio Azteca hasta la espectacular final en Nueva Jersey, se ha tenido muy presentes a los jugadores y aficionados a la hora de planificar de forma minuciosa este revolucionario torneo”, comenta Gianni Infantino, presidente de la FIFA.

Un fenómeno cultural y económico

Al ser el primer mundial en tres países, es una oportunidad única para que se una diversidad cultural. Cada nación tendrá algo que mostrar de su identidad al mundo. Además de que será una buena oportunidad para que lo digital y lo físico se fusionen, dándole a los aficionados experiencias inmersivas, para que disfruten de algo más que un partido de fútbol. Así se pueden conocer lugares nuevos, la infraestructura y la hospitalidad que ofrecen los países.

Para este mundial, la FIFA destinó un presupuesto operativo de US$3.756 millones para la organización, la producción audiovisual, la logística, los premios, el marketing y los servicios a las selecciones. Esta cifra representa aproximadamente el 27% del volumen económico total movilizado por el campeonato.

En términos de movilidad y audiencias, se espera que 6,5 millones de personas viajarán a Estados Unidos, Canadá y

México para presenciar partidos en las 16 ciudades. Además, de romper récords en las tribunas, se espera que la audiencia global del torneo supere los 5000 millones de espectadores, con más de 1600 millones siguiendo la final en vivo. El consumo a través de dispositivos móviles y plataformas digitales ya representa alrededor del 30% de la audiencia, cifra que sigue en aumento, especialmente, entre audiencias jóvenes y en mercados emergentes, impulsada por la transmisión en streaming, el uso de aplicaciones deportivas y el acceso en tiempo real a través de smartphones y tablets.

Por ejemplo, en México se estima una inversión publicitaria total superior a los US$7.800 millones, de los cuales entre el 45% y el 50% se destinaría a medios digitales. Este crecimiento confirma la madurez del mercado y su alineación con tendencias globales.

“La Copa Mundial acelerará el consumo deportivo digital y marcará una nueva era de inversión basada en video, contexto y comunidad”, afirma Bruno Almeida, CEO de US Media.

Como parte de su estrategia de llegar a una audiencia global, la FIFA anunció un acuerdo con TikTok para que la plataforma funcione como espacio preferente de contenidos de la Copa Mundial de la FIFA 2026, colaboración que estará vigente hasta el cierre del torneo.

Así que prepárese para disfrutar del mundial, ya sea que asista o lo vea en la comodidad de su casa, este será un evento que quedará en la historia del fútbol.

Con su sello mundial

Mascotas

Fueron creadas para dar vida a la riqueza cultural, el legado y el espíritu de cada país anfitrión.

Entradas Marca oficial

La marca de la Copa Mundial de la FIFA 26™ con la imagen del trofeo y el año permiten personalizarla, reflejando el carácter único de cada sede.

Voluntarios

Se espera que participen alrededor de 65 000 voluntarios; este será el mayor programa de voluntariado para un evento de la FIFA hasta la fecha.

A inicios de enero de 2026, la FIFA había recibido 500 millones de solicitudes de entradas para el torneo en la fase de ventas del sorteo aleatorio.

Así quedaron los grupos

Grupo A

• México

• Sudáfrica

• República de Corea

• * Rep. Checa/Dinamarca/Macedonia del Norte/ Rep. de Irlanda (equipo por definir)

Grupo G

• Bélgica

• Egipto

• Irán

• Nueva Zelanda

Grupo B

• Canadá

• * Bosnia y Herz./ Italia/Irlanda del Norte/Gales (equipo por definir)

• Qatar

• Suiza

Grupo H

• España

• Islas de Cabo Verde

• Arabia Saudí

• Uruguay

Grupo C

• Brasil

• Marruecos

• Haití

• Escocia

Grupo I

• Francia

• Senegal

• * Bolivia/Irak/ Surinam (equipo por definir)

• Noruega

Grupo D

• Estados Unidos

• Paraguay

• Australia

• * Kosovo/Rumania/Eslovaquia/ Turquía (equipo por definir)

Grupo J

• Argentina

• Argelia

• Austria

• Jordania

Grupo E

• Alemania

• Curazao

• Costa de Marfil

• Ecuador

Grupo K

• Portugal

• * RD del Congo/Jamaica/Nueva Caledonia (equipo por definir)

• Uzbekistán

• Colombia

*Estas selecciones jugarán por los últimos 6 boletos al mundial en un torneo eliminatorio que se realizará en marzo.

Estadios sede

El jaguar mexicano.

Grupo F

• Países Bajos

• Japón

• * Albania/Polonia/ Suecia/Ucrania (equipo por definir)

• Túnez

Grupo L

• Inglaterra

• Croacia

• Ghana

• Panamá

El balón

Trionda de Adidas es el balón oficial de la competición. Su nombre junto con las innovaciones de diseño, rinde homenaje a los países sede.

Fuente: FIFA

FAIRFIELD ALAJUELA

Hospitalidad funcional que también se disfruta

El hotel convierte la eficiencia en una experiencia integral: gastronomía práctica de calidad, reuniones y una agenda social con activaciones y alianzas locales, para servir por igual a viajeros corporativos, huéspedes de ocio y clientes de la zona.

EL RESTAURANTE DE FAIRFIELD ALAJUELA TRADUCE LA SENCILLEZ EN CALIDAD

En hotelería, la eficiencia se percibe en la mesa, en la reunión y en las agendas sociales. El hotel Fairfield Alajuela apuesta por resolver lo esencial con consistencia y sumar experiencias para viajeros corporativos, huéspedes de ocio y clientes locales. En el centro de esa propuesta está el restaurante, donde la marca busca llevar a la realidad su promesa de sencillez sin renunciar a la calidad. “En nuestro restaurante, la esencia de Fairfield se refleja en una propuesta que combina sencillez con calidad. El menú es práctico y fácil de entender, pero al mismo tiempo incluye platillos cuidadosamente elaborados para ofrecer una experiencia superior”, explica Leda Ricaurte, gerente de Operaciones del hotel Fairfield Alajuela.

Para los huéspedes que tienen horarios complicados, el desayuno se vuelve un servicio estratégico. “Contamos con una oferta variada que destaca por incluir opciones típicas costarricenses, además de alternativas internacionales, lo que lo convierte en un servicio más completo y elaborado”, detalla Ricaurte. El restaurante, además, sostiene una doble audiencia: huéspedes y vecinos. “Nuestros huéspedes son principalmente corporativos y de ocio, mientras que los clientes locales son personas que valoran la calidad y el servicio que ofrecemos en cada evento, tanto en el restaurante como en los salones”, afirma. Para responder a ese perfil, el hotel ajustó horarios y formatos con mayor flexibilidad, especialmente en desayunos y almuerzos.

LAS REUNIONES CUENTAN CON PAQUETES “LLAVE EN MANO”, QUE INCLUYEN MONTAJE, ALIMENTACIÓN, SOPORTE TÉCNICO Y COORDINACIÓN PERSONALIZADA

Para los negocios, su promesa se materializa en soluciones de reuniones sin complicaciones. Fairfield se distingue por ser un hotel práctico y eficiente, aprovechando esas cualidades para ofrecer soluciones integrales que facilitan la organización de reuniones, talleres y eventos corporativos. En esa misma línea, ofrece paquetes que integran el montaje, la alimentación, la asistencia técnica y la coordinación personalizada de eventos, con capacidad para 80 personas; además, dispone de una terraza para eventos especiales y atiende celebraciones sociales como cumpleaños, primeras comuniones, graduaciones y baby showers

El giro de estilo de vida se hace evidente en las activaciones que buscan convertir al hotel en un punto de encuentro para la zona. Para darle vida social al hotel, incorporaron activaciones especiales que han tenido buena respuesta de huéspedes y de vecinos de la zona. Entre ellas destacan All Can Sunday, los viernes de Wine Tasting y las Noches Gastronómicas, que se realizan una vez al mes y se han convertido en experiencias muy esperadas. A esto se suman los eventos sociales y los brunchs especiales, que refuerzan la conexión con la comunidad y el posicionamiento del hotel como un punto de encuentro versátil.

La agenda se apoya también en alianzas con emprendimientos y proveedores locales, tanto para enriquecer la propuesta gastronómica

como para diferenciar las experiencias. En el caso de los Wine Tasting, por ejemplo, el formato incorpora degustaciones acompañadas por un sommelier altamente calificado. El efecto, según la vocera, también es reputacional.

“El impacto ha sido muy positivo. Estas alianzas fortalecen la percepción de Fairfield como una marca cercana, que valora la comunidad y apuesta por experiencias únicas, lo que genera mayor conexión con huéspedes y clientes locales”.

Con una operación enfocada en lo funcional y actividades que invitan a volver, Fairfield Alajuela compite desde un valor que pesa cade vez más: la confianza de que todo va a salir bien, sin complicaciones y con trato cercano.

FAIRFIELD ALAJUELA EN CINCO PUNTOS

• Fundación: agosto de 2022.

• Cliente: corporativo y de ocio; además, clientela local para restaurante y eventos.

• Eventos corporativos: paquetes integrales con coordinación; capacidad hasta 80 personas y terraza renovada.

• Activaciones: All Can Sunday, Wine Tasting (viernes) y Noches Gastronómicas (mensual).

• Alianzas locales: fortalecen la percepción de marca cercana y conectada con la comunidad.

Compras Pre Owned ganan terreno por su rentabilidad

El negocio global de productos pre owned avanza hacia ventas por encima de US$290.000 millones al cierre de la década, impulsado por moda, tecnología y bienes de mayor valor.

Comprar un producto usado, reparado o reacondicionar las cosas dejó de ser una alternativa más de consumo para convertirse en una elección aspiracional, informada y estratégica.

Este cambio en el consumidor, así como el mercadeo pre owned, están reconfigurando los modelos de negocio en sectores tan diversos como la moda, la tecnología, el diseño y los bienes de consumo.

Estudios recientes del sector retail y de economía circular coinciden en

que la compra de productos pre-loved (como se le conoce en inglés) dejó de responder únicamente a restricciones presupuestarias y hoy se asocia con estilo de vida, planificación financiera y conciencia ambiental.

Informes de consultoras internacionales estiman que el mercado global de reventa crece a un ritmo entre dos y tres veces superior al comercio minorista tradicional y proyectan que su valor superará los US$290.000 millones antes de finalizar la década, impulsado por la moda, la

EL INFORME DE RECOMMERCE 2025 DE EBAY REVELA UN

MAYOR APOYO AL RECOMMERCE A MEDIDA

QUE LOS CONSUMIDORES ADOPTAN LAS COMPRAS PRE OWNED

tecnología, el mobiliario y los artículos premium reacondicionados.

El comportamiento del consumidor explica buena parte de este cambio. Según diversas encuestas realizadas en Europa y América más del 60% de los compradores menores de 40 años adquieren artículos de segunda mano de forma habitual, y una proporción similar valora positivamente a las marcas que facilitan la reventa o la reparación de sus productos.

El ahorro aparece como un motivador clave, con diferencias de precio que oscilan entre un 30% y un 70% frente al producto nuevo, pero se suma un componente aspiracional, el acceso a piezas de mejor calidad, diseño atemporal o ediciones limitadas que refuerzan la identidad personal del comprador.

Marcas de alta gama como Gucci, Balenciaga, Valentino, Rolex o Rimowa poseen programas, plataformas especializadas o canales oficiales que permiten revender, certificar o reacondicionar productos en respuesta a los cambios en el comportamiento del consumidor.

Desde la óptica empresarial, esta evolución convirtió al recommerce en un modelo de negocio con lógica propia. Empresas especializadas compran inventario usado, lo someten a procesos de selección, autenticación y reacondicionamiento, y lo reintroducen en el mercado con estándares claros de calidad y garantías.

Por su parte, marcas consolidadas

integran programas de recompra, reventa certificada y reparación como parte de su propuesta de valor. Esta estrategia amplía el ciclo de vida del producto, genera nuevas fuentes de ingresos y fortalece la relación con el cliente, que vuelve a interactuar con la marca más allá del momento de compra inicial.

La reparación también incrementa la probabilidad de recompra y recomendación de marca, al tiempo que reduce la percepción de riesgo asociada al producto usado. Para las empresas, estos servicios representan ingresos recurrentes y un canal de contacto directo con el consumidor; para el cliente, significan ahorro acumulado y confianza en la durabilidad de lo adquirido.

El mercadeo del pre-loved también evolucionó ya que las campañas actuales ponen el foco en historias, trazabilidad y transparencia al comunicar el origen del producto, su

PANORAMA DEL MERCADO PRE OWNED EN LATINOAMÉRICA

• Tamaño del mercado recommerce (2025): US$11.400 millones.

• Crecimiento anual (2020-2024): 19,1%.

• Proyección de crecimiento anual (2025-2029): 13%.

• Proyección de mercado para 2029: US$18.600 millones.

• Principales categorías con crecimiento formal: electrónica, moda y muebles.

Fuente: Bloomberg en línea, Stratistics Market Research Consulting (2025)., Pronóstico del mercado global de recomercio 2025-2032.

proceso de restauración y el impacto ambiental evitado.

Plataformas digitales y tiendas físicas especializadas utilizan lenguaje visual cuidado, certificaciones claras y narrativas que vinculan consumo inteligente con estilo y responsabilidad. En lugar de competir solo por precio, el mercado de segunda mano se posiciona desde la curaduría, la

experiencia y el sentido de pertenencia a una comunidad que valora decisiones informadas.

Estudios de fidelización señalan que los clientes que participan en programas de reventa o reparación presentan mayores tasas de retención y un ticket promedio más alto a lo largo del tiempo. Para emprendedores, el escenario resulta atractivo: menores

barreras de entrada, inventarios con valor residual comprobado y una demanda en crecimiento que premia la especialización y la confianza.

Así, el mercado de segunda mano se consolida como un engranaje clave de la economía contemporánea. Combina ahorro real, estética y conciencia, al tiempo que redefine cómo se crea valor en el comercio.

LOS CONSUMIDORES

ESTÁN ADOPTANDO

LA COMPRAVENTA DE BIENES PRE OWNED POR RAZONES TANTO PRÁCTICAS COMO DE PROPÓSITO, EQUILIBRANDO LA MOTIVACIÓN

FINANCIERA CON LA INTENCIÓN BASADA EN VALORES

COMPORTAMIENTO DE COMPRA Y PERFIL DEL CONSUMIDOR

• Identificación con el mercado: generación Z + Millennials 80%.

• Motivadores de compra: ahorro y acceso a productos de mayor gama a menor costo, sentido de comunidad y emoción de la búsqueda, identidad y estilo.

• Consumidores que planean mantener o aumentar gasto en segunda mano: 9/10.

• Consumidores que disfrutan del proceso de búsqueda: 65%.

• Consumidores que compran por estilo personal: 56%.

• Preferencias según país en AL: Brasil, Perú y Colombia.

• Modelos de compra dominantes: comercio entre pares vía aplicaciones móviles, plataformas y marketplaces.

Fuente: Bloomberg en línea, Business Wire, Recommerce 2025 de eBay: *Resultados corresponden a una investigación realizada con una muestra de 16.020 consumidores a nivel global. El trabajo de campo se llevó a cabo entre agosto y octubre de 2025.

Por Félix Guevara*

El costo oculto de crecer sin planificar la ruta familiar

En las empresas familiares, crecer sin una “ruta familiar” (visión compartida, reglas claras, innovación y apoyo externo) acumula costos ocultos y conflictos que se evitan planificando el futuro en conjunto.

En muchas empresas familiares, el crecimiento llega como resultado natural del esfuerzo, la constancia y las decisiones acertadas tomadas a lo largo del tiempo. Sin embargo, ese crecimiento a veces carece de una planificación consciente entre los miembros de la familia. Las decisiones se van tomando con buena intención, apoyadas en la experiencia y en lo que históricamente ha funcionado, pero sin una visión común claramente compartida. Cuando falta una visión compartida, el costo oculto empieza a acumularse, silenciosamente.

Lo he visto muchas veces: familias empresarias exitosas hacia afuera,

pero desalineadas hacia adentro. Cada miembro empujando en una dirección distinta, con expectativas sin definir, roles mal definidos y decisiones que se toman más por urgencia que por estrategia. En estos casos, el fundador suele ser el gran referente. Su visión, su empuje y su sacrificio fueron claves para levantar la empresa. Sin embargo, cuando esa visión está sin traducir en un norte común que incorpore a la siguiente generación, el liderazgo se vuelve personal, en vez de institucional, y la empresa depende demasiado de una sola persona.

Crecer sin planificar la ruta familiar tiene un costo que solo a veces

se refleja en los estados financieros. Se manifiesta en tensiones internas, en conflictos que se postergan sin resolver, en decisiones inconsistentes y, muchas veces, en oportunidades perdidas. También se traduce en desgaste emocional, en frustración de los sucesores y en una peligrosa confusión entre lo que es bueno para la empresa y lo que es justo para la familia.

El concepto de “ruta familiar” va mucho más allá de un documento bonito o de una declaración de buenas intenciones. Se trata de un proceso consciente mediante el cual la familia empresaria define hacia dónde quiere ir, cómo quiere llegar y bajo qué reglas quiere convivir en el camino. Implica alinear la visión del fundador con las aspiraciones de la siguiente generación, reconociendo que el negocio debe evolucionar, profesionalizarse y adaptarse a un entorno cada vez más complejo y tecnológico.

El costo oculto de estar sin hacerlo suele aparecer en momentos críticos: cuando llega la sucesión, cuando se incorporan nuevos familiares al negocio, cuando se requieren inversiones relevantes o cuando surge un conflicto entre socios familiares. En esos momentos, la falta de acuerdos previos obliga a improvisar, y la improvisación en empresas familiares casi siempre sale cara.

La buena noticia es que este escenario es totalmente evitable. Existen claves claras que permiten transformar el crecimiento desordenado en un crecimiento sostenible, con sentido y con futuro.

La primera clave es construir una visión compartida. Se trata de sentarse a conversar, con método y con acompañamiento, sobre qué tipo de empresa quiere ser la familia en los próximos diez o veinte años. ¿Queremos crecer en tamaño, en rentabilidad o en impacto? ¿Queremos seguir

siendo una empresa operativa o evolucionar hacia un modelo más estratégico? Estas preguntas, bien trabajadas, alinean expectativas y reducen conflictos futuros.

La segunda clave es definir reglas claras de juego. Roles, responsabilidades, criterios de incorporación de familiares, políticas de compensación y mecanismos de toma de decisiones deben hacerse sin improvisación. Cuando las reglas están difusas, cada decisión se convierte en un problema personal. Cuando están bien definidas, las decisiones se vuelven institucionales y mucho más fáciles de gestionar.

Una tercera clave fundamental es incorporar tecnología e innovación como parte de la visión familiar, en vez de solo como herramientas operativas. La transformación digital es una mentalidad. Las familias empresarias que integran a la siguiente generación en estos procesos modernizan el negocio y también fortalecen el compromiso y el sentido de pertenencia.

*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants.

La cuarta clave es reconocer el valor de la asesoría externa. Un consultor especializado en empresas familiares es diferente a la familia y sí aporta estructura, objetividad y método. Muchas conversaciones difíciles solo se logran cuando hay un tercero neutral que facilita el diálogo y ayuda a convertir emociones en acuerdos concretos.

Finalmente, es clave entender que planificar la ruta familiar es un proceso continuo. La familia cambia, el negocio evoluciona y el entorno se transforma. Revisar periódicamente la visión, los acuerdos y la estrategia es una señal de madurez.

Crecer es una señal de éxito. Planificar cómo crecer en familia es una señal de responsabilidad. Las empresas familiares que invierten tiempo y esfuerzo en definir su ruta protegen su patrimonio y también sus relaciones y su legado. Porque el verdadero éxito está en llegar más lejos y en hacerlo juntos, con claridad, coherencia y propósito.

Por Arturo Castro Barrantes

Construyendo un entorno digital más seguro

Los cibercriminales andan sueltos, para robarle su identidad y su dinero. Usted puede detenerlos con medidas de precaución que le evitarán muchos dolores de cabeza.

Un vendedor de espejos le escribió muy molesto, diciéndole que él entendía inglés y reclamándole por las barbaridades y ofensas que le decía a través del Messenger del Facebook.

¡Le habían robado su identidad en redes sociales, estaban ofendiendo personas a su nombre y hasta en una lengua materna distinta a la suya! En cuestión de horas, perdió el control sobre sus cuentas de Facebook, Teams, Instagram y LinkedIn.

El único movimiento inusual que recuerda se presentó pocos días antes del incidente, cuando se había conectado a Internet de un centro de oficinas durante una reunión de trabajo, ya que siempre utilizaba el servicio de su propia casa, pues labora bajo la modalidad de teletrabajo.

Pero el peligro va mucho más allá de tratar de tranquilizar al vendedor de espejos molesto. El Organismo de Investigación Judicial de Costa Rica (OIJ) afirma que el uso desautorizado de los

CONSEJOS DEL FEDERAL BUREAU OF INVESTIGATION (FBI)

• Mantenga los sistemas y el software actualizados e instale un programa antivirus sólido y de buena reputación.

• Tenga cuidado al conectarse a una red Wi-Fi pública y evite transacciones sensibles, incluidas compras, cuando esté en una red pública.

• Cree una contraseña única y segura para cada cuenta en línea.

• Configure la autenticación multifactor en todas las cuentas que lo permitan.

• Examine la dirección de correo electrónico en toda la correspondencia y examine las URL del sitio web antes de responder a un mensaje o visitar un sitio.

• Ignore correos electrónicos o mensajes de texto indeseados.

• Tenga cuidado con la información que comparte en sus perfiles en línea y redes sociales. Compartir información como nombres de mascotas, escuelas y familiares puede darles a los estafadores las pistas que necesitan para adivinar sus contraseñas o las respuestas a las preguntas de seguridad de su cuenta.

• Evite pagos a personas u organizaciones desconocidas que buscan apoyo monetario.

Fuente:

Oficina Federal de Investigaciones, (FBI).

perfiles de sus redes sociales, así como de las cuentas de correo electrónico vinculadas a esos perfiles tiene como principal objetivo derivar en estafas.

De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI), las pérdidas por este tipo de delitos superan los

US$2.500 millones anuales en el mundo ¡vaya incentivo para los criminales! Le presentamos una serie de recomendaciones de profesionales para que evite tener que apaciguar a personas ofendidas o, incluso, perder el dinero que tanto esfuerzo le ha costado obtener.

EVITE

COMPARTIR LAS CONTRASEÑAS DE SUS CUENTAS BANCARIAS,

YA QUE ESTO ES COMO DARLE LA LLAVE DE SU CASA

A

UN DESCONOCIDO

SIEMPRE PROTEGIDOS

1. Realice compras solo en sitios seguros: verifique que la página tenga conexión cifrada (https) y evite ingresar datos personales en enlaces enviados por terceros.

2. Evite redes Wi-Fi públicas para pagos o trámites: aumenta el riesgo de que la información pueda ser interceptada. Durante viajes o vacaciones, prefiera datos móviles.

3. Proteja los dispositivos nuevos desde el primer uso: configure contraseñas fuertes, active la autenticación en dos pasos y actualice el sistema antes de navegar.

4. Resguarde información que debe durar muchos años: datos médicos, documentos legales y accesos a banca digital deben quedar protegidos con sistemas actualizados.

Por Angie López Arias

Del conflicto al acuerdo: el arte de una gestión efectiva

Lejos de ser una amenaza, las tensiones en el trabajo pueden convertirse en una oportunidad para fortalecer la cultura y el desempeño.

Los conflictos en el entorno laboral son inevitables: malentendidos, estilos de liderazgo distintos, procesos poco claros o formas de comunicarse diferentes generan fricciones, pero la clave para superarlos está en la manera de gestionarlos.

Transformar esas tensiones en

acuerdos sostenibles, sin mayores daños, y convertirlas en oportunidades para fortalecer la cultura y el desempeño organizacional es un arte que surge de una gestión efectiva.

Con un enfoque adecuado es posible abordar conversaciones difíciles, regular las emociones, negociar con claridad y reconstruir la confianza,

protegiendo la productividad, el clima laboral y la reputación organizacional.

Teoría del Iceberg

Carolina Segura González, máster en psicología organizacional y coach ejecutiva certificada de Visión Coach, detalla que las causas más frecuentes de conflictos suelen agruparse en la

CUANDO UN ENTORNO DE CONFLICTO SE HACE PÚBLICO, AUYENTA AL MEJOR TALENTO Y AFECTA A MARCA EMPLEADORA

“Teoría del Iceberg”, es decir, lo que se ve de manera superficial son roces personales, pero en realidad hay mucho más de fondo.

“Por debajo hay falta de congruencia y transparencia en la comunicación, liderazgo sin influencia positiva y ambigüedades en los roles y procesos”, dice.

La resolución real de los conflictos laborales es muy importante porque una mala gestión provoca un perjuicio enorme a la organización, pues más allá de un ambiente difícil, dejan daños irreparables.

Retos

El impacto en la productividad es grande. Segura indica que se estima que los gerentes pasan hasta el 40% de su tiem-

po lidiando con conflictos mal resueltos, es decir, es tiempo robado a la innovación y la estrategia.

En cuanto al clima laboral, el conflicto latente es complicado: genera chismes, bandos (mentalidad de “nosotros contra ellos”) y una cultura del miedo en la que la prioridad es cubrirse la espalda, más que colaborar.

En la reputación el deterioro es profundo, sobre todo en la era de las redes sociales, en la que todo se viraliza en, literalmente, segundos. “Un entorno conflictivo se hace público rápidamente, ahuyentando al mejor talento y afectando la marca empleadora”, recalca la especialista.

“Cuando una organización gestiona el

La experta Carolina Segura indica que un error es la pacificación superficial, en lugar de la resolución profunda. Este gráfico muestra el ciclo del conflicto:

Ciclo del conflicto

Agradables-Desagradables.

ASUNTOS DE LA REALIDAD

REINICIO DEL CICLO

Convenientes-Inconvenientes.

NEGOCIACIÓN

Solución mediante el compromiso.

Explosión, daño irreparable y desborde del conflicto.

AUMENTO DE TENSIÓN

EVALUACIÓN DE LA POSIBLE CONFRONTACIÓN

• Riesgos relacionados con familia, ingresos, puestos y prestigio.

• Acumulación de estrés, frustración y explosión.

Cuando el ciclo queda inconcluso el conflicto sigue latente.

conflicto estratégicamente, lo reencuadra. Deja de ser una amenaza y se convierte en información, datos. Un conflicto nos dice: ‘algo en nuestro sistema dejó de funcionar’, gracias por señalarlo”, agrega.

¿Qué hacer?

Para Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica, entender la raíz de la situación es vital para un abordaje correcto. Si, por ejemplo, el problema se repite en distintas personas o áreas, podría sugerir falla de procesos o liderazgo, si está asociado a malentendidos puntuales, podría ser un tema de comunicación.

Tercero comenta que uno de los errores más comunes al intentar disipar una situación de tensión de forma rápida y sin el cuidado debido es minimizarla, evitar la conversación incómoda o tomar decisiones apresuradas sin escuchar a todas las partes.

“Cuando se busca únicamente ‘cerrar el tema’ sin resolverlo de fondo, el conflicto suele reaparecer con mayor intensidad, erosionando la confianza y el compromiso. Estas prácticas envían mensajes negativos a los equipos, como la falta de apertura al diálogo o la percepción de injusticia,

lo que a largo plazo impacta la cultura organizacional, la motivación y el desempeño colectivo”, afirma.

La experta recomienda, como primer paso, crear un espacio seguro, donde las personas puedan expresarse sin temor a represalias, abordar la conversación desde los hechos, sin juicios personales, practicar la escucha activa y validar las emociones sin perder el foco en la solución.

“También es clave que quien lidere la conversación tenga claridad sobre el objetivo: restablecer acuerdos y reconstruir la relación laboral. La preparación previa y la empatía marcan una diferencia significativa en este tipo de conversaciones”, agrega.

En el caso de pequeñas y medianas empresas en las que es inexistente un departamento de recursos humanos que pueda gestionar el conflicto, el liderazgo juega un rol aún más determinante.

“Es posible gestionar conflictos de manera efectiva a través de reglas claras, comunicación directa y coherencia en la toma de decisiones. Recomendamos establecer protocolos básicos de conversación, fomentar una cultura de respeto y, cuando sea necesario, buscar apoyo externo especializado”, apunta.

DIAGNÓSTICO

Carolina Segura González, máster en psicología organizacional y coach ejecutiva certificada de Visión Coach, comenta que una forma práctica de diagnosticar la causa principal del conflicto es observar patrones, más allá de episodios aislados.

• Cuando el problema es de comunicación: los conflictos suelen disminuir significativamente al aclarar expectativas, precisar los mensajes y establecer o fortalecer los canales de comunicación.

• Cuando el problema es de liderazgo: los conflictos tienden a repetirse en distintos momentos o equipos bajo la misma jefatura. Se percibe desmotivación, silencio organizacional o confrontaciones indirectas.

• Cuando el problema es de roles y procesos: el conflicto persiste incluso cuando las personas se comunican bien y tienen buena disposición. La tensión se origina más en el sistema que en las personas.

PARA EXPERTOS DE MANPOWERGROUP, CUANDO LAS PERSONAS SIENTEN QUE SU VOZ ES ESCUCHADA Y QUE LAS DECISIONES SON JUSTAS, LA CONFIANZA SE FORTALECE Y EL CONFLICTO DEJA DE SER UNA AMENAZA

Por Enrique Cordero Sirker*

Derechos de decisión ¿Quién decide qué en una empresa familiar multigeneracional?

Definir y documentar con claridad los derechos de decisión acelera la ejecución, reduce tensiones y asegura continuidad y resiliencia intergeneracional en la empresa familiar.

En toda empresa familiar multigeneracional, las decisiones moldean la continuidad, el desempeño y las relaciones. A medida que la propiedad se expande entre generaciones y los roles se vuelven más especializados, la claridad sobre los derechos de decisión se convierte en uno de los activos más valiosos que una familia puede desarrollar. Los derechos de decisión definen quién tiene la autoridad sobre determinados asuntos, cómo se ejerce esa autoridad y cómo se mantiene la rendición de cuentas en el tiempo. Cuando estos elementos están claramente establecidos, las familias experimentan ma-

yor alineación, una ejecución más ágil y mayor confianza en el liderazgo. Los derechos de decisión tratan sobre mayordomía. En la empresa familiar, la mayordomía busca equilibrar los intereses de la familia, los propietarios, y la empresa operativa. Cada uno de estos sistemas tiene responsabilidades distintas y requiere un tipo específico de autoridad para tomar decisiones. Las tensiones suelen surgir cuando estos límites se confunden. La claridad aparece cuando la familia asigna de manera intencional cada decisión al espacio, órgano o rol que corresponde.

En el nivel de la propiedad, los de-

rechos de decisión se relacionan con la dirección estratégica, la estructura de capital, y la visión de largo plazo. Los propietarios toman decisiones sobre la política de dividendos, las prioridades de reinversión, el ingreso de nuevos accionistas y los cambios estructurales relevantes. Estas decisiones resguardan el legado económico de la familia y aseguran que la propiedad se mantenga alineada con los valores y las aspiraciones compartidas. Cuando los propietarios comprenden bien su rol, la administración opera con mayor estabilidad y con un horizonte estratégico claro.

En el nivel de gobierno corporati-

vo, los consejos y órganos de familia traducen la intención de la propiedad en supervisión y orientación. Un consejo de administración bien estructurado se enfoca en la estrategia, la gestión de riesgos, el desempeño y el desarrollo del liderazgo. Los derechos de decisión en este nivel incluyen la aprobación de planes estratégicos, la evaluación del director general, y el seguimiento de resultados. Los consejos de familia, cuando existen, atienden temas relacionados con la unidad familiar, la formación y la alineación entre generaciones. Al diferenciar las decisiones del consejo de las conversaciones familiares, se crean espacios saludables tanto para la disciplina empresarial como para la cohesión familiar.

En el nivel de gestión, los derechos de decisión se centran en la ejecución. Los ejecutivos y los gerentes deciden cómo se implementan las estrategias, cómo se organizan los equipos, y cómo se asignan los recursos en el día a día. La autoridad clara en este nivel acelera la capacidad de respuesta y fortalece la responsabilidad profesional. Los miembros de la familia que participan en la gestión se benefician de la misma claridad, ya que las expectativas se vinculan al rol

y se diferencian del parentesco. Este enfoque refuerza el mérito, fortalece la confianza entre los líderes externos a la familia y eleva la credibilidad organizacional. Un desafío frecuente en las empresas familiares multigeneracionales tiene que ver con los patrones históricos de toma de decisiones. Los fundadores suelen acumular un profundo sentido de responsabilidad y una intuición desarrollada a lo largo de décadas. A medida que la empresa crece, mantener la toma de decisiones altamente centralizada puede limitar la agilidad y desalentar a los nuevos líderes. Una transición consciente de los derechos de decisión permite que los fundadores evolucionen de operadores directos a mentores y custodios estratégicos. Este proceso honra la experiencia acumulada y, al mismo tiempo, abre espacio para que la siguiente generación lidere con seguridad.

Documentar los derechos de decisión es un paso práctico que convierte estos conceptos en realidades operativas. Herramientas como los protocolos familiares, los estatutos de gobierno, y las descripciones de roles transforman las intenciones en puntos de referencia compartidos. Estos documentos aclaran cuáles de-

cisiones corresponden a los propietarios, a los consejos, a los órganos familiares, y a la administración, así como los procesos de consulta y alineación. La claridad escrita reduce interpretaciones ambiguas y favorece la coherencia, especialmente cuando la familia crece y se diversifica. Igualmente relevante es la dimensión cultural de la toma de decisiones. Las familias prosperan cuando los derechos de decisión se ejercen con transparencia, respeto y comunicación abierta. Espacios periódicos de diálogo fortalecen la comprensión y la alineación. La formación de las nuevas generaciones en temas de gobierno y empresa prepara el camino para una transición ordenada y responsable.

Definir con claridad quién decide qué constituye una inversión directa en el futuro de la empresa familiar. Convierte la toma de decisiones en un proceso estructurado que impulsa crecimiento, armonía, y resiliencia. Las familias que abordan los derechos de decisión de manera consciente construyen empresas capaces de adaptarse a lo largo de las generaciones, manteniéndose fieles a su propósito compartido.

En este camino, contar con el acompañamiento de un asesor especializado en empresas familiares marca una diferencia significativa. Un asesor aporta metodología, objetividad y experiencia para facilitar conversaciones clave, diseñar estructuras de gobierno adecuadas y traducir acuerdos en prácticas sostenibles. Temas como los derechos de decisión, la sucesión, el gobierno corporativo y la relación familia-empresa se benefician de una guía profesional que ayude a la familia a avanzar con claridad, confianza y visión de largo plazo. Buscar este acompañamiento representa un paso estratégico para fortalecer la continuidad y el legado de la empresa familiar.

Por Angie López Arias

El traje entero perfecto sí existe y la clave es saber elegirlo

El calce, la tela, la estructura y el color son detalles que marcan la diferencia al momento de su elección.

Más que una prenda solo para ocasiones especiales, un buen traje entero es una inversión en imagen, seguridad y versatilidad y saber elegirlo, desde el calce y la silueta hasta la tela, la estructura y otros detalles de sastrería, marcan la diferencia.

“Elegirlo es una decisión estratégica. Es importante saber en qué fijarse para invertir mejor, evitar errores comunes y construir un guardarropa funcional que acompañe a los hombres en distintos momentos de la vida personal y profesional”, afirma Marjorie Alvarado, fundadora de

Auténtica Asesoría de Imagen & Empoderamiento.

Dos o tres trajes versátiles, bien seleccionados y correctamente ajustados, pueden cubrir múltiples ocasiones y simplificar el clóset a largo plazo. Además, pequeños ajustes como corregir el largo del pantalón, la caída de la chaqueta o las mangas y cintura pueden transformar por completo una prenda y elevar su apariencia sin grandes inversiones.

El traje perfecto es el que se adapta a quien lo lleva, mantiene su vigencia con el tiempo y refuerza la imagen con naturalidad.

LA CLAVE PARA TOMAR BUENAS

DECISIONES DE COMPRA ES PROBARSE LAS PRENDAS CON CALMA, TOMAR EN CUENTA ESTOS CONSEJOS Y REALIZAR, DE SER NECESARIO, ARREGLOS BÁSICOS Y MUY PEQUEÑOS

A continuación, algunos consejos que comparte la experta:

Prioridad: el buen talle

Un traje queda bien cuando los hombros encajan a la medida, la chaqueta o blazer mantiene una línea limpia y el pantalón cae recto. Cuando el conjunto se ve ordenado y permite moverse con comodidad, la elección es la correcta.

Analizar tela y peso, según el clima

En climas cálidos, convienen telas livianas y transpirables. En climas templados o fríos, el peso medio aporta mejor estructura. La lana, por su versatilidad y durabilidad, es una apuesta segura.

Cuidado con la estructura

Un traje de buena construcción mantiene su forma, cae de manera natural y tiene mayor durabilidad. La clave está en que conserve estructura sin perder fluidez ni comodidad. Nunca debe verse rígido ni “acartonado”.

Preferir colores versátiles

El azul marino y el gris medio funcionan muy bien para el trabajo, eventos y reuniones formales, ya que son colores versátiles, fáciles de combinar y adecuados para distintos contextos sin perder elegancia.

ESTILO DE VIDA

Detalles que suman

• Optar por diseños limpios y atemporales.

• Elegir botones discretos y equilibrados.

• Evitar brillos, priorizar acabados mates o de bajo brillo.

• Apostar por la sobriedad, evitando contrastes fuertes y modas excesivas.

Inversión inteligente

Un buen traje funciona para múltiples ocasiones y se mantiene vigente durante años. Elegirlo bien permite evitar compras innecesarias y elevar la imagen personal de forma sencilla y segura.

Errores comunes

Comprar solo por talla, elegir guiándose por la moda del momento e ignorar el ajuste son errores comunes al invertir en un traje.

Inversión inteligente: versátil y duradero.

Por Karla Echavarría Barrantes

Perrihijos, conquistan nuestro corazón

Son el símbolo de la lealtad más pura y del amor más sincero que podemos experimentar.

Quien tiene un perro en casa descubre que el amor y la compañía que transmiten sus mascotas es incondicional. Representan una compañía fiel y un amor tan auténtico que deja huella en el corazón.

Cuando una mascota llega a la vida de una persona, la vida cambia para siempre. Cada día, ese pequeño o gran compañero está ahí, esperando con alegría para compartir cada momento junto a su dueño. Nos regalan ternura, fidelidad incondicional, nobleza, paciencia y una cercanía que reconforta el alma, convirtiéndose en un apoyo constante y en un miembro invaluable de nuestro hogar. Milagro Carazo, psicóloga de Vital Consultorios Cooperativos, afirma que, en los últimos años, el término perrihijos o gatihijos ha ganado espacio en la conversación social. “Cada vez más personas se refieren a sus perros o gatos como parte central de su familia, e incluso como hijos. Este fenómeno, lejos de ser una simple tendencia, refleja cambios significativos en los modelos de vinculación, cuidado y construcción de familia en

la sociedad actual”, detalla. Según la experta, el vínculo con los animales se entiende como una expresión natural de la necesidad humana de apego, compañía y sentido. Las mascotas ofrecen presencia constante, afecto, estructura diaria y favorecen la regulación emocional, aspectos que contribuyen de forma significativa al bienestar psicológico.

Con ojitos chispeantes, mirada inocente y colitas juguetonas caminan siempre a nuestro lado como pequeños ángeles guardianes, y lo único que esperan a cambio es cariño de nuestra parte.

Cuidar de un animal se ha convertido, para muchos en una forma de maternidad o paternidad simbólica. “De cara a las próximas generaciones, todo indica que el concepto de familia continuará diversificándose, donde los animales ocupan un lugar significativo, demostrando cómo el cuidado y la pertenencia se redefinen más allá de los modelos tradicionales”, afirma la psicóloga Carazo.

La especialista consultada enfatiza que actualmente establecer un vínculo cercano con una mascota respon-

¿QUÉ DICEN LAS ESTADÍSTICAS?

• 33% de los hogares en el mundo tiene al menos un perro, lo que los convierte en los animales de compañía más comunes a nivel global.

• Los millennials representan el mayor porcentaje de propietarios actuales de mascotas con un 30%.

• La Generación X y los Baby Boomers representan 25% cada uno.

• En un estudio global de comportamiento del consumidor, 59% de los encuestados tenía perros, mientras que 53% tenía gatos, mostrando que los perros siguen siendo ligeramente más comunes entre los dueños de mascotas.

• Dependiendo de los cuidados y gustos, el primer año de tenencia de una mascota puede costar hasta más de US$1.000

NOMBRAR

A

LAS MASCOTAS SIMBÓLICAMENTE

COMO HIJOS ES UNA MANERA DE EXPRESAR LA IMPORTANCIA

EMOCIONAL QUE OCUPAN EN LA VIDA DE MUCHAS PERSONAS

PERRIHIJOS DE CELEBRIDADES

• El piloto de Fórmula 1 Lewis Hamilton recientemente sufrió la partida de su bulldog, Roscoe. Su amor fue tan incondicional que Hamilton suspendió todos los compromisos para estar junto a Roscoe hasta el último minuto.

• La actriz Diane Keaton dejó más de US$5 millones a su perro golden retriever, Reggie, en su testamento para asegurar que tuviera cuidados y hogar de por vida. Esta decisión refleja el cariño

y también los planes financieros explícitos para su mascota como si fuera un familiar directo.

• Oprah Winfrey estableció un fondo fiduciario de US$30 millones destinado a sus perros en su testamento. Este tipo de arreglo legal conocido como dog trust, permite que sus mascotas tengan garantizada su atención veterinaria, alimentación, manutención y cuidados cuando ella falte.

de a múltiples factores. “Entre ellos se pueden considerar la inestabilidad económica, el alto costo de la vida, la incertidumbre sobre el futuro, así como cambios en las prioridades personales. A nivel psicológico, muchas personas priorizan su salud mental, su autonomía y el equilibrio entre la vida personal y laboral, optando por formas de cuidado que consideran más coherentes con su proyecto de vida”, agrega.

Numerosos estudios han demostrado que convivir con un perro ofrece beneficios reales para la salud física, emocional y social de las personas. La interacción con perros también puede reducir el estrés y la ansiedad, bajar la presión arterial y aumentar la liberación de hormonas que mejoran el estado de ánimo, como la oxitocina y la serotonina.

Científicos han observado que la compañía animal está asociada con una menor sensación de soledad, mayor bienestar emocional y, en algunas investigaciones, incluso un retraso en el deterioro cognitivo en adultos mayores. Además, los perros o más llamados perrihijos facilitan la socialización, ya que su presencia en espacios públicos suele generar conversaciones y vínculos entre personas, fortaleciendo el sentido de comunidad y apoyo social en el entorno familiar y vecinal.

Nos vemos en la fuente

Hace unos días partió a los brazos del Padre un amigo muy querido, don Chale; bueno, para mí, don Chalín. Lo conocí en mi adolescencia porque era el papá de un gran amigo mío y de casualidad, también de mi esposo. Un amigo entrañable para los dos.

Aunque nos volvimos a encontrar en mi juventud cuando vivimos en Miami, no fue hasta en los años 90 cuando nos convertimos en colegas, que lo llegué a conocer mejor, y a compartir con el y su amada Lucy en eventos del trabajo y de amigos comunes.

Trabajamos juntos por un tiempo en un banco y unos años después nos volvimos a encontrar en otro banco y posteriormente, en el ente regulador financiero de nuestro país durante los años convulsionados del sistema financiero. Don Chalín podía ser mi papá, pero siempre tuvimos una relación de amigos y colegas. Yo respetaba “sus canas” y el respetaba “mi pasión y valentía”; en más de una ocasión, durante reuniones de trabajo muy difíciles, me tuvo que hacer señas para que “bajara los decibeles”. En ese tiempo yo era muy joven con un cargo de responsabilidad bien alto, y algunas personas no me respetaban por mi juventud y me lo dejaban saber; en esos momentos era cuando se me “encendía la mecha” y don Chalín estaba ahí para transmitir su tranquilidad y enseñarme la forma correcta de manejar las situaciones. Aprendí mucho de él, maduré bastante durante el tiempo que trabajamos juntos.

La oficina estaba en un lugar don-

de había dos edificios y una fuente en medio. Nuestras oficinas quedaban en edificios distintos. Una vez que quedamos de salir a almorzar me dijo: nos vemos en la fuente. Así fue como por años cada vez que nos veíamos al despedirnos nos decíamos, nos vemos en la fuente. Nuestras vidas tomaron rumbos distintos y nos mudamos de país. Aunque nos comunicábamos poco y los encuentros fueron cada vez menos frecuentes, el amor y el respeto siempre estuvo presente.

Hace unos meses, mi esposo y yo decidimos visitar a unos amigos que habían atravesado una situación muy difícil. Sentíamos la necesidad de abrazarlos y compartir con ellos, aunque fuera un fin de semana.

Don Chalín vivía en la misma ciudad, pero el tiempo lo llevábamos limitado. Estando allá mi esposo me dijo: tenemos que ver a los Canales, pero estaba difícil por las distancias y el poco tiempo que teníamos. Pero no se quedó tranquilo, me lo mencionó nuevamente y yo me inquieté también.

Desde nuestra fe, hemos aprendido que muchas veces el Espíritu Santo nos inquieta el corazón con algo; no siempre le hacemos caso, pero esta vez sí lo hicimos. Recordé lo que dice el Salmo 143:10: “Enséñame a hacer tu voluntad, porque tú eres mi Dios. Que tu buen Espíritu me guíe por un terreno firme”.

Logramos cuadrar un desayuno con Chale y Bella (su hijo y nuera), y después nos llevaron a su casa donde estaban don Chalín y su amada Lucy. Pasamos un rato con ellos, felices de compartir, recor-

dando momentos vividos y anécdotas con familia y amigos.

El 24 de diciembre, estando en Alemania celebrando la Navidad con nuestros hijos, llamamos por FaceTime a nuestros familiares y decidimos llamar a don Chalín. Así de la nada, el Espíritu Santo otra vez inquietando. No sabíamos que estaba en el hospital. Había sufrido una caída y estaba delicado, pero logramos hablar con él. A pesar de su condición, como siempre, estaba muy animado; nos reímos, y antes de colgar le dije: lo queremos mucho, ¡nos vemos en la fuente!

Cuando el Espíritu Santo nos inquieta con algo es mejor hacerle caso. Nos hubiéramos arrepentido una y mil veces si no hubiéramos ido a ver a don Chalín. Quién iba a decir que sería la última vez que le daríamos un abrazo.

¡Hasta pronto don Chalín, nos vemos en la fuente!

Karla Icaza M. Vicepresidenta Ejecutiva Gobierno Corporativo de Grupo Promerica.

Por Luis Diego Quirós Acosta

Mi lista de invitados

En esta sección invitamos a amigos de la revista para que nos presenten a las personas con las que les gustaría tener una agradable cena y una interesante conversación. Johanna Cedeño, experta en heridas emocionales de infancia y creadora del Instituto de Plenitud Emocional, en Panamá, nos comparte sus invitados.

Fue un físico teórico nacido en Alemania, de origen judío, que más tarde obtuvo la nacionalidad suiza y la estadounidense. Formuló la Teoría de la Relatividad, una de las bases de la física moderna, y es considerado uno de los científicos más influyentes y reconocidos del siglo 20.

Le preguntaría:

¿Cree que la plenitud emocional requiere una expansión de la conciencia similar a la que ocurre con los grandes avances científicos?

Fue un médico neurólogo austriaco de origen judío, considerado el fundador del psicoanálisis y una de las figuras intelectuales más influyentes del siglo 20. Su trabajo transformó la manera de entender la mente.

Le preguntaría:

Desde su visión del inconsciente, ¿cómo explicaría que muchos adultos repitan patrones de autosabotaje emocional y relacional, aun cuando conscientemente desean una vida plena y feliz?

Fue un médico psiquiatra, psicólogo y ensayista suizo. Considerado una figura clave en los inicios del psicoanálisis, fundó la escuela de psicología analítica, también llamada psicología de los complejos.

Le preguntaría:

En su concepto de individuación, ¿qué ocurre cuando una persona evita mirar su sombra emocional? ¿Es posible alcanzar una vida plena sin integrar esas partes inconscientes que muchas veces preferimos negar?

Le presentamos una exclusiva lista de líderes de empresas locales, regionales y multinacionales. En esta edición, conozca a Diego Andrade, gerente general de Hyatt Regency Panama City, y a Jairo Londoño, gerente de País para Costa Rica de Microsoft

Jairo Londoño

Gerente de País para Costa Rica de Microsoft

Asume la Gerencia de País de Microsoft en Costa Rica en un momento en que el ambiente empresarial gira alrededor de productividad, ciberseguridad e inteligencia artificial aplicada. Su nombramiento, anunciado en enero de 2026, se suma a su responsabilidad regional como director de Ventas de Soluciones de Productividad e Inteligencia Artificial para Centroamérica, Caribe y México, rol desde el cual ha impulsado la adopción de IA en organizaciones de distintos sectores.

Con más de seis años en la compañía, Londoño ha construido una trayectoria enfocada en crecimiento y ejecución comercial. Desde julio de 2022 lideró Ventas para Cuentas Corporativas en Centroamérica y el Caribe, diseñando estrategias para maximizar renovaciones, acelerar la modernización digital y expandir la presencia de Microsoft en varios mer-

Su llegada marca continuidad y relevo. Sustituye a Ineke Geesink, quien encabezó la operación por más de siete años, acompañando un crecimiento que llevó la planilla local a cerca de 1800 colaboradores y convirtió a Costa Rica en el mayor hub regional. Londoño plantea una agenda de innovación responsable para potenciar talento y competitividad.

Diego Andrade

Gerente general de Hyatt Regency Panama City

Ingresó a Hyatt Regency Panama City en un momento de definición: el segundo año de operación del hotel, cuando la prioridad dejó de ser la apertura para convertirse en consolidación, eficiencia y crecimiento sostenido. Nombrado gerente general y en funciones desde el 12 de enero, Andrade asumió el liderazgo como parte de una transición natural tras la etapa inicial encabezada por Richard Westell.

Con más de dos décadas de trayectoria en retail, ventas, marketing, turismo y hospitalidad en América Latina y el Caribe, su sello ha sido combinar visión estratégica con disciplina operativa. Ha liderado equipos multiculturales y operaciones en países como Ecuador, Santa Lucía, Belice y México, fortaleciendo vínculos con distintos grupos de interés y elevando estándares de servicio.

En 2024 se integró a Hyatt como gerente general de aper tura de Cas en Bas St. Lucia, Destination by Hyatt, y luego apoyó propiedades cla ve como gerente general interino en The Placencia Resort, Grand Hyatt Playa del Carmen y Hyatt Regency Villahermosa. Antes, inició su ca rrera en energía con Shell Oil Pro ducts Latin America y más tarde se consolidó en Hoteles Oro Verde. Su enfoque en Panamá es for talecer el capital humano para generar experiencias memorables, impulsar el posicionamiento del hotel y contribuir al desarrollo del sector desde una operación sólida y sostenible.