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ANO XXVI Nº 292
OUTUBRO 2026
FORÇA
FEMININA Executivas revelam os bastidores de como é comandar em um setor historicamente masculino e de como suas gestões estão redesenhando processos, cultura e resultados no varejo e na indústria
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Com o Natal chegando, supermercados devem ajustar sortimento, exposição e abastecimento para incrementar o faturamento na sazonalidade. Leia a reportagem e prepare a sua loja!
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S U M Á R I O | Edição 292
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COLUNA
VA R E J O
ARTIGO
Editorial
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Maurício Mansur
ARTIGO
G E S TÃO
Michelle Tsufa
Pet
G E S TÃO
Natal
ARTIGO
Paulo Brenha
54 74 CA PA
ARTIGO
Mulheres no poder
Rodolfo Cassorillo
78 G E S TÃO
Rotisserie
92 94 ARTIGO
Vitrine
Olegário Araújo
Perfil Grupo Savegnago
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ESPECIAL
ARTIGO
Marcelo Gomes
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L A N ÇA M E N T O S
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ARTIGO
ESPECIAL
Daniela Carbinato
Perfil Grupo Mateus
ARTIGO
Rafael Rez
132 MARKETING
O que rolou na SV... Setembro
PA
AM EST
AS TID OR S S
LANÇAMENTO GRUPO DE MARCAS MB
MARCOBONIOFICIAL
HELENEDEON
BONITTA.OFICIAL
KLIN.ORALCARE
CASAMIA
EDITORIAL
Força feminina!
O
varejo alimentar é uma das principais portas de entrada para o mercado de trabalho brasileiro. Porém, quanto mais alto se sobe no organograma das empresas, as mulheres ainda buscam espaço nas companhias. Segundo dados do Great Place to Work, 28% da alta liderança do segmento, hoje, é ocupada por mulheres — um número baixo, mas que já faz do varejo o segmento com maior presença feminina em cargos de comando entre os setores da economia brasileira. Em meio a esse cenário, acompanhe a matéria de capa da edição de outubro que traz cases de mulheres que têm se destacado em cargos de liderança no varejo e na indústria. Entre os fatores que acabam por impactar na ascensão das mulheres em cargos de liderança, a dupla jornada é a que mais afasta mulheres qualificadas das promoções, justamente na faixa etária que elas costumam acontecer. Outra reportagem que se destaca na publicação é a sobre rotisseria. A área deixou de ser apenas uma seção complementar no supermercado para assumir um papel estratégico na loja. Mais do que nunca, ela ajuda o consumidor a resolver uma das necessidades mais recorrentes do dia a dia: o que comer de forma prática e rápida, dentro ou fora de casa. Leia a matéria e veja se a sessão na sua loja está adequada às necessidades de seus clientes. E o Natal se aproxima. De olho em uma das principais sazonalidades do varejo alimentar, panetones já começam a ocupar espaços nas lojas, fabricantes antecipam lançamentos diversos e supermercadistas entram na fase de ajuste fino de estoques, sortimento e calendário promocional. Mas o desafio não é apenas preparar a loja para a ceia, e sim, acompanhar uma temporada que se espalha por diferentes momentos de consumo. Fique por dentro de como preparar o seu mix para não perder vendas no período. Boa leitura e bons negócios.
DIRETOR-GERAL Carlos Correa DIRETOR DE MARKETING E NEGÓCIOS Fabiano Benedetti fabiano.benedetti@apas.com.br GERENTE DE MARKETING E NEGÓCIOS Maria Amélia Serafim Abdalla maria.abdalla@apas.com.br COORDENADORA DE MARKETING Fabiana Jazra fabiana.jazra@apas.com.br GERENTE DE PRODUTOS Eduardo Guena Camargo eduardo.camargo@apas.com.br EDITORA-CHEFE Daniela Guiraldelli daniela.guiraldelli@supervarejo.com.br ANALISTA DE MARKETING JUNIOR Laura Hidalgo laura.hidalgo@supervarejo.com.br ASSISTENTE DE REDAÇÃO Katharina Brito katharina.brito@supervarejo.com.br SUGESTÕES E CRÍTICAS supervarejo@supervarejo.com.br Tel.: (11) 3647-5000 GERENTE COMERCIAL Rafael Suarez COORDENADORES COMERCIAIS Valéria Spirito - Coordenadora Grandes Contas e outros Estados Rubens Bernardi - Coordenador KA Ricardo Vieira - Coordenador SP Interior Valdir Gelinske - Coordenador São Paulo Capital EXECUTIVOS Flavio Ramos, João Luís, Simone Sicuto, Adriana Gadducci, Joselina Bartolomeu, Helena Nogueira, Juliana Franco, Thays Souza Paulo Abreu, Danilo Sobral, Paulo Farias
DANIELA GUIRALDELLI
BACKOFFICE COMERCIAL Jéssica Araújo, Rosângela Rodrigues, Cleiziane Ribeiro, Stephen Harrison
EDITORA-CHEFE
SUPERVAREJO é uma publicação mensal da APAS – Associação Paulista de Supermercados, dirigida e distribuída gratuitamente a profissionais ligados ao setor. Os artigos assinados e as entrevistas não refletem, necessariamente, a opinião da revista.
NOSSA MISSÃO Oferecer aos interessados no setor supermercadista brasileiro informações atualizadas quanto às melhores práticas desenvolvidas pelos supermercadistas nacionais e internacionais.
PRODUÇÃO Pluvia Comunicação pluviadigital.com.br contato@pluviadigital.com.br (11) 98131-7500 DIRETORIA PLUVIA José Augusto Neves e Marcella Anghinoni
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Inaugurações
E MOVIMENTAÇÕES DAS REDES PELO BRASIL
PAULISTÃO ATACADISTA INAUGURAÇÃO O atacadista inaugurou uma nova unidade em Indaiatuba/ SP, localizada na rua dos Indaiás nº 1.021. Com investimento de R$ 74 milhões, a loja possui 13,1 mil m² de área construída - sendo 4,4 mil m² destinados à área de vendas, além de estacionamento com 283 vagas para carros e 84 para motos. A loja conta com 16 checkouts, quatro self-checkouts e reúne as seções de bebidas, mercearia, limpeza, bazar, frios e congelados, além de áreas de padaria, hortifruti e açougue.
MAX ATACADISTA EXPANSÃO A bandeira de atacarejo do Grupo Muffato avançou para uma nova cidade do Vale do Paraíba/SP. O empreendimento será construído na região oeste de Jacareí/SP, com investimento de R$ 65 milhões, em um terreno de 20 mil m², próximo ao Sesi e à rodovia Henrique Eroles. Serão mais de 13 mil m² de área construída e mais de 300 vagas de estacionamento. Esta será a primeira loja do Grupo Muffato na cidade e deve resultar na geração de centenas de empregos diretos e indiretos.
JACOMAR EXPANSÃO O varejista completou 60 anos e expandiu a atuação com a abertura de sua 21ª loja, em São José dos Pinhais/PR. Inaugurada em Borda do Campo, a operação tem, aproximadamente, 4.700 m² de área construída e 1.600 m² de área de vendas, com 14 caixas convencionais e quatro self-checkouts. O estacionamento comporta 116 vagas e a loja inclui seções, como açougue, padaria, hortifruti, adega, rotisseria, cafeteria e espaço gourmet.
A companhia inaugurou a loja de Imbituba/SC, a 19ª loja da bandeira. Localizado na avenida Dr. João Rimsa nº 600, o novo empreendimento representa um importante marco para o varejo local, pois aproveita um espaço privilegiado no centro da cidade, com área de vendas de 2.500 m². Para oferecer agilidade e conforto aos clientes, a loja conta com 18 checkouts, quatro caixas híbridos e cinco caixas de autoatendimento.
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A R T I G O | Por Maurício Mansur
Sua marca está preparada para ser
A
lógica do varejo disputando a atenção do consumidor está prestes a mudar e investir em publicidade, promoções, experiência nas lojas, programas de fidelidade e personalização para conquistar uma decisão que sempre pertenceu às pessoas não será mais os focos das marcas. A próxima grande transformação do varejo também não será apenas o avanço da inteligência artificial, mas a chegada dela lado a lado do consumidor e os primeiros sinais dessa mudança já são visíveis.
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escolhida por uma inteligência artificial?
MAURÍCIO MANSUR é fundador da IAMKT e atua como conselheiro e palestrante em inovação e transformação digital. Mestre em Marketing pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e MBA pela Fundação Dom Cabral, é referência na aplicação prática de inteligência artificial em estratégia e resultados de negócio.
Ferramentas de IA ajudam usuários a pesquisar produtos, resumir avaliações, comparar especificações e encontrar melhores ofertas. Em breve, agentes inteligentes farão muito mais do que isso: poderão conduzir toda a jornada de compra, da pesquisa ao pagamento, seguindo preferências previamente definidas por seus usuários. 10 |
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tópicos: AGENTES • IA • JORNADA DE COMPRA
Imagine alguém dizendo ao seu assistente de IA: “compre o melhor notebook para trabalho por até R$ 6 mil”, ou “reabasteça automaticamente os produtos de limpeza quando estiverem acabando”. O sistema pesquisará alternativas, comparará preços, avaliará reputação de marcas, verificará prazos de entrega e concluirá a compra sem que o consumidor precise acessar um site ou navegar por dezenas de opções. O cliente continuará sendo a pessoa, mas quem executará boa parte das decisões será uma inteligência artificial. Até pouco tempo, empresas disputavam espaço na mente e no coração dos consumidores. Em um cenário de agentes inteligentes, elas também precisarão conquistar a confiança dos algoritmos responsáveis por recomendar e selecionar produtos. Essa nova dinâmica levanta uma questão estratégica: sua marca está preparada para ser esco-
lhida por uma inteligência artificial? A resposta passa por fatores diferentes daqueles que dominaram o marketing digital nas últimas décadas. Não bastará apenas investir em campanhas criativas ou em boas estratégias de mídia. As empresas precisarão oferecer informações estruturadas, dados confiáveis, descrições completas, avaliações consistentes, reputação sólida e experiências positivas que possam ser interpretadas por sistemas inteligentes. Em outras palavras, será necessário tornar os produtos compreensíveis tanto para pessoas quanto para algoritmos e essa evolução também altera a lógica da diferenciação competitiva. Se todos tiverem acesso às mesmas ferramentas de inteligência artificial, a vantagem deixará de estar na tecnologia em si. O diferencial estará na qualidade dos dados, na capacidade de interpretar o comportamento dos consumidores e na habilidade de tomar decisões melhores e mais rápidas.
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A R T I G O | Por Maurício Mansur
É uma evolução semelhante ao que aconteceu com a internet e o comércio eletrônico. Em determinado momento, simplesmente estar online deixou de ser um diferencial. O mesmo acontecerá com a inteligência artificial. Empresas que hoje comemoram a adoção de ferramentas de IA precisarão, em pouco tempo, responder a perguntas muito mais estratégicas: como seus produtos serão interpretados por agentes inteligentes? Quais critérios esses sistemas utilizarão para recomendar uma marca em vez de outra? Como construir confiança em um ambiente onde parte da jornada de compra será mediada por algoritmos? Naturalmente, ainda existem desafios importantes. Questões relacionadas à transparência, privacidade, responsabilidade sobre decisões automatizadas e regulamentação precisarão evoluir à medida que esses agentes se tornarem mais presentes na rotina das pessoas, mas a direção parece clara. Assim como a inteligência artificial já 12 |
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tópicos: AGENTES • IA • JORNADA DE COMPRA
transformou a forma como empresas analisam dados e tomam decisões, ela também mudará a maneira como consumidores pesquisam, escolhem e compram. Talvez a maior mudança não seja tecnológica, mas estratégica.O varejo deixará de competir apenas pela atenção das pessoas para competir, também, pela confiança das inteligências artificiais que atuarão em nome delas. As empresas que compreenderem essa mudança desde agora estarão mais preparadas para o futuro. Porque quando os agentes inteligentes passarem a participar das decisões de compra em larga escala, não bastará ser encontrado pelos consumidores, será preciso ser encontrado e recomendado pelas inteligências artificiais que comprarão ao lado deles.
G E S TÃ O | NATAL
A ceia de Natal
A ceia de
Natal
já não basta!
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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br
Indústria amplia ocasiões de consumo, enquanto varejo ajusta sortimento, exposição e abastecimento para a temporada
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uando outubro chega, o Natal já deixou de ser uma promessa distante para o varejo alimentar. Panetones já começam a ocupar espaços nas lojas, fabricantes antecipam lançamentos e supermercadistas entram na fase de ajuste fino de estoques, sortimento e calendário promocional. Há pouco mais de dois meses da data, o desafio não é apenas preparar a loja para a ceia, mas acompanhar uma temporada que se espalha por diferentes momentos de consumo. A compra de produtos natalinos pode começar antes da última semana de dezembro e ganhar novas características à medida que a data se aproxima. Há quem antecipe o panetone, quem procure presentes, quem abasteça a casa para confraternizações e quem deixe proteínas, bebidas e ingredientes da ceia para os últimos dias. Para a indústria, essa diversidade abre espaço para novos sabores, formatos, embalagens e produtos destinados a diferentes faixas de preço. Para o supermercado, exige uma operação capaz de mudar de ritmo sem perder disponibilidade nem transformar a loja em um excesso de informação.
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O movimento aparece com força na categoria de panetones. Fernanda Sanches, coordenadora de chocobakery da Nestlé, observa que a definição do portfólio para 2026 parte de mudanças no comportamento do consumidor, mas preserva produtos que já têm reconhecimento. “Nossa principal aposta para este ano está no equilíbrio entre novidades e sabores já consolidados pelo consumidor”, afirma. A companhia combina o lançamento do Panettone Sensação, o retorno do Panettone Caribe e a permanência de produtos, como Alpino e Classic Trufado. A estratégia procura atender tanto o consumidor disposto a experimentar quanto aquele que chega ao supermercado em busca de sabores conhecidos. Para a 16 |
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Nestlé, as redes sociais também passaram a participar da construção da demanda, ao acelerar a descoberta de produtos e estimular o interesse por novidades, antes mesmo da visita à loja. Na execução, a antecipação é parte importante do trabalho. A companhia apresenta os destaques da sazonalidade aos parceiros comerciais ainda no segundo semestre, garantindo tempo para distribuição e exposição. “Durante a temporada, trabalhamos duas fases distintas de comunicação: entre setembro e outubro, buscamos estimular a descoberta dos lançamentos e o consumo antecipado da categoria; a partir de novembro, reforçamos mensagens ligadas às celebrações, compartilhamento e à ceia de Natal”, explica a executiva.
A categoria também é uma das apostas do Grupo Bimbo, que retorna ao mercado brasileiro de panetones em 2026 após a integração com a Wickbold. A companhia reúne quatro marcas — Seven Boys, Pullman, Plusvita e Wickbold — em uma estratégia que contempla diferentes posicionamentos e necessidades de consumo. A proposta combina versões mais acessíveis, linhas premium e uma opção voltada à inclusão alimentar. Seven Boys trabalha com frutas e gotas sabor chocolate; Pullman e Plusvita entram no segmento premium; e Wickbold apresenta uma versão de frutas sem glúten e sem lactose. A empresa também destaca o processo de fermentação natural com massa madre como elemento
de diferenciação. “A partir de uma escuta ativa, identificamos oportunidades de atender a novas demandas, como a busca por maior valor percebido, opções premium, alternativas que favorecem a inclusão alimentar e diferentes ocasiões de consumo”, salienta André Ramello, VP de marketing, inovação, P&D e novos negócios da Bimbo no Brasil. O executivo acrescenta que a proposta considera os diferentes territórios das marcas para alcançar públicos e momentos de compra distintos. A estratégia comercial também procura aproveitar o espaço físico do supermercado para apresentar a diversidade do portfóSantoAntonio-anuncio_202mm133mm-CURVAS_v2.pdf lio. Em vez de depender apenas
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tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • SAZONALIDADE
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G E S TÃ O | NATAL
da gôndola regular, a empresa trabalha com exposições estratégicas, merchandising e ações destinadas a destacar os diferenciais dos produtos. “Os sabores clássicos, como frutas e gotas de chocolate, continuam sendo os grandes protagonistas da categoria, mas agora chegam impulsionados por inovações em receita e proposta de valor”, diz Ramello. Para o varejo, isso significa trabalhar a tradição como ponto de partida, mas oferecer alternativas suficientes para estimular a experimentação e aumentar o valor da cesta. A Bauducco chega ao Natal de 2026 com uma estratégia que amplia as ocasiões de consumo den18 |
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tro da categoria. Além dos Panettones e Chocottones tradicionais, a marca prepara uma linha de presentes assinada pela terceira geração da família Bauducco, opções sem adição de açúcares, produtos voltados ao público infantil e novas combinações na linha de Chocottones recheados. “Nossa massa madre, um organismo vivo trazido da Itália e cultivado há mais de 70 anos, segue sendo o pilar dos nossos Panettones e se renova, a cada Natal, em harmonia com novos ingredientes e combinações”, afirma Eduardo Abritta, diretor de trade marketing da Bauducco. Entre os lançamentos, estão o Chocottone Paçoquita, feito em parceria com a Santa Helena, o
Chocottone gotas e pedaços, o Minichocottone Toy Story, de 80 g, e as versões Panettone zero e Chocottone zero. A edição especial Receitas de Família reúne Panettone damasco e amêndoas, Chocottone chocolate gotas sublime e Chocottone chocolate com Cereja, com distribuição em mercados selecionados e maior presença em São Paulo. “Do ponto de vista de negócio, a estratégia é ampliar as possibilidades dentro da categoria sem abrir mão da essência da marca: oferecer ao consumidor mais motivos para escolher Bauducco, seja para presentear, compartilhar ou transformar diferentes momentos do Natal em uma experiência especial”, afirma Abritta.
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PROMOTOR NO MOMENTO CERTO
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Heckel Pedreira, da Icatu, também chama atenção para o trabalho dos promotores durante a temporada. Para ele, a preparação antecipada é determinante para que esses profissionais consigam atuar sobre as prioridades definidas para o período, em vez de chegarem às lojas quando a principal janela de venda já passou. “Promotor treinado em dezembro já chega atrasado”, afirma Pedreira. “Com essa informação, o acordo vira roteiro, escala de reposição e checklist de execução por loja”, diz. O trabalho do promotor ganha relevância em um período de maior movimentação nas lojas e de ampliação dos espaços destinados aos produtos sazonais. Além de conhecer os produtos, o profissional precisa saber quais exposições foram negociadas, quais categorias exigem maior atenção e como a execução deve acontecer em cada unidade. A atuação antecipada também permite organizar escala e treinamento de acordo com o calendário da temporada. Em vez de concentrar o esforço apenas nos dias de maior movimento, a indústria consegue preparar a equipe para acompanhar a evolução das ações e responder às necessidades específicas de cada loja.
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EXECUÇÃO NO PDV GANHA IMPORTÂNCIA No segmento de bebidas, a Fante Bebidas também identifica uma temporada com espaço para diferentes perfis de consumidores. A empresa concentra suas apostas nos espumantes da linha Quinta do Morgado, com destaque para as embalagens de 660 ml, e acrescenta opções sem álcool ao portfólio. O for mato menor procura atender a ocasiões nas quais o consumidor não precisa de uma garrafa maior e busca equilibrar quantidade e preço. Já as versões sem álcool ampliam as possibilidades para pessoas que não querem consumir bebi-
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das alcoólicas durante as celebrações. “Para o Natal, a Fante aposta, principalmente, na categoria de espumantes, com destaque para as embalagens de 660 ml da linha Quinta do Morgado, que, tradicionalmente, ganham força neste período de celebrações”, conta o diretor comercial Renato de Lima Sandi. A companhia vem identificando crescimento do interesse por alternativas sem álcool e pretende aproveitar esse movimento durante a temporada. No ponto de venda, a empresa prevê atuação conjunta com distribuidores, supermercados, atacados e varejistas. Degustações, pontas de gôndola e outros espaços de destaque 22 |
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ent r a m na est r atég ia pa r a aproximar o consumidor dos produtos e facilitar a decisão. “Mais do que disponibilizar os produtos, buscamos construir ações em conjunto que facilitem a experiência de compra, deem destaque ao portfólio e aproximem o consumidor das marcas e das nov idades da Fante”, pontua Sandi. A proposta é transformar a presença física do produto em uma oportunidade de experimentação, especialmente em uma categoria na qual a escolha pode envolver diferentes ocasiões de consumo. A diversificação também aparece entre os produtos de proteínas. Para a Seara, o Natal conti-
tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • SAZONALIDADE
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nua tendo a ceia como uma das principais ocasiões, mas não se limita a ela. A marca trabalha com a perspectiva de encontros menores, confraternizações ao longo do mês e consumidores que substit uem ou complementam a ceia tradicional por churrascos. A companhia projeta crescimento de dois dígitos nas vendas de produtos comemorativos de final de ano no varejo. O portfólio reúne linha Fiesta, perus, cortes suínos, pratos prontos, produtos Seara Gourmet e alternativas à base de proteína vegetal. “Para 2026, projetamos crescimento de dois
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Do acordo à gôndola
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Para Heckel Pedreira, CEO da Icatu Brasil, um dos pontos mais sensíveis da temporada está justamente na passagem entre a negociação e a execução. A indústria pode negociar espaço, volume, encarte e ações, mas o resultado depende da informação chegar à equipe que estará na loja. “O trade precisa de um ‘espelho da negociação’ por rede e por loja, dizendo o quê, onde, quando, quanto e quem executa”, afirma Pedreira. “O que foi negociado e não é executado vira verba paga sem retorno e o problema volta à mesa da próxima negociação”, ressalta. Na avaliação do executivo, esse detalhamento também ajuda a alinhar as equipes envolvidas na temporada. Com um plano claro, indústria e varejo conseguem identificar responsabilidades, organizar recursos e acompanhar se as ações previstas estão chegando ao ponto de venda do jeito combinado. O acompanhamento também precisa ocorrer durante a temporada. Rupturas, preço, exposição e sell-out devem ser observados enquanto ainda há tempo para alterar equipe, volume ou espaço. “Durante a temporada, o plano precisa de um acompanhamento semanal feito junto por varejo e indústria: ruptura,
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ponto extra montado, preço conferido e sell-out por loja”, diz Pedreira. “E precisa de gatilhos combinados para remanejar equipe, volume ou verba enquanto ainda dá tempo de vender”. O resultado do Natal, portanto, começa a ser construído bem antes da ceia. A indústria chega com novidades, diferentes faixas de preço e produtos destinados a novas ocasiões. O supermercado precisa transformar essa oferta em uma jornada organizada, com estoque suficiente, exposição adequada e comunicação que ajude o consumidor a decidir. Em outubro, ainda há tempo para ajustar o que será colocado na área de venda, quais lojas receberão determinados produtos, como os pontos extras serão abastecidos e em que momento cada ação ganhará intensidade. A partir de novembro, a temporada entra em outra velocidade. E, quando dezembro chegar, a execução terá de responder a um consumidor que já não compra apenas para uma ceia, mas para uma sequência de encontros, presentes e celebrações. No fim, o Natal deixa de ser uma única grande oportunidade de venda e passa a funcionar como uma sucessão de pequenas janelas comerciais. Para o varejo, aproveitá-las depende menos de colocar todos os produtos em exposição de uma vez e mais de saber qual produto, para qual ocasião, em qual loja e em qual momento.
tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • SAZONALIDADE
dígitos nas vendas de produtos comemorativos de final de ano no varejo”, afirma Daniela Zucchini, gerente executiva de marketing da Seara. “O Natal permanece associado à ceia tradicional, mas o consumidor já não celebra de uma única forma”, ressalta. A empresa também trabalha formatos destinados a encontros menores e uma frente específica para churrasco. O peito de Fiesta recheado atende reuniões com menos pessoas, enquanto linguiças, cortes suínos, minihambúrgueres, salsicha American Grill e pasta de alho ampliam as possibilidades para dezembro. No segmento corporativo, o kit Doce Natal acrescenta uma palha italiana Seara aos itens salgados. Para garantir que o portfólio esteja disponível quando a procura crescer,
MAIS DE 150 ANOS DE TRADIçãO, SABOR E QUALIDADE Desde 1867, Filippo Berio constrói uma história de paixão pela boa comida. Uma trajetória que começou na Itália, atravessou gerações e hoje está presente em mesas ao redor do mundo. Dos nossos tradicionais azeites aos saborosos pestos e molhos de tomate, cada produto reflete a experiência, a dedicação e o cuidado de uma marca que valoriza suas raízes italianas.
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a preparação começa com antecedência e envolve produção, estoque e distribuição. O trabalho com os supermercados procura dimensionar a demanda e organizar o abastecimento ao longo da temporada. “No ponto de venda, reforçamos as equipes de promoção e reposição em parceria com os supermercados”, diz Daniela. “A atuação conjunta busca dar visibilidade ao portfólio e facilitar a escolha do consumidor, mostrando que os produtos natalinos podem compor tanto a ceia quanto o churrasco e outros encontros de dezembro”, afirma a executiva. A Panco, por sua vez, aposta em produtos que exploram tanto o consumo individual quanto o território de presentes. “Para o Natal de 2026, a Panco apostará em um portfólio que combina tradição, inovação e diferentes ocasiões de consumo”, afirma Érika Junqueira Rodrigues, head de marketing da Panco. “Os grandes destaques são o lançamento do Minipanettone gotas de chocolate, com miniaturas colecionáveis do Pan-
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quinho, e as latas especiais de 750 g nas versões frutas e gotas de chocolate, que se destacam como opções de presente para a data”, diz. A estratégia combina atenção ao orçamento com produtos de maior valor percebido. O formato menor amplia as possibilidades de compra por impulso e experimentação, enquanto as latas especiais trabalham a apresentação como parte do valor do produto. Além das ações dentro das lojas, a marca prevê campanha de Natal, influenciadores, reviews, mídia OOH em São Paulo e Rio de Janeiro e ativações de marca. A intenção é fazer com que o consumidor tenha contato com os produtos antes mesmo de chegar ao supermercado. “A Panco desen-
volve suas ações de Natal em parceria com o varejo, buscando maximizar a exposição dos produtos ao longo de toda a jornada de compra”, diz Érika. “A estratégia combina um portfólio amplo, capaz de atender diferentes perfis de consumidores e faixas de preço, com iniciativas de visibilidade que fortalecem a presença da categoria dentro e fora das lojas”, explica. O Gr upo Mar ilan também amplia as possibilidades dentro da categoria de panetones. O portfólio Casa Suíça, Marilan, Festtone e Teens reúne versões tradicionais, recheadas, premium, infantis, licenciadas e formatos menores. Entre as novidades, estão o Casa Suíça Harry Potter, em parceria com a Warner Bros., com massa de
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presentear e escolher produtos que envolvam a família”, reforça. Para o varejo, a variedade permite trabalhar diferentes missões de compra dentro da mesma categoria. Os formatos menores podem atender ao consumo individual ou à experimentação, enquanto as versões premium ocupam um espaço mais associado a presentes e ocasiões especiais. “No Natal, a exposição precisa ajudar o consumidor a encontrar rapidamente o produto certo para cada ocasião: o panetone para a família, uma opção para presentear ou uma novidade para experimentar”, diz Garla. “Exposições diferenciadas, materiais de comunicação e degustações complementam esse trabalho, aproximando o consumidor das novidades”, explica. Foto: shutterstock
especiarias, recheio de baunilha com canela e brindes colecionáveis; panetones infantis Marilan acompanhados de itens colecionáveis; e o Teens, que permite ao consumidor personalizar o produto com cobertura e snack. A Casa Suíça também apresenta o sabor brigadeiro e retoma o 3 chocolates, enquanto o portfólio inclui opções, como La Veneziana e uma versão vegana. “O Natal se tornou uma temporada de experiências”, afirma Rodrigo Garla, diretor-presidente do Grupo Marilan. “O consumidor continua comprando o panetone tradicional, mas também quer experimentar sabores novos, encontrar opções para
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ASSAÍ APOSTA EM VARIEDADE E PREÇO O Assaí prepara a temporada para atender famílias e empreendedores, com categorias tradicionais da ceia, FLV e panetones de marca própria, disponíveis nas 118 lojas da rede em São Paulo. A preparação envolve negociação com fornecedores e planejamento do abastecimento para atender a demanda ao longo das semanas. A rede também considera as ne-
cessidades de quem compra em maior volume para preparar alimentos e ceias destinadas à revenda. A estratégia comercial inclui parcelamento em até quatro vezes sem juros para itens sazonais pelo cartão Passaí e ofertas no aplicativo Meu Assaí, ampliando as possibilidades de economia durante o período. Segundo Hellen Lima, diretora comercial da rede, “o Natal é uma
das principais sazonalidades do varejo alimentar e, todos os anos, nossas equipes comerciais trabalham com antecedência para garantir variedade, abastecimento e preços competitivos”. A executiva acrescenta que “a parceria com a indústria é essencial para a empresa planejar volumes, sortimento, abastecimento e ações promocionais, garantindo boas oportunidades de compra ao longo da sazonalidade”.
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No GoodBom, o planejamento considera as mudanças no perfil das compras ao longo da temporada. A rede organiza o calendário promocional e as exposições de acordo com os diferentes momentos de consumo. A distribuição dos produtos nas lojas também leva em conta o momento de ampliar as exposições, aproveitando os espaços extras sem comprometer a circulação nem a presença dos itens de venda regular. O calendário comercial acompanha a aproximação do Natal, com mudanças graduais na exposição e na comunicação. A intenção é alinhar as ações ao comportamento do consumidor durante as semanas que antecedem a data. Para Ricardo Cobacho Medeiros, diretor comercial da rede, “um dos principais erros é tratar o Natal como uma única ocasião de consumo”. Ele defende que “o planejamento precisa começar olhando para a ocasião de consumo e não apenas para o produto”.
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GOODBOM PLANEJA POR OCASIÃO DE CONSUMO
REDE PLUS AJUSTA A OPERAÇÃO AO CALENDÁRIO Na companhia varejista, o planejamento considera o histórico de vendas e as particularidades de cada loja, incluindo espaço de estoque, sortimento e capacidade de reposição. A execução exige atenção à organização dos pontos de venda, à conferência de preços e à exposição dos produtos sazonais. Como o espaço de armazenamento é limitado nas lojas de vizinhança, os pedidos e a reposição precisam acompanhar o ritmo das vendas. A operação também prevê a transi-
ção para o réveillon, com a entrada de produtos associados à virada do ano e a reorganização dos espaços após o Natal. Jocy Astolphi, CEO da Rede Plus, destaca que “o erro mais caro é a ruptura nos itens da ceia na semana decisiva”. Sobre o calendário comercial, ela explica: “Na nossa leitura, o calendário funciona em três fases: outubro até meados de novembro é aquecimento; fim de novembro até meados de dezembro é ampliação; e de 15 a 24 de dezembro é pico”.
A R T I G O | Por Michelle Tsufa
O efeito TikTok Shop expõe o novo desafio do varejo físico
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MICHELLE TSUFA é presidente do comitê de conselho e estratégia da EVER Trade Marketing, referência em execução e inteligência no ponto de venda
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lançamento do TikTok Shop no Brasil acelerou uma transformação que o varejo já vinha enfrentando, mas que agora se tornou impossível de ignorar. Não estamos diante de um novo canal de vendas, e sim, de uma mudança na velocidade com que o consumo acontece. Durante muitos anos, as empresas aprenderam a construir demandas de forma linear. Campanhas eram planejadas com antecedência, lançamentos seguiam calendários bem definidos e a operação tinha tempo para se preparar. Hoje, essa lógica deixou de existir. Um vídeo de poucos segundos pode colocar um produto no centro das conversas e gerar milhares de buscas praticamente ao mesmo tempo. A demanda nasce instantaneamente, mas quantas empresas conseguem responder nessa mesma velocidade? Esse é o verdadeiro impacto do TikTok Shop. O debate tem sido concentrado no crescimento do social commerce, mas o efeito mais pro-
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tópicos: TIKTOK SHOP • VÍDEO • MARCAS GLOBAIS
fundo acontece dentro das empresas. O TikTok Shop evidencia que muitas organizações continuam estruturadas para um consumidor que já não existe. Ainda vemos marketing, comercial, trade, logística e abas-
tecimento trabalhando em ritmos diferentes. Enquanto uma campanha viraliza em horas, decisões operacionais continuam levando dias para acontecer. É nesse intervalo que oportunidades são perdidas.
MUDANÇA NO PERFIL DE CONSUMIDOR Ao longo da minha carreira, acompanhando marcas globais e, hoje, observando diariamente a operação de milhares de pontos de venda, aprendi que o consumidor dificilmente espera. Se ele não encontra o produto, ele troca de marca. A fidelidade continua existindo, mas a paciência diminuiu. Essa talvez seja a principal mudança do varejo contemporâneo. O consumidor não diferencia mais canais, ele descobre um produto em uma rede social, pesquisa no celular, verifica disponibilidade e espera encontrá-lo imediata-
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A R T I G O | Por Michelle Tsufa
mente onde decidir comprar. Para ele, toda a jornada pertence à mesma marca. Para muitas empresas, porém, essa jornada ainda está fragmentada. O maior risco para o varejo, hoje, não é o avanço do TikTok Shop, é acreditar que ele concorre apenas com outros canais digitais. Na prática, ele está mudando a expectativa do consumidor sobre todos os canais, inclusive a loja física. Isso exige uma nova forma de pensar a execução, já que ela deixa de significar apenas abastecimento ou exposição de produtos e passa a significar a capacidade de transformar sinais do mercado em ação. É identificar rapidamente onde a demanda surgiu, redistribuir estoques, priorizar lojas, ajustar exposição e tomar decisões enquanto o interesse ainda existe. 34 |
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É aqui que dados e Inteligência Artificial deixam de ser diferenciais tecnológicos para se tornarem instrumentos de gestão. Quanto mais rápido uma companhia consegue conectar informação à operação, maior sua capacidade de capturar oportunidades. Outro ponto igualmente importante é que nem toda tendência merece uma reação imediata, já que marcas sólidas são construídas com consistência, posicionamento e estratégia de longo prazo. O desafio está em desenvolver velocidade sem perder identidade. Acredito que essa será uma das maiores diferenças entre as empresas que irão liderar o varejo nos próximos anos e aquelas que continuarão apenas reagindo aos movimentos do mercado. Além da forma de vender, o TikTok Shop mudou o tempo da decisão de compra. Agora, cabe aos negócios decidirem se continuarão operando na velocidade de seus processos ou na velocidade do consumidor.
Informe publicitário
Tecnologias ampliam possibilidades de produção e processamento de alimentos no varejo Equimatec e Geiger do Brasil apresentam equipamentos para fatiar, interfolhar e preparar alimentos nas operações de fabricação própria.
A ampliação da oferta de produtos de fabricação própria e a busca por maior eficiência nas áreas de manipulação de alimentos têm levado o setor supermercadista a investir em equipamentos que combinam produtividade, padronização e facilidade de operação. Atentas a esse movimento, a Equimatec e a Geiger do Brasil apresentam tecnologias que atendem diferentes etapas do processamento de alimentos, do preparo de receitas ao fatiamento de produtos para comercialização. Entre as novidades está a FTI250, da Equimatec, que agora permite o fatiamento e interfolhamento de duas peças simultaneamente. A tecnologia utiliza um sistema de sopro para inserir películas separadoras entre as fatias, facilitando a separação individual dos produtos e contribuindo para uma apresentação uniforme nas embalagens. A solução atende especialmente às operações de fatiamento de queijos e frios, nas quais a padronização da espessura, a produtividade e a praticidade de manuseio são fatores importantes para a comercialização. O equipamento também conta com construção em aço inoxidável AISI 304 e características que facilitam os procedimentos de higienização.
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Para as operações de preparo e transformação de alimentos, a Cutter Mixer GUM/SK 130, da Geiger do Brasil, integra funções de trituração, mistura, emulsificação e processamento térmico. Com tanque de 130 litros e capacidade de até 80 kg por batelada, permite a produção de itens como requeijão cremoso, cream cheese, molhos, patês e outras preparações. O equipamento dispõe de recursos de aquecimento, controle de temperatura e processamento sob vácuo, que permitem maior controle das características e da consistência dos produtos. A integração das etapas em uma única máquina também favorece a padronização das receitas e a organização do processo produtivo. As duas soluções acompanham uma demanda crescente por processos mais eficientes e produtos com padrão de qualidade consistente, fatores relevantes tanto para a indústria fornecedora quanto para supermercados que investem no desenvolvimento de suas linhas de marca própria e alimentos preparados.
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G E S TÃ O | PET
Pet no carrinho
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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br
Humanização de cães e gatos amplia a cesta além da ração, exige sortimento sob medida e obriga o supermercado a conhecer as regras antes de abrir as portas aos animais
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les ganharam nome de gente, lugar no sofá e espaço fixo na lista de compras da família. A mudança no status dos animais de estimação dentro de casa já aparece nos números do varejo alimentar. Segundo a NielsenIQ, a categoria pet cresceu 11,51% nos últimos 12 meses no mercado de São Paulo, com alta de 12,01% no canal Super Grande e de 11,17% no Cash & Carry. Por trás do avanço estão os lares menores, que abrigam cada vez mais bichos, e um tutor que passou a ler rótulos, comparar ingredientes e buscar benefícios específicos para cada fase da vida do animal, com a mesma atenção que dedica à própria dieta. Para o supermercado, o recado é que a antiga gôndola de ração virou uma categoria estratégica, capaz de gerar recorrência, fidelidade e tíquete maior. O caminho para capturar esse potencial, porém, não passa por transformar a loja em pet shop. O especializado segue relevante pela profundidade de portfólio e pelo atendimento consultivo, enquanto o supermercado joga com outras armas: conveniência, disponibilidade e a possibilidade de resolver a reposição do pet na mesma jornada de compra da casa. “Então, para mim, diferenciação não significa imitação”, resume Helton Leal, executivo de trade marketing e especialista em varejo pet. A seguir, a SuperVarejo mostra o que a legislação permite em relação à presença de animais nas lojas, quais itens puxam as vendas e como montar um mix que converse com os chamados pais e mães de pet.
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G E S TÃ O | PET
PORTA ABERTA, COM REGRAS
LEONEL MAZZINI, DIRETOR DO GRUPO NEW PET: “NOSSO OBJETIVO É MOSTRAR AO SHOPPER, MUITAS VEZES ACOSTUMADO A COMPRAR RAÇÃO APENAS EM PET SHOPS, QUE O SUPERMERCADO TAMBÉM OFERECE RAÇÕES DE ALTA QUALIDADE.”
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A imagem do cachorro amarrado do lado de fora enquanto o dono faz compras começa a perder espaço em algumas cidades brasileiras, mas liberar a entrada de animais está longe de ser uma decisão simples. O enquadramento legal combina normas sanitárias federais, decretos municipais e a escolha de cada varejista, com uma única exceção incondicional: o cão-guia (veja os boxes nesta reportagem). Na prática, o supermercadista precisa saber exatamente o que vale para o seu município antes de pendurar qualquer aviso na fachada. Mesmo onde a lei autoriza, a operação exige planejamento. Helton defende que o varejista estabeleça
quais áreas aceitem animais, crie procedimentos para emergências e conflitos entre bichos ou clientes, prepare os funcionários e comunique as regras de forma transparente. Ele lembra, ainda, que parte do público tem medo, alergia ou, simplesmente, prefere não ter contato com cães e gatos e que essa convivência precisa ser pensada desde o início, especialmente perto dos setores de alimentos. “Por isso, eu vejo pet friendly muito mais como um projeto de experiência e operação do que como uma ação de marketing”, afirma. Quando bem estruturada, segundo o especialista, a iniciativa torna o ambiente mais acolhedor para quem anda acompanhado do animal sem prejudicar os demais consumidores.
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tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • PET
Há redes que, por ora, preferem outro caminho para se aproximar desse público. É o caso dos Supermercados Dalben, no interior paulista. “Hoje, nossas lojas ainda não são pet friendly, principalmente pelas particularidades e cuidados que uma operação de supermercado exige”, explica Fernanda Dalben, diretora de marketing da rede. A estratégia adotada foi levar o universo animal para dentro da loja por meio da ambientação. Na unidade conceito da rede, o espaço pet recebeu decoração especial e uma abordagem mais lúdica, pensada para gerar identificação com o tutor, em vez de simplesmente enfileirar embalagens na prateleira.
MUITO ALÉM DA RAÇÃO Se a presença física dos animais nas lojas ainda depende de regras locais, a presença dos produtos para eles só aumenta. No Grupo São Vicente, a categoria já responde por 19% do faturamento de bazar e o desempenho da rede supera a média do mercado, de acordo com dados da Scanntech. Alimentos para cães concentram 48% das vendas pet, seguidos pelos de gatos, com 39%, e ambos registram crescimento de dois dígitos nos últimos 12 meses. Higiene para cães (6%) e para gatos (5%) completa o pódio, também em forte expansão. O felino é o grande protago-
nista desse movimento, com alimentação e higiene crescendo acima da média da categoria. Camila Cabral, compradora trainee de bazar do Grupo São Vicente, atribui o fenômeno a uma escolha de estilo de vida. “Esse movimento ref lete uma mudança no perfil dos consumidores, que têm optado cada vez mais pela adoção de gatos, devido ao comportamento mais independente e à menor necessidade de atenção quando comparados aos cães”, diz. O avanço dos gatos também impulsiona itens de conveniência doméstica, como areias sanitárias, tapetes higiênicos e soluções para controle de odo-
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res, que ganham relevância no carrinho. Na alimentação, o salto de qualidade é visível. Leonel Mazzini, diretor do Grupo New Pet, observa que o canal alimentar tem puxado a curva de crescimento do setor nos últimos anos, repetindo um roteiro já consolidado na Europa e nos Estados Unidos, onde o supermercado é referência no abastecimento pet. “O shopper caminha cada vez menos para rações genéricas e cada vez mais para alimentos balanceados de qualidade para cães e gatos e o supermercado tem um papel central nessa transição”, afirma. Entre as frentes que mais avançam, ele cita pet care, petiscos e 40 |
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linhas premium, com destaque para os alimentos naturais, que levam para o pet food a onda de wellness do consumo humano. A indústria tem respondido com lançamentos pensados especificamente para o canal. A New Pet, por exemplo, colocou no mercado a linha Natural Dots, com opções premium especial e superpremium para cães e gatos, embalagens atualizadas e recicláveis e boa aceitação em supermercados do Sul e de São Paulo. “Nosso objetivo é mostrar ao shopper, muitas vezes acostumado a comprar ração apenas em pet shops, que o
supermercado também oferece rações de alta qualidade”, explica Mazzini. O detalhamento da composição virou argumento de venda. “Os tutores têm buscado produtos C
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tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • PET
com ingredientes mais selecioEsse alargamento da cesta é, nados, maior teor de proteínas, para Fátima Merlin, fundadora e fibras e frutas, refletindo hábiCEO da Connect Shopper, justatos semelhantes aos do consumente onde mora a oportunidamo humano”, aponta Camila. Na de. Segundo ela, muitos superrede Dalben, a ração seca ainda mercadistas ainda enxergam a lidera o giro, mas petiscos, alicategoria apenas como “ração”, mentos úmidos, linhas premium quando o tutor procura uma e itens de higiene e bem-estar solução completa, que traduza ganham participação. A rede o vínculo afetivo com o animal. também começa a ver maior Snacks, alimentação premium, procura por opções frescas e produtos funcionais, higiene e refrigeradas, enquanto brincuidados são os segmentos de quedos e acessórios ajudam a maior valor agregado apontarenovar a gôndola e a trabalhar a dos pela consultora. O ganho, categoria de maneira mais comna visão dela, vem menos de pleta. “Existe uma permeabiliampliar a quantidade de itens zação muito maior do universo e mais de aumentar a fatia do pet dentro do varejo”, observa supermercado no gasto pet de Fernanda. AZUL-AREON.pdf 1 09/10/2026 cada AF-ANUNCIO-GRALHA 15:33cliente.
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MIX COM A CARA DO TUTOR Definir o que entra na gôndola começa por uma pergunta que Fátima considera essencial: qual missão de compra aquela loja atende melhor? Reposição, abastecimento, conveniência, indulgência ou compra complementar, cada resposta leva a um tamanho de categoria, a uma localização e a um nível de investimento diferente. A consultora recomenda trabalhar com um sortimento core que garanta os produtos de maior penetração em toda a rede e, depois, agr upar as lojas em clusters para definir as extensões de mix. Onde predomina um público de renda mais alta,
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cabem mais itens premium e especializados, enquanto em outras regiões, embalagens econômicas e marcas líderes tendem a performar melhor. A lógica aparece na prática do Grupo São Vicente. Unidades maiores e com clientela de maior poder aquisitivo contam com variedade ampla de marcas e opções premium, enquanto lojas menores ou voltadas ao público B operam com seleção mais enxuta, concentrada nos itens de maior giro. Já na Dalben, como as lojas estão na mesma região, a diferença regional pesa pouco. O que determina a profundidade do sortimento é o porte da unidade, o espaço disponível e o
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COMO PREPARAR SEU SUPERMERCADO PARA SER PET FRIENDLY Quer atrair o cliente que não se separa do seu animal de estimação sem correr riscos jurídicos ou sanitários? Confira o passo a passo para estruturar sua operação:
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Consulte a Vigilância Sanitária (VISA) local Antes de liberar a entrada de pets, certifique-se de que o código sanitário da sua cidade ou Estado autoriza o modelo pet friendly em comércios de alimentos.
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Invista em frota de carrinhos adaptados Nunca permita que animais sejam colocados nos cestos ou carrinhos de compras convencionais. Ofereça carrinhos exclusivos para pets, equipados com fundo protetor lavável ou descartável e higienize-os após cada uso.
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Defina a sinalização visual e as regras de entrada Instale placas bem visíveis na fachada e nos corredores informando: • Obrigatoriedade do uso de guia e coleira (ou caixa de transporte). • Exigência de vacinação em dia e controle do animal pelo tutor. • Limites de circulação dentro da loja.
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Isole as áreas críticas de alimentos Sinalize e reforce a proibição do trânsito de animais nos setores de manipulação e exposição a granel (açougue, padaria e ilhas de hortifruti).
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Crie o protocolo “S.O.S. Higiene” Tenha kits de limpeza de emergência (desinfetantes apropriados, luvas e sacos de lixo) e treine uma equipe específica para contenção de sujeiras temporárias. Importante: os colaboradores da limpeza de dejetos não podem atuar no manuseio de alimentos.
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Treine os fiscais e a equipe de frente de loja Oriente os operadores de caixa e fiscais sobre como fazer abordagens gentis aos tutores e garanta que todos saibam diferenciar um cão de estimação de um cão-guia, evitando situações constrangedoras ou ilegais.
Canister amplia portfólio e abre novas oportunidades para o varejo Em 2026, a Brazilian Pet Foods acelerou a estratégia da Canister com novos produtos, categorias e ocasiões de consumo, fortalecendo a presença da marca no mercado pet e ampliando seu potencial no ponto de venda.
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Inovar vai além de lançar novos sabores, é preciso entender novos comportamentos de consumo, identificar oportunidades dentro da categoria e entregar ao varejo produtos capazes de gerar experimentação, recorrência e valor.
Mais do que ampliar o portfólio, estamos construindo uma marca capaz de gerar novas oportunidades de negócio para o varejista.
Ao longo do ano, a Canister avançou em diferentes frentes e também ampliou sua presença com Molhos e Comidinhas em embalagens Tetra Pak para cães e gatos, além de novos snacks, biscoitos e sachês, fortalecendo sua atuação em diferentes momentos de consumo.
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FÁTIMA MERLIN, FUNDADORA E CEO DA CONNECT SHOPPER: “MAS A TENDÊNCIA SÓ TEM VALOR QUANDO CONSEGUIMOS TRADUZI-LA PARA A LOJA. SE O COMPORTAMENTO MUDOU, O MIX TAMBÉM PRECISA MUDAR.”
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comportamento de compra de cada clientela. A curadoria, porém, exige coragem para cortar. Fátima alerta que venda bruta não basta para justificar a permanência de um produto e que a análise precisa considerar giro, margem, venda por espaço, substituição e incrementalidade. “Um item que vende não necessariamente precisa estar no sortimento se sua retirada simplesmente transferir a venda para outra SKU semelhante”, explica. Helton reforça que inflar o portfólio sem critério costuma gerar duplicidade, baixa produtividade e dificuldade de escolha. Ele lista outros erros frequentes na gestão da categoria: espaço reduzido, exposição confusa, decisões guiadas apenas por preço e a tentação de disputar com o pet shop ex at a mente onde ele é mais forte. A organiza-
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tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • PET
ção da gôndola também precisa evoluir. “O ponto de partida é abandonar a lógica de simplesmente colocar ‘ração de cachorro de um lado e ração de gato do outro’”, defende Helton. Porte, idade, estilo de vida, benefício nutricional e formato de alimentação são critérios que ajudam o tutor a decidir mais rápido, sobretudo quando os benefícios estão comunicados com clareza. O especialista vê espaço para explorar a complementaridade entre alimento seco, úmido e outros itens de alta recorrência. Fátima propõe que a árvore de decisão siga o raciocínio do consumidor, e não a lógica da indústria. “Mas a tendência só tem valor quando conseguimos traduzi-la para a loja. Se o comportamento mudou, o mix também precisa mudar”, diz.
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Pet no supermercado: o que diz a lei? Embora não exista uma lei federal proibindo a presença de animais de estimação em lojas de alimentos, o acesso de pets é regulado por um mosaico de normas técnicas, decretos municipais e leis federais.
A regra geral da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) - segurança alimentar A Resolução RDC nº 216/2004 da Anvisa estabelece regras rigorosas de boas práticas para o setor de alimentação. O objetivo principal é evitar a contaminação cruzada biológica (pelos, saliva, fezes e parasitas). Por isso, as Vigilâncias Sanitárias (VISAs) locais restringem a presença de animais nas dependências comerciais de alimentos.
Exceção federal obrigatória: cão-guia O acesso de cães-guia e cães de assistência não é uma escolha do lojista nem pode ser vetado por decretos municipais. Legislação: lei federal nº 11.126/2005 e lei brasileira de inclusão (lei nº 13.146/2015). • Garantia: acesso livre e gratuito a todas as áreas de compras do supermercado. • Regras: é proibida a exigência de focinheira ou cobrança de taxas extras. Impedir a entrada do cão-guia constitui infração sanitária e crime de discriminação.
Quanto mais intuitiva a navegação, menor o esforço para encontrar o produto e maior a chance de compras complementares, o que transforma o gerenciamento por categorias em gestão da experiência de compra. No Grupo São Vicente, essa jornada se materializa em um corredor exclusivo e sinalizado para pet, dividido em alimentos secos, úmidos, higiene, brinquedos e guias, com ambientação específica em algumas unidades. A rede mantém calendário mensal de ofertas na loja física e no e-commerce, usa pontos extras em lojas estratégicas e realiza, em maio, um festival pet com mais de dez dias de promoções envolvendo várias marcas. O Dalben aposta em lançamentos, pontos extras e campanhas com a indústria para estimular a experimentação. Do lado dos forne46 |
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Cães de estimação: a decisão é municipal e do varejista Nos municípios que aprovaram leis pet friendly, como o Rio de Janeiro (decreto municipal nº 51.262/2022), a entrada de cães e gatos de companhia é permitida, desde que o supermercado cumpra exigências de higiene e o cliente respeite regras de contenção. Em cidades com códigos mais restritivos, como São Paulo, a permissão segue vetada para áreas de produtos a granel.
Áreas de acesso proibido para qualquer pet comum • Açougue, peixaria e frios • Padaria e confeitaria • Exposição de hortifruti a granel e produtos sem embalagem prévia
cedores, Mazzini conta que a New Pet atua com equipe dedicada ao varejo alimentar, que vai da negociação com os gestores comerciais ao trabalho de repositores e demonstradores no chão de loja, passando por ações de adoção e cross merchandising. Ele também percebe avanço da exposição digital e incentiva os clientes a desenvolver ações de CRM voltadas ao tutor, embora a gôndola física bem gerenciada e os pontos extras de produtos naturais sigam com alto poder
de conversão. Os dados de relacionamento, aliás, já orientam a comunicação das redes. No Dalben, o CRM mapeia quem compra a categoria, com que frequência e quais marcas. “Em vez de fazer uma comunicação genérica sobre pet para toda a base, conseguimos conversar diretamente com quem tem afinidade com a categoria”, relata Fernanda. O São Vicente vai além e cruza o histórico de compras vinculado ao cadastro do cliente para traçar o perfil do animal. “Con-
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seguimos identificar o perfil do tutor e do pet, segmentando-os conforme a categoria, como cães de pequeno ou grande porte e gatos”, detalha Camila. Com isso, ofertas e comunicações chegam mais afinadas a cada público. Para medir se a estratégia funciona, Fátima recomenda ir além do binômio venda e margem, combinando indicadores financeiros, operacionais e de shopper. Na lista, entram giro e cobertura de estoque, produtividade por SKU e por metro linear, tíquete e unidades por cesta, frequência, penetração da categoria na base de clientes, conversão, participação de premium e inovação e as afinidades de cesta, ou seja, o que o consumidor leva junto com o produto pet. Um dos pontos que ela mais destaca é
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FOTOS: DIVULGAÇÃO
tópicos: GESTÃO • CATEGORIA • PET
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a distância entre o sistema e a prateleira. “Muitas vezes temos 100% de disponibilidade no cadastro, mas não na gôndola”, alerta. O risco é alto porque o tutor costuma ser fiel ao produto que funcionou bem para o animal e, se não o encontra, pode levar toda a missão de compra para outro canal. Garantir o abastecimento, por sua vez, virou um desafio compartilhado entre indústria e varejo. “O maior desafio da indústria, hoje, é a logística. É um cenário desafiador em 2026, com custos elevados de combustível e insumos, somado à redução habitual de estoques por parte dos supermercadistas”, afirma Mazzini. Para ele, a resposta está em uma integração cada vez mais estreita entre fornecedor e cliente, da fábrica ao ponto de venda. Afinal, em uma categoria movida a afeto e recorrência, deixar a ração preferida faltar na prateleira pode significar perder não só uma venda, mas um cliente inteiro.
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A R T I G O | Por Paulo Brenha
O fim da escala 6x1 não resolve tudo
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debate sobre a organização das jornadas de trabalho no varejo ganhou um novo capítulo com a aprovação da PEC que altera a escala 6x1. A medida reflete uma preocupação legítima com bem-estar, produtividade e sustentabilidade das relações de trabalho. Nesse contexto, mais do que defender ou rejeitar formatos específicos, torna-se essencial analisar como essas mudanças se conectam a temas estruturais do varejo, como cultura organizacional, liderança, engajamento e execução. Mesmo após a aprovação, precisamos ter clareza de que a mudança na jornada, por si só, não resolve os principais desafios de gestão de pessoas no varejo e pode até criar uma falsa sensação de solução.
PAULO BRENHA é executivo, Top Voice no LinkedIn e autor de “Varejo com propósito e resultado” O erro está em tratar o problema como uma equação de horas, quando, na verdade, ele é uma questão de sentido. O varejo que prospera no longo prazo não é aquele que apenas ajusta escalas ou processos, mas o que entende que resultado sustentável nasce de propósito, cultura e liderança. Sem isso, essa mudança se tornará paliativa. 50 |
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Um dos maiores riscos do setor é manter pessoas operando como “meras engrenagens” de um sistema. Independentemente da escala adotada, o desengajamento persiste quando o colaborador não encontra significado no que faz. Um dia a mais de folga não compensa a sensação de invisibilidade, de falta de reconhecimento ou de ausência de pertencimento. As pessoas não se conectam com planilhas ou discursos genéricos; elas se conectam com causas, com ambientes onde sentem que importam. Sem esse vínculo emocional, o cansaço muda de forma, mas não desaparece. É por isso que a liderança ocupa um papel central nesse debate. O varejo ainda carrega o estigma de ser um ambiente exaustivo e, muitas vezes, hostil. Porém, a raiz desse problema não está apenas na carga horária, mas na forma como se lidera. A mudança no modelo de jornada não corrige uma liderança tóxica, baseada exclusivamente em cobrança e números frios. O novo varejo exige líderes capazes de inspirar, escutar e desenvolver pessoas. Líderes que atuem como embaixadores do propósito da 3 página JAOliveira.pdf 1 10/09/2026 17:13 empresa, transformando metas em de-
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tópicos: JORNADA • DISCUSSÃO • RELAÇÕES
A R T I G O | Por Paulo Brenha
de tudo, sobre pessoas: quem compra e quem faz a experiência acontecer. Ignorar isso é tratar o setor apenas como uma máquina transacional, e não como um ecossistema vivo. A mudança na escala de trabalho será insuficiente se vier desacompanhada de uma transformação mais profunda. O varejo precisa de alma. Precisa entender que resultado financeiro não é inimigo da humanidade; ao contrário, ele é consequência dela. No fim, não é apenas sobre trabalhar menos ou mais. É sobre trabalhar com sentido. É isso que sustenta negócios, preserva pessoas e constrói um varejo verdadeiramente relevante. Foto: Shutterstock
safios compartilhados, e não em ameaças constantes. Essa discussão nos leva, inevitavelmente, à cultura organizacional. Cultura não é o que está escrito na parede, nem o que aparece em campanhas internas. É o que se vive todos os dias. Uma empresa pode se adaptar às novas regras da jornada de trabalho e, ainda assim, continuar perdendo talentos se mantiver uma comunicação truncada, decisões incoerentes e uma estrutura que não respeita as pessoas. A retenção acontece quando há transparência, diversidade, ética e alinhamento entre os valores do colaborador e os da organização. O varejo é, acima
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CA PA | Mulheres no poder
ELAS FAZEM o varejo alimentar acontecer
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TEXTO • HELOÍSA NORONHA • redacao@supervarejo.com.br
De rede de supermercados a multinacionais da indústria alimentícia, executivas revelam os bastidores de comandar em um setor historicamente masculino – e como suas gestões estão redesenhando processos, cultura e resultados
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varejo alimentar é uma das maiores portas de entrada para o mercado de trabalho brasileiro, mas quanto mais alto se sobe no organograma, menos mulheres se encontram. Segundo dados do Great Place to Work citados por Sandra Takata, presidente do Instituto Mulheres do Varejo, 28% da alta liderança do setor hoje é ocupada por mulheres — um número baixo, mas que já faz do varejo o segmento com maior presença feminina em cargos de comando entre os setores da
economia brasileira. “O gargalo começa no cargo gerencial”, resume Sandra, para quem a dupla jornada segue sendo o fator que mais afasta mulheres qualificadas das promoções, justamente na faixa etária que elas costumam acontecer. Presidência, finanças e operações — as áreas de maior orçamento e poder de decisão e, historicamente, as portas de entrada mais diretas para a presidência no varejo — continuam majoritariamente nas mãos de homens. Mulheres, segundo ela, seguem mais direcionadas para RH, marketing e jurídico.
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CA PA | Mulheres no poder
Uma pesquisa do próprio Instituto, ainda de 2019, já mostrava o tamanho do problema: 84% das mulheres e 79% dos homens ouvidos reconheceram que gestantes sofrem discriminação no ambiente de trabalho e 73% das mulheres relataram dificuldade real de reintegração profissional após a maternidade. “A barreira nunca foi falta de consciência, e sim, falta de mudança estrutural”, diz Sandra. Hoje, segundo ela, o relato que chega ao instituto amadureceu, mas não desapareceu: a maternidade continua sendo o ponto de ruptura mais citado e ganhou força nos últimos anos um obstáculo que, em 2019, não aparecia com a mesma clareza: a insegurança física e psicológica no ambiente de trabalho, incluindo situações de assédio. O que funciona, na experiência dela acompanhando integrantes do instituto, são metas de representatividade com prazo e responsável nomeado, programas de patrocínio formal — em que um executivo sênior as56 |
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sume publicamente a carreira de uma liderança em ascensão — e revisão de critérios de sucessão para retirar vieses informais. O que fica só no discurso: palestras isoladas, comitês de diversidade sem orçamento e contratações “vitrine”, sem caminho real de crescimento. É contra esse pano de fundo que as histórias a seguir ganham peso. A SuperVarejo conversou com executivas de supermercados, atacarejos e indústrias fornecedoras do setor alimentício para entender como cada uma delas chegou à cadeira que ocupa hoje, o que precisou mudar dentro de suas empresas desde então e que marcas deixaram no caminho. São trajetórias diferentes entre si, algumas construídas dentro de empresas familiares, outras começadas no caixa de uma loja ou na linha de produção de uma fábrica, mas atravessadas por um fio comum: a necessidade de provar competência todos os dias em ambientes que, por décadas, não foram desenhados para elas.
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CA PA | Mulheres no poder
JOCY ASTOLPHI, CEO da Rede Plus Supermercados
CONSTRUINDO UMA REDE
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Quando Jocy Astolphi, CEO da Rede Plus Supermercados, assumiu o comando, a empresa paulista ainda funcionava mais como uma associação de lojistas do que como uma rede efetivamente integrada. Faltavam visão estratégica comum, processos padronizados e uma gestão profissionalizada capaz de olhar para o negócio como um todo, e não apenas para as necessidades individuais de cada loja. Uma das primeiras providências foi criar comitês para aproximar os associados das principais decisões, o que ajudou a melhorar a comunicação e o alinhamento entre
a gestão executiva e quem estava na ponta. Ao mesmo tempo, a operação exigia modernização: algumas lojas tinham estruturas antigas e áreas, como financeiro, comercial, jurídico e marketing, precisavam de mais velocidade e capacidade de gestão. No financeiro, Jocy encontrou processos muito dependentes de planilhas, conciliações manuais e fechamentos atrasados — um cenário que reestruturou por completo, automatizando sistemas e redimensionando a equipe até chegar a conciliações automáticas e fechamentos dentro do prazo. A rede também internalizou áreas antes terceirizadas, como jurídico e marketing, entrou no canal farma com uma drogaria própria e passou a investir pesado em desenvolver lideranças vindas de dentro da própria operação: hoje, o diretor jurídico da companhia começou como repositor de loja e o gerente comercial como balconista de frios. “Precisávamos deixar de olhar apenas para as necessidades individuais de cada loja e começar a construir uma visão de rede”, resume Jocy. Assumir posições de maior responsabilidade também significou enfrentar ambientes que nem sempre estavam preparados para recebê-la. “Houve reuniões com parceiros em que percebia claramente que o interlocutor não estava acostumado a negociar com uma mulher em posição de decisão”. Para ela, representar não basta, é preciso ocupar o espaço com repertório e presença construída. “O próximo passo não é simplesmente conquistar um lugar à mesa. É ocupar esse lugar com conhecimento, postura, presença e capacidade de decisão”.
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O Assaí tinha cerca de 50 lojas quando Marly Yamamoto, CMO da empresa, assumiu a área de marketing; hoje, a rede soma 313 unidades. Sua convicção desde o início foi a de que um atacarejo não deveria se limitar a comunicar preço e oferta — ele também poderia construir marca e criar vínculo com o cliente. Marly ampliou os pontos de contato com o consumidor por meio de mobiliário urbano, redes sociais e, mais tarde, aplicativo próprio e uma utilização cada vez mais estr uturada de dados e CRM, iniciativas ainda pouco exploradas pelo setor naquele momento. Conforme o Assaí chegava a novas cidades, ficou claro para ela que não existe um único Brasil: a marca nacional precisava conviver com relevância local, o que transformou o papel do marketing dentro da companhia — de uma área de comunicação para uma área conectada à estratégia do negócio, com mais dados incorporados às decisões e maior integração com comercial e operações. Antes de chegar à liderança, Marly começou a carreira em 1997 como operadora de caixa em outra empresa do setor, uma vivência que carrega até hoje. “Estar na linha de frente, em contato direto com os clientes, me deu uma compreensão muito prática sobre pessoas, atendimento e negócio”. Um divisor
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MARCA EM EXPANSÃO
MARLY YAMAMOTO, CMO do Assaí de águas pessoal também marcou sua trajetória: depois de voltar do Japão, ela e a família abriram um restaurante que não deu certo. “Perdemos tudo e recomeçamos. Foi um aprendizado muito concreto sobre superação, resiliência e sobre a importância de aprender, desaprender e seguir em frente”. Ao longo da carreira, relata que precisou demonstrar mais sua capacidade para conquistar espaço e ter a voz reconhecida — mas prefere não deixar que isso defina sua trajetória. Hoje, resume o que mudou na empresa em uma única palavra: “Se eu tivesse que resumir em uma palavra, diria ‘conexão’”.
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CAROLINA ALTIMERI, diretora de comunicação, marketing e fidelidade do DIA Brasil
CONEXÃO COM O CLIENTE Passar por diferentes empresas e contextos de negócio ao longo da carreira deu a Carolina Altimeri, diretora de comunicação, marketing e fidelidade do DIA Brasil, um diagnóstico recorrente: a estratégia costuma se afastar da realidade da operação e das necessidades do cliente. Em cada nova posição de liderança que assumiu, sua primeira medida foi sempre ouvir e compreender profundamente o negócio, as pessoas e a cultura, antes de mudar qualquer processo — as primeiras mudanças normalmente vinham depois, na forma de prioridades mais claras e maior integração entre áreas, como marketing, comercial, operações, comunicação, CRM e experiência do cliente. “O consumidor não enxerga departamentos: ele percebe uma única marca e espera consistência em todos os pontos de contato”. Ao longo dos anos, sua principal contribuição nas empresas por onde passou foi ajudar a transformar marketing e experiência do cliente em áreas mais conectadas à estratégia e aos resultados do negócio, rompendo 60 |
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estruturas compartimentadas em favor de uma atuação integrada — o que trouxe mais agilidade nas decisões e uma compreensão mais completa da jornada do cliente. Também investiu no desenvolvimento das pessoas, formando equipes e ajudando profissionais a ocupar novos espaços. Em diferentes momentos da carreira, Carolina sentiu que precisava provar mais, estar mais preparada e apresentar ainda mais resultados para ter sua competência reconhecida — uma cobrança que, diz, raramente aparece de forma explícita, mas se manifesta em comparações e na necessidade constante de demonstrar que está pronta. Com o tempo, no entanto, recusou a ideia de que precisaria copiar um modelo de comando tradicionalmente masculino para ser respeitada. “Não precisava reproduzir um modelo masculino de liderança para ser respeitada. Minha força está em combinar firmeza com escuta, sensibilidade com tomada de decisão”. Para os próximos anos, aposta em equilibrar tecnologia com sensibilidade humana. “Os dados precisam nos ajudar a conhecer melhor as pessoas, a ser mais relevantes e a construir relações de longo prazo”.
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Roberta Antunes, diretora de operações da Americanas, entrou na companhia como estagiária e subiu construindo repertório dentro de diferentes frentes da operação até chegar à diretoria — uma trajetória que lhe deu, segundo ela própria, uma visão muito clara dos desafios e das oportunidades que existem na ponta do negócio. Foi essa vivência de chão de loja que orientou seu foco ao assumir o cargo: fortalecer a disciplina operacional, simplificar processos e garantir que as equipes tivessem mais clareza e apoio para executar suas rotinas diárias. “Uma operação forte se constrói ouvindo quem está nas lojas todos os dias e transformando esse aprendizado em soluções práticas para o negócio”. Desde então, a Americanas voltou a priorizar as lojas físicas como coração do negócio, investiu na modernização e revitalização de unidades e ampliou o uso de inteligência artificial para apoiar decisões operacionais, dando mais autonomia aos times. Um símbolo dessa transformação é o Programa de Excelência (PEX), criado para simplificar a rotina operacional das mais de 1.440 lojas da companhia e alinhar práticas em uma operação dessa escala. Ao longo da carreira, Roberta viveu mudanças de função, assumiu novos escopos e trabalhou com equipes de diversas regiões do país — uma diversidade que credita como parte importante da formação da líder que é hoje. Sobre ser mulher em posições de comando, prefere destacar o caminho que trilhou em vez dos obstáculos: ai1791919495524_Revista Biccateca.pdf 1 13/10/2026 16:24:55 “Sempre procurei deixar que o trabalho, os resultados
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CRESCIMENTO DE DENTRO
ROBERTA ANTUNES, diretora de operações da Americanas
e a construção de relações de confiança falassem por mim”, diz. Hoje, as mulheres já são maioria entre as lideranças de loja da rede, um dado que ela credita à política de crescimento interno que ajudou a consolidar. “Tenho orgulho de fazer parte desse movimento e de ver cada vez mais mulheres ocupando posições estratégicas e de liderança na operação, abrindo caminho para que outras profissionais também possam crescer”, celebra.
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estando sempre atenta às necessidades do cliente”, declara. O maior desafio pessoal, diz, segue sendo equilibrar vida familiar e demandas profissionais, que exigem dedicação constante das duas partes. Para ela, a liderança feminina no setor já deixou de ser discurso de diversidade para se tornar estratégia de negócio. “A margem de lucro deriva da qualidade da prestação de serviços, e não apenas do volume de vendas. A capacidade de reter talentos, zelar pela experiência do cliente e equilibrar eficiência com empatia tornou-se o diferencial competitivo que o mercado exige”, afirma.
DADOS E COOPERATIVISMO
FIRMEZA NA PANDEMIA O ano em que Raquel Santana, gerente comercial do Atacadão, assumiu a área comercial foi 2020, o pior momento possível para aprender a administrar estoques sob pressão. A prioridade não foi mudar processos, mas segurar o emocional do time em meio ao caos da pandemia, garantindo abastecimento em um momento de disparada de demanda e de desespero generalizado em torno do acesso a alimentos. “Não existia muita mudança a ser feita, apenas um olhar mais humano por conta do período”, lembra Raquel. Foi, também, o instante em que o Atacadão passou a atender, em massa, um público inteiramente novo: famílias e donas de casa que nunca tinham pisado ali, migrando do B2B tradicional para um volume de B2C descomunal. A rede se digitalizou, passou a aceitar novas formas de pagamento e ajustou seu olhar de acordo com a necessidade desse novo cliente, incorporando açougue, peixaria, padaria e e-commerce a muitas unidades. Uma escuta ativa que, segundo ela, garantiu a fidelização de um público que veio para ficar. No relacionamento com clientes B2B, precisou construir credibilidade aos poucos, especialmente ao transmitir segurança em negociações e prazos rigorosos. “Adotei uma postura firme, aliada ao carisma e à escuta ativa, 62 |
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RAQUEL SANTANA, gerente comercial do Atacadão
Ao assumir a área, Vanessa Siqueira Gonçalves, gerente de marketing, comunicação e CRM da Coop, encontrou um cenário de grandes oportunidades relacionadas à evolução da experiência do cooperado, à integração dos canais físicos e digitais e à necessidade de ampliar o uso de dados para apoiar decisões. As primeiras ações foram voltadas a fortalecer o time e a visão centrada no cl iente, e st i mu l a r u m a at u aç ão m a i s
VANESSA SIQUEIRA GONÇALVES, gerente de marketing, comunicação e CRM da Coop
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integrada entre as áreas e acelerar iniciativas de transformação digital capazes de gerar mais valor para o cooperado e mais eficiência para o negócio. Desde então, a cooperativa avançou na otimização de processos, na integração entre equipes e no fortalecimento de uma cultura mais orientada por dados e pela experiência do cliente, além de evoluir o relacionamento com parceiros estratégicos. “Mais do que mudanças estruturais, na Coop construímos uma forma de trabalho mais colaborativa, ágil e conectada aos desafios do varejo atual”, conta. Sua trajetória, diz Vanessa, foi marcada por desafios comuns a muitas mulheres em posições de liderança: equilibrar diferentes responsabilidades,
assumir decisões complexas e conquistar espaço em ambientes historicamente mais masculinos. Em alguns momentos, sentiu que precisava demonstrar resultados de forma ainda mais consistente para validar suas ideias e sua capacidade de liderança. “Competência, dedicação e preparo são os maiores diferenciais para construir credibilidade”, destaca. Olhando para frente, aposta que a liderança feminina será decisiva para equilibrar tecnologia e empatia diante de um consumidor cada vez mais exigente por experiências personalizadas. “É uma oportunidade de enriquecer as decisões, ampliar perspectivas e construir organizações mais humanas, inovadoras e preparadas para os desafios do futuro”.
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KARINE CARIBÉ, CEO da Serigy
ESPAÇO CONQUISTADO
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Antes de chegar à diretoria institucional, Karine Caribé, CEO da Serigy, se formou em direito e passou brevemente pela advocacia antes de perceber que não era ali que se realizava profissionalmente. Foi então que entrou na empresa da família pela área de vendas. A virada decisiva veio com uma mudança para Curitiba: a região Sul sempre teve grande expressão de vendas para a marca, mas a distância da
fábrica e a falta de um olhar dedicado impediam que entregasse todo o seu potencial. Karine estruturou um centro de distribuição local que deu agilidade às entregas, conquistou a entrada em grandes redes da região e trabalhou a positivação de clientes. Com o tempo, passou a atuar em novas áreas até chegar à diretoria institucional, organizando as gestões, profissionalizando a empresa com a entrada de especialistas em áreas estratégicas e conduzindo um rebranding completo da marca. “Em uma empresa familiar com uma liderança muito consolidada, o espaço não vem pronto: ele é conquistado”, ressalta. A mudança para Curitiba também custou caro pessoalmente: ela já tinha três filhos e deixou para trás pais, irmãos e toda a rede de apoio que tinha, contando apenas com o marido, que abriu mão da própria vida profissional na cidade de origem para acompanhá-la. “Foi ali que eu me formei como executiva”, conta. Ser mulher e parte da família proprietária em um setor de comando historicamente masculino, trouxe uma camada extra de cobrança silenciosa — a expectativa constante de provar que está ali pela competência. Hoje, a empresa amplia o portfólio com foco em saudabilidade e prepara os primeiros passos para exportação. Sobre construir credibilidade dentro de uma companhia com décadas de história, resume: “uma oportunidade pode ser dada, mas a credibilidade precisa ser construída, todos os dias, com entrega”.
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LIDERAR PELO EXEMPLO
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A Baly vivia uma reestruturação delicada quando Dayane Titon Cardoso, diretora comercial e de marketing da Baly Brasil, assumiu a área em 2017 — um momento desafiador tanto para a marca quanto para ela, que precisou adquirir uma disciplina muito maior e entender que, como líder, não poderia cobrar das pessoas aquilo que ela mesma não estivesse disposta a entregar. Sua resposta foi ir para a rua: visitar sistematicamente pontos de venda, conversar com clientes e ouvir o varejo, trazendo esse contato direto de volta para dentro da empresa e transformando insights de mercado em produtos com uma agilidade quase de startup. “Não existe estratégia comercial construída só dentro do escritório. Você precisa estar onde a venda acontece”, acredita. Essa proximidade ajudou a identificar sabores muito demandados pelo público e por bartenders que viraram produtos de sucesso, enquanto a empresa aprendia a juntar profissionalização com velocidade de decisão — processos mais estruturados sem perder a agilidade que faz parte da cultura da marca. O resultado apareceu nos números: a companhia multiplicou o faturamento por 17 vezes nos primeiros quatro anos da nova gestão, chegando a R$ 1,8 bilhão em 2025. Dayane relata ter precisado, ao longo da trajetória, mostrar na prática que conhecimento de mercado, capacidade de negociação e resultado não têm gênero, mas rejeita a ideia de que precisou adotar posturas masculinas para ser respeitada. “Não precisamos
reproduzir modelos de liderança masculinos para sermos respeitadas. A minha liderança tem firmeza, mas também tem empatia”. E defende que o protagonismo não se espera pronto: “não espere se sentir 100% pronta para ocupar o seu lugar. Se prepare, entregue resultado, tenha coragem de se posicionar e assuma o seu protagonismo”.
DAYANE TITON CARDOSO, diretora comercial e de marketing da Baly Brasil
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HERANÇA DE CORAGEM
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A Mococa nasceu em 1919 das mãos de Dona Izabel Barretto que, após ficar viúva, começou o negócio com apenas duas vacas para sustentar os três filhos. Isso em uma época em que a legislação nem sequer permitia que uma mulher assinasse documentos comerciais, de modo que a formalização da empresa só ocorreu depois, com o apoio de um filho. É esse legado que Michelle Oliveira, gerente de marketing e trade marketing da Mococa, teve como pano de fundo ao liderar o recente processo de rebrand ing e reest r ut uração da marca centenária. O desafio inicial era modernizar a forma como uma empresa com mais de 100 anos se comunicava com o consumidor sem perder a força de sua trajetória e o trabalho começou por um diagnóstico baseado em pesquisas, dados e observação do comportamento de compra. A partir daí, Michelle conduziu a revisão da marca, das embalagens e da linguagem nos diferentes pontos de contato, e construiu do zero os times de marketing, trade e merchandising que, antes,
MICHELLE OLIVEIRA, gerente de marketing e trade marketing da Mococa 66 |
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praticamente não existiam de forma estruturada — hoje trabalhando de forma mais integrada com comercial e desenvolvimento de produtos. Um dos frutos dessa aproximação é o perfil Mococa Profissional no Instagram, voltado a confeiteiras, cozinheiras e empreendedoras que usam os produtos da marca como ingredientes de seus próprios negócios. “É preciso criar conexões genuínas entre marca e consumidor, oferecer informações que ajudem essas profissionais a conhecer o mercado”. No dia a dia, Michelle aponta a autossabotagem como um desafio tão grande quanto o ambiente externo, ainda dominado por homens no mercado lácteo. “Um dos maiores desafios como mulher e ainda jovem é acreditar nas próprias capacidades, pois a autossabotagem é um grande vilão nesse processo”. Sobre estar à frente de reuniões predominantemente masculinas, resume: “o maior desafio é conseguir me posicionar e ser ouvida de fato”.
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Há vinte anos na companhia, Ana Dutra, gerente de compras da GSA Alimentos, viu a área deixar de depender da estrutura de outra empresa do grupo familiar para se tornar uma frente própria, com processos, controles e estratégias desenvolvidos aos poucos. Foi necessário organizar fornecedores, e st r ut u r a r nego c i aç õ e s e c r i a r u m a identidade para a área dentro da companhia. Sob sua gestão, compras deixou de ter uma atuação predominantemente operacional para ocupar uma posição cada vez mais est r atég ic a , acompa n h a ndo de p er to custos, evolução de preços, desempenho de fornecedores e projeções de consumo, além de avançar na comunicação com produção, planejamento, qualidade e controladoria. “Passamos a mostrar de forma mais clara como as decisões da área contribuem para
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COMPRAS COM PROPÓSITO
ANA DUTRA, gerente de compras da GSA Alimentos
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LIDERAR POR INFLUÊNCIA Depois de mais de duas décadas coma nda ndo equ ipes d i retas na á rea comercial, Dine Brito, gerente de trade marketing do Grupo Heineken, assumiu, em janeiro de 2026, uma posição sem liderança direta e uma geografia que cobre Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Rio de Janeiro e Espírito Sa nto — reg iõ es com c a r acter í st ic a s econômicas, culturais e de consumo muito diferentes entre si. A mudança a obrigou a repensar o próprio conceito de comando: em vez de mudar processos de imediato, sua primeira preocupação foi ouvir, entender e se aproximar rapidamente dos times regionais. “Liderar não é necessariamente ter pessoas respondendo para você; é con seg u i r fa zer com que a s pessoa s queiram construir algo com você”, define. No primeiro ano na função, Dine credita as mudanças percebidas a um trabalho coletivo, sobretudo à conexão maior entre 68 |
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reduzir riscos, proteger as margens e dar mais previsibilidade aos custos”, detalha. Ao longo de duas décadas na mesma empresa, Ana passou por diferentes fases e desafios, cada nova responsabilidade trazendo a oportunidade e a necessidade de mostrar que estava preparada para seguir avançando. Em um ambiente de negociação ainda predominantemente masculino, relata ter precisado ser mais firme e segura para que suas decisões fossem reconhecidas. “Em compras, nem sempre a melhor decisão é simplesmente escol her o menor preço. É necessár io avaliar qualidade, abastecimento, prazo, condições comerciais, riscos e impactos para toda a operação”, avalia. Sobre o caminho até aqui, resume: “minha trajetória não foi construída de uma hora para outra. Foi construída diariamente, por meio do trabalho, da confiança conquistada e do compromisso com a empresa”. DINE BRITO, gerente de trade marketing do Grupo Heineken
os times regionais e as agendas que lidera, buscando corresponsabilidade em vez de apenas entregar estratégias prontas para execução. Sua experiência na área comercial ajuda nesse processo: “sei que uma estratégia pode ser excelente no PowerPoint e absolutamente inviável quando chega à loja”. Dine começou a carreira em 2002, em um momento em que a área comercial e a indústria de bebidas eram ambientes ainda muito masculinos nas posições de liderança. “Deixei de querer provar que uma mulher poderia fazer determinado trabalho e passei simplesmente a mostrar a profissional que eu era”. A Heineken tem meta de chegar a 50% de mulheres em cargos de liderança até 2026, com programas, como o Women in Sales, voltado à presença feminina em vendas, e o Elas que Brilham, de aceleração de carreira. “Não basta ocupar a cadeira. Precisamos ajudar a ampliar a mesa”, pontua.
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PRISCILLA BARBOSA, diretoria de marketing de pães e pães especiais do Grupo Bimbo
SEM ESCOLHER PAPÉIS
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Ao assumir a diretoria de marketing de pães e pães especiais do Grupo Bimbo, Priscilla Barbosa identificou que o maior desafio não estava apenas nos números, mas em entender como o consumidor estava mudando: buscando propósito, bem-estar e experiências que fizessem sentido em suas vidas,
além do produto em si. Ela reorganizou o time em torno dessa escuta ativa dos consumidores e trabalhou para aproximar o marketing da equipe de vendas, mapeando as forças do time para formar uma equipe mais conectada e confiante. Desde então, marcas, como Pullman, Artesano e Wickbold, foram fortalecidas dentro de um portfólio que equilibra presença no cotidiano dos brasileiros com propostas mais premium e saudáveis. “Se eu tivesse que resumir em uma palavra, diria ‘conexão’”. Diferente de outras executivas do setor, Priscilla diz nunca ter sentido que precisava provar sua capacidade especificamente por ser mulher, algo que credita a ter construído a carreira em empresas que respeitam as pessoas igualmente. Porém, aponta um desafio distinto e igualmente exigente: recusar a ideia de que conciliar múltiplos papéis é uma fragilidade. “Construí minha carreira sem abrir mão de ser mãe, esposa, atleta, professora e uma pessoa em constante evolução”, salienta. Hoje, é mentora do programa Elas Lideram, do Grupo Bimbo, voltado a desenvolver mulheres que estão assumindo posições de liderança na companhia, além de apoiar o banco de talentos e o grupo de afinidade #ElasSabem. “Quando uma mulher vê outra ocupando uma posição de liderança, ela passa a acreditar que também pode chegar lá”.
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Flavia Picanço, diretora comercial e de RH da Hortifruti Natural da Terra, acumula duas agendas que, raramente, andam juntas dentro de uma mesma cadeira: pessoas e comercial. Ao assumir a posição, decidiu tratá-las como uma coisa só, fortalecendo o RH como área efetivamente estratégica — capaz de antecipar necessidades do negócio e construir capacidades organizacionais — ao mesmo tempo em que reforçava fundamentos comerciais essenciais ao varejo alimentar: qualidade, abastecimento, competitividade e resultado, conectando escolhas de sortimento e pricing à experiência de compra do cliente. “O varejo é disciplina, velocidade e conexão. É um negócio em que pequenas decisões tomadas todos os dias têm impacto direto no resultado”, declara. Assumir as duas agendas juntas ampliou sua visão sobre a companhia e sua capacidade de conectar diferentes partes do negócio — de
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PESSOAS E RESULTADO
FLAVIA PICANÇO, diretora comercial e de RH da Hortifruti Natural da Terra
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na l ider a nç a pre ci sa abr i r espaço para que as mulheres liderem de fato, com acesso aos negócios, às decisões e às experiências que formam grandes líderes.” H i stór i a s d i fer ente s , u m mesmo pano de fundo: o de mu l her e s q ue pr e c i s a r a m construir, além dos resultados que entregam todos os dias, a própria legitimidade para ocupar a cadeira em que estão. Como resume Sandra, o que falta não é mais consciência s obr e o pr oblem a , e s i m , mudança estr ut ura l: metas c o m pr a z o e r e s p o n s á v e l nomeado, patrocínio formal em vez de apenas mentoria, processos de sucessão sem viés informal. Enquanto isso
não se consolida em toda a cadeia do varejo alimentar, seguem sendo executivas como as desta reportagem — no chão de loja, na mesa de negociação e na diretoria — que fazem o setor acontecer.
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aba ste ci mento e gest ão de c ategor ia s, de u m lado, ao desenvolvimento das pessoas r e s p on s ávei s p or exe c ut a r essa estratégia, de outro. Flavia afirma ter aprendido, ao longo da carreira, que autoridade se constrói pela consistência, não pelo embate: “a melhor forma de con sol ida r autor idade é p or meio d a c on s i s tênc i a : c on he c i mento do ne gó c io, qualidade das decisões, capacidade de execução”, diz. Hoje, 80% da liderança de sua área é formada por mulheres, um número que ela credita a dar espaço rea l de decisão, e não apenas oportunidades pont ua is de v isibi l idade. “Uma organização que deseja ampliar a presença feminina
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A R T I G O | Por Rodolfo Cassorillo
A IA chegou
aos armazéns, mas o maior desafio ainda está nos dados
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inteligência artificial deixou de ser promessa para assumir funções concretas dentro da logística. Algoritmos conseguem apoiar previsões de demanda, otimizar estoques e rotas, enquanto automação, visão computacional e sistemas cada vez mais inteligentes ampliam a capacidade dos centros de distribuição. Mas existe uma diferença importante entre colocar inteligência artificial em um projeto-piloto e permitir que ela participe das decisões de uma operação real. No Brasil, essa distância ainda é significativa: segundo dados do State of Logistics 2025, realizado com quase 900 profissionais da América Latina, apenas 30% das empresas brasileiras pesquisadas utilizavam IA na cadeia de suprimentos, enquanto 76,5% já empregavam a tecnologia no atendimento ao consumidor. Mas por que a inteligência artificial avança rapidamente em algumas áreas e encontra tanta dificuldade para chegar ao coração da operação? Parte da resposta pode estar menos na IA e mais nos dados. Um algoritmo pode ser extremamente sofisticado, mas continua dependendo das informações que recebe. Se o estoque registrado não corresponde ao estoque físico, se um mesmo produto possui cadastros diferentes no ERP e no WMS ou se informações importantes continuam espalhadas por planilhas paralelas, a tecnologia passa a trabalhar sobre uma representação distorcida da operação. Ou seja, a IA não corrige automaticamen-
RODOLFO CASSORILLO é analista de sistemas especializado em processos de varejo, atacado e distribuição
te uma operação desorganizada. Em determinadas situações, ela apenas automatiza a desorganização. Imagine um sistema encarregado de prever demanda e recomendar reposição. Se o histórico contém rupturas não registradas corretamente, duplicidades de produtos ou divergências entre sistemas, a recomendação pode estar matematicamente correta diante dos dados disponíveis e, ao mesmo tempo, errada para a realidade do negócio. Esse é um proble-
A R T I G O | Por Rodolfo Cassorillo
tema consultado. Vale reforçar aqui que: dado precisa ser tratado como infraestrutura operacional. Isso exige padrões de cadastro, regras de validação, responsáveis pelas informações e mecanismos que identifiquem inconsistências assim que elas aparecem. Dependendo da arquitetura, scripts, integrações e validações automatizadas podem impedir que um erro percorra toda a cadeia. Um paralelo simples está no CRM. Quando comercial e marketing passam a trabalhar sobre uma visão integrada, o principal ganho não está na ferramenta em si, mas no fato de as duas áreas finalmente enxerga-
rem o mesmo cliente. No armazém, o princípio é semelhante: do recebimento à expedição, diferentes sistemas precisam enxergar o mesmo produto e a mesma operação, e essa preocupação ganha relevância conforme as empresas tentam escalar a inteligência artificial. Nos próximos anos, acredito que veremos uma mudança importante: a IA deixará progressivamente de apenas recomendar ações para participar mais diretamente da execução das operações. Sistemas poderão antecipar rupturas, alterar prioridades de separação, sugerir reposições, reorganizar estoques e coordenar recursos de acordo com Foto: Shutterstock
ma que ultrapassa os armazéns e é justamente aqui que muitas estratégias começam pelo lugar errado. A empresa procura um novo algoritmo, uma plataforma mais sofisticada ou um fornecedor diferente quando, em alguns casos, deveria começar organizando a informação que já possui. No ambiente de distribuição, isso significa fazer ERP, WMS, sistemas fiscais, plataformas comerciais e outras aplicações falarem a mesma língua. Cadastro de produto, unidade de medida, saldo, localização, preço e movimentação precisam representar a mesma realidade, independentemente do sis-
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tópicos: IA • TECNOLOGIA • ESTOQUE
mudanças de demanda quase em tempo real. A evolução da IA baseada em agentes tende a acelerar esse movimento, porque sistemas poderão executar sequências de tarefas com graus crescentes de autonomia. Em 2025, 61% dos CEOs pesquisados pela IBM afirmavam já adotar agentes de IA e se preparar para implementá-los em escala. Para a logística, isso abre uma oportunidade enorme - mas também aumenta a responsabilidade sobre os dados. Por isso, acredito que a próxima corrida tecnológica nos armazéns não será vencida simplesmente por quem instalar mais IA, mais robôs ou o WMS mais sofisticado. A vantagem estará com quem conseguir construir uma operação na qual pessoas, sistemas e algoritmos trabalhem sobre uma mesma versão confiável da realidade. Porque um armazém verdadeiramente inteligente começará pela qualidade da informação que o alimenta. Anúncio de revista_Super varejo_MC.pdf 1 14/10/2026 09:13:05
G E S TÃ O | Rotisseria
ROTISSERIA: a nova cozinha estratégica do supermercado
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TEXTO • TATIANA FERRADOR • redacao@supervarejo.com.br
Área deixa de ser apenas um setor de venda de alimentos prontos no supermercado e passa a resolver missões de consumo, do lanche rápido ao almoço de domingo em família
A
rotisseria deixou de ser apenas uma seção complementar do supermercado para assumir um papel mais estratégico: o de ajudar o consumidor a resolver uma das necessidades mais recorrentes do dia a dia, que é o que comer de forma prática e rápida, dentro ou fora de casa. E se for saudável e com todos os nutrientes necessários, ainda melhor! A mudança acompanha uma rotina cada vez mais acelerada, na qual refeições prontas ou semiprontas ganham espaço sem que o consumidor queira abrir mão de qualidade, sabor e variedade. Para Fátima Merlin, sócia-fundadora da Connect Shopper, essa transformação também muda o ambiente competitivo do supermercado. A loja, que tradicionalmente vendia ingredientes para o consumidor preparar sua refeição, passa a disputar espaço com restaurantes, padarias, lojas de conveniência e aplicativos de delivery. “A rotisseria vende, antes de tudo, tempo e conveniência”, afirma.
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G E S TÃ O | Rotisseria
É justamente essa capacidade de resolver diferentes necessidades que amplia o potencial dos produtos ofertados na seção. Na avaliação de Ricardo Cobacho Medeiros, diretor comercial do GoodBom Supermercados, a rotisseria precisa ser encarada como uma verdadeira “solução de refeição”, e não apenas como uma área de venda de alimentos preparados. “O consumidor não busca apenas produtos, mas cada vez mais soluções para suas refeições”, diz. Na Coop, essa mudança já se reflete na estratégia da operação. Para Débora Cosenza, gerente de performance e operações gastronômicas da Coop, a rotisseria se tornou um dos principais diferenciais competitivos da loja, contribuindo para o fluxo de clientes, especialmente nos horários de almoço e jantar, e, também, para o aumento do tíquete médio e para a fidelização. “A categoria também estimula compras complementares e fortalece a imagem da loja como destino para alimentação completa”. pontua. 80 |
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DO TRADICIONAL À NOVIDADE Se a praticidade impulsiona as vendas na seção, o desafio está em construir um mix que atenda diferentes perfis e ocasiões sem perder eficiência. O consumidor ainda encontra nos pratos tradicionais uma referência importante, mas também demonstra interesse crescente por novidades. Na Coop, frango assado, lasanhas, escondidinhos, estrogonofe, feijoada, parmegiana e acompanhamentos clássicos continuam entre os líderes de vendas. Ao mesmo tempo, cresce a procura por receitas diferenciadas, massas artesanais, cortes especiais, pratos sazonais e preparações inspiradas na gastronomia contemporânea. “O consumidor busca equilíbrio entre conforto e inovação”, explica Débora. Já no GoodBom, a orientação é pensar o mix a partir das ocasiões de consumo. Assados, frangos, car-
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racional para que se transforme, efetivamente, em resultado para o negócio”, alerta Robson Parreiras, diretor comercial de perecíveis da companhia. O Gr upo Savegnago obser va o avanço das proteínas dentro da categoria. “Os itens tradicionais continuam fundamentais, mas as combinações completas e as soluções prontas para consumo ajudam a diferenciar a oferta”, explica Aline Baldoino, gerente comercial do Grupo. Outro movimento é a busca por alternativas mais leves. Na Coop, a procura por refeições mais leves e naturais é percebida especialmente durante a semana. “Notamos uma preocupação crescente com saúde, equilíbrio nutricional e qualidade dos ingredientes, o que vem ampliando a presença de saladas, legumes grelhados, proteínas magras, pratos com menor teor de sódio, opções integrais e preparações vegetarianas”, revela Débora.
PARREIRAS, DO GPA: “O CRESCIMENTO DA CATEGORIA PRECISA ESTAR ASSOCIADO À EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA QUE SE TRANSFORME, EFETIVAMENTE, EM RESULTADO PARA O NEGÓCIO”.
FÁTIMA MERLIN, DA CONNECT SHOPPER: “A ROTISSERIE VENDE, ANTES DE TUDO, TEMPO E CONVENIÊNCIA”.
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nes preparadas, massas, arroz, feijão, acompanhamentos, saladas, pratos quentes, tortas, salgados e sobremesas podem fazer parte da oferta. A combinação desses itens em formatos individuais, familiares, kits e combos permite transformar produtos tradicionais em soluções completas. “As diferentes soluções atendem diferentes ocasiões e, em vez de vender apenas uma proteína, por exemplo, oferecer uma combinação com acompanhamento e salada facilita a decisão de compra do consumidor”, afirma Medeiros. A categoria de refeições prontas no Grupo Pão de Açúcar (GPA) conta, atualmente, com aproximadamente 20 opções, incluindo carnes, frango e peixes. Entre os produtos mais procurados, estão kit feijoada, carne moída com legumes e isca de frango com legumes. Na rotisseria, também se destacam tortas, quiches, carnes e, especialmente, o frango assado. “O crescimento da categoria precisa estar associado à eficiência ope-
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PORCIONAR PENSANDO NA OCASIÃO Não existe um único tamanho capaz de atender a todos os consumidores. O porcionamento precisa acompanhar o perfil do cliente e a ocasião de consumo. A venda por peso oferece f lexibilidade para quem deseja montar a própria refeição. As porções individuais atendem quem busca rapidez e praticidade, enquanto kits e combos podem ser direcionados a famílias ou grupos. No GPA, a procura por porções menores e individuais vem crescendo, especialmente diante de famílias menores e de uma rotina mais dinâmica. Ao mesmo tempo, formatos maiores continuam relevantes para ocasiões compartilhadas. A rede trabalha, por exemplo, com marmitas de feijoada de 300 g e 600 g e kits
de 1 kg e 2 kg nas quartas e sábados. O frango assado pode ser oferecido em pedaços, para uma pessoa, ou inteiro, para uma refeição familiar. Para Fátima, uma arquitetura de porções mais inteligente pode contemplar desde o tamanho individual até soluções para duas pessoas e taman ho-famí lia, além de acompanhamentos em diferentes gramaturas e refeições completas. “A embalagem também passa a fazer parte da experiência: deve preser var qualidade e temperatura, permitir transporte seguro, comunicar frescor e facilitar o consumo ou aquecimento”, lembra. Do lado do varejista, há uma pergunta unânime entre os gestores: quanto a rotisseria pode representar no faturamento de um supermercado? Fátima explica que não há um percentual
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universal que determine quanto a rotisseria deveria representar do faturamento de um supermercado. O desempenho varia de acordo com formato da loja, localização, perfil do shopper, f luxo, área disponível, sortimento e maturidade da operação. “Mais importante do que observar apenas o faturamento isolado da seção é avaliar seu impacto sobre o negócio como um todo”, diz. Venda por metro quadrado, margem, tíquete, frequência, perdas, produtividade, giro, vendas por ocasião e incremento da cesta dos shoppers que compram refeições prontas são alguns dos indicadores sugeridos pela especialista. Aline, Grupo Savegnago, confirma que, embora a participação da categoria no faturamento total seja, em muitos casos, rela84 |
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tivamente pequena, a rotisseria costuma apresentar boa rentabilidade e contribuir positivamente para a margem da loja. “Por isso, vendas, margem, participação da categoria e, principalmente, perdas e desperdícios precisam estar no radar”, complementa. Há, ainda, o efeito sobre a cesta. Um consumidor que compra frango assado pode acrescentar salada, arroz, farofa, bebida e sobremesa. Uma massa pronta pode levar à compra de vinho, queijo ralado, pão e sobremesa. Assim, a contribuição da rotisseria pode ultrapassar o resultado diretamente registrado na seção. “Essa visão é fundamental: a análise econômica da categoria também deve considerar as compras incrementais que ela gera no restante da loja”, alerta Fátima.
PRODUZIR O QUE VENDE, NA HORA CERTA Se por um lado, ter variedade demais pode aumentar a complexidade, produzir em excesso também é um dos principais riscos da operação. O equilíbrio entre disponibilidade e frescor passa, necessariamente, por planejamento e dados. A definição dos volumes na Coop considera histórico de vendas, sazonalidade e comportamento do consumidor. O planejamento diário, aliado ao acompanhamento constante das vendas, permite ajustar a produção. Padronização de receitas, controle dos processos, treinamento das equipes e indicadores de perdas completam a gestão. No GPA, vendas e volume por loja, produtividade, giro, perdas, composição do mix e
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adequada, pode trazer resultado melhor”, afirma. Também é preciso abandonar a lógica de produzir grandes quantidades pela manhã e esperar que elas atendam todo o dia. A especialista defende uma produção orientada pela curva horária de demanda, com lotes menores, maior frequência e reposição de acordo com o comportamento real de cada loja. Saber o que vende entre 11h e 14h, o que acontece entre 17h e 20h e como o comportamento muda nos fins de semana e datas comemorativas é parte dessa gestão.
PADRONIZAÇÃO SEM PERDER O ASPECTO ARTESANAL A operação diária também exige uma combinação delicada entre produtividade e percepção de frescor. No Covabra, Eder Mendonça, gerente do setor de padaria/rotisseria, aponta os pratos prontos como uma categoria que vem apresentando crescimento significativo, impulsionada por consumidores que cozinham menos em casa e procuram praticidade sem abrir mão da qualidade. “A indústria vem investindo
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rentabilidade são acompanhados para ajustar tanto o sortimento quanto o nível de produção de acordo com cada unidade e região. Para Fátima, um dos principais erros é produzir com base na capacidade interna da operação, e não na demanda do consumidor. Outro é confundir variedade com qualidade de sortimento. Uma rotisseria com dezenas de pratos e baixo giro pode gerar complexidade, quebra e inconsistência. “Em muitos casos, um número menor de itens, com alto giro, qualidade constante e reposição
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em soluções que aumentam a produtividade da operação, mas preservam o aspecto artesanal e a característica de alimento feito à mão”, aponta. Na avaliação de Mendonça, o desafio também passa pela formação das equipes. A dificuldade de contratação de profissionais para a área, especialmente para atuação em finais de semana e feriados, reforça a necessidade de otimizar recursos e tornar a operação cada vez mais eficiente. A Seara também destaca a importância de soluções desenvolvidas especificamente para a operação. Daniela Zucchini, executiva de marketing in natura e mercado externo da empresa, explica que o portfólio para rotisserias inclui aves, suínos e pescados, acompanhado de suporte técnico para treinamento, preparo, rendimento, padronização e exposição. “Quando o varejista trabalha com soluções que já oferecem padronização de corte, tempero e rendimento, ele reduz a complexidade operacional, minimiza perdas e ganha previsibilidade no resultado final”, afirma.
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SEGURANÇA ALIMENTAR É INEGOCIÁVEL Equ ipa mentos adequados para preparo, conser vação e exposição são apenas parte da estrutura. A operação precisa contar com processos definidos para recebimento, armazenamento, preparação, cocção, exposição e descarte, além de controle de temperatura, tempo de exposição, validade, higiene,
rastreabilidade e manipulação. Para Medeiros, do GoodBom, produtividade, segurança alimentar e experiência do consumidor devem estar no centro da estruturação da área, enquanto Aline também destaca equipamentos, processos, controle de temperatura, receitas padronizadas, treinamento constante e boas práticas de manipulação e conservação.
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ALINE, DO SAVEGNAGO: “AS COMBINAÇÕES COMPLETAS E AS SOLUÇÕES PRONTAS PARA CONSUMO AJUDAM A DIFERENCIAR A OFERTA”.
MENDONÇA, DO COVABRA: “A INDÚSTRIA VEM INVESTINDO EM SOLUÇÕES QUE AUMENTAM A PRODUTIVIDADE, MAS PRESERVAM O ASPECTO ARTESANAL E A CARACTERÍSTICA DE ALIMENTO FEITO À MÃO”.
DANIELA, DA SEARA: “QUANDO O VAREJISTA TRABALHA COM SOLUÇÕES PADRONIZADAS, REDUZ A COMPLEXIDADE OPERACIONAL, MINIMIZA PERDAS E GANHA PREVISIBILIDADE NO RESULTADO FINAL”.
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Parreiras, por sua vez, explica que, no GPA, a operação conta com profissionais especializados, como nutricionistas e chefs de cozinha, além de treinamento contínuo, fornecedores qualificados, critérios de qualidade e rastreabilidade, fichas técnicas e processos definidos. O aproveitamento planejado de matérias-primas pode contribuir para reduzir desperdícios e melhorar a eficiência, mas Fátima faz uma distinção importante. Essa estratégia não significa transformar a rotisseria em destino para produtos próximos da perda. Segurança alimentar, qualidade e confiança do consumidor são inegociáveis!
UMA COZINHA CONECTADA À LOJA A integração com os demais setores é outro caminho para ampliar o potencial da categoria. Na Coop, por exemplo, vinhos ganham espaço perto de massas e carnes assadas, saladas dividem vitrine com os pratos prontos, sobremesas acompanham as refeições e pães especiais se aproximam de sopas e assados, um arranjo reforçado por kits, harmonizações, promoções combinadas e campanhas sazonais. Já no Savegnago, a ideia é transformar a compra em uma refeição completa: proteínas, acompanhamentos, saladas e bebidas se combinam em
uma só proposta, potencializada por ações conjuntas com padaria, hortifruti e mercearia, além da integração com delivery e retirada. O GoodBom segue lógica parecida, mas com foco na ocasião de consumo. Um assado pode vir acompanhado de guarnição, salada, sobremesa e bebida, formando uma solução pronta para o momento — estratégia que ganha reforço em finais de semana, feriados e comemorações, sempre orientada pelo histórico de vendas. No GPA, essa integração vai além dos limites tradicionais da seção. Pistas quentes dividem espaço com sushi, pratos orientais, combos de sanduíche e bebida e opções de cafeteria, além de um serviço de encomendas voltado a ocasiões planejadas e compartilhadas. O resultado é uma oferta pensada para quem quer comer na hora, levar para casa, compartilhar ou encomendar com antecedência.
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É nessa integração que surge uma mudança mais ampla na forma de pensar a rotisseria. Para Fátima, o varejista deveria deixar de começar pela pergunta “quais pratos devemos produzir?” e passar a pensar em quais problemas de alimentação quer resolver. Essa mudança de pergunta abre espaço para pensar em missões de consumo: almoço rápido durante a semana, jantar para uma pessoa, refeição para um casal, almoço de domingo para quatro pessoas, complemento para o churrasco, lanche das crianças, solução saudável pós-academia ou ocasião para receber amigos. Cada uma dessas missões pede um arranjo diferente: quando a ocasião muda, mudam também produto, quantidade, embalagem, preço, exposição e comunicação. É a partir dessas missões, aliás, que ganham sentido modelos, como o ready to eat, para consumo imediato; o ready to heat, para refeições que precisam apenas ser aquecidas; o ready to cook, com ingredientes preparados e porcionados; e as meal solutions, com combinações completas. Formatos, como take away, click & collect e delivery seguem na mesma direção, ampliando a proposta para além do espaço físico da seção. Nesse cenário, a personalização por loja tende a ganhar 90 |
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DA LÓGICA DE CARDÁPIO À REALIDADE DE OCASIÃO
importância cada vez maior. Perfil socioeconômico, composição familiar, horários de maior demanda, hábitos regionais e missões predominantes podem determinar sortimentos diferentes entre unidades de uma mesma rede, afinal, o que resolve o jantar em um bairro pode não ser o que resolve em outro. É esse o raciocínio que resume a mudança de perspectiva defendida por Fátima. “A rotisserie precisa ultrapassar a lógica departamental. Para o shopper, essas divisões pouco importam. Ele não pensa ‘vou comprar na rotisserie e depois no FLV’; pensa: preciso resolver o jantar”, ressalta.
TECNOLOGIA PARA REDUZIR PERDAS E CAPTURAR VENDAS A utilização de dados aparece como um dos caminhos pa ra tor na r essa operação mais precisa. Histórico de vendas, clima, calendário, eventos locais, dia da semana, horário e comportamento de cada unidade podem alimentar ferramentas analíticas e inteligência artificial para melhorar a previsão de demanda. Com essa base, o objetivo é chegar a previsões cada vez mais granulares: não apenas quanto vender no dia seguinte, mas quanto produzir de cada receita, em cada loja e em cada faixa horária. É esse refinamento que ajuda a enfrentar
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os dois riscos permanentes da categoria: produzir demais e perder produto ou produzir de menos e perder venda. Na Coop, essa lógica de dados já orienta a definição do mix, lançamentos, promoções e sazonalidades, enquanto a integração entre produção, abastecimento e operações contribui para melhorar a disponibilidade e reduzir perdas. Mas prever bem é só parte do caminho. O passo seguinte é repensar o que se está vendendo. No fim, a oportunidade está menos em simplesmente vender mais pratos e mais em transformar a rotisseria em uma espécie de cozinha de soluções. Uma proposta como “jantar para 2 em 10 minutos”, reunindo prato principal, acompanhamento, bebida e sobremesa, ou “almoço de domingo para 4”, com combinações e preço fechado, muda a lógica de venda: em vez de oferecer produtos isolados, o supermercado passa a resolver uma missão completa. É também nesse ponto que a categoria pode am-
pliar seu papel no negócio. Para além da receita gerada diretamente, a rotisseria pode aumentar frequência, tráfego em determinados horários, tíquete, compras complementares e percepção de conveniência. “No fundo, mais do que comida pronta, a proposta é reduzir o esforço do consumidor em toda a jornada: escolher rapidamente, encontrar a quantidade adequada, confiar na qualidade, perceber valor, transportar, aquecer e consumir com satisfação”, lembra Fátima. É por isso que a rotisseria que ganhar relevância será aquela capaz de combinar conveniência, frescor, qualidade, preço, personalização por ocasião e excelência operacional. Para o supermercado, isso significa tratar a rotisseria menos como uma seção isolada e mais como uma cozinha de soluções, capaz de conectar conveniência, diferentes ocasiões de consumo e outras categorias da loja com o resultado medido não apenas pelo faturamento do balcão, mas também pelo impacto sobre toda a cesta.
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PARA TODAS AS OCASIÕES A Corote, marca da Missiato, ampliou o portfólio da linha Corote Combo com dois novos sabores à base de rum e trouxe para os apreciadores da bebida as versões Rum Piña e Rum Cherry Libre. Em embalagens de 1 litro e com 8% de graduação alcoólica, os lançamentos elevam de quatro para seis o número de opções da família, que já conta com Corote Combo Vodka, Corote Combo Whisky, Corote Combo Gin Tropical e Corote Combo Gin Melancia.
COCO, CHOCOLATE E PROTEÍNA O sabor clássico do Prestígio agora é barra de proteína. A Nutrata se uniu à Nestlé para criar uma opção com 11 g de proteína, combinando sabor e textura em um doce proteico. Em três camadas com proteína, recheio autêntico ao do tradicional Prestígio coco ralado e cobertura sabor chocolate, o produto chegou como uma opção de snack que encaixa em qualquer hora do dia e possibilita um momento de prazer para o paladar que também nutre.
SEM ÁLCOOL E GLÚTEN A Amstel, cerveja puro malte do Grupo Heineken, ampliou seu portfólio no Brasil com o lançamento de sua primeira versão de puro malte sem álcool e sem glúten. A novidade traz 59,5 calorias por lata (17 calorias por 100 ml) e integra a estratégia da companhia de aumentar a oferta de produtos para diferentes ocasiões de consumo. A cervejaria prevê distribuir sua versão 0.0 em lata de 350 ml para a maior parte do Brasil até 2027, começando pelas regiões Sul e Sudeste, além dos Estados de Goiás, Bahia e Sergipe.
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DIVERSÃO E SABOR A Fini lançou sua nova linha de marshmallows recheados. As novidades chegaram em embalagens práticas de 70 g, ideais para o consumo individual, e combinam a tradicional textura macia e fofinha dos marshmallows com o formato torção e um ponto de recheio cremoso. O portfólio reúne quatro sabores: merengue de morango, abacaxi com pêssego, café e caramelo, que exploram diferentes perfis, dos frutados e refrescantes aos mais intensos e indulgentes.
A R T I G O | Por Olegário Araújo
Me dê razões, além do preço,
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OLEGÁRIO ARAÚJO é pesquisador do FGVcev e cofundador da Inteligência360, arquiteto de diálogos e possibilidades, tendo a informação enquanto linguagem comum
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m setembro, a The Fresh Market, rede americana com mais de 150 lojas em 22 Estados e controlada pela chilena Cencosud, foi eleita, pelo segundo ano seguido, o melhor supermercado dos Estados Unidos no USA Today 10Best. Levou, também, o primeiro lugar em hortifruti, padaria, delicatessen e pratos prontos. Inspirada nos mercados europeus, aposta na descoberta: no hortifruti, o cliente encontra plumcot (híbrido de ameixa com damasco) e couve-flor roxa. Já o programa de fidelidade ficou em terceiro lugar; o diferencial não está na recompensa e revela o que o cliente valoriza: uma razão clara para ir até a loja. O consumidor ficou seletivo. Economiza num corredor e se presenteia no outro. A compra precisa merecer seu lugar e a visita também. O tempo já era moeda; hoje, somam-se energia e atenção: a sua loja renova ou desgasta o cliente?
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para ir até a tua loja
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A R T I G O | Por Olegário Araújo
Funcional
Razão para visitar
Ressonante
Só razão ressonante como execução consistente gera relevância Promessa vazia o atendimento desmente o conceito
Relevância o cliente que ir à loja, não só precisa
Guerra de preço perde para o atacarejo e o aplicativo
Eficiência competitiva, mas substituível
Fragil
Capacidade de execução
Consistente
A academia deu nome a essas razões. No Journal of Retailing (2023), Grewal, Breugelmans, Gauri e Gielens propõem cinco alavancas para a loja física: curadoria, experiência, ausência de atrito, dimensão social e fulfillment (serviço logístico completo). Os autores alertam, porém, que ainda falta prova empírica de que elas sustentam resultados no longo prazo. É uma aposta bem fundamentada, não uma garantia. Uma pesquisa 96 |
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da McKinsey com mais de 3 mil consumidores americanos (2026) acrescenta uma escolha: cada loja deve servir prioritariamente a uma missão, conveniência ou descoberta, pois não otimiza as duas ao mesmo tempo. O gargalo está na execução. O turnover corrói a cultura e a integração vira formalidade nem sempre executada, dada a correria. O conhecimento explícito não circula e o tácito se perde: o de quem co-
Funcional e execução frágil: guerra de preço contra o atacarejo e o aplicativo; Funcional e execução frágil: guerra de preço contra o atacarejo e o aplicativo; Funcional e execução frágil: guerra de preço contra o atacarejo e o aplicativo; Funcional e execução frágil: guerra de preço contra o atacarejo e o aplicativo;
tópicos: CONSUMIDOR • EXECUÇÃO • MISSÃO
tópicos: CONSUMIDOR • EXECUÇÃO • MISSÃO
Displays que destacam o que importa.
Displays inovadores para o PDV
Destaque do produto atraindo a atenção dos consumidores
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nhece o cliente pelo nome e lê as entrelinhas. Ressonância não escala; acontece uma pessoa de cada vez e quem a produz é o time. Cruzando a razão para visitar com a capacidade de execução, surgem quatro cenários: Por fim, meça o que importa: a fatia da carteira do cliente, a segunda compra e quanto da venda teria acontecido de qualquer forma. Preço traz o cliente uma vez; a razão para voltar é outra.
Diversos modelos de displays
FA L E A G O R A CONOSCO
PDV, a fox resolve. outubro 2026 |
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E S P E C I A L | Perfil Grupo Savegnago
Savegnago:
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a força do interior paulista
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TEXTO • TATIANA FERRADOR • redacao@supervarejo.com.br
Com 50 anos de história, grupo aposta na força dos mercados regionais, combina supermercado e atacarejo e moderniza suas operações para continuar avançando
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m agosto de 1976, uma pequena loja de, aproximadamente, 300 metros quadrados em Sertãozinho, no interior de São Paulo, dava início à trajetória que cinco décadas depois levaria o Grupo Savegnago ao grupo das 20 maiores empresas do varejo alimentar brasileiro. Hoje, aos 50 anos, a companhia reúne 64 lojas Savegnago Supermercados, 12 unidades do Paulistão Atacadista e presença em 23 municípios do interior paulista. São mais de 14 mil empregos diretos e uma estrutura que ainda inclui postos de combustíveis, dois centros de distribuição, centro de manutenção, centro comercial e centro administrativo. O grupo ocupa a 17ª posição nacional no Ranking ABRAS 2026, com dados referentes ao desempenho de 2025 que mostram faturamento de R$ 7,9 bilhões. O resultado consolida uma trajetória de crescimento construída, essencialmente, dentro do território paulista. No levantamento anterior, referente aos resultados de 2024, o Savegnago havia ocupado a 16ª posição, com faturamento de, aproximadamente, R$ 6,95 bilhões.
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E S P E C I A L | Perfil Grupo Savegnago
A estratégia de expansão regional é uma das marcas do Savegnago. Em vez de pulverizar sua presença, a empresa construiu escala no interior paulista, ampliando sua atuação em mercados nos quais já tinha conhecimento e relacionamento com os consumidores. A primeira loja, adquirida em 1976 por Aparecido Savegnago, tinha cerca de 300 m². Dois anos depois, já havia dobrado de tamanho. No final dos anos 1980, a rede chegou a cinco lojas, todas em Sertãozinho. A trajetória também acompanhou os diferentes ciclos da economia brasileira. Em 1986, a inflação elevada bloqueou novos investimentos. Com a estabilidade econômica, em 1994, o grupo retomou a expansão e criou oito lo-
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jas, em um momento no qual o consumidor também passou a consumir mais. A concentração regional continua orientando os movimentos da companhia. Hoje, a operação está distribuída por 23 municípios do interior de São Paulo e atende a uma população estimada em cerca de 6,7 milhões de habitantes. Para Savegnago, o crescimento está diretamente ligado à relação construída com os
clientes e ao trabalho das equipes. “Tudo isso é resultado do compromisso do nosso time que, hoje, reúne mais de 14 mil colaboradores, e da confiança dos clientes, que acompanham o desenvolvimento do grupo ao longo dos anos”, explica o executivo. “Seguimos com um plano de crescimento estruturado, focado na expansão das operações e na melhoria constante das nossas lojas”, complementa. Foto: shutterstock
A FORÇA DE CRESCER ONDE SE CONHECE
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A distância entre a primeira loja e a estrutura atual ajuda a dimensionar o crescimento, mas a história do grupo também é marcada pelas escolhas feitas ao longo do caminho: crescer regionalmente, adaptar o negócio a diferentes missões de compra, modernizar as operações e manter os colaboradores próximos dos resultados. “Neste ano em que completamos 50 anos, seguimos avançando com a abertura e modernização de unidades do Savegnago Supermercados, a ampliação do Paulistão Atacadista e a abertura de novos autopostos Savegnago, sempre atentos às demandas dos consumidores e às oportunidades de crescimento nas regiões em que atuamos”, afirma Chalim Savegnago, presidente-executivo do grupo.
E S P E C I A L | Perfil Grupo Savegnago
DIFERENTES FORMATOS, DIFERENTES MISSÕES
formatos de compra. Para o Savegnago, a presença nos dois modelos amplia as possibilidades de relacionamento com o público sem que as operações precisem perder suas características.
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O crescimento do grupo também passou pela diversificação. O Savegnago Supermercados continua como principal negócio, mas a companhia ampliou seu portfólio com o Paulistão Atacadista e o Savegnago Prático, além de operações complementares. A lógica é trabalhar diferentes necessidades de compra. O supermercado tradicional conta com, aproximadamente, 14 mil itens e privilegia variedade e serviços. Entre os diferenciais, estão comida pronta, uma padaria com maior sortimento e carnes cortadas na hora.
No Paulistão Atacadista, o sortimento é de cerca de 7.500 itens, com foco em compras de maior volume. O formato atende tanto famílias quanto transformadores, revendedores, lanchonetes e buffets. A diferença entre os modelos permite ao grupo atuar em missões de compra distintas. E nqua nto o super merc ado busca oferecer amplitude de sortimento e serviços, o atacarejo trabalha com uma proposta de abastecimento e volume. Essa estratégia ganha relevância em um mercado no qual o consumidor alterna cada vez mais entre diferentes canais e
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ATACAREJO GANHA ESCALA A ex pa n são do Pau l i st ão Atacadista é uma das frentes de crescimento do grupo. Um exemplo recente é a unidade de Mogi Guaçu, inaugurada com investimento de R$ 60 milhões. Com mais de 10,8 mil m² de área construída e mais de 4 mil m² de área de vendas, a unidade foi projetada dentro do padrão visual e operacional mais recente da bandeira. São 18 checkouts tradicionais e quatro self-checkouts, além de estacionamento com 270 vagas para carros e 34 para motos. “Cada nova loja reforça nosso compromisso em levar economia, variedade e qualidade para mais pessoas”, afirma o presidente do grupo.
A LOJA COMO EXPERIÊNCIA Se inaugurar lojas amplia a presença física, modernizar as existentes é uma forma de acompanhar a evolução dos hábitos de compra. O grupo vem investindo na atualização dos pontos de venda, com projetos que procuram combinar eficiência, conforto, variedade e praticidade. Em Araraquara, a loja 22 recebeu R$ 7,5 milhões em investimentos. Em Ribeirão Preto, a loja 9 foi modernizada com R$ 10,3 milhões. Na operação de Araraquara, a modernização incluiu açougue com carnes e cortes especiais, hortifruti em autosserviço com central de pesagem, setor de frios com fatiamento na hora, empó104 |
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rio, padaria, Espaço Gourmet, adega, walk-in para bebidas geladas, área para alimentos sem glúten, orgânicos, sem lactose e integrais, além de perfumaria com gôndolas baixas e espaço de bazar. A loja também opera com 13 checkouts convencionais e 10 self-checkouts. “Essa loja já faz parte da rotina de muitos consumidores de Araraquara que agora contam com um espaço mais atual, confortável e funcional, pois pensamos em cada setor para tornar as compras mais práticas e facilitar o dia a dia das famílias”, come-
mora Savegnago. Em Ribeirão Preto, a proposta segue a mesma direção. A loja ganhou ambientes reorganizados, circulação mais fluida, climatização e novos serviços. “Ribeirão Preto possui relevância histórica e operacional para o nosso grupo, onde estamos investindo na atualização das nossas operações para acompanhar a transformação do consumo e para oferecer estruturas mais eficientes, ambientes mais confortáveis e serviços alinhados ao que o cliente busca no dia a dia”, diz o executivo.
E S P E C I A L | Perfil Grupo Savegnago
CULTURA FAMILIAR EM UMA OPERAÇÃO DE GRANDE ESCALAO
ções, ampliação do Paulistão Atacadista, novos autopostos e desenvolvimento das estruturas de apoio. A empresa também trabalha frentes, como eficiência operacional, tecnologia, fidelização e pessoas. “O desafio é continuar crescendo em um ambiente no qual o consumidor está cada vez mais informado e as mudanças acontecem em ritmo acelerado. Para isso, adotamos uma postura permanente de adaptação, nos reinventando todos os dias”, conclui o executivo.
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Outro desafio da trajetória foi transformar um negócio familiar em uma empresa de grande porte sem perder os valores que marcaram sua origem. A estrutura societária evoluiu para duas holdings, uma de Chalim e outra de seu irmão, Antonio Aparecido Savegnago, o “Toninho”. Ao mesmo tempo, o grupo mantém uma política de participação dos colaboradores nos resultados: o PLR corresponde a 25% do lucro líquido.
Mais do que um mecanismo financeiro, a iniciativa procura aproximar os funcionários do desempenho da companhia. A visão de Savegnago é resumida em três conceitos: “culturar o funcionário, respeitar e compartilhar resultados”. Aos 50 anos, o Grupo Savegnago chega a uma escala que o coloca entre as principais empresas do varejo alimentar brasileiro. Mas a estratégia apresentada pela companhia não é de acomodação. A agenda combina expansão de lojas, modernização das opera-
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O CLIMA CERTO PARA GRANDES NEGÓCIOS. Mais conforto para quem compra. Mais eficiência para quem vende.
Fabricação 100% nacional 95% de economia na fatura de energia. Contribui com a sustentabilidade 100% de renovação do ar. Instalação e manutenção de baixo custo.
A R T I G O | Por Daniela Carbinato
Como saúde e longevidade estão transformando a indústria de alimentos
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urante décadas, a indústria de alimentos construiu seu crescimento em torno de sabor, conveniência e indulgência. Esses atributos continuarão sendo determinantes. Porém, uma nova dimensão ganha força: a capacidade dos alimentos de entregar benefícios concretos de saúde, nutrição e qualidade de vida. Essa mudança acompanha uma transformação mais ampla no comportamento do consumidor. Em uma sociedade que envelhece e quer viver mais e melhor, alimentação deixa de ser apenas uma questão de prazer ou praticidade e passa a ser parte ativa da estratégia de saúde e longevidade. Consumidores estão cada vez mais atentos à composição nutricional dos produtos e aos seus impactos na composição corporal, prevenção, energia e cognição. Nesse contexto, poucos ingredientes representam essa transformação tão claramente quanto o whey protein. Antes restrito ao universo esportivo, o whey começa a ocupar um espaço muito mais amplo na alimentação cotidiana, tornando-se plataforma de inovação para diferentes categorias de alimentos e bebidas. Os números mostram a velocidade dessa mudança. Em estudo inédito no Brasil, a Bain & Company estima que o mercado brasileiro de concentrados e isolados proteicos derivados do leite passou de, aproximadamente, US$170 milhões em 2021 para cerca
DANIELA CARBINATO é sócia da prática de bens de consumo e varejo e líder de sustentabilidade da Bain & Company na América do Sul. de US$360 milhões em 2025. O crescimento também revela uma sofisticação da categoria: enquanto o WPC-80, principal referência do mercado, cresceu cerca de 9% ao ano em volume, o WPI, segmento de maior concentração proteica, avançou mais de 20% ao ano no período. Ainda assim, o Brasil tem menos da metade do consumo per
tópicos: GLP1 • ALIMENTOS • BENEFÍCIOS
capita de WPC-80 dos Estados Unidos. Para os próximos cinco anos, a expectativa é que o crescimento continue em torno de 7% ao ano em volume. Um dos principais aceleradores dessa transformação será o avanço das terapias emagrecedoras, GLP-1. De acordo com a última edição do Consumer Pulse (pesquisa anual da Bain com mais de 2 mil consumidores), o Brasil já apresenta adoção relevante: cerca de 11% da população já utilizou ou utiliza essas medicações, próximo ao patamar americano de 15%. As projeções indicam que mais de 20% dos brasileiros poderão ter usado essas terapias até 2030. O impacto sobre a ali-
mentação é direto. Ao reduzirem o apetite e promoverem perda de peso, essas terapias colocam uma questão central: como perder gordura preservando massa muscular? Nesse contexto, proteína deixa de ser suplemento esportivo e passa a ser ferramenta nutricional. Consumidores em uso de GLP-1 apresentam consumo de whey protein quase duas vezes superior ao de praticantes de atividade física que não utilizam essas terapias. E o efeito não é passageiro: a queda de patentes em 2026 deve baratear o acesso, novas formulações em comprimido devem ampliar a adesão e o efeito rebote tende a gerar ciclos recorrentes de uso.
ALÉM DO GLP-1 Mas a transformação não se limita a quem usa GLP-1. Praticantes de atividade física que não recorrem a essas terapias respondem por 60% da demanda total de whey no Brasil. A busca por longevidade e melhor composição corporal já criou novos hábitos numa parcela crescente da população. O medicamento apenas acelerou uma mudança que já estava em curso. A indústria começa a responder. Empresas de alimentos e bebidas reformulam portfólios e criam produtos que combinam proteína, fibras e outros atributos funcionais para seus consumidores. A
A R T I G O | Por Daniela Carbinato
sil, estudo da Bain & Company divulgado em junho de 2026. Para empresas estabelecidas, o desafio será acelerar inovação e, em muitos casos, adquirir não apenas produtos, mas as comunidades, os modelos de engajamento e os ecossistemas de influenciadores, incluindo clínicos, que sustentam o crescimento dessas marcas. À medida que alimentos ocupam um espaço mais próximo ao da saúde preventiva, confiança também vira ativo competitivo. Não bastará adicionar proteína a um produto; será necessário construir uma pro-
posta de valor sustentada por ciência, comunicação transparente e facilmente encontrada por quem busca produtos com propósito de saúde, inclusive por meio de plataformas de inteligência artificial. Essa transformação também já alcança a cadeia produtiva. O valor da proteína concentrada do soro de leite tem levado produtores de queijo e empresas lácteas a avaliar movimentos de integração. No Brasil, os investimentos anunciados indicam potencial de crescimento até 2 vezes da capacidade instalada atual, reduzindo Foto: Shutterstock
próxima geração de produtos deverá ser transparente nos benefícios que entregam, como saciedade, praticidade, suporte à manutenção muscular e adequação a usuários de GLP-1. Esse espaço de inovação também altera a dinâmica competitiva. Marcas insurgentes, construídas em comunidades digitais de saúde e bem-estar, capturaram consumidores ao associar produtos a objetivos claros de performance. Atualmente, essas marcas crescem 3,5x mais rápido, de acordo com o Insurgent Brands Bra-
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gradualmente a dependência de importações que, hoje, respondem por cerca de 58% do abastecimento interno. Para as empresas que participam dessa cadeia, a questão central não é se a demanda por proteína continuará crescendo. O desafio estratégico é decidir qual posição ocupar: produzir a matéria-prima, capturar valor como fabricante de ingredientes, construir marcas relevantes ou desenvolver ecossistemas capazes de acompanhar o consumidor numa jornada cada vez mais integrada entre alimentação e saúde. A próxima vantagem competitiva da indústria de alimentos não virá apenas de novos produtos. Virá de quem conseguir acompanhar o consumidor ao longo de uma jornada de saúde cada vez mais complexa, construindo relações de confiança que vão além da prateleira.
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tópicos: GLP1 • ALIMENTOS • BENEFÍCIOS
E S P E C I A L | Perfil Grupo Mateus
O desafio de crescer com
eficiência
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TEXTO • TATIANA FERRADOR • redacao@supervarejo.com.br
Da primeira mercearia em Balsas (MA) a uma operação de R$ 43,8 bilhões, companhia aposta em diversificação, logística, tecnologia e disciplina na expansão para sustentar o próximo ciclo
A
história do Grupo Mateus se confunde com a própria transformação do varejo alimentar no Norte e Nordeste do Brasil. Fundada em 1986, a partir de uma pequena mercearia em Balsas, no Maranhão, a companhia cresceu acompanhando a expansão econômica e do consumo na região até se transformar em uma operação de grande escala. Hoje, o grupo está presente em nove Estados com 315 unidades, diferentes formatos de negócio e faturamento bruto de R$ 43,8 bilhões em 2025. Ao longo de quatro décadas, o Grupo Mateus enfrentou diferentes ciclos econômicos, mudanças no comportamento do consumidor e os desafios de expandir uma operação por regiões marcadas por grandes distâncias e particularidades de mercado. Nesse percurso, conhecimento regional, capacidade de adaptação, diversificação e uma estrutura logística robusta foram fundamentais para sustentar o crescimento da companhia.
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E S P E C I A L | Perfil Grupo Mateus
A expansão também trouxe novos desafios: profissionalizar a gestão, ampliar a produtividade, avaliar continuamente os diferentes formatos de negócio e garantir que o crescimento estivesse acompanhado de retorno e eficiência operacional. Mais recentemente, a companhia ampliou seu ecossistema com a expansão do Spazio e a entrada no segmento farmacêutico, ao mesmo tempo que revisa ativos e busca ganhos de produtividade. Em entrevista à SuperVarejo, Jesuíno Martins, CEO do Grupo Mateus, fala sobre os principais marcos da trajetória da companhia, os desafios de administrar uma operação de grande escala, as estratégias de expansão, tecnologia e eficiência e as perspectivas para o próximo ciclo de crescimento. Em 1986, quando uma pequena mercearia começou a funcionar em Balsas, no sul do Maranhão, o Brasil atravessava um dos períodos mais desafiadores de sua história econômica recente. A inflação corroía o poder de compra, os preços eram remarcados 114 |
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constantemente e o planejamento de longo prazo era uma tarefa difícil para os comerciantes. Quatro décadas depois, aquela operação se transformou em uma das maiores empresas de varejo alimentar do país. O Grupo Mateus chega aos 40 anos com presença em nove Estados, 315 unidades, mais de 70 mil colaboradores e faturamento bruto de R$ 43,8 bilhões em 2025. A dimensão atual da companhia é resultado de uma trajetória marcada pela expansão territorial, diversificação dos formatos de negócio, investimentos em logística e profissionalização da gestão. Mais do que a história de uma empresa, sua evolução acompanha a própria transformação do varejo no Norte e Nordeste. Ao longo desse período, cidades médias ganharam relevância econômica, o agronegócio avançou em diferentes polos da região, a infraestrutura logística evoluiu e o consumo se expandiu. Para o grupo, compreender essas mudanças foi fundamental para identificar oportunidades de crescimento.
E S P E C I A L | Perfil Grupo Mateus
DO CONHECIMENTO REGIONAL À ESCALA O crescimento do Grupo Mateus tem como uma de suas bases o conhecimento dos mercados onde atua. Com um DNA fortemente atacadista, a companhia desenvolveu ao longo de sua trajetória a capacidade de identificar oportunidades e adaptar seus formatos às características de cada região. “A combinação entre conhecimento regional, capacidade de adaptação e inovação foi fundamental para transformar uma operação local em uma plataforma de crescimento com escala”, explica Martins. A ampliação das bandeiras também trouxe um desafio adicional: administrar uma operação cada vez mais complexa sem perder a identidade e a proposta de valor de cada negócio. Martins afirma trabalhar com uma estrutura de gestão que define os papéis e responsabilidades de cada operação. “A estratégia é fazer com que os diferentes formatos atuem de maneira complementar, atendendo necessidades distintas de consumo”, diz. Essa lógica também orienta a escolha do modelo de loja em cada cidade. Antes de expandir, a empresa analisa características, como perfil da população, hábitos de consumo, potencial de demanda e particularidades locais. A capacidade logística de conectar a nova unidade à estrutura existente também entra na decisão. A mesma lógica é aplicada ao sortimento. Embora existam processos definidos para garantir eficiência, a companhia entende que padronização não significa oferecer exatamente os mesmos produtos em todos os mercados. Pesquisas e estudos são utilizados para adaptar o mix ao comportamento do consumidor local. 116 |
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O DESAFIO DE TRANSFORMAR ESCALA EM EFICIÊNCIA Depois de anos de expansão acelerada, a busca por produtividade ganhou peso ainda maior na estratégia da companhia. Entre o final de 2025 e o primeiro trimestre de 2026, os demonstrativos financeiros do Grupo Mateus registraram uma redução de 6.673 funcionários, enquanto 28 lojas foram fechadas. O quadro passou de 47,9 mil para 41,2 mil colaboradores no período, uma retração de 13,9% com impactos em Estados, como Maranhão, Pará, Piauí, Ceará, Sergipe e Bahia. A reestruturação incluiu, principalmente, unidades da bandeira EletroMateus e, segundo a companhia, está relacionada à busca por maior eficiência operacional, redução de despesas e revisão de ativos. O movimento ocorre em um cenário de desaceleração do consumo regional, juros elevados e def lação de alimentos, fatores que pressionaram as margens do varejo. O ajuste ajuda a contextualizar uma das principais questões colocadas hoje para a companhia: como sustentar uma operação de grande escala sem deixar que o crescimento comprometa produtividade e rentabilidade? Para Martins, a resposta passa por decisões mais criteriosas de expansão e pela disciplina na utilização do capital. “Crescimento exige responsabilidade, principalmente na alocação de capital”, afirma o executivo. E complementa, afirmando que a abertura de uma nova unidade precisa estar sustentada por uma análise do potencial da operação e, principalmente, pelas taxas de retorno que ela pode proporcionar. “A expansão precisa fazer sentido não apenas do ponto de vista comercial, mas, também, econômico e operacional”, pontua.
E S P E C I A L | Perfil Grupo Mateus
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LOGÍSTICA COMO BASE PARA CRESCER
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Em uma operação distribuída por nove Estados e inserida em regiões de grandes distâncias, a logística tornou-se um dos principais pilares da estratégia de crescimento. O Grupo Mateus conta, atualmente, com 18 centros de distribuição, cinco indústrias de panificação, centrais de hortifruti e uma estrutura de venda externa. Essa rede dá suporte ao abastecimento das 315 unidades. A expansão, porém, aumenta a pressão sobre a produtividade da estrutura logística. Para a companhia, o desafio está em fazer com que crescimento e eficiência avancem juntos, ampliando a capacidade dos centros de distribuição sem comprometer a qualidade operacional. “Precisamos garantir que essa expansão esteja conectada a uma operação logística produtiva e eficiente”, destaca o CEO. Essa equação ganha ainda mais importância em um setor no qual disponibilidade de produtos, controle de estoques, redução de rupturas e produtividade têm impacto direto sobre a experiência do consumidor e a rentabilidade das lojas.
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EQUILÍBRIO E RETORNO A eficiência, na visão do Grupo Mateus, não se limita à redução de custos. Ela está diretamente relacionada à capacidade de fazer melhores escolhas sobre onde e como crescer. “Precisamos continuar crescendo, mas sempre com responsabilidade na alocação de capital, produtividade na operação e capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado”, ressalta Martins. Para o CEO, a oportunidade de mercado precisa ser acompanhada de capacidade de execução e retorno sobre o capital investido. É esse equilíbrio que deve orientar a abertura de novas unidades e a evolução dos negócios existentes. A lógica também ajuda a explicar a revisão de ativos realizada pela companhia. Em um ambiente mais competitivo, manter uma operação de grande escala exige avaliar continuamente o desempenho dos diferentes formatos e a contribuição de cada ativo para o resultado do grupo.
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E S P E C I A L | Perfil Grupo Mateus
TECNOLOGIA E IA ENTRAM NA EQUAÇÃO A transformação do consumidor também alterou a operação. A jornada de compra passou a combinar lojas físicas, aplicativos, meios digitais de pagamento e programas de relacionamento, tornando a multicanalidade parte da estratégia do grupo. Nesse cenário, tecnologia, dados e inteligência artificial ganham espaço como ferramentas para elevar a produtividade e apoiar a tomada de decisões. “A inteligência artificial começa a avançar de maneira mais efetiva nas empresas e pode gerar ganhos tanto nas áreas de apoio quanto nas áreas de negócio”, sugere.
No Grupo Mateus, as oportunidades são identificadas em praticamente todas as áreas. O desafio atual é estabelecer prioridades e concentrar esforços nas aplicações capazes de produzir maior impacto. “Precisamos transformar tecnologia, dados e inteligência em eficiência e melhores decisões para a operação”, resume o CEO. O crescimento também exigiu mudanças na estrutura de gestão. A abertura de capital, em 2020, marcou uma nova etapa para a companhia, ampliando o acesso ao mercado financeiro e trazendo novas exigências de transparência, gestão e prestação de contas aos investidores. Paralelamente, a expansão da
UM NOVO CICLO AOS 40 ANOS Aos 40 anos, o Grupo Mateus não trata o aniversário como ponto de chegada. A companhia entra em um novo ciclo justamente quando o varejo passa por transformações aceleradas em tecnologia, comportamento de consumo e ambiente de negócios. Em 2026, o Spazio, modelo de empório e loja de serviços voltado a uma experiência de compra diferenciada, ganhou unidades independentes. No mesmo ano, o grupo ingressou no segmento farmacêutico, ampliando seu ecossistema de produtos e serviços. A expansão também continua dentro do negócio supermercadista. Em 28 de agosto último, a companhia inaugurou o Mix Porto Alegre, em Teresina, no Piauí. A unidade, localizada no bairro Esplanada, conta com 236 colabora120 |
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operação aumentou a necessidade de profissionalização e formação de lideranças. A UniMateus, universidade corporativa da companhia, tem papel importante nesse processo. A iniciativa é voltada à formação e ao desenvolvimento das equipes, preparando profissionais para diferentes funções e níveis de responsabilidade. A preocupação é conciliar profissionalização com preservação da cultura construída ao longo da trajetória. Para o fundador, Ilson Mateus, apesar de todas as transformações, um princípio permanece: ouvir o cliente. “Foi assim que a gente começou e é assim até hoje”, afirma.
dores e representa a segunda inauguração do Grupo Mateus no Estado em 2026, elevando para oito o número de unidades da companhia no Piauí. O movimento mostra que a revisão de ativos e a busca por eficiência não significam abandono da expansão. O desafio é selecionar melhor as oportunidades e fazer com que novas operações estejam conectadas à estrutura logística e tenham capacidade de gerar retorno. Para os próximos anos, portanto, a estratégia não parece estar baseada simplesmente em abrir mais lojas. A prioridade declarada é crescer com maior produtividade, retorno e capacidade de adaptação. “Mais do que simplesmente ampliar nossa presença, o desafio é fazer esse crescimento de maneira sustentável, fortalecendo os diferentes negócios, aumentando
MARTINS: “O DESAFIO É FAZER ESSE CRESCIMENTO DE MANEIRA SUSTENTÁVEL, FORTALECENDO OS DIFERENTES NEGÓCIOS, AUMENTANDO A EFICIÊNCIA DA OPERAÇÃO E MANTENDO A CAPACIDADE DE ATENDER BEM EM CADA REGIÃO QUE ESTAMOS PRESENTES”.
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a eficiência da operação e mantendo a capacidade de atender bem às necessidades dos consumidores de cada região que estamos presentes”, afirma Martins. O executivo enxerga a comemoração como o começo de uma nova etapa. “Chegar aos 40 anos aumenta a nossa responsabilidade, já que o varejo muda todos os dias, o consumidor muda, a tecnologia muda e o ambiente de negócios também”, pondera. “Nosso compromisso é continuar evoluindo, mantendo a capacidade de entender as necessidades das pessoas e de construir uma operação preparada para os desafios que ainda estão por vir”, conclui. A trajetória iniciada em uma pequena mercearia no Maranhão chega, agora, a um novo desafio. Depois de conquistar escala, diversificar formatos e construir uma complexa estrutura de abastecimento, a missão do Grupo Mateus passa a ser transformar esse tamanho em eficiência, sem perder a capacidade de ler as particularidades dos mercados que ajudaram a companhia a chegar até aqui.
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tópicos: GRUPOMATEUS• EXPANSÃO• DESAFIOS
A R T I G O | Por Marcelo Gomes
RH no varejo: chegou a hora de redesenhar a operação para competir por pessoas
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e um lado, vemos o varejo brasileiro precisando proteger suas margens e ganhar mais eficiência. Do outro, há cada vez menos trabalhadores disponíveis. Em 2025, a taxa anual de desemprego caiu para 5,6%, o menor nível da série histórica do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), enquanto a população ocupada chegou a 103 milhões de pessoas. A menor disponibilidade de pessoas e a pressão por eficiência ajudam a explicar por que a discussão sobre gestão de pessoas ganhou peso estratégico dentro do varejo. Uma vaga aberta, por exemplo, dificilmente permanece restrita ao time de recrutamento, já que ela pode gerar uma escala incompleta e aumentar a necessidade de horas extras. Se esse quadro se repete, aparecem consequências, como absenteísmo, turnover e queda de produtividade. Segundo outro estudo, também do IBGE, o comércio concentrava 19,5 milhões de trabalhadores no ano passado, o maior contingente entre os grupamentos de atividade econômica. Durante o mesmo período, o setor varejista cresceu 1,6% em volume, abaixo dos 4,1% registrados em 2024. Entre hipermercados, supermercados e produtos alimentícios, a expansão foi de apenas 0,8% no ano. O problema fica ainda mais complexo quando observamos que as expectativas de quem procura trabalho também mudaram.
MARCELO GOMES é CEO da Nexti, empresa brasileira especializada em soluções integradas para recursos humanos.
tópicos: EFICIÊNCIA • JORNADAS • RECRUTAMENTO
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Flexibilidade, tempo de deslocamento e rapidez no processo seletivo passaram a influenciar a decisão de aceitar ou permanecer em uma vaga. E o varejo disputa profissionais com outras empresas e com formas alternativas de geração de renda que oferecem maior autonomia. Em conversas recentes que tive com executivos do setor, um ponto bastante abordado é que muitas dores observadas pelo RH começam na operação. Endividamento, faltas recorrentes, abandono de emprego, dificuldade de deslocamento e troca de emprego por pequenas diferenças salariais ajudam a explicar comportamentos que, quando vistos apenas por indicadores consolidados, parecem desconectados.
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A discussão regulatória sobre jornadas adiciona outra camada de complexidade neste debate. Em maio de 2026, a Câmara dos Deputados aprovou, em dois turnos, a PEC 221/2019, que prevê jornada máxima de 40 horas semanais em cinco dias, com dois dias de descanso. Independentemente do resultado da tramitação, o assunto já exige que empresas que costumam lidar com muita mão de obra estudem os diferentes cenários que estão por vir. No varejo, uma mudança de jornada interfere diretamente em cobertura, quantidade de pessoas por turno, horas extras, custos e disponibilidade das equipes, por exemplo.
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A R T I G O | Por Marcelo Gomes
RETENÇÃO COMEÇA ANTES DO DESLIGAMENTO O mesmo raciocínio vale para retenção dos profissionais, ainda mais em segmentos com grande rotatividade de equipes. Turnover é uma informação importante, mas precisa ser acompanhada por outros indicadores capazes de explicar melhor toda a sua operação. Pode haver concentração de horas extras, trocas frequentes de escala, liderança inadequada, dificuldade de deslocamento ou, simplesmente, uma proposta de jornada pouco competitiva. Ao cruzar essas informações, o RH ganha capacidade de agir antes que o pedido de demissão aconteça. A pesquisa “Future of Jobs Report 2025”, do Fórum Econômico Mundial, ajuda a dimensionar essa mudança e mostra que 85% dos empregadores pretendem priorizar programas de desenvolvimento de competên-
cias. Já 64% dos entrevistados enxergam saúde e bem-estar como uma estratégia relevante para ampliar a disponibilidade de talentos. Para o varejo, isso reforça a conclusão de que o melhor caminho não está apenas na contratação, tornando-se necessário desenvolver melhor quem já está dentro, organizar o trabalho de forma mais previsível e tornar a gestão diária menos dependente de correções emergenciais. Com mão de obra mais disputada, mudanças regulatórias no horizonte e pouca margem para desperdício, o segmento terá de tomar decisões sobre pessoas com maior precisão, considerando as etapas para contratar, escalar, desenvolver e reter talentos. O diferencial estará na capacidade de medir essas relações, testar caminhos e entender rapidamente o melhor caminho.
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A R T I G O | Por Rafael Rez
O que a presença
da sua marca na IA realmente prova?
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edir a visibilidade nas respostas generativas é um ponto de partida. O desafio é entender o que essa presença informa sobre a marca e quais decisões ela ajuda a tomar. Imagine a reunião: o relatório mostra que a presença da marca nas respostas de inteligência artificial cresceu. O gráfico aponta para cima, a agência apresenta a evolução e alguém pergunta quanto isso contribuiu para o negócio. A resposta vem acompanhada de uma explicação sobre como a jornada mudou e como ficou difícil medir os resultados. Tudo isso merece discussão. Mas a pergunta continua sem resposta. O marketing conhece essa situação. Durante anos, comemoramos visitas, seguidores e impressões sem exigir o mesmo esforço para entender a contribuição desses números para a empresa. Agora, com o avanço do GEO, a otimização para mecanismos generativos, corremos o risco de repetir o comportamento usando indicadores com nomes novos. A visibilidade tem utilidade. Saber se uma marca aparece nas respostas de IA, em quais assuntos e ao lado de quais concorrentes ajuda a investigar sua presença digital. O problema começa quando esse registro passa a valer como demonstração suficiente de sucesso. Uma aparição pode ser favorável, irrelevante ou até prejudicial. Colocar tudo no mesmo percentual facilita a apresenta-
RAFAEL REZ é fundador e CMO da Web Estratégica
ção do relatório, mas empobrece a decisão. Há, ainda, uma questão de método. Um índice calculado a partir de perguntas monitoradas descreve o que aconteceu naquele conjunto de consultas, nas plataformas e no período observado. Seu alcance depende da qualidade da amostra. Perguntas escolhidas por uma ferramenta ou por uma equipe precisam ser confrontadas com as dúvidas dos compradores. Do contrário, podemos acabar medindo com precisão uma conversa que interessa pouco ao negócio.
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NÃO CONTÉM GLÚTEN
A R T I G O | Por Rafael Rez
ning & Depth. O nome da marca pode aparecer no fim de uma lista, acompanhado de uma descrição superficial. Também pode receber uma explicação detalhada, relacionada a uma necessidade específica do consumidor. Precisamos ler essas respostas, observar os atributos apresentados e entender se a empresa aparece como recomendação, alternativa ou exemplo com ressalvas. A análise de sentimento complementa essa leitura, desde que o rótulo “positivo” ou “negativo” venha acompanhado de uma investigação sobre o que o motivou. A terceira dimensão, o Alinhamento Factual, deveria receber atenção especial dos gestores. A IA descreve corretamente o que a empresa oferece? Apresenta características atuais? Atribui ao produto uma funcionalidade que ele não possui? Um comprador pode chegar ao contato comercial com uma expectativa errada, formada antes de visitar o site. Nesse caso, crescer em visibilidade pode significar ampliar a circulação de uma informação que prejudica a venda. Identificar esse problema permite investigar
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Minha preocupação é com o comportamento que esse indicador passa a estimular. Quando aumentar a visibilidade vira o objetivo principal, cresce o incentivo para buscar qualquer oportunidade de menção. A equipe pode melhorar o número enquanto deixa descobertas as perguntas que mais importam para a compra. A métrica fica saudável; a estratégia, nem tanto. Por isso, considero necessário aprofundar a análise em algumas dimensões. A primeira é a cobertura das perguntas relevantes, ou Query Coverage. Uma empresa precisa investigar se seu conteúdo atende às dúvidas sobre aplicação, comparação, limitações e critérios de escolha de seus produtos. Dentro do conjunto de perguntas definido para acompanhamento, onde existem lacunas? Em quais situações os concorrentes oferecem informações mais úteis? Esse diagnóstico orienta prioridades editoriais e ajuda a aproximar o conteúdo das necessidades comerciais. A segunda dimensão é o contexto e a profundidade da menção, tratados em Answer Positio-
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A R T I G O | Por Rafael Rez
fontes, atualizar documentação e corrigir inconsistências nos materiais públicos da empresa. A origem do erro precisa ser apurada: uma resposta incorreta, isoladamente, não explica como a distorção aconteceu. A quarta dimensão é a Persistência Temporal. Acompanhar quais conteúdos continuam sendo citados ao longo das observações ajuda a planejar manutenção, atualização e esforço editorial. Para que a comparação faça sentido, é necessário registrar mudanças nas perguntas, nas plataformas e no método de coleta. Uma oscilação no painel merece investigação antes de provocar uma reformulação na estratégia. Essas dimensões ganham valor quando são interpretadas juntas. Imagine uma marca cuja frequência de aparição 130 |
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aumentou, mas que continua ausente nas comparações mais importantes e recebe descrições incorretas sobre seu produto. O próximo passo fica mais claro: investigar essas lacunas, revisar informações e acompanhar se a representação melhora. Há trabalho concreto a fazer, além de perseguir alguns pontos a mais no indicador geral. Também precisamos evitar uma nova armadilha: métricas granulares podem se transformar em metas vazias. Mais palavras dedicadas à marca não demonstram, por si só, maior influência. Uma citação persistente pode reproduzir um erro durante meses. A sofisticação do painel depende da qualidade da interpretação. A conexão com o negócio exige cruzar esse diagnóstico com contatos qualificados, vendas e
relatos dos clientes sobre sua decisão. Perguntar como conheceram a empresa e quais informações consultaram oferece pistas que os sistemas de atribuição nem sempre capturam. Movimentos no tráfego direto e nas buscas pela marca também merecem atenção, sem atribuí-los automaticamente à IA. O relatório de GEO deveria terminar com decisões, como: quais dúvidas esclarecer, quais informações corrigir, quais conteúdos aprofundar e quais hipóteses investigar com os clientes. É nessa passagem da observação para a ação que a mensuração começa a justificar o investimento. A pergunta que o gestor precisa levar à reunião é simples: o que aprendemos sobre a escolha do cliente e o que vamos fazer a respeito?
M A R K E T I N G | O que rolou na SV em... Setembro
INSTAGRAM Paulistão Atacadista prepara chegada a Araras e São Joaquim da Barra, no interior de São Paulo O Paulistão Atacadista, bandeira do Grupo Savegnago, prepara a abertura de duas novas lojas no interior de São Paulo. As unidades serão instaladas em Araras e São Joaquim da Barra, nos espaços anteriormente ocupados pelo Tonin Superatacado. A previsão do grupo é de iniciar as operações ainda em 2026.
JBS desenvolve embalagem para ostras e frutos do mar com validade de até dois anos A Zempack, empresa de embalagens metálicas da JBS, desenvolveu uma lata específica para ostras e outros frutos do mar em conserva, após 18 meses de pesquisa e desenvolvimento. A solução permite que ostras cozidas tenham vida útil de até dois anos, sem necessidade de congelamento, ampliando as possibilidades de armazenamento e distribuição para as regiões mais distantes dos locais de produção.
Nestlé vende divisão de vitaminas e suplementos por US$ 1 bilhão A Nestlé anunciou a venda de sua divisão de vitaminas, minerais e suplementos para a empresa americana de private equity Yellow Wood Partners por US$ 1 bilhão. A transação inclui sete marcas, além do negócio de suplementos de marca própria nos Estados Unidos e operações de fabricação, embalagem, armazenagem e distribuição.
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LINKEDIN Tenda Atacado anuncia Carlos Melo como diretor comercial O Assaí Atacadista inaugurou a quarta unidade da Assaí Farma, no Tatuapé, ampliando a presença da bandeira na Zona Leste de São Paulo. Com 143 m², a farmácia reúne cerca de 10 mil produtos e conta com 13 colaboradores. A expansão faz parte do plano da companhia de abrir 25 farmácias no Estado até o fim de 2026.
Bom Princípio Alimentos passa a se chamar Grupo BPA e incorpora as marcas DaMagrinha e Cacau Gramado A Bom Princípio Alimentos iniciou uma nova fase com a criação do Grupo BPA, que passou a reunir, além da própria companhia, as marcas DaMagrinha e Cacau Gramado em um movimento de diversificação do portfólio e entrada em novos segmentos de consumo. A DaMagrinha ampliou a atuação no mercado de alimentação funcional com produtos integrais e à base de plantas, enquanto a Cacau Gramado fortaleceu a presença em chocolates artesanais e derivados de cacau.
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M A R K E T I N G | O que rolou na SV em... Setembro
LINKEDIN Colgate-Palmolive Brasil nomeia Mariana Lamego como diretora de global people A Colgate-Palmolive Brasil, dona de marcas como Colgate, Sorriso, Palmolive, Protex e Pinho Sol, anunciou Mariana Lamego como nova diretora de global people. A executiva assumiu a área em um momento de evolução estrutural da companhia, com a missão de apoiar as prioridades de crescimento do negócio e das equipes.
NO SITE Cade aprova compra de 114 lojas do Epa e Mineirão pelo Supermercados BH O Cade aprovou, sem restrições, a aquisição de 114 lojas do Grupo DMA pelo Supermercados BH, em uma operação que envolveu unidades das bandeiras Epa Plus, Epa Premium e
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Mineirão, distribuídas por 19 cidades de Minas Gerais. A operação contemplou a aquisição dos pontos comerciais e das instalações, enquanto as marcas Epa e Mineirão permanecem sob propriedade do Grupo DMA.
NO SITE A morte silenciosa dos SKUs: como supermercados decidem quais produtos deixam de existir A gestão de sortimento nos supermercados vai muito além de retirar produtos com baixo volume de vendas: a chamada “poda de SKUs” considera fatores, como giro, rentabilidade, produtividade do espaço, comportamento regional e perfil do consumidor. A recomendação é que o varejo trate a eliminação de SKUs como uma otimização do portfólio, buscando maior produtividade do espaço e do capital sem perder relevância para o consumidor.
Reforma tributária chega ao caixa e coloca cadastro do supermercado à prova A reforma tributária já começou a impactar diretamente a operação dos supermercados, exigindo atenção redobrada aos cadastros de produtos e aos sistemas que alimentam a frente de caixa. Com a implementação do IBS e da CBS, informações, como NCM, CST-IBS/ CBS e cClassTrib, precisam estar corretas e sincronizadas entre ERP, motor fiscal, PDV e emissor da NFC-e, já que inconsistências podem levar à rejeição de notas, tributação incorreta e até interrupção das vendas.
PRODUTO QUE GIRA RECOMPRA GARANTIDA AGILIDADE NA ENTREGA PARCERIA DE VERDADE
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SV TÁ ON SV TÁ ON: os desafios do gerenciamento de categoria como estratégia dos varejistas
Felipe Teixeira
A gestão por categorias permite ao varejista combinar dados, inteligência artificial, tendências de consumo e características regionais para construir um mix mais adequado a cada loja. Felipe Teixeira, especialista em gerenciamento de categoria, destacou o avanço do mercado de produtos saudáveis, a necessidade de acompanhar novas demandas do shopper e a importância de adaptar o sortimento às particularidades de cada região. C
SV TÁ ON: recuperação judicial ganha atenção no varejo alimentar As advogadas Adriana Pinto e Grasiele Silva, do Benício Advogados, explicaram como funciona a recuperação judicial e os principais impactos para o varejo alimentar. Entre os pontos abordados, estão os cuidados na relação com fornecedores em recuperação, a análise da situação financeira e do plano de recuperação de cada parceiro. As especialistas ressaltaram que a recuperação judicial não significa, necessariamente, a falência da empresa.
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Adriana Pinto e Grasiele Silva SV TÁ ON: De Marchi amplia atuação no FLV com foco em eficiência e experiência no ponto de venda
Arlei Wietzycoski
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Arlei Wietzycoski, diretor de FLV da De Marchi, falou sobre os desafios e as oportunidades da categoria de frutas, legumes e verduras no varejo alimentar. Entre os principais temas discutidos, estão a redução de perdas, a organização e exposição do FLV, o avanço de produtos embalados e a busca do consumidor por praticidade. O executivo também destacou investimentos em novas variedades agrícolas, tecnologia e parcerias, além do potencial de marcas próprias para supermercados.