Revista Vida y Éxito - Edición 216

CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍA Y LIDERAZGO

PARA NUEVOS DESAFÍOS

Impulsa tu crecimiento profesional con programas diseñados para la innovación, el liderazgo y el desarrollo de nuevas habilidades. Aprende de expertos, accede a herramientas de vanguardia y transforma tu futuro con una educación que inspira y trasciende.

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CONTENIDO

PROTAGONISTAS 12 Personajes a conocer en nuestros países.

PERISCOPIO

14 Banco Promerica República Dominicana Firma los principios de banca responsable de la ONU.

74

ARTE

20 ReMix 2025 Un encuentro de voces artísticas.

MARCA DEL MES 30 Birkenstock

PORTADA

Comodidad y salud para sus pies.

CEO de Grupo Aristos.

ESPECIAL

24 Edwin Escobar 32

Líderes visionarios que inspiran Impulsan culturas auténticas, decisiones valientes y resultados que perduran.

72

ESPECIAL 74

100

56 NEGOCIOS

CCK Centroamérica IA y reputación: el nuevo reto empresarial.

102

58 Universidad del Valle de Guatemala 60 años de ciencia, innovación y liderazgo educativo.

62 Diversidad que impulsa

La inclusión como ventaja competitiva para todos.

8 | VIDA Y ÉXITO

ReputationUp Refuerza su presencia en Latinoamérica.

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106

Los Top de la publicidad y la comunicación El puente estratégico entre empresa y sociedad.

NEGOCIOS El techo invisible en las empresas familiares Hijos sin espacio para decidir. Nestlé Guatemala Un 2025 marcado por la innovación y el compromiso social. La importancia de enero El momento para alinear familia, empresa, y futuro.

RRHH Nuevas reglas para liderar El liderazgo evoluciona y la

comunicación es clave para generar confianza y credibilidad. Roberto J. Argüello rjarguello@ceoadvisors.us PUBLISHER

TECNOLOGÍA

110 Bridgestone Costa Rica

CONSEJO EDITORIAL Presidenta: Carla Ortiz de Martínez Javier A. Sandoval, Carlos I. Aizpurúa, Mario Enrique Sáenz, Alejandro S. Hurtado, José Antonio de Cote, Eduardo Horvilleur, Martha Baldizon, Jan Luis Piantini y Rodolfo Dumas

Impulso de la tecnología de neumáticos desde Costa Rica.

ECONOMÍA

DIRECTORA COMERCIAL Magally Leiva / comercial@vidayexito.net

112 Inversión extranjera

DIRECTOR EDITORIAL Luis Diego Quirós / luisdiego@vidayexito.net

Desafía a las economías regionales.

NEGOCIOS

62

116 La Ruta de la Sostenibilidad de Vida y Éxito Es un tema de reputación, riesgo y competitividad.

ESTILO DE VIDA

128 Centenario Internacional Un ron para cada ocasión.

132 Courtyard y Fairfield Costa Rica El microhub hotelero que redefine la estadía cerca del aeropuerto.

134 Donde el lujo se encuentra con el mar La combinación perfecta de comodidad y lujo es lo que cada vez más viajeros buscan al planear sus vacaciones.

138 CONECTA2 ¿Herencia o legado?

32

140 CEO CLUB

Carolina Cuenca Armella y Alejandro Moya.

EDITORES Arturo Castro / arturo@vidayexito.net Karla Echavarría / karla@vidayexito.net Susana Ruiz / susana@vidayexito.net Angie López / angie@vidayexito.net Milagros Sánchez Pinell / milagros@vidayexito.net Karen Retana / karen@vidayexito.net DIRECTOR DE ARTE Randy González / randy@vidayexito.net DISEÑO GRÁFICO César González / cesar@vidayexito.net DIRECTORA DE MEDIOS DIGITALES Norma Serrano / nserrano@vidayexito.net NORTHERN MEDIA GROUP Presidente de la Junta Directiva: Roberto J. Argüello Vicepresidente Ejecutivo: Alejandro Hurtado OFICINAS COMERCIALES MIAMI Romel Briceño (786) 2628779 rbriceno@vidayexito.net Jan Luis Piantini (305) 833-1528 GUATEMALA Marvin Aceituno (502) 5446-5272 marvin@vidayexito.net José Fernando Aragón (502) 4413-5052 fernando@vidayexito.net Oficina (502) 2375-7730 NICARAGUA Alejandro Hurtado (505) 8721 8888 ashurtado@vidayexito.net COSTA RICA Magally Leiva (506) 8810 9703 magally@vidayexito.net PANAMÁ, HONDURAS, EL SALVADOR Y REPÚBLICA DOMINICANA Magally Leiva / magally@vidayexito.net

Para suscripciones suscripciones@vidayexito.net VIDA Y ÉXITO | 9

DEL PUBLISHER

Por Roberto J. Argüello Chairman Northern Media Group

Edwin Escobar, CEO de Grupo Aristos

rjarguello@ceoadvisors.us

E

n nuestros países, como en el resto del mundo, es usual que muchas veces midamos el éxito en cifras. Sin embargo, eso está cambiando. Con la experiencia en los negocios, hemos comprobado que una empresa solo se vuelve líder cuando esos números se traducen en innovación, confianza y en una buena reputación. Esa premisa es uno de los ejes principales de la entrevista con Edwin Escobar, CEO de Grupo Aristos, quien entiende el core del negocio como un ecosistema donde cada pieza fortalece a la otra. En su caso, los parques industriales y las zonas francas empujaron los servicios integrados; la energía fue el paso natural; y el data center está conectado con todo lo anterior. A eso, el empresario le llama “diversificación enfocada”. Su mirada sobre sostenibilidad también es importante: funciona cuando se sostienen tres pilares: viabilidad económica con retorno, componente ambiental y responsabilidad social. Si uno falla, es imposible que la ecuación se complete. Esa misma disciplina aparece cuando habla de reputación: está dispuesto a dejar pasar un proyecto emblemático si las condiciones pueden manchar el nombre del grupo. Otro caso ocurrió durante la pandemia, cuando la serenidad fue la habilidad que permitió transmitir calma al equipo. Por eso, esta entrevista calza muy

https://linktr.ee/vidayexito 10 | VIDA Y ÉXITO

Edwin Escobar, CEO de Grupo Aristos.

bien con nuestro especial de Líderes que inspiran. Para ellos, administrar es atender tareas y métricas; transformar es desarrollar capacidades, conectar propósitos y moldear comportamientos que sostienen la organización en el largo plazo. Si tuviera que escoger un indicador de liderazgo real, me quedo con este: la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. En la misma línea tenemos la comunicación y el mercadeo. La comunicación corporativa y las RRPP son palancas estratégicas de negocio, gestionan intangibles como cultura y confianza, y operan como puente entre lo que la empresa hace, lo que dice y lo que el entorno percibe. Por eso, destacamos a los grandes líderes de la comunica-

rjarguellosr

ción, las relaciones públicas y el mercadeo que operan en nuestra región. En esta edición, también hablamos de la importancia de la diversidad y la inclusión como ventaja competitiva. Cuando la gente aporta con seguridad y autenticidad, aparecen ideas frescas, mejora la innovación y la reputación se fortalece. Pero esto solo camina con acciones medibles y sostenidas desde la alta dirección, y con un principio básico: respeto y dignidad para todas las personas. Iniciamos 2026 con profundo agradecimiento a ustedes —nuestros lectores, clientes y amigos— y con la ilusión de que será un gran año. Gracias por acompañarnos, siempre, en este camino que se llama Vida y Éxito.

@Rjarguello

RobertoJArguello

PROTAGONISTAS

Personajes a conocer en nuestros países ¿Está interesado en desarrollar nuevas relaciones de negocio y nuevos proyectos en nuestra región? En esta sección le presentamos a algunas personalidades y líderes empresariales que nuestro chairman Roberto J. Argüello recomienda conocer.

GUATEMALA

EL SALVADOR

PANAMÁ

Julio del Cid

Juan Maceda

Jorge Zachrisson

CEO, Mapfre Guatemala

CTO, n1co

CEO, Flexcargo International

REPÚBLICA DOMINICANA Máximo López-Oliver Presidente, Grupo Oliver

HONDURAS Luis Atala Vicepresidente ejecutivo, Grupo Financiero Ficohsa 12 | VIDA Y ÉXITO

MIAMI, FL María Angélica Hernández Cofounder, CoSuite

COSTA RICA Gastón Monge CEO, Grupo Monge

Presentado por

Diego Montes, CEO de Inti Consulting Services

Coordinación: Susana Ruiz González

PERISCOPIO

Directivos de Banco Promerica República Dominicana durante la firma de los Principios de Banca Responsable, que refuerza su compromiso con los ODS y el Acuerdo de París.

BANCO PROMERICA REPÚBLICA DOMINICANA FIRMA LOS PRINCIPIOS DE BANCA RESPONSABLE DE LA ONU Así refuerza su liderazgo en finanzas sostenibles y su compromiso de generar impacto ambiental y social positivo alineado con los ODS y el Acuerdo de París.

B

anco Promerica República Dominicana se convierte en signatario oficial de los Principios de Banca Responsable de las Naciones Unidas, un marco global para impulsar una industria bancaria sostenible, desarrollado en colaboración con bancos de todo el mundo y la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP FI). Este compromiso refleja la determinación de Banco Promerica República Dominicana de alinear su estrategia empresarial con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y el Acuerdo de París sobre el cambio climático, integrando la sostenibilidad como eje central de sus operaciones. Al adherirse a los Principios, el banco reafirma su visión de liderar en finanzas sostenibles, promoviendo prác-

14 | VIDA Y ÉXITO

ticas responsables que generen valor a largo plazo para sus clientes, socios estratégicos, accionistas y la sociedad. Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana, indica que, al unirse a la comunidad global de bancos responsables, la entidad fortalece su liderazgo en sostenibilidad, trabajando con instituciones afines para compartir buenas prácticas, desarrollar herramientas innovadoras y acelerar el cambio positivo. “Creemos firmemente que liderar con responsabilidad y sostenibilidad convierte nuestras acciones en un motor de impacto tangible, impulsando la construcción de un futuro más justo, resiliente y verdaderamente sostenible. Esta convicción guía

PERISCOPIO

CON SU ADHESIÓN A LOS PRINCIPIOS DE BANCA RESPONSABLE, BANCO PROMERICA RD SE CONSOLIDA COMO REFERENTE REGIONAL EN FINANZAS SOSTENIBLES E IMPACTO SOCIAL POSITIVO cada decisión que tomamos, consolidando nuestro compromiso con un desarrollo equitativo que beneficie tanto a las generaciones actuales como a las futuras”, resalta Camilo. Como parte de su estrategia de sostenibilidad y tras la adopción de los Principios, Banco Promerica República Dominicana identificará y medirá el impacto ambiental y social de sus actividades, establecerá metas concretas en las áreas de mayor influencia y reportará públicamente sus avances de forma periódica. Este enfoque le permitirá anticipar riesgos, aprovechar oportunidades y contribuir activamente a la transición hacia economías más sostenibles. Este paso representa un hito significativo en un momento estratégico para enfrentar los desafíos globales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la contaminación y las desigualdades sociales. “Creemos que el cambio consiste en asumir la responsabilidad de transformar nuestro entorno, y estamos decididos a ser el motor que impulse la sostenibilidad en la banca regional. Trabajando juntos, lograremos que cada acción de Grupo Promerica contribuya a un mejor futuro para las nuevas generaciones. Firmar los Principios de Banca Responsable es un compromiso y para Grupo Promerica es una expresión profunda de quiénes

somos. Está en nuestro ADN, en la forma en que concebimos el progreso, en cómo trazamos nuestra estrategia y en cada decisión que tomamos. Este compromiso nos impulsa a construir un futuro más justo, sostenible e inclusivo, acompañando con convicción a las comunidades en todos los países donde estamos presentes”, reafirma Ramiro Ortiz Gurdian, director ejecutivo de Grupo Promerica Al volverse un signatario, Banco Promerica República Dominicana se convierte en el séptimo banco de Grupo Promerica en adoptar los Principios de Banca Responsable de

la ONU, reafirmando así su compromiso de generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Paralelamente, como Grupo, cuenta con cuatro bancos que han suscrito los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres (WEPs), fortaleciendo su estrategia de inclusión y equidad de género. De igual manera, y en coherencia con su visión de sostenibilidad, de forma consolidada han colocado más de US$700 millones en emisiones de bonos sostenibles, canalizando recursos hacia iniciativas que impulsan el desarrollo económico, social y ambiental en la región.

Carlos Julio Camilo, presidente ejecutivo de Banco Promerica República Dominicana, lidera la estrategia de sostenibilidad alineada con los Principios de Banca Responsable de la ONU. VIDA Y ÉXITO | 15

PERISCOPIO

HOLCIM COSTA RICA COMPRA UNIDADES DE CONCRETO DE AMCO

Equipo de Holcim Costa Rica durante el acto de inauguración de las nuevas operaciones de concreto premezclado adquiridas a AMCO.

H

olcim Costa Rica dio un paso estratégico en el mercado de la construcción al adquirir las unidades de negocio de concreto premezclado de AMCO, empresa del Grupo América, mediante una inversión aproximada de US$5,4 millones. La operación incluye las plantas ubicadas en Guanacaste y en San Joaquín de Heredia, que pasarán a operar bajo la marca Holcim como dos nuevas instalaciones productivas. Con esta adquisición, la compañía multiplicará por diez su capacidad de producción de concreto, al pasar de 20 000 m³ a cerca de 200 000 m³ anuales, y ampliará su cobertura nacional y tiempos de respuesta en zonas estratégicas. Además, integrará a más de 120 colaboradores a su equipo, consolidando una plantilla de más de 600 personas en el país, con proyección de crecimiento. “Esta adquisición nos permite ampliar nuestra presencia, fortalecer nuestra propuesta de valor y potenciar la atención que brindamos a nuestros clientes en todo el territorio nacional”, destaca Natalia Soler, CEO de Holcim Costa Rica, mientras subraya que el enfoque estará en soluciones eficientes, innovadoras y sostenibles para el sector. 16 | VIDA Y ÉXITO

Las nuevas operaciones incorporan camiones mixers, bombas telescópicas y otros activos que reforzarán la capacidad logística e industrial. Holcim también prevé inversiones adicionales para modernizar las plantas, elevar los estándares de calidad e impulsar líneas como ECOPact, su concreto sostenible con reducción de huella de carbono. Para Iván Ballén, gerente de Concre-

tos y Agregados, la incorporación de las plantas en Heredia y Guanacaste “es clave para llevar soluciones de alto desempeño a más regiones del país”. Por otro lado, Christian Campos, director corporativo de Grupo América, resalta que la transacción les permitirá concentrarse en su unidad de construcciones, manteniendo a Holcim como aliado estratégico del sector.

Vista general de una de las plantas de concreto de Holcim, parte de la expansión que multiplica por diez su capacidad de producción anual en el país.

En 2025 Castillo Hermanos cumple 65 años de estar en el negocio de Alimentos. Desde 1960 hemos ofrecido alimentos de alta calidad para el bienestar de las familias, guiada por valores como innovación, integridad, excelencia y resiliencia. Esto es posible gracias al esfuerzo de muchas personas y la confianza de nuestros consumidores, clientes, colaboradores y proveedores. Con gratitud por el pasado, vemos al futuro con entusiasmo, comprometidos a seguir contribuyendo al bienestar y al desarrollo de las próximas generaciones.

PERISCOPIO

EL BANCO NACIONAL ES NOMBRADO BANCO DEL AÑO 2025 EN COSTA RICA POR THE BANKER

Representantes del Banco Nacional reciben en Londres el premio Bank of the Year 2025 otorgado por la revista The Banker.

E

l Banco Nacional de Costa Rica (BN) fue distinguido como Banco del Año 2025 en Costa Rica por la revista británica The Banker, uno de los reconocimientos más prestigiosos de la industria financiera global. Es la quinta ocasión en que la entidad recibe este galardón, tras haber sido premiada en 2016, 2021, 2022 y 2023, lo que consolida su posición como uno de los principales referentes del sistema bancario nacional. La ceremonia de premiación se realizó en Londres, en el marco de los Bank of the Year Awards 2025, donde se evaluaron más de mil instituciones financieras de todo el mundo. En esta edición, el jurado destacó la transformación estratégica del BN, sus avances en innovación y ciberseguridad, así como su aporte al desarrollo sostenible y al fortalecimiento del sector pyme. “Este reconocimiento reafirma que en el Banco Nacional construimos 18 | VIDA Y ÉXITO

progreso y acompañamos a los costarricenses a transformar sus sueños en realidades”, afirma Silvia Chaves Herra, directora de Experiencia de Marca y Relaciones Corporativas del BN. Añade que cada proyecto y decisión se orienta a generar valor económico, social y ambiental para el país. Entre los factores evaluados sobresale una gestión proactiva de riesgos, el uso de modelos internos y análisis predictivo, así como un firme compromiso con la transparencia regulatoria y el fortaleci-

miento institucional. En materia tecnológica, el BN incorporó inteligencia artificial a sus sistemas de ciberseguridad entre junio de 2024 y junio de 2025, permitiendo respuestas más ágiles ante amenazas digitales. Asimismo, programas como Transformando Comunidades y la plataforma Pyme Nauta fueron reconocidos por su impacto en la reducción de la pobreza, la dinamización de economías locales y el acompañamiento empresarial a más de 10 000 pequeñas y medianas empresas, consolidando al Banco Nacional como un aliado clave del desarrollo sostenible de Costa Rica.

ARTE

Por Arturo Castro Barrantes

ReMix 2025:

un encuentro de voces artísticas Cada fin de año, The Americas Collection Art Gallery presenta uno de sus proyectos más esperados: ReMix, una exposición colectiva que reúne a artistas representativos de las Américas en un diálogo vibrante entre estilos, generaciones y miradas.

L

a edición ReMix 2025 reafirma su tradición, convirtiéndose en un mapa visual de la diversidad contemporánea que define el ADN de la galería. Inaugurada el 7 de noviembre de 2025 y abierta hasta el 24 de enero de 2026, la muestra reúne obras recientes de creadores consolidados y emergentes, todos vinculados por un hilo común: la capacidad de transformar experiencia, memoria y lenguaje plástico en obras que conectan con el público desde múltiples dimensiones.

Un concepto que celebra la diversidad ReMix nació como un proyecto para cerrar el año desde la celebración y el encuentro artístico. Su nombre alude a la mezcla de técnicas, filosofías, culturas y trayectorias que caracteriza la colección permanente de la galería. Lejos de ser una selección temática estricta, la curaduría de ReMix busca resaltar la riqueza del diálogo entre artistas que, aunque distintos entre sí, comparten una visión rigurosa y profundamente personal del acto de crear. Los artistas participantes: un recorrido por las Américas ReMix 2025 reúne a varios de los artistas que forman parte del núcleo histórico y contemporáneo de The Americas Collection. Entre ellos destacan: Linda Kohen (Uruguay/ Italia) figura esencial en la historia del arte latinoamericano, aporta una reflexión 20 | VIDA Y ÉXITO

Alberto Pancorbo junto a una pieza de corte clásico, símbolo del diálogo entre tradición y nuevas miradas que impulsa The Americas Collection.

ARTE

REMIX 2025 REÚNE TRADICIÓN Y EXPERIMENTACIÓN EN UN DIÁLOGO VISUAL QUE TRASCIENDE FRONTERAS Y GENERACIONES íntima sobre la memoria, el hogar y la condición humana. Su obra introduce una profundidad emocional que se convierte en un pilar conceptual dentro de la exposición. Enrique Campuzano (Chile) quien con una estética marcada por el hiperrealismo, el color y la construcción espacial, presenta obras donde lo matérico se convierte en territorio visual. Su presencia reafirma la importancia de la experimentación formal en el arte contemporáneo. Gioconda Rojas (Costa Rica) su lenguaje abstracto, caracterizado por gestualidad, movimiento y capas cromáticas, aporta dinamismo a la muestra. Rojas dialoga con la tradición latinoamericana de la abstracción, reinterpretándola desde una sensibilidad actual. Ilse Ortiz de Manzanares (Nicaragua) introduce equilibrio, color y espiritualidad en composiciones profundamente meditativas. Su presencia destaca la relevancia de la mirada femenina en la construcción de la identidad visual de la región. Alberto Pancorbo (España/ Colombia) con su técnica y su imaginario simbólico, aporta un contrapunto surrealista dentro de la exposición. Sus obras, ejecutadas con precisión minuciosa, invitan al espectador a adentrarse en narrativas introspectivas. Francisco Mery (Chile) suma a ReMix 2025 una exploración pictórica donde la atmósfera, la luz y la abstracción dialogan de manera poética. Su trabajo se distingue por una sutileza gestual que sugiere emociones que trascienden el tiempo y la historia. Mery aporta equilibrio visual a la exposición y amplía el espectro estético de la muestra hacia un registro contemplativo y vibrante a la vez. ReMix 2025 también incluye obras de ar-

Francisco Mery captura sobre el lienzo la energía del color y la materia, reflejando la apuesta de ReMix 2025.

Escultura de Ilse Ortiz, de líneas curvas y vibrantes que encarna la mezcla de lenguajes plásticos y sensibilidades.

Enrique Campuzano representa la conexión entre oficio, memoria y búsqueda personal.

VIDA Y ÉXITO | 21

ARTE

LA EXPOSICIÓN ANUAL DE THE AMERICAS COLLECTION SE CONVIERTE EN UN MAPA DE ESTILOS, MEMORIAS Y LENGUAJES PLÁSTICOS

Linda Cohen, una de las artistas de ReMix 2025, cuya obra aporta una reflexión íntima sobre la memoria y la experiencia humana dentro de la muestra.

THE AMERICAS COLLECTION CONECTA AUDIENCIAS LOCALES CON PERSPECTIVAS INTERNACIONALES, PRESERVA LA TRAYECTORIA DE ARTISTAS DEL CONTINENTE Y OFRECE UNA ASESORÍA SOFISTICADA Y TRANSPARENTE

En su estudio, Gioconda Rojas prepara nuevas piezas, ejemplo de cómo ReMix 2025 integra voces emergentes y consolidadas en un mismo mapa visual de la región.

tistas vinculados a la galería a través de colaboraciones recientes, reforzando la idea de comunidad artística que la muestra busca celebrar.

Un cierre de año que mira hacia el futuro Mucho más que solo una exposición, ReMix 2025 constituye un punto de encuentro que resume la misión de The Americas Collection: celebrar el arte de las Américas, acompañar el 22 | VIDA Y ÉXITO

crecimiento de sus artistas y ofrecer al público experiencias visuales que trascienden tendencias pasajeras. Con esta edición, la galería reafirma su compromiso con una curaduría cuidadosa, una diversidad de voces y representa un puente permanente entre Miami y el panorama artístico internacional. ReMix es, en esencia, una invitación a descubrir, reflexionar y volver a mirar.

Para asesoría a su colección, contacte: The Americas Collection The Americas Collection 4213 Ponce de León Blvd. Coral Gables, FL 33146 / (305) 446-5578 www.americascollection.com

PORTADA

Edwin Escobar, CEO de Grupo Aristos, impulsa una diversificación enfocada.

24 | VIDA Y ÉXITO

PORTADA

Por Luis Diego Quirós Acosta

Edwin Escobar Visión, infraestructura y propósito Como CEO, lidera Grupo Aristos con una “diversificación enfocada” que integra industria, energía y tecnología para impulsar la competitividad y la sostenibilidad en El Salvador.

E

dwin Escobar dirige Grupo Aristos con una premisa personal: “dejar a El Salvador mejor de como lo encontró”. Ese propósito se basa en su historia: creció durante la guerra civil salvadoreña y, al comparar esa realidad con otros países durante intercambios y estudios, decidió que quería regresar y contribuir. Tomó la decisión en su último año de universidad y volvió a El Salvador a los 23 años para poner en práctica lo aprendido. Graduado en Finanzas de Loyola University, en New Orleans, Escobar cuenta con más de 25 años de experiencia y ha orientado su gestión a una “diversificación enfocada”, un portafolio interconectado donde parques industriales, zonas francas, energía y tecnología se refuerzan entre sí para ofrecer un servicio integral a los clientes. Bajo su liderazgo, Grupo Aristos se ha consolidado como desarrollador inmobiliario industrial en El Salvador, con cerca de 400 000 m² de

techo industrial y más de 45 clientes de sectores como textil, confección y logística. A la par, la empresa ha impulsado una agenda de sostenibilidad con energía solar fotovoltaica en sus parques, tratamiento de aguas residuales, limpieza de ríos y programas de educación ambiental. Escobar también ha encabezado apuestas que buscan abrir nuevas rutas de competitividad, como DataTrust, presentado como el primer data center comercial certificado Tier III en El Salvador, y proyectos como AirCity, una zona franca aeroportuaria en su país natal. En lo personal, valora el ejercicio como ancla de salud mental y combina su agenda con aficiones poco comunes: fue parte de un récord Guinness por recorrer cinco capitales centroamericanas de forma continua en motocicleta en 2011, iniciativa que vinculó a la recaudación de fondos para una causa social. Además, es piloto de helicóptero.

En esta entrevista ahondamos más sobre la vida, las ideas y valores de este empresario y líder salvadoreño.

Usted suele decir que quiere dejar a El Salvador mejor de como lo encontró. ¿Cuándo sintió por primera vez que ese propósito se convertía en una responsabilidad personal? Crecí durante la guerra civil en El Salvador. Cuando viajaba o participaba en intercambios estudiantiles, sentía vergüenza de lo que pasaba en el país: mientras veía a otros lugares prosperar, aquí vivíamos con restricciones, miedo y violencia. Ese contexto me marcó. Y el momento en que ese deseo se volvió decisión fue al final de la universidad, cuando debía elegir entre quedarme en Estados Unidos o regresar. Ahí lo tuve claro: quería volver y aportar a mi país para hacerlo mejor. Tenía 23 años. Decidí regresar a El Salvador, empezar a trabajar y poner al servicio del país lo que había aprendido. VIDA Y ÉXITO | 25

PORTADA

DATATRUST IMPULSA LA DIGITALIZACIÓN EN EL SALVADOR Según Grupo Aristos, el auge tecnológico salvadoreño está acelerando la demanda de centros de datos para la nube, el big data y la Industria 4.0. En ese contexto, destaca DataTrust, proyecto de Data Center de Grupo Aristos en El Salvador, una iniciativa tecnológica ambiciosa inaugurada en 2024 que busca posicionar al país como un hub tecnológico regional, siendo el primer centro de datos comercial Tier III del país, ofreciendo servicios de colocación, nube privada/ pública y ciberseguridad, y marcando la expansión del grupo hacia soluciones tecnológicas de clase mundial y desarrollo sostenible. Su infraestructura respalda la banca, el comercio electrónico, el sector público y el de salud, y se presenta como un pilar de competitividad, eficiencia estatal, innovación y empleo.

Edwin Escobar en DataTrust, el primer data center comercial Tier III de la región.

Se formó en finanzas en Estados Unidos. ¿Qué aprendizajes de esa etapa fuera del país sigue aplicando hoy, cuando toma decisiones de inversión y riesgo en sus negocios? Diría que hay dos grandes aprendizajes. El primero es técnico: el estudio de finanzas me dio instrumentos y criterios para evaluar proyectos, medir rentabilidades, estructurar deuda, analizar inversión y tomar decisiones con rigor. Eso aplica igual si se trata de bienes raíces, energía o un data center. El segundo es cultural: estudiar en Estados Unidos me expuso a una sociedad que reconoce al emprendedor, celebra metas y entiende el rol del empresario como un motor de desarrollo. Eso me moldeó y me mostró el poder que tienen las decisiones para generar cambios en un país. Ha mencionado la resiliencia del empresario salvadoreño. ¿Cree que las condiciones difíciles del país fortalecieron esa cultura emprendedora? Sí. El empresario salvadoreño tiene resiliencia, constancia y valentía. Hemos atravesado guerras, desastres naturales

26 | VIDA Y ÉXITO

y períodos donde el empresariado se veía como el villano de la historia. Eso te obliga a desarrollar carácter. Yo lo vi desde pequeño: mi papá, aun después de una noche con violencia, iba a la oficina o a la fábrica. Esa escuela forma y potencia valores. Y, además, por el tamaño del mercado, aquí es necesario ser mucho más que el “promedio”: tienes que ser muy bueno en algo para destacar.

Si tuviera que escoger un solo proyecto como punto de inflexión en su carrera, ¿cuál sería? Es el proyecto de Data Trust. Es el primer data center Tier III certificado en El Salvador y el más grande de Centroamérica en un solo edificio. Ha sido un punto de inflexión porque me ha obligado a cuestionarme muchas cosas: el tamaño de la apuesta, el tiempo de maduración y, especialmente, el balance entre análisis financiero e intuición. Todo debe “cerrar” en números, pero la diferencia entre un buen empresario y uno excelente también está en escuchar esa intuición y ese criterio fino.

PORTADA Hoy dirige un ecosistema que integra parques industriales, zonas francas, energía solar y un data center. ¿Cómo se entrena un CEO para pensar en ecosistema en vez de hacerlo como negocios aislados? Primero, entendiendo el core de los negocios y construyendo alrededor de ese enfoque. En nuestro caso, los parques industriales y las zonas francas necesitaban servicios integrados. El paso natural fue la energía: exploramos tecnologías por años hasta que la solar fue económicamente viable. Si bien el data center parecía una diversificación, está conectado con todo lo anterior. Es intensivo en energía y también exige estándares ambientales. Por eso logramos certificación LEED Silver en Data Trust. A mí me gusta llamarlo diversificación enfocada: diferentes rubros, pero interconectados y fortaleciéndose entre sí. Ha dicho que la sostenibilidad también es un buen negocio. ¿Cómo se convence a una organización de eso sin que quede en el discurso? Para mí, la sostenibilidad funciona cuando se sostienen tres pilares. Primero, viabilidad económica: debe haber retorno, ya sea en ahorro o en ingreso. Luego, el componente ambiental, que le da fortaleza al proyecto. Y tercero, responsabilidad social.

Si uno de los tres falla, hay desbalance y es imposible que la ecuación cierre. Por eso, estos proyectos se explican con los tres componentes de la mano: es buen negocio y es bueno para el medio ambiente, y además aporta socialmente.

Hablemos de AirCity, que apunta a ser un hub logístico y de aviación para las Américas. ¿Cómo se imagina ese proyecto en cinco o 10 años? ¿Qué le gustaría que se dijera de él? Me imagino AirCity como el hub de las Américas en mantenimiento aeronáutico, logística y comercio electrónico; conectando el norte y el sur vía aérea. Y me gustaría que se diga que ahí comenzó un nuevo capítulo para El Salvador: que el aeropuerto dejó de ser solo un punto de entrada y salida de pasajeros para convertirse en un hub de negocios. Eso requiere visión de mediano y largo plazo y disciplina inversionista, porque son apuestas que maduran con el tiempo, pero su impacto económico y social puede ser transformador. ¿Cuál ha sido la decisión empresarial más retadora que ha tomado para proteger la reputación del grupo, y que volvería a tomar? Estar dispuesto a dejar pasar un proyecto emblemático cuando las condi-

AIRCITY: ZONA FRANCA AEROPORTUARIA EN EL SALVADOR AirCity es la primera zona franca aeroportuaria de El Salvador y se proyecta como hub de aviación y logística para las Américas. Se ubicará en el Aeropuerto Internacional de El Salvador, y su construcción inició en 2025. Contará con más de 163 000 m² arrendables dentro de 532 271 m², con una inversión estimada de US$200 millones y más de 5000 empleos directos. Ofrece incentivos fiscales, naves a la medida, servicios aeronáuticos y logística para e-commerce, farmacéutica y almacenes refrigerados. Suma edificaciones a la medida, mantenimiento administrado y un enfoque sostenible con energía renovable.

AirCity es una plataforma multimodal para las Américas. VIDA Y ÉXITO | 27

PORTADA

TRES TIPS DE EDWIN ESCOBAR PARA SER UN BUEN LÍDER • Definir propósito. Es importante acordarse por qué empezaste y a quién sirves; eso es lo que sostiene cuando las cosas se ponen difíciles. • Evaluar con la cabeza, pero se necesita tomar las decisiones escuchando y con la intuición o el corazón; ahí se marca la diferencia. • Las personas. Priorizar actitud sobre currículo y cultivar el coeficiente emocional, que muchas veces supera al coeficiente intelectual en la vida real. Edwin Escobar encabeza AirCity, el hub logístico de Centroamérica.

ciones eran inadecuadas y podía manchar el nombre del grupo. Es difícil porque uno ve potencial, pero con el tiempo aprendes a verlo con perspectiva: si ese proyecto se descarta, vendrá otro que será mejor. Si las cosas se quedan en el camino, quizá era porque algo te estaba protegiendo; y lo mejor llegará después.

Vista aérea de Orion Industrial Park, con soluciones energéticas de gran escala.

En liderazgo, ¿cuál ha sido la situación más compleja que le ha tocado manejar y qué habilidad blanda marcó la diferencia? Podemos decir que la pandemia. Fue un período de incertidumbre total, sin referencias, y ahí la serenidad fue clave para transmitir calma al equipo.

EN GRUPO ARISTOS TRABAJAN PARA EVITAR LA PARÁLISIS POR EL ANÁLISIS Y SER ASÍ MÁS EFICIENTES 28 | VIDA Y ÉXITO

PORTADA

SU PASIÓN POR LA RUTA: RECORRIÓ CINCO CAPITALES CENTROAMERICANAS EN MOTO POR UNA CAUSA SOCIAL Pero también fue importante enfocarnos en lo que sí estaba a nuestro alcance y tomar decisiones que nos posicionaran para la salida. Un ejemplo es que avanzamos con decisiones de inversión en energía solar y firmamos contratos en momentos en que todo se estaba cerrando. Lo más satisfactorio fue que evitamos despedir a nuestros colaboradores; mantuvimos operaciones y protegimos al equipo.

¿Cómo traduce en el día a día el empoderamiento del equipo para que cada colaborador entienda el impacto de su trabajo? Mi estilo es diferente al micromanagement. En Grupo Arístos necesitamos personas autodirigidas y automotivadas. A veces nos falta tiempo para “palmaditas en la espalda” porque estamos con bastantes proyectos y trabajo, así que el propósito tiene que estar claro: por qué hacemos

lo que hacemos, cuál es la visión y qué impacto genera. También cuidamos mantener la agilidad del emprendimiento aun siendo un grupo corporativo. Tenemos estructura y controles, pero sin que el proceso se vuelva la razón de existir.

Si le preguntáramos a su equipo qué admiran más de su liderazgo, ¿qué cree que dirían? ¿Y qué cree que le reclamarían? Creo que valorarían la visión y que actuamos: evitamos estar en “el análisis y la parálisis”. También la libertad y la autonomía, que el equipo sienta que es dueño de sus resultados y de sus logros. Y lo que probablemente me reclamarían es que, como tiendo a liderar con el corazón, a veces me cuesta hacer cambios de personas con la rapidez que otros esperarían; trato de llevar el proceso al máximo antes de concluir que un cambio es inevitable.

LA FAMILIA PRIMERO El núcleo familiar de Edwin Escobar es su pareja, Rhawney, y sus dos hijos: Ariel, de 11 años, y Aaliah, de seis años. Para el empresario, equilibrar es complicado, pero busca una mezcla de flexibilidad y fortaleza: si un compromiso con sus hijos ya está hecho, es un compromiso, incluso si aparece una invitación o llamada importante. También reduce viajes innecesarios. Para él, estar en casa, comer con ellos y acompañarlos en sus actividades, es prioridad.

RUTA GUINNESS EN MOTOCICLETA POR CINCO CAPITALES El empresario salvadoreño Edwin Escobar también tiene una faceta como motociclista. Esa afición le otorgó un Récord Guinness por la “mayor cantidad de capitales de países recorridas continuamente en motocicleta” en 2011, viajando de San José, Costa Rica, a San Salvador, El Salvador, cubriendo cinco capitales centroamericanas en una sola ruta ininterrumpida. Esta hazaña requirió resistencia y cumplimiento estricto de las normas de Guinness. VIDA Y ÉXITO | 29

LA MARCA DEL MES Por Susana Ruiz González

comodidad y salud para sus pies Esta marca global está comprometida en producir zapatos ergonómicos y sostenibles.

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asos firmes pero cómodos, versatilidad e innovación, pero sobre todo salud para los pies, así se puede resumir lo que ofrece la marca de zapatos Birkenstock a sus clientes. Este calzado, tan popular a nivel mundial, tiene su origen en Alemania, en 1774, en la localidad en Hesse, donde Johann Adam Birkenstock inició su pequeño taller de zapatos. Fue ahí donde empezó a escribirse la historia de esta empresa familiar. En 1897, el nieto de Johann, Konrad Birkenstock, desarrolló la primera suela de corcho con forma anatómica, diseñada para adaptarse a la forma natural del pie humano, lo que impul30 | VIDA Y ÉXITO

só el legado de la marca en la fabricación de calzado ergonómico y saludable. Con el tiempo los diseños se fueron perfeccionando para alcanzar su expansión internacional, en Europa, y dando el salto a Estados Unidos, convirtiéndose en un símbolo de comodidad y estilo de vida relajado, siendo particularmente populares entre los hippies y amantes de la naturaleza en la década de 1960. Su calidad y buen trabajo han hecho que Birkenstock se mantenga vigente a

LA MARCA DEL MES lo largo de los años, y hoy en día son consideradas las sandalias de moda versátil, usadas por personas de todas las edades y estilos de vida. Durante todo este tiempo la filosofía de la marca se ha mantenido centrada en la podología y el calzado saludable, algo que le ha ayudado a

Detrás de sus pasos… • En 2013, Birkenstock fusionó su estructura suelta de 38 compañías en una corporación, The Birkenstock Group, algo que permitió a Birkenstock florecer más que nunca. • Su espíritu consciente del medio ambiente le otorgó el Premio Libby de PETA por ser la “Compañía de calzado más amigable para los animales” en 2018. • Steve Jobs, el cofundador de la marca Apple, amaba las sandalias Birkenstock Arizona. Las usaba en color canela. • Otros famosos que las utilizan son Gwyneth Paltrow, Madonna, Harrison Ford, Wesley Snipes o Shaquille O’Neal, entre otros.

Productos estrella Birkenstock Madrid: la sandalia más antigua de la marca de una sola tira. Ligera y elegante.

tener un gran éxito en la década de 2020, contando con miles de vendedores en todo el mundo, además de tiendas físicas en las principales ciudades, una gran variedad de productos, con más de 300 combinaciones de estilos y colores, y accesorios para el cuidado de los pies. A pesar de su éxito en el mercado masivo, la compañía sigue apostando por la elaboración artesanal y el uso de materiales naturales, en sus fábricas en Alemania.

Birkenstock Arizona: el modelo más emblemático de la marca. Con sus dos tiras, esta sandalia es sinónimo de comodidad y sencillez elegante. Birkenstock Gizeh: una sandalia de puntera que combina estilo y comodidad, con diseño minimalista y excelente soporte la hacen popular. Birkenstock Boston: un modelo cerrado que recuerda a un zueco. Perfecto para los meses más fríos o para quienes prefieren un zapato con cobertura.

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ESPECIAL

LIDERAZGO Por Angie López Arias

QUE INSPIRA

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ESPECIAL

Los verdaderos líderes, más que dirigir equipos, impulsan culturas auténticas, decisiones valientes y resultados que perduran.

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uando el mundo de los negocios exige adaptarse, inspirar y trascender, emergen líderes capaces de convertir los desafíos en oportunidades y las metas en impacto real. Son mujeres y hombres que construyen confianza, impulsan la diversidad de pensamiento, fortalecen el propósito colectivo y demuestran que el liderazgo con visión es el motor que sostiene a las organizaciones más competitivas y admiradas de la región. En su día a día, esos líderes edifican reputación, mueven a la gente hacia el mismo norte y convierten los valores de la organización en cultura viva que se impregna en el ADN de cada colaborador. “Quienes solo administran se enfocan en tareas y métricas del día a día; quienes transforman, desarrollan capacidades, conectan propósitos y moldean comportamientos que aseguran la sostenibilidad organizacional a largo plazo”, asegura Scarleth Tercero, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica. Detalla que las empresas que tienen un liderazgo orientado al propósito atraen mayor compromiso, retienen mejor al talento y se adaptan con más facilidad a las nuevas demandas sociales y laborales.

cados donde las expectativas de los consumidores, inversionistas y colaboradores evolucionan rápidamente”, recalca. Tercero indica que el entorno actual exige líderes adaptativos, emocionalmente inteligentes y capaces de gestionar la complejidad con una visión humana. Para lograrlo, las organizaciones necesitan fortalecer programas de formación continua, mentoría, coaching ejecutivo y espacios de retroalimentación real y frecuente. “Identificamos que el liderazgo del futuro debe integrar tres pilares: competencias técnicas actualizadas, habilidades humanas sólidas y una comprensión profunda del propósito de la organización. Solo así las empresas podrán formar líderes capaces de inspirar, innovar y guiar a sus equipos en un entorno que evoluciona con rapidez”, apunta.

¿CÓMO SON? Los líderes que marcan la diferencia tienen las siguientes características: • Escuchan activamente. • Inspiran con claridad estratégica. • Promueven un ambiente de confianza donde las ideas pueden evolucionar. • Impulsan la innovación. • Fomentan el aprendizaje continuo. • Desarrollan equipos capaces de responder con agilidad a los cambios. Fuente: Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica.

Efecto transformacional Gerardo Lizano, coach profesional certificado, afirma que la capacidad de un líder para generar un efecto transformacional en el entorno en el que se desenvuelve responde a habilidades y comportamientos desarrollados a lo largo del tiempo, que forman parte integral de su manera de ser y liderar.

Trascienden La experta agrega que cuando un líder integra sostenibilidad e innovación dentro de su gestión, logra que las decisiones respondan al presente, pero, sobre todo, estén alineadas con el impacto futuro. “Este enfoque permite construir organizaciones más resilientes, con modelos de negocio éticos, responsables y preparados para competir en mer-

Los líderes que priorizan el bienestar, el desarrollo profesional y la autonomía generan ambientes de trabajo más saludables, colaborativos y atractivos. VIDA Y ÉXITO | 33

ESPECIAL

MÁS ALLÁ DE LO LABORAL El liderazgo va más allá de ejercerse solo en organizaciones formales o en el ámbito laboral. También se manifiesta en las familias, en los grupos y en distintos espacios de convivencia, cuando las personas logran comprender la importancia de conectar propósito, sostenibilidad e innovación como ejes para avanzar en una dirección clara. “Son personas que han logrado comprender la importancia de estos tres conceptos y aplicarlos para que sus organizaciones (empresas, familias o grupos) se muevan en una dirección clara, entendiendo su relación, su imFuente: expertos consultados.

pacto en el entorno y la necesidad de adaptarse a los cambios constantes que enfrentan”, comenta Gerardo Lizano, coach profesional certificado. Al conectar con el propósito, generan sentido de compromiso y una dirección clara; al incorporar la sostenibilidad, crean ventajas competitivas y fortalecen su reputación ante los distintos públicos de interés; y al integrar la innovación, responden de mejor manera a las exigencias del cambio, alcanzan mayores niveles de eficiencia y abren nuevas oportunidades.

Quienes ejercen este tipo de liderazgo se caracterizan por comunicar una visión clara e inspiradora, capaz de dar dirección y de convocar a otros alrededor de un propósito compartido. Asimismo, estimulan la creatividad y el pensamiento crítico, desafiando lo establecido para abrir espacio a la innovación y a entornos donde las nuevas ideas son valoradas. Además, generan confianza y se convierten en referentes a seguir a través de un comportamiento coherente y ético, que inspira respeto y credibilidad. Desde ese ejemplo, construyen culturas orientadas a la colaboración y a la consecución de objetivos comunes, promoviendo una comunicación

“LA CONSISTENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE ES UNO DE LOS FACTORES MÁS DETERMINANTES PARA GENERAR CONFIANZA”, RECALCA SCARLETH TERCERO LORÍA, GERENTE PAÍS DE MANPOWERGROUP COSTA RICA abierta, un profundo sentido de cooperación y empatía, así como el desarrollo individual y colectivo del talento y sus capacidades. Desde su perspectiva y experiencia, Gerardo Lizano considera que las organizaciones deben partir de una estrategia que incorpore de forma explícita la formación de líderes transformacionales, así como un enfoque claro de sostenibilidad vinculado directamente a la actividad que desarrollan. A partir de esta base estratégica, se desprenden las acciones organizacionales orientadas a la atracción, identificación, desarrollo y retención del talento, procesos que deben estar respaldados por una gestión de talento con lineamientos claros en selección, desarrollo, sucesión y permanencia, para asegurar la coherencia y efectividad de los planes de acción derivados de la estrategia organizacional.

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Donny Pichardo, un líder que impulsa el desarrollo con impacto responsable, visión y sostenibilidad Invertí en proyectos donde la sostenibilidad no se promete, se gestiona con criterio y visión a largo plazo

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ESPECIAL

ERNESTO LEAL

Liderazgo financiero en la era de la inteligencia artificial Ernesto Leal, CEO de Banco Promerica Costa Rica, plantea un liderazgo que adopta la IA con gobernanza y supervisión humana para mejorar decisiones, experiencia del cliente y competitividad.

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n Banco Promerica Costa Rica, la conversación sobre inteligencia artificial (IA) va mucho más allá de la eficiencia o la automatización. Para Ernesto Leal, CEO de la entidad, liderar en esta nueva etapa implica una exigencia doble: sostener las competencias humanas que dan sentido a las decisiones y, al mismo tiempo, dominar el entorno tecnológico que ya dejó de ser un “extra” competitivo para convertirse en condición de supervivencia. Para él, el liderazgo en la era de la IA se mantiene mientras se usan modelos predictivos o de analítica avanzada. “Se vuelve indispensable comprender la arquitectura de los sistemas de gestión automatizada y cómo estos interactúan entre sí para optimizar procesos, resultados y experiencias”, señala. En banca, esa comprensión debe traducirse en mejores decisiones, gestión del riesgo y generación de valor sostenible, sin perder el norte ético. Leal considera que integrar IA con responsabilidad requiere marcos sólidos de gobernanza: gestión de datos, aplicabilidad de modelos, controles de sesgo y cumplimiento regulatorio. “En nuestra institución utilizamos esquemas de human-in-the-loop, es decir, que las decisiones críticas apoyadas por IA mantienen supervisión y criterio humano, con control, trazabilidad y responsabilidad. A ello se suman auditorías y pruebas en ambientes controlados antes de escalar soluciones o liberar agentes autónomos”, explica. En este escenario, el rol del líder cambia de forma estructural. “El líder deja de ser el centro operativo y se convierte en un integrador de capacidades”, señala. Esto significa que la automatización 36 | VIDA Y ÉXITO

libera tiempo de ejecución para concentrarse en estrategia, priorización de casos de uso, gestión del cambio y desarrollo del talento. Sin embargo, advierte sobre creer que basta con aplicar agentes o contratar terceros. “Esto es cierto solo cuando los líderes conocen a profundidad el problema a solucionar y miden el impacto económico real en el negocio”, apunta. Reconoce que el impacto en el empleo es inevitable y debe abordarse claramente. “Algunas personas perderán el trabajo; pero en vez de que sea por la inteligencia artificial, será por las personas que sepan usarla mejor”, comenta. En su lectura, el diferencial será personal: curiosidad intencional, capacidad de cuestionar lo que se cree saber y desapego del rol o del poder. La respuesta organizacional, insiste, debe ser una estrategia explícita de reskilling y upskilling, para reentrenar equipos y fortalecer el aprendizaje continuo, el pensamiento crítico y el desempeño en contextos de cambio permanente. En paralelo, delimita competencias indispensables para liderar organizaciones más tecnológicas, como alfabetización digital, entendimiento profundo de la arquitectura empresarial y de sistemas, resiliencia al cambio y capacidad de dialogar con tecnología sin “ego de los puestos o el poder”. En materia regulatoria, Leal propone innovar con disciplina y con acceso al regulador. “La IA debe integrarse desde el diseño con criterios de cumplimiento, riesgo y control, apoyada en pilotos y colaboración permanente entre negocios, tecnología, riesgo y legal”. Su enfoque, además de adaptarse a la norma, debe contribuir a que existan guías que

habiliten innovación confiable y escalable, fortaleciendo el sistema financiero. Del lado del cliente, el ejecutivo observa que la IA ya está elevando la experiencia con interacciones más personalizadas, predictivas y eficientes. Con analítica avanzada, motores de recomendación y atención asistida, dice, se pueden anticipar necesidades y reducir fricciones. “El objetivo es potenciar el contacto humano”, subraya. Y cierra con una advertencia estratégica para quienes aún dudan. “La IA es una nueva infraestructura de negocio. Postergar su adopción es asumir un riesgo estratégico”.

ERNESTO LEAL, LIDERAZGO E IA • Autodidacta como requisito. Convertirse en autodidacta deja de ser una opción cuando la curiosidad activa sostiene la competitividad. • La promesa “mágica” de los agentes es una ilusión. Aplicar automatización sin comprender el problema y sin medir el impacto económico real puede fallar. • Human-in-the-loop como línea de defensa reputacional. Decisiones críticas con IA deben mantener la validación humana, la trazabilidad y la auditoría antes de escalar. • El cambio laboral es directo y competitivo. Habrá personas que perderán su trabajo, pero la competencia real será con quienes usen mejor la IA. • Innovación regulada, pero colaborativa. Innovar en cercanía con el regulador para construir confianza y escalabilidad.

ESPECIAL

Ernesto Leal, CEO de Banco Promerica Costa Rica, impulsa una adopción de IA con gobernanza. VIDA Y ÉXITO | 37

ESPECIAL

ALFREDO VOLIO

Liderar con propósito para transformar ciudades e inspirar personas El director ejecutivo de Portafolio Inmobiliario lidera con visión, coherencia y sentido humano, impulsando una cultura y estrategia corporativa basada en las personas, el propósito y el valor.

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Alfredo Volio, director ejecutivo de Portafolio Inmobiliario, lidera con visión estratégica y sentido humano.

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lfredo Volio se consolida como una persona que combina visión estratégica, coherencia y un profundo sentido humano. Como director ejecutivo de Portafolio Inmobiliario, su liderazgo parte de una convicción clara: las empresas que dejan huella son aquellas que entienden que el crecimiento sostenible se construye desde las personas, la cultura y un propósito compartido. La carrera profesional de Alfredo Volio está marcada por la constancia y el crecimiento interno. Se incorporó a Portafolio Inmobiliario en 2009 como ingeniero de Proyectos, cuando la empresa contaba con menos de 20 personas. A lo largo de los años, asumió responsabilidades clave como gerente de Construcción y director de Gestión de Activos, hasta llegar a la Dirección Ejecutiva en 2019. Este recorrido le permitió desarrollar una comprensión integral del negocio y de la organización, así como una cercanía genuina con los equipos. Hoy, con más de 770 personas colaboradoras, lidera desde la experiencia y la empatía, entendiendo los retos operativos, estratégicos y humanos que implica dirigir una empresa en constante evolución. Su formación académica incluye su paso por la academia militar de West Point, en Estados Unidos, donde adquirió herramientas para liderar bajo presión, tomar decisiones con claridad y priorizar lo verdaderamente importante. Para Volio, liderar es influenciar positivamente. Considera que las características más relevantes en un líder son la capacidad de escucha, la humildad para aprender y la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. A esto suma la importancia de tener

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una visión clara y la habilidad de traducirla en acciones concretas. En lo personal y profesional, se distingue por liderar con el ejemplo, fomentando la autonomía, la creatividad y la confianza en los equipos. Cree firmemente que las mejores ideas surgen cuando se promueve el diálogo abierto y se valoran las distintas perspectivas. Una analogía que Alfredo Volio usa con frecuencia para explicar el camino de la empresa y las expectativas compartidas con su equipo es la de subir una montaña. En la cima se encuentra el propósito, aquello que da sentido al esfuerzo colectivo. El trayecto para ascender es la estrategia corporativa, con sus desafíos, ajustes y aprendizajes constantes. En la base, sosteniéndolo todo, están las personas y la cultura organizacional: el fundamento que da estabilidad, cohesión y sentido de pertenencia. “Sin esa base sólida, ninguna organización puede llegar lejos”, asegura. La visión de liderazgo de Alfredo Volio para una empresa como Portafolio Inmobiliario se basa en crear valor más allá de los resultados financieros. Bajo su dirección, la organización se ha consolidado como un referente en desarrollo inmobiliario sostenible, integrando criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en su estrategia de negocio. Entre las principales acciones que impulsa están el fortalecimiento de la cultura organizacional, la atracción y desarrollo de talento, la toma de decisiones alineadas con el propósito corporativo y la implementación de una estrategia de doble materialidad, mediante la cual la empresa gestiona su desempeño financiero y los impactos ambientales y sociales de su operación. “La rentabilidad es un componente esencial. Es el motor que nos permite sostener en el tiempo nuestra capacidad de generar valor y seguir transformando ciudades de forma responsable”, señala. El liderazgo de Volio tiene un impacto directo en los grupos de interés de Portafolio Inmobiliario: personas

colaboradoras, clientes, organizaciones aliadas, comunidades y sociedad en general. Su enfoque promueve relaciones basadas en la confianza, la transparencia y la visión de largo plazo. Como desarrolladores inmobiliarios, recuerda constantemente a su equipo que los proyectos que hoy se construyen están pensados para durar 30, 40 o incluso 50 años. Esa responsabilidad implica diseñar espacios que mejoren la calidad de vida, generen experiencias memorables y contribuyan al desarrollo sostenible. Alfredo Volio asocia su huella como líder con la autenticidad y la coherencia. Cree que el verdadero legado está

en las culturas que se construyen, las personas que crecen y las decisiones que se toman pensando en el largo plazo. Mirando hacia 2030, identifica la adaptabilidad, el pensamiento estratégico, la innovación aplicada, la conciencia social y ambiental, y el liderazgo colaborativo como capacidades decisivas. A quienes liderarán las organizaciones del futuro, Volio les dice que “mantengan la humildad y la curiosidad, y entiendan que el liderazgo efectivo se construye en equipo. Se trata de rodearse de personas mejores que uno y crear las condiciones para que brillen”.

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ESPECIAL

DR. JOSÉ EDUARDO SUGER COFIÑO

Su visión revolucionó la educación superior en Guatemala El fundador y rector de Universidad Galileo fue el primer físico-matemático de Guatemala. A lo largo de más de cuatro décadas ha trabajado por la innovación educativa.

El Dr. Suger empezó a dar clases siendo muy joven. Inició su propio proyecto educativo en 1977.

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os sueños se cumplen, como el que tuvo el Dr. José Eduardo Suger Cofiño cuando era muy joven. Se propuso estudiar y graduarse en el mismo lugar donde se formó su inspiración, Albert Einstein. Luego de prepararse a conciencia, en 1958 empezó a estudiar en el Instituto Politécnico Federal de Zúrich, Suiza, donde se convirtió en el primer físico - matemático de Guatemala al

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graduarse en 1963. En 1971 obtuvo el Doctorado en Física Molecular de la Universidad de Austin, Texas. Después escribió libros de texto y 22 trabajos de investigación originales publicados en los Estados Unidos, Suiza, Suecia e India. Fue investigador en el Centro de Investigaciones de IBM, en Suiza, y profesor de Física y Matemática en los Institutos Minerva y Freudenberg, en Zurich, Suiza.

Después de estudiar afuera ¿por qué regresó a su tierra natal? Llegué a la conclusión que era más útil en Guatemala que en Suiza o Estados Unidos. Mi visión fue que en mi tierra hacía falta tener profesores para formar a los jóvenes en ciencia y tecnología. Entendí la profunda importancia que tiene la educación en el progreso de una nación. Por esa razón dejé pasar importantes oportunidades y regresé.

ESPECIAL

GALILEO EN CIFRAS: 140 SEDES, 26 UNIDADES ACADÉMICAS Y CASI 300 CARRERAS, EN EL MARCO DE SU 25 ANIVERSARIO

Campus central de Universidad Galileo.

Inicié mi labor docente en varias universidades chapinas, quería hacer una revolución intelectual y una campaña contra el atraso que vivía toda la región centroamericana en el área de la física y la matemática. Sentía que debía desarrollar mi propia visión educativa pues noté que el mundo se dirigía a posibilidades tecnológicas insospechadas. Estaba seguro de que con la educación tradicional en carreras convencionales sería muy difícil adoptar estos adelantos.

¿Cuál fue el siguiente paso? Empecé a dar clases en la recién inaugurada Universidad Francisco Marroquín (UFM) en 1972, y en 1977, junto al Dr. E. Gillot Labbé, fuimos a Estados Unidos a una serie de conferencias sobre computación y su influencia, así como sobre el desarrollo de nuevos programas universitarios. Al volver a Guatemala desarrollamos un proyecto para la creación del Instituto de Informática y Ciencias de la Computación (IICC), que empezó a

impartir la carrera de Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias de la Computación. El éxito fue tal que el instituto se convirtió en la Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias de la Computación (FISICC), la primera de la región, que siguió creciendo hasta convertirse en Universidad Galileo en el año 2000, la primera con enfoque tecnológico.

¿Por qué eligió ese nombre para su proyecto de educación superior? Chartres dijo que podemos ver más allá, más lejos, pero somos enanos por lo que debemos subirnos a los hombros de gigantes, es decir a la ciencia y sus revolucionarios. Galileo Galilei representó el cambio de una época, marcando el fin de la Edad Media y el principio del Renacimiento. Más allá de sus invenciones, Galileo fue un hombre de visión, de ideas que trascienden el conocimiento y los paradigmas de su época; es un símbolo de cambio y renovación. En Universidad Galileo queremos marcar

el renacimiento de nuestro país para enfrentar los retos de la globalización y la revolución digital que vivimos.

Con respecto a la evolución de la institución ¿en qué se diferencia aquella universidad a la de hoy? Seguimos trabajando con los mismos principios, pero en 25 años hemos crecido mucho. Nuestra misión es la formación de profesionales con excelencia académica de nivel mundial, un alto espíritu de justicia y valores humanos y éticos, al servicio de nuestra sociedad, al incorporar la ciencia y la tecnología contemporánea. Estamos comprometidos con nuestro país a darle oportunidad de acceder a estudios universitarios a todas las personas sin distinción alguna. En el año 2000 se autorizó a Universidad Galileo con tres facultades: Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias de la Computación (FISICC), Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria (FACTI), y Facultad de Educación (FACED); adeVIDA Y ÉXITO | 41

ESPECIAL

se tienen más herramientas para sortearlos. Los estudiantes son una fuerza en todo el mundo.

¿Cuáles de sus fortalezas consideran le han permitido una gestión eficaz? He seguido al pie de la letra lo que dice nuestra visión y misión para lograr los objetivos que nos hemos trazado para lograr nuestras metas. Como líder me centro en la integridad, la responsabilidad y el respeto. Estos principios guían mi toma de decisiones y mis interacciones tanto en el ámbito profesional como personal.

El Dr. José Eduardo Suger destaca por su liderazgo guiado por integridad, responsabilidad y respeto.

más de dos escuelas: Escuela de postgrados y Escuela Técnica (ESTEC). Al inició se ofrecían cuatro ingenierías, cinco licenciaturas, cuatro técnicos, cinco maestrías y dos posgrados. Hoy, cuando cumplimos 25 años, contamos con 140 sedes y 26 unidades académicas con casi 300 carreras en niveles de diplomados, técnicos universitarios, licenciaturas, posgrados, maestrías y doctorados. En el campus central están inscritos un promedio de 40 000 estudiantes pero con nuestros cursos en línea se ha llegado a más de 1 200 000 personas.

Siempre ha dicho que su sueño es cambiar el mundo a través de la educación superior. ¿Cree que lo ha logrado? ¿Cuál espera que sea su legado? Hemos trabajado duro para modernizar la educación superior en Guatemala y la región, considero que se ha avanzado mucho. Los temas más relevantes y recientes para la academia y la industria son conocidos y tratados en nuestro medio mucho más rápido ahora. Eso nos hace más competitivos 42 | VIDA Y ÉXITO

incluso de manera internacional. He logrado parte de mi meta, de mi sueño, pero todavía hace falta, por lo que seguimos trabajando. Como rector el legado que quisiera dejar es que todos sepan que la educación es muy importante y que por medio de ella podemos cambiar vidas. Como Universidad Galileo el legado que espero es que siempre seamos un centro donde empujemos y ayudemos a través de la investigación a que nuestros estudiantes busquen ser mejores ciudadanos del mundo. Que sepan siempre que podemos ser mejores y que siempre siendo un equipo podemos alcanzar todas las metas.

¿Qué lo ha marcado? y ¿cuáles son los desafíos que ha encontrado? Me ha marcado el hecho de encontrar muchos profesionales que también quieren revolucionar la educación en Guatemala, junto a ellos he podido desarrollar grandes proyectos. Así he logrado conformar un equipo comprometido con nuestras metas e ideales. Los desafíos son muchos, pero ya

¿Cómo visualiza los próximos 25 años de Galileo y la evolución de la educación superior en general? Los planes a mediano y largo plazo son seguir con el crecimiento que hemos logrado durante los últimos años. Continuar con el mejoramiento continuo de los programas actuales y crear programas nuevos en las áreas que el mercado nos solicita. Siempre he creído que el mejor plan que podemos tener es siempre ser proactivos, manteniendo una innovación continua. Creo que una de las fortalezas más grandes que tenemos son nuestros catedráticos, por lo que siempre los apoyamos para que sigan aprendiendo y ampliando sus conocimientos. La visión de la universidad es impulsar la evolución del pensamiento humano, revolucionando la educación superior, a través de la base fundamental que es la educación de primer nivel de los futuros profesionales. ¿Cuál es su mensaje para los lectores? Desde el aspecto educativo puedo decir que antes de elegir una carrera deben prepararse y ser fuertes de carácter. Tienen que vivir congruentemente con su meta. Eso quiere decir que deben luchar a diario por ella sin rendirse ante un primer fracaso. En la vida van a aprender que es mucho más importante levantarse de nuevo que el hecho de caerse un par de veces. Sigan lo que quieran, pero háganlo bien.

ESPECIAL

DIEGO SIBRIÁN

Liderazgo que inspira con propósito, datos y empatía Diego Sibrián, director de Mercadeo y Comercial Regional de Claro Centroamérica, sostiene que el liderazgo que inspira impulsa innovación y talento con empatía, se ejerce desde el servicio y tiene impacto humano en la región.

UN PROPÓSITO Y UNA EMPATÍA QUE GUÍAN PERMITEN UNA EJECUCIÓN QUE IMPACTA

Diego Sibrián, director de Mercadeo y Comercial Regional de Claro Centroamérica,

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n Claro Centroamérica, el liderazgo se define por algo más que indicadores. “Para mí, un líder que inspira es alguien que logra conectar propósito con resultados”, afirma Diego Sibrián Grande, director de Mercadeo y Comercial Regional de Claro Centroamérica. Para él, inspirar supone movilizar personas desde la convicción, la confianza y el ejemplo, recordando que el trabajo diario “además de mover métricas; transforma vidas, impulsa oportunidades y conecta sueños en toda la región”. Esa conexión entre propósito y ejecución también moldea la cultura 44 | VIDA Y ÉXITO

interna. Sibrián identifica decisiones concretas, como apostar por la innovación continua, abrir espacios para que las ideas fluyan y priorizar el desarrollo del talento. A ese bloque suma una tarea clave de alineamiento, que es comunicar de forma consistente el propósito de la organización, “Hacer posible un mundo mejor”, para que el impacto que perciben los colaboradores se convierta en una motivación adicional. Para el ejecutivo, innovar es un método que debe traducirse en mejoras visibles para las personas. “La innovación cobra sentido cuan-

do mejora la vida de alguien”, explica. Por eso describe un modelo que combina tecnología con empatía. “Experimentamos, aprendemos y ajustamos rápido, pero siempre con las personas en el centro”. En ese enfoque, innovar implica anticipar necesidades, simplificar procesos y diseñar soluciones para que la experiencia del cliente sea más humana, más cercana y más ágil. El liderazgo, sin embargo, también se forja en los desafíos personales. Sibrián relata que su carrera en Claro lo llevó a vivir en otros países de Centroamérica (Guatemala y Nicaragua) distintos a su país de origen, El Salvador. Cada cambio, cuenta, supuso iniciar de cero y adaptarse a culturas distintas, tanto a nivel personal como profesional; una experiencia que ha reforzado valores como la humildad para aprender nuevas formas de convivir y trabajar, además de la flexibilidad para entender mercados con hábitos diferentes.

ESPECIAL

CLAVES DEL ENFOQUE DE LIDERAZGO DE DIEGO SIBRIÁN • Propósito con entrega: conectar el propósito con los resultados. • Cultura y talento: innovación continua, espacios para ideas y desarrollo del talento. • Innovación con empatía: experimentar y ajustar rápido, siempre con las personas en el centro. • Aprendizaje por adaptación: vivir y trabajar en distintos mercados de la región para fortalecer humildad y flexibilidad. • Datos, creatividad y ejecución: convertir insights en historias que conectan.

Cuando se le pregunta qué distingue a un líder que deja huella de uno que simplemente cumple funciones, Sibrián enfatiza la construcción de cultura. “Un líder que deja huella construye cultura, además de los resultados”, sostiene, y subraya la capacidad de inspirar, formar nuevos líderes y movilizar energías hacia objetivos significativos. En contraste, advierte que limitarse a administrar el “qué” impide impulsar el “por qué” y transformar el “cómo”. De cara a la próxima generación de líderes, su consejo se resume en la curiosidad, que afirma es un activo invaluable. A partir de ahí, recomienda escuchar más de lo que se habla, comprender el poder de la tecnología y valorar a las personas que la hacen posible.

Y completa la idea con una definición de fondo: “el verdadero liderazgo se ejerce desde el servicio: apoyar, orientar y abrir caminos”. En mercadeo y telecomunicaciones, esa mirada cobra especial relevancia. Los datos abundan, pero el reto es convertirlos en campañas que conecten. Sibrián describe una fórmula operativa basada en tres pilares. “Combinamos análisis profundo, creatividad estratégica y una cultura de ejecución impecable. Los datos revelan comportamientos; la creatividad despierta emociones; y la ejecución convierte la visión en impacto real”, con una exigencia adicional: ir más allá de la campaña del momento y traducir insights en historias que conecten con las personas.

Entrega del galardón a las operaciones de Claro en Costa Rica.

Miembros de la operación de Claro en Nicaragua reciben reconocimiento Speedtest Awards 2025.

Representantes de Claro El Salvador.

Claro Guatemala. VIDA Y ÉXITO | 45

ESPECIAL

CARGILL FOOD LATINOAMÉRICA

Liderazgo basado en la autenticidad Verónica Castro, vicepresidente y directora ejecutiva en Centroamérica, ha desarrollado su carrera profesional en la compañía.

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ara que un liderazgo sea efectivo debe estar basado en la autenticidad, poniendo a las personas y a los equipos de trabajo en el centro, actuando con valores sólidos, viviendo con pasión por lo que se hace e inspirando confianza y motivación. Así lidera Verónica Castro, vicepresidente y directora ejecutiva en Centroamérica de Cargill Food Latinoamérica, para quien dirigir, más que un privilegio es una responsabilidad para servir. “Un líder efectivo es alguien que inspira confianza, que tiene una visión clara del futuro y que sabe guiar a su equipo para adaptarse a los cambios y a los retos de un mundo que evoluciona de manera constante”, asegura. Además, para Castro, es fundamental contar con la capacidad de anticipar lo que viene y estar preparados para ajustarse a un entorno que cambia rápidamente, que trae incertidumbre y que presenta situaciones retadoras, porque es justo en esos contextos en los que se necesitan líderes flexibles, conscientes y capaces de adaptarse sin perder su norte.

Sólida trayectoria

Verónica Castro se esfuerza por crear entornos inclusivos en los que cada persona se sienta valorada y pueda mostrarse auténticamente.

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Castro, quien es ingeniera industrial, ha desarrollado su trayectoria profesional en Cargill. Inició en el área de servicio al cliente, donde atendía llamadas, solicitudes y consultas de clientes y consumidores finales. Tuvo experiencia en el área de exportaciones, se movió a posiciones comerciales, fue gerente país de Costa Rica y hoy ejerce uno de los roles más importantes y estatégicos de la compañía gracias a ese profundo conocimiento que adquirió del negocio, la industria, el consumo y los consumidores. “Cada rol que asumí me brindó experiencias y perspectivas que me prepararon para

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llegar al lugar donde estoy. Mi trayectoria me ha dado una visión amplia de la compañía y del impacto positivo que podemos generar en la vida de las personas”, explica. Esa experiencia tan enriquecedora la lleva hoy a empoderar a las personas, darles la confianza y el espacio necesarios para asumir riesgos, equivocarse, innovar y proponer. “Creo profundamente en el aprendizaje que surge de la experiencia y en la importancia de permitir que cada persona contribuya desde su propio potencial. Practico la escucha activa y me adapto a las necesidades del equipo, siempre priorizando el bien común y manteniendo la flexibilidad necesaria para responder de la mejor manera a los retos que enfrentamos”, detalla.

Impacto Castro asegura que su impacto como líder comienza con la construcción de confianza, la cual es esencial para el éxito de los equipos y de la organización, y se fortalece a través de una relación de doble vía entre líderes y colaboradores, basada en comunicación transparente y compromiso mutuo.

Sabe que su trabajo y el de su equipo va mucho más allá de entregar productos de calidad: actúan bajo el propósito de nutrir al mundo de manera segura, responsable y sostenible, y ese propósito guía cada decisión que toman. Trabaja por el bienestar de las personas y de las comunidades que la rodean, lo que significa participar activamente en iniciativas que mejoran la calidad de vida de quienes forman parte de su entorno y compartir el camino con colaboradores, clientes, consumidores, aliados estratégicos y comunidades. “Hoy más de 600 000 centroamericanos han sido impactados directamente por los programas que impulsamos, los cuales brindan acceso a alimentos, oportunidades económicas, bienestar animal y herramientas para enfrentar los desafíos del entorno”, comenta. Castro recomienda a los futuros líderes que crean en sí mismos y trabajen en su autoconfianza, sientan pasión por lo que hacen, estén dispuestos a salir de su zona de confort y mantengan la sed de aprendizaje siempre.

SU ASPIRACIÓN ES DEJAR COMO LEGADO EL HABER FORTALECIDO LA CONEXIÓN ENTRE AGRICULTORES, PRODUCTORES, CLIENTES, CONSUMIDORES Y COMUNIDADES

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ESPECIAL

JOHANNA ESCOBAR

Educar como fórmula perfecta La disciplina es para Johanna Escobar, gerente general de Liberty Costa Rica, uno de los valores más importantes que rige su vida.

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ás que inspirar, para Johanna Escobar, gerente general de Liberty Costa Rica, liderar es sacar lo mejor de las personas y ello se logra con la educación, la cual considera es la fórmula perfecta para generar entusiamos y compromiso, y con ello, los mejores resultados. En cuanto a valores, considera muy importantes la autenticidad y la honestidad, pero sobre todo la disciplina, porque es lo que rige su vida y fue lo que le inculcaon sus padres y ahora ella trata de impregnarla en quienes la rodean porque la considera parte clave de la ejecución. “Diría que uno de mis superpoderes es hacer que las cosas sucedan, es una de mis grandes fortalezas que me ha acompañado durante toda mi carrera profesional. Sigo pensando que más que ponerlo en papel, lo tenemos que ejecutar con excelencia”, afirma. Escobar, es oriunda de Ciudad de Guatemala y cuenta con más de 25 años de experiencia profesional en el sector de telecomunicaciones en América Central. Es reconocida por su capacidad y sólida experiencia en áreas de Customer Experience, Marketing y Comercial y en su carrera ha destacado por generar propuestas de valor innovadoras, liderar equipos de alto rendimiento y con un fuerte enfoque en el desarrollo del talento.

Confianza Escobar asegura que lo principal en su visión de liderazgo es, primero, confiar en su equipo y delegar. “Ser un buen líder significa tener una visión estratégica, claridad de los objetivos y estar acompañada del equipo humano correcto que ejecute 48 | VIDA Y ÉXITO

adecuadamente”, recalca. Dentro de las acciones que más le gusta ejecutar en su organización es practicar el liderazgo horizontal, de manera tal que todo el equipo tiene voto y decisión, y así en cada nivel descendente, lo cual la llena de satisfacción porque puede palpar cómo todos hacen que las cosas sucedan. También está muy enfocada en resultados, con mucha disciplina y ejecución y siempre, poniendo en práctica su superpoder de hacer que las cosas sucedan. “Soy afortunada de trabajar en una empresa de telecomunicaciones donde considero que la conectividad es la vida misma. Aquí pasa todo: los estudios, el trabajo, la receta, supermercado y el hospital, absolutamente todo. El propósito de esta empresa es muy lindo porque es conectar vidas, conectar comunidades y cambiar vidas”, indica. “Detrás de esto hay muchas cosas, porque lo que nosotros hacemos es proveer la conectividad para que toda la población se mueva y para poder dejar una generación mejor. Proveemos la conectividad, proveemos internet y las telecomunicaciones. Traba-

PLANES En Liberty sseguirán trabajando para crear momentos únicos a sus clientes y seguir cumpliendo su propósito: Conectar Comunidades para Cambiar Vidas. “Estamos enfocados en sorprender a nuestros usuarios con un servicio de calidad, estable y con el mejor entretenimiento. Y también seguiremos expandiendo nuestra red 5G sobre el nuevo espectro dedicado, para llegar tanto dentro como fuera del área metropolitana de Costa Rica”, cuenta Johanna Escobar, gerente general de Liberty en este país. jar en una empresa que da un aporte tan importante a la sociedad te motiva a venir y hacer las cosas bien”, agrega. Considera que los próximos años estarán marcados por nuevas formas de trabajar, de hacer negocios y de vivir la cultura en las organizaciones, por lo que asegura que es fundamental que las personas tengan capacidad de adaptabilidad ante los nuevos desafíos y de resiliencia para saber de qué manera pueden evolucionar.

ESPECIAL

Johanna Escobar es máster en Management, Coaching y Liderazgo de OBS Business School – Universidad de Barcelona. Además, cuenta con un MBA de Aden Business School y una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Mariano Gálvez.

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ESPECIAL

DONNY PICHARDO ARCE

Visión y método para un real estate responsable

El CEO de Terraquintas impulsa un crecimiento ordenado y de largo plazo, integrando sostenibilidad, planificación territorial y disciplina de gestión para crear valor, fortalecer liderazgo y consolidar impacto regional.

DONNY PICHARDO ARCE, FUNDADOR Y CEO DE TERRAQUINTAS, CREE QUE SE DEBE CRECER CON ORDEN Y VISIÓN DE LARGO PLAZO

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ESPECIAL

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n el sector inmobiliario, Donny Pichardo Arce suele resumir su premisa así: “crecer es insuficiente; hay que hacerlo con orden”. Como fundador y CEO de Terraquintas, conduce la visión estratégica de una empresa que integra sostenibilidad, planificación territorial y valor a largo plazo en sus decisiones. Desde su puesto, Pichardo define su trabajo como una mezcla de dirección y ejecución. Encabeza la estrategia, acompaña la lectura del territorio y refuerza la gobernanza. Habla de un grupo inmobiliario enfocado en sostenibilidad y “creación de valor a largo plazo” en cada proyecto. Su historia profesional, dice, es el resultado de “más de dos décadas de trabajo constante” en el sector, con el desarrollo territorial entendido como “responsabilidad empresarial y social”. Desde el inicio buscó alejarse de una lógica meramente transaccional. En lugar de limitarse a vender tierra, quiso diseñar proyectos con viabilidad financiera, coherencia ambiental e impacto positivo en las comunidades. Esa convicción dio origen a Terraquintas. Para sostener esa mirada, apostó por la formación ejecutiva. Cuenta con un Executive MBA y estudios en ADEN University, The George Washington University, Harvard Business School e INCAE. Su objetivo, explica, fue sumar “una visión estructurada del negocio” que le permitiera ordenar decisiones y anticipar escenarios. En el terreno, su trabajo se expresa en resultados concretos: ha liderado el desarrollo de más de 1600 propiedades en Guanacaste y regiones de montaña, y ha estructurado proyectos con banca, cooperativas y fondos de inversión. A la vez, consolidó relaciones institucionales con medios, cámaras empresariales y actores financieros, una red que considera clave para construir una organización sólida y con proyección regional. Al definir el liderazgo, Pichardo vuelve a un trípode que considera innegociable: “visión, criterio y coherencia”. Con la primera, afirma, se anticipan oportunidades; con el segundo, se de-

cide con responsabilidad; y con la tercera, se gana credibilidad. En su método también hay disciplina: “procesos claros” y decisiones “bien fundamentadas” como condición para crecer. En lo personal se describe como un líder “orientado al largo plazo”, poco permeable a tendencias pasajeras o a resultados inmediatos que comprometan la sostenibilidad. Profesionalmente, se reconoce en la estructuración: planificación e institucionalidad. En la relación con los equipos, reivindica una combinación de respeto, claridad y “exigencia sana”, convencido de que las organizaciones fuertes se construyen cuando las personas entienden dirección y propósito. Su visión para Terraquintas se plantea como un proyecto de permanencia: construir una empresa que “trascienda personas y ciclos económicos”, con procesos claros, gobierno corporativo y cultura alineada a valores reales. La apuesta es ser “relevante por impacto” y demostrar que el real estate puede ser rentable y responsable, integrando sostenibilidad, planificación territorial y bienestar social. Ese mismo enfoque marca su idea de legado. Busca dejar estructuras sólidas, proyectos bien concebidos y una organización capaz de sostenerse en el tiempo. Su estándar es el equilibrio entre crecimiento económico, impacto social y respeto por el entorno. En sus palabras, el legado se mide por “la solidez de lo que construye”. Al hablar a las nuevas generaciones, su mensaje es directo: “el liderazgo requiere tiempo y con frecuencia implica incomodidad”. Pide paciencia y preparación, y advierte contra los atajos. Recomienda mantener la coherencia, evitando resultados rápidos, porque la reputación abre puertas. También invita a escuchar, rodearse de personas diversas y asumir que liderar es servir a un propósito mayor. Hacia adelante, Pichardo enfoca la agenda en “consolidación, expansión responsable y profundización del impacto”. Quiere que Terraquintas se consolide como referente regional en real estate sostenible desde la prácti-

ca: proyectos bien planificados, finanzas responsables y gestión consciente del territorio. Y fija el tono del crecimiento: ordenado, estratégico y con visión clara de largo plazo, priorizando la confianza del cliente y el impacto positivo en el país.

TERRAQUINTAS DESARROLLA PROYECTOS PLANIFICADOS, FINANZAS RESPONSABLES Y GESTIÓN CONSCIENTE DEL TERRITORIO VIDA Y ÉXITO | 51

ESPECIAL

JOHN ROZO URIBE

Aprendizajes como crecimiento Para John Rozo Uribe, CEO de UniBank, un líder debe anticipar tendencias, tener empatía y capacidad de escucha activa.

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s un líder presente y disponible, pero, sobre todo, John Rozo Uribe, CEO de UniBank, se distingue por su capacidad de aprender de cada experiencia y convertir esos aprendizajes en crecimiento para el equipo y la organización. Su estilo de liderazgo se basa en la confianza, el acompañamiento y el respeto, y se caracteriza por promover el autodesarrollo, la claridad en las conversaciones, la impecabilidad de la palabra y el cumplimiento de las promesas. Para Rozo, la visión estratégica, la disciplina en la ejecución y el compromiso con el desarrollo del talento humano son características que considera relevantes para un líder. Detalla que liderar UniBank implica equilibrar agilidad, solidez y uso racional de recursos limitados. “Mi visión es potenciar la banca de empresas a la vez que se desarrollan soluciones digitales, mantener la cercanía, anticipar tendencias del mercado y

John Rozo Uribe, CEO de UniBank. 52 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

generar resultados sostenibles. El fortalecimiento de la cultura organizacional y el desarrollo de equipos de alto desempeño es pieza clave para ello, así como la capacitación en nuevas herramientas tecnológicas como IA bajo una gobernanza corporativa efectiva”, agrega.

Impacto Bajo su liderazgo se han implementado soluciones digitales centradas en el cliente, como la adquisición de préstamos de automóvil y la apertura de cuentas de ahorro y corrientes digitales para empresas. Además, complementaron con programas de inclusión, educación financiera y sostenibilidad, convencidos de que el éxito empresarial debe traducirse en valor compartido.

Para motivar a sus colaboradores y con ello continuar el éxito de UniBank, Rozo asegura que es un líder orientado en el desarrollo de cada persona, porque para él la motivación nace de un propósito claro: cuando todos entienden el “por qué”, el compromiso crece. “Definido ‘el qué’, ‘el cómo’ siempre surge y resulta con la participación del equipo. Reconocemos el esfuerzo, celebramos los logros y fomentamos la innovación; cada idea cuenta. La confianza y el respeto son la base de un equipo empoderado”, añade. Espera que su huella como líder sea que lo recuerden por inspirar desde la cercanía, la coherencia y el ejemplo, impulsando una cultura orientada al crecimiento sostenible y al desarrollo del talento humano.

TRAYECTORIA Con una trayectoria internacional en los sectores de banca y FinTech, este ejecutivo C-level ha participado en procesos de transformación estratégica en organizaciones como Citibank, HSBC, Grupo Bancolombia y, actualmente, UniBank. Su experiencia se ha enfocado en el liderazgo de equipos y en el diseño de modelos comerciales y negocios digitales orientados a mejorar la experiencia del cliente y generar nuevas fuentes de ingresos. En su rol actual en UniBank, ha liderado una transformación integral que incluye la redefinición del modelo comercial, la evolución de la cultura

organizacional y la adopción de metodologías ágiles, automatización de procesos y herramientas tecnológicas avanzadas. Su formación académica incluye un MBA en Mercadeo, con especialización en Negocios Internacionales, así como estudios avanzados en gestión de riesgos, marketing, crédito, design thinking y agilidad. Ha sido incluido en listados de liderazgo de la región en diferentes publicaciones y bajo su liderazgo, UniBank ha escalado en su posición en rankings de reputación corporativa dentro de las 100 empresas con mejor reputación de Panamá, según la encuesta de Merco.

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ESPECIAL

ARCOS DORADOS COSTA RICA Y PANAMÁ

Innovación, talento joven e impacto real Como líder que inspira, impulsa en Costa Rica y Panamá una operación McDonald’s que combina innovación, sostenibilidad y empleo juvenil para generar impacto social y crecimiento.

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Los nuevos diseños de restaurante integran comodidad para el cliente y soluciones que optimizan el consumo de recursos.

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rcos Dorados consolida su posición como un líder visionario que inspira desde la operación de McDonald’s en Costa Rica y Panamá. La compañía ha hecho de la innovación, la sostenibilidad y la generación de oportunidades para los jóvenes el corazón de su negocio, demostrando que la comida rápida puede ser también una plataforma de impacto social. En ambos países, la transformación digital ha redefinido la experiencia del cliente. En Panamá, la marca fue pionera en introducir kioscos digitales en un restaurante de comida rápida, permitiendo hacer pedidos en pantallas táctiles, pagar totalmente en digital y recibir la orden directamente en la mesa. A esto se suma Pide y Pasa, que permite pedir, pagar y acceder a promociones exclusivas desde la aplicación móvil, abriendo nuevas oportunidades para aumentar ventas y mejorar la eficiencia operativa. Costa Rica fue el primer país de la región en implementar kioscos digitales y el servicio Pedí y Retirá, de manera que los clientes hoy eligen cómo vivir su experiencia McDonald’s según la ocasión. La aplicación móvil supera las 2,5 millones de descargas y el país fue el tercero de Arcos Dorados en lanzar el programa de lealtad MiMcDonald’s, que premia con beneficios y experiencias únicas y refuerza la preferencia por la marca. “Esta combinación de plataformas digitales y nuevas formas de servicio nos permite adaptarnos a cada momento del consumidor y seguir creciendo de manera sostenida”, explica Marianela Ureña, gerente de Comunicaciones de Arcos Dorados Costa Rica. Desde su llegada al país en 1970, McDonald’s mantiene el liderazgo en servicio rápido con 79 restaurantes y más de 2400 colaboradores, en su mayoría jóvenes en su primer empleo formal.

ESPECIAL

MCDONALD’S COSTA RICA • Llegó en 1970 como primer mercado de McDonald’s fuera de Norteamérica. • 79 restaurantes operados por Arcos Dorados. • Más de 2400 colaboradores, en su mayoría jóvenes en su primer empleo. • 13 restaurantes con Bandera Azul y 18 en proceso de certificación.

Los restaurantes McDonald’s Costa Rica con techos solares reducen su huella de carbono y aprovechan al máximo la energía del sol.

En Panamá, McDonald’s está presente desde 1971 y cuenta con 84 restaurantes en nueve ciudades y 2493 colaboradores, la mayoría menores de 24 años. “Cada restaurante es una escuela de vida para los jóvenes, donde desarrollan habilidades, construyen su proyecto de vida y se proyectan profesionalmente”, afirma Adriana Paredes, gerente de Comunicaciones de Arcos Dorados Panamá. Las operaciones en ambos países son también un laboratorio de sostenibilidad. En Costa Rica, más del 50% de las compras provienen de proveedores locales; se consolidó el primer café carbono neutro de la región certificado por Rainforest Alliance junto con Coopedota; se incorporaron huevos de gallinas libres de jaula y se han instalado paneles solares en los restaurantes más recientes. Trece locales cuentan con Bandera Azul Ecológica y otros 18 están en proceso de certificación, además de robustos programas de recuperación de cartón, Tetra Pak, bolsas de café, aceite y otros materiales. En Panamá, el 100% de los vegetales, pollo, huevo y leche proviene de productores locales y, solo en 2024, se recuperaron más de 184 000 litros de aceite para convertirlos en biodiésel. La remodelación y la construcción de

restaurantes incluye aire acondicionado de alta eficiencia, iluminación LED y calentadores solares de agua; el 94,1% de los empaques son de origen renovable y se reutiliza el agua de lluvia y de condensación para tareas de limpieza, riego y sanitarios. Arcos Dorados también impulsa la empleabilidad juvenil con beneficios como horarios flexibles, programas de salud y bienestar, convenios académicos, alimentación y uniformes gratuitos y apoyo psicológico sin costo. En Costa Rica, el 98,3% de los colaboradores se declara satisfecho; en Panamá, los índices alcanzan el 98,1% en crew, 93% en staff y 99,1% en gerentes, reflejo de una cultura que prioriza el desarrollo de las personas jóvenes. Esa visión se proyecta en MCampus Comunidad, la plataforma de formación gratuita que se ha convertido en un proyecto emblemático. En Costa Rica suma más de 18 000 usuarios, 41 000 inscripciones y 9600 cursos finalizados; en Panamá, más de 5356 inscritos han completado 68 000 horas de aprendizaje. Para el liderazgo de Arcos Dorados, el mensaje es que, cuando los jóvenes tienen oportunidades reales de capacitación, crece el rendimiento, se reducen errores operativos y se fortalece la movilidad social. Para 2026, tanto Costa Rica como

MCDONALD’S PANAMÁ • Presencia desde 1971, primera franquicia de comida rápida del país. • 84 restaurantes en nueve ciudades y 2493 colaboradores. • 184 000 litros de aceite recuperados en 2024 para biodiésel. • 21 puntos de recarga para vehículos eléctricos en restaurantes.

LOS JÓVENES COLABORADORES DE ARCOS DORADOS COMPARTEN EN UN AMBIENTE QUE PROMUEVE RESPETO, INCLUSIÓN Y OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO PROFESIONAL

Panamá planean ampliar las iniciativas sustentables en sus restaurantes, profundizar la circularidad en su cadena de valor. Es la ruta de un líder visionario que inspira, donde innovación y sostenibilidad van de la mano con el crecimiento. VIDA Y ÉXITO | 55

NEGOCIOS

La IA se consolida como aliada estratégica de los negocios, pero exige marcos éticos y transparencia para generar confianza.

IA y reputación: el nuevo reto empresarial Estudio de la firma regional de Comunicación Estratégica y Relaciones Públicas, CCK Centroamérica afiliada a Ketchum, desveló hallazgos sobre la adopción de la IA en Guatemala.

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o que hace unos años parecía ciencia ficción hoy es parte del día a día de miles de profesionales en Guatemala. La inteligencia artificial, que antes parecía un recurso futurista, se ha convertido en una herramienta cotidiana, y las cifras lo confirman. El 93,6% de los profesionales guatemaltecos afirma conocer plataformas de IA y más del 60% las usa con frecuencia. Estos datos son hallazgos del estudio regional Percepciones sobre el uso de la inteligencia artificial en las empresas, elaborado por la firma regional de comunicación estratégica y relaciones públicas, CCK Centroamérica en 56 | VIDA Y ÉXITO

alianza con Datalex Latam. El estudio ofrece una radiografía clara de esta transformación. ChatGPT encabeza la lista de herramientas más utilizadas en Guatemala con un 76,2%, seguido por Gemini con un 32,7% y Canva IA con un 20,6%. Estas cifras confirman que la IA está redefiniendo la forma en que las empresas guatemaltecas toman decisiones y gestionan su reputación. Lo más fascinante de este estudio es que detrás de los números hay emociones, porque la curiosidad hacia la IA es la sensación predominante, presente en el 70,9% de los en-

cuestados, seguida por la admiración con un 47,5% y el entusiasmo con un 32,6%. Estas emociones positivas muestran que la IA despierta interés y expectativa, aunque como cualquier tecnología disruptiva aún hay personas que manifiestan sentir desconfianza en un 22,7%, y un 16,4% reconoce sentir miedo, recordándonos que la innovación siempre trae consigo retos a superar. En el terreno reputacional, la IA aparece como un aliado estratégico. El 63% de los participantes considera que su uso mejora la imagen de las empresas, tambien los riesgos percibidos son claros y contundentes. La

NEGOCIOS

pérdida de empleos encabeza la lista con un 49,4%, seguida por el uso excesivo de datos personales con un 39,2% y la injusticia algorítmica con un 35,4%. Estos temores reflejan que, aunque la IA ofrece oportunidades, también plantea desafíos que las empresas deben enfrentar con responsabilidad. Estas percepciones abren un debate importante ¿cómo garantizar que la innovación tecnológica se traduzca en confianza en vez de dudas? Las voces expertas coinciden en que la clave está en la transparencia y la gobernanza. Diana Quirós, gerente de Investigación e Inteligencia de Datos de CCK Centroamérica, señala que “la transparencia será clave para convertir la innovación en reputación”. Juan Esteban Durango, consultor de Datalex Latam, enfatiza la necesidad de que las empresas desarrollen marcos internos de regulación que garanticen un uso ético y responsable de la IA, equilibrando la innovación con mecanismos claros de rendición de cuentas. Por su parte, Alejandra Aqueche, gerente país

de CCK Guatemala, destaca que la adopción de estas tecnologías fortalece la reputación empresarial al construir marcas más empáticas y transparentes, capaces de escuchar activamente y tomar decisiones basadas en datos. Guatemala se encuentra en un punto de inflexión en el que la Inteligencia Artificial se está volviendo un símbolo de transformación cultural y empresarial. El país muestra una alta receptividad hacia estas tecnologías, pero también exige que las compañías demuestren responsabilidad, ética y propósito en su implementación. El reto es fortalecer la reputación a través de la innovación, si las empresas logran ese equilibrio, la IA será también un puente para construir relaciones más sólidas y un factor clave para la competitividad en un mundo cada vez más digital. Para conocer más hallazgos y explorar sobre la muestra y los resultados completos del estudio regional sobre inteligencia artificial, visite www.cckcentroamerica.com.

Alejandra Aqueche, gerente país de CCK Guatemala, subraya cómo la adopción responsable de IA fortalece la reputación empresarial.

Diana Quirós, gerente de Investigación e Inteligencia de Datos de CCK, analiza las percepciones sobre la IA en la región.

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EDUCACIÓN

Estudiantes e investigadores de la UVG impulsan proyectos como el satélite Quetzal-1 y Quetzal-2.

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA

60 años de ciencia, innovación y liderazgo educativo Cumple 60 años como referente de ciencia, innovación y formación de líderes para el desarrollo de Guatemala.

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a Universidad del Valle de Guatemala (UVG) llega a su 60 aniversario consolidada como uno de los principales referentes académicos, científicos y tecnológicos de Guatemala y América Central. En estas seis décadas como referente, UVG ha formado a más de 17 000 profesionales que hoy son agentes de cambio en ingeniería, ciencias exactas y sociales, educación, creatividad y negocios. Desde sus tres campus (Central, Altiplano y Sur) la institución ha apostado por una educación de calidad al servicio del desarrollo del país. Cumplir 60 años confirma que la visión con la que nació UVG sigue vigente: transformar Guatemala a través del conocimiento, la ciencia y la innovación.

Cada generación de graduados ha llevado ese compromiso a sus comunidades, empresas y proyectos, impulsando soluciones reales a los desafíos del país. La historia de UVG está marcada por hitos que hablan de cómo ha sido pionera. En 1966 recibió la autorización oficial de funcionamiento; en 1977 creó su Instituto de Investigaciones y en 1991 estableció la primera conexión de internet en Guatemala. A ello se suman la fundación del Campus Sur en Escuintla (1995), del Campus Altiplano en Sololá (2000) y reconocimientos como la Orden del Quetzal, otorgada en 2015. Su Instituto de Investigaciones articula 10 centros de estudio en áreas como ambiente y biodiversidad, agricultura y alimentos, salud, ingeniería, biotecnolo-

EDUCACIÓN

UVG Bridge Business School forma líderes empresariales que integran ciencia, estrategia e innovación.

UVG EN DATOS • Año de autorización: 1966. • Campus: Central (Ciudad de Guatemala), Altiplano (Sololá) y Sur (Escuintla). • Egresados: más de 17 000 agentes de cambio en distintas disciplinas. • Ayuda financiera: seis de cada 10 estudiantes reciben apoyo; más de Q620 millones otorgados en los últimos 10 años. • Centro de Innovación y Tecnología (CIT): 55 000 m² de aulas y laboratorios, con certificación EDGE Advanced como edificio verde. • Innovación espacial: Quetzal-1, primer satélite guatemalteco (2020); en desarrollo Quetzal-2, con lanzamiento previsto para 2027. • Pionera en tecnología: primera conexión de internet en Guatemala (1991) y primer nanochip diseñado en el país, El Gran Jaguar. • Acreditaciones: reconocida entre las mejores del mundo por QS World University Rankings 2026.

gía, educación y desarrollo económico. Desde allí se han impulsado proyectos que van desde el diagnóstico de enfermedades como la oncocercosis y la leishmaniasis, hasta la descripción de nuevas especies de flora y fauna y la participación en misiones aeroespaciales como Artemis 1. Han impulsado proyectos tan diversos como el EcoMuseo de San Andrés Semetabaj, la investigación en enfermedades olvidadas y experimentos que llegan al espacio. La ciencia, cuando se conecta con la realidad, se convierte en motor de desarrollo. También ha sido protagonista en el campo aeroespacial. El CubeSat Quetzal-1, primer satélite guatemalteco, fue diseñado y construido por más de 100 estudiantes, catedráticos e investigadores y lanzado desde la Estación Espacial Internacional en 2020. Hoy, el proyecto Quetzal-2 avanza con la meta de poner en órbita un segundo satélite en 2027, tras haber sido seleccionado por la Oficina del Espacio Ultraterrestre de la ONU y la empresa EXOlaunch. En paralelo, la universidad ha innovado en otras áreas clave. El Gran Jaguar, primer nanochip diseñado

íntegramente en Guatemala por una universidad, se desarrolló con tecnología de 65 nanómetros. La planta de biodiésel convierte aceite de cocina usado en combustibles renovables; el Laboratorio de Robótica alberga el Robotat, el robotario más grande de Latinoamérica; y la Planta de Innovación Alimentaria y Nutricional se ha convertido en la más completa del país para educación e investigación en la industria alimenticia. La casa de estudios ha ampliado su oferta con programas alineados a nuevas demandas. Con UVG Bridge Business School, la institución refuerza su rol en la formación de líderes empresariales, combinando ciencia, tecnología y estrategia avanzada con aprendizaje basado en retos reales. Cada cinco años, un proceso sistemático de revisión curricular garantiza que los programas sigan siendo pertinentes y de alta calidad. A ello se suma una apuesta decidida por la inclusión: seis de cada diez estudiantes reciben algún tipo de ayuda financiera, y en la última década se han otorgado más de Q620 millones en becas y créditos estudiantiles. En 2026 se convertirá en la primera comunidad universitaria en Guatemala potenciada por inteligencia artificial, dando acceso a todos sus estudiantes a modelos avanzados de herramientas como ChatGPT y Canva para apoyar su aprendizaje e investigación, siempre bajo una visión de uso responsable. Para UVG, los próximos 60 años estarán marcados por formatos flexibles, modalidades híbridas y el aprendizaje a lo largo de la vida.

INFRAESTRUCTURA DE VANGUARDIA EN EL CIT, EPICENTRO DE INVESTIGACIÓN APLICADA Y TECNOLOGÍA EN UVG VIDA Y ÉXITO | 59

NEGOCIOS

Por Angie López Arias

Diversidad que impulsa: inclusión como ventaja competitiva para todos

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NEGOCIOS

Cada vez más organizaciones entienden que equipos diversos son un motor estratégico que acelera la innovación, fortalece la reputación y mejora los resultados del negocio.

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as compañías líderes avanzan hacia modelos de gestión donde la diversidad y la inclusión se convierten en pilares de crecimiento, porque el que los colaboradores puedan aportar su talento con seguridad y autenticidad se traduce en ideas frescas, decisiones más audaces y una cultura sólida que perdura. Las empresas que integran a personas de distintas procedencias, edades, géneros y experiencias construyen equipos capaces de anticipar tendencias, comprender mejor a sus clientes y diseñar soluciones de mayor impacto. Así, la diversidad y la inclusión se consolidan como ventaja competitiva. De esta manera, cuando en las organizaciones se crean espacios en los que las personas participan, influyen y son escuchadas, el rendimiento del negocio repunta porque hay más innovación, menor rotación de talento y una reputación más fuerte frente a consumidores e inversionistas. Para Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica, los entornos inclusivos mejoran la retención y el compromiso. Además, fortalecen la reputación porque las partes interesadas valoran más a las organizaciones que operan con principios de equidad y responsabilidad social. “Las nuevas generaciones priorizan ambientes de trabajo inclusivos, diversos y respetuosos, por lo que las empresas que involucionen corren el riesgo de quedarse atrás”, sostiene Tercero.

y sostenidas como políticas claras de contratación inclusiva, programas de sensibilización para reducir sesgos inconscientes, metas concretas de representación y espacios seguros para que las personas puedan expresarse sin temor. “También destacan organizaciones que integran la inclusión en sus procesos de evaluación de desempeño, en la formación de líderes y en la toma de decisiones estratégicas. En estos casos, la inclusión es parte de la cultura empresarial”, asegura. Considera que para construir equipos equitativos es necesario diseñar prácticas internas que garanticen igualdad de oportunidades en reclutamiento, formación, crecimiento profesional y reconocimiento. “La transparencia en los criterios de selección y promoción, así como el acceso equitativo a la capacitación, son fundamentales”, afirma.

Sin brechas Si bien se han dado avances en materia de diversidad e inclusión, en diversidad de género la brecha sigue siendo amplia, pero es importante repasar los beneficios de lograr equidad y propiciar más puestos de liderazgo en mujeres.

LA DIVERSIDAD E INCLUSIÓN TIENE UN SINNÚMERO DE IMPACTOS POSITIVOS EN LAS PERSONAS Y EN LAS ORGANIZACIONES

Estrategias Según la experta, las empresas que avanzan de manera consistente en diversidad e inclusión son aquellas que implementan acciones medibles VIDA Y ÉXITO | 63

NEGOCIOS

Maritzel Cruz, consultora gerencial y miembro de juntas directivas, indica que las organizaciones que integran liderazgo femenino de forma efectiva fortalecen su capacidad de análisis, elevan la calidad de sus decisiones y construyen culturas más sostenibles. “La evidencia muestra que equipos con mayor equilibrio de género toman decisiones más robustas, gestionan mejor el riesgo y se conectan con mayor profundidad con sus mercados”, detalla. Asegura que cuando la inclusión es real, las mujeres más que ocupar una silla en la mesa, influyen en la estrategia, cuestionan supuestos y aportan a resultados tangibles. Sin embargo, más allá de abogar únicamente por la diversidad de género, recalca la importancia de espacios diversos: hombres, mujeres, diferentes especialidades y experiencias, edades y culturas. “Estas diferencias son las que aportan perspectivas ampliadas y balancean las decisiones. Se trata de trabajar en conjunto de la misma manera en la que está formado nuestro mundo”, explica.

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Para la experta, asumir el compromiso de pasar del discurso a la acción debe partir de la junta directiva y la alta gerencia con convicción, los procesos de talento deben revisarse para evitar sesgos históricos y las métricas deben utilizarse para identificar brechas reales. Añade que la inclusión también exige culturas que habiliten estilos de liderazgo diversos y reglas claras de desempeño, donde la meritocracia sea transparente y consistente. Cruz es enfática: “la falta de avances en diversidad e inclusión tiene costos claros como la pérdida de talento, riesgos reputacionales, decisiones incompletas y obsolescencia cultural”.

Derechos humanos Luis Mastroeni, consultor en Sostenibilidad, comenta que una de las prácticas que diferencia a las empresas que realmente pasan del discurso a la acción en materia de diversidad e inclusión es cuando entienden que la estrategia está enmarcada en toda una política de derechos humanas con la que está de acuerdo la alta dirección.

IMPACTO La diversidad y la inclusión tienen un impacto positivo en los colaboradores, lo que a su vez se traduce en beneficios para el negocio. • La organización se vuelve más innovadora. • Los procesos de escucha le permiten a los colaboradores entender mejor la realidad en la que funciona el negocio. • Es más atractiva para el mejor talento. • Retiene a sus equipos de trabajo porque el ambiente es sano y respetuoso y deciden quedarse. Fuente: Luis Mastroeni, consultor en Sostenibilidad.

NEGOCIOS

“Cuando esto es así, las actividades en cuanto a diversidad e inclusión, se tornan parte de la gestión del negocio”, señala. De acuerdo con Mastroeni, estas empresas también tienen una lectura muy fina de los perfiles de puesto, lo que les permite hacer ofertas ajustadas a las personas y, además, tienen constante formación de líderes para evitar sesgos inconscientes y falta de apoyo al personal. Para implementar una verdadera estrategia de diversidad e inclusión, Mastroeni considera fundamental que en la organización estén de acuerdo en que es una práctica que le hace bien al negocio, pero, sobre todo, que más allá de eso, es un tema de respeto y dignidad hacia las todas las personas. Luego de entender esto, es necesario efectuar un proceso extenso de formación y sensibilización sobre lo que realmente significa el tema (iniciando con sus líderes) y, finalmente pasar del papel a la acción con integridad. “Si hemos, como empresa, decidido abordar el tema, la práctica debe

ser contundente y cumplirse en todos sus extremos”, recalca. En cuanto al liderazgo, Mastroeni detalla que una de las competencias que debe desarrollar un líder para gestionar equipos diversos y convertir esa diversidad en innovación y resultados es la del respeto por todas las personas, independiente de su apariencia, credo, inclinación sexual y discapacidad. También trabajar en conocerse muy bien y combatir sus sesgos y tener una lectura aguda del clima organizacional de sus equipos, de tal manera que puedan aprovechar de la mejor forma el talento que está a su lado.

LAS EMPRESAS, DESDE LA ALTA GERENCIA, DEBEN TOMAR LA DECISIÓN DE AVANZAR EN EL TEMA DE MANERA GENUINA

AVANZAR Para que las empresas avancen en diversidad e inclusión deben superar obstáculos como la falta de formación en el tema, la ausencia de indicadores y la percepción errónea de que es más un costo que una inversión estratégica. Lo ideal para comenzar es: • Iniciar con diagnósticos internos. • Establecer objetivos alcanzables. • Capacitar a líderes y colaboradores. • Comunicar de forma clara la importancia del tema. “La clave está en adoptar un enfoque gradual, realista y sostenido, donde cada acción tenga impacto medible y contribuya a transformar la cultura organizacional”, manifiesta Scarleth Tercero Loría, gerente País de ManpowerGroup Costa Rica. VIDA Y ÉXITO | 65

NEGOCIOS

ARCOS DORADOS

Diversidad que nutre

La compañía promueve equipos diversos integrados por distintas generaciones y personas con discapacidad.

ARCOS DORADOS ES LA CADENA DE RESTAURANTES DE SERVICIO RÁPIDO MÁS GRANDE DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE 66 | VIDA Y ÉXITO

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a diversidad y la inclusión nutren a Arcos Dorados de ideas, innovación, desarrollo, crecimiento y consolidación de su reputación, pues sus equipos de trabajo están conformados por distintas generaciones y por personas con discapacidad. Esa riqueza que aporta la variedad le permite a la compañía comprender mejor a sus clientes, anticiparse a sus necesidades y fortalecer esos grupos capaces de responder con agilidad a los retos del mercado y la evolución de la industria. Esto se traduce en mejores tiempos de servicio, mayor eficiencia operativa y una mejora sostenida en la satisfacción del cliente, ya que cuando las personas trabajan en un entorno en el que pueden ser ellas mismas, su desempeño es más auténtico y empático, y eso lo percibe el consumidor desde el

mostrador hasta la mesa. El que los colaboradores se sientan plenos y auténticos en su trabajo impacta en resultados como la reducción de rotación, el aumento del rendimiento y el fortalecimiento de la reputación corporativa, especialmente en mercados como Panamá y Costa Rica donde la marca es referente en inclusión laboral. Así lo afirman Marianela Ureña, Gerente de Comunicaciones de Arcos Dorados Costa Rica, y Adriana Paredes, Gerente de Comunicaciones de Arcos Dorados Panamá.

Pasos firmes En los 21 países de América Latina y el Caribe donde Arcos Dorados opera, las mujeres representan el 56% del talento humano, mientras que el 63,4% de los colaboradores son jóvenes de hasta

NEGOCIOS

ARCOS DORADOS SE HA FIJADO METAS CLARAS Y MEDIBLES HACIA 2026 EN MATERIA DE DIVERSIDAD, INCLUSIÓN Y SOSTENIBILIDAD

24 años, muchos de ellos viviendo su primera experiencia laboral. Solo en 2024, la compañía brindó más de 487 335 instancias de capacitación y oportunidades de primer empleo formal para jóvenes, y hoy cuenta con más de 2400 personas con discapacidad integradas activamente a sus equipos en la región. En Costa Rica, la compañía integra actualmente a alrededor de 50 personas con discapacidad dentro de sus equipos. Además, el 50% del personal está conformado por mujeres, quienes también ocupan espacios de liderazgo: la mitad de los restaurantes del país son liderados por mujeres El 85% de los miembros de gerencia iniciaron su trayectoria como colaboradores regulares y hoy lideran equipos completos e incluso forman a personas que ocupan cargos más altos que los que ellos tenían cuando empezaron. En Panamá, el 57% del equipo está compuesto por jóvenes menores de 24 años, más del 57% son mujeres (y en misma proporción directivas) y aproximadamente 40 personas con discapacidad forman parte activa de la operación. También, el 96% de los gerentes inició su carrera en puestos operativos, reflejando que las oportunidades de crecimiento son reales y accesibles.

Oportunidades Arcos Dorados brinda oportunidades a sus colaboradores a través de programas destacados como MCampus Comunidad, una plataforma gratuita y abierta a todas las personas, cuyo propósito es democratizar el acceso a la educación. Ofrece alrededor de 30 cursos avalados por la Hamburger University, en áreas como marketing, liderazgo, servicio al cliente, habilidades digitales, desarrollo profesional, inteligencia emocional, finanzas personales y ciberseguridad, entre otros. Ya supera los 300 000 inscritos en la región. Adicionalmente, implementa horarios flexibles para adecuarse a los estudios universitarios de sus colaboradores. Otras iniciativas son el Programa de Apoyo a la Inserción Laboral (PAIL) para la contratación de personas con discapacidad en Panamá y de la mano de la Fundación Yo Puedo ¿Y Vos? en Costa Rica. Además, en ambos países, la compañía ha incorporado adaptaciones físicas y operativas para atender distintas necesidades de clientes y colaboradores. Uno de los avances más representativos son los Espacios Azules, áreas diseñadas para ofrecer una experiencia más cómoda a personas con Trastorno del Espectro Autista (TEA), presentes en más de 1000 restaurantes de la región. VIDA Y ÉXITO | 67

NEGOCIOS

GRUPO BIMBO

Diversidad como ventaja competitiva

Impulsa la diversidad, equidad e inclusión como motor de negocio mediante políticas, formación y programas que potencian el liderazgo femenino y la inclusión social.

EN BIMBO LATIN CENTRO, LA DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN SON UN MOTOR CLAVE PARA EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

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E

n Bimbo Latin Centro, la diversidad y la inclusión son una verdadera palanca de negocio. Así lo explica Natalia Rodríguez, gerente regional de Talento y Desarrollo de Bimbo Latin Centro, región que incluye a los países centroamericanos. “Para nosotros, la diversidad y la inclusión son un motor de innovación y competitividad. Queremos ser el reflejo de las comunidades donde vivimos y servimos, porque cuando las diferencias se gestionan con respeto, el talento se potencia y los resultados del negocio se vuelven más sostenibles”, afirma Rodríguez. En el mundo, Grupo Bimbo se propuso alcanzar 40% de mujeres en posiciones

de liderazgo para 2030 y ejecutar al menos un proyecto de autonomía económica con enfoque de diversidad e inclusión (DEI) en cada país donde opera. En Latin Centro, esta visión se traduce en programas concretos como los Círculos de Liderazgo para mujeres, espacios de mentoría y formación en habilidades directivas en los que ya se han preparado alrededor de 400 colaboradoras con potencial para asumir mayores responsabilidades. “Se trata de acompañar el desarrollo del talento femenino para que llegue lista a esos puestos”, añade la ejecutiva. La base de esta transformación es un completo marco normativo interno.

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Bimbo cuenta con una Política Global de Diversidad, Equidad e Inclusión, respaldada por su Código de Ética y Conducta, que exige procesos de contratación y desarrollo basados en mérito, capacidades y potencial. A ello se suma la Política Global sobre Selección de Personal Diverso, que obliga a considerar ternas de candidatos diversos en cada proceso. “Nos aseguramos de que haya igualdad de condiciones desde el inicio, garantizando que la decisión final se tome por talento”, detalla Rodríguez. El cumplimiento de estas políticas se vigila a través de comités de ética locales y regionales, canales de denuncia confidenciales, auditorías internas y encuestas de clima que miden la percepción de equidad. Además, los líderes reciben formación continua en liderazgo inclusivo y gestión libre de sesgos. “La inclusión debe estar en cada decisión de contratación, promoción o asignación de proyectos”, subraya. Para medir el impacto real, Bimbo Latin Centro usa tres dimensiones: participación, percepción y progreso. Monitorea la presencia de mujeres en liderazgo, la inclusión de personas con discapacidad y la representatividad multicultural; evalúa el sentido de pertenencia y equidad mediante encuestas; y relaciona estos avances con indicadores de negocio, retención de

talento y reputación como empleador. Los resultados ya se ven en mayores índices de compromiso y productividad. “Los datos nos confirman que cuando las personas se sienten vistas y valoradas, el desempeño mejora”, sostiene Rodríguez. La inclusión también atraviesa la cadena de valor. Un ejemplo son los Expendios con Sentido Social, administrados por mujeres jefes de hogar, personas con discapacidad o comunidades vulnerables, que generan ingresos dignos y reducen el desperdicio de alimentos. De la misma forma, las Microcomunidades de Conocimiento reúnen a colaboradores de varias plantas y países para compartir buenas prácticas, resolver retos comunes e innovar. El enfoque de Bimbo Latin Centro ha sido reconocido externamente. En Colombia, la empresa recibió en 2024 el Premio Andesco por sus iniciativas de inclusión de género y de personas con discapacidad; mientras que la organización She Is la distinguió como “empresa con poder de cambio hacia la equidad de género” gracias al programa Campeonas de Sueños, que ya impacta a más de 4700 niñas mediante deporte, educación y nutrición. “Ver a esas niñas creer en su propio potencial nos recuerda qué hacemos esto porque la inclusión transforma vidas y también transforma negocios”, puntualiza Rodríguez.

DIVERSIDAD QUE SE CONVIERTE EN ACCIÓN • Más de 30 años de presencia de Bimbo en la región Latin Centro. • Más de 152 000 colaboradores en el mundo. • Meta global: 40% de mujeres en puestos de liderazgo para 2030. • Alrededor de 400 mujeres capacitadas en Círculos de Liderazgo en Latin Centro. • Expendios con Sentido Social: inclusión económica para mujeres jefes de hogar, personas con discapacidad y comunidades vulnerables. • Programa Campeonas de Sueños: más de 4700 niñas beneficiadas en la región. • Reconocimientos: Premio Andesco 2024 en Colombia y distinción de She Is como “empresa con poder de cambio hacia la equidad de género”.

BIMBO LATIN CENTRO IMPULSA POLÍTICAS QUE APOYAN LA MATERNIDAD Y EL BIENESTAR DE SUS COLABORADORAS VIDA Y ÉXITO | 69

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TERRAQUINTAS

Inclusión para transformar el sector inmobiliario

Integra la diversidad y la inclusión como un pilar de gestión y estrategia ESG, con políticas de equidad, reclutamiento por competencias y liderazgo colaborativo que fortalecen su cultura, reputación e innovación.

ACCIONES INTERNAS • Equidad de género en liderazgo (más del 50% de participación femenina). • Reclutamiento por competencias y desempeño. • Flexibilidad para conciliar vida personal y profesional. • Liderazgo colaborativo centrado en el aporte técnico y estratégico.

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T

erraquintas, empresa inmobiliaria fundada en 2004, trata la diversidad y la inclusión como parte de su modelo de gestión corporativa y en vez de hacerlo como campañas puntuales. Con 51 colaboradores, impulsa una cultura que busca modernizar un sector tradicional y responder a un mercado costarricense que exige organizaciones más conscientes de su impacto social, reputacional y humano. Andrea Chacón Chaves, directora de Comunicación y Marketing, sostiene que el primer paso es precisar qué se entiende por cada pilar. “La diversidad se entiende como la integración

de distintos perfiles profesionales, experiencias, edades, géneros y trayectorias dentro de la organización; la inclusión, como la capacidad real de la empresa para incorporar esas diferencias en la toma de decisiones, en los procesos operativos y en el liderazgo”, explica. Para la ejecutiva, esta distinción evita que el tema se convierta en un lema y obliga a incorporarlo en cómo se trabaja, se decide y se lidera. “En Costa Rica, el desarrollo empresarial exige organizaciones conscientes de su impacto. Modernizar la cultura interna y promover la equidad es parte de la responsabilidad que proyectamos hacia el mercado”, agrega.

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METAS ESG • Sostener la equidad en puestos de decisión. • Ampliar diversidad profesional y generacional. • Desarrollar liderazgos conscientes y responsables. • Integrar inclusión en la planificación y en la relación con aliados, proveedores y comunidades.

La ejecución, según la empresa, se refleja en políticas internas. Terraquintas reporta una participación femenina superior al 50% en cargos de toma de decisión, como señal de equidad de género en posiciones de liderazgo. También aplica procesos de reclutamiento y selección basados en competencias y desempeño, eliminando criterios excluyentes. A estas medidas se suma la flexibilidad organizacional para facilitar la conciliación entre la vida personal y la profesional, y estructuras de liderazgo colaborativo que priorizan el aporte técnico y estratégico sobre la jerarquía tradicional.

“Cuando la inclusión es real, se nota en cómo se decide, cómo se escucha y cómo se lidera”, afirma Chacón. Con ese enfoque, la compañía señala resultados visibles. Hay mayor estabilidad de los equipos, mejora del clima organizacional y fortalecimiento de la reputación corporativa, tanto a nivel interno como externo, con un posicionamiento de ser una organización equitativa dentro del sector. Terraquintas vincula la diversidad de perspectivas con innovación y adaptación comercial. Con equipos multidisciplinarios ha desarrollado proyectos inmobiliarios con una visión integral, alineados con nuevas demandas del mercado como sostenibilidad, bienestar y valor a largo plazo. Esa diversidad amplía la comprensión del cliente y se traduce en estrategias comerciales más precisas, comunicación más efectiva y propuestas de valor diferenciadas. La empresa sostiene que esto ha contribuido al crecimiento sostenido de la marca y a una mayor competitividad en mercados locales e internacionales. La compañía también destaca el componente de seguridad. Según Chacón, el entorno laboral se construye sobre confianza, respeto y comunica-

ción directa, con espacios donde los colaboradores pueden expresar ideas, proponer mejoras y participar activamente en procesos, sin distinción de género, edad u origen. “El liderazgo cumple un rol clave como facilitador, asegurando que las decisiones se construyan de manera participativa y que el talento sea reconocido por su aporte real”, asegura Chacón, y agrega una política de cero tolerancia a la discriminación, reforzada por una cultura que prioriza ética, transparencia y desarrollo profesional. La empresa plantea consolidar la diversidad y la inclusión como un eje permanente de su estrategia ESG. El plan, según Chacón, incluye mantener y fortalecer la equidad en liderazgo, ampliar la diversidad de perfiles profesionales y generacionales, continuar desarrollando liderazgos conscientes y responsables, e integrar estos principios en la planificación estratégica y en la relación con aliados, proveedores y comunidades. “Para Terraquintas, la diversidad y la inclusión es una ventaja competitiva que permite construir una organización más sólida, resiliente y preparada para los desafíos del crecimiento sostenible”, concluye.

EL EQUIPO DE TERRAQUINTAS EN UNA FERIA: DIVERSIDAD E INCLUSIÓN COMO PARTE DEL MODELO DE GESTIÓN VIDA Y ÉXITO | 71

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REPUTATIONUP

Refuerza su presencia en Latinoamérica Entrevista con Andrea Baggio, uno de los referentes europeos en reputación digital.

E

n los últimos años, Latinoamérica se ha convertido en un territorio clave para entender cómo se construye —y cómo se daña— la reputación en internet. Empresas, figuras públicas y gobiernos conviven con un ecosistema digital donde una noticia falsa puede recorrer un país en minutos y un ciberataque puede paralizar una institución completa en cuestión de horas. En medio de ese escenario, ReputationUP, firma europea con presencia consolidada en la región y sede operativa en Colombia, ha intensificado su trabajo con organizaciones latinoamericanas, acompañándolas en la eliminación de contenido difamatorio, la recuperación tras ataques de ransomware y el manejo de crisis reputacionales que se dan sin distinguir fronteras. Aprovechando su visita a Guatemala, conversamos con Andrea Baggio, CEO para Europa. Más allá de las cifras y la tecnología, Baggio habla con la franqueza de quien lleva dos décadas viendo cómo la reputación puede hundir una empresa o salvarla. Y también con la claridad de alguien que entiende que, en este terreno, reaccionar tarde se paga caro.

¿ReputationUP es una empresa de origen italiano? Sí. Yo soy italiano, y ReputationUP 72 | VIDA Y ÉXITO

nació de la unión de dos perfiles muy distintos pero complementarios: mi socio Juan Ricardo Palacio, de origen colombiano, y yo. Empezamos a trabajar en este campo alrededor de 2003-2004, centrados inicialmente en recuperación de datos, análisis forense y reconstrucción de información dañada. Durante años fuimos una de las compañías más grandes de Europa en ese sector. En 2012 dimos un paso estratégico: dividimos la empresa en dos grandes áreas. Una dedicada exclusivamente a reputación digital y otra enfocada al ransomware y la recuperación avanzada de datos. Ese mismo año fundamos HelpRansomware, que hoy es una compañía capaz de realizar descifrado real sin contacto con piratas informáticos.

Usted menciona que el ransomware afecta directamente al compliance y al due diligence. ¿Qué quiere decir con eso? Que la gran mayoría de empresas

que ofrecen “recuperación” de datos hacen algo muy simple: contactan al pirata, pagan el rescate y devuelven la información al cliente. Eso incumple normas básicas de compliance y expone al cliente a responsabilidades legales. La diferencia con nosotros es fundamental: contamos con certificación ISO que lo acredita. Nuestra labor es recuperar los datos en su formato original, funcionales y sin haber alimentado la actividad criminal. Esa es la única forma responsable de enfrentar un ataque.

Hoy la desinformación se multiplica muy rápido. ¿Cómo anticipan una fake news antes de que se vuelva viral? Desarrollamos nuestras propias tecnologías. Una de ellas es la Monitoring Tool, que usamos desde hace más de diez años. Es un sistema de alerta temprana que detecta en tiempo real cualquier mención hacia una persona o empresa, ya sea positiva, negativa o neutral. Eso nos permite actuar antes

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de que el daño avance. A partir de esa herramienta creamos Guardian Tool, inicialmente para campañas políticas y ahora utilizada también en el sector empresarial. Es un software basado en inteligencia artificial capaz de identificar noticias falsas, contenido engañoso, narrativas difamatorias, redes de bots y cuentas falsas. Analiza palabras clave, contextos argumentativos y patrones semánticos. Lo importante es que lo hace en tiempo real.

¿Cuán preparadas están las instituciones de Centroamérica y Latinoamérica ante ataques o crisis digitales? Prefiero hablar del mundo en general, porque este es un problema global. Hoy solo tres o cuatro gobiernos en todo el planeta están realmente preparados para enfrentar un ciberataque a gran escala o una ciberguerra. Todos los demás, incluidos los europeos, estadounidenses y latinoamericanos, están expuestos. Por eso estamos expandiendo proyectos también en Latinoamérica y Asia. De hecho, hace apenas unas semanas abrimos nuestra primera ofi-

cina en Shanghái. La preparación es una necesidad absoluta.

¿Qué es el proyecto Cyber Arena de Grupo ReputationUP? La palabra clave es formación. La Cyber Arena es un proyecto desarrollado por CyberUp Institute, la unidad especializada en capacitación, ciberdefensa y entrenamiento estratégico de Grupo ReputationUP. Es un entorno inmersivo donde simulamos ataques reales para preparar a quienes, llegado el momento, tendrán que tomar decisiones críticas durante una crisis. Involucra, desde técnicos y site managers hasta directores generales e incluso presidentes de bancos. La gente suele creer que una crisis se gestiona siguiendo un manual, pero la realidad es muy distinta. En un ataque real hay pánico, presión mediática, riesgos regulatorios y decisiones contrarreloj. Hace apenas dos meses, en un banco, la persona responsable colapsó en pleno inicio de la crisis sin saber cómo reaccionar. Ese es el verdadero riesgo. En la Cyber Arena recreamos esce-

“El 99% de quienes dicen recuperar datos solo pagan el rescate. Nosotros hacemos lo contrario”.

narios reales, con el mismo nivel de presión y complejidad que en un incidente auténtico, para que cuando llegue el momento las personas actúen sin improvisar. El objetivo es entrenar la capacidad de mantener la calma, actuar con criterio y evitar errores que pueden costar millones o destruir la reputación de una institución.

FUNDACIONES CON IMPACTO GLOBAL Además de los proyectos comerciales, ReputationUP impulsa dos fundaciones que reflejan su compromiso social: • Protection 4 Kids es una ONG especializada en la lucha contra la trata de personas y la protección de menores vulnerables. • Cyber Rights Organization, con sede en La Haya, está dedicada a la defensa de los derechos digitales y la seguridad online. Ambas iniciativas buscan reforzar la idea central de que si las personas están desprotegidas, es imposible el desarrollo digital.

La Cyber Arena es un proyecto de CyberUp Institute, la unidad de formación avanzada del Grupo ReputationUP. VIDA Y ÉXITO | 73

ESPECIAL

Los top de la publicidad y la comunicación

Industrias y profesionales que generan valor, cercanía, fidelidad y buenas relaciones. Este tema se ha convertido en una referencia obligatoria para el sector, que forma parte integral de la marca de Vida y Éxito . Por eso, en esta edición, reconocemos el trabajo de importantes líderes y especialistas regionales del mercadeo y la comunicación, que llevan al siguiente nivel a sus marcas y les muestran el mejor camino a seguir conectando con sus valiosas audiencias.

LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA BRINDA CONTEXTO, TRANSPARENCIA Y HERRAMIENTAS PARA TOMAR MEJORES DECISIONES DE VIDA 74 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL Por Arturo Castro Barrantes

El puente estratégico entre empresa y sociedad Las relaciones públicas, la publicidad y la comunicación corporativa constituyen un enlace que conecta la estrategia, la cultura y el relato de las compañías, mientras las humaniza a frente a sus públicos.

M

uy probablemente, usted ha visto campañas de recolección de bienes de primera necesidad para asistir a personas damnificadas, organizadas e impulsadas por empresas privadas, durante alguna de las emergencias naturales que ha vivido Centroamérica. También pueden llegar a su mente mensajes de algún banco para promover acciones puntuales de seguridad bancaria, para que siempre mantenga secreta su contraseña o para que se rija siempre por un presupuesto y evite gastar más de lo necesario. Incluso, ha visto cómo algunas marcas manejan situaciones críticas con sus clientes, proveedores o producto de regulaciones gubernamentales antes inexistentes, que han escalado a los medios de comunicación y que podrían poner en riesgo la continuidad de su negocio. Todos esos ejemplos constituyen acciones claramente planificadas y ejecutadas por equipos de profesionales de relaciones públicas (RRPP), comunicación y periodismo, de los departamentos de comunicación corporativa y mercadeo de cada una de esas compañías, que tienen por objetivo primordial fortalecer los lazos con sus públicos de interés, sus clientes y las comunidades a las que sirven.

Papel estratégico “La comunicación corporativa y las RRPP dejaron hace rato de ser ‘tácticas’ o solo ‘ejecución de prensa’”. Así lo afirma Rodrigo Castro Ventura, CEO, Shift Porter Novelli Latam, quien asegura que ambas disciplinas constituyen “palancas estratégicas de negocio”, porque construyen y protegen reputación, que es un activo tan importante

como las finanzas o la operación. “Una buena reputación reduce riesgos, atrae talento, inversión y aliados. Las RRPP conectan propósito, estrategia y relato: ayudan a que la visión del negocio se entienda y se traduzca en mensajes claros para colaboradores, clientes, reguladores, medios y comunidad. Además, gestionan los intangibles como cultura, confianza, credibilidad, licencia social para operar e influencia en agendas públicas”. De acuerdo con Castro, la comunicación corporativa y las RRPP previenen y manejan crisis, definen protocolos, vocerías y narrativas que reducen el impacto reputacional cuando algo sale mal. “Las RRPP y la comunicación corporativa acompañan la transformación, fusiones, cambios de modelo de negocio, innovación, IA, sostenibilidad… nada de lo cual funcionaría si la gente lo desconoce y se mantiene al margen. En resumen: la comunicación corporativa y las RRPP son el puente entre lo que la empresa hace, lo que dice y lo que el entorno percibe. Ahí está su rol estratégico. La investigadora de la Universidad de Costa Rica, Carolina Carazo, afirma que: “la industria de la comunicación ha desarrollado un valor para las marcas, las cuales también se han visto beneficiadas por una industria que cuenta con más herramientas para posicionarlas en el mercado y que cada día invierte más en nuevos recursos tecnológicos para trasladar a las marcas esa ventaja competitiva”. “Cuando la comunicación está bien hecha, el consumidor recibe mucho más que solo publicidad, recibe contexto, transparencia y, muchas veces, herramientas para tomar mejores decisiones de vida”, asegura Rodrigo Castro.

APORTE SOCIAL Y CÓMO MEJORAN LA VIDA DE LAS PERSONAS • Mejor información para decidir: permiten que el consumidor entienda qué compra, qué impacto tiene y qué esperar de una marca. • Visibilizan temas relevantes: las marcas pueden usar su alcance para poner en la agenda pública temas como la salud, educación financiera, diversidad, sostenibilidad, seguridad vial y el bienestar mental. • Promueven comportamientos positivos: los programas de comunicación y cambio cultural impulsan hábitos más seguros, sostenibles o inclusivos. • Exigen más responsabilidad a las empresas: en la medida en que las compañías se comprometen públicamente, la comunicación y las RRPP también se convierten en mecanismos de rendición de cuentas ante la sociedad. • Humanizan a las organizaciones: muestran las historias detrás de los logos y reduce la distancia entre “empresa” y “gente común”. Fuente: Rodrigo Castro Ventura, CEO, Shift Porter Novelli Latam.

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ESPECIAL

Visionarios del mercadeo y la comunicación MERCADEO

ALEJANDRA AQUECHE Socia, Gerente País de CCK Guatemala

“Impulsamos estrategias viables y medibles que aporten valor porque alinean los objetivos del negocio con las necesidades de las audiencias. Las estrategias de comunicación deben integrar tendencias como la IA, que optimiza, segmenta y facilita la toma de decisiones”.

EEUU Alejandro Ortiz Gurdian Vicepresidente ejecutivo Grupo Promerica Francia Macías Gerente de Mercadeo Terrawind Global Protection Marie C Battier Marketing Specialist Diaz Reus International Law Firm MÉXICO Sergio Pérez Bernal Director de Marketing Walmart México y Centroamérica GUATEMALA Adriana Jiménez Toledo Directora de Marketing Coca-Cola FEMSA Guatemala Alessandra Dalponte Gerente de Mercadeo Aseguradora General

ALEJANDRA DÍAZ Relaciones públicas, Tigo Guatemala

“Una estrategia de comunicación es esencial para el éxito de las empresas. Proporciona dirección, coherencia e identidad de marca, fortaleciendo su valor y posicionamiento. Garantiza que cada acción contribuya a los objetivos, cuidando la imagen, reputación y la confianza”. 76 | VIDA Y ÉXITO

Carlos A. Granados Director de Desarrollo de Mercadeo Bantrab David Rivas Matus Gerente de Mercadeo Estratégico Fundación Génesis Empresarial Diego Sibrián Director regional Comercial y Mercadeo Claro Centroamérica Francisco Ceballos Gerente de Mercadeo Universidad del Valle de Guatemala Francisco González Jefe de Marca Shell Guatemala Gabriela Montufar Gerente de Mercadeo 5B Transacciones y Transferencias

Alexandra Degenhart Gerente de Mercadeo Grupo Apolo

Geraldina Gularte Gerente de Mercadeo Banco Promerica Guatemala

Ana Cristina Alejos Subgerente de mercadeo corporativo Banco Promerica Guatemala

Gerando Monzón Gerente de Marca Uno Guatemala

Anahid Del Rosario Godínez Gerente de Comercialización Hospital Herrera Llerandi

Gerhard Rost Gerente de Mercadeo VPA Castillo Hermanos

Jessica Palacios Gerente regional de Mercadeo Consortium Legal Jorge Aguilar Director de Mercadeo & Ventas Grand Tikal Futura Hotel Juan Antonio Calderón Cohn Jefe de Mercadeo Hospital Centro Médico Juan Carlos Castillo Gerente de Mercadeo Cluster Norte Maravilla Laura María Muralles Mayorga Directora de Gestión Comercial y Marketing Banco Industrial Luis Padilla Director de Mercadeo Banco GyT Continental Ligia Chiquin García Marketing y Publicidad Ternium Centroamérica Liliana García Granados Coordinadora de Compras de Medios Directos Banco Industrial Liza Zepeda Gerente de Mercadeo Banco CHN Lorena González Gerente de Mercadeo & Ventas AC Marriott Ciudad Cayalá

Ana Méndez Gerente de Mercadeo Hospital El Pilar

Giancarlos Poggio Gerente de Mercadeo Grupo Cayalá

Luisa Fernanda Urcuyo Gerente de Mercadeo Banco Industrial

Celeste Castillo Directora de Mercadeo Seguros G&T

Jamie Moreno Pivaral Gerente de Mercadeo Tigo Guatemala

Marco Chang Gerente de Mercadeo BAC Guatemala

ESPECIAL

María Andrea Cruz Gerente de Mercadeo y Relaciones Públicas IRTRA María Renée Cruz Alburez Gerente de Mercadeo y Comunicación Intecap Mariela López Ortiz Directora Senior de Marketing Coca-Cola Mariela Orozco Coordinadora de Imagen Bantrab Melissa Rojas Gerente de Mercadeo NeoNet Otto Ponce Gerente de Mercadeo FOGEL Roberto Andrés Hernández Jefe de Mercadeo Grupo Tecún Rosa María Castañeda Directora de Marketing Banco Azteca Guatemala Sergio Mazariegos Gerente de Mercadeo Mapfre Sofía Godoy Gerente de Mercadeo Corporativo Micoope Victoria Casasola Gerente de Mercadeo Samsung Electronics Guatemala Willy Andreatta Gerente de Mercadeo Claro Guatemala

Zonia Rosales Gerente de Mercadeo Shell Guatemala EL SALVADOR Adriana Bonilla Gerente regional de Mercadeo Teleperformance Alberto Hill Gerente de Mercadeo Ecofoods Álvaro Chutin Gerente de Mercadeo El Salvador Claro El Salvador Ana Elisa Castro Gerente regional de Mercadeo Simán Ana Mojica Líder de Mercadeo Regional Formato ADOC Empresas ADOC Andrés García Melgar Director regional de Marketing Centroamérica Empresas ADOC Antonella Ventriglia Directora regional de Mercadeo Sherwin-Williams Brenda Pereira Gerente de Mercadeo Mayora & Mayora Camila Aparicio Gerente de Mercadeo Krisppys Carlos Cañas Gerente de Mercadeo Paill Carlos Sequeira Marketing & Trade Unilever

Carolina Schildknecht Gerente de Mercadeo Agrisal Inmobiliario Delmy Yamileth Campos Directora de Marketing y Comunicaciones Universidad Gerardo Barrios Diana Orantes CMO Holcim Edwin Magarín Regional Senior Manager for Americas Marketing & Communications Telus El Salvador Fabrizio Escalante Cateriano VP de Marketing AB InBev para Honduras y El Salvador Gabriela Lemus Especialista Senior Regional de Marketing Avianca Isabel Giammattei Gerente de Mercadeo y Estrategia Comercial Banco Cuscatlán

ALEJANDRO ROSALES FAGIANI CEO y fundador, Doble Vía Comunicación Estratégica

“El desarrollo de una buena estrategia de comunicación es sinónimo de grandes beneficios. Una buena elección de mensajes clave, distribuidos de forma efectiva a los stakeholders, se traducirá en un aumento de la demanda de bienes y servicios, crecimiento del market share, aumento en el posicionamiento y fortalecimiento de la reputación corporativa”.

Jackelyn García Gerente de Mercadeo SigmaQ José Padilla Machado Mercadeo Regional Concentrix José Orellana Vicegerente de Marca y Mercadeo Grupo Promerica Jenny de Paiz Gerente de Mercadeo y Comunicaciones Grupo Ferromax Julissa Velasco Coordinador de Marketing y Ventas Estratégicas SigmaQ

ALESSANDRA DALPONTE Gerente de Mercadeo, Aseguradora General

“Implementar una estrategia de comunicación y mercadeo mejora la presencia de la empresa, consolida su identidad, incrementa las ventas y promueve vínculos duraderos con los clientes, potenciando el desarrollo y la competitividad de las compañías”. VIDA Y ÉXITO | 77

ESPECIAL

ALLEN MONTERO VARGAS Chief Marketing & Commercial Officer, Laboratorio Raven

“Una estrategia sólida de comunicación y mercadeo es un motor de crecimiento, ya que alinea los objetivos del negocio con mensajes claros y consistentes, fortalece el posicionamiento de marca, impulsa los resultados comerciales, optimiza la inversión y crea conexiones auténticas con los consumidores que generan valor a largo plazo”.

Karen de Egan Gerente de Mercadeo Bimbo El Salvador

Rebeca Villalta Jefe de Marketing BTL Empresas ADOC

Luz de María Díaz de Gutiérrez Gerente de Mercadeo Negocio Dulce Bocadeli

Roger Díaz Director de Mercadeo Corporativo Real Hotels & Resorts

Manuel Ignacio Orellana Subgerente de Mercadeo y Comunicaciones Banco Promerica El Salvador María René Cardoza Gerente de Mercadeo Negocio Salado Bocadeli María Teresa Arana Directora de Productos, Mercadeo y Comunicaciones Banco Promerica El Salvador Mariela Escobar Líder de Marca Empresas ADOC Mariella Fernández Jefe de Marketing ATL Empresas ADOC

AMELIA REYES MORA Presidente, AF Comunicación Estratégica

“En AF Comunicación Estratégica, comprendemos los retos del entorno digital, anticipamos necesidades y comunicamos de manera ética, transparente y humana, lo que nos permite acompañar a las organizaciones en sus procesos de posicionamiento, gestión reputacional y toma de decisiones, contribuyendo a su evolución estratégica”. 78 | VIDA Y ÉXITO

Marta Tusell Gerente de mercadeo Remax Central Mónica Gútierrez Jefe de Marketing Empresas ADOC Nancy Portillo de Vásquez Directora de Comunicaciones y Mercadeo Asesuisa

Roxana Zúñiga Gerente Mercadeo y Comunicaciones SISA Santiago Alberto Machón Especialista de Mercadeo Volaris Sofía Valladares Gerente de Mercadeo Arrocera San Francisco HONDURAS Ada Espinal Gerente de Mercadeo SuperCoop Ana Lucia Cruz Jefe de Mercadeo Grupo Flores Anny Carcamo Gerente de Mercadeo Banco Cuscatlán Honduras Bárbara Mendoza Marketing Manager CAM Lacthosa Cinthia Almendares Gerente Regional de Mercadeo Cargill Cristimaría Salgado Gerente Soluciones y Mercadeo Kantar

Oscar Cáceres Director de Mercadeo Quality Grains

Danny Rodríguez Gerente de Mercadeo Honduras Claro Honduras

Pamela Varquero Jefe de Mercadeo Industrias St. Jack’s

Diana Ramos VP de Mercadeo Banco Atlántida

Félix Rivera Director Corporativo de Publicidad y Mercadeo Corporación Lady Lee Gabriela Rivas Troya Gerente Regional de Mercadeo Crowley Hannzy Moncada Gerente de Mercadeo Expresso Americano Harold Lovo Gerente de Mercadeo Supermercados La Colonia Leonel Rivas Gerente de Mercadeo Banco de Occidente Marcela Pineda Gerente de Mercadeo Jetstereo María Reny Ferrera Gerente Mercadeo Molino Harinero Sula Maureen Higgins Gerente de Mercadeo Banco FICENSA Nelly Morales Cartagena Gerente de Mercadeo Banco Promerica Honduras Nidia Manzanares León Gerente Corporativa de Mercadeo, Comunicaciones & Coordinadora de RSE Banpais Valeria Rios Castellón VP Estrategia comercial y Mercadeo BAC Honduras NICARAGUA Ana Julia Sequeria Gerente de Mercadeo y Comunicación Regional Grupo Coen

ESPECIAL Carlos Cuadra Gerente de Mercadeo Compañía Cervecera de Nicaragua David Argüello Gerente de Mercadeo Flor de Caña Edda Callejas Gerente de Mercadeo Banpro Grupo Promerica Kenneth Silva Gerente de Mercadeo Nicaragua Claro Nicaragua Marvin Mairena Bendaña Coordinador de Mercadeo Hospital Vivian Pellas Melissa Urcuyo Gerente de Mercadeo BDF Michael Hernández Director de Mercadeo Tigo Nicaragua Pasquina Gatti Gerente de Mercadeo y Comunicación Avanz Roger Miranda Gerente de Mercadeo Grupo Casa Pellas Shorashy Walkiria García Marketing Assistant Keiser University

COSTA RICA Adriana Boza Gerente de Mercadeo & Business Intelligence Grupo CIISA Allen Montero Vargas Director regional de Mercadeo Laboratorio Raven Andrea Chacón Dirección de Comunicación y Marketing Terraquintas Adriana Brizuela Gerente de Mercadeo y Comunicaciones ULACIT Ana María Moscoso Gerente senior de Productos y Servicios Banco Promerica Costa Rica Anabelle Durán Quesada Gerente de Mercadeo Automercado

Carolina Guzmán Jefe de Mercadeo Metalco Carolina Sánchez Gerente de Mercadeo y Comunicación Securitas Costa Rica Daniel Rodríguez Gerente Trade Marketing Mondelez Daniela Guzmán Business Development & Marketing Manager BDO Diana Vargas Coordinadora Mercadeo y Comunicación Griffith Food Ernesto Vieto Líder de Mercadeo Regional Grupo Electrotécnica

Andrea Waterhouse Gerente de Mercadeo RC Inmobiliaria

Esteban Barrantes Director comercial y de Mercadeo Grupo CIISA

Andrea Chacón Dirección de Mercadeo y comunicación Terraquintas

Gabriela Hidalgo Gerente regional de Mercadeo GBM

Asly Anchía Zúñiga Gerente de Mercadeo Regional Chevrolet

Gabriel Ramírez Loría Director de Mercadeo FIFCO Irene Anglada Directora de Mercadeo para América Central y el Caribe Griffith Food

Ella Ortega White Directora interina de Mercadeo Keiser University

Beatriz Sánchez Salas Encargada de Comunicación y Mercadeo Facio & Cañas

Teresa Morales Álvarez Chief Marketing Officer Holcim Nicaragua

Bernardita Cerdas Directora corporativa de Mercadeo Dos Pinos

Irene Kopper Director of Business Development & Growth Texas Tech University

Carolina Durán Directora de Mercadeo DAVIbank Costa Rica

Ivannia Saénz Gutiérrez Gerente de Mercadeo Banco de Costa Rica

Yazmina Bojorge Castillo Directora de Mercadeo y Admisión UAM

ANA BEATRIZ FLORES Directora general, Estratégica Comunicación Corporativa

“Una estrategia de comunicación adecuada contribuye al posicionamiento positivo de la organización y proyecta con claridad sus fortalezas ante distintos públicos. La integración y consistencia comunicacional son factores clave que permiten generar valor y diferenciar mensajes estratégicos, pues cada acción comunica tanto a nivel externo, como interno”.

ANA LAURA ROJAS Directora de Asuntos Corporativos, Portafolio Inmobiliario

“Las estrategias de comunicación y mercadeo generan un valor transformador cuando se integran de forma transversal al negocio: amplifican la visión, convierten la estrategia en narrativas claras, fortalecen la reputación con coherencia y transparencia y alinean equipos técnicos y corporativos para comunicar con rigor, oportunidad y propósito”.

ESPECIAL Jéssica Sibaja Gerente de Comunicación y Mercadeo Deloitte Jorge Mayorga Gerente de Trade Marketing para Guatemala, Honduras, Panamá y República Dominicana Mondelez

ANA MARCELA ROSALES Gerente de Asuntos Corporativos, Paill

“La comunicación estratégica es el eje que articula el propósito corporativo y actúa como el puente indispensable para transformar transacciones en relaciones de confianza a largo plazo. Además de aportar a la rentabilidad, impulsa la sostenibilidad del negocio, habilita nuevas oportunidades y humaniza nuestra marca, asegurando que cada decisión resuene con autenticidad”.

Juan Felipe Ojeda Marketing Director, Central America and the Caribbean Kellanova Juliana Gómez Arrieta Gerente regional de Mercadeo Café Britt Kembly Brenes Coordinadora de Mercadeo Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios Leonel Ahrens Gerente de Mercadeo Costa Rica Claro Costa Rica Leonardo González Customer Marketing Manager Flor de Caña Magaly Chacón Gerente superior de Marketing Alimentos Prosalud

ANDREA CHACÓN Dirección de Comunicación y Marketing, Terraquintas

“Una comunicación clara y un mercadeo estratégico impulsan reputación, confianza e impacto, constituyen herramientas esenciales para transformar visión en resultados reales. Permiten anticipar tendencias y gestionar acciones que impulsan crecimiento sostenible y valor para todos los stakeholders”. 80 | VIDA Y ÉXITO

Manuel Corrales Jefe de Mercadeo Bimbo Costa Rica Marcela Brenes Marketing Director EPD Abbott Marcela Brenes Chief Marketing Officer Holcim Marco Andrés Agüero Hernández Gerente de Mercadeo y Relaciones Públicas Banco Davivienda

María Elena Molina Gerente Promoción y Mercadeo Grupo Purdy María Espinoza Gerente de Mercadeo Grupo Pelón María Paola Palomino Directora Marketing Sur y Centroamérica Coca-Cola Femsa Mariana Araya Directora de Marketing & Sales Marina Pez Vela Marianne Hütt Cabezas Directora de Mercadeo Banco Promerica Costa Rica Maricruz Hernández Coordinadora de Marketing BMI Seguros Costa Rica Mario Hernández Cordero Gerente de Mercadeo Grupo Monge

Santiago Zeledón Rojas Heinz & Kraft Brand Build & Communication Manager Hispanics Communication Manager Hispanics Heinz & Kraft Sarines Oliva Directora de Mercadeo y Ventas Los Sueños Marriott Ocean & Golf Resort Sebastián Pachano Gerente de Mercadeo Sagicor Silvia Villalobos Brenes Gerente de Mercadeo Corporativo Grupo Agroindustrial Numar PANAMÁ Albaney Sanchez Gerente de Mercadeo e Imagen Corporativa Banesco Panamá Ana Carolina Carrizo de Pinzón Subgerente de Comunicación Corporativa y Mercadeo Banco General

Marylaura Ramírez Sandoval Gerente de Mercadeo, Mercado e Infraestructura KPMG Costa Rica

Ana Elizabeth Morales Gerente de Mercadeo Multibank

Mauricio Madrigal Retana Gerente Mercadeo y Ventas Costarican Cocoa Products

Anna Beatrice Espino Pimentel Gerente de Mercadeo Terpel

Pablo Duncan Linch Gerente general CLC Afiliada a LLYC Paula Herrera Marketing Leader Feilo Sylvania Costa Rica

Ana María Gordon Gerente de Mercadeo St. Georges Bank Bianca Latorraca VPA Mercadeo, Marca y RSE Credicorp Bank

Rodolfo Vargas Gerente de Mercadeo Eaton

Carla Méndez Jefe de Mercadeo - Negocio Masivo Argos

Rodrigo Artavia Estrada Vicepresidente de Marketing Bimbo Latin Centro

Carlos Luis Ramírez Zavarce VP de Marketing Towerbank

in

1-855-TERRABK (855-837-7225)

terrabank.com

ESPECIAL

Claudia Piccinini Gerente de Mercadeo Grupo VerdeAzul & Buenaventura Carlos Alberto Carrillo Sisa Gerente de Marca Corporativa y Comunicaciones Externas Cervecería Nacional

ÁNGEL MEJÍA Ejecutivo Allison+Partners

“Una estrategia de comunicación y mercadeo vuelve a la empresa cercana, visible y relevante en un entorno competitivo. Humaniza la marca al generar confianza y relaciones duraderas, hasta lograr una conexión emocional, fortaleciendo así la reputación y convirtiendo esta presencia en preferencia y lealtad en el mercado”.

Elimar Sequeira Lead of Corporate Commucations, ESG & Channel Business, Latin America Dell Technologies Emperatriz Hernández Gerente de Mercadeo Centroamérica Willis Tower Watson Fernando Jaen VP Mercadeo y Comunicaciones BAC Panamá Fabián Maldonado Director de Mercadeo y ventas Renaissance Panama City Hotel Gina Singh Marketing Manager CA, Dominican Rep., Perú & Ecuador Johnson & Johnson Consumer Health

CARLA TRILLOS DE LA HOZ Gerente regional de Comunicaciones, Grupo Promerica

“Una estrategia de comunicación con propósito convierte productos en experiencias, transforma marcas en historias que inspiran y conectan con las personas. Al humanizar la marca, se crea confianza que fortalece la reputación y construye vínculos duraderos”. 82 | VIDA Y ÉXITO

Gisella Castillo Gerente de Mercadeo Toledano Irma Cecilia Vergara Mas Gerente de Marca y Eventos Autoridad del Canal de Panamá Jennyfer Hernández Gerente senior de Mercadeo y Comunicación KPMG Panamá Jenny de Fujitsubo Gerente de Mercadeo y Experiencia al Cliente Unibank

Jessica Schaw Vicepresidenta de Mercadeo Global Bank Marisol Yap Regional Marketing Manager Grupo Del Monte, Bonlac y La Italiana Bonlac Marieliz Díaz Corsen Gerente de Mercadeo e Imagen Regional Petróleos Delta Magdalena Amague Subgerente de Mercadeo Corporativo Pan-American Life Insurance Panama María de los Ángeles Martínez Gerente regional de Mercadeo La Casa de las Baterías María Fernanda Giménez Arbeláez Gerente de Mercadeo Banco Aliado Marina Clare Nash A. Vicepresidente de Mercadeo y Negocios Alternos Banco Delta Marisa A. Urrutia Gerente de Estrategia y Mercadeo ALCOGAL Mateo Jaramillo Botero Director de Marketing Epa Empresas Panameña de Alimentos Meilyn Velásquez Cluster Director of Sales & Marketing Waldorf Astoria & Hilton Panamá Milagro Lozano Mantilla Senior Marketing Communications Specialist for Central & South America DHL

Miriam Arrocha Marketing & Communication Regional Sr Manager PwC Natalia Hernández Gerente de Mercadeo Arcos Dorados Panamá Raymond Juárez VP de Mercadeo para América Central ASSA Ricardo Lezcano Berenguer Director ejecutivo comercial, Ventas y Mercadeo Cable & Wireless Rodrigo González Paniza Vicepresidente de Mercadeo e Innovación Ricardo Pérez Sonia Costa Taboada Subgerente Marketing Towerbank Vivian Denise Prieto Beetar Vicepresidente de Mercadeo Banesco Panamá REPÚBLICA DOMINICANA Alejandra Bodden Ulloa Directora de Mercadeo Grupo Agape Chiara Pennacchio Directora de Mercadeo Global Ron Barceló Janet Banuchi Director de Marketing para América Central y República Dominicana MasterCard Karol Tejeda Subgerente de Mercadeo Banco Promerica República Dominicana Lorena García Gerente de Mercadeo Banco Promerica República Dominicana

ESPECIAL

CARLOS ALBERTO CARRILLO SISA “CARRI”

CLARA SORIANO

DAVID RIVAS MATOS

DIEGO SIBRIÁN GRANDE

Directora de Comunicaciones, Idecom

Gerente de Mercadeo Estratégico, Fundación Génesis Empresarial

Director de Mercadeo y Comercial Regional, Claro Centroamérica

“La comunicación y el mercadeo aportan valor cuando construyen marcas coherentes, cercanas y con propósito. Una estrategia bien definida fortalece la reputación, genera confianza y crea conexiones auténticas que impulsan el crecimiento sostenible de las empresas”.

“Comunicación y mercadeo construyen confianza, inspiran superación y muestran que avanzar es posible. Conectan esfuerzo con oportunidades, fortalecen dignidad, impulsan desarrollo productivo y acompañan a transformar el presente y futuro”.

“En un entorno competitivo, comunicación y mercadeo son ventaja estratégica: anticipan, conectan emocionalmente y posicionan a la empresa como referente. Una ejecución adecuada impulsa ventas, fortalece marca, credibilidad y amplifica impacto”.

ELISA MERCEDES PINEDA

ERICKA PORTA

FABIÁN MALDONADO

FERNANDO R. JAÉN

Directora de Comunicación Corporativa y Sostenibilidad, Diunsa

Gerente de Asuntos Corporativos y Públicos, Nestlé Guatemala

Director de Ventas y Marketing, Renaissance Panama City Hotel

VP Mercadeo de Comunicaciones y Sostenibilidad, BAC Panamá.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo crea valor al gestionar percepciones y construir confianza, alineando mensajes con identidad y propósito; trasciende visibilidad, conecta con transparencia, fortaleciendo credibilidad y relaciones duraderas”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo construye reputación y credibilidad. Definir y comunicar la propuesta de valor permite diferenciarse, generar confianza, mejorar relaciones con clientes y posicionar mejor la marca”.

“Una estrategia de comunicación y marketing impulsa el crecimiento al diferenciar la marca, conectar con el consumidor y fidelizar. Al comunicar valor en canales, aumenta visibilidad, ventas y relaciones duraderas”.

“El mercadeo impulsa negocios al enfocarse en el consumidor. Con diagnóstico, estrategia y ejecución rigurosos, los equipos entienden el mercado, deciden dónde jugar y cómo ganar, y ejecutan las 4Ps: producto, plaza, precio y promoción”.

Gerente de Comunicaciones Externas y Marca Corporativa, Cervecería Nacional

“Una estrategia sólida de comunicación y mercadeo traduce identidad y acciones en mensajes que conectan: fortalece reputación, genera confianza, diferencia la marca, alinea equipos y vuelve iniciativas en historias”.

VIDA Y ÉXITO | 83

ESPECIAL Maria Cohen Gerente de Mercadeo y Comunicaciones WorldWide Seguros

FRANCISCO ANDRÉS CEBALLOS Director de Mercadeo, Universidad del Valle de Guatemala

“La comunicación, aplicada estratégicamente y con un equipo, es pilar de toda organización. Estructurada en una estrategia, fortalece el posicionamiento de marca y genera impacto real, coherente con los valores, misión y visión que representa”.

María Melo Vicepresidenta de Mercadeo y Estrategia Casa Brugal ECUADOR Verónica Granda Gerente de Mercadeo Produbanco Grupo Promerica COLOMBIA Sonia Coronado Gerente global de Mercadeo Avianca

ASUNTOS CORPORATIVOS GUATEMALA Erika Porta Corporate & Public Affairs Nestlé Guatemala Gabriela Arias Gerente de Asuntos Corporativos y Legal Coca-Cola FEMSA Guatemala

GABRIELA ARIAS Gerente Legal y Asuntos Corporativos, Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala

“Desde la comunicación externa, podemos transmitir los valores de la compañía, así como los proyectos, alianzas, personas, comunidades y productos que forman parte del Sistema de Embotelladores Coca-Cola en Guatemala”. 84 | VIDA Y ÉXITO

Jensen Samayoa Gerente legal y de Asuntos Corportivos Cervecería Ambev Guatemala Jimena Rossell Gerente de Asuntos Corporativos cbc Guatemala José Carlos Gómez Marketing, Sostenibilidad, Relaciones Corporativas BAC Guatemala Josué Folgar Gerente de Comunicación Corporativa Tigo Guatemala

Luis Arturo Ramírez Gerente de Asuntos Corporativos para Guatemala Walmart Centroamérica

María Teresa Alfaro Gerente de Asuntos Corporativos y Comunicaciones Grupo Unicomer

María Alejandra Ramírez Gerente de Asuntos Corporativos para CA y el Caribe PepsiCo

Melissa Montalvo Gerente de Asuntos Corporativos para Centroamerica y el Caribe Unilever

María Fernanda Molina Coordinadora de Comunicación Externa, CMI Alimentos CMI

Rodrigo Samayoa Valiente Director de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad Grupo Ternova

María José Paiz Gerente de Comunicación Corportiva y Fundacion BI Banco Industrial Melanie M. Reimers Gerente de Relaciones Corporativas Bantrab Winifred Valdez Social Impact Manager for Central America and the Caribbean PepsiCo EL SALVADOR Ana Marcela Rosales Gutiérrez Gerente de Asuntos Corporativos PAILL Beatriz Abrego Miranda Jefe de Asuntos Corporativos y Comunicaciones Grupo Ternova Carol Colorado de Menéndez Directora de Asuntos Corporativos La Constancia - AB InBev en Anheuser-Busch InBev Fermina Cárdenas Directora de Relaciones Corporativas Grupo CASSA Gerald Jiménez Ramírez Jefe de Imagen y Asuntos Corporativos Punta Leona Beach Club & Nature Resort

Ximena Robin Gerente de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad Banco Cuscatlán NICARAGUA Gabriel Sánchez Corporate Communications Manager Flor de Caña Richard Lugo Gerente de Asuntos Corporativos Walmart Nicaragua COSTA RICA Adriana Díaz Benach Directora de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad INTEL Adriana Méndez Escalante Gerente de Asuntos Corporativos Mondelez Ana María Sequeira Directora dee Relaciones Corporativas y Sostenibilidad Grupo Purdy Aquileo Sánchez Víquez Director de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad Walmart Centroamérica Aura Méndez Directora de Asuntos Corporativos Mondelez

ESPECIAL Ana Laura Rojas Pastor Directora de Asuntos Corporativos Portafolio Inmobiliario

Mónica Nágel Directora de Relaciones Corporativas Grupo Montecristo

Gabriela Orillac Gerente de Comunicación y Asuntos Corporativos Heineken

Camilla Angelini Pinedo Gerente de Sostenibilidad y Asuntos Corporativos Holcim

Mónica Solórzano Lobo External Affairs & Communications Lead CAMCAR - Central America and Caribbean AstraZeneca

Gina Forte Gerente de Asuntos Corporativos y Comunicaciones Cemex

Christtina Solano Méndez Jefe de Asuntos Corporativos y Regulatorios CAM Sur Coca-Cola Femsa Glenda Medina Camacho Coordinadora de Asuntos Corporativos Corporación Lady Lee Jorge Dengo Rosabal Director de Asuntos Corporativos Alimentos Prosalud Laura Moreno Ramírez Vicepresidente de Relaciones Corporativas, Sostenibilidad y Mercadeo BAC Costa Rica María Fernanda Sánchez Corporate & Government Affairs Manager for Central America and the Dominican Republic Engage Maria Inés Solís Quirós Directora corporativa de relaciones públicas regional BAC Latam María Pía Robles Directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad FIFCO

Silvia Chaves Herra Directora de experiencia de marca, relaciones corporativas y sostenibilidad Banco Nacional Sonia Baltodano Gerente de Asuntos Públicos y Comunicación para Centroamérica Coca-Cola William Solano Director Asuntos Públicos y Comunicación para Centroamérica Coca-Cola Yaudicia Vargas Molina Especialista en Sostenibilidad Centroamérica Sur Coca-Cola Femsa PANAMÁ Alessia Fernández Gerente de Asuntos de Gobierno para Centroamérica y el Caribe Alimentos del Istmo (Frito Lay Panamá) Edgar Ivankovich Director de Asuntos Corporativos y Comunicación AES Panamá

Marina Rodríguez Aymerich Directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad Dos Pinos

Elimar Sequeira Lead of Corporate Communications, ESG & Channel business, Latin America Dell

Melissa Delgado Barboza Corporate Affairs Director for Central America & Caribbean Roche

Eloy Javier Lever Young Director de Asuntos Corporativos Cervecería Nacional

Jaqueline Souter VPA Comunicaciones Corporativas y Desarrollo Social Banco General Joycelyn García Vicepresidente de Comunicaciones y Sostenibilidad Banistmo Karen Sánchez Gerente de Asuntos Corporativos Grupo Rey Kim Waigel Director de Comunicaciones y Asuntos Corporativos Nestlé

GABRIELA RIVAS DE PAZ Gerente de Comunicación Estratégica y Reputación, CMI Capital

“Una estrategia de comunicación y mercadeo es un activo estratégico: eleva el valor empresarial, protege reputación, alinea mensajes con objetivos, aporta visibilidad y posicionamiento, fomenta lealtad, resiliencia y compromiso interno”.

María Teresa Jaramillo Vicepresidente de Asuntos Corporativos MetroBank Marta Zuleta Gerente de Asuntos Corporativos Y Sostenibilidad Cervecería Nacional Paula Andrea Londoño Restrepo Vicepresidente de Gestion Humana, Asunto Corporativos y Mercadeo BI Bank Panama Rita M. Gutiérrez Gerente de Marca Corporativo Bertech Group COLOMBIA Paula Pacheco Monroy Gerente de Asuntos Corporativos y Comunicaciones Grupo Bimbo

GERALDINA GULARTE Gerente de Mercadeo, Banco Promerica Guatemala

“Una buena estrategia de comunicación y mercadeo conecta marcas con personas, destaca su valor único, atrae y fideliza clientes, optimiza recursos, se adapta al mercado y crece con confianza, construyendo relaciones auténticas”. VIDA Y ÉXITO | 85

ESPECIAL

GERHARD ROST

GILDA E. TINOCO CASTILLO

GINA TATIANA ZAMORANO

Director de Marketing, VPA Castillo Hermanos

Gerente regional de Comunicación y Sostenibilidad, Claro Centroamérica

Gerente de Área de Comunicación Corporativa, Banco Nacional de Panamá

“Las compañías exitosas ponen al consumidor en el centro de todo lo que hacen. Las estrategias de comunicación y mercadeo son el vehículo por medio del cual logran conectar con esos consumidores, a través de marcas que los entienden y se identifican con ellos”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo aporta valor al conectar propósito y reputación con resultados. Permite influir, generar confianza, posicionar con coherencia, impacto y sentido humano, apoyando sostenibilidad”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo aporta valor al alinear identidad y expectativas, fortaleciendo confianza. Proyecta propósito, conecta con stakeholders y orienta gestión a necesidades de personas”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo aporta dirección e identidad; conecta audiencias desde un propósito claro, fortalece confianza, crea vínculos y convierte la visión corporativa en impacto y crecimiento sostenible”.

GLENDA MEDINA CAMACHO

JACKELYN ALEJANDRA GARCÍA

JOSÉ ORELLANA

JUAN ANTONIO CALDERÓN

Coordinadora de Asuntos Corporativos, Corporación Lady Lee

Gerente de Mercadeo SigmaQ

Gerente de Marca, Grupo Promerica

Jefe de Mercadeo, Hospital Centro Médico

“Una estrategia de comunicación y mercadeo fortalece y da coherencia a la empresa al alinear mensajes con valores de marca. Genera confianza y reputación, aumenta visibilidad y facilita relaciones duraderas con clientes, colaboradores y aliados”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo impulsa el crecimiento, ordena cada interacción y convierte la visión en mensajes auténticos. Cuando la empresa vive sus valores, todo se amplifica: coherencia compartida”.

“Cuando una organización alinea propósito y comunicación consistente, sus esfuerzos dejan de ser tácticos y se vuelven una ruta que guía decisiones y recursos hacia iniciativas de impacto, fortaleciendo la identidad de marca”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo refuerza la identidad de marca, genera confianza y guía decisiones. Optimiza recursos, reduce riesgos, aumenta rentabilidad y consolida posicionamiento, asegurando sostenibilidad y relevancia competitiva hoy”.

86 | VIDA Y ÉXITO

GISELLE GAZDIK Gerente regional de Marketing Centroamérica y Rep. Dominicana, Laboratorios SAVAL

ESPECIAL REPÚBLICA DOMINICANA Carlos Rodríguez Álvarez Gerente Asuntos Corporativos y Mercadeo CEPM Consorcio Energético Punta Cana

JUAN CARLOS CASTILLO Gerente de Mercadeo, Clúster Norte, Maravilla

“El valor de marca surge al conectar con consumidores, crecer con propósito y mejorar vidas. Una estrategia enfocada en ellos traduce tendencias en experiencias, impulsa marcas que lideran, trascienden, generan impacto y fortalecen vínculos duraderos”.

Juan Alberto Cohen Gerente de Asuntos Corporativos LLYC HONDURAS Lynda Marín Gerente de Asuntos Corporativos Nestlé Mario Bustillo VP de Relaciones Institucionales Grupo Financiero Ficohsa Mey Hung Lider de Asuntos Corporativos para Guatemala y Honduras Walmart Centroamérica Rafael Medina Gerente de Relaciones Corporativas Progreso Vanessa Valladares Subgerente de asuntos corporativos Walmart Centroamérica

COMUNICACIÓN

KARINA HERNÁNDEZ Comunicación Externa CAM Sur, Coca Cola Femsa

“Una estrategia sólida de comunicación y mercadeo impulsa crecimiento sostenible: alinea mensajes, refuerza reputación y diferencia valor. Con claridad y coherencia, genera confianza, facilita decisiones y convierte la estrategia en resultados tangibles”. 88 | VIDA Y ÉXITO

GUATEMALA Ana Cabrera Gerente Comunicación Externa CMI Ana Lucía Campos Coordinadora de Publicidad Nacional INGUAT

Diana Anleu Gerente de Comunicación y Cultura Panifresh Ilyanova Dávila Directora de Comunicación y Reputación Corporación AG Javier Cárcamo Guzmán Gerente Operativo de Comunicación Estratégica Fundación Génesis Empresarial José Antonio Rivera Portillo Head Marketing Estratégico & Comunicación Corporativa Holcim Karla Toledo Gerente de Comunicacion Corporativa Magdalena Lisa Peña Comunicación Estratégica y Relaciones Públicas Castillo Hermanos Lissette Barrios Gerente de Recursos Humanos y Comunicación Energuate Luis Gómez Gerente de Comunicación Estratégica Castillo Hermanos Luis Pedro Paz Coordinador general del Departamento de Comunicación Estratégica Universidad Rafael Landívar

María Alejandra Díaz PR Coordinator Owner Marketing Tigo Guatemala María Andrea Salvado Gerente de Comunicación Corporativa Progreso María Fernanda Roca Especialista en Comunicación y Relaciones Públicas 5B Transacciones y Transferencias María Gabriela Rivas Gerente de Comunicación Estratégica y Reputación CMI Capital María Villatoro Gerente de Comunicación Externa Henkel Mauricio Curley Relaciones Públicas e Imagen Corporativa Universidad Galileo Mercedes Azurdia Especialista de Análisis de Datos Reputacionales en Comunicación Bantrab Mónica Aragón de Sánchez Coordinadora de Comunicación Cobe Filtration Corp Pamela Avilés Jefe de Comunicación Estratégica Castillo Hermanos

Byron Medina Jefe de Comunicación Energuate

Marcela Marroquín Gerente de Comunicación Estratégica e Institucional CHN

Rossana Daniza Sierra Media Planer Dirección General Comunicación Universidad del Valle de Guatemala

Carolina Rivas Gerente de Comunicaciones Corporativas BAM

María Alejandra Ávila Arriola Gerente de Comunicación Universidad del Valle de Guatemala

Roxana Mendoza de Villatoro Directora de Relaciones Públicas y Comunicaciones Universidad Francisco Gavidia

ESPECIAL

KARLA BARQUERO

KENIA MELAIS

LARISSA ESPINAL

LEONARDO GONZÁLEZ

Ejecutiva, Comunicación Corporativa Ketchum

Gerente senior de Comunicaciones Corporativas, MetroBank

Gerente de Relaciones Públicas, Samsung Electronics

Customer Marketing Manager Costa Rica – Panamá, Ron Flor de Caña.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo define mensajes, audiencias y acciones, dando rumbo claro a la organización. Alinea tácticas a una narrativa coherente que refuerza reputación y posiciona, con intención, los atributos distintivos”.

“Una estrategia de comunicación clarifica el propósito y proyecta identidad mediante valores y pilares. Así construye una huella diferenciadora, posiciona con autenticidad en el mercado, conecta y genera valor sostenible”.

“El valor de una estrategia es posicionar la imagen empresarial a largo plazo: aporta coherencia, aumenta visibilidad y reduce riesgos. En su público eleva consideración de compra, mejora ganancias, orgullo y pertenencia”.

“Una estrategia de comunicación trasciende la transacción y construye conexión sólida y confianza. Por eso, la autenticidad es clave: propuesta honesta, real y verificable que comunique valor, principios y visión de la marca”.

LIGIA RAMÍREZ

LISSETTE BARRIOS

LOURDES PEGUERO ALFONSECA

LUIS ARTURO GUTIÉRREZ

Senior account executive, Burson Guatemala

Gerente de Talento y Comunicación, Energuate

“La comunicación es mucho más que decir más, se trata de que lo dicho sea importante. Es la diferencia entre informar y conectar. Cuando logra que un mensaje haga sentido y mueva a otros, ahí empieza el verdadero impacto”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo habilita el crecimiento sostenible. En un entorno dinámico, comunicar implica gestionar talento, reputación y negocio a la vez, conectando a la organización con colaboradores y comunidades”.

Consultora especializada en Comunicación, Relacionamiento Estratégico y Sostenibilidad

Gerente de Asuntos Públicos y Corporativos Norte de Wacam & Sostenibilidad de Mondelez.

“Una estrategia de comunicación y sostenibilidad guía el impacto corporativo al alinear la organización con grupos de interés, fortaleciendo reputación, posicionamiento y conexión con el mercado”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo fortalece el vínculo entre marcas como Oreo, Milka, Trident y Club Social y consumidores; construye confianza, narrativas coherentes y relevancia constante”. VIDA Y ÉXITO | 89

ESPECIAL Samantha Magally Castro Encargada de Relaciones Públicas del Departamento de Comunicación Estratégica Universidad Rafael Landívar Sherika Aldana Directora de Imagen Corporativa Universidad Galileo

MANUEL MADERO Gerente de Mercadeo, Entendimiento del Consumidor & Medios, Castillo Hermanos

“El valor trasciende las ventas: construir relaciones significativas con consumidores y clientes. Una estrategia de mercadeo y comunicación conecta el propósito con las personas, genera confianza, bienestar y valor, fomenta preferencia, lealtad y crecimiento sostenible”.

Susana Carolina Herrera Coordinadora de Medios Distelsa EL SALVADOR Ana Vilma Fagoagua Vicepresidente senior Relaciones Publicas Citi Carla Trillos Gerente regional de Comunicaciones Grupo Promerica Claudia Mejía Jefe de Relaciones Públicas y RSE Banco Promerica El Salvador Daniela Escobar de Durán Gerente de Comunicación y Sostenibilidad Grupo Aristos Fernando López Cañas Jefe de Comunicación Organizacional Grupo Ternova

MARÍA ANDREA SALVADÓ Gerente de Comunicación Corporativa, Progreso

“Una estrategia de comunicación sólida permite avanzar con claridad en medio de la complejidad. Trae el propósito organizacional a la vida, generando confianza, conexión y acción hacia los objetivos de la compañía”. 90 | VIDA Y ÉXITO

Griseld Barrera Sub gerente de Comunicaciones y Publicidad Claro El Salvador Jennifer Ayala Gerente de Comunicaciones & ESG Tigo Julio Francisco Díaz Gerente de Reputación y Comunicaciones Banco Agrícola

Karen Alas Jefe de Comunicaciones Aristos Inmobiliaria Karen Moran Gerente de RSE y Comunicaciones Alas Doradas Katherine Rivas Jefe regional de Comunicación Grupo Promerica Loren Landaverde Gerente Comunicaciones Corporativas Aeroman María José Monjarás de Montiel Directora de comunicaciones Universidad Tecnológica de El Salvador María Teresa Menéndez Gerente de Comunicaciones Delsur María Teresa Umaña Gerente de Comunicaciones Sherwin Williams Mario Eduardo González Director de Comunicación Institucional Universidad Tecnológica de El Salvador Mariela Escobar Coordinadora de Comunicación Corporativa Empresas ADOC Nancy Portillo de Vásquez Directora de Comunicación y Mercadeo Asesuisa

René Hernández Morales Director de Comunicaciones y Mercadeo at AFP Confía AFP Confía Virginia Trujillo Directora de Comunicaciones y Relaciones Externas AES El Salvador HONDURAS Amalia Espinal Coordinadora de Comunicaciones Fundación Terra Ana Gabriela Rivera Cordinadora de Medios y Comunicación Dinant Andrea Espinal Subgerente de Comunicación Estratégica y Reputación Banco Atlántida Catalina Noriega Gerente de Comunicaciones Cargill Elisa Mercedes Pineda Directora de Comunicación Corporativa y Sostenibilidad DIUNSA Eyby Aguirre Gerente de Comunicaciones COHEP Gabriela Carvajal Gerente de Comunicación Corporativa Dinant Gladys Ondina Guerrero Zúñiga Jefe de Medios de Comunicación Corporativa Grupo Financiero Ficohsa

ESPECIAL

German Castañeda Romero Vicepresidente de Comunicación Corporativa Grupo Financiero Ficohsa Javier Sosa Mairena Especialista en Relaciones Públicas Banco Promerica Honduras Karla Ponce Jefe de Comunicación Corporativa Grupo ILP Lizzie Toro Gerente de Imagen y Comunicación Terra Inversiones Mónica María Arita Morcillo Gerente de Comunicación e Imagen Corporativa BAC Honduras Paola Chinchilla Directora de Comunicación y Relaciones Públicas Universidad Tecnológica Centroamericana Raúl Palomo Lardé Gerente de Reputación y Comunicación Grupo Financiero Ficohsa Tatiana Paz Morel Gerente de Comunicaciones y Mercadeo Cámara de Comercio e Industrias de Cortés

NICARAGUA Gilda Elizabeth Tinoco Castillo Gerente regional de Relaciones Públicas, Comunicación Corporativa y Sustentabilidad Claro Centroamérica Lexica Ortiz Dirección de Relaciones Públicas UAM COSTA RICA Adriana Acosta Rivas Directora de Comunicación, Mercadeo y Marca País Procomer Alessandro Solís External Communications Lead CARICAM Philip Morris International Ana Victoria Campos Ávila Asistente de Gerencia Pozuelo Carlos Federico Morales Gerente de Comunicaciones Corporativas FIFCO Carolina Coto Gerente de Comunicaciones Centroamérica UBER Carolina Durán Directora regional, Mercadeo y Comunicación Centroamérica Scotiabank Carolina Lizano Fernández Coordinator Public Relations & Sustainability Bridgestone – Latin America North

Estíbaliz Hidalgo Gerente Guest Experience Marina Pez Vela Fernando Calderón Director de Comunicaciones y Relaciones Gubernamentales P&G Costa Rica Indiana Maroto Líder SR Regional Reputación BAC Latam Isabel Cristina Zúñiga García Directora de Comunicación y Relaciones Corporativas Grupo ICE Jaqueline Arias Ortega Gerente de Comunicación Abbott José Pablo Molina Salas Especialista en Relaciones Públicas y Comunicación Banco Promerica Costa Rica

MARÍA ELENA MOLINA CABEZAS Gerente de Publicidad y Promoción, Grupo Purdy

“Una estrategia sólida va más allá de la publicidad: impulsa crecimiento del negocio y relaciones con clientes desde el conocimiento de sus necesidades. Su valor reside en decisiones con datos, que aumentan rentabilidad y competitividad”.

Julia Harrison Jefe regional de Diseño y Branding Grupo Promerica Katherine Elizondo Villalobos Coordinadora de Comunicación y Relaciones Corporativas FIFCO Laura Ávila Periodista Senior Cluster Costa Rica Deloitte

Yecenia Bonilla Jefe de Comunicaciones Fundación Terra

Diego Oconitrillo Gerente de Imagen Corporativa Gutis

Laura Isabel Pascual Corporate Communications Lead Central America, Caribbean & Venezuela Roche Caribe, Centroamérica y Venezuela

Viviana Atala Gerente de Comunicación Institucional Grupo Financiero Ficohsa

Elena Arrea Regional Communications Coordinator Gensler

Luis Fernando Cascante Gerente de Comunicación Costa Rica P&G Costa Rica

MARÍA FERNANDA RODRÍGUEZ Gerente senior de marketing B4B, CMI

“Una estrategia sólida de marketing y comunicación impulsa el crecimiento sostenido y la rentabilidad, maximiza ingresos con segmentación efectiva y ventas, y resulta clave para construir una identidad de marca fuerte y diferenciada”. VIDA Y ÉXITO | 91

ESPECIAL

MARIANA ZAVATTIERI

MARIANNE HÜTT

MARICRUZ QUIRÓS

MARIELIZ DÍAZ CORSEN

Socia fundadora, UP Relaciones Públicas

Directora de Mercadeo, Banco Promerica Costa Rica

Directora ejecutiva, Upgrade Comunicación

Gerente de Mercadeo e Imagen Regional, Petróleos Delta

“Una estrategia de comunicación y mercadeo une propósito y personas; construye confianza, reputación y vínculos. Trasciende vender: inspira y diferencia. Coherentemente, vuelve referentes y convierte la estrategia en liderazgo con huella”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo crea valor: fortalece la reputación, alinea a la organización y conecta con el mercado. En banca, donde la confianza es esencial, la marca es un activo para relaciones duraderas”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo construye y fortalece la reputación con una narrativa coherente que conecta audiencias clave, comunica la contribución social empresarial y asegura la operación a largo plazo en mercados competitivos”.

“La comunicación y el mercadeo conectan la visión con los resultados, fortalecen la reputación y el negocio. Si la marca comunica coherentemente, la organización avanza, el mercado lo reconoce y se logra impacto, superando la visibilidad”.

MARYLAURA RAMÍREZ SANDOVAL

NADIA ROSAL

NELLY PAMELA MORALES CARTAGENA

NICOLÁS DÍAZ JIMENO

Gerente de mercadeo, mercado e infraestructura KPMG en Costa Rica

Gerente general, Pry Comunicación

Gerente de Mercadeo, Banco Promerica Honduras

CEO, Open Box Comunicaciones

“Las estrategias de comunicación y mercadeo son esenciales para vincularse eficazmente y mantener conexión con los públicos de la empresa. Definen una ruta, fijan objetivos medibles, fortalecen presencia, amplían visibilidad y facilitan resultados favorables en todas las áreas”.

“Una estrategia de comunicación exitosa conoce a su audiencia, define objetivos y alinea mensajes y canales con coherencia. Transmite valores y filosofía, fortalece la imagen empresarial, construye relaciones auténticas y duraderas, y genera credibilidad y confianza”.

“El verdadero valor del marketing y la comunicación está en construir relaciones auténticas. Hoy, el nuevo marketing son las relaciones públicas: conectar con propósito, generar confianza y transformar audiencias en comunidades que creen, recomienden y defiendan la marca”.

“Una empresa que escucha a clientes internos y externos crea una sinergia poderosa y diseña una estrategia sólida. El mercadeo guía el negocio hacia donde los líderes quieren, si existe una visión clara y objetivos orientados correctamente”.

92 | VIDA Y ÉXITO

ESPECIAL

NOELIA PEÑA Directora de Mercadeo y CRM, Grupo Viamar

“Una estrategia de comunicación, mercadeo y CRM convierte la marca en un activo valioso. Además de vender, construye reputación y confianza, usa datos para personalizar, conectar y generar relaciones sostenibles”.

Ileana Castro Fatjó Jefe del Departamento de Comunicaciones Grupo INS

Valeria Montenegro Especialista de Comunicación Estratégica Edilex

Marcelo Herrera Jefe de Relaciones Públicas Grupo Purdy

Wendy Madriz Gerente de Comunicaciones Corporativas Liberty

Marianela Ureña Gerente de Comunicaciones Costa Rica Arcos Dorados Mariela Lara Gerente Senior Comunicaciones Corporativas Norte América Latina Kimberly-Clark Mónica Calvo Gerente Relaciones Públicas y Responsabilidad Corporativa Tigo Costa Rica Mónica Solórzano Lobo Lead de Asuntos Externos y Comunicaciones AstraZeneca Olman López Vargas Líder de Comunicación Roche Pablo Masís Líder de Comunicación para Centroamérica y el Caribe Kimberly-Clark

OVIDIO PAIZ Director general, Paiz Comunicaciones

“Si los valores de su organización están enfocados en transformar la vida de las personas, dentro y fuera de la empresa, entonces está en el camino correcto. La comunicación es el medio, el fin es construir un legado”. 94 | VIDA Y ÉXITO

Yaudicia Vargas Molina Especialista en Sostenibilidad y Comunicación Externa Centroamérica Sur Coca-Cola Femsa

Zasha Pérez Gallardo Director of Public Relations Central and South America Caribbean & Latin America (CALA) Marriott International PANAMÁ Adriana Paredes Gerente Comunicación Corporativa Arcos Dorados Panamá Alejandro Fernández Rodríguez Director de Comunicaciones Latinoamérica P&G

Bleixenia Jayes Jefe de Comunicaciones Corporativas Toledano Carlos Alberto Carrillo Sisa Gerente de Marca Corporativa y Comunicaciones Externas Cervecería Nacional Crisly Florez Especialista de Comunicación Corporativa AES Panamá Daniela Toral Comunicaciones Externas y Medios Caja de Ahorros Diana García Gerentes de Comunicaciones Corporativas Latinex Group Elimar Sequeira Q Multi-Country PR Lead & Head of Communications for ESG Business and Corporate Affairs Dell Latam Esperanza Rodríguez N. Relaciones Institucionales TIGO Panamá

Ana Carolina Carrizo de Pinzón Subgerente de Comunicación Corporativa y Mercadeo Banco General

Jennyfer Hernández Gerente de Mercadeo y Comunicación KPMG Panamá

Ana González Especialista en Comunicación Dicarina

Jocelyn A. García Vicepresidente de Comunicaciones y Sostenibilidad Banistmo

Sergio Restrepo Gerente de Mercadeo Hospital Clínica Biblica

Antony Ricauter Martínez Jefe de Comunicaciones y Relaciones Públicas Estrella Azul

Karla Marín Gerente de Comunicaciones Grupo Rey

Sofía Valverde Agüero Gerente regional de Comunicaciones y Relaciones Corporativas Dos Pinos

Ariadne Arlene Castellón Calvo Vicepresidente de Imagen Corporativa y Comunicación Multibank

Katherine Katsudas External Communications, Sr. Manager Copa Airlines

Priscilla Lorenzo Mata Coordinadora de Comunicaciones Corporativas Holcim Costa Rica Ricardo Trejos Gerente de Comunicaciones INCAE Business School

ESPECIAL

PABLO MASÍS HOLDRIDGE

RAMFIZ ROBERTO RODRÍGUEZ

REBECA ORELLANA

SAMANTHA SOBRADO

Communications Leader LATAM, Kimberly-Clark

Gerente de Comunicación y Reputación, InterusCore

Directora general, Encalcescomunicación

Gerente de mercadeo, Corporación Rostipollos

“Una estrategia de comunicación y mercadeo traduce identidad y valores en experiencias que conectan. Construye confianza, credibilidad y fortalece vínculos que movilizan a colaboradores, clientes y sociedad a un propósito compartido”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo convierte la escucha activa en ventaja: anticipa necesidades, acompaña la compra, construye confianza, relaciones y lealtad. Además, crea atribución y medición para aprender, ajustar y repensar la creación de valor”.

“La comunicación y el mercadeo convierten percepción en valor comercial: construyen reputación y confianza, diferencian de competidores y vuelven audiencias aliadas. Es una inversión en el activo clave: ser percibida al comprar, invertir o recomendar”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo conecta el negocio con el consumidor y convierte esa relación en resultados medibles. Construye marcas relevantes, genera preferencia y acelera el crecimiento, optimizando la inversión con data y decisiones”.

SERGIO MAZARIEGOS

SHERICKA ALDANA

SILVIA CUEVAS

WENDY MADRIZ

Mercadeo & Comunicación, Dirección Comercial, MAPFRE | Seguros Guatemala

Directora de Imagen Corporativa, Universidad Galileo

Directora general, Moon Advertisement Lab

Communications Manager, Liberty

“Una estrategia de comunicación y mercadeo aporta claridad y dirección al crecimiento, posiciona coherentemente la marca, fortalece la confianza, alinea esfuerzos y convierte acciones en resultados medibles: reputación, ventas y sostenibilidad”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo impulsa crecimiento: construye reputación y confianza, conecta audiencias coherentemente, y alinea propósito, datos e innovación para diferenciar, anticipar oportunidades y fortalecer relaciones sostenibles”.

“Una estrategia de comunicación alineada con el propósito y los principios fortalece la reputación y la confianza en públicos clave. Esa confianza impulsa el crecimiento, las relaciones sólidas, la credibilidad y un posicionamiento sostenible del negocio”.

“Una estrategia de comunicación y mercadeo bien diseñada conecta la propuesta de valor con necesidades del cliente, fortalece la marca, genera confianza, impulsa diferenciación, optimiza recursos y convierte la relación en crecimiento sostenible”.

VIDA Y ÉXITO | 95

ESPECIAL Kenia Melais Gerente senior de Comunicaciones Corporativas MetroBank Leonardo Ramos Cuervo Director de Sostenibilidad y Relaciones Corporativas EPA Empresa Panameña de Alimentos Leslie Chacón Directora de Relaciones Públicas y Medios de Comunicación Bern Hotels & Resorts Panamá Lourdes Guillén Subgerente de Imagen Corporativa y Mercadeo Multibank Jenny de Fujitsubo Mercadeo y Experiencia al Cliente UNIBANK María Cohen Gerente de Comunicaciones y Productos WorldWide Seguros María Eugenia Rodríguez Coordinadora de Comunicaciones Corporativas Humanet Maruquel Flores Arosemena Líder de Comunicación y Relaciones Comunitarias Centroámerica EnfraGen LLC Milagro Lozano Mantilla Senior Marketing Communi cations Specialist for Central & South America DHL Sonia Costa Taboada Subgerente de Marketing en Towerbank International Inc. TowerBank Lorena Henríquez M. Gerente de Comunicación Externa y Sostenibilidad CAM Sur Coca-Cola Femsa 96 | VIDA Y ÉXITO

Luis Arturo Gutiérrez Gerente de Sostenibilidad & Comunicaciones (Andina/Centroamérica/Caribe/Chile) Mondelez María Luisa Concha Asuntos Corporativos, Comunicaciones y Relaciones Institucionales LatinCentro Grupo Bimbo REPÚBLICA DOMINICANA Ambar Marriel Reyes Gerente de Medios Directos Grupo Carol Leticia de Andrés External Communications Manager for CCA Philip Morris International Christy Luciano Vicepresidente de Comunicaciones Corporativas Grupo Universal Leyla Alfonso Directora de Comunicación Corporativa Grupo SID Yessica Reyes Coordinator Public Relations Marriott ARGENTINA Cecilia Rincón Directora de Comunicación ADEN Business School PUERTO RICO Melissa Peña Directora de Relaciones Públicas para el Caribe y Latinoamérica Marriott International

LÍDERES AGENCIAS COSTA RICA Aixa Saborío Presidenta Prensa Ejecutiva

Alejandra Chavarría Vargas Directora Brújula Comunicación

Gabriela Zamora S Asesora EN-Comunicación

Alejandro Brokke Director general Nexo RP

Gerlyn Venegas Asesora Estratégica Agencia Amplify

Ana Gabriela Padilla Asesora Milenio Comunicaciones

Gustavo Paz Cordinador Regional de Comunicación y Proyectos Próxima Comunicación

Ana Lucía Arce Araya Gerente general ALACOM 360 Andrea Hernández Strategy Director Agencia Amplify Arlette Chaves Directora de Comunicación Leer Comunicación Carmen Mayela Fallas Chair of the Board CCK - Ketchum Carol Cordero Directora Imacorp Carolina Rodríguez Umaña Gerente de Equipo Interamericana de Comunicaciones Dax Meneses Gerente general MullenLowe Group Elena López Asesora CCK Ketchum Fabiola Ruiz Directora Efectiva Comunicación

Hazel Cerdas Villalobos Gerente de Comunicación Estratégica Leer Comunicación Ignacio Solís Presidente Milenio Comunicaciones Indiana Corrales Rodríguez Directora Infopress Comunicación Ivonne Aguilar Directora Aguilar Public Relations Jannella Rodríguez Gerente de Cuentas Nexo RP Jonathan Vásquez Director de Medios Starcom Costa Rica Karla Chaves Brenes Directora regional Próxima Comunicación Laura Lázcarez Directora Prensa Ejecutiva Lucila Espinoza Barahona Subdirectora Próxima Comunicación

Gabriela Gómez Coordinadora de Comunicación Leer Comunicación

María Paz Ramírez Gerente de Cuentas Nexo PR

Gabriela Muñoz Asesora Senior Prensa Ejecutiva

Maricruz Quirós Directora Upgrade Comunicación

ESPECIAL Marlene Fernández Directora Interamericana de Comunicación Maryorie Sibaja Presidenta y Fundadora Edilex Melissa Rojas Asesora Estratégica Agencia Amplify Melissa Solís Asesora senior Comnicación Shift Porter Novelli Mónica Loría Directora RRPP BA Comuniación Nicole Soto Consultora Senior CLC Afiliada a LLYC Sandra Rodríguez Arrea Subdirectora Nexo PR Sarah Beirute Muñoz Vicepresidente de Experiencia Shift Porter Novelli Silvia Alfaro Mata Senior Marketing & Communications Consultant Más Reputación Wendy Araya Directora de Cuentas Interamericana de Comunicación EL SALVADOR Claudia Menjivar Directora general Estrategia Comunicación Corporativa Donaldina Peter Directora Externa Comunicación Juan Federico Salaverría Quirós CEO Grupo Comercial de Comunicaciones

Karina Rogel Jefe de Medios Publicidad Comercial MullenLowe

Gloria Mora Cano Directora general Comarketing Comunicación y Marketing

Xiomara Herrera Directora general AXIOMA Comunicación Estratégica

Guillermo Mata CEO y gerente general Tech PR Centroamérica

GUATEMALA Alejandro Rosales Director general Doblevía Corp Ana Alejandra Aqueche Socia gerente de País CCK Centroamérica Ana Beatriz Flores Directora general Estratégica Comunicación Corporativa Ana Eliza Lozano Consultora senior Doblevía Corp Aysa Alvaez Fundadora Grupo Synergia Carlos Bautista Planning Medios Dos Puntos Crea Catherine Soto Ejecutiva Senior de Cuentas Lupa Comunicación Integral Claudia Medrano Directora de Cuentas Estratégica Comunicación Corporativa

Silvia Cuevas Directora Moon Advertisement Lab Yessenia Salmerón Arana Directora general &magina

Ligia Ramírez Senior Account Executive Hill+Knowlton Guatemala

Yoana Dardón Gerente administrativa Punto3 Relaciones Públicas PANAMÁ Bárbara Elorsa Consultoía Senior Komunika Latam

Lucy Poitán Estratega de Medios de Comunicación Punto3 Relaciones Públicas

César Menoni Consultor y Coordinador de Mercadeo Komunika Latam

María Fernanda Montenegro Leader CCK Centroamérica

Gabriel Barletta CEO Star5

Laura Navarro Directora general Lupa Comunicación Integrada

Mariana Zavattieri Directora ejecutiva UP Relaciones Públicas Marisol García Gerente general Diestra Nadia Rosal Directora general PRY Comunicación Nicolás Díaz Director general OpenboxPR Nilthon Palomo Director general CDNEGOCIOS Ovidio Paiz Director general Paiz Comunicaciones

Esther Brol Directora general Communication Consulting Group

Paola Quezada Directora general Advisor Publicity

Glendy Matías Director de Planificación PHD Network

Rebeca Orellana Directora general Enlaces comunicación

Hariet Molinar Alarcon Comunicaciones Corporativas LLYC Jeykob Camaño Director general de Medios Star5 Karen Hurtado Directora Prizma Soluciones Kenia Gonzalez Consultora senior Komunika Latam Leidy Giomary Porras Asesora de Comunicaciones Star5

UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y MERCADEO DIFERENCIA LA MARCA Y SOSTIENE VENTAS VIDA Y ÉXITO | 97

ESPECIAL

Lidia Pinto Gerente de Cuentas Komunika Latam

Nicolás Lu Asesor CCK Ketchum

Liliane Núñez Asesora de Comunicaciones Star5

Rossana Uribe Socia directora Rua Porter Novelli

Marialejandra Fernández Directora Moka Comunicación Michelle Tuy Directora general de Panamá Llorente y Cuenca de Panamá Mónica Salado Gerente de Cuentas Komunika Latam Monique de Saint Malo Eleta Vicepresidente ejecutiva Stratego Nafkman Valdés Gerente general BBDO Panamá

98 | VIDA Y ÉXITO

Sherman José Calvo Presidente APEX Publicidad REPÚBLICA DOMINICANA Amelia Reyes Mora Presidente AF Comunicación Estratégica Gilsé Echavarría Country Coordinator CCK HONDURAS Ramfiz Rodríguez Director InterusCore

ESTADOS UNDOS Dora Rojas Gerente de Cuentas Prisma Group

NICARAGUA Armando Castillo Gerente general Castillo Publicidad

YESSENIA SALMERÓN Dax Menéses Gerente general MullenLowe Group Nicolás Argüello Vicepresidente CEM Comunicaciones Oscar Amador Presidente Ogylvi Nicaragua

Directora general, &magina

“La comunicación y el mercadeo permiten que las compañías cuenten su historia con claridad y propósito. Una estrategia bien ejecutada alinea la visión, públicos y resultados, construye reputación, gestiona conversaciones clave y convierte cada mensaje en una oportunidad para fortalecer vínculos y generar impacto real en los objetivos de negocio”.

NEGOCIOS

Por Félix Guevara*

El techo invisible en las empresas familiares: hijos sin espacio para decidir El “techo invisible” en las empresas familiares limita a los sucesores, pero puede romperse con confianza, acuerdos y liderazgo compartido entre fundador e hijos.

E

n casi todas las familias empresarias que he acompañado a lo largo de los años, hay una escena que se repite con inquietante frecuencia. Un hijo o hija preparado, profesional, con años dentro del negocio, llega a la oficina del fundador con una propuesta sólida. El progenitor escucha con atención, sonríe, y termina diciendo: “Sí, pero mejor déjame pensarlo yo”. La conversación parece inocente, incluso cariñosa. Sin embargo, detrás de ese gesto está uno de los fenómenos más silenciosos y dañinos para la continuidad de una empresa familiar: el techo invisible que limita a los herederos por una percepción emocional que los congela en el rol de “hijos”, en vez de sucesores. 100 | VIDA Y ÉXITO

Los fundadores, especialmente los que levantaron el negocio desde cero, sienten una responsabilidad protectora que a veces roza lo paternalista. Ven a sus hijos como pequeños a quienes todavía hay que enseñar, corregir o incluso “salvar” de posibles errores. Lo paradójico es que esta actitud, nacida del instinto de cuidado, puede terminar debilitando justo lo que más desean: que la empresa permanezca fuerte en manos de la siguiente generación. Aquí aparece el concepto central de este artículo: el techo invisible, esa barrera que impide a los sucesores tomar decisiones, liderar iniciativas o asumir responsabilidades reales. Es un problema de percepción. El

desafío está menos en la cantidad de puestos y más en la ausencia de confianza. Cuando esa confianza se deja de cultivar, la transición generacional se erosiona. He visto casos donde los hijos estudian en las mejores universidades, se forman en finanzas, mercadeo o ingeniería, regresan con energía y visión… y terminan relegados a funciones operativas o tareas periféricas. Escuchan frases como “aún te falta camino”, “la empresa prefiere evitar riesgos” o “cuando yo falte, entonces te tocará a ti”. Pocas personas se preparan para liderar después; el verdadero aprendizaje ocurre liderando durante. Esa es la esencia del desarrollo sucesorio. El techo invisible también tiene un

NEGOCIOS

costo emocional. Los hijos sienten frustración, falta de reconocimiento y, en muchos casos, un profundo desánimo que los empuja a buscar espacio en otro lugar. Y cuando un sucesor se va, la empresa pierde talento, continuidad, cultura y legado. La buena noticia es que este techo sí se puede romper: con diseño en lugar de confrontaciones, con acuerdos en vez de imposiciones y, sobre todo, con la voluntad sincera de trabajar juntos desde una perspectiva de crecimiento. Romper ese techo empieza por redefinir la relación fundador–sucesor dentro del contexto empresarial, sin perder la conexión familiar, pero entendiendo que la empresa requiere una dinámica distinta a la del hogar. Los fundadores que mejor gestionan la sucesión son aquellos que se permiten ver a sus hijos como profesionales capaces, con fortalezas distintas, y en ocasiones, superiores a las propias. El techo invisible desaparecerá con valentía del fundador para soltar, y madurez del sucesor para asumir.

Pero cuando ambos se encuentran en ese punto de equilibrio, la empresa familiar entra en su mejor etapa: aquella donde conviven la historia y el futuro, la experiencia y la innovación. Mi invitación, desde la consultoría y desde la vivencia cercana de decenas de familias empresarias, es sim-

ple: construyan juntos ese puente de confianza. La sucesión es un proceso. Y cuando se hace bien se asegura la continuidad del negocio y se fortalece el lazo familiar. Ese es el verdadero legado. Ese es el triunfo más profundo de una empresa familiar.

PRÁCTICAS SALUDABLES QUE CAMBIAN LA CULTURA INTERNA Y PERMITEN QUE EL TALENTO FAMILIAR FLOREZCA Estas prácticas, acompañadas de una comunicación honesta y constante, permiten que el trabajo conjunto deje de ser un campo minado y se convierta en una plataforma de crecimiento. La generación del fundador siente alivio al comprobar que sus hijos pueden sostener y hacer crecer lo que construyeron. Y los hijos, al tener espacio para aportar, desarrollan capacidad técnica y compromiso emocional con la empresa familiar. Roles claros y responsabilidades reales Asignar a los sucesores puestos que impliquen decisiones concretas y consecuencias reales. Se trata de darles es-

pacio para demostrar criterio, liderazgo y resiliencia. Cuando un hijo sabe qué se espera de él, cuándo puede decidir y cómo se medirá su desempeño, la confianza mutua crece con rapidez. Mentoría estructurada del fundador El acompañamiento funciona cuando hay intencionalidad. Una reunión semanal, revisión de decisiones, transferencia de criterios estratégicos y discusión de errores sin juicio. Pocos procesos fortalecen tanto la relación entre generaciones como una mentoría bien llevada. Además, genera en el fundador la tranquilidad de que su legado está siendo

acompañado, sin improvisación. Espacios formales de toma de decisiones compartidas Comités de trabajo, proyectos estratégicos, juntas directivas mixtas. Cuando fundadores e hijos participan en decisiones desde diferentes perspectivas, se produce una sinergia notable: la experiencia se mezcla con la innovación, y el negocio se vuelve más competitivo. Los mejores resultados suelen surgir cuando el fundador aporta visión y prudencia, mientras la nueva generación impulsa tecnología, eficiencia y nuevas oportunidades.

*Consultor certificado en Empresas Familiares – Portafolio Family Business Consultants. VIDA Y ÉXITO | 101

NEGOCIOS

Nestlé Guatemala impulsa un 2025 de avances que transforman comunidades.

NESTLÉ GUATEMALA

Un 2025 marcado por la innovación y el compromiso social

N

estlé Guatemala cierra 2025 con Durante este año, aumentó la fuerza de una empresa que su liderazgo regional con impulsa transformaciones visibles nuevas inversiones, innovación en la vida de miles de personas. A más tecnológica, fortalecimiento de ocho décadas de su llegada al país, de su portafolio de productos la compañía reafirma su papel como y proyectos que benefician a un actor estratégico para el desarrollo miles de guatemaltecos. económico, social y educativo, un liderazgo respaldado por programas, inversiones y reconocimientos que marcaron el año. Uno de los hitos más relevantes fue la capacitación de más de 79 000 docentes del sistema público en contenidos de educación nutricional con el programa Nestlé por Niños Saludables, una acción que llevó conocimientos esenciales a miles 102 | VIDA Y ÉXITO

de niños y niñas, fortaleciendo hábitos saludables desde la primera infancia. En paralelo, la Iniciativa por los Jóvenes celebró su primera década con más de 60 000 guatemaltecos beneficiados mediante formación técnica, acompañamiento para la empleabilidad y el apoyo al emprendimiento. El Museo y Centro Cultural Nestlé, ubicado en Antigua Guatemala, se consolidó como un espacio único en Latinoamérica. Más de 24 000 niños y adolescentes participaron en experiencias interactivas que combinan salud, nutrición y sostenibilidad, generando aprendizajes permanentes y despiertan interés por estilos de vida responsables.

NEGOCIOS

PROGRAMAS EDUCATIVOS, EXPANSIÓN TECNOLÓGICA Y PROYECTOS DE SOSTENIBILIDAD MARCAN LA RUTA QUE HA ESTABLECIDO NESTLÉ EN GUATEMALA El avance tecnológico definió otro punto clave del año. Con la inauguración del primer Centro de Análisis de Datos e Inteligencia Artificial de Nestlé en Centroamérica, Guatemala asumió un papel protagónico en la operación digital de la compañía. El CADIA, un edificio de 1952 m² con certificación LEED, optimiza la cadena de suministro que abastece a más de 100 000 puntos de venta y opera bajo un modelo sostenible que reduce a la mitad el consumo de energía y agua. La modernización también se manifestó en el portafolio, con lanzamientos como Chirmolito Malher, Ascenda y Nescafé Ice, productos diseñados para responder a tendencias de consumo y a los gustos del mercado guatemalteco. En las plantas de Antigua y Ciudad de Guatemala, la empresa fortaleció sus sistemas de producción y empaque, impulsando prácticas ambientales responsables y manteniendo exportaciones a más de 20 países. La sostenibilidad avanzó con alianzas estratégicas junto a ProVerde Progreso, The Ocean Cleanup y el Ministerio de Ambiente, enfocadas en la recuperación de residuos plásticos en el río Motagua y en puntos críticos de Quetzaltenango. Las iniciativas transforman desechos en energía gracias a tecnologías de valorización, aportando soluciones tangibles ante los desafíos ambientales del país.

El impacto económico se refleja en más de 2000 empleos directos, el trabajo con 700 proveedores locales y una inversión acumulada superior a US$85 millones en infraestructura, tecnología y bienestar. Además, Nestlé fue reconocida como una de las Top 10 mejores empresas para trabajar por Great Place to Work y como la compañía de Alimentos y Bebidas con mayor reputación en Guatemala según

Merco. “2025 ha sido un año de crecimiento, innovación y compromiso con el país. Nuestra prioridad es generar bienestar, empleo y oportunidades para miles de familias guatemaltecas”, expresa Patricio Astolfi, director general de Nestlé Guatemala. Así concluye un año en el que la compañía reafirma su visión de futuro y su determinación de seguir creciendo junto a Guatemala.

VIDA Y ÉXITO | 103

NEGOCIOS

Por Enrique Cordero Sirker*

Enero: el momento para alinear familia, empresa, y futuro Enero es una oportunidad para que las familias empresarias hagan una pausa, alineen valores, visión, roles, estrategia y patrimonio mediante diálogo y buena gobernanza, iniciando el año con mayor claridad, cohesión y continuidad.

E

l inicio de un nuevo año ofrece a las familias empresarias una oportunidad valiosa para hacer una pausa consciente y observar el camino recorrido, con la mirada puesta en el futuro que desean construir juntos. Enero representa mucho más que un cambio en el calendario; simboliza un espacio propicio para la reflexión estratégica, el diálogo familiar y la alineación entre propósito, empresa y patrimonio. En las empresas familiares, el paso 104 | VIDA Y ÉXITO

del tiempo adquiere un significado particular. Cada año suma experiencias, aprendizajes, y desafíos que fortalecen la identidad compartida. Aprovechar este momento para alinear expectativas, roles, y aspiraciones permite comenzar el ciclo con mayor claridad y cohesión. Cuando la familia conversa sobre su visión común al inicio del año, se refuerza el sentido de pertenencia y se renueva el compromiso con el proyecto empresarial.

La alineación familiar comienza con el reconocimiento de los valores que han guiado a la familia a lo largo de su historia. Estos valores actúan como un hilo conductor que conecta generaciones y orienta las decisiones estratégicas. Al iniciar el año, revisarlos y actualizarlos desde la experiencia acumulada ayuda a mantenerlos vivos y relevantes, integrándolos de forma natural en la gestión diaria de la empresa. La empresa se beneficia enorme-

NEGOCIOS

mente cuando existe coherencia entre la estrategia empresarial y la visión familiar. Enero resulta ideal para revisar objetivos, prioridades y planes de acción, asegurando que cada decisión refleje tanto las metas económicas como el impacto deseado en la familia y la comunidad. Esta alineación fortalece la gobernanza y facilita una toma de decisiones más fluida y consistente. El futuro del patrimonio familiar merece un espacio de reflexión consciente. Más allá de los resultados financieros, muchas familias empresarias buscan que su patrimonio sea un vehículo de continuidad, bienestar, y trascendencia. Conversar al inicio del año sobre cómo proteger, diversificar y proyectar ese patrimonio permite establecer acuerdos claros y generar tranquilidad entre los miembros de la familia. Un elemento clave en este proceso de alineación es la comunicación abierta y respetuosa. Enero invita a crear espacios formales e informales

para el diálogo, donde cada generación pueda expresar su visión y aportar desde su experiencia. Estas conversaciones fortalecen la confianza mutua y permiten integrar perspectivas diversas en una visión compartida, enriqueciendo tanto a la familia como a la empresa. El liderazgo familiar juega un papel central en este momento del año. Los líderes que promueven la escucha activa, el ejemplo y la participación generan un ambiente propicio para la colaboración. Cuando el liderazgo se ejerce con claridad y generosidad, se fomenta un clima de unidad que impulsa el crecimiento sostenido y el desarrollo de futuros líderes dentro de la familia. Enero también ofrece una ocasión ideal para revisar los espacios de gobierno familiar y corporativo. El consejo de familia, la junta directiva, y otros órganos de gobernanza pueden renovar sus agendas, prioridades, y formas de trabajo, asegurando que respondan a las necesidades actuales

de la familia empresaria. Esta revisión periódica fortalece las estructuras que sostienen la continuidad en el tiempo. La planificación anual adquiere mayor profundidad cuando integra la dimensión humana junto con la empresarial. Considerar el desarrollo personal de los miembros de la familia, la formación de las nuevas generaciones y el equilibrio entre vida familiar y responsabilidades empresariales contribuye a una visión más completa del éxito. De esta manera, el año comienza con objetivos que reflejan tanto resultados como bienestar. Las familias empresarias que aprovechan enero para alinear familia, empresa, y futuro suelen experimentar mayor armonía y enfoque a lo largo del año. Esta práctica fortalece la cultura familiar, impulsa conversaciones significativas, y facilita la ejecución de los planes estratégicos. Más aún, refuerza la idea de que la empresa es un proyecto compartido, sostenido por relaciones sólidas y una visión común. Comenzar el año con intención, diálogo y claridad permite transformar el calendario en una herramienta estratégica. Enero se convierte así en un punto de encuentro donde pasado, presente, y futuro dialogan en armonía. Este tipo de ejercicios de reflexión y alineación suelen ser más efectivos cuando se realizan con acompañamiento especializado, que ayude a la familia empresaria a ordenar conversaciones, estructurar acuerdos, y convertir intenciones en acciones concretas. Acercarse a un asesor de empresas familiares con experiencia en gobierno corporativo y sucesión puede marcar una diferencia significativa en la forma en que la familia transita el año y proyecta su continuidad con propósito y visión compartida.

*Asesor de empresas familiares. EMCOR Consulting – Family Business Advisors www.emcorconsulting.com VIDA Y ÉXITO | 105

RRHH

Por. Karla Echavarría Barrantes

Nuevas reglas para liderar El liderazgo evoluciona y la comunicación es clave para generar confianza y credibilidad.

E

l liderazgo está experimentando cambios trascendentales. Las dinámicas actuales del mercado laboral, junto con las nuevas expectativas de las generaciones emergentes, han modificado el entorno, dejando claro que los enfoques tradicionales resultan cada vez menos efectivos. El liderazgo empresarial este 2026 evoluciona hacia una práctica más humana, analítica y flexible, donde los líderes sean colaborativos. Por décadas, el liderazgo empresarial se basó en el control y la jerarquía. Hoy, ese enfoque dejó de responder a la complejidad del mundo laboral. La transformación tecnológica, la diversidad generacional, las exigencias de sostenibilidad y la presión por resultados han redefinido la forma de liderar a las organizaciones. Dexter Mena Gutiérrez, director de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad Fidélitas, afirma que existen varios tipos y formas de liderazgo efectivo que los líderes aplican en las empresas. “Hoy día, con el cambio constante, se necesita un liderazgo adaptativo, donde los líderes entiendan la importancia de ser flexibles y capaces de ajustar acciones y respuestas estratégicas de forma instantánea. Esto conlleva a desarrollar habilidades gerenciales como lo son la escucha activa, una comunicación transparente, y el desarrollo de toma de decisiones basadas en datos, es decir, un líder analítico”, afirma. El liderazgo dejó de medirse únicamente por resultados financieros o cumplimiento de objetivos, ahora es vital considerar la capacidad de movilizar equipos, comunicar con claridad, tomar decisiones ágiles y, sobre todo, mantener 106 | VIDA Y ÉXITO

RRHH

¿QUÉ DEBE TENER UN BUEN LÍDER? • Pensamiento estratégico. • Empatía. • Propósito. • Innovación. • Adaptabilidad. Fuente: expertos consultados.

el propósito en medio de la incertidumbre. Oscar Abellán Villegas, gerente de Coopesiba y profesor universitario de gerencia de Talento Humano, enfatiza que “hoy, en un entorno empresarial caracterizado por la volatilidad y la incertidumbre, liderar implica integrar los aprendizajes del pasado y trascender mediante acciones que inspiren y movilicen a los equipos”. Los expertos coinciden en que los líderes del futuro deben inspirar, conectar y adaptarse a un entorno en constante cambio. La digitalización y la IA se han vuelto herramientas clave que deben integrar en su trabajo, sin perder el toque humano.

Nuevas habilidades para nuevos líderes De acuerdo con el Informe de tendencias de Recursos Humanos de Buk 2026, los roles de liderazgo evolucionarán hacia la supervisión de tecnologías, impulsando un tipo de líder más preparado para asignar misiones y tomar decisiones estratégicas. En contextos de cambio, liderar exige un conjunto de habilidades. Hoy es clave saber escuchar para así entender a los equipos y detectar a tiempo posibles conflictos. Asimismo, una comunicación clara y honesta permite generar confianza, especialmente cuando la organización atraviesa procesos de transformación o incertidumbre. “En definitiva, la evaluación del liderazgo jamás puede caer en la trampa del éxito a corto plazo. Debe abarcar indicadores que reflejen tanto el des-

empeño empresarial como la salud emocional y la cohesión del equipo, pilares esenciales para enfrentar los retos del mundo actual”, recalca Abellán. El líder actual debe ser capaz de analizar información, interpretar indicadores y utilizar herramientas tecnológicas para respaldar sus decisiones. Este enfoque analítico permite reducir riesgos y aumentar la efectividad de las estrategias, sin perder la perspectiva humana. A estas competencias se suma la empatía, entendida como una habilidad de gestión. Comprender las motivaciones, preocupaciones y expectativas de los equipos permite a los líderes generar mayor compromiso y alinear los objetivos individuales con los organizacionales.

Líderes con propósito Según el World Economic Forum, más del 70% de los empleados jóvenes valoran trabajar con líderes que transmitan un propósito claro. En 2026, los líderes que sepan comunicar el por qué detrás sus acciones serán los que consigan fi-

delizar al talento. El talento humano se ha consolidado como uno de los principales diferenciadores entre las organizaciones. Por ello, el liderazgo empresarial debe situar a las personas en el centro de la estrategia. Las empresas que impulsan el aprendizaje continuo están desarrollando programas de reskilling y upskilling para fortalecer nuevas habilidades y actualizar las actuales. Además, los líderes deben tener claro que la rigidez del entorno empresarial acabó, por eso deben moverse con mucha fluidez entre modelos de trabajo remoto, inteligencia artificial generativa y equipos multiculturales. Las organizaciones valorarán cada vez más a líderes dispuestos a adaptarse de forma constante, capaces de cuestionar lo aprendido y adquirir nuevos enfoques sin resistirse al cambio. En este escenario, la flexibilidad dejará de ser solo una competencia personal para convertirse en un factor clave de permanencia y éxito empresarial.

LAS NUEVAS REGLAS PARA LIDERAR EXIGEN UN ENFOQUE QUE COMBINE EMPATÍA, ADAPTABILIDAD Y TECNOLOGÍA

VIDA Y ÉXITO | 107

RRHH

Voces poderosas ¿CÓMO DEBE SER EL LÍDER MODERNO?

OSCAR ABELLÁN VILLEGAS, gerente de Coopesiba y consultor del Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad Nacional en materia de Gestión del Cambio y Liderazgo.

El liderazgo exige habilidades de comunicación asertiva que generen confianza y credibilidad, así como la capacidad de fomentar el trabajo en equipo, entendiendo los roles de cada quién en esos equipos, como lo estableció Meredith Belbin en Inglaterra, para alcanzar la visión corporativa. Además, requiere interpretar con precisión tanto el contexto externo como la dinámica interna de la empresa, facilitando procesos de cambio organizacional. En la actualidad el líder juega un rol de coach, generando preguntas poderosas,

apoyando a sus seguidores para que logren resultados aportando sus talentos, encendiendo y sosteniendo la linterna para que cada uno de los miembros de su equipo sepa encontrar la herramienta adecuada para afinar las cuerdas de ese instrumento llamado empresa. Finalmente, el líder debe convertirse en un referente, en un ejemplo a seguir por su capacidad de convertir su visión en acción y logar la motivación y resiliencia frente a los desafíos que se le presentan buscando de esta forma trascender.

¿CÓMO ATRAER TALENTO Y ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD? Para atraer talento, elevar la productividad y fortalecer la reputación empresarial, los líderes deben reforzar de forma constante sus competencias y habilidades estratégicas, basadas hoy día en un liderazgo humano, transparente y orientado al desarrollo del talento humano, complementado entre otras cosas por mantener una mentalidad innovadora, adaptativa y sobre todo un comportamiento ético. La buena comunicación siempre será una habilidad importante para generar confianza. Los líderes actuales deben saber cómo motivar al personal y saber gestionarlos para

108 | VIDA Y ÉXITO

empatizar de forma adecuada e inspirarlos a mantener una visión de futuro prometedora, impulsada por el desarrollo, la productividad y una marca empleadora fortalecida en el mercado. Hoy día los líderes deben ser más creativos, con habilidades técnicas como lo es la Inteligencia Artificial, desarrollar competencias interpersonales, analíticas y de autogestión. Mejorar constantemente estas competencias generan resultados positivos para el negocio, pero también construyen un lugar de trabajo donde las personas quieren permanecer, crecer y aportar al crecimiento de la empresa.

DEXTER MENA GUTIÉRREZ, director Escuela Administración de Negocios, Universidad Fidélitas.

TECNOLOGÍA

El diseño todo terreno de la Destination XT ofrece estabilidad y control en caminos irregulares.

BRIDGESTONE COSTA RICA

Impulso de la tecnología de neumáticos desde Costa Rica Fabrica llantas de alta tecnología, seguras y sostenibles, adaptadas al trópico y respaldadas por sólidas garantías.

B

ridgestone consolidó su operación en Costa Rica como un punto estratégico para el desarrollo y fabricación de neumáticos que combinan seguridad, desempeño, durabilidad y sostenibilidad. Desde su planta en Belén, Heredia, la compañía, fundada en 1967 y con más de 1500 colaboradores en el país, abastece a Centroamérica con soluciones pensadas para las exigentes condiciones de la región. “En Bridgestone desarrollamos tecnologías que mejoran el rendimiento de las llantas y acompañan la evolu110 | VIDA Y ÉXITO

ción de la movilidad en Centroamérica. Nuestro objetivo es que cada producto entregue más seguridad, más vida útil y menor impacto ambiental”, afirma Erick Calderón, director de Ventas de Bridgestone America Central. La estrategia de Bridgestone se apoya en desarrollos propios que ya están presentes en los neumáticos que se fabrican o comercializan en Costa Rica. Entre ellos destacan Enliten, Run Flat y B-Silent. Enliten es una combinación de tecnologías de vanguardia que permite reducir las emisiones de CO2, mejorar

la eficiencia de los recursos y aumentar la circularidad de los materiales, sin sacrificar seguridad ni desempeño. Es especialmente relevante para vehículos eléctricos, que requieren neumáticos capaces de soportar mayor peso y torque. Run Flat permite que el vehículo continúe rodando hasta 80 km a una velocidad máxima de 80 km/h después de un pinchazo, gracias a flancos reforzados y soportes internos que evitan el desinflado completo. “Buscamos que el conductor llegue a un lugar seguro sin tener que dete-

TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍAS QUE MARCAN LA DIFERENCIA • Enliten: mayor sostenibilidad y eficiencia, ideal para vehículos eléctricos. • Run Flat: permite seguir rodando hasta 80 km tras un pinchazo. • B-Silent: menos ruido de rodaje y mayor confort en cabina (según modelo). • Firestone Destination XT: llanta “todo terreno” fabricada en Costa Rica, con Hydro-Grip y diseño agresivo de banda para uso mixto on/off road.

nerse. Es una tecnología que brinda tranquilidad en situaciones de riesgo”, explica Calderón. En algunos modelos se incorpora además B-Silent, que reduce el ruido de rodaje y mejora el confort. En Costa Rica, la planta produce, entre otros modelos, la llanta Firestone Destination XT, diseñada para pick-ups, SUV y 4x4 que requieren desempeño robusto en condiciones variables. Incorpora la tecnología Hydro-Grip para evacuar agua, ranuras 3D para mejorar agarre y estabilidad en mojado, hombros reforzados y eyector de piedras para reducir daños y desgaste irregular. El componente tecnológico se complementa con una política de garantías, diseñada para generar confianza y transparencia. Bridgestone ofrece una garantía de fábrica de calidad para llantas Bridgestone y Firestone de hasta seis años desde la fecha de fabricación, sin límite de kilometraje, siempre que la banda de rodamiento conserve al menos 2 mm. A ello se suma una garantía contra golpes y pinchaduras para llantas de automóvil y camioneta, válida por 24 meses desde la factura de compra, para productos adquiridos e instalados en puntos autorizados.

Bridgestone Americas, lo que permite adaptar compuestos, patrones de banda y refuerzos estructurales a condiciones locales: clima tropical con alta humedad y lluvias, carreteras mixtas y usos intensivos. Modelos como las llantas All Season ofrecen tracción confiable en superficies húmedas, patrones optimizados para evacuar agua y compuestos que mantienen el desempeño a distintas temperaturas, prolongando la vida útil en contextos urbanos y rurales. Paralelamente, la sostenibilidad es un eje central de la estrategia corporativa. La compañía avanza hacia materiales renovables y reciclados, innovación en caucho natural sostenible y procesos productivos con menor huella ambiental. “Nos hemos propuesto metas claras: para 2030 buscamos que el 40% de los materiales de nuestras llantas sean renovables o reciclados y reducir en 50% las emisiones de CO2, con la vista puesta en alcanzar la neutralidad de carbono a 2050”, indica Calderón. Estas metas se monitorean mediante sistemas internos de gestión y reportes de sostenibilidad alineados con estándares globales, lo que asegura transparencia y trazabilidad.

SOSTENIBILIDAD EN BRIDGESTONE • Transición hacia una economía circular en su cadena de valor. • 40% de materiales reciclados y renovables a 2030. • 50% de reducción de emisiones de dióxido de carbono a 2030. • Meta de neutralidad de carbono para 2050, con auditorías internas y reportes de sostenibilidad que dan seguimiento a estos objetivos.

Llantas sostenibles La operación de Costa Rica forma parte del ecosistema productivo de VIDA Y ÉXITO | 111

ECONOMÍA

Por Karen Retana Barboza

Inversión extranjera desafía a las economías regionales Los datos más recientes de 2025 muestran que atraer inversión hacia América Central va más allá de incentivos fiscales y depende cada vez más de estabilidad, confianza y visión de largo plazo.

112 | VIDA Y ÉXITO

ECONOMÍA

E

n América Central y República Dominicana, la competencia por atraer inversión extranjera directa se ha intensificado. Mientras algunos países consolidan su posición como receptores de capital a gran escala, otros siguen enfrentando desafíos estructurales que limitan su capacidad para escalar posiciones en el mapa regional de inversiones. Durante el primer semestre de 2025, los flujos netos de IED hacia Centroamérica, Panamá y República Dominicana alcanzaron US$9.551,4 millones, un crecimiento interanual del 4,3%, confirmando que, pese a un contexto global más cauteloso, el capital extranjero sigue encontrando oportunidades en destinos específicos de la región. Guatemala arrancó 2025 con señales claras de dinamismo y una mayor confianza por parte de los inversionistas internacionales. Las proyecciones del Banco de Guatemala estimaban que la IED rondaría los US$1.875 millones al cierre del año, es decir, un crecimiento cercano al 10% respecto a 2024. Este desempeño responde a una mejora en la calificación crediticia, mayor estabilidad macroeconómica y una estrategia de atracción enfocada en sectores como manufactura, energía, servicios financieros y tecnologías emergentes, incluidos los semiconductores. La ministra de Economía, Gabriela García, ha atribuido este impulso a una política basada en presencia internacional, inteligencia de mercado y una propuesta de valor alineada con las industrias del futuro, impulsada a través de ProGuatemala. Los resultados del primer semestre de 2025 respaldan esa visión, ya que el país captó US$867,3 millones. El Salvador, por su parte, se perfila como un país en proceso de transformación. La mejora en la seguridad ciudadana y las políticas pro-inversión han contribuido a un entorno más favorable para la actividad económica y comienzan a reflejarse en los flujos de capital. En el tercer trimestre de 2025 la IED sumó US$198,3 millones. Se suma a los US$316,1 millones del primer trimestre y los US$54,5 millones

del segundo trimestre. Este avance convive con desafíos estructurales que limitan un despegue que se sostenga en el tiempo. También persiste entre los inversionistas la percepción de fragilidad institucional y de concentración de decisiones en el poder político. En Honduras, los flujos de IED alcanzaron US$500,4 millones durante el primer semestre del año, impulsados por la reinversión de utilidades de empresas ya establecidas. Sin embargo, la llegada de nuevos capitales sigue siendo limitada. Alejandro Kaffati, oficial de política económica del Consejo Hondureño de la Empresa Privada (Cohep), ha señalado que el país debe mejorar su atractivo para nuevas inversiones, tal como lo refleja el Índice de Oportunidades Globales. A ello se suma un problema recurrente: la falta de certeza jurídica. Según el economista Mario García Lara, la política de atracción de inversiones ha oscilado entre incentivos y restricciones lo que desalienta decisiones de inversión de largo plazo. Nicaragua presenta un escenario distinto, marcado por una contracción en los flujos. De acuerdo con el Banco Central, en el primer semestre de 2025, el ingreso bruto de IED sumó

LA IED SE CONSOLIDA COMO UN TERMÓMETRO DE LA FORTALEZA ECONÓMICA Y POLÍTICA DE LA REGIÓN, MARCANDO DIFERENCIAS CLARAS ENTRE QUIENES OFRECEN CERTIDUMBRE Y QUIENES AÚN DEBEN RESOLVER ALGUNOS RETOS

VIDA Y ÉXITO | 113

ECONOMÍA

IED marca el mapa económico de Centroamérica República Dominicana y Costa Rica concentran cerca del 60% de la IED regional, confirmando una tendencia de concentración en economías con mayor estabilidad institucional y estrategias de atracción más consolidadas.

30,3%

República Dominicana Santo Domingo

5,2%

Honduras Tegucigalpa

Guatemala

8,6%

Guatemala City

10,3%

Nicaragua

El Salvador

Managua

San Salvador

Panama

3,8%

Norteamérica

12,1%

Panama City

Costa Rica San José

29,7% Centroamérica

Sudamérica

Fuente: Datos preliminares al primer semestre de 2025, según Bancos Centrales y organismos internacionales.

US$1.427,9 millones, una reducción del 15,8% respecto al mismo periodo del año anterior. Aun así, el capital extranjero se concentró en sectores específicos, como energía y minas (32,6%), intermediación financiera (28,3%) e industria manufacturera (22,8%). Panamá, Estados Unidos y Barbados figuraron como los principales países inversionistas, seguidos por México, Colombia y China. Costa Rica, tradicionalmente uno de los principales destinos de inver114 | VIDA Y ÉXITO

sión en la región, registró US$2.066 millones en IED durante el primer semestre de 2025, según datos del Observatorio Económico y Social de la Universidad Nacional y el Banco Central, lo que representa una caída interanual del 7%. Pese a esto, el país mantiene un ecosistema competitivo para la atracción de inversiones, con énfasis en manufactura avanzada, servicios y sectores tecnológicos. Las cifras reflejan que, aunque el crecimiento se ha desacelerado tras el

récord de 2024, Costa Rica continúa posicionándose como uno de los destinos más atractivos de América Central, respaldado por su estabilidad macroeconómica, infraestructura y capital humano calificado. En Panamá, la IED ha mostrado una desaceleración más marcada en 2025, influida tanto por ajustes en el comportamiento del capital internacional como por desafíos internos. Datos oficiales del Instituto Nacional de Estadística y Censo indican que entre enero y marzo el país captó US$526 millones, una contracción superior al 50% frente al mismo periodo de 2024, debido a una menor reinversión de utilidades y a la reducción de nuevas aportaciones en sectores como logística, comercio y servicios financieros. El reto será recuperar la confianza de los inversionistas mediante mayor certeza regulatoria y agilización de procesos. En contraste con varios de sus vecinos, República Dominicana se consolida como uno de los principales polos de atracción de capital extranjero en el Caribe y Centroamérica. Durante el primer semestre de 2025 concentró cerca del 30,3% de los flujos netos de IED del bloque regional, superando en términos relativos a los países centroamericanos. Este desempeño refleja su capacidad para captar inversiones diversificadas en sectores que abarcan desde turismo e infraestructura hasta servicios avanzados. El panorama regional revela que las economías con marcos regulatorios más estables y estrategias consistentes de promoción de inversiones como Costa Rica, República Dominicana y, en menor medida, Guatemala y Panamá lideran la captación de capital extranjero. Por otro lado, los países que enfrentan mayores niveles de incertidumbre institucional y desafíos de competitividad continúan mostrando resultados más modestos, lo que confirma que la estabilidad y la seguridad jurídica siguen siendo factores decisivos en la atracción de IED.

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NEGOCIOS

Por Luis Diego Quirós Acosta

La Ruta de la Sostenibilidad de Vida y Éxito

Recorrimos Guatemala, Panamá y Costa Rica para demostrar, con casos y líderes empresariales, cómo la sostenibilidad se traduce en ahorro, crecimiento y acceso a financiamiento.

L

a sostenibilidad dejó de ser un tema “de reputación” para instalarse en el lenguaje de reputación, riesgo y competitividad. Esa es la premisa de nuestro programa de conferencias, exposiciones y paneles que convoca a gerentes de sostenibilidad y a CEO para una discusión práctica: qué acciones ambientales y sociales se traducen en reputación, ahorro, crecimiento y acceso a financiamiento, entre otros, y cómo se

Magally Leiva, directora comercial de Vida y Éxito. 116 | VIDA Y ÉXITO

demuestran esas acciones con la fidelidad de los clientes y de los stakeholders. Esa ha sido la Ruta de la Sostenibilidad de Vida y Éxito en 2025, que inició con un evento en Guatemala, siguió en Panamá y culminó en Costa Rica.

El evento en Costa Rica En Costa Rica, la sostenibilidad ha evolucionado aceleradamente en los años recientes, al punto que ahora es práctica-

Reconocimientos para las empresas sostenibles.

NEGOCIOS

CON MÉTRICAS, SOSTENIBILIDAD ES AHORRO, CRECIMIENTO Y ACCESO AL FINANCIAMIENTO mente obligatorio para las empresas contar con programas y departamentos de Sostenibilidad, sin distinción del giro de negocio de las compañías. El arranque del evento costarricense es un caso aplicado en hotelería. “Operaciones sostenibles: de la estrategia a la acción”, presentado por Xenia Parra, directora de mercado de Recursos Humanos de Hoteles Marriott Costa Rica, plantea el reto de convertir una estrategia en ejecución diaria. En esa misma línea, la exposición “Otra empresa posible”, del consultor Luis Mastroeni, aporta un marco para repensar modelos de negocio con propósito. El panel “Sostenibilidad que paga: del propósito al retorno de la inversión” propone, con casos locales, que la banca sostenible, la innovación en materiales, el retail eficiente y la hospitalidad responsable pueden convertir metas ESG en ahorro, crecimiento y acceso a financiamiento. En ese blo-

Rodrigo Arrea-Steinvorth, director general de Parque Tempisque.

Panel “Sostenibilidad que paga: del propósito al retorno de la inversión”. Integraron el panel de izquierda a derecha, Gabriela Meza, gerente de Sostenibilidad y Comunidad de Fifco Hospitalidad; Carol Fuentes, gerente de Sostenibilidad Ambiental de Grupo Montecristo; Camilla Angelini Pinedo, gerente de Sostenibilidad y Asuntos Corporativos de Holcim Costa Rica, y Michelle Espinach, gerente de Banca Sostenible de Banco Promerica Costa Rica.

Cristina Casado, directora comercial global de Mezcales Casa Armando.

Panel “Sostenibilidad que mueve capital”. Integraron el panel de izquierda a derecha: Mayela Rojas, gerente general del Conglomerado Financiero Grupo Mutual; David Salazar, presidente de la Corporación Megasuper, y Susana Masís, directora de Operaciones y Calidad en Centenario Internacional. VIDA Y ÉXITO | 117

NEGOCIOS

MEDIR EL RETORNO DE LO SOSTENIBLE PERMITE DECIDIR BIEN Y RENDIR CUENTAS HOY

Panel “Convertir sostenibilidad en resultados”. Integraron el panel, de izquierda a derecha: Seth Artavia, coordinador de Relaciones Institucionales de Claro Costa Rica; Silvia Chaves Herra, directora de Experiencia de Marca, Relaciones Corporativas y Sostenibilidad en el Banco Nacional, y Marco Murillo, gerente de Sostenibilidad de Walmart Centroamérica.

Panel “Ecuación ganadora: energía, edificios y movilidad”. Integraron el panel, de izquierda a derecha: Alfredo Volio, director ejecutivo de Portafolio Inmobiliario; María José Bazo, presidente de clúster para Centroamérica de Schneider Electric; Silvia Chaves fundadora y presidente de Florex, y Alejandro Rubinstein, CEO de Grupo Purdy.

Xenia Parra, directora de Mercado de Recursos Humanos de Hoteles Marriott Costa Rica. 118 | VIDA Y ÉXITO

Eduardo Ordoñez Calderón, gerente de Imagen y Asuntos Corporativos de Grupo Vical.

que participaron Michelle Espinach (Banco Promerica), Camilla Andrea Angelini Pinedo (Holcim), Gabriela Meza (FIFCO Hospitalidad) y Carol Fuentes (Grupo Montecristo). Las preguntas planteadas apuntan a identificar proyectos con rápida recuperación y menor riesgo, evidencias de margen y mercado derivadas de la descarbonización y ejemplos donde la eficiencia de recursos se traduce en ahorros concretos. La agenda sumó un caso de la cadena de valor con “El mezcal y la sostenibilidad”, presentado por Cristina Casado, directora comercial global de Mezcales Casa Armando. Luego, el panel “Sostenibilidad que mueve capital” elevó el debate a nivel de alta dirección: cómo alinear incentivos desde el financiamiento hasta el punto de venta para que la sostenibilidad “pague en la caja”. En él participaron Mayela Rojas (Grupo Mutual), Susana Masís (Centenario Internacional) y David Salazar (Corporación MegaSúper), con foco en la trazabilidad del ahorro, la reducción de consumo de agua y energía y la gestión del desperdicio como variable de costo. El componente territorial se incorporó con “Parque Tempisque: desarrollo con propósito en Guanacaste”, presentado por Rodrigo Arrea-Steinvorth, director general de Parque Tempisque. A partir de ahí, el panel “Convertir sostenibilidad en resultados” reunió a Marco Murillo (Walmart), Marcela Cano (Garnier & Garnier), Silvia Chaves Herra (BNCR) y Seth Artavia (Claro) para discutir medición, incentivos a proveedores MIPYME, criterios ESG desde la planificación de proyectos y la integración de sostenibilidad en productos de financiamiento y gestión de riesgo. El cierre conectó circularidad y eficiencia energética: la exposición “La ruta del vidrio”, con Eduardo Ordóñez Calderón (Vical), dio paso al panel “Ecuación ganadora: energía, edificios y movilidad”. En

NEGOCIOS

ese espacio participaron Alejandro Rubinstein (Grupo Purdy), Alfredo Volio (Portafolio Inmobiliario), María José Bazo (Schneider Electric Centroamérica) y Silvia Chaves (Florex), con la premisa de monetizar la eficiencia —del kilovatio al kilómetro y al metro cuadrado— y de evitar que la sostenibilidad quede aislada como un área, separada de la estrategia. Más que una suma de iniciativas, el hilo conductor del programa fue una exigencia: pasar de la intención a la prueba. En la práctica, eso implica traducir sostenibilidad a indicadores que una junta directiva entienda, un área financiera valide y un cliente perciba. Al cierre del evento, al igual que en años anteriores, se entregaron los reconocimientos a empresas sostenibles. Como una modalidad innovadora, también se entregaron reconocimientos a programas específicos de sostenibilidad en distintas categorías ambientales, sociales y de gobernanza.

Reconocimientos Empresas reconocidas: • AFZ • ARCOS DORADOS • ASTRAZENECA • BAC • BANCO NACIONAL • BANCO PROMERICA • BCR • BIMBO • BRIDGESTONE • CAFE BRITT • CARGILL • CENTENARIO INTERNACIONAL • CLARO • COCA COLA FEMSA • COOPEANDE • DOS PINOS • FIFCO • FLOREX • GARNIER & GARNIER • GRUPO MONTECRISTO • GRUPO MUTUAL • GRUPO PURDY • GUTIS • HOLCIM

Reconocimientos a Banco Promerica Costa Rica. Recibieron Gustavo Calderón, jefe de Negocios Sostenibles; Michelle Espinach, gerente de Banca Sostenible, y Wilburg J. Carvajal, gerente de proyectos de Banca Sostenible.

Reconocimientos a Kimberly-Clark. Recibió Antony Arguedas, gerente país.

• INS • KIMBERLY-CLARK, • MARRIOTT • MEGASUPER • MONDELEZ • NESTLÉ • PFIZER • AERIS HOLDING • PORTAFOLIO INMOBILIARIO • POZUELO • GRUPO ICE • ROCHE • SCHNEIDER ELECTRIC • UNILEVER • VICAL • WALMART • MEZCAL CASA DON ARMANADO • PARQUE TEMPISQUE Programas reconocidos: • ALIARSE (ALSALUS) • ARCOS DORADOS (Gran Día de McDonald’s) • ASTRAZENECA (ESTRELLAZ)

Reconocimientos a AstraZeneca. Recibieron Mónica Solorzano, External Affairs and Communications Lead, y Vivian Agüero, gerente de Inversión Social.

Reconocimiento a Coca Cola Femsa. Recibió Yaudicia Vargas, especialista en Asuntos Corporativos y Sostenibilidad Centroamérica Sur de Coca Cola Femsa.

Reconocimiento a Centenario Internacional. Recibió Susana Masís, gerente de Operaciones y Calidad. VIDA Y ÉXITO | 119

NEGOCIOS

• AUTOMERCADO (BOLSAS COMPOSTABLES) • BAC (FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES BAC) • BANCO PROMERICA (PROTAGONISTAS) • BN (PURA VERDE) • Bolsa Nacional de Valores (EDUCACIÓN BURSÁTIL) • Hospital Clínica Biblica (ALIANZAS SOLIDARIAS)

• Code Development Group (RIDE CODE) • Consejo Nacional para la Sostenibilidad (Mi PYMES) • COOPE ANDE (Centros Cívicos por la Paz) • DHL EXPRESS (GOGREEN Environmental protection) • DOS PINOS (RECICLADOS) • EPA (EDUCACIÓN AMBIENTAL)

Reconocimientos a Grupo Purdy. Recibieron Marcelo Herrera, jefe de Relaciones Públicas; Ana María Sequeira, directora de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad, y Alejandro Rubinstein, CEO.

Reconocimiento a Bimbo Costa Rica. Recibió Christie Rodríguez, supervisora de Sustentabilidad Nacional.

120 | VIDA Y ÉXITO

Reconocimientos a Banco Nacional de Costa Rica. Recibieron Silvia Chaves Herra, directora de Experiencia de Marca, Relaciones Corporativas y Sostenibilidad, y Stephanny Mora, ejecutiva de Sostenibilidad.

Reconocimiento a Claro Costa Rica. Recibió Seth Artavia, coordinador de Relaciones Institucionales.

Reconocimiento a Grupo Mutual. Recibieron Vanessa Saenz, ejecutiva de Comunicación Empresarial, y Hazel Mora, ejecutiva de Sostenibilidad.

• ESPH (El Bosque Guarda Aventuras) • FIFCO (DE VUELTA A CASA) • Florex (Recina 100% reciclada) • GARNIER & GARNIER (FORWARD COSTA RICA) • Geocycle (Energía solar para la transformación y copresamiento de residuos sólidos) • GRUPO MONTECRISTO (MANGUITOS / DETEKTA)

Reconocimiento a Café Britt. Recibió Emilio Rodríguez, encargado de Sostenibilidad.

Reconocimiento a Florex. Recibieron Silvia Chaves, fundadora y presidente de Florex, y Esteban Araya, gerente general.

NEGOCIOS

• GRUPO PURDY (MOVÁMONOS SEGUROS) • Holcim (Plantas del Mañana) • KCC (Baños cambian Vidas) • MARRIOTT (Marriott Vive+) • Nestlé (Mitigación de Huella Plástica) • PROCOMER (Crecimiento Verde) • PROQUINAL (Donación de Mermas y Orillos) • PUBLIEX (Unidos por un país más limpio) • Vical (Ruta Del Vidrio) • Walmart (Estaciones de Reciclaje) • TEC (Niñas Súper Científicas) • CENTRO DE CONVENCIONES DE COSTA RICA (Red Impulsa)

Reconocimientos a Garnier & Garnier. Recibió Marcela Cano, gerente de Sostenibilidad.

Reconocimientos a Dos Pinos. Recibió Stephanie Solano, gerente de Sostenibilidad.

Reconocimientos a Grupo Montecristo. Recibió Carol Fuentes, gerente de Sostenibilidad Ambiental.

Reconocimientos a FIFCO. Recibió Carlos Federico Morales, jefe de Comunicaciones Corporativas.

Reconocimiento a Unilever Caribe & Centroamérica. Recibieron María Guadalupe Villalobos, Environment Health Safety & Security Chief, y Melanie Carvajal, de Asuntos Corporativos & Comunicaciones.

Reconocimiento a Grupo INS. Recibió Ronald Arias, Sostenibilidad de Grupo INS.

Reconocimientos a Vical. Recibieron Eduardo Ordóñez, gerente de Imagen y Asuntos Corporativos, y Melissa Villalobos, encargada de Imagen & Asuntos Corporativos de Vical.

Reconocimientos a Corporación Megasúper. Recibió David Salazar, presidente.

Reconocimiento a Mondelēz CARICAM. Recibió Adriana Méndez, Corporate & Government Affairs Manager. VIDA Y ÉXITO | 121

NEGOCIOS

Reconocimientos a Holcim Costa Rica. Recibió Camilla Angelini, gerente de sostenibilidad y Asuntos Corporativos.

Reconocimientos a Nestlé Costa Rica. Recibió Elizabeth Valverde, líder regional de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad Ambiental.

Reconocimiento a Schneider Electric. Recibió María José Bazo, presidente de clúster para Centroamérica.

Reconocimientos a Hoteles Marriott Costa Rica. Recibió Xenia Parra, directora de Mercado de Recursos Humanos.

Reconocimiento a Roche Pharma Central America, Caribbean & Venezuela. Recibió Kattya Carballo, Corporate Affairs & Sustainability Partner.

Reconocimiento a Pozuelo. Recibió Reymond Rodríguez, gerente de Calidad, y pasante en Dirección de I+S+D.

Reconocimiento a Hospital Clínica Bíblica. Recibió Andrés Alvarado, gerente de Calidad y Ambiente. Lo acompaña Alexander Brenes.

Reconocimiento a Grupo Financiero Bolsa Nacional de Valores. Recibió Daryl Araya Herrera, encargada de Prensa, Comunicación y Mercadeo Corporativo. 122 | VIDA Y ÉXITO

Reconocimiento a Procomer. Recibió Laura López, CEO de Procomer.

Reconocimiento a Portafolio Inmobiliario. Recibió Daniel Villafranca, director de Sostenibilidad.

Reconocimiento a Pfizer. Recibió Viviana Montero, Compliance Manager.

NEGOCIOS

Reconocimiento al CCCR Centro de Convenciones de Costa Rica. Recibió Luis Diego Alpizar, jefe de Sostenibilidad.

Reconocimientos a Walmart Centroamérica. Recibió Marco Murillo, gerente de Sostenibilidad.

Reconocimiento a Mezcales Don Armando. Recibió Cristina Casado, directora comercial global.

Reconocimiento a DHL Express. Recibió el equipo de DHL Express encabezado, por Claudia Ortez, country manager Costa Rica.

Reconocimiento a Publiex. Recibió Geovanni Vásquez, presidente.

Reconocimiento al TEC Tecnologico de Costa Rica. Recibió Laura Rojas, docente e investigadora de la Escuela de Física y extensionista del proyecto Niñas Supercientíficas. La acompaña Ivannia Alfaro, de Coope Ande, colaboradora del proyecto.

Reconocimiento a Proquinal. Recibió Cinthia Navarro, gerente de Sostenibilidad.

Reconocimiento a Parque Tempisque. Recibieron el equipo conformado por María José Ramírez, directora residencial; Rodrigo Arrea-Steinvorth, director general; Andrea Rojas y Tony Quesada.

Reconocimiento a CODE Development Group. Recibieron Pablo López , coordinador de Operaciones, y Sofía Rojas, supervisora de Movilidad.

Reconocimientos a BAC Costa Rica. Recibió Laura Moreno, vicepresidente de Relaciones Corporativas, Sostenibilidad y Mercadeo. VIDA Y ÉXITO | 123

NEGOCIOS

Reconocimiento a Cargill. Recibió José Mora, gerente general.

Reconocimiento a Grupo ICE. Recibió Isabel Cristina Zúñiga, directora de la Dirección de Comunicación y Relaciones Corporativas.

Reconocimientos a Arcos Dorados Costa Rica. Recibieron Hernán Villalobos; Federico Saevich, director general, y Marianela Ureña, gerente de Comunicaciones Corporativas.

Reconocimiento a AFZ. Recibió Carlos Humberto Víquez, CEO de Grupo América.

Equipo de Vida y Éxito Costa Rica. 124 | VIDA Y ÉXITO

Reconocimiento a Gutis. Recibió Adrián Fallas, coordinador de Comunicación Corporativa.

Reconocimientos a Coope Ande. Recibieron Lilly Torres, directora Alta gerencia; Laura Calderón, gestora de Sostenibilidad, e Ivannia Alfaro, jefe de Sostenibilidad.

Reconocimiento al CNS Consejo Nacional para la Sostenibilidad. Recibieron Arianna Cruz, directora del CNS; Silvia Chaves, presidenta de la Junta directiva, e Ivannia Alfaro, secretaria de la Junta Directiva.

NEGOCIOS

Agradecemos a los patrocinadores por su valioso apoyo para realizar este evento de La Ruta Sostenible de Vida y Éxito. Ellos son Grupo Promerica, Grupo Purdy, Ron Centenario, CEO Advisors, VICAL, Corporación Megasuper, Banco Nacional de Costa Rica, Walmart, Marriott Corporation, Claro, Parque Tempisque y Mezcales Don Armando.

Criterios de selección de las empresas y los reconcimientos sostenibles Para entregar los reconocimientos a destacadas empresas sostenibles de Costa Rica, así como a los programas sostenibles, la revista Vida y Éxito utilizó criterios con un enfoque de sostenibilidad y desempeño ESG (ambiental, social y de gobernanza). Los criterios orientan un análisis integral que considere la gestión responsable de impactos y riesgos, junto con la creación de valor a largo plazo.

• Diseño de productos y servicios que sean confiables, reparables y reciclables. • Uso de materiales y tecnologías limpias y seguras. • Obtención de certificaciones en sostenibilidad, ámbito ambiental o RSC. • Cumplimiento, alineación y contribución de los ODS en su estrategia de sostenibilidad y principios del Pacto Mundial. • Atracción y retención de talento. • Innovación como herramienta integrada a la estrategia de sostenibilidad.

• Reporte de sostenibilidad y aplicación de estándares GRI. Criterios medioambientales • Uso eficiente de recursos naturales. • Reducción de emisiones y huella de carbono. • Gestión adecuada de residuos y economía circular (implementación de las 7R). • Protección de la biodiversidad y ecosistemas. • Prevención de la contaminación. • Adaptación y resiliencia al cambio climático.

Criterios de selección de las empresas • Implementación de estrategia ESG. • Responsabilidad ambiental: huella ecológica, impacto ambiental, carbono neutralidad e iniciativas medioambientales. • Gobernanza. • Equilibrio y resultados económicos. • Principios de ética y equidad social; fomento de la transparencia y la rendición de cuentas. • Igualdad de género e inclusión social. • Uso eficiente de recursos naturales e iniciativas de conservación de agua y energía. • Cadena de suministro y compras sostenibles. • Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. • Promoción e implementación de la economía circular. • Adecuada y oportuna gestión de residuos. • Protección de la biodiversidad y los ecosistemas naturales. • Fomento de prácticas sociales justas y responsables. VIDA Y ÉXITO | 125

NEGOCIOS

• Diseño sostenible de productos y servicios. • Gestión del agua, protección de fuentes hídricas y uso responsable del suelo. • Transparencia y promoción de una cadena de valor sostenible. • Certificaciones ambientales. Criterios sociales • Respeto a los derechos humanos y laborales. • Fomento de la diversidad, equidad e inclusión (DEI). • Garantía de salud, seguridad y bienestar laboral. • Impacto positivo en comunidades locales. • Prácticas responsables con clientes y consumidores. • Cultura de bienestar corporativo. • Equidad salarial y condiciones laborales justas. • Participación y diálogo social. • Accesibilidad e inclusión social. • Responsabilidad social corporativa (RSC) y voluntariado.

Los reconocimientos para programas e iniciativas destacables en el campo de la sostenibilidad fueron confeccionados por la empresa Arte y Corte Láser, una pyme que se especializa en diseñar una gran variedad de productos y servicios, como rotulación, productos promocionales y reconocimientos. El objetivo de encomendar el trabajo de la confección del reconocimiento a programas específicos a una Pyme consideró la importancia de fortalecer este modelo de negocio para promover la sostenibilidad, realizando desde este contexto un aporte real a la promoción de la sostenibilidad, en forma transparente, generando empleo indirecto y que los reconocimientos sean elaborados con materiales amigables con el medio ambiente.

Criterios de gobernanza • Transparencia y rendición de cuentas. • Estructura del gobierno corporativo. • Ética e integridad organizacional. • Gestión integral de riesgos (incluidos ESG). • Cumplimiento normativo (compliance). • Promoción de la diversidad e inclusión. • Respeto a derechos de accionistas y partes interesadas. • Prácticas de mejora continua e innovación. • Supervisión y exigencia de prácticas sostenibles en la cadena de valor. • Viabilidad económica a largo plazo.

Los reconocimientos a las empresas sostenibles destacadas en Costa Rica fueron realizados por la empresa VICAL. El Grupo Vidriero Centroamericano (VICAL) es un consorcio regional dedicado principalmente a la fabricación, la comercialización y el reciclaje de envases de vidrio para abastecer a clientes de Centroamérica y mercados de exportación. Gracias al giro de negocio de esta empresa, el reconocimiento está fabricado en vidrio, uno de los materiales más sostebibles y amigables con el ambiente. 126 | VIDA Y ÉXITO

ESTILO DE VIDA

CADA COPA DE RON CENTENARIO COMIENZA CON UN RITUAL: SERVIR DESPACIO PARA DISFRUTAR CADA MATIZ ÁMBAR DE LA OCASIÓN

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ESTILO DE VIDA

CENTENARIO INTERNACIONAL

Un ron para cada ocasión Ofrece una gama de rones, desde opciones cotidianas hasta ediciones premium y sets para catar, pensados para acompañar cada ocasión y estilo de celebración.

E

n una copa bien servida caben más que notas de vainilla y caramelo; caben también celebraciones íntimas, reuniones improvisadas y esos brindis que se quedan en el alma. Ron Centenario, nacido en Costa Rica en 1969, ha construido todo un lenguaje alrededor de esos momentos. Hoy, la marca apuesta por una idea: existe un ron para cada ocasión. “Lo importante es entender qué se quiere vivir en ese instante y acompañarlo con el perfil de ron adecuado”, explica Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional. Cuando la mesa se llena de amigos, tapas sencillas o una pizza, la casa recomienda rones suaves y versátiles. Ron Centenario 7 Años y Ron Centenario 12 Años son los grandes aliados: fáciles de disfrutar en las rocas, con soda o como base de coctelería ligera, sin sacrificar calidad ni carácter. A ese momento cotidiano se suma una propuesta juguetona y muy en sintonía con las barras modernas: Bumbu Original Rum, un ron caribeño de temporada, especiado y ligeramente dulce. Es el tipo de destilado que invita a probar recetas diferentes, mezclas tropicales y cócteles de autor pensados para compartir sin demasiada ceremonia. “Hay consumidores que hoy buscan algo más lúdico, sin dejar de lado la calidad. Para ellos, Bumbu es una excelente puerta de entrada”, comenta la ejecutiva. Cuando la ocasión sube de nivel, el ritual también cambia. Para una cena de aniversario, un logro profesional o un brindis familiar especial, Centenario Internacional propone rones de mayor añejamiento y complejidad: Ron

Centenario 20 Aniversario Fundación, Ron Centenario 25 Aniversario y el Ron Centenario 30 Aniversario. Muestran capas de madera noble, frutos secos, cacao, vainilla y especias finas; son destilados que invitan a bajar el ritmo, observar el color ámbar intenso y dejar que el tiempo haga lo suyo. “Son rones creados para disfrutarse despacio, solos o con un hielo grande, donde cada sorbo cuenta una historia distinta”, describe Medrano. Funcionan como compañeros ideales de carnes bien trabajadas, cocina de autor y postres elaborados con chocolate o caramelo. Su estructura permite que el ron complemente el plato y lo eleve. Para reuniones relajadas, menús frescos o propuestas con un toque

RON CENTENARIO 7 Y 12 AÑOS, IDEALES PARA COMPARTIR ENTRE AMIGOS Y TRANSFORMAR UNA COMIDA SENCILLA EN UN MOMENTO MEMORABLE

Ron Centenario 30 Aniversario, edición limitada, es el brindis definitivo para conmemorar hitos personales y familiares que merecen ser recordados.

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ESTILO DE VIDA

tropical, la marca sugiere jugar con Ron Centenario 12 Años o incluso con Bumbu Original Rum. Sus perfiles más aromáticos y dulces armonizan con ceviches, platos a base de frutas, especias suaves o fusiones latinas. “El maridaje es un mapa: los platos más sofisticados agradecen rones profundos y envejecidos; los menús creativos se llevan mejor con rones expresivos y versátiles”, resume la CEO. El auge del sipping (tendencia de degustar destilados puros y con conciencia) ha impulsado el portafolio premium de la casa. Cada vez más consumidores reservan una botella especial para celebrar logros personales, cerrar negocios o marcar hitos familiares. Ron Centenario 20, 25 y 30 Aniversario han visto crecer su demanda precisamente por ese consumidor que busca una experiencia completa. Al mismo tiempo, la coctelería vive un momento dorado. Bares y restaurantes apuestan por recetas cuidadas, ingredientes frescos y destilados de alto nivel. Ron Centenario 7 y 12 Años se han consolidado como aliados de bartenders y aficionados que desean cócteles equilibrados, con la personalidad del ron bien presente, pero sin robarse toda la escena. La incorporación de Bumbu como producto de temporada añade un guiño a la carta: ideal para reinterpretar clásicos o desarrollar nuevos signature drinks. Uno de los lanzamientos más llamativos es el Tasting Set, un estuche que reúne en frascos de 50 ml cuatro expresiones clave: Ron Centenario 12, 20, 25 y 30 Aniversario. Es, al mismo tiempo, un viaje sensorial y un objeto de regalo. Permite comparar perfiles, entender cómo evoluciona el ron con el añejamiento y descubrir cuál es el compañero ideal para cada tipo de ocasión. “Pensamos en consumidores curiosos, que quieren explorar la gama completa antes de decidir qué botella se quedará en su hogar o se convertirá en el regalo perfecto”, explica Medrano. Detrás de cada etiqueta hay un equipo de 95 colaboradores que, desde Costa Rica, cuidan el proceso. El 130 | VIDA Y ÉXITO

El Tasting Set reúne cuatro joyas de la casa (12, 20, 25 y 30 Aniversario) para explorar cómo evoluciona el ron en cada etapa de añejamiento.

clima, la humedad y la altura del país crean condiciones únicas para el añejamiento en barrica, lo que se traduce en rones naturalmente suaves y equilibrados. Esa combinación de terroir, experiencia y blending artesanal es, para la ejecutiva, el sello que distingue a Ron Centenario. “Queremos que cuando alguien abra una de nuestras botellas para celebrar algo importante, sienta que está eligiendo una marca que representa calidad, origen y una forma especial de ver la vida”, señala. La filosofía de Centenario Internacional se puede resumir en alguien que sirve una copa de ron, observa el brillo ámbar y decide que ese momento merece ser recordado.

DESDE COSTA RICA PARA EL MUNDO, ESTOS RONES PREMIUM INVITAN A DESCUBRIR EL MARIDAJE PERFECTO PARA CADA ESTILO DE CELEBRACIÓN

ESTILO DE VIDA

COURTYARD Y FAIRFIELD COSTA RICA

El microhub hotelero que redefine la estadía cerca del aeropuerto Estos hoteles operan como un microhub cerca del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría. Ofrecen soluciones eficientes y flexibles para distintos perfiles de viajeros.

A

pocos minutos del Aeropuerto Internacional Juan Santamaría, dos hoteles de la familia Marriott están transformando la forma de viajar: Courtyard y Fairfield. Juntos operan como un “microhub” hotelero que combina eficiencia, flexibilidad de tarifas y una experiencia consistente bajo estándares internacionales. “Al estar uno al lado del otro y a tan corta distancia del aeropuerto, se convierten en una solución integral para varios perfiles de huéspedes: desde ejecutivos que necesitan espacios de trabajo hasta viajeros de paso que buscan comodidad y buen precio”, señala Diana De Rojas, gerente general de ambas propiedades. Desde una perspectiva de negocios, la propuesta de Courtyard se posiciona como la opción más completa para el viajero corporativo, con salas de reuniones, áreas sociales amplias, mayor categoría de servicios y amenidades superiores. Fairfield, por su parte, aporta una oferta moderna y funcional, pensada para quienes priorizan eficiencia, estandarización y 132 | VIDA Y ÉXITO

accesibilidad en la tarifa. Ambos se complementan y compiten de forma conjunta frente a la oferta independiente de la zona. La segmentación de huéspedes es uno de los pilares del modelo. En Courtyard se concentran ejecutivos, aerolíneas, tripulaciones, grupos pequeños y viajeros que necesitan espacios para trabajar y socializar, además de un restaurante completo. Fairfield recibe viajeros de paso, grupos deportivos o educativos, tripulaciones con estadías cortas y colaboradores de empresas. “Nos aseguramos de colocar a cada huésped en el hotel que mejor se ajusta a sus necesidades y presupuesto. Así, una misma empresa puede hospedar a parte de su equipo en Courtyard y a otros en Fairfield, manteniéndolos a todos a pocos metros de distancia”, explica De Rojas. El servicio de shuttle coordinado entre ambas propiedades es otro diferencial clave para la experiencia del viajero. El transporte opera con horarios fijos, rutas predefinidas y comunicación per-

ESTILO DE VIDA

COURTYARD: BASE DE OPERACIONES PARA EL VIAJERO CORPORATIVO • Propuesta más completa para ejecutivos, aerolíneas y grupos pequeños. • Espacios de trabajo, salas de reuniones y áreas sociales amplias. • Amenidades superiores y restaurante completo para reuniones y comidas de negocio. • Ideal para quienes buscan flexibilidad para trabajar, socializar y descansar a pocos minutos del aeropuerto.

manente entre los equipos de recepción y transporte, lo que se traduce en mayor frecuencia y capacidad, especialmente en horas pico. “La coordinación nos permite reducir tiempos de espera, optimizar costos y garantizar un traslado fluido incluso en momentos de alta ocupación”, detalla la ejecutiva. En la parte menos visible para el huésped, Courtyard y Fairfield comparten procesos críticos que elevan la eficiencia operativa y la sostenibilidad: mantenimiento y back of house coordinados, equipos de seguridad y protocolos comunes, compras y logística centralizadas, además de soporte cruzado en housekeeping y alimentos y bebidas cuando la ocupación lo exige. Esta estructura integrada tiene impacto directo en el negocio: reduce costos, evita duplicidades y fortalece

COURTYARD Y FAIRFIELD OPERAN COMO UN MICROHUB HOTELERO QUE INTEGRA TRABAJO, DESCANSO Y TRASLADO AL AEROPUERTO el control de estándares Marriott en ambas propiedades. Desde el punto de vista ambiental, disminuye el consumo duplicado de recursos y optimiza el uso del transporte interno. Para el huésped, el resultado es una experiencia unificada: sin importar en cuál de los dos hoteles se aloje, percibe consistencia en el servicio y la calidad. El modelo Courtyard–Fairfield resulta atractivo para segmentos que demandan volumen y flexibilidad: aerolíneas, empresas multinacionales, grupos deportivos, educativos y gubernamentales. A todos ellos se les

pueden ofrecer bloques grandes de habitaciones, paquetes combinados que ajustan tarifa y tipo de habitación según el perfil, y soluciones a la medida que incluyen alimentación, transporte y espacios de reunión en un mismo microcomplejo hotelero. “Hoy los clientes corporativos buscan algo más que una cama cerca del aeropuerto: necesitan confiabilidad operativa, opciones para distintos presupuestos y la tranquilidad de que su gente estará bien atendida. Eso es precisamente lo que ofrecemos con estas dos marcas trabajando en conjunto”, concluye De Rojas.

FAIRFIELD: EFICIENCIA MODERNA Y ACCESIBLE AL LADO DEL AEROPUERTO • Opción moderna y funcional, con enfoque en eficiencia y comodidad esencial. • Diseñado para viajeros de paso, grupos deportivos o educativos y empresas con presupuesto optimizado. • Estancias cortas, procesos estandarizados y experiencia ágil bajo la marca Fairfield by Marriott. • Complementa a Courtyard al ofrecer tarifas competitivas sin sacrificar la calidad ni la cercanía al aeropuerto. VIDA Y ÉXITO | 133

ESTILO DE VIDA

Por Karla Echavarría Barrantes

Donde el lujo se encuentra con el mar La combinación perfecta de comodidad y lujo es lo que cada vez más viajeros buscan al planear sus vacaciones .

FOTOS: CORTESÍA DE EL MANGROOVE HOTEL COSTA RICA

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ESTILO DE VIDA

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ol, arena y mar… tres palabras que unidas significan felicidad, especialmente cuando esa fórmula se completa con experiencias de máximo lujo frente al océano. En las últimas tres décadas, América Central se ha convertido en el destino predilecto para viajeros en busca de experiencias de lujo. Desde exclusivos resorts boutique inmersos en la selva hasta sofisticados hoteles cinco estrellas frente al mar, la región da a conocer una oferta exclusiva diseñada para quienes buscan una escapada memorable. Estos lujosos resorts armonizan el confort y la elegancia con entornos sostenibles de extraordinaria belleza, creando vivencias únicas donde el refinamiento se fusiona con la esencia del paisaje. José Monge, gerente general de El Mangroove, Autograph Collection, reconoce que los turistas de alto poder adquisitivo buscan experiencias nuevas, conectar con el destino, aprender y contar historias. América Central figura como un referente mundial de turismo sostenible y las ofertas de máximo lujo están en expansión con marcas hoteleras de renombre mundial. De acuerdo con la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP) la creciente demanda por turismo de lujo en playas centroamericanas también está anclada en la diversidad natural que ofrece la región: desde extensas costas pacíficas hasta arrecifes y aguas cálidas del Caribe. Destinos reconocidos internacionalmente, atraen a viajeros que buscan entornos idílicos, actividades exclusivas y experiencias personalizadas que van más allá del sol y la arena. Esta tendencia refleja un interés global por destinos que combinan el lujo moderno con la sostenibilidad y la inspiración local, así como belleza natural, y servicios de alta gama, posicionando a la región como una opción aspiracional para quienes buscan el verdadero lujo frente al mar.

Lujo consciente Villas privadas, entornos exclusivos, gastronomía de clase mundial y paisajes exuberantes que se convierten en refugio de paz para celebridades, empresarios y turistas en general que buscan pasarla bien. En América Central, esta tendencia ha sido bien aprovechada por grandes cadenas hoteleras internacionales, que ven en la región una oportunidad clave para desarrollar experiencias de turismo exclusivo y de alto nivel. Recorrer cada país de la región a través de sus resorts es embarcarse en un viaje de lujo con personalidad, donde cada destino ofrece una experiencia diferente. Datos del Instituto Costarricense de Turismo (ICT) confirman que la región está experimentando un importante auge en desarrollo hotelero de lujo. Costa Rica, en particular, lideró en 2025 con 15 nuevos proyectos hoteleros que incluyen inversiones de gigantes internacionales como Marriott, Hilton y Hyatt, reforzando la posición del país como un destino estratégico para turismo de lujo,

AMÉRICA CENTRAL APUESTA POR EL TURISMO DE LUJO Y EXPERIENCIAS MÁS VIBRANTES

La cocina del Renaissance Panama City celebra el producto local: un ceviche servido con salsa fresca y frutal, inspirado en los sabores tropicales de Panamá y en la cercanía con sus productores. VIDA Y ÉXITO | 135

ESTILO DE VIDA

RAZONES POR LAS QUE AMAMOS LA PLAYA • Relajación: la playa ofrece un ambiente ideal para desconectarse y relajarse. • Calidad de vida: experimentamos bienestar emocional. • Simplicidad: disfrutamos del sol, la arena y de la naturaleza. • Aventura: actividades al aire libre facilitan el disfrute.

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negocios y estadías prolongadas cercanas a playas, marinas exclusivas y áreas paradisíacas Las inversiones en infraestructura turística en Costa Rica, incluyendo hoteles boutique y de alta gama, superan los US$547 millones, con cientos de habitaciones adicionales que se suman a la oferta regional. Esta inclinación de los viajeros hacia experiencias premium se traduce también en un aumento de inversiones hoteleras y proyectos de desarrollo en

zonas costeras, donde marcas internacionales y cadenas de lujo están ampliando sus aperturas. Guatemala fue seleccionada como “Destino Internacional de Lujo 2025” por LuxuryLab Global, un foro especializado en mercado del lujo en Latinoamérica. El reconocimiento destaca la capacidad del país para ofrecer experiencias exclusivas combinando cultura, naturaleza y sostenibilidad. Además, Honduras (Roatán) refuerza su liderazgo en hotelería premium

ESTILO DE VIDA

en el Caribe con nuevos resorts de marcas globales; mientas que Nicaragua apuesta por experiencias que combinan lujo con sostenibilidad y naturaleza La región generó más de US$11.800 millones en ingresos turísticos en 2024, con Costa Rica y El Salvador como destinos clave, lo que demuestra que la combinación de playas espectaculares y servicios de alta gama atrae visitas, y además impulsa la economía local de manera tangible.

DONDE EL LUJO SE ENCUENTRA CON EL MAR • La belleza natural de las playas. • La combinación perfecta de comodidad y lujo. • Una experiencia de hospedaje sostenible. • Piscinas y áreas de tratamientos restaurativos. • Servicios exclusivos e innovadores. • Deliciosa gastronomía. • Relajación, naturaleza y diseño. • Momentos de conexión. Fuentes: expertos consultados.

LA CRECIENTE DEMANDA POR TURISMO DE LUJO EN PLAYAS CENTROAMERICANAS TAMBIÉN ESTÁ ANCLADA EN LA DIVERSIDAD NATURAL QUE OFRECE LA REGIÓN VIDA Y ÉXITO | 137

¿Herencia o legado?

En los Alpes suizos, la familia Vega Icaza se reunió para celebrar la Navidad y reafirmar su legado de valores.

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ace un tiempo conversando con nuestros hijos les dije que cuando se casaran yo quería que un año pasáramos Navidad juntos la familia Vega Icaza (la FVI) y el siguiente año ellos pasaran con la familia de sus esposas, de esa manera los hermanos, sus esposas e hijos pueden pasar tiempo juntos. Nuestros hijos son bien unidos y hay mucho amor entre ellos. Este año planeamos un viaje de la FVI a Europa para conocer Múnich donde viven Alejandro y Vero. Allá nos juntamos todos para celebrar la Navidad y año nuevo. El 26 celebramos el cumpleaños de mi esposo y el 27 se nos unió Yasmina, nuestra futura daughter-in-love. Tuvimos la oportunidad de visitar varias ciudades lo cual nos permitió compartir, conversar un montón, reírnos, comer, simplemente estar juntos bajo un mismo techo. Este año he venido reflexionando sobre como las familias tienen su propia cultura la cual se construye basada en los valores que los padres enseñamos a nuestros hijos. Un par de semanas antes del viaje, platicando con mi esposo le dije que quería 138 | VIDA Y ÉXITO

escribirlos. Esos valores son el legado que dejamos a nuestros hijos y es nuestro deseo que ellos y sus esposas los transmitan a sus hijos y a toda su descendencia. Nos tomamos un tiempo para pensar y esto fue lo que escribimos: • Vivimos con gratitud. • Buscamos la excelencia en todo lo que hacemos. • Recorremos el kilómetro extra con amor y compromiso. • Practicamos el amor incondicional. • Servimos con un corazón dispuesto. • Actuamos con integridad. • Vivimos la generosidad con alegría. • Cultivamos una comunicación abierta y honesta. • Pedimos perdón con humildad. • Perdonamos con un corazón dispuesto. • Honramos la confianza que otros depositan en nosotros • Caminamos con humildad, reconociendo que siempre podemos ser mejores personas. • Y por encima de todo, amamos a Dios sobre todas las cosas.

• “… Por mi parte, mi familia y yo serviremos al Señor.” Josué 24:15. Como regalo de Navidad para las tres parejas imprimí el texto en un lienzo para que puedan enmarcarlo y ponerlo en un lugar especial en los hogares que están construyendo. Cuando ya estábamos los ocho completos, les pedí un tiempo antes de la cena para desempacar los lienzos que llevé en un tubo de cartón que los tuvo curiosos desde que lo vieron. Le pedí a Sebastián, el comunicador de la familia, que leyera el texto. Fue un momento muy especial. Cuando terminó de leer nos agradecieron y cada uno llegó donde nosotros a abrazarnos y hasta se derramaron algunas lagrimitas. ¿Qué puede ser más importante en esta vida que construir una familia con amor y fe en Dios? ¿Hay algo más gratificante para los padres que ver a sus hijos convertirse en hombres de bien, que viven los valores familiares? Dios nos ha acompañado en este trayecto de más de 35 años donde, a pesar de los errores cometidos, ahora estamos disfrutando de los frutos. ¡Bienvenido año 2026!

Karla Icaza M. Vicepresidenta Ejecutiva Gobierno Corporativo de Grupo Promerica.

Le presentamos una exclusiva lista de líderes de empresas locales, regionales y multinacionales. En esta edición, conozca a Carolina Cuenca Armella, presidente de SURA Panamá, y a Alejandro Moya, director de Centroamérica y el Caribe de Mondelez.

Carolina Cuenca Armella

Alejandro Moya

Presidente de SURA Panamá

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arolina Cuenca Armella asumió la Presidencia de SURA Panamá el 1 de diciembre de 2020, tras una carrera interna sólida que ilustra cómo el seguro se vuelve más científico y, a la vez, más cercano al cliente. Nacida en Cartagena, Colombia, es ingeniera industrial de la Universidad de los Andes, en Bogotá. Su formación incluye una maestría en Ciencias Actuariales en Georgia State University y otra en Ingeniería Matemática en la Universidad Complutense de Madrid. A esa base sumó un posgrado en Coaching Ontológico en la Universidad San Sebastián de Chile. Con 18 años de experiencia en la organización, Cuenca ha ocupado cargos en SURA Colombia, entre ellos Car Manager y Business Manager. En noviembre de 2018 se trasladó a Panamá como vicepresidente de Seguros, posición desde la cual se preparó para la presidencia. Hoy, su perfil combina lectura de riesgo, visión y gestión de equipos. Ese equilibrio resulta clave en un mercado presionado por digitalización, cambios regulatorios y riesgos climáticos. Para la industria, su recorrido también envía un mensaje: el liderazgo en seguros se define, más allá de los números, por la capacidad de convertirlos en confianza y en un servicio consistente.

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Director de Centroamérica y el Caribe de Mondelez

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ondelez Internacional, compañía propietaria de marcas como Oreo, Club Social, Ritz, Trident, Halls, Milka y Cadbury, entre otras, anuncia que Alejandro Moya, asume la dirección de las operaciones de Centroamérica y el Caribe. Entre 1995 y 2000, Alejandro Moya se desempeñó como gerente de Ventas en Philip Morris International, un rol que fortaleció su visión comercial y su enfoque orientado a resultados. A lo largo de su carrera, ha acumulado más de 30 años de experiencia al impulsar iniciativas estratégicas de mercadeo y crecimiento empresarial. Su liderazgo se ha consolidado a partir de una sólida trayectoria en planificación estratégica y en el desarrollo de estrategias de mercadeo, además de ocupar posiciones como Market Head de Nestlé para la región Anglo-Dutch del Caribe, country Manager en Nicaragua y director comercial de Malher en Guatemala. Mondelez asegura que su crecimiento esté alineado con la sostenibilidad, respondiendo siempre a las necesidades de los consumidores y a la dinámica del mercado en la región. Con este nombramiento, la compañía continúa posicionándose como una empresa sólida cuyos ingresos totales alcanzaron los US$1.238 millones en Latinoamérica durante el tercer trimestre de 2025, lo que representó un crecimiento orgánico del 4,7%.

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